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FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS

Fundação Instituto de Administração

Marcelo Barbosa Fernandes

A ADMINISTRAÇÃO CONTRATUAL EM PROJETOS COMPLEXOS DE


CONSTRUÇÃO NO BRASIL AO LONGO DE SEU CICLO DE VIDA:
UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS

São Paulo
2018
Marcelo Barbosa Fernandes

A ADMINISTRAÇÃO CONTRATUAL EM PROJETOS COMPLEXOS DE


CONSTRUÇÃO NO BRASIL AO LONGO DE SEU CICLO DE VIDA:
UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS

Dissertação apresentada à Faculdade FIA


de Administração e Negócios mantida pela
Fundação Instituto de Administração como
requisito para obtenção do certificado de
conclusão do curso de Mestrado Profissional
em Gestão de Negócios, Stricto Sensu.

Orientador:
Prof. Dr. Marco Antonio da Costa Sabino

São Paulo
2018
Aos meus pais, José Mauro e Maria do Carmo,
pelos valiosos ensinamentos de vida, essenciais
para eu ser quem sou hoje.

À minha amada esposa, Renata,


companheira para todas as horas,
e ao meu Thiago,
uma luz em nossas vidas.
AGRADECIMENTOS

Aos meus professores do Mestrado Profissional em Gestão de Negócios


da FIA, Prof. Dra. Flávia Angeli Ghisi Nielsen, Prof. Dr. Rodolfo Leandro de Faria
Olivo, Prof. Leandro fraga Guimarães, Prof. Dr. Cesar Akira Yokomizo, Prof. Dr.
Marcos Alberto Castelhano Bruno, Prof. Dr. Daniel Estima de Carvalho e Prof. Dra.
Gleriani Torres Carbone Ferreira pelo apoio, incentivo e ensinamentos.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Marco Antonio da Costa Sabino, pelas suas
diretivas e contribuições.
Aos Professores Dr. Leandro José Morilhas e Dra. Ivete Rodrigues, pelos
sólidos aportes ao trabalho recebidos na Banca de Qualificação.
Aos profissionais Luiz Fernando Alongi, Fernando Manetta Gomes de Sá,
Rafael Gianesi, Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves e Nelson Silva Junior, pelas
preciosas contribuições nas entrevistas de campo realizadas.
Aos colegas da Turma 3 do Mestrado Profissional em Gestão de
Negócios da Fundação Instituto da Administração que me ajudaram, de diversas
formas, nestes anos de pesquisa.
RESUMO

Este trabalho de pesquisa tem por objetivo propor melhorias para uma prática mais
efetiva de administração contratual em projetos complexos de construção no Brasil
ao longo do seu ciclo de vida, visando à estabelecer condições equilibradas e à
garantir o cumprimento das disposições pactuadas entre as partes. Partindo de um
referencial teórico sobre a conceituação, processos e melhores práticas em
administração contratual e gerenciamento de projetos, o trabalho analisa a
administração contratual na relação de primeiro nível entre um contratante ou
investidor, sendo este da iniciativa privada ou da administração pública, com o
contratado ou construtor, percorrendo o ciclo de vida do contrato, desde a
estruturação no negócio, contratação do projeto, negociação, execução e
encerramento do contrato. O método de pesquisa utilizado percorreu a abordagem
qualitativa, descritiva e exploratória por meio do estudo de casos múltiplos, com a
avaliação de dois empreendimentos de construção no País sucedidos na última
década, enriquecido de entrevistas com profissionais que atuam no mercado. Em
suma, a pesquisa contribui com proposição de melhores práticas para o
balanceamento de riscos e condições nos contratos, identificação de processos e
fatores críticos e sugestão de ações para o aumento da efetividade da prática de
administração contratual em projetos complexos de construção no Brasil.

Palavras-chave: Gestão de Negócios, Gestão de Projetos, Administração


Contratual, Efetividade.
ABSTRACT

This research aims to propose improvements for a more effective practice of


contractual administration in complex construction projects in Brazil throughout its life
cycle to establish balanced conditions and ensure fulfillment with the provisions
agreed between the parties. Starting from a theoretical reference on the
conceptualization, processes and best practices in contractual administration and
project management, the work analyzes the contractual administration in the first
level relation, between a client or investor, being this one of the private initiative or of
the public administration, with the contractor or builder, going through the contract life
cycle, from structuring the business, contracting the project, negotiating, executing
and closing the contract. The research method used had a qualitative, descriptive
and exploratory approach through the study of multiple cases, with the evaluation of
two construction projects in the country succeeded in the last decade and enriched
by means of interviews with professionals who work in the market. In resume, the
research contributes with the proposition of best practices for the balance of risks
and conditions in the contracts, identification of processes and critical factors and
suggestion of actions to increase the effectiveness of the practice of contractual
administration in complex construction projects in Brazil.

Keywords: Business Management, Project Management, Contract Administration,


Effectiveness.
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 23
1.1 Apresentação do Tema ................................................................................. 23
1.2 Problema de Pesquisa .................................................................................. 24
1.3 Objetivos ....................................................................................................... 25
1.4 Delimitação do Escopo ................................................................................. 26
1.5 Justificativa.................................................................................................... 26
1.6 Organização do Trabalho .............................................................................. 27

2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................. 30
2.1 Projetos Complexos de Construção .............................................................. 30
2.1.1 Definição e Conceituação ...................................................................... 30
2.1.2 Ciclo de Vida do Negócio e do Projeto .................................................. 32
2.1.3 Gerenciamento de Projetos ................................................................... 33
2.2 Contratos....................................................................................................... 34
2.2.1 Definições e Princípios........................................................................... 34
2.2.2 Legislação Brasileira de Contratos de Construção ................................ 37
2.2.3 Modalidade de Contratos Utilizados em Projetos de Construção .......... 38
2.2.3.1 Contratos Padrão FIDIC ................................................................. 47
2.2.4 Ciclo de Vida do Contrato de Construção .............................................. 54
2.3 Administração Contratual no Projeto............................................................. 56
2.3.1 Conceituação ......................................................................................... 56
2.3.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios .................... 58
2.3.2.1 Planejamento das Aquisições, Pesquisa de Mercado
e Marketing .................................................................................... 58
2.3.2.2 Definição da Modalidade Contratual, Avaliação de Apetite de
Riscos para Novos Negócios e Definições de Riscos a Serem
Assumidos ..................................................................................... 60
2.3.2.3 Preparação de Solicitações de Preço ............................................. 60
2.3.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do Contrato .. 61
2.3.3.1 Fase II: Avaliação dos Convites recebidos, Elaboração de
Solicitações ou Questionamentos Respostas as Solicitações e
Elaboração de Propostas ............................................................... 61
2.3.3.2 Análise de Custo e Prazo, Negociação, Declaração do
Proponente Vencedor, Protestos e Assinatura do Contrato........... 62
2.3.4 Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato ................................... 63
2.3.4.1 Análise Crítica do Contrato ............................................................. 66
2.3.4.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto ............................................ 67
2.3.4.3 Gerenciamento da Comunicação do Projeto com o Cliente ........... 69
2.3.4.4 Gerenciamento dos Riscos ............................................................. 72
2.3.4.5 Gerenciamento de Reivindicações do Projeto Junto ao cliente ...... 78
2.3.4.6 Gerenciamento de Registros e Documentos .................................. 81
2.3.4.7 Encerramento do Projeto e do Contrato ......................................... 83
2.3.5 Atuação de Profissionais e Equipes de Administração Contratual em
Projetos de Construção.................................................................. 84
2.4 Reflexões sobre o Referencial Teórico ......................................................... 88

3. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................... 89


3.1 Problema Explorado na Pesquisa ................................................................. 89
3.2 Tipologia e Caracterização da Pesquisa ....................................................... 90
3.2.1 Natureza da Pesquisa ............................................................................ 91
3.2.2 Forma de Abordagem da Pesquisa ....................................................... 91
3.2.3 Objetivos da Pesquisa ........................................................................... 91
3.2.4 Procedimentos Técnicos da Pesquisa ................................................... 92
3.3 Estudo de Múltiplos Casos ............................................................................ 94
3.4 Estrutura da Pesquisa ................................................................................... 95

4. MERCADO DE CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................................. 100


4.1 Panorama Atual no Brasil............................................................................. 100
4.2 Perspectivas para os Próximos Anos ........................................................... 105

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................ 107


5.1 Estudo de Múltiplos Casos ........................................................................... 107
5.1.1 Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes ........................................ 108
5.1.1.1 Contextualização ........................................................................... 108
5.1.1.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios ............ 108
5.1.1.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do
Contrato ........................................................................................ 114
5.1.1.4 Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato........................... 116
5.1.1.4.1 Plano de Administração Contratual ........................................ 117
5.1.1.4.2 Demais Atribuições da Administração Contratual................... 121
5.1.1.4.3 A equipe de administração contratual e as ferramentas
eletrônicas .............................................................................. 122
5.1.1.4.4 A Estratégia do Empreendimento e a Administração do
Contrato .................................................................................. 124
5.1.2 Estudo de Caso II – Unidade de Mineração.......................................... 127
5.1.2.1 Contextualização ........................................................................... 127
5.1.2.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios ............ 128
5.1.2.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do
Contrato ........................................................................................ 131
5.1.2.4 Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato........................... 134
5.1.2.4.1 Administração de Contratos ................................................... 136
5.1.2.4.1.1 Planejamento da Administração Contratual .................... 137
5.1.2.4.1.2 Procedimento de Administração Contratual .................... 137
5.1.2.4.1.3 Encerramento Contratual ................................................ 139
5.1.2.4.2 Análise Crítica do Contrato ..................................................... 139
5.1.2.4.3 Programa de Controle de Alteração de Escopo ..................... 140
5.1.2.4.4 Gestão de Reivindicações ...................................................... 142
5.1.2.4.5 O Procedimento de Gestão de Riscos ................................... 143
5.1.2.4.6 A Equipe da Administração Contratual ................................... 145
5.1.2.4.7 Estratégia Contratual e Administração Contratual .................. 145
5.1.3 Entrevistas com Profissionais do Mercado de Projetos Complexos de
Construção no Brasil ........................................................................... 149
5.1.3.1 Contextualização das Entrevistas .................................................. 149
5.1.3.2 O Processo de Estruturação de Projetos ....................................... 151
5.1.3.3 O Processo de Contratação pelo Investidor e de Elaboração de
Propostas pelo Construtor ............................................................ 153
5.1.3.4 A Alocação de Riscos na Estruturação dos Projetos ..................... 154
5.1.3.5 A Definição de Modalidades Contratuais ....................................... 156
5.1.3.6 O Processo de Administração Contratual e seus Pontos Críticos . 157
5.1.3.7 Os Processos de Gerenciamento de Escopo, Comunicações,
Registros e Encerramento dos Contratos ..................................... 159
5.1.3.8 O Processo de Gestão de Reivindicações .................................... 160
5.1.3.9 A Estrutura e os Profissionais de Administração Contratual nos
Projetos ......................................................................................... 161
5.1.3.10 Outros Pontos Relevantes da Administração Contratual ............. 162
5.2 Análise e Discussão Geral dos Resultados ................................................. 163
5.2.1 Ciclo de Vida do Contrato e os Processos Críticos de Administração
Contratual ............................................................................................ 164
5.2.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios ................... 166
5.2.2.1 Estratégia do Negócio e a Definição da Modalidade Contratual .... 166
5.2.2.2 Definição do Escopo do Projeto..................................................... 169
5.2.2.3 Análise de Riscos da Estruturação do Negócio ............................. 169
5.2.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do Contrato . 170
5.2.3.1 Desdobramento da Estratégia na Proposta ................................... 171
5.2.3.2 Detalhamento do Escopo e Questionamento e Respostas as
Solicitações ................................................................................... 171
5.2.3.3 Análise de Riscos da Proposta ...................................................... 172
5.2.3.4 Elaboração da Proposta e Negociação do Contrato ...................... 173
5.2.4 Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato .................................. 174
5.2.4.1 Transferência da Estratégia e Execução e Revisão da Estratégia 174
5.2.4.2 Interpretação, Análise Crítica e Desdobramento do Contrato........ 176
5.2.4.3 Gerenciamento da Comunicação Contratante / Contratado .......... 178
5.2.4.4 Gerenciamento dos Registros e Documentos do Contrato ............ 179
5.2.4.5 Gerenciamento do Escopo do Contrato ......................................... 180
5.2.4.6 Gerenciamento de Reivindicações do Contrato............................. 182
5.2.4.7 Gerenciamento dos Riscos do Contrato ........................................ 183
5.2.4.8 Encerramento do Contrato ............................................................ 184
5.2.5 Atuação de Profissionais e Equipes de Administração Contratual em
Projetos de Construção ....................................................................... 185
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 187
6.1 Alcance dos Objetivos e Resposta à Pergunta de Pesquisa ....................... 187
6.2 Limitações do Estudo ................................................................................... 189
6.3 Recomendações para Trabalhos Futuros .................................................... 189

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 191

8. APÊNDICES ...................................................................................................... 198


8.1 Roteiro de Questionário Semiestruturado Etapa 2, Parte 2 – Proprietário /
Investidor ........................................................................................................... 198
8.2 Roteiro de Questionário Semiestruturado Etapa 2, Parte 2 – Construtor..... 200
8.3 Roteiro de Questionário Semiestruturado Etapa 2, Parte 2 – Consultor ...... 202
8.4 Transcrição Entrevista – Proprietário / Investidor – SABESP: Nelson Silva
Junior ........................................................................................................... 205
8.5 Transcrição Entrevista – Construtor – Construtora Andrade Gutierrez: Júlia
Cândido de Carvalho Gonçalves ................................................................. 217
8.6 Transcrição Entrevista – Consultor – CMPro Consulting: Rafael Gianesi .... 234
8.7 Transcrição Entrevista – Consultor – Aequitas Mediação e Consultoria:
Luiz Fernando Alongi e Fernando Manetta Gomes de Sá ........................... 255
LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Organização da Dissertação - Fase Teórica e Empírica ........................ 29


Figura 02: Arranjo Típico de um EPC...................................................................... 45
Figura 03: Arranjo Típico de um EPCM................................................................... 45
Figura 04: Macroprocesso do Ciclo de Vida do Contrato e do Projeto de
Construção ............................................................................................. 55
Figura 05: Definição da Metodologia de Quantificação da Reivindicação em
função do Nível de Registros do Contrato .............................................. 80
Figura 06: Estrutura de Administração Contratual no Organograma de
Construtoras ........................................................................................... 87
Figura 07: Lógica e Sequência da Estrutura da Pesquisa ....................................... 99
Figura 08: Comparativo perfil de contratos privados e públicos de 2003 e 2014 ... 103
Figura 09: Processo de Desenvolvimento de Negócio e Elaboração da Proposta
da empresa líder do consórcio construtor do empreendimento da
Unidade de Fertilizantes ........................................................................ 110
Figura 10: Comparação da Complexidade da Oportunidade versus Experiência
da empresa líder do consórcio construtor do empreendimento da
Unidade de Fertilizantes ........................................................................ 111
Figura 11: Modelo de avaliação da oportunidade perante ao posicionamento
estratégico da empresa líder do consórcio construtor do
empreendimento da Unidade de Fertilizantes ....................................... 112
Figura 12: Avaliação hipotética de diversas oportunidades e contratos em
andamento em relação ao seu centro de experiência da empresa líder
do consórcio construtor do empreendimento da Unidade de
Fertilizantes ........................................................................................... 112
Figura 13: Comparação da complexidade da oportunidade versus a experiência
da empresa do empreendimento da Unidade de Fertilizantes .............. 113
Figura 14: Organograma da Equipe de Administração Contratual da Unidade de
Fertilizantes ........................................................................................... 123
Figura 15: Plano Estratégico de Administração Contratual da Unidade de
Fertilizantes ........................................................................................... 126
Figura 16: Arranjo de Contratos do Empreendimento da Unidade de Mineração .. 128
Figura 17: Processo de Estratégia Contratual do construtor do empreendimento
da Unidade de Mineração ..................................................................... 129
Figura 18: Processo de transferência e desdobramento da estratégia contratual
do construtor do empreendimento da Unidade de Mineração ............... 135
Figura 19: Processo de transferência e desdobramento da estratégia contratual
do construtor do empreendimento da Unidade de Mineração ............... 146
Figura 20: Ciclo de Vida do Contrato e Processos Críticos para Administração
Contratual .............................................................................................. 165
Figura 21: Gráfico do Encerramento do Contrato................................................... 250
Figura 22: Gráfico de Confiança do Cliente versus Prazo do Projeto .................... 251
LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Definições de Projeto por Autor ............................................................ 31


Quadro 02: Fases do Ciclo de Vida de Projetos de Construção ............................. 33
Quadro 03: Definições de Contratos ....................................................................... 35
Quadro 04: Modalidades Contratuais do Setor de Construção ............................... 40
Quadro 05: Definição de Administração Contratual ................................................ 57
Quadro 06: Descrição das Atividades de Administração Contratual na Fase III ..... 64
Quadro 07: Descrição das Etapas da Pesquisa Científica ...................................... 98
LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Representatividade da Construção Civil no PIB Brasil ......................... 100


Tabela 02: PIB da Construção Civil Ano 2000 a 2015 ........................................... 101
Tabela 03: Comparativo da ponderação de receita entre as empresas de
construção de 2003 e 2014 ................................................................. 103
Tabela 04: Dez maiores construtoras no Ranking das 500 Maiores Empresas de
Engenharia e Construção no Brasil do ano de 2014 ........................... 104
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BDI Benefícios e Despesas Indiretas


BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BSC Balanced Score Card
CAPEX Capital Expenditure
Investimento em Bens de Capital
CMBOK Contract Management Body of Knowledge
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CSI Constructor Source Institute
DBB Design-Bid-Build
DB Design-Build
DBOT Design-Build-Operate-Transfer
EPC Engineering, Procurement and Contruction
EPCM Engineering, Procurement and Contruction Management
FIDIC Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils
(Federação Internacional dos Engenheiros e Consultores)
FIFA Fédération Internationale de Football Association
Federação Internacional de Futebol
IACCM International Association for Contract & Commercial Management
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICE Institution of Civil Engineers
INCRA Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
ISO International Organization for Standardization
KOM Kick-Off Meeting
Reunião de Partida
KPI Key Performance Indicator
Indicadores Chave de Desempenho
LI Licença de Instalação
LO Licença de Operação
LP Licença Prévia
MOU Memorandum of Understanding
Memorando de Entendimentos
NCMA National Contract Management Association
NDA Non Disclousure Agreement
Acordo de Confidencialidade
PAC Programa de Aceleração do Crescimento
PIB Produto Interno Bruto
PMBOK Project Management Book of Knowledge
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
PMG Preço Máximo Garantido
PMI Project Management Institute
PO Planejamento Orçamentário
PPP Parcerias Público-Privada
RBS Risk Breakdown Structure
Estrutura Analítica de Riscos
RDC Regime Diferenciado de Construção
RDO Registro Diário de Obra ou Relatório Diário de Obra
SUS Sistema Único de Saúde
SWOT Strengths, Weaknesses Opportunities and Threats
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
UN Unidade de Negócios
GLOSSÁRIO

Balanced Score Card


Refere-se a uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem
claramente definida as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho
empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis (KAPLAN, R. S.
1992).
Benchmarking
Processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que
conduzem ao desempenho superior.
BDI ou Beneficio e Despesas Indiretas
Refere-se à margem percentual que se adiciona aos custos diretos e indiretos para
formar o orçamento ou o preço de venda de uma obra (TISAKA, 2011).
CAPEX
Designa o montante de dinheiro despendido na aquisição (ou introdução de
melhorias) de bens de capital de uma determinada empresa.
Checklist
Lista de verificação para identificar itens pendentes de conclusão de um assunto.
Compliance
O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply que significa agir de
acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido, ou seja,
estar em compliance é estar em conformidade com leis e regulamentos externos e
internos (LIEBING, 1998, p. 28).
Core Business
Parte central de um negócio ou de uma área de negócios.
Crise Mundial de 2008
Refere-se ao colapso da bolha especulativa no mercado imobiliário americano,
alimentada pela enorme expansão de crédito bancário. O evento detonador da crise
foi a falência do banco de investimento Lehman Brothers no dia 15 de setembro de
2008, após a recusa do Federal Reserve (FED - Banco Central Americano) em
socorrer a instituição.
Deliverables
Qualquer produto, resultado ou capacidade única e verificável para executar um
serviço que deve ser produzido para completar um processo, fase ou projeto (PMI,
2014).
Dispute Boards
É um comitê formado por profissionais experientes e imparciais, contratado antes do
início de um projeto de construção para acompanhar o progresso da execução da
obra, encorajando as partes a evitar disputas e assistindo-as na solução daquelas
que não puderem ser evitadas, visando à solução definitiva (MARCONDES, 2011).
Fatores Críticos
São fatores que se presentes aumentam a probabilidade de sucesso e se ausentes
aumentam a probabilidade de fracasso no alcance dos objetivos traçados, baseados
nos conceitos de Porter (1996) e Tarapanoff (2001, p.311), que indica que os fatores
críticos de sucesso representam: ”os meios que garantem a realização dos objetivos
da organização, ou seja, fatores que, pela sua natureza, podem comprometer todo o
sucesso de um plano ou de uma estratégia, devendo ser considerados como críticos
e merecer atenção especial por parte da administração”.
Feedback
Retorno sobre um assunto ao emissor da mensagem.
Funding
Processo de captação de recursos financeiros para investimento em um negócio.
Layout
Arranjo físico, ou seja, o modo como estão organizadas as estruturas e os
equipamentos na unidade a ser construída.
Mediação
Procedimento de resolução informal, porém estruturado. Um mediador é designado
para facilitar e auxiliar as partes para que estas cheguem a uma solução amigável
de uma determinada controvérsia.
Metodologia Lean
Corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar desperdícios
continuamente e resolver problemas de maneira sistemática.
Modus Operandi
Utilizada para designar uma maneira de agir, operar ou executar uma atividade
seguindo geralmente os mesmos procedimentos.
MOU ou Memorandum of Understanding
Um acordo de cooperação e trocas de informações firmadas entre duas ou mais
empresas.
NDA ou Non Disclosure Agreement
Um acordo entre duas ou mais empresas para um projeto em conjunto, que pode
revelar informações críticas das organizações envolvidas, mas somente as
organizações envolvidas.
Nexo Causal
O nexo causal é o vínculo fático que liga o efeito à causa, ou seja, é a comprovação
de que houve dano efetivo, motivado por ação, voluntária, negligência ou
imprudência daquele que causou o dano.
Payback
Período de retorno de investimento em um projeto.
Prime Contractor
Construtor que tem o contrato com o proprietário de um projeto e tem toda a
responsabilidade pela sua execução.
Procurement
Processo de contratação e fornecimento de bens, materiais e serviços.
Projetos
Neste trabalho emprega-se o termo projeto na sua acepção ampla, esta como
sinônimo de empreendimento, salvo onde for indicado o contrário.
Projetos Técnicos
Referem-se ao conjunto de especificações, memórias, desenhos e outros elementos
técnicos que caracterizam o empreendimento em nível de detalhe que pode variar
de básico a executivo (FERNANDES, 2012).
Registro Diário de Obra (RDO)
Refere-se ao relatório com registros dos fatos e acontecimentos da do
desenvolvimento das atividades de obra trocados e assinados entre o investidor e o
construtor com periodicidade diária.
Stage Gates
Ferramenta usada para a tomada de decisão com relação à alocação de recursos.
Stakeholders
Adota-se para stakeholders a definição dada pelo PMI (2014, p. 61): “pessoas e
organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público,
que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto”.
SWOT
Ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, usada como base para gestão e
planejamento estratégico de uma corporação ou empresa.
Turn-key
Chave na mão, é um tipo de operação empregada em processos licitatórios no qual
a empresa contratada fica obrigada a entregar a obra em condições de pleno
funcionamento.
Utilities
Refere-se à área corporativa de contratação de serviços em uma companhia.
Vendor-list
Lista de fornecedores homologados pelo cliente/investidor que o construtor está
autorizado a adquirir bens e equipamentos.
WhatsApp
Aplicativo para a troca de mensagens via celular.
Workshop
Um seminário ou grupo de discussão, que enfatiza a troca de ideias e a
demonstração e aplicação de técnicas e habilidades.
23

1. INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do Tema

A presente dissertação abordará a importância e práticas do processo de


Administração Contratual nas obras do setor de construção implantadas no Brasil.
O termo construção tem abrangência ampla e pode incluir, por exemplo:
construção civil, reparos e demolições, edificações, barragens, pontes viadutos,
estradas, equipamentos, indústrias, plataformas de petróleo, dutos, portos,
aeroportos, navios, aviões ou até mesmo equipamentos espaciais (SCHWARTZ e
CAMARGO, 2014).
Para Murdoch e Hughes (2008), o ramo de construção é considerado
complexo, tendo em vista as relações entre as partes nem sempre claras e a falta de
transparência nas fronteiras dos ramos de negócio.
O objetivo principal do segmento da construção é a implantação de seus
projetos que, na realidade, se traduzem como esforços temporários desenvolvidos
para criar um produto, serviço ou resultado (PMI, 2014).
Além disso, pode-se constatar que os empreendimentos de construção
são projetos complexos, haja vista seu tamanho, valor investido, funcionalidades, a
grande quantidade de fornecedores envolvidos para a sua implantação, as
incertezas relativas ao que imperiosamente precisa ser entregue conforme o
contratado e requerido, a grande quantidade de stakeholders e o envolvimento de
profissionais multiculturais (KERZNER, 2010).
Para a implantação dos projetos de construção, é então necessária a
formalização de contratos entre o investidor que almeja o produto da construção e o
construtor que executa a obra. Tais contratos são acordos escritos que definem
claramente as responsabilidades e obrigações de cada parte, são legalmente
executáveis e são datados e assinados pelos representantes autorizados de cada
parte (WERREMEYER, 2006).
A partir deste ponto, há a necessidade das partes de gerenciar e conduzir
seus direitos e obrigações, surgindo assim o processo de administração contratual
que pode ser entendido como a “formalização documental” da realização física do
objeto do contrato, prática esta simultaneamente burocrática e indispensável
(SCHWARTZ e CAMARGO, 2014).
24

Neste ambiente complexo e com mercado competitivo, as habilidades de


Administração Contratual associada ao Gerenciamento de Projetos são
fundamentais para se evitar equívocos de interpretação pela sociedade, aumento da
competitividade na captação de novos negócios e na manutenção do equilíbrio entre
as partes envolvidas nos contratos em operação, sendo parte contextual central do
presente trabalho.

1.2 Problema de Pesquisa

Por sua natureza, a indústria da construção faz o uso intensivo de


contratos como forma de viabilizar a implantação dos projetos. Tais contratos
precisam ser administrados de modo a gerar os resultados esperados para o
contratante e o contratado.
Segundo Schwartz e Camargo (2014), um contrato é um vínculo jurídico
entre dois ou mais sujeitos de direito que corresponde à vontade das partes e é
resguardado pela segurança jurídica promotora do chamado equilíbrio social.
Para o PMI (2014), contrato é um acordo que gera obrigações para as
partes e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, serviço ou resultado
específico, e ao comprador a pagar por ele.
Contratos, assim como projetos, possuem começo e fim, que são
definidos pelas fases de seu ciclo de vida e que podem genericamente serem
categorizados em: (i) pré-contrato, (ii) negociação do contrato e (iii) pós-contrato
(NCMA, 2014).
Reforça-se que, com os contratos firmados, é fundamental administrá-los
para que o contratante e o contratado alcancem os resultados esperados. Mas como
isto deve ser feito?
A má administração de contratos pode levar a problemas para ambas as
partes, tais como conflitos, controvérsias e disputas, prejuízos financeiros e até
incompletude dos projetos, que possuem como causas mais comuns a seguinte lista
citada por Spiedd e Fieling (2008): (i) pressão de tempo por cronogramas agressivos
e irrealistas, (ii) má qualidade na elaboração do contrato, (iii) gerenciamento pobre
do projeto pelo contratado, (iv) falta de habilidade ou vontade de cooperar com a
outra parte, (v) situação financeira delicada de uma ou das duas partes, (vi)
25

interpretação incorreta ou inadequada do contrato e (vii) falta de entendimento dos


pleitos pela outra parte.
Schwartz e Camargo (2014) argumentam que em projetos de da indústria
da construção, as variáveis são muitas e a dinâmica de interação entre os agentes
criam condições de excepcional complexidade, dificultando a tomada de ações
preventivas, mesmo na presença de um forte e consistente esforço de planejamento
e controle, culminando em conflitos e disputas das partes.
Bernardes (2012) argumenta que a prática de administração contratual é
desenvolvida tanto a nível estratégico quanto tático e necessitam de conhecimentos
multidisciplinares de engenharia, custos, direito, administração, contabilidade,
devendo a dosagem destes conhecimentos ser reguladas para cada tipo de contrato
a ser administrado.
Sendo assim, a questão-chave que este trabalho busca elucidar é a
resposta à seguinte pergunta de pesquisa:

• Como deve ser feita a administração de contratos em projetos


complexos de construção no Brasil, ao longo de seu ciclo de
vida, para estabelecer condições equilibradas e garantir o
cumprimento das disposições pactuadas entre as partes?

1.3 Objetivos

O objetivo principal deste trabalho é propor melhorias para uma prática


mais efetiva de administração contratual em projetos complexos de construção no
Brasil ao longo de seu ciclo de vida para estabelecer condições equilibradas e
garantir o cumprimento das disposições pactuadas entre as partes.
Para alcançar esta finalidade, será necessário investigar alguns objetivos
mais específicos para o alcance do objetivo geral, estes que são listados na
sequência:
• Descrever como é realizada a administração contratual em projetos
complexos de construção no Brasil;
• Avaliar as melhores práticas de administração contratual em
projetos complexos de construção no Brasil;
26

• Identificar e analisar fatores críticos para o processo efetivo de


administração contratual em projetos complexos de construção no
Brasil;
• Avaliar a necessidade de profissionais e/ou equipes específicas em
administração contratual em projetos complexos de construção no
Brasil;

1.4 Delimitação do Escopo

Como delimitação de escopo, a dissertação irá se aprofundar no processo


da administração contratual na relação de primeiro nível, entre um investidor e/ou
contratante, podendo este ser da iniciativa privada ou oriunda da administração
pública, e um construtor em projetos de construção, ao longo do ciclo de vida do
contrato, ou seja, desde o processo de estruturação do negócio, passando pela
elaboração de uma proposta, negociação de um contrato, gerenciamento dos fatores
principais deste contrato até o seu encerramento.
Deste modo, não serão avaliadas as condições de gestão contratual
referentes a: requisitos de qualidade, condições técnicas específicas de cada
empreendimento, garantias, seguros, relatórios de desempenho, condições de
medições, pagamento e condições de inspeções e auditorias.
Outro fator que não será abordado nesta dissertação é a gestão e
administração contratual em face de fornecedores e subcontratados dos
empreendimentos, bem como o processo de subcontratação e de aquisições a este
projeto associado, conforme preconiza o PMI (2014).
Por fim, ao se aprofundar no estudo, a dissertação apresentou enfoque
voltado para a visão do construtor, além do que, o autor verificou um processo
relevante da administração contratual: as disputas contratuais; entretanto, esta
dissertação não se aprofundará no assunto, que poderá ser objeto de futuras
pesquisas.

1.5 Justificativa

Segundo Kerzner e Belack (2011, p. 5), a definição de sucesso do projeto


considera: execução no período de tempo alocado dentro do custo orçado, nível de
27

especificação ou desempenho adequado, com mudanças mínimas ou mutuamente


adequadas no escopo e sem atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização,
não modificando a cultura da empresa e com a aceitação dada pelo cliente.
Mediante a correlação direta, pode-se associar que o sucesso do projeto
está relacionado, entre outros fatores, à efetividade da administração contratual.
Deste modo, uma investigação profunda quanto à melhor forma de
executá-la em projetos complexos de construção no Brasil agregará valor intelectivo,
gerando conhecimento para o mercado, aumentando a competitividade dos
profissionais e organizações, sendo este um importante documento, com um
compilado de informações para estudos futuros desta matéria, aglutinando
conhecimentos teóricos e práticos, acredita-se.
O estudo abordado nesta dissertação ainda poderá suscitar o aumento da
transparência em relação aos processos técnicos de administração contratual em
projetos complexos de construção no Brasil, melhorando a imagem das empresas
do segmento, alinhadas com a forte pressão de compliance e combate à corrupção
por parte da sociedade.
Por fim, esta dissertação torna-se relevante em função da
representatividade do segmento da construção civil na economia brasileira, que
representa 6,4% do Produto Interno Bruto (PIB) e movimenta R$ 325 bilhões, de
acordo com dados do IBGE (2016). Esta ambientação do mercado de construção
civil será detalhada no Capítulo 4.

1.6 Organização do Trabalho

Considerando os seus objetivos, a dissertação está organizada da


seguinte maneira, representada que pela Figura 01.
O Capitulo 1 é a Introdução, versando de modo sucinto sobre a
contextualização da Administração Contratual em projetos complexos de construção
no Brasil, qual é a pergunta de pesquisa e quais serão os objetivos a serem
alcançados com esta dissertação e a justificativa da pesquisa, delimitando o estudo
a ser realizado.
O Capitulo 2 cuidará do Referencial Teórico e será baseado em dois
pilares conceituais: Administração de Contratos e Gestão de Projetos, abordando as
atividades principais necessárias à efetiva administração contratual em projetos de
28

construção ao longo do seu ciclo de vida, com enfoque no contrato, ou seja: (i) pré-
contrato, (ii) negociação do contrato e (iii) pós-contrato.
Ainda no Capítulo 2, como contextualização e sem almejar ampla
digressão, serão discutidos conceitos de direito aplicados à construção.
O Capítulo 3 trata do Método de Pesquisa e indicará como será realizada
a fase empírica da dissertação, esta dada por intermédio de uma pesquisa
qualitativa, mais especificamente um estudo de casos múltiplos, com dois
empreendimentos e coleta de dados por meio de questionário semiestruturado junto
a profissionais que atuam em projetos complexos de construção no Brasil, com
visões de investidores e/ou contratantes, contratados e/ou construtores e
consultores.
O Capítulo 4 apresentará uma contextualização do mercado de
construção civil no Brasil ao longo dos últimos quinze anos, bem como uma
avaliação de perspectivas do mercado para os próximos anos, como preparação
para os capítulos seguintes.
O Capítulo 5 tratará da análise dos resultados obtidos a partir dos dados
pesquisados e já compilados de modo organizado e lógico, inclusive com a
triangulação dos estudos de caso múltiplos e a avaliação dos profissionais de
mercado para apurar se os objetivos propostos foram alcançados.
O Capitulo 6 cuidará das Considerações Finais, apresentando as
reflexões advindas do trabalho de pesquisa, as contribuições e as respectivas
limitações aferidas, além das recomendações e sugestões de continuidade futura de
possível aprofundamento.
Na sequência tem-se às Referencias Bibliográficas citado ao longo deste
trabalho.
Por fim, os Apêndices que trarão os modelos dos questionários
semiestruturados para a pesquisa de campo com profissionais de mercado, bem
como a transcrição destas respectivas entrevistas.
29

Figura 01 - Organização da Dissertação - Fase Teórica e Empírica

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)


30

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo abordará o referencial teórico desta dissertação e será


baseado em dois pilares conceituais: Administração de Contratos e Gestão de
Projetos, abordando as atividades principais necessárias à efetiva administração
contratual em projetos de construção ao longo do seu ciclo de vida, com enfoque no
contrato, ou seja: (i) pré-contrato, (ii) negociação do contrato e (iii) pós-contrato.

2.1 Projetos Complexos de Construção

Para melhor desenvolvimento desta dissertação é fundamental deixar


claras as definições de: (a) projetos complexos de construção e, respectivamente,
(b) seus ciclos de vida; e (c) seu gerenciamento.

2.1.1 Definição e Conceituação

Projetos, como já mencionado anteriormente, são esforços temporários


desenvolvidos para criar um produto, serviço ou resultado (PMI, 2014). Alguns
autores apresentam algumas variações desta definição, demonstrados no Quadro
01.
31

Quadro 01 - Definições de Projeto por Autor

Autor Definição de Projetos

Um projeto é um empreendimento único, com início e fim


Dinsmore determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando
(2007) atingir objetivos pré-definidos e se caracteriza por ser temporário,
exclusivo e progressivo.

Um projeto é um esforço único, complexo e não rotineiro limitado por


Gray e Larson
tempo, orçamento, recursos e especificações de desempenho criadas
(2009)
de acordo com as necessidades do cliente.

Um projeto pode ser quaisquer séries de atividades e tarefas que:


. Possuem um objetivo específico a ser atingido dentre de
determinadas especificações;
Kerzner
. Possuem datas de início e término definidas;
(2010)
. Possuem limites de financiamento (se aplicável);
. Consomem recursos humanos e não humanos;
. São multifuncionais (isto é, cruzam diversas linhas funcionais).

Dinsmore e Projeto consiste de atividades que possuem inter-relações, produzem


Cabanis-Brewin entregas (deliverables) com qualidade aprovada e envolvem múltiplos
(2014) recursos. Projetos não são sinônimos de produto.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Projetos de construção possuem algumas características específicas;


segundo o PMI (2003), elas são:
• Com exceção das construções residenciais, projetos de construção
implantam instalações que produzirão um produto ou implantarão
instalações que geram serviços, tais como barragens, estradas e
parques;
• Normalmente tem-se que lidar com diferenças geográficas e eventos
naturais em todos os casos, isto gerando um certo efeito no meio
ambiente;
• Frequentemente, mas não regularmente, envolve times de
profissionais especializados em projetos técnicos e disciplinas de
construção;
• No mundo atual, deve envolver muitos stakeholders; igualmente,
envolve, particularmente, o meio ambiente e grupos comunitários
que muitos outros projetos não precisam;
• Frequentemente requerem grandes quantidades de materiais e
ferramentas e equipamentos físicos para mover ou modificar estes
materiais.
32

Projetos, segundo Dinsmore e Cabanis-Brewin (2014), estão tão inerentes


ao segmento da construção que uma das formas de descrevê-los é por meio da
utilização de exemplos de empreendimento, como as pirâmides, a Grande Muralha
da China e outras grandiosidades da história antiga.
Em complemento, os projetos de construção normalmente são
complexos. segundo Kerzner (2010), haja vista (i) que são empreendimentos
envolvendo grande área territorial, (ii) com grande investimento financeiro (muitos
milhões de reais); (iii) interagem com muitos fornecedores e subcontratados em
diversos locais do pais e do mundo; (iv) como consequência, têm implicações de
relações multiculturais entre países ou regiões; (v) convivem com incertezas, como o
desenvolvimento do escopo ao longo de sua execução e, por fim, (vi) possuem
muitos stakeholders que precisam interagir para entregar o projeto.

2.1.2 Ciclo de Vida do Negócio e do Projeto

Para Gray e Larson (2009), o ciclo de vida de projeto ilustra a natureza e


a sequência de fases a serem realizadas por determinado empreendimento,
tornando-se claras o bastante para serem gerenciadas.
A transição de uma fase para a outra, dentro do ciclo de vida de um
projeto em geral, envolve e normalmente é definida por alguma forma de
transferência técnica ou entrega (PMI, 2014).
Para empreendimentos de construção, tem-se as seguintes fases
descritas pelos autores no Quadro 02.
33

Quadro 02 - Fases do Ciclo de Vida de Projetos de Construção

Autor Fases do Ciclo de Vida Projetos de Construção

. Engenharia Conceitual;
. Planejamento;
. Engenharia de Detalhamento (pode ser dividida de duas maneiras);
PMI (2003)
. Construção;
. Início de Operação;
. Transferência ao investidor/proprietário;

. Planejamento, Coleta de Dados e Procedimentos,


. Estudos e Engenharia Básica;
. Revisão Principal;
Kerzner
. Engenharia Detalhada;
(2010)
. Sobreposição da Engenharia e da Construção Detalhada;
. Construção;
. Testes e Comissionamento
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Por meio da análise do Quadro 02, percebe-se pela comparação um


alinhamento das fases do ciclo de vida dos projetos de construção pelos autores,
iniciada pela engenharia básica, seguida da engenharia de detalhamento,
planejamento e construção, entretanto para o PMI (2003) a conclusão está
relacionada ao início da operação da unidade construída e a transferência da
mesma ao investidor/proprietário, enquanto para Kerzner (2010) o ciclo de vida se
conclui com os testes e comissionamento da construção, verificando uma evolução
do conceito.
O conhecimento das fases do ciclo de vida do projeto de construção é
fundamental para avaliar como as interações se relacionam com o processo de
Administração Contratual que será abordado no item 2.3 deste trabalho.

2.1.3 Gerenciamento de Projetos

Para Kezner (2010), o gerenciamento de projetos tem a finalidade de


gerenciar ou controlar os recursos da empresa para uma dada atividade, dentro do
prazo, dos custos e com o desempenho esperado.
Gerenciamento de Projetos, segundo o PMI (2014), é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para que as atividades de
projetos satisfaçam aos requerimentos deste. O Gerenciamento de Projetos é
realizado por meio da aplicação e da interação dos processos de gerenciamento:
34

iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento nas


dez áreas do conhecimento: integração, stakeholders, escopo, tempos, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Para o PMI (2003), há ainda quatro áreas adicionais de conhecimento
quando se tratam de projetos de construção: segurança do trabalho, meio ambiente,
financeira e reivindicações.
O conhecimento mais aprofundado das áreas de gerenciamento de
escopo, riscos e de reivindicações, neste item citados, serão importantes para a
efetiva Administração Contratual a ser descrita, respectivamente, nos itens 2.3.4.2,
2.3.4.4 e 2.3.4.5 desta dissertação.

2.2 Contratos

Este item irá se aprofundar na conceituação de contratos, a legislação


brasileira de contratos de construção, o detalhamento e o comparativos das
modalidades dos contratos utilizados em projetos de construção, finalizando com a
definição do ciclo de vida do contrato.

2.2.1 Definições e Princípios

Contratos são elementos essenciais em todos os ramos de negócio. Para


projetos complexos de construção que envolve vultosos valores financeiros, os
acordos entre investidores e construtores devem ser bem negociados e
formalizados.
Existem diversas definições para contrato, que podem ser mais bem
avaliados por intermédio do Quadro 03 a seguir exposto.
35

Quadro 03 - Definições de Contratos

Autor Definição de Contrato

Contratos são definidos como acordos de licitações entre duas ou mais


Phillips pessoas ou partes. Contratos de Construção são definidos como
(1999) acordos entre proprietários e construtores para a construção e/ou
manutenção de alguma instalação mediante compensação.

Contrato é um acordo escrito que define claramente as


Werremeyer responsabilidades e obrigações de cada parte incluída no acordo, é
(2006) legalmente executável e é datado e assinado pelos representantes
autorizados por cada parte.

Contrato é uma espécie de obrigação, um vínculo jurídico por vontade


Teixeira
do qual uma pessoa fica adstrita para com outras à realização de uma
(2013)
prestação, conforme definido no Código Civil do Direito Português.

Contrato é uma obrigação legal vinculativa entre duas ou mais partes.


IACCM
É exequível pela lei. Todos os contratos envolvem o princípio da oferta,
(2013)
aceitação e acordo, mas as regras e princípios variam de país a país.

Um contrato é um acordo entre duas ou mais partes, especialmente um


NCMA que é escrito e executável pela lei. Para um contrato ser válido, ambas
(2013) as partes devem indicar que concordam com os termos contidos no
mesmo.

Contrato é um acordo que gera obrigações para as partes e que obriga


PMI
o fornecedor a oferecer o produto, serviço ou resultado especificado e
(2014)
o comprador a pagar por ele.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Pela evolução das definições de contrato indicadas no Quadro 03,


ressalta-se o reforço de implicações jurídicas perante às leis, mas mantém-se o
caráter de acordo entre duas ou mais partes. Para esta dissertação, adotar-se-á a
definição do NCMA (2013) como conceito principal.
Gomes (2001) observa que o conceito de contrato é abstrato e aplica-se
em todas as ramificações do Direito. Justamente por isso, existem múltiplas
definições e interpretações jurídicas do conceito de contrato, nem todas aplicáveis
ao universo de projetos de construção.
Literalmente, pois, contrato segue sendo definido como “o negócio jurídico
bilateral, ou plurilateral, que sujeita as partes à observância de conduta idônea à
satisfação dos interesses que regularam” (GOMES, 2001, p. 25).
36

Ou, como diz Venosa (2008, p. 19), “contrato é um acordo de vontades


firmado por duas ou mais pessoas, capaz de criar, modificar ou extinguir direitos”.
Os contratos por instrumento público são redigidos por oficial público, em
cartório, lavrados em livros de registro, onde ficarão assentados os originais,
seguindo regras específicas que regulamentam o ofício de fé pública, que incluem a
leitura prévia e a assinatura das partes perante o oficial, visando evitar má-fé,
fraudes e erros (GOMES, 2001).
Os contratos por instrumento particular são redigidos pelas partes ou por
advogados e outros profissionais por elas indicados, sem o registro público e sem o
formalismo de leitura prévia exigida pelo cartório, ficando as partes de posse dos
originais em vias idênticas.
Vale declinar que, enquanto no campo do Direito Privado, os contratos
nesta seara firmados têm por característica a disponibilidade de vontades, com as
partes tendo grande liberdade de contratar, os contratos ligados ao Direito Público
precisam passar por crivos legais marcadamente distintos, como o caso de se
respeitar os corolários constitucionais da legalidade, moralidade, imparcialidade,
publicidade e eficiência.
Este último, registra-se, precisa conter previsões estritamente consoantes
com o que dispõe o ordenamento, nunca podendo se afastar da supremacia do
interesse coletivo sempre sob discussão.
Ricardino (2007) realça que, em projetos, especialmente no segmento de
construção de infraestrutura e bens de capital, o contrato trata de objeto existente (o
bem a ser construído, por exemplo), conquanto ainda imaterial, o que torna essa
elaboração um exercício de projeção futura a envolver suposições e incertezas.
Nestes casos, o contrato é uma declaração de vontades e de promessas recíprocas
acerca de algo futuro, algo que ainda será materializado.
Os contratos são regidos por princípios básicos (DUARTE JR., 2005) a
seguir listados:
• Autonomia da vontade: as partes devem ter liberdade na estipulação
do que melhor lhes convenha;
• Supremacia da ordem pública: a vontade das partes tem como limite
os termos da legislação pertinente à matéria, aos princípios da moral
e da ordem pública;
• Obrigatoriedade: o contrato estabelece obrigações entre as partes.
37

• Relativismo:
• Boa-fé e função social:

2.2.2 Legislação Brasileira de Contratos de Construção

No Brasil, nos contratos entre empresas privadas e entidades do setor


público – os contratos administrativos – o Poder Público contratante goza de
supremacia de poder e conta com prerrogativas que privilegiam o interesse público
sobre os interesses privados.
Estas contratações são regidas, fundamentalmente, pela Lei nº 8.666/93 e
pela Lei 10.520/02 que estabelecem os tipos de licitação de acordo com o valor do
objeto a ser contratado e as modalidades de contratação – ou regimes de
contratação – de acordo com as características e a abrangência do objeto a ser
contratado. Nos contratos administrativos é possível realizar somente o que for em
lei permitido (DUARTE JR., 2005).
Para viabilizar a execução de empreendimentos complexos, a legislação
brasileira, abriga ainda a Lei de Concessões nº 8.987/95 e a Lei das PPPs nº
11.079/04, que dispõem respectivamente, sobre o regime de concessão e permissão
da prestação de serviços públicos e sobre a instituição de normas gerais para
licitação e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração
pública, que não serão objeto de estudo aprofundado nesta dissertação.
Em 2011, foi sancionada a lei que institui o RDC – Regime Diferenciado
de Construção – a Lei 12.462/11, uma legislação temporária com vigência para
contratação de bens e serviços de construção específicos, tais como: Olímpiadas de
2016, Copa do Mundo da FIFA de 2014, obras de infraestrutura e de contratação de
serviços para os aeroportos das capitais dos estados da federação distantes até 350
km das cidades-sedes dos mundiais, obras do PAC (Programa de Aceleração do
Crescimento), obras do SUS (Sistema Único de Saúde) e obras de engenharia do
sistema público de ensino.
Por fim, tem-se a Lei das Estatais nº 13.303/16, sancionada em 30 de
Junho de 2016, que dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da
sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, abrangendo toda e qualquer
empresa pública e sociedade de economia mista da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios que explore atividade econômica de produção ou
38

comercialização de bens ou de prestação de serviços, ainda que a atividade


econômica esteja sujeita ao regime de monopólio da União ou seja de prestação de
serviços públicos, que possui abrangência sobre as regras de licitação e contratos,
entretanto não terá seu conteúdo aprofundado nesta dissertação.

2.2.3 Modalidade de Contratos Utilizados em Projetos de Construção

As modalidades de contratação, no contexto deste trabalho, são os


mecanismos que estabelecem a integração entre a abrangência da construção, a
divisão de riscos e a forma de remuneração num compromisso de aquisição e
fornecimento de bens e serviços.
Segundo Kezner (2011), a escolha da modalidade do contrato deve ser
baseada no seguinte:
• Grau geral de riscos dos custos e do cronograma;
• Tipo e complexidade dos requisitos (riscos técnicos);
• Extensão da concorrência de preços;
• Análise de custos/preços;
• Urgência dos requisitos;
• Período de desempenho;
• Responsabilidade do fornecedor (e risco);
• Sistema de contabilidade do fornecedor;
• Contratos simultâneos;
• Extensão da subcontratação
Para o NCMA (2014), as modalidades contratuais referem-se a uma
especificação de arranjo de precificação ou método de contratação utilizado no
contrato que são especificados pelo comprador e pelo fornecedor, sendo que estes
arranjos tratam especificamente como os fornecedores gerenciam seus custos. Além
disto, os tipos de contratos determinam como os riscos de custos e as performances
estarão alocadas pelas partes compradora e fornecedora.
O Quadro 04 apresenta uma relação de modalidades contratuais
utilizadas no setor da construção, com descrição sucinta, vantagens, desvantagens,
indicando os autores citados.
39

A legislação brasileira citada no item 2.2.2 também define alguns tipos de


contratos aplicados aos projetos públicos e estabelecem delimitadores para
contratos privados, quais sejam:
• Empreitada;
• Contrato de compra e venda;
• Locação de coisas;
• Comodato e mútuo, prestação de serviços e outros regularmente
utilizados em obras públicas, como o contrato de empreitada que
tem como característica a inexistência de vínculo empregatício de
qualquer natureza e pode ter as seguintes modalidades:
• Empreitada por administração;
• Empreitada por preço global ou por etapas;
• Empreitada mista;
• Empreitada por preços unitários.
40

Quadro 04 – Modalidades Contratuais do Setor de Construção

Autores

Schwartz e
Camargo
Kerzner

NCMA
(2011)

(2013)

(2013)

(2014)
Modalidade

PMI
Descrição Vantagens Desvantagens
Contratual

. Requer conhecimento exato do que é


. Fornece garantia firme de custo total; desejado antes da concessão do
. Garante o pronto aviso ao proprietário contrato;
sobre atrasos e custos extras resultantes . Necessita de tempo para desenvolver
O fornecedor deve estimar
Preço Fixo ou de mudanças; especificações da consulta de preços,
cuidadosamente o custo
Preço Global . Requer mínimo de acompanhamento do solicitar e negociação propostas;
1 alvo e é obrigado a X X X X
(Firm Fixed trabalho pelo proprietário; . Os altos custos e riscos podem
executar o trabalho dentro
Price) . Fornece o máximo incentivo para a reduzir os fornecedores qualificados;
do valor negociado.
conclusão rápida ao menor custo; . Os custos podem ser elevados por
. Envolve auditoria mínima pela equipe contingências excessivas nas
do proprietário. propostas para cobrir os riscos do
trabalho.

Custo mais . Fornece máxima flexibilidade ao


Neste contrato o custo
remuneração proprietário;
pode variar, mas a . Sem garantia de custo real final;
2 Fixa . Minimiza os lucros do fornecedor; X X X X
remuneração mantém-se . Se incentivo financeiro para diminuir
(Cost Plus Fixed . Diminui as negociações e os custos
firme sem alteração. tempo e custos;
Fee) preliminares de especificação;
. Permite especificações de
. Permite o início mais rápido e o término
características de alto preço pelo
antecipado;
Custo mais pessoal do proprietário;
. Permite a escolha de fornecedores mais
remuneração . Permite mudanças excessivas de
Neste contrato os custos e qualificados, e não com preços baixos; design pelo pessoal do proprietário,
percentual . Permite utilizar mesmo fornecedor da
3 a remuneração podem aumento o prazo e os custos; X X X X
(Cost Plus consulta à conclusão, geralmente
variar.
Percentage Cost aumentando a qualidade e eficiência;
Fee)
41

Autores

Schwartz e
Camargo
Kerzner

NCMA
(2011)

(2013)

(2013)

(2014)
Modalidade

PMI
Descrição Vantagens Desvantagens
Contratual

. Fornece garantia firme do custo final na


data mais cedo possível;
. Garante o pronto aviso ao proprietário
Fornecedor recebe uma
sobre atraso e custos extras resultantes
remuneração fixa para o
de mudanças;
seu lucro e é reembolsado . Requer auditoria completa pela
Preço Máximo . Fornece incentivo para conclusão mais
pelos custos reais do equipe do proprietário;
Garantido e rápida;
4 trabalho, limitados ao valor . Requer a conclusão definitiva da X X
Economias . Proprietário e fornecedor compartilham
máximo estabelecido. engenharia antes da negociação do
Compartilhadas os riscos financeiros e possuem incentivo
Economias abaixo do valor contrato;
mútuo para possíveis economias;
máximo garantido são
. O contrato ideal estabelece a
compartilhadas
cooperação entre proprietário e
fornecedor durante a execução do
projeto;

Mesmo contrato de preços . Outras vantagens como contratos de


fixos, exceto que há uma custos mais remuneração;
Preço Fixo com
previsão para ajuste do . Não há excessivas contingencias nas . Outras desvantagens de contratos de
5 Remuneração de X X X X
lucro total através de propostas pois os riscos são custos mais remuneração;
Incentivo
fórmula acordada entre compartilhados entre proprietário e
proprietário e fornecedor fornecedor.

Mesmo contrato de custos


reembolsáveis, exceto que . Outras vantagens como contratos de
Custos mais há uma previsão de custos mais remuneração;
. Outras desvantagens de contratos de
6 remuneração de remuneração em relação . Aumenta o alcance de um custo real X X X X
custos mais remuneração.
incentivo ao custo real versus o final em relação aos custos
custo alvo acordada entre reembolsáveis.
proprietário e fornecedor
42

Autores

Schwartz e
Camargo
Kerzner

NCMA
(2011)

(2013)

(2013)

(2014)
Modalidade

PMI
Descrição Vantagens Desvantagens
Contratual

Contratos em que as
remunerações de incentivo
. Outras vantagens como contratos de
são determinadas por
custos mais remuneração;
Remuneração cálculos objetivos, entre . Outras desvantagens de contratos de
7 . Aumenta o alcance de um custo real, X X
Concedida custo real e custo alvo, custos mais remuneração.
entrega e desempenho final em relação
entrega real e entrega alvo
aos custos reembolsáveis.
e desempenho real e
desempenho alvo.

. Pode incentiva a redução de estudos


. É basicamente o mesmo que o contrato
Preços Fixos econômicos e o detalhamento de
Neste contrato há preços de custos mais remuneração;
para serviços, desenhos técnicos: produz maiores
unitários fixos para cada . Estabelece percentual levemente maior
8 materiais e mão custos de operação, construção e X X X X
tipo de serviço, materiais e para o percentual de custos reais;
de obra manutenção;
mão de obra . Elimina a conferência e a verificação
(Time & Material) . Outras desvantagens como no
dos serviços do fornecedor.
contrato de custos mais remuneração.

. Transparência na relação proprietário e


Contratos de
Contratos em que há fornecedor;
Custos e de
9 apenas reembolso de . Capacitação para novos contratos; . Não há lucro ao fornecedor. X X X
Partilha de
custos . Utilizados para pesquisa básica e
Custos
aplicada e empresas sem fins lucrativos.
43

Autores

Schwartz e
Camargo
Kerzner

NCMA
(2011)

(2013)

(2013)

(2014)
Modalidade

PMI
Descrição Vantagens Desvantagens
Contratual

Contrato por administração


. Redução de disputas por mudanças;
pactuado entre parceiros
. Aumenta o alcance de um custo real,
para desenvolver um
entrega e desempenho final em relação . Maturidade da relação de trabalho
empreendimento.
10 Aliança aos custos reembolsáveis; conjunta entre proprietário e X
Equipe de gerenciamento
. Compartilhamento das melhores fornecedor.
do empreendimento é
praticas do proprietário e fornecedor;
única tendo membros do
. Partilha de lucros e prejuízos;
proprietário e fornecedor.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)


44

Da análise do Quadro 04, constata-se uma variedade de modalidades


contratuais, que obrigatoriamente devem estar alinhadas aos parâmetros associados
e detalhados nas colunas de “Vantagens e Desvantagens”, de modo a alcançar uma
contratação equilibrada, com base (i) no grau de informação e definição do escopo a
ser executado do empreendimento, (ii) no grau de transparência, fiscalização e
quantidade de informações requeridas e no (iii) grau de maturidade e no (iv) grau de
compartilhamento dos riscos entre investidor e construtor.
Segundo Schwartz e Camargo (2014), ainda há duas modalidades de
contratos não citadas, mas fundamentais no segmento de projetos de construção:
i. Contratos de concessão, que é uma das modalidades mais antigas
utilizadas no Brasil para projetos de infraestrutura, com a exploração
de recursos naturais (ouro, prata, ferro etc.) e comércio e serviços
públicos (energia, fornecimento de água, portos, estradas, ferrovias,
etc.). As concessões costumam ser públicas, temporárias e
condicionadas a um conjunto de regras e leis pré-estabelecidas,
como pode ser verificado na Lei nº 8.897/95;
ii. Contratos PPP, esta que é uma modalidade de concessão por meio
da qual a administração pública delega a um parceiro privado a
prestação de serviços públicos, com ou sem prévia construção de
obra, podendo ser classificada em: (a) concessão patrocinada,
quando além da tarifa há uma contraprestação pecuniária do
parceiro público; e (b) concessão administrativa quando a
remuneração do parceiro privado é integralmente paga pelo parceiro
público.
Ainda segundo PMI (2014) e Schwartz e Camargo (2014), deve-se citar
duas designações muito utilizadas em contratos de projetos de construção:
i. Contrato EPC, (Engineering, Procurement and Contruction), em que
o contratado, também chamado de EPCista, desenvolve todos os
serviços de engenharia, faz todas as aquisições de materiais e
equipamentos necessários ao projeto e executa a construção. O
arranjo típico de um contrato EPC é apresentado na Figura 02 a
seguir.
45

Figura 02 – Arranjo Típico de um EPC

Proprietário do
Projeto

Contratado EPC

Engenharia de Prestadores de
Fornecedores Construtores
Processo Serviço

Fonte: Henchie (2008)

i. Contrato EPCM (Engineering, Procurement and Contruction


Management), em que a empresa contratada desenvolve o projeto,
faz compra de equipamentos e materiais e faz a gestão do
processo de construção para seu contratante. Observa-se que a
empresa contratada em regime EPCM não constrói, mas é
responsável pela gestão da empresa contratada, ou seja, é um
agente do proprietário do projeto. O arranjo típico de um contrato
EPCM é apresentado na Figura 3 a seguir.

Figura 03 – Arranjo Típico de um EPCM

Proprietário
do Projeto

Contratado Engenharia Prestadores


Fornecedores Construtores
EPCM de Processo de Serviço

Subcontratados Subfornecedores

Fonte: Henchie (2008)


46

Comparando-se os arranjos típicos dos contratos EPC e EPCM, notam-se


duas grandes diferenças com base nas responsabilidades: (i) no contrato EPC a
relação com o investidor e/ou proprietário do projeto é direta e única com o EPCista,
sobre o qual recai toda a responsabilidade de implantação do empreendimento, (ii)
já no contrato EPCM o investidor e/ou proprietário do projeto possui relação com
diversos contratados, como empresas de engenharia de projeto técnico,
fornecedores, construtores e prestadores de serviço, sendo o contratado EPCM um
agente e gerenciador do investidor e que por ter uma relação com esta característica
não assume a responsabilidade total de implantação do empreendimento, que
retorna ao investidor ou proprietário do projeto.
Outra característica que ressalta da análise trata-se da quantidade de
relações contratuais que o investidor ou proprietário do projeto tem que se preocupar
no contrato EPCM, que pode variar, mas é no mínimo maior que duas, em relação
ao contrato EPC que a relação é única com o EPCista.
Coloquialmente, profissionais tratam contratos EPC igualmente a
contratos turn-key (chave na mão), mas, para Schwartz e Camargo (2014), existe
uma pequena diferença entre eles:
• Contrato turn-key abrange as fases do projeto básico, projeto
executivo, aquisições, fabricação de equipamentos, construção das
instalações, montagem de equipamentos, comissionamento e start-
up (início de operação);
• O Contrato EPC é similar ao contrato turn-key, mas ele não inclui a
responsabilidade do contratado em executar o projeto básico que é
do contratante e, ainda, nem todo o contrato EPC possui a fase de
start-up (início de operação).
Ainda segundo o PMI (2003), e reforçadas por Schwartz e Camargo
(2014), os contratos, conforme o ciclo de vida do projeto, podem ser agrupados nos
seguintes modos:
a) DBB (Design-Bid-Build), com as etapas:
• Proprietário executa o desenvolvimento de desenhos e
especificações;
• Coleta de preços, negociação e contratação de construtor no
mercado;
47

• Há a construção do empreendimento contratado;


b) DB (Design-Build), com as etapas:
• Proprietário executa parte do desenvolvimento de desenhos e
especificações;
• Coleta de preços, negociação e contratação de construtor no
mercado;
• O construtor contratado completa o desenvolvimento de
desenhos e especificações e executa a construção do
empreendimento contratado;
c) DBOT (Design-Build-Operate-Transfer)
• Proprietário executa parte do desenvolvimento de desenhos e
especificações;
• Coleta de preços, negociação e contratação de construtor no
mercado;
• O construtor contratado completa o desenvolvimento de
desenhos e especificações e executa a construção do
empreendimento contratado;
• Construtor opera o sistema construído por um tempo
determinado;
• Construtor transfere ao proprietário a operação do sistema em
operação;

2.2.3.1 Contratos Padrão FIDIC

A Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils (conhecida pela sigla


FIDIC) é uma entidade de destaque no que concerne aos modelos contratuais
nacional ou internacionalmente utilizados por construtores e engenheiros de todo o
mundo, merecendo menção e análise de sua importância e alcance (BERNARDES,
2012).
A FIDIC (2017), como modo de seguir e contribuir com a evolução social,
econômica e tecnológica da área da construção, promove os citados modelos
contratuais, com alterações que, de tempos em tempos, caminham por auxiliar os
profissionais da área da construção civil. Os contratos exemplificados pela instituição
48

são fruto de intenso trabalho de equipes multidisciplinares, orientando de fato


pessoas e instituições ligadas a esse mercado.
Em verdade, a diversidade encontrada em cada obra clama pela adoção
de uma plataforma contratual que bem se ajuste às especificidades do
empreendimento, embora a clareza e a simplicidade sejam também itens que
precisam ser privilegiados por tais documentos, sendo este um dos princípios a
reger a referida entidade (FIDIC, 2017).
A Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils, em inglês
International Federation of Consulting Engineers, teve por fundação o ano de 1913,
inicialmente sendo composta pela Suíça, Bélgica e França, hoje abrigando 94 países
distintos, permanecendo, desde sua criação, com sua sede em Genebra (Suíça)
(RODRIGUES, 2017).
A FIDIC, ratifica-se, tem publicado, ao longo de seus mais de cem anos
de existência, formulários padronizados a coligar empreiteiro e cliente, engenheiro e
incorporadoras, clientes e consultores etc., sempre de modo a primar pela política
contratual da transparência, atribuições justas de responsabilidade e outros tantos
critérios e princípios a informar tais documentos.
A FIDIC, explica novamente Rodrigues (2017), também trabalha na
direção de estampar, por meio de debates e outras publicações, filosofias jurídico-
comerciais para o setor que compreendam declarações políticas, práticas
econômicas e sistemas de gestão, perpassando pela gestão da qualidade das obras
afeitas à construção civil, respeito ao meio ambiente e outros temas obrigatórios
nesta seara.
Grande parte dos modelos contratuais promovidos pela Fédération
Internationale des Ingénieurs-Conseils foi sendo desenvolvidas por entidades
comerciais de sucesso quanto à propositura e execução dada a partir de seu modelo
contratual, compartilhando processos eficientes, estes baseados na experiência ao
longo do tempo acumulada, de modo a proteger os interesses de cada parte
integrante deste tipo de contratação — colaboração hodiernamente ainda presente,
conquanto a própria FIDIC promova, em seus núcleos de estudos e fóruns
apropriados, paradigmas contratuais próprios que, como se disse, são
constantemente atualizados.
No tocante aos contratos aplicados à Engenharia Civil, o ano de 1957 foi
marcado pela publicação conjunta entre a FIDIC e a Fédération Internationale du
49

Bâtiment et des Travaux Publics, do Red Book. A publicação tinha por base os
denominados ACE Forms, modelos oriundos no Reino Unido que passaram a ser
utilizados após a Segunda Grande Guerra Mundial (PALIA e PORTER, 2003).
Em 1969, fora publicada a segunda edição do Red Book, desta vez com a
participação da International Federation of Asian and Western Pacific Contractors
Associations. No ano de 1977, a FIDIC aprova e publica a terceira edição do Red
Book, passando a distanciar-se dos modelos originários do ACE Forms, promovendo
novas concepções contratuais que passaram, inclusive, por novas traduções a
alcançar maior número de adeptos, sempre pautando seus formulários e
documentos pelo equilíbrio entre as partes contratantes, pelo respeito aos padrões
internacionais de construção, sem se afastar de eventuais espaços para a inserção
de regramentos existentes em cada país (PALIA e PORTER, 2003).
A quarta edição do Red Book foi publicada em 1987, seguida de duas
reedições (1988 e 1992) a conter expressões e sistemas de chamada a facilitar a
compreensão das condições contratualmente firmadas.
Até o ano 1993, nota-se, a FIDIC era composta por três grandes grupos
de trabalho, responsabilizando-se pela edição do aludido Red Book (dedicado, como
visto, às contratações próprias da construção civil como um todo), do Yellow Book
(mais afeito à questões mecânicas e elétricas dos processos produtivos ligados à
Engenharia) e, ainda, responsabilizando-se pelo White Book (mais apropriadamente
a dispor sobre os contratos firmados entre cliente e consultores, passando por temas
como viabilidade da obra, administração do contrato e outros pontos igualmente
cruciais) (PALIA e PORTER, 2003).
Em 1993, a FIDIC adotou como método de trabalho a recomposição de
tais grupos, em verdade organizando-os em um único time de especialistas para
rever e continuar atualizando os modelos contratuais pela entidade propostos. O
grupo, chamado de New Contracts Committee, passou a ter também a incumbência
de visitar temas como o desenho das construções, preocupações afeitas ao meio
ambiente, a questão da subempreitada e tantos outros subtemas.
O Red Book, deste modo, ganhou sua quarta edição, seguida do Orange
Book, pautado por prover condições de contratação relativas ao desenho/arquitetura
das construções, este lançado em 1995.
Em 1999, a FIDIC publicou um conjunto de manuais que condensaram
novas propostas contratuais destinadas à Engenharia Civil e às construtoras, com
50

destaque para os modelos denominados, em inglês, de Short Form of Contract ou


Green Book, Conditions of Contract for Building and Engineering Works, Conditions
of Contract for EPC Turnkey Projects, Conditions of Contract for Electrical and
Mechanical Plant e tantos outros, ganhando entre os especialistas da área tais
compêndios os codinomes de New Yelow Book e New Red Book (RODRIGUES,
2017).
Em linhas gerais, pode-se aferir que tais grupos de modelos contratuais e
de política de construção abrigam os seguintes itens e subitens sob intenso debate e
padronização documental:
• Transmissão de responsabilidades;
• Orçamentos das obras;
• Alterações no preço da contratação
• Alterações legislativas;
• Alterações diversas, adições e omissões;
• Pagamentos e certificados;
• Consignação e subempreiteiros;
• Definições e interpretação;
• Documentos contratuais;
• Engenheiro e representantes;
• Equipamentos do empreiteiro, trabalhos temporários e também
materiais empregados;
• Descumprimento do contrato por parte do dono de obra;
• Início dos trabalhos e eventuais atrasos;
• Medição da obra;
• Moeda de pagamento e taxas cambiais;
• Notificações;
• Obrigações gerais;
• Procedimentos relativos às reivindicações;
• Qualidade dos materiais, mão-de-obra e plantas;
• Resolução de conflitos;
• Responsabilidade por defeitos verificados;
• Riscos especiais;
• Soluções;
51

• Designação de subempreiteiros;
• Suspensão;
• Condições gerais e específicas de trabalho.
Algumas outras cláusulas e pontos peculiares e que podem ser
adicionados ao modelo contratual, igualmente incluem referências especiais que
concernem à execução dos trabalhos; dito de outro modo, deve-se sempre ter em
mente que a FIDIC costumeiramente abre espaço, em seus documentos, para a
inserção de condições excepcionais ou de algum modo características de cada
edificação (PALIA e PORTER, 2003).
Ressalta-se que a quarta edição do Red Book determina que o modo de
atuação do engenheiro precise basear-se na imparcialidade ao assumir decisões
que interferem nos direitos e nos deveres das partes envolvidas, isto quando este se
situa no entremeio de tais contratos, como se dá com os pactos celebrados
diretamente entre construtoras e clientes, por exemplo.
O conjunto de padrões contratuais propostos pela Fédération
Internationale des Ingénieurs-Conseils hoje pode ser mais apropriadamente
exemplificado pelos seguintes manuais:
• Condições Contratuais para Concepção de Instalações e Construção.
Estes são trazidos pelo New Yellow Book, concentrando-se na
concepção e na execução de instalações mecânicas e elétricas.
i. Destarte, o empreiteiro projeta e executa tais aspectos
da obra em razão dos pedidos e requisitos atinentes às
questões de instalação elétrica e mecânica
encaminhados pelo dono da obra;
• Condições Contratuais para Trabalhos de Construção — integrantes
do New Red Book e recomendado para trabalhos de engenharia e de
construção que são projetados pelo dono da obra, tendo a figura do
empreiteiro a executar os trabalhos em conformidade com o projeto
que a ele é entregue;
• Modelo Simplificado de Contrato, este integrante do Green Book. É
modelo recomendado para trabalhos de engenharia ou de construção
de reduzido valor, baixo grau de complexidade ou de curta duração;
52

• Condições Contratuais para Projetos Turn-key (chave na mão), estes


pertencentes ao Silver Book. Destina-se ao fornecimento de
instalações elétricas, à fábricas ou de outras instalações tipicamente
industriais, bem como a projetos de infraestrutura. Tal modelo
contratual é usado em empreendimentos de maior expressão quanto
ao preço praticado e ao prazo de sua conclusão (PALIA e PORTER,
2003).
Ainda relativamente aos contratos de tipo Turn-key, o empreiteiro assume
a responsabilidade integral quanto à concepção e construção da obra, reduzindo-se
a participação de seu dono.
Ressalta-se ainda que o New Red Book, por sua vez, é empregado
quando a elaboração do projeto fica a cargo do dono da obra e tem por base a
medição periódica do trabalho regularmente executado pelo empreiteiro, por sua vez
tendo por apoio mapas quantitativos em que constam as etapas da edificação e
respectivas estimativas de seu cumprimento.
No caso do empreiteiro elaborar por conta própria o projeto, o modelo
mais adequado de contrato é o constante do New Yellow Book, este mais apropriado
para trabalhos de elevada magnitude e nos quais se observa elevado grau de
especialização (KERZNER, 2010).
Recentemente, a FIDIC lançou o chamado Gold Book, compilação de
múltiplos documentos com destaque para a:
• Carta Proposta;
• Acordo Contratual;
• Carta de Aceitação;
• Especificações;
• Condições Contratuais;
• Horários;
• Acordo de Resolução de Conflitos;
• Desenhos.
A FIDIC (2017) tem aumentado nos últimos anos o acesso a seu
endereço eletrônico, ofertando e vendendo, em 13 idiomas distintos, algo em torno
de 40 mil exemplares por ano de seus manuais.
53

Concorre com a Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils com a


Institution of Civil Engineers (ICE), de Londres.
Contudo, o New Red Book é o modelo contratual mais emblemático e
mais utilizado, como informa Henchie (2008), por consultores da área da construção
civil pelo mundo, tendo por principais características:
• A administração do contrato com acuracidade, verificação de sua
conformidade, certificação de pagamentos; determinação de dilações
de tempo e acréscimos de valores adicionais ao preço original;
• A partilha de riscos sendo concretizada de forma equilibrada, com
dizeres sobre os riscos relativos às condições ditas imprevisíveis;
• As reclamações feitas pelas partes devem seguir o procedimento
estipulado, evidenciando-se procedimentos próprios de resolução de
conflitos antes mesmo da solução por arbitragem ou judicial;
• Relativa proteção financeira ao empreiteiro;
• Pagamentos sincronizados a mapeamentos, medições ou
quantificações previamente fixadas.
Nota-se que os Modelos de Contratação da FIDIC (2017) apresentam
grande influência do Direito Consuetudinário (common law), este tendo por fonte
primária as decisões judiciais dadas ao longo do tempo (jurisprudência) e dos
costumes, basicamente de tradição anglo-saxã.
No Brasil, registra-se, a fonte primária do direito é a lei escrita (civil law)
(MOREIRA, 2013).
Destaca-se a importância do conhecimento básico do sistema legal a
reger cada atividade profissional, não sendo diferente quando se pensa em
engenheiros, consultores, gestores de contratos de construção civil etc., estes que
devem conhecer o mínimo suficiente do contexto jurídico nacional e internacional a
reger sua atividade laborativa — além dos caminhos para se alcançar, mesmo pela
via indireta, seu saber, como no caso da contratação de escritórios de direito
especializados no assunto (MOREIRA, 2013).
Por fim, ressalta-se que, mesmo nos contratos internacionais, a lei sob a
qual os direitos e deveres das partes são fixados geralmente diz respeito à lei do
país em que o contrato é celebrado, embora, muitas vezes, emprega-se a lei em que
será realizada a obra propriamente.
54

Em linhas gerais, também, verifica-se a liberdade das partes escolher a lei


ao contrato aplicável. Esta liberdade de escolha tem por origem o princípio em
direito existente relativo à autonomia das partes, igualmente adotado em
convenções internacionais e pela entidade sob estudo neste tópico (FIDIC, 2017).

2.2.4 Ciclo de Vida do Contrato de Construção

O ciclo de vida de contratos de construção começa um pouco antes da


execução do projeto, que, como categorizado pela NCMA (2014), tem por início a
fase (i) pré-contrato, passando pela fase (ii) negociação do contrato e, na sequência,
a fase (iii) pós-contrato, esta última na qual o contratado executa o projeto de
construção para o proprietário.
Para melhor entendimento das fases contratuais, o autor desta
dissertação, renomeará as fases para torná-las mais amigáveis quanto à
nomenclatura utilizada nos processos de contratações mais comuns deste mercado:
i. Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios;
ii. Fase II: Negociação ou Convite, Elaboração de Proposta e
Negociação de Contrato;
iii. Fase III: Pós-contrato ou Execução do Contrato.
A Figura 04 demonstra, de maneira macro, o processo de comparação do
ciclo de vida dos contratos, este baseado no CMBOK (NCMA, 2014) com o ciclo de
vida do projeto de construção de ciclo DBOT (Design-Build-Operate-Transfer), tendo
por base o que o PMI (2003) leva em consideração quanto às atividades do
proprietário ou contratante e, ainda, do construtor ou contratado.
55

Figura 04 – Macroprocesso do Ciclo de Vida do Contrato e do Projeto de Construção

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)


56

Tomando-se como base a Figura 04, na sequência avançar-se-á sobre o


referencial teórico, este direcionado para a efetiva administração contratual em
projetos complexos de construção no Brasil ao longo de cada fase (pelos partícipes
definida).

2.3 Administração Contratual no Projeto

Cada vez mais os proprietários ou contratantes de projetos tendem a


transferir os riscos de construção para as empresas construtoras ou contratadas, isto
se dando por uma razão simples: projetos de construção de infraestrutura e
engenharia são, diga-se, muito intensivos em termos de capital. Apenas governos e
empresas de porte expressivo possuem capital suficiente para desenvolver projetos
deste tipo, além da sociedade cobrar cada vez mais por transparência em projetos
públicos (SCHWARTZ e CAMARGO, 2015).
Ainda segundo Schwartz e Camargo (2015), neste cenário não é estranho
o fato do governo e empresas privadas desejarem repassar o máximo de riscos de
implantação de seus projetos, buscando sempre que possível celebrar contratações
em regime de preço fixo ou preço global.
Com esta possibilidade de assunção de responsabilidade e de riscos por
parte do construtor ou contratado, torna-se natural a necessidade de que as
empresas possuam equipes de projetos para discutir e negociar riscos, condições
contratuais, obrigações e responsabilidades antes da celebração do contrato, bem
como para administrar o contrato celebrado entre o proprietário e o construtor (prime
contractor) (LIEBING, 1998).

2.3.1 Conceituação

A administração contratual é uma atividade relativamente nova em


projetos de construção, sendo que em contratos de baixo valor ela é exercida pelo
próprio gerente de projeto ou sua equipe. Existem diversas definições para
administração contratual que estão relacionadas no Quadro 05 a seguir.
57

Quadro 05 - Definição de Administração Contratual

Autor Definição de Administração Contratual

Administração de Contratos é um sistema de atividades que é usada


para complementar um projeto com todos os seus participantes em
Liebing (1998)
harmonia e em movimento conjunto com o projeto completado em
conformidade com os documentos contratuais.

Administração de contratos de construção são esperados como


provedores de procedimentos uniformes, ordenados e eficazes para
Phillips (1999) regulamentar e administrar: projeto técnico, preparação de propostas,
adjudicação de contrato, aplicação, progresso, despesas,
cronogramas, inspeções, encerramento e aceitação de contratos.

A administração contratual pode ser entendida como “complexo formal”


da realização física do objeto do contrato. É, simultaneamente uma
atividade burocrática e indispensável. Entretanto o bom gerenciamento
do contrato pode fazer desta burocracia uma oportunidade. Vale
Costa, Blak e Qualharini
ressaltar que sua prática não resolve erros de planejamento, não
(2000)
sendo solução para contratos decorrentes de oportunidades mal
avaliadas. A metodologia de administração contratual representa o total
conhecimento e entendimento do contrato, suas cláusulas e sua
representatividade quanto ferramenta.

Administração do contrato são as atividades necessárias para o


cumprimento, por parte do fornecedor, aos termos e condições
Kerzner (2010)
contratuais do comprador para se certificar de que o produto final
esteja apto para a utilização.

Administração de contratos envolve as atividades necessárias para


CSI (2011) efetuar e determinar o cumprimento dos requerimentos do contrato
pelas partes num contrato de construção.

A administração contratual tem o papel: de não permitir que o resultado


almejado para um contrato seja transformado em resultados ruins,
Bernandes (2012)
avaliar e construir de oportunidades dentro do contrato para otimização
do resultado e manter o equilíbrio econômico-financeiro do contrato.

Administração Contratual é, diga-se, o sucesso em bem entregar o que


IACCM (2013) foi planejado e negociado nas fases anteriores de pré-contrato, ou
gerenciar mutualmente mudanças acordadas em relação ao previsto.

Administração contratual é o processo de gerenciamento do contrato,


NCMA (2013) entregáveis, prazos e termo e condições estabelecidas assegurando a
satisfação do cliente.

O processo de administração contratual garante que o desempenho do


PMI (2014) fornecedor atenda aos requisitos contratuais e que o comprador atue
de acordo com os termos do contrato.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

A evolução dos conceitos de administração contratual demonstra uma


redução do detalhamento das atividades para uma simplificação, apresentando um
58

conceito mais amplo, focados no atendimento dos requisitos pelo fornecedor e


atuação do comprador conforme termos e condições contratuais.
Para esta dissertação, a conceituação de administração contratual
seguirá o padrão do NCMA (2014), com o reforço de Bernardes (2012) em relação
aos objetivos de: (i) não permitir que o resultado almejado para um contrato seja
transformado em resultados ruins, (ii) avaliar e construir oportunidades dentro do
contrato para otimização do resultado e (iii) manter o equilíbrio econômico-financeiro
do contrato e com o reforço do PMI (2014), quer sejam: (iv) garantir que o
desempenho do fornecedor atenda aos requisitos contratuais e (v) que o comprador
atue de acordo com os termos do contrato.
Para o NCMA (2014), os processos de procurement e administração
contratual são imagens uma da outra espelhadas. Ambos os processos descrevem
de maneira ampla as atividades de vendas e compras entre duas partes.

2.3.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios

Esta fase cobre o início do processo de contratação pelo proprietário até o


envio das solicitações de propostas aos proponentes construtores. Segundo o
NCMA (2014), gerentes de contratos têm importância estratégica sobre as decisões
dessa fase e dos impactos futuros, pois muitos dos problemas de performance e
administração de contrato podem ser evitados, justamente a partir da fase pré-
contratual.
Os próximos itens não visam descrever detalhadamente o processo de
contratação, mas ressaltar os pontos importantes para uma efetiva Administração
Contratual de projetos complexos de construção no Brasil.

2.3.2.1 Planejamento das Aquisições, Pesquisa de Mercado e Marketing

Segundo o NCMA (2014), a fase de planejamento de aquisições é o


processo pelo qual os esforços de toda a equipe de responsáveis de uma aquisição
são coordenados e integrados por meio de um plano abrangente para preencher a
necessidade do comprador em tempo hábil e a um custo razoável.
O planejamento de aquisições inclui atividades e eventos para ambas as
partes, proprietário ou contratante, construtor ou contratado. Esta atividade é um
59

esforço colaborativo que requer informações de toda a equipe de projetos, incluindo


informações técnicas, orçamentárias, financeiras, legais, entre outros. O objetivo é
satisfazer o proprietário ou contratante em termos de custos, qualidade, prazo e
produto (NCMA, 2014).
Segundo Kerzner (2010), boas práticas de contratação podem aumentar a
lucratividade das empresas por meio de aproveitamento de descontos de
quantidade, diminuição de problemas de fluxo de caixa e por fornecedores de
qualidade, ou seja, assim deve-se pensar em estratégias de contratações para o
alcance de seus objetivos, estas que podem ser dividas basicamente em:
• Estratégia Corporativa de Contratações: que, como o próprio nome
diz, tratar-se-ia de ações específicas de cada empresa como
centralizadora de aquisições e;
• Estratégia Contratação de Projetos: que se refere a ações
específicas de contratações para um projeto específico.
Outro fator crítico é o ambiente no qual os contratos devem ocorrer. O
ambiente macro que inclui as variáveis externas e que podem influenciar as
contratações, tais como inflação, recessão, desemprego, entre outras e o
microambiente (que são as políticas e procedimentos impostos pelas empresas),
são fundamentais na avaliação e planejamento das aquisições (KERZNER e
BELACK, 2011).
A atividade de pesquisa de mercado também deveria ser incluída como
atividades-padrão de planejamento de aquisições, haja vista que são elas que
determinarão quais construtoras atenderão os requerimentos de um convite de
implantação para um empreendimento. Vale ressaltar que esta atividade pode ser
realizada por intermédio de pesquisas internas (histórico das empresas, troca de
informações com outros gestores) ou externas, quando realmente necessária para
uma aquisição específica (NCMA, 2014).
Por fim, para os construtores, há de se pensar em estabelecer um
posicionamento para satisfazer as necessidades de mercado, envolvendo o seu core
business e demonstrando os seus pontos fortes aos clientes.
60

2.3.2.2 Definição da Modalidade Contratual, Avaliação de Apetite de Riscos para


Novos Negócios e Definições de Riscos a Serem Assumidos

Em geral empresas fornecem serviços com base em requisitos


estabelecidos nos convites de licitações emitidos pelo cliente ou nos resultados das
negociações do contrato direto com o cliente. Em geral um dos fatores mais
importantes em uma tomada de preços é a definição da modalidade contratual que
está diretamente associado ao risco que o construtor é capaz de tomar (ZERZNER,
2011).
Em relação às modalidades contratuais, suas vantagens e desvantagens
verifique o item 2.2.3 desta dissertação.
Outro fator que provem deste assunto é a avaliação e o apetite de riscos
que cada empresa está disposta a tomar, seja ela contratante ou contratada. Em
virtude desta condição, é fundamental fazer uma avaliação de riscos das condições
a serem assumidas, antes de evoluir no desenvolvimento do negócio (KERZNER e
BELACK, 2011).
Condições específicas de gestão de riscos serão tratadas no item 2.3.4.4
desta dissertação.

2.3.2.3 Preparação de Solicitações de Preço

Segundo o IACCM (2013), esta atividade de preparação das solicitações


de preço é o início de um processo típico de contratação.
É sem dúvida a atividade mais importante no ciclo de aquisição (NCMA,
2014) que, além disso, indica que esta atividade possui impacto significativo no
sucesso ou falha da contratação.
Para Kerzner (2010), na condução deste processo o proprietário deve
confirmar as especificações e condições em que o empreendimento será colocado
para cotação no mercado, sendo que um pacote típico de solicitação deve incluir:
• Documentos da proposta;
• Listagem de fornecedores qualificados;
• Critérios de avaliação das propostas;
• Reunião com os proponentes;
61

• Como as solicitações de mudanças devem ser gerenciadas;


• Plano de pagamento aos fornecedores;
Para o NCMA (2013), o pacote de solicitação de preço deve conter:
• Declaração de Trabalho;
• Método e modalidade de contratação;
• Termos e condições;
• Critérios de Avaliação;
• Instruções de apresentação da proposta;
• Demais informações importantes.
Para o IACCM (2013), esta fase é importante para que todos os
envolvidos na transação de compra e venda entendam as condições da solicitação
de preços; para tanto é necessário a troca de informações entre as empresas que
devem ser registradas e divulgadas a todos os proponentes para a transparência e a
igualdade de condições constantes do processo.

2.3.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do Contrato

Esta fase cobre o processo de elaboração de propostas, levantamento e


esclarecimento de dúvidas entre as partes, a negociação e respectiva assinatura do
contrato entre investidor e construtor.

2.3.3.1 Avaliação dos Convites recebidos, Elaboração de Solicitações ou


Questionamentos Respostas as Solicitações e Elaboração de Propostas

O processo de elaboração de proposta, segundo Schwartz e Camargo


(2014), é um momento crítico, seja do ponto de vista do proprietário ou do
construtor.
Para Schwartz e Camargo (2014), durante a elaboração da proposta pelo
construtor é importante que o preço esteja perfeitamente ajustado às especificações
do licitante. Entretanto, no caso de especificações genéricas e que possam vir a
62

causar dúvida sobre a perfeita correspondência entre o preço e a especificação


correspondente, recomenda-se a inserção de qualificações do preço ofertado.
A documentação que compõe a proposta se tornará documento contratual
caso a proponente seja vencedora; deste modo, é fundamental sempre que possível
deixar registrados todos os pontos de sua composição orçamentária, sendo que a
proposta deve conter no mínimo, conforme aludem Schwartz e Camargo (2014):
• Listagem dos itens a compor a proposta;
• Textos e desenhos (logística e plano de ataque);
• Cronograma físico;
• Canteiro e alojamento (desenhos);
• Histogramas (mão de obra e equipamentos);
• Qualificações;
• Ajuste final de consolidação;
• Entrega da proposta.
Nesse momento, a avaliação do projeto técnico é fundamental para a
elaboração de uma proposta competitiva; entretanto, no mercado há divergências
quanto às classificações de projeto conceitual, básico e executivo detalhado, o que
poderá gerar divergências de interpretações entre proprietário e construtor, ainda
mais quando se trata de contratos públicos, haja vista as interpretações
controversas da Lei 8.666/93 quanto ao termo e projeto básico. Contudo, o
importante é registrar as qualificações se necessárias e/ou estimar contingências
quando da elaboração das propostas.

2.3.3.2 Análise de Custo e Prazo, Negociação, Declaração do Proponente Vencedor,


Protestos e Assinatura do Contrato

Nesta etapa é feita a avaliação das propostas recebidas pelo proprietário


em relação aos critérios de seleção proposto quando da Solicitação de Preços
(KERZNER e BELACK, 2011).
A seleção do vencedor não é necessariamente deixada exclusivamente à
avaliação dos critérios, sendo que o processo de seleção pode fazer parte deste
processo. Em grandes contratos o processo de negociação pode ser complexo, pois,
além de preço, pode envolver exclusões, adequações de prazos, escopos,
63

mudanças de condições de tomada de riscos e de alterações de modalidade e


termos e condições contratuais (KERZNER e BELACK, 2011).

2.3.4 Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato

Após a assinatura de contrato entre o proprietário ou contratante e o


construtor ou contratado inicia-se, a propriamente dita, fase de execução do
empreendimento e então é necessário iniciar as atividades de Administração
Contratual conforme as condições estipuladas.
Para tanto, o quadro 06 apresenta as principais atividades que devem ser
gerenciadas pelo administrador de contratos, de acordo com os autores citados:
64

Quadro 06 – Descrição das Atividades de Administração Contratual na Fase III

Autor

Schwartz e Camargo

Kerzner e Belack

Phillips
NCMA
(2014)

(2014)

(2013)

(2011)

(2011)

(1999)
Descrição das Atividades de

PMI

CSI
Item
Administração Contratual na Fase III

Interpretação, análise crítica e administração


1 contratual, com gerenciamento de comunicação e x x x x x x
registros entre as partes

Gerenciamento a execução da contratada, com


2 gestão de reuniões com o cliente, incluindo atrasos x x x x x
e extensão de prazo

Relatório de desempenho da contratada, incluindo


3 x x x x
progresso de pagamento

Gerenciamento da Qualidade (garantia e controle


4 x x x x
de qualidade da contratada)

Controle integrado de mudança: gestão de


5 modificação do contrato e gerenciamento do x x x x x x
escopo do projeto

6 Monitoramento e controle de riscos x

Gerenciamento de Reivindicações do Projeto junto


7 ao cliente para a manutenção do equilíbrio x x x x x
econômico-financeiro do contrato.

8 Suspensão, rescisão e encerramento do contrato x x x x x

Gerenciamento de aquisições em projetos, em


especial os principais contratos de fornecedores
9 x x
de bens e serviços, que fazem parte do escopo do
contrato.

10 Disputas de contratos x x x x

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Como observado no Quadro 06, as atividades de administração contratual


unânimes para todos os autores, deste modo, consideradas imprescindíveis são:
65

1. Interpretação, análise crítica e administração contratual, com


gerenciamento de comunicação e registros entre as partes: que
será tradada nesta dissertação nos itens 2.3.4.1; 2.3.4.3 e 2.3.4.6.
5. Controle integrado de mudança: gestão de modificação do contrato
e gerenciamento do escopo do projeto: que será tradada nesta
dissertação nos itens 2.3.4.2.
Também com grande relevância pelos autores avaliados, destacam-se as
seguintes atividades:
2. Gerenciamento a execução da contratada, com gestão de reuniões
com o cliente, incluindo atrasos e extensão de prazo: que não será
tratado nesta dissertação em função da delimitação deste estudo
indicado no item 1.4.
7. Gerenciamento de Reivindicações do Projeto junto ao cliente para
a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro do contrato: que
será tradada nesta dissertação nos itens 2.3.4.5.
8. Suspensão, rescisão e encerramento do contrato: que será tradada
nesta dissertação nos itens 2.3.4.7;
Ainda relevante, mas com menor consideração de alguns autores, tem-se:
3. Relatório de desempenho da contratada, incluindo progresso de
pagamento: que não será tratado nesta dissertação em função da
delimitação deste estudo indicado no item 1.4.
4. Gerenciamento da Qualidade (garantia e controle de qualidade da
contratada): que não será tratado nesta dissertação em função da
delimitação deste estudo indicado no item 1.4.
10. Disputas de contratos: que não será tratado nesta dissertação em
função da delimitação deste estudo indicado no item 1.4, entretanto
que poderá ser objeto de estudos futuros.
Por fim, ainda são listadas outras atividades de administração contratual
que não são reforçadas por dois ou mais autores:
6. Monitoramento e controle de riscos: que será tradada nesta
dissertação nos itens 2.3.4.4, tendo em vista a importância do
processo para a estruturação do contrato nas Fase I e II, indicadas
nos itens 2.3.2 e 2.3.3.
66

9. Gerenciamento de aquisições em projetos, em especial os


principais contratos de fornecedores de bens e serviços, que fazem
parte do escopo do contrato: que não será tratado nesta
dissertação em função da delimitação deste estudo indicado no
item 1.4.

2.3.4.1 Análise Crítica do Contrato

Dada a complexidade dos projetos de construção, mais especificamente


de infraestrutura e engenharia, não é incomum que tanto a documentação de
licitação como o contrato a ser celebrado sejam igualmente complexos, sendo a
redação destes uma tarefa árdua e sujeita a erros.
Pela experiência profissional de Schwartz e Camargo (2014), apesar de
processos de revisão feitos pelas áreas técnica e jurídica das empresas, é comum a
existência de erros que podem criar situações difíceis de serem solucionadas.
A análise crítica do contrato, ou seja, de todos os documentos da licitação
e do contrato, vêm ao encontro do caminho para solucionar estas dificuldades.
Segundo Schwartz e Camargo (2014), os seguintes métodos para
analisar contratos devem ser empregados:
i. Método gramatical, que consiste na busca do sentido literal ou
textual do contrato;
ii. Método sistemático, que busca o entendimento do contrato a partir
do todo, não podendo ser analisada apenas uma parte isolada do
contrato e seus anexos;
iii. Método histórico, que busca antecedentes remotos e imediatos que
podem interferir no processo de interpretação do contrato;
iv. Método teológico, que buscam a finalidade ou os fins que
inspiraram aqueles que redigiram o contrato e;
v. Método tópico-problemático, que busca o exame do caso concreto,
para, a partir daí, escolher uma das opções interpretativas.
67

Além desta análise, para melhor entendimento do contrato e documentos


de licitação, deve-se verificar:
• Clareza do texto;
• Incompletude;
• Pontos que requerem interpretações;
• Pontos que requerem negociação;
• Inconsistências entre cláusulas contratuais, anexos e documentos
normativos;
• Incompatibilidade do contrato com o resultado desejado;
• Análise de distribuição dos riscos;
• Elementos padrões componentes de cláusulas contratuais.
Na sequência da análise crítica dos contratos é então necessário buscar
as correções para os erros apontados, buscar respostas aos riscos identificados e,
por fim, divulgar a informação para a equipe responsável pelo projeto.

2.3.4.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto

Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários


para garantir que o projeto inclua todo o escopo necessário, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso PMI (2014).
Para Schwartz e Camargo (2014) gerenciar escopo em contratos EPC,
exige um policiamento contínuo às mudanças nos documentos emitidos pela
engenharia.
As mudanças de escopo proveniente de notificações, comunicações ou
simples relatos emitidos pelo contratante, precisam passar pelo controle da
administração contratual, bem como as mudanças de quantitativos que diferirem dos
documentos apresentados pelo contratante, conforme novamente esclarecem
Schwartz e Camargo (2014).
Para o PMI (2003), nem todas as mudanças surgem por meio de uma
solicitação; no caso de projetos de construção, algumas mudanças são requeridas
como resultado de causas naturais como são inundações, tempestades de vento e
incêndios.
68

Schwartz e Camargo (2014) apresentam duas possibilidades de


mudanças de escopo em contratos de construção:
1. O contratante reconhece previamente o acréscimo de escopo e de
alguma forma escrita autoriza a execução, comprometendo-se a
arcar com os custos adicionais ou até já negocia este valor e emite
um aditivo ao contrato;
2. O contratante irá agir junto a empresa projetista, independentemente
de esta ser contratada do prime contractor ou ser contratada
diretamente da contratante, para que esta emita um projeto com
novas características que ele, contratante, deseja.
Para Kerzner (2010), deve haver um propósito valido de negócio para a
mudança de escopo a incluir no mínimo os seguintes fatores:
• Uma avaliação das necessidades dos clientes e do valor adicionado
que a mudança no escopo proporcionará;
• Uma avaliação das necessidades de mercado, incluindo o tempo
necessário para fazer a mudança no escopo, o período de payback,
o retorno sobre os investimentos e se o preço de venda do produto
final será alto demais para o mercado;
• Uma avaliação sobre o impacto na duração do ciclo de vida do
produto;
• Uma avaliação sobre a capacidade da concorrência em imitar a
mudança do escopo;
• Há alguma responsabilidade do produto associada à mudança de
escopo e isso pode ter impacto na nossa imagem?
Para o NCMA (2014), uma mudança contratual é necessária quando o
contrato existente não reflete o que necessita ser cumprido, entretanto algumas
mudanças podem ser necessárias em função de condições imprevisíveis,
conduzidas por uma parte e ou por mudanças nos requisitos do comprador,
incluindo limitações de financiamento.
69

2.3.4.3 Gerenciamento da Comunicação do Projeto com o Cliente

A palavra comunicação vem do latim cummunis que traz o conceito de


comunhão. Comunhão exprime, de maneira bastante restrita ou exata, comungar,
participar em comum, transmitir, compartilhar, e é nesse sentido que se entende
comunicação (CRUZ, 2002).
O fenômeno da comunicação vem sendo amplamente estudado como
resposta imediata ao crescimento de sua importância na sociedade. A comunicação
tem modificado profundamente a dinâmica das relações entre as pessoas porque
tem permitido, graças à tecnologia e ao seu estudo, a multiplicação quase ilimitada
de contatos entre os indivíduos, ultrapassando obstáculos tanto culturais quanto de
distância e vencendo também resistências sociais. A comunicação no mundo pós-
moderno alterna suas dimensões. “O indivíduo, agora, de sua casa, é personagem
no universo”, como expressa Cruz (2002, p. 21).
A comunicação é algo que se aprende a fazer. Não somente aprende-se
a se comunicar, mas também se usa a comunicação para aprender como se deve
comunicar, o que exige um mínimo de boa vontade, honestidade e senso de clareza,
igualmente aplicáveis ao mundo dos negócios, incluindo evidentemente as relações
havidas entre partes contratantes.
Para uma comunicação eficiente, como ensina Del Prette e Del Prette
(2004), é necessário o total conhecimento do processo de comunicação em qualquer
ramo negocial. De modo bastante simplificado, pode-se identificar o emissor, a
mensagem e o receptor. A comunicação, como se vê de maneira bastante didática,
envolve quem fala e quem escuta. Esclarece o sentido das coisas e dos textos por
meio das palavras e do ambiente no qual se desejam colocar os sentidos
produzidos. O sentido nasce e se firma no texto e no contexto em que são dadas as
diversas tratativas.
Harold Lasswell (apud KOTLER, 2000, p. 55), por volta de 1948, propôs
um modelo de comunicação que apresentava progressos em relação ao de
Aristóteles. Laswell incorporou novos elementos que passaram a se chamar zonas
de processo comunicativo, permitindo a análise da interação dinâmica entre todos os
elementos de cada processo comunicacional.
A grande evolução desse modelo é a preocupação com efeitos causados
por qualquer processo de comunicação; a finalidade e os propósitos assumem o
70

ponto central nas ciências da comunicação o que denota a preocupação em


considerar a intencionalidade da comunicação que precisa, notadamente em se
tratando de projetos e contratos ligados à construção, de máxima precisão e clareza
desejadas.
Kusch (2003, p. 69) afirma inclusive que: “o sistema comunicacional é
fundamental para o processamento das funções administrativas internas e do
relacionamento das organizações com o meio externo”, ou seja, as empresas têm
seu sistema de comunicação para disseminar as suas mensagens de forma a
conquistar seu público de interesse e que este a compreenda, além de viabilizar
suas atividades e assegurar a permanência da companhia no mercado.
Interessante descrever quatro modelos existentes de análise de
comunicação encontrados na literatura:
O primeiro modelo, e também o mais antigo, é chamado de “agência/
assessoria de imprensa” e visa à publicação de notícias da organização na mídia
para despertar a atenção. É considerada uma comunicação de mão única, sem troca
de informações (MINICUCCI, 1995, p. 77).
Já, o segundo modelo, chamado de “difusão de informações” ou
“informações ao público” dissemina as informações objetivas caracterizando uma
comunicação jornalística, não interessando exatamente a esta dissertação, mas que,
de qualquer modo, merece ser mencionado (MINICUCCI, 1995, p.77).
O terceiro modelo é o “assimétrico de duas mãos” que objetiva a criação
de mensagens persuasivas para manipular os públicos da organização, beneficiando
apenas a organização e não os interesses dos públicos. Este modelo utiliza o uso da
pesquisa e de outros métodos de comunicação como é o caso do feedback usado
para determinar as atitudes do público e como ela pode ser modificada (MINICUCCI,
1995, p. 76).
O quarto e último modelo de comunicação é o mais moderno dentre os
propostos. Neste modelo há um equilíbrio entre os interesses da organização e do
seu público a partir de um processo contínuo de negociação e diálogo, o que se
aplica certamente à gestão de contratos e de projetos na área da construção.
Baseia-se em pesquisas e feedbacks contínuos e permite a administração mais ágil
de conflitos, melhora do entendimento e da real composição de cada núcleo
temático a ser negociado, difundido, revisto etc. (KUNSCH, 2003).
71

Vale também neste trabalho falar da comunicação integrada, que


segundo Kunsh (2003), é a união da comunicação interna, da comunicação
mercadológica e da comunicação institucional. A utilização da comunicação
integrada como forma de análise, possibilita um amplo conhecimento sobre os
sistemas de comunicação de cada organização, sendo atualmente, a mencionada
comunicação integrada, ponto de apoio de campanhas e políticas institucionais a
abrigar múltiplos mercados.
Os sistemas de comunicação geralmente transitam por meio de duas
redes: formal e informal, que pode ser entendida como toda a comunicação que se
origina da estrutura organizacional das corporações, ou seja, as informações da
empresa são transmitidas por meio de diferentes veículos. Segundo Kunsch (2003,
p. 84):

Comunicação formal é a que procede da estrutura organizacional


propriamente dita, de onde emana um conjunto de informações pelos
mais diferentes veículos impressos, visuais, auditivos, eletrônicos,
temáticos, etc., expressando informes, ordens, comunicados,
medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos, discursos etc.

A comunicação formal comumente é estruturada por meio de veículos


informativos tais como: e-mails, jornais, intranet, entre outros. Ao citar os
relacionamentos pessoais e a troca de informações que existem entre os
funcionários de uma companhia e entre estes e seus clientes, Freitas (2007, p. 83)
afirma que: “a comunicação informal emerge das relações sociais entre as pessoas.
Não é requerida e contratada pelas organizações...”, logo, são redes informais que
não aparecem em sua estrutura, mas que apresentam cada vez mais papel
fundamental.
De qualquer modo, os atuais gestores de projetos precisam ser
transparentes, claros, dinâmicos, sempre de modo a estampar o que se deseja ver
comunicado de modo eficiente.
Em projetos de construção, o gerenciamento das comunicações, inclui os
processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna
e apropriadas (PMI, 2014).
72

Para PMI (2014), mais especificamente para o processo de Administração


Contratual, as dimensões a serem avaliadas nestas atividades são:
• Comunicação Externa (investidor com construtor);
• Comunicação Formal (relatórios, minutas, instruções);
• Comunicação Oficial (boletins informativos e relatórios anuais);
• Comunicação Escrita.
Deste modo, o processo de planejamento, gerenciamento e controle das
comunicações tem como principal benefício à identificação da abordagem de
comunicação mais eficaz e eficiente entre investidor e construtor (PMI, 2014).
Quando se trata de Administração Contratual, a comunicação entre
investidor e construtor é o aspecto chave, e deve ser feita por escrito e de forma
estritamente controlada, deste modo, o controle de emissão de documentos de
ordem administrativa e jurídica deve ser feita pelo setor específico (SCHWARTZ E
CAMARGO, 2014).
Em adendo, para Schwartz e Camargo (2014), tem-se por indicação que
a comunicação em projetos de construção ocorre em vários níveis, sendo:
a) Primeiro Nível: Composto pelos gerentes de contrato do
investidor/proprietário e do construtor abordando: (i) cartas de
representantes legais, (ii) correspondências e atas de reunião entre
os representantes das empresas, (iii) aditivos de qualquer
natureza, (iv) alterações de garantias, (v) qualquer alteração de
escopo, prazo ou custo/valor, (vi) boletins de medição de serviços,
(vii) relatórios parciais e de finalização de obras e (viii) diários de
obra;
b) Segundo Nível: Compostos pelos demais integrantes da equipe de
gerenciamento do projeto do investidor/proprietário e do construtor
abordando: (i) documentos de engenharia, (ii) documentos de
planejamento, (iii) documentos de qualidade e (iv) documentos
administrativos e financeiros;

2.3.4.4 Gerenciamento dos Riscos

De acordo com Davis (2015, p. 10), gerenciamento de riscos é “um


processo lógico e sistemático para as organizações identificaram e avaliarem riscos
73

e oportunidades”, visando a uma melhor tomada de decisões e a avaliação de


desempenho.
Os objetivos de uma abordagem estruturada da gestão de riscos é dar
suporte aos gestores da organização na tomada de decisões, objetivando que eles
atinjam seus objetivos, evitem surpresas e se preparem antecipadamente para as
situações atuais e futuras que possam vir a ocorrer. A melhoria da gestão de riscos
visa o aprimoramento dos processos de gestão empresarial, de comunicação e da
governança, justamente a fim de aperfeiçoar a geração de valor da empresa para o
mercado (COSO, 2017).
O gerenciamento de riscos “orienta uma ampla gama de tomada de
decisões”, apoiando a atuação profissional diante de cenários cada vez mais
complexos em que “falhas ou decisões equivocadas podem resultar em
consequências catastróficas” (ROSA et al, 2011). É um processo dinâmico que está
concentrado em proteger os valores das organizações.
Desta forma,

justifica-se ainda mais o desenvolvimento de sistemas de controle de riscos


nas organizações, a fim de assegurar a transparência e a confiabilidade dos
negócios. Mais do que nunca, as empresas requerem estruturas e práticas
consistentes, que traduzam os conceitos da boa governança corporativa.
(DELOITTE, 2013, p. 3).

Abrangência e classificação dos riscos: em conformidade acordo com a


International Organization for Standardization (ISO, 2017), uma premissa
fundamental da gestão de riscos é que os riscos sejam atrelados aos objetivos
estratégicos das empresas (que são comumente encontrados em um documento
chamado formulário de referência, requerimento necessário para todas as empresas
de capital aberto).
Pelo fato dos riscos serem identificados a partir dos objetivos estratégicos
das empresas, deve-se implementar controles internos baseados em identificar e
medir os riscos das empresas (CROUHY, 2004).
Os riscos são classificados por categorias conforme os negócios de cada
organização, como, por exemplo, crescimento, rentabilidade e continuidade. Eles se
dividem em diversos subtipos, vistos a seguir.
As etapas do processo de Gestão de Riscos Corporativos podem ser
sucintamente definidas como identificação de riscos, podendo ser feita por qualquer
74

profissional envolvido no processo e a qualquer momento; classificação, levando em


consideração as diversas categorias de riscos; avaliação e análise, feita conforme a
governança corporativa da empresa e como monitoramento e mitigação em que a
Gestão de Riscos Corporativos consolida e analisa as informações e diminui a
exposição a riscos (COSO, 2017). Os riscos são usualmente classificados em:
• Riscos estratégicos: são aqueles relacionados aos objetivos
estratégicos da empresa, compreendendo “questões
organizacionais da empresa, estrutura, processos, pesquisas,
desenvolvimento de produtos, estratégias de formação de custos,
preços de venda”, fatores que interferem diretamente na
competitividade da empresa (COSO, 2017, p. 63).
De acordo com Moraes (2003), esses riscos acontecem devido a
possibilidade de perda por objetivos estratégicos mal desenhados, por ações da
concorrência, por influência da política externa e interna e da macro e
microeconomia.
Nota-se que este risco está fundamentado em diversos pilares e isto faz
com que ele esteja mais suscetível de acontecer nas organizações. Deste modo,
pode-se analisar que estão baseados nos “riscos de se implantar uma estratégia
mal-sucedida ou ineficaz que fracasse em alcançar os retornos pretendidos”
(MARSHALL, 2002, p. 236).
• Riscos de mercado: são aqueles relacionados com a chance de
perda em razão de alterações nas variáveis econômicas e
financeiras (MARSHALL, 2002, p. 212).
Nota-se que o risco de mercado é aquele que depende do
comportamento do preço do ativo diante das condições de mercado; deste modo,
pode-se enxergar que risco de mercado é resultado da “incerteza relacionada aos
retornos esperados de um investimento em decorrência de variações em fatores de
mercado” (CROUHY, 2004, p. 101).
• Riscos de crédito: primeiramente deve-se analisar o que é o
crédito. Ele “envolve a expectativa do recebimento de um valor em
certo período de tempo” (BRITO e NETO, 2008, p. 90), sendo
assim, risco de crédito pode ser definido como a possibilidade de
que determinado recebimento não venha de fato a se concretizar.
75

• Riscos de liquidez: são aqueles relacionados à capacidade


financeira da empresa em honrar seus compromissos (CROUHY,
2004), ou seja, ele pode ser entendido como uma incapacidade de
“recursos disponíveis para o cumprimento de compromissos
previamente estabelecidos” (CROUHY, 2004, p. 34).
Conforme Palia e Porter (2003), é aquele que acontece em uma empresa
devido ao fato dela não conseguir ter uma quantidade suficiente de caixa em
momentos de necessidade, resultando na insuficiência de recursos para concretizar
o cumprimento de suas obrigações, ou seja, o risco de liquidez está associado aos
desequilíbrios entre ativos negociáveis e passivos exigíveis.
O ISO (2017) corrobora o ponto de vista do autor citado acima, pois
defende essa instituição que este tipo de risco é a possibilidade de a instituição não
ser capaz de honrar seus compromissos no vencimento e está associado à
possibilidade de insuficiência de recursos (ativos) para cobrir as obrigações
(passivos) das instituições.
• Riscos operacionais: segundo Marshall (2002), o gerenciamento do
risco operacional dentro das empresas é imprescindível para que
qualquer organização sobreviva nos tempos atuais, sendo que a
inadequada gestão dele pode conduzir ao erro na definição do
perfil risco/retorno de uma instituição e expô-la a perdas
significativas.
Uma análise mais organizada desta tipologia de risco é a feita por
Basinger (2006, p. 43) ao afirmar que:

O tratamento do risco operacional pode ser compreendido em


perspectiva qualitativa, quantitativa ou ambas.
(...)
Padrões qualitativos podem referir-se as diretrizes de controles
internos, diretrizes de qualidade para processos e recursos, e diretrizes
setoriais de boas práticas operacionais. A perspectiva quantitativa pode
associar-se à utilização de modelos para mensuração do risco
operacional, com o uso de técnicas como value at risk, por exemplo.

Para Duarte (2005), os riscos operacionais das empresas/organizações


são resultantes de perdas devido a determinados sistemas com problemas, às
práticas equivocadas e às medidas de controle que não conseguem suportar falhas
humanas em um mercado pautado, hodiernamente, pelas adversidades.
76

• Riscos legais: os legais estão relacionados com a possibilidade de


a organização sofrer de algum tipo de tipo de perda em face de
existirem contratos que não podem ser amparados legalmente (ou
também por sofrer com documentos ilegais, documentos
insuficientes etc.), daí a reforçar a importância da exata
compreensão da temática da Administração Contratual e de valer-
se, o empresariado, de consultores experientes (DUARTE, 2005).
• Riscos de imagem: são os riscos relacionados à imagem das
empresas perante a sociedade. Segundo Stuchi (2003, p. 37) o
risco de imagem “é causado pela veiculação de informações que
afetem negativamente a empresa”, sendo que esta publicidade
negativa pode ou não ser verdadeira, mas que merece, de
qualquer modo, gestão estrita de seus riscos.
Esse tipo de risco tem forte interferência da imprensa e da má conduta e
postura dos diversos colaboradores de uma organização.
Concentrando na visão de projetos, o gerenciamento de riscos é o ato ou
prática de lidar com riscos e inclui o planejamento, identificação, análise e
desenvolvimento de estratégias de respostas aos riscos, bem como o
monitoramento e controle dos riscos para determinar o quanto mudaram (KEZNER,
2011).
Para PMI (2014), o gerenciamento de riscos de projetos inclui os
processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas de
riscos de um projeto e tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto de
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto de eventos negativos na
implantação do projeto.
Para Kerzner (2011), o gerenciamento de riscos adequado é proativo,
positivo e visa aumentar a probabilidade de sucesso do projeto.
As organizações estão dispostas a aceitar diversos graus de riscos,
dependendo da sua atitude em relação aos riscos que podem ser classificadas de
forma ampla em: (i) Apetite de risco, (ii) tolerância a riscos e (iii) limite de riscos
(PMI, 2014).
Para Schwartz e Camargo (2014) os riscos podem ter diversas origens:
• Técnico;
• Natural (geológico, hidrológico, etc.);
77

• Legal;
• Mercadológico;
• Político;
• Financeiro;
• Cambial;
• Cliente;
• Meio Ambiente;
• Projetos de Engenharia;
Desta maneira os riscos podem ser considerados oportunidades,
dependendo da parte considerada, ou seja, o risco para o empreendedor de ter
imprevistos pode ser uma oportunidade para o construtor (SCHWARTZ e
CAMARGO, 2014).
Ainda para Schwartz e Camargo (2014) pode-se alocar os principais
riscos em projetos de construção conforme abaixo:
1) Alocação de Risco ao Investidor
a. Desvios no estudo de viabilidade ou no projeto conceitual;
b. Orçamento insuficiente, erro no orçamento;
c. Custo de implantação superar o previsto, por ocorrências
imprevisíveis;
d. Início da operação atrasar;
e. Receitas previstas no projeto não se confirmarem;
f. Custos operacionais acima do orçado.
2) Alocação de Risco ao Construtor
a. Incremento dos seus custos previstos trazendo perdas na
margem de lucro ou prejuízo;
b. Incorrer em multas ou assumir custos por atraso na obra;
c. Ter havido erro no seu preço de proposta;
d. Paralisações no empreendimento por diversas possíveis causas;
Salienta-se que a divisão de riscos entre investidor e construtor é
estabelecida pelos contratos celebrados entre as partes (SCHWARTZ e CAMARGO,
2014).
78

2.3.4.5 Gerenciamento de Reivindicações do Projeto Junto ao Cliente

É bastante comum, na construção civil, ocorrerem distintas mudanças ao


longo do desenrolar dos empreendimentos, até sua final entrega relativa à
construção. Muitas de tais mudanças são oriundas de solicitações do cliente ao
construtor, provocando uma série de ajustes a afetar prazos, custos e qualidade.
Os ajustes afetam de modo direto o planejamento do empreendimento e,
por consequência, seu sucesso. Em linhas gerais, ao final de cada obra, o cliente
tende a ficar satisfeito, muito embora a empresa construtora possa verificar certa
inabilidade de gerenciar de modo competente as mudanças operadas.
Uma reivindicação, conceitua Bucker (2010, p. 41), é um pedido legítimo
de certa compensação adicional de custo ou de prazo que o cliente outorga em
razão de certa mudança nos termos contratuais. Trata-se de uma forma de indenizar
os prováveis prejuízos vivenciados pela construtora até o final de seu
empreendimento.
Para Schwartz e Camargo (2014) reivindicação ou pleito é um pedido ou
demanda de uma das partes de um contrato à outra, por esta parte considerar que
existe uma parcela ou valor que lhe foi subtraído ou que deveria ser acrescido a seu
preço, ou seja, é um mecanismo no qual a parte prejudicada solicita a outra parte
uma compensação sobre o eventual prejuízo causado pelas mudanças nas
condições contratuais originais.
Para Bernardes (2012) conceitua-se reivindicação como:

Um pedido fundamentado em fatos e provas documentais,


encaminhado por uma das partes para a(s) outra(s) dentro de um
ambiente contratual privado ou público, sejam as partes pessoas
físicas ou jurídicas, com o objetivo de receber compensações
financeiras referentes a custos adicionais de qualquer natureza, em
função da ocorrência de fatos geradores que não fizeram parte do risco
contratual originalmente considerado para a assunção das
responsabilidades definidas em contrato. O objetivo da reivindicação
também pode ser o reconhecimento/reforço de um direito contratual.

As reivindicações do executor da obra versam, por vezes, em


negociações com o proprietário a demandar muito tempo, carecendo de previsão
contratual, exposição consistente de dados, discussão entre as partes, registros
precisos etc. (BERNARDES, 2012).
79

No plano ideal da vida de um contrato de construção, que tenha sido


elaborado e negociado com cuidado por ambas as partes e que tenha sido realizado
de maneira correta e no prazo previsto, este deveria ser totalmente destituído de
reivindicações ou pleitos (SCHWARTZ e CAMARGO, 2014).
Em linhas gerais, as reivindicações podem ser motivadas por inúmeras
razões e sua origem está na ação ou na omissão dos diferentes agentes do projeto,
sendo algumas delas:
a) trabalhos adicionais: excesso de serviços acima dos preços e dos
prazos combinados, ou mesmo de serviços que não constavam contratualmente.
Comumente são originados das omissões nos originais de cada projeto, ou das
tarefas que requerem adaptações para possibilitar sua perfeita execução;
b) mudança de condições: situações distintas daquelas apresentadas nos
documentos originais do contrato, ou conhecidas apenas na fase de execução de
obra, como ocorre com condições diferentes do solo ou ainda de outras dificuldades
até então desconhecidas;
c) prazo do contrato: controvérsias sobre a solicitação de um contratante
para a extensão do prazo em função de alterações de condições, de mudanças
requeridas no contrato ou ainda de atrasos motivados pelo proprietário.
d) atrasos: estes que estão estritamente além do domínio de ação do
contratante e podem ser causados diretamente pelo proprietário, ou por um de seus
representantes.
Nota-se ainda que reivindicações deve cumprir os seguintes requisitos,
segundo Schwartz e Camargo (2014):
i. Presença de bom direito;
ii. Existência de registros dos fatos e as respectivas comunicações
destes fatos com o cliente;
iii. Suporte da administração contratual e consultoria jurídica;
Sendo assim, o gerenciamento de reivindicações é o processo requerido
para eliminar ou prevenir o surgimento de reivindicações de construção e para o
tratamento expedito das reivindicações quando elas ocorrerem (PMI, 2003), sendo
constituído dos seguintes processos:
• Identificação de reivindicações;
• Quantificação de reivindicações;
• Prevenção de reivindicações;
80

• Resolução de reivindicações;
Dentre os diversos aspectos de divergências entre o contratante /
investidor e o contratado / construtor numa reinvindicação, um dos itens mais
controversos é a quantificação, em função da dificuldade de comprovação dos
desvios gerarem consequências ao contrato (nexo causal), Nelson (2011) considera
a uma ampla possibilidade de metodologias de quantificação de acordo com o nível
de registros existentes nos contratos, como observado na Figura 05.

Figura 05 – Definição da Metodologia de Quantificação da Reivindicação


em função do Nível de Registros do Contrato

Fonte: Nelson (2011)

Detalhando um pouco mais a Figura 05, Nelson (2011) confirma que as


metodologias de quantificação das reivindicações estão divididas em três grupos: (i)
81

baseada em práticas do projeto, (ii) baseadas em práticas da indústria/segmento e


(iii) baseada em análise de custos puras; sendo que quanto maior e mais detalhados
os registros e correspondente aceitação judicial dos mesmos, mais as metodologias
de quantificação se aproximam das práticas de projeto.
As metodologias específicas indicadas por Nelson (2011) poderão ser
aprofundadas em estudos futuros.
Ademais, para Schwartz e Camargo (2014), o gerenciamento de pleitos
envolve pelos menos:
• Registro de Pleitos;
• Registros de Progresso do Empreendimento;
• Registros de Interrupção ou conclusão do contrato e;
• Registros de custos incorridos, incluindo exceções;
Como visto, o contrato tem um papel novamente central no sucesso ou
fracasso das negociações afeitas à chamada reivindicação (BUCKER, 2010).

2.3.4.6 Gerenciamento de Registros e Documentos

Controlar toda a documentação que diz respeito às tarefas próprias da


atividade da construção civil abarca diversas verificações de conformidades que
assegurem a fiscalização da execução da obra, qualidades exigidas pela construtora
e tantos outros (DROHOMERETSKI, 2013).
As responsabilidades de engenheiros e consultores são múltiplas,
compreendendo muitas atividades e a gestão de uma infinidade de documentos.
E, para assegurar a execução de uma obra com qualidade, notadamente
devendo cumprir grande sortimento de normas legais exigidas, a gestão de
documentos precisa ser eficiente, permitindo o controle e a distribuição de dados
acerca da obra.
A gestão de documentos, destarte, deve ser encarada como questão-
chave da eficiência operacional, sendo que sua má administração implica em perdas
e comprometimento legal da obra.
Assim, Leone (2000) intensifica o coro na direção de que é preciso
investir em formação profissional, estruturação de escritórios e de instalações
próprias dentro da obra (ainda que provisórias, evidentemente), comportando
82

estruturas a abrigar de modo ordenado e facilmente acessível todos os registros e


documentos ao empreendimento concernentes.
Um plano de registros em contratos de engenharia para a administração
contratual deve englobar os seguintes itens: (i) registros requerido por lei, (ii)
registros pelos termos do contrato, (iii) registros para gerenciamento do trabalho, (iv)
registros para estimativas de trabalhos futuros e (v) registros necessários para
manutenção dos direitos das partes Schwartz e Camargo (Apud WIDEMAN 1990).
Para Schwartz e Camargo (2014), empreendimentos de engenharia e
infraestrutura caracterizam-se pelo uso de contratos formais que devem ser
cumpridos sob pena de penalidades, controvérsias e disputas, assim sendo, um
sistema de registros, documentos e informações é fundamental para:
i. Entender a cronologia dos fatos que levaram a uma determinada
situação que necessita de solução;
ii. Fazer pleitos contratuais;
iii. Fazer medições;
iv. Formalizar eventos importantes do contrato;
Novamente para Schwartz e Camargo (2014) alguns registros e
documentos indispensáveis em projetos de construção são:
i. Documentos Técnicos de Engenharia;
ii. Contratos e seus aditivos;
iii. Ordens de Serviço;
iv. Correspondências trocadas;
v. Registros do Diário de Obras;
vi. Registros de Qualidade e;
vii. Acompanhamento de produção.
Para PMI (2003), uma boa documentação e registros de suporte é o mais
importante fator nos processos de identificação, quantificação, elaboração e
prevenção de reivindicações, bem como no processo de gerenciamento de escopo
em projetos de construção.
Estes registros devem considerar fotos e vídeos do trabalho, condições
contratuais relevantes, projetos técnicos, condições de execução do trabalho,
relações de profissionais envolvidos no trabalho, indicação da data de execução do
trabalho, entre outros.
83

2.3.4.7 Encerramento do Projeto e do Contrato

O encerramento do projeto e do contrato propriamente são igualmente


importantes para que se proceda à correta finalização dos processos a ele afeitos
(BERNARDES, 2012).
Trata-se de dar-se por cumprida todas as etapas, em sequência lógica
(embora uma ou outra fase possa sobrepor-se à outra) do que segue firmado entre
as partes.
Para tanto, reuniões são necessárias, relatórios precisam ser produzidos,
verificações geralmente dadas a partir de check-list previamente existente precisam
ser procedidas para que a coleta de informações pendentes ao encerramento dos
processos aconteça.
É preciso verificar o que prevê o próprio contrato e respectivo projeto,
emitindo-se novos documentos, quando for o caso, a atestar o que fora pactuado,
prestando-se as garantias e finais tratativas a encerrar o ciclo e encaminhar, enfim,
os documentos e registros para o arquivo competente.
Os processos de encerramento em projetos consistem na finalização de
todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto,
visando concluir formalmente o projeto, a fase ou as obrigações contratuais. Nesta
etapa obtém-se a aceitação pelo cliente para encerrar formalmente o projeto (PMI
2014).
Para Kezner (2011), o administrador do contrato é responsável pela
verificação de que todo o trabalho e entregas realizados são aceitáveis para o
comprador, sendo que o encerramento contratual é, então, acompanhado do
encerramento administrativo, que inclui:
• Verificação documentada de que o resultado foi aceito pelo
comprador;
• Esclarecimento ao fornecedor sobre o seu desempenho global;
• Documentação do desempenho do fornecedor;
• Identificação de espaço para melhoria de contratos futuros;
• Arquivamento de toda a documentação necessária do projeto;
• Realização de uma análise de lições aprendidas;
• Identificação de melhores práticas;
84

Além das atividades listadas por Kerzner (2011), o processo de encerrar


contratos dá-se com a finalização das reivindicações em aberto (PMI, 2014) e
atendendo os procedimentos específicos indicados no contrato (PMI, 2003).

2.3.5 Atuação de Profissionais e Equipes de Administração Contratual em Projetos


de Construção

As diversas empresas e profissionais que lidam com a administração de


contratos e de projetos na área da construção, precisam esforçar-se contratar ou
encaminhar por si mesmos a conformação de sua atuação a pautar-se por
competência, conhecimento, proatividade e, nos tempos atuais, como sempre
houvera por ter sido, ética (SALLES, 1986).
O profissional, todos, não só aquele que pode simbolizar a política ética
da empresa, deve estar alinhado com as políticas da empresa – missão, valores,
visão – e ser capaz de conquistar a confiança dos membros do grupo (SALLES,
1986).
Assim, o componente de confiabilidade gerado pelo comportamento
pautado pela ética e outras qualidades destes profissionais precisam envolver todos
os integrantes da organização destinada aos empreendimentos imobiliários. Implica
que os executivos e técnicos sejam bem formados, que os profissionais sejam
treinados, passando antes por criteriosa seleção de seus currículos e performances
pessoais.
Caso contrário, a gestão dos contratos e mesmo sua exequibilidade pode
ficar bastante comprometida, haja vista os processos investigatórios no país em
andamento a envolver, infortunadamente, tantas empreiteiras de grande porte
(FOLHA DE SÃO PAULO, 2017).
Para que se conserve um nível alto de segurança, confiabilidade e prática
ética como decorrência do empenho de cada funcionário, sugere-se, dentre outros
caminhos, como salienta Freitas (2009), da criação de comitês de ética e de
monitoramento relativo à gestão corporativa, compliance, auditoria interna e também
independente e, mais do que isto, comprometimento e caráter estampados em cada
gestor de projeto e contrato.
Costuma chamar o sistema acima de auditoria ética, tendente ao
cumprimento das normas éticas do código de conduta eventualmente existente,
85

garantindo que existe aplicação das políticas específicas, seu entendimento e


clareza por parte de todos os funcionários e total assimilação e vivência de tais
conceitos (FREITAS, 2009).

Como o jeito de agir é uma decorrência do modo de ser, a pessoa que


pratica as virtudes e tem uma unidade coerente e ética de vida, deixa manifestar-se
em seu desempenho profissional os valores que de fato cultiva em sua vida pessoal
(SALLES, 1986), merecendo bem contaminar os demais, algo de todos, diga-se, de
todos exigíveis.
No mercado de trabalho brasileiro, a ética parece ser ainda mais oral do
que vivida. Existe necessidade de profissionais líderes, que saibam influenciar seus
colegas, chefes e gerentes com naturalidade, com inteligência, para que os valores
morais se acrescentem ao oportunismo, à fraude, ao medo da concorrência, aos
costumes pouco retos do ramo em que a organização opera (GOMES, 2001).
No tocante à gestão de pessoas, as organizações preocupam-se muito
com o marco legal adotado, o cumprimento da legislação trabalhista, com acordos
sindicais e outros aspectos previstos em regulamentos governamentais e diretrizes
da empresa, sendo, contudo, hoje em dia, mais ainda a se destacar a harmonia
entre os colaboradores (independentemente do nível hierárquico) e a valorização do
clima organizacional positivo.
Assim, a confiança e lealdade tomam-se cada vez mais importantes no
momento em que as empresas modificam seus sistemas de controles para seguir a
evolução do mercado, cada vez mais exigente por pessoas marcadas pela ética e
responsabilidade.
A definição de administração contratual indicada nesta dissertação no
item 2.3.1 define a complexidade envolvida em administrar contratos. Para Costa e
Filho, Blak e Qualharini (2000), o profissional que se dedica à pratica desta
metodologia deve ter a devida competência e liderança para estruturar procedimento
de difícil cumprimento durante a execução dos serviços, bem como identificar
oportunidades ou problemas que possam gerar compensações futuras.
Para Schwartz e Camargo (2014), o perfil do profissional de
administração contratual, pois exige a capacidade de trabalhar com atividades
burocráticas, rotineiras, interpretação de texto contratual na sua forma explícita e/ou
subjetiva, além de requerer capacidade de liderança, capacidade de influenciar
86

pessoas, capacidade de argumentação e de convencimento o que exige do


profissional uma boa dose de maturidade, não facilmente encontrado no mercado de
construção.
Em complemento Schwartz e Camargo (Apud MAGALHÃES, GRAÇAS
FERREIRA et al 2009), lista algumas competências para o profissional de
administração de contratos:
i. Conhecer o processo de gestão de contratos estabelecido pela
empresa;
ii. Ser capaz de propor processos de gestão de contratos quando tais
processos são inexistentes ou inadequados;
iii. Compreender a relação entre aspectos ambientais, éticos,
jurídicos, previdenciários, trabalhistas, tributários e de segurança;
iv. Autoconfiança para conduzir processos decisórios diante do
inesperado, sem fazer uso de critérios pessoais em detrimento de
políticas e normas corporativas, mas agindo em sintonia com estas;
v. Discernimento para, nos processos de negociação e tomada de
decisão, distinguir o que é oportuno, prioritário, mais global e
duradouro em situações incertas e complexas;
vi. Capacidade de colaborar no cumprimento do cronograma físico-
financeiro por meio da análise de fatos e emissão de pareceres e
recomendações;
vii. Capacidade de identificar fontes adequadas de informações, captar
as informações, interpretá-las corretamente e fazer uso delas de
forma adequada para gerar ações que contribuam para o
cumprimento de objetivos contratuais;
viii. Capacidade de estimular e facilitar o aprendizado da equipe;
ix. Capacidade de lidar com mudanças;
x. Capacidade de superar situações adversas sem estresse ou
frustação;
xi. Capacidade de lidar com conflitos e interesses concorrentes;
xii. Dominar línguas estrangeiras, tanto na forma falada como na forma
escrita, no caso de contratos internacionais.
Existem casos de sucesso e fracasso para os diversos modelos de
estruturação da Administração Contratual no organograma da equipe de projetos em
87

empresas de construção, que dependem da cultura da organização, porte físico do


contrato, complexidade da modalidade contratual e até da cultura do
investidor/proprietário (SCHWARTZ E CAMARGO, 2014), como pode ser observado
na Figura 06.

Figura 06 – Estrutura de Administração Contratual no Organograma de Construtoras

Gerente do
Projeto

Adm. Contratual Gerente de Gerente de Gerente de Gerente


Opção1 Planejamento Produção Engenharia Administrativo

Adm. Contratual Adm. contratual


Opção 2 Opção 3

Fonte: Schwartz e Camargo (2014)

Para Schwartz e Camargo (2014), há ainda de se tomar cuidado com


contratos onde exista um alto desequilíbrio entre o investidor/proprietário e o
construtor, para não expor demais o representante da administração contratual, que
poderá ser vítima de conflito de interesses das partes, fazendo inclusive que uma
das partes solicite o afastamento do profissional da equipe de gerenciamento do
projeto, por este motivo o posicionamento do organograma deve ser estratégico.
Além disto, por certo, a importância dos talentos individuais de cada um,
agora falando-se novamente e especificamente acerca das competências de cada
qual, precisa estar clara, estampando-se formação acadêmica e prática profissional
sólidas, sem se esquecer de conhecimentos outros a perpassar pela visão global do
negócio, mas, também, de aspectos econômicos, jurídicos, administrativos e outros
que precisam, atualmente, compor o perfil de tais profissionais, com destaque para
os que se responsabilizam pela formulação, celebração e controle dos contratos
celebrados (IACCM, 2013).
88

2.4 Reflexões sobre o Referencial Teórico

Ao avaliar a organização do referencial teórico para este estudo de


pesquisa, percebe-se uma interação profunda entre as teorias de administração
contratual e gestão de projetos, sendo uma complementar da outra para a
fundamentação deste trabalho, como se verifica pela própria organização do
conteúdo, ou como, por exemplo, da relação das diversas modalidades contratuais
em relação o gerenciamento e análise de riscos.
O desenvolvimento do referencial teórico demonstrou a baixa quantidade
de material nacional publicado sobre o tema, entretanto o que há possui
considerável relevância. Para o material estrangeiro, constataram-se publicações
com intenção de padronizações para gerenciamento de projetos, gerenciamento de
contrato e modelos de contratos, oriundas de instituições com este objetivo, tais
como: PMI, NCMA, IACCM e FIDIC.
Na introdução da dissertação, argumenta-se que a prática de
administração contratual é desenvolvida tanto a nível estratégico quanto tático e
necessitam de conhecimentos multidisciplinares de engenharia, custos, direito,
administração e contabilidade Bernardes (2012), o que corrobora com todo o
desenvolvimento teórico desta dissertação, que contemplam: (i) conceituação de
contratos e projetos, (ii) legislação de implantação de projetos de construção no
Brasil, (iii) padrões de contratos internacionais, (iv) ciclo de vida do contrato,
estruturação de negócios, (v) processo de aquisições e/ou contratações, (vi)
gerenciamento de escopo, comunicação e riscos em projetos e (vii) atuação de
profissionais de administração de contratos em projetos.
Pela estruturação e desenvolvimento do referencial teórico, o que se nota,
é a possibilidade de já se vislumbrar resposta à pergunta e aos objetivos desta
pesquisa. Ocorre que este assunto será tratado no Capitulo 6 – Considerações
Finais.
89

3. MÉTODO DE PESQUISA

Os seres humanos sempre procuraram entender os fenômenos do mundo


e esta busca pela explicação levou a humanidade ao conhecimento e à ciência, que
se entende por uma sistematização de conhecimentos, um conjunto de proposições
logicamente correlacionadas sobre o comportamento de certos fenômenos que se
deseja estudar (TRUJILLO, 1974).
Segundo Nielsen, Morilhas e Olivo (2017), ao longo da história, diversas
formas de conhecimento foram desenvolvidas pela humanidade. A mais antiga que
acompanha os humanos desde o período paleolítico é o chamado conhecimento
empírico ou de senso comum que está ligado à natureza humana.
Nos primórdios das civilizações, outras formas de conhecimento
transpareceram: (i) o mítico ou mitológico que deriva dos mitos da sociedade; (ii) o
religioso que é formado por um conjunto de crenças sobrenaturais no divino e que
extrapola a própria humanidade e (iii) o artístico que apresenta ligações com as
emoções, percepções e ideias artísticas.
Na Grécia antiga, verificou-se pela primeira vez o conhecimento filosófico,
que, segundo Lakatos e Marconi (2010), baseia-se na razão, na essência imutável
do real, não é verificável e emerge da experiência e não na experimentação.
Por fim, por volta do século XVI, iniciou-se a estruturação do
conhecimento científico, este que se fundamenta, a princípio, nos pilares de
racionalidade e do empirismo, e que têm no método a sua diferenciação em relação
aos demais conhecimentos (NIELSEN, MORILHAS e OLIVO, 2017).

3.1 Problema Explorado na Pesquisa

Segundo Gil (2010), toda a pesquisa se inicia com algum tipo de


problema ou indagação. Lakatos e Marconi (2010) por sua vez destacam que um
problema é uma lacuna em um conjunto de conhecimento e que o problema indica
exatamente qual a dificuldade que se pretende resolver.
Para Creswell (2010), é necessário que se defina de forma bastante clara
o problema, visto que ele se apresenta com um item fundamental na elaboração de
um projeto de pesquisa científica. Neste sentido, o problema de pesquisa pode ser
compreendido como a questão central que o estudo busca responder.
90

Considerando os múltiplos aspectos envolvidos com a Administração


Contratual em projetos de complexos de construção e reforçando o já informado no
item 1.2 deste trabalho o problema central a ser tratado nesta dissertação pode ser
expresso pela seguinte questão-chave:
• Como deve ser feita a administração de contratos em projetos
complexos de construção no Brasil, ao longo de seu ciclo de vida,
para estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento
das disposições pactuadas entre as partes?

3.2 Tipologia e Caracterização da Pesquisa

A escolha adequada pelo método de condução da pesquisa em que o


pesquisador está envolvido apresenta-se essencial na elaboração de um bom
trabalho, sendo que sua importância não se finda de imediato (PIZZOLATTI e
ROCHA, 2004).
Destacam novamente Pizzolatti e Rocha (2004, p. 64) que:

apesar da dificuldade na opção por um método na pesquisa, tal tarefa é


fundamentada na construção e condução da pesquisa e revela as
qualidades do pesquisador em definir seus objetivos, traçar meios de atingi-
los e avaliar os dados alcançados... De fato, a escolha pelo método adianta
parte das inquietações do pesquisador e trazem à tona os
encaminhamentos principais da análise teórica do autor.

Segundo Nielsen, Morilhas e Olivo (2017), as pesquisas científicas


apresentam diversos aspectos e escolhas que devem ser feitas pelo pesquisador,
para o desenvolvimento de sua pesquisa adequado aos seus objetivos e limitações.
Deste modo para entender melhor estas escolhas devemos verificar as
características da pesquisa quanto à:
• Natureza;
• Forma de Abordagem;
• Objetivos e;
• Procedimentos Técnicos
91

3.2.1 Natureza da Pesquisa

Para Gil (2010) e Nielsen, Morilhas e Olivo (2017), a natureza da


pesquisa se classifica como (i) básica, que visa estudar o conhecimento sem a
ansiedade de aplicação imediata ou (ii) aplicada que tem como finalidade utilizar os
conhecimentos obtidos na pesquisa na resolução de problemas.
Como a intenção desta pesquisa é a aquisição de conhecimento para
aplicação futura no mercado, deve-se classificar de natureza aplicada.

3.2.2 Forma de Abordagem da Pesquisa

Para Gil (2010), as pesquisas científicas podem ser classificadas em: (i)
qualitativa que tem por característica a exploração de um fenômeno em
profundidade, ou seja, a interpretação do fenômeno em maiores detalhes e (ii)
quantitativa que tem como aspecto principal a exploração do fenômeno em sua
amplitude, buscando a generalização em alguns casos.
Sob o aspecto da abordagem, esta pesquisa deve-se classificar como
qualitativa, visando se aprofundar no fenômeno a ser estudado.

3.2.3 Objetivos da Pesquisa

Quanto aos objetivos de uma pesquisa científica, Nielsen, Morilhas e


Olivo (2017) as classificam como:
• Exploratórias: utilizada quando o fenômeno estudado ainda é pouco
conhecido e compreendido;
• Descritivas: tem por objetivo descrever características de uma
população, de um fenômeno ou de uma experiência;
• Explicativas: que geralmente á aplicada a fenômenos já explorados
e conhecidos, tanto que tem por objetivo explicá-los e interpretá-los,
por meio da relação de causa e efeito do fenômeno.
Tomando-se por base a classificação quanto aos objetivos, esta pesquisa
científica pode ser considerada como descritiva para a “Etapa 1 – Pesquisa
Bibliográfica” e exploratório-descritiva para a “Etapa 2 – Estudo de Múltiplos Casos”,
92

corroborando com Lakatos (2010), pois tem o objetivo de descrever completamente


um determinado fenômeno e podem ser encontradas descrições qualitativas
detalhadas por intermédio da observação participante.
Como apresentado no item 1.3 desta dissertação, na sequência é
detalhado os objetivos desta pesquisa, numerado para a respectiva correlação com
o método de pesquisa:
• Objetivo Principal: propor melhorias para uma prática mais efetiva
de administração contratual em projetos complexos de construção
no Brasil ao longo de seu ciclo de vida para estabelecer condições
equilibradas e garantir o cumprimento das disposições pactuadas
entre as partes;
• Objetivo Específico 1: descrever como é realizada a administração
contratual em projetos complexos de construção no Brasil;
• Objetivo Específico 2: avaliar as melhores práticas de
administração contratual em projetos complexos de construção no
Brasil;
• Objetivo Específico 3: identificar e analisar fatores críticos para o
processo efetivo de administração contratual em projetos
complexos de construção no Brasil;
• Objetivo Específico 4: Avaliar a necessidade de profissionais e/ou
equipes específicas em administração contratual em projetos
complexos de construção no Brasil;
As etapas desta pesquisa serão mais detalhadas nos itens subsequentes,
3.2.4, 3.3. e 3.4.

3.2.4 Procedimentos Técnicos da Pesquisa

Para Nielsen, Morilhas e Olivo (2017), os procedimentos técnicos para


alcançar os objetivos de uma pesquisa científica podem ser os seguintes:
• Bibliográfica;
• Documental;
• Experimental;
• Ex post facto;
93

• Levantamento;
• Grupo de Foco;
• Estudo de Caso;
• Pesquisa-ação;
• Pesquisa Participante;
• Etnografia;
• Grounded Theory.
Para Lakatos (2010), toda ciência utiliza inúmeras técnicas na obtenção
de seus propósitos e estas técnicas podem ser divididas em quatro grandes grupos:
(i) documentação indireta, (ii) documentação direta, (iii) observação direta intensiva e
(iv) observação direta extensiva.
A pesquisa científica a ser desenvolvida neste trabalho será dividida em
duas etapas, sendo que cada uma é classificada com um procedimento técnico
específico, que abaixo será melhor explicado:
• Etapa 1: Pesquisa Bibliográfica
Esta etapa terá como objetivo o levantamento e a organização do
conhecimento já disponível sobre o objeto de pesquisa, sendo que a
ideia principal é uma “nova” organização do conhecimento
acumulado de pesquisas e publicações já existentes.
• Etapa 2: Estudo de Múltiplos Casos
Esta etapa terá como objetivo estudar dois casos representativos,
sobre o objeto de estudo para compreender como o fenômeno
ocorre e conhecer com profundidade a realidade em detalhes,
renunciando-se a abrangência.
Ainda para a Etapa 2, mais especificamente para os dois estudos de
caso, constata-se a utilização da técnica de observação direta intensiva, por meio da
observação participante, na qual o pesquisador participa da comunidade ou grupo
estudado, sendo que a observação é feita de forma natural, bem como a entrevista
semiestruturada que é um encontro entre duas pessoas, afim de se obter
informações a respeito de um determinado assunto, com um roteiro previamente
estabelecido (LAKATOS, 2010).
94

3.3 Estudo de Múltiplos Casos

O método de Estudo de Caso é bastante utilizado pelas ciências sociais


com perguntas de pesquisa que investigam o “como ou por quê?” (NIELSEN,
MORILHAS e OLIVO, 2017).
Para Yin (2015), um estudo de caso deve ser único e para tal, têm-se
cinco justificativas: ser um caso crítico, peculiar, comum, revelador e longitudinal.
Entretanto para esta dissertação foi utilizado estudo de múltiplos casos,
que possuem vantagens e desvantagens em relação a um caso único, tais como:
são estudos mais robustos, propiciam um novo conjunto de questões, possui lógica
da replicação, entretanto não satisfazem especificamente a característica de um
estudo único (YIN, 2015).
Além disso, há uma característica interessante em estudos de múltiplos
casos, que é a análise comparativa, seja esta para situações similares ou para
situações contrastantes, o que não é possível no caso único (YIN, 2015).
Segundo Eisenhardt (1989), há a necessidade de identificação de
informantes chave qualificados para a coleta de dados consistente, sendo que para
a criação de teoria a partir de estudos de caso alguns passos fundamentais são:
i. Definição de Pergunta de Pesquisa ou definição de um constructo;
ii. Seleção de Casos;
iii. Múltiplas coletas de dados, se possível, combinando dados
qualitativos e quantitativos;
iv. Sobreposição de análise de dados;
v. Análise aprofundada de cada caso;
vi. Replicação, não amostragem, lógica entre casos, procurando
evidências do “por quê” escondida em cada relação estudada;
vii. Comparação com literatura conflitante e similar;
viii. Saturação teórica, quando possível;
Com base nestes passos, será detalhado no item 3.4 o método de
pesquisa específico desta dissertação.
95

3.4 Estrutura da Pesquisa

Para Gil (2010), pesquisa é definida como um procedimento racional e


sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas proposto.
Deste modo, o método e os objetivos da pesquisa devem estar
intrinsicamente coerentes, sob a perspectiva da lógica formal, ou seja, os objetivos
devem facilmente conduzir ao método em si (NIELSEN, MORILHAS e OLIVO, 2017).
A descrição do processo de elaboração da pesquisa científica em questão
será mais bem descrita nos passos a seguir:
i. Planejamento da Pesquisa: Nesta etapa foram realizadas as
definições iniciais da pesquisa a ser realizada, tais como: tema de
estudo, pergunta de pesquisa, objetivos, delimitação de escopo e
justificativa;
ii. Etapa 1 – Pesquisa Bibliográfica: Nesta etapa foi realizada uma
pesquisa bibliográfica para apurar e definir um referencial teórico de
embasamento para o problema de estudo, bem como, foi
reorganizado o material científico publicado no Brasil e no exterior,
visando uma contribuição do pesquisador;
iii. Etapa 2 – Estudo de Múltiplos Casos:
Para esta etapa que é o enfoque central da pesquisa, temos a
seguinte divisão:
• Parte 1: Em estudo de múltiplos casos, o qual as unidades de
análise são empreendimentos complexos de construção no
Brasil ocorridos num passado recente.
• Parte 2: Como os estudos de caso, possuem uma visão do
construtor, com o objetivo de enriquecer o estudo de múltiplos
casos será realizada entrevistas semiestruturadas com
profissionais do mercado que trabalham com projetos
complexos de construção no Brasil, composto por consultores
de mercado, profissionais de outras empresas de construção e
profissionais de empresas investidoras. Os profissionais
consultados são apresentados com formação e experiência no
item 5.1.3.1, indicando a duração das entrevistas com cada do
pesquisador com cada profissional.
96

iv. Análise dos Resultados: Após a realização dos Estudos de Múltiplos


Casos, indicadas na Etapa 2, será realizada uma análise das
informações e dados coletados, inclusive com triangulações entre as
partes 1 e 2 da Etapa 2 com base nas teorias indicadas no
referencial teórico.

Para a “Etapa 2 – Estudo de Múltiplos Casos”, temos as seguintes


considerações, baseadas nos passos de Eisenhardt (1989), para a criação de
teorias a partir dos estudos de caso:
i. O constructo que baseou a estruturação do levantamento dos dados
de cada caso refere-se ao ciclo de vida indicado no item 2.2.4 desta
dissertação, novamente descrito abaixo e dividido em três fases:
• Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios;
• Fase II: Negociação ou Convite, Elaboração de Proposta e
Negociação de Contrato;
• Fase III: Pós-contrato ou Execução do Contrato.
ii. Os casos selecionados: Unidade de Fertilizantes e Unidade de
Mineração; foram escolhidos pelas características comuns de
complexidade de projetos, conforme referencial teórico 2.1.1, mais
especificamente, pelo porte, valor do investimento financeiro e pela
localização dos empreendimentos, a grande quantidade de relações
multiculturais e stakeholders e incertezas de escopo; e pelas
diferenças de cada empreendimento, tais como: modalidade de
contratual, empresas envolvidas e respectivamente maturidade na
administração contratual e processos e praticas de administração
contratual de cada fase;
iii. A coleta e sobreposição de dados foram efetuadas basicamente a
partir de dados secundários; documentos internos da empresa, tais
como procedimentos, normas e publicações, bem como a partir de
notas por meio da observação participante do pesquisador e por
levantamento e eliminação de dúvidas com a equipe de
gerenciamento do construtor de cada projeto, considerados
informantes chaves para a pesquisa.
97

iv. O plano de análise dos dados seguiu a seguinte ordem: (a)


descrição detalhada do processo de administração contratual em
cada estudo de caso, como será observado nos itens 5.1.1 e 5.1.2;
(b) descrição e compilação dos dados de melhores práticas do
processo de administração contratual em projetos complexos de
construção por meio das entrevistas da Parte 2 da Etapa 2, listada
no item 5.1.3 e por fim (c) a análise comparativa entre os estudos de
caso: Unidade de Fertilizantes, Unidade de Mineração e as melhores
práticas do processo de administração contratual em projetos
complexos de construção por meio das entrevistas da Parte 2 da
Etapa 2, fazendo a discussão dos resultados apurados por meio da
replicação lógica dos dados e comparação com a literatura e a
generalização analítica detalhada no item 5.1.4.

O Quadro 07 descreve visualmente as etapas da pesquisa científica.


98

Quadro 07 – Descrição das Etapas da Pesquisa Científica

ETAPA 2 ETAPA 2
CRITÉRIOS ETAPA 1
Parte 1 Parte 2

Quanto à Objetivos Descritivo Exploratório-Descritivo Exploratório-Descritivo

Forma de
Qualitativa Qualitativa Qualitativa
Abordagem
Procedimento
Bibliográfica Estudo de Caso Estudo de Caso
Técnico
Processo de
02 Empreendimentos Administração
Unidade de Análise NA Complexos de Contratual em Projetos
Construção Complexos de
Construção

Procedimentos, normas
e publicações das
empresas e discussões
Livros, Revistas e com profissionais das Entrevista pessoal com
Coleta de Dados Publicações do empresas de construção questionário
Segmento para detalhar o histórico semiestruturado
dos fatos ocorridos no
empreendimento.

Objetivo Principal Objetivo Principal Objetivo Principal


Correlação com Objetivo Específico 1 Objetivo Específico 1
os objetivos da Objetivo Específico 2 Objetivo Específico 2
pesquisa Objetivo Específico 3 Objetivo Específico 3 Objetivo Específico 3
Objetivo Específico 4 Objetivo Específico 4 Objetivo Específico 4

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

De modo a melhor entender todo o processo e etapas desta pesquisa


científica, a mesma está representada na Figura 07 que demonstra visualmente a
sequência lógica estruturada.
99

Figura 07 - Lógica e Sequência da Estrutura da Pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)


100

4. MERCADO DE CONSTRUÇÃO CIVIL

A seguir será apresentada uma contextualização do mercado de


construção civil no Brasil ao longo dos últimos quinze anos, bem como uma
avaliação de perspectivas do mercado para os próximos anos, como preparação
para os capítulos seguintes.

4.1 Panorama Atual no Brasil

A indústria da construção civil possui uma importância econômica


substancial no Brasil, consideração esta baseada na representatividade do setor nos
números da economia do país de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE, 2016) e de outros órgãos que medem o desempenho dos diversos
mercados atuantes.
Avaliando o setor por meio do Produto Interno Bruto (PIB), este que se
traduz como a medida do valor dos bens e serviços que o Brasil produz anualmente,
a construção civil representou 6,4% do total no ano de 2015. A Tabela 01 bem ilustra
a evolução da representação do setor da Construção Civil em relação ao PIB
anualmente.

Tabela 01 - Representatividade da Construção Civil no PIB Brasil

Ano Construção Civil no Brasil (%)

2005 4,6
2006 4,3
2007 4,6
2008 4,4
2009 5,4
2010 6,3
2011 6,3
2012 6,5
2013 6,4
2014 6,6
2015 6,4

Fonte: IBGE (2016)


101

Para viabilizar este crescimento, com média anual de 2,9% nos últimos
quinze anos, e maior crescimento de 13,1% registrado em 2010, o segmento da
construção civil movimentou na economia brasileira em média nestes mesmos
quinze anos, aproximadamente, R$ 166 bilhões, sendo que em 2015 a
movimentação deste segmento foi de R$ 325 bilhões, como segue apresentado na
Tabela 02 abaixo.

Tabela 02 - PIB da Construção Civil Ano 2000 a 2015

Construção Civil
Ano
PIB em R$ Milhões
2005 84.571
2006 89.102
2007 105.871
2008 114.802
2009 154.624
2010 206.927
2011 233.544
2012 265.237
2013 291.541
2014 323.756
2015 325.081

Fonte: IBGE (2016)

Este aumento de recursos desde o início do século gerou uma


significativa mudança nas obras do setor de construção, ocasionada pela
abundância de recursos financeiros, pela intensificação do processo de privatização
e pela abertura dos setores à participação da iniciativa privada, nacional e
estrangeira, queira por meio de concessões ou das chamadas PPPs, Parcerias
Público-Privadas, (FREITAS, 2009).
Como consequência, verificou-se na primeira década do milênio um
grande aumento da oferta para execução de obras, implicando no aumento do
número de empresas deste segmento, aumentando a competitividade do mercado e
a centralização dos portfólios de obras de cada empresa que cada vez mais se
concentrava em sua capacidade instalada, isto a partir do chamado core business,
sempre de modo a aumentar as lucratividades esperadas (SCHWARTZ e
CAMARGO, 2014).
102

Para maior visibilidade da indústria da construção civil, a revista o


Empreiteiro (2015) segmenta as empresas do setor nas seguintes especialidades:
i. Construtoras;
ii. Montadoras, ou construtoras mecânicas e elétricas;
iii. Projetos (Engenharia de Projeto Técnico) e Consultoria;
iv. Serviços Especiais de Engenharia, tais como: aerolevantamentos,
estruturas metálicas, fundações, geotecnia, impermeabilização,
manutenção de instalações, poços artesianos, recuperação de
estruturas, resíduos sólidos, controle tecnológico, entre outros.
Além disso, como as construtoras, principal foco desta dissertação, atuam
em diversos segmentos, os mesmos são transcritos abaixo, baseados na
classificação da revista o Empreiteiro (2015):
i. Obras Rodoviárias;
ii. Usinas Hidroelétricas e Barragens;
iii. Túneis;
iv. Obras Portuárias;
v. Obras Ferroviárias;
vi. Usinas Nucleares;
vii. Plataformas Offshore;
viii. Instalações Industriais, Petrolíferas e Petroquímicas;
ix. Pontes e Viadutos;
x. Aeroportos;
xi. Oleodutos;
xii. Telecomunicações;
xiii. Obras Metroviárias;
xiv. Linhas de Transmissão;
xv. Obras de Saneamento;
xvi. Edifícios Residenciais;
xvii. Edifícios Comerciais;
xviii. Condomínios Horizontais;
xix. Incorporações;
xx. Edificações para fábricas;
xxi. Shopping Centers;
xxii. Hotéis
103

Ademais, com o crescimento do mercado apurado no período de 2003 a


2014, novas empresas se destacaram aumentando o nível de concorrência do
mercado nacional e aumentando a distribuição das obras nos competidores,
conforme demonstrado na Tabela 03.

Tabela 03 - Comparativo da ponderação de receita entre as empresas


de construção de 2003 e 2014

2003 2014
Descrição
Receita Peso Receita Peso
R$ (mil) (%) R$ (mil) (%)

05 maiores empresas de construção 8.178.734 48% 25.483.442 40%

Demais empresas de construção 8.996.272 52% 37.752.654 60%

10 maiores empresas de construção 11.115.221 65% 35.370.424 56%

Demais empresas de construção 6.059.785 35% 27.865.672 44%

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da revista O Empreiteiro (2015)

Outrossim, verificou-se uma mudança significativa nos perfis dos


contratos celebrados oriundos do aumento da iniciativa privada junto aos
empreendimentos de infraestrutura em detrimento das obras públicas, como pode
ser verificado comparativamente entre os anos de 2003 e 2014, na Figura 08.

Figura 08 – Comparativo perfil de contratos privados e públicos de 2003 e 2014

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Revista O Empreiteiro (2015)


104

Além do mais, a partir de uma análise de distribuição do mercado em


relação às empresas construtoras atuantes no mercado nacional, testemunha-se
que os principais competidores são empresas brasileiras, sem competição
internacional como indicado na lista das dez maiores construtoras indicadas no
Ranking das 500 Maiores Empresas de Engenharia e Construção no Brasil do ano
de 2014, de acordo com a Tabela 04.

Tabela 04 – Dez maiores construtoras no Ranking das 500 Maiores Empresas de Engenharia e
Construção no Brasil do ano de 2014

Receita Bruta
Posição Empresa Estado em 2014
(R$ Mil)

1 Construtora Norberto Odebrecht RJ 7.456.655


2 Queiroz Galvão RJ 4.999.299
3 Camargo Corrêa SP 4.919.722
4 Andrade Gutierrez MG 4.307.940
5 Galvão Engenharia SP 3.799.826
6 MRV Engenharia MG 2.503.630
7 Construcap SP 1.975.419
8 Direcional Engenharia MG 1.907.991
9 Carioca Christiani Nielsen Engenharia RJ 1.870.562
10 A.R.G MG 1.629.380

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Revista O Empreiteiro (2015)

A lista atualizada das dez maiores construtoras indicadas no Ranking das


500 Maiores Empresas de Engenharia e Construção no Brasil do ano de 2016,
apresenta mudanças em relação ao ranking de 2014, sendo as cinco primeiras
empresas: Queiroz Galvão, MRV Engenharia e Andrade Gutierrez Engenharia,
Camargo Corrêa e Direcional Engenharia, entretanto para esta dissertação foi
considerado o ranking de 2014, por se tratar do período em que os estudos de caso
ocorreram, demonstrando a sua relevância naquele momento.
Ocorre que, em meio a este cenário de altos investimentos, em março de
2015, foi deflagrada a primeira fase da denominada Operação Lava Jato, a maior
investigação sobre corrupção no Brasil, iniciada com a averiguação de uma rede de
doleiros que atuava em vários estados da federação em prol de um vasto esquema
105

de corrupção na Petrobras envolvendo políticos de diversos partidos e as maiores


construtoras do país (FOLHA DE SÃO PAULO, 2017).
A Operação Lava Jato gerou um sentimento na população brasileira na
direção de maior combate à corrupção, aumentando a pressão por compliance em
todas as empresas do mercado nacional, especialmente nas construtoras que se
encontram no centro dessas investigações, dentre elas as cinco maiores do ranking
das 500 Maiores Empresas de Engenharia e Construção no Brasil do ano de 2014
da revista O Empreiteiro (2015).
Apurando os números do segmento no ano de 2016, verifica-se que o
caos fiscal provocado por décadas de gastos crescentes na área social pelo governo
federal, sem a preocupação de fazer expandir a geração de receita via arrecadação,
somada a paralisação das obras e projetos da Petrobras provocada pelas
investigações da Operação Lava Jato e pela escassez de investimentos em função
instabilidade institucional no Brasil com o novo governo Michel Temer a partir de 12
de maio de 2016, reduziu o nível de faturamento do segmento de construção para o
patamar de 2005, com recuo do faturamento da ordem de 34% (trinta e quatro por
cento) (O EMPREITEIRO, 2017).

4.2 Perspectivas para os Próximos Anos

Com a economia mostrando claros sinais de se descolar da política e


indicadores econômicos apontando, a princípio, para uma retomada e recuperação
do crescimento econômico, os investimentos em construção vêm ganhando espaço
para a retomada, esta a depender do retorno do fluxo de recursos da administração
pública, ao menos para investimentos em empreendimentos de médio e pequeno
porte que representam o motor da economia em tempo de recessão e funding
privado do mercado global que demanda regulação clara e segura (O
EMPREITEIRO, 2017).
A blindagem do mercado brasileiro de engenharia, que dificultava o
ingresso de empresas do exterior, já rachou faz anos e um número cada vez maior
de firmas globais tem se instalado no país para implantação de empreendimento de
construção, ainda mais com a expertise em funding que pode ser valiosa em novos
projetos de infraestrutura, implantados por meio de concessões e PPPs, parcerias
público-privadas (O EMPREITEIRO, 2017).
106

Nesta nova perspectiva da Construção Civil para os próximos anos,


acentua-se a declaração do diretor presidente da Construtora Camargo Corrêa,
Décio Amaral para a revista O Empreiteiro (2017):

Estamos vivendo um momento único na história do Brasil que traz uma


profunda mudança na forma de condução de negócios. Excelência na
engenharia, capacidade de inovação e responsabilidade socioambiental,
antes talvez fatores de diferenciação, não mais atendem plenamente os
anseios da sociedade que, em visão mais abrangente, é o nosso cliente
final em qualquer obra de infraestrutura. Para sobreviver e para crescer, faz-
se necessária uma completa transformação das relações público-privadas
no nosso setor e do atendimento do clamor da sociedade. Reitero o
compromisso de pautar todas as ações com coragem, ousadia e
empreendedorismo para transformar as relações público-privadas no Brasil
e em todos os países que atuamos. Teremos atuação clara e proativa nessa
direção. Queremos criar um ambiente de mercado com menor burocracia e
vinculação com o Estado, e que estimule a competitividade para que todas
as empresas do setor busquem as melhores soluções, a melhor
produtividade e o menor impacto socioambiental em prol da sociedade.

Tendo como o pano de fundo este panorama, o capitulo 5 – Análise de


Resultados – dará andamento à pesquisa científica desta dissertação.
107

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo tratará da análise e discussão dos resultados obtidos a partir


dos dados pesquisados e já compilados de modo organizado e lógico, inclusive com
a triangulação dos estudos de caso múltiplos e a avaliação dos profissionais de
mercado para apurar se os objetivos propostos foram alcançados.

5.1 Estudo de Múltiplos Casos

Os estudos de caso integrantes desta dissertação referem-se a projetos


que ocorreram entre 2007 e 2014, sendo implantados por empresas construtoras
que figuram entre as 10 (dez) maiores construtoras no ranking das 500 (quinhentas)
maiores empresas de engenharia brasileira na pesquisa realizada em 2015, para o
ano de 2014, segundo a revista o Empreiteiro (2016).
Os dados e informações coletadas são reais, entretanto, em função do
caráter de confidencialidade e restrição de informações técnicas detalhadas de cada
empresa, os nomes de cada empresa e dos respectivos projetos serão alterados,
para evitar adversidade ao pesquisador para a publicação desta dissertação.
Os estudos de caso apresentados nesta dissertação foram realizados sob
o ponto de vista do construtor em função da conveniência do acesso aos dados e
aos profissionais participantes dos empreendimentos pelo pesquisador.
Na sequência serão contextualizados e detalhados os estudos de caso,
focados no objeto da pesquisa com os detalhamentos necessários para
entendimento dos processos e procedimentos aplicados em cada empreendimento
de construção.
Relevante informar que o descritivo a seguir dos estudos de caso são
oriundos da organização dos dados das empresas coletados com base no
constructo definido no item 3.4, considerando que para esta dissertação o processo
de administração contratual refere-se desde a fase I de pré-contrato ou estruturação
de novos negócios, passando pela fase II de negociação ou convite, elaboração de
proposta e negociação de contrato e concluindo na fase III de pós-contrato ou
execução do contrato. Frisa-se que ao longo da descrição do estudo de caso foi
108

adotada a nomenclatura das empresas do estudo caso, podendo aparentar


divergências quanto a este entendimento.

5.1.1 Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes

5.1.1.1 Contextualização

O empreendimento da Unidade de Fertilizantes foi licitado por empresa de


capital misto nacional, grande investidor e operador da indústria de Óleo e Gás, num
processo realizado em 2010 no qual teve seu contrato assinado em agosto de 2011.
O contrato entre o investidor e o construtor tinha por objeto o
fornecimento de bens e prestação de serviços relativos ao projeto executivo,
construção civil, montagem eletromecânica, comissionamento, pré-operação, partida
e operação assistida, na modalidade EPC, a preço global da Unidade de
Fertilizantes.
O empreendimento está localizado na região Centro-Oeste do Brasil, no
valor de cerca de R$ 3.000.000.000,00 (três bilhões de reais), sendo que este valor
pode ser dividido em duas grandes parcelas: (i) 32% referente à compra e
fornecimento de bens, seja equipamentos ou materiais para a implantação do
projeto, e 68% de serviços de acordo com os indicados no objeto do contrato.
O empreendimento foi contratado junto a um consórcio formado por duas
empresas nacionais e uma estrangeira, sendo que uma das empresas nacionais era
a líder do consórcio e estava listada entre as 5 (cinco) maiores construtoras do
Brasil, conforme indicado no item 4.1.

5.1.1.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios

A empresa líder do consórcio construtor que implantou o empreendimento


Unidade de Fertilizantes possui um processo comercial, com portões de aprovação
para andamento das oportunidades, que são divididos em dois macroprocessos: (i)
Desenvolvimento do Negócio e (ii) Elaboração da Proposta.
109

A partir dos documentos internos de gestão da empresa, verifica-se que


cada um destes macroprocessos possui subprocessos que são listados a seguir
com suas respectivas características e com indicação das aprovações necessárias a
cada portão, todas representadas pela Figura 09.

i. Desenvolvimento de Negócio:
a. Prospecção: Nesta etapa deve-se prospectar e avaliar
oportunidades de mercado que estejam alinhadas com o
planeamento estratégico da empresa;
b. Desenvolvimento: Uma vez aprovado o investimento para o
desenvolvimento de um negócio, inicia-se esta etapa com o
preenchimento de um formulário específico de Análise de
Projetos e Oportunidades, com diversas avaliações
estratégicas para o sucesso do futuro contrato, das quais se
destacam: forma de remuneração, escopo geral, localização,
definição de líder da oportunidade, fase do projeto
engenharia, conhecimento do cliente e seus procedimentos,
necessidade de serviços especializados.
Nesta etapa são realizadas também duas análises
diferenciadas para o preenchimento do formulário de
oportunidade:
1. Análise de Riscos Inicial, considerando a avaliação dos
seguintes fatores: concorrentes potenciais, parceiros
potenciais, pontos fortes e pontos fracos da empresa
para esta oportunidade e o levantamento qualitativos
dos principais riscos;
2. Definição de Ações Estratégicas, considerando as
seguintes dimensões: controle e domínio do projeto de
engenharia, diferencial técnico e político, enfoque de
diferencial da empresa para esta oportunidade,
estruturação da equipe do projeto e definições
financeiras de caixa e crédito.
110

Figura 09 – Processo de Desenvolvimento de Negócio e Elaboração da Proposta da empresa líder do


consórcio construtor do empreendimento da Unidade de Fertilizantes

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes

Ainda na etapa de desenvolvimento de negócio, a empresa elabora uma


análise de complexidade da oportunidade, a qual é comparada com o seu centro de
experiência ou com sua experiência expandida baseado em oito vetores, já
comentada anteriormente e representados na Figura 10.
O centro de experiência representa o core business de gestão da
empresa de construção, enquanto o centro de experiência expandida demonstra a
perspectiva futura de capacidade a ser assumida pela construtora em função da
estrutura instalada e plano estratégico da companhia no médio prazo.
111

Figura 10 – Comparação da Complexidade da Oportunidade versus Experiência da empresa líder do


consórcio construtor do empreendimento da Unidade de Fertilizantes

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes

Com base na análise de complexidade e após todo o processo de


desenvolvimento da oportunidade, para a tomada de decisão, de modo a dar
prosseguimento a elaboração da proposta, a oportunidade é inserida na matriz de
posicionamento e portfólio estratégico da empresa definida junto ao planejamento
estratégico da empresa validado pelos acionistas que na época era representada
pela “ameba” da Figura 11 e como um exemplo na Figura 12 de avaliação hipotética
de diversas oportunidades e contratos em andamento.
112

Figura 11 – Modelo de avaliação da oportunidade perante o posicionamento estratégico da empresa


líder do consórcio construtor do empreendimento da Unidade de Fertilizantes

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes

Figura 12 – Avaliação hipotética de diversas oportunidades e contratos em andamento em relação ao


seu centro de experiência da empresa líder do consórcio construtor do empreendimento da Unidade
de Fertilizantes

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes


113

Especificamente para o empreendimento Unidade de Fertilizantes a


Figura 13, demonstra o comparativo da complexidade da oportunidade versus a
experiência da empresa.
O que se observa é um desalinhamento em 7 (sete) vetores em relação
ao centro de experiência e um desalinhamento de 3 (três) vetores em relação a
experiência expandida, ou seja, confirmando divergência com o core business e com
plano estratégico da companhia no médio prazo.
Deste modo, da simples análise dos dados pode-se entender que a
oportunidade estava sendo perseguida pela empresa com o objetivo de aumentar a
capacidade e know-how de implantação de projetos, bem como de aumentar e
diversificar sua carteira de projetos, entretanto ocorre que esta diversificação
representa um risco devido à falta de experiência da empresa em lidar com este tipo
de empreendimento.

Figura 13 – Comparação da complexidade da oportunidade versus a experiência da empresa do


empreendimento da Unidade de Fertilizantes

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes


114

5.1.1.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do Contrato

Depois de concluído, pelas notas do pesquisador e pelo sistema de


gestão da qualidade da construtora, verifica-se o macroprocesso de (i)
Desenvolvimento do Negócio dá-se prosseguimento ao macroprocesso (ii) de
Elaboração da Proposta, conforme já detalhado na Figura 09.
Os subprocessos do macroprocesso de Elaboração da proposta
consistem de:
a. Elaboração da proposta: Nesta etapa se desenvolve a
proposta técnica e comercial que será ofertada ao
investidor, sendo que de preferência deve ser identificado
um líder de proposta que será responsável pela mesma.
b. Fechamento da Proposta: Reunião na qual se apresenta o
detalhamento da proposta técnica e as condições
financeiras de fechamento do preço para a definição de
oferta junto ao investidor.
c. Negociação: Período de negociação técnica e comercial
com o investidor, considerado apenas para clientes
privados, uma vez que a os clientes públicos não há
negociação após oferta do construtor.
d. Formalização do Contrato: Etapa simples de assinatura dos
documentos contratuais, tendo em vista que as
considerações sobre o assunto e as negociações
ocorreram em etapa anterior.
e. Transferência para operações: Etapa em que é feita a
passagem das condições da proposta para a equipe de
implantação do empreendimento, que será mais detalhada
no item 5.1.1.4.
Fator relevante para o futuro contrato, a elaboração da proposta em si é
fundamental, e para tanto há uma avaliação mais detalhada quando de sua
execução.
Neste subprocesso é necessário o cumprimento de alguns entregáveis
fundamentais para prosseguir com a etapa subsequente de Fechamento da
115

Proposta: (i) check-list de cumprimento da proposta, (ii) Análise de Riscos detalhada


da proposta e (iii) Análise de Consistência da Proposta.
Especificamente quanto à administração de contratos em projetos neste
subprocesso, se sobressaem alguns fatores que são:
• Análise Crítica e Jurídica do Edital;
• Análise Crítica e Jurídica da Minuta do Contrato e definição das
mudanças na fase de negociação, se aplicável;
• Definições de premissas e qualificações a serem incluídas na
proposta;
• Determinação do nível do projeto de engenharia da proposta;
• Controlar e gerenciar comunicação de esclarecimentos entre
construtor e investidor, para inclusão em contrato;
Além dos fatores de administração contratual, nesta etapa é realizada a
análise de riscos da proposta que leva em consideração todo o conhecimento da
equipe de elaboração da proposta e corporativa da empresa sobre a oportunidade e
o contexto que ela está inserida.
Esta análise de riscos tem três objetivos principais: (i) determinar quais
serão os riscos que serão assumidos pelo construtor, quer seja por meio do
contingenciamento de valores ou prazos na proposta, quer seja por meio da
implantação de um plano de resposta aos riscos quando da execução do
empreendimento; (ii) determinar quais os riscos ficaram alocados junto ao investidor
ou que deseje ser transferido ao investidor no caso de possibilidade de negociação
do contrato, para a definição de um plano de gestão e monitoramento especifico da
administração contratual junto ao futuro cliente no futuro contrato e (iii) determinar
quais riscos serão transferidos, quer seja para seguradoras, quer seja para
fornecedores.
Com base em notas de levantamento de informações junto a equipe de
coordenação do empreendimento, especificamente para o empreendimento Unidade
de Fertilizantes, foi evidenciada uma negociação formal do contrato que envolveu
cinco aspectos consideráveis para a administração contratual após o contrato
firmado, que são:
• Possibilidade de aquisições de bens por meio de novos
fornecedores alternativos ao Vendor-list do investidor;
116

• Manutenção de fluxo de caixa neutro ao longo da execução do


empreendimento em função do representativo valor do contrato
para os construtores;
• Alteração de layout das unidades a serem construídas
(possibilidade de engenharia de valor), constituindo uma mudança
estratégica no projeto de engenharia;
• Redução e limitação da estrutura indireta de acordo com plano de
trabalho do construtor;
• A inclusão de condições específicas para execução de escopos
não previstos no contrato, com execução apenas após aprovação
das partes;
A principio um contrato EPC a preço global no caso da Unidade de
Fertilizantes como indicado por Kerzner (2011), Schwartz e Camargo (2013), NCMA
(2013) PMI (2014) o construtor assume a responsabilidade por todo o
desenvolvimento de engenharia técnica, aquisições de materiais e equipamentos e
executa a construção, entretanto pelo posicionamento do construtor constata-se
variações de engenharia técnica representativa ocasionando consequência ao de
escopo não previstas, bem como observa-se a existência de modificações de
escopo pontuais, além de impor restrições do vendor-list ao construtor impedindo o
desenvolvimento de subcontratados pelo construtor, impondo riscos maiores que o
previsto antes da negociação.
Sendo assim, o arranjo típico de Henchie (2008) para o contrato EPC não
se aplica na totalidade para este caso, devido parcialidade do escopo de engenharia
fornecimento e construção.

5.1.1.4 Fase III: Pós-Contrato ou Execução do Contrato

A primeira etapa após a assinatura do contrato é o processo de


transferência da proposta para a operação, ou melhor, para a equipe de implantação
do empreendimento.
Esta etapa consiste na apresentação detalhada de todo o processo do (i)
desenvolvimento do negócio e da (ii) elaboração da proposta de modo a transferir as
117

responsabilidades assumidas nas etapas anteriores para os novos profissionais que


executarão o contrato recém firmado.
Sob o aspecto de administração contratual, todos os pontos discutidos
nos itens 5.1.1.2 e 5.1.1.3 são abordados detalhadamente nesta reunião de
transferência de modo a possibilitar a correta implantação da estratégia traçada
anteriormente.

5.1.1.4.1 Plano de Administração Contratual

Uma vez mobilizada a equipe de gerenciamento do empreendimento, a


equipe corporativa da empresa líder do consórcio construtor da Unidade de
Fertilizantes implantou o Plano de Administração Contratual do projeto no qual
atribuía à equipe de administração contratual do empreendimento as seguintes
responsabilidades:
i. Proposta Técnica e Comercial, Contratos, Anexos e Documentos
da Licitação:
• Conhecer e analisar criticamente os pontos relevantes do
seu contrato, seus anexos, circulares, demonstrativos de
formação de preços, projetos técnicos, orçamento, proposta
comercial, e-mail, cartas e atas de negociação de preços no
pré-contrato e demais documentos contratuais.
ii. Divulgação da Análise Crítica do Contrato do Empreendimento:
• Promover um workshop tendo como objetivo divulgar o
contrato para toda a equipe de gerenciamento da obra, sob
o ponto de vista da administração contratual abordando os
principais aspectos técnicos e jurídicos do contrato,
permitindo assim que todos os envolvidos tenham o mesmo
conceito;
• Propor ao gerente da obra e respectivas contrapartes do
cliente/investidor, um alinhamento quanto à administração
do contrato, esclarecendo dúvidas e definindo estratégias
para as futuras tratativas;
118

• Elaborar para divulgação interna síntese do contrato


definindo matriz de responsabilidade, pontos de atenção e
ações a serem desenvolvidas.
iii. Relacionamento com o Cliente:
• Elaborar programa de relacionamento empresarial com a
finalidade do pleno conhecimento do organograma do
cliente e o estabelecimento de relações setoriais visando a
performance e eficácia do negócio, definindo quem são as
pessoas chave para cada assunto e quem da equipe da
obra se relaciona com cada um.
iv. Orçamento Executivo e Planejamento da Obra:
• Em conjunto com a gerência da obra, participar da
elaboração do orçamento executivo, planejamento físico do
empreendimento, seus replanejamentos, procurando focar
nas datas marco do contrato e nas demais datas marco de
responsabilidade das partes, que venham a impactar no
prazo (caminho crítico) e, consequentemente, no custo do
negócio como um todo.

v. Gestão de Risco:
• Elaboração e implantação do plano de gestão de riscos
junto à gerência da obra, acompanhar seu desenvolvimento
e o plano de resposta aos riscos decorrentes das análises
periódicas realizadas pela obra, vinculando a gestão de
riscos à gestão de administração contratual e vice-versa.
vi. RDO (Relatório / Registro Diário de Obra) e Registros:
• Assessorar a seleção e capacitação do encarregado de
apropriação da obra, ligado ao gerente de planejamento,
com o objetivo de orientar o trabalho dos apropriadores para
um adequado registro dos fatos e dados da obra.
• Estabelecer com o gerente de planejamento um programa
de treinamento e acompanhamento do trabalho do
encarregado de apropriação e apropriadores visando o
119

registro fiel das ocorrências do campo e a correção de


possíveis desvios de acordo com os critérios estabelecidos
nas melhores práticas.
• Orientar, analisar e comentar a elaboração do RDO, atas de
reunião e demais registros referentes à administração
contratual antes do envio ao cliente.
vii. Relatório Mensal:
• Apresentar ao gerente da obra e ao gerente de
planejamento sugestões para que nos relatórios mensais
encaminhados ao cliente sejam registrados todos os fatos
que possam embasar os serviços complementares,
extensão no prazo da obra ou causar onerosidade excessiva
ao contrato, contendo no mínimo as informações:
o No Mês: (i) previsto x realizado x diferença, (ii)
serviços executados no mês, (iii) principais problemas
ocorridos, justificando principalmente quando a
diferença for negativa, em percentual ou em dias.
o Mês Subsequente: (i) avanço previsto, (ii) principais
serviços a serem realizados e (iii) plano de
necessidades para atendimento ao avanço físico.
viii. Reuniões Semanais:
• Participar das reuniões semanais internas entre o gerente
da obra e equipe de gerenciamento do projeto, de forma a
estar atualizado sobre todos os fatos que possam ter
relação com a administração contratual, cabendo à
administração contratual da obra redigir a ata dessas
reuniões, que devem focar principalmente, mas não se
limitando aos seguintes pontos:
o Principais itens de produção a serem atingidos no
mês com respectivos valores físicos e econômicos;
o Análise da produção realizada na semana e
comparação com o previsto;
o Registro em ata das ações e providências pendentes
e/ou necessárias, que deverão ser tomadas para a
120

performance da próxima semana ou ainda do mês,


bem como para o mês seguinte, cujas ações
precisam ocorrer na semana ou no mês em curso;
o Levantamento dos serviços complementares ou
custos adicionais em função dos acontecimentos
recentes da obra.
ix. Reuniões de Estratégia de Administração Contratual:
• Agendar junto ao gerente da obra, gerência de
administração contratual corporativa, e diretorias comercial e
operacional, as reuniões de administração contratual com
periodicidade de 30 a 45 dias, definindo previamente os
assuntos que serão tratados sob o ponto de vista estratégico
do contrato;
• Elaborar previamente a linha mestra das atas de reunião de
estratégia da administração contratual, definindo os
assuntos (pauta) a serem tratados;
• Conduzir, registrar e acompanhar as definições estratégicas,
prioridades, prazos, responsabilidades e necessidades de
eventuais consultorias participantes;
x. Melhores Práticas:
• Implantar as melhores práticas de administração contratual
da empresa adequadas ao perfil da obra, tais como:
o Registro de chuvas e suas consequências;
o Preenchimento de RDO;
o Elaboração e controle de cartas e registros de
administração contratual;
o Revisão de cronograma e aditamento de prazos;
o Elaboração de gestão de serviços adicionais de
escopo;
o Métodos de divulgação da análise crítica do contrato.
121

5.1.1.4.2 Demais atribuições da Administração Contratual

Além do plano de administração contratual da obra, a equipe de


administração contratual ficou responsável pela gestão de alteração de escopo, que
devido às tratativas de negociação antes da assinatura do contrato, foi incluído um
procedimento formal como anexo ao instrumento jurídico.
O anexo indica que, tanto o construtor quanto o investidor, caso
identifiquem a necessidade de proceder a qualquer modificação nos serviços ou
fornecimento incluídos no escopo contratual, este deverá ser solicitada a outra parte
por meio de formulário específico de Alteração de Escopo, que exige os seguintes
dados de preenchimento:
• Título da mudança;
• Descrição da situação atual;
• Descrição da situação da mudança;
• Documento de referência;
• Quais disciplinas do projeto foram impactadas;
• Nível de prioridade;
• Impactos de custos e prazos (incluindo identificação de
caminho crítico, caso aplicável);
• Justificativa da mudança;
• Risco da implantação e justificativa do risco;
O procedimento não define prazos específicos para identificação,
elaboração, negociação e aprovação das alterações de escopo, deixando para as
partes alinharem o tempo hábil para implantação do processo.
O investidor do empreendimento Unidade de Fertilizantes incluiu ainda,
como anexo do contrato entre as partes, um procedimento formal especifico de
coordenação e comunicação, com o objetivo de estabelecer diretrizes e
responsabilidades no relacionamento contratual e na gestão da tramitação e
distribuição da documentação técnica e contratual do empreendimento.
Este documento direcionou a elaboração de uma matriz de comunicação
entre as partes, definindo os meios de comunicação e os conteúdos a serem
tratados em cada um. Deste modo, ficou-se definida a utilização dos seguintes
meios de comunicação:
122

• E-mail: registro de questões técnicas;


• Carta: assuntos que exigem formalidade;
• RDO: registro detalhado do acompanhamento dos fatos ocorridos
durante a execução das obras;
Mais um procedimento incluso como anexo contratual foi o Plano de
Análise de Riscos, que, por imposição do investidor, exigia uma análise de riscos
especifica, neste caso apenas para qualificação, quantificação e definição de plano
de respostas para riscos de atrasos no cronograma e marcos contratuais e que
obrigatoriamente deveria ser reavaliado em 6 (seis) momentos da implantação do
empreendimento: (i) no início da mobilização, (ii) no início do detalhamento do
projeto executivo, (iii) no início do processo de aquisições de bens, (iv) no início da
construção civil, (v) no início da montagem eletromecânica e (vi) no início do
comissionamento.
Ainda de acordo com questionamento junto a equipe de coordenação do
empreendimento pelo pesquisador, a equipe de administração contratual da obra
possuía mais uma atribuição, que não era regulamentada ou formalizada por
qualquer procedimento e dependia da expertise dos líderes da equipe: o processo
de elaboração e gestão de reivindicações.
O processo de reivindicações foi implantando deste o início do
empreendimento, quando da mobilização da obra, pela alta direção das empresas
formadoras do consórcio devido ao seguinte contexto: (i) alta complexidade do
empreendimento, (ii) grande quantidade de riscos e responsabilidades atribuídas ao
cliente/investidor e (iii) estratégia de captação do negócio com preços competitivos,
impossibilitando a existência de “folgas” e contingências na proposta.

5.1.1.4.3 A equipe de administração contratual e as ferramentas eletrônicas

A equipe de administração contratual da Unidade de Fertilizantes foi


estruturada e montada com base nas atribuições descritas neste item 5.1.1.4 e está
representada pelo organograma, Figura 14.
Esta equipe para desenvolver suas atividades e cumprir com suas
obrigações atuava como facilitador do processo de administração contratual, uma
vez que todos os profissionais do empreendimento realizavam cada um, suas
atividades de administração contratual, como por exemplo: o engenheiro de campo
123

que registrava em RDO suas atividades e com que recursos que estava trabalhando,
ou a equipe do planejamento que elaborava o avanço físico do empreendimento,
indicando os quantitativos executados em RDO e relatório mensal, ou a equipe de
suprimentos que efetuava aquisições de bens e serviços atendendo os requisitos do
contrato ou a equipe de engenharia que realizava o detalhamento do projeto com
base no projeto básico fornecido pelo cliente e assim por diante.

Figura 14 – Organograma da Equipe de Administração Contratual da Unidade de Fertilizantes

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes

Vale destacar que, para desempenhar as atribuições de sua


responsabilidade o gerente de administração contratual, se reportava diretamente ao
gerente da obra, sendo tratado como par de todos os demais gerentes do
empreendimento, tais como: o gerente de planejamento, gerente de produção,
gerente de engenharia, gerente de suprimentos, gerente de qualidade e gerente
administrativo.
Outro fator importante na estruturação da equipe de administração
contratual do empreendimento foi a utilização de ferramentas eletrônicas, para
gerenciamento da comunicação e registros contratuais, sendo dois os mais
importantes: (i) o banco de dados de gestão de cartas, atas de reunião e alterações
de escopo, que possibilitava que todos os profissionais elaborassem estas
documentações, entretanto a saída desta documentação ao cliente só ocorria com a
124

validação final do gerente de administração contratual e o gerente da obra e (ii) o


RDO eletrônico que possibilitava os registros regulares a qualquer tempo e em
qualquer localidade dos fatos ocorridos no empreendimento, que contava também
com a análise crítica da equipe de administração contratual antes de sua liberação
ao cliente.

5.1.1.4.4 A Estratégia do Empreendimento e a Administração do Contrato

Ao longo do desenvolvimento do negócio, a estratégia para a implantação


do empreendimento pelo construtor foi se moldando, sendo finalizado na negociação
da proposta antes da formalização do contrato, detalhado no item 5.1.1.3.
Devido à complexidade do empreendimento, desde o início do contrato,
verificou-se que fatores afetaram negativamente a estratégia do negócio, inclusive
potencializando o efeito junto ao construtor.
Os fatores fundamentais que geraram distúrbios estavam indicados na
análise de risco da proposta, mas sem planos de respostas ou quando existente,
com soluções simples não aplicáveis as dimensões do empreendimento, tais como:
substituição de consorciadas, mudança de localidade de execução da engenharia
técnica de detalhamento (do exterior para execução no Brasil), atraso na
mobilização dos canteiros implicando em notificações de multas, greves no local de
implantação do empreendimento quando implantado o plano de recuperação de
atrasos das obras, ou seja, foi uma sequência de fatos que impactaram a estratégia
do negócio e consequentemente a administração contratual.
Mais especificamente quanto à estratégia da administração contratual foi
elaborado um plano mais detalhado, baseado na Figura 15, sendo que para cada
fator foi elaborado um plano detalhado, sendo os três principais listados abaixo com
pontuação do demais para clareamento dos dados:
• Aumento de Quantidades:
o Demonstrar por meio de documentos da proposta e do
contrato quais são os quantitativos utilizados para formação
dos preços contratuais.
o Levantar e demonstrar com memórias de cálculos os
desvios ocorridos e as justificativas técnicas (embasamento
das premissas de cálculos).
125

o Elaborar balanço positivo e negativo de quantitativos, vis a


vis opções técnicas (exemplo: estrutura metálica versus pré-
moldado) e classificar os desvios que deverão ser
caracterizados como itens a serem pleiteados.
• Diferença de Custos dos Bens:
o Identificar quais fornecimentos ficou condicionado ao
Vendor-List do cliente ao invés de fornecedores alternativos.
Quantificar dano por meio da comparação firme dos
fornecedores e fazer análise crítica demonstrando que os
fornecedores alternativos atendiam à especificação
contratual.
• Inconsistência do Projeto Básico:
o Trabalhar a tese da imprudência e imperícia da contratação
pelo cliente de um projeto desta magnitude fora das boas
práticas de mercado, que considera um projeto básico, mas
com o detalhamento necessário para construção, o cliente
induziu o construtor a contratar um projeto sem os requisitos
necessários para tanto, demonstrando a inconsistência do
projeto do cliente.
o Necessidade de parecer jurídico para a evolução da
estratégia.
• Demais itens:
o SAE pontuais (Solicitações de alterações de escopo);
o Extensão de Prazo e consequentemente o aumento de mão
de obra indireta para fazer frente ao novo prazo;
o Atrasos de entregáveis do cliente impedindo a sequência de
execução pelo consórcio construtor;
o Impedimento de acesso ao site da obra dos profissionais do
consórcio construtor devido a problemas de segurança
patrimonial do investidor;
o Demais registros de descumprimentos contratuais do cliente
oficializados em RDOs, correspondências de demais
registros;
126

Figura 15 – Plano Estratégico de Administração Contratual da Unidade de Fertilizantes

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso I – Unidade de Fertilizantes

Outrossim, a administração do contrato teve algumas alterações de


escopo que se efetivaram em aditivos contratuais, em consenso por ambas as
partes, como: (i) renegociações de condições tributárias devido a incentivos fiscais,
(ii) renegociação de preços em função da variação cambial e (iii) inclusão de um
serviço adicional de transporte de equipamentos pesados de fornecimento do
investidor.
O que se constatou no decorrer do empreendimento foi a polarização das
partes, construtor e investidor, defendendo seu posicionamento baseado em suas
estratégias de negócio ou contrato, sem vislumbrar um denominador comum de
negociação para dar andamento a Unidade de Fertilizantes.
Sendo assim, com as posições divergentes e com as partes assumindo
inflados prejuízos, o construtor exerceu unilateralmente a paralisação das obras, de
maneira a cessar o prejuízo financeiro que estava absorvendo, ficando este exposto
as sanções do contrato e sem a efetivo encerramento formal do contrato e do
empreendimento, até a presente data.
127

5.1.2 Estudo de Caso II – Unidade de Mineração

5.1.2.1 Contextualização

O empreendimento da Unidade de Mineração foi um convite no mercado


privado realizado por uma empresa internacional, grande investidor e operador do
segmento de mineração no mundo, num processo realizado em 2007 no qual teve
seus contratos assinados no mesmo ano.
A perspectiva de vida útil da lavra de mineração, no local onde seria
implantada a unidade, era de 27 anos de extração, beneficiamento e venda do
minério.
Para a implantação do empreendimento foram realizados três contratos
com objetos distintos, todos na modalidade de remuneração por preços unitários,
considerando apenas o escopo de construção, tendo os seguintes objetos para cada
contrato: (i) serviços e atividades de terraplenagem, drenagem e arruamento; (ii)
serviços e atividades de obras civis e (iii) serviços e atividades de montagem
eletromecânica.
O empreendimento foi localizado na região centro oeste do Brasil, com
contrato entre construtor e investidor no valor aproximado de R$ 630.000.000,00
(seiscentos e trinta milhões de reais), considerando a modalidade de remuneração a
preços unitários a divisão estimada de: (i) 9% para o contrato de terraplenagem, (ii)
14% para o contrato de obras civis e (iii) 77% para o contrato de montagem
eletromecânica.
O investidor definiu a modalidade EPCM para a implantação do
empreendimento Unidade de Mineração e para tanto contratou uma empresa
especializada em gerenciamento de projetos para atuar em seu nome na
implantação do empreendimento, esta empresa era um consórcio formado por uma
empresa de detalhamento de projeto técnico em consórcio com uma gerenciadora
internacional.
Deste modo, a gerenciadora era responsável pela elaboração do projeto
executivo do empreendimento, pelo procurement e/ou aquisição dos materiais e
equipamentos da unidade e pelo gerenciamento da construção, que além da
128

construtora em estudo neste caso, possuía outros contratados de serviços na


implantação do empreendimento.
Os serviços de terraplenagem, obras civis e montagem eletromecânica foi
contratado pelo investidor junto a um construtor nacional, relacionado entre as 5
(cinco) maiores construtoras do Brasil, conforme indicado no item 4.1.
Desta maneira, a figura 16 demonstra o arranjo de contratos na
implantação deste empreendimento pelo investidor, entretanto neste estudo de caso
será aprofundado o contrato entre construtor e investidor, citado anteriormente que
tem a gestão compartilhada com o gerenciador, corroborando com o modelo de
Henchie (2008).

Figura 16 – Arranjo de Contratos do Empreendimento da Unidade de Mineração

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do Estudo de Caso II – Unidade de Mineração

5.1.2.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios

O construtor responsável pela implantação do empreendimento Unidade


de Mineração possui um processo de Estratégia Contratual, documentado por meio
de um procedimento formal, que deve ser analisada ao longo de toda a vida do
contrato, desde a prospecção comercial até o encerramento do contrato.
Este processo de estratégia contratual ocorre em paralelo às atividades
do ciclo do contrato como pode ser observado na Figura 17.
129

Figura 17 – Processo de Estratégia Contratual do construtor do


empreendimento da Unidade de Mineração

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso II – Unidade de Mineração

Pela análise da figura 17, pode-se verificar que o processo de estratégia


contratual possui sinergia com as demais atividades do ciclo de vida do contrato,
entretanto possui características e atividades distintas.
No desenvolvimento destas etapas, toda e qualquer documentação
desenvolvida, deve ser avaliada em conjunto pela equipe corporativa de
administração contratual e pelo departamento jurídico.
A seguir serão detalhadas as atividades de cada etapa indicada no
processo:
i. Etapa I – Caracterização do Negócio:
• A equipe comercial faz o mapeamento e identificação da
oportunidade, buscando alinhamento com o planejamento
comercial da empresa.
• O líder da oportunidade é definido;
• Inicia-se uma análise preliminar das condições para
formação de parcerias, bem como seus documentos
relacionados: NDA (Non Disclousure Agreement) e/ou MOU
(Memorandum of Understanding).
• Inicia-se a elaboração do book do negócio, que é um
caderno com detalhes de todos os departamentos da
empresa que contribuíram para o desenvolvimento do
negócio.
130

ii. Etapa II – Construção da Estratégia do Negócio


• Neste momento busca-se uma análise SWOT (identificando
pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades) mais
profunda e detalhada dos fatores críticos que possam
impactar, positivamente ou negativamente, no resultado do
negócio, a fim de propiciar subsídios para a estruturação da
estratégia de gestão e condução do Negócio.
• Em função desta análise geram-se os “Vetores de
Resultado”, que são as diretrizes-chave a serem trabalhadas
de maneira a evitar desvios negativos e/ou alavancar os
resultados. Os “Vetores de Resultado” são elaborados e
subdivididos em 7 (sete) dimensões: comercial, institucional,
jurídica, técnica-operacional, econômico-financeira,
sustentabilidade e recursos humanos.
As dimensões dos “Vetores de Resultado” representam os fatores que
influenciam diretamente o resultado do empreendimento:
• Comercial que reflete os pontos de subcontratação e aquisições,
bem como o poder de negociação no mercado para conseguir
vantagens competitivas na formação dos preços e relação entre
investidor e construtor;
• Institucional que reflete o conhecimento e experiência na relação
de decisão entre as empresas e o modus operandi da relação
contratual;
• Jurídica que reflete as condições jurídicas que cada parte esta
disposta a assumir numa relação contratual;
• Técnica-operacional que reflete a experiência e as técnicas e
metodológicas de implantação e gestão de projetos das partes,
• Econômico-financeira que reflete os pontos comerciais, tais como
formação de preço, financiamento, solidez financeira, fluxo de
caixa, entre outros da relação entre investidor e construtor;
• Sustentabilidade que reflete condições de meio ambiente, saúde e
segurança do trabalho em relação aos concorrentes, ao mercado e
ao cliente como diferencial competitivo;
131

• Recursos Humanos que reflete a capacidade de agrupar os


melhores e mais capacitados profissionais na implantação do
empreendimento como diferencial competitivo.
Especificamente para o empreendimento da Unidade de Mineração, este
trabalho de desenvolvimento da estratégia contratual não foi executado pela
empresa na época em questão e/ou não há documentação e dados para avaliação
do assunto, mas as etapas posteriores foram seguidas independente da oficialização
desta, pela experiência dos profissionais envolvidos e as tratativas tácitas do
assunto.

5.1.2.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do Contrato

Depois de concluída as primeiras duas etapas, o processo de estratégia


contratual é continuado com as etapas a seguir:
iii. Etapa III – Aplicação da Estratégia do Negócio
• Nesta etapa ocorre o desdobramento da estratégia do
negócio para a proposta e o registro das premissas e
oportunidades em custo e precificação;
• Conforme ocorre o ingresso de novas informações e maior
conhecimento sobre o negócio, a estratégia contratual
definida nas etapas anteriores, bem como os “Vetores de
Resultado” vão amadurecendo devendo ser atualizados a
fim de serem paulatinamente consolidados e incorporados à
proposta. Importante atentar para que a estratégia e as
condições de edital e da minuta do contrato estejam
refletidas na precificação e registradas, bem como,
detalhadas nas qualificações, premissas e ressalvas da
proposta técnica-comercial;
• Com os “Vetores de Resultado” alinhado e consolidado com
a proposta, a equipe de administração contratual
corporativa, emite um parecer indicando os itens mais
relevantes e as principais condições contratuais existentes
132

até então, com seus respectivos reflexos no futuro


empreendimento.

iv. Etapa IV – Consolidação da Estratégia


• Esta etapa só é devida quando há alterações nos “Vetores
de Resultado” e nas qualificações, premissas e ressalvas da
proposta técnica-comercial, quando de uma negociação com
o cliente ou mudança de estratégia interna.
Para efetuar a Etapa III de aplicação da estratégia do negócio, dá-se uma
interação entre a elaboração da proposta e a estratégia contratual e para tanto,
algumas atividades são imprescindíveis de serem executadas neste momento:
a. Análise crítica da documentação disponibilizada pelo investidor,
destacando as informações mais importantes do edital / carta
convite, considerando:
• Alinhamento dos acordos de parcerias (MOUs e NDAs) com
as condições estabelecidas na licitação / convite;
• Regime de contratação e remuneração;
• Necessidade de garantias e seguros;
• Nível do projeto técnico de engenharia: conceitual, básico ou
executivo;
• Indicar a necessidade de qualificações, ressalvas e/ou lista
de desvios.
b. Montar e implantar uma matriz de responsabilidades da proposta
para a integração das diversas áreas corporativas de modo a
elaborar análises críticas específicas de cada área, tais como:
análise da documentação ambiental pela equipe de
sustentabilidade e análise do projeto básico pela equipe de
engenharia;
c. Montar plano de questionamentos e dúvidas críticas, para a
apresentação ao cliente, para obter esclarecimentos;
d. Elaborar análise de complexidade da proposta por meio de 7 (sete)
dimensões: financeiro, contrato, logística, pessoas, engenharia de
projeto técnico, suprimentos e qualidade, segurança,
133

sustentabilidade; com a finalidade de definir a estrutura mínima de


implantação do sistema de gestão de obras da empresa;
e. Elaboração da Análise de Riscos da Proposta, realizada por meio
de reuniões com especialistas das áreas corporativas, para
levantamento dos riscos, impacto, probabilidade e valores por meio
de ferramenta com modelo probabilístico;
f. Apoio na definição da equipe de administração contratual que irá
compor a obra, para inclusão no orçamento das estruturas
indiretas.
Notadamente, para o empreendimento Unidade de Mineração, alguns
pontos importantes para o equilíbrio das partes ficaram oficializados pelo construtor
em sua proposta técnica, que posteriormente geraram reflexo no contrato e nas
condições firmadas entre as partes, sendo eles:
• Como o regime de contratação foi de empreitada por preços
unitários, formalizou-se que as quantidades de serviços poderiam
sofrer variações para mais ou para menos, desde que o valor total
do contrato, faturado dentro do prazo contratual, não sofresse
variações superiores a um intervalo de -10% (menos dez por cento)
e +20% (mais vinte por cento), de modo a garantir o ressarcimento
dos custos fixos indiretos da proposta;
• Os projetos de engenharia fornecidos pelo investidor deveriam
possuir detalhamento suficiente para a execução dos trabalhos e
deveriam ser disponibilizados para o construtor com antecedência
mínima de trinta dias antes do início das atividades para permitir o
planejamento e o suprimento dos recursos necessários;
• Os fornecimentos de materiais e equipamentos de aplicação
permanente de responsabilidade do investidor deveriam estar
disponíveis na obra com 15 (quinze) dias de antecedência ao início
de cada frente de serviço, a fim de permitir a execução de um
planejamento adequado;
• Eventuais serviços que venham a serem incluídos no escopo
contratual, advindos da criação de novos serviços, novas áreas
e/ou adequações em projetos técnicos solicitadas pelo investidor,
caso ocorram, deveriam ser sempre remunerados aos preços
134

unitários do contrato. Caso surjam serviços para os quais não


existam preços contratuais, deverão ser ajustados novos preços
unitários em comum acordo entre as partes, por meio de processo
específico de serviços extra escopo;
• Inclusão de cláusula no contrato de fato superveniente,
extraordinário, irresistível e imprevisto, que altere o equilíbrio da
equação econômico-financeira original do contrato. Caso ocorram,
as partes renegociariam as suas condições para que se retorne à
equação comutativa originária, utilizando-se, para tanto, das provas
apresentadas pelo construtor e as composições de preços unitários
formalizados no contrato.

5.1.2.4 Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato

Dando andamento, uma vez ganho o contrato procede-se as três etapas


subsequente do processo de estratégia contratual em detalhamento:
v. Etapa V – Transferência e Desdobramento da Estratégia
• Nesta etapa faz-se necessário realizar a transferência da
Estratégia Contratual para a equipe de gerenciamento do
empreendimento. Sendo assim, o líder do negócio deve
realizar, organizar e conduzir uma discussão participativa
específica, com o apoio da administração contratual
corporativa, objetivando:
o Alinhamento e nivelamento da equipe de
gerenciamento do empreendimento quanto às
diretrizes e metas estratégicas de resultado.
o Desdobramento da estratégia contratual em objetivos
táticos, alinhados aos processos do sistema de
gestão da empresa.
o Comprometimento da equipe, em todos os níveis, a
partir da definição participativa do plano de ação e
responsáveis.
135

A Figura 18 demonstra quais devem ser as entradas e saídas do


processo de transferência e desdobramento da estratégia, sob o ponto de vista da
estratégia contratual:

Figura 18 – Processo de transferência e desdobramento da estratégia contratual do construtor do


empreendimento da Unidade de Mineração

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso II – Unidade de Mineração

Nesta etapa, o gestor de administração contratual deve iniciar a


implantação dos processos de contrato da obra, bem como a integração com as
demais áreas, a saber: (i) Administração de contratos, (ii) Análise crítica do contrato,
(iii) Programa de controle de alterações de escopo, (iv) Gestão de reivindicações e
(v) Gestão de acervo, sendo que cada um destes procedimentos, exceto o item “v”
que não faz parte do escopo desta dissertação, serão detalhados nos itens 5.1.2.4.1
ao 5.1.2.4.4.

vi. Etapa VI – Execução, Revisão e Repactuação da Estratégia


• Nesta etapa ocorre a execução, monitoramento e
manutenção da estratégia contratual anteriormente definida;
• O líder do negócio e a equipe de gerenciamento do
empreendimento devem executar o plano de ação
previamente desenvolvido, monitorando constantemente o
cenário e as condições que envolvem negócio, de forma a
identificar possíveis alterações que possam impactar no
resultado. Caso necessário, procede-se então a revisão da
estratégia contratual e dos “Vetores de Resultado”,
adequando-os à nova realidade e desdobrando-os em novos
planos de ação;
136

• A equipe de administração contratual corporativa neste


momento deve suportar os empreendimentos no
acompanhamento das ações e pontos de atenção por meio
de uma discussão participativa da estratégia contratual.
Assim, em conjunto com as equipes de gerenciamento do
empreendimento, deve fomentar a discussão periódica, de
acordo com às mudanças de cenário.

vii. Etapa VII – Encerramento


• Como fechamento da estratégia contratual do
empreendimento, compara-se a estratégia definida durante
a etapa de desenvolvimento comercial e/ou proposta e os
resultados efetivamente alcançados, associada aos eventos
e cenários que demandaram eventuais revisões na
estratégia até então adotada.
• O relatório final tem como objetivo principal identificar e
registrar os principais pontos positivos e oportunidades de
melhorias durante o seu ciclo de vida, assim como suas
causas e justificativas, visando à retroalimentação do ciclo
completo e atualização da base de conhecimento da
empresa, contendo minimamente:
o Evolução da estratégia contratual;
o Avaliação do relacionamento com o cliente;
o Análise do resultado;
o Avaliação dos profissionais-chaves.

5.1.2.4.1 Administração de Contratos

Como explicitado anteriormente, após a Etapa V - Transferência e


Desdobramento da Estratégia é iniciado a implantação dos processos de contrato,
começando com o processo de Administração do Contrato.
137

Este processo tem como objetivo, estabelecer as diretrizes de


administração dos contratos da equipe do projeto junto a seu e clientes/investidor e
para tanto, o processo é dividido em três subetapas:
• Planejamento da Administração do Contrato;
• Administração Contratual;
• Encerramento Contratual.

5.1.2.4.1.1 Planejamento da Administração de Contratos

O Planejamento da Administração do Contrato da obra tem como objetivo


analisar o contrato assinado bem como estruturar o controle de todos os processos
de contratos.
Neste processo o gestor de administração contratual deve preparar um
conjunto de documentos contratuais, denominado “book”, que deverá conter, no
mínimo, o instrumento jurídico e seus principais anexos, mas podem conter também:
aditivos contratuais, análise crítica do contrato, plano de comunicação,
especificações técnicas, composições analíticas de preços, cronograma contratual e
histogramas contratuais.
O gestor de administração contratual deve garantir a disseminação deste
“book” à equipe de gerenciamento da obra, para ter certeza que todos os processos
da obra estão aderentes a esta documentação, sendo que, como nem todos os
profissionais da obra tem familiaridade com o contrato instrumento jurídico, também
é de responsabilidade do gestor de administração contratual a elaboração de uma
síntese contratual para divulgar os principais conceitos, obrigações e direitos a todos
os profissionais da obra.

5.1.2.4.1.2 Procedimento de Administração Contratual

A Administração Contratual da obra tem por objetivo assegurar que o


empreendimento atenda aos requisitos especificados no contrato, permitindo
maximizar o desempenho por meio de um acompanhamento detalhado, constante e
coletivo deste contrato, da administração das interfaces e da integração com os
demais processos.
138

Nesta subetapa, todas as atividades ocorridas durante a execução do


empreendimento, bem como as relações com o cliente/investidor devem ser
registradas formalmente, sendo esta formalização realizada por meio de cartas, atas
de reunião, diário de obras (RDO), relatório de acompanhamento mensal e registros
informatizados, conforme plano de comunicação da obra e respeitando os prazos
estabelecidos em contrato e/ou acordados.
Os registros devem ser sempre de fatos e não de opiniões, de maneira
clara e detalhada, sem abreviações e/ou siglas e com requisitos básicos de: validade
para o contrato, temporalidade, nexo causal (causa e efeito) e evidências.
Nesta subetapa é recomendável um sistema de gerenciamento de
documentos, para registrar e armazenar os documentos e controlar o fluxo de
informações entre a equipe de gerenciamento da obra e o investidor, sendo assim,
cabe ao administrador contratual zelar pela organização, padronização,
armazenamento e a atualização dos registros e documentos.
Devem fazer parte do arquivo da administração contratual, todos os
documentos relacionados a seguir, não se limitando a estes: contrato e seus anexos,
aditivos contratuais, proposta técnica, comercial e edital de concorrência,
especificações e desenhos técnicos, composições analíticas de preços, cronograma
contratual, histogramas, ordens de serviço, diário da obra, atas de reunião,
correspondências enviadas e recebidas; relatórios periódicos e registros de serviços
não previstos.
A equipe do gerenciamento da obra é responsável pela avaliação
constante dos serviços em execução, a fim de detectar quaisquer distorções que
possam resultar em mudanças das condições contratuais inicialmente pactuadas,
dentre as quais se destacam:
• Alteração de cronograma / prazo contratual;
• Impacto no fluxo de caixa (por ex.: atraso e/ou mudança na data de
pagamento por parte do cliente);
• Alterações na economia oficial (por ex.: troca de moeda);
• Alterações na legislação tributária, fiscal, trabalhista vigente;
• Alterações no escopo (inclusão e/ou exclusão) e;
• Reavaliação de preços (alteração das taxas de BDI).
139

Quando identificadas, estas variações contratuais devem ser informadas


ao administrador contratual que tomará as medidas necessárias, efetivando os
registros e iniciando eventuais negociações, que quando necessário envolverá
departamento jurídicos e financeiros da empresa de modo a identificar eventuais
riscos jurídicos envolvidos e validar o resultado da negociação por meio de um
Aditivo Contratual.
Deste modo a área de administração contratual deve atuar como ponto
central de apoio interno, participando dos levantamentos e registros destas
alterações desde sua identificação até sua apresentação e eventual formalização ao
investidor.

5.1.2.4.1.3 Encerramento Contratual

O administrador contratual deve ao final do empreendimento, coordenar


junto aos demais profissionais da equipe de gerenciamento da obra, o processo de
formalização da entrega total e/ou parcial do empreendimento, conforme previsão
contratual, sendo que após a formalização documental da conclusão das atividades
da obra deve ser providenciada a entrega total e/ou parcial dos direitos e obrigações
contratuais, que é realizada por meio de check-list detalhado indicando, por
exemplo: a devolução parcial e/ou total de seguros e garantias.

5.1.2.4.2 Análise Crítica de Contrato

A análise crítica do contrato deve ser obrigatoriamente efetuada nas fases


de elaboração da proposta; de assinatura do contrato; mobilização do
empreendimento e durante a execução do contrato.
A análise crítica do contrato tem como objetivo garantir por meio da
análise dos aspectos comerciais, financeiros, técnicos e jurídicos do contrato e seus
respectivos aditivos, que o construtor tenha todos os recursos necessários para
atender às exigências contratuais, identificando problemas que possam existir e
propondo soluções para os mesmos.
140

O resultado da análise crítica do contrato deve ser uma matriz com os


itens relevantes identificados com uma proposta de plano de ação, para
acompanhamento e controle do administrador contratual.
Como roteiro, esta análise crítica deve levar em conta, alguns parâmetros,
tais como:
• Cliente e suas responsabilidades;
• Habilitação técnica;
• Forma de execução;
• Forma de remuneração;
• Amplitude dos serviços contratados, responsabilidades do construtor;
• Viabilidade econômico-financeira;
• Metodologia executiva;
• Necessidade, quantidade e qualidade de subcontratados e
fornecedores;
• Prazo, vigência e marcos contratuais;
• Multas e penalidades;
• Seguros e Garantias;
• Exigências de meio ambiente, higiene, medicina e segurança do
trabalho;
• Elaboração de análise de riscos do empreendimento;
• Condições de suspenção e rescisão;
• Condições de resoluções de conflitos e;
• Condições de entrega das obras.

5.1.2.4.3 Programa de Controle de Alterações de Escopo

O Programa de Controle de Alteração de Escopo tem por objetivo garantir


que a equipe de gerenciamento da obra está executando única e exclusivamente os
serviços cobertos pelo escopo contratual pactuado com o investidor e
consequentemente, para os quais os correspondentes custos têm cobertura de
receita.
A implantação do programa de controle de alterações de escopo tem por
ações:
141

• A identificação de alterações de escopo potenciais e notificação


antecipada para o investidor;
• A preparação detalhada das descrições dos serviços vinculados às
alterações de escopo identificadas e das correspondentes previsões
de recursos (mão de obra, equipamentos e materiais) necessários;
• A preparação das estimativas de custo e análises de impacto no
cronograma do empreendimento;
• A revisão detalhada das bases de cálculo em concordância com as
cláusulas contratuais;
• A elaboração da solicitação de alteração de escopo conforme modelo
definido pelo contrato;
• A emissão da solicitação de alteração de escopo para aprovação pela
gerência da obra;
• A apresentação da solicitação de alteração de escopo para aprovação
pelo investidor e;
• A incorporação da alteração de escopo aprovada pelo investidor por
meio de um aditivo ao contrato.
Uma vez identificada uma alteração de escopo potencial por um membro
da equipe de gerenciamento da obra, este deverá comunicar o fato ao administrador
contratual, com informações de (i) descrição da alteração, (ii) justificativa, (iii)
documentação de referência (croquis, projetos, fotos, relatórios), (iv) impacto no
prazo e (v) quantitativo de materiais, homem-hora e demais recursos.
De posse das informações e de todas as outras evidências utilizadas no
processo, o administrador contratual procederá a elaboração do respectivo
documento de alteração de escopo e analisará os impactos nas dimensões de
prazo, custo, risco, qualidade, dentre outros.
Somente após a aprovação pelo cliente/investidor: do mérito, do valor e
do prazo constantes nas alterações de escopo; e com a assinatura do aditivo
contratual tem-se por autorizado a execução dos serviços pela equipe da obra.
Sendo assim, é obrigação do administrador contratual manter a equipe de
gerenciamento da obra informada quanto ao status de aprovação de cada alteração
de escopo.
142

5.1.2.4.4 Gestão de Reivindicações

O processo de gestão de reivindicações tem por objetivo assegurar que


cada obra tenha o registro de todas as reivindicações, da evolução dos seus
históricos de negociação e recebimento, avaliando também o respectivo impacto na
tendência de resultado do empreendimento.
No entendimento do construtor uma boa administração contratual deve
solucionar todos os problemas surgidos durante o decorrer da obra, de forma que
não seja necessária a elaboração de reivindicações, que na maioria das vezes
apresenta um trabalho demorado, oneroso e desgastante para as partes.
A reivindicação deve ser utilizada para corrigir as distorções que
eventualmente ocorram durante a execução do contrato e que possam comprometer
a equação econômico-financeira estabelecida pelas partes quando da contratação.
Um ponto crítico da gestão de reinvindicações é a quantificação do valor
provável e prazo uma vez que podem impactar profundamente nas projeções de
resultado do empreendimento, o qual deve ser isenta e baseada em critérios de
mérito, qualidade de evidências, disposição do cliente e estágio de maturidade do
pleito.
É fundamental que a reivindicação não deva ser utilizada como
instrumento para corrigir erros de planejamento, engenharia e elaboração de
propostas.
Caso ocorra um desequilíbrio do resultado do empreendimento
decorrente de alterações das condições contratuais acordada entre as partes, o
gerente da obra tem por responsabilidade definir se há margem para uma
reivindicação ou não.
Deve-se levar em conta que os principais itens que podem dar margem a
uma reivindicação, mas não se limitando a estes, são:
• Alteração do escopo (objeto, especificação, quantidades);
• Alteração de quantidades;
• Alteração no critério de medição e pagamento;
• Alteração no prazo (aceleração e desaceleração) de execução
acordado no contrato;
143

• Interferência do investidor e/ou seus contratados no desempenho das


atividades do contrato (produtividade, prazo, qualidade e outros);
• Não cumprimento das obrigações contratuais pelo investidor e/ou
seus contratados (qualidade, prazo e outros);
• Alteração de legislação (tributária, trabalhista e outros) e;
• Ocorrência de fato superveniente, imprevisto e imprevisível.

Para a elaboração da reivindicação, a primeira providência é a definição


da estratégia que será utilizada pela equipe de gerenciamento da obra para realizar
seus registros definindo o meio (carta, RDO, relatório periódico e/ou outros) e a sua
forma (informar causa, efeito e consequências).
Todo o material para a composição da reivindicação deve ser elaborado
pela equipe de gerenciamento da obra de forma clara e objetiva, sempre alinhado a
estratégia definida inicialmente com a manutenção do eixo de argumentação,
devidamente suportado por memórias de cálculo, registros e demais informações
que possam dar fundamentação técnica e jurídica.
Definindo-se pela apresentação da reivindicação, esta deve contar com
suporte jurídico, dado que a apresentação ao cliente/investidor é responsabilidade
do gerente da obra.
Durante o processo de negociação da reivindicação, toda e qualquer troca
de informações deve ser realizada via meios oficiais determinados em contrato e
deve haver um condutor deste processo, que na maioria das vezes é o
administrador contratual.
Caso aprovada a reinvindicação deve ser elaborado um aditivo para
regularizar a condição contratual das partes que deve passar por uma análise crítica
rigorosa antes de sua efetivação.

5.1.2.4.5 O Procedimento de Gestão de Riscos

Paralelamente aos processos de administração contratual, é realizado o


processo de gerenciamento dos riscos do contrato, foi iniciado desde a fase de pré-
contrato, passando pela negociação e neste momento sendo implantada na fase de
execução do projeto.
Este procedimento é dividido em cinco etapas:
144

i. Identificação das riscos (causas e efeitos);


o Esta identificação é realizada por meio de: análise de
especialistas via brainstorming, consulta à base de dados
históricos e registro de riscos identificados.
ii. Avaliação Qualitativa e Quantitativa;
o Cada incerteza é qualificada tecnicamente e sua
quantificação é executada via processo estatístico,
avaliando a probabilidade de ocorrência e os cenários de
mínimo, esperado e máximo de custo e prazo.
iii. Plano de Resposta aos Riscos (Plano de Ação);
o Ponto central da gestão de riscos que visa: descrever a
ação a ser tomada, responsável, prazo e indicador de
eficácia.
iv. Avaliação de contingência;
o Realizada na proposta para indicar necessidade de ajustes
de inclusão de contingência de custos ou prazos.
v. Monitoramento e Controle;
o Compreende a revisão contínua da Matriz de Riscos e do
Plano de Resposta aos Riscos, que tem sua periodicidade
definida na esta de transferência e desdobramento da
estratégia, explicado no item 5.1.2.4.
Pontos interessantes deste processo apurados na construtora é a
existência de uma RBS (Risk Breakdown Structure) ou EAR (Estrutura Analítica de
Riscos) contendo um dicionário de riscos e planos de ação estruturados, pelo
monitoramento e controle são feitas tendências de riscos que podem servir de alerta
ao gerente de administração contratual, para definir ações estratégicas junto a outra
parte, se necessário.
Por fim, é realizada uma revisão final dos riscos, quando do encerramento
do contrato, para captar lições aprendidas para a companhia, comparando a análise
de riscos na fase de pré-contrato com evolução da gestão de riscos durante a
execução das obras.
145

5.1.2.4.6 A Equipe de Administração Contratual

A equipe de administração contratual da Unidade de Mineração era


composta basicamente por três profissionais, um Gerente de Administração
Contratual, um engenheiro de contratos e um técnico de documentação para gestão
e controle do relatório diário de obra, que era executado manualmente em planilhas
eletrônicas, conforme o processo de comunicação com o cliente/investidor.
Hierarquicamente, o Gerente de Administração Contratual respondia ao
Gerente da Obra e era par dos demais gerentes setoriais da obra, como o gerente
de planejamento e administrativo.
Importante destacar que o processo de Controle de Alterações de Escopo
implantado era apenas coordenado pela equipe de administração contratual, mas
era conduzido e executado pela equipe do orçamento e custos do empreendimento.
Além disso, a gestão das comunicações formais com o cliente, mais
especificamente, atas de reunião e cartas era controlado pela secretaria da gerencia
de obra, sendo apenas orientada pela administração contratual.
Como a história do contrato foi repleta de modificações e alterações ao
longo do seu desenvolvimento e com muitas divergências entre as partes, a função
do gerente de administração contratual não era bem vista pelo cliente/investidor e
pelo gerenciador, a tal ponto que para evitar conflitos o construtor teve que trocar
profissionais da função duas vezes ao longo do contrato.

5.1.2.4.7 A Estratégia Contratual e a Administração Contratual

Estritamente para o empreendimento da Unidade de Mineração, o


processo de transferência da estratégia ocorreu em reunião de KOM (Kick-Off
Meeting) com definição da estratégia do empreendimento, quando assinado o último
dos três contratos, mais especificamente o contrato de objeto de montagem
eletromecânica.
Este desdobramento da estratégia foi estruturado nas dimensões da
empresa, da diretoria e da equipe de gerenciamento do empreendimento nas quatro
dimensões do BSC (Balanced Score Card): Econômico-Financeiro, Cliente/Mercado,
Processos Internos e Inovação/Competências, como observado na Figura 19.
146

Figura 19 – Processo de transferência e desdobramento da estratégia contratual do construtor do


empreendimento da Unidade de Mineração
Desdobramento da Estratégia da empresa para a equipe da Obra
Planejamento Estratégico Empresa Perspectivas Objetivos
. O projeto deverá contribuir para: 1. Superar a margem bruta compromissada
. Fidelização com o novo cliente de Mineração 2. Superar o lucro operacional compromissado
Econômico /
. Crescimento da receita e redução de custos Financeiro 3. Superar o lucro econômico compromissado
. Consolidação da construtora no segmento de mineração em projetos 4. Manter fluxo de caixa positivo durante a obra, a partir do contrato de
integrados montagem eletromecânica.
5. Garantir a satisfação do cliente

Cliente / 6. Manutenção da receita prevista em contrato


Mercado 7. Evitar multas contratuais
8. Comunidade: Manter convivência harmoniosa
9. Alojamento: Manter convivência harmoniosa
10.Segurança: Atingir a meta de Zero Acidentes CPT

Desdobramento Estratégico da Diretoria 11.Contratos de terceiros: seguir normas da empresa


12. Cumprimento dos eventos compromissados com o Cliente - Principais
. Divulgar para o cliente e para outros “players” do segmento de
Processos Marcos – Sujeitos a Multa.
Mineração e Metalurgia os bons resultados do construtor obtidos em Internos 13. Produtividade: Superar o índice de produtividade proposto
projetos similares. 14. Gestão Administrativa e Comercial: seguir normas internas da construtora
. Consolidação de pessoal próprio na atividade de implantação de 15. Qualidade: Atender aos requisitos do contrato
projetos integrados (Terraplanagem, Obras Civis, e Montagem 16. Contrato: Reduzir o grau de exposição ao risco
Eletromecânica) de Mineração e Metalurgia. 17. Meio Ambiente: Promover a melhoria continua
18. Capacitar profissionais para novas demandas a nível de encarregado /
. Consolidação do Sistema de Gestão da construtora inclusive BSC
Inovação / supervisores / coordenadores e gestores.
. Consolidar a VISÃO da diretoria no Brasil Competências 19. Obter clima organizacional favorável ao desempenho dos colaboradores
20. Promover capacitação equipe (cursos, palestras, treinamento, etc)

Fonte: Dados da empresa do Estudo de Caso II – Unidade de Mineração

Com o desdobramento da estratégia efetivado, a equipe de administração


contratual da obra implantou os processos definidos da empresa de (i)
Administração Contratual, (ii) Análise Crítica de Contrato, (iii) Gestão de
Reivindicações e (iv) Gestão de Riscos.
No primeiro momento definiu-se pela não implantação do procedimento
de Controle de Alteração de Escopo, tendo em vista que os eventuais serviços
novos que surgissem seriam apurados e pagos por preços unitários existentes, dado
a natureza da remuneração dos contratos.
Ao longo da execução dos contratos, houve a Crise Mundial de 2008, que
levou os preços das commodities, incluindo os minérios a preços bem mais baixos
em relação à estruturação do plano de negócio do investidor, que se viu obrigado a
postergar seus investimentos em função de restrição de caixa, solicitando ao
construtor uma postergação das obras em um ano.
Outrossim, efetivou-se o primeiro desequilíbrio representativo do contrato
entre construtor e investidor, obrigando o primeiro a discutir e repactuar as
condições de preço firmadas anteriormente.
Este primeiro desequilíbrio, foi então, negociado de boa-fé entre as partes
por meio da apresentação de uma nova proposta técnica e comercial do construtor
147

ao investidor, que culminou em um aditivo em dezembro de 2009, cerca de um ano


após de evidenciado a origem do impacto.
Vale salientar que durante todo o processo de negociação, ao longo de
2008, o construtor não paralisou as suas atividades, porém replicou as condições
que estavam em negociação na realizada de execução das obras, mesmo sem a
formalização de um aditivo contratual.
Na negociação em questão, todas as condições contratuais anteriores
foram mantidas, mas algumas condições entre as partes foram alteradas, são elas:
i. União dos três contratos de objetos distintos em um único
instrumento jurídico, transferindo as atividades e serviços
remanescentes dos contratos de terraplenagem e obras civis para
o contrato de montagem eletromecânica;
ii. Mudança da modelo de remuneração; alterando de preços
unitários para preço global, baseada na planilha de quantidades e
respectivamente de saldo de atividades e serviços a serem
executados, planilha esta fornecida pelo investidor, representando
uma mudança no perfil de riscos assumidos de ambas as partes;
iii. Pactuação de novo cronograma contratual, com premissas de
datas de entregas de projetos técnicos e materiais e equipamentos
a serem fornecidos pelo investidor.
iv. Pactuação de processo de identificação e registro de alterações de
escopo, com base em premissas de projetos técnico e quantidade
de recursos para os serviços.
Com este novo aditivo, a equipe de gerenciamento da obra se viu
obrigada a implantar o procedimento de Controle de Alteração de Escopo, tendo em
vista a mudança das condições negociadas, o que ocorreu imediatamente.
O empreendimento continuou prosseguindo, mas durante o ano de 2010
novos fatos de desvios baseados nas condições pactuadas foram se materializando,
tais como: aumento dos quantitativos além do intervalo pactuado, mesmo após nova
planilha de quantidade do aditivo; atraso na entrega de projetos técnicos e atraso no
fornecimento de equipamentos e materiais indicados no cronograma do aditivo, bem
como a necessidade de inclusão de serviços extras e novos para a conclusão da
Unidade de Mineração, não previsto quando da pactuação do aditivo anterior.
148

Como se constatou, todos os desvios identificados eram de


responsabilidade do cliente/investidor e foram registrados como pontos de equilíbrio
do construtor em sua proposta técnica e no aditivo anterior.
Todavia, para novamente reequilibrar o contrato era necessária uma nova
negociação, entretanto esta segunda não foi amigável como a primeira, e o que se
evidenciou foi guerras contratuais de registros entre as partes, por meio dos
documentos de comunicação, principalmente nas correspondências e atas de
reunião, ambas imputando a outra parte a responsabilidade dos desvios.
Para tentar solucionar o problema de reequilíbrio o construtor elaborou
uma reivindicação, que tinha como conteúdo as consequências no seu preço em
função dos descumprimentos contratuais do cliente/investidor.
Atuando da mesma maneira que na primeira negociação o construtor não
parou as suas atividades e seguiu com o andamento das obras até a sua conclusão
em 2011.
Ocorre que, o cliente/investidor possuía um gerenciador que atuava em
seu nome, e era responsável pelos descumprimentos dos itens de responsabilidade
do investidor, conforme evidenciado na estruturação do EPCM, Figura 16.
Deste modo, o gerenciador em nome o cliente/investidor, negando-se a
aceitar sua parte da culpa, recusou toda e qualquer negociação da reivindicação do
construtor durante o restante do ano de 2010, até março/2011, quando foi montada
uma comissão para a solução da reivindicação.
Esta comissão trabalhou até o final daquele ano, quando o gerenciador
rejeitou por completo a reivindicação do construtor e ainda, impôs ao construtor um
contrapleito, alegando que o atraso da obra gerou impactos ao cliente/investidor.
Como não se enxergava uma solução por meio de negociação direta
entre as partes, o construtor se viu obrigado a implantar o processo arbitral junto ao
cliente/investidor e ao gerenciador para buscar o reequilíbrio do contrato, tendo em
vista os prejuízos assumidos ao longo de 2010 e 2011.
O processo arbitral foi instaurado em março/2012 e durou cerca de cinco
anos e meio, um prazo relativamente longo para uma arbitragem, tendo em vista a
complexidade do empreendimento e de sua solução, sendo a sua sentença
divulgada no segundo semestre de 2017, mas como o assunto é tratado com
confidencialidade pelas empresas, o desfecho da gestão deste contrato não pode
ser divulgado neste estudo de caso.
149

5.1.3 Entrevistas com Profissionais do Mercado de Projetos Complexos de


Construção no Brasil

5.1.3.1 Contextualização das Entrevistas

O pesquisador originalmente tinha a intenção de entrevistar mais


empresas na posição de investidores, entretanto, ao longo do período de elaboração
deste trabalho de pesquisa encontrou-se forte resistência, principalmente da
iniciativa privada em contribuir com o estudo, por alegações de confidencialidade,
abertura de informações de competitividade no mercado, ainda mais que, algumas
destas empresas possuem ações negociadas na bolsa de São Paulo, sendo assim
as entrevista com estas empresas não foram realizadas para esta dissertação.
Mesmo sem grande sucesso nas entrevistas com investidores foi
realizada entrevista com profissional de administração contratual de um grande
construtor brasileiro e com profissionais que atuam como consultores no mercado
em ambientes de mediação, disputa e arbitragem de projetos complexos no Brasil.
A seguir estão compilados os principais pontos das entrevistas realizadas
com cinco especialistas a respeito de administração contratual e projetos complexos
no Brasil, cada um com o seu posicionamento de mercado.
Os profissionais entrevistados foram:
i. Nelson Silva Junior
Engenheiro mecânico atuando na superintendência de gestão de
empreendimentos do departamento de desenvolvimento da gestão
de empreendimentos da SABESP com 40 (quarenta) anos de
experiência na área de utilities, com desenvolvimento no foco de
mercado versus necessidade e aquisições, no segmento de
saneamento básico formado pela Universidade Santa Cecília e
pós-graduada em Saúde Pública pela USP – Universidade de São
Paulo.
Tempo de Entrevista: Uma hora e seis minutos.
150

ii. Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves


Gerente de Administração Contratual e Gestão Integrada de Riscos
da Construtora Andrade Gutierrez com 10 (dez) anos de
experiência no mercado de construção, advogada formada pela
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e pós-graduada em
Direito Processual, com ênfase nos Direitos Processuais Cível,
Penal e do Trabalho, nas reformas do Novo Código de Processo
Civil e suas repercussões no direito processual.
Tempo de Entrevista: Uma hora e vinte e um minutos.

iii. Rafael Gianesi.


Sócio-fundador da CMPro Consulting, engenheiro mecatrônico,
pós-graduado em Gerenciamento de Projetos e Mestre em
Administração de Empresas. Atuou com gerenciamento de
contratos nas áreas de infraestrutura, civil e saneamento e foi
Senior Project Manager no setor Metro-Ferroviário nos últimos 4
anos. Desde 2008 atua diretamente na Gestão de Contratos,
Gestão de Projetos e Gestão de Pessoas. Rafael é também Diretor
Estatutário da ANGC, organização sem fins lucrativos sobre o tema
de Gestão de Contratos - Associação Nacional dos Gestores de
contratos (ANGC) e professor da FIA (Fundação Instituto de
Administração) no curso de pós-graduação em Gestão de
Contratos.
Tempo de Entrevista: Uma hora e doze minutos.

iv. Luiz Fernando Alongi


Engenheiro civil formado pela Universidade Federal de Minas
Gerais, com especialização em Administração pela Universidade
Federal de São Paulo, FIA/USP. Atendeu ao Mediation Workshop
em Harvard em 2009 e ao Dealing with Conflicts as a Dispute
Boards Training Workshop ministrado no Brasil em 2011 pela
Dispute Resolution Board Foudation.
151

Como engenheiro, trabalhou por quase 20 anos na Construtora


Andrade Gutierrez S.A. Na Andrade Gutierrez foi o responsável
pela implantação da Área Corporativa de Administração Contratual.
É sócio da AEQUITAS, Mediação e Consultoria em Contratos de
Infraestrutura Ltda., com atuação em Procedimentos Arbitrais –
como Coárbitro, Perito designado pelo Tribunal Arbitral e
Assistente Técnico da Parte – e na preparação dos Pedidos de
Revisão dos Contratos de Infraestrutura.

v. Fernando Manetta Gomes de Sá


Engenheiro Civil, com formação em Técnico de Edificações e MBA
em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas.
Trabalhou por mais de 15 anos com controle de custos, no
planejamento e acompanhamento de obras, tendo passagem por
algumas das principais empresas brasileiras de Engenharia e
Construção. Exerceu o cargo de Gerente de Administração
Contratual em projetos nas áreas de Mineração, Transportes e
Óleo & Gás.
Sócio da AEQUITAS, Mediação e Consultoria em Contratos de
Infraestrutura Ltda. desde 2014, tem atuado na avaliação e
preparação de Pedidos de Revisão dos Contratos de Infraestrutura,
bem como na Assistência Técnica da Parte em Procedimentos
Arbitrais.
Tempo de Entrevista com Aequitas: Uma hora e vinte e um
minutos.
As entrevistas na integra foram transcritas e encontram-se nos
Apêndices, item 8 desta dissertação.

5.1.3.2 O processo de Estruturação de Projetos

Na estruturação de projetos complexos, sob o ponto de vista do investidor


público, o fator crítico principal é a definição do escopo, que passa por um
detalhamento da definição dos requisitos e do propósito do empreendimento, sendo
152

condicionante crucial o alinhamento com a alta direção da empresa, pois esta


definição de escopo e requisitos pode proporcionar um produto não adequado às
restrições de investimento financeiro da companhia.
Na ótica do construtor, a estruturação de projetos complexos e/ou a
definição de quais mercados o construtor avaliará está associado ao apetite de
riscos que o construtor quer assumir, considerando mercado, perfil e práticas do
cliente, bem como os tipos de solução de controvérsias que o cliente está disposto a
incluir no futuro contrato.
Além disso, para o construtor esta avaliação de riscos é feita através da
evolução com portões num funil de desenvolvimento do negócio, passando por
estratégia de captação de negócios, nível de risco de uma oportunidade até a
análise de riscos de uma proposta a ser ofertada a um cliente. Importante frisar que
todo este trabalho de análise de riscos é desenvolvido por equipe multidisciplinar de
administração contratual, engenharia, finanças, sustentabilidade e demais áreas da
empresa de modo a definir ações de eliminação / mitigação de riscos até a decisão
de oferta de uma proposta ao cliente.
No olhar do consultor há um entendimento que conjuga as duas visões do
investidor e do construtor, já que eles indicam que há a necessidade de uma
avaliação de riscos ao longo do desenvolvimento do negócio, que há a necessidade
de validar com os stakeholders internos das empresas, sendo o mais fundamental a
alta direção e que realmente a definição de escopo é fundamental para a boa
estruturação do empreendimento.
Mas é interessante citar que, sob o ponto de vista do consultor Luiz
Fernando Alongi, no desenvolvimento de escopo, há a possibilidade de existir
lacunas e/ou indefinições que são pontos de fragilidade e que devem ser objeto de
análise de riscos específica, visando uma avaliação da modalidade contratual que
nesta condição pode representar a assunção destes riscos por uma das partes.
Por fim, o consultor Rafael Gianesi ressalta o ponto de elaborar uma
avaliação financeira assertiva na estruturação de um projeto complexo, haja vista
que muitos projetos não são concluídos por falta de caixa, implicando redução de
capacidade das empresas envolvidas para a finalização do empreendimento, que
poderá ser considerado na análise de riscos do desenvolvimento do negócio.
153

5.1.3.3 O Processo de Contratação pelo Investidor e de Elaboração de Propostas


pelo Construtor

O processo de contratação pelo investidor público tem como ponto central


a definição do escopo elaborada através de documento a ser disponibilizada para o
construtor que deve englobar: (i) o escopo o mais bem delineado, (ii) o propósito do
empreendimento, (iii) a determinação do prazo, (iv) a forma de execução e (v) os
requisitos de qualidade.
Outro ponto ressaltado pelo investidor público é as tratativas de
comunicação entre o investidor e o construtor que devem ser monitoradas para
evitar ruídos e desentendimentos podendo gerar conflitos futuros no contrato, desta
maneira é fundamental um planejamento estruturado desta fase com a troca de
informações formais. Salienta-se que a troca de informações não é plena, por se
tratar de um processo licitatório público, impossibilitando a modificação, caso
necessário da documentação da licitação.
Sob a visão do construtor a elaboração de propostas devem ter três
pontos focais para o aumento da competitividade do convite e/ou licitação: (i) uma
análise jurídica da documentação do contratante / investidor, (ii) uma análise de
administração contratual sob os pontos de exigência do investidor e por fim uma
análise de riscos estruturada com indicada no item 5.1.3.2.
Os consultores neste estágio do processo reforçam que a análise de
riscos deve ser bem elaborada e objetiva, uma vez que apenas a quantificação dos
riscos não é suficiente, pois caso eles ocorram durante a execução do
empreendimento, talvez não haja capital financeiro para dar prosseguimento ao
projeto para uma das partes, como citado o exemplo do risco geológico pelo
consultor Luiz Fernando Alongi.
Outrossim, o consultor Rafael Gianesi, avalia uma posição diferente
quanto ao tratamento do risco pelo investidor, sob a perspectiva de retorno do seu
investimento, ou seja, nesta visão, o investidor não está preocupado com os riscos
assumidos para a execução do empreendimento, que ele entende estar transferido
no contrato com o construtor, em seguros e em outras garantias, sendo a sua
ponderação de riscos mais ampla para o panorama do contexto econômico e político
que o projeto está inserido.
154

Mais ainda, o consultor Luiz Fernando Alongi, reforça que quanto mais
detalhes você possui na fase de licitação pelo investidor e pelo contratado, melhor e
mais transparente será a gestão do contrato no futuro, caso contrário, ambas as
partes conduzirão o empreendimento sem base comparativa do desempenho real
das obras versus a condição pactuada no contrato, o que pode levar as partes a
uma disputa.

5.1.3.4 A Alocação de Riscos na Estruturação dos Projetos

Para o investidor do poder público este tipo de análise é relativamente


novo com base no novo regramento da Lei das Estatais (nº 13.303/2016), entretanto
a visão do Eng. Nelson Silva Junior a alocação de riscos tem origem nas etapas
anteriores de definição de escopo, requisitos, restrições e premissas, que hoje
acontece unilateralmente pelo investidor ao apresentar para a aceitação do
construtor.
Outro ponto interessante de análise refere-se à intenção ou não de uma
das partes subestimar um risco para se enquadrar nas premissas e restrições da
licitação, por exemplo orçamentárias, imputando a outra parte um risco não
mensurado que irá ocorrer durante a execução do empreendimento, implicando na
não execução do empreendimento ou em conflitos contratuais.
Ademais, a análise de riscos pelo investidor do poder público imputa todo
e qualquer risco de construção do empreendimento ao construtor, podendo impedir
a possibilidade de discussão antecipada de ameaças e oportunidade e por
consequência impedindo o balanceamento dos riscos entre as partes, o que por si
só implica no perigo de insucesso na execução do projeto.
O construtor sabedor das condições de imposição de riscos pelo
investidor, como já informado anteriormente nos itens 5.1.3.2 e 5.1.3.3, atua
analisando sempre e detalhadamente os riscos de uma oportunidade comercial,
elaborando resposta a eles, mesmo antes de apresentação de uma proposta,
usando como citado pela Adv. Julia Cândido de Carvalho Gonçalves, o histórico de
como cada cliente trata cada tipo de risco, com base nas experiências do construtor
ao longo dos anos.
155

Um ponto interessante trazido pelos consultores, Luiz Fernando Alongi e


Fernando Manetta Gomes de Sá, indica que não há alocação de riscos malfeita na
estruturação dos projetos, o que ocorre são dois pontos:
i. Primeiro: a decisão da tomada de risco por uma das partes está
baseada em informações não confiáveis, oriundas de pressão por
resultados dentro da hierarquia das companhias até a tomada de
decisão pela alta direção, ou;
ii. Segundo: foi identificado um risco por uma das partes, entretanto
esta parte oculta este risco na estruturação do projeto com receio
de perder o negócio deixando o mesmo para ser tratado durante a
execução do contrato, e o que ocorre é a dificuldade de solução do
assunto, implicando as vezes, em conflito contratual, que poderá
gerará uma disputa. Esta condição ocorre, pois ambos os
executivos de cada parte possui metas, seja o investidor no seu
plano de negócios ou o construtor em seu orçamento, e
simplesmente cada parte resiste até final para não ceder para a
outra.
Deste modo, é proposto pelos consultores, que na medida do possível,
durante a fase de licitação e/ou negociação do contrato, ocorra uma interação entre
construtor, que possui maior capacidade técnica de vislumbrar riscos, e o investidor,
para, de comum acordo, definir uma matriz de riscos objetiva, indicando riscos
assumidos por cada uma das partes, com as respectivas qualificações e
quantificações, e riscos que estão claramente excluídos do contrato para qualquer
das partes, com o objetivo fim de equilibrar os riscos.
Outro ponto central indicado pelos consultores é a necessidade do
investidor em investir recursos no desenvolvimento da engenharia do seu projeto
técnico, com objetivo de torná-lo maduro, antes de levar para contratação no
mercado, de maneira a minimizar riscos e variações que poderão ocorrer durante a
execução do contrato.
156

5.1.3.5 A Definição de Modalidades Contratuais

Sob o olhar do investidor público a modalidade contratual deve ser


definida com base no objeto e características do projeto a ser contratado. Para ele
todo o contrato nasce com o problema de interpretação, remetendo ao problema de
comunicação entre as partes do contrato, gerando a necessidade de advogados que
irão arbitrar se necessário, sob condições de conflito com o contratado.
Uma análise interessante sob o ponto de vista do investidor aborda a
maturidade dos contratos de construção no mercado brasileiro, que atualmente é
baixa quando comparada a outros tipos de contrato, como por exemplo, contratos de
locação de imóveis que já possuem um modus operandi no mercado nacional,
gerando segurança jurídica no desenvolvimento dos negócios.
A visão do construtor indica que na maioria das vezes a modalidade
contratual já vem estabelecida do investidor, sendo que quando possível, é realizado
ajustes, inclusões e exclusões de cláusulas com o apoio técnico e jurídico para
tornar o contrato mais equilibrado.
Além disso, devido a esta imposição da modalidade pelo investidor, o
construtor tem buscado atrelar uma Matriz de Riscos ao contrato, mesmo em
modelos contratuais tipo EPC, em que todo o risco do empreendimento recai sobre o
construtor, na intenção de balancear as obrigações e direitos das partes.
Para Rafael Gianesi, consultor, a modalidade contratual é
obrigatoriamente definida pelo investidor quando este é oriundo do poder público, e
pode ser negociado quando é de origem da iniciativa privada, mesmo que em
poucos casos. Quanto ao envolvimento jurídico no desenvolvimento de um projeto
complexo, o consultor entende que quanto antes os advogados se envolverem no
processo, maior a probabilidade da execução do contrato sem problema, tendo em
conta a visão complementar dos riscos do negócio e do contrato, que o engenheiro
de implantação do empreendimento não possui.
O consultor Luiz Fernando Alongi, explica com base em sua experiência,
que a visão dos lados, investidor e construtor, como opostos ou adversários levam
ao insucesso dos projetos e que a definição modalidade contratual não é a causa,
mas sim o nível de maturidade que cada uma das partes tem de lidar com as
características da modalidade contratual definida para aquele empreendimento.
157

Quando se fala em lidar com as características da modalidade contratual,


os consultores indicam que esta escolha está associada ao modelo de fiscalização e
interferência que o investidor quer impor ao construtor e ao nível de maturidade do
projeto técnico do empreendimento na época licitação.

5.1.3.6 O Processo de Administração Contratual e seus Pontos Críticos

Na visão do investidor entrevistado, a administração do contrato deve ser


feita por meio da gestão dos marcos de controle do avanço do empreendimento e
deve ser realizada com maior ou menor grau de fiscalização em função da
responsabilidade assumida pelo construtor.
Para o construtor a administração do contrato inicia-se com a KOM –
Kickoff Meeting quando são transferidos as condições, riscos e premissas da
proposta, entre a equipe corporativa da proposta e a equipe de gerenciamento do
projeto, sendo que a partir deste ponto é iniciada a implantação da administração
contratual, por meio da disseminação da cultura as equipes da obra e a implantação
dos seguintes processos:
i. Avaliação e entendimento do contrato;
ii. Gestão de Escopo;
iii. Comunicação formal e informal com o contratante;
iv. Gestão de Documentação
O administrador de contrato para o construtor deve atuar como um
maestro, liderando diversas áreas e equipes de gerenciamento da obra para criar a
cultura de administração contratual.
Para o consultor Rafael Gianesi, o administrador contratual tem que agir
como a consciência do gerente do projeto, indicando o que deve ou não ser feito
com base no contrato. Para tanto, é necessário que ele tenha uma boa relação e
influência sobre o time de construção.
Para o consultor, Luiz Fernando Alongi, administrar o contrato é
metaforicamente, cuidar dele como se fosse um filho, fazendo todos os registros dos
fatos e interpretando-os a luz do contrato de maneira transparente, profissional,
correta e séria por ambas as partes.
158

Os consultores intensificam ainda o conceito de registro de fatos, não de


opiniões e não de suposições ou inverdades, haja vista que esta condição será
fundamental num eventual conflito, caso necessário.
Além disso, os pontos críticos indicados pelos consultores para uma
efetiva administração em projetos complexos são:
i. Garantir que todas as informações relevantes da obra passem pelo
administrador do contrato;
ii. Devem-se organizar rotinas para que todas as cartas que chegam
do cliente e sai para o cliente obrigatoriamente passem pelo
administrador contratual;
iii. Sempre que possível, debater estratégias e ações contratuais, com
profissionais pares na companhia, seja no corporativo ou em outras
obras e com o setor jurídico, de modo a amadurecer e criar
alternativas para viabilizar a efetiva administração contratual;
iv. Deve-se ter uma organização impecável de arquivo de
documentação contratual;
v. O profissional de administração contratual deve ler todas as atas
de reunião e sentir se os registros estão desfavoráveis, e que caso
ocorra, este deve provocar a reação da equipe de gerenciamento
da obra;
vi. Sempre devem ser feitos o máximo de registros possíveis durante
a execução da obra;
Um fator que os consultores definiram como fundamental é a gestão da
área engenharia de produção de desenhos técnicos da obra, que é origem regular
de divergências de escopo entre as partes.
Ademais, o consultor Rafael Gianesi, indica que uma administração
contratual malfeita causa um dano irreparável, pois sem registros não é possível
garantir o cumprimento dos direitos e obrigações das partes.
Ainda, para ele, outro fator crítico é a administração contratual junto aos
fornecedores, que deve ser realizada com afinco para o sucesso do
empreendimento, entretanto este assunto não será objeto de avaliação devido a
delimitação do escopo desta dissertação, indicado no item 1.4.
159

5.1.3.7 Os Processos de Gerenciamento de Escopo, Comunicações, Registros e


Encerramento dos Contratos

Na visão do entrevistado do investidor público, a gestão de comunicação


com o construtor é realizada por intermédio de uma análise constante do
desempenho do contratado de modo transparente. Para o gerenciamento do
escopo, este só é modificado, via acréscimo e supressão de escopo, por alteração
dos requisitos originais na estruturação do negócio por solicitação da alta direção da
companhia, mas ele entende que para a iniciativa privada esta tratativa é realizada
regularmente.
Sob o olhar do construtor entrevistado, o processo de comunicação deve
ser formalizado por matriz detalhada envolvendo ambas as partes e priorizando os
canais formais, uma vez que os canais alternativos de comunicação como whatsapp,
não são possíveis de controlar. Para o controle e gestão de registros e informações,
há o entendimento da necessidade de ferramenta eletrônica de controle o que
corrobora com o entendimento do consultor Rafael Gianesi.
O gerenciamento de escopo pelo construtor deve ser iniciado com o
treinamento integral da equipe de gerenciamento da obra, para criar a cultura de
identificação, formalização e aprovação das alterações de escopo do contrato.
O consultor, Rafael Gianesi, enfatiza que a gestão de escopo durante a
execução do contrato é realizada de maneira reativa pelo administrador contratual,
pois quando identificada uma alteração de escopo ele deve ser acionado pelos
demais profissionais obra, mas, sendo assim o administrador contratual deve
trabalhar com integrador das áreas da obra para viabilizar o recebimento das
informações e a gestão de escopo do projeto.
Ainda um fator decisivo que todos os consultores evidenciam é a
dificuldade de efetuar registros num projeto complexo com grande território e muitas
equipes trabalhando em paralelo, por isso reforça-se a necessidade de treinamento
de toda a equipe de gerenciamento do projeto em relação ao contrato e a cultura de
administração contratual.
Em relação ao processo de encerramento do contrato, o construtor
entrevistado, explica que o processo é efetuado por meio de um check-list de itens
com acompanhamento quinzenal até o fechamento de todas as atribuições do
160

construtor no contrato, mas é fundamental também fazer uma avaliação do pós-


entrega das obras, devido a necessidade de garantia do empreendimento.
Por fim, o consultor Rafael Gianesi, esclarece que no processo de
encerramento do contrato devem ser feitas as aceitações provisórias e definitivas
pelo investidor ao construtor, com a passagem de posse dos ativos construídos,
sendo fundamental avaliar fechamentos financeiros, recolher as garantias
contratuais e avaliar pendencias finais de passivos, sejam eles trabalhistas,
tributários, ambientais ou outros.

5.1.3.8 O Processo de Gestão de Reivindicações

O processo de gestão de reinvindicação pelo olhar do investidor público é


teoricamente controlado pelo limite da legislação, que deve ter uma fundamentação
técnica e possui mesma argumentação da mudança e escopo, ou seja, é oriunda de
mudança de requisitos na estruturação do projeto pela alta direção, por se tratar de
uma condição cultural, pelo seu entendimento.
Para o construtor, reinvindicação depende da modalidade contratual e da
qualidade das informações, mas como no Brasil os entendimentos das modalidades
contratuais são ruins há sempre uma necessidade de gestão de reivindicações. O
que ocorre, segundo ele, é que este instrumento foi mal utilizado pelas construtoras
ao longo dos anos e o mercado passou a vê-lo como sinônimo de sobrepreço ou
golpe.
O construtor explica que é uma ilusão acreditar que os projetos seguirão
na risca o planejamento de execução do empreendimento, ou seja, ao longo de sua
realização cada parte desviará em suas obrigações gerando consequências para a
outra, ou riscos ocorrerão gerando consequências ao empreendimento, obrigando
então uma das partes a usar do instrumento da reinvindicação para equilibrar o
contrato em relação as condições originais.
Reivindicação não é sinônimo de administração contratual mal realizada,
segundo o consultor Luiz Fernando Alongi, que pela sua experiência explica que um
contrato pode ter uma administração contratual eficiente, ou seja, registros,
interpretações, quantificações bem feitas, entretanto a saúde do contrato pode estar
debilitada, condição esta causada por problemas externos e/ou oriundos de
161

responsabilidade da outra parte, logo é necessário a elaboração de uma


reivindicação para re-balancear o contrato. Para ele, é fundamental ter uma base
sólida na reivindicação, pois esta poderá desencadear numa disputa, que caso
aconteça, é fundamental ter uma administração contratual bem realizada.
O consultor Rafael Gianesi, explica que pedido de mudança é diferente de
uma reivindicação, pois a mudança deve ter objeto de gestão de escopo e deve ser
negociado antes de sua realização. Para ele, as reivindicações devem ser feitas com
o máximo embasamento possível, pois na administração pública o servidor
dificilmente vai oficializar e pagar uma reivindicação, uma vez que poderá ser
acionado e responsabilizado na pessoa física, enquanto na iniciativa privada, vai
exigir explicação de mérito detalhe por detalhe para aprovar e efetuar um
pagamento.
Rafael Gianesi ainda reflete que, elaborar uma reivindicação é um
trabalho de arte do administrador contratual, pois o produto deve atender a demanda
da companhia, dar a opção da outra parte negociar e suprir o desequilíbrio incorrido
no projeto. Ademais, ele explica que todas as reivindicações devem ser
apresentadas a outra parte quando são evidenciados os desvios no contrato,
entretanto eles devem ser negociados no momento de maior nível de confiança
entre as partes e nunca após a conclusão do projeto.

5.1.3.9 A Estrutura e os Profissionais de Administração Contratual nos Projetos

O investidor público entende que a administração contratual deve ser feita


por meio de uma área única da empresa, devido a similaridade dos regramentos e
dos impactos para a companhia, mas esta responsabilidade deve ser dividida com a
equipe de fiscalização da execução do projeto que deve ser única para cada
empreendimento.
O construtor informa que com a participação ativa da equipe corporativa
de administração contratual e riscos durante a fase de estruturação do negócio e de
elaboração da proposta, é de sua responsabilidade definir as equipes e profissionais
de administração contratual adequados a cada tipo de empreendimento, entretanto
entrevistado realça que há uma lacuna quanto a existência de uma carreira
específica estes profissional na construtora, gerando dificuldade em identificar
162

profissionais juniores para atuação em projetos mais simples ou para atuar e áreas
específicas de projetos complexos.
Para o consultor Rafael Gianesi, não é possível realizar um projeto
complexo no Brasil hoje, sem um administrador contratual, pois na sua visão, o
contrato tem uma vida própria até maior que a sua execução, sendo este profissional
de suma importância. Ainda, ele esclarece que deve haver uma equipe de
administração contratual de nível estratégico, para assuntos relevantes como
engenharia de projeto técnico, estratégia de condução da obra e gestão do processo
de administração por meio de KPIs de performance da equipe de gerenciamento da
obra; e de nível operacional para registros e operacionalização dos processos de
comunicação com o investidor.
Contrapondo, o consultor Luiz Fernando Alongi, entende que a
administração contratual pode ser feito por um profissional único, desde que as
outras equipes de gerenciamento do projeto atuem atendendo os seus processos,
citando exemplos como: a secretária da obra efetuando o controle e arquivo da
administração contratual. Para ele existe a possibilidade de acréscimo de um
profissional júnior para treinamento e desenvolvimento, caso seja interessante para
a companhia e a obra.
Luiz Fernando Alongi orienta ainda que o administrador contratual deveria
ter total disponibilidade de tempo, lendo documentos, refletindo e conversando com
os profissionais da obra para identificar ameaças e oportunidades para tomar as
ações devidas.
Por fim, ambos os consultores reforçam que o administrador contratual
tem que atuar como consciência ou como um contraponto do gerente do projeto,
visando sempre a melhor condição para o projeto, entretanto a decisão final sobre
qualquer ação contratual, principalmente estratégia, sempre cabe ao gerente e ao
diretor do projeto que possuem um panorama maior que apenas o contrato.

5.1.3.10 Outros Pontos Relevantes da Administração Contratual

Além de todo o conteúdo citado nos itens 5.1.3.2 ao 5.1.3.9 foram


descritos outros pontos relevantes no processo de administração contratual em
projetos complexos.
163

O investidor público enfatiza o processo de qualidade, que apesar de


importante não é objeto de estudo desta dissertação de acordo com a delimitação do
escopo, item 1.4.
O construtor entrevistado argumenta sobre a mudança da cultura no
mercado de construção no Brasil, envolvendo projetos complexos, ser um fator
relevante para as perspectivas futuras, considerando-se que a pressão por
compliance deve englobar não apenas as construtoras, mas também todos os
players que atuam neste mercado, tais como: fornecedores, órgãos de controle,
órgãos ambientais, financiadores, a administração pública e os investidores.
O consultor Luiz Fernando Alongi, aponta que a administração contratual
pode ser boa, mas ela é a base, ela não resolve o problema sozinho, serão
necessárias técnicas complementares de negociação, tais como: negociação direta,
mediação, Dispute Boards ou até arbitragens para chegar a uma solução em
conflitos contratuais e que hoje são pouco utilizados ou quando utilizados são mal-
empregados nos contratos do Brasil.
Acrescentando o consultor Fernando Manetta Gomes de Sá, esclarece
que estas são técnicas para a conclusão efetiva do empreendimento, pois pior que
um aumento nos custos do projeto é não ter o produto do projeto concluído, gerando
prejuízos ainda maiores ao investidor.
Fortalecendo o argumento dos demais consultores, Rafael Gianesi,
aponta ainda que um gestor de administração contratual é o profissional ideal, em
casos de disputa, briga judicial ou arbitragem ao final do contrato, haja vista que ele
é conhecedor de toda a história do contrato, pode ser o ponto focal com o setor
jurídico da empresa, advogados externos e possui capacidade de apoiar no
processo de litígio, entretanto o que se verifica é o contrário na realidade das
empresas, com a desmobilização deste profissional antes do prazo necessário,
gerando a necessidade de contratação de empresas especializadas em processo de
litígio, aumentando os custos para as empresas investidoras ou construtoras.

5.2 Análise e Discussão Geral dos Resultados

Após a elaboração do referencial teórico e por intermédio da coleta de


dados dos Estudos de Caso I – Unidade de Fertilizantes, Estudo de Caso II –
Unidade de Mineração e pela compilação das entrevistas semiestruturadas com
164

profissionais do mercado que trabalham com projetos complexos de construção no


Brasil, descritos respectivamente nos itens 5.1.1, 5.1.2 e 5.1.3, na sequência será
realizada uma análise com triangulação dos dados para:
i. Responder a pergunta de pesquisa;
ii. Identificar os objetivos específicos e;
iii. Auferir o objetivo principal desta dissertação.

5.2.1 Ciclo de Vida do Contrato e os Processos Críticos de Administração Contratual

O ciclo de vida do contrato contendo todos os processos, incluindo os


críticos, para a melhoria da prática de administração contratual em projetos
complexos no Brasil, devidamente apontado, está representado na Figura 20.
165

Figura 20 – Ciclo de Vida do Contrato e Processos Críticos para Administração Contratual

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)


166

Para maior detalhamento, a análise dos resultados será estruturada e


realizada a partir da Figura 20.

5.2.2 Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação de Novos Negócios

As atividades indicadas na Figura 20, com os nomes dos processos de


“Planejamento de Aquisições” e “Preparação de Solicitação de Preços”, são
consideradas rotinas regulares de uma contratação que devem ser seguidas como
indicado no referencial teórico, itens 2.3.2.1 e 2.3.2.3.
Apesar de não ser considerado um processo crítico para administração
contratual pelo pesquisador, sugere-se o atendimento aos parâmetros indicados
pela NCMA (2013), quanto a necessidade de esforço colaborativo entre o investidor
e o construtor, para o alcance de condições satisfatórias para ambas as partes em
termos de custos, qualidade, prazo e produto, condição esta inviável para
contratações públicas pela limitação da legislação, entretanto viável para a iniciativa
privada.
Nestes processos, sob o olhar do construtor, estão sendo executadas
atividades de prospecção do mercado, para internalizar oportunidades de negócio,
alinhadas com o planejamento estratégico da companhia, que quando efetivadas
devem vir, sempre que possível, casadas com a definição de um responsável da
oportunidade e com o início da elaboração dos documentos de parcerias, sejam eles
MOUs e NDAs, corroborando com os dois estudos de caso realizados.
Além disso, recomenda-se a participação e o envolvimento de
profissionais de administração contratual e jurídico das empresas, investidoras ou
construtoras desde o início deste processo para apreciações específicas quando da
elaboração da documentação.

5.2.2.1 Estratégia do Negócio e a Definição da Modalidade Contratual

Com o escopo de negócio definido indicado no item 5.2.2.2, prossegue-se


ao processo de estruturação do negócio, com o cliente na maioria das vezes,
definindo a modalidade contratual.
A modalidade contratual deve ser definida em atenção aos parâmetros
indicados por Kezner (2011) no item 2.2.3, bem como deve ser considerado os itens
identificados na pesquisa de campo desta dissertação, a saber:
167

i. A maturidade e evolução da engenharia de projetos técnicos em


relação ao objeto do contrato e sua forma de remuneração;
ii. O nível de fiscalização que o contratante e investidor quer imprimir
ao seu contratado / construtor;
iii. A necessidade de implantar mudanças no projeto técnico que
serviu de referência para oferta de preços pelo construtor, durante
a execução do contrato;
iv. Grau de conhecimento técnico de implantação de
empreendimentos complexos de construção do investidor para
responder e/ou discutir tecnicamente condições do contrato e do
gerenciamento do empreendimento com o construtor;
v. A quantidade de interfaces que o investidor está disposto a se
relacionar, quando há a necessidade de contratação de uma
gerenciadora;
vi. O nível de confiança que o investidor está disposto a ceder a
eventual gerenciadora contratada, na condução da implantação de
projetos complexos de construção no Brasil;
vii. A maturidade dos profissionais do investidor e do construtor em
lidar com modalidades de contrato diferentes do habitual em
projetos menos complexos;
Outro fator extremamente relevante quanto à definição da modalidade
contratual é o nível de risco que cada parte está disposta a assumir para executar o
projeto complexo de construção, que será discutido nos 5.2.2.3.
Ainda, há de se considerar também os modelos internacionais de contrato
já testados no mercado de projetos complexos de construção, como os padrões do
FIDIC, indicados no item 2.2.3.1 do referencial teórico, que apresentam teoricamente
a partilha de riscos de forma equilibrada referente a condições padrão e as ditas
imprevisíveis, entretanto não possível de constatação na pesquisa empírica desta
dissertação.
O que se verifica pela pesquisa de campo desta dissertação, é que no
Brasil, desconsiderando as regras jurídicas, os contratos são feitos sob medida para
um propósito específico, sem seguir padrões teóricos, técnicos ou referencias de
mercados setoriais da construção.
168

A estratégia do contrato apurada nesta dissertação apresenta um enfoque


sob o construtor, replicado pelos dois estudos de caso como indicado nos itens
5.1.1.2 e 5.1.2.2, levando em consideração que a estratégia do negócio pelo
investidor está associada ao processo de contratação, a definição da modalidade
contratual, indicada nos parágrafos anteriores e a definição do escopo do projeto,
descrito no item 5.2.2.2.
Sendo assim, a estratégia contratual inicial na estruturação do negócio
deve ser montada, baseada numa avaliação SWOT que deve levar em consideração
os parâmetros que podem impactar positivamente ou negativamente o resultado do
negócio, sendo no mínimo:
i. A complexidade do empreendimento versus a experiência do
construtor na condução destes projetos;
ii. O nível de controle e domínio da engenharia de projeto técnico do
empreendimento;
iii. Diferencial técnico e institucional;
iv. A reputação do investidor (futuro cliente) e a maturidade de seus
profissionais;
v. A maturidade necessária aos profissionais a serem envolvidos no
negócio;
vi. Potenciais concorrentes e suas qualificações técnicas;
Após a análise estratégica recomenda-se definir direcionadores de
atuação para o alcance do sucesso do contrato, objetivando alavancar os
resultados, como o exemplo de “Vetores de Resultado” no Estudo de Caso –
Unidade de Mineração, subdivididos nas seguintes dimensões: Comercial,
Institucional, Jurídica, Técnica-Operacional, Econômico-Financeira, Sustentabilidade
e Recursos Humanos.
Estes direcionadores para o sucesso, sempre que possível, deve ser
desenvolvido por equipe multidisciplinar da companhia, com a participação da
equipe de administração contratual e de riscos e liderados por um desenvolvedor de
negócio que de preferência assumirá a gerência do projeto, caso o mesmo se
efetive.
Vale destacar que todo o processo de Estratégia Contratual apurada na
pesquisa empírica desta dissertação, reflete a integração da teoria de Estratégia de
169

Negócios na administração contratual em projetos complexos de construção no


Brasil, que não teve sua literatura aprofundada no referencial teórico.

5.2.2.2 Definição do Escopo do Projeto

Na estruturação de negócios, a definição do escopo é fator crítico para o


sucesso do projeto complexo, no olhar do investidor. Então, o seu detalhamento, a
definição dos requisitos e do propósito do empreendimento devem ser firmados com
total alinhamento com a alta direção da empresa para evitar desgastes futuros.
Recomenda-se que ao concluir a definição do escopo, deve ser feita uma
avaliação criteriosa no prisma de construtor, pois há a possibilidade de existir
lacunas e/ou indefinições que são pontos de fragilidade e que devem ser objeto de
análise de riscos específica, sobreposição esta em relação aos estudos de caso e
também a entrevistas com especialistas, entretanto não apurado no referencial
teórico.
Ainda se aconselha que na fase de estruturação do negócio, o investidor
deve sempre que possível, investir ao máximo no desenvolvimento da engenharia
de seu projeto técnico de modo a torná-lo maduro antes de levar o empreendimento
para contratação de um construtor no mercado, de modo a minimizar riscos e
variações que poderão vir a ocorrer durante a execução do contrato, aumentando a
assertividade do seu CAPEX.

5.2.2.3 Análise de Riscos da Estruturação do Negócio

A análise de riscos na fase de estruturação do negócio deve levar em


consideração o apetite por risco principalmente das empresas de construção, que
via de regra, assume diversas ameaças na fase de execução do contrato. O
investidor que possui uma perspectiva acentuada de risco/retorno deve sempre que
possível, se concentrar nos riscos de implantação do projeto e da assertividade do
seu CAPEX.
Conforme indicado no referencial teórico, item 2.3.4.4, há diversas
categorias de riscos para uma companhia que deve ser avaliado na estruturação de
um projeto complexo de construção, sejam eles estratégicos, de mercado, de
170

crédito, de liquidez, operacionais, legais e de imagem; confirmados pela pesquisa


empírica.
Ainda, pelos estudos de campo e afunilando para riscos operacionais do
negócio, além dos parâmetros indicados na definição da modalidade contratual
indicada no item 5.2.2.1, uma proposta não exaustiva de avaliação de riscos inicial
deve levar em consideração também:
i. Se o contratante é da administração pública ou iniciativa privada;
ii. Familiaridade e domínio pelo construtor dos processos conduzidos
pelo investidor;
iii. Qual segmento de construção o empreendimento está inserido:
Obras Rodoviárias, Obras Ferrovias, Usinas Hidroelétricas,
Edifícios, Instalações Industriais, entre outros, como citado no item
4.1;
iv. Riscos das condições de execução do empreendimento
(aconselha-se avaliações de assuntos regulares de disputa, tais
como: riscos ambientais; riscos naturais: geológicos, hidrológicos,
etc.;);
v. Nível do escopo:
a. Somente construção;
b. Construção com procurement;
c. Engenharia com construção,
d. Engenharia, procurement e construção (EPC);

5.2.3 Fase II: Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do Contrato

As atividades indicadas na Figura 20, com os nomes dos processos de


“Avaliação dos convites Recebidos”, “Declaração do Proponente Vencedor”,
“Protestos” e “Assinatura do Contrato”, são consideradas rotinas regulares de uma
contratação que devem ser seguidas como indicado no referencial teórico, itens
2.3.3.1 e 2.3.3.2.
171

5.2.3.1 Desdobramento da Estratégia na Proposta

Nesta etapa deve ocorrer, como o próprio nome do processo indica: (i) o
desdobramento da estratégia do negócio para a proposta e (ii) a consolidação da
Estratégia na Proposta.
O subprocesso (i) o desdobramento da estratégia do negócio para a
proposta deve:
• Oficializar os registros de premissas e oportunidades do negócio
em custo e precificação;
• Com a evolução das informações no negócio os direcionadores
para o sucesso do contrato em cada dimensão: Comercial,
Institucional, Jurídica, Técnica-Operacional, Econômico-Financeira,
Sustentabilidade e Recursos Humanos devem ser consolidados e
incorporados na elaboração da proposta.
• Com os direcionadores para o sucesso do contrato alinhado e
consolidado para a proposta, a administração contratual da
empresa, deve se posicionar apontando os itens fundamentais e as
principais condições contratuais existentes, com os reflexos no
futuro contrato.
O subprocesso (ii) consolidação da estratégia na proposta, refere-se a
oficialização final interna nas empresas, caso ocorra alterações nos direcionadores
para o sucesso do contrato e nas qualificações, premissas e ressalvas da proposta
técnica-comercial, quando de uma negociação com o cliente ou mudança de
estratégia.

5.2.3.2 Detalhamento do Escopo e Questionamento e Respostas as Solicitações

A etapa de detalhamento do escopo na proposta deve seguir as mesmas


condições da definição do escopo na Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação do
Negócio, a diferença é em relação ao nível de aprofundamento e maturidade de
escopo nesta etapa em relação anterior, incluindo neste momento, mas não se
limitando, às condições necessárias para o processo de concorrência, tais como:
• O propósito do empreendimento;
172

• A determinação do prazo;
• A forma de execução;
• Os requisitos de qualidade, entre outros.
Tal detalhamento do escopo é necessário, em função dos
questionamentos que serão recebidos dos proponentes e que necessitaram de
respostas pelo investidor, como indicado no referencial teórico.
Alerta-se que o processo de comunicação entre as partes, referente aos
questionamentos devem ser monitorados pelas partes para evitar ruídos e
desentendimentos, gerando expectativas equivocadas.

5.2.3.3 Análise de Riscos da Proposta

A análise de riscos desta etapa deve ser feita ao final da elaboração da


proposta com todo o conteúdo da proposta praticamente definido. Esta análise deve
ser realizada por meio de reunião com especialistas multidisciplinares da empresa
nos diversos setores, consolidação da Matriz de Risco da Proposta, passando pelas
seguintes etapas:
i. Identificação dos riscos (causas e efeitos);
ii. Avaliação Qualitativa e Quantitativa;
iii. Definição de Plano de Resposta aos Riscos;
iv. Avaliação e determinação da contingência;
Para tal, recomenda-se uma análise crítica detalhada da documentação
de licitação disponibilidade pelo investidor, de modo a aumentar a assertividade da
elaboração de um plano de respostas aos riscos, incluindo na base da avaliação o
histórico de como cada cliente trata cada tipo de risco, baseado em experiências
anteriores, como o uso de lições aprendidas, check-lists, estruturas analíticas de
riscos e dicionário de identificação de ameaças e planos de ação.
Este processo de levantamento de riscos da proposta deve ser exaustivo
e não pode ser deixado de lado qualquer risco ou oportunidade, até porque antes da
entrega da proposta há a possibilidade de ajuste das condições da oferta, evitando
surpresas a qualquer uma das partes na fase seguinte de execução do contrato.
Para se estabelecer uma condição equilibrada de riscos entre as partes,
há a sugestão de que na medida do possível, ocorra uma interação entre construtor,
173

que possui maior capacidade técnica de vislumbrar riscos, e o investidor, para definir
uma Matriz de Riscos da Proposta objetiva, indicando riscos assumidos por cada
uma das partes, com as respectivas quantificações; e riscos que estão claramente
exclusos do contrato para qualquer uma das partes.
Sendo assim, a assunção de riscos, bem como suas consequências e
tratamentos devem ser explicitas na proposta e no processo licitatório para evitar
desentendimentos no contrato quanto ao cumprimento das disposições pactuadas,
para ambas as partes.
É interessante fazer um parêntesis, neste processo para as contratações
públicas, uma vez que, mesmo com a nova Lei das Estatais nº 13.303/16, indicando
a necessidade de elaboração de uma Matriz de Riscos para o procedimento
licitatório, não ocorre uma clara possibilidade de balanceamento dos riscos do
projeto entre o investidor e o construtor, podendo acontecer contratos
desequilibrados.

5.2.3.4 Elaboração da Proposta e Negociação do Contrato

Reforçado pelo referencial teórico item 2.3.3.1 e pela pesquisa de campo,


a elaboração da proposta deve conter o máximo de detalhamento possível de
informações da execução do projeto, com check-list específico de proposta, para
garantir uma administração contratual transparente durante a execução do contrato,
com base na comparação proposta versus desempenho real das atividades do
projeto.
Para tal, observa-se que devem ser realizadas análises críticas, alinhadas
com a estratégia contratual e com os direcionadores para o sucesso do contrato, tais
como:
i. Análise do alinhamento com acordos e parcerias (MOUs e NDAs)
elaborados nas etapas anteriores;
ii. Análise jurídica da documentação do contratante / investidor;
iii. Análise final do regime de contratação e remuneração;
iv. Análise de administração contratual sob os pontos de exigência do
investidor e;
174

v. Análise do nível de maturidade do projeto técnico constante no


processo licitatório;
Assim para a execução de uma proposta consistente há a necessidade de
montar um plano de elaboração da proposta, e como indicado nas etapas anteriores,
desenvolver uma matriz de análises a serem realizadas pela equipe multidisciplinar
da proposta para a avaliação dos demais documentos técnicos da concorrência, de
modo a gerar questionamentos das dúvidas críticas ao investidor, antes da
oficialização da oferta.
Caso algum questionamento não tenha sido solucionado ou ainda existam
especificações genéricas da documentação de licitação do investidor, será
necessário inclui-las na Análise de Risco da Proposta, bem como adequar a
necessidade de inclusão de qualificações, ressalvas e/ou listas de premissas na
oferta.
Por fim, antes da oficialização da proposta ao investidor, deve-se realizar
uma análise de consistência para nivelar este produto com todos os stakeholders da
empresa e, principalmente, com a alta direção.

5.2.4 Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato

Passada as “Fase I: Pré-Contrato ou Estruturação do Negócio” e “Fase II:


Negociação ou Convite, Proposta e Negociação do Contrato”, tem a etapa com mais
processos críticos para a administração contratual em projetos complexo, trata-se da
“Fase III: Pós Contrato ou Execução do Contrato”, fase esta que as atividades de
administração contratual são mais requisitadas, haja vista, a existência do contrato
entre o investidor e o construtor e ambos devem trabalhar para alcançar seus
objetivos, cumprindo as disposições pactuadas.

5.2.4.1 Transferência da Estratégia e Execução e Revisão da Estratégia

Nesta etapa, identificada apenas nas investigações de campo, efetua-se a


transferência da Estratégia Contratual para a equipe de gerenciamento do
empreendimento, com o objetivo de:
175

i. Alinhamento e nivelamento da equipe de gerenciamento do


empreendimento quanto às diretrizes e metas estratégicas de
resultado.
ii. Desdobramento da estratégia contratual, indicadas direcionadores
para o sucesso do contrato, nas dimensões: Comercial,
Institucional, Jurídica, Técnica-Operacional, Econômico-Financeira,
Sustentabilidade e Recursos Humanos, em objetivos táticos e
operacionais, alinhados demais processos do sistema de gestão da
empresa.
iii. Obter o comprometimento da equipe do projeto, em todos os
níveis, a partir da definição participativa do plano de ação e
responsáveis.
Nesta etapa o gestor de administração contratual deve iniciar a
implantação dos processos críticos de administração contrato, que serão detalhados
nos itens 5.2.4.2 a 5.2.4.8:
i. Interpretação, Análise Crítica e Desdobramento do Contrato
ii. Gerenciamento da Comunicação Contratante / Contratado
iii. Gerenciamento dos Registros e Documentos do Contrato
iv. Gerenciamento do Escopo do Contrato
v. Gerenciamento de Reivindicações do Contrato
vi. Gerenciamento dos Riscos do Contrato
vii. Encerramento do Contrato
Para preparar esta implantação o gestor de administração contratual do
projeto deverá elaborar um planejamento de implantação e controle destes
processos envolvendo toda a equipe de gerenciamento da obra.
Além disso, conforme a evolução da execução do contrato é preciso
executar, monitorar e revisar, quando necessário, a estratégia contratual das fases
anteriores, ou seja, deve haver um acompanhamento constante do cenário e as
condições que envolvem o contrato, de forma a identificar possíveis alterações que
possam impactar no resultado pactuado. Caso preciso, uma revisão da estratégia
contratual deverá ser realizada, adequando os direcionadores para o sucesso do
contrato à nova realidade.
176

Propõe-se que este monitoramento deva ser realizado pela equipe de


administração contratual do projeto, com a troca regular de informações com os
líderes corporativos para amadurecer as ações e alternativas contratuais.

5.2.4.2 Interpretação, Análise Crítica e Desdobramento do Contrato

O processo de administração contratual a ser implantado em projetos de


complexos de construção nets fase deverá ter como objetivo a Interpretação, Análise
Crítica e Desdobramento do Contrato, corroborando com o referencial teórico, item
2.3.4 e Quadro 6.
A primeira atividade do gestor de administração contratual do projeto,
confirmada no referencial teórico e avaliação de campo desta dissertação, será a
elaboração da análise crítica do contrato, que tem como propósito a análise dos
aspectos comerciais, financeiros, técnicos e jurídicos, identificando pontos de
gargalo e críticos para o cumprimento das obrigações e atenção aos direitos de cada
uma das partes.
Aconselha-se que esta análise seja acompanhada de um roteiro
detalhado, proveniente de melhores práticas ou pontos de atenção elencados pelas
companhias durante o histórico de execução dos contratos, mas poderá ser
considerada como roteiro, a seguinte compilação de dados teóricos e de resultados
empíricos desta dissertação:
• Cliente e suas responsabilidades;
• Habilitação técnica;
• Forma de execução;
• Forma de remuneração;
• Amplitude dos serviços contratados e responsabilidades do
construtor;
• Viabilidade econômico-financeira;
• Metodologia executiva;
• Necessidade, quantidade e qualidade de subcontratados e
fornecedores;
• Prazo, vigência e marcos contratuais;
• Multas e penalidades;
177

• Garantias e Seguros;
• Exigências de meio ambiente, saúde, medicina e segurança do
trabalho;
• Matriz de riscos do empreendimento;
• Condições de suspenção e rescisão;
• Condições de resoluções de conflitos e;
• Condições de encerramento do contrato e entrega das obras.
É significativo registrar que o contrato é composto pelo instrumento
jurídico e seus anexos, podendo contemplar, mas não se limitando as: carta convite
ou documentação de licitação, questionamento e esclarecimentos, propostas
técnicas e econômicas dos construtores, memorial descritivo, projetos técnicos,
procedimentos de técnicos (qualidade, meio ambiente, saúde e segurança do
trabalho), entre outros, portanto a análise deve haver a participação de todos os
gestores da obra.
Como produto da análise crítica cria-se uma matriz de itens relevantes
para a administração contratual, com respectivo plano de ação, identificando
responsáveis para acompanhamento e monitoramento do seu cumprimento pelo
gestor de administração contratual.
Outro fim deste processo deve ser a divulgação e desdobramento do
contrato a todos os profissionais do projeto, logo deverá ser elaborado um plano de
desdobramento para cada nível de profissional, com linguagem do conteúdo
adequado a formação dos profissionais, refletindo as condições contratuais, sendo
como mínimo:
• Distribuição do contrato e seus anexos a todos os profissionais de
nível superior e gerencial;
• Elaboração de matriz simples de obrigações e direitos para os
profissionais de nível técnico;
• Obrigações diretas incluídas nas rotinas da equipe operacional.
Sugere-se ainda que o profissional de administração contratual
desenvolva uma síntese do contrato com os itens mais relevantes, baseada na
análise crítica efetuada, para a realização de treinamentos com a equipe do projeto,
podendo estes ser realizados sob a forma de workshops para acelerar e facilitar a
captação e assimilação do conhecimento.
178

Há de se avaliar também a possibilidade de realização dos workshops de


contrato envolvendo as duas partes, investidor e construtor, alinhando a
administração contratual, esclarecendo dúvidas e reavaliando estratégia para
eventuais futuras tratativas.

5.2.4.3 Gerenciamento da Comunicação Contratante / Contratado

O procedimento de comunicação contratante / contratado tem como


objetivo estabelecer diretrizes e responsabilidades no relacionamento contratual e
na gestão de tramitação de documentação entre as partes, de acordo com o
estabelecido em contrato e reforçado pelo referencial teórico item 2.3.4.3,
convergindo com os entendimento do PMI (2014) e Schwartz e Camargo (2014).
Caso não oficializado no contrato, o principal produto deste procedimento
deverá ser a elaboração de uma matriz de comunicação indicando os meios de
comunicação oficiais e os conteúdos a serem tratados em cada um, como
constatado no referencial teórico.
Pela pratica de mercado apurado nesta pesquisa, as partes oficializam o
procedimento para assunto com o objetivo de evitar desgaste de tomada de decisão
entre as partes, entretanto verificou-se cada vez mais o uso de meios de
comunicação informais, como whatsapp para comunicação entre contratante e
contratado, necessitando uma reflexão do assunto para a administração contratual
futura.
O gestor de administração contratual deverá monitorar e controlar os
principais meios de comunicação do contrato, que são regularmente formais, como
cartas, e-mails e atas de reunião. Para tanto, aconselha-se criar rotinas para que
todas as cartas que chegam do cliente e sai para o cliente obrigatoriamente passem
pelo administrador contratual, o que deve ser bem avaliado para não criar um
gargalo no processo.
Como a engenharia de projeto técnico é fomentadora de consequências
para a administração contratual, seria interessante, quando possível, monitorar a
comunicação entre as equipes técnicas das partes, objetivando a antecipação de
desvios contratuais.
179

O processo de comunicação deve ainda assegurar que todas as


informações e registros relevantes da obra cheguem ao administrador do contrato,
mesmo com a complexidade geográfica da obra e com a grande quantidade de
atividades ocorrendo em paralelo.

5.2.4.4 Gerenciamento dos Registros e Documentos do Contrato

Como esta dissertação trata da administração contratual, elaborar e


gerenciar registros da execução do projeto é fundamental para o cumprimento das
disposições pactuadas, sob pena de penalidades, controvérsias e disputas,
corroborado pelo referencial teórico 2.3.4.6.
Estes registros visam, conforme referenciado na teoria:
• Entender a cronologia dos fatos que levaram a uma determinada
situação que necessita de solução;
• Fazer pleitos contratuais;
• Fazer medições;
• Formalizar eventos importantes do contrato;
Dada a importância dos registros para a administração contratual, pelos
resultados empíricos, bem como alguns pontos do referencial teórico, certos
documentos possuem tratativa específica de acompanhamento e monitoramento,
sendo eles:
i. Contrato e seus Aditivos;
ii. Ordens de Serviço, quando aplicáveis,
iii. Alterações de Escopo;
iv. Reivindicações,
v. Correspondências trocadas com o cliente;
vi. RDO (Relatório Diário de Obra);
vii. Relatório Mensal de Acompanhamento das atividades do projeto
enviado ao cliente;
viii. Ata de reunião semanal com o cliente, referente a gestão dos
assuntos mais importantes junto ao cliente;
Há ainda, outros registros relevantes para a administração contratual,
mas, sem gestão do administrador contratual, são eles:
180

• Projetos técnicos;
• Documentos de Planejamento, tais como: cronograma,
histogramas e programações semanais;
• Registros de Qualidade;

Apurado pela pratica, é recomendável um sistema eletrônico de


gerenciamento, para monitorar, armazenar e controlar os registros e o fluxo de
informações entre a equipe de gerenciamento da obra e o investidor, cabendo ao
administrador contratual zelar por esta ferramenta.
Unanimidade entre a teoria e a prática, é imprescindível que todo e
qualquer registro do contrato deve conter fatos, sem realçar opiniões, suposições ou
inverdades, até porque tais documentos poderão servir para a elaboração de uma
reivindicação, alteração contratual ou até uma disputa judicial.

5.2.4.5 Gerenciamento do Escopo do Contrato

O processo de gerenciamento de escopo deve ter por objetivo garantir


que a equipe de gerenciamento da obra executará única e exclusivamente os
serviços cobertos pelo escopo pactuado entre o construtor e o investidor, por meio
de monitoramento contínuo dos documentos emitidos na execução contrato, como
preconiza o referencial teórico item 2.3.4.2.
Na etapa de pesquisa de campo desta dissertação, não houve consenso
se o processo é reativo ou proativo em relação à atuação da administração
contratual do construtor junto a equipe de gerenciamento do projeto, entretanto
sabe-se que para a sua operação eficiente, há a necessidade de treinamento
integral da equipe de gerenciamento da obra no procedimento de alteração de
escopo, para criar uma cultura de gerenciamento do escopo.
As atividades a serem realizadas no processo de gestão de escopo, tanto
para o contratante quanto para o contratado, reforçados pelo PMI (2014), por
Kerzner (2010) e Schwartz e Camargo (2014), são:
i. A identificação de Alterações de Escopo e notificação antecipada
para o investidor;
181

ii. A preparação detalhada da descrição dos serviços vinculados às


alterações de escopo;
iii. O levantamento dos impactos de custo, prazo, risco e qualidade do
empreendimento (incluindo identificação de caminho crítico);
iv. A elaboração do documento Alteração de Escopo;
v. A emissão da Alteração de Escopo para aprovação pelo investidor,
devidamente aprovado pela gerencia do projeto.
vi. A incorporação da Alteração de Escopo aprovada pelo investidor
por meio de um Aditivo Contratual.
O documento Alteração de Escopo para oficialização entre as partes
deverá contemplar:
• Título da mudança;
• Descrição da situação atual;
• Descrição da situação da mudança;
• Documento de referência (croquis, projetos técnicos, fotos,
relatórios);
• Quais disciplinas do projeto foram impactadas;
• Impactos de custos e prazos (incluindo identificação de caminho
crítico, caso aplicável);
• Justificativa da mudança;
• Risco da implantação e justificativa do risco;
Somente após a aprovação pelo investidor: do mérito, do valor e do prazo
constantes nas alterações de escopo; e com a assinatura do aditivo contratual tem-
se por autorizado a execução dos serviços, obrigando ao gestor de administração
contratual a manter controle do processo e informar regularmente o status de
aprovação das alterações a equipe da obra.
O investidor, em função da modalidade contratual pactuada, indicada no
item 5.2.2.1, poderá ter a prerrogativa de solicitar modificações no escopo ao
contrato, procedendo ao processo de gerenciamento do escopo, igualmente ao
construtor.
Pelas práticas estudadas, sugere-se evitar adiamento no processo de
gerenciamento de escopo devem-se definir prazos específicos para identificação,
182

elaboração, negociação e aprovação das alterações de escopo para evitar conflitos,


caso as alterações de escopo sejam imprescindíveis à execução do escopo original.

5.2.4.6 Gerenciamento de Reivindicações do Contrato

Partindo do conceito de reivindicação indicado no referencial teórico, item


2.3.4.5, a gestão de reivindicações tem por objetivo assegurar que o projeto tenha o
registro de todas as reivindicações, com (i) identificação, (ii) quantificação, (iii)
prevenção e (iv) resolução, fazendo o monitoramento da evolução dos seus
históricos de apresentação, negociação e oficialização.
Para viabilizar o processo devem ser monitoradas as principais fontes de
reinvindicação entre as partes, que pela avaliação teórica e pratica, são:
i. Alteração do escopo (objeto, especificação, quantidades);
ii. Alteração de quantidades;
iii. Alteração no critério de medição e pagamento;
iv. Alteração no prazo (aceleração e desaceleração) de execução
acordado no contrato;
v. Interferência do investidor e/ou seus contratados no desempenho
das atividades do contrato (produtividade, prazo, qualidade e
outros);
vi. Não cumprimento das obrigações contratuais pelo investidor e/ou
seus contratados (qualidade, prazo e outros);
vii. Alteração de legislação (tributária, trabalhista e outros) e;
viii. Ocorrência de fato superveniente, imprevisto e imprevisível
Pela avaliação prática, um ponto crítico da gestão de reinvindicações é a
sua quantificação, o qual deve ser isenta e baseada em critérios de mérito contratual
e jurídico, qualidade de evidências e registros, disposição do cliente e estágio de
maturidade do pleito, que corrobora com a metodologia de quantificação de
reivindicações indicadas no referencial teórico.
Além disso, a prática indica que reivindicações são trabalhosas,
demoradas, onerosas e desgastantes para ambas as partes, portanto não devem
ser utilizadas como instrumento para corrigir erros de planejamento, engenharia e de
elaboração de propostas.
183

Posiciona-se que reivindicação é uma atividade estratégica e sua


elaboração deve ser alinhada junto ao processo de estratégia contratual, item
5.2.4.1.
Pelo estudo empírico, sugere-se que a reivindicação deve ser elaborada
de forma clara e objetiva, com a manutenção do eixo de argumentação,
devidamente suportado por memórias de cálculo, registros e demais informações,
com fundamentação técnica e jurídica.

5.2.4.7 Gerenciamento dos Riscos do Contrato

Após a definição da Matriz de Riscos da proposta, o levantamento da


prática de administração contratual nos projetos complexos, indica que devem ser
executadas as seguintes etapas, em completo alinhamento com o referencial teórico
item 2.3.4.4 e os conceitos desta área de conhecimento em gerenciamento de
projetos reforçados pelo PMI (2014), por Kerzner (2010) e Schwartz e Camargo
(2014):
i. A partir da matriz de Riscos da Proposta, deve ser desdobrada a
análise para toda a equipe de gerenciamento da obra e realocados
os responsáveis para o Plano de Resposta aos Riscos, através de
workshop de nivelamento com a participação da equipe
corporativa, alinhado com o desdobramento da estratégia de
administração contratual, item 5.2.4.1;
ii. Na sequência deverá ser elaborado um cronograma de revisão da
Análise de Riscos completa do empreendimento, incluindo todas as
etapas do processo, como preconiza a teoria, a saber:
a. Identificação dos novos riscos e revisão das existentes;
b. Reavaliação Qualitativa e Quantitativa;
c. Adequação do Plano de Resposta aos Riscos;
d. Reavaliação de contingência para verificar o nível de risco
do empreendimento;
Este cronograma poderá ser uma definição de periodicidade,
indicado pela prática de três em três meses, ou a cada
cumprimento de marcos importantes do projeto.
184

iii. O Monitoramento e Controle da gestão de riscos, deve ser


contínuo, com avaliações regulares do consumo de contingências
e principalmente com o cumprimento e atendimento do plano de
respostas aos riscos.
Na prática, é fator importante vincular a gestão de riscos do
empreendimento à gestão da administração contratual, principalmente quanto há o
envolvimento com o gerenciamento de escopo, item 5.2.4.5, e com o gerenciamento
de reivindicações, item 5.2.4.6.
Para retroalimentar as empresas em novos negócios a serem
estruturados no futuro, é fundamental ao final do contrato elaborar uma Matriz de
Riscos Final indicando todo o histórico do contrato, com respostas aos riscos bem e
malsucedidas, riscos e oportunidades não identificadas na época de proposta e fatos
relevantes da performance da gestão de riscos para servirem de lições aprendidas,
confirmando o referencial teórico.

5.2.4.8 Encerramento do Contrato

O processo de encerramento do contrato na prática solidifica o trazido


pelo referencial teórico, item 2.3.4.7, pois o administrador do contrato fica
responsável, junto a toda a equipe de gerenciamento do projeto, de oficializar todo o
cumprimento das suas obrigações, garantindo as aceitações provisórias e definitivas
pelo investidor.
Recomenda-se pela prática, o uso de check-list dos itens específicos do
contrato, com acompanhamento periódico até o fechamento de todas as atribuições
do construtor no contrato.
Consenso também, no levantamento de campo após o encerramento do
contrato, recomenda-se avaliar o pós-entrega do projeto devido a necessidade de
garantia do empreendimento junto ao investidor.
185

5.2.5 Atuação de Profissionais e Equipes de Administração Contratual em Projetos


de Construção

Com perfil específico, o profissional de administração contratual e sua


equipe, pela prática de mercado, são dimensionados, mapeados e identificados
desde a fase de Pré-Contrato, sendo confirmados e oficializados já na fase de
negociação do contrato, tendo em visto as características individuais dos negócios
em desenvolvimento.
Por todo o escopo de trabalho apresentado nos itens 5.2.2 ao 5.2.4.8, e
pela responsabilidade atribuída confirma-se na prática a multidisciplinaridade e de
atuação estratégica e operacional do profissional de administração contratual
indicada no referencial teórico.
Em projetos complexos não respaldo teórico que indica a quantidade de
profissionais necessários para cada tipo de obra, o que se confirmou na prática,
tendo em vista que o levantamento de campo indicou estruturas completamente
diferentes em relação aos estudos de casos múltiplos e a entrevista com os
profissionais de mercado, entretanto o que se verifica é que a medida que o projeto
se torna mais complexo, maior a necessidade da participação do profissional desde
o início da estruturação do negócio e maior a necessidade de equipe ou de aumento
da integração do administrador contratual com o restante da equipe de
gerenciamento do projeto.
Pela análise de campo, sugere-se que existe a possibilidade ainda maior
de redução da equipe de administração contratual com a implantação de rotinas de
administração contratual com ferramentas eletrônicas, obrigando a equipe do projeto
a trabalhar em favor dos processos de administração contratual, como exemplos,
citados do RDO eletrônico e o gerenciador de cartas, bem como o uso de KPIs para
monitorar o desempenho da equipe de gerenciamento do projeto quanto aos
processos de administração contratual..
Um ponto a ser realçado á a lacuna quanto a existência de uma carreira
específica para os profissionais de administração contratual nas construtoras,
gerando dificuldade em identificar profissionais juniores para atuação em projetos
mais simples ou para atuar e áreas específicas de projetos complexos.
186

Unanimidade entre a teoria e a prática a atuação do profissional de


administração contratual deve ser autoconfiante para conduzir processos decisórios
diante de condições adversas, agindo em sintonia com as regras contratuais,
mesmo se necessário, fazendo contraponto ao gerente do projeto.
Em relação a posição hierárquica do profissional de administração
contratual no projeto, não existe com consenso na teoria que também foi
evidenciado na prática, entretanto a pesquisa demonstrou que este profissional não
é bem visto pelo investidor quando acontecem desvios contratuais representativos.
Desta maneira este profissional tem que possuir a capacidade de lidar com conflitos
e interesses concorrentes, mas se a pressão do investidor for política e não técnica
há a necessidade de blindar o administrador contratual perante o cliente.
187

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A seguir serão apresentadas as reflexões advindas do trabalho de


pesquisa relativas ao alcance dos objetivos e resposta a pergunta de pesquisa, as
respectivas limitações aferidas, além das recomendações e sugestões de
continuidade futura de possível aprofundamento.

6.1 Alcance dos Objetivos e Resposta à Pergunta de Pesquisa

O desenvolvimento desta dissertação, com a composição de um


referencial teórico reorganizado e aprofundado a partir dos pilares de gerenciamento
de projetos e administração contratual, complementado com dados da prática de
administração contratual por meio de estudo de caso de dois empreendimentos
complexos de construção nacionais, estes por sua vez cruzados com as
ponderações de especialistas de mercado, expôs, acredita-se, valorosos olhares
sobre a temática escolhida.
Demonstrou, deste modo, por meio do item “5.2 – Análise e Discussão
Geral dos Resultados” o cumprimento do objetivo principal deste texto, indicando
uma expressiva quantidade de proposições de melhorias para uma prática mais
efetiva de administração contratual em projetos complexos de construção no Brasil
ao longo de seu ciclo de vida, justamente para estabelecer condições equilibradas e
garantir o cumprimento das disposições pactuadas entre as partes.
Tal avaliação pode ser percebida pela inclusão e integração do processo
de Estratégia de Negócios junto ao processo de Administração Contratual,
denominada ao longo da dissertação como Estratégia Contratual, focada em
ferramentas de análise SWOT e Direcionadores de Resultado divididos em 07 (sete)
dimensões buscando diferenciais competitivos para o desenvolvimento de projetos
complexos de construção no Brasil ao longo do seu ciclo de vida.
Além disso, pode-se aprofundar que o processo de administração
contratual em projetos complexos de construção praticado atualmente pelas
empresas brasileiras apresenta diversos procedimentos fundamentais a serem
realizados, para evitar conflitos futuros entre investidor e contratante, como: gestão
estratégica do contrato, gestão de escopo, gestão de riscos e gestão operacional do
contrato.
188

Observou-se também que os procedimentos e processos desta


administração de contrato em projetos complexos de construção seguem
rigorosamente o ciclo de vida do contrato, na fase I de pré-contrato ou estruturação
de novos negócios, fase II de negociação ou convite, proposta e negociação do
contrato e na fase III pós-contrato ou execução do contrato; sendo fundamental a
adequada integração entre estas etapas para o seu sucesso.
Por mais simples que aparentam a plena implantação de todos os
processos estratégicos de contrato, escopo, riscos e operacionais de contrato são
fatores críticos para o sucesso da administração contratual, devido a complexidade
dos empreendimentos, deste modo inclusive melhores práticas operacionais são
fundamentais, tais como: definição de modalidades contratuais, definição detalhada
de escopo de projeto, alocação adequada e respectiva oficialização dos riscos de
cada parte, o máximo de detalhamento da proposta quando da fase de negociação e
por fim e obviamente e implantação de processos específicos na fase de pós-
contrato de (i) interpretação, análise crítica e desdobramento do contrato, (ii)
gerenciamento da comunicação contratante e contratada, (iii) gerenciamento dos
registros e documentos do contrato, (iv) gerenciamento do escopo do contrato, (v)
gerenciamento de reivindicações do contrato e por fim (vi) encerramento do contrato.
Mais ainda, em relação a necessidade de profissionais de administração
contratual em projetos complexos de construção apurou-se a inexistência de um
padrão adequado de quantidade, de perfil e de competências necessárias a este
profissional, não apresentando para este assunto um consenso, entretanto avaliou-
se pela complexidade do processo de administração contratual a inevitabilidade de
alocação de profissional nesta função nestes tipos de empreendimento.
A pergunta de pesquisa que norteou o desenvolvimento deste trabalho
retoma-se, foi: “Como deve ser feita a administração de contratos em projetos
complexos de construção no Brasil, ao longo de seu ciclo de vida, para estabelecer
condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições pactuadas entre as
partes?”.
O questionamento, acredita-se, mostra-se respondido com a estruturação
completa dos processos de administração contratual em projetos complexos de
construção no Brasil ao longo de seu ciclo de vida, exatamente moldados para
estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições entre
os contratantes pactuadas, indicados por sua vez na “Figura 20 - Ciclo de Vida do
189

Contrato e Processos Críticos para Administração Contratual”; o mesmo se deu com


o detalhamento de cada item ao longo do tópico “5.2 – Análise Geral dos
Resultados” desta dissertação.
Uma reflexão a ser ponderada neste estudo e que complementaria o
Objetivo Específico 1, é a constatação da inexistência de um modelo de
administração contratual na teoria e no mercado nacional posto. O que se verificou,
em verdade, é que existem padrões e macroprocessos que são parecidos a oscilar
entre projetos e a teoria incidente; entretanto a experiência do profissional de
administração contratual associada à cultura de cada empresa acaba por modificar
alguns procedimentos e dar ênfase para alguns pontos em detrimento de outros de
acordo com a expertise da organização e da estratégia desenvolvida para aquele
negócio especifico.

6.2 Limitações do Estudo

Um fator que ficou prejudicado na pesquisa foi a impossibilidade de


avaliação com mais profundidade de todo o processo de administração contratual
com o olhar do investidor privado, pela negação de acesso às informações e de
realizações de entrevistas, com a alegação das empresas deterem capital aberto e
este trabalho de pesquisa podendo potencialmente expor no mercado melhores
práticas de competitividade de seu core business.
Além disso, dentre do processo de administração contratual, o
gerenciamento de riscos não recebeu o aprofundamento do assunto por se tratar de
uma matéria com vasta teoria e dados reais que poderiam, inclusive, desviar-se dos
objetivos da pesquisa, igualmente de potencial comprometedor para cada empresa;
assim sendo, os processos de riscos foram avaliados sob o aspecto de contribuição
e interfaces lógicas para a melhoria da administração contratual.

6.3 Recomendações para Trabalhos Futuros

Este trabalho de pesquisa foi extenso e detalhado, entretanto, quanto


mais se estuda o assunto, mais dúvidas e mais possibilidade de novos trabalhos
surgem, é o caso. Assim, vale expor algumas recomendações de trabalhos futuros,
190

que poderiam exsurgir para melhorar o processo de administração contratual em


projetos complexos no Brasil:
Estudo de aprofundamento das metodologias de elaboração e quantificação
de reivindicações, indicadas no referencial teórico, item 2.3.4.5, bem como o
processo de negociação que envolvam estas reivindicações;
Estudo para avaliar a maturidade dos profissionais de alta direção no
segmento da construção e dos investidores privados e públicos em relação
negociação de contratos complexos com vultuosos valores envolvidos;
Estudo sobre principais causas que levam a conflitos, disputas e arbitragens
em projetos complexos de construção no Brasil;
Estudo sobre a gestão da informação, como Big Data para melhorar a
administração contratual e projetos, com gerenciamento de todo e qualquer
registro da obra, oficial e não oficial, como por exemplo: redes sociais e
aplicativos de mensagens;
Estudo de metodologias para eliminação de riscos por meio do
desenvolvimento de um projeto técnico efetivo.
191

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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198

8. APÊNDICES

8.1 Roteiro de Questionário Semiestruturado Etapa 2, Parte 2 – Proprietário /


Investidor

Prezado respondente, este roteiro de entrevista refere-se a uma pesquisa


acadêmica para o Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Fundação
Instituto de Administração (FIA), que possui como objetivo principal: propor
melhorias e recomendações para uma prática de administração contratual mais
efetiva em projetos complexos de construção no Brasil ao longo de seu ciclo de vida
para estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições
pactuadas entre as partes.

Considerando que projetos complexos objetos desta pesquisa científica, possuem


como caraterística um ou mais dos itens identificados abaixo:
i. São grandes empreendimentos envolvendo grande área territorial,
ii. Com grande investimento financeiro (muitos milhões de reais);
iii. Interagem com muitos fornecedores e subcontratados em diversos
locais do país e do mundo;
iv. Como consequência, têm implicações de relações multiculturais
entre países ou regiões;
v. Convivem com incertezas, como o desenvolvimento do escopo ao
longo de sua execução; e
vi. Possuem muitos stakeholders que precisam interagir para entregar
o projeto.

No ciclo de vida de implantação destes projetos em sua empresa:

1. Poderia descrever como é o processo de estruturação destes projetos? Existe


em processo para a definição do escopo do empreendimento?
2. Se a implantação é contratada junto a um construtor, como é feito o processo
de contratação? Existe um processo específico para esta contratação? Quais e
como seriam as etapas deste processo? Poderia descrevê-lo?
199

3. Como é definida a alocação de riscos entre investidor e construtor neste tipo de


contratação?
4. Existe um processo para a definição da modalidade contratual para a
implantação destes projetos? Há alguma consultoria para apoiá-lo (interna ou
externa)? Há envolvimento jurídico? Se sim, como se dá este envolvimento?
5. Na formulação dos contratos de implantação destes projetos, quais elementos
têm se mostrado mais centrais?
6. Após a contratação do construtor, poderia descrever como é o processo de
administração contratual deste contratado? Quais seriam os processos críticos
desta administração?
7. Especificamente quando a administração contratual do construtor:
a. Como é feito o gerenciamento de escopo contratado?
b. Como é feito o gerenciamento de comunicação com o contratado?
c. Como é feito o gerenciamento de riscos junto ao contratado?
d. Como é feito o gerenciamento de reivindicações junto ao contratado?
e. Quais tipos de registros são trocados entre as partes e como é feito
gerenciamento destes registros e documentos?
f. Como é feito o processo de encerramento destes projetos e contratos
junto ao contratado?
8. Na sua empresa existem profissionais focados na administração contratual
destes projetos? Dependendo do porte do projeto há a necessidade de equipes
específicas para desempenhar estas atividades? Qual a importância e
necessidade destes profissionais na implantação destes projetos?
9. Tendo em vista que todo o processo discutido trata-se da Administração
Contratual no na implantação de projetos, quais são os fatores críticos para
que este processo seja efetivo (eficiente e eficaz)? Poderia descrever os
motivos?
10. Por fim, existe algum ponto relevante que gostaria de descrever que não foi
tratado?
200

8.2 Roteiro de Questionário Semiestruturado Etapa 2, Parte 2 – Construtor

Prezado respondente, este roteiro de entrevista refere-se a uma pesquisa


acadêmica para o Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Fundação
Instituto de Administração (FIA), que possui como objetivo principal: propor
melhorias e recomendações para uma prática de administração contratual mais
efetiva em projetos complexos de construção no Brasil ao longo de seu ciclo de vida
para estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições
pactuadas entre as partes.

Considerando que projetos complexos objetos desta pesquisa científica, possuem


como caraterística um ou mais dos itens identificados abaixo:
i. São grandes empreendimentos envolvendo grande área territorial,
ii. Com grande investimento financeiro (muitos milhões de reais);
iii. Interagem com muitos fornecedores e subcontratados em diversos
locais do país e do mundo;
iv. Como consequência, têm implicações de relações multiculturais
entre países ou regiões;
v. Convivem com incertezas, como o desenvolvimento do escopo ao
longo de sua execução; e
vi. Possuem muitos stakeholders que precisam interagir para entregar
o projeto.

No ciclo de vida de implantação destes projetos, em sua empresa:

1. Como a empresa define em quais convites do mercado ela participará? Nesta


avaliação é levado em consideração o apetito por riscos empresariais? Como é
feita a avaliação destes riscos?
2. Para um convite para a implantação destes projetos, poderia descrever como é
o processo de elaboração de propostas para o investidor? Quais pontos críticos
o construtor deve tratar neste momento?
3. Nesta elaboração de propostas, como é avaliada e tratada a alocação de riscos
do construtor?
201

4. O construtor participa da definição da modalidade contratual para a


implantação destes projetos?
i. Se sim, há alguma consultoria para apoiá-lo (interna ou externa)?
Há envolvimento jurídico? Se sim, como se dá este envolvimento?
ii. Se não, qual o tipo de análise e tratativa, referente à modalidade do
contrato definida pelo investidor é feita pelo construtor?
5. Na análise dos contratos de implantação destes projetos, quais elementos têm
se mostrado mais centrais?
6. Após o contrato firmado para implantação do projeto, poderia descrever como é
o processo de administração contratual deste contrato? Quais seriam os
processos críticos desta administração?
7. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como é feito o gerenciamento de escopo junto ao investidor?
b. Como é feito o gerenciamento de comunicação junto ao investidor?
c. Como é feito o gerenciamento de riscos junto ao investidor?
d. Como é feito o gerenciamento de reivindicações junto ao investidor?
e. Quais tipos de registros são trocados entre as partes e como é feito
gerenciamento destes registros e documentos?
f. Como é feito o processo de encerramento destes projetos e contratos
junto ao investidor?
7. Na sua empresa existem profissionais focados na administração contratual
destes projetos? Dependendo do porte do projeto há a necessidade de equipes
específicas para desempenhar estas atividades? Qual a importância e
necessidade destes profissionais na implantação destes projetos?
8. Tendo em vista que todo o processo discutido se trata da Administração
Contratual na implantação destes projetos, quais são os fatores críticos para
que este processo seja efetivo (eficiente e eficaz)? Poderia descrever os
motivos?
9. Por fim, existe algum ponto relevante que gostaria de descrever que não foi
tratado?
202

8.3 Roteiro de Questionário Semiestruturado Etapa 2, Parte 2 – Consultor

Prezado respondente, este roteiro de entrevista refere-se a uma pesquisa


acadêmica para o Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Fundação
Instituto de Administração (FIA), que possui como objetivo principal: propor
melhorias e recomendações para uma prática de administração contratual mais
efetiva em projetos complexos de construção no Brasil ao longo de seu ciclo de vida
para estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições
pactuadas entre as partes.

Considerando que projetos complexos objetos desta pesquisa científica, possuem


como caraterística um ou mais dos itens identificados abaixo:
i. São grandes empreendimentos envolvendo grande área territorial,
ii. Com grande investimento financeiro (muitos milhões de reais);
iii. Interagem com muitos fornecedores e subcontratados em diversos
locais do país e do mundo;
iv. Como consequência, têm implicações de relações multiculturais
entre países ou regiões;
v. Convivem com incertezas, como o desenvolvimento do escopo ao
longo de sua execução; e
vi. Possuem muitos stakeholders que precisam interagir para entregar
o projeto.

Com base em sua experiência profissional em Administração Contratual, no ciclo de


vida de implantação destes projetos:

1. Poderia descrever como deve ser o processo de estruturação destes projetos?


Deve existir em processo para a definição do escopo do empreendimento?
2. Para os construtores, como deve ser definido quais convites do mercado ela
participará? Nesta avaliação deve ser levado em consideração o apetito por
riscos empresariais? Como deve ser feita a avaliação destes riscos?
3. Para o investidor, se a implantação é contratada junto a um construtor, como
deve ser feito o processo de contratação? Deve existir um processo específico
203

para esta contratação? Quais e como seriam as etapas deste processo?


Poderia descrevê-lo?
4. Para o construtor, em determinado convite para a implantação destes projetos,
poderia descrever como deve ser o processo de elaboração de propostas para
o investidor? Quais os pontos críticos o construtor deve tratar neste momento?
5. Para o construtor, na elaboração de propostas, como deve ser avaliada e
tratada a alocação de riscos na implantação destes projetos?
6. Como deve ser definida a alocação de riscos entre investidor e construtor neste
tipo de contratação?
7. Como deve ser feita a definição da modalidade contratual para a implantação
destes projetos? Deve haver envolvimento jurídico? Se sim, como se dá este
envolvimento? Como as partes (investidor e construtor) devem tratar o assunto
entre eles?
8. Na análise dos contratos de implantação destes projetos, quais elementos têm
se mostrado mais centrais?
9. Após o contrato firmado para implantação do projeto, poderia descrever como
deve ser o processo de administração contratual deste contrato? Quais seriam
os processos críticos desta administração?
10. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como deve ser feito o gerenciamento de escopo entre as partes?
b. Como deve ser feito o gerenciamento de comunicação entre as partes?
c. Como deve ser feito o gerenciamento de riscos entre as partes?
d. Como deve ser feito o gerenciamento de reivindicações entre as
partes?
e. Quais tipos de registros são trocados entre as partes e como deve ser
feito gerenciamento destes registros e documentos?
f. Como deve ser feito o processo de encerramento destes projetos e
contratos entre as partes?
10. Devem existir profissionais focados na administração contratual destes
projetos? Dependendo do porte do projeto há a necessidade de equipes
específicas para desempenhar estas atividades? Qual a importância e
necessidade destes profissionais na implantação destes projetos?
11. Tendo em vista que todo o processo discutido trata-se da Administração
Contratual na implantação destes projetos, quais são os fatores críticos para
204

que este processo seja efetivo (eficiente e eficaz)? Poderia descrever os


motivos?
12. Por fim, existe algum ponto relevante que gostaria de descrever que não foi
tratado?
205

8.4 Transcrição Entrevista – Proprietário / Investidor – SABESP: Nelson Silva Junior

Entrevista realizada presencialmente em 24/01/2018.

Perfil do Entrevistado:
Nome: Nelson Silva Junior
Engenheiro mecânico atuando na superintendência de gestão de empreendimentos
do departamento de desenvolvimento da gestão de empreendimentos da SABESP
com 40 (quarenta) anos de experiência na área de utilities, com desenvolvimento no
foco de mercado versus necessidade e aquisições, no segmento de saneamento
básico formado pela Universidade Santa Cecília e pós-graduada em Saúde Pública
pela USP – Universidade de São Paulo.

Abertura Marcelo B. Fernandes:


Prezado Nelson, este roteiro de entrevista refere-se a uma pesquisa acadêmica para
o Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Fundação Instituto de
Administração (FIA), que possui como objetivo principal: propor melhorias e
recomendações para uma prática de administração contratual mais efetiva em
projetos complexos de construção no Brasil ao longo de seu ciclo de vida para
estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições
pactuadas entre as partes.

Considerando que projetos complexos objetos desta pesquisa científica, possuem


como caraterística um ou mais dos itens identificados abaixo:
i. São grandes empreendimentos envolvendo grande área territorial,
ii. Com grande investimento financeiro (muitos milhões de reais);
iii. Interagem com muitos fornecedores e subcontratados em diversos
locais do país e do mundo;
iv. Como consequência, têm implicações de relações multiculturais
entre países ou regiões;
v. Convivem com incertezas, como o desenvolvimento do escopo ao
longo de sua execução; e
vi. Possuem muitos stakeholders que precisam interagir para entregar
o projeto.
206

No ciclo de vida de implantação destes projetos em sua empresa:

Pergunta 1 - Marcelo B. Fernandes:


1. Poderia descrever como é o processo de estruturação destes projetos? Existe
em processo para a definição do escopo do empreendimento?
Resposta: Nelson Silva Junior
Então, quando nós falamos em estruturação de um projeto, para a área de utilities
nos temos que tomar um certo cuidado, porque a área de utilities no Brasil é
diferente de outros países como Estados Unidos e Europa, quando eu falo em
projeto, projeto na área de utilities é o desenho técnico, quando nós estamos falando
em melhorar a gestão de projetos, é melhorar a gestão de um produto que eu estou
delineando, na nossa empresa nós já resolvemos isso, dizendo que eu não vou falar
em projeto eu falo em empreendimento, que é um conjunto de projetos que segue a
definição do PMBOK.
Para estruturar o empreendimento, uma das coisas mais importantes é estruturar o
planejamento, e aí você vai entrar no ciclo de vida do empreendimento, onde eu vou
ter a fase de planejamento, a fase de aquisição, fase de execução, fase de
encerramento e entrega efetivamente daquele propósito, porque o empreendimento
ele tem uma característica básica de ser feito para um determinado propósito. Nesta
estruturação, na minha visão a maior problemática é a definição do escopo, e por
quê? Porque as pessoas, como no Brasil nós não temos o hábito de planejamento,
as pessoas não têm o hábito de pensar o que elas querem no final. Nas grandes
empresas isto acontece, pois você tem uma necessidade que está ligada ao campo
diretivo e você tem na outra ponta, alguém que está atendendo uma demanda
contínua, que não entende desta demanda, um exemplo prático, eu preciso fazer um
novo sistema de tratamento, mas para a direção isto é muito claro, só que quando
você começa a descer no detalhe que não é o diretor que faz isso, a pessoa que faz
isso tem uma série de dúvidas que não consegue tratar com a direção, então faz o
que sempre está acostumado a fazer, e aí quando você vai fazer a aquisição ou no
meio do processo de aquisição, esta pessoal diretiva vai lá e fala que não é isso que
ela queria, então é uma dificuldade de definição de escopo, que é um problema
seríssimo. E você definir o escopo, você passa por uma premissa básica que é
definir os requisitos que você quer do processo, o que, que eu quero deste
207

processo, quero uma estação de tratamento? OK, mas você quer tratar o que?
Onde? E como?, esta é a primeira pergunta, a segunda, qual o limite de
investimento que você está disposto a dispender? Tem que falar isto para que este
stakeholder diretivo, para ele não te dizer assim olha, ficou caro ou ficou barato, e aí
o que acontece normalmente no Brasil? É ficou caro!
É muito importante quando eu estiver definindo os requisitos, alinhar com o
stakeholder diretivo o quanto que ele está disposto a investir, porque daí eu trago
para a discussão de alternativas, com esta disposição que você tem, eu consigo
entregar isto aqui, mas o diretor quer avançar mais, então temos que mudar o
requisito na definição do escopo do limite que você me colocou, que então o
requisito se transforma em restrição de nível orçamentário. Então, na questão está
bem colocada que um dos problemas principais é a definição do escopo.

Pergunta 2 - Marcelo B. Fernandes:


2. Se a implantação é contratada junto a um construtor, como é feito o processo
de contratação? Existe um processo específico para esta contratação? Quais e
como seriam as etapas deste processo? Poderia descrevê-lo?
Resposta: Nelson Silva Junior
O objetivo que você tem de transferir esta contratação uma vez que eu não a
executa, tem várias etapas que contemplam este processo, mas todas estas etapas
convergem para um único objetivo que é a comunicação, eu tenho que dizer para a
parte A que eu parte B deseja fazer ou executar algum empreendimento da seguinte
forma. Sabedor que isso gera um ruído muito grande, nós temos algumas
ferramentas que tentam minimizar isto. Na fase do planejamento nós tentamos fazer
o máximo possível, que às vezes não é o suficiente, do detalhamento do escopo
como nós falamos anteriormente, feito isto nós partimos para transferir isto para um
documento que gere para a parte A um bom entendimento daquilo que foi definido
no escopo e nós determinamos aqui como Termo de Referência. Um Termo de
Referência tem que ser muito bem estruturado, onde eu tenha bem delineado, qual é
o escopo do empreendimento, qual é o objetivo, qual é a duração, qual é a forma de
desenvolvimento pretendida e que deve ser alcançada, que tem os requisitos de
qualidade, de prazo e hoje até esta sendo um pouco aprimorado isso, porque você
tem um novo regramento vigente no país que o regramento da Lei das Estatais
indicando que para tudo ter um sucesso, tem que estudar os riscos, por quê?
208

Os riscos sempre foram negligenciados e a causa maior de eu ter o que você falou
no início, de conflitos, é que eu não estudei os riscos, eu não estudando os riscos eu
também não estudei a forma de mitigá-los e sem estudar como mitigá-los que vou
parar na justiça, porque ei acho que é 1 o outro acha que é 2 e aí tudo volta para o
que eu falei no início da forma de comunicação.
Mas feito um bom Termo de Referência eu já tenho uma grande possibilidade de
que a execução deste empreendimento alcance os objetivos. Feito isto eu tenho que
ter as tratativas de formalização desta que é através de um contrato, então nos
nossos contratos tem como componente o próprio Termo de Referência
desenvolvido.

Pergunta 3 - Marcelo B. Fernandes:


3. Como é definida a alocação de riscos entre investidor e construtor neste tipo de
contratação?
Resposta: Nelson Silva Junior
A alocação de riscos é feita hoje para empreendimentos de grande vulto, não existe
um padrão, mas por força do novo regramento legal, temos que estudar isto, vamos
ter que desenvolver, mas o importante é que isto é um entendimento muito
interessante, todo mundo quando começa a falar de riscos e entende um pouco da
gestão de projetos / programas, e você tem lá uma capacitação qualquer, a definição
de que risco, tem que ser traduzido na Matriz de Riscos. Particularmente eu acho
que a matriz de risco é o resultado do que nós falamos até agora, ou seja, se eu não
tiver os requisitos, as restrições, premissas bem definidas quando eu estiver
elaborando e definindo o meu escopo, é dali que vão sair as entradas para a matriz
de riscos, tá certo! O que se acostuma fazer num planejamento usual, feito o
levantamento do escopo e das premissas, sem entrar no mérito se bem ou mal feito,
alguém chega e fala, precisamos fazer os riscos, uma matriz! Ficamos pensando o
que pode acontecer ou não naquele empreendimento, isto não é uma gestão de
matriz de riscos, eu não faço a matriz de riscos porque, se eu fizer desta forma e a
gente o faz, eu vou mitigá-los de uma forma equivocada, o risco tem que ser tratado
da seguinte forma, eu estou fazendo o levantamento do escopo no planejamento e
aquela premissa, aquele requisito, aquela definição ela pode ser um risco para o
desenvolvimento do empreendimento, eu venho tratando isto até chegar na matriz
de riscos, que lá sim eu vou ter certeza dos meus riscos e agora vou saber como
209

mitiga-los, qual o impacto, qual a probabilidade que tem para acontecer, vou
mensurar valores em cima disso e ai eu posso mitigar o risco, está indo um pouco
mais além isso, quando eu vou fazer esta mitigação dos riscos, tem coisa que cabe
a quem está contratando e tem coisa a quem será contratado, você concorda
comigo que até este momento é um negócio extremamente unilateral? Porque o
contratado não falou nada, eu só dei um presente para ele, indicando este é o teu
risco é o risco que cabe a ele, ele terá que resolver, mas ele não participou do
escopo, nem do planejamento, nem das premissas, nem requisitos, de nada, ele só
assimilou aquilo e falaram para ele o risco é esse aqui. Isto é ruim pois o contratado
só tem ciência disto quando ele está no processo licitatório, que ele leu as condições
no edital de convocação, que aparece uma matriz de riscos e está lá todos os riscos
transferidos para o contratado e você tem que mensurar isto, mas ele não sabe se
aquilo pode acontecer ou não, ele não tem o embasamento disto, então quando a
gente fala em risco de contratos as pessoas estão muitos centradas em fazer a
matriz de riscos e na realizada a matriz de riscos e justamente para você minimizar
os problemas que você poderá ter na contratação e não acontecer o que você
colocou, ora, eu não vou parar numa via judicial, vou deixar de entregar o produto,
eu não vou fazer metade do produto, coisa que vemos muito no Brasil. Agora se eu
coloco lá a primeira coisa que se eu perguntar para o contratado, ele vai falar assim,
eu assumi um risco compartilhado e como é esse risco compartilhado, eu vi que o
custo não seria o adequado mas eu acreditei, do outro lado quem tá contratando
está falando assim, talvez o custo não seja realidade mas vamos arriscar para ver se
executa. Uma prova para você falar de risco é você falar do processo licitatório que
ocorre no Brasil, falando na área pública, todo responsável pela área pública fica
muito feliz quando você faz um processo de aquisição e este processo no mercado
vem com desconto, certo! Na minha visão nós temos um problema, porque se o
mercado está me sinalizando que está me dando 20%, 30% ou 40% de desconto,
são duas coisas, ele está assumindo um risco que não está na minha matriz de
riscos e inversamente do que eu proponho os riscos que estão na matriz, ele coloca
um risco na minha contratação que também não está na matriz de riscos e ele está
assumindo este risco e ele já começa a trabalhar no processo de licitação ele já
começa a fazer as mitigações, o que é esta mitigação? Precisa fazer aditivo do
contrato, precisa esticar o prazo, preciso trocar o método executivo, ele já vem com
isso porque é a forma de mitigar o que ele deu de desconto, se a parte contratante
210

pública não enxerga isso, o que acaba acontecendo? Acaba não tendo a obra
executada, então a forma que a gente tem, talvez de melhorar este processo, ela
vem de nós, de eu conseguir definir muito claramente o que é o meu escopo, qual é
o meu objetivo, e os riscos que eu estou enxergando que aquele objetivo possa ser
imputado para outra pessoa.

Pergunta 4 - Marcelo B. Fernandes:


4. Você não acha que tem que haver um equilíbrio dos riscos para que nenhuma
das partes seja prejudicada?
Resposta: Nelson Silva Junior
Você coloca uma questão que é importante, que é nós identificarmos o que, que é
risco, vou pegar os exemplos, estou contratando uma determinada obra e que tem o
risco da fundação não ser aquela que o projeto está definido, eu não considero isto
um risco, considero isto uma incompetência, porque se eu segui o regramento
técnico de fazer uma concepção de construção em um determinado lugar e estudei
as alternativas e escolhi uma, e desta alternativa eu defini o projeto básico e na
execução a premissa básica é ter a certeza de que onde eu vou construir qual a
estrutura que eu mantenho aquilo lá, depois de feito isto eu vou definir o método
executivo, o nosso problema está em que? Tem uma deficiência muito grande no
desenvolvimento das características básicas do meu projeto, eu vou para a
execução com uma incerteza, aí eu coloco o quê? Esta incerteza, que na minha
concepção é uma incapacidade eu coloco isto como um risco, mas não é um risco, é
uma incapacidade técnica, deveria ter definido isto.
O risco deve ser caraterizado como uma ação, uma atitude ou como um problema
que é mensurável e factível dele acontecer, então se você vir e falar nós temos um
risco nesta obra que estamos executando para o governo e temos um risco de
alteração de diretriz de governo, isto é uma condição que você não consegue ter
domínio e não é uma incapacidade, você tem uma virtude de perceber isto, então
tem um risco nisso, agora falar que o modo construtivo é um risco, não é possível.

Pergunta 5 - Marcelo B. Fernandes:


5. Existe um processo para a definição da modalidade contratual para a
implantação destes projetos? Há alguma consultoria para apoiá-lo (interna ou
externa)? Há envolvimento jurídico? Se sim, como se dá este envolvimento?
211

Resposta: Nelson Silva Junior


Não há como na minha visão, você ter um modelo específico de contrato até porque
você tem objetos e características de contratações diferenciadas. Hoje, se eu pautar
hoje no mercado, você tem modelos e modalidades de contratos exercidos que é:
convite, tomada de preço, concorrência pública e ai a fora, que rege a área pública e
que também é adotada pela iniciativa privada, você tem lá o convite na iniciativa
privada, você tem a concorrência, que eles não chamam de concorrência pública,
tudo está voltado ao processo de licitação deles em volta da aquisição, mas eles têm
cada modelo para uma determinada situação de uma necessidade, bem, dito isto,
todo o contrato nasce com um problema, que é o problema da interpretação, que
volta e bate de novo na conversa de comunicação, e todo instrumento que gera uma
incerteza na comunicação gera a certeza da necessidade de um advogado. Então
não tem jeito, mas porque o advogado, porque é a forma que eu tenho de arbitrar
aquela questão que fica em conflito, agora se você me perguntar se eu acho isso
favorável e correto, não! Porque você pode estabelecer dentro do contrato como
resolver estas questões e talvez essa seja uma involução nos contratos. Vamos
pegar uma coisa simples, locação de imóvel, é tão pacificado isso que hoje em dia, é
muito raro a necessidade de contratar um advogado para brigar na justiça, já está
escrito no contrato, a administradora já toma a ação e o inquilino e proprietário já
resolvem, ou seja, deu tanta briga que foram melhorando o contrato e hoje está no
modelo que você compra na banca do jornal ou baixa na internet, e é confiável para
todo mundo, mas neste pais há 30 anos atrás você contratava um escritório de
advocacia para escrever um contrato de locação de imóvel, porque naquela época
tinha-se uma incerteza que gerava uma certeza de necessidade de advogado. Então
este arcabouço jurídico é por uma imaturidade ainda na construção dos contratos,
os contratos não alcançaram a sua plenitude. Tem autores que defendem que o
contrato foi feito para isso mesmo, para gerar uma discussão e que essa discussão
é benéfica para o produto, o nosso problema é que a gente gera a discussão e não
gera o produto, então não adianta estar só com a discussão, porque se eu gerasse a
discussão e esta discussão culminasse na finalização do produto, OK, mas ela é
feita normalmente no Brasil para eu não entregar o produto. Eu costumo dizer no
Brasil a questão da discussão de contrato é para não entregar o produto, mas para
ter certeza que eu vou receber o que estava prometido no contrato. Então quando a
212

gente não conseguir resolver este modelo de conflito, não tem um modelo de
contrato adequado.

Comentários: Marcelo B. Fernandes


Foi indicado que já existem padrões destes tipos de contrato em modelos
internacionais para iniciativa privada, como os padrões do FIDIC e que eles foram
colocados a prova por muitos anos, tornando-os maduros, mas não se consegue
simplesmente implantar diretamente no Brasil.

Resposta: Nelson Silva Junior


Os ingleses, principalmente eles e os alemães, eles não possuem na legislação
deles o que temos na nossa, a nossa legislação para o poder público ela regra a sua
modalidade de contratação, os ingleses e alemães regram esta modalidade no tipo
de contrato, então quando fala-se que tem um contrato inglês que é turn-key, se
você for pegar hoje na Lei 8.666/93 é a contratação por empreitada integral e que
gera tanto o contrato inglês no modelo Turn-key, quanto pela Lei 8.666/93 de
empreitada integral, vai gerar o mesmo desconforto jurídico e isso ninguém resolveu
ainda, quem avançou mais nisso ou tem uma compreensão maior disso são os
americanos, contrato americano se tiver mais que três páginas eles não assinam,
porque eles entendem e talvez estejam correto, que o contrato deve traduzir linhas
macro de conduta, tipo: preciso construir um prédio de dez andares e eu vou pagar
para isso, quando for um andar entregue sendo 10% para cada andar, normalmente
é essa linha de base e isso não gera discussão, pois está muito claro o que ele quer,
mas ele não está se pautando em cima de regra nenhuma, e para o mercado e para
o construtor, eu quero isso e vou fazer isso desta forma e vou pagar isso desta
forma e ele estabelece uma regra lei que é a sanção que está baseada na lei
americana na constituição americana que garante isto para ele e as sanções é
conforme previsto na constituição, se não cumprir você me ressarci e ele vai discutir
na justiça este ressarcimento.
213

Pergunta 6 - Marcelo B. Fernandes:


6. Após a contratação do construtor, poderia descrever como é o processo de
administração contratual deste contratado? Quais seriam os processos críticos
desta administração?
Resposta: Nelson Silva Junior
Deve ser feita uma administração contratual, inclusive ela é descrita no contrato.
Nos contratos devem estabelecer os marcos de controle e para gerenciar são estes
marcos em atendido, numa mescla do que a pouco falei de contratos americanos, se
você estabelecer muitos bem os marcos você gerencia muito bem o contrato. Só
que temos um problema do lado de lá que é a execução das fases que compõem
estes marcos, como no Brasil a gente tem o costume de detalhar o que o contratado
tem que executar e eu não deixo o contratado trazer alguma novidade para fazer de
uma forma diferenciada, o que se acaba fazendo? Eu tenho que fiscalizar o modo de
execução que eu defini como contratante, ele não pode fazer diferente daquilo, óbvio
tem objetos que não devem fazer mesmo, tem que fiscalizar aquilo no detalhe. A
gestão tem que ser definida com base no nível de responsabilidade que você
enxerga que o seu contratado tem, quanto maior esta responsabilidade você
enxergar, menor vai ser o seu grau de fiscalização.

Pergunta 7 - Marcelo B. Fernandes:


7. Especificamente quando a administração contratual do construtor:
a. Como é feito o gerenciamento de comunicação com o contratado?
Resposta: Nelson Silva Junior
É muito simples, tem uma avaliação constante do desempenho do contratado, com
avaliações regulares e tem que ser transparente nesta avaliação, você foi bom neste
ponto, mas foi ruim neste aqui e isto facilita muito a comunicação entre as partes.

Pergunta 8 - Marcelo B. Fernandes:


8. Especificamente quando a administração contratual do construtor:
a. Como é feito o gerenciamento do escopo com o contratado?
Resposta: Nelson Silva Junior
Então, vamos pensar assim, o que se considera mudança de escopo, não se pode
confundir com mudança de especificação, por exemplo, pavimento asfáltico por
concreto, mas uma mudança de escopo acaba sendo uma incapacidade técnica, se
214

eu estou na minha definição de escopo o stakeholder diretivo tem que definir o


escopo e não pode modificar no futuro, pois deve manter os requisitos. Se uma
mudança de escopo for necessária vai gerar uma dor de cabeça para a gente,
porque esta mudança de escopo, não é mudança, mais um acréscimo de escopo,
que é o que acontece na maioria dos nossos contratos, eu faço um acréscimo ou
uma supressão de escopo. Alteração de escopo, tem que ser bem entendida do que
estamos falando, não dá para mudar o objeto do contrato e isto deve ser gerenciado
de uma forma bastante peculiar, porque quando eu falo de uma mudança de escopo
ela é causada por um motivo muito simples, ou eu tive uma má percepção do
levantamento dos requisitos do meu escopo com os stakeholders ou o stakeholder
mudou. E quando eu falo stakeholder mudou, são dois tipos de mudança, a
percepção do stakeholder mudou ou mudou fisicamente o stakeholder, é outra
pessoa, por exemplo, eu estou com o secretário de transportes e entrou o secretário
da educação, então ocorrem mudanças solicitadas.
Na iniciativa privada isto é mais aceito, porque há esta mudança constantemente, há
um presidente e ocorrerem mudanças dos presidentes regularmente e muda
completamente o escopo do processo, então quando ele fala em mudar o escopo e
tratar isto, é comum acontecer isto.

Pergunta 9 - Marcelo B. Fernandes:


9. Especificamente quando a administração contratual do construtor:
a. Como é feito o gerenciamento de reivindicações junto ao contratado?
Resposta: Nelson Silva Junior
Este gerenciamento já é, na área pública ele é bastante controlado, hoje por
exemplo, se eu pegar a Lei 8.666/93 ela limita isto a 25% do contrato, porque antes
não era assim era bem pior. Em sendo 25% do contrato, eu tenho que estar
bastante fundamentado para isto, aí normalmente esta fundamentação tem que
estar alinhada a uma fundamentação técnica, e de novo, se isto acontece, é porque
eu tive um problema na definição do meu projeto, o que eu costumo dizer, se eu
posso dar uma opinião é de que eu tenho um problema no Brasil que se chama
vaidades, e o que são vaidades? Se você for num pais europeu ou oriental ou
estados unidos, vamos dar um exemplo o metro de Nova York que é um dos Metrôs
mais antigos do mundo, se você andar no Metrô e comparar com a CPTM vai dizer
que o CPTM é uma maravilha, pois são mais modernos e ai você pensa, como a
215

maior potência do mundo tem um Metrô obsoleto e o Brasil tem a Linha Amarela
supersofisticada, porque eles entendem que ainda não acabou a vida útil do Metrô,
então eles construíram um Metrô que a vida útil é 100 anos, agora não tenha dúvida
quando for trocar o Metrô ele vai colocar o estado da arte, mas para durar mais 100
anos. No Brasil a pessoa chega para fazer um projeto e diz eu quero o melhor, mas
o melhor é o necessário para a cultura brasileira, então aquele intermediário pode
servir para atender uma demanda, sendo ele bem feito e isto gera estas questões de
eu ter solicitações extra, mudanças porque eu quero o melhor, se o Brasil se
apoderar e dizer não, eu fiz uma engenharia técnica bem consolidada e é isso que
você foi contratado para fazer e é isso que você vai fazer eu não tenho problema,
agora enquanto eu tiver a vaidade e a pessoa permitir melhorias para entregar um
produto melhor, vamos ter problemas de reivindicação. Mas isto é uma questão
cultural.

Pergunta 10 - Marcelo B. Fernandes:


10. Na sua empresa existem profissionais focados na administração contratual
destes projetos? Dependendo do porte do projeto há a necessidade de equipes
específicas para desempenhar estas atividades? Qual a importância e
necessidade destes profissionais na implantação destes projetos?
Resposta: Nelson Silva Junior
A administração de contrato na minha visão eu defendo que tem que ser
centralizada numa área única dentro das empresas, isto porque administrar o
contrato, ele tem regramentos muito similares e muito impactantes para qualquer
organização, então deve ser centralizado, não pulverizado como é feito na maioria
das vezes. Agora a fiscalização tem que ser especializada e tem que estar na área,
e aí é difícil de se vender dentro das organizações. Está muito claro que a
administração de contratos em grandes corporações é um departamento X que
administra contrato, como é um departamento Y que faz contratações. Agora quem
executa, quem define, quem fiscaliza, são as áreas que estão afeta aquele processo
e infelizmente no Brasil não se tem esta maturidade.
216

Pergunta 11 - Marcelo B. Fernandes:


11. Tendo em vista que todo o processo discutido trata-se da Administração
Contratual no na implantação de projetos, quais são os fatores críticos para
que este processo seja efetivo (eficiente e eficaz)? Poderia descrever os
motivos?
Resposta: Nelson Silva Junior
Tem um ponto que eu acho crucial que é a qualidade, e quando a gente fala de
qualidade não é a do processo que a gente fala de certificações, é a qualidade de eu
entregar um produto que está de acordo com as especificações originais e que vai
exercer a sua função na plenitude, para que isto seja garantido, eu tenho que
executar várias etapas com qualidade, eu tenho que fazer o planejamento, com
qualidade, a contratação com qualidade, a execução e o acompanhamento com a
qualidade adequada, para que eu tenha uma entrega com qualidade e o pessoal
normalmente pensa em qualidade referindo-se a certificações, vou contratar uma
empresa que atenda a ISO tal, mas ela executou atendendo as premissas? Mas no
meu entendimento ISO funciona para quem trabalha com processos, mas não dá
para dizer isto para projetos. Agora eu ficaria muito feliz se nos certificássemos às
empresas de engenharia de projetos para que elas façam com um determinado
padrão de qualidade, como incluir projetos em 3D, para visualização do produto.

Pergunta 12 - Marcelo B. Fernandes:


12. Por fim, existe algum ponto relevante que gostaria de descrever que não foi
tratado?
Resposta: Nelson Silva Junior
Eu acho que em todo este processo existem duas áreas de conhecimento, que na
minha visão são as mais impactantes na questão de contratação, uma dela é a
definição e a delineação do escopo e a outra é o risco, que acho que impactam
muito e estão muito interligadas uma com a outra, eu não consigo definir os riscos
se eu não consigo definir o escopo, e eu não consigo definir o escopo se não
conheço os riscos que impacta para a gente.
217

8.5 Transcrição Entrevista – Construtor – Construtora Andrade Gutierrez: Júlia


Cândido de Carvalho Gonçalves

Entrevista realizada presencialmente em 15/01/2018.

Perfil do Entrevistado:
Nome: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Gerente de Administração Contratual e Gestão Integrada de Riscos da Construtora
Andrade Gutierrez com 10 (dez) anos de experiência no mercado de construção,
advogada formada pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e pós-
graduada em Direito Processual, com ênfase nos Direitos Processuais Cível, Penal
e do Trabalho, nas reformas do Novo Código de Processo Civil e suas repercussões
no direito processual.

Abertura Marcelo B. Fernandes:


Prezada Julia, este roteiro de entrevista refere-se a uma pesquisa acadêmica para o
Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Fundação Instituto de
Administração (FIA), que possui como objetivo principal: propor melhorias e
recomendações para uma prática de administração contratual mais efetiva em
projetos complexos de construção no Brasil ao longo de seu ciclo de vida para
estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições
pactuadas entre as partes.

Considerando que projetos complexos objetos desta pesquisa científica, possuem


como caraterística um ou mais dos itens identificados abaixo:
i. São grandes empreendimentos envolvendo grande área territorial,
ii. Com grande investimento financeiro (muitos milhões de reais);
iii. Interagem com muitos fornecedores e subcontratados em diversos
locais do país e do mundo;
iv. Como consequência, têm implicações de relações multiculturais
entre países ou regiões;
v. Convivem com incertezas, como o desenvolvimento do escopo ao
longo de sua execução; e
218

vi. Possuem muitos stakeholders que precisam interagir para entregar


o projeto.

Com base em sua experiência profissional em Administração Contratual, no ciclo de


vida de implantação destes projetos:

Pergunta 1 - Marcelo B. Fernandes:


1. Como a empresa define em quais convites do mercado ela participará? Nesta
avaliação é levado em consideração o apetito por riscos empresariais? Como é
feita a avaliação destes riscos?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Sim, nos entendemos sim que temos que avaliar os riscos, desde a hora que
estamos prospectando o mercado e definindo clientes foco, quais são os riscos que
estão envolvidos, e qual o perfil de gestão do cliente, como o cliente lida com a
administração contratual, quanto o cliente conhece do mercado, quais são as
práticas do cliente de solução de controvérsias, hoje a empresa tem um processo de
stage gates de desenvolvimento de proposta, um processo que vai vencendo gates
ao longo do desenvolvimento de proposta e estes gates tem alçadas de aprovação,
então em todos estes gates existe uma avaliação de riscos e ela possui formatos
diferentes ao longo do processo.
Então hoje eu começo a avaliar riscos, quando a UN (Unidade de Negócios) defini a
estratégia dela, ou seja, a gente monta uma estratégia antes de procurar os clientes
e então define o apetite que a empresa vai ter por estes riscos.
Nós fazemos a avaliação desde a definição da estratégia, até o desdobramento da
estratégia para as unidades de negócio e até chegar no projeto, assim os projetos
que cada UN vai contratar, para cada um deles nós fazemos uma análise de riscos
inicial, muito geral do PO (planejamento orçamentário) para saber quão efetivo é
este planejamento orçamentário que a UN está se propondo. O responsável da UN
falou que vai contratar R$ 3 bilhões, mas de que? Qual a probabilidade deste valor
estar acurado? Ai, nós já fazemos uma avaliação de risco e dela é criado um plano
de ação. Esta avaliação de risco é formal, uma reunião estruturada, registrada e
gera uma matriz e um plano de ação que está sendo monitorado.
Nesta reunião participam as áreas de apoio de planejamento estratégico, junto com
a área de administração de contratos e riscos corporativa e o desenvolvedor do
219

negócio, normalmente o superintendente com sua equipe, mesmo sem envolver a


equipe de orçamento da proposta que neste momento ainda não foi envolvida. Neste
momento são definidos os clientes e os projetos foco, feito isso, toda vez que entra
um projeto no para ser estuda, então o cliente tal, nos convidou para um
determinado projeto, aí nós fazemos uma avaliação de riscos daquele negócio, para
entender qual é o nosso apetite de riscos para aquele projeto.
Em relação aos stage gates, nós temos dois gates principais, o primeiro é “vamos
investir o dinheiro do acionista para estudar este projeto?” E o segundo é OK,
montamos a proposta e chegamos neste fechamento, “vamos fazer a oferta?”.
Nestes dois gates nos fazemos a análise de riscos e no intervalo entre os dois nós
fazemos um workshop de riscos do projeto, com o foco de entender as ameaças e
as oportunidades do projeto e fazer o cálculo de contingência utilizando a
metodologia probabilística de Monte Carlo, tirando a subjetividade do cálculo da
contingência, focando em custos pois o processo foi recém implantado e
entendíamos uma salto grande demais fazer a mudança incluindo análise de
cronograma, mas a análise de riscos é feita com base em custos, tempo e
reputação, entretanto o impacto de tempo é transformado em custos.
Voltando um pouquinho, nesta primeira avaliação de riscos de negócio, nós
avaliamos o negócio, então não entra em detalhe de engenharia, e ai a gente cria
uma régua que ajudasse a empresa a entender o quanto que aquele projeto está
alinhado com a estratégia e qual é o nosso apetite de riscos para aquele projeto,
então nos rodamos a metodologia com eles, ainda é uma metodologia que teve
dificuldade no início de entender o valor, e hoje eles estão vendo que, quando mais
bem preparados eles estão para fazer esta avaliação, melhor é o desempenho deles
nestes stage gates, tendo em vista que eles já chegam lá com todas as perguntas
respondidas, então aos poucos eles estão entendendo que o objetivo da ferramenta
é ajudar, aí eles saem com resposta a estes riscos que vão ser acompanhados até o
final da proposta. Nós criamos uma metodologia que é bem bacana, por exemplo,
que tenho uma ameaça que está relacionada a engenharia de valor do cliente então
você desenvolvedor de negócio tem até o final da proposta para tratar chegando no
final se ele não tratou, começa a ser praticada a gestão de consequências.
Quando passou pelo primeiro gate e vamos estudar um projeto ai a gente entra na
fase de proposta e dentro da fase de proposta, quando nós já recebemos a
documentação contratual, a gente faz a avaliação da administração contratual e
220

como a mesma área puxa a administração contratual e a gestão de riscos, a gente


funciona, meio que três goleiros, porque eu li o documento, eu conheço a regra do
contrato e eu estou participando das reuniões com a engenharia e estou puxando o
workshop de riscos, então quando no workshop de riscos alguém fala assim, temos
um risco ambiental nesta obra e a obtenção da LP, LI ou LO é obrigação nossa, eu
consigo dizer, pera aí, eu acho que no contrato está escrito diferente, pelo menos eu
consigo orientar, então estamos tendo um ganho de sinergia grande.

Pergunta 2 - Marcelo B. Fernandes:


2. Para um convite para a implantação destes projetos, poderia descrever como é
o processo de elaboração de propostas para o investidor? Quais pontos críticos
o construtor deve tratar neste momento?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Hoje nós temos três principais pontos, a aí eu acho que se você me fizesse esta
pergunta para várias pessoas diferentes, cada uma delas vai ter a percepção de que
seu processo é o mais importante. Para a administração de contratos, quando nós
desenhamos o processo, a gente inseriu dentro do processo de elaboração de
proposta aquelas entregas que a gente entendia essenciais para garantir a
competitividade da proposta, então hoje o meu processo padrão obriga o cara,
independente do entendimento dele, a praticar as atividades que a administração
contratual e riscos corporativa entende ser essenciais, então obrigatoriamente ele
recebe um relatório do jurídico analisando toda a documentação do contrato, um
relatório da administração contratual que não tem enfoque jurídico, avaliando os
pontos de exigência do cliente e a gente promove o workshop de riscos, que como já
falado anteriormente, envolve todas as áreas que estão participando da proposta e
ele é o momento que a gente coloca a inteligência coletiva para funcionar, ou seja,
ao invés de um orçar concreto e outro orçar aço, e uma pessoa nunca falar com a
outra, nos sentamos todos na mesa e montamos um plano em conjunto, por
exemplo, para um risco do cliente indicar que o projeto tem que ser tropicalizado,
espera ai, se você tem uma incerteza aqui, não coloca esta incerteza no seu custo,
traz ela para a mesa que a gente coletivamente vai entender, isto é normal, isto não
é, isto preocupa, isto não preocupa, e a gente registra nesta matriz de riscos.
221

Pergunta 3 - Marcelo B. Fernandes:


3. Nesta elaboração de propostas, como é avaliada e tratada a alocação de riscos
do construtor e como é feito o plano de mitigação de riscos?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Sim, a gente faz um Workshop colegiado gigantesco, que dá muita briga, tem gente
que ama e tem gente que odeia, e nós estamos neste momento de implantação de
cultura, que é obrigatório a realização, mas hoje a equipe da empresa solicita que o
workshop seja feito.
O setor de administração contratual corporativo capacita e dá suporte aos gestores
de negócio para serem os donos do plano de resposta aos riscos, seja através de
qualificação da proposta ou elaboração de ações na obra.
A equipe corporativa, inclusive produz reportes e faz análise de dados destas
análises de risco, por exemplo, este desenvolver de negócio sempre faz
qualificação, sempre vai por este caminho, nas últimas três propostas para este
cliente ele qualificou a proposta mas o cliente não aceitou esta qualificação, isto não
é uma resposta eficaz, então a gente agora que produziu um ano de dados, nós
conseguimos fazer estre trabalho de uma forma mais estruturada, pois temos
histórico para avaliar se uma resposta ao risco não funciona e depois a gente
consegue escalar quando precisa. Então hoje a gente participa desde a definição da
resposta aos riscos, e ai como a gente faz isto colegiadamente, a gente tem um
ganho que é, eu Julia da área de suprimentos defini que o jeito de tratar a minha
ameaça ou de alavancar a minha oportunidade é fazendo um desconto de 5% ou
fazer faturamento direto para o cliente, aí o comercial que conhece o cliente e está
na mesa, fala que o cliente não aceita faturamento direto no contrato, então existe
um ganho de integrar as áreas e fazer elas olharem juntos para o projeto muito
grande, por isso a exigência do workshop colegiado e esta Matriz de Risco foi
configurada para durar até o pós entrega da obra, então é a mesma ferramenta que
tem um histórico, do que aconteceu naquele projeto.

Pergunta 4 - Marcelo B. Fernandes:


4. O construtor participa da definição da modalidade contratual para a
implantação destes projetos?
a. Se sim, há alguma consultoria para apoiá-lo (interna ou externa)? Há
envolvimento jurídico? Se sim, como se dá este envolvimento?
222

b. Se não, qual o tipo de análise e tratativa, referente a modalidade do


contrato definida pelo investidor é feita pelo construtor?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Hoje, depende muito do cliente e da maturidade do cliente e do desenvolvedor do
negócio, existem clientes e desenvolvedores do negócio que estão mais abertos
numa negociação de modalidade contratual, obviamente no mercado privado que
hoje é o foco da companhia, e que a gente consegue propor diferentes formas de
organizar a modalidade contratual, 90% das vezes, isto chega definido pelo cliente e
a gente aceita ou não.
Entretanto chega-se a discutir cláusulas, pois quando a gente sai da nossa análise
do contrato ou do nosso Workshop de riscos, a gente sai com algumas entradas e
inclusive a gente chega a sugerir clausulas, fazer esclarecimentos, tentar direcionar
uma conversa com o cliente num sentido diferente, e o que a gente tem visto é que
até para o cliente, culturalmente é muito mais difícil ceder com relação a
modalidade de contrato, porque ele já está pensando naquele projeto a dois anos,
toda a equipe interna já definiu que o melhor modelo de contrato é aquele e ele já
nivelou o mercado, então a gente tem tentado puxar dele uma conversa sobre matriz
de riscos, não precisa alterar a modalidade contratual, posso até ter um EPC, mas
vou atrelar a este EPC uma Matriz de Riscos e esta Matriz de Riscos vai diminuir o
tanto que a gente esta onerando o custo pensando em problemas que eu não
consigo tratar sem o cliente e o tanto que o cliente paga as vezes como percepção
errada do CAPEX dele, por que ele está considerando que vai me impor riscos que
na verdade ele não vai, porque ele pode escrever o que quiser no contrato e na hora
que acontecer o problema, o problema é dele, a obra dele não saiu no prazo, a obra
dele que atrasou, então a gente tem tentado levar a discussão de riscos de uma
forma mais inteligentes com os clientes.
Na discussão de contrato sempre participa o Jurídico, mas depende muito da
natureza do projeto, nos projetos de energia que nos temos tempo para desenvolver
propostas para leilões que trabalha bem mais a montante a gente tem uma atuação,
se eu vou fazer um preço para empresa privada nós temos outra atuação, então
varia muito, e o que a gente tem tentado é privilegiar clientes e mercados que
permitam esta atuação mais a montante e a gente tem visto que o mercado já
evoluiu muito em relação a uma gestão ganha-ganha, as empresas já entenderam
que uma obra parada, por mais que o contratante pode “quebrar” o contratado, isto
223

gera efeito nenhum pois o prejuízo já está no contrato, então a gente tem tentado
mudar inclusive com nossos subcontratados, esta é a visão de propor para nossos
subcontratados formas de contratar mais inteligentes do que ter um contrato abusivo
que o contratado não vai nem ler, vai assinar e na hora que ele me der o problema
eu estou contido no problema.

Pergunta 5 - Marcelo B. Fernandes:


5. Na análise dos contratos de implantação destes projetos, quais elementos têm
se mostrado mais centrais?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Hoje a gente está tentando mudar a cabeça do pessoal para entender que, sem
nenhuma ofensa, os nossos engenheiros tem uma mania de não ler os documentos
contratuais, então a galera pega o projeto e começa a quantificar, lê no máximo a
planilha de esclarecimentos, critério de medição, alguns e-mails importantes, então a
gente tem começado a dizer para as pessoas, que especialmente no mercado
privado maduro, a regra do jogo está ali e ela tem que ser conhecida no detalhe, que
vai mudar o meu jeito de orçar e vai mudar a percepção de risco do negócio, então
hoje a gente tenta fazer esta estratificação e para mim nós temos dois momentos
que são os mais relevantes para isso, nosso Workshop de Engenharia de Valor que
você vai definir soluções de engenharia para o cliente e o Workshop de riscos que é
onde você vai ver todas as incertezas, oportunidades e ameaças que você tem, e
para fazer isto você precisa conhecer o contrato, então um jeito de forçar as pessoas
a pelo menos tentar correr atrás das grandes respostas para as dúvidas e
incertezas, então hoje a gente avalia até para dimensionar a equipe de
administração contratual das obras, até para definir a equipe, se avalia a modalidade
do contrato, como o cliente lida com isso, qual a característica de gestão do cliente,
se é um cliente ou uma gerenciadora, se for a gerenciadora se alguém conhece
como ela trabalha, a gente tenta fazer uma análise do que nos espera em termos de
gestão contratual.
224

Pergunta 6 - Marcelo B. Fernandes:


6. Após o contrato firmado para implantação do projeto, poderia descrever como é
o processo de administração contratual deste contrato? Quais seriam os
processos críticos desta administração?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Primeira coisa que a gente faz é participar de uma rotina, que é preparar a
mobilização, então nós participamos da reunião que prepara a mobilização, para
garantir que todos os riscos e oportunidades que foram mapeados que estão
naquela fase de mobilização serão considerados, que todos os pontos que nós
alertamos neste relatório, vão ser considerados e que tudo aquilo que a gente
deixou para a negociação foi ou incorporado no contrato ou está sendo considerado
pela equipe da obra.
Então nos atuamos com a operação nestas duas primeiras frentes e com o
desenvolvedor de negócios, pera ai! Você sentou com o cliente e negociou, então
vamos fazer um “de/para” daquele contrato que a gente viu até a última oferta, para
este contrato que vai ser assinado agora e aí a gente promove uma abertura de
obra, uma reunião de Kick-off que é o momento de alinhar toda empresa com aquele
contrato e colocar todo mundo (todas as áreas corporativas de apoio, toda a
operação da obra até o nível de engenheiro de frente e do desenvolvedor de
negócio) na mesa para tratar daquele projeto. Esta reunião é realizada dentro do
canteiro de obras, para que as pessoas vivam aquilo ali. Esta reunião possui uma
pauta, a gente que conduz as áreas corporativas, nós mandamos as áreas
prepararem apresentações específicas para aquele contrato, cada uma com a
percepção do que é mais importante para o contrato, que a gente valida tudo para
que a reunião seja dois dias que será discutido o contrato, e é um alinhamento que a
gente tirou da pauta o escopo técnico, pois nós percebemos que a galera quer falar
do planejamento, do plano de ataque, da curva do cronograma e ai como eles vão
falar do cronograma durante toda a obra é o momento para discutir o contrato. Neste
momento abre o check-list de implantação do projeto de administração contratual e
de riscos na obra e dessa reunião sai um plano de ação que a gente também
monitora. Então a obra já começa a viver e respirar contrato desde essa reunião.
Para conduzir a administração contratual na obra, nos temos um manual que foi
lançado há um ano que define os principais processos e rotinas de administração
contratual e riscos.
225

Este processo foi desenhado com apoio de uma consultoria externa que pegou os
benchmarkings do mundo inteiro, então ele define quais são os entregáveis da área
de administração contratual e como a obra vai contribuir para estes entregáveis.
Então o administrador contratual é um maestro de uma série de áreas que tem que
contribuir para aquilo acontecer e nós tentamos criar ferramentas para criar a cultura
de administração contratual até a ponta, então o cara tem o guia de gestão de
escopo que é pra colar na prancheta do engenheiro que vai para o campo e ele
lembrar de perguntar ao longo do dia, isso que o cliente me pediu é diferente do que
eu fui contratado para fazer?, nível para pessoal simples porque para cada nível tem
diferenças de percepção de gestão de escopo. O objetivo é nivelar o escopo em
todos os níveis da obra e como a empresa possui uma rotina de planejamento que já
estava sedimentada, as rotinas de administração contratual passaram a fazer parte
das rotinas de planejamento, porque a equipe não dá conta de fazer três reuniões
para falar do mesmo assunto, então quando esta na reunião de torre de controle, ele
vai falar de administração contratual, quando está na reunião do planejamento
puxado vai falar de Administração Contratual e quando está na reunião de restrições
ele vai falar de riscos, então nos tentamos fazer esta amarração para que os
assuntos fossem tratados no dia a dia. Hoje há um lacuna em obras de consórcio
que a empresa não é líder e que normalmente o líder quer a cadeira da
administração contratual. Nós desenhamos alguns padrões mínimos de algumas
ferramentas, por exemplo, RDO e nem sempre vou definir com o cliente que o RDO
tem que ser o meu modelo, mas existem informações mínimas que devem estar no
documento, relatório mensal, matriz de comunicação, a gente criou ferramentas que
entendemos como básicas e nós dividimos em três blocos: avaliação do contrato e
entendimento do contrato, comunicação com o cliente formal e informal e gestão de
documentação, então nos temos um check-list que a gente avalia a aderência das
obras a esses três processos principais e no check-list também há itens de gestão
de riscos que é uma atribuição do administrador contratual. Numa outra ponta tem
subcontratados, que tem a participação da administração contratual nos
subcontratados estratégicos e existe uma régua para avaliar o que é estratégico: se
está no top 25 de faturamento, se apresenta risco adicional e se está no caminho
crítico do cronograma.
226

Pergunta 7 - Marcelo B. Fernandes:


7. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como é feito o gerenciamento de escopo junto ao investidor?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Pois é hoje a gente tem, mas não está rodando, mas a partir desse ano a empresa
criou uma área que vai ficar dentro da engenharia técnica que vai fazer o primeiro
comparativo do orçado e dos projetos que vem chegando do cliente, para esta parte
de comparar quantitativo e projeto técnico, hoje vai ter um braço que vai cuidar disso
aqui.
Até a implantação deste processo, hoje nos pegamos o contrato, fazemos a
interpretação, passamos cópias as pessoas do projeto na reunião de abertura de
obra, a gente faz a primeira avaliação do contrato, abordando principalmente,
alteração de escopo, processo de alteração de escopo, quais são os prazos de
prescrição e decadência dentro do contrato para tratar disso e a gente cria um
processo que é incluído dentro do manual de administração contratual e inclusive
existe um funil para alterações de escopo e um funil para reivindicações e pleitos, e
tenta criar uma rotina para discutir estes itens, há ainda um guia de gestão que é
formalizado para ajudar aquela área a refletir.

Pergunta 8 - Marcelo B. Fernandes:


8. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como é feito o gerenciamento de riscos junto ao investidor?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Começa que a gente apresenta para a obra o que foi a matriz de riscos da proposta,
principais contingências, ameaças e oportunidades, as respostas são essas e a
gente realinha os proprietários para as respostas aos riscos, pois em tese na fase de
proposta nem sempre se tem o gerente de projeto.
Esta matriz ajustada fica sob gestão da administração contratual da obra tocar e
também tem ferramentas de gestão que vão desde diária até trimestral, quando é
realizada a revisão do workshop de riscos com a participação de todos novamente,
para avaliar novos riscos, revisar riscos e ações, e a ideia é colocar estes riscos
numa linha de tempo, separar estes riscos por fase, por exemplo, este risco fica
ativo desde o início até o fim da escavação, para facilitar o que cada um vai olhar em
qual período.
227

Pergunta 9 - Marcelo B. Fernandes:


9. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como é feito o gerenciamento de comunicação junto ao investidor?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Hoje a primeira coisa que a gente faz é entender o requisito do cliente e fazer uma
matriz de comunicação e formalizar com ele, e a gente não teve resistência de
nenhum cliente para formalizar esta matriz, que tem os principais assuntos, quem
está autorizado a falar pelo cliente e pela companhia, qual o meio de comunicação,
chega a detalhar o nível de numeração sequencial.
Nós temos aderências diferentes, muito mais de acordo com a maturidade da equipe
do próprio cliente, por exemplo, cliente com gerenciadora robusta, quase 4 para 1 de
fiscal para profissional da empresa, então tem que definir prazos de resposta
compatíveis, hoje temos uma lacuna muito grande na companhia em função de
priorizar investimentos que é sistema, um gerenciador de documentos robusto que
consiga fazer esta gestão para as obras, alguns clientes tem o próprio gerenciador,
alguns cliente usam o gerenciador do projetista, a gente quando contrata projetos
uso o gerenciador do projetista só para projetos técnicos e na obra é uma loucura,
então a gente está tentando obter um gestor de documentos que consiga compilar
isto tudo e nós temos que parar de pensar em gestão de documentos e passar a
pensar em gestão de dados, nós temos que fazer gestão de informação.
Não temos gerado muito informação, temos precisado cada vez mais desta
informação e como os clientes estão ficando muito profissionais hoje, o nosso valor
é informação, então a gente tem tido esta preocupação, mas que via de regra toca
bem nas obras.
Privilegia-se muito carta ainda para os assuntos sensíveis, os próprios clientes ainda
têm resistência com o e-mail, mas dependem da maturidade do cliente, como por
exemplo o cliente que solicita e-mail numerado que foi um aprendizado para a
companhia, mas tem cliente que o contrato fala em RDO, mas quando você começa
a fazer RDO o cliente não quer.
Para os outros canais de comunicação, hoje temos começado a ter cuidado com
isso, por exemplo, o uso de whatsapp como meio de comunicação entre fiscal e
engenheiro de campo, ou como registro para processos trabalhistas do funcionário.
Quando fazemos a análise de riscos corporativo este assunto vem à tona, pois são
itens de cultura.
228

Hoje temos feito recomendações e treinamento para tomar cuidado com estas
ferramentas para evitar dupla interpretação e nós tentamos amarrar muito
contratualmente para evitar transtornos e muitos clientes também fazem isso.

Pergunta 10 - Marcelo B. Fernandes:


10. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como é feito o gerenciamento de registros junto ao investidor?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Na nossa experiência mais bem sucedida e o que a gente mais tem feito é que todos
os registros de temas relevantes da obra passem pelo gerente de contrato, então é o
relatório de qualidade para responder uma não conformidade crítica para o cliente
passa pelo gerente de contrato que pode delegar para o gerente de área, desde que
haja o compromisso de alinhar com a administração contratual, que funciona muito
como uma centralizadora da qualidade destes registros e depende da maturidade do
cliente.
O problema é que a nossa vontade de atender o cliente sempre foi o nosso principal
problema, pois a gente atende e depois acerta, hoje não tem mais, depois acerta,
então hoje é o nosso maior desafio de ter frieza de analisar o contrato antes de sair
fazendo o que o cliente pediu e este é um problema de cultura e eu acho que é uma
lacuna geral das empresas de construção, que tem que ser trabalhado na fonte na
hora de elaborar o registro.

Pergunta 11 - Marcelo B. Fernandes:


11. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como é feito o gerenciamento de reivindicações junto ao investidor?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
A gestão de reivindicação depende da modalidade de contratação e da qualidade da
informação que você foi contratado, mas como no Brasil os entendimentos das
modalidades contratuais são ruins, há uma necessidade de gestão de
reivindicações. As empresas de construção e o mercado usaram muito mal o
instrumento do reequilíbrio contratual ao longo do tempo e todos tomaram ódio dele,
citando golpe, sobre preço, mas esquecem que o cliente contratou um projeto
horroroso, mas não pode falar internamente que o projeto é ruim e mesmo assim
coloca na praça, aí ele vai com um CAPEX que ele sabe que não vai dar e o
229

suprimentos dele tem a meta de fazer com menos ainda, então o jeito que os
contratos eram elaborados geraram estes problemas.
Chegou-se um momento na empresa, que era proibido falar em reivindicação e
pleito. O que a gente usa muito para explicar é a planilha de riscos, eu tenho três
grande etapas para cumprir um objetivo, primeiro é saber onde quero chegar, depois
é saber como chegar, que é o planejamento que a empresa acredita que é a melhor
coisa do mundo e depois eu tenho uma serie de incertezas associadas a este plano,
mas a única certeza é que este plano vai mudar, então na hora que eu pegar a
análise de consistência do cliente e analisar vou achar problema, quando for avaliar
os quantitativos ela vai variar, o preço do subcontratado vai alterar, para mim numa
relação madura, simplesmente é tratar com o cliente com transparência, olha cliente
eu errei neste orçamento, você realmente não tem obrigação nenhuma de acertar
isto comigo, só que eu não consigo tocar esta obra, então ou a gente resolve isto ou
eu vou entregar o contrato, vou responder pelas penalidades e demais itens do
contrato, mas vai resolver o seu problema entregar o contrato? Eu errei não é
porque eu sou ruim, é porque na sua documentação está escrito assim, assim a
assado. É possível sentar e conversar?
Esta ilusão que as coisas vão ocorrer 100% conforme o planejado das duas partes,
ela só tornou o mercado de engenharia o mercado com maior desperdício do
mundo, com maiores brigas judiciais, com obras com maiores atrasos no mundo,
pois parte do pressuposto que é irreal. Então quanto mais você consegue antecipar
esta visão de incerteza, e o que eu acho que é injusto com a empresa é surpresa, ou
seja, é você descobrir um problema, guardar ele para você e depois que este
problema virar um monstro, você apresenta a conta para o cliente no final, então o
cliente tem o direito de ir para a briga, como o exemplo do país Peru que é um
mercado que só se trabalha com arbitragem.
O que ocorre também é que o cliente tem uma dificuldade muito grande, até porque
ele não é expert, principalmente quando fragmenta contratos, de assumir
internamente que comprou um projeto básico ruim, mas que ele já validou e aprovou
na companhia, e vai gerar um custo adicional na implantação do projeto, então o
máximo que ele conseguir não levar isso para dentro de casa e tentar vender de
outra forma, talvez seja melhor internar, o que é um erro gigante, porque ele acaba
deixando de cobrar de quem devia e cria um problema num contrato que poderia ser
saudável. Volta para a maturidade novamente do cliente.
230

Quando as empresas norueguesas inventaram o contrato de aliança foi para isso,


pois não aguentavam mais pagar por coisas que deveriam ter sido definidas em
conjunto, mas não funcionou no Brasil, porque precisou de o mercado inteiro chegar
numa crise e falar que precisa de uma solução que o mercado participe e aí estamos
falando de Noruega que não se compara ao Brasil.
Então vai caber para as empresas conseguir transferir para o cliente esta segurança
que há um jeito melhor de fazer, nós profissionais de construção teremos que
estudar o suficiente, ganharmos voz e agir com mais profissionalismo para aumentar
a credibilidade, que as construtoras perderam ao longo dos últimos anos.

Pergunta 12 - Marcelo B. Fernandes:


12. Especificamente quando a administração contratual do projeto:
a. Como é feito o processo de encerramento destes projetos e contratos
junto ao investidor?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Hoje a gente tem dado muito enfoque a isso, pela forma que a empresa cuida da
sua mão de obra interna, ou seja, antes da obra acabar o gerente do contrato já está
estudando outra obra para começar. Nosso compromisso com o cliente termina
muito depois, fora as obrigações que não acabam, então temos um pós entrega
gigante e estamos começando uma dimensão só para falar de entrega e pós
entrega, mas o que já fizemos como administração contratual e riscos: nós temos
um check-list de encerramento de obra que refletimos todos as preocupações de
administração contratual, então quando a obra entra no final da curva de atividades,
este check-list passa a ser acompanhado quinzenalmente conduzido com a obra.
Hoje o que colocamos de melhoria, nós fazemos o último Workshop de riscos da
obra, com dois enfoques, a avaliação crítica da gestão de riscos do projeto e depois
quais são as ameaças e oportunidades que temos para entregar a obra, para
devolver ao desenvolvedor de negócio este mapa na sua mão, para ele conhecer o
histórico completo do projeto com aquele cliente e tudo o que ele tem que cuidar dali
para frente.
Além disso, o que nós vimos das turbulências dos últimos anos, como a gente faz
uma gestão de informação mais de que de documentos muito ruim, as pessoas
saem, se mudam, e aí as informações vão junto e temos que ligar para cada um
achar os documentos. Então nós tentamos redesenhar este processo e fizemos uma
231

análise pela Metodologia Lean sobre passivo, que tiveram desdobramentos, sendo
um deles revisar o processo de encerramento de obras, em que a administração
contratual participa ativamente, até como um definidor do que pode e do que não
pode, e nós implantamos esta matriz de riscos no fechamento, que volta para o
desenvolvedor de negócios cuidar, esta separação ficou listado itens impeditivos e
não impeditivos para entrega do passivo para a UN (Unidade de Negócios). Há
ainda um problema que são as obras de consórcio em que a empresa não é líder e
que no passado era um acordo das líderes puxarem os encerramentos, mas hoje
temos um problema com documentação contratual e efetivação de obras entregues
e a companhia é solidária.

Pergunta 13 - Marcelo B. Fernandes:


13. Na sua empresa existem profissionais focados na administração contratual
destes projetos? Dependendo do porte do projeto há a necessidade de equipes
específicas para desempenhar estas atividades? Qual a importância e
necessidade destes profissionais na implantação destes projetos?
Resposta Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Eu acho absolutamente essencial e brigo diariamente, inclusive me envolvo na
definição específica do profissional para os profissionais de administração contratual
na obra. O que nós fizemos, dentro do processo padrão, a gente tem uma etapa na
fase de proposta que é fazer uma avaliação da obra, tem alguns critérios e a gente
preenche uma régua dizendo qual é a equipe que a área de administração contratual
corporativa recomenda para aquela obra, neste primeiro momento não se fala
nominalmente, fala-se de perfil e número de profissionais, a empresa tem uma
lacuna muito grande que é não ter uma carreira de administração contratual e riscos
para a operação que está no nosso plano estratégico deste ano, definir esta carreira,
ou até então, o administrador contratual foi o cara que ao longo da vida foi gostando
da área, ou é o cara que é ótimo de planejamento, mas não tem nada para fazer
com ele e coloca na administração contratual da obra. Então fazemos a avaliação e
mandamos para a equipe de proposta e se o gerente de proposta discorda ele tem
que chamar a gente, para sentar junto com ele e o desenvolvedor de negócios e
chegar num consenso, pois podem haver divergências e caso ocorram devem ficar
registradas e pontuadas nas reuniões de gates caso a gente não concorda com a
equipe.
232

Em obras menores que a gente subcontrata muitos serviços, normalmente vem com
a informação que o desenvolvedor de negócio fará o papel de administrador do
contrato, mas hoje como temos um processo desenhado, esta condição não
funciona. Eu não tenho dúvida nenhuma que este profissional se paga, e hoje
estamos ganhando mais força e as pessoas estão entendendo que os projetos que
não deram certo não tinham uma pessoa dedicada.
Dificulta o fato da empresa não possuir uma carreira para o profissional de
administração contratual na companhia, pois a formação é complexa e não pode ser
um cara da engenharia ou do planejamento ou da produção, pois eles vão debandar
para a área que gostam mais.
Nós temos muita dificuldade também com gente nova, um trainee ou júnior que
consiga tocar o projeto sozinho, diferente de uma equipe de produção que pode
colocar o profissional júnior junto ao gerente de produção que vai tocar uma frente,
dificilmente vai ter um júnior para tocar a administração contratual, debaixo do
gerente de contrato, preciso de ter alguém ensinando ele, para treinar.
Mais importante, não adianta ter um administrador de contrato muito bom em baixo
de um gerente de contrato que não vê valor na administração contratual.
Então para os projetos estratégicos da companhia e para as posições estratégicas,
ou você possui pessoas alinhadas ou troca e vai no mercado buscar, mas ainda hoje
há um problema nesta questão pois ainda há um apego aos profissionais antigos da
empresa.

Pergunta 14 - Marcelo B. Fernandes:


14. Tendo em vista que todo o processo discutido trata-se da Administração
Contratual na implantação destes projetos, quais são os fatores críticos para
que este processo seja efetivo (eficiente e eficaz)? Poderia descrever os
motivos?
Resposta: Júlia Cândido de Carvalho Gonçalves
Hoje eu acho que o principal fator é cultura, as empresas estão num momento muito
crítico de redescobrir o mercado, então a gente saiu de um modo de trabalhar de 70
anos, de uma vida de um mercado funcionando de um jeito e de repente você tem
que virar a chave e funcionar de outro jeito, e é uma bobagem a gente achar que as
pessoas que funcionavam do jeito antigo estão só nas construtoras, elas estão nos
fornecedores, estão nos órgãos de controle, estão nos órgãos ambientais, elas estão
233

espalhadas pelo mercado inteiro, então a empresa está fazendo um puta movimento
de compliance, mas os órgãos de controle não, mas os fornecedores críticos não, a
empresa quer avançar em gestão, mas o cliente está agarrado com o gerenciador
dele a 40 anos e que até hoje acha que o jeito bonito de fazer gestão é quebrar em
subcontratados, então este movimento de cultura que obrigatoriamente teve que
começar pelas empresas construtoras, ele é muito difícil de ser feito quando o
mercado não está acompanhando, então hoje o maior desafio é este, que é como
fazer que o mercado enxergue, que o cliente não fique com ódio do construtor
quando você apresenta uma carta, falando cliente eu orcei A e você está pedindo B
e a diferença de A-B é tanto? Como que o cliente num processo de licitação não
olha para o dimensionamento da sua equipe, mas o cara colocou três pessoas da
administração contratual e quer me ferrar, então tira este cara da licitação, não vou
nem contratar, como que o cliente recebe um relatório de obra e não acha que
aquilo é uma arapuca? O interessante também é que temos isto na própria obra, o
gerente não mostrando para a companhia, o 2º nível não passando para o 1º nível,
então reforçando cultura para mim é o maior desafio, mas eu acho que em clientes
privados mesmo antes da crise da Lava-Jato, havia um movimento de compliance,
de administração contratual e de transparência, mas com a Lava-Jato agora tudo
está contaminado mesmo o que antes era bom, então acho que o que a gente não
falou mas é crítico hoje, é a mudança da cultura do mercado.
234

8.6 Transcrição Entrevista – Consultor – CMPro Consulting: Rafael Gianesi

Entrevista realizada presencialmente em 18/12/2017.

Perfil do Entrevistado:
Nome: Rafael Gianesi.
Sócio Fundador da CMPro Consulting, engenheiro mecatrônico, pós-graduado em
Gerenciamento de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Atuou com
gerenciamento de contratos nas áreas de infraestrutura, civil e saneamento e foi
Senior Project Manager no setor Metro-Ferroviário nos últimos 4 anos. Desde 2008
atua diretamente na Gestão de Contratos, Gestão de Projetos e Gestão de Pessoas.
Rafael é também Diretor Estatutário da ANGC, organização sem fins lucrativos sobre
o tema de Gestão de Contratos - Associação Nacional dos Gestores de contratos
(ANGC) e professor da FIA (Fundação Instituto de Administração) no curso de pós-
graduação em Gestão de Contratos.

Abertura Marcelo B. Fernandes:


Prezado Rafael, este roteiro de entrevista refere-se a uma pesquisa acadêmica para
o Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Fundação Instituto de
Administração (FIA), que possui como objetivo principal: propor melhorias e
recomendações para uma prática de administração contratual mais efetiva em
projetos complexos de construção no Brasil ao longo de seu ciclo de vida para
estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das disposições
pactuadas entre as partes.

Considerando que projetos complexos objetos desta pesquisa científica, possuem


como caraterística um ou mais dos itens identificados abaixo:
i. São grandes empreendimentos envolvendo grande área territorial,
ii. Com grande investimento financeiro (muitos milhões de reais);
iii. Interagem com muitos fornecedores e subcontratados em diversos
locais do país e do mundo;
iv. Como consequência, têm implicações de relações multiculturais
entre países ou regiões;
235

v. Convivem com incertezas, como o desenvolvimento do escopo ao


longo de sua execução; e
vi. Possuem muitos stakeholders que precisam interagir para entregar
o projeto.

Com base em sua experiência profissional em Administração Contratual, no ciclo de


vida de implantação destes projetos:

Pergunta 1 - Marcelo B. Fernandes:


1. Poderia descrever como deve ser o processo de estruturação destes projetos?
Resposta: Rafael Gianesi
Estamos falando do contrato, mas estamos falando antes, de início do projeto e do
contrato efetivado.
Primariamente, a gestão de contratos dentro do ambiente de um projeto, a premissa
inicial dela, gosto de separar a gestão de contrato sempre em três etapas: (i) pré-
contrato, (ii) execução e (iii) pós-contrato.
Para o item (i) antes do contrato, tudo começa com uma avaliação de risco, pois na
verdade o papel da gestão contratual é fazer mitigação de riscos, efetivamente é
isto, é garantir direitos e deveres e garantir o “zero a zero”, ou seja, que não mude
nada do que era previsto, então a gestão de risco inicial, avaliação de risco inicial é
importante para garantir que, olha onde está a nossa barra, aqui é mais risco ou
menos risco, assim tenho que contingenciar mais ou contingenciar menos, existem
coisas que eu não controlo e existem coisa que eu controlo, sabe por exemplo, uma
obra com o poder concedente que não possui dinheiro, como o Rio de Janeiro, o
que deve ser feito? É um risco de não pagar independente de o construtor fazer a
obra direito, assim o primeiro passo para fazer uma construção contratual correta,
dentro de um projeto complexo é fazer a avaliação de risco.
Uma vez feita a avaliação de risco, deve ser feita uma avaliação financeira correta,
por quê? Obra complexa, muitas vezes ou você tem que buscar dinheiro externo,
por exemplo, se for uma concessão, será necessário o financiamento externo? Vou
precisar conseguir um financiamento efetivamente real? Não, eu tenho todo dinheiro
para fazer aqui e iniciar o começo do projeto que tem um fluxo de caixa negativo,
este é o segundo passo, por quê? Projeto assim como a empresa não quebra por
falta de receita, quebra por falta de caixa, ou seja, você entra com caixa negativo,
236

não possui capacidade para segurar, começa a perder capacidade produtiva,


começa a não colocar volume de serviço para ventilar o contrato e de repente você
está negativo e num contrato que você possuiria todas as condições de fazer, e você
não está. Então obra grande, projetos complexos tem esse ponto, como há muito
dinheiro envolvido, muitas vezes, mobilização, grande volume de gente, executados
sempre em regiões horríveis do país, então tudo isso, tem que ser avaliado
financeiramente e se existe viabilidade.
Terceiro ponto, se os stakeholders da empresa estão satisfeitos com o resultado que
este contrato vai dar, porque muitas vezes fala-se que vai dar 20% (vinte por cento)
de margem neste contrato, mas a empresa queria 25% (vinte e cinco por cento),
então você já entrou perdendo, você já entrou com o “nariz torcido” para você e eu
acho isso, muito importante, então uma vez que, olhei todos os riscos, olhei a
questão financeira e que todos os stakeholders internos da empresa estão
satisfeitos, ai sim, você pode pensar em fazer um contrato, porque antes disso, é um
tripé, se qualquer um destes cair, cai o contrato, deste modo, o básico é começar
por estes pontos.

Pergunta 2 - Marcelo B. Fernandes


2. Deve existir em processo para a definição do escopo do empreendimento clara,
como você enxerga a definição de escopo neste momento, se possível com
duas visões, de construtor e de investidor?
Resposta: Rafael Gianesi
Se formos falar de projetos grandes que estão ligados ao poder concedente, ao
governo, nós temos um problema sério pois já sabemos que o escopo não virá bem
definido, hoje em dia eles fazem projeto básico que não é nem executável, quiçá um
executivo, ou até um executivo não executável, não existe isso.
Quando falamos da iniciativa privada não, você normalmente possui coisas
melhores, eu acho sim, obviamente, não precisa descer no último nível, no último
parafuso da obra não, mas você precisa de condição suficiente para acessar riscos
e ver se há buraco financeiro, por quê? Projeto grande possui muita interface, muitas
vezes você precisa de dados de entrada de outras empresas, com quem você não
possui relação e que é um terceiro, ou uma entidade terceira ao poder concedente e
que o cliente final controla, e se o limite destas interfaces, não estiver bem definida,
ou seja, tudo que você precisar de dados de entrada, você não vai conseguir
237

construir, então eu acho assim, precisa descer no último nível de detalhe? Não, mas
você tem que ter o suficiente para você minimizar os seus riscos, então vamos falar
assim, se estou falando de construção civil, preciso do básico: (i) condição de solo, o
que se espera da construção, pelo menos melhor que uma planta arquitetônica que
normalmente o governo te entrega, indicando o prédio que quer construir, mas sem
informações técnicas de carga, laje, sem dados de embasamento.
Então é isso, precisa do mínimo necessário, isso pensando de alguém que vai
participar da concorrência ou que vai entrar em um projeto, agora, se a gente pensar
do ponto de vista do investidor, já vou “pegar o gancho” do que você falou, o
investidor, como todo mundo que tem dinheiro quer que o dinheiro esteja seguro,
não quer correr risco com o dinheiro dele então o máximo de informação que você
puder dar, como construtor, a sua chance de conseguir o investimento aumenta, isto
está diretamente relacionado, sendo que qualquer coisa diferente disto o investidor
vai “puxar o freio”. Hoje em dia você vê um monte de obra no Brasil parada porque
existe uma série de indicadores para conseguir investimento externo, com banco
mundial, BNDES, etc. e de repente o mercado piorou, as empresas construtoras
ficaram mais solventes, diminuiu o crédito no mercado e chegou a hora de buscar
este dinheiro e as entidades financiadoras pararam.

Pergunta 3 - Marcelo B. Fernandes


3. Para os construtores, como deve ser definido quais convites do mercado ela
participará? Nesta avaliação deve ser levado em consideração o apetito por
riscos empresariais, pelo construtor e pelo investidor? Como deve ser feita a
avaliação destes riscos?
Resposta: Rafael Gianesi
Construtor, primeiramente e obviamente que a premissa básica seria todo mundo
fazer o melhor negócio do mundo com o menor risco possível, mas sabendo que isto
não dá, acho que o construtor tem algumas capacidades que é avaliar o tipo de
empreitada que ele quer pegar, ou seja, a empreitada deve estar alinhada como o
core business ou minimamente o core business da empresa, por que uma
construtora muita grande o core business é um negócio muito amplo a qual constrói
praticamente de tudo, mas efetivamente é isso, deve se ver se não tem desvio com
o principal modelo de negócio. Estive recentemente numa empresa de engenharia
grande que a primeira coisa que a vice-presidente da empresa falou para mim é que
238

nós não fazemos obra pública, porque nós somos tão especializados no mercado
privado que é um desperdício nosso de energia fazer obra pública, pois vou gastar
muito mais dinheiro e se expor muito mais a risco, então acho que tem um pouco
disso. O desejo que o construtor tem em acessar o risco efetivamente versus o
modelo de negócio ou o tipo de negócio que ele tem.
Do ponto de vista do investidor, ele enxerga do outro lado que risco é uma
probabilidade versus um impacto, então quanto maior o impacto maior o risco,
assim, o que o investidor olha, ele não está preocupado se o risco é alto, mas com o
retorno que este negócio vai dar, ou como ele se garante para isso, investidor
grande, senta em cima de seguros e outros fatores, porque muitas vezes o
investidor de alto nível ele nem está tão preocupado com a dificuldade de execução
do empreendimento, mas ele está olhando macro, ele vai olhar primeiro, em que
contexto econômico está inserida esta empresa, em que contexto político está o país
ou esta região, porque hoje no Brasil é isso, nós conseguimos ter dinheiro, temos
obra para fazer, mas o presidente fala uma besteira e para tudo e é verdade, então
acho que do ponto de vista do investidor, ele olha um pouco além, que é olhar o que
pode ser feito aqui para mitigar isto.

Pergunta 4 - Marcelo B. Fernandes:


4. Nesta linha você entende que deve haver um processo estruturado para
avaliação de riscos, tanto para o investidor quanto para o construtor? O
construtor olhando mais para a parte do core business dele e o investidor
olhando mais o cenário macro do negócio, não explicitamente para o risco do
negócio?
Resposta: Rafael Gianesi
Sim, o construtor olhando mais para a parte do core business dele e o investidor
olhando mais o cenário macro do negócio, sendo que o risco explicitamente do
negócio entra na conta para o investidor, mas não acho que o investidor vai olhar só
isso, pois normalmente o investidor de grande porte, de volume alto, por exemplo, o
Banco Mundial ou o próprio BNDES, como as coisas são muito grandes então eles
sempre vão olhar para o pacote total.
Quando a gente fala de processo para análise de riscos o próprio PMI define uma
forma bacana de fazer avaliação de riscos em projetos, não é uma teoria
desconhecida, é uma coisa simples, simples entre aspas para se fazer.
239

Pergunta 5 - Marcelo B. Fernandes:


5. Para o construtor, em determinado convite para a implantação destes projetos,
poderia descrever como deve ser o processo de elaboração de propostas para
o investidor? Quais os pontos críticos o construtor e o investidor devem tratar
neste momento? Com o objetivo de findar num bom contrato que tenha
equilíbrio.
Resposta: Rafael Gianesi
Eu gosto de falar, trabalhei numa empresa no passado que fazia assim, o gerente da
proposta, responsável pela oferta privada ou pública virava o gerente do projeto
após ganho a obra, ou seja, você criava um interligação de responsabilidade entre
quem está vendendo e quem vai executar, que é muito comum, você vai numa
empresa, o cara expõe uma apresentação, linda vamos vender assim, assim e
quando você senta na cadeira para executar o negócio é outro, ou seja, o
profissional não olhou uma série de problemas e de restrições que teria, então para
mim o primeiro ponto importante é fazer um processo de proposta extremamente
adequado, extremamente amarrado do ponto de vista de cumprir todas as etapas: (i)
olhar projeto, (ii) olhar restrições, (iii) olhar políticas, (iv) olhar o cenário econômico e
com isso sair numa solução que atenda todos os stakeholders da empresa e
principalmente que seja exequível.
Sobre os pontos críticos do investidor e construtor, acho que dá para falar das duas
coisas, (i) primeiro os riscos envolvidos, as contingências envolvidas, (ii) a
abrangência do escopo a ser executado, sabe aquela história que a pior coisa em
um contrato é um objeto mal definido, e é isso. Vamos dar um exemplo de construir
uma casa, com tal área, tantos andares, com tipo de método construtivo tal, o mais
detalhado possível na proposta do construtor, por quê? Porque a sua proposta quem
vai contratar pode falar não, não é isso que eu quero e nesta hora as partes podem
fazer as correções antes de efetivar contrato e gastar dinheiro, e se isto entrar no
contrato, significa que você vai gastar dinheiro e depois você pode tentar requerer,
pleitear, mas vais gastar, assim, tudo que der para fazer antes de assinar o contrato
para deixar o mais claro entre as partes que estão assinando o contrato, melhor e,
além disso, a própria proposta tem que considerar como sugestão minha: condições
de contorno para variações de contrato que normalmente vai ser negociado depois,
mas não, isto já tem que entrar no contrato, assim toda a informação que você dê ao
240

contratante para que possa falar não estou ciente e seguro, com isso eu conheço
todas as condições esperadas é melhor.

Pergunta 6 - Marcelo B. Fernandes:


6. Como deve ser feita a definição da modalidade contratual para a implantação
destes projetos? Deve haver envolvimento jurídico? Se sim, como se dá este
envolvimento? Como as partes (investidor e construtor) devem tratar o assunto
entre eles?
Resposta: Rafael Gianesi
O que eu acho interessante e acredito que devemos separar em duas coisas, (i) se
estamos falando em empreendimentos públicos está não é uma opção do
construtor, sendo que a premissa de entrar numa licitação pela Lei 8.666 é que você
aceita a condição do contrato, então neste lado você não discute, você só chora; (ii)
do outro lado, na iniciativa privada o modelo de contrato é associado a um tipo de
risco então se eu fizer um contrato a preços unitários normalmente é até mais fácil
se quiser pleitear alguma coisa e é mais fácil demonstrar uma variação, para uma
empreitada global é um pouco mais complicado demonstrar uma variação pois a
premissa da empreitada global é que tudo que aconteça dentro da sua “caixinha
preta”, guardados os limites do escopo original é um problema do construtor, ou
seja, se gastou mais mão de obra e se é ineficiente é um problema do construtor, só
que ninguém vai fazer um projeto a preço unitário de uma obra de 30 (trinta) bilhões
de reais pois é impossível gerenciar alguma coisa desse tipo, então você acaba
tendo uma separação meio que automática, em função do tamanho e da
complexidade do negócio. Normalmente projetos complexos serão uma empreitada
global ou empreitada integral ou um EPC com gerenciamento incluso e dificilmente
será um preço unitário ou projeto com custo mais sucesso porque é muito
complicado gerenciar um negócio deste, na minha opinião, mas que acaba sendo
um processo natural, mas se a empresa tem capacidade de discutir a modalidade
contratual, ai é muito interessante pois você pode tentar casar as suas necessidade
e a sua gestão de riscos com a necessidade do seu cliente, mas normalmente o
cliente não topa negociar o modelo contratual, eu como cliente nunca topa, porque
eu estaria abrindo mão, porque qual a premissa de um contrato, eu te pago para
você assumir meus riscos, isso é um contrato, eu preciso construir uma hidroelétrica
e eu vou chamar você para construir com os riscos associados a isto, e eu fico com
241

a incumbência de te pagar para fazer isto, então como cliente e como investidor, é
uma forma de você controlar seu risco, você trabalhar com o modelo contratual que
você define.
A empreitada global, por que ela é boa? Porque se não houver mudança do escopo,
o risco da execução de maior custo, guardados os limites explícitos, está na mão de
quem está fazendo.
Em relação ao envolvimento jurídico, eu falo isso como engenheiro que deveria ter
feito direito, porque nós temos que parar de tratar o jurídico como profissional que
serve apenas quando estoura a bomba, a ideia que, quanto mais envolve o jurídico
menos problemas você terá na execução do contrato, o jurídico dentro das
empresas tem um papel consultivo, não é um jurídico ativo que vai entrar numa
briga, se você pedir para um advogado de empresa escrever uma carta é capaz dele
ter mais dificuldade que um engenheiro, mas ele tem uma visão de risco jurídico que
normalmente os executores ou o gestor do contrato não tem e eu acho que envolver
o jurídico significa, olha eu analisei todo o risco técnico contratualmente, o que mais
que vem aqui? E o jurídico te dá este “a mais”, por exemplo, risco legislativo, risco
de embargo por condições políticas complicadas, o jurídico vai enxergar um nível
acima e no fundo todo que tiver uma chancela de um advogado é mais seguro para
executar porque internamente você também está dividindo o seu risco com outra
área.
Nesta linha o modelo de contrato pode ser influenciado pelo jurídico, mas ele vai ter
sempre a dúvida técnica e o engenheiro vai ser a consciência técnica do advogado,
assim o jurídico tem um papel importante e quanto antes ele entrar a tendência, na
minha opinião, é que lá para frente você vai utilizar menos, obviamente pensando
num contrato sem problemas, que é uma utopia, mas problemas controlados, pode-
se dizer.

Pergunta 7 - Marcelo B. Fernandes:


7. Após o contrato firmado para implantação do projeto, poderia descrever como
deve ser o processo de administração contratual deste contrato?
Resposta: Rafael Gianesi
Primeiramente eu gosto de pensar que a administração contratual é a consciência
dos executores do projeto, porque o gerente de projeto ou diretor de projeto ou
quem seja, o papel deste cara é colocar a obra para funcionar, guardado os limites
242

do que ele pode gastar de dinheiro, sem discutir sobre isto, mas ele é o cara que
tem que fazer acontecer, ele é pago para a obra ser entregue, e o gerente do
contrato é pago para não deixar este cara fazer mais ou menos do que ele devia,
então é um papel de consciência. Este é o primeiro ponto, e qual é a dificuldade do
gestor do contrato, normalmente ele é um cara que é mal visto dentro da equipe do
projeto, todo mundo olha para o cara e diz assim, lá vem o chato, lá vem o cara que
não vai me deixar fazer, ele tem mais ou menos a mesma relação que o técnico de
segurança do trabalho.
Então o primeiro ponto da gestão de contrato, e que acho que é importantíssimo
para qualquer empreendimento sair, é que o gestor de contrato deve estar inserido
no time do ponto de vista que as pessoas devem aceitar ele, no qual não dá para ter
um processo, mas tem que ter uma relação boa com o time.

Pergunta 8 - Marcelo B. Fernandes:


8. Este profissional não pode ser o próprio gestor do projeto?
Resposta: Rafael Gianesi
Não e vou te explicar o porquê. Se eu pegasse um contrato a vinte anos atrás, o
contrato tinha 40 (quarenta) páginas, hoje em dia um contrato de um
empreendimento muito grande tem umas 500 (quinhentas), fora os anexos, um
contrato de um empreendimento complexo. Assim, eu acho que hoje em dia é
virtualmente impossível, num projeto grande e complexo isto acontecer, num projeto
pequeno tudo bem. Assim, é virtualmente impossível num projeto grande você
ocupar as duas cadeiras, e porque se você pensar no conceito da consciência, você
nunca vai ter uma consciência contra você mesmo, é impossível. Se você tem uma
meta que é entregar alguma coisa e mesmo que você saiba que está saindo, o não
entregar é pior do ponto de vista do executor, e por isto eu acho que tem que ser
separado e honestamente eu tenho outra opinião em que já tive casos que eu
implantei, é que o gestor de contratos não pode estar hierarquicamente abaixo do
gestor de projetos, porque se não, ele vai tomar uma “cala-boca” alguma hora,
porque o gestor de projetos vai falar tá bom, entendi, mas vou fazer de qualquer
jeito.
É difícil fazer isso, até porque quando você pega uma obra complexa no meio do
nada, esta obra é praticamente uma empresa independente, mas tem que ser
alguém que tenha uma liberdade de transitar, uma liberdade de falar o que precisa
243

ser falado sem medo, é por isso que hierarquicamente isto é complicado, por
exemplo, eu já trabalhei em empresas que a área de Administração Contratual está
ligada ao jurídico como reporte hierárquico, mas é uma área quase que
independente, uma área que tem capacidade de tomar decisão, uma área que tem
capacidade de impor decisão, mas se o diretor do projeto quiser tocar do mesmo
jeito, ele vai fazer, mas ele vai estar assumindo o risco e alguém já avisou ele sobre
o mesmo.
Assim o que é principal para uma boa administração contratual: (i) tem que ter uma
independência, (ii) tem que ter capacidade de transito, (iii) tem que poder falar o que
quiser, obviamente que alguns itens não são muito tangíveis e é difícil colocar no
papel ou num organograma organizado.
Além disso, por onde começo, a Administração do Contrato, começa exatamente
onde terminou depois da proposta, fechou a análise de risco e assinou o contrato,
refaz a análise de riscos, começa por ai, porque muitas vezes entre você assinar um
contrato grande e você começar a mobilizar tem um tempo, então este interim pode
ser diferente, então o melhor é você fazer uma “passagem de bastão”, uma
transferência oficial e eu trabalhei em uma empresa que tinha isto, eles tinham um
“Kickoff Meeting” dos projetos e uma Reunião de Revisão então, ele começava o
projeto com um Gerente do Projeto com a passagem do projeto, para a equipe saber
o que estava comprando internamente, e ai o gestor do projeto e o gestor do
contrato tem um papel muito importante que é garantir que isto aconteça direito, que
o cara está passando é verdade e que muitas vezes o executor não tem tempo para
olhar, não é nem uma questão de capacidade, é uma questão de tempo.
Um bom administrador contratual um dia vira um gestor de projeto ou vice-versa, são
funções parecidas só que com metas diferentes, então a primeira coisa, vai acessar
o risco e atualizá-lo, inclusive com oportunidades, incluindo pleito que não é jeito de
ganhar dinheiro e vou repetir isto a vida inteira, mas você tem que avaliar o que tem
de oportunidade aparecendo, isto pode virar uma alteração de escopo, vai ter
espaço para vender um escopo novo aqui, e o gestor de contratos começa por ai,
segundo passo, a área técnica, quando projeto complexo envolve muito a
engenharia, tem que sentar com o gestor do contrato e dizer olha, agora que a gente
recebeu a documentação do projeto executivo tá faltando isso e isso, isto é uma
indefinição, então vamos pegar o pacote e vamos enviar para o cara, notifica o cara,
já começa a pedir ação do outro lado e muitas vezes este caminho, área técnica
244

para o gestor de contratos, cliente e retorno é muito trabalhoso, assim é melhor dar
o suporte para a área técnica quando você pega um profissional de engenharia
pesado, vamos ver o que você precisa e vamos montar a estratégia juntos, o gestor
de contrato ganha o profissional de engenharia.
Então o administrador contratual se insere no ambiente do projeto, sem estar só
reportando via o gerente do projeto, deste modo o profissional tem que transitar
bem. Então estes pontos do escopo junto a engenharia de projeto são pontos
importantes que o gestor de contratos tem que trabalhar, pois são obras complexas
e se o administrador contratual não conseguir dar este suporte ele vai ser secretária
e ficar respondendo carta.

Pergunta 9 - Marcelo B. Fernandes:


9. O Gerente de Engenharia tem que ir atrás do gestor do contrato ou vice-versa?
Resposta: Rafael Gianesi
Dependendo da empresa, eu conheço empresas que tem esta visão porque a
gestão de contratos é uma coisa difundida e empresas que o gestor de contratos é
um auditor, mas normalmente o gestor de contrato tem que ir atrás do cara da
engenharia e montar um plano com suas necessidades e depois alinhar o assunto
com o gestor do projeto, montado uma estratégia juntos.
O importante é que o gestor do contrato pode suportar a equipe do projeto inteira a
resolver as lacunas do início do contrato e quando menos lacunas no começo,
menos lacunas vai ter no final.

Pergunta 10 - Marcelo B. Fernandes:


10. Quais seriam os processos críticos desta administração?
Resposta: Rafael Gianesi
Até agora estamos sempre olhando para o nosso cliente, mas efetivamente a gente
(construtor) tem um cliente e temos 40 (quarenta), 50 (cinquenta), 100 (cem)
fornecedores; e a Administração Contratual também tem que olhar para baixo e têm
que sentar com suprimentos e engenharia e identificar quais são os riscos dos
fornecedores, este atrasa, este material e difícil de comprar, este é um fornecedor
único de mercado e a administração contratual tem que dar o suporte para o andar
de abaixo, vamos olhar o contrato padrão dos fornecedores e ver se há algo a
melhorar, com a participação do jurídico, e este papel é importante no início de
245

projeto para que o suprimentos seja mais simples e com menos riscos para
cumprimento do contrato principal, evitando atrasos e impactos no planejamento,
sendo que o administrador contratual acaba sendo uma ponte entre todas as áreas
do projeto: suprimentos, planejamento, engenharia e gerencia do projeto e por isso é
interessante ele estar separado hierarquicamente da estrutura do projeto porque o
papel dele é fazer a ligação de tudo aquilo, esta é a ideia, o que aumenta a chance
de sucesso do projeto.

Pergunta 11 - Marcelo B. Fernandes:


11. Como deve ser feito o gerenciamento de escopo entre as partes?
Resposta: Rafael Gianesi
O gestor do contrato no geral, durante a execução ele é um pouco reativo, no
sentido que ele reage a alguma solicitação, o profissional da engenharia vai procurar
ele, o cara do planejamento vai procurar ele, o cara de suprimentos também, no
entanto o gestor do contrato se estiver no meio de todas estas áreas fazendo a
interface, ele pode buscar esta informação e você pode estabelecer uma séria de
formas de receber esta informação e empresas maiores têm até estruturas para
gerar KPIs de controle de gestão de contratos, indicando quem está desviando
escopo e as áreas podem dar algumas informações de entrada simples, apenas
para acender a luz vermelha ou amarela na cabeça do gestor de contratos, então o
principal, como o projeto é uma soma de escopos, tais como: engenharia,
suprimentos, planejamento, gestão, etc.; o gestor de contratos vai olhar a soma, mas
ele auxilia em cada uma destas caixas. Assim ele tem que receber o suficiente de
informações para ele poder reportar os indicadores dele direito.

Pergunta 12 - Marcelo B. Fernandes:


12. Como você enxerga um cliente investidor recebendo informações de entrada
de escopo do construtor?
Resposta: Rafael Gianesi
Eu acho assim, se você tem um investidor que é demandante do ponto de vista de
informações para prestar contas, o gestor do contrato pode fazer isto, ele pode ser o
integrador da informação, porque ele é o único de todo o círculo do projeto que não
está executando e vou falar uma coisa que não pode ser mal interpretada, mas ele é
o único que vai ter tempo para fazer isto, com a intenção de construir uma
246

informação correta, do contrário não vai construir, pois acaba tendo um viés, pois o
executor “morre de medo” de perder o financiamento dele, lógico, o gestor do
contrato não irá escrever algo que expõe o diretor do projeto, mas ele tem um papel
e pode ser o organizador da informação para ir para o investidor, vou até dar um
exemplo, as empresas públicas mais organizadas do Brasil, elas tem alguma coisa
que se assemelha uma Administração Contratual, como o Metrô de São Paulo que
tem um gestor do contrato que não tem nada a ver com o gestor do projeto ou dono
da área que é dono do projeto, mas é este cara que presta a contas do contrato
numa concessão e que juntas as informações para mandar para a concessionária ou
poder concedente.
Porque o gestor do contrato é isento de paixão, ele não possui paixão do projeto que
o gestor de projeto possui, que trato o projeto como filho. O gestor do contrato
possui amor a responsabilidade de suas atividades e não vai deixar o gerente do
projeto entregar a obra de qualquer jeito, porque ele acha que é necessário, para o
gestor de contrato se for necessário parar o projeto, assim será feito.
Aqui posso fazer um parêntesis, depois de toda esta questão de compliance e
corrupção no Brasil, o que mudou; as empresas que falavam vamos tocar do jeito
que está e depois a gente acerta agora mudaram, se está errado para, então o que
tem de obra parada, não porque as empresas não tinham condições, mas tem muita
obra parada porque as empresas bateram o pé e disseram que não iam fazer,
porque não vai conseguir arrumar depois como se fazia antes e o gestor de contrato
é o primeiro a avisar e dar embasamento para parar.

Pergunta 13 - Marcelo B. Fernandes:


13. Como deve ser feito o gerenciamento de comunicação entre as partes?
Resposta: Rafael Gianesi
Eu acho comunicação um ponto importantíssimo, se me recordo o PMI soltou um
estudo em 2014 onde 60% a 68% dos problemas em projeto começam com
problemas de comunicação.
Porque quando há um grande número de pessoas trocando informações, há um
número ainda maior de canais de comunicação e assim tendencialmente a
comunicação é um problema e o advento da tecnologia, como whatsapp é ruim do
ponto de vista de você não conseguir controlar a comunicação e hoje em dia o
whatsapp já é usado em ação na justiça como prova, então o controle da
247

comunicação é importante, você vai controlar todo mundo? Não tem como e não dá,
o que você precisa garantir é que principalmente para informações oficiais você
possua os canais de comunicação bem definidos, então entre o cliente/investidor e o
executor você tem que ter um canal definido que o gestor do contrato pode servir,
mas tem que ser formal, como carta.
Assim, comunicação é um aspecto muito importante e ainda que não se controle o
todo, a comunicação de tomada de decisão e de informação relevante/pesada tem
que ser formal.
E o principal, o gestor do contrato tem um papel no começo do contrato, de alinhar
com todos os profissionais da obra para explicar a todos o que pode e o que não
pode fazer para nivelar a relação entre construtor e investidor, como por exemplo,
não escrever nada ao cliente que não é da sua alçada, não aceitar qualquer pedido
do cliente sem confirmar que pode aceitar, como por exemplo o “já que”, já que está
fazendo isto, acaba isto também. Ressalta-se que cliente tem necessidade, cliente
não tem desejo e normalmente cliente pede com desejo e o contrato é para atender
uma necessidade, não se pode atender os desejos do cliente por uma questão de
desejo ou vaidade e a comunicação formal é boa, pois impede este tipo de
solicitação ou execução.

Pergunta 14 - Marcelo B. Fernandes:


14. Como deve ser feito o gerenciamento de riscos entre as partes, deve ser feita
revisões rotineiras?
Resposta: Rafael Gianesi
Sim, ambas as partes inclusive o investidor, pois como ele está olhando para o
cenário macro, ele pode ver coisas que não estão diretamente ligadas à execução
do projeto, mas que afetam o projeto, como por exemplo, o INCRA acabou de soltar
uma normativa que vai parar o desmatamento numa região e como você irá fazer
uma hidroelétrica no local? Ou seja, seu projeto está ótimo, mas a obra vai parar.

Pergunta 15 - Marcelo B. Fernandes:


15. Como deve ser feito o gerenciamento de reivindicações entre as partes?
Resposta: Rafael Gianesi
Vamos separar a reivindicação que é elaborada antes de sua execução, ou uma
alteração de escopo ou um pedido de mudança, que em teoria é menos dolorida
248

porque caso o investidor não topar, o construtor não executa, mais interessante
ainda, caso você não faça esta variação e ela impedir a continuidade do projeto você
cria uma obrigação do outro lado de ter que te dar aquilo ali, mas obviamente, não
se gastou nada, o seu projeto básico faltou com esta informação e isto muda todo o
meu encaminhamento da obra, perfeito, tranquilo, por exemplo: estou construindo o
metrô e vou ter que mudar o método construtivo pois encontrei um bloco de rocha,
ou eu mergulho por baixo ou tenho que quebrar a pedra a frente. A não deu, estou
no meio da obra, no meio da construção, apareceu um problema, tive que corrigir,
gastei horas a mais, gastei gente a mais, vou ter que pedir.
Então separando a primeira parte é uma parte negocial que é muito mais simples e
se estiver bem embasado tecnicamente e juridicamente de pedir, porque você não
gastou nada, agora se já gastei e já incorri com prejuízo, vou ter que cobrar!
Qual o primeiro problema do ponto de vista de quem vai pagar o pleito ou uma
reivindicação, o cliente/investidor sempre vai achar a cobrança exagerada. Neste
ponto a empresa que está cobrando sempre está abusando da cobrança do ponto
de vista de quem tem que pagar, por mais razoável que seja a cobrança.
Segundo, quando se fala de administração pública, você vai bater numa segunda
barreira que é o administrador público, ele não paga reivindicação, porque o
profissional que assinar a reivindicação pode ser responsabilizado na pessoa física,
ou seja, tem uma questão de governança que vai bater na cabeça dele, então não
vai assinar, ele vai mandar ir para a justiça e se o juiz mandar ele pagar, ele paga.
O cliente privado que vai pagar um pleito / reivindicação, esta empresa vai pedir todo
o detalhe máximo que você pode dar, então neste ponto é muito importante se o
gestor de contratos estiver trabalhando direito, quando for apresentar uma
reivindicação você vai ter o pacote completo, entretanto você pode nem apresentar o
pacote completo e vai esperar a outra parte pedir, mas você terá todo o
detalhamento de custos, os impactos de planejamento, de obra, tudo pronto, porque
caso você tenha um investidor em cima do construtor, quando você for apresentar o
pleito, você terá que apresentar todo o detalhamento demonstrando
responsabilidade na administração do contrato e para a outra parte saber o risco que
ela está aceitando, pois caso o investidor não pague e o pleito vai para a justiça, o
investidor também vai ter um problema de dinheiro parado por mais tempo.
Fazer pleito é meio que uma arte, porque você muitas vezes tem que conseguir
pedir o que você quer, dar a opção da outra parte negociar, atender um desejo
249

interno, porque da mesma maneira que seu cliente está achando que você está
cobrando demais, seu cliente interno está achando que você está cobrando de
menos, e achar este balanço e fazer a reivindicação é responsabilidade do gestor de
contratos, suficientemente adequada para atender os interesses da empresa e dos
acionistas, pagar a conta que ficou aberta e mesmo assim não ofender o
cliente/investidor, para não arranjar uma briga futura.

Pergunta 16 - Marcelo B. Fernandes:


16. Nesta linha, existe uma pressão política neste processo, isto pode enviesar um
pleito?
Resposta: Rafael Gianesi
Sim, hoje em dia muitas vezes você entra com um pleito e o cara do outro lado fala
que não dá, diminuiu o escopo que você vai fazer a mais, etc. Então existe um viés
político até porque muitas vezes você vai apresentar um pleito e seu chefe fala:
“Espera aí, que eu vou falar com o chefe do cara da outra parte” e vamos ver o que
dá para fazer. O pleito normalmente sobe de instância e sai da mão de quem está
executando, tanto o contrato quanto o projeto técnico e vai para o andar de cima
para ser discutido, principalmente quando o valor é representativo e com certeza
existe um viés político, tanto interno, quanto externo.
Então, mesmo com o pleito mais técnico e mais embasado possível, ainda sim
existirá uma questão política a ser discutida, visto que é muito difícil no ambiente
Brasil, econômico, de obra, de corrupção, de Lava-Jato, você apresentar um pleito e
a outra parte pagar pelo mesmo.

Pergunta 17 - Marcelo B. Fernandes:


17. Quais tipos de registros são trocados entre as partes e como deve ser feito
gerenciamento destes registros e documentos?
Resposta: Rafael Gianesi
Se você não conseguir ensinar nada a alguém sobre administração contratual, você
ensina uma coisa só: registre. É a primeira coisa eu você precisa ensinar para a
equipe do projeto, lembrando que registro é tudo, whatsapp é registro, ata de
reunião é registro, relatório fotográfico é registro, etc.
No começo do projeto com o próprio time, pode-se definir o mínimo de registro que
você irá fazer no contrato, então pode-se definir: (i) modelo de RDO, (ii) Relatório
250

Fotográfico, (iii) Relatório Mensal de Avanço, (iv) Planejamento e sua atualização de


cronograma, entre outros, ou seja, tem que se registrar tudo.
Tem momento que é difícil registrar tudo, sim, por exemplo, tenho 14 (quatorze)
frentes de obra e 25 (vinte e cinco) mestres de produção e estes profissionais estão
tocando a obra e estão preocupados em fazer registro? Vai ter que estar, caso
contrário o projeto vai ter que colocar alguém para apoiar e fazer os registros.

Pergunta 18 - Marcelo B. Fernandes:


18. Como deve ser feito o processo de encerramento destes projetos e contratos
entre as partes?
Resposta: Rafael Gianesi
Qual que é a ideia de um projeto na relação contratual, ou seja, a medida que você
executa as obras a sua responsabilidade pelo contrato diminui como na figura 21:

Figura 21 – Gráfico do Encerramento do Contrato

Fonte: Material CMPro Contract Management Course – Rafael Gianesi (2017)

Ou seja, você está transferindo para a outra parte as suas obrigações até o ponto
final, onde acabam as suas obrigações e suas responsabilidades.
Qual que é o primeiro problema, aquela história, obra a gente não termina a gente
abandona! Porque normalmente tem-se um (i) pré-contrato, (ii) contrato e (iii) pós-
contrato e o que é complicado no pós-contrato: (i) a questão financeira foi
completamente resolvida versus o escopo executado com a quitação, (ii) as
garantias foram todas “baixadas”, (iii) ficou passivo desta obra? Deverá ser
251

detalhado, principalmente trabalhista e tributário, itens inclusive que devem fazer


parte da análise de riscos.
O importante é que o investidor que recebe o empreendimento deve estar ciente que
o construtor está terminando o contrato corretamente, primeiro é garantir que todas
as aceitações sejam dadas, seja provisória ou definitiva, transferência de todos os
ativos, inclusive em relação à contabilidade, pois ao longo da execução eu transfiro
a propriedade, mas apenas com a saída do construtor é realizada a transferência da
posse ao cliente/investidor, o sistema construído deverá estar em condição de
operar, ou seja, deve ter um check-list gigante para cumprir o encerramento do
contrato. O que ocorrer é que você, às vezes, tem a cartilha toda executada e o
cliente não emite a aceitação final, pode-se chegar a elaborar uma nova modalidade
de pleito, que é o pleito para encerramento de obra, no qual você pleiteia o seu
cliente para solicitar a saída da obra indicando que quanto mais eu estiver
mobilizado mais o construtor vai custar para o investidor, visto que o construtor já
encerrou a sua responsabilidade.
Deste modo, o gestor de contrato deverá elaborar o check-list que muda de obra
para obra e de contrato para contrato e deverá oficializar que o construtor está
saindo não abandonando a obra, mas oficializando que cumpriu com suas
obrigações e está livre de manutenção da equipe mobilizada. Neste momento, não é
adequado discutir um pleito, inclusive e aproveitando, tem um gráfico que indica o
melhor momento para se discutir um pleito, indicado na Figura 22.

Figura 22 – Gráfico de Confiança do Cliente versus Prazo do Projeto

Fonte: Material CMPro Contract Management Course – Rafael Gianesi (2017)


252

Esta é uma curva de confiança do cliente no tempo, então num contrato normal
segue a linha roxa nº1, num contrato ótimo segue a linha azul nº2 e num contrato
péssimo, segue a linha vermelha nº3.
Ressalta-se que o projeto ótimo é muito utópico, pois é muito difícil o
cliente/investidor estar sempre satisfeito com o construtor, o normal é a satisfação do
cliente variar ao longo do tempo, sendo que esta temperatura, o gestor de contratos
consegue apurar junto ao cliente/investidor, lembrando que ele é isento de paixão
para a execução do contrato, então momentos de confiança são períodos bons para
negociar pleitos. Importante, pleitos devem ser apresentados quando aparecem,
mas negociados quando percebe que a outra parte possui mais confiança para
discutir e não se deve fazer pleito depois da obra entregue, pois caso ocorram
acabam virando briga na justiça. Na administração pública, quando ela recebe o
pleito obrigatoriamente ela deve seguir uma série de procedimentos e obrigações a
serem cumpridas. Além disso, esta curva demonstra também o momento percebido
de confiança, que nos pontos de baixa confiança, as ameaças e/ou as multas
ocorrem pelo cliente/investidor ao construtor, mesmo o construtor adimplente junto
ao contrato.

Pergunta 19 - Marcelo B. Fernandes:


19. Tendo em vista que todo o processo discutido trata-se da Administração
Contratual na implantação destes projetos, quais são os fatores críticos para
que este processo seja efetivo (eficiente e eficaz)? Poderia descrever os
motivos?
Resposta: Rafael Gianesi
• Primeiro ponto: Registros. Administração Contratual sem registros não
serve para nada;
• Segundo ponto: Análise de Riscos. O Gestor do contrato é o mais
adequado e mais capacitado para analisar os riscos do contrato, pois ele
não tem paixão com a obra;
• Terceiro Ponto: Capacidade social do gestor do contrato que deve
transitar e ser integrador do time de projetos;
• Quarto Ponto: O Gestor de contrato deve ser a consciência do gerente de
projetos;
253

• Quinto ponto e principal: O Gestor de contrato tem que ser capaz de


achar múltiplas soluções para o problema;
Todo mundo fala que um bom gestor de contrato pode virar um bom gestor de
projeto, mas na minha avaliação é o contrário, o final da carreira é o gestor do
contrato e por isso é controverso, porque ele é o cara que já passou pela
experiência de estar tocando uma obra e sabe as dificuldades e depois ele vai
gerenciar um contrato, quando isto acontece ao contrário o profissional não sentiu a
dor de tocar um projeto. Acho que é importante registrar que a administração
contratual malfeita detona um projeto saudável, pois sem registros não há
cobranças, como exemplo de obras que tenho trabalhado e não possui RDO.

Pergunta 20 - Marcelo B. Fernandes:


20. Você enxerga que num contrato dependendo da obra que você está fazendo
um profissional apenas para a Administração Contratual não é o bastante, você
tem que possuir uma equipe e qual a importância deste tipo de profissional?
Resposta: Rafael Gianesi
Não consigo ver um projeto grande e complexo sem uma administração contratual,
não é factível ou exequível, porque o contrato tem uma vida própria muito maior que
a execução do projeto, hoje em dia são duas caixas com a mesma importância, você
fez tudo direito, mas você não registrou no contrato, você toma na cabeça. Com
certeza se você possui um projeto complexo com muitas frentes e você tem vários
canais de comunicação diferente, você vai precisar de uma equipe de Administração
Contratual, com profissional estratégico e com profissionais operacionais, para
controlar correspondência, documentação, definir atividades junto à engenharia. Até
porque se você precisar montar um pleito, por exemplo, de uma mudança de método
construtivo de uma obra de metrô, será necessário recolher muitas pastas de
documentação, por experiência própria, trabalhei num caso de arbitragem que tinha
150 (cento e cinquenta) pastas de volumes de registros e ocupavam uma sala.
O que pode acontecer é ter um profissional de Administração Contratual estratégico
e profissionais dos demais departamentos serem pontos focais da administração
contratual, com o objetivo de reduzir custos.
254

Pergunta 21 - Marcelo B. Fernandes:


21. Por fim, existe algum ponto relevante que gostaria de descrever que não foi
tratado?
Resposta: Rafael Gianesi
Um ponto importante no pós-contrato, porque a gente faz contrato para que tudo dê
certo, mas olha para o contrato como se tudo desse errado, então é cada vez mais
comum, principalmente em obra pública, você possuir um profissional do outro lado,
que diz, você quer a obra desse jeito tudo bem, mas vai na justiça, mas ele não
assina nada e deixa quieto. Eu acho que o gestor do contrato, normalmente quando
acaba o contrato e fica uma disputa, na arbitragem ou uma briga na justiça, ou
mediação, que seja, muitas vezes a empresa não tem condição de manter um time
inteiro mobilizado para suportar isto, mas se a administração contratual foi bem feita
e o administrador contratual conseguiu absorver tudo que ele precisava, ele pode
ser o ponto focal com o jurídico ou os advogados externos depois, e isto acaba
sendo menos custoso, para a empresa que deixar um diretor de projetos parado
numa sala porque não pode mandar ele embora porque ele é a cabeça do projeto.
Assim se o administrador contratual fez o seu trabalho ao longo de toda a execução
do projeto, ele terá a capacidade de auxiliar esta disputa e no fundo ainda que
muitas empresas hoje em dia recorram a pegar auxílios externo, tanto técnico, como
jurídico, o gestor de contrato é capaz de começar um processo de litígio. Mas o que
se verifica é exatamente o contrário, as empresas fazem a administração do contrato
com o mínimo necessário, o gestor do contrato é retirado antes do final da obra, e aí
tem-se um litígio, então se contrata uma consultoria cara para fazer o que o
administrador contratual deveria ter feito, na evidência, construir a linha do tempo,
contar uma história técnica para um advogado escrever uma peça inicial e colocar
num processo. Então o gestor de contratos acaba tendo um papel relativamente
pesado para contratos que dão errado, porque ele pode dar este conhecimento. Os
casos mais interessantes em justiça que tivemos sucesso, foram casos onde o
gestor do contrato conhecia o negócio na palma da mão dele, sendo muito mais fácil
até para o consultor pegar a informação deste profissional do que falar com o
gerente da obra, que não fala a mesma língua, a língua do advogado que acaba
como um tradutor.
255

8.7 Transcrição Entrevista – Consultor – Aequitas Mediação e Consultoria: Luiz


Fernando Alongi e Fernando Manetta Gomes de Sá

Entrevista realizada presencialmente em 03/01/2018.

Perfil do Entrevistado:
Nome: Luiz Fernando Alongi
Engenheiro civil formado pela Universidade Federal de Minas Gerais, com
especialização em Administração pela Universidade Federal de São Paulo –
FIA/USP. Atendeu ao Mediation Workshop em Harvard em 2009 e ao Dealing with
Conflicts as a Dispute Boards Training Workshop ministrado no Brasil em 2011 pela
Dispute Resolution Board Foudation.
Como engenheiro, trabalhou por quase 20 anos na Construtora Andrade Gutierrez
S.A., atuando em diversos projetos, dentre os quais, as Usinas Hidrelétricas de
Irapé-MG e de Itapebi-BA, e o Porto do Pecém-CE. Na Andrade Gutierrez foi o
responsável pela implantação da Área Corporativa de Administração Contratual.
É sócio da AEQUITAS – Mediação e Consultoria em Contratos de Infraestrutura
Ltda., com atuação em Procedimentos Arbitrais – como Coárbitro, Perito designado
pelo Tribunal Arbitral e Assistente Técnico da Parte – e na preparação dos Pedidos
de Revisão dos Contratos de Infraestrutura. Está apto a atuar como Mediador ou
como membro de Junta de Conflitos (Dispute Boards).

Nome: Fernando Manetta Gomes de Sá


Engenheiro Civil, com formação em Técnico de Edificações e MBA em
Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Participou de
treinamento para atuação em Dispute Boards pela Dispute Resolution Board
Foundation.
Trabalhou por mais de 15 anos com controle de custos, no planejamento e
acompanhamento de obras, tendo passagem por algumas das principais empresas
brasileiras de Engenharia e Construção. Exerceu o cargo de Gerente de
Administração Contratual em projetos nas áreas de Mineração, Transportes e Óleo
& Gás.
Sócio da AEQUITAS – Mediação e Consultoria em Contratos de Infraestrutura Ltda.
desde 2014, tem atuado na avaliação e preparação de Pedidos de Revisão dos
256

Contratos de Infraestrutura, bem como na Assistência Técnica da Parte em


Procedimentos Arbitrais.

Abertura Marcelo B. Fernandes:


Prezados Luiz Fernando e Fernando, este roteiro de entrevista refere-se a uma
pesquisa acadêmica para o Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da
Fundação Instituto de Administração (FIA), que possui como objetivo principal:
propor melhorias e recomendações para uma prática de administração contratual
mais efetiva em projetos complexos de construção no Brasil ao longo de seu ciclo de
vida para estabelecer condições equilibradas e garantir o cumprimento das
disposições pactuadas entre as partes.

Considerando que projetos complexos objetos desta pesquisa científica, possuem


como caraterística um ou mais dos itens identificados abaixo:
i. São grandes empreendimentos envolvendo grande área territorial,
ii. Com grande investimento financeiro (muitos milhões de reais);
iii. Interagem com muitos fornecedores e subcontratados em diversos
locais do país e do mundo;
iv. Como consequência, têm implicações de relações multiculturais
entre países ou regiões;
v. Convivem com incertezas, como o desenvolvimento do escopo ao
longo de sua execução; e
vi. Possuem muitos stakeholders que precisam interagir para entregar
o projeto.

Com base em sua experiência profissional em Administração Contratual, no ciclo de


vida de implantação destes projetos:

Pergunta 1 - Marcelo B. Fernandes:


1. Poderia descrever como deve ser o processo de estruturação destes projetos?
Deve existir em processo para a definição do escopo do empreendimento?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Normalmente os escopos são bem definidos, existem lacunas que você precisa
analisá-las na época da proposta, porque você pode ter, eu costumo usar muito a
257

imagem, branco, preto, mas tem as zonas dos cinza, que são as zonas indefinidas,
então quem faz a proposta precisa avaliar este risco. Muitas vezes há risco de
escopo, outras vezes o risco não está atrelado ao escopo, mas a acréscimos de
serviços ou de quantidades para aquele mesmo escopo, sendo mais preciso, muitas
vezes, por exemplo, numa obra em que você faz um modelo de contrato EPC, você
tem um “E” e esta engenharia é básica, ela não é exaustiva, e quando você vai fazer
a engenharia detalhada, aparecem coisas novas, que são necessárias, é um
imperativo técnico, e ai vem aquela pergunta, está no meu escopo ou não está no
meu escopo?
Se você analisar o escopo de uma forma abrangente, eu vou entregar uma obra
pronta, em funcionamento, uma hidroelétrica, um aeroporto, um porto, na medida em
que você não pensou em alguma coisa, mas aquela coisa é necessária, está no seu
escopo, esta é a interpretação. Então a modelagem precisa sempre estar atenta a
esta definição de escopo e a estas variantes, a essas possíveis variáveis novas,
serviços novos.

Pergunta 2 - Marcelo B. Fernandes:


2. Para os construtores, como deve ser definido quais convites do mercado ela
participará? Nesta avaliação deve ser levado em consideração o apetito por
riscos empresariais? Como deve ser feita a avaliação destes riscos?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Claro, sempre ela deve avaliar riscos, você tem como acabei de dizer, e a primeira
resposta foi muita na visão do construtor, você sempre vai ter uma alocação de
riscos, por exemplo, você pode ter associado a um projeto de preços unitários?
Pode, você não tem o risco de quantidades, mas você pode ter o risco da
insuficiência do preço, você imaginou a execução de um serviço, sob determinada
condição e ela se mostra, muita mais adversa na hora de fazer. Você tem o risco de
quantidades quando o contrato é preço global, e eu acabei de dizer, que no caso de
um EPC o risco de escopo, que é quantidade, é preço, é tudo. Então pela ótica do
construtor, se ele não fizer esta análise de risco, ele vai ter muito, muitos insucessos.
Eu até falaria para você, falaria aqui um exemplo, de uma obra em que trabalhei
quando construtor, em que a variação de quantidades foi da ordem de 30% (trinta
por cento) e o nosso contingenciamento era entre 5% e 6% (cinco e seis por cento)
e onde que a gente errou? Errou em volume, errou em assumir riscos geológicos,
258

que se mostraram extremamente maiores que aquilo que foi possível conceber. Foi
no início dos EPCs no Brasil, no final dos anos noventa em que a gente tinha uma
visão de que uma vez feita a matriz de risco, rodava o Monte Carlo, a gente estava
protegido, só que depois fazendo um curso na FGV, eu descobri pela análise e pela
técnica que eles usam, que você faz a simulação probabilística e muitas vezes você
fala tenho 5% (cinco por cento) de probabilidade de um risco de 100 (cem) milhões,
mas se acontecer o risco, ele não vai custar 5 (cinco) milhões, ele custa 100 (cem)
milhões, então a gente descobriu ali, de uma forma muito dolorosa, e ai isto se
repetiu em diversos outros contratos, principalmente nos de hidroelétrica em que as
empresas grandes participaram, que o risco geológico não era uma coisa que você
poderia ficar exposto. As empresas depois evoluíram para retirar este risco de seus
contratos, mas ainda sim, ainda existem outros riscos que cuja a variação é um
pouco menor, mas que podem ser extremamente maléficos para o resultado do
projeto, então a resposta para você é sim, necessariamente este risco deve ser
avaliado.

Pergunta 3 - Marcelo B. Fernandes:


3. Este apetite por riscos das empresas tem que vir da empresa mesmo ou você
acha que ela pode ser difundida pela equipe técnica das empresas de
construção?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Marcelo eu acho que o problema está um pouquinho antes, o problema não está na
decisão da tomada de riscos, mas está na geração da informação para a decisão.
As áreas, principalmente em empresas grandes, as áreas também são grandes e
são muito corporativas e elas se sentem pressionadas, por exemplo, uma área de
engenharia que estuda proposta, se ela passar dois anos perdendo todas as
propostas que ela participar, ela naturalmente vai se sentir pressionada a fazer
propostas mais ousadas, a área comercial que não contrata, passa um ano inteirinho
custando e não contrata nada ela vai fazer loucuras para conseguir contratar alguma
coisa, e esta loucura pressupõe inclusive, não repassar para dentro da empresa a
informação correta, a informação correta é filtrada e ela não flui em todas as áreas e
muito menos chega na direção, então as empresa são lançadas em aventuras por
falta de informação, não que seus diretores não saibam tomar as decisões, mas eles
tomam as decisões sob uma base não confiável.
259

Complemento da resposta: Fernando Manetta Gomes de Sá


Sob esta questão de escopo, de risco de escopo, que eu entendo que pode e deve
ser feito na medida do possível, é uma interação do construtor com o empreendedor
quando possível, alguns casos de empreendedor público não é possível, porque não
necessariamente o empreendedor é especialista, em portos ou na obra em si, um
caso de uma mineradora está contratando uma obra em porto, ele entende de
mineração, não necessariamente de riscos de uma obra portuária, então muitas
vezes ele próprio não tem a capacidade técnica de definir o escopo da maneira mais
completa, mais adequada, então na medida do possível, quanto for permitido
corporativamente entre as empresas é que a construtora provoque as discussões
antes da contratação, para que ela não assuma um risco excessivo, que as vezes, o
contratante nem está sabendo deste risco, então que ele levante dúvidas durante a
fase de negociação ou de licitação, tantas quantas possível, para que os riscos
fiquem claro entre as partes, em quem eles estão alocados e qual possível
quantificação deles caso ocorram, ou que se excluam claramente.

Complemento da resposta: Luiz Fernando Alongi


Fernando e até complementando isto que você está falando, muitas vezes, e eu já vi
casos, em eu o construtor enxerga este risco, haja vista que o investidor não é
especialista naquele empreendimento e ele se cala deixando esta discussão um
pouco mais para frente, e eu falo se eu fizer agora eu perco o negócio, deixando
mais para frente, a gente tenta resolver de alguma forma, e ai entrando com o
conhecimento de disputas, hoje eu vejo que isto dá sempre errado, né, os
executivos tem a suas metas, aquele executivo do investidor fez um plano de
negócios e não quer sair dele, ai vem uma bomba atômica que é colocada no seu
colo, e ele simplesmente resiste até a morte e não aceita de jeito nenhum, se sente
inclusive, até de certa forma traído, a ai isto gera uma disputa absurda milionária que
é péssima e ruim para os dois, e nenhum dos dois tem condições de arcar com
aquele custo.

Pergunta 4 - Marcelo B. Fernandes:


4. Para o investidor, se a implantação é contratada junto a um construtor, como
deve ser feito o processo de contratação e estruturação do negócio? Como o
260

investidor entre num projeto completo, aqui no Brasil estrutura para não ter
dificuldades no futuro?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Vou te dar um exemplo de um caso, em que foi resolvido em arbitragem. Havia um
compartilhamento do risco geológico, o investidor arcaria com 90% (noventa por
cento) do custo, se o risco geológico se materializasse e o construtor somente 10%
(dez por cento), qual que era o conceito? O construtor executa, não paga, mas
também não tem remuneração. Então ele vai ter uma carga maior, porque para não
aumentar seus custos indiretos, ficar sem lucro, ok, ele abre mão, mas também não
pode aumentar o prazo, então ele teria que executar mais serviços no mesmo prazo
contratual, que é um desafio, vem uma parcela de custos pequena, mas vem para
ele. E depois que neste caso específico deu errado e o risco geológico se
materializou e em grande monta, aí as partes se desentenderam e o assunto foi para
uma arbitragem, e a tese do investidor foi de que o projeto original era falho, ora,
pergunta, quem tem a responsabilidade de checar se o projeto é bom ou ruim? É
quem fica com 10% (dez por cento) da conta ou quem fica com 90% (noventa por
cento).
Depois que deu errado, engenheiro de obra pronta, criticar é muito fácil, mas porque
não tomou medida preventiva, porque que não analisou o seu risco, pois eu tenho
uma exposição de 90% (noventa por cento), eu não vou confiar na análise técnica
da parte que tem 10% (dez por cento) ou dos contratados dela, o que é muito pior,
pois você não, nem se o cara foi competente ou não foi competente, e se ele avaliou
devidamente o risco ou se não avaliou. Então o que eu vejo pela ótica do investidor
é o seguinte, ele faz um plano de negócio e ele coloca aquilo como se fosse uma
bola de aço amarrada com uma corrente no pé, ele quer ficar preso aquele plano de
negócio e a gente sabe que nos projetos de infraestrutura, as variações ocorrem,
ocorrem em menor grau se o projeto é bom e em maior grau se o projeto é mais
indefinido, incipiente. Você querer ficar preso a números que não são devidamente
amadurecidos, ou não são confiáveis, é uma aventura e ai chega num outro
problema muito sério que também culmina em disputas, os executivos percebem
que aquele plano não funcionou que ele era incompleto/deficitário, eles descobrem
isto, mas para sua sobrevivência, ele não vai querer chegar para dentro de casa e
dizer, olha eu estava errado, tinham coisas ali não prevista, ele não quer dar esta má
notícia dentro de casa, então ele entra num verdadeiro embate com o construtor ao
261

longo da gestão do contrato, nega tudo, as relações se estremecem e ele empurra a


empresa dele para uma disputa, e em muitos casos disputas extremamente
desfavoráveis para o investidor, porque o construtor tem ali uma causa boa em que
ele tem a chance de vencer a disputa muito maior do que o outro. O executivo para
sobreviver, alonga o problema e muitas vezes potencializa o valor da conta, eu
costumo dizer sempre, o mais importante de tudo é não ter a conta, não é ficar
discutindo quem paga, é não ter, ou ter a menor conta possível, porque quando a
conta é gigante nenhum dos dois quer pagar, e aí vem um tribunal e determina,
paga você e recebe ele, e aí muitas vezes é desastre e esse executivo vai
comprometer a sua carreira, o seu emprego, mas o que que adianta? Depois, ele já
fez aquela bobagem que trouxe consequências sérias e desastrosas para a sua
empresa.

Complemento da resposta: Fernando Manetta Gomes de Sá


Do ponto de vista só do investidor, só complementando, acho que o investidor tem
que prever investir recursos na fase prévia ao projeto, quando eu falo recurso eu
incluo tempo, quanto mais ele maturar o projeto técnico dele, conhecer o projeto
dele antes, tanto ele vai ter menos problemas durante a execução do contrato,
imprevistos de escopo, então se ele puder contratar especialistas antes, investir
tempo no planejamento e em maturar o projeto técnico dele um pouco mais,
identificar estes possíveis riscos e onde podem ocorrer as variações, ele vai ter
menos problemas na gestão do contrato, porque ele vai colocar um projeto técnico
mais maduro no mercado para ser negociado. Criou-se uma falsa impressão no
Brasil que quando eu não tenho o projeto, eu faço um EPC, transfiro todo o risco
para o outro lado e está resolvido o meu problema, e é onde a gente acaba caindo
nas disputas, porque isto não é verdade, porque a outra parte assume o risco que
era possível prever, a luz daquelas poucas informações que ele produziu, então ele
deixar de produzir informações no começo e de estudar melhor, o local, as possíveis
variações, os imperativos técnicos que o negócio dele pode requerer, e até as
possíveis variações e opções de mudança que ele vai ter ao longo do projeto,
porque pode ser que ele exija mudanças tecnológicas ou de demanda ao longo do
projeto e ele como investidor, tem que ter este direito de exigir estas variações,
então, ele tem que prever que tipo de variações podem ocorrer e para isto ele
262

precisa estudar bem o projeto dele antes, então esta falsa impressão que o EPC
transfere todo o risco para o construtor é errado.

Complemento da resposta: Luiz Fernando Alongi


E ainda tem a falsa impressão de que tudo que eu quero, e que eu desejo, e que eu
posso vir a desejar, o outro lado vai me suprir, ora, se eu não fiz a engenharia e eu
deixei a cargo do construtor, estou completamente na mão dele, aí vem o que
chamo de querências, eu quero isso, eu quero aquilo, ok, o que o construtor
naturalmente vai fazer, você quer você pague, a concepção é esta aqui e aí o cara
não quer pagar porque não botou no plano de negócios. Esta questão que o
Fernando falou, por mais difícil que seja para o investidor, porque ele não é, muitas
vezes especializado em infraestrutura, ele é especializado no negócio que usa
infraestrutura, ele se fia muito na engenharia do construtor e ele tem uma dificuldade
de manusear as coisas, fazer as decisões certas, quem contratar, quem é
competente, quem me supri, então por não conseguir fazer, por esta deficiência
técnica dele, de conhecimento técnico, ele se pendura no construtor, quando na
verdade ele deveria desenvolver toda esta parte ele mesmo, para amadurecer o
projeto técnico e até ter um ponto de conhecimento nivelado, para poder conversar
de igual para igual com o construtor, então ele se pendura no construtor e fica refém
e depois a única coisa que ele pode dizer em termos dos custos adicionais é não,
não pago, é EPC e eu não pago, eu vejo grandes barbeiragens do cara até negar
muitas vezes aquilo que está escrito no contrato por falta de alternativa para não
pagar, ele diz não pelo não, sem nenhum respaldo técnico e sem nenhum respaldo
jurídico.

Pergunta 5 - Marcelo B. Fernandes:


5. Para o construtor, em determinado convite para a implantação destes projetos,
poderia descrever como deve ser o processo de elaboração de propostas para
o investidor? Quais os pontos críticos o construtor deve tratar neste momento?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Marcelo, quando eu comecei a trabalhar com engenharia no final dos anos oitenta,
as empresas faziam propostas completíssimas, lindas e maravilhosas, faziam
cadernos coloridos com aquelas folhas especiais, as empresas tinha gráficas dentro
das empresas e as propostas técnicas e comerciais eram muito completas, eu vou
263

dar uma passo enorme, muitos passos para frente, ai vem os EPCs, qual que é a
crença, eu vou receber uma proposta de um EPC, eu só preciso saber o valor final,
todas as outras informações elas não me interessam em nada porque eu só vou
pagar aquele valor, eu não preciso saber como aquele preço foi formado e ai vem a
segunda falsa impressão, também por que, que eu vou querer ter todos aqueles
elementos, se aquilo é um canhão apontado para mim, pra minha cabeça, é uma
fonte futura de pleitos que o construtor vai ter para mim, muito bem, em cima destas
duas premissas, as propostas eram praticamente uma folha de papel A4, uma
hidroelétrica que custou quase 20 bilhões no Brasil, a proposta tinha uma folha e
meia, a ai acontece o que aconteceu com todas as propostas, não só desta, mas
das outras hidroelétricas bilionárias também, lá na frente você tem um problema,
precisa resolver e não tem parâmetro nenhum para conversar, você não tem o
histograma de pessoal, você não sabe se aquele efetivo que está ali, é maior ou
menor do que o necessário, equipamento, não só para pleito, mas para o próprio
acompanhamento da obra. Muitas vezes, o investidor contrata uma empresa de
gerenciamento ou de fiscalização e ela fica escrevendo em diário de obra, o seu
efetivo está pouco, a sua mobilização está baixa, tá pouco, está baixa em relação ao
que? Você não tem parâmetro de comparação, então o que parece ser uma defesa,
na verdade para mim é um grande risco, porque depois os tribunais se tiverem que
darem ganho de causa, dar mérito, eles vão dar mérito para o construtor e depois
você vai entrar numa segunda fase da arbitragem que é a de liquidação, sem
parâmetro nenhum, então muitas vezes você vai, por exemplo, errado, mas pode
acontecer, você vai fazer uma liquidação por parâmetro de mercado e o preço do
cara, poderia estar aquém ao parâmetro de mercado, ele pode ter mergulhado para
ganhar a obra, então você começa a fazer a apuração de danos em cima de
números que não refletem aquele contrato, é um tremendo risco para mais ou para
menos, fica uma coisa muito aleatória, então o que eu falo sempre para as pessoas
nas palestras que eu dou, é que essa falsa impressão, primeiro que é EPC não vai
ter discussão, mentira, vai ter muita discussão, segunda eu não quero ter parâmetro,
porque sem parâmetro o outro lado não consegue fazer pleito contra mim, mentira,
vai fazer e vai te dar uma condenação, provavelmente em cima de um número irreal,
então, é um bom caminho? Não me parece ser.
264

Pergunta 6 - Marcelo B. Fernandes:


6. Como deve ser feita a definição da modalidade contratual para a implantação
destes projetos? Deve haver envolvimento jurídico? Se sim, como se dá este
envolvimento? Como as partes (investidor e construtor) devem tratar o assunto
entre eles?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Primeiro esta visão de que os lados são opostos, praticamente adversários, só leva
a insucessos, por exemplo, você faz um contrato de aliança e o projeto é ruim e mal
definido, não vai dar certo. Você faz um contrato de aliança e ao longo da obra,
ocorrem diversos problemas, diversos atrasos, ai o cara atrasou e ai o outro lado
pede para ele acelerar e ele simplesmente fala que não, não muda o preço meta,
não vai dar certo também. Ele esta falseando uma realidade e ao fazer isso, eu
mantenho o preço meta que sob aquela condição original, e eu finjo que eu não vi
que atrasei a obra e que eu pedi para acelerar. O que ele está querendo fazer, na
minha visão é um “contrabando”, eu pego o sobrecusto que vai ter e divido com o
cara, eu jogo metade da conta para ele pagar, isso chega a ser amador, é infantil,
então o problema muitas vezes não está na modelagem, está na postura das
pessoas. O EPC é um bom modelo de contrato, mas o projeto técnico tem que ser
bom, o grupo construtor tem que ser muito forte, sério e eu vou ficar bastante
engessado em termos de modificação e muitas vezes eu quero fazer uma
modificação ela é boa para mim, não em termos de implantação, mas muitas vezes
ela vai me trazer benefícios na operação, mas eu não quero pagar, então você veja
que o que contamina os contratos e a relação muitas vezes é a postura das pessoas
e os seus interesses e não necessariamente o modelo.
E por último eu falaria um contrato que está acontecendo muito agora no mercado e
está sendo um desastre, é o contrato por administração com preço máximo
garantido (PMG), por que que ele é um desastre? Porque quando a construtora dá a
proposta, ela sabe que ela se vinculou ao PMG, ela sabe muito bem disso, mas
quando que o PMG estoura, ele estoura mais para o fim, ou ele começa a sinalizar
que ele vai estourar no meio e a construtora vai ali meio que escondendo, solta as
informações de projeção muito a “conta gotas” e ela confia, o seguinte, eu vou
gastando, é administração então eu mando as notas, o cara paga e eu ainda recebo
a minha administração, vai chegar lá na frente uma bola de neve que começa
pequenininha e vai crescendo e lá na frente esta bola vai passar por cima do
265

construtor e ai ele não quer mais ficar vinculado ao PMG, ele arruma mil subterfúgios
para mudar este PMG, inclusive alegando fatos que ele não tem direito nenhum de
rever o preço máximo dele, então como as obras tem variações, na administração
esta falsa impressão de que o cara está pagando tudo, você não precisa discutir e
você deixa esta discussão para o fim, os dois tem comportamento ruim, um está
tentando enganar o outro e o outro está sendo enganado sem saber e vai lá no final
e vai dar tudo errado e vai transformar um contrato, uma relação em uma disputa,
então me parece que estamos falando muito da imaturidade das partes, partes
imaturas jamais podem fazer um contrato de administração por PMG, todos que eu
tenho visto tem dado errado.

Pergunta 7 - Marcelo B. Fernandes:


7. Nesta visão você acha que até o modelo de contrato devemos tentar fechar
arrestas de imaturidade das empresas? Buscar modelos contratuais que
bloqueiem esta imaturidade?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Não sei se é o modelo contratual ou os planos de negócio, você vai ter que ter folgas
maiores para justamente absorver estas variações, logicamente variações que o
construtor faça jus a revisão, não é toda e qualquer, como ela errou o orçamento, faz
um pleito e quer mexer no preço, não é isso, ele não tem esse direito, mas coisas
que ele tem direito ser negado simplesmente porque eu não posso pagar ou eu não
quero. Então qualquer que seja, o modelo de contrato, se a postura é ruim, o
resultado vai ser ruim. No caso do EPC, eu trabalhei no EPC com uma empresa
pública, que fez anos e anos a fio contratos por preços unitários e tudo que ela
queria os outros faziam e ela pagava, ela mudou para EPC mas queria continuar
tendo o comportamento de intervir em tudo, mexer no projeto, mexer na execução,
mexer no acabamento, faz isso para mim, faz aquilo para mim, a mas o preço é o
mesmo, isso aqui é um EPC, então se ela quer ter esta gestão, se ela quer interferir,
se ela quer fiscalizar o construtor par-e-passo, opinar em tudo o que ele vai fazer e o
que não vai fazer, ela não pode fazer contrato EPC, porque é um modelo de preço
global que você vai ter contabilidade de mais e de menos, quando tem mais você
não que pagar, agora quando tem menos, você não quer deixar o cara fazer uma
economia? Ou então muitas vezes até pior, muitas vezes esta empresa escrevia
assim do lado do projeto: “tecnicamente aprovado, discussão comercial a ser feita”.
266

Como discussão comercial? Não tem discussão comercial nenhuma, se teve alguma
economia ali, ela é do construtor, é do modelo do contrato, eu ganho aqui, eu perco
ali. Agora só perco, perco, perco e o ganho é seu? Não está dito no contrato que
este ganho é seu, o modelo do contrato tem que ser muito adequado a sua
pretensão, quer fazer uma aliança, poxa bom para os dois, quer fazer um EPC, poxa
então não faça interferência, não! Quer fazer uma gestão pari-passo, então passa
para preços unitários. Agora todos estes contratos vão ser bem sucedidos se os
riscos estiverem equilibrados, se a postura for correta, se ambos os lados forem
maduros, um contrato abusivo não vai funcionar, uma fiscalização que não deixa o
cara fazer a obra, não vai trazer bons resultados e eu querer mudar tudo e não
pagar nada também vai ser um desastre, qualquer que seja o modelo e no caso do
PMG, vai pagando, vai pagando e no final fica o dito pelo não dito, estourou 20%
(vinte por cento), mas você já pagou então fica com a conta e já está aí, você já
internou, já contabilizou, também não vai dar certo. Eu já vi casos de disputa arbitral
em que o investidor, depois que a obra terminou ele foi na arbitragem para reaver
todo aquele dinheiro a mais que ele pagou do PMG e ganhou.

Complemento da resposta: Fernando Manetta Gomes de Sá


Marcelo, em relação a escolha do modelo de contrato é inerente ao investidor
praticamente, o construtor se adapta a ele, na minha visão basicamente, mas eu
concordo com o que o Alongi falou, que além da questão dos riscos que o investidor
está disposto a correr, a questão do nível de fiscalização e o nível de interferência
que ele deseja ter direito durante a obra, por exemplo, um contrato de preço unitário,
tem por definição que tenha uma fiscalização muito intensa, muito mais próxima do
que um contrato de EPC, no EPC ele tem menos, não vou dizer direito, mas vou
dizer possibilidade de ficar propondo alterações ou ficar interferindo na gestão da
obra porque tem estes ganhos e perdas e uma outra questão que precisa ser
levantada, além do risco e do nível de fiscalização e de interferência que ele quer ter
é a questão da maturidade da engenharia, tem contratos que exigem ter uma
engenharia mais definida, um escopo mais bem definido de antemão. Você tem que
conhecer muito mais o seu negócio para fazer um contrato por preços unitários, por
exemplo, você tem que conhecer a natureza de cada atividade, de cada preço
unitário daquele, exatamente quais são as condições que ele tem que fazer, porque
no EPC você está transferindo uma parte desta engenharia a ser desenvolvida para
267

o outro lado, então o nível da maturidade da engenharia também tem que ser levado
em consideração quando escolher o contrato e isso é um erro comum, que as vezes,
a gente vê em alguns contratos. O erro foi na escolha do formato do contrato, ele
não tinha projeto para fazer aquele modelo, a engenharia não estava desenvolvida
suficiente para ele escolher aquela modelagem, ou o contrário, ele queria interferir
demais e colocou um EPC na praça para cotar, quer dizer, ele tinha um projeto bem
definido, então ele não precisava ter colocado um EPC, poderia ter formado um
preço global em cima do projeto dele, por exemplo, ou um preço unitário, se o
projeto é bom, vai funcionar.

Complemento da resposta: Luiz Fernando Alongi


Esta questão de interferência ela não é só no EPC não, ela atrapalha também na
aliança, que o preço meta está definido, e se você ficar interferindo no dia a dia, o
real vai fugir, o próprio PMG também, eu tenho uma administração, mas eu mando
alterar, mas eu pago, ok, paga, o custo real foge e depois você vai comparar com o
PMG que está estático antes das suas querências, então vai ter um delta e a
modelagem do contrato sempre protege o investidor, na medida em que o delta, R-P
(real menos programado) é igual a diferença que você vai me devolver que eu não
vou te pagar, mas se eu tenho querências minhas, então se eu vou querer interferir
eu só posso pensar em contratos por administração sem PMG ou preços unitário,
todos os demais contratos eu vou ter problema.

Pergunta 8 - Marcelo B. Fernandes:


8. Na formulação dos contratos de implantação destes projetos, quais elementos
têm se mostrado mais centrais?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Na engenharia você tem que discutir todos os pontos principais, você tem que
discutir prazo, discutir preço, tem que discutir escopo, tem que discutir obrigações,
responsabilidades, não tem jeito, mas a grande questão começa pelo gestor o
negócio está bem alinhavado, o equilíbrio de riscos está legal, está bem
estabelecido, se isto estiver bom, os advogados sentam, com diretrizes bem
definidas, é um trabalho técnico-jurídico, que eu não vejo muita dificuldade, e é
importante que este trabalho seja feito, para que se dê a segurança para aquele
instrumento ficar legal, ficar bom. Agora se você não combina as coisas, no nível e
268

no âmbito dos diretores ou dos comerciais e deixa para advogado, disputar para ver
quem consegue mais do outro, é um desastre completo.

Pergunta 9 - Marcelo B. Fernandes:


9. Após a contratação do construtor, poderia descrever como é o processo de
administração contratual deste contratado? Quais seriam os processos críticos
desta administração?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Eu vou te responder usando a figura de um contrato importante, grande, uma
hidroelétrica, em que eu fui o Administrador Contratual e um cliente muito, muito
difícil de lidar. O cliente tinha uma visão muito, não diria negativa, mas ele olhava
para a administração contratual com muita desconfiança, e o que eu falava muito
para ele, é o seguinte, aqui o contrato foi feito de forma profissional, teve um pré-
contrato, teve um leilão, depois teve um contrato, então há uma expectativa e tem
toda uma parte de engenharia por trás, tudo muito, grandes grupos envolvidos, tudo
muito profissional, eu assinei um contrato, estou cuidando deste contrato como se
fosse um filho, se você não cuida do filho ele fica incapaz e abandonado, então
profissionalmente eu vou cuidar deste contrato, vou fazer a gestão dele, faça o
mesmo, eu não estou aqui para te dar uma facada nas costas e nem vice-versa, o
que não significa que a gente não vai fazer a gestão do contrato, então eu vou fazer
todos os registros, eu vou fazer o histórico de todos os fatos e eu vou interpretar
estes fatos a luz do contrato que eu assinei, e eu não vejo nada de traição, de
apunhalada nas costas, ao fazer isso, te aconselho a fazer o mesmo, mas ele tinha
uma dificuldade muito grande de entender isso, a ponto de nos proibir de fazer o
diário de obras, a gente chegou a fazer, abriu o sistema para ele entrar e fazer
online, e depois gerar uma assinatura quando consolidado e ele não aceitou fazer o
diário de obra, então imagina uma obra hidroelétrica sem diário de obras, por medo
de ter contra si, registros que levariam a discussões futuras de pedido e pleitos, etc.
acabou que ele não fez o diário de obra, nós fizemos dois pleitos porque a obra
atrasou. Existe hoje uma componente muito grande e que atrapalha os projetos que
é a questão ambiental, as liberações de área, liberações, as licenças, ainda mais em
hidroelétricas, que você mexe com o rio, você tem LP (Licença Prévia), LI (Licença
de Instalação) e LO (Licença de Operação), então é muito, muito difícil, para o cara
ficar em dia, mas se ele quer, eu quero escorregar eu não deixo registrar e depois
269

eu não pago nada, então ele não faz a gestão contratual e quer te impedir de fazer,
quer te tirar suas ferramentas para que você não faça, uma grande bobagem, volta
aquela questão da proposta, eu não ter previstos firmes e não gerar registros do
real, fica uma discussão completamente esdrúxula, o que não significa que se uma
parte tiver um dano, ela não vai receber por este dano, vai receber do mesmo jeito,
só que as quantificações e as apurações via engenharia de orçamento passam a ser
muitas vezes, substituídas por apurações contábeis, na minha visão um completo
desastre, por que você não tira da contabilidade informações importantes para a
variação de um sobrecusto, de um dano ou de um pleito, muita gente prefere correr
este risco, ir para uma discussão contábil, nós até fizemos uma perícia recente em
que a nossa parte é técnica de cronograma e a outra parte de custos não tem a
nossa participação, não tem a participação de um perito de engenharia, porque os
peritos e estes técnicos são contábeis, que tipo de informação você tira de uma
perícia contábil? Eu tenho um custo numa época em que ela é pós o prazo que
encerrou, aquele custo é todo adicional ou ele é parte do escopo que foi postergado
lá de trás e parte adicional, eu não consigo ver isto na contabilidade, então fica uma
apuração na minha visão muito errática, então te diria o seguinte, profissionalmente
falando a atuação tem que ser correta, séria, profissional e para ambas as partes, eu
acho que o construtor tem que fazer a sua administração contratual e o investidor
também, e o que eu falo sempre nos seminários, escreva o que é a verdade, evite
fazer interpretações dos fatos, principalmente contratuais, porque muitas vezes as
pessoas que escrevem no dia a dia não estão preparadas para estas interpretações
e tentam fazer e se atrapalham, registre todos os fatos, as interpretações vão ser
feitas por pessoas preparadas no momento oportuno, mas você tem que gerar esta
massa, estes registros dos fatos para conseguir interpretá-los no futuro e fazer um
diagnóstico correto da situação.

Complemento da resposta: Fernando Manetta Gomes de Sá


Eu ia complementar, mas é exatamente esse último ponto que o Luiz Fernando falou
que é central na administração contratual que é: gerar informações confiáveis dos
fatos, das duas partes, eu acho que isto tem que permear a vida inteira do negócio,
tanto do ponto de vista do investidor quanto do ponto de vista do construtor gerar as
informações confiáveis de fatos, não da opinião sobre os fatos, quais são os
recursos disponíveis, quais foram as intercorrências havidas, quanto mais registros
270

mais rica vai ser uma eventual discussão, mais objetivo vais ser uma eventual
quantificação de um dano para uma parte ou para a outra ou futuramente uma
questão de um atraso, definir se foi ou se um determinado fato deu origem a um
atraso ou não, quanto mais objetivo forem os registros dos fatos, não das opiniões
sobre os fatos, melhor e um complemento só, informação sobre o contrato é
fundamental, acho que na gestão contratual, acho que os principais gestores da
obra, todos os envolvidos de uma maneira geral, mas os principais gestores, tem
que dominar o contrato, dominar o conteúdo do contrato, esta informação tem que
ser difundida, não pode ser uma informação de gaveta, uma informação secreta, as
pessoas tem que saber as obrigações, elas tem que ser muito claras, quanto mais
transparentes as obrigações das partes forem para as pessoas que vivem o contrato
melhor, não para que elas fiquem gerando registro indevidos não, mas é para elas
saberem realmente os fatos, é importante serem registrados, não a opinião deles
sobre os fatos, mas os fatos que são relevantes, então conhecer o contrato acho
que é muito importante, as empresas, pelo menos as que eu tenho contato, elas
fazem um trabalho neste sentido, mas acho que isso é fundamental tanto para o
construtor quanto para o investidor, que os principais gestores da obra conheçam
profundamente o contrato.

Complemento da resposta: Luiz Fernando Alongi


Marcelo, mais um detalhe que eu me lembrei aqui, que eu acho que complementa
bem o que o Fernando está falando. Muitas vezes, de forma preventiva o investidor
contrata uma fiscalização, e ele é duro e a fiscalização é mais ainda, a fiscalização
está ali para escrever tudo e para reclamar: “Te notifico, porque você não fez isso”,
no diário de obra, você pega o diário de obra e ele é todo poluído, o cara escreve ali
um efetivo e o fiscal vai lá e começa a contestar tudo, “eu fui no campo e não vi este
tanto de gente lá”, muitas vezes, um caso que vocês conhecem, o cara tem 1.000
(mil) homens e “fui lá no campo e só vi 200 (duzentos)”, mas como você viu 200
(duzentos)? Você foi em todas as frentes? Muitas vezes tem gente em transito, quer
dizer, que credibilidade tem esse número! Como é que pode ter uma diferença de
800 (oitocentos)? Passaram 200 (duzentas) pessoas na roleta? Ou passaram 800
(oitocentas)? Quer dizer, existem formas de você fazer uma checagem e pode ter
uma variação, 850 (oitocentos e cinquenta) para 820 (oitocentos e vinte), mas 800
(oitocentos) para 200 (duzentos) nunca vai acontecer, então fica aquele registro
271

muito adverso, e o cara acha que está fazendo uma administração contratual
soberba, gerando estas coisas, depois quando você cai numa arbitragem e vai para
o detalhe das coisas, uma perícia, por exemplo, pareceres técnicos, ou até mesmos
quando você é arbitro e você começa a analisar a maçaroca de documentos que
estão nos autos, você começa a ver que o cara está cobrando uma produção, um
rendimento, e ele não deu a condição do outro cara trabalhar, faltou um projeto
técnico, faltou material, faltou liberação de área, ora, se ele não estava dando
condição, que é exceção do contrato não cumprido, como é que ele vai poder
reclamar desempenho da outra parte, este registro extremamente hostil, e reiterado
e sempre aquela cobrança absurda, como se o cara fosse um inapto, um completo
inadimplente, ele depois, quando você começa a entender os fatos, e ver que aquilo
ali não reflete a realidade, você vai descartar por completo, aquele registro, ele
perde toda a sua credibilidade, então do que que adiantou fazer aquele registro, o
que que adiantou falsear aquela realidade, toda aquela hostilidade, para que? Para
não ser aproveitada, porque quando a pessoa entende ai um sentimento muito
comum nos árbitros, se uma parte tentar te enganar, não que ele está tentando
enganar o árbitro, mas ele criou registros errados e está defendendo com veemência
aquilo, aquela tese na arbitragem, a reação natural de um árbitro, puxa esta parte
mente, esta parte falsei os fatos, a realidade então tudo que vem dela eu tenho que
olhar com muito cuidado e com muita prevenção, normalmente postura em
arbitragem tem muito peso, normalmente isto pesa muito contra aquela parte e
consequentemente, pesa contra a tese dela, ela certamente vai ser condenada.

Pergunta 10 - Marcelo B. Fernandes:


10. Quais seriam os processos críticos desta administração, levando em
consideração que o gestor contratual é multidisciplinar?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Vou te contar uma experiência que eu vivi, imagina uma hidroelétrica com várias
frentes de serviço, uma turma em uma margem, outra turma na outra, e milhões de
coisa acontecendo simultaneamente, a complexidade deste caso, me levou a montar
um modelo que depois virou o manual de administração contratual para a empresa
como um todo, na época em que a empresa montou uma área corporativa, foi feito
um manual. Basicamente, este manual dizia o seguinte, você tem que saber de tudo
o que acontece, não adianta você correr atrás da informação, ela tem que vir ao final
272

da linha que é você, por exemplo, cria algumas rotinas importantes, toda carta que
chega e que sai, o primeiro quando chega e o último quando sai é o administrador
contratual, muitas vezes eu já recebi a carta, e quando eu levava para o diretor do
projeto que era para quem aquela carta era endereçada, eu já tinha uma reflexão
sobre ela, e ai há uma situação que acho fundamental na administração de contrato,
a palavra final é do diretor do projeto, mas a unanimidade é burra, então ele tem que
conversar com o administrador contratual e desejavelmente é muito saudável que
eles divirjam, por quê? Duas visões de mundo diferente, este diretor quer o projeto,
quer o cliente, quer tudo, e o administrador quer o sucesso do contrato, então muitas
vezes, o que o administrador contratual quer e propõe não é o melhor para o projeto,
é o melhor para o resultado da administração contratual, mas o diretor do projeto,
tem a palavra final de flexibilizar; “eu sei você está certo, mas eu vou abrir mão
porque não quero criar aqui um problema neste assunto que é pequeno, eu tenho
outro em andamento que é maior e eu preciso de um bom resultado”. Outra coisas
que precisam ser muito analisadas, por exemplo, a engenharia manda muita
informação para fora, informação técnica e sem nenhuma visão do contrato e
nenhuma visão das discussões comerciais e contratuais em andamento, vou te dar
um exemplo, muitas vezes você está propondo um plano de aceleração e que
resolve um problema que o investidor criou, você vai fazer, vai vender para ele
aquela solução e a engenharia já pega as metas do seu plano de aceleração e
efetivo e já trata numa reunião a parte, até como se fosse uma obrigação sua,
incorporada ao seu contrato, não ela não foi incorporada ao seu contrato, ela pode
via a ser ou será, na medida em que você apresentar o plano, ele vier a ser
aprovado, o valor combinado entre as partes e incorporado. Na hora que ele
incorporar e fizer o aditamento contratual, ai sim, é uma regra que a engenharia
pode ir lá discutir abertamente, mas antes disso ela tem que passar pelo gestor
contratual e ele dizer se aquela informação pode ser passada ou ainda não, então
logicamente o gestor contratual precisa de apoio, da área corporativa da empresa,
nos aspecto jurídico, no aspecto inclusive contratual, se puder ter pessoas da área
corporativa que orientem e que ajudem, e até mesmo muitas vezes, só para debater,
para amadurecer, criar alternativas, é muito importante, então o modelo é esse. Tem
que ter organização de arquivo, o arquivo tem que estar sempre completo, você tem
que estar com tudo atualizado, não pode ficar carta sem responder, o administrador
contratual, tem que ler as atas de reunião, tem que sentir se os registros estão
273

extremamente desfavoráveis, e se estiverem a equipe toda tem que reagir, ele tem
que provocar esta reação, no diretor, na produção, na engenharia, em qualquer área
que estiver deficiente e eu fazia na época uma matriz de responsabilidades, todas as
obrigações que nós assumimos no contrato, eu escrevia, dizia quem que era a área
responsável, muitas vezes a maioria delas é a administração, e se a gente tinha
cumprido, você só vai exigir os seus direitos se você estiver cumprindo com suas
obrigações, então é um modelo difícil de pôr em implantação, porque envolve muita
gente, mas se você organizar uma forma de fazer e for disciplinado, ela funciona
muito bem, e o último componente é que a gente trabalha em obra com máquina e
com pessoas, as máquinas tem manual, e as pessoas não tem infelizmente, o ser
humano é bastante complexo, então muitas vezes coisas pequenas, esse diário de
obra eletrônico que eu criei, um escrevia o seu registro na casa de força, o outro no
vertedouro, e tudo vinha para mim, eu tinha ali o último botão que só abria para
outra parte, depois de visto, checado, e analisado e tem pessoas que não escrevem
nada e tem pessoas que escrevem bobagem, agridem a outra parte
desnecessariamente, fazem interpretações contratuais indevidas e muitas vezes
erradas, então eu tinha que fazer uma linearização, um equilíbrio dos registros para
que as coisas ficassem num padrão bastante igual e razoável, e ai que você vê que
quando você consegue centralizar no administrador, você filtra e não deixa as coisas
erradas saírem, agora quando ele não participa, muitas vezes a documentação
gerada acaba se tornando imprestável ao final.

Pergunta 11 - Marcelo B. Fernandes:


11. A administração contratual tem que ser uma estrutura única, uma pessoa
única, uma equipe única? Como você enxerga isso no projeto complexo?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Eu acho que é uma pessoa, mas ela vai ter suporte de outras pessoas, por exemplo,
você precisa ter uma pessoa para o arquivo? Talvez sim, talvez a menina da seção
técnica possa fazer isto por você, ou então a secretária da obra, porque é
documento contratual pode estar no arquivo da secretária, agora como é que você
vai por exemplo garantir que um engenheiro não vai lá, puxa uma carta daquela
pasta e daqui a pouco começa a rabiscar e larga ela na sala de reunião, e nunca
mais ela volta para a pasta, então você tem que ter disciplina, cria uma rotina de não
deixar os documentos saírem da pasta, eu chamo a pessoa que cuida do arquivo, de
274

guardião, tem que ser igual o Bam Bam e a Pedrita, ficar com um porrete e não
deixar ninguém colocar a mão, mas para você fazer isso, aquele documento tem que
estar disponível em rede eletrônica, então você cria sistemáticas e faz a sua
estrutura a depender do que você tem, então você tem uma boa pessoa na seção
técnica, ela pode cuidar do arquivo contratual também, ótimo, mas ela é muito
técnica, ótimo, fica ela com os projetos e a secretária com as cartas, então você usa
a estrutura, a equipe de planejamento normalmente já é técnica, organizada e boa,
você talvez com um auxiliar consegue, pode botar um engenheiro novo para você
formar, que já é uma mão de obra que te ajuda, mas o administrador contratual tem
que ter total disponibilidade de tempo, se puder ficar à toa o dia inteiro, o dia
inteirinho, só atento as coisas e lendo os documentos e refletindo e conversando
com as pessoas, seria o ideal, normalmente isto não acontece pois ele acumula
outras funções no contrato.

Complemento da resposta: Fernando Manetta Gomes de Sá


Só completando, dentro de tudo que você tinha dito, que como administração do
contrato é uma tarefa multidisciplinar, o administrador do contrato, na verdade, eu
gosto de fazer uma comparação com qualidade, segurança, que quem faz a obra
com qualidade não é o pessoal da qualidade, quem faz uma obra ser segura não o
técnico de segurança, eles são facilitadores eles são divulgadores de informação,
eles são centralizados de procedimentos, mas não são eles que fazem, quem faz é
o pessoal da produção é quem está na frente de trabalho e a gestão contratual é a
mesma coisa, é a produção, é o planejamento, é a engenharia, quem faz a
administração contratual é todo mundo, então tem que se estabelecer rotinas, para
que todas as partes saibam o seu papel na administração contratual e centralize no
gestor responsável, eu acho que a parte de estabelecer procedimentos e rotinas é
muito importante, no intuito de que cada um saiba sua obrigação dentro da
administração contratual em todos os setores, porque isto vai passar por todos e vai
centralizar logicamente em alguém que vai organizar a informação, organizar
procedimentos e dizer o que é importante, qual a informação que é importante ser
gerada ou não, vai estabelecer qual a forma de comunicar cada fato ao cliente, mas
eu acho que esta questão de encarar a administração contratual como obrigação de
todos, eu acho que esta percepção tem que ser muito divulgada.
275

Pergunta 12 - Marcelo B. Fernandes:


12. Como é feito o gerenciamento de reivindicações junto ao contrato?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Eu não vejo que a reivindicação é uma administração contratual malfeita, eu acho
que é exatamente o contrário, e eu digo o porquê. Quando eu montei o manual,
montei mais outros dois manuais, um que era para abrir a administração contratual,
fazer um seminário na obra, explicar conceitos, explicar o contrato, para as pessoas
chave, eu durante muitos anos, principalmente no início da minha vida o contrato
ficava dentro da gaveta e eu não lia, e como eu sei que isso acontece com muita
gente então a gente repassava o contrato para os principais gestores e para os
engenheiros na frente de produção, bom este era um manual. O outro manual, era
um manual de visitas que os coordenadores contratuais faziam ao projeto, uma vez
implantado o programa com esse seminário, a gente tinha uma periodicidade para ir
à obra e esse coordenador analisava se o arquivo estava legal, se as rotinas da
administração contratual estavam ocorrendo dentro do planejado e ele dava todo o
tipo de apoio para o administrador contratual e para a equipe da obra, mas a gente
fazia dois relatórios e dava duas notas, e ia fazendo uma checagem dando notas e
no final fazia uma média ponderada, as duas notas eram as seguintes, primeiro as
rotinas da administração contratual e a segunda era a saúde do contrato, então eu
poderia ganhar um 10 (dez) na rotina e dizer que a nota da saúde era 5 (cinco). As
pessoas da obra entendiam isso como uma derrota, um sinal de fraqueza e era
justamente o contrário, quando eu digo para alguém que a saúde do contrato esta
com uma nota 5 (cinco) eu estou dando a informação dentro da empresa, ela esta
permeando, eu estou alertando o diretor do contrato, alertando o diretor geral
daquela área e as vezes estou alertando a empresa como um todo, toda a área
comercial, toda a presidência, o que for a depender do tamanho do problema e por
que? Porque quando mais cedo vier a ajuda, melhor, quanto mais as cabeças
brilhantes e pensantes puderem ajudar aquele empreendimento melhor, por que que
não é uma derrota e um fracasso da administração contratual? Porque muitas vezes
os problemas são externos, não liberou uma área, não se obteve uma licença
ambiental, tudo de responsabilidade da outra parte, eu não tenho como fazer para
reverter este fato com a minha gestão contratual, não vou assumir este problema
que é do cara e só a ele compete resolver, eu não consigo resolver com a minha
administração contratual e ai vem a parte importante, se eu tenho problemas e vou
276

ter na frente pleitos ou até mesmo disputas eu vou precisar muito da administração
contratual da obra bem feita, então faça o seu trabalho porque eu vou precisar muito
dele lá na frente, vou precisar ler os registros, entender e conseguir interpretar e
conseguir transformar estes registros e estas interpretações em quantificações,
então eu vejo que a administração contratual bem feita, ela é fundamental para as
disputas, ela não evita o problema, mas ela ajuda a resolver o problema.

Pergunta 13 - Marcelo B. Fernandes:


13. Por fim, existe algum ponto relevante que gostaria de descrever que não foi
tratado?
Resposta: Luiz Fernando Alongi
Marcelo, a única coisa que me ocorre agora é o seguinte é que existem contratos
que já preveem que as partes têm que sentar periodicamente e resolver os
problemas, eu não vejo que isto funciona bem, na medida em que, muitas vezes
você usa essa cláusula não para resolver o problema, mas para matar o direito de
quem tem o problema, “Tem alguma coisa para reclamar? Não, então me dá aqui
uma quitação e não se fala mais nisso”. Vai um pouco na linha da maturidade que
eu falei, extremamente infantil, não vai resolver o problema, pelo contrário, é a
bolinha de neve que vai se avolumar e vai estar enorme lá na frente e vai passar por
cima de você. Eu acho que se as partes pudessem resolver por suas próprias
iniciativas seria o ideal, em não tendo este espírito, aí tem que vir e contar com a
ajuda externa, o mundo inteiro usa, e usa bem, eu acho que para este caso,
precisaria ter o Dispute Board funcionando. Eu tenho vários casos, vários não,
alguns casos, em que os Dispute Board foram instituídos, os membros foram
designados, mas ele não funcionou, aquela periodicidade que os membros teriam
que ir a obra, as partes não deixaram eles irem, não convidaram os membros para ir,
e convidar pressupõe pagar passagem, pagar os honorários, então não deixa
funcionar e a ida a obra não é necessariamente para resolver problema, muitas
vezes a ida é só uma visita mesmo, porque não tem problema para resolver, numa
visita seguinte ou na subsequente, pode ser que sim, o problema já visto, opa aquilo
ali vai dar um problema, o membro já está vendo, na segunda ele confirma que o
problema persiste, na terceira vem uma demanda para ele dar a recomendação ou
dar uma sentença. Você vai matando o problema no nascedouro, você vai evitando
que o problema se agrave, você vai provocando as partes para isso. No Brasil
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infelizmente é isso que eu falei, não constitui, não deixa funcionar ou quando
constitui a disputa já está posta, ainda assim é tarde? É, mas é melhor do que não
resolver e levar para uma arbitragem. O outro método é menos técnico que seria a
mediação, seria os executivos, os gestores sentarem e ai não vai discutir posição,
quem está certo, quem está errado, vai discutir seus interesses e infelizmente no
pais as pessoas não conhecem o método, acham que conhecem e tem uma visão
totalmente distorcida e não usam, então se você resolve o problema no início, do
decorrer da obra, é muito mais salutar para a obra e para a relação das partes e ai o
método você escolhe a depender da situação, é técnico? Dispute Board; é negocial,
empresarial? Vai na negociação direta, esgotou, não evoluiu? Passa para a
mediação, as pessoas acham que é a mesma coisa, na negociação tem duas
partes, na mediação tem três partes, tem o mediador que é uma parte neutra, que
vai trabalhar individualmente, o que que acontece no Brasil? A barreira “eu sou o
maior gestor nesta área de negócio, eu não preciso de ajuda”, precisa porque aquilo
que você não fala para a contra parte, não pode falar porque vai te enfraquecer,
você pode falar numa reunião reservada com o mediador, evidentemente pedindo
para que ele abra para a outra parte e que fique em confidência aquilo que foi
revelado, mas é importante para o mediador ter aquela informação para entender o
contexto, entender o seu interesse e trabalhar uma solução que atenda o seu
interesse e não fira a outra parte e evidentemente a solução vai atender os
interesses da outra parte também, vai achar uma zona comum de possível acordo, o
terceiro consegue fazer isso, você sozinho sem revelar não vai conseguir nunca.
Então o que acho que está faltando no país por falta de maturidade, por falta de
conhecimento das técnicas e principalmente por posturas dos gestores, porque
quem negocia, pressupõe reconhecer um acréscimo pelo menos em parte,
pressupõe reconhecer que nem tudo saiu como ele imaginava como ele concebeu o
plano de negócios e as partes querem ser muito perfeitas, “não eu não tenho culpa
nenhuma, no meu plano de negócios esta tudo certo e eu não pago nada” e ai
evitam estas soluções que são muito boas e são praticadas no mundo inteiro,
resolve rápido, as partes não conseguem enxergar que uma boa negociação, muitas
vezes, “Vou pagar 10 (dez) é mas na disputa pagaria 100 (cem)” então estou
reduzindo a conta a pagar, elas não conseguem enxergar a parte vazia do copo, só
conseguem enxergar a parte cheia. “Puxa, mas a parte cheia é pequenininha?”
Ótimo negócio. Então tudo recai naquilo que nós falamos no início, maturidade, o
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espírito; a única coisa que eu complemento é isso, a administração contratual ela é


muito boa, mas ela é a base, agora ela não resolve tudo sozinha não, não adianta,
eu faço uma administração contratual fantástica, apuro tudo, levanto um pleito de
100 (cem) e apresento, protocolo, tá e aí? Este pleito de 100 (cem) não vai resolver
sozinho, ele não anda lá dentro do cliente, precisa de pessoas, precisa de gestores,
precisam de técnicas, estas técnicas, você vai falar assim, “Puxa, mas são técnicas
para acatar pleitos?” Pode ser visto desta forma, mas pode ser uma técnica também
para evitar grandes disputas.

Complemento da resposta: Fernando Manetta Gomes de Sá


E mais, eu complementaria que são técnicas para conclusão do projeto e que o
projeto seja efetivamente entregue, porque um prejuízo na minha visão, pior do que
um aumento de custo de um projeto, são projetos que não terminam ou que sofrem
atrasos terríveis e, às vezes, por não solução dos problemas a tempo e a modo. As
partes se calam por falta de postura de resolver os problemas, postergam e o projeto
as vezes, para uma empresa investidora é muito pior não ter a indústria dela
gerando ou no caso de um bem público, não ter uma linha de metrô funcionando é
muito pior do que um aumento de 5 ou 10% (cinco ou dez por cento) de custo, que
as vezes acontece, que as vezes é inerente ao projeto, mas pelo fatos das partes
não terem esta postura de resolver os problemas, o quanto antes, você não tem a
linha do metro, você não tem a sua empresa produzindo, quando poderia estar
produzindo. Mais do que evitar grandes disputas é terminar o projeto de
infraestrutura, colocar a infraestrutura para trabalhar no prazo que é o principal
objetivo.

Complemento da resposta: Luiz Fernando Alongi


Penso muitas vezes que as ações são feitas para terminar, requer um sacrifício da
parte que não causou o problema, a parte que causou o problema praticamente trata
aquilo no chicote, como se fosse uma obrigação e não é pelo contrato, o contrato
resguarda a outra parte e ele fica ali, exigindo, exigindo e exigindo e na hora de
acertar, que é ao longo do projeto, ao longo da solução do problema, não acerta, e
poderia até pagar uma conta menor, poderia pagar o custo, não pagar uma
remuneração, poderia pagar o custo, mas aferindo o custo lá na hora, ao vivo e a
cores, sabendo que aquele custo está ajustado, está comprovado e ai você deixa o
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problema para depois, para outros, termina a obra e fica com aquele passivo, vai
para a disputa e ai são terceiros que vão definir, tanto o mérito, que é um painel por
exemplo, arbitral, quanto o valor que é um perito e se este perito for ruim, arbitrar
algumas coisas, porque que você tira o poder da sua mão, de conferir, de checar e
de negociar. O manche está na sua mão, você vai sair da cadeira e passar para
outro piloto, eu sinceramente não consigo enxergar isso como uma boa solução,
para muita gente é. Vou pagar hoje, o devedor, vou pagar hoje então eu reconheço
que eu tenho dívida, dívida que eu não tenho, mas um dia vai explodir e eu vou
pagar, mas é um dia, não é hoje, então eu postergo, eu pedalo, eu acho
extremamente perigoso, arriscado para as empresas, tenho visto soluções em
arbitragem horrorosas para as empresas, mas ótimas para os gestores, aqueles
caras ali sobreviveram mais três anos, mais cinco anos, mentindo para a empresa
para si vangloriar, se promover ou até ganhar um prêmio, então não adianta nada ter
todas estas ferramentas e jogar contra a sua própria empresa, contra os fatos, mas
acontece, acontece muito; acontece do cara pedir e ser atendido e não pagar e
acontece do cara levar o empreendimento para uma solução ali de descontinuidade,
um desastre de interromper um projeto.

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