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CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DIRETORIA GERAL DE ENSINO E INSTRUÇÃO


CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE PRAÇAS
CURSO DE HABILITAÇÃO AO OFICIALATO ADMINISTRATIVO E ESPECIALISTA

Nome dos Alunos:


Arthur Barroso AL 05
Pereira AL 19
Dalmo Frazão AL 31
André Kaiser AL 43
André Vieira AL 55
Rogério Melo AL 67
Dutra Lessa AL 79
Ronaldo Cesar AL 91

ANÁLISE SWOT SOBRE O SETOR OPERACIONAL DE UM GBM

Rio de Janeiro
2019
Scanned by CamScanner
Nome dos Alunos:
Arthur Barroso AL 05
Pereira AL 19
Dalmo Frazão AL 31
André Kaiser AL 43
André Vieira AL 55
Rogério Melo AL 67
Dutra Lessa AL 79
Ronaldo Cesar AL 91

ANÁLISE SWOT SOBRE O SETOR OPERACIONAL DE UM GBM

Trabalho apresentado como exigência da


disciplina de Gestão Pública do Curso de
Habilitação ao Oficialato Administrativo e
Especialista 2018.

Rio de Janeiro
2019
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................5
2 OBJETIVO GERAL.................................................................................................6
3 METODOLOGIA......................................................................................................6
4 COMO FAZER UMA ANÁLISE SWOT...................................................................7
5 ANÁLISE SWOT SOBRE O SETOR OPERACIONAL DE UM GBM...................10
6 CONCLUSÃO .......................................................................................................13
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................14
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1. INTRODUÇÃO

Análise SWOT (ou Análise FOFA) é uma ferramenta de gestão que serve
para fazer o planejamento estratégico de empresas e novos projetos. A sigla SWOT
significa: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças).

No momento de dar um passo importante, é preciso antes avaliar a situação


do negócio e o cenário em que está inserido para entender qual o caminho certo a
seguir. E é para isso que serve a análise SWOT, que em português pode ser
chamada de matriz FOFA, uma das ferramentas de planejamento estratégico mais
usadas no mundo empresarial.

O resultado da análise é a criação da matriz, também chamada de Matriz


SWOT, que ajuda a identificar os principais fatores internos a serem trabalhados e
os pontos externos que demandam atenção. Com isso, o empreendedor tem um
embasamento para formular suas estratégias de gestão e marketing com mais
segurança.

A análise SWOT foi criada por Albert Humphrey (pelo menos é creditada a
ele). Não se sabe ao certo, mas ela provavelmente foi criada na década de 60, na
Universidade de Stanford (EUA), por meio de um estudo, encabeçado por Albert,
das 500 maiores corporações norte-americanas da época. Hoje é uma das
metodologias clássicas da Administração.
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2. OBJETIVOS GERAIS

A análise SWOT serve para embasar a tomada de decisões. Com ela, temos
um diagnóstico completo sobre a instituição, o que reduz os riscos na hora de dar
um passo importante, como explorar novos mercados, lançar um novo produto ou
criar novas estratégias de marketing.

Portanto, a análise SWOT pode ajudar o negócio das seguintes formas:

• Dar mais segurança para a tomada de decisão;


• Conhecer profundamente o cenário;
• Compreender a posição em relação aos concorrentes;
• Antecipar-se a movimentos externos;
• Indicar alternativas de ação.

3. METODOLOGIA

A metodologia é bastante versátil e fácil de ser aplicada, por isso, ela se tornou
popular e passou a ser usada não só por grandes empresas (como na sua origem),
mas também pequenos negócios, novos projetos, produtos, lugares, blogs e até
pessoas.

Dependendo do porte do negócio, é o gestor da empresa ou um profissional de


marketing quem fará a análise. Porém, ela será muito mais completa se toda a
equipe for envolvida no processo.

Certamente os gestores têm uma visão global do negócio, mas são os


especialistas de cada área que conhecem de perto as dores, os desafios e as
necessidades dentro do seu trabalho. Além disso, participar de um processo
estratégico como esse é capaz de despertar um senso de pertencimento, essencial
para engajar os colaboradores em direção ao objetivo maior.
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4. COMO FAZER UMA ANÁLISE SWOT

Devemos seguir os seguintes passos:

1. Analisar os fatores internos: Forças e Fraquezas;


2. Analisar os fatores externos: Oportunidades e Ameaças;
3. Analise o microambiente e o macroambiente;
4. Elaborar a matriz SWOT priorizando o que é mais relevante;
5. Analisar todos os pontos, destacando os fatores positivos e os fatores
negativos.

Autoconhecimento é o primeiro passo para o desenvolvimento. Então, a


análise SWOT começa olhando para dentro, para as duas primeiras letras da
sigla: Forças e Fraquezas. Os pontos fortes e fracos da empresa são fatores que a
colocam em vantagem ou desvantagem em relação à concorrência.

Por isso, embora a análise interna olhe para dentro de casa, é preciso estar
de olho também no que os vizinhos (os concorrentes) estão fazendo. Perceba
também que, sobre esses fatores, sua empresa tem controle, diferentemente da
análise externa que vem depois. Para eliminar um ponto fraco ou melhorar um ponto
forte, a própria empresa pode agir.

As Oportunidades e Ameaças referem-se ao que está no ambiente externo,


do lado de fora. Esses fatores não são controláveis, nenhuma ação da empresa
pode influenciar sua existência, eles simplesmente estão lá. E é na análise SWOT
que você identificará se eles são relevantes, se podem impactar no seu negócio
e como irá lidar com isso.

Empresas que estão atentas aos movimentos do mercado, do setor, da


economia, da política, da sociedade em geral, estarão mais bem preparadas para o
futuro. Ninguém consegue prever o futuro, mas é possível identificar tendências e se
preparar para elas.

Existem dois ambientes externos que a análise SWOT deve abranger: o


microambiente e o macroambiente.
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O microambiente refere-se ao setor em que você atua. Como são as barreiras


de entrada? Há muita concorrência entre os players? Novos entrantes representam
uma ameaça para o seu negócio? Sobre o microambiente, avalie os seguintes
pontos:

• Clientes (poder de barganha sobre a sua empresa);


• Fornecedores (poder de barganha sobre a sua empresa);
• Concorrentes (quantidade de empresas, rivalidade, relacionamento);
• Novos entrantes (barreiras de entrada, ameaças);
• Substitutos (barreiras de saída, ameaças);
• Intermediários (poder de barganha sobre a sua empresa);
• Entidades de classe (organização, poder de pressão).

Já o macroambiente refere-se ao que está além da empresa e do setor: O que


os índices econômicos estão dizendo sobre o futuro do país? O que a sociedade
está fazendo hoje que pode se tornar um novo comportamento social? Como esses
movimentos afetam o seu negócio?

Para analisar o macroambiente, olhe para estes cenários:

• Político-legal (projetos de lei, correntes ideológicas, novos governantes etc.);


• Econômico (inflação, níveis de consumo, renda da população etc.);
• Demográfico (crescimento da população, taxa de natalidade, escolaridade
etc.);
• Tecnológico (novas tecnologias, processos operacionais, automação etc.);
• Sociocultural (crenças, valores, costumes, hábitos de consumo etc.);
• Natural (escassez de matéria-prima, aumento da poluição, sustentabilidade
etc.).

Na hora de analisar, pense em tudo e liste todos os pontos, mas quando for
elaborar a matriz, priorize o que é mais relevante para o negócio.
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• Modelo de matriz SWOT fatores internos (Força e Fraqueza) e externos (Oportunidades e


Ameaças)

A análise por si só não tem serventia alguma. A avaliação de todos os fatores


internos e externos relacionados ao seu negócio deve ajudar nas tomadas de
decisão. Portanto, depois da matriz preenchida em todos os seus quadrantes, é hora
de analisar os possíveis movimentos.

A dica para transformar a matriz SWOT em ações e estratégias é ver como as


forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades se relacionam entre si.

O objetivo é maximizar os pontos positivos e minimizar os negativos. Olhe


para as suas Forças e identifique como elas podem ajudar a potencializar o negócio,
aproveitando as Oportunidades identificadas. As Forças da sua empresa também
podem ajudar a minimizar os impactos das Ameaças.

Neste trabalho, uma matriz SWOT será confeccionada para a melhoria do Setor
Operacional de um Grupamento de Bombeiro Militar no Estado do Rio de Janeiro.
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5. ANÁLISE SWOT SOBRE O SETOR OPERACIONAL DE UM GBM

É importante conhecermos a estrutura organizacional de um Grupamento de


Bombeiro Militar, antes de implementarmos qualquer tipo de análise. Observe o
organograma abaixo:

CMDTE

Subcmt Subcmt
AIOp
Administrativo Operacional

Cursos e
Sad SST Sop
Estágios

Aprovisionamento Treinamento e
. Especialização

Material
SsMT
Operacional

Aplicaremos a Matriz SWOT como ferramenta no setor operacional de um


GBM, para tanto, devemos identificar os fatores internos (forças e fraquezas) e os
fatores externos (oportunidades e ameaças).
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FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS

FORÇAS: FRAQUEZAS:

• TROPA DISCIPLINADA E • TROPA ENVELHECIDA


EXPERIENTE • EFETIVO REDUZIDO
FATORES • CURSOS DE CAPACITAÇÃO • AUMENTO DE DISPENSAS E
E ATUALIZAÇÃO DE NOVAS LICENÇAS MÉDICA DEVIDO
INTERNOS TÉCNICAS EM COMBATE A A SOBRECARGA NO
INCÊNDIOS, SALVAMENTOS SERVIÇO
E APH • DESMOTIVAÇÃO POR
• EQUIPAMENTOS FALTA DE
MODERNOS OPORTUNIDADES DE
• TRADIÇÃO DE 163 ANOS DE ASCENSÃO NA CARREIRA
SERVIÇO DEDICADO À
POPULAÇÃO, COMO UMA
DAS MELHORES
CORPORAÇÕES DO MUNDO

OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:

• CONVÊNIOS E PARCERIAS • CRESCIMENTO DE


COM SETORES PÚBLICOS E BRIGADAS DE BOMBEIROS
FATORES PRIVADOS CIVIS E OUTRAS ONGS
• ESTUDO DE PROTOCOLOS • AUMENTO DE ÁREAS DE
EXTERNOS DE TRABALHO INTEGRADO RISCO CHEFIADAS POR
COM OUTRAS UNIDADES GRUPOS PARAMILITARES E
(PAM) E ÓRGÃOS. NARCOTRAFICANTES
• UTILIZAR O ALTO ÍNDICE DE • SETORES DA SOCIEDADE
ACEITAÇÃO PELA FAVORÁVEIS A
POPULAÇÃO, COMO DESMILITARIZAÇÃO DO
FERRAMENTA DE FEEDBACK CBMERJ
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Após identificar e discriminar os fatores internos e externos, será feita uma


análise objetiva, a fim de ajudar na tomada de decisão, visando maximizar os pontos
positivos e minimizar os negativos. Veremos as possibilidades de estratégias
combinando as informações encontradas.

FORÇAS x AMEAÇAS

A tradição de 163 anos servindo à população do Estado do Rio de Janeiro


aliada à experiência e disciplina da tropa pode reduzir o crescimento da utilização de
brigadas de incêndio em áreas de atuação do Grupamento, além de enfraquecer a
ideia de desmilitarização. A estratégia é melhorar a qualidade do serviço prestado,
com a diminuição do tempo de resposta e a constante capacitação de seus militares.

FORÇAS x OPORTUNIDADES

Os cursos de capacitação e especialização podem ser potencializados com


parcerias do GBM com outras empresas ou órgãos que tenham atuação na área de
equipamentos de combate à incêndio, ou DETRAN/RJ que pode ceder veículos
descartados para treinamento de abertura de acessos e extricação.

A estratégia é oferecer cursos de primeiros socorros e controle de incêndios


incipientes para funcionários das empresas parceiras.

FORÇAS x FRAQUEZAS

A utilização de novas técnicas de combate a incêndio (CECIU), usando


menos homens, menos quantidade de água, tornando o combate mais eficiente e
menos cansativo, mitigaria a falta de efetivo, a idade avançada da tropa e o uso de
licenças médicas.

A estratégia é a larga divulgação, treinamento da tropa e utilização do


protocolo do CECIU para o combate a incêndio urbano, com incentivos para que os
militares da unidade tenham interesse em realizar o curso.

FRAQUEZAS x OPORTUNIDADES
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A sobrecarga no serviço que causa problemas osteomusculares e


psicológicos nos bombeiros das guarnições pode ser minimizada através de
convênios com fisioterapeutas, professores de educação física e psicólogos.

A estratégia seria proporcionar estágio para os alunos desses cursos


poderem praticar a profissão e utilizar o tempo como carga horária do estágio.

OPORTUNIDADES x AMEAÇAS

O trabalho integrado com outros órgãos e entidades como Polícia


Pacificadora, Associação de Moradores e Entidades Religiosas pode diminuir o risco
da guarnição de realizar serviços em áreas dominadas pelo crime organizado.

A estratégia é utilizar o alto índice de aceitação da comunidade em relação ao


CBMERJ para aumentar a segurança dos militares na atuação em áreas de risco.

CONCLUSÃO

A Matriz SWOT é uma ferramenta muito útil para o embasamento de


estratégias a serem utilizadas dentro de uma organização, pois com ela podemos
analisar e correlacionar os fatores internos e externos que influenciam diretamente
nos resultados da empresa. Quando aplicada ao setor operacional de um GBM,
podemos maximizar o que a unidade tem de melhor, aproveitando as oportunidades
e reduzindo a ação das ameaças além de minimizar os efeitos que as fraquezas
podem causar no atendimento à população.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Gestão Pública, disponível em:

htpp//www.portal-administacao.com/2014/01/analise

http//www.sbcoaching.com.br/blog/matriz-swot/
Scanned by CamScanner
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1 INTRODUÇÃO

O Business Model Generation, ou simplesmente Canvas, é uma metodologia criada


em meados dos anos 2000 pelo Suíço Alex Osterwalder, durante sua tese de doutorado
na prestigiada HEC Lausanne, e Yves Pigneur. O Canvas é um esquema visual que
possibilita às pessoas cocriarem modelos de negócios analisando nove elementos que
toda empresa ou organização possuem: proposta de valor, parcerias-chave, atividades-
chave, recursos-chave, relacionamento com clientes, segmentos de clientes, canais de
distribuição, estrutura de custos e fluxo de receitas (HSM, 2017).

Essa metodologia possibilita descrever e pensar sobre o modelo de negócios da


organização do empreendedor, de seus concorrentes ou qualquer outra empresa.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15) o conceito Canvas “já foi aplicado e
testado em todo o mundo e já é utilizado por grandes organizações como IBM, Ericsson,
Deloitte, Public Works, o governo do Canadá, entre outras”.
Os nove componentes do Canvas cobrem as quatro principais áreas de um negócio:
clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Segundo Pimenta (2015) é uma das
ferramentas mais utilizadas por empreendedores e empresas para iniciar um negócio ou
para inovar em empresas já constituídas.

A ferramenta Canvas em formato de um quadro permite analisar o modelo de


negócios que está sendo criado, remodelado, adaptado com o pensamento visual, que
consiste em usar desenhos para representar situações ou ideias, o que possibilita ver o
modelo como um desenho e não como uma folha de texto. Ao olhar para o Quadro do
Canvas é possível compreender rapidamente e comparar as relações entre os nove
blocos e descobrir se existe sentido e complementação entre eles (PIMENTA, 2015).

E por ser uma ferramenta visual, a cocriação é facilitada, permitindo que pessoas
não envolvidas, diretamente no negócio, possam ajudar na construção e análise do
modelo.

O Canvas mostra uma “foto” de um negócio, mas essa foto pode mudar muito com
o tempo. Muitos elementos podem entrar e sair, por isso usa-se muito post-it coloridos
para mudar e modelar o negócio com mais facilidade.

1.1 POR QUE DESENVOLVER UM EMPREENDIMENTO VIA MODELO DE NEGÓCIOS?

“Quando o ritmo da mudança dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo fora dela, o
fim está próximo!” (Jack Welch).

Para que as organizações consigam se manter competitivas, precisam definir um


modelo de negócios certo, antes de lançar no mercado e, adaptá-lo constantemente,
frente às respostas do mercado, ou gerenciar incertezas. Para isso, a empresa precisa
compreender como funciona o seu negócio, internamente (as atividades e recursos
essenciais), e externamente (a maneira como o produto/serviço é oferecido aos clientes),
para desta forma, delinear a forma ou um modelo de como o negócio irá funcionar,
guiando a execução da estratégia para colocá-la em prática. (OROFINO, 2011). O estudo
e o desenvolvimento de um modelo de negócio fará com que a instituição compreenda o
que faz e por quê; além de como, quando, onde, porque e para quem irá entregar um
valor. O termo “modelo de negócio” é um fenômeno relativamente recente, segundo
Orofino (2011), o vocábulo começou a ganhar evidência a partir de década de 90 com o
advento da internet e o surgimento das empresas pontocom. Ultimamente o termo tem
recebido destaque na literatura de gestão sob diversas conceituações, porém, não existe
um consenso entre os autores sobre a definição ou natureza do que é “modelo de
negócio”, aparecendo na literatura sob diferentes características e componentes.
(OROFINO, 2011)

No mundo atual, inovação e diferenciação não são mais atributos, e sim


necessidades para não ser devorado pela concorrência. Em todas as empresas,
independente do segmento de atuação, a competitividade está cada vez maior, e não tem
negócio que consiga escapar dela, mas a alta concorrência não tem só desvantagens,
pelo contrário! Faz com que as empresas se tornem cada vez melhores e ofereçam
produtos sempre com mais qualidade! Por isso, é necessário encarar a competitividade
com muita determinação e inovação nos nossos modelos de negócios. Trata-se da
maneira mais simples e rápida de tirar uma ideia do papel e fazer acontecer. Sobretudo
em momentos de incertezas de como inovar, a utilização de modelo de negócios nos
ajuda a entender qual valor devemos gerar, para quem e como. Com isso, são levantadas
hipóteses que são testadas e avaliadas.

2 O MODELO DE NEGÓCIOS E O PLANO DE NEGÓCIOS

2.1 NO QUE DIFERE UM MODELO DE NEGÓCIOS PARA UM PLANO DE NEGÓCIOS?

➢ Plano de Negócio

• Modelo testado e validado


• Oferece “respostas”
• Textual
• Tradicional
• Permite Múltiplas Visões
• Aprofunda em Dados de Mercados
• Pouca Diversificação
• Fase Consolidada
• Ferramenta detalhada sobre a empresa
• Pode facilitar quando é necessário investimento de capital de risco
• Serve para definir as hipóteses do negócio
• Ponto de partida para operações, marketing e planos financeiros
• Tem a possibilidade de uma projeção financeira detalhada e bem próxima a
realidade
• Ferramenta detalhada sobre a empresa
• Pode facilitar quando é necessário investimento de capital de risco

➢ Modelo de Negócios Canvas

• Modelo com muitas incertezas


• Oferece boas perguntas;
• Visual e Moderno
• Levanta hipóteses a serem validadas
• Pode ser usado para diversificar um Negócio Consolidado
• Fase Inicial Ideia ou Protótipo
• Extrai de forma rápida propostas de valor que atendam e potencializem os
principais objetivos desejados, antes de partir de fato para a formatação do produto
ou serviço
• Identifica “de cara” o modelo de negócio
• Ajuda a identificar e eliminar o que não é tão importante no primeiro momento
• O painel é mutável e o objetivo é que ele reflita exatamente o que a empresa é
naquele momento
• Propicia inovação: Como possibilita a discussão de opiniões, acaba criando um
entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a
inovação estratégica
• fornece uma visão sistêmica (e holística) do negócio, dá direção, mas o negócio é
vivo e mudanças fazem parte.

2.2 DESVANTAGENS DO MODELO DE NEGÓCIOS E DO PLANO DE NEGÓCIOS

➢ Plano de Negócio

• É demorado e requer dedicação e pesquisa


• Empresas novas não conhecem muitas variáveis e acabam fazendo um plano fake
ou fantasioso
• No processo pode surgir variáveis inesperadas e incontroláveis
• É difícil para fazer a atualização

➢ Modelo de Negócios Canvas

• Pode ser superficial, canvas não se propõe a tratar de cada bloco em detalhe
• Não se baseia em estudos e pesquisas, logo pode ter dados não tão reais. O
conhecimento é empírico

3 A FERRAMENTA BUSINESS MODEL CANVAS

A partir dos nove blocos constitutivos do modelo de negócio de Osterwalder e


Pigneur (2011), os autores ampliaram a forma de representar, desenvolvendo uma
ferramenta com “linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e alterar modelos
de negócios” (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011b, p.12), intitulada Business Model
Canvas, representada na figura 1 em um esquema conceitual.
FIG 1
A figura 1 consiste em uma representação abstrata dos nove grupos que compõem
um modelo de negócio, apresentando um cenário interativo, onde é possível visualizar as
prováveis interações entre as áreas, e explicitar facilmente o relacionamento e as trocas
entre os ambientes e os atores. A partir deste, Osterwalder e Pigneur (2011)
transformaram o esquema conceitual Business Model Canvas (figura 2) em um mapa
visual, como uma ferramenta dinâmica para criação, modificação, compreensão e
inovação de modelos de negócios. (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2011).

FIG 2

A ferramenta consiste em um mapa visual que irá orientar a organização no


desenvolvimento de uma estratégia organizacional. Com o Canvas é possível alinhar e
ilustrar as ideias, o que garante uma melhor compreensão entre todos os integrantes da
equipe de modelagem de negócio sobre o cenário atual e futuro da empresa.
(OSTEWALDER, PIGNEUR, 2011; OROFINO, 2011).

A maneira como estes elementos estão dispostos permite que o Canvas seja
dividido em duas partes, um lado emocional, abordando questões relacionadas a
relacionamento e interação entre os atores; e um lado lógico/racional, cujo foco está na
eficiência do processo. A proposição de valor está no centro, representando a razão para
qual cada lado de desenvolve (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2011).

O Business Model Canvas consiste em uma ferramenta muito útil, fácil e prática de
usar, uma vez que, apresenta toda a lógica do negócio, ao mesmo tempo promovendo a
compreensão, o diálogo, criatividade e análise. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). O
mais interessante é que nenhum dos nove elementos constitutivos do Canvas são
considerados como novos pelos empresários, mas a representação do modelo do negócio
de maneira holística e em apenas uma folha de papel é algo surpreendentemente novo
para a maioria dos empreendedores (FRITSCHER; PIGNEUR, 2010).
4 OS NOVE BLOCOS

Na criação do Canvas, são considerados nove blocos, os quais correspondem às


áreas essenciais do negócio:

I – Oferta de Valor: A proposta de valor é a agregação ou conjunto de benefícios que a


empresa oferece. É o motivo pelo qual os clientes escolherão a sua empresa, e não a
empresa do concorrente. A ideia aqui é a simplicidade! Nesse bloco deve-se descrever de
maneira compreensível qual valor está sendo oferecido. Essa proposta de valor não é
necessariamente algo tangível. Pode ser uma percepção, tal como: segurança, bem-estar,
conforto, agilidade, status, prestígio, credibilidade, influência. O importante é que a
proposta tenha valor para o público alvo!

II – Segmentos de Clientes: Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações


que uma empresa busca alcançar e servir (e quais deseja conscientemente ignorar). Tudo
começa com: “a quem se quer satisfazer uma necessidade”. Algumas perguntas podem
auxiliar na elaboração desse bloco: Para quem está sendo criado o valor? Quem são os
consumidores mais importantes?

III – Canais de Vendas: É como o cliente compra e recebe seu produto e serviço. Esse é
um ponto de extrema importância, afinal, já se definiu quem são os clientes e o que é
valor para eles, então agora é preciso saber como alcançá-los. Como sabemos, hoje em
dia existem diversos meios de comunicação (televisão, redes sociais), distribuição
(correios e transportadoras) e vendas (telefone, site). Suas principais funções são: ampliar
o conhecimento dos clientes sobre produtos e serviços; ajudar os clientes a avaliar a
proposta de valor; permitir que os clientes adquiram produtos e serviços; levar uma
proposta de valor ao cliente. Para preencher os canais do Canvas, faz-se as seguintes
perguntas: Por meio de quais canais seus segmentos querem ser contatados? Como a
proposta de valor chegará até os clientes? Como eles descobrirão que a empresa existe?
Como os canais se integram?

IV – Relacionamento com o cliente: Como a empresa se relacionará com cada


segmento de cliente. Essa relação pode ser baseada na interação humana, o que torna o
contato mais pessoal. Pode também ser “self-service”, onde a empresa oferece tudo que
o cliente precisa para se “servir” sozinho. E por último, pode ser automatizada, onde o
consumidor consegue escolher por conta própria utilizando serviços automatizados.
Escolher o relacionamento ideal é extremamente importante para o sucesso do seu plano
de negócios, pois vai impactar diretamente na experiência de cada cliente com a empresa,
podendo surtir efeitos positivos e negativos. Por isso na hora de tomar essa decisão deve-
se pensar bem, analisar o perfil dos potenciais clientes, e fazer as seguintes perguntas:
Que tipo de relacionamento cada um dos segmentos de clientes espera que a empresa
tenha com eles? Qual é o custo de cada um? Como ele se integra ao restante do modelo
de negócios?

V – Atividades chaves: São as atividades essenciais para que seja possível entregar a
proposta de valor. Alguns exemplos de atividades-chave que podem fazer parte do seu
negócio são: produção, resolução de problemas, gerenciamento de conhecimento,
treinamento contínuo, fornecimento de serviços. As seguintes perguntas podem auxiliar
no preenchimento desse bloco do Canvas: Quais atividades constantes serão necessárias
para que o modelo e os recursos-chave determinados funcionem corretamente com alto
desempenho? Em termos operacionais, o que será vital ao negócio?
VI – Recursos chaves: são os recursos necessários para realizar as atividades-chave.
São os Recursos mais importantes exigidos para fazer o modelo de negócio funcionar.
Alguns exemplos de recursos são:

• Físico: veículos, máquinas, lojas;


• Intelectual: Marcas, patentes e registros;
• Humano: Criatividade, Expertise Técnica;
• Financeiro: Dinheiro ou linhas de crédito.

Os principais recursos presentes no Canvas podem variar de acordo com seu plano de
negócios. No ramo de prestação de serviços são pessoas, ou seja, recurso humano. Faz-
se as seguintes perguntas na elaboração desse bloco: Que recursos principais a proposta
de valor precisa? Quais recursos e infraestruturas serão necessárias para criar, entregar e
capturar valor para o cliente? O que é necessário para que o negócio funcione?

VII – Parceiros Chaves: são as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e os


recursos principais adquiridos fora da empresa. Descreve a rede de fornecedores e
parceiros necessários ou altamente desejáveis para o negócio. As parcerias principais
são extremamente importantes para um plano de negócios, principalmente se um dos
parceiros for responsável por uma das atividades chave, como por exemplo, um
fornecedor de matéria-prima. Essas parcerias também possuem cunho estratégico, pois
surgem da necessidade de otimizar processos, economia de escala, reduzir riscos e
incertezas, adquirir recursos e atividades particulares, obter mais conhecimento de
mercado, dentre outros fatores. Pergunta-se: mas e se a empresa tiver muitas parcerias?
Coloca-se todas no Canvas? A resposta é não. Apenas as parcerias mais importantes
para o modelo de negócio devem entrar nesse bloco. Faz-se as seguintes perguntas na
hora de preencher esse bloco do Canvas: Quem (pessoa ou empresa) será necessário (a)
ou poderá agregar valor ao produto ou serviço? Quais parcerias poderão auxiliar na
obtenção de recursos-chave, realizar atividades-chave, minimizar ou eliminar custos? Que
recursos principais estão sendo adquiridos dos parceiros? Que atividades-chave são
executadas por parceiros?

VIII – Fontes de receita: formas de obter receita por meio de propostas de valor. Fontes
de receita é simplesmente o dinheiro gerado a partir de cada segmento de clientes e
como eles pagarão. De acordo com seu modelo de negócios você pode ter mais de uma
fonte de receita. Alguns exemplos de como gerar fontes de receita são: aluguel, taxas de
assinatura, corretagem, venda de produtos, prestação de serviços, etc. Inovação nessas
horas é sempre válido, cabendo apenas avaliar se é viável para o modelo de negócio.
Para preencher as fontes de receita do Canvas são sugeridas as seguintes perguntas:
Quais valores os clientes estão dispostos a pagar? Como o cliente pagará pelo produto /
serviço? Quais serão as fontes de receita?

IX – Fontes de custos: São os custos relevantes e necessários para que a estrutura


proposta possa funcionar. Nesta parte, descrevemos todos os custos envolvidos na
operação para fazer acontecer o modelo de negócio. A organização pode ser direcionada
pelo custo (que trata de minimizar os custos sempre que possível) ou direcionada pelo
valor (sendo menos preocupada com custo e mais com o valor gerado ao cliente). As
seguintes perguntas podem auxiliar a preencher esse bloco do Canvas: Quais valores os
clientes estão dispostos a pagar? Como o cliente pagará pelo produto / serviço? Quais
serão as fontes de receita?
O Canvas é uma ferramenta bem simples, mas tem um poder muito maior do que
se pode imaginar. Com um Canvas a gestão fica à vista, de maneira a facilitar a
compreensão sobre o modelo de negócios.

4.1 COMO CRIAR UM CANVAS?

Em pôster ou num quadro branco. O importante é providenciar uma forma de fazer


com que o Canvas seja bem visual, ou seja, precisa ficar num local de fácil visualização.
Outra dica legal é nunca escrever diretamente no quadro. Como o Canvas é muito
utilizado para ideias inovadoras, não é legal ter que ficar escrevendo e apagando o tempo
todo. É bem mais prática a utilização de post-its, pois pode-se trocar sempre que houver
uma nova ideia, ou quando não se estiver satisfeito com o que está no quadro.

4.2 EM QUAL BLOCO COMEÇAR?

Qualquer um! Pode-se começar pelo bloco que quiser, porém recomenda-se que se
comece pela proposta de valor e pelo segmento de clientes, pois nesses blocos estão a
alma da empresa. Outro ponto importante é não ter medo de errar, afinal, é errando que
se acerta. E um dos objetivos do Canvas é esse, afinal, tornar uma ideia visual é a forma
mais fácil de perceber o que pode ser aprimorado, quais os pontos fortes e fracos e se
vale a pena seguir em frente ou não. Outro ponto importante para o sucesso do projeto é
que ele seja feito em equipe. Explorar a opinião de todos ajuda a identificar ideias que
sozinha uma pessoa talvez não teria.

5 O MODELO DE NEGÓCIO NA GESTÃO PÚBLICA

Muitas vezes, no serviço público, as coisas são feitas de uma mesma forma há
muito tempo. E, por esse motivo, acabam não mudando. O funcionário ou gestor público
empreendedor é aquele que, justamente, não se acomoda e tenta mudar esse cenário. “O
gestor público empreendedor é aquele que sabe administrar oportunidades, ser inovador
e acredita que é possível encontrar novos caminhos, além de procurá-los. Ele precisa ser
um patrocinador de novas ideias e, para isso, é preciso saber ouvir tudo e todos no seu
entorno”, afirma Viviane Narducci, professora de Gestão de Pessoas da ESPM Rio e
coautora do livro “Gestão de Pessoas nas Organizações Públicas”, acrescentando que o
servidor e gestor público devem focar no poder que têm de transformação. “Quando uma
nova forma de agir é colocada em prática faz com que, por exemplo, o atendimento ao
cidadão seja ampliado, estamos diante de uma atitude empreendedora que trouxe
lucratividade e reconhecimento da sociedade”.

Analisando a abordagem de conceitos da estrutura do Plano de Negócios observa-


se que há um destaque neste tópico onde se mostra que uma das principais utilidades é
ser uma ferramenta de venda de uma ideia e de um projeto. “É a partir do plano que o
empreendedor pode definir alternativas de apresentação que julgue mais adequadas para
buscar o convencimento do público-alvo” (Dornelas, 2005). Um plano de negócios para a
área pública, deve atender as prioridades de governo e ser viável tanto do ponto de vista
econômico, social e político. Se existirem estas premissas, haverá a possibilidade de
aprovação por parte dos gestores governamentais e de sua execução ser liberada.

O Plano de Negócio de um órgão de governo, normalmente fica restrito a um


período de quatro anos, com maior grau de dificuldade de aprovação no início e fim deste
ciclo, quando os dirigentes das instituições públicas se alternam após as eleições. Para
que se diminua este impacto, normalmente o Plano de Negócios é desmembrado em
vários projetos que poderão atender a um determinado objetivo e meta do governo.

5 O PROJETO MODELO

Depois de explanação acerca do conteúdo e com vistas a atender a proposta de


elaboração de um projeto, utilizando o Modelo de Negócio Canvas, foi desenvolvido um
trabalho utilizando a instituição CBMERJ, mais especificamente o 36° GBM, como
instituição propagadora do conhecimento voltado para a salvaguarda da sociedade. O
projeto prevê a realização de palestras e simulados com foco na prevenção e combate à
incêndios em parceria com a instituição acadêmica UNIFESO.
O intuito dessa parceria é buscar a execução de ações voltadas para a propagação
do conhecimento técnico profissional com vistas a uma maior interação entre o corpo
docente e discente daquela unidade acadêmica, situada na localidade de atuação do 36º
GBM. A disseminação de uma nova cultura voltada para a prevenção e combate à
incêndios dentro do ambiente de trabalho, acadêmico e na vida pessoal, traz benefícios
para toda a sociedade e ainda fomenta o crescimento profissional e o bem-estar dos
servidores militares, uma vez que essa parceria possibilitará a concessão de descontos
nos cursos de graduação da UNIFESO para o Bombeiro Militar e seus dependentes.

Projeto: Palestras de prevenção e combate a incêndio em instituição de ensino

• Parceiros chaves: Instituição privada de ensino UNIFESO

• Atividades chaves: gerenciamento de conhecimento; treinamento continuado e


instruções voltados à comunidade acadêmica acerca de matérias de prevenção e
combate a incêndio.

• Recursos chaves:
✓ Físico: viaturas, materiais e equipamentos de combate a incêndio e primeiros
socorros; espaço físico adequado
✓ Humano: Bombeiros Militares com expertise técnica; material de logística

• Oferta de valor: aprimoramento da qualidade profissional do BM e agregação de


conhecimento técnico à comunidade acadêmica.

• Fonte de custos: combustível para deslocamento das viaturas que levarão os


militares palestrantes, marketing, funcionários, militares

• Relacionamento com o cliente: aplicativos de rede social; site da universidade;


painel informativo da instituição de ensino; boletim interno da unidade militar

• Segmentos de clientes: Bombeiros Militares e seus dependentes; corpo discente,


docente e funcionários da UNIFESO

• Canais: site com informações; palestras informativas e simulados à empresa


interessada

• Fontes de receitas: desconto nos cursos oferecidos pela instituição aos militares e
seus dependentes.
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
DIRETORIA GERAL DE ENSINO E INSTRUÇÃO
CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE PRAÇAS
CURSO DE HABILITAÇÃO AO OFICIALATO ADMINISTRATIVO E ESPECIALISTA

FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA

INSTRUTOR: CAPITÃO BM QOC/04 JOSÉ CARLOS TEIXEIRA DA SILVA NETO

5W2H – PLANO DE AÇÃO

Aluno 09 - FERNANDO NUNES XAVIER – RG 13.326


Aluno 21 - SIDNEY NUNES DA SILVA - RG 11.843
Aluno 33 - ALEXANDRE BARRETO DE ALBUQUERQUE - RG 12.797
Aluno 45 - MARCELO CORREA DA SILVA - RG 12.313
Aluno 57 - MARCELO GUIMARAES DIAS - RG 16.208
Aluno 69 - ROGÉRIO MACHADO DONATO - RG 26.891
Aluno 81 - JOSÉ HENRIQUE CABRAL FERREIRA - RG 27.236

Rio de Janeiro
2019
Scanned by CamScanner
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 2
2 O SIGNIFICADO ................................................................................................. 2
3 BENEFÍCIOS DA FERRAMENTA........................................................................ 3
4 COMO APLICAR O 5W2H .................................................................................. 4
5 QUEM PODE UTILIZAR O 5W2H ....................................................................... 4
6 EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO 5W2H ............................................................... 4
7 RESULTADO ...................................................................................................... 5
8 EXEMPLOS DE OUTROS PROJETOS UTILIZANDO PLANILHAS 5W2h .......... 6
9 EXEMPLO APLICAÇÃO DO 5W2H NO CBMERJ ............................................... 7
2

5W2H - O QUE É E COMO COLOCAR EM PRÁTICA.

1 INTRODUÇÃO

O 5W2H é uma ferramenta de gestão que pode economizar muito tempo e


recursos para o empreendedor, vejamos o exemplo abaixo:
Imagine um empreendedor que tenha uma ideia bastante clara de um novo
produto que deseja lançar, ou de uma atividade que pretende estabelecer. Já formou
um time, que está motivado; já reuniu os recursos e até traçou um plano estratégico;
porém, a realização deste plano é cheia de desafios, de impasses, e sobretudo de
dúvidas. Pois bem, a ferramenta 5W2H pode auxiliar a eliminar estas dúvidas e
impasses, melhorando significativamente a gestão dos projetos.

2 O SIGNIFICADO

A sigla 5W2H é, na verdade, um checklist de atividades específicas que devem


ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em
um projeto. Corresponde, na verdade, às iniciais (em inglês) das sete diretrizes que,
quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao
longo de um processo ou de uma atividade. São elas:

What (o que será feito?)


Why (por que será feito?)
5 W: Where (onde será feito?)
When (quando?)
Who (por quem será feito?)

How (como será feito?)


2H:
How much (quanto vai custar?)
3

Trata-se de uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete
perguntas essenciais. Com estas respostas em mãos, se terá um mapa de atividades
que vai ajudar a seguir todos os passos relativos a um projeto, de forma a tornar a
execução muito mais clara e efetiva.

Resumindo, o 5w2h é um plano estratégico no qual a empresa adota métricas


para responder a essas sete perguntas. Elas são úteis tanto para uma cultura interna
quanto para projetos individuais. O único ponto em comum é o foco na excelência e
resultados.

3 BENEFÍCIOS DA FERRAMENTA

✓ Melhora a execução dos projetos;


✓ Melhora o controle das tarefas;
✓ Proporciona economia de tempo e recursos;
✓ Esclarece dúvidas;
✓ Maior produtividade;
✓ Clareza na execução das tarefas pelos colaboradores envolvidos, etc.
4

4 COMO APLICAR O 5W2H

Trabalhar com o 5w2h é algo simples, mas antes de começar a aplicação da


ferramenta é preciso estabelecer alguns critérios importantes para que tudo possa
acontecer. O primeiro passo será a definição precisa do projeto e, consequentemente,
as estratégias para encontrar uma solução sustentável e eficaz.

• 1º passo: definição precisa do projeto e, consequentemente as


estratégias para soluções sustentáveis e eficazes;

• 2º passo: escolher ambiente para criar o projeto (ex.: planilha MS Excel).


Podem ser utilizados outros softwares mais sofisticados;

• Obs.: para projetos mais complexos recomenda-se contratar


consultorias com profissionais mais experientes.

5 QUEM PODE UTILIZAR O 5W2H

Por sua versatilidade, o 5w2h pode ser usado em praticamente todo tipo
negócio, desde uma pequena empresa até uma multinacional.

Especialmente em pequenas empresas, onde existem boas ideias, mas pouco


recurso disponível, a ferramenta pode vir como forte diferencial competitivo para
agregar valor às rotinas do dia a dia.

6 EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO 5W2H

Projeto: Avaliar o índice de satisfação dos consumidores

5W:
➢ What (o que deve ser feito?): implementar uma estratégia para avaliar
o índice de satisfação dos consumidores antes das vendas de fim de
ano.
5

➢ Why (por que deve ser feito?): ao conhecer esses dados, será possível
elaborar uma abordagem de vendas e marketing com mais eficiência,
aumentando os lucros.

➢ Where (onde deve ser feito?): será feito diretamente na área de


vendas e na central de atendimento.

➢ When (quando deve ser feito?): a partir de outubro de 2016.

➢ Who (quem será responsável?): equipe de sucesso do cliente, vendas


e gerentes responsáveis pelos setores.
2H:
➢ How (como deve ser feito?): será elaborada uma cartilha com 10
perguntas para cada cliente que fizer uma compra. As perguntas serão
respondidas pelo site da empresa e aqueles que participarem podem
receber um cupom com 10% de desconto na próxima compra.

➢ How much (quais são os custos do processo): o custo é de R$


2.000,00 para cada mês de aplicação.

7 RESULTADO

A objetividade é o ponto chave do 5w2h. No exemplo apresentado no item


anterior foi preciso aplicar o plano sem falhas, sendo que a meta era se preparar para
as vendas no fim do ano. A estratégia impactou em melhora dos resultados e na
relação entre os consumidores e empresa, com o mínimo de custos e tempo.
6

8 EXEMPLOS DE OUTROS PROJETOS UTILIZANDO PLANILHAS 5W2H


7

9 EXEMPLO APLICAÇÃO DO 5W2H NO CBMERJ

Projeto: CONSTRUÇÃO DE QUADRA DE ESPORTES NO 34º GBM


How
Ação/Item What? Why? Who? When? Quando? Were? How?
much?
O que? Por Que? Quem? Início Fim Onde? Como Quanto?
Obtenção de máquina com
Necessidade de
operador para Junto à
aplainar e aterrar Por empréstimo
1 terraplanagem com 1º Ten BM Carlos 15/08/2019 25/08/2019 Prefeitura R$ 1.000,00
área de (parceria)
fornecimento de Municipal
construção
combustível pelo GBM
Conhecer o
material de
Realizar o levantamento de Através do
construção
todo o material de dimensionamento
necessário Sem custo
2 construção necessário Cap. BM Jocimar 26/08/2019 06/09/2019 34º GBM do consumo de
objetivando direto
considerando a área a ser material de
aquisição no
construída. construção.
mercado e/ou
doações
Necessidade de Junto ao Através de
Fazer o levantamento
minimizar o comércio contato telefônico
junto ao empresariado
máximo a 2º Ten BM localizado e/ou visitas às
3 quanto à possibilidade de 07/09/2019 17/09/2019 R$ 300,00
despesa com Alberto na área de empresas com
doações de material de
material de atuação do uso de viatura
construção
construção. GBM. administrativa.
8

Projeto: CONSTRUÇÃO DE QUADRA DE ESPORTES NO 34º GBM


How
Ação/Item What? Why? Who? When? Quando? Were? How?
much?
O que? Por Que? Quem? Início Fim Onde? Como Quanto?
Se doações
insuficientes,
Realizar pesquisa
Levantar custo do material complementar o
de mercado para
de construção material de Sem custo
4 Subten BM Mário 18/09/2019 03/10/2019 34º GBM seleção de 3
complementar junto ao construção direto
melhores
comércio. necessário para a
orçamentos;
conclusão da
obra.
Necessidade de
Despacho à SsOb
Aprovar orçamento até R$ aquisição de Ten Cel BM
selecionando Sem custo
5 10.000,00 (dispensa de material de Marcelo Freitas 04/10/2019 07/10/2019 34º GBM
melhor direto
licitação - lei 8.666/93) construção (Subcomandante)
orçamento.
complementar.
Necessidade de
Fazer contato com
aquisição de
Aquisição de material de fornecedor R$
6 material de Subten BM Mário 08/10/2019 09/10/2019 34º GBM
construção complementar solicitando 10.000,00
construção
material
complementar.
GBM possui
Organizar equipe de
militares com as 2º Ten BM
Bombeiros Militares Convocação dos
habilidades Alberto (formado Sem custo
7 artífices e ferramental 08/10/2019 09/10/2019 34º GBM BMs por meio de
profissionais para em engenharia direto
necessários para a Boletim interno.
realização da civil)
execução da obra.
mão-de-obra.
9

Projeto: CONSTRUÇÃO DE QUADRA DE ESPORTES NO 34º GBM


How
Ação/Item What? Why? Who? When? Quando? Were? How?
much?
O que? Por Que? Quem? Início Fim Onde? Como Quanto?
Executando todas
Necessidade de as etapas da obra
iniciar execução utilizando
da obra para a Equipe de ferramental do Sem custo
8 Execução da obra 10/10/2019 09/11/2019 34º GBM
construção da Artífices GBM e/ou direto
quadra de obtendo por
esporte. empréstimo de
outras OBMs.
Ter a certeza de
Acompanhamento
que todas as
in loco das
etapas estão 2º Ten BM Sem custo
9 Fiscalização da obra 10/10/2019 09/11/2019 34º GBM atividades
sendo executadas Alberto direto
relativas à
dentro do
execução da obra.
previsto.
Certificar que
Solenidade de
todos os
Aprovação final da 2º Ten BM inauguração com Sem custo
10 requisitos do 10/11/2019 14/11/2019 34º GBM
conclusão da obra. Alberto autoridades direto
projeto foram
convidadas.
atendidos.
Iniciar o marco
Solenidade de
para a Cel BM Henrique
Inauguração da quadra de inauguração com Sem custo
11 disponibilização (Comandante do 15/11/2019 15/11/2019 34º GBM
esportes autoridades direto
da quadra para GBM)
convidadas.
uso dos militares.
R$
TOTAL 11.300,00
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
DIRETORIA GERAL DE ENSINO E INSTRUÇÃO
CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE PRAÇAS
CURSO DE HABILITAÇÃO AO OFICIALATO ADMINISTRATIVO E ESPECIALISTA

Agnaldo Rodrigues da Silva - Subtenente Bm QBMP 01/89 – Aluno 23


João Luis Custódio – Subtenente BM QBMP 01/90 – Aluno 35
Jorge Henrique da Silva – Subtenente BM QBMP 11/90 – Aluno 47
Wanderlan Gomes Ferreira – Subtenente BM QBMP 00/91– Aluno 11
Andrea de S. R. dos Santos – Subtenente BM QBMP 11/94 – Aluno 59
Luciano Mozart Alves Araújo - Subtenente Bm QBMP 00/97– Aluno 93
Leonardo Mozzer de Souza – Subtenente BM QBMP 00/98 – Aluno 71
Robson Ferreira de Azevedo– Subtenente BM QBMP 02/02 – Aluno 83

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Rio de Janeiro
2019
Scanned by CamScanner
Agnaldo Rodrigues da Silva - Subtenente Bm QBMP 01/89 – Aluno 23
João Luis Custódio – Subtenente BM QBMP 01/90 – Aluno 35
Jorge Henrique da Silva – Subtenente BM QBMP 11/90 – Aluno 47
Wanderlan Gomes Ferreira – Subtenente BM QBMP 00/91– Aluno 11
Andrea de S. R. dos Santos – Subtenente BM QBMP 11/94 – Aluno 59
Luciano Mozart Alves Araújo - Subtenente Bm QBMP 00/97– Aluno 93
Leonardo Mozzer de Souza – Subtenente BM QBMP 00/98 – Aluno 71
Robson Ferreira de Azevedo– Subtenente BM QBMP 02/02 – Aluno 83

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Trabalho apresentado como exigência


na matéria de Fundamentos Da Gestão
Pública do Curso de Habilitação ao
Oficialato Administrativo e Especialista
do CFAP.

Rio de Janeiro
2019
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3

2. FERRAMENTA ....................................................................................................... 4

2.1 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTE................................................................................ 6


2.2 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ......................................................................................... 7
2.3 AMEAÇA DE UM PRODUTO SUBSTITUTO ............................................................................... 9
2.4 PODER DOS COMPRADORES (CLIENTES) ............................................................................. 9
2.5 PODER DOS FORNECEDORES ........................................................................................... 11

3. 49º GRUPAMENTO DE BOMBEIRO MILITAR .................................................... 12

3 - CONCLUSÃO ...................................................................................................... 14
3

1. INTRODUÇÃO

A competitividade, globalização e facilidade na transmissão de informação,


características da sociedade moderna, têm provocado nos prestadores de serviços
uma busca cada vez maior pela excelência. A qualidade deixou de ser vantagem
competitiva entre organizações, passando a ser elemento obrigatório para
sobrevivência.
O princípio constitucional da eficiência preconiza que as instituições públicas,
sempre busquem oferecer os melhores serviços com menos dispêndio e maior
celeridade possível.
O ano de 1995 foi um marco na gestão pública brasileira. Teve início, nesta
época, a reforma gerencial administrativa, por conseguinte, a busca pela qualidade
no serviço público. Atender as necessidades da população é um dever, mas deve-se
ter qualidade no atendimento.
A qualidade está “ligada” a um estilo de gestão, à visão sistêmica, ao
processo de melhoria contínua. Ela objetiva promover mudanças, utilizando-se de
melhores técnicas de produção. Combatem-se os desperdícios de recursos
humanos e materiais. As organizações buscam novos princípios, metodologias e
ferramentas de qualidade.
É nesse contexto de busca pela qualidade que o nosso Grupamento de
Bombeiro Militar está inserido, por conseguinte buscando através da utilização de
ferramentas da qualidade, a excelência.
4

2. FERRAMENTA

O modelo de análise das cinco forças é uma ferramenta diagnóstica


extremamente útil para auxiliar as estratégias das organizações, que busca
identificar as cinco ameaças mais comuns que as empresas enfrentam em seus
ambientes competitivos e as condições sob as quais estas ameaças têm maior ou
menor probabilidade de estarem presentes.
Segundo Porter (1986), a intensidade da concorrência, em um setor, não é
uma questão de coincidência ou má sorte. Ao contrário, a concorrência tem raízes
em sua estrutura econômica básica, e vai além do comportamento dos atuais
concorrentes.
Esta análise foi proposta pelo professor Michael Porter no artigo “Como as
forças competitivas moldam a estratégia”, publicado em 1979. Antes disso, a
competição estava relacionada apenas à rivalidade entre as empresas. Depois da
publicação do artigo, executivos, consultores e estudantes de negócio passaram a
entender que a análise da competição vai além da mera rivalidade entre companhias
que atuam no mesmo segmento de mercado.
Indicada para organizações de todos os tamanhos, servindo para analisar o
ambiente competitivo em que está enquadrada e para determinar o melhor
posicionamento diante dos concorrentes. Uma compreensão dessa estrutura pode
sugerir quais fatores chaves de sucesso necessários para lidar com as forças
competitivas.
5

Figura 01 - As cinco forças competitivas

Fonte: www.wikipedia.org
6

2.1 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTE

A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições


táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de
serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo
de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado.
Se juntamente com a companhia existem vários competidores com o mesmo
tipo de produto ou serviço e com a mesma atratividade de preço, condições,
qualidade e mesmo posicionamento, certamente a posição de poder da empresa
neste ambiente não será boa. Por outro lado, se entrar no mercado com um
diferencial que não seja acompanhado pelos concorrentes, o poder desta companhia
dentro deste mercado, será maior. A intensidade da rivalidade competitiva será forte
quando:
➢ Número de concorrentes: Um número elevado de empresas aumenta a
rivalidade porque mais empresas competem pelos mesmos consumidores e
recursos. Ainda que existam relativamente poucas empresas no mercado, se elas
forem similares no tamanho e nos recursos disponíveis, tal fato gera instabilidade, já
que elas terão o mesmo poder para competir pelos recursos e consumidores.
Quando o mercado é altamente concentrado ou dominado por uma ou poucas
empresas, os líderes podem impor a sua disciplina.
➢ Diversidade dos concorrentes: A competitividade se intensifica se as
empresas possuem estratégias, origens e personalidades diversas. Essas diferenças
fazem com que as empresas respondam de forma muito diferenciada às ações de
outras empresas. Escolhas estratégicas que são corretas para um competidor,
podem ser erradas para os demais. Este fato gera um crescente risco de
instabilidade e redução da lucratividade.
➢ Taxa de crescimento do mercado: Taxas de crescimento baixas levam as
empresas a competirem mais intensamente pelo share do mercado. Em um mercado
em crescimento, as empresas estão aptas a aumentar suas receitas pela simples
expansão do mercado.
➢ Custos fixos: Quando os custos totais são, na sua maioria, custos fixos, a
empresa deve produzir perto da sua capacidade para obter custos unitários mais
baixos. A pressão para se atingir essa máxima capacidade produtiva, sentida pelas
7

➢ empresas desse setor, geralmente, acarreta uma rápida escalada de cortes


de preço porque há excesso de oferta no mercado. Forçada a vender essa enorme
quantidade de produto, esses níveis elevados de produção acirram a briga pelo
market share e por resultados, aumenta a rivalidade entre as empresas e,
consequentemente, as chances de diminuir a lucratividade.
➢ Diferenciação de produto: Baixos níveis de diferenciação de produto são
associados a níveis mais altos de rivalidade. Se as empresas não conseguem gerar
vantagens nos atributos que são importantes para os clientes ou não possuem uma
forte posição da marca no mercado, as escolhas dos compradores serão baseadas
no preço, acarretando margens operacionais mais baixas.
➢ Barreiras de saída: Fortes barreiras de saída significam altos custos para
abandonar um produto ou mercado. Elas levam a empresa a se manter funcionando
mesmo que a lucratividade esteja baixa.

2.2 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o


desejo de ganhar market share e, frequentemente, recursos adicionais. Preços
podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do
mercado como um todo. A ameaça de um novo concorrente depende da presença
de barreiras à sua entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras
são altas e o novo concorrente está preparado para uma forte retaliação da
concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa. A ameaça de um novo
concorrente será alta quanto a alguns fatores:
➢ Economias de escala: Economias de escala forçam o novo concorrente a
competir com uma produção em larga escala que se arrisca a uma forte reação das
empresas existentes;
➢ Diferenciação de produto: Quando a diferenciação de produto é baixa, o
entrante não precisará ter investimentos significativos em P&D (pesquisa e
desenvolvimento), marketing ou ainda induzir os consumidores a optarem por um
produto diferenciado dos demais já existentes. Este esforço, normalmente, envolve
perdas iniciais e, geralmente, demanda um bom período de tempo.
8

➢ Necessidade de capital: Quando a necessidade de capital é baixa, o novo


concorrente não precisará fazer significativos investimentos de capital. Quando o
mercado requerer tecnologias especializadas ou instalações e equipamentos
especiais, pode haver relutância por parte dos novos concorrentes em adquirir ativos
muito específicos que não poderão ser vendidos ou convertidos em novos usos se a
tentativa de entrada falhar. Quando as empresas já possuem ativos especializados,
elas não medem esforços para que outras empresas não roubem seu market share.
➢ Controles dos canais de distribuição pelas empresas que atuam no mercado:
Quando o controle da distribuição das empresas que já participam do mercado é
baixo, um distribuidor pode facilmente aceitar um produto e/ou serviço de uma nova
empresa e não correr riscos significativos que possam afetar seus negócios. Caso
contrário, o novo entrante deverá, portanto, promover intensos esforços de venda,
gastos promocionais elevados e convencer a revenda de que o novo produto terá
uma velocidade de venda maior do que a dos atuais.
➢ Propriedade intelectual das empresas que operam no mercado: As patentes e
as propriedades intelectuais servem para restringir a entrada de novos concorrentes.
Ideias e conhecimentos que proporcionam vantagens competitivas são tratados
como propriedade privada quando patenteados. Essas patentes impedem que
outros usem este conhecimento e criam uma barreira à entrada.
➢ Acesso às matérias-primas: Quando o acesso às matérias-primas chave pelas
empresas que atuam no mercado é pequeno, o acesso e o fornecimento desses
recursos aos novos concorrentes se tornam fáceis. Uma boa localização pode ser
considerada uma matéria-prima-chave. Se as empresas já estabelecidas tiverem
obtido todas as localizações favoráveis e este número for limitado será muito difícil
para o novo entrante ter sucesso.
➢ Acesso aos subsídios do governo pelas empresas que estão no mercado: O
governo pode reduzir a concorrência por meio da concessão de monopólios e de
regulação. Ou pode criar incentivos para o desenvolvimento de produtos e serviços
específicos para aqueles que já estão no negócio. Pode ser mais eficiente para o
governo ter um ou poucas empresas no fornecimento de um produto / serviço do que
permitir muitas companhias num mesmo mercado local.
9

2.3 AMEAÇA DE UM PRODUTO SUBSTITUTO

Todas as empresas que têm o potencial de introduzir produtos substitutos


podem ser consideradas como ameaças. Produtos substitutos limitam o potencial de
retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o
produto ou serviço substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício
quando comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.
Produtos substitutos serão perigosos quando:
➢ Ganho na relação custo/benefício do produto substituto: Quando a relação
custo/benefício de um produto substituto é muito boa ou maior que a dos produtos
do mercado, a ameaça que os produtos substitutos representam aumenta.
➢ Lucratividade do mercado em produzir produtos substitutos: Se a lucratividade
dos produtos substitutos é alta ou maior do que a dos produtos do mercado, a
ameaça dos produtos substitutos aumenta.
➢ Custos de troca pelo comprador do produto: Se os custos de troca pelo
comprador são baixos, a ameaça de substituição do que ele usa atualmente por um
novo produto é alta. O aumento da capacidade produtiva e a redução dos preços
podem levar a rápida substituição.

2.4 PODER DOS COMPRADORES (CLIENTES)

Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo,


demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de
acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de cada grupo de
compradores depende das características, do volume e da importância de suas
compras em relação ao mercado total. O poder dos compradores será grande
quando:
➢ Concentração dos compradores em relação à concentração de empresas
vendedoras: Compradores detêm muito poder quando o mercado é constituído por
um grande número de pequenas empresas que vendem para um pequeno número
de grandes consumidores. Esses compradores de grandes volumes são
particularmente fortes se o mercado é caracterizado por pesados custos fixos.
10

➢ Volume de compra: Se uma grande parcela das vendas é destinada a um


determinado comprador, este tem importante influência nos resultados da empresa
vendedora.
➢ Diferenciação de produto entre as empresas do mercado: O poder dos
compradores é grande quando há pouca diferenciação entre os produtos do
mercado que podem ser facilmente substituídos por outros de outras empresas. Se
há facilidade em encontrar fornecedores alternativos, esse fato pode colocar um
fornecedor contra o outro diminuindo a lucratividade.
➢ Ameaça dos clientes comprarem as empresas fornecedoras: Quando os
compradores têm possibilidade de integrar-se ao fornecedor ou de fabricar o produto
com um mínimo de investimento, o poder deles é alto.
➢ Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no
mercado: Se o comprador conhece bem os custos de produção do produto e os
custos operacionais da indústria, o poder dele é elevado.
➢ Lucratividade dos compradores: Se o comprador pertence a um mercado
pouco lucrativo, as margens dos fornecedores são reduzidas. Mercados pouco
lucrativos criam grandes incentivos para baixos custos de compra. Compradores
altamente lucrativos são menos sensíveis a preço quando o item não representa
uma significativa fração dos seus custos. Esses compradores podem ter uma visão
de longo prazo com o intuito de preservar a saúde dos seus fornecedores e estão
menos dispostos a arriscar a ter os problemas potenciais associados com
fornecedores financeiramente estrangulados.
➢ Redução de custos por meio de produtos alternativos: O poder dos
compradores é alto quando a troca por um produto alternativo é relativamente baixo
risco. Isso ocorre quando os produtos ofertados pelo mercado têm pouco impacto
nas possíveis de reduções de custo para o comprador.
➢ Importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador: O
poder do comprador é grande quando o produto que o mercado está fornecendo não
é de importância estratégica para os compradores. Os fornecedores de
equipamentos para postos de gasolina investem significativamente em qualidade. Se
o equipamento falhar, acontecerão grandes perdas em um curto período de tempo.
➢ Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores: Os
compradores estarão sempre mais aptos a procurar por alternativa e opções dos
componentes de maior custo.
11

2.5 PODER DOS FORNECEDORES

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os


participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade
dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de matérias-primas
chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não está apto a repassar
os aumentos no custo em seus próprios preços. As condições que tornam esses
fornecedores poderosos são similares às que tornam os compradores fortes. O
poder de barganha dos fornecedores será alto quando:
➢ Concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores
no mercado: Quando poucos grandes fornecedores de matérias-primas chave
dominam o mercado e o mercado fornecedor de matéria-prima é mais concentrado
que o mercado comprador, o poder dos fornecedores é alto. Fornecedores que
vendem para compradores mais fragmentados geralmente podem exercer uma
influência considerável nos preços, qualidade e termos de compra e venda.
➢ Disponibilidade de produtos substitutos: O poder dos fornecedores é alto
quando existem poucos substitutos ou nenhum para o produto fornecido por eles. O
poder dos grandes fornecedores é reduzido quando existem produtos substitutos
viáveis e disponíveis.
➢ Importância do comprador para o fornecedor: Quando os consumidores dos
fornecedores são fragmentados, o poder de barganha dos compradores é baixo, ou
seja, quando o fornecedor não depende de poucos compradores para conseguir
seus resultados de vendas.
➢ Diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores: Quando os produtos
dos fornecedores são especializados e diferenciados e não podem ser substituídos
por alternativas no mercado, o poder de barganha dos fornecedores é alto.
➢ Custos de troca do comprador: Se os processos-chave dos compradores
estão diretamente relacionados a matérias-primas específicas dos fornecedores, o
custo de troca de um fornecedor para outro será alto.
12

3. 49º GRUPAMENTO DE BOMBEIRO MILITAR

APLICAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

• 1. Como é a rivalidade entre os concorrentes?


Como concorrentes na prestação de serviços de socorros de urgência e salvamento
na área de atuação do 49º GBM temos essencialmente 2 instituições a saber:
1) O Serviço de Atendimento de Urgência/emergência (SAU) da concessionária
que administra a rodovia federal que corta a cidade, realizando desde atendimentos
pré-hospitalares até salvamentos veiculares com uma estrutura semelhante à
utilizada pelo CBMERJ, tanto no quesito viaturas quanto na formação das
guarnições. O acionamento atendimento emergencial se dá pelo 0800 xxx xxx ou
pelos diversos telefones de emergência espalhados pela rodovia, tendo uma dupla
porta de entrada do socorro. Configurando-se uma vantagem competitiva da
concessionária da rodovia em relação ao 49º GBM a ser observada, para garantir a
manutenção dessa fatia do mercado, poderia ser instalado às margens da rodovia,
placas informativas sobre o Grupamento de Bombeiro Militar da área e seu
respectivo telefone de acionamento.
2) O Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU) sob gestão do município
atende à população nos eventos de urgência e emergência através do telefone 192,
possui 2 ambulâncias compostas por enfermeiros e técnicos de enfermagem,
possuindo viaturas mais novas que a do nosso Grupamento. Em contrapartida, não
conseguem executar ações de resgate veicular ou salvamento de qualquer espécie.
O CBMERJ já está enraizado como instituição modelar no quesito salvamento e
atendimento pré-hospitalar tendo uma aprovação segundo pesquisas em torno de
95%, o que evidencia o prestígio junto aos seus clientes, sendo um diferencial
perante os concorrentes.
A relação de modo geral entre os concorrentes é amistosa.

• 2. Quais são os produtos e serviços substitutos?


Há no município ao qual está instalado o 49º GBM, um projeto para futura
implantação de um serviço de bombeiro civil.
13

• 3. Qual é o poder de barganha dos fornecedores?


Com a reestruturação na forma de aquisição de bens e insumos determinada pelo
alto comando do CBMERJ, onde o Grupamento só recebe dinheiro para alimentação
e uma etapa de operacionalização, que não é uma quantia elevada, a gama de
fornecedores foi reduzida. Hoje temos 2 grandes fornecedores de gêneros
alimentícios e material de limpeza em geral, e uma padaria próxima ao quartel.
Considerando que nossa cidade não tem um comércio tão aquecido e os
fornecedores, sobretudo de gêneros alimentícios, possuem um preço quase que
tabelado oferecendo o diferencial da entrega a domicílio, fazem diminuir o poder de
barganha junto aos mesmos.
O mesmo acontece com a padaria, que apesar de não ter uma qualidade tão boa
assim, continua a fornecer para o quartel pela facilidade de estar situada a metros da
unidade.

• 4. Como evitar/atrapalhar a entrada de novos concorrentes?


O setor no qual está inserido nossa organização não possui uma entrada frequente
de novos prestadores (concorrentes), pelas barreiras legais impostas e também pelo
elevado investimento financeiro e de tempo a ser desprendido para operacionalizar e
habilitar equipes a realizarem o atendimento já consolidado pelas instituições
presentes no mercado.

• 5. Qual é o poder de barganha dos clientes?


O poder de barganha dos clientes é relativamente baixo, devido o tipo de serviço
prestado pela administração pública, onde se busca o bem comum, obedecendo
seus princípios atribuídos na carta magna.
14

3 - CONCLUSÃO

A aplicação da ferramenta baseada no modelo de análise das cinco forças de


Porter é extremamente útil para identificar as ameaças mais comuns que a
organização possa vir enfrentar em seu ambiente competitivo e com isso traçar
estratégias para superar a concorrência.
É importante salientar que apesar do 49º GBM não visar o lucro quando da
prestação dos diversos socorros, é importante que não se perca os patamares de
estatística que adquiriu ao longo do tempo, pois todas melhorias estruturais, de
efetivo, de viaturas, material operacional, etc, se fazem em regra, baseado nos
dados estatísticos de socorros prestados à população.
Ao se feito uma análise dos resultados obtidos com a ferramenta das cinco
forças de Porter a respeito da rivalidade entre os clientes, observou-se que os
concorrentes que hoje disputam uma fatia do mercado de maneira até “cordial”,
possuindo alguns seguintes diferenciais. O SAMU possui mais viaturas e são mais
novas, ao passo que o serviço de atendimento ao cliente da rodovia possui o
aparato semelhante ao do Grupamento de Bombeiro Militar e mais formas de
receber o chamado (2 canais). Quanto a essas duas situações observadas, foi feito
através de um brainstorm com a equipe de gestão um levantamento de sugestões
sobre ações para mitigar essas vantagens competitivas. Sugeriu-se implantação de
placas informativas ao longo da rodovia, com respectivo telefone de emergência
(193) aproveitando-se da ótima aceitação que nosso produto/serviço possui hoje.
Quanto a possibilidade de produtos/serviços substitutos, observou-se a
intenção do município em organizar um corpo de bombeiros civil municipal, porem
ainda carente de regulamentação específica.
Atualmente os fornecedores de insumos básicos para funcionamento da
unidade são poucos devido a algumas comodidades oferecidas pelos mesmos,
porém é de bom tom que não se tenha poucos fornecedores, a fim de que seu
poder de barganha e( prazo, qualidade, preço) em algum momento não se torne um
fator de dificuldade para a operação em si. Como sugestão, temos a projeção de
ampliarmos nossa rede de fornecedores, os tornando parceiros e com isso até
podermos negociar preços mais atrativos e otimizar o emprego dos recursos
financeiros.
15

A possibilidade de novos entrantes foi verificada ser bem pequena, sobretudo


por causa do alto custo de operacionalização e treinamento e as barreiras legais.
Por ser um órgão da administração pública, o poder de barganha dos clientes
não é tão forte assim, podendo talvez ser exercida de forma mais eficaz através do
poder político, não sendo inicialmente um aspecto muito importante a ser analisado.
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Sumário

INTRODUÇÃO 1

METODOLOGIA 3

BALANCED SCORECARD NO SETOR PÚBLICO 4

APLICAÇÃO DO BSC EM UM GBM 8

MAPA ESTRATÉGICO DO BSC EM UM GBM 11

CONCLUSÃO 12

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 13
1

Introdução

A sigla BSC é traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho.


O BSC Balanced Scorecard é um conjunto de objetivos que proporciona a todos
os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da empresa.

Conceitualmente, o BSC Balanced Scorecard parte do princípio de que


uma empresa deve considerar outras perspectivas, tão importantes quanto as
contábeis, para avaliar seu desempenho de forma eficaz. Portanto, o BSC é um
modelo de avaliação e de performance organizacional. Ele é uma ferramenta
facilitadora, como um painel de controle, que ajuda a equipe a se desenvolver
para alcançar objetivos comuns.

O estudo e a aplicação da ferramenta estratégica de Kaplan e Norton,


Balanced Scorecard (BSC), criado em 1992, tornaram-se fundamentais na
concepção de uma organização em todos os seus setores. Essa crescente busca
por estratégias organizacionais traz à tona o Balanced Scorecard (BSC), uma
ferramenta gerencial que possui aplicações práticas em primeira mão no setor
privado com a proposta de se criar um sistema de medição de desempenho que
contemplasse além das medidas contábeis e financeiras tradicionais, um
conjunto com outras medidas relacionadas aos ativos intangíveis.

Deste modo, ela contempla quatro perspectivas que originalmente foram


desenhadas para mensurar o desempenho de organizações privadas, no
entanto, as organizações públicas não deixaram de notar os resultados
apresentados pelo uso deste instrumento ao longo dos anos.

É relevante considerar a adaptação do Balanced Scorecard para estas


instituições de forma a atender suas principais demandas e seu público principal:
a sociedade. Assim, seus criadores realizaram algumas mudanças e
incrementos 28 anos depois de sua criação, sendo possível utilizar-se desta
ferramenta para medir o desempenho e eficiência no setor público. A gestão
pública constitui um fator fundamental para o aumento da eficiência das ações
governamentais, visando a melhoria da prestação dos serviços ao cidadão. É
justamente o que aponta o amplo movimento que se observa, nas últimas
décadas, em quase todos os países de reforma e modernização do Estado.
2

O Estado brasileiro foi influenciado por este movimento de adoção de uma


administração pública mais gerencial, pois ao concentrar-se no controle dos
processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude
e a complexidade dos desafios atuais.

Um fato interessante é que, apesar do foco em resultados ser um dos


fundamentos essenciais desta nova forma de atuação do Estado, vemos
pouquíssimas experiências, no setor público, de organizações que medem e
monitoram de maneira sistemática seus resultados. Por isso, faz-se necessário
implantar uma maior cultura de resultados na administração pública brasileira.

Contudo, sua aplicação na administração pública é um desafio a vencer,


exigindo especial atenção pois este serviço público permite à organização
aumentar a sua capacidade de reação face às demandas externas.

É claro que a administração pública pode e deve se inspirar no modelo de


gestão privada, mas nunca deve perder a perspectiva de que, enquanto o setor
privado visa à maximização do lucro, o setor público tem como objetivo cumprir
a sua função social. Por isso, não se pode simplesmente aplicar diretamente os
princípios da administração de empresas na gestão pública.
3

Metodologia

Quanto aos fins, a presente pesquisa é aplicada e exploratória. Aplicada,


porque tem como finalidade a resolução de problemas concretos ao criar uma
proposta de adaptação da ferramenta de gestão estratégica conhecida como
Balanced Scorecard à realidade de uma gestão pública (CBMERJ) focada em
resultados e orientada ao cidadão. Para isso, foram criadas e excluídas
perspectivas e alteradas as relações de causa e efeito do modelo proposto por
Kaplan e Norton.

A pesquisa é exploratória, pois é realizada numa área na qual não há


muito conhecimento sobre o tema. Por isso, o presente trabalho não visa verificar
teorias e sim proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a
torná-lo explícito e de mais fácil aplicabilidade.

Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é bibliográfica por ser


desenvolvida com base em material acessível ao público em geral publicado em
livros, revista e artigos sobre gestão Pública e Balanced Scorecard.
4

Balanced Scorecard no Setor Público

Kaplan e Norton (1997) definem que o Balanced Scorecard é uma


ferramenta que permite aos gestores desenhar a estratégia organizacional em
indicadores, tornando as organizações mais eficazes e consequentemente
levando-as a um melhor desempenho.

Desta forma, como se dará a aplicação desta ferramenta no setor público


e sua gestão nos quatros indicadores.

Diante disto, as quatro perspectivas do BSC compreendem a financeira,


cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. Pensando neste
aspecto, diante da distinção da natureza dos setores públicos e privados temos
a possiblidade de aplicação desta ferramenta com algumas adaptações.

Desse modo, o Balanced Scorecard é constituído por quatro grandes


perspectivas:

A perspectiva financeira é aquela que é usada pela generalidade das


organizações, ligada ao seu desempenho financeiro e no fundo é aquela pela
qual, normalmente os acionistas mais se interessam, ou seja, perceber se a
organização está ou não a criar valor.

A perspectiva dos clientes está ligada à forma como os clientes vêem a


organização. Os indicadores, normalmente têm o objetivo de verificar se a
organização está ou não a criar valor para os clientes.
5

A perspectiva dos processos internos tem uma ligação às perspectivas


financeira e dos clientes. O objetivo é identificar e focar a sua atenção nos
processos internos de forma a ser possível aferir da criação ou não de valor,
quer para os acionistas, quer para os clientes.

A perspectiva de crescimento e aprendizagem, tem como objetivo


detectar capacidades subaproveitadas na organização e melhorar processos
internos de forma a ser possível criar mais valor para acionistas e clientes.
Dentro desta perspectiva, há a salientar três fatores a que deve ser dada especial
atenção, são eles: a capacidade das pessoas, os sistemas de informação e a
motivação alinhando os objetivos pessoais com os da organização.

Assim, poderíamos estabelecer várias metas e medidas dentro das


quatros perspectivas de um BSC.

O Balanced Scorecard aplicado à administração pública é muito


semelhante ao original, mantendo as quatro perspectivas e a estratégia no centro
do modelo. O que altera é a posição da perspectiva financeira, que troca de
6

posição com a perspectiva do cliente. Assim, no topo aparece a perspectiva do


cliente, o que é justificado pelo facto de o fim das organizações ser distinto.

Quando se trata de organizações privadas, o mais importante é a


perspectiva financeira, pois os detentores do capital querem obter um retorno do
seu investimento. Já no que respeita a entidades não lucrativas, o mais
importante é o cliente, logo esta perspectiva assume lugar de destaque no
modelo, ficando no topo. Apesar da perspectiva financeira mudar de posição,
não perde relevância, uma vez que a missão das organizações é diferente, há a
necessidade de ajustar o modelo para que este se adeqúe a este tipo de
organizações.

A perspectiva financeira, à partida, é uma das que faz menos sentido, uma
vez que, quando aplicado a organizações sem fins lucrativos ou públicas, falar-
se de indicadores financeiros não parece muito aplicável. Mas, um Balanced
Scorecard sem a perspectiva financeira estaria incompleto, logo, mesmo
aplicado a organizações específicas, a perspectiva financeira tem como fim
principal o controlo dos custos.
7

Existem três critérios de avaliação das políticas públicas: eficiência,


eficácia e efetividade, onde há uma necessidade de se avaliar estas políticas
através destas dimensões.

O BSC na esfera pública deve contemplar medidas nas dimensões de


efetividade, eficácia e eficiência, visto que uma organização pública, para prestar
seus serviços com excelência, é necessário realizar sua função social
(efetividade) com qualidade na prestação de serviços (eficácia) e com o menor
consumo de recursos possível (eficiência).

Diante disto, Kaplan (2010) declara que inicialmente o BSC foi pensado
para organizações privadas, no entanto, ele se estendeu para os setores
públicos. Neste sentido, a primeira perspectiva, a financeira, deveria ser
repensada no sentido que organizações públicas priorizam a maximização do
lucro e sim o seu impacto social e sua missão, de forma que ela represente uma
prestação de contas com a sociedade. Assim, a ideia para a perspectiva
financeira no setor público, é que o BSC visa medir a eficiência e criação de valor
a um menor custo possível, de maneira que ao se determinar os custos das
atividades, produtos e serviços se tornam indispensáveis para a gestão,
podendo influenciar como estas instituições realizam seus orçamentos.

Deste modo, para aplicação no setor público da ferramenta gerencial BSC


devemos definir o planejamento estratégico. Assim, é imperativo colocar em
prática aquilo que foi planejado, acompanhar os resultados, continuamente, e
alterar a estratégia, quando for preciso.
8

Aplicação do BSC em um GBM

Na implantação de um modelo BSC em um GBM, assim como em todo


setor público, não podemos esquecer que o foco principal é o cliente. Toda nossa
atividade deve sempre ser no sentido de cumprir com louvor a nossa nobre
missão, VIDA ALHEIA E RIQUEZAS SALVAR.

Neste sentido, teremos característica próprias devidas ao serviço singular


prestado e as perspectivas serão as seguintes:

1. Na perspectiva do cliente:
• Fim em si mesmo, a satisfação da população é o objetivo a ser
alcançado (o cliente é o acionista);
• O “lucro” para a sociedade é a qualidade dos serviços prestados;
• Foco deve ser total no cliente (cliente cidadão);
• Prestar o melhor atendimento à população (satisfação de suas
necessidades);
• Reputação do CBMERJ e do GBM, cumprimento da MISSÃO;
• Melhoria contínua.
2. Na perspectiva dos processos internos:
• Excelência organizacional;
• Investimento em materiais e equipamentos de última geração;
• Identificar e corrigir as falhas na comunicação do socorro (193);
• Melhorar o tempo resposta (saída do trem de socorro);
• Serviço de eficiência e eficácia;
• Mais ações voltadas para o cliente.

3. Na perspectiva de crescimento e aprendizagem:

• Ensino e aprendizagem de excelência e inovação;


• Capacidade de desenvolvimento e liderança de equipes;
• Inovação no ensino/aprendizagem a fim de desempenhar com
excelência o socorro;
• Ampliar os conhecimentos, desenvolver habilidades e capacidade,
promover a motivação da tropa;
9

• Acessórios pedagógicos, ensino à distância firmados com o


CBMERJ e outras agências (SENASP);
• Valor acrescentado na aprendizagem e ao longo da vida através
de cursos de atualização e de especialização;
• Qualidade das instalações com áreas de treinamento;
• Missão/condução do processo.
4. Na perspectiva financeira:
• Análise aos fundos e às receitas provenientes da FUNESBOM;
• Eficiência na utilização dos recursos;
• Restringir as ações (falta de orçamento);
• Redução dos custos e desperdícios;
• Aumento na arrecadação da taxa de incêndio;
• Investimento em capital humano, gestão financeira; e
• Relações externas, da imagem pública.

Na realidade de um GBM a aplicação do BSC não só é possível como de


extrema importância. O CBMERJ é uma instituição que possui índices elevados
de aprovação junto a população, tal fato deve servir de motivação para que a
cada dia a qualidade dos serviços prestados aumente e, o BSC pode auxiliar
neste processo.

Muito embora no setor público o foco ser sempre a perspectiva cliente, o


CBMERJ possui uma peculiaridade, a Taxa de Incêndio. Neste sentido, a
qualidade dos serviços prestados a população serve de “incentivo” ao
pagamento da mesma pelos contribuintes. Essa arrecadação é investida em
materiais e equipamentos para instituição (fortalece a perspectiva financeira) e
retorna para sociedade em forma de atendimento de qualidade.

O BSC como ferramenta administrativa adaptada ao setor público, mais


precisamente para aplicação em um GBM em sua atuação operacional, isto é, a
prestação de socorro de emergência, se desenvolveria da seguinte maneira:
10

CLIENTES
Receber
atendimento de
excelência: APH,
busca e
salvamento,
combate a
incêndi...

PROCESSOS
FINANCEIRO MISSÃO: INTERNOS
Utilização dos VIDA Excelência
recursos ALHEIA E organizacional:
financeiros para corrigir falhas
o sucesso da RIQUEZAS
SALVAR para melhorar o
missão atendimento

CRESCIMENTO E
APRENDIZAGEM
Aperfeiçoamento
dos processos: novas
técnicas,
atualização,
capacitação...
11

Mapa estratégico do BSC em um GBM


MAPA ESTRATÉGICO DO BSC EM UM GBM

MISSÃO: VIDA ALHEIA E RIQUEZAS SALVAR


PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS AÇÕES
1.Melhorar a qualidade dos serviços 1.Pesquisa de satisfação junto a 1.Atingir 100% de satisfação nas 1.Melhorar o tempo resposta do
prestados; população; pesquisas de opinião; socorro; Aperfeiçoamento técnico-
CLIENTES 2.Estimular visitas ao GBM 2.Ficha de controle de presença. 2.Aumentar em 50% as visitas profissional dos militares;
(colégios, faculdades, cursos na agendadas. 2.Cursos e palestras para
área da saúde...). população (Semana de Prevenção).
1.Identificar e sanar as falhas de 1.Análise das chamadas gravadas no 1.Diminuir o tempo de acionamento 1.Treinamento e atualização da
comunicação de socorro existente; 193; do socorro em 30 segundos; equipe de comunicação do GBM;
PROCESSOS 2.Melhorar as condições das 2.Pesquisa de satisfação junto aos 2.Melhorar o conforto dos bombeiros 2.Ampliar e modernizar as

INTERNOS instalações físicas do GBM; bombeiros do GBM; do GBM; dependências do GBM;


3.Identificar as áreas de maior 3.Estudo das estatísticas do GBM. 3.Reduzir os números dos 3.Ações de prevenção e
incidência de atendimentos. incidentes naquela área. conscientização da população.
1.Ativação de mais uma ASE na 1.Estatística de socorro na área do 1. Uma ASE nos próximos 6 meses; 1.Investimento em viaturas e

CRESCIMENTO área do GBM; GBM; equipamentos (FUNESBOM);


2.Aumento do efetivo; 2.Escalas extras necessárias no ano; 2.Aumentar em 10% a cada ano; 2.Solicitação de militares a DGP;
APRENDIZAGEM 3.Aprimoramento técnico- 3.Novos protocolos e técnicas sendo 3.Cursos, seminários, intercâmbio, 3.Incentivar e motivar os militares a
profissional. aplicadas no mundo. workshop... 1 a cada 3meses. participarem dos eventos.
1.Aumentar o recolhimento da taxa 1.Estatística anual de recolhimento da 1.Aumentar a arrecadação em 10% 1.Cadastramentos de novas
de incêndio na área do GBM; taxa de incêndio; a cada ano; residências no sistema;
FINANCEIRO 2.Compra de materiais e 2.Levantamento dos militares sem EPI 2.Todos os militares com EPI 2.Abertura de processo licitatório
equipamentos de última geração; completo. completo dentro de 1 ano. para aquisição dos EPIs.

11
12

Conclusão

O presente trabalho configura-se em uma pequena contribuição ao estudo


do BSC com aplicações em várias áreas no setor público, sobretudo nos eventos
diários de um GBM. Assim, é de enorme relevância ressaltar que, ao colocar em
prática, faz-se necessária a ratificação das diretrizes, que foram estudadas e
proposta neste trabalho tornando oportuna tal modificação com fins atingir
índices de eficiência, eficácia e efetividade. Assim, com vistas a aplicação, é
essencial realizar o estabelecimento de revisões periódicas do planejamento
estratégico, dada a sua flexibilidade, a fim de que haja uma convergência das
metas, objetivos e missão.

Deste modo, a constatação deste produto através da metodologia


empregada BSC possui um potencial agregador e sinergético nos oferecendo
uma visão sistêmica do GBM nos socorros diários.
13

Referências Bibliográficas

BRUM, Caetano dos Santos. Balanced Scorecard: uma nova abordagem de


gestão para a administração pública municipal. Porto Alegre: Revista Escola de
Gestão Pública.

GUILARDUCCI, C. A.; OLIVEIRA, T. D.; ANTONIALLI, L. M. O Balanced


Scorecard em Organizações Públicas: uma análise bibliométrica da produção
acadêmica brasileira de 2007 a 2017. Cassi: Petrópolis-RJ, 2017.

FERNANDES, Alan Gabriel. Balanced Scorecard aplicado a administração


pública: uma proposta de planejamento estratégico para o departamento de
administração e economia da Universidade Federal de Lavras. Lavras-MG:UFLA
2013.

SILVA, Rui Filipe Pereira Bertuzi da. O Balanced Scorecard Aplicado à


Administração Pública: um Modelo Aplicável a uma Instituição de Ensino
Superior. Porto - Portugal: FEP 2009.
CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
DIRETORIA GERAL DE ENSINO E INSTRUÇÃO
CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE PRAÇAS
CURSO DE HABILITAÇÃO AO OFICIALATO ADMINISTRATIVO E ESPECIALISTA

Luiz Cláudio Santos - Aluno 13


Alexandre Bento Almeida - Aluno 25
Amarildo Câmara Patrocínio - Aluno 37
Anderson Santos Ribeiro - Aluno 49
Fernanda Cristina Dias de Souza- Aluno 61
Anésia Cristina Gomes de Faria – Aluno 73
Nilcimar Martins da Silva - Aluno 85

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM UM GRUPAMENTO DE BOMBEIRO


MILITAR

Rio de Janeiro
2019
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM UM GRUPAMENTO DE
BOMBEIRO MILITAR

Trabalho que objetiva demonstrar como


os Fatores Críticos de Sucesso
influenciam no alcance de objetivos de
uma OBM, apresentado no curso
CHOAE 2018, sendo parte da matéria de
Gestão Pública.

Rio de Janeiro
2019
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................3
2 IDENTIFICANDO OS FCS DE UMA ORGANIZAÇÃO ...........................................4
3 A APLICAÇÃO DA FERRAMENTA FCS NO GBM.................................................5
4 IDENTIFICANDO OS FCS NO GRUPAMENTO......................................................6
5 DESENVOLVIMENTO DOS FCS.............................................................................7
5.1 MILITARES BEM TREINADOS.............................................................................7
5.2 LOCALIZAÇÃO DO GBM......................................................................................7
5.3 A LOGÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO JÁ EXISTENTE.........................................8
5.4 O ESPAÇO INTERNO DO GBM...........................................................................8
6 CONCLUSÃO...........................................................................................................9
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................10
3

1 INTRODUÇÃO

Fatores críticos de sucesso são pontos-chave que, quando bem


executados, definem e garantem o desenvolvimento e o crescimento de uma
empresa e seu negócio, atingindo seus objetivos. Em contrapartida, quando estes
mesmos fatores são negligenciados ou ignorados, contribuem e muito para o
fracasso da organização.
Os fatores críticos de sucesso devem e precisam ser encontrados através
de um estudo aprofundado dos próprios objetivos da empresa, derivando de sua
missão, sua visão e seus valores, tornando-se referências obrigatórias e
fundamentais para que a empresa sobreviva, seja competitiva e tenha sucesso,
seja qual for o segmento.
O conceito de Fatores Críticos de Sucesso foi citado pela primeira vez pelo
Dr. Ronald Daniel em um artigo ainda nos anos 60. Mais tarde – cerca de uma
década depois, ao final dos anos 70 -, suas ideias foram aprofundadas por John
F. Rockart, da Sloan School of Management do MIT.
A partir daí, passou a ser utilizado como uma ferramenta para gerenciar
negócios e projetos, sendo aplicado também em outras áreas do conhecimento.
A definição mais conhecida para os Fatores Críticos de Sucesso, ou FCS,
segundo Rockart, é: “um limitado número de áreas nas quais os resultados, se
satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo de sucesso para a
organização. São as poucas áreas-chave em que as coisas devem dar certo para
que o negócio floresça “
Tais áreas de atividade, depois de definidas, devem ser constantemente
cuidadas e administradas para que este mesmo negócio alcance o sucesso.
Ou seja, ao monitorar constantemente os Fatores Críticos de Sucesso, você
garante que seu negócio ou projeto seja bem-sucedido.
Não os conhecer e negligenciá-los, por sua vez, pode ser um fator que leve ao
fracasso do seu empreendimento.
Os FCS têm profunda relação com os valores, visão e missão da sua
empresa. São referências que devem estar na mente de todas as pessoas
envolvidas no seu projeto, independente do nicho ou gênero de negócio.
4

2 Identificando os Fatores Críticos de Sucesso de uma


Organização

A descoberta dos FCS não segue um modelo fixo. Varia de negócio para
negócio e de nicho para nicho. Por isto é tão importante olhar para dentro do
negócio e iniciar o mapeamento destes fatores. Um bom começo é se perguntar
por que o cliente escolheria consumir tal produto ou serviço e não o de um
concorrente.
Além disso, você pode fazer uma lista das metas que gostaria de atingir,
em um método conhecido como Fatores Críticos de Sucesso Candidatos: de um
lado, são colocados os objetivos e, do outro, aquilo que se pode fazer para atingi-
los. Depois, faça a si mesmo a pergunta: o que é essencial para que meu negócio
atinja este objetivo? Começam a surgir daí os FCS.
O que é realmente essencial para atingir o objetivo X? Escolher alguns
poucos e limitados ítens e partir destes. Ter muitos Fatores Críticos de Sucesso
na lista pode mais atrapalhar que ajudar, então o mais indicado é ir gerenciando
os processos por etapas.
5

3 A aplicação da ferramenta FCS no Grupamento de Bombeiro


Militar

A Administração Pública Brasileira, culturalmente, possui processos


morosos em sua atividades internas e em relacionamentos com o público e
contribuintes.
Deve-se observar a resistência da utilização das ferramentas estratégicas
administrativas que as organizações do setor privado se utilizam para desenvolver
seus projetos. Porém, alguns setores públicos iniciam suas atividades em prol da
desburocratização, bem como, da eficiência na realização de seus processos.
Um dos maiores fatores de desincentivo do setor público para o
implemento da gestão Estratégica é a troca de Governo. A mudança dos projetos
de um governo para outro faz com que haja uma inquietude dos Setores em dado
momento até que volte a normalidade da sociedade, passado este período. Além
disso, no setor público, há uma rotatividade de pessoal muito grande, seja
causada por vencimento de processos seletivos simplificados (2 anos), por
encerramento de contrato de terceiro, ou por uma mudança de funções dentro da
própria máquina pública. Conforme apresentado por Santos (2012), essas
mudanças possuem um impacto negativo, uma vez que os conhecimentos
adquiridos pelo funcionário são levados consigo ao deixar a organização, fazendo
com que a nova pessoa tenha que ser novamente capacitada para ocupar o novo
posto.
Ao iniciar a gestão em um dado GBM, o gestor deve ater-se aos fatores
que podem influenciar o sucesso do atendimento às ocorrências, no dia a dia.
A utilização da ferramenta FCS é extremamente eficaz na implementação
de metas para o alcance de objetivos propostos pela atual Gestão.
A observação macro do GBM deve ser realizada logo no primeiro momento
da chegada à unidade, sendo mais aprofundada em seguidas reuniões com
militares e Oficiais da OBM.
Ao identificar os pontos chaves que podem ser potencializados e ao
mesmo tempo podem ser a derrocada da OBM, no caso de serem mal geridos,
deve-se iniciar a estratégia para o alcance dos objetivos da unidade.
6

4 Identificando os FCS do Grupamento

Através de observações do gestor e reuniões com oficiais e praças da


Unidade, foram identificados alguns pontos fundamentais para o pleno
funcionamento da Unidade, haja vista as metas traçadas para alcançar os
objetivos futuros. Tais pontos, considerados os Fatores Críticos de Sucesso,
devem ser trabalhados e geridos para a potencialização da capacidade da
unidade.
São 4 os Fatores Críticos de Sucesso identificados:
 Militares bem treinados;
 A localização do GBM;
 A logística da Administração já existente; e
 Infraestrutura da OBM.
7

5 Desenvolvimento dos FCS

Ao serem identificados os pontos fortes do GBM o gestor iniciará o


desenvolvimento de estratégias objetivando potencializar tais pontos, levando ao
sucesso do projeto, que nada mais é do que o pleno alinhamento dos objetivos do
Comandante da Unidade com o CBMERJ e Governo do Estado do RJ. É este
alinhamento que levará ao sucesso as atividades de socorro da Corporação.

5.1 Militares bem treinados


Os militares da unidade estão em constante treinamento, porém,
desmotivados, sendo necessário o implemento de atividades e recursos que
desenvolvam o espírito de grupo, bem como, incentive aquele militar a
especializar-se e atualizar-se.
O Gestor buscará a compensação para os militares que realizem a
participação em cursos da Corporação e fora dela, buscando o aperfeiçoamento
da tropa.
O militar especializado será compensado com folgas durante o período em
que passará seu conhecimento aos demais da Unidade, em TODs, visando o
compartilhamento do conhecimento sem a saturação da tropa, de maneira
gradual.
A Unidade premiará da mesma maneira, o militar ou a equipe de militares
que se destacar nas provas profissionais realizadas pela Corporação, bem como
em outras competições realizadas paralelamente às atividades.

5.2 Localização
A excelente localização do GBM propicia um relacionamento com a
comunidade no entorno, de maneira a facilitar intercâmbios e convênios.
Será realizado convênio com a academia, a faculdade e duas escolas de
ensino fundamental e médio, da cidade, visando o conforto e a do militar e seus
dependentes.
Por outro lado, a localização do GBM faz com que os socorros sejam
realizados de maneira eficaz, trazendo um ótimo relacionamento com a Prefeitura
e sociedade num geral.
O oficial responsável pelo aprovisionamento fará contato com 3 mercados
próximos ao GBM para orçamento, a fim de melhorar e manter saudável a
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alimentação dos militares da Unidade constantemente.


A localização do GBM proporciona maior mobilidade do Comandante e
Oficiais, a fim de iniciar proximidades com alguns setores.

5.3 A logística da administração já existente


O gestor fora recepcionado por uma logística administrativa já em pleno
funcionamento. Tendo em vista tal recurso, busca-se aumentar a efetividade dos
processos internos com o aprimoramento dos militares da atividade meio através
de cursos, visando à melhoria no apoio ao Bombeiro Militar da OBM, sempre com
o incentivo de folgas.
Com uma administração em pleno funcionamento e constantemente
aprimorada, o gestor busca a implantação de um consultório médico e
odontológico na unidade, para o atendimento do militar e seus dependentes,
trazendo a satisfação que será refletida no atendimento à sociedade na atividade
de socorro.
O gestor, através do convênio com uma das academias da cidade, apesar
de não possuir na unidade um militar com formação em Educação Física, coloca
à disposição dos militares, uma vez por semana, um educado físico para
instrução de atividades direcionadas.
Uma parceria com a Prefeitura da cidade trará uma vez a cada 15 dias uma
nutricionista para o cuidado com as refeições dos militares.

5.4 Infraestrutura da OBM


A OBM possui um espaço interno muito bem dividido, com refeitórios,
academia, estacionamento e campo de futebol.
Todos os espaços muito bem aproveitados, podendo ser potencializados.
Os refeitórios serão mais bem aproveitados com a observação de uma
Nutricionista.
No campo de futebol será feita uma pista de corrida no entorno em espaço
já existente, bem como um espaço para treinamento de salvamento em altura
para constante treinamento dos militares, e local já existente (parte do
estacionamento), porém não utilizado.
A academia terá a atenção de um profissional de educação física uma vez
por semana após a conferência de materiais. Nesse dia o horário do TOD será
direcionado ao preparo e avaliação física dos militares.
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6 Conclusão

É extremamente importante apurar e monitorar as FCS do negócio ou


setor, isso permite manter o foco no que é necessário para o pleno
desenvolvimento, eliminando todo o ruído que pode dispersar essa energia,
direcionando recursos para os lugares certos, resultando no alinhamento dos
procedimentos com a missão, visão e valores da empresa, levando não apenas
ao sucesso, mas ao que o empreendedor realmente deseja conseguir com seu
projeto, em todos os níveis.
Conhecer todas as variáveis que podem levar ou não ao sucesso e a alcançar as
metas estabelecidas é um processo que tem aplicação prática. É mais do que
simplesmente fazer uma lista de metas. As aplicações práticas dos Fatores
Críticos de Sucesso são:
 Cada gestor individual consegue identificar informações que levem ao sucesso
das metas estabelecidas;
 Estabelecer os FCS auxilia o planejamento estratégico em todos os níveis e
períodos, em curto, médio e longo prazo;
 Direciona as tomadas de decisões em todos os processos e áreas da
Organização;
 Permite acompanhar a evolução das metas ao longo do tempo.
Aprofundar o conhecimento do projeto, ter clareza nas metas a serem
alcançadas, saindo da visão ampla para aspectos mais específicos e atitudes que
devem ser tomadas para que a Organização possa se desenvolver com saúde,
fortalecendo-se para atravessar crises tanto internas quanto de mercado passa
pelo estabelecimento dos Fatores Críticos de Sucesso.
Ignorar os aspectos que fazem parte da Corporação e definir o que pode
ser feito para melhorar cada área é fatal para a vida do projeto proposto. Por isso,
vale a pena implantar o mapeamento dos FCS. Empreender é atualizar-se e
conhecer o seu negócio, sempre.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Fatores Críticos de Sucesso: O que são e como descobri-los. Disponível em:


https://www.donuz.co/m.br/blog/fatores-criticos-de-sucesso

MORIOKA, S.; MONTEIRO, M. C.Análise de fatores críticos de sucesso de


projetos: um estudo de caso no setor varejista. 2012. 12 f. Artigo Científico.
EPUSP, São Paulo, SP, Brasil, 2012. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/prod/2013nahead/aop_t6_0007_0778.pdf

Importância da Gestão Estratégica. Disponível em: http://otimaeg.com/gestao-


estrategica/

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