Manual BSG en Español

Traducido y adaptado por Roderick W. Plant.

ÍNDICE
NOTA DEL TRADUCTOR........................................................................................................4
SECCIÓN 1 LA INDUSTRIA Y LA COMPAÑÍA.......................................................................5
EXPECTATIVAS DE APRENDIZAJE...................................................................................6
LA COMPAÑÍA Y SUS LÍNEAS DE PRODUCTOS..............................................................7
ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA.................................................................................7
LA INDUSTRIA Y EL ENTORNO COMPETITIVO..............................................................11
PREVISIONES DE VENTA EN EL SECTOR PARA LOS AÑOS 11 Y 12..........................11
CLIENTES Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN....................................................................13
ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS...................................................................14
FABRICACIÓN....................................................................................................................15
LAS ARMAS DE LA RIVALIDAD EN LA COMPETENCIA................................................15
OPCIONES PARA UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA.....................................................20
SECCIÓN 2 OPERACIONES E INFORMES DE LA COMPAÑÍA.........................................21
INFORME SOBRE FABRICACIÓN....................................................................................21
INFORME SOBRE ALMACENES Y VENTAS....................................................................28
INFORME SOBRE MARKETING Y ADMINISTRACIÓN...................................................34
INFORME SOBRE BENEFICIOS GEOGRÁFICOS...........................................................36
INFORME SOBRE COSTOS..............................................................................................37
ESTADO DE RESULTADOS...............................................................................................39
BALANCE...........................................................................................................................40
INFORME SOBRE CASH FLOW.......................................................................................42
USANDO LOS INFORMES DE LA COMPAÑÍA................................................................43
SECCIÓN 3 ESTRATEGIAS Y DECISIONES.......................................................................44
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS CON QUE SE ENFRENTA SU COMPAÑÍA..................44
PROBLEMAS OPERATIVOS CON QUE SE ENFRENTA SU COMPAÑÍA......................45
COSTOS Y TASAS ACTUALES.........................................................................................46
TOMANDO DECISIONES...................................................................................................47
PANTALLAS DE DECISIÓN...............................................................................................47
DECISIONES SOBRE FABRICACIÓN..............................................................................47
DECISIONES SOBRE MANO DE OBRA...........................................................................51
DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN.............................................................................53

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 DECISIONES SOBRE PLANTAS.......................................................................................54
DECISIONES SOBRE MARKETING EN MARCA PRIVADA............................................59
DECISIONES SOBRE MARKETING EN MERCADOS DE MARCA.................................60
MODELO DE PRONOSTICO..............................................................................................63
OPCIÓN DE LIQUIDACIÓN DE INVENTARIOS................................................................65
OFERTAS PARA CONTRATOS DE PUBLICIDAD CON CELEBRIDADES.....................66
DECISIONES FINANCIERAS.............................................................................................68
SECCIÓN 4 TABLA DE POSICIONES, INFORME Y PLANES ESTRATÉGICOS...............72
INFORME DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO.................................................................72
INFORME DE BENCHMARKING.......................................................................................75
ANÁLISIS DE COMPETENCIA..........................................................................................75
ANÁLISIS AÑO A AÑO.......................................................................................................75
INFORMES DE LA COMPAÑÍA DEL AÑO........................................................................75
PLAN ESTRATÉGICO A CINCO AÑOS.............................................................................75

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NOTA DEL TRADUCTOR

Este texto es una traducción y adaptación de parte del manual del alumno originalmente en idioma Ingles,
“The Business Strategy Game, A global Industry Simulation, Players Manual, 6º edition.“ de los autores
Arthur A. Thompson, Jr y Gregory J. Stappenbeck.

Pretende ser sólo una ayuda a los alumnos de habla hispana que no los libera de comprar el manual original
en ingles, del software y de las licencias correspondientes.

Contenido

El contenido del presente documento es la traducción casi fiel de gran parte de las tres primeras secciones del
manual en ingles, se han cambiado algunas partes con él ánimo de hacer más comprensibles los conceptos y
se han omitido otras por ser innecesarias.

En todo caso a aquellos alumnos que dominen la lengua inglesa se les recomienda leer el original en ingles.

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SECCIÓN 1 LA INDUSTRIA Y LA COMPAÑÍA
Bienvenido al juego The Business Strategy Game. Usted se incorpora al equipo de alta dirección de una
compañía de calzado deportivo, con una cifra de ventas de 83 millones de dólares. No solamente la línea de
productos de la compañía está obteniendo popularidad entre los consumidores, sino que la industria del
calzado deportivo está en vías de lograr un rápido crecimiento en muchos países del mundo. Usted y sus
compañeros de dirección se enfrentan al reto de desarrollar y ejecutar una estrategia que lanzará a la empresa
hacia una posición de liderazgo en el mercado de Norte América, de Europa y de Asia en el plazo de cinco
años o diez años. Su compañía estará en la competencia con otras empresas agresivas siempre con la
pretensión de hacerse con este mismo potencial de mercado.
En el juego de The Business Strategy Game, usted y sus compañeros de dirección tendrán que abordar una
serie de problemas estratégicos y operativos. Como problemas inmediatos figuran el lograr que la recién
penetración de la compañía en el mercado de Asia se convierta en un éxito rentable, el enfoque de los altos
costes de producción de la planta de la compañía de Ohio y la satisfacción de la creciente demanda de los
productos de zapatos en los tres principales mercados de destino –Estados Unidos, Europa y Asia -. En plazo
más breve que sea posible, necesitará organizar una estrategia global de negocios y desarrollar un plan
estratégico a cinco años para colocar a su compañía en el primer lugar del sector. A medida que vaya
evolucionando la competencia en el mercado, tendrá que pensar en actuaciones defensivas que la empresa
tendrá que adoptar como respuesta a la de sus rivales y considerar las iniciativas ofensivas que ha impulsado
por ella misma.
Usted y sus compañeros de dirección tendrán plenas facultades para determinar los precios de venta de la
compañía, calidad del producto, prácticas de servicio al cliente, la publicidad, el número de detallistas que
deberán vender su marca, el número de modelos de su línea de producto y esfuerzos de promoción de ventas,
todo lo cual permitirá diseñar una estrategia competitiva eficaz en cada uno de los mercados en los que desee
implantarse y competir. De usted depende decidir cómo ha de competir y vencer a sus rivales, bien sea,
reduciendo costos para superar en ventas a sus competidores, o bien sea estableciendo una diferencia en
función de la calidad, el servicio u otras prestaciones, también tiene la posibilidad de competir a escala mundial
o de concentrarse en los mercados geográficos. Puede situar a la compañía en el nivel bajo del mercado, en el
nivel medio en cuanto a precios, calidad y servicio. Puede fijar su principal atención comercial en el calzado
con marca o bien fomentar las ventas a los detallistas con etiquetas privadas. Puede basar su producción en
las plantas de Norte América o puede construir nuevas planta en Europa y/o Asia. También tendrá que
desarrollar una estrategia para financiar el crecimiento de la compañía mediante préstamos a corto plazo o
nuevas emisiones de acciones ordinarias, en caso de que sea suficientes las entradas de caja internas. Sea
cual sea la estrategia elegida, usted y sus compañeros de dirección serán responsables de la consecución de
un rendimiento financiero aceptable, del incremento de las riquezas de los accionistas y de que se reconozca a
la compañía como una industria líder en la Industria. La buena o mala gestión de su equipo gerencial se
reflejará en la comparación de su empresa con las otras de la industria considerando seis factores: la cuota de
mercado, los beneficios obtenidos después de impuestos, rentabilidad capital, clasificación de las
obligaciones, valor de las acciones y rendimientos estratégicos.
Cada periodo de decisiones en The Business Strategic Game representa un año. Así Usted y sus
compañeros de dirección deberán tomar de 6 a 12 conjuntos completos de decisiones lo que representarán de
6 a 12 años de gestión que estaban a cargo de la empresa. Tiempo suficiente para probar su diseño
estratégico e implementación posterior. Es de esperar que las acciones tengan un ritmo rápido y estimulante a
medida que cambian las condiciones del sector y que las compañías luchen por situarse en el mercado y
alcanzar una posición competitiva.

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EXPECTATIVAS DE APRENDIZAJE
The Business Strategy Game constituye un ejercicio de aprendizaje que fomentará sus aptitudes de gestión
y su facultad de valoración del mundo de los negocios en muchas e interesantes formas. En primer lugar y en
su faceta principal, le ayudará a mejorar de forma importante su destreza en el empleo de conceptos y las
herramientas de análisis estratégico. En el diseño y puesta en marcha y revisión de estrategias que ha seguir
su compañía, tendrá que estudiar junto con sus compañeros de dirección, las circunstancias cambiantes y
competitivas del sector, anticiparse a los movimientos de sus competidores, buscar caminos que garanticen la
obtención de ventajas competitivas, valorar las diferentes vías de actuación y señalar la trayectoria a seguir su
compañía. Aprenderá a “pensar estratégicamente“ en la situación de competencia de la compañía en el
mercado y sabrá qué ha de hacerse para mejorarla.
En segundo lugar, adquirirá un conocimiento más amplio sobre en que se ensamblan entre sí las piezas del
rompecabezas de los negocios, integrando todas las enseñanzas recibidas en los diversos cursos de
formación. The Business Strategy Game hace referencia a los temas típicos que ha observado en sus cursos
sobre producción, marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos y economía. La compañía que va ha
dirigir en el juego tiene que gestionar plantas operativas, mano de obra que ha de encontrarse y cuyo esfuerzo
hay que retribuir, existencias cuyo control es necesario, campañas de marketing y de ventas, determinación de
precios, análisis de contabilidad y datos sobres costes, control de gastos de capital y realización de
inversiones, seguimiento de los accionistas, decisión de previsiones de ventas, consideración de tarifas y
fluctuación de los tipos de cambio, así como de las subidas y bajas de los tipos de interés y de la evolución de
los mercados de acciones y obligaciones. Tendrá que decidir si va a producir al extranjero, Sudeste asiático,
donde los salarios son mucho más bajos, o bien evitar las cargas de importación disponiendo de una base de
producción disponiendo de una base de producción en cada mercado geográfico primario. Es a usted a quien
se hará responsable de mantener la rentabilidad de la compañía, de lograr unos rendimientos apropiados
sobre el capital, de proteger la rentabilidad de la compañía, lograr unos rendimientos apropiados sobre el
capital, de proteger la clasificación de las obligaciones de la compañía, de intentar elevar al máximo la riqueza
del accionista por medio del incremento de los pagos de dividendos y de la apreciación del precio de la acción
y desarrollar una estrategia eficaz de empresa. En el juego business strategy se contemplan todos estos
factores, por lo representa una experiencia global diseñada para combinar una serie de cuestiones diversas y
permite tomar decisiones necesarias desde una perspectiva global de empresa.
En tercer lugar, el juego business strategy proporcionará un conocimiento a fondo sobre los detalles de la
competición empresarial, las diversas estrategias empleadas por compañías y los retos derivados de competir
en un entorno de mercado global. Hemos diseñado business strategy con la intención de que sea realista y
refleje con fidelidad el funcionamiento de un mercado mundial competitivo, dentro de las limitaciones
inherentes a su condición de ejercicio de simulación por ordenador. El juego maneja muchos de los temas
típicos de empresa y las situaciones competitivas características de los mercados globales de los años 1900.
La compañía que va ha dirigir afronta los mismos tipos de problemas estratégicos y operativos con los que se
enfrentan las compañías en el mundo real. A medida que vaya desarrollando el juego, aprenderá a valorar con
perspicacia lo que está sucediendo en el mercado y a interpretar los signos de los cambios inminentes tanto
en el propio mercado como en la competencia. A la hora de decidir cómo ha de responder su compañía a las
presiones del mercado y anticiparse a los movimientos de los competidores. Según se perfeccionen sus
conocimientos en la”vigilancia del mercado” y de los competidores”, mejorará su sentido de valoración del
negocio y sabrá cómo fortalecer la posición competitiva de la compañía y obtener un rendimiento financiero.
En cuarto lugar, adquirirá mayores aptitudes en la utilización de los ordenadores personales como herramienta
de gestión. Teniendo en cuenta que business strategy se emplea en ordenadores personales, todo el trabajo
tedioso y rutinario es resuelto por el ordenador en cuestión de segundos. Se dará cuenta así de lo rápido y
sencillo que resulta probar todas las posibilidades del programa y encontrar la alternativa rentable. Podrá
desarrollar planes anuales y quinquenales con relativa facilidad y obtener unas estimaciones inmediatas sobre
rendimiento financiero esperado. El ordenador llevará acabo todos los cálculos y a usted le corresponderá
tomar las decisiones. Con ello se pretende facilitar en la mayor medida posible el uso del ordenador personal
como medio de gestión empresarial.

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En resumen, el juego The Business Strategy Game incrementará su conocimiento sobre el mundo de los
negocios y desarrollará sus facultades de gestión de dirección. Con él adquirirá una primera experiencia
personal sobre asuntos de riesgos, el análisis del sector y las condiciones de la competencia, la toma de
decisiones desde una perspectiva global de empresa y la aplicación de lo aprendido en sus estudios
empresariales y comerciales. En este proceso, nos aventuramos a predecir que su mentalidad competitiva sé
vera estimulada por un modo de estudio a la vez ameno y práctico. Y, por último, The Business Strategy
Game le servirá de experiencia de lanzarse al juego de los negocios de la vida real. Predecimos que en el
proceso su espíritu competitivo será estimulado y que se divertirá.

LA COMPAÑÍA Y SUS LÍNEAS DE PRODUCTOS

Suponga que usted y sus socios directores han sido elegidos por Consejo de Administración de su empresa
para hacerse cargo de la sección de calzado deportivo de la compañía, en rápida expansión. La compañía ha
reforzado su posición en este mercado hasta llegar al punto en que ahora se encuentra, bien dispuesta para
capitalizar las atractivas oportunidades de crecimiento que están apareciendo en los Estados unidos, Europa y
Pacifico (sudeste de Asia, Australia y Nueva Zelanda). El consejo de Administración espera de usted que sepa
gestionar la empresa de forma que:
 Convierta a la compañía en líder en el sector del calzado deportivo,
 Aumente el valor para el accionista con mas dividendos y aumento de precio por acción.
El Consejo le ha otorgado plenos poderes para abordar las acciones estratégicas y los cambios operativos que
considere oportunos.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA
La compañía fue fundada hace 10 años en Ohio por John Delgaudio, Richard Tebo y Walter Ruggles como un
pequeño fabricante de calzado deportivo para correr y hacer jogging. John y Richard probaron diversas
marcas de calzado mientras pertenecían al equipo atlético de una muy conocida universidad del medio-oeste
de los Estados Unidos. Ambos sufrieron problemas de una u otra índole debido al calzado y se dieron cuenta
de que ninguna compañía fabricaba zapatillas que protegieran adecuadamente el pie y dieran buen
rendimiento en las condiciones propias de las carreras de campo a través y en los maratones de larga
distancia en pavimentos duros. Durante las largas discusiones sobre lo que iban a hacer después de la
graduación, pensaron en crear una pequeña compañía propia para desarrollar y comercializar una línea de
calzado de nuevo estilo con unas características que fueran bien recibidas por los corredores y otros
deportistas.
El padre de John había sido representante de una de las compañías tradicionales de equipo deportivo desde
que John estaba en secundaria. Cuando John y Richard empezaron a hablar en serio sobre la posibilidad de
crear su propia compañía de calzado deportivo, el padre de John organizó para ellos una visita de un día a una
de las plantas de calzado de Nueva Inglaterra, explotada por el fabricante al que representaba. En esta visita,
John y Richard conocieron a Walter Ruggles, quien a la edad de 32 años, había ascendido rápidamente en su
carrera profesional hasta llegar ser director de la planta. A Walter, en posesión de un diploma de ingeniería
mecánica, le fascinaban la maquinaria y los aspectos técnicos del proceso de fabricación del calzado. Los tres
jóvenes congeniaron de inmediato, y John y Richard decidieron proponer a Walter que participara con ellos en
el estudio de la posibilidad de crear su propia compañía.
Dos meses después de la graduación de John y Richard, los planes de la nueva empresa estaban en plena
actividad. Muchas horas de análisis y de estudios intensivos sobre el calzado presente entonces en el
mercado dieron como resultado tres diseños de calzado con características totalmente novedosas. Una de
ellas consistía en el uso de una suela especial provista de almohadilla de aire, otra era la utilización de un
material impermeable que favorecía la transpiración del pie y una tercera se basaba en el empleo de un nuevo
tipo de soporte del talón. Los conocimientos técnicos de Walter resultaron de importancia decisiva a la hora de
realizar los diseños y planificar la fabricación del calzado. Mientras tanto, John encontró equipos usados de

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fabricación en buenas condiciones que pudieron alquilar por $5.000 al mes con opción a compra.
Seguidamente, centraron su atención en dos factores: hallar un lugar donde abrir una pequeña planta y
obtener los $35.000 que necesitaban para iniciar el negocio a pequeña escala. Richard procedía de una
familia acomodada que poseía algunas empresas en el sur de Ohio. Una de estas compañías, disponía de un
almacén de 15.000 metros cuadrados en las proximidades de Cincinnati, vacía por el momento. El problema
de los $35.000 se resolvió gracias a los $20.000 que Walter tenía ahorrados y otros $15.000 que John pidió a
su padre. Los padres de Tebo concedieron a la naciente empresa un préstamo de $50.000 con destino al
capital circulante, si era necesario, Hasta que sus resultados financieros fueran lo suficientemente sólidos
como para que pudieran negociar por sí mismos sus créditos con entidades bancarias.
LOS CINCO PRIMEROS AÑOS. La compañía se registro formalmente en agosto, disponiendo cada
uno de los fundadores de un tercio de la propiedad. El grupo acordó que John Delgaudio desempeñara las
funciones de presidente y manejara los asuntos financieros y administrativos. Richard Tebo se hizo cargo de la
distribución y las ventas, mientras que Walter Ruggles se responsabilizó del diseño del producto, las compras
y las operaciones de fabricación. El primer par de zapatos salió de la línea de producción a mediados de
octubre y la primera entrega a un distribuidor la realizó personalmente Richard Tebo en la semana anterior al
Día de Acción de Gracias, justo a tiempo para las compras de navidad.
Los primeros dos años fueron difíciles: largas horas empleadas en probar diversas características y tipos de
materiales, en perfeccionar los diseños de calzado para las diferentes actividades (jogging, paseo, tenis, y
pista deportiva), en eliminar los fallos del equipo y de la planta, en presentar los modelos a los distribuidores y
en convencerles de que aceptaran la línea de la compañía. Cientos de pares se remitieron de forma gratuita a
los deportistas de las escuelas superiores para que los probaran; Tebo empleó muchas horas escuchando las
opiniones de los usuarios y controlando cómo respondían los zapatos al desgaste causado por el uso. En su
primer año la compañía perdió dinero y hubo de hacer uso de cerca de $32.000 de los $50.000 concedidos en
préstamo por los padres de Richard. Sin embargo, los zapatos que seguían fabricando tenían cada vez mejor
aceptación, al tiempo que mejoraban tanto la eficacia de la fabricación y como la reacción de los usuarios ante
el producto. En el segundo año de funcionamiento, la compañía vendió un total de 28.000 pares y los ingresos
ascendieron a $500.000 La mayoría de las ventas tuvieron como destino distribuidores minoristas
independientes del sur de Ohio y el norte de Kentucky. La perseverancia de Tebo, que se comunicaba con
frecuencia con los distribuidores para explicarles las características de los modelos e incluso ayudaba a los
empleados de las tiendas en la venta a los clientes, fue un factor importante a la hora de lograr una
implantación sólida de la compañía en el mercado.
En el tercer año de funcionamiento de la compañía, mejoraron tanto el cash flow como la situación financiera.
Se vendieron 150.000 pares de zapatillas y los ingresos superaron entonces los $3 millones. Los fundadores
reinvirtieron sus beneficios en el negocio, concentrándose en el diseño de nuevos modelos, la obtención de un
equipo adicional de fabricación y la ampliación del ámbito geográfico de actuación. Compraron a la familia de
Tebo el almacén de Cincinnati, en torno al cual se concentraba la actividad de la compañía. Ésta dedico sus
esfuerzos a la venta de su línea de zapatillas deportivas a los almacenes especializados. A medida que entre
quinceañeros y jóvenes se acentuó la tendencia a utilizar zapatillas de deporte en forma cotidiana, en lugar del
clásico zapato de piel, la empresa comenzó a distribuirlos tanto en zapaterías como en tiendas de deportes.
También se introdujo una línea nueva de calzado dirigida tanto a hombres como a mujeres.
En el cuarto año de funcionamiento de la compañía, la demanda de calzado deportivo experimento un rápido
crecimiento tanto en los Estados Unidos como en Europa. El elevado precio del zapato de cuero hizo que el de
tela se apreciara como una opción más barata y atractiva. Al mismo tiempo, el modo de vestir se hizo más
informal entre adultos, y muchas personas de todas las edades comenzaron a practicar el jogging, marcha,
aeróbic y otras actividades de recreo y ejercicios regulares. El calzado deportivo se convirtió en un modelo
estándar, presente en los armarios de casi todo el mundo. Mientras tanto, la planta de Ohio sé amplio hasta
alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 pares (anuales) de zapatillas, y se introdujo una línea
cómoda e informal de zapatos para hombres, mujeres y niños. En el quinto año. La demanda de la marca
comercializada por la compañía ascendió a 775.000 pares, lo que supuso unos ingresos de $17 millones.
LOS SEGUNDOS CINCO AÑOS. A lo largo de los últimos cinco años las ventas de calzado se

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cuadruplicaron hasta alcanzar los 2,5 millones de pares; los ingresos en el décimo año totalizaron $82,8
millones. Para conseguir este aumento, la compañía acometió algunas acciones agresivas. En el sexto año,
los cofundadores iniciaron la construcción de una planta moderna con capacidad para 1.000.000 de pares
(anuales) y provista de un equipo de fabricación acorde con la tecnología más actual. La nueva planta, con un
coste de $20 millones de dólares y situada en los alrededores de San Antonio, Texas, responda al objetivo de
aprovechar la amplia oferta de mano de obra barata en la zona. Al final del octavo año la planta de Texas se
expandió a 2.000.000 pares (anuales). La empresa además adquirió en leasing, un centro de distribución en
Menphis, Tennessee, cuya finalidad era efectuar todos los envíos a los distribuidores detallistas en los Estados
Unidos.
La compañía alquiló en leasing un almacén en Bruselas, Bélgica, para gestionar la distribución de las marcas
de la compañía en la Comunidad Europea; las ventas a los distribuidores europeos se iniciaron en el siguiente
año cuando se puso en marcha la planta de Texas. También en este año la compañía comenzó a suministrar
calzado deportivo de etiqueta privadas a grandes cadenas tales como Sears, J.C. Penney, Wal-Mart y K Mart:
todas estas ventas se realizaron por medio de ofertas competitivas. Más recientemente, la compañía ha
abierto un centro de distribución en Singapur para distribuir a los distribuidores detallistas de Japón, Corea del
Sur, Taiwán, Hong Kong, Indochina, Malasia, Australia y Nueva Zelanda; las ventas a los distribuidores del
pacífico se realizaron a pequeña escala en el año pasado. Hasta ahora, todos los envíos a Europa y Asia se
han realizado desde la planta de bajo coste que posee la compañía de Texas.
Para financiar el programa de expansión rápida de la compañía, ésta inicio su cotización pública en el séptimo
año; así, se vendieron 2000.000 acciones a inversores externos a un precio neto de $5,00 cada acción. Los
cofundadores poseen en conjunto un total de 3.000.000 acciones, con un total de 5.000.000 acciones en
circulación. Los ingresos por la venta de acciones, junto con emisión de bonos por valor de $15 millones en el
año 7 y una segunda emisión de bonos por $15 millones en el año 9, fueron utilizados para financiar la
construcción de la planta de Texas, y capital de trabajo.
La tabla 1-1 ofrece un resumen de rendimiento de la compañía en los años 6 al 10; todas las cifras están
expresadas en miles, con excepción de los beneficios por acción y los dividendos por acción. Como usted
puede ver la compañía ha crecido y ha sido rentable. Los beneficios por acción experimentaron un rápido
incremento, pasando de $0,41 en el séptimo año a $1,50 en el décimo. El rendimiento de la inversión de
capital ha subido de forma constante desde el año 7 hasta llegar al 20%. La compañía posee una buena
estructura financiera y una clasificación BBB en término de obligaciones.
Los tres cofundadores han decidido retirarse de la dirección activa de la compañía. Permanecerán en el
consejo de Administración y ayudaran a fijar las políticas generales, si bien han dejado en manos de usted y
de sus socios directores el control de la toma de decisiones. Aunque han realizado un magnifico trabajo en la
creación de una línea innovadora de calzado deportivo y de vestir informal (un total de 100 modelos), Han
puesto en marcha de la planta de Texas y se han lanzado al mercado internacional, en el momento actual
desconocen qué tipo de estrategia a largo plazo debe seguir la compañía para convertirse en un actor de
primer orden en el sector mundial del calzado. Han discutido ampliamente sobre si la compañía puede
mantener su éxito en los mercados internacionales solamente con la base de producción en los Estados
Unidos. No están seguros sobre si han de ampliar la línea de productos de la compañía para incluir calzado
especial diseñado para baloncesto, tenis, golf, béisbol, fútbol y otras actividades deportivas. En la actualidad,
la compañía no tiene una estrategia bien definida válida para competir en los tres principales mercados
geográficos mundiales; los fundadores no se han puesto de acuerdo sobre si han de seguir con la misma
estrategia a nivel mundial o adoptar estrategias independientes en los Estados Unidos, Europa y Asia. Más
aún, no comparten puntos de vista sobre si han de impulsar a la compañía como un producto de alta calidad,
con precios elevados, como unos productos de bajos costes que compitan principalmente en el segmento bajo
del mercado, o como un vendedor de calzado con precios medios. Esta indecisión sobre temas estratégicos es
lo que les indujo a confiarles a usted y a sus compañeros ejecutivos la dirección de la compañía, con el objeto
de fijar un tipo de estrategia más definido.

TABLE 1-1: ,COMPANY PERFORMANCE SUMMARY, YEARS 6 – 10

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 Year 6 Year 7 Year 8 Year9 Year 10
Income Statement Summary
Sales Revenues – Branded $ 21,675 $ 31,958 $ 41,662 $ 55,194 $ 68,640
Private – Label 0 4,990 9,012 9,485 14,170
Total 21,675 36,948 50,675 64,679 82,810

Operating Costs – Manufacturing 15,340 25,987 34,094 43,706 50,433

Warehouse 2,030 4,034 5,079 6,3;8 í 0,407
Marketing 919 2,063 2.913 3,624 6,081
Administrative 1,453 1,556 2,169 2.328 2.500
Total 19,741 33,641 44,256 55,976 69,420

Operating Profit (Loss) 1,934 3,307 6,419 8,703 13,390

Extraordinary Gain (Loss) 0 0 0 0 0
Interest Income (Expense) 0 (347) (1,774) (1,584) (2,702)
In come (Loss) Before Taxes 1,934 2,960 4,645 7,119 10,687
Income Taxes 580 888 1,394 2,136 3,206
Net Income (Loss) $ 1,354 $ 2,072 $ 3,252 $ 4,983 $ 7,481
Financial Performance Summary:
Ending Cash Balance $ 493 $ 1,954 $ 2874 $ 1,397 $ 311
Total Assets $ 21,264 $ 44,785 $ 4690 $ 65,208 $ 69,242
Short -Term Debt 3,500 0 0 0 500
Long -Term Debt 0 18,000 16,200 29,400 26,100
Total Liabilities 4,910 20,359 19,283 33,297 31,850
Total Stockholders Equity $ 16,354 $ 24,426 $ 27,677 $ 31,911 $ 37,392
Shares of Stock Outstanding 3,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Earnings Par Share' $ 0.45 $ 0.41 $ 0.65 $ 1.00 $ 1.50
Dividends Par Share $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.15 $ 0.40
Return On Equity 8.3% 8.5% 11.7% 15.6% 20.0%
Operating Profit Margin 8.9% 8.9% 12.7% 13.5% 16.2%
After -Tax Profit Margin 6.2% 5.6% 6.4% 7.7% 9.0%
Debt-To-Asset Ratio 0.16 0.40 0.34 0.45 0.38
Times-Interest-Earned 9.54 3.62 5.49 4.96
Bond Rating A BBB BB BBB

LA INDUSTRIA Y EL ENTORNO COMPETITIVO

Las perspectivas en el largo plazo para el incremento de las ventas de calzado deportivo son excelentes. El
calzado de estilo deportivo se está convirtiendo rápidamente en el preferido por los niños y adolescentes, con
excepción de las ocasiones en que se exige un zapato formal. El aumento de la preocupación de los adultos

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por su estado físico está fomentando las compras de calzado deportivo para su uso en ejercicios y en las
correspondientes actividades recreativas. Al mismo tiempo, un número cada vez mayor de adultos compran
calzado deportivo para el ocio y para su uso informal, atraído por los bajos precios en comparación con el
calzado de cuero, la mayor comodidad y la facilidad de cuidado y mantenimiento. Los aspectos de comodidad
han resultado muy atractivos para quienes han de estar mucho tiempo de pie y para personas mayores con
problemas en los pies. El efecto combinado de estos factores se aunará para generar un fuerte crecimiento del
sector en los tres principales mercados geográficos a lo largo de los próximos cinco años
Crecimiento Proyectado de la Demanda Anual en pares

Norte América Europa Asia

5 -20% 10-25% 15 -25%

Los bajos índices del mercado de los Estados Unidos se deben a que una gran parte de la población de este
país ya ha adquirido uno o varios pares de zapatos deportivos, haciendo de este modo que las ventas sean
una función demandada de sustitución más que de primera compra. Se está preparando una previsión más
exacta de la demanda a cinco años para el sector, que será publicada en el Informe de calzado deportivo que
aparecerá al final de cada año (a partir del año 11).

PREVISIONES DE VENTA EN EL SECTOR PARA LOS AÑOS 11 Y 12

Se ha predicho, con alta fiabilidad, que la industria mundial del calzado experimentará su crecimiento de un
20% en el año 11 y de un 25% en el año 12, con una demanda promedio por compañía que ascenderá a
3.000.000 pares en el año 11 y de 3.750.000 pares en el año 12. Las perspectivas por mercado geográfico son
los siguientes:
Demanda Demanda Calzado de Marca Demanda
Etiqueta Norte Europa Asia Mundial
Privada América
Año 11 600.000 1.450.000 600.000 350.000 3.000.000
Año 12 700.000 1.820.000 780.000 450.000 3.750.000

Para obtener una proyección de la demanda total de calzado en cada uno de los tres mercados
geográficos durante los años 11 y 12, han de multiplicarse las cantidades previstas por compañía por
el número de compañías en su sector industrial.
Estos totales en cada área geográfica representan el tamaño del mercado en que su compañía habrá de
competir durante los próximos dos años. Es poco probable, sin embargo, que las ventas reales de su
compañía en los 11 y 12 sean exactamente iguales a las medias de toda la industria. El número de pares
que la compañía venderá en realidad en un año determinado dependerá siempre de la forma en que el
esfuerzo competitivo de su compañía supere los esfuerzos de las empresas cualesquiera compañía
puede vender más de la media geográfica si es más competitiva que sus rivales. Las compañías que realicen
un esfuerzo de marketing comparativamente fuerte superarán en ventas a aquellas que llevan a cabo un
esfuerzo de marketing comparativamente débil.

Mientras que la proyección del mercado para loa años 11y 12 ( y las previsiones que recibirá para los años
sucesivos) han de considerarse como información bien fiable, las ventas reales en la industria en cualquier
mercado geográfico puede desviarse de los volúmenes proyectados por una de las razones siguientes: (1)
cambios imprevistos en la situación económica y en los niveles de gasto del consumidor y (2) esfuerzo
competitivo inusualmente fuerte o débil por parte de las empresas rivales para hacerse con volumen disponible

11
de ventas.
LA FUNCIÓN DEL ÍNDICE S&P 500. La experiencia pasada indica que las ventas de calzado
deportivo varían en sentido ascendente o descendente con respecto a la previsión del mercado de acuerdo
con los cambios vividos en el nivel mundial de la actividad económica, con la confianza del consumidor y con
los niveles de empleo. Un nuevo e importante estudio demuestran que los tamaños de las desviaciones frente
a la demanda prevista tiene relación muy estrecha con los cambios sufridos en el índice S&P 500, una medida,
que se tiene muy en cuenta, de los precios de las acciones ordinarias de 500 compañías seleccionadas por
Standard & Poor’s. Cuando el índice S&P 500 cae, las ventas para el año siguiente se sitúan notablemente por
debajo del volumen proyectado. A mayores movimientos del índice, mayores son las desviaciones de las
previsiones, aunque los valores previstos para el siguiente año nunca se han visto alterados en más de un 10
%.
El efecto máximo de los cambios en el S&P 500 que pueden tener en la demanda mundial para el año
siguiente es del 10%. (por encima o por debajo del valor base)
Durante los próximos años, son de esperar subidas y descensos en el índice S & P 500, indicando que las
ventas reales del sector del calzado experimentarán desviaciones por encima o por debajo de lo previsto. Aún
no está claro de qué alcance ha de ser el cambio en el S&P 500 para que se produzca una desviación del 1 %
con respecto al volumen previsto en la demanda de calzado, si bien los buenos gestores de empresa podrán
obtener en un corto plazo buenas estimaciones. El volumen de la desviación con respecto al importe previsto
depende de cuánto se mueva el Índice S&P 500 por encima o por debajo del valor base del año anterior
establecido por el administrador del juego en el año anterior. En años futuros, si el valor S&P 500 del año
siguiente excede al valor base S&P 500 del año en curso, el volumen real de la demanda superará al volumen
de la demanda prevista (siempre con sujeción al límite al 10%). Y a la inversa, la demanda real del mercado
descenderá por debajo de la demanda prevista cuando el valor S&P 500 del año próximo sea inferior al valor
base del año anterior. A mayor diferencia entre los índices S&P 500 del año en curso y el año anterior, mayor
la desviación entre las demandas reales y prevista.
LA FUNCIÓN DE AGRESIVIDAD COMPETITIVA . Las ventas reales del zapato deportivo dependen
de la agresividad que todas las compañías como grupo apliquen para intentar hacerse con el volumen de
ventas previsto. Una bajada importante en los precios del calzado puede promover la compra y lograr que las
ventas reales suban por encima de los volúmenes previstos. De igual manera, si las compañías como grupo
impulsan de una forma importante la calidad del producto y mejoran el servicio al cliente, entonces las ventas
del año pueden superar los volúmenes previstos. Acciones de marketing excepcionalmente agresivas
aplicadas en todo el sector pueden incrementar las ventas reales en un 4% por encima de lo previsto .
Por otra parte, si los precios medios del calzado ascienden de una forma notable, baja la calidad del
calzado o se recorta el servicio hasta unos niveles mínimos, entonces los compradores no se sentirán
atraídos a comprar tantas unidades como estaban previstas. Cuanto menor sea el esfuerzo global de
marketing del sector, mayor será la caída de las ventas reales por debajo de los volúmenes previstos.
Todas las proyecciones sobre volumen de ventas están basadas en el supuesto de que las compañías
que presentaran mezclas de precio-calidad-modelos y esfuerzo promocional comparables con la el año
10.
Agresividades (no agresividades) inusuales en precios y esfuerzos comerciales a nivel de la industria
incrementaran (disminuirán) los volúmenes de ventas por sobre (debajo) de los montos proyectados.

CLIENTES Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los clientes finales del calzado deportivo son personas que usan los zapatos. Sin embargo, los fabricantes de
calzado deportivo no se han lanzado a la actividad detallista y a la venta directa al usuario final. El canal

12
preferido para acceder a los consumidores es el formado por distribuidores detallistas que se dedican al
calzado deportivo: grandes almacenes, zapaterías, tiendas de artículos de deporte y tiendas para
profesionales en los clubes de golf y tenis. Cada fabricante del sector ha creado un nombre de marca para su
línea de calzado y ha montado una red de distribuidores al detalle para atender su marca en los tres mercados
geográficos. Tras contratar a los distribuidores, se realizan las ventas a los mismos a través de vendedores
independientes (llamados representantes del fabricante) que reciben unas comisiones sobre la base del 10% .
Cada compañía tiene representantes de ventas que explotan en exclusiva su línea de producto de cada
mercado geográfico. La tarea de los representantes de ventas es ponerse en contacto con los distribuidores
detallista, convencerles de los beneficios que les supondría hacerse cargo de la marca de calzado de la
compañía, ayudarles en su representación al público y requerir sus pedidos. Los fabricantes logran llamar la
atención del consumidor hacia sus marcas por medio de su presentación en los escaparates de los
distribuidores, la publicidad en los medios, y el boca a boca.
Solamente en los Estados Unidos existe un segundo canal de distribución: las ventas con etiqueta privada
(private label) a grandes clientes de cadena de tiendas. Ciertas cadenas prefieren vender el calzado deportivo
con su propia etiqueta a unos precios de un 20 a un 30 % inferiores a la marca del fabricante. Estas cadenas
compran su mercancía con etiqueta privada a los fabricantes sobre la base de una oferta competitiva en lotes
de 50.000 pares. Toda cadena de tiendas especifican los niveles mínimos de calidad y servicio; las ofertas del
fabricantes que no puedan satisfacer dichas ofertas de calidad y servicio son rechazadas de forma automática
aun cuando los precios ofertados sean más bajos. Durante los últimos tres años, las cadenas de tiendas han
comprado calzado con etiqueta privada a unos precios de $2,50 a $5,35 por par por debajo de los precios
medios al por mayor que los fabricantes cargan a los distribuidores detallistas por el calzado identificado con
su marca.
El precio máximo que los compradores de cadenas de tiendas pagarán por el calzado con etiqueta
privada es de 2.50 dólares inferior al precio medio al por mayor en Estados Unidos cargando por los
fabricantes en calzado con marca sin esta diferencia de al menos $2,5 por par, ellos suponen mejor
vender calzado con marca.
El detallista típico en los Estados Unidos vende el calzado con nombre de marca a un precio que duplica el
precio al por mayor de los fabricantes, mientras que el detallista del calzado con etiqueta privada hace un
margen de un 70% sobre el precio pagado por los fabricantes. El más reducido precio al por mayor que su
compañía y otros fabricantes de calzado cargan por el calzado con etiqueta privada refleja el gran volumen de
poder de compra que poseen las tiendas, además del hecho de que los fabricantes evitan los costes de
marketing sobre las ventas del calzado con etiqueta privada.
La demanda del cliente de calzado deportivo es diversa en cuanto al precio, calidad y tipos de modelos.
Existen clientes que están satisfechos con unos zapatos de calidad básica y unos precios económicos,
mientras que otros están muy dispuestos a pagar precios elevados por un calzado de línea superior con
múltiples prestaciones y estilo de moda. El segmento más amplio del mercado se compone de clientes que
utilizan su calzado para todos los usos, si bien existen grandes segmentos de compradores que adquieren
calzado especifico diseñado concretamente para el tenis, golf, jogging, baloncesto, football, bolos, etc. La
diversidad de la demanda de los compradores concede al fabricante la posibilidad de adoptar una amplia
variedad de estrategias, desde competir con muchos modelos y niveles de precios hasta concentrarse en un
número limitado de segmentos de compradores o situarse en el extremo superior o inferior de la gama calidad-
precio.

ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

Todos los materiales empleados en el calzado deportivo son de fácil adquisición en el mercado abierto. Existe
unos 300 suministradores a escala mundial con la capacidad de suministrar el material interior, los materiales
impermeables y plástico para uso externo, los materiales de caucho y plástico para las suelas, los cordones y

13
los hilos de alta resistencia. Resulta mucho más barato para los fabricantes de calzados comprar dichos
materiales a los proveedores externos que fabricarlos internamente en pequeñas cantidades que ellos
necesitan, El plazo de entrega de todos los materiales suele ser de uno o dos dias, lo que permite al fabricante
mantener un nivel de stock suficiente para menos de cinco dias.
Los proveedores ofrecen dos calidades básicas de artículos: de duración normal y de larga duración. El uso de
tejidos y suelas de larga duración mejora la calidad del zapato y su rendimiento, si bien cuesta casi un 100%
más que los componentes de duración normal. En la actualidad, los materiales para un zapato fabricado
enteramente con componentes de larga duración cuestan $ 12 por par, frente a un coste de $ 6 por par para
los zapatos fabricados enteramente con componentes de duración normal. Sin embargo, los zapatos pueden
fabricarse con un porcentaje combinado de materiales de duración normal y larga. Toda la maquinaria
actual y futura de las plantas de esta industria permiten el uso de una mezcla de componentes de corta y larga
duración.
Todos los proveedores aplican el precio vigente en el mercado y la calidad de los materiales es la misma en
todos ellos. Los precios de los componentes normal y larga duración fluctúan de acuerdo a la situación de la
oferta y demanda del momento. Si la producción global de zapatos cae por debajo del 90% de la
capacidad total de producción (sin considerar el sobre tiempo), el precio de mercado para ambos tipos
de materiales, normal y larga duración caerá 1% por cada 1% bajo el 90% del nivel de utilización de
capacidad de producción. Esta reducción de precios refleja una demanda baja e incrementa la competencia
entre los proveedores para surtir los pedidos disponibles. Así mismo Si la producción global de zapatos
sube cae por encima del 100% de la capacidad total de producción (en el entendido de que las
empresas en promedio están produciendo con sobre tiempo), el precio de mercado para ambos tipos
de materiales, normal y larga duración subirá 1% por cada 1% sobre el 100% del nivel de utilización de
capacidad de producción. Esta subida de precios refleja una demanda anormalmente fuerte y una mayor
habilidad de los proveedores para surtir mayores volúmenes de materias primas.
El precio de los materiales fluctúa de acuerdo a la utilización de la capacidad de planta global de la
industria y el porcentaje de uso de materiales de larga duración.
Una segunda condición en el mercado puede hacer variar los precios de los materiales de normal y larga
duración. Si la utilización global de la industria de materiales de larga duración excede el 25%
(combinación 25% materiales de larga duración y 75% materiales de duración normal), el precio de los
materiales de larga duración aumentaran un 0,5% por cada 1% de exceso sobre el 25% en el uso de
materiales larga duración, simultáneamente el precio de los materiales de duración normal disminuirán
un 0,5% por cada 1% bajo el 75% en el uso de materiales duración normal. Así la diferencia de precio
entre los materiales de normal y larga duración se incrementara si el porcentaje de uso de los segundos a nivel
de la industria global se incrementa por sobre el 25%.
A pesar de las fluctuaciones de los precios, los proveedores de los materiales tienen una capacidad suficiente
para suministrar cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes de calzado. Muy recientemente
los proveedores indicaron que no tendrían dificultad alguna en hacerse cargo de la creciente demanda de
materiales en caso de que los fabricantes de calzado construyeran nuevas plantas para atender la creciente
demanda de estilo deportivo. Los fabricantes de calzado tienen, por tanto, la seguridad de que recibirán
todos los pedidos de materiales de duración larga y normal, con independencia de que se construyan o no
de inmediato nuevas plantas de calzado.

FABRICACIÓN
La fabricación del calzado se ha convertido en un proceso poco complicado y la tecnología ha madurado de tal
forma que todo el sector la comprende y aplica con facilidad. Ninguna compañía posee patentes que le
concedan ventajas especiales en la fabricación. El proceso consiste en cortar telas y materiales para
adecuarlos al tamaño y diseño, coser y unir las diversas piezas del zapato, moldear y pegar las suelas del

14
zapato, unir la parte superior del zapato a la suela e insertar la suela interior y los cordones. Las tareas se
dividen entre los trabajadores de la producción de forma que resulta fácil medir el rendimiento de cada
operario con el fin de asignar unos incentivos ligados al precio de la pieza. La productividad labora viene
determinada más por la destreza y esfuerzo del trabajado que por la velocidad de la máquina; Por este motivo,
los incentivos por unidades pueden generar una mayor producción por trabajador.
Por otra parte, existe un amplio margen de error del operario; a no ser que los trabajadores presten una
cuidadosa atención al detalle, la calidad del trabajo en el producto final se ve mermada. Los procedimiento
de control de calidad y la inspección de cada fase del proceso son esenciales para reducir al mínimo
los porcentaje de rechazo del producto terminado.
Los estudios han demostrado que las líneas de montaje son más eficientes cuando produces solamente un
modelo a la vez, si bien es fácil producir diferentes tamaños del mismo modelo en forma simultanea. Para
cambiar la producción de un modelo a otro se requieren varias horas de trabajo, y normalmente suele hacerse
entre turnos. El mantenimiento de la máquina se realiza también entre turnos regulares de trabajo. Hay tiempo
suficiente después de realizar los trabajos de mantenimiento y producción de nuevos modelos para ajustar la
producción con horas extraordinarias hasta el 20% de la capacidad normal de producción. Así pues, una planta
que puede producir 1.000.000 de pares al año con una semana normal de trabajo podrá conseguir 1,2
millones de pares anuales con el empleo máximo de un 20% de horas extraordinarias.
Los observadores del sector han predicho que las compañías han de estudiar a fondo la economía que se
registra en la producción del calzado deportivo en los países asiáticos, donde es posible disponer de una
mano de obra aceptable con un coste de salarios bajo. Los salarios y gastos sociales de los trabajadores en
Asia ascienden a unos $ 2.500 anuales en comparación a los $ 9.000 en Europa y los $ 10.000 o más en los
Estados Unidos. Se ha señalado que en un plan de calzado bien dirigido, la productividad de los trabajadores
en Asia, Europa y en los Estado Unidos, sería casi la misma, ya que solamente se requieren unas capacidades
modestas de los operarios y los periodos de entrenamiento de los mismos son cortos. Sin embargo, los niveles
de productividad de las diferentes plantas pueden variar substancialmente por el uso de planes de incentivos,
diferentes métodos de producción y opciones de automatización.
Una planta operando con sobretiempo puede incrementar hasta un 20% su capacidad de producción
anual normal

LAS ARMAS DE LA RIVALIDAD EN LA COMPETENCIA

La competencia entre los productores de calzado gira en torno a ocho variables que determinan las
ventas: (1) precio de venta al por mayor, (2) calidad del producto, (3) servicio, (4) número de modelos
en la línea, (5) número de distribuidores encargados de la marca, (6) publicidad, (7) Celebridades
contratadas e imagen y (8) aplicación de descuentos a los clientes. La cuota de mercado de cada
compañía en una determinada zona geográfica depende de cómo se utilice la combinación de las ocho armas
competitivas de la compañía frente a las estrategias empleadas por las empresas de la competencia que
funcionan en el área. Cuanto más intenso el esfuerzo competitivo de la compañía con respecto a las empresas
rivales, más número de pares venderá y mayor será su cuota de mercado en la zona geográfica de que se
trate (siempre que, naturalmente, la producción sea suficiente para satisfacer la demanda). Es fundamental
entender el función e impacto de cada una de estas ocho armas de la rivalidad competitiva.

PRECIO DE VENTA AL POR MAYOR. Es la más importante de entre las ocho variable competitivas.
Cuanto más alto sea el precio al por mayor de su compañía, frente a los mayoristas mayores serán los precios
que los distribuidores detallistas cargaran a los consumidores. Los consumidores conocen perfectamente los
precios de las diferentes marcas y muchos de ellos establecen comparaciones entre precios antes de decidirse
a comprar una marca concreta. Si el precio al por mayor de su compañía en una zona geográfica es superior a
la media del sector, algunos compradores que, por otra parte, se sienten atraídos por su marca se pasaran a
otras marcas de menor precio. Cuanto mayor sea el precio al por mayor de su compañía con respecto a la

15
media de la zona geográfica, mayor será el porcentaje de clientes que perderá con respecto a sus
competidores. Sin embargo, un precio de venta superior a la media puede compensarse total o parcialmente
por una combinación de mayor calidad del producto, mejor servicio a los distribuidores, más publicidad,
mayores descuentos a los clientes, el contratar celebridades, aumento de los modelos de la línea de productos
de la compañía y una red más amplia de detallistas. Sin embargo, cuanto más supere los precios de su
compañía a la media del sector, más difícil será vencer la resistencia del comprador ante unos precios al por
menor más elevados y evitar, así, una pérdida de la cuota de mercado.
El precio al por mayor es el factor competitivo más importante en el marketing del calzado de marca
A la inversa, si se aplica a los distribuidores un precio al por mayor inferior a la media del mercado geográfico
se conseguirá fomentar el atractivo de la marca de la compañía, especialmente a los ojos de los
consumidores, que tienen muy en cuenta el precio, y lograr un incremento de la cuota de mercado a costa de
los competidores. Cuanto mayor sea el recorte en los precios, más serán las ganancias potenciales en las
ventas, a no ser que los efectos de un precio más bajo se vean compensados por una calidad inferior a lo
normal, por unos servicio deficientes a los distribuidores, por una publicidad insuficiente, ausencia de
celebridades y por una red demasiado reducida de distribuidores como para cubrir el mercado. Los bajos
precios por si solos generalmente no son suficientes para capturar una gran cuota de mercado. Los
rivales con precios más altos pueden ofrecer descuentos a los clientes con el fin de rebajar las pérdidas de la
cuota de mercado frente a los competidores con menores precios que ofrecen descuentos nulos o mínimos.
En el segmento de las etiquetas privadas del mercado en los Estados Unidos, El precio de venta es el factor
decisivo en las compras de las cadenas de tiendas. Dichas cadenas especifican las normas mínimas de
calidad y variedad de modelos han de cumplir los fabricantes de calzado y a continuación, compran
estrictamente a aquellos fabricantes que han ofertado menores precios. Sin embargo, los compradores de las
cadenas de tiendas rechazan las ofertas cuando el precio ofertado está por debajo de los $ 2,5 de media del
importe que los fabricantes cargan a los distribuidores del calzado con marca en los Estados Unidos.
CALIDAD DEL PRODUCTO. La calidad del la línea de calzado de cada compañía está en función de
cuatro factores: (1) del uso de materiales de duración normal frente a los de larga duración, (2) de los gastos
anuales en el control de calidad por par producido (3) de los gastos anuales acumulados en el control de
calidad (que reflejan la curva de experiencia) y (4) del importe invertido por modelo en el estudio de nuevas
características y estilos. Esfuerzos sostenidos por lograr calidad incorporando mayores porcentajes de
materiales de larga duración, o invirtiendo en control de calidad, o desarrollando nuevos estilos y
diseños. pueden disminuir los beneficios marginales. Una asociación independiente La Federación
Internacional del Calzado, obtiene anualmente datos de todas las plantas de calzado, prueba todos los
modelos y marcas del mercado y clasifica la calidad global de la línea de productos de cada compañía. La
clasificación oscila entre 0 y 250 puntos; una puntuación de 50 puntos indica”calidad mínima” y una
clasificación de 100 puntos se considera “suficiente”.
La federación fundamenta su clasificación de calidad en:
 El porcentaje de materiales de larga duración que utiliza una compañía para fabricar zapatos.
 Los gastos anuales destinados al control de calidad por par producido (en el año en curso).
 Los gastos acumulados destinados al control de calidad por par producido.
 El importe medio gastado en nuevas característica y estilo de cada modelo en la línea de
productos de la compañía.

La formula de la federación para calcular la clasificación de calidad es compleja. pondera los puntos de la
clasificación de calidad aproximadamente de la forma siguiente manera:
Medición de la Calidad Posible Puntaje en la
Clasificación de Calidad
Porcentaje de uso de materiales de larga duración en cada planta 0 - 90 puntos
Los gastos anuales destinados al control de calidad por par 0- 45 puntos.
producido (en el año en curso) en cada planta

16
Los gastos acumulados destinados al control de calidad por par 0 - 80 puntos
producido, todos los años, todas las plantas (mide el esfuerzo en
Calidad, en el largo plazo, transferencia de Know-how y esfuerzo
entre plantas)
El importe medio gastado en nuevas características y estilo por 0 - 90 puntos
cada modelo en cada planta.

La utilización de esta formula y la búsqueda de calidad por parte de las empresa es compleja ya que los
esfuerzos y mayores gastos asociados en cada determinante de la calidad, pueden hacer disminuir los
beneficios marginales
La suma de los puntos que una planta obtiene en cada una de los cuatro factores es la clasificación de calidad
de la planta, sujeto al limite de 250 puntos. La federación luego toma la clasificación de calidad en cada
planta y, basado en el mercado de destino de la producción de cada planta y en la calidad de los pares
en inventario (no vendidos) en dicho mercado, calcula la clasificación de calidad para cada empresa en
cada mercado donde el calzado es ofrecido a la venta. De este modo las empresas tienen cuatro
clasificaciones de calidad uno para cada mercado, Etiqueta Privada, Norte América, Europa y Asia. La
clasificación de calidad de una empresa en cada mercado es un promedio ponderado de la calidad de los
productos despachados de cada planta, ajustadas y de la calidad de los pares no vendidos en el inventario
inicial. Por ejemplo, si una empresa no tiene unidades no vendidas en la bodega de Europa y envía 500,000
pares desde una planta cuya clasificación de calidad es 50 puntos y 500,000 pares desde otra planta con
clasificación de calidad 100 punto, tendrá una clasificación de calidad 75 puntos en los 1.000.000 pares
ofertados en Europa. La formula de la Federación también reduce la clasificación de calidad de todos los
pares no vendidos en Etiqueta Privada en 5 puntos, y los de Marca en 10 puntos en el sentido que
representan modelos y estilos del año anterior.
Las clasificaciones de la Federación se publican anualmente en el Informe de la Federación del Calzado y
suelen aparecer en artículos especializados de periódicos y revistas. La investigación de mercado confirma
que muchos consumidores están bien informados sobre la clasificación de calidad y que tienen en cuenta esta
clasificación a la hora de decidirse por la compra de una marca. Por ejemplo, en el caso de dos marcas
competidoras con los mismos precios la mayoría de los consumidores se inclinarían por la compra de la marca
con mayor calidad. Los clientes de las cadenas de tiendas exigen una clasificación mínima de 50 puntos
a todo calzado con etiqueta privada que adquieren. Rechazan automáticamente las ofertas de
fabricantes con una clasificación de calidad situada por debajo de 50 puntos.
En el año 10 el calzado de que fabrican las plantas de su compañía en Ohio y Texas tiene una clasificación de
calidad de 100 puntos. Dando una clasificación de calidad de 100 puntos en los tres mercados de marca. La
clasificación de calidad de la empresa para la etiqueta privada en el año 10 es de 98 puntos, pues quedaron
100.000 pares de menor calidad remanentes del periodo anterior. Ha sido política de la administración anterior
el producir y ofertar en todos los mercados con la misma calidad. Sin embargo usted tiene la autoridad de
producir y comercializar calzados de distinta calidad en diferentes mercados, usted decide. Ante la igualdad
de los otros factores (precio, servicio publicidad, etc.), las empresas con mayor calidad en su calzado
venderán más unidades que aquellas empresas con menor calidad.

EL NÚMERO DE DISTRIBUIDORES DETALLISTAS . Los distribuidores al detalle son esenciales

para acceder al mercado del consumidor cuanto más distribuidores al detalle tenga una compañía para realizar
las venta de su marca de calzado, más salidas tendrá el fabricante para su producción. Aun cuando suele ser
mejor disponer de un mayor número de distribuidores, una compañía puede obtener ventas importantes en
una zona geográfica únicamente con 100 distribuidores al detalle, siempre que la línea de calzado de la
compañía sea suficientemente atractiva ante los consumidores. Los distribuidores no suelen dedicarse a una
sola línea de calzado deportivo; la mayoría de ellos disponen de 3 a 5 marcas para ofrecer a sus cliente una
mayor posibilidad de selección. Es muy fácil contratar a más distribuidores para comercializar las marcas,
teniendo en cuenta la gran popularidad que ha alcanzado el calzado deportivo entre los distribuidores. En la

17
actualidad, el coste de mantener a cada distribuidor en una red de distribuidores de la compañía supone un
importe de $ 100 al año; este gasto representa los costes derivados de suministrar a los distribuidores
materiales de promoción para la tienda, catálogos impresos en que figuren los modelos y precio, información
sobre ventas a los empleados de la tienda y el mantenimiento de una base actualizada de datos sobre cada
distribuidor. Actualmente su empresa mantiene 5.000 distribuidores en Norte América, 1.000 en Europa y 500
en Asia, Ante la igualdad de los otros factores, las empresas con mayor cantidad de distribuidores en
un mercado geográfico venderán más unidades que aquellas empresas con una menor red de
distribución.
Servicio a los detallistas. Los distribuidores de calzado estas mas inclinados a empujar aquellas
marcas que provean el mejor servicio. La Calidad de Servicio al Cliente esta función de: (1) tiempo de
despacho alcanzado en el año anterior en los pedidos. (2) Si los centros de distribución son provistos de
suficientes representantes para dar a los distribuidores rapidez y eficiencia, y (3) Si los fabricantes han tenido
stockout en tamaños o modelos en el año anterior y no han podido suplir órdenes de los distribuidores. La
Federación también calcula y reporta la Clasificación de Calidad de Servicio de cada fabricante en cada
mercado, la Clasificación de Servicio al Cliente para Norte América, Europa y Asia es publicada el Reporte de
la Industria del Calzado Deportivo, los distribuidores usan esta clasificación de Calidad de Servicio al Cliente
para decidir él número de pares que compraran a cada fabricante.
Los tres factores para determinar la Clasificación de Calidad de Servicio al Cliente son:
 tiempo de despacho alcanzado en el año anterior en los pedidos
 La relación entre número de distribuidores y representante de servicio
 Stockouts en el año anterior
Así como en la clasificación de calidad, La Clasificación de la Calidad de Servicio al Cliente de la Federación
clasifica de 0 a 250 puntos. La formula de la Federación para calcular dicha clasificación es basada en el
siguiente sistema de puntajes:
Medida de Calidad de Puntos en la Clasificación
Servicio
Tiempo de Despacho (año 4 semanas 0 puntos
anterior) 3 semanas 30 puntos
2 semanas 65 puntos
1 semana 100 puntos
número de distribuidores por De -30 puntos a 80 puntos
representante de servicio
Stockouts (año anterior) bajo 100,000 pares 70 puntos
sobre 100,000 pares De 70 puntos a -144 puntos dependiendo de la magnitud
del stockout como un porcentaje de las ventas de
calzado de marca de la empresa en la región

Aun cuando los distribuidores aceptan tiempos de despacho de 4 semanas en sus órdenes, los fabricantes
pueden mejorar su clasificación de calidad servicio al cliente acortando su tiempo de despacho a 3, 2 o 1
semana. La Federación considera como estándar la relación “Distribuidores por representante”, “outlet-to-rep
ratio” igual a 500 (500 distribuidores son atendidos por un representante de servicio del fabricante). Las
compañías pueden mejorar su clasificación manteniendo una relación por debajo de 500, o pueden elegir
economizar en costos de servicio manteniendo una relación mayor que 500:1. Stockouts sobre 100,000 pares
reducen la clasificación de calidad de servicio; a mayores porcentajes de stockout, mayor la penalidad en la
clasificación. La formula de la Federación en cuanto a los Stockouts tiene una máxima penalidad de
menos 144 puntos, cada vez que una compañía exceda el 100% de stockout en un mercado de marca,
(considerando stockout mayores de 100,000 pares). La federación justifica esta severa penalidad para
stockout mayores del 100% porque stockouts de tal magnitud significan que la compañía fue incapaz de surtir

18
a la mitad delas ordenes de sus distribuidores, una condición inaceptable por estos. Así, la suma de los puntos
obtenidos en los tres factores determinantes de la calidad de servicio es la clasificación de calidad de servicio
para el año, una penalización por stockouts de gran magnitud pueden dejar en cero esta clasificación aun
cuando la compañía tenga tiempos de despacho de 1 semana y una baja relación distribuidores por
representante.
En el año 10, la Clasificación de Calidad de Servicio de su compañía fue 100 en las tres áreas geográficas,
determinadas de la siguiente manera: 30 puntos por 3 semanas de tiempo de despacho, 0 puntos por tener
una relación distribuidores representantes de 500:1 en las tres áreas, y 70 puntos por no tener stockout en el
año 9. Una clasificación de servicio de 50 indica “Calidad de Servicio al Cliente mínima” y una clasificación de
100 es considerada “satisfactoria”.Ante la igualdad de los otros factores, las empresas con mayor
Clasificación en la Calidad de Servicio al Cliente venderán más unidades que aquellas empresas con
una menor clasificación.
PUBLICIDAD. La publicidad es el medio que utilizan los fabricantes para grabar una imagen de la marca en
las mentes de los consumidores e informar al público sobre los estilos y modelos novedosos. Aún cuando los
distribuidores detallistas actúan como una fuente importante de información para los consumidores y fomentan
activamente las marcas que llevan, la publicidad suscita un conocimiento de la marca, ayuda a impulsar a los
compradores de zapatos hacia las tiendas que disponen de la marca y sirven para promocionar los últimos
estilos y modelos. El impacto competitivo de la publicidad depende del volumen del presupuesto publicitario
del año. La agresividad en el mercado de una compañía para promover su línea de modelos y estilos en una
determinada zona geográfica se considera más fuerte cuando sus gastos anuales de publicidad superan la
media de la zona, y se conceptúa como más débil cuando su presupuesto de publicidad está por debajo del de
sus competidores. Ante la igualdad de los otros factores, las empresas con mayor publicidad (anual)
que el promedio venderán más unidades que aquellas empresas con una publicidad bajo el promedio.
CONTRATOS CON CELEBRIDADES E IMAGEN DE MARCA. Como en otras industrias las
empresas dedicadas al calzado deportivo pueden contratar celebridades deportivas para promocionar sus
marcas. Los contratos con celebridades aportan beneficio a través de las asociaciones de las celebridades con
las marcas, y la publicidad masiva de la compañía en el tiempo, se combinan para definir la fuerza de la
imagen de marca en la mente de los consumidores de calzado deportivo. Los estudios confirman que la
imagen de marca de una compañía tienen un efecto significativo en las ventas.
Cada año la Federación Internacional del Calzado realiza estudios para determinar la imagen de marca de
cada compañía y calcula una Clasificación de Imagen de Marca para cada compañía en cada región
geográfica Norte América, Europa y Asia. La clasificación de imagen de marca esta basada en dos factores:
(1) la publicidad acumulada de la compañía en cada región geográfica y (2) la influencia combinada de los
contratos con celebridades realizados por la compañía. En la formula de la Federación para calcular la
imagen de marca la publicidad acumulada tiene un peso del 60% y los contratos con celebridades un
40%. La clasificación de imagen de marca de una compañía puede fluctuar de 0 a 250, En efecto, Las
compañías con mayor publicidad acumulada en una determinada región geográfica y mayor alineación
de celebridades gozará de una mayor fortaleza de marca en la región. A mayor fortaleza relativa de la
imagen de marca de una compañía en una determinada región, mayores los derechos de marca y demanda
por calzado deportivo de la compañía en ese mercado.

Los dos factores que determinan la IMAGEN DE MARCA son:

Publicidad acumulada (60%)
Contratos con celebridades (40%)
NÚMERO DE MODELOS. Las compañías pueden decidir de tener líneas de productos de 50, 100, 150,
200, o 250 modelos y estilos. Para que una empresa sea considerada como un productor de línea completa
necesita disponer de 250 modelos en su línea de productos. Una compañía con 50 modelos y estilos es
considerada como un fabricante de línea especializada. El valor competitivo de ser un productor de línea

19
completa reside en que la compañía puede participar en más segmentos especializados (jogging, caminata,
aerobic, basketball, golf, tenis, etc.), lo que amplía la base de mercado de la compañía ofreciendo a los
clientes una selección más amplia para elegir. En efecto, la mayor cantidad de modelos o estilos que una
compañía tenga en su línea de productos más consumidores tendrán razones para considerar comprar uno o
más productos de esta.
Ofrecer líneas de productos más amplias entrega a los consumidores más modelos y estilos de donde
elegir y tiene impactos positivos en el volumen de ventas de la compañía. A igualdad de todos los
demás factores (precio, calidad, servicio, publicidad, etc.), un distribuidor de línea completa tendrá
unas ventas superiores a los de una compañía con una línea especializada.
DESCUENTOS AL CLIENTE. Como un incentivo adicional a las ventas, los fabricantes tienen la opción
de ofrecer a los compradores de zapatos un descuento por cada par comprado a los distribuidores. Algunos
fabricantes ofrecen descuentos y otros no. La práctica del sector es ofrecer un descuento de $1.3 a $10 por
par. Los fabricantes que ofrecen descuentos facilitan a los distribuidores unos cupones de rebaja. A cada
comprador se le entrega un cupón por cada par comprado. Para obtener el descuento un cliente deberá llenar
el cupón y remitirlo por correo al almacén de distribución del fabricante, junto con el recibo de la compra; el
personal de servicio al cliente en el almacén hace la comprobación, procesa el cheque y remite el descuento
por correo. Muchos clientes no se aprovechan del descuento ofrecido. Los estudios al respecto indican que un
15% de los compradores remite por correo los cupones de descuento de $ 1; un 20% los de $2, un 25% los de
$3, y sucesivamente hasta un 60% los cupones de descuento de $10. Ante la igualdad de los otros
factores, las empresas con mayores descuentos a clientes venderán más unidades que aquellas
empresas que ofrezcan menores o ninguna rebaja.

OPCIONES PARA UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Con las ocho armas anteriores competitivas a su disposición, los fabricantes disponen de muchas opciones
estratégicas para posicionarse en el mercado global e intentar obtener ventajas en la competencia con las
empresas rivales. Una compañía puede intentar construir una base de clientes en uno, dos o los tres
mercados geográficos, así como poner en marcha una ventaja competitiva centrada en obtener menores
costes / menor precio, calidad de alta categoría, servicio mejorado, identificación del nombre de marca, una
amplia red de distribuidores detallistas, una línea completa de productos (250 modelos), amplios descuentos
de promoción, o cualquier combinación de todo los anterior. Usted puede desarrollar una estrategia similar el
los tres mercados geográficos o bien seguir unas estrategias de empresa diferentes basadas en las diversas
circunstancias vigentes en cada mercado geográfico. No existe estrategia alguna que sea intrínsecamente
mejor que las demás. La mayoría de las estrategias competitivas bien concebidas y bien ejecutadas son
capaces de producir buenos resultados financiero, a condiciona de no ser dominado por las estrategias de
sus competidores. Cual compañía ganará esta batalla por el liderazgo de la industria dependerá enteramente
de quien será capaz de superar a los demás.

20
SECCIÓN 2 OPERACIONES E INFORMES DE LA COMPAÑÍA

Su compañía inició las operaciones de fabricación de calzado hace diez años en un almacén de dos pisos
reconvertido situado en Cincinnati y en el que se utilizaron equipos provisionales. John Delgaudio, Richard
Tebo y Walter Ruggles, los tres cofundadores, desarrollaron una línea modestamente innovadora de calzado
deportivo y posteriormente, en los diez años siguientes, transformaron su pequeña empresa de Ohio en una
compañía con ventas por valor de 83 millones de dólares y grandes oportunidades en el mercado global del
calzado deportivo. La compañía tiene en la actualidad dos plantas una para fabricar 1,000,000 pares anuales
de zapatos en el almacén de Cincinnati y otra, más moderna y situada en las afueras de San Antonio, con una
capacidad de fabricación de 2.000.000 de pares anuales. Se han abierto también almacenes de distribución en
los Estados Unidos (en Memphis, Tennessee), Europa (Bruselas) y Asia (Singapur) para atender los tres
principales mercados de calzado del mundo. Toda la producción se envía a uno de los almacenes de
distribución para su expedición final a los clientes. El precio de la acción de la empresa se elevó desde $ 5.00
en el séptimo año, cuando la compañía empezó a cotizar en bolsa, hasta $ 15 a finales del décimo año. Las
acciones se negocian actualmente en el mercado no oficial (NASDAQ) y existen 5.000.000 acciones de la
compañía en circulación. Los analistas de la industria consideran que la empresa esta bien posicionada para
un crecimiento de largo plazo y provista para que un nuevo equipo gerencial pueda crear y ejecutar una
estrategia ganadora.
Cada año, el personal corporativo de la compañía prepara ocho informes concisos en los que se revisan los
resultados de las operaciones. Entre ellos figuran informes sobre fabricación, almacenes y ventas, gastos de
marketing y administrativos y beneficios geográficos, así como un estado de los ingresos, un balance de cierre
de ejercicio y un informe sobre el cash flow. La compañía recibe también todos los años una copia del Informe
de la Industria del Calzado que contiene estadísticas seleccionadas sobre el sector, el rendimiento financiero y
estratégico de todas las empresas del sector, una previsión a cinco años de la demanda de calzado, la
clasificación de servicio y calidad de todas las empresas, además de un importante volumen de información
sobre las actividades de los competidores (precios aplicados, unidades vendidas, ranking de calidad y
servicios, gastos de publicidad, celebridades contratadas, cantidad de distribuidores, cantidad de modelos,
programas de descuentos, ranking de imagen). Con esta información, los directores de la compañía tienen un
sustrato suficiente para desarrollar estrategias detalladas para el año venidero y pensar en términos de largo
plazo formulando un plan estratégico quinquenal susceptible de ser revisado y actualizado a medida que
evolucionan los acontecimientos. Todas las decisiones se toman con una perspectiva anual, si bien es fácil
hacer planes y proyecciones de rendimiento para los próximos cinco años.

INFORME SOBRE FABRICACIÓN.

Este informe suministra un desglose detallado de las operaciones de producción: costes de fabricación,
estadísticas diversas sobre fabricación, importes invertidos en plantas y equipos e información sobre la
capacidad de las plantas. Las cifras de la tabla 2-1 indican la situación en que se encuentra la empresa en el
momento en que usted se hace cargo de su dirección para preparar una estrategia y una serie de decisiones
con vistas al año 11. Todas las cifras que figuran en estos y otros informes están en unidades de millar,
con excepción de los porcentajes y de las partidas por par de zapatos. La primera sección del importe de
fabricación desglosa los costes de fabricación propios de cada planta, y en la última columna se refleja el total
de todas las plantas. Los valores nulos presentes en las columnas referidas a Europa y Asia reflejan el hecho
de que su compañía aún no ha construido plantas en dichos continentes y, por ello, no existen informes al
respecto.

La tabla 2-1 es una copia del informe sobre fabricación de su compañía para el año 10.

21
Table 2-1: MANUFACTURING REPORT YEAR 10

Ohio Texas Europe Asia Overall

Manufacturing Costs
Materials Normal-Wear $3.600 $9.000 $0 $0 $12.600
Long-Wear 2.400 6.000 0 0 8.400
Labor Annual Wages 5.120 8.004 0 0 13.124
Incentive Pay 564 2.950 0 0 3.414
Overtime Pay 0 0 0 0 0
Plant Supervision 1.600 3.335 0 0 4.935
Quality Control 315 785 0 0 1.100
Styling / Features 500 500 0 0 1.000
Production Methods 0 0 0 0 0
Production Run Set-Up 2.000 2.000 0 0 4.000
Plant Maintenance 1006 1.890 0 0 2.896
Depreciation 875 1.890 0 0 2.756
Total Manufacturing Costs $17.980 $36.254 $0 $0 $54.234

Manufacturing Statistics:
Pairs Produced w/o Overtime 800 2.000 0 0 2.800
with Overtime 0 0 0 0 0
Pairs Rejected 48 100 0 0 148
Net Production 752 1.900 0 0 2.652
Reject Percentage 6.00% 5.00% 0.00% 0.00% 5.29%
Quality of Pairs Produced 100 100 0 0 100
Work Force Statistics:
Number of Workers Employed 320 667 0 0 987
Worker Productivity 2.500 3.000 0 0 2.838
Annual Wages Per Worker $16.0 $12.0 $0 $0 $13.3
Incentive Pay Per Worker 1.8 4.3 0 0 3.5
Total Compensation $17.8 $16.3 $0 $0 $16.8
Incentive Pay as % of Total 9.9% 26.3% 0.0% 0.0% 20.6%

Plant Investment:
Gross Plant Investment $17.500 37.800 $0 $0 $55.300
Accumulated Depreciation 6.875 5.640 0 0 12.515
Net Plant Investment $10.625 $32.160 $0 $0 $42.785

Plant Status:
Year 10 Plant Capacity 1.000 2.000 0 0 3.000
New Plant Capacity 0 0 0 0
Expanded Plant Capacity 0 0 0 0
Capacity Purchased (Sold) 0 0 0 0
Y11 Capacity w/o Overtime 1.000 2.000 0 0 3.000
with Overtime 1.200 2.400 0 0 3.600
Automation Ordered none none none none
Options on-line none none none none

COSTE DE LOS MATERIALES. En el año 10, su compañía utilizó una combinación de materiales
compuesta por el 75% de duración normal y el 25% de larga duración, con los que fabricó 800,000 pares de
zapatos en la planta de Ohio y 2.000.000 de pares en la de Texas. En los años transcurridos desde que se
inauguró la planta de Texas, los cofundadores optaron por utilizar el mismo porcentaje de mezcla de materiales
de duración normal y larga en las plantas de Ohio y Texas, si bien usted y sus compañeros de dirección tienen
la posibilidad de aplicar diferentes porcentajes en las diversas plantas, si así lo desean. El precio pagado en el

22
año 10 fue de $6 y $12 por par producido por los materiales de duración normal y larga duración
respectivamente. Teniendo en cuenta la combinación utilizada del 75-25%, los costes de materiales en la
planta de Ohio fueron los siguientes:
Materiales de duración normal: $ 6 x 800.000 pares x 0,75 = $3.600.000
Materiales de larga duración: $12 x 800,000 pares x 0.25 = $2.400.000
También podrá calcular el coste de los materiales para el año 10 en la planta de Texas, aplicando el mismo
procedimiento.
Los precios de los materiales pueden cambiar anualmente conforme sé producen fluctuaciones en las
condiciones mundiales de la oferta y la demanda. Sí el importe global de los materiales pedidos en relación
con la capacidad mundial de las plantas de la industria del calzado. Si los pedidos de materiales descienden
por debajo de los importes equivalentes al 90% de la capacidad mundial de las plantas de la industria del
calzado, los precios de mercado caerán para ambos materiales de duración larga y normal. Pasará lo
contrario, cuando la producción en toda la industria supera el 100% o si el uso global de materiales de larga
duración supere el 25%.
La compañía no mantiene existencias de materiales de larga duración ni de duración normal, ya que los
proveedores tienen capacidad para realizar las entregas según se necesitan. Los directores de planta facilitan
a los proveedores programas de producción con dos semanas de antelación, con el fin de permitirles la
preparación de las entregas de materiales.
J En la determinación de la clasificación de la calidad del calzado de una compañía, la Federación Internacional del Calzado considera todas las variaciones
planta-planta en el empleo de materiales de larga duración mediante el empleo de medías extendidas a escala de compañías y ponderadas con el número de
pares producidos en cada ubicación de planta.

COSTES DE MANO DE OBRA. Los costes de mano de obra comprenden los salarios base y los
beneficios adicionales, incentivos pagados por cada par producido que cumpla los requisitos de calidad y la
paga de horas extraordinarias. En el año 10 los costes de mano de obra totalizaron $ 5,684,000 en la planta de
Ohio y $ 10,854,000 en la de Texas. Teniendo en cuenta el nivel de producción, 800.000 pares en la planta de
Ohio y 2.000.000 en la de Texas, el coste unitario de mano de obra por par producido fue de $7.11 en Ohio
($5,684,000 / 800,000 pares = $7.105) y $5.43 en Texas ($10,854,000 / 2,000,000 pares = $5.427). La
diferencia es atribuible a las diferentes escalas de salarios, incentivos y niveles de productividad. Las
diferencias en las compensaciones de mano de obra entre Ohio y Texas reflejan la disponibilidad de una mano
de obra más barata en la planta de Texas, además de la intención de dar mayor importancia a la
compensación de los trabajadores de Texas mediante incentivos por pieza.
Costo de la mano de obra Año 10 Ohio Texas
Salarios anuales / adicionales por trabajador. $16,000 $12,000
Incentivo por pieza pagada por cada par que cumple con los requisitos de calidad. $0.75/par $1.50/par
Pago total de incentives percibidos por trabajador. $1,763 $4,275
número de trabajadores empleados 320 667
Compensación total por trabajador (salaries anuales / adicionales más $17,763 $16,275
compensación por pieza)
Productividad por trabajador (pares producidos por trabajador al año, incluidos los 2,500 pares 3,000 pares
rechazados)
Costo en mano de obra por par producido (incluidos los rechazados') $7.11 $5.43

La baja productividad en la planta de Ohio ha constituido un problema inquietante en los últimos cinco años, al

23
estar netamente por debajo del número de pares producidos por trabajador al año en Texas. 1 La menor
productividad apreciada en Ohio se atribuye en parte a lo obsoleto del equipo que aún se utiliza en algunas
secciones de la planta de Cincinnati y a cierta ineficacia en la estructura de la planta. Pero parte del problema
proviene de la política aplicada por la anterior dirección y consistente en retribuir a los trabajadores de la planta
de Ohio con salarios más altos en lugar de ofrecer mayores incentivos por pieza fabricada.
PRODUCTIVIDAD Y RETRIBUCIÓN A LOS TRABAJADORES. La productividad del trabajador
en cada planta viene determinada por cuatro factores: (1) el porcentaje de incremento en el salario anual
concedido a los trabajadores cada año, (2) la importancia que se concede a la compensación con incentivos
(medida por el porcentaje del conjunto de compensaciones totales de la compañía que supone la paga de
incentivos), (3) la comparación del conjunto de compensaciones de la compañía (salario anual más paga total
de incentivos) antes de cualquier hora extraordinaria con el conjunto de compensaciones medias pagadas por
otras empresas del calzado de la misma zona geográfica y (4) Los gastos en mejorar métodos de producción
en cada planta. Es muy lógico que cuanto mayor es el aumento anual del salario base, tanto mayor será el
fomento de la productividad del trabajador. Los aumentos de salarios situados en una escala del 5-10%
pueden conducir a un aumento de la productividad de un 6%; aumentos anuales superiores al 12% apenas si
se traducen en una mayor productividad derivada de un aumento de los salarios. Para conseguir que la
productividad se incremente año tras año por medio del pago de salarios, usted y sus compañeros de
dirección deberán conceder aumentos saláriales anuales.
Las cuatro variables que afectan la productividad por trabajador son:
 El porcentaje de incremento anual en el sueldo base
 Compensación con incentives como un porcentaje de la
compensación total
 Compensaciones totales de la compañía comparadas con las de la
industria
 Gastos para mejorar métodos de producción (por planta)
El pago de un incentivo a los trabajadores por pieza les sirve de motivación y hace que pongan más atención
en el esfuerzo de su trabajo, además de generar un continuo aumento de la productividad año tras año; así un
incentivo de bonificación de 1,50 dólares por par ofrecido en el año 11 inducirá a los trabajadores a
fabricar más pares en el año 11 y les llevará a lograr unos niveles de productividad más elevados en
los años 12, 13 y posteriores incluso si no se aumenta el incentivo de 1,50 dólares. Cuanto mayor es el
porcentaje de compensación total ofrecida al trabajador en bonificaciones por pieza, mayor será el aumento
anual de la productividad de los trabajadores.

Pares Producidos Por Trabajador por Año

Planta Ohio Planta Texas
Año 6 2,150 not open
Año 7 2,275 2.700
Año 8 2,360 2,800
Año 9 2,430 2,900
Año 10 2,500 3,000

Sin embargo, una vez que los pagos por incentivos superan el 25% de la compensación total, el
aumento porcentual anual de la productividad se traduce en beneficios marginales cada vez menores;
superado el umbral del 50% en la compensación total, las mejoras en productividad derivadas de la
aplicación de incentivos mayores caerán a cero. En el año 10, el incentivo representaba el 9.9% de la
compensación total de los trabajadores de Ohio y el 26.3% de la compensación total de los trabajadores de
Texas ($4,275 + $16,275).
Cuando la compensación total de la compañía en una planta en particular es menor que el promedio de
1
Overall worker productivity in a plant is calculated by dividing total pairs produced (without the use of overtime) by
the number of workers employed to give the average number of pairs produced par worker per year

24
las otras plantas localizadas en la misma área geográfica, la moral de los trabajadores se ve afectada, y
la planta perderá algunos de sus mejores trabajadores que buscaran mejor paga de la competencia, la
productividad en dicha planta será penalizada. A mayores diferencias en la compensación, mayores efectos
adversos en la productividad de la planta. Al contrario, cuando los trabajadores de una planta son
compensados anualmente por sobre el promedio geográfico, la productividad por trabajador se incrementará,
esto es por la capacidad de contratar y retener a los mejores trabajadores. Consecuentemente, usted y su
equipo necesitaran considerar el tamaño de los incrementos anuales en salarios, los montos de los incentivos,
y lo bien que sus trabajadores serán compensados en comparación de su competencia (la información anual
de salarios e incentivos estará en la pagina 9 del informe de la Federación Internacional del Calzado).
Ambas planta las de Ohio y Texas son plantas independientes y en ninguna existen sindicatos ni peligro de
que se formen. La administración tiene la autoridad para subir o bajar los salarios anuales, las
compensaciones e incentivos. Sin embargo, los trabajadores esperan un incremento de su salario anual, y
cualquier recorte de este causará que la productividad por trabajador caiga. A mayor el recorte mayor la
baja de productividad, manteniéndose lo demás constante. Una rebaja del 10% en el salario anual puede
resultar en rebajas de productividad del 7 al 15% (dependiendo de lo de lo competitivo de su estructura de
salarios e incentivos sea); un 20 o 30% de recorte en el salario base se puede transformar en un 25 o 40% de
penalización en productividad nuevamente dependiendo de competitivo de su estructura de salarios e
incentivos sean incrementos en las compensaciones e incentivos, pueden recuperar algo de la productividad
perdida por la reducción de salario.
Cualquier recorte de este causara que la productividad
por trabajador caiga
El mínimo absoluto que puede ser pagado en Texas y Ohio es de $10.000; un monto por debajo pondrá a la
empresa bajo el sueldo mínimo legal. Ha sido una práctica de la administración anterior el reajustar
anualmente las compensaciones e incentivos en ambas plantas. Los trabajadores han internalizado esto en
sus expectativas y esperan aumentos de salario y/o de incentivos por par producido.
Los salarios en Europa y Asia son menores que en los Estados Unidos. Si su compañía construye plantas en
Europa y/o Europa, los trabajadores europeos podrán ser empleado por un salario base anual de $9,000, y los
asiáticos por un salario base anual de $2,500. Salarios base anuales mayores en dichas plantas se deja a la
discreción de la administración. Los incentivos por par producido pueden ser usados como suplementos a
este mínimo salario base anual de $9,000 y $2,500 de Europa y Asia pero no pueden ser usados para sustituir
los mínimos geográficos.
Todo trabajo en horas extraordinarias, en todas las áreas geográficas implica un costo suplementario
por horas extraordinarias igual a 1.5 veces el salario base normal; Los incentivos por pares no
defectuosos producidos en horas extraordinarias también son pagados. La información que figura como
trabajo en sobretiempo “overtime labor” en la línea 5 del informe de fabricación incluye todos los pagos del
trabajo realizado en sobretiempo (horas extraordinarias e incentivo por pares no defectuoso). Él número de
pares que pueden ser producidos sin sobretiempo esta limitado por la capacidad de planta y la
productividad total de los trabajadores empleados en ella (de la menor de ambas). Por ejemplo, si usted
y su equipo deciden emplear el próximo año a 300 trabajadores en la planta de Ohio (en vez de los 320 del
año 10), y si la productividad continua en 2.500 pares por trabajador por año, la máxima producción sin
sobretiempo es de 300 x 2,500 es decir 750,000 pares; con una fuerza de trabajo de 300 y una productividad
de 2,500 pares, la producción con sobretiempo empezara en los 750,000 pares en vez de los 1.000.000 pares.
Aun más, la máxima producción con sobretiempo con 300 trabajadores es un 20% de 750,000 pares o
150,000 pares, no 200,000 pares como seria el caso de que la planta estuviese dotada de personal suficiente
para producir a su máxima capacidad de producción. Usted y su equipo necesitaran evaluar la economía
de usar sobretiempo en vez de contratar más trabajadores o construir nueva capacidad.
Los costos de sustitución y preparación de nuevos trabajadores en las plantas de fabricación de la compañía
no tienen una importancia especial, ya que es relativamente fácil contratar y capacitar a nuevos operarios. El
departamento de personal de la compañía dispone de una lista de trabajadores cualificados que pueden pasar
rápidamente a la línea de montaje cuando se producen bajas o abandonos; la mayoría de los trabajadores

25
observa la normativa de la compañía, que dispone que se ha de notificar el abandono de la empresa con una
antelación de dos semanas.
COSTOS DE SUPERVISIÓN DE PLANTA . Los costos de supervisión de planta son actualmente
$5.000 por trabajador por año, este monto incluye los costos de la nomina directiva, de la supervisión y costos
varios, como usted puede ver en el reporte de fabricación para el año 10, los costos por supervisión de planta
son de $1.600.000 en Ohio y $3.335.000 en Texas, estos reflejan el empleo de 320 y 667 trabajadores
respectivamente en cada planta. El valor de $5.000 por trabajador de Costo supervisión esta sujeto a cambio
en el transcurso del juego.
GASTOS EN CONTROL DE CALIDAD E TASA DE RECHAZOS. En el décimo año su compañía
gastó $315.000 en control de calidad en Ohio y $785.000 in Texas. La magnitud del gasto en control de calidad
es importante en dos aspectos. Primero, el gasto anual en control de calidad en una planta tiene un impacto
significativo en él número de pares que superaran la inspección final. A mayor gasto anual en control de
calidad en una planta (medidos en términos de gasto en control de calidad por par producido), menor la tasa
de rechazo en la inspección final. Segundo, el gasto anual en control de calidad en una planta y el gasto
acumulado por par de la compañía a nivel global son dos de los mayores componentes que utiliza la
Federación Internacional del calzado para calcular su clasificación anual de calidad.
En el año 10, 48.000 de los 800.000 pares producidos en la planta de Ohio fallaron la inspección final, una
tasa de rechazo del 6.0%. En Texas, 100.000 pares fueron rechazados, una tasa de rechazo del 5.0%. La tasa
de rechazo de Ohio históricamente siempre ha sido mas alta que en Texas:

Porcentaje de Producción Rechazada

Planta Ohio Plant Texas
Año 6 6.50% no abierta
Año 7 6.75% 6.00%
Año 8 6.38% 5.66%
Año 9 5.80% 5.33%
Año 10 6.00% 5.00%

El porcentaje de rechazo en cada planta es función de (1) el gasto anual en control de calidad por par
producido, (2) el volumen del incentivo por pieza por par producido y (3) el número de modelos diferentes de la
línea de productos de la compañía. El porcentaje de rechazo «tópico» es del 6% en la planta de Ohio y del
5,0% en todas las demás plantas. El incremento del gasto anual en control de calidad por par producido
tiende a reducir el porcentaje de rechazo por debajo de estos valores. El incremento de los incentivos
por pieza (por ejemplo de 1,00 dólares a 1,25 dólares) también conseguirá reducir los porcentajes de
rechazo, ya que el trabajador pondrá más esmero en su tarea. No se pagan incentivos por pieza sobre los
pares que no superan la inspección final; esta política constituye un factor clave de la estrategia sobre
control de calidad de la compañía, ya que induce a los trabajadores a poner atención en lo que están
haciendo, sin recurrir a sistemas irregulares para aumentar su producción con derecho a incentivos. El
aumento del número de modelos fabricados genera también un incremento del porcentaje de rechazos; las
frecuentes modificaciones en el trabajo diario reducen la experiencia del trabajador en la producción de cada
modelo. La compañía ha aplicado siempre la política de donar todos los pares defectuosos a organizaciones
de beneficencia. Aquellos pares que no superan la inspección final representan un peso muerto para la
compañía, así como una pérdida de Ingresos.
Las tres variables que afectan las tasas de rechazo son:
 El gasto anual en control de calidad por par producido
 El volumen del incentivo por pieza por par producido
 El número de modelos diferentes de la línea de productos
de la compañía
COSTOS EN DISEÑO Y ESTILO . La compañía mantiene un staff de personal que trabajan
exclusivamente en mantener sus líneas de productos actuales y a la moda. En cuanto la administración decide

26
él número de modelos a producir en cada planta (las opciones son 50, 100, 150, 200, o 250), este staff es
encargado en desarrollar los estilos de cada modelo que la compañía promoverá ese año. La calidad de los
diseños estará en función del tamaño del presupuesto asignado; el monto presupuestado por cada modelo en
cada planta es usado por la Federación Internacional del Calzado en él cálculo del ranking anual de calidad.
En el Año 10, la administración anterior decidió destinar $500,000 para el esfuerzo en diseño y estilo en cada
una de las dos plantas de la compañía, También decidieron producir 100 modelos en Ohio y 100 modelos in
Texas, resultando en promedio un gasto de $5,000 por modelo en cada planta.

GASTOS EN LA MEJORA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN . La administración anterior

comenzó un programa para mejorar los métodos de producción en ambas plantas Ohio y Texas, Consultores
externos determinaron que programas de actualización y reingeniería en las plantas de la compañía podrían
reducir los costos de Supervisión en un 25% (en el año 10 el costo en supervisión de plante totalizo
$4,935,000), reducción en costo de materiales en 25%, e incrementar la productividad en 500 pares por
trabajador, En el año 9, la compañía gastó $350,000 en mejorar los métodos de producción; $100,000 en Ohio
y $250,000 en Texas. Aun cuando la dirección de la compañía se mostró satisfecha con los resultados de este
esfuerzo económico, el programa se suspendió temporalmente en el año 10 dentro de un marco de reducción
presupuestaria, con el fin de reforzar el rendimiento financiero de dicho año. Así pues, como puede verse en
los apartados de coste del informe de fabricación del año 10 (tabla 2-1), no figura partida alguna para mejorar
los métodos de producción.
Usted y sus compañeros de dirección tendrán que decidir si se ha de reinstaurar el esfuerzo para mejorar los
métodos de producción. Invirtiendo en mejorar los métodos de producción es uno de las dos mejores formas
que la administración posee para reducir los costos de producción (la otra es ganar eficiencia en los costos por
productividad por trabajador).
COSTOS FIJOS. Los costes de preparación para la puesta en marcha de la producción varían según el
número de modelos de la línea de productos de la compañía. El coste anual para 50 modelos es de $1 millón
de dólares por planta; para 100 modelos es de $2 millones por planta para 150 modelos es de $3 millones por
planta; y para 200 modelos de $4 millones de dólares por planta. El tamaño de la planta carece de importancia
a la hora de determinar los costes de preparación para la puesta en marcha de la producción, y solamente
influye el número de modelos. Los costes de mantenimiento en un año determinado suponen el 5% de la
inversión original en la planta, más otro 0,25% por cada año de antigüedad una vez transcurridos 5 años. La
planta de Texas, que tiene una antigüedad de cuatro años, tuvo unos gastos de mantenimiento en el año 10
del 5% de su coste original de $37.8 millones de dólares, es decir de $ 1.890.000; los costes de mantenimiento
en la planta de Texas comenzarán a aumentar por encima de estos $ 1.890.000 en el año 12, cuando dicha
planta tenga 6 años de antigüedad. Los costes de mantenimiento para la planta de Ohio en el décimo año fue
de $1,006,000 (en operaciones desde hace 10 años) es decir 6.25% de su costo original de $ 5.000.000, y el
5.50% por la mantención del equipamiento adicionado en el año 4. La vida útil de la planta es 20 años y la
depreciación es calculada linealmente. La depreciación para el año 10 fue $ 875.000 para la planta de Ohio
(5% de $ 17,500,000) y $1,890,000 para la planta de Texas (5% de $37,800,000). La antigüedad de la planta
de Ohio, oficialmente de 10 años, es en verdad sólo de 7 años desde el punto de vista del coste de
mantenimiento, debido a que la vida total de la planta se amplió al año 23 durante el transcurso de la
expansión experimentada en el año 4.

La vida útil de las plantas es 20 años y la depreciación se

calcula linealmente, un 5% de la inversión inicial por año

INVERSIONES EN LAS PLANTAS. El cuarto capítulo de este manual le informará de cuanto la

compañía ha invertido en cada planta. Los montos de la partida “Inversión Bruta por Planta” ( gross plant

27
investmen)," representa el monto que la compañía ha invertido en cada planta (costo inicial, el capital asociado
con cualquier expansión, mas cualquier inversión en automatización). Los montos mostrados como
depreciación acumulada representan la depreciación combinada de todos los años de operación. La inversión
neta representa el valor libro de la planta. Como toda la inversión es tratada con una vida útil de 20 años y es
depreciada linealmente, la depreciación anual es un 5% de la inversión bruta.

CAPACIDAD DE PLANTA. La sección del estado de plantas muestra la capacidad actual y del año
siguiente de las plantas en cada región geográfica. Dadas las construcciones expansiones, compra venta o
cierre. Se pueden construir nuevas plantas en Europa y Asia. Existes tres tamaños de plantas disponibles.
Capacidad Anual Capacidad Anual
(sin sobre tiempo) (con sobre tiempo)
Planta Pequeña 1.000.000 pares 1.200.000 pares
Planta Mediana 2.000.000 pares 2.400.000 pares
Planta Grande 3.000.000 pares 3.600.000 pares

Todas las plantas independientemente de su tamaño pueden ser expandidas, excepto la planta de Ohio. La
expansiones deben ser en múltiplos de 1,000,000 pares (1,000,000 o 2,000,000 o 3,000,000 etc.); siendo el
limite máximo 9,000,000 pares. La planta de Ohio no tiene espacio suficiente para ser ampliada. Las plantas
existentes o partes de ellas (en múltiplos de 1.000.000 pares) pueden ser compradas o vendidas por cualquier
compañía de su industria. Los precios son negociados entre las partes, pero la transacción esta sujeta a la
aprobación del director del juego (ver procedimiento), para asegurar “un juego limpio”. Las transferencias ve
concretan el 1 de enero del año siguiente en que la transacción fue aprobada.
No se pueden construir nuevas planta en Norte América,
si se necesitara mayor capacidad de producción,
simplemente expanda la planta de Texas. Solo una planta
se puede construir en cada una de las otras regiones
geográficas, Europa y Asia. Si se necesitara mayor
capacidad una vez construida la forma es expandirlas, o
comprar capacidad a otra compañía.

OPCIONES DE AUTOMATIZACIÓN . Las ultimas dos líneas del informe de fabricación indican las
opciones de automatización ordenadas y funcionando en cada planta. Usted puede lograr mayor eficiencia
productiva en sus plantas invirtiendo en opciones de automatización. Existen tres opciones de
automatización disponibles para todas las plantas. Una usando robótica aumenta la productividad anual de
cada trabajador en 500 pares, otra recorta los costos los costos de puesta en marcha de la producción en un
40%, y la tercera recorta en un 25% tanto los costos de puesta en marcha como los costos de supervisión.
Una cuarta opción esta solo disponible para las plantas de Ohio y Texas, un detalle mayor al respecto en la
sección 3. Al momento (año 10) no se han instalado opciones de automatización en las plantas de Ohio y
Texas (tal como usted lo puede comprobar en la Tabla 2-1).

INFORME SOBRE ALMACENES Y VENTAS

La tabla 2.2 es una copia del informe sobre almacenes y ventas de su compañía para el año 10. Todo el
calzado producido en las plantas de la compañía se envía directamente a los almacenes alquilados en leasing
por la compañía en Memphis, Bruselas y Singapur. Los pedidos de los compradores se reciben, procesan y
enviados en estos almacenes con una programación que satisface la garantía de tiempo de despacho de la
compañía (1, 2, 3, o 4 semanas). Los pares disponibles en un almacén en particular solo pueden ser usados
para surtir a los consumidores de la misma región geográfica del almacén. Mientras más modelos se ofrezca
en un mercado y menor el tiempo de despacho prometido a los distribuidores mayor el inventario que necesita

28
ser mantenido en el almacén para cumplir los pedidos de los varios tamaños y estilos. Niveles insuficientes de
inventario resultan en tiempos de despacho mayores de los prometidos, Un stockout ocurre cuando él número
total de pares ordenados por los distribuidores de una región excede a los pares disponibles en el almacén del
área respectivo (inventario inicial mas plus envíos desde las plantas). Los distribuidores cuyas ordenes no
pudieron ser despachadas inmediatamente colocan sus pedidos no surtidos en la competencia que tengan
disponibilidad para surtirlos. Los stockouts reducen la clasificación de servicio de la compañía en el área
del stockout. A mayores stockout (en términos de porcentaje), mayor la penalización en la clasificación.
COSTOS DE FABRICACIÓN DE LOS BIENES VENDIDOS. La segunda sección del informe de
almacenes y ventas provee el costo de fabricación de los bienes vendidos. Como usted lo sabe es una
practica contable común considerar al determinar las perdidas y ganancias basarse en el costo de las
mercaderías vendidas mas que en el costo de las mercaderías fabricadas. Las dos no son necesariamente
iguales, ya que no todos los pares producidos necesariamente son vendidos (algunos pares pueden quedar en
inventario), en este caso el valor total de los bienes producidos (como es mostrado en el informe de
fabricación) pueden exceder al valor de los bienes vendidos (como es mostrado en el informe de almacenes y
ventas). Lo contrario se produce cuando el total de pares vendidos en un año excede al número de pares
producidos en dicho año recurriendo al inventario inicial para surtir la diferencia entre los pares producidos y
los demandados.
Los costos de manufactura por par vendido fueron mayores en los mercados de Norte América en el año 10
pues la administración anterior envió toda la producción de su planta de alto costo de Texas al almacén de
Memphis para surtir al mercado de marca norte americano; Por su parte la planta de menor costo de Texas
surtió todo el mercado europeo, asiático y de Etiqueta privada de Norte América. Un sistema diferente de envío
tendría como resultados diferentes costos y utilidades en cada mercado. Observe también que el costo del
inventario final se resta de los costos de los pares disponibles con el fin de obtener el costo total de fabricación
de la mercadería vendida. Los inventarios finales en el año 10 serán los inventarios iniciales el año 11 y estos
indica la situación de existencias disponibles de la compañía que usted y su equipo asumirán desde el año 11
AJUSTES EN EL TIPO DE CAMBIO. Hay que prestar mucha atención a esta partida de la sección del
costo de fabricación de la mercadería vendida. Los ajustes por tipo de cambio se producen como
consecuencia de la decisión de la compañía de vender en Europa y Asia. Para realizar las operaciones
necesarias en moneda extranjera y también preparar la posibilidad de construir y explotar plantas en Europa y
Asia, la compañía ha establecido convenios con bancos de los Estados Unidos, Bruselas y Singapur, con el fin
de tramitar las diversas operaciones en moneda extranjera. El convenio cubre los pagos que la compañía
recibe de los distribuidores de los diferentes países, los cambios de moneda derivados de la construcción y
explotación de plantas en el extranjero, en caso de que se produzcan en el futuro, y los pagos relacionados
con la exportación o importación de calzado entre las áreas. El convenio bancario dispone que todas las
operaciones relacionadas con Asia se vincularan al Yen japonés y todas las operaciones con la Unión Europea
lo harán en Euros, y las operaciones con América del Norte en dólares americanos
Con la ayuda de los auditores de la compañía (una importante firma contable Internacional), esta ha diseñado
procedimientos contables simplificados de gestión para facilitar a los directivos la información sobre el costo
del impacto de las fluctuaciones entre US$ Yen, el US$ - Euro, y Euro Yen. El procedimiento contable
simplificado determina (1) los costos de manufactura del calzado enviado entre Norte América y Asia deberán
ser ajustados, al alza o baja, de acuerdo al tipo de cambio entre US$ y Yen, (2) los costos de manufactura del
calzado enviado entre Norte América y Europa deberán ser ajustados, al alza o baja, de acuerdo al tipo de
cambio entre US$ y Euro, y (3) los costos de manufactura del calzado enviado entre Europa y Asia deberán
ser ajustados, al alza o baja, de acuerdo al tipo de cambio entre Euro y Yen. No se realiza ajuste alguno en
cuanto a tipo de cambio en las operaciones de envío de calzado dentro de las áreas geográficas (desde las
plantas de Texas y/o Ohio al centro de distribución de Memphis, desde plantas asiáticas al centro de
distribución en Singapur, y desde una planta europea al centro de distribución de Bruselas), pues las
operaciones dentro de la misma área geográfica no son impactadas por las fluctuaciones en el tipo de cambio.

29
Table 2-2: WAREHOUSE AND SALES REPORT YEAR 10

- North America -
Ohio Texas Europe Asia Overall
Warehouse Operations:
Beg. Footwear Inventory 100 3 2 0 105
Shipped from Ohio 0 752 0 0 752
Texas 400 650 550 300 1.900
Europe 0 0 0 0 0
Asia 0 0 0 0 0
Pairs Available for Sale 500 1.505 552 300 2.757
Pairs Sold 500 1.250 500 240 2.490
Pairs Liquidated 0 0 0 0 0
Ending Footwear Inventory 0 155 52 60 267
Warehouse Stockout 0 0 0 0 0

Mfg. Cost of Goods Sold

Cost of Beginning Inventory $1.984 $67 $40 $0 $2.091
+ Cost of Incoming Shipments 7.632 30.383 10.495 5.724 54.234
+ Exchange Rate Adjustments 0 0 (350) (98) (449)
- Cost of Ending Inventory 0 3.359 959 1.125 5.444
Mfg. Cost of Goods Sold $9.616 $27.091 $9.225 $4.501 $50.433
Per Pair Sold $19.23 $21.67 $18.45 $18.75 $20.25

Warehouse Expenses
Inventory Storage Charges $25 $1 $0 $0 $0
Freight on incoming Pairs 100 350 275 150 876
Import Tariffs 0 0 2.200 2.400 4.600
Warehouse Operations 921 2.304 1.100 580 4.905
Total Warehouse Exp. $1.046 $2.655 $3.576 $3.130 $10.407
Per Pair Sold $2.09 $2.12 $7.15 $13.04 $4.15

Impact of Exchange Rates on

Cost of Pair Shipped Into:
P. Label from Europe $0
from Asia 0
N.A from Europe $0
from Asia 0
Europe from Europe $0
from Asia 0
Asia from Europe $0
from Asia 0
Net impact of Exch. Rates $0 $0 $0 $0 $0
Per Pair Sold $0.00 $0.00 $(0.70) $(0.41) $(0.18)

Usted podrá monitorear las fluctuaciones US$ frente al Euro y al Yen en The Wall Street Journal (usualmente
en la pagina C-1), USA Today, y en Numerosos periódicos locales (el administrador del juego le informará de
cómo manejará las fluctuaciones en el tipo de cambio). Como usted recordará de sus anteriores estudios
sobre el tipo de cambio, cuando desciende el tipo de cambio del yen frente al US$ (por ejemplo de 104.80
yenes por US$ a 104.45 yenes por US$), se necesitan menos yenes para comprar un US$ (o bien, a la
inversa, $1 se cambiará por menos yenes). Dicha variación en el tipo de cambio representa una disminución
del valor del valor del US$ frente al yen y un aumento del valor del Yen. En tanto a lo que concierne al negocio
de calzado de su compañía, una disminución del valor del US$ frente al yen hace que el calzado producido en
los Estados Unidos sea más competitivo en Asia, ya que los detallistas y consumidores de calzado en Asia
tienen que pagar menos yenes para comprar calzado americano si el tipo de cambio es de 100 yenes por US$

30
que si dicho cambio es de 105 yenes por US$.
Las fluctuaciones en el TIPO DE CAMBIO incrementan o
disminuyen los costos de fabricación del calzado enviado
entre distintas regiones geográficas del mundo. Los
costos de ajuste por la tasa de cambio son calculados y
contabilizados automáticamente y se reflejan en el
informe de Almacenes y Ventas.
Usted podrá monitorear las fluctuaciones US$ frente al Euro y al Yen en The Wall Street Journal (usualmente
en la pagina C-1), USA Today, y en Numerosos periódicos locales (el administrador del juego le informará de
cómo manejará las fluctuaciones en el tipo de cambio). Como usted recordará de sus anteriores estudios
sobre el tipo de cambio, cuando desciende el tipo de cambio del yen frente al US$ (por ejemplo de 104.80
yenes por US$ a 104.45 yenes por US$), se necesitan menos yenes para comprar un US$ (o bien, a la
inversa, $1 se cambiará por menos yenes). Dicha variación en el tipo de cambio representa una disminución
del valor del valor del US$ frente al yen y un aumento del valor del Yen. En tanto a lo que concierne al negocio
de calzado de su compañía, una disminución del valor del US$ frente al yen hace que el calzado producido en
los Estados Unidos sea más competitivo en Asia, ya que los detallistas y consumidores de calzado en Asia
tienen que pagar menos yenes para comprar calzado americano si el tipo de cambio es de 100 yenes por US$
que si dicho cambio es de 105 yenes por US$.
Las siguientes afirmaciones resumen el efecto de las fluctuaciones en el tipo de cambio sobre la producción de
calzado en un área geográfica y sobre su exportación para la venta en otras áreas geográficas.
 Una disminución del tipo de cambio del yen frente al US$ refuerza el atractivo de la exportación de
mercancías desde las plantas de los Estados Unidos hacia los mercados asiáticos, y reduce el atractivo
de producir en Asia con destino a los mercados americanos. A la inversa, un aumento la la tasa de cambio
del yen respecto al US$ reduce el atractivo de exportar mercancía fabricada en los Estados Unidos a los
mercados asiáticos y fortalece el atractivo de exportar la mercancía hecha en Asia hacia los Estados
Unidos.
 Una disminución del tipo de cambio del Euro frente al US$ refuerza el atractivo de la exportación de
mercancías desde las plantas de los Estados Unidos hacia la Unión Europea, y reduce el atractivo de
producir en Europa con destino a los mercados americanos. A la inversa, un aumento la la tasa de cambio
del Euro respecto al US$ reduce el atractivo de exportar mercancía fabricada en los Estados Unidos a
Europa y fortalece el atractivo de exportar la mercancía hecha en Europa hacia los Estados Unidos.
 Una disminución del tipo de cambio del yen frente al Euro refuerza el atractivo de la exportación de
mercancías desde las plantas de la Unión Europea hacia los mercados asiáticos, y reduce el atractivo de
producir en Asia con destino a los mercados europeos. A la inversa, un aumento la la tasa de cambio del
yen respecto al Euro reduce el atractivo de exportar mercancía fabricada en Europa a los mercados
asiáticos y fortalece el atractivo de exportar la mercancía hecha en Asia hacia Europa.
NOTA: Si el tipo de cambio ente yen y Euro no se publicara en los medios que usted dispone, usted puede fácilmente
calcularlo dividiendo la cotización del yen frente al US$ por el tipo de cambio del Euro frente al US$. En todo caso el
computador lo realiza por usted automáticamente.

Como podrá comprender, los detalles de la contabilidad financiera de las fluctuaciones del tipo de cambio en
una compañía multinacional son bastante complejos. Para facilitar a usted y su equipo la evaluación del
impacto competitivo de las fluctuaciones en el tipo de cambio sobre los envíos de mercadería producidas en
un área geográfica a los centros de distribución den otra zona geográfica, los contadores de la compañía
ajustan los costos de manufactura del calzado importado hacia arriba o hacia abajo según las fluctuaciones del
tipo de cambio. Los números positivos del ajuste del tipo de cambio que figuran en la sección costo de
fabricación de la mercadería vendida del informe sobre almacenes y venta refleja un cambio ascendente del
costo debido a las variaciones surgidas en el tipo de cambio perjudiciales para la competencia, mientras que
números negativos (entre paréntesis); reflejan fluctuaciones favorables a la competencia.

31
En efecto, la compañía asume el riesgo de las fluctuaciones de los tipos de cambio. Aun cuando se hubiese
podido pensar en otros sistemas sobre el cambio de moneda, un análisis extendido a lo largo de los años ha
demostrado que dicho riesgo es tolerable. El consejo de administración de compañía ha decidido que se ha de
proseguir indefinidamente con los actuales convenios bancarios y con las practicas internas contables en lo
que se refiere a las operaciones de tipo de cambio. 2 Sin embargo, usted y su equipo pueden reducir la
exposición futura a condiciones adversas en el tipo de cambio ya sea (1) Construyendo una planta en Asia
para servir los mercados asiáticos y una planta en Europa para servir a los mercados europeos, así reducir los
envíos de calzado entre mercados geográficos y reducir el impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio o
bien (2) elevando / reduciendo las cantidades exportadas / importadas sobre una base anual, dependiendo de
lo favorable o desfavorable de las tasas de cambio..
Como usted puede ver en la Tabla 2-2, en el año 10 la compañía tuvo una favorable (negativa) ajuste por tasa
de cambio de $350,000 en los 550,000 pares de zapatos exportados a Europa, y un también un favorable
(negativo) ajuste de $98,000 en los 300.000 pares exportados a Asia desde la planta de Texas hacia Asia. Los
$350,000 de ajuste por los 550.000 pares exportados a Europa fueron calculados a partir de la siguiente
información:
Costo de fabricación de los
Tasa de cambio Pares producidos en Texas
Euros por Dólar y enviados a Europa
Final del año 9 1.1689
Final del año 10 1.1650 $10.495.000
El cambio porcentual en el tipo de cambio del euro frente al US$ usado para calcular el ajuste anual del tipo de
cambio se ha reajustado en sentido ascendente con un factor igual a 10 veces el cambio porcentual real
periodo a periodo. Multiplicando el cambio periodo a periodo por un factor de 10 es la forma de convertir el
efecto de las fluctuaciones reales en el tipo de cambio entre algunos dias (intervalo entre sus decisiones) a
una fluctuación que pueda representar la de un año (para efecto de esta simulación). El intervalo durante su
compañía ha producido y enviado zapatos desde el último reporte. Los cambios porcentuales para en año 10
en la tasa de cambio entre Euro y US$ incluido el factor de ajuste de 10, fue calculado de la siguiente forma:
año 10 - año 9 1.1650 -1.1689
x 10 = x 10 = -0.03336 o -3.336%
año 9 1.689

Aplicando este cambio porcentual a los $10.495,000 valor de los zapatos fabricados en Texas y enviados a
Europa da:
-3.336% x $10,495,000 - = - $350.163 (o -$350.000 redondeado en miles ). 3

El ajuste favorable (negativo) por la tasa de cambio de $98.000 en el año 10 por el envío a Singapur (mostrado
en la tabla 2-2) se calcula de la misma manera. El cambio en el yen de 104.98 (año 9) a 104.80 (año 10) llevó
a una tasa de ajuste del -1.71%. que multiplica al envío de $5,724,000, resulta en un ajuste favorable de
-S98.000 (redondeada en miles).

2
El ajuste de los costos de fabricación ascendentemente / descendentemente realizado de esta forma constituye una aproximación del
impacto en los beneficios en el contexto de la fluctuación en el tipo de cambio. El estricto seguimiento de los principios de contabilidad
financiera requeriría ajustar los precios de venta y los ingresos de la compañía en vez de los costos, pero ello haría más difícil interpretar
las decisiones y las comparaciones de precios entre compañías. Así pues, hemos optado por emplear un enfoque simplificado para
nuestros propósitos de manejo de informes de gestión y evitar de esta forma las complicaciones de la contabilidad financiera relacionada
con las transacciones en moneda extranjera. Esperamos que usted aprecie el método directo y sencillo que hemos adoptado; ello hará
más fácil la toma de decisiones y actúa como una aproximación muy cercana a los efectos competitivos que tienen las fluctuaciones del
tipo de cambio en las compañías que trabaja en los mercados globales..
3
Como probablemente habrá ya advertido, dado que la mayoría de las cifras en US$ se expresan en miles, el redondeo a esta unidad de
millar constituye un procedimiento estándar y explica por qué algunas son rigurosamente exactas. Este seguro que los errores de
edondeo no tienen impacto real en la precisión contable de la información presentada en los informes. Al contrario, pensamos que usted
encontrará positiva esta simplificación.

32
A medida de que el juego progrese, no se sorprenda si las fluctuaciones en el tipo de cambio tienen el
efecto de cambiar donde es más ventajoso localizar plantas, de que plantas exportar y a qué mercados
realizar dichas exportaciones. A mayores fluctuaciones en la tasa de cambio entre las tres áreas, mayor el
efecto en las utilidades dependiendo del número de pares transferidos entre regiones geográficas.

RECUERDE: Un número positivo en el ajuste por tasa de

cambio representa mayores costos mientras un número
positivo representa menores costos.
Usted podrá observar los impactos de las fluctuaciones
en la tasa de cambio en el costo del calzado enviado de
una región geográfica a otra consultando la sección baja
del informe de almacenes y ventas

GASTOS DE ALMACENES. La tercera sección del informe sobre almacenes y ventas contiene un
detalle de los costos de envío y de los gastos relacionados con el almacén. El primer costo de almacén es el
costo de almacenaje, actualmente $0.25 por par. Los costos de almacenaje en un año dado esta basado en el
número de pares traspasados desde el año anterior esto es el inventario inicial. En el año 10 en el segmento
Etiqueta Privada, por ejemplo, el inventario inicial fueron 100,000 pares resultando en $25,000 de gastos de
almacenaje (100,000 pares x $0.25 por par). El cargo por almacenaje de $0.25 por par se hace
progresivamente oneroso en los almacenes si el tamaño de los inventarios de pares no vendidos se
incrementa. Los costos de almacenaje se incrementan cada vez que los pares no vendidos pasan de un año al
siguiente. El costo de almacenaje es de $0.25. (por par) por los primeros 500,000 pares no vendidos
mantenidos en inventario de un año al siguiente; $0.50 (por par) por los siguientes 250,000 pares, $0.75 por
par entre 750,000 y 1,000,000 pares; $1.00 por par entre 1,000,000 y 1,250,000 pares; y $1.50 para todos los
pares que exceden los 1,250,000 pares.
Actualmente el costo de envío por par desde una planta a un almacén en la misma región geográfica es de
$0.25 por par y de $0.50 por par entre diferentes áreas geográficas. Esto, para el año 10 cargo $150,000 por
los envíos al almacén de Asia mostrados en la columna 4 de la Tabla 2-2 que representan el costo de envío de
300,000 pares a $0.50 por par desde Texas a Singapur.
La Unión Europea y los países asiáticos han impuesto tarifas aduaneras al calzado importado. La tarifa para la
Unión Europea es de $4 por par y la tarifa media asiática es de $8 por par. Una razón para localizar plantas en
Europa y Asia es el escapar de las tarifas aduaneras en esos mercados geográficos. Todas las tarifas son
pagadas en el puerto de entrada aun cuando parte o todo el envío no se venda y se acumule en los
inventarios. Los pagos por concepto de tarifas en el año 10 totalizaron $2.200.000 por envíos a Europa ($4 x
550,000 pares) y $2.400.000 por envíos a Asia ($8 x 300.000 pares).
Los gobiernos de Norte América (Estados Unidos, Canadá, y México), que creen en los beneficios del libre
comercio y del mercado abierto, no tienen a la fecha fijada tarifa alguna sobre la importación de calzado.
Representantes de los estados Unidos han conversado con los gobiernos europeos y asiáticos acerca de la
reducción de tarifas sobre el calzado Norte Americano pero no han tenido éxito en este punto; la discusión
continua. Los fabricantes de calzado en los Estados Unidos en represaría realizan lobby en el congreso para
imponer tarifas y cuotas a los zapatos europeos y asiáticos, hasta ahora no han tenido éxito, sin embargo esto
puede cambiar en el futuro. Las tarifas en todos los mercados pueden cambiar. Pero es improbable que
esto suceda sin el aviso previo. De suceder será comunicado oportunamente en el informe anual de la
Federación Internacional del Calzado o por el Administrador del Juego.
Los costos operacionales de los almacenes se componen de (1) $100.000 valor del leasing anual por cada
centro de distribución y (2) por cajas, empaque y transporte sobre cada par remitido a los detallistas. Los
almacenes de las tres zonas geográficas (Memphis, Bruselas, Singapur) tienen un contrato de leasing con
precio fijo por 20 años; los $100.000 de cuota por el leasing deberán ser pagados aun cuando la compañía

33
abandone el mercado el leasing a 20 años también protege la habilidad de la compañía para ingresar a un
mercado geográfico, y el costo de $100.000 es modesto. Cada almacén tiene la suficiente capacidad para
manejar cualquier volumen anual de ventas que pudiera generarse. El personal del almacén se emplea en
introducir los zapatos en las cajas, etiquetar estas cajas y empaquetar los pedidos de los detallistas para su
envió. Consultores de la compañía han analizado las actividades de los almacenes se han dado cuenta que
existen economías de escala en cada uno de estos procesos.
Los costos de mano de obra, materiales y equipo ascienden a un promedio de $2 por par enviado a los
detallistas hasta un total de 1 millón de pares, $1 50 por par en los siguientes 2 millones de pares, y $1 por par
en todos los envíos del mismo almacén por todos aquellos pares que excedan los 3 millones de pares anuales.
Los $1.100.000 de costo del almacén de Europa en el año 10 (ver columna 3 de la Tabla 2-2) representa los
$100.000 del leasing y el $1.000.000 de los cargos por mano de obra envases y materiales de embalaje. ($2
por par por cada uno de los 500.000 pares vendidos y enviados a los distribuidores europeos en el año 10).
Como el almacén de Memphis realiza envíos tanto a los mercados de marca y etiqueta privada, las economías
de escala consideran los combinados de ambos mercados. El costo de leasing de $100.000 del almacén de
Memphis se divide entre ambos mercados en forma porcentual basado en él número de pares enviados a
cada mercado.

Los tres almacenes de la Compañía (Memphis, Bruselas,

Singapur) tienen un contrato de leasing por 20 años,
pagando anualmente $100.000, valor que se debe pagar
incluso si la compañía se retira del mercado.

INFORME SOBRE MARKETING Y ADMINISTRACIÓN

La Tabla 2-3 muestra para el año 10 el informe sobre Marketing y Administración. La anterior administración
gastó $100 por cada distribuidor como soporte de servicio en los mercados de marca. Para el año 10 el
soporte de servicio tal como se muestra en la tabla 2-3 considera: 5.000 distribuidores norteamericanos, 1.000
europeos, y 500 asiáticos. La anterior administración gastó $2.000.000 en Norte América bajo el concepto de
publicidad, $1.000.000 en Europa, y $500,000 en Asia. Para estimular las ventas en el año 10 la compañía
instituyo cupones de rebajas de $3 en Norte América, de $2 en Europa, y de $1 en Asia. En Norte América,
solo el 25% de los cupones de $3 fueron cobrados, suponiendo un costo de $938,000 ($3 x 25% x 1.250.000
pares vendidos).4 En Europa el costo total fue $200,000 ($2 -x 20% x 500,000 pares vendidos). Y en Asia
$36,000 ($1 x 15% x 240,000 pares vendidos). Esta es la primera vez que la compañía utiliza cupones de
descuento.
El costo del personal de servicio al cliente ascendió a $200.000 en los Estados Unidos, $40.000 en Europa y
$20.000 en Asia que refleja el costo de mantener 10 representantes de servicio en Memphis, 2 representantes
en Bruselas, y 1 representante en Singapur. En el año 10 la compañía gasto anualmente en promedio $20.000
en salarios, ventajas sociales, instalaciones de oficinas, teléfono, computadores y suministros de oficina por
cada representante de servicio al cliente. Consultores de la compañía han realizado un estudio que demuestra
que el costo por representante de servicio al cliente crecerá año a año a un ritmo del 6% anual, se deberá por
eso para el año 11 considerar un costo anual promedio por representante de $21.200 y $22.472 para el año
12, y así sucesivamente.
Los costos por entrega a tiempo se derivan de la decisión de acelerar el despacho de los pedidos de marca de
4-semanas, tiempo standard, a 3 semanas, 2 semanas, o 1 semana. Menores tiempos de despacho
repercuten en la clasificación de servicio de la compañía. El costo de despacho de hacerlo en 3 semanas es
actualmente $0,25 por par; el de 2 semanas $0,75, y el de 1 semana $1,50r. En el año 10 los gastos de
despacho reflejaron un tiempo de despacho de 3 semanas en Norte América, Europa y Asia. Los costos por
envió rápido están sujetos a cambio durante el transcurso del juego. Las practicas comerciales de las cadenas
4
Como no todos los consumidores utilizan sus cupones de descuento. Los costos son menores que el valor de los cupones

34
compradoras de etiqueta privada permiten tiempos de despacho de 4 semanas, tiempos menores no entregan
beneficio alguno.
GASTOS ADMINISTRATIVOS. La compañía tiene dos tipos de gastos administrativos: sueldos de los
ejecutivos y gastos corporativos generales (sin incluir los gastos por intereses). Los sueldos de los ejecutivos
totalizaron $500.000 en el año 10 y se incrementarán un 5% anualmente comenzando en el año 11. Los
gastos corporativos generales representan los costos incurridos en contabilidad, operaciones, informática,
espacio y suministros de oficinas generales, viajes y capacitación, suscripción al informe de la industria del
calzado, Honorarios de abogados y otros costos de la compañía.
Los gastos corporativos generales se incrementaran a medida de que aumente la capacidad productiva de la
compañía (sin incluir sobretiempo). Los gastos corporativos generales se incrementaran progresivamente, en
$750.000 por cada 1.000.000 pares de capacidad hasta totalizar 5,000,000 pares, en $1.000.000 por los
siguientes 2.000.000 pares hasta totalizar a 7.000.000 pares, en $1.500.000 por los siguientes 3.000.000
pares hasta totalizar 10.000.000 pares, y en $2.000.000 por cada millón por sobre 10.000.000 pares. Los
gastos corporativos generales se reducirán si la capacidad de producción se reduce por venta o cierre
permanente de planta, pero en ningún caso bajará del valor base del año 10 de $2.000.000.

Table 2-3: MARKETING AND ADMINISTRATIVE REPORT YEAR 10

North
America Europe Asia Overall

Marketing Expenses:
Retailer Support Cost $500 $100 $0 $650
Advertising Expenditures 2.000 1.000 500 3.500
Customer Rebates 938 200 36 1.174
Customer Service Staff 200 40 20 260
Cost of On-Time Delivery 312 125 60 498
Celebrity Endorsement 0 0 0 0
Expenses Total Marketing $3.950 $1.465 $666 $6.081
Per Pair Sold $3.16 $2.93 $2.77 $3.06

Administrative Expenses:
Executive Salaries $500
Other Corporate Overheads 2.000
Total Administrative Expenses $2.500
Per pair Sold $1.00

INFORME SOBRE BENEFICIOS GEOGRÁFICOS

El informe sobre beneficios geográficos para el año 10 es presentado en la Taba 2-4. Este tiene el propósito de
mantenerlo informado de los resultados de la compañía en los distintos mercados geográficos – Que
segmentos son mas o menos rentables. Muestra los precios de venta al por mayor, costos operativos por par
separados por categoría (manufactura, distribución, marketing, y administración), y los resultados
operacionales por par en cada mercado geográfico. El costo operativo por par figura como costo de
manufactura de los bienes vendidos y costos de distribución provienen del informe sobre almacenes y ventas.
Los costos de marketing y administración provienen del Informe sobre Marketing y administración. Los costos
administrativos por par vendido serán los mismos en cada uno de las regiones geográficas pues la
metodología contable de la compañía distribuye los costos de la oficina central proporcionalmente a los pares
vendidos en cada región. así si finalmente los pares vendidos en Norte América representaron el 75% de las
ventas totales en pares, Europa el 20% y Asia el 5%, los costos administrativos a nivel global se distribuirán en
la misma proporción.

35
Como usted puede apreciar en la Tabla 2-4, la utilidad operacional por par en el año 10 fue mayor en Norte
América, y cercana a cero en Asia. La utilidad en los mercados de marca por par vendido en Norte América fue
mayor en Norte América que en Europa y/o Asia, pues el mayor precio de $1 en Europa y de $2 en Asia no fue
suficiente para cubrir el mayor de $4 en Europa y $8 en Europa asociado con las tarifas de importación. Las
diferencias de costos de manufactura a través de los mercados reflejan (1) la diferencia de costo de
producción en las plantas de Ohio y Texas (toda la producción de la planta de Ohio fue utilizada para surtir a
mercado de marca de Norte América) y (2) los efectos de las fluctuaciones en la tasa de cambio de los pares
enviados desde Texas a (un ajuste favorable de $350,000) y a Asia (un ajuste favorable de $98,000). Los
intereses se asignan sobre la base del porcentaje de ventas en pares realizada en cada área geográficas.
Observe que el resultado neto por par en Asia fue negativo en el año 10.
Table 2-4: GEOGRAPHIC PROFIT REPORT, YEAR 10
- North America
P-Label Branded Europe Asia Overall
Revenue-Cost-Profit
Analysis Per Pair Sold:
Sales Revenues $28.34 $34.00 $35.00 $36.00 $33.26
Operating – Manufacturing 19.23 21.67 18.45 18.75 20.25
Costs Distribution 2.09 2.12 7.15 13.04 4.18
Marketing 0.00 3.16 2.93 2.77 2.44
Administrative 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Operating Profit 6.01 6.04 5.47 0.43 5.38
Extraordinary Gain (Loss) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Interest Income {Expense) (1.09) (1.09) (1.09) (1.09) (1.09)
Pre- Tax Profit 4.93 4.95 4.38 (0.66) 4.29
Income Taxes 1.48 1.49 1.31 (0.20) 1.29
Net Profit $3.45 $3.47 $3.07 $(0.46) $3.00
Inventory Liquidation Option:
Liquidation Price $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Assigned Cost1 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pre- Tax Impact $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Total Pre-Tax Impact $0 $0 $0 $0 $0
Expected Annual Cast Savings2 $0 $0 $0 $0 $0
1 The cost per liquidated pair is the same as the manufacturing cost per pair sold through normal private-Iabel or branded
channels. Liquidated pairs are not assigned any warehouse, administrative, or interest costs-
2 The expected cost savings is an estimate 01 the storage and finance costs that will be avoided annually
Sobre la opción de liquidación de inventario, la última sección del informe sobre beneficios geográficos
entregará estadísticas concernientes al impacto en el ingreso, costo y beneficio de la liquidación de inventarios
y una estimación del ahorro en costos de almacenamiento y financieros involucrados.
Una razón del atractivo alto resultado operacional por par
vendió en etiqueta privada en el año 10 es debido que no
hay costos asociados vendiendo etiqueta privada – las
ventas se realizan en base a ofertas de menor precio.

INFORME SOBRE COSTOS

El informe de costos de la compañía para el año 10 es mostrado en la Tabla 2-5. Dicho informe contiene un
desglose de los costos por par producido en cada planta y los costos por par vendido en cada uno de los
cuatro mercados. El informe sobre costos es especialmente útil para comparar eficiencias entre las plantas,
para seguir las alzas y bajas de costos a medida de que el juego progrese, y para monitorear las diferencias
de costos entre mercados. Usted encontrara que la información en este informe será esencial para gestionar
las operaciones de la compañía, controlar la efectividad de las estrategias sobre costos y que precios cargar.

36
Como puede apreciarse en la Tabla 2-5, en el año 10 los costos de fabricación por par producido en la planta
de Ohio fue de $23.91 versus $19.08 de la planta de Texas. Los costos de materiales en ambas plantas fueron
iguales ($7.50 por par producido), ya que en el año 10 la administración anterior optó por usar la misma
proporción de materiales de normal y larga duración en ambas plantas. 5 El factor más decisivo que explica la
diferencia de costo entre las plantas en el año 10 fue el costo de la mano de obra. Los trabajadores de la
planta de Ohio ganaron $17.763 en salarios e incentivos produciendo 2.500 pares por trabajador (como es
mostrados en el informe sobre fabricación en la Tabla 2-1), lo que equivale a costos de mano de obra por de
$7.11 por par producido ($17.763 / 2.500). Los trabajadores de la planta de Texas ganaron $16.275 en salarios
e incentivos y produciendo 3.000 pares por trabajador, lo que equivale a un costo de $5.71 por par.
Los costos de supervisión por par producido de la planta de Ohio fueron mayores que en Texas debido a que
la menor productividad por trabajador en la planta de Ohio obliga a emplear una mano de obra más numerosa,
320 trabajadores (en vez de los 267 trabajadores que se necesitarían sí se tuviese la misma productividad por
trabajador que en Texas). El costo de la supervisión de planta es de $5.000 por trabajador, por eso
economizando en él número de trabajadores empleados (vía esfuerzo en aumentar la productividad por
trabajador y el uso de sobretiempo) se puede bajar los costos de supervisión.
El informe de costos también muestra que la compañía gastó $0.39 por par en control de calidad en ambas
plantas Ohio y Texas, también se gastaron $500.000 en diseño y estilo en cada planta. Los costos por par
producido en Ohio fueron mayores que en Texas por la menor producción de la primera (800.000 pares versus
2.000.000 de Texas, ver Informe sobre fabricación, Tabla 2-1). Los costo de los pares rechazados en Ohio
fueron en promedio $1.43 por par no rechazado, versus $0.95 de Texas esto debido a la mayor tasa de
rechazo de Ohio (6% versus 5%. De Texas). Los costos de Preparación de puesta en marcha para el promedio
de 100 modelos de la compañía fue de $2.50 en Ohio ($2.000.000 / 800.000 pares) pero solo $1.00 en Texas
($2.000.000 / 2.000.000 pares), una reflexión sobre las economías de escala, plantas mayores pueden
distribuir en producciones mayores los costos de preparación de puesta en marcha.
Los costos de mantenimiento de la planta de Ohio fueron $0.32 por par mayores que los de la planta de Texas
esto debido a la diferencia de edad de las plantas (los costos de mantenimientos son mayores en plantas más
antiguas) y a que la planta de Ohio solo opera al 80% de su capacidad. Los costos de depreciación por par no
rechazado fueron de $0.15 mayor que los de Texas debido a que Ohio opera al 80% de su capacidad mientras
que Texas opera al 100%. Si la planta de Ohio hubiese operado a su 100% de capacidad, los costos de
mantenimiento y depreciación por par no rechazado serian en promedio $0.50 menores debido a que costos
totales de mantenimiento y depreciación de $1.875.000 se distribuirían en 1.000.000 pares en vez de 800.000
pares. Usted deseará explorar las formas de bajar los costos por par producidos en Ohio.

El resto de este informe detalla los costos por par vendido en cada uno de los mercados, etiqueta privada y los
tres mercados geográficos de calzado de marca. Los costos de producción por par en etiqueta privada de
$19.23 y los $19.08 de marca en Europa y Asia están por debajo de los $21.67 costos de marca en Norte
América debido a que todos los embarques de calzado realizados a Europa y Asia junto con los calzados
comercializados con etiqueta privada provinieron de la planta de bajo costo de Texas. Observe que el ajuste
por fluctuaciones en las tasas de cambio en el año 10 impactó favorablemente a los costos por par, $0.63 en
Europa y $0.33 en Asia.
La suma de los costos actuales de producción por par, los ajustes por fluctuación en la tasa de cambio. Y los
ajustes de inventario es igual al costo de manufactura de los bienes vendidos. En el año 10 el costo de
manufactura de los pares vendidos difirió significativamente a través de los distintos mercados geográficos
desde un mínimo de $18.45 en Europa a un máximo de $21.67 en el mercado de marca en Norte América.
Los gastos de almacén por par vendido se derivan dividiendo cada uno de los montos totales en dólares
mostrados en la tercera sección del informe sobre almacenes y ventas (ver Tabla 2-2) por él número de pares
vendidos por la compañía en cada mercado geográfico. Esto, aun cuando el cargo por par enviado desde

5
En los años futuros usted y sus compañeros de dirección podrán decidir utilizar diferentes mezclas entre materiales de normal y larga
duración en distintas plantas.

37
Norte América a Asia fue de $0.50, se llega a un costo promedio de envió de $0.62 debido a que solo 240.000
pares del total de 300.000 pares fueron finalmente vendidos en el año 10. Los $150.000 (costo total del envió
300.000 x $0.50) fueron distribuidos entre los 240.000 pares vendidos ($150.000 / 240.000 = $0.625). Por la
misma razón, el costo promedio de envió de los pares vendidos en Europa fue de $0.55 (en vez de $0.50) y
las tarifas de los pares vendido en Europa fueron en promedio $4.40 por par en vez de $4.00.
Es una práctica contable estándar de su compañía el
cargar todos los gastos operativos incurridos en un año a
los pares vendidos en dicho año.
Como puede verse al estudiar la composición de los gastos de almacén del año 10, las grandes diferencias en
los costos por par existentes entre los diferentes mercados geográficos proceden principalmente de las tarifas
aduaneras impuestas por los gobiernos europeos y asiáticos. Además, debido a los bajos volúmenes vendidos
a través del almacén de Singapur causaron que los costos operacionales de almacén en Asia en promedio
fuesen $2.42 por par ($580.000 / 240.000 pares vendidos) versus $2.20 en Europa y $1.84 en los Estados
Unidos. Los costos fijos del leasing $100.000 (por las facilidades de distribución) fueron distribuidos en Asia
sobre los 240.000 pares vendidos en dicha región, dando $0.43 por par, En Europa sobre 500.000 pares
resultando $0.20 por par, y en Norte América sobre 1.750.000 pares resultando $0.06 por par. Una reflexión
acerca de las economías de escala, en Norte América el componente operaciones de almacén de los costos
de almacén promediaron solo $1.78, comparado con los $2.00 de Europa y Asia, esto debido a los que los
volúmenes en Norte América excedieron al 1 millón de pares (los costos de las operaciones de almacén fueron
solo $1.50 por par en los 750.000 pares despachados), esta también refleja economías de escala.
Los costos de Marketing por par vendido se calculan dividiendo los gastos de cada variable de marketing
indicada en el informe sobre marketing y administración (ver Tabla 2-4) por él número de pares que la
compañía vendió en cada mercado. Todos los costos de marketing en Norte América son cargados al mercado
de marca debido a que estos no son necesarios en el mercado de etiquete privada. En el año 10 el mayor
costo de marketing de la compañía fue el ítem publicidad. Los costos de publicidad en Norte América
promediaron $1.60 por par vendido (gasto en publicidad $2.000.000 / ventas realizadas, 1.250.000 pares); en
Europa promedio $2.00 por par, y en Asia $2.08 por par. Solo uno de los restantes elemento superó los $0.40
por par vendido, los cupones de descuentos en Norte América. Hasta el momento no se han utilizaron
celebridades para promover los productos y marcas de la compañía, sin embargo varias celebridades
deportivas de gran popularidad estarán disponibles para el año 11 y usted y su equipo tendrán que decidir si
contratarán alguna. Los montos pagados a las celebridades serán prorrateados entre los distintos mercados
de marca de acuerdo al total de pares vendidos.

Table 2-5: COST REPORT YEAR 10

OhioTexas Europe Asia Overall
Costs Per Pair Produced:
Materials $7.50 $07.50 $0.00 $0.00 $7.500
Labor 7.11 05.43 0.00 0.00 5.91
Plant Supervision 2.00 01.67 0.00 0.00 1.76
Quality Control 0.39 0.39 0.00 0.00 0.39
Styling / Features 0.62 0.25 0.00 0.00 0.36
Production Methods 0.00 0.00 0.00 0.00 0
Waste due to Rejects 1.43 0.95 0.00 0.00 1.08

38
 Production Run Set-Up 2.50 1.00 0.00 0.00 1.43
Plant Maintenance 1.26 0.94 0.00 0.00 1.03
Depreciation 1.09 0.94 0.00 0.00 0.99
Total Production Costs 1 $23.91 $19.08 $0.00 $0.00 $20.45

- North America -
P-Label Branded Europe Asia Overall
Costs Per Pail Sold:
Production Cost $19.23 $21.67 $19.08 $19.08 $20.43
Exchange Rate Adjustment 0.00 0.00 (0.63) (0.33) (0.18)
Inventory Cost Adjustment 2 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mfg. Cost of Goods Sold 19.23 21.67 18.45 18.75 20.25
Warehouse - Inventory Storage 0.05 0.00 0.00 0.00 0.01
Costs Shipping Cost 0.20 0.28 0.55 0.62 0.35
Import Tariffs 0.00 0.00 4.40 10.00 1.85
Whse. Operations 1.84 1.84 2.20 2.42 1.97
Marketing - Retailer Support 0.00 0.40 0.20 0.21 0.26
Costs Advertising 0.00 1.60 2.00 2.08 1.41
Customer Rebates 0.00 0.75 0.40 0.15 0.47
Service Staff 0.00 0.16 0.08 0.08 0.10
On- Time Delivery 0.00 0.25 0.25 0.25 0.20
Celebrity Endorse 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Administrative Expenses 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Interest Expense (Income 1.00 1.09 1.09 1.09 1.09
Total Cost Per Pair Sold $23.41 $29.05 $30.62 $36.66 $28.96
1 Based on net production (alter adjusting total pairs produced downward by the number of pairs rejected).
2The inventory cost adjustment represents tI1e difference between the weighted average cost of pairs shipped and the weighted average cost of pairs held in Inventory from tI1e prior year. A
negative number means that production costs (adjusted for exchange rates) were ABOVE the cost of pairs in beginning inventory. A positive number means that production costs were BELOW
the cost of pairs in beginning inventory.

La última parte del informe de costos contiene un desglose de los gastos de administración y de los intereses
por par vendido. Los costos por par de estos elementos del costo son iguales en las tres áreas geográficas, ya
que todos los costos administrativos y de intereses de la compañía se asignan a las áreas geográficas en
función de la cuota de cada área en el total de las ventas. Como usted puede apreciar en la última línea del
informe, los costos totales por par vendido varían significativamente de segmento a segmento, esto explica la
necesidad de diferentes precios en cada uno de ellos.

ESTADO DE RESULTADOS
La Tabla 2-6 presenta el estado de resultados para el año 10. Los ingresos del año totalizan $82.810.000, el
resultado operacional $13.390.000, y la utilidad neta después de impuestos fue de $7.481.000. Los mercados
Norteamericanos contribuyeron con el 79% del resultado operacional total ($10.555.000 de $13.390.000.

Table 2-6: INCOME REPORT YEAR 10

- North America -
P-Label Branded Europe Asia Overall
Sales Revenues: $14.170 $42.500 $17.500 8.640 $82.810
Manufact. Cost of Goods Sold 9.616 27.091 9.225 4.501 50.433
Warehouse Expenses 1.046 2.655 3.576 3.130 10.407
Marketing Expenses 0 3.950 1.465 666 6.081
Administrative Expenses 502 1.255 502 241 2.500
Operating Profit (Loss) 3.005 7.550 2.733 102 13.390

Extraordinary Gain (Loss) 0

39
 Interest Income (Expense) (2.702)
Income Before Taxes 10.687
Income Taxes 3.206
Net Income $7.481
Earnings Per Share $1.50
Las ganancias o pérdidas por venta o cierre permanente de planta son contabilizadas como un ítem
extraordinario y afecta los resultados antes de impuestos. Si usted y su equipo negocian la venta de la
totalidad o parte de una planta por un precio por sobre el valor libro de la capacidad, medida como el valor
neto de la capacidad (después de la depreciación), entonces su compañía obtendrá una ganancia
extraordinaria por la transacción igual a la diferencia entre el precio de venta y el valor libro. La inversión neta
de cada planta aparece cada año en el informe de fabricación. Si usted y su equipo venden capacidad a un
precio bajo el valor libro (inversión neta), entonces su compañía tendrá una perdida extraordinaria igual a la
diferencia entre el precio y el valor de la inversión neta de los libros. Cuando una planta es permanentemente
cerrada, el valor de liquidación es 25% de la inversión neta para la planta de Ohio y 75% para todas las otras
plantas. La pérdida asociada aparecerá como una pérdida extraordinaria.
Los gastos por intereses de los préstamos a corto plazo y de las obligaciones a largo plazo se deducen del
beneficio de explotación, para llegar finalmente al resultado antes de impuestos. Los gastos por intereses se
muestran como un gasto global de toda la compañía en el estado de Resultados. La compañía paga
impuestos a las utilidades del 30%. Los impuestos adeudados se calculan como un 30% lineal de resultados
antes de impuestos. Las pérdidas después de impuestos pueden diferirse en tres años para determinar la
obligación fiscal de la compañía. Por tanto, si su compañía tiene una pérdida después de impuestos de
$500.000 en un año, su compañía podría obtener un crédito por $500.000 aplicable a los resultados antes de
impuestos de los siguientes tres años hasta que se agote este crédito impositivo por $500.000.

BALANCE
La Tabla 2-7 presenta el balance de su compañía al final del año 10. Los activos totales ascienden a
$69,242,000, de los cuales $42,785,000 corresponden a las inversiones netas de las plantas de Ohio y Texas.
Las cuentas por cobrar por f $20,702,000 representan el 25% de los ingresos por ventas del año 10 que serán
canceladas en el año 11; los distribuidores pagan a noventa dias. El pasivo corriente comprende cuentas por
pagar y créditos de corto plazo. Las cuentas por pagar corresponden al 25% de los materiales que serán
cancelados en el año 11.(también se pagan a 90 días); todas las otras obligaciones incurridas en el año son
cancelados antes de fin de año, por lo que no están reflejados en el balance al 31 de diciembre.
Todo préstamo a corto plazo suscrito para ayudar a financiar las operaciones de la compañía aparece como un
pasivo corriente, ya que vence al año siguiente; no se suscribieron créditos de corto plazo en el año 10. La
deuda a largo plazo asciende a $26;100,000 y tiene la forma de dos obligaciones con pagos anuales y tasa de
interés fija que se indican en la nota 2. La compañía tiene 5,000,000 de acciones en circulación como se
muestra en la nota 3. El total del patrimonio es $37,392,000.

40
Table 2-7: BALANCE SHEET YEAR 10
Assets:
Cash on Hand $ 311
Accounts Receivable 20,702
Footwear Inventories 5,444
Total Current Assets $ 26,457
Gross Plant Investment 55,300
Accumulated Depreciation 12,515
Net Plant Investment. 42,785
Total Assets 69,242

Liabilities and Stockholders' Equity:

Accounts Payable 5.250
Short - Term Loan Payable (se e Note 1 ) 500
Total Current Liabilities 5,750
Long - Term Bonds Outstanding (see Note 2 ) 26,100
Total Liabilities 31,850
Common Stock (see Note 3) 5,000
Additional Stockholders' Capital (see Note 4) 16,000
Accumulated Retained Earnings (see Note 5) 16,392
Total Stockholders' Equity 37,392
Total Liabilities and Stockholders' Equity $ 69,242

Note 1: The short-term lean carries an interest rate of 6.50%

Note 2: Long-term bonds outstanding

Bond Year Outstanding Annual Interest

Number Issued Principal Payment Rate
1 Year7 $12.600 1.800 10.40%
2 Year9 $13.500 1.500 8.45%
3
4
5
6
7
8
9
10
Note 3: Common stock carries a par value of $1.00 p er share. There are 5,000,000 shares issued with a minimum of 3,000,000 and a
maximum 01 50,000,000 shares outstanding.
Note 4: Additional stockholders' capital is a measure of the amount that shareholders have invested in the company's common stock
over and above par value.
Note 5: Accumulated retained earnings is a summation 01 the after-tax profits the company has earned over all its years of operation that
have not been paid out in the form of dividends.
La relación deuda (debt-to-assets) al final del año 10 era de 0.38 ($26,600,000 / $69,242,000); para calcular
esta relación la deuda es definida como la suma de las obligaciones a largo plazo pendientes y los
préstamos a corto plazo. Una relación deuda activo bajo el 0.25 (o 25%) es considerada por los
inversionistas como señal de bajo riesgo, una relación mayor que 0.50 (o 50%) es considerada alta y tendrá
efectos adversos en la capacidad de la compañía para encontrar financiamiento.
La relación de cobertura de intereses (times-interest-earned) es calculada dividiendo los resultados
operacionales de toda la compañía por los gastos por intereses (ambos se muestran en el estado de
resultados). En el año 10 esta relación tuvo un saludable 4.96 ($13,390,000 / $2,702,000 = 4.96),
entendiéndose que los resultados operacionales podrían cubrir 5 veces los gastos en intereses corrientes. Un
valor de cobertura de 2.0 es considerado mínimo por los titulares y compradores de bonos.

La razón deuda activos y de cobertura de intereses son

las dos razones financieras para determinar la

41
 clasificación de riesgo de los bonos de la compañía.
Los convenios de la compañía acerca de los bonos incluyen excluir la emisión de nuevos bonos a
menos que el año previo razón de cobertura sea 2 o mayor. así, en orden de garantizar el acceso de su
compañía al mercado de los bonos, usted y su equipo tendrán que monitorear cercanamente esta relación de
cobertura y realizar lo necesario para mantenerla por encima de 2.0 cada año.

INFORME SOBRE CASH FLOW

El informe sobre Cash Flow facilita un desglose detallado sobre las entradas y salidas de caja, El total de
efectivo disponible procedente de todas las fuentes ascendió a $80,174,000 en el año 10, y estaba compuesto
por $1,397,000 saldo de caja inicial y $78,277,000 procedentes de los cobros por las ventas de calzado, ver
Tabla 2-8, Es practica habitual otorgar créditos de 90 días a los distribuidores, y estos lo aprovechan siempre,
así cada año un 25% de los fondos provenientes de las ventas se traspasan al año siguiente. Esta es la razón
por la que las entradas de efectivo por ventas no coinciden exactamente con los ingresos anuales que figuran
en el estado de resultado.6
Los fondos provenientes de las emisiones de bonos y/o acciones son recibidas en el mismo año de las
emisiones. Los fondos provenientes de la venta de una planta son recibidos al comienzo del año siguiente. Los
fondos de una liquidación de planta son recibidos en el mismo año de la decisión, (el cierre de una planta tiene
efecto al principio del año en que no se dispone de producción en ella).
Las salidas de efectivo se desglosan en la segunda sección de la Tabla 2-8; todos los importes pagados por
los gastos de explotación se basan en los costos documentados en los informes sobre fabricación, almacén y
ventas, marketing y administración. Sin embargo, el pago de materiales se compone de un 25% de los costos
de materiales del año anterior, y un 75% de los materiales de los materiales del presente año. El reembolso de
obligaciones por $3,300,000 se efectuó para reducir el capital de los bonos series 1 y 2 (ver nota 2 del balance
del año 10). El interés sobre los bonos por valor de $2,765,000 se refiere al capital insoluto de los bono series
1 y 2. La compañía devolvió sus préstamos a corto plazo del año 9, Sin embargo, la compañía tiene un ingreso
por intereses de $63,000 debido a que los bancos pagaron una tasa prime del 3% al saldo efectivo inicial. El
saldo inicial de efectivo para el año 10 fue $1,397,000; la tasa de interés prime pagados por los bancos en este
balance fue 4.5% (para el año 10 la tasa prime de corto plazo fue 7.5%), dando un monto de $62,865.Los
impuestos del año 10 por $3,206,000 fueron pagados en el año; es una practica de la compañía estar al día en
el pago de impuestos por lo que se pagan en el mismo año. El pago de dividendos del año 10 totalizó
$2,000,000, equivalente a $0.40 por acción.

6
Los contables de la compañía, siguiendo los principios de contabilidad de aceptación general, basan los ingresos obtenidos en las
ventas totales de calzado realizadas durante el año natural. Las entradas reales de caja por venta de calzado no son iguales a los
ingresos anuales debido a los retrasos producidos de un año a otro en la recepción de los pagos para todo el calzado expedido entre el 1
de octubre y el 31 de diciembre de cada año.

42
Table 2-8: CASH FLOW REPORT YEAR 10
Cash Inflows:
Beginning Cash Balance $ 1.397
New Bond Issues 78.277
Receipts from Footwear Sales 0
New Stock Issues 0
Sale or Liquidation of Plant Capacity 0
Short - Term Loan (at an interest rate of 6.50%) 500
Refunds (Fines) 0

Total Cash Inflows $ 80.174

Cash Outflows:
Payments to Materials Suppliers $ 19.647
Operations (production, warehouse, marketing, and administrative) 49.008
Payments for New Equipment and for New Plant Capacity 0
Bond Repayments (includes early bond retirement) 3.300
Bond Interest (includes prepayment penalty) 2.765
Short - Term Loan Repayment 0
Short - Term Interest Expense (In come) (63)
Stock Repurchases 0
Income Tax Payment 3.206
Dividend Payment 2.000

Total Cash Outflows $ 79.864

Net Cash Balance {inflows – outflows) $ 311

USANDO LOS INFORMES DE LA COMPAÑÍA

Luego de procesadas las decisiones de cada año usted recibirá estos ocho informes en que se detallan los
resultados de su compañía. Estos informes le proveerán de información esencial para analizar lo acontecido,
desarrollar estrategias y tomar las decisiones del siguiente año. Usted necesitará hacer familiar todos y cada
uno de estos informes.

43
SECCIÓN 3 ESTRATEGIAS Y DECISIONES
Esta sección pone en relieve los problemas estratégicos y operativos que enfrentara su compañía, y describe
las decisiones que usted y su equipo deberán tomar cada periodo (año). Usted encontrara que el ingreso de
sus decisiones al programa facilitaran la exploración de los distintos escenarios, para encontrar y decidir entre
las alternativas más promisorias. Todos los cálculos son realizados casi instantáneamente por el computador.

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS CON QUE SE ENFRENTA SU COMPAÑÍA

La descripción del entorno del sector y de la situación de la compañía ofrecida en las secciones 1 y 2 no deja
ninguna duda sobre la necesidad de que usted aborde importantes problemas estratégicos en los próximos
periodos de decisiones:
¿Qué estrategia competitiva ha de seguirse y que tipo de ventajas competitivas es preciso intentar
construir?
¿Cómo mejorar la posición de la compañía en los mercados mundial del calzado con el fin de capitalizar
las excelentes oportunidades de crecimiento existentes? ¿En que segmentos de mercado se deberá
concentrar la compañía?
¿Dónde ubicar las nuevas plantas o ampliaciones de producción, teniendo en cuenta el crecimiento
previsto de mercado?

Actualmente, la compañía no ha definido con claridad una estrategia competitiva. Actualmente aplica un precio
medio, tiene un producto de calidad media, nivel de servicio medio, número promedio de modelos, imagen de
marca promedio(a través de publicidad, red de distribución y descuentos promedio), costos por par
semejantes, no puede decirse si ha seguido una estrategia de costos ni de diferenciación. La compañía esta
considerada como un competidor “medio” que esta tratando de ampliar su participación de mercado en todos
los segmentos (etiqueta privada, de marca en Norte América, Europa y Asia).y tiene una participación media
en todos estos mercados donde ninguna compañía aparece como líder.
En estrecha relación con la cuestión de cómo mejorar la eficacia competitiva aparece el problema de cómo
mejorar la posición de la compañía en el mercado global. La anterior dirección confiaba plenamente en que la
compañía pudiera responder al potencial de crecimiento de los segmentos de marca y etiqueta privada, pero
no tenia la convicción de que luchar por el liderazgo simultaneo en las tres regiones geográficas tuviera
sentido. Al ampliar la base del mercado geográfico de la compañía, la anterior dirección tampoco estaba
segura de sí la compañía tenia que aplicar en esencia la misma estrategia en cada mercado o, por el contrario,
adaptar su estrategia a las diferentes condiciones competitivas y oportunidades vigentes en cada uno de ellos.
Usted tendrá libertad y flexibilidad para desarrollar estrategias para cada región, bajo costo y precio en algunas
e imagen fuerte con calidad y precio elevado en otras en caso que usted lo considere oportuno..
A continuación, surge el problema de donde situar la capacidad adicional de producción. La planta de Texas
puede ampliarse y servir de base de producción para exportar calzado a otras partes del mercado mundial. O
también pueden construirse plantas en Europa o Asia. Una planta europea posee atractivos económicos
debido al ahorro potencial de costos de distribución (se evitan las tarifas aduaneras y se aprovechan los
menores costos de transporte); las plantas localizadas en España Italia ofrecen mano de obra barata y costos
saláriales menores que Texas. Una planta en Asia tiene ventajas económicas en parte debido a los ahorros
potenciales en los costos de distribución de las ventas futuras en Asia y, principalmente, a los bajos salarios.
Una planta a gran escala situada en Asia podría convertirse en un centro de fabricación más importante de la
compañía, y los pares en ella producidos se exportarían a Europa y Norte América para responder a la
creciente demanda de estos mercados. Existen ventajas de mantener plantas en las tres áreas, y de
aprovechar las economías de escala al tener dos grandes plantas en oposición de cuatro plantas pequeñas,
Usted deberá decidir la estructura productiva mas adecuada a su estrategia.

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Usted tendrá la autoridad para desarrollar la estructura de negocios que desee y de revisarla (modificarla) de
ser necesario. The Business Strategy Game le ofrece una amplia gama de opciones estratégicas, sin
favoritismos preestablecidos por ninguna. Casi todas las estrategias razonables tienen posibilidades de
éxito, siempre que no sean superadas por las actuaciones y estrategias de otras compañías rivales .
Dado que los resultados del mercado están determinados por la competencia, y suponiendo como es lógico
que las compañías rivales intentaran superar a la suya, usted y sus compañeros de dirección deberán
observar de cerca las acciones y movimientos de sus competidores. y tratara de anticiparse a sus movimientos
en el desarrollo de las estrategias y decisiones de la compañía. deberá mantener una visión panorámica de la
situación de mercado con el fin de asegurarse que su calzado mantenga precios atractivos y condiciones de
comercialización competitivas. El lograr que su compañía se transforme en líder de la industria dependerá de
la calidad de sus decisiones estratégicas y operativas respecto de las de sus rivales.
Casi todas las estrategias razonables tienen posibilidades de
éxito; no existiendo favoritismos preestablecidos por ninguna.

PROBLEMAS OPERATIVOS CON QUE SE ENFRENTA SU COMPAÑÍA

En la presentación de la sección 2 de los resultados e su compañía para el año 10, varios problemas
operativos fueron mencionados y necesitan atención de la gerencia. :
1. ¿Qué acciones debe tomar con respecto a los elevados costos de fabricación de la planta de Ohio?
2. ¿Han de implementarse métodos eficaces de ahorro de costos en alguna etapa de la cadena de costos
(utilización de materiales, fabricación, distribución y/o almacenes, marketing y/o Administración)?
3. ¿Se continuara con ofreciendo el mismo número de modelos y estilo, a la misma calidad en todos los
mercados donde la compañía compite?
4. ¿En cuanto se deberán ajustar los salarios e incentivos en las plantas de Ohio y Texas en el año 11?
5. ¿Qué hacer en el año 11 respecto a la demanda esperada promedio de 3,750,000 pares en el año 12?
Usted puede tomar acciones decisivas para resolver rápidamente estos problemas o adoptar una
cautelosa posición de “esperar y observar” y deferir su acción para el futuro. Por ejemplo para el ítem 5,
usted tiene 5 opciones de solución para surtir la demanda esperada promedio para el año 12 de 3,750,000
pares, dada su actual capacidad de 3,000,000 pares:
 Construir inventario en el año 11 produciendo a total capacidad (y/o con sobretiempo), y utilizar los
inventarios finales del año 11 para lograr suplir la demanda del año 12.
 Usar sobretiempo en el año 12 para llegar a la demanda; con máximo sobretiempo se podría llegar a
producir 3,600,000 pares (menos los pares rechazados por control de calidad).
 Enfocarse en una porción menor de mercado en el año 12, contentarse con un menor crecimiento,
menores volúmenes de venta, concentrarse en rentabilidad en el año 12 y decidir expandirse
posteriormente.
 Iniciar una expansión en Texas en el año 11, para que este operativa en el año 12.
 Iniciar la construcción de una nueva planta en Europa o Asia en el año 11, para que este operativa en
el año 12.
Las tres primeras opciones son mas conservadoras, en el sentido de que dan mas tiempo para analizar el
mercado y decidir una estrategia de producción a largo plazo. Las dos ultimas exigen un compromiso
estratégico de largo plazo, con el que seguirán conviviendo.

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COSTOS Y TASAS ACTUALES
Luego de que usted ha estudiado a fondo los resultados de la compañía del año 10 (presentados en los ocho
informes de la sección 2) y se ha familiarizado con sus operaciones, usted esta listo para la tarea de tomar las
decisiones para el año 11 y pensar acerca de estrategias de largo plazo. La Tabla 3-1 es un resumen de los
costos y tasas de la industria en el año 10. Este resumen es importante por dos razones: (1) indica aquellos
valores que usted debe manejar y, (2) indica aquellos valores sujetos a cambio durante el juego.

Table 3-1: PREVAILING COSTS AND RATES

Interest Rates AAA Bonds 7.50% Import Tariff N.A. to Europe 4.00
7.50% ($ per pair) N.A. to Asia 8.00
Base Materials Prices Normal-Wear 6.00 Europe to N.A. 0.00
($ per pair) Long-Wear 12.00 Europe to Asia 8.00
Asia to N.A. 0.00
Base Plant Supervision Cost ($ par worker)5.000 Asia to Europe 4.00

Cost of Faster Delivery 3-weeks 0.25

Private-Label Specs - Minimum Models 50 2-weeks 0.75
Minimum Quality 50 1-week 1.50

Private-Label Conversion Cost ($ par pair) 0.25

Retailer Support Cost ($/retail outlet) 100
Shipping Costs Within a Region 0.25
($ per pair) Between Regions 0.50 Cost of Bid for Celebrities ($000s) 100
Los valores de la Tabla 3-1 prevalecerán en el año 11 a menos que el administrador del juego indique otra
cosa. De no ser así, estos valores por defecto están disponibles en su disquete de datos. El administrador
del juego puede cambiar esto valores para el año 11, de hacerlo le informara oportunamente. Estos
valores para el año siguiente (del año 10 para el 11, del 12 para el 13 y así sucesivamente) serán informados
oportunamente, (con cada resultado) para cada decisión. El administrador del juego le informara
oportunamente en el transcurso del juego de los cambios en los costos y tasas, así mismo de las
fuentes y reglas para obtener los tipos de cambio e índice S&P 500 pertinentes.
EL ÍNDICE S&P 500. Recuerden que las fluctuaciones año a año del índice S&P 500 incrementan o
deprimen la demanda potencial de la industria. El máximo impacto es +/- 10%. El índice S&P 500 no tendrá
impacto en el año 11. El valor del índice S&P 500 para el año 11 Serra el valor inicial; el primer impacto de su
fluctuación puede ocurrir recién en el año 12.
No habrá impactos debidos a las fluctuaciones del índice
S&P 500, o tasas de cambio en el año 11, estos podrían
comenzar recién en el año 12

TASAS DE CAMBIO. Las fluctuaciones en las tasas de cambio entre US$ - Euro, US$ Yen y Euro –Yen
cuyo efecto se discutió en la sección 2. No tendrán efecto en el año 11. Todos los impactos futuros de las
fluctuaciones del tipo de cambio se basaran en los valores que el administrador del juego indique, (fuentes y/o
fechas u otra modalidad), comenzando por el valor inicial (año 11) que solo servirá para determinar la
fluctuación valida para el año 12. Las tasa de cambio anunciadas para el año 11 solo sirven de valor base, no
habrá impacto por fluctuación de tasa de cambio en el año 11, este comenzara en el año 12.

TOMANDO DECISIONES
Al iniciar el programa del juego en su PC por primera vez, este le preguntara sobre él número de la industria,

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letra identificatoria de la compañía (asignados por el administrador del juego), nombre de fantasía de su
compañía, (la primera letra de nombre de fantasía de la compañía debe coincidir con la letra identificatoria),
password y los nombres de los integrantes del equipo gerencial y números identificatorios de cada uno; luego
de completado esta pantalla aparecerá el menú principal del juego.
Para comenzar con el proceso de decisiones usted deberá seleccionar “Decisión Entréis for Year 11”
(decisiones para el año 11). La presente sección revisara las pantallas de decisión, discutirá sus entradas y
varias relaciones, procedimientos y reglas que usted necesitara conocer al empezar a trabajar en sus
decisiones, sea agresivo en la experimentación de las diferentes opciones de entradas y decisiones. Mientas
mas usted intente diferentes opciones y observe los posibles resultados, más rápido comprenderá las
interacciones entre las diferentes decisiones y le permitirá encontrar la decisión optima. Ninguna decisión es
definitiva hasta que sea entregada o enviada al administrador del juego. Es conveniente respaldar
siempre la información inicial (disquete empresa).

PANTALLAS DE DECISIÓN
A continuación usted encontrara una descripción de las distintas pantallas de decisión e información
importante sobre las decisiones a tomarse en ellas. Aquí describiremos en forma general el significado de cada
área y su uso en estas pantallas. Las pantallas tienen (1) un área celeste con casilleros blancos, esta es la
área de decisiones, los números rojos indican decisiones disponibles, en gris las no disponibles, (2) un área
azul para indicar estimaciones (no son decisiones, ya que son entregadas por el sistema en la simulación), (3)
un área granate que muestra los resultados proyectados de sus decisiones (de cumplirse sus estimaciones), y
(4) un área roja que muestran sus resultados financieros proyectados(de cumplirse sus estimaciones).

DECISIONES SOBRE FABRICACIÓN

En cada periodo se tendrá que realizar una serie de decisiones concernientes a las operaciones de las plantas
y a la producción de calzado. La figura 3 -1 representa la pantalla de decisiones sobre fabricación para el año
11. Todas las decisiones del año son mostradas en la parte superior de la pantalla (área celeste). Los números
que aparecen corresponden a la decisión del año anterior (a menos que hayan sido modificados
posteriormente).
NÚMERO DE PARES A PRODUCIR. Los tres factores principales a considerar en la decisión de
cuantos pares producir son (1) El número de pares en el inventario final del año anterior en cada centro de
distribución, (2) Cuantos pares se desea vender en el año, y (3) Cuantos pares desee dejar en el inventario
para el siguiente año como un seguro a los stockouts o una deliberada política de construcción de inventario
para ventas de futuros años. La demanda esperada de calzado para los años 11 y 12 es la siguiente:
Venta esperada Venta esperada calzado de marca (en pares) Potencial
etiquete privada Norte Mundial
(en pares) América Europa Asia (en pares)

Año 11 600,000 1,450,000 600,000 350,000 3,000,000

Año 12 700,000 1,820,000 780,000 450,000 3,750,000

Estos son los promedios por compañía. Las ventas de su compañía en cada área pueden estar por encima o
debajo del promedio, de acuerdo a lo fuerte o débil de su esfuerzo competitivo frente a los de su competencia.
Con sobretiempo máximo, usted actualmente puede como máximo producir 1.200,000 pares en la planta de
Ohio y 2,400,000 pares en Texas.

Figura 3-1: MANUFACTURING DECISIONS SCREEN

47
MATERIALES A UTILIZAR. La única decisión sobre materiales es sobre el porcentaje de materiales de
normal y larga duración en cada planta; "el computador” se hará cargo de realizar el pedido de materiales
correspondiente basado en el número de pares que usted decidió producir. Se puede decidir tener la misma
combinación de materiales de normal o larga duración en todas las plantas (como en el año 10) o tener
diferente combinación en cada una de ellas. Teniendo la flexibilidad de variar esta combinación entre las
distintas plantas la compañía puede producir zapatos de distinta calidad y costo, lo que puede ser beneficioso
si usted elige vender en el segmento etiqueta privada donde es necesario tener solo una calidad mínima (50) y
se compite esencialmente por precio, y/o además competir en segmentos de marca con otras combinaciones
de precio (costo) calidad.
Recuerde que el porcentaje de materiales de larga duración es uno de los factores que utiliza la federación
internacional de calzado para calcular la calidad de la producción de cada planta. Asumiendo que no hay
cambio en los otros factores determinantes de la calidad, un incremento en los materiales de larga duración
mejorara la clasificación y una disminución la empeorara. La formula de la federación esta programada así que
usted podrá ver inmediatamente el impacto de su decisión. también usted estará habilitado para ver el impacto
en el efectivo por la variación del costo de fabricación por el uso de diferentes combinaciones de materiales de
normal y larga duración.
NÚMERO DE MODELOS A PRODUCIR. Usted tiene la opción de producir en cada planta 50, 100.
150, 200, o 250 modelos. Los costos actuales por puesta en marcha de la producción son $1,000,000 por
planta fabricando 50 modelos este costo se incrementa en $1,000.000 por cada incremento en 50 modelos,
pudiendo llegar hasta $5,000,000 por 250 modelos. Cuantos modelos usted decida producir en cada planta

48
tendrá un impacto diferente en los costos de producción. En la planta de Ohio, por ejemplo, produciendo
1,000,000 pares y 50 modelos resulta en un costo (por puesta en marcha de la producción) por par de $1.00.
mientras que los mismos 1,000,000 pares, pero 250 modelos costarían $5:00 por par. En la planta de Texas
producir 2,00O,000 pares y 250 modelos resultarían en costos de $2.50 por par. El número de modelos
producidos en cada planta también afecta él número de pares defectuosos. Mientras mayor sea el número
de modelos a producir mayor la tasa de rechazos; esto se debe a que los frecuentes cambios en las líneas
de producción afectan la curva de experiencia del trabajador en la fabricación de cada modelo en particular:
Mientras mayor la línea de productos estilos
ofrecida, mayor la demanda por sus productos, pero
también debe ser considerado que aumenta la tasa de
rechazo y baja la clasificación de calidad.
Es importante entender que produciendo los mismos 100 modelos tanto en las plantas de Ohio y Texas, no se
tendrán diferencias en cuanto a modelos en los envíos a los distintos centros de distribución, no pasaría lo
mismo si en las distintas plantas se produjeran distinto número de modelos. En este último caso hay que
considerar el promedio de modelos para determinar él número de modelos estilos diferentes disponibles en
cada centro de distribución.
El número de modelos disponibles en cada mercado geográfico es una variable fuerte para las ventas y la
participación en estos mercados. A mayor número modelos estilos ofrecidos (zapatos para hombre, mujer y/o
niños, para distintos usos como running, jogging, aerobics, basketball, tennis, golf, uso acsual, etc.), mayor las
peticiones de los clientes de productos de su línea, Manteniendo constante las demás variables, una
mayor oferta de modelos estilos en una determinada región geográfica se transformara en mayores
ventas.
CONTROL DE CALIDAD, CARACTERÍSTICAS Y ESTILOS . De lo que usted decida gastar en
control de calidad y estilo en cada planta afectan la clasificación de la federación de cada planta. Recuerde
que la clasificación de calidad de la federación se basa en (1) los esfuerzos de largo plazo en control de
calidad (medidos como los gastos acumulados en control de calidad por par producido en todas las planta
por todos los años), (2) los gastos en control de calidad del año por par producido (refleja los esfuerzos de
cada planta para reforzar el esfuerzo base de años anteriores y, sí los gastos son de magnitud suficiente
aumentar la calidad de los productos de la planta correspondiente), (3) gastos en estilo por modelo producido
en cada planta, y (4) el porcentaje usado en materiales de larga duración en cada planta. Mientras usted
realiza sus entradas de modelos, control de calidad y estilos en su pantalla de decisiones el computador (que
esta preprogramado con el modelo de calculo de la federación) calculara la calidad de la producción de cada
planta. (ver segunda línea de la segunda sección de la pantalla de decisiones sobre fabricación). Usted podrá
ingresar diferentes combinaciones de modelos, gasto en control de calidad y estilo, y ver inmediatamente si
esta satisfecho con los resultados en cuanto a calidad y costo de producción por par producido en cada planta.
Debido a que la calidad del calzado producido en cada planta afecta a la calidad acumulada total (todas las
plantas,. Es posible que el esfuerzo en una planta afecte (positivamente o negativamente) a la calidad de los
calzados producidos en las otras plantas.

Los cuatro factores que determina la CALIDAD DEL

PRODUCTO son:
 Porcentaje de materiales de larga duración.
 Gasto en control de calidad por par producido (en el año)
 Gastos acumulados en control de calidad por par producido
 Presupuesto en diseño y estilos.

MEJORA DE MÉTODOS DE PRODUCCIÓN. Esta opción le permite destinar dólares para la mejora
continua en los métodos de producción y eficiencia de las plantas, El dinero que usted gaste en una planta
en particular en métodos de producción: (1) reducirán el costo de materiales hasta un 25%, (2)

49
reducirán los costos de supervisión hasta en un 25%, y (3) incrementarán la productividad anual por
trabajador hasta en 500 pares por trabajador al año.
Gastos en MEJORA DE MÉTODOS DE PRODUCCIÓN
en una planta en particular:
 Reducen costos de materiales
 Reducen costos de supervisión
 Incrementar la productividad por trabajador
Los beneficios por reducción en los costos e incremento de la producción que su compañía logre estarán en
función del monto anual promedio gastado por par en mejorar métodos de producción. Dado esto usted
vera que estos gastos son parte del esfuerzo global y permanente para bajar los costos, y no un gasto aislado
e intermitente. Por ejemplo si gasta $1.00 por par en mejorar métodos de producción en el año 11 y $0 en el
año 12, el promedio bajara a $0.50 en el año 12, de la misma manera, la expansión de una planta reducirá el
gasto promedio a menos que el gasto aumente en la misma proporción que su expansión de capacidad de
producción. Hay beneficios marginales decrecientes a las sumas adicionales gastadas, los beneficios marginal
de incrementar el gasto de $0.20 a $0.40 por par de capacidad será mayor que el incremento de $0.40 a
$0.60 por par de capacidad; y así sucesivamente. Estudios indican que usted probablemente tendrá que
gastar aproximadamente $1.00 por par (de capacidad instalada) para lograr 50 a 60% de beneficios y $2 por
par para lograr el máximo beneficio.
Los gastos en mejora de métodos de producción tienen similar impacto en todas las plantas; esto es, un gasto
promedio de $0.05 por par de capacidad tendrá el mismo efecto reduciendo el costo de materiales en las
plantas de Ohio, Texas, Europa o Asia. Sin embargo. Los gastos en mejora de producción tendrán mayor
impacto en reducir los costos de supervisión y mejorar la productividad en las plantas de Ohio y Texas
que en las futuras plantas de Europa o Asia. Esto debido a la ineficiencia relativa de las plantas de Ohio y/o
Texas por su mayor antigüedad. El mayor impacto del gasto en mejora de métodos de producción ocurriría en
la planta de Ohio por su actual ineficiencia.
Los gastos en Mejora de Métodos de Producción tendrán
mayor impacto en las plantas de Ohio o Texas que en
plantas en Europa o Asia.

ESTIMACIONES. Hay dos incertidumbres relacionadas con las decisiones de fabricación, que estarán
presentes cada año:
1. Los costos de las materias primas. Los precios de los materiales variaran por sobre o por debajo de
sus precios base (actualmente de $6.00 y 12.00 por par en materiales de duración normal y larga
respectivamente) siempre que la tasa de utilización de la capacidad productiva de la industria salga del
rango 90% a 100% y/o el porcentaje de utilización (de la industria en promedio) de materiales de larga
duración supere el 25%. Usted encontrara normal las variaciones año a año en los precios de mercado
de los materiales. Además, su compañía podría rebajar su costo de materiales a través invertir en
mejorar sus métodos de producción.
2. La tasa de rechazo. Las tasa de rechazo están en función de los incentivos por pieza, el gasto anual
en control de calidad, y el número de modelos a producir. A menos que el administrador del juego diga
lo contrario, las tasas de rechazo estándar son: 6% en la planta Ohio, y 5% en las demás plantas.
Altos incentivos por pieza disminuirán esta tasa pues los trabajadores incrementaran el cuidado en su
trabajo manual. Los mayores gastos anuales en control de calidad por par también se traducen en
reducción de la tasa reflejando los beneficios de la capacitación en técnicas de calidad total a los
trabajadores. Las tasa de rechazo disminuyen automáticamente si se disminuye el número de modelos
a producir dada la curva de experiencia que adquiere el trabajador al producir mas unidades de un
mismo modelo y menor frecuencia de cambios en la línea de producción. Todos los pares defectuosos
son donados a la caridad y representan un costo muerto y perdida.
Para salvar la incertidumbre acerca de estos dos aspectos usted puede estimar estos valores y utilizarlos para
realizar proyecciones. Evaluando los distintos escenarios. Estimaciones responsables le ayudaran a tomar

50
buenas decisiones y evitar sorpresas.

DECISIONES SOBRE MANO DE OBRA

El número de trabajadores que se necesita contratar estará en función de los pares que se desea fabricar y de
la estimación de la productividad por trabajador en cada planta. Por ejemplo, si su decisión es producir
2,000,000 pares en Texas y la productividad estimada por trabajador son 3,000 pares por año (como lo fue en
el año 10) usted necesitara emplear 667 trabajadores (2,000,000 pares / 3,000 = 667). El computador
automáticamente calculara él número de trabajadores necesarios basado en (1) la productividad por trabajador
que usted estime (en la respectiva casilla de estimación, y que por defecto aparecerá la del año anterior) y (2)
él número de pares a ser fabricados. El calculo del número de trabajadores necesarios es sin considerar
sobretiempo, usted podría utilizar menos trabajadores y recurrir al sobretiempo, o utilizar un número algo
mayor de lo estimado, como seguro a una menor productividad por trabajador. Utilizar menos trabajadores de
los necesarios y utilizar sobretiempo es una manera de ahorrar costos de supervisión. Actualmente los costos
de supervisión son $5,000 por trabajador empleado. Es un ejercicio simple de estimación analizar si es
económicamente rentable utilizar sobretiempo, no se sorprenda si la respuesta varia entre las plantas por las
diferencias entre las compensaciones.
Figura 3-2: LABOR DECISIONS SCREEN

Al decidir sobre el salario anual, usted puede conceder aumentos de sueldo, dejar las cosa como están o
decidir un recorte de los mismos. Ante un recorte del salario anual, aun que sea pequeño produce una
baja en la productividad de los trabajadores, (otros factores constantes). A mayor recorte mayor el impacto
negativo, algunos de los mejores trabajadores renunciaran en busca de mejor paga, bajara la moral y la

51
satisfacción de los trabajadores restantes. Los salarios base son indicados en miles, aun cuando usted los
puede indicar en cientos. ($12,400 o $16,900, pero no $12,450 o $16,925). Un salario de $12,400 se ingresa
como 12.4; y uno de $16,900 como16.9
Usted puede esperar que recortes en los salarios anuales,
aun pequeños dañen la productividad de los trabajadores.
Los incrementos en el salario anual aumentaran la productividad por trabajador. Incrementos en este sentido
del rango del 5 al 10% pueden incrementar la productividad un 6%. Pero incrementos mayores del 12% tienen
rendimientos marginales nulos, el único benéfico podría darse por la comparación favorable con las
compensaciones de las empresas rivales.
Los salarios anuales mínimos en las plantas de Texas y
Ohio son de $10,000; en Europa el mínimo es $9,000 y en
Asia $2,500.
El pago de incentivos por pieza ayuda a reducir las tasas de rechazo y produce un continuo aumento en la
productividad año a año – un incentivo de $1.50 por par ofrecido el año 11 motivaran a los trabajadores a
producir mas pares tanto en dicho año como en los siguientes (años 12 y 13) mientras dicho incentivo no
decrezca. A mayor incentivo mayor la disminución de la tasa de rechazo. En la compensación final al
trabajador, mientras mayor sea el porcentaje proveniente de los incentivos por pieza, mayor el aumento en la
productividad del trabajador. Sin embargo, incentivos pagados excediendo el 25% de las compensaciones
totales tendrán rendimientos marginales decrecientes, pasado el 50% de la compensación total no hay
ganancias atribuibles a la mayor proporción del incentivo. – pero usted puede seguir obteniendo
ganancias a través de la comparación de sus propios incentivos (compensaciones) con los de sus compañías
rivales. compañías con mayores compensaciones (salarios más incentivos) atraerán mejores trabajadores (con
mas experiencia y más productivos), con todo lo demás igual, tendrán mayores niveles de productividad por
trabajador que aquellas con menores compensaciones.
Consecuentemente, usted necesitara considerar cuidadosamente el tamaño de los incrementos en los salaros
anuales, el tamaño de los incentivos por pieza, el porcentaje de estos en la compensación total y lo bien que
sus propios trabajadores son compensados en comparación a los trabajadores de la competencia. (las
compensaciones de las empresas de la industria son informadas anualmente por la Federación Internacional
del Calzado). Lo instamos a monitorear los resultados en productividad y a determinar él optimo respecto
compensaciones. (consultar Informe de Benchmarking Report, comparando costos de mano de obra y ver sí
su empresa sobrepaga las ganancias en productividad alcanzada).
ESTIMACIONES SOBRE PRODUCTIVIDAD POR TRABAJADOR. Si usted cree que los
salarios e incentivos por pieza incrementaran (o disminuirán) la productividad, entonces usted tendrá que
estimar nuevamente la productividad de cada planta. El computador recalculara el número de trabajadores
necesarios.
La mayor productividad NO incrementa la capacidad de
planta; solo muestra mayor eficiencia de la mano de obra.
Como las estimaciones no son certezas absolutas, siempre está presente la incertidumbre, ante esta usted
tendrá que cubrirse ya sea contratando mas trabajadores de lo necesario o estar preparado para usar
sobretiempo por caídas inesperadas en la productividad. El uso de sobretiempo para cubrir incertidumbres en
productividad es simple. Por ejemplo, si usted desea producir 2,000,000 pares en Texas y no esta seguro de
llegar a una productividad de 3.100 pares por trabajador, usted puede contratar a los mismos 645 trabajadores
(2,000,000 pares / 3,100 pares por trabajador = 645 trabajadores necesarios). Si finalmente su productividad
por trabajador solo a alcanza a 3,050 pares, la producción total en tiempo normal son 1,967,250 pares (3,050
pares por 645 trabajadores), la diferencia de 32,750 pares se producirán automáticamente en sobretiempo por
los 645 trabajadores. Se puede usar el sobretiempo de esta manera o, en vez estimar en forma mas
conservadora la productividad, por ejemplo 3.025 pares por trabajador y contratar 661 trabajadores para
producir los 2,000,000 pares, dejando a usted el resto de los análisis, incluidos los costos y beneficios de cada

52
alternativa.

DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN

El informe sobre almacenes y ventas del año 10 (ver Tabla 2-2 ) muestra las ventas y los inventarios finales en
cada uno de los almacenes al final del año 10. Entrando al año 11, en etiqueta privada usted no tiene
inventario, tiene 155,000 pares de marca en Norte América, 52,000 pares en Europa y 60,000 en Asia.
A menos que hayan suficientes pares en cada almacén para satisfacer las ordenes de los distribuidores de
cada mercado geográfico, su compañía sufrirá un stockout. Esto tiene tres consecuencias adversas: (1) su
compañía pierde ventas que de otra manera podrían haberse concretado, (2) los distribuidores cuyas ventas
no fueron cubiertas, recurren inmediatamente a los competidores con disponibilidad de inventario (es decir,
alguna compañía rival realizara las ventas que usted perdió), y (3) la clasificación de servicio de su compañía
será penalizada. De modo que se deberá intentar producir y enviar suficientes pares de zapatos a cada
almacén para evitar los stockouts.
Las decisiones de distribución que usted deberá tomar anualmente serán mostradas en la pantalla
correspondiente. figura 3-3. Todos los pares disponibles a ser distribuidos deberán serlo a uno o más centros
de distribución. Los pares destinados a etiqueta privada deberán ser enviados a la sección etiqueta privada del
almacén de Memphis, todos los pares destinados al mercado de marca de Norte América a sección de marca
del almacén de Memphis, estos últimos no podrán ser vendidos como etiqueta privada, sin embargo los pares
no vendidos en inventario de etiqueta privada pueden ser convertidos (a un costo de $0.25 por par) y vendidos
en el mercado de marca de Norte América si usted autoriza dicha conversión (esta opción de decisión aparece
en la pantalla de decisiones de etiqueta privada). La clasificación de calidad y número de modelos de los pares
convertidos influirán en proporción al número de pares en las clasificaciones correspondientes.
Una vez que los bienes terminados han sido enviados a
un almacén, estos deberán ser vendidos por ese almacén
y no pueden ser reenviados de un almacén a otro.
Al momento de enviar pares de una planta a un almacén, la zona de calculo de la pantalla le proveerá
inmediatamente de la clasificación de calidad y número de modelos de todos los pares, incluidos los del
inventario inicial, disponibles para la venta en el mercado geográfico correspondiente. Todos los pares no
vendidos (inventario final)al final de un año pasan al inventario inicial del siguiente, con él número de modelos
y clasificación de calidad (ajustada) asociada, para ser promediados con los nuevos pares producidos y
enviados en el año. Recuerde que el costo de almacenaje aumenta si el inventario de pares no vendidos
aumenta – el costo de almacenaje por par en cada uno de los almacenes es de $0.25 por los primeros
500,000 pares, $0.50 por los siguientes 250,000 pares, $0.75 por los pares entre 750,000 y 1.000,000 pares,
$1.00 por los pares entre 1,000,000 y 1,250,000 pares, y $1.50 por los pares no vendidos que excedan los
1,250,000 pares. Los puntos de penalización (5 en marca privada y 10 en de marca) en la calidad por los
pares no vendidos están considerados en él calculo de la pantalla de decisiones de distribución.
Considere la no certeza acerca del número de pares no defectuosos que producirán sus planta y por tanto
disponibles para distribución. La tasa estándar para Ohio es del 6% y 5% para las demás plantas. La tasa de
rechazo del año anterior aparecerá en la pantalla de fabricación (y será considerada en los cálculos por el
computador) a menos que usted coloque otros valores. Los pares disponibles para ser distribuidos en la
pantalla de decisiones sobre distribución, los calcula el computador considerando él número de pares a ser
fabricados y la tasa estimada de rechazo (ingresada en la pantalla de decisiones de fabricación). Si él número
actual de pares no defectuosos difiere del número estimado (mala estimación de la productividad o de la tasa
de rechazo), entonces las cantidades enviadas a cada centro de distribución crecerán o decrecerán
proporcionalmente hasta llegar a la distribución del total de unidades. En otras palabras, si usted comete un
error de estimación de productividad o tasa de rechazo, este será corregido con el criterio de la
proporcionalidad para efecto de distribuir todas las unidades disponibles.
Hay mas información en la zona de calculo de la pantalla de decisiones sobre distribución, para ayudarlo a

53
decidir ente las distintas alternativas de decisión y llegar al óptimo.
Exhibit 3-3: SHIPPING DECISIONS SCREEN

DECISIONES SOBRE PLANTAS

OPCIONES DE AUTOMATIZACIÓN. Usted podría tener tecnología y equipos de la robótica instalada
en cualquiera de sus plantas. Como puede observar en la Tabla 3-2 existen cuatro opciones de automatización
disponibles para las plantas de Ohio y Texas y tres para el resto de las plantas.
Usted deberá analizar cuidadosamente las opciones A, B y C, debido a que solo una de ellas podrá ser
usada en cada planta (pueden ser diferentes en cada planta) en el transcurso del juego (esto se debe a
que las modificaciones a realizar en las líneas de producción por cada opción, son incompatibles entre si). Sin
embargo, en las plantas de Ohio y Texas usted puede seleccionar una opción D en conjunto con una
de las anteriores opciones A, B, o C – La segunda opción deberá ser tomada en un año distinto (ambas
opciones en una planta). Tome su tiempo en analizar los meritos de cada opción de automatización, pues los
beneficios de ahorro en costos varia significativamente entre planta y planta y entre estrategia y estrategia
(especialmente respecto al número de modelo).

Tabla 3-2: OPCIONES DE AUTOMATIZACIÓN

Disponibilidad Beneficios Costo

54
Opción A Todas las Incrementa la productividad en 500 $3 millones en Ohio
plantas pares por trabajador
$5 millones en las otras
plantas
Opción B Todas las Reduce en un 40% el costo de $2 millones en Ohio
plantas puesta en marcha
$4 millones en las otras
plantas
Opción C Todas las Reduce el costo de supervisión de $3 millones en Ohio
plantas planta por trabajador en un 25%,
$5 millones en las otras
yen otro 25% el costo de puesta en
plantas
marcha
Opción D Planta de Ohio Incrementa la productividad en $5 millones
2.000 pares por trabajador
Incrementa la productividad en
Planta de $10 millones
1.000 pares por trabajador
Texas
Las opciones de Automatización se deprecian linealmente considerando una vida útil de 20 años (con una tasa
del 5% anual). Las opciones de automatización entran en funcionamiento al año siguiente de ser
ordenadas, al igual que el pago a los proveedores de la opción. Una opción de automatización puede ser
ordenada desde el primer año en que una planta entra en funcionamiento, pero no al mismo tiempo que esta
es ordenada. Las opciones de automatización, en conjunto con mejoras en los métodos de producción dan a
su compañía alternativas para lograr eficiencia productiva y reducir los costos de fabricación por par producido.
Las opciones de fabricación son pagadas en efectivo, se
pagan y entran en funcionamiento al año siguiente de ser
ordenadas.

CIERRE PERMANENTE DE PARTE O DE TODA UNA PLANTA . En el evento de que usted

decida de que ya es antieconómico operar una planta o mantener toda su capacidad productiva, y no puede o
no desea venderla a otra compañía, usted tiene la opción de cerrarla (liquidarla), total o parcialmente (cerrar
parte de su capacidad) en múltiplos de 1,000,000 pares. El valor de liquidación de la planta de Ohio es el
25% de su valor neto según libros, de las restantes plantas el 75%. (Los restantes 75% y 25%
respectivamente son perdida).La inversión neta (valor libros) de cada planta esta indicado en el informe sobre
fabricación. Si usted desea cerrar permanentemente solo parte de una planta, el valor de liquidación será
proporcional respecto a la parte de capacidad a cerrar frente a la capacidad total. Por ejemplo, si usted
deseara cerrar un cuarto de la capacidad de una planta (no es Ohio) cuya capacidad total son 4,000,000
pares, y esta tiene un valor libros de $40,000,000, usted rebajara de libros un valor de $10,000,000, recibirá en
efectivo $7,500,000, y registrara perdidas extraordinarias por $2,500,000.
Para cerrar permanentemente una planta o parte de ella simplemente indique la capacidad a liquidar, y en que
planta. Las entradas de capacidad están en miles (entrar 1000 para liquidar capacidad por 1,000,000 pares).
Los cierres de capacidad son efectivos inmediatamente (en el mismo año en que la decisión es tomada),
la perdida será cargada a los resultados de ese mismo año (aparecerá como perdida extraordinaria en el
estado de resultados), y el efectivo estará disponible inmediatamente. Debido a que el cierre ocurre al inicio
del año en que se toma la decisión, la capacidad de planta en cuestión no podrá ser usada en el año
Los cierres permanentes de capacidad tienen efecto al
inicio del año en que la decisión es enterada
Exhibit 3-4: PLANT DECISIONS SCREEN

55
ALTERNATIVAS DE CONSTRUCCIÓN Y EXPANSIÓN DE PLANTAS. Desde que la planta de
Texas fue construida, plantas mayores se han hecho técnicamente posibles y los costos de construcción han
cambiado. Tres tamaños de planta están ahora disponibles: pequeña (1,000,000 pares por año), mediana
(2,000,000 pares por año), y grande (3,000,000 pares por año). Para construir una nueva planta en Europa y/o
Asia simplemente ingrese S, M, o L; estarán en producción a comienzos del siguiente año de ser
ordenadas. Todas las plantas (excepto Ohio) independiente de su tamaño pueden ampliarse en incrementos
(múltiplos) de 1 millón de pares; y las expansiones estarán listas para producir al año siguiente de ser
ordenadas. No existe limite en él número de veces que una planta puede ser expandidas, sin embargo la
capacidad máxima a expandir por vez es de 9,000,000 pares. Debido a que la planta de Texas o cualquier
nueva planta en Europa o Asia puede ser expandidas, usted puede ubicar producción en cualquier área
geográfica, El limite para cualquier compañía son cuatro plantas – una en Ohio, una en Texas, una en Europa,
y una en Asia. La planta de Ohio no puede expandirse debido al espacio limitado donde se ubica (un
almacén reconvertido).
El costo de construcción de nuevas plantas y/o expansión de capacidad productiva depende del año en que se
inicie este (como se muestra en la Tabla 3-3). Los costos de todas las decisiones de inversiones de capital
(opciones de automatización, nuevas plantas, y expansión de capacidad) se muestran en la sección de
calculo. Los pagos se realizan en el año en cada facilidad esta disponible para producción. (es decir al año
siguiente de ser ordenadas).

Tabla 3-3: COSTOS DE NUEVAS PLANTAS Y EXPANSIONES DE CAPACIDAD

56
 Costos de Plantas Nuevas Costo de
Pequeñas Medianas Grandes Expansión
(1.000.000 pares) (2.000.000 pares) (3,000,000 pares) (por 1,000,000 pares)

Año 11 $25,000,000 $48,000,000 $70,000,000 $24,000,000

Año 12 25,900,000 49,700,000 72,500,000 24,800,000
Año 13 26,800,000 51,400,000 75,000,000 25,700,000
Año 14 27,700,000 53,200,000 77,600,000 26,600,000
Año 15 28,700,000 55,100,000 80,300,000 27,500,000
Año 16 29,700,000 57,000,000 83,100,000 28,500,000
Año 17 30,700,000 59,000,000 86,000,000 29,500,000
Año 18 31,800,000 61,100,000 89,000,000 30,500,000
Año 19 32,900,000 63,200,000 92,100,000 31,600,000
Año 20 34,100,000 65,400,000 95,300,000 32,700,000'
Año 21 35,300,000 67,700,000 98,600,000 33,800,000
Año 22 36,500,000 70,100,000 102,100,000 35,000,000
Año 23 37,800,000 72,600,000 105,700,000 36,200,000
Año 24 39,100,000 75,100,000 109,400,000 37,500,000
Año 25 40,500,000 77,700,000 113,200,000 38,800,000
Nota: Los valores reflejan un incremento anual del 3.5%, redondeado a centena de mil.
La productividad por trabajador en las nuevas plantas de Europa o Asia comienza en 3,000 pares por
trabajador por año; la tasa de rechazo en las nuevas plantas es de 5% el primer año. En el caso de
expansiones de planta, se mantienen tanto la productividad como la tasa de rechazo existentes antes de la
expansión. Considere que construir o expandir toma un año. Por ejemplo, una construcción o expansión
ordenada el año 11 estará en funcionamiento a comienzos del año 12. No existe límite en él número de
veces que una planta se puede expandir, sin embargo la máxima capacidad a que puede expandir en
un año es de 9 millones de pares. Usted deberá analizar los costos beneficios de alcanzar volúmenes de
producción vía ampliando capacidad de plantas (con todos los costos involucrados) o utilizando sobretiempo.
Por ejemplo si tiene una capacidad instalada para producir 5.000.000 de pares y desea producir 6.000.000
pares, deberá encontrar si es menos costoso producir con 20% de sobretiempo o invertir en otros 1.000.000
de capacidad.
RECUERDE: tal como mencionamos antes, los costos generales corporativos aumentan a medida que se
incrementa la capacidad productiva de la compañía (sin considerar capacidad con sobretiempo). Los costos
generales corporativos crecerán $750,000 por cada un de los primeros 2 millones de pares por sobre
los actuales 3 millones de pares, $1,000,000 por cada uno de los siguientes 2 millones de pares (hasta
llegar a una capacidad de 7,000,000 de pares), $1,500,000 por cada uno de los siguientes 3 millones de
pares (hasta 10 millones de pares), y $2,000,000 por cada millón que sobrepase los 10 millones de
pares. Este incremento se producirá en el año en que la capacidad entre en funcionamiento. Pasara lo
contrario ante una disminución de capacidad.
COMPRA VENTA DE PLANTAS Y CAPACIDAD. En vez de construir plantas o capacidad pagando
los precios de nuevas construcciones, usted puede comprar plantas completas o partes de ellas (en múltiplos
de 1.000.000 pares) a una compañía rival. Alternativamente usted puede vender plantas o partes de ellas (a
excepción de Ohio) a una compañía rival. El precio es negociado entre las partes, pero sujeto a la

57
aprobación del administrador del juego para asegurar practicas leales y prevenir “regalos encubiertos”. La
planta de Ohio no puede venderse – La familia Tebo ejercerá los derechos que aun tiene para evitar la
transacción e incluso comprarla en caso de cierre permanente. Sus opciones para Ohio son (1) Continuar
operándola tal como esta, tratando de reducir costos y mejorando la eficiencia lo mejor que pueda., (2) invertir
en opciones de automatización realizando un esfuerzo para bajar sus costos por par a un nivel más
competitivo, (3) Cerrarla temporalmente y operar con ella a nivel básico, o (4) cerrarla permanentemente e
incurrir de una vez en la perdida correspondiente.
Las ventas de plantas o capacidad están sujetas a la
aprobación del administrador del juego.
La planta de Ohio no puede ser expandida ni vendida.
Cualquier compañía que venda una planta (capacidad) a un precio por debajo de su valor no depreciado
(valor neto de la inversión, valor libros) incurrirá en una perdida extraordinaria, perdida que estará reflejada en
su estado de resultados del año en que se realiza la transferencia al comprador (al comienzo del año
siguiente). Por ejemplo, Si la compra venta y aprobación es realizada ene el año 12, esta se hace efectiva el
año 13, el valor neto a considerar será el del año 13 y también aparece en el estado de resultados del año 13
como perdida o ganancia extraordinaria.
Si usted negocia comprar o vender capacidad con una compañía rival, y la transacción es aprobada por el
administrador del juego, la propiedad es transferida en enero 1 del año siguiente y el comprador podrá usar
toda su capacidad desde ese momento. La capacidad de planta comprada por la otra compañía se depreciara
linealmente con una vida útil de 20 años (tasa de 5% anual). La productividad inicial de los trabajadores será
3000 pares por trabajador por año, a menos que la compañía compradora posea desde antes una planta
operando en la región, en ese caso la productividad por ese homologara a la de la planta preexiste en la
región. Por ejemplo, si en el año 14 la compañía A ( que opera a una planta de 2.000.000 pares en Texas)
decide comprar de la compañía B una capacidad (o planta) de 2.000.000 pares en Texas, entonces en el año
15 la compañía A tendrá en Texas una planta con capacidad para producir 4.000.000 pares al año,
prevaleciendo la misma productividad por trabajador de su planta inicial. También, toda compra de capacidad
(o planta) se hace sin opciones de automatización, sin embargo si el comprador tiene en su preexistente planta
alguna opción de automatización esta se extenderá a toda la capacidad adquirida.
Al comprarse o venderse capacidad de planta, la
propiedad de la capacidad y el efectivo del pago son
transferidos al inicio del año siguiente.
Toda la capacidad de planta permanece donde fue construida, no se puede trasladar a otra región geográfica
(ni de Texas a Ohio ni viceversa). Para ejecutar una compra venta de capacidad, primero obtenga la
aprobación de su Administrador del juego, luego ingrese el precio (en miles) y la capacidad transada (en
miles) en las columnas correspondientes.
Usted podrá apreciar que terminadas sus entradas en la pantalla de decisiones de planta, usted dispondrá de
un completo set de información sobre la capacidad de planta para el próximo periodo, las inversiones de
capital de cada planta y las ganancias o perdidas asociadas a sus decisiones.
CIERRE TEMPORAL DE PLANTAS. Ocasionalmente las condiciones de mercado recomendaran
reducir drásticamente los niveles de producción en una o más plantas, incluso a cero. Para cerrar
temporalmente las operaciones de producción en una planta en particular, todo lo que tiene que hacer es dejar
indicar cero en los pares a producir (pantalla de decisiones sobre fabricación)y cero él número de trabajadores
a contratar (pantalla de decisiones sobre mano de obra) en la planta correspondiente. Los costos variables en
los años de cierre temporal caerán a cero, se mantendrán los costos de depreciación, y el 25% de los costos
normales de mantención. Contabilidad cargara los costos fijos asociados a los costos de los bienes disponibles
para la venta en la región. (usted puede cerrar temporalmente una planta las veces y por el tiempo que desee
hacerlo).
Al reabrir una planta que ha estado temporalmente

58
 cerrada por una año o mas, la productividad por
trabajador será 90% del valor al momento del cierre.

DECISIONES SOBRE MARKETING EN MARCA PRIVADA

Si usted elige competir con marca privada, abra tres decisiones que tendrá que tomar anualmente: (1) número
de pares a ofrecer, (2) precio de oferta, y, (3) en el caso de no vender todos los pares ofrecidos, cuantos de
estos transformar, para venderlos en el mercado de marca Norte Americano. La transformación consiste en
agregarle a cada calzado un autoadhesivo no removible con la marca de la compañía y empaquetarlo en las
cajas distintivas de la compañía. El costo actual de conversión es de $0.25 por par (susceptible cambio
durante el juego.
Las entradas de las decisiones sobre etiqueta privada se muestran en la figura 3-5. Actualmente los
distribuidores de etiqueta privada requieren clasificaciones de calidad de al menos 50 al igual que al menos 50
modelos (estas especificaciones pueden cambiar en el transcurso del juego).
Exhibit 3-5: PRIVATE-LABEL MARKETING DECISIONS SCREEN

59
 Las ofertas de aquellas compañías cuyas partidas no cumplan con las
especificaciones, (clasificación mínima de calidad 50 y mínimo 50 modelos), son
inmediatamente ignoradas. El precio además debe ser menor en $2.50 al precio
promedio al por mayor en el mercado de marca en Norte América
Las ofertas de aquellas compañías que cumplan con las especificaciones son aceptadas en lotes de 50.000
pares, comenzando con aquella de menor precio, y continuando con la siguiente hasta que la demanda sea
satisfecha o ya no existan ofertas que cumplan con las especificaciones, la primera de ambas. Si usted decide
ofertar en marca privada, (1) ingrese el precio oferta (al centavo) e (2) indique la cantidad a ofrecer a ese
precio - 50,000, 100,000, 150,000, 200,000 o más pares (siempre en lotes de 50,000). Dependiendo de la
cantidad demandada, los precios oferta de los rivales, y de la calidad ofrecida, su compañía puede vender
todos los pares parte o ninguno.
Si dos compañías tienen el mismo precio oferta, el criterio
será elegir aquella de mejor calidad, si la calidad es igual,
el criterio será el mayor número de modelos.
Dado que los resultados de las ofertas en etiquete privada son conocidos tempranamente en el año, es posible
alcanzar a transformar los pares no vendidos para ofertarlos en el mercado de marca de Norte América al
precio vigente en dicho mercado. Si usted desea direccional inmediatamente algunos o todos los pares al
mercado de marca simplemente ingrese la cantidad (en miles) que desea convertir en la celda correspondiente
de la pantalla de decisiones. Usted puede estimar el posible impacto (en calidad y número de modelos)en los
pares ofertados en el mercado de marca de Norte América por estos pares convertidos, estimando él número
de modelos que se venderán en el mercado de etiqueta privada, y observando los resultados de distintas
alternativas en la pantalla de decisiones de marketing en los mercados de marca. Si usted lo prefiere, los
pares no vendidos en etiqueta privada se pueden mantener en inventario e intentar venderlos el
siguiente año. Se aplicarían en este caso los costos por par no vendido y los 5 puntos de reducción en
la clasificación de calidad.
La ultima entrada de esta pantalla de decisiones es él número de pares que usted estima se venderán en el
mercado de etiqueta privada. Usted podrá analizar los impactos de diferentes escenarios y en diversas
variables.

DECISIONES SOBRE MARKETING EN MERCADOS DE MARCA

Las decisiones referentes al marketing en los mercados de marca tienen un fuerte impacto en la fuerza de sus
esfuerzos competitivos y en el atractivo de su marca en comparación con la de sus rivales. Las decisiones del
año 10 (de la anterior administración) se muestran en la Figura 3-6.
PRECIO. El precio máximo es de $99,99 al por mayor por par. No existe limite en la variación año a año en
el precio. Si usted no desea vender en un mercado particular simplemente ingrese 0 (cero) en la celda
correspondiente al precio de dicho mercado, (no olvide recortar a cero los esfuerzos de marketing). Tal como
fue discutido él la sección 1, el precio al por mayor de su compañía (relativo al de sus rivales) es la llave
principal para determinar la participación de mercado. Pero un precio bajo por si solo no es suficiente para
superar ampliamente a los rivales.
DETALLISTAS. El máximo número de detallistas que se puede tener en una región es de 99.000 (lo que es
mas que suficiente). Se dan beneficios marginales decreciente en el aumento de detallistas frente a los de sus
rivales. Sin embargo la ausencia de detallistas en un arrea llevara las ventas a cero. – los consumidores
necesitan un lugar donde comprar su calzado. Las entradas sobre representantes detallistas representan él
número total (esta entrada no se hace en miles). Por ejemplo, Si usted decide tener 6,000 representantes
detallistas en Norte América, ingrese 6000 (no 6). Actualmente cada detallista representa para la compañía un
costo de $100, en todos los mercados, esto puede cambiar en el transcurso del juego.

60
Figura 3-6: BRANDED MARKETING DECISIONS SCREEN

PUBLICIDAD. Su compañía puede obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en la captura de
participación de mercado superándolos en publicidad. Por supuesto, usted deberá ser cuidadoso y no gastar
mas de lo adecuado y bajar los beneficios totales – se dan beneficios marginales decrecientes al superar a los
rivales por mayores márgenes. Ingrese todos los gastos (inversiones) de publicidad en miles (por ejemplo,
ingrese 2500 para gastar $2.500,000 en publicidad).
DESCUENTOS. Ofrecer descuentos a los consumidores puede ser una fuente de ventaja competitiva.
Decidir utilizar descuentos es una decisión. Si usted opta por dar descuentos, tendrá diez cupones de $1 a $10
por par.
Todas los descuentos se hacen en unidad de dólar sin centavos (sí se piensa en descuentos proporcionales,
estos se deben redondear). Se pueden dar descuentos diferentes en cada mercado geográfico. La respuesta
de los consumidores a los descuentos esta en función del tamaño del descuento (descuentos mayores del
rango $8 a $10 generaran respuestas en participación de mercado mas que proporcionales comparadas con
descuentos de $3 a $5 ) y el monto de la diferencia entre los descuentos de la compañía y el promedio del
mercado geográfico Dado que no todos los consumidores remiten el cupón de descuento, el costo por
par promedio de los descuentos esta por debajo del valor del cupón.

61
 Descuento Tasa de Costo por
ofrecido Cobranza par vendido

$1 15% $0.15
2 20 0.40
3 25 0.75
.4 30 1.20
5 35 1.75
6 40 2.40
7 45 3.15
8 50 4.00
9 55 4.95
10 60 6.00
REPRESENTANTES DE SERVICIO. Un representante de servicio puede atender satisfactoriamente
500 detallistas; relaciones sobre 500:1 serán penalizadas en su clasificación de calidad y relaciones menores
premiadas. El costo de cada representante de servicio fue de $20,000 en el año 10 y se incrementara 6% cada
año (el año 11 costaran $21,200). Se dan beneficios marginales decrecientes al disminuir la relación detallistas
/ representantes, relaciones menores de 25:1 no aportan beneficio.
TIEMPO DE ENTREGA. Los detallistas consideran satisfactorio un tiempo de entrega de 4 semanas.
Menores tiempos mejoraran su clasificación de calidad de servicio. Actualmente un tiempo de 3 semanas
cuesta $0.25 por par, 2 semanas $0.75 por par, y 1 semana $1.50 por par. A mayor cantidad de modelos y
menores tiempos de entrega, mayor el inventario que su compañía tendrá que mantener en el centro de
distribución correspondiente para ser capaz de cumplir con todas las ordenes de tamaños y estilos.
Las dos primeras líneas de la sección de calculo, figura 3–6, le proveerá de información necesaria sobre el
inventario - (1) el inventario necesario para cumplir las ordenes de pedido dado el número de modelos y
tiempo de entrega en cada almacén y (2) el inventario final proyectado (dado su pronostico de ventas en dicho
mercado de marca). Si su nivel de inventario final proyectado esta por debajo del nivel requerido, usted tendrá
que decidir aumentar el plazo de entrega, incrementar la producción y construir inventario al nivel requerido, o
vivir con un nivel de servicio bajo el deseado por otro año. Recuerde que los costos de almacenaje aumentan
progresivamente con el aumento los pares no vendidos en el inventario final. – los costos por par en inventario
en cada almacén son $0.25 por los primeros 500,000 pares, $0.50 por los siguientes 250,000 pares, $0.75
por los siguientes 250.000, $1.00 por los siguientes y $1.50 por par en exceso sobre 1,250,000 pares.
Fallas para lograr los niveles de inventario necesarios se
transformaran en tiempos de entrega mayores de lo
proyectado y se traducirán en clasificaciones de calidad
de servicio menores de lo deseado.

ESTIMACIONES DE VENTAS. Luego de ingresar valores tentativos para precios de venta, publicidad,
número de detallistas, descuentos, número de representantes de servicio y tiempo de entrega, usted deberá
pronosticar sus ventas, dados los precios, calidad, número de modelos disponibles y esfuerzo comercial en
cada mercado geográfico. Para el año 11 usted tiene información que en promedio las demandas de cada
compañía en cada mercado geográfico serán: 1,450,000 pares en Norte América, 600,000 pares in Europa, y
350,000 pares en Asia. Dejando fuera de competencia a compañías rivales en un determinado mercado
geográfico usted pude superar dicho promedio de ventas. Tomar participación de mercado de marcas poco
competitivas no es particularmente duro. El atractivo de su producto y el esfuerzo competitivo de su compañía
deberá ser significativamente mas fuerte que los de sus rivales para lograr volúmenes de venta de 20% a
30% por sobre los volúmenes promedio de mercado. Tomara precios menores y mayor diferenciación de
productos el superar el promedio en 50%, 75%, 100%, o más. Es posible pero no fácil doblar e incluso triplicar
la participación de mercado a expensas de sus rivales. Aun más, el éxito probara ser efímero, los esfuerzos y
estrategias exitosas en un año podrán ser superadas en los siguientes, a veces por empresas que busquen
recuperar participaciones de mercado perdidas.

62
MODELO DE PRONOSTICO
Para pronosticar él número de modelos que su compañía venderá en cada uno de los mercados de marca,
usted podrá usar el modelo de pronostico, al seleccionar esta opción aparecerá luego de unos segundos la
pantalla que se muestra en la figura 3-7.
En la primera sección aparecen tres series de tres columnas una para cada uno de los tres mercados
geográfico. La primera columna de cada serie presenta los actuales valores de las decisiones (ingresados o
resultantes de las demás pantallas de decisión), la segunda permite cambiar estos valores y la tercera para
indicar los valores promedios (estimados). En cada columna se consideran los valores de: número de
modelos, clasificación de calidad y servicio, número de distribuidores, publicidad, clasificación de Imagen,
descuentos y precio. Al ingresar por primera vez, estos valores serán los mismos, la idea es que usted analice
los distintos escenarios colocando sus estimaciones y distintas decisiones. Para luego analizar los posibles
resultados en la ultima sección de la pantalla. Requerirá que usted se adelante a las decisiones de sus
competidores (en promedio). además tendrá que ingresar su pronostico de demanda total, y número de
compañías que competirán en cada mercado. Por ejemplo, como usted sabe para el año 11 se espera que la
demanda promedio (para cada empresas) en Norte América de 1,450,000 pares; si hay 10 compañías, se
podría esperar una demanda total de 14,500,000 pares. Para este caso usted debería ingresar 14,500 (en
miles) en la celda correspondiente, en la siguiente fila ingresar él número de compañías del total de 10 que
usted cree que competirán en dicho mercado.
Figura 3-7: DEMAND FORECASTING SCREEN

En cuanto usted haya ingresado todos los valores, en todas las celdas, el modelo le proveerá de un pronostico

63
para la participación de mercado y número de pares para cada mercado en el próximo año. La proyección no
esta garantizada. La proyección puede desviarse por tres razones: (1) Sus estimaciones para uno o más
promedios de mercado (el grado de competitividad de sus rivales) probo ser demasiado bajo o alto., (2)
algunos de sus rivales varié significativamente su esfuerzo competitivo, y (3) él número de compañías en
competencia en el segmento varié frente a su estimación. Normalmente de no ocurrir lo anterior, los
volúmenes proyectados están en el rango de +/- 5% frente a los resultados reales.

USANDO EL MODELO DE PRONOSTICO PARA SUS ESTIMACIONES. El modelo de

Pronostico le provee de una enorme capacidad de pronostico. Si usted esta en duda acerca de los promedios
de la industria a utilizar, una buena aproximación es analizar el peor y mejor escenario. El peor escenario es
utilizar promedios altos (reflejando un aumento significativo en la rivalidad competitiva) y observar el impacto
en los resultados (participación y unidades). El escenario optimista (el mejor) supone un leve o ningún
aumento en los promedios (señales de mantener mismos esfuerzos competitivos) y observar resultados. Las
proyecciones de estos dos escenarios le proveerán de un rango en el cual sus volúmenes de ventas y
participación de mercado pueden caer..
Si su proyección de participación y volumen de ventas esta por debajo de lo deseado (o por sobre lo que es
usted es capaz de surtir), Retroceda a la segunda columna "what-if marketing effort" (decisiones) y
modifíquelas observando los resultados. Jugando con distintas combinaciones de precios, modelos, calidad,
descuentos, publicidad etc. Usted podrá tener un buen manejo de los precios y esfuerzo comercial requerido
para alcanzar la participación y ventas deseadas en cada mercado. Alcanzados los óptimos (esperemos que
así sea) en cada una de las decisiones (modelos, calidad, número de distribuidores, descuentos, publicidad,
etc.) que usted cree lo llevarán a la participación de mercado y volumen de ventas deseado, dado el nivel
competitivo de sus rivales reflejado en los promedios de la industria por usted ingresados, usted
deberá regresar a las otras pantallas de decisión y revisarlas (modificarlas) acorde a estos análisis. Use los
volúmenes de ventas proyectados en el modelo como una base de proyección en la pantalla de decisiones
sobre marketing en los mercados de marca.
En los años (periodos) venideros, usted encontrara que el modelo de pronostico le proveerá de una gran guía
para la estimación de las ventas y tomar sus decisiones respecto al precio y demás variables del esfuerzo
comercial. Es una herramienta de pronostico especialmente útil.

OPCIÓN DE LIQUIDACIÓN DE INVENTARIOS

Abra ocasiones en los futuros años (periodos) en que su compañía tendrá inesperados y/o no buscados
inventarios de pares no vendidos en uno o más centros de distribución. Esto podría ocurrir por exceso de
producción de la industria o por al ser superado por alguna compañía rival. En estos casos usted podría
preferir liquidar parte o todo su inventario no deseado en vez de intentar comercializarlo con las dificultades
asociadas.
Cuando usted seleccione la opción liquidación de inventario, aparecerá un cuadro de dialogo) ver ejemplo de
la figura 3-8) explicándole la opción y mostrándole el precio de liquidación que se le pagara por par a liquidar.
También le indicara sus ahorros estimados en costos de almacenaje e inventario. El precio de liquidación
normalmente estará por debajo del costo de fabricación y no cubrirá transporte, tarifas de importación,
marketing, administración y costos de interés asociados al inventario. Por lo tanto, deberán usar esta opción
cuidadosamente – solo si es impracticable su venta normal y el volumen es realmente excesivo.
Si las condiciones de liquidación son aceptados, simplemente acepte (botón “OK”) si no son aceptados
cancele (botón “CANCEL”). Cuando usted acepte la oferta de liquidación aparecerá una marca (√) cercana al
almacén cuyo exceso será liquidado.

64
Figura 3-8: INVENTORY LIQUIDATION DIALOG BOX

OFERTAS PARA CONTRATOS DE PUBLICIDAD CON CELEBRIDADES

Doce figuras deportivas de todo el mundo han indicado su disposición a contratarse para promocionar
zapatillas deportivas si los honorarios son suficientes. Todas estas celebridades son manejadas por agentes
que buscan la mejor oferta para contratar a sus representados. La pantalla que se muestra en la figura 3-9 le
provee de la información necesaria para participar en las ofertas de aquellas celebridades que pudieran
interesarle. Para el año 11 se aceptan ofertas por solo tres celebridades; las restantes celebridades estarán
disponibles en los años venideros, tal como lo muestra una de las columnas.
Todas estas celebridades son mundialmente conocidas, el grado de reconocimiento e influencia en el
consumidor varia de acuerdo al índice de petición del consumidor (consumer appeal index) mostrado en
la pantalla – la influencia de cada celebridad es la misma en cada uno de los mercados geográficos. (por
razones de simplificación). Una celebridad con un índice de 100 tendrá el doble de impacto en el mercado, que
una de índice 50. El impacto de contratar varias celebridades tendrá un gran impacto positivo en la
clasificación de imagen de marca de su compañía, ya que tiene un peso del 40% en él calculo de la federación
Internacional del calzado. Mientras mayor la suma de índices de las celebridades contratadas, mayor la
clasificación de imagen y mayor los volúmenes de ventas en los mercados geográficos(a igualdad de las
demás variables). No existe limite en él número de celebridades que usted pueda contratar. Sin embargo, hay
una disminución del impacto en el mercado por aquellos cuyo índice sumado a los restantes supere los 400
puntos. Si el incremento en las ventas y los resultados por la contratación de celebridades son suficientes para

65
cubrir los gastos de los honorarios de estos dependerá de su oferta al contratarlos. Existen estudios de
mercado que indican que es rentable contratar celebridades si los honorarios son razonables.
Los periodos de los contratos varían como usted puede ver en la Figura 3-9. Todas las ofertas se basan en los
honorarios anuales a pagar a la celebridad; Las celebridades firmara con la compañía que realice la mayor
oferta (el mínimo es $500,000 por año). en el caso de empate en las ofertas, la celebridad firmara por aquella
compañía con menor índice acumulado (de continuar el empate, la elección recaerá en la compañía de
menor clasificación de imagen de marca): esta preferencia indica que piensan que estas compañías le darán
mejor cobertura a sus propias imágenes como celebridades (posiblemente la principal de la compañía). Su
compañía incurrirá además en costos por $100,000 por cada oferta realizada; este costo puede variar en el
transcurso del juego.
Si su compañía es la seleccionada para contratar los
servicios de una celebridad particular, esta estará
disponible al año siguiente de la oferta, año en que usted
comenzara a cancelarle sus honorarios – a excepción del
costo por participar no se incurren en otros costos en el
año de la oferta.

Figura 3-9: CELEBRITY ENDORSEMENT BID SCREEN

66
DECISIONES FINANCIERAS
Las decisiones financieras de la anterior administración aparecen en la pantalla de decisiones financieras
(Figura 3-10). La forma que usted maneje las finanzas de su compañía tendrá fuerte impacto en la clasificación
de bonos de su compañía, La tasa de interés que deberá pagar la compañía por nuevas colocaciones de
bonos y prestamos de corto plazo, los retornos sobre la inversión y el precio de las acciones.
TASA DE INTERÉS DE BONOS Y PRESTAMOS DE CORTO PLAZO. La clasificación de los
bonos de su compañía estará en función de la relación deuda – activos y él número de veces que su resultado
operacional cubre sus gastos por interés (comúnmente llamado razón de cobertura de interesas). El método
(rutina) usado por los analistas de riesgo para determinar la clasificación esta en su programa de empresa,
facultándolo para estimar su clasificación basado en sus decisiones y estructura financiera proyectada – ver
ultima línea de su pantalla de decisiones financieras. Se dan siete clasificaciones a los bonos, cada una con
las tasas de interés asociadas a los nuevos bonos y prestamos de corto plazo, ver Tabla 3-4.

Tabla 3-4: Tasas de interés y factores de ajuste

Clasificación Tasa Nuevas Tasa Prestamos Clasificación Tasa Nuevas Tasa Prestamos
de bonos Emisiones de corto plazo de bonos Emisiones de corto plazo
AAA 7.50%" o la publicada 7.50%" o la publicada BB tasa AAA más 3.00% tasa AAA más 3.00%
AA tasa AAA más 0.50% tasa AAA más 0.50% B tasa AAA más 5.00% tasa AAA más 5.00%
A tasa AAA más 1.25% tasa AAA más 1.25% C tasa AAA más 8.00% tasa AAA más 8.00%
BBB tasa AAA más 2.00% tasa AAA más 2.00%
"La tasa de 7.5% prevalecerá por los futuros años a menos que el administrador del juego indique lo contrario”
PRESTAMOS DE CORTO PLAZO. El acuerdo de la compañía con los bancos Americanos, Europeos y
asiáticos establece que Los administradores tienen autoridad para solicitar prestamos de corto plazo
hasta por $100.000.000, siempre que la clasificación de bonos y la relación deuda activos no alarme a
los inversionistas. La tasa de interés esta amarrada a la clasificación de bonos – por ejemplo, un prestamos
de corto plazo tomado basado en la clasificación de bonos del año 11. Todos los prestamos de corto plazo son
pagados al año siguiente a que fueron solicitados, los fondos necesarios para su pago se pueden refinanciar a
la tasa de interés corriente (del año). Usted necesitara ser cuidadoso en el volumen de deuda que mantenga
tanto en bonos como prestamos de corto plazo. Pasado una relación deuda activos del 50%. La clasificación
de bonos de la compañía se deteriorara bruscamente a menos que la razón de cobertura de intereses sea alta.
Si la clasificación de Bonos de su compañía alcanza una clasificación C, (la clasificación menor), a su
compañía se le negara el acceso al crédito a menos que se coloquen nuevas acciones o su razón
deuda activos mejore lo suficiente para satisfacer a los inversionistas.
COLOCACIÓN DE NUEVAS ACCIONES. Para financiar el crecimiento de su compañía usted puede colocar
nuevas acciones en el mercado. El interés de los inversionistas por la compañía es suficiente para conseguir
capital adicional. Las nuevas acciones son colocadas al precio de mercado menos un descuento basado
en el porcentaje de dilución. Por ejemplo, al colocar un 10% más de acciones se obtendrá un precio 10%
por debajo el precio de mercado. Al momento de ingresar él número de acciones (en miles) a ser
colocadas, el valor obtenido por la colocación aparecerá en la sección calculo de la pantalla (lado
izquierdo). Los directores de la compañía le han dado autoridad para solo emitir un máximo de $200
millón en acciones cada año, esto prevalecerá durante todo el juego. El siguiente ejemplo le mostrara las
implicaciones en el efectivo y balance de una emisión de acciones:
Suponga que su empresa en el año 11 decide emitir 1 millon de acciones y el precio por accion en el mercado
es $12. La colocación de 1,000,000 acciones generararan $ $12 millones en efectivo (1 millon de acciones x
$12 por accion) disponible para su uso en el año 11. Las utilidades en el balance se incrementaran en $1
millon ($1 valor par x 1 millon de acciones). Y el capital se incrementara en $11 millones [ ($12 valor de
colocacion - $1 valor par) x 1 millon de acciones colocadas].
COLOCACIÓN DE BONOS. Todos los bonos se colocan a 10 años. La tasa de interés corresponderá a la
clasificación de los bonos en el año anterior a la colocación – en otras palabras, una colocación de bonos en el
año 12 considerara la clasificación de bonos del año 11. Su compañía puede colocar a lo más 10 series de

67
bonos, (dos de las cuales ya están colocadas por la administración anterior) y un máximo de
$99,999,000 en bonos.
Es una practica común de los inversionistas exigir una tasa de cobertura de intereses mayor a 2.0 como una
forma de asegurar su inversión frente al endeudamiento de largo plazo. Si la razón de cobertura de
intereses de su compañía cae por debajo de 2.0 en un año en particular, su compañía estará impedida
de colocar nuevas emisiones en ese año. Por ejemplo, si la razón de cobertura de interese de su compañía
en el año 12 cae a 1.8, no se podrán colocar bonos en el año 13. si la razón suben a 2.0 o más en el año 13, si
podrá colocar bonos en el año 14. También, Si la clasificación de bonos de su compañía cae al rango C,
su compañía estará impedida de solicitar créditos a menos que la razón de cobertura sea 2.0 o
superior. – Usted será advertido de esta condición a través de un mensaje en pantalla. Consecuentemente,
usted esta llamado a seguir practicas prudentes en la gestión financiera. El capital y los intereses de los
bonos a 10 años es pagado anualmente e cuotas iguales.
Para calificar en nuevas emisiones de bonos, la razón de
cobertura de interés de su compañía de be ser 2.0 o
mayor, en el año anterior al de la emisión.
RECOMPRA DE ACCIONES. Si usted desea retirar acciones de circulación comprándoselas a los
inversionistas, entonces deberá pagar un sobreprecio por sobre el de mercado (acorde al porcentaje de
acciones que desea comprar). En otras palabras. Las compras de acciones elevan el precio de estas,
mayor la compra, mayor el aumento. En cuanto usted ingrese él número de acciones (en miles) a ser
compradas en la pantalla de decisiones de finanzas, el programa le indicara en pantalla el precio de recompra
(lado derecho de la sección de calculo). El pago de las acciones puede realizarse usando efectivo, créditos de
corto plazo, nuevos bonos o recortando dividendos. Sin embargo, el directorio de la compañía ha decidido que
no deberá tener menos de 3,000,000 de acciones en circulación; por tanto. Usted no podrá recomprar
acciones en montos que bajarían él número de acciones en circulación bajo las 3,000,000 acciones
exigidas como mínimo. El siguiente ejemplo le mostrara los efectos en el efectivo y balance de la recompra
de acciones:
Suponga que en el año 11 usted decide retirar 1 millón de acciones de circulación a un precio de $18.50. cada
una. Las 1.000.000 acciones requirieran $18.5 millones en efectivo ($18.50 por acción x 1 millón de acciones
que se retiraran). En las cuentas de patrimonio del balance general, La capital (Common Stock) decrecerá en
$1 millón ($1 valor par x 1 millón de acciones que se retiran) y la cuenta Capital adicional (Additional
Stockholders) decrecerá en $17.5 millones [ ($18.50 precio de recompra - $1 valor par) x 1 millón de acciones].
Una vez que el capital adicional llegue a cero, los contadores de la compañía reducirán las utilidades retenidas
(a excepción del $1 valor par deducido del capital). El costo de las acciones recompradas no podrá ser de
un monto tal de dejar negativo las utilidades retenidas. Al momento de darse tal situación
automáticamente las recompras se paralizan..7
PAGO ADELANTADO DE BONOS. Si lo desea usted puede prepagar todos o parte de los bonos en
circulación. Pero hay una penalización del 2% por pagos anticipados. Para usar esta opción, simplemente
ingrese él número de la serie de bonos (1 a 10 Nota 2 del Balance) que usted desea prepagar y el monto. El
2% de penalización por prepago será calculado inmediatamente y cargado a los intereses por bonos del año.

7
Recuerde que las utilidades retenidas no son efectivos y no pueden ser usadas para pagar cosa alguna. Todo el efectivo de su compañía
se muestra en el informe cash flow Las utilidades retenidas se muestran en el balance y no son mas que una cuenta que muestra las
utilidades acumuladas en los distintos periodos y que no han sido pagadas como dividendos.

68
Exhibit 3-10: FINANCIAL DECISIONS SCREEN

EFECTIVO Los contratos con los bancos indican que estos pagaran intereses por los saldos positivos en
efectivo que la empresa mantenga al comenzar el ejercicio. La tasa de enteres acordada será 3 puntos bajo la
tasa prime, actualmente esta es de 7,5% (susceptible a cambio durante el juego), por lo que actualmente la
tasa pagada por saldos en efectivo será 4.5%. Por otro lado si usted tuviese un saldo negativo de efectivo
(teóricamente imposible) los bancos automáticamente le otorgaran un préstamo de corto plazo por el déficit a
una tasa 2 puntos superior a su tasa corriente, en otras palabras si su tasa es de 8.25% (7,50% tasa prime
mas 2% por clasificación BBB) se le cobrara 10,5 %.
Los intereses de corto plazo, por créditos no solicitados y
saldos en efectivo estarán 2% por encima o por debajo las
tasas regulares.
DIVIDENDOS. El tamaño de los dividendos anuales es una materia de gran importancia para los accionistas.
De la compañía, especialmente para los tres cofundadotes que dependen principalmente de estos, los
incrementos o decrementos de los dividendos se reflejan inmediatamente en el precio de las acciones, es su
decisión mantener el dividendo anual en el actual valor de $0.40 aumentarlo o recortarlo.
En el año 10 la compañía obtuvo una utilidad después de impuestos por acción de $1.50 (como se muestra él
la sección baja de la figura 3-11) y pago $0.40 por acción en dividendos. Utilidades netas totales de
$7,481,000 y dividendos totales por $2,000,000 ($0.40 por acción x 5,000,000 acciones en circulación), por lo

69
que se incrementaron las utilidades retenidas en el año 10 en $5,479,000 ($7,481,000 - $2,000,000 =
$5,479,000). Si usted declara dividendos mayores que la utilidad del año, disminuirán las utilidades retenidas
(y también el patrimonio), Bajo ninguna circunstancia usted podrá declarar dividendos que provoquen
que las utilidades retenidas se tornen negativas (o mientras estas sean negativas). Cumpliendo esto, los
directores aprobaran las decisiones de dividendos que usted estime.
Pagando dividendos por debajo del EPS (utilidad por
acción) incrementara las ganancias por acción y tendrá
directo impacto en el ROE (retorno sobre la inversión).
STOCK PRICE. A finales del año 10 el precio de la acción de su compañía era $15. Este precio variara en
función de:
1. CRECIMIENTOS DE LOS INGRESOS. (medido como el crecimiento de los ingresos frente a los del
año 10) tasas mayores de crecimiento, harán crecer el precio.
2. TENDENCIA DE CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCIÓN. (comparada con el valor base
de $1.50 por acción del año 10) – Mayores tasas de crecimiento del EPS tendrán impacto positivo en
el precio de la acción. (medida como razón entre el promedio de los últimos tres años y el valor base
del año 10)
3. TENDENCIA DE CRECIMIENTO EN LOS DIVIDENDOS POR ACCIÓN. (comparado con el valor base
de $0.40 por acción del año 10), mayores tasas en el crecimiento de dividendos (medida como razón
entre el promedio de los últimos tres años y el valor base del año 10) tendrán impacto positivo en el
precio de la acción.
4. CAMBIO ANUAL EN LAS UTILIDADES POR ACCIÓN. A mayor cambio en las utilidades por acción
(EPS) del año (ascendente o descendente), mayor impacto en el precio de la acción año a año
(ascendente o descendente).
5. CAMBIO ANUAL EN LOS DIVIDENDOS. Su incremento, decremento, no variación, tamaño, y de
estos. Solo Incrementos fuertes tendrán impactos positivos en el precio.
6. RAZÓN DE PAGO DE DIVIDENDOS. (Definida como dividendos corrientes por acción como
porcentaje de utilidad por acción corriente), si excede el 100% deprimirá el precio de la acción.
7. CLASIFICACIÓN DE BONOS. Mayores clasificaciones tendrán efecto positivo en el precio de la
acción, por su señal de fortaleza financiera.
8. TASA ANUAL DE RETORNO DE UTILIDAD DE LOS ACCIONISTAS. Mayores tasas indican mejores
resultados en el uso del capital de los inversionistas y tienen impacto positivo en el precio de las
acciones.
De estos ocho factores. La tendencia en el crecimiento en las utilidades por acción y los dividendos por acción
son los que tienen mayor impacto en el precio de las acciones. El cambio anual de las utilidades por acción
tiene el tercer mayor impacto. La tasa de retorno de la utilidad de los accionistas un cuarto lugar. La razón de
pago de dividendos casi no tiene impacto a menos que la empresa no pague dividendos o si la razón sea
100% o más. Los otros factores tiene importancia intermedia.

70
SECCIÓN 4 TABLA DE POSICIONES, INFORME Y PLANES
ESTRATÉGICOS

Esta sección le explicara de como su compañía será ranqueada (tabla de posiciones), revisara los informes de
la industria generados luego de cada decisión, y describirá el importante menú para generar planes
estratégicos a cinco años. Luego de enviar al instructor las decisiones correspondientes a un periodo (disquete
de empresa) este procesara dicha información (junto con las decisiones de las demás empresas) y le
devolverá los resultados correspondientes, tanto los de su propia empresa como algunos de la Industria. De
este modo usted obtendrá tres informes claves: “ El informe de la Industria del calzado” (con ranking de las
empresas e información competitiva y financiera), “Informe de Benchmarking”, y dos informes de “Análisis de
Competidores”. Además de los ocho informes sobre los resultados (de su compañía descritos) en la sección 2

INFORME DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO

Este es el informe anual de la federación internacional del calzado, disponible a partir de los resultados del
año 11,. Es un informe que muestra y compara los distintos aspectos y rendimiento de cada una de las
compañías en competencia. Por lo que no tiene sentido en el año 10 (todas las empresas están iguales)
TABLA DE POSICIONES (RANKING)
La primera parte de este informe le mostrara una tabla de posiciones (ranking) de las empresas de la industria,
del año y acumulado. Continuara mostrándole los resultados de seis variables o aspectos utilizados para
confeccionar este ranking de compañías: Ingresos, resultados netos y por acción, retorno sobre la inversión,
clasificación de bonos, precio de la acción y valor de la compañía, y ranking estratégico. Estos seis aspectos
como un todo son la base para desarrollar la tabla de posiciones. La forma de calculo general es comparase
con la empresa líder de cada uno de estos seis aspectos o variables, por ejemplo: Si su compañía fuese líder
en ingresos por ventas, obtendría el 100% del puntaje asignado a ese aspecto, si fuesen 20 puntos los
asignados (a ingresos por ventas), serian 20 puntos (100% de 20 puntos), si no fuese líder y tuviese ingresos
por ventas equivalentes al 75% de los ingresos del líder, obtendría el 75% del puntaje asignado a dicho
aspecto, en este ejemplo 15 puntos (75% de 20 puntos). Así para cada uno de los seis aspectos. Luego para
calcular el el puntaje general del ranking se suma el puntaje obtenido en cada uno de estros seis aspectos. En
el caso de resultados negativos (perdidas) el puntaje asignado en los aspectos resultado neto, y retorno sobre
la inversión será cero.
La suma total de puntajes máximos posibles es de 100 puntos, equivalente a la ponderación (en porcentaje)
de cada aspecto, reflejando la importancia relativa dada a cada uno. de ellos. Estas ponderaciones (puntajes)
una vez fijadas no varían durante el juego y serán informadas oportunamente por el administrador del mismo.

El ranking o tabla de posiciones esta basado en

la posición relativa de su compañía respecto a la
compañía líder en seis aspectos:

 Ingreso por ventas

 Utilidad neta o utilidad por acción
 Retorno sobre la inversión
 Clasificación de los bonos
 Valor de la compañía o precio de la acción
 Ranking de estrategia

71
Existe la alternativa de utilizar ya se al valor de la compañía o el precio por acción como una de los aspectos o
variables. El valor de la compañía es calculado multiplicando el precio de la acción por el numero de acciones
en circulación. El monto total en dólares de las acciones en circulación representa el valor que los
inversionistas han colocado en la compañía, “capitalización de mercado” Las compañías con el mayor valor
por acción tendrán una puntuación perfecta. Usted será informado por el administrador del juego si se utilizara
el precio por acción o el valor total como uno de los seis aspectos.
Las compañías con el mejor resultado en cada uno de estos aspecto o variables (Ingresos, utilidades,
retorno sobre la inversión, valoro de la compañía o precio de la acción y clasificación estratégica)
obtendrán puntajes perfectos (máximos), las otras compañías recibirán puntajes calculados como un
porcentaje del resultado del líder en cada aspecto.
El puntaje asignado por la clasificación de bonos difiere de la regla general. Clasificación AAA obtendrá !00%
del puntaje asignado, AA el 90%, A el 80%, y así hasta una clasificación C un 0% del puntaje
CLASIFICACIÓN ESTRATÉGICA. La clasificación estratégica pretende medir y dar una posición y clarificar la
posición de mercado de cada compañía. Se intenta premiar el desarrollo de estrategias diferenciadoras que
permitan: (1) conquistar una posición particular de mercado. (2) construir alguna ventaja competitiva sostenible
u otra. y. y (3) desarrollar una reputación con los consumidores como un líder de la industria en uno o más
aspectos. Mayor diferenciación de los aspectos estratégicos frente a la industria mayor puntaje
La clasificación estratégica no mide lo bueno de una
estrategia sino más bien la capacidad de
diferenciarse de los rivales..
TABLAS DE POSICIONES DEL AÑO Y ACUMULADAS. La primera pagina del informe de la industria del
calzado le mostrara las posiciones relativas de todas las compañía de la industria ordenadas según el puntaje
de los seis aspectos antes mencionados. El máximo puntaje que puede obtener una compañía es de 100
puntos, lo que significaría que tuvo el rendimiento máximo en cada uno de los seis aspectos medidos. De no
ser así fue superada en al menos en un aspecto o no tuvo máximo rendimiento en alguno de ellos. Por otro
lado las compañías que no están en primer lugar deben considerar su puntaje en relación al primero para
analizar su rendimiento. Ejemplo si el líder obtiene 90 puntos y su compañía solo 60 usted esta haciendo las
cosas solo un 66% de bien en relación al líder, cosa que no esta mal, pero le deja el desafió y el espacio para
superarse.
Primeros lugares con puntajes de 90 o 100 que indican un liderazgo claro y sólido, primeros puntajes de 60 o
70 puntos, un liderazgo poco claro. De igual manera (y siempre comparándose con el líder), últimos lugares
con muy bajos puntajes indican un muy bajo rendimientos, y últimos lugares con puntajes medios un
rendimiento medio.
La tabla acumulada le muestra lo mismo pero considerando los rendimientos acumulado.
Ambas tablas muestran el rendimiento de su compañía frente a sus rivales, ambas son pasado, sin
embargo el rendimiento del año le indica su actual posición sobre la que tendrá que proyectarse y
tomar decisiones

La tabla 4-1 describe el sistema de puntaje utilizado para clasificar la estrategia. Un listado de los puntajes por
cada medición es presentado en la pagina 8 del informe anual de la industria. Las compañías con mayor
puntaje indican mayores ventajas competitivas.

72
Tabla 4-1:SISTEMA DE PUNTUACIÓN PARA LAS ESTRATEGIAS
Criterio Forma de medirse Puntos asociados
Línea de productos Para clasificar en “línea Amplia o Estrecha” el 1 punto por cada 5 puntos en que se supera el
Amplia / Estrecha número de modelos disponibles deberá ser al promedio (máximo 15 puntos por región).
menos un 15 puntos superior o inferior al promedio
de la región geográfica (solo mercados de marca).
Alta Calidad Para clasificar en “Alta Calidad” la clasificación de 1 punto por cada 5 puntos en que se supera el
calidad deberá ser al menos un 15 puntos superior promedio (máximo 15 puntos por región).
al promedio de la región geográfica (solo mercados
de marca).
Buen Servicio Para clasificar en “Buen Servicio” la clasificación 1 punto por cada 5 puntos en que se supera el
de servicio deberá ser al menos un 15 puntos promedio (máximo 15 puntos por región).
superior al promedio de la región geográfica (solo
mercados de marca).
Imagen Superior Para clasificar en “Imagen Superior” la clasificación 1 punto por cada 5 puntos en que se supera el
de imagen deberá ser al menos un 15 puntos promedio (máximo 15 puntos por región).
superior al promedio de la región geográfica (solo
mercados de marca).
Bajo costo Para clasificar en “Bajo Costo” los costos 1 punto por cada 3% bajo el promedio en los
operativos deberán ser al menos un 10% mas costos por par vendido
bajos al promedio en mercados de marca o 3% en
marca privada.
Líder en Una compañía es designada “Líder de Sobre el promedio Puntajes asignados
participación de Participación de Mercado” si sus ventas superan 15% - 25% 4 puntos
mercado en al menos 15% al promedio de la industria en un 25% - 25% 6 puntos
mercado, el grado de liderazgo dependerá de la 35% - 50% 9 puntos
magnitud sobre el promedio. 50% - 100% 13 puntos
100% - 200% 18 puntos
sobre 200%% 25 puntos
Valor superior Una compañía es considerada de “Valor Superior” 1 punto por cada 3% de exceso sobre el
si su razón Valor/precio supera al menos en un promedio en cada mercado de marca.
10% al promedio de un mercado de marca (región
geográfica). La razón valor/rprecio se calcula:
((Clasif. de Calidad x 2) + Clasif de Servicio)
Precio
Cobertura: Cobertura Global: Por lo menos 20% del volumen 10 puntos
Global de ventas totales en cada uno de los tres
O mercados geográfico de marca.
Enfocada Enfocada: Por lo menos un 75 % del volumen de 10 puntos
ventas totales deben provenir de un único
mercado, geográfico de marca, o etiqueta privada..
NOTA Una compañía deberá vender al menos 50,000 pares en una determinada región para calificar con
obtener puntaje (estratégico) en dicha región.

EL RESTO DEL INFORME DE LA INDUSTRIA

El resto del Informe anual de la federación le informara de: resultados, proyecciones e información valiosa para
la toma de decisiones, esto para cada una de las compañías en competencia y de la industria como un total y
promedio

DEMANDA PROYECTADA PARA LOS CINCO SIGUIENTES AÑOS.

Importante es destacar la información de la pagina cuatro del informe de la federación. En la segunda sección
de la misma se entrega una proyección de la demanda proyectada en todos los mercados (Norte América,
Europa, Asia y marca privada) y acumulados para los siguientes cinco años. Son valores totales para la
industria, por lo que para estimar la demanda promedio por compañía habría que dividir el numero total de
pares por el numero de compañías en competencia. Tenga en cuenta además que es una estimación basada

73
en los actuales valores de aquellos variables (S&P 500 y esfuerzos competitivos) que inciden en la demanda,
(la desviación frente a la proyección puede ser de hasta un 15%).
Le aconsejamos imprimir este informe por su utilidad
como referencia en la toma de decisiones..

INFORME DE BENCHMARKING
El informe de Benchmarking es una pagina con información estadística sobre diferentes aspectos de la
industria y referentes a las diversas plantas y mercados. Mostrando en cada uno de ellos el valor promedio el
mayor y menor, de la industria. Será útil para determinar rápidamente su posición respecto a la industria, en
cada una de estas variables.

ANÁLISIS DE COMPETENCIA
Este informe compara valores de las diferentes compañías para un año. Es útil para analizar las diferentes
estrategias utilizadas por las diferentes compañías comparando estrategias y tendencias de estas. Esta
disponible para todas las compañías, (con los resultados del año).

ANÁLISIS AÑO A AÑO

Este informe muestra las mismas variables que el análisis de competencia, salvo que para una compañía,
incluida la propia para todos los años (el actual y anteriores). La información de cada compañía esta disponible
para todas.
Estos informes le permitirán analizar la semejanza o lejanía de las distintas estrategias de distintas compañías
y los resultados asociados. Estos informes serán una forma rápida para comparar estrategias entre
rivales – Aconsejamos imprimirlos.

INFORMES DE LA COMPAÑÍA DEL AÑO

Con los resultados (disquete empresa) vienen los ocho informes de la compañía descritos en al sección 2
recomendamos imprimirlos..

PLAN ESTRATÉGICO A CINCO AÑOS

Una muy importante opción será aquella para desarrollar un plan estratégico a cinco años. Le permitirá
desarrollar planes a cinco años plazo: de producción para cada una planta, de marketing en cada uno de los
cuatro segmentos de mercado, de finanzas. Hay siete pantallas de decisión, cada una de ellas con
proyecciones de costos y beneficios para guiar sus decisiones tentativas y cursos estratégicos. Para finalizar
usted puede imprimir en tres páginas el resumen de la estrategia para los cinco siguientes años, y los
resultados esperados. Usted encontrara útil esta herramienta de planificación que le permitirá comparar
objetivos buscados, estrategias utilizadas y resultados obtenidos el largo plazo. Será su feed back..
No se sorprenda si su director del juego en el transcurso del mismo le solicite este plan a cinco años.
Las decisiones ingresadas en el plan a cinco años no se transfieren automáticamente a sus decisiones
del año, por lo que se deben ingresar nuevamente en las pantallas de decisiones correspondientes.

74