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MBA em Gestão de Projetos e Implantação de

Empreendimentos de Engenharia
Professor: Marco Túlio Costa
Disciplina: Negociação com Stakeholders do
projeto

UM MAR DE CONHECIMENTO i
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados
ao(s) autor(es).

Marco Túlio Costa


Negociação; 1a Edição;
Rio de Janeiro; FGV in Company
Cursos de educação continuada.
28 páginas

1. negociação, comunicação, conflitos, soluções

Coordenadores Acadêmicos
Prof. Carlos A. C. Salles Jr.
Prof. Carlos Magno da S. Xavier

Proibida a reprodução dos textos originais, mesmo parciais, e por qualquer processo, para a utilização fora da Petróleo Brasileiro S.A.
– Petrobras, sem prévia autorização.

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Sumário
1. Programa da disciplina 4
1.1 Ementa 4
1.2 Carga horária total 4
1.3 Objetivos 4
1.4 Conteúdo programático 5
1.5 Metodologia 5
1.6 Critérios de avaliação 6
1.7 Bibliografia recomendada 6
1.8Curriculum resumido do professor 6
2. INTRODUÇÃO 7
2.1 textos didáticos 4

3. Material complementar 28

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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Conceituando a negociação. Conceitos básicos a serem observados nas negociações. Elementos básicos
para o desenvolvimento da negociação. Etapas do processo de negociação.

1.2 Carga horária total


24 horas/aula

1.3 Objetivos
 Articular uma visão ampla e consistente dos processos de negociação, tomada de decisão, gestão de
conflitos e mediação.
 Apresentar os conceitos a serem observados na negociação e os fatores subjetivos e objetivos
envolvidos..
 Apresentar as táticas de negociação e as contramedidas..
 Proporcionar aos participantes identificar oportunidades nas negociações das quais participam.
 Proporcionar aos participantes a capacitação para obter melhores acordos através de técnicas
eficazes de negociação.

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1.4 Conteúdo programático
Conceituando a negociação O que o mercado busca
O que é negociação
Negociação em projetos
O resultado da negociação
Conflitos na negociação
Princípios básicos da negociação
Conceitos básicos a serem A importância do processo de comunicação
observados nas negociações. Estilos de negociação
Práticas de negociação
Processo de tomada de decisão
Posicionamento na negociação
Zona de possível acordo
Elementos básicos para o Cuidar do bom relacionamento
desenvolvimento da Descobrir interesses da outra parte
negociação Elaborar opções coerentes
Definir alternativas caso não haja acordo
Aspectos psicológicos e sociais
Táticas de negociação
Estilos do negociador
Etapas do processo de O planejamento e a preparação
negociação. A abertura das negociações
Exploração de necessidades
Apresentação das propostas
O esclarecimento dos pontos
O fechamento das negociações

1.5 Metodologia
Aulas expositivas com exemplos práticos, exercícios, simulações de negociações, jogos.

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1.6 Critérios de avaliação

Trabalhos e simulações em sala de aula

1.7 Bibliografia recomendada


Fisher, Roger e Ury, William- Como chegar ao sim. Rio de Janeiro- Imago, 1985
Fisher, Roger e Brown, Scott. Como chegar a um acordo. Ed. Imago
Harvard Business Review. Comunicação Eficaz na empresa. Ed. Campus
Peterson, James G.- Como se tornar um excelente negociador. Rio de Janeiro- Editora Campus, 2002
Harvard Business Essentials. Negociação. Ed. Record, 4 edição, 2007

1.8 Curriculum resumido do professor


MARCO TÚLIO COSTA – Mestre em Administração pela Fead Minas, MBA em Gestão Comercial
pela Fundação Getúlio Vargas, MBA Americano pela Ohio University, Especialista em Liderança,
comportamento Humano e Comunicação Eficaz pela Carnegie University nos EUA, Engenheiro pelo
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais. Sua experiência profissional inclui o cargo
de Diretor de Vendas e Marketing da Serta transformadores, Gerente de vendas da Nansen
Instrumentos de Precisão, Gerente de obras no exterior pela Asea Brow Boveri, Gerente de RH em
obras, Engenheiro e supervisor de Qualidade na Toshiba do Brasil S.A. Já atuou na coordenação de
equipes a nível nacional e internacional, com grande experiência em negociações internacionais.
Atualmente presta serviços de consultoria em diversas empresas nas áreas de vendas e marketing, assim
como ministra treinamentos para executivos em todo o território nacional nas áreas de liderança,
comunicação, negociação, gestão e vendas. É professor da Fundação Getúlio Vargas nas áreas de
Gestão de pessoas, Liderança, Comunicação, Negociação e Estratégia de Empresas.

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2. Introdução
Os textos a seguir serão utilizados como material de apoio às aulas.

2.1. Textos Didáticos

NEGOCIANDO ALÉM-MAR: REGRAS BÁSICAS

Autor: Carlos Alberto Alvim

Em negociações internacionais vale não só o processo, mas também conhecimentos da


cultura do país, bem como a vivência de negociações além-mar. Conheça algumas
regras básicas:

É verdade que o "humano" é universal. Nossa biologia é a mesma e todos estamos "sob mortal cutelo",
não importa se habitamos uma cosmopolita cidade norte-americana, uma tradicional capital européia, as
savanas da África ou uma vila nos confins da China. Sentimentos, expressões, determinadas reações de
tristeza ou entusiasmo diante de diferentes acontecimentos, caracterizam o "Homem", seja ele um
hotentote, um indígena sul-americano ou um hiper informatizado e tecnológico executivo de uma
empresa multinacional.

No entanto, nosso comportamento não é totalmente nato, pelo contrário, a maior parte de nossas
atitudes, principalmente as que têm caráter social é ditada por nossa formação, pelo ambiente em que
vivemos e pela "cultura" na qual estamos imersos. E é aí que o "humano" mais se faz múltiplo e
variado...

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Hoje vivemos em um mundo globalizado e as características culturais locais parecem estar sendo
diluídas nessa espécie de solvente geral que é a civilização tecnológica e universal do século XXI. Com
exceção das características culturais de certos grandes grupos, como, por exemplo, "árabes", "chineses",
"europeus", "americanos do norte", "africanos", "latino-americanos" os aspectos nacionais, tão em
evidência ao longo do século dezenove e boa parte do XX, parecem fazer parte de um passado histórico
e terem suas características e símbolos relegados ao mundo dos museus.

Poderíamos ainda concentrar mais esses grupos e falar de "anglo-saxônicos", incluindo Austrália e
outros países de língua inglesa, "asiáticos" para os povos daquele continente destinados a gravitar mais
ou menos proximamente na órbita da China, com exceção do Japão, tão "ocidentalizado" e da Índia,
"mundo árabe", "povos africanos" e "América Latina". Tudo isso confluindo, apesar das sérias
divergências e conflitos, para uma espécie de grande república mundial que parece ser o ideal almejado
pelo concerto das nações e seus órgãos de representação do gênero ONU.

A verdade é que essa tendência aglutinante mundial não se manifesta em ritmo uniforme nem atinge
com a mesma intensidade todas as nações e camadas populacionais que as constituem. Assim, as
divergências e idiossincrasias locais ainda estão presentes nesse mundo globalizado de forma muito
característica e pertinaz e mesmo esses grandes grupamentos citados constituem-se, na prática, em
grandes "colchas de retalhos" nacionais, mais ou menos bem costuradas...

A já antiga afirmação "pense globalmente, aja localmente" continua válida e representando a atitude
mais sensata a ser tomada por empresas e negociadores atuantes no mercado global. Assim, recomenda-
se que três regras básicas façam parte da formação de executivos e negociadores de atuação
internacional:
Conheça o mais profundamente que puder a história, inclusive a mais recente e as características da
nação de seu parceiro de negociação. Aspectos culturais, pontos fortes para serem valorizados, pontos
negativos para não serem trazidos à baila, contribuições universais. Não fale de seu próprio país e suas
características a não ser quando convidado e evite valorizar aspectos de sua cultura, mesmo
implicitamente, em relação à de seus parceiros.

Conheça o mais profundamente que puder seus costumes, regras sociais e hábitos de convivência.
Principalmente em viagem, considere-se um "hóspede" que deve agradar seu anfitrião e adaptar-se a
seus costumes e tradições de cortesia. É preciso lembrar sempre que o "outro" nunca é uma repetição de
nós mesmos e que a alteridade tem de ser respeitada justamente em suas características diferenciais.
Respeite sempre os horários, mesmo que o outro não o faça e programe bem sua agenda, adaptando-se
à conveniência de seus parceiros. E não se esqueça, não é só você que deve adaptar-se, sua maneira de

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negociar e os produtos e serviços oferecidos provavelmente terão, também, que ser revistos à luz dos
costumes e preferências locais.

Evite, mesmo nos momentos mais informais, temas polêmicos como política local (nunca!),
internacional, religião, costumes locais que lhe pareçam "exóticos", feminismo, moral sexual e
diferenças nos hábitos de cortesia. Respeite os costumes e o ritmo próprio na negociação com seu
parceiro ou parceiros, mesmo que lhe pareça ineficaz ou pouco produtivo de acordo com os seus
parâmetros. Provavelmente ela estará pensando o mesmo de seus métodos e suficientemente educado
para não comentar. Evite as piadas e esqueça que o sarcasmo e a ironia existem. Diferenças de senso de
humor podem causar estragos irreparáveis.
O "global" pode se superpor ao "local", mas raramente o sufoca. Quem pensaria, 30 anos atrás, que a
culinária japonesa, tão contrária aos hábitos alimentares brasileiros se difundiria em nosso país a ponto
de ser sucesso de norte a sul e tornar-se popular na classe média? No entanto, a esmagadora maioria dos
brasileiros não se sente ainda disposta a trocar um vatapá ou um lombo à mineira com tutu por um
combinado de sushi e sashimi...

A ARTE DE NEGOCIAR

Claudio Goldberg

O ambiente de negócios que está emergindo muda de forma significativa o perfil do profissional de
vendas . O que valeu no passado, não necessariamente funcionará no futuro. O sucesso requer uma
nova visão , um novo perfil e novas competências.
Com efeito , será imperativo que estes profissionais tenham foco na venda de relacionamento e
conhecimento sobre a arte de negociar .
É preciso que fique claro, que por vezes associamos o ato de comprar e vender como negociação ,
embora isto nem sempre reflita a verdade (p.e. a compra de produtos em Supermercado, temos uma
situação definida onde eles estão expostos nas prateleiras com seus preços fixados).
Mas o que vem a ser Negociação ? Quais as características principais???
Bom , responder a estas perguntas , como diz o provérbio chinês , pode ser uma longa caminhada .
Negociação é um processo de se obter de outras pessoas aquilo que se deseja através de um acordo ; É
um processo de troca em que as partes determinam o mínimo e o máximo aceitáveis , a chamada Zona
de acordo , onde se estabelece secretamente um preço de reserva
As premissas são :
Ter pelo menos duas partes envolvidas;

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Existir algum conflito de interesses sobre algum item negociado ;
Demanda de algum relacionamento ,ainda que seja temporal ;
Apresentação de uma proposta com avaliação desta pela outra parte .
Evidentemente não existe uma fórmula universal de modelo de negociação , mas podemos considerar
que elas centralizam-se na matriz de resultados GANHA /PERDE , mais conhecida como a "lei de
Gerson" e GANHA /GANHA , aquela que é positiva para ambos os lados negociadores . A questão que
se impõe, é se o profissional reconhece quando alguém está negociando com você utilizando um
modelo Ganha / Perde ?
Em verdade , a identificação ocorrerá se notarmos a natureza de algumas ações como posições iniciais
extremadas ; concessões feitas de forma arbitrária ; emprego de táticas sujas tais como autoridade
ambígua , atrasos calculados ,mudanças de local e etc.
A idéia básica de ter um modelo de negociação é que o mesmo serve para organizar nosso pensamento
,distinguir o que é relevante daquilo que efetivamente não o é , ajudando a administrar o tempo . Para
alcançarmos o melhor entendimento deste assunto ,vamos construir os fundamentos que sustentam a
boa negociação :
Conhecimento do seu negócio – quem não o tem ,não sabe efetivamente identificar se fez um bom ou
mau negócio ; não será capaz de transformar características em soluções e benefícios para ambas as
partes .
Habilidade de relacionamento – Uma área que costuma ser esquecida no processo de negociação mas
que é de superior importância por ser responsável em criar um clima positivo ,gerar confiança e
comunicar-se adequadamente .
Tecnologia da negociação – Os procedimentos (fases e táticas) a serem adotados e praticados durante o
processo de negociação
Vale observar que estes fundamentos devem sempre ser analisados e inseridos dentro dos dois espectros
contemplados em uma negociação : As pessoas que estão diretamente envolvidas na própria , ou seja
,fazem parte da mesa de negociação ; e aquelas que estão ausentes mas influenciam diretamente no
resultado da mesma (p.e. Diretores a quem os negociadores estão subordinados)

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SE EU TIVER DE FAZER TUDO ISTO ANTES DE NEGOCIAR NÃO TEREI
TEMPO PARA COMPRAR
Por: Dorval Mormann

Nos cursos de negociação em geral se enfatiza a importância da preparação. Diversas vezes após
participarem de um curso pessoas têm comentado: gostei muito do método, mas pela quantidade
enorme de itens que administro se for preparar como o recomendado nunca sobrará tempo para
comprar. É claro que se formos aplicar todo o processo de negociação para todos os itens comprados
não teremos mesmo tempo. Então é necessário que se procure outra solução.

Por outro lado, as negociações de compras são cruciais para todas as organizações. Na maioria das
empresas os materiais respondem pela maior parte dos seus custos. Existem casos em que sua
participação atinge 70 e até 80%. Com a tendência de terceirização este percentual inclusive está se
elevando. Então, qualquer ganho aí obtido tem efeito direto no resultado da empresa. Sendo assim,
nenhuma empresa pode se dar ao luxo de não negociar tudo que diga respeito aos materiais.

Existe, por um lado, uma necessidade imperiosa de negociar. Por outro, devido à enormidade de
quantidade de negociações envolvidas, há uma quase impossibilidade de se preparar convenientemente.
Como é possível então conciliar duas situações divergentes? Existe uma solução e ela se chama
POSICIONAMENTO de suprimentos. Esta técnica o auxiliará na preparação e na definição dos reais
interesses que sua empresa possui em cada situação.

É comum que as empresas estejam envolvidas com a compra de dezenas ou até centenas de milhares de
produtos diferentes. Para administrar estes itens existem técnicas tradicionais como a classificação
ABC. Esta metodologia procura determinar quais os materiais respondem pela maior parte do consumo
da empresa. A administração será concentrada então nos itens de maior valor. Outras técnicas foram
desenvolvidas visando melhorar o planejamento. Entre elas o MRPII, que analisa o problema das
montagens e o Just-In-Time. Estas técnicas na realidade são métodos integrados de controle das
operações das empresas. Apesar de apresentarem algumas orientações para as compras, o problema
central da negociação não é aí abordado. O POSICIONAMENTO de suprimentos tenta suprir esta
lacuna.

O POSICIONAMENTO oferece ferramentas que fornecem boas indicações sobre os objetivos que
devem nortear os compradores. Utiliza para isto matrizes que levam em consideração alguns fatores.
Uma destas matrizes analisa a participação dos itens no custo das empresas e o risco que representam
para a sua segurança. Esta matriz utiliza duas considerações sobre os materiais.

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A primeira diz respeito ao valor consumido de cada item. É bastante conhecido o princípio de Pareto,
também chamado de regra 80/20 que diz que 80% de todos os itens comprados respondem por apenas
20% do valor. Isto dá origem ao conceito de classes de materiais. Os materiais classe A, que respondem
por parcela considerável dos custos, necessitam uma atenção total da empresa. Por isso é preciso que se
desenvolva um processo de compras e conseqüentemente de negociações totalmente, diferente do
utilizado para os materiais que formam a classe C. Enquanto nos primeiros qualquer percentual de
redução de custos, mesmo que ínfimo, implica em economias significativas, nos materiais de classe C
mesmo grandes reduções dos custos têm pouco significado. Reduções nos prazos de entrega que geram
diminuições dos volumes estocados e representam ganhos elevados no primeiro caso podem representar
aumento de burocracia no segundo. A avaliação dos materiais de uma empresa baseado neste critério é
simples e está incorporada na maioria dos sistemas de controle de estoques.

A segunda consideração é mais sutil. Diz respeito ao risco que o material representa para a segurança
das operações da empresa. Este fator requer uma análise mais aprofundada.

Segurança pode ser comprometida pelo fato do material ser fornecido por poucas empresas. Caso a
empresa não disponha de alternativas de fornecimento o poder de barganha dos fornecedores pode se
tornar elevado colocando a empresa em uma situação de desvantagem nas negociações. Por outro lado,
caso se trate de um insumo padronizado, a empresa provavelmente possuirá um leque de alternativas
para a sua aquisição e não terá sua segurança comprometida. Recentemente, por exemplo, nos episódios
envolvendo a crise da Bolívia, todo o setor dependente do gás boliviano teve de repensar seus
investimentos.

Segurança também pode depender de requisitos de qualidade. Caso as especificações sejam tais que
existam limites muito rígidos de tolerâncias, a conformidade com estas especificações pode gerar riscos
para a empresa.

Segurança depende de situações ambientais. Produtos que, por sua natureza, possam ser agentes
poluidores afetam as operações das empresas podendo gerar situações conflituosas com comunidades,
organizações não governamentais e com órgãos públicos, o que acarretará significativos prejuízos à
imagem organizacional.

Cada empresa deve definir a segurança das operações de acordo com a sua situação. Para algumas
empresas serão importantes apenas as considerações referentes à concentração de fornecedores, para
outras a qualidade. Na maioria das vezes, no entanto, a segurança das operações depende em parte do
poder de barganha dos fornecedores, em parte dos requisitos de qualidade e em parte de requisitos

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ambientais. Dentro de uma mesma empresa pode ser necessário que se utilizem os três critérios para
itens diferentes. Em alguns casos o mesmo item pode se enquadrado em todos os critérios.

Com base nestes dois critérios é possível desenvolver uma matriz de POSICIONAMENTO. Conforme
pode se verificar na Figura 1.

Os itens que apresentam alto risco são considerados estratégicos. Já os de risco baixo são considerados
como táticos. Os objetivos de compras são totalmente diferentes nos itens estratégicos e nos táticos. Da
mesma forma a dimensão custo também aponta para diferentes objetivos.

Alguns materiais possuem baixo risco. Se responderem por parcela pouco significativa dos custos,
constituirão o grupo de compras táticas. Se as negociações destes insumos não forem bem conduzidas,
a empresa não terá grandes perdas e nem correrá riscos significativos. A preocupação com eles será,
portanto, minimizar o custo das negociações. O custo e o tempo necessários para negociar estes itens
será muito elevado comparado com sua contribuição. Este tempo poderá ser aproveitado melhor nos
outros grupos de itens.

Outros itens, apesar de não apresentarem riscos para a organização, participam de forma considerável
nos seus custos totais. Não apresentam risco porque podem ser obtidos de diversos fornecedores. Além
disso, sua importância para a qualidade não é relevante e nem apresentam riscos ambientais. Na matriz
de posicionamento constituem o que foi chamado de Lucro tático. Para estes itens o comprador deve
possuir total informação de mercado visando obter os menores custos possíveis devido ao impacto
direto no lucro da empresa.

Alto

Segurança estratégica Estratégicos críticos

Risco

Compras táticas Lucro tático

Baixo
Baixo Alto
Consumo em valor
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Figura 1- Matriz de Posicionamento de Suprimentos

Os dois grupos seguintes são representados por insumos que apresentam risco para a segurança da
empresa.

O primeiro deles não pesa significativamente nos custos. É o que foi chamado de segurança
estratégica. Para os itens deste grupo, a principal preocupação é garantir o fornecimento. Talvez seja
necessário pagar algo mais por eles, mas este preço mais elevado mais que compensa o prejuízo que sua
falta acarretaria.

O último grupo, constituído pelos materiais estratégicos críticos representa o coração estratégico da
empresa. Boa parte do sucesso da organização será originada da boa administração destes itens. Para
estes, tudo que se estuda em negociação deve ser aplicado.

Voltando então ao comentário inicial. Os métodos avançados de negociação que são apresentados em
cursos e palestras devem ser aplicados em toda a sua plenitude para os itens estratégicos críticos. Para
os outros, formas simplificadas podem ser adotadas.

Uma outra análise que deve ser efetuada é sobre as posturas do comprador. Cada grupo de materiais
oferece oportunidade do comprador assumir uma postura diferente. Mas isto já é assunto para outro
artigo.

A abordagem aqui apresentada é indicada para a preparação das compras realizadas por organizações
industriais. Para empresas comerciais, atacadistas e varejistas é possível, utilizando outras
considerações, desenvolver uma matriz de POSICIONAMENTO adequada.

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Em resumo:

Risco Participação Nome do Preocupação fundamental


nos custos grupo
Baixo Baixa Compras - Minimizar a atenção.
táticas - Reduzir o tempo necessário
para comprar.
- Automatizar as compras.
- Reduzir outros custos
associados a compras como
contas a pagar, qualidade
etc.
Baixo Alta Lucro tático - Conhecer todas as
alternativas de mercado.
- Realizar concorrência para
redução de custos.
-Procurar fornecedores
alternativos.
Alto Baixo Segurança -Garantir o suprimento.
estratégica - Aceitar pagar preço
diferenciado.
- avaliar novas alternativas
tecnológicas
Alto Alto Críticos - Acompanhar
estratégicos permanentemente os itens.
- Desenvolver novos
fornecedores.
- Gerar sistemas de
acompanhamento de preços.
- Negociar, negociar,
negociar.

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NEGOCIAÇÃO E CRISE
Entre perplexos e confusos temos assistido às disputas, discussões, ataques e acusações que têm
caracterizado as relações entre o Governo Federal e alguns Governos Estaduais, especialmente o de
Minas Gerais.
Como qualquer cidadão comum, desconhecemos em detalhes os meandros da burocracia que rege as
famosas dívidas, empréstimos e avais que têm sido citados como razão da discórdia.
O que percebemos é que a palavra NEGOCIAÇÃO tem sido usada, de parte a parte, ora como elemento
de defesa, ora como arma de ataque. Todos parecem querer negociar, mas ninguém se dispõe a
conversar, a dialogar e, principalmente, a OUVIR a outra parte. Confunde-se negociar com falar,
acusar, atacar, intimidar, cobrar. Até a gratidão tem sido usada como moeda de troca.
Tudo isto nos conduz a uma reflexão sobre alguns pontos importantes que devem nortear qualquer
negociação que pretenda ser bem sucedida:

1. Antes de falar, ouça!


De fato, a etapa "Exploração ou Sondagem" é a mais esquecida pelo negociador brasileiro. Temos
enorme dificuldade em ouvir a outra parte, acreditamos que falando, argumentando, ameaçando,
acabamos por vencer qualquer disputa. Mais ainda, deixando de ouvir, passamos a agir como se os
outros pensassem, sentissem e agissem como nós mesmos. Por não ouvir plenamente, julgamos e
avaliamos qualquer coisa que os outros dizem; e estes julgamentos e avaliações são feitos a partir de
nossos próprios valores e crenças.

2. Separe as pessoas do objeto da negociação.


Os bons negociadores, especialmente os que têm que negociar em nome de uma Empresa, de um
Estado, de um Povo, de um País, estes sabem seguir um dos mais antigos ditados de todos os idiomas:
"amigos, amigos, negócios à parte". E ainda são capazes de melhorá-lo quando dizem: "amigos ou
inimigos, negócios à parte". Em outras palavras, quem negocia a coisa pública, o bem comum, tem que
saber separar as pessoas do objeto da negociação: não pode se deixar influenciar por sentimentos,
paixões, ódios ou ressentimentos, pois o que está em jogo é o resultado que irá influenciar a vida de
muitas pessoas, da Empresa, do Estado ou do País e não as vaidades pessoais, os egos feridos, as
gratidões ou ingratidões, os rancores ou as divergências passadas mal resolvidas.

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3. Se a intenção é, de fato, negociar esteja aberto a tudo.
Quando se impõem condições prévias, quando se estabelece "a priori" que só se sentará à mesa de
negociação se determinadas ações foram empreendidas ou outras deixarem de ser, neste momento já se
cria um grande impasse, antes de começar a negociação. Neste ponto já não se trata de uma negociação,
mas pelo menos, de duas. Primeiro será necessário superar o impasse deliberadamente criado, para,
então, prosseguir-se na negociação do que realmente importa. Muitas vezes, o impasse se torna
intransponível e aí . . . . adeus negociação!

4. Nem sempre quem está com a razão, negocia melhor


Muitos negociadores acreditam tão firmemente em suas posições e pontos de vista, que passam a julgar
que esta crença é suficiente para torná-los imbatíveis. Agem, então, como se nada pudesse demovê-los
e passam a considerar os argumentos, atitudes e ações de outra parte como ofensas pessoais ou como
agressões gratuitas. Suas crenças e vontades obliteram sua capacidade de raciocínio, tornando-os
insensíveis a argumentos e posições, por mais racionais, lógicos ou estruturados que possam ser.
Neste momento assumem uma postura "emburrada", tornam-se surdos e inacessíveis a qualquer
tentativa de aproximação.

5. Intermediários são bons, quando merecem confiança e respeito.


Todos sabem que a confiança é fator decisivo em qualquer negociação.
Muitas vezes, esta confiança pode ser ampliada ou mesmo conquistada por meio de um bom
intermediário que a outra parte respeite ou admire; eles costumam aparar arestas, aplainar terrenos e
aproximar as partes em litígio. À escolha do intermediário, então, assume importância decisiva, pois, de
sua presença pode depender todo o processo e também o resultado. Um intermediário mal escolhido
pode matar uma negociação antes que ela comece.
De fato, o episódio em questão permite muitas outras reflexões sobre o tema, mas fiquemos, por
enquanto com estas na esperança de que o bom-senso prevaleça e que não venhamos nós a pagar mais
uma conta nascida da inabilidade de nossos políticos.
Qualquer semelhança com pessoas reais, vivas ou mortas, não é mera coincidência.

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Título - NEGOCIANDO BENEFÍCIOS

ERALDO MEIRELES

Negociação
Benefícios na Negociação
Customizando a Negociação
Parei na padaria da esquina, como faço de vez em quando, e lá estava, como sempre acontece, "Seu"
Manoel pelo lado de dentro do balcão e próximo à caixa. Só que desta vez, ele conversava com um
vendedor de máquinas que tentava convencê-lo a adquirir um novo cortador de frios para seu
estabelecimento.
Tomando uma cervejinha gelada - aquela do fim de tarde - passei a prestar atenção ao diálogo de seu
Manoel com o vendedor. E este discorria sobre as qualidades da máquina, sua elevada tecnologia, acho
até que a "laser", sua beleza, seu "design", sua performance inigualável, enfim, características e
atributos de um verdadeiro produto de ponta. Seu Manoel ouvia, fazia algumas perguntas, apreciava
aquela maravilha e pude perceber até um certo interesse pela máquina. Lá pelas tantas, Seu Manoel,
saiu-se com esta: "escuta rapaz, tu já me falaste tudo, tua máquina é mesmo muito linda, muito cheia de
técnicas, muito veloz e também muito carinha; só uma coisa me disseste: "o que é que esta belezura faz
por mim?"
O vendedor - pareceu-me - não esperava por esta. Parou, embatucou, pigarreou e gaguejou: "Bem, o
senhor sabe ... pois é ... veja bem ... o que eu quero dizer ..." e voltou a discorrer sobre tudo o que já
dissera, repetindo características, ressaltando atributos. Depois de três ou quatro frases, Seu Manoel
interrompeu e voltou à carga: "Tudo isto eu já sei, já compreendi, mas o que eu quero saber de verdade
ainda não me disseste: "o que é que a máquina faz por mim?. Quando souberes, volta aqui, talvez
façamos negócio!". E passou a dar atenção aos fregueses que chegavam, ao pão fresco que estava
saindo, ao vai-vem de sua padaria.
Tristonho, cabisbaixo e visivelmente embaraçado, o vendedor embalava sua "pequena maravilha"
certamente ainda desconcertado, mas, quem sabe, meditando sobre as palavras de Seu Manoel ou
pensando como abordar o próximo padeiro.
Esta cena veio reforçar um dos mais graves erros cometidos por nós vendedores, compradores e
negociadores em geral: uma alta preocupação com características e atributos de nossos produtos, idéias
e serviços e uma baixíssima ênfase nas soluções, benefícios e vantagens para o outro.
Ora, as características e atributos são importantes, mas o que as pessoas querem, o que elas buscam, o
que aceitam, o que "compram" são soluções, vantagens e benefícios. O que, de fato, elas desejam é que
nossas idéias, produtos e serviços façam alguma coisa por elas. No contexto profissional é comum os
subordinados fazerem sugestões de melhoria e mudanças que lhes parecem muito justas e adequadas e

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receberem um sonoro não como resposta. O que ocorre é que estas sugestões podem ser muito boas
para eles, mas não resolvem problemas, não trazem vantagem, não se constituem em benefícios para a
chefia ou para a Empresa. Aquele não soa como antagonismo, má vontade, desinteresse, etc. Na
verdade, o dono da idéia talvez não tenha sabido demonstrar à outra parte o que sua idéia era capaz de
fazer por ela.
De nada servem idéias brilhantes, produtos com tecnologia de ponta ou serviços do mais alto padrão, se
eles não se constituem em algo de valor para a outra parte.
Nas negociações, ainda na etapa de Planejamento ou Preparação, é fundamental que o negociador
prepare uma argumentação capaz de demonstrar como sua proposta acrescenta valor, resolve
problemas, traz benefícios, proporciona vantagens para o outro.
Seu Manoel não queria beleza, agilidade ou tecnologia. Ele buscava solução de algum problema, uma
vantagem, um benefício.

PERCEPÇÃO, ATITUDES E COMPORTAMENTOS


NA NEGOCIAÇÃO

FRANCISCO BITTENCOURT

Há uma disfunção visual, que em geral atinge os homens, denominada discromopsia, ou


discromatopsia. Esta disfunção leva a confundir cores com matizes semelhantes. Não deve ser
confundida com o daltonismo, que envolve as cores verde e vermelho. A discromopsia envolve todas as
cores. Você as confunde, e não consegue, mesmo alertado, perceber a cor real.

Há um teste, aplicado nos exames de habilitação para direção de veículos, o teste de Ishiara (parece-me
esta a grafia correta), que detecta a disfunção. Consiste em uma infinidade de esferas coloridas, nas
quais, formados por esferas de uma única cor, está inserido um número. Os portadores da disfunção não
conseguem, mesmo orientados, perceber este número.

Usei este exemplo (sou um portador da disfunção), para abordar um tema que, embora envolva todos
nós, nem sempre é entendido como um instrumento de nossa rotina, adotado em significativos e
numerosos eventos de nosso ciclo produtivo.

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Este tema é a negociação, e neste texto o intento é nos ocuparmos de um tipo específico de negociação:
a negociação de percepções.

Recentemente, nas eleições para prefeito, ocorreram diversas situações em que os candidatos escolhidos
pelo voto para disputar o segundo turno não representaram a corrente ideológica de uma parcela do
eleitorado.

Ao decidir o que fazer com o seu voto, o cidadão poderia, em princípio (haveria a opção do voto em
branco e do voto nulo), depositar (ou registrar) seu voto no candidato que, em sua percepção, se
mostraria mais adequado ao cargo (dentro do universo de escolhas).

Entretanto, é importante frisar que, mesmo optando por um dos dois, seu voto ideológico, sua crença
não os contemplaria. Em sua opinião continuava "percebendo" que aquela não era a sua escolha
espontânea (não tinha sido no primeiro turno).

Numa negociação, na qual coloca-se em jogo a percepção dos interlocutores em relação a um


determinado foco, faz-se necessário estar atento ao fato de que determinadas posições são assumidas,
mas os fatos continuam a ser percebidos da forma original.

Assumem-se posições, referendam-se posturas, mas a visão original permanece intocada.

Se alguém assume alguma postura ou atitude que nos impacta, negativa ou positivamente, mesmo que o
fato seja relevado no futuro, o registro original permanece, por vezes quase esmaecido, mas ele está lá.

Vemos o azul na paisagem, somos informados que o que vemos não é azul, é verde. Aceitamos pela
pressão, mas ao olhar para aquele ponto, nossa percepção nos mostra o azul, e não o verde.

Numa negociação é essencial que dediquemos uma atenção especial a percepção que as pessoas tem
dos fatos. Qualquer distorção pode influir, de forma significativa no comprometimento com as bases ou
com o resultado.

Mais do que levar seu interlocutor aceitar o resultado é essencial mostrar-lhe a coerência do que foi
acordado, quando comparado com o que originalmente havia se posicionalmente.

O nível da argumentação deve levar em conta fatores concretos, onde a interpretação não deixe margem
a dúvidas ou situações não claramente justificadas.

UM MAR DE CONHECIMENTO
20
A percepção é a primeira etapa em um processo de mudanças. A percepção , em um indivíduo pode ser
impactada quando três dimensões são afetadas:
A dimensão valorativa, onde situam-se valores, crenças, ideologias;
A dimensão cognitiva, onde permeiam informações, conhecimentos;
A dimensão afetiva, na qual competem necessidades, demandas, expectativas;
Mudar a percepção significa interferir em uma dessas três dimensões, o que pode incluir:
Oferecer, sob uma nova ótica, valores diferenciados, formas de aperfeiçoamento e
contemporaneização de crenças e da própria ideologia;

Na administração científica uma teoria substitui outra quando a desmente, supera ou agrega novas
variáveis que a anterior não apresenta condições de incorporar;

Na negociação não é diferente, a incorporação em nossa dimensão valorativa, de componentes que,


historicamente, não tem espaço em nossas convicções originais, pode levar a uma revisão de nossos
valores e, conseqüentemente, alterar nossa percepção diante de uma determinada situação.

Por exemplo, voltando as eleições, um dos partidos de esquerda, com postura radical recusou-se a,
sistematicamente a fazer coligações; perdeu em alguns locais, onde era favorito, por seu purismo (?)
ideológico exacerbado.

Este é um momento interessante de mostrar a seus adeptos que, rever o conceito de coligações, e
buscando parcerias onde não haja necessidade de se violentar ideologicamente.

Mostrar a adeptos de hábitos nocivos as razões pelas quais devem enxergar as conseqüências destes
hábitos, e por isso alterar seu comportamento, é também uma forma de alterar valores.

Transmitir informações, permitir que seu interlocutor tenha acesso a níveis de conhecimento não
disponíveis em suas convicções.

Levar ao interlocutor um conjunto de dados não percebido por ele, e que ele possa transformar em
informações importantes, e que lhe permitam agregar conhecimentos capazes de contribuir para
consolidar sua posição, ou a posição que você na negociação, gostaria de ver percebida ou atingida
por ele, é um caminho eficaz.

Trazer um novo dado, notícia, variável, uma nova visão do cenário, uma forma diferente de ver as
coisas, um contexto não contemplado por seu interlocutor, mas considerada por você fundamental

UM MAR DE CONHECIMENTO
21
para a mudança de percepção do interlocutor em relação a sua postura negocial, é uma opção real e
consistente.

A terceira dimensão, a afetiva, mostra sinais mais concretos, para sua impactação.
Efetivar uma parceria desejada, atingir um estágio mais avançado na consecução de um objetivo,
obter um determinado benefício, ou saciar um anseio ou vontade, fazendo com que seu interlocutor
vislumbre essa possibilidade de forma mais efetiva (e isso pode ser obtido integrando o impacto entre
as três dimensões) pode revelar-se um instrumento que consolide a alteração de percepções.
Negociar percepções, portanto, significa antes de mais nada:
Conhecer os objetivos, prioridades, e, se possível identificar os reais interesses, manifestos ou não pelo
seu interlocutor na negociação.
Definir claramente, a partir das variáveis disponíveis em seu poder, o que realmente é importante para
ele na negociação, e, em função disto, o que pode ser a base da discussão.
O que você pode oferecer em troca do que pretende obter, das concessões a serem feitas, do nível e das
variações de barganha.
Seus objetivos, suas prioridades e seu real interesse, pois determinarão sua conduta durante o
processo negocial.
Mais do que entender a posição que seu interlocutor defende na negociação, esta reflexão nos mostrou a
necessidade de conhecer e decodificar o nível de percepção do interlocutor, entender como ele
"enxerga" as diversas variáveis que interferem no processo negocial.

A partir desse conhecimento, torna-se possível instrumentar-se para desenvolver um processo do que
chamamos, no início deste texto, "negociação de percepções".

Este primeiro passo vai levar a uma mudança de atitudes, e em sua consolidação, a uma mudança
comportamental, capaz de alterar e influir significativamente nos resultados da negociação.

Segundo Fisher & Ury, a negociação, se não levar a um acordo, deve permitir o acompanhamento e a
não deterioração da relação entre as partes envolvidas.

Negociação em tempos de crise

A crise econômica e a ameaça do desemprego mudaram a ordem do dia em todo mundo.


Isso está se refletindo não somente na questão do desemprego e da preparação de profissionais para o
processo de Empregabilidade, mas também no comportamento das pessoas.

UM MAR DE CONHECIMENTO
22
Com o mercado desestruturado e perspectivas pouco claras, cria-se um cenário de especulação global
que favorece a tirania de um modelo único de pensamento, diminuindo a criatividade e as
possibilidades de solução para cada contexto.
Uma das conseqüências obtidas a partir desta especulação é a crise pessoal pela qual passa todo
profissional ao se deparar com orientações do tipo "você tem que investir na sua formação para manter
a empregabilidade", como se isso fosse uma necessidade atual e não uma obrigação e realidade desde o
momento da formação profissional ou da entrada no mercado de trabalho. Essa crise pessoal, a qual me
refiro, aparece no momento em que novas nomenclaturas surgem para designar coisas que sempre
existiram na administração.
Muitos dos sofrimentos psíquicos, poderiam ser simplificados se ao invés de ficar colocando camadas
de novo verniz a cada ciclo, fossem estimuladas orientações para leituras que permitissem a
compreensão do processo pessoal e global.
O que tem gerado muita angústia é essa falácia de que após dez, quinze ou vinte anos de vida
profissional, o indivíduo se sinta colocado como alguém que não tem preparo e nem condição de
manter aquele cargo. Como é possível a alguém que passou a vida em reuniões, assistindo e lendo
noticiários, passando pelos mais diversos tipos de treinamento técnico não estar preparado para
determinada função?
Trago essas questões para reflexão, pois estamos vendo nesse processo de crise, países e profissionais
que até então eram tidos como "modelos" viverem a mesma apreensão frente ao cenário que se
desenrola. Isso nos permite colocar que existe uma série de variáveis dentro de um contexto, tanto
nacional como internacional, que fogem aos processos de controle. Isso requer uma mobilidade e
sensibilidade apurada por parte dos profissionais, especialmente aqueles que precisam negociar no
cenário internacional.
Não pretendo aqui me assenhorar da verdade, mas estar dividindo algumas das descobertas a partir da
minha experiência na questão da diversidade cultural como fator preponderante no processo de
negociação.
Uma delas tem por base as diferenças culturais que podem, num processo de negociação, minar o
resultado independente do preparo técnico e experiência de quem senta à mesa para negociar.
Alguns problemas são de cunho universal; Um deles refere-se ao relacionamento com as pessoas, outro
à questão da temporalidade e outro ligado às questões ambientais.
Ao nos referirmos ao relacionamento com as pessoas temos que levar em conta, qual a orientação que
será utilizada em cada cultura.
Existem culturas que utilizam um critério único para definir o que é bom e o que é ruim naquela
sociedade, ao passo que em outras culturas esse critério será definido a partir das relações de amizade e
de obrigações especiais. Na cultura latino americana um delito poderá ser amenizado de acordo com
favorecimentos, ao passo que na cultura americana um mesmo delito terá penalização independente da
condição sócio econômica de quem cometeu.

UM MAR DE CONHECIMENTO
23
Outro ponto a ser pensado no relacionamento é se as pessoas se percebem como indivíduos ou como
parte de um grupo, para então entenderem se estarão contribuindo para si próprias ou para a
coletividade a seu modo. Na Ásia por exemplo, prioriza-se o coletivo. Isto pode ser observado no
Japão, Coréia e Malásia.
Não podemos deixar de considerar também a natureza das interações, se elas devem ser objetivas ou se
é aceitável expressar emoções - podemos perceber que cada cultura tem uma premissa para tratar essa
questão. E se pensarmos em regiões teremos culturas que tratarão suas negociações como meros
relacionamentos empresariais e outras entenderão os negócios como questões humanas; assim sendo,
toda gama de emoção é considerada apropriada durante uma reunião ou negociação.
Outra consideração está voltada à questão de relacionamento durante o processo de negociação. Nem
sempre o melhor produto e melhor preço garantem uma boa negociação. Existem regiões no mundo que
priorizam o relacionamento. Isto pode ser visto na Ásia e no Oriente Médio.
Ainda quanto ao relacionamento das pessoas é importante estar atento ao que determinada cultura
valoriza. Na cultura voltada à conquista, significa que a valorização é dada pelo que o indivíduo fez e
pelo seu histórico. E a questão chave será "O Que você estudou?". Na cultura voltada à atribuição,
significa que a valorização, o status é conferido pelo parentesco, pelas suas conexões sociais, sua
formação acadêmica; especialmente se em alguma Universidade importante no mundo global. E a
questão chave será "Onde você estudou?".
Podemos dizer que os Estados Unidos, valorizam à conquista, ao passo que os Latino Americanos
valorizam à atribuição.
Em relação à temporalidade temos formas diferentes de encarar o tempo em cada cultura, sendo que
para algumas o passado é a referência mais importante; para outras o presente e as possibilidades de
futuro são o que conta. Os Norte Americanos se preocupam com o desempenho atual e como
conquistarão o futuro. Já para os franceses o passado tem uma carga muito representativa.
A atitude das pessoas em relação ao ambiente também é afetada pela cultura. Em certas regiões do
planeta as pessoas se preocupam mais em não perturbar o ambiente que as cerca, ao passo que em
outras partes do mundo as pessoas estão mais preocupadas em que o ambiente não as perturbe. Isso está
relacionado com as motivações e valores de cada cultura.
Um exemplo prático seria uma pessoa ouvindo música num meio de transporte público; ela usa fones
de ouvido para não perturbar o ambiente com sua música ou ela usa fones a fim de não ser perturbada
pelo ambiente que a cerca? A primeira afirmação é uma atitude característica da cultura japonesa; a
cultura latina poderia ser representada pela segunda colocação.
Tudo o que foi colocado nos permite concluir que não há uma forma melhor de negociação e sim uma
necessidade de maior orientação em relação aos processos históricos, econômicos e de
desenvolvimento de auto-percepção, para que durante um processo de negociação internacional o
profissional esteja preparado para lidar com as questões pertinentes ao processo e não estar preocupado
com sua atuação em questões referentes à sua empregabilidade.

UM MAR DE CONHECIMENTO
24
A NEGOCIAÇÃO E O MITO DO GANHA-GANHA
JOÃO BAPTISTA VILHENA

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou - às vezes - inocentemente. Há os que acreditam de
verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão.
Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer
ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um "pedidinho". E por aí vai.
Em nossos seminários, palestras e treinamentos sempre procuramos discutir os deletérios efeitos que a
crença em alguns desses mitos acaba por produzir nas organizações.
Hoje queremos discutir com Você um dos mais freqüentes mitos da negociação: a do método ganha-
ganha.
Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou
processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é
possível percorrer cada passo do processo de negociação "ganhando" alguma coisa. Vejamos se essa
idéia faz sentido.
Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos
fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede.
Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas só pode
entregá-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto aos fins –
mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios.
Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o
acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a
70 dias (ambos tiveram que ceder, não é verdade?).
Se a situação for de negociação política, podemos imaginar a seguinte situação: o partido (a) quer um
salário mínimo de R$ 300,00. O partido (b) propõe R$ 240,00. Após muita discussão chegam a um
acordo de R$ 255,00. Novamente ambos foram obrigados a fazer concessões.

Nas negociações sindicais o "patrão" oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivindicam 20%.
Depois de muita discussão, as partes concordam com 10%. Você negaria que ambos abriram mão de
um pouco para chegar ao acordo?
Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo
aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro (em
outras palavras: aquilo que dizemos ser o máximo que podemos conceder é apenas o mínimo). Algumas
vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo
bastante diferente (chamamos isso de agenda oculta). Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a
UM MAR DE CONHECIMENTO
25
conceder coisas que ela imagina não serem o nosso principal objetivo (um exemplo seria o cliente que
insiste em redução de preço quando o que realmente lhe interessa é o prazo de pagamento). Mas isso é
praticar o ganha-perde, não é verdade?
Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar
o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável:
Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão (a
analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).
Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva.
Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e
despreparada para negociar.
Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação imediatamente, por
exemplo.
Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo proposto, visando
desorientar a outra parte
Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa é outra
Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser consultada antes de
darmos uma resposta final sobre uma proposta
Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro é o
mau.
Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e
falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um número muito
grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Na sua opinião estão agindo da forma que
propõem os livros e manuais (infelizmente muitos deles realmente propõem isso) e, conseqüentemente,
não se percebem infringindo qualquer limite ético ou moral.
Aqui no MVC pensamos diferente. Desde quando o Luiz Augusto Costacurta Junqueira ainda
trabalhava ativamente em seminários como instrutor, nossa empresa sempre procurou mostrar que "é
melhor perder um negócio do que fazer um mau negócio".
Defendemos – muito antes de Daniel Goleman escrever o seu Inteligência Emocional – que o principal
elemento da negociação é o comportamental. Desde sempre incentivamos as pessoas a se debruçar
sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte,
para que as obrigatórias concessões que farão possam ser recompensadas com vantagens – financeiras,
emocionais, estratégicas – oferecidas pelo outro lado. Estimulamos a empatia como uma das melhores
estratégias para conseguir "pensar como o outro pensa".
Nossa crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quando ao final da
negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os resultados que obteve e chega
a conclusão que, realmente, valeu a pena.

UM MAR DE CONHECIMENTO
26
3.0 Material Complementar
3.1- Cópia do material de aula, composto dos arquivos Power Point .

UM MAR DE CONHECIMENTO
27
MBA em Gestão de Projetos e Implantação de
Empreendimentos de Engenharia

Negociação

Professor: Marco Túlio Costa


Costa,, Mestre
mtrcosta@gmail.com

Evolução
HOJE
A Velha A Nova
Administração Administração

HÁ UM MUNDO ...E UM MUNDO


QUE QUE
ESTÁ ESTÁ
ACABANDO ... COMEÇANDO !

Estamos no “olho do furacão” das mudanças

UM MAR DE CONHECIMENTO

28
O que é negociação
• Negociação é um processo de comunicação
bilateral com o objetivo de se chegar a uma
d i ã conjunta
decisão j t ( Fisher
Fi h e Ury)
U )

• Negociação é a tentativa de acordo mediante


concessões mútuas, visando realizar a troca de
bens ou serviços.

O que é negociação
• Negociação é o meio pelo qual as pessoas lidam
com suas diferenças.

• Negociar é buscar um acordo por meio do


diálogo

• Origem: Latim Negotiatus que significa cuidar


dos negócios.

UM MAR DE CONHECIMENTO

29
Negociação
Sai de cena a negociação primal,
i
impulsionada
l i d pelo
l emocional,
i l
centrada no egoísmo e surge aquela
que busca benefícios mútuos.

Coerção
Doação

Negociação
A negociação deve ser vista como
um processo para superar conflitos
flit
entre pessoas que se encontram em
posições divergentes e atribuem
valor ao que se está discutindo. Se
for mal conduzida,, pode
p agravar
g o
conflito.

UM MAR DE CONHECIMENTO

30
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

Distributiva: As partes competem pela distribuição


de uma soma fixa de valor.
Ex: A venda de um tapete é uma negociação
distributiva
Integrativa: As partes cooperam entre si para obter
o máximo possível de benefícios.
Ex: O vendedor mantém o preço de um produto
para o comprador, mas concorda em aumentar o
prazo de pagamento.
Na negociação integrativa, você não pensa somente
no curto prazo e sim em relações duradouras.

• Negociação integrativa= ganha- ganha


• Negociação distributiva= ganha- perde

O que evitar na negociação

Deve-se evitar frases como:

- Você é irresponsável

- Nunca pensei que você fosse tão ingrato

- Por mais que eu reclame, você nunca muda

- Você está louco !!!

UM MAR DE CONHECIMENTO

31
Negociação em projetos
 Para realizar projetos é necessário buscar e
p
compartilhar recursos
 Premissas de projetos são alteradas por normas,
regulamentos, padrões, cultura, designações,
recursos, alocações, aquisições, etc..
 Projetos promovem mudanças e mudanças
causam resistência
 Para superar resistências a negociação é uma
ótima alternativa
 A negociação em projetos requer metodologia

Negociação em projetos
 Integração
 Escopo
 Tempo ( prazo)
 Custos ( preço)
 Qualidade
 Recursos humanos
 Comunicações
 Risco
 Aquisições

UM MAR DE CONHECIMENTO

32
Características do bom
negociador Brasileiro
CARACTERÍSTICA PONTOS
1 Conhecimento do tema/assunto que está negociando 554
2 Raciocina claro e rapidamente sob pressão e incerteza 314
3 Planeja e prepara 301
4 Escuta 167
5 Autocontrole para deixar/não deixar transparecer emoções 156
6 Persuasivo 147
7 Ganha a confiança
ç da outra pparte 128
8 Comunica-se de forma expressiva 91
9 Íntegro 88
10 Decide 61
Fonte: Pesquisa elaborada
por E. Carvalhal

Negociação
Quando negociar?
Sempre que mudanças ocorrerem será
importante negociar

UM MAR DE CONHECIMENTO

33
Princípios da negociação
• Quem são as partes?

• Qual é o assunto?

• O que você quer?


• O que eles querem?
As três premissas de uma negociação :
– Pessoas (seres humanos com sentimentos , vivências e culturas
df
diferentes ));
– Problema – como resolvê-lo; e
– Proposta ( o aspecto decisório para se obter um acordo)

Fator cultural na negociação

• A antropologia cultural ajuda e explicar a preferência

do Brasileiro pelos aspectos relacionais da


negociação. O negociador Brasileiro geralmente
valoriza mais o processo de negociação do que o
resultado final.

UM MAR DE CONHECIMENTO

34
Negociação

Etapas do processo de
negociação
82

O
O entendimento
entendimento dodo Processo
Processo de
de
Negociação
Negociação
começaç p
começa pelo
pelo
p conhecimento
conhecimento dada
anatomia
anatomia humana
humana ...
...
1
Boca

2
Ouvidos
Ouvir mai s e
Falar menos

Etapas do processo
ITENS A CONSIDERAR
Planejamento e preparação para a negociação
Abertura das negociações
Exploração dos interesses e necessidades
Apresentação das propostas
Esclarecimento e clarificação dos pontos
Fechamento

UM MAR DE CONHECIMENTO

35
Planejamento e preparação
ITENS A CONSIDERAR
Colete dados sobre a outra parte( necessidades
necessidades, valores
valores,
práticas, táticas, estilo, cultura)
Defina o local mais conveniente para a negociação.
Avalie o que se pretende negociar e defina os limites máximo,
mínimo e Macna.
Estabeleça o negociador que vai liderar o processo.
Crie uma pauta ou sequência mais conveniente
Avalie possíveis implicações de longo prazo dos assuntos
Avalie quem são os “fantasmas “do outro lado
lado.
 Em negociações de contratos, quatro áreas deverão estar
cobertas: Comercial, técnica, legal, financeira.

MACNA
Conhecer nossa Macna significa
g saber o
que faremos ou o que vai acontecer se não
conseguirmos chegar a um acordo na
negociação em pauta.
 Se sua Macna for forte, você poderá
negociar condições mais favoráveis,
sabendo que tem algo melhor a que recorrer
se não for possível chegar a um consenso.

UM MAR DE CONHECIMENTO

36
MACNA

Macna também pode ser chamada de


plano B ou alternativo e deve ser visto
como um último recurso, a ser usado
somente se a outra parte insistir em negar
o atendimento às suas necessidades.

Sobre os limites
Nunca revele seus limites. Se você, por
e e p o, disser
exemplo, d sse a alguém
a gué que pagaria
paga a eentre
te
20.000 e 25.000 por determinada propriedade,
pode ter certeza de que pagará pelo menos
25.000,00
 Se o outro lado começar com um número
totalmente absurdo, você pode fazer uma
brincadeira para indicar que você não levou a
proposta a sério,
sério ou,
ou afirmar com clareza que o
número proposto esta totalmente fora da faixa
que você havia imaginado para o assunto.

UM MAR DE CONHECIMENTO

37
Área de barganha ou zona de
acordo possível ( ZOPA)
Ex: R$ 90,00 - Preço desejado do comprador
R$ 92,00- Preço máximo aceito pelo
comprador ( limite de desistência)
R$ 91,00- Preço mínimo aceito pelo
vendedor ( limite de desistência)
R$ 93,00- Preço alvo do vendedor

Abertura
ITENS A CONSIDERAR
Não se atrase
Esteja com uma apresentação pessoal adequada
Esteja concentrado na tarefa e emocionalmente controlado
Cumprimente as pessoas ao chegar
Crie um clima positivo
Articule os benefícios para ambas as partes de uma negociação
positiva
 Foque inicialmente nos pontos comuns
 Demonstre interesse pela outra parte

UM MAR DE CONHECIMENTO

38
Interesses e necessidades
ITENS A CONSIDERAR
Faça perguntas para descobrir o interesse da outra
parte
Faça perguntas e espere.
Declare sua posição de maneira clara e suscinta
Teste seu entendimento ( estou entendendo que…)
 Use check lists
 Resuma as descobertas e concordâncias

Interesses e necessidades
Exemplos
p
 Você pode me ajudar a entender melhor sua
proposta, explicando com mais detalhes este tema?
Dentre os diversos tópicos discutidos, você poderia
me dizer quais são os mais importantes?
 Existiria alguma questão que ainda não foi
comentada?
 Gostaria que você explicasse porque essa questão é
tão importante para sua empresa
 Por que você considera tão importante que esse
acordo seja fechado ainda hoje?

UM MAR DE CONHECIMENTO

39
Comunicação na negociação
• A qualidade da comunicação em uma negociação

d
depende
d tanto
t t do
d nível
í l de
d entendimento
t di t mútuo
út
como da eficiência do processo
• Toda comunicação é submetida a barreiras
• Devemos nos colocar no lugar da outra pessoa.

• Seja claro,
claro objetivo e direto
• Não discuta valores e crenças
• Use palavras que sejam conhecidas para todos

Escuta ativa
• Entendo o que está sendo dito
• Por
P ffavor, continue
ti
• Poderia se aprofundar um pouco mais nesse

assunto?
• Ok, estou te escutando

• Continue,
Continue por favor.
favor Estou prestando atenção
atenção.

UM MAR DE CONHECIMENTO

40
Parafrasear
• Gostaria de recapitular o que foi dito para

verificar
ifi se compreendi
di corretamente
t t
• Se entendi correto, voce propôs que….
• Antes de continuar, gostaria de recapitular os

pontos principais de acordo com a minha


concepção para ter certeza de que entendi
concepção,
corretamente.

Comunicação

What you do 55%

%
say 7
ou
at y How you say it 38%
Wh

UM MAR DE CONHECIMENTO

41
Sinais de receptividade
• Ele está inclinado para frente

• Ele
El balança
b l a cabeça
b sinalizando
i li d positivamente
iti t
• Ele aumentou o contato visual
• Ele toca o queixo e a testa
• Ele descruza as pernas

Sinais de não receptividade


• Ele gira o rosto em direção a porta
• Ele
El cruza as pernas
• Ele reduz o contato visual

• Ele cruza os braços


• Ele movimenta-se com nervosismo

UM MAR DE CONHECIMENTO

42
Criando valor à sua proposta
ITENS A CONSIDERAR
Fato
Incidente
Demonstração
Estatística
Analogia
Testemunho
Objeto
Fonte: Carnegie University

Superando objeções
Frases adequadas
 Ex: Reconheço seu compromisso com
nossa empresa e gostaria de informar que, no
memento, a situacao financeira nao permite
que lhe conceda um aumento de salario
Sua proposta me parece interessante e com
relacao à sua ultima sugestao…….
sugestao
Eu gostaria de entender melhor porque essa
questão é tão importante para você

UM MAR DE CONHECIMENTO

43
Fechamento
ITENS A CONSIDERAR
Cheque possíveis dúvidas
Consolide as decisões em documento adequado
Estabeleça forma segura de monitorar o cumprimento do acordo
Conclua de maneira cortês
Expresse agradecimento aos negociadores da outra parte
 Faça o registro da negociação comparando o previsto com o
realizado

Projeto de negociação de Harvard


• Separe as pessoas do problema.

• Concentre-se nos interesses, não nas posições.

• Invente opções de benefícios mútuos.

• Insista em critérios objetivos, ou seja, não significa


insistir nos termos escolhidos por você, mas sim em
algum padrão razoável tal como: Valor de mercado
mercado,
opinião especializada, costumes ou lei, por exemplo.

UM MAR DE CONHECIMENTO

44
Projeto de negociação de Harvard
• O método da negociação baseada em princípios de
Harvard sugere que você procure benefícios mútuos
sempre que possível e que
que, quando seus interesses
entrarem em conflito, você insista que o resultado
deve se basear em padrões justos, independente da
vontade de cada um dos lados um padrão razoável
tal como: Valor de mercado, opinião especializada,
costumes ou lei, por exemplo.

Conflitos
Os tipos de conflitos que impactam as
relações
l õ organizacionais
i i i são:
ã

- Intrapessoais
- Interpessoais
- g p
Intergrupais
- Interorganizacionais

UM MAR DE CONHECIMENTO

45
Conflitos
• Intervenção estrutural- Deve-se tentar
impedir que o conflito ocorra, modificando
as condições que o produzem.
• Intervenção no processo- Envolve ações
durante o episódio do conflito.
• Intervenção mista- Envolve o uso de
intervenções estruturais e no processo.

Sucesso
Sucesso para Herb Cohen é resultado de um
cuidadoso preparo para que o negociador
esteja no local certo, na hora certa ( timing),
com a informação certa, com poder de
decisão e negociando com quem pode
decidir.

Success= T x i x P

UM MAR DE CONHECIMENTO

46
Táticas de negociação
• Ataques a outra parte – Ex: Sua organização não me
parece estruturada
• Reflexão- Ex: Então, o senhor sugere que minha
proposição é impraticável
• O bom e o mau- Ex: Na negociação em dupla, um
age como facilitador e o outro dificulta a negociação
• Data limite- Ex: Se não fecharmos hoje, não será
possível atender seu pedido

Táticas de negociação
Surpreender – Trazer informação nova para a
negociação
egoc ação

Autoridade limitada- O negociador afirma ter


atingido seu limite ou competência para a
questão. É importante também avaliar se a
pessoa com a qual negocia tem ou não poder de
decisão.

Ausência de autoridade- Somente alguém


indisponível pode autorizar a proposição da outra
parte

Falta de bom senso- Transformar a solicitação da


outra parte em algo não razoável

UM MAR DE CONHECIMENTO

47
Táticas de negociação
Sugerir arbitragem- Ameaçar levar a negociação
para arbitragem

Atraso estratégico- Solicitar um recesso para


dispersar a atenção sobre algum tema

Retirada- Retirar-se da negociação

Acordos pré estabelecidos- Mencionar termos e


acordos pré estabelecidos como assuntos
resolvidos

Utilidade do atraso estratégico


Ex: Gostaria de pensar sobre suas demandas e
retornar amanhã com minhas propostas

Ex: Tenho que consultar minha empresa antes de


tomar uma decisão.

Ex: Creio que chegamos a um momento


adequado para um intervalo.

UM MAR DE CONHECIMENTO

48
Estilos de negociador
Inovador:
Orientação para idéias
Empreendedor, criativo, persuasivo
 Superficial, exclusivista, impulsivo
Valoriza idéias, criatividade, custos de Mudança
Gosta de trabalhos que oferecem desafios
Éu
um visionário
so á o

Estilos de negociador
Apoiador:
Cooperativo, joga para o time, bom ouvinte, espontâneo,
confidente
Dificuldade em dizer não, interesse em agradar, emocional.
 Valoriza aceitação das pessoas e as relações humanas
Sob tensão, concorda, porém pode não cumprir
Gosta de trabalhos que oferecem desafios
O i t ã para relacionamento
Orientação l i t

UM MAR DE CONHECIMENTO

49
Estilos de negociador
Analítico
Organizado, cuidadoso, calcula riscos, perfeccionista
Pode ser indeciso, minucioso, lento na tomada de decisões.
 Valoriza a minimização dos riscos, fatos e lógica com
precaução
Sob tensão, cala-se, irrita-se ou evita conflito

Orientação
O i t ã para tarefas
t f e
procedimentos

Estilos de negociador
Realizador
Decidido, eficiente, rápido, objetivo, assertivo
Pode ser autoritário, crítico, impaciente
 Racional, valoriza o cumprimento de metas e resultados.
Sob tensão, ameaça, impõe

Orientação
O e ação para
pa a resultados
esu ados

UM MAR DE CONHECIMENTO

50
Negociação com um inovador
ASPECTOS A CONSIDERAR:
Disponha de tempo
Procure implicações de longo prazo
Discuta idéias
Não seja muito pessoal
Não deprecie as idéias dele
 Não insista numa estrutura formal

Negociação com apoiador


ASPECTOS A
CONSIDERAR:
Inclua o aspecto humano
Personalize a negociaçao, esteja próximo fisicamente
Não inicie sem um “ quebra gelo”
Não seja frio e impessoal
Mencione que outros gostam da idéia

UM MAR DE CONHECIMENTO

51
Negociação com analítico
ASPECTOS A
CONSIDERAR:
Seja organizado
Forneça detalhes
Seja específico e ofereça alternativas
Seja formal
Não seja generalista e faça associações vagas
Não perca a sequência cronológica

Negociação com realizador


ASPECTOS A
CONSIDERAR:
CONSIDERAR
Indique os resultados em primeiro lugar
Enfatize a praticabilidade
Seja breve
Não fale muito sobre conceitos
Não entre muito em detalhes
Não ofereça várias alternativas
Se o negociador for do tipo intransigente, faça
perguntas ou apresente alternativas para fazer com
que a outra parte revele mais das suas cartas..

UM MAR DE CONHECIMENTO

52
Considerações
ASPECTOS A CONSIDERAR:
A personalidade de cada indivíduo tende a refletir uma ordem
hierárquica dos quatro estilos, com ênfase em um deles.
Ao reconhecer o estilo básico do outro torna-se possível modificar
e adaptar nossa argumentação
Não revele nenhuma informação da negociação para uma parte
externa, a menos que autorizado por escrito, pelas organizações.

Características do bom
negociador
Conhece o Foca no
Não é arrogante
Tema Relacionamento

Tem Moedas Faz Perguntas Tem controle


de Troca Sabe Ouvir emocional

Entende os
Boa comunicação
Sentimentos

Avalia Sua
Performance

UM MAR DE CONHECIMENTO

53
Mensagens finais

 Ao negociar, tenha sempre em mente o objetivo do acordo e


lembrar que podemos voltar a negociar com a mesma parte
posteriormente
 É melhor perder um bom negócio do que fazer um mal negócio

Mensagens finais

• Use soft words and hard


arguments.

Provérbio inglês

UM MAR DE CONHECIMENTO

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