Indice actividades imprescindibles, 84 acuerdos de nivel de servicio, 28, 169- 3 adaptacion, 24, 33-35, 318-328. Vea también reuniones de prueba y adaptacién de la estratogi yle oficina de gestién estratégica, 3477348 agenda del cambio estratégico, 25, 61-64 alcance, 8.82 Aldridge, Peter, 84-85, 295 Alignment (Kaplan y Norton) (Alineamiento), 4, alineamiento, 24, 27-29 como proceso, 173 empleado, 28-29 en el despliegue, 161, 164 en la oficina de gestion estratégica, 35°37» 347, 356 en los CEO, 38 estrategia y operaciones, 15.27 horizontal, 160, 16, 190 unidades de negocio, 28, 155-168 unidades de soporte, 28, 168-173 vertical, 160, 161, 168, r90 alineamiento horizontal, 160, 161, 190 Aineamiento vertical, 160, 161, 168, 190 Allen, J., 3647 ambigiedad, métrice para su reduccién, 109 anilisis DAFO (SWOT), 21, 34, 70-74 dela cadena de valor, 70 estadistico, 328-528 estratégico, 24-25, 67-74 PESTEL, 25, 34, 68:69, 305-306 andlisis ambiental. Vea andlisis PESTEL (politico, econémico, social, tecnolégico, ambiental y legal) andlisis DAFO (SWOT) (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), 21, 70-74 yel andlisis estratégico, 24-25 anilisis de la cadena de valor,372. + THE EXECUTION PREMIUM ~ anilisis de la economia de la industria, 68 anilisis de regresion, 120 anilisis econémico, Vea anilisis PESTEL (politico, econémico, social, teenolégico, ambiental y legal) anilisis estadistico, 318-528 en Store 20, 319, 327 sus requisitos, 327-328 anilisis estratégico, 24-25, 67-74 DAFO (SWOT), 70-74 extemo, 67-69 interno, 69-70 ya prueba fadaptacién de la estrategia, 34 y Sus puntos estratégicos, 72,74 andlisis legal. Veo andliss PESTEL (politico, econémico, social, tecnolégico, ambiental y legal) anélisis PESTEL (politico, econémico, social, tecnolégico, ambiental y legal), 25, 68:69, 305-306 en las reuniones de prueba/ adaptacion de la estrategia, 34 andlisis politico. Vea andlisis PESTEL {politico, econdmico, social. tecnolégico, ambiental y legal) andlisis social. Vea andlisis PESTEL {politico, econémico, social, tecnolégico, ambiental y legal) anilisis tecnolégico, Veaandlisis PESTEL (politico, econdmico, social, tecnolégico, ambiental y legal) Anderson, S. R., 36a Andrews, Kenneth, 363% aprendizaje, 32-34, 345 Armstrong, Chris, 217-219 Arthur, Michael, 60, 138, 366" AT&T Canada, 86, 286-289 auge de las punto com, 86 Bain & Company, 54°55,77 Balanced Scorecard (BSC) BSC personal de los empleados, 185.184 con el juego de pelota (catelibal), 204-207 ‘constraccién, 159 en comparacién con el six sigma, 203-204 ena seleccién de las métricas, 109- no en las reuniones de revisién dela estrategia, 286 Hall of Fame, 39-50, 362-363 la gestion basada en el BSC, 21 perspectiva de los procesos, 92-93, 94-95. 126, 170, 196, 214-216 perspectiva del aprendizaje y ctecimiento, 92-93, 103, 111-115, 126, 159-160, jor 303 perspectiva del cliente, r02, 126, 196-199 perspectiva financiera, 102, 119-120, 125-126, 170 procesos estratégicos versus procesos vitales en el BSC, 201-204 revision, 303 y el andlisis DAFO (SWOT), 71-72 y la oficina de gestion estratégica, 356 y la planificacién de las operaciones, 228-229 y las unidades de soporte, 168-169 y sualineamiento con la unidad de negocio, 160-161 y su comparacién con los cuadros de mando, 215 y su prevalencia, 21 Bank of Tokyo-Mitsubishi, UFJ, 79-81, 175 Barney, J., 3640 Baumann, Roland, 354.357. 359-359 Bausch & Lomb, 77 benchmarks (parémetros comparativos), uug-12t con los cuadros de mando, 214-215 externos, 119-120 intemos, 120 y la definicién de metas, 119-121 Bertarelli, Emesto,.354 Bertarclli, Fabio, 354 BMW Group Financial Services, 285 Boesen, Thomas, 227 Bogsnes, Bjarte, 226-227Borealis, 226-227, 228.231 Brasil, desarrollo econémico en, 104-108, 124 Bratton, William, 274-275 brecha hacia la perfeccion, 122 brechas del valor, 111-113, 335 en.Cigna, 15-6, 115 en Ricoh, 116-117 British Petroleum (BP), 18 Brown, Donaldson, 225-226 Brown, T, 366n Buntin, J., 302% cambio como crear la justificacién del cambio, 55 desarrollo de la agenda de cambio, 25, 61-64 en la oficina de gestion estratégica, 352353 en los CEO, 38 incremental versus transformacional, 84-85 movilizacion, 3 Campbell, Dennis, 9, 368 Canadian Blood Services (CBS), 61-62 su oficina de gestién estratégica, 339-341 sus estrategias emergentes, 330331 sus iniciativas, 137 sus reuniones de revision de la estrategia, 283-285 ysu despliegue, 164-166, 167 Canon, 352 capacidad estacional, 187 capacidad pico, 260-261 capital de la informacién, 302 capital humano, 25, 302 disponibilidad, iniciativas, 133-135 y las sinergias, 160 capital organizativo, 302 Catucci, Bill, 286-288 centros de excelencia, 138, 139 CEO 1o§ desafios que enfrentan, 339-340 y la oficina de gestién estratégica, 351 y su liderazgo necesario y suficiente, 3839 Chase, 88 INDICE - 373 Christensen, Clay, 86, 364n Christensen, C.R., 363 ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA), 33, Cigna Property & Casualty, 59, 60, 85-86, 115-116, 352 Cirque du Soleil, 77 Ciudad de Charlotte (Carolina del Norte}, 288-294 Clark, D. N., 364n dientes en el benchinarking, 120 estrategia de conocimiento profundo del cliente, 319-327 propuesta de valor, 25, 94 sinergias con el cliente, 159, 160 su identificaciéa, 79 su lealtad, 302-303 su microeconom{a, 306 su rentabilided, a5t-252, 262-266, 306312 su satisfaccién, 302-303, 317 unidad de soporte, 168-170 yel marco de tiempo para obtener beneficios, 94-95 y las mejoras a los procesos, 205-206 cocreaci6n de la experiencia, 75,78, 77-78 coeficiente combinado, 115 Collins, J., 363% Collis, D.., 3640, 159, 3660 colocacién de “bolsas de arena” {sandbagging), 123,365 ComisiGn Treadway, 75, 78, 364 Comité de Organizaciones Patrocinantes (COSO) de la Comision ‘Treadway, 75.76, 364 comités ejecutivos, 283, 284-285 compensacién salanal por incentivos para la aceptacion y logro de las metas, 122-124 ylas proyecciones manipuladas, 246 y su relacién con la estrategia, 18, 174, 183487 competencias, 21,75 competencias centrales, 21,75 oficina de gestion esteatégica, 352-353, 3535359374 - THE EXECUTION PREMIUM su definicion, 191 su desarrollo en los empleados, 187-190 yla seleccién de la estrategia, 78-79 ylas Iineas estratégicas, ror ylas sinergias, 160 competencias centrales, 21, 75. Vea también competencias competidores. Vea también andlisis PESTEL (politico, econémico, social, tecnologico, ambiental y legal) informacién sobre los competidores, yla prueba de la estrategia, 328-529 su evaluacién, 68 CompStat, 274-278 comunicacién con el CEO, 339-341 con los empleados, x74, 174-178 de la estrategia, 367 ena ofcina de gestion estratégica, 349- 350 en Lockheed Martin, 178.179 ylos lideres, 175-176 concejos de estrategia, 284 Confederacao Nacional da Indistria (CND, 104-208, 124 Conference Board, 18 Connor Corporation, 267-269 conocimiento, 186 Consumer Bank, 111-113 controles internos, 75, 76 Copeland, T,, 366% coste de no conformidad (NCC), 206 costes fijos, control, 231 Cranfield University, 21 cxeacion de valor, 93-94, 160-161 creatividad, en la formulaci6n dela estrategia, 74-78 crecimiento de los ingresos mediante el tema de la innovacién, 94-97 Crown Castle, 352 cuadros de mando, 22, 214-221, 224 en TD Canada Trust, 217-221 sudefinicion, 214 yllas mejoras a los procesos, 30 y las reuniones de revisién de las operaciones, 273-274 y sus datos, 36 cultura, darle forma a la, 175, 217 Datar, S.,376n datos en las reuniones de revisién dela estrategia, 88, 299-301 externos, su incorporacién, 328330 las reuniones de revision de las operaciones, 299-301 para las reuniones de prueba de la estrategia, 305-306, 318-328 mn, 327-328 suanilisis estadistico, 318-528 y la offcina de gestion estratégica, 36 declaraciones de misién, valores y vision (MVY), 21, 54-67 larificacién, 24-25, 53554 comunicacién, 174 dedlaraciones de misién, 57 dedaraciones de valores, 57-59 declaraciones de visién, 59-60 y la agenda de cambio estratégico, 61-64 ysuestabilidad, 56 yuna definicién de visién superior, 65-67 dedlaraciones de valores. Vea declaraciones de misién, valores yvisién (MVV) declaraciones de visién. Vea declaraciones de rnisi6n, valores yvisién (MVV) declaraciones del rumbo, 82-84 declaraciones del rambo estratégico, 82-84 declaraciones OAS (objetivo, ventaja, alcance), 81-82 definicién de'metas, 111-124 en Cigna Property and Casualty, niy-16 en Mobil US Marketing and Refining, qa2124 en Ricoh, 16-17 en Vista Retail, 121-122 ya logica de causa y efecto, rt, 17-119 y el benchmarking, 119-121 y el sandbagging, 123, 365ylaasignacién de la brecha de valor, EI yla seleccién de metas, 26, 111 y los cronogramas de resultados, definicién de valores, 188 Departamento de Defensa de EE.UU., 17 Departamento de Policia de Nueva York (NYPD), 272, 274-278 departamentos de recursos humanos, 348 desarrollo, estrategia. Vea desarrollo dela estrategia desarrollo de la estrategia, 24, 24-25, 53°89 publicaciones, 363-364 sus actualizaciones incrementales versus transformacionales, 84-88 yel anilisis estratégico, 67-74 yla dlarificacién de la misién, la vision y los valores, 56-67 yla creatividad, 74-78 yla formulacién de la estrategia, 74-84 yas declaraciones del rumba estratégico, 82-84 yas declaraciones OAS, 81-82 y las mejores préeticas, 53, 55 y los mapas estratégicos, 75, 76, 78-81 “Desarrollo Econémico Sustentable”, 104-108 desempefio datos para las reuniones de prueba de la estrategia, 305-306 de las iniciativas, control, r51 dependiente de los lideres, 193 muestreo, 236 nuevos productos, 235-236 precio, 256 Proceso vital, 203, publicidad, 236 su evaluacién, 22, 226 su gestion, 21 ylas mejoras a los procesos, 199, 200 ylas reuniones de tevisién de las, operaciones, 32 ylos presupuestos, 226 INDICE - 375 y los procesos de ejecucién de la estrategia, 18-20 y sarelacion con los incentivos, 185-186 desempefio de los precios, 236 desempefio del muestreo, 236 despliegue, 164-167, 19 en oficina de gestién estratégica, 347 y el papel de la sede carporativa, 160. y las mejoras 2 los procesos, 206 Desroches, D., 362 diferenciacién, 78 distribucion, 236 Dunlap, Al, 226-227 Earthlink, 59 Ebbers, Bernie, 226-227 Eckerson, W.W., 367” economias de escala, x60 Edvinsson, Sven, 50 Eisenstat, R370" ejecudér: en jos equipas de linea estratégica, 27 yla oficina de gestién estratégica, aoe cjecutivos el-uso de los presupuestos, 225-226 en la oficina de gestién estratégica, 35°37. 335-360 sus prioridades, 17 ejecativos del comando y control, 226 ejercicios de juegos de guerra, 21, 328330 empleados alineamiento, 28-29, 157, 173-190 BSC para, 183-185 entendimiento compartido entre los empleados, 330 motivacién, 173-290 su conocimiento de la estrategia, 17 su costo de capacidad, 259 su desarrollo de competencias, 1884190 su rentabilidad, 368, 325 sus objetivos, 173, 183587, 345 Encuesta de Herramientas de Gestion 2007, 54°55376 - THE EXECUTION PREMIUM enfoque de fabrica focalizada, tor equipos de linea estratégica, 27, 149152 sus responsabilidades, 149-151 y surevisiOn de las iniciatives, 135137 Escuela de Negocios de Harvard, 81 estcategia alineamiento con, 24, 27-29 comunicacion, 174, 174-178 control, 24 corporativa efectiva, 157-159 daracién de le estrategia, 85-86 emergente, 330331 modelos del proceso de traduccién, 93-94 planificacion, 24, 26-27, 91-124 prueba y adaptacién, 24, 33-35 retroalimentacién operativa para Ja prueba, 305-334 revisién, 307-334 su arquitectura, 37, 343345 su definicin, 25 su ejecucion, 18-21, 343-345 su evaluaciéa, 25 sv relacion con las operaciones, 23-35, 3325333 su relacién con los presupuestos, 18 su viabilidad, 119 subesrategias dea visién superior, 66-67 ‘sus actualizaciones incrementales versus transformacionales, 84-88 traduccién, 3 estrategia de precios, 3x1 estrategia transformacional, 84-88 estrategias disruptivas, 2 estrategias emergentes, 75. 76, 330-331 estrategias océano azul, 21, 75,78, 77 evaluadén de las iniciativas estratégicas, 135-137 presupuestos para, 22 evaluacién del entorno, 25, 68-69. Vea también andlisis estratégico en la prueba/2daptacién ée la estrategia, 34-35 externa, 25, 68-69 interno, 25 revision, 303 excepciones, ge: execution pre I Por, 203 39°50 Bank of Tokyo-Mitsubishi, UF], 81 Canadian Blodd Services, 341 Hillside Family of Agencies, 223 HSBC Rail, 296 International, 17 KeyCorp, 190 LG Philips LCD, 330 Lockheed Martin, 183 Lucfer Gas Cylinders, 45 Marriott Vacation Club, 17 Mobistar, 210 Motorolz GEM, 209 Nemours, 97 ~ Nordea, 50 Ricoh, 42-43 Serono, 359 su definicién, 17 Thai Carbon Black, 208 Universidad de Leeds, 142 fabricacién lean (flexible), 75,76 factores criticos para el éxito (CSF), 2324 familias de puestos estratégicos de trabajo, 187 Federal Bureau of Investigation (FBI), 63-64 Fernandes, Jost Auguste Coclho, 108, 365n Field, A., 370n finandacién, 27 autorizacién para la, 250 de arriba hacia abajo, 145 discrecional, 146 en Ricoh, 147-148 iniciativas, 142-148 Foro Nacional de Industrias, 104 Fraser, R., 3620, 3687 Fundacién Europea para la Gestion de Calidad (EFQM), 195, 209-220 ganancia derivada de las competencias clave, 75.77.76 anti, Lawrence, 359 Gartner Group, 77 gastos estratégicos (STRATEX), 27 ene financiacién de iniciativas, 144, 147proyecciones, 250 sus beneficios, 144-145 yla oficina de gestién estratégica, 348349 y su supervision por parte del equipo de linea estratégica, 150 Geneen, Harold, 226-227 General Motors, 225-226 Gerdau, Jorge, 104 Gerdau Steel Group, 104 gestion. Vea también oficina de gestion estratégica (OSM) de iniciativas, 150-152 dela estrategia como proceso de Greuito cerrado, $3, 54, 343344 de la estrategia versus las operaciones, 1517 del desempefio, 20-21 en las reuniones de revision dela estrategia y las operaciones, 267-300 lean (flexible), 195 multifencional, 359-359 por excepcién, 203 unidad de negocio, 157-159 yla comunicacion, 175-378 y}a oficina de gestion estratégica, 3537335360 y la planificacion estratégica, 54-55 yla prueba y adaptacién, 301-334 y los presupuestos, 225-227 y su integracién con la estrategia y la ejecucién, 23-35 y su relaci6n con la estrategia y la planificacién de las operaciones, 193, 194 gestion basada en los valores, 74-75, 78:79 gestidri de calidad total (TQM), 21, 2930, 75. 76, 196, 207 ylas mejores continuas, 21-22 gestién de inversiones, 230 gestion dela estrategia, 15-17 como proceso de circuito cerrado, 53> 945 343-344 sus herramientas, 21-23, 35°37 gestion de la xclacién con el cliente, 21-23 en Consumer Bank, 111-113 INDICE - 377 yel marco de tiempo para obtener beneficios, 94-95 gestion de operaciones, 15:17 gestion del riesgo, 75, 76 gestion lean (flexible), 195 Gil, M., 366n Giuliani Rudolph, 274, 277.369" Global Insurance, 246 gobierno, 3, 4 Gordon, Bob, 319320 Green, Jim, 308-309, 311 Grove, Andy, 86:87, Grupo Nacional Provincial, 352 Guth, WD., 365" habilidades, 187 Hagstrom, Mikael, 271 Hamel, G., 330, 364m, 370" Hammer, Michael, 15-16, 362m Hatch, T,, 3620 Hawkes, S.;362n Hayward, Tony, 8 Heskett, J., 368-3690, 3690 Hillside Family of Agencies, 222-223 Honda, 330 Hope, J., 362u, 368" horizontes de tiempo, 59, 60 hoshin kanri, 21-22, 204, 207 Hosoe, Sama, 42 HSBC Rail, 84-85, 289-296 Hyndman, RJ., 368% Ichioka, Susumu “Sam’, 41, 16-117 indicadores preliminares, 84 Indice de efectividad de la investigacién y desarrollo (RDEN), 211, 213 Indigo, 59 Information and Communications Mobile (ICM), 204-207 iniciativas. Vea iniciativas estratégicas. iniciativas estratégicas, 129-153, 303 en la Universidad de Leeds, 138:142 en Ricoh, 147-148 . en Serono, 15-152 estrategias de gestion de carteras, 130 evaluaci6n y priorizacion, 135-136 explosién, 133378 - THE EXECUTION PREMIUM financiacién, 27, 142-148 multifuncional, 150 plantilla de propuestas, 135 3557 lad, 130, 142-143, 148-152 seleccién, 27, 30, 31-142 su definicién, 129 su revisién y racionalizacién, 133 ylla oficina de gestidn estratégica, 350 innovacién como tema estratégico, 94-97 disruptiva, 75,76 en Consumer Bank, 112,113 en el desarrollo econdmico de Brasil, 106-107 Instituto de Contadores de Gestién, 21 integracién estrategia corporativa y grado de integracién, 161-163 estrategia y operaciones, 1517 y el sistema de gestién, 2335 y la oficina de gestién estratégica, 35°37, 342, 348-351 y las herramientas de gestion, 21-23 integracion vertical, 82 Intel, 87, 330 Isom, Gerry, 60 John Deere, 77-78 Johnson, H.T, 368n Johnson, L,, 367m Jones, O., 369 Jorgenson, B., 368n juego de pelota (catchball ), 21-22, 204-207, 207 just-in-time Gusto a tiempo), 195 Kelvin, Lord (William Thomson), 109, 365" Kemps, 308309, 311, 312 Kennedy, John F., 59 KeyCorp, 188-190 Kim, W.C., 364m Kim, 5.P., 369" Klinck, Jack, 176 Kotter, J..363" Kulp, S., 370% LaCasse, P., 366n Lawson, R,, 362 Learned, Edmund P., 3632, LG Philips LCD, 78, 328-30 Lideres (liderazgo), 359 la oficina de gestion estratégica en su desarrollo, 353-354 necesario y suficiente, 38-39 y la agenda de cambio, 63 y la estrategia transformacional, 86 ylavisién, 60 y las comunicaciones, 175-176 y su desempefio;193 Liljedahl, Arne, 50 lineas estratégicas, 25 despliegue, 160-161, 163-167 en el desarrollo econémico de Brasil, 104-108 en la Universidad de Leeds, 138-140 en las reuniones de revisién de la estrategia, 287-288 en Luafer Gas Cylinders, 99-103 en Nordea, 49 en Ricoh, 116-117 horizontal, 362 iniciativas de respaldo, 152-134 liderazgo, 148 marco de tiempo para obtener sus deneficios, 94-95 sus duefios, 27, 33, 148-150 sus métricas, 123 ylaasignacién de la brecha de valor, nr ya cteacién del mapa estratégico, 9499 ylos equipos, 7, 135-136, 149-151 y los equipos de linea estratégica, 7 y los responsables de las lineas, 27 Lockheed Martin Corporation, 171-173, 178179 LoFrumento, T, 369” logica de causa y efecto, con la definicién de metas, rm, 17-119 Lovernan, G. W., 369% LowCost Airlines, 196-200, 215 Luerhrman, TA., 3661 Luxfer Gas Cylinders (LGC), 43-45ylos duefios de los temas, 14 y sus lineas estratégicas, 99-103 Makridakis, 5.G., 3687 Manzini, Reinaldo, 367 Manzione, T,, 366m, mapas estratégicos, 26, 125-127, 365 CAlculo de las demores en las relaciones causales, 332 creacin, 26, 91-108 revision, 303 validacién del CEO, 38 y el desarrollo creativo de Ja estrategia, 75.76 y la definicién de vision superior, 65.67 yla gestion de la estrategia, 21-23 y la perspective de los procesos, 126 yla perspectiva del aprendizaje y crecimiento, 126 ya perspectiva del cliente, 126 ya perspectiva financiera, 125-126 yla seleccién de la estrategia, 78-81 y las unidades de soporte, 168 y las lineas estratégicas, 91-108 y sualineamiento con las unidedes de negocio, 160-161 Maple, Jack, 274-278 marco de la ventaja corapetitiva, 21, 77 Markides, Constantinos, 366-367 Man, B., 36an Marriott Vacation Club International (MVCH), 16-17, 40, 84, 87-88 execution premium, 14 yelalineamiento de Jas unidades de negocio, 160-162 yla comunicacion, 177, 378 Martinez, Arthur, 333 Mauborgne, R., 3647 McDowell, Cheryl, 270 mejoras continuas, 21-22 mejores précticas, 53 compartidas, 221-223 comunicacién, 178 desarrollo de competencias de los cempleados, 188-190 y la oficina de gestion estratégica, 355 INDICE + 379 ylas sinergiss, 160 Mellon Financial Investment Manager Solutions group, 176 metas y objetivos desaSantes, 59, 122 métrica. Vea también cuadros de mando @ indicadores en la oficina de gestion estratégica, 346 en la Universidad de Leeds, 139, 141, 142 indicadores preliminares, 84 seleccién para objetivos estratégicos, 99-110 seleccion, 26 valor para el accionista, 170 yel benchmarking, ng-12t yssu relacién con los incentivos, 185186 microeconomia, 306 Minakawa, Kuni, 42 Mintzberg, H.. 330, 364n, 370% Mobil US Marketing and Refining, 85-86, 122-124, 330331, 352 Mobistar, 209-210 modelacién analitica, 21-22 Modelo de Gestion del Desempefio y l2 Planificacién (PPMM) en Nordea, 46 modelos de ingresos, 234-239 modelos estadisticos, 306 Monitor Group, 18 control, 24, 32, 151, 267. Vea también reuniones de revisién de las operaciones; reuniones de revision dela estrategia Monteiro, Armando, 104 Montgomery, C.A., 364n, 157-159, 366" motivacion, 3, 4 con la gestion por objetivos, 18 empleados, 173-190 Motorola Government and Enterprise Mobility Solutions (GEMS), 208-209 movimiento “mas allé del presupuesto", 22, 226-227 Mueller, Robert, 63-64 Narayanan, V.G., 3690, 370" Nemours, 66-67, 71,73, 97, 98380 + THE EXECUTION PREMIUM NeoSystems, 95-97 Nestle, 227 nichos, 25, 59, 370-311 Nig, Dudley, 60 Nolan, R., 363 Nordea, 45-56, 145, 226-227 objetivos, 81, 85 empleado, 173, 345 en la Universidad de Leeds, 138-139 gestion por, 18 iniciativas para alcatzarlos, 131-132 ylla gestién de procesos, 195-196, 21214 y la seleccién de indicadores, 99.110 y su relacién con los cuadros de mando, 214-216 objetivos desafiantes, 59, 60, 122-123 objetivos personales, 18387 oficina de gestién estratégica (OSM), 35°37. 335-360 como arquitecta, 36, 37, 341. 343-345 como integradora, 37, 342, 3485352 como responsable, 36, 37, 341, 345-348 la necesidad de su cxistencia, 338-341 posicionamiento, 351-352 sus funciones, 339-341, 354-359 dotacién de personal, 352-353 en Serono, 353-359 OPEX. Vea presupuestos de gastos operatives (OPEX) Oracle/Latin America, 270, 282-283 Organizacién Internacional para la Estandarizacién (ISO), 75, 76 organizaciones del aprendizaje, 75, 76 OSM. Vea oficina de gestion estratégica {OSM) participacion en los gastos del cliente, 95,126 perspectiva del aprendizaje y crecimiento, 126 en Consumer Bank, 112, 113 en elanilisis DAFO (SWOT), 71-72 en Luxfer Gas Cylinders, 103 hipétesis, 301302, unidad de soporte, 170 ylas lineas estratégicas, 92-93 ylas sinergias, 159, 160 perspectiva de los procesos, 126 ‘marco de tiempo para obtener beneficios, 94-95 unidad de soporte, 170 ylas lineas estratégicas, 92-93 y las propuestas de valor, 196 ylas sinergias, 159, 160 ylos cuadros de mando, 214-215, 216 perspectiva del cliente, 126 en el anilisis DAFO (SWOT), 71-72 yla gestion de procesos, 195-199 perspectiva del crecimiento, Vea perspectiva del aprendizaje y crecimiento perspectiva financiera, 125-126 en el andlisis DAFO (SWOT), 71-72 yel benchmarking externo, 119-120 ylas unidades de soporte, 170 Pettigrew, A., 366-3677 planes de capacidad de recursos, 30, 31, 193, 194, 231253 yla capacidad pice y estacional, 260-262 yla oficina de gestién estratégica, 345, 349 ya planificacién de recursos de materiales, 249 y las proyecciones de ingresos, 246- 247 ylas proyecciones, 241-247 planificacin basada en impulsores, 234-238 como herramienta de gestion, 33-54 en la oficina de gestion estratégica, 345-347 escenarios, 2 estrategia, 24, 26-27, 91-124 finandera, 232-239 las exiticas, 54-55 operaciones, 24, 29-31, 193-224, 225-253, 3671 satisfaccién del usuario, 54 planificacién basada en impulsores, 234-238planificacién de escenarios, 21, 78 planificacion de la carrera profesional, 187 planificacién de la estrategia, 24, 26-27, gri24 focalizacion en los resultados, 124 yla seleccién de indicadores, 99-111 yla selecci6n de metas, 111-124 yllos mapas estratégicos, 91-108 planificacion de las operaciones, 24, 29°31, 193-224, 225-253, 367% en el desartollo de planes de ventas y operaciones, 239-241 en la relacion con Ja estrategia, 23-35 en las proyecciones de ventas, 232-239 en las proyecciones OPEX y CAPEX, 247-250 en los rolling forecasts financieros, 228-229 relacién con la estrategia, 332-333 sus herramientas, 21-22 y el sistema de costes basado en actividades, 229-230 y-la gestion de inversiones, 230-231 y las mejoras a los procesos clave, 195-210 y las proyecciones-de gastos discrecionales, 249-256 yllas proyecciones de la capacidad de recursos, 241-247 y los célculos de rentabilidad, 251-252 y los planes de capacidad de recursos, 231253, ylos presupuestos operatives, 231-253 y los presupuestos, 225-231 planificacién de los ingresos basada en impulsores, 232-239 planificacion de los recursos de materiales (MRP), 249 planificacién de ventas, 239-24 Porcher Industries, 284 Porras, J., 363 Porter, Michael, x5, 21, 36x" andlisis de Ia cadena de valor, 70 las cinco fuerzas, 68, 363n marco de la ventaja competitiva, 21, 7 posicionamiento, 67 INDICE - 381 posicionamiento, 67 Possin, Barbara, 351 Prahalad, C.K, 364n Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, 21-22, 195 presupuestos, 225-231 CAPEX, 30-31, 144-145, 247-250 capital, 3032 operativos, 30-32 OPEX, 30-32, 144-145, 231-253, 247-250 relacionados con la estrategia, 17-19, 30-32 STRATEX, 27, 144-145, 150, 250, 348-349 su definicion, 247 su uso predominante, 22 sus debilidades, 227 sus funciones, 226 ya financiacién de iniciativas, 142-148 presupuestos de gastos de capital (CAPEX), 3032 ena financiacién de iniciativas, 143- 145 proyecciones, 247-250 presupuestos de gastos operatives (OPEX), 3032 para la financiacién de iniciativas, 143- 145 proyecciones, 247-250 y los planes de capacidad de recursos, 231-253 Principio de Pareto, 309, 369 procesos clave, 25, 2930, $4, 193-210, 196-200, 35 : con el juego de pelota {catchball), 204-207 atiticos, 29-30, 302 en Information and Communications Mobile, 204-207 en Mobistar, 209-210 en Motorola GEMS, 208-209 en Thai Carbon Black, 207-208 estratégicos versus vitales, 201-204. estratégicos, 201-204, 302 gestion, 196-200382 - THE EXECUTION PREMIUM mejoras, 29-30, 193-211 modelacién, 242 programas de mejoras, 195 responsables, 36, 341, 345-348 su definicién de prioridades, 211-214 su identificacién para las mejores, 199-201 sus cuadros de mando, 214-221 ylz oficina de gestién estratégica, 3537 y las mejores practicas compartidas, 221-223 ylas sinergias, 159, 160 ylos CEO en sus mejoras, 38 procesos clave, 26 en LowCost Airlines, 196-199 identificacion, 54 mejoras, 29-30, 193-211 yl oficina de gestion estratégica, 351 procesos de ejecucién, 19-21 yel desempefio, 19-20 y el sistema de gestién, 23-35 Procesos estratégicos, 200-204, 302 process vitales, 200-204 productos desempefo de los nuevos productos, 235, 264-265 su microeconomfa, 306 su rentabilidad, 251-252 programas de desarrollo, empleado, 174, 188 ‘programas de EFQM (Pundacién Europea + para la Gestién de Calidad), 21-22 programas de mejoras a la calidad, 195 y las mejoras a los procesos, 205-210 y los procesos estratégicos versus vitales, 202-204 y su relacién con la estrategia, 204- 207 programas de reingenier‘a, 29, 195 programas kaizen, 21-22 promociones de ventas, 236 propiedad (duefios) de las lineas estratégicas, 26, 33, 148-150 de los procesos, 26, 341, 345-348 propnestas de valor, 195-196 proyecciones, 22-23. 193, 194 capacidad de recursos, 241-247 costos y gastos, 236-237 de ventas, 31, 232-241 gastos discrecionales, 249-250 rolling forecasts financieros, 228-238, 250-251 ylos presupuestos, 226 proyecciones de gastos discrecionales, 249,250 proyecciones de ventas, ro, 232-238 prueba, 24, 33-35, 306334 estadistica, 319-328 relaciones con las operaciones, 313-318 publicidad, y su desempefio, 236 puntos estratégicos, 72, 74 Quinn, RT, 3690 Ramaswamy, V,, 364n asignacién, 195 tegla 20-76, 309, 369. Reichheld, F., 369% relaciones con las operaciones, 313-318 rentabilidad dente, 50-51, 262-266, 306-313 producto, 262-266 su célculo, 250-201 sus suposiciones, 302-303 y la regle 37-104, 309 y las Iineas estratégicas, 93 ylos informes basados en actividades, 34 responsables de las lincas, 27 en las reuniones de revision de la estrategia, 33 sus responsabilidades, 148-151 y tesponsabilidad por las iniciativas, 148-151 responsabilidad, Vea también propiedad en Nordea, 46-47 por las iniciativas estratégicas, 129- 130, 143, 148-151 “'y financacion, 143 retroalimentaci6n, 267. Vea también reuniones de revisin de la estrategia operativa, 305-334, 369-370para les reuniones de prucba y adaptaci6n de la estrategia, 304 retroalimentacién operativa, 305-334, 369-370 teuniones. Vea reuniones de revision de las operaciones; reuniones de revision de la estrategia; reuniones de prueba y adaptacién de la estrategia reuniones de prueba y adaptacién de la estrategiz, 269-270, 301-334, 369370 ‘econornia de la estrategia edstente, 309- 310 en Store 24, 319-327 su output, 303-304 ya informacién sobre la competencia, 328529 y la retroalimentacién operativa, 305- 334, 369-370 y la retroalimentaci6n, 304 yas estrategias emergentes, 330-331 yllos datos externos, 328-330 y los datos para las reuniones, 318-328 ylos datos sobre Je rentabilidad del diente, 306-312 y sus relaciones con las operaciones, 313-318 y TDABC, 306-312 reunjones de revision de la estrategia, 32, 33. 282-299 en HSBC Rail, 294-296 en Nordea, 50 en Ricoh, 296-299 la agenda, 268-269, 285-295, 292-293 Ja frecuencia, 270-271, 282-283 los asistentes, 270, 283-285 los CEO, 38 los datos del desempefio, 88 revision de los procesos, 203-204 separacién de las reuniones de revision de las operaciones, 267 su preparacién, 295 yk oficina de ges 357 reuniones de revision de las operaciones, 32-53, 278-282 en el NYPD, 274-278 en Texas Eastman, 278-282 278 estratégica, 347, INDICE + 383. la agenda, 268-270 la duracién, 273 Ia frecuencia, 270, 272 los asistentes, 270, 273-274 los cuadros de mando, 273-274 separacién de las reuniones de revisién de le estrategia, 267-270 Rhodes, John, 44-45, 101 Ricoh, 40-42, 87 yl definicion de metas, 116-117 y la fnandiacion de inicativas, 147-148 y las mejores précticas compartidas, 221-223 y las reuniones de revision dela estrategia, 296-300 Rigby, D.K, 363 rolling forecasts fmancieros (RFF), 228. caeacion, 232-237 en Nordee, 46, 47, 48 trimestralés, 238-239 y los célculos de rentabilidad, 250-257 Rukstad, M., 3647 Santayana, George, 309 SAS, 271, 282 Sasser, W.E., 3697 Schlesinger, LA., 369% Sears, 313-318 Serono, 151452, 353°359 Shell, 77 Sher, Graham, 61-62, 239-240, 370” Simons, Bob, 204, 367% simulaciones, 21 sinergias, 155-159, 190 sinergias financieras, 156 sistema de costos basado en las actividades (ABC), 21-22. Vea también sistema de costes basado en las actividades e impulsado .do) por el tiempo (TDABC} is de la cadena de valor, 68 en la proyecci6n de costes y gastos, 236-237 sus origenes, 310 y la plenificacién de les operaciones, 230+384 + THE EXECUTION PREMIUM sistema de costes basado en las actividades e impulsado (0 direccionado) por el tiempo (TDABC), 30, 251-2: su desarrollo, 255-266, 368 yl informacion de la compafiia, 255-257 yl proyeccién delos planes de capacidad de recursos, 241-247 yl rentabilided del cliente, 306-312 yas proyecciones de costos y gastos, 236-237 yllas proyecciones de gastos distrecionales, 249-250 y las proyecciones de ventas, 232-239 y su influencia en los costs futuros, 242-245 sistemas de diagnéstico, 204 sistemas de gestion por objetivos (MBO), 18 sistemas de planificacion de los recursos de la empresa (ERP), 239-247 sistemas interactives, 304 siz sigma, 21-22, 28, 75,76, 195 y su comparaciéa con él BSC, 203-204 Sloan, Alfred, 226 sociedades controlantes, 1591 software “business intelligence”, 22 Southwest Airlines, 77, 82 SprintNextel, 270, 282 St. Mary's/Duluth Clinic Health System, 35 Statoil, 227, 228, 249-250 Stoddard, D., 365 Store 24, 88, 219-327 Strategy Maps (Kaplan. y Ne Estratégicos), 3, 110 STRATEX. Vea gastos estratégicos (STRATEX) Svenska Handelsbenken, 226 Sweeney, Karl, 84, 87, 364% Syfert, Pam, 288-292 Symnetics, 212, 213 ‘on) (Mapas TDABC, Vea sistenta de costes basado en las actividades e impulsado {0 direccionado} por el tiempo (TDABC) TD Canada Trust, 217-221 tecnologia facilitadores, 25 y la estrategia transformacional, 86-87 y las proyecciones de ventas, 239-241 ys sinergias, 160 tema de excelencia operativa, 112-113 unidad de soporte, 170 y la gestion de procesos, 196-200 tema de la gestion del diente, 132-133 Tempest, N., 363n, 365" teoria de la cadena de ganancias de la gestion de servicios, 313-318 Texas Eastman, 278-282 The Strategy-Focused Organization (Kaplan. p Norton} (La organizacion focelizada en la estrategia), 3, 156 ‘Thai Carbon Black (TCB), 207-208 Thomas, H., 366-3678 3M Corporation, 330 ‘Towerton Financial Services, 238-239, 242-244, 247-248, 351-252, 255-266, 368:369 Tufano, P., 366 unidades de negocio alineamiento, 28, 4574 y las sinergias, 159-160 ylas unidades de soporte, 168-169 unidades de soporte alineamiento, 28, 157, 168-173 Universidad de Leeds, 103-104, 158-142 uxgencia, 6r urgencia de cambio generada por una crisis, 86 valor para el accionista, 170 valozes centrales, 81. Vea también declaraciones de misién, valores yvisioa (MVV) ventaja, 81-82 marco de la ventaja competitiva, 21, 7 y las declaraciones de objetivo, ventaja yalcance (OAS), 81-82 Villers, Sophie de, 283-284 vision basada en los recursos, 78, 79 Vista Retail, 121-122, 186187, 221-222Waters, J., 3707 Weisz, Stephen, 17 Wells Fargo, 59, 60, 86, 133,134 ‘Wheelwright, 8.C., 368 Whittington, R., 366-367" INDICE - Whole Foods, 57 WORLDCOM, 226 Yoshida, Katsumi *Kick’, 40-41 Zook, Chris, 77, 364" 385