1

UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste de Estado do Rio Grande do Sul

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da

Comunicação

Curso de Administração

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A EW MOTOS – OFICINA MULTIMARCAS E

SEÇÃO DE PEÇAS NO MINICÍPIO DE TRÊS PASSOS/RS

Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso

CRISTIANE GRESS

Prof. Orientador: Remi Antonio Dama

Três Passos, Novembro de 2012.

 2

“Para realizar grandes conquistas devemos

não apenas agir, mas também sonhar, não
apenas planejar, mas também acreditar!”

(Anatole France)
 3

AGRADECIMENTO

Primeiramente quero agradecer a Deus, pela

vida e por iluminar o meu caminho todos os dias.

Aos meus pais Ivo e Eloí por serem a minha

referência de tantas maneiras e estarem sempre
presentes na minha vida de uma forma indispensável,
sempre me incentivando em todas as horas.

Ao Ederson, meu amor, que com sua presença

tem compartilhado diversos momentos ao meu lado.
Por todos os conselhos, todo carinho, cumplicidade,
paciência e compreensão em todas as etapas desta
jornada.

E um agradecimento especial ao meu professor

orientador, Remi Antonio Dama, pelo aprendizado,
pela competência e pela ajuda fundamental para a
realização do meu trabalho de conclusão de curso.
 4

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Estrutura do Plano de Negócios.......................................................28

Figura 02 – Análise de SWOT....... .....................................................................31

Figura 03 – Modelo de Organograma............... .................................................37

Figura 04 – Processo produtivo da EW Motos............... ...................................72

Figura 05 – Localização de Três Passos........................... ...............................75

Figura 06- Futuras Instalações da EW Motos..................................................... 75

Figura 07 - Futuras Instalações da EW Motos. .................................................. 76

Figura 08 – Alguns produtos que serão oferecidos pela EW Motos................... 77

 5

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Evolução da frota nacional de motos (2001-2011)...........................58

Gráfico 2 – Gênero da amostra...........................................................................59

Gráfico 3 – Faixa etária da amostra.....................................................................60

Gráfico 4 – Renda mensal da amostra................................................................60

Gráfico 5 – Utilidade da motocicleta....................................................................61

Gráfico 6 – Principal benefício da moto...............................................................61

Gráfico 7 – Quantidade de motos já adquiridas.................... ..............................62

Gráfico 8 – Moto 0 Km ou moto usada................................................................62

Gráico 9 – Forma de pagamento.........................................................................63

Gráfico 10 – Marca das motocicletas...................................................................64

Gráfico 11 – Cilindradas das motocicletas...........................................................64

Gráfico 12 – Ano de fabricação das motocicletas................................................65

Gráfico 13 – Quilometragem que realiza a manutenção.....................................65

Gráfico 14 – Empresa escolhida para a manutenção da moto............................68

Gráfico 15 – Motivos para realizar a manutenção na empresa...........................68

Gráfico 16 – Pontualidade de entrega dos serviços............................................69

 6

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Demonstrativo de Resultado do Exercício.......................................47

Quadro 2 – Fórmula do Valor Presente Líquido.................................................50

Quadro 3 – Análise do ambiente interno.............................................................57

Quadro 4 – Análise do ambiente externo............................................................57

Quadro 5 - Fornecedores...................................................................................70

Quadro 6 - Relação de serviços da EW Motos..................................................71

 7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Preço mão-de-obra............................................................................. 78

Tabela 2: Investimentos pré-operacionais.......................................................... 80

Tabela 3: Investimento fixo................................................................................ 80

Tabela 4 – Estoque inicial.................................................................................. 82

Tabela 5 – Investimento em capital de giro........................................................ 84

Tabela 6 – Investimento inicial total................................................................... 84

Tabela 7 – Estrutura de capital.......................................................................... 85

Tabela 8 – Resumo do financiamento................................................................ 85

Tabela 9 – Custos fixos...................................................................................... 86

Tabela 10 – Demonstração do Resultado no Exercício...................................... 87

Tabela 11 - Valor Presente Líquido.................................................................... 90

Tabela 12 - Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................... 91
 8

SUMÁRIO

RESUMO....................................................................................................................11
ÍNDICE DE APÊNDICES E ANEXOS....................................................................................12

INTRODUÇÃO ..........................................................................................................13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO....................................................................15
1.1 Apresentação do Tema....................... ................................................................15
1.2 Formulação da Questão de Estudo.....................................................................16
1.3 Objetivos .............................................................................................................16
1.3.1Objetivo geral ....................................................................................................16
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................16
1.4 Justificativa..........................................................................................................17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................19
2.1 Negócio ...............................................................................................................19
2.2 Prestação de Serviços ........................................................................................20
2.3 Comércio e Varejo...............................................................................................21
2.4 Empreendedorismo .............................................................................................21
2.5 Plano de Negócio ................................................................................................24
2.5.1 Estrutura de um plano de negócio.....................................................................25
2.6 Capa....................................................................................................................29
2.7 Sumário ...............................................................................................................29
2.8 Sumário Executivo ..............................................................................................30
2.9 Análise de mercado.............................................................................................30
2.9.1 Análise do setor.................................................................................................32
2.9.2 Concorrentes....................................................................................................32
2.9.3 Fornecedores ...................................................................................................33
2.10 Produtos e Serviços ..........................................................................................34
2.10.1 Tecnologia......................................................................................................34
2.10.2 Processo produtivo.........................................................................................35
 9

2.11 A empresa .........................................................................................................35

2.11.1 Equipe gerencial e Estrutura de pessoal ........................................................36
2.11.2 Missão ............................................................................................................37
2.11.3 Visão ..............................................................................................................38
2.11.4 Objetivos e Metas...........................................................................................38
2.11.5 Estrutura Legal ...............................................................................................39
2.11.6 Localização ....................................................................................................40
2.11.7 Tamanho ........................................................................................................40
2.12 Plano de Marketing ...........................................................................................41
2.12.1 Produto...........................................................................................................41
2.12.2 Preço ..............................................................................................................42
2.12.3 Praça ..............................................................................................................42
2.12.4 Promoção e Propaganda................................................................................43
2.13 Plano Financeiro ...............................................................................................44
2.13.1 Investimentos e Financiamentos ....................................................................44
2.13.2 Custos e Receitas ..........................................................................................45
2.13.3 Demonstrativos Financeiros ...........................................................................46
2.13.4 Análise Econômica e Financeira ....................................................................48
2.13.4.1 Método Payback Simples.............................................................................48
2.13.4.2 Taxa Interna de Retorno...............................................................................49
2.13.4.3 Valor Presente Líquido (VPL)......................................................................49
2.13.4.4 Rentabilidade ..............................................................................................50
3 PROCESSOS METODOLÓGICOS........................................................................51
3.1 Classificação do Estudo ......................................................................................51
3.2 A Coleta de Dados ..............................................................................................52
3.3 Análise e Interpretação dos Dados .....................................................................53
4. PLANO DE NEGÓCIO PARA A EW MOTOS .......................................................55
4.1 Capa....................................................................................................................56
4.2 Sumário ...............................................................................................................56
 10

4.3 Sumário Executivo ..............................................................................................56

4.4 Análise de Mercado.............................................................................................56
4.4.1 Análise do Setor ...............................................................................................58
4.4.2 Análise do consumidor .....................................................................................59
4.4.3 Análise dos concorrentes .................................................................................67
4.4.4 Análise dos fornecedores .................................................................................69
4.5 Produto e Serviços ..............................................................................................71
4.5.1 Processo Produtivo ..........................................................................................72
4.5.2 Tecnologia........................................................................................................72
4.6 Empresa ..............................................................................................................73
4.6.1 Equipe gerencial...............................................................................................74
4.6.2 Tamanho e Localização ...................................................................................74
4.7 Plano de Marketing .............................................................................................76
4.8 Plano Financeiro .................................................................................................79
4.8.1 Investimentos ...................................................................................................79
4.8.2 Financiamentos ................................................................................................85
4.8.3 Custos e Receitas ............................................................................................86
4.8.4 Resultado .........................................................................................................87
4.8.5 Avaliação Econômica .......................................................................................88
CONCLUSÃO.............................................................................................................92
 11

RESUMO

Este relatório consiste em um Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão

do Curso de Administração, tem como objetivo específico elaborar um plano de
negócio para verificar a viabilidade de implantação de uma oficina de motos com
seção de peças no município de Três Passos/RS. Este estudo apresenta
informações e dados importantes para o futuro empreendedor verificar os potenciais
e os riscos do negócio. A elaboração do relatório conta com o apoio de vários
autores no Referencial Teórico que abordam assuntos como ramos de negócios,
empreendedorismo, plano de negócio, estrutura de um plano de negócio, análise de
mercado, produtos e serviços, a empresa, marketing, financeiro e avaliação
econômica. Utilizou-se como metodologia: quanto aos fins uma pesquisa
exploratória, quanto aos meios, pesquisa de campo, investigação documental,
telematizada e bibliográfica. A coleta de dados foi realizada com pessoas que
possuem motos residentes no município de Três Passos/RS. Na pesquisa de
mercado formam aplicados 182 questionários, sendo que as informações foram
tabuladas e analisadas. Os resultados do estudo são apresentados no plano de
negócio elaborado para a empresa EW Motos, com a análise de mercado que
engloba o diagnóstico do setor, consumidores, concorrentes e fornecedores.
Também são apresentados os produtos e serviços oferecidos, dados da elaboração
da empresa, plano de marketing, e plano financeiro, tudo levando em consideração
o embasamento teórico e os aspectos da realidade. O resultado mostrou-se positivo
para a implantação, a recuperação dos investimentos realizados será em um ano e
nove meses, a taxa interna de retorno (TIR), de 46,93% ficando acima da taxa
mínima de atratividade (TMA) de 18% ao ano, projetada para os investimentos.

Palavras Chaves: Plano de Negócios, Empreendedorismo, Viabilidade.

 12

ÍNDICE DE APÊNCIDES E ANEXOS

Apêndice A – Questionário........................................................................................98

Apêndice B – Tabela de preços das peças. Acessórios e equipamentos de

segurança................................................................................................................101

Apêndice C – Tabela de depreciação, manutenção e seguros...............................103

Apêndice D – Projeção das Receitas......................................................................104

Apêndice E – Custo Total Variável..........................................................................107

Anexo A – Alíquotas Simples Nacional Prestação de Serviços.............................109

Anexo B – Sistema Price.........................................................................................110

 13

INTRODUÇÃO

Com o crescimento econômico do país nos últimos anos e o aumento do

poder de compra dos consumidores incentivaram o consumo de diversos produtos e
serviços que antes eram restritos as classes mais ricas da sociedade. Medidas como
a facilidade ao crédito e a redução de juros contribuíram para a inclusão desses
novos tipos de consumidores no mercado.

O aumento considerável do número da frota de motocicletas nos últimos anos

mostra os efeitos deste consumo, e ocasionou o acréscimo da demanda por
produtos e serviços, passando a gerar oportunidades de negócios, até mesmo em
pequenas cidades.

A preparação de um plano de negócios é uma maneira de identificar as

verdadeiras necessidades do novo empreendimento e descrever resultados dando
mais segurança para os futuros empreendedores a encarar diversas situações
diminuindo os riscos e as incertezas.

O presente documento sistematizador do trabalho de conclusão de curso

trata-se de um plano de negócio elaborado para verificar a viabilidade de
implantação da EW Motos – Oficina Multimarcas e está dividido em quatro capítulos:
O primeiro apresenta a contextualização do estudo, apresentação do tema, questão
de estudo, definição do objetivo geral e objetivos específico e a justificava.

No segundo capítulo é exposto o referencial teórico que fundamenta o estudo

com conceitos de diferentes autores. São destacados assuntos como definição de
negócio, conceitos de prestação de serviços e comércio, empreendedorismo, plano
de negócios e a sua estrutura.

O terceiro capítulo apresenta os processos metodológicos utilizados para a

elaboração do estudo, como a classificação do estudo, a coleta de dados a análise e
interpretação dos dados.
 14

No quarto capítulo está o plano de negócio para a empresa “EW Motos –

Oficina Multimarcas”, com a análise do setor e mercado, produtos e serviços, a
empresa, plano de marketing, plano financeiro e avaliação econômica.

O documento sistematizador finaliza com a conclusão que apresenta os

principais dados analisados neste estudo, as referencias bibliográficas utilizadas
para a realização deste trabalho, o apêndice com o modelo da pesquisa de mercado
que foi aplicada e por fim os anexos que representam informações importantes para
a realização deste trabalho.
 15

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

Neste capítulo foi desenvolvida a apresentação do tema, questão de estudo,

os objetivos e a justificativa da realização deste estudo.

1.1 Apresentação do Tema

As motocicletas começaram a ser produzidas no Brasil no ano de 1975. Na

época, o veículo era associado a lazer e status. A produção nacional foi, na verdade,
uma quebra desse paradigma, já que o produto lançado no mercado era pequeno e
da categoria utilitário, e não uma moto grande como a dos filmes.

A indústria viveu uma grande expansão em seus primeiros anos, as motocicletas

ainda eram vistas com estranheza por grande parte da população, mas estavam
ganhando mercado. A década de 80 foi marcada pela adaptação do produto ao
consumidor, passando de aproximadamente 5 mil veículos produzidos anualmente,
em 1975, para mais de 125 mil unidades, em 1980. (ABRACICLO, 2011)

No Brasil a frota circulante de motocicletas vem crescendo gradativamente a

cada ano, segundo dados da Abraciclo (Associação Brasileira dos Fabricantes de
Motocicletas, Ciclomotores, Motonetas, Bicicletas e Simulares), o índice de
crescimento da frota circulante de veículos de duas rodas a motor apresentou um
aumento de 11,8% no ano de 2011, representando uma frota nacional de 18,4
milhões de motocicletas. Isto se justifica, por ser um meio de locomoção mais
barato, econômico e ágil. Muitas pessoas têm substituído o uso de carros e
transportes públicos e utilizam motos como seu principal meio de transporte ou até
mesmo como instrumento de trabalho.

Em nosso município Três Passos, a frota de motocicletas em circulação até o

mês de agosto/2012 é de 3.878, conforme dados do DETRAN RS. Analisando estes
dados, observa-se como uma oportunidade de empreendimento, uma empresa de
prestação de serviços no ramo de motos na cidade de Três Passos.
 16

1.2 Formulação da Questão de Estudo

Para iniciar um negócio que tenha perspectivas de um futuro sólido junto ao

mercado, é necessário um estudo detalhado do ambiente no qual a empresa estará
inserida, os custos e gastos em geral que serão empregados para a sua criação e
estruturação. Sendo assim, realizar um estudo de viabilidade econômica tem o
objetivo de analisar estes aspectos e definir a probabilidade de sucesso ou não do
negócio. Então para atender as perspectivas de viabilidade econômica e financeira
do empreendimento delimitou-se esta pesquisa utilizando a seguinte questão de
estudo: Existe viabilidade econômica para a implementação de uma oficina de
consertos e manutenção de motos com seção de peças no município de Três
Passos/RS?

1.3 Objetivos

De acordo com Vergara (2004), o objetivo é um resultado a alcançar. Os

objetivos se dividem em objetivo geral e objetivos específicos. Para Roesch (1999),
o objetivo geral por si só não consegue demonstrar como o trabalho será
desenvolvido. Ele apresenta uma ideia genérica do trabalho, englobando vários
objetivos específicos.

1.3.1Objetivo geral

Elaborar um plano de negócio para verificar a viabilidade de implantação de

uma oficina de motos com seção de peças no município de Três Passos/RS.

1.3.2 Objetivos específicos

- Realizar a análise mercadológica para o futuro empreendimento;

- Caracterizar as condições e registros necessários para a regulamentação da
empresa;
 17

- Estimar os investimentos necessários e projetar custos e receitas

- Analisar a viabilidade econômica da oportunidade.

1.4 Justificativa

Ao iniciar um negócio, é necessário um conjunto de habilidades e conhecimentos

específicos na área que vai atuar. É preciso conhecer o mercado e o público que vai
atingir, além de estruturar um bom planejamento, para encarar os desafios e riscos
que possam dificultar o andamento do empreendimento. O estudo de viabilidade é
uma análise detalhada para determinar se é viável um novo negócio e as condições
necessárias para o projeto dar certo. Não basta abrir um negócio, mas o importante
é mantê-lo sólido no mercado, que a cada dia está mais competitivo e exige que as
empresas ofereçam mais atrativos aos seus clientes.

Com o considerável crescimento do mercado de motos e ainda um profissional

com doze anos de experiência em mecânica de motos e com a pretensão de ser um
futuro empreendedor, tem-se a real intenção de implementar uma empresa de
pequeno porte no ramo de prestação de serviços na atividade de oficina de motos
com seção de peças.

Este projeto de implantar um novo negócio no mercado, proporcionou a

acadêmica buscar alternativas e uma visão mais focada para tornar um
empreendimento com viabilidade, como também, criar oportunidades de ampliar os
conhecimentos metodológicos adequados ao projeto e um relatório, no estudo de
viabilidade econômica de implementação de uma empresa e ainda contribuirá na
formação profissional como futura administradora além de ser um desafio, vai ajudar
a despertar o espírito empreendedor.

Em resumo, existe realmente a intenção de constituir um empreendimento no

ramo de prestação de serviços, na atividade de oficina de motos com seção de
peças, mas com a expectativa de obter um retorno compatível com os investimentos.
No entanto, a principal justificativa deste estudo é a possibilidade de minimizar o
risco de uma decisão num ambiente competitivo e de frequentes mudanças. Então,
 18

realizar uma análise de viabilidade econômica e financeira é uma ferramenta que

oferece mais garantia ao empreendedor, para tomar uma decisão mais acertada.
 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O objetivo do referencial teórico é obter uma base teórica necessária para

alcançar os objetivos deste estudo. Sendo assim, foram pesquisados entre diversos
autores os assuntos relacionados a este trabalho, como conceitos de negócio,
prestação de serviços e comércio, empreendedorismo, plano de negócio e a sua
estrutura.

2.1 Negócio

Conforme definição de Oliveira (1996, p. 71), “o negócio de uma organização

define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou
consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços”. Satisfazer consumidores
e usuários é negocio básico de qualquer organização.

Além disso, as oportunidades e pressões externas podem levar a uma

constante redefinição do negócio da organização. Aspectos internos, tais como
mudança de clima e insatisfações, também contribuem para este tipo de reflexão. A
mudança no ramo do negócio, contudo, depende da existência de alternativas
coerentes que possam ser aproveitadas pela organização. (MAXIMIANO, 1995)

Para Tavares (1991, p. 82) descreve que:

[...] o negócio de uma organização define-se pelos desejos ou

necessidades que ela satisfaz quando usuário ou consumidor
compra seus produtos ou utiliza seus serviços, e não se deve
ater à sua razão social, contratos ou estatutos. [...] A sua
definição resulta da expressão de um propósito estabelecido
através do consenso dos membros da alta administração. Sua
função é orientar o comportamento de todos os membros da
organização e expressar seus valores.

De acordo com Abell (1991), um negócio pode ser definido em termos de três
dimensões:
 20

• grupo de consumidores: são representadas as categorias de clientes ou quem está

sendo satisfeito;
• necessidades de consumidores: são as necessidades dos clientes, ou o que está
sendo satisfeito; e
• tecnologia: são representadas as formas de atendimento das necessidades, ou
como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas.

2.2 Prestação de Serviços

Para Kuhn e Dama (2009, p.29):

Este ramo é constituído de empresas que tem como objetivo

comercial a prestação de serviços aos seus clientes. Ex:
serviços básicos (hidrelétrica, estradas, ferrovias, água, ...);
serviços sociais (habitação, hospitais, serviços de saúde, ...);
outros serviços (hotéis, turismo, empresas de transporte,
corretor de seguros, profissionais liberais, vigilância, oficina
mecânica, ...); serviços industriais (usinagem, zincagem, corte,
solda, etc..).

Já Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.30) “um serviço é uma experiência,

perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de
co-produtor”.

Ainda Kuhn e Dama (2009, p.29) “a característica deste ramo é prestar serviço
especializado aos clientes, geralmente está direcionada a apoiar os serviços básicos
das empresas como contabilidade, consertos e manutenção de equipamentos,
desenvolvimento de software, consultoria técnica, dentre outras”.

Conforme Dias (2003) as características de um serviço englobam também

aspectos como a importância do tempo, o envolvimento do cliente no processo e a
forma como o serviço será entregue.

Já Kotler (1992, p. 539) “um serviço é qualquer ato ou desempenho

essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como
resultado a propriedade de algo”.
 21

2.3 Comércio e Varejo

Segundo Kuhn e Dama (2009, p.29) “o ramo do comércio está voltado à

compra e a venda do produto produzido por outras organizações”. “Esta venda pode
ser de duas formas, a primeira é a venda no ‘varejo’ e a segunda é a venda no
‘atacado’”.

A venda a varejo inclui todas as atividades envolvidas na

venda de produtos e serviços ao consumidor final para uso
pessoal. Esta venda tem como finalidade atender a
necessidade do consumidor não comercializando a terceiros.
Segundo Kotler (1992) não importa a maneira pela qual os
bens ou serviços são vendidos (venda pessoal, correio,
telefone) ou onde eles são vendidos (loja, rua ou residência).
Os tipos de varejistas podem ser os que possuem lojas de
varejo (lojas de departamentos, boutiques de roupas,
lanchonetes, supermercados, lojas de conveniências, lojas de
fabricantes, showrooms...). O varejo sem loja tem aumentado
significativamente nos últimos tempos, que são as vendas
diretas, compras eletrônicas, vendas por máquinas (operada
por moedas). E por fim, organizações de varejo que são as
redes corporativas, ou seja, redes de lojas. Também as
cooperativas de consumidores, as organizações de franchising.
(KUHN: DAMA, 2009, p.29).

Ainda Degen (2009, p. 51) define varejo como:

[...] o setor mais competitivo e pro isso exige mais cuidado por
parte dos empreendedores. Hoje, com tanta competição, é
necessário, antes de abrir um negócio de varejo, ter certeza de
que há clientes interessados em comprar os produtos a serem
comercializados local escolhido. Obter essa certeza é muito
difícil, porque a demanda pode existir, mas a forma da compra
ou o local do estabelecimento pode não ser adequado.

2.4 Empreendedorismo

Segundo Hisrich; Peters (2004, p.29) relata que:

[...] o empreendedorismo é considerado como um processo dinâmico

de criar mais riquezas, estas riquezas são criadas por indivíduos no
qual assumem riscos em termos de patrimônio, tempo ou que provêm
valor para algum produto ou serviço, este produto ou serviço pode
não ser o único, mas o valor dele deve de algum modo ser infundido
pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades, como
também os recursos necessários.
 22

Empreendedorismo “é o processo de criar algo novo com valor dedicando o

tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e
independência econômica e pessoal”. (HISRICH; PETERS, 2004, p. 29).

Para Dornelas (2008, p. 22) “empreendedorismo é o envolvimento de pessoas

e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades.
E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de
sucesso”.

Ainda, Dolabela (1999, p.33) relata que o empreendedorismo como “... um

fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas.”
Devido a isso, as pessoas aprendem a serem empreendedoras através de sua
convivência com outros indivíduos, através de experiências próprias e da busca de
novos conhecimentos.

Já o empreendedor, conforme Schumpeter (1984) apud Kuhn e Dama (2009),

define como o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso
fundamental que aciona e mantêm em marcha o motor capitalista, constantemente
criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados,
implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos eficientes e mais caros.

Conforme Dolabela (2008, p.50) “os empreendedores são pessoas

diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se
contentam em ser mais um na multidão, querem deixar um legado”.

Para Kuhn e Dama (2009, p.09), um empreendedor apresenta as seguintes

características:
• Tem um “modelo” ou uma pessoa que influencia;
• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de
realização;
• Normalmente trabalha sozinho. O processo visionário é individual;
• Tem perseverança e tenacidade para vencer os obstáculos;
 23

• Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende

com os próprios erros;
• É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços
para alcançar resultados;
• Sabe fixar metas e alcança-las; luta contra os padrões impostos;
diferencia-se;
• Tem capacidade de descobrir nichos;
• Tem forte intuição: como no esporte – o que importa não é o que se
sabe, mas o que se faz;
• Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe
utilizar tais informações para seu aprimoramento;
• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
• É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direta do
cérebro;
• Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a
um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas
consegue transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo um
objetivo;
• É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
• Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho;
• Tece “redes de relações” (contatos, amizades), usadas intensamente
como suporte para alcançar seus objetivos; considera a rede de
relações internas (como sócios, colaboradores) mais importante do que
a externa;
• Conhece muito bem o ramo que atua;
• Cultiva a imaginação e aprende a definir visões;
• Traduz seus pensamentos em ações;
• Define o que aprender (a partir do não definido) para realizar suas
visões;
• É pró-ativo: define o que quer e aonde quer chegar; depois, busca o
conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo;
 24

• Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz;

emoções e afeto são determinantes para explicar seu interesse.
Aprende indefinidamente;
• Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de
influenciar as pessoas com as quais lida e a crença de que conseguirá
provocar mudanças nos sistemas em que atua;
• Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-
lo. É inovador e criativo. (inovação é relacionada ao produto. É
diferente da invenção, que pode não dar sequência a um produto).

2.5 Plano de Negócio

Segundo Salim et. al (2005, p. 3) “plano de negócio é um documento que

contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu
plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e
resultados financeiros”.

No entendimento Dornelas (2001, p. 96) conceitua da seguinte maneira:

O plano de negócios é um documento usado para descrever

um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a
empresa. Sua elaboração envolve um processo de
aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao
empreendedor situar-se no seu ambiente de negócio.

Para Filion & Dolabela (2000, p. 164) “o plano de negócio é, antes de tudo, o
processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza através do
planejamento detalhado da empresa”.

Na visão de Dolabela (2006, p. 77) “plano de negócio é uma linhagem para

descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa.” Em
síntese, um plano de negócio é:
 25

• Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais
rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e
riscos;
• Descrever um negócio: o motivo da existência da oportunidade de negócio,
como o empreendedor pretende agarrá-la, como irá buscar e gerenciar os
recursos para aproveitá-la;
• É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser sempre
atualizado;
• Não deve ser confundido com a empresa: o plano de negócio não é o
negócio, mas sua descrição. O plano de negócio pode indicar que o
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar
evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais
intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é
aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo
negócio;
• É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a
interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras,
clientes, fornecedores, bancos, etc;
• É um instrumento para obtenção de financiamento, empréstimos, peça de
persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da equipe e
envolvimento dos empregados e colaboradores.

2.5.1 Estrutura de um Plano de Negócio

Conforme Dolabela (1999) um plano de negócios deve mostrar:

• Quem são os empreendedores;

• Qual é o produto/serviço;
• Quais e quantos são os clientes;
• Qual é o processo tecnológico de produção e vendas;
• Qual a estrutura de gerenciamento;
 26

• Quais as projeções financeiras; fluxo de caixa, receitas, despesas, custos,

lucros.

De acordo com Filion e Dolabela (2000, p. 105) ao redigir o plano de negócio

o empreendedor deve ter em mente os seguintes pontos:

• O Plano de Negócio deve ser completo, bastante claro, ter

linguagem simples;
• Deve ser sintético, sem redundâncias nem elementos
supérfluos;
• O Sumário Executivo não deve ultrapassar duas páginas, pois
ele indicará se o Plano de Negócio dever ser analisado ou
abandonado;
• Nenhuma informação deve ser dada sem informação da
fonte;
• O tom é afirmativo; e
• Jamais deixar dúvidas.

No entendimento de Dornelas (2001, p. 99) “não existe uma estrutura rígida e

específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem
particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de
plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio”.

Dornelas (2001) apresenta como modelo de plano de negócios a seguinte

estrutura:

a) Capa
b) Sumário
c) Sumário Executivo - é a principal seção do plano de negócios onde contém
uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios.
Deve ser dirigida ao público-alvo e explicar seu objetivo.
d) Análise Estratégica - define a visão e missão da empresa sua situação atual,
suas potencialidades, ameaças externas, suas forças e fraquezas e os
objetivos e metas do negócio.
e) Descrição da Empresa - descrição da empresa como um todo (histórico,
crescimento, faturamento nos últimos anos, razão social, impostos, estrutura
organizacional e legal, localização, etc).
 27

f) Produtos e Serviços - apresentar a forma de como são produzidos, os

recursos utilizados, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, processo
de pesquisa e desenvolvimento e principais clientes.
g) Plano Operacional - apresentar as ações planejadas para o processo de
produção.
h) Plano de Recursos Humanos - apresentar planos para o desenvolvimento do
pessoal da empresa.
i) Análise de Mercado - demonstrar o conhecimento dos executivos da
empresa, do mercado consumidor, do produto/serviço, como o mercado está
segmentado, características do consumidor, etc.
j) Estratégia de Marketing – descrever a proposta de como se pretende vender
o produto/serviço, conquistar e manter clientes. Abordar métodos de
comercialização, distribuição, política de preços, projeções de vendas, etc.
k) Plano Financeiro – comprovar, através de números, as ações da empresa.
Deve conter balanço patrimonial, demonstrativo de fluxo de caixa e de
resultados, análise do ponto de equilíbrio, faturamento, margem prevista, etc.
l) Anexos – apresentar informações adicionais importantes para o entendimento
do plano de negócios.

Já Dolabela (2000) define como modelo de plano de negócio a seguinte

estrutura:

a) Capa
b) Sumário
c) Sumário Executivo – sintetiza os diversos módulos do plano de negócios.
Seu objetivo é oferecer ao leitor, de forma objetiva e resumida, uma visão
geral do negócio, as estratégias propostas e os principais resultados a
serem alcançados.
d) Empresa – onde são apresentadas as ideias que dão vida à empresa, bem
como a sua estrutura de funcionamento legal e operacional, aborda fatores
como, missão, objetivo, estrutura organizacional, plano de operações,
síntese das responsabilidades da equipe, parcerias.
e) Plano de Marketing – é formado por uma análise prévia de mercado e
estratégias a serem executadas após o início da operação.
 28

f) Análise Financeira – é composta por um conjunto de informações,

controles, planilha de cálculo, que, sistematizados em diferentes
documentos contábeis, compõem as previsões referentes à operação e
servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da
empresa. O plano financeiro representa a principal fonte de referência e
controle da saúde da empresa, sendo utilizada pelo empreendedor para
conduzir suas atividades dentro de parâmetros planejados, corrigir
distorções e adaptar-se.

Para o presente trabalho adaptamos a seguinte estrutura de plano de

negócios:

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

CAPA

SUMÁRIO

SUMÁRIO EXECUTIVO

ANÁLISE DE MERCADO

PRODUTOS E SERVIÇOS

EMPRESA

PLANO DE MARKETING

PLANO FINANCEIRO

ANEXOS

Figura 01: Estrutura do Plano de Negócios para a empresa EW Motos.

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001), Dolabella (2009), Salin (2005) e Kuhn e Dama (2009).
 29

2.6 Capa

A capa, embora não pareça é uma das partes mais importantes de um plano
de negócios, pois é a partir dela que o leitor tem o primeiro contato com plano de
negócios.

Segundo Kuhn e Dama (2009, p. 33), “o plano de negócio é o cartão de visita

de sua organização ou seu futuro empreendimento. Tenha sempre em mente que
uma boa apresentação e uma organização causarão uma boa impressão em quem
for ler o seu plano de negócio”.

Na capa de um plano de negócios deverão constar itens como:

• Razão social da empresa;

• Nome de fantasia;
• Logotipo da empresa (importante, pois demonstra o profissionalismo
dos empreendedores);
• Endereço completo, telefone;
• E-mail e página eletrônica da empresa (se for o caso);
• Nome de quem elaborou o plano de negócio, seu cargo, telefone, e
endereço profissional;
• Data que foi elaborado o plano (mês e ano).

2.7 Sumário

No sumário deverá constar o título de cada seção do plano de negócio e a

sua respectiva página, para facilitar ao leitor encontrar o que realmente lhe
interessa.

Kuhn e Dama (2009, p. 34) descrevem que, “o sumário é considerado a

bússola do seu plano de negócio, por isso deverá apresentar todas as seções e
 30

subseções com as suas respectivas páginas. Todos os títulos que compõem os

tópicos do plano devem ser de fácil localização pelo leitor do seu plano de negócio”.

2.8 Sumário Executivo

O sumário executivo ou resumo executivo é opcional e a última etapa a ser

feita do plano de negócios, pois relata os pontos principais do estudo.

No sumário executivo consta o enunciado do projeto, a competência dos

responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os elementos de
diferenciação, a previsão de vendas, a rentabilidade e projeções financeiras e as
necessidades de financiamento (DOLABELA, 2006).

2.9 Análise de mercado

Nesta seção define-se a análise de mercado e quais as características dos

possíveis clientes alvo dos produtos e serviços, bem como, a análise do setor,
concorrentes e fornecedores do empreendimento.

Para Dornelas (2001), a análise de mercado apresenta o entendimento do

mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto à empresa
conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. Ela permite ainda se
conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. Assim, pode-se
dizer que o mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produtos se
localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor.

Kuhn e Dama (2009, p. 43) afirmam que “o objetivo principal do estudo de

mercado é determinar a quantidade de bens e serviços demandados por uma
unidade de negócios que em certa área geográfica, e sob determinadas condições
de venda, os consumidores poderão adquirir”.
 31

É importante colocar o novo empreendimento em um contexto adequado ao

se realizar primeiramente uma análise ambiental para identificar tendências e
mudanças que ocorrem em nível nacional e internacional e podem influenciar o novo
empreendimento. (HISRICH; PETERS, 2004, p. 219)

Ainda Dornelas (2001) cita a necessidade de conhecer muito bem o mercado

consumidor do produto/serviço que é inserido no mercado: como está segmentado,
o crescimento deste mercado, as características desse consumidor e sua
localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência,
sua participação de mercado e a dos principais concorrentes.

Já Kotler (2000) afirma que para o bom desenvolvimento de um

empreendimento é necessário uma análise do ambiente no qual está inserido,
criando conexões de suas oportunidades, ameaças, seus pontos fortes e fracos. A
análise de ambiente é conhecida como análise de SWOT (figura 02), que tem a
capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas,
facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas e também possíveis
linhas de ação.

Figura 02: Análise de SWOT

Fonte: Kotler (2000, p. 99)
 32

2.9.1 Análise de setor

Para Kuhn e Dama (2009, p.19) a análise do setor “é um breve histórico do

mercado nos últimos anos a fim de analisar as tendências do setor para os próximos
anos em que pretende atuar neste mercado”.

Ainda Dolabela (2008, p. 230) ressalta:

A importância de conhecer o mercado e compreender um setor

(ambiente do sonho) significa saber como são estruturadas e
como funcionam as empresas que atuam naquele ambiente,
como os negócios se procedem, quem são, como se
comportam e qual o potencial dos clientes, pontos fortes e
fracos da concorrência, fatores críticos de sucesso, vantagens
competitivas, possíveis reações diante da entrada de novas
empresas no mercado.

Já Dornelas (2001) apresenta que para a avaliação do setor, inicialmente

deverá ser feito um pequeno histórico do mercado nos últimos anos e análise das
tendências da indústria para os próximos anos. Ainda recomenda que sejam
realizados os seguintes questionamentos antes de colocar os dados do mercado no
plano de negócio:

1 Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?

2 Por que o mercado se mostra promissor?
3 Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores?
4 Como o mercado estará estruturado e segmentado?
5 Quais são as oportunidades e ameaças deste mercado?

2.9.2 Concorrentes

Maximiliano (2002, p.385) menciona que “a ação da concorrência é o principal

fator que cria ameaças e algumas vezes, oportunidades para as empresas. As
oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas ideias, novos
mercados, novas necessidades, novos conceitos de administração”.
 33

Ainda Oliveira (2006) ressalta que a análise dos concorrentes diz a respeito à
assimilação das vantagens que a empresa possui perante seus concorrentes e das
vantagens competitivas que os concorrentes têm.

Para Filho e Pagnocelli (2001, p.201), “se você quer conquistar e encantar
seus clientes, não basta saber quem eles são e quais os concorrentes da sua
empresa. É preciso também identificar os públicos que participam nesse processo e
que são relevantes para a atuação da empresa”.

2.9.3 Fornecedores

De acordo com Arnold (1999, p. 218), “um bom fornecedor é aquele que tem
a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida e tem a capacidade de
produzir as capacidades necessárias”.

Para Dolabela (2008, p.230) “é indispensável também conhecer os

fornecedores dos insumos essenciais, as necessidades de recursos humanos e
formas ideais de sua contratação e desenvolvimento”.

Algumas empresas bem organizadas obtêm um cadastro de fornecedores,

neste cadastro constam quais são os fornecedores que demonstram as melhores
condições de compra, dentro dos requisitos necessários para um bom fornecedor,
que são: ter preço, qualidade, prazo e quantidade. Este cadastro é feito de forma
criteriosa, e são selecionados somente os fornecedores que realmente interessam
para empresa. (MESSIAS, 1983)

Dolabela (1999) apresenta algumas características que são fundamentais

para serem avaliadas antes da definição do fornecedor: o produto, preço, prazo de
entrega, condições de pagamento. Depois de levantadas às informações, avaliar os
pontos positivos e negativos dos fornecedores em relação aos demais e a partir
disto defini-los, com base nas características que mais se aproximam com as
necessidades da empresa.
 34

2.10 Produtos e Serviços

Para Kotler e Armstrong (2003, p. 204), “produto é algo que pode ser
oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para
satisfazer um desejo ou necessidade.” A partir disto o produto, podendo ser um bem
ou serviço, é algo que proporciona valor para o consumidor, seja este necessidade
ou desejo, e para vendê-lo ou expô-lo.

Maximiano (2002, p. 56) cita que:

A parte mais importante do planejamento de um projeto é a

definição do produto. O produto, fornecido como resultado do
projeto, é o meio para o atendimento de uma necessidade.
Para definir com precisão o produto ou serviço, é preciso saber
quais necessidades deverá ser atendido.

Conforme o autor Dolabela (1999, p. 146) “o serviço distingue-se do produto

pela sua característica de intangibilidade. Enquanto o produto é um objeto material,
o serviço não é palpável, sendo consumido no ato do seu oferecimento”.

Ainda Kotler (1992, pg. 539) “um serviço é qualquer ato ou desempenho
essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como
resultado a propriedade de algo”.

2.10.1 Tecnologia

A tecnologia é um elemento que afeta todas as organizações, independente

do seu ramo, porte, localização.

Para Gehrke (2009, p.23) “os avanços tecnológicos aceleraram-se tão

significativamente e passaram a afetar de maneira tão cabal todos os tipos de
negócios, que se lançar num empreendimento sem um conhecimento adequado do
que ele é do que será constitui algo quase temerário e imprudente. É seguro dizer
 35

que, de hoje em diante, nenhuma carreira e nenhum negócio deixará de ser afetado
pela tecnologia em qualquer uma de suas muitas formas em rápida mutação”.
Kuhn e Dama (2009, p. 27) afirmam que a principal atribuição é descrever
qual a tecnologia que vai ser utilizada no empreendimento.

Procura descrever todos os equipamentos necessários para

implantar o projeto. Este item é importante para a definição da
necessidade de capital para delinear o investimento inicial do
plano de negócio. Com base na descrição do processo
produtivo, suas etapas e necessidades de equipamentos,
podem-se também calcular a depreciação e a necessidade
futura de substituição de equipamentos, tanto pelo desgaste
natural quanto por obsolescência.

2.10.2 Processo produtivo

Segundo Kuhn e Dama (2009, p.28) “o processo de transformação descreve

todas as etapas com linguagem simples e com todas as peculiaridades necessárias
(descrição de todos os processos). Descreve também toda a operação de
recebimento e tratamento de efluentes (dejetos). Esta etapa, em muitos casos,
segue orientação dos órgãos ambientais, amparados em lei. Na etapa de
armazenamento e expedição devemos seguir as especificações do produto”.

Para Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010), para as empresas do ramo de

comércio, deve-se fornecer as informações sobre as fontes de suprimento e o canal
de recebimento dos produtos. Definição das praças de onde serão adquiridos os
produtos, período de compra entre outros. Para o ramo de serviços é necessário
relacionar as peculiaridades, características e a forma de como será processado o
serviço, e como será feita a entrega do mesmo.

2.11 A empresa

Esta parte do plano de negócio apresenta um resumo da estrutura

organizacional do empreendimento. Mostra a sua estrutura legal, seu porte ou
tamanho, a localização, a infra-estrutura necessária para desenvolver o potencial
 36

produtivo. Apresenta também como a empresa irá se estruturar no mercado

competitivo, com sua missão, visão, objetivos e estratégias.

2.11.1 Equipe gerencial e Estrutura de pessoal

Kuhn e Dama (2009) observam que é necessário ter pleno conhecimento das
pessoas envolvidas na gestão do negócio. O sucesso de uma empresa está no perfil
das pessoas que nela atuarão.

De acordo com Dornelas (2001), para empresas iniciantes e de pequeno

porte normalmente os proprietários desenvolvem diversas atividades, senão todas,
durante diversas horas do dia, muitas vezes sem feriados ou finais de semana. Nas
empresas em crescimento isto também ocorre ficando a cargo dos gerentes e
executivos a maior carga de trabalho.

Mesmo nas pequenas empresas, com número reduzido de

funcionários, é importante a definição de responsabilidades
principalmente pelo acúmulo de funções. O ponto negativo da
divisão de responsabilidades está na falta de profissionais
qualificados, principalmente em áreas chaves, o que acarreta
em transtornos até a sua substituição. (KUHN E DAMA, 2009,
p. 46)

Segundo Chiavenato (1999), o organograma constitui a representação gráfica

da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que são unidades
organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são
as relações de autoridade e de responsabilidade).

A figura 03 demonstra um modelo de organograma com a estrutura

organizacional:
 37

Proprietário/

Gerente

Administradora /

Escritório
Contabilidade

RH/ Vendas/ Serviços/

Finanças Marketing Manutenção

Figura 03: Modelo de Organograma

Fonte: Elaboração própria

2.11.2 Missão

Segundo Chiavenato (1999), a missão de uma organização significa a razão

de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e
para o que ela deve servir. O autor ainda declara que “a definição da missão deve
responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E Por que
fazemos o que fazemos?” (CHIAVENATO, 1999, p.247).

A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e esta geralmente

focalizada no atendimento das demandas da sociedade, do mercado e do cliente. O
autor salienta que cada organização tem a sua missão específica.

A missão deve estar escrita, todos devem conhecê-la, pois é ela que diz para
onde a organização pretende ir. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara,
possível, e sobre tudo, impulsionadora e inspiradora.
 38

2.11.3 Visão

Conforme Chiavenato (1999), a visão é a imagem que a empresa tem a

respeito de si mesma e seu futuro. Toda organização deve ter uma missão de
acordo com os recursos que dispõe relacionamentos que deseja manter, o que quer
fazer para satisfazer as necessidades dos clientes, como atingirá os objetivos
organizacionais e, por fim, aproveitar oportunidades, atravessar desafios e
sobreviver e crescer no mercado.

A visão pretende estabelecer uma identidade comum quanto

aos propósitos da organização, a fim de orientar o
comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja
construir. A visão só é atingida quando todos dentro da
organização – e não apenas alguns membros dela – trabalham
em conjunto e em consonância para que isso ocorra
efetivamente. (CHIAVENATO, 1999, p. 253).

Finalizando podemos dizer que a falta de uma visão de uma organização

pode desorientar a organização e seus membros, quanto as suas prioridades.

2.11.4 Objetivos e Metas

Segundo Chiavenato (1999), objetivos e metas são conceitos comuns em

nossa sociedade. Um objetivo é um futuro resultado desejado que pretende-se
tornar realidade.

Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um

determinado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da
empresa e a visão proporciona uma imagem de que a organização quer ser, os
objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um
específico prazo de tempo.

Já as metas são ações específicas mensuráveis que constituem os passos

para se atingir um objetivo. Dessa forma um objetivo pode ter várias metas
separadas que juntas deverão atingir o objetivo maior.
 39

2.11.5 Estrutura Legal

De acordo com o novo código civil, a pessoa que deseja atuar individualmente
(sem a participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional, irá se
enquadrar como Empresário ou Autônomo. No caso onde há a vontade de ter um ou
mais sócios e juntos compartilharem um negócio, irão se enquadrar no plano de
Sociedade. E, estas poderão ser Sociedade Empresária ou Sociedade Simples.

Atuação de Forma Individual

O Empresário é assim considerado, aquele que exercer profissionalmente

atividade econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços.
Para tanto, é necessário que estejam em estabelecimento organizado, ou seja, com
estrutura própria para desenvolver suas atividades. (CÓDIGO CIVIL, 2006)

Artigo 966 do Código Civil (2006, p. 109) sobre a normalização do autônomo.

[...] não se considera empresário: aquele que exerce profissão

intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo
se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício
da profissão constituir elemento de empresa.

O elemento de empresa refere-se à atividade desenvolvida pela empresa, isto

é, faz parte do seu objeto social e de estrutura organizacional para atuar. (CÓDIGO
CIVIL, 2006)

Através deste, se considera autônomo aquele que atua por conta própria
(sem um ou mais sócios) como profissional liberal, que vendem serviços de natureza
intelectual, como por exemplo, os advogados. Escritores e pintores (obras de arte)
também podem ser enquadrados como autônomos, pois exercem profissão
intelectual de natureza literária e artística, respectivamente.
 40

2.11.6 Localização

A localização do negócio é muito importante para o seu sucesso,

especialmente se é uma loja, ou se envolve um serviço. Assim, a ênfase na
localização no plano de negócio está relacionada ao tipo de negócio.

Dornelas (2001) relata que, a localização pode ser considerada uma tarefa de
marketing, pois em muitos casos diferencia os serviços prestados pela sua empresa
com os de seu concorrente.

Já Kuhn e Dama (2009, p.49) descrevem que:

A localização ótima do empreendimento é aquela que,

logisticamente, atende os seguintes aspectos: minimização dos
custos; adaptação a variações (flexibilização) na escala de
produção; proximidade e facilidade de acesso a matérias
primas e insumos; facilite o acesso ao mercado consumidor;
atenda requisitos de incentivos; e que contemple aspectos
relativos ao meio ambiente.

Assim como a localização, a infra-estrutura também deve ser levada em conta

na escolha do local, pois deve atender as necessidades atuais do negócio e as de
planejamento em curto prazo.

2.11.7 Tamanho

O tamanho do empreendimento segundo Buarque (1996) é definido por sua

capacidade de produção durante em período de tempo que se considera normal.
Tamanho do projeto é medir qual a capacidade de produção que o empreendimento
deve ter para ser economicamente viável objetivando atender ao mercado.

Ainda Kuhn e Dama (2009, p. 48) afirmam que:

O tamanho de um empreendimento visa dimensionar qual a

capacidade de produção que a empresa deve ter para ser
 41

economicamente viável e atender ao mercado. O tamanho

vincula-se especialmente com a potencialidade do mercado
(atual e futuro) e com a capacidade da infra-estrutura (recursos
materiais, equipamentos, matéria-prima, recursos tecnológicos,
recursos humanos). Deve-se levar em consideração na
elaboração do plano de negócio a capacidade de utilização do
sistema de produção, e sua provável ampliação em relação ao
potencial de mercado.

2.12 Plano de Marketing

Esta seção apresenta o plano de marketing que tem como finalidade buscar
oportunidades de mercado ou demandas não satisfeitas pelas ofertas já existentes,
como também definir estratégias de marketing que serão adotadas pela empresa.

Conforme Hisrich e Peters (2004, p. 223), ”plano de marketing descreve as

condições de mercado e estratégias relacionadas ao modo como os produtos e
serviços serão distribuídos, de preço e de promoção”.

Para Kotler (1998, p. 25) “marketing é um processo social e gerencial pelo

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros”.

2.12.1 Produto

O produto é um elemento do mix de marketing e indica uma descrição do

produto ou serviço a ser comercializado no novo negócio. Segundo Hisrich e Peters
(2004), a definição de produto ou serviço pode considerar mais do que as
características físicas, envolvendo a embalagem, a marca, preço, garantia, imagem,
atendimento, prazo de entrega, características, estilo e muitos outros fatores.

Para Dornelas (2001), o produto a ser inserido no mercado deve atender as

necessidades do seu público-alvo escolhido. Para isso a empresa deve diferenciar o
 42

produto com os de seu concorrente, criando novas variações, opcionais, kits, peças
individuais, etc.

2.12.2 Preço

De acordo com Hisrich e Peters (2004), determinar o preço a ser praticado

em um produto ou serviço é uma das decisões mais difíceis no plano de marketing.
Um produto com qualidade e componentes caros exigirá um alto preço a ser
praticado a fim de manter a imagem adequada.

Ainda conforme o autor:

O empreendedor também terá de considerar muitos outros

fatores, como custos, descontos, frete e aumento de preço. O
problema de estimar o preço, com frequência está associado a
difícil tarefa de estimar custos, já que eles se refletem quase
sempre na demanda, a qual, por si só, já é difícil de projetar.
(HISRICH e PETERS, 2004 p. 251).

Para Dornelas (2001) o preço é uma arma que a empresa pode usar para agir
no mercado. O preço praticado pela empresa pode criar demanda, segmentar o
mercado, definir a lucratividade e a penetração do produto no mercado. Ele ainda
salienta que o preço interfere na imagem do produto e no consumidor que irá
consumi-lo.

2.12.3 Praça

Dornelas (2001) salienta que os canais de distribuição envolvem as diferentes

maneiras que a empresa pode adotar para levar seus produtos até o consumidor. As
características dos produtos/serviços interferem diretamente nos canais de
distribuição que podem ser adotados pela empresa. Bens de consumo imediato,
geralmente, são disponibilizados ao consumidor através de varejistas ou
distribuidores e atacadistas. Já os bens de capital de grande porte, os bens de maior
valor agregado, utilizam venda direta através de uma equipe de vendas. Podendo
ainda haver uma mescla dos dois tipos de distribuição.
 43

Para Hisrich e Peters (2004) a praça ou distribuição um fator útil aos

consumidores, isto é, torna o produto conveniente para compra. Os canais de
distribuição, a localização e o número de intermediários devem estar de acordo com
o público a ser atingido. No início de um empreendimento o autor comenta que o
empreendedor deve considerar a Internet, a mala direta e o tele marketing como
meio de distribuir o produto ou serviço.

2.12.4 Promoção e Propaganda

Segundo Dolabela (1999, p. 192), a promoção, no âmbito de marketing, é

todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem
determinado produto ou a utilizarem determinado serviço. Pode englobar os
seguintes tipos:

• Propaganda: Qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção

de bens, serviços ou ideias, por um patrocinador identificado.
• Publicidade: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens,
serviços ou ideias e de noticias comercialmente significativas.
• Venda Pessoal: Apresentação oral em um diálogo com um ou mais
compradores em perspectiva, com propósito de realização de uma venda.
• Promoção de Vendas: Atividade de marketing destinada a estimular,
desenvolver ou facilitar a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras,
cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios e concursos.
• Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por
exemplo, a utilização de degustadores, Stands ou Displays.
• Mala-direta: Qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. A mala direta
não deve ser enviada de forma aleatória, já que tem como pré-requisito um
banco de dados atualizado sobre o público potencial do produto.
 44

2.13 Plano Financeiro

O plano financeiro para HISRICH (2004) fornece ao empreendedor um

panorama completo da quantidade de recursos financeiros que estão entrando na
empresa, quando, para onde está indo, quanto está disponível e a posição financeira
projetada da empresa. Oferece a base de curto prazo para controle orçamentário e
ajuda a prevenir um dos problemas mais comuns dos novos empreendimentos – a
falta de dinheiro.

2.13.1 Investimentos e Financiamentos

Para iniciar um negócio são necessários investimentos que são gastos de

capital que o empreendedor precisará fazer para viabilizar materialmente o seu
negócio ou projeto. É preciso criar uma infra-estrutura, composta de bens e
materiais, que possibilite a arrancada e o início das operações. Para construir a
empresa, o empreendedor terá despesas tanto com licenças (alvará, registro de
marca) quanto com aquisição de bens.

Para Holanda (1975), investimento é uma estimativa de necessidades totais

de capital fixo e capital de trabalho para execução do projeto. Descreve e
dimensiona os investimentos fixos como terrenos, máquinas, equipamentos, prédios
e outros necessários, e os investimentos de capital de giro que são os recursos
necessários para o início do funcionamento da organização.

Já Dolabela (1999), menciona três tipos de gastos para compor o

investimento inicial:

As despesas pré-operacionais, compostas pelos gastos que possam ocorrer

antes que a empresa esteja funcionando. Ex.: pesquisas, registros, etc.
 45

O investimento fixo é composto pelo patrimônio da empresa e que pode ser

vendidos, quando necessário, e pelo ativo imobilizado. Ex.: Aquisição e instalação
de máquinas e equipamentos, obras e reformas; moveis e utensílios, veículos,
aparelhos eletrônicos e de informática, salas e galpões, etc.

Capital de giro inicial refere-se aos alugueis, salários e encargos, telefone,

luz, água, matérias-primas, materiais de escritório, limpeza, etc. São posteriormente
cobertas pelas receitas, mas no início cabe ao empreendedor desembolsar.

No que se refere a financiamento, Holanda (1975) descreve como fonte de

recursos para provimento das inversões previstas. Conforme o autor, os
financiamentos podem ser de recursos próprios e/ou de empréstimos, sendo que a
mobilização desses recursos deve estar em consonância com o calendário de
execução do projeto. É importante em estudo meticuloso das variáveis que
envolvem um financiamento para que não haja inviabilidade do projeto.

Segundo Woiler e Mathias (1996), quanto à origem dos financiamentos,

existem duas classificações dos recursos para projeto. A primeira é a origem interna
e a segunda é a origem externa. As fontes de origem interna correspondem aos
recursos próprios, ou seja, são as reservas e os lucros retidos, sendo, portanto um
recurso que só existe para empresas que já estão operando. As fontes externas são
ações, que podem ser ordinárias ou preferenciais e empréstimo, seja de bancos
nacionais privados ou estatais, de bancos estrangeiros e de fornecedores, entre
outros. Um aspecto importante é o custo do capital, tanto dos recursos próprios,
como de terceiros. O projeto só deve ser implantado se sua rentabilidade for
superior à média ponderada entra estes dois custos.

2.13.2 Custos e Receitas

De acordo com Kuhn e Dama (2009, p. 61):

Os custos e receitas projetados estão relacionados com a

quantidade a ser produzida e/ou vendida. Os custos são
determinados pelos recursos necessários para a manutenção
da estrutura e para a produção do produto/serviço
 46

comercializado. As receitas expressam o resultado da

quantidade vendida pelo preço de venda.

No que se refere a custos, os mesmos podem ser classificados como fixos e

variáveis.

Custos fixos “são valores monetários pagos pelos recursos utilizados para
manter o funcionamento do negócio. São aqueles que não mantêm
proporcionalidade direta com a quantidade produzida. Geralmente custos gerados
nas áreas de apoio da empresa”. (DOLABELA, 1999, p. 230)

Ainda conforme Dolabela, os custos variáveis “são valores monetários pagos

para obter e utilizar recursos, aplicados para produzir os produtos ou serviços. Eles
mantêm proporcionalidade direta com a qualidade produzida. Se a produção
aumenta, os custos variáveis aumentam”.

Já as receitas, Kuhn e Dama (2009, p. 62) conceituam como:

O fluxo de recursos financeiros resultantes da comercialização

dos produtos/serviços do negócio, a cada período
(dia/mês/ano). As receitas normalmente são os resultados das
projeções das quantidades vendidas vezes o preço unitário. As
receitas são diretas quando se originam das vendas dos
produtos, subprodutos e ou serviços do empreendimento.
Podem ainda ser indiretas, quando originárias de vendas de
equipamentos, móveis, valores residuais, juros recebidos, etc.

Receita = quantidade x preço de venda

2.13.3 Demonstrativos Financeiros

Os demonstrativos financeiros do negócio servem para auxiliar o

empreendedor a controlar como está à situação financeira do seu empreendimento.
 47

Segundo Dornelas (2001), DRE - Demonstrativo de Resultado do Exercício é

uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa
em determinado período. Da receita total obtida devem ser subtraídos impostos,
abatimentos devoluções, resultando na receita líquida. Desta receita se reduz o
custo dos produtos, chegando-se ao lucro bruto. Daí se tira as despesas
operacionais e calcula-se os impostos chegando ao lucro líquido ou prejuízo no
período.

Chiavenato (1994) apresenta o DRE como um demonstrativo financeiro que

serve para expandir com clareza o resultado que a empresa obteve através de
receitas e despesas no exercício social.

A seguir o quadro 1 apresenta o modelo de DRE apresentado por Hisrich e

Peters (2004).

Quadro 1: Demonstrativo de Resultado do Exercício

Receita de Vendas
(-) Custo dos Produtos Vendidos
(=) Lucro Bruto
Despesas Operacionais
Despesas de Vendas
Propaganda
Pagamentos e Salários
Material de Escritório
Aluguel
Serviços
Seguros
Impostos
Juros
Depreciação
Diversos
(-) Total das Despesas Operacionais
(=) Lucro (Prejuízo) antes dos Impostos
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro (Prejuízo) Líquido

Fonte: Hisrich e Peters (2004, p.265).

 48

2.13.4 Análise Econômica e Financeira

Antes de investir o próprio dinheiro ou até mesmo de terceiros, é muito

importante que o empreendedor saiba avaliar qual é o tempo que ele precisará para
ter retorno em seu investimento, e quais taxas estão sendo aplicados. Para isso
existem técnicas que são capazes de apresentar estes números tão importantes
para quem esta investindo.

Estes índices são uns dos primeiros valores observados pelos investidores.

2.13.4.1 Método Payback Simples

É um método fácil e direto que mede o prazo necessário para recuperar o

investimento realizado, não leva em consideração o custo do capital da empresa.
Para a aplicação do método é necessário, primeiro, que o fluxo de caixa seja do tipo
simples; isto é, que a seqüência temporal dos capitais apresente apenas uma
mudança de sinal. Segundo, deve-se definir de alguma maneira o prazo máximo
tolerado para recuperar o capital investido. (DORNELAS, 2001)

Por exemplo, se o prazo máximo tolerado for igual a três anos, para que um
projeto de investimento possa ser aceito deve apresentar um valor de PBS < 3 anos.

• Se PBS do projeto < PBS máximo, então deve-se aceitar o projeto.

• Se PBS do projeto = PBS máximo, então é indiferente aceitar o projeto.
• Se PBS do projeto > PBS máximo, então não deve-se aceitar o projeto.

Dornelas (2001) cita que, quanto menor for o tempo para recuperar o
investimento, ou seja, quanto menor for seu prazo de payback, mais atraente será o
investimento. Como regra de decisão, aceita-se o projeto de investimento que tenha
período de payback igual ou inferior ao período de payback padrão de empresa do
mesmo segmento.
 49

2.13.4.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Conforme Gitmann (2001), a TIR é a taxa de desconto que iguala o valor

presente das receitas de uma empresa ao investimento inicial referente a um
projeto, resultando, deste modo, em um valor um valor presente liquido igual a zero.
A TIR serve para se aceitar ou rejeitar o projeto, da seguinte forme: se a TIR for
maior que o custo de capital, aceita-se o projeto, mas se for menor, rejeita-se o
projeto. Esse critério garante que a empresa esteja obtendo, pelo menos, a sua taxa
requerida de retorno.

Ainda Dornelas (2001), explica que para calcular a TIR deve-se descobrir a
taxa de desconto que fornece o valor presente líquido igual a zero. Quando isso
ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao
investimento efetuado. Assim, a TIR é obtida da formula do VPL igualando-se essa a
zero e procurando-se o valor para taxa de desconto, que nesse caso será a TIR do
projeto.

O critério do método da taxa interna de retorno estabelece que enquanto o

valor da TIR for maior que o valor do custo do capital K, o projeto deve ser aceito.

· TIR > K, o projeto deve ser aceito;

· TIR = K, é indiferente aceitar ou não;
· TIR < K, o projeto não deve ser aceito.

2.13.4.3 Valor Presente Líquido (VPL)

Segundo Gitmann, o conceito do VPL é:

Valor presente líquido é uma técnica sofisticada de análise de

orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento
inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa,
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da
empresa. (GITMANN, 1997, p.329).
 50

Para medir o VPL de um projeto, Dornelas (2001), comenta o seguinte: faz-se

uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos reais que estarão sendo gerados
pelo projeto, e deduz-se o investimento inicial. Para isso, descontam-se os futuros
fluxos de caixa após imposto para seu valor presente, e depois se subtrai o
investimento inicial.

A critério de decisão, o VPL sendo positivo, o projeto é viável, pois o valor

presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Caso
contrário o projeto deve ser rejeitado.

O VPL é calculado da seguinte forma:

Quadro 2: Fórmula do Valor Presente Líquido

Fonte: Dornelas, (2001, p.172)

2.13.4.4 Rentabilidade

No entendimento de Kassai (2000), taxa de rentabilidade expressa em

percentual o grau do êxito econômico obtido por uma empresa em relação ao capital
investido. A fórmula para conhecer a rentabilidade do projeto, compara o lucro
líquido com o investimento realizado para sua obtenção, podendo ser visualizada a
seguir:

Rentabilidade: Lucro Líquido / Investimento Total x 100

 51

3 PROCESSOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos abrangem a maneira de como foi

desenvolvida a pesquisa e os métodos utilizados, compreendendo assim, a
classificação do estudo, o plano de coleta de dados, além do plano de análise e
interpretação dos dados.

3.1 Classificação do Estudo

Vergara (1997) define dois critérios básicos para a classificação dos mais
diferentes tipos de pesquisa, que são: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto
aos fins, a pesquisa foi realizada de cunho exploratório, pois, conforme Vergara
(2000), é a pesquisa realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado
e sistematizado, ou seja, tem como objetivo aprimorar ideias, levantar hipóteses
sobre assuntos pouco explorados. Sendo assim, caracteriza-se como pesquisa
exploratória, pois foi analisada a viabilidade econômica de implantação de um
negócio próprio onde havia pouco conhecimento acumulado sobre o assunto, pois
se trata de um empreendimento que ainda é inexistente.

Para Gil (2002), reforça a classificação que visualiza essas pesquisas como
envolvendo entrevistas com pessoas que tem experiências práticas com o assunto
pesquisado, levantamento bibliográfico ou análise de exemplos que estimulem a
compreensão. A pesquisa é classificada também quanto aos fins como aplicada,
porque é motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais
imediatos, tendo ou não finalidade prática.

Já quanto aos meios, conforme Vergara (1997), classifica-se como pesquisa

de campo, pois foram realizadas pesquisas com futuros clientes do
empreendimento, para identificar as possíveis necessidades da implantação do novo
negócio.
 52

Ainda conforme Gil (2002) os objetivos específicos analisados no âmbito de

pesquisa de campo, procuram um maior aprofundamento da questão proposta,
apresentando maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos gerais
sejam alterados ao longo da pesquisa. Quanto aos meios, à pesquisa caracterizou-
se como pesquisa telematizada, investigação documental e bibliográfica.
Telematizada, pois utilizou a internet e telecomunicação para a busca de
informações sobre o negócio estudado. Investigação documental porque utilizou
documentos de qualquer natureza para obtenção de informações para a pesquisa. E
bibliográfica, pois o estudo desenvolvido tem como base materiais publicados em
livros e redes eletrônicas, formando então o referencial teórico do estudo.

3.2 A Coleta de Dados

Segundo Vergara (2000), a coleta de dados pode ser por observação

direta, aplicação de questionários, realização de entrevistas, elaboração de
formulários e fontes impressas e automatizadas. Nesta pesquisa, para efetivar a
coleta de dados foram utilizadas entrevistas semiestruturadas, onde Vergara (2000)
descreve como um procedimento no qual o pesquisador faz perguntas a alguém
que, oralmente, lhe responde. A conversa é efetuada face a face de forma metódica
que permite que o entrevistado formule novas perguntas à medida que recebe novas
respostas.

A coleta de dados ocorreu no mês de outubro/12, através de entrevista,

seguindo um questionário semiestruturado, realizada junto com os responsáveis de
um escritório de contabilidade, onde foram obtidos dados referentes à regularização
formal do empreendimento. Também foi realizado contato com um funcionário de
anos de experiência e futuro empreendedor, que repassou a parte prática do
negócio, como maquinários, estoque de peças, enfim, informações sobre o
funcionamento geral de uma empresa do ramo. Também no mês de outubro/12
foram coletadas informações no Corpo de Bombeiros e na Prefeitura Municipal de
Três Passos, onde foram coletadas informações quanto ao alvará de licença e
licença ambiental.
 53

Para obter dados referentes ao mercado de Três Passos, foi utilizada uma
pesquisa de campo através de um questionário (apêndice A), onde, primeiramente
foram aplicados 10 questionários teste, para verificar se não havia nenhum problema
quanto ao preenchimento. Após a realização de alguns pequenos ajustes que foram
apontados no teste, os questionários foram aplicados a uma amostra de 200
possíveis clientes do negócio, com o intuito de avaliar o perfil e a necessidade dos
mesmos. Foram respondidos 182 e os 18 questionários restantes não foram
respondidos por diversos motivos. Esta coleta de dados foi realizada pela
acadêmica e iniciou no mês de agosto/12, sendo finalizada no mês de setembro/12,
onde então, foi realizada a tabulação e a análise dos questionários.

No que se refere à pesquisa bibliográfica a coleta de dados se obteve através

de diversos materiais publicados em livros. Já a pesquisa telematizada utilizou-se
para coleta de informações o acesso em diversos sites como o do Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), a ABRACICLO (Associação Brasileira dos
Fabricantes de Motocicletas, Ciclomotores, Motonetas, Bicicletas e Simulares), entre
outros.

3.3 Análise e Interpretação dos Dados

Conforme Vergara (2000) descreve que quanto ao tratamento de dados a

abordagem pode ser qualitativa, quantitativa e qualitativa e quantitativa ao mesmo
tempo. A abordagem qualitativa pressupõe que trabalham com dados que não
podem ser quantificados, como valores, interesses, atitudes, crenças, motivações.
Como exemplo, dados obtidos através de entrevista. Já a abordagem quantitativa
pressupõe trabalhar com dados que podem ser captados por meio de quantificação,
por meio de médias e estatísticas. Como exemplo, dados obtidos através de
questionário fechado. E a abordagem qualitativa e quantitativa ocorre quando o
pesquisador utiliza as duas abordagens.
 54

Na presente pesquisa, a análise e interpretação de dados se caracterizam na

forma qualitativa e quantitativa, pois algumas informações foram obtidas através de
entrevistas informais que não poderão ser medidas quantitativamente, mas ao
mesmo tempo há dados quantificados, por meio da aplicação de um questionário
fechado (apêndice A), que foram representados por cálculos e percentagens no
capítulo a seguir.

Para a realização da tabulação das informações contidas nos questionários já

aplicados utilizou-se o programa Excel, tendo como resultado os dados
quantitativos, onde os dados foram transformados em gráficos e tabelas para melhor
visualização dos resultados.
 55

4. PLANO DE NEGÓCIO PARA A EW MOTOS

Kuhn e Dama (2009) relatam que ao realizar um plano de negócios de um

futuro empreendimento, primeiramente deve-se demonstrar o conhecimento do
mercado consumidor, quais as características do seu provável público alvo do
produto ou serviço, como está segmentado, qual o setor que vai atuar, quem é e
como estão estruturados os seus concorrentes, qual é a sua participação do
mercado ou qual a sua perspectiva de fatia de mercado, quem são os seus
fornecedores e qual a política de concorrência utilizada por eles, quais são os riscos
do seu negócio em relação ao mercado.

De acordo com o embasamento de dados e informações obtidas através de

pesquisa de mercado, foi proposto um plano de negócios para a empresa EW
Motos, utilizando a seguinte estrutura, adaptado de Dornelas (2001), Dolabella
(2009), Salin (2005) e Kuhn e Dama (2009).

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

CAPA

SUMÁRIO

SUMÁRIO EXECUTIVO

ANÁLISE DE MERCADO

PRODUTOS E SERVIÇOS

EMPRESA

PLANO DE MARKETING

PLANO FINANCEIRO

ANEXOS
 56

4.1 Capa

Como se trata de um trabalho acadêmico de concussão de curso e não se

tratando um plano de negócios oficial para uma empresa, não será utilizada a capa e
sim será mantida a capa que está na primeira página deste trabalho.

4.2 Sumário

O sumário deste trabalho está listado na 5ª página deste trabalho, assim não
será descrito novamente.

4.3 Sumário Executivo

O sumário executivo também não será elaborado para este trabalho, pois não
se trata de um plano de negócios oficial e sim um trabalho acadêmico.

4.4 Análise de Mercado

Um ponto importante para iniciar a elaboração de um plano de negócios é o

estudo de mercado, pois através deste estudo é possível verificar se realmente
existe uma oportunidade de mercado e também realizar decisões mais acertadas
sobre o empreendimento. Esta etapa da pesquisa vai situar onde o novo negócio
estará inserido, destacando suas potencialidades, seus clientes, fornecedores e
concorrentes. Assim, será possível desenvolver uma análise referente à
possibilidade de abertura de um novo negócio no setor de comércio e serviços,
voltada a atender o público que utiliza motos no seu dia-a-dia pelos mais diversos
motivos.

Outro fator que deve ser levado em consideração na análise de mercado é a

realização de um estudo do ambiente interno e externo do empreendimento. Para a
 57

realização deste diagnóstico foi utilizada a matriz de FOFA, servindo assim de

referência para a gestão e planejamento da futura empresa. Na análise do ambiente
interno mostra os pontos fortes e fracos da empresa, os quais a empresa poderá
exercer controle. Já na análise do ambiente externo, são consideradas as
oportunidades e ameaças que possam vir a afetar o andamento da empresa, sendo
que sobre estas variações a empresa não possui nenhum controle.

O quadro número 3 apresenta a análise do ambiente interno, com os pontos

fortes e fracos da empresa. Em seguida, o quadro número 4 descreve a análise do
ambiente externo, as oportunidades e ameaças da empresa.

Quadro 3: Análise do ambiente interno. Pontos fortes e fracos.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Boa localização, próxima às demais empresas Necessidade de financiamento para a abertura
do ramo; da empresa;
Profissional com anos de experiência no ramo de Empresa ainda não conhecida no mercado;
motocicletas;
Serviços de qualidade;
Seção de peças junto à oficina.
Fonte: Elaboração própria.

Quadro 4: Análise do ambiente externo. Oportunidades e ameaças.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Mercado de motocicletas em expansão; Concorrentes;
Linhas de crédito que facilitam a aquisição dos Sazonalidade climática;
veículos;
Grupos de trilheiros; Carga tributária;
Parcerias com empresas que utilizam motos
como RGE, Correios, vendedores externos, tele
entregas;
Fonte: Elaboração própria.
 58

4.4.1 Análise do Setor

A frota circulante de motocicletas no Brasil vem crescendo gradativamente a

cada ano, segundo dados da Abraciclo (Associação Brasileira dos Fabricantes de
Motocicletas, Ciclomotores, Motonetas, Bicicletas e Simulares), o índice de
crescimento da frota circulante de veículos de duas rodas a motor apresentou um
aumento de 11,8% no ano de 2011, sendo que a frota nacional de motocicletas
chegou a 18,4 milhões no final de 2011. No gráfico número 1 pode ser visualizada a
evolução da frota nacional de motos nos últimos 10 anos (2001/2011), onde houve
um aumento considerável de 300% no período.

Gráfico 1: Evolução da frota nacional de motos (2001-2011)

Fonte: Anuário Abraciclo 2012

No Rio Grande do Sul segundo dados do DETRAN RS a frota até o mês de

setembro/12 está em 1.023.072 motocicletas, onde obteve um aumento de 6,5% no
ano de 2011. Já em nosso município Três Passos, a frota de motocicletas em
circulação até o mês de agosto/2012 é de 3.878 veículos.

O crescimento deste setor se justifica por ser um meio de locomoção mais

barato, econômico e ágil, onde muitas pessoas têm substituído o uso de carros e
transportes públicos e utilizam motos como seu principal meio de transporte ou até
mesmo como instrumento de trabalho.
 59

Outro fator que vem impulsionando este setor é a existência de várias linhas de
crédito que facilita a aquisição de motos por parte dos consumidores, além disso,
trata-se de um veículo bastante econômico em consumo de combustível e que
atinge vários públicos e classes, tanto mulheres como homens utilizam este meio de
transporte.

4.4.2 Análise do consumidor

Um detalhe muito importante que deve ser levado em consideração na

elaboração de um plano de negócio são as características dos futuros clientes, pois
são eles que impulsionam as empresas, fazendo com que elas deem certo ou não.

A seguir serão apresentados os resultados com base nos 182 questionários

que foram respondidos em pesquisa realizada, onde todos os participantes da
pesquisa possuem motos, demonstrando assim as principais características do
consumidor três-passense neste setor.

Em relação ao gênero da amostra, conforme gráfico número 2, 48% são do

sexo feminino e 52% são do sexo masculino, ficando bem visível que as
motocicletas não são mais um meio de transporte utilizado somente por homens e
sim por ambos os sexos.

Gráfico 2 – Gênero da amostra

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012
 60

No que se refere à faixa etária, de acordo com o gráfico número 3, constatou-

se que o público deste ramo é bastante jovem, pois 48% dos possíveis clientes
estão na faixa de 18 a 25 anos, 27% entre 26 a 35 anos, 17% entre 36 a 45 anos e
8% na compreendem a faixa de mais de 46 anos.

Gráfico 3: Faixa etária da amostra

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

A análise da renda mensal, segundo os dados no gráfico número 4, revelou

que 79% das pessoas que utilizam motocicletas possuem uma renda mensal de 1 a
2 salários mensais, 14% de 3 a 4 salários e 7% mais de 5 salários mensais.
Verificou-se que a motocicleta é o meio de transporte mais utilizado pelas pessoas
de renda mais baixa, isto porque é um veículo econômico, barato e de custo de
manutenção mais baixo.

Gráfico 4 – Renda mensal da amostra

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012
 61

Outra informação que foi analisada e demonstrada a seguir no gráfico número

5 é qual o motivo que utiliza a moto em seu dia-a-dia, tendo como resultado 55%
utiliza para a sua locomoção, 34% para o trabalho, 3% para lazer (viagens e
passeios) e 8% utiliza para a realização de prática de esportes (motocross, trilhas).

Gráfico 5 – Utilidade da motocicleta

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

O principal benefício das motocicletas destacado no gráfico 6 e relatado pela

maioria dos participantes da pesquisa é a economia com 62%, seguido do benefício
de agilidade com 18%, 5% responderam baixo custo de manutenção, 6% veículo de
valor acessível e 9% assinalaram outros benefícios.

Gráfico 6 – Principal benefício da moto

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012
 62

O gráfico número 7 apresenta a quantidade de motos que já adquiriu, sendo

que 44% dos participantes responderam que estão com a sua primeira moto, 19% já
adquiriram 2 motos, 17% 3 motos e 20% compraram mais de 3 motos.

Gráfico 7 – Quantidade de motos já adquiridas

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

O gráfico número 8 apresenta se os participantes da pesquisa compraram sua

moto nova ou usada, tendo como resposta 50% nova e 50% usada.

Gráfico 8 – Moto 0 km ou moto usada

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

Quanto à forma de pagamento da moto que está representada no gráfico

número 9, demonstra que a maioria dos participantes do estudo 36% preferiram
pagar a sua motocicleta a vista, já 14% pagam parcelado na loja, 20% fizeram um
 63

financiamento em alguma instituição financeira, 27% fizeram consórcios e 3%

utilizam outras formas de pagamento.

Gráfico 9 – Forma de pagamento da moto

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

Com a análise das informações constatou-se que o público alvo do futuro

empreendimento são pessoas dos dois gêneros. São os jovens na faixa etária entre
os 18 aos 25 anos que preferem este meio de transporte, bem como, os de renda
mensal mais baixa entre 1 a 2 salários mensais. Estes dados justificam e tem
intensa relação com as respostas seguintes onde às motos são bastante utilizadas
para a locomoção e para o trabalho, pois apresentam como principal benefício a
economia, sendo assim é o meio de transporte preferido das pessoas entre 1 a 2
salários mínimos mensais.

As linhas de créditos oferecidas pelo mercado são fatores que auxiliam os

consumidores na aquisição de suas motocicletas, tanto novas como usadas,
facilitando também a troca das mesmas. No entanto, a maioria dos participantes da
pesquisa pagaram suas motos a vista, mas sabe-se que o mercado oferece
inúmeras possibilidades de pagamento pra quem quiser adquirir uma moto.

Outro item analisado na pesquisa de mercado foi a preferência dos

consumidores pelo estilo de motocicleta, onde 73% preferem motos popular de
cilindras mais baixas e 27% gostam mais de motos estradeiras, de maior porte e
cilindradas mais potentes. No quesito marca das motocicletas, gráfico número 10, a
 64

marca preferida dos consumidores é a Honda com 66%, seguida da marca Yamaha
com 29% da preferência. Já as marcas Suzuki e Kazinski ficaram com 2% e 1% dos
participantes da pesquisa optaram por outras marcas.

Gráfico 10 – Marca das motocicletas

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

Na questão das cilindradas, conforme o gráfico número 11, 43% dos

possíveis clientes possuem motos de 101 a 125cc, 28% tem motos de 126 a 150cc,
já 14% motos entre 180 a 250cc, 8% até 100cc, 6% motos de 300 a 600cc e 1%
motocicletas acima de 600cc.

Gráfico 11 – Cilindradas das motocicletas

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012
 65

O gráfico número 12 define o ano de fabricação das motos dos participantes

da pesquisa de mercado, onde 69% possuem motocicletas dos anos de 2001 a
2010, 19% dos 2011 a 2012, 10% de 1991 a 2000 e apenas 2% motocicletas dos
anos de 1980 a 1990.

Gráfico 12 – Ano de fabricação das motocicletas

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

Na pesquisa de mercado outro dado que foi abordado é a frequência que o

participante costuma realizar a manutenção de sua motocicleta (gráfico número 13),
onde 44% realizam manutenção com 1.000km, 23% com 3.000km, 7% com 5.000km
e 26% realizam manutenção da sua moto apenas quando surge algum tipo de
problema.

Gráfico 13 – Quilometragem que realiza a manutenção

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012
 66

Na realização dos serviços de manutenção da motocicleta, a pesquisa

apontou que 71% dos participantes gastam geralmente em torno de R$ 80,00 a
100,00, 22% pagam de R$ 101,00 a 200,00 e 7% gastam mais de R$ 200,00 para
efetuar os serviços de manutenção. Quanto a forma de pagamento da manutenção
69% responderam que pagam os serviços a vista, 30% preferem pagar parcelado e
1% utiliza outras formas de pagamento.

Outra informação coletada na pesquisa foi quanto a aquisição de

equipamento de segurança ou acessório de motociclista, sendo que 62%
responderam que sim e 38% não. Já os equipamentos e acessórios adquiridos
destacam-se capacetes, capas de chuva, luvas, equipamentos especiais para
trilheiros, botas, baús, entre outros. Dos participantes que compraram algum tipo de
equipamento 90% encontram no local onde realizam a manutenção de sua moto e
10% não encontraram, tendo que comprar em outro estabelecimento.

Com a pesquisa de mercado pode-se avaliar as preferências do consumidor e

suas características. A análise revelou que a marca de motos predileta do público
participante é a Honda, bem com, os mesmos tem por preferência as motocicletas
populares, predominando as de baixas cilindradas e motocicletas mais novas, com
menos de 10 anos. A maioria do público costuma realizar manutenção da sua moto
com frequência, a cada 1.000km rodados, pagando em torno de R$ 100,00 pelos
serviços e optam pelo pagamento a vista.

Assim, a realização da pesquisa de mercado é de suma importância para a

elaboração de qualquer plano de negócios, pois a pesquisa permite que se tenha
uma noção do público do futuro empreendimento, e com essas informações será
possível montar um estoque de peças, acessórios e equipamentos adequados com
as marcas, tipos e ano das motos predominantes e também a adotar formas de
pagamento dos serviços que atinja todos os públicos.
 67

4.4.3 Análise dos concorrentes

A concorrência é responsável por movimentar o mercado. É ela que traz as

mudanças, inovações e competições nos preços. Para um empreendimento ter um
bom andamento junto ao mercado é mais que necessário conhecer os seus
concorrentes, assim, estará preparado para enfrentá-lo e superar os obstáculos.

Hoje no município de Três Passos, há cinco concorrentes considerados

principais que são: Via Passos, Motometal, Moto Sport, Camilo Motos e Pit Stop. A
seguir uma breve caracterização dos concorrentes da EW Motos:

• Via Passos: Concessionária de marca renomada, com altos números de

vendas de motocicletas, peças, acessórios e equipamentos (consórcios, venda
parcelada direto com a empresa, financiamentos), motos novas e usadas, bom
atendimento, anos no mercado, seção de peças completa, porém não multimarcas e
oficina de mecânica que atende basicamente veículos de sua marca.

• Motometal: Loja de motocicletas multimarcas, motos novas e usadas,

empresa tradicional, anos no mercado, vendas fracas (consórcios, venda parcelada
até em 6X direto com a empresa, financiamentos), venda de peças, acessórios
equipamentos para motociclistas e trilheiros, atendimento cordial, seção de peças
quase completa e multimarcas e oficina especializada em todas as marcas de
motos.

• Moto Sport: Também concessionária de marca conhecida, fluxo de vendas

não muito expressivo (consórcios, venda parcelada direto com a empresa,
financiamentos), motos novas e usadas, seção de peça não muito diversificada, não
multimarca.

• Camilo Motos: Oficina mecânica multimarcas, com pequeno estoque de peças

e acessórios (peças básicas), empresa nova no mercado, bom atendimento,
apresenta um planejamento informal e oficina mecânica multimarca.

• Pit Stop: Venda de motos usadas, pequeno estoque de peças (peças

básicas), com oficina mecânica multimarca, porém especializados em uma marca,
pois eram antigos funcionários de uma concessionária.
 68

Conforme a pesquisa de mercado realizada (gráfico número 14) apresentou

que 44% dos consumidores realizam os serviços de manutenção na Via Passos,
29% na Motometal, seguindo de 10% no Pit Stop, 9% no Camilo Motos e 4 % na
Moto Sport.

Gráfico 14 – Empresa escolhida para a manutenção da moto

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

Outro fator relevante analisado na pesquisa, conforme gráfico número 15,

foram os motivos que levam os clientes a realizar a manutenção das motocicletas
em determinadas empresas. O item que exerceu mais influência na escolha é a
qualidade dos serviços com 47%, seguido do atendimento com 20% das escolhas, a
proximidade com funcionários da oficina ficou com 12%, preço dos serviços 7%,
formas de pagamento 5% e 9% optaram por outros motivos.

Gráfico 15 – Motivos para realizar a manutenção na empresa

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012
 69

No quesito pontualidade de entrega dos serviços (gráfico número 16), a

pesquisa de mercado apontou que as empresas do ramo são bem pontuais quanto à
entrega dos serviços, no qual 91% sempre cumprem com o prazo prometido e 9%
as vezes.

Gráfico 16 – Pontualidade de entrega dos serviços

Fonte: Pesquisa de mercado em Três Passos - Set/2012

Estas informações mostram que o mercado de prestação de serviços no ramo

de motocicletas é bem concorrido, onde a concorrência apresenta várias
características fortes, como atendimento, qualidade nos serviços prestados,
pontualidade na entrega dos serviços, enfim cabe a EW Motos manter essas
características fortes da concorrência e oferecer diferenciais para conquistar
clientela e uma boa fatia de mercado.

4.4.4 Análise dos fornecedores

Os fornecedores da EW Motos encontram-se distribuídos em várias cidades

do Rio Grande do Sul (quadro número 5), como Caxias do Sul, Santa Rosa,
Veranópolis, entre outras. Também haverá fornecedores dos estados de Santa
Catarina, Paraná e São Paulo.
 70

As encomendas de peças, acessórios e equipamentos dos fornecedores

serão através de pedidos via e-mail ou telefone e serão enviadas via transportadora.
Peças de maior precisão (urgência) são adquiridas em um atacado no município
vizinho de Humaitá.

Quadro 05: Fornecedores

Fornecedor Produtos Localização
Coser Transmissões para todas as linhas Veranópolis/RS
de motos;
GP Motos Óleo de motor Yamalub; Santa Rosa/RS
Lorenzatto Pneus Pneus; Santa Rosa/RS
Lubritec Óleo de motor Mobil; Caxias do Sul/RS
MA Acessórios Guidões, bagageiros, alças, mata Caxias do Sul/RS
cachorro, escapamentos, protetores
de rabeta, escapes;
Protork Capacetes, paralamas dianteiros e Siqueira Campos/PR
traseiros, guidões, laterais, aletas,
bagageiros, equipamentos de
segurança em geral para trilheiros,
patins de freio, pastilhas de freio,
carcaças de painéis, carcaças de
faróis, entre outros;
Posto Avenida Graxa e óleo hidráulico; Três Passos/RS
Riffel Aros, transmissões, pedais de Blumenau/SC
partida, patins de freio, tubos de
cilindro de suspensão, caixa de
direção, etc;
Scud Amortecedores, aros de rodas, São Paulo/SP
baterias, buchas de balança,
buzinas, lâmpadas, manoplas,
chaves de ignição, piscas, cubos de
rodas, filtros de óleo, filtros de ar,
faróis, rolamentos, cabos, chaves
de luz, kit de pistões e anéis,
carburadores completos, discos de
freios e embreagem, entre outros.
Fonte: Entrevista com Ederson (futuro empreendedor) – Out/12
 71

A escolha dos fornecedores será através de uma avaliação criteriosa de

vários fatores, onde serão levados em consideração a qualidade dos produtos,
preço, formas de pagamento e a pontualidade de entrega das encomendas.

4.5 Produto e Serviços

A EW Motos – Oficina Multimarcas é um empreendimento que terá como

público alvo todos os tipos de motociclistas e prestará serviços de manutenção e
consertos em geral. Também serão comercializadas as peças e acessórios para os
reparos das motocicletas e diversos equipamentos (apêndice B), tanto para o uso no
dia-a-dia do motociclista ou para a prática de esportes e lazer.

Conforme a pesquisa de mercado realizada, existe uma boa oportunidade no

comércio de equipamentos, pois em Três Passos e municípios vizinhos há grupos
de motociclistas que tem como hobby praticar trilhas, precisando de equipamentos
especiais para a prática deste esporte.

O quadro número 6 apresenta a relação e descrição de serviços que serão

oferecidos pela EW Motos.

Quadro 6: Relação de serviços da EW Motos.

SERVIÇOS DESCRIÇÃO
Borracharia Troca de pneus e câmaras de ar;
Motores Conserto e revisão em geral de motores
carburados e injetados;
Parte elétrica Consertos e manutenção em geral (piscas,
faróis, partida elétrica, conserto de chicotes, etc);
Pintura Pintura e reparos em geral;
Revisão e Manutenção Troca de óleo, velas, rolamentos, lubrificação em
geral, cabos, troca de transmissão, parte elétrica,
troca de óleo de suspensão, amortecedores,
capas de banco, entre outros;
Fonte: Elaboração própria.
 72

4.5.1 Processo Produtivo

O processo produtivo da EW Motos – Oficina Multimarcas compreende atividades

operacionais e administrativas, conforme figura número 4.

Figura 4: Processo produtivo EW Motos – Oficina Multimarcas

Fonte: Elaboração própria.

4.5.2 Tecnologia

A tecnologia a ser utilizada na EW Motos será através equipamentos

utilizados, como o computador com softwares adequados (sistema de controle de
estoques, sistema de caixa, cadastros de clientes e fornecedores), impressora,
acesso a internet, máquinas para cartão de crédito, sistemas de consultas de
informações sobre os clientes, SCPC e SERASA.

Também serão utilizadas algumas tecnologias na oficina como o aparelho

diagnóstico de injeção eletrônica e equipamento de limpeza de bicos.
 73

4.6 Empresa

A EW Motos será um empreendimento do ramo de prestação de serviços e

atuará como oficina mecânica de motocicletas de todos os tipos e marcas,
realizando reparos, manutenção e consertos em geral. A empresa também atuará no
ramo de comércio com venda de peças, acessórios, equipamentos de segurança e
partes de motocicletas.

Razão Social: Ederson Luis Weiss Ltda – ME

Nome Fantasia: EW Motos – Oficina Multimarcas
Endereço: Avenida Julio de Castilhos, nº 60, Centro – Três Passos/RS
E-mail: ewmotos@gmail.com
Telefone: 55 9179 4320

A EW Motos no início de suas atividades será uma empresa de pequeno

porte, mas pretende evoluir e futuramente ampliar seus produtos e serviços. Desta
forma foi criada a visão para a EW Motos – Oficina Multimarcas, que tem seu foco
voltado em:

“Ganhar fatia de mercado com diferenciais competitivos como bom

atendimento e excelência nos serviços”.

Outro ponto importante a ser destacado é a missão, que é a razão de ser da

empresa. Nessa condição a empresa EW Motos tem como missão:

“Oferecer serviços de qualidade e segurança, proporcionando confiança e

comodidade aos clientes”.

Para qualquer empresa é necessário à descrição de objetivos que nortearão o

funcionamento do empreendimento. Sendo assim, os objetivos da empresa são:

• Formar uma carteira de clientes fidelizados;

• Multiplicar vendas e serviços;
• Manter um ótimo atendimento que transmita confiança e credibilidade;
 74

• Respeitar e valorizar o meio ambiente.

4.6.1 Equipe gerencial

A empresa EW Motos contará com o proprietário Ederson Luis Weiss, 30

anos, 2º grau completo, experiência de 12 anos no ramo de motocicletas. Atuará na
área administrativa, controle de estoque, atendimento e será responsável pelas
atividades da oficina. Será contratado um auxiliar de mecânico, para ajudar nas
atividades da oficina e atendimento aos clientes.

Contará também com a ajuda de Cristiane Gress, 26 anos, formada em

Administração, que o auxiliará nas atividades administrativas, mas como atividade
secundária, pois trabalha em outra empresa.

Se for necessário futuramente será contratado mais um auxiliar para ajudar

nas atividades da oficina.

4.6.2 Tamanho e Localização

A empresa EW Motos – Oficina Multimarcas terá como setor de atividade

principal o ramo de prestação de serviços e comércio, sua forma jurídica será micro
empresa, seu enquadramento tributário será pelo Regime Simples Nacional,
conforme anexo A.

O município de Três Passos é a capital da região celeiro (figura 5), o que faz
dela um pólo do comércio e prestação de serviços. A população dos municípios vem
até Três Passos para realizar negócios, pois muitas vezes não encontram opções
em suas cidades.
 75

Figura 5: Localização de Três Passos/RS

Fonte: Google Maps (acesso em 15/11/2012)

As futuras instalações da EW Motos – Oficina Multimarcas serão em uma sala

comercial alugada, em ótimo estado de conservação, conforme figuras 6 e 7, com
aproximadamente 68 m². A sala comercial está localizada na Avenida Julio de
Castilhos, nº 60, centro de Três Passos/RS, local de concentração de várias
empresas do ramo.

Figura 6: Futuras instalações da EW Motos – Oficina Multimarcas

 76

Figura 7: Futuras instalações da EW Motos – Oficina Multimarcas.

A sala comercial onde funcionará o negócio deverá estar adequada de acordo

com a solicitação do Corpo de Bombeiros, com saídas de emergência e extintores
de incêndio próprios para os materiais utilizados na empresa. Também deverá
apresentar um projeto junto a Prefeitura Municipal de Três Passos na Secretaria
Municipal de Meio Ambiente, projeto esse elaborado por um Técnico Responsável,
onde o mesmo apontará as adequações necessárias para que a empresa fique
dentro das normas ambientais.

4.7 Plano de Marketing

O plano de marketing consiste em organizar a empresa para que consiga

atingir seus clientes e garantir suas vendas. Uma boa estratégia de marketing
ajudará a empresa a divulgar seus produtos e serviços e também diferenciá-los de
seus concorrentes através de um preço acessível e inovações.
 77

Produto

Na empresa serão comercializadas peças, acessórios, partes de motos e

equipamento de segurança para motos e motociclistas como óleo, pastilhas, cabos,
transmissões, pneus, rodas, raios, lâmpadas, capacetes, botas, luvas, capas, entre
outros.

No serviço de mecânica serão oferecidos mão-de-obra altamente

especializada que além da manutenção básica e instalação de peças e acessórios
de aquisição da loja, presta serviços nas áreas de suspensão, rodas, freios,
motores, parte elétrica, pintura e reparos e revisão em geral.

Figura 8: Alguns produtos que serão oferecidos pela EW Motos – Oficina Multimarcas
Fonte: Google (acesso 15/11/2012)

Também será implantado o serviço de atendimento de emergência, onde um

profissional irá atender no local, com possibilidade de reparos rápidos e transporte
da motocicleta para nossa oficina.
 78

Preço

A estratégia de ganho de mercado implica uma política de preços acessíveis

ao público-alvo, que são proprietários de motos de pequenas e médias cilindradas,
em média o que é cobrado na região, portanto a escolha do fornecedor é
fundamental no negócio, porém acrescentando à receita serviços diferenciados.

O preço das peças, acessórios e equipamentos serão pré-fixados, segundo

valores da tabela de preços no apêndice B, e os serviços de mão-de-obra serão
cobrados de acordo com as horas trabalhadas, conforme tabela número 1:

Tabela 1: Preço mão-de-obra

SERVIÇOS R$/ HORA

1 – Simples: troca de pisca, transmissão, entre outros; 15,00

2 – Médio: conserto de suspensão, regulagem de 20,00

válvulas, revisões, entre outros;

3 – Complexo: abertura de motores, caixas de câmbio, 30,00

entre outros.

Fonte: Elaboração própria.

Praça

O mercado-alvo da EW Motos será, inicialmente, a cidade de Três Passos,

onde também poderá abranger alguns municípios vizinhos, como Esperança do Sul,
Tiradentes do Sul, Bom Progresso.

Promoção

A promoção da EW Motos – Oficina Multimarcas será através da utilização de

várias estratégias, com a finalidade de entrar no mercado, conquistar clientes e
divulgar seus produtos e serviços, inicialmente utilizará:

• Propaganda em rádios locais;

• Anúncios nos jornais locais;
 79

• Distribuição de brindes;
• Panfletos;
• Divulgação na internet, através de e-mail, Face book.

Também será feito um trabalho de fidelização dos clientes. Será utilizado o

cadastro do cliente para lembrá-lo de possíveis prazos previstos para manutenção,
como troca de óleo, por exemplo, onde, através de e-mails ou telefone o cliente será
lembrado do vencimento do serviço.

4.8 Plano Financeiro

Nesta etapa conseguimos identificar de que forma está estruturado o capital

da empresa e de onde vem os recursos investidos, realizar as projeções dos custos
e receitas anuais, do fluxo de caixa e a partir disto prever os resultados da empresa
com base no plano de negócios proposto.

4.8.1 Investimentos

Os investimentos determinam o total de recursos a ser investido para que a

empresa comece a funcionar e serão apresentados em três partes, os pré-
operacionais, os investimentos fixos e o capital de giro.

Nos investimentos pré-operacionais constam os valores que o empreendedor

desembolsa antes de abrir o seu negócio.
 80

Tabela 2: Investimentos Pré-operacionais

Investimentos Pré-operacionais
Itens R$
Registro da empresa 100,00
Marketing 600,00
Taxas/alvarás 273,00
Bombeiros 55,00
Licenças ambientais 500,00
Honorários contábeis 311,00
Extintores 160,00
SUB-TOTAL 1 1.999,00
Fonte: Outubro/2012

Os investimentos pré-operacionais exibidos na tabela número 2, somam um

total de R$ 1.999,00, que são gastos relacionados ao registro da empresa,
marketing para a divulgação da abertura da empresa nos jornais e rádios locais,
taxas e alvarás, bombeiros, licenças ambientais que consiste em apresentar um
projeto junto a Prefeitura Municipal de Três Passos, onde o mesmo apontará as
adequações necessárias para que a empresa fique dentro das normas ambientais,
honorários contábeis e extintores de incêndio.

O investimento fixo corresponde a todos os bens que devem ser adquiridos

para o funcionamento do empreendimento. São gastos relacionados com a
aquisição de equipamentos de informática, móveis, utensílios, máquinas e
equipamentos.

Tabela 3: Investimento Fixo

Itens Quantidade Valor Total
unitário

Máquinas, Móveis e Utensílios

Alicates diversos 5 23,00 115,00
Aparelho para regular injeção eletrônica 1 2.800,00 2.800,00
Bacias 10 5,00 50,00
Balcões para atendimento e caixa 1 600,00 600,00
Bancada (ferro) 1 1.000,00 1.000,00
Cadeiras para clientes e vendedores 5 78,00 390,00
Carregador de bateria 1 160,00 160,00
Cavaletes mecânicos 2 80,00 160,00
Chaves diversas 7 24,00 168,00
 81

Compressor de ar 1 550,00 550,00

Esmeril 1 140,00 140,00
Esmerilhadeira (rotativa) 1 120,00 120,00
Espátulas para pneus 2 20,00 40,00
Estantes de ferro para estoque de peças 9 150,00 1.350,00
Funil 1 25,00 25,00
Furadeira 1 100,00 100,00
Jogo chaves de fenda 10 128,40 1.284,00
Macaco hidráulico 1 1.500,00 1.500,00
Máquina para limpeza de peças e motores 1 800,00 800,00
Martelo 1 22,00 22,00
Martelo de borracha 1 12,00 12,00
Morsa 1 180,00 180,00
Multi teste 1 22,00 22,00
Pincel para limpar peças 2 4,00 8,00
Pistola de pintura 1 150,00 150,00
Prensa hidráulica 1 700,00 700,00
Quadro para ferramentas 1 120,00 120,00
Relógio para medir pressão da bomba 1 180,00 180,00
Reservatório para restos de óleo 1 110,00 110,00
Sacador de ventil 1 5,00 5,00
Sacadores de rolamentos 1 50,00 50,00
Soldador de estanho 1 40,00 40,00
Tesoura 1 10,00 10,00
TOTAL 12.961,00

Equipamentos de Informática
Computador 1 1.200,00 1.200,00
Impressora 1 300,00 300,00
Impressora de cupom fiscal 1 200,00 200,00
Software de gerenciamento e controle 1 900,00 900,00
TOTAL 2.600,00
Veículos
Veículo Pick up Ano 2000 1 15.000,00 15.000,00
TOTAL 15.000,00
Instalações e Reformas
Divisórias 1 300,00 300,00
Placa fachada 1 700,00 700,00
TOTAL 1.000,00
SUB-TOTAL 2 31.561,00
Fonte: Outubro/2012

O investimento fixo da EW Motos apresentado na tabela número 3 relaciona a

aquisição de móveis, utensílios, máquinas, equipamentos de informática, um veículo
 82

e instalações de placa de fachada e divisórias, totalizando um investimento fixo de

R$ 31.561,00.

O estoque inicial é formado por peças, acessórios, partes de motos e

equipamentos de segurança que são indispensáveis para o início das atividades da
empresa, bem como a maioria do estoque será utilizado para a realização dos
serviços oferecidos pela empresa. A tabela número 4 possui o valor por produto,
unidade, preço por unidade e o total do investimento.

Tabela 4 – Estoque inicial

Descrição do Produto Und. Quant. Preço de TOTAL
compra
Unitário
Aro dianteiro 21 universal Und. 2 48,00 96,00
Aro 18 motos de pequeno porte Und. 5 33,00 165,00
dianteiro
Aro 18 motos de pequeno porte traseiro Und. 5 41,00 205,00
Aro de faróis multimarca Und. 5 5,00 25,00
Aro traseiro de motos grande porte Und. 2 50,00 100,00
Haste de freio multimarca Und. 8 4,50 36,00
Bagageiro Und. 5 20,00 100,00
Bateria multimarca Und. 8 40,00 320,00
Baús Und. 2 50,00 100,00
Botas Und. 3 360,00 1080,00
Bucha de balança multimarca Kits 10 12,00 120,00
Cabo de acelerador multimarca Und. 20 8,00 160,00
Cabo de freio multimarca Und. 15 10,00 150,00
Câmara de vários tamanhos Und. 15 11,00 165,00
Capacete Und. 10 50,00 500,00
Capa de banco multimarca Unid. 12 8,50 102,00
Capa de chuva Und. 13 20,00 260,00
Carcaça de farol multimarca Und. 5 6,00 30,00
Chave de luz multimarca Und. 10 14,50 145,00
Cubo de moto multimarca Und. 5 45,00 225,00
Disco de embreagem multimarca Und. 6 12,00 72,00
Faixa Kits 10 9,00 90,00
Farol completo Und. 4 15,00 60,00
Farol multimarca Und. 4 8,50 34,00
Graxa para lubrificação Kg 2 20,00 40,00
Guidão multimarca Und. 10 19,00 190,00
Jogo de anéis e pistões Kits 10 40,00 400,00
Jogo de juntas multimarca Und. 10 12,00 120,00
Kit cilindros e pistões (metal leve) Und. 4 120,00 480,00
multimarca
 83

Lâmpadas de farol 35x35 watts Und. 15 7,00 105,00

Lâmpadas de farol 55x60 watts Und. 10 7,50 75,00
Lâmpadas de pisca Und. 30 0,70 21,00
Lâmpada de sinaleira universal Und. 25 1,50 37,50
Manetes de embreagem multimarca Und. 10 5,00 50,00
Manetes de freio multimarca Und. 10 5,00 50,00
Mangueira de freios a disco universal Und. 3 32,00 96,00
Manicoto de freio e embreagem Und. 15 6,00 90,00
multimarca
Manopla (luvas) multimarca Und. 6 8,50 51,00
Mata cachorro multimarca Und. 5 18,00 90,00
Óleo hidráulico Lts. 20 4,40 88,00
Óleo para motor Lts. 60 7,50 450,00
Paralamas dianteiro Und. 6 21,00 126,00
Paralamas traseiro Und. 6 12,00 72,00
Par de espelhos multimarca Und. 8 10,00 80,00
Pastilha de freio a disco multimarca Kits 10 12,00 120,00
Patins do freio multimarca Kits 20 12,50 250,00
Pedal de cambio multimarca Und. 5 9,50 47,50
Pedal de freio multimarca Und. 4 15,00 60,00
Pedal de partida multimarca Und. 5 13,00 65,00
Piscas multimarca Und. 20 6,20 124,00
Pneus várias marcas Und. 15 60,00 900,00
Raios cromados multimarca Kits 20 15,00 300,00
Reparo de freio multimarca Und. 10 5,00 50,00
Reparo para filtro de ar multimarca Und. 15 5,50 82,50
Retentor de motor multimarca Und. 20 6,00 120,00
Retentor de suspensão multimarca Und. 20 3,50 70,00
Retentor de válvula multimarca Und. 10 2,50 25,00
Rolamento da caixa de direção Kits 15 18,00 270,00
multimarca
Rolamento universal Und. 40 5,50 220,00
Sinaleira traseira multimarca Und. 6 8,00 48,00
Tampa lateral Und. 10 25,00 250,00
Torneira de combustível Und. 5 8,00 40,00
Transmissão multimarca Kits 30 43,00 1290,00
Tubo de suspensão multimarca Und. 6 20,00 120,00
Vareta do freio multimarca Und. 10 6,00 60,00
Vela multimarca Und. 30 8,00 240,00
Total 11.803,50
Fonte: Outubro/2012

Conforme dados apresentados na tabela número 4, o estoque inicial do

empreendimento está estimado em R$ 11.803,50, compreendendo quantidades
mínimas, para a empresa poder iniciar suas atividades.
 84

O investimento em capital de giro (tabela número 5) é a soma do total

investido em estoque inicial, mais os custos fixos para início das atividades e uma
reserva técnica que corresponde 10% do investimento fixo, portanto o capital de giro
totalizou um valor de R$ 32.441,34.

Tabela 5 – Investimento em capital de giro

Itens Valor (R$)
Aquisição de Estoque Inicial 11.803,50
Custos fixos para início das atividades (3meses) 17.481,74
Reserva técnica (10% Investimento Fixo) 3.156,10
SUB-TOTAL 3 32.441,34
Fonte: Outubro/2012

O investimento total é o somatório dos orçamentos de investimento fixo, do

capital de giro e de gastos com as despesas pré-operacionais. De acordo com os
valores informados na tabela número 6 o investimento total inicial para a empresa
começar suas atividades é de R$ 66.001,34.

Tabela 6 – Investimento inicial total

SUB-TOTAL 1 (Pré-operacionais) 1.999,00
SUB-TOTAL 2 (Investimento fixo) 31.561,00
SUB-TOTAL 3 (Capital de giro) 32.441,34
TOTAL 66.001,34
Fonte: Outubro/2012

A depreciação é o desgaste das máquinas, equipamentos de informática,

veículos e instalações. Para cada bem é estipulado um percentual de perda por ano,
conforme a previsão de durabilidade de sua vida útil. A EW Motos terá como
despesa mensal de depreciação estimada no valor de R$ 409,68, despesa com
manutenção o custo de R$ 52,60 e com seguro R$ 101,30. Estas despesas estão
representadas de forma detalhada no apêndice C.
 85

4.8.2 Financiamentos

O financiamento inicial para a EW Motos – Oficina Multimarcas está estimado

no valor de R$ 46.001,34, estando presente neste valor a aquisição do estoque
inicial, custos pré-operacionais e capital de giro. Como o proprietário possui apenas
30,30% do capital inicial, o restante 69,70% será adquirido através de financiamento
no Banco do Brasil.

Tabela 7 – Estrutura de capital

Fontes de Capital Valor Capital % Participação do Capital
Capital próprio 20.000,00 30,30%
Financiamento Banco 46.001,34 69,70%
do Brasil
Total do Capital 66.001,34 100,00%
Fonte: Outubro/2012

O capital a ser financiado soma um montante de R$ 46.001,34, que será

realizado no Banco do Brasil, com taxa mensal de 0,77 % para o empréstimo, a
tabela do método Price do financiamento está no anexo B.

Tabela 8 – Resumo do Financiamento

Valor a Financiar 46.001,34
Carência 0 Meses
Prazo 60 Meses
Juros 0,77% a. m.
IOF 920,03
Tarifas e Taxas
Parcela R$ 979,48
Fonte: Outubro/2012

Conforme mostra a tabela número 8, o valor a ser financiado é de R$

46.001,34, o prazo é de 60 meses, com taxa de juros é de 0,77% a.m., a taxa de
IOF foi calculada com 2 % sobre o valor financiado e a prestação mensal será de R$
979,48.
 86

4.8.3 Custos e Receitas

Custos são todos os gastos que não se alteram em função do volume de

vendas ou o nível de faturamento do negócio. São despesas com energia elétrica,
aluguel, telefone, pró-labore entre outros, em seguida a tabela número 9, relaciona o
total dos custos fixos operacionais mensais.

Tabela 9 – Custos fixos

Descrição Mensal Anual

Mão-de-obra + Encargos 1.422,67 17.072,04

Retirada dos Sócios (Pró-Labore) 1.000,00 12.000,00

Impostos Sobre Pró-Labore (20%) 200,00 2.400,00

Água 50,00 600,00

Energia 130,00 1.560,00

Telefone + Internet 150,00 1.800,00

Contabilista 311,00 3.732,00

Despesas com Veículos 300,00 3.600,00

Material de Expediente 50,00 600,00

Aluguel 1.200,00 14.400,00

Seguros 101,30 1.215,61

Propaganda e Publicidade 400,00 4.800,00

Depreciação Mensal 409,68 4.916,10

Manutenção 52,60 631,22

Material de limpeza 50,00 600,00

TOTAL 5.827,25 69.926,97

Fonte: Outubro/2012

Os custos fixos foram calculados levando em consideração todas as

despesas como pró-labore dos sócios, impostos, água, energia, telefone e internet,
contador, despesa com veículo, material de expediente, aluguel, seguros,
propaganda e publicidade, depreciação mensal, manutenção, material de limpeza
 87

totalizando um valor mensal de R$ 5.827,25 e um valor anual de R$ 69.926,97de

custos fixos.

As Receitas são o fluxo de recursos financeiros resultantes da

comercialização dos produtos/serviços do negócio. As receitas normalmente são o
resultado das projeções das quantidades vendidas vezes o preço unitário. As
receitas são diretas quando se originam das vendas dos produtos, subprodutos e ou
serviços do empreendimento.

Para realizar a projeção de receitas (apêndice D) foi projetada a venda de

peças, acessórios e equipamentos de segurança e a ainda a prestação de serviços
com um total de R$ 19.582,00. O custo variável total inclui o custo da mercadoria e
outros custos de venda totalizou um montante de R$ 9.56200.

4.8.4 Resultado

Para analisar o resultado será feita a projeção da demonstração do resultado

do exercício, apresentada em seguida na tabela número 10.

Tabela 10 – Demonstração do Resultado no Exercício

DISCRIMINAÇÃO VALOR R$
1. Receita Total 19.582,00
2. Receita Liquida 19.582,00
3. Custos Variáveis Totais 10.842,66
3. Margem de Contribuição 8.739,34
4. Custos Fixos Totais 5.827,25
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuízo) 2.912,09
9 - Resultado Líquido 2.912,09
10 - (+) Depreciação 409,68
11 – Disponibilidade 3.321,76

Fonte: Outubro/2012

Na DRE, a receita total projetada foi de R$ 19.582,00, os custos variáveis

totais foram de R$ 10.842,66 totalizando uma margem de contribuição de R$
 88

8.739,34 os custos totais fixos projetados foram de R$ 5.827,25, portanto o resultado

operacional foi de R$ 2.912,09, como não terá imposto de renda, o resultado liquido
projetado foi de R$ 3.321,76.

4.8.5 Avaliação Econômica

Para realizar a análise econômica e financeira do plano de negócio

primeiramente foi utilizada técnica simplificada que leva em consideração a
lucratividade, a rentabilidade e o payback e logo após a análise é realizada pelas
técnicas complexas, que são a taxa interna de retorno (TIR) e o valor pressente
líquido (VPL). Para o empreendimento será utilizada uma Taxa Mínima de
Atratividade (TMA) de 18 % ao ano.

Lucratividade

Lucratividade é um indicar que mede o lucro líquido em relação as vendas, é

um dos principais indicadores econômicos, pois está relacionada à competitividade.

Lucratividade

Lucro Líquido x 100 2.912,09 x 100 = 14,87%

Receita Total 19.582,00

A lucratividade para o negócio foi obtida pelo valor do lucro líquido divididos
pela receita total e multiplicando este resultado por 100. Foi obtido, portanto 14,87%
de lucratividade, sendo que a TMA estipulada para este plano de negócios foi de
18%, o negócio é viável e supera as expectativas quanto à lucratividade.
 89

Rentabilidade

É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital

investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês
ou ano).

Rentabilidade

Lucro Líquido x 100 2.912,09 x 100 = 4,41%

Investimento Total 66.001,34

A rentabilidade do negócio é de 4,41% ao mês, foi obtido pela divisão do lucro

líquido e o investimento total e multiplicado por 100.

Payback

O período de Payback é o método onde conseguimos identificar em quanto

tempo a empresa consegue recuperar o investimento realizado. Ou seja, o prazo
necessário para que o montante do dispêndio de capital efetuado seja recuperado
por meio dos fluxos líquidos de caixa pelo investimento.

Prazo de Retorno do Investimento - Paybak

Investimento Total x 100 66.001,34 x 100 22,7

Lucro Líquido 2.912,09 meses
 90

O prazo de retorno do investimento foi calculado em meses, com base no

investimento total e o lucro líquido, o payback para o negócio 22,7 meses.

Valor Presente Líquido (VPL)

O valor presente líquido reflete a riqueza em valores absolutos do

investimento, medido pela diferença entre o valor presente de todas as entradas de
caixa e o valor das saídas de caixa.

Para identificar se o negócio é viável ou não, deverá ser considerado o

seguinte critério, VPL maior que 0 o negócio deverá dar seguimento, mas para
aquele em que o VPL for menos que 0 o negócio deverá novamente ser analisado.

Tabela 11 - Valor Presente Líquido

Período Investimento Lucro líquido VAL

0 R$ 66.001,34 -66.001,34 -66.001,34
1 34.945,08 29.614,47
2 34.194,18 24.557,73
3 37.429,78 22.780,92
4 39.085,70 20.159,97
5 42.436,49 18.549,38
Total 49.661,12

Como taxa mínima de atratividade para este estudo foi estipulada de 18% ao
ano, calculando com base no investimento, teríamos um retorno de R$ 49.661,12 no
final do quinto ano como mostra a tabela número11.

Taxa Interna de Retorno (TIR)

É a taxa que iguala o valor presente líquido ao investimento inicial referente

ao um projeto. Ou seja, é a taxa de retorno que, se utiliza para o cálculo do valor
 91

presente líquido (VPL), proporcionará a este um valor exatamente igual ao valor do

investimento inicial realizado pelo empresário.

Tabela 12 - Taxa Interna de Retorno (TIR)

Período Investimento Lucro líquido VAL TIR

0 R$ 66.001,34 -66.001,34
1 34.945,08 29.614,47
2 34.194,18 24.557,73 46,93%
3 37.429,78 22.780,92
4 39.085,70 20.159,97
5 42.436,49 18.549,38
Fonte: Outubro/12

Com base na tabela 12 a taxa interna de retorno foi calculada com

informações no investimento, lucro líquido e o valor presente líquido, portanto a TIR
é de 46,93%ao ano.

Com base na análise da avaliação econômica, o negócio é viável, pois

apresentou uma lucratividade de 14,87%, uma rentabilidade de 4,41%, o período de
retorno dos investimentos é de 22,7 meses, com a taxa interna de retorno em
46,93%.
 92

CONCLUSÃO

Ao concluir este Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de

Curso, pode-se afirmar que os objetivos previstos foram atingidos. Este relatório é o
resultado de um estudo que exigiu muito empenho e dedicação, permitindo realizar a
relação entre a teoria e a prática.

Atualmente o mercado está cada vez mais competitivo, no qual resistem

apenas as empresas que tem um diferencial atrativo e uma gestão bem estruturada
e organizada. Diariamente empresas são abertas, sendo que muitas não possuem
nenhum conhecimento e preparo por parte de seus gestores, como também, não
realizam nenhum estudo de mercado, nos riscos existentes, atuam somente no
entusiasmo de dar certo e às vezes, em pouco tempo acabam encerrando suas
atividades, pois não tem condições de permanecerem abertas.

Assim, é nesta situação que o plano de negócio surge como ferramenta de

auxílio na implementação da empresa e na tomada de decisões, pois através dele é
possível fazer uma análise do mercado, o planejamento da empresa, seus objetivos,
como será sua estrutura, como desenvolverá suas operações administrativas,
comerciais e de gestão, o plano de marketing e o seu plano financeiro,
proporcionando ao empreendedor decisões mais seguras, com menos riscos de
erros e fracassos.

Este estudo teve como finalidade a elaboração de um Plano de Negócio para

verificar a viabilidade de implantação da empresa EW Motos – Oficina Multimarcas,
que atuará no município de Três Passos/RS, no ramo de comércio de peças,
acessórios e equipamentos de segurança para motos e motociclistas e também na
prestação de serviços, como oficina mecânica, realizando trabalhos de consertos e
manutenções de motos. Os objetivos traçados pelo estudo foram alcançados,
conseguindo estruturar o de plano de negócio.

Para a elaboração do plano de negócios da empresa EW Motos – Oficina

Multimarcas foi realizada uma pesquisa de mercado, onde foram aplicados 182
 93

questionário para pessoas que possuem motos e residem no município de Três

Passos. A pesquisa foi realizada com intuito de analisar o mercado consumidor,
concorrentes e fornecedores. A partir destas informações elaborou-se a análise do
setor e de mercado, a empresa, seus produtos e serviços, o plano de marketing, o
plano financeiro e a avaliação econômica.

O mercado consumidor é formado por pessoas que possuem motocicletas,

maiores de 18 anos de idade, de ambos os sexos e com renda mensal de 1 a 2
salários mensais. Da população pesquisada, 55% afirmaram que utilizam as
motocicletas como meio de locomoção no dia a dia, tendo como principal benefício a
economia. A maioria das pessoas afirmaram que adquiriram a motocicleta a vista e
tem como preferência a marca Honda, de baixa cilindrada entre 101 a 125cc e
predomínio de motos entre os anos de 2001 a 2010.

O principal concorrente da empresa é a Via Passos, que é uma

concessionária revenda Honda. Outro ponto importante apresentado na pesquisa é
o motiva da escolha da empresa para realizar a manutenção de suas motos, onde
47% afirmaram que presam pela qualidade dos serviços.

A maior parte do mercado fornecedor está concentrado nos estados do Rio

Grande do Sul, São Paulo e Santa Catarina. Para a aquisição de produtos será
levado em consideração alguns detalhes como preços, formas de pagamento, prazo
de entrega e se as empresas trabalham com lote mínimo.

A EW Motos – Oficina Multimarcas terá como razão social Ederson Luis

Weiss ME, suas instalações serão na Avenida Julio de Castilhos, nº 60, centro de
Três Passos – RS. A empresa irá oferecer produtos como peças, acessórios, partes
de motos, equipamentos de segurança e serviços como borracharia, consertos de
motores, parte elétrica, pintura, revisão e manutenção.

O plano financeiro da empresa demonstrou os investimentos pré-operacionais

com um total de R$ 1.999,00, o investimento fixo totalizou R$ 31.561,00, o estoque
inicial R$ 11.803,50, chegando a um capital de giro de R$ 32.441,34 e somando um
investimento total de R$ 66.001,34.
 94

O capital social da EW Motos será de 30,30% capital próprio e 69,70% será

realizado um financiamento no Banco do Brasil no total de R$ 46.001,34, com uma
prestação se R$ 979,48 durante 60 meses. A projeção de receitas foi realizada num
montante de R$ 19.582,00 no total das vendas de peças, acessórios, equipamentos
de segurança e também na prestação de serviços através da mão-de-obra. A
demonstração do resultado do exercício apresentou um resultado líquido de R$
2.912,09.

A avaliação econômica foi baseada na taxa mínima de atratividade de 18% ao

ano. A lucratividade para o negócio é de 14,87%, e a rentabilidade de 4,41%
superando a TMA. O valor presente líquido apresentou um total de R$ 49.661,12 e a
taxa interna de retorno teve um percentual de 54,60% mostrando que a EW Motos –
Oficina Multimarcas é viável e superou a TMA estipulada para o empreendimento.

Com o embasamento de todas as informações e dados coletados para a

realização do plano de negócios é possível responder a questão de estudo do
trabalho, afirmando que é viável a implantação da EW Motos – Oficina Multimarcas
no município de Três Passos/RS. Por fim, salienta-se que presente estudo foi de
suma importância para agregar conhecimento, e por ter sido efetuado em um
ambiente acadêmico proporcionou a chance de elaborar um trabalho o qual
contribuirá futuramente para a tomada de decisão frente a empresa que almejo
investir.
 95

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABRACICLO (Associação Brasileira dos Fabricantes de Motocicletas, Ciclomotores,

Motonetas, Bicicletas e Similares) - http://abraciclo.com.br – Acessado em
15/11/2012.
ABELL, Derek F. Definição do Negócio: Ponto de Partida do Planejamento
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1991.
ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. Tradução Celso
Rimoli, Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas,1999.
BUARQUE, Cristovam. Avaliação Econômica de Projetos. Rio de Janeiro:
Campus, 1996
CHIAVENATO, Idalberto- Vamos abrir um novo negócio/ Idalberto Chiavenato.
São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas, 3ªed. São Paulo: Makron
Books, 1999.
CÓDIGO CIVIL BRASILEIRO, 2006
DEGEN, Ronald. Empreendedor: Empreender com opção de carreira. São Paulo:
Prentice Hall, 2009.
DETRAN/RS - http://www.detran.rs.gov.br/ - Acessado em 10/08/2012.
DIAS, Sergio R. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 2000.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Uma ideia, uma paixão e um plano de
negócios: Como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 2° Ed. Atualizada.
São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorimo: transformando Idéias em
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa idéia! E Agora? Plano de
Negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura
Editores Associados, 2000.
FILHO E PAGNOCELLI, Paulo de Vasconcelos. Dernizo. Construindo Estratégias
para Vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
 96

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços:

operações,estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
GEHRKE, Laerde Sady. Planejamento e Controle Financeiro. 1ª ed. Íjui: Unijui, 2009.
Série Livro-Texto.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
GITMANN, Lawrence J. Princípios de administração financeira essencial. Trad.
Jorge Ritter. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos. 1 ed. Rio de janeiro: Apec, 1975.
KASSAI, José Roberto. Retorno de investimento: abordagem matemática e
contábil do lucro empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1992.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER; ARMSTRONG, Philip; Gary. Princípios de marketing. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
KUHN, DAMA. Ivo Ney. Remi Antonio. Empreendedorismo, Empreendedor e intra-
empreendedorismo: Gerando Idéias. 1 ed. Íjui: Unijui, 2009.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amarau . Administração de Projetos. Transformando
Ideias em Resultados. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amarau. Administração de Projetos – Como Transforma
Ideias em Resultados. São Paulo: Atlas, 2002.
MESSIAS, Sergio Bolsonaro. Manual de Administração de materiais:
planejamento e controle de estoque. São Paulo: Atlas 1983.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais.
6.ed.. São Paulo: Atlas, 1996.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 22 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2006
PASQUALINI, Fernanda; LOPES, Alceu de Oliveira; SIEDENBERG, Dieter. Gestão
da Produção. Ijui: Ed Unijui, 2010.
ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágios do curso de administração: guia
para pesquisa, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. SP: Atlas.
1996.
 97

SALIM, César Simões et al. Construindo planos de negócio. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e
fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.
VERGARA, Silvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
5 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
VERGARA, Silvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
5 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
VERGARA, Silvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
5 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
WOILER, Sansão; MATHIAS, WASHINGTON Franco. Projetos: planejamento,
elaboração, análise. São Paulo: Atlas, 1996.
 98

APÊNDICES

APÊNDICE A - Questionário

Prezado colaborador:

Venho através deste instrumento de pesquisa desenvolver um estudo junto aos habitantes da cidade
de Três Passos, que oportunizará a realização do meu trabalho de conclusão de curso de
Administração da UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Cabe
ressaltar que a identidade dos participantes da pesquisa será preservada e os dados serão utilizados
exclusivamente para fins acadêmicos. Este questionário tem como objetivo, levantar informações
que venham a auxiliar a elaboração de um estudo de viabilidade econômica e financeira de
implantação de uma oficina de consertos e manutenção de motos com seção de peças. Você como
integrante deste processo, é uma das partes mais importantes para este estudo e para tanto conto
com a sua colaboração.

DADOS PESSOAIS

Sexo:( ) Masculino ( ) Feminino

Idade:( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) mais de 46 anos

Renda Mensal:

( ) 1 a 2 salários mínimos ( ) 3 a 4 salários mínimos ( ) Mais de 5 salários mínimos

QUESTIONÁRIO

1. Possui moto?( ) sim ( ) não

2. Usa a sua moto principalmente para? ( ) locomoção ( ) trabalho ( ) lazer ( ) prática

esportes (trilhas, motocross)

3. Qual o principal benefício que fez você adquirir uma moto? ( ) economia ( ) agilidade
( ) baixo custo na manutenção ( ) veículo de valor acessível ( ) outros:____________________
 99

4. Qual a marca da sua moto? ( ) Honda ( ) Yamaha ( ) Suzuki ( ) Kazinski

( ) outras:_________________

5. Em sua opinião qual seria a melhor marca de moto no mercado?( )Honda ( ) Yamaha
( ) Suzuki ( ) Kazinski ( )Outras:_____________________

6. Qual o seu estilo preferido de motocicletas?( ) motos modelo popular (até de 250
cilindradas) ( ) motos estradeiras (acima de 250 cilindradas)

7. Quantas cilindradas sua moto possui? ( )até 100cc ( ) 101 a 125cc ( ) 126 a 150cc
( ) 180 a 250cc ( ) 300 a 600cc ( ) acima de 600cc

8. Qual o ano da sua moto? ( ) 1980 a 1990 ( ) 1991 a 2000 ( ) 2001 a 2010 ( ) 2011 a
2012

9. Quantas motos já adquiriu? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) mais de 3

10. Quando adquiriu sua última moto comprou?( ) uma 0Km ( ) uma usada

11. Qual a forma de pagamento que utilizou?( ) à vista ( ) parcelado loja ( ) financiado (
) consórcio ( ) outros:_________________

12. Com que freqüência costuma fazer revisão em sua moto? ( ) 1.000 km ( ) 3.000Km
( ) 5.000km ( )10.000 Km ( ) ou só quando surgem problemas

13. Onde costuma fazer a revisão de sua moto?( ) Via Passos ( ) Motometal

( ) Moto Sport ( ) CamilloMotos ( ) Pit Stop ( ) outros: ____________

14. Qual o principal motivo que leva você a escolher os serviços desta empresa?
( ) atendimento ( ) preço dos serviços ( ) formas de pagamento ( ) qualidade nos serviços de
mecânica ( ) proximidade com os pessoas que trabalham na oficina ( )
outros:________________

15. Esta empresa cumpre com os prazos pré-determinados de entrega da moto com os serviços
de manutenção realizados? ( ) sempre ( ) as vezes ( ) nunca cumpre com os prazos

16. Quanto costuma gastar na manutenção da moto? ( )R$80,00 a R$ 100,00 ( ) R$101,00 a

R$200,00 ( ) Mais de R$200,00

17. Qual a forma de pagamento quanto aos serviços de manutenção da moto?( ) à vista ( )
parcelado loja ( ) outros:__________________
 100

18. Você comprou ultimamente acessórios de moto ou de motociclista? ( ) sim ( ) não

19. Que acessório adquiriu? Pode assinalar mais de uma opção.

( ) capacete ( ) capa de chuva ( ) luvas ( ) baús ( ) botas ( ) equipamentos especiais para

trilha ou motocross ( ) outros: ______________________

21. Encontrou os acessórios na empresa onde realiza a manutenção de moto? ( )sim ( )não

A)

B)

C)

D) Obrigada pela sua atenção!!OO

 101

APÊNDICE B
Tabela de preços das peças, acessórios e equipamentos de segurança.

PRODUTOS VALOR UNITÁRIO R$

Aro dianteiro 21 universal 75,00

Aro 18 motos de pequeno porte dianteiro 60,00

Aro 18 motos de pequeno porte traseiro 65,00
Aro de faróis multimarcas 10,00
Aro traseiro de motos grande porte 80,00
Bagageiro de motos 35,00
Bateria multimarca 70,00
Baú 85,00
Bota 400,00
Bucha de balança multimarca 20,00
Cabo de acelerador multimarca 15,00
Cabo de freio multimarca 20,00
Câmaras de pneus 22,00
Capacetes 75,00
Capa de banco multimarca 20,00
Capa de chuva 40,00
Carcaça de farol multimarca 10,00
Chave de luz multimarca 30,00
Cubo de motos multimarca 80,00
Disco de embreagem multimarca 30,00
Faixa 20,00
Farol completo 25,00
Farol de motos multimarca 15,00
Guidão multimarca 32,00
Haste de freio multimarca 10,00
Jogo de anéis e pistões 75,00
Jogo de juntas multimarca 22,00
Kit cilindros e pistões (metal leve) multimarca 175,00
Lâmpada de farol 35x35 watts 15,00
Lâmpada de farol 55x60 watts 20,00
Lâmpada de pisca 1,50
Lâmpada de sinaleira universal 2,00
Manete de embreagem multimarca 10,00
Manete de freios multimarca 10,00
Mangueira de freio a disco universal 52,00
Manicoto de freio e embreagem multimarca 10,00
Manopla (luvas) multimarca 15,00
Mata cachorro multimarca 30,00
Óleo para motores 15,00
 102

Para-lama dianteiro 40,00

Para-lama traseiro 20,00
Par de espelhos multimarca 20,00
Pastilha de freio a disco multimarca 20,00
Patins do freio multimarca 18,00
Pedal de cambio multimarca 15,00
Pedal de freio multimarca 25,00
Pedal de partida multimarca 30,00
Piscas multimarca 10,00
Pneus várias marcas 85,00
Raios cromados multimarca 22,00
Reparos de freio multimarca 12,00
Reparos para filtro de ar multimarca 10,00
Retentor de motor multimarca 10,00
Retentor de suspensão multimarca 10,00
Retentor de válvulas multimarca 5,00
Rolamento da caixa de direção multimarca 30,00
Rolamento universal 10,00
Sinaleira traseira multimarca 20,00
Tampa lateral 40,00
Torneira de combustível 15,00
Transmissão multimarca 65,00
Tubo de suspensão multimarca 36,00
Vareta do freio multimarca 10,00
Vela multimarca 15,00
 103

APÊNCIDE C

Tabela de Depreciação, Manutenção e Seguros.

Discriminação Base de cálculo (R$) Depreciação (R$) % Manutenção (R$) % Seguro (R$) %
Máquinas/móveis e utensílios 12.961,00 1.296,10 0,10 259,22 0,02 129,61 0,01
Equipamentos/equipamentos de
2.600,00 520,00 0,20 52,00 0,02 26,00 0,01
informática
Veículos 15.000,00 3.000,00 0,20 300,00 0,02 1.050,00 0,07
Instalações/reformas 1.000,00 100,00 0,10 20,00 0,02 10,00 0,01

Total do investimento fixo 31.561,00

Valor anual 4.916,10 631,22 1.215,61

Valor mensal 409,68 52,60 101,30

 104

APÊNDICE D

Projeção das Receitas

Preço
de
venda
Produto Quantidade unitário Total
Óleo hidráulico 20 0,00 0,00
Transmissão multimarca 15 65,00 975,00
Patins do freio multimarca 15 18,00 270,00
Buchas de balança multimarca 10 20,00 200,00
Rolamento universal 30 10,00 300,00
Rolamento da caixa de direção multimarca 10 30,00 300,00
Pastilhas de freios a disco multimarca 10 20,00 200,00
Capas de banco multimarca 10 20,00 200,00
Torneiras de combustível 3 15,00 45,00
Guidão multimarca 10 32,00 320,00
Cabo de acelerador multimarca 15 15,00 225,00
Piscas multimarca 20 10,00 200,00
Lâmpadas de pisca 30 1,50 45,00
Lâmpadas de farol 35x35 watts 10 15,00 150,00
Lâmpadas de farol 55x60 watts 5 20,00 100,00
Raios cromados multimarca 15 22,00 330,00
Lâmpada de sinaleiras universal 20 2,00 40,00
Reparos p/ filtro de ar multimarca 10 10,00 100,00
Chave de luz multimarca 5 30,00 150,00
Cabo de freios multimarca 10 20,00 200,00
Mangueiras de freios a disco universal 3 52,00 156,00
Aros 18 motos de pequeno porte dianteiro 3 60,00 180,00
Aros 18 motos de pequeno porte traseiro 3 65,00 195,00
Aros traseiro de motos grande porte 2 80,00 160,00
Aro dianteiro 21 universal 2 75,00 150,00
Pedais de freio multimarca 4 25,00 100,00
Pedais de cambio multimarca 5 15,00 75,00
Retentor de suspensões multimarca 15 10,00 150,00
Retentor de motores multimarca 20 10,00 200,00
Pneus várias marcas 15 85,00 1.275,00
Câmaras de vários tamanhos 15 22,00 330,00
Bateria multimarca 8 70,00 560,00
Manoplas (luvas) multimarca 6 15,00 90,00
Manetes de freios multimarca 10 10,00 100,00
Manetes de embreagem multimarca 10 10,00 100,00
Manicotos de freio e embreagem multimarca 10 10,00 100,00
Pares de espelhos multimarca 8 20,00 160,00
 105

Jogo de juntas multimarca 10 22,00 220,00

Retentor de válvulas multimarca 10 5,00 50,00
Tubos de suspensão multimarca 6 36,00 216,00
Discos de embreagem multimarca 6 30,00 180,00
Faróis de motos multimarca 4 15,00 60,00
Carcaças de faróis multimarca 5 10,00 50,00
Aros de faróis multimarca 5 10,00 50,00
Faróis completos 4 25,00 100,00
Reparos de freio multimarca 5 12,00 60,00
Kit cilindros e pistões (metal leve) multimarca 4 175,00 700,00
Velas multimarca 15 15,00 225,00
Jogo de anéis e pistões 5 75,00 375,00
Cubo de motos multimarca 5 80,00 400,00
Sinaleiras traseiras multimarca 6 20,00 120,00
Hastes de freio multimarca 5 10,00 50,00
Varetas do freio multimarca 3 10,00 30,00
Pedal de partida multimarca 5 30,00 150,00
Mata cachorro multimarca 5 30,00 150,00
Bagageiro de motos 5 35,00 175,00
Capacetes 10 75,00 750,00
Capas de chuva 6 40,00 240,00
Baús 2 85,00 170,00
Botas 3 400,00 1.200,00
Tampas laterais 8 40,00 320,00
Paralamas dianteiros 6 40,00 240,00
Paralamas traseiros 6 20,00 120,00
Faixas 10 20,00 200,00
Mão-de-obra
Lubrificação suspensão traseira 125/150 cc 5 25,00 125,00
Lubrificação suspensão traseira 250 cc 3 30,00 90,00
Lubrificação rolamentos por roda 3 10,00 30,00
Lubrificação cabos embreagens, freio e
acelerador 5 10,00 50,00
Centrar aros - por roda 5 10,00 50,00
Troca raios - por roda 5 20,00 100,00
Trocas de aros -por roda 3 20,00 60,00
Troca de transmissão 3 10,00 30,00
Troca de rolamento caixa de direção 3 30,00 90,00
Troca de rolamentos/por roda 4 10,00 40,00
Limpeza de carburadores - 01 carburador 7 20,00 140,00
Limpeza de carburadores - 02 carburadores 2 35,00 70,00
Limpeza de carburadores - mais de 02
carburadores 1 50,00 50,00
Troca de cabos de acelerador 4 10,00 40,00
 106

Troca de cabos de freio 3 10,00 30,00

Troca de cabos de embreagem 3 10,00 30,00
Regulagem carburador 5 15,00 75,00
Regulagem injeção eletrônica 3 40,00 120,00
Troca de óleo de suspensão 125/150 cc 10 20,00 200,00
Troca de óleo de suspensão 250 cc 5 30,00 150,00
Troca de óleo de suspensão acima de 250 cc 2 40,00 80,00
Revisão geral 125/150 4 70,00 280,00
Revisão geral 250 cc acima 2 100,00 200,00
Troca lâmpada de painel 3 10,00 30,00
Troca chave de luz 2 10,00 20,00
Troca chave de ignição 1 10,00 10,00
Troca de Manicotos 3 10,00 30,00
Regulagem válvula 125/150 cc 5 20,00 100,00
Regulagem válvula 250 cc 2 45,00 90,00
Regulagem válvula acima 250 cc 1 60,00 60,00
Troca patins de freio 10 10,00 100,00
Troca de pastilhas de freio 10 10,00 100,00
Abertura completa de motor 125/150 cc 2 150,00 300,00
Abertura completa de motor 250 cc 2 200,00 400,00
Abertura completa de motor acima 250 cc 1 250,00 250,00
Abertura parte superior motor 1 cilindro 4 60,00 240,00
Abertura parte superior motor 2 cilindro 1 80,00 80,00
Centragem de virabrequim 01 biela 2 30,00 60,00
Centragem de virabrequim 02 biela 2 50,00 100,00
Total 19.582,00
 107

APÊNDICE E

Custo Variável Total

Produto
Custo Unitário
Quantidade Total
R$

Óleo hidráulico 30,00 7,50 225,00

Transmissão multimarca 15,00 43,00 645,00
Patins do freio multimarca 15,00 12,50 187,50
Buchas de balança multimarca 10,00 12,00 120,00
Rolamento universal 30,00 5,50 165,00
Rolamento da caixa de direção multimarca 10,00 18,00 180,00
Pastilhas de freios a disco multimarca 10,00 12,00 120,00
Capas de banco multimarca 10,00 8,50 85,00
Torneiras de combustível 3,00 8,00 24,00
Guidão multimarca 10,00 19,00 190,00
Cabo de acelerador multimarca 15,00 8,00 120,00
Piscas multimarca 20,00 6,20 124,00
Lâmpadas de pisca 30,00 0,70 21,00
Lâmpadas de farol 35x35 watts 10,00 7,00 70,00
Lâmpadas de farol 55x60 watts 5,00 7,50 37,50
Raios cromados multimarca 15,00 15,00 225,00
Lâmpada de sinaleiras universal 20,00 1,50 30,00
Reparos p/ filtro de ar multimarca 10,00 5,50 55,00
Chave de luz multimarca 5,00 14,50 72,50
Cabo de freios multimarca 10,00 10,00 100,00
Mangueiras de freios a disco universal 3,00 32,00 96,00
Aros 18 motos de pequeno porte dianteiro 3,00 33,00 99,00
Aros 18 motos de pequeno porte traseiro 3,00 41,00 123,00
Aros traseiro de motos grande porte 2,00 50,00 100,00
Aro dianteiro 21 universal 2,00 48,00 96,00
Pedais de freio multimarca 4,00 15,00 60,00
Pedais de cambio multimarca 5,00 9,50 47,50
Retentor de suspensões multimarca 15,00 3,50 52,50
Retentor de motores multimarca 20,00 6,00 120,00
Pneus várias marcas 15,00 60,00 900,00
Câmaras de vários tamanhos 15,00 11,00 165,00
Bateria multimarca 8,00 40,00 320,00
Manoplas (luvas) multimarca 6,00 8,50 51,00
Manetes de freios multimarca 10,00 5,00 50,00
Manetes de embreagem multimarca 10,00 5,00 50,00
Manicotos de freio e embreagem multimarca 10,00 6,00 60,00
Pares de espelhos multimarca 8,00 10,00 80,00
 108

Jogo de juntas multimarca 10,00 12,00 120,00

Retentor de válvulas multimarca 10,00 2,50 25,00
Tubos de suspensão multimarca 6,00 20,00 120,00
Discos de embreagem multimarca 6,00 12,00 72,00
Faróis de motos multimarca 4,00 8,50 34,00
Carcaças de faróis multimarca 5,00 6,00 30,00
Aros de faróis multimarca 5,00 5,00 25,00
Faróis completos 4,00 15,00 60,00
Reparos de freio multimarca 5,00 5,00 25,00
Kit cilindros e pistões (metal leve) multimarca 4,00 120,00 480,00
Velas multimarca 15,00 8,00 120,00
Jogo de anéis e pistões 5,00 40,00 200,00
Cubo de motos multimarca 5,00 45,00 225,00
Sinaleiras traseiras multimarca 6,00 8,00 48,00
Hastes de freio multimarca 5,00 4,50 22,50
Varetas do freio multimarca 3,00 6,00 18,00
Pedal de partida multimarca 5,00 13,00 65,00
Mata cachorro multimarca 5,00 18,00 90,00
Bagageiro de motos 5,00 20,00 100,00
Capacetes 10,00 50,00 500,00
Capas de chuva 6,00 20,00 120,00
Baús 2,00 50,00 100,00
Botas 3,00 360,00 1080,00
Tampas laterais 8,00 25,00 200,00
Paralamas dianteiros 6,00 21,00 126,00
Paralamas traseiros 6,00 12,00 72,00
Faixas 10,00 9,00 90,00
TOTAL 9.562,00
 109

ANEXOS

ANEXO A

Alíquotas e Partilha do Simples Nacional - Receitas decorrentes da Prestação de

Serviços
Receita Bruta em 12 meses Alíquota IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep ISS
(em R$)

Até 180.000,00 4,50% 0,00% 1,22% 1,28% 0,00% 2,00%

De 180.000,01 a 360.000,00 6,54% 0,00% 1,84% 1,91% 0,00% 2,79%
De 360.000,01 a 540.000,00 7,70% 0,16% 1,85% 1,95% 0,24% 3,50%
De 540.000,01 a 720.000,00 8,49% 0,52% 1,87% 1,99% 0,27% 3,84%
De 720.000,01 a 900.000,00 8,97% 0,89% 1,89% 2,03% 0,29% 3,87%
De 900.000,01 a 1.080.000,00 9,78% 1,25% 1,91% 2,07% 0,32% 4,23%
De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 10,26% 1,62% 1,93% 2,11% 0,34% 4,26%
De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 10,76% 2,00% 1,95% 2,15% 0,35% 4,31%
De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 11,51% 2,37% 1,97% 2,19% 0,37% 4,61%
De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 12,00% 2,74% 2,00% 2,23% 0,38% 4,65%
De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 12,80% 3,12% 2,01% 2,27% 0,40% 5,00%
De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 13,25% 3,49% 2,03% 2,31% 0,42% 5,00%
De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 13,70% 3,86% 2,05% 2,35% 0,44% 5,00%
De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 14,15% 4,23% 2,07% 2,39% 0,46% 5,00%
De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 14,60% 4,60% 2,10% 2,43% 0,47% 5,00%
De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 15,05% 4,90% 2,19% 2,47% 0,49% 5,00%
De 2.880.000,01 a 3.060.000,00 15,50% 5,21% 2,27% 2,51% 0,51% 5,00%
De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 15,95% 5,51% 2,36% 2,55% 0,53% 5,00%
De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 16,40% 5,81% 2,45% 2,59% 0,55% 5,00%
De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 16,85% 6,12% 2,53% 2,63% 0,57% 5,00%
 110

ANEXO B

Sistema Price
Principal 46.001,34 Taxa 0,77%

Pagamento Mensal
Mês Saldo devedor Amortização Juros Prestação
0 R$ 46.001,34
1 R$ 45.395,27 R$ 606,07 R$ 354,21 R$ 960,28
2 R$ 44.784,54 R$ 610,74 R$ 349,54 R$ 960,28
3 R$ 44.169,10 R$ 615,44 R$ 344,84 R$ 960,28
4 R$ 43.548,92 R$ 620,18 R$ 340,10 R$ 960,28
5 R$ 42.923,97 R$ 624,95 R$ 335,33 R$ 960,28
6 R$ 42.294,20 R$ 629,76 R$ 330,51 R$ 960,28
7 R$ 41.659,59 R$ 634,61 R$ 325,67 R$ 960,28
8 R$ 41.020,09 R$ 639,50 R$ 320,78 R$ 960,28
9 R$ 40.375,66 R$ 644,42 R$ 315,85 R$ 960,28
10 R$ 39.726,28 R$ 649,39 R$ 310,89 R$ 960,28
11 R$ 39.071,89 R$ 654,39 R$ 305,89 R$ 960,28
12 R$ 38.412,46 R$ 659,43 R$ 300,85 R$ 960,28
13 R$ 37.747,96 R$ 664,50 R$ 295,78 R$ 960,28
14 R$ 37.078,34 R$ 669,62 R$ 290,66 R$ 960,28
15 R$ 36.403,56 R$ 674,78 R$ 285,50 R$ 960,28
16 R$ 35.723,59 R$ 679,97 R$ 280,31 R$ 960,28
17 R$ 35.038,39 R$ 685,21 R$ 275,07 R$ 960,28
18 R$ 34.347,90 R$ 690,48 R$ 269,80 R$ 960,28
19 R$ 33.652,10 R$ 695,80 R$ 264,48 R$ 960,28
20 R$ 32.950,94 R$ 701,16 R$ 259,12 R$ 960,28
21 R$ 32.244,39 R$ 706,56 R$ 253,72 R$ 960,28
22 R$ 31.532,39 R$ 712,00 R$ 248,28 R$ 960,28
23 R$ 30.814,91 R$ 717,48 R$ 242,80 R$ 960,28
24 R$ 30.091,90 R$ 723,00 R$ 237,27 R$ 960,28
25 R$ 29.363,33 R$ 728,57 R$ 231,71 R$ 960,28
26 R$ 28.629,15 R$ 734,18 R$ 226,10 R$ 960,28
27 R$ 27.889,32 R$ 739,83 R$ 220,44 R$ 960,28
28 R$ 27.143,78 R$ 745,53 R$ 214,75 R$ 960,28
29 R$ 26.392,51 R$ 751,27 R$ 209,01 R$ 960,28
30 R$ 25.635,46 R$ 757,06 R$ 203,22 R$ 960,28
31 R$ 24.872,57 R$ 762,89 R$ 197,39 R$ 960,28
32 R$ 24.103,81 R$ 768,76 R$ 191,52 R$ 960,28
33 R$ 23.329,13 R$ 774,68 R$ 185,60 R$ 960,28
34 R$ 22.548,48 R$ 780,64 R$ 179,63 R$ 960,28
35 R$ 21.761,83 R$ 786,66 R$ 173,62 R$ 960,28
36 R$ 20.969,11 R$ 792,71 R$ 167,57 R$ 960,28
37 R$ 20.170,30 R$ 798,82 R$ 161,46 R$ 960,28
38 R$ 19.365,33 R$ 804,97 R$ 155,31 R$ 960,28
39 R$ 18.554,16 R$ 811,17 R$ 149,11 R$ 960,28
40 R$ 17.736,75 R$ 817,41 R$ 142,87 R$ 960,28
 111

41 R$ 16.913,04 R$ 823,71 R$ 136,57 R$ 960,28

42 R$ 16.083,00 R$ 830,05 R$ 130,23 R$ 960,28
43 R$ 15.246,56 R$ 836,44 R$ 123,84 R$ 960,28
44 R$ 14.403,67 R$ 842,88 R$ 117,40 R$ 960,28
45 R$ 13.554,30 R$ 849,37 R$ 110,91 R$ 960,28
46 R$ 12.698,39 R$ 855,91 R$ 104,37 R$ 960,28
47 R$ 11.835,89 R$ 862,50 R$ 97,78 R$ 960,28
48 R$ 10.966,75 R$ 869,14 R$ 91,14 R$ 960,28
49 R$ 10.090,91 R$ 875,84 R$ 84,44 R$ 960,28
50 R$ 9.208,33 R$ 882,58 R$ 77,70 R$ 960,28
51 R$ 8.318,96 R$ 889,38 R$ 70,90 R$ 960,28
52 R$ 7.422,74 R$ 896,22 R$ 64,06 R$ 960,28
53 R$ 6.519,61 R$ 903,12 R$ 57,16 R$ 960,28
54 R$ 5.609,53 R$ 910,08 R$ 50,20 R$ 960,28
55 R$ 4.692,45 R$ 917,09 R$ 43,19 R$ 960,28
56 R$ 3.768,30 R$ 924,15 R$ 36,13 R$ 960,28
57 R$ 2.837,04 R$ 931,26 R$ 29,02 R$ 960,28
58 R$ 1.898,60 R$ 938,43 R$ 21,85 R$ 960,28
59 R$ 952,94 R$ 945,66 R$ 14,62 R$ 960,28
60 R$ 0,00 R$ 952,94 R$ 7,34 R$ 960,28