Você está na página 1de 368
Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio Formação de Green Belts

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma

Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

SUMÁRIO COMPREENDENDO A METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA 3 COMO IMPLEMENTAR O LEAN 6 SIGMA 15

SUMÁRIO

COMPREENDENDO A METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA

3

COMO IMPLEMENTAR O LEAN 6 SIGMA

15

CONCEITO DE VARIAÇÃO

20

FERRAMENTAS DO LEAN 6 SIGMA INTEGRADAS AO DMAIC

24

RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO

41

MAPA DE RACIOCÍNIO

45

SIPOC

58

MÉTRICAS LEAN

60

VSM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

65

INTRODUÇÃO À ESTATÍSTICA

86

CARTAS DE CONTROLE

152

CAPACIDADE DE PROCESSOS

188

AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE ATRIBUTOS

205

AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE VARIÁVEIS

220

MAPA DE PROCESSO

248

FERRAMENTAS DA ADMINISTRAÇÃO E DO PLANEJAMENTO

257

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS

280

EXPERIMENTO FATORIAL COMPLETO

297

REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA - DADOS DE EXPERIMENTAÇÃO

318

COMO MANTER AS MELHORIAS ALCANÇADAS

333

CASE: POPEYE LOGÍSTICA

352

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

365

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

3

3

COMPREENDENDO A METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA

6 SIGMA

Todo produto ou serviço é resultado de um processo.

Todo processo apresenta variação.

6 Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e quantitativa, cuja aplicação se dá através de projetos para reduzir a variação existente nos processos empresariais.

A metodologia 6 Sigma pode ser utilizada em processos de qualquer natureza, proporcionando à empresa os seguintes benefícios:

Maior eficiência operacional;

Redução de custos;

Melhoria da qualidade;

Aumento da satisfação dos clientes;

Aumento da lucratividade.

HISTÓRICO DO 6 SIGMA

Desenvolvido pela Motorola em meados da década de 80.

Prêmio "Malcolm Baldrige“, 1988.

A General Electric, por meio de seu ex-CEO Jack Welch, iniciou a implementação em meados dos anos 90.

A partir do final dos anos 90, difusão global do uso da metodolo- gia.

Em 1997, Grupo Brasmotor (Brastemp/Consul) é o primeiro a apli- car 6 Sigma no Brasil.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

4

4

LEAN

A Filosofia Lean é baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de Produção).

Trata-se de uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.

VALOR: Atividades que transformam ou modelam a matéria-prima ou a informação para atender às necessidades dos clientes.

DESPERDÍCIO: Atividades que consomem tempo, recursos e espaço, mas que não contribuem para a satisfação das necessidades dos clientes.

para a satisfação das necessidades dos clientes. PRINCÍPIOS LEAN  Especificar o valor – aquilo que

PRINCÍPIOS LEAN

Especificar o valor aquilo que o cliente valoriza.

Identificar o fluxo de valor dissecar a cadeia produtiva.

Criar fluxos contínuos – dar “fluidez” para os processos.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

5

5

Produção puxada – o consumidor passa a “puxar” a produção, e- liminando estoques.

Buscar a perfeição busca contínua de melhores formas de criar valor.

LEAN 6 SIGMA

contínua de melhores formas de criar valor. LEAN 6 SIGMA A Definição do “Sigma” é uma

A Definição do “Sigma” é uma medida de “perfeição”, usando uma escala universal de medição.

usando uma escala universal de medição. Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

6

6

COMPARAÇÃO ENTRE PERFORMANCES

6 COMPARAÇÃO ENTRE PERFORMANCES TRADUÇÃO NÍVEL LINGUAGEM FINANCEIRA DO DE QUALIDADE PARA A Formação de Green

TRADUÇÃO

NÍVEL

LINGUAGEM FINANCEIRA

DO

DE

QUALIDADE

PARA

A

NÍVEL LINGUAGEM FINANCEIRA DO DE QUALIDADE PARA A Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

7

7

Qual é o verdadeiro custo da baixa qualidade?

7 Qual é o verdadeiro custo da baixa qualidade? Os sucessos esperados pela aplicação da metodologia

Os sucessos esperados pela aplicação da metodologia Lean 6 Sigma:

Redução de custos (defeitos, retrabalhos)

Melhoria da produtividade

Crescimento da fatia de mercado

Retenção dos clientes

Mudança cultural

mercado • Retenção dos clientes • Mudança cultural Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

8

8

DMAIC

$$$

CEO

O QUE EXPLICA O SUCESSO DO LEAN 6 SIGMA?

Sucesso do Lean 6 Sigma
Sucesso do Lean 6 Sigma
EXPLICA O SUCESSO DO LEAN 6 SIGMA? Sucesso do Lean 6 Sigma $$$ - mensuração direta
EXPLICA O SUCESSO DO LEAN 6 SIGMA? Sucesso do Lean 6 Sigma $$$ - mensuração direta
EXPLICA O SUCESSO DO LEAN 6 SIGMA? Sucesso do Lean 6 Sigma $$$ - mensuração direta
EXPLICA O SUCESSO DO LEAN 6 SIGMA? Sucesso do Lean 6 Sigma $$$ - mensuração direta

$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa.

DMAIC - método estruturado para alcance de metas utilizado no Lean 6 Sigma.

CEO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.

Outros aspectos fundamentais:

Foco na satisfação do consumidor.

Busca contínua da redução da variabilidade.

Aplicação efetiva a processos técnicos, administrativos e de servi- ços.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

9

9

APRESENTAÇÃO DO MÉTODO DMAIC

9 APRESENTAÇÃO DO MÉTODO DMAIC Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

10

10

DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO DMAIC

10 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO DMAIC DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de
10 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO DMAIC DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de
10 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO DMAIC DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de Raciocínio Descrever o problema/oportunidade do
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de Raciocínio Descrever o problema/oportunidade do
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de Raciocínio Descrever o problema/oportunidade do

DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO

Mapa de Raciocínio

Descrever o problema/oportunidade do

projeto

Qual é o problema/oportunidade?

Business Case

Qual indicador será utilizado para

Qual indicador será utilizado para

medir o histórico do

Definir indicador para o projeto

problema/oportunidade e o resultado

Métricas do Lean 6 Sigma

do projeto?

Há dados confiáveis para levantamento

Há dados confiáveis para levantamento

do histórico?

Avaliar confiabilidade dos dados para

levantamento de histórico

Por que os dados são considerados

confiáveis/não confiáveis?

Caso os dados não sejam confiáveis,

como será levantado o histórico do

Avaliação de sistemas de medição

(MSA)

Plano para coleta de dados

Folha de verificação

problema/oportunidade?

Gráfico sequencial

Gráfico sequencial

Histograma

 

Como o indicador vem se comportando

ao longo do tempo?

Boxplot

Avaliar o histórico do problema

Carta de controle

Análise de capacidade do

 

processo

Análise de séries temporais

Definir a meta Qual é a meta? Business Case Quais as perdas resultantes do Avaliar

Definir a meta

Qual é a meta?

Business Case

Quais as perdas resultantes do

Quais as perdas resultantes do

Avaliar os ganhos do projeto

problema?

Análise econômico-financeira

(mensuráveis e não mensuráveis)

Quais os ganhos potenciais do

projeto?

  Qual equipe desenvolverá o projeto? Definir os participantes da equipe, as Quais são as
 

Qual equipe desenvolverá o projeto?

Definir os participantes da equipe, as

Quais são as restrições e suposições?

possíveis restrições e suposições e o

Qual é o cronograma do projeto?

Project Charter

cronograma preliminar

O projeto está alinhado com o

Champion?

preliminar O projeto está alinhado com o Champion? Definir o principal processo envolvido Qual é o

Definir o principal processo envolvido

Qual é o escopo do projeto?

SIPOC

no projeto

Qual é o principal processo envolvido?

Mapa do fluxo de valor (VSM)

é o escopo do projeto? SIPOC no projeto Qual é o principal processo envolvido? Mapa do

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

11

11

11 MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a
11 MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a
11 MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a

MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Identificar a forma de estratificação

para o problema

Como o problema pode ser

estratificado?

Estratificação

Como o problema pode ser estratificado? Estratificação   Há dados confiáveis para a estratificação do
 

Há dados confiáveis para a

estratificação do problema?

Avaliação de sistemas de medição

Avaliar confiabilidade dos dados para

Por que os dados são considerados

(MSA)

estratificação

confiáveis/não confiáveis?

Plano para coleta de dados

Caso os dados não sejam confiáveis,

Folha de verificação

como serão coletados os novos dados?

Folha de verificação como serão coletados os novos dados?   Estratificação Analisar o impacto das várias
 

Estratificação

Analisar o impacto das várias partes do

problema e identificar os problemas

prioritários

Quais são os focos do problema

(estratos mais significativos)?

Gráfico de barras

Gráfico de setores

Diagrama de Pareto

de barras Gráfico de setores Diagrama de Pareto   Gráfico sequencial Histograma Estudar as
 

Gráfico sequencial

Histograma

Estudar as variações dos problemas

prioritários

Como os focos do problema se

comportam ao longo do tempo?

Boxplot

Carta de controle

Análise de capacidade do

 

processo

Análise de séries temporais

Quais são as metas específicas para

Quais são as metas específicas para

cada foco do problema?

Estabelecer as metas para os

As metas específicas são suficientes

Cálculo matemático

problemas prioritários

para o alcance da meta global?

As metas específicas pertencem à área

de atuação da equipe?

prioritários para o alcance da meta global? As metas específicas pertencem à área de atuação da

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

12

12

12 ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Analisar o
12 ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Analisar o
12 ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Analisar o

ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Analisar o processo gerador do

problema prioritário

Qual o processo gerador do problema?

Mapa do fluxo de valor (VSM)

FMEA

gerador do problema? Mapa do fluxo de valor (VSM) FMEA Avaliação de sistemas de medição Quantificar
Avaliação de sistemas de medição Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias As causas potenciais

Avaliação de sistemas de medição

Quantificar a importância das causas

potenciais prioritárias

As causas potenciais prioritárias foram

comprovadas (quantificadas)?

Quais as causas fundamentais?

Diagrama de dispersão

Planejamento de experimentos

 
 

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

13

13

13 IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE
13 IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE
13 IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE

IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O

PROBLEMA PRIORITÁRIO

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Gerar idéias de soluções potenciais

para eliminar as causas fundamentais

do problema prioritário

Quais são as possíveis soluções?

Brainstorming

Diagrama de causa e efeito

Diagrama de afinidades

Diagrama de relações

Mapa do fluxo de valor futuro

(VSM)

de relações Mapa do fluxo de valor futuro (VSM)   Quais as soluções potenciais Priorizar as
 

Quais as soluções potenciais

Priorizar as soluções potenciais

prioritárias?

Matriz de priorização

potenciais prioritárias? Matriz de priorização Avaliar e minimizar os riscos das As soluções

Avaliar e minimizar os riscos das

As soluções priorizadas apresentam

Stakeholder analysis

soluções prioritárias

algum risco?

FMEA

soluções prioritárias algum risco? FMEA   5W2H Diagrama de árvore Testar as soluções
 

5W2H

Diagrama de árvore

Testar as soluções priorizadas em

pequena escala

Será possível/necessário testar as

soluções?

Como os testes serão executados?

Quais os resultados dos testes?

Diagrama do processo decisório

Kaizen

Kanban

Redução de set-up

 

Diagrama de Gantt

5W2H

5W2H

Elaborar e executar plano de

implementação das soluções em larga

escala

Qual o plano de ação para implementar

as soluções em larga escala?

As ações foram implementadas

conforme planejado?

As metas específicas foram

alcançadas?

Diagrama de árvore

Diagrama do processo decisório

Kaizen

Kanban

Redução de set-up

Diagrama de Gantt

Diagrama de árvore Diagrama do processo decisório Kaizen Kanban Redução de set-up Diagrama de Gantt

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

14

14

14 CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
14 CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
14 CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS

CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO

A LONGO PRAZO

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Avaliar o alcance da meta em larga

escala

 

Gráfico sequencial

A

meta global foi alcançada?

Carta de controle

Foi obtido o retorno financeiro

Análise de capacidade de

previsto?

processo

Cálculo matemático

de previsto? processo Cálculo matemático   Padronização Padronizar as alterações
 

Padronização

Padronizar as alterações realizadas no

processo como consequência das

soluções adotadas

Foram criados ou alterados padrões

para a manutenção dos resultados?

As pessoas envolvidas com o

cumprimento dos padrões foram

treinadas?

5S

TPM

Gestão visual

Manuais

Treinamentos, reuniões

Plano para coleta de dados

Plano para coleta de dados

Folha de verificação

Carta de controle

Implementar plano de monitoramento

da performance do processo

Quais variáveis do processo serão

monitoradas?

Análise de capacidade do

processo

Como será feito esse monitoramento?

Boxplot

 

Auditoria de padrões

Poka-Yoke

Boxplot   Auditoria de padrões Poka-Yoke   Como será o acompanhamento do   Implementar
 

Como será o acompanhamento do

 

Implementar plano para tomada de

ações corretivas

processo com base no sistema de

monitoramento (planos de manutenção

preventiva e corretiva)?

OCAP

Relatórios de anomalias

Diário de bordo

OCAP Relatórios de anomalias Diário de bordo Sumarizar o que foi aprendido e O que foi

Sumarizar o que foi aprendido e

O

que foi aprendido com o projeto?

recomendar trabalhos futuros

Quais as recomendações da equipe?

 
O que foi aprendido com o projeto? recomendar trabalhos futuros Quais as recomendações da equipe?  

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

15

15

COMO IMPLEMENTAR O LEAN 6 SIGMA

ESTRUTURA DE PATROCINADORES E ESPECIALISTAS

Patrocinadores: Sponsor, Coordenador e Champions;

Especialistas: Black Belts, Green Belts Yeloow Belts e White Belts.

Sponsor
Sponsor
Coordenador
Coordenador
Champions
Champions
Black Belts
Black Belts
Green Belts
Green Belts
Yellow Belts
Yellow Belts
White Belts
White Belts

Diretor das Áreas de Negócio Envolvidas

Responsável por definir e promover as diretrizes para implantação do Lean 6

Sigma.

Gestor ou Staff da Área de Qualidade ou RH

Responsável pela administração e coordenação do programa.

Gerentes das Áreas de Negócio Envolvidas

Líderes

responsáveis

por

remover

as

possíveis

barreiras

para

o

desenvolvimento dos projetos Lean 6 Sigma liderados pelos Black Belts e

Green Belts e incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de

suas áreas.

Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas

Profissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais.

Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas

Profissionais que lideram equipes na condução de projetos funcionais.

Supervisores das Áreas de Negócio Envolvidas

São treinados nos fundamentos do Lean 6 Sigma, para que possam dar

suporte aos Black Belts e Green Belts .

Técnicos e Operadores

São treinados nos fundamentos do Lean 6 Sigma, para que possam garantir

a qualidade das informações que dão suporte aos projetos.

DEFINIÇÃO DE PROJETOS

Indicadores do processo (refugo, retrabalho, produtividade), cus- tos, reclamações de clientes, benchmarking, etc.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

16

16

Banco de Projetos da Área

16 Banco de Projetos da Área Priorização dos Projetos 1 – Critérios:  Contribuição para o

Priorização dos Projetos

1 Critérios:

Contribuição para o alcance das metas da empresa.

Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.

Retorno sobre o investimento.

Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento.

2 Freqüência Sugerida: Semestral.

TREINAMENTOS

Champions;

Black, Green, Yellow e White Belts.

Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt:

Black Belt:

Iniciativa

Entusiasmo

Persistência

Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação

Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças

Habilidade para trabalhar em equipe

Aptidão para gerenciar projetos

Raciocínios analítico e quantitativo

Capacidade de concentração

Desejável conhecimento técnico do processo

Green Belt:

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

17

17

Similar ao Black Belt, mas com menor ênfase nos aspectos com- portamentais.

Os Black e Green Belts devem ser respeitados pela organização, ser capazes de usar a metodologia Lean 6 Sigma para melhorar os processos e possuir as habilidades de liderança necessárias para conduzir sua equipe de trabalho durante a execução do projeto.

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

Orientação.

MATRIZ PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS A GREEN BELT

MATRIZ PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS A GREEN BELT Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

18

18

DE

EMPRESA NECESSITA?

Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o número suficiente de Belts para a sua execução.

Observações:

BELTS UMA

QUANTOS

BLACK

BELTS

E

GREEN

Cada Black Belt e Green Belt já treinado deve executar pelo menos um projeto por ano.

O prazo máximo ideal para a conclusão dos projetos é seis meses.

Uma referência para a relação entre o número de Black Belts e Green Belts é “2 a 10 Green Belts para cada Black Belt”.

Deverão ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas que, em função da natureza do trabalho que executam, te- rão oportunidade/ necessidade de desenvolverem projetos para a empresa (melhoria ou criação de novos produtos e processos).

FALHAS MAIS COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN 6 SIGMA

Escolha inadequada de projetos:

Complexidade dos projetos.

o Escopo não deve ser muito amplo nem muito simples.

Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

o Deve ser mensurável.

Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma:

o

Lacuna entre performance atual e necessária.

o

Causa do problema não é conhecida.

o

Solução não é conhecida.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

19

19

Baixo tempo de dedicação dos candidatos.

Fraco comprometimento da alta administração.

Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions.

Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financei- ra.

Perfil inadequado dos candidatos.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

20

20

CONCEITO DE VARIAÇÃO

EXERCÍCIO: CANETAS TRAÇO CERTO

A indústria de canetas “Traço Certo” sempre investiu na produção de canetas com design arrojado e alto padrão de qualidade. As novas diretrizes apontam para a conquista do mercado externo. Porém, o tempo de produção é um fator que compromete a produtividade, pois varia muito e aumenta o custo operacional por peça produzida.

Com a nova linha de produção pronta para ser iniciada, os supervisores decidiram produzir 5 peças como amostra piloto com o objetivo de mensurar o tempo de ciclo para a produção das canetas. Para simular a produção dessa amostra, cada grupo realizará uma dinâmica conforme descrito a seguir.

Eleger um participante como cronometrista.

Utilizar uma caneta como objeto a ser repassado entre os partici- pantes da equipe (fase que representará o processo produtivo).

Passar a caneta sempre no sentido horário, seguindo o procedi- mento operacional padrão abaixo:

1 - O cronometrista deverá disparar o cronômetro com a mão

direita e passar a caneta para a pessoa ao lado utilizando a mão esquerda.

2 - Ao receber a caneta, o participante deverá passá-la à pessoa

ao lado também utilizando a mão esquerda. Esta ação será repetida pelos demais participantes até que a caneta retorne ao cronometrista. Nesse momento, o cronometrista deverá parar o cronômetro com a mão direita e anotar o tempo gasto para realizar a operação.

3 - Em seguida o cronometrista deverá zerar o cronômetro.

4 - Repetir as tarefas constantes nesse procedimento 5 vezes.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

21

21

VARIAÇÃO

Uma vez que o fenômeno da variação é inevitável, foram criados modelos matemáticos para identificar os padrões de comportamento dessa variação.

Os processos produtivos costumam obedecer o mesmo padrão de comportamento.

DISTRIBUIÇÃO NORMAL

A distribuição normal é um modelo estatístico que fornece uma base teórica para o estudo do padrão de ocorrência dos elementos de várias populações de interesse.

Diversas características da qualidade de interesse, principalmente aquelas associadas a processos da área industrial, seguem, pelo menos de forma aproximada, uma distribuição normal.

µ µ+ µ+2 µ+3 µ- µ-3 µ-2
µ
µ+
µ+2
µ+3
µ-
µ-3
µ-2
 

PROBABILIDADE

INTERVALO

INTERNA

EXTERNA

(µ ± 1

)
)

68,26%

31,74%

(µ ± 2

)
)

95,46%

4,54%

(µ ± 3

)
)

99,73%

0,27%

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

22

22

CAUSAS COMUNS E ESPECIAIS DE VARIAÇÃO

Causas comuns provocam no efeito uma variação:

Esperada ou previsível;

Natural do processo.

Para um processo sob a atuação de causas comuns:

É possível anteciparmos limites dentro dos quais variará o resul- tado;

Não há sustos.

Os produtos de um processo apresentam variabilidade

Refugo Refugo Refugo
Refugo
Refugo
Refugo
Refugo
Refugo

mas eles formam um padrão que, se for estável, é denominado distribuição.

Refugo
Refugo
Refugo
Refugo
Refugo
Refugo
estável, é denominado distribuição. Refugo Refugo Refugo Predição Se somente causas comuns de variação estão
Predição Se somente causas comuns de variação estão presentes, o produto do processo segue uma
Predição
Se somente causas comuns de variação
estão presentes, o produto do processo
segue uma distribuição estável ao longo
do tempo, sendo portanto previsível.
? ?
? ?
?
?
?
?
Refugo
?
?
?
?
Predição
?
?
?
?
? ? ? ? ? ?
? ? ? ?
Se causas especiais de variação
• A variação é natural do processo
Exemplos de Causas Comuns
• É possível prever os limites
Não há sustos
Refugo
e m po
T
T em p o

Comportamento esperado e previsível

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

23

23

Causas especiais provocam no efeito uma variação:

Peculiar ou fora do esperado;

Não é natural do processo.

Para um processo sob a atuação de causas especiais:

Não é possível antecipar qual a magnitude de variação;

O resultado fica imprevisível;

Cada dia é uma nova surpresa!

Os produtos de um processo apresentam variabilidade

Refugo Refugo Refugo
Refugo
Refugo
Refugo
Refugo
Refugo

mas eles formam um padrão que, se for estável, é denominado distribuição.

Refugo Refugo Refugo Predição • Peculiar ou fora do processo Se somente causas comuns de
Refugo
Refugo
Refugo
Predição
• Peculiar ou fora do processo
Se somente causas comuns de variação
• A
variação não é natural do processo
estão presentes, o produto do processo
• O
resultado é imprevisível
Exemplo de Causas Especiais
segue uma distribuição estável ao longo
• Cada dia é uma surpresa
do tempo, sendo portanto previsível.
? ?
? ?
?
?
?
?
?
?
?
?
Predição
?
?
?
?
? ? ? ? ? ?
? ? ? ?
Se causas especiais de variação
Refugo
e m p o
T
T em p o

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

24

24

FERRAMENTAS DO LEAN 6 SIGMA INTEGRADAS AO DMAIC

ETAPA D: DEFINE (DEFINIR)

Na primeira etapa do DMAIC o problema, a meta e o escopo do projeto deverão ser claramente definidos, a partir do Business Case elaborado pelo Champion.

a partir do Business Case elaborado pelo Champion. DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO
a partir do Business Case elaborado pelo Champion. DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO
a partir do Business Case elaborado pelo Champion. DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de Raciocínio Descrever o problema/oportunidade do
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de Raciocínio Descrever o problema/oportunidade do
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO Mapa de Raciocínio Descrever o problema/oportunidade do

DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO

Mapa de Raciocínio

Descrever o problema/oportunidade do Qual é o problema/oportunidade? Business Case projeto Qual indicador será
Descrever o problema/oportunidade do
Qual é o problema/oportunidade?
Business Case
projeto
Qual indicador será utilizado para
medir o histórico do
Definir indicador para o projeto
Métricas do Lean 6 Sigma
problema/oportunidade e o resultado
do projeto?
Há dados confiáveis para levantamento do histórico? Avaliação de sistemas de medição Por que os
Há dados confiáveis para levantamento
do histórico?
Avaliação de sistemas de medição
Por que os dados são considerados
Avaliar confiabilidade dos dados para
(MSA)
confiáveis/não confiáveis?
levantamento de histórico
Plano para coleta de dados
Caso os dados não sejam confiáveis,
Folha de verificação
como será levantado o histórico do
problema/oportunidade?
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Como o indicador vem se comportando
Avaliar o histórico do problema
Carta de controle
ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Definir a meta Qual é a meta? Business Case

Definir a meta

Qual é a meta?

Business Case

Quais as perdas resultantes do Avaliar os ganhos do projeto (mensuráveis e não mensuráveis) problema?

Quais as perdas resultantes do

Avaliar os ganhos do projeto

(mensuráveis e não mensuráveis)

problema?

Quais os ganhos potenciais do

projeto?

Análise econômico-financeira

Qual equipe desenvolverá o projeto? Definir os participantes da equipe, as Quais são as restrições
Qual equipe desenvolverá o projeto?
Definir os participantes da equipe, as
Quais são as restrições e suposições?
possíveis restrições e suposições e o
Qual é o cronograma do projeto?
Project Charter
cronograma preliminar
O projeto está alinhado com o
Champion?
Definir o principal processo envolvido
Qual é o escopo do projeto?
SIPOC
no projeto
Qual é o principal processo envolvido?
Mapa do fluxo de valor (VSM)
Qual é o escopo do projeto? SIPOC no projeto Qual é o principal processo envolvido? Mapa

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

25

25

GRÁFICO SEQUENCIAL

Projeto: r eduzir as perdas de produção por parada de linha na Fábrica 1 em 50%, até o

final do ano.

1. Gráfico seqüencial para o problema 900 800 700 média = 687  Conclusão: 600
1. Gráfico seqüencial para o problema
900
800
700
média = 687
 Conclusão:
600
O problema vem
apresentando
500
uma inaceitável
tendência
Meses
Jan
Fev Mar Abr Mai
Jun
Jul
Ago Set Out Nov Dez
crescente.
2000

PROJECT CHARTER

O Project Charter é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a equipe responsável pela condução do projeto e os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e tem os seguintes objetivos:

Apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe.

Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa.

Formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a equipe.

Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

26

26

Descrição do problema

invalidando o planejamento para as operações diárias.

Na Fábrica I, as paradas de linha são

Redução das perdas de produção por parada de linha na Fábrica I.

apontadas pela área de manufatura como um dos maiores problemas na rotina de trabalho,

No ano de 2000, o valor médio mensal das perdas de produção decorrentes das paradas de linha foi

muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.

As principais perdas econômicas resultantes do problema em 2000 foram as perdas de faturamento

por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto (R$ 1.100.000,00) e os gastos com horas

extras, transporte e alimentação dos funcionários para recuperação da produção (R$ 335.000,00).

Definição da meta

por parada de linha na Fábrica I, até 30/12/2001.

Reduzir em 50% as perdas de produção

Definição da meta por parada de linha na Fábrica I, até 30/12/2001. Reduzir em 50% as

Avaliação do histórico do problema

Anexo 1

Avaliação do histórico do problema A n e x o 1 Restrições e suposições Os membros

Restrições e suposições

Os membros da equipe de trabalho

deverão dedicar 50% de seu tempo ao desenvolvimento do projeto.

Será necessário o suporte de um especialista do departamento de manutenção.

Os gastos do projeto deverão ser debitados do centro de custo 01/PCP20, após autorização do

“Champion” (de acordo com o procedimento WIZ).

(”Black Belt” - líder da equipe), Denise Sampaio (montagem), Marlon Oliveira (engenharia

industrial), Sandra Barbosa (PCP) e Arthur Santos (manutenção).

“Champion” : otávio Cerqueira (gerente da Fábrica I)

Especialistas para suporte técnico : Marcos Siqueira (manutenção) e Victoria Ryan (controladoria).

Responsabilidades dos membros e logística da equipe

Cronograma preliminar

Anexo II

“Define”: 28/02/2001, “Measure”:

15/04/2001, “Analyze”: 30/06/2001, “Improve”: 30/08/2001 e “Control”: 30/12/2001.

Equipe de trabalho

Membros da equipe : Axel Mahayana

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

27

27

AVALIAÇÃO DO RETORNO ECONÔMICO DO PROJETO

II - Perdas resultantes do problema

1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:

Volume do produto (toneladas)

Margem média (R$/tonelada)

Perda de faturamento (R$)

6.679

164,70

1.100.000,00

2 - Gastos com horas extras dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:

Número de horas extras

Valor (R$/hora)

Totais (R$)

34.765

5,93

206.156,00

3 - Despesas com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção,

em 2000:

R$ 128.844,00

Na avaliação do retorno econômico, fatores como aumento nas vendas, melhoria nas margens, aumento de produtividade e maior retenção de clientes devem ser levados em consideração.

Ela deverá ser validada pelo departamento financeiro/controladoria da empresa.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

28

28

SIPOC

Processo Produtos Fornecedores Insumos Consumidores Process O utputs Suppliers Inputs Customers Departamento
Processo
Produtos
Fornecedores
Insumos
Consumidores
Process
O utputs
Suppliers
Inputs
Customers
Departamento
Produto entregue
Cliente
Pedido do cliente
Receber o pedido
de vendas
ao cliente
(distribuidor)
Fabricar
Estoque de
Material plástico
Consumidor final
peças plásticas
material plástico
Estoque de
Fabricar
Chapas de aço
chapas de aço
peças metálicas
Receber compo-
Estoque de materiais
Componentes
nentes metálicos
comprados
metálicos
do estoque
Montar o produto
Departamento
Equipamentos
de acordo com
de montagem
de montagem
o
pedido
Caixas de papelão,
Embalar o produto
Box R Us Ltda.
plástico bolha
e adesivo.
Entregar o produto
ao
cliente

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

29

29

ETAPA M: MEASURE (MEDIR)

Na segunda etapa do DMAIC o problema deverá ser refinado ou focalizado. Para isso, as duas questões abaixo devem ser respondidas:

Que resultados devem ser medidos para a obtenção de dados ú- teis à focalização do problema?

Quais são os focos prioritários do problema? (Os focos são indica- dos pela análise dos dados gerados pela medição de resultados associados ao problema).

pela medição de resultados associados ao problema). MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA
pela medição de resultados associados ao problema). MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA
pela medição de resultados associados ao problema). MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS Identificar a

MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Identificar a forma de estratificação

para o problema

Como o problema pode ser

estratificado?

Estratificação

Como o problema pode ser estratificado? Estratificação   Há dados confiáveis para a estratificação do
 

Há dados confiáveis para a

estratificação do problema?

Avaliação de sistemas de medição

Avaliar confiabilidade dos dados para

Por que os dados são considerados

(MSA)

estratificação

confiáveis/não confiáveis?

Plano para coleta de dados

Caso os dados não sejam confiáveis,

Folha de verificação

como serão coletados os novos dados?

Folha de verificação como serão coletados os novos dados?   Estratificação Analisar o impacto das várias
 

Estratificação

Analisar o impacto das várias partes do

problema e identificar os problemas

prioritários

Quais são os focos do problema

(estratos mais significativos)?

Gráfico de barras

Gráfico de setores

Diagrama de Pareto

de barras Gráfico de setores Diagrama de Pareto Gráfico sequencial Histograma Boxplot Estudar as
Gráfico sequencial Histograma Boxplot Estudar as variações dos problemas Como os focos do problema se
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Estudar as variações dos problemas
Como os focos do problema se
Carta de controle
prioritários
comportam ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Quais são as metas específicas para
cada foco do problema?
Estabelecer as metas para os
As metas específicas são suficientes
Cálculo matemático
problemas prioritários
para o alcance da meta global?
As metas específicas pertencem à área
de atuação da equipe?
problemas prioritários para o alcance da meta global? As metas específicas pertencem à área de atuação

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

30

30

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Área

: departamento de engenharia industrial

Fábrica

: Fábrica I

Fatores de estratificação : dia da semana, código da turma, tipo de catalisador e local das obstruções.

Período

: jan/00 a dez/00

Responsável : José Maurício Nogueira

Observações :

Data de coleta dos dados

: 07/01/01

Código de turma

CM 10

CM

12

PM

12

Segunda

Terça

Dia da semana

Quarta

Quinta

Sexta

Sábado

A

A

A

A

A

A

A A

A A A

 

A

B

B

 

C

C

C

D

D

A

A

A

A

A

A A

A

A

A

A

B

B

B

B

 

D

A

A

A

A

A

A

A

A

A A

A

B

B

B

B

B

C

 

D

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

B

B

B

B

B

 

C

D

D

Tipo de

catalisador

I

     

II

I

   

II

I

II

   
D Tipo de catalisador I       II I     II I II  
D Tipo de catalisador I       II I     II I II  
D Tipo de catalisador I       II I     II I II  
D Tipo de catalisador I       II I     II I II  
D Tipo de catalisador I       II I     II I II  
D Tipo de catalisador I       II I     II I II  
D Tipo de catalisador I       II I     II I II  
II I     II I II     Locais das obstruções: A - na entrada

Locais das obstruções:

A - na entrada do reator

C - entre o reator e a torre de resfriamento

B - na saída do reator

D - entre a torre de resfriamento e o filtro.

ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

31

31

PERDAS DE PRODUÇÃO POR PARADA DE LINHA NA FÁBRICA I

8245 toneladas

perdidas em 2000

8245 toneladas perdidas em 2000 Manutenção 577,15 (7%) Má qualidade do produto (12%) 989,40 Outros 49,47

Manutenção

577,15

(7%)

Má qualidade

do produto

(12%) 989,40
(12%)
989,40

Outros

49,47

(5%)

Falta de

material

6596,00

(80%)

Queda de

energia

82,45

(1%)

Viscosidade

elevada

939,93

(95%)

de energia 82,45 (1%) Viscosidade elevada 939,93 (95%) Comprado Fabricado (60%) (40%) 3957,60 2638,40 Importado
Comprado
Comprado
Fabricado
Fabricado
(60%) (40%) 3957,60 2638,40 Importado Reagente Catalisador (5%) (95%) (10%) (90%) 3759,72 263,84 2374,56
(60%)
(40%)
3957,60
2638,40
Importado
Reagente
Catalisador
(5%)
(95%)
(10%)
(90%)
3759,72
263,84
2374,56
Falta de ordem
Outros
Polímeros
de fabricação
(10%)
(90%)
375,97
3383,75
(80%)
1899,65
474,91

Atraso na

importação

Falta de ordem

de compra

Nacional
Nacional

197,88

Atraso na

fabricação

(20%)

3214,56

(95%)

169,19

(5%)

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

32

32

100 8000 6596,00 7000 80 939,93 1000 100 6000 60 5000 80 4000 40 3000
100
8000
6596,00
7000
80
939,93
1000
100
6000
60
5000
80
4000
40
3000
60
2000
500
20
989,40
40
1000
577,15
82,45
0
0
20
Falta de
Má qualidade
Manutenção Queda de
49,47
material
do produto
energia
0
0
Viscosidade elevada
Outros
100
6000
3759,72
80
4000
100
5000
3957,60
4000
60
80
3000
2638,40
3000
60
40
2000
2000
20
40
1000
1000
0
20
0
197,88
Material comprado
Material fabricado
0
0
Importado
Nacional
4000
100
3383,75
100
80
2374,56
3000
2000
80
60
2000
60
40
1000
1000
40
20
375,97
20
0
0
Polímeros
Outros
263,84
0
0
Reagente
Catalisador
3500
100
3000
3214,56
80
100
2500
1899,65
2000
60
2000
80
1500
40
60
1000
20
1000
40
500
169,19
474,91
0
0
20
Atraso na importação
Falta de ordem
de compra
0
0
Falta de ordem
Atraso na
de fabricação
fabricação

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

33

33

HISTOGRAMA

Histograma dos valores individuais

para a viscosidade das produções do último trimestre de 2000

30 LSE = 73 20 10 0 62 64 66 68 70 72 74 76
30
LSE = 73
20
10
0
62
64
66
68
70
72
74
76
78
80
F
q üên cire a

Viscosidade (centipoises)

CARTA DE CONTROLE

Carta de Controle

para os valores individuais da viscosidade das produções do último trimestre de 2000

85 75 65 55 0 50 100 Visc sio dade
85
75
65
55
0
50
100
Visc sio dade

Produção

LSC = 82,71

Média = 70,38

LIC = 58,05

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

34

34

DEFINIÇÃO DE METAS ESPECÍFICAS/PRIORITÁRIAS

Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso na importação de polímeros até o final do ano.

Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta de ordem de fabricação de reagente, até o final do ano.

Eliminar a ocorrência de produções com viscosidade igual ou su- perior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do proces- so produtivo, até o final do ano.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

35

35

ETAPA A: ANALYZE (ANALISAR)

Na terceira etapa do DMAIC deverão ser determinadas as causas fundamentais do problema prioritário associado a cada uma das metas definidas na etapa anterior.

Isto é, nesta etapa, para cada meta, será respondida a pergunta: por que o problema prioritário existe?

a pergunta: por que o problema prioritário existe? ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO
a pergunta: por que o problema prioritário existe? ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO
a pergunta: por que o problema prioritário existe? ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO

ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Analisar o processo gerador do

problema prioritário

Qual o processo gerador do problema?

Mapa do fluxo de valor (VSM)

FMEA

gerador do problema? Mapa do fluxo de valor (VSM) FMEA Avaliação de sistemas de medição Quantificar
Avaliação de sistemas de medição Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias As causas potenciais

Avaliação de sistemas de medição

Quantificar a importância das causas

potenciais prioritárias

As causas potenciais prioritárias foram

comprovadas (quantificadas)?

Quais as causas fundamentais?

Diagrama de dispersão

Planejamento de experimentos

 
 

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

36

36

FLUXOGRAMA

Exemplo de Fluxograma

Exemplo de Fluxograma

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Medidas Matéria Prima Mão de Obra Medida incorreta de Desatenção temperatura Tipo de sabão inadequado
Medidas
Matéria Prima
Mão de Obra
Medida incorreta de
Desatenção
temperatura
Tipo de sabão
inadequado
Medida incorreta de
Falta de treinamento
tempo
Falta de limpeza dos
Obsolescência
equipamentos
Iluminação f raca
Operação inadequada
Defeitos
na mesa de passar
Meio Ambiente
Métodos
Máquinas

Elevado

Núm ero de

Roupas

Danificadas

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

37

37

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Exemplo de Matriz de Priorização

Problema prioritário Atraso no tempo entre Atraso no tempo entre Falta de a chegada do
Problema prioritário
Atraso no tempo entre
Atraso no tempo entre
Falta de
a chegada do material ao
a emissão do pedido e
ordem de
porto e o desembaraço,
o embarque, decorrente
fabricação
decorrente da variação
da variação natural do
de reagentes.
natural do processo de
processo de importação
importação de polímeros
de polímeros por
por transporte marítimo.
transporte marítimo.
Peso (5 a 10)
9
8
10
Total
Tempo elevado de preparação
0
5
0
40
da carga pelos fornecedores.
Mudanças freqüentes no roteiro
de viagem feitas pelos fornecedores,
5
5
0
85
sem comunicar à empresa.
Deficiências do software utilizado
1
0
5
59
na programação da produção.
Falta de treinamento das pessoas
que trabalham em áreas
3
0
3
57
administrativas da empresa.
Falhas nos registros de controle
de estoques de matérias-primas
0
0
5
50
usadas na fabricação de reagentes.
Legenda:
5 - Correlação forte
3 - Correlação moderada
1 - Correlação fraca
0 - Correlação ausente
Ca sa pot e n cialu

DIAGRAMA DE DISPERSÃO

9,5 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
9,5
9,0
8,5
8,0
7,5
7,0
-0,2
-0,1
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Demanda (Y)

Diferença de Preços (X4)

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

38

38

ETAPA I: IMPROVE (MELHORAR)

Na quarta etapa do DMAIC devem ser geradas idéias sobre soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário detectadas na etapa Analyze.

Essas soluções devem ser priorizadas e ter seus riscos avaliados, para então elaborar e executar um plano para sua implementação.

elaborar e executar um plano para sua implementação. IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O
elaborar e executar um plano para sua implementação. IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O
elaborar e executar um plano para sua implementação. IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA PRIORITÁRIO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE

IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O

PROBLEMA PRIORITÁRIO

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Gerar idéias de soluções potenciais

para eliminar as causas fundamentais

do problema prioritário

Quais são as possíveis soluções?

Brainstorming

Diagrama de causa e efeito

Diagrama de afinidades

Diagrama de relações

Mapa do fluxo de valor futuro

(VSM)

de relações Mapa do fluxo de valor futuro (VSM)   Quais as soluções potenciais Priorizar as
 

Quais as soluções potenciais

Priorizar as soluções potenciais

prioritárias?

Matriz de priorização

potenciais prioritárias? Matriz de priorização Avaliar e minimizar os riscos das As soluções

Avaliar e minimizar os riscos das

As soluções priorizadas apresentam

Stakeholder analysis

soluções prioritárias

algum risco?

FMEA

soluções prioritárias algum risco? FMEA   5W2H Diagrama de árvore Testar as soluções
 

5W2H

Diagrama de árvore

Testar as soluções priorizadas em

pequena escala

Será possível/necessário testar as

soluções?

Como os testes serão executados?

Quais os resultados dos testes?

Diagrama do processo decisório

Kaizen

Kanban

Redução de set-up

 

Diagrama de Gantt

5W2H

5W2H

Elaborar e executar plano de

implementação das soluções em larga

escala

Qual o plano de ação para implementar

as soluções em larga escala?

As ações foram implementadas

conforme planejado?

As metas específicas foram

alcançadas?

Diagrama de árvore

Diagrama do processo decisório

Kaizen

Kanban

Redução de set-up

Diagrama de Gantt

Diagrama de árvore Diagrama do processo decisório Kaizen Kanban Redução de set-up Diagrama de Gantt

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

39

39

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Exemplo de configuração para uma Matriz de Priorização das soluções potenciais

Critério para priorização

Critério para priorização Baixo Custo Facilidade Peso (5 a 10) 9 8 Solução I 3 3

Baixo

Custo

Facilidade

Peso (5 a 10)

9 8

Baixo Custo Facilidade Peso (5 a 10) 9 8
Baixo Custo Facilidade Peso (5 a 10) 9 8

Solução

I

3

3

II

5

5

III

3

5

IV

1

5

V

5

3

Peso (5 a 10) 9 8 Solução I 3 3 II 5 5 III 3 5
Peso (5 a 10) 9 8 Solução I 3 3 II 5 5 III 3 5
Peso (5 a 10) 9 8 Solução I 3 3 II 5 5 III 3 5

Rapidez

Elevado impacto

sobre as causas

fundamentais

Baixo potencial

para criar novos

problemas

Contribuição

para a satisfação

do consumidor

Baixo potencial para criar novos problemas Contribuição para a satisfação do consumidor 8 10 10 7
Baixo potencial para criar novos problemas Contribuição para a satisfação do consumidor 8 10 10 7
Baixo potencial para criar novos problemas Contribuição para a satisfação do consumidor 8 10 10 7
Baixo potencial para criar novos problemas Contribuição para a satisfação do consumidor 8 10 10 7

8

10

10 7

 

Total

1

5

5

1

166

5

3

5

0

205

5

5

3

3

208

3

3

5

1

160

1

3

5

3

178

1 166 5 3 5 0 205 5 5 3 3 208 3 3 5 1
1 166 5 3 5 0 205 5 5 3 3 208 3 3 5 1
1 166 5 3 5 0 205 5 5 3 3 208 3 3 5 1

Legenda:

5 - Correlação forte

3 - Correlação moderada

1 - Correlação fraca

0 - Correlação ausente

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

40

40

ETAPA C: CONTROL (CONTROLAR)

A primeira fase da quinta etapa do DMAIC consiste na avaliação do alcance da meta em larga escala.

A próxima fase consistirá na padronização das alterações realizadas no processo em consequência das soluções adotadas.

Finalmente, deve-se sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.

aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO
aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO
aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO A LONGO PRAZO ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS

CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO

A LONGO PRAZO

ATIVIDADES

PERGUNTAS-CHAVE

FERRAMENTAS

Avaliar o alcance da meta em larga

escala

 

Gráfico sequencial

A

meta global foi alcançada?

Carta de controle

Foi obtido o retorno financeiro

Análise de capacidade de

previsto?

processo

Cálculo matemático

de previsto? processo Cálculo matemático   Padronização Padronizar as alterações
 

Padronização

Padronizar as alterações realizadas no

processo como consequência das

soluções adotadas

Foram criados ou alterados padrões

para a manutenção dos resultados?

As pessoas envolvidas com o

cumprimento dos padrões foram

treinadas?

5S

TPM

Gestão visual

Manuais

Treinamentos, reuniões

Plano para coleta de dados

Plano para coleta de dados

Folha de verificação

Carta de controle

Implementar plano de monitoramento

da performance do processo

Quais variáveis do processo serão

monitoradas?

Análise de capacidade do

processo

Como será feito esse monitoramento?

Boxplot

 

Auditoria de padrões

Poka-Yoke

Boxplot   Auditoria de padrões Poka-Yoke   Como será o acompanhamento do   Implementar
 

Como será o acompanhamento do

 

Implementar plano para tomada de

ações corretivas

processo com base no sistema de

monitoramento (planos de manutenção

preventiva e corretiva)?

OCAP

Relatórios de anomalias

Diário de bordo

OCAP Relatórios de anomalias Diário de bordo Sumarizar o que foi aprendido e O que foi

Sumarizar o que foi aprendido e

O

que foi aprendido com o projeto?

recomendar trabalhos futuros

Quais as recomendações da equipe?

 
O que foi aprendido com o projeto? recomendar trabalhos futuros Quais as recomendações da equipe?  

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

41

41

RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO

O QUE É RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO?

O raciocínio estatístico é uma filosofia de aprendizagem e tomada de ações baseada nos seguintes princípios fundamentais:

Todo tipo de trabalho acontece em um sistema de processos in- terconectados.

A variação existe em todos os processos.

O entendimento e a redução da variação são fundamentais para o alcance de melhorias.

ATIVIDADE:

O

PAPEL

DAS

PERGUNTAS

E

A

IMPORTÂNCIA DO RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO

Suponha que Ronaldo Santana, o vice-presidente de vendas da filial brasileira da “Selit Corporation” tenha acabado de receber um relatório contendo os resultados das vendas trimestrais, nos últimos cinco anos, das regiões sob sua responsabilidade (veja a tabela). Insatisfeito com os resultados, ele ligou imediatamente para sua secretária: “Márcia, diga aos gerentes regionais que preciso falar com eles amanhã à tarde. Todos têm que estar presentes.”

Márcia era secretária de Ronaldo há mais de dez anos. Ela sabia pelo seu tom de voz que ele queria dizer “temos que fazer negócios” e então ela contactou os gerentes regionais para marcar a inesperada reunião para 2 horas da tarde do dia seguinte.

No outro dia, eram cinco minutos antes das duas e todos os gerentes já estavam aguardando na sala de reuniões. Quando eles eram chamados

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

42

42

para uma reunião, o motivo era sempre o mesmo: Ronaldo estava insatisfeito com alguma coisa.

Ronaldo foi direto ao ponto: “Acabei de receber o relatório das vendas trimestrais. As vendas na região sul foram fantásticas. Silas, você não somente aumentou as vendas em 17,6% no último trimestre, como também aumentou as vendas em 20,6% em relação ao ano passado! Não sei como você faz isto!” Silas sorriu. Sua filosofia de encerrar o ano com um “estrondo”, fazendo os clientes formarem estoques, funcionou mais uma vez. Ronaldo ainda não havia percebido como as vendas de Silas no primeiro trimestre eram sempre baixas.

Ronaldo continuou: “Teresa, as vendas na região sudeste 1 também foram fenomenais! Você conseguiu um aumento de 11,7% no último trimestre e um aumento de 11,8% em relação ao ano passado!” Teresa também sorriu. Ela não sabia por que tinha se saído tão bem, mas tinha certeza de que não iria mudar nada.

“João, as vendas no sudeste 2 cresceram 17,2% no último trimestre, mas caíram 8,2% em relação ao ano passado,” disse Ronaldo. “Você precisa descobrir o que você fez antes para que suas vendas aumentassem tanto. Mesmo assim, seu desempenho no último trimestre foi bom.”

João tentou esconder sua surpresa. Apesar de ter recebido um pedido grande em novembro, este foi o único “de grande porte” em muito tempo. De modo geral, as vendas na região sudeste 2 estavam caindo.

A seguir, Ronaldo estava pronto para lidar com as regiões

problemáticas. “Lúcia, as vendas na região centro oeste diminuíram 5,5% no último trimestre, mas aumentaram 4,8% em relação ao ano passado. Eu não entendo como suas vendas podem variar tanto! Você precisa de

mais incentivo?” Lúcia olhou para baixo. Ela vinha trabalhando duro nos últimos cinco anos e tinha conseguido várias contas novas. Ela tinha até mesmo recebido um bônus por ter captado a maioria das novas contas

em 1995.

“Kátia, as vendas na região norte caíram 3,2% no último trimestre e 2,6% em comparação ao ano passado. Estou muito desapontado com seu desempenho. Você já foi a responsável pelo maior crescimento de

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

43

43

nossas vendas! Eu tinha grandes expectativas em relação a você. Agora, só posso esperar que neste trimestre você mostre algum sinal de vida.” Kátia sentiu seu rosto corar. Ela sabia que tinha vendido mais unidades em 1997 do que em 1996. “Afinal de contas, o que Ronaldo de fato sabe sobre vendas?”, ela pensou.

Ronaldo se virou para Daniel, que sentiu uma descarga de adrenalina. “Daniel, as vendas no nordeste foram as piores de todas! Houve uma queda de 19,7% no último trimestre e uma queda de 22,3% em relação ao ano passado. Como você pode explicar isto? Você dá valor ao seu emprego? Quero ver uma melhoria significativa neste trimestre, caso contrário …” Daniel se sentiu paralisado. Esta era uma região difícil, cheia de competidores. É claro que algumas contas foram perdidas ao longo dos anos, mas elas foram substituídas por novas contas. Como era possível estar indo tão mal?

Tarefa

a) Você concorda com as afirmativas feitas pelo vice-presidente à sua

equipe de vendas? Justifique sua resposta utilizando o raciocínio

estatístico.

b) Que fatores, não citados, o vice-presidente deveria levar em conta

para concluir corretamente sobre a eficiência de seu pessoal de venda?

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

44

44

Vendas (em R$ 000)
Vendas (em R$ 000)
Vendas (em R$ 000)
Vendas (em R$ 000)
Vendas (em R$ 000)
Vendas (em R$ 000)

Vendas (em R$ 000)

Vendas (em R$ 000)
Vendas (em R$ 000)
 

Ano

Trimestre

Sul

Sudeste 1

Sudeste 2

Centro-Oeste

Norte

Nordeste

2001

1º trimestre

924

1056

1412

431

539

397

2001

2º trimestre

928

1048

1280

470

558

391

2001

3º trimestre

956

1129

1129

439

591

414

2001

4º trimestre

1222

1073

1181

431

556

407

2002

1º trimestre

748

1157

1149

471

540

415

2002

2º trimestre

  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
  962 1146 1248 496 590 442 2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606
 

962

1146

1248

496

590

442

2002

3º trimestre

983

1064

1103

506

606

384

2002

4º trimestre

1024

1213

1021

573

643

448

2004

2005

     

997

551

701

363

4º trimestre

952

1196

878

670

802

462

1º trimestre

           

2003

1º trimestre

991

1088

1085

403

657

441

2003

2º trimestre

978

1322

1125

440

602

366

2003

3º trimestre

1040

1256

910

371

596

470

2003

4º trimestre

1295

1132

999

405

640

426

2004

1º trimestre

765

1352

883

466

691

445

2004

2º trimestre

1008

1353

851

536

723

455

2004

3º trimestre

1038

1466

 

1041

1330

939

588

749

420

2005

2º trimestre

1020

1003

834

699

762

454

2005

3º trimestre

976

1197

688

743

807

447

2005

4º trimestre

1148

1337

806

702

781

359

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

45

45

MAPA DE RACIOCÍNIOINTRODUÇÃO

O Mapa de Raciocínio é uma documentação progressiva da forma de raciocínio durante a execução de um trabalho ou projeto. Ele deve documentar:

A meta inicial do projeto (objetivo inicial)

As questões às quais a equipe precisou responder durante o desenvolvimento do projeto

O que foi feito para responder às questões

Respostas às questões

Novas questões, novos passos, novas respostas.

Para ser efetivo, o Mapa de Raciocínio deve possuir as seguintes características:

Apresentar todas as atividades desenvolvidas durante o projeto.

Mostrar a relevância das perguntas formuladas, ferramentas utilizadas e atividades realizadas para o alcance da meta i- nicial do projeto.

Apresentar a identificação da etapa do DMAIC correspon- dente a cada parte do projeto.

Apresentar referências aos documentos que contêm o deta- lhamento dos dados e do uso de ferramentas necessárias ao desenvolvimento do projeto. Esses documentos podem ser integrados ao mesmo sob a forma de anexos.

Apresentar símbolos, fontes, formatos ou cores distintos para destacar os diferentes elementos do mapa: perguntas, respostas, referências aos documentos que justificam as respostas, etapas do DMAIC e caminhos seguidos em cada etapa.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

46

46

A seguir são identificados os principais benefícios do uso do Mapa de Raciocínio:

Permite a documentação de informações que, muitas vezes, são de conhecimento apenas da equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto. Em outras palavras, torna pos- sível a retenção, na empresa, do conhecimento gerado e serve como fonte de consulta para o desenvolvimento de projetos similares, o que pode evitar duplicidade de esfor- ços.

A natureza evolutiva do Mapa de Raciocínio força os res- ponsáveis pela condução do projeto a questionar a lógica de seu pensamento e de suas análises e ações, tendo em vista a meta a ser atingida.

Pode constituir a base de uma apresentação do projeto que está sendo desenvolvido para colegas, pessoas de outras áreas funcionais da empresa, gestores, fornecedores e cli- entes.

Facilita o entendimento do projeto por pessoas que não participam da equipe. Por meio do Mapa de Raciocínio, é mais fácil entender:

Porque e como foram coletados os dados;

As análises realizadas, as interpretações dos resultados e as conclusões daí decorrentes;

Que perguntas ainda necessitam ser respondidas;

Quais são os resultados não conclusivos;

Os aspectos do trabalho que estão fora da área de in- fluência direta e imediata da equipe e necessitam de suporte dos níveis gerenciais.

O Mapa de Raciocínio favorece contribuições (novos conhe- cimentos e idéias) de pessoas que não fazem parte da equi-

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

47

47

pe responsável pelo trabalho, já que o entendimento do projeto fica facilitado

É importante que a equipe responsável pelo projeto tome cuidado para não cometer os seguintes erros no uso do Mapa de Raciocínio:

Tratá-lo como um documento estático, elaborado no início do projeto e depois abandonado. A principal característica da ferramenta é o seu caráter dinâmico, ou seja: ele deve ser um documento evolutivo, que funciona como um diário de bordo do trabalho. O Mapa de Raciocínio deverá regis- trar, em tempo real, as perguntas a serem respondidas e os novos conhecimentos adquiridos na busca das respostas a essas perguntas, durante o desenvolvimento do projeto.

Redigir as perguntas, respostas e atividades realizadas de maneira confusa ou deixar de apresentá-las. Esse erro com- promete a utilidade do Mapa de Raciocínio como uma fer- ramenta cuja função é facilitar o questionamento da lógica do raciocínio, das análises e das ações adotadas.

Transformá-lo na única documentação do projeto, sobre- carregando-o com dados, gráficos e análises detalhadas. Essa parte do trabalho deve estar registrada em outros do- cumentos (anexos) e o Mapa de Raciocínio deve fazer refe- rência a eles, quando apropriado.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

48

48

Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um Black Belt

do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

FIGURA 6.1

D E F I N E

Meta: reduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
Meta: reduzir em 50% as perdas de produção
por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano.
Existem dados confiáveis para o levantamento do
histórico do problema perdas de produção por
parada de linha na Fábrica 1 ?
Sim. São os dados referentes ao ano 2000, coletados
após a revisão e padronização dos relatórios de
produção e a implementação do SAP.
Como o problema ocorreu durante o ano 2000?
O valor médio mensal das perdas foi muito alto e o
problema vem apresentando tendência crescente.
Quais foram as principais perdas econômicas
resultantes do problema em 2000?
Perdas de faturamento por produtos não entregues aos
clientes no prazo previsto = R$ 1.100.000,00. Gastos com
horas extras, transporte e alimentação dos funcionários,
para recuperação da produção = R$ 335.000,00.
O projeto deve ser
desenvolvido?
?
Sim, porque as perdas econômicas são significativas e o
problema apresenta tendência crescente. O projeto será
patrocinado diretamente pelo diretor geral da unidade.
Completar o Project Charter.
1
Anexo A.1 Anexo B.1
Anexo A.1
Anexo B.1

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

49

49

Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um Black Belt

do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa

FIGURA 6.1

EA SU R E

M

(continuação)

1 Existem dados confiáveis para a focalização do problema? ?
1
Existem dados
confiáveis para a focalização
do problema?
?

Sim, os dados de 2000.

para a focalização do problema? ? Sim, os dados de 2000. Como as perdas de produção
Como as perdas de produção por parada de