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SIPOC ................................................................................................ 58
6 SIGMA
Todo produto ou serviço é resultado de um processo.
• Redução de custos;
• Melhoria da qualidade;
• Aumento da lucratividade.
HISTÓRICO DO 6 SIGMA
• Desenvolvido pela Motorola em meados da década de 80.
LEAN
A Filosofia Lean é baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema
Toyota de Produção).
PRINCÍPIOS LEAN
Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.
LEAN 6 SIGMA
• Melhoria da produtividade
• Mudança cultural
DMAIC
$$$
CEO
$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa.
Mapa de Raciocínio
Descrever o problema/oportunidade do
Qual é o problema/oportunidade? Business Case
projeto
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do
Quais são os focos do problema Gráfico de barras
problema e identificar os problemas
(estratos mais significativos)? Gráfico de setores
prioritários
Diagrama de Pareto
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Estudar as variações dos problemas Como os focos do problema se
Carta de controle
prioritários comportam ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Brainstorming
Identificar e organizar as causas Quais são as causas potenciais para a Diagrama de causa e efeito
potenciais do problema prioritário geração do problema? Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
5W2H
Diagrama de árvore
Será possível/necessário testar as
Diagrama do processo decisório
Testar as soluções priorizadas em soluções?
Kaizen
pequena escala Como os testes serão executados?
Kanban
Quais os resultados dos testes?
Redução de set-up
Diagrama de Gantt
5W2H
Qual o plano de ação para implementar
Diagrama de árvore
as soluções em larga escala?
Elaborar e executar plano de Diagrama do processo decisório
As ações foram implementadas
implementação das soluções em larga Kaizen
conforme planejado?
escala Kanban
As metas específicas foram
Redução de set-up
alcançadas?
Diagrama de Gantt
Padronização
Foram criados ou alterados padrões
5S
Padronizar as alterações realizadas no para a manutenção dos resultados?
TPM
processo como consequência das As pessoas envolvidas com o
Gestão visual
soluções adotadas cumprimento dos padrões foram
Manuais
treinadas?
Treinamentos, reuniões
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Carta de controle
Quais variáveis do processo serão
Implementar plano de monitoramento Análise de capacidade do
monitoradas?
da performance do processo processo
Como será feito esse monitoramento?
Boxplot
Auditoria de padrões
Poka-Yoke
DEFINIÇÃO DE PROJETOS
• Indicadores do processo (refugo, retrabalho, produtividade), cus-
tos, reclamações de clientes, benchmarking, etc.
TREINAMENTOS
• Champions;
Black Belt:
• Iniciativa
• Entusiasmo
• Persistência
• Capacidade de concentração
Green Belt:
• Similar ao Black Belt, mas com menor ênfase nos aspectos com-
portamentais.
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
• Orientação.
Observações:
CONCEITO DE VARIAÇÃO
VARIAÇÃO
Uma vez que o fenômeno da variação é inevitável, foram criados
modelos matemáticos para identificar os padrões de comportamento
dessa variação.
DISTRIBUIÇÃO NORMAL
A distribuição normal é um modelo estatístico que fornece uma base
teórica para o estudo do padrão de ocorrência dos elementos de várias
populações de interesse.
PROBABILIDADE
INTERVALO INTERNA EXTERNA
(µ ± 1 ) 68,26% 31,74%
(µ ± 2 ) 95,46% 4,54%
(µ ± 3 ) 99,73% 0,27%
Esperada ou previsível;
Natural do processo.
Predição
Refugo
Predição
• Peculiar ou fora do processo
Se somente causas comuns de variação • A variação não é natural do processo
estão presentes, o produto do processo
Exemplo de Causas Especiais • O resultado é imprevisível
segue uma distribuição estável ao longo
do tempo, sendo portanto previsível. • Cada dia é uma surpresa
o
mp
Te
? ?
? ?
? ?
?
Refugo ?
?
?
?
?
?
? Predição
? ?
?? ??
m po
Te
Refugo
Mapa de Raciocínio
Descrever o problema/oportunidade do
Qual é o problema/oportunidade? Business Case
projeto
900
800
700
média = 687
Conclusão:
600
O problema vem
apresentando
500 uma inaceitável
tendência
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez crescente.
2000
1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:
PROJECT CHARTER
Volume do produto (toneladas) Margem média (R$/tonelada) Perda de faturamento (R$)
O Project Charter
6.679 é um documento que representa uma
164,70 espécie de
1.100.000,00
contrato firmado
2 - Gastos com horasentre
extras a equipe
dos responsável
funcionários, peladacondução
para recuperação produção, emdo projeto e
2000:
os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e tem os seguintes
Número de horas extras Valor (R$/hora) Totais (R$)
objetivos:
34.765 5,93 206.156,00
Apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe.
3 - Despesas com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção,
em 2000:
Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa.
R$ 128.844,00
Formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a
equipe.
Descrição do problema
Na Fábrica
Na Fábrica I,
I, as
as paradas
paradas de
de linha
linha são
são
apontadas pela
apontadas pela área
área de
de manufatura
manufatura como
como um
um dos
dos maiores
maiores problemas
problemas na
na rotina
rotina dede trabalho,
trabalho,
invalidando o
invalidando o planejamento
planejamento para
para as
as operações
operações diárias.
diárias.
No
No ano
ano de
de 2000,
2000, o o valor
valor médio
médio mensal
mensal das
das perdas
perdas de
de produção
produção decorrentes
decorrentes das
das paradas
paradas de
de linha
linha foi
foi
muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.
muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.
As principais
As principais perdas
perdas econômicas
econômicas resultantes
resultantes do
do problema
problema emem 2000
2000 foram
foram as
as perdas
perdas de
de faturamento
faturamento
por produtos
por produtos não
não entregues
entregues aos
aos clientes
clientes no
no prazo
prazo previsto
previsto (R$
(R$ 1.100.000,00)
1.100.000,00) ee os
os gastos
gastos com
com horas
horas
extras, transporte
extras, transporte ee alimentação
alimentação dos
dos funcionários
funcionários para
para recuperação
recuperação da
da produção
produção (R$
(R$ 335.000,00).
335.000,00).
Definição
Definição da
da meta
meta
Reduzir
Reduzir em
em 50%
50% as
as perdas
perdas de
de produção
produção
por
por parada
parada de
de linha
linha na
na Fábrica
Fábrica I,
I, até
até 30/12/2001.
30/12/2001.
Avaliação do
Avaliação do histórico
histórico do
do problema
problema Anexo
Anexo 11
Restrições e
Restrições essuposições
uposições
Os
Os membros
membros da
da equipe
equipe de
de trabalho
trabalho
deverão dedicar 50% de seu tempo ao desenvolvimento do projeto.
deverão dedicar 50% de seu tempo ao desenvolvimento do projeto.
Será necessário
Será necessário o
o suporte
suporte de
de um
um especialista
especialista do
do departamento
departamento de
de manutenção.
manutenção.
Os gastos
Os gastos do
do projeto
projeto deverão
deverão ser
ser debitados
debitados do
do centro
centro de
de custo
custo 01/PCP20,
01/PCP20, após
após autorização
autorização do
do
“Champion” (de acordo com o procedimento
“Champion” (de acordo com o procedimento WIZ).WIZ).
Equipe
Equipe de
de trabalho
trabalho
Membros
Membros da
da equipe
equipe:: Axel
Axel Mahayana
Mahayana
(”Black Belt” - líder da equipe), Denise Sampaio (montagem), Marlon Oliveira (engenharia
(”Black Belt” - líder da equipe), Denise Sampaio (montagem), Marlon Oliveira (engenharia
industrial),
industrial), Sandra
Sandra Barbosa
Barbosa (PCP)
(PCP) ee Arthur
Arthur Santos
Santos (manutenção).
(manutenção).
“Champion”
“Champion”:: otávio
otávio Cerqueira
Cerqueira (gerente
(gerente da
da Fábrica
Fábrica I)
I)
Especialistas para
Especialistas para suporte
suporte técnico
técnico:: Marcos
Marcos Siqueira
Siqueira (manutenção)
(manutenção) ee Victoria
Victoria Ryan
Ryan (controladoria).
(controladoria).
Responsabilidades dos
Responsabilidades dos membros
membros e
e logística
logística da
da equipe
equipe Anexo II
Anexo II
Cronograma
Cronograma preliminar
preliminar
“Define”:
“Define”: 28/02/2001,
28/02/2001, “Measure”:
“Measure”:
15/04/2001, “Analyze”:
15/04/2001, “Analyze”: 30/06/2001,
30/06/2001, “Improve”:
“Improve”: 30/08/2001
30/08/2001 ee “Control”:
“Control”: 30/12/2001.
30/12/2001.
900
800
700
média = 687
Conclusão: 27
600
O problema vem
apresentando
500 uma inaceitável
AVALIAÇÃO DO RETORNO
Parte do AnexoECONÔMICO
1 integrante do Project DO PROJETO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Charter da figura 5.2
tendência
crescente.
FIGURA 5.3 2000
II - Perdas
Projeto: resultantes
reduzir do problema
as perdas de produção por parada de linha na Fábrica 1 em 50%, até o
final do ano.
1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:
1. Gráfico seqüencial para o problema
Volume do produto (toneladas) Margem média (R$/tonelada) Perda de faturamento (R$)
1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:
Ela deverá ser validada pelo departamento financeiro/controladoria da
empresa.
Volume do produto (toneladas) Margem média (R$/tonelada) Perda de faturamento (R$)
2 - Gastos com horas extras dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:
SIPOCFornecedores
Exemplo de SIPOC
Insumos Processo Produtos Consumidores
Suppliers
FIGURA 5.4 Inputs Process Outputs Customers
Departamento
Estoque de Fabricar Produto entregue Cliente
Pedido
Materialdoplástico
cliente Receber o pedido Consumidor final
de vendas
material plástico peças plásticas ao cliente (distribuidor)
Estoque de Fabricar
Fabricar
Material
Chapas plástico
de aço Consumidor final
material plástico
chapas de aço peçasmetálicas
peças plásticas
Departamento
Estoque de Tinta e equipamen- Pintar
Fabricar
Chapas de aço
de pintura
chapas de aço tos para pintura peças metálicas
Receber compo-
Estoque de materiais
Departamento Componentes
Tinta e equipamen- Pintar
nentes metálicos
comprados
de pintura tosmetálicos
para pintura do estoque
peças metálicas
Montar
Recebero compo-
produto
Departamento
Estoque de materiais Equipamentos
Componentes de acordo com
de montagem demetálicos
montagem nentes metálicos
comprados o pedido
do estoque
Entregar o produto
ao cliente
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do
Quais são os focos do problema Gráfico de barras
problema e identificar os problemas
(estratos mais significativos)? Gráfico de setores
prioritários
Diagrama de Pareto
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Estudar as variações dos problemas Como os focos do problema se
Carta de controle
prioritários comportam ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Folha de Verificação
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FIGURA 5.7 Estratificação das paradas de linha por obstrução das tubulações
D
A AA AA AA AAA A
B B B B B
I C
D
CM 12
AA AA A A AA AA
II B B B B B
C
D D
AA AA AA A A AAA
B BB B B
I
D
PM 12
A AAA AA A A AAA
II B BB B
C C
ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA
8245 toneladas
perdidas em 2000
Outros Viscosidade
elevada
49,47 (5%) 939,93 (95%)
Comprado Fabricado
3957,60 (60%) 2638,40 (40%)
100
8000
7000 6596,00
80 939,93
6000 1000 100
5000 60
80
4000
40
3000 60
2000 20 500
1000 989,40 577,15 40
82,45
0 0
Falta de Má qualidade Manutenção Queda de 20
material do produto energia 49,47
0 0
Viscosidade elevada Outros
6000 100
3759,72
5000 80 4000 100
3957,60
4000 60 80
3000
3000 2638,40
40 60
2000 2000
1000 20 40
0 1000
0 20
Material comprado Material fabricado 197,88
0 0
Impor tado Nacional
4000 100
3383,75
2374,56 100 80
3000
2000 80 60
2000
60 40
1000 40 1000 20
20 375,97
0 0
263,84 Polímeros Outros
0 0
Reagente Catalisador
3500 100
3000 3214,56
100 80
2500
2000 1899,65 60
80 2000
1500 40
60
1000
1000 40 20
500 169,19
474,91 0 0
20
Atraso na impor tação Falta de ordem
0 de compra
0
Falta de ordem Atraso na
de fabricação fabricação
HISTOGRAMA
30
LSE = 73
20
Freqüência
10
0
62 64 66 68 70 72 74 76 78 80
Viscosidade (centipoises)
CARTA DE CONTROLE
Carta de Controle
para os valores individuais da viscosidade das produções do último trimestre de 2000
75
Viscosidade
Média = 70,38
65
Isto é, nesta etapa, para cada meta, será respondida a pergunta: por
que o problema prioritário existe?
Brainstorming
Identificar e organizar as causas Quais são as causas potenciais para a Diagrama de causa e efeito
potenciais do problema prioritário geração do problema? Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
FLUXOGRAMA
Exemplo de Fluxograma
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Exemplo de Matriz de Priorização
Problema prioritário
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
9,5
9,0
Dema nda (Y)
8,5
8,0
7,5
7,0
-0 ,2 - 0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0 ,4 0 ,5 0 ,6
Diferen ça d e Preç os (X4)
Essas soluções devem ser priorizadas e ter seus riscos avaliados, para
então elaborar e executar um plano para sua implementação.
5W2H
Diagrama de árvore
Será possível/necessário testar as
Diagrama do processo decisório
Testar as soluções priorizadas em soluções?
Kaizen
pequena escala Como os testes serão executados?
Kanban
Quais os resultados dos testes?
Redução de set-up
Diagrama de Gantt
5W2H
Qual o plano de ação para implementar
Diagrama de árvore
as soluções em larga escala?
Elaborar e executar plano de Diagrama do processo decisório
As ações foram implementadas
implementação das soluções em larga Kaizen
conforme planejado?
escala Kanban
As metas específicas foram
Redução de set-up
alcançadas?
Diagrama de Gantt
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Padronização
Foram criados ou alterados padrões
5S
Padronizar as alterações realizadas no para a manutenção dos resultados?
TPM
processo como consequência das As pessoas envolvidas com o
Gestão visual
soluções adotadas cumprimento dos padrões foram
Manuais
treinadas?
Treinamentos, reuniões
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Carta de controle
Quais variáveis do processo serão
Implementar plano de monitoramento Análise de capacidade do
monitoradas?
da performance do processo processo
Como será feito esse monitoramento?
Boxplot
Auditoria de padrões
Poka-Yoke
RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO
Márcia era secretária de Ronaldo há mais de dez anos. Ela sabia pelo seu
tom de voz que ele queria dizer “temos que fazer negócios” e então ela
contactou os gerentes regionais para marcar a inesperada reunião para
2 horas da tarde do dia seguinte.
No outro dia, eram cinco minutos antes das duas e todos os gerentes já
estavam aguardando na sala de reuniões. Quando eles eram chamados
Tarefa
MAPA DE RACIOCÍNIOINTRODUÇÃO
Respostas às questões
Anexo A.1
Anexo B.1
?
O projeto deve ser
desenvolvido?
?
Existem dados
confiáveis para a focalização
do problema?
Anexo C.1
O que faltou mais: material O que faltou mais: Como a viscosidade elevada do
nacional ou importado? catalisador ou reagente? produto gerou parada de linha?
2 3 4
2 3 4
Anexo I.1
M EA SU R E
Anexo K.1
? ? ?
A meta A meta A meta
prioritária 1 pertence prioritária 2 pertence prioritária 3 pertence
à área de atuação à área de atuação à área de atuação
da equipe? da equipe? da equipe?
Anexo A.1
Projeto: reduzir as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I em 50%, até o final do ano.
900
800
700
Média = 687
600
500
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2000
Anexo B.1
Perdas resultantes do problema
1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:
2 - Gastos com horas extras dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:
Número de horas extras Valor (R$/hora) Totais (R$)
3 - Gastos com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:
R$ 128.844,00
Anexo C.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I (2000)
8000 100
7000
80
6000
5000 60
4000
40
3000
2000
20
1000
0 0
Falta de Má qualidade Manutenção Queda de
material do produto energia
6596,00 989,40 577,15 82,45
80,00 12,00 7,00 1,00
80,00 92,00 99,00 100,00
Conclusão: focar as perdas de produção por falta de material e por má qualidade do produto.
Anexo D.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta de material (2000)
100
6000
80
5000
4000 60
3000
40
2000
20
1000
0 0
Material Material
comprado fabricado
3957,60 2638,40
60,00 40,00
60,00 100,00
Anexo E.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material comprado (2000)
Percentagem
Ocorrência Importado Nacional
Toneladas 3759,52 197,88
Percentagem 95,0 5,0
%acumulada 95,0 100,0
Anexo F.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material fabricado (2000)
Percentagem
Anexo G.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material importado (2000)
Percentagem
Ocorrência Polímeros Outros
Toneladas 3383,75 375,97
Percentagem 90,0 10,0
%acumulada 90,0 100,0
Anexo H.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de reagente (2000)
Percentagem
Anexo I.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de polímeros importados (2000)
Percentagem
Ocorrência Atraso na importação Falta de ordem de compra
Toneladas 3214,56 169,19
Percentagem 95,0 5,0
%acumulada 95,0 100,0
Anexo J.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por má qualidade do produto (2000)
Percentagem
Anexo K.1
Verificação do alcance da meta inicial
A partir dos Diagramas de Pareto dos anexos H.1, I.1 e J.1, é possível
concluir que as metas prioritárias são suficientes para levar ao alcance
da meta inicial:
Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na
final do ano.
Redução 3 = 939,93 toneladas (anexo J.1)
toneladas.
Como 5.089,77 = 0,6173 x 8.245 (8.245 toneladas representam as
SIPOC
Fornecedores (Suppliers);
Insumos (Inputs);
Processo (Process);
Produtos (Outputs);
Consumidores (Customers).
S I P O C
Área SMT Placas de circuito Receber placas Placa montada Área de montagem
impresso
Componentes Soldar
Almoxarifado eletrônicos e
fios de solda componentes
ATIVIDADE
MÉTRICAS LEAN
FIGURA 3.1
COMENTÁRIOS
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Se um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Tempo de Ciclo - T/C
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(OCycle
tempoTime )
de ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
preparo,carregamento e descarregamento de materiais.
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
COMENTÁRIOS
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo Tempo
final necessário para um produto percorrer todas as etapas de
do financiamento.
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
O lead time também é conhecido como tempo porta-a-porta.
Se um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Usualmente,
Tempo
O tempode TAV
ciclo<deve
T/Cser
deAgregação <de
L/T. Tempo
Valor - TAV(cronometrado) por meio
determinado dedos elementos
observação de trabalho
e inclui, além doque realmente
tempo transformam
de operação, o tempo para
(preparo,
Value Added Time) e descarregamento de materiais.
carregamento o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
Por exemplo,
Armazenamento,
Tempo o lead
de Não time de
inspeção,
Agregação um
set-up
de processo de refinanciamento
,movimentação,
Valor - TNAV degasto
esperae retrabalho
Tempo um
sãoCDC para compra
exemplos
em quede um
de atividades
atividades veículo
que
adicionamnão é igual
agregam
custos, ao número
masvalor.
não de dias
agregam
(transcorridos
Non-Value AddeddesdeTime
que) o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento
valor do pontodo de
carnê
vistapara pagamento das prestações
do cliente.
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento.
ÉOcalculada TAV .
lead timeatambém
partir daéseguinte
conhecidoexpressão:
como tempoPCE =
porta-a-porta.
Lead Time
Eficiência
Por dopara
exemplo, Ciclo
<um
do Proces
T/Cprocesso
so -TAV
com PCE= 2 horas e Lead TimeIndicador quehoras),
= 6 dias (48 mede aa relação
PCE é 2entre
/ 48 =o 0,0417
tempo =de4,17%
agregação
.
(Usualmente, TAVEfficiency
Process Cycle < L/T.
) de valor e o lead time.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.
Armazenamento,inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão, isto é, quantos itens são concluídos a cada
segundo,
Taxa deminuto,
Saída hora, dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(de veículos pode
Throughput ) ser de 50 solicitações por dia.
É calculada a partir da seguinte expressão: PCE = TAV . definido, expresso em unidade / tempo.
Lead Time
Também é conhecido
Por exemplo, para umcomo estoque
processo comem
TAVprocesso.
= 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
OÉ freqüente
trabalho emqueprocesso
os processos operem
é qualquer com PCE
trabalho queinferior a 10%
esteja no . Melhorar
processo esse
e que resultado
ainda representa
não esteja uma
concluído. grande
Alguns oportunidade
exemplos para
são notas
redução
fiscais de custos.processamento, e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
aguardando
Trabalho em Processo - W IP Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
O trabalho
(Work em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei no de processo,
Little: Lead Time = não WIP .
A taxa in
deProcess)
saída (produção) pode ser visualizada como um índiceadmitidosmédio de conclusão, mas
isto é,ainda
quantos foram
Taxaitens
de Ssãoliberados.
aída concluídos a cada
segundo, minuto, hora, dia, semana, Formação de Green
etc.. Por exemplo, a taxaBelts Lean
média de saída6doSigma
processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
Odeexcesso
veículosde trabalho
pode ser de em processoProf.
50 solicitaçõesresultaAlexandre
em aumento Andrioli
por dia. de lead timeIwankio
e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
61
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
MÉTRICA DEFINIÇÃO
COMENTÁRIOS
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time
Tempo de -Ciclo
L/T - T/C um processo
Freqüência com queouum
fluxo de valor,
produto do inícioem
é finalizado atéum
o fim.
processo.
(SCycle
e um processo
Time) completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Tempo
O tempode deAgregação
ciclo deve serdedeterminado
Valor - TAV(cronometrado) por meio Tempo dedos elementos
observação de trabalho
e inclui, além doque realmente
tempo transformam
de operação, o tempo para
(preparo, carregamento
Value Added Time) e descarregamento de materiais. o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
COMENTÁRIOS
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead
Por Time - L/T
exemplo, o lead time deumumlote
processo de refinanciamento de um CDC para compra de umserá
veículo
Se um
Tempo processo
de Não completar
Agregação de de 30- TNAV
Valor peças a cada 10 minutos,um processo
o tempo de ou
ciclofluxo
para ode valor,
lote dode 10éminutos
inícioigual
até oaofim.
enúmero
para depeça
uma dias
transcorridos
FIGURA 3.1 será de desde que o cliente
(10 x 60faz a solicitação ao banco gasto
Tempo até oem atividades
recebimento que
do adicionam
carnê para custos, mas não
pagamento agregam
das prestações
(individual
Non-Value Added 20Time
segundos
) segundos / 30 peças).
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento. valor do ponto de vista do cliente.
O tempode de ciclo deve serdedeterminado
- TAV(cronometrado) por meio de observação eDEFINIÇÃO
inclui, além doquetempo de operação, o tempo para
Tempo
O lead timeAgregação
MÉTRICA
também Valorcomo
é conhecido tempo porta-a-porta.Tempo dos elementos de trabalho realmente transformam
(preparo, carregamento
Value Added Time) e descarregamento de materiais. o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
Por exemplo,
Eficiência
Usualmente,do oCiclo
TAV lead time
< T/C de
L/T.um processo
do<Proces so - PCEde refinanciamento de um CDC
Indicador quepara
medecompra de um
a relação entreveículo é igual
o tempo de ao número de dias
agregação
Tempo
Processde
(Tempo de Ciclo
transcorridos
Não - T/C
desde que )o cliente
Agregação faz -aTNAV
de Valor solicitação ao Tempo
banco até oem
gasto recebimento
atividades do adicionam
que ecarnê para .pagamento
custos, das prestações
Cycle Efficiency Freqüência com de valor
que um produto o élead time
finalizado emmasumnão agregam
processo.
((correspondentes
Cycle Time)Added
Non-Value aosTime ) valores mensais e novo prazo final do financiamento.
novos valor do ponto de vista do cliente.
Armazenamento, inspeção,
O lead time também set-up,movimentação,
é conhecido esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.
como tempo porta-a-porta.
COMENTÁRIOS
Taxa
Se umde Saída
processo completar um lote
sode 30 peças a cada 10 TAV Indicador
minutos, o tempoque
demede
ciclo a relação
para entre
oaolote odetempo
seráde de as
10 períodoagregação
minutos e para uma
Usualmente,
Eficiência
ÉThroughput
calculada
TAV
do < T/C
Ciclo do<Proces
L/T. - PCE Resultado
Tempo de
necessárioum processo
para um produto longo um
percorrer todas de de peça
tempo
etapas
(Lead
FIGURA 3.1
Time
individual
Process -a L/T
será
Cycle )partir
20da seguinte expressão:
deEfficiency
segundos PCE =
) (10 x 60 segundos / 30 peças).
Lead Time
.
oude
definido,
um processo valordee valor,
expresso
fluxo o lead
em time
unidade
do . / tempo.
início até o fim.
O tempo
Por de ciclo
exemplo, para deve ser determinado
um processo (cronometrado) porTime
meio= de observação eDEFINIÇÃO
inclui, além
é 2do tempo de operação, o tempo para
Armazenamento, MÉTRICA
inspeção, set-up,com TAV = 2 horas
movimentação, e Lead
espera e retrabalho 6são
dias (48 horas),
exemplos deaatividades
PCE / 48
que = 0,0417
não agregam = 4,17%
valor..
preparo,
É freqüentecarregamento e descarregamento
que os processos operem comde materiais.
PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
Tempo de Agregação de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
redução
Por de custos.
exemplo, o lead) time de um processo de refinanciamentoodeproduto um CDC
(Taxa
Value Added
de SaídaTime de para compra de
uma maneira queum veículoseé disponha
o cliente igual ao número
a pagar.de dias
Tempo
FIGURA 3.1 de aCiclo
transcorridos desde- da
T/C
que PCE = aoTAV Resultado de um processo aocarnê
longoparade um período de dastempo
((É calculada
Trabalho
Throughput empartir
) Processo -oWcliente
seguinte faz a solicitação
IPexpressão: banco
Itens até estão
.que
Freqüência o com
recebimento
dentro
que um dosdolimites
produto édo pagamento
processo,
finalizado em isto
um prestações
é,processo.
que foram
ACycle
taxaTime
correspondentes
(Work in
) (produção)
deProcess)
saída pode ser
aos novos valores visualizada
mensais e novocomo Lead
prazoum Time
índice
final médio definido,
deno
do financiamento.
admitidos
expresso
conclusão,
processo,isto
mas
emquantos
é, unidadeitens
ainda não
/ tempo.
foram são concluídos a cada
liberados.
Tempo
segundo,de Não hora,
minuto, Agregação de Valor
dia, semana, - TNAV
etc.. Por exemplo, a taxaTempo
médiagasto emdo
de saída atividades
processo que adicionam custos,
de refinanciamento demas
CDC'snão para
agregam
aquisição
MÉTRICA DEFINIÇÃO
(Por
O
de exemplo,
lead
Non-Valuetimepode
veículos para
serum
também
Added é processo
Time
deconhecido com
como
50) solicitações TAV =
portempo 2 horas
dia. e Lead Time = 6 dias (48
porta-a-porta.
COMENTÁRIOS horas),
valor a PCEde
do ponto é vista
2 / 48do = cliente.
0,0417 = 4,17%.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
S e um processo
redução
Usualmente, TAVcompletar
de custos. <-T/C um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
< L/T.
Tempo de Ciclo T/C Tempo necessário paraum umproduto
produtoépercorrer todas
Também
individual éserá
conhecido
de 20 segundos como estoque em processo. Freqüência com que finalizado em umasprocesso.
etapas de
Lead
CycleTime
(Trabalho Time em -)L/T Processo - W(10IP x 60 segundos / 30 peças). Itens que um estão
processo dentro dos limites
ou fluxo de valor, dodo processo,
início até istoo é,
fim. que foram
Eficiência
A taxa
O trabalho
Tempo
(Work de
inde do
saída
em
Setup
Process) Ciclo
(produção)
processo
ouTempodo Processo
pode
é qualquer ser
de Troca - PCE
visualizada
trabalho como um
- TRque esteja no processo Indicador
índice médio que
de
e que no
admitidos mede
conclusão,
ainda a relação
isto
não esteja
processo, é, entre
quantos
masconcluído.
ainda o tempo
itens
nãoAlgunsforam de
são agregação
exemplos sãoanotas
concluídos
liberados. cada
O tempo
segundo, de
minuto,ciclo deve
hora, ser determinado
dia, semana, etc.. (cronometrado)
Por aexemplo, por meio
a taxa médiapeças de observação
de saída do processo e inclui,
depintura
valor além do
eeoclientes tempo
lead time
de refinanciamento de
. de CDC'soperação, o tempo
para para
aquisição
(fiscais
Process
Changeover
Armazenamento,Cycle
aguardando Efficiency
Time processamento,
)
inspeção, ) e-mails
set-up,movimentação, serem respondidos, aguardando
esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor. esperando atendimento.
preparo,
de veículos carregamento
pode ser dee50 descarregamento
solicitações por dia. de materiais.
COMENTÁRIOS WIP transformam .
O trabalho
Tempo em processo de
de Agregação pode Valorser -relacionado
TAV ao lead time por Tempomeiodos elementos
da Lei de Littlede trabalho
: Lead Timeque = realmente
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento odeproduto um CDC de para
uma compra
maneira de
queum veículo
Taxase
opercorrer
cliente édeigual
Saída
disponhaao número
a pagar. de dias
(SValue Added
e um processo Time )
completar Tempo necessário para um produto todas
minutos etapas
as de peça
transcorridos
Tempo
Lead
Também Time Takt -a L/T
é conhecido desde que
como oum lote defaz
cliente
estoque
30 peças
em a
a cada 10
solicitação
processo.
minutos,
aoTAVbanco até o tempo de ciclo para
o recebimento doo lote
carnê será de 10
para pagamento edas
paraprestações
uma
É
O calculada
excesso de partir
trabalho da seguinte
em expressão:
processo resulta em PCE =
aumento de lead . um
time processo
e de ou fluxo
desperdícios de valor,
(atividades do início
que não até o fim.
agregam valor).
(individual
correspondentes
Takt Time será
) de 20 aossegundos (10 x 60
novos valores segundos
mensais e novo / 30prazo
peças).
final
Lead Timedo financiamento.
Taxa
Tempo dede
O trabalho SaídaSetup
Não
em ouTempo
Agregação
processo deValor
de
é qualquer Troca --TNAV
trabalho TRque esteja no Tempo
processo gastoe em
Resultado deatividades
que ainda
um nãoque
processo estejaadicionam
ao concluído.
longo decustos,
umAlguns mas
período não deagregam
exemplos são notas
tempo
O lead
tempo timede também
ciclo deve é conhecido
ser) determinado como tempo porta-a-porta.
(cronometrado) porTimemeio de observação eexpresso
inclui, além do tempo de operação, .o tempo
(Por
FIGURA
Changeover
Throughput
exemplo,
Non-Value
fiscais
O tempo deAdded
aguardando
3.1
Time
)troca
para )éTime
um processo
processamento,
medido pelo com TAV
e-mails
intervalo =a 2decorrido
horasrespondidos,
serem e Lead
entre =peças
6 dias
a fabricação (48 horas),
valor
aguardando
definido,
da do
última a PCE
ponto
pintura
peça de
do eéem2vista
/unidade
48
clientes
ciclo = esperando
do
de 0,0417
cliente.
/ tempo.
produção = 4,17%
atendimento.
que acabou depara
ser
preparo, carregamento eda
descarregamento de materiais. Tempo dos elementos de trabalho queumarealmente
Tempo
finalizado
É freqüentede ea Agregação
fabricação
que os processos de Valor
primeira
operem -peça
TAV perfeita
com PCEdo novo a
inferior tipo
10% de. Melhorar
produto. esse resultado representa grandetransformam
WIP oportunidade
. para
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time =
(Por Value
redução Added
Usualmente, de custos.
exemplo, TAVTime < T/C
oMÉTRICA
lead ) time<de L/T.um processo de refinanciamentoodeproduto um CDC de para
uma maneira
compra
DEFINIÇÃO queum
de o cliente
Taxaseédedisponha
veículo Saída
igual a pagar.de dias
ao número
Tempo Takt
transcorridos
Por exemplo, desde
se uma que
empresao cliente
opera faz a solicitação
25.200 segundos aoporbanco
dia e até
a o recebimento
demanda do clientedo écarnê400 para pagamento
unidades por dia, das
o prestações
tempo
(OTakt Time
excesso
Eficiência
A )do
de trabalho
Ciclo doem processo
Processo -resulta
PCE eem aumento doIndicador
deíndice
lead time que
e de mede a relação
desperdícios é,entre
(atividades oquetempo nãosão de agregação
agregam valor). takt é
63taxa
Tempo de
desaída
correspondentes
segundos Não
(25.200(produção)
aos/novos
Agregação pode
400 = valores ser
de Valor
63). visualizada
mensais - TNAV novo como
prazoum final
Tempo médio emdeatividades
financiamento.
gasto conclusão, queisto
adicionamquantos itens
custos, mas concluídos
não agregama cada
(Eficácia
Process
segundo,
Armazenamento,Cycle
minuto, Efficiency
hora,
inspeção, )
dia,)-semana,
set-up etc.. Por exemplo, a taxa média
Indicador de saída
de do de
processo
Manutenção valor
de e o lead
refinanciamento
Produtiva Totaltime .
(cliente.
TPM )de CDC's
que mede para aquisição
oforam
grau
(Trabalho
Non-Value
Tempo Total
de em Added
Ciclo do -Equipamento
Processo Time
T/C W IP,movimentação,
- OEE espera e retrabalho
Itens quesão exemplos
estão valor
dentrododeponto
atividades
dos de vista
limites que
do não
do agregam
processo, valor.
O
O
(de
lead
tempo time
veículos takt
de também
pode tem seraéde émedido
conhecido
função depelo como
sincronizar
50 solicitações tempo
) por dia.
porta-a-porta.
osdecorrido
ritmos deentre Freqüência
produção com
e vendas.
deda que
Takt
eficácia éumuma
no produto
expressão
uso é
deciclo
um finalizado
alemã
equipamento. emisto
que umqueé,processo.
significa
que
ritmo. de ser
Overall
Cycle
(Work Time )troca
in Equipment
Process) Effectiveness intervalo a fabricação
admitidos no última
processo,peça do
mas ainda de
não produção
foram liberados.acabou
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
A calculada
OEE é calculada
Usualmente,
É partir<aT/C
aTAV dapartir da multiplicação
< L/T.
seguinte expressão: dosPCE valores
= das TAV seguintes. taxas:
Também é conhecido como estoque em processo. Lead Time
Eficiência
PorTaxaexemplo, do Ciclo
se umado Processo
empresa opera - PCE
25.200 segundosCOMENTÁRIOS
porpor diaIndicador
e a que mede
demanda do a relação
cliente épor400entre o tempo
unidades pordedia,
agregação
o tempo takt é
Taxa dede Saída
disponibilidade, que mede as paradas causadas falhas
Resultado nos deequipamentos
um processo eao longoajustes,
de um percentualmente
período de ao tempo
tempo
O trabalho em processo é=)qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda nãovalor
de estejaeéoconcluído. .Alguns exemplos são notas
(Eficácia
S
Process
63
e
segundos
Throughput
Por exemplo,
um
Cycle
programado.
Total
processo
Efficiency
(25.200
)para
do um / 400
processo
Equipamento
completar
63). com
um lote TAV
-deOEE30 = 2 horas
peças a cada e 10
Lead Time
Indicador
Tempo
minutos, =necessário
6 tempo
o dias (48de horas),
deaguardando
Manutenção
para
definido,
ciclo um aProdutiva
paraPCE
produto
expresso o em
lote 2lead 48time
/percorrer
Total =de
unidade
será 0,0417
(esperando
TPM
10 / todas
tempo.= 4,17%
) que
minutos mede
as . o grau
etapas
e para de peça
uma
fiscais aguardando
Armazenamento, processamento,
- L/T inspeção, set-up e-mails
,movimentação, a serem respondidos,
espera e retrabalho peças pintura e clientes atendimento.
(Lead Time
Taxa de desempenho, que mede as) paradas relativas à velocidade desão
um exemplos
operação,
de
processo de atividades
ooufuncionamento
eficácia no
fluxo usodede que
um
valor, em não agregam
velocidades
equipamento.
do início ovalor.
mais
fim. baixas
atésignifica do que
OOverall
É
Tempo freqüente
individual
tempo deEquipment
será
takt
a determinada
que
Setup deos
tem 20ou
e pequenas
Effectiveness
aprocessos
segundos
Tempo
função de operem
(10
de xTroca
sincronizar
paradas
com
60 segundos
- TR
de alguns
PCE
os /inferior
30 peças).
ritmos
segundos.
a 10%. Melhorar
de produção e vendas.esse resultado
Takt é uma representa
expressão uma
alemã grande
que
WIP
oportunidade
ritmo. para
O trabalho
redução de em
custos. processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little : Lead Time = .
(Changeover
Taxadede Time) que representa as perdas geradas por refugo e retrabalho,percentualmente ao total
qualidade, Taxa dede de
itensSaída
produzidos.
O tempo ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui,além do tempo operação, o tempo para
A
É OEE é
calculada calculada
a partir ada partir da multiplicação
seguinte expressão: dos valores
PCE = um TAV
das seguintes. time taxas:
preparo,
A
Tempo
O taxa
excesso
Isto é:de de
OEEcarregamento
de saída
Agregação
de (produção)
trabalho e descarregamento
emde pode
Valor
processo ser
- TAV
= taxa de disponibilidade x taxa de desempenho resultade
visualizadamateriais.
em como
aumento de Tempo
índice
lead dos
médio e elementos
de
x taxa de qualidade.de conclusão,
desperdícios de trabalho
isto é,
(atividades que
quantos realmente
que itensnão são transformam
concluídos
agregam valor).a cada
Taxa Saída Lead Time Resultado de um processo
TaxaAdded
(segundo,
Value
Trabalho de disponibilidade,
minuto,
em Time hora,
Processo queIPmede
dia,-semana,
) time W etc..as Porparadas
exemplo, causadas por
a taxa média ofalhas
Itens produto
de
que nos
saída
estão equipamentos
de
do uma maneira
processo
dentro dos de eao por
que longo
refinanciamento
limites
de um
ajustes,
odo cliente seperíodo
percentualmente
processo, disponha
de CDC's
isto é,
deapara
que
tempo
ao
pagar. tempo
aquisição
foram
(Tempo
Throughput
Por Takt
exemplo, ) o lead de um processo de refinanciamento de um CDC para
definido, compra
expresso de um veículo é igual ao número éde dias
S
dee,programado.
Por
((Work
OTakt
por exemplo,
exemplo,
veículos
tempo in
Time de)pode
Process) para
troca
aser
taxa
umé de de
50disponibilidade
processo
medido com
solicitações
pelo poré=
TAV
intervalo
93%,
dia. a taxaede
2decorrido
horas desempenho
Lead
entre Timea fabricação
é 98%
=admitidos
6 dias (48
da
ehoras),
no
a taxa
processo,
última
de
peça mas
do éem
qualidade
a PCE /unidade
2ainda
ciclo
é igual
48 a/ 96%
= produção
não
de 0,0417 tempo.
foram =,então
4,17%
liberados.
que
a.OEE
acabou
87,5%
de ser
transcorridos
(0,93 x 0,98 x desde
0,96
Taxa de desempenho, = que
0,875). o
que medecliente faz
as paradasa solicitação
relativas ao banco
à velocidade até o recebimento
de operação,resultado do carnê
o funcionamento emuma para pagamento
velocidades das prestações
mais baixas dopara que
É freqüente
finalizado
Tempo de
correspondentes que
e aNão os
fabricação processos
Agregação daprimeiraoperem
de Valor peça com PCE
perfeita
- TNAV inferior
do novo a 10%
tipo
Tempode . Melhorar
gasto emesse
produto. atividades querepresenta
adicionam custos, grande masoportunidade
não agregam
a determinada eaos novos
pequenas valores
paradas mensais
de alguns e novo prazo
segundos. final do financiamento.
(redução
Non-Value
Também de custos.
Added
deé qualidade,
conhecido Time ) valor do ponto de vista do cliente.
O Taxatime
lead também que écomo
conhecidoestoque
representa comoasem processo.
perdas
tempo geradas por refugo e retrabalho,percentualmente ao total de itens produzidos.
porta-a-porta.
Por
O exemplo,
trabalho em seprocesso
uma empresa é opera
qualquer 25.200 que
trabalho segundos
esteja por dia e a demanda
no índice
processo do nãocliente é 400 unidades por exemplos
dia, o tempo sãoatakt é
A taxa de
Istosegundos
63
saída
é: OEE =(25.200 (produção)
taxa de/ 400 pode
disponibilidade
= 63).
ser visualizada como
x taxa de desempenho um x taxamédio deequalidade.
quedeainda
conclusão, esteja
isto é,concluído.
quantos itens Alguns são concluídos notas
cada
fiscais
Trabalho aguardando
segundo,minuto, em processamento,
Processo - W IP e-mails a serem respondidos,Itens peças
que aguardando
estão dentro pintura
dos e
limites clientes
do esperando
processo, isto atendimento.
é, que foram
Usualmente,
Tempo de
TAVhora,
Setup
<ou dia,
T/CTempo < semana,
L/T. de Trocaetc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
S
(Work
de
O
e,veículos
por in
tempo
Eficiência
exemplo,
Process)
pode
takt tem
aser
taxa
ade
de disponibilidade
50Processo
função solicitações
de ser
sincronizar poré-dia.
TR
93%,a taxa de desempenho
os ritmos
ao leaddetimeprodução
porIndicador
é 98%no
admitidos
e vendas.
e aprocesso,
queTakt
taxa de qualidade
mede é uma mas ainda
expressão
a: relação entre
é igual
não
=alemã
o tempo
aWIP96%, então
foram
quede liberados.
significa
a OEEé 87,5%
. ritmo.
agregação
(O
(0,93 x 0,98do
trabalho
Changeover em
x 0,96 Ciclo
processo
Time =)0,875).do pode - PCE
relacionado meio da Lei de Little Lead Time
(ProcessTotal
Eficácia Cycledo Efficiency
Equipamento ) - OEE Indicador de Manutenção de valor e
Produtiva o lead
Total Taxa
time
( .
TPM de ) S aída
que mede o grau
(Armazenamento,
AOverall
OEE é Equipment
calculada a
inspeção, Effectiveness
partir da
set-up , )
multiplicação
movimentação, dos valores
espera edas seguintes
retrabalho são de eficáciadenoatividades
taxas:
exemplos uso de um que equipamento.
não agregam valor.
Também
O excesso é conhecido
de trabalhocomo estoque resulta
em processo em processo.
em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
Tempo
O trabalhoTakt
Taxa de disponibilidade, que medetrabalho
em processo é qualquer as paradas
quecausadas
esteja nopor falhas nos
processo equipamentos
e que e por
ainda não esteja ajustes, percentualmente
concluído. Alguns exemplos ao sãotempo
notas
(fiscais
OTakt Time
tempo ) trocaprocessamento,
programado.
de
aguardando é medido pelo intervalo
e-mails a decorrido entre
serem respondidos, a fabricação da últimapintura
peças aguardando peça doe ciclo de esperando
clientes produção que acabou de ser
atendimento.
Tempo
É de
calculada TAV
Taxa
dede
finalizado
Taxa aaSetup
Saída partirou
edesempenho, daTempo
fabricação seguinte
que
da de
mede
primeiraTroca
expressão:
as
peça - TRrelativas
paradas
Formação
PCEnovo
= à velocidade
dedoGreen
perfeita Belts
tipo
Lead de
Time
. de operação,o funcionamento em velocidades mais baixas do que
Lean 6
produto.
Resultado deSigma
um processo ao longo de um período. de tempo
((OChangeover WIP
trabalho em
a determinada
Throughput )Time )
processo pode
e pequenas ser relacionado
paradas ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time =
de alguns segundos.
Taxa de qualidade, que representa Prof.
as Alexandre
perdas geradas por Andrioli
refugo e Iwankio
definido, expresso em unidade
retrabalho, percentualmente ao Taxa
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 =produzidos.
total de
/detempo.
Saída
itens 4,17%.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande que não agregam valor). para
oportunidade
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
62
COMENTÁRIOS
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
Se um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Tempo
O tempode deAgregação
ciclo deve serde Valor - TAV(cronometrado) por meio
determinado Tempo dedos elementos
observação de trabalho
e inclui, além doque realmente
tempo transformam
de operação, o tempo para
(preparo,
Value Added Time) e descarregamento de materiais.
carregamento o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
FIGURA 3.1
FIGURA 3.1
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
Tempo de Não Agregação de Valor - TNAV Tempo gasto em atividades que adicionam custos, mas não agregam
transcorridos MÉTRICA
desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
(Non-Value Added Time)
MÉTRICA valor doDEFINIÇÃO
ponto de vista do cliente.
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento. DEFINIÇÃO
O lead time também é conhecido como tempo porta-a-porta.
Tempo de Ciclo - T/C
Tempo de Ciclo - T/C Freqüência
Freqüência com que um
umaproduto é
é finalizado em um processo.
(Eficiência
(Cycle
Cycle Time )) Ciclo do Processo - PCE
Timedo Indicadorcom
queque
mede produto finalizado
relação entre o tempoemde
umagregação
processo.
Usualmente,TAV < T/C < L/T.
(Process Cycle Efficiency) de valor e o lead time.
Tempo
Por dedeAgregação
exemplo,
O tempo ciclo
paradeve serdedeterminado
Valor
um processo - TAV
com (cronometrado)
TAV = 2 horas e Lead Tempo
porTime
meio
= dedos elementos
observação
6 dias de trabalho
e inclui,
(48 horas), a PCEalém / que
é 2do =realmente
tempo
48 transformam
de operação,
0,0417 = 4,17% .o tempo para
(preparo,
Value Added Time) e descarregamento de materiais.
carregamento o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.
Por exemplo,
Tempo deem
Nãoo lead time de um
Agregação deprocesso de refinanciamento
Valor -- TNAV
TNAV Tempo degasto
um CDC para compra
em atividades
atividades que de um veículo
adicionam é igual
custos, mas aonão
número de dias
agregam
Tempo
Trabalho de
transcorridosNão Agregação
Processo
desde de
IP Valor
que)-oWcliente faz a solicitação aoTempo Itens gasto
banco que oem
até estão dentro dos
recebimento que adicionam
limites
do carnêdoparacustos,
processo, mas
isto não
pagamento agregam
é, que
das foram
prestações
(((Work
ANon-Value
Non-Value
taxa in Added
Added
deProcess
saída Time
) Time
(produção)) valores
pode ser visualizada admitidosvalor
valor
no do ponto
do ponto
processo, de vista
deé,vista
mas ainda do
do cliente.
cliente.
não foram liberados.
correspondentes
correspondentes aos
aos novos
novos valores mensais
mensais novocomo
e novo
e prazoum
prazo finalíndice
final médio de
do financiamento.
do financiamento.conclusão, isto quantos itens são concluídos a cada
segundo, minuto, hora, dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
O
O lead
de lead time
veículos também
timepode
também é
ser de conhecido como
50 solicitações
é conhecido comoportempo porta-a-porta.
dia. porta-a-porta.
tempo
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
Usualmente,
Eficiência doTAV < T/C
Ciclo do <Processo
< L/T. - PCE Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
(Também
Process é
Usualmente, conhecido
TAV
Cycle < T/C como
Efficiency ) estoque em processo.
L/T. de valor e o lead time.
(Tempo
Processde Cycle Efficiency )
Setup ouTempo de Troca - TR de valor e o lead time.
FIGURA 3.1
O trabalho em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
(Changeover Time)
fiscais aguardandoinspeção,
Armazenamento, processamento, e-mails a serem
set-up,movimentação, respondidos,
espera peças
e retrabalho sãoaguardando
exemplos depintura e clientes
atividades que nãoesperando atendimento.
agregam valor.
Armazenamento, inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos de
MÉTRICA atividades que não agregam
DEFINIÇÃO WIP valor.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = .
Taxa de Saída Taxa de Saída
Tempo Takt Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
Taxa de Saída
((ÉThroughput
calculada a partir
) da seguinte expressão: PCE = TAV .
OTakt Time
excesso )de trabalho em processo resulta em aumento de
TAV Resultado
lead de
time e de um processo
definido, expresso
desperdícios ao em
longo deque
um/não
unidade
(atividades período
tempo.
agregamde tempo
valor).
(Tempo de aCiclo
ÉThroughput
calculada partir
) - da
T/Cseguinte expressão: Lead Time
PCE = .
Freqüência
Lead Time definido,
com que umexpresso
produtoem unidade / em
é finalizado tempo.
um processo.
(Cycle Time)
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
Por exemplo,que
É freqüente para
osum processo
processos com TAV
operem com =PCE
2 horas e Lead10%
inferior Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
finalizado e a fabricação daprimeira peça perfeita do novo atipo de. Melhorar
produto. esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução
É de custos.
freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução deem
Trabalho custos.
Processo - W IP COMENTÁRIOS
Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
Por exemplo, se(produção)
uma empresa opera 25.200 segundos poríndice
ser visualizada como umTempo
dia enecessário
a demanda do cliente
para um é 400
produto unidades
percorrer por
todas dia,
as o tempodeatakt é
A taxa in
(Work
Trabalho
Lead
63
deProcess)
Time
segundos
saída
em Processo
- (25.200
L/T / 400 =- Wpode
IP
63).
médio
Itensadmitidos
que
Indicador
deno
estão
de
conclusão,
processo,
dentro
Manutenção dos isto
masé,ainda
limites
Produtiva
quantos
do nãoitens
foram
processo,
Total (TPM
são
isto
)até
que é,etapas
concluídos
liberados.
queoforam cada
S e um
Eficácia
segundo,
A
(Work processo
Total
deminuto,
taxa in Process)completar
do Equipamentoum lote
hora, dia, semana,
saída (produção) pode ser de
- 30
OEE peças
etc..visualizadaa
Por exemplo,cada 10
a taxa
como minutos,
ummédia um
deo processo
tempo
saída
índiceadmitidos
médio dode
de ou fluxo
ciclo
processopara
conclusão,
no processo,de ode
isto valor,
lote donão
será deinício
refinanciamento
mas é, quantos
ainda 10 minutos
itensde
foram omede
CDC's
são fim. paragrau
e para
concluídos
liberados. uma peça
aquisição
a cada
(individual
Overall Equipment
será deser Effectiveness
20asegundos ) segundos de eficácia no uso de um equipamento.
de
O veículos
tempo
segundo, pode
takt
minuto,tem de
função
hora, dia, de(10
50 semana, xetc..
solicitações60 por
Pordia.
sincronizar os / 30 peças).
ritmos
exemplo, ade produção
taxa média dee saída
vendas.
doTakt é umade
processo expressão alemã que
refinanciamento significapara
de CDC's ritmo.
aquisição
de veículos
O tempo depode
cicloserdevedeser
50 solicitações
determinadopor dia.
(cronometrado) por meio de observação e inclui,além do tempo de operação,o tempo para
Tempo
A OEE éde Agregação
écalculada deda
a partir Valor - TAV
multiplicação Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
Também
preparo, conhecido
carregamento como estoque
e descarregamento dedos
em processo. valores das seguintes
materiais. taxas:
(Value AddedTime) o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
Tempo
O Taxa dede
trabalho Setup
em ouTempo
disponibilidade, quede Troca
mede - TRquecausadas
as paradas esteja nopor falhas nos equipamentos e por ajustes, percentualmente ao
sãotempo
Também
(Por exemplo,
Changeover o processo
é conhecido como
lead) time
Time
é qualquer
de estoque trabalho
um processoem processo.
de refinanciamento processo
de um e CDCque ainda não esteja
para compra de um concluído.
veículoAlguns
é igualexemplos
ao número denotas
dias
Tempo programado.
fiscais aguardando
de Setup processamento,
ou Tempo de e-mails- TR
Troca a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
transcorridos
O
Tempo trabalho
Taxa em desde
processo
dedesempenho,
de Não que
Agregação éoqualquer
que
cliente
de Valor
mede as
faz -aTNAV
trabalho
paradas
solicitação
que esteja
relativas à
ao
no banco
processo
Tempo
velocidade
até
gasto
de eoemrecebimento
que ainda nãoque
atividades
operação, o
do adicionam
carnê
esteja
funcionamento
para
concluído.
em
pagamento
Alguns
custos, mas
velocidades nãodas
exemplos
mais
prestações
sãodo
agregam
baixas notas
que
((OChangeover
correspondentes Time )Time WIP
fiscais aguardando
Non-Value
trabalho
a determinadaAdded
em eaos
processo novos
pequenas valores
processamento,
)pode mensais
e-mails
ser relacionado
paradas aeserem
de alguns novo prazo
ao lead
segundos. finalpor
time do meio
respondidos, financiamento.
peçasda aguardando
valor
Lei do pintura
ponto
de Little: Lead eTime
de clientes
vista=do esperando
cliente.
Taxa de Saída
.
atendimento.
Tempo
O Taxatime
lead de qualidade,
Takt também que representa
é conhecido as perdas geradas por refugo e retrabalho,percentualmente ao total de itens produzidos.
WIP
O trabalho em processo pode sercomo tempo
relacionado porta-a-porta.
ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = .
(OTakt Time)de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividadesTaxa
excesso que não
de Sagregam
aída valor).
Isto é:
Tempo TaktOEE = taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade.
(OTaktporTime
Usualmente, )doTAV a<taxa
T/C <Processo
L/T.
Oe,excesso
Eficiência
S tempo de
exemplo,
de trabalho
Ciclo
troca do em
de
é medido processo -resulta
disponibilidade PCE
pelo intervalo emaaumento
é 93%, taxa de
decorrido de lead
desempenho
entre time ée98%
a Indicador
fabricação de
que
dadesperdícios
mede
a taxaapeça
eúltima de (atividades
relação entre
qualidade
do ciclo oque
éde
igual anão
tempo
produção agregam
96%de
, então
que valor).
agregação
a OEE
acabou éde87,5%
ser
((0,93
Process Cycle
x 0,98
finalizado Efficiency
e axfabricação
0,96 = 0,875). )
daprimeira peça perfeitado novo tipo de produto. de valor e o lead time.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
Armazenamento,
finalizado inspeção,
e a fabricação set-up,movimentação,
daprimeira peça25.200
perfeita espera
do novoepor
retrabalho
tipo de são exemplos de atividades que não agregam valor.
Por exemplo, se uma empresa opera segundos diaproduto.
e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
63 segundos (25.200 / 400 = 63). Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau
Eficácia Total do Equipamento - OEE
Por
Taxa
(É
O exemplo,
de Saída
Overall
tempo se
temuma
Equipment
takt ada empresa opera
Effectiveness
função ) 25.200
de sincronizar segundos
os ritmos por
TAVdia e a demanda
Resultado de um doécliente
de eficácia no uso
processo éde
ao 400
umunidades
longo porsignifica
equipamento.
de umque dia, de
período o tempo
ritmo. takt é
tempo
calculada a partir seguinte expressão: PCE =de produção . e vendas. Takt uma expressão alemã
63 segundos
(Eficácia
Throughput (25.200
Total / 400 = 63). - OEE
) do Equipamento Lead Indicador
Time de Manutenção Produtiva
definido, expresso emTotal (TPM
unidade ) que mede o grau
/ tempo.
(Por
AOverallé Equipment Effectiveness de eficácia no uso de um equipamento.
O OEE
tempo calculada
takt para
exemplo, tem um partir
a função da
processo com) TAV =os
demultiplicação
sincronizar dos valores
2 ritmos
horas ede das seguintes
produção
Lead Time =e taxas:
6 vendas.
dias (48Takt é uma
horas), expressão
a PCE é 2 / 48alemã que =significa
= 0,0417 4,17%.ritmo.
Taxa de disponibilidade,
É freqüente que os processosqueoperem
mede as paradas
com causadas
PCE inferior por. falhas
a 10% nosesse
Melhorar equipamentos e por ajustes,
resultado representa umapercentualmente ao tempo
grande oportunidade para
A programado.
OEE
reduçãoéde
calculada
custos. a partir da multiplicação dos valores das seguintes taxas:
Taxa de desempenho, que mede as paradas relativas à velocidade de operação, o funcionamento em velocidades mais baixas do que
Taxa
a deemdisponibilidade,
determinada
Trabalho e pequenas
Processo -WqueIPmede
paradas deasalguns
paradas causadas por
segundos. falhas
Itens que nos equipamentos
estão e por do
ajustes, percentualmente ao tempo
A taxa de saída
programado. (produção) pode ser visualizada como um índice médio dedentro dos isto
conclusão, limites processo,
é, quantos itens isto é, que foram
são concluídos a cada
Taxa
(Work deProcess)
in qualidade,que representa as perdas geradas por refugo eadmitidos
retrabalho,nopercentualmente
processo, mas ao total
ainda não de itensliberados.
foram produzidos.
segundo,
Taxa deminuto, hora,dia,
desempenho, semana,
que mede etc.. Por exemplo,
as paradas relativasaàtaxa média de
velocidade desaída do processo
operação, de refinanciamento
o funcionamento de CDC's
em velocidades maispara aquisição
baixas do que
de a
veículos
Isto é: OEEpode
= taxa
determinada ser
dededisponibilidade
50 solicitações
e pequenas paradas dexpor dia.
taxa desegundos.
alguns desempenho x taxa de qualidade.
Se,Taxa de qualidade,
por exemplo, que
a taxa derepresenta as perdas
disponibilidade é 93%geradas
,a taxapor refugo e retrabalho,
de desempenho é 98%epercentualmente ao étotal
a taxa de qualidade igualde itens,então
a 96% produzidos.
a OEEé 87,5%
(0,93
Tambémx 0,98 x 0,96 = 0,875).
é conhecido como estoque em processo.
Isto é: OEE = taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade.
O
Se,trabalho
Tempo de em processo
Setup
por exemplo, deédisponibilidade
ouTempo
a taxa qualquer trabalho
de Troca é- TRque
93%, esteja
a taxa deno processo eéque
desempenho 98%ainda nãodeesteja
e a taxa concluído.
qualidade é igualAlguns exemplos
a 96%,então são
a OEE notas
é 87,5%
(fiscaisxaguardando
Changeover
(0,93 Time=processamento,
0,98 x 0,96 )0,875). e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
Taxa de Saída
Tempo Takt
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
(Takt Time) Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
Prof. Alexandre
O tempo de troca é medido pelo intervalo Andrioli
decorrido entre Iwankio
a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
COMENTÁRIOS
Tempo de Agregação de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
(SValue Added Time ) o produto
e um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, dede
o tempo uma maneira
ciclo para oque
loteoserá
cliente se minutos
de 10 disponhaeapara
pagar.
uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Tempo de Não Agregação de Valor - TNAV Tempo gasto em atividades que adicionam custos, mas não agregam
O tempo de ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
(Non-Value Added Time) valor do ponto de vista do cliente.
preparo,carregamento e descarregamento de materiais.
FIGURA 3.1 63
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
Eficiência doMÉTRICA
correspondentes aos novos
Ciclo valores
do Proces - PCE e novo prazo final doIndicador
somensais que medeDEFINIÇÃO
financiamento. a relação entre o tempo de agregação
(Process Cycle Efficiency) de valor e o lead time.
O lead time também é conhecido como tempo porta-a-porta.
Tempo de Ciclo - T/C
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Usualmente,
Cycle Time)TAV < T/C < L/T.
FIGURA
Taxa3.1
de Saída Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(Armazenamento,
Throughput ) inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos definido,de expresso
atividades emque unidade / tempo.valor.
não agregam
MÉTRICA COMENTÁRIOS DEFINIÇÃO
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead
Se umTime processo- L/Tcompletar um lote de 30 peças a cada 10 minutos,um o tempo
processo de ciclo para o
ou fluxo delote será
valor, dode 10 minutos
início até o fim. e para uma peça
individual
É calculada serápartir
de 20da segundos (10 x 60 segundosPCE / 30 peças).TAV .
Tempo de aCiclo - T/C seguinte expressão: =
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
Lead Time
(O Cycle
tempo Time de )ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
Trabalho
Tempo
Por de
exemplo, em Processo
Agregação
para um processo -
de W IP
Valor - TAV
com TAV = Itens
Tempo =que estão
dos (48dentro
horas),dos
elementos de limites
trabalhoé 2 do 48processo,
/ que 0,0417isto
=realmente é, que . foram
transformam
FIGURA 3.1 carregamento
preparo, e descarregamento de2materiais.
horas e Lead Time 6 dias a PCE = 4,17%
(Work
(Value Added in Process) Time) admitidos
o produto deno umaprocesso,
maneiramas queainda não se
o cliente foram liberados.
disponha a pagar.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
redução de custos. MÉTRICA DEFINIÇÃO
transcorridos
Tempo de Não desde
Agregaçãoque o cliente
de Valor faz -aTNAV
solicitação ao Tempo banco até
Tempogasto
oem
necessário
recebimento
atividades
para umque
do adicionam
produto
carnêpercorrer
para pagamento
custos, masas
todas não das prestações
agregam
etapas de
correspondentes
Lead
(ANon-ValueTime - L/T
Added aos novos valores mensais e novo
Time) pode ser visualizada como um índice um prazo final do financiamento. valor do fluxo
ponto devalor,
taxa de saída (produção) médioprocesso
de ou
conclusão, de
isto é,vista
quantosdoinício
do cliente.
itensaté sãoo concluídos
fim. a cada
Tempo segundo,
O de
lead time Ciclo
minuto,
também - T/C
hora, é dia, semana,como
conhecido etc.. Por
tempoexemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
porta-a-porta. Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Tempo Cycle
de Time
veículos
de pode ) serou
Setup deTempo
50 solicitações
de Troca por- dia.
TR
COMENTÁRIOS
(TempoChangeover de Agregação
Time) de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
Usualmente, TAV < T/C < L/T. oIndicador que mede a relação
Eficiência
(SValue
Também
Added
e um processo
é
doTimeCiclo
conhecido
) do Proces
completar como um lote
estoque
sode- PCE
em30 processo.
peças a cada 10 minutos, produto
o tempo de uma
de maneira
ciclo para loteentre
oque oserá odetempo
cliente seminutos
10 de agregação
disponha eapara
pagar.
uma peça
(individual
Process Cycle será deEfficiency
20 segundos ) (10 x 60 segundos / 30 peças). de valor e o lead time.
O trabalho
Tempo de em
Takt Não processo
Agregação é qualquer
de Valor trabalho
- TNAV que esteja no processo
Tempo gasto e em
queatividades
ainda nãoque esteja concluído.
adicionam Alguns
custos, mas exemplos
não são notas
agregam
Armazenamento,
O tempo de)- Added
ciclo inspeção, set-up,movimentação, espera eporTempo
retrabalho necessário
desão exemplosparaedeum produto
atividades percorrer
que não todas
agregam as etapas
valor. de para
fiscais
(LeadTakt aguardando
Time
Time
Non-Value L/T deve Time ser) determinado
processamento, (cronometrado)
e-mails a serem respondidos,
COMENTÁRIOS meiopeças
um
observação
aguardando
valor ou
processo
inclui,
pintura
do fluxo
pontode além
de do
e clientes
vista
valor,
tempo
dodoinício de
esperando
cliente. operação,
até o
o tempo
atendimento.
fim.
preparo,carregamento e descarregamento de materiais.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
S e um
Por processo
exemplo, completar
o lead time deum umlote de 30 peças
processo a cada 10 TAV
de refinanciamento minutos, de um o tempo
CDC de paraciclo para ode
compra loteumserá de 10éde
Taxa
veículo minutos
Saída
igual ao enúmero
para uma depeça
dias
Taxa
É de
calculada Saída
a partir da seguinte expressão: PCE = .
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
individual
transcorridos será de 20
desde segundos
que o (10
clientex 60 segundos
faz a / 30
solicitação peças).
ao
Lead banco
Time até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
(TempoThroughput
O excesso de do )
Agregação
de trabalho emde Valorso- TAV
processo resulta em aumento de Tempo lead time
Indicadordos elementos
e de
que desperdícios
definido,
mede derelação
trabalho
expresso
a (atividades
em queoque
unidade
entre realmente
não
/
tempo tempo. transformam
agregam
de agregação valor).
Eficiência Ciclo do Proces - PCE
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento.
((PorOValue
tempo
Process Added
exemplo, de ciclo
Cycle Time
para deve) processo
Efficiency
um ser determinado
) com TAV (cronometrado)
= 2 horas e Lead porTime o produto
meio = de de
(48uma
observação
6 dias maneira
edeinclui,
horas), valor
a PCE que
eéo2o
além / cliente
do
lead tempo
48 time .se
= 0,0417dedisponha
operação,
= 4,17% a.opagar.
tempo para
preparo,
O
O lead
tempo carregamento
timede também
troca é é e descarregamento
conhecido
medido pelo como
intervalo de
tempo materiais.
porta-a-porta.
decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou depara
ser
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade
Tempofinalizado
Eficácia de ea
Total Não Agregação
fabricação daprimeirade Valorpeça - TNAVdo novo tipo
perfeita Tempo gastodeem
de produto.
Indicador atividades Produtiva
Manutenção que adicionam Total custos,
(TPM ) que masmede não agregam
o grau
redução
Por de
exemplo, odo
custos. leadEquipamento
time de um processo - OEE de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
((Usualmente,
Non-Value
Overall Equipment Added
TAV Time
< T/C <) L/T.
Effectiveness devalor do ponto
eficácia no usode devista do cliente.
um equipamento.
transcorridos desde que o cliente) faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
Trabalho
correspondentes
A
Por taxa de
exemplo, emse
saída Processo
aos
uma novos
(produção) -W
empresa IPopera
valores
pode mensais
ser e
visualizada
25.200 novo prazo
como
segundos final
um
por Itens
do
índice
dia e que
médio
a estão
financiamento.
demandade dentro
conclusão,
do dos
cliente limites
istoé é,
400 do
quantosprocesso,
unidades itens por isto
sãodia,é, que
concluídos
o tempoforamatakt
cadaé
Taxa de Saída Resultado de no umprocesso,
processo mas ao longo
(Work
(segundo,
63 inminuto,
segundos
Throughput
Process)
) hora,
(25.200 63). etc.. Por exemplo, a taxa médiaadmitidos
dia,=semana,
/ 400 de saída do processo aindade
de refinanciamento nãoum período
foramde CDC's
de tempo
liberados. para aquisição
O definido, expresso em unidade / tempo.
de lead timepode
Armazenamento,
veículos também é conhecido
inspeção,
ser de como portempo
set-up,movimentação,
50 solicitações dia. porta-a-porta.
esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.
FIGURA O tempo
Eficiência 3.1 takt do tem Ciclo a função de sincronizar
do Processo - PCEos ritmos de produção e vendas.
Indicador queTakt
mede é uma expressão
a relação entrealemã
o tempo quede significa
agregação ritmo.
(Usualmente,
Process Cycle de valor e o lead time.
TAVEfficiency
< T/C < L/T. )
Também
É OEE é écalculada
A calculada conhecido
MÉTRICA
a partir ada como
partir da
seguinte estoque em processo.
multiplicação
expressão: dosPCE valores
= das TAV seguintes
. taxas: DEFINIÇÃO
Lead Time
O trabalho
Tempo Taxa de
de em
Setup processo
disponibilidade,
ou é qualquer
Tempo que demede trabalho
Troca as paradas
- TR quecausadas
esteja nopor processo
falhas e que
nos ainda não esteja
equipamentos e por concluído.
ajustes, Alguns exemplos ao
percentualmente sãotempo
notas
Trabalho em Processo - W IP e-mails a serem respondidos, Itens=peças
que estão dentro dos limites do processo, de isto é, que
fiscais
Por aguardando
exemplo,
Armazenamento, para processamento,
um processo com
inspeção, TAV = 2 horas e Lead Tempo
Time gasto
6são
diaspara
(48alterar
aguardando
horas), apintura
produção
a PCE 2 de
eé clientes
/ 48 um= tipo
esperando
0,0417 produto . foram
para
atendimento.
= 4,17% outro.
(Tempo programado.
Changeover
(Work inde Process Time
Ciclo )-)T/C set-up,movimentação,esperae retrabalho admitidos exemplos de
no processo, atividades
mas ainda que não
nãoagregam valor.
foram liberados.
Taxa de desempenho, que mede Freqüência com queo um produto é finalizado em umoportunidade
processo.
Taxa
(OÉCycle
freqüente
de
trabalho
TimeSaída que
em os processos
) processo pode ser as
operem paradas
com PCE
relacionado relativas
leadàtime
aoinferior velocidade
a 10%por meiode operação,
. Melhorar
Resultado dade esse
Lei um
funcionamento
deresultado
Little : Lead
processo
representa
ao Time
emuma
longo=de
velocidades
WIP
umde
grande
período
mais
. baixas dopara que
(redução a determinada
Throughput ) e pequenas paradas de alguns segundos.
de custos. Taxa Saída de tempo
Taxade qualidade,que representa as perdas geradas por TAV refugo e retrabalho, definido, expresso emaounidade
percentualmente total de/ itens
tempo. produzidos.
É calculada
Tempo
O excesso Takt a partir
de trabalho da seguinte
em processo expressão:
resulta emPCE =
aumento de lead. time e de desperdícios (atividades queitens
nãosão agregam valor).a cada
A
(Istotaxa
Takté:Timede saída (produção) pode ser visualizada como Lead
um Time
COMENTÁRIOSíndice médio de conclusão, isto é, quantos concluídos
OEE)= taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade.
segundo, minuto, hora, dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
Por
Tempo
O
de
Se,
exemplo,
e tempo
veículos
um dede
processo
porTime pode
exemplo,
para
Setup
trocaaser
um
ou
éde
completar
taxa
processo
Tempo
medido
de de
umpelo com
50disponibilidade
solicitações
lote deTAV
Troca
intervalo
por =
30é-peças
TR 2decorrido
dia.
93%,
horas
a taxa
cadaede
Lead
10entreTime
Tempo =necessário
o6 tempo
a fabricação
minutos,
desempenho
dias (48
é 98% da horas),
para
eúltima
de aciclo
taxaum a PCE
deproduto
peça
para odo é ciclo
lote
qualidade
2 será
/percorrer
48
éde
=deprodução
igual
0,0417
10 todas =,então
minutos
a 96%
4,17%
as e
que . uma
etapas
acabou
para
a OEE de
éde ser
peça
87,5%
(Lead
ÉChangeover
freqüente
finalizado
individual
(0,93 x 0,98 e
- L/T
axque
será Time
deos =)processos
fabricação
0,96 20 daprimeira
segundos
0,875). operem
(10 x peça com PCE/do
perfeita
60 segundos inferior
30novo a 10%
tipo
peças). um processo
de. Melhorar
produto. ou fluxo representa
esse resultado de valor, douma iníciograndeaté ooportunidade
fim. para
redução deem
Trabalho custos.
Processo - W IP Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
Também
O tempo édeconhecido
ciclo devecomo estoque em(cronometrado)
ser determinado processo. por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
(WorkPor in Process)
exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia eadmitidos
a demanda no processo,
do clientemas é 400 ainda não foram
unidades por liberados.
dia, o tempo takt é
preparo,
Tempo carregamento
Takt
de Agregação e descarregamento de materiais. Tempo dos elementos deesteja
trabalho que realmente transformam
/ 400de Valor - TAV
O trabalho
A taxa de em processo
saída (produção) é qualquer
pode ser trabalho
visualizada quecomo
estejaumno índice
processo médioe que deainda não
conclusão, isto é,concluído.
quantos Alguns
itens sãoexemplos
concluídos sãoanotas
cada
63 segundos (25.200 = 63).
Takt
(fiscais
Value
segundo,
Por Time
Added )
aguardando
minuto,
exemplo, Time
o processamento,
hora,
lead ) dia,de
time semana,
um e-mails
etc.. Por de
processo a serem
exemplo, respondidos,
a taxa média
refinanciamento ode produto
peças
de
um saída
CDC de uma
aguardando
dopara maneira
processo pintura
compra de de que
e o cliente
clientes
refinanciamento
um veículo se
esperando
é disponha
de
igualCDC's
ao apara
pagar.
atendimento.
número aquisição
de dias
Eficácia Total do Equipamento - OEE Indicador de Manutenção Produtiva Total (TPM ) que mede o grau
de veículos
O tempo pode
takt tem serade 50 solicitações
função ode por dia.
sincronizar os ritmos deaoprodução e vendas. Takt é uma expressão alemã que significa
WIP . dasritmo.
(transcorridos
O trabalho
Overall emdesde
Equipment processo que pode cliente
Effectiveness ) faz a solicitação
ser relacionado ao lead timebancopor meio até o de
da recebimento
Leieficácia
de Littleno do
Leadcarnê
: uso de
Timeum= para pagamento
equipamento. prestações
correspondentes
Tempo de Não Agregaçãoaos novos valores de Valormensais e novo prazo final
- TNAV Tempo gasto em atividades que adicionamTaxa
do financiamento. custos,de S aídanão agregam
mas
(ANon-Value
OEE é calculada AddedaTime partir) da multiplicação dos valores das seguintes taxas: valor do ponto de vista do cliente.
Tempo
FIGURA Também
O excesso
lead
3.1time
deé conhecido
detambém
Setuptrabalho como
ouéTempo
conhecidoestoque
em processo como
de Troca emtempo
-processo.
resulta TR emporta-a-porta.
aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
(O Taxa
Changeover de disponibilidade,
Time ) que mede as paradas causadas
trabalho em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja por falhas nos equipamentos e por ajustes, percentualmente
concluído. Alguns exemplos ao sãotempo
notas
programado.
O tempo deTAV troca é medido
< L/T.pelo intervalo
Usualmente,
fiscais aguardando <processamento,
MÉTRICA T/C e-mails a decorrido entre a fabricação
serem respondidos, da última
peças aguardando peça doe ciclo
pintura
DEFINIÇÃO clientes de esperando
produção que acabou de ser
atendimento.
Taxa de
finalizadoTotal desempenho,
e do
a fabricação que
daProcesmede
primeira as paradas relativas à velocidade
Indicador de de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau que
operação, o funcionamento em velocidades mais baixas do
Eficácia
Eficiência
a determinada
do Equipamento
Ciclo
e do
pequenas paradassopeça
--OEE
dePCEperfeitado novo tipo
alguns segundos.
deIndicador
produto. que mede a relação entre o tempo WIPde agregação
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio dade Leieficácia
de Little no uso de um=equipamento. .
(Tempo
Overall
(Process Equipment
Takt Efficiency) Effectiveness ) de :valor
Lead e Time
o lead time . de Saída
TaxadeCyclequalidade,que representa as perdas geradas porTempo refugodisponível
e retrabalho, parapercentualmente
a produção dividido Taxa
ao total
pela dedemanda
itens produzidos.
do cliente.
(Tempo
Taktexemplo,
Por Time de)Ciclo
Armazenamento, se uma - T/C
inspeção, set-upopera
empresa ,movimentação,
25.200 segundos esperaepor retrabalho
dia e asão exemplos
demanda do de atividades
cliente é 400 que não agregam
unidades por valor.
dia, o tempo takt é
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(O excesso
Cycle
63
Isto Timede
segundos
é: OEE trabalho
=)(25.200
taxa de/ 400 em= processo
63).
disponibilidade resulta
x taxa de emdesempenho
aumento de xlead taxa time
deequalidade.
de desperdícios (atividades que não agregam valor).
S
Oe,tempo
por exemplo,
takt tem a taxa de disponibilidade
a função de sincronizaré 93%, a taxade
os ritmos deprodução
desempenho
TAVa fabricação é 98%Takt
e vendas. e a taxa
é umade qualidade
expressãoéalemã
igual aque
96%significa
, então aritmo.
OEEé 87,5%
É
O calculada
tempo
(0,93 xde
0,98deax partir
0,96 =éda
troca seguinte
medido
0,875). expressão:
pelo PCE = entre
intervalo decorrido . da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
Taxa Saída Lead Time Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
COMENTÁRIOS
(AThroughput
OEE é calculada) a partir da multiplicação dos valores das seguintes taxas: definido, expresso em unidade / tempo.
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e LeadTempo Time =necessário
6 dias (48 horas),
para uma produto
PCE é 2 /percorrer
48 = 0,0417 = 4,17%
todas . de
as etapas
Lead Time
Taxa de - L/T
disponibilidade, que mede as paradas causadas por falhas
um nos equipamentos
processo oucliente
fluxo e lote
por ajustes, percentualmente ao tempo
S
Éefreqüente
Por um processo
exemplo, que
se completar
os
uma processos umoperem
empresa lote de 30
opera com peças
25.200PCE ainferior
cada 10por
segundos aminutos,
10% . oatempo
Melhorar de resultado
esse ciclo ode valor,
pararepresenta douma
será deinício
10 até dia,
minutos
grande ooportunidade
fim.
eopara uma peça
para
Eficácia Total do20Equipamento Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grautakt
dia e demanda do é 400 unidades por tempo é
63
programado.
individual
redução será
de
segundos de
custos.
(25.200 segundos
/ 400 = (10 x -60OEE
63). segundos / 30 peças).
Taxa de
(Overall desempenho,
Equipment que mede as) paradas relativas à velocidade de operação,
Effectiveness de eficácia no uso de umem
o funcionamento equipamento.
velocidades mais baixas do que
O a determinada
tempo de
taktciclo
tem edeve
pequenas
a função paradas
serdedeterminado
de de alguns
sincronizar segundos.
(cronometrado)
os ritmos deumpor meio
produção de observação
e vendas. ée inclui, além doquetempo de operação, oritmo.
tempo para
Tempo
A taxa
Taxade de
de Agregação
saída (produção)
qualidade, que Valor
pode
representa - TAV
serasvisualizada
perdas como
geradas Tempo
índice
por refugo dos
médio
eque de Takt
elementos
retrabalho,
uma
conclusão, expressão
de trabalho
isto
percentualmente
alemã
é, quantos
ao total
que
realmente
itens
de
significa
são
itens transformam
concluídos
produzidos. a cada
preparo,
Trabalho carregamento
em Processo e descarregamento
- W IP de materiais. Itens estão
(segundo,
Value Added
minuto, Time ) dia,semana, etc.. Por exemplo, a taxa média
hora, o produto
de saída dodentro
de uma
processo dosde
maneira limites
que odo processo,
cliente
refinanciamento se de isto
disponha
CDC's é, que
aparaforam
pagar.
aquisição
(Work
Isto in
é: OEEProcess)
=o taxa serde disponibilidade xpor
taxa de desempenho x de
taxaadmitidos no processo, mas ainda não foram liberados.
de
A veículos
PorOEEexemplo, pode
é calculada lead ade 50de
partir
time solicitações
daummultiplicação
processo dia.
dedos valores das seguintes
refinanciamento umdeCDCqualidade.
taxas: para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos
Tempo
Se,Taxa de Não
por exemplo, desde
a taxa que
Agregaçãode o cliente
de
disponibilidadefaz
Valor -a
é solicitação
TNAV
93% , a taxa
de disponibilidade, que mede as paradas causadas por falhas nos deao banco
Tempo
desempenho até
gasto o
éemrecebimento
98% atividades
e a taxa de
equipamentos do
que carnê
eadicionam
qualidade épara pagamento
custos,
igual
por ajustes, a 96% mas nãodas
, então
percentualmente prestações
aagregam
OEE aoétempo
87,5%
(correspondentes
Non-Value
(0,93
Também x 0,98
programado. 0,96aos
xAdded
é conhecido =Time novos
0,875).
como) valores
estoque mensais e novo prazo final do financiamento.
em processo. valor do ponto de vista do cliente.
Taxatime
O trabalho
lead de desempenho,
também que medecomo
é conhecido as paradas
tempo relativas à velocidade de operação,o funcionamento em velocidades mais baixas do que
porta-a-porta.
O em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
a determinadae pequenas paradas de alguns segundos.
fiscais
Tempo aguardando
dequalidade, processamento,
Setup ouque Tempo e-mails
de Troca - TRgeradas por refugo epeças
a serem respondidos, aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
Taxade representa as perdas retrabalho,percentualmente ao total de itens produzidos.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da6
Formação de Green Belts Lean Sigma
(Usualmente,
Changeover Time
TAV < )T/C < L/T. Indicador que mede WIPde agregação
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE Lei de Littlea: relação
Lead Timeentre
= o tempo .
(Isto é: OEE
Process = taxa
Cycle de disponibilidade
Efficiency ) x taxaAlexandre
Prof. de desempenho x taxa de
Andrioli qualidade.de valor e o lead time
Iwankio Taxa. de Saída
S
Oe,excesso
por exemplo, a taxa de
de trabalho emdisponibilidade é 93%,
processo resulta emaaumento
taxa de desempenho
de lead time ée98% e a taxa de qualidade
de desperdícios é igual
(atividades queanão
96%agregam
,então a OEE é 87,5%
valor).
Tempo Takt
Taxa de Saída Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(Usualmente,
ThroughputTAV
) < T/C < L/T. definido, expresso em unidade / tempo.
Trabalho
É calculadaem Processo
a partir - W IPexpressão:
da seguinte PCE = TAVItens.que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
(Work in Process) Lead Time admitidos no processo, mas ainda não foram liberados.
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%. 64
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.
Tempo desaída
A taxa de Setup ouTempo
(produção) de Troca
pode - TR como um índice médio de conclusão, isto é, quantos itens são concluídos a cada
ser visualizada
(segundo,
Changeover Time
minuto, ) dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
hora,
de veículos pode ser de 50 solicitações por dia.
Tempo
FIGURA 3.1 Takt
(Também
Takt Timeé conhecido
) como estoque em processo.
O trabalho emMÉTRICA
processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
DEFINIÇÃO
fiscais aguardando processamento, e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
Tempo de Ciclo - T/C Taxa de Saída
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Cycle Time)
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
Eficácia Total do Equipamento - OEE Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau
(O
Overall
tempoEquipment Effectiveness
de troca é medido )
pelo intervalo decorrido entre a fabricaçãodeda
eficácia
últimano usodo
peça deciclo
um equipamento.
de produção que acabou de ser
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
63 segundos (25.200 / 400 = 63).
Tempo de Agregação de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
O tempo takt tem a função de sincronizar os ritmos de produção e vendas.
o produto Takt émaneira
de uma uma expressão alemãseque
que o cliente significa
disponha ritmo.
a pagar.
(Value Added Time) COMENTÁRIOS
A
SeOEE é calculada
um processo a partir um
da multiplicação dosavalores
cada 10das seguintes taxas:de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
Tempo de Nãocompletar
Agregação lote
de de 30- peças
Valor TNAV minutos,
Tempo gasto o tempo
em atividades que adicionam custos, mas não agregam
(individual
Non-Value será de 20Time
Added segundos
) (10 x 60 segundos / 30 peças).
Taxa de disponibilidade, que mede as paradas causadas por falhas nos equipamentosvalor do pontoede porvista do cliente.
ajustes, percentualmente ao tempo
programado.
O tempo de ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
Taxa de
preparo, desempenho,
carregamento eque mede as paradas
descarregamento relativas à velocidade de operação, o funcionamento em velocidades mais baixas do que
de materiais.
a determinadae pequenas paradas de alguns segundos.
PorTaxa
exemplo,
Eficiência dooCiclo
lead time
de qualidade, que de um processo
do representa
Proces so as de geradas
perdas
- PCE refinanciamento
por refugo de eum CDCquepara
retrabalho,
Indicador compra de um
percentualmente
mede a relação aoveículo
entretotal deéitens
o tempo igual ao número de dias
deproduzidos.
agregação
(transcorridos
Process Cycledesde que )o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento
Efficiency do ecarnê
de valor o leadpara
time.pagamento das prestações
Isto é: OEE = taxaaos
correspondentes denovos
disponibilidade x taxaede
valores mensais desempenho
novo prazo final xdotaxa de qualidade.
financiamento.
S
Oe,lead
por exemplo, a taxa
time também é de disponibilidade
conhecido é 93%,a
como tempo taxa de desempenho é 98%e a taxa de qualidade é igual a 96%, então a OEEé 87,5%
porta-a-porta.
(0,93 x 0,98 x 0,96 = 0,875).
Taxa de Saída
Usualmente,TAV < T/C < L/T. Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(Throughput ) definido, expresso em unidade / tempo.
É calculadaem
a partir da seguinte TAV .
Trabalho Processo - W IPexpressão: PCE = Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
Lead Time
(Work in Process) admitidos no processo, mas ainda não foram liberados.
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.
A taxa de
Tempo desaída (produção)
Setup ouTempo pode ser visualizada
de Troca - TR como um índice médio de conclusão, isto é, quantos itens são concluídos a cada
(segundo, minuto,
Changeover hora,
Time ) dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
de veículos pode ser de 50 solicitações por dia.
Tempo
TambémTakté conhecido como estoque em processo.
(Takt Time)
O trabalho em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
fiscais aguardando processamento, e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
Taxa de Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
Eficácia Total do Equipamento - OEE Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau
(OOverall
tempoEquipment
de troca é medido pelo intervalo
Effectiveness ) decorrido entre a fabricaçãodeda últimano
eficácia peça
usododeciclo de produção que acabou de ser
um equipamento.
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
63 segundos (25.200 / 400 = 63).
O tempo takt tem a função de sincronizar os ritmos de produção e vendas. Takt é uma expressão alemã que significa ritmo.
previsão de CONTROLE
6 semanas DA PRODUÇÃO previsão de
90/60/30 dias
Aços Montadora
São Paulo fax Pedido São Jorge
semanal MRP diário
Terças e
Quintas Programação
diária de entrega
Diariamente
T/C = 1 segundo T/C = 39s T/C = 46 segundos T/C = 62 segundos T/C = 40 segundos
TR = 1 hora TR = 10 minutos TR = 10 minutos TR = 0 TR = 0
Disponibilidade = 85% Disponibilidade=100% Disponibilidade= 80% Disponibilidade=100% Disponibilidade=100%
27.000s disponíveis 2 turmos 2 turmos 2 turnos 2 turnos
TPT = 2 semanas 27.000s disponíveis 27.000s disponíveis 27.000s disponíveis 27.000s disponíveis
Lead time de
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias produção = 23,6 dias
Matriz
Matriz da
Matrizda famíliade
dafamília
família deprodutos,
produtos,
produtos, segundo
segundo
segundo James
James
James Womack
Womack
Womack
3 33
FIGURA 2.22.2
FIGURA
FIGURA 2.2
Etapasdo
Etapas
Etapas processo
processoe
doprocesso ee
equipamentospróximos
equipamentos
equipamentos próximos
próximos à
àà
fasede
fase
fase deenvio
envio para
envio para
paraooocliente
cliente
cliente
111 222 3 33 444 555 6 6
6 777 88 8
A X X X X X
AA XX X
X X
X XX XX
B X XX XX XX X X Família II
BBC XX X X Família
Produtos
X X X X X Família I
Produtos
X X X X X X
Produtos
CCD X
X X
XX
X
XX X
X
X
X
X
X
XX X
D X X X Família
FamíliaIIII
X X
DE XX XX X
X XX X X
E X X X X X Família II
EF X X XX X X X XX X
F X X X X X Família III
FG XX XX XX XX XX Família III
G X X X X X Família III
G X X X X X
A equipe deverá ser composta por pessoas que conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
A equipe
produtos deverá ser composta por pessoas que conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
selecionada.
produtos
A equipe selecionada.
deverá ser composta por pessoas que conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
produtosInicialmente,
selecionada. cada membro da equipe poderá mapear todo o fluxo de valor individualmente.A seguir, os
Inicialmente,
mapas deverão cada
ser membro
comparadosda equipe poderá mapear
e discutidos, todo
para que o fluxo
seja de valor
gerado individualmente.
um mapa A seguir,
de consenso, o qualos
mapas deverãouma
representará
Inicialmente, serversão
cada comparados
maisda
membro e do
exata discutidos,
equipe fluxo para
de valor.
poderá quetodo
mapear sejaogerado um
fluxo de mapa
valor de consenso, Ao seguir,
individualmente. qual os
representará uma versão mais exata do fluxo de valor.
mapas deverão ser comparados e discutidos, para que seja gerado um mapa de consenso, o qual
3 - Distribuir
representará papel,mais
uma versão lápis,exata
borracha e cronômetro
do fluxo de valor. aos membros da equipe de trabalho.
3 - Distribuir papel, lápis, borracha e cronômetro aos membros da equipe de trabalho.
Os desenhos
3 - Distribuir papel,do mapa
lápis, devem ser
borracha sempre feitosaos
e cronômetro a mão e a lápis.da
membros O uso do computador
equipe e do
de trabalho.
Os desenhos
PowerPoint não édo mapa devem
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não sejam e a lápis.
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lápis.
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de produção.
É importante
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sejam cronometradas
bem como pela equipe no momento
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cronometradas a realidade
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caracterizam o desempenho das atividades que constituem o processo de produção. presente.
equipe no momento em que estão
ocorrendo,já que muitas vezes dados históricos não refletem a realidade presente.
É importante que as atividades sejam cronometradas pela equipe no momento em que estão
ocorrendo,já que muitas vezes dados históricos não refletem a realidade presente.
Inicialmente, cada membro da equipe poderá mapear todo o fluxo de valor individualmente.A seguir, os
mapas deverão ser comparados e discutidos, para que seja gerado um mapa de consenso, o qual69
representará uma versão mais exata do fluxo de valor.
Os desenhos do mapa devem ser sempre feitos a mão e a lápis. O uso do computador e do
PowerPoint não é indicado, para que as atenções não sejam desviadas do que realmente interessa: o
entendimento dos fluxos de materiais e informações, bem como a observação e o registro das variáveis que
caracterizam o desempenho das atividades que constituem o processo de produção.
É importante que as atividades sejam cronometradas pela equipe no momento em que estão
Procedimento para o Mapeamento do Fluxo de Valor
ocorrendo,já que muitas vezes dados históricos não refletem a realidade presente.
Mesmo que a equipe seja composta por várias pessoas, cada uma delas deve mapear o fluxo completo.
Não é indicado que diferentes pessoas construam mapas para partes específicas do fluxo e que depois
essas partes sejam agrupadas para gerar o todo.
Os trabalhos desta etapa devem ser iniciados com uma caminhada no chão da fábrica por todo o fluxo
de valor, partindo da expedição final e continuando pelos processos anteriores, até o setor de
recebimento de materiais. Essa ordem é importante para que o início se dê pelas atividades que têm um
relacionamento mais direto com o cliente. São essas atividades que devem (ou deveriam) imprimir o ritmo
de trabalho dos processos anteriores.
Tudo que for observado deve ser registrado da forma em que ocorre, de modo neutro e sem que se
analise o mérito das atividades.
A seguir, os processos básicos de produção (ícone processo) são desenhados da esquerda para a
direita na parte inferior do mapa. Uma caixa de dados deve ser desenhada embaixo de cada ícone processo
para registrar informações básicas, tais como tempo de ciclo, tempo de setup, disponibilidade,
número de operadorese índice de refugo. Cada local de acúmulo de estoque, bem como a quantidade
e/ou tempo de estoque,devem ser registrados nessa fase do mapeamento (ícone estoque).
O próximo passo consiste em desenhar o movimento de entrega dosprodutosacabadospara o
cliente, usando os ícones de transporte apropriados (com a identificação da freqüência de carregamento) e
o ícone de movimento de produtos acabados para o cliente.
A seguir, na parte superior esquerda do mapa devem ser representados os fornecedores das
principais matérias-primas (no máximo três) por meio do ícone fábrica.As caixas de dados devem ser
usadas para registrar o tamanho dos lotes comprados. O movimento das matérias primas dos fornecedores
até a empresa é desenhado por meio dos ícones de transporte e do ícone de movimento de material (seta
larga).
A etapa seguinte consiste na adição ao mapa do fluxo de informações, que deve ser desenhado na
parte superior, da direita para a esquerda, por meio dos ícones fluxo de informação manual (seta estreita),
fluxo de informação eletrônica (seta estreita na forma de raio) e informação (caixa pequena que descreve o
conteúdo do fluxo de informação).
Após o desenho do fluxo das informações devem ser identificados os movimentos de materiais
que são “empurrados” pelo fabricante e não “puxados” pelo cliente, isto é, material que é
produzido de forma independente das necessidades do processo seguinte, usualmente gerando estoque. O
ícone do movimento de material de produção empurradaé uma seta listrada.
Para finalizar, deve ser desenhada uma linha do tempo abaixo dos ícones de processo e de estoque
para registro do lead time de produção.
Os trabalhos desta etapa devem ser iniciados com uma caminhada no chão da fábrica por todo o fluxo
de valor, partindo da expedição final e continuando pelos processos anteriores, até o setor de
recebimento de materiais. Essa ordem é importante para que o início se dê pelas atividades que têm um
relacionamento mais direto com o cliente. São essas atividades que devem (ou deveriam) imprimir o ritmo
de trabalho dos processos anteriores.
70 se
Tudo que for observado deve ser registrado da forma em que ocorre, de modo neutro e sem que
analise o mérito das atividades.
A seguir, os processos básicos de produção (ícone processo) são desenhados da esquerda para a
direita na parte inferior do mapa. Uma caixa de dados deve ser desenhada embaixo de cada ícone processo
para registrar informações básicas, tais como tempo de ciclo, tempo de setup, disponibilidade,
número de operadorese índice de refugo. Cada local de acúmulo de estoque, bem como a quantidade
e/ou tempo de estoque,devem ser registrados nessa fase do mapeamento (ícone estoque).
O próximo passo consiste em desenhar o movimento de entrega dosprodutosacabadospara o
cliente, usando os ícones de transporte apropriados (com a identificação da freqüência de carregamento) e
o ícone de movimento de produtos acabados para o cliente.
A seguir, na parte superior esquerda do mapa devem ser representados os fornecedores das
principais matérias-primas (no máximo três) por meio do ícone fábrica.As caixas de dados devem ser
usadas para registrar o tamanho dos lotes comprados. O movimento das matérias primas dos fornecedores
até a empresa é desenhado por meio dos ícones de transporte e do ícone de movimento de material (seta
larga).
A etapa seguinte consiste na adição ao mapa do fluxo de informações, que deve ser desenhado na
parte superior, da direita para a esquerda, por meio dos ícones fluxo de informação manual (seta estreita),
fluxo de informação eletrônica (seta estreita na forma de raio) e informação (caixa pequena que descreve o
conteúdo do fluxo de informação).
Após o desenho do fluxo das informações devem ser identificados os movimentos de materiais
que são “empurrados” pelo fabricante e não “puxados” pelo cliente, isto é, material que é
produzido de forma independente das necessidades do processo seguinte, usualmente gerando estoque. O
ícone do movimento de material de produção empurradaé uma seta listrada.
Para finalizar, deve ser desenhada uma linha do tempo abaixo dos ícones de processo e de estoque
para registro do lead time de produção.
Necessidades do Cliente:
Informações do Processo:
1. Estamparia:
Estoque observado:
Estoque observado:
Estoque observado:
4. Estação de montagem I:
Estoque observado:
6. Departamento de expedição:
Tempo de trabalho:
20 dias em um mês
Processo Processo
fornecedor cliente
Novo Produto
produto retirado
Supermercado
5 – Definir o
7 – Definir o 8 – Identificar as
processo puxador,
6 – Definir como incremento melhorias do processo
lembrando que
o mix de de trabalho necessárias para o
todos os movi-
produção (pitch) que será alcance do estado
mentos de
será nivelado liberado futuro (uso de Kaizen,
materiais poste-
no processo uniformemente Redução de Setup,
riores a esse
puxador. do processo Poka-Yoke, ferramentas
processo deverão
puxador. Seis Sigma, etc.).
ocorrer em fluxo.
previsão de CONTROLE
6 semanas DA PRODUÇÃO Previsão de
90/60/30 dias
Aços Montadora
São Paulo Pedido Pedido São Jorge
diário diário
18.400 pçs/mês
-12.000 “E”
- 6.400 “D”
Bandeja = 20 peças
Pedido diário 2 turnos
bobina
20
Diariamente
(Milk Run) 20
20
Diariamente
bobina
Lote 20
bin 20
“Metas quantificáveis”.
E
800 peças Estoque
A quantidade e o tempo do estoque devem
ser registrados.
2 dias
Exemplos:
Fluxo de informação eletrônica - Intercâmbio de dados eletrônicos (EDI).
- E-mail.
Lote
Lote de
de Kanbans
Kanbans Kanban
Kanban chegando
chegando em
em lotes.
lotes.
Indica
Indica o
o nivelamento
nivelamento do
do volume
volume e e do
do mix
mix
Nivelamento
Nivelamento de
de carga
carga de produção
de produção por
por um
um período
período de
de tempo.
tempo.
Indica que
Indica que oo processo
processo fornecedor
fornecedor produz
produz
Bola para
Bola para puxada
puxada seqüenciada
seqüenciada um
um volume
volume pré-determinado
pré-determinado diretamente
diretamente
apartir
a partir do
do pedido
pedido do
do processo
processo cliente.
cliente.
Indica
Indica ajustes
ajustes na
na programação
programação a a partir
partir da
da
P
Programação
rogramação “vá
“vá ver”
ver” verificação dos níveis de estoque.
verificação dosníveisde estoque.
ÍCONES GERAIS
Ícones gerais
FIGURA A.3
INTRODUÇÃO À ESTATÍSTICA
CONCEITOS BÁSICOS
ESTATÍSTICA
Ciência que trata da coleta, do processamento e da disposição de dados
provenientes de processos onde existe variabilidade.
DADOS
Medidas que descrevem algum fenômeno de interesse.
TIPOS DE DADOS
A) DADOS DISCRETOS
Os dados discretos podem assumir somente alguns valores específicos,
havendo “saltos” (“gaps”) entre estes valores.
Exemplos:
Exemplo:
Exemplos:
Os dados nominais são dados qualitativos para os quais não faz sentido
ordenar as categorias. (exemplo: marca de automóveis).
Exemplos:
B) DADOS CONTÍNUOS
Os dados contínuos são expressos em unidades de medidas e podem
assumir qualquer valor dentro de uma faixa especificada.
Exemplos:
Dados
Discretos Contínuos
Qualitativos Quantitativos
ATIVIDADE
Classifique como discretos ou contínuos os dados envolvidos em cada
uma das situações abaixo:
POPULAÇÃO
Uma população é o conjunto de todos os dados que descrevem algum
fenômeno de interesse.
AMOSTRA
Uma amostra é um subconjunto de dados extraído de uma população.
População Amostra
COLETA DE DADOS
Os dados representam a base para a tomada de decisões confiáveis
durante a análise de qualquer problema.
• Inspeção
ESTRATIFICAÇÃO
A coleta de dados, muitas vezes, pode ser mais eficiente quando
realizada sob a forma de estratos. Este procedimento consiste na
obtenção dos dados de acordo com vários pontos de vista, de modo a
focalizar a ação.
• Tempo:
• Local:
• Tipo:
• Sintoma:
• Indivíduo:
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem
examinados já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o
registro dos dados.
ATIVIDADE
No processo de uma indústria do ramo de eletro-eletrônicos que fabrica
CD players para automóveis, existem três linhas de produção com
tecnologias um pouco diferentes, sendo que cada linha pode produzir
dois modelos de aparelhos (A e B).
Tarefas
EXEMPLO
Dados de uma amostra de 50 refrigerantes (em lata) vendidos em um supermercado
Refrigerante Freqüência
Coca-Cola 19
Coca-Cola Diet 8
Fanta Laranja 5
Pepsi Cola 13
Sprite 5
Total 50
20
15
Freqüênc ia
10
0
Coca-C ola Coca-C ola Die t Fanta Laranja Pepsi C ola Spr ite
Refrigerante
GRÁFICO DE SETORES
É geralmente utilizado para apresentar as frequências relativas ou
percentuais de dados qualitativos.
Frequência Frequência
Refrigerante
Relativa Percentual
Coca-Cola 0,38 38
Coca-Cola Diet 0,16 16
Fanta Laranja 0,10 10
Pepsi Cola 0,26 26
Sprite 0,10 10
Total 1,00 100
Sp rite
10, 0 %
C o ca -C o la
38 ,0 %
P e p s i C ola
26 , 0%
Fa n t a La ra n ja
10 ,0 %
C o ca -C o la Die t
16 ,0%
I - Iniciar
05. Selecione para o quadro File name: o arquivo Int. Estat. - Exemplo
Barras e Setores.mtw
06. Selecione a opção Open.
GRÁFICO DE PARETO
É uma distribuição de frequências para dados qualitativos.
• Poucos vitais.
• Muitos triviais.
EXEMPLO
Empresa: Circuitos Mont
Cenário:
• Foi formada uma equipe para garantir o alcance da meta por meio
do emprego do método DMAIC.
• Coleta de dados:
• Dados obtidos:
Dados dos tipos de defeitos de placas de circuito impresso
Tipo de Defeito Frequência
Trinca na Solda 45
Não Molhagem 17
Solda Fria 7
Insuficiência de Solda 6
Falta de Componente 9
Componente deslocado 37
Componente trocado 4
Porosidade 2
Estratificação e priorização:
Gráfico de Pareto:
140
100
120
Perc entual
100 80
Freqüência
80 60
60
40
40
20
20
0 0
T ip o r
l da ad
o
e m n te
Fr
ia l da e
th
So l oc ag ne a So O
h o ld
na es ol p
So de
d M om
ca e ci
a
r in nt ão C n
T e N de iê
n f ic
po ta u
m al ns
F I
Co
C o u nt 45 37 17 9 7 6 6
P e rc e nt 35 ,4 29 ,1 13, 4 7, 1 5, 5 4,7 4, 7
C um % 35 ,4 64 ,6 78, 0 85, 0 90, 6 9 5,3 100, 0
Conclusões:
Situação 1:
Situação 2:
ATIVIDADE
Uma empresa de cartões de crédito vem enfrentando o seguinte
problema: “alto índice de reclamações de seus clientes com relação aos
serviços prestados”.
Legenda:
A - Fatura recebida com atraso.
B - Cobrança indevida.
C - Cadastro desatualizado.
D - “Marketing” sem autorização
do cliente.
E - Outros.
Legenda:
I - Fatura emitida com atraso.
II - Código A dos correios.
III - Código C dos correios.
IV - Código B dos correios.
Legenda:
A1 - Região Sudeste
A2 - Região Norte/Nordeste
A3 - Região Centro Oeste
A4 - Região Sul
Outros - Internacional
Tarefas
1 - Locação;
2 - Variabilidade;
3 - Forma.
Os produtos de um processo apresentam variabilidade
Conceito de distribuição
MEDIDAS DE LOCAÇÃO
São medidas que trazem informações numéricas sobre a forma da
distribuição dos dados. Sumarizam a totalidade dos dados por um único
número.
_
Média (x)
Exemplo do salário
Média 10.008
Mediana ( x )
mmmmm mmmmmm
50% 50%
Cálculo da Mediana:
(Xn/2 + X(n/2)+1)/2
Exemplo do salário
Mediana
7.650
Quartis
• 1° Quartil - é o valor que deixa 25% dos dados abaixo e 75% aci-
ma dele.
• 2° Quartil - Mediana.
• 3° Quartil - é o valor que deixa 25% dos dados acima e 75% abai-
xo dele.
Moda (M)
MEDIDAS DE VARIABILIDADE
Mostram a dispersão dos dados em torno de um valor central.
Amplitude (R)
R = MÁX – MÍN
1ª situação:
Média
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
x1 = 12,9
Amplitude
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
R1 = 23
2ª situação:
Média
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
x2 = 12,9
Amplitude
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
R2 = 8
• População =
• Amostra = s
( )
n
1
n - 1 i =1
Xi - X
2
Onde:
Média < Mediana < Moda Média = Mediana = Moda Média > Mediana > Moda
Formas de distribuições
HISTOGRAMA
O histograma é uma ferramenta que permite conhecer as características
de uma determinada distribuição.
3. Forma.
EXEMPLO
Empresa: Can Ker embalagens metálicas.
Estatísticas descritivas:
Saída do MINITAB para o cálculo das estatísticas descritivas do diâmetro (cm) das latas de refrigerantes produzidas pelas 3 linhas de produção
O diâmetro médio das latas para os 120 dados coletados é de 6,26 cm,
o que indica que o processo está ligeiramente deslocado em relação ao
valor nominal (6,24 cm).
Saída do MINITAB para o cálculo das estatísticas descritivas do diâmetro (cm) das latas de refrigerantes
produzidas estratificadas pela linha de produção da empresa de embalagens
Na linha 1, não foi produzida nenhuma lata com diâmetro fora dos
limites de especificação.
01. Selecione Stat > Basic Statistics > Display Descritive Statistics...
15. No campo Show reference lines at data values digite 6,16 6,32.
Estes comandos permitem inserir no histograma a ser construído
duas linhas correspondentes ao limite inferior de especificação e
limite superior de especificação, respectivamente no eixo X.
21. Selecione Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics...
28. Selecione a coluna Diâmetro para o campo Unstack the data in.
31. Verifique a opção Name the columns containing the unstacked data.
BOXPLOT
O Boxplot é um gráfico que apresenta simultaneamente várias
características de um conjunto de dados: locação, dispersão, forma e
presença de observações discrepantes (“outliers”).
25
20 LSE
15
10 LIE
5
1 2 3 4
CONSTRUÇÃO DO BOXPLOT
55 87 65 75 3 20 33 47 45 48 50 54 51 53 54
3 20 33 45 47 48 50 51 53 54 54 55 65 75 87
Colocar os valores em uma escala
54
3 20 33 45 47 48 50 51 53 54 55 65 75 87
30 70
Construção do Boxplot
Q1-1,5(Q3-Q1) Q3+1,5(Q3-Q1)
Q1 M Q3
EXEMPLO
Empresa: Pop Music Compact Disc.
Produto: CD - Players.
1000
900
Produç ão
800
700
600
A B C
Turno
Boxplots construídos a partir dos dados do volume de produção de cds, para os três
turnos de trabalho
01. Selecione Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics...
ATIVIDADE
Uma empresa está girando o DMAIC com o objetivo de aumentar a
confiabilidade do prazo de entrega de seus produtos.
81 66 79 83 98 84 78 107
103 78 80 77 92 96 65 78
66 58 80 79 83 83 102 92
62 81 81 80 98 89 62 93
77 58 80 77 98 81 57 92
86 89 78 79 90 98 66 83
84 84 81 80 110 82 118 112
73 70 77 82 84 95 97 90
51 89 78 83 93 90 101 81
95 91 76 84 86 83 56 109
83 74 74 80 72 95 95 119
88 81 82 83 82 95 106 83
81 76 79 82 87 81 118 111
58 90 80 84 96 95 84 91
72 58 80 79 73 86 70 109
76 76 77 81 98 86 97 87
88 63 80 84 89 94 102 94
77 81 81 75 87 90 86 85
60 101 78 77 84 99 104 72
75 69 79 80 94 96 98 89
86 89 82 76 94 85 72 90
88 58 80 75 77 80 90 108
83 69 84 82 90 93 60 99
76 67 74 85 90 96 68 99
103 76 78 78 94 76 112 87
78 83 74 79 79 95 109 88
85 116 81 77 82 98 87 70
82 74 79 83 86 89 118 109
53 71 79 82 85 83 98 104
90 79 77 83 79 99 87 77
111 107 78 79 100 97 65 100
65 78 82 86 93 88 68 83
92 63 79 81 80 88 86 120
98 91 79 84 95 96 133 128
51 74 88 79 81 83 82 86
111 69 78 82 87 88 86 88
96 83 80 77 94 99 88 85
91 75 78 75 98 94 92 79
73 80 83 85 73 96 122 116
55 50 80 82 99 106 118 118
76 77 79 74 97 82 109 91
93 81 78 77 93 88 124 99
91 101 77 78 100 87 80 74
69 81 80 80 98 90 105 90
79 49 78 84 90 84 90 104
101 75 77 79 91 90 102 64
74 79 78 84 82 101 110 102
70 86 84 81 95 93 63 80
69 76 83 78 97 95 88 92
71 97 81 82 100 83 95 104
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
É um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento
existente entre duas variáveis.
1000
900
800
(Número de Unidades)
Vendas Semanais
700
600
500
400
300
200
100
0
0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Preço (R$)
EXEMPLO
Empresa: Enterprise.
x3 y
Período x1 x2 x4 = x2 - x1 (Centenas (Centenas
de (Dólares) (Dólares) (Dólares) de Milhares de Milhares
Vendas de Dólares) de Frascos)
Relacionamento entre y e x4 :
9,5
9,0
Dema nda (Y)
8,5
8,0
7,5
7,0
-0,2 - 0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Diferen ça d e Preç os (X4)
Relacionamento entre y (demanda por "Fresh") e x4 (diferença de preços)
9,5
9,0
Demanda (Y)
8,5
8,0
7,5
7,0
5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5
Gast os c om Propaganda (X3)
Diagrama de dispersão
Período: 1924 a 1937
25
Número de doentes mentais/10.000
20
15
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Número de rádios
I – Cálculo da coluna X4
ATIVIDADE
Para 40 marcas de pizzas comercializadas nos Estados Unidos foram
observadas as seguintes variáveis:
E - Tipo do produto:
GRÁFICO SEQUENCIAL
Um gráfico sequencial é um diagrama dos valores individuais do
resultado de um processo em função do tempo.
9
8
% Itens não conformes
7
6
5
4
Melhorias
3
2
1
0
10 20 30 40 50 60
Tempo
Causas especiais
Causas comuns
EXEMPLO
Empresa: Light Moon lâmpadas fluorescentes.
Gráfico sequencial:
0,8
Proporção de Lâmpadas
0,7
0,6
0,5
0,4
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Dia
0,9
0,8
que Falharam
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Dia
Gráfico sequencial para a proporção de lâmpadas fluorescentes que falharam, por dia de produção, antes,
durante e após a implementação de melhorias no processo da Light Moon
ATIVIDADE
Um banco deseja estudar o tempo gasto para se completar uma
transação de retirada de dinheiro em um caixa eletrônico. Em um
1 32 33 39
2 32 34 36
3 41 35 41
4 51 36 32
5 42 37 33
6 39 38 34
7 33 39 38
8 43 40 32
9 35 41 35
10 33 42 33
11 33 43 37
12 32 44 32
13 42 45 33
14 34 46 33
15 37 47 40
16 37 48 35
17 33 49 33
18 35 50 39
19 40 51 34
20 36 52 34
21 32 53 33
22 34 54 38
23 32 55 41
24 34 56 34
25 35 57 35
26 33 58 35
27 42 59 37
28 46 60 39
29 52 61 44
30 36 62 40
31 37 63 39
32 32
CARTAS DE CONTROLE
INTRODUÇÃO
DOIS MUNDOS
PROCESSO CLIENTE
O que fazemos O que precisamos fazer
Um processo que está sob controle estatístico pode não ser capaz de
gerar produtos que atendam os limites de especificação:
EXEMPLO
Considere os resultados da tabela abaixo, referentes ao estoque em
processo de uma empresa ao final do mês de Julho/97. (extraído de
Weeler, D. J. (1993).
Relatório mensal de julho/97
95
96
97
Carta u: Carta p:
proporção proporção de
de def eitos def eituosos
EXEMPLO
1 29 11 28
2 29 12 29
3 28 13 29
4 29 14 28
5 29 15 31
6 29 16 29
7 27 17 27
8 28 18 28
9 26 19 30
10 25 20 29
31
Carta X
30
Individual Value
29
Controla o componente _
X=28,35
de variação de longo prazo 28
27
O que significa um ponto
26
fora?
25 LCL=24,991
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observation
Valores individuais e amplitudes móveis para tempo de carregamento manual de caminhões (min)
Carta AM
UCL=4,127
4
Moving Range
Carta AM
2
Controla o componente __
MR=1,263
de variação de curto prazo 1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observation
+2SL=30 ,590
30
_
28 X=28,35
26 - 2SL=26 ,110
- 3SL=24 ,991
24
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Obs ervações
4 +3SL=4,127
A mplitude mó vel
+2SL=3,172
3
AM=1,263
1
0 - 2SL=0
3SL=0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Obs ervações
Carta X Carta AM
AM
LSC = x + 3 LSC = 3,267 AM
1,128
LM= AM
LM= x
LIC = 0
AM
LIC = x - 3
1,128
Observações:
x = média dos valores individuais.
AM = média das amplitudes móveis.
Uma estimativa para o desvio padrão do processo sob
controle é AM / 1,128.
2) Sequência
3) Tendência
4) Periodicidade
Observação:
Implicações:
01. Selecione a opção Tools > Options > Control Charts and Quality
Tools
01. Selecione Stat > Control Charts > Variables Charts for Individuals >
I-MR...
ATIVIDADE
As cartas de controle apresentadas a seguir foram construídas a partir
de dados para o tempo de atendimento telefônico da central regional de
um banco (supondo que os dados para cada turno foram coletados em
intervalos de tempo sucessivos).
400
UCL=380.8
Individual Value
300
Mean=263.0
200
1 LCL=145.3
1
100
Subgroup 0 50 100
200 1
1 1
Moving Range
UCL=144.6
100
R=44.26
0 LCL=0
350 3.0SL=341.0
Individual Value
2.0SL=310.6
250 Mean=250
-2.0SL=189.4
150 -3.0SL=159.0
Subgroup 0 10 20 30 40
3.0SL=111.8
100
Moving Range
2.0SL=85.91
50
R=34.21
0 -3.0SL=0
-2.0SL=0
400 3.0SL=389.1
Individual Value
2.0SL=341.2
300
Mean=245.5
200
-2.0SL=149.7
100 -3.0SL=101.8
Subgroup 0 10 20 30 40
200 1
3.0SL=176.5
Moving Range
2.0SL=135.7
100
R=54.03
0 -3.0SL=0
-2.0SL=0
400 3.0SL=409.7
Individual Value
2.0SL=371.1
300 Mean=293.7
-2.0SL=216.3
200
-3.0SL=177.6
1
Subgroup 0 10 20 30 40
1
150
3.0SL=142.6
Moving Range
2.0SL=109.6
100
50 R=43.64
0 -3.0SL=0
-2.0SL=0
ATIVIDADE
Considere o item de controle Refugo (kg por 1000 kg de produção). Os
valores do refugo nos últimos dois anos e meio de produção estão
apresentados abaixo.
Mês
Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1995 133 128 128 123 124 124 126 124 126 124 129 135
1996 142 140 131 126 124 126 124 126 123 125 133 134
1997 134 139 143 131 126 125 124 - - - - -
Carta R
Carta Xbarra
Controla a variabilidade entre as médias dos diversos subgrupos.
Produção de Fósforos
Característica importante – Tempo que o fósforo fica aceso
Qte
Sub Grupos
(m)
15
Limite Superior de Controle
Carta Xbarra 14
13
Variação de 12
longo prazo 11
Valor
10
Variação entre
9
os subgrupos
8
Limite Inferior de Controle
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sub Grupo
5
Variação de
AMPLITUDE
curto prazo 4
3
Variação
2
dentro do
1
subgrupo Limite Inferior de Controle
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EXEMPLO
Na cervejaria Sir Rose, um dos parâmetros controlados é o teor
alcoólico, durante a fermentação e maturação, que deve ficar entre 3,5 a
5 g.l.
Observações x1+x2+x3+x4
Subgrupos R=MÁX - MIN X=
4
X1 X2 X3 X4
1 4,16 4,69 4,27 4,68 0,53 4,45
2 4,38 5,00 4,25 4,41 0,75 4,51
3 4,41 4,50 4,30 4,71 0,41 4,48
4 4,28 4,71 4,54 4,48 0,43 4,50
5 4,67 4,28 4,70 4,90 0,62 4,64
6 4,81 4,18 4,50 4,25 0,63 4,44
7 4,70 4,69 4,69 4,62 0,08 4,67
8 4,28 4,54 4,36 4,44 0,26 4,41
9 4,84 4,66 4,82 4,35 0,49 4,67
10 4,41 4,34 4,18 4,24 0,23 4,29
11 4,40 4,76 4,84 4,79 0,44 4,70
12 4,49 4,44 4,64 4,35 0,29 4,48
13 4,90 4,79 4,76 4,10 0,80 4,64
14 4,38 4,34 4,65 4,36 0,31 4,44
15 4,21 4,89 4,46 4,36 0,68 4,48
16 4,64 4,86 4,78 4,49 0,37 4,69
17 4,32 4,08 4,34 4,48 0,40 4,31
18 4,60 4,39 4,28 4,43 0,32 4,42
19 4,38 4,44 4,26 4,98 0,72 4,51
20 4,55 4,28 4,35 4,64 0,36 4,46
GráficoRBarra
Gráfico R para para
o Percentual de Teor
o Percentual Alcoólico
de Teor na na
Acoólico Cerveja
Cerveja
+3SL=1,040
1,0
+2SL=0,846
0,8
+1,5SL=0,748
Amplitudes
0,6
_
R=0,456
0,4
0,2
-1,5SL=0,164
-2SL=0,066
0,0 -3SL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Subgrupos
_
4,5 X=4,5088
4,4
-1,5SL=4,3426
4,3 -2SL=4,2873
4,2
-3SL=4,1765
4,1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Subgrupos
Carta x Carta R
Observações:
• A2, D3 e D4 devem ser obtidos da Tabela 14 para o tamanho de
n correspondente.
_
_
• x = média das médias de cada amostra.
_
• R = média das amplitudes de cada amostra.
• Uma estimativa para o desvio padrão do processo é R/d2 (d2
deve ser obtido na tabela abaixo).
linha 3 (LSC)
linha 1,5
LM
linha 1,5
linha 3 (LIC)
xi 1 + xi 2 + ... + xin
xi = , i = 1,2, ..., m
n
x1 + x 2 + ... + xm
x=
m
R1 + R2 + ... + Rm
R=
m
- Carta R: - Carta x:
LSC = D 4 R LSC = x + A 2R
LM = R LM = x
LIC = D 3 R L IC = x - A 2 R
01. Selecione Stat > Control Charts > Variables Charts for Subgroups >
Xbar-R...
ATIVIDADE
Um Green Belt da área de Qualidade tinha como meta diminuir em 20%
os problemas da espessura nas placas produzidas pelas máquinas de
lingotamento contínuo até o final do ano.
X1 X2 X3 X4 X5 X6
209,004 197,779 199,745 202,634 205,210 191,355
200,816 199,760 196,292 203,418 195,318 198,387
199,955 202,454 198,274 209,135 202,246 212,196
198,235 193,473 189,923 187,821 194,955 206,629
205,623 196,605 196,280 194,524 196,374 196,350
203,051 204,290 206,931 203,302 199,017 201,086
202,387 204,170 210,050 214,205 195,510 207,692
205,917 196,077 193,416 187,700 200,089 192,858
194,629 206,316 207,047 191,943 201,457 200,185
195,240 200,002 197,385 200,266 201,210 195,430
195,940 203,355 205,500 202,055 192,574 214,682
204,390 204,973 196,617 203,188 204,827 205,791
203,120 206,250 204,446 213,400 202,120 202,923
197,712 199,155 201,640 195,147 196,922 196,447
202,180 205,914 198,219 197,206 200,824 197,186
198,559 199,565 196,432 198,046 203,376 195,900
...
CAPACIDADE DE PROCESSOS
INTRODUÇÃO
Somente processos estáveis devem ter sua capacidade avaliada.
Faixa característica do processo:
• Média 3 Desvio padrão
• Média = x , x
• Desvio padrão = AM/d2, R/d2
Elevada variabilidade;
ÍNDICES DE CAPACIDADE
Os índices de capacidade processam as informações de forma que seja
possível avaliar se um processo é capaz de gerar produtos que atendam
às especificações provenientes dos clientes.
ÍNDICE Cp
Cp é conhecido como a medida da capacidade potencial do processo.
LSE - LIE
Cp =
6 Desvio Padrão
A interpretação do índice Cp só tem sentido se o processo estiver
centrado no valor nominal.
CÁLCULO DO ÍNDICE Cp
Média = 30
DesPad= 3 Índice_Cp= (LSE-LIE)/6*DesPad
Índice Cp= 1,66
15 45
Média = 33
DesPad= 1
Índice_Cp= (LSE-LIE)/6*DesPad
Índice Cp= 1,00
30 36
Média = 7
DesPad= 2
Índice_Cp= (LSE-LIE)/6*DesPad
Índice Cp= 0,66
3 11
LIE LSE
CAPAZ OU
Cp 1,33 p 64 ppm
ADEQUADO
(VERDE)
LIE LSE
LIE LSE
EXEMPLO
Processo: Atendimento por telefone de uma central regional de um
banco.
+2S L=220,84
Individual V alue
216
_
204 X=203,50
192
-2S L=186,15
180
-3S L=177,48
1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121
O bser vation
+3S L=31,96
30
+2S L=24,57
M oving Range
20 2
22 __
10 M R=9,78
2
0 2 2 -3S L=0
-2S
2
1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121
O bser vation
Faixa característica:
3 AM 3 AM
x - ;x + =
1,128 1,128
3 99,78
,798 3 99,78
,798
= 203,5 - ; 203,5 + = [177,4
[177,5; ;229,5]
229,6] segundos
1,128 1,128
Faixa de especificação:
Cálculo do Cp:
LSE - LIE 250 - 160
Cp = = = 1,73
6 AM 8,69
66x8,67
1,128
Observação:
1 X100
Cp é a percentagem de faixa de especificação utilizada pelo
processo.
1X1
00
=5
7,
8%
Logo: C
p
ÍNDICE CPK
LSE - Média Média - LIE
Cpk = MIN ;
3 Desvio Padrão 3 Desvio Padrão
38 44 50 56 62
s=2
Cp = 2,0
(b) Cpk = 1,5
38 44 50 53 56 62
s=2
Cp = 2,0
(c) Cpk = 1,0
38 44 50 56 62
s=2
Cp = 2,0
(d) Cpk = 0
38 44 50 56 62
s=2 Cp = 2,0
Cpk = -0,5
(e)
38 44 50 56 62 65
ATIVIDADE
Simular as seguintes situações:
A - Cp = 1,5
Cpk = 1,5
B - Cp = 1
Cpk = 0,5
C - Cp = 0,8
Cpk = 0,8
D - Cp = 1
Cpk = -0,5
E - Cp = 1,3
Cpk = 2
Cpk
Baixo Alto
Reduzir a variabilidade
do processo
Baixo IMPOSSÍVEL
LIE LSE
Cp
Deslocar a média Situação ideal - Manter
do processo
Alto
CONTINUAÇÃO DO EXEMPLO
Cálculo do Cpk:
LSE - Média Média - LIE
C pk = MIN ,
3 Desvio Padrão 3 Desvio Padrão
LSE - x x - LIE
Cpk = min ,
3 AM 3 AM
1,128 1,128
LSL USL
P rocess Data P otential (Within) C apability
LS L 160 Cp 1,73
Target * C P L 1,67
USL 250 C P U 1,79
S ample M ean 203,496 C pk 1,67
S ample N 125
S tDev (Within) 8,67221
Process Data:
• USL = Limite superior de especificação (LSE).
• LSL = Limite inferior de especificação (LIE).
• Mean = Média (x).
• Sample N = Número de observações.
R AM
StDev (Within) = Desvio Padrão calculado como: d ou
2 d2
Potential (Within) capability = Capacidade potencial calculada com
base em: R ou A M
d
2 d2
R AM
• PPM > USL = ppm acima do LSE calculado com base em ou
d2 d2
• PPM Total = ppm fora da faixa de especificação calculado com
base em R ou AM
d2 d2
2 – Coletar os dados
01. Selecione Stat > Quality Tools > Capability Analysis > Normal...
ATIVIDADE
Empresa: Fabricante de Palm-top.
1 23 26 31 51 29 76 32
2 31 27 19 52 33 77 30
3 31 28 34 53 24 78 28
4 31 29 27 54 23 79 34
5 29 30 28 55 21 80 33
6 28 31 36 56 30 81 26
7 33 32 27 57 26 82 29
8 20 33 24 58 28 83 23
9 33 34 33 59 30 84 26
10 27 35 21 60 29 85 33
11 20 36 29 61 32 86 31
12 32 37 30 62 28 87 29
13 29 38 33 63 29 88 24
14 27 39 27 64 34 89 28
15 30 40 29 65 25 90 19
16 32 41 26 66 30 91 31
17 29 42 21 67 27 92 33
18 29 43 31 68 26 93 27
19 28 44 34 69 34 94 30
20 32 45 26 70 22 95 29
21 23 46 30 71 21 96 28
22 35 47 32 72 29 97 26
23 30 48 33 73 33 98 28
24 23 49 21 74 25 99 26
25 34 50 28 75 30 100 25
INTRODUÇÃO
Em um sistema de medição (classificação ou inspeção) por atributos, o
resultado da medição é um valor único de um conjunto finito de
possíveis categorias (usualmente, categoria perfeita ou defeituosa).
Concordância Concordância
global individual
Discordância
(Eficácia global) (Eficácia
individual)
Classificação
errada
Alarme falso
Mistura
TABELA 3.1
Número da Condição Avaliador A Avaliador B Avaliador C
embalagem real 1 2 3 1 2 3 1 2 3
D D D D D D D D D
P P P P P P P P P
P P P P P P P P P
D D D D D D D D D
D D D D P D D D D
P P D P P P P D P
D D D P P P P P P
P D D P P P P P P
D D D D D D D D D
P P P P P P P P P
D D D D P D D D D
P P P P P P P P P
D D D P P P P P P
P P P P P P P P P
D D D D P D D D D
P P P P P P P P P
D D D D P D D D D
D D D D D D D D D
P P P P P P P P P
D D D P P P P P P
PRECISÃO
A avaliação da precisão é feita por meio da comparação dos resultados
dos avaliadores, independentemente do padrão, e é dividida em dois
componentes: repetibilidade e reprodutibilidade.
Repetibilidade
Assessment Agreement
Reprodutibilidade
Assessment Agreement
VÍCIO
A avaliação do vício é feita por meio da comparação dos resultados dos
avaliadores com o padrão, o que pode gerar concordância ou
discordância.
Concordância global
Assessment Agreement
Concordância individual
Assessment Disagreement
Discordância
Classificação errada:
Alarme falso:
Mistura ou inconsistência:
Saída parcial do MINITAB : avaliação da discordância
para o exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.6
Assessment Agreement
W ithin Appraisers
Assessment Agreement
Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI
A 20 19 95.00 (75.13, 99.87)
B 20 16 80.00 (56.34, 94.27)
C 20 19 95.00 (75.13, 99.87)
# Matched: Appraiser agrees with him/herself across trials.
Assessment Disagreement
Appraiser # P / D Percent # D / P Percent # Mixed Percent
A 0 0.00 1 11.11 1 5.00
B 3 27.27 0 0.00 4 20.00
C 3 27.27 0 0.00 1 5.00
# P / D: Assessments across trials = P / standard = D.
# D / P: Assessments across trials = D / standard = P.
# Mixed: Assessments across trials are not identical.
Between Appraisers
Assessment Agreement
# Inspected # Matched Percent 95 % CI
20 11 55.00 (31.53, 76.94)
Saída gráfica do MINITAB para avaliação da repetibilidade e da concordância
individual dos avaliadores do exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.8
90 90
80 80
Percent
Percent
70 70
60 60
50 50
40 40
A B C A B C
Appraisers Appraisers
CONTINUAÇÃO DO EXEMPLO
A partir da análise dos resultados obtidos na seção anterior e dos
critérios constantes na tabela, é possível classificar os avaliadores da
empresa fabricante de produtos alimentícios do exemplo conforme
apresentado abaixo.
Concordância
Avaliador Individual Alarme falso Classificação errada
01. Selecione Stat > Quality Tools > Attribute Agreement Analysis...
between appraisers.
ATIVIDADE
Uma seguradora deseja avaliar seu sistema para classificação de
solicitações de pagamento de seguro-saúde, que podem ser
identificadas como perfeitas ou defeituosas.
Dados coletados no estudo para avaliação do sistema de medição por atributos da seguradora
TABELA 3.5
Número da Condição Avaliador A Avaliador B Avaliador C
Solicitação real 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 D D D D P P P P P P
2 D D D D D D D D D D
3 P P P P P P P P P P
4 P P P P P D P P P P
5 D D D D D D D D P D
6 P P P D P P P D D D
7 D D D D D D D D D D
8 P P P P P P P P P P
9 D D D D D D P D D D
10 P P P P P P P D D D
11 P P P P P P P P P P
12 P P P P P P P P P P
13 D D D D D D D D D D
14 D D D D P D D D D D
15 P P P P D P P P P P
Locação Dispersão
Repetibilidade Reprodutibilidade
DISCRIMINAÇÃO OU RESOLUÇÃO
A discriminação é também denominada legibilidade, resolução, menor
unidade de leitura, limite da escala ou limite de detecção. A medida da
discriminação é tipicamente o valor da menor graduação na escala do
instrumento. Se as graduações são amplas, então meia graduação
poderá ser usada.
Conceito de discriminação
FIGURA 2.11
Intervalo integral
0 Polegadas 1 2 3 4 5 6
Meio intervalo
EXEMPLO
Produto: Tubos de PVC
Amostra X i1 X i2 X i3 X i4 X i5
0.360
_
X=0.35594
0.355
0.350
LC L=0.34832
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample
0.03
U C L=0.02791
Sample Range
0.02
_
R=0.0132
0.01
0.00 LC L=0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample
Amostr a X i1 X i2 X i3 X i4 X i5
1 0,36 0,36 0,35 0,36 0,35
2 0,35 0,37 0,36 0,36 0,36
3 0,35 0,36 0,35 0,36 0,35
4 0,37 0,36 0,37 0,36 0,36
5 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36
6 0,35 0,37 0,35 0,35 0,34
7 0,35 0,35 0,35 0,35 0,34
8 0,36 0,37 0,35 0,35 0,36
9 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36
10 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
11 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
12 0,36 0,35 0,36 0,36 0,36
13 0,36 0,37 0,36 0,36 0,37
14 0,35 0,35 0,35 0,36 0,36
15 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
16 0,35 0,36 0,36 0,36 0,35
17 0,36 0,37 0,36 0,37 0,36
18 0,36 0,36 0,34 0,35 0,35
19 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
20 0,36 0,35 0,36 0,36 0,36
21 0,35 0,37 0,35 0,37 0,36
22 0,36 0,35 0,35 0,35 0,36
23 0,36 0,36 0,34 0,36 0,36
24 0,36 0,35 0,35 0,36 0,36
25 0,36 0,36 0,36 0,37 0,36
U C L=0.36224
Sample M ean
0.360
_
_
X=0.35624
0.355
0.350 LC L=0.35024
1 1 1 1
1
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample
1
0.03
Sample Range
U C L=0.02199
0.02
_
0.01 R=0.0104
0.00 LC L=0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample
EXATIDÃO OU ACURÁCIA
A exatidão quantifica a proximidade entre o valor real da característica
medida e os resultados fornecidos pelo sistema de medição.
VÍCIO OU TENDÊNCIA
LINEARIDADE
PRECISÃO
VÍCIO
Baixo Alto
Alta
RM R M
(a) (b)
Baixa
RM R M
EXEMPLO2
Interesse da Empresa: Realizar estudo para avaliação do vício e
linearidade
Peça 1 2 3 4 5
Valor de referência 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00
1 2,7 5,1 5,8 7,6 9,1
2 2,5 3,9 5,7 7,7 9,3
3 2,4 4,2 5,9 7,8 9,5
4 2,5 5,0 5,9 7,7 9,3
5 2,7 3,8 6,0 7,8 9,4
Medidas
repetidas 6 2,3 3,9 6,1 7,8 9,5
de cada peça 7 2,5 3,9 6,0 7,8 9,5
8 2,5 3,9 6,1 7,7 9,5
9 2,4 3,9 6,4 7,8 9,6
10 2,4 4,0 6,3 7,5 9,2
11 2,6 4,1 6,0 7,6 9,3
12 2,4 3,8 6,1 7,7 9,4
Peça 1 2 3 4 5
Valor de referência 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00
1 0,7 1,1 -0,2 -0,4 -0,9
2 0,5 -0,1 -0,3 -0,3 -0,7
3 0,4 0,2 -0,1 -0,2 -0,5
4 0,5 1,0 -0,1 -0,3 -0,7
5 0,7 -0,2 0,0 -0,2 -0,6
Valores -0,1 -0,2 -0,5
6 0,3 0,1
individuais
7 0,5 -0,1 0,0 -0,2 -0,5
para o vício
8 0,5 -0,1 0,1 -0,3 -0,5
9 0,4 -0,1 0,4 -0,2 -0,4
10 0,4 0,0 0,3 -0,5 -0,8
11 0,6 0,1 0,0 -0,4 -0,7
12 0,4 -0,2 0,1 -0,3 -0,6
Vício médio 0,49 0,13 0,03 -0,29 -0,62
G age Bias
Reference Bias P
Bias
Para o exemplo:
Intercepto = 0,73667.
Inclinação = -0,13167.
01. Selecione Stat > Quality Tools > Gage Study > Gage Linearity and
Bias Study...
ATIVIDADE
Com base nos dados da tabela abaixo, avalie o vício e a linearidade do
sistema de medição considerado. Dados do exercício 2.5
TABELA 2.10
TABELA 5
Peça 1 2 3 4 5
AVALIAÇÃO DA PRECISÃO
A variabilidade total presente em um conjunto de dados, gerados por
um processo produtivo e medidos por meio de um sistema de medição,
pode ser dividida em duas parcelas:
FIGURA
FIGURA 2.12
10
Variação total
Repetibilidade Reprodutibilidade
Repetibilidade
Conceito de repetibilidade
FIGURA 2.6
SISTEMA DE MEDIÇÃO I
Repetibilidade
inadequada
6repe
LIE LSE
SISTEMA DE MEDIÇÃO II
Repetibilidade
adequada
6repe
LIE LSE
Reprodutibilidade
FIGURA 2.8
SISTEMA DE MEDIÇÃO I
Reprodutibilidade
inadequada
Avaliador A Avaliador B
LIE A B LSE
SISTEMA DE MEDIÇÃO II
Reprodutibilidade
adequada
Avaliador A Avaliador B
LIE A B LSE
EXEMPLO
No gerenciamento da rotina de uma indústria são coletados dados
referentes à concentração de um elemento químico em um produto
fabricado pela empresa. Como foi adquirido recentemente um novo
aparelho para medir a concentração do elemento químico, a indústria
decidiu realizar um estudo para avaliar a capacidade do sistema de
medição. As especificações estabelecem que, para que o produto possa
ser considerado de boa qualidade, a concentração do elemento químico
deve pertencer ao intervalo (30 ; 40) ppm.
x
1 = 31,540 x
2 = 31,513
x
3 = 31,965
Saída doSaída
Minitab parapara
do MINITAB o exemplo
os exemplos 2.2 e 2.3: primeira
parte (método de análise = Cartas de Controle X-barra e R)
FIGURA 2.16
FIGURA 16
Ver comentário na
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200
% Study Var 40
Percent
% Tole rance
32
100
24
0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Unidade
40
4
_ 32
2
R=1.63
24
0 LCL=0
1 2 3
Avaliador
40 1
Average
2
UCL=34.74
_
_ 3
32 32
X=31.67
LCL=28.61
24
24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 8 1 9 2 0
Unidade
6 σmedição 8,6784
8,6751
PTmedição = 100 = 100 = 86
86,78%
,751%
LSE- LIE 40 - 30
Aceitável
LIE LSE
Marginal
LIE LSE
Inaceitável
LIE LSE
6 σrepro 6 00,06264
,06120
PTrepro = 100 = 100 = 3
3,76%
,672%
LSE- LIE 40 - 30
σ 2medição
PCmedição = 100
σ 2 total
(1,44585)22
(1,44639)
PCmedição = 9,97%
×100= 10 ,3%
20 ,28762
20,9821
Valor da percentagem da
Classificação do sistema de medição
contribuição da medição (PC medição)
Components of Variation
% Contribution
250 % Study Var
% Tolerance
Apresenta uma comparação visual das fontes de
variação.
200 Neste exemplo, para a melhoria da precisão do sistema
de medição, devem ser adotadas ações corretivas para
Percent
redução darepetibilidade.
150
100
50
0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part
Situação desejável:
35 UC
Muitos pontos fora _ L=34.74
_
d o s l i m i t es d e X=31.67
30
controle. LC L=28.61
25
Cart a R:
Avalia a consistência 1 2 3
6
d o s i st e m a d e UC L=5.326
Sample Range
medição. 4
Situação desejável: _
2
R=1.63
So b c o n t r o l e
estatístico. 0 LC L=0
Gráfico de valores individuais e médias das medições para cada unidade do produto
FIGURA
FIGURA 202.20
Medida by Unidade
45
40
35
30
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Unidade
Reported by:
Gage name:
Tolerance:
Date of study:
Misc:
Medida by Avaliador
45
40
35
30
25
1 2 3
Avaliador
35
30
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Unidade
O método de medição deve ser avaliado para que seja possível ve-
rificar se ele está sendo cumprido e se está correto.
01. Selecione Stat > Quality Tools > Gage Study > Gage R&R Study
(Crossed)...
ATIVIDADE
Um Green Belt de uma indústria de autopeças está realizando um estudo
para avaliação do sistema de medição usado para medir uma dimensão
do principal produto fabricado pela empresa, cuja faixa de especificação
é 81 ± 3.
Valores do fator de correção d2 (tabela extraída do manual de referência “ Análise dos Sistemas de
Medição - MSA, 3 . Edição” (IQA Instituto da Qualidade Automotiva, 2004), p.195).
a
TABELA A.1
m
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1,41421 1,91155 2,23887 2,48124 2,67253 2,82981 2,96288 3,07794 3,17905 3,26909 3,35016 3,42378 3,49116 3,55333 3,61071 3,66422 3,71424 3,76118 3,80537
2 1,27931 1,80538 2,15069 2,40484 2,60438 2,76779 2,90562 3,02446 3,12869 3,22134 3,30463 3,38017 3,44922 3,51287 3,57156 3,62625 3,67734 3,72524 3,77032
3 1,23105 1,76858 2,12049 2,37883 2,58127 2,74681 2,88628 3,00643 3,11173 3,20526 3,28931 3,36550 3,43512 3,49927 3,55842 3,61351 3,66495 3,71319 3,75857
4 1,20621 1,74989 2,10522 2,36571 2,56964 2,73626 2,87656 2,99737 3,10321 3,19720 3,28163 3,35815 3,42805 3,49246 3,55183 3,60712 3,65875 3,70715 3,75268
5 1,19105 1,73857 2,09601 2,35781 2,56263 2,72991 2,87071 2,99192 3,09808 3,19235 3,27701 3,35372 3,42381 3,48836 3,54787 3,60328 3,65502 3,70352 3,74914
6 1,18083 1,73099 2,08985 2,35253 2,55795 2,72567 2,86680 2,98829 3,09467 3,18911 3,27392 3,35077 4,42097 3,48563 3,54522 3,60072 3,65253 3,70109 3,74678
7 1,17348 1,72555 2,08543 2,34875 2,55460 2,72263 2,86401 2,98568 3,09222 3,18679 3,27172 3,34866 3,41894 3,48368 3,54333 3,59888 3,65075 3,69936 3,74509
8 1,16794 1,72147 2,08212 2,34591 2,55208 2,72036 2,86192 2,98373 3,09039 3,18506 3,27006 3,34708 3,41742 3,48221 3,54192 3,59751 3,64941 3,69806 3,74382
9 1,16361 1,71828 2,07953 2,34370 2,55013 2,71858 2,86028 2,98221 3,08896 3,18370 3,26878 3,34585 3,41624 3,48107 3,54081 3,59644 3,64838 3,69705 3,74284
10 1,16014 1,71573 2,07746 2,34192 2,54856 2,71717 2,85898 2,98100 3,08781 3,18262 3,26775 3,34486 3,41529 3,48016 3,53993 3,59559 3,64755 3,69625 3,74205
g 11 1,15729 1,71363 2,07577 2,34048 2,54728 2,71600 2,85791 2,98000 3,08688 3,18174 3,26690 3,34406 3,41452 3,47941 3,53921 3,59489 3,64687 3,69558 3,74141
12 1,15490 1,71189 2,07436 2,33927 2,54621 2,71504 2,85702 2,97917 3,08610 3,18100 3,26620 3,34339 3,41387 3,47879 3,53861 3,59430 3,64630 3,69503 3,74087
13 1,15289 1,71041 2,07316 2,33824 2,54530 2,71422 2,85627 2,97847 3,08544 3,18037 3,26561 3,34282 3,41333 3,47826 3,53810 3,59381 3,64582 3,69457 3,74041
14 1,15115 1,70914 2,07213 2,33737 2,54452 2,71351 2,85562 2,97787 3,08487 3,17984 3,26510 3,34233 3,41286 3,47781 3,53766 3,59339 3,64541 3,69417 3,74002
15 1,14965 1,70804 2,07125 2,33661 2,54385 2,71290 2,85506 2,97735 3,08438 3,17938 3,26465 3,34191 3,41245 3,47742 3,53728 3,59302 3,64505 3,69382 3,73969
16 1,14833 1,70708 2,07047 2,33594 2,54326 2,71237 2,85457 2,97689 3,08395 3,17897 3,26427 3,34154 3,41210 3,47707 3,53695 3,59270 3,64474 3,69351 3,73939
17 1,14717 1,70623 2,06978 2,33535 2,54274 2,71190 2,85413 2,97649 3,08358 3,17861 3,26393 3,34121 3,41178 3,47677 3,53666 3,59242 3,64447 3,69325 3,73913
18 1,14613 1,70547 2,06917 2,33483 2,54228 2,71148 2,85375 2,97613 3,08324 3,17829 3,26362 3,34092 3,41150 3,47650 3,53640 3,59216 3,64422 3,69301 3,73890
19 1,14520 1,70480 2,06862 2,33436 2,54187 2,71111 2,85341 2,97581 3,08294 3,17801 3,26335 3,34066 3,41125 3,47626 3,53617 3,59194 3,64400 3,69280 3,73869
20 1,14437 1,70419 2,06813 2,33394 2,54149 2,71077 2,85310 2,97552 3,08267 3,17775 3,26311 3,34042 3,41103 3,47605 3,53596 3,59174 3,64380 3,69260 3,73850
>20 1,12838 1,69257 2,05875 2,32593 2,53441 2,70436 2,84720 2,97003 3,07751 3,17287 3,25846 3,33598 3,40676 3,47193 3,53198 3,58788 3,64006 3,68896 3,73500
MAPA DE PROCESSO
INTRODUÇÃO
Um processo consiste em uma série de etapas projetadas para produzir
um bem ou serviço.
O mapa de processo:
INÍCIO
Fronteira do processo
Etapa do processo
Ponto
de
decisão
FIM
Fronteira do processo
• Diminuir defeitos;
• Reduzir custos;
• Aumentar a produtividade.
Principais atividades/tarefas.
Alinhar a Fixar a
peça na Fazer
peça na
base da o
base da
furadeira Produto em furo
furadeira Produto em
Processo: Produto Final:
Processo:
Peça alinhada Peça furada
Peça fixada
Alinhar a Fixar a
peça na peça na Fazer
base da base da o
furadeira Produto em furadeira Produto em furo
Processo: Produto Final:
Processo: Peça furada
Peça alinhada Peça fixada
Figura 9: Processo do trabalho dos repositores de supermercados - identificação e classificação dos parâmetros
ATIVIDADE
Elaborar o mapa do processo de preparo de café, contemplando as
seguintes etapas:
Aquecer a água;
Coar o café;
Servir o café.
FERRAMENTAS DA ADMINISTRAÇÃO E DO
PLANEJAMENTO
5 POR QUÊS
O “5 Por quês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito
ou problema. O princípio é muito simples: ao encontrar um problema,
você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema,
sempre questionando a causa anterior.
Exemplo:
Por que estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção
sempre fica menor do que a realidade.
Por que o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um
software ultrapassado.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamações dos
clientes é a falta de treinamento do engenheiro em softwares de
produção mais atuais. Se o responsável somente fizesse a primeira
pergunta, tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que
provavelmente seria mais caro e não resolveria realmente o problema.
BRAINSTORMING
Brainstorming é uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos
e soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de
críticas e de restrições à imaginação.
1 - Prepare o grupo
2 - Defina o problema
3 - Geração de idéias
DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO
É utilizado para sumarizar e apresentar as possíveis causas do problema
considerado, atuando como um guia para a identificação da causa
fundamental deste problema e para a determinação das medidas
corretivas que deverão ser adotadas.
EXEMPLO
Diagrama de causa-e-efeito para o problema “elevado número de roupas danificadas em uma lavanderia”
13. Para a sexta linha do campo Causes, selecione a coluna Meio am-
biente.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Finalidade do diagrama de afinidades:
TEMA
Tema
Grupo 1 Grupo
Grupo2 2
Informações
2 - Coletar informações:
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
Finalidade do diagrama de relações:
2
3 2 3
1 4
1 2
2
4
1 1 3
3 1 2
2 2 4
4
3 3 3
3
2 2
3 2
3
2 1 2
3 3
2
2 3
2 1 2 3
3
2 2 2 3
4
3
3 4
4 4
Causa
Principal Causa Causa
Etapa 1
Etapa 4 Etapa 3
Causa Causa Causa
Causa
Principal
Causa
Causa Causa
Principal
Etapa 2
Premissa: Conclusões:
1 - Premissa 1 1 - Causa Principal 1
2 - Premissa 2 2 - Causa Principal 2
3 - Causa Principal 3
4 - Causa Principal 4
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Finalidade da matriz de priorização:
Causas
5- Cálculos.
DIAGRAMA DE ÁRVORE
Finalidade do diagrama de árvore:
Meio
Meio
Meio
Meio
Meio
Meio Meio
Meio
Meio
Objetivo Meio Meio
Meio
Meio
Meio
Meio
Meio
Meio Meio
Meio
Etapa 4
Meio 1.1.1
Etapa 3
Meio 1.1.3
Meio 1
Meio 1.2.1
Meio 1.2
Meio 1.2.2
Meio 2.1.1
Meio 2.1
Etapa 1 Etapa 2 Meio 2.1.2
Objetivo Meio 2
Meio 2.2.1
Meio 2.2.3
Meio 3.1.1
Meio 3.1
Meio 3.1.1
Meio 3
Meio 3.2.1
Meio 3.2
Meio 3.2.2
Início
Medida 1 Medida 2
Problema 1 Problema 2
Contramedida 1 Contramedida 2
Objetivo
Telefonar para o
escritório do Sr. W.
? ?
Etapa 1
Situação Inicial
Etapa 3
Etapa 5
Etapa 4
Etapa 5
Objetivo
Etapa 1
Observador
perceptivo
Evento
significativo
Análise
Conhecimento
Aquisição de conhecimento
Observação melhorada:
Observador
perceptivo
Evento
significativo
Experimentação planejada:
Experimentação ou experimento:
ATIVIDADE
Projetando bolos
Você está envolvido com uma equipe que está desenvolvendo bolos a
serem vendidos em regiões urbanas. No momento, na fase de definição
do conceito do produto, a equipe está considerando o tamanho e a
forma do bolo. Um requisito de marketing estabelece que os bolos
devem ser uniformes, já que diversos bolos serão exibidos na mesma
caixa. Especificações indicam que a altura do bolo deve ser igual a 10,0
± 1,5 cm.
Exemplos:
Fator
Exemplos:
Máquina (qualitativo).
Mapeamento do processo;
Teorias científicas;
Conhecimentos de engenharia;
Experiência da equipe;
Brainstorming;
Cartas de controle.
Nível
Exemplos:
Máquina A ou B.
Temperatura de 90 ou 100º C.
Variável de ruído
Exemplos:
Temperatura ambiente.
Variável perturbadora
ATIVIDADE
Considere um problema crônico associado à operação da empresa, com
o qual você é familiar, e que poderia estar sendo resolvido por um
equipe liderada por um Green Belt.
Objetivos;
MÉTODOS DE EXPERIMENTAÇÃO
TENTATIVA E ERRO
Arcaico.
EXEMPLO
Problema:
A empresa tem como meta obter teores de pureza superiores a 80%, até
o final do ano.
EXEMPLO
Problema:
A empresa tem como meta obter teores de pureza superiores a 80%, até
o final do ano.
Solução:
Resultados:
Melhor Resultado
14,3 atm
Resultados:
Melhor Resultado
68 graus
Conclusão:
Descobertas:
Fator Fator B
A B1 B2
A1 32 52
A2 72 96
100 Fator B
B1
B2
90
80
Re s po st a
70
60
50
40
30
A1 A2
Fator A
PRESENÇA DE INTERAÇÃO
Fator A: Concentração do reagente Y.
Fator Fator B
A B1 B2
A1 30 60
A2 75 18
A empresa tem como meta obter teores de pureza superiores a 80%, até
o final do ano.
Solução:
Resultados:
Valores do teor de pureza do produto químico, obtidos no experimento fatorial completo
Dos ajustes a serem feitos nos níveis dos fatores para a obtenção
dos melhores resultados para as variáveis resposta.
A empresa tem como meta obter teores de pureza superiores a 80%, até
o final do ano.
Solução:
Resultados:
Valores do teor de pureza do produto químico, obtidos no experimento fatorial fracionado
ATIVIDADE
Escolha uma variável resposta e quatro fatores com dois níveis cada
para um experimento.
EXPERIMENTOS FATORIAIS 2K
2 = número de níveis por fator.
k = número de fatores.
Fator quantitativo:
Fator qualitativo:
A B C D Resultados
- - - -
+ - - -
- + - -
+ + - -
- - + -
+ - + -
- + + -
+ + + -
- - - +
+ - - +
- + - +
+ + - +
- - + +
+ - + +
- + + +
+ + + +
EXEMPLO
Problema:
Processo de interesse:
Objetivo:
Y= f(x)
Ferramenta utilizada:
Resistência média à
Ensaio A B AB compressão (MPa)
1 - - + 24,10
2 + - - 14,30
3 - + - 23,50
4 + + + 12,10
+ -
Fator A:
Fator B:
GRÁFICO DE PARETO
Os efeitos significativos são aqueles cujas barras igualam ou
ultrapassam a linha vertical, (teste de Lenth).
1. Objetivo
2. Variável Resposta
3. Fatores e Níveis
4. Ruídos
01. Selecione Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design...
21. Selecione Stat > DOE > Factorial > Analyze Factorial Design...
29. Selecione Stat > DOE > Factorial > Factorial Plots...
ATIVIDADE - INDUSTRIAL
Uma Green Belt que trabalha em uma indústria química estava
interessada em avaliar qual a melhor condição de produção de um tipo
especial de carvão ativo granulado a ser utilizado para a adsorção de
vapores não polares. Com este objetivo ela decidiu realizar um
experimento estatisticamente planejado.
1. Matéria-prima (A)
Ácido Fosfórico
Cloreto de Zinco
T = 500 oC t=2h
T = 700 oC t=4h
Tetracloreto
de carbono
Avaliação da
qualidade do Variável
Adsorção
carvão ativo resposta: v/m
Ordem de
execução Níveis de A Níveis de B Níveis de C Níveis de D Resposta
dos ensaios x1 x2 x3 x4 y
11 - - - - 97
5 + - - - 77
16 - + - - 116
4 + + - - 109
14 - - + - 88
15 + - + - 81
2 - + + - 112
10 + + + - 104
12 - - - + 78
9 + - - + 67
3 - + - + 117
7 + + - + 108
13 - - + + 81
8 + - + + 67
1 - + + + 109
6 + + + + 104
Nota: Os dados da tabela representam os valores de v/m obtidos no experimento
multiplicados por 1000.
Níveis de A Níveis de C
- Casca de coco - Ácido Fosfórico
+ Serragem + Cloreto de Zinco
Tarefas
ATIVIDADE - ADMINISTRATIVO
Uma Green Belt que trabalha no Departamento de RH de uma indústria
de montagem estava interessada em avaliar as variáveis que
influenciavam a tolerância para a realização de uma determinada tarefa
operacional de caráter repetitivo e que envolve esforço físico. Com este
objetivo ela decidiu realizar um experimento estatisticamente planejado.
Sexo (A):
Turno (C):
Nível (-) = I.
Tarefas
ANÁLISE DE REGRESSÃO
A análise de regressão processa as informações contidas em um
conjunto de dados de forma a gerar um modelo que represente o
relacionamento existente entre as variáveis de interesse de um
processo.
CONCEITOS BÁSICOS
Equação de regressão linear múltipla:
yˆ = b0 + b1 x1 + ... + bk xk
Onde:
Exemplo:
yˆ II = 7,5 + 1,5( x2 + 1)
Portanto, a alteração esperada na altura do bolo quando a variável
quantidade de fermento (x2) sofre um acréscimo unitário, enquanto a
temperatura do forno (x1) é mantida constante em 300oC é:
yˆ = b0 + b1 x1 + b2 x2 + b12 x1 x2
Onde:
yˆ = b0 + b1 x1
EXEMPLO
Uma Green Belt que trabalha em uma indústria química realizou um
experimento para avaliar qual a melhor condição de produção de um
tipo especial de carvão ativo granulado a ser utilizado para a adsorção
de vapores não polares.
Matéria-prima (A).
Ordem de
execução Níveis de A Níveis de B Níveis de C Níveis de D Resposta
dos ensaios x1 x2 x3 x4 y
11 - - - - 97
5 + - - - 77
16 - + - - 116
4 + + - - 109
14 - - + - 88
15 + - + - 81
2 - + + - 112
10 + + + - 104
12 - - - + 78
9 + - - + 67
3 - + - + 117
7 + + - + 108
13 - - + + 81
8 + - + + 67
1 - + + + 109
6 + + + + 104
Nota: Os dados da tabela representam os valores de v/m obtidos no experimento
multiplicados por 1000.
Níveis de A Níveis de C
- Casca de coco - Ácido Fosfórico
+ Serragem + Cloreto de Zinco
S = *
Como os
Source efeitos significativos
DF Seq SS Adjsão
SS A
Adj (matéria-prima
MS F P - x1), B
Main Effects 4 4309,25 4309,25 1077,31 * *
(temperatura - x2), D6 (tempo
2-Way Interactions 206,38 -206,38
x4) e BD (interação
34,40 * * entre tempo e
3-Way Interactions 4 18,25 18,25 4,56 * *
temperatura - x2x4), a 1equação
4-Way Interactions 27,56 de regressão
27,56 é: * *
27,56
Residual Error 0 * * *
Total yˆ = 94,688 - 5,062 x + 15,187 x - 3,313x + 2,938x x
15 4561,441 2 4 2 4
Alias Structure
I
Como avaliar a confiabilidade da equação?
Matéria-Prima
Temperatura
Subst.Ativante
Melhor
Tempocondição para operação do processo:
Matéria-Prima*Temperatura
Matéria-prima = -1 (casca de coco).
Matéria-Prima*Subst.Ativante
Matéria-Prima*Tempo
Temperatura*Subst.Ativante
Temperatura = 1 (700oC).
Temperatura*Tempo
Subst.Ativante*Tempo
Tempo = -1 (2 horas).
Matéria-Prima*Temperatura*Subst.Ativante
Matéria-Prima*Temperatura*Tempo
Matéria-Prima*Subst.Ativante*Tempo
Para a melhor condição de operação
Temperatura*Subst.Ativante*Tempo do processo, o valor espe-
rado para a razão v/m é:
Matéria-Prima*Temperatura*Subst.Ativante*Tempo
Predictor
Predictor Coef
Coef SE Coef
SE Coef TT PP
Constant
Constant 94,6875
94,6875 0,9145 103,54
0,9145 103,54 0,000
0,000
Matéria-Prima
Matéria-Prima -5,0625
-5,0625 0,9145
0,9145 -5,54
-5,54 0,000
0,000
Temperatura 15,1875 0,9145 16,61 0,000
Temperatura 15,1875 0,9145 16,61 0,000
Tempo -3,3125 0,9145 -3,62 0,004
Tempo -3,3125 0,9145 -3,62 0,004
BD 2,9375 0,9145 3,21 0,008
BD 2,9375 0,9145 3,21 0,008
Analysis of Variance
Analysis of Variance
Source DF SS MS F P
Source
Regression DF4 4414,2
SS MS
1103,6 F
82,47 P
0,000
Regression
Residual Error 114 4414,2
147,2 1103,6
13,4 82,47 0,000
Residual Error 11
Total 147,2
15 4561,4 13,4
Total 15 4561,4
Source DF Seq SS
Source
Matéria-Prima DF1 Seq SS
410,1
Matéria-Prima
Temperatura 11 410,1
3690,6
Temperatura
Tempo 11 3690,6
175,6
Tempo
BD 11 175,6
138,1
BD 1 138,1
Unusual Observations
Unusual Observations
Obs Matéria-Prima v/m Fit SE Fit Residual St Resid
1 Matéria-Prima
Obs -1,00 97,000
v/m 90,813
Fit SE2,045 6,187 St Resid
Fit Residual 2,04R
1 -1,00 97,000 90,813 2,045 6,187 2,04R
R denotes an observation with a large standardized residual.
R denotes an observation with a large standardized residual.
Predicted Values for New Observations
Predicted Values for New Observations
New
Obs
New Fit SE Fit 95% CI 95% PI
1 115,313
Obs Fit SE2,045
Fit (110,812; 119,813) (106,089;
95% CI 124,536)
95% PI
1 115,313 2,045 (110,812; 119,813) (106,089; 124,536)
Values of Predictors for New Observations
Values of Predictors for New Observations
New
Obs Matéria-Prima Temperatura Tempo BD
New
1 -1,00 1,00 -1,00 -1,00
Obs Matéria-Prima Temperatura Tempo BD
1 -1,00 1,00 -1,00 -1,00
Tabela de coeficientes:
S:
R - Sq (R2):
R - Sq (adj) (R2adj):
• Para contornar este problema deve ser utilizado R2adj, que leva
em conta o número de variáveis preditoras incluídas na equa-
ção.
Analysis of Variance:
Unusual observations:
Predicted Values:
ŷ 0
Fit ( ):
ŷ 0
é o valor pontual predito para a variável respos-
ta quando as variáveis preditoras assumem os valores
particulares x01, x02, ..., X0k.
ATIVIDADE
Para a produção de uma peça utilizada em motores de automóveis, dois
conjuntos de componentes são soldados. Uma importante característica
da qualidade da peça (Y) é a força necessária para separar os dois
conjuntos de componentes após a soldagem (força de tração). Por meio
do uso de cartas de controle, o processo que produz estas peças vem se
mantendo estável no que diz respeito à força de tração. Causas
especiais de variação associadas ao processo de medição e à limpeza
Nível
Fator - +
A = Temperatura (0C) 80 95
B = Pressão (psi) 50 75
C = Tempo de solda (seg.) 25 30
D = Tempo de pressão (seg.) 10 20
Força de
Ensaio A B C D Tração
1 - - - - 1194
2 + - - - 1271
3 - + - - 764
4 + + - - 1463
5 - - + - 1205
6 + - + - 1256
7 - + + - 616
8 + + + - 1384
9 - - - + 1152
10 + - - + 1398
11 - + - + 533
12 + + - + 1382
13 - - + + 1170
14 + - + + 1320
15 - + + + 776
16 + + + + 1410
Tarefas
CONTROLE DE PROCESSO
A função da fase Control é garantir que o problema permaneça
eliminado e que o processo esteja sob controle, de modo a manter a
melhoria alcançada.
Ativadores:
Pontos de verificação:
Finalizadores:
Diário de Bordo
POKA-YOKE OU MISTAKE-PROOFING
Poka-yoke é um termo japonês e significa mistake-proofing (à prova de
erros).
Defeitos surgem porque erros são cometidos; os dois têm uma relação
de causa e efeito. Contudo erros não se tornarão defeitos se houver
feedback e ação no momento do erro.
Soluções Poka-Yoke:
• Facilitar a operação
PADRONIZAÇÃO
A padronização não é uma obrigação e sim um consenso quanto a
melhor forma de se executar uma atividade, de modo que os melhores
resultados sejam alcançados.
A padronização deve ser vista dentro da empresa como algo que trará
melhoria de qualidade, custo, cumprimento de prazo e segurança.
Etapas da padronização:
Resultados da padronização:
EXEMPLO 1
Padrão de inspeção - Verificação de produto final.
Número: 03.
Data: 10/08/00.
1 – Objetivo do padrão
Modelo: XYTZ
3 – Lote de inspeção
4 – Tamanho da amostra
5 – Método de amostragem
7 – Critérios de julgamento
10 - Relatório de inspeção
EXEMPLO 2
A EMPRESA
A Popeye Logística atua no mercado de transporte marítimo de cargas.
Com sede no Brasil, transporta mercadorias para todo o mundo, sendo a
líder do mercado nacional e contando com grande prestígio junto aos
seus clientes.
Qual o problema?
1,05
Descriptive Statistics: %
Atrasos
% ATRASOS
02/06 04/06 06/06 08/06 10/06 12/06 02/07 04/07 06/07 08/07 10/07 12/07
MÊS
Qual a meta?
1,05
Média 2007: 1,03%
% ATRASOS
1,00
VOLUME TRANSPORTADO (EM R$ MM) 363,2 360,8 364,0 368,6 376,0 381,5 379,3 364,6 363,1 376,6 385,4 388,9 4.472,0
% ENTREGAS EM ATRASO NO PERÍODO 0,99% 1,03% 0,99% 1,00% 1,02% 1,01% 1,04% 1,03% 1,07% 1,08% 1,07% 1,08% 1,03%
MULTAS PAGAS (EM R$) 719.136 743.248 720.720 737.200 767.040 770.630 788.944 751.076 777.034 813.456 824.756 840.024 9.253.264
ANO 2008 - BUDGET jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08 TOTAL
VOLUME TRANSPORTADO (EM R$ MM) 399,5 396,9 400,4 405,5 413,6 419,7 417,2 401,1 399,4 414,3 423,9 427,8 4.919,2
% ATRASOS (MÉDIA 2007) 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03% 1,03%
MULTAS CONFORME MÉDIA DE 2007 (EM R$) 823.011 817.573 824.824 835.248 852.016 864.479 859.494 826.184 822.785 853.376 873.316 881.247 10.133.552,00
META 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95% 0,95%
MULTAS CONFORME META (EM R$) 759.088 754.072 760.760 770.374 785.840 797.335 792.737 762.014 758.879 787.094 805.486 812.801 9.346.480,00
SAVING (EM R$) 63.923 63.501 64.064 64.874 66.176 67.144 66.757 64.170 63.906 66.282 67.830 68.446 787.072
O problema pode ser estratificado por tipo de carga e destino onde são
registrados os atrasos na entrega de cargas.
0,6
100 100
1,0
0,5
80
80
0,8
0,4
% ATRASOS
% ATRASOS
60
60
Percent
0,6
Percent
0,3
0,58%
0,25 40
40 0,2 %
0,4
20
0,1
0,2 20
0,0 0
ROTA IA RTE S IA L A O CA RAL S U L INA h e r
SS TA NI PÃ RI
0,0 0 O Á N EA J A ÁF
T O CH Ot
RÚ O N IE
OC CE
N D
CARGA S S S S
he
r OR CA
DO ÃO ER O D A
IC ÉRI
UI GR IN ET Ot C A PA R
TA OJ I RO É
AM
LÍ
Q
PR ÉR EU AM
C ON AM
% ATRASOS 0,58 0,28 0,09 0,06 0,03 % ATRASOS 0,25 0,07 0,07 0,06 0,04 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02
Percent 55,8 26,9 8,7 5,8 2,9 Percent 43,1 12,1 12,1 10,3 6,9 5,2 1,7 1,7 1,7 1,7 3,4
Cum % 55,8 82,7 91,3 97,1 100,0 Cum % 43,1 55,2 67,2 77,6 84,5 89,7 91,4 93,1 94,8 96,6 100,0
Y = tempo total
y = tempo de carregamento y = tempo de transporte
Y = prazo de entrega
Legenda
(C) = parâmetro de processo controlável (R) = parâmetro de ruído * = parâmetro crítico
PROBLEMA PRIORITÁRIO
Atraso na entrega de cargas
CAUSA POTENCIAL
líquidas na Rússia
Rota inadequada 5
Motores de baixa potência 5
Baixa motivação da tripulação 5
Excesso de carga 5
Ventos fortes 3
Chuvas constantes 3
Mar revolto 3
Espera por vaga no porto de desembarque 3
Manutenção precária 3
Equipamentos de carga/descarga de baixa capacidade 3
Pouca habilidade dos operadores de carga/descarga 3
Demora na liberação de documentos 1
Excesso de mão de obra terceirizada 1
Cálculo incorreto do tempo de carga/descarga 1
Cálculo incorreto da relação volume de carga/potência da embarcação 1
Embarcação antiga 0
Legenda: 5 - Correlação forte 3 - Correlação moderada
1 - Correlação fraca 0 - Correlação ausente
LEGENDA
1 - Muito insatisfeito 2 - Insatisfeito
3 - Indiferente 4 - Satisfeito
5 - Muito satisfeito
C
Term
AB
AC
ABC
0 1 2 3 4
Effect
Lenth's PSE = 0,75
Gráfico do efeito principal para a rota percorrida Gráfico da interação Carga x Potência
Data Means Data Means
33 33 Potência
motor (HP)
80000
100000
32 32
31
Mean
Mean
31
30
30
29
29
PESO (5 A 10) 9 8 8 10 10 7
SOLUÇÃO
Implementar vale alimentação 3 5 3 5 5 3 212
Implementar plano de assistência médica 3 5 3 5 5 3 212
Utilizar somente a rota A 3 5 5 5 3 3 208
Respeitar o limite de peso da embarcação 3 5 5 5 3 3 208
Utilizar embarcações de maior potência 3 3 3 5 5 3 196
Implementar seguro de vida em grupo 3 3 3 3 5 3 176
Implementar plano de previdência privada 3 3 3 3 5 3 176
Promover eventos de integração entre familiares dos empregados 3 3 3 3 3 3 156
Utilizar embarcações com maior capacidade de carga 3 3 3 3 3 3 156
Substituir embarcações antigas por frota mais nova e potente 0 1 1 5 3 3 117
Aumentar os salários 1 1 3 1 3 1 88
Aprimorar programa de manutenção periódica das embarcações 3 3 1 1 1 1 86
STAKEHOLDER ANALYSIS
STAKEHOLDER
NÍVEL DE COMPROMETIMENTO Diretor de Recursos
Diretor de Operações Diretor Financeiro
Humanos
Apoio forte X X
Apoio moderado X
Apoio fraco 0 0
Neutro 0
Oposição fraca
Oposição moderada
Oposição forte
1,00
Meta global: 0,95%
0,93%
% A TRA SOS
0,75
0,50
0,25
Meta específica: 0,17%
0,15%
0,00
03/06 06/06 09/06 12/06 03/07 06/07 09/07 12/07 03/08 06/08
MÊS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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KANE, V.E. Defect Prevention: Use of Simple Statistical Tools. New York:
Marcel Dekker, Inc. 1989. 712p.
PANDE, P.S., NEUMAN, R.P., CAVANAGH, R.R. The Six Sigma Way - How
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