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ay vos obtidos através do uso de mietdforas, imagens, iéncias. Isso permitird que os gerentes ocidentais entendam ‘© queas empresas japonesas de sucesso estao fazendo. E, de fato, nossa teoria os ajudard a fazé-lo. Transformando o Conhecimento Tacito em Conhecimento Explicito: O Exemplo do Honda City! oh explicacao sobre a criagio do novo conhecimento nas empre- sas japonesas resume-se 4 conversdo do conhecimento tacito em conhe- cimento explicito. Ter um insight ou palpite altamente pessoal tem pouco valor para a empresa, a nao ser que o individuo possa conver- té-lo em conhecimento explicito, permitindo assim que ele seja com- partilhado com outros individuos na empresa. As empresas japonesas sao, particularmente boas em realizar essa troca entre conhecimento tacito e explicito durante a fase de desenvolvimento de produto. Tome-se a Honda como exemplo. Em 1978, a alta geréncia na Honda inaugurou um novo conceito em automoveis com 0 slogan “Let’s gamble” [vamos apostar]. O slogan expressava a conviccio dos executi- vos seniores de que os modelos Honda Civic e Honda Accord estavam se tornando familiares demais. Os gerentes também perceberam que juntamente com uma nov eracdo do pés-guerra que ingressava no mercado de automéveis uma nova geracio de jovens projetistas de produto estava atingindo a maioridade com idéias nio-convencionais a respeito de um bom carro. ‘A decisio empresarial tomada ap6s 0 langamento do slogan “Vamos apostar” foi formar uma equipe de desenvolvimento do novo produto com jovens engenheiros e projetistas (a média de idade era 27 anos). A alta geréncia deu 4 equipe duas — e apenas duas — instrug6es: em primeiro lugar, criar um conceito de produto funda- mentalmente diferente de tudo o que a empresa ja tivesse feito antes; em segundo lugar, fazer um carro barato, mas nao de qualidade inferior. Essa missao poderia ter soado vaga, mas, na verdade, proveu a equipe com um senso de diregao extremamente claro. Por exemplo, nos primeiros dias do projeto, alguns membros da equipe propuseram desenhar uma versao menor e mals barata do Honda Civic — uma opgao segura € recnologicamente possivel. Porém, a equipe rapida- mente chegou 4 conclusio de que essa proposta contrariava todo o fundamento ldgico de sua missao. ‘A tinica alternativa era inventar algo “totalmente novo. 1 rojeto, Hiroo Watanabe, criou outro slogan do ambicioso desafio da equipe: “Evolugio A frase descrevia um ideal. Na verdade, colocava a 0 automével fosse um organismo, como deveria se de- ? A medida que os membros da equipe argumentavam e m 0 possivel significado do slogan de Watanabe, surgiu uma ta ainda sob a forma de outro slogan: “Maximo para o homem, ara a maquina.” Isso captava a crenga da equipe de que o ideal deveria de alguma forma transcender a tradicional relacao mem-méquina. Mas também significava questionar o que Watanabe ou de “raciocinio de Detroit”, que sacrificava o conforto em 1ome da aparéncia. A tendéncia “evolutiva” articulada pela equipe finalmente se Materializou na imagem de uma esfera — um carro “pequeno” (em comprimento) ¢ “grande” (na altura). Um carro assim, raciocinaram, Seria mais leve e mais barato, mas também mais confortavel e mais S6lido do que o automével tradicional. Uma esfera ofereceria mais lugar para os passageiros e tomaria o minimo de espago na estrada. E além de tudo, a forma minimizaria espago tomado pelo motor e Outros sistemas mecanicos. Nasceu assim um conceito de produto que aequipe batizou de “Tall Boy”, e que finalmente levou ao Honda City, © carro de passeio da empresa. O conceito do Tall Boy contrariava 0 design convencional de automéveis da época, que enfatizava sedas compridos e lentos. Mas a engenharia ¢ estilo revolucionérios do City foram proféticos. O carro inaugurou uma proposta de desenho inteiramente nova na industria automobilistica japonesa, baseada no conceito de maximo para o homem, minimo para a mAquina, e que levou a uma nova geracio de carros “compactos” hoje predominantes no Japao. Trés Caracteristicas-chave da Criagao do Conhecimento A historia do Honda City ilustra a abordagem dos gerentes japo- ‘eses ao processo de transformacio do conhecimento ticito em explici- ‘0. Sugere também trés outras caracteristicas da criagao do conhecimento lacionadas transformagio do conhecimento tacito em explicito. Em eiro lugar, para explicar o inexplicavel, deposita-se grande confianga agem figurada ¢ no simbolismo. Em segundo lugar, para trans- ecimento, o conhecimento pessoal de um individuo deve ser ‘compartilhado com outros. Em terceiro lugar, nascem novos conhe- fone em meio 4 ambigiiidade e redundancia. Vamos analisar letalhadamente cada uma dessas caracterfsticas. Met4fora e Analogia Em primeiro lugar, a historia do Honda City demonstra como Os gerentes japoneses utilizam a linguagem figurada para expressar Suas intuicGes e insights. A linguagem figurada, que é especialmente Proeminente no desenvolvimento de produto, pode se apresentar como uma metéfora ou uma analogia. Uma metéfora ou analogia — como “Evolugio do Automével”, “maximo para o homem, minimo para a maquina”, ou “Tall Boy” — é um método de percepgao carac- teristico. E uma forma de fazer com que individuos fundamentados em contextos diferentes e com diferentes experiéncias compreendam algo intuitivamente através do uso da imaginagio e dos simbolos. Nenhuma anilise ou generalizagao € necessaria. Através de metaforas, as pessoas retinem o que conhecem de novas formas e comegam a expressar 0 que sabem mas que ainda nao sao capazes de dizer. Como tal, a metdfora é altamente eficaz no sentido de promover 0 com- promisso direto para com 0 processo criativo nos primeiros estagios da criagao do conhecimento. Uma analogia é muito mais estruturada do que uma metéfora no sentido de fazer a distingao entre duas idéias ou objetos. Esclarece as semelhancas e diferencas entre duas idéias ou objetos. N se sentido, a analogia € um degrau intermediério entre imaginagéo pura e pen- samento légico. No exemplo do Honda City, lembre-se de como alguns membros da equipe propuseram projetar uma versio mais compacta e mais barata do Civic. Logo, porém, a equipe percebeu que essa proposta contrariava o fundamento légico de sua misao e decidiu fazer uma distingao tentando inventar algo totalmente novo. Ex- plorando as semelhangas ¢ diferengas reais entre o City ¢ 0 Civic, a equipe conseguiu postular um conceito revolucionario. Do Conhecimento Pessoal ao Conhecimento Organizacional Em segundo lugar, a hist6ria do Honda City revela como 0 novo conhecimento sempre comega com um individuo — Hiroo Watanabe, nesse caso — ¢ como o conhecimento pessoal de um individuo se 13 tando em original processo de inovagio, a xp ssa criacio do conhecimento “orga- no pode criar conhecimento Porsimesma, o individuo ea interacio que ocorre dentro do grupo. nto pode ser amplificado ou cristalizado em nivel de és de discussées, compartilhamento de experiéncias ¢ Lembre-se de como, na Honda, a equipe de desen- ento do novo produto discutiu qual poderia ser o significado in de Watanabe antes de sugerir sua propria metdfora, “maximo homem, minimo paraa maquina”. Esse exemplo ilustra o Papel enhado pelas equipes no Processo de criacao do conhe- elmento — proporcionam um contexto comum em que os individuos podem interagir entre si. Os membro. s de uma equipe criam novas 4 questionarem as premissas riéncias de uma nova forma. Esse tipo de interacio dinamica facilita a transformacao do conhe- cimento pessoal em conhecimento organizacional, Ambigitidade e Redundancia Em terceiro lugar, a histéria do Honda City suger minadas condices organizacionais podem intensificar 0 processo de criagao do conhecimento, Pode soar paradoxal, mas a confusio criada dentro da equipe de desenvolvimento de produto, pela ambigiiidade da missao que lhe fora entregue pela alta geréncia, forneceu um senso f de diregao extremamente claro Para a equipe. A ambigiiidade pode vir a ser titil algumas vezes nao apenas como fonte de um novo senso de diregio, mas também como fonte de significados novos ¢ de uma forma diferente de pensar. Nesse sentido, 0 novo conhecimento nasce do caos. Outra condigéo organizacional que vale a pena mencionar aqui €aredundancia. Para os Berentes ocidentais, o termo “redundancia”, ‘Sua conotacao de repetigao desnecessariae desperdicio, pode soar a construgao de uma organizacao redun- como deter- lo tacito. Uma vez que compartilham informagées superpostas, os membros de uma organizagao podem sentir 0 que outros estio tentando articular. A redundancia, que ocorre principal- mente no compartilhamento das idéias, também difunde o conheci- mento explicito pela organizacao, permitindo sua internalizagao pelos funcionarios. A logica organizacional da redundancia ajuda a explicar por que as empresas japonesas administram o desenvolyimento de produto como um processo superposto no qual diferentes divisdes funcionais trabalham juntas em uma divisao de trabalho compartilhada (Takeuchi e Nonaka, 1986). Em muitas empresas japonesas, o desenvolvimento, de produto redundante vai um passo adiante. Uma equipe de desen- volvimento de produto é dividida em subgrupos competitivos que desenvolvem propostas diferentes para 0 mesmo projeto e depois discutem as vantagens e desvantagens de suas propostas. Essa redun- dancia estimula a equipe a analisar um projeto sob varias perspectivas. Sob a orientagio de um lider de equipe, a equipe finalmente desenvolve um entendimento comum da “melhor” abordagem. Os Principais Agentes na Criacao do Conhecimento Quem ¢ responsivel pela criagdo do novo conhecimento? Outra caracterfstica peculiar das empresas japonesas é 0 fato de que nenhum departamento ou grupo de especialistas tem responsabilidade exclu- siva pela criacio do novo conhecimento. Funcionarios da linha de frente, gerentes de nivel médio ¢ gerentes seniores — cada qual faz a sua parte. Porém, isso nao quer dizer que nao haja diferenciacao entre esses trés papéis. Na verdade, a criagio do novo conhecimento € produto de uma interagao dinamica entre eles. Os funcionarios da linha de frente estao diariamente imersos nos detalhes de determinada tecnologia, produtos ou mercados espectfi- cos. A maioria dos membros da equipe de desenvolvimento do Honda City eram funciondrios da linha de frente qualificados como yerdadei- ros manfacos por carros. Lembre-se de Hiroshi Honma; “E incrivel que a empresa tenha selecionado jovens engenheiros como nés para projetar um carro com um conceito totalmente novo e nos tenha dado 15 nos 4 nossa Maneira,» ‘nao h4 maior especialista na realiseMtidy esa do que eles. Mas, embora digne 4 dos a de informagées altamente Praticas, ¢ comet de acharem dificil transformé-las em conheciment 0, 0s sinais do mercado podem ser Vagos ¢ amby, va s funcionarios podem se tornar 140 escravos de Suas . ; imitadas perspectivas que perdem a visio do contexto maigg Pras mais, mesmo quando realmente d Alem indo r esenvolvem idéias oy insigh, ficativos, os funciondrios podem achar dificil Comunicar a im hts i Pore € Perspectivas, A: to pode mudar ou lonam senso de direcio criando Conceitos gerais para identificar as caracteristicas comuns, que asso- ciam atividades ou negdcios aparentemente dispares, em um todo Coerente. O projeto do Honda Civic, por >, cComegou com o slogan “Vamos apostar”. Esses sloga: de direcao ao estabelecerem os conhecimento que esta sendo cri presa? E onarios de senso critérios para estimar o valor do ado. A idéia integra a visio da em- uma expressio das aspiracdes e ideais da alta geréncia? © Kawamoto, presidente atual da Honda, na época vice- Presidente responséyel pelo projeto do City, rejeitou por diversas vezes os desenhos conservadores demais da equipe na primeira fase de desenvolvimento. Lembrando Hiroshi Honma: “Os gerentes seniores $40 romanticos que vao em busca de seu ideal,” s Os gerentes de nivel médio servem como elo entre os ideais visionarios da alta geréncia ea realidade quase sempre cadtica dos funcionarios da linha de frente da empresa. Os gerentes de nivel médio sao mediadores entreamentalidade de “o que deveria ser” daalta eae . ea mentalidade de “o que €" dos funcionarios da linha, criando eas de nivel médio ¢ conceitos de produto, Como lideres de equipe de i fi édio ‘ desenvolvimento de Produto, por exemplo, os gerentes de nivel mé 16 ose estao em posigio de refazer a realidade de acordo com a visao da empresa. Assim, na Honda, a perspectiva da alta geréncia, sugerindo algo totalmente novo, tornou-se realidade ao nivel de Hiroo Watanabe e sua equipe, sob a forma do conceito de produto “Tall Boy”. Os gerentes de nivel médio desempenham um papel-chave no processo de criagao do conhecimento. Resumem o conhecimento tacito tanto dos funcionarios da linha quanto dos executivos seniores, tornando-o explicito e incorporando-o a novos produtos e tecnolo- gias. Sio pessoas como Hiroo Watanabe da Honda que realmente administram 0 processo de criagio do conhecimento dentro das empresas japonesas. A Jornada a Frente Este livro tem va ios objetivos ambiciosos. Vamos apresenta-los resumidamente a seguir. Um deles é expor uma nova teoria sobre a criagao do conhecimento organizacional desenvolvida no Japao, para pesquisadores e gerentes no Ocidente. O segundo é apresentar uma nova explicacao dos motivos do constante sucesso de certas empresas japonesas em matéria de inovagao. O terceiro é desenvolver um modelo universal sobre como uma empresa deveria ser administrada, baseado nas praticas gerenciais convergentes encontradas no Japao e no Ocidente. Dadas estas ambigoes, nossa jornada sera consideravelmente longa. Atravessaremos um amplo territ6rio marcado por acentuados contrastes — da filosofia grega ao zen-budismo, dos economistas classicos aos gurus da administragao da atualidade, da teoria pura aos casos praticos, da Matsushita 3M e do desenvolvimento de um novo produto a gestio de recursos humanos. Mas, apesar dessa ampla abordagem, vamos nos concentrar particularmente no tépico da cria- a0 do conhecimento organizacional ao longo de toda a nossa jornada. Para os gerentes ocidentais, os exemplos ea linguagem figurada usados neste livro podem parecer estranhos ou até incompreensiveis. Considere os exemplos que vimos até aqui. Até que ponto 0 slogan “Evolugdo do Automével” éum conceito de projeto significativo para um novo carro, ou “maximo para o homem, mfnimo para a maquina”, um ideal util? Esses slogans enigmaticos podem soar apenas tolos para um gerente ocidental, mas na realidade sao ferramentas alta- mente eficientes paraa criagao do novo conhecimento nas empresas japonesas. 17