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CM

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão de Projetos e de Equipes


Disciplina na modalidade a distância

Palhoça
UnisulVirtual
2011
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Reitor Unisul Assistente e Auxiliar de Luana Borges da Silva Gerência de Desenho Jeferson Pandolfo
Ailton Nazareno Soares Coordenação Luana Tarsila Hellmann e Desenvolvimento de Karine Augusta Zanoni
Maria de Fátima Martins (Assistente) Luíza Koing  Zumblick Materiais Didáticos Marcia Luz de Oliveira
Vice-Reitor Fabiana Lange Patricio Maria José Rossetti Márcia Loch (Gerente)
Tânia Regina Goularte Waltemann Marilene de Fátima Capeleto Assuntos Jurídicos
Sebastião Salésio Heerdt Ana Denise Goularte de Souza Bruno Lucion Roso
Patricia A. Pereira de Carvalho Desenho Educacional
Chefe de Gabinete da Paulo Lisboa Cordeiro Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Marketing Estratégico
Coordenadores Graduação Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)
Reitoria Adriano Sérgio da Cunha Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rafael Bavaresco Bongiolo
Rosângela Mara Siegel Aline Cassol Daga
Willian Máximo Aloísio José Rodrigues Ana Cláudia Taú Portal e Comunicação
Ana Luísa Mülbert Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker Carmelita Schulze Catia Melissa Silveira Rodrigues
Pró-Reitora Acadêmica Ana Paula R. Pacheco Carolina Hoeller da Silva Boeing Andreia Drewes
Arthur Beck Neto Vanilda Liordina Heerdt
Miriam de Fátima Bora Rosa Eloísa Machado Seemann Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Bernardino José da Silva Gestão Documental Flavia Lumi Matuzawa Marcelo Barcelos
Pró-Reitor de Administração Catia Melissa S. Rodrigues Lamuniê Souza (Coord.) Gislaine Martins Rafael Pessi
Fabian Martins de Castro Charles Cesconetto Clair Maria Cardoso Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Diva Marília Flemming Daniel Lucas de Medeiros Jaqueline de Souza Tartari Gerência de Produção
Pró-Reitor de Ensino Fabiano Ceretta Eduardo Rodrigues João Marcos de Souza Alves Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Francini Ferreira Dias
Mauri Luiz Heerdt Horácio Dutra Mello Josiane Leal
Leandro Romanó Bamberg
Letícia Laurindo de Bonfim Design Visual
Itamar Pedro Bevilaqua Marília Locks Fernandes
Campus Universitário de Jairo Afonso Henkes
Lygia Pereira Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Tubarão Lis Airê Fogolari Adriana Ferreira dos Santos
Janaína Baeta Neves Gerência Administrativa e Luiz Henrique Milani Queriquelli
Diretora Jardel Mendes Vieira Financeira Alex Sandro Xavier
Milene Pacheco Kindermann Marina Melhado Gomes da Silva Alice Demaria Silva
Joel Irineu Lohn Renato André Luz (Gerente) Marina Cabeda Egger Moellwald
Jorge Alexandre N. Cardoso Ana Luise Wehrle Anne Cristyne Pereira
Campus Universitário da Melina de La Barrera Ayres Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
José Carlos N. Oliveira Anderson Zandré Prudêncio Michele Antunes Corrêa
Grande Florianópolis José Gabriel da Silva Daniel Contessa Lisboa Daiana Ferreira Cassanego
Nágila Hinckel Diogo Rafael da Silva
Diretor José Humberto D. Toledo Naiara Jeremias da Rocha Pâmella Rocha Flores da Silva
Hércules Nunes de Araújo Joseane Borges de Miranda Rafael Bourdot Back Edison Rodrigo Valim
Rafael Araújo Saldanha Frederico Trilha
Luciana Manfroi Thais Helena Bonetti Roberta de Fátima Martins
Campus Universitário Luiz G. Buchmann Figueiredo Valmir Venício Inácio Higor Ghisi Luciano
Roseli Aparecida Rocha Moterle Jordana Paula Schulka
UnisulVirtual Marciel Evangelista Catâneo Sabrina Bleicher
Maria Cristina S. Veit Gerência de Ensino, Pesquisa Marcelo Neri da Silva
Diretora Sabrina Paula Soares Scaranto Nelson Rosa
Maria da Graça Poyer e Extensão Viviane Bastos
Jucimara Roesler Mauro Faccioni Filho Oberdan Porto Leal Piantino
Moacir Heerdt (Gerente) Patrícia Fragnani de Morais
Moacir Fogaça Aracelli Araldi Acessibilidade
Nélio Herzmann Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Multimídia
Equipe UnisulVirtual Onei Tadeu Dutra Elaboração de Projeto e Letícia Regiane Da Silva Tobal
Reconhecimento de Curso Sérgio Giron (Coord.)
Patrícia Fontanella Mariella Gloria Rodrigues Dandara Lemos Reynaldo
Diretora Adjunta Rogério Santos da Costa Diane Dal Mago
Patrícia Alberton Vanderlei Brasil Avaliação da aprendizagem Cleber Magri
Rosa Beatriz M. Pinheiro Fernando Gustav Soares Lima
Tatiana Lee Marques Francielle Arruda Rampelotte Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Secretaria Executiva e Cerimonial Gabriella Araújo Souza Esteves
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Valnei Carlos Denardin Extensão Conferência (e-OLA)
Roberto Iunskovski Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado Maria Cristina Veit (Coord.) Thayanny Aparecida B.da Conceição
Tenille Catarina Rose Clér Beche Bruno Augusto Zunino
Rodrigo Nunes Lunardelli Pesquisa
Assessoria de Assuntos Sergio Sell Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Gerência de Logística Produção Industrial
Internacionais Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Marcelo Bittencourt (Coord.)
Murilo Matos Mendonça Coordenadores Pós-Graduação
Aloisio Rodrigues Pós-Graduação Logísitca de Materiais Gerência Serviço de Atenção
Assessoria de Relação com Poder Bernardino José da Silva Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Público e Forças Armadas Abraao do Nascimento Germano Integral ao Acadêmico
Carmen Maria Cipriani Pandini Maria Isabel Aragon (Gerente)
Adenir Siqueira Viana Daniela Ernani Monteiro Will Biblioteca Bruna Maciel
Walter Félix Cardoso Junior Salete Cecília e Souza (Coord.) Fernando Sardão da Silva André Luiz Portes
Giovani de Paula Carolina Dias Damasceno
Karla Leonora Nunes Paula Sanhudo da Silva Fylippy Margino dos Santos
Assessoria DAD - Disciplinas a Renan Felipe Cascaes Cleide Inácio Goulart Seeman
Distância Leticia Cristina Barbosa Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Holdrin Milet Brandão
Carlos Alberto Areias Rogério Santos da Costa Gestão Docente e Discente Pablo Varela da Silveira
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Rubens Amorim Jenniffer Camargo
Cláudia Berh V. da Silva Roberto Iunskovski Juliana Cardoso da Silva
Conceição Aparecida Kindermann Thiago Coelho Soares Yslann David Melo Cordeiro
Capacitação e Assessoria ao Jonatas Collaço de Souza
Luiz Fernando Meneghel Vera Regina N. Schuhmacher Docente Avaliações Presenciais Juliana Elen Tizian
Renata Souza de A. Subtil Simone Zigunovas (Capacitação) Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Kamilla Rosa
Gerência Administração Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Assessoria de Inovação e Acadêmica Ana Paula de Andrade Maurício dos Santos Augusto
Qualidade de EAD Adriana Silveira Angelica Cristina Gollo Maycon de Sousa Candido
Angelita Marçal Flores (Gerente) Alexandre Wagner da Rocha
Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Fernanda Farias Cristilaine Medeiros Monique Napoli Ribeiro
Andrea Ouriques Balbinot Elaine Cristiane Surian Daiana Cristina Bortolotti Nidia de Jesus Moraes
Carmen Maria Cipriani Pandini Secretaria de Ensino a Distância Juliana Cardoso Esmeraldino Delano Pinheiro Gomes Orivaldo Carli da Silva Junior
Iris de Sousa Barros Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Maria Lina Moratelli Prado Edson Martins Rosa Junior Priscilla Geovana Pagani
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Fabiana Pereira Fernando Steimbach Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Assessoria de Tecnologia Adenir Soares Júnior Fernando Oliveira Santos Scheila Cristina Martins
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Tutoria e Suporte
Alessandro Alves da Silva Claudia Noemi Nascimento (Líder) Lisdeise Nunes Felipe Taize Muller
Felipe Jacson de Freitas Andréa Luci Mandira Marcelo Ramos Tatiane Crestani Trentin
Jefferson Amorin Oliveira Anderson da Silveira (Líder)
Cristina Mara Schauffert Ednéia Araujo Alberto (Líder) Marcio Ventura Vanessa Trindade
Phelipe Luiz Winter da Silva Djeime Sammer Bortolotti Osni Jose Seidler Junior
Priscila da Silva Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Thais Bortolotti
Rodrigo Battistotti Pimpão Evilym Melo Livramento
Tamara Bruna Ferreira da Silva Daniela Cassol Peres
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Gerência de Marketing
Fabricio Botelho Espíndola Francine Cardoso da Silva Fabiano Ceretta (Gerente)
Coordenação Cursos Felipe Wronski Henrique Joice de Castro Peres Relacionamento com o Mercado
Coordenadores de UNA Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Karla F. Wisniewski Desengrini
Indyanara Ramos Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Diva Marília Flemming Maria Aparecida Teixeira
Marciel Evangelista Catâneo Janaina Conceição Mayara de Oliveira Bastos Relacionamento com Polos
Roberto Iunskovski Jorge Luiz Vilhar Malaquias Patrícia de Souza Amorim Presenciais
Juliana Broering Martins Schenon Souza Preto Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Mauro Faccioni Filho

Gestão de Projetos e de Equipes


Livro didático

Design instrucional
Daniela Erani Monteiro Will
Maria Isabel Orofino

4ª edição

Palhoça
UnisulVirtual
2011
Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Didático


Professor Conteudista
Mauro Faccioni Filho

Design Instrucional
Daniela Erani Monteiro Will
Maria Isabel Orofino
Flávia Lumi Matuzawa
Karla Leonora Dahse Nunes
Leandro Kingeski Pacheco

Assistente Acadêmico
Aline Cassol Daga (4ª edição)

Projeto Gráfico e Capa


Equipe UnisulVirtual

ISBN
978-85-7817-260-2

Diagramação
Rafael Pessi
Fernanda Fernandes (4ª edição)

Revisão Ortográfica
Revisare

658.404
F12 Faccioni Filho, Mauro
Gestão de projetos e de equipes II : livro didático / Mauro Faccioni
Filho ; design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Maria Isabel Orofino,
[Flavia Lumi Matuzawa, Karla Leonora Dahse Nunes, Leandro Kingeski
Pacheco ; assistente acadêmico Aline Cassol Daga]. – 4. ed. – Palhoça :
UnisulVirtual, 2011.
302 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-260-2

1. Administração de projetos. 2. Recursos humanos. I. Will, Daniela Erani


Monteiro. II. Orofino, Maria Isabel. III. Matuzawa, Flavia Lumi. IV. Nunes,
Karla Leonora Dahse. V. Pacheco, Leandro Kingeski. VI. Daga, Aline Cassol.
VII. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul


Sumário

Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Introdução à gestão de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17


UNIDADE 2 - Nascimento do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
UNIDADE 3 - Visão geral do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
UNIDADE 4 - Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
UNIDADE 5 - Estruturando a equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
UNIDADE 6 - Executando o projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
UNIDADE 7 - Finalizando o projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285


Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 293
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Projetos e


de Equipes.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma


e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será


acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores
e instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem


à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

7
Palavras do professor

Os livros dedicados à gestão de projetos dividem-se


basicamente em dois tipos: aqueles que listam uma série de
técnicas práticas de planejamento, e aqueles que discutem
teoricamente a disciplina de gestão.

Os do primeiro tipo acreditam que simplesmente aplicando


alguma metodologia pré-concebida de gestão será possível
gerenciar um projeto com eficiência e eficácia. Baseiam-
se em métodos e técnicas - uma série imensa de planilhas
e relatórios - e mais recentemente dedicam-se a explicar e
implantar ferramentas computacionais.

Os do segundo tipo analisam a gestão como uma disciplina


capaz de apoiar e beneficiar aqueles que se dedicam ao
planejamento e ao desenvolvimento de projetos, mas carecem
de uma real experiência em diferentes tipos de projetos, os
quais envolvem sempre um agente essencialmente subjetivo:
o ser humano.

Este livro didático explora esse assunto de uma outra forma.


Aqui o foco será essencialmente na aprendizagem e na discussão
que gera um tipo de conhecimento que pode e deve ser útil
aos que se interessam pelo tema. Neste sentido, não é um livro
puramente acadêmico, com unidades e seções que apresentam
teorias e exemplos desvinculados da realidade e de uma visão
aplicada aos negócios e aos trabalhos práticos. Sem dúvida,
muitas questões aqui colocadas vieram de pesquisas e análises
acadêmicas, porém estão sempre focadas em aplicações.

A idéia central desta disciplina é discorrer sobre as


principais teorias de gestão de projetos e de equipes, mas
com o olhar voltado às aplicações e ao nível estratégico. A
palavra “gestão” está intimamente relacionada à função de
“gerência”, como veremos, e a gerência se assemelha a uma
função operacional voltada ao controle. Mas em projetos isso
não funciona. O melhor foco para a gestão de projetos deve estar
colocado no conceito de liderança, pois a liderança submete a
gestão, e não o inverso.

Com essas palavras iniciais gostaria então de convidá-lo/a a


essa aventura do conhecimento – o estudo dos projetos, sua
organização, planejamento e, acima de tudo, trabalho de redes
sociais participativas e cooperativas. Bom estudo!

Professor Mauro Faccioni Filho.


Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da


disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva


em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.

São elementos desse processo:

„„ o livro didático;

„„ o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

„„ as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de


autoavaliação);

„„ o Sistema Tutorial.

Ementa
Análise de requisitos do cliente. Análise de custos, recursos
e prazos. Descrição do escopo do problema. Planejamento e
gestão de recursos materiais e humanos. Divisão de tarefas
e etapas, considerando riscos. Criação de plano com fluxo
de trabalho e sincronismo de equipe e recursos. Controle da
qualidade em projetos para Web. Encerramento de projetos.
Verificação da satisfação do cliente. Feedback.
Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivos

Geral:
Desenvolver conhecimentos das melhores práticas e métodos
atualmente utilizados na gestão de projetos e das equipes envolvidas.

Específicos:
„„ Apresentar os conceitos básicos da área de gestão de
projetos.

„„ Fornecer subsídios para a avaliação de riscos de um


projeto, com ênfase nos projetos de base tecnológica.

„„ Apresentar técnicas de planejamento, execução e


controle de projetos, formação de equipes e seu
gerenciamento de reuniões.

„„ Descrever um modelo para gestão de projetos.

„„ Verificação dos softwares disponíveis para auxílio no


gerenciamento de projetos.

„„ Utilização de software livre para gestão de projetos.

Carga Horária
A carga horária total da disciplina é 90 horas-aula.

12
Gestão de Projetos e de Equipes

Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo: 7

Unidade 1 – Introdução à gestão de projetos


Apresentação da história e evolução dos grandes projetos
desenvolvidos pelo homem, e como surgiu a disciplina de Gestão
de Projetos para gerenciar esse tipo especial de trabalho. Nesta
unidade são apresentados os conceitos fundamentais da disciplina
de gestão de projeto e equipes.

Unidade 2 – Nascimento do projeto


O papel da inovação tecnológica como geradora de projetos é
discutido, e os diferentes tipos de inovação são apresentados.
Oportunidades de projetos podem surgir de descobertas
científicas, invenções ou de inovações tecnológicas, mas é preciso
motivação para o seu desenvolvimento. Nesta unidade são ainda
apresentadas as diversas classificações de projetos, segundo
diferentes propósitos e diferentes visões.

Unidade 3 – Visão geral do projeto


Os primeiros passos de um projeto são descritos, o que inclui
o levantamento de requisitos do cliente e os problemas a serem
solucionados. Descreve-se um modelo genérico de algoritmo para
o planejamento e realização de projetos, e fatores como prazo,
viabilidade e riscos são apresentados e discutidos.

13
Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 4 – Planejamento
As principais metodologias de planejamento de projeto são
apresentadas nesta unidade, bem como técnicas para sua aplicação
em problemas práticos. Métodos como Gráfico de Gantt, PERT/
CPM, estimativa de recursos e cronogramas físico-financeiros são
desenvolvidos e aplicados em projetos típicos.

Unidade 5 – Estruturando a equipe


A formação da equipe, descrição dos principais perfis e
organização dos recursos humanos para o trabalho em projetos é
o tema desta unidade. Problemas como terceirização, treinamento
e métodos para dividir tarefas são estudados e as teorias sobre o
assunto são apresentadas.

Unidade 6 – Executando o projeto


Unidade que reúne os temas relacionados ao dia a dia dos
projetos, desde o comportamento da liderança, tomada de
decisões, estruturação de reuniões, gestão de conflitos e aspectos
diversos como motivação da equipe e gestão da qualidade. Como
projetos são atividades com prazo definido, são descritos passos
intermediários com simulação, testes e validação como ferramentas
de ajuste e melhoria contínua dos projetos e dos seus resultados.

Unidade 7 – Finalizando o projeto


Unidade que relata as atividades de encerramento do projeto, os
planos de contingência em caso de problemas, e aspectos relativos
às demandas originais do cliente, verificando então o sucesso (ou
fracasso) da empreitada. Mostra ainda que lições serão aprendidas
no decorrer do trabalho, e que sem dúvida idéias para novos
projetos deverão surgir.

14
Gestão de Projetos e de Equipes

Agenda de atividades/Cronograma

„„ Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar


periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.

„„ Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço


a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.

„„ Use o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)

15
1
UNIDADE 1

Introdução à gestão de
projetos

Objetivos de aprendizagem
„„ Compreender diferenças entre projetos e
atividades rotineiras e contínuas.

„„ Verificar um breve histórico dos projetos e de


sua gestão.
„„ Analisar a evolução da gestão de projetos e de
equipes como uma disciplina do conhecimento.

„„ Conhecer os principais conceitos sobre


projetos, equipes e gestão.

Seções de estudo
Seção 1 História e evolução da gestão de projetos
Seção 2 O que é Projeto?
Seção 3 O que é Gestão?
Seção 4 Prazo, recursos, custos e grupos de trabalho
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Você acabou de ler nas palavras iniciais deste livro que projetos
são atividades feitas geralmente por grupos de pessoas em
trabalho cooperativo. Para dar continuidade a esta reflexão, você
poderá agora aprofundar seus conhecimentos sobre o que são
projetos e por que eles se destacam como atividade especial.

Esta unidade apresenta em sua primeira seção um breve


histórico sobre projetos e como eles assumiram importância
como atividade diferente dos trabalhos de rotina. Você vai ver
que os projetos nos acompanham há alguns milhares de anos, e
seus resultados perduram até hoje como obras magníficas do ser
humano. Como disciplina de estudo, no entanto, tem não mais
do que cem anos.

Na segunda seção são enfocados os principais conceitos da


matéria e diversos exemplos e contra-exemplos são apresentados
para que você exercite o seu entendimento.

Pretendo que este trabalho sirva de estímulo ao desenvolvimento


de novos e bem planejados projetos, pois, como já ouvi certa vez,
“o planejamento é a mãe da sorte”.

Bom estudo, bom planejamento e boa sorte!

Seção 1 – História e evolução da gestão de projetos


Todo mundo tem uma noção do que seja um projeto. Você, com
certeza, deve ter uma.

A palavra projeto é muito comum e está presente nos diálogos de


todos os dias. Porém, os conceitos que se formaram à sua volta são
bastante distintos de uma pessoa para a outra, e isso acontece porque
o uso convencional dessa palavra varia de situação a situação.

18
Gestão de Projetos e de Equipes

Mas antes de começar a discutir o conceito de projeto, e acima


disso o que é a sua gestão, como se formam as equipes, que
métodos e que ferramentas podemos usar, é importante que você
conheça a origem desta forma de trabalho e como ela vem se
modificando ao longo da história.

Mas qual é a origem dos projetos como forma de


organização do trabalho?

Na história da humanidade o trabalho foi se organizando


lentamente. Tribos nômades andavam pelo planeta há milhares de
anos, buscando todos os dias o alimento diário e lutando contra
as intempéries, contra os animais, contra as doenças e todas as
dificuldades. Justamente como os animais fazem até hoje.
Com a invenção de alguns artefatos e com a domesticação dos
animais, o ser humano passou de nômade a sedentário, começou
a construir habitações e aglomerados de casas, formando então
aldeias, vilas e cidades. O arranjo do trabalho se modificou, e
não tendo mais que buscar o alimento por meio da caça, passou
a produzi-lo e estocá-lo. Alguns passaram a deter mais poder
do que outros, começaram a poupar objetos de valor, terras,
ampliando os domínios terrestres e até mesmo um patrimônio
sobre as questões espirituais.

Por essa época surgem alguns empreendimentos que deviam


marcar a presença dessas pessoas poderosas, deixar para sempre
suas marcas sobre a Terra.

Não é preciso avançar muito e você vai se lembrar das


pirâmides do Egito, obras realizadas para sepultar
os faraós, considerados deuses. Acompanhe a seguir
mais informações.

Com esse propósito específico de sepultamento, a pirâmide


era encomendada pelo próprio faraó (que iria usá-la após a
morte!) e então projetistas e construtores desenvolviam seu
desenho e passavam a executar a obra. O prazo da execução era
aproximadamente o da duração da vida do faraó, ou preferivelmente
menor, obviamente. Milhares de homens formavam as equipes e

Unidade 1 19
Universidade do Sul de Santa Catarina

literalmente eram “usados” na construção, quebrando e carregando


pedras até a exaustão. Além dos faraós muitos homens ricos
encomendavam suas próprias pirâmides, cada um na medida das
suas riquezas. Muitas não ficavam prontas a tempo, e vinham então
servir para o sepultamento de alguma outra pessoa.

Figura 1.1 - As três pirâmides do Egito, dos Faraós Quéops, Quéfren e Miquerinos
Fonte: Monumentos Históricos (2011).

As pirâmides eram tipicamente “projetos”. Em outras culturas, como


a dos Maias e dos Incas, assim como a dos Astecas, as pirâmides
eram construídas para cultos religiosos e sacrifícios, e da mesma
forma eram encomendadas e construídas com mão-de-obra escrava,
tendo grupos de comando e um prazo definido para entrega.

Uma das mais interessantes e importantes obras já feita


pelo ser humano, começou a ser construída 685 anos
antes da Era Cristã (685 AC). As Grandes Muralhas da
China tiveram seu início com a pretensão de defesa
de diferentes reinos, naquela época em luta pela
expansão dos seus territórios (COURAU, 2004).

20
Gestão de Projetos e de Equipes

Não havia a China como conhecemos hoje, mas sim um conjunto


de sete reinos em combate, todos buscando conquistar e anexar os
vizinhos. Um desses reinos se chamava Qin e foi comandado por
Zheng, que por volta de 240 a 220 AC conseguiu vencer e anexar
Origem do nome atual da
os outros reinos, unificando todos eles. E em 220 AC decidiu China.
realizar essa obra gigantesca, ligando os trechos de muralhas
existentes e criando de fato as Grandes Muralhas da China.

E qual era a intenção ao construir essa obra?

Com o objetivo de separar o país dos bárbaros, e internamente


definir a unidade da nação e a civilização, a obra teve um prazo de
aproximadamente 10 anos de construção, uma extensão de mais
de 6.000 quilômetros de muros com altura de até 16 metros e
fortificações para soldados a cada 60 metros, recursos humanos da
ordem de centenas de milhares de operários em regime de trabalho
forçado e um plano de produção rígido (na verdade, cruel), esse é um
típico projeto, evidentemente impossível de se realizar hoje em dia.

Figura 1.2 - A Grande Muralha da China, projeto de mais de dois mil anos atrás
Fonte: Courau (2004).

Unidade 1 21
Universidade do Sul de Santa Catarina

Enquanto a China buscava unificar seu território e criar


uma verdadeira civilização, mais a oeste outro império
se desenvolvia e seria praticamente uma das bases da
nossa civilização ocidental: o Império Romano.

Desde Júlio César, o Império Romano cresceu incessantemente,


chegando a fazer divisa com o Império Chinês. Os romanos
são conhecidos por seus grandes projetos civilizatórios, e muitas
das obras que resultaram desses projetos resistem até hoje. Você
certamente se lembra do Coliseu, aquela grande arena construída
em Roma para festejos, lutas entre gladiadores e espetáculos.
Durante centenas de anos o Coliseu foi utilizado nessas
atividades, que entraram em sua rotina, porém houve, antes de
tudo, o projeto de sua construção.

Também outros projetos importantíssimos foram desenvolvidos


pelos romanos, mas não para diversão e sim para melhoria das
cidades, como:

„„ os aquedutos;

„„ as estradas calçadas em pedras, que cruzaram a Europa


em todas as direções e que até hoje têm alguns trechos
mantidas (quando as pedras não foram roubadas!).

Um outro caso de projeto muito interessante foi desenvolvido


na fronteira norte do Império Romano. A ilha onde hoje
está a Inglaterra foi dominada pelos romanos (que por sinal
fundaram Londres), porém a extremidade norte da Bretanha
não foi conquistada (é a região onde hoje está a Escócia). Os
romanos buscavam marcar suas divisas com os territórios não
conquistados, e criavam fortificações, geralmente tendo rios como
elementos divisores. Os rios dificultavam a invasão dos bárbaros.
Porém, ao norte da Bretanha não havia rios, e constantes lutas
aconteciam naquele pequeno trecho.

Em 120 AC o Imperador Adriano esteve no local e decidiu


contratar um projeto de seus correligionários: construir uma
Muralha fortificada, que isolasse toda a ponta norte da ilha, ou
seja, o objetivo do projeto era fazer um muro que ligasse o mar
ao leste da ilha até o Oceano Atlântico, a oeste. Esse muro era

22
Gestão de Projetos e de Equipes

de aproximadamente 117 quilômetros, construído em pedra, com


portões fortificados e 16 fortes para soldados, distribuídos ao
longo do Muro. Com o exíguo prazo de 6 anos para construção,
o projeto foi sendo modificado durante as obras, e muitas vezes
a edificação em pedra foi substituída por barro misturado com
galhos. Tipicamente resultado de alterações de prazo de projeto,
e também da dificuldade de obter recursos materiais (as pedras
eram raras na região), a substituição por barro criou pontos falhos
na obra, que posteriormente tiveram de ser corrigidos.

Como você vai ver adiante, problemas no dia-a-dia da execução


dos projetos são muito comuns. Tão comuns, que vai chegar um
momento na história que algumas metodologias serão criadas
para tentar controlar esses problemas. Mas sobre isso, você vai
aprofundar o estudo nas próximas unidades.

Figura 1.3 - Portão fortificado nas Muralhas de Adriano (representação, em demonstração no


Hadrian’s Wall Museum)
Fonte: Markham College (2002).

Os projetos da Antigüidade citados até agora (as pirâmides, as


muralhas) referem-se a grandes obras. Mas houve outros tipos de
projetos, alguns muito bem-sucedidos.

Os gregos fundaram a civilização ocidental, colocando


as bases da nossa cultura, filosofia e ciência.

Unidade 1 23
Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma das mais importantes obras literárias de todos os tempos, o


poema Ilíada, de Homero, descreve um projeto elaborado pelos
combatentes gregos para tentar invadir e dominar a lendária
cidade de Tróia. Em guerra contra os troianos, os gregos sitiaram
por dez anos a cidade de Tróia, sem conseguir invadi-la.

Agamenon, chefe dos gregos, arquitetou então um projeto que


consistia em construir um cavalo de madeira gigante (a primeira
etapa) e colocá-lo em frente aos portões de Tróia durante a noite
(a segunda etapa do projeto).

Ao amanhecer, os troianos viram o imenso objeto e pensaram ser


algum tipo de presente divino. Abriram os portões e trouxeram para
a praça central da cidade. A terceira etapa do projeto de Agamenon
estava concluída. Naquela noite, quando todos dormiam, os
soldados gregos que estavam dentro do cavalo, escondidos, saíram
e abriram os portões da cidade, permitindo que o exército grego
entrasse e vencesse finalmente a batalha. Quarta etapa concluída!

Figura 1.4 - O Cavalo de Tróia sendo puxado para dentro da cidade


Fonte: Giovanni Battista Tiepolo.

Muitos desses projetos tiveram um prazo bem definido (mesmo


que longo) com objetivos diretos e quase sempre ligados às guerras.

24
Gestão de Projetos e de Equipes

Você sabia?
Passados muitos séculos, já no final da Idade Média e
quando os países ocidentais começaram a se definir como
nações, houve um país que ficou com uma área territorial
muito restrita, impedindo seu crescimento e riqueza.

Deu-se início então a um enorme projeto, que na


verdade ficou dividido em inúmeros subprojetos, que
consistiram em aumentar o território da Holanda,
conquistando espaço do mar. Como?

Imensas regiões da atual Holanda eram, no passado, banhadas


pelo mar. Como os nossos mangues, na maré cheia a água
invadia áreas enormes, alagando e salinizando o solo, que então
não era apropriado para a agricultura.

O projeto de conquista de terras consistiu em criar uma divisa


entre terra e mar (barreiras), criando regiões alagadas. No interior
dessas regiões, chamados polders, eram construídos diversos
canais para drenar a água até um dique. Esse dique então
bombeava a água de volta ao mar. Inicialmente com o auxílio
de moinhos de vento (imagem que popularizou a Holanda),
atualmente o bombeamento é feito com motores elétricos e não
mais com a força do vento. Inúmeros diques foram construídos,
fazendo parte de um grande projeto que hoje garante à Holanda
40% do seu território (em áreas muito férteis!).

Esses exemplos de grandes projetos da Antigüidade mudaram


a história da humanidade e a maneira dos seres humanos agirem
uns em relação aos outros e em relação à natureza. Pessoas
envolvidas nesses projetos começaram a perceber algumas
características típicas de um projeto, que eram diferentes, por
exemplo, de uma tarefa rotineira como a manutenção do dique,
o dia-a-dia das batalhas, ou das tarefas administrativas de
condução da política imperial romana ou chinesa.

Projetos têm objetivos definidos e prazo de conclusão


e, para que isso aconteça com sucesso, é preciso
conduzir, coordenar e controlar um projeto e as
pessoas que o integram.

Unidade 1 25
Universidade do Sul de Santa Catarina

Com toda essa experiência prática, acumulada em tantos projetos ao


longo da história, não tardou para alguns pensadores se voltassem para
esse tipo de produção, e começassem a criar uma teoria a respeito.
Neste sentido, talvez o primeiro livro sobre o assunto tenha sido “An
Essay on Projects” (“Um ensaio sobre projetos”), escrito por Daniel
Defoe em 1697 (CLELAND, 2004). A partir dessas primeiras teorias
começam a se desenvolver projetos com uma outra mentalidade,
especialmente com o advento da revolução industrial, no século 18.
Um pouco depois, durante o século 19, os governos dos países
mais desenvolvidos começaram a contratar grandes projetos
de infra-estrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcações
etc, demandando enormes esforços das companhias para a seu
execução, com valores financeiros e prazos pré-definidos.

Decisões importantes deviam ser tomadas nos projetos, para que


atendessem às solicitações desses grandes clientes, e tais decisões eram
gerenciais, administrativas. Não era mais possível escravizar milhares
de homens para construir uma estrada, como tantas vezes na história
já tinha acontecido. E também não havia fundos ilimitados. E a
gestão desses projetos tinha que seguir algum tipo de planejamento.

Um cientista da administração surge nessa época e começa a


estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade
pode ser aumentada se o trabalho for dividido em tarefas pequenas
e distintas. Seu nome é Frederick Taylor (1856-1915), e ele é
considerado o pai da ciência da administração (SISK, 2004).

Com a sua contribuição, a indústria pôde modificar seu modo


produtivo e deslanchar para aquilo que conhecemos hoje: em vez de
um trabalhador executar todas as tarefas até concluir determinado
produto, ele se ocupa apenas de uma tarefa, especializando-se nela.
Com isso a produtividade aumenta e os produtos são feitos em série.

26
Gestão de Projetos e de Equipes

Fundamental para a revolução


industrial em curso, a contribuição de
Taylor também teve seu lado negativo,
transformando o trabalhador numa
espécie de máquina, de engrenagem
dentro do processo produtivo, que tem
sido sempre muito criticada e satirizada,
como no filme “Tempos Modernos” de
1936 de Charlie Chaplin – o Carlitos.

Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt (1861-1919), que estudou


em detalhes as operações associadas a um trabalho, decompondo-as
em etapas. Para ver as diversas etapas em seqüência, e como elas vão
se sucedendo até o final de um determinado projeto, Gantt inventou
um gráfico constituído de barras, sendo que cada barra representa
uma etapa e seu tamanho representa uma duração.

Os gráficos de Gantt ficaram famosíssimos e até hoje são


usados para gerenciar projetos. Você vai estudar esses gráficos
em detalhe, mais à frente nesta disciplina, e vai ver como eles
poderão lhe ajudar a gerenciar futuros projetos.

Veja na figura a seguir um exemplo de gráfico de Gantt.

Figura 1.5 – Exemplo de gráfico de Gantt


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 1 27
Universidade do Sul de Santa Catarina

Durante a Segunda Guerra Mundial, muitos projetos


tecnológicos foram desenvolvidos pelos militares dos
países em luta.

Sabemos do desenvolvimento dos mísseis; o que posteriormente


levou à conquista do espaço, de vários tipos de aviões, de bombas,
de tratamentos etc.

Com o fim da guerra, ficou evidente que havia um campo do


conhecimento específico da administração de projetos, que ficou
conhecido em inglês por project management; e em português por
gestão de projetos.

A maior associação mundial de engenheiros eletrônicos e


eletricistas, o Institute of Electrical and Electronic Engineers
(IEEE), criou em 1954 a revista Transactions on Engineering
Management especialmente para discutir temas relacionados
à gestão de projetos e produção em engenharia, que tem
influenciado consideravelmente a área.

Também nos anos 50 surgem dois métodos que se tornaram


muito importantes na “gestão de projetos”, disciplina que
passou a fazer parte de todos os currículos de Administração e
Engenharia de Produção desde então (PRADO, 1998). Veja a
seguir quais são:

„„ O primeiro surgiu na empresa Du Pont em 1957, com


o título de Método do Caminho Crítico (CPM). A
empresa buscava melhorar suas técnicas de planejamento
Iniciais do título em inglês Critical
Path Method - CPM.
e controle de projetos de engenharia, e o método fez
enorme sucesso desde o início.

„„ O segundo foi desenvolvido quase simultaneamente,


quando a marinha americana lançou um projeto complexo
para a construção de submarinos atômicos, o projeto Polaris.
Devido à complexidade do projeto, ao relacionamento
de diversas empresas (eram mais de 9.000 empreiteiros!),
e à complexidade tecnológica envolvida, um sistema
de planejamento e controle precisava ser desenvolvido.
Esse sistema foi criado em 1958 e denominado Program
Evaluation and Review Technique (PERT), que significa
“técnica de avaliação e revisão de programas/projetos”.

28
Gestão de Projetos e de Equipes

Na época uma pesquisa foi realizada nos EUA para verificar


como se comportavam os projetos governamentais e privados,
com relação ao que era planejado e ao efetivamente realizado. O
quadro a seguir mostra os desvios encontrados (PRADO, 1998).

Desvio entre o planejado e o realizado

Projeto Desvio de tempo Desvio de custo

Governamental / militar 40 a 50% 100 a 200%

Privado 40% 70%

Quadro 1.1 – Desvios no planejamento


Fonte: Prado (1998).

Esses dados foram divulgados e foram alarmantes. Projetos


governamentais podiam superar em até 200% os custos
inicialmente estimados! No entanto, com o uso do PERT, o
projeto Polaris foi realizado com sucesso – dentro do orçamento
e em apenas três anos. A partir daí, os métodos PERT e CPM
acabaram se fundindo e assumindo inclusive o formato de
Diagrama de Precedências, técnica desenvolvida na França em
1964 (PRADO, 1998).

- Você vai estudá-lo e exercitá-lo no decorrer desta disciplina.

A evolução dos sistemas computacionais na segunda metade do


século vinte é que vai contribuir para a melhoria dos métodos
de gestão de projetos, mesmo porque os próprios sistemas
computacionais são desenvolvidos na forma de projetos, e por
isso demandam técnicas de planejamento e controle específicos.
Normas começaram a ser escritas para a gestão de projetos, e
nos EUA foi criado o “Instituto de Gestão de Projetos” – Project
Management Institute (PMI), tem sido responsável pelas mais
recentes e importantes contribuições neste campo, especialmente
o livro “Guide to the Project Management Body of Knowledge”,
conhecido como PMBOK (PMBOK, 2004).

Unidade 1 29
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 1.6 – Logo do instituto PMI e fac-símile da capa da 3ª edição do PMBOK


Fonte: Knowledge Management Sofware (2006).

Uma alternativa aos métodos normatizados pelo PMBOK


foi apresentada por Eliyahu Goldratt em 1997, com o nome
de Critical Chain Project Management (CCPM), que pode
ser traduzido como “gestão de projetos pelo encadeamento
crítico” (RAZ, 2004). Isso demonstra o quanto ainda está em
desenvolvimento a área da gestão de projetos.

Mas se você pensa que o uso de gráficos de Gantt, Caminho


Crítico, PERT, CCPM e outros métodos resolveram o problema,
infelizmente está enganado. No ano de 1998 o The Standish
Group realizou uma pesquisa nos EUA e descobriu que muita
coisa está fora do lugar. Conforme reportado pela empresa Process
Quality Associates Inc., alguns resultados estão no quadro a seguir
e nos mostram o quanto ainda há por fazer.

Desafios e sintomas típicos de projetos Média nacional EUA (1998)

Apenas 44% dos projetos são concluídos


Atraso no prazo. Na média os projetos costumam
atrasar em até 222% do prazo programado.

Acima do custo estimado. 189%.


Não atingem satisfatoriamente os requisitos 70% dos projetos.
técnicos planejados.
Cancelados antes do término. 30% dos projetos.

Quadro 1.2 – Estatísticas apresentando problemas típicos de projetos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

30
Gestão de Projetos e de Equipes

A rápida evolução da computação, especialmente da


década de 1990 em diante, e também das tecnologias
da comunicação e informação, onde a Internet é o maior
símbolo, representa um novo desafio. Com este desafio
em mente é que esta disciplina foi construída.

Com este breve histórico sobre projetos e sobre a crescente


necessidade de seu gerenciamento, espero que você tenha uma
primeira visão a respeito do “que é um projeto”, como ele se
diferencia de outras atividades humanas, e também sobre a
importância de um sistema de planejamento e controle para
conseguir obter sucesso.

Nas próximas seções, você vai conhecer alguns conceitos que vão
estar presentes em toda a disciplina e que certamente vão ajudá-lo
muito, seja em seus trabalhos educacionais ou profissionais.

Para discutir e estudar Gestão de Projetos e de Equipes


é importante, antes de tudo, que você compreenda alguns
conceitos, a fim de evitar equívocos ou interpretações errôneas.

Seção 2 – O que é Projeto?

Quem nunca participou de uma conversa ou um


debate, onde se perdem horas em acalorada discussão
para, no final, se perceber que tudo começou porque
uma simples palavra foi entendida de forma diferente
pelas pessoas?

Esse problema é tão grave que um dos maiores filósofos do século


passado, Ludwig Wittgenstein, considera que boa parte das
questões filosóficas não passa do desentendimento das palavras
por parte dos que a usam. Ao mesmo tempo ele percebe que há
palavras que não podem ser entendidas igualmente por todos.

Unidade 1 31
Universidade do Sul de Santa Catarina

Bem, você não vai encontrar essa discussão nesta disciplina, mas
vamos trabalhar alguns conceitos importantes e se manter perto
deles. Começemos pelo conceito de projeto.

A primeira palavra importante a considerar é, obviamente,


projeto. No histórico das grandes obras e empreendimentos
humanos que você estudou na seção anterior, pode perceber
algumas coisas em comum:

„„ prazos;

„„ objetivos;

„„ custos;

„„ recursos.

Mas a importância desses componentes foi mudando com o


tempo. Acompanhe um exemplo a seguir.

O prazo de construção das pirâmides deveria ser menor


que o tempo de vida do faraó. Mas como isso não podia
ser determinado, muitas vezes o serviço ultrapassava
do prazo. Já para o caso das Muralhas de Adriano, o
prazo de poucos anos era absolutamente importante,
para evitar as constantes invasões, tanto é que algumas
vezes eles optaram por mudar os recursos materiais
(substituíram as pedras pela construção em barro) para
ganhar tempo. Há casos mais dramáticos, como as
Muralhas da China, onde ninguém se importava com as
equipes de construtores. Morriam trabalhando e eram
substituídos depois de exaurirem, ou seja, ninguém se
importava com os recursos humanos.

Com o passar das eras e chegando já nos tempos modernos,


o que se vê é que os objetivos ficaram mais claros e mais
especializados, os prazos cada vez mais curtos, os custos sempre
maiores e os recursos cada vez mais escassos.

Conforme Antônio Houaiss em seu dicionário de língua


portuguesa (2004), projeto pode ser definido como: “Idéia,
desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano;
descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser
realizado; delineamento, esquema.”

32
Gestão de Projetos e de Equipes

Para esta disciplina adotei uma visão voltada à gestão de projetos,


a qual está definida pelo Project Management Institute como:

“Um projeto é um conjunto de tarefas, arranjado numa


seqüência ou relação definida, que produz um efeito
ou saída pré-definida. Um projeto sempre tem um
começo, meio e um final.”

(“A project is a series of tasks, arranged in a defined


sequence or relationship, that produce a pre-defined
output or effect.  A project always has a start, middle,
and an end.”)

É importante, ainda, que você observe que a visão de projeto


nesta disciplina compreende os empreendimentos voltados às
áreas de tecnologia, como software e engenharia, por exemplo, e
de certa forma isso os diferencia de outros tipos de projeto, como
é o caso de uma campanha política, ou o projeto de salvação das
baleias, dar a volta ao mundo numa bicicleta etc.

Também é importante ter em vista que o projeto tem um ciclo


de vida bem definido, pois “um projeto sempre tem um começo,
meio e um final”.

Diferença entre projeto e tarefas de rotina / atividades


contínuas
Projetos não são empreendimentos de rotina, são
empreendimentos completos e independentes (KEELING,
2002), com recursos e administração próprios.

Para exemplificar essa questão vamos analisar a tabela a seguir,


onde temos um determinado campo de trabalho ou área de
atividades humanas, e ao lado um tipo de projeto bem como
alguma atividade rotineira (que não é projeto).

Unidade 1 33
Universidade do Sul de Santa Catarina

Área Exemplo de projeto Exemplo de tarefa de rotina ou


atividade contínua
Lançamento de um restaurante Administração do restaurante
Culinária temático. temático.
Desenhar e construir um prédio Manter e operar o sistema elétrico e de
Construção civil comercial. automação do prédio.
Desenvolver novo tipo de
Eletrônica Construir telefones celulares.
condensador eletrônico.
Pesquisar planta resistente a
Agricultura Plantar e colher as safras.
determinado tipo de praga.
Pesquisar novo sistema de Suporte técnico aos usuários de
Software reconhecimento de fala. determinada plataforma.

Quadro 1.3 – Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Pelo quadro, podemos perceber que, enquanto os projetos têm


um objetivo preciso, fácil de medir e um resultado previsível,
as atividades contínuas são planejadas a longo prazo, o controle
pode mudar bastante durante o tempo, sempre procurando novas
oportunidades e mesmo outros resultados, diferentes daqueles
pensados no início.

Lançar o restaurante, por exemplo, tem apenas um


resultado: a sua inauguração. Porém sua operação pode
trazer resultados tão diferentes quanto a mudança dos
pratos, variações de cardápio conforme o gosto dos
clientes, diminuição ou aumento da equipe conforme as
vendas, mudança de gerentes, e assim por diante.

A internet é um projeto?
Assim, como você já estudou, no início houve um projeto para
constituir uma grande rede, interligando computadores com
finalidades bem definidas. A sua expansão, a inclusão das
transações comerciais, a interligação de redes de pesquisa, de
telecomunicações, os negócios, os empreendimentos pessoais,
enfim, todas as comunicações que hoje usam a Internet como
meio, fizeram dela uma infra-estrutura de telecomunicações
mundial. Hoje pode ser considerada uma atividade de uso
rotineiro, base para outros projetos, que se superpõem a ela.

34
Gestão de Projetos e de Equipes

Seção 3 – O que é Gestão?


Conforme Antônio Houaiss (2004), em seu dicionário de língua
portuguesa, gestão pode ser definida como: “ato ou efeito de
gerir; administração, gerência”.

Uma característica de muitas disciplinas dedicadas à gestão de


projetos e de equipes, e da maioria dos livros sobre o assunto,
é que eles se dedicam a fornecer ao estudioso um conjunto de
ferramentas e metodologias, modelos de planilhas, softwares e
outros dispositivos, dando a entender que isto é o que basta para
uma boa gerência. No entanto, disponibilizar e ensinar a usar
ferramentas e métodos de gerência é um assunto estritamente
operacional, e não estratégico. Compreendo que a simples gestão
de um projeto pode ser feita com o uso de ferramentas de apoio,
mas o sucesso de um projeto depende de liderança e cooperação,
assuntos que extrapolam, e muito, o campo operacional.

Dessa forma, olharemos sempre a palavra “gestão”


nesta disciplina visando a ir além da gerência
operacional, tentando encontrar as brechas para um
trabalho de liderança e cooperação, sempre voltadas
para uma visão abrangente e estratégica do projeto.

A gerência está associada à idéia de controle, de administração.


Para Page-Jones (1990), a gerência de projetos está associada a
cinco atividades:
„„ planejar o projeto;

„„ organizar todos os recursos;

„„ integrar os diversos elementos durante a execução do


projeto;

„„ medir o andamento das atividades e

„„ revisar o plano para corrigir eventuais discrepâncias,


para alcançar o objetivo do projeto.

Unidade 1 35
Universidade do Sul de Santa Catarina

Na opinião de Valeriano (1998) há diferenças entre


administração, gerência e gestão. Para esse autor, a administração
se dá no nível da organização, como um todo. A gerência está no
nível do projeto, enquanto a gestão seria aplicada a parcelas, ou
tópicos específicos, de um determinado projeto.
Como por exemplo, gestão
Nesta disciplina adotei uma definição mais genérica, que engloba
da qualidade, gestão dos
documentos etc. essas atividades, pois assim está sendo compreendida atualmente
a função de gestão em projetos. Veja só:

A gestão de projetos compreende as funções de


planejamento, organização de recursos, distribuição
e comunicação das tarefas às pessoas da equipe, com
monitoramento constante das atividades e motivação
do grupo para a conquista do objetivo pré-definido.

Seção 4 – Prazo, recursos, custos e grupos de trabalho

Prazo
Prazo é a palavra do momento. Como você já leu, no passado
muitas vezes não havia uma preocupação com os prazos
dos projetos. Porém, hoje ela é enorme pois os recursos são
sempre escassos, e colocar um produto no mercado antes que a
concorrência pode ser o fator do sucesso ou do fracasso.

Mas justamente nos prazos é onde acontecem os


maiores erros de previsão, e não me lembro de muitos
projetos concluídos no prazo cujos resultados tenham
sido satisfatórios. Por quê?

Vamos discutir isso mais adiante. Por enquanto é importante que


você compreenda a seguinte definição de prazo:

36
Gestão de Projetos e de Equipes

Considerando o objetivo do projeto, prazo é o tempo


disponível para chegar ao resultado.

Recursos
Muitas vezes se confunde recursos com dinheiro, ou recursos
com custos. Porém vamos usar uma definição mais abrangente,
pois as condições financeiras possibilitam obter diversos recursos,
mas não todos.

Veja o caso onde se precisa de um determinado especialista,


um engenheiro de grandes estruturas, por exemplo. Mesmo
com dinheiro para pagar um, é possível que não exista alguém
com disponibilidade.

Uma definição útil é:

Recursos são as condições econômicas, materiais,


equipamentos e pessoal necessário para desenvolver
determinado projeto a contento.

Custos
Idéias maravilhosas, projetos visionários, nada disso pode ir além
se não houver condições de pagar os custos de desenvolvimento.
Recursos são necessários, os equipamentos custam dinheiro,
materiais de consumo também, cada vez mais caras são as horas
de trabalho das pessoas e dos especialistas em particular.

Custos são os gastos financeiros necessários para


que todos os outros recursos sejam adequadamente
distribuídos no projeto, desde o início até a sua conclusão.

Unidade 1 37
Universidade do Sul de Santa Catarina

Grupos de trabalho
O principal elemento de um projeto, não interessa sua dimensão
ou importância, é o conjunto de pessoas responsáveis pela sua
consecução. Isso não quer dizer que as pessoas tenham seu valor
considerado adequadamente, basta ver os exemplos históricos
que mencionamos. Impossível seria construir as Muralhas
da China sem os milhares de operários que lá estiveram. No
entanto eles eram considerados descartáveis, trabalhavam como
escravos. Com o avanço da civilização isso mudou, e além de
imprescindível num projeto, o ser humano passou a ter “valor”.

Mas projetos (a não ser os muito pequenos) não são para uma
pessoa só. Precisamos constituir grupos, com atividades e
responsabilidades diversas, interagindo todo o tempo e em
busca de um objetivo comum. Com isso chegamos ao trabalho
cooperativo. Em projeto é imprescindível a presença de grupos
de pessoas trabalhando de forma cooperada. Nesta disciplina
usaremos o conceito de equipe de projeto como:

Grupo de indivíduos dedicados ao projeto, com


funções e responsabilidades bem definidas,
trabalhando em regime de cooperação e focados no
sucesso da empreitada.

38
Gestão de Projetos e de Equipes

Síntese

Você viu, na primeira seção, que os projetos, como atividades


com início, meio e fim, bem datados e com resultados claramente
esperados, já existem há milhares de anos. Diversos desses
projetos resultaram em obras que perduram até hoje.

Com o tempo os projetos foram se desenvolvendo e ficando


mais complexos, sendo que ultimamente o desenvolvimento
de softwares e produtos de alta tecnologia têm exigido enormes
esforços de organização e cooperação. Estudos sobre como
planejar e realizar projetos passaram a tomar importância e
resultaram no desenvolvimento de diversas metodologias e
técnicas. Ultimamente tais técnicas têm sido implementadas
em sistemas de software e em redes distribuídas, favorecendo
imensamente os líderes e gestores de projetos.

A segunda seção apresentou os principais conceitos sobre essa


área do conhecimento, de tal forma que tais conceitos sejam uma
base comum para nossas próximas discussões e estudos.

Não deixe de fazer as atividades de auto-avaliação para a


melhor compreensão e fixação dos conceitos, bem como de
participar ativamente nos fóruns de discussão, sejam desta
disciplina, sejam dos ambientes atuais de estudo e discussão que
se movimentam na internet.

Unidade 1 39
Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliação

1) Considerando que projetos têm “objetivos definidos e prazo de


conclusão”, encontre um exemplo de projeto em sua própria
experiência, ou na história, e descreva o mesmo.

2) Com respeito à administração dos projetos ao longo da história, você


viu que houve um momento em que se passou do trabalho realizado
sem planejamento para um início de teorização e implantação de
práticas gerenciais. Em que época isso acontece, e por que motivos?

40
Gestão de Projetos e de Equipes

3) Veja os dois quadros a seguir. O primeiro é de um levantamento


realizado em 1958 e o segundo tem dados de 1998. Compare os índices
e analise se houve mudanças nesse período.

Desvio entre o planejado e o realizado


Projeto Desvio de tempo Desvio de custo
Governamental / militar 40 a 50% 100 a 200%
Privado 40% 70%

Quadro 1.4 – Desvios no planejamento (1958)


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Desafios e sintomas
Média nacional EUA (1998)
típicos de projetos

Apenas 44% dos projetos são concluídos no prazo.


Atraso Na média os projetos costumam atrasar em até
222% do prazo programado.

Acima do custo estimado. 189%.

Não atingem satisfatoriamente os 70% dos projetos.


requisitos técnicos planejados.

Cancelados antes do término. 30% dos projetos.

Quadro 1.5 – Estatísticas apresentando problemas típicos de projetos (1998)


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 1 41
Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Vimos que os projetos atualmente têm, em comum, o seguinte:


„„ Prazos definidos.
„„ Objetivos estabelecidos.
„„ Custos planejados.
„„ Recursos previamente alocados.

No entanto isso não era assim nos grandes projetos da antiguidade.


Cite um desses casos e comente quais dessas características não se
apresentam.

5) Considere o quadro a seguir, onde exemplos de projetos são


comparados com exemplo de tarefas de rotina. Inclua no quadro alguns
novos exemplos para as áreas determinadas:

Exemplo de tarefa de rotina


Área Exemplo de projeto
ou atividade contínua
Concessionária de energia
elétrica

Software

Indústria Automobilística

Bancos

Governo

Quadro 1.6 – Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

42
Gestão de Projetos e de Equipes

Saiba mais

É importantíssimo hoje estar atualizado sobre o que acontece


no Project Management Institute (PMI), que edita o PMBOK
e que tem mais de 150 mil associados em todo o mundo. Você
deve consultar o site do projeto onde encontrará artigos variados,
conferências, possibilidade de se associar, comprar livros e saber o
que acontece de novo no mundo da gestão de projetos.

Outro local importante no desenho de métodos e teorias sobre


a gestão de projetos é a Sociedade de Gestão de Engenharia do
IEEE (IEEE Engineering Management Society (EMS).

Algumas revistas muito interessantes sobre a área de gestão de


projetos de tecnologia estão hoje disponíveis e abertas na Internet.
Pesquise publicações específicas sobre Gestão de Tecnologia e
aprofunde seus conhecimentos sobre a área.

Unidade 1 43
2
UNIDADE 2

Nascimento do projeto

Objetivos de aprendizagem
„„ Compreender como nascem os projetos e
como detectar oportunidades de nascimento
de projetos, sejam individuais ou em ambientes
empresariais e industriais.

„„ Perceber que os projetos ocupam uma posição


especial na produção industrial moderna, e que
as novas tecnologias nascem de projetos cada
vez mais complexos.

„„ Reconhecer os principais tipos de projeto e


analisar as diferenças entre tecnologia e ciência,
bem como entre os diferentes tipos de pesquisa.

„„ Verificar que a inovação tecnológica é


um processo que passa pela geração do
conhecimento e sua aplicação, e que os
projetos inovadores são os principais geradores
de tecnologia.

Seções de estudo
Seção 1 Inovação tecnológica: fonte de novos
projetos

Seção 2 Identificando oportunidades

Seção 3 Motivação para o projeto

Seção 4 Tipos de projeto


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Nesta unidade você vai conhecer como nascem os projetos, sejam
eles pequenos empreendimentos pessoais ou grandes projetos
transformadores de uma era tecnológica.

Vamos refletir sobre a influência da ciência e da pesquisa como


geradores tecnológicos, os quais passam pelo desenvolvimento
de projetos específicos. É preciso considerar que os ambientes
de grande desenvolvimento tecnológico e, por conseqüência
econômico, são justamente aqueles onde acontece a pesquisa
científica e acadêmica, voltadas para a geração do conhecimento.

E mais: o papel das empresas neste processo, sejam grandes


ou pequenas, e como o empreendedorismo de inovação é
importante para o crescimento e manutenção empresarial.
Isso tudo, no entanto, não é possível sem o suficiente nível de
motivação, que nasce muitas vezes de uma necessidade básica,
mas que para existir precisa daqueles líderes que enxergam
viabilidade onde muitos outros só percebem riscos e dificuldades.

Foi com essas idéias que esta unidade foi escrita. Convido você a
participar e contribuir!

Seção 1 – Inovação tecnológica: fonte de novos


projetos
Os projetos das áreas tecnológicas nascem de uma sucessão de
avanços no conhecimento humano. Tais conhecimentos vão se
acumulando e uns se servem dos outros para avançar sempre mais,
seja questionando-os, seja aprimorando-os e transformando-
os. Como você já estudou na unidade anterior; projetos podem
acontecer em áreas muito diversas. Porém, agora o nosso foco vai
recair sobre como eles se dão nas áreas de tecnologia.

46
Gestão de Projetos e de Equipes

Nesta seção você vai conhecer as fontes científicas e tecnológicas


dos projetos, e de que forma os conhecimentos são gerados na
busca de “solução de problemas”. Como você viu, projetos nascem
para solucionar problemas do mercado, das pessoas, das empresas.

Para se ter um projeto é preciso haver um “sonho”. Alguém tem


que imaginar algum tipo de solução, alguém tem que sugerir
uma idéia. Mas as idéias não surgem do nada, e em se tratando
de projetos tecnológicos elas surgem de duas fontes:

1. necessidades;

2. conhecimentos e tecnologias disponíveis.

Veja na figura a seguir, inspirada no trabalho de Jay Paap (2004),


um modelo de inovação tecnológica. Necessidades que surgem
no negócio, ou na vida diária das pessoas, ou de renovação do
mercado, enfim, problemas que surgem todos os dias, estão
constantemente nos desafiando pela busca de soluções. Quando
alguém aceita esse desafio, e simultaneamente há conhecimentos
científicos e tecnológicos disponíveis, idéias surgem. Uma
criteriosa seleção dessas idéias pode levar ao desenvolvimento de
novos produtos ou novos processos que, se alcançarem sucesso,
serão amplamente utilizados e difundidos.

Necessidades

Desenvolvimento Uso e
Novas idéias Seleção
do projeto difusão

Conhecimento
e Tecnologia
Figura 2.1 - Um modelo de inovação tecnológica
Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 2 47
Universidade do Sul de Santa Catarina

A transformação dessas idéias em produtos ou


processos é considerada uma Inovação Tecnológica,
e pode ser algo tão simples como uma nova maneira
de assentar tijolos numa construção, ou tão complexa
quanto lançar uma nova linguagem de programação.

- Para entender melhor como o conhecimento científico e as tecnologias


podem levar a projetos de inovação tecnológica, leia um pouco mais
sobre esses conceitos.

Cada ciclo tecnológico tem origem numa inovação. A inovação


tecnológica pode ser caracterizada como a primeira vez que se
utiliza um determinado produto, processo, sistema ou serviço,
sejam novos ou melhorados, introduzidos num determinado
mercado, ou numa produção. O centro de gravidade da inovação
tecnológica é a empresa.

Veja por exemplo o caso do CD – Compact Disc. Todo um


novo ciclo tecnológico de gravações musicais, filmes,
arquivamento de dados, está marcado pela inovação
do uso do laser. Antes disso, se fazia gravação de dados
em fitas magnéticas. Esse novo ciclo tecnológico teve
origem num projeto de desenvolvimento de um grupo
de engenheiros da Philips e da Sony. O desafio que eles
se propuseram resolver era o da gravação de imensa
quantidade de dados num pequeno espaço, e que uma
vez gravados não pudessem se perder, como acontecia
com as fitas magnéticas.

O processo de inovação tecnológica compreende a identificação


de uma necessidade ou de uma oportunidade. Uma necessidade
de um determinado grupo de usuários como, por exemplo,
dentro de uma planta fabril onde um novo equipamento ou novo
processo se faz necessário para dar agilidade a uma produção. Ou
uma oportunidade de negócios, como a telefonia sobre a Internet,
que exige projetos especiais de desenvolvimento.

A geração ou adaptação tecnológica para atender essa


necessidade ou oportunidade é também um processo
de inovação.

48
Gestão de Projetos e de Equipes

No entanto, para que essa inovação aconteça é preciso ter a


capacidade de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, para
fazer a devida geração ou adaptação tecnológica, bem como
a capacidade de conduzir essa tecnologia ao mercado ou à
sociedade que a demandou. Não só isso, pois levar depois ao
mercado exige também ações competitivas, ou seja, o projeto
estará realizado quando cumpriu prazos e cumpriu demandas “antes”
do que a concorrência. Fazer tudo certo e chegar depois é “fracasso”.

Os processos inovativos são bastante complexos, pois estão ligados


ao desenvolvimento de projetos nas áreas de engenharia e tecnologia
avançadas, e com isso podem apresentar as seguintes incertezas:

„„ São irregulares, quando há diferentes etapas de trabalho,


possibilidades de retrocessos, re-análises constantes etc.

„„ São de alto risco, quando não há certeza de que


corresponderão ao que originalmente foi imaginado.

„„ São excessivamente lentos ou prolongados, com


resultados que demoram para chegar ao mercado, muitas
vezes comprometendo sua receptividade.

A inovação tecnológica é atualmente assunto da política nacional,


e grande atenção está sendo dada a ela neste início de século,
tendo em vista que projetos originais na área podem criar grande
diferencial e valor agregado, com grande ganhos econômicos e
distribuição de renda.

No entanto, o tipo da inovação divide projetos em três linhas


principais:

1. Projetos de inovação básica ou radical, que constituem


uma mudança histórica e geralmente são decorrentes
de descobertas científicas, dando origem a novos
produtos, novos processos ou serviços, qualitativamente
diferentes dos produtos, processos ou serviços
anteriormente usados. Essa categoria de inovação é
considerada como sendo “empurrada pela ciência”, pois
novos conhecimentos científicos literalmente forçam o
desenvolvimento de tecnologias.

Unidade 2 49
Universidade do Sul de Santa Catarina

Exemplo de projeto de inovação tecnológica


básica foi o que deu origem aos transistores (com
os conhecimentos científicos sobre materiais
semicondutores), também o caso das fibras óticas
(transmissão de ondas de luz), sistema just in time na
produção industrial, o uso do laser na medicina etc.

2. Projetos de melhoria ou de inovação Incremental; é


o que produz melhoria em tecnologias existentes, mas
não altera suas características fundamentais, ou seja, não
parte de novos conhecimentos científicos que forçam sua
existência, mas antes são “puxados pela demanda”, quer
dizer, a demanda tecnológica é que força uma inovação,
e por isso ela é chamada de incremental, pois coloca um
“incremento” sobre a tecnologia já existente.

Um exemplo típico de melhoria incremental é o que


vem sendo feito nos computadores pessoais, os PCs,
pois constantemente são feitas modificações no
gabinete visando a melhorar sua compatibilidade
eletromagnética ou dissipação de calor; outro exemplo
são as modificações feitas nas linhas de produção
dentro das fábricas, visando a maior qualidade do
produto final ou maior quantidade de produção.

3. Projetos de inovação menor, ou seja, são aqueles que


não alteram qualitativamente os produtos, mas apenas
alteram suas relações com o mercado. Basicamente
são melhorias superficiais na tecnologia e também
são “puxados pela demanda”, pois o mercado define
tendências de consumo, que demandam desta forma
algumas modificações e adaptações no produto.

Um exemplo típico de inovação “menor”, mas


certamente muito importante, são as mudanças
de design de um produto, ou de ergonomia
(como temos visto recentemente com os telefones
A ergonomia estuda as relações celulares), mas também as mudanças de resistência da
entre os seres humanos e as embalagem (no caso de alimentos), e muitos outros.
máquinas, buscando uma interação
de qualidade ótima e de segurança.

50
Gestão de Projetos e de Equipes

Por essa divisão, você percebe que os projetos de inovação


tecnológica são gerados por forças que vêm de dois lados: de
um está o avanço científico, e do outro estão as necessidades
das pessoas e do mercado. Se olharmos com mais atenção para
a Ciência, vamos perceber que ela também tem seu progresso
muitas vezes baseado em projetos, os chamados projetos de
pesquisa e desenvolvimento – P&D.

Em nossa sociedade a ciência assumiu um papel importantíssimo,


e a figura do cientista praticamente surge como a de alguém
desassociado da realidade cotidiana. Esta imagem é falsa e
nasce de uma visão deturpada do que seja a ciência e de como as
pessoas atuam nesse campo.

Como a ciência deve ser considerada?


„„ uma instituição social, bem comum de todas as pessoas;

„„ um método para adquirir conhecimentos;

„„ uma tradição que acumula conhecimentos adquiridos;

„„ um fator que apóia o desenvolvimento e a manutenção da


produção de bens e de serviços;

„„ uma influência fundamental no comportamento do ser


humano.

A ciência combina teoria e prática e tem suas próprias formas de


comunicar, sua metodologia e seus critérios de sucesso, que são
diferentes de outras atividades humanas. A ciência está vinculada
a uma sociedade e, portanto, vinculada aos valores desse
ambiente social e, certamente, isso determina uma ideologia
à qual está vinculada. Vem desde muito antes dos gregos, e se
constituiu a partir de um conjunto de conhecimentos, passados
de geração a geração, que se transformou na raiz da atual ciência.

Para que a ciência se transformasse na atividade como a


conhecemos hoje, foi preciso separar a teoria da prática, ou
seja, separar o trabalho do pensamento do trabalho manual.
Essa separação começou a acontecer a partir do surgimento

Unidade 2 51
Universidade do Sul de Santa Catarina

das sociedades escravistas. Com o uso do trabalho escravo


começaram a surgir pessoas com tempo livre para teorizar
sobre as coisas da natureza. A ciência é possível apenas com o
pensamento teórico, e esse tipo de pensamento é distinto de
concepções religiosas, filosóficas ou artísticas.

Certamente há teorias no pensamento religioso, na filosofia


especialmente, porém esses modelos de pensar não utilizam
métodos científicos, o que os distingue da ciência (e os projetos
que virão a partir daí).

A introdução do método científico se deu na Grécia, quando os


conhecimentos começaram a sofrer uma:

„„ Categorização (divisão dos campos do conhecimento).

„„ Sistematização (colocou-se uma lógica para relacionar os


conhecimentos).

„„ Teorização (argumentos, conclusões e conceitos teóricos


foram sendo colocados para as diversas categorias de
conhecimento).

O retorno à causalidade “religiosa”, durante o período da era


medieval, fez com que houvesse um retrocesso científico. A
causalidade religiosa é a que explica todos os acontecimentos
da natureza como de origem sobrenatural ou espiritual, sendo,
então, desnecessário buscar causas naturais para explicar os
fenômenos (como vinham fazendo os gregos e os romanos). Mas
depois das grandes navegações, das descobertas, e da retomada
do estudo dos clássicos gregos, a ciência voltou a ocupar um
importante e fundamental lugar na história da humanidade (e é
por isso que você está fazendo este curso!).

A ciência é uma atividade e desta forma tem seus:

„„ atores: todos aqueles envolvidos num determinado


projeto de estudo e produção de conhecimentos; são os
membros da equipe;

„„ objetos de investigação e estudo: a natureza e seus


fenômenos, o homem, sistemas artificiais, técnicas, a
sociedade, o pensamento, os próprios métodos científicos etc.;

52
Gestão de Projetos e de Equipes

„„ objetivos: obter informações, novos conhecimentos e


aplicações para os objetos de estudo;

„„ meios materiais ou recursos: as informações, os recursos


humanos, o lugar de trabalho;

„„ resultados, que são os conhecimentos científicos básicos,


ou fundamentais, e também as técnicas e tecnologias
desenvolvidas;

„„ métodos e processos de trabalho: que é a articulação


coordenada e objetivada dos membros da equipe, dos
meios e dos objetos, visando à obtenção dos resultados
(SÁENZ, 2002).

O método científico é a ordem definida de atividades, organizadas


de maneira consciente e aplicadas com constância para chegar aos
resultados almejados: conhecimentos, demonstração de verdades,
novas técnicas etc. Se olharmos com atenção, vamos perceber
que esse método é justamente o que aplicaremos para a gestão
de projetos. Quatro passos críticos estão colocados no método
científico para a solução de um problema. Veja quais são:

1. Definir o problema, ou seja, caracterizar adequadamente


os seus limites, saber o que se pretende resolver com a
maior exatidão possível.

2. Descrever o problema, determinando onde está inserido


e com que outros fatos o problema está relacionado. A
descrição do problema deve ser feita com o máximo de
detalhamento.

3. Formular hipóteses de solução, que possam ser


estudadas e testadas dentro do escopo do trabalho. Nesta
etapa será criado um plano de trabalho.

4. Executar o projeto de pesquisa propriamente dito,


verificando as hipóteses, testando as possibilidades,
confirmando e rejeitando soluções intermediárias, a fim
de obter os resultados esperados.

Unidade 2 53
Universidade do Sul de Santa Catarina

Você Sabia?

Ciência muitas vezes é confundida com “tecnologia”.


Apesar de muitos pontos em comum, ciência e
tecnologia não são a mesma coisa. Assim como a
ciência, a tecnologia é uma instituição social, ou
seja, algo que nasce no seio da sociedade e por
sua necessidade. É um conjunto de conhecimentos
(científicos, empíricos), habilidades e procedimentos
capazes de produzir, distribuir, comercializar e utilizar
bens e serviços. Porém, ao contrário da ciência, a
tecnologia pode ser entendida como a aplicação dos
conhecimentos existentes.

O avanço tecnológico (que vem com as inovações tecnológicas)


pode ocorrer com ou sem a ciência, pois além do conhecimento
científico, o conhecimento prático também é uma fonte para seu
desenvolvimento.

Um exemplo de avanço tecnológico, independente da


ciência, ocorreu no início da revolução industrial, quando
houve o desenvolvimento da máquina a vapor no século
XVIII. Isso se deu sem o conhecimento científico das Leis
da Termodinâmica, que viriam a ser descritas apenas no
século XIX a partir de 1850. Mas a alta tecnologia de hoje
é dependente da ciência, não é possível avançar sem a
contribuição da pesquisa científica.

Hoje, o descobrimento de novas leis da natureza e novas teorias


possibilitam o surgimento de novas tecnologias. Por sua vez
as novas tecnologias criam novos objetivos de estudo, além de
permitir instrumentos mais poderosos para o trabalho científico,
o que as torna interdependentes. A figura a seguir mostra essa
interdependência e como isso tem permitido a revolução técnico-
científica que vivemos.

54
Gestão de Projetos e de Equipes

 

 
  

 
Figura 2.2 - Revolução tecnológica como interação entre ciência e tecnologia
Fonte: Elaboração do autor (2006).

Essa revolução técnico-científica se dá por meio de diversos


projetos de pesquisa e desenvolvimento, que podem ser
classificados da seguinte forma (SÁENZ, 2002):

„„ Pesquisa básica: pesquisa original, teórica ou


experimental, com o propósito de adquirir conhecimento
sobre determinado fenômeno, porém sem uma finalidade
prática em vista (é o que se chama da pesquisa pura).

„„ Pesquisa aplicada: também é original, mas deverá


resultar numa aplicação por meio da obtenção de novos
produtos, processos ou métodos; esse tipo de pesquisa se
dá por meio de projetos multidisciplinares; um exemplo
desse tipo acontece atualmente com o desenvolvimento
de um padrão de TV Digital no Brasil.

„„ Desenvolvimento tecnológico: parte de conhecimentos


existentes e visa desenvolver produtos, processos ou
métodos; o desenvolvimento de um novo software é
tipicamente um “desenvolvimento tecnológico”.

„„ Melhoria de processo/produto: trabalho que visa a


aprimorar algo existente e já desenvolvido, geralmente
devido a modificações da tecnologia e do mercado; um
exemplo deste caso é a constante melhoria de softwares por
meio de novas versões, adaptadas às novas necessidades do
mercado ou devido a modificações do hardware.

„„ Assistência técnica e tecnológica: atividade que se


destina a manter produtos e processos de acordo com as
normas e os padrões de qualidade de uso.

Unidade 2 55
Universidade do Sul de Santa Catarina

Veja no quadro a seguir essa classificação em cinco etapas,


e também a origem de cada etapa na coluna “Entrada”. Na
coluna “Saída” estão os resultados obtidos em cada etapa, e na
coluna “Retroalimentação” você pode ver que o resultado de
determinado projeto pode ser uma nova “entrada” de pesquisa e
desenvolvimento, dando origem a diferentes projetos.

ETAPA ENTRADA SAÍDA RETROALIMENTAÇÃO


Idéias de pesquisadores, dos Hipóteses, descobertas, teorias, Outras pesquisas básicas,
Pesquisa básica laboratórios, linhas de pesquisa. artigos científicos, livros, solicitações externas,
equações. invenções, novos problemas.
Saída da pesquisa aplicada, Patentes, invenções, maquetes, Outras pesquisas básicas
idéias de pesquisadores, dos protótipos, softwares de e aplicadas, solicitações
Pesquisa aplicada laboratórios, de empresas, de simulação. externas, novos problemas
engenheiros, necessidades sociais. técnicos e científicos,
fracassos anteriores.
Idéias de engenheiros e de Projetos, planos, protótipos, Novos problemas técnicos e
Desenvolvimento empresários, invenções, resultados novos produtos e processos, científicos, necessidades de
tecnológico de pesquisas e outros trabalhos. especificações. invenção, relatórios de êxitos
e fracassos.
Produtos e processos em uso, Produtos e processos Necessidades de alteração
Melhoria de processo necessidades de usuários, idéias modificados, novo design, em linhas de produção,
/ produto de engenheiros e empresários. modificações de fabricação, modificação comercial, novos
automação de processos. desejos de consumo.
Necessidades de norma e de Calibrações, ensaios, Percepção de melhorias,
Assistência técnica e legislação, padrões de qualidade, padronizações. novos bugs.
tecnológica manutenção, bugs.
Quadro 2.1 – Painel sobre diferentes modelos de pesquisa, suas entradas e saídas
Fonte: Elaboração do autor (2006).

O desenvolvimento tecnológico é uma atividade


multidisciplinar, e as tecnologias não podem ser
consideradas como atividades isoladas ou unidades
independentes – geralmente elas são “pacotes
tecnológicos”.

Esse conceito de pacotes tecnológicos é muito importante para o


desenvolvimento de um projeto, pois mostra claramente a necessidade
de vários tipos de relacionamento e vários tipos de competências
na equipe. Essa é uma noção de sistema, onde diversas tecnologias
sustentam-se de forma global e, para isso, o desenvolvedor do projeto
deve considerar sempre o conjunto de relações. Outra questão
importantíssima que você deve conhecer é que as tecnologias têm um
ciclo de vida, que pode ser longo ou não. Mas toda tecnologia perece,
ela é finita. A ciência, ao contrário, busca verdades perenes, leis
56 fundamentais e duráveis, independentes no espaço e no tempo.
Gestão de Projetos e de Equipes

A obsolescência de uma determinada tecnologia


acontece, por exemplo, quando há o aparecimento de
uma nova tecnologia, que a substitui, ou há mudanças de
preços ou no fornecimento de insumos. Pode também
acontecer de os consumidores mudarem seus hábitos, ou
os competidores passaram à frente, fornecendo produtos
com melhorias que você não dispõe.

Veja com atenção o gráfico da figura a seguir. Ele mostra o ciclo de


vida de determinado produto. Se tomarmos as três primeiras fases
como as etapas de projeto, veremos que envolve muitos gastos,
especialmente na fase de introdução no mercado. A partir daí, há o
amadurecimento e o crescimento das vendas do produto gerado no
projeto, até uma fase de estabilização seguida da crise e morte.

A fase de estabilidade pode durar se, por exemplo,


novos projetos de melhorias forem introduzidos,
retardando ao máximo a chegada da inevitável crise.






. Pesquisa . Investimento e . Introdução no . Maturação . Saturação . Crise
. Desenvolvimento Produção mercado
. Engenharia

Figura 2.3 – Ciclo de vida de produtos tecnológicos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 2 57
Universidade do Sul de Santa Catarina

A duração maior ou menor da vida do produto depende de vários


fatores. Analise os três exemplos apresentados na figura a seguir.

 




tecnologia de impacto econômico, mas de envelhecimento precoce (softwares, aplicativos);


lento crescimento, mas de grande duração, permitindo ganhos contínuos (indústria dos computadores);
pequeno impacto e vida curta (alguns softwares).

Figura 2.4 – Diferentes ciclos de vida relacionados ao impacto econômico


Fonte: Elaboração do autor (2006).

O produto da curva A chegou a um enorme faturamento, mas


teve um ciclo muito curto. O exemplo dado é de certos softwares
ou aplicativos, que surgem para atender uma demanda específica
e rapidamente caem em desuso. A curva B mostra outro caso,
também com um bom impacto econômico porém com uma vida
bem mais longa.

É o caso, por exemplo, da indústria de computadores,


e poderíamos dizer, também, da indústria de aparelhos
de telefonia celular. Ano após ano a indústria se
mantém, com melhorias constantes e desenvolvimento
tecnológico baseado em pesquisas científicas.

Já a curva C mostra um caso diferente, onde o impacto econômico


foi pequeno e teve uma duração curta (mas maior que a de A!).

58
Gestão de Projetos e de Equipes

- Bem, até aqui você tive uma visão geral das fontes de conhecimento
científico e tecnológico, e como eles se desenvolvem para gerar mais
conhecimento e mais tecnologia. Na seção 2 você vai identificar
onde pode haver oportunidades de novos desenvolvimentos, pois
essas oportunidades poderão ser as fontes de novos projetos.

Seção 2 – Identificando oportunidades


Certamente não existe um “manual de novidades” a ser
explorado, onde pudéssemos consultar e verificar onde estão os
projetos que darão origem às grandes inovações.

A busca por oportunidades de novos projetos depende, em


primeiro lugar, de uma postura investigativa por parte de cada
um de nós.

Esse olhar atento deve estar voltado para todos os detalhes. Muitos
imaginam que os grandes projetos são aqueles que vão revolucionar
uma empresa ou um mercado inteiro, geralmente imaginando
inovações de grande impacto. A realidade nos mostra algo muito
diferente: pequenas alterações, ou mesmo idéias aparentemente
sem valor, acabam provocando modificações profundas em um
processo industrial ou nos hábitos do consumidor.

Para identificar oportunidades e gerar novas idéias é preciso ter


uma “mente sem pudor” (não pense em bobagem!). As crianças
são um bom exemplo disso. Sempre por descobrir o mundo,
tentam o tempo todo entender o que acontece na natureza e têm
idéias mirabolantes para resolver quaisquer problemas. Mas aos
poucos a ordem e a disciplina da sociedade vão tolhendo essa
característica “despudorada” de explicar o mundo, colocando em
seu lugar uma organização esquemática e que permite poucas
distorções. Aqueles que conservam algo dessa postura “aberta”
geralmente se destacam por procedimentos criativos, mesmo que
às vezes “chutem algumas bolas fora” – mas não se importam
com isso, logo estão de novo tentando.

Unidade 2 59
Universidade do Sul de Santa Catarina

Na verdade as oportunidades de novos projetos estão bem à


nossa frente, basta sabermos ler. Porém, apenas identificar uma
oportunidade não é tudo: para fazer algo com essa oportunidade
é preciso dispor dos recursos, tempo, tecnologias etc.

- Sobre isso discutiremos mais tarde. Agora estude um pouco mais so-
bre como as oportunidades surgem dentro do campo das tecnologias.

O diagrama da figura a seguir nos mostra três aspectos inter-


relacionados do avanço tecnológico, que são:

„„ A descoberta, que corresponde ao resultado de um


projeto de pesquisa científica e geralmente não está
associada a uma necessidade comercial.

„„ A invenção já está mais próxima da realidade do


mercado, porém ainda com uma visão de criar um
produto, sem a certeza de que terá aproveitamento
econômico.

„„ A inovação, por sua vez, está intimamente atrelada a uma


racionalidade econômica, pois nasce das necessidades
vindas do mercado, seja diretamente do consumidor, seja
da empresa interessada em atuar sobre esse consumidor.

  


Corresponde à pesquisa Corresponde à pesquisa Intenção de novas
científica, busca a verdade aplicada, busca um novo tecnologias, mas com uma
e a compreensão dos produto e uma racionalidade econômica.
fenômenos da natureza. racionalidade técnica.

Figura 2.5 – Diferenças entre descoberta, invenção e inovação


Fonte: Elaboração do autor (2006).

60
Gestão de Projetos e de Equipes

Boa parte das descobertas científicas pode levar muito tempo até
ser aproveitada em algum projeto prático e, por esse motivo, são
criticadas como “sem serventia”. Esse tipo de crítica (ou sarcasmo)
é comum em nosso país, infelizmente. Professores e pesquisadores
universitários sofrem gozações por gerarem dissertações e teses que
apenas serviriam para “encher as estantes”. Esse tipo de comentário
é um enorme equívoco. Há teoremas que levaram séculos até serem
aproveitados em aplicações.

Um exemplo importante é a Álgebra Booleana, de


1847, base da atual informática. Outro é a Teoria da
Relatividade, de 1905, aproveitada muito tempo depois
no desenvolvimento da energia nuclear.

Como você já sabe, os conhecimentos científicos são perenes e


estarão sempre disponíveis para permitir o avanço do conhecimento.

Já a maioria das invenções acaba numa prateleira, sem utilidade


prática e sem algum industrial interessado. Poucas obtêm sucesso,
especialmente aquelas que nascem de idéias aparentemente
brilhantes, mas que se esqueceram de perguntar: a quem
interessa? E a que preço?

Pude observar uma Feira de Inventores onde vários objetos


eram bastante curiosos, os inventores eram talentosos, mas
cujo resultado prático foi nulo. Motivo de frustração para os
inventores, certamente o equívoco estava na organização da
Feira, mais preocupada em promover uma festividade e algumas
personas do que propriamente em orientar os desenvolvedores
para a atividade industrial. (Apesar de tudo soube que a tal Feira
terá novas edições, ano após ano.)

Por outro lado a inovação tecnológica, objetivo


da imensa maioria dos projetos, é orientada para
o mercado, seja a partir de novos conhecimentos
científicos que possibilitam tal inovação (ou seja,
“empurram” a inovação), seja a partir de novas
demandas que “puxam” tal desenvolvimento.

Unidade 2 61
Universidade do Sul de Santa Catarina

Quando se diz que a inovação é do modo “empurrado pela


ciência”, isso acontece geralmente sem uma demanda específica
da sociedade. É também chamada de modo “ofertista”, pois
oferta novidades e um modelo de produção linear, onde cada
etapa só começa quando a anterior já está finalizada. O centro de
gravidade da inovação passa a ser a universidade, o instituto ou o
centro de Pesquisa & Desenvolvimento, e não a empresa, que fica
em segundo plano. Isso acaba isolando tais centros de pesquisa,
que por não estarem prestando atenção no que acontece no
mercado, consideram terminada sua tarefa ao concluir o projeto.

A figura a seguir é um esquema genérico de projeto de inovação


tecnológica empurrada pela ciência, sendo que o princípio está
numa idéia e num módulo de Pesquisa & Desenvolvimento. Na
seqüência vêm os novos conhecimentos tecnológicos e uma oferta,
que só então parte em busca de uma necessidade e uma demanda.

 

 



 
   

  


  




 


Figura 2.6 – Modelo genérico de inovação “empurrada pela ciência”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

O caso oposto acontece quando uma oportunidade de


projeto tecnológico nasce do mercado, então é dito como
“puxado pela demanda”. Este é um comportamento
gerado pela demanda empresarial, ou seja, deve haver
esse desejo de inovação por parte da indústria, a qual
percebeu uma demanda e pretende supri-la.

62
Gestão de Projetos e de Equipes

Em países ou regiões que têm a indústria pouco desenvolvida,


ou sem a cultura da inovação, não há esse tipo de solicitação de
projetos inovadores. Para que esse modo exista são necessárias
políticas de ciência e tecnologia que propiciem esse tipo
de demanda ou, o que é mais difícil nos países pobres ou
periféricos, uma cultura industrial empreendedora genuína.
O risco que esse modo corre é o de acreditar que tudo pode ser
resolvido apenas pela inovação tecnológica, esquecendo da ciência
e de dar condições de existência à pesquisa básica, gerando o
truncamento da criatividade científica.

A figura a seguir representa um esquema típico de geração de


inovação tecnológica a partir de demandas de mercado e de
necessidades sociais. A partir disso e havendo disponibilidade
de tecnologias, há o surgimento da idéia de projetos, e só então
acontece o desenvolvimento até chegar numa produção capaz de
atender aquela demanda original.

  


 
   

   
  
  
   
  


 





Figura 2.7 – Modelo genérico de inovação “puxada pela demanda”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Atualmente o que se busca é uma complementação desses dois


modos que são, então, chamados de modos de integração ou de
sistemas em rede, pois o desenvolvimento tecnológico é o tempo
todo retroalimentado com informações do mercado e de novos
conhecimentos científicos.

Unidade 2 63
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para que um projeto de inovação tecnológica tenha sucesso é


preciso que:

„„ a necessidade social esteja vinculada a uma demanda


atual ou potencial, ou seja, além de querer ter, o usuário
precisa ter condições para isso;

„„ exista uma estratégia empresarial e competitiva para


colocar o produto no mercado;

„„ haja capacidade técnica, científica, produtiva e comercial


para desenvolver o produto;

„„ sejam alocados recursos financeiros convenientes;

„„ as equipes de pesquisa, engenharia e comercial trabalhem


de forma interativa;

„„ haja uma sistemática comercial e de marketing adequada,


bem como pós-venda, manutenção e aperfeiçoamento
constantes;

„„ seja compatível com os critérios dos consumidores;

„„ a complexidade relativa seja baixa e exista a possibilidade


de avanços contínuos;

„„ o impacto ambiental e social seja positivo.

Com todas essas condições de contorno percebe-se que uma


boa oportunidade de projeto nasce quando está inserida num
“sistema tecnológico”, que é algo bem maior do que simplesmente
a inovação tecnológica do produto. Tal sistema tecnológico pode
ser modelado de acordo com a figura, onde um grande número de
relações entre diferentes módulos está presente. Projetos inovadores
podem surgir em qualquer um desses módulos, num conjunto
deles, e nos casos mais complexos envolvendo todo o sistema.

64
Gestão de Projetos e de Equipes

  


 
 

   

 
  
 

   
  


  

   

Figura 2.8 – Modelo de “Sistema Tecnológico”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Tendo ocorrido o surgimento de uma oportunidade de projeto


dentro de tal sistema, um modelo genérico de desenvolvimento
tecnológico pode ser apresentado como na seguinte figura, onde
necessidades e oportunidades técnicas se juntam para gerar idéias
e definir, então, um caminho, que pode ser trilhado ou não, para
o desenvolvimento de um novo projeto.

Unidade 2 65
Universidade do Sul de Santa Catarina

Oportunidade Necessidade Necessidade


técnica explícita latente

Geração de
idéias

Escolha de
alternativas

Estudos de
Mercado

Estudos de
viabilidade

Elaboração Obtenção de
Início do projeto
de projeto recursos

Figura 2.9 – Geração tecnológica – uma representação


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Seção 3 – Motivação para o projeto


Se um projeto tem origem numa idéia, por causa de uma
necessidade social, comercial ou por um novo conhecimento
tecnológico disponível, para que ele possa crescer e chegar à etapa do
desenvolvimento e ir até o final, entregando um resultado próximo
do esperado, ele precisa ter uma motivação que o alimente.

66
Gestão de Projetos e de Equipes

Diversas são as motivações possíveis, desde o empenho


unicamente pessoal até um contrato abrangente e inviolável.
Você agora vai conhecer algumas dessas motivações, sabendo
antecipadamente que muitas vezes elas estão mescladas no dia-a-
dia dos projetos, umas com mais força, outras menos.

Alguém em uma pequena empresa teve a “visão” de


um novo produto, que ele acredita ser capaz de alterar
o futuro de sua empresa. Essa visão passa a ser então
um guia e um objetivo, capaz de motivar e ajustar cada
momento de desenvolvimento do projeto que é então
gerado. Os líderes são muitas vezes movidos por essas
“visões”, que são perseguidas constantemente até o
final, sem descanso. Tal visão pode surgir na busca de
resolver um problema, pessoal ou empresarial.

Para uma determinada empresa que vem perdendo posições no


mercado, o projeto de um novo produto pode nascer como a reação
ao produto concorrente e que vem se destacando. Essa “reação”
comercial motiva o nascimento e a execução do projeto, geralmente
com forte pressão por resultados e prazos. É uma motivação reativa.

Por outro lado, a empresa ativa busca sua ampliação no mercado


não apenas pela reação ao que já surgiu, mas pela criação de
novos produtos. Essa cultura criativa define as empresas que
lideram o mercado, pois constantemente estão criando produtos
inovadores ou lançando novas formas de se relacionar com
seus clientes, o que acaba mudando o comportamento geral
do mercado e as favorece. Como não podia deixar de ser, as
empresas criativas são mais raras do que as reativas, e ambas são
motivadas pela competição.

Nos dois casos anteriores, há uma motivação que é o


denominador comum: sucesso da empresa. Esse motivador
movimenta o mundo do capital e está na base do crescimento
econômico. Também há o motivador que é o sucesso pessoal,
perseguido não pelas empresas, mas pelos indivíduos.

Na base do sucesso pessoal um dos grandes motivadores é o ganho


financeiro. O prêmio em dinheiro dá motivação para perseguir o
projeto até o final, mesmo que a pessoa muitas vezes não dê valor
algum ao projeto em si, mas simplesmente à remuneração.

Unidade 2 67
Universidade do Sul de Santa Catarina

Fora do campo puramente pessoal ou empresarial, o progresso


social pode ser um grande motivador no desenvolvimento
de projetos. Parece ser esse o caso dos projetos ecológicos e
ambientalistas, onde um determinado grupo social, interessado
em melhorias locais ou regionais, empreende projetos de caráter
específico. Sindicatos, associações, organizações civis de interesse
público e partes do governo também são geradores de projetos
especiais, voltados ao bem-estar social.

Seção 4 – Tipos de projeto


Os projetos podem ser classificados em diversas categorias, e essa
classificação vai variar conforme interesses comerciais, científicos
e industriais, ou então conforme graus de dificuldade, ou mesmo
conforme o ambiente em que se desenvolvem.

Veja agora algumas dessas possíveis divisões e, ao final, você vai


conhecer uma sistematização dessas classificações, de modo a
facilitar uma visão estratégica sobre tipos de projetos.

De acordo com o que você estudou nas seções 1 e 2 desta


unidade, os projetos podem ser classificados quanto à natureza
científica e tecnológica e, neste sentido, podem ser, grosso
modo, divididos nos seguintes tipos:

„„ Projetos de Pesquisa: são os projetos científicos, que


geralmente acontecem em universidades e centros de
pesquisa, e nascem da idéia de pesquisadores e linhas de
pesquisa já em andamento; podem ser de pesquisa básica,
quando direcionados a resolver problemas genéricos e
teóricos, sem aplicação prática em vista, ou de pesquisa
aplicada, quando voltados a usar uma teoria em alguma
nova aplicação, não necessariamente útil de imediato.

68
Gestão de Projetos e de Equipes

„„ Desenvolvimento Tecnológico: ao contrário dos


projetos científicos, os projetos de desenvolvimento
tecnológico nascem da idéia de empresários e
engenheiros, e estão orientados diretamente ao
mercado, buscando introduzir inovação tecnológica,
seja em produtos diretamente para a venda, ou em
processos de produção ou comercialização dentro
das empresas; por serem projetos de inovação, estão
fortemente associados ao conhecimento científico
gerado em pesquisas básicas e/ou aplicadas (isso explica
o vertiginoso crescimento recente dos países orientais e
do norte europeu, fortemente baseado em educação).

„„ Engenharia: são os que se baseiam em conhecimentos


e tecnologias dominadas, e estão voltados a construir
protótipos e produtos com aplicação bem definida; os
projetos de engenharia mais comuns que conhecemos são
os da construção civil.

Outra forma de dividir os projetos está relacionada à sua


origem institucional. Neste caso não estamos fazendo
distinção entre ciência, tecnologia ou engenharia, as sim quanto
ao tipo de instituição que o originou. Uma possível divisão
desses projetos seria a seguinte:

„„ Comerciais: são os projetos que nascem dentro das


empresas buscando diferencial competitivo no mercado;
pode ser a idéia de um novo produto, baseada em
estatísticas e pesquisas realizadas junto ao consumidor,
ou a necessidade de modificação de um processo de
venda ou de produção, com foco em melhoria comercial;
lançamentos de novas embalagens.

Chamamos de chão
de fábrica o ambiente
Novas versões de software e novas formas de entrega onde geralmente
para o consumidor. estão instaladas as
máquinas da indústria,
e onde o processo
„„ Industriais: muito próximos dos projetos do tipo operacional de produção
“comercial”, também estão objetivando diferencial acontece; não inclui, por
competitivo; no entanto são desenvolvidos no interior exemplo, as áreas de
da indústria buscando melhorias no processo produtivo administração, vendas,
compras e projetos.
do chão de fábrica, sem um relacionamento direto com

Unidade 2 69
Universidade do Sul de Santa Catarina

Do inglês lay-out, representa


um esboço ou modelo genérico perspectivas comerciais (apesar de estar claro que tais
de disposição de peças, móveis
melhorias vão colaborar na qualidade de todo o sistema);
e equipamentos num ambiente.
são projetos que vão desde uma modificação de leiaute
no chão de fábrica, passando por projetos de introdução
de automatismos em máquinas até a criação de novas
máquinas-ferramenta.
Máquina-ferramenta é aquela que é
usada para fabricar outras máquinas, „„ Governamentais: os governos são grandes geradores de
mais especificamente para dar forma projetos, e alguns envolvem toda a sociedade e podem
a objetos sólidos como madeira e até mesmo mudar os rumos de uma região ou de um
metal, os quais serão usados como país; em tese nascem das necessidades sociais e em visões
peças em outras máquinas. estratégicas para buscar suprir tais necessidades, mas o
que se vê geralmente são as vaidades políticas e a visão
limitada como geradores de tais projetos, que muitas
vezes acabam por gastos inúteis do dinheiro público; mas
certamente há também os projetos de sucesso, muitas
vezes polêmicos, que são capazes de modificar todo um
panorama histórico, e para não ir muito longe lembro
aqui da construção de Brasília como nova capital do
nosso país praticamente no sertão da região Centro-
Oeste, redirecionando o fluxo do capital e das decisões
para o centro da nação, redirecionando os pólos de poder
em direção ao interior; e há também os projetos de pequeno
porte, igualmente importantes que mudam, por exemplo,
o trânsito de um bairro ou introduzem ali uma área verde e
de preservação, ou por exemplo a introdução de um sistema
informatizado de pagamento de impostos e taxas.

„„ De fomento: projetos de fomento são também, em


geral, governamentais, mas se distinguem um pouco
daqueles por estarem voltados ao desenvolvimento
de algum aspecto da economia e/ou tecnologia, ou
seja, buscam criar ambientes favoráveis para que a
iniciativa privada se desenvolva; importantíssimos por
sua característica de apoio estrutural, um bom exemplo
desse tipo de projeto é a criação de parques tecnológicos
e incubadoras de empresas, fomentadores de novos
negócios e de inúmeros outros projetos de inovação
dentro dessas empresas ou idéias nascentes.
Cabe aqui ressaltar que a
Unisul criou e mantém uma „„ Acadêmicos: são os projetos que se desenvolvem dentro
incubadora, com o apoio do do ambiente das instituições educacionais, tais como
governo de Santa Catarina. monografias e teses, bem como softwares e outros

70
Gestão de Projetos e de Equipes

produtos, caracterizando-se por uma relativa distância


das aplicações industriais, e digo relativa porque isso
depende de cada região e país; no Brasil ainda há uma
distância considerável entre indústrias e universidades,
infelizmente com um sentimento de desconfiança mútua
entre as partes, provavelmente devido às heranças de
uma sociologia de esquerda no pensamento nacional,
incapaz de perceber uma interatividade positiva entre as
partes; apesar dessa herança um relativo progresso vem
acontecendo, forçado por um lado pela carência de recursos
governamentais para novos projetos, e por outro lado pela
necessidade industrial em se distinguir tecnologicamente da
concorrência mundial cada vez mais presente.

É possível fazer uma separação de tipos de projeto também quanto


ao seu impacto no conhecimento ou no mercado, independente
de sua origem ou de sua natureza técnica. Essa divisão nos ajuda e
ver determinado projeto em relação à sua “ambição”:

„„ Impacto tecnológico ou Breakthrough: tipo de projeto


que se caracteriza por resultar em considerável impacto em
uma tecnologia ou em um mercado, modificando hábitos
de consumidores e alterando completamente a finalidade
da tecnologia anterior; é um tipo raro de projeto, porque
intrinsecamente é de risco, não se sabendo determinar se
terá o sucesso, o qual muitas vezes nem era esperado.

Introdução dos compact discs no mercado musical,


que praticamente aboliu o uso de discos de vinil e
fitas magnéticas, ou o caso do uso da transmissão por
rádio na telefonia, que em poucos anos está mudando
completamente o cenário das telecomunicações
mundiais.

„„ Plataforma ou sistema: projeto que envolve inúmeros


conhecimentos e módulos diferentes, geralmente
composto por uma série de pequenos projetos (os
derivados), que serão depois arranjados num sistema
único e maior; tipicamente é multidisciplinar, envolvendo
conhecimentos diversos e várias áreas.

Unidade 2 71
Universidade do Sul de Santa Catarina

O atual projeto de desenvolvimento do sistema de


televisão digital brasileiro.

„„ Isolados: são aqueles projetos independentes, não


vinculados a um sistema e nem derivados de uma
necessidade de melhoria; basicamente são os projetos
criados por indivíduos (como o desejo de uma casa, por
exemplo) ou de uma pequena empresa para lançar um
novo produto no mercado.

„„ Projetos derivados: este tipo é o conjunto que contém a


grande maioria dos projetos, que se caracterizam por ser
projetos pequenos e de prazo curto, derivados de outros
maiores ou de requisições de melhorias em sistemas já em
funcionamento regular.

As criações de novos leiautes de embalagem, um


determinado móvel ou novo dispositivo em uma
máquina-ferramenta.

Recentemente Dov Dvir et al. (2004) desenvolveram e passaram


a aplicar um esquema genérico para definir tipos de projetos. Esse
esquema, ou framework, foi denominado de “Modelo UCP”, sobre o
qual é possível classificar os diversos tipos de projetos tecnológicos.
Iniciais de Uncertainty, Complexity
e Pace, que poderíamos
aqui traduzir por Incerteza, A figura a seguir mostra esse modelo como uma configuração
Complexidade e Prazo. de três dimensões, onde cada eixo representa uma das variáveis,
tendo cada projeto uma posição nesse espaço, conforme sua posição
relativa em relação a cada eixo. Devido à sua utilidade na definição
dos tipos de projeto, vamos detalhar um pouco mais o modelo de
Dov Dvir et al, descrevendo os eixos e suas sub-divisões.

72
Gestão de Projetos e de Equipes









Figura 2.10 – Modelo UCP para classificação de projetos


Fonte: DVIR et al. (2004).

O eixo da Incerteza nos apresenta os diferentes níveis de


incerteza que um projeto pode assumir, seja quanto ao tempo
necessário para sua excução, quanto aos recursos e equipe
que serão alocados, a tecnologia disponível e mesmo sobre a
qualidade e sucesso do resultado final. Nesse sentido, os criadores
do Modelo UCP dividem os projetos em quatro tipos:

„„ Tipo A – Baixa Tecnologia: são aqueles projetos


baseados em tecnologias existentes e dominadas, onde
não há necessidade de nenhum desenvolvimento ou
conhecimento adicional, a não ser os já disponíveis; os
projetos de construção civil são típicos deste nível, pois o
grau de incerteza tecnológica é mínimo, e o mesmo tipo
de projeto já foi realizado inúmeras vezes, não havendo
o que inventar; por esse motivo a gestão deve ser rígida e
não permitir variações no plano original.

„„ Tipo B – Média Tecnologia: também são baseados


em tecnologias existentes, porém podem incorporar
alguma novidade no desejo de criar algum diferencial
para o produto resultante; esse tipo de projeto tem
poucas incertezas e geralmente acontece em indústrias
tradicionais e bem estabelecidas onde o desenvolvimento
tecnológico ocorre lentamente, como é o caso da indústria
automobilística ou de máquinas pesadas onde, apesar do
domínio tecnológico, também é preciso incorporar algum
novo dispositivo ou elemento; devido às poucas incertezas a
novidade é incorporada rapidamente ao produto, geralmente
depois de um ou dois ciclos de desenvolvimento do projeto.

Unidade 2 73
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Tipo C – Alta Tecnologia: são os projetos onde as


tecnologias a serem empregadas são novas, apesar de já
existirem quando o projeto se inicia; a alta tecnologia se
expressa porque tais tecnologias pela primeira vez estarão
integradas num determinado produto ou processo, e o
desenvolvimento de tal projeto passa a ter uma série de
incertezas, caracterizando-se por ter longos períodos de
planejamento, modelagem, desenvolvimento e revisões,
que exigem muitas vezes retornar ao início do processo,
levando a variações grandes de custos e de modificações
nos prazos originalmente definidos; para que aconteça uma
estabilização da tecnologia são necessários vários ciclos de
projeto e reprojeto, até a consolidação do produto/processo.

„„ Tipo D – Super Alta Tecnologia: este é o tipo de


projeto mais raro, onde se tem um objetivo claro, porém
ainda não há tecnologias disponíveis para realizá-lo;
somente governos e empresas muito grandes se lançam
nesse tipo de projeto, onde o grau de incerteza é
elevadíssimo, e que levará a inúmeros outros projetos
derivados para buscar as tecnologias necessárias; o
projeto Genoma pode se caracterizar como sendo desse
tipo, assim como o projeto aeroespacial Apollo, que
pretendia levar o homem até a Lua e envolveu milhares
de pessoas e pesquisadores, conseguindo finalmente obter
o resultado desejado, e junto a isso gerou uma enorme
variedade de subprodutos e novas tecnologias; a figura a
seguir representa as classificações no eixo das Incertezas
com relação às tecnologias envolvidas.


   




Figura 2.11 – Eixo das Incertezas no Modelo UCP


Fonte: DVIR et al. (2004).

74
Gestão de Projetos e de Equipes

O eixo da Complexidade relaciona os diferentes projetos quanto


à complexidade do sistema em desenvolvimento e, dessa forma,
o nível de gestão necessária. Inúmeros elementos podem estar
relacionados num projeto, e a forma como eles se relacionam é que
define os níveis de complexidade, conforme os seguintes níveis:

„„ Nível 1 – Montagem: são projetos onde diferentes


elementos são arranjados em composições simples,
ou simples montagens, de tal forma que o resultado
se configura num único produto com funções bem
determinadas, como por exemplo uma máquina; nesse nível
de complexidade os projetos geralmente são desenvolvidos
internamente por uma empresa, sem relações externas.

„„ Nível 2 – Sistemas: os projetos com nível de


complexidade maior, que envolvem inúmeros elementos
e diferentes equipes, de diferentes empresas e sub-
contratados, têm maior nível de complexidade e são
chamados nesse modelo de “Sistemas”. São exemplos
desse tipo um novo projeto de automóvel ou avião, ou a
reengenharia de uma empresa inteira.

„„ Nível 3 – Super-sistemas: são aqueles formados por


inúmeros outros sistemas, em geral dispersos entre
diferentes empresas e categorias tecnológicas, que
precisam agir em conjunto em busca dos resultados
definidos pelo contratante, muitas vezes uma instituição
governamental ou consórcio de empresas; a construção
do túnel que liga a Inglaterra à França é um exemplo
desse tipo, assim como a construção do metrô de São
Paulo; a gestão desse tipo de projeto envolve inúmeros
gestores e uma imensa quantidade de documentos e
relatórios, de forma a coordenar esforços de diferentes
organizações e lugares; o eixo da Complexidade quanto
aos sistemas envolvidos é mostrado na figura abaixo.

Unidade 2 75
Universidade do Sul de Santa Catarina








Figura 2.12 – Eixo da Complexidade no Modelo UCP


Fonte: DVIR et al. (2004).

O eixo dos Prazos divide os projetos quanto ao tempo


disponível ou necessário para o seu desenvolvimento. Como
já vimos na unidade 1, os prazos são ultrapassados na grande
maioria dos projetos, gerando custos não-previstos e atrasos na
entrega aos clientes e, por esse motivo, são uma fonte enorme
de preocupação. Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP
identificam três tipos de projetos quanto aos “prazos”:

„„ Regulares: são aqueles projetos onde existe um prazo


definido mas há razoável tolerância aos atrasos e
modificações de agenda, como acontece, por exemplo,
na construção de edifícios residenciais e em estradas;
perturbações e modificações de investimento são toleradas
e admissíveis; apesar de não desejáveis, temos exemplos
comuns em projetos de implantação de sistemas de
software gerencial em empresas (os ERPs), e são tolerados
porque se admite que há fatores não percebidos no
começo do projeto e que o atrasam, e a importância da sua
implantação é preponderante, independente do prazo.

„„ Competitivos: são os projetos mais comuns no ambiente


industrial/empresarial, e estão endereçados a novas
oportunidades de negócios, posicionamento estratégico
ou lançamento de novas linhas de produtos. Nesses casos,
a perda do prazo não é fatal para a empresa, mas atrasos
podem ser o motivo de fracasso em um lançamento e a
perda de liderança em determinado mercado.

„„ Críticos: são os projetos onde o atraso significa o


fracasso total, implicando em falência ou derrota;
projetos desse tipo surgem em fases críticas, como
por exemplo em guerras, quando projetos militares

76
Gestão de Projetos e de Equipes

precisam ser concluídos no tempo justo; por esse


motivo a gestão é rigorosa e há pouco tempo para
documentação e outros tipos de burocracia, levados ao
mínimo necessário (veja a figura a seguir).





 

Figura 2.13 – Eixo dos Prazos no Modelo UCP


Fonte: DVIR et al. (2004).

Considerando os eixos apresentados é possível posicionar um


projeto ou situação de determinado produto e buscar, então,
um novo posicionamento estratégico.

É o que se dá no exemplo do artigo citado de Dvir et al. (2004),


que relata o caso do desenvolvimento de um sistema de controle
e proteção contra incêndios. Veja na figura a atual posição do
produto e a posição futura numa disposição bidimensional.



Super-sistemas
Requisitada
Sistemas

Montagem 
Posição atual

Baixa Média Alta Super Alta



Figura 2.14 – Exemplo de projeto apresentado no artigo de DVIR et al. (2004)


Fonte: DVIR et al. (2004).

Unidade 2 77
Universidade do Sul de Santa Catarina

Certamente decorar todos esses tipos e nomes não é necessário,


tampouco formalizar cada novo projeto numa dessas categorias
acima descritas.

O que é importante é ter uma compreensão profunda de


como eles se dividem, sabendo que os diversos esquemas
se ajustam aos projetos conforme o ponto de vista que
estamos tomando para estudá-los ou prepará-los.

Com essa compreensão é possível ter sempre uma visão estratégica


na criação e na gestão do projeto, que é o que nos interessa.

78
Gestão de Projetos e de Equipes

Síntese

Nesta unidade você conheceu os diferentes tipos de projeto,


como são classificados e, especialmente, no que se relaciona
à complexidade tecnológica, riscos variados e prazos. Essa
classificação é atual e deriva do desenvolvimento científico e
tecnológico recente. Além disso, foram discutidas algumas outras
classificações, mas a ênfase foi colocada na inter-relação entre
conhecimento científico e desenvolvimento tecnológico como
fontes de novos projetos.

Com essa visão abrangente do nascimento e da motivação


dos novos projetos, você pode agora iniciar a unidade 3,
onde aprofundaremos a concepção do planejamento de um
determinado projeto.

Você vai estudar os requisitos do cliente e verá como fazer as


avaliações prévias; análises iniciais quanto à viabilidade e riscos;
como administrar riscos e como determinar um prazo global,
estimado, para tais projetos.

A partir daí, você vai estar mergulhando no planejamento e


gestão de projetos, sempre mantendo o necessário distanciamento
que a visão estratégica exige.

Enquanto isso, bom trabalho nas atividades, e fica o convite


para navegar em outras referências, artigos e livros. Boa sorte e
até a próxima!

Unidade 2 79
Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliação

1) Veja o diagrama a seguir. Você lembra do desenvolvimento do CD?


Então pesquise um produto ou serviço, que esteja presente no
mercado, que tenha sido desenvolvido seguindo esses passos, e
descreva brevemente as diversas etapas.

Necessidades

Desenvolvimento Uso e
Novas idéias Seleção
do projeto difusão

Conhecimento
e Tecnologia

80
Gestão de Projetos e de Equipes

2) Na figura a seguir você pode ver que tecnologia e ciência são


atividades diferentes, porém interligadas. E isso se estabelece na base
da revolução tecnológica atual, impulsionada por projetos de grande
impacto. Como você diferencia “tecnologia” e “ciência”?

 

 
  

 

Unidade 2 81
Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Conforme você viu nesta unidade:


“a obsolescência de uma determinada tecnologia acontece, por
exemplo, quando há o aparecimento de uma nova tecnologia, que a
substitui, ou há mudanças de preços ou no fornecimento de insumos.
Pode também acontecer de os consumidores mudarem seus hábitos,
ou os competidores passaram à frente, fornecendo produtos com
melhorias que você não dispõe.”
Faça uma pesquisa ou debate, e comente sobre alguns produtos que
tenham sido substituídos por outros devido a mudanças tecnológicas
ou de consumo.

82
Gestão de Projetos e de Equipes

4) A figura a seguir apresenta o Modelo UCP de classificação de projetos.


Considere os seguintes casos:
(A) A construção de uma casa e classifique esse projeto segundo
o modelo UCP, marcando no desenho com eixos “complexidade x
incerteza” a posição relativa do projeto.
(B) Faça o mesmo considerando um projeto de desenvolvimento de
software para controle de biblioteca, por exemplo, e faça a marcação.
(C) Em Santa Catarina está sendo desenvolvido o projeto de um novo
carro, com tecnologia brasileira e tração 4x4. Classifique e marque
também este projeto no desenho.
Comente no final as diferenças que você vê entre os três tipos de projeto.







   


   



Unidade 2 83
Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

Alguns sites são muito úteis para a comunidade de ciência e


tecnologia.

Dê uma olhada no sítio da Financiadora de Estudos e Projetos,


do Ministério de Ciência e Tecnologia do Brasil. Vários editais
de financiamento para inovação tecnológica são colocados
ali constantemente, e são dedicados ao fomento industrial
e empresarial. Há, inclusive, investimentos em projetos
tecnológicos a fundo perdido, ou seja, não-reembolsáveis. No
sítio da Finep você vai saber como está o andamento da maioria
dos grandes projetos tecnológicos do país.

O Ministério da Ciência e Tecnologia também dispõe do


Conselho Nacional do Desenvolvimento Científico e Tecnológico
– CNPq – que também financia bolsas e projetos tecnológicos
diversos, com ênfase em pesquisadores e desenvolvedores
cursando graduação ou recém- formados. Além disso traz uma
série de informativos e editais importantes.

Veja o sítio da ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa,


Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras, que
traz vários artigos importantes, estatísticas e outras informações
sobre projetos de pesquisa e inovação tecnológica, bem como
oportunidades de negócios.

84
3
UNIDADE 3

Visão geral do projeto

Objetivos de aprendizagem
„„ Compreender os aspectos práticos iniciais de
um projeto, sendo que a determinação exata
do escopo do projeto é o primeiro passo para
seu sucesso.
„„ Perceber que as requisições do cliente, seja
externo, interno ou você mesmo, é que traçam o
caminho geral a ser seguido pelo projeto, e que é
preciso sempre ter uma visão geral e estratégica
de tal caminho, para evitar de se perder.
„„ Compreender questões práticas quanto à
viabilidade e riscos inerentes a qualquer
projeto, e formas de administrar tais questões.

„„ Verificar itens fundamentais como recursos,


custos, benefícios e prazos, como componentes
determinantes da viabilidade do projeto.

Seções de estudo
Seção 1 Identificação e avaliação inicial
Seção 2 Requisitos do cliente e solução de
problemas

Seção 3 Algoritmo do projeto


Seção 4 Prazo geral
Seção 5 Viabilidade do projeto
Seção 6 Antecipando e administrando riscos
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Esta unidade está dividida em seis seções, as quais se dedicam
a mostrar como uma visão geral, de partido amplo, pode ser
determinante para a decisão sobre a viabilidade do projeto, e
seu posterior sucesso. Inicialmente apresento as características
de avaliação prévia e de identificação das necessidades
e requisitos do cliente. Se o cliente tem clareza do que
pretende obter, seja esse cliente um contratante externo, uma
demanda interna, ou você mesmo, tal clareza de objetivos será
determinante no sucesso da empreitada.

Com base nessas prerrogativas iniciais apresento, então, um modelo


genérico de algoritmo para planejamento e realização de projetos.
Passam a existir, daí em diante, vários elementos que aprofundarão
a análise do projeto, e especificamente a análise de sua viabilidade
quanto a prazos, recursos necessários, custos e benefícios que serão
atingidos. Esses quatro itens, inter-relacionados, determinarão a
viabilidade, ou não, de qualquer projeto.

Por fim o grande problema das ameaças de perda: os riscos. Todo


projeto traz embutido o fator risco, que atinge todos os quatro
itens acima relacionados, e que precisa ser analisado e estimado
com a maior precisão possível (que nunca será exata). Estimados
os riscos você estudará que maneiras você tem para evitá-los e,
caso não seja possível, administrá-los então.

Espero que esta unidade seja estimulante e motive a visão geral


e estratégica quanto à gestão de projetos e de equipes, fator
determinante para obter projetos de qualidade e de impacto positivo.

Bom estudo!

86
Gestão de Projetos e de Equipes

Seção 1 – Identificação e avaliação inicial


Para os projetos terem sucesso é preciso ter, antes de tudo, uma visão
clara sobre a finalidade e sobre o seu resultado final esperado. Em
recente artigo sobre lideranças em equipes de projetos, Christenson
e Walker (2004) definem esse tipo de atitude, vinculada a uma
comunicação objetiva do projeto, como fatores essenciais para que
toda a equipe tenha real compromisso com o seu sucesso.

Você viu, na unidade anterior, que uma série de diferentes fatores


influencia no surgimento de um projeto. Mas para que ele tome
uma forma e possa evoluir ainda há muito que fazer.

Invertendo, então, o que está escrito no parágrafo acima, é


possível dizer que o fracasso de todo projeto tem origem numa
visão distorcida do objetivo. Ou seja, quem encomendou o
projeto, quem teve a idéia, quem sentiu a sua necessidade, muitas
vezes não sabe exatamente o que quer nem onde quer chegar.

A primeira pergunta que se deve fazer é: qual é o


problema?

Vamos nos surpreender com a resposta, pois o real problema não


aparece e, em seu lugar, vêm meias palavras e pedaços de problemas.

Para chegar à sua raiz é preciso argumentar um pouco mais, na


tentativa de clarear a própria idéia do projeto, pois geralmente o
usuário, o fabricante, o empresário, não tem claro o problema a
ser resolvido.

Provavelmente alguém dirá: preciso melhorar o tempo de


produção desta linha de montagem. É de fato um “grande”
problema, e então precisaríamos de um “grande” projeto (sem
saber direito que projeto seria esse). Talvez o tempo da linha
de montagem seja grande porque, ao finalizar cada etapa da
montagem, alguém pára para contar peças.

Então se houvesse um sistema de contagem automática esse


tempo poderia ser reduzido. Essa automação poderia ser um
contador em determinados trechos da esteira, mas tal contador já
existe no mercado, basta comprar e instalar.

Unidade 3 87
Universidade do Sul de Santa Catarina

Porém, temos que pegar os dados gerados pelo contador e enviar


para o departamento de estoque, onde planilhas são construídas.
Bem, esse processo de análise pode ir bem longe, até chegarmos de
fato a um problema com uma solução a ser implementada, e para
termos tal solução um projeto será criado. Parece simples, mas não é.

O primeiro passo, o passo fundamental, é transformar


o assunto onde está o “problema” em uma definição
exata, pois um trabalho de desenvolvimento só tem
sentido quando se procura uma solução, ou seja,
quando se sabe o resultado a ser obtido, o que só
acontece se há clareza no problema a ser resolvido. A
isso chamaremos de escopo do problema.

Há vários tipos de projetos, e se considerarmos a divisão


estabelecida na unidade 2, os projetos de baixa tecnologia são
razoavelmente bem conhecidos por todos, e com eles é fácil
chegar a uma boa definição do resultado.

O exemplo da construção civil cabe perfeitamente


nesse caso, onde o contratante tem uma idéia bem
razoável da casa ou edifício que quer construir, e dos
recursos dos quais dispõe, sendo que o resultado final
não fugirá em muito dessa idéia. Conforme o grau de
tecnologia aumenta (portanto aumenta a incerteza)
e também conforme aumenta a complexidade, mais
difícil é chegar nessa idéia geral.

Clientes têm idéias confusas sobre os seus próprios desejos. E


se nossa tarefa é criar soluções para problemas de tecnologia
complexos, será preciso envolver a associação de:

„„ conhecimentos adquiridos em etapas de pesquisa e


desenvolvimento científico e/ou;

„„ conhecimentos de engenharia e/ou;

„„ conhecimentos empíricos.

- Não parece fácil?

88
Gestão de Projetos e de Equipes

Conforme a complexidade e incerteza do projeto a ser


trabalhado, maior a necessidade de envolver diferentes membros
na equipe, buscando complementaridades. Da mesma maneira,
para haver uma aproximação ao problema, é preciso criar para ele
um modelo de representação. Você vai conhecer mais sobre esses
dois assuntos - equipe e modelagem - nas próximas unidades.

Na tentativa de definir o escopo do problema, o


passo inicial é a identificação exata da necessidade
a ser atendida.

A atividade de reconhecer uma necessidade, identificá-la e


compreender o seu teor exige criatividade, e isso não é um fato
corriqueiro. Enquanto a necessidade é algo genérico, abrangente, o
problema é o seu detalhamento, é a especificação da necessidade.

Na tentativa de definir um problema há duas maneiras de


encará-lo:

„„ Partido geral, ou amplo: definir o problema de maneira


ampla permite criar soluções menos usuais, pois o
universo de análise é maior. Com isso quero dizer que
ângulos diferentes podem ser analisados, e soluções que
estavam fora do alcance de visão do cliente ou da equipe,
por exemplo, podem surgir e resolver a questão.

Na figura a seguir, você pode observar que na região do


problema há várias causas e efeitos que não estão imediatamente
visíveis, a não ser que um partido geral seja tomado, e que
uma capacidade de visão ampla esteja em ação. Com isso
vários aspectos podem ser analisados, e propostas de soluções
abrangentes e variadas podem ser assumidas.

Unidade 3 89
Universidade do Sul de Santa Catarina

 
 

 

 
 


 
 


Figura 3.1 - Representação esquemática do problema com abordagem de “visão ampla”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

„„ Partido restrito: visões restritivas levam a soluções de


pequeno alcance, ao contrário de uma percepção ampla
que pode levar a soluções de maior alcance. Problemas
atacados desde o início de maneira pormenorizada
podem gerar soluções deslocadas, e um gasto excessivo de
tempo e dinheiro.

Veja a figura, onde um conjunto de causas e efeitos não está no


campo de visão dado por um partido restrito. Isso gera uma
solução de alcance limitado, que muito provavelmente não agirá
sobre causas e efeitos não percebidos.

Solução restrita

visão restrita

Efeitos não Efeitos não


visíveis visíveis
Causas e efeitos
visíveis
Causas não Causas não
visíveis visíveis
REGIÃO DO PROBLEMA

Figura 3.2 - Representação esquemática do problema com abordagem de “visão restrita”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

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Gestão de Projetos e de Equipes

Considero essa dualidade de visões, a ampla e a restrita,


como o problema fundamental das áreas de pesquisa,
desenvolvimento e engenharia, seja em setores de software
ou de construção, da indústria ou do serviço, da nossa vida
profissional ou da nossa vida privada.

Por esse motivo vou explorar um pouco mais esses conceitos


com alguns exemplos e estudos de caso (obviamente com a
expectativa de influenciar a busca por um partido amplo!).

Veja o quadro a seguir:

Caso 1
Falha de monitores

Há alguns anos atrás, atuando em uma empresa de projetos e


consultoria em engenharia elétrica, fui chamado para apresentar
uma solução para problema que estava intrigando diversos
técnicos de uma grande empresa cerâmica.
Em determinado setor administrativo da indústria, um conjunto
de monitores, que ficava na lateral de uma das salas, oscilava
continuamente, variando porém a intensidade da oscilação
durante o dia. Às vezes, à noite, oscilava menos e até chegava a
não ser notado.
Esse problema afetava seriamente os usuários, chegando a causar
irritação nos olhos e grande cansaço. Os engenheiros e técnicos
eletricistas da fábrica foram chamados para resolver o problema.
A primeira solução (restrita) que apresentaram foi trocar o
circuito de alimentação elétrica daqueles computadores, mas os
monitores continuaram oscilando. Acusaram então o aterramento
como causador do problema e a segunda solução apresentada, e
implementada, foi construir uma malha de aterramento nova para
esse circuito e todos os outros do departamento. Mas os monitores
continuaram oscilando. Aí se pensou o seguinte: como os
monitores da outra sala não oscilavam, provavelmente o circuito
alimentador deles era o “bom”.
A terceira solução apresentada foi puxar uma extensão daquele
circuito para atender os computadores com problema. Não
funcionou. A quarta e imaginativa solução apresentada foi trocar
os monitores de lugar, e dessa vez funcionou. No entanto, isso
foi só uma experiência, pois todas as salas estavam cheias de
pessoas trabalhando, e não era possível deixar metade de

Unidade 3 91
Universidade do
Universidade
Sul de Santa
doCatarina
Sul de Santa Catarina

uma sala vazia apenas porque não descobriram a solução do


problema (antes, estavam “correndo” dele).
Sem mais idéias (restritas) para apresentar, começaram a
procurar alguém capaz de fazer uma mágica qualquer e, então,
encontraram nossa empresa. Quando cheguei na indústria me
cercaram e contaram toda essa história, e insistiram em de novo
fazer os mesmos testes de movimentar os monitores, fazer
extensões etc.
Após ouvir todos os comentários, inclusive um sobre um
sapo morto e enterrado próximo, comecei a fazer algumas
perguntas mais genéricas e descrever o problema de um
modo mais abrangente. Aquele tipo de monitor usava tubo
de raios catódicos, como a maioria dos televisores, e tais raios
poderiam desviar da trajetória se fossem afetados por campos
eletromagnéticos interferentes. Se os raios desviassem da
trajetória criando uma espécie de oscilação, provavelmente os
campos interferentes eram oscilantes.
A pergunta que fiz foi: existem fontes de energia, subestações
ou cabos alimentadores próximos, mesmo que fora da sala,
que pudessem ser os causadores de tais campos? A visão do
problema era tão diferente daquele partido que inicialmente
tomaram, que imediatamente começaram a raciocinar de outra
forma. Rapidamente acharam várias possíveis fontes, mas eram
todas muito distantes da região dos monitores. Alguém voltou
com a história do sapo fantasma. Perguntei então como eram
as instalações elétricas da sala, e fui junto com o eletricista ver
os quadros elétricos. O quadro principal tinha um duto que ia
em direção ao teto e outro para o piso. Reparei que entre vários
cabos havia um azul que descia para o piso (era o neutro) e um
vermelho que ia para o teto (era a fase).
Bem, isso todos os eletricistas sabem: fase e neutro devem
estar juntos para eliminar efeitos de campos eletromagnéticos
indesejáveis. E o eletricista da fábrica me disse que fizeram a
instalação dessa maneira porque o duto estava muito “apertado”
e os cabos não passaram juntos, por isso lançou um pelo piso
(embaixo da região dos monitores) e o outro pelo teto (sobre
os monitores). Desliguei esse circuito e fez-se a mágica: os
monitores pararam de oscilar. A solução era realmente muito
simples, bastava ter olhado o problema com um pouco mais
de paciência e analisado os efeitos com maior acuidade (sim,
está certo que era preciso ter conhecimento para isso, mas
o conhecimento é algo que podemos obter!). Uma grande
quantidade de dinheiro, tempo e irritação poderia ter sido
economizada se o partido amplo tivesse prevalecido.

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Gestão de Projetos
Gestão
e de Equipes
de Projetos e de Equipes

- E então? Viu agora? A seguir trago mais um caso para que você
compreenda melhor, veja:

Caso 2
Implantação de um ERP
Conheci uma empresa que tinha várias filiais espalhadas por ERP – Sigla para Enterprise
extenso território e mais de mil e quinhentos funcionários. Resource Planning, sistema
Não vou contar aqui a novela e os dramas que aconteceram na informatizado para
escolha do software ou na sua implantação. Vou iniciar o caso no planejamento e apoio à
momento em que uma rede de comunicação IP foi contratada de operação dos recursos de
uma grande empresa de telecomunicações. Qual era o problema? uma empresa, tais como
financeiro, estoque, pessoal,
Antes do contrato dessa grande rede IP, todos os usuários
linha de produção etc.
reclamavam de imensos problemas de demora para resolver
qualquer coisa com o tal software ERP, que tinha vindo para ser
“a salvação do sistema de informações” dessa empresa. O usuário
evidentemente achava que isso seria um novo problema para ele,
tão acostumado em preencher papeizinhos. Mas cada vez que
fazia uso do novo sistema, o mesmo não respondia ou demorava
demais para dar uma resposta, muitas vezes “travando”.
Então surgiu a primeira solução (restrita) do problema: era a
infra-estrutura de rede que não funcionava bem. Foi contratada,
então, a nova rede IP e a esperança surgiu no coração de
todos. Nesse momento, fiz a minha primeira análise e relatei a
todos: o problema está no sistema, e a rede não vai alterar seu
comportamento. Bem, eu não queria frustrar as esperanças de
ninguém. Veio a nova rede e tudo continuou como era antes
(e minha equipe já tinha apresentado todos os gráficos de
performance, antes e depois da existência da rede, mas ninguém
estava disposto a abandonar suas crenças até que cada um visse
novamente, em sua própria máquina, que tudo continuava igual).
Chegou a vez da segunda solução (restrita): se o sistema não
funciona bem deve ser problema com o servidor, então a solução
é trocar o servidor (isso foi feito). Acredito que tenha melhorado
um por cento (é uma crença particular, baseada na redução
proporcional de reclamações). Fiz as seguintes perguntas: o
sistema é lento em todas as solicitações? Apenas das filiais? Poderia
haver problemas nas rotinas implementadas para acesso ao banco
de dados? Quanto mais as perguntas foram cercando diferentes
aspectos do sistema, cada vez mais as respostas indicaram que o
problema estava na própria construção do sistema.
Bem, se essas perguntas tivessem sido feitas numa etapa muito
anterior, talvez as coisas fossem diferentes, mas na vida real a
empresa deixou por isso mesmo e passou a conviver com o ERP,
como se fosse uma espécie de filho defeituoso, vivendo para
sempre dentro de casa.

Unidade 3 93
Universidade do Sul de Santa Catarina

- Você observou como muitas vezes nos acostumamos com os problemas, e


perdemos a oportunidade de eliminá-los? Veja o terceiro caso agora.

Caso 3
Encomenda de um novo site corporativo

Site corporativo: espaço virtual de


determinada empresa no ambiente Estive em uma determinada companhia onde a cultura
da “World Wide Web” na internet tecnológica remontava ainda à época da segunda revolução
– em português algumas vezes se industrial, ou seja, a cultura tinha conseguido evoluir do
usa a palavra “sítio”, que aos poucos ambiente das máquinas a vapor para as máquinas elétricas. Isto
está se tornando corrente no Brasil. não é uma crítica à companhia, pois ela estava adequada ao seu
mercado, que a enxergava como capaz de entregar produtos
tradicionais (e conservadores) e nisso era muito boa.
No entanto seu problema é que o discurso da nova direção era
de remodelagem dos seus objetivos, e nisso o foco era estar
a par com as novas tecnologias e com os novos processos de
qualidade, tanto é que fazia questão de participar dos concursos
de qualidade regionais, e para ganhar alguns pontinhos nisso,
sabia inteligentemente manipular referenciais comparativos (e é
por isso que os concursos de Qualidade não têm valor, a não ser
para os ignorantes sobre o assunto).
Pois bem, uma das suas iniciativas era a de aumentar a
interatividade com os clientes e melhorar a imagem junto ao
mercado, e reformular o site da empresa era um dos planos.
Já havia um site em funcionamento, mas era tão fraco e
desestruturado que o número de visitas era muito baixo, e
mesmo menor que o de alguns sites especializados de algumas
de suas seções industriais, que tinham feito os seus de forma
independente. O gerente geral de marketing da empresa, que
surpreendentemente também acumulava a função de gerente
técnico geral, resolveu mudar essa situação contratando um
novo ambiente, de tal forma que embutisse os sites das seções,
não permitindo assim que tivessem tal independência de
relacionamento com o mercado.
Esse era o clima geral do negócio e tal era o problema a resolver:
um novo site corporativo com esse conjunto de premissas, sejam
de marketing, sejam de política. Tanto esse gerente quanto seu
diretor, ambos tendo conquistado suas posições a partir de
negociações políticas (e não por talento empreendedor ou por
conhecimento do mercado), desprezavam as novas tecnologias,
a tal nível que o primeiro escrevia e-mails como se fossem ofícios
e o segundo mal conhecia as regras do português escrito.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Isso não consistia num grande problema no ambiente em que


viviam, mas era grave quando resolveram influenciar nas definições
do novo site. O gerente geral de marketing assumiu a função de
gestor desse projeto e trouxe a primeira solução (restrita) para
o caso: passou a incumbência para o assessor de marketing da
empresa. Ele mesmo não tinha uma visão geral da empresa e sabia
disso. O assessor de marketing tinha dois problemas, que todos
conheciam: não dominava tecnologias e não conhecia a cultura da
empresa (mas imaginava que, após ter lido algumas revistas sobre
publicidade, podia discutir qualquer assunto).
O assessor trouxe, então, a segunda solução (restrita) para o
problema: fez uma licitação entre empresas de design para
contratar o tal site, e ganhou a que tinha o menor preço.
Certamente a descrição do propósito da contratação estava
escrito conforme os objetivos desse assessor, e as empresas
fizeram seus orçamentos praticamente “no escuro”. Ganhou o
menor preço e então chegou a terceira solução (restritíssima)
para o problema, que foi o de dar uma “melhorada” no site
existente. Todos os funcionários da empresa, seus gestores,
aqueles que formulavam suas novas estratégias, bem como seus
principais clientes e fornecedores, ficaram fora desse processo
de análise de definições e, enfim, após uns seis meses de atraso
o novo site foi publicado. Sem interação com as aplicações
informatizadas da empresa, sem dinamismo e sem capacidade
de mostrar as próprias atividades da empresa, foi um fracasso (as
próprias estatísticas do site mostravam isso).
Para o diretor e para o gerente isso não teve importância, afinal já
tinham um “novo” site, e era o que importava para os concursos
regionais de qualidade (e sua publicidade e política pessoal). Para
o assessor de marketing isso também não tinha importância, pois
ele cumpriu seu dever e o emprego estava mantido. No entanto
essa visão restrita (e neste caso também mesquinha) fazia a
empresa dar um passo para trás (talvez irreversível).

Eu poderia continuar dando exemplos e mais exemplos desse tipo


de visão restrita aplicada à solução de problemas, e infelizmente
parece que esse é o caso da maioria. Temos que lutar contra isso.

Deixe-me dar, então, apenas um exemplo de visão ampla, que


mesmo fazendo parte da minoria, quando acontece pode mudar
os rumos de toda uma empresa ou mesmo de um país.

Unidade 3 95
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Caso 4
Uma gigante da telefonia celular
Assim como nos três casos anteriores, verídicos, também neste
não vou nominar a empresa onde o fato ocorreu (apesar de ser
muito fácil adivinhar). E apesar de ter vivido o dia-a-dia daqueles
três casos, neste último, infelizmente, não. Bem, mais ou menos
no meio dos anos 70 a empresa vivia uma crise no seu mercado,
sendo que os grandes compradores de seus produtos, voltados à
área elétrica e eletrônica, estavam perdendo o poder de compra.
A empresa tinha um grande problema nas mãos, que era o da
sua própria sobrevivência no futuro. Começou então a tomar um
partido amplo para analisar o problema, e iniciou um conjunto
de ações em seqüência, sempre com soluções criativas e
tomadas por uma visão de conjunto.
Em primeiro lugar, não mudou completamente de ramo, para
não desperdiçar seu conhecimento técnico em eletrônica e sua
cultura de fabricação de produtos com excelência. Ao mesmo
tempo assumiu como solução (de ampla visão) não competir
diretamente com empresas orientais que tinham preços baixos
em produtos eletrônicos.
Outra solução foi competir num mercado nascente e de alto valor
agregado, que naquele momento ainda consistia numa promessa: o
da telefonia celular. No início dos anos noventa a empresa já detinha
um razoável conhecimento na área, e um domínio consistente do
seu mercado local que, no entanto, era de dimensão restrita.
Também com uma visão ampla e estratégica do mercado mundial,
previu que a produção de aparelhos de telefonia celular teria
valor agregado quando inserisse qualidade no software, e não
no hardware do equipamento. Adotou uma solução (ampla) de
pesquisar e desenvolver novas interfaces e aplicativos, voltados à
facilidade de manuseio por parte do usuário, muito mais do que
desenvolver simplesmente a miniaturização dos aparelhos ou a
qualidade de baterias, o que considerou como commodities.

Commodities: palavra da língua Na época um dos líderes mundiais nesse mercado era uma
inglesa que indica que o produto ou empresa americana, que valorizava a robustez do aparelho. O
sistema é de uso ou conhecimento que aconteceu foi que em aproximadamente cinco anos essa
genérico, tendo poucas diferenças empresa assumiu a liderança mundial na venda de aparelhos,
de valor, independente de quem os
partindo de uma simples empresa de eletrônica periférica,
fabrica ou fornece.
sendo atualmente copiada pela enxurrada de novos fabricantes
orientais, que para disputar o mercado insistem numa estratégia
de preços reduzidos. A série de soluções (amplas) adotadas pela
empresa, sempre com uma visão geral sobre o seu mercado
e sobre os costumes, tendências e interesses dos seus clientes
finais, fez com que conquistasse e mantivesse a posição de líder.
Essa mesma visão é que criou um ambiente aberto de discussão
com desenvolvedores de software de todo o mundo, que
continuam colaborando para sua expansão e liderança.
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Gestão de Projetos e de Equipes

É importante observar que há nesses quatro casos, sejam de


sucesso ou de fracasso, algumas características e alguns traços
comuns. Observe:

„„ Ambiente de cooperação – um partido amplo de visão


não acontece onde as pessoas sentem-se limitadas no
seu relacionamento; a visão centrada em si mesmo
naturalmente limita um olhar descompromissado, capaz
de enxergar outras facetas fora do seu mundo particular.
Ambientes onde há uma cultura de cooperação, ou seja,
onde as pessoas gostam de ajudar e de receber ajuda,
admitindo que isso não seja uma forma disfarçada
de aproveitamento, permitem liberdade de expressão
(mesmo que seja a idéia do “sapo enterrado”!).

„„ Conhecimento técnico aliado à visão de mercado –


certamente apenas um ambiente de cooperação não é
suficiente, pois em problemas técnicos é necessário um
conhecimento específico. Porém apenas o conhecimento
técnico é algo limitante, e deve ser contrabalançado com
uma visão externa, voltada para o mercado e para outras
facetas não-técnicas.

„„ Multidisciplinaridade – ao mesmo tempo é difícil


ter conhecimento técnico em muitas e variadas áreas,
especialmente na atualidade onde há tantas tecnologias
e elas se desenvolvem tão rapidamente. Equipes
trabalhando em conjunto e com alto grau de cooperação
são capazes de reunir conhecimentos de diferentes
disciplinas, capazes de gerar soluções de ampla visão.

„„ Visão medíocre – o contrário desse ambiente de


cooperação e multidisciplinar acontece onde impera uma
visão medíocre, aquela que não admite relacionamentos
e que acredita que, se alguém dá uma sugestão, é porque
está “planejando algo”. Também faz parte da visão
medíocre a confusão que une ciência exata e crenças,
fazendo com que um problema seja analisado sob o
ponto de vista do “achismo”. Muitos técnicos excelentes,
engenheiros que conheci e que eram tidos por gênios na
universidade, resolveram ficar alheios ao desenvolvimento
dos seus colegas, supondo que sua imensa capacidade seria
o bastante para resolver os grandes problemas do futuro.

Unidade 3 97
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Hoje, infelizmente, muitos deles estão presos às suas baias,


resolvendo mini-problemas sob as ordens de gerentes
pouco espertos, porém politicamente articulados.

„„ Política pessoal – a articulação política de caráter


pessoal é, necessariamente, a visão restrita. Centrada no
“eu”, torna-se incapaz de um partido abrangente para
as soluções, mesmo que para problemas estritamente
pessoais. Isso se estende para a postura de solução de
quaisquer problemas, e quando se dá no nível empresarial
pode ser uma catástrofe. Nos casos citados acima vimos
o que significou na contratação do “website corporativo”,
apesar de, pessoalmente, os contratantes terem
aparentemente “se dado bem”. No entanto, nesse tipo de
ambiente, muitos dos que estavam em volta esperavam
ansiosos a queda dos chefes, muitas vezes para substituí-
los com as mesmas práticas (renovadamente restritas).

Por fim, para completar esta seção, cabe dizer que as estratégias
são definidas e implementadas com uma visão de partido amplo,
e as questões operacionais estão definidas sobre questões restritas,
ou partes de uma estratégia. O momento em que uma ou outra
devem acontecer é que define o tipo de visão a tomar.

Seção 2 – Requisitos do cliente e solução de problemas


A expressão “requisitos do cliente” é comum entre os
desenvolvedores de software, e para muitos outros profissionais,
de outras áreas, parece uma expressão nova.

O cliente nesse caso é aquele que precisa resolver


um problema, ou que está gerando uma demanda
específica e, deste modo, tem uma idéia aproximada
daquilo que quer obter.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Como você já viu anteriormente, esse cliente conhece talvez alguns


dos efeitos de um problema, mas geralmente não todos. E quando
tem um desejo, no fundo não sabe exatamente como expressá-lo.
Considere que muitas vezes você mesmo é o cliente, e perceba o
quanto você “não” sabe expressar suas necessidades com exatidão.
Aquele que foi chamado, por algum motivo, para resolver o
problema de um requisitante qualquer, antes de tudo precisará
saber afinal “qual é o problema a resolver” e qual é o resultado
esperado, seja para arrumar um conjunto de monitores
com oscilações, seja para desenvolver um novo software de
relacionamento com fornecedores e clientes finais.

O primeiro passo a tomar é coletar o maior número possível de


informações. A coleta de informações está presente em todas
as etapas do trabalho, desde a primeira reunião com um cliente
ou no nascimento da idéia de um projeto, passando por todas as
etapas do projeto até a chegada do resultado, sendo um precioso
instrumento de aperfeiçoamento e correção contínua. Nesse
sentido, cada etapa de um projeto pode ser vista como um novo
começo, onde os requisitos das etapas devem ser novamente
levantados e analisados.

Nas etapas iniciais, a coleta vem diretamente do cliente que


solicita a solução de um problema, mas em casos onde há uma
idéia de produto, por exemplo, tais informações podem vir da
literatura e de experiências prévias, seja dos desenvolvedores, seja
de outros envolvidos no projeto.

Alguns procedimentos para levantar os requisitos básicos do


cliente, ou as informações para o desenvolvimento de um novo
produto ou sistema, e encaminhar uma primeira visão geral do
problema/solução são:

„„ se o problema a ser resolvido está escrito, devem-se listar


as informações que estão no seu enunciado, na tentativa
de detalhar o melhor possível suas partes;

„„ se for um defeito a eliminar, descrever todos os efeitos


conhecidos e enumerar todas as possíveis causas;

Unidade 3 99
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„„ se for um novo produto ou processo a desenvolver, listar


o que deve ser determinado pela solução, ou seja, definir
com a maior clareza possível o que está sendo buscado;

„„ a partir dos dados levantados e do partido amplo


do problema, deve-se criar modelos e esquemas de
representação, permitindo uma melhor visualização do
conjunto. Nesse sentido o desenvolvimento de desenhos
esquemáticos, diagramas e fluxogramas, torna-se útil para a
compreensão do todo, mesmo que tais desenhos não sigam
modelos padronizados (isto não importa nesse momento);

„„ além das informações listadas, dos desenhos e de outros


dados coletados, é importante verificar as leis físicas
associadas e suas equações, no caso dos problemas
científicos, mas também outros impeditivos e limitantes,
tais como questões jurídicas, restrições técnicas,
restrições ambientai etc.;

„„ tomar proveito de modelos computacionais e simuladores


como ferramentas de apoio para compreender o
problema, retratá-lo e simular situações, bem como
aprimorar o desenho de diagramas, gráficos de
planejamento (os quais veremos e estudaremos ainda
neste livro), aplicar hipóteses de solução e desenvolver
esquemas gerais e/ou detalhados.

O desenho da figura a seguir reproduz esses passos na forma


de um diagrama de coleta de informações para a solução de
problemas. Como se pode notar é um diagrama genérico que não
esgota as possibilidades de tipos de problemas ou idéias originais
a serem transformadas em projetos. Mas dá uma clara percepção
da necessidade de coleta do maior número de informações,
inclusive de fontes externas ao problema, para então chegar à fase
de se criar hipóteses de solução.

100
Gestão de Projetos e de Equipes

Problema
definido

ou

Dados Desenho, Hipóteses Objetivos


Defeito a diagrama
eliminar coletados de solução do projeto
ou modelo
ou
Novo Outras
produto informações

Figura 3.3 - Diagrama do nascimento do projeto com coleta de informações e requisitos do cliente
Fonte: Elaboração do autor (2006).

Com as hipóteses de solução formuladas, podemos traçar


objetivos de chegada considerando as hipóteses com maior
chance de sucesso. Esses objetivos traçados serão perseguidos
em todo o projeto, e para isso é preciso definir um caminho de
trabalho para abordar o projeto. Esse caminho está definido no
algoritmo do projeto, apresentado na próxima seção.

Seção 3 – Algoritmo do projeto


Como você já estudou na disciplina de Lógica de Programação, o
algoritmo permite modelar um determinado programa (ou projeto)
de maneira que você deve entender e definir com exatidão todos
os passos que devem ser seguidos, para que o mesmo chegue ao
resultado esperado. Tendo um objetivo bem definido, conforme
você observou na seção anterior (veja de novo a figura e o último
quadro, à direita), é preciso determinar um fluxograma genérico
de atividades, até o objetivo ser atingido com sucesso (ou não!, mas
isso é outro problema e você verá mais adiante).

O algoritmo apresentado na figura a seguir foi adaptado a partir


de uma proposta de Meillir Page-Jones (1990). O fluxograma se
inicia a partir dos objetivos definidos, e vai ser encerrado quando
os mesmos forem alcançados.

Unidade 3 101
Universidade do Sul de Santa Catarina

Nesse algoritmo podemos ver o conjunto de atividades que


determina a Gestão do Projeto:

„„ planejamento;

„„ definição e organização dos recursos;

„„ acompanhamento da execução;

„„ medição dos resultados obtidos; e

„„ revisão, quando então o ciclo reinicia, se necessário.

- Acompanhe o desenho a seguir e analise cada uma das etapas, veri-


ficando o fluxo das atividades.

  


  
  


  


  


  


    


    

    


  



  

Figura 3.4 – Algoritmo genérico com o fluxograma do desenvolvimento do projeto


Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990).

102
Gestão de Projetos e de Equipes

„„ Planejamento das atividades – o planejamento consiste


em dividir o objetivo geral do projeto num conjunto
de pequenas tarefas, ou pequenos objetivos, que vão se
encadeando numa seqüência determinada, a fim de atingir
o resultado esperado do projeto. Também consiste em
definir recursos materiais, financeiros e de pessoal, para
cada um desses pequenos objetivos, com os trabalhos a
serem feitos num determinado prazo preestabelecido. O
tema do “planejamento” será estudado na unidade 4.

„„ Definição dos recursos – a definição dos recursos


é uma das tarefas do planejamento, porém, coloco à
parte no algoritmo e logo após a fase do planejamento
para destacar a importância dessa etapa. Muitas
vezes a definição dos recursos necessários não é bem
determinada, o que pode acarretar em carências na
etapa da execução, que podem então ser fatais. Definir
com a maior exatidão os recursos necessários, sejam eles
financeiros, materiais, equipamentos ou pessoal com
a qualificação necessária, contribuirá para completar a
fase do planejamento e para diminuir riscos. Recursos
subestimados levarão a importantes faltas, enquanto
recursos superestimados levarão a custos altos,
inviabilizando o projeto em alguns casos.

„„ Obtenção dos recursos – somente com uma boa


definição de recursos é possível partir para a fase da
sua obtenção, o que pode ser uma tarefa bastante difícil
no processo do projeto. Se for um projeto dentro de
uma grande organização, talvez os recursos já estejam
previamente alocados, mas se for o caso do projeto de
uma pequena empresa empreendedora, eles podem ser
bastante escassos. Nesse caso, recursos externos serão
necessários, o que tomará um determinado tempo até ser
obtido. Essa demora não é favorável, por exemplo, nas
áreas de alta tecnologia.

„„ Integração dos recursos – os recursos podem vir de


fontes diferentes e, muitas vezes, guardam grandes
diferenças entre si. Pense, por exemplo, num conjunto
de pessoas, com diferentes habilidades, e que ainda não
se conhecem. Ou então na utilização de equipamentos
novos, ainda não dominados por todos. Nesse sentido é

Unidade 3 103
Universidade do Sul de Santa Catarina

que a integração dos recursos assume importante papel,


determinante para o progresso do projeto dentro do
prazo estipulado. Nesse momento é que são organizadas
as equipes, distribuídas as tarefas e feitas as discussões
iniciais de repasse de informações. Arranjos de layout
de produção, organização de máquinas, montagem de
laboratório, treinamento e comunicação do planejamento
completo para todos os envolvidos, são atividades
desta etapa. A unidade 5 estará dedicada ao estudo dos
recursos humanos na equipe de projeto.

„„ Execução das atividades – muitos enxergam que o


projeto só está de fato em desenvolvimento quando se
inicia a execução das atividades. Isto é um grande engano,
como já pudemos ver pela quantidade e importância das
etapas precedentes, que são etapas preparatórias e de
planejamento. A etapa da execução é onde os recursos
materiais são utilizados pela equipe, que desenvolve a série
de tarefas designadas no planejamento, tendo em vista
atingir os sub-objetivos, numa ordem tal que permita
chegar aos objetivos finais desejados. Vamos tomar como
exemplo algo muito simples como a construção de uma
casa. Depois de elaborados os projetos e tendo listagens de
materiais e memoriais descritivos, que definem em detalhe
como se construirá a casa (essa é a etapa do planejamento),
passa-se a fazer os orçamentos, contratar pessoal e
reuni-los para discutir, com um partido amplo, como
será a construção e os prazos a serem cumpridos (essas
são as etapas dos recursos). A partir de então, começa a
execução do projeto, que provavelmente foi subdivido
em fundações, alvenaria, telhado, rebocos, instalações
etc. Na unidade 6 estudaremos a etapa da execução,
acompanhamento e revisões do projeto.

„„ Acompanhamento e medições – como a execução


deve seguir o planejamento, certamente deverá haver
o acompanhamento e a verificação do andamento do
projeto, avaliando periodicamente a concordância entre
uma coisa e outra. Muitas vezes é nessa etapa onde
se faz mais visível a presença da gerência, devido ao
controle do planejamento. Como o objetivo geral deve
ter sido subdividido em pequenos objetivos, com metas
e prazos menores, faz-se necessário verificar o alcance

104
Gestão de Projetos e de Equipes

de tais metas com medições periódicas, ou seja, nos


prazos determinados para cada sub-objetivo. Voltando
ao exemplo do parágrafo anterior, o acompanhamento da
obra se dará com a verificação, por exemplo, da qualidade
e do prazo atingidos para acabar as fundações, depois
para se levantar as paredes, sempre comparando com
o prazo inicialmente definido. Desta forma é possível
prever com maior segurança os possíveis atrasos e/ou
estouros do orçamento (que não são desejados!!).

„„ Revisão do projeto – durante o acompanhamento e


medições, caso os objetivos não sejam alcançados, seja
devido ao tempo gasto para chegar até aquele ponto,
seja pela qualidade diferente da esperada, o projeto
deve passar por revisões. Rever o projeto durante o
seu andamento significa reavaliar constantemente o
planejamento, bem como redefinir os objetivos quando
necessário. Caso a revisão seja feita apenas no final
do projeto, pode acarretar em enormes frustrações
(financeiras ou de expectativa). A figura abaixo
representa esse ciclo de revisão a cada etapa do projeto,
que deve seguir adiante caso os sub-objetivos, esperados
naquela etapa, tenham sido alcançados. Se não foram
alcançados, uma revisão da etapa deve ser feita, deve
indicar possibilidades de modificação e retificação, que
devem passar então por um replanejamento para seguir
adiante. Satisfeita a condição, vai-se para a próxima etapa
até alcançar os objetivos gerais do projeto.

  


 
  







Figura 3.5 – Fluxograma específico da fase da revisão


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 3 105
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Encerramento do projeto – encerrar o projeto significa


alcançar aos objetivos. (Bem, infelizmente nem sempre isso
acontece, como veremos na unidade 7, onde discutiremos
“sucesso e fracasso” de projetos). A finalização do projeto
não é simplesmente acabar um produto ou compilar um
código. O encerramento é uma etapa bem definida do
projeto, onde toda a documentação deverá ser organizada
e entregue àquele que o encomendou, com a comunicação
mais completa e abrangente possível sobre o resultado
alcançado e os problemas e soluções que se encontrou. Esta
etapa será estudada na unidade 7.

„„ Ferramenta de apoio – esta não é uma etapa de um


projeto, no entanto é algo importantíssimo e vem
ganhando ainda mais destaque com a informatização
atual. Você viu anteriormente que os “gráficos de
Gantt”, foram desenvolvidos para poder visualizar,
esquematicamente, as etapas de um projeto ao
longo do tempo. Esses gráficos constituíram-se em
ferramentas fundamentais no planejamento de projetos
e em seu acompanhamento. Muitas inovações foram
introduzidas sobre ele posteriormente e, recentemente,
tais gráficos, que eram manuscritos, passaram a fazer
parte de programas computacionais, sendo gerados
automaticamente a partir dos dados de entrada
cadastrados durante o planejamento. Existem várias
ferramentas desse tipo atualmente, e você poderá
usar uma delas, gratuita, para os exercícios de fixação
que desenvolverá ao longo deste livro (o software
chama-se jxProject). No quadro a seguir você observará
algumas das atualmente mais conhecidas ferramentas
computacionais de apoio a projetos.

Um produto muito interessante de apoio ao gerenciamento


de projetos foi desenvolvido com a Linguagem Java e está
disponível para uso gratuito. O nome do produto é “Free Project
Management Software”, mais conhecido como jxProject. Este
software é de uso bastante simples, porém de grande utilidade
pois cria gráficos de Gantt de grande qualidade com a inclusão
de dependências entre tarefas (o que você verá em detalhes na
próxima unidade deste livro).

106
Gestão de Projetos e de Equipes

Veja a seguir uma tradução que fiz diretamente do texto de


apresentação do jxProject, que está disponível em inglês no
original, no sítio mencionado anteriormente.

Se você está buscando um Software de Gestão de Projetos


Gratuito, então você veio ao lugar certo. Você pode instalar
jxProject em todos os seus computadores sem nenhum custo. Você
também pode compartilhar seus planejamentos de projetos com
qualquer um que tenha acesso à Internet, pois qualquer pessoa na
Internet pode acessar e instalar jxProject. Plataformas Windows,
Linux e Solaris suportam o jxProject, e muitos usuários de Mac OSX
têm relatado seu grande sucesso usando este software. E como é
possível? O aplicativo é financiado por propaganda, colocada na
parte superior à direita da janela do aplicativo, e tal propaganda é
que financia o desenvolvimento e manutenção desse sistema.

História: fundado em 2001 por Peter Hawkins, com a missão


de colocar uma cópia de jxProject em todos os computadores.
Palavras de Peter Hawkins: ‘Tenho trabalhado em computação
desde que me formei em Engenharia Mecânica em 1986. De 1986
a 1994 trabalhei nas áreas de engenharia e manufatura, incluindo
processos de controle de manufatura e sistemas CAD/CAM,
geralmente usando UNIX/C. De 1994 a 2001 trabalhei com várias
tecnologias aplicadas a negócios com TCP/IP, HTTP, RDBMS, OLAP,
Java e Windows em indústrias diversas como a de produtos de
software, saúde, comunicações sem fio e comércio eletrônico.
Em outro trecho do seu depoimento Peter Hawkins comenta:
Existem duas tecnologias que mudaram fundamentalmente a
maneira como softwares devem ser desenvolvidos. São: Arquitetura
Orientada e Objeto e execução Multi-threaded. Tenho visto
companhias desenvolvendo software do mesmo jeito que elas
faziam nos anos 70, ainda que as tecnologias tenham mudado
completamente. A falha em implementar processos de trabalho que
incorporem essas diferentes tecnologias contribui significativamente
para a falta de eficiência no desenvolvimento de software hoje em
dia. Parte do que venho fazendo com o jxProject está aperfeiçoando
meus próprios métodos para incorporar tais novas tecnologias. Vejo
positivamente os escritos de Eliyahu M. Goldratt, cujos livros ‘Theory
of Constraints’ e ‘Critical Chain’ nos dão uma visão mais completa das
forças que agem sobre os processos de negócios.

O mais popular software comercial de gestão é o da Microsoft,


e se chama Microsoft Project – MSProject. Você verá que
muitas empresas usam essa ferramenta, que pode ser adquirida
nas revendas autorizadas e está disponível também em www.
microsoft.com/brasil/office/project/standard.asp. O MSProject
é uma marca registrada e é o produto de maior sucesso hoje da
Microsoft, depois do Office.

Unidade 3 107
Universidade do Sul de Santa Catarina

Veja a seguir algumas informações gerais sobre esse produto,


extraídos do sítio da Microsoft (www.microsoft.com).
Certamente tais informações são de âmbito comercial, e cada
usuário deverá verificar com cautela se o produto se ajusta ou não
às suas necessidades, especialmente em produtos como esse, que
não estão voltados para aplicações específicas, mas sim pretendem
atender a uma gama de atividades. Esse tipo de pretensão em
softwares tem a desvantagem de abrigar um número excessivo de
módulos e acessórios, o que acaba por incluir uma complexidade
desnecessária para o usuário.

O Microsoft Office Project Standard 2003 é utilizado pelos gerentes


de projetos que precisam de uma ferramenta de área de trabalho
para gerenciar seus projetos de maneira independente, mas que não
exigem coordenação rigorosa com outros gerentes de projeto nem a
capacidade de gerenciar recursos a partir de um repositório central.
O Project Standard 2003 foi projetado para aprimorar a capacidade
de organizar o trabalho e para comunicar de maneira eficiente e
sucinta por ferramentas familiares e fáceis de serem usadas.
Segundo a Microsoft (www.microsoft.com), “o Project Standard
2003 ajuda a organizar e gerenciar melhor o trabalho e pessoas para
garantir que os projetos sejam entregues na data e que estejam
dentro do orçamento. Com o Project Standard 2003, é possível:

ƒƒ Organizar seu trabalho de maneira mais eficiente, com recursos


e poder de planejamento poderoso.
ƒƒ Controlar e avaliar os impactos do planejamento e alterações
de recursos em todos os planos do projeto.
ƒƒ Personalizar planos para capturar informações específicas para
seus projetos.
ƒƒ Exibir as informações do projeto que você deseja revisar.
ƒƒ Dar enfoque às informações que precisam de sua atenção com
filtros e grupos.”

Algumas facilidades para quem já usa os pacotes da Microsoft: “O


Project Standard 2003 ajuda a projetar seus planos de projeto e
status de maneira eficiente e sucinta, permitindo que você:

ƒƒ Aumente seu impacto sobre o trabalho, usando Copiar Imagem


para o Assistente do Office para comunicar e apresentar idéias
e informações do Project Standard 2003 em outros programas
do Office System como Microsoft Office Word 2003, Microsoft
Office PowerPoint® 2003 e Microsoft Office Visio® 2003.

108
Gestão de Projetos e de Equipes

ƒƒ Comunique mais claramente usando novos aprimoramentos


de impressão para imprimir cópias de uma página de
planejamentos de projeto.
ƒƒ Compartilhar informações do projeto com membros da equipe,
salvando arquivos do Project (MPP) em um site do Microsoft
Windows® SharePointTM Services (WSS). WSS é um componente
do Microsoft Windows Server 2003 que permite que os
usuários criem sites para compartilhamento de informações e
colaboração de documentos.
ƒƒ Iniciar rapidamente as ferramentas que auxiliam na
metodologia de gerenciamento de projetos para que você
possa configurar agendas e gerenciar recursos de maneira mais
eficiente.
ƒƒ Acessar ajuda online e treinamento para obter assistência e
suporte atualizado e relevante.
ƒƒ Baixar um modelo da Galeria de Modelos em vez de iniciar um
projeto a partir do rascunho.
ƒƒ Usar ferramentas familiares para fazer um trabalho mais
sofisticado e de impacto sem a necessidade de treinamento
extensivo.
ƒƒ Economizar tempo movendo informações do projeto
facilmente entre o Project 2003 e outros programas do Office
como Microsoft Office Excel 2003.
ƒƒ Navegar e aprender o Project Standard 2003 rapidamente com
uma interface atualizada consistente com os programas do
Microsoft Office 2003.”

Esses são outros softwares de gestão disponíveis no mercado,


mas a introdução de novos produtos comerciais continua todos
os dias. Cada empresa ou gestor deve escolher o que melhor se
adapta ao seu estilo:

ƒƒ Gantt Project ƒƒ PMOffice.


ƒƒ Pert Chart Expert. ƒƒ Open Project System.
ƒƒ WBS Chart Pro. ƒƒ Rational Project Manager.
ƒƒ Mindmanager. ƒƒ PS8.
ƒƒ Primavera Team Play. ƒƒ Tassc Estimator Manager

Unidade 3 109
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 4 – Prazo geral


Prazo é um tema especial em Gestão de Projetos e de Equipes.

Projetos são estabelecidos com prazo determinado. Como vimos,


se não houver uma data aproximada para o empreendimento ser
encerrado, então não temos um projeto e sim uma tarefa de rotina.

A definição do prazo é algo que nasce dos requisitos


do cliente, pois os objetivos por ele definidos só têm
sentido se forem cumpridos até uma determinada
época, onde então podem ser aplicados.

Observe um exemplo bem prático de não cumprimento do prazo:

Você lembra do exemplo das pirâmides do Egito? Essa


noção não estava muito clara naquele tempo, onde
muitas vezes a pirâmide não ficava pronta antes de o
faraó morrer (também não era possível prever a sua
morte, ou seja, o projeto não tinha um prazo muito fácil
de determinar).

A discussão sobre prazos deve se dar considerando as


vantagens que o projeto busca, as condições reais da equipe de
desenvolvimento e os recursos disponíveis. Na opinião de Meillir
Page-Jones (1990) há quatro questões que fazem os projetos
terem prazos irreais. Tais prazos irreais, à primeira vista, são
exeqüíveis, porém quando o conjunto de fatores que determina
o andamento do projeto entra em jogo, o prazo se perde. Vamos
analisar esses quatro fatores geradores de prazos irreais:

a) “Racionalização do desejo”
Page-Jones considera que esse primeiro fator se dá quando
alguém, que tem poder sobre a equipe, imagina um prazo
qualquer e, conforme seu desejo, impõe uma data final aleatória.
Isso pode acontecer, por exemplo, quando um político define a
data para uma inauguração, sem ter a mínima noção do tempo e

110
Gestão de Projetos e de Equipes

das questões legais que envolvem a contratação e a execução da


respectiva obra. Ou quando o diretor de uma empresa determina
que tal software deverá estar funcionado em sua empresa em
determinado momento, sem buscar saber se tal software sequer
existe ou é adaptável. Partindo dessa data estabelecida por um
desejo, aquele que vai gerenciar o projeto tenta dividir as tarefas
em prazos menores para adaptar ao prazo global.

Ajustando ao máximo, ele talvez consiga configurar um conjunto


de pequenas tarefas com prazos muito justos, dando a entender
que talvez seja possível cumprir a meta. Após uma partida
acelerada os membros da equipe terão que fazer paradas de
revisão, talvez correções e ajustes e, então, o prazo começa a ceder
e a equipe, cansada, diminui a capacidade de produção.

b) “Estimativa prematura”
Se a estimativa do prazo total for feita muito no começo da
análise do que será o projeto, tal data pode parecer imutável
(para os membros da equipe) e muito provavelmente será irreal.
Ora, muitas das particularidades do projeto serão percebidas
conforme se aprofunda a discussão e o planejamento do projeto,
e só então será possível prever com maior acuidade os prazos das
diversas etapas, culminando com um prazo global mais próximo
da realidade de execução. A estimativa prematura acontece no afã
de se ter uma data final para o projeto ficar pronto, mas devemos
controlar esse desejo. Certamente a estimativa dependerá
em muito do domínio que se tem da tecnologia empregada
no projeto. Tomemos como exemplo o caso da construção
civil. Esse setor é tradicional e as tecnologias empregadas são
dominadas e se repetem de uma obra para outra. Nesse caso,
é relativamente fácil perceber todas as implicações das etapas
do projeto, e os gestores conseguem definir datas realistas. O
mesmo não acontece com projetos mais complexos como, por
exemplo, o desenvolvimento de uma nova máquina ou um
sistema computacional para automatizar um processo industrial.
Mesmo que as tecnologias, individualmente, sejam bem
dominadas, provavelmente a inter-relação entre conhecimentos
diversos, e mesmo as reais necessidades do cliente, serão de difícil
coordenação e necessitarão de reajustes e re-análises contínuas.

Unidade 3 111
Universidade do Sul de Santa Catarina

c) “Compromisso progressivo”
Page-Jones atribui uma conotação bastante negativa para esse fator,
por considerar de procedimento não-ético. Consiste em estabelecer
um escopo de projeto reduzido para a equipe, que então define um
prazo para tal escopo. A partir do início da execução o contratante,
ou mesmo o gestor, vai ampliando o escopo e mostrando sua
verdadeira composição, com constantes incrementos de necessidades
e de compromissos. Não dando mais para voltar atrás, a equipe tenta
ajustar as novas necessidades dentro do planejamento, estressando
dessa forma todo o trabalho. Perdas e danos podem ser irreparáveis,
nesse caso, especialmente pelo sentimento de ter sido enganado, e
certamente não haverá prazo cumprido.

d) “Escala de valores”
O que Page-Jones chama de escala de valores está apresentado na
figura 3.6 a seguir. O projeto tem um determinado custo para ser
desenvolvido, que está representado pela linha tracejada, enquanto
os ganhos a serem auferidos com o projeto finalizado estão
representados pela linha contínua. A definição da melhor data para
entregar o projeto está relacionada com o melhor valor agregado
possível. Parta do princípio que tal “primeira data” seja exeqüível,
e que todas as análises levaram a definir essa data como adequada.
Os atrasos que ocorreram farão a data de entrega escorregar para a
direita no gráfico, e o valor adicional de vantagens vai diminuindo
proporcionalmente, até atingir um ponto onde não há mais valor
agregado, e os prejuízos começarão a aumentar progressivamente.

Considere o projeto para desenvolver um novo alimento,


algo que será lançado na Páscoa, por exemplo. Caso o
lançamento se dê muito próximo da data festiva, não será
possível vencer a concorrência e o encalhe de produtos
pode ser catastrófico. Ou o lançamento de um novo
veículo no final do ano. Se o projeto não for concluído
a tempo, você já sabe como será o resultado para o
fabricante. Nessa “escala de valores” é que se baseiam
as datas para definir lançamento de novas versões de
software, ou novas plataformas, e assim por diante. Não é,
portanto, algo aleatório ou baseado em “desejos”, e desta
forma deve ser bem medida a capacidade de realizar o
projeto, para que a frustração não seja fatal.

112
Gestão de Projetos e de Equipes


Curva dos
custos do
projeto

Valor agregado Curva do


valor gerado
pelo projeto

Início do Primeira Data “fatal” Tempo


projeto data de onde os custos
entrega superam as
vantagens

Figura 3.6 – Representação das vantagens relativas de um projeto considerando o prazo


Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990).

- Então, o que não fazer no momento de definir prazos de um projeto?

Bem, considerando as implicações que você acabou de ver, é


importante:

„„ Não ceder ao primeiro impulso de se definir uma data,


sem antes analisar o máximo possível de dados do projeto.

„„ Perceber quando a data definida não passa de um “desejo


racionalizado”, e então buscar esclarecer o porquê da data,
ou mesmo declinar do projeto para evitar o fracasso.

„„ Discutir em detalhes todos os objetivos do projeto, para


evitar depois uma série de novos compromissos que não
haviam ficado claros no início.

„„ Perceber com a maior clareza possível a escala de valores


do projeto ao longo do tempo, evitando embarcar em um
projeto onde a primeira data de entrega esteja próxima
demais da data “fatal”.

Unidade 3 113
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 5 – Viabilidade do projeto


Você já estudou sobre a origem das idéias de novos projetos,
das suas motivações, dos requisitos do cliente, da visão geral do
projeto e do conceito de prazo nesse tipo de empreendimento
com hora marcada para terminar. Porém resta analisar, antes
de começar um projeto, se de fato ele é viável e quais os riscos
envolvidos na sua execução.

Muitas vezes um projeto é iniciado sem um estudo de


da sua viabilidade nem dos seus riscos, o que tem sido
a fonte de inúmeros fracassos.

Mesmo os projetos muito simples precisam de um estudo de


viabilidade, e tal estudo dará condições de se tomar as melhores
decisões desde o seu início, minimizando riscos, despesas
extraordinárias e atrasos.

Projetos complexos, que envolvem múltiplas disciplinas e grandes


custos, podem exigir um estudo de viabilidade como documento
preparado por consultoria externa e análise aprofundada.

Alguns autores definem como sendo três os fatores preponderantes


a serem analisados num estudo de viabilidade: recursos, custos e
benefícios. Considero que o prazo é um quarto fator, apesar de ser
visto como parte dos recursos disponíveis (o tempo é um recurso,
assim como o dinheiro), pois o prazo muitas vezes é determinado
externamente e não é variável.

Assim, esses quatro fatores podem ser vistos como elementos


inter-relacionados, como apresentado na Figura 3.7 a seguir.

Você observará cada um deles em separado e depois suas inter-


relações, observando que no estudo de viabilidade tais fatores
ainda não são estimados com grande nível de detalhamento, mas
apenas o suficiente para se ter uma “visão geral do projeto”.

114
Gestão de Projetos e de Equipes

 

 

Figura 3.7 – Fatores fundamentais na viabilidade dos projetos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Benefícios
Os benefícios são os resultados positivos esperados do projeto depois
de finalizado. Alguns dos benefícios são facilmente mensuráveis e
outros não. Os mensuráveis são aqueles que poderemos comparar
com o que se tinha antes do projeto ter sido realizado.

Observe a lista de exemplos:

n Aumento do patrimônio (construção de máquina-


ferramenta, edificação).

n Aumento do faturamento (ascensão das vendas,


redução de desistências).

n Maior lucratividade (diminuição de custos, maior


preço de venda devido ao valor agregado ao produto).

n Maior agilidade (na produção, na resposta a


solicitações externas e internas).

Unidade 3 115
Universidade do Sul de Santa Catarina

O projeto pode trazer também uma série de benefícios cuja


medição não é tão simples quanto comparar lucros ou tempo de
resposta. Nesse caso estamos falando de benefícios intangíveis,
que podem ser tão ou mais importantes que os tangíveis.

Pense nos seguintes itens:

„„ Aumento da satisfação dos clientes (apesar de ser possível


medir por meio de pesquisas, este é um item subjetivo e
bastante variável).

„„ Fixação de determinada marca como líder de qualidade.

„„ Sensação de “time vencedor”.

Recursos
Considere os recursos como sendo materiais (equipamentos,
instalações, softwares etc.) e humanos (a equipe do projeto). Projetos
que envolvem o desenvolvimento de novas máquinas, por exemplo,
exigirão como parte dos recursos o acesso a laboratórios de testes.

Acompanhei, por um período, o desenvolvimento de


novos equipamentos de telefonia de uma empresa bastante
inovadora. Para que seus produtos pudessem ter sucesso na
acirrada competição desse mercado, era necessário que tivesse
determinadas certificações emitidas por laboratório credenciado
em organismos nacionais e internacionais.
Para obter outras
informações acesse o sítio Esse tipo de laboratório era raro na sua região e, desta forma, a
da SOFTEX - Sociedade empresa se via obrigada a recorrer a laboratórios do exterior. Esse
para Promoção da era um recurso difícil para ela. Diferente do setor de hardware,
Excelência do Software
o setor de software dispõe de maiores facilidades de recursos,
Brasileiro, sobre os
mercados de software e nisso se baseia o crescimento de certas regiões carentes de
do Brasil, China e Índia, recursos caros (como o exemplo do laboratório).
disponível em: http://
www.softex.br/cgi/cgilua. Países como o Brasil, China e Índia conseguem crescer
exe/sys/start.htm?sid=177 rapidamente nesse setor por esse motivo, onde os recursos materiais
são escassos, mas recursos humanos talentosos são abundantes.

116
Gestão de Projetos e de Equipes

Você vai conhecer, em detalhes, sobre a questão dos recursos


humanos e sobre a constituição de equipes neste livro, mas é
importante ressaltar aqui que os recursos humanos adequados
não são apenas os que detêm certo tipo de conhecimento técnico,
algo que não é o bastante. É preciso dispor de pessoas com
conhecimento técnico e com capacidade de trabalho cooperativo,
base fundamental de todo projeto.

Custos
Considerando os recursos materiais e humanos necessários para o
desenvolvimento do projeto, recursos financeiros serão necessários
para custeá-lo. A esses recursos damos o nome de custos do
projeto, geralmente considerada a sua parte mais delicada.

Ora, é possível dispor de excelente pessoal, idéias brilhantes,


domínio tecnológico e um mercado potencial, mas as dificuldades
da sobrevivência diária podem impedir o uso de certo montante de
dinheiro em um projeto, mesmo considerando seu provável sucesso.

Isso não é um contra-senso, pois o uso de tal montante pode


significar a paralisação de uma estrutura já em andamento (é o
que acontece, por exemplo, com as pequenas empresas de base
tecnológica, que para financiar novos projetos necessitam de
recursos externos, geralmente governamentais).

Há também projetos importantíssimos, mas com custo tão


alto que os inviabiliza. Veja o exemplo do Projeto Iridium, de
telefonia global com o uso de estações em satélites, que acabou
falindo devido aos seus enormes custos.

Essa foi uma entre as 20 maiores falências da história


americana, onde cada simples telefone com acesso a
algum dos 66 satélites do sistema custava U$ 3.000.
Com esse preço houve poucos usuários dispostos a
comprar, o que inviabilizou a construção a manutenção
do sistema que custou perto de U$ 5 bilhões.

Unidade 3 117
Universidade do Sul de Santa Catarina

O projeto Iridium não conseguiu emplacar mais de 10 mil


usuários. O problema é que além do custo do aparelho havia
também o problema do alto custo do minuto, a dificuldade de
usar o equipamento dentro de edificações e as falhas constantes
de sinal. Junto a isso ainda tivemos a introdução da telefonia
celular, muito mais barata e útil em suas aplicações. Calculem o
prejuízo e a falta de análise de custos e benefícios deste caso.

Prazo
A questão da definição de prazos você já estudou na seção
anterior, e aqui cabe ressaltar seu papel fundamental na análise
da viabilidade de um projeto.

Certamente, se os prazos definidos forem irreais, o projeto será


inviável e fracassará

O estudo de viabilidade deve considerar o prazo com especial


cuidado.

Muitas vezes o projeto encomendado tem os recursos necessários,


pessoal especializado e com grande domínio da tecnologia, e o
pagamento é bastante bom, mas o prazo exageradamente curto não
pode ser resolvido com a inclusão de mais pessoas, por exemplo.

No desenvolvimento de um sistema computacional o


acréscimo de membros na equipe pode, às vezes, significar o
acréscimo de confusão.

Voltando agora à figura 3.7, você pode observar que esses quatro
fatores são elementos inter-relacionados. Considerando tais
relações é possível aprofundar o estudo de viabilidade.

Verificando esse conjunto de fatores e suas inter-relações,


percebe-se que uma espécie de sombra está o tempo todo
rondando a análise: estamos falando dos riscos.

Repetidas vezes essa palavra apareceu ou ficou subentendida,


e ela denota algo inerente a todo empreendimento humano: a
chance do erro e do fracasso, seja no conjunto ou no detalhe.

118
Gestão de Projetos e de Equipes

Benefícios versus custos


Apesar de benefícios evidentes, um projeto pode ter custos tão
altos que não é viável executá-lo. Ou, ao contrário, custos muito
altos podem fazer parecer que os benefícios não são razoáveis.
Em questões estratégicas, a visão dos benefícios ultrapassa a
capacidade de medir valores financeiros. O gestor (operacional)
enxerga as questões financeiras imediatas, enquanto o líder
(estratégico) poderá ver oportunidades financeiras futuras.

Gostaria de colocar aqui uma experiência que


tive e que ilustra essa situação. Durante os anos
70 e 80 o Brasil teve de considerar se investia ou
não no desenvolvimento de tecnologia para a
fabricação de circuitos integrados. Gestores, e
não líderes, consideraram o custo alto demais
para um país pobre como o nosso e preferiram
questões imediatas (na época) como formar
contingentes de mão de obra barata para a
indústria de transformação, construir grandes
obras e negligenciar a educação básica. O
mundo deu muitas voltas e hoje quase a
totalidade dos equipamentos incorpora chips,
fazendo deles uma infra-estrutura necessária
e de alto valor agregado. Bem, acontece que
novamente agora nos anos 2000 o debate
sobre o desenvolvimento tecnológico da
fabricação de chips se colocou em nosso país, e
uma iniciativa do governo gaúcho, em parceira
com o Ministério da Ciência e Tecnologia,
está colocando a duras penas uma unidade
de fabricação em Porto Alegre. Comentei o
assunto com um ex-professor de engenharia
(graças aos céus não foi meu professor!), que
disse que esse não era assunto para um país
pobre como o nosso. Defensor tácito de um
sistema de submissão, ex-professores, como
esse, fazem linha com os que condenam nossa
sociedade a compradora de bens de alto
valor agregado. Ele não soube (nem nunca
poderia saber) enxergar os benefícios daquele
investimento. Enquanto isso a China trilhou
aquele caminho que negamos a nós mesmos,
e agora está prestes a se igualar à capacidade
tecnologia dos norte-americanos (os resultados
todos nós podemos ver).

Unidade 3 119
Universidade do Sul de Santa Catarina

Benefícios versus recursos


Aquele que contrata o projeto, ou que tem a idéia geradora
do mesmo, percebe seus benefícios, porém será necessário
avaliar se os recursos para sua produção estão disponíveis. Não
se trata aqui de ter condições financeiras para desenvolver o
projeto (seus custos). Pode-se ter clareza dos benefícios a atingir
e condições econômicas, mas talvez os recursos humanos não
sejam apropriados, não estejam disponíveis e nem mesmo é
possível contratá-los. No exemplo do laboratório de certificação,
citado anteriormente, pode acontecer de estar disponível apenas
em um outro país e com agenda lotada para muitos meses,
independente de podermos pagá-lo ou não.

Tomemos outro exemplo, o do Projeto Apolo


para levar o homem à Lua. Havia dinheiro
e benefícios a conquistar, mas os recursos
tecnológicos e os conhecimentos para
tanto ainda nem existiam quando o projeto
começou. Nesse caso o estudo de viabilidade
apontava para um projeto de alto risco,
que acabou sendo decidido por questões
políticas, e foi vencido depois de vários anos.

Ou seja, é preciso que os recursos estejam ajustados aos


benefícios a serem conquistados, e o estudo de viabilidade deve
estar atento a isso.

Benefícios versus prazo


É preciso avaliar se os benefícios ainda terão valor, considerando
o prazo que o projeto poderá tomar para chegar aos objetivos.
Nesse caso, estamos avaliando a viabilidade do projeto sobre a
sua escala de valores. E além dos valores financeiros é preciso
também considerar valores intangíveis do projeto.

No exemplo do Projeto Apolo, é bem provável


que os valores financeiros mensuráveis à época
tenham sido desastrosos, mas de maneira
alguma foram ruins os ganhos políticos e
científicos, de difícil medição naquele momento
(estamos falando de 1969), mas enormes dali
em diante. Lançamento de novos produtos no
mercado, no entanto, não têm um valor político
associado, mas sim a busca de liderança e
posicionamento de marca.

120
Gestão de Projetos e de Equipes

Nesses casos o benefício está fortemente vinculado ao


prazo. Essa análise comparativa deve ser feita na avaliação da
viabilidade do projeto.

Recursos versus custos


Essa análise parece bastante simples: é possível pagar pelos recursos
necessários? O projeto é inviável se a resposta for negativa.
Recursos versus prazo
A pergunta agora passa a ser: os recursos estarão disponíveis
pelo tempo necessário? Pois é possível que se tenha todos os
recursos necessários e dinheiro suficiente para pagá-los, mas tudo
continuará funcionando pelo tempo necessário para o projeto.

Equipes, por exemplo, sofrem desgaste, e


as tecnologias envelhecem (ao contrário do
conhecimento científico).

Prazo versus custos


Por fim, é importante considerar por quanto tempo o
financiamento do projeto se manterá. Inicialmente o valor a ser
investido pode parecer adequado, os recursos estão ajustados e
os benefícios são promissores. Mas qualquer extensão do prazo
pode significar uma chamada de investimento, que talvez não
esteja disponível. Este risco é real e sempre muito provável, e tal
consideração merece atenção especial no estudo de viabilidade.
Inúmeros projetos fracassam nesse momento.

Ao atravessarmos a rua há o risco de surgir um carro


em alta velocidade, ao entrar no mar há o risco de uma
corrente mais forte, ao sair para o passeio no campo há
o risco da chuva, ao iniciarmos uma empresa há o risco
de uma falência, ao fazermos uma venda há o risco da
inadimplência, e assim por diante.

Por mais que tentemos prever todas as chances de erro, lá elas


estarão. Isso é tão presente em nossas vidas que os riscos entram
até no anedotário. Quem nunca ouviu as famosas (e às vezes
trágicas) Leis de Murphy?

Unidade 3 121
Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma delas diz que, “se várias coisas podem dar errado,
elas darão, e na pior seqüência possível”!

- E então, o que você achou? Observe agora o quadro a seguir!

“Leis de Murphy” da Tecnologia


As Leis de Murphy já caíram no anedotário popular, pois
todo mundo que tem algum sentimento de que o risco vai,
inevitavelmente, se transformar em realidade, manifesta esse
sentimento na forma de uma “lei”. Certamente não são leis, mas
levam muita gente a considerar com mais cuidado os riscos.
Veja abaixo as “Leis de Murphy” para a tecnologia, conforme
publicado no sítio da Universidade Federal da Bahia. Disponível
em: <http://www.facom.ufba.br/com024/murphya/tecno.htm>.
Acesso em: 12 jun. 2005.

ƒƒ O progresso não consiste em substituir uma teoria errada por


uma certa, e sim uma errada por uma aparentemente certa.
ƒƒ O defeito só aparece depois que a unidade passou pela
inspeção final.
ƒƒ Depois que um equipamento foi montado e funciona
perfeitamente, encontram-se em baixo do banco diversas
peças fundamentais.
ƒƒ Se sua experiência fracassou, destrua todas as provas que tentou.
ƒƒ As variáveis variam menos que as constantes.
ƒƒ O progresso não consiste em substituir uma teoria errada por
uma certa, e sim uma errada por uma aparentemente certa.
ƒƒ O defeito só aparece depois que a unidade passou pela
inspeção final.
ƒƒ Depois que um equipamento foi montado e funciona
perfeitamente, encontram-se em baixo do banco diversas
peças fundamentais.
ƒƒ Se sua experiência fracassou, destrua todas as provas que
tentou.
ƒƒ As variáveis variam menos que as constantes.
ƒƒ A única peça que a fábrica esqueceu de embarcar é
indispensável para a montagem de 75% do equipamento.
ƒƒ A fábrica não esqueceu de entregar, ela nem fabricou a peça.
ƒƒ Como os teoremas da matemática se relacionam com a
realidade, não são seguros. Sendo seguros não se relacionam
com a realidade.

122
Gestão de Projetos e de Equipes

ƒƒ Em qualquer circuito eletrônico o componente de vida mais


curta será instalado no lugar de mais difícil acesso.
ƒƒ Qualquer desenho de circuito eletrônico deve conter pelo
menos: uma peça obsoleta, duas impossíveis de encontrar, e
três ainda sendo testadas (por você, é claro).
ƒƒ Depois que o último dos parafusos foi retirado da tampa de
acesso de um equipamento, verifica-se que foi removida a
tampa errada.
ƒƒ Depois que o último dos parafusos da tampa de um
equipamento foi apertado, verifica-se que alguma peça ficou
para fora.
ƒƒ O êxito de uma demonstração é inversamente proporcional
ao número de pessoas importantes que assistem a essa
demonstração.
ƒƒ Todo arame cortado no tamanho indicado será curto demais.
ƒƒ Não há nenhum problema mecânico tão difícil que não possa
ser resolvido com força bruta e ignorância.
ƒƒ É mais fácil separá-los do que colocar tudo junto novamente.
ƒƒ Regra de advertência: Para escrever uma bula de remédio,
primeiro convença o leitor de que ele tem a doença sobre a
qual ele está lendo; depois de que, ela é curável.
ƒƒ Leis do Desenho:
ƒƒ Se você desenhou, poderia ter copiado.
ƒƒ Se copiou, poderia ter decalcado.
ƒƒ Se decalcou, poderia cortar e colar.
ƒƒ Se recortou e colou, poderia ter xerocado.
ƒƒ Se xerocou, estava disponível na internet.
ƒƒ Leis da Dieta:
ƒƒ Pra não engordar há quem coma somente verduras. Os
elefantes só comem verdura.
ƒƒ Pra não engordar há quem coma somente peixe. As
baleias só comem peixe.
ƒƒ Nada é tão fácil quanto parece, nem tão difícil quanto a
explicação do manual.
ƒƒ A explicação mais simples sucede a solução mais complexa.
ƒƒ Se tudo que você tem é um martelo, trate tudo como um prego.
ƒƒ Especialista é aquele cara que sabe cada vez mais sobre cada
vez menos.
ƒƒ Super-especialista é aquele que sabe absolutamente tudo
sobre absolutamente nada.
ƒƒ Ciência exata é profetizar sobre o que já aconteceu.

Unidade 3 123
Universidade do Sul de Santa Catarina

Em projetos o que há são riscos:

„„ riscos de acabar o dinheiro;

„„ risco de a idéia não ser assim tão boa;

„„ risco de ninguém se interessar;

„„ risco de o prazo estourar várias e várias vezes;

„„ risco de o código nunca apresentar a saída esperada etc.

Estudar a viabilidade do projeto é, antes de mais


nada, pesar os possíveis benefícios, os custos, a
disponibilidade dos recursos e do prazo, comparando
com os riscos previsíveis capazes de estragarem tudo.

No quadro a seguir você observará um modelo de questionário/


relatório, bastante simplificado (e subjetivo), para um Estudo de
Viabilidade de Projetos. Ele não esgota todas as possibilidades
de análise, pelo contrário. Mas encaminha uma série de questões
iniciais, com as quais devemos nos preocupar, para tentar
perceber se é viável prosseguir com o desenvolvimento do projeto
e contra quais riscos devemos nos resguardar.

Cada projeto, obviamente, trará questões particulares, que devem


ser tratadas e resumidamente descritas. Posteriormente, no caso
do projeto seguir em desenvolvimento, as estimativas detalhadas
de custos, benefícios e recursos serão tratadas.

124
Gestão de Projetos e de Equipes

Estudo de viabilidade
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:

Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratégias)


Benefícios: Descrição:
n quais são as vantagens mensuráveis que o projeto trará?

n quais são os valores comparativos?

Benefícios: Descrição:
n que vantagens intangíveis ele trará?

n como se poderá verificar?

Recursos: Descrição:
n quais os recursos materiais necessários para o projeto?
n esses recursos estão disponíveis?

n caso não disponíveis, é possível obtê-los?

Recursos: Descrição:
n quais os recursos humanos necessários para o projeto?
n essas pessoas estão disponíveis para o projeto?

n caso não disponíveis, há outras pessoas para substituí-las?

Custos: Descrição:
n considerando os recursos necessários, quanto dinheiro será
necessário para desenvolver o projeto?
n esse montante está disponível?

Custos: Descrição:
nhá fontes de financiamento?
Prazo: Descrição:
n qual o prazo pré-definido pelo “cliente” para o projeto?

Prazo: Descrição:
nconsiderando a experiência da equipe, qual o prazo estimado para o
projeto? É igual ao pré-definido?

Conclusões quanto à viabilidade do projeto:

Recomendações:

Anexos (tabelas, demonstrativos, estatísticas, reportagens, tendências tecnológicas e comerciais etc.)

Quadro 3.1 - Modelo de relatório para estudo de viabilidade de projetos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 3 125
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 6 – Antecipando e administrando riscos


Como você estudou na seção anterior, os riscos de um projeto já
estão lá antes mesmo de ele nascer.

Você verá que é possível prever os riscos com a maior antecipação


possível e, então, administrar a sua existência (já que não é
possível eliminá-los completamente). Encare o risco como uma
ameaça, que pode levar o projeto ao erro, às perdas e ao fracasso.
Geralmente não é possível evitar essa ameaça.

Você deve considerar os riscos conforme a


probabilidade de ocorrer e conforme o impacto que
terá sobre o projeto, caso ocorra.

Há riscos de enorme impacto como, por exemplo, a falta de recursos


financeiros bem no meio do projeto – essa falta faz simplesmente
o projeto ser abortado. Você deve então avaliar se há de fato a
probabilidade de isso ocorrer. Se o recurso financeiro para custear o
projeto não está depositado previamente e depende de financiamento
externo, a probabilidade de falta pode ser considerável.

Outra questão se refere ao impacto do risco do atraso do projeto


em um benefício esperado. Se for o lançamento de um produto de
área de forte concorrência, o impacto é enorme e deve ser avaliada
a probabilidade de ocorrer. Há outros casos onde a probabilidade
de ocorrência dos riscos é alta, porém o impacto deles é mínimo.

Durante o período da construção de uma casa a


probabilidade de chuvas é altíssima, e sendo assim uma
série de atividades alternativas é programada, fazendo
com que esse risco tenha baixo impacto no projeto.

Outra questão importante se refere à origem dos riscos, onde a


figura a seguir apresenta de modo esquemático. Os riscos em
projetos podem basicamente ser de origem interna e de origem
externa. Essa diferença de origem leva tais riscos a um tratamento
diferente quanto à sua previsão, administração e eliminação.

126
Gestão de Projetos e de Equipes



 

Figura 3.8 – Riscos internos e externos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Riscos de origem interna


Os riscos de origem interna passam a existir a partir do
nascimento do projeto, e porque esse projeto assumiu certas
proposições e não outras.

Como você observou na seção anterior, em um projeto existem


os recursos, os custos, os benefícios e os prazos. A escolha de
determinados recursos materiais, e não outros, pode determinar
a existência ou não de certos riscos. Assim como a escolha de
membros para compor a equipe, considerados competentes
tecnicamente, mas que depois se verifica a incapacidade de
trabalho em grupo.

Podem ser considerados típicos riscos internos dos projetos:

„„ Equipamentos defeituosos;
„„ Equipe despreparada para trabalho em grupo;
„„ Falta de domínio tecnológico;
„„ Gastos excessivos;
„„ Estouro de prazo devido a falhas de desenvolvimento;
„„ Estouro de prazo devido a erros no gerenciamento;
„„ Necessidades tecnológicas desconsideradas durante o
planejamento das etapas;
„„ A complexidade do sistema, não devidamente percebida
nas etapas iniciais;
„„ Alterações no escopo do projeto.

Unidade 3 127
Universidade do Sul de Santa Catarina

Riscos de origem externa


São aqueles que independem de qualquer atividade ou
planejamento do projeto, mas podem acontecer e afetar
seriamente o seu andamento. Um dos membros da equipe
adoecer não era previsível internamente, e aconteceu devido a
causas externas. Dependendo da posição dessa pessoa na equipe,
isto pode afetar seriamente todo o desenvolvimento.

Podem ser considerados típicos riscos vindos de agentes externos


aos projetos:

„„ causas/fenômenos naturais;
„„ crises políticas de uma região ou país;
„„ crises econômicas;
„„ doenças;
„„ problemas do financiador do projeto ou do fornecedor de
insumos/recursos;
„„ alterações na legislação;
„„ pressões da organização, da sociedade, do cliente;
„„ alterações no mercado quanto às suas necessidades ou
capacidade de compra.

Com essas considerações sobre origem, probabilidade e impacto


dos riscos sobre o projeto, há duas possibilidades de ação:

„„ Deixar acontecer e então tentar resolver. Por incrível


que possa parecer esse é o procedimento mais usual, e a
expressão “descascar o abacaxi” é a que melhor caracteriza
esse procedimento. O gestor do projeto e sua equipe
esperam os abacaxis chegarem e tentam, do jeito que der
(se der), descascá-los. O resultado disso é óbvio: desgaste,
custos elevados, atrasos, e a sensação de fracasso.

„„ Antecipar e administrar os riscos. Essa abordagem


consiste em verificar antecipadamente a existência de
riscos, planejar uma atuação sobre eles tentando eliminá-
los ou, caso isso não seja possível, administrá-los.
Recentemente a Microsoft desenvolveu um framework

128
Gestão de Projetos e de Equipes

para a gestão de seus projetos, onde chama essa atividade


de “gerenciamento proativo de risco” (MSF, 1998), mas a
literatura já vem há muito tempo tratando desse assunto
simplesmente como “gestão de riscos” (Valeriano, 1998).

O processo de administração de riscos deve ser contínuo, desde


o planejamento inicial do projeto até as suas últimas etapas,
e consiste em um ciclo de atividades, conforme se pode ver
na Figura 3.9. Esse ciclo deve se repetir a cada nova etapa, e
os riscos identificados devem ser comunicados para todos os
participantes do projeto, seja para os de nível inferior, seja para os
de nível superior (mesmo que isso possa desagradar).

O ciclo para o tratamento dos riscos é composto pelo seguinte:

„„ Identificação de riscos;

„„ Análise;

„„ Planejar ação sobre esses riscos;

„„ Controlar/eliminar os riscos;

„„ Nova etapa do projeto e nova identificação de riscos.


 





 
 


 
 


Figura 3.9 – Antecipando e administrando riscos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 3 129
Universidade do Sul de Santa Catarina

Identificação de riscos
Este é o primeiro passo na administração dos riscos, e consiste
em sua identificação. O modelo apresentado no quadro 2,
abaixo, aponta diversas causas de riscos e proporciona uma
visão do projeto sob a perspectiva de suas ameaças. Esse tipo
de identificação deve ser feita reunindo a equipe do projeto, e a
sua experiência será fator-chave para perceber proativamente os
riscos possíveis. Eles devem ser colocados nas suas respectivas
categorias (quanto a recursos, quanto a custos, quanto a
benefícios, quanto a prazos) de tal maneira que a risco seja o
melhor conhecido possível. A partir da sua identificação, deve ser
descrito com clareza, declarando sua origem e a conseqüência que
trará ao projeto, caso aconteça.

Categoria de riscos Identificação de causas de riscos


Quanto aos benefícios - o cliente tem uma ideia exata do resultado a ser obtido?
- ou tem uma ideia aproximada?
- é possível medir os benefícios?
Quanto aos recursos - há equipamentos de reserva?
- há pessoal de reserva?
- a tecnologia empregada é totalmente dominada?
Quanto aos custos - o financiamento de todo o projeto está garantido?
- há um montante de reserva?
Quanto ao prazo - há fatores internos ou externos, não considerados, que podem
afetar o prazo do projeto?
- a equipe do projeto é experiente?

Quadro 2 – Causas de riscos


Fonte: Elaboração do autor (2006)

Análise
Partindo da identificação e da expressão clara e objetiva dos riscos
do projeto, o segundo passo consiste em analisá-los, seja quanto à
probabilidade, seja quanto ao impacto. Se o risco tiver probabilidade
de 100%, será uma certeza, e não apenas um risco. Se o risco tiver
probabilidade próxima de zero, poderá ser desprezado.

130
Gestão de Projetos e de Equipes

Quanto ao impacto, se for muito reduzido, talvez não seja


necessário despender esforços na tentativa de eliminá-lo, esforços
esses que devem ser destinados a outras atividades. Não há
certamente uma regra ou uma lei para esse tipo de tratamento.
Talvez alguns livros de gestão de projetos tragam fórmulas
mágicas e escalas com pesos e medidas, mas a análise do risco
detectado dependerá, na verdade, da experiência e bom senso da
equipe. A inexperiência de uma equipe é, em si, um fator de alto
risco em um projeto. Claro que uma equipe iniciante deve ter
chance de se responsabilizar por um projeto, e é necessário que
isso aconteça, para que se obtenha experiência!

Nesses casos projetos de baixa complexidade são os


recomendados, e então um processo de identificação e análise
de riscos, bem elaborado e estudado, trará conhecimentos
importantíssimos para a carreira (digo isso porque vejo que a
maioria dos envolvidos em projetos não realiza tais estudos, e só
obtém experiência após excessivos erros).

Uma sugestão muito interessante é a técnica dos “10 Mais”,


apresentada pela Microsoft em seu framework para projetos
(MSF, 1998). Consiste em considerar apenas os dez riscos
avaliados como mais importantes para o projeto, por sua
probabilidade e impacto, e desprezar os demais. Esses “10 Mais”
serão os considerados no planejamento para ações de controle.

Planejar ações sobre esses riscos


Identificados os riscos, conhecidas as suas probabilidades e o
impacto que podem causar no projeto, é preciso planejar ações
para evitar ou reduzir tal impacto.

O processo de planejamento passa pelas seguintes perguntas:

„„ Conhecemos o risco?

„„ Podemos conviver com ele, se acontecer?

„„ Como é possível atenuar seu impacto?

„„ O que é possível fazer para evitá-lo?

Unidade 3 131
Universidade do Sul de Santa Catarina

As respostas a essas perguntas levarão o projeto a um conjunto de


planos de ação.

Para que você compreenda melhor, retorne ao


exemplo da construção da casa, e como o risco de
chuvas pode ser administrado. Nós conhecemos esse
risco e não é possível conviver com ele, ou seja, não é
possível continuar o projeto normalmente enquanto
chove. Evitar a chuva não é possível, a não ser que se
gaste uma elevada soma e se construa uma enorme
lona de circo sobre a área do projeto (o que não parece
viável). O que é possível fazer então para atenuar o
risco? Em alguns casos o proprietário simplesmente
pára a obra e aguarda o período de chuvas ir embora.
Se ele considerou isso no prazo da obra, parece
ser uma solução. Outra ação possível seria deixar
preparada uma área coberta da obra para preparação
de caixarias, ferragens, e outras atividades desse tipo.

Num projeto de desenvolvimento de software um risco considerável


está relacionado ao prazo. Se esse risco é de grande impacto,
e uma possível causa sejam as deficiências de conhecimento
tecnológico pela equipe, a ação proativa de treinamentos intensivo
pode amenizar tal risco. Outra ação é a de incluir um membro
experiente naquela tecnologia (se houver recursos financeiros para
isso). Enfim, cada risco detectado merecerá uma discussão sobre
ações preparatórias, e quando os riscos do projeto forem altos
demais, talvez seja melhor não aceitar o projeto.

Controlar/eliminar os riscos
Identificados os riscos, analisados e criados os planos de ação, é
a hora de colocar as coisas para andar. As ações devem ter data
para começar, e uma vez colocadas em andamento, os riscos
devem ser monitorados. Se determinada ação teve sucesso, o
risco pode ter sido eliminado. Caso não tenha sido eliminado

132
Gestão de Projetos e de Equipes

e surja no meio do projeto, deve então ser controlado para


determinar o mínimo impacto possível no projeto. Se havia o
risco de um atraso, por exemplo, e o atraso aconteceu, o plano de
contingência de ampliar a equipe ou terceirizar partes do projeto
deve ser colocado em prática, buscando a todo custo manter a
data final de entrega em garantia.

Controlar os riscos é o último passo do ciclo da administração


dos riscos, e basicamente se divide em:

„„ controlar os planos de ação preventivos;

„„ monitorar a eclosão dos riscos previstos;

„„ responder à eclosão de tais riscos com ações corretivas;

„„ monitorar o surgimento de novos riscos, não previstos;

„„ refazer o planejamento de ações;

„„ integrar-se ao processo global da gestão do projeto.

No quadro 3.2 - Modelo de relatório para estudo de riscos de


projetos, são apresentadas diversas questões importantes para
detecção, análise e ações preparatórias contra os riscos do projeto.
Tal modelo pode, e deve, ser adaptado para as condições de cada
projeto e cada equipe. Toma tempo inicial da equipe do projeto,
mas garantirá ganhos substanciais no decorrer dos trabalhos, seja
por evitar riscos, seja pelo conhecimento aprofundado que trará a
todos os envolvidos sobre o trabalho que virá pela frente.

Unidade 3 133
Universidade do Sul de Santa Catarina

Estudo de riscos
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:
Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratégias)
Riscos quanto aos benefícios: Descrição:
- o cliente tem uma idéia exata do resultado a ser obtido?
- ou tem uma idéia aproximada?
- é possível medir os benefícios?
Riscos quanto aos benefícios: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Riscos quanto aos recursos: Descrição:
- há equipamentos de reserva?
- há pessoal de reserva?
- a tecnologia empregada é inteiramente dominada?
Riscos quanto aos recursos: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Riscos quanto aos custos: Descrição:
- o financiamento de todo o projeto está garantido?
- há um montante de reserva?
Riscos quanto aos custos: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Riscos quanto ao prazo: Descrição:
- há fatores internos ou externos, não considerados, que podem afetar
o prazo do projeto?
Riscos quanto ao prazo: Descrição:
- a equipe de projeto é experiente?
Riscos quanto ao prazo: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Lista dos 10 riscos mais importantes:
Podemos conviver com eles?
É possível atenuá-los?
É possível evitá-los?
Conclusões quanto aos riscos do projeto:
Anexos (tabelas, demonstrativos, estatísticas, reportagens, tendências tecnológicas e comerciais etc.)

Quadro 3.2 – Modelo de relatório para estudo de riscos de projetos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

134
Gestão de Projetos e de Equipes

Síntese

Na primeira desta unidade foram discutidas as formas de se


identificar o problema que pode dar origem a um novo projeto,
e como avaliar tal projeto. O principal conceito explorado é de
que se deve desenvolver uma visão geral, de partido amplo, para
que se tenha de fato uma concepção estratégica, e não meramente
tática ou operacional, do projeto. Essa questão é bastante
importante e deve ficar fixada, para evitar o desenvolvimento
futuro de projetos inconsistentes.

Em seguida, você estudou que na origem de um projeto estão


presentes certos requisitos, que foram chamados de requisitos
do cliente, que são as verdadeiras expectativas de resultado
do projeto, e que, caso não satisfeitas, levarão ao fracasso do
mesmo. Ora, perceber com acuidade tais expectativas é, portanto,
determinante e atenção especial deve estar aí colocada.

Entendidos tais requisitos e colocados sob uma ampla perspectiva,


uma série de passos deve ser determinada então para planejar e
executar o projeto, cujo algoritmo visto na terceira seção é um
modelo importante. Seguir tal algoritmo não determinará o sucesso
do projeto, mas não segui-lo trará, com grande probabilidade, seu
fracasso (a não ser que o projeto seja muito pequenino).

Algoritmo é um fluxo, e tal fluxo traz inúmeros passos que


devem ser executados num determinado prazo. Projetos, por
definição, têm prazo para acabar. O grande problema então está
em determinar esse prazo, o qual muitas vezes nasce do requisito
do cliente e de necessidades de mercado, mas isso tudo deve
ser ajustado à factibilidade de execução. Devemos evitar prazos
irreais apenas para fechar um negócio.

Por fim você estudou “riscos”. Ao nascer o projeto traz no seu


“DNA” a condição do risco, o risco é inerente a qualquer projeto.
Em primeiro lugar porque os projetos têm sempre data para
terminar e o tempo não é algo simples de controlar. E como
os riscos estão entranhados nos projetos é preciso prevê-los e
administrá-los, da melhor maneira possível, para evitar perdas e
corresponder à expectativa dos requisitos do cliente. Há formas de

Unidade 3 135
Universidade do Sul de Santa Catarina

evitar riscos, ou conviver com eles, mas para isso é preciso conhecer
de onde vêm e qual seu impacto. Para isso foram desenvolvidos
modelos de relatórios e questionários de procura, e seu uso, aliado à
experiência individual dos membros da equipe, dará tranqüilidade
para continuar projetos, mesmo que sob tempestades.

Atividades de auto-avaliação

1) Considere o seguinte problema, colocado por um cliente:


“Atualmente meu pessoal da área comercial emite propostas de
serviços usando planilhas de cálculo Excel e documentos gerados no
Word. Quando o cliente dá o “aceite” na proposta, muitas vezes vários
itens da proposta foram modificados, porém isso não é ajustado na
planilha. O pessoal de vendas precisa ajustar a lista de produtos a serem
entregues e faz isso manualmente, gerando uma nova lista. A nota fiscal
é emitida à mão, e finalmente a reposição do estoque é feita por meio
de constantes verificações nas prateleiras. Eu gostaria de automatizar
meu processo de reposição de estoques.”
Em sua opinião, qual é o escopo do problema segundo uma avaliação
“restrita”, e “qual seria uma visão ampla” desse mesmo problema?

136
Gestão de Projetos e de Equipes

2) Quando o cliente descreve o seu problema, ele o faz com a própria


linguagem e com uma visão particular, que muitas vezes indica um
caminho de solução. Você sabe que muitas vezes esse caminho pode
não levar à melhor solução. Veja a figura a seguir, que apresenta um
diagrama com a coleta de informações e requisitos do cliente, visando
o melhor entendimento do problema proposto. Considerando esse
diagrama e sua experiência, liste as principais ações que você deve
tomar para chegar ao melhor entendimento do problema.

Problema
definido

ou

Dados Desenho, Hipóteses Objetivos


Defeito a diagrama
eliminar coletados de solução do projeto
ou modelo
ou
Novo Outras
produto informações

Unidade 3 137
Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Qual a função do algoritmo no planejamento do projeto?

4) Qual a função da revisão durante o projeto? Não seria o mais correto


realizar a revisão apenas após a sua conclusão?

138
Gestão de Projetos e de Equipes

5) Como você define a data “fatal” do projeto ? (veja a figura abaixo)


Curva dos
custos do
projeto

Valor agregado Curva do


valor gerado
pelo projeto

Início do Primeira Data “fatal” Tempo


projeto data de
entrega

Unidade 3 139
Universidade do Sul de Santa Catarina

6) Para uma análise de viabilidade, quais fatores devem ser considerados?


Dê um exemplo de projeto de sua própria experiência de trabalho, e
como tais fatores foram considerados.

7) Riscos são inerentes a qualquer projeto. Por quê?

140
Gestão de Projetos e de Equipes

Saiba mais

Visite o site da Sociedade para Promoção da Excelência de


Software Brasileiro – SOFTEX – e estude sobre os mercados
de software do Brasil, China e Índia. Você encontrará um
conjunto de artigos e estudos sobre a situação do software no
Brasil que permitiram uma visão ampla das oportunidades de
negócio no mercado da informática.

Unidade 3 141
4
UNIDADE 4

Planejamento

Objetivos de aprendizagem
„„ Compreender os diversos modelos que
representam o desenvolvimento de projetos,
especialmente aqueles voltados para as
inovações tecnológicas.
„„ Distinguir duas técnicas de planejamento de
projetos, uma que já tem um século desde sua
criação e que é extremamente popular e útil,
e outra que surgiu há mais ou menos 50 anos
e que veio complementar diversas lacunas e
desvantagens da primeira.
„„ Analisar essas diferentes técnicas e métodos
de planejamento, com exercícios e exemplos
práticos.
„„ Incorporar o planejamento, por meio de
ferramentas, às atividades iniciais de um projeto.

„„ Verificar que as estimativas de recursos, custos e


prazos são mais coerentes e consistentes quando
embasadas em um planejamento detalhado.

Seções de estudo
Seção 1 Modelagem do fluxo de atividades
Seção 2 Metodologias de planejamento – Gráfico de
Gantt
Seção 3 Metodologias de planejamento – PERT/CPM

Seção 4 Estimativa de recursos


Seção 5 Estimativa de custos
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Esta unidade é fundamental para dar o primeiro passo prático na
execução de um projeto.

Você percebeu que a história dos projetos na humanidade


começou com obras marcantes, mas que não contavam com um
planejamento detalhado. Com a Revolução Industrial muitas
coisas mudaram, especialmente a forma de se produzir, e o tempo
de produção até chegar ao mercado. Você viu também que,
atualmente, para que um projeto possa ser planejado e conduzido
durante a sua execução, é necessário ter uma visão abrangente e
estratégica, com um comportamento muito mais de liderança do
que de simples controle. Mas controle é necessário.

Nesta unidade você verá algumas ferramentas muito úteis para


apoio ao planejamento, para a estimativa de recursos e de custos,
para a definição de prazos e para a administração dos riscos. Sem
essas ferramentas os projetos seriam praticamente impossíveis
de gerenciar. Será apresentado o Gráfico de Gantt, que
provavelmente você já conhece. Ultimamente esse tipo de gráfico
sofreu alterações e foi incorporado pelos softwares de gestão de
projetos, sendo provavelmente a tela mais popular de todos eles
(quando não a única). Junto ao Gráfico de Gantt você aprenderá,
também, como construir diagramas que mostram o caminho
crítico de um projeto, ou seja, aquela seqüência de atividades que
dependem umas das outras, e que definem então um prazo e uma
condução crítica do projeto. Qualquer alteração nesse caminho
vai afetar todo o projeto (e prazo, em especial).

Tais ferramentas são úteis para o controle do projeto, mas


também permitem toda espécie de estimativas, sejam de recursos
necessários ao projeto, sejam de custos ou de prazos. O estudo
de como realizar essas estimativas é o objeto da conclusão desta
unidade. Bons estudos!!

144
Gestão de Projetos e de Equipes

Seção 1 – Modelagem do fluxo de atividades


Na unidade anterior você estudou que é preciso ter uma visão
geral do projeto que permita avaliar sua viabilidade, os possíveis
riscos, as necessidades gerais para que seja desenvolvido e para
que se obtenham os resultados esperados.

Certamente durante esse processo de visão geral e estratégica,


não é possível detalhar todos os elementos do projeto, mas é
suficiente para decidir sobre a sua viabilidade e então dar um
passo além: partir para o desenvolvimento do projeto.

A partir dessa idéia geral será necessário agora começar a


detalhar o projeto, e o primeiro elemento é a sua modelagem e a
definição de um fluxo de atividades.

O modelo de um objeto é uma representação, é uma


simplificação desse objeto de forma que possamos
entendê-lo de forma abrangente.

- Para ficar mais claro, veja o exemplo a seguir:

A maquete de um prédio é um modelo de como


será o prédio ao ficar pronto. Ele mostra as partes do
edifício, seu aspecto geral, numa proporção muito
boa para que você possa entendê-lo antes de ficar
pronto. Ele não é o prédio, é apenas o modelo do
prédio. No entanto, você pode começar a detalhar
mais e mais o modelo desse prédio, como por exemplo
fazendo os projetos de instalações elétricas e de
telecomunicações dele. Os desenhos dessas instalações
são representações, bem detalhadas, de como serão
tais instalações, porém continuam sendo modelos pois
não são as instalações em si.

Os modelos são usados para facilitar a visão do futuro


objeto, e ao mesmo tempo podem ser usados para ajudar
a construir tal objeto, ou seja, o modelo pode ajudar a
realizar o projeto e chegar ao resultado final esperado.

Unidade 4 145
Universidade do Sul de Santa Catarina

Há um modelo muito interessante de representação da


realidade, que todos nós usamos, mas não nos damos conta: é
a nossa língua. As palavras, e a forma como elas se relacionam,
permitem que nós possamos representar o real e comunicar para
outras pessoas as nossas idéias. Estas, por sua vez, precisam
compreender esse modelo de representação para decodificar o
que falamos, criar as imagens mentais (compilar), e responder
novamente usando esse modelo comum.
Pessoas que falam línguas diferentes não conseguem se comunicar,
pois não dominam a mesma modelagem. Nesses casos usam
outras formas de representação, como a mímica, por exemplo, que,
no entanto, é muito mais limitada. Na comunicação entre o ser
humano e a máquina é preciso também uma linguagem.

Modelar, dessa forma, significa representar um sistema,


ou parte dele, em forma física (a maquete, por exemplo)
ou simbólica (desenho do projeto elétrico, por exemplo),
de tal maneira que se possa predizer ou descrever seu
comportamento. Assim, o modelo de representação é
uma idealização do sistema físico, e ele nos auxilia na
análise e na solução dos problemas. Sem os modelos não
haveria a civilização como a conhecemos.

Algumas das principais características dos modelos, e que fazem


com que tenham grande valor, são:
„„ usando um modelo não é preciso trabalhar diretamente
com o sistema físico real, ou seja, não é necessário pegar
a maçã para querer dizer “maçã”, basta pronunciar a
palavra, ou ainda, não é preciso construir o prédio inteiro
para mostrá-lo, basta desenhar uma fachada ou construir
uma maquete;

„„ é prático e seguro trabalhar com modelos, pois caso as


coisas não se afigurem tão boas, você pode abandonar
tudo no começo;

„„ graus de precisão dependerão do aprimoramento


do modelo, ou seja, conforme você queira ter maior
precisão de como será o projeto no final, você pode ir
aprimorando paulatinamente o próprio modelo;

146
Gestão de Projetos e de Equipes

„„ redução de tempo na análise, pois não é necessário ter o


projeto pronto para fazer as primeiras simulações;

„„ o modelo abstrai o problema para o campo de domínio


daquele que o analisa, quer dizer, ao modelar um
problema, cada um o faz no campo que tem domínio;
se é um desenhista, faz o desenho, se é um escultor,
cria a maquete, se é um matemático, coloca na forma de
equações, se é um escritor, coloca na forma de uma ficção
ou poema, e assim por diante;

„„ os modelos não são únicos, ou seja, é possível diversos


tipos diferentes de modelo para uma mesma coisa;
no caso do prédio, pode ser representado por meio de
uma maquete de madeira e papelão, ou então por uma
maquete eletrônica, ou pelo desenho artístico da fachada
etc., sendo que todas terão o seu valor;

„„ como o modelo é apenas uma representação, uma


redução do real, ele contém erros, os quais são inerentes
ao seu caráter de redução.

Com essas características você pode perceber que os modelos têm


inúmeras utilidades, não só para planejar a gestão de projetos,
mas para planejar o próprio projeto. Basicamente pode-se
considerar como utilidades dos modelos de representação:

„„ modelos ajudam a PENSAR – modelos são instrumentos


que permitem visualizar e pensar acerca de um sistema
e do seu comportamento; boa parte dos problemas e
das soluções de um projeto você consegue perceber e
imaginar sobre esse instrumento;

„„ permitem COMUNICAR – com um modelo bem


representado é possível transmitir informações sobre o
projeto, e isto é importantíssimo na gestão da equipe;

„„ é possível PREVER – com um modelo apropriado é


possível simular o comportamento do sistema, e com isso
prever ser provável comportamento;

Unidade 4 147
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ permitem CONTROLAR – com um modelo você tem


condições de criar sistemas que simulam comportamento,
e dessa forma é possível criar critérios de controle,
inicialmente usados no modelo e depois associados ao
sistema físico real;

„„ ajudam a ENSINAR – assim como os modelos ajudam a


comunicar, passam, assim, a ser importante instrumento
de auxílio na educação e no treinamento, pois
representam o objeto numa escala menor e de testes.

Conforme Bazzo (1997), os modelos para apoio a projetos de


engenharia e tecnologia podem ser divididos em quatro tipos:

Modelo Icônico – é o modelo que representa com alto grau de


semelhança o sistema físico, seja em duas dimensões (como no
caso das fotos e mapas, como na figura 4.1) ou em três dimensões
(maquetes, esculturas, protótipos).

Figura 4.1 – Exemplo de representação icônica – mapa urbano


Fonte: Google Maps (2010).

Modelo Diagramático – tem pouca semelhança com o sistema


físico, e é apresentado por meio de símbolos, linhas, diagramas.
Facilita a compreensão do funcionamento de uma máquina,
um processo ou sistema, sem dispersar a atenção em detalhes
de outra ordem, e um bom exemplo disso são os fluxogramas
que usamos nas empresas, mostrando como se dá o fluxo de
processos, ou então o organograma dessa mesma empresa, que
mostra como se distribuem os cargos e departamentos. No

148
Gestão de Projetos e de Equipes

entanto, por ser uma representação um pouco mais especializada,


serve para aqueles que conhecem a convenção usada no diagrama
(veja exemplo na figura 4.2).

Figura 4.2 – Exemplo de representação diagramática – diagrama de atividades da UML –


Linguagem de Modelagem Unificada
Fonte: Gooch (2000).

Modelo Matemático – é um modelo simbólico abstrato, que


está cada vez mais associado aos problemas de tecnologia
avançada, sendo o de aplicação mais importante na engenharia.
Os modelos matemáticos são os mais poderosos instrumentos
de representação, e têm permitido modelos computacionais
sofisticados, porém são altamente especializados e exigem
conhecimento avançado dos usuários.

Unidade 4 149
Universidade do Sul de Santa Catarina

Modelo Gráfico – é o modelo que representa o comportamento de


fenômenos por meio de curvas, gráficos, facilitando a sua verificação.
Há diversos tipos de gráficos, como por exemplo os de linhas, com
barras, em forma de pizza, etc. (veja por exemplo aqueles disponíveis
no Microsoft Excel), sendo que o traçado se dá a partir de um
conjunto de valores previamente definidos pelo usuário.

Para desenvolver um projeto você precisará, antes


de tudo, criar um modelo de como se dará o
desenvolvimento desse projeto.

Projetos muito pequenos não precisam de um modelo, assim


como a construção da casinha do cachorro não precisa certamente
de uma planta dessa casinha. Se, no entanto, ela tiver algum grau
de complexidade maior, é melhor desenhar.

Tendo o modelo em mãos você poderá, dessa maneira, utilizar


métodos de planejamento (que você verá na próxima seção) e criar
um detalhamento de como se desenvolverá o projeto.

Na figura 4.3 você pode perceber como se dá o fluxo do


conhecimento durante o desenvolvimento de um projeto
tecnológico. As diferenças entre os três tipos de fluxos definem
prazos diferentes de entrega, mas podem depender de como se
deu a contratação e quais os riscos aceitáveis. A percepção clara
de como se dará o desenvolvimento do projeto permitirá uma boa
divisão e detalhamento das atividades.

Execução,
Idéias, Preparação, Piloto,
 Engenharia

Pesquisa Desenvolvimento




 



 


Figura 4.3 – Três modelos de fluxo de conhecimento no desenvolvimento de projetos tecnológicos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

150
Gestão de Projetos e de Equipes

Na etapa inicial das idéias, chamada de “pesquisa”,


são adquiridos os conhecimentos e informações
necessárias para dar início ao projeto.

Veja como se dá o fluxo no modelo seqüencial, cujo diagrama


está apresentado na figura 4.4.

Não há passagem para a próxima etapa, chamada de


“desenvolvimento”, sem que todas as atividades da primeira
etapa tenham sido concluídas. Na etapa do desenvolvimento
ocorrem as primeiras implementações do projeto como, por
exemplo, a escrita das primeiras versões de um software, a criação
do protótipo, os testes iniciais, as simulações, etc.

No modelo seqüencial a passagem para a etapa de “engenharia”


só ocorrerá quando a etapa anterior estiver concluída. Na
engenharia se dará a implantação do projeto, a criação de um
piloto e sua colocação efetiva no mercado como, por exemplo, na
finalização e entrega de um novo produto, o que inclui o início do
funcionamento e suporte, ou a colocação em linha de fabricação
de uma nova máquina. No modelo seqüencial o conhecimento
adquirido em cada etapa não influencia a etapa anterior, e novas
decisões são tomadas apenas com os conhecimentos já obtidos.

Esse modelo de desenvolvimento de projetos é conservador, e


toma maior tempo de realização total, pois nenhuma atividade
segue seu andamento se a atividade anterior não tiver sido
totalmente concluída.

A construção civil, por exemplo, usa esse modelo


seqüencial como padrão e isso faz sentido, pois o
tipo de projeto pressupõe fases bem divididas e com
requisitos de precedência.

Precedência: em projetos
as atividades podem ter
relações de dependência
com outras atividades
anteriores, as quais são pré-
requisitos para o seu início.

Unidade 4 151
Universidade do Sul de Santa Catarina

MODELO SEQUENCIAL

Pesquisa

Desenvolvimento

Engenharia



  

Figura 4.4 – Modelo seqüencial de desenvolvimento de projeto, conforme Sáenz (2001)


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Se, no entanto, as etapas sofrerem um certo grau de mesclagem,


de tal forma que a etapa seguinte tenha início enquanto a etapa
anterior ainda está na fase de encerramento, chamamos tal
modelo de seqüencial com solapamento.

Esse não é ainda um modelo radical de desenvolvimento de


projetos, pois a ordem das etapas está bem definida, mas o fato
de uma etapa já ter início enquanto a outra ainda se desenrola,
faz com que conhecimentos e problemas da etapa seguinte
interfiram positivamente na etapa anterior, obrigando revisões
dinâmicas do processo.

Como você pode ver no desenho da figura 4.5, os conhecimentos


adquiridos em uma etapa podem interferir na solução de
problemas ainda da etapa anterior. Com isso há ganho de
tempo no projeto, pois algumas decisões tomadas farão com
que determinado problema ou risco futuro sejam controlados ou
mesmo eliminados.

Projetos de equipamentos ou softwares são exemplos


para esse tipo de modelagem.

152
Gestão de Projetos e de Equipes

 
  










  

Figura 4.5 – Diagrama de modelo seqüencial com solapamento, inspirado em Sáenz (2001)
Fonte: Elaboração do autor (2006).

A situação radical de desenvolvimento de projetos é aquela onde


as diferentes etapas estão totalmente entremeadas. Certamente
esse é o caso onde é possível obter o resultado do projeto no
menor prazo possível, mas isso exige um enorme controle e
gestão detalhada. O que não é simples!

O diagrama da figura 4.6 mostra essa situação, chamada de


modelo com solapamento, e percebe-se que os conhecimentos
e problemas de uma etapa interferem nas soluções de todas as
outras etapas, sejam anteriores ou posteriores.

Controlar tais interferências, para que sejam proveitosas


para o projeto, passa a ser um dos grandes problemas desse
modelo. Problemas relativos à montagem e engenheirização
de determinado produto podem gerar conhecimentos que
terão grande valor lá na etapa das idéias iniciais, pois com tais
conhecimentos seria possível já imaginar soluções que vão alterar
o formato final do produto.

O fluxo de tais informações precisa então ser contínuo, e esse tipo de


modelo pressupõe ênfase nos ambientes de comunicação e integração
de equipes, assunto que será discutido nas unidades 5 e 6.

Unidade 4 153
Universidade do Sul de Santa Catarina

 
 









  

Figura 4.6 – Solução radical: modelo com solapamento (inspirado em Sáenz, 2001)
Fonte: Elaboração do autor (2006).

Nesta seção você conheceu a modelagem do fluxo das atividades


de um projeto, e como podem ser os diversos modelos de
representação, sejam do fluxo ou mesmo do projeto como um
todo. A modelagem permite uma visão estratégica do projeto.

A partir dessa visão estratégica é possível dar início à sua


operacionalização e, para isso, você pode contar com métodos e
ferramentas, assunto da próxima seção.

Seção 2 – Metodologias de planejamento – Gráfico de


Gantt
Caso seja importante representar todo o projeto por um modelo
estratégico, geral, para fazermos o seu planejamento é necessário
descer nos detalhes, ou seja, decompor todo o trabalho em suas
menores partes.

154
Gestão de Projetos e de Equipes

Essa decomposição significa dividir em tarefas cada vez menores


as diversas atividades do projeto.

Há duas maneiras de se decompor um projeto: na forma de um


organograma ou “árvore de decomposição” ou na forma de
tabelas (VALERIANO, 1998). Tanto a árvore quanto a tabela
trazem as mesmas informações, sendo que a diferença está na
forma de apresentação.

Veja o quadro 4.1 e a figura 4.7 a seguir. Ambos nos mostram uma
divisão de tarefas do projeto fictício denominado “Exemplo”. No
quadro 4.1 você pode ver o rascunho da divisão de etapas e com as
diversas tarefas que serão necessárias para compor cada uma delas.

Esse quadro permite que se anotem as diversas tarefas, e tal


ferramenta, muito simples, permite que se escrevam todas as
tarefas componentes.

Projeto EXEMPLO
Etapa 1
• Definições
• Compra materiais
• Organiza equipe
• Documentação
• .....
Etapa 2
• Desenho
• Montagem
• Documentação
• .....
Etapa 3
• Teste 1
• Teste 2
• Documentação
• Encerramento
• .....

Quadro 4.1– Divisão de tarefas de um projeto “Exemplo”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

A árvore da figura 4.7 representa as mesmas tarefas e etapas, porém


numa representação espacial, o que para algumas pessoas facilita a
compreensão dos diversos componentes. É uma questão de escolha.

Unidade 4 155
Universidade do Sul de Santa Catarina



 

Definições Compra Org. Equipe Documentação Desenho Montagem Documentação



Teste 1 Teste 2 Documentação Teste 1

Figura 4.7 – O mesmo projeto da figura 4.7 em uma divisão por árvore de decomposição
Fonte: Elaboração do autor (2006).

Com esse tipo de divisão de tarefas você pode imaginar e


localizar todos os componentes do projeto. A partir dessa divisão,
você poderá iniciar a construção do planejamento para execução e
gestão do projeto.

Agora você vai estudar três métodos para planejar o


desenvolvimento do projeto:

„„ Gráfico de Gantt;

„„ Diagramas PERT e

„„ Método do Caminho Crítico – CPM.

São métodos que vêm sendo desenvolvidos nos últimos cem


anos, especialmente após a Segunda Guerra Mundial, tendo tido
grande ênfase nos anos recentes com os projetos que envolvem
desenvolvimento de software e sistemas de alta tecnologia.

156
Gestão de Projetos e de Equipes

Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt também é chamado de gráfico de


barras. Foi concebido pelo engenheiro norte-americano
Henry L. Gantt (1861-1919) (Hinojosa, 2003) para tentar
resolver o problema da programação de diferentes
atividades industriais. Essas atividades foram distribuídas
no calendário de maneira que o conjunto de atividades
pudesse ser visualizado, com a facilidade de se perceber,
pelo tamanho de uma determinada barra, qual seria a
duração da atividade que tal barra representaria.

Ou seja, o início da barra marcaria a data de começo da atividade


e o final da barra seu término, sendo que a barra se estende por
todo o período compreendido entre as duas datas.
A figura 4.8 mostra um exemplo de Gráfico de Gantt desenhado
em planilha (neste caso com o auxílio do MS Excel). Você
pode ver que o projeto se estende do dia 14/março até 15/abril,
e é constituído de quatro etapas, havendo dois projetistas neste
trabalho. As barras pretas mostram os prazos previstos para a
execução de cada Etapa/Tarefa.

Figura 4.8 – Exemplo de Gráfico de Gantt


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Este tipo de gráfico permite desenhar uma barra com a duração


prevista, e junto a ela outra barra que vai sendo preenchida
conforme as tarefas vão sendo cumpridas, de tal forma que é
possível acompanhar o andamento do projeto e a proporção de
atraso ou quanto se está adiantado em relação ao previsto.

Na figura 4.8 você pode ver a barra cinza da Etapa 1 mostrando


o andamento do projeto até aquele momento. Se o gráfico estiver
nessa posição no dia 21 de março, então você pode perceber que o
projeto está cumprindo seu prazo.
Unidade 4 157
Universidade do Sul de Santa Catarina

Nesse exemplo, no eixo horizontal há um calendário com a


escala de tempo pertinente e mais adequada ao projeto (dias,
semanas, meses etc). E, no eixo vertical as atividades que serão
executadas, sendo que a barra de duração da atividade é pintada
no eixo horizontal ocupando o prazo previsto.

O formato da barra, sua cor, grossura da linha, etc., depende


apenas de quem a está construindo e da facilidade de visualização
que se requer. Projetos com equipes muito grandes costumam
imprimir tais gráficos em painéis grandes, para que num único
relance você possa ver as etapas, como vai indo o dia-a-dia do
projeto, os principais responsáveis, datas de início e fim etc.

O gráfico que Henry Gantt criou tornou-se imensamente


popular e passou a ser utilizado, sem grandes modificações, no
gerenciamento de todos os tipos de projetos em todo o mundo.

Uma das desvantagens apontadas era que o gráfico não


interligava uma atividade à outra, ou seja, não deixava clara a
interdependência entre as diferentes atividades.

Versões recentes desse tipo de gráfico passaram, assim, a


utilizar setas de ligação entre as diferentes barras, para mostrar
esse tipo de dependência, especialmente a partir do uso de
softwares como o MS Project.

Porém, não é necessário um software para se construir o Gráfico


de Gantt, e justamente por isso é tão popular e essa é uma das
suas grandes vantagens: o traçado simples e direto.

Com isso passa a ser muito útil nas etapas iniciais de


planejamento (HINOJOSA, 2003), mas quando o projeto passa
a se desenvolver e modificações no planejamento acontecem, o
gráfico começa a se tornar confuso. A replanificação exige que se
faça um novo gráfico.

158
Gestão de Projetos e de Equipes

Também é outra desvantagem o fato de que o


gráfico de Gantt não apresenta custos das etapas, e
dificilmente se adapta a projetos muito complexos
com múltiplas tarefas simultâneas. Nesses casos se
usam outros métodos, como PERT e CPM, que serão
apresentados adiante.

- Para que você compreenda melhor, observe o exemplo a seguir:

Você agora vai conhecer um exemplo simples para aplicação do


Gráfico de Gantt. Você irá construir uma área de lazer com 30
metros quadrados, churrasqueira, pia e banheiro (e no final da
disciplina a gente faz uma festa para comemorar, o que acham?).

Este não é um exemplo de projeto de software, mas é


suficientemente comum para que você explore todas as questões
relacionadas ao gerenciamento de um projeto que envolve equipe.
A idéia partiu do cliente, que pretende fazer uma comemoração,
e deu a você o prazo de oito semanas para entregar a obra pronta,
sendo que todos os materiais para a obra são fornecidos por ele.

Tudo começa pela decomposição do projeto em tarefas e, para


isso, você deve utilizar a decomposição em tabela, como aquela
mostrada no exemplo do quadro 4.1.

Que tal dar o nome a este novo projeto de “Churrasqueira”?

Cada gestor de projeto poderia dividir as tarefas de forma


diferente, pois não há uma regra específica para isso, a não ser o
conhecimento e a experiência particular de cada um.

Proponho então a seguinte divisão:

Unidade 4 159
Universidade do Sul de Santa Catarina

Projeto CHURRASQUEIRA
Etapa 1 – Preparação do terreno
• Limpeza do terreno
• Medições e marcações
• Escavações
Etapa 2 – Fundações
• Montagem das madeiras de caixaria
• Montagem das ferragens da fundação
• Concretagem
Etapa 3 – Alvenaria
• Construção das paredes
• Montagem da churrasqueira
• Rebocos
Etapa 4 – Telhado
• Montagem da estrutura de madeira
• Colocação de Telhas
Etapa 5 – Piso
• Concretagem do piso
• Assentamento da Cerâmica do piso
Etapa 6 – Carpintaria
• Colocação de janelas
• Colocação de portas
Etapa 7 – Instalação Hidráulica
• Tubulações de água
• Colocação da caixa dágua
• Montagem de torneiras, descargas, acessórios
• Esgoto
Etapa 8 – Instalação Elétrica
• Instalação das Tubulações
• Passagem dos cabos alimentadores
• Montagem das tomadas, luminárias e quadros
Etapa 9 – Pinturas e acabamento
• Pintura externa
• Pintura interna
• Limpeza final e entrega da obra

Quadro 4.2 – Tabela com divisão de tarefas do projeto “Churrasqueira”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

160
Gestão de Projetos e de Equipes

Ao analisar a divisão acima, você irá perceber que o projeto


não é tão simples quanto podia parecer à primeira vista, pois há
inúmeras tarefas, as quais ainda poderiam ser mais detalhadas.

Por ser um exemplo, é suficiente o que está definido acima.


Considerando essas nove etapas, você pode construir um gráfico
de Gantt simples e útil para este projeto.

Você pode começar com uma planilha dividida em nove barras


horizontais, onde você deve anotar as etapas, e oito colunas onde
você deve anotar as semanas, como o da figura 4.10 a seguir.

Neste desenho incluí algumas divisões para facilitar o trabalho,


tais como a divisão das colunas das semanas nos seus sete dias,
com marcação do sábado (S) e do domingo (D), e nas barras
horizontais há uma divisão que marca o prazo previsto (Prev) e
outra divisão para depois se anotar o realizado (Real), conforme o
projeto for andando.

Além disso, no espaço reservado para escrever o nome das etapas,


há também um questionamento sobre quem irá realizar aquela
tarefa, ou seja, quem é o responsável por aquela tarefa específica.
Isso é muito útil para poder distribuir as responsabilidades, e da
mesma forma é útil para aquele que vai trabalhar nela, pois pode
compreender sua função no conjunto das atividades bem como o
impacto de seu prazo sobre o restante.

Figura 4.10 – Planilha para Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 4 161
Universidade do Sul de Santa Catarina

O prazo de dois meses parece ser bastante enxuto, então é preciso


ser cuidadoso na distribuição dos prazos para que se tenha
sucesso. Veja que neste projeto o sucesso significa acabar antes
do dia da comemoração, não sendo admitida outra possibilidade.
A equipe que trabalhará neste projeto será constituída, além
do gestor (você), também de um mestre de obras, um pedreiro,
um servente, um carpinteiro, um eletricista, um encanador e
um pintor. São oito pessoas, sendo que alguns estarão presentes
apenas em algumas etapas da obra. Fazendo uma reunião
preliminar com todos os membros da equipe, são estimados os
seguintes prazos de execução para cada etapa:

Projeto CHURRASQUEIRA Prazos estimados pela equipe Dependência


Etapa 1 – Preparação do terreno 2 dias —
Etapa 2 – Fundações e Estrutura 1 semana Etapa 1
Etapa 3 – Alvenaria 4 semanas Etapa 2
Etapa 4 – Telhado 1 semana Etapa 2
Etapa 5 – Piso 2 semanas Etapa 4
Etapa 6 – Carpintaria 1 semana —
Etapa 7 – Instalação Hidráulica 1 semana Etapa 4
Etapa 8 – Instalação Elétrica 1 semana Etapa 4
Etapa 9 – Pinturas e acabamento 2 semanas Etapas 2 e 4

Quadro 4.3 – Estimando prazos para as etapas do projeto “Churrasqueira”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Se você somar essa estimativa de prazos, você e sua equipe


chegarão a 13 semanas e 3 dias, o que supera a data final
definida. Porém, algumas atividades podem ser feitas em
paralelo, e nesse sentido é que você pode traçar o primeiro esboço
de gráfico de Gantt, que está apresentado na figura 4.11.

162
Gestão de Projetos e de Equipes

Figura 4.11 – Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira” – primeiro esboço


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Algo que você pode notar neste gráfico é que, para adequar o projeto
ao prazo total, é necessário colocar algumas atividades em paralelo, e
isso é muito natural. O serviço do telhado começou mais ou menos
no meio das atividades de alvenaria, e o piso está dividido em duas
fases, sendo que a segunda fase aparece apenas após o encerramento
de todo o trabalho da alvenaria. Da mesma forma as instalações
hidráulicas e elétricas estão divididas em duas etapas.

Este projeto é simples, então não é difícil perceber


essas possibilidades de trabalho em paralelo para
otimizar o tempo e a equipe. Porém, se alguém
que não conhece o projeto der uma olhada neste
gráfico, não entenderá porque há uma interrupção na
instalação hidráulica em determinado ponto, e nem
porque ela começa na quinta semana e não apenas na
sétima, por exemplo.

Uma divisão mais detalhada facilitaria essa visão externa, e


certamente também facilitaria a própria gestão do projeto.
Uma nova opção de gráfico de Gantt deste mesmo projeto está
apresentada na figura 4.12.

Unidade 4 163
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.12 – Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira” (assumimos a sequência de atividades definidas pelo “mestre de
obras”)
Fonte: Elaboração do autor (2006).

Este gráfico detalha melhor algumas fases, que permite que se


veja a dependência entre um serviço e outro. A dependência não
está explícita no gráfico, porém alguém com mais experiência
perceberá que o serviço de telhados depende da finalização
da construção das paredes, e após o telhado ficar pronto serão
colocadas as tubulações elétricas e hidráulicas. A concretagem do
piso poderá ser feita também após a conclusão do telhado, e você
começará a pintura externa após a colocação das janelas e portas.

Depois da conclusão do piso, serão feitos os acabamentos das


instalações elétricas, passando todos os cabos e instalando
tomadas e luminárias, bem como instalando acessórios da parte
hidráulica. Por fim, será feita a pintura externa e limpeza geral da
obra, e afinal haverá uma festa no domingo!

Bem, este exemplo é obviamente uma suposição de serviço, mas


ele espelha exatamente o que ocorre em todos os projetos. É
comum que se tenham muitas dúvidas quando o serviço está por
começar e, assim, é necessário fazer alguns desenhos iniciais e
avaliar se será útil a divisão que você pensou inicialmente. Caso

164
Gestão de Projetos e de Equipes

não seja, ou caso você perceba que é possível detalhar um pouco


mais, então é importante fazê-lo.

No gráfico anterior foi também preenchido o nome da pessoa da


equipe responsável por cada etapa. Desta forma é possível definir as
atividades de cada um, e assim o trabalho individual será otimizado.

O eletricista, por exemplo, poderá participar de vários


outros projetos, bastando para isso preparar sua agenda
conforme a distribuição de tarefas em cada projeto.

Para relembrar alguns tópicos estudados nas unidades e seções


anteriores, analise um pouco mais esse exemplo da churrasqueira.

Do ponto de vista do modelo geral do projeto,


pode-se dizer que foi considerado o modelo
seqüencial de trabalho, ou teria sido o modelo
seqüencial com solapamento?

Se você voltar à figura 4.4 perceberá que no modelo seqüencial


existe a passagem de uma etapa do trabalho para outra sem
alternativa de retorno. Já na figura 4.5 se percebe que as
atividades de uma etapa podem interferir numa etapa anterior,
de tal forma que as duas ocorrem em paralelo (pelo menos em
parte), sendo que o que acontece em uma atividade faz com que
algumas coisas possam ser aprendidas e interfiram na maneira de
se realizar algo na outra atividade.
Este é o caso das atividades de instalação hidráulica e elétrica, que
acontecem quando ainda se está realizando a alvenaria. Certamente
algumas soluções pensadas em quaisquer dessas atividades podem
interferir positivamente nas demais, como por exemplo:

„„ combinar passagem de tubulações pelos mesmos


caminhos, evitando desperdícios;

„„ nível de caimento para as águas;

„„ existência de espaços de reserva (como cantos e


reentrâncias na parede);

„„ e muitos outros.

Unidade 4 165
Universidade do Sul de Santa Catarina

Por essa análise, conclui-se que o modelo de desenvolvimento do


projeto é o seqüencial com solapamento, que já é tradicional na
construção civil.

E quanto aos prazos, houve uma estimativa de prazos?


Houve uma estimativa de recursos? Estimativa de
custos e de benefícios?

Essas questões foram debatidas na unidade anterior, onde frisei


a necessidade de se fazer tais levantamentos e análises para
permitir, só então, o desenvolvimento do projeto.

Considere esse projeto como bastante simples, que partiu de uma


contratação onde o cliente já definiu algumas dessas questões. Veja:

„„ Prazo – o ponto de partida do projeto foi justamente


um resultado desejado num determinado prazo: a
comemoração com churrasco. Essa data definiu o prazo
limite, para o qual tivemos de nos adequar.

„„ Benefícios – se prestarmos atenção na resposta anterior


já se percebe claramente o benefício: a churrasqueira
do cliente, onde ele poderá realizar suas festas; nesse
caso não há um produto a ser lançado no mercado, onde
o valor será medido pelo retorno financeiro, mas sim
haverá valor pelo retorno em qualidade de vida.

„„ Recursos – não tivemos problemas com recursos


materiais, pois o contratante previu o seu fornecimento;
precisamos então nos preocupar com a equipe (nossos
recursos humanos).

„„ Custos – com base na quantidade de trabalho envolvida,


no número de horas e nas especialidades de pessoal,
um orçamento foi entregue ao cliente, que neste caso
aceitou tais custos e teve de fazer os aportes financeiros
semanalmente (é a prática na construção civil).

E quanto aos riscos? Você consegue prevê-los?

166
Gestão de Projetos e de Equipes

Como você pode ver na figura 4.11, o prazo estimado em cada


atividade faz com que você tenha pouca folga no projeto, caso
algum problema aconteça. E eles podem acontecer!
Considere que ocorra um período de chuvas justamente durante
as três primeiras atividades: preparação do terreno, fundações e
alvenaria. Certamente haverá atrasos nessas etapas, e isso poderá
afetar todo o projeto, pois como tais atividades estão encadeadas
e delas dependem todas as restantes, dizemos que tais atividades
perfazem um caminho crítico.

O método do caminho crítico será discutido mais adiante. O gestor


do projeto terá que pensar em alternativas. Outros riscos são a falta
de pessoal por motivos alheios (doenças, mudanças), problemas
financeiros do contratante, falta de algum material no mercado etc.

Para todos eles devemos pensar em alternativas, pois


o sucesso desse projeto está vinculado a uma coisa:
cumprir o prazo para a festa.

Volte agora ao gráfico da figura 4.11 para analisar outra


característica desse tipo de diagrama. Apesar de você já saber
que uma atividade deve começar apenas quando a outra terminar
(como por exemplo o telhado somente após as paredes e estrutura
estarem montadas, nesse caso), isso não está evidente no desenho.

A pessoa que não conhece o projeto não perceberá esse tipo de


dependência. Foi preciso avançar na construção desse tipo de
diagramas e introduzir relações de dependência, o que se dá em
todos os modernos softwares de geração de gráficos de Gantt.
Você pode criar dependências de quatro tipos entre atividades:

„„ Dependência fim-início, quando o início de uma


Atividade B só é possível após o fim da Atividade A.

„„ Dependência fim-fim, quando o final da Atividade B deve,


necessariamente, coincidir com o fim da Atividade A.

„„ Dependência início-início, quando o início da Atividade


B deve, necessariamente, coincidir com o início da
Atividade A.

Unidade 4 167
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Dependência fim-início com folga, quando o início de


uma Atividade B só é possível após o fim da Atividade
A, porém há um tempo de folga para o início da
Atividade B.

A representação gráfica dessas relações de dependências é feita


com setas interligando as extremidades das atividades, como você
pode ver nas figuras seguintes:





Figura 4.13 – Dependência Fim-Início num Gráfico de Gantt, onde B depende de A


Fonte: Elaboração do autor (2006).





Figura 4.14 – Dependência Fim-Fim num Gráfico de Gantt, onde B depende de A


Fonte: Elaboração do autor (2006).





Figura 4.15 – Dependência Início-Início num Gráfico de Gantt, onde B depende de A


Fonte: Elaboração do autor (2006).







Figura 4.16 – Dependência Fim-Início com folga num Gráfico de Gantt, onde B depende de A
Fonte: Elaboração do autor (2006).

168
Gestão de Projetos e de Equipes

A introdução das setas que mostram dependências foi um


grande avanço na visualização do planejamento, antes apenas
possível pela distribuição das barras num gráfico com escala de
tempo. Essa introdução permitiu perceber que as setas poderiam
indicar algo mais no gráfico, e daí em diante um novo conjunto
de gráficos e diagramas foi desenvolvido e chegaremos, então, ao
Método do Caminho Crítico (CPM) e diagramas PERT. Mas
isso será assunto para a próxima seção.

Antes, para encerrar esta seção, veja duas ilustrações com exemplos
de softwares que usam Gráfico de Gantt com setas de dependência.

Na figura 4.17 você pode ver uma tela gerada pelo jxProject de
um projeto exemplo. Na figura 4.18 há outro projeto, onde a tela
foi gerada pelo Microsoft Office Project.

Figura 4.17 – Exemplo de Gráfico de Gantt, software jxProject


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 4 169
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.18 – Exemplo de Gráfico de Gantt, software Microsoft Office Project


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Seção 3 – Metodologias de planejamento – PERT/CPM


Após a Segunda Guerra Mundial surgiu um projeto do governo
norte-americano que acabou gerando uma profunda influência na
disciplina de gestão de projetos. Era o projeto Polaris, da Marinha,
para produzir uma série de submarinos nucleares em cinco anos.

Esse projeto iria envolver mais de 9000 empreiteiros diferentes


e devia ter o “de acordo” do Congresso, o que teve um enorme
impacto tal o clima de desconfiança que o projeto gerou, pois
se sabia que os prazos e custos de projetos militares eram
constantemente estourados (PRADO, 1998). Para inverter esse
quadro de desconfiança e ter o projeto aprovado, foi criada uma
equipe especialmente para planejar e fiscalizar o andamento
do projeto e a construção dos submarinos. Essa equipe foi

170
Gestão de Projetos e de Equipes

denominada Program Evaluation and Review Task Force, gerando


a sigla PERT, que posteriormente viria a denominar a técnica de
representação do planejamento do projeto por eles desenvolvida –
Program Evaluation and Review Technique - PERT.

O projeto Polaris surpreendeu e foi desenvolvido em


apenas três anos, o que atraiu grande atenção para a
equipe e para a técnica que eles desenvolveram para a
gestão de projetos.

Na década de 60 muitas melhorias foram incrementadas à


técnica, incluindo o Critical Path Method – CPM (Método
do Caminho Crítico), e todas as técnicas de representação de
projetos por redes de atividades e dependências acabaram sendo
reunidas atualmente no que se denomina PERT/CPM.

A idéia dessas técnicas era criar um diagrama que verificasse


os pré-requisitos de cada atividade, de tal forma que se pudesse
compreender qual seria o conjunto de atividades, com seus prazos
e em seqüência cronológica, de tal maneira que fosse possível
traçar o “caminho crítico” do projeto, ou seja, a seqüência de
atividades que determinariam o menor tempo possível do projeto.

Dentre as várias aplicações das técnicas PERT/CPM pode-se citar:

„„ definir as atividades de um projeto;

„„ determinar a duração de cada atividade;

„„ com base nos prazos de cada atividade, buscar o prazo


mínimo para o projeto total;

„„ encontrar as ligações temporais entre as diversas


atividades, ou seja, verificar os tempos de folga entre
atividades seqüenciadas;

„„ identificar quais atividades são críticas no projeto, ou


seja, aquelas cujo prazo determina o andamento de todo
o projeto, e que se ocorrer um problema qualquer de
atraso, todo o projeto sofrerá retardo;

Unidade 4 171
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ determinar qual é a seqüência crítica do projeto


considerando as atividades críticas, ou seja, determinar a
seqüência de atividades críticas que perfazem o “caminho
crítico” do projeto;

„„ verificar os tempos de folga que existem entre as atividades,


de tal modo que se possa trabalhar com esses prazos
durante a execução do projeto sem afetar o prazo total.

Diferente do Gráfico de Gantt, onde cada atividade ocupa uma


barra do painel, nessas técnicas de revisão e do caminho crítico são
usadas setas para compor o diagrama, como no desenho da figura
abaixo (figura 4.19), onde cada seta representa uma determinada
atividade (atividade A, atividade B....) e os círculos representam um
evento ou nó, que é a conclusão de uma ou mais atividades.

Como você pode ver no diagrama, a duração de cada


atividade não está representada pelo comprimento
da seta, pois os comprimentos dessas não têm escala.
O que mais importa aqui é verificar qual atividade
depende de outra, sua precedente.

No caso do exemplo da figura 4.19, você pode ver que a atividade


B só ocorre depois de A, e D ocorre depois de B. No entanto, para
que a atividade H possa acontecer, necessariamente precisaremos
ter concluídas as atividades C e D. Ou seja, o diagrama de setas
define uma lógica para a seqüência de execução.

Figura 4.19 – Diagrama de setas simples com nós, que denotam a conclusão de atividades
Fonte: Elaboração do autor (2006).
172
Gestão de Projetos e de Equipes

As diferenças entre os métodos como o Gráfico de


Gantt e as técnicas PERT/CPM acontecem devido ao
tipo de representação e de escala utilizada.

No Gráfico de Gantt há uma escala de tempo bem definida, mas


a representação das precedências, da vinculação entre diferentes
atividades e do “caminho crítico” não são evidentes.

Para dar início ao estudo das técnicas PERT/CPM, faça


primeiramente uma comparação gráfica entre os diferentes
métodos, e então evolua a partir desse ponto.

Na figura 4.20 há duas representações para o projeto


“Churrasqueira”, que já foi tratado na seção anterior. Na parte
superior da figura você pode ver o Gráfico de Gantt, exatamente
o mesmo que foi apresentado na figura 4.11 (para maior clareza
do desenho, retirei as linhas que representam “prazo realizado”).

Na parte inferior da figura está uma representação por diagrama


de setas do mesmo projeto, onde as letras denominam as
atividades, conforme o seguinte quadro de correspondência:

A preparação do terreno
B fundações
C alvenaria - paredes
D alvenaria - reboco e cerâmicas
E telhado
F piso
G carpintaria
H tubulação hidráulica
I instalação hidráulica
J tubulação elétrica
K instalação elétrica
L pintura externa
M pintura interna e acabamento

Quadro 4.4 - Correspondência letra - atividade


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 4 173
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.20 – Diagrama de setas com escala e acima o Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira”
Fonte: Elaboração do autor (2006).

O diagrama de setas do projeto “Churrasqueira” da figura 4.20


está construído dentro da escala de tempo definida no gráfico de
barras que está acima dele, como você pode ver.

Perceba que cada nó está colocado exatamente na coluna que


representa o início ou final de uma determinada atividade.
Repare, por exemplo, na atividade E – Telhado: o nó onde
começa a seta está no início do dia 7 de abril, e o nó no final da
seta está no dia 13. A seta E, então, compreende 7 dias.

Mesmo para um projeto simples como este o desenho


com setas acaba se tornando razoavelmente complexo
e, de fato, não mostra muitas coisas. Da forma como
está apresentado parece um modelo diagramático
ruim, e o Gráfico de Gantt estava bem melhor, não é?

Acontece que a riqueza desse tipo de diagrama não está em


representar na escala temporal o desenvolvimento do projeto, mas
sim nos mostrar os seus pontos críticos de atraso. Vamos então fazer
duas modificações no diagrama de setas do projeto “Churrasqueira”:

174
Gestão de Projetos e de Equipes

„„ Redesenhe o diagrama para que fique mais claro,


retirando a escala de tempo.

„„ Para não perder a referência das atividades quanto ao seu


prazo estimado, coloque sob cada seta o número de dias
de sua duração.

Com essas duas modificações simples você terá o diagrama da


figura 4.21 (Apesar de atividades diferentes, reunimos A,B e C
em apenas um arco para simplificar o diagrama).

Figura 4.21 – Diagrama de setas modificado do projeto “Churrasqueira”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Bem, apesar de ser um desenho limpo, ainda não é


suficientemente claro para ajudar no planejamento do projeto.

É o momento, agora, de definir alguns conceitos e símbolos


para construir os diagramas PERT/CPM. Com tais símbolos,
apresentados no quadro da figura abaixo, você poderá fazer a
construção final do diagrama do projeto “Churrasqueira” e partir
para sua análise como ferramenta de apoio na gestão de projetos.

Unidade 4 175
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.22 – Quadro com simbologia e nomenclatura utilizados em diagamas PERT/CPM


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Como se vê na figura 4.22, alguns novos conceitos estão


apresentados, tais como “data mais cedo e mais tarde”, folgas e
símbolos com informações.

A “data mais cedo” (dc) representa a primeira data onde pode


ocorrer o evento.

Já a “data mais tarde” (dt) é a última data em que esse evento


pode ocorrer, sem afetar o prazo do projeto. Essa “data mais
tarde” existe quando há uma folga no projeto, e a folga específica
da atividade é chamada de “folga”.

A sequência de atividades que define o prazo crítico do projeto,


ou seja, aquela seqüência onde alterações implicam uma alteração
do prazo total do projeto, é chamada de “caminho crítico”.

176
Gestão de Projetos e de Equipes

Volte agora ao diagrama da figura 4.21. É possível, ainda,


simplificar um pouco mais o desenho. Veja que o nó ao final da
atividade D, o nó que dá origem à atividade L e o nó ao final da
atividade G podem ser reunidos em um só, sem alterar a ordem
das atividades. Assim, o diagrama passaria a ser:

Figura 4.23 – Diagrama PERT/CPM do projeto “Churrasqueira”, simplificação 1


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Você sabia que este diagrama pode ser simplificado mais uma
vez? Veja a seguir como isto pode acontecer:

A seta fantasma que une os nós do final da atividade E e do


início da atividade G pode ser suprimida, juntando então
esses dois nós. Com um pequeno rearranjo das setas e dos nós
você teria, dessa forma, o desenho simplificado do diagrama,
conforme apresentado na figura 4.24.

Repare como o diagrama ficou mais simples e objetivo, e como


foi alterado desde o original, que desenhamos na figura 4.20.
É importante reparar que todo esse processo de construção foi
realizado aqui para demonstrar a construção do diagrama PERT/
CPM, mas na prática você pode desenhá-lo diretamente, apenas
sabendo as atividades, suas precedências e respectivas durações.
Você verá isso num exercício futuro.

Unidade 4 177
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.24 – Diagrama PERT/CPM do projeto “Churrasqueira”, simplificação 2


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Tendo agora o diagrama desenhado, você irá introduzir os símbolos


que permitem colocar as informações detalhadas do plano.

Em primeiro lugar coloque os nós e para cada um dê um “nome”,


neste caso uma dezena para cada nó de forma que, se você
precisar posteriormente inserir algum novo nó, você possa usar a
numeração intermediária (ver figura 4.25).

Como você pode reparar, todas as datas de início, mais cedo e


mais tarde, estão em branco. Opte pela data mais cedo para o nó
10 como sendo “1”, ou seja, o “primeiro dia” da atividade A, e a
partir daí conte as datas em dias (poderíamos também começar
com “0” e isso não faz diferença, pois os totais serão os mesmos).

Figura 4.25 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 1


Fonte: Elaboração do autor (2006).

178
Gestão de Projetos e de Equipes

Tendo a primeira “data mais cedo” definida, você pode ir


preenchendo as dc dos outros nós. A dc do nó 20 será a dc do nó
10 mais a duração da atividade ABC, ou seja,

dc20 = dc10 + duraçãoABC

Com isso o diagrama passa a ser detalhado e temos a figura 4.26


com o nó 20 preenchido.

Figura 4.26 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 2


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Considerando a data mais cedo do nó 20 (onde dc20 = 25) você


pode preencher as datas dc dos nós 30 e 40, conforme figura 4.27.

Figura 4.27 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 3


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 4 179
Universidade do Sul de Santa Catarina

Definido o nó 30 (cujo dc30 = 32) você pode preencher os nós 50 e


60. Repare que o nó 60 será preenchido com a soma da dc do nó
30 e a duração da atividade F, que é mais longa que a atividade
HJ. Assim você terá:

Figura 4.27 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 3


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Incidem sobre o nó 70 duas atividades com durações diferentes:


L e IK. Se você considerar a atividade L, terá dc70 igual a 43, mas
se consider a atividade IK, teríamos dc70 igual a 48, que é uma
data mais tarde do que a definida a partir do caminho L. Nesse
caso, obrigatoriamente, deve-se assumir essa segunda data, que é
o dia 48, dia de início da atividade final M. Com isso o diagrama
fica assim preenchido:

Figura 4.28 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 4


Fonte: Elaboração do autor (2006).

180
Gestão de Projetos e de Equipes

O nó 80 representa o evento de encerramento do projeto e


terá também uma marcação de data mais cedo, que nesse caso
representa o dia da entrega do projeto. Por ser esse o dia final,
então a “data mais tarde” coincide com a “data mais cedo”, ou seja,

dc80 = dt80 = dia da entrega do projeto.

Definida a data final do projeto, você terá então preenchido


completamente o último nó, e poderá fazer o caminho inverso
do diagrama preenchendo agora a “data mais tarde” de início de
cada atividade. Faça isso e tire as conclusões. Inicialmente você
deve preencher o último nó (ver figura 4.29).

Figura 4.29 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 5 – início do caminho inverso de


preenchimento
Fonte: Elaboração do autor (2006).

A data mais tarde do nó 70, dt70 , será encontrada subtraindo-se a


duração da atividade M, da seguinte forma:

dt70 = dt80 – duraçãoM

Com isso você obterá dt70 = 48, o que coincide com a data mais
cedo desse mesmo nó. Veja a figura 4.30, a seguir.

Unidade 4 181
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.30 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 6 – preenchimento das “datas mais
tarde” de início de cada atividade
Fonte: Elaboração do autor (2006).

Adote o mesmo procedimento para os nós 40 e 60. Para o nó


60 perceba que novamente as datas “mais cedo” e “mais tarde”
coincidem, porém para o nó 40 há uma diferença entre elas. Veja
a figura 4.32.

Figura 4.31 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 7


Fonte: Elaboração do autor (2006).

A diferença entre datas que se vê no nó 40 é a folga livre (FL).


A atividade L pode começar entre os dias 38 e 43 sem afetar o
desenvolvimento geral do projeto. Esse conceito de folga livre é
muito importante para o gestor do projeto pois, a partir desse dado,
ele pode escolher, a partir de outras estimativas, como custos, equipe,
riscos etc, a melhor data de início dentro dessa margem de folga.

182
Gestão de Projetos e de Equipes

O nó 50 está ligado ao 60 por uma atividade fantasma, que não


tem duração. Assim a sua dt50 será igual à dt70 , ou seja, 45. E o
nó 30, como ficará? Há três nós na sua seqüência: 40, 50 e 60.
Veja as três expressões possíveis e seus resultados:

dt30 = dt60 – duraçãoF = 45 – 13 = 32


dt30 = dt50 – duraçãoHJ = 45 – 2 = 43
dt30 = dt40 – duraçãoG = 43 – 5 = 38

- Certamente devemos escolher o menor, pois senão afetaríamos todos os


prazos do projeto, certo?

Nossa intenção na gestão do projeto é desenvolver o trabalho no


menor prazo possível, cumprindo ou antecipando o prazo final.
Com isso obtemos o seguinte diagrama:

Figura 4.32 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 8


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Para definir o nó 20 novamente você deverá fazer uma escolha


entre duas opções: iniciar o cálculo a artir de dt30 ou de dt40 .
Com dt30 obtemos para o nó 20 a data “25” (dt 20 = 25), que é a
menor e que será então adotada.

Assim, preenchendo também o nó 10, você chegará ao diagrama


PERT/CPM final do projeto “Churrasqueira”, apresentado

Unidade 4 183
Universidade do Sul de Santa Catarina

na figura 4.33. Sem dúvida, não é um diagrama fácil de ser


entendido à primeira vista, e para ser útil é preciso ter ao lado a
tabela de referência das atividades. Porém, ao analisar o desenho
com maior cuidado, você verá como é poderosa essa ferramenta
para tratar a questão dos prazos gerais do projeto, e como o
gestor pode acompanhar e interferir sobre as diversas etapas
visando seu controle efetivo e constante.

Figura 4.33 – Diagrama PERT/CPM final do projeto “Churrasqueira”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Você pode verificar que no diagrama o caminho de atividades


onde não há folga define o “caminho crítico” das atividades do
projeto. Sobre esse conjunto de atividades o gestor deve prestar
atenção especial e preparar suas estimativas de recursos e custos.

É possível desenhar o diagrama PERT/CPM sem ter


montado o Gráfico de Gantt?

Sim, mas é importante perceber que os diagramas são diferentes


e complementares para o gestor.

Enquanto no Gráfico de Gantt é possível ver a escala temporal


claramente, bem como a pessoa responsável por cada atividade e
também acompanhar o andamento do projeto ao longo do tempo
(preenchendo uma barra das tarefas “executadas”), no diagrama
PERT/CPM é possível determinar a seqüência de atividades com
suas precedências, e perceber claramente quais atividades podem
afetar todo o andamento do projeto.

184
Gestão de Projetos e de Equipes

Neste sentido é importante ter as duas ferramentas como


instrumentos objetivos de apoio ao gestor.

Para criar diretamente um diagrama PERT/CPM, é necessário


partir da tabela de divisão de tarefas, conforme visto no exemplo
do quadro 4.1. No entanto, aquele quadro apresenta apenas a
divisão das tarefas, e será então necessário incluir duas colunas:
uma para anotar o tempo estimado de realização da tarefa, e
outra para anotar quais as tarefas precedentes obrigatórias.

Faça esse exercício considerando a tabela que você utilizou no


exemplo do Projeto Churrasqueira. No quadro 4.5 reapresento
a distribuição de tarefas, mas incluindo os prazos estimados e
as tarefas precedentes. Para cada etapa procurei desenhar uma
seta, com o nome da etapa sobre ela e o prazo abaixo. A seta
deve chegar a um nó. A seta correspondente a uma nova etapa
deve partir do nó onde se encerrou a etapa precedente. Setas de
atividades-fantasma são desenhadas quando uma atividade tem
mais de uma precedência, e neste caso diferentes nós de origem.
Ao final do desenho são feitas as simplificações. Seguindo esse
roteiro você chegará ao diagrama da figura 4.33.

ETAPA Projeto CHURRASQUEIRA Tempo estimado da Precedência


etapa (dias)
A Preparação do terreno 2 -
B Fundações 7 A
C Alvenaria – paredes 15 B
D Alvenaria – reboco e cerâmicas 13 C
E Telhado 7 C
F Piso 13 E
G Carpintaria 5 E
H Tubulação Hidráulica 2 C, E
I Instalação Hidráulica 3 H, F
J Tubulação Elétrica 2 C, E
K Instalação Elétrica 3 J, F
L Pintura Externa 5 G
M Pintura Interna e acabamento 7 I, K, L

Quadro 4.5 – Divisão de tarefas, com prazos e precedências, do projeto “Churrasqueira”


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 4 185
Universidade do Sul de Santa Catarina

Um dos maiores problemas na montagem desse tipo de tabela


será na definição dos prazos de cada etapa. A estimativa de
tempo deve ser feita, quando possível, com a ajuda dos membros
da equipe. O tempo estimado é algo subjetivo, pois se considera a
experiência de cada um. Nesse sentido, há as previsões otimistas,
as pessimistas e as prováveis. A bibliografia (KEELING, 2002)
propõe definir um tempo provável com a seguinte fórmula para
cálculo do “Tempo Estimado” de uma determinada tarefa:

te = ( to + 4tm + tp ) / 6

Onde:

„„ te – tempo estimado da tarefa;

„„ to – tempo otimista, ou seja, duração prevista mais curta;

„„ tm – tempo provável, ou seja, duração média prevista;

„„ tp – tempo pessimista, ou seja, duração prevista mais


longa.

Ainda assim, há os que consideram o Tempo Estimado nesta


fórmula muito “otimista”, podendo-se então aplicar a seguinte
alternativa mais conservadora (KEELING, 2002):

te = ( to + 3tm + 2tp ) / 6

Com isso você conclui o estudo de ferramentas de apoio para o


planejamento das etapas de um projeto.

Na seção anterior você viu que para o projeto ser iniciado era
preciso analisar sua viabilidade quanto aos recursos, custos,
prazo e benefícios. Tendo o planejamento realizado e os
prazos estimados, é preciso agora estimar os recursos e custos
necessários ao projeto.

186
Gestão de Projetos e de Equipes

Seção 4 – Estimativa de recursos


Tendo um planejamento do projeto, você pode agora estimar os
recursos necessários para ele. Bem, estimar não é uma ciência exata.
DeMarco (1991) propõe algumas definições diferentes, tais como:

Estimativa é a previsão mais otimista que não tem uma


probabilidade zero de tornar-se realidade.

Ou

Uma estimativa é uma previsão que tanto pode estar


acima quanto abaixo do resultado real.

Essas definições soam estranhas, mas dizem muito sobre o ato de


estimar: é um “chute” que pode marcar o gol ou apenas passar
mais ou menos perto. Voce deve ter claro que precisa estimar o
melhor possível para evitar riscos durante o projeto.

Quanto aos recursos necessários a um projeto, basicamente há os


seguintes:

„„ Materiais – são os produtos necessários para


confeccionar o projeto, tais como matérias-primas,
produtos manufaturados, componentes, hardware etc.

„„ Equipamentos – são as máquinas e ferramentas


necessárias para poder trabalhar as matérias-primas,
escrever o código de um software, facilitar uma
construção, etc.

„„ Pessoal – os recursos humanos aparecem como o principal


requisito em projetos, especialmente em projetos de
tecnologia; a próxima unidade discutirá este item.

„„ Financeiros – são os custos do projeto, que advêm dos


gastos relativos a materiais, equipamentos, locações,
fretes, transportes, pessoal, licenças, direitos autorais, etc
(a estimativa de custos é o assunto da próxima seção).

Unidade 4 187
Universidade do Sul de Santa Catarina

Como você estudou na seção anterior, o planejamento do projeto


tem um foco muito intenso no prazo geral, pois como projetos são
trabalhos com data marcada para acabar, o prazo é determinante.

Para realizar o planejamento foi feita uma divisão de tarefas, e essa


divisão é o fator que irá permitir estimar recursos, tarefa por tarefa.
Desta forma deve-se partir da tabela onde as tarefas foram divididas
e incluir colunas específicas para descrever recursos necessários.

A tabela apresentada na figura abaixo é um exemplo


de relatório a ser preenchido no início do projeto. Este
exemplo partiu de tabela anterior, descrita no quadro
4.2. Para cada projeto específico deverá ser construída
uma tabela exclusiva, sendo que a coluna dos recursos
definirá uma lista de necessidades.

Projeto CHURRASQUEIRA Recursos necessários

Etapa 1 – Preparação do terreno

• Limpeza do terreno Tratores (dois dias)

• Medições e marcações Topógrafo

• Escavações Tratores (um dia)

Etapa 2 – Fundações
XX dúzias de madeira para caixaria;
• Montagem das madeiras de caixaria
Pessoal para montagem da caixaria;

• Montagem das ferragens da fundação XX barras de ferro;

• Concretagem XX caminhões de concreto


Etapa 3 – Alvenaria
XX milheiros de tijolos;
• Construção das paredes Xx sacos de cimento;
Etc.

• ........ ...........

Quadro 4.6 – Divisão de tarefas com estimativa de recursos


Fonte: Elaboração do autor (2006).

188
Gestão de Projetos e de Equipes

Seção 5 – Estimativa de custos


A distribuição de custos do projeto é feita num gráfico chamado
de “cronograma físico-financeiro”.

Este deve aproveitar o gráfico de barras que você viu no Gráfico


de Gantt, sendo que os custos do projeto podem ser distribuídos
ao longo do tempo de duração do projeto. Para cada item,
definido nos recursos estimados para o desenvolvimento do
projeto, você deverá fazer uma estimativa de gastos.

O uso do gráfico de barras é interessante, nesse caso, devido à


clareza visual de apresentação.

- Veja um exemplo para entender melhor esse tipo de cronograma.

A figura 4.34 apresenta o Gráfico de Gantt de um projeto


hipotético com sete atividades – Tarefas A até G – cujos
trabalhos transcorrem em 16 semanas, aproximadamente quatro
meses. Tendo estimados os recursos necessários para desenvolver
cada tarefa, os custos podem ser distribuídos por tarefa e por
unidade de tempo, neste caso por semana. Sobre o próprio
gráfico os valores são anotados, semanalmente.

Figura 4.34 – Estimando custos – cronograma físico-financeiro


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Unidade 4 189
Universidade do Sul de Santa Catarina

Fazendo a estimativa de custos por atividade e por unidade de


tempo é possível chegar a valores mais próximos do real. Quanto
maior a divisão das tarefas, melhor. Anotados todos os valores
você fará a somatória, também por unidade de tempo. A cada
semana você chega a um valor total, conforme vemos na última
linha do gráfico. Com tais valores é possível estimar o valor
total de custos do projeto, apresentado no canto inferior direito
da figura. Outra visualização dos custos desse mesmo projeto é
apresentada na figura 4.35, a qual decorre dos valores obtidos na
estimativa do gráfico de barras.

Figura 4.35 – Gráfico de linha do cronograma físico-financeiro


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Percebemos pelo gráfico da figura 4.35 que o projeto deverá


dispor de recursos financeiros bem maiores do que a média
nas semanas 6 e 7. Fazendo essa análise pode-se retornar ao
planejamento do projeto e, caso necessário, alterar a duração das
tarefas que impactam nesses valores, nesse caso especialmente
a Tarefa C. Se não for possível alterar, então o caixa do projeto
deverá estar preparado para tal fluxo.

190
Gestão de Projetos e de Equipes

Síntese

Nesta unidade foram apresentados modelos e métodos muito


importantes para o gestor de projetos e de suas equipes. Em
primeiro lugar foi feita uma avaliação de como o fluxo de
atividades pode ser distribuído em um projeto, de acordo com
o tipo de projeto e de suas necessidades específicas. Projetos
de tecnologias mais tradicionais, ou com contratos de âmbito
conservador, levam a modelos de desenvolvimento com uma
cadência diferente, por exemplo, daqueles projetos onde o tempo
de chegada ao mercado é fator decisivo de sucesso, ou onde as
tecnologias não são dominadas e precisamos fazer revisões e
retornos constantes a etapas anteriores.

Depois você viu as técnicas de planejamento que foram


desenvolvidas nos últimos cem anos, que basicamente é o
período onde a disciplina de gestão de projetos tomou forma.
O gráfico que apresenta as diversas atividades em forma
de barras ao longo do tempo foi desenvolvido por Gantt e
ficou extremamente popular, sendo ainda a base das diversas
ferramentas de planejamento, especialmente os softwares
recentes como o MSProject, o jxProject e diversos outros. A
popularidade do Gráfico de Gantt deve-se à força de sua clareza
visual para representar o projeto e, recentemente, a implantação
de setas de precedência interligando as barras, aumentou ainda
mais a sua qualidade como modelo. Esse gráfico também
permite acompanhar as tarefas previstas comparando-as com
as realizadas, por meio de uma barra extra desenhada ao lado
ou diretamente sobre a barra original. Outra utilidade está na
representação dos custos dos projetos discretizados por tarefa e
por unidade de tempo adotada, facilitando em muito a estimativa
de custos gerais do projeto.

Apesar de a imensa utilidade do Gráfico de Gantt, outro


método foi desenvolvido para facilitar o planejamento do
tempo de duração do projeto – trata-se do método do caminho
crítico, denominado genericamente de PERT/CPM. Esse
gráfico permite distinguir num projeto qual a seqüência crítica
de atividades, de tal forma que o gestor pode prestar atenção

Unidade 4 191
Universidade do Sul de Santa Catarina

específica em tais atividades, e até mesmo alterá-las para que o


projeto seja adiantado ou tenha seu prazo corrigido.

Com tais ferramentas de planejamento e análise pode-se, então,


chegar a estimativas bastante realistas quanto aos recursos
necessários ao projeto, e quais seus custos.

Atividades de auto-avaliação

1) Considere o seguinte problema: será implantado um novo sistema


de qualidade na EMPRESA, e uma equipe interna foi designada para
montar o projeto de implantação, o qual não deve superar dois meses,
e que deve ser primeiro implantado no setor administrativo e somente
depois no setor de produção da empresa. O projeto tem as seguintes
atividades: reuniões do grupo do projeto para definir o programa;
redação do programa de qualidade; treinamento do pessoal do
setor administrativo; treinamento do pessoal do setor de produção;
implantação do programa de qualidade no setor Administrativo;
implantação do programa no setor de produção; avaliação dos
resultados e conclusão, com entrega dos relatórios à direção. Faça sua
análise e, com base nela, preencha o quadro a seguir:

Prazos estimados pela


Projeto Qualidade
equipe de implantação
A-
B-
C-
D-
E-
F-
G-

192
Gestão de Projetos e de Equipes

2) Prepare o Gráfico de Gantt para a planilha de atividades do exercício


anterior – Projeto QUALIDADE, e considere ainda que os treinamentos
podem ser feitos em seqüência, independente do início do trabalho de
implantação no setor de produção.
(Faça de acordo com o quadro apresentado na página 188).

3) Baseado no Gráfico de Gantt que você criou no Projeto Qualidade,


reproduza-o e faça logo abaixo dele o diagrama de setas com escala.
(Faça de acordo com a figura apresentada na página 174).

Unidade 4 193
Universidade do Sul de Santa Catarina

Projeto Qualidade
A B C D E F G
SD 01 / set
02 / set
03 / set
04 / set
05 / set
06 / set
07 / set
SD 08 / set
09 / set
10 / set
11 / set
12 / set
13 / set
14 / set
SD 15 / set
16 / set
17 / set
18 / set
19 / set
20 / set
21 / set
SD 22 / set
23 / set
24 / set
25 / set
26 / set
27 / set
28 / set
SD 29 / set
30 / set
01 / out
02 / out
03 / out
04 / out
05 / out
SD 06 / out
07 / out
08 / out
09 / out
10 / out
11 / out
12 / out
SD 13 / out
14 / out
15 / out
16 / out
17 / out
18 / out
19 / out
SD 20 / out
21 / out
22 / out
23 / out
24 / out
25 / out
26 / out

194
Gestão de Projetos e de Equipes

A B C D E F G
SD 01 / set
02 / set
03 / set
04 / set
05 / set
06 / set
07 / set
SD 08 / set
09 / set
10 / set
11 / set
12 / set
13 / set
14 / set
SD 15 / set
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SD 22 / set
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SD 29 / set
30 / set
01 / out
02 / out
03 / out
04 / out
05 / out
SD 06 / out
07 / out
08 / out
09 / out
10 / out
11 / out
12 / out
SD 13 / out
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21 / out
22 / out
23 / out
24 / out
25 / out
26 / out

Unidade 4 195
Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Modifique o diagrama de setas do exercício 3, simplifique-o e crie o


Diagrama PERT/CPM do mesmo, usando a simbologia aplicada nesta
disciplina e reproduzida abaixo.

Desenhe o diagrama passo a passo, calculando para cada nó a “data


mais cedo” e posteriormente a “data mais tarde” para cada atividade
(use os modelos abaixo para desenhar o diagrama).

196
Gestão de Projetos e de Equipes

Unidade 4 197
Universidade do Sul de Santa Catarina

5) No exercício anterior, onde há uma Folga Livre (FL)? O que isso significa
para o gestor do projeto QUALIDADE?

198
Gestão de Projetos e de Equipes

Saiba mais

Nesta unidade você estudou modelos de representação como


forma de entender um projeto, a partir de uma visão geral.
Para o desenvolvimento de software surgiu uma tecnologia que
busca criar modelos de representação, por meio de diagramas,
que muito se assemelham aos diagramas genéricos que usamos
aqui. Essa tecnologia é chamada “UML – Unified Modelling
Language”, e está baseada na modelagem de diversos tipos
de diagramas, os quais abrangem diferentes visões de um
projeto de software, seja ele simples como o “Hello World
/ Alô Mundo”, que se vê em Java, seja de sistemas das mais
variadas complexidades. Os diagramas UML de “Caso de
Uso” e de “Atividades”, em especial, se assemelham com o que
foi tratado aqui, e devem participar com ferramentas naturais
no planejamento de projetos de software e de tecnologia em
geral. A UML é desenvolvida atualmente por uma organização
internacional sem fins lucrativos, e toda sua documentação
pode ser encontrada na internet. Vários softwares para
desenvolvimento UML estão disponíveis hoje para download
gratuito, como, por exemplo, o POSEIDON.

As idéias da Microsoft para gestão de projetos de software


também estão disponíveis na internet. Análises de risco,
estimativas, grupos de trabalhos e diversos outros conceitos
são discutidos no que eles chamaram “Microsoft Solutions
Framework – MSF”.

Unidade 4 199
5
UNIDADE 5

Estruturando a equipe

Objetivos de aprendizagem
„„ Compreender aspectos da formação e
estruturação de equipes, conforme cada tipo de
projeto discutido nas unidades anteriores.

„„ Perceber como contornar os problemas de


estruturação de uma equipe.

„„ Reconhecer os diversos modelos de estruturação


de equipes em diferentes organizações.

„„ Compreender as dificuldades que um gestor pode


trazer ao trabalho com projetos quando não se
ajusta a um perfil de liderança criativa.

„„ Compreender que, em projetos, as equipes


precisam trabalhar com objetivos definidos de
cooperação e de participação proativa.

Seções de estudo
Seção 1 Estruturando a equipe
Seção 2 Recursos humanos e perfis
Seção 3 Treinamento
Seção 4 Responsabilidade e divisão de tarefas
Seção 5 Terceirização
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Você verá que esta unidade contém muito mais opiniões pessoais
do que “técnicas e dicas infalíveis”. São opiniões baseadas
em anos de atuação em diferentes projetos, seja com equipes
trabalhando dentro do escritório ou em trabalhos de campo,
seja com pequenas empresas ou em grandes corporações, e com
modelos de estrutura hierárquica os mais diversos possíveis.
No entanto, não são somente opiniões, mas também algumas
técnicas e métodos são apresentados aqui.

De início, você verá um modelo de formação de equipes e


como se dão os problemas no começo dos relacionamentos,
especialmente quando a equipe tem várias pessoas de origens
diversas. Esses problemas acontecem devido aos diferentes perfis
humanos, ou seja, às diferentes características de comportamento
e atitude, muito mais do que diferenças de conhecimento técnico.

As questões técnicas, muitas vezes, podem ser resolvidas por


meio de treinamentos específicos e dirigidos. Não é o caso
quando temos grandes diferenças comportamentais. Nesses casos,
precisamos ter líderes à frente das equipes, pois o que interessa
em projetos é ter ambientes de grande cooperação e o interesse
sincero (e ousado!) pelo sucesso. Falaremos um pouco sobre
liderança, mas deixaremos o principal para a próxima unidade.

Nesta unidade você estudará apenas algumas alegorias (que


espero que sejam divertidas, e esclarecedoras também!).

Você verá também cinco diferentes modelos de estruturação


de equipes, que são os mais usados pelos grupos de projetos,
variando desde os casos mais complexos, nas grandes empresas,
até os trabalhos mais simples e com pequenas equipes. Esses
modelos são muito úteis e nos ajudam a estruturar o grupo de
pessoas e comunicar as funções e interfaces de trabalho.

202
Gestão de Projetos e de Equipes

Treinamento e terceirização são os outros dois tópicos tratados


aqui, sendo que o processo de terceirização assumiu, nos últimos
tempos, um caráter estratégico para as empresas e especialmente
para os países dominantes, o que tem trazido muita discussão
para a arena econômica e política, e isto está ligado diretamente
ao nosso objeto de estudo.

Bom estudo a todos!

Seção 1 – Estruturando a equipe


Considere um campeonato de futebol como um projeto: cada
time traça seus objetivos, contrata jogadores, treinador, busca
recursos e tem datas definidas para chegar aos resultados.

Há inúmeros riscos, pois é uma competição com muitas variáveis.


Sabemos que uma questão muito importante, sempre discutida
pelos comentaristas e que também é a conversa do início de cada
semana após uma rodada emocionante, trata da formação e do
entrosamento dos jogadores dentro de campo.

Cada jogador tem sua função, sabemos mais ou menos


sobre suas qualidades e alguns são reconhecidos por
sua competência. No entanto em cada partida há um
comportamento diferente, há um jeito diferente de jogo, e
simultaneamente encantamentos e decepções.

Certamente os projetos de pesquisa, de engenharia, de software,


não são assim tão famosos nem tão visíveis, mas muitas vezes são
bastante emocionantes. E vão depender de quanto há de sensação
de “time” na equipe.

Constituir uma equipe é relativamente fácil, constituir


um time, não tanto.

Unidade 5 203
Universidade do Sul de Santa Catarina

A equipe é constituída a partir da definição de funções, então


é possível determinar as características necessárias de um
indivíduo para que preencha tal função. Grandes companhias
preparam uma lista de requisitos mínimos para que se procurem
funcionários para determinada vaga.

Em algumas equipes há pessoas trabalhando no recrutamento


que atuam como máquinas de verificação: olham currículos e
buscam aquelas que preenchem tais requisitos, depois fazem as
entrevistas e as análises de perfil (psicólogos trabalham nisso) e,
por fim, alguém é contratado e passa a integrar a equipe.

Essas companhias enxergam o trabalho como atividade


rotineira e, muitas vezes, máquinas e pessoas não fazem grande
diferença. Atividades rotineiras suportam equipes assim, mas
A pessoa nesse caso é um agente
que toma decisões e tem liberdade
penso que projetos não.
de ação, ao contrário da máquina.
Projetos, assim como campeonatos, exigem pessoas que trabalhem
em cooperação e que gostem, realmente, de chegar aos resultados
com sucesso. Em uma equipe convencional, de rotina, cada um
faz a sua função (não precisaria ser assim!). Em um projeto os
membros da equipe trabalham para ajudar os outros, fazendo a sua
função e colaborando para que os outros realizem as suas.

O primeiro conceito importante na formação de


uma equipe é a cooperação. O segundo conceito
importante é o objetivo comum.

Os membros da equipe devem trabalhar em regime de cooperação


em busca de um objetivo comum. Isto já estava claro desde o
começo de nosso estudo, pois você viu que uma das chaves de
sucesso do projeto é a visão clara sobre o resultado esperado.

Formar uma equipe que trabalhe com objetivo comum e de forma


cooperativa é um verdadeiro desafio (basta ver que muitas vezes
os times com os melhores jogadores não ganham o campeonato
– algo ficou faltando!). Isso quer dizer que não basta analisar
as competências pelo currículo. É necessário que além da
competência a pessoa que vai fazer parte da equipe de projeto
tenha a cultura da colaboração. Isso não pode ser detectado sem a
convivência. E gerentes de projetos que não sejam líderes, muitas
vezes não conseguirão sacar essa característica. Essa percepção

204
Gestão de Projetos e de Equipes

exige experiência e intuição. Aqui estamos saindo do campo


das ciências exatas e entrando no campo pantanoso das relações
humanas (nada exatas...).

Na estruturação da equipe de um projeto,


conforme Valeriano (1998), há quatro momentos
distintos:

„„ Formação. Quando se reúnem os membros do projeto


e as funções são distribuídas, ainda não há clareza das
atividades a serem realizadas As pessoas não se conhecem e
o tratamento é formal. Por não haver conhecimento há um
ambiente de confusão inicial.
„„ Turbulência. A partir do início das atividades começam a se
formar subgrupos a partir de afinidades pessoais, e muitas
vezes principiam atritos, especialmente em equipes grandes
com pessoas de variados tipos. A turbulência é comum em
projetos, especialmente quando os riscos são grandes e
iminentes.
„„ Normalização. Se os períodos de turbulência são
resolvidos pela liderança, os processos de trabalho passam
a ser bem conhecidos e aceitos por todos, as atividades
tornam-se claras, assim como os objetivos, estabelecem-se
normas internas e o trabalho passa a andar.
„„ Desempenho. Nesse período a equipe entra em equilíbrio
criativo e cooperativo, e o projeto tem alto rendimento. Os
membros sentem-se parte do time de trabalho, reconhecem
a liderança e os companheiros como importantes em seu
próprio papel.

Essas quatro fases de estruturação podem acontecer ou não,


sendo que muitos projetos chegam a crescer até a normalização
apenas, sem atingir o ambiente propício do “desempenho”.
Sustentar a fase do desempenho é, além de tudo, uma tarefa
difícil que exige esforço contínuo. Veja na figura a seguir o
diagrama esquemático dessa estrutura.

Unidade 5 205
Universidade do Sul de Santa Catarina

   



  
  


 


  
  
  
 


  


 
  
  
    

  


   
     
 

Figura 5.1 – Representação esquemática das fases de estruturação da equipe de projeto


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Seção 2 – Recursos humanos e perfis


Como você viu na seção anterior, a escolha de perfis humanos
para trabalhar em uma equipe de projeto está fora da escolha
de características exatas, características pré-definidas e nas
quais algumas pessoas “especiais” se encaixariam. Esse é o
campo das relações humanas, relações sempre sutis, delicadas,
que variam infinitamente.

Os membros da equipe acabam por se moldar às características


do gestor. Se o gestor for um líder, poderá conduzir sua
equipe para a fase do “desempenho”. Se não, provavelmente
permanecerão na fase da “normalização”. Portanto será
importante discutirmos os perfis dos gestores, sejam líderes
ou não. Mas antes de falar dos gestores/líderes, vamos tentar
descrever alguns perfis típicos das pessoas que virão a fazer parte
de nossas equipes de projeto.

206
Gestão de Projetos e de Equipes

Keeling (2002) apresenta diversos tipos de perfis citando outros


autores como Margerison e McCann, que comentam sobre oito
diferentes papéis, Belbin, que classifica nove grupos descritivos,
ou Parker, com apenas quatro papéis. Os quatro papéis de Parker,
citados por Keeling (2002) são:

„„ Contribuidor. Aquele que contribui com atividades e


resultados, mas não é participativo.
„„ Colaborador. O que participa do desenvolvimento em
conjunto.
„„ Comunicador. Capaz de comunicar as atividades e de
integrar grupos por meio da comunicação.
„„ Desafiador. O que sempre apresenta as questões e participa
dos trabalhos num espírito de desafio (o que pode ser bom
ou ruim, depende da situação e do caso).

Essas tentativas de classificação muitas vezes caem no vazio,


tal é o número de possibilidades e de percepções. Muito
provavelmente não é possível ser “científico” nesse caso,
e a classificação será local e temporal, ou seja, dependerá
do ambiente, da situação e das condições culturais de um
determinado grupo.

Pela dificuldade do tratamento “científico” (se é que isso é


necessário), posso fazer uma brincadeira e descrever alguns perfis
que já participaram de projetos junto comigo, e que no decorrer
das experiências foram se formando como tipos, facilmente
reconhecíveis. Veja alguns:

Unidade 5 207
Universidade do Sul de Santa Catarina

O que está sempre disposto. Esse é o tipo de pessoa que


está sempre cheia de energia, e para qualquer atividade
que se apresenta, logo já quer sair “fazendo coisas”; tem
disposição e energia, mas por esse motivo acaba por se
entregar ao trabalho antes de saber exatamente o que fazer,
prejudicando todo o desempenho.

„„ O que nunca entrega. Tive projetistas trabalhando comigo


que sempre estavam a um passo de fechar um projeto ou
parte dele, mas por algum motivo estranho esse passo nunca
acontecia; personaliza aquela Lei de Murphy que diz que “ao
completar 90% do trabalho, ficam faltando os outros 90%”. O
problema da entrega é um dos mais importantes em projeto,
pois chama a atenção sobre o fato dos projetos em geral não
serem entregues no prazo, e isso decorre da dificuldade em
ver, claramente, o fim de cada etapa.

„„ O que finge ser especialista. O ditado popular diz que


“especialista é aquele que sabe quase tudo sobre quase
nada”. Como geralmente as pessoas normais não conhecem
tudo sobre tudo, muitas vezes alguém que domina meia
dúzia de belas frases técnicas e alguns acrônimos da moda,
passa por especialista. Na informática isso é muito comum, e
tenho visto em conferências por aí aqueles profissionais que
aparentam grande conhecimento e que não resistem a mais
do que duas perguntas; para nossos projetos, vamos nos
cuidar com esse tipo.

„„ O que é especialista, mas não se entende com os outros.


Vale a mesma máxima de especialista do item anterior,
porém nesse caso ele de fato conhece um “quase tudo”
sobre um “quase nada” que interessa ao projeto, o problema
é que, por esse motivo, o tipo acredita que vale mais do que
os outros e tem enorme dificuldade de relacionamento. Se
projetos são trabalhos de cooperação, sua especialidade
perde o valor automaticamente; melhor alguém que sabe
“um pouco” sobre o “quase nada”, e que possa cooperar
com aqueles que estão à sua volta.

„„ O que “puxa-saco”. Não é preciso pensar muito para


lembrar de pessoas com esse perfil, pois não há grupo que
não tenha esse membro (infelizmente); concorda sempre
com o superior hierárquico, e inconscientemente se move
para ficar à sua sombra (e com as suas sobras); caso haja um
atrito, vai se colocar do lado do que tem mais força, e não
consegue agir com opinião própria; deve ser eliminado da
equipe sempre que for descoberto.

208
Gestão de Projetos e de Equipes

„„ O que suga energia. Em uma equipe de alto desempenho


buscamos cooperação e boa vontade, e quando há
divergências elas são tratadas como geradoras de novas
soluções. Contudo há o perfil de pessoa que funciona como
um “buraco negro”, sugando idéias e a energia do resto dos
membros de equipe; é difícil perceber essa ação, e muitas vezes
só fica evidente depois de muito tempo, e muito estrago.
„„ O que não comunica. Comunicação é fator crítico de sucesso
em projetos, mas a dificuldade de comunicar com clareza e
objetividade é algo muito comum; não estamos livres desse
problema, e temos que ficar atentos em nós mesmos e em
nossas ações; a busca por comunicar deve ser uma meta
paralela à meta por entregar.

„„ O que é detalhista operacional. A pessoa que logo se


entrega ao trabalho e vai direto “para a bancada”, querendo
produzir algo, geralmente tem essa característica do
detalhista operacional: não consegue parar para ver o
projeto em linhas gerais e já quer realizar alguma parte dele.
Boa parte dos softwares que conhecemos foi desenvolvida
por pessoas assim, e por isso a dificuldade de integração, a
dificuldade de melhorar, a dificuldade de achar erros etc.

„„ O que é generalista estratégico. Perfil diametralmente


oposto ao anterior, sempre está olhando o projeto, e
qualquer atividade, de um ponto de vista muito genérico;
tem dificuldade para “colocar a mão na massa”, pois sempre
tem uma visão nova, geral, para colocar, e não percebe
o momento de partir da superfície para o fundo, ou seja,
consegue navegar mas não mergulhar.

Esta lista pode se estender por páginas e páginas. Deixarei para


você imaginar alguns outros perfis problemáticos.

Analisando perfis problemáticos, você consegue


avaliar quem manter e quem evitar em sua equipe de
trabalho? Reflita sobre isso!

Unidade 5 209
Universidade do Sul de Santa Catarina

Por outro lado temos a figura do gestor, e variados perfis também


têm sido escritos sobre ele. As publicações sobre gestão e estudos
de gerenciamento discorrem sobre técnicas e métodos de gestão,
mas ultimamente há ênfase sobre as características da liderança
acopladas à atividade gestora.

Conheci um sujeito que não gostava da palavra “líder”, pois


associava essa imagem com a figura do carisma, a alguém cheio
de seguidores fanáticos. Esse sujeito certamente não era um líder
de projetos, nem de empresas (de fato não era, pois fugia das
situações críticas, amedrontado).

Se, nos parágrafos anteriores, discorremos sobre variados perfis


de membros de equipes de projeto, cabe também apresentar
alguns perfis de gestores.

Na próxima unidade, as funções dos líderes e suas


relações com os membros da equipe, durante a
execução do projeto, serão discutidas em maior
profundidade. Aqui vamos ficar apenas com algumas
notas sobre perfis de gestores, na forma de caricaturas
(ou seja: como não ser um gestor!).

A brincadeira é a seguinte: sem ofender o mundo animal vamos


descrever três modelos diferentes de gestores comparando-os
com o comportamento de animais. Obviamente esses animais
não se comportam exatamente assim mas, como metáfora, podem
ser úteis e você perceberá que há muitas pessoas agi ndo assim
(não só em filmes!). Bem, eu já conheci. Vamos a eles:

210
Gestão de Projetos e de Equipes

ƒƒ Gestor-rinoceronte. Quando você vir aquele gerente


andando em passos largos e falando alto na direção de um
funcionário da equipe, o tom ameaçador já denunciará a
performance de rinoceronte; ele não precisa ser gordo nem
grande, basta esse comportamento de quem quer resultado
pelo aspecto ameaçador. A cara é de tonto e o seu conteúdo
de conhecimento é quase nulo, mas não se pode duvidar que
se esbarrar com ele, trará conseqüências físicas (mas não inte-
lectuais, pois seu estilo não é esse). Esse é o famoso “gerentão”,
que pensa em obter resultados de sua equipe de projeto cha-
mando a todos todo o tempo para cobrar algum resultado,
resultado que ele mesmo não tem certeza qual seria, devido
à sua falta de domínio. Esse tipo é introjetado no cargo por
algum outro superior (talvez um gerente-raposa), e sua equipe
se divide entre os que têm medo e os que querem distância.

Como evitar ser um gestor-rinoceronte? Respeitando os


membros da equipe, ouvindo com educação, estudando o
projeto, respeitando as dificuldades, assumindo os riscos em
parceria, participando como um colaborador e não como um
cobrador truculento.

ƒƒ Gestor-cobra. Diferente do rinoceronte, esse tipo de gestor


evita confrontos e prefere agir sorrateiramente. Você não
está vendo, mas sabe que ele está observando suas ações
de longe, pronto para atacar se qualquer coisa sair errada.
Em sua frente ele está quieto, muitas vezes com aquela edu-
cação disfarçada e o esforço para parecer no controle. Se
alguma apresentação pública do projeto for necessária ele
designará um membro da equipe, pois ele mesmo não vai se
expor. Compartilha com o rinoceronte o desconhecimento
dos detalhes do projeto, mas como fala pouco não é possí-
vel determinar até onde conhece ou não conhece. Ética para
ele é uma palavra de dicionário, não um comportamento.
Com esse tipo de gestor o grupo de projeto acaba se con-
formando a entregar apenas o mínimo necessário, e aque-
les que ousam destoar são aniquilados sorrateiramente.

Como evitar ser um gestor-cobra? Admitindo as diferentes


visões da equipe, expondo-se, sendo claro, agindo com ética
nos relacionamentos, não destilando o veneno da negatividade
entre pessoas que esperam criação e liberdade.

Unidade 5 211
Universidade do Sul de Santa Catarina

ƒƒ Gestor-raposa. Enquanto o tipo “rinoceronte” coordena a


equipe de projeto derrubando o que encontra pela frente
e o tipo “cobra” coordena a equipe pelo medo do que não
está vendo, o tipo “raposa” é muito mais sutil e muitas vezes
engana inúmeras pessoas com seu ar de sabedoria. Por isso
chamamos determinado político de “raposa”: ele é esperto
e ágil, e sempre quer se dar bem pelas articulações que faz
(em proveito próprio, certamente). Esse tipo de gestor não
se importa com os membros da equipe, e afaga suas cabe-
ças enquanto esses lhe servem. No entanto no dia que algo
ameaça sua posição, busca uma maneira sutil de desviar o
inconveniente. Não há projeto criativo que ande bem com
esse tipo de gestor, pois não admite as diferenças. O que
o distingue do tipo “cobra” é que não articula um ataque
às escondidas, e de fato estuda e conhece muitas coisas.
Seu problema é o medo e a dificuldade de relacionamento,
pois se comporta de forma arredia, distante e fria. Uma boa
idéia dentro da equipe para ele é uma ameaça, pois aquele
membro poderia ser superior a ele. Se tiver um rinoceronte
e uma cobra a seu serviço, eles farão o serviço sujo por ele.

Como evitar ser um gestor-raposa? Fazendo um exercício


por admitir as diferenças, abrindo-se aos relacionamentos,
permitindo o trabalho em grupo e participando
dele, aproximando-se, e muitas vezes simplesmente
cumprimentando os membros da sua equipe. Parece simples,
não é? Mas a realidade tem mostrado que a maioria dos
gestores, infelizmente, acaba se adequando a um desses
papéis, ou híbridos deles.

Por fim, na definição de perfis para escolher os membros da


equipe de projetos, podemos tentar nos guiar por algumas notas
de trabalho. Uma alternativa interessante é criar a matriz de
qualidades desejáveis e de funções necessárias em um projeto.
Digamos que se tenha um grupo de pessoas na empresa que
possa vir a participar do projeto, e precisamos definir suas
posições. Ao mesmo tempo sabe-se as competências técnicas
necessárias, e comportamentais também, para trabalhar nele.

Criar e preencher uma matriz, como a do exemplo do quadro 5.1,


ajuda a perceber os perfis e como distribuir os papéis. Olhando
para a matriz temos a tendência a eleger o “profissional F”

212
Gestão de Projetos e de Equipes

como líder da equipe, pois tem experiência e dispõe de tempo,


enquanto o “profissional D” é novo na empresa, e isso pode
gerar algum desconforto. Em domínio técnico vemos que os
profissionais B e E são capacitados, mas não dispõem de tempo
livre (podem estar engajados em outros projetos), e a alternativa
será discutir com eles as possibilidades de rearranjo de trabalhos.

Perfil e necessidades Conhecer Conhecer Conhecer Dominar Exp. de Exp. de Disp. de Novo na
tecnologia tecnologia tecnologia uso de trabalho trabalho tempo empresa
Membro da equipe “1” “2” “3” “X” em equipe em equipe
Profissional A X X X
Profissional B X X X X
Profissional C X X
Profissional D X X X X
Profissional E X X X X
Profissional F X X X

Quadro 5.1 – Matriz de perfis e competências profissionais


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Seção 3 – Treinamento
A educação é anterior ao treinamento. Para que haja algum
treinamento é necessário que os membros da equipe tenham uma
educação prévia e apropriada.

A formação do conhecimento e a aprendizagem


passam pela análise crítica e pela reflexão, próprias do ser
humano, enquanto que o treinamento para atividades
rotineiras pode ser feito até mesmo com animais.

No início da revolução industrial foi necessária mão-de-obra


treinada para operar máquinas, e tal operação passava por uma
repetição contínua de procedimentos. Muitas críticas foram
dirigidas a tais atividades, que de alguma forma se repetem até
hoje, especialmente nos países em processo de industrialização.

Unidade 5 213
Universidade do Sul de Santa Catarina

Esse ambiente de início de industrialização teve espaço no Brasil


mais ou menos no meio do século passado, quando grandes
indústrias de base foram criadas.
Nessa época foi criado o Senai,
até hoje responsável por
treinamento de mão-de-obra Nosso país, de certa maneira, não evoluiu muito desse ambiente
para esse tipo de indústria. de indústrias básicas, processadoras de matéria-prima, e facilmente
se percebe isto vendo a importância econômica que tais empresas
têm entre as “500 maiores”. Indústrias da era da informação (que
exigem mais educação do que treinamento) ainda são incipientes,
ao contrário do que acontece na Europa ou América do Norte.

Considerando que estamos aqui estudando projetos de


desenvolvimento e inovação, o treinamento cabe como
complemento e ajuste para a equipe.

Veja o exemplo de matriz do quadro 5.1. Precisamos de algumas


competências específicas de tecnologias para o desenvolvimento do
projeto, alguns treinamentos serão necessários para uniformizar os
conhecimentos dos membros da equipe. Isso deve estar no foco da
gerência do projeto, para evitar que o desconhecimento técnico seja
empecilho ou fator de risco. Mas se o projeto for de longo prazo,
é melhor criar alternativas de educação em grupo do que meros
treinamentos de curta duração, cuja função é atender objetivos bem
definidos e de alcance imediato.

Ainda na matriz do quadro 5.1, se observa que há perfis


desejáveis e que, aparentemente, não são preenchidas pelos seus
membros (como liderança, por exemplo). Ultimamente têm tido
ênfase os treinamentos para líderes, e tenho visto nas empresas
o interesse (superficial em muitos casos) de oportunizar o
surgimento de lideranças.

Treinamentos são criados para esses casos, e gerentes são


envolvidos neles.

A liderança é, no entanto, mais uma questão de


comportamento e atitude do que de técnica. O incentivo
a esse surgimento deve passar por um ambiente que
estimule a liberdade de expressão e experimentação.

214
Gestão de Projetos e de Equipes

Treinamentos são feitos para tecnologias, não para


comportamentos.

Seção 4 – Responsabilidades e divisão de tarefas


Em um projeto as atividades são divididas ao máximo, como você
viu na composição de Diagramas de Gantt, unidade 4. A divisão
das atividades é feita para se ter clareza dos objetivos e para perceber
as entregas parciais. Também no Diagrama de Gantt atribuímos
tarefas para os membros da equipe e, assim, cada um enxerga suas
metas e seus prazos. Atividades diferentes para pessoas diferentes.

A distribuição de responsabilidades será feita de acordo com


o modelo adotado pela gerência do projeto. Há gestores que
centralizam em excesso as decisões, e outros que delegam. O
equilíbrio dependerá bastante do seu perfil, assim como da
acomodação dos membros da equipe.

Segundo Page-Jones (1990), “prioridades são para gerentes, não


para funcionários”. Com isso ele quer afirmar a distribuição de
responsabilidades conforme o papel de cada um na equipe. Para a
gerência do negócio a meta é o resultado global e a satisfação do
cliente, enquanto para o desenvolvedor a meta é a entrega conforme
a especificação da sua tarefa. Este é o Modelo de Equipe definido
no framework da Microsoft (MSF, 1998) quando define papéis em
uma equipe. Assim, para cada um, uma tarefa de cada vez.

Para definir os papéis e comunicá-los à equipe é importante


criar um organograma, definindo as funções e a hierarquia
dos membros. Há inúmeras possibilidades de estruturar tal
organograma, e isso dependerá da complexidade do projeto, da
empresa onde a equipe de projeto está sendo montada, de como o
projeto interfere nas atividades da empresa, etc. Segundo Keeling
(2002), há cinco estruturas típicas de grupos de projetos:

Unidade 5 215
Universidade do Sul de Santa Catarina

1. Estruturas diferenciadas e exclusivas.

2. Estruturas híbridas.

3. Estruturas matriciais.

4. Estruturas modulares.

5. Estruturas horizontais.

Vamos discutir as principais delas e ver como podem se adequar


aos nossos projetos.

Estruturas exclusivas
Projetos de pequeno porte, que consigam ter seu próprio pessoal
e recursos exclusivos, e têm pequena complexidade, podem
montar estruturas organizacionais simples e funcionais. Esse
tipo de estrutura é direta em seus procedimentos e fácil de ser
compreendida pelos membros da equipe. Pequenas empresas
de engenharia da construção, por exemplo, trabalham desta
maneira, onde o gestor do projeto trabalha com um conjunto
de técnicos e pessoas de apoio administrativo, e ele reporta
diretamente ao cliente final. A figura 5.2 apresenta o diagrama
desse modelo, que é chamado de estrutura exclusiva porque os
membros do projeto são dedicados a um projeto apenas.


/ proprietário do projeto


/ líder do projeto

Apoio administrativo

Membro TÉCNICO 1 Membro TÉCNICO 2 Membro TÉCNICO 3

Figura 5.2 – Estrutura exclusiva


Fonte: Elaboração do autor (2006).

216
Gestão de Projetos e de Equipes

Estruturas híbridas
Em projetos internos às empresas maiores, onde vários projetos
ocorrem ao mesmo tempo, as estruturas híbridas passam a ocorrer
com maior freqüência. Veja a figura 5.3, onde um organograma
típico desse modelo de estrutura é apresentado. O gestor do projeto
conta com membros dedicados exclusivamente àquele trabalho,
mas precisa paralelamente recorrer a outras pessoas, que não
estarão dedicadas a esse projeto, mas que são importantes para ele e
que simultaneamente se dedicam a outras áreas dentro da empresa.
Se o gestor do projeto tiver liberdade de trabalho para recrutar tais
pessoas, e dispuser de parte do seu tempo, o projeto terá sucesso.
Empecilhos ocorrem quando essa liberdade não lhe é permitida, o
que levará o projeto a atrasos e dispersões.




  


  
 



  

 
 

Figura 5.3 – Estrutura híbrida


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Estruturas matriciais
Estruturas matriciais são bem mais complexas e exigem grande
maturidade de trabalho, tanto por parte da empresa quanto por
parte dos membros das diversas equipes. A figura 5.4 apresenta
esse tipo de estrutura, onde vemos que diversos projetos ocorrem
ao mesmo tempo, sendo que os membros fazem parte das áreas

Unidade 5 217
Universidade do Sul de Santa Catarina

da empresa, e não dos projetos exclusivamente, ou seja, cada


funcionário está inserido em determinado setor da empresa
e executa serviços que atendem ora a um projeto, ora a outro.
Alguém estará responsável pelo projeto, e será definido como
seu gestor, mas mesmo esse gestor pode estar designado para
mais de um projeto, ou para partes de um projeto, sendo que esse
mesmo gestor está alocado a um determinado setor/departamento
da empresa. Sem dúvida a coordenação desse tipo de estrutura
é mais complexa, e exige alto grau de organização geral da
empresa, especialmente em relação aos planos de produção.




    


 
 
         









Figura 5.4 – Estrutura matricial


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Estruturas modulares
Estruturas modulares ocorrem quando, dentro da empresa, há
grupos com relativa autonomia e determinada especialização, que
realizam determinado tipo de serviço. O gestor de determinado
projeto emprega esse grupo modular para desenvolver parte
do projeto, e vai distribuindo assim as atividades conforme
as especializações. Internamente o grupo (ou módulo de
desenvolvimento) tem autonomia para gerenciar aquela etapa,

218
Gestão de Projetos e de Equipes

sendo que o gestor geral do projeto percebe a entrada e a saída do


módulo, mas não propriamente o que acontece em seu interior.
Projetos de software, por exemplo, envolvendo grandes equipes com
diferentes conhecimentos, podem usar esse tipo de estrutura.




  


     

  


     ­

Figura 5.5 – Estrutura modular


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Estruturas horizontais
As estruturas horizontais geralmente são formadas por poucos
membros, onde há uma grande maturidade no trabalho em
conjunto. As relações se dão em rede, onde todas as pessoas
se relacionam com todas as outras. O líder do grupo tem a
função de acompanhar o andamento das atividades, e ele
mesmo muitas vezes é membro ativo do desenvolvimento do
projeto, como por vezes acontece em trabalhos de pesquisa e
desenvolvimento reunindo pesquisadores diversos. Projetos
que usam esse tipo de estrutura reúnem especialistas e, por
esse motivo, o líder geralmente é também um especialista
técnico ou científico, de tal forma que sua ascendência sobre o
grupo seja inequívoca.

A figura 5.6 mostra exemplo de configuração de uma


estrutura horizontal. O modelo de desenvolvimento de
aplicativos da Microsoft (MSF, 1998) também se baseia nesse
modelo horizontal, definido por “pequena equipe de pares
ou especialistas trabalhando em papéis multidisciplinares e
interdependentes”. A questão da multidisciplinaridade, que surge

Unidade 5 219
Universidade do Sul de Santa Catarina

aqui, tem especial interesse em projetos de inovação tecnológica,


como no caso dos aplicativos. O ambiente proporcionado por
uma estrutura horizontal permite os diálogos constantes e a troca
positiva de idéias, nascedouro de soluções criativas.








 

 


 
  





Figura 5.6 – Estrutura horizontal de equipe de projeto


Fonte: Elaboração do autor (2006).

Seção 5 – Terceirização
A palavra terceirização entrou na moda há uns dez ou vinte anos
atrás, e foi uma solução adotada na indústria para otimizar seus
modelos de produção. Basicamente consistia em contratar partes
da produção com empresas externas, ou terceiras, em vez de
produzir com equipes próprias.

Com isso era possível obter uma concentração de esforços,


dentro da empresa, em atividades e conhecimentos que lhe eram

220
Gestão de Projetos e de Equipes

próprias, não sendo necessário desenvolver competências diversas.


O uso de empresas de transporte foi uma terceirização do serviço
de entregas, por exemplo. A terceirização caminhou cada vez
mais para dentro das empresas e, então, partes do produto
passaram a ser feitas por outras empresas (por exemplo, as peças
diversas de um carro. E é por isso que as fábricas de automóveis
são chamadas hoje de “montadoras”.

Mas isso implicou também um enorme esforço de controle de


qualidade e de prazos de entrega, pois uma parte do processo
que falhasse comprometia todo o conjunto. Veio do Japão então
a expressão “ just in time”, para significar os procedimentos de
entrega no prazo exato.

Com o passar do tempo percebeu-se que a terceirização poderia


avançar muito mais, pois fabricar pedaços de ferro e montá-los
não era o segredo de uma empresa, e sim a concepção, o desenho,
a inteligência da criação do produto. A partir disso uma cadeia
imensa de pequenos fabricantes se estabeleceu, e hoje muitos
esforços dos governos por trazer grandes empresas se dão pela
intenção de formar cadeias produtoras ao redor delas.

No entanto, estamos falando de terceirização de


tarefas contínuas da indústria, enquanto que no
caso dos projetos, a idéia é um pouco diferente,
por se tratar de serviços de duração limitada e com
objetivos pré-definidos.

A terceirização tem sido utilizada para ganhar produtividade,


para ganhar tempo, para colocar especialistas fazendo as
especialidades. Em projetos a produtividade está relacionada
ao prazo. Para que seja possível a terceirização, é necessária
uma sincronização muito forte entre o trabalho que está sendo
executado pela equipe interna do projeto e a equipe ou pessoa que
ficará responsável pelo trabalho externo, ou terceirizado.

A estrutura modular, mostrada na figura 5.5 anteriormente,


é uma possibilidade de trabalhos desse tipo, pois cada grupo
ou módulo, pode ser visto como uma unidade independente
que tem uma determinada tarefa a cumprir. Identificar as

Unidade 5 221
Universidade do Sul de Santa Catarina

competências de tais grupos e ter os trabalhos alinhados entre


os diferentes grupos é o desafio.

A indústria da construção civil já atingiu essa maturidade para a


terceirização de serviços de um projeto. Equipes de empreiteiros
diversos, grupos externos de eletricistas e técnicos hidráulicos,
entre outros, atuam como terceirizados no projeto. Isso funciona
adequadamente porque a indústria da construção civil repete os
procedimentos obra após obra, e cabe ao engenheiro da obra fazer
a gestão desses diferentes grupos.

Mais recentemente a indústria de software tem


trazido exemplos de terceirização.

Metodologias como o do PMI – Project Management Institute


(PMBOK, 2004), modelos como o CMM (Capability Mature
Model) e linguagens com a UML (Unified Modeling Language),
vêm trazendo um alto grau de profissionalização para o setor de
software, fazendo com que haja uma segmentação bem delimitada
na produção dos aplicativos.
Isso vem gerando grandes debates nos Estados Unidos, pois
muitas atividades consideradas estratégicas nessa indústria
passaram a ser terceirizadas em outros países, especialmente
Índia e China, que competem utilizando mão-de-obra
qualificada, porém muito mais barata do que a americana. São os
efeitos da globalização numa indústria que não precisa mais do
que uma rede como a internet para fazer todo o “transporte” das
partes e peças terceirizadas.

Para encerrar esse assunto, veja os dois quadros reproduzidos


abaixo, onde o primeiro aponta para o aumento dos contratos de
terceirização, publicado no site da ASSESPRO – SC, e o segundo
com a matéria publicada no site da SOFTEX, que reproduz texto
a respeito dos riscos da terceirização apontados pela empresa
de consultoria Gartner dos Estados Unidos. Esse é um assunto
bastante atual e que deverá perdurar nos debates devido ao
processo de globalização acelerado dos mercados, especialmente os
ligados às inovações tecnológicas e à informação.

222
Gestão de Projetos e de Equipes

Terceirização de software e serviços de TI cresce


Mercado mundial de terceirização deverá crescer 7,9%. De
acordo com um estudo do Gartner esse percentual corresponde
aos anos de 2003 a 2008.
A terceirização continua crescendo em todo o mundo, embora
em ritmo diferente, em relação à região analisada, de acordo com
estudo do Gartner.
A taxa Composta de Crescimento Anual (CAGR) de terceirização
será de 7,9%, entre 2003 e 2008, enquanto a taxa total de
crescimento de TI atingirá 5,4%.
Os gastos com terceirização de TI e terceirização de processos
de negócios (BPO), em âmbito mundial, crescem mais
rapidamente do que os gastos com serviços individuais e
aqueles baseados em projetos.
Isso reflete uma tendência de crescimento da terceirização, que
vai além do mero gerenciamento de sistemas e processos já
implementados. As empresas terceirizadas estão assumindo cada
vez mais as responsabilidades de desenvolver e oferecer novos
sistemas e processos, bem como seu gerenciamento.
De acordo com estudo existem dois fatores que impulsionam
o avanço do mercado de serviços em regiões diferentes: o
primeiro refere-se à cultura local e às práticas de negócios; e o
segundo, diz respeito aos padrões estabelecidos pelas grandes
companhias globai s que compõem o mercado.
Sobre a situação do mercado local, o Brasil e o México são os
líderes em terceirização na América Latina, seguidos do Chile e
da Colômbia.

Quadro 5.2 – Sobre o aumento da terceirização


Fonte: Softex (2005).

Unidade 5 223
Universidade do Sul de Santa Catarina

Gartner aponta riscos da terceirização offshore


Por COMPUTERWORLD
Empresas de todo o mundo gastarão mais de 50 bilhões de dólares
com iniciativas de terceirização offshore (fora do país) ou near-
shore (dentro do país) de TI até 2007, aponta a consultoria Gartner.
No entanto, alerta a companhia em um novo estudo, muitos
projetos falharão devido a planejamentos mal estruturados.
Muitas companhias têm buscado nas estratégias de terceirização
de TI uma forma de obter vantagem competitiva frente aos
concorrentes, seja com redução de custos ou aumento de
produtividade. Mas estes objetivos podem ser seriamente
comprometidos por diversos fatores.
Em seu estudo, o Gartner selecionou os cinco maiores riscos que
podem comprometer o sucesso da terceirização, seja esta feita por
meio de um parceiro local ou por um especializado de outro país.

1. Redução de custos impraticável


Muitas companhias decidem buscar serviços em outros países,
com o propósito de reduzir custos. Segundo o Gartner, um
profissional de manutenção de aplicações indiano, por exemplo,
ganha cerca de 25 dólares por hora, contra a média de 87 dólares
cobrados pelo mesmo serviço, nos Estados Unidos.
Contudo, é um erro limitar os custos da operação apenas ao
salário do funcionário. A consultoria alerta para outros gastos
atrelados a fatores como infra-estrutura, comunicações, viagens
e treinamento relacionado a questões culturais. Portanto, o custo
inicial da operação é alto e, em muitos casos, pode ser mais
rentável após um ano de operação.

2. Perda de produtividade
Pelo menos inicialmente, os prestadores de serviços offshore
tendem a não apresentar a mesma produtividade que a
companhia mantinha internamente. De acordo com o Gartner,
em mercados emergentes muitos programadores são jovens e
não possuem a mesma experiência que a companhia encontra
em seu país de origem.

224
Gestão de Projetos e de Equipes

3. Comprometimento e comunicação enfraquecidos


Muitos executivos simplesmente esquecem seus contratos
depois que são assinados. A consultoria alerta para a necessidade
de se estar engajado com o prestador de serviços para que se
mantenha a qualidade de serviços pré-acordados.
Estabelecer uma boa comunicação entre as partes é crucial,
definindo claramente projetos, objetivos e expectativas. Dentro
de casa, o diretor de tecnologia tem que deixar muito claro
porque mandar as operações para outro país traz mais benefícios
para a companhia.

4. Diferenças culturais
Estilos de comunicação e atitudes de autoridade mudam
conforme a região e estas diferenças podem trazer problemas.
Em algumas culturas, o ato de questionar a autoridade de
determinada pessoa é considerado falto de respeito. Empresas
interessadas na terceirização offshore devem realizar treinamento
entre equipes para evitar esse tipo de situação, alerta o Gartner.

5. Distância entre teoria e prática


Algumas organizações podem vender mais do que realmente
oferecem. É preciso que o prestador de serviços tenha todos
os processos internalizados com suporte e segurança, antes de
colocar um projeto em operação. O Gartner também destaca para
a necessidade de se verificar o grau de maturidade dos processos
da empresa, utilizando padrões reconhecidos de mercado como
o CMM, do Software Engineering Institute. Fraquezas nesta área
podem se transformar em projetos mal-sucedidos.

Quadro 5.3 – Problemas da terceirização


Fonte: Softex (2005).

Unidade 5 225
Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade você estudou os princípios da estruturação


de uma equipe de projeto. O conceito fundamental, muitas
vezes repetido e exemplificado, é o do trabalho cooperativo.
A cooperação Inicialmente foram apresentados os quatro
passos que se dão na formação das equipes de projeto: o período
inicial da formação, seguido muitas vezes de um ambiente
turbulento, quando os primeiros subgrupos se formam e há
distâncias a romper, depois o período onde as normas de trabalho
se impõem e a liderança institui uma normalização, seguido
então do período de desempenho cooperativo e onde, de fato, os
resultados começam a aparecer.

Depois vimos que os perfis são muito variados, e também são


dinâmicos, ou seja, as pessoas têm comportamentos diferentes
conforme o meio em que estão. Para dividir as tarefas e encontrar
os perfis corretamente, uma técnica interessante é preparar uma
matriz de competências, conforme vimos exemplo na figura 5.2.

Com essa matriz é possível estudar diferentes composições


de pessoas na equipe. Ajustes de competências técnicas e de
habilidades de trabalho podem ser feitas, dessa forma, por meio
de treinamentos. Mas é importante destacar que o treinamento
será eficaz se as pessoas da equipe têm uma educação de base
adequada. Nisto é que se diferencia o treinamento da educação.

Para organizar o grupo de trabalho em diferentes tarefas, cinco


modelos estruturais foram apresentados:

226
Gestão de Projetos e de Equipes

1. Estruturas diferenciadas e exclusivas, com pessoas dedicadas


exclusivamente ao projeto;
2. Estruturas híbridas, onde há uma composição de dedicações
exclusivas e outras parciais;
3. Estruturas matriciais, em que pessoas de uma organização
trabalham em difentes projetos simultaneamente, conforme
suas habilidades, sendo que o gestor do projeto é o
responsável por administrar essa locação e os resultados
parciais,
4. Estruturas modulares, formadas por pequenos grupos
dedicados a sub-projetos, os quais podem colaborar para um
projeto ou vários, e;
5. Estruturas horizontais, geralmente em projetos pequenos e
que envolvem pares de especialistas, os quais não têm um
comando central.

Esses modelos podem ser ajustados caso a caso, e dependerão


da experiência e liderança do gestor para que obtenham o
desempenho desejado.

Por fim, esta unidade tratou da terceirização como uma variação


a mais dos modelos estruturais anteriores. A terceirização vem se
expandindo em todas as atividades produtivas e alcança também
os processos de trabalho relacionados a projetos. No caso do
desenvolvimento de tecnologias da informação há apreensão, pois
a terceirização tem deslocado os serviços para regiões remotas,
que têm preocupado tanto no sentido da perda de empregos
quanto na perda do controle do conhecimento como do próprio
andamento do projeto.

Unidade 5 227
Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliação

1) Quais são as quatro fases de estruturação da equipe e, em sua


opinião, qual a mais problemática? Por que a fase escolhida é a mais
problemática?

2) Como uma matriz de perfis e competência pode ajudar na estruturação


de uma equipe?

3) Em sua opinião, qual tipo de estrutura de equipe melhor se ajusta


ao desenvolvimento de software em uma pequena empresa, cujos
projetos são iniciados apenas sob a demanda do cliente?

228
Gestão de Projetos e de Equipes

4) Qual o modelo de estrutura representado na figura abaixo? Qual o seu


grande problema?




    


 
 
         









5) Em que tipo de estrutura é possível uma grande troca de


conhecimentos, sendo que as pessoas trabalham entre pares? Qual a
vantagem desse tipo de estrutura na indústria de softwares?

Unidade 5 229
Universidade do Sul de Santa Catarina

6) Como você avalia os riscos da terceirização na área de software?

Saiba mais

Veja a dissertação de mestrado de Leandro Patah, “Alinhamento


estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise
de múltiplos casos”. Este trabalho foca em diversos tipos de
estrutura, especialmente a matricial, e trará conhecimentos
aprofundados sobre o tema.

Entre novamente no site da SOFTEX e veja os estudos sobre


terceirização, bem como o estudo comparativo entre as indústrias
de software no Brasil, China e Índia. Há exemplos de como a
terceirização alavancou a indústria indiana, por exemplo.

230
UNIDADE 6

Executando o projeto

Objetivos de aprendizagem
6
„„ Compreender aspectos do início de um projeto e
como o seu bom entendimento permite a gerência
e o controle eficaz da qualidade.

„„ Perceber as diferenças básicas entre líderes e


gestores.
„„ Estudar técnicas e práticas para controle de prazos
e recursos, encontros de trabalho e gestão de
conflitos.
„„ Verificar as várias subdivisões e etapas
intermediárias que um projeto de sucesso
demanda.

Seções de estudo
Seção 1 Preparação e início dos trabalhos
Seção 2 Liderança versus gestão
Seção 3 Tomada de decisões
Seção 4 Motivação e comunicação
Seção 5 Reuniões
Seção 6 Gerenciando qualidade, tempo e recursos
Seção 7 Gestão de conflitos
Seção 8 Simulação, testes e validação
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Tendo uma série de ferramentas e práticas de planejamento em
mãos, estudadas anteriormente, chegamos ao dia-a-dia de trabalho
do projeto. Neste momento teremos que colocar em prática o
planejamento, e novas dificuldades certamente surgirão. Esta
unidade apresenta questões práticas relacionadas com o início
do projeto, com os possíveis conflitos advindos do choque entre
pessoas da equipe com variados perfis, bem como as características
do gestor do projeto para tratar tais conflitos e dificuldades.

Em especial é debatido o perfil do gestor quando comparado


com o do líder, assunto que vem tomando parte de muitos
debates sobre desenvolvimento tecnológico e inovação já que tais
diferenças de perfis podem afetar positiva ou negativamente o
desenvolvimento do projeto e mesmo dificultar a administração
de conflitos, por exemplo.

Também nesta unidade é tratado o tema das simulações e testes


de revisão contínua, assunto que foi abordado anteriormente
quando se defendeu a necessidade de segmentar o projeto em
pequenas etapas e atividades, facilitando a busca, durante a
fase de desenvolvimento do projeto, de conquistas parciais.
Tais conquistas parciais é que garantem, como veremos aqui, o
resultado positivo esperado do projeto. Bom estudo!

Seção 1 – Preparação e início dos trabalhos


Até agora já falamos muito sobre planejamento, sobre estimativas
de recursos, análise de riscos, formação de equipes de trabalho
e muitas outras coisas, mas chegou a hora de “colocar a mão na
massa”, ou seja, de fazer as coisas acontecerem. Às vezes pode
parecer que se perde muito tempo com planejamento, que o certo
é ir direto ao assunto e já sair produzindo. Esse é o risco que
correm todos os inexperientes (e muitos experientes também).
Na realidade, a produção em projetos é uma decorrência do
planejamento, pois como já foi dito várias vezes, o projeto é um
trabalho com data marcada para acabar, enquanto as atividades

232
Gestão de Projetos e de Equipes

de produção de rotina não têm tal finalidade e as pessoas entram


no trabalho de uma empresa ou indústria, por exemplo, quando
as coisas já estão acontecendo.

Outro fator importante e, por isso, aparentemente tanta


preparação, é que em um projeto é preciso sempre ter a visão
do conjunto e não apenas das partes. Tendo realizado tal
planejamento, previsto os recursos disponíveis e tendo os
objetivos claros e o contrato estabelecido junto ao cliente, é hora
de começarmos os trabalhos.

Para preparar e começar o projeto é interessante você considerar


as seguintes observações:

„„ muitas pessoas imaginam que trabalhar em um projeto é


começar imediatamente a programar, ou a perfurar, ou a
martelar, ou seja lá o que for que pareça demandar muito
esforço. Dessa forma, a energia é despendida logo no
começo e, na maioria das vezes por não se saber onde se
quer chegar, rapidamente tudo esvaece e o projeto perde,
então, o sentido;

»» trabalhar em um projeto não é despender um enorme


esforço em direção a um objetivo desconhecido,
para aparentar que o suor faz o trabalho. Projeto,
necessariamente, exige reflexão;

„„ muitos pensam que ‘alguém’ tem que dar as ordens e


que esse ‘alguém’ é que tem todo o projeto na cabeça,
bastando seguir seus passos. Provavelmente há um
‘alguém’ responsável e líder num projeto, no entanto esse
responsável certamente não tem o projeto todo na cabeça;

»» não existe um “ser sagrado” que sabe tudo sobre o


trabalho a ser realizado, e o responsável depende
inteiramente da sua equipe;

„„ como o projeto é uma atividade inerentemente coletiva, é


fundamental que haja o espírito do trabalho cooperativo;

»» não há como fazer projetos com algum nível de


complexidade sem a participação criativa e positiva
de várias pessoas. – vi recentemente um grupo de

Unidade 6 233
Universidade do Sul de Santa Catarina

projetistas que inventou uma espécie de jogo em rede


de computadores, uma espécie de gincana, em que eles
brincavam de colocar partes do projeto num diretório
comum, e a vitória era cumprir tal demanda num
prazo cada vez mais curto – era uma brincadeira que
fazia do projeto uma diversão em forma de game!

O início de um projeto deve acontecer com uma reunião. Nessa


reunião o escopo do projeto deve ser exposto com a maior
clareza possível, os detalhes devem ser discutidos até a exaustão,
o plano de produção deve ser detalhado, as tarefas divididas
e as responsabilidades atribuídas. É neste momento que o
fluxograma geral (lembra do algoritmo do projeto?) deve ser
apresentado, discutido e suas cópias distribuídas. A comunicação
dos procedimentos, já discutidos aqui, deve ser feita a partir dessa
reunião de contato inicial.

Geralmente as reuniões são muito mal vistas. Por quê? Algumas


pessoas pensam que reuniões são chatas, que não dizem nada,
que o chefe senta na extremidade da mesa apenas para mandar.
Essa é uma visão de reuniões normalmente veiculadas em filmes e
novelas. Podemos imitá-las e então ter péssimas reuniões ou então
optarmos em seguir um caminho muito mais objetivo e perceber
que reuniões são ótimos momentos para fazer o trabalho, de fato,
andar rumo ao sucesso. As reuniões serão interessantes se:

„„ tiverem uma pauta bem definida;

„„ a pauta não for extensa;

„„ os assuntos forem claros e de conhecimento dos


presentes;

„„ o horário de começo e fim forem bem definidos;

„„ forem suficientemente breves; (as CPIs do governo são


longas e repetitivas, mas não são reuniões, percebe?)

„„ houver um coordenador, capaz de gerenciar as falas entre


os diversos presentes;

„„ houver um líder, capaz de decidir quando for necessária


uma decisão.

234
Gestão de Projetos e de Equipes

Há empresas que fazem tantas reuniões que as algumas pessoas


chegam a pensar que trabalhar é participar de reuniões e, outras
pessoas pensam que a pior coisa do mundo é uma reunião. Nem
uma nem outra está correta. Provavelmente, nestas empresas as
reuniões estão sendo mal conduzidas.

Depois da fase de reuniões iniciais o projeto tem, então, seu


começo. Os grupos de trabalho estão com suas atividades definidas,
prazos estabelecidos e resultados por alcançar. Resta cumprir
as etapas, já estabelecidas no Gráfico de Gantt do projeto. Se o
planejamento foi bem feito, há uma definição bem clara de objetivos
e atividades e, possivelmente, com sub-etapas de prazos curtos.

A Microsoft, por exemplo, trabalha com uma


orientação designada como “zero-defeito” com
prazos curtos de entregas intermediárias como
objetivo de maior desenvolvimento (MSF, 1998). Assim
que começam os trabalhos de desenvolvimento,
a mentalidade de “uma entrega a cada dia” é
estabelecida entre todos os membros da equipe. Com
isso, há a sensação comum de que os projetos devem
“andar” e que devem estar no prazo.

Na Microsoft o gerente de projeto Chris Peters


considera que a atividade de um projetista não é
simplesmente colaborar no projeto para que ele
chegue ao resultado final. Ele considera que cada
projetista, ao começar seu trabalho, deve estar
pensando em “entregar”. Leia o seguinte parágrafo e
pense nisso:

“Todos [os projetistas]… têm o mesmo trabalho. Eles


têm exatamente a mesma descrição de trabalho. E esta
é entregar (embarcar) produtos. Seu trabalho não é
escrever código. Seu trabalho não é testar. Seu trabalho
não é escrever especificações. Seu trabalho é entregar
produtos. Isto é o que um grupo de desenvolvimento faz.
Seu papel como um desenvolvedor ou como um testador é
secundário. Não estamos dizendo que não são importantes
– mas são secundários para seu trabalho real, o qual é
entregar um produto. Quando você acorda cedo de manhã
e vem para seu trabalho, você diz, ‘Qual é o foco—estamos
tentando entregar ou estamos tentando escrever código? ’
A resposta é: nós estamos tentando entregar. Você não está
tentando escrever código.” (MSF, 1998)

Unidade 6 235
Universidade do Sul de Santa Catarina

Este parágrafo elucida sobre a atitude esperada de um projetista


ao participar de um grupo de trabalho. É com este foco que o
trabalho deve ser iniciado.

Seção 2 – Liderança versus gestão


Conforme você estudou anteriormente na unidade 5, foram
ressaltadas diferenças entre as atitudes da liderança e da gestão,
sendo dados, por brincadeira, os exemplos do gestor-rinoceronte,
gestor-cobra e gestor-raposa. Agora é hora de falar um pouco
mais sério sobre o assunto.

Estamos muito mais acostumados a trabalhar com gestores,


ou gerentes, do que com líderes. A função da gerência tem
sido muitas vezes confundida com uma espécie de atuação por
cobrança e controle que coloca os gerentes numa condição de
animosidade com seu grupo de gerenciados. Ou seja, aqueles que
ficam submetidos ao gerente se sentem diminuídos e perdem,
geralmente, a motivação do trabalho criativo. Muitas vezes isso, de
fato, acontece. Você, com certeza, deve conhecer casos ou mesmo
gerentes que se sentem muito satisfeitos em simplesmente mandar.

Há os gestores que têm ojeriza por liderança, pois vêem na figura


do líder uma espécie de ser “sagrado” que detêm a verdade. É
possível que essa imagem falsa tenha origem de duas fontes:
a primeira é a mitologia criada sobre líderes carismáticos, que
levam as pessoas a fazer coisas que normalmente não fariam; a
segunda é que esse tipo de gestor não consegue cumprir funções
muito mais simples, essas sim dos líderes, como tomar decisões,
se arriscar mais e apoiar verdadeiramente cada um dos membros
de sua equipe. A ojeriza acaba se dando por não conseguirem
cumprir nenhum dos dois papéis. Não assumem a figura
carismática por não concordarem ou não se adaptarem a ela.
Também acabam não assumindo a função de liderança objetiva
e criativa por não terem a habilidade de relacionamento humano
necessária. Com esse distanciamento, acabam manifestando uma
ojeriza generalizante, denegrindo todos os tipos de liderança.

236
Gestão de Projetos e de Equipes

No entendimento de Page-Jones (1990) são as seguintes as


qualidades de um gerente de projetos:

„„ integridade pessoal,

„„ sensibilidade,

„„ capacidade de estabelecer objetivos,

„„ capacidade de cumprir objetivos,

„„ tenacidade,

„„ capacidade de inspirar,

„„ disposição de servir,

„„ coragem de delegar,

„„ competência técnica,

„„ capacidade para comunicar a realidade,

„„ capacidade de pensar e ser inovador,

„„ coragem de tomar decisões.

Estas características cabem perfeitamente para os líderes,


especialmente as qualidades de “inspirar, ser inovador e ter
coragem de tomar decisões”. Nem sempre os gerentes são
inspiradores, inovadores e decisores e, mesmo assim, são ótimos
gerentes, pois são capazes de coordenar os prazos e distribuir
tarefas adequadamente e os membros da equipe confiam nele
para conduzir o trabalho até o final.

Em seu livro sobre gerenciamento de projetos, Valeriano (1998)


cita Denis Donaire, este considera que os atributos desejáveis em
um gerente estão divididos em três grandes áreas: conhecimentos,
habilidades e atitudes. O detalhamento dessa divisão é o seguinte:

Unidade 6 237
Universidade do Sul de Santa Catarina

a) Conhecimentos desejáveis
„„ Em relação ao conhecimento organizacional o gestor
necessita:

a) ter conhecimento do sistema administrativo e


financeiro da organização onde trabalha;

b) conhecer o funcionamento do sistema de RH


(recursos humanos) e como se dão as relações
jurídicas com relação aos funcionários e
terceirizados da empresa;

c) práticas, políticas e valores, que é a percepção


clara de perceber como funciona a organização
em suas práticas no dia-a-dia, a política interna
das relações e por quais valores se orientam
aqueles que trabalham nela;

d) ter consciência do custo e das implicações das


decisões técnicas; o que implica reconhecer as
relações entre as ações e o que isso significa no
tocante aos gastos no projeto e para a empresa;

e) ter conhecimento das atividades econômicas


da organização, dos seus produtos, missões
e mercados ou clientes da organização, que
significa um conhecimento profundo das
atividades econômicas da organização.

„„ Em relação ao conhecimento técnico, o gestor necessita:

a) conhecer áreas correlatas à especialização de


que trata o projeto, com uma visão geral das
competências tecnológicas;

b) ter competência técnica em pelo menos uma área


de especialização;

c) ter domínio de métodos de pesquisa, que


permitam relacionar os diversos membros da
equipe em um desenvolvimento equilibrado e
voltado a resultados.

238
Gestão de Projetos e de Equipes

b) Habilidades desejáveis
„„ Em relação às habilidades de comando o gestor
necessita:

a) ter a capacidade (e isso deve ser perceptível)


de planejamento, organização e controle das
atividades do projeto;

b) desenvolver sua capacidade de liderança (pois


consideramos que a capacidade de liderar é inata
a todas as pessoas);

c) capacidade de auto-análise, ou seja,


constantemente fazer a auto-crítica das
suas atitudes, dos seus conhecimentos e das
necessidades de aprimoramento técnico;

d) capacidade de alocação de recursos que advém


do conhecimento dos recursos disponíveis
e daqueles que serão necessários buscar no
desenvolvimento do projeto;

e) capacidade de gerar confiança no superior e


isso se dá pela integridade e pela segurança ao
trabalhar orientado a resultados;

f) perceber e escolher o estilo de liderança


adequado a equipe de trabalho, o tipo de projeto
e do cliente contratante, seja externo ou um
superior da empresa;

g) habilidade de tomada de decisões, condição


essencial numa função de comando (o gerente
que não toma decisões é considerado fraco por
sua equipe, o que desmotiva o grupo).

„„ Outras habilidades:

a) trabalhar em equipe, habilidade esta que já


comentamos muitas vezes ao longo deste livro e
que está relacionada à capacidade de cooperar e
gerenciar conflitos;

Unidade 6 239
Universidade do Sul de Santa Catarina

b) criatividade, especialmente na solução de


problemas inesperados e distantes daqueles que
foram avaliados como riscos inerentes ao projeto,
sendo que a criatividade também está relacionada
à habilidade de manter diálogos constantes
com os membros da equipe e com a inspiração
motivacional, gerando idéias diferentes das
convencionais;

c) capacidade de redigir com clareza, precisão e


concisão, habilidades relacionadas à capacidade
de se comunicar, necessária para o andamento do
projeto de forma coordenada e racional;

d) relacionamento pessoal, habilidade relacionada


ao dia-a-dia do trabalho em equipe, às atitudes
de educação na convivência (infelizmente não
é nada difícil encontrarmos “gerentes” que se
dirigem aos membros de sua equipe aos berros).

Sobre o relacionamento pessoal temos um caso


interessante: disse certa vez numa reunião de gerentes
que eu não aceitaria trabalhar numa empresa onde
os “chefes” se acham no direito de humilhar seus
funcionários, e os resultados foram dois: primeiro,
fui estigmatizado por tais “gerentes” e “saído” da
empresa um tempo depois; segundo, a empresa
surpreendentemente entrou na lista da revista Exame
como uma das melhores para se trabalhar (!!), e até
hoje não entendo se os funcionários mentem nas
entrevistas ou se tais listas são arranjadas.

c) Atitudes
„„ Posicionamento em relação a aspectos internos e
externos:

a) interesse por questões administrativas, que


implicam conhecer e se posicionar em relação aos
diversos aspectos do trabalho, na empresa e no
projeto, mesmo que não sejam suas funções as
atividades executivas da administração empresarial;

240
Gestão de Projetos e de Equipes

b) disciplina de trabalho, que envolve ao mesmo


tempo a dedicação produtiva diária ao próprio
trabalho e, na sua condição de gestor, do exemplo
aos membros da equipe de que a disciplina é a
geradora da produção e do resultado;

c) entrosamento com pessoal externo à


organização, pois isso é essencial para realizar as
interfaces de negociação de requisitos, solicitação
de recursos extraordinários, verificação de
pendências, solução de conflitos diversos etc.;

d) ambição profissional, que é necessária para o


crescimento tanto do indivíduo quanto do seu
grupo de projeto; ambiente sem ambição de
crescimento e sucesso é desmotivador.

„„ Estratégias de ação:

a) hábito de começar o ataque ao problema pela


revisão da literatura, pela revisão dos projetos da
mesma área que o antecederam, seja na empresa
ou outros locais e, principalmente, a capacidade de
exercitar sempre uma visão geral do problema e do
ambiente de negócios onde o projeto está envolvido;

b) hábito de leitura sistemática de textos técnicos,


pois com isso há atualização constante em relação
às inovações tecnológicas e geração de novas idéias,
ponto fundamental para lançar novos projetos,
como os discutidos na unidade 1 deste livro.

Essas são considerações gerais sobre gerência, mas o que


defendemos como principal para o sucesso de um projeto é a
atitude da liderança. Nos tópicos citados anteriormente, a maioria
das atribuições que você estudou serve tanto para gerentes quanto
para líderes enquanto outras são características específicas da
liderança. É preciso que você entenda que as características de
“líder” são inerentes a todos nós mas, em geral, não são estimuladas
nos indivíduos em uma sociedade que procura, de certa maneira,
uniformizar procedimentos e atitudes. Tal uniformização (ou
mediocrização) pode ser considerada uma doença que afeta o nosso
desenvolvimento como indivíduos e, por conseqüência, como

Unidade 6 241
Universidade do Sul de Santa Catarina

sociedade. Não é o caso de dizer que todos devem ser líderes em


todas as atividades, mas sim, que saibamos nos posicionar sempre
em que tal comportamento de liderança se faça necessário. A
liderança implica também o discernimento da compreensão do
momento em que precisamos ser parte de um grupo onde já há um
líder no qual devemos depositar confiança no trabalho.

Stephen Covey (2005) criou uma tabela que relaciona diferenças


entre liderança e gerência e, no quadro abaixo, apresento uma
adaptação de tal tabela de acordo com os conceitos desenvolvidos
para este livro:

LIDERANÇA GERÊNCIA
Interessado nas pessoas Interessado nas coisas
Trabalha na espontaneidade Trabalha com a estrutura
Liberação e fortalecimento das idéias Controle das atividades e das idéias
Eficácia Eficiência
Prefere planejar e programar Prefere trabalhar sob um programa
Considera gasto como investimento Considera gasto como despesa
Trabalha baseado em princípios Trabalha baseado em técnicas
Procura transformação Procura transação
Poder centrado em princípios Poder centrado em utilidade
Procura resolver por discernimento Procura resolver por medição
Fazer a coisa certa Fazer certo as coisas
Resolve baseado numa direção Resolve baseado em rapidez
Pensa numa linha superior Pensa em resultados
Tem propósitos Tem métodos
Decide baseado em princípios Decide baseado em práticas
Busca algo acima das coisas Busca algo dentro dos sistemas

Para o líder a pergunta é: “a escada está Para o gestor o que importa é: subir
junto da parede certa?” rapidamente a escada

Quadro 6.1 – Diferenças entre Liderança e Gerência


Fonte: Adaptado de Covey (2005).

242
Gestão de Projetos e de Equipes

Especificamente sobre lideranças, Christenson (2004) avança


ainda mais sobre seus conceitos dividindo-as em quatro diferentes
tipos, descritas abaixo:

1. a que considera os indivíduos, ou seja, é capaz de


estimular as pessoas de sua equipe e seus seguidores a
terem uma visão nova de seu próprio trabalho;

2. a que estimula intelectualmente, gerando um


alinhamento positivo das idéias das pessoas em relação à
organização e ao projeto;

3. a que influencia os ideais, ou seja, estimula seus colegas


de trabalho a alcançarem altos níveis de habilidade;

4. a que motiva inspirações, levando seu grupo de colegas


a olharem além do interesse próprio e em direção ao
benefício de todo o time.

Bem, não é necessário fazer um juízo de valor sobre qual o


melhor, líder ou gestor, pois os papéis dependerão da atividade,
do tamanho do problema ou do tipo do projeto. De certa forma,
os dois papéis devem estar combinados (e não agir como o gestor
que execrava “líderes” em sua organização).

Começado o projeto, tendo um planejamento claro das atividades


(veja também as unidades anteriores com os Diagramas de
Gantt e as ferramentas PERT/CPM), consideradas as funções
de liderança e de gestão, passa-se agora aos detalhes do dia-a-dia
do projeto. Um dos pontos nevrálgicos de qualquer projeto é a
tomada de decisão, assunto da próxima seção.

Unidade 6 243
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 3 – Tomada de decisões


Hoje uma grande parte dos textos sobre administração empresarial
dirige seu olhar para o problema da tomada de decisão.

Decidir significa escolher uma opção entre várias e,


com isso, há sempre o risco da escolha não recair sobre
a melhor opção.

Um campeão de xadrez decide o melhor movimento a cada


vez e seu exercício de escolha é renovado a cada nova jogada.
Aquele que cometer mais decisões erradas, perderá o jogo.
Assim também o goleiro na hora do pênalti: a decisão do seu
movimento poderá implicar ou não a defesa do gol. Sabe-se
que os grandes craques de qualquer esporte, especialmente os
coletivos, aliam às habilidades pessoais e de relacionamento, a
capacidade de antever os movimentos do jogo e tomar a decisão
que levará ao gol, ao ponto, enfim, ao sucesso.

Que “milagre” poderia ser esse, capaz de levar a uma


decisão certa no momento certo?

Alguns traços são comuns entre esses “tomadores de decisão”:

„„ experiência anterior;

„„ treino em decidir e executar (as jogadas, os chutes);

„„ o exercício da visão ampla (do jogo);

„„ coragem de, após um erro, calibrar os movimentos para


tentar de novo até acertar.

Quem ama os esportes já viu algum desses momentos mágicos


quando o atleta resolve arriscar um difícil movimento, muitas
vezes num momento crítico onde a chance da derrota era enorme
e, cheio de confiança, decidir uma partida.

244
Gestão de Projetos e de Equipes

Um jogo coletivo é como um projeto: há um objetivo


a ser atingido, o prazo está estabelecido e só é possível
vencer se a equipe estiver unida e entusiasmada.

Para Page-Jones (1990) a tomada de decisão durante um projeto


envolve quatro passos:

„„ identificar possíveis modos de ação e chegar a um


entendimento comum do que cada opção significa;

„„ identificar as ramificações de cada opção, incluindo


vantagens e desvantagens;

„„ discutir e avaliar cada uma dessas ramificações;

„„ escolher o modo de ação mais vantajoso e partir para ele.

Como vemos, em um projeto, há a necessidade da constante


avaliação das opções possíveis e disponíveis e isso combinado à
experiência prévia do decisor, definirá as próximas ações.

Seção 4 – Motivação e comunicação


Em um projeto, outro fator importante para o bom andamento
do trabalho, é a clara comunicação para toda a equipe e
interessados, sobre os objetivos, os resultados a serem alcançados
e sobre como se darão todas as pequenas divisões e etapas até
chegar aos resultados esperados. Nesse sentido, um planejamento
utilizando o Gráfico de Gantt parece ser fundamental, uma
vez que ele utiliza o gráfico de barras ao longo de tempo e é
conhecido de todos. A comunicação, seja inicial ou a cada etapa
do projeto, deve se dar sobre tal gráfico e deve ser acompanhada
da marcação sobre o “já realizado” e sobre o que falta realizar.

Unidade 6 245
Universidade do Sul de Santa Catarina

A comunicação clara das atividades deve ser feita a cada momento


importante, tal como inícios e encerramentos de etapas, mas o dia-
a-dia de cada etapa exige entusiasmo e motivação por continuar.
Infelizmente, muitos entre nós sofrem de um mal moderno
conhecido como depressão que, em geral, os impede de continuar.

Como evitar e como superar tal mal?

Parece que uma das formas de felicidade do ser humano é o


sentir-se útil, para si mesmo e para seu meio social, assim como
também a constante necessidade de superação de desafios. Assim,
primar por uma comunicação que motive e que entusiasme o
indivíduo é mister para se alcançar resultados positivos.

Em uma pesquisa sobre a motivação para o trabalho, Page-


Jones (1990) cita a obra de Maslow para definir as necessidades
básicas dos seres humanos e, como tais necessidades, precisam
ser satisfeitas para que se sintam motivados. O quadro abaixo
representa tais necessidades.

Necessidades Níveis Exemplos


· Fisiológicas · Fome, sono, sede
BÁSICAS · segurança · no emprego, tranqüilidade
· sociais · pertencer a grupo, família, amigos
· Estima · Sensação do trabalho bem feito
DE CRESCIMENTO
· auto-realização · desafio vencido, desenvolvimento

Quadro 6.2 – Necessidades básicas e motivação


Fonte: Page-Jones (1990).

246
Gestão de Projetos e de Equipes

Pelo que você pode observar no quadro, enquanto as necessidades


básicas parecem satisfeitas em boa parte da sociedade atual
(salvo nas regiões mais pobres e de maior desigualdade no país
e no mundo), o mesmo já não se pode dizer das necessidades de
crescimento. Mesmo nos países mais ricos e de maior distribuição
de renda, os níveis de auto-estima e auto-realização parecem
não estar ainda bem resolvidos. Neste ponto voltamos às seções
anteriores para perceber que são motivacionais as atitudes dos
líderes, que se posicionam frente a desafios e que sabem valorizar
o trabalho e o esforço de todos. Gestores sem tais habilidades,
sem dúvida, farão projetos fracassarem.

Seção 5 – Reuniões

Reuniões... isso não lhe parece um assunto bastante


pueril para um livro sobre gestão de projetos?

De fato seria, caso as reuniões não tivessem assumido um papel de


tortura e de desgaste para muito de nós. Há empresas, especialmente
as públicas, ou alguns partidos e agremiações políticas, que parecem
se movimentar apenas por meio de reuniões. Por causa disso, esses
encontros de trabalho passaram a ser encarados por muitas pessoas
como inúteis, mas, certamente, não o são.
Atribuo grande importância às reuniões de projeto, pois são
momentos especiais de comunicação e decisão. São nesses
momentos que os planos, as discussões e os rumos do trabalho
são colocados e precisam ser enfrentados como ambientes
coletivos para o desenvolvimento do próprio projeto. Para que
uma reunião venha a ser bem-sucedida, Page-Jones (1990) coloca
as seguintes sugestões de ação:

Unidade 6 247
Universidade do Sul de Santa Catarina

1. Antes da reunião:
„„ o grupo de trabalho ou o gestor/líder, deve definir um
lugar conveniente para a reunião;

„„ os participantes devem ser selecionados conforme o


assunto em pauta e não simplesmente reunir todos do
grupo;

„„ antes de marcar uma agenda, é importante verificar se


todos podem, de fato, participar;

„„ se há consenso sobre uma data e horário, fazer então o


aviso com antecedência;

„„ a pauta de reunião deve ser bem definida e levada aos


participantes com antecedência;

„„ o número de itens em pauta deve ser restrito, evitando


dispersão e superficialidade.

2. Durante a reunião:
„„ deve ser designado um moderador capaz de organizar/
gerenciar as falas e questões propostas pelos indivíduos
do grupo;

„„ também deve ser designado um secretário que anote os


pontos principais discutidos, bem como, as resoluções
adotadas, criando então uma ata;

„„ o grupo deve prender-se à pauta, evitando entrar em


assuntos diversos;

„„ definir regras de procedimento conforme o objetivo dos


itens de pauta (planejamento, comunicação, resolução de
problemas, decisão).

248
Gestão de Projetos e de Equipes

3. Depois da reunião:
„„ todos os itens de ação devem ser anotados e devem ser
atribuídas responsabilidades por item de ação;

„„ distribuir a ata da reunião.

Tenho certeza que você, ao ler essas linhas, estará pensando


em reuniões em que já tomou parte e que não se seguiram tais
recomendações. Aquelas que tiveram alguém capaz de conduzir
as conversas talvez, tenham tido bons resultados, porém, a
maioria, deve ter sido enfadonha e sem resultados, sem contar
com a sensação do tempo perdido.

Para o projeto de desenvolvimento de uma inovação tecnológica,


um software, um novo produto, haverá, com certeza, várias
reuniões e caberá a cada um de nós interferir para garantir o seu
bom andamento. Se a reunião não tiver pauta, solicite uma. Se a
hora de acabar não estiver definida, pergunte qual é.

Seção 6 – Gerenciando qualidade, tempo e recursos


Gerenciar a qualidade é buscar a ausência de erros. Muitas vezes,
não prestamos atenção aos erros e criamos metas de qualidade
que podem ser bem baixas para nossa vida social, apesar de
parecerem excelentes para a vida profissional. Leia com atenção o
seguinte texto:

As pessoas foram condicionadas a acreditar que o


erro é inevitável. Não apenas aceitamos o erro, nós o
prevemos. Quando projetamos circuitos, programamos
um computador, fazemos um planejamento, soldamos
conexões, datilografamos uma carta, fazemos um
orçamento, ou montamos componentes, não nos
preocupamos se cometemos alguns erros; e a gerência
prevê o acontecimento desses erros. Achamos que os
seres humanos possuem um fator de erro integrado a eles.

Unidade 6 249
Universidade do Sul de Santa Catarina

Entretanto, não mantemos o mesmo padrão, quando


a coisa passa para o campo da vida pessoal. Se
mantivéssemos, aceitaríamos com naturalidade receber
troco errado (a menos); aceitaríamos que as enfermeiras
deixassem cair no chão um percentual de recém-nascidos;
acharíamos natural entrar na casa errada de vez em
quando. Como indivíduos, não toleramos esses erros.
Portanto, temos dois pesos e duas medidas: um para nós e
um para a empresa.

A razão para isso é que a família cria para nós padrões de


desempenho bem mais altos do que as empresas...

Muitas empresas gastam 10, 15 ou até mesmo 20% do


faturamento de suas vendas com sucata, retrabalho,
garantias, consertos, testes e inspeções. Os erros que
produzem esse desperdício são causados diretamente
pelo pessoal da empresa, tanto pelos funcionários quanto
pela administração. Para eliminar esse desperdício,
para melhorar o funcionamento e aumentar a eficácia,
precisamos nos concentrar na prevenção dos defeitos e
dos erros que nos assolam. O erro que é prevenido não
precisa de consertos, exames ou explicações. O primeiro
passo é adotar uma atitude de prevenção de defeitos. Essa
atitude é chamada, simbolicamente, de Defeito-Zero.

Texto de Philip Crosby, citado por Tom DeMarco, (1991)

Como você pode observar, o controle da qualidade passa


antes por um conceito do que é o defeito e até onde estamos
dispostos a aceitá-lo. Entender o que é defeito nos ajuda a ter
distância dele, de um ponto de vista conceitual. Muitas empresas
buscam entender “defeitos” na produção a partir de índices de
erro encontrados numa linha de fabricação, na quantidade de
“bugs” do sistema, ou diversos outros indicadores preparados
para apontar uma não-conformidade. Ora, defeito não é
necessariamente um índice, mas sim a atitude de aceitar a sua
existência ou não nos nossos procedimentos de rotina. Tanto é
que DeMarco (1991), para projetos de software, tenta extinguir a
palavra “bug” e substituí-la por “defeito”, pois considera que isso
traz um impacto maior no processo de qualidade.

250
Gestão de Projetos e de Equipes

Conforme o artigo “Managing project quality”, o gerenciamento


da qualidade em projetos passa por dois momentos críticos: a
Kloppeborg & Petrick,
abertura do trabalho e seu encerramento. Os pontos fundamentais 2004.
a serem tratados nesses dois momentos são:

1. Fase inicial do projeto


„„ Identificação dos objetivos do projeto;

„„ alinhamento estratégico com a empresa e com o objetivo


do cliente;

„„ alinhamento operacional com as capacidades de


produção da estrutura disponível;

„„ seleção dos recursos necessários;

„„ contrato detalhado do projeto descrevendo:

a) o porquê do projeto (onde se apresentam as


justificativas do trabalho e as causas que o
inspiraram);

b) o quê? (onde o escopo detalhado do trabalho


deve ser colocado, definindo claramente os
resultados esperados);

c) quando? (em que é apresentado o cronograma


geral do trabalho, definindo datas de início e
fim, bem como de interação entre equipe de
projetos e cliente/contratante)

d) quanto custa? (especificando o valor global do


projeto e medições financeiras parciais, quando
necessário)

e) Quais os riscos? (descrevendo condicionantes


e possíveis problemas, capazes de alterar o
andamento do projeto, seja em prazos, seja em
custos)

Unidade 6 251
Universidade do Sul de Santa Catarina

f) como fazer? (apresentando os fatores críticos


do sucesso, o plano de comunicação, os
conhecimentos necessários e os compromissos,
bem como outras ações que afetarão o processo
de produção do projeto).

2. Fase de encerramento
„„ Definição e comunicação dos benefícios reais entregues
para o cliente;

„„ expressão de reconhecimento aos participantes;

„„ entregar prêmios quando há méritos especiais (evitando


aquele tipo de mediocrização que evita prêmios para não
“magoar” os mais fracos).

De posse de um Diagrama de Gantt, com acompanhamento


constante das etapas realizadas, sabemos dos custos envolvidos
e do tempo gasto a cada momento. Fazendo a revisão da etapa,
é possível replanejar o projeto e avaliar as condições de tempo
restante e recursos disponíveis e ainda necessários.

Seção 7 – Gestão de conflitos


Como não podia deixar de ser, o trabalho em equipe é, quase
sempre, um ambiente de conflitos. Isso acontece devido ao
dinamismo dos pensamentos e sentimentos humanos em
constante movimento e readequação. Segundo Valeriano (1998),
existem três tipos de conflitos:

„„ o de ordem intrapessoal, que ocorre em cada indivíduo,


consigo mesmo;

„„ o interpessoal, que ocorre entre diferentes indivíduos;

„„ o intergrupos, que se dá entre diferentes grupos.

252
Gestão de Projetos e de Equipes

Os conflitos estão presentes em todos os ambientes sociais, sejam


de trabalho, familiar ou de comunidades em geral e, obviamente,
estão presentes também nas equipes de projeto as quais, muitas
vezes, estão reunidas por um pequeno período de tempo e de
forma muito intensa o que, via de regra, potencializa as relações.

Esses três tipos de conflito, intrapessoal, interpessoal e


intergrupos, estão presentes no decorrer dos projetos segundo as
seguintes causas potenciais (KEELING, 2002):

„„ na definição de cronogramas, quando diferentes


interesses tendem a se contrapor na preparação das
agendas de trabalho;

„„ na definição das prioridades;

„„ na composição dos recursos humanos a trabalhar no


projeto, onde afinidades pessoais tendem a se manifestar;

„„ opiniões técnicas e de desempenho, durante o desenrolar


dos trabalhos;

„„ procedimentos administrativos, geralmente um ponto


delicado de discussões entre a equipe do projeto e suas
liberdades de ação contra as amarras muitas vezes
necessárias da burocracia administrativa;

„„ custos, na batalha infindável por uns solicitando mais


dinheiro e outros negando;

„„ conflitos de personalidade (sobre isso, nem há o que


comentar).

No quadro 6.3, abaixo, você poderá observar os conflitos


em projetos oriundos de diferenças entre os indivíduos e as
organizações devido a seus diferentes objetivos. As pessoas
têm diversas necessidades e intenções que, muitas vezes, não
combinam ou se ajustam às das organizações, mesmo que
tais organizações, paradoxalmente, tenham sido construídas
por indivíduos. O quadro apresenta uma tabela de exemplos,
adaptada de Valeriano (1998).

Unidade 6 253
Universidade do Sul de Santa Catarina

Diferenças de objetivos como fonte de conflitos

Indivíduo / profissional Organização / gerência

Busca a inovação tecnológica Busca o lucro

Quer autonomia de ação Quer integrar os profissionais na organização

Quer livrar-se de regras e procedimentos Estabelece as regras e procedimentos

Quer autoridade baseada em mérito Autoridade baseada em hierarquia

Quer ser recompensado com base em seu Recompensa conforme o interesse da organização
desempenho

Quer ampla comunicação entre pares Bloqueia a comunicação interna

Busca otimização do próprio trabalho Busca cumprimento de cronogramas e custos

Quadro 6.3 – Fontes de conflitos


Fonte: Adaptado de Valeriano (1998).

Você percebe como são diferentes os interesses e os


objetivos entre os diferentes grupos?

Em um projeto isso pode ser a fonte de um grande fracasso.


Assim, o gestor do projeto deverá estar atento para saber criar
suficiente blindagem entre os objetivos mais gerais da organização
e os específicos do projeto que, por sua vez, devem refletir sobre
os indivíduos que o compõem. Há organizações que trabalham
orientadas por projetos, porém com a mentalidade tradicional.
Não será possível vencer a contradição se não houver um repensar
de princípios. Organizações envelhecidas, nascidas ainda com a
mentalidade dos princípios da revolução industrial, por exemplo,
buscam renovação adotando práticas de reengenharia e gestão por
projetos e, normalmente, fracassam logo em seguida sem saber o
porquê. A orientação por projetos é uma orientação às pessoas, pois
os projetos são movidos pelas pessoas que compõem as equipes de
projetos. Assim, será necessária uma mentalidade direcionada ao
relacionamento das pessoas, e não a um conjunto de regras rígidas,
protocoladas por inúmeros papéis e procedimentos técnicos,
apropriados para controlar máquinas, não indivíduos. Sem tal
mentalidade, os projetos fracassam.

254
Gestão de Projetos e de Equipes

No entanto, mesmo que teoricamente saibamos onde estão as


supostas raízes dos problemas, não estaremos, necessariamente
livres de conflitos em um projeto, então será imprescindível
administrá-los. Para Valeriano (1998), há as seguintes
possibilidades de se administrar conflitos num projeto:

„„ por confronto ou solução de problemas, quando as


partes envolvidas encaram o problema e buscam juntos
alternativas de solução;

„„ por comprometimento, que é a busca de soluções


alternativas, por parte do gerente do projeto, dando
algum grau de satisfação às partes envolvidas;

„„ por acomodação, onde são enfatizadas as áreas onde há


acordo, e esquecidas ou desprezadas as áreas conflitantes;
haverá perda para o projeto se as áreas de atrito eram, de
alguma forma, importantes para seu prosseguimento;

„„ por prevalência, que é quando uma das partes prevalece


sobre a outra, numa relação ganha-perde;

„„ por retirada, quando o conflito é deixado de lado,


sem solução, o que pode causar um aprofundamento
da crise; muitas vezes a retirada é usada como modo
de administrar a crise, considerando a retomada do
problema algum tempo depois, quando houve tempo
para melhor reflexão.

Considerando tais possibilidades, será função do gestor escolher a


maneira de lidar com o conflito. Com certeza a melhor forma de
administrar os conflitos se dá quando são percebidos o mais cedo
possível. Como muitas doenças, se o conflito for detectado no
início é mais fácil de curar e, se muito tarde, pode ser impossível.
Por isso a atenção do gestor é primordial.

Unidade 6 255
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 8 – Simulação, testes e validação


Projetos podem ter resultados melhores se forem testados em
etapas, como resultados parciais e não aguardar até o final
para ver o que deu certo e o que deu errado. Nesse sentido é
importante para cada etapa e sub-divisão do projeto, buscar
conseguir um resultado palpável. No caso da construção civil,
por exemplo, a finalização da etapa das fundações tem como
resultado as próprias fundações, que podem ser testadas quanto
às características necessárias de resistência e dimensões.

Qualquer problema aí detectado pode ser resolvido


imediatamente, não sendo necessário aguardar até
o final da obra para perceber que os alicerces não
suportaram o peso da construção – seria um desastre!

Em projetos de software há a possibilidade de dividir o sistema


em pequenos módulos, de tal forma que, cada um tenha
características específicas, definidas inicialmente e que, atingi-
las é o objetivo a ser alcançado no final da etapa. Quanto maior
a divisão de etapas e, desta forma, de objetivos intermediários,
mais fácil será detectar possíveis problemas e corrigi-los a tempo.

Um exemplo de divisão em etapas desse tipo, está


definida nos “pacotes diários” e nos “protótipos de
prova” do Microsoft Solutions Framework (MSF, 1998).
O objetivo é chegar no final de cada dia com um
protótipo testável. Esse protótipo é compilado e deve
funcionar. Só se passa para a etapa seguinte se o
pacote diário anterior alcançou o sucesso.

Outra alternativa é o uso de simuladores em projetos mais


complexos. Nesses casos, uma boa forma de testes prévios é o uso
de simulações computacionais que permitem uma visão do produto,
possibilitando fazer testes variados em um ambiente computacional.

Um ótimo exemplo disso são os softwares de apoio


a projeto (CAD), que em mecânica e arquitetura
permitem visualizar e testar peças, máquinas e
ambientes. A detecção de falhas durante a simulação
permite enormes economias de tempo e dinheiro.
256
Gestão de Projetos e de Equipes

A validação do projeto é feita por etapas e por simulações, sendo


que no final de cada etapa, e mesmo durante cada uma delas,
um processo de revisão contínua é a melhor solução de qualidade
para a continuidade de um projeto de sucesso. Segundo Page-
Jones (1990) há várias revisões a serem feitas no decorrer do
projeto, visando a testes contínuos e validação a cada etapa.
Especificamente sobre projetos, as revisões e testes são:
„„ revisão do escopo do projeto, que analisa
constantemente se o projeto está adequado às intenções e
necessidades dos usuários/clientes;

„„ revisão de análise, que verifica se os problemas


anunciados no escopo estão sendo cuidados;

„„ revisão do projeto, que verifica se preenche as


especificações, os padrões de qualidade e se tem
condições de ser implementado;

„„ revisão da programação e do sistema, que verifica se os


resultados dos testes do protótipo estão adequados;

„„ revisão da aceitação, que verifica se após os testes do


protótipo já é possível colocar o resultado do projeto em
produção;

„„ revisão de produção, que verifica se o sistema de


produção está adequado e se há oportunidades de
melhoria no produto;

„„ revisão dos aspectos técnicos do projeto;

„„ revisão dos aspectos comerciais;

„„ revisão pós-projeto, que busca aprender com os


resultados finais do projeto.

Simulações, revisões e testes são atividades do dia-a-dia do


projeto e, como visto, interferem inclusive no seu final e podem
se estender à produção, atividade que já não pertencerá ao escopo
do projeto em si, mas à rotina. Quando chegar este momento,
teremos o final do projeto, assunto da próxima unidade.

Unidade 6 257
Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade você viu como se dão os preparativos iniciais


do projeto e quais as atividades são importantes para que a
produção tenha início acompanhando o planejamento definido
previamente. O início do projeto define também o padrão de
qualidade que será buscado em toda a fase de desenvolvimento,
especialmente se for implantada uma cultura de “defeito-zero”.

Como fundamento desta unidade está a comparação entre as


características do gestor e as do líder. Em unidades anteriores
esse tema já havia sido iniciado, mas aqui foi aprofundado e
percebeu-se que a liderança é capaz de motivar a equipe, condição
essencial para que todos busquem um resultado comum, de forma
entusiasmada e ambicionando o sucesso coletivo. Com certeza
a figura do líder aqui definida não é a do sujeito carismático,
que conduz seguidores fanáticos, mas sim a do que é capaz
de criar ambientes de cooperação e de trabalho criativo. Para
isso, muitas vezes é necessário administrar conflitos, mostrar
caminhos produtivos e tomar decisões que definam rumos para o
projeto. Sem dúvida, uma das características fundamentais nessas
atividades é a de motivar e inspirar.

Por fim, tomando por base a necessidade de, durante a fase de


planejamento, segmentar o projeto em pequenas tarefas e etapas,
a fase de desenvolvimento pressupõe um conjunto de revisões e
testes, que pode ser bem-sucedido se o projeto tiver resultados
claros a serem atingidos em cada uma de tais etapas. Casos
mais complexos podem exigir simuladores para facilitar essas
revisões e análises, e o exemplo de protótipos intermediários foi
apresentado como solução para busca de melhorias e conquistas
parciais, visando à obtenção do objetivo final do projeto por meio
de vários incrementos parciais bem-sucedidos.

258
Gestão de Projetos e de Equipes

Atividades de auto-avaliação

1) Dos quatro tipos de líderes definidos por Christenson (o que considera


os indivíduos, o que estimula intelectualmente, o que influencia os
ideais, e o que motiva inspirações), qual é, na sua opinião, o mais
importante? Justifique.

2) Como você descreve os quatro passos da decisão? Dê um exemplo


prático, a partir da sua experiência.

3) Descreva as principais fontes de conflito entre os indivíduos e as


instituições, dando exemplos de sua própria experiência.

Unidade 6 259
Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Quais as formas de administrar um conflito, e qual delas melhor se


adapta ao seu estilo de gestão? Por que essa forma de atuar e não as
outras? Faça um comparativo e publique na “Exposição”.

5) Qual a importância do uso de simuladores no desenvolvimento de


projetos?

260
Gestão de Projetos e de Equipes

Saiba mais

As reuniões geralmente são esperadas como atividades não muito


proveitosas. Isso acontece porque não existe uma boa preparação
para elas. Uma reunião bem preparada conduz a decisões
importantes e, geralmente, sucesso nas realizações. Veja algumas
sugestões e práticas para uma boa reunião, no artigo intitulado
“A boa geometria da reunião”, de Carlos Cardoso Aveline.

O uso de simuladores pode ser importante para verificar


protótipos de produtos, antes mesmo de eles serem construídos.
No caso do desenvolvimento eletrônico, por exemplo, há um
interessante conjunto de simuladores, desenvolvidos com Java,
disponíveis na internet.

O exemplo é o seguinte: no projeto de uma antena o projetista


tem como variar as características do produto, e testar seus
resultados. Se for construir um circuito eletrônico, poderá fazer
simulações específicas. Você quer fazer um projeto de um novo
modelo de “pipa/papagaio/maranhão”? (cada região usa um
nome diferente). Veja o simulador computacional da NASA que
está no site da NASA. Este é mais um ótimo exemplo de como
simuladores apoiam o trabalho de novos projetos.

Unidade 6 261
UNIDADE 7

Finalizando o projeto

Objetivos de aprendizagem
7
„„ Compreender aspectos relativos à finalização
do projeto, à dissolução das equipes e aos
registros documentais do trabalho.

„„ Verificar que o sucesso do projeto ou o fracasso


está intimamente ligado, por um lado, às
expectativas do cliente e, por outro, à capacidade
de liderança do gestor.
„„ Perceber que todo trabalho de projeto é
uma fonte de aprendizagem, mas para que o
aprendizado ocorra é necessário extrair lições e
refletir sobre elas.
„„ Verificar que um projeto pode ser a origem
de muitos outros, mas para isso os membros
da equipe precisam estar atentos às
oportunidades.

Seções de estudo
Seção 1 Fase de finalização
Seção 2 Planos de contingência em caso de
problemas
Seção 3 Atendendo as expectativas do cliente

Seção 4 Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto


Seção 5 Desfazendo a equipe
Seção 6 Documentação
Seção 7 Lições aprendidas
Seção 8 Idéias para um novo projeto
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Esta é a unidade que encerra o livro e justamente trata
do encerramento do trabalho de projeto. As atividades de
encerramento do projeto são comentadas considerando aspectos
diversos como o processo de documentação dos trabalhos que
permitirão, por exemplo, gerar o trabalho de suporte ao produto
quando o mesmo entrar em ciclo de produção e venda ou para
implementar melhorias contínuas durante sua fase de consolidação.

Trata também da dissolução da equipe e das análises finais, quando


então se verificará o grau de sucesso ou fracasso alcançado pelo
trabalho. Esse sucesso estará ligado à demanda original, vinda do
cliente, seja esse cliente um contratante externo ou você mesmo. Se
a expectativa for atendida, a sensação de missão cumprida estará no
ar. Senão, será a frustração do fracasso.

Porém, com o fracasso também se aprende muito e assim


precisamos tirar lições para aproveitar no desenvolvimento
dos novos projetos, pois esses, com certeza virão. E, por esse
motivo, a última seção mostra uma figura representativa de
oportunidades de novos projetos no ambiente atual de negócios.
Mas para ver tais oportunidades é preciso ter os olhos bem
abertos. Bom estudo!

264
Gestão de Projetos e de Equipes

Seção 1 – Fase de finalização


A finalização do projeto pode acontecer por dois motivos:

a) o resultado esperado está sendo atingido;

b) nada deu certo e é melhor finalizar antes que piore.

Bem, vamos primeiro considerar a opção “a”, deixando a opção


“b” para a próxima seção.

A avaliação de que o resultado está sendo atingido é obtida


por medições que devem ser feitas a cada etapa do trabalho.
Você acompanhou isso desde a unidade 3, quando estudamos
o algoritmo do projeto e tratamos do acompanhamento e das
medições em cada atividade. Atingir o grau satisfatório em cada
uma dessas medições, faz o projeto caminhar rumo ao objetivo
final que é o sucesso.

Uma das marcas principais do encerramento do projeto é a


data limite, ou prazo final. Muitas vezes, não teremos como
discutir contra uma data previamente estipulada, não haverá
prorrogações. Então, deveremos trabalhar tendo em vista tal
data. O controle quanto a isso se dará no preenchimento e na
atualização constante do Gráfico de Gantt (veja a unidade 4)
preenchendo as atividades “realizadas” e comparando com o
“previsto”. Da mesma forma avaliando a cada passo o “caminho
crítico” do projeto no diagrama PERT/CPM.

Fechado o projeto, será importante avaliar as estatísticas quanto


ao tempo gasto, recursos utilizados, os riscos previstos que
acontecerem e os que não aconteceram, se os custos previstos
foram suficientes, e todos os demais dados que possam ajudar a
compreender melhor a gestão dos próximos projetos.

Encerrar o projeto não será apenas concluir os trabalhos e fechar


a porta. Este será o momento de avaliar se as expectativas do
cliente foram atingidas e, se foram, avaliar o grau de sucesso
do trabalho. Será o momento de reunir toda a documentação
(obrigatoriamente) gerada para que, com isso, a história do
trabalho seja preservada, permitindo a introdução do resultado
do projeto num ciclo de vida de produção, bem como, permitir

Unidade 7 265
Universidade do Sul de Santa Catarina

avançar em melhorias e mesmo em novos projetos a partir


das lições aprendidas. Será também o momento de desfazer a
equipe que, nos casos em que se obteve sucesso, se transforma
num momento triste e, nos casos em que se verificou fracasso,
uma libertação. Nas próximas seções discutiremos com maior
profundidade esses tópicos.

Seção 2 – Planos de contingência em caso de


problemas
Na seção anterior, falamos das duas possibilidades de opções,
“a” e “b” e já discutimos a primeira opção. Chegou a hora de
discutirmos sobre a segunda. Você já viu que, em muitos filmes
ou brincadeiras se diz que, caso as coisas saiam errado, vamos
ativar o plano “B”. Ora, esse plano “B” é o plano de contingência.

O plano de contingência, infelizmente, não é uma “carta na


manga” que facilmente é lançada sobre a mesa, mudando todo o
jogo. Geralmente é um conjunto de ações, tomadas sob pressão,
geradoras de conflitos e de crises, pois o plano de contingência é
um plano de solução de crises. A percepção do erro geralmente
é postergada ao máximo e isso, muitas vezes, ocorre de forma
inconsciente dado que não gostamos de errar. Para isso temos as
ferramentas de planejamento, acompanhamento e controle do
projeto (vimos várias neste livro) que devem fazer parte de cada
momento de revisão para que possamos constatar se estamos de
acordo, ou não, com o planejado. Tais ferramentas apontam os
erros, basta fazer as marcações e ler os indicadores. E, tendo visto
os erros, não é certo trabalhar com desculpas, pois esse é outro
defeito do ser humano, aceitável apenas em algumas questões
sentimentais, mas não de trabalho.

Realizando as revisões e percebendo erros capazes de afetar


seriamente o projeto, um plano de contingência deve ser aplicado
imediatamente. Conforme o trabalho de Iacovou e Dexter
(2004), várias ações devem ser tomadas quando um projeto sai
dos trilhos rumo ao fracasso. Tais autores, apontam as seguintes
ações corretivas como tentativas de remediar a situação:

266
Gestão de Projetos e de Equipes

„„ desenvolver um plano de recuperação;

„„ redefinir e gerenciar o propósito do projeto, ou seja,


avaliar novamente o escopo do projeto e o que, de fato, se
quer atingir;

„„ reavaliar o negócio e considerar o cancelamento do


projeto, quando de fato não há solução de continuidade
(deve haver um grande desprendimento para isso!);

„„ replanejar o projeto usando métodos de estimativa


apropriados e comprovados;

„„ gerenciar as expectativas dos clientes, pois estes


perceberão rapidamente que “as coisas não estão indo
bem”;

„„ formular um plano de comunicação objetivo e


aberto, tanto para os membros da equipe quanto para
fornecedores e clientes – isso trará confiança;

„„ dividir o restante do projeto em pequenas partes ou


atividades, o que facilitará o controle, a percepção
de objetivos menores e mais próximos, bem como a
capacidade de acreditar no sucesso;

„„ tratar as dificuldades pessoais da equipe do projeto,


especialmente quando essa equipe se sentiu culpada pela
aproximação do insucesso;

„„ incorporar práticas corretivas no processo de


desenvolvimento do restante do projeto;

„„ por fim, reavaliar a liderança, verificando se essa


liderança é capaz de alinhar as diversas forças
componentes do projeto rumo ao seu objetivo.

O ponto principal de um plano de contingência, dessa forma,


é a tomada de decisão. Tomar decisões é a tarefa dos líderes
empenhados no sucesso. Por esse motivo, ao perceber que um
projeto não vai bem, é importante verificar se o líder vai bem.

Unidade 7 267
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 3 – Atendendo as expectativas do cliente


Toda propaganda hoje diz o seguinte: “fazemos de tudo para
atender as expectativas do cliente”. Sabemos que isso é apenas
propaganda e ninguém atende, exatamente, as expectativas do
cliente. Provavelmente porque tais expectativas não são bem
conhecidas, nem mesmo pelos próprios clientes.

Quando um de nós diz: “vou comprar um quilo de açúcar”, é


muito fácil atender tal expectativa. No entanto, se dizemos:
“queria um software para gerenciar a venda em balcão”, a
expectativa é muito mais complexa do que está expressa nessa
simples frase. Não é fácil apreender do cliente como seria tal
software, o tempo de resposta, a interface, quanto está disposto
a gastar e muitas outras questões desse tipo. Não há uma regra
sobre como avaliar todos esses requisitos. A análise aprofundada
de tais requisitos e a comunicação clara do que se entendeu como
escopo do problema, tanto para o cliente quanto para os membros
da equipe de projeto é condição básica para atender expectativas.
E refiro expectativas no plural por entender que há aquelas
específicas do cliente e aquelas da equipe e ambas devem ser
atendidas para que haja sucesso.

Além disso, não acredito em empresas que vivem alardeando


que “fazem tudo pelo cliente”. As empresas fazem antes, algo
por si mesmas, depois pelo cliente. E nisto não há um juízo
de certo ou errado, mas simplesmente o fato de que, para
sobreviver, a empresa precisa olhar para si mesma. Não se trata
também de ultrapassar limites de ética ou avançar em atitudes
oportunistas, mas sim, de ser realista quanto às finalidades de
cada sujeito neste jogo. A expectativa do cliente deve ser tratada
como algo objetivo e deve ficar claro para ambas as partes o que
é possível realizar e o que não é.

Chegar ao fim do projeto é, então, contemplar a expectativa desse


cliente, seja ele um contratante externo, uma demanda da empresa
ou um desejo de nós mesmos. Ao confrontar tal contemplação,
teremos uma medida do sucesso do nosso trabalho.

268
Gestão de Projetos e de Equipes

Seção 4 – Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto


O projeto foi entregue no prazo, gastou menos do que o previsto,
o produto alcançou ou até mesmo superou as expectativas, os
benefícios mensuráveis pelo seu resultado são enormes...Temos,
então, um projeto de sucesso. A equipe será condecorada, haverá
prêmios para os responsáveis, a empresa passará a vender mais
ou conquistar um nicho que antes não detinha. Inovações serão
incorporadas pela indústria e pelo mercado e, dependendo do
grau, poderão até mesmo revolucionar um setor ou um hábito.

Vamos nos debruçar, porém, na situação inversa - o fracasso. Todos


queremos evitá-lo, contudo, mesmo quando o fracasso for inevitável,
precisamos aprender com ele para crescer. Não há vitorioso que não
tenha fracassado alguma vez. É preciso então prevenir, mas como
poderemos nos prevenir dos fracassos em projetos?

Para Keeling (2002), existe fracasso em projetos quando:

„„ objetivos não são alcançados no prazo;

„„ custos vão além dos limites aceitáveis;

„„ resultados são obtidos com nível de qualidade


comprometido.

Nesses três itens resumem-se os fatores que definem um projeto:


prazo, custos, recursos e benefícios. Se algum deles não for
contemplado, temos indícios de fracassos. No entanto, podemos
fazer uma análise mais sutil. Há casos de projetos que foram
concluídos com custo excessivo, muito além do orçamento
original e ainda acima do prazo estipulado. São exemplos desse
tipo: a Ópera de Sydney, na Austrália e o Eurotúnel, que liga
a Inglaterra à França. No entanto, quem ousaria hoje dizer
que são fracassos? Do ponto de vista dos custos e dos prazos, o
foram. Mas os benefícios aparentemente superam em muito essas
falhas. Esses são casos de projetos estratégicos e visionários que
são considerados no início como equivocados ou previamente
fracassados. Porém, com o passar do tempo se percebe o quanto
foram importantes para os desdobramentos futuros. Isso se deve
à visão poderosa, à intuição e à persistência de lideranças e não
aos cálculos e estudos de burocratas anônimos.

Unidade 7 269
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 7.1 – Ópera de Sydney, na Austrália, projetada em 1957 pelo dinamarquês Jorn Utzon, que
hoje é Patrimônio Nacional da Austrália
Fonte: Travels in Paradise (2011).

Atualmente, muitos projetos na área de software têm sido vítimas


da síndrome do fracasso. Por esse motivo, boa parte dos estudos
recente sobre gestão de projetos tem se voltado a analisar tais
casos, sendo que o interesse sobre os trabalhos do PMI (Project
Management Institute) é sintomático de uma realidade de
mercado. Nas palavras de Page-Jones (1990, p. 83),

embora todo projeto de Processamento de Dados enfrente


dificuldades técnicas, elas não são a causa principal de
fracassos. Os desastres verdadeiramente impressionantes são
devidos a gerenciamento inadequado ou inepto de projetos.

Esse autor destaca exatamente o ponto o qual estamos estudando:


os problemas relativos a projetos não estão nas questões técnicas
e tampouco em atrasos ou gastos, pois esses, via de regra, são
conseqüências de um problema maior: o fracasso da gestão.

Como evitar o fracasso da gestão? Conforme Keeling (2002),


pode-se evitar fracassos com:

„„ melhor avaliação de viabilidade;

„„ análise de riscos criteriosa;

„„ uso de métodos de planejamento;

„„ uso de sistemas de controle.

270
Gestão de Projetos e de Equipes

Porém, isso não é suficiente, apesar de necessário. Um grupo


de trabalho pode se reunir e fazer várias avaliações, considerar
inúmeros riscos e gerar grandes relatórios, preencher planilhas e
usar softwares de planejamento de projetos. Mas tudo isso é inócuo
se não houver o poder da decisão e o poder da decisão é uma
atividade humana. Com isso quero dizer que é preciso ter liderança
para que um projeto aspire ao sucesso. Para encerrar esta seção,
veja o caso do projeto de construção de uma embarcação de guerra,
no século XVII. Esse é um caso clássico de fracasso, motivo de
estudos e pesquisas dos interessados em administração.

Figura 7.2 – Representação em escala reduzida, Museu do VASA


Fonte: Fairley e Willshire (2003).

Unidade 7 271
Universidade do Sul de Santa Catarina

Estudo de Caso
VASA – um projeto fracassado do século XVII

O caso da embarcação “Vasa” foi apresentado no artigo de


Kessler et al. (2004), do qual retirei a seguinte história: No
começo do século XVII a Suécia estava engajada numa série de
batalhas navais contra a Dinamarca, Rússia e Polônia. Em 1625,
dez embarcações de guerra suecas foram abatidas quando
estavam patrulhando a Baía de Riga. Por esse motivo foram
aceleradas as atividades de construção de uma das maiores
naves de guerra daquele tempo: Vasa. Por ter descoberto que
a Dinamarca planejava construir um barco ainda maior que o
Vasa, o rei da Suécia Gustavus Adolphus ordenou alterações
na especificação do navio para introduzir um segundo nível de
canhões, mais canhões do que originalmente planejado. Com
tais modificações, o Vasa excedeu, em muito, o que poderia ser
suportado pelo lastro original. Além disso, o mestre construtor
Henrik Hybertson faleceu, o que deixou a construção nas
mãos de um gerente inexperiente e mais fraco nas decisões e
controle dos operários.
No verão de 1628 um teste de estabilidade foi conduzido
pelo Almirante Klas Fleming e pelo Capitão Sofring Hansson.
Trinta homens correram de um lado ao outro do navio. Depois
da terceira corrida o navio inclinava tão violentamente que
o teste foi interrompido. No entanto Fleming decidiu não
postergar o lançamento do navio, alegando que o mestre
construtor já tinha feito navios antes e não havia com o
que se preocupar. Menos de um mês depois, em 10 de
agosto de 1968, o Vasa foi levado ao mar. Para mostrar o
poder dos armamentos da embarcação, o Capitão Hansson
velejou com as portas dos canhões abertas, o que não era
usual. Depois de navegar pouco mais de mil metros em
mar calmo, o Vasa entornou e naufragou, levando consigo
cinqüenta marinheiros para o fundo do porto de Estocolmo.
Era uma embarcação magnífica, que tinha custado cerca de
5% do tesouro sueco, com 64 canhões pesados e para 300
marinheiros. Feito para simbolizar a força e a beleza da Suécia
e para meter medo no coração dos seus inimigos.
Muitas discussões foram realizadas para descobrir os culpados
pelo desastre, mas ninguém foi formalmente acusado. O rei
foi parcialmente culpado por ter demandas pouco realistas,
Hybertson pelo desenho medíocre do projeto, Fleming por
não ter dado atenção aos testes realizados e Hansson pela
inabilidade no comando da embarcação.

272
Gestão de Projetos e de Equipes

Os erros, porém, foram bem mais graves do que esses.


Analisando alguns, podemos considerar os seguintes detalhes:
1. Os construtores tentaram imitar o projeto da embarcação
dinamarquesa Sancta Sophia, no entanto não tinham
conhecimento técnico nem capacidade de desenvolver
procedimentos construtivos para tanto.
2. Ênfase na elegância e no poder de fogo e pouca importância
à estabilidade e navegabilidade.
3. Excesso de pressa na construção do barco e pouca atenção à
sua qualidade, especialmente se considerar a sua dimensão e
a quantidade de novas tecnologias que estavam incorporadas
o que atribuía ao projeto uma série de riscos e incertezas.
4. Os testes durante a fase de desenvolvimento eram
incompletos, houve desprezo pelos resultados de tais
testes e excesso de otimismo com o resultado do projeto,
desconsiderando os sinais em contrário.
5. Três diferentes pessoas fizeram especificações e definições
para o projeto de forma independente, modificando o
conjunto (o Rei, Hybertson e o último mestre).
6. O projetista principal, Hybertson, faleceu um ano antes de o
navio ser concluído e não deixou documentação ou memória,
ou seja, não houve transferência tecnológica.
7. O rei não tinha conhecimentos técnicos para resolver o
problema proposto, e mesmo assim interferiu no projeto
como seu chefe supremo.
Devido a esse conjunto de fatores, verifica-se o exemplar
fracasso.

Figura 7.3 – Representação da embarcação ao afundar, Museu do VASA


Fonte: Fairley e Willshire (2003).

Unidade 7 273
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 5 – Desfazendo a equipe


Equipes de projeto podem criar afinidades de tal monta que,
desfazê-las, não é tarefa fácil. Permanecem as afinidades e o
entusiasmo, especialmente se houve sucesso. O encerramento
das atividades deve passar por uma avaliação de finalização. Uma
discussão franca sobre erros e acertos, principalmente no que se
refere ao modelo de gestão adotado, bem como o dia-a-dia da
equipe, trará benefícios e crescimento a todos.

Reconhecer os méritos: eis uma obrigação.

Há muitos casos de projetistas que empenham horas de esforço


e imaginação num projeto e sabemos todos que não são apenas
aquelas horas que estão lá escritas na planilha. Essas horas são
doações espontâneas daqueles que gostam de desafios e almejam
sempre a qualidade e a realização. O reconhecimento disso deve
ser manifestado claramente e quando houver oportunidade e
condições, deve ser premiado.

Receber um prêmio, mesmo que seja uma simples palavra de


agradecimento sincero, é algo honroso. Conheço gestores que
não sabem premiar e que consideram que realizar o trabalho é
a obrigação de cada um. Desejo a esses a sorte que se deseja aos
ratos de esgoto.

Seção 6 – Documentação
Documentação é um ponto falho em quase todos os projetos.
Quando Joãozinho e Mariazinha entraram pelo caminho
desconhecido na floresta, a trilha de pedras que eles deixaram
foi seu documento principal, o documento que permitiu que
voltassem para casa. Esse era o “caminho das pedras”. No
entanto, quando o único material que ele tinha, para documentar
o caminho, na segunda vez que entrou pela floresta, eram

274
Gestão de Projetos e de Equipes

pedaços de miolo de pão, os pássaros comeram sua marcação e


eles se perderam. Essa documentação era efêmera. A memória é
uma documentação efêmera.

A documentação não é adequada se não for clara, estiver


arquivada, acessível e possível de ser entendida por outros. Vimos,
desde a primeira unidade, que o planejamento está baseado em
análises, avaliações, relatórios, depois planilhas e diagramas.
Muitos desses documentos serão usados ao longo do projeto
para revisões, bem como serão realizadas reuniões que deverão
gerar atas e assim por diante. Além disso, o trabalho técnico será
baseado em desenhos, rascunhos, anotações, resultados de testes
e muitos outros documentos de variados tipos. É uma obrigação
dos responsáveis de cada etapa do projeto e do gestor, organizar,
arquivar e preservar a documentação do projeto a qual deve ser
parte do resultado final do trabalho.

Nenhum projeto poderá ser considerado encerrado se a


documentação não estiver adequadamente preservada e organizada.

Seção 7 – Lições aprendidas


Cada projeto é uma oportunidade de aprendizagem e,
geralmente, aprendemos com os erros. A constante revisão
do projeto, em cada uma das suas etapas, será um exercício de
análise e, para isso, contamos com diversos instrumentos como,
relatórios preenchidos lá no começo e que devem ser analisados
em comparação com o realizado, passo a passo. Muitas críticas
e idéias surgirão nesses momentos e é importante avançar sobre
isso. Como dito na seção anterior, a documentação gerada será
uma fonte de recursos de aprendizado.

A leitura do caso “Vasa” também é uma oportunidade de


aprendizagem, pois podemos estudar erros e acertos em projetos
realizados por outros para avaliar caminhos. O estudo de casos
proporciona, em contraste com nossa própria experiência, uma
fonte rica de aprendizagem. Vamos considerar novamente o

Unidade 7 275
Universidade do Sul de Santa Catarina

caso “Vasa” e comparar com projetos na área de software. Foi


exatamente isso que fizeram Fairley e Willshire (2003) em
seu artigo sobre problemas em projetos de software, buscando
antídotos para tais problemas numa série de sugestões, cujas
principais estão apresentadas no quadro 7.1. Aparentemente um
projeto de embarcação nada tem a ver com o desenvolvimento
de software, mas não é bem isso que nos sugere esse conjunto de
“problemas e seus antídotos”.

PROBLEMA ANTÍDOTOS
· Estimativas objetivas de prazo
Pressão excessiva de prazos · Mais e melhores recursos
· Priorizações
· Desenvolvimento interativo
Mudanças no escopo e nas necessidades
· Modificar gestão de controle e planejamento
· Desenvolvimento de especificações prévias
· Atualização das especificações com base em
Falta de especificações técnicas eventos
· Indicação de um arquiteto de software
· Desenvolvimento de planejamento prévio
Falta de documentação de planejamento · Atualizações periódicas e baseadas em eventos
· Indicação de um gestor de projetos

· Maior controle sobre a linha de trabalho


Inovações excessivas ou secundárias · Análise de impactos
· Gestão contínua dos riscos
· Uso de protótipos
· Desenvolvimento incremental
Falta de métodos científicos
· Uso de métricas de medição da performance
técnica
Ignorando o óbvio · Assimilar as lições aprendidas anteriormente
· Cultura de trabalho baseada em ética
Comportamento antiético nos relacionamentos
· Uso e aderência a códigos de ética formais

Quadro 7.1 – Problemas em projetos de software e seus antídotos


Fonte: Adaptado de Fairley e Willshire (2003).

276
Gestão de Projetos e de Equipes

Vendo o quadro 7.1 percebemos que as lições tiradas do episódio


são muitas e algumas das mais importantes dizem respeito ao uso
de métricas de performance, ao desenvolvimento incremental,
à divisão do projeto em pequenas etapas, ao controle constante
do desenvolvimento e a uma cultura baseada em ética e bom
relacionamento. Podemos ainda listar mais algumas, tais como:

„„ Não se deve imitar projetos sem o suficiente


conhecimento técnico;

„„ Buscar concisão e usabilidade;

„„ Não se submeter à pressa e dar atenção especial à


qualidade;

„„ Realização constante e contínua de testes, durante todas


as etapas;

„„ Reduzir os cargos de responsabilidade, para evitar o


“empurra-empurra” da decisão;

„„ Gerar documentação sempre e não apenas no final;

„„ Aqueles que não têm conhecimento técnico não devem


interferir em assuntos que não são de sua competência.

Se retornarmos à unidade 1 deste livro, veremos como os


projetos foram se modificando no decorrer do tempo e as lições
aprendidas foram sendo incorporadas pouco a pouco. No início
houve desperdício imenso de recursos financeiros e mesmo de
vidas humanas. Um esforço enorme de melhoria se deu na época
da revolução industrial e, logo depois, chegando ao começo do
século XX com teorias e ferramentas específicas. Hoje temos um
número muito maior de ferramentas, sistemas computacionais
especiais e disputas teóricas em revistas especializadas. Porém, ao
mesmo tempo, os resultados não são tão animadores, como você
pode conferir no quadro 1.2. Então, vamos trabalhar firmemente
para não colocarmos nossos próprios projetos naquela estatística.

Unidade 7 277
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 8 – Idéias para um novo projeto


Na seção anterior discorremos sobre aprendizagem e sobre o
processo de tirar lições dos casos de insucessos, das dificuldades
e soluções que vamos encontrando no decorrer do trabalho de
desenvolvimento do projeto. Porém, acredito que tais lições só são
percebidas e aprendidas por pessoas e equipes especiais, cheias
de idéias e criatividade. Acabar um projeto, geralmente serve de
pretexto para dar origem a um novo projeto, pois todas as idéias
que foram surgindo no meio do caminho são sementes para novos
trabalhos. Empresas buscam pessoas assim, para que sobrevivam
no mercado criando oportunidades de novos negócios.

Você já estudou como as formas originam projetos, os quais


podem ser muito simples, tal como um incremento de qualidade
num produto que já temos, ou complexos, como a criação e
o lançamento de um produto totalmente novo. Anotações
feitas durante o trajeto de desenvolvimento serão geradoras
de oportunidades em ambos os sentidos. Por um lado, vários
apontamentos dirão da necessidade de acrescentar melhorias
incrementais, as quais não caberiam no decorrer do projeto, pois
atrasariam o trabalho ou determinariam custos impossíveis de
cumprir. Por outro lado, idéias completamente novas poderão
surgir, apontando para soluções radicalmente diferentes. Um
exemplo? A criação do Compact Disc foi uma solução totalmente
diferente para o problema da gravação em fitas magnéticas.

É importante, também, perceber que o fracasso de um projeto


não é, necessariamente, o encerramento das oportunidades.
Fracassos ou graves problemas de um projeto chamam a atenção
para novas oportunidades de desenvolvimento. Contudo, para
renascer é preciso ter o espírito e a convicção dos líderes.

Por fim, gostaria de encerrar chamando a atenção para a


estrutura de negócios da figura 7.4, com uma representação em
três dimensões onde os eixos definem diferentes atuações no
interior da empresa ou organização. Este desenho está pleno de
idéias para novos projetos. Vamos ver mais de perto.

278
Gestão de Projetos e de Equipes

  




Gestão dos
Processos de
Negócio
Processos de
Suporte a
Produto

  


Processos
Processos  de Venda
de Compra


Processos de
Desenvolvimento Processos de
Chão-de-Fábrica



 

Figura 7.4 – Processos em um ambiente de negócios ERP: iniciais de Enterprise


Fonte: Adaptado de Greeff (2005). Resource Planning, que
representa o sistema
O eixo horizontal conecta a cadeia de fornecimento a de computacional integrado
relacionamento com o cliente, o vertical estabelece a ligação entre para gestão empresarial,
a produção e a administração do negócio e o diagonal apresenta o composto de módulos
desenvolvimento do produto e o suporte a ele durante seu ciclo de diversos como os de
‘contabilidade, finanças,
vida. Se estivermos presos apenas à área de desenvolvimento de recursos humanos,
novos produtos, estaremos condicionados a um pequeno terreno compras, orçamentos,
de idéias de novos projetos. Mas hoje o essencial está nas ligações estoques’, entre outros,
entre o maior conjunto possível de eixos e a isso poderíamos facilitando o fluxo de
chamar de gestão dos processos. Projetos podem surgir para informações entre
os departamentos
interligar o processo de produção no chão-de-fábrica ao da empresa visando
ambiente administrativo, por exemplo, e é o que está começando a otimização do seu
a acontecer, neste exato momento, com a interligação entre a planejamento.
automação industrial e o ERP das companhias. Iguais a essa,
inúmeras oportunidades estão à nossa frente. Ou seja, é a hora de
começar um novo projeto. Boa sorte!

Unidade 7 279
Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade você estudou sobre a importância de uma análise


criteriosa de todos os passos dados durante o projeto e que tais
passos precisam ser cuidadosamente documentados. Com isso será
possível dar continuidade às melhorias que o projeto exigir, permitir
o suporte ao produto quando for o caso, aprender com os erros e
acertos do processo e também gerar novas idéias de projetos.

Outra questão importante refere-se ao reconhecimento dos


membros da equipe como os verdadeiros responsáveis pelas
conquistas obtidas. Evidenciar tais méritos é uma obrigação
pois, a partir do momento que o projeto se encerra, as pessoas
se voltarão para outros trabalhos e funções, porém se lembrarão
desses momentos de desafio e sentirão satisfação por saber que
foram reconhecidas.

Haverá os casos de fracassos, não estaremos livres disso. Esses casos


devem ser analisados com ainda maior rigor, permitindo nosso
crescimento pessoal e também a propagação da experiência para
todos os interessados. Vimos que casos famosos de fracassos são um
bom objeto de estudo e, também, que há vezes onde um suposto
fracasso se revelou como sendo um empreendimento de sucesso ao
longo do tempo. Também esses são casos importantes de pesquisa
e análise, especialmente por considerar que foram, geralmente,
conduzidos por líderes obstinados e capazes de inspirar e motivar
suas equipes a despeito dos fatores negativos momentâneos.

Oportunidades de novos projetos estão à nossa disposição. A


última seção fala justamente disso e, de certa forma, nos liga
ao início deste livro que discute a origem dos projetos. Que seja
aqui, então, o ponto de ligação para o eterno recomeçar, seja dos
estudos, seja dos projetos, seja dos novos empreendimentos de
sucesso. Até mais!

280
Gestão de Projetos e de Equipes

Atividades de auto-avaliação
1) Quais são os passos para implantar um plano de recuperação, em um
projeto em crise? Exemplifique com projetos de sua experiência.

2) Que grandes dificuldades existem no atendimento das expectativas do


cliente?

3) Como se pode prevenir um projeto do fracasso? Que atitudes podemos


tomar nesse sentido?

4) Quais lições você tira do fracasso do projeto VASA para seus próprios
projetos?

Unidade 7 281
Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Considere seu próprio campo de trabalho e sua experiência profissional,


e analise a figura abaixo. Que nova idéia de projeto, concreta e
exeqüível, você pode sugerir?

  




Gestão dos
Processos de
Negócio
Processos de
Suporte a
Produto

  


Processos
Processos  de Venda
de Compra


Processos de
Desenvolvimento Processos de
Chão-de-Fábrica



 

282
Gestão de Projetos e de Equipes

Saiba mais

O IEEE – Institute of Electric and Electronic Engineers – mantém


uma Sociedade voltada à gestão de engenharia e projetos, de âmbito
mundial. É a IEEE Engineering Management Society. Visite
o site desse instituto e veja inúmeras oportunidades de trabalho,
estudo, artigos, revistas etc. Estudantes de graduação, de qualquer
área, podem se associar com valores de taxas anuais especiais.

Unidade 7 283
Para concluir o estudo

Chego ao final deste trabalho e espero ter cumprido boa


parte das suas intenções! Quem dirá isso será você, leitor
e estudante. Pois também sou um estudante deste tema,
que muito me interessa e sempre me desafia. Ao longo
do tempo fui reunindo informações teóricas e, ao mesmo
tempo, agindo em diferentes projetos, alguns de sucesso,
outros nem tanto. Tentei colocar o máximo desses
conhecimentos e experiências aqui, e simultaneamente
comparar e refletir sobre novas tendências neste campo.

Apresentei algumas técnicas e modelo de apoio,


seja nas análises iniciais ou para o planejamento,
acompanhamento e controle do projeto até seu final,
sabendo, no entanto, que tais técnicas e modelos vão
sendo alterados com o tempo e com o desenvolvimento
das tecnologias de gestão. Dessa forma, o foco principal
não foi em tais modelos, mas sim no seu uso como
ferramentas de auxílio numa visão ampla do processo
de trabalho envolvido em projetos, sejam eles de que
tamanho forem. Assim, atenção foi dada essencialmente
na aprendizagem e na discussão que gera conhecimento.
Por esse motivo, acredito que tenha acompanhado ao
lado do cunho acadêmico de um livro de graduação,
também uma abordagem direcionada às aplicações
práticas e ao nível estratégico, fundamentais para o
progresso do nosso dia-a-dia.

Também é importante frisar que este livro seja uma


introdução ao tema da gestão de projetos e das equipes
que os compõem, sendo que inúmeros artigos, estudos
e pesquisas continuam sendo feitos e publicados sobre
isso no mundo, com crescente interesse nessa forma de
desenvolvimento “por projetos”, que embalou toda a nova
era de tecnologia que vivemos. Devemos estar atentos a
tais estudos, e nós mesmos devemos contribuir no debate.
Por fim, gostaria de frisar a importância da liderança em
projetos, tema tantas vezes abordado aqui. A gestão que
desenvolve os aspectos da liderança saberá conduzir seu trabalho
ao aprendizado constante, ao sucesso, e especialmente ao bem-
estar das pessoas, nosso objetivo primordial. Sucesso a todos!

Prof. Mauro Faccioni Filho


Referências

BAZZO, Walter Antônio; PEREIRA, Luiz Teixeira do Vale. Introdução


à Engenharia. 5. ed. Florianópolis: Editora da UFSC, 1997.
CHRISTENSON, Dale; WALKER, Derek H. T. Understanding the role
of “vision” in project success. IEEE Engineering Management
Review, v. 32, n. 4, p. 57-73, 2004.
CLELAND, David. The evolution of project management. IEEE
Transactions on Engineering Management, v. 51, n. 4, p. 396-
397, 2004.
CORAU, Christophe. Muralhas que dividiram os homens. História
Viva. 13. ed., nov. 2004. Disponível em <http://www.uol.com.br/
historiaviva/home.html>. Acesso em: 18 fev. 2005.
COVEY, Stephen. O 8º hábito: da eficácia à grandeza. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
DeMARCO, Tom. Controle de projetos de software. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.
DVIR, Dov; SHENHAR, Aaron; ALKAHER, Shlomo. From a single
discipline product to a multidisciplinary system: adapting the
right style to the right project. IEEE Engineering Management
Review, v. 32, n. 1, p. 12-23, 2004.
FACCIONI, Mauro. Especificação e solução de problemas de
engenharia. Florianópolis: CTAI/Senai/SC, 2004. Apostila do
Curso de Especialização em Automação e Computação Industrial.
FAIRLEY, Richard E.; WILLSHIRE, Mary Jane. Why the Vasa Sank:
10 problems and some antidotes for software projects. IEEE
Software. p. 18-25, mar./abr., 2003. Disponível em: <http://
computer.org/software>.
FERNANDES, Jorge Monteiro. Gestão da tecnologia como parte
da estratégia competitiva das empresas. Brasília: IPDE, 2003.
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Kennesaw State University, 2000. Disponível em: <http://
pigseye.kennesaw.edu/~dbraun/csis4650/A&D/index.htm>.
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GREEFF, Gerhard. Staying in sync. ISA Intech/Industrial
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HINOJOSA, María Alejandra. Diagrama de Gantt. 2003. Disponível em:
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HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio da
Janeiro: Editora Objetiva / Instituto Antônio Houaiss, 2004.
IACOVOU, Charalambos; DEXTER, Albert. Turning around runaway
information technology projects. IEEE Engineering Management
Review, v. 32, n. 4, p. 97-112, 2004.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo:
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KESSLER, Eric H.; BIERLY, Paul; GOPALAKRISHNAN, Shanthi. VASA Syndrome:
insights from a 17th-Century new-product disaster. IEEE Engineering
Management Review, v. 32, n. 1, p. 38-48, 2004.
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MARKHAM COLLEGE. Day 12 – Wednesday, 31st July. 31 jul. 2002. Disponível
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microsoft.com/technet/itsolutions/msf/default.mspx>.
PAAP, Jay; KATZ, Ralph. Anticipating disruptive innovation. IEEE
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PAGE-JONES, Meillir. Gerenciamento de projetos: guia prático para
restauração da qualidade em projetos e sistemas de processamento de
dados. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
PROCESS QUALITY ASSOCIATES INC (PQA). History of Project
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMBOK). Guide to the Project
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PRADO, Darci Santos do. PERT/COM: Série Gerência de Projetos, v. 4. Belo
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RAZ, Tzvi; BARNES, Robert; DVIR, Dov. A critical look at Critical Chain Project
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SÁENZ, Tirso W.; CAPOTE, Emilio G. Ciência, inovação e gestão
tecnológica. Brasília: IEL/SENAI, 2002.
Gestão de Projetos e de Equipes

SISK, Toney. The history of project management. Disponível em: <http://


offi ceupdate.microsoft.com/downloadDetails/projhistory.htm>. Acesso
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SOFTEX – EXCELLENCE IN SOFTWARE. Terceirização de software e
serviços de TI cresce. 09 jun. 2005. Disponível em: <http://www.softex.br/
cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=4>. Acesso em: 09 jun. 2005.
TRAVELS IN PARADISE. Travels Pictures. Sydney Pictures, Australia pictures,
Sydney photos, Sydney Opera House, Australia photos. Disponível em:
<http://www.travelsinparadise.com/australia/sydney/pictures/sydney-
bridge-03.html>. Acesso em: 24 maio 2011. il.
VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento
e engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.

289
Sobre o professor conteudista

Mauro Faccioni Filho nasceu em Maringá, PR, em 29


de outubro de 1962. Formou-se em Engenharia Elétrica
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
no começo do ano de 1985, e nesse mesmo ano fundou
a empresa Creare Engenharia, junto com dois colegas
da universidade. Posteriormente concluiu, também
na UFSC, Mestrado (1997) e Doutorado (2001) em
Engenharia Elétrica, com estudos sobre representações
tridimensionais e modelagem numérica computacional.

Nos anos 2002 a 2004 atuou como diretor do Centro


de Tecnologia em Automação e Informática – CTAI,
em Florianópolis, tendo participado na criação de
cursos superiores e de pré-incubadora empresarial
tecnológica, além de ter editado revista técnica em
automação e informática.

Desde 2002 na UNISUL, como professor, participou do


desenvolvimento em 2004 do projeto do Curso Superior
de Tecnologia em Web Design e Programação, do qual é
atualmente coordenador e onde atua também como tutor.

Com vários artigos técnicos e científicos publicados,


lançou ainda três livros de poemas. Seu currículo
completo está disponível para consulta on-line no banco
de dados do CNPq, no endereço http://buscatextual.
cnpq.br/buscatextual/index.jsp.
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação

Unidade 1
1) O exemplo descrito deve claramente identificar um objetivo e
um prazo determinado de execução.
2) Durante a revolução industrial há maior interesse em desenvolver
métodos de gerência, para evitar gastos desnecessários, perdas
de tempos, atrasos, etc. Um cientista da administração surge
nessa época e começa a estudar detalhadamente o trabalho,
mostrando que a produtividade pode ser aumentada se o
trabalho for dividido em pequenas tarefas separadas. Seu nome
é Frederick Taylor (1856-1915), e ele é considerado o pai da ciência
da administração (SISK, 2004).

3) Na prática não houve mudanças, e os índices são muito


próximos e até piores, apesar da implementação de variadas
técnicas para controle de produção introduzidas durante o
século XX. Isso indica que as empresas não estão utilizando
tais técnicas, e continuam realizando seus trabalhos sem
gerenciamento.
4) A construção das grandes pirâmidades, onde:
„„ O prazo era o enterro do faraó, mas isso era indeterminado;
„„ bjetivo estabelecido: sim, a morada do faraó após a
O
morte;
„„ ustos planejados: não, o investimento não importava
C
nesse caso;
„„ ecursos previamente alocados: não, recursos humanos e
R
materiais eram usados conforme a demanda da obra.
Universidade do Sul de Santa Catarina

5)
Exemplo de tarefa de
Área Exemplo de projeto rotina ou atividade
contínua
Concessionária de Projeto de nova hidrelétrica Operação da hidrelétrica
energia elétrica
Software Nova plataforma de e-commerce Manutenção de aplicativo
Indústria Desenho de novo lançamento Linha de montagem
Automobilística
Criar nova linha de
Bancos financiamento e lançar Operar carteiras de crédito
no mercado
Desenvolver sistema de
Governo Emissão de títulos eleitorais
eleição eletrônica

Unidade 2
1)
„„ Necessidade: um sistema de marcação do tempo que fosse portátil;
„„ conhecimentos: tecnologia mecânica dominada;
„„ idéias: relógio de pulso, de bolso;
„„ seleção: de pulso;
„„ desenvolvimento: artesãos suíços;
„„ so de difusão: relógios de quartzo, com ponteiros e com visor
u
digital, etc.

2) A ciência e a tecnologia são instituições sociais, mas enquanto a ciência


tem como finalidade a geração do conhecimento, a tecnologia é a
aplicação de tais conhecimentos. Enquanto os conhecimentos sobre
eletromagnetismo e microonda são científicos, os conhecimentos sobre
rádios e telefones celulares são tecnológicos, por exemplo.
3) Um caso importante é o telégrafo sendo substituído pelo telefone.
Outro caso é a televisão substituindo o cinema, porém houve também
uma mudança de hábitos que fez retornar o cinema. O uso da telefonia
sobre IP (VoIP) certamente encerrará a geração dos telefones fixos
atuais. Os sistemas digitais de fixação de imagens encerraram a carreira
das câmeras fotográficas tradicionais.

294
Gestão de Projetos e de Equipes

4)

Complexidade

 CARRO 4x4


CASA SOFTWARE

   Incerteza


   

Tecnologia

Unidade 3
1) Visão restrita: instalar um software de controle de estoque, que
relaciona os produtos em prateleira e dá a baixa a partir da emissão
da nota fiscal de venda, com controle feito por um “responsável” pelo
estoque;
Visão ampla: sistema integrado que verifica o estoque durante o
processo de emissão de propostas, que deve ser atualizada a cada
modificação solicitada pelo cliente, sendo que quando este dá o aceite,
imediatamente o estoque recebe o aviso da baixa e a reposição é
requisitada automaticamente.

2)
„„ L istar as informações que estão no enunciado, na tentativa de
detalhar o melhor possível suas partes;
„„ escrever todos os efeitos conhecidos do produto, quando for o
d
caso, e enumerar todas as possíveis causas;
„„ l istar o que deve ser determinado pela solução, ou seja, definir com
a maior clareza possível o que está sendo buscado;
„„ c riar modelos e esquemas de representação, permitindo uma
melhor visualização do conjunto;
„„ desenvolver desenhos esquemáticos, diagramas e fluxogramas;
„„ v erificar as leis físicas associadas e também outros impeditivos
e limitantes, tais como questões jurídicas, restrições técnicas,
restrições ambientais, etc;
„„ usar simuladores como ferramentas de apoio.

295
Universidade do Sul de Santa Catarina

3) O algoritmo permite modelar o planejamento do projeto de maneira


que você entenda e defina todos os passos que devem ser seguidos na
execução do projeto, para que o mesmo chegue ao resultado esperado.
4) O projeto deve passar por revisões em todas as suas etapas, para
verificar se as atividades intermediárias foram atendidas. Rever o
projeto durante o seu andamento significa reavaliar constantemente
o planejamento, bem como redefinir os objetivos quando necessário.
Revisão seja feita apenas no final do projeto, pode acarretar no fracasso
total, ou em perdas irreversíveis, ou atrasos extraordinários.
5) A partir de um certo prazo o projeto perde o sentido. Isso não
significa apenas que ele dá prejuízo, mas simplesmente não há mais
possibilidade de se obter sucesso, como por exemplo no lançamento
de um produto específico para uma data, ou quando há uma
concorrência, ou devido a um fenômeno natural, etc.
6) Os fatores são recursos, custos, benefícios e prazo.
7) Porque projetos são trabalhos que envolvem variáveis muito diversas,
e como há um prazo determinado para seu encerramento, fatores
como custos e recursos tendem a variar conforme a complexidade do
problema, e com isso é difícil manter todas as previsões.

Unidade 4
1)

Prazos estimados pela


Programa Qualidade equipe de implantação
A - reuniões do grupo do projeto para definir o programa 1 semana, 7 dias
B - redação do programa de qualidade 2 semanas, 14 dias
C - treinamento do pessoal do setor administrativo 3 dias
D - implantação do programa de qualidade no setor Administrativo; 2 semanas, 14 dias
E - treinamento do pessoal do setor de produção 3 dias
F - implantação do programa no setor de produção; 2 semanas, 14 dias
G - avaliação dos resultados e conclusão 3 dias

2)

296
Gestão de Projetos e de Equipes

3)

4)

5) Há uma Folga Livre de 11 dias para a atividade E. Neste caso o gestor


pode decidir a melhor data para que tal atividade seja executada,
otimizando os recursos disponíveis dentro de tal folga, sem afetar o
andamento geral do projeto.

Unidade 5
1) As quatro fases são “Formação, Turbulência, Normalização e
Desempenho”. Geralmente a mais problemática é a segunda fase, pois
há a formação de sub-grupos de poder, as chamadas “panelinhas”, que
podem fazer a equipe dispersar suas energias.

2) A matriz ajuda a definir as necessidades de um projeto, e alinhar aos


recursos humanos disponíveis para o trabalho. Não havendo recursos
humanos na empresa ou grupo, pode-se buscar por recrutamento
externo. Da mesma forma a matriz ajuda a definir os investimentos
financeiros do projeto, pois é possível definir os gastos com equipe, de
acordo com os custos de hora-homem dos membros escolhidos.

297
Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Geralmente a estrutura exclusiva, com um organograma bem definido,


é o que melhor se adapta nessas condições. Nesse modelo os membros
do projeto são dedicados a um projeto apenas.

4) Esta é a estrutura matricial, e seu grande problema é a complexidade,


que exige maturidade da empresa e das equipes de projeto, para
poderem trabalhar em vários projetos simultaneamente, com equipes
alterando conforme o cronograma e o setor/atividade.
5) Na estrutura do tipo horizontal, pois os membros da equipe se
reconhecem como pares, mesmo quando os domínios e os interesses
técnicos são muito diferentes. Esse tipo de estrutura é tipicamente
multidisciplinar, com grande número de idéias e soluções criativas, o
que favorece desenvolvimento de aplicativos de software.
6) Resposta subjetiva. Comentários sobre produtividade, sobre riscos de
atraso, sobre falta de qualidade, sobre diferenças culturais afetando os
resultados, sobre queda de preços.

Unidade 6
1) Resposta subjetiva. O que considera os indivíduos tem o perfil de
“humano”, o intelectual é o que lança desafios, o que influencia ideais e
inspirações é o motivador das pessoas.
2) Os quatros passos são: (1) identificar possíveis modos de ação, (2)
verificar vantagens e desvantagens; (3) discutir e avaliar; (4) escolher o
modo de ação mais vantajoso, e partir para ele.

3) Resposta subjetiva baseada no seguinte quadro:

Diferenças

Indivíduo / profissional Organização / gerência

Busca a inovação tecnológica Busca o lucro

Quer autonomia de ação Quer integrar os profissionais na organização

Quer livrar-se de regras e procedimentos Estabelece as regras e procedimentos

Quer autoridade baseada em mérito Autoridade baseada em hierarquia

Quer ser recompensado com base em seu desempenho Recompensa conforme o interesse da organização

Quer ampla comunicação entre pares Bloqueia a comunicação interna

Busca otimização do próprio trabalho Busca cumprimento de cronogramas e custos

298
Gestão de Projetos e de Equipes

4) As formas apresentadas são: por confronto, por comprometimento,


por acomodação, por prevalência, por retirada.
5) O uso de simuladores pode ser importante para verificar protótipos
de produtos, antes mesmo de eles serem construídos. Os simuladores
passaram a ser ainda mais importantes com o avanço da informática,
que permitiu o uso de simulação computacional, que poupa tempo e
dinheiro, especialmente em projetos de produtos complexos ou muito
grandes, como máquinas, grandes hidrelétricas, grandes construções etc.

Unidade 7
1) Os passos são:
ƒƒ desenvolver um plano de recuperação;
ƒƒ redefinir e gerenciar o propósito do projeto;
ƒƒ reavaliar o negócio;
ƒƒ replanejar o projeto usando métodos de estimativa;
ƒƒ gerenciar as expectativas dos clientes;
ƒƒ formular um plano de comunicação;
ƒƒ dividir o restante do projeto em pequenas partes;
ƒƒ tratar as dificuldades pessoais da equipe do projeto;
ƒƒ incorporar práticas corretivas;
ƒƒ reavaliar a liderança

(Os exemplos serão individuais).

2) Erros de comunicação no início do projeto causam frustrações na fase


final. Os clientes têm dificuldades para definir seus requisitos, e muitas
vezes têm expectativas exageradas.
3) Pode-se evitar fracassos tomando as seguintes atitudes:
ƒƒ avaliando detalhadamente a viabilidade do projeto antes de começá-lo;
ƒƒ fazendo uma análise de riscos criteriosa;
ƒƒ usando métodos de planejamento;
ƒƒ usando sistemas de controle durante a fase de desenvolvimento.

4) Resposta subjetiva. Poderá haver citações sobre o descontrole, sobre a


falta de liderança, sobre as interrupções constantes feitas pela lei, sobre
a falta de conhecimento técnico apropriado, sobre o planejamento
fraco, sobre a falta de documentação.
5) Um exemplo simples foi o desenvolvimento do iPhone pela Apple,
onde os processos de desenvolvimento se deram na Apple nos EUA e
os processos de chão-de-fábrica aconteceram principalmente na China
e na Coréia, sendo que os processos de venda estavam concentrados
nos escritórios regionais da empresa.
299
Biblioteca Virtual

Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos


alunos a distância:

„„ Pesquisa a publicações online


www.unisul.br/textocompleto
„„ Acesso a bases de dados assinadas
www. unisul.br/bdassinadas
„„ Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
www.unisul.br/bdgratuitas
„„ Acesso a jornais e revistas on-line
www. unisul.br/periodicos
„„ Empréstimo de livros
www. unisul.br/emprestimos
„„ Escaneamento de parte de obra*

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a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.
capa_curvas.pdf 1 01/03/12 13:51

CM

MY

CY

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