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Formação de Green Belts Lean 6 Sigma

Prof. Alexandre Andrioli Iwankio

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma


Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
SUMÁRIO

COMPREENDENDO A METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA ............................. 3

COMO IMPLEMENTAR O LEAN 6 SIGMA ............................................... 15

CONCEITO DE VARIAÇÃO ................................................................... 20

FERRAMENTAS DO LEAN 6 SIGMA INTEGRADAS AO DMAIC ................. 24

RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO .................................................................. 41

MAPA DE RACIOCÍNIO ........................................................................ 45

SIPOC ................................................................................................ 58

MÉTRICAS LEAN ................................................................................. 60

VSM – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ........................................ 65

INTRODUÇÃO À ESTATÍSTICA ............................................................. 86

CARTAS DE CONTROLE .................................................................... 152

CAPACIDADE DE PROCESSOS ............................................................ 188

AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE ATRIBUTOS ..................... 205

AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE VARIÁVEIS ...................... 220

MAPA DE PROCESSO ......................................................................... 248

FERRAMENTAS DA ADMINISTRAÇÃO E DO PLANEJAMENTO ............... 257

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS ....................... 280

EXPERIMENTO FATORIAL COMPLETO ................................................ 297

REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA - DADOS DE EXPERIMENTAÇÃO ......... 318

COMO MANTER AS MELHORIAS ALCANÇADAS .................................. 333

CASE: POPEYE LOGÍSTICA ................................................................. 352


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 365

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COMPREENDENDO A METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA

6 SIGMA
Todo produto ou serviço é resultado de um processo.

Todo processo apresenta variação.

6 Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e quantitativa, cuja


aplicação se dá através de projetos para reduzir a variação existente nos
processos empresariais.

A metodologia 6 Sigma pode ser utilizada em processos de qualquer


natureza, proporcionando à empresa os seguintes benefícios:

• Maior eficiência operacional;

• Redução de custos;

• Melhoria da qualidade;

• Aumento da satisfação dos clientes;

• Aumento da lucratividade.

HISTÓRICO DO 6 SIGMA
• Desenvolvido pela Motorola em meados da década de 80.

• Prêmio "Malcolm Baldrige“, 1988.

• A General Electric, por meio de seu ex-CEO Jack Welch, iniciou a


implementação em meados dos anos 90.

• A partir do final dos anos 90, difusão global do uso da metodolo-


gia.

• Em 1997, Grupo Brasmotor (Brastemp/Consul) é o primeiro a apli-


car 6 Sigma no Brasil.

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LEAN
A Filosofia Lean é baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema
Toyota de Produção).

Trata-se de uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é,


eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à
empresa.

VALOR: Atividades que transformam ou modelam a matéria-prima ou a


informação para atender às necessidades dos clientes.

DESPERDÍCIO: Atividades que consomem tempo, recursos e espaço, mas


que não contribuem para a satisfação das necessidades dos clientes.

PRINCÍPIOS LEAN
 Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.

 Identificar o fluxo de valor – dissecar a cadeia produtiva.

 Criar fluxos contínuos – dar “fluidez” para os processos.

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 Produção puxada – o consumidor passa a “puxar” a produção, e-


liminando estoques.

 Buscar a perfeição – busca contínua de melhores formas de criar


valor.

LEAN 6 SIGMA

A Definição do “Sigma” é uma medida de “perfeição”, usando uma escala


universal de medição.

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COMPARAÇÃO ENTRE PERFORMANCES

TRADUÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE PARA A


LINGUAGEM FINANCEIRA

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Qual é o verdadeiro custo da baixa qualidade?

Os sucessos esperados pela aplicação da metodologia Lean 6 Sigma:

• Redução de custos (defeitos, retrabalhos)

• Melhoria da produtividade

• Crescimento da fatia de mercado

• Retenção dos clientes

• Mudança cultural

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O QUE EXPLICA O SUCESSO DO LEAN 6 SIGMA?

Sucesso do Lean 6 Sigma

DMAIC
$$$

CEO
$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa.

DMAIC - método estruturado para alcance de metas utilizado no Lean 6


Sigma.

CEO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.

Outros aspectos fundamentais:

 Foco na satisfação do consumidor.

 Busca contínua da redução da variabilidade.

 Aplicação efetiva a processos técnicos, administrativos e de servi-


ços.

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APRESENTAÇÃO DO MÉTODO DMAIC

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DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO DMAIC

DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO


ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS

Mapa de Raciocínio

Descrever o problema/oportunidade do
Qual é o problema/oportunidade? Business Case
projeto

Qual indicador será utilizado para


medir o histórico do
Definir indicador para o projeto Métricas do Lean 6 Sigma
problema/oportunidade e o resultado
do projeto?
Há dados confiáveis para levantamento
do histórico?
Avaliação de sistemas de medição
Por que os dados são considerados
Avaliar confiabilidade dos dados para (MSA)
confiáveis/não confiáveis?
levantamento de histórico Plano para coleta de dados
Caso os dados não sejam confiáveis,
Folha de verificação
como será levantado o histórico do
problema/oportunidade?
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Como o indicador vem se comportando
Avaliar o histórico do problema Carta de controle
ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais

Definir a meta Qual é a meta? Business Case

Quais as perdas resultantes do


Avaliar os ganhos do projeto problema?
Análise econômico-financeira
(mensuráveis e não mensuráveis) Quais os ganhos potenciais do
projeto?

Qual equipe desenvolverá o projeto?


Definir os participantes da equipe, as Quais são as restrições e suposições?
possíveis restrições e suposições e o Qual é o cronograma do projeto? Project Charter
cronograma preliminar O projeto está alinhado com o
Champion?

Definir o principal processo envolvido Qual é o escopo do projeto? SIPOC


no projeto Qual é o principal processo envolvido? Mapa do fluxo de valor (VSM)

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MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA


ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Identificar a forma de estratificação Como o problema pode ser
Estratificação
para o problema estratificado?

Há dados confiáveis para a


estratificação do problema? Avaliação de sistemas de medição
Avaliar confiabilidade dos dados para Por que os dados são considerados (MSA)
estratificação confiáveis/não confiáveis? Plano para coleta de dados
Caso os dados não sejam confiáveis, Folha de verificação
como serão coletados os novos dados?

Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do
Quais são os focos do problema Gráfico de barras
problema e identificar os problemas
(estratos mais significativos)? Gráfico de setores
prioritários
Diagrama de Pareto

Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Estudar as variações dos problemas Como os focos do problema se
Carta de controle
prioritários comportam ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais

Quais são as metas específicas para


cada foco do problema?
Estabelecer as metas para os As metas específicas são suficientes
Cálculo matemático
problemas prioritários para o alcance da meta global?
As metas específicas pertencem à área
de atuação da equipe?

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ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO


ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Fluxograma
Analisar o processo gerador do Mapa de processo
Qual o processo gerador do problema?
problema prioritário Mapa do fluxo de valor (VSM)
FMEA

Brainstorming
Identificar e organizar as causas Quais são as causas potenciais para a Diagrama de causa e efeito
potenciais do problema prioritário geração do problema? Diagrama de afinidades
Diagrama de relações

Priorizar as causas potenciais do Quais as causas potenciais


Matriz de priorização
problema prioritário prioritárias?

Avaliação de sistemas de medição


(MSA)
Carta de controle
As causas potenciais prioritárias foram
Quantificar a importância das causas Diagrama de dispersão
comprovadas (quantificadas)?
potenciais prioritárias Análise de regressão
Quais as causas fundamentais?
Teste de hipóteses
Análise de variância
Planejamento de experimentos

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IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O


PROBLEMA PRIORITÁRIO
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Gerar idéias de soluções potenciais
Diagrama de afinidades
para eliminar as causas fundamentais Quais são as possíveis soluções?
Diagrama de relações
do problema prioritário
Mapa do fluxo de valor futuro
(VSM)

Quais as soluções potenciais


Priorizar as soluções potenciais Matriz de priorização
prioritárias?

Avaliar e minimizar os riscos das As soluções priorizadas apresentam Stakeholder analysis


soluções prioritárias algum risco? FMEA

5W2H
Diagrama de árvore
Será possível/necessário testar as
Diagrama do processo decisório
Testar as soluções priorizadas em soluções?
Kaizen
pequena escala Como os testes serão executados?
Kanban
Quais os resultados dos testes?
Redução de set-up
Diagrama de Gantt

5W2H
Qual o plano de ação para implementar
Diagrama de árvore
as soluções em larga escala?
Elaborar e executar plano de Diagrama do processo decisório
As ações foram implementadas
implementação das soluções em larga Kaizen
conforme planejado?
escala Kanban
As metas específicas foram
Redução de set-up
alcançadas?
Diagrama de Gantt

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CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO


A LONGO PRAZO
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Gráfico sequencial
A meta global foi alcançada? Carta de controle
Avaliar o alcance da meta em larga
Foi obtido o retorno financeiro Análise de capacidade de
escala
previsto? processo
Cálculo matemático

Padronização
Foram criados ou alterados padrões
5S
Padronizar as alterações realizadas no para a manutenção dos resultados?
TPM
processo como consequência das As pessoas envolvidas com o
Gestão visual
soluções adotadas cumprimento dos padrões foram
Manuais
treinadas?
Treinamentos, reuniões
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Carta de controle
Quais variáveis do processo serão
Implementar plano de monitoramento Análise de capacidade do
monitoradas?
da performance do processo processo
Como será feito esse monitoramento?
Boxplot
Auditoria de padrões
Poka-Yoke

Como será o acompanhamento do


OCAP
Implementar plano para tomada de processo com base no sistema de
Relatórios de anomalias
ações corretivas monitoramento (planos de manutenção
Diário de bordo
preventiva e corretiva)?

Sumarizar o que foi aprendido e O que foi aprendido com o projeto?


recomendar trabalhos futuros Quais as recomendações da equipe?

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COMO IMPLEMENTAR O LEAN 6 SIGMA

ESTRUTURA DE PATROCINADORES E ESPECIALISTAS


• Patrocinadores: Sponsor, Coordenador e Champions;

• Especialistas: Black Belts, Green Belts Yeloow Belts e White Belts.


Diretor das Áreas de Negócio Envolvidas
Sponsor Responsável por definir e promover as diretrizes para implantação do Lean 6
Sigma.
Gestor ou Staff da Área de Qualidade ou RH
Coordenador Responsável pela administração e coordenação do programa.
Gerentes das Áreas de Negócio Envolvidas
Líderes responsáveis por remover as possíveis barreiras para o
Champions desenvolvimento dos projetos Lean 6 Sigma liderados pelos Black Belts e
Green Belts e incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de
suas áreas.

Black Belts Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas


Profissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais.
Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas
Green Belts Profissionais que lideram equipes na condução de projetos funcionais.

Supervisores das Áreas de Negócio Envolvidas


Yellow Belts São treinados nos fundamentos do Lean 6 Sigma, para que possam dar
suporte aos Black Belts e Green Belts.
Técnicos e Operadores
White Belts São treinados nos fundamentos do Lean 6 Sigma, para que possam garantir
a qualidade das informações que dão suporte aos projetos.

DEFINIÇÃO DE PROJETOS
• Indicadores do processo (refugo, retrabalho, produtividade), cus-
tos, reclamações de clientes, benchmarking, etc.

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Banco de Projetos da Área

Priorização dos Projetos


1 – Critérios:

 Contribuição para o alcance das metas da empresa.


 Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
 Retorno sobre o investimento.
 Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento.

2 – Freqüência Sugerida: Semestral.

TREINAMENTOS
• Champions;

• Black, Green, Yellow e White Belts.

Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt:

 Black Belt:

• Iniciativa

• Entusiasmo

• Persistência

• Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação

• Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças

• Habilidade para trabalhar em equipe

• Aptidão para gerenciar projetos

• Raciocínios analítico e quantitativo

• Capacidade de concentração

• Desejável conhecimento técnico do processo

 Green Belt:

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• Similar ao Black Belt, mas com menor ênfase nos aspectos com-
portamentais.

Os Black e Green Belts devem ser respeitados pela organização, ser


capazes de usar a metodologia Lean 6 Sigma para melhorar os
processos e possuir as habilidades de liderança necessárias para
conduzir sua equipe de trabalho durante a execução do projeto.

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
• Orientação.

MATRIZ PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS A GREEN


BELT

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DE QUANTOS BLACK BELTS E GREEN BELTS UMA


EMPRESA NECESSITA?
Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o
número suficiente de Belts para a sua execução.

Observações:

• Cada Black Belt e Green Belt já treinado deve executar pelo


menos um projeto por ano.

• O prazo máximo ideal para a conclusão dos projetos é seis


meses.

• Uma referência para a relação entre o número de Black Belts


e Green Belts é “2 a 10 Green Belts para cada Black Belt”.

• Deverão ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas


que, em função da natureza do trabalho que executam, te-
rão oportunidade/ necessidade de desenvolverem projetos
para a empresa (melhoria ou criação de novos produtos e
processos).

FALHAS MAIS COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN


6 SIGMA
 Escolha inadequada de projetos:

• Complexidade dos projetos.

o Escopo não deve ser muito amplo nem muito simples.

• Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

o Deve ser mensurável.

• Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma:

o Lacuna entre performance atual e necessária.

o Causa do problema não é conhecida.

o Solução não é conhecida.

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 Baixo tempo de dedicação dos candidatos.

 Fraco comprometimento da alta administração.

 Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions.

 Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financei-


ra.

 Perfil inadequado dos candidatos.

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CONCEITO DE VARIAÇÃO

EXERCÍCIO: CANETAS TRAÇO CERTO


A indústria de canetas “Traço Certo” sempre investiu na produção de
canetas com design arrojado e alto padrão de qualidade. As novas
diretrizes apontam para a conquista do mercado externo. Porém, o
tempo de produção é um fator que compromete a produtividade, pois
varia muito e aumenta o custo operacional por peça produzida.

Com a nova linha de produção pronta para ser iniciada, os supervisores


decidiram produzir 5 peças como amostra piloto com o objetivo de
mensurar o tempo de ciclo para a produção das canetas. Para simular a
produção dessa amostra, cada grupo realizará uma dinâmica conforme
descrito a seguir.

 Eleger um participante como cronometrista.

 Utilizar uma caneta como objeto a ser repassado entre os partici-


pantes da equipe (fase que representará o processo produtivo).

 Passar a caneta sempre no sentido horário, seguindo o procedi-


mento operacional padrão abaixo:

1 - O cronometrista deverá disparar o cronômetro com a mão


direita e passar a caneta para a pessoa ao lado utilizando a mão
esquerda.

2 - Ao receber a caneta, o participante deverá passá-la à pessoa


ao lado também utilizando a mão esquerda. Esta ação será
repetida pelos demais participantes até que a caneta retorne ao
cronometrista. Nesse momento, o cronometrista deverá parar o
cronômetro com a mão direita e anotar o tempo gasto para
realizar a operação.

3 - Em seguida o cronometrista deverá zerar o cronômetro.

4 - Repetir as tarefas constantes nesse procedimento 5 vezes.

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VARIAÇÃO
Uma vez que o fenômeno da variação é inevitável, foram criados
modelos matemáticos para identificar os padrões de comportamento
dessa variação.

Os processos produtivos costumam obedecer o mesmo padrão de


comportamento.

DISTRIBUIÇÃO NORMAL
A distribuição normal é um modelo estatístico que fornece uma base
teórica para o estudo do padrão de ocorrência dos elementos de várias
populações de interesse.

Diversas características da qualidade de interesse, principalmente


aquelas associadas a processos da área industrial, seguem, pelo menos
de forma aproximada, uma distribuição normal.

µ-3 µ-2 µ- µ µ+ µ+2 µ+3

PROBABILIDADE
INTERVALO INTERNA EXTERNA
(µ ± 1 ) 68,26% 31,74%
(µ ± 2 ) 95,46% 4,54%
(µ ± 3 ) 99,73% 0,27%

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CAUSAS COMUNS E ESPECIAIS DE VARIAÇÃO


Causas comuns provocam no efeito uma variação:

 Esperada ou previsível;

 Natural do processo.

Para um processo sob a atuação de causas comuns:

 É possível anteciparmos limites dentro dos quais variará o resul-


tado;
Causas Comuns e Especiais de Variação
 Não há sustos.
Os produtos de um processo apresentam variabilidade

Refugo Refugo Refugo Refugo


mas eles formam um padrão que, se for estável, é denominado distribuição.

Refugo Refugo Refugo

Predição

Se somente causas comuns de variação


estão presentes, o produto do processo
segue uma distribuição estável ao longo
do tempo, sendo portanto previsível.
o
mp
Te
? ?
? ?
? ?
?
Refugo ?
?
?
?
?
?
? Predição
? ?
?? ??

Se causas especiais de variação


• Comportamento esperado e previsível
• A variação é natural do processo
Exemplos de Causas Comuns • É possível prever os limites
po
• Não há sustos
Te
m

Refugo

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Causas especiais provocam no efeito uma variação:

 Peculiar ou fora do esperado;

 Não é natural do processo.

Para um processo sob a atuação de causas especiais:

 Não é possível antecipar qual a magnitude de variação;

 O resultado fica imprevisível;


Causas Comuns e Especiais de Variação
 Cada dia é uma nova surpresa!
Os produtos de um processo apresentam variabilidade

Refugo Refugo Refugo Refugo


mas eles formam um padrão que, se for estável, é denominado distribuição.

Refugo Refugo Refugo

Predição
• Peculiar ou fora do processo
Se somente causas comuns de variação • A variação não é natural do processo
estão presentes, o produto do processo
Exemplo de Causas Especiais • O resultado é imprevisível
segue uma distribuição estável ao longo
do tempo, sendo portanto previsível. • Cada dia é uma surpresa
o
mp
Te
? ?
? ?
? ?
?
Refugo ?
?
?
?
?
?
? Predição
? ?
?? ??

Se causas especiais de variação

m po
Te

Refugo

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FERRAMENTAS DO LEAN 6 SIGMA INTEGRADAS AO


DMAIC

ETAPA D: DEFINE (DEFINIR)


Na primeira etapa do DMAIC o problema, a meta e o escopo do projeto
deverão ser claramente definidos, a partir do Business Case elaborado
pelo Champion.

DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO


ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS

Mapa de Raciocínio

Descrever o problema/oportunidade do
Qual é o problema/oportunidade? Business Case
projeto

Qual indicador será utilizado para


medir o histórico do
Definir indicador para o projeto Métricas do Lean 6 Sigma
problema/oportunidade e o resultado
do projeto?
Há dados confiáveis para levantamento
do histórico?
Avaliação de sistemas de medição
Por que os dados são considerados
Avaliar confiabilidade dos dados para (MSA)
confiáveis/não confiáveis?
levantamento de histórico Plano para coleta de dados
Caso os dados não sejam confiáveis,
Folha de verificação
como será levantado o histórico do
problema/oportunidade?
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Como o indicador vem se comportando
Avaliar o histórico do problema Carta de controle
ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais

Definir a meta Qual é a meta? Business Case

Quais as perdas resultantes do


Avaliar os ganhos do projeto problema?
Análise econômico-financeira
(mensuráveis e não mensuráveis) Quais os ganhos potenciais do
projeto?

Qual equipe desenvolverá o projeto?


Definir os participantes da equipe, as Quais são as restrições e suposições?
possíveis restrições e suposições e o Qual é o cronograma do projeto? Project Charter
cronograma preliminar O projeto está alinhado com o
Champion?

Definir o principal processo envolvido Qual é o escopo do projeto? SIPOC


no projeto Qual é o principal processo envolvido? Mapa do fluxo de valor (VSM)

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Parte do Anexo 1 integrante do Project Charter da figura 5.2


GRÁFICO
FIGURA 5.3 SEQUENCIAL
Projeto: reduzir as perdas de produção por parada de linha na Fábrica 1 em 50%, até o
final do ano.

1. Gráfico seqüencial para o problema

900

800

700
média = 687
 Conclusão:
600
O problema vem
apresentando
500 uma inaceitável
tendência
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez crescente.
2000

II - Perdas resultantes do problema

1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:

PROJECT CHARTER
Volume do produto (toneladas) Margem média (R$/tonelada) Perda de faturamento (R$)

O Project Charter
6.679 é um documento que representa uma
164,70 espécie de
1.100.000,00

contrato firmado
2 - Gastos com horasentre
extras a equipe
dos responsável
funcionários, peladacondução
para recuperação produção, emdo projeto e
2000:
os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e tem os seguintes
Número de horas extras Valor (R$/hora) Totais (R$)
objetivos:
34.765 5,93 206.156,00
 Apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe.
3 - Despesas com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção,
em 2000:
 Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa.
R$ 128.844,00
 Formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a
equipe.

 Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.

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3,4
3,4
Exemplo de Project Charter26
FIGURA 5.2
FIGURA 5.2

Redução das perdas de produção por parada de linha na Fábrica I.

Descrição do problema
Na Fábrica
Na Fábrica I,
I, as
as paradas
paradas de
de linha
linha são
são
apontadas pela
apontadas pela área
área de
de manufatura
manufatura como
como um
um dos
dos maiores
maiores problemas
problemas na
na rotina
rotina dede trabalho,
trabalho,
invalidando o
invalidando o planejamento
planejamento para
para as
as operações
operações diárias.
diárias.

No
No ano
ano de
de 2000,
2000, o o valor
valor médio
médio mensal
mensal das
das perdas
perdas de
de produção
produção decorrentes
decorrentes das
das paradas
paradas de
de linha
linha foi
foi
muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.
muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.

As principais
As principais perdas
perdas econômicas
econômicas resultantes
resultantes do
do problema
problema emem 2000
2000 foram
foram as
as perdas
perdas de
de faturamento
faturamento
por produtos
por produtos não
não entregues
entregues aos
aos clientes
clientes no
no prazo
prazo previsto
previsto (R$
(R$ 1.100.000,00)
1.100.000,00) ee os
os gastos
gastos com
com horas
horas
extras, transporte
extras, transporte ee alimentação
alimentação dos
dos funcionários
funcionários para
para recuperação
recuperação da
da produção
produção (R$
(R$ 335.000,00).
335.000,00).

Definição
Definição da
da meta
meta
Reduzir
Reduzir em
em 50%
50% as
as perdas
perdas de
de produção
produção
por
por parada
parada de
de linha
linha na
na Fábrica
Fábrica I,
I, até
até 30/12/2001.
30/12/2001.

Avaliação do
Avaliação do histórico
histórico do
do problema
problema Anexo
Anexo 11
Restrições e
Restrições essuposições
uposições
Os
Os membros
membros da
da equipe
equipe de
de trabalho
trabalho
deverão dedicar 50% de seu tempo ao desenvolvimento do projeto.
deverão dedicar 50% de seu tempo ao desenvolvimento do projeto.

Será necessário
Será necessário o
o suporte
suporte de
de um
um especialista
especialista do
do departamento
departamento de
de manutenção.
manutenção.

Os gastos
Os gastos do
do projeto
projeto deverão
deverão ser
ser debitados
debitados do
do centro
centro de
de custo
custo 01/PCP20,
01/PCP20, após
após autorização
autorização do
do
“Champion” (de acordo com o procedimento
“Champion” (de acordo com o procedimento WIZ).WIZ).

Equipe
Equipe de
de trabalho
trabalho
Membros
Membros da
da equipe
equipe:: Axel
Axel Mahayana
Mahayana
(”Black Belt” - líder da equipe), Denise Sampaio (montagem), Marlon Oliveira (engenharia
(”Black Belt” - líder da equipe), Denise Sampaio (montagem), Marlon Oliveira (engenharia
industrial),
industrial), Sandra
Sandra Barbosa
Barbosa (PCP)
(PCP) ee Arthur
Arthur Santos
Santos (manutenção).
(manutenção).

“Champion”
“Champion”:: otávio
otávio Cerqueira
Cerqueira (gerente
(gerente da
da Fábrica
Fábrica I)
I)

Especialistas para
Especialistas para suporte
suporte técnico
técnico:: Marcos
Marcos Siqueira
Siqueira (manutenção)
(manutenção) ee Victoria
Victoria Ryan
Ryan (controladoria).
(controladoria).

Responsabilidades dos
Responsabilidades dos membros
membros e
e logística
logística da
da equipe
equipe Anexo II
Anexo II

Cronograma
Cronograma preliminar
preliminar
“Define”:
“Define”: 28/02/2001,
28/02/2001, “Measure”:
“Measure”:
15/04/2001, “Analyze”:
15/04/2001, “Analyze”: 30/06/2001,
30/06/2001, “Improve”:
“Improve”: 30/08/2001
30/08/2001 ee “Control”:
“Control”: 30/12/2001.
30/12/2001.

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1. Gráfico seqüencial para o problema

900

800

700
média = 687
 Conclusão: 27
600
O problema vem
apresentando
500 uma inaceitável
AVALIAÇÃO DO RETORNO
Parte do AnexoECONÔMICO
1 integrante do Project DO PROJETO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Charter da figura 5.2
tendência
crescente.
FIGURA 5.3 2000

II - Perdas
Projeto: resultantes
reduzir do problema
as perdas de produção por parada de linha na Fábrica 1 em 50%, até o
final do ano.
1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:
1. Gráfico seqüencial para o problema
Volume do produto (toneladas) Margem média (R$/tonelada) Perda de faturamento (R$)

6.679 164,70 1.100.000,00


900
2 - Gastos com horas extras dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:
800
Número de horas extras Valor (R$/hora) Totais (R$)

700 34.765 5,93 206.156,00


média = 687
3 - Despesas com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção,
 Conclusão:
em 2000:
600
O problema vem
R$ 128.844,00 apresentando
500 uma inaceitável
tendência
Na avaliação do
Meses retorno
Jan Fev Mar econômico, fatores
Abr Mai Jun Jul Ago Set Out como
Nov Dez aumento
crescente.nas vendas,
melhoria nas margens, aumento
2000
de produtividade e maior retenção de
clientes devem ser levados em consideração.
II - Perdas resultantes do problema

1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:
Ela deverá ser validada pelo departamento financeiro/controladoria da
empresa.
Volume do produto (toneladas) Margem média (R$/tonelada) Perda de faturamento (R$)

6.679 164,70 1.100.000,00

2 - Gastos com horas extras dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:

Número de horas extras Valor (R$/hora) Totais (R$)

34.765 5,93 206.156,00


3 - Despesas com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção,
em 2000:
R$ 128.844,00

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28
Exemplo de SIPOC
FIGURA 5.4

SIPOCFornecedores
Exemplo de SIPOC
Insumos Processo Produtos Consumidores
Suppliers
FIGURA 5.4 Inputs Process Outputs Customers

Fornecedores Insumos Processo Produtos Consumidores


Departamento
Suppliers Inputs
Pedido do cliente Process
Receber o pedido Outputs
Produto entregue Cliente
Customers
de vendas ao cliente (distribuidor)

Departamento
Estoque de Fabricar Produto entregue Cliente
Pedido
Materialdoplástico
cliente Receber o pedido Consumidor final
de vendas
material plástico peças plásticas ao cliente (distribuidor)

Estoque de Fabricar
Fabricar
Material
Chapas plástico
de aço Consumidor final
material plástico
chapas de aço peçasmetálicas
peças plásticas

Departamento
Estoque de Tinta e equipamen- Pintar
Fabricar
Chapas de aço
de pintura
chapas de aço tos para pintura peças metálicas

Receber compo-
Estoque de materiais
Departamento Componentes
Tinta e equipamen- Pintar
nentes metálicos
comprados
de pintura tosmetálicos
para pintura do estoque
peças metálicas

Montar
Recebero compo-
produto
Departamento
Estoque de materiais Equipamentos
Componentes de acordo com
de montagem demetálicos
montagem nentes metálicos
comprados o pedido
do estoque

Caixas de papelão, Montar oo produto


Box R Us Ltda.
Departamento Equipamentos
plástico bolha Embalar produto
de acordo com
de montagem deemontagem
adesivo.
o pedido

Caixas de papelão, Entregar o produto


Box R Us Ltda. plástico bolha ao cliente
Embalar o produto
e adesivo.

Entregar o produto
ao cliente

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ETAPA M: MEASURE (MEDIR)


Na segunda etapa do DMAIC o problema deverá ser refinado ou
focalizado. Para isso, as duas questões abaixo devem ser respondidas:

 Que resultados devem ser medidos para a obtenção de dados ú-


teis à focalização do problema?

 Quais são os focos prioritários do problema? (Os focos são indica-


dos pela análise dos dados gerados pela medição de resultados
associados ao problema).

MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA


ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Identificar a forma de estratificação Como o problema pode ser
Estratificação
para o problema estratificado?

Há dados confiáveis para a


estratificação do problema? Avaliação de sistemas de medição
Avaliar confiabilidade dos dados para Por que os dados são considerados (MSA)
estratificação confiáveis/não confiáveis? Plano para coleta de dados
Caso os dados não sejam confiáveis, Folha de verificação
como serão coletados os novos dados?

Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do
Quais são os focos do problema Gráfico de barras
problema e identificar os problemas
(estratos mais significativos)? Gráfico de setores
prioritários
Diagrama de Pareto

Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Estudar as variações dos problemas Como os focos do problema se
Carta de controle
prioritários comportam ao longo do tempo?
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais

Quais são as metas específicas para


cada foco do problema?
Estabelecer as metas para os As metas específicas são suficientes
Cálculo matemático
problemas prioritários para o alcance da meta global?
As metas específicas pertencem à área
de atuação da equipe?

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Folha de Verificação

FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FIGURA 5.7 Estratificação das paradas de linha por obstrução das tubulações

Área: departamento de engenharia industrial Fábrica: Fábrica I


Fatores de estratificação: dia da semana, código da turma, tipo de catalisador e local das obstruções.
Período: jan/00 a dez/00 Data de coleta dos dados: 07/01/01
Responsável: José Maurício Nogueira
Observações:

Código Tipo de Dia da semana


de turma catalisador Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
AA A AA AAA AAA A
B B
I C C C
D D
CM 10
AA A A AAA AA AA
II B B B B

D
A AA AA AA AAA A
B B B B B
I C
D
CM 12
AA AA A A AA AA
II B B B B B
C
D D
AA AA AA A A AAA
B BB B B
I
D
PM 12
A AAA AA A A AAA
II B BB B
C C

Locais das obstruções: A - na entrada do reator C - entre o reator e a torre de resfriamento


B - na saída do reator D - entre a torre de resfriamento e o filtro.

ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA

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Estratificação do problema associado à meta
r eduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano.
FIGURA 5.8
31

PERDAS DE PRODUÇÃO POR PARADA DE LINHA NA FÁBRICA I

8245 toneladas
perdidas em 2000

Falta de Má qualidade Queda de


material Manutenção do produto energia
6596,00 (80%) 577,15 (7%) 989,40 (12%) 82,45 (1%)

Outros Viscosidade
elevada
49,47 (5%) 939,93 (95%)

Comprado Fabricado
3957,60 (60%) 2638,40 (40%)

Nacional Importado Catalisador Reagente


197,88 (5%) 3759,72 (95%) 263,84 (10%) 2374,56 (90%)

Outros Polímeros Falta de ordem Atraso na


de fabricação fabricação
375,97 (10%) 3383,75 (90%)
1899,65 (80%) 474,91 (20%)

Atraso na Falta de ordem


importação de compra
3214,56 (95%) 169,19 (5%)

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Diagramas de Pareto para priorização do problema associado à meta reduzir
em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano.
32
FIGURA 5.9

100
8000
7000 6596,00
80 939,93
6000 1000 100
5000 60
80
4000
40
3000 60
2000 20 500
1000 989,40 577,15 40
82,45
0 0
Falta de Má qualidade Manutenção Queda de 20
material do produto energia 49,47
0 0
Viscosidade elevada Outros

6000 100
3759,72
5000 80 4000 100
3957,60
4000 60 80
3000
3000 2638,40
40 60
2000 2000
1000 20 40
0 1000
0 20
Material comprado Material fabricado 197,88
0 0
Impor tado Nacional

4000 100
3383,75
2374,56 100 80
3000
2000 80 60
2000
60 40
1000 40 1000 20
20 375,97
0 0
263,84 Polímeros Outros
0 0
Reagente Catalisador

3500 100
3000 3214,56
100 80
2500
2000 1899,65 60
80 2000
1500 40
60
1000
1000 40 20
500 169,19
474,91 0 0
20
Atraso na impor tação Falta de ordem
0 de compra
0
Falta de ordem Atraso na
de fabricação fabricação

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33

HISTOGRAMA

Histograma dos valores individuais


para a viscosidade das produções do último trimestre de 2000

30
LSE = 73

20
Freqüência

10

0
62 64 66 68 70 72 74 76 78 80
Viscosidade (centipoises)

CARTA DE CONTROLE

Carta de Controle
para os valores individuais da viscosidade das produções do último trimestre de 2000

Limites de Controle Superior


85
LSC = 82,71

75
Viscosidade

Média = 70,38

65

Limites de Controle Inferior


LIC = 58,05
55
0 50 100
Produção

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DEFINIÇÃO DE METAS ESPECÍFICAS/PRIORITÁRIAS

 Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na


Fábrica I, por atraso na importação de polímeros até o final do
ano.

 Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,


por falta de ordem de fabricação de reagente, até o final do ano.

 Eliminar a ocorrência de produções com viscosidade igual ou su-


perior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do proces-
so produtivo, até o final do ano.

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ETAPA A: ANALYZE (ANALISAR)


Na terceira etapa do DMAIC deverão ser determinadas as causas
fundamentais do problema prioritário associado a cada uma das metas
definidas na etapa anterior.

Isto é, nesta etapa, para cada meta, será respondida a pergunta: por
que o problema prioritário existe?

ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO


ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Fluxograma
Analisar o processo gerador do Mapa de processo
Qual o processo gerador do problema?
problema prioritário Mapa do fluxo de valor (VSM)
FMEA

Brainstorming
Identificar e organizar as causas Quais são as causas potenciais para a Diagrama de causa e efeito
potenciais do problema prioritário geração do problema? Diagrama de afinidades
Diagrama de relações

Priorizar as causas potenciais do Quais as causas potenciais


Matriz de priorização
problema prioritário prioritárias?

Avaliação de sistemas de medição


(MSA)
Carta de controle
As causas potenciais prioritárias foram
Quantificar a importância das causas Diagrama de dispersão
comprovadas (quantificadas)?
potenciais prioritárias Análise de regressão
Quais as causas fundamentais?
Teste de hipóteses
Análise de variância
Planejamento de experimentos

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FLUXOGRAMA

Exemplo de Fluxograma

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Medidas Matér ia Prima Mão de Obra

Medida inc orreta de Desatenção


t emperat ura
Tipo de sabão
inadequado
Medida incorreta de F alta de treinamento
tempo
El evado
Núm ero de
Roupas
Dani fi cadas

Falta de limpeza dos Obsolescência


equipamentos
Iluminação f raca

Operação inadequada Defeitos


na mes a de passar

Meio Ambiente Métodos Máq uin as

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MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Exemplo de Matriz de Priorização

Problema prioritário

Atraso no tempo entre Atraso no tempo entre Falta de


a chegada do material ao a emissão do pedido e ordem de
porto e o desembaraço, o embarque, decorrente fabricação
decorrente da variação da variação natural do de reagentes.
natural do processo de processo de importação
importação de polímeros de polímeros por
por transporte marítimo. transporte marítimo.
Peso (5 a 10) 9 8 10 Total
Tempo elevado de preparação
da carga pelos fornecedores. 0 5 0 40

Mudanças freqüentes no roteiro


Causa potencial

de viagem feitas pelos fornecedores, 5 5 0 85


sem comunicar à empresa.
Deficiências do software
utilizado
na programação da produção. 1 0 5 59

Falta de treinamento das pessoas


que trabalham em áreas 3 0 3 57
administrativas da empresa.
Falhas nos registros de controle
de estoques de matérias-primas 0 0 5 50
usadas na fabricação de reagentes.

Legenda: 5 - Correlação forte 3 - Correlação moderada 1 - Correlação fraca 0 - Correlação ausente

DIAGRAMA DE DISPERSÃO

9,5

9,0
Dema nda (Y)

8,5

8,0

7,5

7,0
-0 ,2 - 0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0 ,4 0 ,5 0 ,6
Diferen ça d e Preç os (X4)

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ETAPA I: IMPROVE (MELHORAR)


Na quarta etapa do DMAIC devem ser geradas idéias sobre soluções
potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema
prioritário detectadas na etapa Analyze.

Essas soluções devem ser priorizadas e ter seus riscos avaliados, para
então elaborar e executar um plano para sua implementação.

IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O


PROBLEMA PRIORITÁRIO
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Gerar idéias de soluções potenciais
Diagrama de afinidades
para eliminar as causas fundamentais Quais são as possíveis soluções?
Diagrama de relações
do problema prioritário
Mapa do fluxo de valor futuro
(VSM)

Quais as soluções potenciais


Priorizar as soluções potenciais Matriz de priorização
prioritárias?

Avaliar e minimizar os riscos das As soluções priorizadas apresentam Stakeholder analysis


soluções prioritárias algum risco? FMEA

5W2H
Diagrama de árvore
Será possível/necessário testar as
Diagrama do processo decisório
Testar as soluções priorizadas em soluções?
Kaizen
pequena escala Como os testes serão executados?
Kanban
Quais os resultados dos testes?
Redução de set-up
Diagrama de Gantt

5W2H
Qual o plano de ação para implementar
Diagrama de árvore
as soluções em larga escala?
Elaborar e executar plano de Diagrama do processo decisório
As ações foram implementadas
implementação das soluções em larga Kaizen
conforme planejado?
escala Kanban
As metas específicas foram
Redução de set-up
alcançadas?
Diagrama de Gantt

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MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Exemplo de configuração para uma Matriz de Priorização das soluções potenciais

Critério para priorização


Elevado impacto Baixo potencial Contribuição
Baixo
Facilidade Rapidez sobre as causas para criar novos para a satisfação
Custo
fundamentais problemas do consumidor
Peso (5 a 10) 9 8 8 10 10 7
Solução Total
I 3 3 1 5 5 1 166
II 5 5 5 3 5 0 205
III 3 5 5 5 3 3 208
IV 1 5 3 3 5 1 160
V 5 3 1 3 5 3 178

Legenda: 5 - Correlação forte 3 - Correlação moderada 1 - Correlação fraca 0 - Correlação ausente

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ETAPA C: CONTROL (CONTROLAR)


A primeira fase da quinta etapa do DMAIC consiste na avaliação do
alcance da meta em larga escala.

A próxima fase consistirá na padronização das alterações realizadas no


processo em consequência das soluções adotadas.

Finalmente, deve-se sumarizar o que foi aprendido e fazer


recomendações para trabalhos futuros.

CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO


A LONGO PRAZO
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Gráfico sequencial
A meta global foi alcançada? Carta de controle
Avaliar o alcance da meta em larga
Foi obtido o retorno financeiro Análise de capacidade de
escala
previsto? processo
Cálculo matemático

Padronização
Foram criados ou alterados padrões
5S
Padronizar as alterações realizadas no para a manutenção dos resultados?
TPM
processo como consequência das As pessoas envolvidas com o
Gestão visual
soluções adotadas cumprimento dos padrões foram
Manuais
treinadas?
Treinamentos, reuniões
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Carta de controle
Quais variáveis do processo serão
Implementar plano de monitoramento Análise de capacidade do
monitoradas?
da performance do processo processo
Como será feito esse monitoramento?
Boxplot
Auditoria de padrões
Poka-Yoke

Como será o acompanhamento do


OCAP
Implementar plano para tomada de processo com base no sistema de
Relatórios de anomalias
ações corretivas monitoramento (planos de manutenção
Diário de bordo
preventiva e corretiva)?

Sumarizar o que foi aprendido e O que foi aprendido com o projeto?


recomendar trabalhos futuros Quais as recomendações da equipe?

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RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO

O QUE É RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO?


O raciocínio estatístico é uma filosofia de aprendizagem e tomada de
ações baseada nos seguintes princípios fundamentais:

 Todo tipo de trabalho acontece em um sistema de processos in-


terconectados.

 A variação existe em todos os processos.

 O entendimento e a redução da variação são fundamentais para o


alcance de melhorias.

ATIVIDADE: O PAPEL DAS PERGUNTAS E A


IMPORTÂNCIA DO RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO
Suponha que Ronaldo Santana, o vice-presidente de vendas da filial
brasileira da “Selit Corporation” tenha acabado de receber um relatório
contendo os resultados das vendas trimestrais, nos últimos cinco anos,
das regiões sob sua responsabilidade (veja a tabela). Insatisfeito com os
resultados, ele ligou imediatamente para sua secretária: “Márcia, diga
aos gerentes regionais que preciso falar com eles amanhã à tarde.
Todos têm que estar presentes.”

Márcia era secretária de Ronaldo há mais de dez anos. Ela sabia pelo seu
tom de voz que ele queria dizer “temos que fazer negócios” e então ela
contactou os gerentes regionais para marcar a inesperada reunião para
2 horas da tarde do dia seguinte.

No outro dia, eram cinco minutos antes das duas e todos os gerentes já
estavam aguardando na sala de reuniões. Quando eles eram chamados

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42

para uma reunião, o motivo era sempre o mesmo: Ronaldo estava


insatisfeito com alguma coisa.

Ronaldo foi direto ao ponto: “Acabei de receber o relatório das vendas


trimestrais. As vendas na região sul foram fantásticas. Silas, você não
somente aumentou as vendas em 17,6% no último trimestre, como
também aumentou as vendas em 20,6% em relação ao ano passado! Não
sei como você faz isto!” Silas sorriu. Sua filosofia de encerrar o ano com
um “estrondo”, fazendo os clientes formarem estoques, funcionou mais
uma vez. Ronaldo ainda não havia percebido como as vendas de Silas no
primeiro trimestre eram sempre baixas.

Ronaldo continuou: “Teresa, as vendas na região sudeste 1 também


foram fenomenais! Você conseguiu um aumento de 11,7% no último
trimestre e um aumento de 11,8% em relação ao ano passado!” Teresa
também sorriu. Ela não sabia por que tinha se saído tão bem, mas tinha
certeza de que não iria mudar nada.

“João, as vendas no sudeste 2 cresceram 17,2% no último trimestre, mas


caíram 8,2% em relação ao ano passado,” disse Ronaldo. “Você precisa
descobrir o que você fez antes para que suas vendas aumentassem
tanto. Mesmo assim, seu desempenho no último trimestre foi bom.”

João tentou esconder sua surpresa. Apesar de ter recebido um pedido


grande em novembro, este foi o único “de grande porte” em muito
tempo. De modo geral, as vendas na região sudeste 2 estavam caindo.

A seguir, Ronaldo estava pronto para lidar com as regiões


problemáticas. “Lúcia, as vendas na região centro oeste diminuíram 5,5%
no último trimestre, mas aumentaram 4,8% em relação ao ano passado.
Eu não entendo como suas vendas podem variar tanto! Você precisa de
mais incentivo?” Lúcia olhou para baixo. Ela vinha trabalhando duro nos
últimos cinco anos e tinha conseguido várias contas novas. Ela tinha até
mesmo recebido um bônus por ter captado a maioria das novas contas
em 1995.

“Kátia, as vendas na região norte caíram 3,2% no último trimestre e 2,6%


em comparação ao ano passado. Estou muito desapontado com seu
desempenho. Você já foi a responsável pelo maior crescimento de

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43

nossas vendas! Eu tinha grandes expectativas em relação a você. Agora,


só posso esperar que neste trimestre você mostre algum sinal de vida.”
Kátia sentiu seu rosto corar. Ela sabia que tinha vendido mais unidades
em 1997 do que em 1996. “Afinal de contas, o que Ronaldo de fato sabe
sobre vendas?”, ela pensou.

Ronaldo se virou para Daniel, que sentiu uma descarga de adrenalina.


“Daniel, as vendas no nordeste foram as piores de todas! Houve uma
queda de 19,7% no último trimestre e uma queda de 22,3% em relação
ao ano passado. Como você pode explicar isto? Você dá valor ao seu
emprego? Quero ver uma melhoria significativa neste trimestre, caso
contrário …” Daniel se sentiu paralisado. Esta era uma região difícil,
cheia de competidores. É claro que algumas contas foram perdidas ao
longo dos anos, mas elas foram substituídas por novas contas. Como
era possível estar indo tão mal?

Tarefa

a) Você concorda com as afirmativas feitas pelo vice-presidente à sua


equipe de vendas? Justifique sua resposta utilizando o raciocínio
estatístico.

b) Que fatores, não citados, o vice-presidente deveria levar em conta


para concluir corretamente sobre a eficiência de seu pessoal de venda?

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Vendas (em R$ 000)


Ano Trimestre Sul Sudeste 1 Sudeste 2 Centro-Oeste Norte Nordeste
2001 1º trimestre 924 1056 1412 431 539 397
2001 2º trimestre 928 1048 1280 470 558 391
2001 3º trimestre 956 1129 1129 439 591 414
2001 4º trimestre 1222 1073 1181 431 556 407
2002 1º trimestre 748 1157 1149 471 540 415
2002 2º trimestre 962 1146 1248 496 590 442
2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606 384
2002 4º trimestre 1024 1213 1021 573 643 448
2003 1º trimestre 991 1088 1085 403 657 441
2003 2º trimestre 978 1322 1125 440 602 366
2003 3º trimestre 1040 1256 910 371 596 470
2003 4º trimestre 1295 1132 999 405 640 426
2004 1º trimestre 765 1352 883 466 691 445
2004 2º trimestre 1008 1353 851 536 723 455
2004 3º trimestre 1038 1466 997 551 701 363
2004 4º trimestre 952 1196 878 670 802 462
2005 1º trimestre 1041 1330 939 588 749 420
2005 2º trimestre 1020 1003 834 699 762 454
2005 3º trimestre 976 1197 688 743 807 447
2005 4º trimestre 1148 1337 806 702 781 359

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MAPA DE RACIOCÍNIOINTRODUÇÃO

O Mapa de Raciocínio é uma documentação progressiva da forma de


raciocínio durante a execução de um trabalho ou projeto. Ele deve
documentar:

 A meta inicial do projeto (objetivo inicial)

 As questões às quais a equipe precisou responder durante o


desenvolvimento do projeto

 O que foi feito para responder às questões

 Respostas às questões

 Novas questões, novos passos, novas respostas.

Para ser efetivo, o Mapa de Raciocínio deve possuir as seguintes


características:

 Apresentar todas as atividades desenvolvidas durante o


projeto.

 Mostrar a relevância das perguntas formuladas, ferramentas


utilizadas e atividades realizadas para o alcance da meta i-
nicial do projeto.

 Apresentar a identificação da etapa do DMAIC correspon-


dente a cada parte do projeto.

 Apresentar referências aos documentos que contêm o deta-


lhamento dos dados e do uso de ferramentas necessárias ao
desenvolvimento do projeto. Esses documentos podem ser
integrados ao mesmo sob a forma de anexos.

 Apresentar símbolos, fontes, formatos ou cores distintos


para destacar os diferentes elementos do mapa: perguntas,
respostas, referências aos documentos que justificam as
respostas, etapas do DMAIC e caminhos seguidos em cada
etapa.

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A seguir são identificados os principais benefícios do uso do Mapa de


Raciocínio:

 Permite a documentação de informações que, muitas vezes,


são de conhecimento apenas da equipe responsável pelo
desenvolvimento do projeto. Em outras palavras, torna pos-
sível a retenção, na empresa, do conhecimento gerado e
serve como fonte de consulta para o desenvolvimento de
projetos similares, o que pode evitar duplicidade de esfor-
ços.

 A natureza evolutiva do Mapa de Raciocínio força os res-


ponsáveis pela condução do projeto a questionar a lógica de
seu pensamento e de suas análises e ações, tendo em vista
a meta a ser atingida.

 Pode constituir a base de uma apresentação do projeto que


está sendo desenvolvido para colegas, pessoas de outras
áreas funcionais da empresa, gestores, fornecedores e cli-
entes.

 Facilita o entendimento do projeto por pessoas que não


participam da equipe. Por meio do Mapa de Raciocínio, é
mais fácil entender:

 Porque e como foram coletados os dados;

 As análises realizadas, as interpretações dos resultados


e as conclusões daí decorrentes;

 Que perguntas ainda necessitam ser respondidas;

 Quais são os resultados não conclusivos;

 Os aspectos do trabalho que estão fora da área de in-


fluência direta e imediata da equipe e necessitam de
suporte dos níveis gerenciais.

 O Mapa de Raciocínio favorece contribuições (novos conhe-


cimentos e idéias) de pessoas que não fazem parte da equi-

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47

pe responsável pelo trabalho, já que o entendimento do


projeto fica facilitado

É importante que a equipe responsável pelo projeto tome cuidado para


não cometer os seguintes erros no uso do Mapa de Raciocínio:

 Tratá-lo como um documento estático, elaborado no início


do projeto e depois abandonado. A principal característica
da ferramenta é o seu caráter dinâmico, ou seja: ele deve
ser um documento evolutivo, que funciona como um diário
de bordo do trabalho. O Mapa de Raciocínio deverá regis-
trar, em tempo real, as perguntas a serem respondidas e os
novos conhecimentos adquiridos na busca das respostas a
essas perguntas, durante o desenvolvimento do projeto.

 Redigir as perguntas, respostas e atividades realizadas de


maneira confusa ou deixar de apresentá-las. Esse erro com-
promete a utilidade do Mapa de Raciocínio como uma fer-
ramenta cuja função é facilitar o questionamento da lógica
do raciocínio, das análises e das ações adotadas.

 Transformá-lo na única documentação do projeto, sobre-


carregando-o com dados, gráficos e análises detalhadas.
Essa parte do trabalho deve estar registrada em outros do-
cumentos (anexos) e o Mapa de Raciocínio deve fazer refe-
rência a eles, quando apropriado.

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Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um Black Belt


do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa
FIGURA 6.1

Meta: reduzir em 50% as perdas de produção


por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano.

Existem dados confiáveis para o levantamento do


histórico do problema perdas de produção por
parada de linha na Fábrica 1?

Sim. São os dados referentes ao ano 2000, coletados


após a revisão e padronização dos relatórios de
produção e a implementação do SAP.

Como o problema ocorreu durante o ano 2000?

Anexo A.1

O valor médio mensal das perdas foi muito alto e o


problema vem apresentando tendência crescente.
D EFI N E

Quais foram as principais perdas econômicas


resultantes do problema em 2000?

Anexo B.1

Perdas de faturamento por produtos não entregues aos


clientes no prazo previsto = R$ 1.100.000,00. Gastos com
horas extras, transporte e alimentação dos funcionários,
para recuperação da produção = R$ 335.000,00.

?
O projeto deve ser
desenvolvido?

Sim, porque as perdas econômicas são significativas e o


problema apresenta tendência crescente. O projeto será
patrocinado diretamente pelo diretor geral da unidade.

Completar o Project Charter.

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Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um Black Belt


do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa
FIGURA 6.1 (continuação)
1

?
Existem dados
confiáveis para a focalização
do problema?

Sim, os dados de 2000.

Como as perdas de produção por parada de


linha na Fábrica I se manifestaram em 2000?

Anexo C.1

80%das perdas foram por 12%das perdas foram por


falta de material. má qualidade do produto.
M EA SU R E

Qual foi a participação dos materiais


Como se manifestou a má
comprados e dos materiais fabricados
qualidade do produto?
nas perdas por falta de material?

Anexo D.1 Anexo J.1

Em 60%dos casos faltou Em 40%dos casos faltou Em 95%das ocorrências


material comprado. material fabricado. foi por viscosidade elevada.

O que faltou mais: material O que faltou mais: Como a viscosidade elevada do
nacional ou importado? catalisador ou reagente? produto gerou parada de linha?

Anexo E.1 Anexo F.1


O produto muito viscoso entupiu
as tubulações. Além da perda
Em 95%das paradas por Em 90%das paradas por imediata desse produto, o
falta de material falta de material trabalho de desobstrução das
comprado, houve falta fabricado, houve falta tubulações impediu a realização
de material importado. de reagente de novas produções.

2 3 4

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Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um Black Belt


do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa
FIGURA 6.1 (continuação)

2 3 4

Que tipo de material A falta de reagente foi por


importado faltou com maior atraso na fabricação ou por
freqüência? falta de ordem de produção?

Anexo G.1 Anexo H.1

Polímeros Em 80%dos casos foi


(90%dos casos) por falta de ordem de
produção.

A falta de polímeros foi por


atraso na importação ou por
falta de ordem de compra?

Anexo I.1
M EA SU R E

Em 95%dos casos foi por


atraso na importação.

Meta prioritária 1: reduzir Meta prioritária 2: eliminar Meta prioritária 3: eliminar


em 70% as perdas de as perdas de produção por as perdas de produção por
produção por parada de linha parada de linha na Fábrica I, parada de linha na Fábrica I,
na Fábrica I, por atraso na por falta de ordem de por ocorrência de produções
importação de polímeros, produção de reagente, com viscosidade elevada,
até o final do ano. até o fim do ano. até o final do ano.

As três metas prioritárias são suficientes para o


alcance da meta geral?

Anexo K.1

Sim. A meta inicial é superada.

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Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um Black Belt


do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de uma empresa
FIGURA 6.1 (continuação)

? ? ?
A meta A meta A meta
prioritária 1 pertence prioritária 2 pertence prioritária 3 pertence
à área de atuação à área de atuação à área de atuação
da equipe? da equipe? da equipe?

Não. É uma meta Sim, porque o PCP é o Não. É uma meta


M EA S U R E

delegável ao departamento departamento diretamente delegável ao departamento


de compras da empresa, responsável pela emissão de engenharia industrial,
área diretamente envolvida das ordens de produção. área diretamente envolvida
com o problema associado com o problema associado
à meta. à meta.

Delegar a meta ao Dar início à análise do Atribuir a meta ao


departamento de compras processo gerador do departamento de
e acompanhar o projeto problema associado à meta engenharia industrial e
para o seu alcance. prioritária eliminar as acompanhar o projeto
perdas de produção por para o seu alcance.
parada de linha na Fábrica I
por falta de ordem de
produção de reagente,
até o final do ano.
ANALYZE

Continuação das etapas do DMAIC


IM PROVE

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Anexo A.1
Projeto: reduzir as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I em 50%, até o final do ano.

Gráfico seqüencial para o problema

900

800

700
Média = 687
600

500

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2000

Conclusão: o problema vem apresentando uma inaceitável tendência crescente.

Anexo B.1
Perdas resultantes do problema

1 - Perdas de faturamento por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto, em 2000:

Volume do produto Margem média Perda de faturamento


(toneladas) (R$/tonelada) (R$)

6.679 164,70 1.100.000,00

2 - Gastos com horas extras dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:
Número de horas extras Valor (R$/hora) Totais (R$)

34.765 5,93 206.156,00

3 - Gastos com transporte e alimentação dos funcionários, para recuperação da produção, em 2000:
R$ 128.844,00

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Anexo C.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I (2000)

8000 100

7000
80
6000
5000 60
4000
40
3000
2000
20
1000
0 0
Falta de Má qualidade Manutenção Queda de
material do produto energia
6596,00 989,40 577,15 82,45
80,00 12,00 7,00 1,00
80,00 92,00 99,00 100,00

Conclusão: focar as perdas de produção por falta de material e por má qualidade do produto.

Anexo D.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta de material (2000)

100
6000
80
5000

4000 60

3000
40
2000
20
1000

0 0
Material Material
comprado fabricado
3957,60 2638,40
60,00 40,00
60,00 100,00

Conclusão: focar a falta dos dois tipos de material (comprado e fabricado).

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Anexo E.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material comprado (2000)

Percentagem
Ocorrência Importado Nacional
Toneladas 3759,52 197,88
Percentagem 95,0 5,0
%acumulada 95,0 100,0

Conclusão: focar a falta de material importado.

Anexo F.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material fabricado (2000)
Percentagem

Ocorrência Reagente Catalisador


Toneladas 2374,56 263,84
Percentagem 90,0 10,0
%acumulada 90,0 100,0

Conclusão: focar a falta de reagente.

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Anexo G.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material importado (2000)

Percentagem
Ocorrência Polímeros Outros
Toneladas 3383,75 375,97
Percentagem 90,0 10,0
%acumulada 90,0 100,0

Conclusão: focar a falta de polímeros importados.

Anexo H.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de reagente (2000)
Percentagem

Ocorrência Falta de ordem de fabricação Atraso na fabricação


Toneladas 1899,65 479,91
Percentagem 80,0 20,0
%acumulada 80,0 100,0

Conclusão: focar a falta de ordem de fabricação de reagente.

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Anexo I.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de polímeros importados (2000)

Percentagem
Ocorrência Atraso na importação Falta de ordem de compra
Toneladas 3214,56 169,19
Percentagem 95,0 5,0
%acumulada 95,0 100,0

Conclusão: focar o atraso na importação de polímeros.

Anexo J.1
Perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por má qualidade do produto (2000)
Percentagem

Ocorrência Viscosidade elevada Outros


Toneladas 939,93 49,47
Percentagem 95,0 5,0
%acumulada 95,0 100,0

Conclusão: focar as produções com viscosidade elevada.

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Anexo K.1
Verificação do alcance da meta inicial

A partir dos Diagramas de Pareto dos anexos H.1, I.1 e J.1, é possível
concluir que as metas prioritárias são suficientes para levar ao alcance
da meta inicial:
 Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na

Fábrica I, por atraso na importação de polímeros, até o final do ano.


 Redução 1 = 0,7 x 3.214,56 = 2.250,19 toneladas (anexo I.1).

 Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,

por falta de ordem de fabricação de reagente, até o final do ano.


 Redução 2 = 1.899,65 toneladas. (anexo H.1).

 Eliminar a ocorrência de produções com viscosidade elevada, até o

final do ano.
 Redução 3 = 939,93 toneladas (anexo J.1)

 Total da redução = 2.250,13 + 1.899,65 + 939,93 = 5.089,77

toneladas.
 Como 5.089,77 = 0,6173 x 8.245 (8.245 toneladas representam as

perdas de produção por parada de linha em 2000 - anexo C.1), se


as três metas prioritárias forem alcançadas, as perdas de produção
por parada de linha na Fábrica I serão reduzidas em 61,73% e a
meta inicial será superada.

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SIPOC

O SIPOC é um diagrama que tem como objetivo definir o principal


processo envolvido em um projeto Lean 6 Sigma, consequentemente
facilitar a visualização do escopo do trabalho.

A denominação SIPOC resulta das iniciais, em inglês, dos cinco


elementos presentes no diagrama:

 Fornecedores (Suppliers);

 Insumos (Inputs);

 Processo (Process);

 Produtos (Outputs);

 Consumidores (Customers).

O SIPOC é utilizado na etapa Define do DMAIC.

S I P O C
Área SMT Placas de circuito Receber placas Placa montada Área de montagem
impresso

Componentes Soldar
Almoxarifado eletrônicos e
fios de solda componentes

Almoxarifado Caneta hidrocor Inspecionar soldas

Almoxarifado Etiquetas Testar placas

Figura: SIPOC do processo de soldagem manual de placas eletrônicas

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Por meio do SIPOC é possível a padronização, entre os participantes


da equipe, Champions e demais gestores, do escopo do projeto e da
forma de visualização do principal processo envolvido.

Detalhes do processo não devem ser apresentados no SIPOC, já que


estes detalhes não são úteis na etapa Define do DMAIC.

O detalhamento do processo deverá ser feito na etapa Analyze do


DMAIC, por meio do uso das ferramentas mapa de processo ou
fluxograma.

ATIVIDADE

Construir um diagrama SIPOC para o processo “preparação de café”


(até 5 etapas).

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60

MÉTRICAS LEAN

O QUE SÃO AS MÉTRICAS LEAN?


O Lean Manufacturing busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que
não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. O
programa utiliza, então, algumas medidas ou métricas para quantificar
como os resultados da organização podem ser classificados, no que
diz respeito à velocidade e eficiência. Essas medidas podem ser
utilizadas na identificação de metas a serem atingidas em projetos de
melhoria e na verificação do alcance da meta ao final do projeto
(comparação dos valores assumidos pelas medidas “antes” e “depois”).

QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS MÉTRICAS LEAN?

FIGURA 3.1

COMENTÁRIOS
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Se um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Tempo de Ciclo - T/C
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(OCycle
tempoTime )
de ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
preparo,carregamento e descarregamento de materiais.
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
COMENTÁRIOS
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo Tempo
final necessário para um produto percorrer todas as etapas de
do financiamento.
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
O lead time também é conhecido como tempo porta-a-porta.
Se um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Usualmente,
Tempo
O tempode TAV
ciclo<deve
T/Cser
deAgregação <de
L/T. Tempo
Valor - TAV(cronometrado) por meio
determinado dedos elementos
observação de trabalho
e inclui, além doque realmente
tempo transformam
de operação, o tempo para
(preparo,
Value Added Time) e descarregamento de materiais.
carregamento o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.

Por exemplo,
Armazenamento,
Tempo o lead
de Não time de
inspeção,
Agregação um
set-up
de processo de refinanciamento
,movimentação,
Valor - TNAV degasto
esperae retrabalho
Tempo um
sãoCDC para compra
exemplos
em quede um
de atividades
atividades veículo
que
adicionamnão é igual
agregam
custos, ao número
masvalor.
não de dias
agregam
(transcorridos
Non-Value AddeddesdeTime
que) o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento
valor do pontodo de
carnê
vistapara pagamento das prestações
do cliente.
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento.
ÉOcalculada TAV .
lead timeatambém
partir daéseguinte
conhecidoexpressão:
como tempoPCE =
porta-a-porta.
Lead Time
Eficiência
Por dopara
exemplo, Ciclo
<um
do Proces
T/Cprocesso
so -TAV
com PCE= 2 horas e Lead TimeIndicador quehoras),
= 6 dias (48 mede aa relação
PCE é 2entre
/ 48 =o 0,0417
tempo =de4,17%
agregação
.
(Usualmente, TAVEfficiency
Process Cycle < L/T.
) de valor e o lead time.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.
Armazenamento,inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão, isto é, quantos itens são concluídos a cada
segundo,
Taxa deminuto,
Saída hora, dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(de veículos pode
Throughput ) ser de 50 solicitações por dia.
É calculada a partir da seguinte expressão: PCE = TAV . definido, expresso em unidade / tempo.
Lead Time
Também é conhecido
Por exemplo, para umcomo estoque
processo comem
TAVprocesso.
= 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
OÉ freqüente
trabalho emqueprocesso
os processos operem
é qualquer com PCE
trabalho queinferior a 10%
esteja no . Melhorar
processo esse
e que resultado
ainda representa
não esteja uma
concluído. grande
Alguns oportunidade
exemplos para
são notas
redução
fiscais de custos.processamento, e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
aguardando
Trabalho em Processo - W IP Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
O trabalho
(Work em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei no de processo,
Little: Lead Time = não WIP .
A taxa in
deProcess)
saída (produção) pode ser visualizada como um índiceadmitidosmédio de conclusão, mas
isto é,ainda
quantos foram
Taxaitens
de Ssãoliberados.
aída concluídos a cada
segundo, minuto, hora, dia, semana, Formação de Green
etc.. Por exemplo, a taxaBelts Lean
média de saída6doSigma
processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
Odeexcesso
veículosde trabalho
pode ser de em processoProf.
50 solicitaçõesresultaAlexandre
em aumento Andrioli
por dia. de lead timeIwankio
e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
61
FIGURA 3.1

MÉTRICA DEFINIÇÃO

Tempo de Ciclo - T/C


Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Cycle
FIGURA 3.1Time)

MÉTRICA DEFINIÇÃO

COMENTÁRIOS
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time
Tempo de -Ciclo
L/T - T/C um processo
Freqüência com queouum
fluxo de valor,
produto do inícioem
é finalizado atéum
o fim.
processo.
(SCycle
e um processo
Time) completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).

Tempo
O tempode deAgregação
ciclo deve serdedeterminado
Valor - TAV(cronometrado) por meio Tempo dedos elementos
observação de trabalho
e inclui, além doque realmente
tempo transformam
de operação, o tempo para
(preparo, carregamento
Value Added Time) e descarregamento de materiais. o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
COMENTÁRIOS
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead
Por Time - L/T
exemplo, o lead time deumumlote
processo de refinanciamento de um CDC para compra de umserá
veículo
Se um
Tempo processo
de Não completar
Agregação de de 30- TNAV
Valor peças a cada 10 minutos,um processo
o tempo de ou
ciclofluxo
para ode valor,
lote dode 10éminutos
inícioigual
até oaofim.
enúmero
para depeça
uma dias
transcorridos
FIGURA 3.1 será de desde que o cliente
(10 x 60faz a solicitação ao banco gasto
Tempo até oem atividades
recebimento que
do adicionam
carnê para custos, mas não
pagamento agregam
das prestações
(individual
Non-Value Added 20Time
segundos
) segundos / 30 peças).
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento. valor do ponto de vista do cliente.
O tempode de ciclo deve serdedeterminado
- TAV(cronometrado) por meio de observação eDEFINIÇÃO
inclui, além doquetempo de operação, o tempo para
Tempo
O lead timeAgregação
MÉTRICA
também Valorcomo
é conhecido tempo porta-a-porta.Tempo dos elementos de trabalho realmente transformam
(preparo, carregamento
Value Added Time) e descarregamento de materiais. o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
Por exemplo,
Eficiência
Usualmente,do oCiclo
TAV lead time
< T/C de
L/T.um processo
do<Proces so - PCEde refinanciamento de um CDC
Indicador quepara
medecompra de um
a relação entreveículo é igual
o tempo de ao número de dias
agregação
Tempo
Processde
(Tempo de Ciclo
transcorridos
Não - T/C
desde que )o cliente
Agregação faz -aTNAV
de Valor solicitação ao Tempo
banco até oem
gasto recebimento
atividades do adicionam
que ecarnê para .pagamento
custos, das prestações
Cycle Efficiency Freqüência com de valor
que um produto o élead time
finalizado emmasumnão agregam
processo.
((correspondentes
Cycle Time)Added
Non-Value aosTime ) valores mensais e novo prazo final do financiamento.
novos valor do ponto de vista do cliente.
Armazenamento, inspeção,
O lead time também set-up,movimentação,
é conhecido esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.
como tempo porta-a-porta.
COMENTÁRIOS

Taxa
Se umde Saída
processo completar um lote
sode 30 peças a cada 10 TAV Indicador
minutos, o tempoque
demede
ciclo a relação
para entre
oaolote odetempo
seráde de as
10 períodoagregação
minutos e para uma
Usualmente,
Eficiência
ÉThroughput
calculada
TAV
do < T/C
Ciclo do<Proces
L/T. - PCE Resultado
Tempo de
necessárioum processo
para um produto longo um
percorrer todas de de peça
tempo
etapas
(Lead
FIGURA 3.1
Time
individual
Process -a L/T
será
Cycle )partir
20da seguinte expressão:
deEfficiency
segundos PCE =
) (10 x 60 segundos / 30 peças).
Lead Time
.
oude
definido,
um processo valordee valor,
expresso
fluxo o lead
em time
unidade
do . / tempo.
início até o fim.
O tempo
Por de ciclo
exemplo, para deve ser determinado
um processo (cronometrado) porTime
meio= de observação eDEFINIÇÃO
inclui, além
é 2do tempo de operação, o tempo para
Armazenamento, MÉTRICA
inspeção, set-up,com TAV = 2 horas
movimentação, e Lead
espera e retrabalho 6são
dias (48 horas),
exemplos deaatividades
PCE / 48
que = 0,0417
não agregam = 4,17%
valor..
preparo,
É freqüentecarregamento e descarregamento
que os processos operem comde materiais.
PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
Tempo de Agregação de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
redução
Por de custos.
exemplo, o lead) time de um processo de refinanciamentoodeproduto um CDC
(Taxa
Value Added
de SaídaTime de para compra de
uma maneira queum veículoseé disponha
o cliente igual ao número
a pagar.de dias
Tempo
FIGURA 3.1 de aCiclo
transcorridos desde- da
T/C
que PCE = aoTAV Resultado de um processo aocarnê
longoparade um período de dastempo
((É calculada
Trabalho
Throughput empartir
) Processo -oWcliente
seguinte faz a solicitação
IPexpressão: banco
Itens até estão
.que
Freqüência o com
recebimento
dentro
que um dosdolimites
produto édo pagamento
processo,
finalizado em isto
um prestações
é,processo.
que foram
ACycle
taxaTime
correspondentes
(Work in
) (produção)
deProcess)
saída pode ser
aos novos valores visualizada
mensais e novocomo Lead
prazoum Time
índice
final médio definido,
deno
do financiamento.
admitidos
expresso
conclusão,
processo,isto
mas
emquantos
é, unidadeitens
ainda não
/ tempo.
foram são concluídos a cada
liberados.
Tempo
segundo,de Não hora,
minuto, Agregação de Valor
dia, semana, - TNAV
etc.. Por exemplo, a taxaTempo
médiagasto emdo
de saída atividades
processo que adicionam custos,
de refinanciamento demas
CDC'snão para
agregam
aquisição
MÉTRICA DEFINIÇÃO
(Por
O
de exemplo,
lead
Non-Valuetimepode
veículos para
serum
também
Added é processo
Time
deconhecido com
como
50) solicitações TAV =
portempo 2 horas
dia. e Lead Time = 6 dias (48
porta-a-porta.
COMENTÁRIOS horas),
valor a PCEde
do ponto é vista
2 / 48do = cliente.
0,0417 = 4,17%.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
S e um processo
redução
Usualmente, TAVcompletar
de custos. <-T/C um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
< L/T.
Tempo de Ciclo T/C Tempo necessário paraum umproduto
produtoépercorrer todas
Também
individual éserá
conhecido
de 20 segundos como estoque em processo. Freqüência com que finalizado em umasprocesso.
etapas de
Lead
CycleTime
(Trabalho Time em -)L/T Processo - W(10IP x 60 segundos / 30 peças). Itens que um estão
processo dentro dos limites
ou fluxo de valor, dodo processo,
início até istoo é,
fim. que foram
Eficiência
A taxa
O trabalho
Tempo
(Work de
inde do
saída
em
Setup
Process) Ciclo
(produção)
processo
ouTempodo Processo
pode
é qualquer ser
de Troca - PCE
visualizada
trabalho como um
- TRque esteja no processo Indicador
índice médio que
de
e que no
admitidos mede
conclusão,
ainda a relação
isto
não esteja
processo, é, entre
quantos
masconcluído.
ainda o tempo
itens
nãoAlgunsforam de
são agregação
exemplos sãoanotas
concluídos
liberados. cada
O tempo
segundo, de
minuto,ciclo deve
hora, ser determinado
dia, semana, etc.. (cronometrado)
Por aexemplo, por meio
a taxa médiapeças de observação
de saída do processo e inclui,
depintura
valor além do
eeoclientes tempo
lead time
de refinanciamento de
. de CDC'soperação, o tempo
para para
aquisição
(fiscais
Process
Changeover
Armazenamento,Cycle
aguardando Efficiency
Time processamento,
)
inspeção, ) e-mails
set-up,movimentação, serem respondidos, aguardando
esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor. esperando atendimento.
preparo,
de veículos carregamento
pode ser dee50 descarregamento
solicitações por dia. de materiais.
COMENTÁRIOS WIP transformam .
O trabalho
Tempo em processo de
de Agregação pode Valorser -relacionado
TAV ao lead time por Tempomeiodos elementos
da Lei de Littlede trabalho
: Lead Timeque = realmente
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento odeproduto um CDC de para
uma compra
maneira de
queum veículo
Taxase
opercorrer
cliente édeigual
Saída
disponhaao número
a pagar. de dias
(SValue Added
e um processo Time )
completar Tempo necessário para um produto todas
minutos etapas
as de peça
transcorridos
Tempo
Lead
Também Time Takt -a L/T
é conhecido desde que
como oum lote defaz
cliente
estoque
30 peças
em a
a cada 10
solicitação
processo.
minutos,
aoTAVbanco até o tempo de ciclo para
o recebimento doo lote
carnê será de 10
para pagamento edas
paraprestações
uma
É
O calculada
excesso de partir
trabalho da seguinte
em expressão:
processo resulta em PCE =
aumento de lead . um
time processo
e de ou fluxo
desperdícios de valor,
(atividades do início
que não até o fim.
agregam valor).
(individual
correspondentes
Takt Time será
) de 20 aossegundos (10 x 60
novos valores segundos
mensais e novo / 30prazo
peças).
final
Lead Timedo financiamento.
Taxa
Tempo dede
O trabalho SaídaSetup
Não
em ouTempo
Agregação
processo deValor
de
é qualquer Troca --TNAV
trabalho TRque esteja no Tempo
processo gastoe em
Resultado deatividades
que ainda
um nãoque
processo estejaadicionam
ao concluído.
longo decustos,
umAlguns mas
período não deagregam
exemplos são notas
tempo
O lead
tempo timede também
ciclo deve é conhecido
ser) determinado como tempo porta-a-porta.
(cronometrado) porTimemeio de observação eexpresso
inclui, além do tempo de operação, .o tempo
(Por
FIGURA
Changeover
Throughput
exemplo,
Non-Value
fiscais
O tempo deAdded
aguardando
3.1
Time
)troca
para )éTime
um processo
processamento,
medido pelo com TAV
e-mails
intervalo =a 2decorrido
horasrespondidos,
serem e Lead
entre =peças
6 dias
a fabricação (48 horas),
valor
aguardando
definido,
da do
última a PCE
ponto
pintura
peça de
do eéem2vista
/unidade
48
clientes
ciclo = esperando
do
de 0,0417
cliente.
/ tempo.
produção = 4,17%
atendimento.
que acabou depara
ser
preparo, carregamento eda
descarregamento de materiais. Tempo dos elementos de trabalho queumarealmente
Tempo
finalizado
É freqüentede ea Agregação
fabricação
que os processos de Valor
primeira
operem -peça
TAV perfeita
com PCEdo novo a
inferior tipo
10% de. Melhorar
produto. esse resultado representa grandetransformam
WIP oportunidade
. para
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time =
(Por Value
redução Added
Usualmente, de custos.
exemplo, TAVTime < T/C
oMÉTRICA
lead ) time<de L/T.um processo de refinanciamentoodeproduto um CDC de para
uma maneira
compra
DEFINIÇÃO queum
de o cliente
Taxaseédedisponha
veículo Saída
igual a pagar.de dias
ao número
Tempo Takt
transcorridos
Por exemplo, desde
se uma que
empresao cliente
opera faz a solicitação
25.200 segundos aoporbanco
dia e até
a o recebimento
demanda do clientedo écarnê400 para pagamento
unidades por dia, das
o prestações
tempo
(OTakt Time
excesso
Eficiência
A )do
de trabalho
Ciclo doem processo
Processo -resulta
PCE eem aumento doIndicador
deíndice
lead time que
e de mede a relação
desperdícios é,entre
(atividades oquetempo nãosão de agregação
agregam valor). takt é
63taxa
Tempo de
desaída
correspondentes
segundos Não
(25.200(produção)
aos/novos
Agregação pode
400 = valores ser
de Valor
63). visualizada
mensais - TNAV novo como
prazoum final
Tempo médio emdeatividades
financiamento.
gasto conclusão, queisto
adicionamquantos itens
custos, mas concluídos
não agregama cada
(Eficácia
Process
segundo,
Armazenamento,Cycle
minuto, Efficiency
hora,
inspeção, )
dia,)-semana,
set-up etc.. Por exemplo, a taxa média
Indicador de saída
de do de
processo
Manutenção valor
de e o lead
refinanciamento
Produtiva Totaltime .
(cliente.
TPM )de CDC's
que mede para aquisição
oforam
grau
(Trabalho
Non-Value
Tempo Total
de em Added
Ciclo do -Equipamento
Processo Time
T/C W IP,movimentação,
- OEE espera e retrabalho
Itens quesão exemplos
estão valor
dentrododeponto
atividades
dos de vista
limites que
do não
do agregam
processo, valor.
O
O
(de
lead
tempo time
veículos takt
de também
pode tem seraéde émedido
conhecido
função depelo como
sincronizar
50 solicitações tempo
) por dia.
porta-a-porta.
osdecorrido
ritmos deentre Freqüência
produção com
e vendas.
deda que
Takt
eficácia éumuma
no produto
expressão
uso é
deciclo
um finalizado
alemã
equipamento. emisto
que umqueé,processo.
significa
que
ritmo. de ser
Overall
Cycle
(Work Time )troca
in Equipment
Process) Effectiveness intervalo a fabricação
admitidos no última
processo,peça do
mas ainda de
não produção
foram liberados.acabou
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
A calculada
OEE é calculada
Usualmente,
É partir<aT/C
aTAV dapartir da multiplicação
< L/T.
seguinte expressão: dosPCE valores
= das TAV seguintes. taxas:
Também é conhecido como estoque em processo. Lead Time
Eficiência
PorTaxaexemplo, do Ciclo
se umado Processo
empresa opera - PCE
25.200 segundosCOMENTÁRIOS
porpor diaIndicador
e a que mede
demanda do a relação
cliente épor400entre o tempo
unidades pordedia,
agregação
o tempo takt é
Taxa dede Saída
disponibilidade, que mede as paradas causadas falhas
Resultado nos deequipamentos
um processo eao longoajustes,
de um percentualmente
período de ao tempo
tempo
O trabalho em processo é=)qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda nãovalor
de estejaeéoconcluído. .Alguns exemplos são notas
(Eficácia
S
Process
63
e
segundos
Throughput
Por exemplo,
um
Cycle
programado.
Total
processo
Efficiency
(25.200
)para
do um / 400
processo
Equipamento
completar
63). com
um lote TAV
-deOEE30 = 2 horas
peças a cada e 10
Lead Time
Indicador
Tempo
minutos, =necessário
6 tempo
o dias (48de horas),
deaguardando
Manutenção
para
definido,
ciclo um aProdutiva
paraPCE
produto
expresso o em
lote 2lead 48time
/percorrer
Total =de
unidade
será 0,0417
(esperando
TPM
10 / todas
tempo.= 4,17%
) que
minutos mede
as . o grau
etapas
e para de peça
uma
fiscais aguardando
Armazenamento, processamento,
- L/T inspeção, set-up e-mails
,movimentação, a serem respondidos,
espera e retrabalho peças pintura e clientes atendimento.
(Lead Time
Taxa de desempenho, que mede as) paradas relativas à velocidade desão
um exemplos
operação,
de
processo de atividades
ooufuncionamento
eficácia no
fluxo usodede que
um
valor, em não agregam
velocidades
equipamento.
do início ovalor.
mais
fim. baixas
atésignifica do que
OOverall
É
Tempo freqüente
individual
tempo deEquipment
será
takt
a determinada
que
Setup deos
tem 20ou
e pequenas
Effectiveness
aprocessos
segundos
Tempo
função de operem
(10
de xTroca
sincronizar
paradas
com
60 segundos
- TR
de alguns
PCE
os /inferior
30 peças).
ritmos
segundos.
a 10%. Melhorar
de produção e vendas.esse resultado
Takt é uma representa
expressão uma
alemã grande
que
WIP
oportunidade
ritmo. para
O trabalho
redução de em
custos. processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little : Lead Time = .
(Changeover
Taxadede Time) que representa as perdas geradas por refugo e retrabalho,percentualmente ao total
qualidade, Taxa dede de
itensSaída
produzidos.
O tempo ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui,além do tempo operação, o tempo para
A
É OEE é
calculada calculada
a partir ada partir da multiplicação
seguinte expressão: dos valores
PCE = um TAV
das seguintes. time taxas:
preparo,
A
Tempo
O taxa
excesso
Isto é:de de
OEEcarregamento
de saída
Agregação
de (produção)
trabalho e descarregamento
emde pode
Valor
processo ser
- TAV
= taxa de disponibilidade x taxa de desempenho resultade
visualizadamateriais.
em como
aumento de Tempo
índice
lead dos
médio e elementos
de
x taxa de qualidade.de conclusão,
desperdícios de trabalho
isto é,
(atividades que
quantos realmente
que itensnão são transformam
concluídos
agregam valor).a cada
Taxa Saída Lead Time Resultado de um processo
TaxaAdded
(segundo,
Value
Trabalho de disponibilidade,
minuto,
em Time hora,
Processo queIPmede
dia,-semana,
) time W etc..as Porparadas
exemplo, causadas por
a taxa média ofalhas
Itens produto
de
que nos
saída
estão equipamentos
de
do uma maneira
processo
dentro dos de eao por
que longo
refinanciamento
limites
de um
ajustes,
odo cliente seperíodo
percentualmente
processo, disponha
de CDC's
isto é,
deapara
que
tempo
ao
pagar. tempo
aquisição
foram
(Tempo
Throughput
Por Takt
exemplo, ) o lead de um processo de refinanciamento de um CDC para
definido, compra
expresso de um veículo é igual ao número éde dias
S
dee,programado.
Por
((Work
OTakt
por exemplo,
exemplo,
veículos
tempo in
Time de)pode
Process) para
troca
aser
taxa
umé de de
50disponibilidade
processo
medido com
solicitações
pelo poré=
TAV
intervalo
93%,
dia. a taxaede
2decorrido
horas desempenho
Lead
entre Timea fabricação
é 98%
=admitidos
6 dias (48
da
ehoras),
no
a taxa
processo,
última
de
peça mas
do éem
qualidade
a PCE /unidade
2ainda
ciclo
é igual
48 a/ 96%
= produção
não
de 0,0417 tempo.
foram =,então
4,17%
liberados.
que
a.OEE
acabou
87,5%
de ser
transcorridos
(0,93 x 0,98 x desde
0,96
Taxa de desempenho, = que
0,875). o
que medecliente faz
as paradasa solicitação
relativas ao banco
à velocidade até o recebimento
de operação,resultado do carnê
o funcionamento emuma para pagamento
velocidades das prestações
mais baixas dopara que
É freqüente
finalizado
Tempo de
correspondentes que
e aNão os
fabricação processos
Agregação daprimeiraoperem
de Valor peça com PCE
perfeita
- TNAV inferior
do novo a 10%
tipo
Tempode . Melhorar
gasto emesse
produto. atividades querepresenta
adicionam custos, grande masoportunidade
não agregam
a determinada eaos novos
pequenas valores
paradas mensais
de alguns e novo prazo
segundos. final do financiamento.
(redução
Non-Value
Também de custos.
Added
deé qualidade,
conhecido Time ) valor do ponto de vista do cliente.
O Taxatime
lead também que écomo
conhecidoestoque
representa comoasem processo.
perdas
tempo geradas por refugo e retrabalho,percentualmente ao total de itens produzidos.
porta-a-porta.
Por
O exemplo,
trabalho em seprocesso
uma empresa é opera
qualquer 25.200 que
trabalho segundos
esteja por dia e a demanda
no índice
processo do nãocliente é 400 unidades por exemplos
dia, o tempo sãoatakt é
A taxa de
Istosegundos
63
saída
é: OEE =(25.200 (produção)
taxa de/ 400 pode
disponibilidade
= 63).
ser visualizada como
x taxa de desempenho um x taxamédio deequalidade.
quedeainda
conclusão, esteja
isto é,concluído.
quantos itens Alguns são concluídos notas
cada
fiscais
Trabalho aguardando
segundo,minuto, em processamento,
Processo - W IP e-mails a serem respondidos,Itens peças
que aguardando
estão dentro pintura
dos e
limites clientes
do esperando
processo, isto atendimento.
é, que foram
Usualmente,
Tempo de
TAVhora,
Setup
<ou dia,
T/CTempo < semana,
L/T. de Trocaetc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
S
(Work
de
O
e,veículos
por in
tempo
Eficiência
exemplo,
Process)
pode
takt tem
aser
taxa
ade
de disponibilidade
50Processo
função solicitações
de ser
sincronizar poré-dia.
TR
93%,a taxa de desempenho
os ritmos
ao leaddetimeprodução
porIndicador
é 98%no
admitidos
e vendas.
e aprocesso,
queTakt
taxa de qualidade
mede é uma mas ainda
expressão
a: relação entre
é igual
não
=alemã
o tempo
aWIP96%, então
foram
quede liberados.
significa
a OEEé 87,5%
. ritmo.
agregação
(O
(0,93 x 0,98do
trabalho
Changeover em
x 0,96 Ciclo
processo
Time =)0,875).do pode - PCE
relacionado meio da Lei de Little Lead Time
(ProcessTotal
Eficácia Cycledo Efficiency
Equipamento ) - OEE Indicador de Manutenção de valor e
Produtiva o lead
Total Taxa
time
( .
TPM de ) S aída
que mede o grau
(Armazenamento,
AOverall
OEE é Equipment
calculada a
inspeção, Effectiveness
partir da
set-up , )
multiplicação
movimentação, dos valores
espera edas seguintes
retrabalho são de eficáciadenoatividades
taxas:
exemplos uso de um que equipamento.
não agregam valor.
Também
O excesso é conhecido
de trabalhocomo estoque resulta
em processo em processo.
em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
Tempo
O trabalhoTakt
Taxa de disponibilidade, que medetrabalho
em processo é qualquer as paradas
quecausadas
esteja nopor falhas nos
processo equipamentos
e que e por
ainda não esteja ajustes, percentualmente
concluído. Alguns exemplos ao sãotempo
notas
(fiscais
OTakt Time
tempo ) trocaprocessamento,
programado.
de
aguardando é medido pelo intervalo
e-mails a decorrido entre
serem respondidos, a fabricação da últimapintura
peças aguardando peça doe ciclo de esperando
clientes produção que acabou de ser
atendimento.
Tempo
É de
calculada TAV
Taxa
dede
finalizado
Taxa aaSetup
Saída partirou
edesempenho, daTempo
fabricação seguinte
que
da de
mede
primeiraTroca
expressão:
as
peça - TRrelativas
paradas
Formação
PCEnovo
= à velocidade
dedoGreen
perfeita Belts
tipo
Lead de
Time
. de operação,o funcionamento em velocidades mais baixas do que
Lean 6
produto.
Resultado deSigma
um processo ao longo de um período. de tempo
((OChangeover WIP
trabalho em
a determinada
Throughput )Time )
processo pode
e pequenas ser relacionado
paradas ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time =
de alguns segundos.
Taxa de qualidade, que representa Prof.
as Alexandre
perdas geradas por Andrioli
refugo e Iwankio
definido, expresso em unidade
retrabalho, percentualmente ao Taxa
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 =produzidos.
total de
/detempo.
Saída
itens 4,17%.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande que não agregam valor). para
oportunidade
FIGURA 3.1

MÉTRICA DEFINIÇÃO

Tempo de Ciclo - T/C


Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Cycle Time)

62
COMENTÁRIOS
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
Se um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Tempo
O tempode deAgregação
ciclo deve serde Valor - TAV(cronometrado) por meio
determinado Tempo dedos elementos
observação de trabalho
e inclui, além doque realmente
tempo transformam
de operação, o tempo para
(preparo,
Value Added Time) e descarregamento de materiais.
carregamento o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
FIGURA 3.1
FIGURA 3.1
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
Tempo de Não Agregação de Valor - TNAV Tempo gasto em atividades que adicionam custos, mas não agregam
transcorridos MÉTRICA
desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
(Non-Value Added Time)
MÉTRICA valor doDEFINIÇÃO
ponto de vista do cliente.
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento. DEFINIÇÃO
O lead time também é conhecido como tempo porta-a-porta.
Tempo de Ciclo - T/C
Tempo de Ciclo - T/C Freqüência
Freqüência com que um
umaproduto é
é finalizado em um processo.
(Eficiência
(Cycle
Cycle Time )) Ciclo do Processo - PCE
Timedo Indicadorcom
queque
mede produto finalizado
relação entre o tempoemde
umagregação
processo.
Usualmente,TAV < T/C < L/T.
(Process Cycle Efficiency) de valor e o lead time.

Armazenamento,inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.


COMENTÁRIOS
Tempo
Tempo necessário
COMENTÁRIOS necessário para
para um
um produto
produto percorrer
percorrer todas
todas as
as etapas
etapas de
de
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
Taxa
Se um de Saída
processo completar um lote de 30 peças a cada 10 Resultado
minutos, o de
tempo um
de processo ao longo de um período de tempo
SThroughput
(Éecalculada
um processo ) completar
a partir um lote
da seguinte de 30 peçasPCE
expressão: a cada= 10 TAV
minutos,
. o tempo de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
individual
individual será
será de
de 20
20 segundos
segundos (10
(10 x
x 60
60 segundos
segundos // 30
30 peças).
peças).
Lead Time definido, expresso em unidade / tempo.

Tempo
Por dedeAgregação
exemplo,
O tempo ciclo
paradeve serdedeterminado
Valor
um processo - TAV
com (cronometrado)
TAV = 2 horas e Lead Tempo
porTime
meio
= dedos elementos
observação
6 dias de trabalho
e inclui,
(48 horas), a PCEalém / que
é 2do =realmente
tempo
48 transformam
de operação,
0,0417 = 4,17% .o tempo para
(preparo,
Value Added Time) e descarregamento de materiais.
carregamento o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.
Por exemplo,
Tempo deem
Nãoo lead time de um
Agregação deprocesso de refinanciamento
Valor -- TNAV
TNAV Tempo degasto
um CDC para compra
em atividades
atividades que de um veículo
adicionam é igual
custos, mas aonão
número de dias
agregam
Tempo
Trabalho de
transcorridosNão Agregação
Processo
desde de
IP Valor
que)-oWcliente faz a solicitação aoTempo Itens gasto
banco que oem
até estão dentro dos
recebimento que adicionam
limites
do carnêdoparacustos,
processo, mas
isto não
pagamento agregam
é, que
das foram
prestações
(((Work
ANon-Value
Non-Value
taxa in Added
Added
deProcess
saída Time
) Time
(produção)) valores
pode ser visualizada admitidosvalor
valor
no do ponto
do ponto
processo, de vista
deé,vista
mas ainda do
do cliente.
cliente.
não foram liberados.
correspondentes
correspondentes aos
aos novos
novos valores mensais
mensais novocomo
e novo
e prazoum
prazo finalíndice
final médio de
do financiamento.
do financiamento.conclusão, isto quantos itens são concluídos a cada
segundo, minuto, hora, dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
O
O lead
de lead time
veículos também
timepode
também é
ser de conhecido como
50 solicitações
é conhecido comoportempo porta-a-porta.
dia. porta-a-porta.
tempo
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
Usualmente,
Eficiência doTAV < T/C
Ciclo do <Processo
< L/T. - PCE Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
(Também
Process é
Usualmente, conhecido
TAV
Cycle < T/C como
Efficiency ) estoque em processo.
L/T. de valor e o lead time.
(Tempo
Processde Cycle Efficiency )
Setup ouTempo de Troca - TR de valor e o lead time.
FIGURA 3.1
O trabalho em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
(Changeover Time)
fiscais aguardandoinspeção,
Armazenamento, processamento, e-mails a serem
set-up,movimentação, respondidos,
espera peças
e retrabalho sãoaguardando
exemplos depintura e clientes
atividades que nãoesperando atendimento.
agregam valor.
Armazenamento, inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos de
MÉTRICA atividades que não agregam
DEFINIÇÃO WIP valor.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = .
Taxa de Saída Taxa de Saída
Tempo Takt Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
Taxa de Saída
((ÉThroughput
calculada a partir
) da seguinte expressão: PCE = TAV .
OTakt Time
excesso )de trabalho em processo resulta em aumento de
TAV Resultado
lead de
time e de um processo
definido, expresso
desperdícios ao em
longo deque
um/não
unidade
(atividades período
tempo.
agregamde tempo
valor).
(Tempo de aCiclo
ÉThroughput
calculada partir
) - da
T/Cseguinte expressão: Lead Time
PCE = .
Freqüência
Lead Time definido,
com que umexpresso
produtoem unidade / em
é finalizado tempo.
um processo.
(Cycle Time)
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
Por exemplo,que
É freqüente para
osum processo
processos com TAV
operem com =PCE
2 horas e Lead10%
inferior Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
finalizado e a fabricação daprimeira peça perfeita do novo atipo de. Melhorar
produto. esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução
É de custos.
freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução deem
Trabalho custos.
Processo - W IP COMENTÁRIOS
Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
Por exemplo, se(produção)
uma empresa opera 25.200 segundos poríndice
ser visualizada como umTempo
dia enecessário
a demanda do cliente
para um é 400
produto unidades
percorrer por
todas dia,
as o tempodeatakt é
A taxa in
(Work
Trabalho
Lead
63
deProcess)
Time
segundos
saída
em Processo
- (25.200
L/T / 400 =- Wpode
IP
63).
médio
Itensadmitidos
que
Indicador
deno
estão
de
conclusão,
processo,
dentro
Manutenção dos isto
masé,ainda
limites
Produtiva
quantos
do nãoitens
foram
processo,
Total (TPM
são
isto
)até
que é,etapas
concluídos
liberados.
queoforam cada
S e um
Eficácia
segundo,
A
(Work processo
Total
deminuto,
taxa in Process)completar
do Equipamentoum lote
hora, dia, semana,
saída (produção) pode ser de
- 30
OEE peças
etc..visualizadaa
Por exemplo,cada 10
a taxa
como minutos,
ummédia um
deo processo
tempo
saída
índiceadmitidos
médio dode
de ou fluxo
ciclo
processopara
conclusão,
no processo,de ode
isto valor,
lote donão
será deinício
refinanciamento
mas é, quantos
ainda 10 minutos
itensde
foram omede
CDC's
são fim. paragrau
e para
concluídos
liberados. uma peça
aquisição
a cada
(individual
Overall Equipment
será deser Effectiveness
20asegundos ) segundos de eficácia no uso de um equipamento.
de
O veículos
tempo
segundo, pode
takt
minuto,tem de
função
hora, dia, de(10
50 semana, xetc..
solicitações60 por
Pordia.
sincronizar os / 30 peças).
ritmos
exemplo, ade produção
taxa média dee saída
vendas.
doTakt é umade
processo expressão alemã que
refinanciamento significapara
de CDC's ritmo.
aquisição
de veículos
O tempo depode
cicloserdevedeser
50 solicitações
determinadopor dia.
(cronometrado) por meio de observação e inclui,além do tempo de operação,o tempo para
Tempo
A OEE éde Agregação
écalculada deda
a partir Valor - TAV
multiplicação Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
Também
preparo, conhecido
carregamento como estoque
e descarregamento dedos
em processo. valores das seguintes
materiais. taxas:
(Value AddedTime) o produto de uma maneira que o cliente se disponha a pagar.
Tempo
O Taxa dede
trabalho Setup
em ouTempo
disponibilidade, quede Troca
mede - TRquecausadas
as paradas esteja nopor falhas nos equipamentos e por ajustes, percentualmente ao
sãotempo
Também
(Por exemplo,
Changeover o processo
é conhecido como
lead) time
Time
é qualquer
de estoque trabalho
um processoem processo.
de refinanciamento processo
de um e CDCque ainda não esteja
para compra de um concluído.
veículoAlguns
é igualexemplos
ao número denotas
dias
Tempo programado.
fiscais aguardando
de Setup processamento,
ou Tempo de e-mails- TR
Troca a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
transcorridos
O
Tempo trabalho
Taxa em desde
processo
dedesempenho,
de Não que
Agregação éoqualquer
que
cliente
de Valor
mede as
faz -aTNAV
trabalho
paradas
solicitação
que esteja
relativas à
ao
no banco
processo
Tempo
velocidade
até
gasto
de eoemrecebimento
que ainda nãoque
atividades
operação, o
do adicionam
carnê
esteja
funcionamento
para
concluído.
em
pagamento
Alguns
custos, mas
velocidades nãodas
exemplos
mais
prestações
sãodo
agregam
baixas notas
que
((OChangeover
correspondentes Time )Time WIP
fiscais aguardando
Non-Value
trabalho
a determinadaAdded
em eaos
processo novos
pequenas valores
processamento,
)pode mensais
e-mails
ser relacionado
paradas aeserem
de alguns novo prazo
ao lead
segundos. finalpor
time do meio
respondidos, financiamento.
peçasda aguardando
valor
Lei do pintura
ponto
de Little: Lead eTime
de clientes
vista=do esperando
cliente.
Taxa de Saída
.
atendimento.
Tempo
O Taxatime
lead de qualidade,
Takt também que representa
é conhecido as perdas geradas por refugo e retrabalho,percentualmente ao total de itens produzidos.
WIP
O trabalho em processo pode sercomo tempo
relacionado porta-a-porta.
ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = .
(OTakt Time)de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividadesTaxa
excesso que não
de Sagregam
aída valor).
Isto é:
Tempo TaktOEE = taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade.
(OTaktporTime
Usualmente, )doTAV a<taxa
T/C <Processo
L/T.
Oe,excesso
Eficiência
S tempo de
exemplo,
de trabalho
Ciclo
troca do em
de
é medido processo -resulta
disponibilidade PCE
pelo intervalo emaaumento
é 93%, taxa de
decorrido de lead
desempenho
entre time ée98%
a Indicador
fabricação de
que
dadesperdícios
mede
a taxaapeça
eúltima de (atividades
relação entre
qualidade
do ciclo oque
éde
igual anão
tempo
produção agregam
96%de
, então
que valor).
agregação
a OEE
acabou éde87,5%
ser
((0,93
Process Cycle
x 0,98
finalizado Efficiency
e axfabricação
0,96 = 0,875). )
daprimeira peça perfeitado novo tipo de produto. de valor e o lead time.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
Armazenamento,
finalizado inspeção,
e a fabricação set-up,movimentação,
daprimeira peça25.200
perfeita espera
do novoepor
retrabalho
tipo de são exemplos de atividades que não agregam valor.
Por exemplo, se uma empresa opera segundos diaproduto.
e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
63 segundos (25.200 / 400 = 63). Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau
Eficácia Total do Equipamento - OEE
Por
Taxa

O exemplo,
de Saída
Overall
tempo se
temuma
Equipment
takt ada empresa opera
Effectiveness
função ) 25.200
de sincronizar segundos
os ritmos por
TAVdia e a demanda
Resultado de um doécliente
de eficácia no uso
processo éde
ao 400
umunidades
longo porsignifica
equipamento.
de umque dia, de
período o tempo
ritmo. takt é
tempo
calculada a partir seguinte expressão: PCE =de produção . e vendas. Takt uma expressão alemã
63 segundos
(Eficácia
Throughput (25.200
Total / 400 = 63). - OEE
) do Equipamento Lead Indicador
Time de Manutenção Produtiva
definido, expresso emTotal (TPM
unidade ) que mede o grau
/ tempo.
(Por
AOverallé Equipment Effectiveness de eficácia no uso de um equipamento.
O OEE
tempo calculada
takt para
exemplo, tem um partir
a função da
processo com) TAV =os
demultiplicação
sincronizar dos valores
2 ritmos
horas ede das seguintes
produção
Lead Time =e taxas:
6 vendas.
dias (48Takt é uma
horas), expressão
a PCE é 2 / 48alemã que =significa
= 0,0417 4,17%.ritmo.
Taxa de disponibilidade,
É freqüente que os processosqueoperem
mede as paradas
com causadas
PCE inferior por. falhas
a 10% nosesse
Melhorar equipamentos e por ajustes,
resultado representa umapercentualmente ao tempo
grande oportunidade para
A programado.
OEE
reduçãoéde
calculada
custos. a partir da multiplicação dos valores das seguintes taxas:
Taxa de desempenho, que mede as paradas relativas à velocidade de operação, o funcionamento em velocidades mais baixas do que
Taxa
a deemdisponibilidade,
determinada
Trabalho e pequenas
Processo -WqueIPmede
paradas deasalguns
paradas causadas por
segundos. falhas
Itens que nos equipamentos
estão e por do
ajustes, percentualmente ao tempo
A taxa de saída
programado. (produção) pode ser visualizada como um índice médio dedentro dos isto
conclusão, limites processo,
é, quantos itens isto é, que foram
são concluídos a cada
Taxa
(Work deProcess)
in qualidade,que representa as perdas geradas por refugo eadmitidos
retrabalho,nopercentualmente
processo, mas ao total
ainda não de itensliberados.
foram produzidos.
segundo,
Taxa deminuto, hora,dia,
desempenho, semana,
que mede etc.. Por exemplo,
as paradas relativasaàtaxa média de
velocidade desaída do processo
operação, de refinanciamento
o funcionamento de CDC's
em velocidades maispara aquisição
baixas do que
de a
veículos
Isto é: OEEpode
= taxa
determinada ser
dededisponibilidade
50 solicitações
e pequenas paradas dexpor dia.
taxa desegundos.
alguns desempenho x taxa de qualidade.
Se,Taxa de qualidade,
por exemplo, que
a taxa derepresenta as perdas
disponibilidade é 93%geradas
,a taxapor refugo e retrabalho,
de desempenho é 98%epercentualmente ao étotal
a taxa de qualidade igualde itens,então
a 96% produzidos.
a OEEé 87,5%
(0,93
Tambémx 0,98 x 0,96 = 0,875).
é conhecido como estoque em processo.
Isto é: OEE = taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade.
O
Se,trabalho
Tempo de em processo
Setup
por exemplo, deédisponibilidade
ouTempo
a taxa qualquer trabalho
de Troca é- TRque
93%, esteja
a taxa deno processo eéque
desempenho 98%ainda nãodeesteja
e a taxa concluído.
qualidade é igualAlguns exemplos
a 96%,então são
a OEE notas
é 87,5%
(fiscaisxaguardando
Changeover
(0,93 Time=processamento,
0,98 x 0,96 )0,875). e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
Taxa de Saída
Tempo Takt
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
(Takt Time) Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
Prof. Alexandre
O tempo de troca é medido pelo intervalo Andrioli
decorrido entre Iwankio
a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.

COMENTÁRIOS
Tempo de Agregação de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
(SValue Added Time ) o produto
e um processo completar um lote de 30 peças a cada 10 minutos, dede
o tempo uma maneira
ciclo para oque
loteoserá
cliente se minutos
de 10 disponhaeapara
pagar.
uma peça
individual será de 20 segundos (10 x 60 segundos / 30 peças).
Tempo de Não Agregação de Valor - TNAV Tempo gasto em atividades que adicionam custos, mas não agregam
O tempo de ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
(Non-Value Added Time) valor do ponto de vista do cliente.
preparo,carregamento e descarregamento de materiais.
FIGURA 3.1 63
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
Eficiência doMÉTRICA
correspondentes aos novos
Ciclo valores
do Proces - PCE e novo prazo final doIndicador
somensais que medeDEFINIÇÃO
financiamento. a relação entre o tempo de agregação
(Process Cycle Efficiency) de valor e o lead time.
O lead time também é conhecido como tempo porta-a-porta.
Tempo de Ciclo - T/C
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Usualmente,
Cycle Time)TAV < T/C < L/T.
FIGURA
Taxa3.1
de Saída Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(Armazenamento,
Throughput ) inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos definido,de expresso
atividades emque unidade / tempo.valor.
não agregam
MÉTRICA COMENTÁRIOS DEFINIÇÃO
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead
Se umTime processo- L/Tcompletar um lote de 30 peças a cada 10 minutos,um o tempo
processo de ciclo para o
ou fluxo delote será
valor, dode 10 minutos
início até o fim. e para uma peça
individual
É calculada serápartir
de 20da segundos (10 x 60 segundosPCE / 30 peças).TAV .
Tempo de aCiclo - T/C seguinte expressão: =
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
Lead Time
(O Cycle
tempo Time de )ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
Trabalho
Tempo
Por de
exemplo, em Processo
Agregação
para um processo -
de W IP
Valor - TAV
com TAV = Itens
Tempo =que estão
dos (48dentro
horas),dos
elementos de limites
trabalhoé 2 do 48processo,
/ que 0,0417isto
=realmente é, que . foram
transformam
FIGURA 3.1 carregamento
preparo, e descarregamento de2materiais.
horas e Lead Time 6 dias a PCE = 4,17%
(Work
(Value Added in Process) Time) admitidos
o produto deno umaprocesso,
maneiramas queainda não se
o cliente foram liberados.
disponha a pagar.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
Por exemplo, o lead time de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
redução de custos. MÉTRICA DEFINIÇÃO
transcorridos
Tempo de Não desde
Agregaçãoque o cliente
de Valor faz -aTNAV
solicitação ao Tempo banco até
Tempogasto
oem
necessário
recebimento
atividades
para umque
do adicionam
produto
carnêpercorrer
para pagamento
custos, masas
todas não das prestações
agregam
etapas de
correspondentes
Lead
(ANon-ValueTime - L/T
Added aos novos valores mensais e novo
Time) pode ser visualizada como um índice um prazo final do financiamento. valor do fluxo
ponto devalor,
taxa de saída (produção) médioprocesso
de ou
conclusão, de
isto é,vista
quantosdoinício
do cliente.
itensaté sãoo concluídos
fim. a cada
Tempo segundo,
O de
lead time Ciclo
minuto,
também - T/C
hora, é dia, semana,como
conhecido etc.. Por
tempoexemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
porta-a-porta. Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Tempo Cycle
de Time
veículos
de pode ) serou
Setup deTempo
50 solicitações
de Troca por- dia.
TR
COMENTÁRIOS
(TempoChangeover de Agregação
Time) de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
Usualmente, TAV < T/C < L/T. oIndicador que mede a relação
Eficiência
(SValue
Também
Added
e um processo
é
doTimeCiclo
conhecido
) do Proces
completar como um lote
estoque
sode- PCE
em30 processo.
peças a cada 10 minutos, produto
o tempo de uma
de maneira
ciclo para loteentre
oque oserá odetempo
cliente seminutos
10 de agregação
disponha eapara
pagar.
uma peça
(individual
Process Cycle será deEfficiency
20 segundos ) (10 x 60 segundos / 30 peças). de valor e o lead time.
O trabalho
Tempo de em
Takt Não processo
Agregação é qualquer
de Valor trabalho
- TNAV que esteja no processo
Tempo gasto e em
queatividades
ainda nãoque esteja concluído.
adicionam Alguns
custos, mas exemplos
não são notas
agregam
Armazenamento,
O tempo de)- Added
ciclo inspeção, set-up,movimentação, espera eporTempo
retrabalho necessário
desão exemplosparaedeum produto
atividades percorrer
que não todas
agregam as etapas
valor. de para
fiscais
(LeadTakt aguardando
Time
Time
Non-Value L/T deve Time ser) determinado
processamento, (cronometrado)
e-mails a serem respondidos,
COMENTÁRIOS meiopeças
um
observação
aguardando
valor ou
processo
inclui,
pintura
do fluxo
pontode além
de do
e clientes
vista
valor,
tempo
dodoinício de
esperando
cliente. operação,
até o
o tempo
atendimento.
fim.
preparo,carregamento e descarregamento de materiais.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
S e um
Por processo
exemplo, completar
o lead time deum umlote de 30 peças
processo a cada 10 TAV
de refinanciamento minutos, de um o tempo
CDC de paraciclo para ode
compra loteumserá de 10éde
Taxa
veículo minutos
Saída
igual ao enúmero
para uma depeça
dias
Taxa
É de
calculada Saída
a partir da seguinte expressão: PCE = .
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
individual
transcorridos será de 20
desde segundos
que o (10
clientex 60 segundos
faz a / 30
solicitação peças).
ao
Lead banco
Time até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
(TempoThroughput
O excesso de do )
Agregação
de trabalho emde Valorso- TAV
processo resulta em aumento de Tempo lead time
Indicadordos elementos
e de
que desperdícios
definido,
mede derelação
trabalho
expresso
a (atividades
em queoque
unidade
entre realmente
não
/
tempo tempo. transformam
agregam
de agregação valor).
Eficiência Ciclo do Proces - PCE
correspondentes aos novos valores mensais e novo prazo final do financiamento.
((PorOValue
tempo
Process Added
exemplo, de ciclo
Cycle Time
para deve) processo
Efficiency
um ser determinado
) com TAV (cronometrado)
= 2 horas e Lead porTime o produto
meio = de de
(48uma
observação
6 dias maneira
edeinclui,
horas), valor
a PCE que
eéo2o
além / cliente
do
lead tempo
48 time .se
= 0,0417dedisponha
operação,
= 4,17% a.opagar.
tempo para
preparo,
O
O lead
tempo carregamento
timede também
troca é é e descarregamento
conhecido
medido pelo como
intervalo de
tempo materiais.
porta-a-porta.
decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou depara
ser
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade
Tempofinalizado
Eficácia de ea
Total Não Agregação
fabricação daprimeirade Valorpeça - TNAVdo novo tipo
perfeita Tempo gastodeem
de produto.
Indicador atividades Produtiva
Manutenção que adicionam Total custos,
(TPM ) que masmede não agregam
o grau
redução
Por de
exemplo, odo
custos. leadEquipamento
time de um processo - OEE de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
((Usualmente,
Non-Value
Overall Equipment Added
TAV Time
< T/C <) L/T.
Effectiveness devalor do ponto
eficácia no usode devista do cliente.
um equipamento.
transcorridos desde que o cliente) faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
Trabalho
correspondentes
A
Por taxa de
exemplo, emse
saída Processo
aos
uma novos
(produção) -W
empresa IPopera
valores
pode mensais
ser e
visualizada
25.200 novo prazo
como
segundos final
um
por Itens
do
índice
dia e que
médio
a estão
financiamento.
demandade dentro
conclusão,
do dos
cliente limites
istoé é,
400 do
quantosprocesso,
unidades itens por isto
sãodia,é, que
concluídos
o tempoforamatakt
cadaé
Taxa de Saída Resultado de no umprocesso,
processo mas ao longo
(Work
(segundo,
63 inminuto,
segundos
Throughput
Process)
) hora,
(25.200 63). etc.. Por exemplo, a taxa médiaadmitidos
dia,=semana,
/ 400 de saída do processo aindade
de refinanciamento nãoum período
foramde CDC's
de tempo
liberados. para aquisição
O definido, expresso em unidade / tempo.
de lead timepode
Armazenamento,
veículos também é conhecido
inspeção,
ser de como portempo
set-up,movimentação,
50 solicitações dia. porta-a-porta.
esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.
FIGURA O tempo
Eficiência 3.1 takt do tem Ciclo a função de sincronizar
do Processo - PCEos ritmos de produção e vendas.
Indicador queTakt
mede é uma expressão
a relação entrealemã
o tempo quede significa
agregação ritmo.
(Usualmente,
Process Cycle de valor e o lead time.
TAVEfficiency
< T/C < L/T. )
Também
É OEE é écalculada
A calculada conhecido
MÉTRICA
a partir ada como
partir da
seguinte estoque em processo.
multiplicação
expressão: dosPCE valores
= das TAV seguintes
. taxas: DEFINIÇÃO
Lead Time
O trabalho
Tempo Taxa de
de em
Setup processo
disponibilidade,
ou é qualquer
Tempo que demede trabalho
Troca as paradas
- TR quecausadas
esteja nopor processo
falhas e que
nos ainda não esteja
equipamentos e por concluído.
ajustes, Alguns exemplos ao
percentualmente sãotempo
notas
Trabalho em Processo - W IP e-mails a serem respondidos, Itens=peças
que estão dentro dos limites do processo, de isto é, que
fiscais
Por aguardando
exemplo,
Armazenamento, para processamento,
um processo com
inspeção, TAV = 2 horas e Lead Tempo
Time gasto
6são
diaspara
(48alterar
aguardando
horas), apintura
produção
a PCE 2 de
eé clientes
/ 48 um= tipo
esperando
0,0417 produto . foram
para
atendimento.
= 4,17% outro.
(Tempo programado.
Changeover
(Work inde Process Time
Ciclo )-)T/C set-up,movimentação,esperae retrabalho admitidos exemplos de
no processo, atividades
mas ainda que não
nãoagregam valor.
foram liberados.
Taxa de desempenho, que mede Freqüência com queo um produto é finalizado em umoportunidade
processo.
Taxa
(OÉCycle
freqüente
de
trabalho
TimeSaída que
em os processos
) processo pode ser as
operem paradas
com PCE
relacionado relativas
leadàtime
aoinferior velocidade
a 10%por meiode operação,
. Melhorar
Resultado dade esse
Lei um
funcionamento
deresultado
Little : Lead
processo
representa
ao Time
emuma
longo=de
velocidades
WIP
umde
grande
período
mais
. baixas dopara que
(redução a determinada
Throughput ) e pequenas paradas de alguns segundos.
de custos. Taxa Saída de tempo
Taxade qualidade,que representa as perdas geradas por TAV refugo e retrabalho, definido, expresso emaounidade
percentualmente total de/ itens
tempo. produzidos.
É calculada
Tempo
O excesso Takt a partir
de trabalho da seguinte
em processo expressão:
resulta emPCE =
aumento de lead. time e de desperdícios (atividades queitens
nãosão agregam valor).a cada
A
(Istotaxa
Takté:Timede saída (produção) pode ser visualizada como Lead
um Time
COMENTÁRIOSíndice médio de conclusão, isto é, quantos concluídos
OEE)= taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade.
segundo, minuto, hora, dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
Por
Tempo
O
de
Se,
exemplo,
e tempo
veículos
um dede
processo
porTime pode
exemplo,
para
Setup
trocaaser
um
ou
éde
completar
taxa
processo
Tempo
medido
de de
umpelo com
50disponibilidade
solicitações
lote deTAV
Troca
intervalo
por =
30é-peças
TR 2decorrido
dia.
93%,
horas
a taxa
cadaede
Lead
10entreTime
Tempo =necessário
o6 tempo
a fabricação
minutos,
desempenho
dias (48
é 98% da horas),
para
eúltima
de aciclo
taxaum a PCE
deproduto
peça
para odo é ciclo
lote
qualidade
2 será
/percorrer
48
éde
=deprodução
igual
0,0417
10 todas =,então
minutos
a 96%
4,17%
as e
que . uma
etapas
acabou
para
a OEE de
éde ser
peça
87,5%
(Lead
ÉChangeover
freqüente
finalizado
individual
(0,93 x 0,98 e
- L/T
axque
será Time
deos =)processos
fabricação
0,96 20 daprimeira
segundos
0,875). operem
(10 x peça com PCE/do
perfeita
60 segundos inferior
30novo a 10%
tipo
peças). um processo
de. Melhorar
produto. ou fluxo representa
esse resultado de valor, douma iníciograndeaté ooportunidade
fim. para
redução deem
Trabalho custos.
Processo - W IP Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
Também
O tempo édeconhecido
ciclo devecomo estoque em(cronometrado)
ser determinado processo. por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
(WorkPor in Process)
exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia eadmitidos
a demanda no processo,
do clientemas é 400 ainda não foram
unidades por liberados.
dia, o tempo takt é
preparo,
Tempo carregamento
Takt
de Agregação e descarregamento de materiais. Tempo dos elementos deesteja
trabalho que realmente transformam
/ 400de Valor - TAV
O trabalho
A taxa de em processo
saída (produção) é qualquer
pode ser trabalho
visualizada quecomo
estejaumno índice
processo médioe que deainda não
conclusão, isto é,concluído.
quantos Alguns
itens sãoexemplos
concluídos sãoanotas
cada
63 segundos (25.200 = 63).
Takt
(fiscais
Value
segundo,
Por Time
Added )
aguardando
minuto,
exemplo, Time
o processamento,
hora,
lead ) dia,de
time semana,
um e-mails
etc.. Por de
processo a serem
exemplo, respondidos,
a taxa média
refinanciamento ode produto
peças
de
um saída
CDC de uma
aguardando
dopara maneira
processo pintura
compra de de que
e o cliente
clientes
refinanciamento
um veículo se
esperando
é disponha
de
igualCDC's
ao apara
pagar.
atendimento.
número aquisição
de dias
Eficácia Total do Equipamento - OEE Indicador de Manutenção Produtiva Total (TPM ) que mede o grau
de veículos
O tempo pode
takt tem serade 50 solicitações
função ode por dia.
sincronizar os ritmos deaoprodução e vendas. Takt é uma expressão alemã que significa
WIP . dasritmo.
(transcorridos
O trabalho
Overall emdesde
Equipment processo que pode cliente
Effectiveness ) faz a solicitação
ser relacionado ao lead timebancopor meio até o de
da recebimento
Leieficácia
de Littleno do
Leadcarnê
: uso de
Timeum= para pagamento
equipamento. prestações
correspondentes
Tempo de Não Agregaçãoaos novos valores de Valormensais e novo prazo final
- TNAV Tempo gasto em atividades que adicionamTaxa
do financiamento. custos,de S aídanão agregam
mas
(ANon-Value
OEE é calculada AddedaTime partir) da multiplicação dos valores das seguintes taxas: valor do ponto de vista do cliente.
Tempo
FIGURA Também
O excesso
lead
3.1time
deé conhecido
detambém
Setuptrabalho como
ouéTempo
conhecidoestoque
em processo como
de Troca emtempo
-processo.
resulta TR emporta-a-porta.
aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
(O Taxa
Changeover de disponibilidade,
Time ) que mede as paradas causadas
trabalho em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja por falhas nos equipamentos e por ajustes, percentualmente
concluído. Alguns exemplos ao sãotempo
notas
programado.
O tempo deTAV troca é medido
< L/T.pelo intervalo
Usualmente,
fiscais aguardando <processamento,
MÉTRICA T/C e-mails a decorrido entre a fabricação
serem respondidos, da última
peças aguardando peça doe ciclo
pintura
DEFINIÇÃO clientes de esperando
produção que acabou de ser
atendimento.
Taxa de
finalizadoTotal desempenho,
e do
a fabricação que
daProcesmede
primeira as paradas relativas à velocidade
Indicador de de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau que
operação, o funcionamento em velocidades mais baixas do
Eficácia
Eficiência
a determinada
do Equipamento
Ciclo
e do
pequenas paradassopeça
--OEE
dePCEperfeitado novo tipo
alguns segundos.
deIndicador
produto. que mede a relação entre o tempo WIPde agregação
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio dade Leieficácia
de Little no uso de um=equipamento. .
(Tempo
Overall
(Process Equipment
Takt Efficiency) Effectiveness ) de :valor
Lead e Time
o lead time . de Saída
TaxadeCyclequalidade,que representa as perdas geradas porTempo refugodisponível
e retrabalho, parapercentualmente
a produção dividido Taxa
ao total
pela dedemanda
itens produzidos.
do cliente.
(Tempo
Taktexemplo,
Por Time de)Ciclo
Armazenamento, se uma - T/C
inspeção, set-upopera
empresa ,movimentação,
25.200 segundos esperaepor retrabalho
dia e asão exemplos
demanda do de atividades
cliente é 400 que não agregam
unidades por valor.
dia, o tempo takt é
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(O excesso
Cycle
63
Isto Timede
segundos
é: OEE trabalho
=)(25.200
taxa de/ 400 em= processo
63).
disponibilidade resulta
x taxa de emdesempenho
aumento de xlead taxa time
deequalidade.
de desperdícios (atividades que não agregam valor).
S
Oe,tempo
por exemplo,
takt tem a taxa de disponibilidade
a função de sincronizaré 93%, a taxade
os ritmos deprodução
desempenho
TAVa fabricação é 98%Takt
e vendas. e a taxa
é umade qualidade
expressãoéalemã
igual aque
96%significa
, então aritmo.
OEEé 87,5%
É
O calculada
tempo
(0,93 xde
0,98deax partir
0,96 =éda
troca seguinte
medido
0,875). expressão:
pelo PCE = entre
intervalo decorrido . da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
Taxa Saída Lead Time Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
COMENTÁRIOS
(AThroughput
OEE é calculada) a partir da multiplicação dos valores das seguintes taxas: definido, expresso em unidade / tempo.
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e LeadTempo Time =necessário
6 dias (48 horas),
para uma produto
PCE é 2 /percorrer
48 = 0,0417 = 4,17%
todas . de
as etapas
Lead Time
Taxa de - L/T
disponibilidade, que mede as paradas causadas por falhas
um nos equipamentos
processo oucliente
fluxo e lote
por ajustes, percentualmente ao tempo
S
Éefreqüente
Por um processo
exemplo, que
se completar
os
uma processos umoperem
empresa lote de 30
opera com peças
25.200PCE ainferior
cada 10por
segundos aminutos,
10% . oatempo
Melhorar de resultado
esse ciclo ode valor,
pararepresenta douma
será deinício
10 até dia,
minutos
grande ooportunidade
fim.
eopara uma peça
para
Eficácia Total do20Equipamento Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grautakt
dia e demanda do é 400 unidades por tempo é
63
programado.
individual
redução será
de
segundos de
custos.
(25.200 segundos
/ 400 = (10 x -60OEE
63). segundos / 30 peças).
Taxa de
(Overall desempenho,
Equipment que mede as) paradas relativas à velocidade de operação,
Effectiveness de eficácia no uso de umem
o funcionamento equipamento.
velocidades mais baixas do que
O a determinada
tempo de
taktciclo
tem edeve
pequenas
a função paradas
serdedeterminado
de de alguns
sincronizar segundos.
(cronometrado)
os ritmos deumpor meio
produção de observação
e vendas. ée inclui, além doquetempo de operação, oritmo.
tempo para
Tempo
A taxa
Taxade de
de Agregação
saída (produção)
qualidade, que Valor
pode
representa - TAV
serasvisualizada
perdas como
geradas Tempo
índice
por refugo dos
médio
eque de Takt
elementos
retrabalho,
uma
conclusão, expressão
de trabalho
isto
percentualmente
alemã
é, quantos
ao total
que
realmente
itens
de
significa
são
itens transformam
concluídos
produzidos. a cada
preparo,
Trabalho carregamento
em Processo e descarregamento
- W IP de materiais. Itens estão
(segundo,
Value Added
minuto, Time ) dia,semana, etc.. Por exemplo, a taxa média
hora, o produto
de saída dodentro
de uma
processo dosde
maneira limites
que odo processo,
cliente
refinanciamento se de isto
disponha
CDC's é, que
aparaforam
pagar.
aquisição
(Work
Isto in
é: OEEProcess)
=o taxa serde disponibilidade xpor
taxa de desempenho x de
taxaadmitidos no processo, mas ainda não foram liberados.
de
A veículos
PorOEEexemplo, pode
é calculada lead ade 50de
partir
time solicitações
daummultiplicação
processo dia.
dedos valores das seguintes
refinanciamento umdeCDCqualidade.
taxas: para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos
Tempo
Se,Taxa de Não
por exemplo, desde
a taxa que
Agregaçãode o cliente
de
disponibilidadefaz
Valor -a
é solicitação
TNAV
93% , a taxa
de disponibilidade, que mede as paradas causadas por falhas nos deao banco
Tempo
desempenho até
gasto o
éemrecebimento
98% atividades
e a taxa de
equipamentos do
que carnê
eadicionam
qualidade épara pagamento
custos,
igual
por ajustes, a 96% mas nãodas
, então
percentualmente prestações
aagregam
OEE aoétempo
87,5%
(correspondentes
Non-Value
(0,93
Também x 0,98
programado. 0,96aos
xAdded
é conhecido =Time novos
0,875).
como) valores
estoque mensais e novo prazo final do financiamento.
em processo. valor do ponto de vista do cliente.
Taxatime
O trabalho
lead de desempenho,
também que medecomo
é conhecido as paradas
tempo relativas à velocidade de operação,o funcionamento em velocidades mais baixas do que
porta-a-porta.
O em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
a determinadae pequenas paradas de alguns segundos.
fiscais
Tempo aguardando
dequalidade, processamento,
Setup ouque Tempo e-mails
de Troca - TRgeradas por refugo epeças
a serem respondidos, aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
Taxade representa as perdas retrabalho,percentualmente ao total de itens produzidos.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da6
Formação de Green Belts Lean Sigma
(Usualmente,
Changeover Time
TAV < )T/C < L/T. Indicador que mede WIPde agregação
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE Lei de Littlea: relação
Lead Timeentre
= o tempo .
(Isto é: OEE
Process = taxa
Cycle de disponibilidade
Efficiency ) x taxaAlexandre
Prof. de desempenho x taxa de
Andrioli qualidade.de valor e o lead time
Iwankio Taxa. de Saída
S
Oe,excesso
por exemplo, a taxa de
de trabalho emdisponibilidade é 93%,
processo resulta emaaumento
taxa de desempenho
de lead time ée98% e a taxa de qualidade
de desperdícios é igual
(atividades queanão
96%agregam
,então a OEE é 87,5%
valor).
Tempo Takt
Taxa de Saída Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(Usualmente,
ThroughputTAV
) < T/C < L/T. definido, expresso em unidade / tempo.

Armazenamento,inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.

Trabalho
É calculadaem Processo
a partir - W IPexpressão:
da seguinte PCE = TAVItens.que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
(Work in Process) Lead Time admitidos no processo, mas ainda não foram liberados.
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%. 64
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.

Tempo desaída
A taxa de Setup ouTempo
(produção) de Troca
pode - TR como um índice médio de conclusão, isto é, quantos itens são concluídos a cada
ser visualizada
(segundo,
Changeover Time
minuto, ) dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
hora,
de veículos pode ser de 50 solicitações por dia.

Tempo
FIGURA 3.1 Takt
(Também
Takt Timeé conhecido
) como estoque em processo.
O trabalho emMÉTRICA
processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
DEFINIÇÃO
fiscais aguardando processamento, e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
Tempo de Ciclo - T/C Taxa de Saída
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
(Cycle Time)
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
Eficácia Total do Equipamento - OEE Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau
(O
Overall
tempoEquipment Effectiveness
de troca é medido )
pelo intervalo decorrido entre a fabricaçãodeda
eficácia
últimano usodo
peça deciclo
um equipamento.
de produção que acabou de ser
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.
Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de
Lead Time - L/T um processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
63 segundos (25.200 / 400 = 63).
Tempo de Agregação de Valor - TAV Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam
O tempo takt tem a função de sincronizar os ritmos de produção e vendas.
o produto Takt émaneira
de uma uma expressão alemãseque
que o cliente significa
disponha ritmo.
a pagar.
(Value Added Time) COMENTÁRIOS

A
SeOEE é calculada
um processo a partir um
da multiplicação dosavalores
cada 10das seguintes taxas:de ciclo para o lote será de 10 minutos e para uma peça
Tempo de Nãocompletar
Agregação lote
de de 30- peças
Valor TNAV minutos,
Tempo gasto o tempo
em atividades que adicionam custos, mas não agregam
(individual
Non-Value será de 20Time
Added segundos
) (10 x 60 segundos / 30 peças).
Taxa de disponibilidade, que mede as paradas causadas por falhas nos equipamentosvalor do pontoede porvista do cliente.
ajustes, percentualmente ao tempo
programado.
O tempo de ciclo deve ser determinado (cronometrado) por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, o tempo para
Taxa de
preparo, desempenho,
carregamento eque mede as paradas
descarregamento relativas à velocidade de operação, o funcionamento em velocidades mais baixas do que
de materiais.
a determinadae pequenas paradas de alguns segundos.
PorTaxa
exemplo,
Eficiência dooCiclo
lead time
de qualidade, que de um processo
do representa
Proces so as de geradas
perdas
- PCE refinanciamento
por refugo de eum CDCquepara
retrabalho,
Indicador compra de um
percentualmente
mede a relação aoveículo
entretotal deéitens
o tempo igual ao número de dias
deproduzidos.
agregação
(transcorridos
Process Cycledesde que )o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento
Efficiency do ecarnê
de valor o leadpara
time.pagamento das prestações
Isto é: OEE = taxaaos
correspondentes denovos
disponibilidade x taxaede
valores mensais desempenho
novo prazo final xdotaxa de qualidade.
financiamento.
S
Oe,lead
por exemplo, a taxa
time também é de disponibilidade
conhecido é 93%,a
como tempo taxa de desempenho é 98%e a taxa de qualidade é igual a 96%, então a OEEé 87,5%
porta-a-porta.
(0,93 x 0,98 x 0,96 = 0,875).
Taxa de Saída
Usualmente,TAV < T/C < L/T. Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
(Throughput ) definido, expresso em unidade / tempo.

Armazenamento,inspeção,set-up,movimentação,esperae retrabalho são exemplos de atividades que não agregam valor.

É calculadaem
a partir da seguinte TAV .
Trabalho Processo - W IPexpressão: PCE = Itens que estão dentro dos limites do processo, isto é, que foram
Lead Time
(Work in Process) admitidos no processo, mas ainda não foram liberados.
Por exemplo, para um processo com TAV = 2 horas e Lead Time = 6 dias (48 horas), a PCE é 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
É freqüente que os processos operem com PCE inferior a 10%. Melhorar esse resultado representa uma grande oportunidade para
redução de custos.

A taxa de
Tempo desaída (produção)
Setup ouTempo pode ser visualizada
de Troca - TR como um índice médio de conclusão, isto é, quantos itens são concluídos a cada
(segundo, minuto,
Changeover hora,
Time ) dia, semana, etc.. Por exemplo, a taxa média de saída do processo de refinanciamento de CDC's para aquisição
de veículos pode ser de 50 solicitações por dia.

Tempo
TambémTakté conhecido como estoque em processo.
(Takt Time)
O trabalho em processo é qualquer trabalho que esteja no processo e que ainda não esteja concluído.Alguns exemplos são notas
fiscais aguardando processamento, e-mails a serem respondidos, peças aguardando pintura e clientes esperando atendimento.
O trabalho em processo pode ser relacionado ao lead time por meio da Lei de Little: Lead Time = WIP .
Taxa de Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de lead time e de desperdícios (atividades que não agregam valor).
Eficácia Total do Equipamento - OEE Indicador de Manutenção ProdutivaTotal (TPM ) que mede o grau
(OOverall
tempoEquipment
de troca é medido pelo intervalo
Effectiveness ) decorrido entre a fabricaçãodeda últimano
eficácia peça
usododeciclo de produção que acabou de ser
um equipamento.
finalizado e a fabricação daprimeirapeça perfeitado novo tipo de produto.

Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é
63 segundos (25.200 / 400 = 63).
O tempo takt tem a função de sincronizar os ritmos de produção e vendas. Takt é uma expressão alemã que significa ritmo.

A OEE é calculada a partir da multiplicação dos valores das seguintes taxas:


Taxa de disponibilidade, que mede as paradas causadas por falhas nos equipamentos e por ajustes, percentualmente ao tempo
programado.
Taxa de desempenho, que mede as paradas relativas à velocidade de operação, o funcionamento em velocidades mais baixas do que
a determinadae pequenas paradas de alguns segundos.
Taxade qualidade,que representa as perdas geradas por refugo e retrabalho,percentualmente ao total de itens produzidos.

Isto é: OEE = taxa de disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade.


Se, por exemplo, a taxa de disponibilidade é 93%,a taxa de desempenho é 98%e a taxa de qualidade é igual a 96%, então a OEEé 87,5%
(0,93 x 0,98 x 0,96 = 0,875). Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
65

VSM - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O QUE É FLUXO DE VALOR?


O fluxo de valor consiste em todas as atividades – tanto as que
agregam quanto as que não agregam valor – realizadas por uma
empresa para projetar, produzir e entregar seus produtos (bens ou
serviços) aos clientes, sendo constituído pelos seguintes elementos:

 Fluxo de materiais, desde o recebimento dos fornecedores


até a entrega aos clientes.

 Transformação de matérias primas em produtos acabados.

 Fluxo de informações que apóiam e direcionam os dois e-


lementos anteriores.

O QUE É MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR?


O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) é uma
ferramenta que utiliza símbolos gráficos (ícones) para documentar e
apresentar visualmente a sequência e o movimento de informações,
materiais e ações que constituem o fluxo de valor de uma empresa.

POR QUE USAR O MAPEAMENTO DO FLUXO DE


VALOR?
Entendimento do fluxo de valor de toda a organização e não apenas de
processos ou departamentos individuais.

Geração de consenso sobre o verdadeiro estado da organização, com a


identificação de etapas que geram valor e de pontos de ocorrência de
desperdícios.

Visualização dos relacionamentos entre atividades, informações e


fluxos de material que exercem impacto sobre o lead time.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma


Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
66

Localização e separação das atividades que agregam valor para o


cliente das que não agregam valor.

Elaboração de um plano para utilização das ferramentas adequadas


para a otimização do fluxo de valor, a partir das oportunidades de
melhoria identificadas.

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma


Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado atual
(extraído do livro Léxico Lean1)
FIGURA 2.1

previsão de CONTROLE
6 semanas DA PRODUÇÃO previsão de
90/60/30 dias
Aços Montadora
São Paulo fax Pedido São Jorge
semanal MRP diário

bobinas de 500 pés 18.400 pçs/mês


-12.000 “E”
- 6.400 “D”
Programação Semanal
Bandeja = 20 peças
2 turnos

Terças e
Quintas Programação
diária de entrega

Diariamente

Prof. Alexandre Andrioli Iwankio


Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO
E 200 T
E E E E E Plataforma
Bobinas 4600 E 1100 E 1600 E 1200 E 2700 E
5 dias 600 D 600 D 850 D 640 D 1440 D

T/C = 1 segundo T/C = 39s T/C = 46 segundos T/C = 62 segundos T/C = 40 segundos
TR = 1 hora TR = 10 minutos TR = 10 minutos TR = 0 TR = 0
Disponibilidade = 85% Disponibilidade=100% Disponibilidade= 80% Disponibilidade=100% Disponibilidade=100%
27.000s disponíveis 2 turmos 2 turmos 2 turnos 2 turnos
TPT = 2 semanas 27.000s disponíveis 27.000s disponíveis 27.000s disponíveis 27.000s disponíveis
Lead time de
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias produção = 23,6 dias

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de valor


agregado = 180 seg
67
68

COMO CONDUZIR O MAPEAMENTO DO FLUXO DE


VALOR?
QUADRO 2.1
QUADRO
1 -QUADRO2.1
Selecionar
2.1 uma família de produtos - bens ou serviços - para ser mapeada.
11
- Selecionar
- Selecionaruma
umafamília
famíliade
deprodutos
produtos--bens
bensou
ou serviços
serviços -- para
paraser
ser mapeada.
mapeada.
De acordo com a definição apresentada no Léxico Lean - Glossário Ilustrado para Praticantes do
, compilado pelo Lean , uma
Lean família de produtos é “um produtodoe dosuas
2
Pensamento
De Lean
Deacordo
acordo com
comaadefinição
definição Enterpriseno
apresentada
apresentada Institute
no Léxico
Léxico Lean -- Glossário
Glossário Ilustrado para
Ilustrado para Praticantes
Praticantes
, compilado pelo , uma família de produtos é “um produto e suas
2
variações,
Pensamento Lean, compilado pelo Lean Enterprise Institute , uma família de produtos é “um produto e suas de
passando
Pensamento Lean por etapas similares
Lean de processamento
Enterprise Institute 2 e equipamentos comuns, próximos da fase
envio parao passando
variações, cliente”.
variações, passandoporporetapas
etapassimilares
similaresde
deprocessamento
processamento e equipamentoscomuns,
e equipamentos comuns,próximos
próximosda dafase
fasedede
envio para
envio oo
para cliente”.
cliente”.
3
JamesWomack sugere3 3
que seja elaborada uma matriz da família de produtos com o objetivo de
facilitarJames Womack
aJames Womackdas
identificação sugere
sugereque
queseja
famílias elaborada
sejaprodutos,
de uma
umamatriz
elaboradaconforme
matriz da família
da família
ilustrado deprodutos
de produtos
na figura 2.2. comooobjetivo
com objetivodede
facilitar a identificação
facilitar a identificaçãodas
dasfamílias
famíliasde
deprodutos,
produtos,conforme
conformeilustrado na
nafigura
figura2.2.
2.2.
Muitas vezes a construção da matriz da família de produtos resulta em surpresas, pois nos permite
Muitas
visualizar que vezes
Muitas vezesaaconstrução
produtos construção
fabricados da
damatriz
matriz
para da
dafamília
família
diferentes de
de produtos
clientes, resultaem
resulta
ou distintos em surpresas,
sob surpresas,pois
o ponto de poisnos
nospermite
vista depermite
marketing
visualizar
visualizarque
queprodutos
produtosfabricados
fabricadospara
paradiferentes
diferentesclientes,
clientes, ou distintos
distintossob
sobooponto
pontodedevista
vistade
demarketing
marketing
ou utilização, são submetidos a equipamentos e operações comuns no fluxo de produção e, portanto,
ououutilização,
utilização,são
sãosubmetidos
submetidosaaequipamentos
equipamentos ee operações comuns no
operações comuns no fluxo
fluxo de
deprodução
produçãoe,e,portanto,
portanto,
pertencem
pertencem
pertencema uma
a uma mesma
a uma mesma
mesmafamília.
família.
família.

Matriz
Matriz da
Matrizda famíliade
dafamília
família deprodutos,
produtos,
produtos, segundo
segundo
segundo James
James
James Womack
Womack
Womack
3 33
FIGURA 2.22.2
FIGURA
FIGURA 2.2
Etapasdo
Etapas
Etapas processo
processoe
doprocesso ee
equipamentospróximos
equipamentos
equipamentos próximos
próximos à
àà
fasede
fase
fase deenvio
envio para
envio para
paraooocliente
cliente
cliente
111 222 3 33 444 555 6 6
6 777 88 8
A X X X X X
AA XX X
X X
X XX XX
B X XX XX XX X X Família II
BBC XX X X Família
Produtos

X X X X X Família I
Produtos

X X X X X X
Produtos

CCD X
X X
XX
X
XX X
X
X
X
X
X
XX X
D X X X Família
FamíliaIIII
X X
DE XX XX X
X XX X X
E X X X X X Família II
EF X X XX X X X XX X
F X X X X X Família III
FG XX XX XX XX XX Família III
G X X X X X Família III
G X X X X X

A equipe deverá ser composta por pessoas que conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
A equipe
produtos deverá ser composta por pessoas que conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
selecionada.
produtos
A equipe selecionada.
deverá ser composta por pessoas que conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
produtosInicialmente,
selecionada. cada membro da equipe poderá mapear todo o fluxo de valor individualmente.A seguir, os
Inicialmente,
mapas deverão cada
ser membro
comparadosda equipe poderá mapear
e discutidos, todo
para que o fluxo
seja de valor
gerado individualmente.
um mapa A seguir,
de consenso, o qualos
mapas deverãouma
representará
Inicialmente, serversão
cada comparados
maisda
membro e do
exata discutidos,
equipe fluxo para
de valor.
poderá quetodo
mapear sejaogerado um
fluxo de mapa
valor de consenso, Ao seguir,
individualmente. qual os
representará uma versão mais exata do fluxo de valor.
mapas deverão ser comparados e discutidos, para que seja gerado um mapa de consenso, o qual
3 - Distribuir
representará papel,mais
uma versão lápis,exata
borracha e cronômetro
do fluxo de valor. aos membros da equipe de trabalho.
3 - Distribuir papel, lápis, borracha e cronômetro aos membros da equipe de trabalho.
Os desenhos
3 - Distribuir papel,do mapa
lápis, devem ser
borracha sempre feitosaos
e cronômetro a mão e a lápis.da
membros O uso do computador
equipe e do
de trabalho.
Os desenhos
PowerPoint não édo mapa devem
indicado, para queser as sempre
atenções feitos a mão
não sejam e a lápis.
desviadas O uso
do que do computador
realmente eo
interessa: do
PowerPoint nãodos
entendimento é indicado, para queeas
fluxos de materiais atenções não
informações, bemsejam
como adesviadas
observaçãodoeque realmente
o registro interessa:
das variáveis queo
Os desenhos
caracterizam
entendimento do mapa
o desempenho
dos fluxos devem eser
das atividades
de materiais sempre feitos
que constituem
informações, bem a mão
o processo
como edeaprodução.
lápis.
a observação e oOregistro
uso dodascomputador
variáveis quee do
PowerPoint não
caracterizam é indicado, para
o desempenho que as atenções
das atividades não sejam
que constituem desviadas
o processo do que realmente interessa: o
de produção.
É importante
entendimento quede
dos fluxos asmateriais
atividadese informações,
sejam cronometradas
bem como pela equipe no momento
a observação emdas
e o registro que estão que
variáveis
ocorrendo,
É já que
importante muitas
que asvezes dados
atividades históricos
sejam não refletem
cronometradas a realidade
pela
caracterizam o desempenho das atividades que constituem o processo de produção. presente.
equipe no momento em que estão
ocorrendo,já que muitas vezes dados históricos não refletem a realidade presente.
É importante que as atividades sejam cronometradas pela equipe no momento em que estão
ocorrendo,já que muitas vezes dados históricos não refletem a realidade presente.

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A equipe deverá ser composta por pessoas que conheçam bem todo o fluxo de valor da família de
produtos selecionada.

Inicialmente, cada membro da equipe poderá mapear todo o fluxo de valor individualmente.A seguir, os
mapas deverão ser comparados e discutidos, para que seja gerado um mapa de consenso, o qual69
representará uma versão mais exata do fluxo de valor.

3 - Distribuir papel, lápis, borracha e cronômetro aos membros da equipe de trabalho.

Os desenhos do mapa devem ser sempre feitos a mão e a lápis. O uso do computador e do
PowerPoint não é indicado, para que as atenções não sejam desviadas do que realmente interessa: o
entendimento dos fluxos de materiais e informações, bem como a observação e o registro das variáveis que
caracterizam o desempenho das atividades que constituem o processo de produção.

É importante que as atividades sejam cronometradas pela equipe no momento em que estão
Procedimento para o Mapeamento do Fluxo de Valor
ocorrendo,já que muitas vezes dados históricos não refletem a realidade presente.

4 - Acompanhar, in loco, o fluxo de valor desde o recebimento de materiaiscompradosaté a


entrega do produto ao cliente, para identificar e visualizar todos os fluxos de materiais e
informaçõespara a construção do mapa do estado atual.

Mesmo que a equipe seja composta por várias pessoas, cada uma delas deve mapear o fluxo completo.
Não é indicado que diferentes pessoas construam mapas para partes específicas do fluxo e que depois
essas partes sejam agrupadas para gerar o todo.

Os trabalhos desta etapa devem ser iniciados com uma caminhada no chão da fábrica por todo o fluxo
de valor, partindo da expedição final e continuando pelos processos anteriores, até o setor de
recebimento de materiais. Essa ordem é importante para que o início se dê pelas atividades que têm um
relacionamento mais direto com o cliente. São essas atividades que devem (ou deveriam) imprimir o ritmo
de trabalho dos processos anteriores.
Tudo que for observado deve ser registrado da forma em que ocorre, de modo neutro e sem que se
analise o mérito das atividades.

5 - Desenhar o mapa do estado atual, utilizando os ícones apresentados no Anexo A (veja o


exemplo na figura 2.1).
O desenho do mapa começa pela identificação do cliente (ícone fontes externas) e suas necessidades
(ícone caixa de dados),que são registrados na parte superior direita do mapa.

A seguir, os processos básicos de produção (ícone processo) são desenhados da esquerda para a
direita na parte inferior do mapa. Uma caixa de dados deve ser desenhada embaixo de cada ícone processo
para registrar informações básicas, tais como tempo de ciclo, tempo de setup, disponibilidade,
número de operadorese índice de refugo. Cada local de acúmulo de estoque, bem como a quantidade
e/ou tempo de estoque,devem ser registrados nessa fase do mapeamento (ícone estoque).
O próximo passo consiste em desenhar o movimento de entrega dosprodutosacabadospara o
cliente, usando os ícones de transporte apropriados (com a identificação da freqüência de carregamento) e
o ícone de movimento de produtos acabados para o cliente.
A seguir, na parte superior esquerda do mapa devem ser representados os fornecedores das
principais matérias-primas (no máximo três) por meio do ícone fábrica.As caixas de dados devem ser
usadas para registrar o tamanho dos lotes comprados. O movimento das matérias primas dos fornecedores
até a empresa é desenhado por meio dos ícones de transporte e do ícone de movimento de material (seta
larga).

A etapa seguinte consiste na adição ao mapa do fluxo de informações, que deve ser desenhado na
parte superior, da direita para a esquerda, por meio dos ícones fluxo de informação manual (seta estreita),
fluxo de informação eletrônica (seta estreita na forma de raio) e informação (caixa pequena que descreve o
conteúdo do fluxo de informação).

Após o desenho do fluxo das informações devem ser identificados os movimentos de materiais
que são “empurrados” pelo fabricante e não “puxados” pelo cliente, isto é, material que é
produzido de forma independente das necessidades do processo seguinte, usualmente gerando estoque. O
ícone do movimento de material de produção empurradaé uma seta listrada.
Para finalizar, deve ser desenhada uma linha do tempo abaixo dos ícones de processo e de estoque
para registro do lead time de produção.

6 - Revisar o mapa do fluxo de valor com o objetivo de verificar se todas as atividades e


fluxosrelevantesforam representados.
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Não é indicado que diferentes pessoas construam mapas para partes específicas do fluxo e que depois
essas partes sejam agrupadas para gerar o todo.

Os trabalhos desta etapa devem ser iniciados com uma caminhada no chão da fábrica por todo o fluxo
de valor, partindo da expedição final e continuando pelos processos anteriores, até o setor de
recebimento de materiais. Essa ordem é importante para que o início se dê pelas atividades que têm um
relacionamento mais direto com o cliente. São essas atividades que devem (ou deveriam) imprimir o ritmo
de trabalho dos processos anteriores.
70 se
Tudo que for observado deve ser registrado da forma em que ocorre, de modo neutro e sem que
analise o mérito das atividades.

5 - Desenhar o mapa do estado atual, utilizando os ícones apresentados no Anexo A (veja o


exemplo na figura 2.1).
O desenho do mapa começa pela identificação do cliente (ícone fontes externas) e suas necessidades
(ícone caixa de dados),que são registrados na parte superior direita do mapa.

A seguir, os processos básicos de produção (ícone processo) são desenhados da esquerda para a
direita na parte inferior do mapa. Uma caixa de dados deve ser desenhada embaixo de cada ícone processo
para registrar informações básicas, tais como tempo de ciclo, tempo de setup, disponibilidade,
número de operadorese índice de refugo. Cada local de acúmulo de estoque, bem como a quantidade
e/ou tempo de estoque,devem ser registrados nessa fase do mapeamento (ícone estoque).
O próximo passo consiste em desenhar o movimento de entrega dosprodutosacabadospara o
cliente, usando os ícones de transporte apropriados (com a identificação da freqüência de carregamento) e
o ícone de movimento de produtos acabados para o cliente.
A seguir, na parte superior esquerda do mapa devem ser representados os fornecedores das
principais matérias-primas (no máximo três) por meio do ícone fábrica.As caixas de dados devem ser
usadas para registrar o tamanho dos lotes comprados. O movimento das matérias primas dos fornecedores
até a empresa é desenhado por meio dos ícones de transporte e do ícone de movimento de material (seta
larga).

A etapa seguinte consiste na adição ao mapa do fluxo de informações, que deve ser desenhado na
parte superior, da direita para a esquerda, por meio dos ícones fluxo de informação manual (seta estreita),
fluxo de informação eletrônica (seta estreita na forma de raio) e informação (caixa pequena que descreve o
conteúdo do fluxo de informação).

Após o desenho do fluxo das informações devem ser identificados os movimentos de materiais
que são “empurrados” pelo fabricante e não “puxados” pelo cliente, isto é, material que é
produzido de forma independente das necessidades do processo seguinte, usualmente gerando estoque. O
ícone do movimento de material de produção empurradaé uma seta listrada.
Para finalizar, deve ser desenhada uma linha do tempo abaixo dos ícones de processo e de estoque
para registro do lead time de produção.

6 - Revisar o mapa do fluxo de valor com o objetivo de verificar se todas as atividades e


fluxosrelevantesforam representados.

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MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: ESTAMPARIA


ABC

Família de Produto: Suporte da direção de automóvel (dois modelos:


lado esquerdo e direito)

Cliente: Montadora de Veículos São Jorge.

Necessidades do Cliente:

 18.400 peças por mês:

12.000 por mês do tipo “LE”

6.400 por mês do tipo “LD”

 A planta do cliente opera em dois turnos

 Embalagens retornáveis com 20 suportes em cada bandeja e 10


bandejas por “pallet”

 O cliente faz o pedido em quantidades múltiplas de bandejas

 Uma expedição diária para a montadora é levada de caminhão

Informações do Processo:

1. Estamparia:

(A prensa faz peças para muitos produtos da ABC)

Prensa automática de 200 t com bobina

Tempo de ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)

Tempo de troca: 1 hora (de peça boa para peça boa)

Disponibilidade da máquina: 85%

Estoque observado:

- 5 dias de bobinas antes da estamparia

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- 4.600 peças estampadas acabadas do tipo “LE”

- 600 peças estampadas acabadas do tipo “LD”

2. Estação de solda a ponto I:

(Dedicada a esta família de produtos)

Processo manual com 1 operador

Tempo de ciclo: 39 segundos

Tempo de troca: 10 minutos (troca de dispositivo)

Disponibilidade da máquina: 100%

Estoque observado:

- 1.100 peças do tipo “LE”

- 600 peças do tipo “LD”

3. Estação de solda a ponto II:

(Dedicada a esta família de produtos)

Processo manual com 1 operador

Tempo de ciclo: 46 segundos

Tempo de troca: 10 minutos (troca de dispositivo)

Disponibilidade da máquina: 80%

Estoque observado:

- 1.600 peças do tipo “LE”

- 850 peças do tipo “LD”

4. Estação de montagem I:

(Dedicada a esta família de produtos)

Processo manual com 1 operador

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Tempo de ciclo: 62 segundos

Tempo de troca: nenhum

Disponibilidade da máquina: 100%

Estoque observado:

- 1.200 peças do tipo “LE”

- 640 peças do tipo “LD”

5. Estação de montagem II:

(Dedicada a esta família de produtos)

Processo manual com 1 operador

Tempo de ciclo: 40 segundos

Tempo de troca: nenhum

Disponibilidade da máquina: 100%

Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado:

- 2.700 peças do tipo “LE”

- 1.440 peças do tipo “LD”

6. Departamento de expedição:

Remove as peças do almoxarifado de produtos acabados e as


prepara para o caminhão de entrega ao cliente.

Tempo de trabalho:

 20 dias em um mês

 Dois turnos de operação em todos os departamentos que


cuidam da produção

 Oito horas cada turno, com horas extras se necessário

 Dois intervalos de 10 minutos por turno

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74

 Paralização dos processos manuais durante o intervalo

Fornecedor Aços São Paulo:

 Fornece bobinas de aço de 500 pés

 Envia para a ABC às terças e quintas feiras

 A entrega do material é realizada por caminhão

Departamento de Controle da Produção da ABC:

 Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no


MRP

 ABC lança 6 semanas de projeção para a Aços São Paulo via


MRP

 Assegura bobinas de aço através do envio semanal de pedi-


dos via fax para a Aços São Paulo

 Recebe diariamente a confirmação de pedidos da Montadora


São Jorge

 Roda o MRP semanalmente conforme pedido do cliente e


emite semanalmente a programação de forma manual para
os processos da Estamparia, Solda e Montagem

 Emite diariamente a programação de entrega para o Depar-


tamento de Expedição

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75

O QUE DEVE SER FEITO APÓS A CONSTRUÇÃO DO


MAPA DO ESTADO ATUAL?
O mapa do estado atual deve ser utilizado para a discussão, o
planejamento e a implementação de ações de melhoria.

Se a equipe de trabalho estiver executando um projeto Lean 6 Sigma


de acordo com o método DMAIC, o mapa do estado atual – usualmente
elaborado durante as etapas Define e Measure – será a base para a
construção do mapa do estado futuro (incorporando as melhorias
identificadas) durante as fases Analyze e Improve.

Tendo como ponto de partida o mapa do estado atual, as diretrizes


listadas abaixo devem ser consideradas durante a discussão e o
planejamento das ações de melhoria e do mapa do estado futuro.

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76

Diretrizes para o planejamento das ações de melhoria e do mapa do estado futuro


Diretrizes para o planejamento das ações de melhoria e do mapa do estado futuro
4,5
FIGURA 2.34,5
FIGURA 2.3
DIRETRIZ COMENTÁRIOS
DIRETRIZ COMENTÁRIOS
O tempo takt é definido como o tempo disponível para a produção dividido pela
O tempo takt
demanda é definido
do cliente. Porcomo o tempo
exemplo, se umadisponível
empresapara a produção
opera dividido pela
25.200 segundos por
Produzir de acordo
Produzir de acordo demanda do cliente. Por exemplo, se uma empresa opera
dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo takt é 63 segundos 25.200 segundos por
com o tempo takt6. dia e a demanda
com o tempo takt6. (25.200 / 400 = do 63).cliente
O tempoé 400 unidades
takt por dia,de
tem a função o tempo takt éos
sincronizar 63ritmos
segundos de
(25.200
produção / 400 = 63). O tempo takt tem a função de sincronizar os ritmos de
e vendas.
produção e vendas.
Em um fluxo contínuo (figura 2.4), é produzido e movimentado apenas um item
Desenvolver Em
(ouum umfluxo
lote contínuo
pequeno (figura 2.4),
de itens) é produzido
por vez ao longo e movimentado
de uma série apenas um item
de etapas de
Desenvolver (ou um lote pequeno de itens) por vezqueao em
longo deetapa
uma se série de etapas
um fluxo contínuo processamento, continuamente, sendo cada realiza apenasde o
um fluxo contínuo processamento,
onde possível. que é exigido continuamente,
pela etapa seguinte. sendo que Esseemé cada etapa se
o modo mais realiza apenasde
eficiente o
onde possível. que é exigido pela etapa seguinte. Esse é o modo mais eficiente de
produção.
produção.
Usar um sistema Um supermercado (figura 2.577) é um local onde é mantido um estoque padrão
Usar
puxadoumbaseado
sistemaem Um supermercadopara
pré-determinado (figura 2.5 ) é um local
o fornecimento aosonde é mantido
processos um estoque
posteriores. Cada padrão
item
puxado baseado em
supermercados pré-determinado
em um supermercado para o fornecimento aos processos
tem uma localização posteriores.
específica de Cada
onde item um
supermercados
para controlar a em um supermercado
movimentador de materiais tem retira
uma os localização
produtosespecífica
nas quantidades de onde um
exatas
para controlar
produção ondeao movimentador
necessárias paradeummateriais processoretira os produtos
posterior. Quando um nas item
quantidades
é removido, exatasé
produção ondenão
fluxo contínuo o necessárias para umfornecedor
enviado ao processo processo um posterior.
sinal paraQuando
fabricarum mais item
(umécartão removido,
Kanbané,
fluxo contínuo não
é possível. enviado ao processo fornecedor um sinal para fabricar mais (um cartão Kanban,
por exemplo).
é possível. por exemplo).
Enviar a programa- O ponto para o qual é enviada a programação do cliente é denominado
Enviar
ção doacliente
programa-
para O ponto para
processo puxador o qual é enviada
(pacemaker a programação
), porque o modo do pelocliente
qual éa denominado
produção é
ção do cliente
somente para
um pro- processo
controladapuxador (pacemaker
nesse processo ), porqueoo ritmo
determina mododos peloprocessos
qual a produção
anteriores. é
somente um pro-
cesso de produção. controlada nesse processo determina o ritmo dos
Usualmente o processo puxador ficapróximo ao cliente final do fluxo de valor.processos anteriores.
cesso de produção. Usualmente o processo puxador ficapróximo ao cliente final do fluxo de valor.
Essa diretriz significa distribuir a produção de diferentes produtos no processo
Essa
puxadordiretriz significa
de modo distribuir
uniforme aoalongo
produção de diferentes
do tempo. Os ganhos produtos no processo
são o atendimento
Nivelar o mix puxador
eficiente de às modo uniforme
exigências ao longo
do cliente, a do tempo. Os
eliminação deganhos
excesso sãode o atendimento
estoque e a
Nivelar o mix
de produção. eficiente
redução de às custos,
exigências mãodo de cliente,
obra e leada eliminação de excesso
time de produção em de todo estoque
o fluxoedea
de produção. redução
valor. Para deocustos,
alcancemão de obra e lead
do nivelamento do time
mix de de produção
produção éem todo o fluxo
necessário de
reduzir
valor. Para o alcance
os tempos de setup. do nivelamento do mix de produção é necessário reduzir
os tempos de setup.
Essa diretriz significa criar uma “puxada inicial” com a liberação e retirada de
Essa
somentediretriz significa criar
um pequeno uma “puxada
e uniforme incrementoinicial”
de com a liberação
trabalho no processo e retirada
puxador de
somente um pequeno
e simultaneamente e uniforme
retirar a mesma incremento
quantidade dedetrabalho
produtos noacabados
processo (retirada
puxador
e simultaneamente
compassada). retirar a mesma
O incremento quantidade
de trabalho de produtos
é denominado pitchacabados (retirada
, sendo calculado
compassada).
com base no número O incrementode itens deacabados
trabalhocontidos
é denominadoem umpitch , sendoou
container calculado
em um
Nivelar o volume com baseou
múltiplo no fração
númerodessa de itens acabadosPor
quantidade. contidos
exemplo,em um se container
o tempo ou taktemé um40
Nivelar o volume
de produção. múltiplo
segundosou e sefração dessa quantidade.
o container comporta 30 Poritens,
exemplo,
o pitchseéodetempo takt é (40
20 minutos 40
de produção. segundos
segundos por e seitem
o container
X 30 itenscomporta 30 itens,=o20
= 1.200 segundos pitch é de 20
minutos). Istominutos
é, a cada(40 20
segundos
minutos deve por item ser Xdada
30 itens = 1.200ao
instrução segundos
processo = 20puxador
minutos).para Isto é, a cada 20a
produzir
minutos
quantidade deve
paraserum dada instrução
container ao processo ser
e simultaneamente puxador
retiradapara produzir de
a quantidade a
quantidade para umrelativa
produtos acabados container a ume simultaneamente
pitch. Se a produção serestá
retirada
sendo a quantidade
programadade e
produtos
checada aacabados
cada pitch relativa
, então a um pitch. Se amanter
é possível produção está sendo
o tempo takt programada
e respondere
checada
rapidamente a cada pitch, então
aeventuais é possível manter o tempo takt e responder
problemas.
rapidamente aeventuais problemas.
Desenvolver a A freqüência com que cada peça é fabricada em um processo de produção é
Desenvolver
habilidade deafazer A freqüência“toda
denominada com peça
que cada
a cadapeça é fabricada
intervalo” (Every em um processo
Product Every Intervalde produção
- EPEx). Sé e
habilidade
“toda peçade fazer
todo denominada
o setup em uma “toda peça aécada
máquina intervalo”
alterado de modo (Every
queProduct
todas asEvery
peçasInterval - EPEx).por
que passam Se
“toda peça
dia” nos todoos
process o setup
essa em uma
máquina máquina
sejam é alterado
produzidas de modo
a cada queentão
três dias, todasoasEPEx
peças quetrês
é de passamdias.por
Em
dia” nos processos
de produção essa
geral,máquina
é bom que sejam produzidas
o EPEx a cadapossível,
seja o menor três dias, então
a fim deoproduzir
EPEx é de três dias.
pequenos Em
lotes
de produção
anteriores ao geral,
de cada é bom
peça,que o EPEx seja
minimizando osoestoques.
menor possível, a fim de
Um objetivo produzir
inicial em muitas pequenos lotes
empresas,
anteriores ao
processo puxador. de
paracada peça,
peças comminimizando
altos volumes,os estoques.
é fazer aoUm menosobjetivo
“todainicial em muitas
peçatodo dia”. empresas,
processo puxador. para peças com altos volumes,é fazer ao menos“toda peçatodo dia”.

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Representação esquemática de um processo em fluxo contínuo


FIGURA 2.4

Processo em fluxo contínuo

Matéria-prima Etapa Etapa Etapa Etapa Produto acabado


A B C D

Representação esquemática de um supermercado


FIGURA 2.57

Kanban de produção Kanban de retirada

Processo Processo
fornecedor cliente

Novo Produto
produto retirado

Supermercado

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COMO DESENHAR O MAPA DO ESTADO FUTURO?


Atividades para o desenho do mapa do estado futuro
FIGURA 2.6

1 – Calcular o 2 – Definir se a 4 – Definir onde


tempo takt com produção 3 – Definir a será necessário
base no tempo expedirá parte utilizar sistemas
de trabalho diretamente para do processo na puxados com
disponível nos a entrega ao qual o fluxo supermercados para
processos mais cliente ou para um contínuo poderá controlar a produção
próximos ao supermercado de ser adotado. dos processos
cliente. produtos acabados. seguintes.

5 – Definir o
7 – Definir o 8 – Identificar as
processo puxador,
6 – Definir como incremento melhorias do processo
lembrando que
o mix de de trabalho necessárias para o
todos os movi-
produção (pitch) que será alcance do estado
mentos de
será nivelado liberado futuro (uso de Kaizen,
materiais poste-
no processo uniformemente Redução de Setup,
riores a esse
puxador. do processo Poka-Yoke, ferramentas
processo deverão
puxador. Seis Sigma, etc.).
ocorrer em fluxo.

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Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado futuro
(extraído do livro Léxico Lean8)
FIGURA 2.7 8

previsão de CONTROLE
6 semanas DA PRODUÇÃO Previsão de
90/60/30 dias
Aços Montadora
São Paulo Pedido Pedido São Jorge
diário diário

18.400 pçs/mês
-12.000 “E”
- 6.400 “D”
Bandeja = 20 peças
Pedido diário 2 turnos
bobina

20
Diariamente
(Milk Run) 20
20

Diariamente

bobina
Lote 20
bin 20

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ESTAMPARIA SOLDA + EXPEDIÇÃO
Bobinas MONTAGEM E
Plataforma
Setups D
2 dias
TPT = 1 Turno Takt = 60 segundos
(na prensa) T/R = < 10 min. T/C = 56 segundos
Setups
na solda T/R = 0
Disponibilidade=100%
ade
Disponibilid m 2 turnos
de soldage
Total Lead time de
Tr abalho seg.
= 168 produção = 4,5 dias
1,5 dias 1 dia 2 dias
1 segundo 168 segundos Tempo de valor
agregado = 169 seg
79
80

COMO ALCANÇAR O ESTADO FUTURO?


Após o desenho do mapa do estado futuro deve ser elaborado o plano
de implementação do estado futuro.

Para a elaboração do plano será necessário dividir a implementação em


etapas – é impossível fazer tudo ao mesmo tempo! – e priorizar essas
etapas.

Cada etapa poderá contemplar uma parte do processo como, por


exemplo, a ligação entre o cliente e o processo puxador ou entre o
fornecedor e o primeiro processo do fluxo de valor. Vale ressaltar que
o plano usualmente abrange um período anual de implementação.

O plano deve mostrar:

 “Exatamente o que se planeja fazer e quando, etapa por eta-


pa”.

 “Metas quantificáveis”.

 “Pontos de checagem claros com os prazos reais e o(s) avalia-


dor(es) definido(s).”

ALERTAS QUANTO AO USO DO MAPEAMENTO DO


FLUXO DE VALOR
Os pontos abaixo devem ser objetos de atenção da empresa:

 Todos os fluxos de valor da empresa não devem ser mapeados


simultaneamente e de forma apressada. Deve-se iniciar com o
fluxo de uma família de produtos considerada estratégica, pa-
ra o qual deverão ser rapidamente implementadas ações de
melhoria a partir dos pontos fracos detectados. A seguir, o
procedimento deve ser repetido para outra família de produ-
tos.

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81

 A tarefa de mapeamento não deve ser dividida entre os depar-


tamentos ou áreas individuais da empresa, para, a seguir, ser
construído um mapa global do fluxo de valor com base nos
mapas individuais. Essa estratégia não funciona. O mapea-
mento precisa ser conduzido por um líder que tenha a visão
da empresa como um todo e que possa posteriormente im-
plementar as ações de melhoria, independentemente de fron-
teiras funcionais ou departamentais.

 O Mapeamento do Fluxo de Valor para uma família de produ-


tos deve levar de dois a cinco dias até que seja iniciada a im-
plementação das ações de melhoria para o alcance do estado
futuro.

 No mapeamento, o fluxo de informações é tão importante


quanto o fluxo de materiais.

 Segundos (e não minutos) é a unidade de medida indicada pa-


ra registro, no mapa do fluxo de valor, das variáveis associa-
das ao tempo.

 Todas as atividades relacionadas a retrabalho e inspeção de-


vem ser registradas no mapa.

 O mapa não deve conter excesso de informações ou detalhes


pouco úteis.

 A versão e a data de elaboração do mapa devem ser sempre


registradas.

 Dados que não foram coletados e/ou confirmados pela equipe


não devem ser utilizados no Mapeamento do Fluxo de Valor.

 No mapa do estado futuro, os sete tipos de desperdícios de-


vem ser reduzidos o máximo possível.

 O projeto do produto, a tecnologia de processo instalada e a


localização e a estrutura da fábrica não devem constituir alvos
para mudanças nas primeiras iterações para construção do es-
tado futuro.

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 O mapeamento deve ser reiniciado após a implementação do


estado futuro (que se transformou em um novo estado atual),
dando continuidade ao processo de melhoria contínua.

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ÍCONES DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR


ÍCONES DO FLUXO DE MATERIAL
Ícones do fluxo de material
FIGURA A.1

Ícone O que representa Comentários

Movimento da produção por Identifica os movimentos de materiais


empurrados pelo produtor e não puxados
sistema empurrado pelo cliente (próximo processo).

Identifica os movimentos de materiais


Movimento da produção que não são empurrados do fornecedor
acabada para o cliente parao cliente.

E
800 peças Estoque
A quantidade e o tempo do estoque devem
ser registrados.
2 dias

Os processos seguintes vão até o processo


anterior e retiram o que precisam quando
Supermercado precisam. O lado aberto deve ficar de
frente parao processo fornecedor.

Estoque pulmão ou Deve ser regist r ado “ est oque de


segurança” ou“estoque de pulmão”.
estoque de segurança

Representa movimentos de materiais que


são puxados pelo cliente (processo
Retirada
seguint e) , muit as vezes de um
supermercado.

Anotar a freqüência dos envios e a


Transporte rodoviário quantidade enviada.
terça e sexta
5.000

Anotar a freqüência dos envios e a


Transporte aéreo quantidade enviada.
6 vezes/ano
100.000

Anotar a freqüência dos envios e a


1 vez/semana Transporte ferroviário quantidade enviada.
50.000

Transporte marítimo Anotar a freqüência dos envios e a


2 vezes/mês ou fluvial quantidade enviada.
10.000

Dispositivo para limitar a quantidade de


máx. 10 peças Fluxo seqüencial primeiro
a entrar, primeiro a sair materiais entre processos e garantir o fluxo
FIFO fir st in, fir st out . A quant idade
(first in, first out)
máximapossível deve ser registrada.

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ÍCONES DO FLUXO DE INFORMAÇÃO


Ícones do fluxo de informação
FIGURA A.2

Ícone O que representa Comentários


Exemplos:
- Programação da produção.
Fluxo de informação manual
- Programação da expedição.
- Pedido diário.

Exemplos:
Fluxo de informação eletrônica - Intercâmbio de dados eletrônicos (EDI).
- E-mail.

PROGRAMAÇÃO Descreve o conteúdo do fluxo de


SEMANAL Informação informação.

Cartão ou dispositivo que informa a um


50 Kanban de produção processo o que e quanto deve ser
produzido e dá autorização para isso. A
linhatracejadaindicao fluxo do Kanban.

Cartão ou dispositivo que informa ao


Kanban de retirada operador de materiais o que e quanto deve
ser retirado e dáautorização paraisso.

Instrução de produção sinalizando que a


Kanban de sinalização fabricação de um lote deve ser iniciada em
um processo.

Informa o local onde o Kanban é recolhido


Posto de Kanban e mantido.

Lote
Lote de
de Kanbans
Kanbans Kanban
Kanban chegando
chegando em
em lotes.
lotes.

Indica
Indica o
o nivelamento
nivelamento do
do volume
volume e e do
do mix
mix
Nivelamento
Nivelamento de
de carga
carga de produção
de produção por
por um
um período
período de
de tempo.
tempo.

Indica que
Indica que oo processo
processo fornecedor
fornecedor produz
produz
Bola para
Bola para puxada
puxada seqüenciada
seqüenciada um
um volume
volume pré-determinado
pré-determinado diretamente
diretamente
apartir
a partir do
do pedido
pedido do
do processo
processo cliente.
cliente.

Indica
Indica ajustes
ajustes na
na programação
programação a a partir
partir da
da
P
Programação
rogramação “vá
“vá ver”
ver” verificação dos níveis de estoque.
verificação dosníveisde estoque.

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ÍCONES GERAIS
Ícones gerais
FIGURA A.3

Ícones O que representa Comentários

MONTAGEM Todos os pr o cesso s devem ser


Processo represent ados. Também usado para
departamentos.

Ícone usado para indicar client es,


EMPRESA Fontes externas fornecedores e processos de produção
W TY externos.

Takt - 50 seg Ícone usado para registrar informações


Turnos - 2
Caixa de dados relevantes de processos, departamentos,
Tempo Ciclo - 50 seg clientes, etc. Deve ser representado logo
Refugo -1%
abaixo dacaixa do processo.

Destaca melhorias críticas necessárias em


Necessidade de Kaizen processos específicos. Pode ser utilizado
para planejar “ Workshops Kaizen” .

Indica que os mat er iais não são


armazenados, e sim movimentados dos
Cross-Dock
caminhões que chegam até as linhas de
espera para os caminhões que saem.

Indica que os materiais são colocados em


Depósito armazém e, mais tarde, são movimentados
até aárea de expedição.

Operador Representa um operador.

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INTRODUÇÃO À ESTATÍSTICA

CONCEITOS BÁSICOS

ESTATÍSTICA
Ciência que trata da coleta, do processamento e da disposição de dados
provenientes de processos onde existe variabilidade.

DADOS
Medidas que descrevem algum fenômeno de interesse.

TIPOS DE DADOS
A) DADOS DISCRETOS
Os dados discretos podem assumir somente alguns valores específicos,
havendo “saltos” (“gaps”) entre estes valores.

Os dados discretos resultam de contagens ou de classificações.

Os dados discretos também podem ser qualitativos (classificação) ou


quantitativos (contagem).

Exemplos:

• Número de componentes defeituosos em um lote recebido.


(quantitativo)

• Número de placas de circuitos integrados (PCI) aprovadas


em um dia de produção. (quantitativo)

• Número de rebarbas em uma peça. (quantitativo)

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• Respostas codificadas das pessoas que responderam, em


um questionário, qual é a marca de seu automóvel, sendo 1
= General Motors, 2 = Ford, 3 = Fiat, 4 = Toyota, 5 = Audi.
(qualitativo)

• Faixa etária dos consumidores de produtos dietéticos, sen-


do (1) 10 a 15 anos, (2) 16 a 20 anos, (3) 21 a 30 anos, (4)
31 a 40 anos, (5) Acima de 40 anos. (qualitativo)

Os dados discretos podem conter ponto decimal:

Exemplo:

• Valores possíveis para a média dos resultados obtidos em


dois lançamentos consecutivos de um dado:

• 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

(Note que há “saltos” entre os valores possíveis).

Dados discretos qualitativos

Os dados qualitativos podem, somente, ser classificados em uma


categoria de um conjunto de categorias.

Exemplos:

• Cor dos olhos (1 = azul, 2 = verde, 3 = castanho, 4 = pre-


to).

• Sexo (1 = feminino, 2 = masculino).

• Marca de automóvel (1 = General Motors, 2 = Ford, 3 = Fi-


at).

• Resultado de uma corrida com dez competidores (1 = mais


rápido (o vencedor), 2 = segundo mais rápido, ... 10 =
mais lento).

• Nível de satisfação dos consumidores (1 = muito insatisfei-


to, 2 = insatisfeito, 3 = satisfeito, 4 = muito satisfeito).

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Os dados qualitativos podem ser nominais ou ordinais.

Os dados nominais são dados qualitativos para os quais não faz sentido
ordenar as categorias. (exemplo: marca de automóveis).

Os dados ordinais são dados qualitativos para os quais faz sentido


ordenar as categorias de menor para maior ou de pior para melhor.
(faixa etária).

A associação de códigos numéricos aos dados qualitativos nominais é


feita por questões de conveniência para o processamento destes dados.
Não faz sentido realizar cálculos - por exemplo, obter a média - com
estes números. Geralmente estamos interessados na proporção de
dados em cada categoria.

Dados discretos quantitativos

Os dados quantitativos são observações medidas em uma escala


numérica, já que estes dados consistem de observações que,
naturalmente, assumem valores numéricos (quantitativos).

Exemplos:

 Escore de uma pessoa em um teste de QI (discreto).

 Número de peças defeituosas em um lote (discreto).

B) DADOS CONTÍNUOS
Os dados contínuos são expressos em unidades de medidas e podem
assumir qualquer valor dentro de uma faixa especificada.

Os dados contínuos são necessariamente quantitativos.

Exemplos:

• Tempo de aprovação de um pedido de compra (h).

• Medidas da espessura de pasta de solda (mm).

• Temperatura ambiente (graus Celsius).

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• Volume de cerveja em uma garrafa long neck (ml).

• Valores de inadimplência de clientes (R$).

RESUMO DA CLASSIFICAÇÃO DOS DADOS:

Dados

Discretos Contínuos

Qualitativos Quantitativos

Nominais Ordinais Quantitativos

ATIVIDADE
Classifique como discretos ou contínuos os dados envolvidos em cada
uma das situações abaixo:

a) A produção de celulares no turno da manhã da linha 5 foi de 1892


aparelhos.

b) Tipos de cimentos produzidos na fábrica da região sul (1 = CPII, 2 =


CPIII, 3 = ARI).

c) O termômetro de São Paulo indica uma temperatura de 30,7 graus


Celsius.

d) Ao completar um dia de trabalho, um funcionário gasta


aproximadamente 989 calorias.

e) Turnos de trabalho (1= manhã, 2 = tarde, 3 = noite).

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f) De um lote de 600 carros inspecionados no final da linha, foram


encontrados 22 com defeitos na pintura.

g) Nível de satisfação dos consumidores de uma rede de fast - food (1=


muito insatisfeito, 2 = insatisfeito, 3 = satisfeito, 4 = muito satisfeito).

h) A potência média dos celulares do modelo Leonardo produzidos no


último turno da linha 3 foi de 26,30 DBM.

POPULAÇÃO
Uma população é o conjunto de todos os dados que descrevem algum
fenômeno de interesse.

AMOSTRA
Uma amostra é um subconjunto de dados extraído de uma população.

Como geralmente não é prático ou é impossível medir todas as


observações que constituem a população, o mais frequente é que se
trabalhe com amostras.

Existem metodologias de amostragem que determinam os tamanhos e


frequências ideais para cada caso.

População Amostra

Amostra representativa de uma população

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COLETA DE DADOS
Os dados representam a base para a tomada de decisões confiáveis
durante a análise de qualquer problema.

Os objetivos da coleta de dados podem variar de acordo com área de


interesse:

• Desenvolvimento de novos produtos

Provenientes de pesquisa de mercado, os dados são utilizados com o


propósito de gerar, para a empresa, o conhecimento das necessidades
e opiniões dos clientes.

• Inspeção

Os dados são utilizados com o objetivo de “aprovar” ou “rejeitar” um


produto, ou seja, permitem a classificação de um produto nas
categorias de defeituoso ou não-defeituoso.

• Controle de processos produtivos

Os dados nos permitem:

o Avaliar se um processo está ou não sob controle estatísti-


co.

o Quantificar a variabilidade associada a algum item de


controle do processo.

o Determinar se um produto é capaz de atender às especi-


ficações do cliente.

• Melhoria do processo produtivo

Os dados são provenientes de alterações planejadas e controladas nos


fatores (causas) do processo com o propósito de observar as mudanças
correspondentes na resposta (efeito).

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ESTRATIFICAÇÃO
A coleta de dados, muitas vezes, pode ser mais eficiente quando
realizada sob a forma de estratos. Este procedimento consiste na
obtenção dos dados de acordo com vários pontos de vista, de modo a
focalizar a ação.

Portanto, a estratificação consiste na divisão de um grupo de dados em


dois ou mais subgrupos, os quais são então conhecidos como estratos.

Os fatores equipamentos, insumos, turnos e métodos são exemplos de


algumas categorias possíveis de estratificação de dados.

Antes do início da coleta de dados devemos pensar a respeito dos


fatores de estratificação:

• Tempo:

• Os resultados relacionados ao problema são diferentes de


manhã, à tarde ou à noite?

• Local:

• Os resultados são diferentes nas diversas linhas de produ-


ção da indústria ou nas várias regiões do país onde ele é fa-
bricado?

• Tipo:

• São obtidos diferentes resultados dependendo do fornece-


dor da matéria prima utilizada?

• Sintoma:

• Os resultados diferem em função dos inúmeros defeitos


que podem ocorrer?

• Indivíduo:

• Diferentes operadores estão associados a resultados dis-


tintos?

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FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem
examinados já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o
registro dos dados.

Principais objetivos da construção de uma folha de verificação:

• Facilitar a coleta de dados;

• Organizar os dados durante a coleta, eliminando a necessi-


dade de rearranjo manual posterior.

A folha de verificação é construída após a definição das categorias para


estratificação dos dados.

Exemplo de folha de verificação:

= defeito A = defeito B = defeito C = defeito D = defeito E


M = manhã T = tarde

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ATIVIDADE
No processo de uma indústria do ramo de eletro-eletrônicos que fabrica
CD players para automóveis, existem três linhas de produção com
tecnologias um pouco diferentes, sendo que cada linha pode produzir
dois modelos de aparelhos (A e B).

Recentemente, a indústria se deparou com um aumento brusco no


índice de chamadas de campo deste produto, o qual foi provocado pelo
grande número de ocorrências do defeito “curto-circuito do display” nos
aparelhos de ambos os modelos A e B.

O processo de montagem do display no aparelho é realizado por dois


operadores a cada turno de trabalho, em cada uma das três linhas de
produção. Além disso, os displays podem ser procedentes de dois
fornecedores distintos.

Logo que o problema foi divulgado, começaram as especulações a


respeito de suas causas. Os operadores começaram a solicitar a troca do
equipamento de solda, alegando que ele estava ultrapassado e causava
o curto-circuito. Já o pessoal técnico do processo apontou a qualidade
dos fornecedores do display como a principal causa do problema. Por
sua vez, quando questionados, os fornecedores disseram que o
problema era a falta de atenção dos operadores na montagem do
aparelho.

Diante desta situação, o responsável pelo processo propôs a realização


de uma coleta de dados, para que o foco do problema pudesse ser
determinado.

Tarefas

1- Qual é o principal objetivo da coleta de dados proposta pelo


responsável pelo processo?

2- Identifique os principais fatores de estratificação que poderiam ser


considerados para a investigação das características do problema.

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COMO SUMARIZAR DADOS QUALITATIVOS


GRÁFICO DE BARRAS
A altura de cada barra é proporcional à frequência da categoria
correspondente.

Existem espaços entre as barras que representam as várias categorias


mostradas no gráfico.

Serve para comparar categorias.

EXEMPLO
Dados de uma amostra de 50 refrigerantes (em lata) vendidos em um supermercado

Coca-Cola Sprite Pepsi-Cola


Coca-Cola Diet Coca-Cola Coca-Cola
Pepsi-Cola Coca-Cola Diet Coca-Cola
Coca-Cola Diet Coca-Cola Coca-Cola
Coca-Cola Coca-Cola Diet Pepsi-Cola
Coca-Cola Coca-Cola Fanta Laranja
Fanta-Laranja Sprite Coca-Cola
Coca-Cola Diet Pepsi-Cola Coca-Cola Diet
Pepsi-Cola Coca-Cola Pepsi-Cola
Pepsi-Cola Coca-Cola Pepsi-Cola
Coca-Cola Coca-Cola Pepsi-Cola
Fanta Laranja Pepsi-Cola Pepsi-Cola
Sprite Coca-Cola Coca-Cola
Coca-Cola Sprite Fanta Laranja
Coca-Cola Diet Fanta Laranja Pepsi-Cola
Coca-Cola Pepsi-Cola Sprite
Coca-Cola Coca-Cola Diet

Qual é o refrigerante mais popular?

Distribuição de frequência para os dados

Refrigerante Freqüência
Coca-Cola 19
Coca-Cola Diet 8
Fanta Laranja 5
Pepsi Cola 13
Sprite 5
Total 50

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A distribuição de frequências nos informa o número de ocorrências de


cada categoria.

20

15
Freqüênc ia

10

0
Coca-C ola Coca-C ola Die t Fanta Laranja Pepsi C ola Spr ite

Refrigerante

Gráfico de barras para a amostra de refrigerantes vendidos em um supermercado

GRÁFICO DE SETORES
É geralmente utilizado para apresentar as frequências relativas ou
percentuais de dados qualitativos.

Para traçar o gráfico, devemos desenhar um círculo e, a seguir, usar as


frequências relativas para subdividir o círculo em setores que
correspondem às frequências relativas de cada categoria.

Frequência Frequência
Refrigerante
Relativa Percentual
Coca-Cola 0,38 38
Coca-Cola Diet 0,16 16
Fanta Laranja 0,10 10
Pepsi Cola 0,26 26
Sprite 0,10 10
Total 1,00 100

Distribuição de frequências relativa e percentual para os dados

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Sp rite
10, 0 %

C o ca -C o la
38 ,0 %

P e p s i C ola
26 , 0%

Fa n t a La ra n ja
10 ,0 %
C o ca -C o la Die t
16 ,0%

Gráfico de setores para a amostra de refrigerantes vendidos em um supermercado.

Como foram obtidos os setores no gráfico?

Como um círculo tem 360 graus e a frequência relativa da categoria


Coca-cola, por exemplo, é 0,38, o setor do gráfico correspondente a
esta categoria deve ter 0,38 x 360 = 136,8 graus.

Roteiro para solução do Exemplo no Minitab

I - Iniciar

01. Acesse o MINITAB.

II - Abrir o arquivo de dados

03. Selecione File.

04. Selecione Open Worksheet...

05. Selecione para o quadro File name: o arquivo Int. Estat. - Exemplo
Barras e Setores.mtw
06. Selecione a opção Open.

III – Construir o Gráfico de Barras

07. Selecione Graph > Bar Chart...

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08. Em Bars represent, selecione Values from a table.

09. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

10. Em One Column of Values selecione Simple.

11. Selecione OK.

12. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

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13. Selecione para o campo Graph variables a coluna Freqüência


Absoluta
14. Selecione para o campo Categorical a coluna Refrigerante

15. Selecione Labels... > Titles/Footnotes.

16. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

17. Em Title, digite o título do gráfico (Exemplo: Amostra de


refrigerantes vendidos em um supermercado).
18. Selecione OK duas vezes.

IV – Construir o Gráfico de Setores

19. Selecione Graph > Pie Chart...

20. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

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21. Selecione a opção Chart values from a table.

22. Selecione a coluna Refrigerantes para o campo Categorical variable.

23. Selecione a coluna Frequência Absoluta para o campo Summary


variables.

24. Selecione Labels...>Titles/Footnotes

25. Em Title, digite o título do gráfico (Exemplo: Amostra de


refrigerantes vendidos em um supermercado).
26. Selecione Slice Labels.

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27. Em Label pie slices with: selecione Category name e Percent.

Este comando serve para que no mesmo gráfico solte o nome e a


porcentagem referente a cada refrigerante. Para excluir a legenda
basta selecionar a caixa da legenda e usar a tecla Delete.

28. Selecione OK duas vezes.

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GRÁFICO DE PARETO
É uma distribuição de frequências para dados qualitativos.

Dispõe a informação de forma a permitir a concentração dos esforços


para melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos, ou
seja, ele torna evidente e visual a priorização de problemas e projetos.

O princípio de Pareto classifica os problemas relacionados à qualidade


em duas categorias:

• Poucos vitais.

• Muitos triviais.

Pelo princípio de Pareto, devemos em um primeiro momento concentrar


nossa atenção sobre os poucos vitais, já que estes resultam em grandes
perdas para a empresa, apesar de representarem um pequeno número
de problemas.

EXEMPLO
Empresa: Circuitos Mont

Produto: Placas de circuito impresso

Cenário:

• Indústria do setor eletrônico, produz e monta placas de circuito


impresso e vem apresentando um elevado número de defeitos no
processamento e montagem das placas.

• O processo de montagem envolve as etapas de impressão da pas-


ta de solda, a inserção dos componentes e a refusão da pasta no
forno.

• Preocupada em melhorar o nível de qualidade de seu processo, a


empresa estabeleceu a seguinte meta: reduzir o número de defei-
tos no processo em 40%, até o final do ano.

• Foi formada uma equipe para garantir o alcance da meta por meio
do emprego do método DMAIC.

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• Com o objetivo de visualizar o problema de forma mais clara, o


que lhe permitirá a adoção de medidas específicas no sentido de
solucioná-lo, foi construído um gráfico de Pareto para identificar
os tipos de defeitos mais frequentes.

• Coleta de dados:

• Foi selecionada uma amostra aleatória de 1000 placas


montadas, para a realização de uma auditoria completa.

• Dados obtidos:
Dados dos tipos de defeitos de placas de circuito impresso
Tipo de Defeito Frequência
Trinca na Solda 45
Não Molhagem 17
Solda Fria 7
Insuficiência de Solda 6
Falta de Componente 9
Componente deslocado 37
Componente trocado 4
Porosidade 2

 Estratificação e priorização:

 Gráfico de Pareto:

140
100
120
Perc entual

100 80
Freqüência

80 60
60
40
40
20
20

0 0
T ip o r
l da ad
o
e m n te
Fr
ia l da e
th
So l oc ag ne a So O
h o ld
na es ol p
So de
d M om
ca e ci
a
r in nt ão C n
T e N de iê
n f ic
po ta u
m al ns
F I
Co
C o u nt 45 37 17 9 7 6 6
P e rc e nt 35 ,4 29 ,1 13, 4 7, 1 5, 5 4,7 4, 7
C um % 35 ,4 64 ,6 78, 0 85, 0 90, 6 9 5,3 100, 0

Gráfico de Pareto para os tipos de defeito nas placas de circuito impresso

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Conclusões:

Os defeitos dos tipos trinca na solda e componente deslocado são os


predominantes (64,6% das ocorrências).

Estabelecimento das metas prioritárias específicas:

Determinar o percentual de redução dos defeitos trinca na solda e


componente deslocado, para que a meta inicial seja atingida:

Situação 1:

• Meta prioritária 1: reduzir os defeitos do tipo trinca na solda em


63% até o final do ano.

• Meta prioritária 2: reduzir os defeitos do tipo componente deslo-


cado em 63% até o final do ano.

Situação 2:

• Meta prioritária 1: reduzir os defeitos do tipo trinca na solda em


68%, até o final do ano.

• Meta prioritária 2: reduzir os defeitos do tipo componente deslo-


cado em 57%, até o final do ano.

Cuidados a serem observados durante a construção e uso de gráficos de


Pareto:

• Categoria “outros": Se a frequência da categoria “outros" repre-


sentar mais que 10% do total de observações, isto significa que as
categorias analisadas não foram classificadas de forma adequada.

• Utilizar o bom senso é fundamental.

• Se um problema for de solução simples, mesmo pertencendo à


categoria dos muitos triviais, ele deve ser eliminado de imediato.

• Muitas vezes também é importante construir um gráfico de Pare-


to com base no custo de cada categoria do fenômeno, além do
gráfico baseado no número de ocorrências.

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Roteiro para solução do Exemplo no Minitab

I – Construir o Gráfico de Pareto

01. Selecione Stat > Quality Tools > Pareto Chart...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

03. Selecione a opção Chart defects table.

04. Selecione a coluna Tipo de Defeito para o campo Labels in.

05. Selecione a coluna Frequência para o campo Frequencies in.

A opção Chart Defects Table foi escolhida em função da


existência na planilha de uma coluna contendo os tipos de
defeitos e uma outra que relaciona a quantidade de defeitos
verificada para cada um dos defeitos indicados na primeira
coluna.

Caso os dados estivessem em uma única coluna que indicasse a


incidência de determinado tipo de defeito, a opção Chart Defects
data in seria utilizada. Nessa opção, o MINITAB reconhece os tipos
de defeitos existentes na coluna e conta o número de vezes que o
determinado defeito aparece nesta coluna.

06. Selecione Options.

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07. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

08. Em Title, digite o título do gráfico (exemplo: Gráfico de Pareto para


os tipos de defeito na placa)
09. Selecione OK duas vezes.

ATIVIDADE
Uma empresa de cartões de crédito vem enfrentando o seguinte
problema: “alto índice de reclamações de seus clientes com relação aos
serviços prestados”.

Diante deste problema, a empresa iniciou um estudo com o objetivo de


atingir a meta “reduzir em 30% o número de reclamações dos clientes,
até o final do ano”.

Suponha que a equipe de trabalho responsável pelo alcance desta meta


esteja, neste momento, realizando a atividade “analisar o impacto das
várias partes do problema e identificar os problemas prioritários”, da
etapa M do DMAIC.

A equipe já construiu os gráficos de Pareto apresentados a seguir:

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Legenda:
A - Fatura recebida com atraso.
B - Cobrança indevida.
C - Cadastro desatualizado.
D - “Marketing” sem autorização
do cliente.
E - Outros.

Legenda:
I - Fatura emitida com atraso.
II - Código A dos correios.
III - Código C dos correios.
IV - Código B dos correios.

Legenda:
A1 - Região Sudeste
A2 - Região Norte/Nordeste
A3 - Região Centro Oeste
A4 - Região Sul
Outros - Internacional

Desdobramento de gráficos de Pareto

Tarefas

1- Construir um gráfico de Pareto a partir dos dados da tabela abaixo:

Faturas emitidas com atraso

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2- Estabelecer metas para os problemas prioritários identificados de


modo que a meta inicial possa ser alcançada.

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109

COMO SUMARIZAR DADOS QUANTITATIVOS


CONCEITO DE DISTRIBUIÇÃO
Quando um processo está sob controle estatístico, ou seja, estável,
apesar de os valores individuais assumidos pelas características da
qualidade variarem de um para outro, eles seguirão um padrão, o qual é
conhecido como distribuição.

A distribuição representa o padrão de variação de todos os resultados


que podem ser gerados por um processo sob controle.

Propriedades da distribuição de um conjunto de dados:

1 - Locação;

2 - Variabilidade;

3 - Forma.
Os produtos de um processo apresentam variabilidade

Refugo Refugo Refugo Refugo


mas eles formam um padrão que, se for estável, é denominado distribuição.

Refugo Refugo Refugo


As distribuições podem diferir em:

Locação Variabilidade Forma

Refugo Refugo Refugo


... ou em qualquer combinação dos três.

Conceito de distribuição

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110

MEDIDAS DE LOCAÇÃO
São medidas que trazem informações numéricas sobre a forma da
distribuição dos dados. Sumarizam a totalidade dos dados por um único
número.

As medidas de locação indicam o centro ou meio da distribuição dos


dados, enquanto as medidas de variabilidade mostram a dispersão dos
dados em torno deste valor central.

_
Média (x)

A média é a estatística mais utilizada para representar a locação dos


dados.

Ela é considerada o ponto de equilíbrio de um conjunto de dados.

A média é calculada somando-se todos os elementos do conjunto


considerado e dividindo-se o resultado pelo número de elementos
somados.

soma de todos os dados


x=
número de dados somados

Exemplo do salário

Posição (1) (2) (3) (4) (5) (7) (8) (9)


Valor 7.300 7.700 7.500 7.800 7.250 7600 18.000 17500

Média 10.008

Mediana ( x )

Ela está diretamente associada à ordenação e à posição ocupada pelos


elementos de um conjunto de dados.

A mediana é o termo central de uma sequência de valores colocados em


ordem crescente ou decrescente.

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Ela é o valor que divide um conjunto de dados em duas partes iguais,


deixando 50% dos dados acima e 50% abaixo de seu valor.

mmmmm mmmmmm
50% 50%

Cálculo da Mediana:

Coloque os dados em ordem crescente.

Se o número de valores é impar a mediana é o número localizado


exatamente no meio da lista: X(n+1)/2

Se o número de valores é par, a mediana é a média dos dois valores


centrais:

(Xn/2 + X(n/2)+1)/2

Exemplo do salário

Posição (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)


Valor 7.250 7.300 7.500 7.600 7.700 7.800 17.500 18.000

Mediana
7.650

Quartis

Assim como a mediana que divide o conjunto de dados em duas


metades, os quartis dividem este conjunto em quartos (1/4 e 3/4).

• 1° Quartil - é o valor que deixa 25% dos dados abaixo e 75% aci-
ma dele.

• 2° Quartil - Mediana.

• 3° Quartil - é o valor que deixa 25% dos dados acima e 75% abai-
xo dele.

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Exemplo do salário - quartis

Posição (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)


Valor 7.250 7.300 7.500 7.600 7.700 7.800 17.500 18.000

25% 25% 25% 25%


Quartil 1 Mediana Quartil 3
7.400 7.650 12.650

Moda (M)

É utilizada para designar o elemento de um conjunto de valores que


aparece com maior frequência.

Baseados nisso, podemos encontrar diretamente a moda de uma


população contando o número que aparece mais vezes na sequência.

233444455566789 - A moda (M) é igual a 4.

MEDIDAS DE VARIABILIDADE
Mostram a dispersão dos dados em torno de um valor central.

Amplitude (R)

É definida como a diferença, em valor absoluto, entre os extremos


superior e inferior.

R = maior valor da amostra – menor valor da amostra

R = MÁX – MÍN

A amplitude se baseia somente nos valores extremos do conjunto de


dados.

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1ª situação:
Média

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
x1 = 12,9

Amplitude

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

R1 = 23

2ª situação:
Média

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
x2 = 12,9

Amplitude

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

R2 = 8

As duas situações acima apresentam a mesma média (12,9). Entretanto,


a situação 1 apresenta uma dispersão (variação) muito maior que a
situação 2.

Desvio padrão (s)

É a medida de variação dos valores individuais em relação à média de


um conjunto de dados.

Se o valor do desvio padrão(s) é alto, há muita variação entre os


resultados do processo (pouca uniformidade).

Se o valor do desvio padrão é baixo, há pouca variação entre os


resultados do processo (muita uniformidade).

Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor o processo!

• População = 

• Amostra = s

• Fórmula para cálculo do desvio padrão:

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( )
n
1

n - 1 i =1
Xi - X
2

Onde:

Xi= resultado individual do processo.

X = média dos resultados do processo.

n = número de resultados avaliados.

A simples observação do valor obtido para o desvio padrão não permite


a interpretação do que aquele valor significa, ou seja, se a magnitude da
variação é aceitável ou inaceitável.

Esta dificuldade é resolvida por meio da comparação do valor do desvio


padrão com outros valores.

FORMA DAS DISTRIBUIÇÕES


Simetria

Simetria está relacionada com a forma da distribuição dos dados.

A distribuição dos dados é simétrica quando as medidas de tendência


centrais têm valores próximos, dividindo o conjunto de dados em duas
partes iguais.

Quando isto não acontece, a distribuição dos dados é assimétrica.

Média < Mediana < Moda Média = Mediana = Moda Média > Mediana > Moda

Assimétrica à esquerda Simétrica Assimétrica à direita

Formas de distribuições

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HISTOGRAMA
O histograma é uma ferramenta que permite conhecer as características
de uma determinada distribuição.

O histograma dispõe as informações graficamente, tornando mais fácil a


visualização das três propriedades da distribuição de um conjunto de
dados:

1. Localização do valor central;

2. Dispersão dos dados em torno do valor central;

3. Forma.

EXEMPLO
Empresa: Can Ker embalagens metálicas.

Produto: Latas de refrigerante.

Problema: Aumento da variabilidade no diâmetro das latas.

Meta: Reduzir em 80% a produção de latas com diâmetro fora das


especificações, em três meses.

Coleta de dados: Amostra de 120 latas, sendo 40 observações de cada


uma das 3 linhas de produção.

Especificações para o diâmetro das latas:

LIE= 6,16 cm.

VN= 6,24 cm.

LSE= 6,32 cm.

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Diâmetros (cm) de latas de refrigerante fabricadas pelas 3 linhas de produção


Diâmetro Linha Diâmetro Linha Diâmetro Linha Diâmetro Linha Diâmetro Linha Diâmetro Linha
6.258 1 6.311 2 6.293 3 6.314 1 6.303 2 6.300 3
6.293 1 6.320 2 6.260 3 6.177 1 6.334 2 6.391 3
6.201 1 6.272 2 6.336 3 6.310 1 6.365 2 6.389 3
6.378 1 6.379 2 6.341 3 6.316 1 6.339 2 6.393 3
6.375 1 6.303 2 6.334 3 6.337 1 6.318 2 6.301 3
6.309 1 6.198 2 6.360 3 6.390 1 6.337 2 6.391 3
6.371 1 6.398 2 6.371 3 6.373 1 6.391 2 6.397 3
6.339 1 6.143 2 6.340 3 6.300 1 6.389 2 6.376 3
6.176 1 6.177 2 6.355 3 6.335 1 6.363 2 6.393 3
6.333 1 6.331 2 6.343 3 6.330 1 6.313 2 6.306 3
6.375 1 6.166 2 6.397 3 6.386 1 6.138 2 6.341 3
6.349 1 6.387 2 6.330 3 6.330 1 6.343 2 6.367 3
6.339 1 6.353 2 6.364 3 6.390 1 6.383 2 6.307 3
6.315 1 6.351 2 6.365 3 6.344 1 6.339 2 6.313 3
6.358 1 6.339 2 6.158 3 6.385 1 6.156 2 6.310 3
6.374 1 6.301 2 6.307 3 6.397 1 6.347 2 6.383 3
6.376 1 6.377 2 6.381 3 6.369 1 6.334 2 6.346 3
6.383 1 6.339 2 6.369 3 6.368 1 6.388 2 6.375 3
6.303 1 6.343 2 6.350 3 6.365 1 6.330 2 6.384 3
6.341 1 6.346 2 6.393 3 6.360 1 6.330 2 6.359 3

Resultados obtidos na fase de análise de variações:

Estatísticas descritivas:

Descriptive Statistics: Diâmetro

Variable N Mean StDev Minimum Q1 Median Q3 Maximum


Diâmetro 120 6,2630 0,0464 6,1380 6,2343 6,2700 6,2928 6,3640

Saída do MINITAB para o cálculo das estatísticas descritivas do diâmetro (cm) das latas de refrigerantes produzidas pelas 3 linhas de produção

O diâmetro médio das latas para os 120 dados coletados é de 6,26 cm,
o que indica que o processo está ligeiramente deslocado em relação ao
valor nominal (6,24 cm).

O diâmetro mediano das latas (valor que divide o conjunto de dados


ordenados em duas metades) é 6,27 cm, isto é, superior à média e ao
valor nominal.

O desvio padrão é de 0,0464 cm.

O maior diâmetro observado é 6,364 cm e o menor 6,138 cm, o que


resulta em uma amplitude de 0,226 cm.

Abaixo do valor 6,234 cm há 25% das observações de diâmetros.

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Acima do valor 6,293 cm há 25% das observações de diâmetros.

Histograma para as observações do diâmetro das latas produzidas

O histograma mostra que há várias observações para o diâmetro das


latas fora da faixa de especificação.

Será que a situação é semelhante para as três linhas de produção?

Realizar a análise de variações estratificada por linha:

Estatísticas descritivas estratificadas por linha:

Descriptive Statistics: Diâmetro

Variable Linha N Mean StDev Minimum Q1 Median Q3 Maximum


Diâmetro 1 40 6,2500 0,0342 6,1760 6,2238 6,2580 6,2758 6,3090
2 40 6,2455 0,0512 6,1380 6,2135 6,2445 6,2860 6,3420
3 40 6,2937 0,0366 6,1580 6,2720 6,2930 6,3123 6,3640

Saída do MINITAB para o cálculo das estatísticas descritivas do diâmetro (cm) das latas de refrigerantes
produzidas estratificadas pela linha de produção da empresa de embalagens

O diâmetro médio das latas é mais elevado na linha 3.

A linha 2 é a que produz latas com diâmetro mais próximo do valor


nominal, apresentando no entanto maior variabilidade.

Na linha 1, não foi produzida nenhuma lata com diâmetro fora dos
limites de especificação.

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Histogramas estratificados por linha:

Histograma para as observações do diâmetro das latas produzidas na linha 1

Histograma para as observações do diâmetro das latas produzidas na linha 2

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Histograma para as observações do diâmetro das latas produzidas na linha 3

Os histogramas estratificados por linha de produção mostram que, para


os dados coletados, apenas a linha 1 está trabalhando dentro das
especificações.

As ações corretivas deverão ser priorizadas nas linhas 2 (redução da


variabilidade) e 3 (centralização da média).

Roteiro para solução do Exemplo no Minitab

I – Calcular as Estatísticas Descritivas

01. Selecione Stat > Basic Statistics > Display Descritive Statistics...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

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120

03. Selecione a coluna Diâmetro para o campo Variables.

04. Selecione Statistics...

05. Desative N Missing e SE of mean:

06. Selecione OK duas vezes.

II – Construção do histograma para os dados agrupados nas três linhas

07. Selecione Graph > Histogram...

08. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

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09. Selecione Simple.

10. Selecione OK.

11. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

12. Selecione para o campo Graph variables a coluna Diâmetro.

13. Selecione Scale ... > Reference Lines.

14. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

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122

15. No campo Show reference lines at data values digite 6,16 6,32.
Estes comandos permitem inserir no histograma a ser construído
duas linhas correspondentes ao limite inferior de especificação e
limite superior de especificação, respectivamente no eixo X.

16. Selecione OK.

17. Selecione Labels...>Titles/Footnotes.

18. A seguinte tela deverá ser prenchiada como mostrado abaixo:

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123

19. Em Title digite o título do gráfico (exemplo: Histograma para as


observações do diâmetro das latas).
20. Selecione OK duas vezes.

III – Calcular as Estatísticas Descritivas para o diâmetro em cada linha

21. Selecione Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics...

22. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

23. Selecione a coluna Diâmetro para o campo Variables.

24. Selecione a coluna Linha para o campo By variables (optional).

25. Selecione OK.

IV – Manipular dados para análise por linha

26. Selecione Data > Unstack Columns...

27. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

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124

28. Selecione a coluna Diâmetro para o campo Unstack the data in.

29. Selecione a coluna Linha para o campo Using subscripts in.

30. Em Store unstacked data, selecione After last column in use.

31. Verifique a opção Name the columns containing the unstacked data.

Estes comandos permitem a divisão da coluna Diâmetro em três


colunas. A primeira coluna (chamada Diâmetro_1) conterá os
valores de diâmetro coletados na linha 1. A segunda coluna
(chamada Diâmetro_2) irá conter os valores de diâmetro coletados
na linha 2, e assim por diante.

32. Selecione OK.

V – Construção dos Histogramas para os dados de cada uma das três


linhas

33. Selecione Graph > Histogram...

34. Selecione Simple

35. Selecione OK.

36. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

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125

37. No quadro Graph variables, selecione as colunas Diâmetro_1,


Diâmetro_2 e Diâmetro_3 .
38. Selecione OK.

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BOXPLOT
O Boxplot é um gráfico que apresenta simultaneamente várias
características de um conjunto de dados: locação, dispersão, forma e
presença de observações discrepantes (“outliers”).

25

20 LSE

15

10 LIE

5
1 2 3 4

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CONSTRUÇÃO DO BOXPLOT
55 87 65 75 3 20 33 47 45 48 50 54 51 53 54

3 20 33 45 47 48 50 51 53 54 54 55 65 75 87
Colocar os valores em uma escala

54
3 20 33 45 47 48 50 51 53 54 55 65 75 87

30 70

Construção do Boxplot

Q1-1,5(Q3-Q1) Q3+1,5(Q3-Q1)
Q1 M Q3

Passos para construção do BOXPLOT


1 – Colocar os valores em ordem crescente
2 – Colocar os valores em uma escala
3 – Calcular Mediana, Q1 e Q3
4 – Definir uma caixa
5 – Calcular os limites dos Outliers
6 – Definir na escala os limites dos Outliers
7– Traçar linhas até limites dos outliers
8 – Representar o Boxplot

OBSERVAÇÕES SOBRE A CONSTRUÇÃO E


INTERPRETAÇÃO DE BOXPLOTS
Quando a distribuição dos dados é simétrica, a linha que representa a
mediana estará localizada mais ou menos no centro do retângulo e as
duas linhas que partem das extremidades do retângulo terão
aproximadamente os mesmos comprimentos.

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De modo geral, quando a distribuição dos dados é assimétrica à direita,


a linha que representa a mediana estará mais próxima de Q1 do que de
Q3. Isto acontece porque a metade inferior dos dados está dispersa em
uma faixa de comprimento menor que o comprimento da região
ocupada pela metade superior do conjunto de dados.

Quando a distribuição dos dados é assimétrica à esquerda, a linha que


representa a mediana geralmente estará mais próxima de Q3 do que de
Q1. Isto acontece porque a metade superior dos dados está dispersa em
uma faixa de comprimento menor que o comprimento da região
ocupada pela metade inferior do conjunto de dados.

O Boxplot também pode ser desenhado na posição vertical, sendo muito


útil para a comparação de dois ou mais conjuntos de dados.

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129

Representação de um Boxplot na posição vertical

EXEMPLO
Empresa: Pop Music Compact Disc.

Produto: CD - Players.

Problema: Elevada variabilidade do volume de produção.

Etapa do DMAIC: Measure.

Coleta de dados: Amostra de 30 dias de produção nos três turnos de


trabalho.

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Produção de cds por dia, nos três turnos de trabalho


Produção (Número de CD’s)
Dia
Turno A Turno B Turno C
1 907 808 705
2 929 790 725
3 718 802 698
4 822 816 713
5 812 795 708
6 960 830 716
7 943 835 714
8 987 873 696
9 800 842 712
10 1010 849 700
11 605 794 726
12 814 761 723
13 822 828 714
14 761 803 722
15 811 822 717
16 811 852 718
17 864 797 714
18 820 773 693
19 1021 816 717
20 908 816 704
21 863 785 722
22 844 832 726
23 620 807 721
24 758 804 714
25 877 844 697
26 938 826 728
27 837 801 717
28 806 855 704
29 820 813 719
30 744 798 701

Estatísticas descritivas estratificadas por turno:

Descriptive Statistics: Produção

Variable Turno N Mean StDev Minimum Q1 Median Q3 Maximum


Produção A 30 841,1 99,2 605,0 804,5 822,0 913,3 1021,0
B 30 815,57 25,40 761,00 797,75 814,50 832,75 873,00
C 30 712,80 9,98 693,00 704,00 714,00 721,25 728,00

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1000

900
Produç ão

800

700

600
A B C
Turno

Boxplots construídos a partir dos dados do volume de produção de cds, para os três
turnos de trabalho

As estatísticas descritivas mostram que o turno A está produzindo, em


média, o maior número de cds, mas com uma elevada variabilidade
(Mín = 605 e Máx = 1021).

O Boxplot para o turno A confirma uma alta variabilidade e indica a


presença de dois “outliers”.

O turno C apresenta uma menor variabilidade. No entanto, sua produção


é a mais baixa.

O turno B é o que apresenta uma melhor composição entre volume


mediano e variabilidade diária na produção.

As ações corretivas deverão ser priorizadas nos turnos A (diminuir a


variabilidade da produção) e C (elevar a média da produção).

Roteiro para a solução do exemplo no Minitab

I – Calcular as Estatísticas Descritivas para a produção de CD‟s em cada


turno

01. Selecione Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics...

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02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

03. Selecione a coluna Produção para o campo Variables.

04. Selecione a coluna Turno para o campo By variables (optional).

05. Selecione Statistics...

06. Desative N Missing e SE of mean.

07 - Selecione OK duas vezes.

II – Construir o Boxplot para a produção de CD‟s por turno

08. Selecione Graph > Boxplot...

09. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

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133

10. Em One Y, selecione With Groups.

11. Selecione OK.

12. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

13. Selecione a coluna Produção para o campo Graph variables.

14. Selecione a coluna Turno para o campo Categorical variables for


grouping (1-4, outermost first).

15. Selecione Labels... > Titles/Footnotes.

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134

16. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

17. Em Title, digite o título do gráfico (Exemplo: Boxplots para o volume


de produção de CDs nos três turnos).
18. Selecione OK duas vezes.

ATIVIDADE
Uma empresa está girando o DMAIC com o objetivo de aumentar a
confiabilidade do prazo de entrega de seus produtos.

O prazo de entrega deve ser, no mínimo, igual a 60 horas e, no máximo,


igual a 100 horas, sendo o ideal igual a 80 horas.

Se a entrega for superior a 100 horas, a empresa terá problemas com o


cliente.

Por outro lado, se a entrega for inferior a 60 horas, a empresa terá


problemas com relação ao estoque do material produzido.

Suponha que a equipe de trabalho da empresa esteja agora realizando a


fase de análise das variações da etapa Measure do DMAIC.

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135

Nesta fase do trabalho, a equipe coletou os dados mostrados a seguir,


referentes ao prazo das 100 últimas entregas realizadas pelas quatro
unidades de negócio da empresa.

Analise os dados utilizando boxplots e medidas de locação e


variabilidade. A partir desta análise, quais devem ter sido as conclusões
estabelecidas pela equipe da empresa?
Prazos das 100 últimas entregas realizadas pelas quatro unidades de negócio da empresa

UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 UNIDADE 4

81 66 79 83 98 84 78 107
103 78 80 77 92 96 65 78
66 58 80 79 83 83 102 92
62 81 81 80 98 89 62 93
77 58 80 77 98 81 57 92
86 89 78 79 90 98 66 83
84 84 81 80 110 82 118 112
73 70 77 82 84 95 97 90
51 89 78 83 93 90 101 81
95 91 76 84 86 83 56 109
83 74 74 80 72 95 95 119
88 81 82 83 82 95 106 83
81 76 79 82 87 81 118 111
58 90 80 84 96 95 84 91
72 58 80 79 73 86 70 109
76 76 77 81 98 86 97 87
88 63 80 84 89 94 102 94
77 81 81 75 87 90 86 85
60 101 78 77 84 99 104 72
75 69 79 80 94 96 98 89
86 89 82 76 94 85 72 90
88 58 80 75 77 80 90 108
83 69 84 82 90 93 60 99
76 67 74 85 90 96 68 99
103 76 78 78 94 76 112 87
78 83 74 79 79 95 109 88
85 116 81 77 82 98 87 70
82 74 79 83 86 89 118 109
53 71 79 82 85 83 98 104
90 79 77 83 79 99 87 77
111 107 78 79 100 97 65 100
65 78 82 86 93 88 68 83
92 63 79 81 80 88 86 120
98 91 79 84 95 96 133 128
51 74 88 79 81 83 82 86
111 69 78 82 87 88 86 88
96 83 80 77 94 99 88 85
91 75 78 75 98 94 92 79
73 80 83 85 73 96 122 116
55 50 80 82 99 106 118 118
76 77 79 74 97 82 109 91
93 81 78 77 93 88 124 99
91 101 77 78 100 87 80 74
69 81 80 80 98 90 105 90
79 49 78 84 90 84 90 104
101 75 77 79 91 90 102 64
74 79 78 84 82 101 110 102
70 86 84 81 95 93 63 80
69 76 83 78 97 95 88 92
71 97 81 82 100 83 95 104

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136

DIAGRAMA DE DISPERSÃO
É um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento
existente entre duas variáveis.

O diagrama de dispersão nos ajuda a responder a pergunta: "Que


alterações devemos esperar em uma das variáveis, como consequência
de alterações sofridas pela outra variável?“

Informações fornecidas pelo diagrama de dispersão:

• Amplitude de cada variável.

• Dispersão dos valores de cada variável.

• Se existe, ou não, algum relacionamento entre as variáveis.

• Forma do relacionamento, se o mesmo existir.

• Presença de "outliers" (valores extremos).

Exemplos de questões de interesse que envolvem o relacionamento


entre duas variáveis:

• Como o volume das exportações varia em função da cota-


ção do dólar?

• Como as vendas de um produto variam em função do pre-


ço?

1000
900
800
(Número de Unidades)
Vendas Semanais

700
600
500
400
300
200
100

0
0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Preço (R$)

Relacionamento entre vendas e preço de um produto

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137

O número de unidades vendidas variou entre 40 e 980,


aproximadamente, nas semanas consideradas.

O preço variou, de modo geral, entre R$ 0,60 e R$ 0,97. Em apenas uma


semana o preço foi de R$ 0,45.

A análise do gráfico indica uma correlação negativa entre as variáveis,


exceto por três pontos:

• As vendas em duas semanas foram muito superiores ao que


seria esperado.

• As vendas para o preço de R$ 0,45 foram inferiores ao que se-


ria esperado para um preço tão baixo.

As três semanas associadas a estes pontos devem ser avaliadas com


cuidado.

COMO INTERPRETAR DIAGRAMAS DE DISPERSÃO


O padrão evidenciado em um diagrama de dispersão fornece
informações sobre o tipo de relacionamento existente entre as variáveis
consideradas.

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138

Possíveis padrões para diagramas de dispersão

Na análise de um diagrama de dispersão, a primeira providência a ser


tomada consiste em verificar se existem ou não pontos atípicos
("outliers").

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139

EXEMPLO
Empresa: Enterprise.

Produto: "Fresh" - sabão líquido para uso em lavadoras.

Cenário: realização de um estudo sobre os efeitos do preço e dos gastos


com propaganda na demanda por "Fresh".

Dados coletados: demanda por "Fresh" nos 30 últimos períodos de


vendas (cada período de vendas é definido como um período de quatro
semanas).
Dados da demanda pelo sabão líquido "Fresh"

x3 y
Período x1 x2 x4 = x2 - x1 (Centenas (Centenas
de (Dólares) (Dólares) (Dólares) de Milhares de Milhares
Vendas de Dólares) de Frascos)

1 3,85 3,80 -0,05 5,50 7,38


2 3,75 4,00 0,25 6,75 8,51
3 3,70 4,30 0,60 7,25 9,52
4 3,70 3,70 0 5,50 7,50
5 3,60 3,85 0,25 7,00 9,33
6 3,60 3,80 0,20 6,50 8,28
7 3,60 3,75 0,15 6,75 8,75
8 3,80 3,85 0,05 5,25 7,87
9 3,80 3,65 -0,15 5,25 7,10
10 3,85 4,00 0,15 6,00 8,00
11 3,90 4,10 0,20 6,50 7,89
12 3,90 4,00 0,10 6,25 8,15
13 3,70 4,10 0,40 7,00 9,10
14 3,75 4,20 0,45 6,90 8,86
15 3,75 4,10 0,35 6,80 8,90
16 3,80 4,10 0,30 6,80 8,87
17 3,70 4,20 0,50 7,10 9,26
18 3,80 4,30 0,50 7,00 9,00
19 3,70 4,10 0,40 6,80 8,75
20 3,80 3,75 -0,05 6,50 7,95
21 3,80 3,75 -0,05 6,25 7,65
22 3,75 3,65 -0,10 6,00 7,27
23 3,70 3,90 0,20 6,50 8,00
24 3,55 3,65 0,10 7,00 8,50
25 3,60 4,10 0,50 6,80 8,75
26 3,65 4,25 0,60 6,80 9,21
27 3,70 3,65 -0,05 6,50 8,27
28 3,75 3,75 0 5,75 7,67
29 3,80 3,85 0,05 5,80 7,93
30 3,70 4,25 0,55 6,80 9,26

Suposição feita pela Enterprise:

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140

A variável x4 (diferença de preços) descreve de modo adequado os


efeitos de x1 e x2 sobre y, isto é, a demanda por "Fresh" depende mais
da comparação do preço de "Fresh" com os preços dos concorrentes do
que dos preços absolutos dos produtos. Esta idéia faz sentido, já que a
maioria dos consumidores irá comprar algum detergente, de modo
independente do preço.

Relacionamento entre y e x4 :

9,5

9,0
Dema nda (Y)

8,5

8,0

7,5

7,0
-0,2 - 0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Diferen ça d e Preç os (X4)
Relacionamento entre y (demanda por "Fresh") e x4 (diferença de preços)

• y aumenta de forma linear com o aumento de x4.

• Quanto mais barato “Fresh” está em relação ao concorrente, mais


vende.

Relacionamento entre y e x3:

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141

9,5

9,0
Demanda (Y)

8,5

8,0

7,5

7,0
5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5
Gast os c om Propaganda (X3)

Relacionamento entre y (demanda por "Fresh") e x3 (gastos com propaganda)

• y aumenta de forma não linear com o aumento de x3.

Suponha que a Enterprise atualmente esteja gastando $650.000 (por


período de vendas) com propaganda e mantendo uma diferença de
preço de $0,25 (isto é, o preço de "Fresh" é 25 centavos inferior ao
preço médio dos concorrentes):

Nesta situação, a demanda por "Fresh" pode ser aumentada pelo


aumento dos gastos com propaganda, pelo aumento de diferença de
preços ou por ambas as ações.

A existência de uma correlação entre duas variáveis NÃO implica na


existência de um relacionamento de causa e efeito entre elas.

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142

Dados que ilustram a presença de correlação e a ausência de


relacionamento de causa e efeito entre duas variáveis

Número de Doentes Número de


Mentais no Reino Aparelhos de
Ano Rádio no Reino
Unido por 10.000
Habitantes Unido (em Milhões)
1924 8 1,350
1925 8 1,960
1926 9 2,270
1927 10 2,483
1928 11 2,730
1929 11 3,091
1930 12 3,647
1931 16 4,620
1932 18 5,497
1933 19 6,260
1934 20 7,012
1935 21 7,618
1936 22 8,131
1937 23 8,593

Diagrama de dispersão
Período: 1924 a 1937
25
Número de doentes mentais/10.000

20

15

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Número de rádios

Exemplo da presença de correlação e ausência de relacionamento de causa e efeito


entre duas variáveis

A proporção de doentes mentais aumentou devido ao aumento de


aparelhos de rádio?

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

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143

I – Cálculo da coluna X4

01. Selecione Calc> Calculator...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

03. No campo Store result in variable, digite X4=X2-X1.

04. No campo Expression, selecione a coluna X2, insira o sinal „-‟ e


selecione a coluna X1.

O comando acima permitirá construir uma coluna na planilha de


dados chamada X4=X2-X1 que será justamente a diferença da
coluna x2 menos a coluna x1. Ao ativar a opção Assign as a
formula, o Minitab destacará na Worksheet que os dados daquela
coluna são resultado de fórmula.

05. Selecione OK.

II – Construir o Diagrama de Dispersão para o relacionamento entre Y e


as variáveis X4 e X3.

06. Selecione Graph > Scatterplot...

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144

07. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

08. Selecione Simple.

09. Selecione OK.

10. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

11. Para a primeira linha do quadro: em Y variables selecione a coluna Y


e em X variables selecione a coluna X4=X2-X1.

12. Para a segunda linha do quadro: em Y variables selecione a coluna Y


e em X variables a coluna X3.

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145

Cada linha existente na opção y variables e x variables


corresponde a um gráfico a ser construído. A coluna inserida
como variável Y corresponderá ao eixo vertical do gráfico,
enquanto a coluna inserida como variável X corresponderá ao eixo
horizontal.

13. Selecione OK.

ATIVIDADE
Para 40 marcas de pizzas comercializadas nos Estados Unidos foram
observadas as seguintes variáveis:

A - Peso (em onça = 28,35 g).

B - Preço de uma fatia (em dólares).

C - Calorias por fatia (em kcal).

D - Gordura por fatia (em gramas).

E - Tipo do produto:

1 = pizza de mussarela vendida em pizzaria

2 = pizza de mussarela vendida em supermercado

3 = pizza de pepperoni vendida em supermercado

Os dados obtidos estão apresentados na tabela.

Avalie a existência de possíveis relacionamentos entre as variáveis


consideradas.

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146

Características de 40 marcas de pizzas comercializadas nos Estados Unidos

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147

GRÁFICO SEQUENCIAL
Um gráfico sequencial é um diagrama dos valores individuais do
resultado de um processo em função do tempo.

Para construir um gráfico sequencial, devemos plotar num diagrama os


dados gerados pelo processo na sequência em que foram produzidos e
a seguir ligar os pontos obtidos.

Na interpretação do gráfico sequencial, observamos se existem


configurações especiais nos pontos ao longo do tempo ou se há pontos
muito afastados dos demais.

A presença de um dos padrões acima pode estar indicando a atuação de


causas especiais de variação no processo considerado (processo fora de
controle estatístico).

9
8
% Itens não conformes

7
6
5
4
Melhorias
3
2
1
0
10 20 30 40 50 60
Tempo
Causas especiais
Causas comuns

Exemplo de gráfico sequencial

EXEMPLO
Empresa: Light Moon lâmpadas fluorescentes.

Problema: O teste de resistência das lâmpadas fluorescentes (exposição


a um funcionamento equivalente a três meses de uso normal) vem
apresentando um alto percentual de falhas (lâmpadas queimadas).

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148

Proporção de falhas das lâmpadas fluorescentes, por dia de produção

Proporção de lâmpadas Proporção de lâmpadas


Dia Dia
que falharam que falharam
1 0.50 11 0.60
2 0.45 12 0.65
3 0.65 13 0.70
4 0.50 14 0.65
5 0.75 15 0.60
6 0.50 16 0.60
7 0.70 17 0.70
8 0.65 18 0.80
9 0.70 19 0.70
10 0.70 20 0.50

Gráfico sequencial:

Gráfico sequencial para a proporção de lâmpadas que falharam

0,8
Proporção de Lâmpadas

0,7

0,6

0,5

0,4
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Dia

Gráfico sequencial para a proporção de lâmpadas fluorescentes que


falharam, por dia de produção

A proporção de lâmpadas defeituosas está relativamente estável ao


longo do tempo, mas é inaceitavelmente elevada.

Gráfico sequencial obtido após a implementação de melhorias no


processo:

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149

Antes da Durante a Após a


Implementação Implementação Implementação
das Melhorias das Melhorias das Melhorias
1,0
Proporção de Lâmpadas

0,9
0,8
que Falharam

0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Dia

Gráfico sequencial para a proporção de lâmpadas fluorescentes que falharam, por dia de produção, antes,
durante e após a implementação de melhorias no processo da Light Moon

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

I – Construir o Gráfico Sequencial para a proporção de falhas das


lâmpadas

01. Selecione Graph > Time Series Plot...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

03. Selecione Simple.

04. Selecione OK.

05. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

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150

06. Selecione a coluna Proporção de Lâmpadas para o campo Series.

07. Selecione a opção Labels...>Title/Footnotes

08. Em Title digite um título (Exemplo: Gráfico sequencial para a


proporção de lâmpadas fluorescentes que falharam).
09. Selecione OK duas vezes.

ATIVIDADE
Um banco deseja estudar o tempo gasto para se completar uma
transação de retirada de dinheiro em um caixa eletrônico. Em um

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151

determinado dia, 63 transações de retirada foram observadas entre 9h e


11h da manhã. O tempo necessário para completar cada uma destas
transações é apresentado a seguir.

1 - O tempo para completar a transação parece estar sob controle


estatístico?

2 - Levante algumas hipóteses sobre as possíveis causas para o


comportamento detectado no gráfico.
Tempo para completar a transação de retirada no caixa
eletrônico

Transação Tempo Transação Tempo

1 32 33 39
2 32 34 36
3 41 35 41
4 51 36 32
5 42 37 33
6 39 38 34
7 33 39 38
8 43 40 32
9 35 41 35
10 33 42 33
11 33 43 37
12 32 44 32
13 42 45 33
14 34 46 33
15 37 47 40
16 37 48 35
17 33 49 33
18 35 50 39
19 40 51 34
20 36 52 34
21 32 53 33
22 34 54 38
23 32 55 41
24 34 56 34
25 35 57 35
26 33 58 35
27 42 59 37
28 46 60 39
29 52 61 44
30 36 62 40
31 37 63 39
32 32

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152

CARTAS DE CONTROLE

INTRODUÇÃO

DOIS MUNDOS

PROCESSO CLIENTE
 O que fazemos  O que precisamos fazer

 Tem variação  Tem valores fixos


 Causas Comuns
 Causas Especiais

 Limites são calculados  Limites negociados ou impostos


 Limites de Controle Limites de especificação.

É avaliado por carta de Controle  É avaliado por peças boas e refugadas


 Causa Especial – fora de controle  Ponto fora – Refugo
 Causa Comum – sob controle  Ponto dentro – Peça boa

SE O PROCESSO APRESENTA VARIAÇÃO


QUE SEGUE UM PADRÃO DE
µ-3 µ-2 µ- µ µ+ µ+2 µ+3 DISTRIBUIÇÃO, ENTÃO A VARIAÇÃO
ACONTECERÁ DENTRO DE LIMITES QUE
PROBABILIDADE
INTERVALO INTERNA EXTERNA SÃO CALCULADOS COM OS PRÓPRIOS
(µ ± 1 ) 68,26% 31,74%
(µ ± 2 ) 95,46% 4,54% DADOS.
(µ ± 3 ) 99,73% 0,27%

Um processo está sob controle quando podemos prever o futuro através


da experiência do passado.

Os gráficos (cartas) de controle são ferramentas para o monitoramento


da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo.

Utilidade: permitem a interpretação do comportamento (variação) do


processo.

Sob ação de causas comuns

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153

Sob ação de causas especiais

Formato de uma carta de controle

As cartas de controle permitem identificar e distinguir a atuação de


causas comuns e causas especiais de variação.

Exemplo de carta de controle com processo sob controle

Na figura acima, o processo está sujeito apenas à atuação de causas


comuns de variação, por isso é considerado estável e previsível. Nestes
casos, dizemos que o processo está sob controle estatístico.

Relação entre a distribuição e a estabilidade do processo sob controle

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154

Exemplo de carta de controle com processo fora de controle

Na figura acima, o processo está sujeito à atuação de causas comuns e


especiais de variação, por isso é considerado instável e imprevisível.
Nestes casos, dizemos que o processo está fora de controle estatístico.

Relação entre a distribuição e a estabilidade do processo fora de controle

A correta interpretação da variabilidade das observações permite uma


atuação eficiente no processo para o alcance da melhoria contínua.

Um processo que está sob controle estatístico pode não ser capaz de
gerar produtos que atendam os limites de especificação:

Conceito de capacidade de processo

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155

S ESTADO DE ALERTA ESTADO IDEAL


O
B  Estável ao longo do tempo  Estável ao longo do tempo
C
 Gera algum refugo  Não gera refugo
O  Sempre gera a mesma quantidade  A variação natural do processo deve
N de refugo ser menor do que da Engenharia
T  As soluções são aumentar as  Produção opera processo de modo
R especificações ou reduzir variação. estável e consistente.
O
L
E
MUNDO
DE À BEIRA DO CAOS
S ESTADO DO CAOS
PROCESSO
E
M
 Não estável ao longo do tempo  Não estável ao longo do tempo
 Gera refugo  Não gera refugo
 Quantidade imprevisível de refugo.  Muda constantemente as
C
O  Produção sabe que tem problema, características do produto.
N mas não sabe qual.  Produção pode concluir
T  Quando algum refugo é gerado incorretamente que tudo está ok.
R
é surpresa geral.  Quando algum refugo é gerado é
O surpresa geral.
L  Solução: remover causas especiais
 Solução: remover causas especiais
E

Com geração de refugos Sem geração de refugos


MUNDO DO CLIENTE

O conceito de capacidade de processo será detalhado adiante.

EXEMPLO
Considere os resultados da tabela abaixo, referentes ao estoque em
processo de uma empresa ao final do mês de Julho/97. (extraído de
Weeler, D. J. (1993).
Relatório mensal de julho/97

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156

Suposição Imediata: o estoque em processo piorou significativamente


durante o mês de julho.

Mas será que o valor 28 está realmente sinalizando uma queda na


qualidade do sistema, ou é apenas fruto da variação natural dos valores
possíveis do estoque em processo?

Valores do estoque em processo dos últimos dois anos e meio:


Estoque em processo segundo o departamento 17 (em centenas de quilogramas)

95
96
97

Gráfico sequencial do estoque em processo para os últimos dois anos e meio

Aparentemente, não existiu nenhuma tendência ou qualquer outra


configuração sistemática dos pontos. Mas isto não esclarece a dúvida:
Julho apresentou ou não um valor excepcional?

Somente as cartas de controle poderão processar as informações de


modo a gerar o conhecimento necessário ao estabelecimento de uma
conclusão correta e definitiva.

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157

SELEÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE

Carta c: Carta np:


quantidade quantidade de
de def eitos def eituosos

Carta u: Carta p:
proporção proporção de
de def eitos def eituosos

Seleção de gráficos de controle conforme os tipos de dados disponíveis

CARTAS DE CONTROLE X E AM - MEDIDAS


INDIVIDUAIS E AMPLITUDE MÓVEL
São utilizadas quando o tamanho da amostra é igual a uma unidade.

Estes casos ocorrem quando:

• A inspeção é automatizada, ou seja, todas as unidades produzidas


são avaliadas.

• A escassez dos dados impede a formação de amostras maiores


que uma unidade.

• Não existe um critério lógico para a formação de amostras maio-


res que uma unidade.

EXEMPLO

Formação de Green Belts Lean 6 Sigma


Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
158

Considere os resultados dos tempos de carregamento manual de


caminhões no mês de outubro de 2008.

Amostra Observação Amostra Observação

1 29 11 28
2 29 12 29
3 28 13 29
4 29 14 28
5 29 15 31
6 29 16 29
7 27 17 27
8 28 18 28
9 26 19 30
10 25 20 29

Tempo de carregamento manual de caminhões (min)

Carta X - Carregamento de caminhões


32
UCL=31,709

31
Carta X
30
Individual Value

29
Controla o componente _
X=28,35
de variação de longo prazo 28

27
O que significa um ponto
26
fora?
25 LCL=24,991

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observation

i xi AMi= xi-xi-1 i xi AMi= xi-xi-1


1 29 ---- 11 28 3
2 29 0 12 29 1
3 28 1 13 29 0
4 29 1 14 28 1
5 29 0 15 31 3
6 29 0 16 29 2
7 27 2 17 27 2
8 28 1 18 28 1
9 26 2 19 30 2
10 25 1 20 29 1

Valores individuais e amplitudes móveis para tempo de carregamento manual de caminhões (min)

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159

Carta AM

UCL=4,127
4

Moving Range
Carta AM
2

Controla o componente __
MR=1,263
de variação de curto prazo 1

O que significa um ponto fora? 0 LCL=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observation

Ilustração das Cartas X e AM:

Tempo de c arregamento de caminhões


32 +3SL=31 ,709
M edid as i ndividuais

+2SL=30 ,590
30
_
28 X=28,35

26 - 2SL=26 ,110
- 3SL=24 ,991
24
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Obs ervações

4 +3SL=4,127
A mplitude mó vel

+2SL=3,172
3

AM=1,263
1

0 - 2SL=0
3SL=0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Obs ervações

Cartas de controle X-AM

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160

CÁLCULO DOS LIMITES DE CONTROLE

Carta X Carta AM

AM
LSC = x + 3 LSC = 3,267 AM
1,128
LM= AM
LM= x
LIC = 0
AM
LIC = x - 3
1,128

 Observações:
 x = média dos valores individuais.
 AM = média das amplitudes móveis.
 Uma estimativa para o desvio padrão do processo sob
controle é AM / 1,128.

INTERPRETAÇÃO DAS CARTAS DE CONTROLE


1) Pontos fora dos limites de controle

Os pontos fora dos limites de controle podem ocorrer em consequência


de erros de registro de dados, erros de cálculo ou de medição, ação
incorreta realizada por algum operador, defeitos nos equipamentos, etc.

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161

2) Sequência

Uma sequência é uma configuração em que 7 ou mais pontos


consecutivos da carta de controle aparecem em apenas um dos lados da
linha média.

Uma sequência indica uma mudança no nível do processo, que pode


resultar, por exemplo, da introdução de novos operadores, matérias
primas ou padrões operacionais e de mudanças na habilidade, atenção
ou motivação dos operadores.

3) Tendência

Tendência descendente Tendência ascendente


LSC
LM
LIC

Uma tendência é uma configuração em que 7 ou mais pontos


consecutivos da carta de controle apresentam um movimento contínuo
ascendente ou descendente.

As tendências são geralmente provocadas pela deterioração gradual de


equipamentos, mas também podem ser devidas a fatores humanos, tais
como cansaço do operador ou presença de supervisores. Mudanças
graduais nas condições ambientais também podem resultar em
tendência.

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162

4) Periodicidade

A periodicidade está presente quando a curva traçada na carta de


controle apresenta repetidamente uma tendência para cima e para
baixo, em intervalos de tempo que têm aproximadamente a mesma
amplitude.

Alguns exemplos de causas especiais que podem provocar o surgimento


da periodicidade são mudanças sistemáticas nas condições ambientais,
cansaço do operador e alterações sazonais na qualidade da matéria
prima.

5) Aproximação dos limites de controle

A aproximação dos limites de controle corresponde à ocorrência de dois


de três pontos consecutivos entre as linhas 2 e 3.

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163

A aproximação dos limites de controle pode resultar de dois processos


diferentes gerando os resultados representados na carta de controle.

Observação:

• Na carta AM apenas o critério “pontos fora dos limites de


controle” deve ser considerado.

• Na carta X, todos os 5 critérios são válidos.

CONTINUAÇÃO DO EXEMPLO – ESTOQUE

Cartas de controle X e AM para o estoque em processo

Conclusão: Processo sob controle estatístico. Julho não apresentou um


valor excepcional.

Implicações:

 Não dispensar esforços para justificar o valor específico de julho.

 Promover alterações significativas no atual mecanismo de acúmu-


lo de estoque.

As cartas de controle auxiliam na identificação de oportunidades de


melhoria dos processos.

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164

RESUMO DAS ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO E


UTILIZAÇÃO DAS CARTAS DE CONTROLE X E AM

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165

FLUXOGRAMA PARA A CONSTRUÇÃO DAS CARTAS DE


CONTROLE X E AM

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

I - Configuração dos testes de aleatoriedade das cartas de controle

Os comandos descritos a seguir definem os testes para determinar as


causas especiais das cartas de controle estudadas neste curso. Os testes
serão selecionados de forma a ficarem pré-determinados, por default,
na construção das cartas de controle.

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166

01. Selecione a opção Tools > Options > Control Charts and Quality
Tools

02. Clique no símbolo [+] ao lado deste comando e selecione a opção


Tests. A tela deverá ser preenchida da seguinte maneira:

03. Ative o primeiro teste e digite 3 no campo K;

04. Ative o segundo teste e digite 7 no campo K;

05. Ative o terceiro teste e digite 7 no campo K;

06. Ative o quinto teste e digite 2 no campo K. Os demais testes devem


permanecer com os valores definidos por default.

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167

07. Selecione OK.

II – Construir a Carta de Controle X e AM

01. Selecione Stat > Control Charts > Variables Charts for Individuals >
I-MR...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

03. Selecione a coluna Estoque para o campo Variables.

O comando acima é utilizado para a construção das cartas de


medidas individuais (X) e amplitudes móveis (AM)
simultaneamente.

04. Selecione a opção I-MR Options... > S Limits

05. Em Display control limits at, na opção These multiples of the


standard deviation digite 2 e 3.

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168

06. Selecione OK.

07. Selecione Scale...> Reference Lines.

08. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

09. No campo Show reference lines at time scale positions, digite os


valores 12,5 24,5.

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169

O comando acima permite traçar duas linhas verticais no eixo x


separando os dados.

10. Selecione OK.

11. Selecione Labels...>Titles/Footnotes.

12. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

13. No campo Title, digite o título do gráfico (exemplo: Cartas de


Controle X-AM para o estoque em processo).
14. Selecione OK duas vezes.

ATIVIDADE
As cartas de controle apresentadas a seguir foram construídas a partir
de dados para o tempo de atendimento telefônico da central regional de
um banco (supondo que os dados para cada turno foram coletados em
intervalos de tempo sucessivos).

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170

Analise as cartas de controle e estabeleça conclusões sobre o


desempenho da central quanto à estabilidade do tempo de atendimento.

I and MR Chart for Tempo

400
UCL=380.8
Individual Value

300
Mean=263.0

200

1 LCL=145.3
1
100
Subgroup 0 50 100

200 1
1 1
Moving Range

UCL=144.6

100

R=44.26

0 LCL=0

Cartas de controle X e AM para as observações do tempo de atendimento


telefônico da central regional de um banco

I and MR Chart for Tempo_A

350 3.0SL=341.0
Individual Value

2.0SL=310.6

250 Mean=250

-2.0SL=189.4
150 -3.0SL=159.0

Subgroup 0 10 20 30 40

3.0SL=111.8
100
Moving Range

2.0SL=85.91

50
R=34.21

0 -3.0SL=0
-2.0SL=0

Cartas de controle X e AM para as observações do tempo de atendimento


telefônico da central regional de um banco - turno A

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171

I and MR Chart for Tempo_B

400 3.0SL=389.1
Individual Value

2.0SL=341.2
300
Mean=245.5
200
-2.0SL=149.7
100 -3.0SL=101.8

Subgroup 0 10 20 30 40

200 1
3.0SL=176.5
Moving Range

2.0SL=135.7
100

R=54.03

0 -3.0SL=0
-2.0SL=0

Cartas de controle X e AM para as observações do tempo de atendimento


telefônico da central regional de um banco - turno B

I and MR Chart for Tempo_C

400 3.0SL=409.7
Individual Value

2.0SL=371.1

300 Mean=293.7

-2.0SL=216.3
200
-3.0SL=177.6
1

Subgroup 0 10 20 30 40

1
150
3.0SL=142.6
Moving Range

2.0SL=109.6
100

50 R=43.64

0 -3.0SL=0
-2.0SL=0

Cartas de controle X e AM para as observações do tempo de atendimento telefônico


da central regional de um banco - turno C

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172

Cartas de controle X e AM para as observações do tempo de atendimento telefônico


da central regional de um banco, estratificadas por turno

ATIVIDADE
Considere o item de controle Refugo (kg por 1000 kg de produção). Os
valores do refugo nos últimos dois anos e meio de produção estão
apresentados abaixo.

Refugo gerado pelo departamento 19 (kg por 1000 kg de produção)

Mês

Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1995 133 128 128 123 124 124 126 124 126 124 129 135
1996 142 140 131 126 124 126 124 126 123 125 133 134
1997 134 139 143 131 126 125 124 - - - - -

Utilizando as cartas de controle X e AM, como você avaliaria o


desempenho da empresa em relação a este item de controle?

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173

CARTAS DE CONTROLE XBARRA E R - MÉDIA E


AMPLITUDE
São utilizadas nos casos em que 1 < n < 10 .

Estes casos ocorrem quando é necessária a formação de amostras


maiores que uma unidade (subgrupos).

Carta R

Controla a variabilidade dentro dos subgrupos, isto é, entre as


observações que compõem cada subgrupo.

Carta Xbarra
Controla a variabilidade entre as médias dos diversos subgrupos.
Produção de Fósforos
Característica importante – Tempo que o fósforo fica aceso

Qte
Sub Grupos
(m)

Tamanho sub Grupo


(n)

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Visualização gráfica dos subgrupos

15
Limite Superior de Controle
Carta Xbarra 14

13

Variação de 12
longo prazo 11
Valor

10
Variação entre
9
os subgrupos
8
Limite Inferior de Controle
7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sub Grupo

CARTA DAS AMPLITUDES


8
Limite Superior de Controle
7
Carta R
6

5
Variação de
AMPLITUDE

curto prazo 4

3
Variação
2
dentro do
1
subgrupo Limite Inferior de Controle
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EXEMPLO
Na cervejaria Sir Rose, um dos parâmetros controlados é o teor
alcoólico, durante a fermentação e maturação, que deve ficar entre 3,5 a
5 g.l.

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175

Processo de produção da cervejaria Sir Rose

Para controlar este parâmetro são coletadas a cada 12 horas, 4 medidas


em diferentes pontos dentro de cada tanque e plotado numa carta de
controle xbarra e R:

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176

Valores de teor alcoólico medidos em 4 diferentes pontos do tanque 1

Observações x1+x2+x3+x4
Subgrupos R=MÁX - MIN X=
4
X1 X2 X3 X4
1 4,16 4,69 4,27 4,68 0,53 4,45
2 4,38 5,00 4,25 4,41 0,75 4,51
3 4,41 4,50 4,30 4,71 0,41 4,48
4 4,28 4,71 4,54 4,48 0,43 4,50
5 4,67 4,28 4,70 4,90 0,62 4,64
6 4,81 4,18 4,50 4,25 0,63 4,44
7 4,70 4,69 4,69 4,62 0,08 4,67
8 4,28 4,54 4,36 4,44 0,26 4,41
9 4,84 4,66 4,82 4,35 0,49 4,67
10 4,41 4,34 4,18 4,24 0,23 4,29
11 4,40 4,76 4,84 4,79 0,44 4,70
12 4,49 4,44 4,64 4,35 0,29 4,48
13 4,90 4,79 4,76 4,10 0,80 4,64
14 4,38 4,34 4,65 4,36 0,31 4,44
15 4,21 4,89 4,46 4,36 0,68 4,48
16 4,64 4,86 4,78 4,49 0,37 4,69
17 4,32 4,08 4,34 4,48 0,40 4,31
18 4,60 4,39 4,28 4,43 0,32 4,42
19 4,38 4,44 4,26 4,98 0,72 4,51
20 4,55 4,28 4,35 4,64 0,36 4,46

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177

GráficoRBarra
Gráfico R para para
o Percentual de Teor
o Percentual Alcoólico
de Teor na na
Acoólico Cerveja
Cerveja

+3SL=1,040
1,0

+2SL=0,846
0,8
+1,5SL=0,748
Amplitudes

0,6
_
R=0,456
0,4

0,2
-1,5SL=0,164
-2SL=0,066
0,0 -3SL=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Subgrupos

Carta R do teor alcoólico do tanque 1

Gráfico XBarra para Percentual de teor Alcoólico na Cerveja


4,9
+3SL=4,8410
4,8
+2SL=4,7302
4,7
+1,5SL=4,6749
4,6
_
Médias

_
4,5 X=4,5088

4,4
-1,5SL=4,3426
4,3 -2SL=4,2873

4,2
-3SL=4,1765
4,1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Subgrupos

Carta x do teor alcoólico do tanque 1

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178

CÁLCULO DOS LIMITES DE CONTROLE

Carta x Carta R

LSC = x + A2R LSC = D 4 R


LM = x LM = R
LIC = x - A2R LIC = D 3 R

 Observações:
• A2, D3 e D4 devem ser obtidos da Tabela 14 para o tamanho de
n correspondente.
_
_
• x = média das médias de cada amostra.
_
• R = média das amplitudes de cada amostra.
• Uma estimativa para o desvio padrão do processo é R/d2 (d2
deve ser obtido na tabela abaixo).

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179

Constantes para a construção de cartas de controle (extraída de


Montgomery, D.C. (1996))

02 1,880 1,128 0 3,267


03 1,023 1,693 0 2,575
04 0,729 2,059 0 2,282
05 0,577 2,326 0 2,115

06 0,483 2,534 0 2,004


07 0,419 2,704 0,076 1,924
08 0,373 2,847 0,136 1,864
09 0,337 2,970 0,184 1,816
10 0,308 3,078 0,223 1,777

11 0,285 3,173 0,256 1,744


12 0,266 3,258 0,283 1,717
13 0,249 3,336 0,307 1,693
14 0,235 3,407 0,328 1,672
15 0,223 3,472 0,347 1,653

16 0,212 3,532 0,363 1,637


17 0,203 3,588 0,378 1,622
18 0,194 3,640 0,391 1,608
19 0,187 3,689 0,403 1,597
20 0,180 3,735 0,415 1,585

21 0,173 3,778 0,425 1,575


22 0,167 3,819 0,434 1,566
23 0,162 3,858 0,443 1,557
24 0,157 3,895 0,451 1,548
25 0,153 3,931 0,459 1,541

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180

INTERPRETAÇÃO DAS CARTAS XBARRA E R


Os critérios para interpretação das cartas xbarra e R são os mesmos que
foram utilizados para as cartas X e AM, considerando também o critério
de aproximação da linha média.

linha 3 (LSC)
linha 1,5

LM
linha 1,5

linha 3 (LIC)

A aproximação da linha média corresponde a ocorrência de 15 pontos


consecutivos entre as linhas de 1,5 , podendo ser decorrente da má
formação de subgrupos.
X1 X2 X3 MÉDIA AMPLITUDE

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181

A formação adequada dos subgrupos é fundamental para que sejam


construídas cartas de controle realmente úteis.

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182

RESUMO DAS ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO E


UTILIZAÇÃO DAS CARTAS DE CONTROLE XBARRA E R
01. Coletar dados.
Coletar m amostras (subgrupos racionais), cada uma contendo n observações
da variável de interesse.
Em geral, m = 20 ou 25, pelo menos, e n = 4,5 ou 6.
Coletar as amostras em intervalos sucessivos e registrar as observações na ordem
em que foram obtidas.

02. Calcular a média xi de cada amostra.

xi 1 + xi 2 + ... + xin
xi = , i = 1,2, ..., m
n

x1 + x 2 + ... + xm
x=
m

05. Calcular a amplitude média R.

R1 + R2 + ... + Rm
R=
m

- Carta R: - Carta x:

LSC = D 4 R LSC = x + A 2R
LM = R LM = x
LIC = D 3 R L IC = x - A 2 R

A2, D4 e d3 são constantes apresentadas em função de n na Tabela 9.6.


07. Traçar os limites de controle.
Marcar o eixo vertical do lado esquerdo com os valores de x e R e o eixo horizontal
com os números das amostras.
Traçar linhas cheias para representar LSC, LM e LIC.

08. Marcar os pontos nas cartas.


Representar nas cartas correspondentes os m valores de xi e os m valores de Ri.
Circular todos os pontos que estejam fora dos limites de controle.

09. Registrar as informações importantes que devam constar nas cartas.


- Título.
- Tamanho das amostras (n).
- Período de coleta dos dados.
- Nome do processo e do produto.
- Método de medição.
- Identificação do responsável pela construção das cartas.

10. Interpretar as cartas construídas.


Analisar o comportamento dos pontos nas cartas x e R e verificar se o processo está
sob controle estatístico.
Caso seja necessário, recalcular os limites das cartas após o abandono de pontos
fora de controle.
Em alguns casos será preciso coletar novas amostras.
Repetir este procedimento até que o estado de controle seja atingido.

11. Verificar se o estado de controle alcançado é adequado ao processo, tendo


em vista considerações técnicas e econômicas.

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183

FLUXOGRAMA PARA A CONSTRUÇÃO DAS CARTAS DE


CONTROLE XBARRA E R

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

I - Construir a Carta de Controle Xbarra e R

01. Selecione Stat > Control Charts > Variables Charts for Subgroups >
Xbar-R...

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184

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

03. Selecione a opção Observations for a subgroup are in one row of


columns.

04. Selecione as colunas X1, X2, X3 e X4.

O comando acima é utilizado para a construção das cartas Xbarra-


R quando possuímos as observações de cada subgrupo alocadas
em diferentes colunas da Worksheet.

05. Selecione a opção Xbar-R Options... > Estimate

06. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

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185

07. Em Method for estimating standard deviation ative a opção Rbar.

O commando acima permite a estimação do desvio-padrão do


processo utilizando a amplitude média R e a constante d2

08. Selecione a aba S Limits.

09. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

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186

10. Em Display control limits at, na opção These multiples of the


standard deviation digite 1,5, 2 e 3.

11. Selecione OK.

12. Selecione Labels...>Titles/Footnotes.

13. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

14. No campo Title, digite o título do gráfico (exemplo: Gráfico Xbarra-R


para o percentual de teor alcoólico na cerveja).
15. Selecione OK duas vezes.

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187

ATIVIDADE
Um Green Belt da área de Qualidade tinha como meta diminuir em 20%
os problemas da espessura nas placas produzidas pelas máquinas de
lingotamento contínuo até o final do ano.

Para verificar o comportamento do processo o Green Belt coletou


algumas amostras das placas (que deveriam ter espessura nominal de
200 mm) e eram provenientes da máquina de lingotamento contínuo 1
efetuando medidas na espessura nessas placas.

A coleta de dados foi feita de forma que fossem mensuradas as


espessuras de 144 placas em um período de 24 horas de produção
sendo que para cada hora 6 placas deveriam ser medidas.

Construa as cartas de controle apropriadas e verifique se o processo


está ou não fora de controle.

Espessura das placas produzidas no lingotamento contínuo

X1 X2 X3 X4 X5 X6
209,004 197,779 199,745 202,634 205,210 191,355
200,816 199,760 196,292 203,418 195,318 198,387
199,955 202,454 198,274 209,135 202,246 212,196
198,235 193,473 189,923 187,821 194,955 206,629
205,623 196,605 196,280 194,524 196,374 196,350
203,051 204,290 206,931 203,302 199,017 201,086
202,387 204,170 210,050 214,205 195,510 207,692
205,917 196,077 193,416 187,700 200,089 192,858
194,629 206,316 207,047 191,943 201,457 200,185
195,240 200,002 197,385 200,266 201,210 195,430
195,940 203,355 205,500 202,055 192,574 214,682
204,390 204,973 196,617 203,188 204,827 205,791
203,120 206,250 204,446 213,400 202,120 202,923
197,712 199,155 201,640 195,147 196,922 196,447
202,180 205,914 198,219 197,206 200,824 197,186
198,559 199,565 196,432 198,046 203,376 195,900
...

208,405 207,408 208,592 203,768 202,119 205,976


196,608 218,450 205,986 200,488 190,200 200,849
190,997 200,743 195,936 190,987 205,101 200,166
193,896 207,132 200,401 199,602 199,459 191,037
200,864 203,628 194,563 200,134 194,883 185,446
199,085 206,393 198,797 196,411 201,144 201,236
206,608 202,089 203,420 204,269 212,803 201,086
205,784 207,969 198,115 201,376 200,213 210,647

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188

CAPACIDADE DE PROCESSOS

INTRODUÇÃO
Somente processos estáveis devem ter sua capacidade avaliada.
 Faixa característica do processo:
• Média  3 Desvio padrão
• Média = x , x
• Desvio padrão = AM/d2, R/d2

Se o processo tem, aproximadamente, distribuição normal, a faixa


característica contém 99,73% dos resultados individuais do processo.

A capacidade do processo é avaliada por meio da comparação da faixa


característica do processo com a faixa de especificação.

ANÁLISE GRÁFICA DA CAPACIDADE DE PROCESSOS


Comparação de histogramas construídos para o parâmetro de interesse
com os limites de especificação.

Um processo pode não ser capaz por apresentar:

 Elevada variabilidade;

 Média deslocada em relação ao valor nominal.

 Ou uma combinação dos dois.

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189

Comparações de histogramas e limites de especificação

ÍNDICES DE CAPACIDADE
Os índices de capacidade processam as informações de forma que seja
possível avaliar se um processo é capaz de gerar produtos que atendam
às especificações provenientes dos clientes.

Para utilizar os índices de capacidade é necessário que o processo esteja


sob controle estatístico.

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ÍNDICE Cp
Cp é conhecido como a medida da capacidade potencial do processo.

LSE - LIE
Cp =
6 Desvio Padrão
A interpretação do índice Cp só tem sentido se o processo estiver
centrado no valor nominal.

O valor mínimo geralmente exigido para Cp é 1,33.

CÁLCULO DO ÍNDICE Cp
Média = 30
DesPad= 3 Índice_Cp= (LSE-LIE)/6*DesPad
Índice Cp= 1,66

15 45
Média = 33
DesPad= 1

Índice_Cp= (LSE-LIE)/6*DesPad
Índice Cp= 1,00

30 36
Média = 7
DesPad= 2

Índice_Cp= (LSE-LIE)/6*DesPad
Índice Cp= 0,66

3 11

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CLASSIFICAÇÃO VALOR COMPARAÇÃO DO HISTOGRAMA PROPORÇÃO DE


DO PROCESSO DE Cp COM AS ESPECIFICAÇÕES DEFEITUOSOS (p)

LIE LSE

CAPAZ OU
Cp  1,33 p  64 ppm
ADEQUADO
(VERDE)

LIE LSE

ACEITÁVEL 1  Cp < 1,33 64 ppm < p  0,27 %


(AMARELO)

LIE LSE

INCAPAZ OU Cp < 1 p > 0,27 %


INADEQUADO
(VERMELHO)

Classificação de processos a partir do índice Cp

EXEMPLO
Processo: Atendimento por telefone de uma central regional de um
banco.

Parâmetro de produto final (Y): Tempo de atendimento (segundos).

Interesse da empresa: Avaliar a estabilidade e a capacidade do processo


quanto ao tempo de atendimento.

Procedimento para avaliação da estabilidade do processo: Cartas x e


AM.

Coleta de dados para o controle do processo:

 Registrar o tempo de atendimento dos 125 últimos clientes que


telefonaram para a central.

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Tempos de atendimento telefônico (seg) de uma central regional de um banco

Tempo de Tempo de Tempo de Tempo de Tempo de


Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Atendimento Atendimento Atendimento Atendimento Atendimento
1 198 26 207 51 209 76 207 101 221
2 201 27 201 52 195 77 207 102 212
3 201 28 198 53 189 78 198 103 209
4 209 29 215 54 207 79 215 104 215
5 207 30 204 55 189 80 212 105 198
6 218 31 204 56 209 81 195 106 212
7 195 32 198 57 186 82 189 107 209
8 198 33 201 58 204 83 204 108 189
9 204 34 207 59 218 84 227 109 186
10 220 35 204 60 207 85 207 110 195
11 192 36 201 61 218 86 209 111 195
12 186 37 203 62 201 87 198 112 201
13 198 38 204 63 207 88 201 113 195
14 207 39 212 64 198 89 195 114 209
15 218 40 215 65 207 90 192 115 198
16 201 41 192 66 195 91 201 116 195
17 204 42 218 67 198 92 209 117 212
18 195 43 198 68 207 93 189 118 192
19 207 44 195 69 198 94 195 119 209
20 204 45 207 70 207 95 198 120 215
21 207 46 184 71 224 96 209 121 212
22 198 47 195 72 204 97 209 122 198
23 224 48 201 73 209 98 212 123 192
24 207 49 204 74 202 99 195 124 201
25 204 50 209 75 215 100 204 125 207

Carta de controle X-AM para o tempo de atendimento telefônico

228 +3S L=229,51

+2S L=220,84
Individual V alue

216

_
204 X=203,50

192
-2S L=186,15
180
-3S L=177,48
1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121
O bser vation

+3S L=31,96
30

+2S L=24,57
M oving Range

20 2

22 __
10 M R=9,78
2

0 2 2 -3S L=0
-2S
2

1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121
O bser vation

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Faixa característica:
 3 AM 3 AM 
x - ;x + =
 1,128 1,128 

 3  99,78
,798 3  99,78
,798 
= 203,5 - ; 203,5 + = [177,4
[177,5; ;229,5]
229,6] segundos
 1,128 1,128 

Faixa de especificação:

[160; 250] segundos

A faixa característica do processo se encaixa com folga na faixa de


especificação.

Avaliação da capacidade do processo de atendimento por telefone

Cálculo do Cp:
LSE - LIE 250 - 160
Cp = = = 1,73
6 AM  8,69
66x8,67
1,128

Observação:

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1 X100
Cp é a percentagem de faixa de especificação utilizada pelo

processo.

1X1
00
=5
7,
8%
Logo: C
p

ÍNDICE CPK
LSE - Média Média - LIE
Cpk = MIN ;
3 Desvio Padrão 3 Desvio Padrão

Quando a média do processo coincide com o valor nominal da


especificação, teremos Cp = Cpk.

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CÁLCULO DO ÍNDICE CPK


LIE s=2 LSE
Cp = 2,0
(a) Cpk = 2,0

38 44 50 56 62

s=2
Cp = 2,0
(b) Cpk = 1,5

38 44 50 53 56 62

s=2
Cp = 2,0
(c) Cpk = 1,0

38 44 50 56 62

s=2
Cp = 2,0
(d) Cpk = 0

38 44 50 56 62

s=2 Cp = 2,0
Cpk = -0,5
(e)

38 44 50 56 62 65

Relacionamento entre os índices Cp e Cpk

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ATIVIDADE
Simular as seguintes situações:

A - Cp = 1,5

Cpk = 1,5

B - Cp = 1

Cpk = 0,5

C - Cp = 0,8

Cpk = 0,8

D - Cp = 1

Cpk = -0,5

E - Cp = 1,3

Cpk = 2

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Cpk
Baixo Alto

Reduzir a variabilidade
do processo

Baixo IMPOSSÍVEL

LIE LSE

Cp
Deslocar a média Situação ideal - Manter
do processo

Alto

LIE LSE LIE LSE

Ação que deve ser adotada para melhorar a capacidade do processo, em


função da comparação das magnitudes de Cp e Cpk

CONTINUAÇÃO DO EXEMPLO
Cálculo do Cpk:
 LSE - Média Média - LIE 
C pk = MIN  , 
 3 Desvio Padrão 3 Desvio Padrão 

 
 LSE - x x - LIE 
Cpk = min  , 
 3 AM 3 AM 
 1,128 1,128 

 250 - 203,5 203,5 - 160 


= min  ;
 3  8,69 3  8,69 

= min 1,78; 1,67 = 1,67

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ÍNDICES DE CAPACIDADE PARA SITUAÇÕES EM QUE HÁ


APENAS UM LIMITE DE ESPECIFICAÇÃO
Quando existe apenas o limite inferior de especificação:
Méd
i
a -
LI
E
i=
C
p
3
De
sv
i
o P
adr
ão

Quando existe apenas o limite superior de especificação:


LSE - Média
C ps =
3 Desvio Padrão

SAÍDA DO MINITAB PARA ANÁLISE DE CAPACIDADE


Análise da capacidade do tempo de atendimento por telefone

LSL USL
P rocess Data P otential (Within) C apability
LS L 160 Cp 1,73
Target * C P L 1,67
USL 250 C P U 1,79
S ample M ean 203,496 C pk 1,67
S ample N 125
S tDev (Within) 8,67221

162,5 175,0 187,5 200,0 212,5 225,0 237,5 250,0


O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance
P P M < LS L 0,00 P P M < LS L 0,26
P P M > U S L 0,00 P P M > U S L 0,04
P P M Total 0,00 P P M Total 0,31

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Interpretação dos resultados da saída do Minitab:

 Process Data:
• USL = Limite superior de especificação (LSE).
• LSL = Limite inferior de especificação (LIE).
• Mean = Média (x).
• Sample N = Número de observações.
R  AM
 
 StDev (Within) = Desvio Padrão calculado como:  d ou
 2 d2
 Potential (Within) capability = Capacidade potencial calculada com
base em:  R ou A M
 
d 
 2 d2

 Observed Performance = Performance verificada a partir das observações


amostrais:

• PPM < LSL = ppm abaixo do LIE nas observações amostrais.


• PPM > USL = ppm acima do LSE nas observações amostrais.
• PPM total = ppm fora da faixa de especificação nas observações
amostrais.

 Expected Performance = Performance esperada:


R AM
• PPM < LSL = ppm abaixo do LIE calculado com base em ou d
d2 2

R AM
• PPM > USL = ppm acima do LSE calculado com base em ou
d2 d2
• PPM Total = ppm fora da faixa de especificação calculado com
base em R ou AM
d2 d2

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200

RELAÇÃO ENTRE A ESCALA SIGMA E OS ÍNDICES DE


CAPACIDADE

Valor Médio dos Resultados Valor Médio dos Resultados


Escala do Processo Centrado no do Processo Afastado do
Sigma Valor Ideal Valor Ideal em 1,5 Sigma
Cp Cpk Defeitos (ppm) Cp Cpk Defeitos (ppm)
1 0,33 0,33 317.400 0,33 -0,17 690.000
2 0,67 0,67 45.600 0,67 0,17 308.537
3 1,00 1,00 2.700 1,00 0,50 66.807
4 1,33 1,33 63 1,33 0,83 6.210
5 1,67 1,67 0,57 1,67 1,17 233
6 2,00 2,00 0,002 2,00 1,50 3,4

RACIOCÍNIO DE ESTUDO DO PROCESSO


1 – Planejar a coleta de dados

2 – Coletar os dados

3 – Avaliar se os dados são confiáveis (MSA)

Em caso positivo, podemos seguir adiante

Em caso negativo, devemos torná-los confiáveis antes de


continuar

4 - Avaliar a estabilidade do processo (Cartas de controle)

Caso esteja sob controle, podemos seguir adiante

Caso não esteja sob controle, identificar e bloquear as causas


especiais

5 - Avaliar a capacidade do processo (Cp e Cpk)

Se Cp e Cpk > 1,33, o processo é capaz -> MANTER

Se não for capaz, acertar a média e/ou diminuir a variabilidade

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201

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

I – Avaliar capacidade do processo

01. Selecione Stat > Quality Tools > Capability Analysis > Normal...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

03. Ative Single column e selecione a coluna Tempo de Atendimento.

04. Em Subgroup size digite 1.

05. Em Lower spec, escreva o limite inferior de especificação: 160.

06. Em Upper spec, escreva o limite superior de especificação: 250.

07. Selecione Estimate...

08. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado


abaixo:

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202

09. Em Methods of estimating sigma, verifique se está selecionada


Average moving range, para estimar o desvio padrão por meio dos
critérios da carta de controle.

10. Selecione OK.

11. Selecione Options...

12. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida como mostrado a


seguir:

13. Em Perform Analysis, desative Overall analysis.

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203

Esta opção calcularia os índices de capacidade do processo estimando o


desvio padrão através do procedimento comum. A opção Within
subgroups analysis fará o cálculo dos índices conforme o procedimento
da carta de controle.

14. Em Title, digite o título da análise de capacidade (Exemplo: Análise


de capacidade do tempo de atendimento por telefone).
15. Selecione OK duas vezes.

ATIVIDADE
Empresa: Fabricante de Palm-top.

Característica de interesse: Tempo de reparo na assistência técnica


(dias).

Política adotada pela empresa: Em caso de defeito do aparelho, o cliente


tem direito à troca por um aparelho novo se o tempo de reparo na
assistência técnica superar 30 dias.

Problema: Alto custo com a troca de produtos devido a excessivos casos


de reparos com mais de 30 dias.

Analise os dados da tabela e conclua sobre o que a empresa deve fazer


para resolver o problema.

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204

Tempos de reparo dos últimos 100 pedidos de assistência técnica

Tempo de Tempo de Tempo de Amostra Tempo de


Amostra reparo Amostra reparo Amostra reparo reparo

1 23 26 31 51 29 76 32
2 31 27 19 52 33 77 30
3 31 28 34 53 24 78 28
4 31 29 27 54 23 79 34
5 29 30 28 55 21 80 33
6 28 31 36 56 30 81 26
7 33 32 27 57 26 82 29
8 20 33 24 58 28 83 23
9 33 34 33 59 30 84 26
10 27 35 21 60 29 85 33
11 20 36 29 61 32 86 31
12 32 37 30 62 28 87 29
13 29 38 33 63 29 88 24
14 27 39 27 64 34 89 28
15 30 40 29 65 25 90 19
16 32 41 26 66 30 91 31
17 29 42 21 67 27 92 33
18 29 43 31 68 26 93 27
19 28 44 34 69 34 94 30
20 32 45 26 70 22 95 29
21 23 46 30 71 21 96 28
22 35 47 32 72 29 97 26
23 30 48 33 73 33 98 28
24 23 49 21 74 25 99 26
25 34 50 28 75 30 100 25

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205

AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE ATRIBUTOS

INTRODUÇÃO
Em um sistema de medição (classificação ou inspeção) por atributos, o
resultado da medição é um valor único de um conjunto finito de
possíveis categorias (usualmente, categoria perfeita ou defeituosa).

No caso da avaliação de sistemas de medição por atributos, é colocada


ênfase na avaliação da capacidade do avaliador em detectar
repetidamente itens perfeitos ou defeituosos e da tendência com que o
avaliador rejeita unidades perfeitas e aceita unidades defeituosas.

Avaliação de Sistemas de Medição por Atributos

Precisão:Comparação dos resultados


Vício: Comparação dos resultados
dos avaliadores, independentemente
dos avaliadores com o padrão.
do padrão.

Repetibilidade: Reprodutibilidade: Comparação de


Comparação dos Comparação dos todos os Comparação de
resultados para resultados entre avaliadores cada avaliador
um mesmo todos os avaliadores ( All Appraisers ( Each Appraiser
avaliadorWithin
( (Between vs Standard) vs Standard)
Appraisers) Appraisers)

Concordância Concordância
global individual
Discordância
(Eficácia global) (Eficácia
individual)

Classificação
errada

Alarme falso

Mistura

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206

DEFINIÇÕES E EXEMPLOS - EXEMPLO


Uma empresa fabricante de produtos alimentícios estava utilizando o
método DMAIC para resolver o problema aumento do número de
embalagens de tortas congeladas defeituosas, a partir de julho de 2006.
Na etapa Measure do DMAIC, a empresa decidiu avaliar o sistema de
inspeção que vinha sendo utilizado para a detecção de embalagens
defeituosas, com o objetivo de verificar se o mesmo era confiável.

Nesse sistema, as embalagens eram visualmente inspecionadas para


que os possíveis defeitos - embalagem rasgada, amassada, aberta, com
data de validade do produto ilegível, entre outros - pudessem ser
detectados. Se uma embalagem apresentasse um ou mais defeitos ela
deveria ser classificada como defeituosa e, a seguir, ser separada do
restante da produção.

Participaram do estudo três avaliadores responsáveis pela inspeção das


embalagens. Vinte embalagens (nove perfeitas e onze defeituosas)
foram utilizadas na avaliação, após terem sido previamente
inspecionadas e classificadas pelo engenheiro que trabalhava no
gerenciamento do processo de produção.

Cada avaliador inspecionou três vezes cada uma das embalagens e os


resultados obtidos estão apresentados na tabela. Nessa tabela, P
significa embalagem perfeita e D embalagem defeituosa.

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207

Dados coletados no estudo para avaliação do sistema de


medição por atributos da empresa fabricante de produtos aliment ícios

TABELA 3.1
Número da Condição Avaliador A Avaliador B Avaliador C
embalagem real 1 2 3 1 2 3 1 2 3
D D D D D D D D D
P P P P P P P P P
P P P P P P P P P
D D D D D D D D D
D D D D P D D D D
P P D P P P P D P
D D D P P P P P P
P D D P P P P P P
D D D D D D D D D
P P P P P P P P P
D D D D P D D D D
P P P P P P P P P
D D D P P P P P P
P P P P P P P P P
D D D D P D D D D
P P P P P P P P P
D D D D P D D D D
D D D D D D D D D
P P P P P P P P P
D D D P P P P P P

PRECISÃO
A avaliação da precisão é feita por meio da comparação dos resultados
dos avaliadores, independentemente do padrão, e é dividida em dois
componentes: repetibilidade e reprodutibilidade.

Repetibilidade

A repetibilidade representa a capacidade de o avaliador repetir a mesma


resposta quando avalia repetidas vezes o mesmo item, de modo
independente do padrão.

A avaliação da repetibilidade é feita por meio da comparação dos


resultados para um mesmo avaliador.

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Na saída do MINITAB, o resultado da avaliação da repetibilidade é


apresentado na parte intitulada Within Appraisers.

Saída parcial do MINITAB: avaliação da repetibilidade para o


exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.2

Percentual das embalagens para as quais houve


Repetibilidade concordância nas respostas quando o avaliador
W ithin Appraisers inspecionou repetidas vezes o mesmo item.

Assessment Agreement

Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI


A 20 19 95.00 (75.13, 99.87)
B 20 16 80.00 (56.34, 94.27)
C 20 19 95.00 (75.13, 99.87)

# Matched: Appraiser agrees with him/herself across trials.

Reprodutibilidade

A reprodutibilidade representa a capacidade de os avaliadores


escolherem a mesma resposta quando avaliam o mesmo item, de forma
independente do padrão.

A avaliação da reprodutibilidade é feita por meio da comparação dos


resultados entre todos os avaliadores.

Na saída do MINITAB, o resultado da avaliação da reprodutibilidade é


apresentado na parte intitulada Between Appraisers.

Saída parcial do MINITAB: avaliação da avaliação da reprodutibilidade


para o exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.3

Percentual das embalagens para as quais houve


Reprodutibilidade concordância nas respostas dos três avaliadores
Between Appraisers em todas as repetições.

Assessment Agreement

# Inspected # Matched Percent 95 % CI


20 11 55.00 (31.53, 76.94)

# Matched: All appraisers' assessments agree with each other.

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209

VÍCIO
A avaliação do vício é feita por meio da comparação dos resultados dos
avaliadores com o padrão, o que pode gerar concordância ou
discordância.

Concordância global

A concordância global representa a capacidade de os avaliadores


escolherem a resposta correta quando avaliam todos os itens, em todas
as repetições.

A avaliação da consistência global é feita por meio da comparação com


o padrão dos resultados entre todos os avaliadores.

Na saída do MINITAB, o resultado da avaliação da reprodutibilidade é


apresentado na parte intitulada All Appraisers vs Standard.

Saída parcial do MINITAB: avaliação da concordância global


para o exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.4

Percentual das embalagens para as quais houve


Concordância Global concordância com o padrão nas respostas dos
três avaliadores em todas as repetições.
All Appraisers vs Standard

Assessment Agreement

# Inspected # Matched Percent 95 % CI


20 11 55.00 (31.53, 76.94)

# Matched: All appraisers' assessments agree with the known standard.

Concordância individual

A concordância individual representa a capacidade de cada avaliador


escolher a resposta correta, de acordo com o padrão, quando avalia
todos os itens, em todas as repetições.

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A avaliação da concordância individual é feita por meio da comparação


com o padrão dos resultados de cada avaliador.

Na saída do MINITAB, o resultado da avaliação da concordância


individual é apresentado na parte intitulada Each Appraiser vs Standard
> Assessment Agreement.

Saída parcial do MINITAB: avaliação da concordância individual


para o exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.5

Percentual das embalagens para as quais houve


concordância das respostas com o padrão, em
Each Appraiser vs Standard todas as repetições, para cada avaliador.

Assessment Agreement Concordância Individual


Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI
A 20 18 90.00 (68.30, 98.77)
B 20 13 65.00 (40.78, 84.61)
C 20 16 80.00 (56.34, 94.27)

# Matched: Appraiser's assessment across trials agrees with


the known standard.

Assessment Disagreement

Appraiser # P / D Percent # D / P Percent # Mixed Percent


A 0 0.00 1 11.11 1 5.00
B 3 27.27 0 0.00 4 20.00
C 3 27.27 0 0.00 1 5.00

# P / D: Assessments across trials = P / standard = D.


# D / P: Assessments across trials = D / standard = P.
# Mixed: Assessments across trials are not identical.

Discordância

A discordância representa a capacidade de cada avaliador escolher a


resposta incorreta (diferente do padrão), quando avalia todos os itens,
em todas as repetições. As respostas incorretas podem ser identificadas
como classificação errada, alarme falso e mistura ou inconsistência.

Na saída do MINITAB, o resultado da avaliação da discordância é


apresentado na parte intitulada Each Appraiser vs Standard >
Assessment Disagreement.

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 Classificação errada:

A classificação errada representa a aceitação de um item defeituoso, isto


é, classificar como perfeito um item que é defeituoso (P / D), o que é um
erro grave. O percentual de classificação errada é calculado por meio da
expressão:
número de itens defeituosos classificados como perfeitos em todas as
inspeções do avaliador
número de itens defeituosos

 Alarme falso:

O alarme falso representa a rejeição de um item perfeito, isto é,


classificar como defeituoso um item que é perfeito (D / P). Esse erro não
é tão grave quanto o anterior, mas deve ser evitado, já que a rejeição de
um item perfeito implica na realização de trabalho e reinspeção
desnecessários. O percentual de alarme falso é calculado por meio do
quociente:
número de itens perfeitos classificados como defeituosos em todas as inspeções do
avaliador

número de itens perfeitos

 Mistura ou inconsistência:

A mistura ou inconsistência ocorre quando há resultados contraditórios


nas avaliações de um mesmo item, que é avaliado como perfeito e
também como defeituoso, nas diferentes repetições (um exemplo de
mistura ocorre com a embalagem 6, para os avaliadores A e C, conforme
mostra a tabela 1). O percentual de mistura é calculado de acordo com a
expressão abaixo:
número de itens classificados de modo contraditório nas inspeções repetidas do
avaliador

número total de itens

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Saída parcial do MINITAB : avaliação da discordância
para o exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.6

Each Appraiser vs Standard

Assessment Agreement

Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI


A 20 18 90.00 (68.30, 98.77)
B 20 13 65.00 (40.78, 84.61)
C 20 16 80.00 (56.34, 94.27)

# Matched: Appraiser's assessment across trials agrees with


the known standard.

Assessment Disagreement Discordância


Classificação errada Alarme falso Mistura
Appraiser # P / D Percent # D / P Percent # Mixed Percent
A 0 0.00 1 11.11 1 5.00
B 3 27.27 0 0.00 4 20.00
C 3 27.27 0 0.00 1 5.00

# P / D: Assessments across trials = P / standard = D.


# D / P: Assessments across trials = D / standard = P.
# Mixed: Assessments across trials are not identical.

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Saída completa do MINITAB: avaliação do sistema de medição por atributos


do exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.7

Attribute Agreement Analysis for Resposta


Date of study: 09/08/2005
Reported by: Axel
Name of product: Embalagens
Misc: 9perfeitas/11defeituosas

W ithin Appraisers
Assessment Agreement
Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI
A 20 19 95.00 (75.13, 99.87)
B 20 16 80.00 (56.34, 94.27)
C 20 19 95.00 (75.13, 99.87)
# Matched: Appraiser agrees with him/herself across trials.

Each Appraiser vs Standard


Assessment Agreement
Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI
A 20 18 90.00 (68.30, 98.77)
B 20 13 65.00 (40.78, 84.61)
C 20 16 80.00 (56.34, 94.27)
# Matched: Appraiser's assessment across trials agrees with
the known standard.

Assessment Disagreement
Appraiser # P / D Percent # D / P Percent # Mixed Percent
A 0 0.00 1 11.11 1 5.00
B 3 27.27 0 0.00 4 20.00
C 3 27.27 0 0.00 1 5.00
# P / D: Assessments across trials = P / standard = D.
# D / P: Assessments across trials = D / standard = P.
# Mixed: Assessments across trials are not identical.

Between Appraisers
Assessment Agreement
# Inspected # Matched Percent 95 % CI
20 11 55.00 (31.53, 76.94)

# Matched: All appraisers' assessments agree with each other.

All Appraisers vs Standard


Assessment Agreement
# Inspected # Matched Percent 95 % CI
20 11 55.00 (31.53, 76.94)

# Matched: All appraisers' assessments agree with the known standard.

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Saída gráfica do MINITAB para avaliação da repetibilidade e da concordância
individual dos avaliadores do exemplo da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.8

Assessment Agreement Date of study: 09/08/2005


Reported by: Axel
Name of product: Embalagens
Misc: 9 perfeitas / 11 defeituosas

W ithin Appraisers Appraisers vs Standard


100 95.0% CI 100 95.0% CI
Percent Percent

90 90

80 80
Percent

Percent

70 70

60 60

50 50

40 40
A B C A B C
Appraisers Appraisers

CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE


MEDIÇÃO POR ATRIBUTOS
A avaliação de sistemas de medição por atributos é feita com base nos
percentuais de concordância individual, classificação errada e alarme
falso, de acordo com os critérios apresentados na tabela 3.

Sempre que um avaliador ou instrumento for classificado como marginal


ou inaceitável, haverá necessidade de adoção de ações corretivas. Após
a implementação das ações corretivas o estudo deverá ser refeito.

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Repetibilidade e Reprodutibilidade seguem o mesmo critério da


concordância individual.

CONTINUAÇÃO DO EXEMPLO
A partir da análise dos resultados obtidos na seção anterior e dos
critérios constantes na tabela, é possível classificar os avaliadores da
empresa fabricante de produtos alimentícios do exemplo conforme
apresentado abaixo.

Conclusões do estudo realizado para avaliação do sistema de medição por


atributos da empresa fabricante de produtos alimentícios
FIGURA 3.11

Concordância
Avaliador Individual Alarme falso Classificação errada

A Aceitável Inaceitável Aceitável


B Inaceitável Aceitável Inaceitável
C Marginal Aceitável Inaceitável

A figura mostra que o sistema de medição por atributos tem diferentes


níveis de desempenho quanto à concordância individual, alarme falso e
classificação errada, de forma dependente do avaliador. Nenhum dos
avaliadores apresenta resultados aceitáveis (ou inaceitáveis) nas três
categorias. Nesse contexto, podem surgir as seguintes perguntas, a
serem consideradas pela empresa:

 Os critérios para aceitação ou rejeição das embalagens estão sufi-


cientemente claros ou necessitam de melhorias?

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 Os avaliadores necessitam de treinamento?

 O ambiente no qual as inspeções são realizadas pode ser melho-


rado?

 Quais são os impactos desse sistema de medição para o cliente?

ALERTAS QUANTO À COLETA DE DADOS PARA A


AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO POR
ATRIBUTOS
Os itens utilizados para a avaliação de sistemas de medição por
atributos não são selecionados aleatoriamente, mas sim por pessoal
especializado (supervisor ou staff) e devem ser previamente avaliados
como perfeitos ou defeituosos. A tabela abaixo apresenta uma sugestão
para o número mínimo de itens que devem ser selecionados e para o
número mínimo de inspeções por item. A amostra deve ser composta
por cerca de 50% de itens perfeitos e 50% de itens defeituosos.

Tamanho das amostras para a avaliação de sistemas de medição por atributos


TABELA 3.4
Número mínimo de
Número de avaliadores Número mínimo de itens inspeções por item
1 24 5
2 18 4
3 ou mais 12 3

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

I – Avaliar a confiabilidade do sistema de medição por atributos

01. Selecione Stat > Quality Tools > Attribute Agreement Analysis...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida conforme abaixo:

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03. Em Data are Arranged as, selecione Attribute Column.

04. Selecione a coluna Resposta para o campo Attribute Column.

05. Selecione a coluna No embalagem para o campo Samples.

06. Selecione a coluna Avaliador para o campo Appraisers.

07. Selecione a coluna Real para o campo Known standard/attribute.

08. Selecione Information... A seguinte tela aparecerá e deverá ser


preenchida conforme abaixo:

09. Selecione OK.

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10. Selecione Results... A seguinte tela aparecerá e deverá ser


preenchida conforme abaixo:

11. Selecione a opção Percentagens of assessment agreement within


and

between appraisers.

12. Selecione OK duas vezes.

ATIVIDADE
Uma seguradora deseja avaliar seu sistema para classificação de
solicitações de pagamento de seguro-saúde, que podem ser
identificadas como perfeitas ou defeituosas.

Participaram do estudo três avaliadores responsáveis pela classificação


das solicitações.

Quinze solicitações de seguro-saúde (oito perfeitas e sete defeituosas)


foram utilizadas na avaliação, após terem sido previamente
inspecionadas e classificadas por um dos gestores da empresa.

Cada avaliador inspecionou três vezes cada uma das solicitações e os


resultados obtidos estão apresentados na tabela. Nessa tabela, P
significa solicitação perfeita e D solicitação defeituosa.

Avalie o sistema de medição por atributos utilizado pela seguradora


para classificação das solicitações de seguro-saúde.

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Dados coletados no estudo para avaliação do sistema de medição por atributos da seguradora
TABELA 3.5
Número da Condição Avaliador A Avaliador B Avaliador C
Solicitação real 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 D D D D P P P P P P
2 D D D D D D D D D D
3 P P P P P P P P P P
4 P P P P P D P P P P
5 D D D D D D D D P D
6 P P P D P P P D D D
7 D D D D D D D D D D
8 P P P P P P P P P P
9 D D D D D D P D D D
10 P P P P P P P D D D
11 P P P P P P P P P P
12 P P P P P P P P P P
13 D D D D D D D D D D
14 D D D D P D D D D D
15 P P P P D P P P P P

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AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE VARIÁVEIS


Elementos a serem analisados em estudos para avaliação de
sistemas de medição de variáveis
FIGURA 2.9
FIGURA 1

Avaliação de sistemas de medição por variáveis

Discriminação Exatidão (Acurácia)

Locação Dispersão

Vício (Tendência) Linearidade Precisão

Repetibilidade Reprodutibilidade

DISCRIMINAÇÃO OU RESOLUÇÃO
A discriminação é também denominada legibilidade, resolução, menor
unidade de leitura, limite da escala ou limite de detecção. A medida da
discriminação é tipicamente o valor da menor graduação na escala do
instrumento. Se as graduações são amplas, então meia graduação
poderá ser usada.

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Conceito de discriminação

FIGURA 2.11

Intervalo integral

mm 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

0 Polegadas 1 2 3 4 5 6

Meio intervalo

Um dos problemas que frequentemente surgem associados aos


sistemas de medição é a utilização de unidades de medida inadequadas,
de forma que não é possível realizar uma distinção apropriada entre
valores imediatamente próximos da característica que está sendo
medida.

A ocorrência desse problema pode ser detectada de forma simples por


meio da interpretação apropriada de Cartas de Controle X-barra e R,
conforme será mostrado no exemplo a seguir.

EXEMPLO
Produto: Tubos de PVC

Característica da Qualidade: Espessura do Tubo

Condição Atual: Utiliza um instrumento de medição cuja menor unidade


de medida é 0,001 cm

Condição desejada: Utilizar outro instrumento de medição cuja menor


unidade de medida é 0,01 cm

Quantidade de amostras: m=25

Tamanho da Amostra: n=5

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Medidas da espessura (cm) dos tubos de PVC


TABELA 2.1

Amostra X i1 X i2 X i3 X i4 X i5

1 0,359 0,357 0,351 0,357 0,352

2 0,353 0,373 0,356 0,355 0,359

3 0,346 0,362 0,347 0,364 0,352

4 0,365 0,355 0,367 0,356 0,356

5 0,361 0,358 0,355 0,364 0,356

6 0,345 0,366 0,353 0,347 0,344

7 0,353 0,351 0,353 0,347 0,344

8 0,360 0,366 0,352 0,353 0,359

9 0,359 0,355 0,363 0,359 0,359

10 0,350 0,352 0,354 0,353 0,354

11 0,352 0,347 0,354 0,354 0,352

12 0,363 0,349 0,356 0,364 0,358

13 0,355 0,372 0,356 0,357 0,366

14 0,354 0,352 0,354 0,359 0,356

15 0,351 0,345 0,353 0,353 0,350

16 0,348 0,355 0,361 0,361 0,345

17 0,355 0,367 0,363 0,370 0,358

18 0,360 0,361 0,339 0,346 0,349

19 0,347 0,349 0,354 0,354 0,354

20 0,358 0,350 0,356 0,358 0,359

21 0,353 0,374 0,348 0,372 0,358

22 0,361 0,350 0,354 0,353 0,356

23 0,363 0,360 0,344 0,363 0,362

24 0,358 0,346 0,348 0,362 0,358

25 0,356 0,363 0,359 0,367 0,358

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Cartas de Controle X-barra e R: dados registrados em 0,001 cm


FIGURA2.10
FIGURA 3

X bar-R Chart of X il, ...,X i5


0.365
U C L=0.36355
Sample M ean

0.360
_
X=0.35594
0.355

0.350
LC L=0.34832
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample

0.03
U C L=0.02791
Sample Range

0.02

_
R=0.0132
0.01

0.00 LC L=0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample

Com o objetivo de avaliar a adequação do novo instrumento de medição


cuja discriminação é 0,01, cada medida da espessura apresentada na
tabela inicial foi arredondada, como se tivesse sido obtida por meio do
emprego de um instrumento cuja menor unidade de medida é 0,01 cm.
Os novos dados gerados por esse procedimento são mostrados à seguir.

Com base nesses dados foram construídas novas Cartas de Controle X-


barra e R.

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Medidas da espessura (cm) dos tubos de PVC: dados arredondados


TABELA
TABELA2.22

Amostr a X i1 X i2 X i3 X i4 X i5
1 0,36 0,36 0,35 0,36 0,35
2 0,35 0,37 0,36 0,36 0,36
3 0,35 0,36 0,35 0,36 0,35
4 0,37 0,36 0,37 0,36 0,36
5 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36
6 0,35 0,37 0,35 0,35 0,34
7 0,35 0,35 0,35 0,35 0,34
8 0,36 0,37 0,35 0,35 0,36
9 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36
10 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
11 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
12 0,36 0,35 0,36 0,36 0,36
13 0,36 0,37 0,36 0,36 0,37
14 0,35 0,35 0,35 0,36 0,36
15 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
16 0,35 0,36 0,36 0,36 0,35
17 0,36 0,37 0,36 0,37 0,36
18 0,36 0,36 0,34 0,35 0,35
19 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
20 0,36 0,35 0,36 0,36 0,36
21 0,35 0,37 0,35 0,37 0,36
22 0,36 0,35 0,35 0,35 0,36
23 0,36 0,36 0,34 0,36 0,36
24 0,36 0,35 0,35 0,36 0,36
25 0,36 0,36 0,36 0,37 0,36

Cartas de controle X-barra e R: dados registrados em 0,01 cm


6
FIGURA
FIGURA2.11
4

Xbar-R Chart of Xil_Arredondado, ..., Xi5_Arredondado


0.365 1 1 1

U C L=0.36224
Sample M ean

0.360
_
_
X=0.35624
0.355

0.350 LC L=0.35024
1 1 1 1
1
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample

1
0.03
Sample Range

U C L=0.02199
0.02

_
0.01 R=0.0104

0.00 LC L=0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Sample

A análise dessas cartas agora indica que o processo estava fora de


controle estatístico, apesar de as cartas anteriores terem indicado o
contrário.

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225

É importante ressaltar que os pontos fora de controle não foram


provocados por anomalias no processo produtivo – na verdade, eles são
o resultado do arredondamento das medidas da espessura dos tubos.
De modo geral, o arredondamento excessivo dos dados pode indicar
uma situação de falta de controle estatístico do processo produtivo,
quando na verdade o processo está sob controle.

A ocorrência desse tipo de problema pode ser facilmente identificada


por meio da observação do número de valores possíveis para a
amplitude das amostras dentro dos limites de controle da carta R.

Uma regra prática apresentada por D. J. Wheeler e R. W. Lyday


estabelece que se há cinco ou menos valores possíveis para a amplitude
das amostras dentro dos limites de controle da carta R, então a
discriminação não é adequada, não permitindo uma distinção
apropriada entre valores imediatamente próximos da característica que
está sendo medida.
(LSC - LIC) + 1  6
Resolução

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226

EXATIDÃO OU ACURÁCIA
A exatidão quantifica a proximidade entre o valor real da característica
medida e os resultados fornecidos pelo sistema de medição.

VÍCIO OU TENDÊNCIA

O vício é a diferença entre o valor real da característica medida e a


média de medições repetidas dessa característica.

O vício representa uma superestimação ou subestimação sistemática do


valor verdadeiro que está sendo medido. Por exemplo, se um
instrumento fornece leituras da concentração de uma substância
química sempre 5 ppm superiores ao valor verdadeiro medido, é
possível dizer que esse instrumento apresenta um vício positivo de 5
ppm.

LINEARIDADE

A linearidade é a diferença entre os valores do vício ao longo do


intervalo de operação esperado do sistema de medição.

As mesmas causas que podem fazer com que um sistema de medição


apresente um vício elevado podem gerar um valor não aceitável para a
linearidade.

PRECISÃO

A precisão quantifica a proximidade entre as medidas individuais da


característica de interesse geradas pelo sistema de medição.

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227

Relacionamento entre os conceitos de vício, precisão e exatidão


FIGURA
FIGURA 82.5

VÍCIO

Baixo Alto
Alta

RM R M

Alta exatidão Baixa exatidão


Aceitável Não aceitável
PRECISÃO

(a) (b)
Baixa

RM R M

Baixa exatidão Baixa exatidão


Não aceitável Não aceitável
(c) (d)

M = Média das medições repetidas R= Valor real

AVALIAÇÃO DO VÍCIO E DA LINEARIDADE


O vício (bias, em inglês) é a diferença entre o valor real (valor de
referência) da característica medida e a média de medições repetidas
dessa característica.

A linearidade (linearity) é a diferença entre os valores do vício ao longo


do intervalo de operação esperado do sistema de medição.

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228

EXEMPLO2
Interesse da Empresa: Realizar estudo para avaliação do vício e
linearidade

Número de peças selecionadas do processo para condução do


Dados do exemplo 2.5estudo:
TABELA
TABELA2.8
3

Peça 1 2 3 4 5
Valor de referência 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00
1 2,7 5,1 5,8 7,6 9,1
2 2,5 3,9 5,7 7,7 9,3
3 2,4 4,2 5,9 7,8 9,5
4 2,5 5,0 5,9 7,7 9,3
5 2,7 3,8 6,0 7,8 9,4
Medidas
repetidas 6 2,3 3,9 6,1 7,8 9,5
de cada peça 7 2,5 3,9 6,0 7,8 9,5
8 2,5 3,9 6,1 7,7 9,5
9 2,4 3,9 6,4 7,8 9,6
10 2,4 4,0 6,3 7,5 9,2
11 2,6 4,1 6,0 7,6 9,3
12 2,4 3,8 6,1 7,7 9,4

Resultados intermediários para o exemplo 2.5


TABELA
TABELA 42.9

Peça 1 2 3 4 5
Valor de referência 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00
1 0,7 1,1 -0,2 -0,4 -0,9
2 0,5 -0,1 -0,3 -0,3 -0,7
3 0,4 0,2 -0,1 -0,2 -0,5
4 0,5 1,0 -0,1 -0,3 -0,7
5 0,7 -0,2 0,0 -0,2 -0,6
Valores -0,1 -0,2 -0,5
6 0,3 0,1
individuais
7 0,5 -0,1 0,0 -0,2 -0,5
para o vício
8 0,5 -0,1 0,1 -0,3 -0,5
9 0,4 -0,1 0,4 -0,2 -0,4
10 0,4 0,0 0,3 -0,5 -0,8
11 0,6 0,1 0,0 -0,4 -0,7
12 0,4 -0,2 0,1 -0,3 -0,6
Vício médio 0,49 0,13 0,03 -0,29 -0,62

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Saída do MINITAB para o exemplo 2.5


FIGURA
FIGURA 92.32

Equação de regressão linear


Gage name: Reported by: simples ajustada aos dados
Date of study: Tolerance:
Misc:

Regression G age Linearity


95% CI
1.0 P redictor C oef S E C oef P
Data
Avg Bias
C onstant 0.73667 0.07252 0.000
S lope -0.13167 0.01093 0.000

S 0.239540 R-S q 71.4%


0.5

G age Bias
Reference Bias P
Bias

A v erage -0.053333 0.040


0.0 0
2 0.491667 0.000
Reta de referência: inclinação 4 0.125000 0.293
e intercepto iguais a zero 6 0.025000 0.688
8 -0.291667 0.000
-0.5 10 -0.616667 0.000
Reta de regressão

-1.0 Vício médio para cada valor


2 4 6 8 10 de referência
Refer ence V alue

A análise dos resultados da tabela e do gráfico da figura mostra


claramente que o vício sofre variações significativas ao longo do
intervalo de operação do sistema de medição, o que indica linearidade
inaceitável.

A interpretação dos principais elementos da figura é realizada a seguir.

A reta de referência Vício = 0 “corta” os limites da faixa de confiança,


em lugar de permanecer contida dentro desses limites. A situação ideal
– isto é, linearidade e vício aceitáveis – corresponde à reta Vício = 0
totalmente contida dentro do intervalo de confiança.

Equação de regressão linear simples ajustada aos dados

Coef = valores para o intercepto (Constant) e inclinação (Slope) da reta


de regressão

Para o exemplo:

 Intercepto = 0,73667.

 Inclinação = -0,13167.

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230

 Equação de regressão: Vício = 0,73667 – 0,13167 x (Valor de


Referência)

P = p-valor do teste para avaliar se o intercepto é igual a zero ou a


inclinação é igual a zero.

 Teste de hipóteses referente à inclinação (valor P associado à linha


identificada como Slope na saída do MINITAB):

H0: inclinação = 0 (vício constante ou linearidade aceitável).

H1: inclinação  0 (vício variável ou linearidade inaceitável).

- Se P  0,10, a linearidade é aceitável (isto é: “vale” a hipótese


H0).

- Se P < 0,10, a linearidade é inaceitável (isto é: “vale” a hipótese


H1).

 Teste de hipóteses referente ao intercepto (valor P associado à li-


nha identificada como Constant na saída do MINITAB):

H0: intercepto = 0 (ausência de vício, dado que a linearidade é


aceitável).

H1: intercepto  0 (presença de vício, dado que a linearidade é


aceitável).

- Se P  0,10, o vício está ausente (isto é: “vale” a hipótese H0).

- Se P < 0,10, o vício está presente (isto é: “vale” a hipótese H1).

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

I – Avaliar vício e linearidade

01. Selecione Stat > Quality Tools > Gage Study > Gage Linearity and
Bias Study...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida conforme abaixo:

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03. Selecione a coluna Peça para o campo Part numbers.

04. Selecione a coluna Referência para o campo Reference values.

05. Selecione a coluna Medida para o campo Measurement data.

No campo Process variation pode-se utilizar a variação histórica


do processo para o estudo do vício e linearidade.

06. Selecione OK.

ATIVIDADE
Com base nos dados da tabela abaixo, avalie o vício e a linearidade do
sistema de medição considerado. Dados do exercício 2.5
TABELA 2.10
TABELA 5

Peça 1 2 3 4 5

Valor de referência 26,268 26,730 27,126 27,390 27,786

1 26,202 26,730 26,961 27,324 27,819

2 26,367 26,730 27,192 27,390 27,654

3 26,301 26,730 27,093 27,489 27,720

4 26,334 26,730 27,027 27,357 27,654

Medidas 5 26,334 26,730 27,126 27,225 27,654


repetidas
6 26,268 26,730 27,060 27,357 27,555
de cada peça
7 26,301 26,730 27,093 27,423 27,819

8 26,235 26,730 26,994 27,390 27,753

9 26,301 26,730 27,159 27,423 27,720

10 26,268 26,730 27,027 27,258 27,720

11 26,268 26,730 27,027 27,423 27,621

12 26,334 26,730 27,093 27,390 27,720

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AVALIAÇÃO DA PRECISÃO
A variabilidade total presente em um conjunto de dados, gerados por
um processo produtivo e medidos por meio de um sistema de medição,
pode ser dividida em duas parcelas:

 Variabilidade inerente às unidades do produto ou peças (resultan-


te do processo produtivo).

 Variabilidade (precisão) inerente ao sistema de medição.


Se
2total = variância total calculada para o conjunto de dados,
2peças = variância devida às unidades do produto usadas no estudo,
2medição = variância devida ao sistema de medição,

então é possível escrever:

2total = 2peças + 2medição

Como a variabilidade do sistema de medição (precisão) é constituída por


dois componentes – repetibilidade e reprodutibilidade – a equação
anterior pode ser escrita como:

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FIGURA
FIGURA 2.12
10

Variação total

Variação de peça para peça


Variação do sistema de medição
(variação do processo produtivo)

Repetibilidade Reprodutibilidade

Repetibilidade

A repetibilidade de um sistema de medição é a variação nas medidas


obtidas quando um avaliador utiliza o instrumento para medir repetidas
vezes a característica de interesse dos mesmos itens.

A quantificação da repetibilidade será identificada neste texto pelo


símbolo srepe.

A figura abaixo apresenta a repetibilidade de dois diferentes sistemas


de medição.

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Conceito de repetibilidade
FIGURA 2.6

SISTEMA DE MEDIÇÃO I

Repetibilidade
inadequada

6repe

LIE LSE

SISTEMA DE MEDIÇÃO II

Repetibilidade
adequada

6repe

LIE LSE

Nos estudos para avaliação de sistemas de medição é aconselhável que


a quantificação da repetibilidade seja a primeira atividade a ser
realizada, antes da análise das outras fontes de variação. Essa
recomendação é importante porque uma repetibilidade inadequada
dificulta a estimação das outras fontes de variabilidade associadas à
medição.

Um sistema de medição pode ter repetibilidade inadequada devido a


elevada variação dentro:

 da peça (amostra ou item medido): forma, posição, acabamento


superficial, conicidade, consistência.

 do instrumento: reparo, desgaste, falha do dispositivo de fixação,


baixa qualidade, manutenção precária, projeto inadequado.

 do método: ajuste, técnica operacional, fixação da peça, aperto do


dispositivo.

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235

 do avaliador: técnica, posição, falta de experiência, habilidade de


manipulação, treinamento no manuseio, sentimento/sensibilidade
pessoal, fadiga.

 do ambiente: flutuações na temperatura, umidade, vibração, ilu-


minação, limpeza.

Reprodutibilidade

A reprodutibilidade de um sistema de medição é a variação na média


das medidas obtidas quando diferentes avaliadores utilizam o
instrumento para medir repetidas vezes a característica de interesse dos
mesmos itens.

A quantificação da reprodutibilidade será identificada neste texto pelo


símbolo srepro.

A figura abaixo apresenta a reprodutibilidade, associada a dois


avaliadores, de dois diferentes sistemas de medição.

FIGURA 2.8

SISTEMA DE MEDIÇÃO I

Reprodutibilidade
inadequada

Avaliador A Avaliador B

LIE A B LSE

SISTEMA DE MEDIÇÃO II

Reprodutibilidade
adequada

Avaliador A Avaliador B

LIE A B LSE

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No caso de instrumentos de medição dependentes da habilidade do


avaliador, alguns exemplos de fatores que podem implicar em uma
reprodutibilidade inadequada são:

 Utilização de diferentes procedimentos de medição por parte dos


avaliadores.

 Treinamento insuficiente dos avaliadores.

 Projeto inadequado do instrumento, de modo a permitir interpre-


tações subjetivas.

Já para sistemas de medição altamente automatizados, em que faz mais


sentido avaliar a diferença entre as médias de medições realizadas em
diferentes instantes de tempo, a baixa reprodutibilidade geralmente é
consequência de variações nas condições ambientais.

EXEMPLO
No gerenciamento da rotina de uma indústria são coletados dados
referentes à concentração de um elemento químico em um produto
fabricado pela empresa. Como foi adquirido recentemente um novo
aparelho para medir a concentração do elemento químico, a indústria
decidiu realizar um estudo para avaliar a capacidade do sistema de
medição. As especificações estabelecem que, para que o produto possa
ser considerado de boa qualidade, a concentração do elemento químico
deve pertencer ao intervalo (30 ; 40) ppm.

No estudo foram selecionadas vinte unidades do produto e três


avaliadores responsáveis pela realização das medições.

Cada avaliador utilizou o novo instrumento para medir duas vezes a


concentração do elemento químico em cada unidade do produto.

Os dados coletados estão mostrados na tabela a seguir. Com base


nestes dados serão apresentados os cálculos para estimação da
repetibilidade, reprodutibilidade e precisão do sistema de medição.

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Medidas da concentração do elemento químico obtidas para


a avaliação da precisão do sistema de medição do exemplo 2.2
3
TABELA
TABELA 6
2.4

Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3


N0 Média
Medidas Medidas Medidas por
Unid. (ppm) (ppm) (ppm) unidade
(ppm)
1 2 x R 1 2 x R 1 2 x R

x
1 = 31,540 x
2 = 31,513
x
3 = 31,965

R1 = 1,415 R2 = 1,775 R3 = 1,700

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Saída doSaída
Minitab parapara
do MINITAB o exemplo
os exemplos 2.2 e 2.3: primeira
parte (método de análise = Cartas de Controle X-barra e R)
FIGURA 2.16
FIGURA 16

Gage R&R Study - XBar/R Method Mostra a contribuição de cada


fonte de variação na variação
total:

2
VarComp x 100 / 20,9821
Fonte de
variação %Contribution
Source VarComp (of VarComp)
Medição Total Gage R&R 2.0921 9.97
Repe Repeatability 2.0881 9.95
Repro Reproducibility 0.0039 0.02
Compara as fontes de
Peças Part-To-Part 18.8901 90.03
Total Variation 20.9821 100.00 variação com os limites
Total de especificação:
6*SD x 100
Variação do estudo: LSE - LIE
SV = 6 = 6 * SD

Study Var %Study Var %Tolerance


Source StdDev (SD) (6 * SD) (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R 1.44639 8.6784 31.58 86.78
Repeatability 1.44504 8.6702 31.55 86.70
Reproducibility 0.06264 0.3758 1.37 3.76
Part-To-Part 4.34627 26.0776 94.88 260.78
Total Variation 4.58063 27.4838 100.00 274.84

Ver comentário na
próxima página

Number of Distinct Categories = 4

(Part-To_Part / Total Gage R&R) X 1,41:


Não é indicado como critério para avaliação dadiscriminação.
Deve ser usado o procedimento discutido naseção 2.

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Saída do MINITAB para os exemplos 2.2


3 ee42.3:
Saída
segunda partedo Minitab
(método depara o =exemplo
análise Cartas de Controle X-barra e R)
FIGURA 2.17

Gage name: Reported by:


Date of study: Tolerance:
Misc:

Components of Variation Medida by Unidade


% Contribution

200
% Study Var 40
Percent

% Tole rance

32
100

24
0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Unidade

R Chart by Avaliador Medida by Avaliador


1 2 3
UCL=5.326
Sample Range

40
4

_ 32
2
R=1.63
24
0 LCL=0
1 2 3
Avaliador

Xbar Chart by Avaliador


1 2 3 Avaliador* Unidade Interaction
Avalia do r
40
Sample Mean

40 1
Average

2
UCL=34.74
_
_ 3

32 32
X=31.67
LCL=28.61
24
24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 8 1 9 2 0

Unidade

Classificação com base na percentagem da tolerância da medição

É muito útil comparar a capacidade do sistema de medição com o


comprimento da faixa de especificação (LSE – LIE) para a variável
considerada, por meio do cálculo da percentagem da tolerância da
medição (PTmedição).

A percentagem da tolerância da medição é definida por


6  σmedição
PTmedição = 100
LSE- LIE

Para o exemplo, as especificações estabelecem que, para que o produto


possa ser considerado de boa qualidade, a concentração do elemento
químico deve pertencer ao intervalo (30 ; 40) ppm. Isto é, LSE = 40 ppm
e LIE = 30 ppm. Logo,

6  σmedição 8,6784
8,6751
PTmedição = 100 = 100 = 86
86,78%
,751%
LSE- LIE 40 - 30

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Critério para avaliação de sistemas de medição


com base na percentagem da tolerância da medição
FIGURA
FIGURA 14 2.14

Valor da percentagem da tolerância


da medição (PTmedição) Classificação do sistema de medição

PTmedição < 10%

Aceitável
LIE LSE

10% < PTmedição < 30%

Marginal

LIE LSE

PTmedição > 30%

Inaceitável

LIE LSE

No exemplo o sistema de medição é inaceitável, devendo ser adotadas


ações corretivas para melhoria da repetibilidade, já que:
6  σrepe 6 11,44504
,44455
PTrepe = 100 = 100 = 86,70%
86,673%
LSE- LIE 40 - 30

6  σrepro 6  00,06264
,06120
PTrepro = 100 = 100 = 3
3,76%
,672%
LSE- LIE 40 - 30

Classificação com base na percentagem da contribuição da medição


para a variabilidade total

Também é útil comparar a variabilidade do sistema de medição (s2medição)


com a variabilidade total (s2total), por meio do cálculo da percentagem da
contribuição da medição (PCmedição).

A percentagem da contribuição da medição é definida por

σ 2medição
PCmedição = 100
σ 2 total
(1,44585)22
(1,44639)
PCmedição = 9,97%
×100= 10 ,3%
20 ,28762
20,9821

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Critério para avaliação de sistemas de medição


com base na percentagem da contribuição da medição
FIGURA
FIGURA 152.15

Valor da percentagem da
Classificação do sistema de medição
contribuição da medição (PC medição)

PCmedição < 1% Aceitável

1%< PCmedição < 10% Marginal

PC medição > 10% Inaceitável

Gráfico das percentagens da contribuição, da variação do estudo e da tolerância


FIGURA 2.18
Gage R&R (Xbar/R) for Medida
Gage name: Reported by:
Date of study: Tolerance:
Misc:

Components of Variation
% Contribution
250 % Study Var
% Tolerance
Apresenta uma comparação visual das fontes de
variação.
200 Neste exemplo, para a melhoria da precisão do sistema
de medição, devem ser adotadas ações corretivas para
Percent

redução darepetibilidade.
150

100

50

0
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part

Cartas de Controle X-barra e R


FIGURA
FIGURA 192.19

Gage R&R (Xbar/R) for Medida


Reported by:
Cart a X-barra: Gage name: Tolerance:
Avalia a habilidade do Date of study: Misc:
sistema de medição
em fazer a distinção
ent r e di fer ent es
1 2 3
unidades do produto.
40
Sample Mean

Situação desejável:
35 UC
Muitos pontos fora _ L=34.74
_
d o s l i m i t es d e X=31.67
30
controle. LC L=28.61
25

Cart a R:
Avalia a consistência 1 2 3
6
d o s i st e m a d e UC L=5.326
Sample Range

medição. 4

Situação desejável: _
2
R=1.63
So b c o n t r o l e
estatístico. 0 LC L=0

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Gráfico de valores individuais e médias das medições para cada unidade do produto
FIGURA
FIGURA 202.20

Gage name: Reported by:


Date of study: Tolerance:
Misc:

Medida by Unidade
45

40

35

30

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Unidade

Gráfico de valores individuais e médias das medições para cada avaliador


FIGURA
FIGURA 212.21

Reported by:
Gage name:
Tolerance:
Date of study:
Misc:

Mostra a variabilidade entre os avaliadores (reprodutibilidade).

Medida by Avaliador
45

40

35

30

25

1 2 3
Avaliador

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Gráfico da interação entre avaliadores e unidades do produto (peças)


FIGURA 2.22

Gage name: Reported by:


Date of study: Tolerance:
Misc:

Avaliador * Unidade Interaction


45 Avaliador
1
2
3
40
A verage

35

30

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Unidade

As médias das medições feitas em cada unidade do produto (peça) por


cada avaliador são grafadas contra o número de identificação das peças.
Os pontos para cada operador são ligados para formar m linhas,sendo m
o número de avaliadores. Se as m linhas forem aproximadamente
paralelas, não existe interação. Quanto mais as linhas se cruzarem, mais
forte será a interação. Para o exemplo, as linhas são aproximadamente
paralelas,o que indica não haver interação significativa.

ALERTAS QUANTO À COLETA DE DADOS PARA A


AVALIAÇÃO DA PRECISÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO
POR VARIÁVEIS
 A forma de condução do estudo deve ser previamente explicada
aos avaliadores.

 O método de medição deve ser avaliado para que seja possível ve-
rificar se ele está sendo cumprido e se está correto.

 As unidades do produto que serão medidas devem ser seleciona-


das aleatoriamente da produção.

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 As unidades escolhidas podem ou não estar dentro das especifi-


cações estabelecidas para a característica da qualidade de interes-
se. É aconselhável selecionar itens distribuídos em toda a faixa de
especificação.

 Cada unidade deve ser rotulada com um número ou código para


facilitar sua identificação e a coleta de dados.

 Pelo menos 10 unidades do produto devem ser medidas no estu-


do.

 Cada unidade do produto deve ser medida uma vez, em ordem a-


leatória, e as leituras devem ser registradas em uma folha de veri-
ficação apropriada.

 Cada unidade do produto deve ser medida uma segunda vez,


também em ordem aleatória, e as leituras devem ser registradas
em uma outra folha de verificação. É importante manter registros
separados para que os avaliadores não sejam influenciados pelos
resultados obtidos anteriormente.

 As medições das unidades do produto devem continuar, até que o


número desejado de medidas por unidade seja alcançado. Cada
grupo de medições deve ser registrado em uma folha de verifica-
ção separada.

Roteiro para solução do exemplo no Minitab

I – Avaliar confiabilidade do sistema de medição por variáveis

01. Selecione Stat > Quality Tools > Gage Study > Gage R&R Study
(Crossed)...

02. A seguinte tela aparecerá e deverá ser preenchida conforme abaixo:

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245

03. Selecione a coluna Unidade para o campo Part numbers.

04. Selecione a coluna Avaliador para o campo Operators.

05. Selecione a coluna Medida para o campo Measurement data.

06. Em Method of Analysis, ative a opção Xbar and R.

07. Selecione Options... A seguinte tela aparecerá e deverá ser


preenchida conforme abaixo:

08. Em Lower spec digite 30.

09. Em Upper spec digite 40.

10. Em Title digite o título do trabalho (exemplo: Avaliação do sistema


de medição da concentração do elemento químico).

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246

11. Selecione OK duas vezes.

ATIVIDADE
Um Green Belt de uma indústria de autopeças está realizando um estudo
para avaliação do sistema de medição usado para medir uma dimensão
do principal produto fabricado pela empresa, cuja faixa de especificação
é 81 ± 3.

As vinte unidades do produto (peças) selecionadas foram medidas três


vezes pelos dois avaliadores e os resultados obtidos estão apresentados
na tabela.

Quais devem ser as conclusões do Green Belt? Dados do exercício 2.2


TABELA 2.5
Número Medidas do Avaliador A Medidas do Avaliador B
da Peça 1 2 3 1 2 3
1 82,022 82,246 81,799 81,997 82,172 82,085
2 80,926 80,926 80,926 80,317 80,375 80,346
3 85,584 85,349 85,114 83,034 82,888 82,650
4 82,549 82,862 83,176 85,550 85,550 85,550
5 81,972 82,123 82,048 81,019 80,903 81,136
6 79,495 79,720 79,271 80,288 80,083 79,878
7 84,000 83,765 84,235 82,528 82,352 82,177
8 78,542 78,791 78,054 77,813 77,959 77,666
9 87,157 87,576 87,995 84,948 85,358 85,153
10 80,353 81,013 80,683 82,207 82,266 82,148
11 80,434 80,669 80,438 82,517 82,982 82,750
12 82,616 82,985 83,353 81,248 81,396 81,544
13 80,406 80,250 80,094 79,938 80,114 79,762
14 82,266 81,608 82,117 82,073 81,985 82,160
15 85,273 85,746 85,510 84,149 84,206 84,264
16 79,241 79,241 79,241 77,362 76,999 77,144
17 77,080 76,860 76,640 79,276 79,276 79,276
18 81,912 82,512 82,212 82,747 82,631 82,514
19 80,867 80,867 80,867 79,255 79,196 79,314
20 86,694 86,562 86,826 82,600 82,745 82,890

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ANEXO - VALORES DO FATOR DE CORREÇÃO D2

Valores do fator de correção d2 (tabela extraída do manual de referência “ Análise dos Sistemas de
Medição - MSA, 3 . Edição” (IQA Instituto da Qualidade Automotiva, 2004), p.195).
a

TABELA A.1

m
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1,41421 1,91155 2,23887 2,48124 2,67253 2,82981 2,96288 3,07794 3,17905 3,26909 3,35016 3,42378 3,49116 3,55333 3,61071 3,66422 3,71424 3,76118 3,80537

2 1,27931 1,80538 2,15069 2,40484 2,60438 2,76779 2,90562 3,02446 3,12869 3,22134 3,30463 3,38017 3,44922 3,51287 3,57156 3,62625 3,67734 3,72524 3,77032

3 1,23105 1,76858 2,12049 2,37883 2,58127 2,74681 2,88628 3,00643 3,11173 3,20526 3,28931 3,36550 3,43512 3,49927 3,55842 3,61351 3,66495 3,71319 3,75857

4 1,20621 1,74989 2,10522 2,36571 2,56964 2,73626 2,87656 2,99737 3,10321 3,19720 3,28163 3,35815 3,42805 3,49246 3,55183 3,60712 3,65875 3,70715 3,75268

5 1,19105 1,73857 2,09601 2,35781 2,56263 2,72991 2,87071 2,99192 3,09808 3,19235 3,27701 3,35372 3,42381 3,48836 3,54787 3,60328 3,65502 3,70352 3,74914

6 1,18083 1,73099 2,08985 2,35253 2,55795 2,72567 2,86680 2,98829 3,09467 3,18911 3,27392 3,35077 4,42097 3,48563 3,54522 3,60072 3,65253 3,70109 3,74678

7 1,17348 1,72555 2,08543 2,34875 2,55460 2,72263 2,86401 2,98568 3,09222 3,18679 3,27172 3,34866 3,41894 3,48368 3,54333 3,59888 3,65075 3,69936 3,74509

8 1,16794 1,72147 2,08212 2,34591 2,55208 2,72036 2,86192 2,98373 3,09039 3,18506 3,27006 3,34708 3,41742 3,48221 3,54192 3,59751 3,64941 3,69806 3,74382

9 1,16361 1,71828 2,07953 2,34370 2,55013 2,71858 2,86028 2,98221 3,08896 3,18370 3,26878 3,34585 3,41624 3,48107 3,54081 3,59644 3,64838 3,69705 3,74284

10 1,16014 1,71573 2,07746 2,34192 2,54856 2,71717 2,85898 2,98100 3,08781 3,18262 3,26775 3,34486 3,41529 3,48016 3,53993 3,59559 3,64755 3,69625 3,74205

g 11 1,15729 1,71363 2,07577 2,34048 2,54728 2,71600 2,85791 2,98000 3,08688 3,18174 3,26690 3,34406 3,41452 3,47941 3,53921 3,59489 3,64687 3,69558 3,74141

12 1,15490 1,71189 2,07436 2,33927 2,54621 2,71504 2,85702 2,97917 3,08610 3,18100 3,26620 3,34339 3,41387 3,47879 3,53861 3,59430 3,64630 3,69503 3,74087

13 1,15289 1,71041 2,07316 2,33824 2,54530 2,71422 2,85627 2,97847 3,08544 3