Administración de Operaciones

Caso Práctico
El Gerente de Calidad

Esteban Ramos: Gerente de Calidad

Claudia Ronsoco: Jefa de Control de Calidad
Juan Ramirez: Inspector de línea
Ana Polo: Supervisora de producción

Esteban Ramos había sido contratado recientemente como Gerente de Calidad.

Era su primer día de trabajo luego de haber pasado las últimas dos semanas en
un curso llamado “Calidad en el nuevo milenio” dirigido a gerentes responsables
de la calidad en plantas industriales de manufactura. Esteban estaba ansioso de
conocer más sobre los problemas de calidad que la empresa pudiera tener y de
lograr pronto los más altos estándares de calidad.
Mientras ingresaba a su oficina, Esteban se encuentra con Claudia Ronsoco.
Esteban era jefe directo de Claudia, quien se desempeñaba como Jefa de Control
de Calidad. Esteban le pregunta a Claudia “cómo han ido las cosas en estas dos
últimas semanas?”. Claudia, con un poco de timidez, le responde “bueno... bien”.
Esteban estaba un poco incómodo con Claudia ya que ella postuló al puesto de
Gerente de Calidad, pero la empresa optó por contratar a una persona externa
como Esteban. En el informe de Claudia decía: muy buen nivel técnico, pero le
faltan desarrollar habilidades gerenciales.

Esteban, al notar la duda de Claudia en su respuesta decide indagar más y le

pregunta si había sucedido algo grave, a lo que Claudia le responde... “no... sólo
otro exabrupto de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema en
la línea de producción del Aceitazo (aceite en spray). Durante el segundo turno se
encontraron algunas latas con la presión alta, pero un supervisor les descargó un
poco de presión para que las pudiésemos despachar. Cumplimos con nuestro
cronograma de entrega!” Esteban todavía no conocía muy bien la planta y los
productos, por lo que le pregunta a Claudia si le podía explicar con más detalle lo
que había sucedido. Claudia entonces le cuenta:
Hemos estado teniendo algunos problemas con el nuevo equipo de llenado
y algunas latas fueron llenadas con una presión que superaba el límite
máximo permitido por nuestro control estadístico de proceso según
nuestros parámetros deseados de calidad.
Nuestro rendimiento de producción sigue siendo 50% del estándar (alrededor de
14 paletas por turno), y detectamos el problema en el medio del turno.
Juan Ramirez (inspector de línea) notó el problema, pegó a las cajas
etiquetas de “retener”, y continuó con sus labores. Cuando Juan retornó al
final del turno para descartar los productos rechazados, se encontró con
Ana Polo (supervisora de producción) al lado de una paleta de productos
finales terminando de sellar las cajas del Aceitazo rechazado. Las
etiquetas “retener” habían sido retiradas. Ana le dijo a Juan que otro
inspector le comentó del problema de la alta presión durante el refrigerio,
así que decidió ubicar las cajas defectuosas, retirarles la etiqueta, y voltear
boca arriba y descargar un poco de aire de cada una de las latas
correspondientes a las 8 cajas rechazadas. Ana le comentó a Juan que el
departamento de planeamiento de la producción estaba presionando
mucho por cumplir con el programa y no podían retrazarse enviando esas
cajas rechazadas a reproceso. Ana continuó diciendo que ella iba a hablar
con el operador de la máquina para que llenara las latas bien la próxima
vez. Juan no incluyó este incidente en su reporte pero me lo comentó de
manera informal 3 días atrás. Yo le dije que estas cosas suceden algunas
veces y que por favor verificara con el departamento de mantenimiento si
la máquina de llenado había sido ajustada.
Más tarde me encontré con Ana y le dije que la próxima vez tenía que
enviar las cajas rechazadas a reproceso.
Esteban no estaba muy complacido con lo sucedido pero no dijo nada en ese
momento. No tenía claro si este hecho era muy relevante o no. Cuando se sentó
en su escritorio recordó las palabras del Gerente General el día que lo contrató...
“falta conciencia de calidad en la planta... es necesario hacer algo al respecto...
tenemos que mejorar nuestra calidad... nos está costando mucho dinero, estoy
seguro de ello aún cuando no puedo probarlo!... Esteban, tienes mi respaldo total
para corregir nuestros problemas de calidad... esta tendencia decreciente de
calidad y productividad en nuestra planta tiene que terminar!”
El incidente había sucedido una semana atrás. El producto probablemente estaba
ya en las manos de los consumidores y todos habían olvidado ya el incidente.
Esteban tendría mayor presión por resolver una serie de problemas importantes,
pero este incidente no lo dejaba tranquilo. El sentía que el departamento de
control de calidad no era respetado y tomaba el hecho de manera personal como
una ofensa de Producción. Esteban no quería iniciar una guerra con el personal
de Producción pero qué podía hacer? Esteban decidió cancelar sus reuniones
programadas y utilizar su mañana conversando con algunas personas. Después
de las conversaciones que mantuvo aprendió lo siguiente:
1. De Recursos Humanos: El operador de la máquina de llenado había
sido transferido desde el área de despacho dos semanas atrás. El
operador no tuvo un entrenamiento formal, pero fue capacitado por Ana
en el manejo de la máquina durante el proceso normal de producción.
Cuando Juan hizo las pruebas a las latas rechazadas, el operador no
pudo ser ubicado y se enteró del problema de alta presión a través de
Ana al finalizar el turno.
2. De Mantenimiento de Planta: La máquina de llenado había sido
adquirida hace dos años para ser usada en otro producto. Asimismo, la
máquina había sido cambiada a la línea de Aceitazo 6 meses atrás y
mantenimiento había completado 12 órdenes de reparación y ajustes a
la misma el mes pasado. El equipo había sido adaptado por el
departamento de mantenimiento para que trabajara con la menor
viscosidad del Aceitazo, viscosidad para la cual no había sido
originalmente diseñado. Este trabajo incluyó el diseño de una cabeza
especial de llenado. No existía un programa preventivo de
mantenimiento de la máquina, y las piezas de la sensible cabeza de
llenado (reemplazada 3 veces en los últimos seis meses) tenían que
ser elaboradas en un taller externo cercano a la planta. El “Tiempo de
Para” no estándar de la máquina representa el 15% del “Tiempo de
funcionamiento” actual.
3. De Compras: Las cabezas plásticas de las latas, que habían sido
diseñadas apuradamente por un proveedor para el nuevo producto
Aceitazo, tenían frecuentemente desperfectos en el anillo interior que
generaban dificultades a la hora de colocar las tapas sobre las latas.
Mantenimiento había resuelto el problema del desperfecto
incrementando la presión de aplicación en la cabeza de llenado. Este
aumento de presión hacía que las cabezas plásticas de las latas
entraran completamente a pesar de los desperfectos que tenían. El jefe
de compras aseguró que hablarían con el representante de ventas del
proveedor de las cabezas plásticas la próxima vez que venga.
4. De Desarrollo de Producto y Empaque: La lata había sido
especialmente diseñada para el producto Aceitazo y tenía un contorno
que permitía que el usuario aplicara el producto con mayor comodidad.
Este cambio significativo, propuesto por mercadotecnia, le daba a
Aceitazo una apariencia que marcaba una diferencia con respecto a los
competidores. No existen pruebas que indiquen los efectos que el nuevo diseño de lata tiene en la velocidad
de llenado o en la dinámica
hidráulica del llenado al utilizar alta presión en la cabeza de llenado.
Esteban intuía que el nuevo diseño de lata incrementaba la succión al
ser llenada, pero los diseñadores de la misma pensaban que ello era
muy improbable.
5. Del Gerente de Producción: El Gerente de Producción había oído del
problema. Inclusive, Ana bromeaba y hacía alarde de cómo había
solucionado el problema y había superado a otros supervisores en sus
cuotas de producción. El Gerente de Producción consideraba que Ana
era una de las mejores supervisoras que tenía. Según él, Ana siempre
logra sacar su producción. Es más, cuando Esteban entró a la oficina
del Gerente de Producción, vio la documentación para promover a Ana
a “jefa de supervisores”. El Gerente de Producción tenía presiones del
Gerente General para reducir costos y reducir los tiempos de entrega.
Si bien ofreció su apoyo a Esteban y a hablar con Ana sobre el
incidente, le dijo también que el área de reproceso hubiese hecho con
sus galgas de presión lo que Ana hizo a mano.
6. De Mercadotecnia: El lanzamiento de Aceitazo había sido acelerado
para adelantarse a la competencia. Asimismo, una campaña
promocional importante estaba en camino para aumentar el
reconocimiento de la marca entre los consumidores. Una gran cantidad
de pedidos estaba llegando al departamento de ventas, colocando a
Aceitazo en el primer lugar de órdenes atrasadas (back-order) en el
programa de producción. Producción tenía que sacar el producto, aún
cuando estuviera un poco fuera de las especificaciones porque “sería
mejor tener el producto en las tiendas que no tenerlo en absoluto. ¿A
quién le importa si la etiqueta no esta perfectamente alineada o si el
aceite sale un poco con mucha presión? Necesitamos participación de
mercado ahora!”

Lo que más le preocupaba a Esteban era el asunto de la seguridad en latas con

alta presión. Esteban no tenía forma de saber el riesgo que la alta presión podía
tener, y si Ana había descargado suficiente presión como para reducir el riesgo.
La información estadística del productor de las latas del Aceitazo que Cecilia le
mostró indicaba que la alta presión encontrada en las latas no alcanzaba el rango
de peligro. Sin embargo, el inspector había utilizado un procedimiento de
muestreo en un número limitado de latas para rechazar las ocho cajas. Por lo
tanto, aún cuando Esteban podía moralmente decir que no existían riesgos en la
seguridad de los consumidores, podría él asegurar que este problema no volvería
a ocurrir?
Esteban se sentó en su oficina y reflexionó sobre lo ocurrido y recordó lo aprendido en el curso que llevó las
pasadas dos semanas - el rol de la calidad, la productividad y la calidad, creando
una nueva actitud, y el reto de la calidad – pero cuándo le dijeron qué hacer en
una situación como la que estaba enfrentando? Esteban había dejado un buen
trabajo antes de asumir esta nueva posición porque pensó que la empresa
poseía un serio respeto hacia la importancia de la calidad. Esteban había
demandado y conseguido un salario igual al de los Gerentes de Producción y
Mercadotecnia y reportaba directamente a la Gerencia General. Aún así, Esteban
no sabía bien que debía o no hacer o qué podía o no hacer en estas circunstancias:
.
Para este caso:
1. Cuales son las causas de los problemas de calidad en la línea Aceitazo?Exponga su respuesta utilizando el
diagrama de espina de pescado ; indique cual es el problema principal y su causa principal
2. Que pasos generales debe seguir Esteban para establecer un programa de mejoramiento continuo para la
Compañía? ¿Qué problemas debe vencer para que esto funcione?

Fuente: Universidad de Harvard, Harvard Business School. Caso 681.083. Este caso fue preparado por Frank
S. Leonard como base de debate en clase, y no para ilustrar la forma eficiente o ineficiente de manejar una
situación administrativa