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CÓDIGO DE

CULTURA:
o verdadeiro
ouro da indústria 4.0

QUER
EMPREENDER
JÁ?
Veja os cinco tipos de
empreendedor 10%

Os novos
free-lancers
Estudo BCG mostra que a economia gig também traz
boas oportunidades, se… houver consciência
Editorial

Sobre empreender
e estrategizar
Guilherme Soárez,
CEO da HSM -
The power of knowlege

V
ocê tem algo a oferecer ao mundo, na artigo de McGinnis mostra soluções práticas para
forma de habilidades, conhecimento, se antecipar à tendência da economia gig de ma-
relacionamentos e sabedoria? Posso neira inteligente e, ao mesmo tempo, cautelosa. E
apostar que sim. Patrick McGinnis, nossa capa traz o estudo sobre os novos free-lan-
autor do artigo sobre empreendedo- cers, feito pela consultoria BCG, que desmistifi-
rismo em tempo parcial, que você confere nesta ca várias das “verdades absolutas” que circulam
revista, está ciente disso. Não à toa, ele propõe sobre esse tema. Minha sugestão é que você leia
que os gestores paguem sua entrada no mundo esse tripé de conteúdo (Fatec-Sebrae, McGinnis e
empreendedor com a moeda de que dispõem – tal- BCG) com muita atenção, porque pode lhe render
vez não seja nem tempo nem dinheiro, e sim esses muitos insights para o presente e o futuro.
itens listados acima. Se você dedicar 10% dos seus Recomendo também o texto sobre as grandes men-
esforços a um empreendimento em paralelo a sua tiras da estratégia, em que Roger Martin, o guru nú-
carreira, tende a colher recompensas incríveis – mero um do ranking Thinkers50, assinala a interpreta-
além de distribuir seu risco pulverizando as fontes ção equivocada do que disse Henry Mintzberg sobre
de receita, haverá muito aprendizado envolvido e estratégia emergente. Tem muita gente por aí achan-
uma exposição maior a oportunidades não imagi- do-se dispensada de desenvolver uma estratégia, livre
nadas, fora os potenciais momentos de diversão. de fazer escolhas. Nada mais absurdo. Martin coloca
É com McGinnis que esta revista HSM eXtra esses e outros pingos nos Is, e Julian Birkinshaw, pro-
continua a conversa iniciada na edição 132, na pes- fessor da London Business School, que é frequentador
quisa sobre a sociedade empreendedora 4.0. Você assíduo do Thinkers50, complementa Martin ao suge-
leu? Foi um estudo de Alexander Homenko Neto e rir o uso criterioso das ferramentas disponíveis como
Rodolfo Ribeiro, da Escola de Negócios Fatec-Se- as cinco forças do Michael Porter. (Sim,elas mesmo!)
brae, que mapeou os empreendedores individuais Não esqueça: estratégia, empreendedorismo e a
do Brasil e a economia gig em nosso País. Agora, o sua carreira andam de mão dadas.

EXPEDIENTE
HSM - THE POWER OF KNOWLEDGE HSM Management é uma publicação mensal da HSM, de ISSN 1415-8869, agora
Chief Executive Officer: Guilherme Soárez gerenciada pela Qura Editora.
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HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 132 EXTRA 2


Nesta
edição
janeiro-fevereiro 2019

11 O novo código da
cultura é a nova
corrida do ouro

18
Na quarta
revolução Melhore sua forma
industrial, a de pensar
mudança mais Use as “think keys”
importante é a de Gerald Zaltman
cultura – que para exercitar
pode ser iniciada seu pensamento
em oito passos. crítico; ele lhe será
cada vez mais útil.

04 Os free-lancers
da economia gig
Segundo
estudo BCG, a
16 Teste: qual é a
cultura da sua
empresa?
Diagnostique
20 As grandes mentiras
da estratégia
– e a verdade
flexibilização qual dos oito verdadeira
das leis tipos mais Roger Martin, o
trabalhistas traz comuns nº 1 do ranking
oportunidades de cultura Thinkers50, inclui
tanto quanto organizacional a visão corrente
riscos. prevalece em de “estratégia
sua empresa. emergente” entre
essas mentiras.

08 Seja um
empreendedor em
tempo parcial
Veja as cinco
temas específicos por cores

LIDERANÇA E PESSOAS
maneiras de manter EMPREENDEDORISMO
seu emprego
CULTURA E PROPÓSITO
e empreender,
apresentadas por ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO
Patrick J. McGinnis.

HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 132 EXTRA 3


LIDERANÇA E PESSOAS

Os free-lancers da economia gig


Você está preocupado com a precarização trazida pela flexibilização das leis trabalhistas? Como
mostra um estudo BCG, que focou o Brasil e mais três países, há grandes riscos envolvidos
nesse movimento, mas também oportunidades – para trabalhadores e empresas | POR JUDITH
WALLENSTEIN, ALICE DE CHALENDAR, MARTIN REEVES E ALLISON BAILEY

A economia gig costuma ser percebida como uma ameaça minam a infraestrutura de trabalho e segurança social estabele-
crescente à estabilidade do emprego e aos direitos trabalhis- cida em economias maduras um século atrás.
tas, gerando vagas de baixa qualificação e remuneração, que Para entender em que medida esse temores estão calcados na
oferecem aos profissionais pouco do apelo ou dignidade de um realidade, o BCG Henderson Institute, como parte de seu pro-
IMAGEM: SHUTTERSTOCK

empregador tradicional. Discussões sobre políticas públicas e jeto “Future of Work”, conduziu uma pesquisa global de larga
artigos na mídia com frequência retratam plataformas digitais escala com trabalhadores com o apoio da Research Now SSI, e
de compartilhamento profissional – como Uber, TaskRabbit pesquisas adicionais.
e Upwork – como fontes de exploração, real ou potencial, que Nossa amostra intencionalmente incluiu uma porção signifi-

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LIDERANÇA E PESSOAS

cativa de trabalhadores com níveis salariais e educacionais abai-


xo da média de seus países. Incluímos esses respondentes para A REAL MEDIDA DA
refletir as visões, necessidades e circunstâncias empregatícias
dos trabalhadores potencialmente mais vulneráveis à disrup- ECONOMIA GIG
ção, e para evitar o risco de descobertas artificialmente edul-
coradas. Por mais que a economia gig seja descrita como um fenôme-
Nossa amostra também incluiu trabalhadores na onda em no global de forte e rápido crescimento, continua relativamen-
alta do que chamamos de novos free-lancers – ou seja, aqueles te pequena em métricas importantes. Nossa pesquisa mostra
que encontram trabalho temporário por meio de plataformas que o uso das plataformas de compartilhamento de trabalho
digitais de compartilhamento do trabalho. Esse grupo, produto pelos trabalhadores como fonte principal de renda ainda é rela-
de nossa era de disrupção digital, com frequência é percebido tivamente modesta, especialmente em mercados maduros. Nos
como a vanguarda sem direitos da economia gig. EUA, Alemanha, Suécia, Reino Unido e Espanha, apenas 1%
Os resultados da pesquisa, junto com uma pesquisa separa- a 4% dos trabalhadores citaram essas plataformas como fonte
da com executivos de vários setores e entrevistas com líderes primária de trabalho.
empresariais e fundadores e executivos de plataformas de com- Porém, essa parcela é maior em quatro mercados em desen-
partilhamento do trabalho, oferecem uma visão mais nuança- volvimento de nossa pesquisa – China, Índia, Indonésia e Brasil.
da da economia gig emergente. Em particular, nossa pesqui- A fatia é maior na China, onde 12% dos trabalhadores disseram
sa enfatiza as oportunidades significativas de colher benefícios que tinham como fonte principal de renda as plataformas. Isso
com esse novo formato de trabalho – tanto para trabalhadores sem dúvida reflete uma maior proporção de emprego informal
como para empresas. Muitos dos novos free-lancers que entre- nos mercados emergentes. E também que os trabalhadores des-
vistamos estão abraçando a tendência como um caminho para ses mercados adotaram as plataformas mais rápido do que os
maior autonomia e trabalho mais flexível e significativo. dos mercados maduros.
No caso das empresas, os achados destacam que as platafor- Essa métrica, porém, pode subestimar o real tamanho e sig-
mas gig aumentam o acesso a novas e sofisticadas habilidades nificado do crescimento global. Entre 3% e 10% dos trabalha-
tecnológicas e a profissionais imprescindíveis, mas difíceis de dores em economias maduras, e mais de 30% em alguns países
achar nos mercados de trabalho convencionais. em desenvolvimento, disseram usar plataformas gig como fonte
Mais amplamente, nossa pesquisa revela que o trabalho gig é secundária de renda.
apenas um elemento de um ecossistema emergente que inclui Executivos corporativos reconhecem que o aumento dos
outras formas de mudança do mundo profissionais – como tra- novos free-lancers terá impacto significativo em suas forças de
balho temporário, terceirização e trabalho autônomo – ao lado trabalho. Em uma pesquisa de 2018 com 6,5 mil executivos do
de uma gama de serviços de apoio. O resultado é uma mudan- mundo todo, feita pela BCG com a Harvard Business School,
ça profunda na forma como empresas contratam, treinam, re- cerca de 40% dos respondentes disseram que esperavam que os
compensam e gerem os funcionários. trabalhadores freelance representassem uma parcela maior da
Os novos free-lancers – produto de nossa era de disrupção di- força de trabalho de sua organização nos próximos cinco anos.
gital – são tanto beneficiários como vítimas da disrupção. Esse E 50% concordaram que a adoção corporativa de plataformas
equilíbrio entre disrupção e oportunidade surgiu em nível pes- gig seria uma tendência significativa.
soal nas respostas a nossa pesquisa com trabalhadores: o núme-
ro deles que afirmou ter perdido o trabalho para a terceirização
se igualou ao número que reconquistou o emprego pelo mesmo ALEXA, ME ARRUMA UM
motivo. Mais de 30% daqueles que voltaram a trabalhar credi-
taram o trabalho gig online como o que lhes permitiu se reinte- DESIGNER DE SOFTWARE
grar à força de trabalho.
Em meio a tal turbulência, apesar de não haver um número O discurso corrente sobre o tipo de trabalho que domina a
líquido de perda de postos, é fácil focar no desconforto resultan- economia gig geralmente foca tarefas sob demanda de entrega
te. Ainda assim, a mudança disruptiva também está forçando a e mobilidade, tais como Uber e Lyft. Segundo nossa pesquisa,
uma maior adaptabilidade geral no sistema profissional, crian- porém, os novos free-lancers são ativos em todos os setores – in-
do novas oportunidades nos mercados de trabalho tradicionais cluindo negócios B2B, vendas no varejo e educação.
e nas empresas. Resumindo, os free-lancers digitais surgiram como fonte sig-

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LIDERANÇA E PESSOAS

nificativa de emprego primário ou secundário em todos os gran- free-lancers que entrevistamos disse que não faz esse tipo de
des setores, dando virtualmente a todas as companhias acesso trabalho por falta de opção. Com frequência fazem trabalhos
a novos free-lancers. avulsos além de terem outro emprego em tempo integral. Para
Em princípio, focamos nossa pesquisa em trabalhadores de a maioria, as plataformas ajudam a atingir metas, preferências
menor nível educacional e remuneração mais baixa. Mas a per- e necessidades além da remuneração, incluindo, segundo eles,
cepção de que este é o foco principal da economia gig também mais autonomia e flexibilidade no trabalho e na vida pessoal, e
se provou falsa. Tarefas de baixa qualificação e baixa remune- melhores escolhas de projetos.
ração representaram apenas metade do trabalho freelance for- Para mulheres, minorias e trabalhadores em mercados emer-
necido pelas plataformas. Muito do restante correspondia a tra- gentes que tinham menos ou nenhuma possibilidade de empre-
balho de alta qualificação e muito bem pago, como desenvolvi- go, as plataformas criaram ou expandiram suas oportunidades
mento de software e design. ao tornar possível o trabalho remoto.
As plataformas em si também não são iguais. Diferem em Free-lancers costumam encontrar trabalho em vários tipos
estrutura e outras maneiras significativas, incluindo o tipo de de plataforma além de fazê-lo em suas próprias redes pessoais, e
trabalho oferecido, o tipo de free-lancer em busca de trabalho e geralmente trabalham em vários projetos ao mesmo tempo ou
a natureza do contrato de trabalho. Plataformas tendem a se di- na sequência. Quando chamados a definir seu emprego futuro
ferenciar entre as que são donas da relação com o trabalhador e preferido, cerca de 45% escolheram permanecer independen-
atribuem e processam o trabalho em nome do empregador por tes e adicionar clientes só na medida que for necessária para
meio da plataforma, e aquelas nas quais free-lancers individuais aumentar suas rendas, comparados com apenas 20% que pre-
e empregadores negociam os termos. feriam encontrar uma posição assalariada em tempo integral.
Os tipos e motivações dos trabalhadores gig que usam os vá- Globalmente, e para vários tipos de trabalhadores, um traba-
rios tipos de plataformas diferem segundo o modo de usar a pla- lho mais significativo era prioridade máxima, ao lado de maio-
taforma gig e o grau de integração com o cliente. Identificamos res ganhos. Os novos free-lancers não são exceção. Os três maio-
quatro “tribos” entre os novos free-lancers: res benefícios que citam são a oportunidade dedicar tempo a ta-
refas mais significativas e interessantes, ser autônomo e encaixar
• Os nômades digitais. Negociam sob medida na plataforma e o trabalho em tempo integral de forma mais flexível diante das
se mantêm distantes dos clientes. Exemplo: desenvolvedor web necessidades pessoais.
da Upwork Consequentemente, também afirmaram ter níveis mais altos
de satisfação e felicidade no trabalho do que pessoas em empre-
• Os especialistas a jato. Negociam sob medida na platafor- gos em tempo integral, apesar do fato de que mais possivelmen-
ma, mas se integram aos clientes. Exemplo: gestor interino da te trabalhassem mais de 45 ou até 60 horas por semana, para
Twago Enterprise ganhar salários ligeiramente menores, especialmente no caso
de free-lancers como fonte principal de receita.
• Os clickworkers autônomos. Recebem as encomendas da
plataforma e se mantêm separados dos clientes. Exemplo: pes-
soas que fazem “bicos” na Amazon Mechanical Turk. [O termo EM EVOLUÇÃO
“clickworkers” se refere a voluntários leigos em um assunto.]
Historicamente, free-lancers eram contratados por empre-
• Os mordomos digitais. Recebem as encomendas da plata- sas dispostas a obter melhor o custo-benefício de usar trabalha-
forma, mas se integram com os clientes. Exemplo: motorista de dores de baixa qualificação e valor em processos não centrais.
Uber e faz-tudo na TaskRabbit. Mesmo em mercados muito regulamentados como França e
Alemanha, contratar um free-lancer não implica oferecer as-
sistência médica e previdência, como recebem os assalariados.
Free-lancers têm sido um recurso disponível e flexível para
A PERCEPÇÃO DOS FREE- completar equipes de projetos, preencher lacunas de compe-
tências e cobrir picos de demanda. Hoje, porém, são cada vez
LANCERS mais acionados como fonte de talento e expertise escassos por
empresas que precisam se adaptar à mudança das demandas
Ao contrário das afirmações disseminadas, a maioria dos dos clientes.

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LIDERANÇA E PESSOAS

Operadores de plataformas de compartilhamento de traba- lho autônomo, os tribunais norte-americanos enfrentam pro-
lho e fornecedores de gestão da força de trabalho, pivotando cessos de motoristas do Uber que exigem status de funcioná-
para uma nova oportunidade de negócios, estão focando clien- rio, um questionamento do parlamento inglês chamou o tra-
tes corporativos com serviços que os ajudam a administrar a balho gig de “parasitismo do estado de bem-estar” e greves de
mudança para o mundo de trabalho freelance, enquanto man- trabalhadores gig na Holanda forçaram o governo holandês a
tém a flexibilidade e a qualidade do trabalho. estabelecer uma força tarefa para estudar o fenômeno. Essas
A mudança na estratégia corporativa no sentido de abraçar ações todas envolveram trabalhadores gig de baixa qualifica-
trabalhadores gig – apesar da disrupção para a empresa e para ção, mas isso também pode ocorrer com os de alta. A melhor
trabalhadores individuais – mostra que as companhias em geral forma de agir é se manter em diálogo com reguladores, legisla-
estão tentando se tornar mais adaptativas e resilientes em um dores, donos de plataformas e formadores de opinião, além de
ambiente de negócio em rápida mudança. monitorar a opinião pública.

EMPRESAS SE ADAPTAM Free-lancers não são a única opção para empresas que pre-
tendem preencher lacunas de talento crítico de maneira flexível
A economia gig parece ter chegado para ficar, principalmen- e criar um modelo de emprego mais adaptativo, é claro. Mas,
te porque satisfaz as necessidades tanto de trabalhadores como sem dúvida, eles podem ser peças importantes no quebra-cabe-
de companhias. Acionar o talento e as competências dos novos ças. E, apesar dos desafios que os free-lancers autodeterminados
free-lancers imporá uma curva de aprendizado para as empre- enfrentam em muitos países, o trabalho gig oferece claros bene-
sas. As motivações e aspirações dos trabalhadores gig com fre- fícios a essas pessoas que valorizam flexibilidade e autogestão.
quência diferem significativamente dos empregados tradicio-
nais – e portanto da experiência da maioria dos funcionários
corporativos. CONSCIÊNCIA
Para tirar o melhor dos novos free-lancers, executivos em em-
presas tradicionais precisarão adaptar suas práticas de gestão Seja para pessoas que moram em locais distantes, donos de
e estratégias. Aqui vão alguns passos que as empresas podem casa com horários de trabalho restritos ou pessoas com deficiên-
tomar para entrar no ritmo da economia gig: cias físicas sem acesso ao mercado de trabalho regular, o traba-
lho gig oferece oportunidades de trabalho com mais significado.
• Adotar o trabalho gig e plataformas correspondentes para Empresas conscientes e diligentes podem atrair, remunerar
aumentar a flexibilidade da empresa, especialmente para atrair e manter free-lancers – além dos trabalhadores convencionais
habilidades e talentos raros e específicos. – e, assim, cumprir um papel social importante como empre-
• Mapear as habilidades da organização e o que falta, para gadores. Ao mesmo tempo, elas fortalecem o tecido social e os
inclusive saber o que será necessário no futuro. talentos de sua própria organização.
• Definir a estratégia de contratação de free-lancers, com pla- © BCG
taformas prontas ou construindo uma própria. Editado com autorização. Todos os direitos reservados.
• Não apenas contratar free-lancers, mas integrá-los. Para fi-
delizar os talentos, as empresas precisam adotar novas compe-
tências, sistemas de apoio e formas de trabalho, evitando atrito
com os contratados e retrabalho, o que exige a disposição e a SAIBA MAIS SOBRE
flexibilidade para criar workflows e processos mais adaptáveis.
• Tirar vantagem dos serviços de apoio da economia gig, que OS AUTORES:
vão além da área financeira dos marketplaces. Hoje há tecnolo- JUDITH WALLENSTEIN é sócia sênior e diretora da
gias adjacentes, que incluem processamento de pedidos e segu- consultoria Boston Consulting Group (BCG) em Munique,
ro para free-lancers, e o desenvolvimento de espaços de trabalho Alemanha. ALICE DE CHALENDAR é consultora em
Paris; MARTIN REEVES é sócio sênior e diretor do BCG em
compartilhados online e off-line.
Nova York e diretor do BCG Henderson Institute e ALLISON
• Envolver-se no diálogo regulatório. A regulamentação do BAILEY é sócia-sênior e diretora do escritório de Boston,
trabalho gig evolui rapidamente. Por exemplo, a Nova Zelândia além de líder global de pessoas e prática organizacional.
aboliu os plantões, a Irlanda mudou a definição legal de traba-

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EMPREENDEDORISMO

Seja um empreendedor
em tempo parcial
IMAGEM: SHUTTERSTOCK

É melhor dedicar 10% do seu tempo a empreender do que 100%; veja as cinco maneiras
em que você pode manter seu emprego e fazer isso | POR PATRICK J. MCGINNIS

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EMPREENDEDORISMO

Quando criança, Peter Barlow nunca cogitou o empreen- trocaram informações, e em pouco tempo estavam con-
dedorismo. Para um garoto de classe média do Texas, se- versando regularmente para refinar a apresentação e o
guir carreira em medicina ou direito era passagem garanti- modelo de negócio. Peter então ligou para Bill Diffenderf-
da para uma vida interessante, respeitável e confortável, e fer, ex-CEO da Skybus e empreendedor serial. Depois de
era isso que ele queria. O direito venceu. Ele passou alguns passar um final de semana em frente a um quadro branco
anos trabalhando em um escritório de advocacia, na área discutindo o plano de negócios, os três homens concor-
de aviação, depois migrou para uma empresa de software daram em se tornar sócios. Peter fez isso com a condição
em rápido crescimento e, ao descobrir irregularidades do de permanecer no escritório de advocacia – dali em dian-
mais alto escalão, voltou para o antigo escritório de advo- te, ele investiria em negócios em paralelo, usando apenas
cacia. Voltou feliz porque voltou a trabalhar novamente na parte do seu tempo.
área de aviação, uma paixão familiar. Hoje, essa empresa é conhecida como Silvercar e ga-
Pouco depois desse retorno de filho pródigo, um colega nhou fama por reinventar completamente a experiência
da fracassada aventura na empresa de software o convi- de locação de veículos. Não há planos ou papelada, e o
dou para ajudá-lo a abrir uma agência de locação de car- frete da Silvercar consiste inteiramente de carros Audi
ros de luxo. Como adorava carros tanto quanto aviões, prateados. O que antes era apenas uma ideia em uma
Peter se dispôs a ajudar o colega em seu tempo livre – em apresentação impressa se tornou um negócio dinâmico.
troca de uma participação em ações. O negócio cresceu de No fim do terceiro ano de operações, a empresa tinha uma
forma constante enquanto Peter mantinha seu trabalho. frota de mais de mil Audis prateados em mais de dez locais
Mas, de repente, Peter foi seduzido pela possibilidade nos Estados Unidos. Também levantou mais de US$ 50
de empreender em tempo integral. Um cliente estava lan- milhões com investidores, incluindo a Audi e o investidor
çando a Skybus Arlines, o primeiro serviço de transportes brasileiro Eduardo Saverin, o mesmo que cofundou o Fa-
de baixíssimo custo nos Estados Unidos, e Peter aceitou o cebook. Agora Peter é sócio-gerente da filial de Nova York
papel de conselheiro-geral. Afinal, a empresa tinha uma do escritório de advocacia, sem responsabilidades formais
equipe de gestão estelar e tinha levantado mais de US$ na Silvercar, mas mantém uma participação significativa
150 milhões – o que poderia dar errado? e investiu em todas as rodadas de financiamento.
Infelizmente, muita coisa deu errado. A Skybus foi lan- Peter Barlow é o que eu chamo de “10% empreende-
çada na mesma época da crise financeira de 2008 e de uma dor”. Ele tem um trabalho fixo que lhe fornece uma renda
alta no preço dos combustíveis. Em questão de meses a constante, e 10% de sua energia para construir valor de
empresa não era mais viável e Peter atuou junto à equipe longo prazo em vários negócios. Ele pensa como dono e
executiva na amarga tarefa de demitir mais de 600 funcio- usa seu tempo, dinheiro ou uma combinação dos dois para
nários em uma única tarde. adquirir ou criar participação acionária em um ou mais
Peter voltou ao escritório de advocacia, dessa vez para negócios. Conforme ganha experiência, ele ou ela pode
sempre. Tinha sobrevivido a duras penas a dois empreen- ativamente buscar oportunidades de se associar a outros
dimentos fracassados, a empresa de software e a compa- empreendedores, oferecendo seu tempo e expertise a em-
nhia aérea. Voltou decidido a nunca mais empreender em presas que valorizam suas habilidades.
tempo integral. Há cinco tipos de 10% empreendedores: Anjos, Con-
Um dia, durante um voo, Peter sentou-se ao lado de um selheiros, Fundadores, Aficionados e 110% Empreende-
homem que folheava uma apresentação de oportunidade dores.
de investimento. Ficou curioso e descobriu que seu vizi-
nho de assento, Todd Belveal, tinha passado quase dois • Como anjo ou conselheiro você investe seu capital,
anos trabalhando em um plano para uma inovadora loca- suas habilidades ou ambos para ajudar a empresa de ou-
dora de veículos. No fim do voo, Peter tinha sido fisgado tras pessoas a crescer. Em vez de abrir a própria empre-
pela ideia, convencido de que poderia ajudar: ele era ad- sa, você passa seu tempo contribuindo para o sucesso de
vogado da área de transportes, adorava carros e aviões e empreendimentos que são construídos e administrados
tinha aberto novos negócios nas duas áreas. Peter e Todd por outros.

HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 132 EXTRA 9


EMPREENDEDORISMO

• Como fundador, você cria e administra seus próprios é tudo?” Nesse momento você se dá conta de que um tra-
negócios, mesmo enquanto mantém seu trabalho fixo em balho, independentemente de quanto você goste dele, não
período integral. pode lhe dar tudo de que você precisa.
• Como aficionado, você usa o empreendedorismo Ter escolhido um caminho específico não significa que
como meio de explorar suas paixões. você seja acomodado. Mas, se você simplesmente se man-
• O 110% empreendedor se refere a quem já é empreen- tiver na rota preestabelecida, vai abdicar da oportunida-
dedor em tempo integral, mas que tem como principal de de entrar na ação e pegar parte dos benefícios. Diante
meta a diversificação de negócios. desse dilema, você acaba com uma entre duas opções:
continuar movendo-se para a frente em piloto automático
ou começar a criar suas próprias regras. Em vez de deixar
sua carreira acontecer para você, é hora de desligar o pi-
O QUE VOCÊ ESTÁ loto automático, pegar o volante e pisar fundo.
Então, o que você está esperando para entrar na festa?
ESPERANDO? Se está parado na fila da entrada, esperando que alguém
deixe você entrar, tenho boas notícias. Não há motivo para
Não importa se você já está estabelecido ou apenas co- ficar passando frio. Você pode imprimir seu próprio in-
meçando seu primeiro emprego; você deve a si mesmo gresso.
uma reflexão sobre como sua carreira vai evoluir no curso Você tem algo a oferecer na forma de habilidades, co-
das próximas décadas. É impossível saber hoje como o nhecimento, relacionamento e sabedoria? Com certeza.
mercado de trabalho e seu papel nele vão mudar. Você vai Essa é sua moeda para pagar a entrada, e vai permitir a
precisar permanecer envolvido, sempre buscando opor- você orientar sua carreira de forma a oferecer muito mais
tunidades e construindo novas habilidades e relaciona- entusiasmo e oportunidade.
mentos. Essa é a forma mais eficaz de garantir que você
não vai acabar correndo atrás do sonho de ontem. Tam-
bém representa um compromisso real no sentido de cons- Este artigo é baseado nos highlights do livro 10% Empreendedor:
Viva seu sonho de abrir uma empresa mantendo-se no mercado
truir uma carreira dinâmica, resiliente e compensadora. de trabalho, de Patrick J. McGinnis (ed. HSM/Alta Books).
Mesmo sabendo que muitas pessoas, pessoas como
você, estão se tornando 10% empreendedoras, você ainda
pode se perguntar como abraçar o empreendedorismo,
mesmo em tempo parcial, se nunca fez isso antes. É como
se uma festa já estivesse acontecendo e você estivesse do
lado de fora, no frio, perguntando-se por que não recebeu
o convite.
Isso é especialmente verdadeiro se você nunca imaginou
ou desejou se tornar empreendedor. Talvez você acredi-
tasse que um conjunto estabelecido de regras lhe garan-
tissem prestígio, sucesso e realização. Você investiu horas
incontáveis seguindo o manual perfeito sem se dar conta
de que o jogo tinha mudado ou você simplesmente que-
ria mais.
Carreiras, assim como a vida, têm curvas. Elas recuam
e avançam. Haverá períodos em que você abaixa a cabeça
e trabalha. Em outros, você tem mais espaço para refle-
tir, planejar e pensar no próximo movimento. Você pode
muito bem olhar para o lado um dia e se perguntar: “Isso

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CULTURA E PROPÓSITO

O código de Hamurábi,
conjunto de leis criado

O novo código da cultura


na Mesopotâmia no
século 18 a.C. – parte
do acervo do Museu
Britânico, de Londres,

é a nova corrida do ouro Reino Unido

O mundo da transformação digital, marcado por uma incrível capacidade computacional e de dados,
impõe às empresas um enorme desafio cultural | POR JOSÉ SAILIBI NETO E SANDRO MAGALDI

A busca de cientistas de dados por empresas de todo o transformação.


planeta anda tão frenética que lembra a corrida do ouro Como em tudo na vida, o sucesso está relacionado so-
no Velho Oeste dos Estados Unidos. Mas basta chegar ao bretudo com as pessoas da organizações e a maneira como
ouro dos cientistas de dados? Não. O verdadeiro ouro é a encaram essa nova perspectiva – não com as tecnologias.
IMAGEM: SHUTTERSTOCK

verdadeira transformação digital das organizações e lhes Os resultados de uma pesquisa global da consultoria Mc-
exige uma série de mudanças internas para ser alcança- Kinsey, intitulada “Culture for a digital age”, realizada
do. Os líderes ainda se questionam com frequência sobre em julho de 2017 com mais de 2 mil executivos, confir-
qual deve ser o ponto de partida para essa jornada de mam nossa percepção. Segundo os líderes entrevistados, a

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CULTURA E PROPÓSITO

principal barreira atual para a transformação das empre- qualquer interferência, para ser bem-sucedida, deve refletir
sas são as deficiências em sua cultura organizacional – os um plano estruturado idealizado e executado com esse fim.
“desafios comportamentais e culturais”. A base para a mudança cultural reside em atividades
Não é de surpreender. Na maioria das companhias, vi- concretas geradas pelos líderes do negócio. Reestruturar
vemos uma cultura de resultados. A cultura de resultados práticas fundamentais tende a conduzir a novos valores e
se caracteriza por um “ambiente de trabalho orientado a comportamentos que, como consequência, têm o poten-
resultados, conquistas, realizações e baseado no mérito” cial de alterar as crenças e os pressupostos básicos daquele
e tende a ser focada mais no curto prazo. Trata-se de um contexto.
contexto que não favorece discussões sobre a eficiência da Para a conversão dessa estratégia em um plano concre-
cultura organizacional, uma vez que qualquer iniciativa to de ações, é fundamental, em primeiro lugar, entender
relativa a cultura tem horizonte de longo prazo. cinco desafios-chave presentes em uma transformação
O foco nos resultados de curto prazo fica mais explíci- cultural:
to em outro estudo, este realizado pela Bain & Company
com 1.900 organizações globais, que demonstrou uma • TEMPO
queda nos gastos com pesquisa e desenvolvimento nos úl- Não é possível que mudanças de peso aconteçam em um
timos anos, além de maior distribuição de dividendos nas curto espaço temporal, posto que as interferências aconte-
empresas pesquisadas. Nada menos que 89% das empre- cem em um sistema de crenças consolidado há anos – ou,
sas pesquisadas têm como estilo preponderante a tal “cul- em boa parte dos casos, há décadas. Se essa variável não
tura de resultados”. for respeitada, corre-se o risco de o processo ser abortado
A despeito dessas dificuldades, não vemos saída: a mu- por sabotadores antes de sua maturação, por “não estar
dança cultural é mandatória para as organizações que gerando os resultados planejados”. Sem tempo disponível
desejam sobreviver e liderar na era da quarta revolução para a consolidação de todo o processo, não há transfor-
industrial, e quem negligenciar essa demanda ficará pelo mação substancial.
caminho.
Como a história mostra, o mundo dos negócios é impie- • SISTEMA DE RECONHECIMENTO
doso com quem não acompanha sua dinâmica. A história São componentes desse sistema não só o sistema for-
também mostra, contudo, que as recompensas aos que mal, representado pela remuneração financeira – salá-
conseguem fazer uma leitura adequada do ambiente são rios, bônus e similares –, mas também todos os atos reali-
fartos. Essas se tornam as organizações líderes em cada zados com o intuito de reconhecer e premiar, explícita ou
nova era. implicitamente, todos os esforços gerados em determina-
É evidente que uma mudança cultural não é uma tarefa do ambiente.
trivial. É um processo absolutamente complexo e envolve Para a transformação cultural de uma organização ser
o engajamento de todos os seus principais agentes. sólida, é necessário o alinhamento de seu sistema de reco-
nhecimento ao novo sistema. Não é possível que seja de-
mandado um pensamento orientado à inovação, cujos re-
DESAFIOS PARA PROMOVER sultados são gerados em longo prazo, com um modelo de
remuneração que apenas premia ganhos de curto prazo.
UMA MUDANÇA CULTURAL
• PARTICIPAÇÃO DA LIDERANÇA
Carol Dweck, em seu best-seller Mindset: a nova psi- Sem a participação ativa e genuína da liderança do ne-
cologia do sucesso, sentenciou que a mudança cultural gócio, principalmente de seu CEO e/ou acionistas, o mo-
envolve uma profunda transformação na mentalidade de vimento de mudanças é superficial.
todos os colaboradores do negócio: a mudança coletiva do Os líderes de uma empresa, além de seu papel funcional
mindset organizacional. como executivos, possuem uma atribuição simbólica de
Como a cultura está entranhada no comportamento de importância extrema para o negócio. Como tal, são ar-
todos os colaboradores e em como as decisões são tomadas, tefatos importantes da cultura organizacional, visto que

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CULTURA E PROPÓSITO

todos os seus atos, decisões e comportamentos são ob- COMO COMEÇAR


servados, de lupa, pelos participantes do ambiente que
lideram. Então, como você deve iniciar o processo de
A liderança pelo exemplo ganha contornos ainda mais transformação dentro de sua organização? Sugerimos um
intensos em uma transformação cultural, uma vez que o processo de oito passos.
ritmo das mudanças e da consolidação de novas práticas,
processos e rituais será dado por seus líderes. PASSO 1: RECONHECER O STATUS ATUAL
Ao decidir irromper um movimento de transformação Conhecer o tipo de cultura organizacional dominante
cultural, o líder deve estar ciente de sua responsabilidade em uma companhia é essencialmente o ponto inicial para
em todo o processo. É necessário estar bem claro que di- qualquer iniciativa de transformação. É simplesmente in-
mensões seu trabalho exigirá: a prática, com a execução viável pensar em mudanças representativas sem conhecer
das atividades que devem ser realizadas e priorizadas, e em profundidade as características dominantes no siste-
a simbólica, com o cuidado minucioso com todos os seus ma de crenças da organização.
comportamentos, decisões e atos que emitirão sinais re- Existem diversos tipos de cultura que se diferenciam por
cebidos com especial atenção por todo o ecossistema or- suas características essenciais. Apesar de ser vasta a lite-
ganizacional. ratura acadêmica sobre o tema, não existe uma tipologia
consagrada sobre o assunto. Nesse sentido, o estudo de
• PROCESSOS, PRÁTICAS E RITUAIS autoria dos pesquisadores Boris Groysberg, Jeremiah Lee,
O processo de mudanças envolve a necessidade da ado- Jesse Price e Yo-Jud Cheng, publicado na edição de janeiro
ção de novas práticas, rituais e processos que definam o de 2018 da revista Harvard Business Review, é bastante re-
novo modo de a organização operar. O discurso bonito, levante e o adotaremos como principal referência na iden-
pomposo, é menos valioso que atitudes concretas rumo a tificação dos tipos de cultura organizacional existentes.
esse modelo. No estudo, os autores chegaram a oito estilos de cultura
A transformação não acontece no nível dos artefatos da organizacional partindo da análise de duas dimensões que
cultura, porém são eles que devem ser trabalhados. Como se aplicam a toda organização, independentemente de seu
são a parte mais visível de todo sistema, é para lá que todos porte, setor, área ou geografia: a forma como acontecem
estarão mirando. Funcionam como um farol que aponta e as interações interpessoais entre seus componentes e a na-
fortalece o sistema de crenças da organização. tureza da resposta à mudança daquele contexto.
As interações interpessoais são entendidas em um vetor
• COMUNICAÇÃO que vai daquelas que são altamente independentes para
Aquilo que não é percebido não existe. Se as pessoas não aquelas altamente interdependentes. As culturas mais re-
entenderem e não tiverem uma percepção clara de todo lacionadas à primeira se caracterizam pela valorização da
o processo, de suas motivações e objetivos, elas terão difi- autonomia, da ação individual e da competição. Aquelas
culdades para se engajar no movimento. mais afinadas com a segunda valorizam a integração, a
Um atributo da comunicação que deve ser reforçado e cooperação entre os colaboradores e a coordenação de
evidenciado é a visão sobre o que se espera das pessoas e o esforços em grupo. Nessas culturas, as pessoas tendem a
que tudo aquilo tem a ver com elas. Questões sobre qual é colaborar mais e ver o sucesso pelas lentes do grupo. Na
o papel de cada um nesse movimento e o que é requerido primeira, esse mesmo processo tende a ser mais orientado
e desejado individualmente devem ser evidenciadas e ex- ao indivíduo.
ploradas continuamente nessa estratégia. No que se refere à resposta para a mudança, algumas
Sem uma estratégia de comunicação eficiente, princi- culturas enfatizam a estabilidade enquanto outras valo-
palmente com o público interno, corre-se o risco de que rizam a flexibilidade. As mais afinadas ao primeiro tipo
mesmo um sistema completo, integrado, que envolva priorizam a consistência, a previsibilidade e a manuten-
todas as frentes do negócio, seja ignorado pelos colabora- ção do status quo. Sua tendência é seguir regras que utili-
dores e sua adoção não aconteça plenamente. zam estruturas de controle que valorizam a hierarquia e

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CULTURA E PROPÓSITO

a busca pela maior eficiência possível. As mais alinhadas trimento da visão sistêmica do todo.
com a flexibilidade tendem a priorizar a inovação, a aber- Se essa dinâmica não for rompida, será demandada
tura, a diversidade e a orientação em longo prazo. muito mais energia e, sobretudo, tempo para desconstruir
Aplicando esses dois vetores, o estudo identificou oito o desalinhamento entre todos da organização. Tempo é
estilos de culturas organizacionais potencialmente pre- um luxo que não está disponível no mandatório proces-
sentes em qualquer empresa: acolhimento, propósito, so de adaptação ao novo ambiente empresarial, que tem
aprendizado, prazer, resultados, autoridade, segurança como uma de suas principais características a velocidade
e ordem. das mudanças.
Só depois de um entendimento mais claro sobre todo o
sistema, recomenda-se evoluir para a execução do plano. PASSO 4: CONSTRUIR UMA VISÃO COMUM
Curiosamente, esse rito, muitas vezes, não é seguido devi- Para desmobilizar os silos e feudos, é necessária a cons-
do à inclinação dos líderes pelo “fazer” antes do “refletir”. trução de uma visão comum que envolva a todos, ofere-
cendo uma direção única e senso de propósito orientado
PASSO 2: ALINHAR A ESTRUTURA COM A CULTURA ALMEJADA aos interesses individuais, porém que se paute por uma
Em regra, quando se dão conta da necessidade de mu- perspectiva mais ampla, que representará a visão da or-
danças no negócio, esses líderes dedicam-se a promover ganização e de seus líderes.
reestruturações em seu sistema organizacional. A crença Um recurso que pode ser adotado para acelerar esse
por trás dessa estratégia – muitas vezes tácita – é que, ao processo de desmobilização é o job rotation, ou seja, a ro-
mudar a sua estrutura, como consequência, a empresa tação de profissionais em diversas áreas ou departamen-
mudará. tos da organização de modo que tenham nova visão das
Reestruturações geram efeito temporário se não forem diversas atribuições e relacionamento com outros indiví-
seguidas de intervenções em todo o sistema de crenças da duos. Essa prática vai tirar todos os profissionais da zona
organização, pois, se isso não ocorre, com o tempo a cul- de conforto, tanto os líderes quanto os subordinados, ge-
tura original volta a dar as cartas naquele ambiente. rando, obrigatoriamente, uma nova natureza na relação
A falácia de que basta mudar a estrutura para mudar o entre as partes.
negócio é resultante de uma visão antiga, típica do auto-
ritarismo que tem como base a crença de que os líderes de PASSO 5: REVISAR PROCESSOS
uma empresa têm o poder de mudar sua cultura apenas A revisão completa dos principais processos adotados
mudando a forma como seus membros trabalham. pela organização é outra estratégia recomendável para a
adoção de uma nova estrutura que derrube os silos e pro-
PASSO 3: DERRUBAR OS SILOS mova a integração entre seus colaboradores. Processos
Silos são um obstáculo ao florescimento da cooperação são uma das consequências da estrutura organizacional,
entre departamentos, mas, principalmente, entre pessoas. uma vez que respondem às demandas desse sistema.
Com o seu fortalecimento, eles sedimentam uma estrutu-
ra de comando baseada no poder restrito aos participan- PASSO 6: ADOTAR TECNOLOGIAS ÁGEIS
tes daquele determinado ambiente em relação a toda or- A adoção de processos alinhados com a nova visão
ganização, favorecendo a dinâmica do “nós e eles”. Esse ganha um aliado na atualidade: a tecnologia. A utilização
comportamento em nada agrega à exigência multidisci- de sistemas, aplicativos e plataformas digitais desenvolvi-
plinar da nova economia. das para a automação e melhor gestão de processos ofere-
Em conversas e abordagens pessoais realizadas com lí- ce alternativas práticas para tornar possível a integração
deres empresariais, existe a concordância de que o pensa- de todos a uma visão comum.
mento em silos é o comportamento número um entre os Uma boa referência, nesse sentido, são as plataformas
obstáculos para a construção de uma nova cultura organi- de gestão de projetos como Asana, Trello, Runrun.it, que
zacional. Isso acontece porque cada parte da organização oferecem, por meio de uma interface única, a possibili-
chega a diferentes conclusões sobre o processo, com base dade de integração de todos os componentes do time em
em percepções parciais incorretas ou incompletas em de- prol do desenvolvimento de determinado projeto. Com

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CULTURA E PROPÓSITO

acompanhamento remoto e em tempo real das atividades falta de foco e à incapacidade de explorar as vantagens
de todos os envolvidos, o sistema garante uma visão única existentes da organização, ou seja, é a antítese da cultura
dos esforços permitindo o alinhamento de todas as ações. de resultados.
Essa perspectiva nos leva a ponderar a respeito de um
PASSO 7: IMPLANTAR ESTRATÉGIAS DE APRENDIZADO modelo que adote, predominantemente, traços do estilo
Novas estruturas, redesenho de processos, tecnologias da cultura de aprendizado e absorva alguns pontos fortes
ágeis. Com tantas novidades, é imperativo que o processo da cultura de resultados, sobretudo a disciplina do modelo
de transformação cultural seja acompanhado pela imple- de execução e orientação ao ambiente externo.
mentação de uma estratégia de aprendizado, uma vez que A principal antítese entre esses dois estilos culturais resi-
as pessoas precisarão reaprender o jeito de ser e fazer da de na flexibilidade, requerida na cultura de aprendizado,
organização. em relação à estabilidade, presente na de resultados. A si-
Como exemplo e ponto de partida, mapear os compor- nergia entre as duas, por sua vez, reside na independência
tamentos críticos adotados pela empresa e que precisam das interações interpessoais, visto que ambas valorizam a
ser mudados, ajudará a liderança a desenvolver um plano autonomia de seus colaboradores.
de ação específico com o objetivo de adotar novos hábitos. É nesse espaço de confluência entre os dois estilos que
organizações e líderes devem refletir para construir um
PASSO 8: UTILIZAR RECURSOS DE COMUNICAÇÃO modelo que seja particular, que não deixe de ter sua iden-
A estratégia de comunicação vai fortalecer o novo pa- tidade própria, mas que também absorva esses traços para
drão ao engajar todos nessa estrutura. É imperativo, no consolidar um novo sistema de crenças e valores.
entanto, entender a comunicação de maneira mais abran- Esse processo todo nos coloca diante de uma inquietan-
gente, e não focada apenas no ambiente interno. Utilizar te pergunta: temos tempo disponível para essa mudança
antigos avisos em murais para se comunicar não é suficien- lenta e gradual? Com a velocidade das transformações,
te. É preciso também pensar uma estratégia de comunica- em que irrompem novas organizações com novas solu-
ção que envolva todos os stakeholders. ções e possibilidades diariamente, tempo não é um luxo
disponível a qualquer um. Estamos diante de um dilema,
mas, a nosso ver, quem não partir para a transformação
ESTILO MAIS ADEQUADO de uma cultura organizacional mais adaptada à nova so-
ciedade acabará tendo de abdicar de sua visão de futuro.
Dos oito estilos culturais identificados pelos pesquisa- Se o futuro das organizações depende de decisões to-
dores Groysberg, Lee, Price e Cheng, um se sobrepõe a madas no presente, a transformação cultural é a princi-
todos os outros como o estilo de cultura organizacional pal decisão que um líder pode ter hoje para garantir seu
mais alinhado e adequado à quarta revolução industrial: amanhã.
a cultura de aprendizado. Sua principal vantagem é que © Sandro Magaldi e José Salibi Neto.
ele incentiva a inovação, a agilidade e o aprendizado orga-
nizacional, atributos valorizados e requeridos nesse novo
ambiente de negócios.
O êxito no processo de migração para esse estilo tem Este artigo é baseado nos highlights
do livro O novo código da cultura
como protagonistas principais os líderes do negócio. Na
– Transformação organizacional
medida em que é valorizada a ação individual ao mesmo na gestão do amanhã (ed. Gente),
tempo que é requerido um pensamento multidisciplinar, de Sandro Magaldi e José Salibi
o líder é que vai garantir a coesão e a integração do pen- Neto. Salibi é cofundador da HSM e
Magaldi, cofundador da plataforma
samento e das iniciativas, conectando todas as frentes do
meuSucesso.com. Hoje, ambos
negócio. dedicam-se a apoiar empresas e
Em contrapartida, é imperativo que se analisem os ris- pessoas em sua transformação.
cos de uma cultura que enfatiza em excesso o aprendiza- Os dois também são autores do
best-seller A gestão do amanhã.
do. Esse estilo, com muita preponderância, pode levar à

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CULTURA E PROPÓSITO

Teste: qual é a cultura


da sua empresa?
O livro O novo código da cultura relaciona os oito tipos de culturas mais frequentes nas empresas;
confira a definição atual da sua organização

Para promover uma transformação rumo à cultura do (1) a forma como acontecem as interações interpessoais
aprendizado que facilite a transformação digital e a inser- entre seus componentes e
ção dos negócios na quarta revolução industrial, os líderes (2) a natureza da resposta à mudança daquele contexto.
de uma empresa precisam ter um diagnóstico de sua cultu-
ra atual, como alertam Sandro Magaldi e José Salibi Neto As interações interpessoais são entendidas em um vetor que
no livro O novo código da cultura (ed. Gente). vai daquelas que são altamente independentes para as alta-
Os autores sugerem que o diagnóstico de cultura or- mente interdependentes. As culturas mais relacionadas com
ganizacional seja feito com base no estudo de autoria dos a primeira se caracterizam pela valorização da autonomia, da
pesquisadores Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price ação individual e da competição. Aquelas mais afinadas com
IMAGEM: SHUTTERSTOCK

e Yo-Jud Cheng, que chegou a oito estilos de cultura or- a segunda valorizam a integração, a cooperação entre os cola-
ganizacional partindo da análise de duas dimensões que boradores e a coordenação de esforços em grupo.
se aplicam a toda e qualquer organização, independente- Nestas culturas, as pessoas tendem a colaborar mais
mente de seu porte, setor, área ou região geográfica: e ver o sucesso pelas lentes do grupo. Na primeira, esse

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CULTURA E PROPÓSITO

mesmo processo tende a ser mais orientado ao indivíduo. enfatizam a espontaneidade e o senso de humor.
No que se refere à resposta à mudança, algumas culturas Empresa de referência nesse estilo: o e-com-
enfatizam a estabilidade enquanto outras valorizam a flexi- merce de calçados norte-americano Zappos
bilidade. As mais afinadas ao primeiro tipo priorizam a con-
sistência, a previsibilidade e a manutenção do status quo. A
tendência é seguir regras que utilizam estruturas de controle ( ) CULTURA DE RESULTADOS
hierarquizadas, e a busca pela maior eficiência possível. As Alta independência, média estabilidade.
mais alinhadas com a flexibilidade tendem a priorizar a inova- É caracterizada por realizações e conquistas. O am-
ção, a abertura, a diversidade e a orientação em longo prazo. biente de trabalho é um local orientado para resultados e
Veja a seguir os oito tipos de cultura decorrentes desses baseado no mérito, onde as pessoas aspiram ao desempe-
vetores e identifique qual deles define melhor a sua empresa: nho de excelência. Os líderes enfatizam o cumprimento
de metas.
Empresa de referência nesse estilo: a cervejaria
( ) CULTURA DE ACOLHIMENTO AB InBev
Alta interdependência, média flexibilidade.
Diz respeito a relacionamentos e confiança mútua. O
ambiente de trabalho é um local caloroso onde as pessoas ( ) CULTURA DE AUTORIDADE
ajudam e apoiam umas às outras. Os líderes enfatizam a Média independência, alta estabilidade.
sinceridade, o trabalho em equipe e os relacionamentos Define-se pela força, determinação e ousadia. O am-
positivos. biente de trabalho é um local competitivo, onde as pes-
Empresa de referência nesse estilo: Disney soas se esforçam para obter vantagem pessoal. Os líderes
enfatizam confiança e dominação.
Empresa de referência nesse estilo: a multina-
( ) CULTURA DE PROPÓSITO cional chinesa de celulares Huawei
Média interdependência, alta flexibilidade.
Caracteriza-se por idealismo e altruísmo. O ambien-
te de trabalho é tolerante, solidário, as pessoas tendem a ( ) CULTURA DE SEGURANÇA
fazer o bem pelo futuro da humanidade. Os líderes enfa- Média interdependência, alta estabilidade.
tizam ideias comuns e contribuem para uma causa maior. Tem a ver com planejamento, precaução e prevenção.
Empresa de referência nesse estilo: Whole Foods O ambiente de trabalho é um local previsível, onde as pes-
soas têm consciência do risco e se pautam pela reflexão.
Os líderes enfatizam o comportamento realista e o plane-
( ) CULTURA DE APRENDIZADO jamento cuidadoso.
Média independência, alta flexibilidade. Empresa de referência nesse estilo: o mercado
Diz respeito a exploração, expansividade e criatividade. de seguros e resseguros Lloyd’s of London.
O ambiente de trabalho é inovador e liberal. As pessoas
lançam ideias novas e exploram alternativas. Os líderes
enfatizam o conhecimento, a inovação e a aventura. ( ) CULTURA DE ORDEM
Empresa de referência nesse estilo: a montado- Média estabilidade, alta interdependência.
ra de automóveis elétricos Tesla Baseia-se em respeito, estrutura e normas comuns. O
ambiente de trabalho é um local metódico, onde as pes-
soas obedecem às regras do jogo e procuram se encai-
( ) CULTURA DE PRAZER xar. Os líderes enfatizam procedimentos compartilhados
Alta independência, média flexibilidade. e costumes seculares.
É expressa por meio de divertimento e empolgação. O Empresa de referência nesse estilo: Securities
ambiente de trabalho é um local despreocupado, onde as and Exchange Commission (SEC), a comissão de
pessoas tendem a fazer o que as torna felizes. Os líderes valores mobiliários dos EUA

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LIDERANÇA E PESSOAS

Melhore sua forma de pensar


O pensamento crítico é uma habilidade cada vez mais necessária no trabalho
do século 21, mas não costumamos exercitá-lo. Em novo livro, Gerald Zaltman,
professor de Harvard, ensina como usar as “think keys” para isso

O pensamento é uma das mais poderosas ferramentas de mu- cançar seu objetivo, mas também oferece o que chama de “think
dança que temos a nossa disposição. No entanto, a maioria das keys” (chaves de pensamento, em tradução livre). São 39 exercí-
pessoas ignora ou subestima esse poder, concentrando-se ape- cios práticos que ajudam a “desbloquear” as mais importantes
nas nas ações envolvidas com a mudança. dinâmicas da mente, conscientes e inconscientes.
IMAGEM: SHUTTERSTOCK

Gerald Zaltman, professor da Harvard Business School que “Desenvolvi esses exercícios, ou instrumentos, ao longo de
trabalha com neurociência, lançou no ano passado o livro Un- minha trajetória como professor, de estudantes de MBA e de
locked: Keys to Improve Your Thinking, em que não apenas educação executiva, para ajudá-los a compreender as dinâmi-
destaca o papel do pensamento para que as pessoas possam al- cas do pensamento que estão presentes na discussão de um tema

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LIDERANÇA E PESSOAS

ou de um caso”, explicou Zaltman recentemente, em entrevis- como seus colegas pensam, de como estão abordando uma ideia
ta à Knowledge@Wharton. “A ideia é que cada um pense por ou um projeto, e mesmo de como se sentem em relação ao am-
conta própria, em vez de apenas seguir o pensamento de outra biente de trabalho. Essas pistas incluem uma grande variedade
pessoa”, acrescentou. de elementos: de reações faciais à forma como um comunicado
O professor admite que, nos dias atuais, esse é um desafio nada é escrito.
desprezível. Ao analisar a questão da perspectiva das empresas,
que, muitas vezes, não conseguem avançar rumo à transforma-
ção necessária, Zaltman destaca que se dá importância demais METÁFORAS
ao que está no desktop do computador, e não ao “neck-top”, Zaltman destaca que as pessoas usam cerca de seis metáforas
o que está do pescoço para cima de quem usa o computador. por minuto durante uma fala e muitas delas são tão comuns que
“Precisamos entender que, no fim das contas, o que faz dife- nem são percebidas dessa forma. “As metáforas têm um impac-
rença é a cabeça do gestor, a qualidade de seu pensamento, seus to significativo sobre nosso pensamento e, com outros elemen-
preconceitos e suas crenças”, afirma. tos, acontecem inconscientemente”, explica.
Zaltman alerta que, muito frequentemente, as pessoas têm
medo de estarem erradas, mais do que de estarem certas. Todo
mundo adora estar certo e odeia estar errado. No entanto, se- ATENÇÃO
gundo ele, quando é preciso escolher entre uma possibilidade e Para Zaltman, as pessoas possuem um estoque limitado de
outra, a grande maioria escolhe não estar errado, por conta das atenção. “Se estamos prestando atenção em algo, não damos
consequências negativas do erro. “Isso produz uma tendência atenção a outras coisas”, constata. Com a atenção voltada ape-
de fazer hoje o que se fez ontem, e fazer amanhã o que se está nas às atividades cotidianas, por exemplo, as empresas ignoram
fazendo hoje, criando um padrão do qual é muito difícil esca- as inovações disruptivas que surgem em seu setor de negócios.
par”, explica. Assim, têm papel decisivo as questões que se fazem às pessoas e
Embora não reproduzamos aqui as 39 think keys de Zaltman, as tarefas que são passadas a elas, pois esses fatores contribuem
adiantamos que são organizadas em sete segmentos. Entender para determinar o pensamento. “Precisamos discutir se esta-
isso, por si só, já serve como ignição para o pensamento crítico. mos fazendo as perguntas certas”, destaca.

CONTEXTO
A primeira think key é o contexto, que se refere tanto ao grupo CURIOSIDADE
no qual um processo de tomada de decisão está inserido como Zaltman aponta esse aspecto como base para tudo, a base
ao contexto do setor em que se está atuando. Nesse sentido, ele para a imaginação que, por sua vez, é essencial para se alcançar
chama a atenção para a tendência de se seguir as melhores prá- vantagem competitiva. “Mas, na sociedade em geral, especial-
ticas do setor do qual a empresa faz parte, sem questionar se são, mente nas escolas e nas empresas, a curiosidade é desestimula-
de fato, aplicáveis ou se precisam ser adaptadas às situações da da”, afirma. “Talvez essa tendência faça parte do medo de estar
organização em particular. errado, assim como da falta de disposição para assumir riscos”,
acrescenta.

PRESSUPOSTOS
Segundo Zaltman, os pressupostos são como aquela goma de EMOÇÕES
mascar que gruda na sola do sola do seu sapato: você nem sem- As emoções são muito poderosas e desempenham papel cen-
pre sabe que ela está lá, mas está e afeta seu caminhar. “Mudar tral em relação ao pensamento. “As emoções são uma resposta
seus pressupostos ou mesmo identificá-los requer um grande psicológica inconsciente a certos estímulos. Essa dinâmica in-
esforço”, constata o professor. Ele explica que os pressupostos consciente leva a sentimentos aos quais damos diversos nomes:
vivem na parte inconsciente da mente. “Nós não vamos lá com raiva, tristeza, surpresa e assim por diante. E esses sentimentos
frequência, mas ela é muito importante”, diz. impulsionam grande parte de nosso pensamento consciente.
Quando os sentimentos, ou as opiniões que surgem com eles,
contradizem os fatos, são os sentimentos e as opiniões que ten-
PISTAS dem a prevalecer”, relata Zaltman. Por isso, alerta, é bem difícil
Nas empresas, as pessoas buscam o tempo todo “pistas” de evitar que as emoções sejam a plataforma do pensamento.

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ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO

As grandes mentiras
da estratégia – e a
verdade verdadeira
Roger Martin, o pensador de gestão nº 1 do ranking Thinkers50, inclui
IMAGEM: SHUTTERSTOCK

a visão corrente de “estratégia emergente” entre essas mentiras e


pede aos gestores que voltem ao fundamental: fazer escolhas. As
ferramentas tradicionais ajudam nisso

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ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO

Recentemente, Roger Martin, o nome número um do na Rotman Management, e deve rever sua posição.
ranking Thinkers50, que elenca os maiores pensadores Para ajudá-lo nessa jornada, HSM Management pre-
mundiais da gestão, fez um desabafo na revista Rotman parou os highlights de ferramentas de estratégia do livro
Management. “Apesar de eu ser um ‘cara de estratégia’, 25 ferramentas de gestão, de Julian Birkinshaw e Ken
no fundo do coração não acho que o típico plano estraté- Mark. Enfatizamos aqui o olhar crítico dos autores sobre
gico seja realmente útil”, escreveu, confessando ser esse esses instrumentos, que analisa o uso na prática e a prin-
o motivo de sua relação de amor e ódio com tudo que é cipal armadilha.
relativo a estratégia.
Para Martin, o problema é que, quando falamos em
estratégia atualmente, propagamos muitas mentiras. O 1. MATRIZ BCG
especialista reclamou de quatro especialmente: É o modelo clássico e, como primeiro passo para conhe-
(1) O fato de todo plano estratégico seguir a sequência cer mais a fundo seu portfólio de negócios, a matriz BCG
em três partes: a declaração de missão/visão, um listão de pode ser bastante útil. Cruzando a taxa de crescimento
iniciativas a serem tomadas e o orçamento. Para Martin, do mercado e a participação relativa da empresa nesse
nada disso tem a ver com a essência de uma estratégia, mercado, a ferramenta nos dá uma ideia de onde estão
que são as escolhas. as oportunidades mais e menos promissoras. No entanto,
(2) O fato de a maioria dos planos estratégicos ser orien- devemos tomar muito cuidado ao tirar conclusões dessa
tada a custos – planejam-se despesas e vendas como se fos- análise.
sem igualmente planejáveis. Para Martin, as vendas, por Lembre que as dimensões de crescimento do merca-
exemplo não estão sob o controle da empresa. Esquece-se do e participação no mercado não passam de medidas
que as vendas são decorrência das escolhas feitas. representativas, indiretas, da atratividade do mercado e
(3) O discurso da estratégia emergente. Para Martin, da força do negócio, respectivamente. Costuma ser in-
prevalece, cada vez mais, a interpretação equivocada do teressante experimentar outras maneiras de medir essas
que o especialista Henry Mintzberg quis dizer com esse dimensões. Por exemplo, você pode aplicar o “modelo de
conceito – “não é preciso fazer estratégia porque o futuro cinco forças” a um mercado para conhecer em detalhes
é imprevisível mesmo”. “Não foi isso que Mintzberg disse; sua atratividade geral, em vez de presumir que a principal
ele apenas alertou para o fato de que o futuro será sempre variável é o crescimento.
emergente.” Mas fazer escolhas continua a ser necessário, Também é interessante ponderar com cuidado como
insiste Martin. definir a participação de mercado. Por exemplo, será
(4) O foco em capacidades organizacionais. Martin dis- que a BMW tem uma participação minúscula (< 1%) do
corda da teoria estratégica que privilegia capacidades em mercado automobilístico em geral? Ou será que ela tem
detrimento de investimentos orientados ao cliente. Se- uma grande participação (> 10%) no mercado de sedãs
gundo ele, uma capacidade só é importante se ela gerar de luxo? Dependendo de como os limites do mercado são
valor para o cliente – e, para gerar esse valor, é preciso definidos, a posição do negócio muda acentuadamente.
fazer escolhas. Também nesse caso é importante ponderar com cuidado
os resultados da análise e considerar em que medida os
Como a empresa vai vencer – com que escolhas ela ven- resultados refletem os dados específicos que você utilizou.
cerá – é o que conta na hora de fazer uma estratégia, diz o
guru número um do Thinkers50. Por isso, as ferramentas PRINCIPAL ARMADILHA
que ajudam os gestores a fazer escolhas devem voltar a ser Um aspecto particularmente perigoso da matriz BCG
valorizadas por eles. Se você abandonou tudo por conta é sua possibilidade de criar as chamadas “profecias au-
da estratégia emergente, por exemplo, está acreditando torrealizáveis”. Imagine que você administre um negócio
em mentiras que lhe contaram, segundo Martin escreveu que foi categorizado como vaca leiteira. A sede corpora-

HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 132 EXTRA 21


ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO

tiva informa que o caixa excedente será retirado de seu verdadeiras oportunidades de oceano azul serem muito
negócio e investido em uma interrogação. Com isso, você raras. Muitos potenciais oceanos azuis acabam se reve-
não tem como fazer novos investimentos e, como resulta- lando meras miragens ou mercados pequenos demais.
do, sua participação no mercado diminui ainda mais. É o Desse modo, o processo de elaboração de uma estratégia
exemplo perfeito de profecia autorrealizável. de oceano azul para sua empresa pode ser um tanto quan-
A melhor maneira de se proteger desse risco é tentar to frustrante e muitas vezes pode gerar benefícios menos
convencer a sede a reinvestir no negócio. Mesmo se o ne- empolgantes do que os esperados.
gócio já tiver entrado em sua fase de maturidade, ele ainda
pode ter a chance de se recuperar e crescer se receber o 3. MODELO DE CINCO FORÇAS DE
nível certo de investimento. A esperança é que os execu-
tivos da sede sejam suficientemente esclarecidos para en- PORTER
xergar esse potencial. O modelo de cinco forças foi o primeiro modelo rigo-
roso voltado a analisar o setor em que uma empresa atua;
2 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL, antes dele, a maioria dos gestores usava a análise SWOT,
uma forma interessante mas não estruturada de relacio-
DE KIM E MAUBORGNE nar os desafios da empresa.
Mais recente, a estratégia do oceano azul disponibiliza Em primeiro lugar, para usar as cinco forças, certifique-
um amplo conjunto de ferramentas para analisar os clien- -se de fazer uma análise precisa das forças que afetam seu
tes, as necessidades satisfeitas e não satisfeitas dos clientes, setor (ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos ou
as ofertas dos concorrentes e assim por diante. No entanto, serviços substitutos, poder de negociação dos comprado-
a essência do conceito de oceano azul diz respeito a se sair res, poder de negociação dos fornecedores e intensidade
com algum tipo de insight criativo sobre um produto ou da rivalidade dos concorrentes). Uma maneira de fazer
serviço que ainda não existe. É dificílimo fazer isso por- isso é descobrir a lucratividade média das empresas de seu
que somos todos, em certa medida, prisioneiros de nos- setor e comparar esse número com a média geral de todos
sas experiências prévias. Romper com essas experiências os setores (por exemplo, o retorno médio sobre o capital
requer encontrar inspiração em lugares incomuns. Por investido nas indústrias dos Estados Unidos entre 2000 e
exemplo, você pode procurar soluções criadas por setores 2008 foi de 12,4%). Se o seu setor de fato for mais lucrativo
alternativos ou outras empresas. Uma orientação interes- do que a média, seria de esperar ter um conjunto relativa-
sante é perguntar a si mesmo “O que Steve Jobs faria?” ou mente favorável de forças.
“O que Richard Branson faria?” nesse setor, já que os dois Em segundo lugar, faz sentido focar apenas uma ou duas
ganharam fama por questionar as regras tradicionais do forças (das cinco), as forças mais cruciais para sua lucra-
jogo em qualquer mercado que decidiram entrar. tividade no futuro. A análise pode levá-lo a concluir, por
Outra abordagem possível é montar uma equipe bas- exemplo, que suas maiores ameaças são o poder de nego-
tante heterogênea para discutir a estratégia e incluir pes- ciação dos clientes e a rivalidade competitiva interna. Em
soas relativamente novas na sua empresa e, portanto, mais vista disso, suas conversas subsequentes sobre a estratégia
abertas a ideias diferentes. devem se concentrar nesses temas.

PRINCIPAL ARMADILHA PRINCIPAIS ARMADILHAS


Apesar do grande apelo do conceito da estratégia do O maior erro que os analistas podem cometer é achar
oceano azul, uma importante limitação é o fato de as que basta descrever as cinco forças e o trabalho está feito.

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ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO

Na verdade, essa análise é só o ponto de partida. Ela dá vendo um valor fixo a ser dividido; e há também os de
uma ideia da situação atual, mas não diz nada sobre as “soma não zero”, o que significa que agir em cooperação
mudanças que você deveria fazer. possibilita aumentar o valor recebido.
A outra armadilha é definir incorretamente os limites A teoria dos jogos ficou muito popular e isso é explicado
do setor. É necessário refletir com muita ponderação para pelo fato de que seus princípios são simples e suas aplica-
identificar seus concorrentes imediatos. Por exemplo, essa ções, amplas. Por exemplo, você pode se ver competin-
definição normalmente implica focar um país específico. do com alguns colegas por uma promoção, o que envol-
Se sua empresa atua no setor bancário, o setor relevante ve cooperar e competir com eles ao mesmo tempo. Você
pode ser “bancos de varejo na França” ou “bancos comer- pode ter de decidir se sua empresa deve ser a pioneira, lan-
ciais no Canadá”, e não o “setor bancário” como um todo. çando um novo produto (e correndo o risco de o produto
ser um fiasco), ou uma seguidora rápida. Você pode parti-
4. TEORIA DOS JOGOS: O cipar de um processo de licitação por um contrato com o
governo competindo com alguns concorrentes agressivos
DILEMA DO PRISIONEIRO e ter de tomar decisões difíceis sobre o preço a cobrar e os
O modelo mais famoso da teoria dos jogos é o “dilema serviços a oferecer.
do prisioneiro”. Imagine uma situação na qual dois sus- Em todos esses casos, é interessante aplicar os princípios
peitos de um crime são detidos pela polícia e interrogados da teoria dos jogos para avaliar como a sua decisão e a de
em salas separadas. A polícia diz a eles: (a) se vocês dois seus concorrentes poderão interagir. Raramente é neces-
confessarem, cada um vai para a prisão por dez anos; (b) sário fazer a análise matemática formal; em geral, basta
se apenas um de vocês confessar, aquele que confessar fi- traçar uma simples matriz de recompensas e procurar es-
cará um ano na prisão, e o outro, 25 anos; e (c) se nenhum tratégias dominantes e dominadas.
de vocês confessar, cada um receberá três anos de prisão.
A situação foi deliberadamente concebida para expor a PRINCIPAL ARMADILHA
complexidade desse tipo de “jogo”. O resultado ideal seria Uma questão importante que se deve ter em mente é a
nenhum dos prisioneiros confessar, de modo que cada um complexidade da análise que o outro participante estará
fosse para a cadeia por três anos. Entretanto, como eles disposto a fazer. Se você fizer seus cálculos presumindo
não podem se comunicar entre si, sua melhor decisão in- que o outro participante será altamente estratégico, mas
dividual é confessar, e o resultado líquido (presumindo ele acabar sendo bastante simplista, quem pode sair per-
que os dois confessem) será cada um deles recebendo dez dendo é você. E o contrário também é verdadeiro: não
anos de prisão. Em outras palavras, maximizar os resul- subestime a inteligência de seu concorrente.
tados individuais não resulta necessariamente no melhor Quer um exemplo famoso do último cenário? O lei-
resultado possível para o grupo. lão feito pelo governo britânico para vender licenças de
Todo tipo de extensão e modificação desse modelo é telefonia móvel de terceira geração em 2000. O proces-
possível. Por exemplo, muitos “jogos” na vida real na ver- so foi concebido com muito cuidado, disponibilizando
dade são interações repetidas entre os participantes, de apenas quatro licenças a cinco possíveis licitantes. O
maneira que sua decisão em um jogo afeta sua decisão no governo levantou £ 22,5 bilhões, muito mais do que
próximo jogo. Alguns jogos envolvem ações sequenciais, o esperado, e todos os quatro “vencedores” acabaram
mas não simultâneas; outros são de “soma zero”, envol- pagando demais.

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