DEPARTAMENTO ¨A¨ DEPARTAMENTO ¨B¨ DEPARTAMENTO ¨C¨

LÓGICA DE LA CADENA ENTRE CLIENTES

Y PROVEEDORES INTERNOS

EL PAPEL CLAVE DEL LIDERAZGO

LA MEJORA DEL TRABAJO DIARIO (DRW)

HERRAMIENTAS PARA EL
RELEVAMIENTO DE LOS LÍDERES Y DE
NECESIDADES ENTRE LOS SECTORES

OCTUBRE DE 2019
RELACIÓN ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES INTERNOS

RECIPROCIDAD ENTRE ÁREAS DIFERENTES. RELEVAMIENTO.

En general es bastante común que en cualquier capacitación sobre gestión de calidad,

trabajo en equipo, establecimiento de metas y mediciones del clima organizacional, se
detecte una débil relación entre las diferentes áreas de la empresa. Incluso un gerente
se puede encontrar con un desconocimiento total de los objetivos y metas de las
demás áreas. Se escucha hablar de compartimientos estancos, que se comportan
como si trabajaran en empresas distintas y con diferentes intereses. Hay hasta algún
tipo de relación antagónica o rivalidad entre algunas áreas y se toman con
desconfianza las propuestas o sugerencias entre ellas en supuesto caso de existir las
mismas. Uno se pregunta: Qué alimenta estas relaciones complicadas. La primera
respuesta que me viene a la cabeza es: ¡divide y reinarás!. Esto depende mucho del
grado de madurez de la organización y por la fase que esté atravesando dentro del
ciclo de vida (Ver: Ciclos de Vida de la Organización- Ichak Adizes - Díaz De Santos).

En general cuando se generan estas situaciones de aislamiento, podemos asegurar

que directamente están relacionadas con problemas de liderazgo. Los problemas de
liderazgo nos llevan a pensar en:

 Problemas de estilo de conducción (Jefaturas y Gerencias).

 Problemas de comunicación eficiente (superficiales y falta de franqueza).
 Problemas de falta de trabajo en equipo (no hay objetivos comunes).
 Problemas en la definición de objetivos y metas aislados (no hay objetivos
comunes)
 Problemas de inseguridad de los gerentes (o líderes). (Resistencia al cambio).
 Falta de credibilidad en los otros miembros del equipo directivo y gerencial.
(problemas de confianza).
 Problemas de empatía entre diferentes miembros del equipo directivo y
gerencial (relaciones superficiales y egoísmo).
 Problemas de inteligencia emocional entre los miembros del equipo directivo y
gerencial (dificultades en el relacionamiento).
 Falta de capacitación y falta de ¨querer entender¨ los problemas de los otros.
 Inercia del status quo, etc., etc., etc..

Como se puede apreciar en el listado anterior hay componentes para trabajar en

mejorar propiamente dentro del área y elementos para trabajar entre las diferentes
áreas organizativas. En Gestión la ecuación conceptual fundamental de Resultados es:

Liderazgo x Sistema de Gestión (Plan-Do-Check-Act) = Resultados

Siendo un elemento tan decisivo a la hora de implementar soluciones y alcanzar

resultados, vamos a comenzar hablando o recordando algunos aspectos sobre el
Liderazgo y luego desarrollaremos otros puntos más directamente relacionados a la
mejora del trabajo diario.

Gestión de Equipos y Liderazgo (Compilado por Eduardo Isidoro-

Coordinador de Proyectos DVD-Analista Senior ARLEI S.A.)

Page 1 of 16
La buena gestión de las organizaciones es un elemento esencial para hacer frente a
los cambios del entorno, y al igual que otros elementos de la empresa las formas de
gestión deben evolucionar.
Un Sistema de Gestión de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un
equipo:..

“… El resultado obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales…”

Es lo que se conoce como efecto sinérgico en la teoría general de los sistemas. Esta
búsqueda de equipos de alto rendimiento debe ser lograda a través de la conjunción
de un determinado número de personas, adecuadamente lideradas y con habilidades
complementarias que se entregan a un propósito común por medio de:

 Un enfoque: donde se establezcan los planes necesarios para planificar las

actividades necesarias.
 Un despliegue: adecuado del enfoque que asegure que se implantan las
actividades planificada.
 Una evaluación y revisión: del enfoque y su despliegue para comprobar y
verificar que las actividades se han implantado y los resultados obtenidos se
corresponden con los objetivos.
 Unos resultados: que por medio de indicadores permitan aplicar los resultados
obtenidos para reaccionar y establecer mejoras.

¨Cualquier problema sencillo se convierte en insalvable, si se hacen las

suficientes reuniones para discutirlo¨

- Ley de Mitchell

¨En cuestiones de cultura y de saber, sólo se pierde lo que se guarda; sólo se

gana lo que se da¨.

-Antonio Machado

Comportamientos requeridos a un líder

El concepto del líder y los comportamientos evolucionan de manera paralela a como lo

hacen las culturas, las sociedades y los estilos organizativos que las mismas
propician:

 Impulsar el cambio: El líder trabaja junto con su equipo en proponer iniciativas

de cambio con una visión más amplia que la de su propia área y en línea con el
proyecto global de la empresa.
 Autoexigencia: El líder genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia
en su propio desarrollo profesional, ligándolo al éxito del equipo.
 Impulsar valores culturales: El líder evalúa y apoya individualmente a cada
colaborador en la práctica de dichos valores.
 Alinear al equipo entorno Al Propósito: El líder instruye a sus colaboradores en
la facultad de captar nuevas oportunidades en su área de gestión.
 Establecer objetivos: El líder establece conjuntamente con sus colaboradores
objetivos de forma que todos sus miembros son capaces de valorarlos mediante
indicadores.

Page 2 of 16
  Desplegar objetivos: El líder elabora y propone planes de actuación logrando el
compromiso de todo el equipo.
 Delegar tareas: El líder delega sin abdicar de sus responsabilidades. Comparte
problemas, ofrece sugerencias y alternativas adecuadas para completar el
trabajo.
 Trabajar en equipo: El líder integra en compromisos y objetivos la práctica de
los conocimientos y habilidades adquiridas y promueve la promoción de los
colaboradores más polivalentes...

"el líder es una especie de alquimista capaz de convertir los individuos en

equipos".

Seis factores que definen a buen líder

1) Autoconsciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de

humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos
son la autoconfianza, autoevaluación realista y el sentido de humor autocrítico.

2) Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo

perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios.
Distintivos propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad
en la ambigüedad y la disposición al cambio.

3) Motivación: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio.
Propensión a buscas metas con energía y persistencia. Gran impulso para lograr
objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4) Empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para
tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y
retener talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.

5) Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad

para encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios,
capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

6) Educación: Se amable, empieza una conversación o una reunión con una

sonrisa y un tema distendido. En el correo electrónico, en una videoconferencia,
etc. empieza con un simple hola y termina despidiéndote. Por unos
segundos...no confundas eficacia y eficiencia con saltarse esta norma básica de
convivencia y cortesía.

El arte de conducir, de liderar, de gestionar y de comunicar, están basados en el

conocimiento, en la experiencia, en la capacidad para hacer participar, en la confianza
propia y de los demás, en la motivación para hacerlo, en la capacitación, en la
cooperación y/o en el saber trabajar en equipo…..más que en el uso de la fuerza, la
amenaza, el autoritarismo y el creerse el dueño de la verdad.

“Hay que socializar el saber para democratizar el poder”

-J.M Arizmendiarreta

¨Conocimiento que no se utiliza se pierde¨

Page 3 of 16
Comportamientos requeridos a los colaboradores

Cualquier empresa u organización también tiene que tener en cuenta los

comportamientos de todos sus colaboradores. Como muestra, se deberían propiciar
los siguientes comportamientos:

 Participar activamente en el proyecto empresarial: El colaborador es activo en

la aportación de ideas, iniciativas y otras cuestiones tendentes a enriquecer el
proyecto empresarial.

 Participar en el cambio: El colaborador es pionero en la práctica de lo nuevo y

asume riesgos.

 Organizar el propio trabajo: El colaborador simplifica y optimiza de forma

continua los propios métodos de trabajo informando y enseñando su utilización
a otros.

 Actuar con mayor autonomía: El colaborador asume mayores responsabilidades,

de forma negociada, proponiendo nuevos retos.

 Trabajar en equipo: El colaborador cumple con los compromisos del equipo y

cubre las carencias de otros miembros en caso de ausencia.

 Formarse continuamente: El colaborador practica y consolida los conocimientos

y habilidades adquiridas.

 Afrontar conflictos: El colaborador afronta los conflictos de manera positiva

aportando objetividad a los problemas.... etc.

El trabajo en equipo desarrolla una sinergia especial. La sinergia se muestra en todas

las partes de la naturaleza. Si juntamos dos trozos de madera podrán sostener un
peso mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos trozos por separado.

La sinergia es el punto donde el cambio cuantitativo se transforma en el cambio

cualitativo. Stephen Covey lo llama el Hábito de la Cooperación Creativa.

Causas principales del fracaso del liderazgo

 La incapacidad para organizar detalles: un liderazgo eficiente requiere

capacidad para organizar y controlar los detalles.

 Mala disposición para prestar servicios modestos: los líderes están siempre
dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor
que se les pida .

 Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que hacen con
aquello “que saben”.

 Temor ante la competencia de su gente. Para el "todopoderoso", la trampa es

creer que puede controlar la situación sin ayuda de nadie.

 Falta de imaginación. Las ideas son las ruedas del progreso. La capacidad de
generar ideas es necesaria para el éxito.

Page 4 of 16
  Egoísmo: el líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores
está condenado a generar resentimientos.

 Intemperancia: Los abusos de poder del tipo: "¡porque sí!", "¡se hace así
porque lo digo yo!", "¡yo soy el jefe y basta!", "¡no me van ustedes a enseñar a
mí como se hace!", etc. no son buenos para ninguno de los que participan en la
situación.

 Deslealtad: El líder que no sea leal con su organización y con su equipo genera
un ambiente de desconfianza y engaño.

 Acentuar la autoridad del Liderazgo. La forma más rápida de crear una

organización problemática es establecer normas rígidas, fijas e inmutables y
diseñar medios de comunicación indirectos, vagos y poco transparentes.

 Insistir en el título: El líder competente no necesita ‘títulos’ para obtener el

respeto de sus seguidores.

Esta es la historia de cómo el diablo y un amigo suyo cuando estaban

caminando calle abajo, vieron delante de ellos un hombre inclinarse y recoger
algo de la tierra, mirarlo, y guardarlo en su bolsillo.

Dijo el amigo al diablo: "¿Qué ha recogido ese hombre?". "Ha recogió un

pedazo de Verdad", dijo el diablo. "Eso es un mal negocio para ti, afirmo el
amigo". "Que va, para nada," contestó el diablo, "yo voy a permitirle que la
organice…."

¨El camino al infierno está empedrado con buenas intenciones¨

Causas de fracaso en la gestión de los equipos. Breve

resumen.

 Crítica mordaz: equivocarse es humano, pero cargar las culpas sobre los demás
lo es todavía más. Qué fácil es criticar y que difícil es aportar soluciones y
ponerse en los zapatos de los demás.

 Individualismo, egoísmo, egotismo: trabajar y participar solo en aquello que

viene bien para los intereses personales es “un virus” que da al traste con una
buena gestión de equipos. Cuantas veces se confunde el trabajo en equipo con
culpar a otros de los malos resultados.

 Qué difícil es realizar un autodiagnóstico equilibrado y reconocer los errores

propios y actuar en consecuencia.

 Intolerancia: No escuchar, no respetar las opiniones de los demás, creerse en

posesión de la verdad es otro de las enfermedades que padecen algunos
miembros de los equipos y por añadidura el propio equipo. ¿Cuántas veces
confundimos el estás conmigo o contra mí? Qué difícil es saber escuchar y que
difícil cultivar la tolerancia y las buenas y/o rectas relaciones.

 Orgullo: La satisfacción personal es legítima, pero cuantas veces la arrogancia,

la vanidad, el exceso de estimación nos conduce a la soberbia, la inmodestia, la

Page 5 of 16
 altanería, etc. y por consiguiente a la crítica, al individualismo y a la
intolerancia. Qué difícil es ser humilde y encontrar la justeza en todas nuestras
acciones y relaciones.

 Obstinación: Cuantas veces la terquedad, la testarudez nos conduce al

ofuscamiento, la resistencia, la intransigencia y la división. Qué difícil es cultivar
la simpatía, la paciencia, la exactitud y/o el sentido de proporción.

 Prejuicio: El efecto de prejuzgar es la actitud de dividir y de separar a una

persona debido a su pertenencia a un grupo determinado. Cuantas veces
descalificamos personas, hechos, planteamientos, etc. por el simple hecho de
ser de otra “etnia o departamento”. Qué difícil es integrar y cultivar “el sentido
humano” en todas nuestras relaciones.

 Deseo de dominio: ¿Cuantas veces hablamos para convencer y no para

imponer? ¿Cuantas veces hablamos para unir y no para dividir? ¿Cuántas veces
hablamos con una sonrisa y no con ese rictus característico de enfado y
engreimiento?

 Silencio: El silencio está bien y es una herramienta esencial para observar y

escuchar. Pero el miedo al qué dirán o el miedo a opinar por falta de “fluidez
y/o timidez” es otra de las causas principales de incomunicación en los equipos
y por lo tanto del fracaso en la gestión de los mismos. ¿Cuántas veces te has
ido de una reunión con la sensación de no haber expresado tu opinión o alguna
idea o pensamiento?

Para optimizar toda la potencialidad de la mejora continua de los equipos en una

organización no es suficiente con el seguimiento por parte del Líder correspondiente,
se necesita de la participación de todas las personas involucradas en el mismo.

Un simple ejercicio de autoanálisis y de discernimiento te permitirá observar y decidir

sobre “los vicios” que deben corregirse y las virtudes o cualidades que debes cultivar.

10 factores para tener éxito profesional

1. Establece y gestiona objetivos

2. Piensa en positivo y mejora
3. Utiliza la imaginación y la creatividad
4. Se flexible y comprensivo
5. Sonríe y contagia alegría
6. Enseña, educa e instruye
7. Ayuda, colabora y coopera
8. Valora, motiva y reconoce el trabajo
9. Persevera y se constante
10. Sincroniza inteligencia, necesidad y propósito.

Detectando a los verdaderos líderes:

Hasta aquí hicimos un repaso de factores que caracterizan a un buen líder, causas de
fracaso del liderazgo y los principales factores que a nuestro criterio inciden en el
éxito profesional de un líder. Ahora bien, el que ostenta la autoridad no siempre es el
líder del grupo. Esto se da muchas veces en las empresas donde los dueños o sus
hijos tienen los puestos clave bajo su mando. Una cosa es el liderazgo natural basado
Page 6 of 16
en la autoridad del fundador de la empresa o sus allegados, principalmente en las
cuestiones relativas al negocio y otra muy distinta es el liderazgo que puede tener
cualquier persona sobre un grupo para influenciarlo. Como veremos autoridad no es
sinónimo de liderazgo.

El liderazgo en general podría definirse de la siguiente manera:

“Actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el

logro de los objetivos del grupo”

Este cuadro refleja una síntesis entre la diferencia de liderar y tener solo autoridad:

EL LÍDER ES AQUEL QUE CONSIGUE QUE PERSONAS ORDINARIAS,

HAGAN COSAS EXTRAORDINARIAS

El jefe maneja al subalterno.

El líder lo guía.

El jefe depende de su autoridad.

El líder de buena voluntad.

El jefe inspira temor.

El líder inspira entusiasmo.

El jefe dice: “ estén aquí a tiempo ”.

El líder llega allí “ antes de tiempo ”.

El jefe sabe a quien echarle la culpa.

El líder sabe como arreglar los problemas.

El jefe sabe como hacer las cosas.

El líder enseña como se hacen.

El jefe hace del trabajo una pesadilla.

El líder hace del trabajo una diversión.

El jefe dice: “ vaya ”.

El líder dice: “ vamos ”.

El jefe dice: “ yo ”.
El líder dice: “ nosotros ”.
GORDON SERFRIDGE

De la definición de liderazgo surgen con claridad, además de la voluntariedad, los dos

campos de trabajo fundamentales que son, (influenciar y logro de los objetivos):

Page 7 of 16
 1. El proceso intelectual de establecer las metas del sector / organización.

2. El factor humano, es decir influenciar a la gente para que voluntariamente

disponga de todas sus capacidades físicas e intelectuales, en función del
cumplimiento de dichos objetivos.

Si analizamos los dos elementos anteriores veremos que esto supone uno de los retos
más difícil para el liderazgo y es lograr a su vez tres cuestiones básicas:

 Superar presunciones que se dan por sentadas - paradigmas –

 Apreciación de lo que se necesita para garantizar la salud y supervivencia del

grupo.

 Creación de un marco que permita al grupo evolucionar hacia nuevos

paradigmas.

En este camino podemos evidenciar pautas de cómo va cambiando (o cómo debería ir

cambiando) en la practica la conducta del líder, cuando éste se centra en la autoridad
y en las personas. Esto puede definir una escala de conductas como la siguiente:

ESCALA DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO

LIDERAZGO CENTRADO LIDERAZGO CENTRADO

EN EL GERENTE EN LAS PERSONAS

Uso que el gerente

hace de la autoridad

Margen de libertad
para los
subordinados

El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente

toma la “vende” presenta ideas presenta una presenta el define permite que los
decisión y la decisión. y da margen decisión problema los límites y subordinados
la comunica. para preguntas. tentativa admite le pide al desempeñen su
sujeta a sugerencias grupo que trabajo dentro
cambios. y toma la tome la de límites
decisión final. decisión. definidos por
el superior

Si reflexionamos en los dos extremos: ¨toma de decisión y comunica¨ en un extremo

y en el otro ¨el gerente permite que los subordinados desempeñen su trabajo dentro
de ciertos límites previamente definidos¨, en todas las instancias intermedias entre
ellos deben existir transiciones de estilo. Ello nos abre el panorama a pensar en
distintos estilos de liderazgo y en distintas situaciones que requieren diferentes estilos
de liderazgo. Esto en la bibliografía se conoce como liderazgo situacional.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este

modelo se basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el
nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de
liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez o desarrollo de los
subordinados.

Page 8 of 16
 LIDERAZGO SITUACIONAL

Los cuatro estilos de liderazgo

( Brindar
apoyo socio-
emocional)
(-) Tarea (+) Tarea
(+) Relación (+) Relación

C R
O E
N L APOYAR INSTRUIR
D D A
U E C
C I (-) Tarea (+) Tarea
T O (-) Relación (-) Relación
A N

DELEGAR DIRIGIR

CONDUCTA
LABORAL
( Brindar
orientación laboral
respecto a la tarea )

ALTO MEDIANO BAJO

DESARROLLADO EN VÍAS DE
DESARROLLO

NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS

Tenemos aquí cuatro estilos bien definidos en dos ejes de conducta laboral y conducta
en dirección a la relación:

 Apoyar: más centralizado en la relación y menos en la tarea.

 Instruir: centrado fuertemente en la tarea y la relación.
 Dirigir: muy enfocado en las tareas y muy poco en las relaciones.
 Delegar: que tiene un equilibro entre tarea y relación que favorece el desarrollo
de los colaboradores.

Uno podría preguntarse entonces: ¿En la práctica cómo hacemos para

encontrar el líder más apto en cada situación?. Para ello podemos
utilizar la siguiente técnica llamada ¨Sociograma¨.

La técnica implica hacer lo siguiente:

Reunido todo el grupo gerencial (o aquel grupo que queramos examinar), les
planteamos hacer un ejercicio.

A continuación, les presentamos cuatro situaciones hipotéticas, en cada una de las

cuales usted tendrá que seleccionar dos personas de la empresa/organismo donde
trabaja, a las cuales tendrá que confiar la resolución de los problemas que se
presentan.

(En una hoja adjunta deben colocar los nombres de las personas elegidas y los
motivos por los que los han seleccionado).

Page 9 of 16
SITUACIÓN 1.

Usted es comisario de policía y se enfrenta a una serie de crímenes cometidos por un

asesino ingenioso y astuto. Como se trata de un demente, él deja pistas que
contribuyen a develar el enigma de su identidad y sus motivos. Sin embargo, los
mensajes contienen claves complejas que hasta el momento nadie ha conseguido
descifrar.

Debe nombrar a alguien que se haga cargo de la investigación.

Muchas vidas dependen de la selección que realice!

SITUACIÓN 2.

Usted integra la comisión de un club deportivo. Su equipo de fútbol cuenta con

excelentes jugadores, pero todos son excesivamente individualistas y la rivalidad
entre ellos aumenta día a día. Como consecuencia de ello, el equipo va de fracaso en
fracaso y la moral del equipo cada vez es más baja.

Debe proponer a la comisión directiva los nombres de las personas que sean capaces
de revertir la situación.

Evitar el descenso depende de su elección!

SITUACIÓN 3.

Usted es funcionario de las Naciones Unidas en un lejano país africano, en donde ha

ocurrido un desastre natural. Terribles inundaciones han devastado numerosas
poblaciones y usted va a prestar colaboración al frente de un grupo internacional de
rescate para ayudar a las víctimas.

Sin embargo, está preocupado pues su equipo está compuesto por personas de
diferentes países, culturas y religiones, quienes nunca han trabajado juntos.

Por ello necesita elegir quienes pueden ayudarlo a manejar esta situación.

Su decisión es urgente!
SITUACIÓN 4.

Usted es intendente de un pueblo que se encuentra en la frontera con un país

limítrofe, del otro lado se encuentra un poblado con el que llevan una convivencia más
o menos estable, a pesar de las tensiones. Además sus vecinos son los únicos con
acceso a un río navegable, por lo tanto ustedes dependen de su buena voluntad para
acceder a esa vía de comunicación.

Sin embargo, últimamente se registraron algunos conflictos relacionados con

problemas comerciales entre los pobladores de ambos lados y otros relacionados con
posturas ultranacionalistas de algunos grupos políticos.

Usted necesita alguien que pueda negociar entre ambas partes, pues
necesita preservar la paz y los beneficios económicos que obtiene de ella!

Una vez todos hayan entregado sus hojas con las repuestas, las vamos a procesar. Se
pueden construir gráficas (obviamente los nombres y porcentajes son ficticios) como

Page 10 of 16
la que mostramos a continuación a modo de ejemplo. Esto hay que procesarlo para
cada dimensión y obviamente graficarlo:

 Liderazgo Técnico: Situación 1

 Liderazgo Estimulador: Situación 2
 Liderazgo Comunicador: Situación 3
 Liderazgo Negociador: Situación 4

Una vez hecho esto se podrá constatar que las personas elegidas (más votadas) lo
son para resolver o enfrentar diferente tipo de problemas o situaciones. Nosotros aquí
expusimos solamente 4 situaciones de interés, pueden ser más. Interesante es
constatar que todos tendrán algún componente de liderazgo en el que más se
destaquen, pero no habrá (salvo muy contadas excepciones) una sola persona que
sea elegida mayoritariamente para enfrentar todas las situaciones o escenarios
planteados en la herramienta.

Recordemos que el Liderazgo es el que alimenta el sistema de gestión (Plan-Do-

Check-Act), así que por más maravillosas que sean las herramientas del sistema de
gestión, la falta de Liderazgo positivo, seguro harán fracasar cualquier intento de
mejora. Sin el genuino y efectivo apoyo de los líderes en cada caso, no se pueden
implementar y mantener los cambios. El apoyo, de la boca para afuera, no sirve.

Mejora del Trabajo Diario DRW (Daily Routine Work) (Ver

Libro: Calidad Total-Alberto Galgano-Diaz de Santos)

El proceso de DRW representa otro pilar fundamental del sistema de gestión de

calidad. Es una de varias herramientas para solucionar problemas. En concreto, la
esencia de este método es un sistema de mantenimiento y mejora local (por área o
sector), caracterizado por:

 Su aplicación local en cada unidad organizativa de la empresa (puede llegar a

nivel individual).
 Su autonomía local de acción, es decir, es una responsabilidad confinada a cada
sector de la empresa.

Page 11 of 16
  Posee una doble orientación.
 Ante todo el mantenimiento, es decir, el control de los propios procesos de
forma que los output y las prestaciones sean estables y consistentes.

Debe ir acompañado de una mejora continua y gradual que eleve constantemente el

nivel de prestación. Es decir, se puede medir en algún tipo de sistema de evaluación.

Definición y características de la Mejora del Trabajo Diario

(DRW)

Entendiendo que es responsabilidad fundamental de los gerentes el tratar de mejorar

continuamente los procesos y servicios a su cargo, la mejora del trabajo diario se
puede definir como:

 Es un proceso de gestión (qué);

 Desarrollado por cada entidad de la empresa (quién);
 Que persigue el objetivo de la plena satisfacción de los clientes [internos y
externos] (por qué);
 A través del control sistemático y la mejora continua (cómo);
 De cada actividad y proceso al que se aplica (dónde);
 A diario y en forma permanente (cuándo)

La Metodología para la aplicación de DRW

Para traducir en hechos y resultados concretos las propias finalidades, el proceso de

DRW está avalado por la utilización de un enfoque metodológico concreto:

a) Está caracterizado por cuatro orientaciones fundamentales:

 Orientación al proceso.
 Orientación al cliente.
 Orientación al control del proceso.
 Orientación a la mejora.

b) Está estructurado en diez fases operativas:

1) Identificar el proceso prioritario.

2) Identificar la finalidad.
3) Identificar los clientes internos y externos (necesidades y expectativas)
4) Identificar los indicadores de calidad.
5) Establecer los objetivos y límites de control
6) Definir el sistema de control
7) Instaurar el sistema de control
8) Verificar los resultados
9) Adoptar acciones correctivas aplicando Plan-Do-Check-Act
10) Estandarizar.

Esto requiere cambiar la mentalidad en perspectiva y entender que el mejor trabajo

de cada miembro hará mejor el trabajo de todos. Es también un tema de liderazgo
positivo aplicado a la acción.

La madurez del grupo y su desarrollo dependen de la madurez del líder y su

desarrollo.

Page 12 of 16
Esto es tan así que se dice: que el límite que puede alcanzar una empresa esta
signado por el límite de incompetencia del management. (Aplicación del Principio de
incompetencia de Peter). En el esquema adjunto se grafica la metodología DRW.

Page 13 of 16
Determinación de puntos a resolver en la relación cliente
proveedor.

En la fase 3) de la Metodología para aplicar el DRW dice: Identificar los clientes

internos y externos (necesidades y expectativas). Los clientes internos se pueden
interpretar como a los propios compañeros del área, supervisores o jefes del área o
sector. Los clientes externos por el contrario, serán los miembros de otras áreas.
Pueden ser de la misma o similar jerarquía, supervisores o jefes que puedan necesitar
información o acciones del área o sector o puesto de trabajo bajo análisis. Nuestro
trabajo consistirá en determinar esas necesidades y expectativas de los clientes.

¿Podemos indagar cómo se hace eso?. La respuesta es: ¡fácil, preguntando!

Ahora bien, dicen que preguntando se llega a Roma, ¿pero qué hay que preguntar?. O
mejor dicho, ¿cómo preguntar y a quién?. Nadie quiere que lo abrumen con pedidos
estrafalarios o le respondan con incredulidad e indiferencia. Recordemos que uno de
los comportamientos requeridos a un líder es: Impulsar el cambio. El líder trabaja
junto con su equipo en proponer iniciativas de cambio con una visión más amplia que
la de su propia área y en línea con el proyecto global de la empresa. Es decir,
contando con el apoyo del líder, se informara al resto de los miembros de la empresa
que se está encarando la realización de un trabajo para ¨detectar oportunidades de
mejora¨ en el área o sector y de esta forma impulsar la mejora en el nivel de las
prestaciones actuales. Para ello vamos a preguntar:

QUÉ NECESITA DE:(Proveedor),PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE SU TRABAJO (Cliente).

Esta pregunta estará en un formulario con indicación de los sectores internos del área
cuyo trabajo diario se pretende mejorar. Después se hará lo mismo en otro formulario
que abarque las gerencias, áreas o sectores externos. Luego se construye una matriz
donde se vuelcan las solicitudes y críticas. Nosotros estamos haciendo aquí una
aplicación práctica sobre la Orientación al proceso y la Orientación al cliente que ya
mencionamos. Vamos a determinar las entradas y salidas en cada caso con el objeto
de planificar las mejoras detectadas. A modo de ejemplo de la matriz mencionada
podemos mostrar el siguiente esquema:
P R O V E E D O R E S
LOGO DE LA
EMPRESA PRESIDENCIA:
DE GERENCIA DE GERENCIA DE
DE GERENCIA
ADMINISTRATIVA
DE GERENCIA DE
RECURSOS
DE GERENCIA
COMERCIAL: MANUFACTURA: ABASTECIMIENTO
FINANCIERA: HUMANOS:

PRESIDENCIA:
S

DE GERENCIA
COMERCIAL:
E
T

DE GERENCIA DE
MANUFACTURA:
N
E

DE GERENCIA
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA:
I
L

DE GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS:
C

DE GERENCIA
ABASTECIMIENTO

Page 14 of 16
Aquí se puede observar una matriz de ejemplo que se construye con lo que responda
cada uno en relación a los demás.

Este es un ejemplo se involucra solamente a ciertos niveles, basicamente lo que

intentan mejorar es la relación y comunicación entre las gerencias. Se puede aplicar
por niveles jerárquicos y como mencionamos, primero hay que hacerlo internamente
en el area o sector. La ¨calidad¨ bien entendida comienza por casa. Se refiere a que
uno debe predicar con el ejemplo, no se debe decir una cosa y hacer otra. O
comentar, ¨sí que bueno el tema este del DRW, impleméntenlo ustedes primero y
después nos cuentan a si veo si lo hacemos nosotros después¨.

Los casilleros amarillos significan que están pendientes de una solicitud o necesidad.
Los casilleros azules corresponden a los que son clientes y proveedores
simultáneamente, nadie se va a reclamar algo a sí mismo. Y los que están en blanco,
corresponde a aquellos en que aún no se ha solicitado nada como cliente en esta
oportunidad. Un casillero en blanco puede implicar también, que ya se subsanaron los
temas inter áreas, esto hay que verificarlo o corroborarlo en el plano concreto.

Con esta matriz se pueden desarrollar planes de acción, establecer los mecanismos de
control en cada caso y confrontar el logro o no de los resultados planificados.

La herramienta es muy rica en su primer uso, la riqueza decae en las solicitudes si se

aplica con alguna frecuencia y donde no haya un seguimiento y cumplimiento de las
actividades comprometidas para corregir. En definitiva la potencia del método es
directamente proporcional al compromiso en el cumplimiento las acciones correctivas
y de las expectativas generadas en cada caso.

Si usted debe pedir 2, 3, 4 veces lo mismo, terminará por descreer de la herramienta

y en realidad el problema está en la falta de liderazgo. Ahí hay otro diagnostico que se
pondrá en evidencia y se deberá volver a insistir con la aplicación del método.

Page 15 of 16
Una manera rápida de ilustrar lo que puede generar la falencia del liderazgo será: si la
herramienta es 90% eficaz, porque se logra que la gente participe y exponga sus
necesidades. Esto permite detectar gran parte de los problemas entre las áreas, pero
el liderazgo (Gerente/Jefe/supervisor) se siente amenazado o abrumado por el
resultado, puede boicotear el trabajo. Por ende no pedirá planes o ni siquiera hará el
seguimiento de los planes de acción elaborados por su gente. Solamente para hacer
un ejercicio, lo podemos calificar muy generosamente con un 40%.

Aplicando la ecuación conceptual del resultado en gestión tendremos:

Liderazgo (40%) x Sistema de gestión (90%) = Resultado Esperable (36%)

El resultado es bastante elocuente, 36% de éxito esperable no es valor muy

alentador. Si bien es una ecuación conceptual, que no deja de ser una simplificación,
entendemos que muestra de una manera lo suficientemente directa y didáctica en su
valor final, qué no hay que hacer y menos descuidar el liderazgo práctico. Aquí
podríamos hablar de un liderazgo negativo, de tipo conservador o no alienado con las
políticas de mejora continua. Encierra una maniobra evidente de resistencia al cambio.

El proceso extendido del DRW a todas las áreas contribuye, en mucho, a que además
de los logros cotidianos, los empleados piensen de una manera diferente, se facilite la
transición cultural de la empresa y se logre que la mayoría del recurso humano
avance en la misma dirección (cambio de mentalidad). Si esto no se logra, el proceso
DRW (como pasa con muchas herramientas) no habrá sido cosa distinta que "haber
seguido la moda", con un alto costo en tiempo, esfuerzo y decepción. Lo peor que
puede ocurrir es aplicar mal el sistema, empobrecerlo y tirar por la borda todas las
expectativas establecidas o implícitas de los ¨clientes¨, en este caso los ¨clientes
internos¨. "Una idea o una palabra buena es aquella que se convierte en acción".

Nelson Hugo Pagella

Octubre 2019 – hpagella@gmail.com

BIBLIOGRAFÍA:

- Ciclos de Vida de la Organización- Ichak Adizes - Díaz De Santos.

- Material para Capacitación: Consultora DVD ADVANCED MANAGEMENT
SYSTEMS S.A.
- Calidad Total - Alberto Galgano-Diaz de Santos
- ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. LA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UN FACTOR ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA. Revista Ingeniería Química Nro.122. Edigar S.A. Uslenghi- Pagella.
- COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO: ALGO MÁS QUE DOS PALABRAS.
Revista Máquinas y Equipos Nro.489 . Revista Ingeniería Alimentaria Nro.35-
Edigar S.A. Uslenghi- Pagella.
- EL GRAN DESAFÍO QUE TENEMOS EN GESTIÓN - Revista Máquinas y
Equipos Nro.493. Edigar S.A. Uslenghi- Pagella.

Page 16 of 16