DESENVOLVENDO E APLICANDO

DIVERSOS MÉTODOS DE
TREINAMENTO

Professor:
Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria de Design Educacional Débora Leite

Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Rossana Costa Giani
Editoração Alessandro Cerqueira Barbosa
Ilustração Jaime Junior / Bruno Pardinho
Qualidade Textual Maria Fernanda Canova Vasconcelos

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha;

Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoas . Ricardo Azenha L. Albuquerque;
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018.
34 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Educação Corporativa. 2. Treinamento. 3. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2

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 sumário
01 06| O ESTUDO DE CASO

02 13| JOGOS EM T&D – UMA APLICAÇÃO PRÁTICA EM MÉTODOS

VIVENCIAIS

03 17| DINÂMICAS DE GRUPO

DESENVOLVENDO E APLICANDO DIVERSOS MÉTODOS DE
TREINAMENTO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Entender o funcionamento e a aplicação de casos no processo de treinamento.
•• Discutir o funcionamento de jogos vivenciais em treinamentos corporativos.
•• Analisar as maneiras de se aplicar dinâmicas e dramatizações em grupos
de treinamento corporativo.
•• Aprender a estruturar um centro de treinamento e desenvolvimento.
•• Conhecer algumas dinâmicas de grupo que podem ser utilizadas na prática

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• O Estudo de Caso
•• Jogos em T&D - Uma Aplicação Prática em Métodos Vivenciais
•• Dinâmicas de Grupo
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), o assunto que será abordado nesta unidade tem como tema
o desenvolvimento e a aplicação de diversos métodos de treinamento. Você
irá perceber que este é um dos pontos mais importantes e que merece total
atenção justamente por tratar das ferramentas utilizadas no trabalho de treinar
e desenvolver as pessoas.
Existem diversas maneiras de propiciar o desenvolvimento pessoal, mas
por uma questão de tempo, iremos nos ater àqueles que julgamos ser os mais
importantes: o estudo de caso, os jogos em T&D e as dinâmicas de grupo e dra-
matizações. Cada uma dessas ferramentas possui particularidades e situações
específicas onde devem ser utilizadas.
Iremos verificar que o estudo de caso é muito bom de ser utilizado quando
o objetivo seja discutir ações tomadas por empresas similares àquela em que es-
tejamos atuando, de modo a permitir que o grupo em treinamento reflita sobre
os problemas e desafios, superados ou não, pelas organizações em estudo, de
modo a ser referência.
Apresentaremos alguns jogos utilizados em T&D que permitam contribuir
com o desenvolvimento dos participantes de modo lúdico e, por fim, nosso foco
será as dinâmicas de grupo, conhecidas pela maioria das pessoas que atuam
com RH mas, na maioria das vezes, mal conduzidas, o que pode ter resultados
catastróficos. Assim, vamos expor a você que dinâmicas são excelentes ferra-
mentas de desenvolvimento apenas quando bem aplicadas.
Esperamos que esta unidade seja bastante proveitosa e possa contribuir
com o seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.

introdução
6 Pós-Universo

O Estudo de Caso
Uma boa opção para ser utilizada em programas de T&D é o estudo de caso.
O estudo de caso segundo Andrade (1999, p. 37), é uma técnica que “foi idealiza-
da pela escola de administração da Universidade de Harvard, e difundida na Segunda
Guerra Mundial, para treinar e analisar dirigentes de empresas”.
Segundo Garvin (2003), conhecido como método de caso, esta técnica de estudo
surgiu primeiramente na Faculdade Direito de Harvard, mais ou menos em 1870.
E, posteriormente, se estendeu como método de ensino adotado pelas Escolas de
Negócios e de Medicina, como uma forma de demonstrar a aplicabilidade daquilo
que era trabalhado em sala de aula.
Ressalta-se, assim, que o foco do método de caso estava em transformar a teoria
em prática. Para isso, buscava-se o uso de recursos diversos que possibilitassem ao
aluno obter experiência na tomada de decisão de maneira adequada (GARVIN, 2003).
Garvin (2003) enfatiza ainda que os processos de preparação e discussão dos
denominados “casos” com os grupos proporcionam realismo, compromisso e inte-
ração. E nos dias de hoje, pelo avanço da tecnologia e meios de comunicação, não
 Pós-Universo 7

é necessário limitar-se ao uso de textos, mas também de vídeos, entrevistas, simula-

ções, animações e demais conteúdos disponíveis das mais diversas maneiras.
Quando falamos da utilização deste método como técnica de T&D, a sua essên-
cia é preservada, já que a prática permanece a mesma, modificando-se somente o
ambiente de aplicação, que deixa de ser acadêmico e passa a ser corporativo, ou seja,
o ambiente das organizações.
Complementando as nossas discussões, Marras (2011) afirma que a utilização
do estudo de caso como técnica de treinamento solicita ao treinando (ou grupo)
uma análise – na maioria das vezes por escrito – de um caso problema previamente
apresentado por um instrutor e, ao final, a apresentação de alternativas de solução.
Ainda de acordo com Marras (2011), esta é uma técnica de treinamento muito
utilizada nas organizações, por despertar a criatividade dos participantes ao mesmo
tempo em que promove a familiarização com problemas do dia a dia e instiga a
participação na tomada de decisão. Ademais, a utilização do estudo de caso como
técnica de T&D representa, na maioria das vezes uma solução muito mais racional
do que emocional.
Observamos dessa maneira que a tendência do estudo de caso é tentar esclare-
cer decisões a serem tomadas. Ele investiga um fenômeno contemporâneo partindo
do seu contexto real, utilizando de múltiplas fontes de evidências.
Além disso, o resultado do estudo de caso, resumidamente, poderá ser uma
“história” a respeito de situações específicas ocorridas em determinada empresa. Ou
seja, utiliza-se o resultado dos estudos de caso em T&D justamente como fonte de
análise para aprender e, se possível, repetir as ações tomadas pelo objeto de estudo
em situações parecidas.

reflita
Nem sempre as análises sobre o caso proposto trazem soluções que atendam
as expectativas do instrutor ou da empresa, mas, mesmo assim, esta técnica
de T&D continua sendo uma ferramenta eficiente. O que você pensa disso?
8 Pós-Universo

Mas como aplicar o estudo de caso em T&D?

A maneira mais usual de se aplicar casos é o debate em grupo. Após a leitura dos
mesmos, o grupo pode debater as situações apresentadas e argumentar resoluções
diferentes com base na experiência de cada participante.
Também é possível buscar analogias com a situação que se vivencia durante o
treinamento e o caso estudado.
A vantagem da utilização de casos é poder colocar os participantes do treina-
mento em contato com diversas situações diferentes e em ambiente controlado a
um custo muito baixo.

saiba mais
Diante das transformações constantes pelas quais perpassam as organi-
zações, torna-se necessário investir cada vez mais em aprendizagem de
treinamento e desenvolvimento. E estes programas de T&D precisam também
se adaptar por meio da capacitação dos profissionais das organizações a
obterem informações e a desenvolverem conhecimentos específicos para
as suas atividades. A pesquisa aqui apresentada em artigo científico teve o
intuito de estudar práticas de T&D de empresas dos mais diversos ramos de
atividade, entrevistando os gestores dessas empresas ou responsáveis pela
área de Gestão de Pessoas.
O link abaixo permite acessar o artigo e conferir os resultados:
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/2012/34/2012_34_5189.pdf>.

Outro ponto que merece atenção é a forma de elaboração do estudo de caso para
ser utilizado em T&D. É necessário que se tenha claramente definido o objetivo a que
se propõe o caso que será utilizado como técnica de T&D, como também o objetivo
da capacitação. O autor Gil (2004) propõe três classificações que se mostram impor-
tantes e podem guiar os gestores que se propõem a utilizar esta técnica de T&D.
São elas: (1) caso ilustração, (2) caso análise, (3) caso problema, conforme tabela
1 apresentada a seguir:
 Pós-Universo 9

Tabela 1 – Classificação dos casos de estudo

CLASSIFICAÇÃO DOS DEFINIÇÃO

CASOS DE ESTUDO
Caso ilustração Apresentação de uma situação ocorrida no contexto de uma
empresa, de modo a descrever e ilustrar o caso. Ao final, são
propostas questões que levem a uma exploração do tema.
Caso análise Tem o intuito de desenvolver a capacidade analítica do trei-
nando, propondo a decomposição e análise do caso em
partes, e a identificação das relações entre as variáveis.
Também pode ser seguido de questões para análise do caso.
Caso problema É o tipo que além de propor a análise, pede-se a
apresentação de possíveis soluções para o problema
apresentado, apontando vantagens e desvantagens das
soluções propostas.
Fonte: Adaptado de Gil (2004)

A classificação de casos do autor Gil (2004) traz algo em comum como ponto de
partida, que é a apresentação de uma situação, seguida de uma proposta de ação.
Tais pontos se mostram como uma vantagem na utilização do estudo de caso em
T&D, principalmente por “simular” uma realidade e a partir dela permitir observar com-
portamentos e atitudes por parte do treinando ou grupos, ao mesmo tempo em que
se conhece o seu posicionamento e/ou propostas de soluções para o caso relatado.
Buscando elucidar sobre o desenvolvimento do estudo de caso e seu uso em
T&D, a seguir será apresentado como os casos de ensino podem ser elaborados.

A construção de Casos de Ensino

Segundo Graham (2010), por meio do estudo de casos de ensino é possível melhorar
práticas existentes, compreender circunstâncias e decisões tomadas, mas principal-
mente, compartilhar experiências, revelar desafios e oportunidades, podendo auxiliar
outros em situações similares.
Os casos de ensino apresentam um cenário para aprendizagem e espelham-se
na vida real, na qual decisões são tomadas e conclusões são feitas a partir dos ele-
mentos que constam para análise (GRAHAM, 2010).
Mas como o caso de ensino deve ser construído para que tais feitos sejam alcan-
çados? É o que vamos descobrir agora.
10 Pós-Universo

Se procurarmos na literatura, vamos encontrar autores que abordam diversas ti-

pologias para a estruturação de casos de ensino. Aqui, utilizarei a estrutura proposta
por Roesch (2007), por se mostrar clara para a orientação de elaboradores.
Conforme abordado anteriormente, a proposta inicial do caso de ensino não deve
induzir o estudante a propor determinada solução. Para Roesch (2007), esse cuidado
se estende também ao título e subtítulos do caso proposto. Estes não devem indicar
conceitos, problemas ou situações que o caso queira representar.
Como opção, a autora sugere um título neutro e ao mesmo tempo impactante,
por exemplo, o tema central do caso ou nome da organização, dos personagens, ou
uma frase de impacto de um incidente ocorrido. Sobre o uso de subtítulos, Roesch
(2007) afirma que facilita classificar informações, eventos, dados ou depoimentos,
evitando, assim, repetições. Mas tudo depende do tamanho do texto e da narrativa.
Ressalto aqui, prezado(a) aluno(a), a necessidade de bom senso ao utilizarmos a
estrutura com subtítulos proposta por Roesch, já que vai depender do tamanho do
caso elaborado, dos objetivos a serem atingidos, da proposta de estudo etc.

saiba mais
Fernanda Pereira é assistente de T&D de uma grande rede de varejo e utilida-
des domésticas, que atua nas mais diversas regiões do país. A empresa tem
enfrentado alguns problemas de relacionamentos entre os colaboradores
em muitas de suas filiais. Os gestores solicitaram então a elaboração de um
programa de T&D que pudesse ser aplicado de modo a direcionar melhor
os colaboradores destas filiais, e assim, melhorar os seus relacionamentos
interpessoais. Diante desta necessidade, Fernanda “filtrou” as principais si-
tuações apresentadas pelos gestores das filiais, transformou essas situações
em casos com personagens fictícios e propôs a utilização do método de
caso como técnica de T&D para o problema manifestado. O principal argu-
mento de Fernanda foi: “Vamos utilizar situações vivenciadas no dia a dia
dos colaboradores, assim, será possível identificar a postura que cada um
tem diante dessas situações, e, ainda melhor, solicitar as soluções para as
situações apresentadas”.
Considerando as características sobre o uso estudo de caso em T&D,
como pode ser avaliada a proposta de Fernanda?
Fonte: O caso e personagens são fictícios.
 Pós-Universo 11

Para Roesch (2007), o texto acadêmico apresenta uma estrutura analítico-linear que
comporta: Problema, Revisão de Literatura, Métodos, Pesquisa Empírica, Resultados,
Análise e Conclusões. Para a elaboração do Caso de Ensino, vamos utilizar uma es-
trutura narrativa temporalmente segmentada, conforme apresentado a seguir na
Figura 1.

Figura 1: Estrutura para construção de um caso de Ensino

Fonte: Adaptado de Roesch (2007)
12 Pós-Universo

A partir da Figura anterior, conseguimos observar a estrutura para elaboração de um

caso de estudo. O intuito aqui, caro(a) aluno(a), foi apresentar graficamente a estru-
tura de um caso de ensino, visando auxiliá-lo(a) nesta construção.
As etapas que compõem o corpo do texto foram bem trabalhadas até o momento
neste material, e para reforçar sobre o processo de construção de casos de ensino,
segue resumo do “passo a passo” da elaboração:

•• 1º passo: É necessário definir o tipo de caso de estudo que será elaborado.

Para isso, pode-se utilizar da proposta de Gil (2004) que apresenta três clas-
sificações para os casos de ensino: ilustração, análise ou problema.

•• 2º passo: (a) Identificar a questão “chave” do caso, (b) definir os objetivos,

(c) coletar informações de acordo com a localização das informações. Caso
o(a) elaborador(a) opte pela “criação” do caso, sem basear-se em informa-
ções já existentes, deve limitar-se aos itens (a) e (b) desta etapa (o que é
recomendado somente quando o caso de ensino é curto e com menos
complexidade).

•• 3º passo: a construção (escrita) do caso de ensino. Para isso, o(a) elaborador(a)

pode tomar por base a estrutura sugerida por Roesch (2007), apresentada
na Figura 1. As orientações propõem que a estrutura do caso deve conter:
um parágrafo inicial, antecedentes e contexto do caso, apresentação da si-
tuação-problema e o parágrafo final.

•• 4º passo: orientação de resposta. Para que se tenha um direcionamento

sobre o que o(a) elaborador(a) propõe para discussão do caso, é necessá-
rio apresentar a orientação de resposta. Sabe-se que a resposta depende
de fatores como vivência do indivíduo, experiência profissional e conheci-
mentos conceituais, mas deve-se apresentar um caminho de “resolução” do
caso, principalmente no caso de o instrutor de T&D não ser o elaborador.

Perceba, caro(a) aluno(a), que estas etapas são aqui apresentadas no sentido de
orientá-lo(a) quanto à elaboração de casos para uso em T&D. É necessário pesquisar,
levantar informações da empresa e/ou do tema-chave da capacitação, pois, desta
forma, o caso elaborado cumprirá com o seu objetivo maior, de capacitar adequa-
damente os participantes.
 Pós-Universo 13

Jogos em T&D – Uma

Aplicação Prática em
Métodos Vivenciais
No mundo acadêmico, é unanimidade entre os professores as dificuldades com que
estes se deparam em sala de aula. O excesso de tecnologia presente no dia a dia das
pessoas e a geração mais nova que não conheceu um mundo sem as ferramentas
da Internet moldaram os novos alunos com características muito particulares em seu
processo de aprendizado, diferente da maneira como as gerações anteriores se de-
senvolveram educacionalmente.
Essa diferença gera conflitos em sala de aula, onde o professor tenta transmitir o
conteúdo teórico com as mesmas ferramentas pelas quais ele aprendeu. Entretanto,
as gerações mais novas têm as informações a seu alcance de maneira muito mais
14 Pós-Universo

fácil e, muitas vezes, em multimídia, ou seja, animações, vídeos, filmes etc., em outras
palavras, informações em meios muito mais interessantes para esta geração do que
a leitura. Não iremos discutir o fato da leitura ser um hábito que deva iniciar nos pri-
meiros anos de vida, a questão é que, na nossa realidade, a maioria das pessoas não
gosta de ler, preferindo adquirir o conhecimento pelas ferramentas mais dinâmicas
das multimídias.
Como o contexto no qual estamos inseridos nos leva a nos deparar com pessoas
que não aprenderam a estudar, é necessário buscar alternativas e mais, estas preci-
sam ser lúdicas para que se possa ter um resultado considerável.
Você pode estar se questionando, eu não vou dar treinamento em universidades,
por que me preocupar com isso? A resposta para isso é que o processo de aprendi-
zagem é o mesmo, seja qual for o ambiente.
Quando pensamos em T&D nossa dificuldade aumenta, uma vez que as pessoas
que participam dos mesmos querem sempre algo dinâmico, até porque, na maioria
das vezes, elas estão indo ao treinamento por imposição da empresa.
Você já percebeu que as palestras de autoajuda são, na maioria das vezes, um
sucesso? Se você analisar friamente essas palestras, irá verificar que 80% do conteúdo
apresentado são apenas histórias engraçadas, de modo a fazer com que as pessoas
se divirtam. Os 20% restantes são conteúdos simples, que a maioria já conhece, mas
que por ter tido contato de maneira tradicional, não se interessou pelos mesmos.
Por isso, uma das melhores maneiras de fazer as pessoas aprenderem é utilizando-
-se de ferramentas lúdicas. É ai que entram os jogos.
Segundo Gramigna (2007, p.13), “os jogos foram usados pela primeira vez como
instrumento de treinamento de executivos na década de 1950, nos Estados Unidos.
Posteriormente, devido aos resultados alcançados, tiveram grande aceitação na
Alemanha e Inglaterra”.
No Brasil, segundo a mesma autora, os jogos chegaram em 1980. Veja que traba-
lhar com jogos não é uma novidade, entretanto, o contexto atual se mostra muito
promissor para a utilização dos mesmos.
Os jogos são uma opção de treinamento muito viável pelas vantagens e resulta-
dos que estes proporcionam, sendo:

•• Maior compreensão de conceitos, antes considerados abstratos.

•• Conscientização da necessidade de um realinhamento atitudinal e com-

portamental no atual momento de mudanças.
 Pós-Universo 15

•• Redução do tempo dos programas, sem prejuízo da qualidade.

•• Maior possibilidade de comprometimento do grupo com resultados.

•• Reconhecimento do potencial e das dificuldades individuais.

•• Maior aproximação e integração entre o facilitador e o grupo-cliente.

•• Mudanças atitudinais e comportamentais favoráveis ao desempenho

profissional.

•• Clima grupal favorável à participação ampla nas diversas etapas do processo.

•• Resgate do lúdico (a essência do ser humano).

•• Resgate do potencial criativo e descoberta de possibilidades não conside-

radas anteriormente.

•• Possibilidade de mensuração de resultados durante os jogos simulados, fa-

vorecendo avaliações comparativas com a realidade empresarial.

•• Maiores chances de desenvolvimento de habilidades técnicas, conceituais

e interpessoais.

A utilização dos jogos é permitir que os participantes vivenciem situações diversas

em ambiente controlado, de modo a facilitar a análise comportamental dos mesmos
em frente aos desafios impostos. Maria Rita Gramigna (2007) explica:

““
A aprendizagem vivencial é consequência do envolvimento das pessoas
em uma atividade na qual, além de vivê-la, elas têm a oportunidade
de analisar o processo de forma crítica, extrair algum insight útil dessa
análise e aplicar o aprendizado em seu cotidiano (p.14).

Esse aprendizado citado anteriormente se dá por meio de um ciclo, o que Gramigna

(2007) chama de Ciclo da Aprendizagem Vivencial e que consiste em:

1. Vivenciar determinada situação.

2. Relatar sentimentos e expressões vivenciadas.

3. Avaliar o processo da vivência em grupo.

16 Pós-Universo

Podemos dividir os jogos de acordo com a necessidade de aplicação durante o

processo de treinamento. Gramigna (2007) sugere algumas situações nas quais
jogos específicos devem ser utilizados nas diferentes fases do treinamento: abertu-
ra, intermediária e encerramento, além de jogos específicos do tipo vitalizadores e
harmonizadores, como mostra a tabela 1:

Tabela 1 - Diferentes tipos de jogos por fases e suas aplicações

Tipos de jogos por fases Quando utilizar

Vivências para abrir eventos
Jogos para a fase intermediária
de eventos
Jogos e vivências vitalizadoras
Jogos e vivências
harmonizadoras
Vivências para encerramento
de eventos
Fonte: Elaborado com base em Gramigna (2007, p.17-18)
Devem ser utilizados para dinamizar a fase inicial
em grupos de modo a tornar o ambiente mais leve
e aconchegante entre os participantes.
Devem ser utilizados após a inclusão do grupo,
quando este já está mais familiarizado entre si e
adquire maior autoconfiança.
Devem ser selecionados para momentos nos quais
os participantes demonstram baixo tônus mus-
cular, nível de motivação desfavorável e aparente
desinteresse pelo que ocorre a sua volta.
Devem ser selecionado para momentos nos quais
seja necessário diminuir a agitação e inquietação
do grupo, deixando-o mais tranquilo.
Devem ser utilizados para valorizar o término de
etapas importantes de qualquer evento.

Por fim, o que diferencia o jogo de empresas de outras técnicas vivenciais, segundo
Gramigna (1997, p.16), “é a possibilidade de identificar vencedores e perdedores. As
regras de um jogo de empresa determinam tempo de duração, o que é permitido e
proibido, espaços e limites dos jogadores, formas de angariar pontos”.
Como pode ser visto, a utilização de jogos é uma maneira lúdica de trabalhar o
comportamento das pessoas em um ambiente controlado e, com isso, permitir que
estas possam observar suas atitudes e oferecer feedback apropriado. O importante
é ficar atento(a) ao fato de que, mesmo que possam ser utilizados em treinamentos,
os jogos continuam sendo jogos, e podem distorcer os objetivos que se esperam al-
cançar, assim, recomendamos a utilização destes com cuidado.
 Pós-Universo 17

Dinâmicas de Grupo

Outra alternativa a ser utilizada em T&D são as dinâmicas de grupo e dramatizações.

Diferentemente do jogo, a dinâmica não tem vencidos nem vencedores, trata-se
apenas de uma técnica na qual se utiliza, muitas vezes, do próprio jogo com o intuito
de experimentar determinados comportamentos e discutir suas sensações e senti-
mentos durante o processo.
Quando se tem duas ou mais pessoas interagindo entre si, tem-se a formação de
um grupo. Robbins (2009) explica que os grupos podem ser formais, quando defini-
dos pela estrutura da organização, ou informais, quando alianças não estruturadas
são formadas pelas pessoas que convivem entre si. Mas por que as pessoas se asso-
ciam em grupos? Para responder essa questão, observe o quadro 1:
18 Pós-Universo

Quadro 1 - Por que as pessoas se reunem em grupo?

Motivo Quando utilizar
Reunindo-se em grupos, as pessoas podem reduzir a inseguran-
Segurança ça de “se sentirem sós”. Elas se sentem mais fortes, têm menos
dúvidas e se tornam mais resistentes às ameaças.
A inclusão em um grupo que é visto como importante pelos
Status outros proporciona reconhecimento e status para seus
membros.
Os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor
próprio. Ou seja, além de demonstrar status para os outros, a
Auto-estima
filiação a um grupo também faz com que seus membros se va-
lorizem ante os próprios olhos.
Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas
apreciam a constante interação interpessoal dentro do grupo.
Associação
Para muitos, essas interações no trabalho são a principal fonte
de atendimento de suas necessidades de associação
As coisas que não podem ser obtidas de forma individual ge-
Poder ralmente se tornam possíveis pela ação grupal. Existe poder no
agrupamento
Há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar
uma determinada tarefa - necessidade de diferentes talentos,
Alcance de metas conhecimentos ou poderes para que uma meta seja cumpri-
da. Nessas circunstâncias, os administradores vão recorrer a um
grupo formal.
Fonte: Robbins (2009, p.103)

Perceba que diversos motivos levam as pessoas a buscarem os grupos e, por conta
disso, trabalhar com dinâmicas de grupo é uma forma de simular em um ambien-
te controlado o comportamento dessas pessoas nessas situações que as levam a
buscar os grupos.
Podemos conceituar dinâmica de grupo, conforme Militão e Militão (2000, p.22),
como “toda atividade que se desenvolve com um grupo, que objetiva integrar, desi-
nibir, ‘quebrar o gelo’, divertir, refletir, aprender, apresentar”.
 Pós-Universo 19

saiba mais
O surgimento das dinâmicas de grupo
Kurt Lewin, em 1945, foi quem criou a expressão Dinâmica dos Grupos
(Group Dynamics), explicando o conceito de dinâmica no sentido habitual da
física, como o oposto à estática. Em 1945, Lewin funda o Research Center for
Group Dynarnics (Centro de Pesquisas para Dinâmica de Grupo), no Instituto
de Tecnologia de Massachusetts. Em 1946, o Estado de Connecticut (EUA)
quis desenvolver um programa pedagógico, visando a minimizar os confli-
tos raciais no país, e convidou Kurt Lewin, Ronald Lippitt (psico-sociólogo
que trabalhava com Lewin e tinha vasta experiência com escotismo e pro-
blemas de jovens), Keneth Benne (filósofo-pedagogo) e Leland Bradford
(especialista em educação e formação de adultos). Durante esse encontro,
a equipe descobre, por feliz acaso, o efeito benéfico daquilo que se chama-
ria mais tarde de feedback, através das discussões surgidas, da exposição
de sentimentos, da explanação de cada um sobre conceitos da psicologia
social e da contribuição aos trabalhos grupais de todas as ciências humanas.
Fonte: (MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Jogos, vivências & dinâmicas
grupais: como desenvolver sua melhor técnica em atividades grupais. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2000, p.22-23).

Boog e Boog (2001, p.125) lembram que o termo que melhor define a pessoa res-
ponsável pela aplicação da dinâmica de grupo é facilitador, “pois este profissional
– tecnicamente preparado – pode facilitar momentos e/ou processos de tomada de
consciência e consequentemente mudança atitudinal e comportamental”.
O facilitador tem inúmeras responsabilidades com a condução do grupo a par-
ticipar de dinâmicas, entretanto, Boog e Boog (2001) destacam:

•• APERFEIÇOAMENTO. Jamais vamos estar completamente preparados para

conduzir dinâmicas de grupo, o que nos leva a estar em constante melhoria.

•• PODER LIMITADO. Existe certo poder, sim, no papel do facilitador. A cons-

ciência de sua existência, bem como do seu limite, leva o profissional a
utilizar melhor seus conhecimentos e a ter maior controle sobre suas ações.

•• ORIENTAÇÃO E EDUCAÇÃO. Quem já não ouviu a frase “que bom, hoje

vamos ter brincadeira!” ao conduzir dinâmicas? É nossa responsabilidade
20 Pós-Universo

orientar os profissionais que nos cercam sobre o uso correto e o significa-

do do termo.

•• IMAGEM. Tudo o que fazemos está sendo observado – e avaliado – por

toda a empresa. Não é possível, ao entrar em uma ‘sala de aula’, ignorar o
relacionamento que temos (ou não) como os colaboradores da empresa.
A eficiência e eficácia de um programa de treinamento também conside-
ra o relacionamento interpessoal fora daquele ambiente (BOOG; BOOG,
2001, p.126-127).

Uma ressalva muito importante é o fato de dinâmica não ser jogo. Muitas pessoas
aplicam jogos de empresa acreditando serem dinâmicas e conduzindo o processo
como tal. Tratar um jogo como uma dinâmica pode ser muito perigoso, justamen-
te pelo caráter psicológico que a dinâmica envolve. Aliás, é preciso entender que
qualquer atividade que exponha as pessoas perante um grupo necessita de muito
cuidado para evitar problemas de ordem psicológica para as mesmas. Assim, recomen-
do que ao sentir a necessidade de utilizar dinâmicas de grupo, busque se capacitar
ou procure ajuda de um profissional. O ser humano é bastante complexo e mesmo
em atividades que acreditamos serem simples podemos estar causando um grande
mal e sofrimento para os participantes.

saiba mais
“O objetivo da dinâmica, que é um processo seletivo em grupo, é ver como
o profissional vai se comportar em situações como aquela no ambiente de
trabalho”, explica Liliane Veinert, sócia diretora da CV Consult.
No entanto, as competências que estão sendo avaliadas são particularidades
dos processos seletivos. “Você não sabe o que a empresa está consideran-
do como diferencial”, diz Matilde Berna, diretora de transição de carreira da
Right Management.
A notícia completa pode ser lida no link: <http://exame.abril.com.br/carreira/
noticias/6-dicas-de-ouro-para-se-dar-bem-uma-dinamica-de-grupo>.
 Pós-Universo 21

Outra questão que precisa ser esclarecida é o fato de dinâmicas de grupo não serem
terapia em grupo. Apesar da existência de técnicas terapêuticas que se utilizam de
dinâmicas de grupo, como o psicodrama, a diferença irá acontecer justamente na con-
dução e processamento do exercício, por isso reiteramos a necessidade de pessoas
com competência no assunto assumirem o papel de facilitadores. Moscovici (2001,
p.19) lembra que “não existem linhas divisórias rígidas entre educação e terapia”, para
a autora, a “educação tem componentes terapêuticos e a terapia tem componentes
educacionais”, ou seja, ambos têm como objetivo ajudar o indivíduo a adquirir e de-
senvolver comportamentos mais funcionais que os utilizados até o momento.
Ao se decidir por aplicar dinâmicas de grupo, Andrade (1999, p.33) sugere:

““
1. Quando for escolher um trabalho em grupo, faça as seguintes perguntas:

a) Por que escolho uma dinâmica de grupo?

b) Para quem?

c) É mensurável?

d) Qual o local e que tipo de aparelhagem está disponível?

e) Qual o tempo de aplicação?

f ) Qual resultado quero atingir?

2. Observar as diversas dinâmicas que poderão ser usadas em diferentes si-

tuações, dependendo de sua criatividade.

Na dinâmica:

a) Estabeleça um clima amigável;

b) Lembre-se da apresentação pessoal. Diga-lhes os objetivos do treina-

mento, o tempo e a didática;

c) Cuidado ao fazer julgamentos;

d) Participe ativa e atentamente, aproveitando todas as informações que

lhe são dadas.
22 Pós-Universo

No Fechamento:

e) Agradeça a participação de todos;

f ) Avalie o trabalho;

g) Diga qual o próximo passo, que deverá ser seguido.

O que vimos nesta aula a respeito de dinâmicas de grupo é fundamental para treina-
mento e desenvolvimento. Como dissemos anteriormente, dinâmicas são excelentes
ferramentas para serem utilizadas em programas de treinamento, principalmente
naqueles que procuram contribuir com o desenvolvimento comportamental dos
colaboradores. Entretanto, lembramos mais uma vez da importância de saber o que
se está fazendo, pelo risco de “tumultuar” o psicológico dos participantes.

reflita
Será que as empresas realmente estão utilizando de técnicas sofisticadas
de treinamento do tipo simuladores de guerra?
 atividades de estudo

1. Estudo de caso é uma metodologia de treinamento que se utiliza de exemplos reais

como práticas de desenvolvimento. Sabendo disso, relacione a classificação dos casos
de estudo com suas definições corretas:

1. Caso ilustração.

2. Caso análise.

3. Caso problema.

(( ) Propõe a busca por soluções, apontando vantagens e desvantagens.

(( ) Descreve um caso ilustrando situações de um contexto organizacional.
(( ) Busca identificar as relações entre as variáveis que compõem o caso.

a) 1, 2, 3
b) 3, 2, 1
c) 3, 1, 2
d) 2, 1, 3
e) 1, 3, 2

2. A vantagem da utilização de casos é poder colocar os participantes do treinamen-

to em contato com diversas situações diferentes e em ambiente controlado a um
custo muito baixo. Entretanto, a grande dificuldade está, justamente, na elaboração
do estudo de caso. Com essa informação, assinale a alternativa correta a respeito
das três fases utilizadas em uma pesquisa que envolva o método de estudo de caso:

a) Escolher o referencial teórico sobre o qual se pretende trabalhar; a seleção dos

casos e o desenvolvimento de um protocolo para a coleta de dados.
b) Conduzir o estudo de caso com a coleta e análise de dados, culminando com o
relatório do caso.
c) Analisar os dados obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resulta-
dos da pesquisa.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
 atividades de estudo

3. Os jogos são uma opção de treinamento muito viável. Sabendo disso, assinale a al-
ternativa correta que aponte as vantagens e resultados que estes proporcionam:

I. Maior compreensão de conceitos.

II. Redução de tempo dos programas, sem prejuízo da qualidade.

III. Menor possibilidade de comprometimento do grupo com resultados.

IV. Conscientização da necessidade de um realinhamento atitudinal e comportamental.

V. Menor aproximação e integração entre o facilitador e o grupo-cliente.

a) Somente I e IV estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I, II e IV estão corretas.
d) Somente I, III e IV estão corretas.

4. Todas estão corretas.

e) Todas estão erradas.

4. Complete as lacunas:

A utilização dos jogos é ___________ que os participantes _____________ situações

diversas em ambiente ___________, de modo a facilitar a análise _____________
dos mesmos em frente aos desafios impostos.

Resposta:

a) Permitir, vivenciem, controlado, comportamental.

b) Consequência, analisar, processo, aprendizado.
c) Dividir, necessidade, treinamento.
 atividades de estudo

5. São diversos os motivos que levam as pessoas a buscarem os grupos e, por conta
disso, trabalhar com dinâmicas de grupo é uma forma de simular em um ambien-
te controlado o comportamento dessas pessoas em grupos. Com essa informação,
relacione corretamente os motivos e benefícios que fazem com que as pessoas pro-
curem se reunir em grupos:

1. Segurança

2. Status

3. Autoestima

4. Associação

(( ) Inclusão em um grupo que é visto como importante pelos outros.

(( ) As pessoas apreciam a constante interação interpessoal dentro do grupo.
(( ) Os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio.
(( ) As pessoas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam mais resis-
tentes às ameaças.

a) 1, 2, 3, 4.
b) 3, 2, 4, 1.
c) 2, 4, 3, 1.
d) 1, 4, 2, 3.

6. O facilitador tem inúmeras responsabilidades com a condução do grupo a participar

de dinâmicas, uma vez que é ele quem irá ser o responsável pelo sucesso ou não das
atividades. Sabendo disso, relacione corretamente o papel do facilitador nos grupos:

1. Aperfeiçoamento.

2. Poder limitado.

3. Orientação e educação.

4. Imagem.
 atividades de estudo

(( ) A eficiência e eficácia de um programa de treinamento também considera o re-

lacionamento interpessoal fora daquele ambiente.
(( ) A consciência de sua existência, bem como do seu limite, leva o profissional a
utilizar melhor seus conhecimentos e a ter maior controle sobre suas ações.
(( ) É responsabilidade do facilitador orientar os profissionais que o cerca sobre o uso
correto e o significado da dinâmica.
(( ) O facilitador nunca está completamente preparado para conduzir dinâmicas de
grupo, o que o leva a estar em constante melhoria.
a) 4, 2, 3, 1.
b) 1, 2, 3, 4.
c) 4, 3, 2, 1.
d) 1, 4, 2, 3.
 resumo

Nesta unidade discutimos, na aula 1, a respeito do estudo de caso. Este nada mais é do que uma
ferramenta de estudo específica utilizada em treinamento, de maneira a propiciar conhecimen-
to prático de forma ampla e detalhada em um único caso, sempre tendo uma organização como
objeto de estudo. O resultado deste estudo de caso poderá ser uma história sobre situações es-
pecíficas ocorridas em determinada empresa de modo a explicar ações que foram utilizadas para
elucidar problemas que tenham sido identificados na organização. A maneira mais usual de se
aplicar estudos de caso é proporcionando debates em grupos de participantes dos programas
de treinamento. Sua vantagem se apresenta, basicamente, no fato da utilização dos estudos de
caso ter um custo operacional muito baixo.

Na aula 2, nosso objeto de estudo foi a aplicação prática em métodos vivenciais, também conhe-
cida como Jogos em Treinamento e Desenvolvimento. Os jogos são uma opção de treinamento
muito viável pelas vantagens e resultados que estes proporcionam, sua utilização permite que os
participantes vivenciem situações diversas em ambiente controlado de modo a facilitar a análise
comportamental dos mesmos em frente aos desafios impostos. O que diferencia o jogo de em-
presas de outras técnicas vivenciais é a possibilidade de identificar vencedores e perdedores, o
que muitas vezes permite que o aprendizado ocorra por meio da competição.

Para encerrar esta unidade tratamos, na aula 3, a respeito das dinâmicas de grupo, que são outra
alternativa a ser utilizada em T&D. É importante lembrar que dinâmicas são atividades de expe-
rimentação comportamental e por este motivo não têm vencidos nem vencedores, não podem
ser consideradas jogo e também não devem ser utilizadas como terapia em grupo. O funda-
mental é saber que o facilitador precisa estar muito bem preparado, uma vez que esta atividade
tende a trabalhar com o psicológico dos participantes e desencadear gatilhos emocionais que
precisam ser trabalhados para se ajustar, evitando problemas psicológicos para os participantes.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, foram apresentadas a você algumas das ferramentas mais utili-
zadas em processos de treinamento e desenvolvimento.

Sem sombra de dúvida, as dinâmicas de grupo têm um papel fundamental nos programas de
treinamento. Bom seria se fosse possível adaptar todos os treinamentos para serem utilizados
com dinâmicas de grupo, tamanha a capacidade de se alcançar resultados positivos, entretanto,
como vimos anteriormente, muitas pessoas que participam de dinâmicas acreditam que estão
 resumo

fazendo parte de uma brincadeira. Essa percepção tem relação direta com o papel do facilitador
e, se este não tiver realizado um trabalho de conscientização e preparação dos participantes que
irão trabalhar com dinâmicas então, sim, esta nada mais será do que uma brincadeira e, muitas
vezes, nem será uma brincadeira gostosa justamente pelo caráter psicológico que esse tipo de
trabalho exerce.

Assim, é fundamental que o facilitador saiba exatamente o que está fazendo. Reconheço que
essa orientação tem sido repetitiva neste material, mas é justamente para chamar a atenção das
pessoas que se sintam encorajadas a utilizar esta ferramenta. Como dissemos, dinâmicas são ex-
celentes ferramentas, entretanto, utilizadas de maneira errada são muito perigosas.

As dinâmicas auxiliam os participantes a experimentar comportamentos que normalmente não

são utilizados pelos mesmos, e isso muitas vezes pode disparar gatilhos comportamentais que
não só ajudem, mas que também possam criar complicações psicológicas, por isso a importân-
cia do fechamento ao final de cada dinâmica e, também, muito importante incentivar com que
as pessoas coloquem seus sentimentos e suas percepções nas conversas finais de cada dinâmi-
ca. O que costumamos dizer nos treinamentos para os participantes é: “o que não é dito, não é
processado”.

A partir desse ponto, você já está preparado(a) para implementar e desenvolver treinamentos
em sua empresa.

Muito sucesso!!
material complementar

Jogos de Empresa e Técnicas Vivenciais

Autor: Maria Rita Gramigna
Editora: Prentice Hall - BR

Sinopse: Em sua segunda edição, “Jogos de Empresa e Técnicas Vivenciais”

confirma sua posição de liderança e mostra por que é sucesso no mercado
há mais de dez anos.
Ideal para profissionais que precisam promover o desenvolvimento de
pessoas, integrar áreas, desenvolver competências e dinamizar eventos
empresariais de pequeno e grande portes, jogos de empresa e técnicas vivenciais é também
uma ferramenta muito preciosa para estudantes.

Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais.

Autor: Albigenor Militão e Rose Militão
Editora: Qualitymark

Sinopse: Este é um livro que requer uma performance mais aprimora-

da do facilitador, um maior conhecimento dos fenômenos que ocorrem
nos grupos, suas características e contextos, além da necessidade de um
conhecimento prévio teórico-vivencial de aspectos relacionados ao tra-
balho com pessoas.

O Que Você Faria?

Ano: 2005

Sinopse: Sete executivos disputam uma vaga numa empresa em Madri

(Espanha). No mesmo dia, uma reunião do G-8 faz com que as ruas da
capital espanhola sejam ocupadas por violentos manifestantes. Mesmo
assim, os candidatos participam da seleção, cujas provas são elabora-
das baseadas no chamado Método Grönholm. Fechados numa sala, os
candidatos têm de descobrir quem é o agente da empresa infiltrado entre eles, entre outras
provações.
Comentário: Este filme é um dos poucos, se não o único que trata especificamente de di-
nâmicas de grupo. Ele retrata exatamente como as pessoas se comportam em trabalhos de
grupo e mostra de maneira bastante assertiva as máscaras comportamentais caindo durante o
processo, fazendo com que os participantes se apresentem da maneira como realmente são.
material complementar

Na Web
Na construção de programas de treinamento e desenvolvimento, a inclusão de atividades
lúdicas pode contribuir decisivamente não apenas na incorporação dos conceitos, como
também na socialização e na forma mais humana de interação entre as pessoas. Isto tende a
ocorrer porque são nos momentos lúdicos que muitos conseguem “relaxar” devido à adoção
de comportamentos sem artificialismos, sem “máscaras”, bem como a descoberta de que por
trás do papel de colega de trabalho as outras pessoas são seres humanos acima de tudo.
O artigo completo pode ser lido no link:
<http://portal.abtd.com.br/portal/Conteudo/Artigo/detalheArtigo.aspx?id=1542>.
Acesse o site da Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos: <http://www.sbdg.org.br/web/
index.php>. Aqui você terá acesso a informações referentes a artigos específicos na área de
dinâmicas de grupo.
 referências

ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha L. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Maringá:

Unicesumar, 2012.

ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e prática de dinâmica de grupo: jogos e exercícios. São Paulo:
Casa do Psicólogo, 1999.

ARAUJO, Luis César Gonçalves de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e
integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

BOHLANDER, George et al. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2005.

BOMFIM, David. Pedagogia no treinamento: correntes pedagógicas no treinamento empre-

sarial. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1995.

BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: proces-

sos e operações. São Paulo: Makron Books, 2013.

_____. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Makron

Books, 2006.

_____. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Makron

Books, 2006.

_____. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron

Books, 2001.

CONTE, Alvacir C. C.; SCHNEIDER, Ernani J. Educação corporativa: Empresa, lugar de trabalhar e
crescer. Revista ICPG, 2004.

CUNHA, Luis Antonio. O ensino profissional na irradiação da industrialismo. São Paulo:

Editora UNESP, 2005.

EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY, Maria Tereza
Leme. As pessoas nas organizações. São Paulo: Editora Gente, 2002.

ELLET, William. Manual de estudo de caso: Como ler, discutir e escrever casos de forma persua-
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 referências

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GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresas e técnicas vivenciais. São Paulo: Makron
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LOPES, Jorge. O fazer do trabalho científico em ciências sociais aplicadas. Recife: Ed.
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LÜCK, Heloisa. A construção do conhecimento no trabalho: uma condição para o desenvolvimen-

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MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Jogos, vivências & dinâmicas grupais: como desenvolver
sua melhor técnica em atividades grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
 resolução de exercícios

1. c) 3, 1, 2.

2. d) Todas as alternativas estão corretas.

3. c) Somente I, II e IV estão corretas.

4. a) Permitir, vivenciem, controlado, comportamental.

5. c) 2, 4, 3, 1.

6. a) 4, 2, 3, 1.