Livro Planejamento Estrategico Pessoal Com o Uso Do BSC

Saul Sastre
Planejamento Estratégico Pessoal
com o uso do
Balanced Scorecard
2011
Saul Sastre – 1
Saul Sastre
Planejamento Estratégico Pessoal

com o uso do
Balanced Scorecard
É permitida a reprodução parcial desta obra, a título de

divulgação, desde que citada a fonte e a autora.
Capa: Eveline Silveira
Revisão: Iara Josete Pantaleão
Editoração Eletrônica: Roberto dos Reis Francisco
Impressão: Gráfica Rotermund
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação:
Bibliotecária Daiane Schramm – CRB-10/1881
S252p Sastre, Saul

Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do
Balanced Scorecard. / Saul Sastre. – Porto Alegre
Alternativa, 2011.
126 p.:il. – 16x23 cm
ISBN 978-85-87658-71-5
1. Planejamento Estratégico. 2. BSC.

3. Balanced Scorecard. I. Título.

CDD 658
Alternativa
Rua Passo da Pátria, 540/502 – CEP: 90460-060 – Porto Alegre – RS
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2 – Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do Balanced Scorecard

Dedicatória:
Ao Augusto, Eduarda, Isadora e Cristiani
Saul Sastre – 3
Prefácio
S aul Sastre, administrador, professor, empresário,

político, pai, esposo, filho, irmão, entre tantos ou-
tros papéis, estabelece nesse livro, de maneira muito clara
e objetiva, uma linha mestra de como planejar, monitorar e
executar a estratégia pessoal de forma alinhada às expec-
tativas que nós temos sobre nosso futuro e que os nossos
stakeholders têm sobre nós, tomando como estrutura o mes-
mo modelo que grandes organizações, de todo o mundo,
têm utilizado para planejar, monitorar e executar suas estra-
tégias, que é o Balanced Scorecard. Neste livro, Saul explora
todos esses papéis que tem em sua vida para construir, por
meio dos conceitos do BSC, uma estrutura o que chamou de
BSC Pessoal.
No mundo corporativo, quando falamos em BSC Pessoal,
o entendimento que temos é que cada colaborador terá um
conjunto de objetivos a serem alcançados, com indicadores
de mensuração, metas, e ações a serem implementadas a
partir do desdobramento do BSC Corporativo, da unidade de
negócio, da área ou de outro nível do BSC, dependendo do
plano de desdobramento que foi concebido.
Durante a leitura será explorado uma outra visão do
BSC Pessoal (BSCP), onde a orientação para a sua constru-
ção será a visão que o indivíduo tem para si, levando em
consideração não apenas os aspectos profissionais (que são
tratados pela corporativa), mas também aspectos pessoais,
financeiros, físicos, emocionais, espirituais, sociais entre ou-
tros.
Saul Sastre – 5
De forma ampla, iremos ver ao longo de todo livro,
um paralelo entre os conceitos aplicados nas organizações
e o mesmo conceito aplicado para uma pessoa, construindo
assim, o BSCP passo a passo.
Como consultores prestando serviços em grandes
organizações, nossa preocupação não está somente na
construção dos elementos do BSC (mapa, indicadores, metas
e projetos), mas também na governança desses elementos
que é, na nossa visão, o que realmente irá garantir a
efetiva execução da estratégia. O mesmo vale para o nível
pessoal. Ao construir seu BSCP, é fundamental “governar”
os elementos do seu BSC para garantir que, nos casos
imprevistos ou novas estratégias, rotas alternativas sejam
traçadas e implementadas na velocidade suficiente para não
comprometer o seu futuro.
Boa leitura e sucesso no seu planejamento pessoal
para o longo prazo e na sua efetiva gestão
3GEN Consultoria

Apresentação
A História de Maria
Maria é apenas um nome, poderia ser Helena, Otávio,
Pedro, Valter, João, Mara, Manuel, ou tantos outros nomes
de amigos, pessoas conhecidas ou até mesmo você.
Maria nasceu em uma família humilde, morava em
uma casa simples e trabalhava como operária em uma
fábrica para sustentar seu pai que estava desempregado e
sua mãe enferma. Todo dia levantava muito cedo, pegava
dois ônibus lotados e quase sempre chegava no trabalho
atrasada e exausta. À noite, quando voltava, a ladainha era
a mesma e ainda tinha que lavar a louça que havia ficado
na pia a sua espera. Nos finais de semana, ainda cuidava da
roupa acumulada da família. Maria já estava com quase 40
anos e sua vida se resumia em uma rotina estressante, sem
amigos, com um salário parco e ainda poucas perspectivas
de mudanças.
Vivia sonhando. Sonhava em achar um príncipe
encantado, ter filhos, morar em uma casa bonita sem pagar
aluguel, ter um carro e ser reconhecida como uma profissional
de sucesso.
Como virar esse jogo diante de tantas dificuldades
que ela mesma havia criado? Quando mais nova havia tido
oportunidades de estudar, mas preferiu a comodidade e ao
invés de buscar crescimento, optou pela trama das novelas
e dos programas de televisão. No final, o caminho que ela
achava mais fácil e cômodo, a longo prazo mostrou-se o
mais difícil e as curvas sinuosas da vida a levaram para uma
armadilha cruel e um caminho aparentemente sem volta,
onde somente restava sonhar à noite e ter pesadelos durante
o dia.
Saul Sastre – 7
A sorte existe? Sim, mas acredito que existam duas
“sortes”, a primeira é aquela dos ganhadores de loteria.
Alguém já viu um de perto? São raros. E a segunda sorte é
onde a preparação se encontra com a oportunidade. É aquela
pessoa que consegue um emprego fenomenal com todas as
regalias e ainda um salário aditivado. Mas para isso teve que
ter um preparo prévio, estudou muito, adquiriu experiências
e teve muita disciplina para trabalhar e crescer. Ao contrário
de Maria, que se achava sem sorte, trocou as novelas e os
divertidos programas Reality Show, por intermináveis noites
de estudo. Arriscou, errou e aprendeu. Acordou cedo, dormiu
tarde e se esforçou ao máximo para superar os resultados
que as pessoas esperavam. No final, teve sorte? Sim, estava
preparado para “abraçar” uma excelente oportunidade.
Maria apenas sonhava e para quem apenas sonha,
a vida é dura, pois se esquece do presente e vive no
imaginário, sem ação de uma vida melhor. Prefere gastar seu
tempo esperando um grande golpe de sorte, do que buscar o
desenvolvimento pessoal, estudar e aprender habilidades.
Para fazer com que os sonhos aconteçam, é preciso
planejar e estabelecer datas, pois um verdadeiro objetivo é
um sonho com data para acontecer. Uma pessoa pode mudar
muito em dez anos, esqueça o sucesso no curto prazo,
legalmente ele não existe.
O presente livro surgiu da observação de que a maioria
das pessoas desconhece o ato de planejar a vida. É muito
importante ser o líder dos acontecimentos, tomar as rédeas
para onde se quer vencer e não ser apenas marionete do
destino. O futuro deve ser criado e o sucesso construído com
ações assertivas. Ninguém nasceu para perder e executar a
missão de que viemos imbuídos dos céus, é o grande objetivo
da existência.
O primeiro capítulo procura elucidar a contextualização
do mundo globalizado, as empresas modernas e o perfil
profissional de sucesso desta década. O segundo trabalha
o planejamento como teoria e importância para se obter

sucesso. O terceiro capítulo é a construção prática do
planejamento estratégico pessoal, com criação da missão de
vida, visão de vida, valores pessoais, papéis na sociedade e
análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.
O quarto capítulo é o Balanced Scorecard pessoal, ou seja,
o seu planejamento posto em prática, e o quinto capítulo
traz um exemplo prático com a história de João Inácio e o
seu planejamento pessoal com o uso do Balanced Scorecard
Pessoal.
Para Maria conseguir virar o jogo da vida, terá que
vencer a si mesma. A maioria dos seres humanos não
gosta de planejar e tomar decisões, prefere procrastinar,
popularmente conhecido como “empurrar com a barriga”,
até o momento de que não haja mais nada a fazer, exceto
apagar um incêndio ou então, deixar acontecer naturalmente.
Ter sucesso significa pagar o preço e isso está muito mais
ligado em atitudes como a disciplina do que inteligência.
Nós somos os lideres da nossa vida e é nosso dever
apontar para onde queremos ir e com base nisso escolher os
caminhos, apesar das críticas. Harry Truman, ex-presidente
dos EUA, nos ensina que “ao ler sobre a vida dos grandes
homens, descobriu que sua primeira vitória foi sobre si
mesmos”. Quem não decide sobre os rumos de sua vida,
decidiu não decidir, ou pior, delegou para alguém.
Planejamento Estratégico Pessoal com uso do Balanced
Scorecard é um livro para você desenhar o caminho da vida
e vencer os obstáculos. Ninguém nasceu predestinado para
ser um ninguém, muitos o são, porque decidiram não decidir,
optaram pela vida sem críticas, fácil, mas cinza de realizações.
Todos os sonhos são possíveis de serem realizados, desde
que escolhidos e priorizados.
O mundo conspira para quem planeja o sucesso.
Boa leitura e muita prosperidade!
Saul Sastre
Saul Sastre – 9
ÍNDICE
CAPÍTULO I
O NOVO MERCADO, OS PAÍSES, AS EMPRESAS E O PERFIL
DOS PROFISSIONAIS NO MUNDO GLOBALIZADO
O Efeito Globalização...................................................... 15
A Globalização e Suas Medidas........................................ 17
Consequências da Globalização...................................... 20
Pensar Globalmente, Atuar Localmente............................ 21
O Brasil e a Globalização................................................. 22
Empresa Global............................................................... 24
Oportunidades de Trabalho no Mundo Globalizado.......... 25
O Profissional do Mundo Globalizado............................... 29
Líder Empreendedor Global............................................. 33
Inteligência Espiritual...................................................... 39
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO, AS ESCOLAS DO
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
A Estratégia da Vida........................................................ 41
Por que Planejamos?....................................................... 43
Planejamento e o Efeito Borboleta................................... 45
A Estratégia a Favor do Planejamento.............................. 47
A Evolução do Planejamento Estratégico.......................... 48
O Planejamento Pessoal e a Evolução do
Planejamento Estratégico................................................ 55
Saul Sastre – 11
CAPÍTULO III
CONSTRUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO PESSOAL
Plano Estratégico Pessoal x

Plano Estratégico Organizacional..................................... 57
Stakeholders .................................................................. 58
Os Passos de um Planejamento Estratégico Pessoal......... 60
Negócio x Papéis Chaves Pessoais .................................. 50
Missão Empresarial x Missão de Vida............................... 63
Projetos Especiais........................................................... 64
Visão Empresarial x Visão de Vida................................... 65
Valores........................................................................... 67
Análise de Ambiente e Construção de Cenários............... 70
O Que Você Faz Melhor Que os Outros?.......................... 71
Cenário Externo, Variáveis Incontroláveis........................ 72
Sobre Criatividade........................................................... 73
Ameaças......................................................................... 75
A Matemática e a Estratégia............................................. 75
Diagnóstico Pessoal......................................................... 77
Gestão Estratégica........................................................... 78
Competências Básicas..................................................... 80
DNA Estratégico ou Proposta de Valor.............................. 81

CAPÍTULO IV
GESTÃO ESTRATÉGIA PESSOAL COM O USO
DO BALANCED SCORECARD PESSOAL – BSCP
O Balanced Scorecard - Bsc x

O Balanced Scorecard Pessoal - Bscp . ............................ 89
Alinhando o Balanced Scorecard
Pessoal (BSCP) Com a Organização.................................. 90
Cronograma de Construção e Implementação do Bscp..... 92
O Mapa Estratégico Organizacional.................................. 93
Objetivos Estratégicos..................................................... 95
Indicadores de Desempenho........................................... 99
Projetos Estratégicos e Ações ....................................... 103
Priorização de Projetos Estratégicos ou Ações................ 105
Comunicação do Projeto Pessoal de Vida....................... 105
O Modelo de Gestão Pessoal......................................... 107
Os Faróis...................................................................... 108
CAPÍTULO V
A HISTÓRIA DO JOÃO INÁCIO
A História do João Inácio................................................111

Descrição dos Objetivos Estratégicos, Indicadores,
Metas e Projetos / Ações Estratégicas............................ 115
Modelo de Gestão Estratégica........................................ 119
Considerações Finais..................................................... 121
Saul Sastre – 13
CAPÍTULO I
O NOVO MERCADO, OS PAÍSES, AS EMPRESAS E O PERFIL

DOS PROFISSIONAIS NO MUNDO GLOBALIZADO
O Efeito Globalização
Marshal McLuhan (1964), filósofo canadense, escreveu
o conceito de “Aldeia Global”, onde, segundo ele, o progresso
tecnológico estava reduzindo o planeta à mesma situação
que ocorre em uma aldeia com todas as pessoas falando da
vida dos outros. MacLuhan havia elegido a televisão como
veículo de massa responsável, que, na época, estava se
internacionalizando graças à integração via satélite.
Com o passar dos tempos, o conceito de aldeia global
tornou-se utópico, pois o mundo está longe de ser uma aldeia
e muito menos global, apesar do aparecimento do celular
e da Internet que propiciaram uma comunicação bilateral
típica de uma aldeia, a interconectividade entre pessoas
acabou trazendo um caráter excludente em algumas regiões
empobrecidas do mundo que não se globalizaram.
A Globalização iniciou no final da Segunda Guerra
Mundial, ganhando força na década de 80 após a derrocada do
regime comunista. Seu sustentáculo é a abertura de mercados,
o que os novos ideólogos da modernização apresentam-nos
a sociedade ocidental industrializada e tecnologicamente
avançada como modelo ideal a ser seguido. Portanto o
formato ideal de globalização é o modelo econômico norte
americano, não por acaso, maior negociante global e uma
das maiores riquezas mundiais.
McLuhan previu a aproximação das pessoas através da
tecnologia, mas esqueceu que essa tecnologia poderia não
estar disponível a todos. O nome correto não é globalização,
mas sim americanização.
Saul Sastre – 15
Segundo Cobra (2010), globalização é processo pro-
vocado que, por sua vez, causa um forte incremento do mo-
vimento através das fronteiras, de mercadorias, serviços,
dinheiro, informação, tecnologia, pessoas e elementos na-
turais.
Apesar de ser um processo mundial, se manifestou com
diferentes intensidades nos países, não homogeneizando o
comportamento dos consumidores, mas segmentando as
pessoas por estilo de vida e preferências. De certo modo,
os jovens norte americanos, brasileiros, europeus, com o
efeito da globalização, apresentam preferências similares de
consumo. Se observarmos, a estratégia de penetração em
novos mercados não é mais verticalizada por países, mas
sim, horizontalizada por mercados consumidores similares.
No atual jogo, os gestores mundiais têm que tomar a
seguinte decisão: ou aceitam o modelo de globalização norte
americano, provocando diversas mudanças em seu povo,
inclusive culturais, ou acabam empobrecidos. A prosperidade
de um país está na capacidade de se abrir para o mundo.
Sofrem hoje economias fechadas como Cuba e Coréia
do Norte, sob domínio de ditadores que se fecharam para a
globalização.
O país mais fechado (e estranho) do mundo

O presidente da Coréia do Norte não aparece em público há
mais de quinze anos. Mesmo assim, os 23 milhões de habitantes
do país enxergam seu rosto da hora em que acordam até a hora em
que vão dormir. A imagem de Kim Il-sung, o “eterno presidente”, pai
do atual ditador Kim Jong-Il, está nos prédios, nos vagões de trem,
nas estações de metrô e no broche que 100% da população de
Pyongyang, a capital da Coréia do Norte, carrega “voluntariamente”
no peito. “Embora tenha falecido em 1994, o nosso presidente
continua vivo em nosso coração”, diz a guia que recebe a reportagem
de VEJA no aeroporto de Pyongyang. Ter um presidente morto é
só uma das extravagâncias que fazem da Coréia do Norte uma
aberração planetária. O regime mais isolado do mundo sobreviveu à
morte de seu fundador, à derrocada do comunismo e a uma gestão
catastrófica que matou de fome quase 3 milhões de pessoas no fim
dos anos 90. Hoje, seria apenas um fóssil grotesco não fosse o fato

de seu líder estar sentado sobre a bomba atômica. Esta repórter
visitou o país de Kim Jong-Il na condição de turista (a entrada de
jornalistas só é permitida mediante autorização do governo, que
nunca a concede), levada por uma agência de viagens chinesa
juntamente com um grupo de dezenove estrangeiros. Os seis
dias passados lá mostraram que, mais do que um picadeiro para
as bizarrices de Kim Jong-Il, a Coreia do Norte é uma sociedade
oprimida pela fome e controlada pelo medo – e isso nem mesmo a
onipresente propaganda do regime consegue esconder.
Revista Veja (26/08/2009)
A Globalização e Suas Medidas

Todo o país possui uma mensuração do seu nível
de internacionalização e existem diferentes organismos
internacionais que utilizam metodologias próprias e
indicadores, buscando sempre avaliar elementos econômicos,
financeiros, tecnológicos, políticos e sociais.
Cobra (2010) cita a metodologia do prof. Mauro F.
Guillén, de Wharton School, da Universidade da Pensilvânia
(fonte: www.management.wharton.upenn.edu/guillen/) que
mensura resultados através de indicadores de globalização,
a situação econômica, financeira, usuários de internet,
indicadores de demografia, situação política e fatores culturais
e sociais. De acordo com essa metodologia, os países com
maior grau de globalização são Irlanda, Suíça, Suécia,
Cingapura, Países Baixos, Dinamarca, Canadá, Áustria, Reino
Unido e Finlândia.
Na América Latina aparecem, por ordem decrescente:
Chile (31), Argentina (48), Colômbia (55), Brasil (57, Peru
(59) e Venezuela (60).
Outra metodologia The Global Competitiveness
Report é utilizada para medir a capacidade de cada país
de crescer em bases sustentáveis economicamente,
eliminando progressivamente a pobreza de sua população.
A competitividade de um país não está ligada propriamente
ao tamanho da economia, mas sim a uma ponderação entre
variáveis, tais como inovação tecnológica, desempenho do
setor público e situação macroeconômica.
Saul Sastre – 17
The Global Competitiveness Report
The Global Competitiveness Report series has evolved
over the last three decades into the world’s most comprehensive
and respected assessment of countries’ competitiveness, offering
invaluable insights into the policies, institutions, and factors
driving productivity and, thus, enabling sustained economic
growth and long-term prosperity.
Produced in collaboration with leading academics and a global

network of research institutes, The Global Competitiveness
Report provides users with a comprehensive dataset on a
broad array of competitiveness indicators for a large number
of industrialized and developing economies. This year’s edition
features a record 131 economies, accounting for more than 98
percent of the world’s GDP.
Besides hard data from leading international sources,
these indicators include the results of the Executive Opinion
Survey carried out by the World Economic Forum annually. The
Survey captures the perceptions of several thousand business
leaders across the countries covered on topics related to national
competitiveness.
The Global Competitiveness Report includes the World Economic

Forum’s Global Competitiveness Index, developed by Professor
Xavier Sala-i-Martin, at Columbia University; the Business
Competitiveness Index, developed by Professor Michael E. Porter,
Director of the Institute for Strategy and Competitiveness at
Harvard Business School as well as detailed profiles for each of
the 131 economies covered and data tables displaying relative
rankings for more than 100 variables
Fonte: www.weforum.org

O Ranking Top Ten 2009-2010 Apresentado em Davos
no Fórum Econômico Mundial
© 2009 World Economic Forum
GCI 2009-2010 GCI 2008-2009

Country/Economy Rank Score Rank*
Switzerland 1 5,60 2
United States 2 5,59 1
Singapore 3 5,55 5
Sweden 4 5,51 4
Denmark 5 5,46 3
Finland 6 5,43 6
Germany 7 5,37 7
Japan 8 5,37 9
Canadá 9 5,33 10
Netherlands
10 5,32 8
Fonte: www.weforum.org
De acordo com a tabela Top Ten 2009-2010, Switzerland

(Suíça) e EUA trocaram de posição, referente ao último
ano. Singapura, pulou da quinta posição para a terceira e a
Dinamarca, por sua vez, caiu de terceiro para quinto lugar.
Japão e Canadá subiram uma posição e Netherlands (Países
Baixos) subiu duas.
Aparece em 11º Hong Kong e logo em 12º lugar
Taiwan. O Brasil aparece na posição 56 e chegou a evoluir
8 posições, pois no ano passado estava em 64º lugar, na
tabela classificatória de 133 países pesquisados. Chile é o
país Latino Americano melhor classificado em 30º lugar. No
último lugar aparece Burundi, o país mais pobre do continente
africano.
Saul Sastre – 19
Consequências da Globalização
Segundo Cobra (2010), o efeito globalização surtiu
uma série de efeitos no mundo, entre eles:
1. Internacionalização da Atividade Econômica: devido
à globalização, todas as empresas, micro, pequenas, médias
e grandes, estão envolvidas no mercado internacional,
quer seja pela importação, exportação direta ou indireta,
fornecedores ou clientes; todas as empresas têm sua atuação
condicionada aos acontecimentos mundiais.
2. Interação dos Sistemas Econômicos e Financeiros:
todos os sistemas financeiros e economia dos países estão
interligados, o que permite liberdade de movimentos,
podendo ser transferidos milhares de dólares de um país
para o outro em poucos segundos. A mesma interligação que
traz facilidades, consegue importar crises, e quando um país
desenvolvido acaba com problemas financeiros, resulta em
dificuldades globais, a exemplo do que aconteceu na crise
econômica mundial de 2009, iniciada em uma pequena
cidade da Califórnia, nos EUA. O líder de um país não manda
mais na sua economia, apenas a gerencia no contexto
global.
3. Consumidores Globalizados: com a globalização, no
ponto de vista dos consumidores, o mercado virou o mundo.
O consumidor da atualidade é altamente bem informado e
ainda tem acesso a qualquer produto do globo.
4. Globalização da Concorrência: não existe mais pro-
tecionismo. Todas as empresas estão expostas e sujeitas ao
mercado internacional.
5. Abreviação do Ciclo de Vida dos Produtos: a cons-
tante velocidade da inovação tecnológica abreviou o ciclo de
vida dos produtos, onde a cada dia são lançadas novidades
no mercado. Vários são os exemplos de equipamentos que
de tempos e tempos duplicam a sua capacidade tecnológica,
seguindo os preceitos da lei de Moore.
Lei de Moore
“Há mais de 40 anos, quando só se viam computadores
em universidades e grandes empresas, Gordon Moore,

presidente da Intel, empresa pouco conhecida na época, fez
uma previsão para o setor de tecnologia. Segundo ele, os chips
teriam capacidade de processamento dobrada a cada 18 meses,
mais ou menos. Isso permitiria, de tempos em tempos, criar
equipamentos duas vezes mais potentes pelo mesmo preço”.
Fonte: Revista Exame (30/12/2009)
6. Deslocamento da Prestação de serviço: tradicio-

nalmente os serviços são consumidos nos mesmos lugares
onde são prestados, não podendo ser armazenados, nos fa-
zendo presumir sua não globalização.
Com as inovações tecnológicas, esse paradigma foi
quebrado e os serviços têm sido cada vez mais prestados à
distância. Consultorias hoje podem ser feitas com o auxílio
do TIC (Tecnologia de Informação e Comunicação) e reuniões
de trabalhos com consultores são permitidas através de
teleconferências.
7. Novas Formas de Organização de Trabalho: com o
auxílio do TIC, as relações de trabalho também se modifica-
ram e permitem ao trabalhador não mais se fazer de corpo
presente na empresa. O celular e o computador, com todas
as suas variantes, trouxeram flexibilidade e muitas facilida-
des. Com isso, em alguns ramos, o escritório real perdeu a
importância e equipes de trabalho podem trabalhar interliga-
das pelos quatro cantos do mundo. O horário que vale é o da
equipe e não mais o da empresa.
Pensar Globalmente, Atuar Localmente

Em entrevista à revista HSM Management, Philip Kotler,
considerado o maior especialista mundial em marketing,
sobre as novas tendências da área, deu a receita para o
mercado brasileiro frente à globalização:
“O Brasil precisa saber qual é o seu “mix de indústrias”
atual para depois, mediante exame dos avanços e das
tendências internacionais e de suas próprias vantagens e
desvantagens, descobrir que produtos e serviços feitos aqui
seriam competitivos globalmente”.
Saul Sastre – 21
Na verdade, o recado é simples, o país deve se planejar
para atuar na economia globalizada.
Globalização para Kotler quer dizer pelo menos duas
coisas: no lado de quem consome, o aparecimento de um
maior número de estilos de vida e maiores expectativas
referente à qualidade, serviço e valor. E no lado de quem
oferta, uma maior concorrência em cada mercado.
Com base nisso, no mercado globalizado as empresas
inteligentes se concentrarão em produtos ou nichos de
mercado, contratarão com terceiros o fornecimento de
materiais que poderão ser obtidos em melhores condições
fora da empresa, formarão alianças para ultrapassarem
as fronteiras nacionais e devem perder gordura para se
manterem competitivas para não dependerem de medidas
protecionistas de qualquer governo.
Todos os mercados são locais e são conhecidos
pelas pessoas que o habitam. Somente o pensamento
deve ser global, para acompanhar o pensamento mundial
globalizado.
Segundo Kotler (2003), no mercado globalizado, ao
contrário do que se pensa, os consumidores não estão
sensíveis a preço, mas sim a valor e ganham as empresas
que conseguem criar e comunicar mais valor a seus produtos,
permitindo assim cobrar mais, daí a necessidade de uma
segmentação criteriosa e entendimento das mazelas do
mercado alvo.
O Brasil e a Globalização
A grande saída é o investimento em pesquisas para
otimizar recursos e talentos naturais, evitando exportar
matéria-prima no estado primário. É preciso estudar o mercado
globalizado e adequar produtos e serviços competitivos.
Juan Enriquez, fundador do Life Sciences Project da
Harvard Business School, em sua palestra na ExpoManagement
2007, incentivou o investimento em educação e o
empreendedorismo, com destaque para as iniciativas ligadas

às tecnologias genéticas. Segundo ele, esses são os caminhos
para o Brasil conseguir sucesso na nova economia mundial.
Como aproveitar a oportunidade?
Essa nova linguagem, novo código, é importante porque
significa que se pode construir um novo Brasil em uma geração,
segundo o conferencista. Mas para isso é necessário que se
tomem algumas providências. Uma delas é começar a tratar
pelo menos 5% das escolas como se fossem peneiras para
treinamento de futebol. É necessário identificar os melhores
alunos e investir neles. Além disso, é preciso investir em novas
empresas.
“É essencial dobrar o número de empresas na Bolsa para que

se dobre o crescimento do país. E as empresas devem deixar
de ser apenas fábricas para se tornar provedoras de soluções
e fornecedoras de tecnologia”, ensinou, acrescentando que
também pode ser boa ideia comparar algumas dessas novas
companhias voltadas à tecnologia genética. “Os países que criam
os novos negócios e que são empreendedores vão ser os novos
líderes econômicos”, previu Juan Enriquez
Fonte: Portal HSM On-line 07/11/2007
Em Davos, no Fórum Econômico Mundial, o presidente

Lula recebeu recentemente (2009) o título de estadista
global. Segundo o site www.globo.com, o Brasil nunca foi tão
elogiado, mas segundo o economista Nouriel Roubini, um dos
gurus do encontro, que previu em 2006 a crise econômica
mundial, alertou que o próximo presidente do Brasil terá que
fazer as reformas estruturais que Lula não fez, se quiser levar
o país mais longe.
“O tamanho do governo e da burocracia é muito

grande. Há excessiva distorção em taxação e vocês
precisam de investimentos em infraestrutura numa
combinação de investimentos privados e públicos - disse
Roubini, chamado de Dr. Apocalipse, por suas previsões
pessimistas.
Para o economista, o Brasil precisa investir na

qualificação de mão de obra e dar mais flexibilidade à
economia:
Saul Sastre – 23
Dou crédito a Lula por ter conseguido
macroestabilidade. Estou otimista em relação ao Brasil.
Mas se quiser aumentar o potencial de crescimento, será
preciso reformar a microeconomia. Vamos ver quem será o
próximo presidente e se ele ou ela vai estar comprometido
em acelerar reformas”.
Nouriel Roubini
O Brasil na última década obteve a estabilidade

econômica, mas precisa agora melhorar suas perspectivas
de crescimento. Segundo Kenneth Rogoff, da Universidade
de Harvard, o Brasil terá uma boa década, mesmo sem
muita mudança, impulsionado por estabilidade e preços
das commodities. O país vai crescer rápido nesta década,
aposta.
Empresa Global
Segundo Kotler (2003), as empresas de todo o mundo
vivem a era do downsizing, ou seja, a redução do quadro
de funcionários versus a exigência de melhor atendimento
ao cliente. Nesse impasse, as empresas precisam começar a
diferenciar seus clientes. Nem todos são lucrativos. É preciso
definir quais são os clientes mais importantes e assegurar-se
de que esses sejam mais bem servidos do que antes.
Neste cenário globalizado, como já foi dito, as
organizações devem manter-se enxutas, focadas em nichos
de mercado, buscar terceirização de produtos ou serviços
não essenciais e formar alianças para ganhar mercados pelo
mundo.
Uma das grandes fragilidades na atualidade é o custo
fixo, que deve ser pago todos os meses, independente
do faturamento. É o aluguel, o telefone, a energia, os
colaboradores e por aí segue, minimizando o resultado final
do negócio.

Seria possível construir uma empresa sem custo
fixo? No caso de prestadores de serviço, muita gente já
está migrando para esta nova alternativa de empreender.
Muitos advogados e consultores diversos, não possuem
mais escritórios. Atendem nas próprias empresas ou casas
dos clientes. Quando não há possibilidade, surge a vez dos
escritórios locados por hora, sem custo fixo, pois não tendo
cliente, não haverá contas para pagar.
Uma outra curiosidade neste formato de negócio é a
ausência de colaboradores, que estão sendo substituídos
por parceiros que dividem lucros e nunca despesas. Até a
secretária passa a ser um prospect de oportunidades e ganha
por resultado.
Os escritórios em casa estão se proliferando também e
com isso a lucratividade tem aumentado e se pensarmos bem,
trabalhar em seu home office permite uma boa economia em
aluguel, condomínio, secretária, telefone, estacionamento,
refeição...
Porém vale ressaltar que nem todo o negócio comporta
uma arquitetura estratégica sem custo fixo e os cortes
devem ser feitos com o cuidado de não prejudicar a marca
da empresa.
Oportunidades de Trabalho
no Mundo Globalizado
Se por um lado as empresas estão reduzindo seus qua-
dros para minimizar custos e se tornarem mais competitivas,
por outro lado começa a sobrar gente desempregada. Para
quem quer emprego, as oportunidades nas empresas estão
diminuindo ano a ano.
No mercado globalizado, existem muito poucas
oportunidades nas empresas, pois na verdade, as
oportunidades que continuam existindo ganharam uma nova
roupagem, onde ao invés de entregarmos nossas carreiras
nas mãos das organizações, nós mesmos é que temos
o dever de administrá-las, o que sob o ponto de vista do
empreendedorismo é excelente, pois na nossa mão temos
Saul Sastre – 25
o poder de acelerar o tempo, inclusive, formando renda e
adquirindo uma aposentadoria precoce.
As oportunidades do mundo globalizado surgem
através do empreendedorismo que segundo Dornelas (2005)
quer dizer pelo menos duas coisas:
1. A capacidade individual de empreender: isto é, a
capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções inovadoras
e agir no sentido de encontrar a solução para problemas
econômicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de
empreendimentos públicos ou particulares.
2. O processo de iniciar e gerir empreendimentos: isto
é, o conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas
relacionadas com a criação, implantação e gestão de novas
empresas ou organizações.
Poderemos então optar por empreender nas empresas
das outras pessoas, ou então criar uma empresa particular.
A forma de trabalhar que deve ser organizada e racional
com obtenção de resultados positivos, quanto mais ações
acertadas, mais resultado positivo e mais perto do objetivo
a ser atingido.
As grandes oportunidades emergirão de ideias criativas,
aliado ao preparo profissional a ser adquirido por experiência
prática, treinamento e desenvolvimento pessoal.
Na indústria, ameaçada pela concorrência internacional,
as oportunidades de negócio estarão na produção de bens
que não tenham atrativos ao mercado externo, como por
exemplo, uma indústria de embalagens, focar em clientes
que necessitam de pequenas tiragens para colocar seus
produtos, ou então uma indústria de móveis de escritório para
clientes especiais, ou uma indústria de produtos químicos
que além da fabricação, ainda aplicam o produto na empresa
ou residência de seus clientes.
A cada dia, motivados pela ausência de empregos,
aparecerão mais e mais pequenos negócios, em busca
de trabalho. Tal fenômeno acarretará em aumento de
concorrência, resultando então em diminuição de preço.

Os empreendimentos bem sucedidos serão aqueles
que de alguma forma facilitarem a vida de seus clientes, que
envolvidos em seus objetivos e metas pessoais, não possuem
nem tempo e interesse para se preocupar com tal situação.
Podemos citar como exemplo uma creche, que além de cuidar
da criança, ainda auxilia na formação e desenvolvimento
através de programas paralelos de educação, aparecendo
oportunidades então para empresas de cursos de línguas,
danças e atividades esportivas. Observe que a creche não
criará estes serviços como departamentos, mas sim buscará
parcerias para se diferenciar no mercado.
Do mesmo modo, o “mercadinho” de bairro, execrado
e até então fadado a fechar, surge com um enorme
diferencial do gigante varejista, pois seu grande trunfo será o
atendimento personalizado. Isso mesmo, estamos voltando
ao tempo do “caderno da venda”, onde esse caderno será
substituído por um sistema inteligente de compra, conforme
já foi citado neste artigo, mas o mais importante será a
confiança da família em permitir que alguém do mercadinho
vá até a sua casa, em períodos que todos estão trabalhando,
para entregar as mercadorias e até guardá-las na despensa,
se assim for o desejo do cliente.
O restaurante será um aliado na economia de tempo,
mas seu grande diferencial será na produção de qualidade
de vida e satisfação.
Assim sucessivamente surgirão novas alternativas,
onde até o cabeleireiro tornar-se-á, através de seus cortes e
químicas, corresponsável pelo sucesso de seu cliente, que
necessita de uma boa imagem para atingir seus objetivos.
Basta então pensar no futuro e nas suas necessidades
para buscar como fonte de inspiração as oportunidades. Não
precisa bola de cristal para saber que com o crescimento da
população da base da pirâmide social, logo haverá inúmeras
oportunidades na área de soluções em segurança, não só
no serviço de vigilância pessoal, mas também na criação de
alternativas inteligentes.
A internet possibilitará a criação de empresas virtuais,
logo o comércio virtual, que é de baixo custo, oferecerá
Saul Sastre – 27
inúmeras chances de desenvolvimento, consequentemente
grandes empresas, com gigantescas estruturas físicas,
que até então dominavam o mercado, perderão espaço
para organizações virtuais, mais ágeis, mais enxutas e
consequentemente mais aptas a trabalhar com preços
menores.
O lixo será uma grande fonte de riqueza e oportunidades.
O consumidor está muito preocupado com o meio ambiente
e tudo o que venha a contribuir com o bem estar do planeta
Terra será muito bem aceito. Aparecerão alternativas de
reciclagem, fazendo com que as empresas economizem
matéria-prima. As consultorias terão muitas oportunidades
para tratar especificamente dos resíduos industriais. Haverá
demanda de trabalho para empresas especializadas em
adubo, alumínio, vidros, energia renovável, seguindo o limite
da criatividade do mercado.
Na saúde, uma grande preocupação, pois as pessoas
lutam para melhorar suas qualidades de vida, surgem então
academias de ginástica, de dança, a figura do professor
particular (personal trainer), a Ioga, o esoterismo e a religião,
na tentativa da sociedade em recuperar valores pessoais e
abrandar o consumismo.
Na agricultura, através do cultivo de alimentos com
vitaminas especiais, o nutricionista que aparece como um
consultor em alimentação (personal food), o comércio da
água, a dessalinização, o cardiologista com um serviço e
a missão de prolongar vidas e consequentemente aparece
o idoso, com suas necessidades de medicamentos, lazer e
valores.
O mercado homossexual, que está emergindo com
toda força, chamando atenção de construtoras, restaurantes
e agências de viagens especializadas.
Empresas de consultoria trabalharão no uso racional de
energia, inclusive visitando residências e ensinando práticas
de economia doméstica.
Joint Ventures, seguindo a visão de Kotler de pensar
globalmente e agir localmente, serão grandes oportunidades
de negócios com o mercado global.

Inúmeras oportunidades surgirão com a modernização,
algumas já começam a despontar e várias empresas já estão
investindo, comprando inclusive reservas hídricas para no
futuro comercializar água potável.
Joint venture ou empreendimento conjunto é uma

associação de empresas, que pode ser definitiva ou não,com
fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem
que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere
da sociedade comercial (partnership) porque se relaciona a um
único projeto cuja associação é dissolvida automaticamente
após o seu término. Um modelo típico de joint venture seria
a transação entre o proprietário de um terreno de excelente
localização e uma empresa de construção civil, interessada em
levantar um prédio sobre o local.
PALÁCIOS
O Profissional do Mundo Globalizado

Assim como o efeito da globalização não transformou
o mundo em uma aldeia, no conceito utópico do filósofo
Marshal McLuhan (1964), o caráter excludente do mundo
interconectado também atingiu as pessoas, não só nos países
pobres, mas também naqueles países que não conseguiram
se adaptar à internacionalização mundial.
O paradoxo hoje é excesso de gente desempregada e
sobra de vagas nas organizações à espera de pessoas que
tenham a capacidade de fazer diferença.
Fazendo uma reflexão sobre o futuro do trabalho,
para aqueles que procuram emprego, infelizmente correm
o risco de não encontrar. O emprego, esse certinho de
carteira assinada com salário fixo todo mês está com os dias
contados. Chegará o tempo que todos nós seremos espécies
de vendedores das empresas que prestamos trabalho.
Teremos um baixo salário fixo e uma remuneração atrativa
por produtividade, ou seja, se a empresa der lucro, teremos
um bom salário, se der prejuízo, teremos que dividir a dor.
Saul Sastre – 29
Muitas empresas já estabelecem metas de resultado
para seus colaboradores. Agora imaginem um funcionário
do RH ou do financeiro com meta de vendas? E por que
não funcionários públicos remunerados com salários fixos e
variáveis tudo avaliado pelo resultado de seus trabalhos?
O mercado busca pessoas que agem como dono do seu
negócio. Profissionais dispostos a correr riscos e que querem
ser bem remunerados por isso. O pessoal jovem não deve
apenas buscar conhecimento na escola, deve também buscar
melhorar atitudes. Há dez anos, pesquisadores acadêmicos
redescobriram a personalidade como fator determinante do
bom desempenho profissional.
Segundo Kotler em entrevista a HSM Management, os
profissionais que ocupam as funções mais elevadas precisam
tanto do lado direito do cérebro quando do lado esquerdo
altamente desenvolvidos. O lado esquerdo abriga o lado
intuitivo, que lhes permite compreender melhor os clientes e
as forças de mercado - eles pensam como um cliente. O lado
direito contém as funções lógicas que permitem transformar
dados em perspicácia.
Tom Coelho ressalta as 15 competências do século
XXI, deixando claro o que é necessário para um profissional
ter destaque no mercado de trabalho:
1. Iniciativa e “Acabativa”: Iniciativa é ter capacidade
para identificar e buscar oportunidades de negócios, antecipar-
se aos fatos, realizar atividades antes de ser solicitado. Deve
ser acompanhada com o seu par “Acabativa”, ou seja, finalizar
tarefas iniciadas.
2. Eficiência e Eficácia: eficiência para realizar
atividades com menor custo e maior rapidez e eficácia de
fazer com que as coisas aconteçam. Atingir resultados.
3. Comprometimento: de alto cunho moral, significa
honrar a palavra empenhada. Estar alinhado com a visão e
os valores da empresa.
4. Ousadia e correr riscos calculados: ou seja, coragem
com responsabilidade. Avaliar alternativas calculando os
riscos de cada uma delas. Não confundir ousadia e risco com

irresponsabilidade e imprudência.
5. Persistência e Ambição: persistir é manter o foco,
enfrentar as dificuldades, mudando estratégias ou criando
novas. Desempenho necessário ao cumprimento de metas e
objetivos.
6. Criatividade: é ser original simplificando as coisas.
7. Conhecimento e curiosidade: conhecimento no
sentido de buscar informações e entendê-las. Curiosidade,
para ter uma visão mais aprofundada.
8. Estabelecimento de metas: não confundir desejos
com metas. Desejo é a expectativa de possuir ou alcançar
algo. Meta é revestida pela objetividade. Deve ser específica,
mensurável, alcançável, relevante e definida num horizonte
de tempo.
9. Planejamento e Monitoramento: definir metas
priorizando tarefas de curto prazo. Revisar os planos
periodicamente e através dos resultados definir nova rota.
10. Marketing Pessoal: projetar sua autoimagem
mostrando-se diferente com categoria e admiração das
pessoas.
11. Administração do tempo: valorizar a importância
do tempo.
12. Persuasão e rede de contatos: possuir uma boa
rede de relacionamento com network.
13. Independência e Autoconfiança: ser seguro de suas
capacidades.
14. Liderança: saber influenciar, conduzir e compartilhar
com as pessoas o compromisso com o resultado.
15. Paixão: estar satisfeito com o que faz.
É preciso que as pessoas se deem conta de que pre-

cisam mudar. Está ai todo um movimento ambiental de re-
ciclagem, embasado nos princípios da Agenda 21, onde a
principal reciclagem que deve existir é a reciclagem de pen-
Saul Sastre – 31
samentos. É preciso fazer uma reengenharia em nossos con-
ceitos e preconceitos, mudando maneira de agir e conse-
quentemente atingindo novos resultados. O mercado não
está mais oferecendo emprego, somente trabalho e precisa
de pessoas empreendedoras com o perfil citado acima.
O conferencista Eduardo Tevah em seu livro “O poder
das atitudes (2007)”, escreveu que existe a sutil diferença
entre profissionais bem sucedidos e outros nem tanto.
Sempre depois de alguns anos de formatura, os colegas
se reencontram e naturalmente alguns estão em melhor
situação profissional que outros. O que diferencia pessoas
que aparentemente tiveram formações e experiências
profissionais semelhantes e resultados diferentes? A sorte?
Talvez, mas a grande diferença está nas atitudes. Tevah
explicou que o vencedor sempre tem um plano, o perdedor
sempre tem uma desculpa.
Nem sempre os mais inteligentes ou os mais estudiosos
tornam-se os profissionais mais bem sucedidos da classe.
É pobre o fato de ficar se comparando com os colegas,
pois cada ser humano é especial demais para ser comparado
com outro, mas vale o link para fazermos a reflexão de que
o mercado no Brasil e no resto do mundo está em falta de
gente com atitudes.
A maioria das pessoas são iguais e comuns. Não é
feio nem pecado ser igual ou comum, o errado é ser assim
e esperar resultados diferentes, o que na probabilidade é
quase impossível. As pessoas são iguais e comuns porque
fazem a mesma coisa que todo mundo faz e não buscam
uma diferenciação. Acordam cedo, vão trabalhar, passam o
dia fazendo seu feijão com arroz e no final do expediente
voltam para a casa e no outro dia a mesma coisa. Não são
pessoas ruins, apenas iguais.
A chave desta questão está em responder a pergunta:
O que eu faço diferente que me torna especial? Qual o meu
DNA? Se não faço nada, não mereço destaque e a realidade

nos diz que só vencem nesse mercado empresas e pessoas
com diferenciais competitivos.
Tom Peters resume tudo com a frase: Torne-se distinto
ou acabe extinto!
A chave do poder das atitudes é o desenvolvimento
pessoal. Lutar pela evolução buscando a cada dia ser uma
pessoa melhor. Aprender com os erros, buscar conhecimento,
gerar resultado positivo para as pessoas que nos contratam,
experimentar o seu máximo e assim fazer uma carreira de
sucesso e realizar seus projetos de vida.
As pessoas medíocres só fazem as coisas certas quando
tem alguém olhando e desconhecem que tem sempre gente
olhando e quando quer ganhar mais e a empresa não ajuda,
deve procurar ser mais competente ainda, para que alguém
veja seus resultados e ofereça uma proposta melhor. Um
jogador de futebol iniciante não faz gols contra porque lhe
pagam mal, mas procura ao contrário, cada vez mostrar uma
melhor condição física e melhores resultados, para assim ser
notado e conseguir um melhor contrato.
O mercado quer gente entusiasmada com a vida,
com bons pensamentos e com a capacidade de ajudar os
colegas a terem sucesso e pessoas desse gabarito atraem
muito mais sucesso, o que não significa necessariamente
dinheiro, mas sim a habilidade de levar uma vida plena, feliz
e equilibrada.
Líder Empreendedor Global

Um dos grandes temas do momento é liderança
empreendedora e neste assunto é referência no mundo
Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova Iorque de 1994 a 2002,
que se destacou com a política “Tolerância Zero”, que de
acordo com o FBI, transformou Nova Iorque da mais violenta
para a mais segura das grandes cidades norte-americanas.
Saul Sastre – 33
Giuliani é advogado e promotor de justiça. Como
prefeito investiu em acessibilidade, espaços para cultura,
desporto e lazer, fazendo de Nova Iorque um modelo
de qualidade de vida para os demais. Teve momentos de
extrema turbulência, ao qual foi testada sua habilidade como
gestor, no caso dos ataques de 11 de setembro de 2001 que
causaram centenas de vítimas no World Trade Center.
Suas decisões profícuas e capacidade de decidir
rapidamente se destacaram no mundo e divide opiniões
quando afirma que os líderes se formam e não nascem
feitos. Segundo o ex-prefeito, a formação de um líder está
diretamente relacionada com os fatores externos, como
sua formação escolar, o exemplo da família e experiência
profissional.
Rudy, como gosta de ser chamado, elenca SETE
princípios essenciais para a liderança:
1. Visão: inspiradora de longo prazo: É a partir da visão
do líder que os demais irão segui-lo ou não e através dessa
visão as metas e valores devem ser coerentes. Um líder deve
ser norteado pela moral e pela ética;
2. Otimismo: no sentido de encarar os problemas de
frente e apontar soluções para superá-los. O líder enxerga na
adversidade uma oportunidade;
3. Coragem: não como ausência de medo, mas no
sentido de assumir riscos calculados, inspirando pessoas a
seguirem seu exemplo;
4. Preparo: no treinamento e desenvolvimento para
administração da vida, de um negócio, cidade ou país;
5. Equipe: Ninguém consegue fazer nada sozinho, é
preciso saber formar uma equipe e trabalhar com ela;
6. Comunicação: capacidade de saber ouvir e
transmitir suas idéias atingindo o coração das pessoas;
7. Amor: um verdadeiro líder deve amar as pessoas
que fazem parte da sua equipe e sempre estar presente.
Rudy costuma sempre dizer em suas palestras que “ir a
casamentos é opcional, mas ir a funerais é obrigatório, pois
é lá que as pessoas precisam mais da nossa presença”.

No futebol assim como na vida coorporativa, grandes
talentos individuais têm o poder de desequilibrar o jogo, mas
não o suficiente para ganhar a partida.
O grande diferencial de uma empresa de sucesso é ter
líderes e times. Não adianta um líder repleto de qualidades,
se a sua equipe é medíocre e em contra partida, nada resolve
uma equipe maravilhosa com uma liderança fraca.
Quantos de nós tivemos a experiência de ser
subordinado a um chefe limitado? Aquele que nos vê como
adversário, uma ameaça de seu cargo, pelo simples fato
de estarmos estudando para vencer na vida ou em algum
aspecto sermos melhores que ele.
Pelo lado do colaborador, o correto e saudável é
trabalharmos para que as pessoas a quem somos subordinados
tenham o máximo de sucesso, porque eles subindo, vamos
atrás. O pior sentimento é invejar seu superior torcendo para
que ele caia para tomar seu lugar. Gente que pensa pequeno
assim, não chega longe.
No exercício da liderança, o sábio é aquele que consegue
aglutinar em sua equipe pessoas melhores que ele em cada
setor que atua. Trabalhar com os melhores cria sinergia, que
significa a reunião de todos em prol de um objetivo comum.
Essa sinergia eleva a empresa às nuvens. Trabalhar com os
melhores não é ameaça, é inteligência.
Outra situação peculiar em uma empresa são aqueles
que têm o hábito de criar reserva de mercado. Fazem de
sua função um segredo e não a dividem com ninguém.
Consideram-se insubstituíveis. Mal sabem estes seres de
visão míope de que se eles não treinarem alguém para ficar
no seu lugar, talvez nunca sejam mandados embora, porém
é pouco provável que sejam promovidos, pois quem ficaria
no seu lugar?
O grande talento em uma organização não é mais aquele
que trabalha sozinho e faz grandes jogadas. O grande líder de
hoje é aquele maestro que tem o dom de recrutar e selecionar
pessoas melhores que ele e ainda tem o altruísmo de formar
e desenvolver seguidores para que um dia possam lhe
substituir, ficando livre para buscar melhores oportunidades.
Saul Sastre – 35
O professor Luiz Marins (www.luizmarins.com.br)
escreveu um artigo “Aqui só os melhores que eu” onde
afirma que um líder verdadeiro não tem medo de pessoas
competentes em sua equipe e não vê em seus subordinados
um concorrente, mas um aliado que o ajudará a levar a
empresa para o sucesso.
É muito comum vermos gestores contratando ou
mantendo pessoas medíocres em seu time, com medo de
perder o emprego. Existem chefes que pensam tão pequeno
que muitas vezes impedem a frequência de aulas ou
treinamentos para assim não ter ameaçada sua liderança.
Esse tipo de chefe não passa de uma pessoa pequena que
prefere manter a sua sombra gente submissa, obediente e
subserviente, ou seja, os verdadeiros “puxa-sacos”. De que
adianta ser líder de um grupo de baixo desempenho?
A verdadeira liderança está em formar um time de
sonhos e ter a habilidade de fazer com que os objetivos da
empresa sejam também das pessoas que trabalham nela, ou
seja, o verdadeiro líder é aquele que tem a competência de
atrair e gerenciar pessoas melhores que ele.
Muitas vezes confundimos competência de uma pessoa
com conhecimento ou com experiência, mas o principal valor
de um profissional está na capacidade de gerar resultados
positivos, o que podemos traduzir com atitudes. De que
adianta formação e tempo de cargo, sem comprometimento,
disciplina ou vontade de fazer as coisas, além disso, a pessoa
mais prejudicial para qualquer organização é aquela que
tem instrução e a usa para o mal, é aquele perfil de gente
que não gosta de dar resultado e ao invés de produzir fica
achando desculpas para não fazer, e o que fazer quando isso
acontece?
Como disse Martin Luther King, liderar é ajudar as
pessoas a crescer e alcançar o sucesso e quando essas
pessoas não têm atitude para tal, não devem pertencer à
equipe, além disso, na derrota não importa se o “fulano” ou
“cicrano” jogaram mal, o incompetente é sempre o técnico e
pouco serve um time que não ganha jogos.

Porém, não podemos confundir pensamento divergente
com o que estamos falando, pois quando alguém não
concorda com algo, deve sempre se manifestar a respeito,
isso é a atitude que considero primordial, a fidelidade, que se
traduz em confiança e honestidade. Nem sempre concordar
com tudo significa ser amigo e um pensamento contrário
e sincero muitas vezes salva um projeto. Existem chefes
que não gostam de ser contrariados e já vi muito disso em
reuniões onde as pessoas presentes, mesmo sabendo de
dados relevantes, procuram não se expressar, torcendo,
bem no fundo para que o projeto dê errado e que tudo vá
por água abaixo.
Trabalhar com talentos é a grande arma secreta de
qualquer empresa. Um profissional talentoso é aquele
que supera a média, é aquele que no futebol torna o jogo
desequilibrado. É aquele que, sendo um vendedor, faz a
diferença no faturamento do mês.
Muitas empresas ainda insistem em contratar pessoas
medíocres para assim “economizar” em remuneração e
algumas até resistem em treinar sua equipe com o receio
de que depois de preparadas, irão sair e trabalhar para
a concorrência... Pensamentos pequenos, resultados
medíocres.
Toda a empresa que almeja ser grande deve pensar
grande, investindo no desenvolvimento de seus colaborado-
res e consequentemente desenvolvendo sua equipe. Uma
empresa para ter sucesso deve trabalhar com parceiros e
nunca com funcionários e um líder é medido pelo seu time e
seus resultados no mercado.
Jeremy Rifkins, no seu livro “O fim dos empregos”, nos
avisa que caminhamos para o fim do emprego tradicional, que
será substituído por uma nova era de pessoas excepcionais,
remuneradas não só pelo salário, mas com desafios
constantes que os motivem para cada vez mais para testar
os seus talentos.
Saul Sastre – 37
Um talento deve ser remunerado variavelmente por
seus resultados, afinal ele é um empreendedor trabalhando
para outro empreendedor e uma empresa de sucesso trabalha
com pessoas de sucesso. São os Ronaldinhos fazendo a
diferença na partida.
É sabido que nenhum talento nasce pronto. Todo
mundo nasce com dons divinos, mas como um diamante
bruto que precisa ser lapidado. Infelizmente, uma grande
maioria prefere não se aperfeiçoar e segue a vida, deixando
claro que isso não tem nada a ver com felicidade. É possível
ser feliz sem grandes ambições de desenvolvimento pessoal,
e essa decisão é prerrogativa de cada um. Mas também é
importante frisar que o mundo está sedento de pessoas que
fazem a diferença e para isso é necessário, além do estudo e
das experiências que a vida nos proporciona, principalmente
a atitude de querer fazer diferença.
Um talento tem algumas características básicas:
1. Capacidade de transformar experiências ruins em
aprendizado (resiliência), com capacidade de visu
alizar oportunidades nas adversidades;
2. Entender problemas como desafios e oportunida
des para desbastar sua pedra bruta;
3. Obsessão por aprendizado constante e crescimen
to contínuo;
4. Ser Franciscano, com humildade suficiente para re
conhecer seus erros e suas fraquezas e inclusive
rever posições;
5. Persistência com pensamento estratégico de longo
prazo;
6. Ter vontade de mudar o mundo, principalmente
no universo que faz parte;
7. Capacidade de identificar pessoas que sejam fon
tes de inspiração e iluminação;
8. Sentir prazer em ajudar e possuir capacidade de
motivar pessoas;
9. Ter um profundo amor por tudo o que faz;

Finalmente, um talento deve ser um empreendedor,
não em evolução, mas sim em revolução de crenças, valores,
atitudes, comportamentos e ações.
Inteligência Espiritual
A nova inteligência do planejamento pessoal
As revistas Newsweek e Fortune publicaram matéria
sobre o livro QS - Inteligência Espiritual, já traduzido para
o Brasil e mais 26 idiomas, da física e filósofa americana
Dana Zohar. O livro aborda o tema polêmico da existência
de uma terceira inteligência que aumenta os horizontes das
pessoas, tornando-as mais criativas e se manifesta em sua
necessidade de encontrar um significado para a vida.
Até então, a partir do século XX, conhecíamos somente
o QI (Inteligência Intelectual), que mede nosso saber.
Na década de 90 a descoberta da segunda inteligência, a
inteligência emocional mostrou que não bastava ser um
gênio se não souber lidar com as emoções e agora aparece a
terceira inteligência, a inteligência espiritual, que mede nossa
alma, nos dando uma missão de vida e valores morais. É o
termômetro que nos mostra o caminho para uma vida mais
rica e mais cheia de sentido.
A inteligência espiritual anda em baixa na sociedade
moderna. Para uma significativa parcela de pessoas, a vida
espiritual perdeu o sentido e os deuses de hoje não ficam
mais em altares, mas em prateleiras e vitrines, são bolsas,
carros, motos, marcas de grife, sapatos, celulares e tudo o
que o desejo pode alcançar. Trabalhamos a mais e pensamos
nesses “deuses” o dia todo, mesmo que muitas vezes não
tenha sentido, deixando um imenso vazio no final.
Dana Zohar identificou dez qualidades comuns às
pessoas espiritualmente inteligentes. Segundo ela, essas
pessoas:
Saul Sastre – 39
1. Praticam e estimulam o autoconhecimento
profundo;
2. São levadas por valores. São idealistas;
3. Têm capacidade de encarar e utilizar a
adversidade;
4. São holísticas;
5. Celebram a diversidade;
6. Têm independência;
7. Perguntam sempre “por quê?”;
8. Têm capacidade de colocar as coisas num
contexto mais amplo;
9. Têm espontaneidade;
10. Têm compaixão
As pessoas de sucesso são aquelas com a capacidade

de planejar, com VISÃO de futuro, MISSÃO de vida e
fortes VALORES morais, como assim dita o planejamento
estratégico.

CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO, AS ESCOLAS DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO.
ANDA À TOA:
Toa é a corda com que uma embarcação reboca a outra.
Um navio que está à toa é o que não tem leme nem rumo,
indo pra onde o navio que o reboca determinar.
Ditado Popular
A Estratégia da Vida
Michael Porter é o grande guru da estratégia no
mundo contemporâneo. Ao reler um de seus artigos What is
strategy? (O que é estratégia?), publicado em 1996 na revista
Harvard Business Review, relembrei sobre sua teoria das
escolhas. Segundo o autor, um dos aspectos da estratégia
são as escolhas, ou seja, quando uma organização opta
por um caminho, ela também opta em não escolher outros
caminhos.
Traduzindo, significa que quando uma empresa, no seu
planejamento escolhe atender um determinado segmento de
clientes e se posiciona para isso, ela escolhe também não
atender outros tipos de clientes, sob pena de não sobreviver
a intempéries do mercado. Exemplificando, quando um
restaurante opta em trabalhar para a classe A, se prepara
para atender as exigências de seu público, que por obvio
são altas. Ao mesmo tempo, esse restaurante, abriu mão
dos outros clientes de classes menos abastadas. “Ninguém
consegue servir a dois senhores”.
Em uma empresa, o entendimento é fácil, porém se
projetarmos esse conceito para a vida, as coisas embaralham
Saul Sastre – 41
um pouco. Quando escolhemos um determinado caminho,
abrimos mão de outros, mas se essa escolha não é consciente,
sempre fica a dúvida se o caminho escolhido foi o melhor.
É preferível ser solteiro ou casado? Ter filhos ou não? Ser
médico, advogado ou não estudar? Fazer concurso? Ser
artista? Ter cachorro, gato ou peixe? Sair com os amigos ou
namorar? Comer carne de galinha ou gado? Ou não comer
carne e ser vegetariano?
Como podemos ver a vida é a arte da estratégia, que
significa que sempre estamos escolhendo um caminho e
abrindo mão de outros. A vida não perdoa nossas escolhas.
Se nos rebelarmos e não escolhermos nada, escolhemos
não escolher e ai seguimos sem direção e qualquer lugar é
lugar.
Lewis Caroll, no livro Alice no País da Maravilhas, relata
a história do encontro da menina Alice com o gato Cheshire,
enquanto fugia da Duquesa.
Alice, ao ver o gato, pergunta qual o caminho a tomar.
O gato responde prontamente de cima de um galho em
uma frondosa árvore: “Isso depende para aonde você quer
ir?” Alice diz que não importava muito para aonde e o gato
sabiamente responde: “Então não importa o caminho que
você escolher”.
Alice ainda diz: “Contando que dê em algum lugar,
parece bom”. E o gato sentencia: “Você pode ter certeza que
se caminhar bastante, chegará a algum lugar”.
A história ilustra o que acontece com a maioria das
pessoas, vivem à toa, como um navio sem leme e sem rumo
e escolhem não escolher caminhos. Suas estratégias é não
escolher, sendo o mesmo que entrar em um elevador e não
apertar botão algum e ficar parado esperando que alguém
aponte para qual andar deve-se ir.
Cuidado com as suas estratégias, infelizmente no
sistema da vida não existe a combinação das teclas “Control
+ Z”, aquela que faz o programa retroceder quando fazemos
algo errado. A vida não admite erros, admite apenas que
aprendamos com eles.

Por que Planejamos?
O livro de Alan Kardek (2008), “O Céu e o inferno ou a
justiça divina segundo o espiritismo”, fala sobre o futuro e o
nada. Sem entrar na crença da vida após a morte, que tornaria
a discussão sobre planejamento muito mais aprofundada,
o ato de planejar distingue o homem do animal, pois um
animal vive inteiramente no presente, na satisfação dos seus
apetites materiais, sem aspiração quanto ao futuro.
Por analogia, podemos ser duros em dizer que o fato
de uma pessoa não planejar seus atos, faz dela semelhante
a um animal que consegue assim justificar seu egoísmo,
pensando exclusivamente no presente e em si antes de tudo,
gozando ao máximo, porque depois tudo estará terminado e
será mais feliz quem for mais esperto. Nesse caso, o futuro
passa a ser inexistente.
Planejamento é um ato sublime, divino, que difere o
homem do animal. É a arte de construir o futuro e quem
não considera essa parte da administração ou da vida como
importante, vive à toa, como foi citado acima e qualquer
caminho dará a algum lugar, bom ou ruim.
Muitos são os exemplos de pessoas que vivem o
presente sem pensar no futuro, observe, os ensinamentos
estão em toda a parte. Pessoas que vivem por viver, sem
um rumo a seguir. Tomam atitudes por tomar, sem uma
justificativa plausível para tamanhos desgastes muitas vezes.
A matemática nos ensina a planejar e pensar estrategi-
camente. Observe que quanto menos estudo tem uma pes-
soa, mais dificuldade de planejar o seu futuro e não falo em
futuro a longuíssimo prazo, falo em um cenário de sete dias
à frente, apenas, onde muita gente recebe seu salário sema-
nalmente devido à incapacidade para administrá-lo a mais
longo prazo que isso.
Quem estuda matemática desenvolve o raciocínio
lógico, daí o fato de fazer uma ação com vistas para os
reflexos que isso irá proporcionar. A ciência do planejamento
está exatamente no desenvolvimento desta visão, invertendo
o sentido, apontando aonde se quer chegar e visualizando o
caminho a ser construído.
Saul Sastre – 43
É muito diferente o resultado de quem vive
animalescamente sem planejar nada, para quem constrói
os resultados que quer colher ao longo de um período ou
durante a vida.
Quem planeja faz menos força e não perde tempo,
vai direto aonde objetivou e se houver alguma mudança de
rumo, devido a algum acontecimento inesperado ou alguma
ameaça que acabou se concretizando, o problema torna-se
uma oportunidade e com isso consegue-se uma alavanca
para ir ainda mais longe.
Segundo Born (2007), o planejamento é um processo
contínuo, de análise, pensamentos e decisões das melhores
maneiras de se construir o futuro frente às constantes
mudanças de cenários que ocorrem no mercado. Logo,
planejar não é um processo estático e inflexível e as
decisões de hoje, podem ser totalmente alteradas amanhã,
acompanhando as nuances dos acontecimentos.
Gonçalves (2006) define planejamento como um
processo decisório realizado antes da ação, propriamente
dita.
O planejamento transforma ameaças em oportunidades
e pontos fortes em pontos fracos e do planejamento sai
o plano, que é o resultado em formado de documento. É
imprescindível registrar o que está sendo planejado para
depois acompanhar sua execução.

O planejamento facilita:
• Avaliar as perspectivas a curto, médio e longo
prazos;
• Segurar o leme da vida;
• Entender o que ocorre no mercado;
• Fundamentar decisões pessoais difíceis;
• Desenvolver diferenciais sobre as pessoas frente
ao mercado de trabalho;
• Antecipar-se a situações desfavoráveis;
• Moldar-se as necessidades do mercado;
A falta de planejamento acarreta:

• Surpresas indesejáveis na vida;
• Tomada de decisões não focadas com o futuro
desejado;
• Improviso constante;
• Perda de eficiência;
• Ficar a mercê da conjuntura de mercado.
Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001)
Planejamento e o Efeito Borboleta

É muito comum colecionarmos sentimentos de perda
de tempo tais como: “Já tenho tal idade e só perdi tempo até
agora!” ou então, “fiz tal coisa, não deu certo, perdi tempo e
voltei para trás da fila...”. “Eu já tenho 30 anos e não fiz nada
até agora”. “Ah! Se eu tivesse a cabeça que tenho hoje, com
certeza estaria rico...”
Saul Sastre – 45
No filme “O Efeito Borboleta”, Evan (Ashton Kutcher) é
um jovem que luta para esquecer fatos de sua infância. Para
tanto ele decide realizar uma regressão onde volta também
fisicamente ao seu corpo de criança, tendo condições de
alterar seu próprio passado. Porém ao tentar consertar seus
antigos problemas ele termina por criar novos, já que toda
mudança que realiza gera consequências em seu futuro.
Ah! Se pudéssemos voltar no tempo para consertar
erros grotescos do passado...
No meu livro EMPREENDEDORISMO, TEORIA x PRÁTICA
(2007), relato a experiência como gestor de uma indústria
gráfica, minhas vitórias e desilusões como empreendedor.
Em um momento da minha vida, depois de 11 anos à frente
da empresa, resolvi passar o bastão e buscar novos desafios.
Meu maior receio era cultivar pensamentos negativos de como
seria minha saída. Para evitar ressentimentos e problemas,
busquei o planejamento à exaustão, contatei profissionais
especializados em direito e em contabilidade e assim pude
antever e tomar as melhores decisões. Fiz o que era possível
e dei o melhor de mim e acabei tendo isso muito bem
resolvido.
Sem planejamento, provavelmente teria deixado
algumas questões para trás, que posteriormente voltariam.
Tudo o que fica mal resolvido durante o percurso da vida, acaba
retornando como uma oportunidade para consertarmos.
PLANEJAR SEM SE PREOCUPAR
“... Quando você não vivencia o presente, porque
fica absorvido pelo passado ou preocupado com o futuro,
você traz grande dor para o seu coração e
sofrimento para a sua vida.”
Brian Weis
Weis (1999), em seu livro “A divina sabedoria dos

mestres, um guia para a felicidade, alegria e paz interior”,
conta a história Thich Nhat Hanh, um monge budista
vietnamita que ensina como se deve apreciar uma boa xícara
de chá. Para isso você precisa concentrar-se no momento
presente, ficar consciente e com a atenção voltada para o

chá. Sentir o calor da xícara, apreciar o colorido da infusão,
apreciar o perfume, degustar lentamente cada gole. Se você
fica remoendo eventos passados ou preocupado com o
futuro, de repente vai se dar conta de que bebeu todo o chá
sem nem perceber. A vida é como uma xícara de chá.
É importante fazer planos para o futuro, mas o grande
segredo é planejar sem se preocupar com o sucesso. Pelo
simples fato de estar criando o futuro, a vitória é mera
consequência. É preciso planejar, mas não se pode esquecer
de viver o presente.
Weis (1999) também faz um alerta sobre a preocupação
e o excesso de cobrança por resultados, fruto do mundo
globalizado, que acaba gerando ansiedade, medo e
infelicidade. A ansiedade é fruto da expectativa do nosso
desempenho. E se meu desempenho não for satisfatório? O
medo refere-se à faculdade de não conseguirmos realizar o
objetivo traçado, e o resultado disso tudo é a infelicidade.
Uma grande dica, é que quando estivermos executando
o plano, devemos nos preocupar em agir de maneira correta,
fazer o certo e de maneira desprendida esperar o melhor. O
mundo conspira para quem planeja o sucesso.
A Estratégia a Favor do Planejamento

Fernandes e Berton (2005) definem estratégia
empresarial como o conjunto dos grandes propósitos,
dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para
concretizar uma ação futura desejada, considerando as
oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da
organização.
Júlio (2005) explica que estratégia é o caminho
mais rápido para alcançar seus objetivos e que depende
basicamente de saber escolher aonde se quer ir. A vida é a
arte das escolhas.
Planejar e pensar estrategicamente significa dizer
aonde se quer chegar e escolher o caminho mais simples e
rápido para chegar lá.
Saul Sastre – 47
Ainda segundo Júlio (2005), o tripé que cria a verdadeira
magia dos negócios é formado por “objetivos, estratégia e
operação”, ou seja, é preciso saber aonde se quer ir, escolher
o caminho mais rápido e disciplina para operacionalizar o
plano.
“A disciplina é a maior das inteligências”

Saul Sastre
A Evolução do Planejamento Estratégico

A origem da estratégia está no berço do militarismo.
Sun Tzu no livro “A arte da Guerra” apresenta conceitos
militares sobre como vencer os inimigos. Carl Von Clausewics
é considerado o pai da estratégia militar moderna.
Posteriormente, o estudo da estratégia evoluiu para
o estudo dos ambientes de negócios, com o cenário do
mercado como pano de fundo.
Gluck Kaufmann e Walleck (1980) desenvolveram um
modelo de estudo da evolução das escolas de pensamento
estratégico, dividindo em décadas, a partir de 1950, onde
cada escola complementa o estudo da anterior, de forma a
aperfeiçoar o modelo existente. No âmbito do planejamento
estratégico pessoal, é importante o conhecimento para
podermos entender como essa ciência vem evoluindo para
então podermos construir um plano pessoal atualizado.
1ª FASE:
A escola do pensamento financeiro (1950)
Os grandes gurus da estratégia limitavam-se a
criar e controlar o orçamento da empresa anualmente.
A administração utilizava o enfoque Top-Down (de cima
para baixo) onde o executivo do topo da hierarquia tinha a
responsabilidade única de, quase mecanicamente, cumprir o

orçamento estabelecido para o período.
As principais características dessa escola era estabelecer
o orçamento anual, controle financeiro do negócio e
administrar por objetivos. O executivo era valorizado quando
cumpria o orçamento, porém a organização sofria de miopia
devido à visão de curto prazo, visto que o planejamento era
apenas anual.
Imagine como seria nos dias de hoje? Seria o mesmo
que planejar a vida em um ano, sem uma visão maior, além
disso, o sucesso era medido apenas pelo tamanho do bolso,
sem levar em conta a qualidade de vida e outras questões
muito mais importantes.
Hoje em dia sabemos que o sucesso de qualquer
pessoa está diretamente ligado a visão de longo prazo e não
de curto.
Nesta fase da escola do pensamento financeiro, Peter
Druker revolucionou na época com o conceito de APO
(administração por objetivos).
Segundo Chiavenato (2003), a APO é um processo
pelo qual os gerentes e subordinados identificam objetivos
comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um
em termos de resultado esperado e utilizam esses objetivos
como guias para as atividades.
Como o pensamento da época era apenas do resultado
financeiro como medida de desempenho, salientava-se apenas
estratégias para controlar financeiramente o negócio.
2ª FASE:
A escola do pensamento a longo prazo (1960)
A segunda fase surgiu com o intuito de suprir a lacuna
do pensamento de curto prazo da primeira. Segundo Lobato
(2006) baseava-se na premissa de que o futuro seria estimado
a partir da projeção de indicadores passados e atuais, que
Saul Sastre – 49
poderiam ser melhorados a longo prazo por uma intervenção
ativa no presente.
Unindo a primeira e segunda fases, poderíamos chegar
à conclusão de que a teoria estaria perfeita e a grande obra
do planejamento finalizada.
O que não foi levado em conta é que essa escola não
previa as mudanças no cenário externo e interno. É como se
no nosso planejamento pessoal não levássemos em conta as
nuances que ocorrem no mercado e no nosso comportamento
com o passar dos tempos. Tal escola pecou quando antevia
previsibilidade e estabilidade, criando o futuro a partir do
passado.
3ª FASE:
A escola do planejamento estratégico (1970)
Segundo Lobato (2006), o pensamento estratégico
baseia-se no sistema de levantamento e avaliação das
situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa
e ao qual devem subordinar-se todas as suas decisões e
operações.
A técnica clássica do pensamento estratégico é a análise
de SWOT, que é uma ferramenta utilizada para fazer análise
de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base
para gestão e planejamento estratégico de uma corporação
ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, inclusive
no planejamento pessoal.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do

idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities)
e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo
de análise. Segundo Hindle & Lawrence (1994), a análise
SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business
School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro
lado, Tarapanoff (2001) indica que a ideia da análise SWOT
já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma
epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças ” (Sun Tzu, 500 a.C.) Apesar de
bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar
uma literatura que aborde diretamente esse tema.
A tecnologia do planejamento estratégico nos dia de
hoje é obsoleta, não devido a sua importância, mas sim pelo
fato de que quem não tem está fora do mercado. É inadmissí-
vel uma empresa ou pessoa que não planeja estrategicamente
seu futuro e não sabe qual o rumo tomar.
“As pessoa de sucesso desenham seu futuro

através do planejamento estratégico”.
Saul Sastre
4ª FASE:
A escola da administração estratégica (1980)
A quarta fase emerge da lacuna deixada pelo planejamento
estratégico devido à falta de foco na implementação. Um dos
grandes críticos desta tecnologia é Mintzberg (1994), que, em
sua opinião, ao invés de planejamento estratégico, deveria
se chamar programação estratégica.
Igor Ansoff surge como um dos grandes pensadores
desta escola, que se preocupava não só no planejar, mas
também na implementação do que estava sendo planejado.
Segundo Ansoff (1981), o planejamento da postura estratégica
defronta-se com dois desafios, o primeiro em decidir como a
empresa terá êxito em cada área estratégica do seu negócio e
o segundo na integração de todos os objetivos com a direção
global da empresa.
Saul Sastre – 51
Michael Porter (1980), também preocupado com
a execução do planejamento estratégico, desenvolveu
um modelo de análise estrutural focalizando cinco forças
competitivas que atuavam sobre a indústria:
1. Rivalidade entre os concorrentes existentes;
2. A entrada de novos concorrentes;
3. A ameaça de produtos substitutos;
4. O poder de negociação dos fornecedores;
5. O poder de negociação dos compradores;
Através deste modelo, procurou criar um sistema
que respondesse a questões de análise de mercado que
preocupavam os gestores na construção de cenários no
planejamento estratégico.
A escola de administração estratégica dedicou-se a
aperfeiçoar o estudo do mercado, buscando criar ferramentas
analíticas para customizar as estratégias que eram genéricas,
para as condições vigentes dos negócios.
5ª FASE:
A escola da gestão estratégica (1990)
Além de planejar estrategicamente, era preciso organizar,
dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente.
Segundo os pensadores:
• Ralph S. Larsen, presidente do Conselho e CEO da
Johnson & Jonhson “Os planos mais bem elaborados não
valem o papel no qual foram escritos se você não conseguir
realizar nada”.
• Ram Charan, consultor de Empresas, “A diferença
entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a
habilidade de executar.”
• Lawrence G. Hrebiniak, consultor e professor da
Wharton School, “Nossas escolas de negócios ensinam a
planejar, mas não ensinam a executar a estratégia”.

Segundo a pesquisa “CEO Challenge 2007: Top 10
Challenges”, The Conference Board, a maior preocupação dos
executivos no mundo é a busca da excelência em execução
estratégica.
Niven (2007) afirma que apenas 10% das empresas
executam suas estratégias e as principais barreiras são:
1. Barreira da Visão: apenas 5% da força de trabalho
entendem a estratégia;
2. Barreira Humana: apenas 25% dos gestores
recebem incentivos vinculados à estratégia;
3. Barreira Gerencial: 85% dos altos executivos gas-
tam menos de uma hora por mês na gestão estra-
tégica;
4. Barreira dos Recursos: 60% das organizações não
vinculam a estratégia ao orçamento.
A escola de gestão estratégica surge então da
preocupação de executar o que foi planejado estrategicamente
e permanecem seus estudos até os dias de hoje.
Como ferramenta surge o Balanced Scorecard (BSC)
de Robert Kaplan e David Norton com a finalidade de criar
um novo método de medição do desempenho empresarial.
Segundo Lobato (2006), o BSC é utilizado como um
sistema de controle estratégico que permite as organizações
utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar seu
planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em
indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando
à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco
abrangente e controle proativo dos objetivos planejados.
Saul Sastre – 53
Segundoaa 3Gen
Segundo 3Gen consultoria:
consultoria:
A evolução teórica do Balanced

Scorecard
Robert Kaplan David Norton
1992 1996 … 2001 2004 2006 2008
Publicação do Publicação do
Primeira Artigos publicados Publicação do Publicação do Publicação do
livro: terceiro livro:
abordagem do na Harvard segundo livro: quarto livro: quinto livro:
BSC publicada na “Balanced Business Review “Organizações “Mapas “A Execução
“Alinhamento”
Harvard Business Scorecard - A Orientadas para a Estratégicos” Premium”
Review estratégia em Estratégia”
ação”
Foco em formas de Foco em
Foco na Gestão Foco em
Foco em Foco na Tradução Foco na Tradução alinhamento para métodos de
da Estratégia estudos de caso
Indicadores da estratégia da estratégia garantir a gestão execução da
de Mapeamento
estratégica nas estratégia
da Estratégia
organizações planejada
Novos desafios estão surgindo, conforme a evolução

do mercado.
Novos Existem muitas
desafios estão dúvidas
surgindo, ainda referentes
conforme a evolução aos do
rumos da gestão estratégica nas organizações.
mercado. Existem muitas dúvidas ainda referentes aos rumos da
gestãoNoestratégica
livro “Thenas Execution
organizações.Premium”, lançado em 2008,
da editoraNo Campus,
livro "The Robert Kaplan
Execution e David
Premium", Norton
lançado em mostram
2008, da
que as empresas usuárias de sistemas formais para a
editora Campus, Robert Kaplan e David Norton mostram que as
execução consistente da estratégia superam o desempenho
empresas
das usuárias de O
concorrentes. sistemas
livro formais
fornece paraoa elo
execução consistente
há tanto tempoda
estratégia superam o desempenho das concorrentes.
procurado entre planejamento e execução, e o equilíbrio O livro fornece o
elotensões
das há tanto entre
tempo eles.
procurado
O usoentredeplanejamento e execução, ee do
mapas estratégicos o
equilíbrio das tensões entre eles. O uso de mapas
Balanced Scorecard em casos bem descritos demonstra tanto estratégicos e do
Balanced
o brilho daScorecard
abordagem em casos
quantobemadescritos
utilidadedemonstra
dessas tanto o brilho
ferramentas
para todos os gestores,
da abordagem inclusive
quanto a utilidade paraferramentas
dessas os situados notodos
para topo os da
pirâmide.
gestores, inclusive para os situados no topo da pirâmide.

O Planejamento Pessoal e a Evolução do
Planejamento Estratégico
Aos que nada planejam, nunca é tarde para começar
o seu planejamento pessoal. Reitero que o caminho do
sucesso sem planejamento é um tanto quanto nebuloso e
muito pouco provável, isso sem falar que se uma pessoa tem
sucesso sem planejar nada, imagine se planejasse, aonde
não chegaria?
Entre os que planejam, existem os que apenas planejam
financeiramente seu ano, não pensando nos demais períodos
que estão por vir. Se observarmos a teoria do pensamento
estratégico, diríamos por analogia que essa pessoa está
na primeira fase, em 1950, onde o ápice era controlar o
orçamento no período de 12 meses. O sucesso para quem
planeja assim está somente na profundidade do bolso, mas
já é um início.
Existe também quem planeja mais a longo prazo,
mesmo que financeiramente já é uma evolução. Para
aqueles que planejam assim, diríamos que estão reportados
à tecnologia lá da década de 60, planejam o presente e o
futuro, sem observar o cenário externo do mercado, como
se as coisas fossem estanques e as variáveis externas não se
movessem. É preciso planejar com vistas nas oportunidades
e ameaças do cenário externo.
A última tecnologia que temos é a gestão estratégica no
planejamento pessoal, onde, através da ferramenta Balanced
Scorecard, é possível monitorar interna e externamente se os
nossos projetos e objetivos estão acontecendo e se estamos
de fato no caminho que trilhamos.
Saul Sastre – 55
CAPÍTULO III
CONSTRUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO PESSOAL
Plano Estratégico Pessoal x Plano Estratégico

Organizacional
De toda a experiência acadêmica e prática em gestão

de empresas, nada é mais importante do que as pessoas,
principalmente as pessoas líderes que representam o único
fator de mudança em uma organização.
Frequentemente vemos departamentos, setores e
empresas que não se desenvolvem, possuem resultados
medíocres, porque suas lideranças são medíocres. É preferível
deixar o posto vago do que preenchê-lo com quem não fará
diferença.
Vicente Falconi em seu livro, lançado no final de
2009, “O verdadeiro Poder”, desenvolve práticas de gestão
que conduzem a resultados extraordinários, pois segundo
ele, existem três fatores fundamentais para a obtenção de
resultados em qualquer iniciativa humana: LIDERANÇA,
CONHECIMENTO TÉCNICO e MÉTODO. Qualquer uma das
três frentes devem ser tratadas com carinho e aprimoradas
constantemente, para o resto da vida, porém, a liderança
é considerada o fator mais importante em qualquer
organização.
O sucesso de uma empresa tem início no departamento
de relações humanas. É muito importante que o CEO se
envolva diretamente no recrutamento, seleção e treinamento
de seus colaboradores. Investir em aprimoramento e formação
de lideranças é muito mais importante que comprar as
melhores máquinas ou equipamentos. Um ser humano líder
é a arma secreta de qualquer empresa, pois sem ele nada
Saul Sastre – 57
acontece. De que adianta método e conhecimento técnico
sem ninguém para fazer acontecer?
Empresas como a ABImbev já se dedicam a desenvolver
lideranças, trabalhando ferramentas como coaching na gestão
de pessoas e não é por acaso que é hoje a maior cervejaria
do mundo.
Do mesmo modo, organizações se dedicam a
elaborar mirabolantes planos estratégicos, com missões e
visões preciosamente confeccionadas, mas se esquecem
de se preocupar com o desenvolvimento individual de
seus colaboradores. Segundo Allevato (2008), o grau de
maturidade, o autoconhecimento e o equilíbrio pessoal de
cada líder, determinará fortemente o equilíbrio e o sucesso
organizacional.
As organizações têm por hábito preocupar-se com seus
ativos tangíveis, demonstrados em resultados financeiros e
se esquecem que as pessoas têm efetiva participação no
sucesso de um negócio. Nenhum planejamento será possível
sem as pessoas mobilizadas para atingi-lo.
Stephen Covey (2006) em seu livro “Os sete hábitos
das pessoas altamente eficazes” escreveu que primeiro
devemos obter a vitória interna, para depois atingirmos a
vitória em público. Logo inexiste planejamento estratégico
organizacional sem o correto desenvolvimento estratégico
pessoal, que tem o poder de conduzir a empresa a resultados
extraordinários.
“É importante se preocupar com os sonhos dos seus

colaboradores”
Ludwig Waldez
Stakeholders
Os stakeholders representam todos os segmentos
que influenciam ou são influenciados pelas ações de uma
organização, fugindo do entendimento de que o público alvo

de uma empresa é o consumidor. Segundo Falconi (2009),
existem quatro tipos de seres humanos que estão nos
objetivos de qualquer pessoa jurídica: Clientes, Empregados,
Acionistas e a Sociedade.
Para um ser humano, os stakeholders, ou “partes
interessadas” diferem um pouco, e dependem do estilo de
vida da pessoa, mas quase sempre são: família, o trabalho,
lazer e sociedade. O sucesso está intimamente ligado entre
atingir os objetivos propostos e a satisfação dos stakeholders
que nominamos ou que dependem de nós para atingir seus
objetivos.
Para uma pessoa, a questão financeira é quase sempre
um meio para atingir os objetivos. Falei ‘quase sempre’,
porque existe o livre arbítrio de fazer da busca e acúmulo
de dinheiro a única meta da vida, porém sabemos que não
adianta dinheiro sem saúde ou dinheiro sem amizades.
Conheço a história de um rico investidor que comprava
todos os imóveis que via pela frente. Tinha uma visão de
futuro fantástica, sabia investir e rentabilizar seu dinheiro
como nunca, porém, na mesma proporção que investia em
negócios, não investia em si mesmo. Tinha uma vida parca
e sem muitos privilégios, não se permitia ter luxos e vivia de
uma maneira muito modesta. Um dia sofreu um acidente de
carro e perdeu o movimento, ficando tetraplégico de todo o
corpo, e todo o dinheiro do mundo não o fará se movimentar
novamente.
Porém, o atingimento da maioria das metas de vida
está intimamente ligado com a questão financeira e que
também é um termômetro de excelência profissional. Logo,
toda a pessoa deve ter um foco financeiro, porém, depois do
bem estar pessoal, estar de bem com a vida, a família é a
maior das prioridades tanto para os ascendentes quanto para
os descendentes.
Em seguida vem o trabalho e após o lazer ou a formação.
Na atual sociedade, segundo Sílvio Meira (HSM março/ abril
2010), o trabalho é o resultado de estudo e oportunidades e
quem não tem estudo não tem oportunidades.
Saul Sastre – 59
Falconi (2009) recomenda que para uma empresa, o
seu principal foco deve ser o financeiro, depois o foco no
cliente, depois o foco no funcionário e por último, e não
menos importante, o foco na sociedade, através de um
comportamento ético generalizado na empresa.
Para um ser humano, não valem as mesmas regras e
quem deve estabelecer a ordem de prioridade de seus focos
é ele mesmo, como diretor e líder de sua vida.
Os Passos de um Planejamento Estratégico Pessoal

A seguir serão apresentados os passos a serem
implementados no planejamento estratégico pessoal. A cada
etapa será sugerido um quadro para que o leitor preencha e
vá construindo seu planejamento.
Negócio x Papéis Chaves Pessoais

O conceito de negócio no planejamento empresarial
significa explicitar seu âmbito de atuação, ou seja, na hora
de responder a pergunta “qual o nosso negócio?” devemos
nos lembrar que os clientes não compram produtos, mas
soluções para seus problemas ou os benefícios que os
produtos ou serviços trazem.
Quando uma pessoa quer comprar sapatos, ela não
está comprando apenas o objeto, mas sim proteção para os
pés, estética, conforto ou status.
No planejamento pessoal, o negócio segue o mesmo
raciocínio e quando nos perguntam qual o nosso negócio
de vida, podemos analogamente definir nosso negócio pelos
papéis chaves pessoais que desempenhamos na sociedade e
os relacionamentos esperados em cada um deles.
Uma mesma pessoa possui diversos papéis sociais, é
um profissional, pai, marido, esportista e tantos outros. Para
começar a construir o plano estratégico pessoal devemos
enumerar e descrever QUAIS OS PAPÉIS MAIS IMPORTANTES
E SIGNIFICATIVOS QUE DESEMPENHAMOS e inclusive as

expectativas que fazemos de cada um deles.
Quando falamos de negócio, surge o conceito de
miopia, que nas organizações significa a definição do negócio
centrado no objeto. O segredo é não focar no produto, mas sim
no benefício esperado pelo mercado. Um exemplo de miopia
em uma empresa é achar que as pessoas compram furadeiras,
quando na verdade elas estão comprando uma máquina para
resolver seus problemas de furo. Quando inventarem uma
máquina para fazer furo mais eficiente que uma furadeira,
todo o mercado migrará para lá. Assim aconteceu com as
máquinas de datilografia e os computadores, escolas de
datilografia e escolas de informática.
Do mesmo modo, quando definimos nosso negócio
de vida, devemos nos centrar no benefício esperado pelas
pessoas envolvidas em nossos papéis. É previdente cuidarmos
para não sermos míopes por isso, é muito importante ouvir
as pessoas e saber qual a expectativa que o mercado faz
do profissional? O que é ser um pai ideal? O que é ser um
marido ideal?
Saul Sastre – 61
PREENCHA O QUADRO
RELACIONAMENTOS
PAPÉIS CHAVES SOCIAIS
ESPERADOS
1-
2-
3-
4-
5-
Fonte: autor
“Se eu não existisse, quem deixaria de ser assistido?”

Paulo Rocha

Missão Empresarial x Missão de Vida
Segundo o SEBRAE (2004), a missão de uma empresa é
o papel que ela desempenha em seu negócio, a determinação
do que a empresa faz, a carteira de identidade do negócio.
Sastre e Garcia (2008) dizem que “a missão tem a
finalidade de deixar o negócio focado em seu propósito,
sempre sinalizando o caminho a ser trilhado em busca da visão.
Uma missão trabalha também questões de responsabilidade
social e meio ambiente, promovendo a prosperidade de
todos os stakeholders”.
Uma boa missão deve ser perene e deve também
responder a algumas questões, tais como: O quê? Para
quem? Por quê? Como? e Onde? Deve ser divina, tanto para
um negócio quanto para uma vida e remete ao contínuo
monitoramento do mercado e dos clientes.
Nas empresas temos alguns exemplos:
• Disney (entretenimento) – Tornar as pessoas felizes
• General Electric (equipamentos) – Melhorar a
qualidade de vida através da tecnologia e da inovação.
• Jonhson & Jonhson (indústria farmacêutica) – Aliviar
a dor e a doença
Todos nós, seres humanos, nascemos com um
propósito divino, a própria evolução como pessoa já é uma
missão de vida, porém, ao invés de esperar algum sinal ou
manifestação exterior, podemos seguir nossa vocação e
somar com o prazer em fazer algo e criar uma missão para
melhorar o mundo. Luiz Antônio Jóia, em sua palestra “Um
olhar crítico sobre o papel das escolas de negócios” na HSM
2009, sentenciou: “O trabalho é o resultado de uma vocação
que Deus nos deu”.
Rampersad (2006) propõe uma abordagem individual,
onde a missão de vida deve responder as perguntas: Quem
sou eu? Por que existo? Qual meu propósito de vida? Segundo
Fernandes (2005), uma missão é o que dá sentido as nossas
ações.
Saul Sastre – 63
Observe que em todos os exemplos, a missão de
forma simples se une ao conceito de negócio, assume um
papel divino e útil às pessoas e a sociedade e ainda tem a
capacidade de se perpetuar no tempo.
No planejamento pessoal, o grande desafio é criar
uma missão única que atenda a todos os papéis de vida, que
sirva de inspiradora e motivacional, que orgulhe sempre que
seja lida pelo seu autor, que provoque a imaginação e que
colabore para a construção de algo grande.
Na maçonaria, por exemplo, a grande missão repetida a
cada sessão pelo Chanceler é “Tornar mais feliz a humanidade”
e é levada a sério por seus seguidores e quem não a segue,
não deve pertencer à arte real.
Uma missão pessoal pode ser de um músico, para
embalar a vida das pessoas, de um médico com o propósito
de promover saúde, de um professor como inspirador e
propulsor de desenvolvimento das pessoas.
Projetos Especiais
A vida pode mudar a qualquer momento e consciente-
mente sabemos disso, são caminhos e descaminhos, alguns
planejados e outros não que aparecem em forma de desafios
para nos fazer crescer.
Muitas vezes surgem oportunidades na vida, regadas
de dificuldades, que não entendemos o porquê e acabam
nos trazendo dissabores. Nessa hora, a inteligência espiritual
mostra-se como o grande guia da vida. É importante se fazer
a pergunta: o que esse projeto, ou fase da minha vida tem a
ver com a minha missão divina? O que o mundo está tentando
me ensinar?
Não existe coincidência e tudo tem um porquê. Com

o tempo, as ideias vão se clarificando e todas as situações
vividas acabam sendo o alicerce para darmos voos mais
altos.

Uma missão de vida é cheia de projetos especiais, fases
que enfrentamos devido ao reflexo de nossas atitudes, quer
seja no trabalho, família ou na sociedade. O importante é
não perder o foco de onde queremos chegar e não esquecer
de executar os propósitos a que viemos.
PREENCHA O QUADRO
Qual a minha MISSÃO de vida capaz de atender a todos os meus

papéis que desempenho?
Visão Empresarial x Visão de Vida

A visão, também conhecida como intenção estratégica,
representa um desafio de longo prazo a ser perseguido e serve
de orientador para as ações e metas de médio e curto prazo.
Fernandes (2005) explica que visão é a resposta para
“aonde a organização quer chegar”. Suas características
representam o que se sonha para o negócio, a chegada, o
passaporte para o futuro, o que e quem desejamos ser e
deve ser mutável conforme os desafios.
Um exemplo de visão para uma empresa pode ser:
“Ser reconhecida pelos stakeholders como referência
em qualidade na prestação de serviço e excelência em
atendimento até o ano de 2015”.
Outro exemplo para uma indústria de alimentos:
“Ser uma empresa mundial na indústria de alimentos para
consumo final, não perecíveis”.
Para uma consultoria: “Estar entre as três primeiras
empresas nacionais do setor de desenvolvimento de pessoas,
com uma carteira de clientes nos setores públicos e privados
e com notório comprometimento com o crescimento das
pessoas”.
Saul Sastre – 65
Segundo Lobato (2006), o conceito de visão é o ponto
de partida para a formulação de estratégias, pois só se deve
desenvolver uma estratégia quando se sabe aonde se quer
chegar.
Blanchard (1996) sentencia visão como a “capacidade
de enxergar além do que é e o que poderia ser; (também é
um) forte senso de determinação”.
Gonçalves (2006) afirma que a visão é um “simbólico
imaginário” que tem o poder de direcionar a longo prazo,
podendo ser comparada a uma âncora lançada no futuro.
Se a visão é o ponto de partida para uma empresa,
imagine para um ser humano? O impressionante é que a
maioria das pessoas não possui uma visão clara da vida e
como não “lança uma âncora para o futuro” não chega a
lugar nenhum e ai repetimos a história da Alice no País das
Maravilhas: “Se você não sabe para aonde ir? Então não
importa o caminho a escolher”.
Para se ter sucesso é imprescindível estabelecer uma
visão de futuro, aliás, só tem sucesso quando se atinge as
metas. Se não há metas? Não há sucesso.
Um exemplo de visão para uma pessoa pode ser:
“Ser reconhecido como um profissional destaque no
país, sendo motivo de orgulho para filhos, netos e bisnetos”
Fazendo uma análise da visão de vida acima, podemos
deduzir nas entrelinhas o foco em prosperidade, pois como
profissional destaque no país, está subentendido o sucesso
financeiro e quando se fala em motivo de orgulho para os
filhos, netos e bisnetos, fica explícito o sucesso na missão
da família e também na longevidade da vida, com o cuidado
da saúde. A visão completa a missão e a missão completa a
visão. Ambas convivem em simbiose.
Como já foi dito, a visão deve ser mutável e aperfeiçoada
ao longo dos tempos. Podemos colocar uma data para 10
anos, por exemplo: “Chegar em 2020 com saúde e com
economias suficientes para não mais me preocupar em
trabalhar para sobreviver”.

Ecléa Hauber traz um conceito filosófico interessante:
“VISÃO é algo que eu almejo, mas que nunca chegarei lá,
porque quando eu chegar lá ela estará mudada”.
Devemos sonhar grande. Sonhar grande ou pequeno dá
o mesmo trabalho, então por que não sonhar com o máximo
e transformar esse sonho em realidade, colocando datas e
metas para que isso aconteça?
Agora escreva sua VISÃO:
VISÃO
Valores
Os valores são os princípios, credos, filosofia e crença
de uma pessoa ou organização. É aquilo que se acredita,
que se tem fé, com retidão suficiente para não se declinar,
mesmo em momentos de pior crise.
Os valores compõem a tríade estratégica juntamente
com a missão e a visão. Empresas ou pessoas sem fortes
valores não vão a lugar nenhum.
Com relação aos valores do povo brasileiro, poderíamos
dizer que o Brasil é um país atípico no assunto ética e bons
costumes. Os exemplos estão diariamente expostos na mídia
e se analisarmos os detalhes em comparativo a outros países
e culturas, nos daremos conta do absurdo em que vivemos.
O que escrevo aqui não é novidade para muitos, a exemplo
de nosso escritor baiano João Ubaldo Ribeiro:
“Nós vivemos num ambiente de lassitude moral que se
estende a todas as camadas da sociedade e que esse negócio
de dizer que as elites são corruptas mas que o povo é honesto
é conversa fiada. Nós somos um povo de comportamento
desonesto de maneira geral, ou pelo menos um comportamento
pouco recomendável”.
João Ubaldo Ribeiro
Saul Sastre – 67
O que falta para o Brasil se desenvolver é uma forte
crença nos valores. Almeida (2007) no seu livro “A cabeça
do brasileiro” explica que ninguém é a favor da corrupção,
mas pelo menos uma vez já fez uso do “jeitinho brasileiro”.
É a cultura do “rebolation” arraigada nos costumes do Brasil
que deixa nebulosa a zona entre o certo e o errado, o bem e
o mal, o que é corrupção e o que é favor.
Nas organizações, representam os ideais do empreen-
dimento e o alicerce da visão e da missão. Sampaio (2004)
afirma que os valores, princípios, servem para balizar o com-
portamento da empresa. Isto é, eles indicam até que ponto
o empreendimento pode ir para alcançar um objetivo prede-
terminado.
Temos vários exemplos de valores nas organizações,
entre eles destacam-se:
Gerdau (acessado no site em 13-05-2010)

VALORES CORPORATIVOS
- Cliente satisfeito
- Segurança total no ambiente de trabalho
- Pessoas comprometidas e realizadas
- Qualidade em tudo que faz
- Empreendedorismo responsável
- Integridade
- Crescimento e rentabilidade
Walmart Brasil (acessado no site em 13-05-2010)

Nossos valores visam a atender às boas práticas do
mercado varejista. São elas:
- respeito ao indivíduo, seja funcionário, cliente, forne-
cedor ou membro da comunidade em geral, independente-
mente de etnia, gênero ou opção sexual;
- atendimento ao cliente, superando as expectativas de
nossos consumidores;
- busca pela excelência, inovando sempre na seleção
e promoção de produtos e serviços.

Gol linhas aéreas inteligentes (acessado no site em 13-05-2010)
Valores: Segurança, Inovação, Foco no Cliente,
Orientação para Resultados, Sustentabilidade.
As pessoas, assim como as organizações, devem ter seus
valores registrados e servem para a mesma finalidade, como
alicerce moral para a visão e a missão, representando o
equilíbrio entre a ação e aonde se quer chegar.
Como exemplo de valores de uma pessoa, poderíamos
citar:
1. Valorização do ser humano;
2. Comportamento ético, transparência e compromis-
so com a verdade;
3. Qualidade total e resultado financeiro como medi-
das de desempenho.
A valorização do ser humano refere-se a valorizar de
forma ganha-ganha as relações entre as pessoas, onde sempre
se propicie o crescimento mútuo dos atores envolvidos.
O comportamento ético reporta-se a transparência nas
relações e sempre a verdade prevalecendo.
A qualidade total é o espírito de excelência citado por
Falconi (2009) “é ter a atitude, em tudo o que faz querer
fazer o melhor do mundo (pode-se até não conseguir, mas
vale tentar)”. E o resultado financeiro, como moeda de troca
e reconhecimento do esforço.
Escreva abaixo quais os seus VALORES pessoais que
não mudariam mesmo nos momentos de adversidade (Pode
ser um, dois, três ou vários...)
*
VALORES
*
*
Saul Sastre – 69
Análise de Ambiente e Construção de Cenários
Segundo Júlio (2005), na análise de ambiente deve-
mos levar em conta as variáveis controláveis e as incontro-
láveis. As variáveis controláveis são aquelas que temos o
poder de controlar e estão diretamente relacionadas com a
nossa competência. As incontroláveis independem da nossa
vontade, mas podem ser monitoradas e trabalhadas a nosso
favor, o que também está relacionado diretamente com o
poder de gerar resultado de cada um.
A melhor fórmula para a análise de ambiente é a
análise de SWOT, inspirada no livro “A arte da guerra” de
Sun Tzu. Segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise
SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business
School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. TARAPANOFF
(2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já era utilizada
há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um
conselho de Sun Tzu:
“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”
(Sun Tzu, 500 a.C.)
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é
um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Internamente, compondo nossas variáveis controláveis,
temos as forças e as fraquezas, que traduzindo representam
nossos pontos fortes e nossos pontos fracos. Ao registrá-los
e pontuá-los, temos precisamente qualidades que podem
devem ser divulgadas e aprimoradas e pontos de fragilidade
que devem ser melhorados.
No registro e pontuação dos pontos fortes e fracos,
devemos estabelecer uma hierarquia entre o que é o mais
forte dos pontos fortes e o mais fraco dos pontos fracos, para
isso atribui-se números, de acordo com a tabela abaixo:

PONTOS FORTES
PONTUAÇÃO
Ponto forte fraco 3
Ponto forte médio 5
Ponto forte fortíssimo 9
Fonte: o autor
PONTOS FRACOS
PONTUAÇÃO
Ponto fraco “fraquinho” 3
Ponto fraco médio 5
Ponto fraco fortíssimo 9
Fonte: o autor
O ponto fraco fortíssimo é o pior ponto fraco que se
tem. Geralmente existem confusões na hora de se pontuar
os pontos fracos. Os pontos fracos mais brandos, que não
alteram muito o resultado esperado, recebem pontuação
mais baixa e aqueles que têm maior poder destruidor frente
aos objetivos que se quer, devem ser pontuados com o maior
valor. O mesmo raciocínio serve para os pontos fortes.
O conferencista Ludwig Waldez recomenda que o mer-
cado quer pessoas excepcionais e o fator remuneração está
diretamente ligado com a raridade e não com a importância.
Um médico é um profissional importante para a sociedade,
sem dúvidas, mas o que o diferencia dos demais está na sua
especialidade e ainda na especialidade estão aqueles que
se destacam, porque trazem mais resultados. Temos então
o médico clínico geral, o especialista em coração e ainda o
melhor cardiologista do país. Qual a melhor remuneração?
Como chegar lá?
O Que Você Faz Melhor Que os Outros?

Se você é ótimo em matemática e péssimo em
português, contrate um professor particular de matemática,
para se tornar uma pessoa destacada. É lógico que é
importante saber português, até porque a falta da escrita e
da leitura pode te atrapalhar no futuro e isso deve fazer parte
Saul Sastre – 71
do corolário das futuras formações, mas o que mercado quer
mesmo são pessoas ótimas naquilo que fazem.
Entre um jogador de futebol médio e um craque, quem
é o melhor remunerado? Aquele que traz mais sucesso para
o seu time, lógico. O exemplo parece simplório, mas se
observarmos, quando um filho vai mal na escola, geralmente
procuramos resolver o problema, estudando determinada
matéria para obter aprovação no final. É importante passar
de ano, e com as matérias que ele nunca vai mal e sempre
tira dez, por que não buscamos ajuda de um profissional para
deixá-lo melhor ainda? É exatamente isso que o mercado
procura.
Cenário Externo, Variáveis Incontroláveis

Do mesmo modo, externamente, seguindo a ferramenta
SWOT, temos as oportunidades e as ameaças.
As oportunidades estão diretamente relacionadas com
a VISÃO. Onde eu quero chegar? E também devem seguir
pontuação 3, 5 e 9.
OPORTUNIDADES
PONTUAÇÃO
Pequena oportunidade 3
Média oportunidade 5
Grande oportunidade 9
Fonte: o autor
Antigamente, na época do meu avô “Vivaldo”, quando

uma pessoa ia bem nos negócios, dizíamos que ele tinha
“tino profissional”. Atualmente, o “tino” se transformou
conceitualmente em visão e a visão está diretamente na
habilidade de enxergar oportunidades.
Uma técnica interessante para ampliarmos o campo
visual é exercitarmos a criatividade. É importante lembrarmos
que em todo o momento e em todo o lugar, existem

situações que nos ensinam e tem o poder de mudar nossa
vida. É errado o ditado popular que diz que “o cavalo passa
encilhado somente uma vez e que se não montarmos nunca
mais haverá outra chance”. Existem várias chances, talvez
não mais para aquela situação, mas o campo de perspectivas
continua nos mostrando caminhos, desde que estejamos
preparados e propensos a enxergar.
Sobre Criatividade
Segundo Margaret Boden* (1994), o cérebro humano é
naturalmente criativo e as crianças possuem um capacidade
criativa muito forte que é quebrada pelo uso de regras,
normas e procedimentos padrões utilizados pelos pais.
A criatividade serve para explorar o desconhecido e
para isto temos que ter em mente que frequentemente vamos
errar. Tentar e errar faz parte do processo criativo. (todos nós
temos medo errar...) Os erros enriquecem nossa percepção
e nos trazem melhores chances em futuras situações.
Uma das características mais marcantes dos
seres inteligentes é a habilidade de aprender e antever
consequências de atos imaginados.
Passamos nossa vida toda aprendendo a melhorar
nossa situação com o mundo exterior. Modelamos as
emoções das pessoas com quem convivemos, modelamos a
empresa que trabalhamos, o governo, nossos vizinhos. Boa
parte de nosso raciocínio é meramente uma simulação de
grandes cadeias causais, aos quais chamamos de regras, que
vão desde as mais simples como olhar para os dois lados
para atravessar a rua, o que se torna uma regra tão forte, que
se torna comportamento condicionado.
Tudo isso é muito útil, pois aumenta a margem de
acertos e evita erros fatais e o ruim é que evitamos de
procurar novas possibilidades.
Podemos deduzir então que para sermos mais criativos
devemos quebrar regras.
A criatividade é a ferramenta mais adequada para
encontrarmos maneiras de fazer mais com menos, de reduzir
Saul Sastre – 73
custos, de simplificar processos e sistemas, de aumentar a
lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de
encontrar novos segmentos de mercado, de desenvolver
novos produtos...
Criatividade é uma maneira de ser, de viver e o primeiro
passo é exercitar todo o potencial de gerar ideias. Acostumar-
se a criar a maior quantidade de ideias sem julgar nenhuma.
Segundo Walt Disney, criatividade é como ginástica, quanto
mais se exercita, mais fica forte.
*Margaret Boden - What is a criativity?

In dimensions of creativity (1994)
Adaptado por Saul Sastre
Ameaças
As ameaças são aqueles fatores externos que podem
atrapalhar ou pôr fim nos nossos projetos. O que de ruim
pode nos acontecer? Acidentes, invalidez, morte, perda do
emprego?
Enumerar ameaças não significa amargar a vida,
apenas visualizar futuros problemas que podem ou poderiam
aparecer e pro-ativamente agir para que não aconteçam ou
sejam amenizados.
No caso da morte, não há o que fazer, mas ela pode
ser adiada, através de boas praticas de saúde, alimentação,
esporte, exames periódicos, alegria de viver. Sobre o emprego,
visualizando essa possibilidade, por que não um plano B, que
pode ser transcrito pelo aprendizado de uma nova profissão,
um curso técnico, ou um mestrado ou doutorado ou até
mesmo uma poupança para evitar problemas econômicos
futuros? Os seguros também podem ser apontados como
paliativos para casos de invalidez, problemas de saúde,
incêndio, roubo...
O importante é não deixar as coisas acontecerem, sem
que pelo menos não tenhamos uma visão do risco.
As ameaças também estão diretamente relacionadas
com a VISÃO e também devem seguir pontuação 3, 5 e 9.

AMEAÇAS
PONTUAÇÃO
Pequena ameaça 3
Média ameaça 5
Grande ameaça 9
Fonte: o autor

É importante registrar que toda a análise de SWOT,
quer seja interna (pontos fortes e pontos fracos) e externa
(oportunidades e ameaças) devem ser orientadas na busca
da tríade estratégica: VISÃO, MISSÃO E VALORES.
A Matemática e a Estratégia
A matemática é sábia nas suas fórmulas, sendo uma
excelente ferramenta para construção e análise de cenários.
Como primeira fórmula, referindo-se ao paradigma de
que algumas pessoas possuem mais sorte do que outras, no
atual mercado, vale a fórmula:
SORTE = PREPARAÇÃO + PLANEJAMENTO

Fonte: o autor
A preparação refere-se à constante busca do
aperfeiçoamento, que nos dias de hoje devem durar a vida
toda. A cada momento e oportunidade devem-se prospectar
GAPS (oportunidades que ainda faltam para atingir algo a fim
do aperfeiçoamento profissional e pessoal).
O planejamento é no sentido da inteligência espiritual,
buscando uma sinergia das energias em prol de uma união
de objetivos, indicadores de desempenho, metas e projetos
pessoais, como veremos no próximo capítulo.
A sorte pode ser fabricada. Algumas pessoas talvez
tenham mais predisposição para ela, mas a fórmula
preparação somada a planejamento deixa o jogo da vida
mais igualitário.
Saul Sastre – 75
Outra fórmula diretamente relacionada com a sorte é o
mercado profissional:
TRABALHO = EDUCAÇÃO + OPORTUNIDADE

Fonte: Sílvio Meira
A educação refere-se ao aprendizado continuado.

Quanto mais nos aprimorarmos, melhores serão as chances
de sucesso.
As oportunidades têm a ver com o planejamento
e a criatividade. Quanto melhor a visão combinada com
uma formação continuada, melhores as oportunidades de
trabalho.
Rampersad (2006) nos referenda com uma excelente
fórmula:
Falta de autoconhecimento + Falta de auto aprendizado + falta de

raciocínio + falta de execução + falta de desafios + falta de felicidade
+ falta de alinhamento da ambição e comportamento pessoal com a
ambição compartilhada = SEM DESENVOLVIMENTO PESSOAL
E ORGANIZACIONAL SUSTENTÁVEL

Diagnóstico Pessoal
A identificação do quadrante em que se encontra,
serve de base para as atitudes que devem ser tomadas e
avaliadas.
TARAPANOFF, K. (org). Inteligência Organizacional e

Competitiva. Brasília: Editora UNB, 2000
No quadrante ‘sobrevivência’ temos a predominância
de ameaças e de pontos fracos, significa que internamente
a pessoa precisa centrar-se em diminuir seus defeitos e
externamente está muito a mercê de acontecimentos que a
venham lhe prejudicar. Neste quadrante, não se consegue
enxergar muito oportunidades. É o momento, quem sabe, de
repensar tudo e fazer um recomeço. Segundo Chico Xavier
“Não é possível mudar o passado, mas é possível construir
um novo futuro”.
No quadrante ‘manutenção’, significa que a pessoa
possui mais pontos fortes do que fracos, porém, externamente
não consegue enxergar muitas oportunidades. É comum
neste estado, pessoas que ficaram estagnadas em uma
organização. Talvez seja a hora de procurar novos desafios
e novos aprendizados para assim retomar o crescimento e
Saul Sastre – 77
fazer valer os pontos fortes.
No quadrante ‘crescimento’, encontramos mais
pontos fracos do que fortes, porém mais oportunidades que
ameaças. Para continuar o desenvolvimento, é importante
cuidar dos pontos fracos para poder aproveitar ao máximo
as oportunidades vislumbradas.
No quadrante ‘desenvolvimento’, a pessoa está no
cenário ideal para crescer. Possui mais pontos fortes do que
fracos e consegue visualizar mais oportunidades do que
ameaças. O procedimento então deve centrar-se em tornar os
pontos fortes mais fortes ainda, amenizar os pontos fracos,
neutralizar ameaças e identificar as melhores oportunidades
a serem escolhidas. É importante lembrar que diante de uma
enorme quantidade de oportunidades, definir uma estratégia
não é somente escolher um caminho, mas também escolher
quais as oportunidades que não serão aproveitadas.
Gestão Estratégica
A ferramenta SWOT é a base para a formulação do des-
dobramento de tudo o que foi desenvolvido até aqui. Faça
a sua análise preenchendo o quadro abaixo e somente após
siga lendo o livro. É importante salientar que não existe nú-
mero limitado para os pontos fortes e fracos, oportunidades
e ameaças. A habilidade de enxergá-los está diretamente li-
gada ao desenvolvimento pessoal da pessoa. Quanto maior
desenvolvimento, maior a visão.

Pontos Fortes Pontuação 3, 5 ou 9
TOTAL
Pontos Fracos Pontuação 3, 5 ou 9
TOTAL
Oportunidades Pontuação 3, 5 ou 9
TOTAL
Ameaças Pontuação 3, 5 ou 9
TOTAL
Diagnóstico:
“Planejamento é o ato de correr riscos sem correr perigos”.

Ludwig Waldez
Saul Sastre – 79
Competências Básicas
As competências básicas é conjunto mínimo necessário
de atributos para que uma empresa possa executar sua
missão. Por exemplo, uma organização contábil que trabalha
com auditoria, para poder vender seu produto, deve contar
com a mão de obra de um contador com registro no conselho
de contabilidade. É o básico e não um diferencial. Concordo
que muitas empresas que conhecemos por aí não têm nem
o básico a oferecer a seus clientes, mas também sabemos
que sem competências básicas, como uma lancheria com
um ambiente higiênico, não dura pouco tempo no mercado.
Um outro exemplo seria o controle remoto de uma
TV. Ninguém compra televisão nos dias de hoje se não tiver
o aparelho para pelo menos trocar de canal ou aumentar
e diminuir o volume à distância. Controle remoto não é
diferencial, é competência básica, quem não tem, não se
estabelece.
As competências básicas de uma empresa de cópias
(xerox) são no mínimo cópias bem feitas, atendimento cordial
e preço de mercado. Ninguém consegue se diferenciar de
ninguém somente com competências básicas.
Na vida pessoal ocorre a mesma coisa. Se
profissionalmente escolhermos ser médico, existem fatores
básicos que todo o médico tem, como por exemplo, o
cuidado com a higiene. Imagine um profissional de saúde
fazendo propaganda de que em todas as suas cirurgias existe
a preocupação com o asseio. Todo mundo pressupõe que
sem isso não haja cirurgia. Isso não é diferencial.
É preciso listar quais as competências básicas que
a vida nos impõe nas nossas escolhas. Pessoalmente, se
escolhemos viver em sociedade, tomar banho diariamente
não é diferencial, é competência básica. Agora outras
habilidades ou vantagens oferecidas ao mercado como
diferencial, chamamos de DNA estratégico ou proposta de
valor.

DNA Estratégico ou Proposta de Valor
O DNA é o código genético que nos diferencia de um
animal ou de um ser humano para outro. É o detalhe que nos
modifica a cor dos olhos, tamanho do nariz ou tipo de rosto.
Na organização, o DNA estratégico, também denominado por
Norton e Kaplan (1996) como PROPOSTA DE VALOR, é o que
a empresa se propõe a oferecer a seus clientes, obedecendo
à combinação de produto, preço e serviços, diferenciando-se
da concorrência. No planejamento pessoal, segue a mesma
lógica, sendo o que diferencia um profissional bem sucedido
de um nem tanto. É o fazer igual com detalhes diferentes.
O DNA estratégico ou proposta de valor diferencia-
se dos VALORES vistos anteriormente na tríade estratégica
(Missão, Visão e Valores) que se refere ao embasamento
moral da pessoa ou empresa na busca de seus objetivos,
como já foi dito, “É aquilo que se acredita, que se tem fé,
com retidão suficiente para não se declinar, mesmo em
momentos de pior crise”.
Ninguém consegue um bom resultado sem ter um
diferencial. É preciso de um DNA estratégico que nos
diferencie dos demais de maneira positiva.
No caso do DNA, as pessoas e os negócios, devem
buscar diferenciais para se destacar. Veja, por exemplo, o
melhor restaurante de sua cidade, aquele que está sempre
cheio de gente e não consegue vencer a fila de espera, todos
querem ir lá. Por quê? Será porque o dono é um iluminado,
um ser privilegiado entre os habitantes da terra? Não, todos
querem ir lá, porque lá tem algo que é diferente dos outros
e mesmo não sendo o mais barato, tem um bom custo
benefício.
Uma vez assistindo uma palestra sobre competências,
o professor perguntou se éramos competentes. Eu pensei
comigo, sou competente, estudei. Depois, me dei conta que
somente o estudo não forma pessoas competentes, é preciso
também experiência. Mesmo assim, esclareceu o professor,
existe muita gente com estudo e experiência que não fazem
a diferença no mercado, para ser competente é preciso ter
atitude. Estão nas atitudes os DNA’s que o mercado exige.
Saul Sastre – 81
Podemos ilustrar contando a história de um advogado
com quem tive a oportunidade de trabalhar. Era uma pessoa
que havia passado o período universitário com louvor, tanto
que na formatura recebeu o troféu destaque melhor aluno. Ao
longo dos anos ganhou muita experiência na sua profissão,
onde passou anos fazendo a mesma coisa, porém nunca
conseguiu o sucesso que tanto almejara na vida. O problema
é que não tinha atitude, era um profissional sem DNA. Fazia
apenas o que qualquer pessoa comum no exercício da
função poderia fazer. Tinha disciplina, não perdia prazos,
boa vontade para ganhar suas causas e nada mais que isso.
O mercado quer mais. O mercado quer profissionais
além de excelentes em estudo e experiência, que produzam
resultados excelentes. Pessoas com a capacidade de fazer
diferença onde atue e que tenham histórias de sucesso para
mostrar e demonstrar.
O mercado do direito, citado no exemplo, é bastante
concorrido no Brasil, é preciso ser mais que um advogado
que se formou com boas notas e que adquiriu uma larga
experiência profissional, é preciso ter diferenciais, ter DNA,
atitudes como OUSADIA para escrever na área, DEDICAÇÃO
para fazer política participando de sindicatos ou associações,
ter CORAGEM para emitir opiniões públicas em assuntos
polêmicos e assim ter destaque na mídia e na sociedade.
Para as empresas, Norton e Kaplan (1996) pregam que
existem quatro tipos de estratégicas genéricas que podem
ser seguidas por uma organização:
• Menor custo total, onde a oferta do produto
apresenta um bom custo benefício percebido pelo cliente,
também conhecido como a compra justa.
• Liderança de produto, onde são oferecidos produtos
ou serviços inovadores ou de melhor qualidade. Nesse caso
a empresa líder tem o direito de cobrar a mais por isso.
• Soluções completas aos clientes, onde são
oferecidos portfólios de produtos completos para atender
todas as necessidades dos clientes.

• Aprisionamento, onde as organizações buscam
fidelizar seus clientes através de também obter relaciona-
mentos duradouros com eles. Porém, estes relacionamentos
não necessariamente são obtidos a partir da conquista da
confiança de seus clientes, mas sim por meio da criação de
padrões de fácil uso dos seus produtos e ou serviços. Estes
padrões, via de regra, implicam num alto custo de mudança
por parte dos consumidores.
Michael Porter criou o conceito de estratégias genéricas
(servem a todas as empresas) como forma de obter vantagens
competitivas sobre seus concorrentes. Segundo Porter, uma
empresa pode ter:
• Liderança em custos: a empresa procura ter o
menor custo em todo o setor;
• Diferenciação: onde a empresa procura ser única
no seu setor no que diz respeito a algumas áreas do produto/
serviço, mais valorizadas pelo consumidor (prazos de entrega,
variedade, qualidade...) podendo então cobrar mais por isso
e ter a lealdade de seus clientes;
• Enfoque: a estratégia está em se dedicar a um
segmento específico do mercado, excluindo os demais. O
enfoque ainda pode ser no custo, buscando assim a liderança
em custo do segmento escolhido, ou então o enfoque pode
ser na diferenciação, buscando se diferenciar no que é
importante para seu segmento alvo.
Por analogia, seguindo o raciocínio de Porter, no
planejamento pessoal existem muitos profissionais que são
líderes em custos, cobrando mais barato que os demais.
Sempre são e serão lembrados pela questão financeira.
Quem quiser um profissional mais barato para “quebrar o
galho” lembra do fulano de tal. É uma forma de se diferenciar,
talvez a mais dolorosa, mas é uma estratégia onde muita
gente ganha dinheiro.
Existem outros profissionais que se diferenciam por
atributos valorosos no mercado, como por exemplo, no
mercado da construção civil, arquitetos que assinam belos
projetos. São lembrados pela qualidade de seu trabalho e
seus clientes não buscam economia, mas sim, a satisfação
Saul Sastre – 83
de construir um imóvel que irá lhe trazer satisfação quando
for morar.
Seguindo ainda o raciocínio de Porter no planejamento
pessoal, existem profissionais especializados em atender
segmentos (enfoque). Exemplos são comuns em todas as
profissões. Na odontologia, existem dentistas focados em
próteses dentárias que buscam praticar preços baixos e se
destacar por isso. No mesmo ramo também existem outros
dentistas que buscam se destacar no seu segmento por
outros fatores que não sejam o preço baixo.
Chan Kim e Renée Mauborgne, no livro “A estratégia
do oceano azul” (2005), colocaram a inovação como pedra
angular da estratégia. Dividem o mercado em duas partes, os
oceanos vermelhos e os oceanos azuis. A primeira (oceanos
vermelhos) representa todos os setores do mercado existentes
na atualidade, com suas regras pré-estabelecidas e espaços
já demarcados. A segunda (oceanos azuis) são os mercados
desconhecidos, ainda inexplorados com grande potencial
de crescimento e lucratividade. No oceano azul não existe
competição e as regras ainda não foram definidas, tornando
a concorrência irrelevante.
A estratégia do oceano azul tem como cerne a redução
de custos com a melhora de benefícios através de ideias
inovadoras, porém criar mercados com base na inovação
representa riscos, como por exemplo, a não aceitação das
pessoas pelo novo.
No DNA pessoal, é possível criar diferenciais inovadores.
Um contador, por exemplo, pode criar um oceano azul, através
de um serviço inovador para contabilização de empresas,
ou então um novo mercado na captação de recursos. Um
advogado pode se diferenciar na forma de atendimento,
sendo assim lembrado por isso e criando um mercado novo.
O mesmo pode ocorrer com um médico, um padre, um
político, um professor... A grande pergunta é:

Como posso criar um diferencial (DNA ou proposta
de valor) que me destaque no mercado e crie meu oceano
azul?
Saul Sastre – 85
No mapa estratégico do Balanced Scorecard e no
Balanced Scorecard Pessoal, situa-se bem no centro, como
será demonstrado no próximo capítulo.
“Nunca se acomode em alguma mediocridade, porque

isso é um pecado contra vida. Nunca peça que a vida não tenha
riscos e nunca busque segurança, porque isso é buscar a morte.”
Osho
O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA PESSOAL
Fonte: o autor

• Papéis chaves pessoais: quais os papéis mais
importantes e significativos que desempenhamos e as
expectativas que fazemos de cada um deles (pai, filho,
marido, profissional...)
• Visão: representa um desafio de longo prazo a ser
perseguido
• Missão: quem sou eu? Por que existo? Qual meu
propósito de vida?
• Avaliação interna: verificação de pontos fortes e
fracos;
• Avaliação externa: busca de oportunidades e
ameaças;
• Competências básicas: é o conjunto mínimo
necessário de atributos para que uma empresa possa executar
sua missão.
• Dna: diferencial estratégico
• Criação da estratégia: é a criação do caminho
a ser trilhado com base na visão, missão, diagnóstico,
competências básicas e diferenciais.
• Aprimoramento da estratégia: é o caminho
aprimorado com base na sustentabilidade (financeira, social
e meio ambiente) e nos valores pessoais
Sustentabilidade: financeira, social e meio ambiente;
Valores: servem para balizar o comportamento
pessoal;
• Implementação da estratégia: veremos no próximo
capítulo com a ferramenta Balanced Scorecard – BSC
• Controle: É importante controlar se o que está
executado foi o planejado;
Retroalimentação: depois de atingir a visão, ou ajustar
a estratégia devido a mudanças no cenário, ou até mesmo
mudança de expectativa com algum stakeholder, o ciclo se
repete.
Saul Sastre – 87
CAPÍTULO IV
GESTÃO ESTRATÉGIA PESSOAL COM O USO DO BALANCED

SCORECARD PESSOAL - BSCP
Na Jornada Evolutiva
“Dos quatro cantos da terra diariamente partem viajares
humanos aos milhares, demandando o país da morte. Vão-se
de ilustres centros da cultura europeia, de tumultuárias cidades
americanas, de velhos círculos asiáticos, de ásperos climas
africanos. Procedem das metrópoles, das vilas, dos campos...
Raros viveram nos montes da sublimação, vinculados aos
deveres nobilitantes. A maioria constitui-se de menores de espírito,
em luta pela outorga de títulos que exaltem a personalidade.
Não chegam a ser homens completos. Atravessaram a maré
magnum da humanidade em contínua experimentação. Muita vez,
acomodaram-se com os vícios e toda a sorte”.
Francisco Cândido Xavier (pelo espírito Emmanuel)
no livro “O Mundo Maior”
O Balanced Scorecard (BSC) x O Balanced

Scorecard Pessoal (BSCP)
Como foi mencionado no capítulo II, o Balanced Sco-

recard é uma maneira balanceada de se medir os resultados
de uma organização. O mapa estratégico para organizações
com fins lucrativos contempla quatro perspectivas de desem-
penho, sendo na base, o aprendizado e crescimento, logo
posterior os processos, logo acima o mercado e no topo as
perspectivas financeiras.
No planejamento pessoal, a fórmula deve ser ajustada,
assim como para organizações que não visam o lucro, onde
Saul Sastre – 89
a perspectiva final não é o financeiro, mas a sociedade, no
caso pessoal, são os objetivos de vida que devem constar
na perspectiva do topo, como veremos mais adiante neste
capítulo.
Segundo Rampersad (2006), o BSCP possibilita-lhe
visualizar objetiva e autenticamente sua vida na qualidade
de uma pessoa completa, e provê um guia orientador para
seus sonhos e aspirações traduzidos em marcos gerenciáveis
e mensuráveis.
O planejamento pessoal, com o monitoramento do
Balanced Scorecard, quando aplicado com propriedade e
disciplina, tem o poder de dar a plenitude da vida aos homens
e mulheres, construindo cenários de sucesso.
Alinhando o Balanced Scorecard Pessoal (BSCP)

com a Organização
Norton e Kaplan (2006), no livro “Alignment”
(Alinhamento), iniciam contanto a história que nos finais
de semana do outono e da primavera, é comum a cena de
barcos a remo subindo o Charles River, que separa Boston
de Cambridge. A história segue falando da motivação de
seus remadores, embora a chave de todo o sucesso não
seja a capacidade física de cada um, ou até mesmo o alto
grau de motivação, mas sim o sincronismo entre a equipe,
que consegue unir energias, criando sinergia em prol de um
objetivo.
Toda a organização precisa estar planejada. Não
existe empresa com sucesso se não houver um mínimo de
planejamento e quanto melhor o planejamento e sua efetiva
execução, maior é o sucesso.
Por outro lado, se partirmos da realidade de duas
empresas com similar estratégia, o que fará a diferença é a
preparação individual de cada atleta e é aí a importância do
planejamento pessoal de cada colaborador da organização.

Inexiste organização de sucesso se as pessoas que
trabalham nela não têm sucesso. Aliás, a vitória de qualquer
organização tem início no sucesso dos colaboradores,
fazendo disso o ponto prioritário de qualquer liderança.
O BSCP surge como uma ferramenta que possibilita
alinhar o planejamento pessoal dos colaboradores à visão
e à missão da organização, atingindo assim o equilíbrio
sustentável.
Quanto mais desenvolvidas e satisfeitas as pessoas,
maior é o resultado da empresa, e segundo Rampersad
(2006) “é dever ético e responsabilidade de uma pessoa
desenvolver-se e ficar mais proativa – para seu próprio bem,
de seus entes queridos, seu trabalho, sua organização, seu
país e para o mundo a qual ela faz parte”.
Uma pessoa desenvolvida e satisfeita define o futuro
de qualquer organização. Como diz Falconi (2009), nunca vi
uma pessoa de sucesso que não amasse o que faz.
ELEMENTOS DE UM BALANCED SCORECARD

ORGANIZACIONAL (BSCO)
Fonte: 3Gen Gestão Estratégica
ELEMENTOS DE UM BALANCED SCORECARD

Saul Sastre – 91
PESSOAL (BSCP)
Fonte: o autor
Tanto o BSCO quanto o BSCP possuem como elemen-
tos os objetivos, os indicadores de desempenho, as metas
e os projetos estratégicos. O que muda de um para o outro
é que no Balanced Scorecard Pessoal, os objetivos, indica-
dores, metas e projetos são pessoais e não organizacionais,
mas o seu conjunto interfere diretamente na saúde organiza-
cional.
Cronograma da Construção
e Implementação do BSCP
1. Entendimento do Planejamento Estratégico
(capítulo III):
• Papéis chave sociais com posicionamento;
• Construção da tríade estratégica: visão, missão e
valores;
• Definição dos objetivos a serem perseguidos:
pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
(SWOT);
• DNA estratégico pessoal (Proposta de Valor
segundo Norton e Kaplan);
2. Construção do Mapa Estratégico Pessoal com a
definição dos objetivos estratégicos;
3. Definição de indicadores de desempenho e metas
pessoais;
4. Identificação e priorização de ações ou projetos es
tratégicos;
5. Construção do modelo de gestão pessoal;
6. Comunicação do projeto pessoal de vida;

O Mapa Estratégico Organizacional
Segundo a 3Gen consultoria (2005), o Mapa Estratégico
é uma arquitetura lógica capaz de representar graficamente
a estratégia de uma organização, área de negócios, área
de apoio ou outra estrutura organizacional, explicitando a
relação entre acionistas, clientes, processos de negócios e
capacidades.
O mapa representa os desafios que deverão ser
enfrentados para se concretizar a missão e a visão de futuro.
Segundo Costa (2006), é mediante o mapa estratégico que
se monitora o cumprimento da estratégia.
Em uma organização segue o seguinte modelo
estrutural:
Saul Sastre – 93
VISÃO GERAL DO MAPA ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Costa (2006) mostra a estrutura do mapa constituída
por quatro perspectivas:
Financeira: Indica se a empresa está tendo êxito
financeiro com a estratégia definida, implementada e
executada.
Mercado: Indica a forma como a empresa é orientada
para o mercado e quais as ações que devem ser implemen-
tadas para “afinar” os atributos realmente importantes para
os consumidores alvo e a partir disso identificar o que a em-
presa deve mudar em relação a esses atributos.
Processos Internos: Os processos internos são
norteados pelas perspectivas financeiras e de mercado e
indicam quais os processos que precisam superar.
Aprendizado e crescimento: Representa a perspectiva
da inovação, buscando sempre a constante melhora de seus
produtos e processos, bem como a criação de novidades.
A origem da inovação está sempre ligada em três fontes: as
pessoas, a estrutura e o sistema de informação.
Norton e Kaplan (1996) trazem ainda no mapa, os TEMAS
ESTRATÉGICOS, com vital importância, pois representam
objetivos com finalidades ou desafios comuns.
A PROPOSTA DE VALOR representa o posicionamento
estratégico da organização, o que definimos no capítulo
anterior como DNA ORGANIZACIONAL e, além disso, as
setas representam as RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO entre
objetivos estratégicos.
Saul Sastre – 95
O MAPA ESTRATÉGICO PESSOAL
Fonte: o autor

No mapa estratégico pessoal, podemos trabalhar tam-
bém com quatro perspectivas, mas sugerimos aqui, como
inovação, três perspectivas, na base, ESTRUTURA E CRESCI-
MENTO, com três temas estratégicos: família, infraestrutura/
finanças e saúde. Na perspectiva do meio TALENTO E PRO-
CESSOS INTERNOS com os temas estratégicos: Excelência
operacional/profissional e relacionamento social e na pers-
pectiva superior, como resultado das ações das duas pers-
pectivas de base STAKEHOLDERS E SOCIEDADE. A tríade
estratégica (visão, missão e valores) segue encimada no qua-
dro, dando o sentido da estratégia.
A perspectiva ESTRUTURA E CRESCIMENTO representa
a base pessoal, pois são o início de tudo, a família na
formação, questão emocional e como justificativa de muitos
de nossos atos, a infraestrutura e finanças como sustentação
e viabilização dos processos e a boa saúde para usufruir do
que está sendo planejado.
Na perspectiva de TALENTO E PROCESSOS INTERNOS,
é verificado a excelência profissional/operacional e o
relacionamento em sociedade. Nesta parte, por exemplo,
podemos nominar os cursos que precisamos fazer para
atingir a visão ou a missão. Podemos também trabalhar o
tema estratégico relacionamento expandindo o network.
Na perspectiva STAKEHOLDERS E SOCIEDADE, são
os resultados que se busca no relacionamento com quem
interessa para nós (família, sociedade, profissão...). Nesta
parte, pode-se nominar o futuro profissional como meta: “ser
destaque na profissão” e até mesmo busca-se o resultado
positivo da vida refletido no sucesso em pecúnia. O dinheiro
é o resultado das coisas bem feitas.
Objetivos Estratégicos
No planejamento organizacional ou pessoal, os
objetivos estratégicos definem o que se quer atingir em cada
uma das perspectivas da sua estratégia.
Saul Sastre – 97
Para conseguir implantar o planejamento e seu
conjunto distribuído pelas perspectivas do mapa, segue o
raciocínio lógico de ação e reação, construindo assim a visão
e a missão embasada em valores.
Deve sempre ter um sentido de continuidade e deve
ser descrito para que sua definição traga um sentido mais
claro de sua finalidade. Norton e Kaplan (1996) recomendam
que seja descritos de forma sintética contendo um verbo
de ação, um ou mais substantivos e sempre que possível
adjetivos, para facilitar o processo de comunicação.
A base para construção do mapa pessoal está nos
papéis sociais definidos no princípio do planejamento
estratégico. Quais os meus papéis? Pai, filho, amigo,
profissional, político?... Quais as expectativas que faço de
cada um?
A partir disso, são construídos os objetivos estratégicos,
procurando então buscar a plenitude da vida, construindo
saúde SOCIAL (estar de bem com a vida e com todos a sua
volta - amigos, relacionamentos…), FÍSICA (atenção para
com o corpo...), FINANCEIRA (inteligência financeira...),
PROFISSIONAL (satisfação profissional...), INTELECTUAL
(estudar e aplicar o conhecimento...), ESPIRITUAL (conhece-
te a ti mesmo, propósito de vida e objetivos...) e EMOCIONAL
(inteligência emocional, aprendizado com os erros…).
A análise de SWOT, definida na fase inicial do
planejamento estratégico, serve como base na definição
dos projetos e em alguns casos até mesmo na criação de
objetivos estratégicos, verificando então quais as forças e
as fraquezas, que traduzindo representam nossos pontos
fortes e nossos pontos fracos e quais as ameaças que devem
ser amenizadas ou evitadas e oportunidades que devem ser
priorizadas.

Exemplo de objetivo estratégico no BSC Organizacional

Objetivo estratégico: Manter a empresa enxuta

Perspectiva: Processos internos
Descrição do objetivo: Manter os custos fixos baixos,
sem interferir na qualidade total da empresa.
Exemplo de objetivo estratégico no BSC Pessoal

Objetivo estratégico: Ser um pai presente
Perspectiva: Estrutura e crescimento
Descrição do objetivo: Ser um pai ativo e atuante,
com o objetivo de formar pessoas realizadas.
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho servem para medir o
desempenho dos objetivos estratégicos. Segundo Rampersad
(2006), após a definição dos objetivos, deve-se identificar a
forma de acompanhar o resultado para alcançá-lo, assim ela
passa a acompanhar o desdobramento da estratégia geral.
No caso de uma organização, o ROI (retorno sobre o

investimento), indicador que mede a rentabilidade do que
foi investido no negócio, pode ser uma boa alternativa na
perspectiva financeira. Outro indicador importante é o
turnover na perspectiva de aprendizado e crescimento, que
mede a rotatividade de funcionários em uma empresa ou
departamento.
No caso do BSCP, um indicador de desempenho
pode ser os recebimentos (receitas) no mês, localizado na
perspectiva financeira, ou o número de acessos mensais em
um site de relacionamento como o Orkut se, por exemplo, o
objetivo estratégico for “ampliar relacionamentos”, localizado
na perspectiva de mercado.
Saul Sastre – 99
Exemplo:
Objetivo estratégico: comprar ativos
Descrição do objetivo: ativos são investimentos, traduzidos por
bens que aumentam os recebimentos mês. Ex.: ações, imóveis,
aplicações, poupança...
Indicador de desempenho (fórmula): investimento em ativos/ mês

Periodicidade: mês
Indicadores de Resultado x Indicadores de Esforço

Os indicadores de resultado são aqueles que medem o
alcance dos objetivos estratégicos de forma direta. Quando
não é possível, utiliza-se indicadores de esforço, que como
o próprio nome já diz, mede o esforço da organização em
atingir o objetivo estratégico. No planejamento pessoal, tem
a mesma aplicabilidade.
Exemplos de indicadores de esforço e de resultado:

Objetivo estratégico: melhorar a performance
profissional
Descrição do objetivo: aumentar a capacidade de gerar
resultados positivos
Indicador de resultado: ganho variável/mês
Indicador de esforço: horas de treinamento/ trimestre
Muitas vezes, é difícil trabalhar com indicadores de
resultado, principalmente nos objetivos estratégicos que
enfocam a família. Como mensurar de forma exata objetivos

que indicam felicidade? Por exemplo, no caso: “Ser um pai
presente”, qual o indicador que poderia mensurar tal objetivo?
Poderia ser horas no lar, mas nem sempre estando no lar
se está presente, no sentido maior dessa proposta. Poderia
ser, então, de maneira exata as compras de alimentos por
mês, mas compras garantem ser um pai presente? A saída
para esses casos são indicadores de esforço, que não dão
o caráter de exatidão do atingimento do objetivo, porém
indicam que se está no caminho. Um bom exemplo seria,
“número de passeio com as crianças por mês”. O exemplo
não garante ser um pai presente, mas leva ao resultado do
objetivo. Outro exemplo de indicador de esforço poderia
ser, “nenhum filho repetir ano na escola”. Do mesmo modo,
indica a presença do pai preocupado com a educação dos
filhos.
UM BOM INDICADOR TEM AS SEGUINTES

CARACTERÍSTICAS
1. Faz parte da causa e efeito do mapa;
2. É mensurável;
3. Conduz ao comportamento desejável;
4. Busca medir a essência do objetivo estratégico;
5. Foca prioridades;
6. É um teste permanente da estratégia;
É fundamental, após a criação do indicador, verificar se

ele realmente atende a estratégia do mapa e se é relevante a
sua permanência e manutenção.
METAS
“Quem não tem metas não gerencia”
Vicente Falconi
Saul Sastre – 101

As metas representam a expectativa do resultado
desejado. Costa (2006) explica que para cada medida
considerada importante, é preciso definir as metas de
desempenho necessárias para o cumprimento dos objetivos
estratégicos e consequentemente da estratégia.
“Meta é a quantificação do desempenho desejado a ser

medido”.
Ana Paula Paulino da Costa
No longo prazo, é a tradução da visão estabelecida no

planejamento estratégico pessoal e no curto e médio prazo é a
decomposição da meta de longo prazo em períodos menores,
representando o desempenho do objetivo estratégico.
“As metas são estabelecidas para estreitar a distância
entre o real e o ideal”
Katsuya Hosotani

Exemplo:
Objetivo estratégico: comprar ativos

Descrição do objetivo: ativos são investimentos,
traduzidos por bens que aumentam os recebimentos mês. Ex.:
ações, imóveis, aplicações, poupança...

Indicador de desempenho (fórmula): investimento em
ativos/ receita total mês
Unidade de medida: %
Frequência: mês
Meta: Investir em ativos 10% da receita bruta mês
Projetos Estratégicos e Ações

Leme (2008) explica que para se atingir as metas são
necessários projetos, planos e ações.
Ricardo Vargas (2002) define projeto estratégico como
“um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros bem definidos
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
Costa (2006) explica que uma vez definidas as metas
a serem alcançadas, devem-se planejar as ações a serem
executadas (plano de ação).
Saul Sastre – 103

No BSCP, são muito utilizadas as ações estratégicas
embasadas em atitudes. É importante lembrar que o que faz
uma pessoa competente é o resultado da tríade (CHA):
As atitudes são o grande catalizador que diferencia as

pessoas e os profissionais. Habilidade se nasce, ou se adquire
com o tempo e o conhecimento, em parte se compra e na
outra parte, trocamos pelo tempo de dedicação, ou seja, é
fácil para a maioria das pessoas. A atitude vem de dentro, da
disciplina a maior das sabedorias e do comprometimento de
gerar resultado positivo em tudo o que faz.
Os projetos são utilizados geralmente para desafios de
longo prazo, como, por exemplo, um desafio de se aposentar
com 30 anos de idade sendo que hoje, esta pessoa tem 15
anos.
As ações são mudanças simples que podemos fazer
que podem gerar significativas mudanças no resultado final.
Uma fórmula interessante, quando a ação pode se tornar
complexa é o 5W2H, muito utilizado nas organizações:
1. What - O que será feito?
2. When - Quando será feito?
3. Who - Quem fará?
4. Where - Onde será feito?
5. Why - Por que será feito?
6. How - Como será feito?
7. How Much - Quanto custa?

Priorização de Projetos Estratégicos ou Ações
Muitas necessidades e recursos escassos, o que fazer?
Em qualquer plano estratégico, quer seja em uma or-
ganização ou planejamento pessoal, a questão orçamentária
é sempre a mesma, sobram projetos geralmente todos ne-
cessários e importantes e faltam recursos.
A solução é trabalhar com prioridades, classificando
todos os projetos e ações por critérios pré-estabelecidos,
levando em conta o impacto na estratégia, sem esquecer do
reflexo financeiro que isto representa.
Segundo a 3Gen consultoria, a definição do impacto
estratégico passa pela análise de quatro critérios:
1. Urgência de objetivos estratégicos;
2. Prazo para início dos projetos;
3. Desafios/dificuldades;
4. Suficiência de projetos.
No planejamento pessoal, sugerimos a seguinte
definição da ordem de prioridades:
1. Urgência;
2. Facilidade de realização (finanças).
Muitas ações não necessitam de recursos financeiros,
apenas mudanças de atitudes e várias ações podem ser im-
plementadas simultaneamente em busca de oportunidades.
Comunicação do Projeto Pessoal de Vida

No Balanced Scorecard Organizacional, a comunicação
é dividida em três partes:
1. Comunicação conceitual e do projeto: nesta etapa
o objetivo é criar alicerces para a gestão estratégica da
organização. É, portanto, durante esta fase que as pessoas
tomam conhecimento sobre:
Saul Sastre – 105

• O que é estratégia?
• O que é gestão estratégica?
• O que é Balanced Scorecard?
• Como estratégia, gestão estratégica e BSC se
relacionam?
• Por que a organização está caminhando para um
modelo de gestão estratégica?
• Quais as fases que serão desenvolvidas para
implementar uma gestão estratégica de sucesso?
• Quais os produtos de cada uma das fases?
• Quem participará do projeto como equipe de projeto
e participará de forma eventual ao longo do projeto?
2. Comunicação da estratégia da organização:
nesta etapa será enfocado os produtos gerados durante a
construção do BSC e o conteúdo da organização:
• Qual a visão de futuro da nossa organização?
• Quais os nossos objetivos?
• Como mediremos a evolução da nossa estratégia?
• Quais nossas metas a longo prazo?
• Quais são nossos projetos que nos alavancarão
para a visão do futuro?
• Como será a gestão estratégica na nossa empresa?
3. Comunicação das decisões estratégicas: nesta
fase é garantido o acompanhamento e evolução dos desafios
estratégicos e as decisões tomadas para o realinhamento
rumo ao alcance da visão de futuro. Trata-se de reuniões
periódicas enfocando os seguintes aspectos:
• Como estão evoluindo os objetivos estratégicos?
• Como estão evoluindo os indicadores
estratégicos?
• Qual o andamento de cada um dos projetos
estratégicos?
• Quais as grandes decisões tomadas pela
diretoria?
No Balanced Scorecard Pessoal, a comunicação passa
por um processo simplificado, pois é o próprio autor que faz
o seu planejamento, executa a sua estratégia e comunica os
resultados ou ações para quem julga importante saber. Muitas
vezes expressar um desejo a um grupo influente pode ser o
primeiro passo para se ter êxito em algum projeto. Em outros
casos, o sigilo passa a ser parte da estratégia de se atingir um
objetivo. Tudo depende dos resultados que se busca.
O Modelo de Gestão Pessoal

No final do projeto de BSCO ou BSCP, muitos dos
indicadores ainda não estão aptos para serem mensurados e
as metas ainda não foram todas estabelecidas por ausências
de informações, por isso é importante definir um modelo de
gestão pessoal.
Definir o modelo de gestão pessoal é dar prazos para
avaliar tudo o que foi planejado.
Processo de Gestão Estratégica
Planejamento Quando: Anual ou bianual

estratégico Produtos: Plano estratégico
Tradução da Quando: Anual

estratégia Produtos: Mapa estratégico com indicadores, metas e projetos
Quando: Anual
Orçamento
Produtos: Orçamento anual, revisões e planos de investimentos
Gestão Quando: Mensal

estratégica Produtos: Análise de dados e tomada de decisão
Execução da Estratégia

Fonte: 3Gen
Saul Sastre – 107

Gestão estratégica consiste em fazer com que a
estratégia definida seja sistematicamente gerenciada com
vistas à sua implementação e, se necessário, seja revisada
para a melhor consecução da visão de futuro.
Os Faróis
Os faróis têm como finalidade dar o score de cada
objetivo estratégico, mensurado pelos indicadores e metas.
A tecnologia do Balanced Scorecard está exatamente na
possibilidade de enxergar o caminho que foi planejado através
de um quadro com faróis, indicando sistematicamente o que
vai bem e o que vai mal.
Segundo Norton e Kaplan, os faróis seguem as seguintes

regras:
• Verde: 100% Da Meta Atingida
• Amarelo: Entre 95% e 99,99% da Meta
• Vermelho: Menos de 95% da Meta Atingida
• Cinza: Indicador Não Disponível
Obs: Para cada meta é importante fazer uma análise
de tendência.

No quadro do Balanced Scorecard Pessoal, fica assim:
Saul Sastre – 109

CAPÍTULO V
A HISTÓRIA DO JOÃO INÁCIO

João Inácio tem apenas 20 anos, mora no interior do
Rio Grande do Sul e desde os tempos de criança sonha em
trabalhar com teatro. Observando o mercado brasileiro, ao
invés de estudar artes cênicas, que seria a grande tendência,
procurou se especializar como gestor cultural, profissão difícil,
mas muito promissora para quem tem talento. O mercado é
muito carente de bons gestores culturais. Resolveu estudar
administração e segue com a perspectiva real de terminar o
curso com 23 anos de idade.
Para sustentar seus estudos e sua vida, João trabalha
como estagiário em um escritório de contabilidade.
Para aproveitar ao máximo e viver a vida em plenitude,
resolveu construir o seu planejamento estratégico pessoal:
PAPÉIS CHAVES PESSOAIS:
RELACIONAMENTOS
PAPÉIS CHAVES SOCIAIS
ESPERADOS
Ser motivo de orgulho

1 – Filho
para os pais;
Aluno dedicado, atendo à tec-
2 – Estudante de administração nologia, que denota perspectiva
de ser um grande profissional;
3 – Sociedade/relacionamento/ Pessoa feliz, amiga, digna de
amigos confiança, próspera e saudável;
Profissional ético, interessado

4 – Profissional/estagiário em aprender ao máximo e gerar
resultado;
Saul Sastre – 111

Missão: Divertir e educar pessoas para que tenham
qualidade de vida;
Visão: Até 2020 ser um profissional respeitado e
reconhecido no país.
Valores:
• Valorização do ser humano;
• Comportamento ético, transparência e compromisso
com a verdade;
• Qualidade total e o resultado financeiro como
medida de desempenho;
SWOT
PONTOS FORTES PONTUAÇÃO

BOA PESSOA 9
SABE O QUE QUER PROFISSIONALMENTE 9
APOIO DA FAMÍLIA 9
ESTAR FAZENDO FACULDADE 9
PASSA A IMPRESSÃO DE QUE TERÁ MUITO SUCESSO 9
SAÚDE 9
54
PONTOS FRACOS PONTUAÇÃO

ESTÁGIO FORA DO OBJETIVO PROFISSIONAL 3
TEMPO PARA ESTUDAR DEVIDO AO TRABALHO 5
NÃO TER TEMPO PARA GINÁSTICA 3
POUCAS OPORTUNIDADES NO INTERIOR DO ESTADO 9
FINANÇAS 9
29

OPORTUNIDADES PONTUAÇÃO
NO ESTÁGIO CONHECER A CONTABILIDADE PARA BUSCAR $ 9
ESTUDAR OUTRAS LINGUAS 9
ESCREVER SOBRE TEATRO 9
FAZER PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO CULTURAL 9
ELABORAR PEÇAS DE TEATRO COMO RENDA EXTRA 9
FAZER CURSOS DE EXTENSÃO EM GESTÃO 9
54
AMEAÇAS PONTUAÇÃO
TER FILHOS ANTES DA FORMATURA 9
FICAR DOENTE 9
NÃO CONSEGUIR PAGAR SEUS ESTUDOS 9
DROGAS 9
36
Diagnóstico: Desenvolvimento: pontos fortes e

oportunidades
DNA: Foco definido na gestão cultural;
Saul Sastre – 113

O MAPA ESTRATÉGICO DE JOÃO INÁCIO
Fonte: o autor
O mapa de João Inácio foi dividido em três perspectivas:

estrutura e crescimento, Talentos e Processos Internos, e
Stakeholders e Sociedade. Para cada objetivo estratégico
foram criados indicadores, metas e projetos que juntos
maximizem os pontos fortes e oportunidades e minimizem
os pontos fracos e as ameaças, construindo o caminho
estratégico rumo à visão estabelecida.

Descrição dos Objetivos Estratégicos, Indicadores,
Metas e Projetos / Ações Estratégicas
Objetivo estratégico 1 – Ser motivo de orgulho para

os pais
Descrição do Objetivo: Ser um bom filho para
retribuir o carinho dos pais
1. Indicador: Notas da faculdade (Indicador de
resultado)
Periodicidade: Semestral
Meta: Não repetir cadeira na faculdade
2. Indicador: Estar presente nos eventos sociais da

família (Indicador de esforço)
Periodicidade: Anual
Meta: Não faltar a nenhum evento de família
3. Indicador: Horas de estudo em casa (Indicador de

esforço)
Periodicidade: Semanal
Meta: 7 horas
Projetos Estratégicos/ Ações

1. Estudar;
2. Disciplina durante o curso;
Objetivo estratégico 2 – Adequar recursos financeiros

às necessidades
Saul Sastre – 115

Descrição do Objetivo: Ter recursos financeiros para
financiar o custeio e o desenvolvimento pessoal
1. Indicador: Receitas mês (Indicador de resultado)

Periodicidade: Mês
Meta: R$ 1.000,00/ mês
2. Indicador: Receitas extras (Indicador de resultado)

Periodicidade: Trimestral
Meta: Uma receita extra/trimestre
3. Indicador: Poupança/Mês (Indicador de resultado)

Periodicidade: Mensal
Meta: Poupar R$ 100,00/ Mês
Projetos/ Ações Estratégicas

1 – Manter-se empregado;
2 – Prospectar oportunidades de trabalho;
3 – Prospectar receitas extras;
4 – Estudar formas de rentabilizar as economias;
Objetivo estratégico 3 – Manter a saúde
Descrição do Objetivo: Levar uma vida saudável
1. Indicador: Exercícios mês (Indicador de esforço)
Periodicidade: Mês
Meta: 20 dias de exercícios de 40 min/ mês
Projetos/Ações Estratégicas
1. Manter-se saudável física e mentalmente;
2. Fazer exercícios que não envolvam custos;

Objetivo estratégico 4 – Desenvolver excelência
profissional
Perspectiva: Talentos e Processos internos
Descrição do Objetivo: Ser um profissional ético,
interessado em aprender ao máximo e gerar resultados
positivos.
1. Indicador: Cursos de extensão/semestre (Indicador
de esforço)
Periodicidade: Semestre
Meta: 1/ semestre
2. Indicador: Assistir palestras/Mês (Indicador de

esforço)
Periodicidade: Mês
Meta: 1/ mês
3. Indicador: Projetos destaque/ano (Indicador de

esforço)
Periodicidade: ano
Meta: 1/ mês
Projetos/Ações Estratégicas
1. Prospectar cursos e palestras;
2. Desenvolver ações que tragam resultados positivos
no trabalho;
Objetivo estratégico 5 – Ter valor social

Perspectiva: Talentos e Processos internos
Descrição do Objetivo: Ser e parecer competente, feliz,
amigo, digno de confiança, próspero e saudável
1. Indicador: Ajudar as pessoas/ semana (Indicador
de esforço)
Saul Sastre – 117

Periodicidade: Semana
Meta: 1/ semana
2. Indicador: Cultivar e manter amigos de verdade

(Indicador de esforço)
Periodicidade: sempre
Projetos/ Ações Estratégicas

1 – Fazer o que gosta;
Objetivo estratégico 6 – Gerar resultado positivo para

todos os stakeholders – família, clientes e sociedade
Perspectiva: Stakeholders e sociedade
Descrição do Objetivo: Fazer a família feliz, clientes
satisfeitos e melhorar a vida da sociedade
1. Indicador: Prêmios destaque / bi-anual (Indicador

de esforço)
Periodicidade: Bi-anual
Meta: Um a cada dois anos
2. Indicador: Projetos sociais/ ano (Indicador de

esforço)
Periodicidade: anual
Meta: Um projeto por ano
Objetivo estratégico 7 – Ser um profissional destaque

no país
Perspectiva: Stakeholders e sociedade

Descrição do Objetivo: ser reconhecido como uma
referência profissional na área de gestão cultural
1. Indicador: Entrevistas na mídia/ ano (Indicador de

resultado)
Periodicidade:Ano
Meta: 1/ ano
2. Indicador: Palestras e cursos/ trimestre (Indicador

de resultado)
Periodicidade: trimestre
Meta: Ministrar um curso ou palestra/ trimestre
3. Indicador: Poupança/ ano (Indicador de resultado)

Periodicidade: Anual
Meta: Acumular $ para ter a independência financeira
antes dos 30 anos
Modelo de Gestão Estratégica
REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANUAL

REVISÃO DA TRADUÇÃO ESTRATÉGICA: ANUAL
REVISÃO DO ORÇAMENTO: ANUAL
REVISÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA: MENSAL
Saul Sastre – 119

Considerações Finais
QUANDO CESSA O PLANEJAMENTO

E INICIA A AÇÃO
E agora? Para quem chegou até aqui, está convencido

de que o sucesso deve ser construído com planejamento e
muita disciplina?
Vivemos um mundo de liberdade e todas as nossas
ações geram reações, tanto positivas quanto negativas. É o
livre arbítrio que nos permite escolher.
Ao escrever este livro, experimentei na prática tudo
o que foi escrito e o resultado foi espetacular. Em alguns
momentos tornou a vida monótona e ficou claro que tudo
aquilo que nos propusermos a fazer e pagar o preço,
conseguiremos materializar.
Deixo a dica que devemos sempre planejar, mas tam-
bém é importante deixar espaço para que o universo conspi-
re a nosso favor. Nunca se sabe, a vida pode mudar a qual-
quer momento, por isso, planeje ter conforto, status, saúde,
fama, mas nunca se esqueça que o melhor planejamento é
viver, e que aproveitar a vida é executar a missão que nos
propusemos realizar, muito antes de estarmos aqui.
O sucesso está em suas mãos, com a ajuda de Deus.
Saul Sastre
Saul Sastre – 121

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Planejamento Estratégico Pessoal

Planejamento Estratégico Pessoal

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1. Planejamento Estratégico. 2. BSC.

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38 – Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do Balanced Scorecard

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40 – Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do Balanced Scorecard

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42 – Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do Balanced Scorecard

44 – Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do Balanced Scorecard

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Planejamento e o Efeito Borboleta

Weis (1999), em seu livro “A divina sabedoria dos

46 – Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do Balanced Scorecard

A Estratégia a Favor do Planejamento

“A disciplina é a maior das inteligências”

A Evolução do Planejamento Estratégico

48 – Planejamento Estratégico Pessoal com o uso do Balanced Scorecard