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WBA0077 V_1.

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Estratégia Executiva
Estratégia Executiva
Autor: Marcos Hashimoto
Como citar este documento: HASHIMOTO, Marcos. Estratégia Executiva. Valinhos: 2015.

Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Conceito de Estratégia 05
Assista a suas aulas 22
Unidade 2: Planejamento Estratégico 31
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: Modelos de Competitividade 62
Assista a suas aulas 87
Unidade 4: Empreendedorismo Estratégico 96
Assista a suas aulas 121

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Apresentação da Disciplina

Poucas são as disciplinas de um MBA que precisarão tomar decisões importantes


tão relevantes e empolgantes quanto hoje ou no futuro. Sabemos que no atual
Estratégia. Usamos estratégia para tudo: mundo competitivo só vão se sobressair
para a carreira, para comprar uma casa, aqueles que estiverem preparados para
criar filhos, sair de férias, chegar a algum fazer boas escolhas e é esta a proposta que
lugar e até para conquistar um namorado esta disciplina traz àqueles que a cursarem.
ou convencer os filhos a comer. Não importa se você está à frente de uma
Tudo o que vamos discutir aqui, embora pequena empresa ou de uma grande
contextualizado para o ambiente de organização, os conceitos de estratégia
negócios, poderá ser aplicado nas mais sempre serão necessários e, quando bem
diversas circunstâncias da vida ou do usados, possibilitarão a sedimentação
trabalho. do caminho rumo ao sucesso. Trazemos
para esta disciplina os principais conceitos
Esta disciplina foi estruturada de forma a
e aprendizados já desenvolvidos sobre
atender às necessidades de executivos e
o tema, pelos maiores especialistas da
líderes, capacitando e formando aqueles
academia, de forma resumida e pronta
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para ser digerida pelo aluno. Prepare-
se para embarcar nesta aventura e
desenvolver as competências básicas para
se tornar um grande estrategista.

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Unidade 1
Conceito de Estratégia

Objetivos

1. Compreender o que é estratégia e


as grandes transformações que ela
provoca no mundo corporativo.
2. Entender os mecanismos que
propiciam as escolhas estratégicas e
os fatores críticos do sucesso.
3. Conhecer o uso do mecanismo de
trade-off.

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Introdução

Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com liderança e empreendedorismo, virou
moda no meio corporativo nos últimos anos, e a massificação do seu uso acabou deturpando
o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é estratégia,
geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações em que a
estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão.
Porém, eu vou utilizar outro modelo metafórico para explicar o que é estratégia. Quem já não
passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrópole como São
Paulo? É uma situação tão corriqueira para muitos de nós que cada um já traçou sua própria
“estratégia” para lidar com o trânsito pesado dos horários de rush.
Pois bem, quando você está preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou procura
alguma forma de avançar mais rápido? Provavelmente você procura uma faixa em que o tráfego
esteja fluindo mais rápido do que aquela onde você se encontra. Algumas estradas possuem
três, até quatro faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter até sete faixas, como em
São Paulo. Quando você muda de faixa, como sabe se fez uma boa escolha? Normalmente você
marca um veículo na faixa onde você estava, pode ser um caminhão ou ônibus que esteja mais
à frente e que você possa identificar de longe. Se você começa a se aproximar dele, é porque
escolheu uma faixa que anda mais, porém, se percebe que está se afastando significa que você
fez uma má escolha.
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Imagine agora que este veículo que você querem correr riscos, preferem continuar
marcou é o seu concorrente e que sua na mesma faixa, mais segura, conhecida.
meta é ultrapassá-lo. Esta meta jamais Pensar assim significa não avançar. Para
será atingida se você continuar na mesma superar o concorrente é preciso ousar
faixa que ele. Ou seja, repetir o que o fazer diferente dele. É preciso mudar de
concorrente faz não é suficiente para faixa e aceitar o risco de ficar para trás. No
superá-lo, é preciso fazer algo diferente, entanto, se todo o mercado muda o tempo
é preciso mudar de faixa, escolher outro todo, continuar na mesma faixa pode
caminho. Estratégia é tão simples quanto também ser uma escolha estratégica. Pode
isso, escolher um caminho diferente do ser que o concorrente é quem muda de
que seu concorrente para atingir um faixa e escolhe errado, e você o ultrapassa
determinado objetivo (seu destino, que sem ter mudado de faixa. Estratégia é fazer
nesta analogia pode ser sua casa ou o seu diferente, mas não do que você faz, e sim
trabalho) antes dele. do que a concorrência faz.
Aí começam algumas complicações. Toda Como fazer uma boa escolha? Existem
escolha envolve um risco, o risco de fazer duas etapas fundamentais em estratégia.
uma escolha errada. Muitas empresas A primeira é a identificação dos possíveis
não praticam a estratégia porque não caminhos e a segunda é a escolha em si.
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Cada etapa requer formas de pensamento Já para fazer a escolha, é preciso um
completamente diferentes. Identificar pensamento mais objetivo, analítico. É
possíveis caminhos requer um pensamento preciso estudar prós e contras, avaliar os
aberto, subjetivo, holístico e envolve a riscos e as vantagens, as particularidades
capacidade perceptiva, a intuição. Por isso, do mercado e dos concorrentes, e ter
a criatividade representa uma possível ciência de suas próprias competências.
vantagem competitiva. Para se chegar Conhecimento representa vantagem
ao seu destino, a questão pode não ser competitiva. Trafegar pelo acostamento
simplesmente mudar de faixa, mas verificar é seguramente mais rápido, mas os riscos
outras possibilidades de caminhos, de multa compensam? Ter um carro mais
outras rotas, outros percursos. Ser líder potente representa vantagem nesta
de mercado, lançar produtos inovadores, situação? Memorizar o mapa da cidade
adquirir concorrentes, verticalizar a ajuda a tomar a melhor decisão? Saber que
cadeia de produção, aumentar a rede vias perto de escolas são piores no horário
de representantes comerciais, exportar de aulas permite uma melhor avaliação
e terceirizar a distribuição são todas das alternativas? Nas empresas, sonegar
possibilidades, caminhos diferentes, impostos é certamente um caminho, mas
estratégias. os riscos compensam? Diversificar os

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negócios é uma boa opção quando sua você resolve mudar de faixa você não
competência está no capital intelectual? está sozinho, outros pensam exatamente
O que torna tudo difícil na estratégia, como você. Isso acontece quando
além de imaginar os possíveis caminhos, é todos têm acesso às mesmas fontes de
tomar a decisão de qual caminho escolher informação para tomar decisões. Só que
sem ter todos os elementos na mão para todos, inclusive você, olham para o lado
estar seguro da decisão. Muitos não se ao escolher a faixa quando na verdade
arriscam por não se sentirem à vontade deveriam olhar para frente. Se lá na frente
diante de tal situação e acabam ficando você vê que aquela faixa começou a andar,
paralisados. Outros não se arriscam porque pode mudar para ela mesmo que esteja
se sentem à vontade demais, correm riscos parada agora, porque você sabe que ela vai
desnecessários, sem a devida análise, e andar. Quanto mais longe você conseguir
acabam fracassando. enxergar, melhores serão suas decisões. Em
Outra observação importante. Já ouviu estratégia isto se chama “visão do futuro”.
falar na famosa Lei de Murphy que diz Quanto mais elementos você tiver que o
que basta mudar de faixa para que aquela ajudem a vislumbrar este momento futuro,
onde você se encontrava comece a andar? mais condições você tem para tomar boas
Sabe por que isso acontece? Quando decisões estratégicas no presente.

9/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia


Por último, podemos dizer que muitas
empresas são como trens, só conseguem
enxergar em uma dimensão: para frente ou
para trás. A maioria das empresas pensa
Para saber mais como carros, em duas dimensões: para
A Lei de Murphy é uma brincadeira sobre as frente/para trás e para a direita/para a
chances de alguma coisa dar errado. Ela é esquerda. Mas somente algumas empresas
atribuída ao capitão da Força Aérea Americana são como helicópteros e pensam em três
Edward Murphy, que, ao fazer testes de tolerância dimensões: para frente/para trás, para
à gravidade por seres humanos, constatou que a direita/para a esquerda e para cima/
os sensores sempre falhavam na hora errada.
para baixo. Quanto maior for a amplitude
A partir dessa experiência, cunhou a frase “Se
de visão da empresa, mais caminhos ela
alguma coisa pode dar errado, dará”, que a
conseguirá vislumbrar e melhores serão
cultura popular tratou de expandir para toda e
suas estratégias.
qualquer situação na qual há alguma chance de
algo dar errado. E é assim que as empresas conseguem
competir entre si. Quando pensam
de forma estratégica, elas buscam
as diferenças e se dão conta de que
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existem coisas que elas podem fazer que aprendizado para escolher alguma estratégia,
seus concorrentes não conseguem, ou que, no mínimo, parecida com a deles.
se conseguem, não o fazem com a mesma Existem muitas possibilidades para explorar
agilidade. São nessas diferenças que elas um novo negócio. Alguns exemplos de
podem ser competitivas. Afinal, nada como ter alternativas estratégicas de ação podem ser:
uma moto diante de um engarrafamento.
• Precificação: entrar com preço baixo por
1. O Processo de Trade-Off alguns meses, estabelecer um mercado e
aos poucos ir adequando o preço ao que
Ao se conceber uma estratégia, é de o mercado pratica.
fundamental importância conhecer o • Parcerias: constituir parcerias com redes
ambiente e o contexto de negócios no qual se de distribuidores para ganhar escala de
está inserido. Para ingressar em um negócio capilaridade a curto prazo.
novo, por exemplo, a empresa precisa ter em
conta o que é importante dentro do seu setor. • Produtos: imitar as práticas e copiar
Aprender como outras empresas do mesmo os produtos dos líderes de mercado, e
setor ou similares fizeram para conseguir se depois investir em inovação.
estabelecerem pode representar um excelente • Fornecedores: fechar contratos de

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exclusividade com fornecedores de matérias-primas escassas.
• Tecnologia: comprar tecnologias inovadoras de institutos de pesquisa e desenvolver
produtos com base nelas.
• Operações: montar uma estrutura enxuta de produção, com base em recursos
terceirizados para minimizar custos de entrada no mercado.
Muitas dessas escolhas estão relacionadas com o mercado. Uma pergunta que você precisa
responder é: Eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei qual mercado
quero atender e preciso desenvolver um produto para ele? Se a abordagem for de mercado,
é preciso entender bem o mercado, como ele está segmentado, para então definir qual será
o produto e que características ele deve ter. Se existe um potencial, deve-se especificar que
estratégia será adotada para aumentar a participação. Se o mercado for novo, é necessário
explicar como as barreiras à entrada serão rompidas. Vai abordar o mercado do principal
concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes
ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar,
padronizar ou diversificar modelos?
O importante no processo de escolha estratégica é que muitas dessas possibilidades são
mutuamente exclusivas, ou seja, ao se escolher um caminho, deve-se abrir mão de outras
alternativas possíveis. Esse processo, conhecido como trade-off (Figura 1.1), é muitas vezes
ignorado, e, por isso, executivos acabam tomando decisões equivocadas. Um exemplo típico
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é a escolha entre estratégias baseadas em baixo custo ou de diferenciação. Ao se escolher a
estratégia de baixo custo, parte-se do pressuposto de que o cliente típico não quer nenhum
diferencial, pois não está disposto a pagar mais por ele, portanto, o produto deve ser o mais
básico possível, contendo apenas as características essenciais, com a estrutura operacional
mais enxuta e eficaz possível. Essa estratégia não é compatível com nenhuma outra que
exija investimentos em características adicionais, melhor qualidade, ou que ofereça serviços
agregados.
Já a estratégia de diferenciação parte do pressuposto de que o cliente típico está disposto a
pagar mais do que paga ao concorrente se perceber algum diferencial no produto que seja
relevante para ele. Nesse tipo de estratégia, o produto deve ser desenvolvido considerando
todas as possibilidades de adicionar valores na forma de qualidade, funcionalidades, serviços
ou design. Trabalhar com baixo custo não é compatível com a estratégia de diferenciação
porque qualquer diferenciação deve ter um custo, e esse custo deve ser incorporado ao preço
final do produto.
Além dessas duas abordagens, existe também a de enfoque, que não se compara nem com a de
custo nem com a de diferenciação, pois esse caminho parte do pressuposto de que o mercado
é tão segmentado, tão específico e tão pequeno que não há concorrente ou há poucos. Ao se
escolher essa abordagem, o empreendedor tem a vantagem de ter poucos concorrentes, porém
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sabe que o mercado é limitado também, o que se caracteriza como outro exemplo de trade-off
-ou o mercado é grande e há muitos concorrentes ou o número de concorrentes é pequeno
para um mercado também pequeno. A única exceção acontece para mercados emergentes, ou
seja, quando se inova ao criar necessidades não existentes antes, criando-se novos mercados.
Figura 1.1 Processo de trade-off

Vantagem estratégica
Unicidade observada Posição de baixo
pelo cliente custo

Alvo Estratégico
No âmbito de toda a Liderança no
indústria Diferenciação
custo total

Apenas um particular
segmento
Enfoque

Fonte: Porter (1986).

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2. Fatores Críticos de Sucesso

Uma análise importante para se porém, se ignorados, podem significar seu


demonstrar em estratégia são os fracasso. Eis alguns exemplos:
Fatores Críticos de Sucesso (FCS), ou
seja, os poucos elementos do negócio
que representam grande importância Link
em termos de diferencial estratégico e Diferencial competitivo. Trata-se da(s)
competitivo. Estes FCSs dependem muito característica(s) do negócio que o torna(m) único
de uma série de variáveis da constituição em relação aos seus concorrentes. Disponível
do negócio que, juntas, correspondem em: <http://www.administradores.com.br/
a elementos que nenhum ou poucos artigos/marketing/o-que-e-diferencial-
concorrentes conseguem imitar. Muito competitivo/59366/>. Acesso em: 23 fev.
do grande apelo do negócio está baseado 2015.
nesses diferenciais competitivos, que, por
isso, muitas vezes devem ser ressaltados
em outras partes do plano. Os FCSs Qualidade: quando o cliente não tolera
recebem atenção especial nas decisões baixa qualidade no produto ou serviço, ou
estratégicas porque, se bem cuidados, seja, uma qualidade mínima é necessária
podem representar o sucesso do negócio, no produto ou serviço só para entrar no
jogo do mercado.
15/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia
Inovação: quando o mercado é muito boa e conhecida marca e não está disposto
receptivo às novidades no setor e a se arriscar com marcas desconhecidas e
rapidamente abandona um produto iniciantes.
quando surge algo novo. Inovar sempre Preço: quando todo o mercado atua na
passa a ser um fator para se manter no abordagem da competitividade em custo,
mercado. ou seja, só se mantêm no mercado aqueles
Eficiência: quando os concorrentes detêm que conseguem entregar o melhor preço ao
processos altamente eficazes e conseguem cliente.
levar a melhor relação custo-benefício Flexibilização: quando o cliente tem o
ao cliente, e não há forma de entrar no comportamento típico de exigir adaptações
mercado sem ter o mínimo de eficiência no produto, no serviço, no atendimento,
equivalente aos concorrentes. exigindo “jogo de cintura” de quem está no
Capital: quando é necessário um alto mercado para se adaptar às suas exigências
volume de capital para iniciar o negócio com agilidade e resiliência.
e não há como começar com poucos Desenho do produto: quando o
recursos. principal apelo de valor do cliente é pelo
Marca: quando o mercado é sensível a uma desenho do produto, mais do que outras

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características. Nesse caso, não investir em participação do mercado tem relação
um bom desenho pode significar o fracasso direta com a competitividade e o mercado
do produto, por melhor que ele seja. já está no seu limite de expansão.
Controle de matéria-prima escassa: Disponibilidade do produto: quando o
quando existem poucos fornecedores de cliente percebe pouca diferença entre
matéria-prima essencial que entregam seu produto e o do concorrente, trocando
a qualidade mínima esperada. Controlar facilmente de fornecedor se o seu produto
esse fornecedor por meio de contrato não estiver disponível.
de exclusividade ou algo parecido pode Confidencialidade: quando as informações
representar um importante FCS. relacionadas com o negócio devem
Relações com consumidor: quando o ser tratadas sigilosamente e qualquer
cliente toma suas decisões de compra vazamento pode gerar perda de confiança
baseado no sentimento. Nesse caso, e, consequentemente, de competitividade.
cultivar a relação com o cliente é fator É importante lembrar que estes são apenas
fundamental das vendas e FCS importante alguns exemplos. Você deve procurar os
de competitividade. FCSs específicos do seu setor de atuação
Controle do mercado: quando a e buscar, na comparação entre as forças

17/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia


e fraquezas do concorrente com as suas próprias competências, os possíveis FCSs que o
colocarão à frente do concorrente de forma sustentável.

Glossário
Mercados emergentes: termo que designa economias mundiais subdesenvolvidas que se encontram em
ascensão (ou crescimento), mas que ainda não podem ser consideradas economias desenvolvidas. Trata-se
de uma subcategoria de maturidade econômica intermediária entre subdesenvolvido e desenvolvido.
Matéria-prima: insumos e materiais usados na produção de outros materiais em um processo de
transformação. Normalmente utilizada em sistemas fabris, as matérias-primas são adquiridas de
fornecedores e representam a essência da produção dos produtos finais que são comercializados pela
empresa.
Resiliência: propriedade de alguns materiais de não se deformarem diante de uma determinada pressão,
retornando à sua forma original após a pressão. Adaptado para o mundo dos negócios, o termo designa a
capacidade de suportar mudanças de diversas intensidades, voltando à condição inicial após a mudança.

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?
Questão
para
reflexão

Como você viu, o conceito de estratégia pode ser


aplicado em diversas situações da vida pessoal de
qualquer pessoa. Reflita sobre o conceito que acaba de
aprender e sugira uma ou mais situações da sua vida
pessoal na qual você pode (em alguns casos, deve) usar
uma estratégia.

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Considerações Finais

»» Estratégia é escolha. Uma boa escolha depende de ter boas opções e


bons critérios para escolher uma ou outra alternativa.
»» Quando a escolha por um caminho implica obrigatoriamente na não
escolha de outro(s) caminho(s), tem-se o processo de trade-off.
»» Três dos principais caminhos estratégicos em negócios são a liderança
em custos, o diferencial competitivo e o enfoque em segmentos.
»» Fatores Críticos de Sucesso são as poucas coisas que não podem dar
errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso.
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Referências

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia.


2.ed. São Paulo: Pearson, 2005.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002.

21/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia


Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: O que é estratégia? - Bloco I. Aula 1 - Tema: Mecanismo de Trade-OFF -


Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Bloco II.
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
06c8546ad7f1ea9e16c73dd4c5767996>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d171bfe32d7aed0e91aa39281c07bc9c>.

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Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Estratégias Genéricas - Bloco III. Aula 1 - Tema: Construindo o Futuro - Bloco IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
ebff29e9a460d526254f0fc01203be10>. 1d/939eb1af04ecc64dc3cf1c65ba63bae1>.

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Questão 1
1. O texto introdutório utiliza uma metáfora para ilustrar o conceito de
estratégia. Porque esta metáfora é adequada para o caso?
a) Porque, em um trânsito intenso, os carros são muito competitivos.
b) Porque ilustra as escolhas que os motoristas fazem pelo melhor caminho.
c) Porque o trânsito de grandes metrópoles são exemplos de estratégias.
d) Porque a ultrapassagem de um veículo mais lento é sinônimo de competitividade.
e) Porque existem muitas possibilidades de escolhas de caminhos para ir de um ponto a
outro da cidade.

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Questão 2
2. Um exemplo de trade-off poderia ser:
a) Comprar um par de meias em uma loja de roupas.
b) Decidir a melhor ‘cantada’ para ganhar um(a) garoto(a).
c) Escolher o melhor caminho para ir à praia.
d) Convencer o guarda a não lhe aplicar uma multa por excesso de velocidade.
e) Pensar no cardápio para preparar o almoço de família.

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Questão 3
3. Uma gráfica que sempre produziu formulários e cartões resolve diver-
sificar e passar a atender exclusivamente o mercado de convites de casa-
mento. Este é um exemplo de estratégia de:

a) Liderança no custo total.


b) Diferencial competitivo.
c) Enfoque em segmentos.
d) Enfoque e diferencial.
e) Nenhuma das alternativas.

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Questão 4
4. Qual das seguintes opções não pode ser considerado um exemplo de
Fator Crítico de Sucesso:
a) Conseguir manter em dia todos os pagamentos de tributos do negócio.
b) Prover um excelente atendimento ao cliente.
c) Ter sempre um item novo no portfólio de produtos para mostrar ao cliente.
d) Estar sempre em dia com as mais recentes e modernas tecnologias disponíveis no setor.
e) Conseguir fazer a entrega do produto na casa do cliente em menos de 24 horas.

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Questão 5
5. Quando comparamos um bom estrategista a um helicóptero, quere-
mos dizer que ele:
a) Consegue enxergar o que ninguém vê e por isso pode ser mais competitivo.
b) Consegue ter uma visão mais ampla por chegar aonde ninguém chega.
c) Faz escolhas estratégicas de forma mais consciente que seus concorrentes.
d) Percebe mais opções e alternativas do que os concorrentes.
e) Tem uma visão tridimensional da realidade do seu setor de atuação.

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Gabarito

1. Resposta: B. 3. Resposta: C.

A metáfora do trânsito demonstra que O mercado de convites de casamento é,


as pessoas, para irem de um lugar para dentro da indústria gráfica, tão específico,
outro, escolhem caminhos, e suas chances particular e pequeno que não se encaixa
de chegarem a seus destinos a tempo em nenhuma das duas categorias (custo e
dependem das boas escolhas entre os diferencial), apenas na categoria enfoque,
possíveis caminhos disponíveis. que é o direcionamento do negócio para
um nicho específico do mercado.
2. Resposta: C.
4. Resposta: A.
De todas as alternativas, a que melhor
caracteriza uma escolha na qual se abre Pagar os impostos da empresa dificilmente
mão de outras opções é a escolha por um seria considerado um fator crítico de
caminho para ir à praia. Uma vez escolhido sucesso. Muitos negócios podem prosperar
o caminho, abre-se mão dos demais em momentos críticos sem pagar todos os
caminhos, pois não é possível fazer mais impostos, deixando para quitar suas dívidas
de um caminho simultaneamente para ir a depois que a situação financeira melhorar.
qualquer lugar.
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Gabarito
5. Resposta: D.

Na analogia apresentada, o helicóptero,


comparado com o carro e o trem, tem
uma visão mais ampla por conseguir
enxergar nas três dimensões, para
frente e para trás, para a direita e para a
esquerda, para cima e para baixo. Com
isso, o estrategista consegue enxergar mais
opções e alternativas de ação do que seus
concorrentes.

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Unidade 2
Planejamento Estratégico

Objetivos

1. Compreender o conceito de
planejamento estratégico.
2. Diferenciar o conceito de estratégia
de planejamento estratégico.
3. Definir a missão, visão e objetivos
estratégicos de uma empresa.
4. Compreender o mecanismo
de controle de implantação da
estratégia.

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Introdução

Agora que você aprendeu sobre estratégia, está na hora de saber o que é um planejamento
estratégico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas
administradas profissionalmente fazem algum tipo de planejamento estratégico. Além dos
planejamentos estratégicos, vemos com muita frequência a palavra planejamento em diversas
circunstâncias: planejamento de vendas, orçamentário, de capacidade, de pessoal, operacional,
financeiro, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente
do tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam
que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas ao fracasso.
Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados
em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.

Link
Planejamento estratégico não existe. Há uma corrente de pesquisadores que considera que o planejamento
estratégico morreu justamente porque conceber estratégias e planejar são atividades que requerem
competências tão distintas entre si que o termo ‘planejamento estratégico’ em si não faz sentido. Disponível
em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/4069-planejamento-
estrategico-nao-existe>. Acesso em: 24 fev. 2015.

32/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


Por outro lado, muitos empreendedores, diversas que é uma ilusão considerar que as
hoje bem sucedidos, já declararam condições mais relevantes para o negócio
com bastante convicção que se possam ser antecipadas para a elaboração
tivessem baseado o negócio deles em de um plano eficaz e acurado. Não
um planejamento prévio, detalhado e sabemos qual vai ser o comportamento do
abrangente, já teriam desistido do negócio concorrente ou do cliente. Não temos como
antes mesmo de começar. Exageros à descobrir o impacto de certas mudanças
parte, a verdade é que existe um fundo na legislação sobre o nosso negócio. É
de verdade neste raciocínio. Onde está a praticamente impossível conceber todos os
explicação por trás desta contradição? agentes externos que podem gerar alguma
O planejamento requer certa dose de influência sobre o negócio.
adivinhação, ou seja, de antecipação a A verdade é que, se os planejamentos
coisas que podem acontecer no futuro. No são mera adivinhação, então por que
caso do cenário econômico brasileiro, este planejar? Por que gastar tempo e esforço
é um exercício um tanto quanto desafiador, para se dedicar a algo que pode não servir
dados a instabilidade e o dinamismo do para nada? A resposta é que, mesmo
ambiente, no qual as variáveis que podem sendo mera adivinhação, os bons planos
gerar algum impacto no negócio são tão são aqueles cuja adivinhação está o
33/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico
1. Tipos de Planejamento

mais próximo possível da realidade. Falar de planejamento é falar de algo


Além disso, um bom plano considera bastante abrangente, que deve envolver
que os pressupostos sobre os quais o toda a organização. Devido a esta
planejamento foi construído podem mudar, abrangência, o planejamento pode ser
e, portanto, o plano deve ser flexível o classificado em tipos distintos, de acordo
suficiente para acomodar mudanças com sua utilidade. O plano pode ser de
conforme novas circunstâncias forem curto ou de longo prazo, pode envolver
surgindo. Um mal plano estabelece o que toda a empresa ou apenas uma tarefa,
deve ser feito tentando definir todos os pode ser genérico ou detalhado.
detalhes possíveis com antecedência. Nível Estratégico
Não se esqueça de que o bom estrategista Em primeiro lugar, existem os planos
sabe “ler” o momento e reconhecer quando estratégicos, que envolvem a visão global
deixar de lado o árduo esforço de planejar de toda a empresa, possui um conteúdo
para deixar o seu negócio se desenvolver genérico e bastante sumarizado e são de
livremente e ver se existirão novas longo prazo, geralmente um horizonte
oportunidades a serem aproveitadas. de cinco anos ou mais. Este tipo de plano
é elaborado pela alta administração e
proporcionam um senso de direção para o
34/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico
futuro da organização.
Os planos estratégicos dizem respeito à adaptação da empresa às mudanças que ocorrem
no ambiente, muito mais sujeito às incertezas, o que leva as decisões a serem baseadas em
julgamentos e não em dados concretos. A visão global deste plano faz com que exista uma
unidade em torno de objetivos de longo prazo comuns a todas as divisões, independentemente
de quão autônomas elas sejam. No geral, o plano estratégico leva em consideração as
competências organizacionais e os desafios que pretende atingir a longo prazo dando origem
e/ou validando a missão, a visão, os valores, as crenças e os princípios da organização.

Link
Planejamento em tempos de incerteza. Uma das grandes dificuldades em elaborar bons planos é a falta
de controle sobre todas as variáveis que podem influenciar o futuro. É preciso saber como lidar com estas
incertezas. Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866-
planejamento-em-tempos-de-incerteza>. Acesso em: 24 fev. 2015.

35/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


Nível Tático táticos são: produção, marketing, pessoal,
Em seguida, vêm os planos táticos, que financeiro ou novos produtos. Existe ainda
envolvem os objetivos intermediários uma subclassificação dos planos táticos,
de cada unidade organizacional, seja chamada “políticas”.
unidade de negócios ou departamento.
Estes planos são menos genéricos do
que os estratégicos, são um pouco mais
detalhados, elaborados pela gerência
Para saber mais
média e cobrem um horizonte de médio As políticas são como guias gerais de ação,
reúnem orientações genéricas que levam as
prazo, geralmente de um a dois anos. Os
pessoas a tomarem as melhores decisões, pois
planos táticos devem estabelecer uma
definem fronteiras e limites dentro dos quais
coordenação e integração entre si e devem
se podem estabelecer cursos de ação. Assim,
estar alinhados com o plano estratégico.
existem as políticas de recrutamento de pessoal,
Um plano estratégico dá origem a políticas de relacionamento com clientes,
vários planos táticos. São planos políticas de segurança, entre outras.
mais especialistas, de acordo com as
funções desempenhadas pela divisão ou
departamento. Alguns exemplos de planos
36/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico
Nível Operacional executem as tarefas e operações de acordo
A partir dos planos táticos são com os procedimentos estabelecidos
desenvolvidos os planos operacionais. pela organização, a fim de que esta
Estes planos são bem mais objetivos, possa alcançar seus objetivos. Os tipos
racionais e detalhados, elaborados mais comuns de planos operacionais são
pelos executores operacionais da os procedimentos, os cronogramas, os
empresa, abordando cada operação orçamentos, os programas e as regras.
do departamento de modo separado
em um horizonte de tempo de curto 2. Missão e Visão
prazo, de um ano ou menos. São planos
Mais do que um conjunto de clichês sem
que se preocupam com o “que fazer” e
significado e relevância, as declarações de
“como fazer” as atividades cotidianas da
missão e visão devem ajudar as empresas
organização.
a inspirar suas estratégias e definições
Estes planos devem ser reproduzidos em de objetivos de longo prazo. Embora os
toda a empresa e podem ser constituídos fundadores dos negócios tenham claras a
também por subplanos, com diferentes missão e a visão, na maioria das vezes, eles
graus de detalhamento. No fundo, eles se deparam com muitas dificuldades no
simplesmente asseguram que todos
37/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico
processo de formulação das declarações de mecanicamente.
missão e visão da empresa, ou seja, colocar Já a visão é orientada para o futuro da
em palavras o que se tem no coração pode empresa, não explica seu passado, suas
ser bem mais difícil do que se imagina. origens e sua identidade como a missão.
Em primeiro lugar, as empresas têm A visão é uma bússola, que indica o norte
dificuldade de diferenciar uma coisa da para onde a empresa vai e o que ela será
outra. Missão é o propósito da empresa, no futuro. Uma visão clara dá um senso de
porque ela existe, é sua identidade, seu direção a funcionários e dirigentes. A visão
DNA. Um executivo precisa ter clara a é que inspira a definição da estratégia,
missão da sua empresa porque é através torna os objetivos claros e palpáveis e
dela que todas as pessoas (clientes, inspira as pessoas a concentrar seus
fornecedores, funcionários) entendem esforços para ajudar a levar a empresa na
porque a empresa existe, qual a sua mesma direção.
finalidade e o que a caracteriza. Uma Ter uma boa declaração de missão e de
empresa que não tem uma identidade visão é fundamental para deixar claro a
clara de seu propósito acaba perdendo todas as pessoas e entidades envolvidas
o foco e seus funcionários não podem sobre qual é o negócio, o que o torna único
fazer nada além de cumprir suas tarefas e para onde ela crescerá e se desenvolverá.
38/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico
Dirigentes já se deram conta desta importância, porém mais por modismo do que por entender
o real significado desta prática. Em primeiro lugar, é preciso entender quais são o propósito e
a razão de existência do negócio, vislumbrar o que a empresa será no futuro. Só depois é que
se escreve a declaração, tomando muito cuidado para que as palavras sejam interpretadas de
forma a transparecer a real mensagem que se quer passar. Veja outras dicas a seguir:

Declaração feita pelo fundador ou principal executivo: muitos contratam


consultorias especializadas para a elaboração da declaração. Não há nada
errado nisso. O problema é quando delegam a elas esta tarefa, esperando que
a consultoria devolva a declaração pronta. É o dirigente que precisa saber qual
é o propósito do seu negócio e o que ele imagina do negócio para o futuro. Este
processo precisa ser conduzido em conjunto.

Evitar clichês: é muito comum vermos declarações genéricas, pasteurizadas,


cheias de clichês e frases prontas, que tornam as declarações impessoais, que
não refletem o que a empresa é e que poderiam servir para qualquer outra
empresa. Evite expressões do tipo: “Ser a maior do mundo”, “gerar valor para o
acionista” ou “ter o melhor produto”.

39/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


Identidade: uma boa declaração de missão deve refletir exatamente o que a
empresa é. Um bom teste é apresentar a declaração para pessoas de fora. Elas
precisam enxergar a empresa naquela declaração e nenhum outro concorrente.
A identidade precisa estar presente na declaração. Ela não pode se confundir
com a de outra empresa.

Curta e concisa: a mensagem precisa atingir um grande número de pessoas,


por isso, deve ser simples e não rebuscada, com poucas palavras e bem
objetiva. Algo que as pessoas não precisem decorar, mas que possam lembrar e
compreender a essência da mensagem.

Valores, princípios e crenças: a mensagem deve transmitir o que é


significativo e importante para o empreendedor, balizando o que a empresa faz
e o que ela não faz. A filosofia do empreendedor e o DNA da empresa precisam
estar claros na declaração.

Escopo: uma boa declaração de missão não deve ser muito fechada, do tipo:
“Vendemos calças jeans para jovens paulistanos”. Se for específica demais,
acaba não dando margem para a empresa diversificar suas operações para

40/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


crescer. Mas também não pode ser ampla demais do tipo: “Atuamos no negócio
de moda”, pois assim não dá para perceber no que a empresa é boa. Um bom
escopo ajuda a determinar que mercado atender, que produtos lançar e que
estratégias escolher.

Modelo de valor do cliente: de alguma forma, a declaração de missão precisa


mostrar o que é importante para o cliente, e isso é muito complicado de se
colocar na missão porque implica em escolher algo em detrimento de outro
elemento, não dá para colocar todo o modelo de valor de todos os tipos de
clientes. O importante aqui é encontrar o ponto comum entre o que a empresa
faz de melhor e de maneira única com o que o cliente médio valoriza como
sendo atributo importante e fundamental.

Temporal: se o seu negócio é nascente, não se preocupe em ter uma


declaração já definitiva no início da vida do empreendimento. O negócio
precisa estar rodando por uns dois ou três anos para que esta identidade
se sedimente e a visão do futuro fique clara. Por isso, ela pode mudar com
frequência no começo.

41/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


Inspiradora: quando as pessoas entendem qual é o negócio da empresa, fica
mais fácil elas compreenderem o significado do seu trabalho e que tipo de
valor é entregue para seus clientes. As pessoas se inspiram e a motivação é
despertada para se empenharem no que fazem. Quando há conexão entre a
missão, a visão da empresa e as expectativas pessoais dos funcionários, eles
assumem a missão e visão como sendo a própria causa deles.
Abaixo, alguns bons exemplos de declaração de missão e visão:

Organizar a informações do mundo e torná-las universalmente


acessíveis e úteis” (Google. Disponível em: <https://www.google.
com/intl/pt-BR/about/>. Acesso em: 24 fev. 2015.)

42/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


[...] Criar e comercializar produtos e serviços que promovam
o bem-estar/estar bem”. (Natura. Disponível em: <http://www.
relatoweb.com.br/natura/13/sites/default/files/natura_2013_
completo_gri.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2015.)

Vou construir um carro a motor para as grandes multidões.


O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom
salário poderão possuir esse carro, e possuirão. O cavalo terá
desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo
corriqueiro.” (Henry Ford, 1908).

3. Objetivos Estratégicos

Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino
que você deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa

43/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.
São definidos com palavras e frases e são mais precisos do que a missão, pois estabelecem
resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa,
passível de mensuração. Por exemplo: Qual a participação de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano?
Existem outros dois tipos de objetivos, os táticos e os operacionais. Os objetivos táticos
derivam dos estratégicos, têm um horizonte de tempo mais curto e são implantados no nível
departamental. Seu foco é mais imediato e exigem um planejamento organizado e estruturado.
Os objetivos táticos inspiram a definição dos objetivos operacionais, com um horizonte
de tempo medido em semanas ou meses e implantados em áreas específicas dentro dos
departamentos.
Veja um breve resumo dos três tipos de objetivos na Tabela 2.1:

44/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


Tabela 2.1: Os três tipos de objetivos.

Característica Estratégicos Táticos Operacionais


Nível
Toda a empresa Departamentos Equipe
hierárquico
Abrangência de
Global Departamental Específica
ação
Horizonte de
5 anos 1 ano 3 meses
tempo
Foco Visão do futuro Atual Imediato
Objetivos Objetivos
Dependência Missão e Visão
Estratégicos Táticos
Exemplo de Planejamento Plano de Plano de
plano Estratégico Marketing Contingência
Exemplo de Crescer 12% ao Lançar novo Rever contrato
meta ano produto de suporte

Uma parte importante dos planos operacionais são as metas, ações específicas e mensuráveis
que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas por números e resultados a
se obter.

45/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


Um objetivo pode possuir várias metas conjunto pode ser abrangente.
específicas que, em conjunto, cumprem • Mensurável: é preciso que uma
o objetivo estipulado. Podem-se definir meta possa ser medida para que seu
os objetivos de uma empresa com frases desempenho possa ser avaliado e
como “tornar-se líder de mercado” ou para que se possam definir eventuais
“ser a que oferece os menores preços”, ou correções de rumo.
ainda, “atingir o ponto de equilíbrio em
agosto de 2002” e “obter o retorno sobre • Realista: boas metas devem
determinado investimento em 24 meses”. representar um bom equilíbrio
entre desafio e realidade, ou seja,
O que caracteriza boas metas é o conjunto não podem ser fáceis demais de
de propriedades bem definidas e que atingir, mas também não podem ser
devem ser estabelecidas para o plano de inalcançáveis.
negócio:
• Definidos no tempo: a meta precisa
• Específico: deve focar em um objetivo ter um prazo para cumprimento ou
específico e nada além dele. Pode-se corre-se o risco de nunca atingi-la
ter várias metas diferentes, mas cada porque não há estímulo para fazê-la
uma deve ser específica, enquanto o acontecer.

46/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


• Relevantes: os resultados obtidos não financeiros influenciam os resultados
ao se atingir uma meta devem ter financeiros de longo prazo.
importância para alguém ou para Os quatro grupos de indicadores que fazem
atingir um bem maior. parte do BSC são: os clientes externos,
os processos internos, o aprendizado e
4. Balanced Scorecard crescimento e o financeiro propriamente
O Balanced Scorecard (BSC) é uma dito. Os indicadores financeiros mostram
ferramenta criada por Robert Kaplan e apenas o que já aconteceu, o passado,
David Norton em 1992 para promover um quando não há mais nada para fazer.
equilíbrio nos indicadores de desempenho Com o BSC, a empresa tem alguns
da implantação da estratégia. Ao direcionadores, que indicam tendências e
contrário dos tradicionais indicadores de mostram o progresso de áreas-chave para
desempenho, o BSC parte da premissa de a implantação da estratégia, permitindo
que o conjunto de indicadores que reflete correções e ajustes de curso para atingir
os fatores críticos do sucesso da estratégia as metas financeiras no futuro. Por isso, o
deve mostrar uma relação de causa e BSC é de fundamental importância para
efeito entre cada indicador individual, de que as áreas e departamentos estabeleçam
forma que fique claro como os objetivos suas próprias métricas e avaliações de
47/130
desempenho.
Unidade 2 • Planejamento Estratégico
Perspectiva Financeira: informa se a de outras variáveis, como qualidade,
estratégia da empresa está contribuindo custo, atendimento, moral e segurança,
para a melhoria dos resultados financeiros. atendimento de necessidades, satisfação,
Os indicadores financeiros servem de retenção, captação, etc.
base para a definição de metas de todas Perspectiva dos Processos Internos:
as outras perspectivas do BSC. Deve ser estes indicadores ressaltam o que é
construída em conjunto pelas áreas, importante nos processos para atender às
alinhando, de um lado, a estratégia necessidades dos clientes, o fluxo da cadeia
de longo prazo, e de outro, as demais de valor interna, a entrega dos produtos e
dimensões do BSC. serviços e as atividades de apoio, além de
Perspectiva de Marketing: medidas atividades relacionadas com fornecedores
específicas que indicam os fatores sobre e de garantia de qualidade. Enquanto a
o negócio que são importantes sob a perspectiva de clientes afeta os indicadores
perspectiva do cliente. São estes fatores de receita da perspectiva financeira, os
que resultarão em efeitos imediatos nos processos internos afetam os indicadores
objetivos financeiros da organização, de custo da perspectiva financeira.
mantendo a relação causa e efeito. Nesta
relação, estes objetivos são dependentes
48/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: são indicadores relacionados com a
capacidade de continuar a desenvolver os talentos humanos, identificando e aprimorando
as lideranças, melhorando a eficiência operacional e gerando mais valor para a perspectiva
cliente, aumentando a eficácia dos processos internos. É nesta perspectiva que se avalia a
infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos das outras três perspectivas.

Glossário
Competências organizacionais: são as competências institucionais, um conjunto de habilidades que a
empresa, por meio de seus funcionários, estruturas operacionais e recursos, consegue viabilizar para tornar
o negócio único perante a concorrência.
Clichês: refere-se a chavões, palavras ou expressões que são repetidas constantemente a ponto de se
desgastarem e perderem o seu sentido original, tornando-se previsíveis e sem significado.
Ponto de equilíbrio: situação na qual um negócio atinge um determinado volume de vendas no qual se
equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa está acima do ponto de equilíbrio,
suas receitas são maiores que suas despesas e custos e o resultado é o lucro. Quando a empresa está abaixo
do ponto de equilíbrio, as receitas são menores que suas despesas e custos, e uma fonte de capital externa é
necessária para equilibrar as contas.

49/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


?
Questão
para
reflexão

Vamos ver se você entendeu a diferença entre missão


e visão. Procure na internet, no site de empresas
famosas, as declarações de visão e missão que eles
deixam para acesso público. Identifique dois ou três
bons exemplos de visão, dois ou três bons exemplos de
missão, dois ou três maus exemplos de visão e dois ou
três maus exemplos de missão.

50/130
Considerações Finais

»» Planejamento estratégico é a forma de colocar a estratégia em prática,


de forma ordenada, estruturada e orientada.
»» O planejamento estratégico pode ser subdividido em planos menores,
mais detalhados e específicos. São eles os planos táticos e operacionais.
»» A missão e a visão correspondem à definição da identidade da empresa
e à orientação para o seu futuro, respectivamente.
»» Objetivos estratégicos são a parte do planejamento estratégico
originada a partir da missão e visão e estabelecem as metas a serem
atingidas pela estratégia.
51/130
Referências

ALBRECHT, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático,
casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação
e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

52/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico


Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Definição de Planejamento - Aula 2 - Tema: Planejando a Estratégia - Bloco II.
Bloco I. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 1d/87bf2f200e56fe90ea0bb39207ef76b5>.
9736452fb1029aac37e8cc29c50e2200>.

53/130
Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Declaração de Missão - Bloco III. Aula 2 - Tema: Balanced Scorecard - Bloco IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
918d9cf6271a7d32d5499734882ab5a4>. ce2bed4e87a09aaec433e3400d05e07c>.

54/130
Questão 1
1. Um bom planejamento estratégico deve ser:

a) Flexível, genérico, de longo prazo e capaz de antecipar o futuro.


b) Baseado em dados concretos, específico e orientado ao futuro.
c) Genérico, de médio prazo, baseado em dados concretos e inspirado na missão.
d) Inspirado na visão, voltado para o futuro, flexível e determinado.
e) Voltado para o presente, focado em metas e baseado em dados concretos.

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Questão 2
2. Qual é a diferença entre o Plano Tático (PT) e o Plano Operacional (PO)?

a) O PT é voltado para o longo prazo e o PO é voltado para o médio prazo.


b) O PT acontece no nível departamental e o PO é voltado para toda a empresa.
c) O PT é objetivo e direto e o PO é subjetivo e indireto.
d) O PT está vinculado com o plano estratégico e o PO com o plano tático.
e) O PT é coordenado pela alta administração e o PO é coordenado pelo gerente.

56/130
Questão 3
3. Assinale um bom exemplo de declaração de missão:

a) “Nós queremos nos tornar uma empresa inovadora em nosso campo de atuação e investir
nos talentos humanos.”
b) “Nossos clientes encontrarão aqui um ambiente descontraído, familiar e simples, onde se
pode comer uma boa comida de fazenda e aproveitar para relaxar e curtir a vida.”
c) “Nosso objetivo é gerar lucro para nossos acionistas através de boas orientações de
investimento no mercado de ações.”
d) “Pretendemos atingir uma lucratividade de 35% sobre o patrimônio líquido dentro dos
próximos 12 anos.”
e) “Seremos líderes no segmento de tratamento de couro para estofados em toda a capital
cearense.”

57/130
Questão 4
4. Assinale a alternativa que contém uma má declaração de visão:

a) “Atuaremos em mais de 20 países com um negócio baseado na renovação de 20% do


nosso portfólio com novos produtos. “
b) “Ampliaremos o escopo do negócio para incorporar novas possibilidades de explorar
competências de gestão de pessoas e talentos humanos.”
c) “Se nossa missão de erradicar a diabete se concretizar, nossa visão de futuro é não existir
porque não somos mais necessários.”
d) “Teremos uma relevante participação no mercado, escolhendo melhor nossos clientes
com nosso atual plano de contenção de despesas que proporcionará eficiência no processo e
nos controles.”
e) “Seremos o banco da América Latina mais presente na vida das pessoas.”

58/130
Questão 5
5. “Dentro de dois anos, estenderemos nossa atuação para todos os Esta-
dos do Nordeste, ampliando nossa base de clientes em 30% por meio da
oferta de novos produtos e serviços.”

a) Esta não é uma boa meta porque não passa de uma declaração de visão.
b) Esta não é uma boa meta porque não explica como o objetivo será alcançado.
c) Esta é uma boa meta porque é objetiva, posicionada no tempo, realista, mensurável e
relevante.
d) Esta é uma boa meta porque é específica, importante, factível, flexível e detalhada.
e) Esta seria uma boa meta se tivesse menos clichês.

59/130
Gabarito
1. Resposta: A. 3. Resposta: B.

Deve ser flexível para acomodar as Esta declaração de missão resume a


circunstâncias emergentes, deve ser natureza do negócio, evita clichês, é
genérico para cobrir toda a organização, significativa para os funcionários e retrata
orientado a prazos mais longos e sempre o modelo de valor do cliente. Dá um
dando direcionamentos para o futuro. senso de identidade do negócio e permite
vislumbrar o propósito do restaurante.
2. Resposta: D.
4. Resposta: D.
O Plano Tático acontece no nível
departamental, tem o prazo de um ano e Esta declaração não está orientada para o
é um detalhamento do Plano Estratégico, futuro, não permite a inspiração de metas
enquanto o plano operacional acontece e objetivos estratégicos, não retrata o
nas equipes, tem prazo de meses e é um negócio e não é inspirada em uma forte
detalhamento do Plano Tático. visão do seu potencial de longo prazo.

60/130
Gabarito

5. Resposta: D.

É uma boa meta, pois contém todos


os elementos que caracterizam metas
objetivas, relevantes, mensuráveis,
atingíveis e com prazo definido.

61/130
Unidade 3
Modelos de Competitividade

Objetivos

1. Compreender as principais teorias de


competitividade existentes.
2. Utilizar os modelos propostos para
uma boa análise de competitividade.
3. Tomar decisões estratégicas com
base nas análises de competitividade.

62/130
Introdução

Um dos campos de estudo mais populares da estratégia são as estratégias competitivas.


O interesse do meio executivo no tema se deve às pressões cada vez mais fortes que altos
executivos recebem para tornarem suas organizações mais competitivas a cada dia. Diante
desta alta demanda, pesquisadores, estudiosos, consultores, especialistas, gurus e toda a sorte
de profissionais de estratégia buscam conhecer e desenvolver novos modelos que procuram
explicar o que fazem as empresas mais competitivas e, consequentemente, gerar melhores
resultados.
Dentre os inúmeros modelos existentes, trouxemos para esta aula, os cinco mais relevantes
depois do modelo das estratégias genéricas de Porter, já tratado na aula 1. As próximas seções
explicarão com detalhes estes modelos.

63/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


1. Forças Competitivas

Concebido por Michael Porter em 1979, o


modelo das forças competitivas parte do
pressuposto de que nenhuma empresa é
competitiva porque ela simplesmente quer.
Deixadas ao acaso, as empresas tendem a
cair na rotina e na repetição dos processos,
honrando o velho ditado que diz “em time
que está ganhando não se mexe”. Ao
contrário, segundo Porter, as empresas só
são competitivas porque elas são forçadas
a serem. Algumas empresas respondem a
estas forças e prosperam ou pelo menos
sobrevivem, enquanto outras fracassam.
Estas forças estão rapidamente descritas a
Figura 3.1: Cinco forças competitivas.
seguir e são ilustradas pela Figura 3.1.
Fonte: Porter (1988)

64/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


1.1. Poder de Barganha dos Clientes obrigada a se sujeitar às exigências
É o poder que os clientes têm para demandadas pelos clientes e se vê forçada
barganhar vantagens. Este poder acontece a compensar em outros componentes do
quando o cliente tem um grande poder de negócio para não falir, o que a obriga a ser
compra, é um nome ou marca influente mais competitiva nos demais quesitos do
no mercado, representa um dos mais negócio.
relevantes clientes da sua carteira, pode 1.2. Rivalidade entre Concorrentes
facilmente abandoná-lo em favor de um
A rivalidade entre concorrentes é a
concorrente, entre outros fatores. Os
mais diretamente relacionada com
benefícios que são colocados na mesa
competitividade. Um concorrente pode
para exercer o poder de barganha durante
exercer poder sobre o seu negócio se
uma negociação de contrato normalmente
ele adotar medidas que o forçam a se
envolvem preço, qualidade, características
mexer também. Isso acontece se ele é
do produto, embalagem, prazos de
influenciador do mercado, se ele está
entrega, especificações técnicas, exigência
tentando roubar os seus clientes, se
de certificações, suporte técnico exclusivo
ele tem uma vantagem valorizada pelo
e diferenciado, etc. Se sua empresa tem
cliente que você não domina ou se ele é
pouco poder de barganha, acaba sendo
maior e mais bem estruturado do que sua
65/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
empresa. Diante disto, se ele baixar os entrada destes novos entrantes. Criam-
preços, você pode ser obrigado a baixar se barreiras, por exemplo, com contratos
os preços também. Se ele lançar novos de exclusividade, legislação, capacidade
produtos, talvez você tenha que lançar técnica e domínio de tecnologias, exigência
também. A análise sobre a rivalidade de certificações e licenças, representação
entre concorrentes vai determinar se sua de uma marca, domínio geográfico, ser o
estratégica competitiva deve ser agressiva primeiro, entre outras.
ou defensiva.
1.4. Barganha dos Fornecedores
1.3. Barreiras à Entrada de Novos Poder de influência dos fornecedores. Isso
Entrantes acontece quando os fornecedores são
Tipo de concorrente que tem uma raros ou específicos, quando o volume
característica diferente dos demais. Você de compras é grande, quando o preço
ainda não sabe quem eles são ou o de é baixo ou as condições de compra são
onde eles vêm, o que o obriga a adotar incomparáveis com os concorrentes. Neste
estratégias de defesa diferentes de quando caso, os fornecedores com poder podem
você sabe quem são seus concorrentes. impor preços, condições de pagamento,
É preciso procurar meios para impedir a prazos de entrega, condições de entrega
66/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
e até nível de qualidade, forçando-o a melhor forma de combater os substitutos
adotar medidas que compensem em outras é tornando-se o substituto dos produtos
partes do negócio, ou seja, aumentando a deles também, se possível.
competitividade.
2. Modelo das Ondas Competi-
1.5. Produtos Substitutos tivas
Produtos Substitutos são os produtos de
um concorrente que não são similares Nigel Slack (1997) apresenta um modelo
aos da sua empresa, mas que atendem de vantagem competitiva baseado em
à mesma demanda de necessidade dos cinco “objetivos de desempenho” básicos
clientes. Embora não sejam concorrentes que orientam na adoção de ações por
diretos, estes concorrentes podem parte do gestor, contribuindo no aumento
prejudicar o negócio se tiverem poder da competitividade da empresa. Uma
de influenciar o mercado a favor deles. livre interpretação de sua visão de
Por exemplo, a margarina é substituta competitividade está demonstrada na
da manteiga, o frango é substituto da Figura 3.2 a seguir:
carne, o ensino à distância é substituto
da aula presencial e assim por diante. A
67/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
ao cliente, aumentando suas vantagens
Inovação 2010
sobre a concorrência. Nesta época se
Flexibilidade 2000 popularizaram as principais técnicas de
gestão de custos e otimização da linha
Rapidez 1990 de produção, com controles do processo,
gestão de estoques e materiais e fluxos
Qualidade 1980 operacionais.

Custo 1970 Onda da qualidade: com o aumento da


oferta e a ampla disseminação das técnicas
Figura 3.2: Ondas de competitividade. de produção, as empresas viram, na década
Fonte: Slack et al. (2009). seguinte, que apenas reduzir custos não as
Onda dos custos baixos: em plena era de tornavam mais competitivas. Os ganhos de
desenvolvimento industrial, durante a custos propiciados por altos investimentos
década de 70, as empresas conseguiam ser na busca da “produção enxuta” já não
competitivas quando focavam o custo da representavam melhorias significativas
produção. Reduzir os custos produtivos, na no preço final ao consumidor. Quando
mão de obra, nos processos, na matéria- o cliente tem mais opções com pouca
prima, significava redução do preço final variação de custo, ele busca um diferencial,
68/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
que geralmente está na qualidade
do produto ou serviço. Nesta época,
capitaneado pelas indústrias japonesas, o
‘boom’ da qualidade teve seu momento de
apogeu, sobretudo na figura de grandes
Link
A qualidade não é algo que surgiu recentemente.
gurus da qualidade, como Deming,
Ela foi uma preocupação desde os tempos
Juran, Crosby entre outros que, com suas
remotos, mas ganhou uma atenção especial a
técnicas e metodologias de melhoria
partir da Revolução Industrial e principalmente
da qualidade, a busca da excelência,
com o início da ciência administrativa.
os controles estatísticos, a política de
zero erro, a padronização de processos Acompanhe nesse link a evolução histórica
preconizada por normas como a ISO 9000 da qualidade e os focos de cada era. <http://
e similares, melhoraram não só a eficácia www.professorbarcante.files.wordpress.
dos processos internos, mas também com/2009/05/capitulo1.pdf>. Acesso em: 25
propiciaram melhoria e confiabilidade aos fev. 2015.
produtos e serviços de forma perceptível
ao consumidor final.

69/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


Onda da velocidade: logo a qualidade se
tornou uma prática constante e comum
em todas as empresas, perdendo então
seu caráter diferenciador, tornando-
Para saber mais se condição mínima para ingressar em
determinados mercados altamente
ISO 9000 é um certificado oferecido pela competitivos. Os consumidores já não se
International Standard Organization que contentavam em ter o melhor preço e a
funciona como um selo de qualidade para as melhor qualidade, o diferencial competitivo
empresas que obtêm esta certificação em seus exigia outra dimensão que não poderia
produtos. Através de um rígido processo de
mais se ater aos aspectos produtivos.
controles e averiguações, analisa-se a existência
O advento da tecnologia, sobretudo de
de um processo que garanta a padronização e a
comunicação e de informação, fomentou
constância na produção do produto ou serviço.
uma nova possibilidade de exploração
de diferencial competitivo: o tempo.
Empresas que buscavam se diferenciar
da concorrência passaram a se valer da
tecnologia para atrair clientes que, tendo

70/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


o mesmo padrão de preço e níveis de cliente.
qualidade aceitáveis, escolhiam aqueles Onda da Customização: com o passar
que pudessem entregar mais rápido, do tempo, o acesso à tecnologia
executar mais rápido, desenvolver e foi se tornando cada vez mais fácil,
implementar mais rápido. A tecnologia neutralizando a vantagem tempo entre as
permitiu a redução dos ciclos produtivos, empresas de ponta, mas sem abandonar
o encurtamento do tempo entre a criação o papel fundamental como elemento
e o lançamento de produtos no mercado de transformação das organizações,
e a diminuição do ciclo geral entre a trazendo uma nova forma de exploração
produção e o consumo. Esta foi a tônica que vivenciou o seu ápice com o advento
que movimentou as empresas ao longo e o crescimento da internet, propiciando
da década de 90. Muitas delas puderam o crescimento de empresas, com ou sem
reduzir ou eliminar intermediários, base tecnológica, focadas em serviços.
permitindo o acesso cada vez mais direto Assim, a década de 2000 se caracterizou
com o consumidor. A informação se tornou, como a década dos serviços. Esta é a
então, forte elemento de competitividade, década da flexibilidade, da capacidade
tanto para melhorar a eficácia interna de adequar a organização à realidade
como para promover novos serviços para o mutável e dinâmica do mercado. Usar a
71/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento específico, de forma a atender suas
necessidades particulares e únicas.
Onda da Inovação: na década de 2010 partimos do pressuposto de que a tecnologia não mais
diferenciará as organizações, pois rapidamente está se tornando uma “commodity”, e de que
o mercado terá suas demandas satisfeitas, será competitiva a empresa que puder antecipar
as necessidades do mercado ou criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para
isso, o fundamento básico não está mais na tecnologia, nas finanças ou na produção e sim na
criatividade e inovação, uma competência que está nas pessoas. As habilidades de imaginar o
que não existe, de criar o que ninguém tem e de encontrar e explorar nichos de oportunidade, a
ousadia em propor novos paradigmas, a determinação em estabelecer novos padrões e a visão
para detectar tendências são características inerentemente humanas.

3. Matriz BCG

Uma das mais conhecidas ferramentas de análise estratégica, a matriz BCG, foi criada na
década de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, daí a sigla pela qual ficou famosa.
Trata-se de uma matriz que une o grau de participação relativa do mercado e o grau de
crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos da empresa
72/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos quadrantes, que
estão visualmente expressos na Figura 3.3.
Figura 3.3: Matriz BCG de portfólio de produtos.

Fonte: Elaborado pelo autor


73/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
Ponto de Interrogação: neste quadrante o quadrante da inovação.
estão os produtos novos, recém- Estrela: nesta categoria estão os produtos
lançados, que ainda não se sabe se vão que têm alta participação no mercado e
ter sucesso no mercado. Normalmente, alto potencial de crescimento, ou seja,
lançam-se produtos neste quadrante são as “meninas dos olhos” da empresa,
pois a participação no mercado ainda as estrelas, os produtos que recebem toda
está começando, por isso é baixo, mas a atenção, todos os recursos, a melhor
o potencial de crescimento é alto, o que infraestrutura, os melhores talentos e toda
justifica o seu lançamento. No entanto, por a atenção no direcionamento estratégico.
ser novo, ainda é uma grande incógnita São aqueles produtos nos quais vale a
se vai transformar o seu potencial em pena apostar, pois já são um sucesso e
realidade. Os riscos de não dar em nada podem crescer ainda mais. É para este
são altos, mas se der certo, os ganhos são quadrante que toda empresa espera que
garantidos. Toda empresa precisa ter um seus produtos “ponto de interrogação”
produto do portfólio que é novidade, que é caminhem. Este é o quadrante do
um risco, que se pode dar ao luxo de perder crescimento.
se não der certo, porque outros elementos
do portfólio acabam compensando. Este é Vaca Leiteira: aqui ficam os produtos
com taxa de crescimento moderada em
74/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
mercados já estáveis, ou seja, com baixo que já não tem como crescer muito. Estes
potencial de crescimento. No entanto, produtos já estão na fase final de vida e a
ainda estão na parte da matriz que tendência é que saiam de linha em algum
demonstra alta participação no mercado. momento próximo, quando, por exemplo,
Usa-se esta metáfora de “vaca leiteira” os custos operacionais para mantê-lo não
porque são estes produtos que sustentam justificam as receitas geradas. O tempo
a empresa, são os geradores de caixa, é o que o produto fica nesta etapa deve
que faz o negócio girar. Estes produtos são ser o mínimo possível, pois representa
ótimos porque não demandam grandes o quadrante mais indesejado nas
investimentos, uma vez que o crescimento organizações, mas não pode ser ignorado
do mercado é baixo. Este quadrante é o porque é o destino fatal da maioria
caminho natural dos produtos “estrela”, dos produtos. Não necessariamente os
pois estes crescem até o seu limite e depois produtos deste quadrante eram vacas
ficam só gerando caixa. Este é o quadrante leiteiras antes. Muitos produtos estrela
da sobrevivência. e até ponto de interrogação caem
Cão vira-lata (ou “abacaxi”): neste prematuramente aqui também e podem
quadrante estão posicionados os produtos significar o fracasso de um produto. Este é
com baixa participação em um mercado o quadrante da descontinuidade.

75/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


O estrategista precisa saber posicionar todos os seus produtos neste quadro para fazer a
análise. Embora seja possível acreditar que o melhor seria ter só produtos estrela no portfólio,
na verdade, isto é um equívoco, pois os produtos vão fluindo de um quadrante para outro. Ter
todos os produtos estrela pode ser um ponto fraco quando eles se tornarem vacas leiteiras sem
ter um ponto de interrogação preparado para se tornar a estrela de amanhã, comprometendo
todo o fluxo de produtos e, consequentemente, a estratégia competitiva da empresa.

4. Matriz de ANSOFF
O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 também é conhecida como Matriz produto/
mercado e é primordialmente usado para tomada de decisões estratégicas sobre crescimento.
A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical estão as possibilidades de mercado (atual ou
novo) e no eixo horizontal estão as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no
cruzamento entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possíveis modelos de
crescimento. A Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente.

76/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


Figura 3.4: Matriz Ansoff de produtos/mercados. vendendo mais do mesmo produto para
Produtos mais do mesmo cliente. Esta estratégia é
Existentes Novos adotada em mercados em desenvolvimento
ou em empresas nascentes, para as quais
Existentes

não se justifica correr riscos mudando


Penetração de Desenvolvimento
nenhuma das variáveis produto/mercado
Mercado de Produtos
porque há muito a desenvolver no
Mercados

atual mercado. Esta estratégia permite


aumentar o volume de compras pelo
Novos

Desenvolvimento cliente, oferecer-lhe outros produtos que a


Diversificado
de Mercado empresa já tem ou conseguir mais clientes
do mesmo perfil, ampliando o portfólio de
clientes sem diversificá-lo.
Fonte: elaborada pelo autor.

Penetração no mercado: este tipo de Abertura de novos mercados: a empresa


estratégia é a mais conservadora das cresce direcionando os produtos já
opções, aquela em que o estrategista existentes para novos segmentos de
enfrenta menos riscos, pois prevê um mercado que não eram atendidos antes.
crescimento orgânico, basicamente Os critérios para estes novos segmentos
77/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
são variados. Podem ser novas localidades desenvolvimento de novos produtos,
geográficas, outra faixa etária, diferente voltados para mercados já existentes.
classe social, um grupo de interesses Existem pequenas variações desta
e comportamento diferente, gêneros estratégia, como lançamento de modelos
distintos, etc. Pode ser, por exemplo, a de um produto já existente ou variedade
abertura de uma nova loja, a exportação do maior de cores, tamanhos, tipos. Podem
produto, o reposicionamento da empresa ser também o acréscimo de novas
para um público mais jovem, etc. Esta funcionalidades ou características aos
estratégia de crescimento é adequada para produtos já existentes ou a oferta de
empresas que já são fortes no produto, serviços agregados aos produtos atuais
já demonstram serem reconhecidas no ou de produtos agregados aos serviços
mercado pela qualidade do seu produto atuais. Como exemplo, podemos citar o
ou serviço e podem crescer de forma lançamento de novos modelos de jogos
escalável com pouco investimento e, assim, de videogame para um público com o
minimizar não só seu custo de entrada no mesmo perfil que sempre foi atendido. Esta
novo mercado, como seus riscos. estratégia é adequada quando o tipo de
Desenvolvimento de produtos: negócio implica em fidelização do cliente
estratégia de crescimento a partir do ou quando a empresa conhece muito

78/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


bem o seu cliente e se vê em condições de do negócio. Um exemplo comum desta
oferecer novos produtos a ele. Tipicamente estratégia é uma confecção abrir uma
negócios de varejo ou comércio em geral nova linha de negócios para linha feminina
adotam esta estratégia. quando, até então, só atendia o público
Diversificação: neste quadrante ficam as masculino. Obviamente, neste caso, como
estratégias com maior grau de risco, pois o não há como diversificar só o mercado, é
grau de incerteza é maior. Nesta estratégia, preciso desenvolver novos produtos para
busca-se desenvolver novos produtos este mercado também.
para mercados que não são atendidos
ainda. O risco é maior porque qualquer 5. Análise SWOT
uma das variáveis produto/mercado pode
De todos os modelos, talvez este seja
dar errado por falta de conhecimento.
o mais conhecido e popular de todos.
Esta estratégia é mais adequada quando
SWOT é o acrônimo para Strengths,
todo o potencial do atual mercado já foi
Weaknesses, Opportunities, Threats, que
explorado e não há mais como explorar os
quer dizer forças, fraquezas, oportunidades
atuais produtos. Também se indica esta
e ameaças. É uma ferramenta que tem
estratégia quando surge uma oportunidade
sido sempre usada para fazer uma análise
que esteja alinhada com a visão estratégia
79/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
interna da empresa, identificando suas forças e fraquezas que podem facilitar ou inibir o
aproveitamento de oportunidades dadas. Em modelos de competitividade, entretanto, a
análise deve ir um passo além de fazer uma coleta de dados para fazer esta mesma análise,
porém junto aos seus principais concorrentes. A Figura 3.5 apresenta visualmente o conceito
por trás da análise SWOT.
Figura 3.5: Análise SWOT.

Mercados
Produtos

Oportunidades

Fonte: Elaborada pelo autor.

80/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


Ambiente externo - oportunidades: são elementos do ambiente que representam
os elementos do ambiente que podem riscos e problemas para o seu negócio.
ser explorados como oportunidade Sobre estas ameaças, o estrategista
pela empresa para novos negócios ou precisa estar alerta e montar um plano
crescimento. Existem vários exemplos de de ação para evitar a ameaça ou pelo
oportunidades: a sanção de uma lei que menos minimizar o impacto se a ameaça
favorece o seu negócio, a publicação de um acontecer. Como exemplos, podemos
artigo que enaltece as vantagens do seu citar: a entrada de um novo concorrente,
produto, a quebra de um forte concorrente, uma matéria de jornal que fala mal do seu
o aumento do poder aquisitivo do seu setor, a repercussão de uma reclamação
público-alvo, a inauguração de uma de cliente, um fornecedor importante
estrada que servirá para escoamento dos que quebra, a pressão do sindicato de
seus produtos, uma política de incentivos trabalhadores do seu setor, entre outros.
fiscais para negócios do seu setor, a Ambiente interno - forças: são os pontos
inauguração de um curso superior que fortes do negócio. Aquelas características
formará profissionais habilitados para sua que são reconhecidamente as grandes
empresa, e assim por diante. vantagens e diferenciais do negócio.
Ambiente externo - ameaças: são os Podem ser marca, localização, qualidade
81/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
do atendimento, qualidade do produto, formas de minimizar os efeitos contrários
benefícios adicionais, assistência técnica, das fraquezas e modos de compensação
rapidez na entrega, excelência técnica, dos problemas para minimizar os riscos do
tamanho e abrangência do negócio, negócio.
reputação e imagem, várias coisas. Um Além disso, podemos sugerir também que
bom mapeamento destes pontos fortes a mesma análise de forças e fraquezas
ajuda a definir, na estratégia competitiva, seja feita no ambiente externo, neste
quais pontos devem ser analisados para caso em particular, junto aos principais
fazer parte da estratégia da empresa. concorrentes. Uma boa estratégia é aquela
Ambiente interno - fraquezas: são os que contempla um esforço para aproveitar
pontos fracos do negócio. Representam os seus pontos fortes em que o concorrente
falhas, motivos de reclamações, defeitos, é fraco e procura uma alternativa de ação
erros, descontentamento e desconfiança para compensar os pontos fracos em que o
dos funcionários, sinais de má gestão, concorrente é forte.
má localização, informalidade, equipe
mal preparada, infraestrutura deficitária,
entre outros. A estratégia competitiva
elaborada deve levar em consideração
82/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade
Glossário
Escalável: ou escalabilidade, é a propriedade ou capacidade de aumentar a capacidade de produção
reduzindo a proporcionalidade dos custos fixos. Assim, produzir 10.000 peças a um custo de R$ 10 por peça
é melhor do que produzir 2.000 peças a um custo de R$ 15 por peça.

Commodity: expressão em inglês que caracteriza produtos que não possuem nenhuma característica
diferencial. Seu principal parâmetro para compra é o preço. Por isso, em muitos casos, o preço não é
estabelecido pelo comprador ou vendedor e sim por uma bolsa de mercado, como o barril de petróleo, a
arroba da carne ou as sacas de café.

Geradores de caixa: são os produtos que abastecem o caixa da empresa. Geralmente com custos baixos e
alto volume de vendas, o caixa da empresa é também chamado de capital de giro e garante o pagamento
das despesas fixas.

83/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


?
Questão
para
reflexão
Os modelos de competitividade são compreendidos isoladamente,
porém podem e devem ser usados em conjunto. Por exemplo, uma
empresa pode decidir crescer a partir do lançamento de novos
produtos (Ansoff) porque percebeu uma lacuna, neste aspecto,
no seu portfólio de produtos (BCG), como parte de defesa de uma
ação de seu principal concorrente que está preparando também
o lançamento de um novo produto similar (Forças Competitivas),
mas como a sua força (SWOT) é a rapidez no lançamento de novos
produtos (Ondas), esta estratégia se apresenta como a mais
competitiva para o seu negócio. Pesquise exemplos de estratégias
competitivas adotadas por grandes organizações e procure
encaixá-las nos modelos de competitividade discutidos aqui.

84/130
Considerações Finais

»» As ondas de competitividade de Slack posicionam o seu negócio na


natureza competitiva que o seu setor está vivenciando no momento.
»» As forças competitivas representam uma análise do ambiente mais
próximo do negócio que força sua empresa a ser competitiva.
»» A análise SWOT faz uma comparação das ameaças e oportunidades
externas com as forças e fraquezas do negócio.
»» A matriz de Ansoff sugere caminhos estratégicos que consideram
parâmetros de produtos e mercados.
»» A matriz BCG é uma análise interna que situa cada produto da empresa
no ciclo de vida do portfólio.
85/130
Referências

KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J. A. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson, 2007.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático,
casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.

86/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade


Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: Modelos de Competitividade – Aula 3 - Tema: Modelos de Competitividade –


Porter e Slack - Bloco I. BCG, Ansoff e Swot - Bloco II.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
b85c6ee3fd2746fa7810d8bd6860e87a>.
c76eb6c2db5e949923211e2b16c07c34>.

87/130
Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: Modelo de Valor do Cliente - Aula 3 - Tema: Combinando Estratégias - Bloco
Bloco III. IV.
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
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7f7d4d44a8ea11e64aeffe0fb92e2fbb>.

88/130
Questão 1
1. Uma empresa que permite ao comprador informar todos os acessórios
que quer no carro que está comprando atua em qual dimensão das ondas
de competitividade?

a) Custo.
b) Qualidade.
c) Tempo.
d) Flexibilidade.
e) Inovação.

89/130
Questão 2
2. Se uma empresa que nunca atuou no seu segmento passa a oferecer o
mesmo produto que você, ela representa que tipo de força competitiva?
a) Poder de barganha do cliente.
b) Poder de barganha do fornecedor.
c) Rivalidade entre concorrentes.
d) Ameaça de produtos substitutos.
e) Ameaça de novos entrantes.

90/130
Questão 3
3. Um produto estrela da matriz BCG é aquele que:
a) Recebe a maior parte dos investimentos da empresa.
b) Está prestes a ser lançado em um mercado de alto potencial.
c) Tem as vendas decrescentes e precisam de um investimento para ganhar sobrevida.
d) Embora não aumente as vendas, é o principal gerador de caixa da empresa.
e) Após ser lançado, demonstrou ter um grande potencial de crescimento.

91/130
Questão 4
4. Segundo o modelo de Ansoff, na estratégia de diversificação o cresci-
mento se dará:

a) Por meio do lançamento de novos produtos para os atuais mercados.


b) Levando os produtos existentes para mercados ainda não atendidos.
c) Desenvolvendo novos produtos para explorar novos mercados.
d) Gerando novos modelos de produtos existentes para os atuais mercados.
e) Aumentando a fidelização dos atuais clientes para os atuais produtos.

92/130
Questão 5
5. A melhor forma de usar a matriz SWOT para efeitos de competitividade
é:

a) Explorando minhas forças contra as fraquezas do concorrente.


b) Aproveitando oportunidades externas por meio das minhas forças.
c) Reduzindo os riscos das ameaças por meio das minhas forças.
d) Usando as oportunidades externas para neutralizar as minhas fraquezas.
e) Eliminando minhas fraquezas mais sujeitas à influência das ameaças.

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Gabarito
1. Resposta: D. potencial de crescimento, portanto,
recebem o maior volume de investimentos
A customização é dada pela capacidade para crescimento, pois o risco é muito baixo
de adequar a produção para atender e os ganhos, altos.
demandas específicas dos clientes,
portanto, trata-se da dimensão da 4. Resposta: C.
flexibilidade.
A estratégia de diversificação está no
2. Resposta: E. quadrante de novos produtos e novos
mercados, ou seja, explora novos mercados
Se a empresa nunca atuou neste segmento, por meio de novos produtos, é a estratégia
é um concorrente novo. Se oferece o de maior risco.
mesmo produto, então não é substituto,
portanto, só pode ser um novo entrante. 5. Resposta: A.

3. Resposta: A. Não tem como falar de competitividade


sem falar do concorrente. A matriz
Produtos estrela são produtos com alta SWOT pode ser usada para fazer vários
participação no mercado e com alto diagnósticos internos, mas só faz sentido
94/130
Gabarito
como ferramenta de competitividade se
for comparar com as forças e fraquezas dos
concorrentes.

95/130
Unidade 4
Empreendedorismo Estratégico

Objetivos

1. Compreender os fundamentos da
estratégica competitiva baseada em
inovação.
2. Diferenciar os conceitos de
empreendedorismo corporativo,
intraempreendedorismo, corporate
venture e organizações ambidestras.
3. Identificar as principais barreiras à
construção de um clima de inovação
dentro das grandes organizações.

96/130
Introdução

O empreendedorismo estratégico vem sendo discutido nas organizações como o caminho para
desenvolver a competitividade por meio de diferenciais do mercado baseados em inovação. No
entanto, ao invés de pensar apenas na inovação, o empreendedorismo estratégico considera
que é necessário dar um passo além e transformar a inovação, tecnológica ou não, radical ou
incremental em um valor agregado ao negócio de forma consistente e sustentável.
O empreendedorismo dá um tom de pragmatismo e significado real à inovação. Muitas
inovações saem dos laboratórios e são valorizados pelos artigos publicados pelos
pesquisadores que desenvolveram a tecnologia ou por meio de registro de patentes. O mundo
está cheio de patentes que nunca se transformaram em produtos e de artigos que nunca foram
lidos. O papel do empreendedorismo é ajudar a dar este passo além, transformando tecnologias
em negócios viáveis, lucrativos e de alto crescimento para a organização.

97/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico


1. Inovação nas Organizações pouco perceptível, que surge e cresce sem
grande alarde. Dentro de uma organização
Com o atual nível de competitividade, não existem inúmeras oportunidades para se
basta mais às empresas poupar, cortar e explorar a capacidade inovadora de forma
apertar o cinto. Para crescer e se manter, empreendedora. A lista a seguir apresenta
as empresas precisam aumentar, combinar algumas delas:
e multiplicar, precisam gerar inovação a
• Desenvolvimento de um novo
partir da identificação de oportunidades.
produto ou serviço.
Qualquer organização que queira ser bem-
sucedida no longo prazo depende muito • Mudança no produto ou serviço
das suas vantagens competitivas em seus existente.
produtos ou processos produtivos. • Mudança na aplicação do produto ou
Infelizmente, inovar ainda é uma grande serviço.
dificuldade nas empresas hoje porque • Mudança no mercado no qual o
a inovação ainda é confundida com o produto foi originalmente concebido.
processo criativo e porque não é qualquer
tipo de inovação que as empresas • Mudança na forma como o produto
precisam. É da inovação empreendedora ou serviço é desenvolvido.
que elas precisam, a inovação de
resultados, incremental, normalmente
98/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico
• Desenvolvimento de um modelo de aqueles que estão inseridos num negócio
negócio diferente do modelo original. vivenciam todos os elementos relacionados
• Mudança em processos internos aos produtos deste negócio, são
ligados ou não ao negócio. influenciados por todos os paradigmas que
fundamentam este negócio e dificilmente
1.1. O Mito das Inovações Radicais conseguem abstrair sua criatividade em
torno de algo que seja realmente inovador.
Quando se fala em inovação, a primeira
Normalmente não conseguem ir além das
coisa que vem à cabeça é um produto de
inovações incrementais: um novo sabor,
alta tecnologia, sem paralelos no mercado,
uma variação na composição, uma nova
que muda tudo o que se acreditava antes.
embalagem, um novo posicionamento no
São as inovações radicais, aquelas que
mercado, etc.
acontecem muito raramente na história
da empresa e são cercadas de glamour, Em segundo lugar, porque as inovações
mídia e ideias equivocadas sobre o que radicais implicam num grau de inovação
é a verdadeira inovação que transforma tão acentuado que fica além da
as empresas. É muito difícil imaginar compreensão e receptividade da estrutura
inovações radicais em empresas já da organização, representada pelos
estabelecidas. Em primeiro lugar, porque tomadores de decisão, pelas competências
99/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico
e conhecimentos já existentes, pela e desordem, com poucas regras, muita
infraestrutura, pela cultura organizacional liberdade e em constante clima de bom
ou pelos processos existentes. A inovação humor. As organizações tradicionais, sérias,
radical simplesmente não cabe no profissionais e sistemáticas não geram
mercado, ela cria novos mercados. Como o ambiente apropriado para este tipo de
predizer a revolução da fotocopiadora inovação.
no mundo, da internet ou do celular? As grandes empresas devem aprender,
As inovações radicais são normalmente portanto, que a inovação não precisa
geradas por empreendedores e suscitam ser nada estrondoso, radical, de grande
a criação de novas empresas, novos proporção ou impacto. Qualquer pequena
negócios, cujo potencial de mercado é mudança que traz algo novo pode ser
imprevisível. considerada inovação. A inovação é
Em terceiro lugar, pesquisa da Bell Labs marcada pelo caráter de originalidade.
indicou que pessoas realmente criativas Uma solução criativa a problemas ou
que podem gerar as inovações radicais situações correntes. Existem muitos casos
só podem ser encontradas em um tipo em que pequenas melhorias e mudanças
de ambiente que seja caracterizado provocam, no seu conjunto, ao final, uma
pelo aparente senso de desorganização grande revolução. Na verdade, a maioria
100/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico
das grandes revoluções começou pela 2. Empreendedorismo Corpora-
instauração de uma pequena mudança. tivo
Uma pesquisa do MIT identificou que
a maioria das empresas interrompe o Diante do imperativo da inovação, algumas
desenvolvimento de novos produtos para empresas, na busca do melhor caminho
concentrar os esforços na melhoria dos rumo à competitividade, precisam investir
produtos já existentes, demonstrando em novos produtos ou novos processos e
que os resultados são maiores quando promover mudanças em suas estruturas
se consegue aumentar o valor dos atuais para adequar novas formas de pensar,
produtos, mesmo porque o processo novas formas de realizar atividades, novas
de criação e desenvolvimento de novos abordagens com relação aos clientes e
produtos não segue um roteiro pré- fornecedores. Este tipo de renovação
programado e intencional. A grande organizacional e empresarial, quando
maioria foi descoberta por acaso em acontece de forma pró-ativa, com
experiências imprevisíveis, de forma não inovação, baseado no esforço espontâneo
orientada ou estudada. de seus principais talentos e assumindo
os riscos inerentes, é chamado de
empreendedorismo corporativo. Nem tudo

101/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico


o que se fala sobre empreendedorismo ganhando vida própria na medida em
corporativo é a mesma coisa. As possíveis que o produto se torna maduro, quando o
classificações do empreendedorismo mercado é definido e se iniciam as vendas
corporativo englobam principalmente: iniciais. Quando este novo negócio ganha
porte suficiente acontece o chamado
2.1. Empreendimentos Corporativos “spin-off”.
(Corporate Ventures)
Já na CV externa o movimento é inverso.
Podemos definir Corporate Ventures (CV) Uma pequena empresa nasce em qualquer
como novas unidades de negócio em lugar, nas mãos de um empreendedor e
empresas já existentes. Das várias formas com recursos próprios. Na medida em que
de classificar as CVs, a mais clássica é a começa a prosperar e ganhar visibilidade,
interna/externa. Temos uma CV interna entra no radar das grandes organizações
quando a empresa cria uma incubadora que então se associam a ela, trazem
interna em sua divisão de inovação, na estrutura, gestão e capital para investir
qual ideias de novos negócios, incluindo no seu crescimento, se torna uma sócia
tecnologias que saem dos laboratórios, e ajuda este pequeno negócio a crescer
são desenvolvidas em estruturas enxutas e rapidamente. Quando está madura e
simples, de forma isolada da organização, pronta, acontece o chamado “spin-in”.
102/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico
Em ambos os casos, o princípio é o mesmo: manter longe das estruturas existentes das
a criação de novos negócios separados corporações.
da organização-mãe a partir de ideias Ao contrário dos modelos de capital de
baseadas em oportunidades identificadas. risco tradicionais, nos quais investidores
Criar um negócio fora da estrutura da financiam o surgimento e o crescimento
empresa a deixa livre dos controles e de novos negócios, desde que tenham
processos burocráticos que, embora alto potencial de crescimento rápido, com
necessários às grandes organizações, vistas à valorização do negócio quando da
acabam por tirar a flexibilidade e o sua venda no futuro, as CVs têm interesse
dinamismo de pequenos negócios mais estratégico do que financeiro. Para
nascentes. Nestas pequenas empresas, as CVs, mais importante do que remunerar
há menos hierarquia, menos processos o investimento é ganhar vantagem
estruturados e muito “jogo de cintura” competitiva, gerar inovações e colocá-las o
para permitir a configuração do modelo mais rapidamente no mercado. Por isso, as
de negócio na medida em que ele vai se CVs entram com capital, mas também com
constituindo. Quanto maior o grau de profissionais qualificados, conhecimento
inovação do produto ou do modelo de do mercado, estrutura operacional, canais
negócio, maior é a necessidade de se de distribuição, marca consolidada e
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tecnologia. É o melhor dos dois mundos, a complexa quanto uma grande organização.
agilidade de uma pequena empresa com a É por causa desta busca pela eficácia
estrutura de uma grande. operacional que um funcionário
é condicionado a seguir regras,
2.2. Organizações Ambidestras
procedimentos, scripts, rotinas, e é
O problema que dificulta a inovação em penalizado se tentar fazer algo diferente
grandes organizações está nas complexas do que foi determinado para operar sua
e pesadas estruturas que elas construíram função. Por isso que cada departamento
com o crescimento e o tempo. Milhares tem controles que devem ser rigidamente
de funcionários espalhados por centenas cumpridos, pois representam métricas
de departamentos e unidades de negócio de eficiência importantes para manter
ao longo de diversas regiões do país e do o negócio operando com o mínimo de
mundo, produzindo uma grande variedade erros. Isso tudo também explica porque as
de produtos em linhas de negócios pessoas gastam tanto tempo elaborando
diferentes, por meio de processos que relatórios e índices que não geram nada de
se tornaram burocráticos com o passar valor percebido pelo cliente, apenas para
do tempo. De fato, não é fácil manter cumprir necessidades internas de controle.
operando com eficiência uma máquina tão
Como então resolver este dilema? As
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empresas não podem abrir mão destes grandes mudanças, e esquerda, que é
controles. Imagine se um piloto de avião totalmente diferente e separada da direita,
resolver mudar seus procedimentos, o inclusive fisicamente, se possível. Esta
médico inventar novas formas de fazer organização não tem cartão de ponto
cirurgias ou um engenheiro testar na para bater, não tem uniforme ou código
ponte os novos materiais que ele inventou. de vestimenta, a hierarquia não tem tanto
Não é possível. O negócio como existe poder quanto o trabalho em grupo. Coisas
hoje precisa seguir sempre com esta impossíveis na organização direita são até
busca constante pela eficácia, qualidade esperadas na esquerda. A cooperação é
e regularidade. A inovação precisa partir estimulada, assim como a experimentação,
de outra organização, uma organização os testes e os erros, que inclusive são
paralela, regida sob outras regras, regras promovidos a ferramentas de aprendizado
que permitam o que a primeira não prático. Não existem salas de diretores,
permite, a liberdade e a experimentação. só um amplo espaço aberto que facilita a
Estas organizações são chamadas comunicação, a interação e a cooperação.
ambidestras, pois têm a capacidade de agir A estrutura é enxuta, porém altamente
com as duas mãos: direita, que mantém maleável para acomodar diversas
o negócio como está hoje, operando sem configurações de times de projetos, que
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substituem os departamentos funcionais implantar e operacionalizar seus projetos.
e os organogramas. Quando as inovações
são testadas, avaliadas e aprovadas no 2.3. Intraempreendedorismo
lado esquerdo, são então estruturadas e O intraempreendedorismo é a forma
incorporadas com as devidas adequações do empreendedorismo corporativo
e cuidados na organização direita. É o que se concentra na ação individual do
isolamento entre as duas estruturas que funcionário, não importando se ele atua
permite a coexistência de atividades de diretamente com o negócio ou em órgãos
naturezas tão díspares e conflitantes. de “staff”. Os intraempreendedores
As pessoas são escolhidas de acordo possuem características pessoais muito
com suas ideias e suas competências parecidas com as do empreendedor de
empreendedoras e criativas. Alguns negócio próprio: são automotivados,
profissionais da organização direita criativos, dinâmicos, cheios de energia,
podem ter boas ideias e desenvolvê-las na persistentes, bem relacionados,
organização esquerda, assim como alguns articulados, inteligentes, dotados de visão
profissionais que desenvolveram suas do futuro, perspicazes, etc.
ideias na organização esquerda podem Eles são raros e valiosos para as empresas.
migrar para a organização direita para Pode estar em uma simples iniciativa de
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uma secretária para resolver conflitos de agendamento de salas de reunião até na criação de
uma campanha, por parte de um operador de copiadora, para as pessoas reciclarem suas cópias
em papel. O escopo de atuação do empreendedor corporativo abrange toda a empresa e não
apenas as lideranças.

Link
Veja um dos casos clássicos de uma iniciativa que virou negócio: Art Fry, engenheiro da 3M, buscava
uma fórmula de um adesivo, mas um erro fez com que ele produzisse uma cola que não aderia forte. Fry
descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para
marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Produziu alguns protótipos e começou a distribuir
entre as secretárias da empresa que logo adotaram a invenção e começaram a usar e pedir mais para ele.
Art Fry assim inventou os bloquinhos autoadesivos post-its, hoje um dos maiores sucessos da história da
empresa, que já é inovadora. Disponível em: <http://www.post-it.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/
LAPost-it/Global/About/About/>. Acesso em: 25 fev. 2015.

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3. Barreiras a uma Cultura de
Inovação
Para incentivar este tipo de atitude,
as organizações buscam canalizar Para colocar ordem nas organizações que
a capacidade criativa de seus cresciam num ritmo acelerado, propiciado
funcionários, como inconformismo com pelo surgimento e crescimento da era
o status quo, rompimento com padrões industrial, as empresas aprenderam
preestabelecidos, pensamento divergente, a estruturar seus processos internos,
ultrapassagem da descrição do seu estabelecer controles sobre as operações
cargo, visão do futuro, etc. Muitas destas e organizar a distribuição das tarefas.
características eram indesejadas ou Antes de adquirir a conotação pejorativa
simplesmente ignoradas pelas empresas, que possui hoje, a burocracia representou
mas agora, diante das novas realidades o início do que chamamos hoje de
organizacionais, tais “defeitos” se “organização”.
transformam em valiosos trunfos para
As soluções apresentadas se mostraram
promover a inovação. O sentimento de
tão eficazes que logo se tornaram
rejeição se converteu em busca e retenção
a panaceia que deveria se estender
destes talentos.
para todas as atividades e ser aplicada
sob qualquer circunstância. Assim,
o preenchimento de formulários, os
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níveis de autorização, a identificação e não faltavam exemplos, até irônicos, de
de tudo, a documentação de processos, empresas que “viraram a própria mesa”
as chancelas, carimbos, confirmações, para se reinventar sem as amarras dos
certificações, e todo e qualquer tipo controles rígidos. Obviamente que o
de controle começaram a permear resultado não foi o esperado. A falta de
cada vez mais as operações, até que se regras trouxe a confusão, a incerteza,
tornaram um fim em si mesmo e não mais a perda de padrões, redundâncias e
mecanismos para resolver problemas de desperdício.
organização. As empresas começaram
a perder a flexibilidade e a agilidade nas
decisões pelas mudanças e implantação de
melhorias.
Muitas empresas conseguiram se livrar da
burocracia. Tornaram-se ágeis e dinâmicas
depois de acabar com as ações e pessoas
que atravancavam o desempenho através
da burocracia. De repente, a burocracia se
tornou o grande inimigo a ser enfrentado
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As empresas se encontram hoje numa
fase em que se busca o equilíbrio entre
liberdade e burocracia. Os controles e a
ordem são necessários, o pensamento
Para saber mais sistêmico nos fluxos operacionais são
A expressão “virar a própria mesa” originou-se muito importantes e não podem ser
do best-seller Virando a própria mesa (1988), substituídos simplesmente pela ingênua
escrito pelo empresário brasileiro Ricardo Semler, visão de que liberdade significa ausência
no qual relata as mudanças que promoveu no de regras.
negócio da família e as dificuldades em mudar
Por isso, as organizações enxutas têm mais
uma cultura paternalista e ultrapassada em favor
vantagens, elas se compartimentam em
da adoção de técnicas e métodos modernos de
unidades menores e autônomas e têm
gestão, que ele aprendeu em escolas americanas
mais chances de derrubar o lado pernicioso
de negócios.
da burocracia, pois a comunicação flui
de forma mais eficaz em estruturas
menores, facilitando a transmissão e o
sacramento da cultura corporativa a todos
os participantes em pouco tempo. Em
110/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico
lugar das regras, normas e procedimentos, a confiança de que este funcionário sabe
as organizações devem orientar os rumos o que é mais importante e melhor para
genéricos que regem as atividades e a empresa, será dada a ele a segurança
decisões de seus principais talentos. e a liberdade necessárias para seguir em
Normalmente esta orientação é dada frente.
na compreensão e assimilação da visão,
da missão, dos valores e dos objetivos
estratégicos da organização. Quando
um funcionário empreendedor tem uma
ideia, cabe a ele mesmo procurar saber
a viabilidade, elaborar o planejamento,
estudar o potencial gerado pela ideia,
montar sua equipe, obter os recursos e
pôr em prática seu projeto, com o mínimo
controle por parte da organização. À
organização cabe facilitar este processo
e não impedi-lo ou dificultá-lo através da
burocracia. Se a alta administração tem

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Glossário
Spin-off: acontece quando uma pequena divisão de negócio se torna uma nova empresa, independente da
primeira e com a própria estrutura organizacional para seguir independentemente, porém ainda dentro do
mesmo grupo empresarial.
Spin-in: movimento contrário ao spin-off. Acontece quando a empresa compra total ou parcialmente uma
pequena empresa nascente, que detenha atrativos para a empresa maior, como uma tecnologia, recursos
humanos, carteira de clientes, atuação setorial, certificados, credenciamentos, localização, etc.
Staff: departamentos de apoio à empresa que cuidam de atividades de administração e gestão do
negócio, mas não atuam diretamente no negócio. Dentre os exemplos estão: RH, Informática, Financeiro,
Contabilidade, Jurídico, Manutenção, entre outros.

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?
Questão
para
reflexão 1/6

Não é fácil identificar uma organização


intraempreendedora. Para saber se a sua empresa
é intraempreendedora, preencha o questionário
a seguir, atribuindo uma nota de 1 a 5 para cada
questão, sendo que 1 é o que menos descreve sua
empresa e 5 a que mais descreve. Ao final, some
os pontos e veja a classificação a seguir do grau de
intraempreendedorismo da sua empresa.

113/130
Questão
para
reflexão 2/6
1. Promove um ambiente descontraído e solto em todos os níveis da organização.
2. Os funcionários são reconhecidos pelas suas iniciativas empreendedoras.
3. As decisões são estimuladas nos níveis inferiores, assim como a prática da
delegação e o incentivo à autonomia.
4. Existe uma parte do orçamento da empresa alocada para subsidiar iniciativas
decorrentes de ideias de funcionários.
5. Estimula a diversidade na formação dos funcionários e das equipes de trabalho.
6. É tolerante a erros advindos de tentativas de mudanças sob riscos calculados.
7. Promove iniciativas de treinamento, capacitação e desenvolvimento extensivos e
orientados aos negócios e projetos internos.
8. Dá apoio logístico e operacional a iniciativas individuais de alta probabilidade de
retorno, ajudando a romper barreiras internas e políticas às mudanças.
9. É flexível com relação às normas e regulamentos internos que possam impedir o
andamento de projetos inovadores.
114/130
Questão
para
reflexão 3/6
10. A empresa oferece opções aos clientes internos.
11. O funcionário pode usar uma parte do seu tempo em atividades diversas sem
precisar dar explicações.
12. Cada funcionário conhece plenamente a visão e a missão da organização.
13. Na cultura organizacional existe cooperativismo e as pessoas se responsabilizam
umas pelas outras.
14. Os projetos são escolhidos com base em critérios objetivos, isentos e
transparentes a todos na organização.
15. As informações circulam dentro da organização com fluidez e livre de barreiras.
16. O poder é descentralizado, pulverizando o efeito de influências políticas.
17. A estrutura tradicional de cargos é menos valorizada do que a capacidade de
contribuição de cada funcionário.
18. A tecnologia é forte ferramenta de apoio às iniciativas.

115/130
Questão
para
reflexão 4/6
19. Existe uma estrutura de remuneração e compensação variável com base nos
resultados e no desempenho.
20. Não existem símbolos do poder dentro da organização.
21. A alta administração é receptiva a projetos e ideias inovadoras que partam de
qualquer nível da organização.
22. As relações de confiança não são baseadas no favoritismo e parcialidade.
23. Observa-se mais o positivo do que o negativo em qualquer ideia apresentada.
24. Não há desconfianças ou individualismo nos trabalhos realizados em equipe.
25. Qualquer funcionário pode expressar livremente suas ideias sem o risco de ser
criticado ou rejeitado.
26. Os projetos internos estão aderentes à estratégia, visão e missão da organização.
27. Existe um mecanismo que possibilita identificar e reter os verdadeiros
empreendedores da organização.

116/130
Questão
para
reflexão 5/6
28. Não existem feudos departamentais dentro da organização, todos os
departamentos conversam livremente entre si e colaboram mutuamente.
29. O ambiente do clima organizacional propicia o uso extensivo da criatividade.
30. O modelo de recompensa e incentivo acomoda todos os projetos por meio de
critérios claros e justos.
Resultados:
De 30 a 59 pontos: sua empresa é pouco intraempreendedora. Carece de
fundamentos básicos que promovam uma cultura interna voltada para o
empreendedorismo. Seus funcionários não se sentem livres para praticar a iniciativa
ou conduzir projetos de forma autônoma e independente.
De 60 a 89 pontos: alguns traços de empreendedorismo surgem neste nível,
mas de forma ainda incipiente para ser caracterizada como organização
intraempreendedora. Algumas mudanças organizacionais devem ser conduzidas
para assegurar o espaço no meio das organizações intraempreendedoras.

117/130
Questão
para
reflexão 6/6
De 90 a 119 pontos: é uma empresa que apresenta vários traços de
intraempreendedorismo, mas possui espaço para desenvolver outras características
organizacionais que estimulem mais ainda a manifestação da cultura
empreendedora.
De 120 a 150 pontos: é uma organização intraempreendedora. Aberta, transparente,
focada em resultados e na capacidade empreendedora de seus funcionários. Possui
alto poder de competitividade baseado em seus talentos humanos.

118/130
Considerações Finais

»» As inovações que mais fazem diferença competitiva nas organizações


são as incrementais, não as radicais.
»» Existem vários tipos de empreendedorismo corporativo, dentre os quais,
os mais conhecidos são intraempreendedorismo, corporate venture e
organização ambidestra.
»» Liberdade não significa ausência de regras.
»» O empreendedorismo estratégico acontece quando a empresa adota
uma estratégia competitiva baseada na geração de novos negócios.
errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso.
119/130
Referências

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira, 1986.


HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um
empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.

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Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Inovação Corporativa - Bloco I. Aula 4 - Tema: Empreendedorismo Corporativo


Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ - Bloco II.
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
c2d748593a98cab4b8a88d8eca7783c8>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/734621310af970dbadb942618824638a>.

121/130
Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: O Intraempreendedor - Bloco III. Aula 4 - Tema: Barreiras Organizacionais - Bloco
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ IV.
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
f1497c6982842b59e16ec8e75103ffcc>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/25e1ea773507601bad1436c057c95aad>.

122/130
Questão 1
1. Empreendedorismo estratégico é:
a) O mesmo que empreendedorismo corporativo.
b) Uma forma de estimular o comportamento empreendedor dos funcionários.
c) Um modelo de competitividade baseado na geração de inovações radicais.
d) Um caminho estratégico para se diferenciar dos concorrentes por meio da prática da
inovação.
e) O ato de criar novas empresas por meio de inovações de alto impacto.

123/130
Questão 2
2. A inserção de componentes de magnésio nos leitores óticos de DVDs é
um tipo de inovação:
a) Novos produtos.
b) Mudanças nos produtos existentes.
c) Mudanças no processo produtivo dos produtos.
d) Mudanças no mercado para o qual o produto foi originalmente concebido.
e) Um novo modelo de negócio diferente do atual.

124/130
Questão 3
3. Sobre o telefone celular e a impressão térmica, pode-se dizer que:
a) Ambas são inovações radicais, pois mudaram completamente o mercado onde atuavam.
b) Ambas são inovações incrementais, pois já existia telefone e impressora antes.
c) O celular é radical, pois trouxe mobilidade ao mercado, e a impressão térmica é
incremental, pois o produto final é quase o mesmo que a impressão à tinta.
d) O celular é incremental, pois representa a união do telefone fixo com o rádio, e a
impressão térmica é radical, pois se baseia em uma tecnologia que não existia antes.
e) Nenhum dos dois são inovações.

125/130
Questão 4
4. Os dois tipos de Corporate Venture são:

a) Spin-in, que compra empresas já existentes, e spin-out, que vende empresas do grupo.
b) Spin-in, que vende empresas incubadas na organização, e spin-out, que adota empresas
independentes.
c) Spin-in, que incorpora pequenas empresas do mesmo setor, e spin-off, que torna unidades
de negócio empresas independentes.
d) Spin-in, que desliga empresas do grupo, e spin-off, que estimula a criação de negócios de
funcionários.
e) Spin-in, que atrai empresas do mesmo setor da organização, e spin-off, que utiliza
incubadoras para fomentar negócios novos.

126/130
Questão 5
5. Representa uma das grandes barreiras à inovação nas organizações:

a) Falta de autonomia para a tomada de decisão.


b) Falta de recursos financeiros para fomentar as ideias dos funcionários.
c) Dificuldade em encontrar o parceiro certo para inovar.
d) Excesso de controles e procedimentos burocráticos.
e) Falta de criatividade dos funcionários para ter ideias.

127/130
Gabarito
1. Resposta: D. 3. Resposta: C.

Dentro do campo de estudo da estratégia, Trazer mobilidade ao mercado


o caminho do empreendedorismo é a é uma inovação que se mostrou
forma de transformar uma inovação altissimamente relevante, pois mudou
em possibilidades de negócio com todo o comportamento do consumidor. A
alto potencial de crescimento e inovação da impressora térmica, embora
competitividade. altamente relevante, pois trouxe melhoras
significativas à qualidade da impressão e
2. Resposta: B. fez uso de uma tecnologia inovadora, no
fundo, nada mais é do que uma impressão
A inserção de um novo componente ao melhor do que a impressão à tinta,
produto final é caracterizado muito mais portanto, inovação incremental.
como uma mudança no produto existente
do que no seu processo produtivo, pois a 4. Resposta: C.
inovação está incorporada ao produto, ao
contrário de uma inovação no processo, no O Spin-in é uma forma de gerar inovações
qual o produto final continua o mesmo, só fora da estrutura burocrática existente
muda o processo de fabricação. na organização, por meio de empresas
128/130
Gabarito
nascentes que atuam no mesmo setor caracterizada como barreira organizacional
e podem ser compradas e incorporadas é o excesso de controles e procedimentos
ao negócio já existente com um produto burocráticos.
já pronto. Já o spin-off (e não spin-
out) é o movimento contrário, ou seja,
uma inovação que surge dentro da
organização, cresce, se transforma em
um departamento, logo uma unidade de
negócio, até que atinge um porte suficiente
para que se descole da empresa-mãe e
ganhe independência, mas sempre dentro
do grupo.

5. Resposta: D.

Embora as demais alternativas


representem dificuldades para o
intraempreendedor, a única que pode ser

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