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Formação

de

Empreendedores

Prof. Adm. Aécio Feitosa Filho


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Sumário

Unidade 1 – Criação e Gestão de Empresas:

1.1. Ferramentas para Análise de


Viabilidade:...........................................03

1.1.1. Matriz BCG, S.W.O.T. ou


F.O.F.A. .....................................................05

1.1.2. Pesquisa de
Marketing ....................................................................08

Conceitos e
Objetivos .....................................................................08

Categorias.....................................................................................
...08

Uso da Pesquisa de Marketing por Parte da


Administração ...........09

Planejamento do Projeto de
Pesquisa ............................................09

1.1.3. Mix de Marketing ou Composto


Mercadológico:..............................12

Exercício de
Revisão...................................................................................13

Bibliografia
Básica ...................................................................................................14

Mini-Currículo do Prof. Aécio Feitosa


Filho ..............................................................15
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Unidade 1

Criação e Gestão de Empresas

1.1. Ferramentas para a Análise de Viabilidade:

Os cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da


empresa. Devem ser montados com base nos dados e informações fornecidas pelo sistema
de informações estratégicas.

O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro


ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento atual até
determinado momento no futuro.

Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões do
que deve ocorrer. Pelo contrario, por questionar premissas, devem explorar possibilidades
alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões,
mas compatíveis em outras.

A previsão ambiental da estruturação de cenários é o processo para determinar que


condições existirão em um ambiente organizacional em certo tempo no futuro. Um papel da
análise ambiental é mensurar a atual posição do ambiente na organização, e, para certas
companhias, determinar a condição atual do ambiente pode ser suficiente para desenvolver
uma estratégia efetiva. Entretanto, muitas companhias acham que é crítico determinar as
condições ambientais futuras para assegurar o futuro sucesso organizacional.

Quando executam previsões ambientais, os administradores devem tentar prever a


posição futura dos componentes ambientais críticos a todos os níveis ambientais.
Naturalmente, a previsão ambiental feita por organizações incluem previsões econômicas,
políticas e tecnológicas. Por exemplo, acredita-se amplamente que as inovações
tecnológicas na microeletrônica e telecomunicações podem deslocar literalmente milhões
de trabalhos para fora das fábricas e escritórios, onde a revolução industrial os colocou,
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devolvendo-os para o local de onde vieram: o lar. Os administradores que julgarem tais
questões tecnológicas importantes para o futuro sucesso de suas organizações já devem
estar ocupados planejando como enfrentar esse evento se e quando ele se materializar.

Naturalmente, os tipos de previsão feitos por qualquer organização dependem da


situação única enfrentada por ela. Entretanto, diversas tendências organizacionais são
normalmente seguidas e previstas por muitas organizações. Essas tendências são as
seguintes:

1. Tendência no mercado global: protecionismo & mercado livre;

2. Crescimento do governo como consumidor;

3. Desenvolvimento de mercados comuns;

4. Tendências monetárias e inflacionárias;

5. Surgimento de multinacionais;

6. Saturação de crescimento;

7. Rupturas tecnológicas;

8. Controles governamentais;

9. Preocupação da sociedade com a ecologia;

10. Redução do ciclo de vida dos produtos;

11. Nacionalismo;

12. Surpresas estratégicas;

13. Redistribuição de poder dentro da empresa, etc.

Há muitas técnicas de previsão ambiental disponíveis para os administradores.


Algumas dessas técnicas (tais como opinião de peritos experientes) podem ser
razoavelmente simples; outras (tais como a extrapolação de tendência) podem ser muito
complexas. Algumas organizações talvez recorram a especialistas externos para aplicar
esses métodos de forma apropriada. Além dos dois mencionados acima, temos:

1. Correlação de tendências;

2. Modelagem dinâmica;
5

3. Análise de impactos cruzados;

4. Cenários múltiplos;

5. Previsão de demanda/riscos, etc.

1.1.1. Análise da Matriz BCG, S.W.O.T. ou F.O.F.A.:

Tipos Básicos de Estratégias, segundo a matriz BCG, SWOT ou FOFA:

INTERNO
Predominância de Pontos Fracos Predominância de Pontos Fortes
Diagnóstico (-) (+)
Postura Estratégica de Postura Estratégica de
Sobrevivência Manutenção
(-, A) (+, A)
Redução de Custos Estabilidade
Desinvestimento Reação Competitiva
Enxugamento da Estrutura Nicho de Mercado
Organizacional
Predominância Especialização
de Ameaças Fusões Internas Terceirização
(A) Ações Reguladoras e Políticas
Programas de Qualidade
Finanças Corporativas
Contratação
E
Cisão
Pacificação Competitiva
X
Privatização
Reações Radicais
T
Saída do Negócio
Fusão
E
Concordata
R
Falência
N
Postura Estratégica de Postura Estratégica de
O Crescimento Desenvolvimento
(-, O) (+, O)
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Inovação Desenvolvimento
Internacionalização Finanças Corporativas
Predominância Coalizão (Joint Venture) Franchising
de
Expansão Programa de Reengenharia
Oportunidades
Programas de Qualidade Compra/Venda Planejada de
(O)
Empresas
Voluntarismo
Relações Públicas
Participação Competitiva
Gerenciamento de Rede

O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna (base da


matriz BCG), apresenta determinados componentes que são apresentados a seguir:

 Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

 Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para empresa, em relação a seu ambiente.

 Oportunidade: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que


podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condições e/ou interesse de usufruí-las.

 Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem
criar condições desfavoráveis para a mesma.

Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as


oportunidades e ameaças compõem sua análise externa. A reunião destes pontos de
análise da ambiência permite traçar a matriz do Boston Consulting Group (BCG) ou
S.W.O.T. (sigla abreviada do inglês referente às quatro variáveis acima mencionadas).

Com referência às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados aspectos,


alguma forma de ação critica. Por exemplo, a inflação é uma ameaça, mas não é uma
questão crítica, pois a empresa não pode fazer nada a esse respeito. Entretanto, o
relacionamento da empresa com seu concorrente pode ser uma ameaça, bem como uma
questão crítica; e sobre esse fator (relacionamento com os concorrentes) a empresa pode
atuar.
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Em seguida, pode-se estabelecer a predominância de um determinado quadrante,


destacando-se, portanto, uma das quatro estratégias empresariais abaixo mencionadas:

Estratégia da Sobrevivência

Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra
alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada
ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças
externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia por medo,
as conseqüências podem ser desastrosas. Numa postura estratégica de sobrevivência, a
primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as
despesas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um
período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente. A sobrevivência
pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais
tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no
mercado etc., mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação
de “sobreviver por sobreviver”.

Estratégia de Manutenção

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças;


entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos
humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo,
além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o
momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo seus pontos fortes, tendo
em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da
concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panorama, a
empresa pode continuar investindo, embora de maneira moderada. Portanto, a estratégia
de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera
encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante
das ameaças.

Estratégia de Crescimento

Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o


ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem se transformar em
oportunidades quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa.
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Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o


volume de vendas, etc.

Estratégia de Desenvolvimento

Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o


executivo deve procurar desenvolver sua empresa.

Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais:

• Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou


• Novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina.
A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo
construir novos negócios de mercado. A empresa aparece como multidivisionada em
empreendimentos diversos e assume, freqüentemente, a forma de conglomerado dirigido a
partir de uma empresa holding.

1.1.2. A Pesquisa de Marketing

Conceito e Objetivos

É o instrumento que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de


marketing através de informações. Essas informações são utilizadas para identificar e
definir as oportunidades e os problemas de marketing, gerar, refinar e avaliar suas
atividades, monitorar seu desempenho e aumentar a compreensão do seu próprio
processo.
Todo profissional de marketing depende de pesquisas. Os pesquisadores de
marketing dedicam-se a uma grande variedade de atividades, desde estudos sobre o
potencial e a participação do mercado até a avaliação da satisfação do cliente e seu
comportamento de compra, e estudos sobre atividades de apreçamento, produto,
distribuição e promoção.
A empresa pode realizar pesquisas de marketing por conta própria ou pode contratar
terceiros. A decisão da contratação de terceiros depende dos recursos da empresa e da
capacidade do seu pessoal. Embora quase todas as grandes empresas tenham seus
próprios departamentos de pesquisa de marketing, elas em geral usam outras firmas para
realizar determinadas etapas do processo de pesquisa ou estudos especiais. As que não
dispõem de um departamento de pesquisa têm de contratar os serviços de institutos de
pesquisa.
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Categorias

• Pesquisa de Propaganda: Estudos de eficácia dos anúncios, pesquisa de mídia, etc.


• Pesquisas Econômicas de Negócio e Pesquisa Interna da Empresa: Previsão de curto,
médio ou longo prazo, etc.
• Estudos de Tendências, Determinação de Preços, Localização da Empresa ou de
Bases, Estudo de Aquisições, Estudos de Importação ou Exportação, etc.
• Pesquisa de Responsabilidade Empresarial: Impacto ambiental, Direitos do consumidor,
etc.
• Pesquisa de Produto: Aceitação e potencial de novo produto ou linha de produto, Estudo
de produtos concorrentes, Teste de produtos existentes, Estudo de design, etc.
• Pesquisa de Vendas e Mercado: Medida dos potenciais de mercado, Análise da
participação no mercado, Determinação das características de mercado, Análise de
vendas, Estabelecimento de zonas (quotas) de vendas, Estudo de canais de distribuição,
Operações de painéis de consumidores, Estudo de remuneração de vendedores,
Estudos promocionais de prêmios, amostras grátis, liquidações, etc.
O Uso da Pesquisa de Marketing por Parte da Administração

O crescimento do número de departamentos de pesquisa de marketing sugere uma


aceitação extremamente rápida da pesquisa de marketing pelas empresas. Entretanto, essa
impressão deve ser qualificada. Aproximadamente, 40% das empresas norte-americanas
não possui um departamento formal de pesquisa de marketing. Muitas empresas com
departamentos de pesquisa de marketing dão a eles orçamentos inadequados para que
realizem seus trabalhos. Os executivos operacionais muitas vezes resistem ou ignoram as
descobertas da pesquisa de marketing. Freqüentemente, vêem essa pesquisa como uma
operação limitada de descoberta de fatos ou como demasiadamente obscura.
Evidentemente, há uma necessidade contínua em se instruir a administração sobre o papel
vital de uma competente pesquisa de marketing, na realização do seu conceito.

Planejamento do Projeto de Pesquisa

A pesquisa de Marketing busca descobrir algum dado/informação confiável sobre um


problema de marketing que surge diante da administração.
Uma eficaz pesquisa de marketing envolve cinco etapas:
a) Definição do problema
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b) Projeto de pesquisa (formulário de coleta de dados)


c) Pesquisa de campo (amostragem)
d) Análise dos dados
e) Preparação dos relatórios

Etapa 1) Definição do problema


O primeiro passo na condução de uma pesquisa é a definição cuidadosa do
problema. Se for apresentado de forma vaga, se for definido erroneamente, os resultados
podem ser inúteis para a gerência de marketing.
O esforço da pesquisa é geralmente mais eficiente quando o problema e as
alternativas estão bem definidos. O custo da pesquisa é, na maior parte das vezes,
relacionado ao número total de informações coletadas enquanto o valor da pesquisa está
associado apenas na proporção em que as informações são utilizadas.
O gerente e o pesquisador de marketing devem trabalhar juntos para definir o
problema com precisão, e devem concordar acerca dos objetivos da pesquisa. Ambos têm
muito a interagir. O gerente compreende melhor o problema que exigirá a informação, e o
pesquisador conhece melhor o processo de pesquisa de marketing e as formas de obter-se
a informação.
Os pesquisadores devem ser capazes ajudar o gerente a definir o problema e sugerir
meios da pesquisa para ajudá-lo a tomar melhor as decisões.
A definição do problema e os objetivos da pesquisa guiam todo o seu processo. O
gerente e o pesquisador devem definir esses dados por escrito, para terem certeza de que
concordam com o propósito e com os resultados esperados da pesquisa.

- O PROCESSO DA PESQUISA DE MARKETING –

Apresenta
Definição Desenvolv Implemen-
Análise -ção dos
do i-mento da tação da
dos Dados Resultado
Problema coleta Pesquisa
s

Etapa 2) Projeto de pesquisa


O segundo passo do processo de pesquisa de marketing é a identificação da
informação necessária ou o desenvolvimento dos formulários de coleta de dados, o
desenvolvimento de um plano para coletá-los com eficácia e a apresentação desse plano à
gerência de marketing.
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O plano estabelece as fontes dos dados existentes e detalha os métodos específicos


da pesquisa, as formas de contatos, os planos de amostragem e os instrumentos que os
pesquisadores usarão para reunir os novos dados.

Etapa 3) Pesquisa de campo (Implementação)


Terminado o projeto de pesquisa, o departamento ou área de pesquisa de marketing
deve supervisionar, ou contratar a tarefa de coletar os dados. Essa fase é, geralmente, a
mais cara e a mais suscetível a erros, sendo os principais:
a) A não localização do entrevistado;
b) Recusa em cooperar com a pesquisa,
c) Tendenciosidade do entrevistado e
d) Tendenciosidade do entrevistador
Esta etapa envolve a coleta e o processamento da informação. A coleta pode ser
realizada pelo próprio departamento ou área de marketing da empresa ou por terceiros. A
empresa mantém maior controle sobre o processo de coleta sobre a qualidade dos dados
quando utiliza sua própria equipe. No entanto, as empresas especializadas em pesquisas
normalmente realizam o trabalho com maior rapidez e a um custo bem mais baixo.
Sendo a fase de coleta mais cara e sujeita a erros, o pesquisador deve controlar o
trabalho de campo para ter a certeza de que o plano está sendo implementado de forma
correta. Deve também checar os dados dos questionários para que haja maior precisão e
codificá-los, para posterior tabulação em softwares de marketing e classificação em
linguagem de computação no database marketing da empresa.

Etapa 4) Análise dos dados (Interpretação dos Resultados)


O quarto passo no procedimento da pesquisa de mercado é tentar extrair
informações significativas dos dados coletados. É preciso se fazer um trabalho adicional a
fim de revelar as magnitudes e os padrões básicos de associação ou causalidade. Aqui se
faz a tabulação dos dados buscando se ter as medidas relevantes ou as de dispersão, para
posteriormente se fazer uma correta análise dos dados.
O pesquisador deve interpretar os resultados, tirar conclusões e apresentá-los à
gerência, sem sobrecarregá-los com números e técnicas estatísticas complexas. Deve
apresentar os principais resultados que possam ser úteis nas grandes decisões a serem
tomadas pela gerência.
A interpretação dos dados não deve ser feita apenas pelos pesquisadores. Embora
sejam especialistas em pesquisas e estatísticas, o gerente de marketing tem mais
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conhecimento dos problemas e das decisões a serem tomadas. Em muitos casos, os


resultados podem ser interpretados de formas diferentes, e discussões entre a gerência e
os pesquisadores contribuirão no sentido de aprimorar as interpretações. A gerência deve
manter-se atenta à execução adequada do projeto e pesquisa, verificando se toda a análise
necessária foi realizada. Finalmente, o gerente é o principal responsável pela decisão sobre
as ações sugeridas pela pesquisa. Os pesquisadores podem até apresentar os dados
diretamente aos gerentes de marketing para que eles façam outras análises e testem novas
correlações por conta própria.
A interpretação é uma fase importante no processo de marketing. Nem a melhor
pesquisa fará sentido se os gerentes aceitarem cegamente interpretações erradas dos
pesquisadores. Da mesma forma, os gerentes poderão ter interpretações distorcidas –
aceitar os resultados da pesquisa que comprovem o que eles esperavam e rejeitar os
demais. Portanto, gerente e pesquisador devem trabalhar juntos na fase de interpretação
dos resultados, e ambos devem partilhar a responsabilidade pelo processo de pesquisa e
pelas decisões dele resultantes.
Etapa 5) Apresentação dos Resultados
Esta etapa consiste na apresentação dos resultados finais da pesquisa no formato de
relatórios, podendo ser divulgado por meio de reuniões formais entre os departamentos
envolvidos e a Direção Geral da empresa, seminários de exposição dos dados,
conferências interdepartamentais e reuniões de planejamento.

1.1.3. Mix de Marketing ou Composto Mercadológico:

Depois que a empresa decide sua estratégia de posicionamento, ela está apta a
planejar os detalhes do mix de marketing, ou composto de marketing. Definimos Mix de
Marketing como o grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para
produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. O mix de marketing consiste em todas as
ações da empresa com a inteção de influenciar a demanda do seu produto. As várias
possibilidades podem ser reunidas em quatro grupo de variáveis, conhecidos como os “4P
´s”.
A atividade empresarial está fundamentada na oferta de produtos ou serviços que a
empresa ofereça ao mercado. O transcorrer das atividades da empresa é pautado por
diferentes variáveis que são responsáveis pela operacionalização do marketing.

Preço Praça (Distribução) Produto Promoção


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Nível de descontos Pontos de venda Características Publicidade


Nível de reduções Transportadoras Embalagem Propaganda
Formas de pagamento Estoques Qualidade Venda direta

Um programa eficaz de marketing reúne todos os elementos do mix de marketing em


um programa coordenado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa através
da oferta de valor aos consumidores. O mix de marketing é o conjunto de táticas da
empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo. Porém, vale notar que os 4
P´s representam o ponto de vista do vendedor quanto às ferramentas disponíveis para
influenciar os compradores.

Portanto, empresas vencedoras serão aquelas que conseguirem atender mais


econômica e convenientemente as necessidades do consumidor, praticando comunicações
eficazes.

Exercícios de Revisão

1ª) Apresente e conceitue os elementos que compõem o composto de marketing (Marketing Mix),
exemplificando cada uma das variáveis apresentadas.

2ª) De acordo com sua apostila, apresente principal instrumento de coleta e análise de dados em um
processo de administração mercadológica, destacando sua principal finalidade econômica para as
empresas.

3ª) Defina Pesquisa de Marketing e qual a sua importância para a Gestão Empresarial e o
Empreendedorismo?

4ª) Por que o empreendedor deve conhecer algumas tendências organizacionais? Em seguida, cite ao
menos 5 (cinco) tendências que você seguiria como empreendedor. Justifique suas escolhas.

5ª) Exemplifique alguma técnica de previsão ambiental utilizada para estudo de viabilidade de criação
e gestão de empresas.

6ª) Apresente e comente as 5 (cinco) etapas do processo da pesquisa de Marketing.

7ª) Dentre as diversas estratégias adotadas pelas empresas, destaque as quatro estratégias competitivas
mais comumente utilizadas, caracterizando-as segundo seu ponto de vista.

8ª) Classifique corretamente quanto aos tipos de estratégias empresariais:

(a) Estratégia de Sobrevivência


(d) Estratégia de Desenvolvimento
(b) Estratégia de Manutenção

(c) Estratégia de Crescimento


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( )O ambiente proporciona situações dificuldades. Ex.:Terceirização


favoráveis que podem se transformar ( )Utilizada em pequenos períodos buscando reduzir ao
em oportunidades. máximo possível as despesas.
Ex.: Coalizão ou Joint Venture ( )Predominância de pontos fortes da empresa e de
( )Postura defensiva da empresa ao oportunidades de mercado. Ex.: Reengenharia
encontrar
9ª) Diferencie as estratégias de crescimento e de desenvovimento organizacional.

10ª) O planejamento estratégico busca posicionar a empresa no mercado de forma


competitiva. Procura, portanto, estabelecer suas habilidades por meio da análise
externa representadas na letra:
a) pontos fortes e oportunidades
b) pontos fracos e pontos fortes
c) oportunidades e ameaças
d) ameaças e pontos fortes

Bibliografia Básica

CHER, R. A Gerência de Pequenas e Médias Empresas. Maltese, 1990.

PEREIRA, H.J. e SANTOS, A.S. (Org.) Criando seu Próprio Negócio: como desenvolver o

potencial empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995.

RUSSO, L.R.R. Como Abrir sua Empresa de Prestação de Serviços. Ed. Atlas, 2000.

BERNHOEFT, R. Trabalhar e Desfrutar. Equilíbrio Entre Vida Pessoal e Profissional. Rio

de Janeiro: Nobel, 1991.

GAUSE, D.C. e WEINBERG, G.M. Seus Olhos Estão Abertos? São Paulo: McGraw-Hill, 1989.

HARDINGHAM, A. Como Tomar Decisões Acertadas. São Paulo: Nobel, 1992.

MORRIS, M. J. Iniciando uma Pequena Empresa com Sucesso. São Paulo: Makron Books,

1991.

RESNIK, P. A Bíblia da Pequena Empresa. São Paulo: Makron Books, 1991.


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SENAC. As Grandes Lições das Pequenas e Médias Empresas. Revista Pequenas

Empresas, Grandes Negócios. São Paulo: Trigono, 1992.


Mini-Currículo do Prof. Esp. Adm. Aécio Feitosa Filho

Cursou Licenciatura em Pedagogia/Magistério na Universidade Estadual do Ceará


(UECE/Itapery), onde participou de atividades de pesquisa e extensão. Graduou-se no
Bacharelado em Administração de Empresas na Universidade Estadual do Ceará (UECE/CESA) e
fez Pós-Graduação/Especialização em Consultoria Organizacional no Centro de Treinamento e
Desenvolvimento – CETREDE, da Universidade Federal do Ceará (UFC).
Residiu por dois anos (02) na cidade do Rio de Janeiro-RJ, por quatro anos (04) em
Louvain-la-Neuve (Bélgica), a estudos, e, por um (01) ano em Natal-RN, nomeado em concurso
público para Oficial de Justiça-TJ.
Atualmente é mestrando em Economia Política, Educação e Sociabilidade, na Faculdade de
Educação da Universidade Federal do Ceará – FACED/UFC, com linha de pesquisa voltada para
o desenvolvimento de talentos a ser apreciado em Tese de Doutoramento na Universidade de
Sherbrooke, Québec, Canadá.
Atuou nos setores de comércio, serviços e indústria do Estado e no serviço público do
Estado do Rio Grande do Norte (Corregedoria Geral de Justiça, TJ/RN). Desenvolveu atividades
no Banco do Estado de São Paulo-BANESPA S/A, no Trade Turístico do Caesar Park Hotel-
Fortaleza (Hotel Grand Marquise), Gerência Comercial do Grupo de Assistência Médica
Empresarial do Ceará, Consultor e Sócio-quotista da HAGOS Consultoria Ltda em Gestão
Empresarial, Professor de Artes Marciais (Karatê-Dô, Shotokan, 2°KYU), Professor de Línguas
Estrangeiras e Coordenador de Centro de Línguas em diversos estabelecimentos da capital
(Intensivo, Extensivo e Traduções Técnicas e Simultâneas em eventos).
Desenvolveu Consultorias em Administração de Empresas, na capital e no interior do
Estado, passando por empresas do setor de serviços e do comércio. Hoje participa de projetos de
capacitação e prospecção de novos negócios, a serem aprovados junto ao Banco do Nordeste-
BNB nas áreas de Educação e Gestão Ambiental, focados para a comunidade do litoral leste.
Hoje é Professor de Ensino Superior na Universidade Estadual Vale do Acaraú-UVA, nos
Cursos Seqüenciais de Gestão, Graduação Tecnológica em Processos Gerenciais, Gestão
Empresarial, Administração de Recursos Humanos, Gestão Estratégica e Marketing
Organizacional, e na Pós-Graduação/Especialização em Administração de Recursos Humanos e
Administração Judiciária.

Fortaleza, fevereiro de 2009.

“Lidere a si mesmo, lidere seus superiores, lidere seus iguais, empregue boas pessoas
e deixe-as livre para fazer o mesmo. O resto é trivialidade” (Dee Hock in
Nascimento da Era Caórdica)