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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA VICTOR VILAS BOAS CAVALCANTI

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

VICTOR VILAS BOAS CAVALCANTI

APLICAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA NA CRIAÇÃO DE UM ALARME INTELIGENTE AUTOMOTIVO: UM ESTUDO SOBRE IDENTIFICAÇÃO DE VALOR E PLANEJAMENTO PRODUTIVO

Salvador

2017

VICTOR VILAS BOAS CAVALCANTI

APLICAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA NA CRIAÇÃO DE UM ALARME INTELIGENTE AUTOMOTIVO: UM ESTUDO SOBRE IDENTIFICAÇÃO DE VALOR E PLANEJAMENTO PRODUTIVO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica.

Orientador: Prof. Dr. Ednildo Andrade Torres

Salvador

2017

VICTOR VILAS BOAS CAVALCANTI

APLICAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA NA CRIAÇÃO DE UM ALARME INTELIGENTE AUTOMOTIVO: UM ESTUDO SOBRE IDENTIFICAÇÃO DE VALOR E PLANEJAMENTO PRODUTIVO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola Politénica da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica.

Aprovada em

de

Banca Examinadora

de 2017.

Orientador: Prof. Ednildo Andrade Torres

Professor da Universidade Federal da Bahia Doutor em Energia

Examinador: Prof. Bruno da Cunha Diniz

Professor da Universidade Federal da Bahia Doutor em Engenharia Mecânica

Examinador: Prof. Francisco Gaudêncio Mendonça Feire

Professor da Universidade Federal da Bahia Doutor em Engenharia e Gestão Industrial

Aos jovens empreendedores,

AGRADECIMENTOS

O presente trabalho é fruto de um ano de muita dedicação com apoio dos colegas Henrique, Lucas e Vitor que participaram no desenvolvimento do negócio e fizeram parte de todo o processo de identificação de valor para criação do produto. Tenho certeza que esse foi apenas o primeiro passo de uma longa jornada. O suporte da Hotmilk e Renault foram essenciais, em especial Leonardo e Grenteski que estiveram sempre disponíveis para mentorias e sugestões. Agradeço aos colegas da Andrade Gutierrez pelos ensinamentos sobre Lean Management e aos colegas da Continental pelas experiêcias na área de Engenharia Industrial. Sou grato ao Professor Armando por ter me direcionado brilhantemente no início da minha carreira profissional durante o trabalho no Grupo de Inovação Tecnológica da UFBA e ao Professor Ednildo pelo suporte e disposição no desenvolvimento da presente pesquisa. Em sigularidade, agradeço à minha família, meus pais Norma e Fernando que sempre me apoiaram e me deram todo suporte para uma educação de qualidade e Barbara que sempre esteve ao meu lado. Alinhado aos conceitos de inovação e co-criação, esse é um trabalho que todos tiveram papéis especiais e é uma honra apresentá-lo.

“ O mercado de ações está cheio de indivíduos que sabem o preço de tudo

“ O mercado de ações está cheio de indivíduos que sabem

o preço de tudo e o valor de nada” Phillip Fisher

CAVALCANTI, Victor Vilas Boas. APLICAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA NA CRIAÇÃO DE UM ALARME INTELIGENTE AUTOMOTIVO: UM ESTUDO SOBRE IDENTIFICAÇÃO DE VALOR E PLANEJAMENTO PRODUTIVO 2017. 74 f. Monografia (Graduação em Engenharia Mecânica) Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2017.

RESUMO

O presente trabalho expõe a aplicação dos conceitos do Pensamento Enxuto, aliado às ferramentas do Design Thinking e Startup Enxuta para identificação de valor e inovação contínua, com o objetivo de elucidar a criação de um produto inserido na tendência Internet das Coisas: o alarme inteligente automotivo. O design, co-criação e Startup são nomes que estão em crescimento nos ecossistemas de tecnologia mas o trabalho único com inovação não sustenta o negócio, é necessário organização. Como será demonstrado ao longo do trabalho, os ensinamentos do Pensamento Enxuto são uma solução para alavancar negócios embrionários e sustenta-los em mercados competitivos. No estudo de caso, foi abordado o desenvolvimento do produto desde a identificação de valor para o cliente e concepção do alarme inteligente até a programação de fornecimento e entrega de materiais, Mapa do Fluxo de Valor, estoque e sugestão para o layout de produção. Como resultado, tem-se um produto validado pelo mercado e um planejamento produtivo detalhado com foco em inovação, flexibilidade, qualidade e eficiência.

Palavras-chave:

Pensamento

Enxuto;

Design;

Startup;

Internet

das

Coisas;

Alarme

automotivo

ABSTRACT

This project shows an application of the Lean Thinking concepts, allied to the tools of Design Thinking and Lean Startup to identify value and promote continuous innovation, with the purpose of clarifying the development of a product involved in the Internet of Things trend: the intelligent car alarm. Design, co-creation and Startup are names that are growing in the ecosystems of technology but the unique work with innovation does not sustain the business, organization is necessary. As will be shown throughout the monograph, the legacy of Lean Thinking concepts is a solution to leverage embryonic business and sustain them in competitive markets. In this case study, the production development was designed from costumer value specification and intelligent alarm concept to supply and delivery scheduling, Value Stream Mapping, inventory calculation and suggestion for the process layout. As a result, a validated product by the market has been designed and a production planning focused on innovation, flexibility, quality and efficiency has been detailed.

Key Words: Lean Thinking; Design; Internet of Things; Startup; Car Alarm

LISTA DE FIGURAS

17

Figura 2 - O enfoque tradicional nas tarefas e o enfoque da produção enxuta (HINES &

Figura 1 - Casa do STP

TAYLOR, 2000)

24

Figura 3 - Comparação entre Produção "Lote e Fila" e Fluxo Contínuo de Peça Única

25

Figura 4 - Sistema Puxado com Supermercado

26

Figura 5 - Um exemplo de uma "Linha FIFO"

27

Figura 6 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

30

Figura 7 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

30

Figura 8 - Ícones Utilizados no MFV

31

Figura 9 - Diferença entre layout em ilhas de processo e layout em sequência de processos

33

Figura 10 - Identificação da Dor do Usuário

37

Figura 11 - Segurança é a Característica Mais Relevante na Escolha de Um Veículo

38

Figura 12 - Produto Concorrente - TK103b

39

Figura 13 - Mock-up do Aplicativo

40

Figura 14 - Conceito do Mínimo Produto Viável

41

Figura 15 - Características gerais do Produto Final

42

Figura 16 - Análise Inicial do Ciclo de Produção do Alarme Inteligente

43

Figura 17 - Takt Time e Tempos de Ciclo (min)

50

Figura 18 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 01

51

Figura 19 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 01 otimizado

51

Figura 20 - Layout Celular com Um Estagiário Técnico em Eletrônica

52

Figura 21 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 02

52

Figura 22 - Layout Celular com Um Técnico em Eletrônica

53

Figura 23 - Tempo de Ciclo (min) detalhado do Ano 03

53

Figura 24 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) Ano 03

54

Figura 25 - Layout Celular com Dois Técnicos em Eletrônica

54

Figura 26 - Supermercado e Produção Puxada do Alarme Inteligente

55

Figura 27 - Nivelamento do Mix de Produção

56

Figura 28 - Utilização do Supermercado e Heijunka na Produção Puxada

56

Figura 29 - Loop do Fornecedor: utilização de Supermercado e Kanban

57

Figura 30 - Mapa do Fluxo de Valor Sem Cálculo de Estoques

57

Figura 31 - Heijunka Box do Primeiro Ano de Operação

62

Figura 32 - Modelo de Negócios Product-as-a-Service

63

Figura 33 - Mapa do Fluxo de Valor Final

64

Figura 34 - Sugestão do Layout de Produção

65

Figura 35 Estante de Armazenamento

66

Figura 36 - Previsão de Estoque em 3 Anos de Operação

66

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Jornada do Usuário do TK103b

39

Tabela 2 - Validação do Primeiro Conceito

40

Tabela 3 - Validação do Segundo Conceito

41

Tabela 4 - Parâmetros dos Fornecedores

44

Tabela 5 Processos do Mix de Produtos

45

Tabela 6 - Market Share inicial da frota circulante

46

Tabela 7 - Crescimento da demanda em três anos

46

Tabela 8 - Market Share inicial dos carros vendidos nas concessionárias

46

Tabela 9 - Crescimento da demanda em três anos

47

Tabela 10 - Demanda mensal calculada

47

Tabela 11 - Tempos de processamento

48

Tabela 12 - PPCP do Alarme Inteligente

58

Tabela 13 - Nível Máximo de Estoque Planejado por Peça

59

Tabela 14 Estoque Mínimo e Estoque Máximo

60

Tabela 15 - Estoque Máximo de Produtos Acabados - Utilização de Kanban

61

Tabela 16- Plano de Ação Para os Gargalos

67

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

 

13

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA

13

1.2. OBJETIVOS

GERAIS

14

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

14

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

14

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

15

2.1.

PENSAMENTO ENXUTO

15

2.1.1. Conceito e Origem

15

2.1.2. Os Pilares do Sistema Toyota de Produção

16

 

2.1.2.1. Just-in-Time

17

2.1.2.2. Autonomação (Jidoka)

18

2.1.3. Contextualização do Muda Derperdício

19

2.1.4. Os Princípios do Pensamento Enxuto

21

 

2.1.4.1. Valor

22

2.1.4.2. Fluxo

de Valor

22

2.1.4.3. Fluxo

Contínuo

24

2.1.4.4. Produção Puxada

26

2.1.4.5. Perfeição

27

2.1.5. A Ferramenta 5S

28

2.1.6. Mapa do Fluxo de Valor

29

2.1.7. Layout

de produção Just-in-Time

32

2.2.

INTERNET

DAS COISAS

34

2.2.1. Conceito e Origem

34

2.2.2. Tecnologia

 

35

3. ESTUDO DE CASO

36

3.1. MÉTODO PARA CRIAÇÃO DO PRODUTO

36

3.2. ANÁLISE

 

36

3.2.1.

Identificação do Valor

36

 

3.2.1.1.

Ideação através do Design Thinking

36

3.2.1.3.

Produto final a ser fabricado

42

3.2.2.

Mapeamento do Fluxo de Valor

43

3.2.2.1. Sequência produtiva

43

3.2.2.2. Estimativa de demanda

45

3.2.2.3. Métricas do Pensamento Enxuto

47

3.2.2.4. Células de Trabalho e Fluxo Contínuo

50

3.2.2.5. Desenho do Mapa do Fluxo de Valor com Produção Puxada

55

3.2.3.

Cadeia de Suprimentos e Estoque

58

3.2.3.1. Plano Para Cada Peça e Cálculo de Estoque de Materiais

58

3.2.3.2. Nivelamento e Estoque de Produtos Acabados

60

4. RESULTADOS

62

4.1.

IDENTIFICAÇÃO DE VALOR

63

4.1.1. Proposta do Produto e Serviço

63

4.1.2. Descrição do Produto

63

4.2. MAPA DO FLUXO DE VALOR

64

4.3. LAYOUT FINAL DA FÁBRICA E CÁLCULO DE ESTOQUE

65

4.4. PLANO DE AÇÃO PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

67

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

68

REFERÊNCIAS

69

APÊNDICE A: PESQUISA SOBRE ALARMES AUTOMOTIVOS VEICULARES

73

APÊNDICE B: PESQUISA DO APLICATIVO MOCK-UP

74

13

1.

INTRODUÇÃO

1.1.

CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA

Se tivéssemos computadores que soubessem de tudo o que há para saber sobre coisas, usando dados que foram colhidos, sem qualquer interação humana, seríamos capazes de monitorar e mensurar tudo, reduzindo o desperdício, as perdas e o custo (ASHTON, 1999). Pela primeira vez na história, o termo Internet das Coisas (ou Internet of Things IoT) foi aplicado e, desde então, começou a crescer e se tornar parte do mundo moderno. Atualmente, já são comuns os termos Smart Cities, Smart Car, Smart Home, e o interesse em desenvolver formas para conectar o ser humano à objetos é ascendente.

A indústria automotiva caminha na mesma direção e possui grandes projetos de

conectividade nas áreas de segurança, multimídia e manutenção, no entanto, com velocidade aquém do esperado, considerando a grande estrutura para implementação de mudanças significativas nas grandes montadoras. Especialmente, quando fala-se em segurança, alarmes sonoros tradicionais devem seguir a mesma tendência e dar espaço para o IoT objeto de estudo do trabalho. Diante de uma revolução tecnológico-cultural e oportunidades para pequenas empresas entrarem no mercado, o fomento pela criação de produtos inovadores é uma ambição de muitos mas a concepção de uma Startup instituição humana para criar novos

produtos e serviços sob condições de extrema incerteza (RIES, 2011) é uma tarefa difícil, sabendo que a taxa de mortalidade das Startups brasileiras é de 74% em apenas cinco anos (STARTUP FARM, 2016).

O sucesso de uma empresa é inerente ao seu Capital Organizacional e, portanto, as

Startups devem seguir lições dos modelos consagrados de organização e produção para conseguir se estabelecer no mercado. A Manufatura Enxuta - Lean Manufacturing surgiu na década de 50, no Japão, a partir do Sistema Toyota de Produção STP e ainda está enraizada como uma solução para o sucesso de grandes coorporações, sendo, portanto, indicado como direcionamento para empresas embrionárias que irão se desenvolver com uma cultura organizacional sólida. Aliado aos processos de produção enxuto baseados em Just-in-Time, entende-se que as ideias devem ser absorvidas pelo mercado e, portanto, considera-se a relevância dos conceitos da Startup Enxuta Lean Startup e Design Thinking para aprender a gerar ideias

14

de alto impacto através da inovação contínua. Esse não é só um trabalho para construção de um alarme inteligente, mas o desenvolvimento de um modelo para criar ideias de elevado valor.

1.2. OBJETIVOS GERAIS

O presente trabalho propõe uma análise para criação de um alarme inteligente

aplicando o Pensamento de Produção Enxuta, aliado às ferramentas do Design Thinking e

Startup Enxuta, desde a especificação de valor até a entrega para o cliente.

1.3.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar o valor do produto para o cliente

Identificar os processos inerentes à produção

Estabelecer fluxo contínuo

Elaborar cadeia de suprimentos de acordo com a demanda

Fazer cálculo de estoques de materiais e produtos acabados

Sugerir o layout ideal para produção

1.4.

ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está dividido em cinco capítulos, começando por uma

Introdução e seguindo no segundo capítulo para Revisão Bibliográfica, onde serão desdobrados os conceitos do Pensamento Enxuto e Internet das Coisas. No terceiro capítulo, será realizado um Estudo de Caso, evidenciando as etapas utilizadas para o desenvolvimeto do produto desde a identificação do valor até o desenho do Mapa do Fluxo de Valor e cálculo de estoques.

15

No quarto capítulo, os Resultados serão abordados, indicando a descrição do produto final, layout sugerido para produção e organização dos estoques. Por fim, teremos o capítulo cinco com as Considerações Finais.

2.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1.

PENSAMENTO ENXUTO

2.1.1. Conceito e Origem

O Pensamento Enxuto teve sua compreensão iniciada durante o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção - ou STP - um sistema Just-in-Time 1 com objetivo de aumentar eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. Os princípios e conceitos já eram importantes para o fundador da Toyota, Toyoda Sakichi e seu filho, Toyoda Kiichiro, entre os anos 1936 e 1950 mas foi implementado após a Segunda Guerra Mundial e atraiu toda a indústria japonesa durante a crise do Petróleo em 1973 (OHNO, 1997). As visitas de Eiji Toyoda à fábrica Rouge da Ford na década de 50 e os estudos formalizados sobre Kanban e SMED 2 Single Minute Exchange of Dies - por Taiichi Ohno e Shingeo Shingo, respectivamente, consolidaram a implementação do STP e, desde então, passou por constantes melhorias.

Eiji não era um engenheiro qualquer, nas habilidades e ambição. Após ter cuidadosamente estudado cada palmo de Rouge, então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo, Eiji escreveu para sua empresa que “pensava ser possível melhorar o sistema de produção 3 (WOMACK; JONES; ROOS, 1990, p.39).

1 Ver sobre origem do Just-in-Time em: OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. xii. e WOMACK, J; JONES, D; ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo, Rio de Janeiro: Campus, 1992.

2 Ver sobre SMED em: SHINGO, Shingeo. A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint. New York: Productivity Pass, 1989

3 Frase citada na obra em japonês: TOYOTA MOTOR COMPANY, Toyota: The First 30 Years, Tóquio, 1967, p. 327-328.

16

Apenas em 1984, o mundo ocidental começou as responder as questões a respeito dos métodos do Sistema Toyota de Produção, quando a GM percebeu o gap competitivo que os japoneses estavam construindo em relação às empresas norte-americanas e európeias (LIKER, 2005). Para entender as melhores práticas de gestão mundial, o MIT - Massachussetts Institute of Technology investiu cerca de cinco milhões de dólares, com contribuição de diversas instituições automotivas, e levou pesquisadores para um detalhado estudo em 14 países durante 5 anos (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). O programa, intitulado por International Motor Vehicle Program IMVP produziu importantes materiais de estudo e, dentre eles, o livro The Machine That Changed the World (WOMACK; JONES; ROOS, 1990) - A Máquina que Mudou o Mundo - onde foi exposto pela primeira vez o conceito Lean ou enxuto. Segundo Womack e Jones (1996), a nova forma japonesa de gerir clientes, fornecedores, desenvolvimento de produto e operações de produção foi chamada de Lean devido à capacidade de fazer sempre mais e mais com menos e menos. Após as publicações do MIT e os pesquisadores Womack, Jones e Ross, o conceito Lean foi difundido no mundo como um Benchmarking de gestão não apenas para indústria automotiva mas para mercados diversos, surgindo novos termos para cada área de conhecimento, como o Lean Office e Lean Construction.

2.1.2. Os Pilares do Sistema Toyota de Produção

Durante décadas, a Toyota aplicou o STP no dia-a-dia sem documentar a teoria - as melhores práticas eram difundidas para outras plantas e fornecedores com uma comunicação forte e aprendizado constante. À medida que as práticas amadureciam, ensinar o STP se tornou uma longa tarefa e, então, Fujio Cho desenvolveu uma representação simples: uma casa (LIKER, 2005). Segundo Liker (2005), a representação da casa se tornou um símbolo por ser um sistema estrutural no qual todas as conexões são essenciais telhado, pilares e fundações. As metas de menor custo, melhor qualidade e menor Lead Time 4 são representadas pelo telhado e sustentadas pelos pilares Just-in-Time e Autonomação. Como base, há o nivelamento da

4 Entende-se por lead time um intervalo de tempo compreendido entre o inicio e o término de uma atividade (KOSAKA, 2010).

17

produção (Heijunka) em variedade e quantidade para garantir a estabilidade dos processos e permitir estoque mínimo.

O STP não é um kit de ferramentas. Não é apenas um conjunto de ferramentas enxutas como o Just-in-Time, células, 5S, kanban, etc. É um sistema sofisticado de produção em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, em sua base, concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para que continuamente melhorem os processos com que trabalham (LIKER, 2005, p.

53)

Figura 1 - Casa do STP

que trabalham (LIKER, 2005, p. 53) Figura 1 - Casa do STP Fonte: LIKER, Jeffrey, O

Fonte: LIKER, Jeffrey, O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo, Porto Alegre:

Bookman, 2005, p. 51

2.1.2.1.

Just-in-Time

Pode-se conceituar o Just-in-Time como filosofia base do pensamento enxuto na qual procura-se ter os ítens corretos com a qualidade e quantidade corretas nos lugares e tempos corretos (CHENG; PODOLSKY, 1996)

18

O Just-in-Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículo com o mínimo atraso (CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 56)

O JIT procura normalizar o fluxo de materiais desde os fornecedores até a entrega para os consumidores com o objetivo de ser mais receptivo aos clientes, melhorar comunicação entre departamentos e fornecedores, ser mais flexível, alcançar melhor qualidade e reduzir o custo do produto (HONG-MO YEH, 2003). O centro de todo o sistema, como um conceito de produção ideal, é a eliminação dos desperdícios, ou Muda, através da produção de um número mínimo de diferentes unidades, com o menor lote possível, entregue no tempo mais preciso e sem a necessidade de inventário (AIDT, 2006). Para a implementação do Just-in-Time, é necessário entender o conceito de Valor Agregado, bem como os desperdícios inerentes à produção e aplicação dos princípios da mentalidade enxuta descritos por Womack e Jones (1996) abordados no presente trabalho.

2.1.2.2. Autonomação (Jidoka 5 )

Segundo Liker (2005), a autonomação significa liberar as pessoas das máquinas e nunca deixar que um defeito passe para a próxima estação.

A ideia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador para a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao própio operador, aos colegas de linha e à sua supervisão (GHINATO, 1996).

Através da autonomação, ou Jidoka, é possível perceber onde estão as perdas durante o processo e, principalmente, desenvolver máquinas que não precisam ser

5 A palavra Jidoka tem origem japonesa e significa “automação” mas o verdadeiro conceito é expresso por ninben no auto jidoka que significa “automação com um toque humano” (GHINATO, 1996)

19

monitoradas continuamente pelos trabalhadores os problemas são alertados através do Andon 6 . (LIKER, 2006)

2.1.3. Contextualização do Muda Derperdício

Segundo Womack e Jones (1996), o Pensamento Enxuto é o antídoto para o desperdício ou Muda, em Japonês - gerado durante o processo produtivo. Como foi abordado, o estudo das perdas é a base do STP desde as origens e fundamentado por grandes executivos e acadêmicos. Segundo Shingo (1996), é necessário adotar o princípio do “não custo”, ou seja, o

produto deve ter um preço fixo estabelecido pelo mercado e a redução de custos deve ser um meio para manter ou aumentar os lucros 7 . Para a idenficicação dos desperdícios e a consequente redução de custos, Ohno (1997) estabeleceu sete principais desperdícios a serem observados superprodução, espera, transporte desnecessário, processamento desnecessário, estoque, movimento desnecessário e defeitos - e Liker (2005) incluiu um novo desperdício posteriormente em sua análise o desperdício da criatividade dos funcionários.

A superprodução é a produção de ítens para os quais não há demanda, o que gera

perda com excesso de pessoal e de estoque com maiores custos de transporte (LIKER, 2005).

Segudo Ghinato (1996), através da autonomação, o equipamento pode interromper o processamento no momento em que a quantidade de produção planejada seja atingida e, portanto, a perda será eliminada.

A espera ou tempo sem trabalho pode ser classificada em dois tipos: espera do

processo e espera do lote. A espera do processo ocorre quando um lote inteiro de ítens não processados permanece esperando o lote precedente ser processado, inspecionado ou

transportado. A espera do lote ocorre quando o lote inteiro, com exceção da peça que está sendo processada, encontra-se em estoque de processamento. É possível reduzir ou eliminar tais desperdícios através do balanceamento das quantidades de produção e capacidades de

6 O Andon é um sinal visual no qual indica um problema que precisa de serviço imediato. O Andon pode ser acionado por operadores ou pelas máquinas (LIKER, 2006)

7 Na lógica tradicional o preço era imposto para mercado como resultado de um dado custo inquestionável somado a uma margem de lucro desejada, dessa forma, era possível transferir os custos adicionais aos consumidores (GHINATO, 1996)

20

processamento nivelamento da produção ou Heijunka 8 - além da redução do tempo de processamento e aplicação da sistemática da Troca Rápida de Ferramentas SMED 9 (SHINGO, 1996).

O transporte desnecessário é observado no movimento de estoque em processo por

longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro e fora do estoque ou entre processos (LIKER, 2005). Para

eliminar as causas fundamentais das perdas de transporte, é necessário executar melhorias no Layout e aperfeiçoar a mecanização ou automatização, em alguns casos nos trabalhos de transporte difíceis de serem eliminados a curto ou médio prazo (ANTUNES JÚNIOR, 1995).

O processamento desnecessário pode ocorrer devio a uma ferramenta ou projeto de

baixa qualidade, causando movimento desnecessário e produzindo defeito ou produtos com qualidade superior à necessária (LIKER, 2005). Segundo Shingo (1989), é necessário analisar qual tipo de produto deve ser manufaturado do ponto de vista da Engenharia de Valor e quais métodos devem ser utilizados para fabricar o produto analisar o que agrega valor e o que não agrega valor.

O excesso de estoque de matéria prima, estoque em processo ou produtos acabados

causa lead times mas longos, obsolecência, produtos danificados, custo de transporte e de armazenagem, além de atrasos (LIKER, 2005). Shingo (1988) propõe que a estratégia global das organizações deve ser a produção sem estoque e para solucionar essa situação, é

necessário buscar o nivelamento das quantidades, sincronização e da produção em pequenos lotes.

O movimento desnecessário é qualquer movimento inútil que os funcionários têm

que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças ou ferramentas

(LIKER, 2005). Para Frank e Lilian Gilbreth (1921), precursores da análise de tempo e movimento juntamente com Taylor, é necessário estudar a variabilidade dos movimentos e

8 Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação mix de produtos (LIKER, 2005). Uma das bases do STP, é utilizado para eliminação do desnivelamento ou Muri, em japonês responsável por perdas Muda e sobrecarga de pessoas ou equipamentos Muri.

9 SMED Single Minute Exchange of Die é um sistema consolidado por Shingeo Shingo durante 19 anos de análise prática e teórica dos aspectos relacionados à melhorias nos tempos de setup ou troca de componente. Ver sobre em: SHINGO, Shingeo. A Revolution in Manufacturing: The SMED system. Productivity Press:

Cambridge, 1985

21

analisar as atividades elementares do trabalhador therblig 10 , por eles intitulados. Hoje, para reduzir os movimentos desnecessários, é comum a utilização de ferramentas como Diagrama Espaguete e Cronoanálise também de origem atribuída aos trabalhos de Taylor e Gilbreth. As perdas por fabricação de produtos defeituosos consistem na fabricação de peças, subcomponentes e produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requeridas pelo projeto (ANTUNES JÚNIOR, 1995). Segundo Shingo (1981), é necessário estabelecer um sistema de inspeção para prevenir defeitos. Atualmente, o Six Sigma é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao serviço (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL, 2013). O desperdício da criatividade dos funcionários é observado pela perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir os funcionários. O STP pode ser considerado um exemplo para redução de tal perda, considerando a valorização da organização através do desenvolvimento de funcionários e parceiros (LIKER, 2005) Além das sete perdas evidenciadas por Ohno e a oitava perda incluída por Liker, é possível observar outras diversas perdas, como a perda na comunicação devido ao excesso de níveis hierárquicos (GHINATO, 1996) e os projetos e mercadorias que não atendem as necessidades do cliente (WOMACK; JONES, 1996).

2.1.4. Os Princípios do Pensamento Enxuto

Para a compreensão do conceito Lean, Womack e Jones (1996) criaram um guia para os gestores tomarem ações diante do caos da produção em massa. Após o longo estudo, foi possível estabelecer Cinco Princípios do Pensamento Enxuto: especificar o valor para um produto específico, identenficar o fluxo de valor para cada produto, fazer fluxo contínuo sem interrupções, deixar o cliente puxar o valor do produtor e chegar à perfeição (WOMACK; JONES, 1996).

10 Therblig é um anagram de Gilberth que tem como conceito um sistema de análise de movimentos elementares, hoje conhecido como: buscar, selecionar, agarrar, alcançar, mover, segurar, soltar, posicionar, pré-posicionar, inspecionar, montar, desmontar, usar, demora evitável, demora inevitável, planejar e descansar. Ver mais em:

FERGUSON, David. Therbligs: The key to simplifying work [S.L : s.n], 2000

22

2.1.4.1.

Valor

O

valor é o ponto inicial para pensar no Pensamento Enxuto e só pode ser definido

através do consumidor final. A definição do valor e das necessidades do cliente é uma tarefa difícil e executada pela empresa na concepção do produto ou serviço em um determinado preço e tempo específico (WOMACK; JONES, 1996). Diante da preocupação da especificação do valor para o cliente como requisito essencial para o sucesso de um negócio, alguns autores fizeram trabalhos conceituados para definir as necessidades dos clientes: para os casos de desenvolvimento de produto, a QFD 11 ou Quality Function Deployment é um exemplo de matriz onde são traduzidas as demandas

do cliente em objetivos de design e pontos de garantia de qualidade (AKAO, 1990); através do conceito de Startup Enxuta, Eric Ries (2011) evidencia a especificação do valor ou ideia - como um processo de Feedback contínuo, utilizando o ciclo Aprender-Construir-Medir; auxílio das ferramentas de Design Thinking 12 e utilização do Business Model Canvas 13 e Value Proposition Canvas 14 para o desenvolvimento de soluções inovadoras através de aprendizados constantes e interação permanente com os clientes.

2.1.4.2.

Fluxo de Valor

O

Fluxo de Valor é o conjunto de atividades requeridas ao produto ou serviço através

de três tarefas administrativas críticas: a Resolução de Problemas desde o conceito até o

11 Ver mais sobre QFD em: AKAO, Yoji. Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements Into Product Design. Cambridge: Productivity Press, 1990

12 Conceito relacionado ao método de identificação de problemas e soluções inovadoras através do trabalho colaborativo e interações e aprendizados constantes, seguindo as etapas de imersão, ideação e prototipação. Ver mais sobre Design Thinking em: VIANNA, Maurício et al. Design Thinking: Inovação em Negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012

13 Um Modelo de Negócios Business Model descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. O Business Model Canvas é uma ferramenta que auxilia o processo de visualização do Modelo de Negócios da empresa. Ver em: OSTERWALDER, A; PIGNEUR Y. Business Model Generation:

Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011

14 O Value Proposition Canvas é uma ferramenta visual que auxilia o desenvolvimento da proposta de valor através da interação com o cliente. Ver em: OSTERWALDER, Alex et al. Value Proposition Design: How To Create Products and Services Custumers Want. New Jersey: Wiley, 2014

23

projeto detalhado, a Informação Administrativa desde o pedido até o agendamento de entregas e a tarefa de Transformação desde a matéria prima até o produto acabado nas mão do consumidor (WOMACK; JONES, 1996). Segudo Rother e Shook (1998) são aprendidos na Toyota sobre três fluxos da manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. Atualmente, as melhores práticas podem ser observadas através da disciplina BPM 15 Business Process Management ou Gerenciamento de Processos do Negócio na qual aborda todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL, 2013). O método do Mapeamento do Fluxo de Valor ou Value Stream Mapping - VSM baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota, aprimorado através dos estudos do Lean Institute e também aludido pela disciplina BPM será abordado no ítem 2.1.6 do presente trabalho para desenvolvimento do estudo. Ao desenhar o fluxo de valor, é possível estabelecer três classificações quanto ao valor das atividades para o cliente: atividades que agregam valor, atividades que não agregam valor Muda tipo um - e atividades que não agregam valor mas são necessárias Muda tipo dois (WOMACK; JONES, 1996). Segundo Hines e Taylor (2000), as atividades que Agregam Valor são as quais, aos olhos do consumidor final, fazem o o produto ou serviço mais valioso, enquanto as atividades que Não Agregam Valor são as quais não são necessárias para o desenvolvimento do produto ou serviço nas presentes circunstâncias. Já as atividades que não agregam valor mas são necessárias, aos olhos do consumidor final, não tornam o produto mais valioso mas são necessárias para o desenvolvimento do produto ou serviço caso não haja mudanças radicais no processo 16 . Em uma análise do Fluxo de Valor, é necessário eliminar o Muda tipo um, reduzir o Muda tipo dois e se distanciar da visão tradicional de olhar somente para o que agrega valor, uma vez que as atividades que não agregam valor representam uma parcela altamente

15 A disciplina completa pode ser estudada no livro: ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. Guide to Business Process Management Common Body of Knowledge. ABPMP: St Paul, 2013

16 Ver mais sobre os três tipos de atividades produtivas em: HINES, P; TAYLOR D. Going Lean. Cardiff: Text Matters, 2000

24

considerável do tempo gasto pelas empresas e resultam em ganhos significativos (ARAUJO,

2004)

Figura 2 - O enfoque tradicional nas tarefas e o enfoque da produção enxuta (HINES & TAYLOR, 2000)

e o enfoque da produção enxuta (HINES & TAYLOR, 2000) Fonte: ARAUJO, 2004, p. 33 2.1.4.3.

Fonte: ARAUJO, 2004, p. 33

2.1.4.3. Fluxo Contínuo

Após a indentificação do Valor do produto ou serviço para o cliente e determinação

do Fluxo de Valor na resolução de problemas, informações administrativas e tarefas de

transformação, é necessário estabelecer as etapas para criação de valor em Fluxo Contínuo

(WOMACK; JONES, 1996).

Criar Fluxo Contínuo significa reunir operações que de outro modo estariam separadas. Quando as operações são conectadas, há mais trabalho em equipe, rápido feedback quanto a problemas de qualidade precedentes, controle sobre o processo e pressão direta das pessoas para solucionar problemas, pensar e desenvolver-se (LIKER, 2005, p.112).

Segudo Liker e Meier (2006), obter Fluxo Contínuo ou fluxo unitário de peças - é

uma tarefa difícil e depende de alguns critérios como confiabilidade dos processos e

equipamentos, consistência dos requisitos de capabilidade e operações balanceadas ao Takt

25

Time 17 mas garante alguns benefícios operacionais: acrescenta qualidade, cria flexibilidade real, cria maior produtividade, libera espaço, aumenta a segurança, estimula o moral 18 e reduz custo do estoque. Segundo Womack e Jones (1996), para atingir o Fluxo Contínuo é necessário, após a identificação do valor e design, programar pedidos através da integração entre as áreas de planejamento, produção e vendas, aplicar sistemas de administração da produção Just-in- Time 19 e executar a produção nos locais corretos para os clientes.

Figura 3 - Comparação entre Produção "Lote e Fila" e Fluxo Contínuo de Peça Única

"Lote e Fila" e Fluxo Contínuo de Peça Única Fonte: Site da ELSE Inc 2 0

Fonte: Site da ELSE Inc 20 .

17 Segundo Womack e Jones (2003), Takt Time significa intervalo preciso de tempo ou compasso - como nas métricas musicais, primeiramente introduzido na indústria alemã e compreendido na produção em massa dos anos 1930. Segundo Rother e Shook (2003) o Takt Time funciona como um sincronizador do ritmo de produção e ritmo de vendas no processo puxado, dado pela divisão entre o tempo total disponível e demanda requerida pelo cliente.

18 Segundo Liker (2005), no fluxo unitário de peças as pessoas executam muito mais trabalho com agregação de valor e podem imediatamente observar os resultados, o que lhes proporciona um senso de realização e a satisfação no emprego.

19 A Produção Enxuta se baseia no sistema de produção Just-in-Time (JIT) mas existem outros sistemas como MRP II e OPT que podem ser adotados para diferentes meios produtivos. Ver mais sobre Sistemas Administrativos da Produção em: CORRÊA, H; GIANESI, I. Just In Time; Mrp II e Opt: Um Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas, 1993

20 Disponível em: < https//www.elseinc.com/lean-store/products/continuous-one-piece-flow-training- package/continuous-one-piece-flow-package_07/> Acesso em Julho de 2017.

26

2.1.4.4. Produção Puxada

O sistema puxado significa que nenhum fornecedor precisa produzir um bem ou serviço até que o cliente interno ou externo peça por isso e o takt time se torna um medidor de programação para toda produção. (WOMACK; JONES, 1996).

No Modelo Toyota, puxar significa o estado ideal do Just-in-Time: dar ao cliente (que pode ser o próximo passo no processo de produção) o que ele quer, quando o quer e na quantidade desejada (LIKER, 2005, p. 115).

Segundo Rother e Shook (2003), para desenvolver um sistema puxado é necessário desenvolver um fluxo contínuo onde for possível e, onde não for possível devido à distâncias entre processos e tempos de ciclo ou lead times incompatíveis com fluxo unitário de peças, utilizar supermercados para controlar a produção 21 . O supermercado com kanban pode ser entendido como um sistema que permite o atendimento das prioridades de reposição de ítens automaticamente através de cartões de retirada ou de colocação de pedidos (WANKE, 2008).

Figura 4 - Sistema Puxado com Supermercado

(WANKE, 2008). Figura 4 - Sistema Puxado com Supermercado Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a

Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2013, p.46

21 Normalmente é utilizado o supermercado quando os processos projetados operam em tempos de ciclo muito rápidos ou lentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias; quando os processos estão distantes e o transporte de uma peça de cada vez não é realista; e quando alguns processos tem lead time muito elevado ou não são muito confiáveis para ligarem-se diretamente a outros processos em fluxo contínuo (ROTHER; SHOOK,

2003)

27

Nos casos que incluem peças sob encomenda - onde cada peça produzida é única e produtos que têm uma curta vida de armazenamento, é muito comum a utilização de um FIFO First In, First Out ou Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair entre dois processos para susbtituir o supermercado e manter um fluxo entre eles. O FIFO corresponde a uma linha que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque com o processo fornecedor na entrada e o processo cliente na saída e, portanto, o fornecimento deve parar quando a linha encher (ROTHER; SHOOK, 2003). Figura 5 - Um exemplo de uma "Linha FIFO"

2003). Figura 5 - Um exemplo de uma "Linha FIFO" Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo

Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003, p.48

2.1.4.5.

Perfeição

Segundo Womack e Jones (1996), após aprimorar a identificação de valor, a determinação de um fluxo, a estabilização o fluxo contínuo e deixar o cliente puxar a produção, percebe-se que não há um término na redução de custos, tempo, espaço e erros durante a oferta de um produto cada vez mais parecido com o real desejo do cliente. A perfeição é uma busca constante e deve ser fomentada por todos que fazem parte do empreendimento. É possível encontrar oportunidades de melhoria a curto e médio prazo nas organizações. As oportunidades a curto prazo podem ser chamadas de Kaikaku 22 ou revolução instantânea e resultam em grandes ganhos de produtividade em uma determinada

22 Segundo Brunt e Taylor (2000), os eventos Kaikaku se popularizaram diante das empresas de consultoria e, muitas vezes, com ineficiência na retenção dos ganhos.

28

área. Para preparar um evento Kaikaku, pode-se acompanhar os seguintes estágios 23 :

identificar a área; identificar o foco do evento, identificar os padrões e tempos adequados; receber suporte do gestor; selecionar o time; estabelecer takt-time; preparar materiais e inventário; treinamento e esclarecimento dos objetivos; estabelecer diagrama de blocos; estabelecer sub-times; mapear e coletar dados; iniciar as análises; iniciar as mudanças e testes; continuar as mudanças e medir; padronizar; acompanhamento (BRUNT; TAYLOR, 2000). As oportunidades de melhoria a médio prazo podem ser realizadas através do Kaizen ou mudança para melhor. Segundo Masaaki Imai (2012), o Kaizen implica em pequenas e frequentes melhorias contínuas que envolvem todos da empresa com, relativamente, pouco custo. Para Imai (2012), todos os colaboradores devem seguir as regras de Housekeeping ou Casa Limpa, 5S - eliminação de desperdícios e padronização com disciplina.

2.1.5. A Ferramenta 5S

O nome 5S é derivado das cinco primeiras letras dos termos Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Seiri, ou organização, tem como significado, no contexto japonês, retirar todo material que não é utilizado; Seiton, ou ordenação, tem o conceito de colocar tudo no devido local para que seja retirado rapidamente quando necessário; Seiketsu, ou limpeza, tem como propósito limpar todo ambiente de trabalho; Seiketsu, ou padronização, tem o objetivo de padronizar a forma de limpeza e organização através de procedimentos; Shitsuke, ou disciplina, significa comprometimento em praticar o 5S diariamente como um hábito de trabalho (HIRANO, 1990)

Também chamado de Housekeeping - ou Casa Limpa o 5S foi elaborado como uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem e limpeza, permitindo de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários e consequente melhoria de competivividade na organização (GUELBERT, 2009, p. 62).

23 Ver detalhamento de cada estágio para preparação de um evento Kaikaku em: BRUNT, D; TAYLOR, D. Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The LEAN Approach. London: Cengage Learning, 2000

29

2.1.6. Mapa do Fluxo de Valor

O Mapa do Fluxo de Valor é uma ferramenta utilizada para compreender toda cadeia do fluxo de valor de um produto ou serviço do empreendimento para otimização completa das atividades e não somente de partes ou processos isolados. Através do mapeamento, é possível tornar os problemas visíveis para identificação de desperdícios e tomada de decisões a partir da relação entre o fluxo de materiais e informações em uma única planta ou entre várias empresas (ROTHER; SHOOK, 2003). Segundo Rother e Shook (2003), para iniciar o mapeamento do fluxo de valor, é necessário selecionar uma família de produtos ou todos os produtos, caso seja uma pequena empresa e nomear uma pessoa para liderar pessoalmente o esforço de mapear também chamado de gerente do fluxo de valor. O mapeamento, então, pode ser realizado a partir da coleta de informações do estado atual de produção e desenho de todo o fluxo de valor através da sequência de processos. Rother e Shook (2003) ainda ressaltam a importância de observar os parâmetros de tempo de ciclo 24 , lead time, tempo de valor agregado, tempo de troca 25 , disponibilidade real das máquinas, tamanho dos lotes de produção, número de operadores, número de variações do produto, tamanho da embalagem, tempo de trabalho e taxa de refugo para o mapeamento de um estado futuro e consequente produção baseada no interesse do cliente e takt time. Segundo o LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (2014), um mapa de estado atual segue o caminho de um produto do pedido até a entrega para determinar as condições atuais. Um mapa do futuro implanta as oportunidades de melhoria identificadas no mapa do estado atual para alcançar um maior nível de desempenho em algum desejo futuro.

24 O tempo de ciclo é tempo que leva entre um componente e o próximosaírem do mesmo processo, em segundos (ROTHER; SHOOK, 2003)

25 O tempo de troca é o tempo de mudança de um tipo produto para outro (ROTHER; SHOOK, 2003)

30

Figura 6 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

30 Figura 6 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual Fonte: ROTHER, M; SHOOK,

Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003

Figura 7 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

2003 Figura 7 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro Fonte: ROTHER, M; SHOOK,

Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003

31

No Mapa do Fluxo de Valor, o fluxo de informação representa o movimento da informação dos requisitos dos clientes até os pontos onde a informação for necessária para direcionar a etapa do processo, enquanto o fluxo de material representa a movimentação física de ítens ao longo do fluxo de valor (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2014). Empresas baseadas na produção em massa, possuem fluxo de informação paralelos, como previsões, programações e ordens de entrega, enquanto a produção enxuta procura estabelecer pontos únicos de programação para a produção e definir loops puxados de informação (ARAUJO, 2004). Alguns ícones são utilizados para fazer o mapeamento do fluxo de valor e é possível criar ícones adicionais, levando em consideração que os ícones devem estar consistentes na empresa para entendimento de todos (ROTHER; SHOOK, 2003)

Figura 8 - Ícones Utilizados no MFV

(ROTHER; SHOOK, 2003) Figura 8 - Ícones Utilizados no MFV Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo

Fonte: ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003

32

2.1.7. Layout de produção Just-in-Time

O layout de produção sob um sistema Just-in-Time é organizado para máxima flexibilidade do trabalhador de acordo com o produto produzido e não com o processo. Esse tipo de layout requer trabalhadores multifuncionais, ou seja, o foco é capacitar os trabalhadores e fornecer-lhes habilidades necessárias para realizar muitas tarefas, ao invés de uma ou duas atividades especializadas (KOOTANAEE; BABU; TALARI, 2013).

O layout tradicional para empresas que produzem certa variedade de produtos

tem sido o layout por processo ou funcional (

os fluxos de materiais são variáveis e os roteiros de produção são diversos, correspondendo aos diferentes produtos produzidos na fábrica. A

movimentação de mateiriais é intensa e os recursos são agrupados por função

As grandes distâncias a movimentar e o fato de que os equipamenos

processam vários produtos diferentes, que requerem tempo para sua preparação, impõe a produção em lotes, gerando filas, maior estoque em processo e maior lead time de produção (CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 73).

). (

Neste tipo de arranjo físico,

).

O arranjo físico utilizados pelas empresas que adotam o Just-in-Time é o celular

um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as etapas do processo estão

próximas e ocorrem em ordem sequencial, através da qual as partes são processadas em um

fluxo contínuo (ROTHER; HARRIS, 2002).

Disponha as máquinas, as estações de trabalho e o material nos dispositivos como se somente um operador fabricasse o produto do início ao fim, mesmo que você nunca vá operar uma célula dessa maneira. Quando você projetar um processo com uma pessoa se movendo em todos os elementos de trabalho, automaticamente irá projetar um processo que evita as ilhas isoladas de atividades, minimizará acumulação de estoque enter os processos, eliminará caminhadas excessivas, removerá obstáculos existentes no caminho e trará as etapas de criação de valor tão próximas umas às outras quanto possível (ROTHER; HARRIS, 2002, p. 42)

33

Figura 9 - Diferença entre layout em ilhas de processo e layout em sequência de processos

em ilhas de processo e layout em sequência de processos Fonte: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Lean Lexicon
em ilhas de processo e layout em sequência de processos Fonte: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Lean Lexicon

Fonte: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Lean Lexicon: a graphical glossary for lean thinkers. Cambridge:

Lean Enterprise Institute, 2014, p. 46

34

2.2. INTERNET DAS COISAS

2.2.1. Conceito e Origem

O termo Internet das Coisas Internet of Things ou, simplesmente IoT - foi

concebido na década de 90 por Kevin Ashton ao perceber que todos os dados da Internet eram originados por humanos, sendo, portanto, lentos, passíveis de erro e ineficientes quanto à qualidade, quantidade e interpretação de dados inseridos nos sistemas. Como uma alternativa mais eficiente, sengundo Ashton, os sistemas poderiam estar conectados à sensores para medir os eventos do mundo real diretamente (WAHER, 2015). Kellmereit e Obodovski (2013) indicam o assunto como uma inteligência silenciosa, na qual é possível conectar o mundo físico carros, construções, máquinas industriais, aplicações residenciais, dispositivos medicinais, bicicletas, plantas, animais e corpos humanos - ao mundo virtual da Internet para conseguir atingir grandes ganhos. Uma máquina de sorvete pode pedir os ingredientes necessários para os fornecedores, plantas podem indicar a necessidade de água ou comida, dispositivos eletrônicos podem monitorar grávidas, etiquetas RFID - Radio Frequency Identification podem facilitar a gestão de estoques e carros

conectadores podem fazer diagnóstico remotamente. A sociedade está passando por um período de transição no qual a mudança social não será centralizada nos processos industriais, mas na informação (HAZENBERG; HUISMAN, 2012). No White Paper Machine-to-Machine: Let your machines talk, a Nokia demonstra que estamos ampliando a percepção de comunicação e não apenas nas telecomunicações ou tecnologias da Internet mas em todas as máquinas ao nosso redor. O termo M2M ou Machine-to-Machine se refere à todo sistema que possibilita a comunicação das máquinas com empresas, sistemas informacionais, pessoas e outras máquinas através de variações como Mobile-to-Machine ou Machine-to-Mobile (NOKIA, 2003).

Já Assaf Biderman, diretor associado do SENSEable City Lab do MIT, ainda

enfatiza que os computadores estão ficando cada vez menores e, portanto, não se trata mais de Machine-to-Machine ou Máquina para Máquina mas de Thing-to-Thing ou Coisa para Coisa considerando que os computadores vão desaparecer dentro das coisas (KELLMEREIT; OBODOVSKI, 2013).

35

Os produtos se tornaram sistemas complexos através da combinção de hardware, sensores, armazenamento de dados, microprocessadores, software e conectividade de diversas formas com capacidades de monitoramento, controle, otimização e autonomia. Também chamados de Smart Products ou Produtos Inteligentes os produtos IoT estão redesenhando a forma de competição industrial através da mudança da concepção dos sistemas produtivos e redefinição dos limites da indústria (PORTER; HEPPELMANN, 2014).

2.2.2.

Tecnologia

A tecnologia utilizada em sistemas M2M pode ser dividida em três maiores grupos:

aquisição de dados, transporte de dados e análise de dados. A aquisição de dados é o dispositivo ou hardware no qual todos os dados são coletados dos sensores, como dispositivos OBD-II para determinar parâmetros automotivos e sensores corporais para medir frequência cardíaca e consumo de calorias. O transporte de dados pode ser realizado através de equipamenos transmissores de rádio, no qual pode ser celular, Wi-Fi ou de curto alcance, como RFID e Bluetooth, transportando os dados para a rede. A análise de dados é onde toda informação é interpretada para que sejam tomadas decisões, seja pela máquina ou operador. Atualmente o centro de aquisição de dados, onde todas as informações são recebidas, está ganhando destaque através do Big Data 26 e análise em tempo real como diferenciais das empresas. (KELLMEREIT; OBODOVSKI, 2013).

26 A ideia básica do termo Big Data indica que tudo que é feito produz dados que podem ser analisados para se tornarem mais inteligentes. A eficiência de qualquer máquina ou humano pode ser gravada para que a empresa saiba como estão os processos e quais modificações podem ser realizadas (MARR, 2015).

36

3.

ESTUDO DE CASO

3.1.

MÉTODO PARA CRIAÇÃO DO PRODUTO

Para a elaboração do produto, vão ser seguidas as etapas dos princípios do pensamento enxuto aludido por Womack e Jones (1996). A primeira fase do projeto vai ser a identificação do valor do produto ou serviço para o cliente através de pesquisas primárias e secundárias, metodologia da Startup Enxuta e Design Thinking. Após a identificação do valor e consequente elaboração do conceito do produto ou serviço, será possível estabelecer a sequência de atividades necessárias para o desenvolvimento do produto e, portanto, elaboração de um fluxo de valor. A terceira fase do projeto vai ser o estudo da demanda para a aplicação do Pensamento Enxuto na elaboração de uma linha de produção puxada com fluxo contínuo e estoques bem definidos. Em todo o desenvolvimento, serão analisados os possíveis gargalos para melhorias futuras.

3.2. ANÁLISE

3.2.1.

Identificação do Valor

3.2.1.1.

Ideação através do Design Thinking

O conceito de alarme inteligente foi iniciado a partir da observação de um problema comum: esquecimento de crianças no interior do veículo e consequente falecimento 27 . O tema foi discutido em um grupo de quatro pessoas e foi necessário a realização de atividades de ideação para reflexão das rotinas dos homens e mulheres: Shadowing e Um Dia na Vida. O Shadowing é uma técnica qualitativa que serve como base para pesquisas quantitativas

27 Um estudo feito pela Pediatrics enfatiza que são mortas, em média, 37 crianças esquecidas no carro por ano apenas nos Estados Unidos. Disponível em: MCLAREN, C; NULL, J; QUINN, J. Heat Stress From Enclosed Vehicles: moderate ambient temperatures cause significant temperature rise in enclosed vehicles. Pediatrics [S.L], v. 116, n. 1, Jul 2005

37

adicionais. A técnica consiste em observar um usuário um usuário durante o dia-a-dia sem interferir no seu comportamento. O Um Dia na Vida consiste em visualizar a agenda de um usuário para entender a sua rotina afim de identificar problemas de transição entre uma atividade e outra. Foram observadas cinco pessoas, um advogado, um engenheiro, um vendedor, um estudante e um estudante deficiente auditivo. Durante o dia-a-dia de cada um, foi possível observar similaridades em dois comportamentos involuntários: verificar se o carro havia sido trancado e preocupação quanto à segurança do local de estacionamento. Ao observar o deficiente auditivo, foi observado que o alarme sonoro é ineficaz e não cumpre sua função. Diante da pesquisa, a dor do usuário como possível esquecimento de crianças no interior do veículo passou a ser um problema de preocupação com a segurança veicular em geral arrombamentos, batidas e roubos além do próprio esquecimento de crianças ou animais.

Figura 10 - Identificação da Dor do Usuário

ou animais. Figura 10 - Identificação da Dor do Usuário Fonte: Elaborada pelo autor Com o

Fonte: Elaborada pelo autor

Com o objetivo de validar a dor do usuário observada através do Shadowing e Um dia na Vida, foi elaborada uma pesquisa via internet com 125 entrevistados para entender o interesse dos consumidores sobre segurança veicular. Na pesquisa, houve perguntas relacionadas à importância da segurança como fator de decisão na escolha de um veículo e qualidade dos sistemas de alarmes atuais.

38

Figura 11 - Segurança é a Característica Mais Relevante na Escolha de Um Veículo

a Característica Mais Relevante na Escolha de Um Veículo Fonte: Elaborado pelo autor Em continuidade, foi

Fonte: Elaborado pelo autor

Em continuidade, foi apontado que apenas 50% dos 125 entrevistados estão satisfeitos com o sistema de alarme sonoro tradicional, evidenciando a oportunidade de melhoria no setor. A pesquisa encontra-se no Apêndice A.

3.2.1.1.Análise do mercado

Após analisar a dor do usuário, foi necessário estudar o mercado automotivo para saber como os clientes atuais enfrentam os problemas de segurança. Entende-se que as soluções atuais de segurança são os alarmes tradicionais sonoros, rastreadores veiculares e, os mais atualizados, dispositivos de conectividade via celular. Os alarmes sonoros, conforme pesquisa realizada anteriormente, não cumprem seu papel de segurança e estão ultrapassados. Rastreadores comuns são utilizados, apenas, para suporte de recuperação veicular mas não possuem diferenciais de segurança como alertas ou notificações caso ocorra algum incidente com o veículo. Os dispositivos de conectividade via celular têm funcionalidades de alerta, notificação e rastreamento veicular. Foi adquirido o produto TK103b para elaborar uma Jornada do Usuário e entender as dificuldades encontradas pelos clientes dos dispositivos de conectividade via celular. Através da Jornada do Usuário é possível observar todos os pontos de contato do usuário com o produto.

39

Figura 12 - Produto Concorrente - TK103b

39 Figura 12 - Produto Concorrente - TK103b Fonte: <https://guide.alibaba.com/shopping-guides/tk103b-manual.html>

Fonte: <https://guide.alibaba.com/shopping-guides/tk103b-manual.html> Acesso 16/08/2017

Tabela 1 - Jornada do Usuário do TK103b

Estágios

Estágios

Conhecendo o

Avaliando o

Comprando o

Instalando o

Usando o

Saída

Produto

Produto

Produto

Produto

Produto

   

*Vídeos de

       

Doing

(Fazendo)

*Pesquisa -

Google, Youtube

* Reviews -

Amazon,

Mercado Livre

*Indicação

instalação no

Youtube

*Manual

* Reviews -

Amazon,

Mercado Livre

Realiza a compra

online através do

cartão e espera a

chegada

*Realiza a

instalação

*Leva o produto

para ser instalado

*Cadastro de

senha e celular

*Inicialização

*Envio de

códigos para

operação

Desinstalação

   

"Será que esse

       

Thinking

(Pensando)

"Preciso de um

dispositivo de

segurança para

produto é

confiável e

"Tomara que

chegue o produto

conforme

"Preciso instalar

corretamente

para não

"Muito

trabalhoso, como

eu lembro dos

"Vou trocar de

produto"

meu veículo"

resolve meu

problema?"

escolhi"

danificar o carro"

códigos?"

Feeling

*Inseguro

Desconfiado

Ansioso pela

Preocupado e

Confuso

 

(Sentindo)

*Preocupado

chegada

ansioso

 
  A instalação é Não tem
  A instalação é Não tem
  A instalação é Não tem

A instalação é

  A instalação é Não tem
  A instalação é Não tem

Não tem

  A instalação é Não tem

Compra realizada

complexa e pode

Fornece

assistência para

Experiência do

consumidor

Poucos canais e

fontes de dados

pouco confiáveis

Falta informação

confiável para o

consumidor

facilmente pela

internet mas não

há o produto em

lojas físicas

danificar o

veículo.

Normalmente é

necessário levar

para um técnico

funcionalidades

de segurança mas

é complexo com

interface ruim

suporte ou

manutenção

porém não há

necessidade de

cancelamento de

planos

       

Instalar o

   

Oportunidades

Ter um maior

número de canais

com maior

credibilidade

Disponibilizar

informações em

locais de

confiança

Vender em lojas

físicas e

disponibilizar

testes

produto no

momento da

venda com

prossional

treinado

Melhorar

interface e

usabilidade.

Remover códigos

de operação

Oferecer serviço

de manutenção e

suporte

Oferecer serviço de manutenção e suporte

Fonte: Elaborado pelo autor

40

3.2.1.2. Aplicação dos conceitos da Startup Enxuta

Após aplicar as ferramentos de Ideação do Design Thinking, é possível elaborar um conceito e aplicar o Ciclo de Feedback Construir-Medir-Aprender desenvolvido por Eric Ries (2011). O Ciclo de Feedback é uma maneira rápida de validar as hipóteses de valor e crescimento de um produto através de interações recorrentes com o mercado. Na etapa Construir, foi elaborado um Mock-up uma réplica de um aplicativo para fins experimentais para ser validado com o mercado. O Mock-up foi utilizado com 31 pessoas para validação da hipótese de valor. A pesquisa encontra-se no Apêncide B.

Tabela 2 - Validação do Primeiro Conceito

no Apêncide B. Tabela 2 - Validação do Primeiro Conceito Fonte: Elaborado pelo autor Figura 13

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 13 - Mock-up do Aplicativo

do Primeiro Conceito Fonte: Elaborado pelo autor Figura 13 - Mock-up do Aplicativo Fonte: Elaborado pelo

Fonte: Elaborado pelo autor

41

A hipótese de valor foi validada, considerando que 93,3% dos entrevistados teriam interesse em adquirir o aplicativo, contudo 30% dos entrevistados ainda não estavam satisfeitos com a quantidade de informações fornecidas. Foi possível receber Feedback dos usuários e criar mais um conceito para o produto com funcionalidades adicionais de abertura e fechamento de travas, acionamento dos vidros elétricos, status da bateria do carro, botão e acionamento por voz de pânico e serviço personalizado de recuperação veicular. Para um próximo teste de validação, foi possível fazer um Mínimo Produto Viável MVP - instalado em um alarme veicular para validar as funcionalidades do produto. O teste foi feito de maneira informal através de entrevistas qualitativas com 20 pessoas que demonstraram interesse no produto. O MVP ainda possui dimensões maiores que o produto final mas cumpre as funcionalidades do conceito.

Tabela 3 - Validação do Segundo Conceito

do conceito. Tabela 3 - Validação do Segundo Conceito Fonte: Elaborado pelo autor Figura 14 -

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 14 - Conceito do Mínimo Produto Viável

Segundo Conceito Fonte: Elaborado pelo autor Figura 14 - Conceito do Mínimo Produto Viável Fonte: Elaborado

Fonte: Elaborado pelo autor

42

3.2.1.3. Produto final a ser fabricado

Alinhado com o conceito de Internet das Coisas, o produto final a ser fabricado pode ser caracterizado como um dispositivo eletrônico que integra o alarme veicular ao celular ou outro dispositivo conectado à rede telefônica, contendo módulo central para integração com sensores presentes no veículo, sistema de comunicação via redes telefônicas, microfone e servidor central para recebimento e processamento de dados para notificação automática de ocorrências com o veículo e alerta automático ou requisitado para órgãos responsáveis e números cadastrados. O pedido de patente do produto junto aos órgãos competentes já foi requisitado e possui os seguintes materiais para produção: placa com microprocessador e dispositivo de reconhecimento de voz acoplado (1), chip GSM (2), conectores e chicote para conexão do dispositivo com o sistema eletrétrico do veículo (3), caixa de proteção ou case (4) e, caso solicitado, sensor volumétrico ultrassom (5). Para viabilizar a conexão com o veículo, também será utilizada uma Fonte 5V.

Figura 15 - Características gerais do Produto Final

também será utilizada uma Fonte 5V. Figura 15 - Características gerais do Produto Final Fonte: Elaborado

Fonte: Elaborado pelo autor

43

3.2.2. Mapeamento do Fluxo de Valor

O Mapa do Fluxo de Valor foi elaborado dentro dos limites da empresa – “porta-a- porta”, ou seja, desde o pedido do produto e entrega da matéria prima pelos fornecedores até a entrega para o cliente. Antes de começar o mapeamento, é necessário saber a sequência de produção para o desenvolvimento do produto e cálculo de demanda para realizar um planejamento puxado de acordo com a necessidade do cliente.

3.2.2.1.Sequência produtiva

Com o objetivo de determinar a sequência produtiva do alarme inteligente e os responsáveis para cada etapa, foi elaborada uma Swimlane Fluxograma vide Figura 16.

Figura 16 - Análise Inicial do Ciclo de Produção do Alarme Inteligente

Inicial do Ciclo de Produção do Alarme Inteligente Fonte: Elaborado pelo autor O produto terá canais

Fonte: Elaborado pelo autor

O produto terá canais de venda e será comercializado em concessionárias e lojas de autopeças, conforme oportunidade identificada através da Jornada do Usuário. Os fornecedores serão divididos de acordo com os materiais solicitados. A placa com microprocessador e dispositivo de reconhecimento de voz acoplado (1) será entregue via

44

importação da China, o chip GSM (2) será entregue via operadora de telefonia, os conectores (3) para conexão do dispositivo com o sistema eletrétrico do veículo serão entregues via empresa de acessórios automotivos, a fonte 5V (4) será entregue via empresa de eletrônicos nacional, a caixa de proteção ou case (5) será desenvolvida por impressão 3D em uma empresa nacional e o sensor volumétrico ultrassom (6) será entregue via empresa de acessórios automotivos. Por fim, os manuais (7) serão impressos em uma copiadora parceira e a embalagem (8) será entregue via empresa de embalagens nacional. Em contato com os respectivos fornecedores de cada componente do produto, foi observada a capacidade de entrega e pedido mínimo para que o fornecimento seja efetuado vide Tabela 4. A montagem do produto depende do pedido do cliente, sendo facultativa a inserção do sensor volumétrico ultrassom na composição do produto. É evidente, portanto, que existe um mix de dois produtos para montagem vide Tabela 5.

Tabela 4 - Parâmetros dos Fornecedores

de dois produtos para montagem – vide Tabela 5. Tabela 4 - Parâmetros dos Fornecedores Fonte:

Fonte: Elaborada pelo autor

45

Tabela 5 Processos do Mix de Produtos

45 Tabela 5 – Processos do Mix de Produtos Fonte: Elaborado pelo autor 3.2.2.2.Estimativa de demanda

Fonte: Elaborado pelo autor

3.2.2.2.Estimativa de demanda

A estimativa de demanda foi realizada a partir de alguns dados de Marketing observados. O púbico alvo do produto será formado por proprietários de veículos homens e mulheres - com idades entre 18 e 63 anos preocupados com segurança e interessados em novas tecnologias. O alarme inteligente, por ser universal e compatível com todos os carros, pode ser instalado nos 39 milhões de veículos leves no Brasil 28 , contudo o Beachhead Market esperado são os proprietários de veículos do estado da Bahia, que representam uma frota de 1,3 milhões, e automóveis de 0 a 5 anos, que representa 34% da frota. A consideração de proprietários de carros novos como clientes iniciais foi enfatizada já que, de acordo com as entrevistas realizadas, os carros novos são vistos como um bem. Para o cálculo da demanda, foi estimado o Market Share inicial para a frota circulante e carros vendidos nas concessionárias. O valor da meta foi estimado em 0,5% do mercado para o primeiro ano de operação, o que resulta na instalação mensal em 184 veículos da frota circulante.

28 Informação do Anuário da Indústria Automobilística Brasileira. São Paulo: ANFAVEA, 2016 Disponível em <http://www.automotivebusiness.com.br/abinteligencia/pdf/Anfavea_anuario2016.pdf> Acesso 18/08/17

46

Tomando como referência a taxa de crescimento da receita de Startups modelada

anos de vida da

pela Inseed Investimentos 29 , foi possível estabelecer a demanda de três empresa.

Tabela 6 - Market Share inicial da frota circulante

Tabela 6 - Market Share inicial da frota circulante Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 7 -

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 7 - Crescimento da demanda em três anos

pelo autor Tabela 7 - Crescimento da demanda em três anos Fonte: Tabela elaborada pelo autor

Fonte: Tabela elaborada pelo autor com dados da Inseed Investimentos

Além da frota circulante existente, os carros vendidos nas concessionárias também serão futuros clientes - na Bahia são vendidos cerca de 130 mil carros por ano (ANFAVEA, 2014). O valor da meta foi estimado em 0,1% do mercado para o primeiro ano de operação, considerando que a homologação do produto nas concessionárias é um processo mais demorado. A taxa de crescimento de vendas para as concessionárias também levou em consideração as pesquisas da Inseed Investimentos.

Tabela 8 - Market Share inicial dos carros vendidos nas concessionárias

Share inicial dos carros vendidos nas concessionárias Fonte: Elaborado pelo autor 2 9 Informação disponível

Fonte: Elaborado pelo autor

29 Informação disponível em <http://www.inseedinvestimentos.com.br/wp-content/uploads/2013/05/taxa-de- crescimento-da-receita-de-startups.pdf > Acesso 19/08/17

47

Tabela 9 - Crescimento da demanda em três anos

47 Tabela 9 - Crescimento da demanda em três anos Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 10

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 10 - Demanda mensal calculada

Elaborado pelo autor Tabela 10 - Demanda mensal calculada Fonte: Elaborado pelo autor O Alarme Inteligente

Fonte: Elaborado pelo autor

O Alarme Inteligente (módulo conectividade) será vendido para a frota circulante através das lojas de autopeças, enquanto o Alarme Inteligente (completo) será vendido nas concessionárias Antes da operação e comercialização, 100 produtos serão testados durante seis meses para o recebimento contínuo de Feedback dos adotantes iniciais ou Early Adopters.

3.2.2.3.Métricas do Pensamento Enxuto

Antes de elaborar o Mapa do Fluxo de Valor, é necessário saber alguns parâmetros de produção e do cliente: tempo de processamento de cada etapa produtiva e Takt Time. Após idenificar os parâmetros, é possível modelar um fluxo para que o lead time e tempo de ciclo sejam compatíveis com o Takt Time a produção deve ser baseada no ritmo das vendas. Foi realizada uma tomada de tempo para cada etapa do processo produtivo para encontrar os tempos de processamento e indetificar os gargalos no tempo de ciclo.

48

Tabela 11 - Tempos de processamento

48 Tabela 11 - Tempos de processamento Fonte: Elaborado pelo autor Após as tomadas de tempo,

Fonte: Elaborado pelo autor

Após as tomadas de tempo, foi feito o cálculo do Takt Time para os três anos de

operação e comercialização do produto.

= ℎ í

Para o primeiro ano de operação, considerando o baixo volume de vendas, o Tempo

de Trabalho disponível de produção será a carga horária de um estagiário 30 horas semanais

ou 150 horas mensais.

( ç) =

150ℎ 60

184 1

= 48,9

(á) =

150ℎ 60

108 1

= 83,3

() =

150ℎ 60

292 1

= 30,8

49

Dessa forma, entende-se que um estagiário consegue fazer as entregas de acordo com a necessidade do cliente no primeiro ano. No segundo ano, será considerada uma a jornada de trabalho de 44 horas semanais, de segunda a sábado, com até 8 horas diárias que representam 220 horas mensais. A mudança foi realizada considerando que o Takt Time para uma jornada de trabalho de seis horas diárias seria de aproximadamente 12 minutos, o que impossibilitava a produção com apenas um estagiário.

( ç) =

220ℎ 60

442 1

= 29,9

(á) =

220ℎ 60

260 1

= 50,8

() =

220ℎ 60

702 1

= 18,8

A jornada de trabalho do terceiro ano será, a princípio, similar ao segundo ano caso haja discrepância entre o tempo de ciclo e o Takt Time, haverá mudanças.

( ç) =

220ℎ 60

786 1

= 16,8

(á) =

220ℎ 60

462 1

= 28,6

() =

220ℎ 60

1248 1ℎ

= 10,6

Para que a produção de acordo com o Takt Time se torne realista, é necessário montar uma célular de trabalho com dois funcionários que realizam 44 horas semanais de jornada de trabalho.

50

3.2.2.4.Células de Trabalho e Fluxo Contínuo

Com o objetivo de criar as células de trabalho e, consequentemente, estabelecer o número de equipamentos e quantidade de funcionários, é necessário comparar os tempos de ciclo de cada etapa produtiva com o Takt Time.

Figura 17 - Takt Time e Tempos de Ciclo (min)

o Takt Time. Figura 17 - Takt Time e Tempos de Ciclo (min) Fonte: Elaborado pelo

Fonte: Elaborado pelo autor

Diante dos tempos de ciclo observados, é possível perceber que as atividades não estão niveladas e podem ser agrupadas para formarem células de trabalho com o objetivo de otimizar a produção e diminuir o estoque. O elevado Takt Time no Ano 01 permite a produção em fluxo contínuo com apenas uma célula de trabalho com um estagiário. Os equipamentos necessários para operação serão, apenas, uma estação de solda e um computador.

51

Figura 18 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 01

– Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 01 Fonte: Elaborado pelo autor O elevado

Fonte: Elaborado pelo autor

O elevado Takt Time em relação ao tempo de ciclo ainda permite a redução da carga horária do estagiário técnico em eletrônica de 6 horas para 4 horas diárias, ou 100 horas mensais.

() =

100ℎ 60

292 1

= 20,5

Figura 19 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 01 otimizado

Figura 19 – Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 01 otimizado Fonte: Elaborado pelo

Fonte: Elaborado pelo autor

52

Figura 20 - Layout Celular com Um Estagiário Técnico em Eletrônica

- Layout Celular com Um Estagiário Técnico em Eletrônica Fonte: Elaborado pelo autor No segundo ano,

Fonte: Elaborado pelo autor

No segundo ano, a atividade operacional pode ser realizada por um técnico em eletrônica com jornada de trabalho de 44 horas semanais, ou 220 horas mensais. A célula de trabalho é similar ao primeiro ano.

Figura 21 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 02

similar ao primeiro ano. Figura 21 – Gráfico de Balanceamento de Operador (min) do Ano 02

Fonte: Elaborado pelo autor

53

Figura 22 - Layout Celular com Um Técnico em Eletrônica

53 Figura 22 - Layout Celular com Um Técnico em Eletrônica Fonte: Elaborado pelo autor O

Fonte: Elaborado pelo autor

O terceiro ano já possui um Takt Time abaixo da atividade gargalo - soldar

conectores dessa forma, é necessário dividir a atividade para que seja possível nivelar a produção com dois operadores em uma mesma célula de trabalho.

Os conectores envolvidos na atividade gargalo são divididos como: status do vidro,

comando do vidro, status da porta, comando da porta, ultrassom existente ou não no veículo, sirene do alarme existente no veículo e pós chave. Todos os conectores devem ser soldados e

necessitam da utilização da estação de solda, assim como a atividade de soldar fonte 5V. Através da tomada de tempo, foi possível estabelecer o tempo de soldagem para cada conector e, consequentemente, divisão da atividade.

Figura 23 - Tempo de Ciclo (min) detalhado do Ano 03

consequentemente, divisão da atividade. Figura 23 - Tempo de Ciclo (min) detalhado do Ano 03 Fonte:

Fonte: Elaborado pelo autor

54

A divisão de trabalho deve ser igualitária, considerando que a diferença de tempos entre um processo e outro cria estoque em processo, o que deve ser evitado na construção de um fluxo contínuo.

Figura 24 Gráfico de Balanceamento de Operador (min) Ano 03

24 – Gráfico de Balanceamento de Operador (min) Ano 03 Fonte: Elaborado pelo autor Como o

Fonte: Elaborado pelo autor

Como o Takt Time é 10,6 minutos, é recomendável o nivelamento da produção dos dois operadores para o maior tempo - 9,9 minutos dessa forma, evita-se o estoque em processo e facilita a produção puxada.

Figura 25 - Layout Celular com Dois Técnicos em Eletrônica

e facilita a produção puxada. Figura 25 - Layout Celular com Dois Técnicos em Eletrônica Fonte:

Fonte: Elaborado pelo autor

55

3.2.2.5.Desenho do Mapa do Fluxo de Valor com Produção Puxada

Com as métricas do pensamento enxuto tempos de processamento e Takt Time é possível elaborar o desenho de todo Mapa do Fluxo de Valor com produção puxada. O Alarme Inteligente possui apenas duas versões com ou sem ultrassom - é pequeno, fácil de armazenar e com demanda variável nas lojas de autopeças e concessionárias, portanto, optou-se por utilizar um supermercado para produtos acabados. A expedição direta normalmente acontece em fornecimentos contínuos com peças de difícil armazenamento local. Os locais de venda serão mapeados e na medida que o consumidor compra o produto, um kanban de retirada para expedição é enviado. O mesmo se dá para os produtos no supermercado da expedição, na medida que um produto é enviado para as lojas, um kanban de produção é enviado para montagem e assim segue a produção puxada. O puxador é definido, portanto, como a venda do produto nas concessionárias e lojas de autopeças que definirão o ritmo de produção.

Figura 26 - Supermercado e Produção Puxada do Alarme Inteligente

26 - Supermercado e Produção Puxada do Alarme Inteligente Fonte: Elaborado pelo autor Conforme detalhado no

Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme detalhado no trabalho, o mix de produção do Alarme Inteligente é composto por dois ítens, o módulo de conectividade (sem ultrassom) e o completo (com ultrassom). Para que não haja sobrecarga de um único ítem no supermercado e para aumentar a flexibilidade da produção, vai existir um nivelamento com produção em pequens lotes. O Heijunka, ou Nivelamento, converte a instabilidade da demanda em um processo de manufatura nivelado e previsível.

56

Figura 27 - Nivelamento do Mix de Produção

56 Figura 27 - Nivelamento do Mix de Produção Fonte: Elaborado pelo autor Para facilitar o

Fonte: Elaborado pelo autor

Para facilitar o controle de produção puxado e nivelado, deve-se elaborar uma carga de nivelamento, ou Heijunka Box - uma ferramenta de gerenciamento visual e melhoria contínua de processo. O quadro indica a quantidade a ser produzida e o ritmo e horários em que devem ser feitos os vários produtos pela linha (TARDIN; LIMA, 2000). O ritmo de produção depende do Takt Time e o estoque necessário para produto e o detalhamento da Heijunka box será calculado no próximo tópico.

Figura 28 - Utilização do Supermercado e Heijunka na Produção Puxada

próximo tópico. Figura 28 - Utilização do Supermercado e Heijunka na Produção Puxada Fonte: Elaborado pelo

Fonte: Elaborado pelo autor

57

Além do nivelamento de produção, é necessário elaborar o controle de pedidos para os fornecedores. Os pedidos também serão feitos por supermercados e gestão visual kanban para desenvolver um sistema puxado com entregas diárias.

Figura 29 - Loop do Fornecedor: utilização de Supermercado e Kanban

- Loop do Fornecedor: utilização de Supermercado e Kanban Fonte: Elaborado pelo autor Figura 30 -

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 30 - Mapa do Fluxo de Valor Sem Cálculo de Estoques

Kanban Fonte: Elaborado pelo autor Figura 30 - Mapa do Fluxo de Valor Sem Cálculo de

Fonte: Elaborado pelo autor

58

3.2.3. Cadeia de Suprimentos e Estoque

3.2.3.1.Plano Para Cada Peça e Cálculo de Estoque de Materiais

Segundo Harris, Harris e Wilson (2012), para introduzir um sistema lean de movimentação de mateiriais, é necessário entender tudo sobre a movimentação de cada peça:

como a peça é comprada? Como é recebida? Como é embalada? Onde é armazenada? Como é entregue ao seu ponto de uso na plana? A produção do Alarme Inteligente utilizou o Plano Para Cada Peça (PPCP) para fazer toda a organização da movimentação de materiais e permitir uma produção flexível. O PPCP permite o desenvolvimento de um supermercado de peças compradas, rotas de entrega e sinais de puxada através de um local central de armazenamento de dados, o que possibilita o fornecimento de respostas rápidas a questões relacionadas a peças e fornecedores.

Tabela 12 - PPCP do Alarme Inteligente

e fornecedores. Tabela 12 - PPCP do Alarme Inteligente Fonte: Elaborado pelo autor Para determinar a

Fonte: Elaborado pelo autor

Para determinar a quantidade máxima de cada peça necessária no supermercado para comportar as operações normais de montagem, é fundamental saber a média diária de uso de cada peça estocada, o tamanho da entrega recebida e o pulmão necessário em dias de uso para cada peça (HARRIS, HARRIS, WILSON, 2012).

. = ( á ℎ ) + ã ç

59

O tamanho da entrega é baseado na frequência de entregas traduzida em um número

de dias de estoque de produção. Como todas as peças foram programadas para recebimento diário, o tamanho da entrega será um dia de produção em todos os casos. O pulmão para cada peça é a quantidade que se deve ter em mãos, além da quantidade mínima de entrega, para assegurar que as peças estejam sempre disponíveis para as necessidades da produção. Deve ser considerado para o cálculo do pulmão o histórico de qualidade, pontualidade, confiabilidade no método de transporte, distância física do fornecedor e riscos de mau tempo ou outros fatores incontroláveis na entrega (HARRIS, HARRIS, WILSON, 2012). 30 Na produção do Alarme Inteligente serão considerados pulmões de um dia para suprir a variação produtiva interna, dois dias para a variação no desempenho da transportadora do Case, dez dias para variação no desempenho da transportadora da Placa e um dia para variação no desempenho das demais transportadoras. O tempo de variação no desempenho foi avaliado devido ao tempo médio de trânsito - sete dias para o Case e 30 dias para a Placa - mas para um resultado mais efetivo, o tempo de entrega deverá ser monitorado de maneira contínua ao longo da operação do produto.

Tabela 13 - Nível Máximo de Estoque Planejado por Peça

Tabela 13 - Nível Máximo de Estoque Planejado por Peça Fonte: Elaborado pelo autor O estoque

Fonte: Elaborado pelo autor

O estoque mínimo é calculado a partir da análise da capacidade de cada empresa em

fornecer a peça em casos emergenciais. Assumiu-se que as empresas locais têm capacidade de entregar a peça no mesmo dia, levando em conta o tempo de comunicação, carga, trânsito e

30 A avaliação e controle de fornecedores indicada por Harris, Harris e Wilson (2012) será elaborada em trabalhos futuros com o produto em operação.

60

descarga como, aproximadamente, 6 horas. Para a importação da China, há um serviço de transporte emergencial de sete dias e para transporte nacional (Case) há um serviço de transporte emergencial de 24h.

Tabela 14 Estoque Mínimo e Estoque Máximo

de 24h. Tabela 14 – Estoque Mínimo e Estoque Máximo Fonte: Elaborado pelo autor 3.2.3.2.Nivelamento e

Fonte: Elaborado pelo autor

3.2.3.2.Nivelamento e Estoque de Produtos Acabados

Conforme indicado anteriormente, o Estoque de Produtos Acabados será nivelado através do Heijunka Box e, para calcular o estoque final de segurança, é necessário observar as flutuações de demanda de cada cliente. Como o produto ainda não está em comercialização, um valor indicado para iniciar o estoque de segurança é 1,5 da previsão de demanda média mas deve ser constantemente monitorado e tal valor pode ser alterado. Um cartão kanban será criado com uma quantidade fixa inicial de 1,5 vezes a demanda de cada produto para limitar a linha de montagem caso não haja mais cartões, o produto não será produzido e após a venda para o cliente, o cartão será enviado para a linha novamente.

61

Tabela 15 - Estoque Máximo de Produtos Acabados - Utilização de Kanban

Máximo de Produtos Acabados - Utilização de Kanban Fonte: Elaborado pelo autor O Heijunka Box será

Fonte: Elaborado pelo autor

O Heijunka Box será elaborado através de um quadro magnético no qual o kanban é um imã que indicará a produção e estoque em tempo real.

E = (N − V)xQ

Onde, E é o estoque, N é o número de cartões total de um determinado produto, V o número de cartões que não está no quadro e Q a quantidade de produtos que corresponde a um cartão.

O quadro se divide em três áreas - verde, amarelo e vermelho - com o objetivo de indicar o que está sendo consumido pelo cliente. A faixa verde possuirá 50% dos cartões e, caso os cartões estejam ocupando tal área, não é necessário produzir, já que 50% - ou 0,75 da demanda - dos cartões estará na expedição e ainda não foi consumido pelo cliente. A faixa amarela e vermelho possuirá 25% dos cartões cada e o desejável é que os cartões não ocupem a faixa vermelha por ser definida como estoque de segurança. Quando os cartões ocuparem a faixa vermelha, os produtos dessa faixa devem ser produzidos.

62

Figura 31 - Heijunka Box do Primeiro Ano de Operação

62 Figura 31 - Heijunka Box do Primeiro Ano de Operação Fonte: Elaborado pelo autor O

Fonte: Elaborado pelo autor

O exemplo do Heijunka Box do primeiro ano de operação indica que o Módulo de Conectividade (A) está na faixa vermelha e precisa ser produzido, já que há poucos produtos acabados na expedição. Para tal, o Quadro de Programação é utilizado para que a programação seja realizada de acordo com o estoque.

4.

RESULTADOS

Os Princípios do Pensamento Enxuto e, de maneira adicional, as ferramentas do Design Thinking e Startup Enxuta, tornaram possível a consolidação do conceito de um produto como um valor para o cliente. Dessa forma, ainda guiado pelos princípios do Pensamento Enxuto, o conceito de um produto foi transformado em um fluxo contínuo de valor para a produção puxada de acordo com a demanda. Como resultado do estudo, tem-se, portanto, a identificação de valor do produto e serviço, o Mapa do Fluxo de Valor detalhado, sugestão de layout para fabricação e plano de ação para resolução de problemas identificados com o objetivo de buscar a perfeição através da melhoria contínua.

63

4.1.

IDENTIFICAÇÃO DE VALOR

4.1.1.

Proposta do Produto e Serviço

O Alarme Inteligente, baseado na teoria de Internet das Coisas, promove a conectividade entre o usuário e o veículo, permitindo a notificação e suporte às ocorrências via smartphone ou dispositivos conectados à internet. Através das concessionárias e lojas de autopeças, busca-se ingressar no mercado de aftersales com um modelo de negócios Product- as- a-Service, ou seja, o usuário pagará um serviço mensal para aproveitar uma maior experiência de segurança algo ainda incipiente no Brasil de acordo com a análise do mercado realizada no Estudo de Caso.

Figura 32 - Modelo de Negócios Product-as-a-Service

Caso. Figura 32 - Modelo de Negócios Product-as-a-Service Fonte: Elaborado pelo autor 4.1.2. Descrição do Produto

Fonte: Elaborado pelo autor

4.1.2. Descrição do Produto

O produto consiste em um módulo no qual é possível receber informações dos sensores do alarme perimétrico e volumétrico através de uma placa microprocessadora de dados e enviar notificações para qualquer dispositivo conectado à internet via redes telefônicas. O dispositivo pode ser rastreado via chip GSM e dispõe de botões de pânico e acionamento de emergência por voz cujo alerta pode ser recebido por um servidor central.

64

4.2. MAPA DO FLUXO DE VALOR

O Mapa do Fluxo de Valor foi finalizado e, através dele, é possível realizar futuras

melhorias de processo. Após a implementação das ações e realização das atividades conforme

o mapa, ações de redução de estoque, melhoria de desempenho no transporte de materiais principalemente importações da China e diminuição nos tempos de processamento devem ser executadas.

O Lead Time de produção ainda se encontra muito acima do tempo de agregação de

valor vide Figura 33 - o que significa que os desperdícios ou Muda estão presentes, principalmente o desperdício de estoque evidenciado nos pedidos de importação chinesa. Como o produto ainda não está em operação, os valores de demanda e efetividade das entregas de materiais podem não ser realistas e devem ser constantemente monitorados e cronometrados diariamente.

Figura 33 - Mapa do Fluxo de Valor Final

monitorados e cronometrados diariamente. Figura 33 - Mapa do Fluxo de Valor Final Fonte: Elaborado pelo

Fonte: Elaborado pelo autor

65

4.3. LAYOUT FINAL DA FÁBRICA E CÁLCULO DE ESTOQUE

Como resultado da determinação da célula de trabalho e cálculo de estoque, foi possível elaborar uma sugestão de layout ideal da fábrica, inspirado nas células de produção em U para facilitar o fluxo de materiais desde o recebimento dos insumos até a expedição do produto final para o cliente.

Figura 34 - Sugestão do Layout de Produção

o cliente. Figura 34 - Sugestão do Layout de Produção Fonte: Elaborado pelo autor O tamanho

Fonte: Elaborado pelo autor

O tamanho dos supermercados dependerá do ano de produção mas, para o caso mais crítico no terceiro ano de operação, um supermercado de materiais com 8 m² é suficiente com a utilização de estantes de armazenamento estilo FIFO First In First Out vide exemplo da Figura 35 que comporta 300 placas do produto e ocupa 1,2 m². O Layout em U não deve ter largura interna maior que 1,5m para que as estações de trabalho estejam próximas segundo as recomendações de Rother e Harris (2002). O comprimento de 1,0m das mesas é suficiente para o trabalho executado conforme sequência produtiva aludida no estudo de caso. No escritório de apoio à produção, deve ser avaliada a necessidade de reuniões com clientes externos e a quantidade de sócios, investidores e funcionários administrativos presentes no dia-a-dia da fábrica.

66

Figura 35 Estante de Armazenamento

66 Figura 35 – Estante de Armazenamento Fonte: Elaborado pelo autor A utilização de estantes de

Fonte: Elaborado pelo autor

A utilização de estantes de armazenamento tipo FIFO facilita a visualização do

estoque máximo e mínimo e, consequentemente, torna os processos de pedido de materiais

mais simples e efetivos.

Figura 36 - Previsão de Estoque em 3 Anos de Operação

Figura 36 - Previsão de Estoque em 3 Anos de Operação Fonte: Elaborado pelo autor A

Fonte: Elaborado pelo autor

A diminuição do estoque das placas decorrente da melhoria do transporte de importação ou fornecimento por empresas nacionais tem claro potencial em diminuir a área ocupada pelo supermercado e possibilidade de utilização de parte do espaço para o desenvolvimento células produtivas.

67

4.4. PLANO DE AÇÃO PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

A melhoria contínua está sempre presente nas empresas que compactuam com a

filosifia do Pensamento Enxuto. Durante a realização do estudo de caso, foram elaboradas

ações para os problemas identificados e possíveis gargalos.

É evidente que os problemas foram identificados antes da operação do produto,

portanto, é necessário continuar a análise durante a operação para que sejam fomuladas ações mais efetivas.

Tabela 16- Plano de Ação Para os Gargalos

mais efetivas. Tabela 16- Plano de Ação Para os Gargalos Fonte: Elaborado pelo autor Conforme a

Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme a Tabela 16, o desenvolvimento de prótotipos para validação é uma prática comum nas empresas de desenvolvimento de produtos com o objetivo de encontrar falhas não identificadas no período preoperacional; A cronoanálise 31 é realizada para diminuir os tempos de processamento através da identificação de desperdícios na produção; O desperdício de transporte durante a importação das Placas deve ser analisado durante a comercialização do produto e reduzido; Uma produção Just-in-Time consegue, apenas, ser efetiva diante de processos de venda alinhados com o processo produtivo para a operação com estoque mínimo; A elaboração de Mapas de Fluxo de Valor deve ser constante para que seja possível estudar o Estado Atual e os possíveis gargalos de produção para o desenvolvimento de um Estado Futuro.

31 Ver sobre cronoanálise em: FERGUSON, David. Therbligs: The key to simplifying work [S.L : s.n], 2000

68

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Inovação, qualidade, flexibilidade e eficiência. Essas são as palavras estratégicas para o desenvolvimento de um negócio de sucesso no mundo atual. Os conceitos de Design Thinking, co-criação e Startup estão em alta, algumas empresas com crescimento e valuation surpreendentes as chamadas Startups Unicórnios mas o trabalho único com inovação não sustenta o negócio, é necessário organização. Aliado aos atuais métodos de inovação contínua e criação de novos negócios, a sustentação da produção através do Pensamento Enxuto é uma solução considerável para se manter nos mercados competitivos de tecnologia e, principalmente, seguindo a tendência da Internet das Coisas IoT. Através do estudo de caso, foi possível utilizar os conceitos do Design Thinking e Startup Enxuta para a identificação de valor de um produto ou serviço, ainda pouco abordado na década de 90 com o surgimento do termo Lean, ou Enxuto. O planejamento pré- operacional realizado desde o conceito de valor do alarme inteligente até a programação de fornecimento de materiais, fluxo produtivo e entrega, são essenciais para iniciar um negócio e prever futuros problemas ou oportunidades de melhoria. Como sugestões para futuros trabalhos, indica-se a continuidade da análise durante a operação do negócio seguindo os Princípios do Pensamento Enxuto para garantir qualidade, flexibilidade e eficiência na produção focada no cliente em conjunto com os atuais temas de inovação com o objetivo de estar na vanguarda tecnológica.

69

REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A: Pesquisa sobre alarmes automotivos veiculares

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APÊNDICE B: Pesquisa do aplicativo Mock-up

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