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WBA0114_v2_0

Gestão do Conhecimento
Gestão do Conhecimento
Autoria: Alberto Pirró Ruggiero
Como citar este documento: RUGGIERO, Alberto P. Gestão do Conhecimento. Valinhos: 2016.

Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual 06
Assista a suas aulas 28
Unidade 2: Conhecimento Tácito e Explícito 36
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências 60
Assista a suas aulas 82
Unidade 4: Mensuração do Capital Intelectual 90
Assista a suas aulas 113

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Gestão do Conhecimento
Autoria: Alberto Pirró Ruggiero
Como citar este documento: RUGGIERO, Alberto P. Gestão do Conhecimento. Valinhos: 2016.

Sumário
Unidade 5: Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual 121
Assista a suas aulas 146
Unidade 6: Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e cresci-
155
mento
Assista a suas aulas 178
Unidade 7: Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem 186
Assista a suas aulas 210
Unidade 8: Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento 218
Assista a suas aulas 239

3
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Apresentação da Disciplina
Você tem observado e vivenciado nestes Dessa forma, assim como um organismo vivo
tempos atuais situações e ambientes cada é constituído por órgão e tecidos, formados
vez mais complexos. O impacto das ações por células que precisam agir harmoniosa-
humanas no meio ambiente, a instabilidade mente para a manutenção de um corpo sau-
dos mercados, a sustentabilidade das organi- dável, uma companhia também é constitu-
zações, a velocidade das mudanças, o futuro ída de partes, que são corresponsáveis pela
da educação e tantos outros são dilemas ur- manutenção de sua existência. Para isso, o
gentes e que demandam o desenvolvimen- conhecimento é o valor essencial para as
to de novas competências e posicionamento companhias sobreviverem.
das companhias. O conhecimento é um recurso originado em
Esse novo conjunto de referenciais exige cada pessoa que acaba fazendo parte do co-
atenção especial sobre a importância da ges- tidiano da empresa no estabelecimento das
tão do conhecimento porque é através dela relações entre elas. Nessas circunstâncias,
que as organizações inovam e sobrevivem. o esforço demandado das organizações é o
Uma organização deve ser percebida como desenvolvimento de políticas e estratégias
uma entidade viva na qual a “saúde organi- que possibilitem produzir, reter e difundir o
zacional” é influenciada por aspectos subje- conhecimento. Administrar o conhecimento
tivos e objetivos, valores, clima e cultura e os será visto cada vez mais como um diferencial
resultados que consegue alcançar. competitivo no ambiente empresarial. Para
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isso, a gestão do conhecimento organiza-
cional deve ser compreendida como um pro-
cesso que aumenta o conhecimento criado
pelas pessoas, transformando-o em parte
da rede de conhecimentos para possibilitar
sua sustentabilidade. É disso que trata esta
disciplina.

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Unidade 1
Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual

Objetivos

1. Mostrar a importância do conhecimen-


to e da gestão do conhecimento para as
organizações em um mundo sem fron-
teiras.
2. Reconhecer e compreender as diferen-
ças entre dados, informação e conheci-
mento e sua influência no processo de
elaboração de estratégias empresariais.
3. Diferenciar gestão do conhecimento de
capital intelectual bem como compreen-
der sua finalidade para as companhias.
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Introdução

Desde o princípio da humanidade, o conhe- Segundo Terra (2010), a conjuntura econô-


cimento se faz notar como fator essencial mica atual atravessa uma mudança, na qual
da sobrevivência humana. Se isso já era ver- o conhecimento adquire papel fundamental
dade no período pré-histórico, como, por para a competitividade. Porém, nem sempre
exemplo, o conhecimento para fazer fogo, foi dessa forma porque, no passado, a mão
muito mais hoje, na criação e produção de de obra era barata e os recursos financeiros
bens de alta tecnologia. determinavam o desenvolvimento da orga-
As mudanças que vêm ocorrendo há algu- nização.
mas décadas têm sido acompanhadas por Da mesma maneira que na Era Industrial os
modificações impactantes em várias áreas. recursos financeiros exerciam papéis fun-
A economia, a sociedade, a política e a tec- damentais no progresso econômico, a in-
nologia tornaram-se diferentes. Todavia, se formação e o conhecimento tornaram-se
a informação for introduzida nas empresas importantes meios na sociedade atual que
de forma isolada, não ajudará a acumular é denominada sociedade do conhecimento.
novos conhecimentos. É necessário que a
companhia reconheça suas necessidades e
compartilhe os conhecimentos obtidos com
os colaboradores.
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multiplicação quando bem empregado por-
Para saber mais que é um recurso que não se deprecia.
Período que teve início no século XVIII, a Era In- Sendo assim, o conhecimento vem se tor-
dustrial foi caracterizada pela mecanização da nando o fator chave para o sucesso e a con-
produção e consequente reformulação da con- tinuidade das organizações, trazendo uma
cepção de trabalho, já que grande parte do tra- visão mais extensa da importância da vida
balho exercido pelos operários foi substituída por profissional, bem como modificando a men-
máquinas. Essa mudança na produção repercutiu te das pessoas, levando-as a refletir sobre
na ordem econômica, política e social da época. A suas crenças.
Era Industrial marca o início do desenvolvimento As companhias necessitam aperfeiçoar es-
do capitalismo industrial, assim como o cresci- tratégias que idealizem um cenário no qual
mento da produção em massa. o conhecimento é o diferencial. É essencial
que seja verificado o nível de conhecimen-
Sveiby (1998) discorreu que a utilização do to dos empregados, se a estrutura física é
conhecimento favorece a criação e o com- adequada às necessidades da companhia e
partilhamento de novos conhecimentos. se empenhar no desenvolvimento das com-
Para o autor, o conhecimento é um recurso petências e habilidades das pessoas.
ilimitado, sem prazo de validade e sujeito à
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Atualmente, as organizações precisam es-
tar preparadas para absorver a informação,
bem como analisá-la, armazená-la, desen-
Link
Vantagem competitiva: os modelos teóricos atu-
volvê-la e distribuí-la. Esse é o grande de-
ais e a convergência entre estratégia e teoria or-
safio da gestão do conhecimento.
ganizacional. Disponível em: <http://www.scie-
lo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf>. Acesso
1. Introdução à Gestão do Co- em: 4 nov. 2016.
nhecimento
Para entender às modificações que as em-
A gestão do conhecimento tem sido cada vez presas têm passado, Stewart (1998) explica
mais pesquisada e utilizada como modelo de que é raro encontrar alguma organização
vantagem competitiva nas organizações que não tenha se tornado dependente do
deste século. Levando em consideração que conhecimento como fonte de atração para
a cada dia emergem novos conhecimentos, clientes.
nos quais as companhias aprendem e rea-
prendem novas formas de solucionar pro- Isso evidencia que o conhecimento e a in-
blemas, presume-se que a capacitação de formação sobre um determinado produto,
novos conhecimentos seja de grande impor- serviço ou mesmo cliente, em dado mo-
tância para essas companhias. mento, torna-se um bem valioso para que as
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companhias desenhem seus planejamentos como saber que a empresa sabe? Afinal de
e estratégias a curto, médio e longo prazos. contas, as companhias são constituídas por
Para que as estratégias traçadas tenham pessoas que sabem ou precisam saber.
chance de êxito os funcionários das com-
panhias necessitam ser incentivados a diri-
gir seus esforços no intuito de maximizar os
Para saber mais
objetivos e metas instituídos pela empresa, A gestão do conhecimento, do inglês KM (Know-
buscando soluções práticas e ágeis para os ledge Management), trata-se de uma área de atu-
problemas que surgem no dia a dia. ação que possui diversas áreas correlacionadas,
principalmente a gestão estratégica, teoria das
E o que a gestão do conhecimento tem a ver
organizações e sistemas de informação. A gestão
com tudo isso?
do conhecimento promove, com visão integrada,
A gestão do conhecimento é um modelo o gerenciamento e o compartilhamento de todo
administrativo voltado às organizações do ativo possuído pela empresa. Esta informação
mundo globalizado, que distinguiram não pode estar em um banco de dados, em um proce-
ser o ideal apenas obter e reter a informação.
dimento ou documento, bem como nos colabora-
Informação, dados ou fatos necessitam ser
dores com suas experiências e habilidades (SVEI-
analisados por pessoas que as transformem
BY, K. E., 1998).
em conhecimento. Entretanto, a pergunta é:
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A partir dessas evidências a obtenção de
uma nova forma de administrar recursos Para saber mais
materiais e principalmente humanos tem A Administração Científica, criada pelo americano
chegado a níveis nunca antes obtidos an- Frederick Winslow Taylor, no fim do século XIX e iní-
teriormente. Devido a isso o grande desafio cio do século XX, tinha em sua essência o intuito de
que se impõe neste século é ter em conta a aplicar a ciência à administração. Possuía ênfase
gestão do conhecimento como uma ferra- nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício,
menta estratégica que auxilie as empresas da ociosidade operária e a redução dos custos de
a sobreviverem a essa nova realidade, bus- produção, com o objetivo de garantir uma melhor
cando não apenas aprender a aprender, mas relação custo/benefício aos sistemas produtivos
também o aperfeiçoamento de processos, das empresas da época (TAYLOR, 1990).
não como na era da Administração Cientí-
fica, mas como forma de gerenciar pessoas Para falar de gestão do conhecimento, de-
que se esmerem por eficiência e eficácia. vemos abordar conceitos relacionados a
ela, tais como: dado, informação e conheci-
mento porque é por meio dos dois primeiros
que se chega ao conhecimento.

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2. Diferenças entre dado, infor- ser transformados em ações por meio de
mação e conhecimento estratégias traçadas por elas próprias.
“Dados são a coleção de evidências rele-
Para se aprofundar no entendimento sobre vantes sobre um fato observado” (DE SOR-
a gestão do conhecimento, é de fundamen- DI, 2008, pg. 7). Dessa forma, um dado pode
tal importância estabelecer a distinção en- ser considerado uma sequência de símbo-
tre dado, informação e conhecimento. los, sejam códigos decifráveis ou não.
Um dado não é, necessariamente, o resul-
Link tado da intenção de se registrar algo. O som
causado por um fenômeno natural, uma
Elementos intervernientes na tomada de decisão.
pegada, a sombra de um objeto, podem ser
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/
considerados dados. O registro ou sinal não
v32n1/15969.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2016.
precisa ser físico. Isso significa que uma ima-
gem ou valor armazenado na memória de um
As empresas, de modo geral, dispõem de
indivíduo podem ser considerados dados.
dados e informações que necessitam ser
gerenciados para que sejam transformados Porém, dados não são apenas códigos
em conhecimento, que por sua vez possam agrupados, podem ser também fonte para a

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constituição de informações. Dados são a base do registro dos aspectos de um fenômeno estu-
dado, trazidos por um investigador, e que correspondem a uma anotação direta das observações.
Entretanto, trazem consigo pouca elaboração ou tratamento, permitindo apenas a compreen-
são dos acontecimentos concretos.
Tabela 1: Exemplo de um conjunto de dados

L Pr DV M P JN
X 10.000 10 6 1866,67 2
Y 10.000 5 6 1792,21 3
Fonte: Desenvolvido pelo autor

Por exemplo, a tabela 1 pode ser visualizada apenas como um conjunto de dados, já que somente
com ela não há condições de se estabelecer um contexto nem significado. Você pode até imagi-
nar alguns significados, porém não há como garantir sua validade.
A partir do momento em que são estabelecidos os parâmetros de coleta, pode-se decodificar,
organizar e analisar os dados em torno de um objetivo, transformando-os em informação. Se-
gundo De Sordi (2008, p. 10), “Informação é a interpretação de um conjunto de dados segundo
um propósito relevante e de consenso para o público alvo (leitor)”.

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Dessa forma, a informação é a leitura da- capacidades e experiências anteriores. Isso
quilo que o conjunto de dados parece in- significa que um mesmo conjunto de dados
dicar, caracterizando-se numa abstração não produz a mesma informação para dife-
informal para alguém, apresentada sob a rentes indivíduos.
forma de textos, imagens, sons ou anima- Exemplo: na tabela mencionada, se for ex-
ção. Apesar de existirem sistemas tecnoló- plicado que se trata de uma comparação
gicos avançadíssimos baseados em inteli- entre as condições de venda de um produto
gência artificial, como as redes neurais, por nas lojas X e Y, incluindo o preço de venda
exemplo, só as pessoas possuem condições (Pr), desconto à vista (DV), prazo em meses
de transformar dados em informações (M), valor da prestação (P), juro nominal de-
através de sua interpretação, já que elas clarado (JN) e se esses conceitos fazem sen-
utilizam da combinação da razão, emoção tido para você, então passa a ser compre-
e criatividade. ensível o contexto e o significado dos dados
A informação passa a ser uma visão pessoal que se transformam em uma informação.
sobre um conjunto de dados. Neles, as re- Para alguém que não esteja familiarizado
lações percebidas os associam a um signifi- com compras a prazo, os dados podem ter
cado próprio à medida que são particulares menos sentido, não transmitindo a mesma
para cada pessoa já que dependem de suas informação.
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Quando a informação adquire o caráter de res, crenças etc.) que possibilitam entender
conhecimento, o valor atribuído a ela tende e chegar a uma decisão sobre ele e a partir
a ser bem maior. “Conhecimento é o novo dele.
saber, resultante de análises e reflexões Exemplo: com relação à mesma tabela já de-
de informações segundo valores e modelo monstrada, se você possui conhecimentos
mental daquele que o desenvolve, propor- sobre juros e sobre as práticas habituais no
cionando a este, melhor capacidade adap- comércio a prazo, é capaz de interpretar as
tativa às circunstâncias do mundo real” (DE informações com maior profundidade, por
SORDI, 2008, p. 12). exemplo, concluindo como cada loja aplica
O conhecimento representa a capacida- os juros e calculando os juros reais cobrados
de obtida por um indivíduo, de interpretar por cada uma.
e agir sobre um agrupamento de informa-
ções. Essa capacidade origina-se a partir
das relações que uma pessoa desenvolve
sobre o conjunto de informações, e desse
conjunto com outros conjuntos conhecidos
(incluindo experiências, impressões, valo-

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Tabela 2: Exemplo de Dado x Informação X Conhecimento

Dado Informação Conhecimento


Valores das vendas hoje Histórico de vendas do mês; Estudo do perfil do consumidor;

Histórico das vendas deste mês e Receptividade do consumidor a novas


nos últimos anos; ofertas e promoções;

Crescimento do mercado; Retorno de campanhas publicitárias;

Posição dos concorrentes Estudos de ciclo de vida do produto


Fonte: Desenvolvido pelo autor

Você geralmente utiliza informação para formatar, selecionar e sintetizar dados como parte do
processo de conversão dos mesmos em informação útil, em determinada situação. A partir daí,
você interpreta uma dada informação, toma decisões e age. O resultado dessas decisões e ações
o auxilia no acúmulo de conhecimento para ser usado nas próximas decisões.
Para facilitar o entendimento conceitual, Davenport e Prusak (1998) apresentam uma composi-
ção sobre dados, informação e conhecimento, descritos no quadro a seguir:

16/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual


Quadro 1: Dados, informação e conhecimento.

Dados Informação Conhecimento


- Simples observação sobre o es- - Dados constituídos de relevân- - Intuitivo e é relativo às experiên-
tado de alguma coisa. cia e propósito. cias e valores do usuário.

- De fácil estruturação. - Demanda unidade de análise. - Informação de grande valor da


mente humana.
- Facilmente obtido por meio do - Requer consenso em relação ao
uso de máquinas. significado. - Compreende reflexão, síntese,
contexto.
- Geralmente quantificado. - Demanda intervenção humana.
- Difícil sua estruturação.
- Facilmente transferível. - Contextual.
- Complicado de ser obtido por
máquinas.

- Geralmente não expresso por


palavras e de difícil transferência.
Fonte: adaptado de Davenport e Prusak (1998)

Para Davenport e Prusak (1998, p.3) “o conhecimento deriva da informação da mesma forma que
a informação deriva dos dados”.
17/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual
Concluindo, a diferença essencial entre sempenho aceitável. Se antes o foco era
dados, informação e conhecimento é que sobre o capital financeiro, matéria-prima,
dados são elementos que descrevem um máquinas e ferramentas, atualmente são
evento; a informação engloba coleta, clas- os recursos intelectuais o principal ponto
sificação e junção de dados para se chegar de atenção das estratégias e políticas em-
a determinado objetivo e; o conhecimento é presariais.
a interpretação de um conjunto de informa-
ções logicamente interligadas a fatos.

3. Gestão do Conhecimento e do
Capital Intelectual

Com a chegada da sociedade do conheci-


mento, os recursos intelectuais formados
pelo conhecimento, informação, compe-
tência e criatividade tiveram mais atenção
por parte das empresas porque se torna-
ram elementos fundamentais para um de-

18/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual


Todavia, o processo administrativo dos
Para saber mais dados, informações e conhecimento den-
tro de uma companhia, não teve início por
A economia baseada em conhecimento, não se
meio da gestão do conhecimento. A partir
refere somente às indústrias de software, compu-
da década de 90 do século passado, pro-
tação ou biotecnologia, ou a tecnologias da infor-
cessos como a reengenharia e a reconfi-
mação e a internet. Tratam-se também de novas
guração de processos empresariais foram
fontes de vantagens competitivas, como a capa-
sendo retrabalhados, refeitos e incorpora-
cidade de inovar e criar novos produtos e explorar
dos a novos conhecimentos, objetivando
novos mercados. A economia baseada em conhe-
seu aperfeiçoamento.
cimento desloca o eixo da riqueza e do desenvol-
vimento de setores industriais tradicionais para
setores cujos produtos, processos e serviços são
intensivos em tecnologia e conhecimento. Link: A
sociedade do conhecimento e a política industrial
brasileira. Disponível em: <http://www.acade-
mia.edu/559579/A_sociedade_do_conhe-
cimento_ea_política_industrial_brasileira>.
Acesso em: 5 abr. 2017.
19/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual
Pode-se destacar que o que é denomina-
do hoje como gestão do conhecimento é o
Para saber mais resultado da pesquisa de vários campos de
estudo, que vão desde a comunicação até a
“A reengenharia é um sistema administrativo cria-
engenharia. Essa série de estudos propiciou
do no início da década de 90 por Michael Hammer
ao tema uma grande diversidade de enten-
e James Champy. Ela é muito utilizada para manter
dimentos.
as empresas competitivas no mercado, manten-
do-as com foco no alcance de objetivos e metas, Para Takeushi e Nonaka (2008), a gestão
transformando seus processos e atividades de do conhecimento é um processo de criação
negócio, através do “rompimento” com costumes contínua de novos conhecimentos, difun-
obsoletos, objetivando o aumento da produtivida- dindo-os amplamente através da organi-
de por meio da redução de custos e do aumento do zação e integrando-os de forma veloz em
grau de satisfação do cliente.” Link: Reengenharia produtos/serviços, tecnologias e sistemas.
– o que é e como funciona? Disponível em: <http:// A coleta, organização, compartilhamento
www.lyfreitas.com.br/ant/pdf/Reengenharia. e disseminação do conhecimento no am-
pdf>. Acesso em: 5 abr. 2017. biente de trabalho são utilizados pelas or-
ganizações como forma de diferencial com-
petitivo.
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Para terem condições de usar toda a sua A expressão capital intelectual é muitas
capacidade intelectual, as companhias ne- vezes usada como sinônimo de conheci-
cessitam realizar ações com o objetivo de mento. Entretanto, nos estudos sobre o
conhecer, gerenciar e desenvolver os novos tema, tem-se percebido como constituídos
elementos intelectuais responsáveis por vários elementos, dentre os quais estrutura,
gerar valor a elas. pessoas e clientes interagem e influenciam
Dessa forma, as companhias esforçam-se para a formação do capital intelectual.
por encontrar uma gestão estratégica dos
recursos fundamentados no capital intelec- Link
tual e no conhecimento, por terem percebi- Gestão do capital intelectual: a nova vantagem
do que sua sobrevivência é derivada desses competitiva das organizações. Disponível em:
elementos. <http://www.scielo.mec.pt./pdf/cog/v14n2/
As pesquisas e estudos sobre o capital in- v14n2a07.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2016.
telectual apareceram na tentativa de se en-
tender melhor os impactos econômicos ori-
A dificuldade em lidar com o tema reside no
ginados pela valorização de elementos até
fato de estar relacionado a seus aspectos
então não considerados no cotidiano eco-
intangíveis encontrados nos indivíduos, tais
nômico-financeiro das empresas.
21/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual
como: conhecimento, know how, compe- De acordo com Carbone et al. (2005), o capi-
tências, habilidades e outros. Sendo assim, tal intelectual é um agrupamento de ativos
o ponto mais argumentado sobre o capital intangíveis e subjetivos de natureza não fi-
intelectual equivale ao capital humano, vis- nanceira, constituído por capital estrutural
to que “não existe uma maneira simples de (marcas, patentes, direitos autorais, tecno-
medir o que está na cabeça e no coração de logia, banco de dados etc.), capital de clien-
gerentes e empregados” (EDVINSSON; MA- tes (relação de clientes, grau de satisfação
LONE, 1998, p. 113). e de fidelização), capital humano (compe-
Como toda e qualquer atividade é sujeita a tências dos funcionários, capacitação e de-
gerar capital intelectual por meio da aplica- senvolvimento, satisfação e engajamento e
ção de todo o conhecimento existente a tal motivação) e por processos de inovação.
atividade, ele pode, então, ser visto como Para concluir, “capital intelectual é a soma
a soma dos conhecimentos utilizados em do conhecimento de todos em uma orga-
qualquer atividade que revertam em resul- nização, o que lhe proporciona vantagens
tados para as organizações. E a principal competitivas; é a capacidade mental cole-
substância deste conceito, para gerar co- tiva, a capacidade de criar continuamente
nhecimento, e posteriormente o capital in- e proporcionar valor de qualidade superior”
telectual, é a informação. (SANTOS et al., 2001, p. 35).
22/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual
Glossário
Eficiência: virtude ou característica de (alguém ou algo) ser competente, produtivo, de conse-
guir o melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou dispêndios.
Eficácia: é a qualidade daquilo que se cumpre com as metas planejadas, ou seja, uma caracte-
rística pertencente às pessoas que alcançam os resultados esperados.
Decodificar: converter em linguagem comum e inteligível; decifrar.
Intangível: que não possui existência física.

23/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual


?
Questão
para
reflexão
Você viu que o processo de organizar informações para gerar co-
nhecimento a partir do capital intelectual e disseminá-lo entre a
empresa faz com que gere valor para si a partir do momento em
que cria riqueza para o cliente. Pensando nisso, reflita sobre os se-
guintes pontos: os profissionais da sua organização fornecem ex-
plicações completas quando são solicitadas informações? A sua
empresa possui uma forma habitual de documentar e compartilhar
as informações sobre suas competências? Os meios eletrônicos e
físicos nos quais são armazenados o conhecimento da sua com-
panhia são atualizados constantemente? Os conhecimentos das
várias áreas da empresa são identificados, coletados, classificados,
resumidos e disseminados para outras áreas?
24/247
Considerações Finais

• O conhecimento adquire papel fundamental para a competitividade empre-


sarial;
• Nos dias de hoje, as companhias necessitam se preparar para absorver, ana-
lisar, armazenar, desenvolver e distribuir as informações;
• A gestão do conhecimento é um modelo administrativo que visa responder à
questão sobre como as empresas sabem que sabem, ou seja, como utilizam
as informações;
• Dado, informação e conhecimento são considerados a matéria prima da ges-
tão do conhecimento;
• O capital intelectual engloba não apenas a somatória dos conhecimentos
existentes na organização como também a estrutura, pessoas e clientes.

25/247
Referências

CARBONE P. P.; BRANDÂO, H. P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. Gestão por competências e gestão
do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
DAVENPORT T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu
capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DE SORDI, J. O. Administração da informação: fundamentos e práticas para uma nova gestão do
conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2008.
SANTOS, A. R. et al. Gestão do conhecimento. In: capítulo 1 – Gestão do conhecimento como mo-
delo empresarial, 2001. Disponível em: <http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_ca-
pitulo01.htm>. Acesso em: 3 nov. 2016.

EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova abordagem competitiva nas empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhe-
cimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TAKEUCHI, H.. NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

26/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual


TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1990.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Terra fórum consultores,
2010. Disponível em: <http://www.google.com.br/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&esp
v=2&ie=UTF-8#q=gest%C3#A3o20do%conhecimento%20desafio%20empresarial>. Acesso em:
3 nov. 2016.

27/247 Unidade 1 • Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual


Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Gestão do Conhecimento e do Aula 1 - Tema: Gestão do Conhecimento e do Ca-


Capital Intelectual. Bloco I pital Intelectual. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
f1059110894f641de1583c75d19e32a6>. 3216f13078e2770a04fcce139d00de6d>.

28/247
Questão 1
1. A gestão do conhecimento tem sido cada vez mais empregada pelas em-
presas do século XXI:

a) como modelo estratégico de recursos.


b) como modelo de vantagem competitiva.
c) como modelo de reengenharia de processos.
d) como modelo de coleta e síntese de informações.
e) como modelo de geração de lucros.

29/247
Questão 2
2. O conhecimento pode ser descrito como:

a) a capacidade obtida por uma pessoa de descrever um evento.


b) a capacidade obtida por uma pessoa de se chegar a um determinado objetivo.
c) a capacidade obtida por uma pessoa de coletar informações.
d) a capacidade obtida por uma pessoa de classificar e unir dados.
e) a capacidade obtida por uma pessoa de interpretar e agir sobre um conjunto de informações.

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Questão 3
3. As organizações têm à sua disposição dados e informações que, por sua
vez, necessitam ser transformados em conhecimento para:

a) a elaboração de estratégias que culminem na aceitação da diversidade.


b) a elaboração de estratégias que culminem em inovação e criatividade.
c) a elaboração de estratégias que resultem em disseminação do conhecimento.
d) a elaboração de estratégias que resultem em ações a serem tomadas.
e) a elaboração de estratégias que alcancem a totalidade da organização.

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Questão 4
4. Capital intelectual é o resultado:

a) da soma do conhecimento de todas as pessoas de uma organização.


b) da soma das competências de todas as pessoas de uma organização.
c) da soma de todos os aspectos econômicos e financeiros de uma organização.
d) da soma de todas as evidências relevantes sobre um fato observado.
e) da soma de todas as estratégias traçadas pelas organizações com o objetivo de maximizar
os resultados.

32/247
Questão 5
5. O desafio da gestão do conhecimento é fazer com que as companhias:

a) estejam preparadas para disseminar a informação.


b) estejam preparadas para absorver, analisar, armazenar, desenvolver e distribuir a informa-
ção.
c) estejam preparadas para coletar dados, informações e transformá-las em conhecimento.
d) estejam preparadas para melhorar o clima organizacional entre seus funcionários.
e) estejam preparadas para as novas formas de solucionar problemas.

33/247
Gabarito
1. Resposta: B. em conhecimento, que por sua vez possam
ser transformados em ações por meio de
A gestão do conhecimento tem sido cada estratégias traçadas por elas próprias.
vez mais pesquisada e utilizada como mo-
delo de vantagem competitiva nas organi- 4. Resposta: A.
zações deste século.
“Capital intelectual é a soma do conheci-
2. Resposta: E. mento de todos em uma organização, o que
lhe proporciona vantagens competitivas; é
O conhecimento representa a capacidade a capacidade mental coletiva, a capacida-
obtida por um indivíduo de interpretar e agir de de criar continuamente e proporcionar
sobre um agrupamento de informações. valor de qualidade superior” (SANTOS et al.
2001, p. 35).
3. Resposta: D.
5. Resposta: B.
As empresas, de modo geral, dispõem de
dados e informações que necessitam ser Atualmente, as organizações precisam es-
gerenciados para que sejam transformados tar preparadas para absorver a informação,

34/247
Gabarito
bem como analisá-la, armazená-la, desen-
volvê-la e distribuí-la. Esse é o grande de-
safio da gestão do conhecimento.

35/247
Unidade 2
Conhecimento Tácito e Explícito

Objetivos

1. Diferenciar conhecimento tácito de co-


nhecimento explícito e sua importância no
processo de aprendizagem organizacional.
2. Compreender como se dá a espiral do co-
nhecimento, por meio da conversão do co-
nhecimento tácito em explícito e vice-ver-
sa para a disseminação do conhecimento
no âmbito organizacional.
3. Entender as peculiaridades de ativos tan-
gíveis e intangíveis e suas relações com o
conhecimento no ambiente empresarial.
36/247
Introdução

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a cria- lhoria contínua e o desenvolvimento de


ção do conhecimento é efetuada pelas pes- novas aplicações baseadas em seus êxitos,
soas. Depreende-se que as organizações e sustentar a inovação contínua objetivan-
necessitam das pessoas, das suas experi- do responder aos desafios atuais e elevar de
ências e intuição no processo de aprendi- forma contínua sua competitividade.
zagem e disseminação do conhecimento.
Ainda de acordo com os autores, as pesso-
as é que são os responsáveis pela criação e
Para saber mais
propagação do conhecimento no ambiente A melhoria contínua, também conhecida como
empresarial. Kaizen, “é uma abordagem estruturada e sistê-
mica que visa assegurar que os processos da em-
Seguindo essa linha, Drucker (2002) men-
presa satisfaçam as necessidades e expectativas
ciona que um dos desafios que julga dos
dos seus clientes, não apenas no momento atual,
mais importantes para as companhias na
mas de forma continuamente melhor ao longo do
era do conhecimento é procurar ferramen-
tempo” (HONDA, A. K.; VIVEIRO, C. T., 1993).
tas ou procedimentos sistematizados para
gerenciar a transformação. De acordo com A criação do conhecimento envolve a capa-
o autor, as empresas devem aprender a ge- cidade de uma organização criar um novo
rar novos conhecimentos através da me- conhecimento, ter êxito em sua dissemi-
37/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
nação e integrá-lo a produtos, serviços e conhecimentos, convertendo-os de tácitos
sistemas. Para tanto, o compartilhamento para explícitos, sem que haja perda de deta-
de saberes, experiências e a criação de um lhes essenciais durante o processo. Os da-
banco de dados que possibilite o acesso a dos são estímulos concebidos pelo ambien-
informações úteis, sistemáticas, claras e te em situações cotidianas porque aquilo
exatas, adiciona valor à estrutura empresa- que ocorre está explícito a todos. Por exem-
rial assim como ao capital humano. plo, a pesquisa de clima organizacional é
Nos dias de hoje, um dos usos da tecnologia uma série de dados já que a opinião isolada
da informação está direcionado à captação de cada funcionário não gera grande repre-
do conhecimento tácito e seu processo de sentatividade ao ser transcrita. Precisa de
conversão em conhecimento explícito. interpretação para se tornar informação.
Ordenar e manusear as informações com o
1. Definição de conhecimento intuito de transformá-las em conhecimen-
tácito e explícito to depende de todos os envolvidos no pro-
cesso, não é uma atividade que pertence
Um dos problemas que a gestão do conhe- apenas a uma pessoa.
cimento precisa enfrentar é o desenvolvi-
Para a gestão do conhecimento, é essencial
mento de processos de exteriorização de
distinguir entre conhecimento tácito e co-
38/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
nhecimento explícito. Nas empresas o co- documentado e se manifesta por meio de
nhecimento pode ser achado em processos, linguagem formal, relatórios, planilhas, etc.
práticas, documentos, normas estabeleci- podendo ser comunicado e difundido de
das, rotinas assim como pode ser encontra- forma mais fácil entre as pessoas.
do nas pessoas. Já o conhecimento tácito é mais difícil de
ser formatado e manifestado em linguagem
Link formal porque, além de não estar documen-
tado, trata-se de um conhecimento que se
A gestão do conhecimento como técnica de con- encontra na mente de um indivíduo e que
trole: uma abordagem crítica da conversão do é difícil de formalizar e comunicar às outras
conhecimento tácito em explícito. Disponível em: pessoas.
<http://www.scielo.br/pdf/cebape/v6n1/
O conhecimento tácito é geralmente utili-
v6n1a03.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2016.
zado pelos integrantes de uma companhia
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhe- para executar o seu trabalho. A dificulda-
cimento pode ser determinado em dois ti- de de verbalizar, transmitir e compartilhar
pos: tácito e explícito. Segundo os autores, o conhecimento tácito dá-se pelo fato das
o conhecimento explícito é o que pode ser habilidades serem manifestadas pela ação,
nas experiências de uma pessoa, como tam-
39/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
bém por meio de seus valores, ideais e emo- em explícito porque é daí que advém a ino-
ções. É o conhecimento que está guardado vação organizacional.
na mente dos indivíduos porque cada um é Para Stewart (2002), quase todo o conheci-
dono de seu conhecimento. mento explícito está no domínio do capital
Este tipo de conhecimento pode ser sub- estrutural, ao passo que o conhecimento
dividido em dimensão técnica e dimensão tácito converge mais no capital humano e
cognitiva. A dimensão técnica está ligada no capital de clientes. Dessa forma, o capi-
ao conhecimento prático de saber execu- tal intelectual é constituído em grande par-
tar uma atividade. A dimensão cognitiva é te por conhecimentos tácitos.
composta por esquemas, modelos mentais, Você verá a seguir como se dá a conversão
percepções e crenças que refletem a ima- do conhecimento tácito em explícito e vice-
gem da realidade e a visão de futuro. -versa, segundo o modelo de interação de
O conhecimento tácito é fundamental para ambos os conhecimentos.
tornar o conhecimento explícito útil, se-
gundo Nonaka e Takeuchi (1997). Para os 2. A espiral do conhecimento
autores, os dois tipos de conhecimento são
complementares e as empresas necessitam A interação entre o conhecimento tácito e
aprender a converter conhecimento tácito explícito resulta em quatro tipos de conver-
40/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
são do conhecimento: socialização (do tá-
cito em tácito), externalização (do tácito em Para saber mais
explícito), combinação (do explícito em ex- As empresas estão o tempo todo criando e con-
plícito) e internalização (do explícito em tá- vertendo conhecimento. A mensagem é: não são
cito), conforme Nonaka e Takeuchi (1997), Importantes apenas os documentos ou registros!
conforme apresentado na figura a seguir: Algumas coisas simples como “conversas de cor-
Figura 1: Conteúdo do conhecimento criado pelos qua-
tro modos de conversão do conhecimento redor sobre o novo fluxograma de trabalho” re-
presentam a socialização, por exemplo. O desa-
fio consiste em tornar a mecânica de gestão do
conhecimento a mais proveitosa possível, sem
perder a flexibilidade e o toque pessoal que torna
cada conhecimento especial.

A socialização é o método de compartilha-


mento de experiências entre as pessoas de
um mesmo grupo, ocorrendo, geralmente,
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, pg. 81). por meio de observação, imitação e prá-
tica. Sob a ótica organizacional, pode-se
41/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
considerar que o treinamento prático é um Dentre as quatro formas de conversão do
exemplo que utiliza os mesmos princípios. conhecimento, a externalização é conside-
As sessões de brainstorming também se rada chave para a criação do conhecimento
enquadram nessa categoria, bem como os porque ajuda a criar conceitos novos e ex-
processos de interação entre organizações plícitos a partir do conhecimento tácito.
e seus clientes durante a fase de desenvol- A combinação é método de conversão de
vimento de um novo produto, segundo No- conceitos em um sistema de conhecimen-
naka e Takeuchi (1997). to. Essa forma de conversão do conheci-
A externalização é o método de estrutu- mento abrange a combinação de conjuntos
ração do conhecimento tácito em conhe- diversos de conhecimento explícito como,
cimento explícito por meio da utilização por exemplo, classificação, sumarização,
de analogias, figuras de linguagem (me- pesquisa e categorização das informações,
táforas), hipóteses, conceitos ou modelos. com o emprego da tecnologia da informa-
Quando você elabora um relatório para ser ção, que pode resultar na formação de no-
apresentado ao seu superior imediato, por vos conhecimentos.
exemplo, você está codificando e registran- A internalização é o método de assimila-
do seu conhecimento tácito. ção do conhecimento explícito ao conheci-
mento tácito. Está relacionado ao “aprender
42/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
fazendo”, ou seja, é o conhecimento que a
companhia passa aos seus funcionários. Link
A espiral do conhecimento, proposta por Relação dos mecanismos de gestão do conheci-
Nonaka e Takeuchi (1997), diz respeito ao mento com a espiral do conhecimento. Disponí-
conhecimento possuir uma natureza dinâ- vel em: <http://www.pucrs.br/edipucrs/XSa-
mica e interativa, sendo representada na laoIC/Ciencias_Sociais_Aplicadas/Adminis-
figura a seguir: tracao/70484-CRISTINA_DA_SILVA_TOR-
Figura 2: A espiral do conhecimento RES.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2016.

A espiral revela a dinâmica da interação en-


tre o conhecimento tácito e o explícito no
ambiente organizacional. A empresa deve
colocar em ação o conhecimento tácito
criado e acumulado pelas pessoas de for-
ma que a transformação do conhecimento
ocorra de forma contínua, ampliando-se
numa escala cada vez maior, lembrando que
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997) a gestão do conhecimento é caracterizada
43/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
por uma série de processos que englobam por meio de comunidades de prática, assim
a criação, a disseminação e a utilização do como apoiar o aprendizado individual.
conhecimento no campo organizacional. Segundo os autores mencionados, a princi-
Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam que pal razão do êxito das companhias japone-
a gestão do conhecimento tem como alvo sas foi sua competência na estruturação do
principal caracterizar o fluxo do conheci- conhecimento organizacional. Essa estru-
mento na companhia por meio da interação turação é obtida quando são constituídos
do conhecimento tácito, que é concebido processos sociais capazes de conceber no-
entre os funcionários da empresa, com o vos conhecimentos por meio da conversão
conhecimento explícito, que é encontrado do conhecimento tácito em explícito.
na empresa sob a forma de arquivos, docu-
mentos, relatórios etc. 3. Ativos tangível e intangível e
Dessa forma, a criação do conhecimento as relações com o conhecimento
está atrelada ao envolvimento dos empre-
As organizações para poderem exercer suas
gados e da empresa em disponibilizar meios,
atividades necessitam adquirir máquinas,
como redes de comunicação, atividades em
móveis, imóveis, estoques, dentre outros.
equipe, estimular a comunicação informal
O registro da compra dos bens é feita pela
44/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
contabilidade através de demonstrativos Os ativos tangíveis são os que possuem
contábeis, e a aplicação dos bens à contabi- existência física, constituídos por bens fí-
lidade recebe o nome de ativo. sicos e materiais, podendo ser mensura-
Segundo Stewart (2002), ativo compõe toda dos. Por sua vez, os ativos intangíveis di-
a propriedade de uma companhia que pode zem respeito aos bens que a organização
ser evidenciada por um valor em dinheiro. possui, apesar de serem de difícil mensura-
ção. Como exemplos de ativos intangíveis,
Essa denominação leva à compreensão de podem ser citados: ideias, marcas, paten-
que os ativos são bens materiais que podem tes, softwares, direitos autorais, know-how,
ser controlados. Apesar de gerarem expec- clientes, pesquisa e desenvolvimento etc.
tativas de benefícios futuros e o poder de
propriedade que a companhia possui sobre
eles, não se pode afirmar que uma compa- Link
nhia possui controle sobre todos os seus Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de va-
bens porque há ainda os ativos denomina- lor. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
dos intangíveis, que são imateriais e nem rac/v10n3/a05v10n3.pdf>. Acesso em: 7 nov.
sempre podem ser reconhecidos ou mesmo 2016.
controlados.

45/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito


Segundo Stewart (2002), compreendendo as
companhias como organismos vivos influen- Para saber mais
ciados pelo ambiente, o conhecimento não Competência é a qualidade de ser adequado e
pode ser tratado como de domínio da em- qualificado física e/ou intelectualmente frente a
presa, devido ao seu caráter intransferível e desafios. É a capacidade de tomar decisões bem
também por incluir aspirações pessoais. informadas e coerentes. Contempla grupos de
Para o autor, o conhecimento é pessoal e re- habilidades, atitudes e conhecimentos necessá-
vela o contexto social e individual de cada rios para a realização eficaz de tarefas. Refere-se
pessoa. Muitas vezes o conhecimento não a ações e comportamentos identificados pelas li-
pode ser transferido através de conceitos, deranças como efetivas contribuições na imple-
o que resultaria em conhecimento explícito. mentação da mudança; estes comportamentos
Se o conhecimento é uma competência in- são necessários para um desempenho satisfató-
dividual, compete aos gestores o gerencia- rio ou excelente em qualquer desafio profissional.
mento das competências dos funcionários Link: Uma rápida revisão do conceito de compe-
como um fator estratégico, sem que sua de- tência em um plano de desenvolvimento indivi-
missão provoque perdas para a companhia. dual. Disponível em: <http://www.carpsi.com.
br/Newsletter_16_abr-15.pdf>. Acesso em: 6
abr. 2017.

46/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito


A vantagem do capital intangível sobre o o objetivo de gerenciá-los de forma mais
tangível reside no fato de que o primeiro efetiva. Ainda segundo o autor, sabendo
evidencia uma alta capacidade de se obter de seu verdadeiro valor, a organização e os
valor adicional, já que cada pessoa possui gestores poderão analisar e comandar téc-
uma capacidade infinita de criar e inovar, nicas mais eficazes de criação e manuten-
desde que o ambiente propicie condições ção destes ativos. Essa nova perspectiva do
para tal. capital intelectual sinaliza estratégias que
Partindo da suposição que o conhecimen- considerem:
to está dentro das companhias por meio 1. Reter e desenvolver o conhecimen-
de seu capital intelectual, capital humano to; as empresas necessitam oferecer
e ativos intangíveis, gerenciar o conheci- desafios no trabalho, que acumulem
mento nas empresas é criar condições para continuamente novas experiências e
que este conhecimento seja continuamente novos conhecimentos aos indivíduos.
produzido, codificado e distribuído por toda 2. O conhecimento propiciado pelos
a organização. empregados e aperfeiçoado pelas or-
Para Chiavenato (2002), não é o bastan- ganizações consiste na riqueza mais
te reter ativos intangíveis, mas encontrar importante das companhias.
formas de avaliar e medir estes ativos com
47/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
3. A necessidade das empresas em ela- cia e de competitividade porque o
borar estratégias transparentes de capital intelectual, e não mais o cap-
Gestão de Pessoas para poderem ad- ital financeiro, é o determinante do
quirir, reter e engajar seus talentos. valor de mercado de uma companhia.
4. Os empregados que conservam o co-
nhecimento em seu poder como os
principais contribuintes para o êxito
da companhia.
5. A rápida transformação das organiza-
ções para a aprendizagem para pode-
rem empregar de forma adequada o
conhecimento, rentabilizá-lo e alcan-
çar retornos.
6. Que para terem sucesso na Era da In-
formação, as companhias têm adota-
do a perspectiva do conhecimento e
investido pesadamente nele por se
tratar de uma questão de sobrevivên-
48/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito
Glossário
Brainstorming: técnica de discussão em grupo na qual os participantes contribuem com suas
opiniões e ideias a fim de encontrar uma solução para um problema ou conceber um trabalho
mais criativo.
Sumarizar: fazer sumário de, resumir, sintetizar.
Categorizar: dispor, distribuir por categorias; classificar, ordenar.
Imaterial: que ou aquilo que não é ou não tem matéria; que não se pode palpar; impalpável.

49/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito


?
Questão
para
reflexão
Como você viu neste tema, a espiral do conhecimento é uma
forma que as organizações possuem para converter o conhe-
cimento tácito (criado e acumulado pelos empregados) em co-
nhecimento explícito, disseminando-o por toda a organização.
Pensando na empresa em que você trabalha, como ela poderia
utilizar a espiral do conhecimento para mapear o conhecimento
que as pessoas trazem dentro de si? E como a espiral pode faci-
litar e estimular que os colaboradores explicitem o que sabem?
Outra questão a ser refletida diz respeito a como a tecnologia
da informação poderia ser melhor utilizada para aumentar o co-
nhecimento da sua empresa ao invés de apenas acelerar o fluxo
de informações.
50/247
Considerações Finais

• As pessoas é que são responsáveis pela criação e propagação do co-


nhecimento no ambiente empresarial;
• Diferenças entre conhecimento tácito e explícito e o desafio no de-
senvolvimento de processos que exteriorizem os conhecimentos,
convertendo-os de tácitos para explícitos;
• A interação entre conhecimento tácito e explícito resulta em quatro
tipos de conversão do conhecimento: socialização, externalização,
combinação e internalização que dizem respeito à espiral do conhe-
cimento;
• As organizações são constituídas por bens tangíveis (possuem exis-
tência física e são de fácil mensuração) e intangíveis (difícil mensura-
ção, pois são imateriais).

51/247
Referências

CHIAVENATO, I. (2002). O capital intelectual. Disponível em: <http://www.administradores.com.


br/artigos/negocios/do-capital-intelectual-chiavenato/24237/> Acesso em: 7 nov. 2016.

DRUCKER, P. F. Prática da administração de empresas. São Paulo: Editora Pioneira Thomson,


2002.
HONDA, A. K.; VIVEIRO, C. T. Qualidade e excelência através da metodologia Kaizen. São Paulo:
Editora Érica Ltda. 1993.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cen-
gage Learning, 2008.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
STEWART, T. A. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a nova organização do século
XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

52/247 Unidade 2 • Conhecimento Tácito e Explícito


Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Conhecimento Tácito e Explícito. Aula 2 - Tema: Conhecimento Tácito e Explícito.
Bloco I Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf- pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/191c7d909307291020e0ff33672bdde4>. d47a/7a72a3e9de44a8b7b28cc73e2701d80a>.

53/247
Questão 1
1. Podem ser considerados exemplos de ativos intangíveis:

a) máquinas, estoques, imóveis.


b) ideias, estoques, clientes.
c) imóveis, pesquisa e desenvolvimento, softwares.
d) know-how, clientes, móveis.
e) direitos autorais, ideias, marcas.

54/247
Questão 2
2. As quatro formas de conversão do conhecimento são:

a) externalização, internalização, combinação e mediação.


b) socialização, externalização, mediação e combinação.
c) externalização, internalização, combinação e socialização.
d) socialização, internalização, mediação e externalização.
e) externalização, internalização, mediação e socialização.

55/247
Questão 3
3. A gestão do conhecimento é composta pelos conhecimentos:

a) tácito e implícito
b) explícito e implícito
c) tácito e explícito
d) implícito e compartilhado
e) explícito e compartilhado

56/247
Questão 4
4. Em relação aos quatro modos de conversão de conhecimento, a considerada
chave para a criação do conhecimento é a:

a) combinação.
b) externalização.
c) mediação.
d) socialização.
e) internalização.

57/247
Questão 5
5. Ativo está relacionado a tudo aquilo que uma empresa possui e que pode
ser evidenciado por um valor em:

a) dinheiro.
b) máquinas.
c) estoques de matéria-prima e de produtos acabados.
d) marcas e patentes.
e) móveis e imóveis.

58/247
Gabarito
1. Resposta: E. 3. Resposta: C.

Os ativos intangíveis dizem respeito aos Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conheci-
bens que a organização possui apesar de mento pode ser determinado em dois tipos:
serem de difícil mensuração. Como exem- tácito e explícito.
plos de ativos intangíveis podem ser citados:
ideias, marcas, patentes, softwares, direitos 4. Resposta: B.
autorais, know-how, clientes, pesquisa e de-
senvolvimento etc. Dentre as quatro formas de conversão do
conhecimento, a externalização é conside-
2. Resposta: C. rada chave para a criação do conhecimento
porque ajuda a criar conceitos novos e ex-
A interação entre o conhecimento tácito e plícitos a partir do conhecimento tácito.
explícito resulta em quatro tipos de conver-
são do conhecimento: socialização (do tácito 5. Resposta: A.
em tácito), externalização (do tácito em ex-
plícito), combinação (do explícito em explíci- Segundo Stewart (2002), ativo compõe toda
to) e internalização (do explícito em tácito). a propriedade de uma companhia que pode
ser evidenciada por um valor em dinheiro.
59/247
Unidade 3
Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências

Objetivos

1. Compreender a relação entre gestão


do conhecimento e aprendizagem or-
ganizacional.
2. Entender os conceitos de competência,
gestão de competências e sua relevân-
cia para a gestão do conhecimento.
3. Perceber as diferenças e similaridades
entre a gestão por competências e ges-
tão do conhecimento.
4. Saber como se operacionaliza o proces-
so de mapeamento de competências.
60/247
Introdução

Segundo Fleury e Oliveira Junior (2001), as gestores contemporâneos. Estes devem se


companhias são estabelecidas atualmente empenhar em mapear o conjunto do conhe-
pelo tripé: pessoas, conhecimento e tec- cimento existente e na determinação de es-
nologia. tratégias que possibilitem a gestão de todo
Diante desse fato, para que o crescimento o fluxo de dados, informação e conhecimen-
da companhia tenha possibilidade de ocor- to, de forma que contribua para o desenvol-
rer, é imprescindível que os modelos de ges- vimento das competências essenciais.
tão administrativa e o de gestão de pessoas
estejam direcionados para esse princípio.
Os autores salientam que a gestão do co-
nhecimento e a gestão por competências
aparentam possuir informações conceituais
e práticas indispensáveis a esse fim.
A gestão efetiva do conhecimento organi-
zacional tornou-se necessária para alcan-
çar o sucesso competitivo, bem como se
constitui em conceito fundamental para os

61/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências


A gestão por competências possui papel es-
Para saber mais sencial em guiar as decisões de uma orga-
nização na entrega de resultados com alto
“O autor indiano C. K. Prahalad define competên-
cia essencial como um conjunto de habilidades e
valor agregado aos clientes, tendo como
tecnologias que possibilitam a uma companhia suporte suas competências essenciais.
oferecer um determinado benefício aos clientes. Como ressaltam Prahalad e Hamel (1995),
Você identifica uma competência essencial quan- as competências empresariais são a origem
do ela gera valor percebido pelo cliente, provoca do desenvolvimento de novos negócios.
diferenciação entre concorrentes e possui ca- Elas devem compor o foco da estratégia no
pacidade de expansão. Qualidade na entrega do nível corporativo.
produto ou serviço e respostas rápidas no aten- Na essência da nova sociedade, que se dis-
dimento ao cliente não são competências essen-
tingue pela adaptação e trabalho com o co-
ciais, são atributos obrigatórios para qualquer
nhecimento (DRUCKER, 2001), é complica-
companhia.” (Fonte: Você sabe o que é compe-
do compreender empresas que não estejam
tência essencial?. Disponível em: <http://www.
organizadas e habilitadas para o desenvol-
administradores.com.br/artigos/tecnolo-
vimento sustentável através da elaboração
gia/voce-sabe-o-que-competencia-essen-
cial/63873/>. Acesso em 6 abr. 2017.
de competências que garantam vantagem
competitiva. E a vantagem competitiva es-
62/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
tará sob influência da aptidão organizacio-
nal em identificar, elaborar e promover no- Para saber mais
vas competências (CARBONE et al., 2005). Vantagem competitiva é a razão pela qual os clien-
tes escolhem a oferta de uma determinada empre-
1. Gestão do conhecimento e sa, e não a de seus concorrentes, justamente por-
aprendizagem organizacional que a primeira tem algo, a vantagem competitiva
que eles procuram, e é única ou melhor do que a
Neste século XXI, a gestão do conhecimen-
oferta dos concorrentes. Ela se torna sustentá-
to e da inovação empresarial tem se mani-
vel quando não puder ser facilmente copiada pela
festado como um instrumento de essencial
concorrência, ou seja, o diferencial se sustenta por
importância aos novos modelos de negó-
um longo período de tempo fazendo com que a
cio, seja para a sobrevivência organizacio-
companhia obtenha vantagens no seu ramo.
nal, seja para a manutenção da vantagem
competitiva sustentável. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o concei-
to de conhecimento é um agrupamento de
experiências, valores, informações e insights
que fazem com que um indivíduo assimile e
incorpore novas experiências e informações.
63/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
Como a gestão do conhecimento é consti- lização adequada do conhecimento atribui
tuída por uma série de ações e políticas que competência às pessoas.
objetivam proteger o patrimônio do conhe-
As ações de aprendizagem e criação de con-
cimento empresarial, pode-se concluir que
dições para constituição do conhecimento
um dos maiores patrimônios de uma com-
começam no nível individual, ou seja, nas
panhia é o conhecimento que ela reúne. E
é muito importante que num processo de pessoas. Elas são o ponto inicial de apoio
gestão do conhecimento os colaboradores para a ação estratégica da companhia.
contribuam com o conhecimento, indepen- O papel estratégico do conhecimento tem
dentemente de este ser explícito ou tácito. sido cada vez mais disseminado. Para Da-
Entretanto, para que se reúna conheci- venport e Prusak apud Fleury e Fleury (2001),
mento é necessário falar de aprendizagem. as empresas passaram a dar mais valor à ex-
Para Freitas e Brandão apud Carbone et al. periência e ao know-how de seus emprega-
(2005), a aprendizagem é a ação pela qual dos porque desligamentos ou aposentado-
se adquire competência, ou seja, o desem- rias são ações que podem fazer com que os
penho do indivíduo no trabalho revela uma profissionais levem consigo o conhecimen-
demonstração de suas competências, uma to produzido ao longo de suas experiências
expressão do que a pessoa aprendeu ao de trabalho, que é, na verdade, o conheci-
longo de toda uma vida. Dessa forma, a uti- mento organizacional.
64/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
2. Gestão por competências conhecimento construído ao longo de suas
vivências laborais. Dessa forma, o conheci-
A elaboração de um processo de gestão por mento organizacional, que é somatório do
competências prova ser válido pelo fato de conjunto de conhecimentos, habilidades e
que colaboradores desengajados, com bai- atitudes de cada profissional de uma com-
xa remuneração e ou desqualificados em panhia, em suma, de suas competências,
termos técnicos acabam realizando servi- deve ser compartilhado, apoiado no desen-
ços de baixa qualidade. Essa é uma das ra- volvimento e aprimoramento do processo
zões pelas quais se tem procurado utilizar a de gestão por competências.
gestão por competências como meio para
A gestão por competências consiste num
aperfeiçoar a qualidade e a eficiência dos
modelo gerencial baseado na suposição de
serviços prestados.
que o bom desempenho de indivíduos e em-
Segundo Davenport e Prusak (1998) as presas tem relação com o domínio de certos
companhias passaram a valorizar a experi- recursos. Segundo Fleury e Fleury (2001),
ência e o know-how de seus empregados, esse modelo visa alinhar as competências
levando em conta que demissões ou apo- necessárias à execução da estratégia orga-
sentadorias são eventos que podem fazer nizacional com aquelas já presentes na com-
com que os colaboradores levem consigo o panhia, segundo padrões estabelecidos.
65/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
Partindo desse discurso, a gestão por com- • Reforçam o acesso da companhia em
petências é uma opção aos modelos geren- uma gama maior de mercados;
ciais até então utilizados, com a sugestão • Contribuem de forma importante para
de compreender as competências organi- melhoria da percepção dos clientes
zacionais primordiais para a empresa, es- sobre o produto final e;
tendendo aos seus colaboradores. É uma
metodologia de gestão moderna, que tem • Tornam difícil a imitação dos produtos
como ponto principal o mercado, o negócio pelos competidores.
e o desenvolvimento profissional constante.
A competência tem se tornado um dos Para saber mais
orientadores dos modernos modelos de Leia o artigo “Construindo o conceito de compe-
gestão empresarial. Prahalad e Hamel tência” que tem como objetivo “recuperar o debate
(1995) identificaram que as empresas pos- teórico a respeito da noção de competência, explici-
suem competências essenciais, que são tando o conceito em seus vários níveis de compre-
indispensáveis para o estabelecimento da ensão, relacionando-o à estratégia e aos processos
vantagem competitiva e o posicionamen- de aprendizagem organizacional”. Disponível em:
to de mercado. Na visão desses autores, as <http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5ns-
competências essenciais: pea10.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2017.

66/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências


É necessário entender que as competências 3. Expressa capacidades desejadas do
essenciais e a gestão do conhecimento são colaborador para realização de suas
conectadas de tal forma que, a partir dessa atividades no conjunto da equipe e da
ligação, haverá condições de se obter uma empresa.
melhor performance empresarial. 4. Indica o que cada área espera do cola-
Em suma, quando se utiliza o termo compe- borador para alcançar seus objetivos e
tência, há alguns pontos a serem destaca- metas.
dos: Essas reflexões revertem em três definições:
1. Significa um conjunto de conhecimen- competências individuais, competências
tos, habilidades e atitudes necessárias específicas e competências organizacionais.
ao desempenho de uma determinada As competências individuais estão ligadas
atividade, objetivando o atingimento ao comportamento dos indivíduos como,
dos objetivos da companhia. por exemplo: orientação para resultados,
2. Representa comportamentos que po- relacionamento pessoal, liderança, iniciati-
dem ser observados de forma objeti- va, visão sistêmica, foco no cliente, atuação
va no cotidiano de um colaborador da estratégica, negociação, capacidade de de-
empresa. cisão e criatividade.

67/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências


As competências específicas estão ligadas As competências organizacionais estão li-
ao conhecimento dos colaboradores. Dessa gadas às competências que a companhia
forma, são obtidas a partir da interação en- reconhecidamente possui. Isso significa que
tre colaboradores ou pela incorporação por ela não depende apenas das pessoas como
parte destes da informação explícita dispo- também da gestão que emprega e da tec-
nível por meio de livros, relatórios, e-mails nologia que dá suporte. Isso quer dizer que
etc. Como exemplos, temos: gestão de pes- a companhia só será detentora de certa
soas, gestão de processos, orientação para competência quando houver afinidade dos
o mercado, inovação e tecnologia de ne- itens processos, tecnologia e pessoas, com
gócios, gestão do relacionamento com os o objetivo de conceber e conservar uma de-
clientes etc. Podem ser até mais específi- terminada competência empresarial reco-
cas como: programação java, fluxo de caixa, nhecida pelos clientes, fornecedores, acio-
contabilidade societária etc. nistas, sociedade, concorrentes e colabora-
As competências específicas estão direta- dores.
mente ligadas ao conhecimento e habilida- As competências organizacionais podem
des que os indivíduos apresentam. ser descritas como um conjunto de pro-
cessos, funções, tecnologias e pessoas que
possibilitam a uma organização entregar
68/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
produtos e serviços de alta qualidade, com cessos, tecnologias à disposição e da ges-
rapidez, eficiência e um serviço ao cliente tão dos talentos, a companhia estará cons-
de alto nível. Como exemplo, destacamos: truindo competências que fortalecerão sua
imagem institucional no mercado.
• 3M: Gestão da inovação;
Se a competência é formada por um conjun-
• Hewlett-Packard: Velocidade de lan-
to de conhecimentos que, reunidos, rever-
çamento de novos produtos;
tem em uma ação competente, competên-
• Petrobras: Tecnologia de produção em cias podem ser desenvolvidas pela gestão
águas profundas; do conhecimento, devido à característica
• Eastman-Kodak: Tecnologia de pro- de compartilhamento que este modelo sus-
cessamento de imagens fotográficas; tenta, isto é, compartilhar e disseminar as
melhores práticas e torná-las padrão para
• Wal-Mart: Gestão de logística;
as diferentes áreas da organização.
• Microsoft: Desenvolvimento de sof-
Os principais ganhos oriundos da imple-
tware.
mentação da gestão por competências di-
As competências organizacionais estão li- zem respeito a: incremento do desempe-
gadas à imagem da companhia. Isso signi- nho; diminuição dos índices de rotativida-
fica que, ao elaborar a gestão de seus pro- de; identificação de necessidades de desen-
69/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
volvimento; alinhamento entre objetivos e que têm por objetivo gerenciar o conheci-
metas corporativas nas equipes; maior ob- mento organizacional para que a empresa
jetividade relacionada aos processos de se- tenha condições de alcançar a eficiência.
leção de talentos; aperfeiçoar o relaciona- A gestão por competências importa-se
mento entre líderes e liderados e manuten- em gerenciar os insumos que florescem na
ção e incremento do nível de engajamento companhia, de forma que as competências
e motivação organizacional, elevando o necessárias sejam incorporadas ao alcan-
compromisso com a empresa. ce dos objetivos empresariais. Como já dito
anteriormente, a competência tem sua ori-
3. A relação entre gestão do co- gem a partir da relação entre indivíduos e
nhecimento e gestão por com- conhecimento. Na figura a seguir podemos
petências fazer a seguinte comparação entre ambas:

A relação entre gestão do conhecimento e


gestão por competências pode ser entendi-
da à medida que se percebem e se analisam
seus objetivos. A gestão do conhecimento
se preocupa em efetivar políticas e técnicas

70/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências


Figura 3: Análise comparada entre gestão do conhecimento e gestão por competências

Fonte: adaptado de Carbone et. al. (2005).

Pode-se assimilar que a gestão do conhecimento e a gestão por competências são semelhan-
tes em seus processos. Segundo Carbone et al. (2005), ambas se atentam em: selecionar, classi-
ficar, registrar, armazenar, recuperar e disseminar o conhecimento.

71/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências


Sendo assim, os resultados desejados pe-
Link las companhias serão reforçados se forem
capazes de refletir e agir sobre essas duas
Gestão por competências e gestão do conheci- abordagens ao mesmo tempo.
mento: suas características e a área de recursos
humanos. Disponível em: <http://www.con-
4. Critérios para mapeamento de
tecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contec-
competências
si/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936>.
Acesso em 23 mar. 2017. A gestão do conhecimento pode atuar em
todos os níveis empresariais, culminando no
Para o autor, os elementos básicos que aperfeiçoamento dos processos, na redução
orientam as duas abordagens mostram-se de retrabalho e em melhorias nos produtos,
parecidos. Seus focos principais podem ser resultando em performance organizacional
descritos como a competência, o conheci- superior em termos de resultados.
mento e a inovação, fontes de excelência
A proposta da gestão do conhecimento é
para a obtenção da vantagem competitiva
que o conhecimento organizacional deve
sustentável.
ser reconhecido e, para tal, é necessário se-
guir as etapas do mapeamento do conheci-
72/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
mento antes de colocar em execução as di-
retrizes de gestão desse ativo. Link
O mapeamento de competências, também Veja: Gestão por competências: métodos e técni-
denominado diagnóstico de competências, cas para mapeamento de competências. Disponí-
está fundamentado numa metodologia que vel em: <http://www.spell.org.br/documen-
possibilita organizar um mapa de compe- tos/ver/35846/gestao-por-competencias-
tências com os perfis profissionais de cada -metodos-e-tecnicas-par--->. Acesso em 14
grupo de funções ou cargos. Ela é elaborada nov. 2016.
com o objetivo de responder às seguintes
questões: Para Carbone et al. (2005), o mapeamento
de competências possui como finalidade
• Quais competências existem na orga-
nização? identificar a lacuna de competências, ou
seja, a dissonância entre as competências
• Quais são seus tipos? Qual a impor- necessárias à realização da estratégia or-
tância de cada tipo? ganizacional com as competências internas
• Como estão conectadas entre si? presentes na companhia. Ainda segundo
os autores, o passo inicial do processo de
• Como se relacionam com as áreas da
mapeamento de competências equivale a
organização?
73/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
identificar as competências (organizaciona- Além da análise documental já mencionada,
is e profissionais) necessárias à realização há outros critérios que também podem ser
dos objetivos da companhia. utilizados para mapear competências, tais
Guimarães et al. (2006) afirmam que são como: entrevistas, grupo focal (focus group),
várias as fontes de informação que podem observação e a utilização de questionários.
ser empregadas no processo de identifi-
cação de competências. Além de dados e in- Para saber mais
formações conectados com a estratégia da “Pesquisa que verifica as reações das pessoas em
organização, a empresa pode utilizar tam- relação a um assunto. Antes de uma pesquisa
bém os relatórios de avaliações de desem- mais específica (com perguntas objetivas), preci-
penho, pesquisas de satisfação de clientes sa haver uma noção sobre o assunto pesquisado
e até de pesquisas de clima organizacional, para se criar foco no levantamento. Reúne-se um
bem como análise de documento, dentre grupo de 8 a 12 pessoas escolhidas de acordo com
outros. Outro fato comum é o uso de ferra- o tema. Elas se reúnem em uma sala e começam a
mentas de pesquisa desenvolvidas particu- debater sobre o tema proposto sendo que a con-
larmente para identificar competências im- versa é livre para poder se extrair o maior número
portantes para a companhia. de informações” (MASCARENHAS, A. O., 2008).

74/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências


Na entrevista, mediante a formulação de A observação é a análise do registro detal-
perguntas, o entrevistador procura con- hado das competências que se destacam
hecer a percepção do entrevistado sobre a acerca do trabalho de um determinado co-
forma como conduz seu trabalho para pod- laborador. É um método que deve ser uti-
er cruzar tal percepção com dados obtidos lizado com outras técnicas para descrever
por meio de análise documental, a fim che- competências, e tem como finalidade ex-
gar a um consenso e eliminar inconsistên- aminar detalhes das competências mani-
cias e imprecisões. festadas por colaboradores ou equipes em
O grupo focal (focus group) é uma metodolo- seu cotidiano de trabalho, principalmente
gia de pesquisa cuja orientação é realizada pela verificação de itens que poderiam ser
por um moderador que estimula e coordena omitidos nas entrevistas ou na aplicação de
uma discussão objetiva sobre as competên- questionários.
cias importantes para a empresa (ou área), O questionário é uma ferramenta de coleta
com um grupo de participantes que pos- de dados com perguntas lidas e preenchi-
suem conhecimentos mais aprofundados das pelos respondentes, sem a interferência
sobre os processos de trabalho da compan- de terceiros, possibilitando a coleta de da-
hia e tem por objetivo coletar um número dos de um número considerável de colab-
maior de informações. oradores.
75/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
Glossário
Insight: compreensão intuitiva e repentina dos elementos necessários para compreensão e so-
lução de um problema ou situação.
Contemporâneo: que é do tempo atual.
Performance: ato ou processo de realizar algo; atuação, desempenho.
Dissonância: ausência de harmonia, de concordância (entre duas ou mais coisas).
Lacuna: espaço não ocupado, falha, falta.

76/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências


?
Questão
para
reflexão

Neste tema você se deparou, além de outras coisas, com


o conceito de competência, um conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que, reunidos, retornam
a uma ação competente. Diante desse fato, reflita sobre
as questões a seguir, relacionadas ao trabalho que você
desenvolve atualmente:
• Como você avalia sua capacidade de organizar seu
dia, semana e mês de trabalho?
• Como é seu relacionamento com os demais colegas
de trabalho da sua empresa?
77/247
?
Questão
para
reflexão

• Você consegue se fazer entender mediante sua forma


de se comunicar com outros?
• Como você tem reagido frente a adversidades rela-
cionadas ao trabalho?
• Como é que você analisa seu poder de focar suas me-
tas e como age diante de um resultado parcialmente
ruim?
• Como você avalia seu crescimento profissional e pes-
soal no que se refere principalmente a conhecimento
e preparação para o futuro?
78/247
Considerações Finais (1/2)

• O conhecimento é um dos maiores patrimônios de que as organizações dis-


põem;
• Competências são uma demonstração da aprendizagem, ou seja, do que o
indivíduo aprendeu ao logo de toda uma vida;
• A gestão por competências parte do pressuposto de que o bom desempe-
nho das pessoas e organizações está relacionado ao domínio de determina-
dos conhecimentos, habilidades e atitudes;
• As competências se subdividem em: individuais, específicas e organizacio-
nais;
• Tanto a gestão do conhecimento como a gestão por competências têm sua
preocupação dirigida a: selecionar, classificar, registrar, armazenar, recupe-
rar e disseminar o conhecimento;

79/247
Considerações Finais (2/2)
• O mapeamento de competências serve para verificar quais competências
existem na empresa, quais os seus tipos e a sua importância, como estão
ligadas a outras competências existentes e como se relacionam aos setores
da empresa.

80/247
Referências
CARBONE P. P.; BRANDÂO, H. P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. Gestão por competências e gestão
do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
DAVENPORT T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu
capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, P.F. O melhor de Peter Drucker: o homem. São Paulo: Nobel, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um caleido-
scópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: FLEURY,
M. T. L. (coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 133-146.
GUIMARÃES, T. de A.; FARIA-BRUNO, M. de F.; BRANDÃO, H. P. Aspectos metodológicos de di-
agnóstico de competências em organizações. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. (org.) Tre-
inamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a
gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o con-
trole do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
81/247 Unidade 3 • Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências
Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: Gestão do Conhecimento e Ges- Aula 3 - Tema: Gestão do Conhecimento e Ges-
tão por Competências. Bloco I tão por Competências. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
02f0fa76b357c949ed36343b4e169a14>. 1d/7e834990d2552afe951efe5e79125cb5>.

82/247
Questão 1
1. Dentre uma das características das competências essenciais, podemos ci-
tar:

a) dificultam a imitação dos produtos pelos concorrentes.


b) comportamentos que podem ser observados de forma objetiva no cotidiano de um colabo-
rador da empresa.
c) guiam as decisões de uma companhia na entrega de resultados com alto valor agregado aos
clientes.
d) mapeiam o conjunto do conhecimento existente.
e) são constituídas por uma série de ações e políticas que objetivam proteger o patrimônio do
conhecimento empresarial.

83/247
Questão 2
2. Competência pode ser definida como:

a) conjunto de habilidades individuais, específicas e organizacionais indispensáveis para o de-


sempenho de uma atividade.
b) conjunto de processos, pessoas e tecnologias indispensáveis para o desempenho de uma
atividade.
c) conjunto de práticas, compartilhamentos e conhecimentos indispensáveis para o desempe-
nho de uma atividade.
d) conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis para o desempenho de
uma atividade.
e) conjunto de representações, transformações e incorporações indispensáveis para o desem-
penho de uma atividade.

84/247
Questão 3
3. As competências organizacionais são constituídas por:

a) processos, funções, tecnologias e pessoas.


b) funções, tecnologias, pessoas e imagem da empresa.
c) tecnologias, máquinas, edifícios e recursos financeiros.
d) imagem da empresa, recursos financeiros, máquinas e processos.
e) processos, pessoas, produtos e recursos financeiros.

85/247
Questão 4
4. O mapeamento de competências pode ser obtido através das seguintes
técnicas:

a) análise documental, entrevistas e redução dos índices de rotatividade.


b) redução dos índices de rotatividade, entrevistas e observação.
c) entrevistas, observação e utilização de questionários.
d) redução de retrabalho, utilização de questionários e redução dos índices de rotatividade.
e) análise documental, redução dos índices de rotatividade e redução de retrabalho.

86/247
Questão 5
5. Um dos maiores bens que uma empresa possui:

a) é a sua marca.
b) são seus produtos e serviços.
c) são suas máquinas e edificações
d) é a sua tecnologia
e) é o seu conhecimento

87/247
Gabarito
1. Resposta: A. 3. Resposta: A.
As competências essenciais: As competências organizacionais podem
• Reforçam o acesso da companhia em uma ser descritas como conjunto de processos,
gama maior de mercados; funções, tecnologias e pessoas que possi-
bilitam a uma organização entregar produ-
• Contribuem de forma importante para tos e serviços de alta qualidade com rapidez
melhoria da percepção dos clientes sobre e eficiência, e um serviço de alto nível ao
o produto final e; cliente.
• Tornam difícil a imitação dos produtos
pelos competidores. 4. Resposta: C.
2. Resposta: D. Além da análise documental já mencionada,
há outros critérios que também podem ser
Em suma, quando se utiliza o termo compe- utilizados para mapear competências, tais
tência, seu significado está atrelado ao con- como: entrevistas, grupo focal (focus group),
junto de conhecimentos, habilidades e ati- observação e utilização de questionários.
tudes necessárias ao desempenho de uma
determinada atividade, objetivando o atin-
gimento dos objetivos da companhia.
88/247
Gabarito
5. Resposta: E.
Um dos maiores patrimônios de uma com-
panhia é o conhecimento que ela reúne.

89/247
Unidade 4
Mensuração do Capital Intelectual

Objetivos

1. Entender a importância da mensura-


ção do capital intelectual e seus des-
dobramentos.
2. Compreender a utilização de indica-
dores e competências na medição do
capital intelectual e seu valor para as
organizações atualmente
3. Assimilar um modelo clássico de men-
suração do capital intelectual

90/247
Introdução

Com as constantes alterações que têm ocor- para alcançar vantagem sobre seus con-
rido nos mercados, acrescentadas pelo fe- correntes, condição necessária para se di-
nômeno da globalização e a introdução de ferenciare no mercado globalizado. Dentre
novos produtos e serviços, as organizações as opções encontradas, algo que ainda está
precisam ajustar-se a uma nova realidade, em discussão é a mensuração do capital in-
na qual o conhecimento tem se tornado um telectual.
meio econômico mais importante que os O estudo relativo ao capital intelectual vem
insumos e, muita vezes, até mais do que o ocupando espaço uma vez que o termo faz
capital financeiro. parte dos ativos intangíveis e que podem
Os bens tangíveis, assunto abordado em agregar valor aos bens tangíveis.
tema anterior, são aqueles que possuem Segundo Carbone et al. (2005), o capital in-
existência física e que são constituídos por telectual consiste em um agrupamento de
ativos físicos e materiais, podendo ser men- ativos intangíveis e subjetivos de natureza
surados contabilmente. não financeira, constituído por capital es-
Como os bens tangíveis tornaram-se aces- trutural (marcas, patentes, tecnologia etc.),
síveis a qualquer companhia, as empresas capital de clientes (relação de clientes, grau
têm dedicado esforços no sentido de des- de satisfação e de fidelização), capital hu-
cobrir quais diferenciais poderiam utilizar mano (competências dos funcionários, ca-
91/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
pacitação e desenvolvimento, satisfação, intelectual de uma companhia não tem sido
engajamento e motivação), e por processos exposto claramente em seus relatórios con-
de inovação. tábeis devido à dificuldade em tornar explí-
citos os aspectos intangíveis.
Link O esforço por encontrar um modelo capaz de
medir algo não palpável ainda é um mistério
Veja: Capital humano: fonte de vantagem com-
para os contadores, já que o grande poten-
petitiva? – A visão de duas organizações do se-
cial das companhias está reunido nos ativos
tor farmacêutico. Disponível em: <http://www.
intangíveis, principalmente em seu capital
anpad.org.br/admin/pdf/ENGPR396.pdf>.
intelectual. A atribuição de valor monetário
Acesso em: 17 nov. 2016.
a este ativo tem se tornado um desafio.

Um dos conceitos mais aceitos sobre ca- A utilização do conhecimento tem exercido
pital intelectual é o que diz que o mesmo forte impacto sobre as organizações. Devi-
é a subtração entre o valor de mercado e o do a isso, é necessário o emprego de novas
valor dos seus ativos exibidos em suas de- formas de mensurar o valor das companhias
monstrações contábeis, também chamado já que nem sempre os valores existentes no
Goodwill. Mesmo assim, o valor do capital interior das mesmas são demostrados con-
tabilmente.
92/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
Neste tema será realçada a importância da O processo de mensuração é um dos mais
mensuração do capital intelectual, tornan- difíceis quando se aborda o capital intelec-
do claro que não há uma fórmula ideal que tual, já que este é composto por ativos in-
se encaixe em todas as companhias, e sim tangíveis. Góis (2000) ressalta que o capital
modelos que se harmonizam individual- intelectual pode influenciar e ser influen-
mente para cada uma delas. ciado pela cultura corporativa assim como
pelos processos e relacionamentos ligados
1. Mensuração do capital inte- a ela.
lectual
Mensurar é atribuir números, de acordo
com regras pré-estabelecidas, tornando Link
particular o objeto a ser medido bem como Veja: Mensuração do capital intelectual: um de-
a escala utilizada. safio importante para a contabilidade. Disponível
em: <http://periodicos.ufsm.br/contabilida-
de/article/view/72>. Acesso em 24 mar. 2017.

93/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual


Essa complicada relação demanda a neces-
Para saber mais sidade de realizar uma análise cuidadosa de
forma a mensurar e fazer constar o capital
“Cultura corporativa é o conjunto de hábitos e
intelectual de determinada organização.
crenças estabelecidos através de normas, valo-
res, atitudes e expectativas compartilhadas por Empregar uma forma de mensuração que
todos os membros da organização e que as dis- avalie o capital intelectual com variáveis
tingue das demais. Constitui o modo de pensar e financeiras, tratando-o como um item do
agir que existe em uma companhia. Ela é expres- balanço patrimonial e utilizando o dinhei-
sa pela forma como a empresa faz seus negócios, ro como unidade de medida tem se mostra-
como trata seus clientes e funcionários, o grau de do pouco eficiente. A razão para este expe-
autonomia ou liberdade que existe em suas uni- rimento seria fornecer uma satisfação aos
dades e o grau de lealdade expresso pelos em- acionistas, ansiosos em observar um com-
pregados”. (Cultura organizacional: conceitos e portamento gerencial que possa elevar os
aspectos. Disponível em: <http://www.portal- valores de suas participações em forma de
-administracao.com/2014/10/cultura-orga- ações.
nizacional-conceito-aspectos.html>. Acesso
em 13 abr. 2017)

94/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual


A determinação da medida do capital inte-
lectual pode dar origem a informações de
Para saber mais grande utilidade para os gestores de uma
“Balanço patrimonial é a principal demonstração
companhia, tornando possível verificar as
financeira existente. Mostra como de fato está o
competências dos profissionais que geram
patrimônio da empresa, refletindo sua posição fi-
receitas para a empresa bem como oferecer
nanceira em um determinado momento. No ba-
ajuda para a tomada de decisão relacionada
lanço, o patrimônio se encontra em equilíbrio,
a pessoas e investimentos.
equilibra os bens e direitos com as obrigações e Para Stewart (1998) é indispensável que se-
as participações dos acionistas. Desta forma, ele jam realizadas medições experimentais re-
é a igualdade patrimonial. O BP mostra o patri- lativas ao capital intelectual, pelo fato das
mônio da entidade tanto quantitativa quanto companhias perceberem que a mensuração
qualitativamente (apresenta cada item que faz pode resultar em maior valorização de seus
parte do patrimônio e quanto se tem de cada ativos e, consequentemente, da companhia
um).” (Disponível em: <http://www.academia. como um todo.
edu/12416395/Desafio_Elda>. Acesso em: 13.
Todavia, ao elaborar ou adotar um mode-
abr. 2017)
lo de mensuração do capital intelectual, os
gestores precisam estar atentos ao uso ex-
95/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
cessivo de medidas, independentemente c) Riqueza intelectual: os indicadores
de elas serem financeiras ou não. Caso isso escolhidos devem determinar a rique-
venha ocorrer, pode gerar mais confusão do za intelectual e não atividades opera-
que precisão tanto pelos gestores como pe- cionais ou apenas valores contábeis e
los acionistas. financeiros.
O autor indica três componentes que de- A companhia, ao mensurar o capital inte-
vem orientar uma companhia na escolha lectual, necessita possuir objetivos claros e
das medidas do capital intelectual: específicos. Stewart (1998) sustenta que os
a) Simplicidade: selecionar no máximo dados devem ser capazes para que os ges-
três medidas para cada um dos itens tores avaliem o desempenho da companhia
do capital intelectual: capital humano, ano após ano, avaliando seu progresso em
capital estrutural e capital do cliente; direção às metas da companhia. O autor
afirma ainda que a medição do capital inte-
b) Importância estratégica: os indicado- lectual deve possibilitar comparações entre
res devem ter total alinhamento com organizações.
os objetivos estratégicos da compa-
nhia e;

96/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual


2. Definição de indicadores e
competências Para saber mais
“Indicadores são instrumentos de gestão essen-
Indicadores de performance são atualmen- ciais nas atividades de monitoramento e avaliação
te primordiais para as organizações. O con- das organizações, assim como seus projetos, pro-
trole, os procedimentos corretivos, as novas gramas e políticas, pois permitem acompanhar o
ações, a diminuição de gastos, praticamen- alcance das metas, identificar avanços, melhorias
te todas as decisões que as grandes compa- de qualidade, correção de problemas, necessida-
nhias tomam precisam ser fundamentadas des de mudança etc.” (Disponível em: <http://
em análises de performance para que sejam www.gespublica.gov.br/sites/default//files/
minimizados riscos de decisões prejudiciais, documentos/guia_indicadores_jun2010.
falhas de julgamento e retrabalho. pdf>. Acesso em: 13 abr. 2017)

Na era atual, na qual a informação e o co-


nhecimento exercem grande domínio no
ambiente empresarial, muitas companhias
ainda insistem em levar em conta apenas os
ativos tangíveis como os únicos elementos
97/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
de produção importantes na análise dos sis- 3. Modelo Skandia
temas contábeis. Contudo, a literatura es-
pecializada no tema estimula que as orga- O grupo Skandia foi o pioneiro nesse as-
nizações que anseiam êxito precisam bus- pecto ao divulgar, em meados dos anos 90,
car mais informações acerca de seus ativos um relatório contendo dados acerca da ava-
intangíveis. liação do capital intelectual de suas compa-
nhias.
Mesmo sendo definido como um ativo in-
tangível e de alta complexidade, o capital
intelectual pode ser medido. Esta mensura-
ção produz informações úteis aos gestores,
tornando possível uma minuciosa verifica-
ção da competência dos colaboradores que
efetivamente geram receitas à companhia.
Por sua vez, a averiguação da competência
auxilia na tomada de decisão relativa aos
clientes, pessoal e investimentos. Alguns
esquemas têm sido empregados a fim de
mensurar o capital intelectual.
98/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
panhias prestadoras de serviços, em espe-
Para saber mais cial as que se baseavam em conhecimento
intensivo.
A Skandia é o quarto maior grupo financeiro do
mundo e o maior da Escandinávia, e vem atuando
na área de prestação de serviços financeiros e de
seguros, com matriz sediada na Suécia. Opera em
Link
Veja: O processo de inovação em empresas inten-
mais de vinte países e tem como foco principal a
sivas em conhecimento. Disponível em: <http://
criação de valor para seus acionistas por meio do
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
foco em seus clientes, pela oferta de serviços ino-
text&pid=S1415-65552002000300003>.
vadores e pelo aumento da produtividade e efici-
Acesso em: 18 nov. 2016.
ência. (Capital intelectual: formas de avaliação e
métodos de mensuração. Disponível em: <http:// Esse fato ocorreu ao reconhecerem que o
rica.unibes.com.br/index.php/rica/article/ poder competitivo de uma companhia esta-
viewFile/84/79>. Acesso em 30 abr. 2017) va cada vez menos concentrado nos ativos
contábeis tradicionais, e mais em um novo
O grupo chegou à conclusão de que a teoria agrupamento de fatores tais como o talento
de administração tradicional não harmoni- individual, relações de mercado sinérgicas e
zava mais com o desenvolvimento de com-
99/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
a capacidade para administrar a manifesta- novação e desenvolvimento para clientes
ção das competências. e processos, e destes para os demonstrati-
Para avaliar o capital intelectual da Skandia, vos financeiros.
a equipe de Edvinsson e Malone (1998) de- Indicadores:
finiram determinados índices e indicadores 4. Ativo total ($)
que foram agrupados em cinco áreas assim
5. Ativo total/colaborador ($)
estabelecidas: área de foco financeiro, área
de foco de cliente, área de foco de proces- 6. Receitas/ativo total ($)
so, área de foco de renovação e desenvolvi- 7. Lucros/ativo total ($)
mento e área de foco humano. 8. Valor de mercado ($)
Área de foco financeiro: Área de foco de cliente:
Os autores deduzem que o investimento Atualmente os clientes precisam de serviços
em capital intelectual transforma-se em e produtos que se encaixem perfeitamente a
valor no futuro. Aqui estão incluídos in- eles, satisfazendo suas expectativas únicas.
vestimentos em tecnologia ou índices de Para isso, as companhias têm se preparado,
satisfação dos clientes e engajamento dos cada vez mais, para assegurar a satisfação
colaboradores. Há a transformação de re- dos clientes. Necessitam ser flexíveis, ágeis
100/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
e passar confiança, lealdade e compromisso Indicadores:
com o objetivo de cativar o cliente e ganhar 1. Despesas administrativas/receita to-
da concorrência. tal
Indicadores: 2. Equipamentos de informática adqui-
1. Participação de mercado (%) ridos
2. Número de clientes (%) 3. Meta corporativa de qualidade
3. Vendas anuais/clientes ($) Área de foco de renovação e desenvolvi-
4. Número de clientes/número de mento:
colaboradores Verifica as oportunidades futuras. Enquan-
5. Índice de satisfação do cliente (%) to os demonstrativos financeiros mostram
a performance passada da companhia, este
Área de foco de processo:
foco projeta o futuro, mostrando o presente
Cuida do papel da tecnologia na companhia. e preparando-se para as oportunidades que
O investimento em tecnologia possui vali- aparecerem.
dade a partir do momento em que o retorno
deste eleva a eficiência, a produtividade e a
flexibilidade organizacional.
101/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
Indicadores: telectual porque é praticamente impossível
1. Despesas com o desenvolvimento de mensurar o intelecto, o emocional, o com-
competência/colaborador ($) portamento ou o engajamento dos colabo-
radores, o que dificulta sobremaneira sua
2. Índice de satisfação dos colaborado-
medição.
res (%)
Indicadores:
3. Despesas de marketing/cliente ($)
4. Porcentagem das horas de treina- 1. Índice de liderança (%)
mento 2. Índice de motivação (%)
5. Despesas de treinamento/despesas 3. Rotatividade dos colaboradores (%)
administrativas (%) 4. Idade média dos colaboradores
Área de foco humano: 5. Duração média dos contratos.
Todos os itens interagem entre si em níveis A reunião dos cinco focos culmina em um
distintos, porém só o fator humano tem re- relatório que mostra os pontos de vista e
lação com todos os outros no mesmo nível. que dão caráter dinâmico ao modelo, por
Um fator humano, bem-sucedido, pode ser isso é denominado navegador. A figura a
considerado o diferencial, entretanto, é a seguir apresenta o formato do navegador:
parte mais difícil do modelo do capital in-
102/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
Figura 4: Modelo de navegador da Skandia

Fonte: adaptado de (ANTUNES, 2000)

Link
Veja: Modelo para a mensuração do capital intelectual: uma abordagem fundamentada em recursos. Dispo-
nível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v20n3/AOP_200709097.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2016.

103/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual


Este modelo, que é parecido com uma casa, Para estabelecer a fórmula do capital inte-
Edvinsson e Malone (1998) o justifica por lectual, a Skandia chegou à decisão de que
metáforas. A casa desempenha o papel da não há um modelo universal que se adapte
própria companhia, o triângulo é o pavimen- a todas as companhias, porém cada organi-
to formado pelo foco financeiro, represen- zação pode criar um método que melhor lhe
tando o passado da companhia mediante as atenda.
demonstrações financeiras tradicionais. A fim de indicar com exatidão uma equação
Á medida que se insere na casa, há o con- que desse sentido em números ao valor do
tato com o presente da companhia, desem- capital intelectual, a Skandia sugeriu os se-
penhado pelo foco no cliente e no processo. guintes passos, segundo Edvinsson e Ma-
lone apud Oliveira (2014):
A base do triângulo é voltada para o futuro
e desempenha o papel de alicerce da casa, 1. Identificar um agrupamento padrão
representado pelo foco na renovação e de- de índices que sirva a toda a socieda-
senvolvimento. Na região central encontra- de com mínimos ajustes.
-se o foco humano, que oferece suporte aos 2. Reconhecer que cada companhia pos-
demais focos, considerado como força ativa sa ter um capital intelectual adicional
da companhia. que seja necessário ser avaliado por
outros indicadores.
104/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
3. Determinar uma variável que capte a 1) Receitas resultantes da atuação em
não tão perfeita previsibilidade do fu- novos negócios.
turo, assim como a das pessoas, orga- 2) Investimento no desenvolvimento de
nizações e equipamentos que a cons- novos mercados.
tituem.
3) Investimento no desenvolvimento do
Edvinsson e Malone apud Oliveira (1998, p.
setor industrial.
166) estabeleceram a seguinte representa-
ção: 4) Investimento no desenvolvimento de
novos canais.
Capital Intelectual Organizacional = iC
5) Investimento em Tecnologia da Infor-
“Em que C é a medida monetária do capital
mação (TI) aplicada a vendas, serviço e
intelectual e i significa o coeficiente de efi-
suporte.
ciência na utilização do capital intelectual”.
6) Investimento em TI aplicada à admi-
O valor de C é obtido através de uma relação
nistração.
que compõe os indicadores mais represen-
tativos de cada área de foco, de forma mo- 7) Novos equipamentos de TI.
netária e que estão relacionados ao exercí- 8) Investimento no suporte aos clientes.
cio social:
105/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
9) Investimento no serviço aos clientes. 16) Programas de treinamento e suporte
10) Investimento no treinamento de especialmente direcionados aos empre-
clientes. gados temporários em período integral.

11) Despesas com clientes não-relacio- 17) Programas de treinamento e suporte


nadas ao produto. especialmente direcionados aos empre-
gados temporários de tempo parcial.
12) Investimento no desenvolvimento da
competência dos empregados. 18) Investimento no desenvolvimento de
parcerias.
13) Investimento em suporte e treina-
mento relativo a novos produtos para os 19) Upgrades no sistema.
empregados.
20) Investimento na identificação da
14) Treinamento especialmente direcio- marca (logotipo/nome).
nado aos empregados que não traba-
21) Investimento em novas patentes e
lham nas instalações da empresa.
direitos autorais.
15) Investimento em treinamento, co-
O índice de coeficiente de eficiência do cap-
municação e suporte direcionados aos
ital intelectual é obtido através dos indica-
empregados permanentes em período
dores mais representativos de cada área de
integral.
106/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
foco que se apresenta em termos de percen-
tuais, quocientes e índices, da qual a média
aritmética dos índices permite colocá-los
em um percentual único. Essas variáveis
dizem respeito ao presente:
1) Participação de mercado (%).
2) Índice de satisfação dos clientes (%).
3) Índice de liderança (%).
4) Índice de motivação (%).
5) Índice de investimento em pesquisa &
desenvolvimento/investimento total (%).
6) Índice de horas de treinamento (%).
7) Desempenho/meta de qualidade (%).
8) Retenção dos empregados (%).
9) Eficiência administrativa/receitas (%)
107/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual
Glossário
Insumos: todo tipo de elemento que entra no processo de produção de mercadorias e/ou servi-
ços, matérias-primas, equipamentos, capital, trabalho humano etc.
Fidelização: estratégia que visa manter o cliente fiel a um produto ou serviço.
Performance: conjunto de fatores que determinam o desempenho de algo.

108/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual


?
Questão
para
reflexão

Com relação ao navegador Skandia, modelo agrupado


em cinco categorias (foco financeiro, foco de cliente,
foco de processo, foco de renovação e desenvolvimento
e foco humano) reflita, de forma abrangente, para cada
um dos focos, a seguinte questão: o que, em sua opi-
nião, necessita ser aperfeiçoado em cada um dos cinco
focos, de forma geral, sem se ater aos indicadores?

109/247
Considerações Finais (1/2)
• O valor do capital intelectual é a somatória dos ativos tangíveis e intangí-
veis;
• Avaliar o capital intelectual com variáveis financeiras tem se mostrado pou-
co eficiente;
• Simplicidade, importância estratégica e riqueza intelectual são três aspec-
tos que devem ser considerados pelas companhias na escolha das medidas
do capital intelectual;
• Apesar da informação e do conhecimento exercer grande domínio no am-
biente empresarial atual, muitas empresas ainda consideram apenas os ati-
vos tangíveis como os únicos elementos importantes em sua análise contá-
bil;
• O modelo Skandia foi o pioneiro na tentativa de mensurar o capital inte-
lectual e se baseia em cinco áreas: foco financeiro, foco de cliente, foco de
processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano;

110/247
Considerações Finais (2/2)
• A equação do capital intelectual é estabelecida pela multiplicação entre o
coeficiente de eficiência na utilização do capital intelectual e a medida mo-
netária do capital intelectual.

111/247
Referências

ANTUNES, M. T. P. Capital intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.


CARBONE P. P.; BRANDÂO, H. P.; LEITE, J. B.; VILHENA, R. M. Gestão por competências e gestão
do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.
GOIS, C. G. Capital intelectual: o intangível do século XXI. Espanha, 2000.
OLIVEIRA, T. F. Capital intelectual: o bem intangível como diferencial no mercado globalizado.
Revista InterAtividade, Edição Especial, 1º semestre, 2014.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova abordagem competitiva nas empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhe-
cimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

112/247 Unidade 4 • Mensuração do Capital Intelectual


Assista a suas aulas

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1d/4c8676cd066ab804d25764a6743cf932>. 1d/1110ea5e2785300810c5da7924af3016>.

113/247
Questão 1
1. O modelo do navegador Skandia contempla:

a) foco financeiro, foco de cliente, foco de processo, foco humano e foco em competências.
b) foco de cliente, foco humano, foco de processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco
financeiro.
c) foco em competências, foco de processo, foco de renovação e desenvolvimento, foco finan-
ceiro e foco de cliente.
d) foco humano, foco em competências, foco de renovação e desenvolvimento, foco de pro-
cesso e foco de cliente.
e) foco de renovação e desenvolvimento, foco financeiro, foco humano, foco de processo e foco
em competências.

114/247
Questão 2
2. O capital intelectual pode influenciar e ser influenciado:

a) pela inovação em produtos e serviços, tecnologia e processos produtivos.


b) pelo clima organizacional, processos produtivos e tecnologia.
c) pelos processos produtivos, marketing e inovação em produtos e serviços.
d) pela tecnologia, inovação em produtos e serviços e marketing.
e) pela cultura corporativa, trabalho em equipe e liderança.

115/247
Questão 3
3. A área de foco de processo lida especificamente com:

a) as oportunidades futuras da organização.


b) a imagem da empresa.
c) os aspectos financeiros da companhia.
d) as pessoas inseridas na organização.
e) o papel da tecnologia na organização.

116/247
Questão 4
4. Constituem indicadores da área foco de cliente:

a) número de clientes, duração dos contratos, índice de satisfação do cliente.


b) receitas/ativos total, número de clientes, vendas anuais/clientes.
c) número de clientes/número de colaboradores, receitas/ativo total, liderança.
d) Índice de satisfação do cliente, participação de mercado, vendas anuais/clientes.
e) Índice de satisfação do cliente, despesas de marketing/cliente, participação de mercado.

117/247
Questão 5
5. A preocupação da mensuração do capital intelectual decorre:

a) das empresas avaliarem seus ativos monetariamente.


b) da pressão da sociedade em obter mais produtos e serviços inovadores.
c) do acesso, a qualquer companhia, dos bens tangíveis, deixando de ser um diferencial com-
petitivo.
d) do investimento intensivo em tecnologia.
e) da preocupação das companhias em elevar sua eficiência, produtividade e flexibilidade or-
ganizacional.

118/247
Gabarito
1. Resposta: B. ciado pela cultura corporativa assim como
pelos processos e relacionamentos ligados
Para avaliar o capital intelectual da Skandia, a ela, tais como: trabalho em equipe e lide-
a equipe de Edvinsson e Malone (1998) de- rança.
finiram determinados índices e indicadores
que foram agrupados em cinco áreas assim 3. Resposta: E.
estabelecidas: área de foco financeiro, área
de foco de cliente, área de foco de proces- A área de foco de processo cuida do papel
so, área de foco de renovação e desenvolvi- da tecnologia na companhia. O investimen-
mento e área de foco humano. to em tecnologia possui validade a partir do
momento em que o retorno deste eleva a
2. Resposta: E. eficiência, a produtividade e a flexibilidade
organizacional.
O processo de mensuração é um dos mais
difíceis quando se aborda o capital intelec- 4. Resposta: D.
tual, já que este é composto por ativos in-
tangíveis. Góis (2000) ressalta que o capital Atualmente os clientes precisam de serviços
intelectual pode influenciar e ser influen- e produtos que se encaixem perfeitamente a
eles, satisfazendo suas expectativas únicas.
119/247
Gabarito
Para isso, as companhias têm se preparado 5. Resposta: C.
cada vez mais para assegurar a satisfação
dos clientes. Necessitam ser flexíveis, ágeis Como os bens tangíveis tornaram-se aces-
e passar confiança, lealdade e compromisso síveis a qualquer companhia, as empresas
com o objetivo de cativar o cliente e ganhar têm dedicado esforços no sentido de des-
da concorrência. cobrir quais diferenciais poderiam utilizar
para alcançar vantagem sobre seus con-
Indicadores: correntes, condição necessária para se di-
1. Participação de mercado (%) ferenciar no mercado globalizado. Dentre
2. Número de clientes (%) as opções encontradas, algo que ainda está
em discussão é a mensuração do capital in-
3. Vendas anuais/clientes ($) telectual.
4. Número de clientes/número de cola-
boradores
5. Índice de satisfação do cliente (%)

120/247
Unidade 5
Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual

Objetivos

1. Compreender a utilização da ferra-


menta denominada Balanced Score-
card.
2. Entender a relação do Balanced Sco-
recard sobre o capital intelectual por
meio de quatro perspectivas.
3. Assimilar e compreender a utilização
do Balanced Scorecard como instru-
mento para gestão do desempenho
profissional.

121/247
Introdução

Se você sugerisse a um piloto de avião dois modelos diferentes para pilotar, qual
deles você acha que ele escolheria? O primeiro modelo é uma aeronave que conta
apenas com os equipamentos básicos tais como medidores de altitude, velocidade
e consumo de combustível. O outro modelo, além dos equipamentos menciona-
dos, fornece também informações detalhadas sobre controle de combustível, loca-
lização exata da aeronave, rota, previsão do tempo e de turbulências.

A resposta é evidente até para quem não é piloto. Entretanto, são muitas as com-
panhias que voam de forma arriscada se servindo apenas de equipamentos básicos
apesar dos vários instrumentos à disposição para se navegar com mais tranquilida-
de e segurança nesses agitados tempos de globalização.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma das ferramentas mais importantes que despon-
taram recentemente no campo da gestão estratégica. Sua função primordial é per-
mitir ao gestor principal “conduzir o seu voo” utilizando um rol de indicadores que
lhe permita uma visão abrangente de toda a empresa.

122/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


As companhias vêm demandando de seus gestores a compreensão de que estão
rodeadas por um cenário de complexidade, incerteza e mudanças. Isso exige, por
parte das organizações, certo patamar de agilidade e flexibilidade frente às deman-
das originárias do mercado. Sem essas características, há o risco de que as com-
panhias não atinjam suas metas ou, se os atingirem, não conseguirem conservar e
aperfeiçoar os resultados obtidos.

Dessa forma, os tomadores de decisão organizacional necessitam ser fundamenta-


dos por dados e informações apropriadas que permitam o alinhamento e a coesão
entre as práticas gerenciais e operacionais com a missão e visão da companhia. As-
sim, a administração da informação torna-se o elemento crítico de uma organização.

A estratégia organizacional necessita ser executada por meio de um sistema de


gestão que permita determinar a integração entre os processos alavancadores do
desempenho, procurando efetivar uma relação de causa e efeito entre os resulta-
dos financeiros com os resultados operacionais. O alcance dos resultados precisa
ser identificado e evidenciado por meio de indicadores que orientem e destaquem
os esforços de todos os envolvidos. (RUGGIERO, 2016)

123/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


Para saber mais
“Estratégia organizacional é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar algo
desejado pela organização levando em consideração os fatores internos (forças e fraquezas) e os exter-
nos (ameaças e oportunidades). A estratégia organizacional é uma forma de direcionar a organização
ao aproveitamento dos recursos disponíveis, e a orientar um caminho a seguir, perante aos diferentes
desafios e objetivos”. (Fonte: Estratégia Organizacional: Conceito. O que é? Definição, origem. Disponível
em: <http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/estrategia-organizacional-conceito/>.
Acesso em 13 abr. 2017)

1. Introdução ao Balanced Scorecard (BSC)

A recente propagação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados é


um indicador de que muitas organizações estão cada vez mais atentas não só com
a qualidade de seus produtos e serviços, como também com outros fatores que
possuem forte relação, como redução de custos, atendimento aos clientes e com o
valor do próprio colaborador, denominado de capital intelectual.
124/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
Foi daí que surgiu nos anos 90 o conceito de Balanced Scorecard (BSC), concebido
por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma metodologia de gestão que tem como
objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de
uma companhia, com o estabelecimento de objetivos. Ambos tinham a certeza de
que as medidas financeiras do desempenho até então utilizadas pelas companhias,
eram ineficazes. (RUGGIERO, 2016)

Link
Veja: Fatores críticos na implantação do Balanced Scorecard. Disponível em: <http://spell.org.br/do-
cumentos/ver/29300/fatores-criticos-na-implantacao-do-balanced-scorecard-bsc>. Acesso
em: 28 nov. 2016.

Segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores do BSC além de servirem para arti-
cular a estratégia organizacional, são utilizados também para comunicar e dissemi-
nar a estratégia para toda a companhia bem como para auxiliar a alinhar iniciativas
individuais, organizacionais e interdepartamentais, objetivando o atingimento de
uma meta comum. Isso significa que o BSC contribui para o alinhamento de toda a
companhia com suas estratégias.
125/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
O BSC propõe que os fatores incentivadores nhia, à medida que se concretiza uma base
do desempenho não são inteiramente re- de indicadores ligados por quatro perspecti-
presentados pelas medidas contábeis e fi- vas estratégicas, denominadas: perspectiva
nanceiras, devendo existir uma ligação que do cliente, perspectiva interna, perspectiva
evidencie relações de influência entre indi- de aprendizado e crescimento e perspectiva
cadores não financeiros e financeiros. (RU- financeira (KAPLAN e NORTON, 2001).
GGIERO, 2016)

Link
Link Veja: Um estudo sobre indicadores de desempe-
Veja: <https://www.albertopruggiero.blogs- nho na perspectiva do cliente a partir do balanced
pot.com.br/2016/12/desmistificando-o-ba- scorecard. Disponível em: <http://www.spell.
lanced-scorecard.html>. Acesso em 13 abr. org.br/documentos/ver/9960>. Acesso em 28
2017. nov. 2016.

Cada uma das perspectivas traz em sua


Essa relação de causa e efeito proporcionada concepção uma questão que embasa os
pelo BSC disponibiliza melhor alinhamento desdobramentos lógicos que delimitarão a
empresarial com a visão e missão da compa- elaboração de objetivos e indicadores e que
126/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
serão utilizados para a condução das ações, como também das principais tomadas de decisão na
companhia, conforme pode ser observado na figura a seguir:
Figura 5: Questões relacionadas com as perspectivas do BSC

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2001)

Para cada uma das perspectivas do BSC, devem ser determinados os seguintes itens, segundo
Kaplan e Norton (2001):
127/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
• Objetivos: o que a estratégia define gados a outras três perspectivas: a de clien-
para ser obtido em cada perspectiva; tes, em termos de satisfação; a perspectiva
• Indicadores: como será mensurado o interna, em termos de produtos sem defei-
progresso em um determinado obje- tos, entregues sem atraso e inovadores; e
tivo estratégico; a perspectiva de recursos e infraestrutura,
baseados em pessoas motivadas e que pos-
• Ativos: o que deverá ser obtido como suem as competências para executar as ati-
meta em cada indicador; vidades.
• Iniciativas: o que deverá ser feito para Para Rezende (2003), essa metodologia de-
facilitar o atingimento da meta esti- termina uma ligação entre a estratégia con-
pulada para um determinado indica- cebida e a agenda estratégica da compa-
dor. nhia, agindo como um modelo de avaliação,
Para mensurar o desempenho organiza- uma organização gerencial e um sistema de
cional, o BSC baseia-se em indicadores fi- gestão.
nanceiros e não financeiros. Os objetivos fi-
Ainda de acordo com o autor, uma das filo-
nanceiros servem de foco para os objetivos
sofias do BSC tem como finalidade possibili-
e mensuração das outras perspectivas do
tar a administração de processos gerenciais
BSC. Os indicadores não financeiros estão li-
críticos, tais como:
128/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
• Esclarecer e traduzir a visão e a estra- o estabelecimento de metas para os
tégia: partindo da alta administração, objetivos do scorecard;
tem início o processo que objetiva • Melhorar o feedback e o aprendizado
traduzir a estratégia organizacional estratégico: talvez seja o processo ge-
em objetivos estratégicos específicos rencial mais inovador e de maior im-
para cada setor dentro da companhia; portância do BSC, pois concebe instru-
• Comunicar e associar objetivos e me- mentos para o aprendizado organiza-
didas estratégicas: estes devem ser cional em nível executivo, permitindo
comunicados a toda companhia por que a estratégia possa ser monitorada
meio de mecanismos internos mos- e ajustada, se for o caso.
trando aos colaboradores os objetivos Esse agrupamento de medidas pode ser ob-
críticos que devem ser obtidos para servado na figura a seguir:
que a estratégia tenha sucesso;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratégicas: o BSC pro-
duz impacto maior ao ser usado para
inspirar a mudança empresarial com

129/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


Figura 6: Os quatro processos da gestão da estratégia

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004)

130/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


2. Balanced Scorecard e a gestão Perspectiva dos clientes (como os clientes
do capital intelectual sob quatro nos enxergam?): o Balanced Scorecard im-
perspectivas põe que os gestores traduzam a declaração
da missão sobre os serviços aos clientes em
Para Kaplan e Norton (2004 apud GUSMÃO, indicadores que revelem os fatores real-
BATISTA, 2008) a complexidade do geren- mente importantes para eles. O interesse
ciamento das companhias atualmente de- dos clientes compreende basicamente qua-
manda que os gestores tenham condições tro categorias: qualidade, prazo, desempe-
de visualizar o desempenho da organização nho e serviços e custo.
sob quatro importantes pontos de vista: Perspectiva interna da empresa (em que
Perspectiva financeira (como parecemos precisamos ser excelentes?): estes indica-
aos acionistas?): estes indicadores eviden- dores necessitam refletir os processos or-
ciam se a implementação e a realização da ganizacionais que exercem o maior impac-
estratégia da companhia contribuem para to sobre a satisfação do cliente, tais como
o incremento dos resultados. Os objetivos a qualidade, a habilidade dos colaborado-
financeiros padrões estão relacionados à res e a produtividade. As companhias tam-
rentabilidade, ao crescimento e valor aos bém precisam esforçar-se em estabelecer e
acionistas. medir suas competências essenciais, bem
131/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
como definir processos e competências nos quais alcançarão a excelência com o desenvolvi-
mento de indicadores.

Para saber mais


Competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organização ofe-
recer um determinado benefício aos clientes. Você identifica uma competência essencial quando ela gera
valor percebido pelo cliente, provoca diferenciação entre concorrentes e possui capacidade de expan-
são. Qualidade na entrega do produto ou serviços e respostas rápidas no atendimento ao cliente não
são competências essenciais, são atributos obrigatórios para qualquer empresa. Veja: Você sabe o que é
competência essencial? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/
voce-sabe-o-que-e-competencia-essencia/63873/>. Acesso em: 2 maio 2017.

Perspectiva de inovação e aprendizado (teremos condição de melhorar e criar valor?): a capa-


cidade da companhia de inovar, aperfeiçoar e aprender está diretamente relacionada ao valor
da organização. Isso significa que a companhia terá condições de entrar em novos mercados e
aumentar suas receitas e margens e aumentar o valor para os acionistas se for capaz de lançar
novos produtos, criar mais valor para os clientes e aperfeiçoar continuamente a eficiência ope-
racional.
132/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
Ainda segundo Kaplan e Norton apud Gus-
mão e Batista (2004), as quatro perspecti-
Para saber mais vas, quando observadas em conjunto, pos-
Eficiência operacional significa exercer atividades sibilitam uma visão geral da estratégia em
semelhantes melhor do que os competidores. In- uma estrutura que pode ser compreendida,
clui práticas que permitem a uma empresa utilizar com as perspectivas se integrando por re-
os seus recursos da melhor forma. Por exemplo, lações de causa e efeito. Ou seja, a capaci-
quanto mais se produz, maior é o poder de bar- tação da companhia possibilita aperfeiçoar
ganha, já que o alto volume de aquisições permi- seus processos que, por sua vez, satisfazem
te a negociação de melhores preços, o que gera mais aos clientes e, por isso, propicia me-
ganho de escala. Com isso, o custo de fabricação lhores resultados financeiros.
cai, gerando uma economia de escala, e é possí- Percebido como um sistema gerencial, o
vel obter uma margem mais vantajosa. Disponível BSC é útil como instrumento de integração
em: <http://www.guiaempreendedor.com/ interna, à medida que mobiliza os integran-
ganho-de-escala-e-eficiencia-operacional- tes das áreas da companhia para identifica-
-conceitos-que-geram-valor/>. Acesso em 13 rem (utilizando a visão e missão como base)
abr. 2017. os fatores críticos das quatro perspectivas.
A partir daí, desenvolvem-se os indicadores
133/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
que mostrarão se as ações estarão ou não 3. Balanced Scorecard como ins-
aprumadas com o rumo desejado. trumento para gestão do desem-
As perspectivas apresentadas pelo BSC penho profissional
complementam as medições financeiras
existentes, uma vez que evidenciam alguns Não tardou para que os administradores
itens até mesmo não levados em considera- enxergassem a possibilidade de aumentar
ção pelas avaliações, tais como: avaliação do a utilização da metodologia sugerida por
cliente, identificação de processos internos Kaplan e Norton (como um modelo geren-
a serem aperfeiçoados e/ou trabalhados e cial de mensuração de desempenho) para a
análise das possibilidades de aprendizado e utilização do BSC como um modelo central
crescimento, assim como os investimentos da gestão, passando a ser encarado como
realizados em recursos humanos e sistemas um modelo gerencial estratégico com con-
de capacitação que podem apresentar mu- dições de nivelar o chão de fábrica ao pri-
danças nas atividades. meiro nível da companhia, tendo por obje-
tivo enfrentar as situações na busca da so-
brevivência, êxito e crescimento no âmbito
competitivo atual.

134/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


Levando em conta o tamanho da compa-
nhia, o BSC pode ser aplicado em organi-
zações de pequeno e médio porte, necessi-
tando de ajustes nos níveis de complexida-
de devido às peculiaridades de cada com-
panhia. Nesse sentido, Becker et al. (2001)
apresentam uma proposta da utilização do
Link
Veja: Mapa estratégico e painel de desempenho:
BSC na área de RH, com a descrição de ma-
um estudo numa empresa da grande Florianó-
pas estratégicos de complexidades diver-
polis. Disponível em: <http://www.periodi-
sas e indicadores conectados à área, tendo
cos.uem.br/ojs/index.php/Enfoque/article/
como referencial básico as relações de cria-
download/7276/4185>. Acesso em: 28 nov.
ção de valor propostas por Kaplan e Norton,
2016.
observadas na próxima figura.

135/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


Figura 7: Ilustração sobre criação de valor

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004)

A formalização de um alinhamento estratégico de RH depende da ligação dos “produtos” de RH


ao processo de implementação da estratégia da companhia (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001).
A próxima figura mostra, de forma resumida, os sete passos propostos e que serão expostos em
detalhes a seguir.

136/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


Figura 8: Transformando a arquitetura de RH em ativo estratégico

Fonte: Becker, Huselid e Ulrich (2001 p.157)

137/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


Em primeiro lugar os empregados precisam podendo ser considerado como um modelo
visualizar de forma clara e pôr em prática os de diagnóstico organizacional.
objetivos estratégicos do negócio de forma
que compreendam seu papel e a companhia
tenha meios para medir seu desempenho
Para saber mais
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da
com base nesses termos. Uma vez que a es-
situação atual da empresa e de seu sistema de
tratégia da companhia torna-se clara a to-
gestão. Pode ser desenvolvido com uma aborda-
dos, o RH necessita verificar como adicionar
gem mais geral de todo o contexto da gestão ou
valor para a estratégia da companhia.
ter focos específicos em determinados proces-
Isso integra de forma direta a influência do sos. O diagnóstico permite uma visão integrada
RH na implementação da estratégia como e articulada da organização ou de um problema
também no papel dos sistemas de medição específico, resultando em mais agilidade para su-
orientados para a estratégia. perar os obstáculos e melhor direcionamento dos
A criação de um mapa estratégico, segun- investimentos.
do Kaplan e Norton (1997), denota como e
onde a companhia cria valor, bem como o Para o RH, é importante averiguar a sua atu-
impacto das suas várias áreas no processo, ação dentro da cadeia de valor da compan-

138/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


hia por meio do diagnóstico e do mapea- Outra questão que guiará as ações relativas
mento desta cadeia de valor, considerando ao próximo passo é: como estruturar o siste-
como base os seus indicadores. Esta etapa ma de RH (competências, recompensas, or-
fará com que o RH faça a si próprio a se- ganização do trabalho etc.) para que tenha
guinte questão: que produtos de RH apoiam condição de fornecer esses produtos? Neste
os elementos de desempenho no nível da momento, o alinhamento estratégico de RH
companhia, representados no mapa es- aparece mais claramente aos olhos da com-
tratégico? (BECKER, HUSELID e ULRICH, panhia e do próprio RH, sendo necessário
2001). um alinhamento sobre os sistemas internos
de RH que darão suporte ao alinhamento
externo.
Para saber mais Neste caso, é importante que se estabeleça
Uma cadeia de valor representa o conjunto de uma visão sistêmica da companhia, bem
atividades desempenhadas por uma organização como dos processos de RH. O sétimo e úl-
desde as relações com os fornecedores e ciclos de timo passo diz respeito à implementação
produção e de venda até à fase da distribuição fi- de uma gestão que use, eficazmente, os in-
nal. O conceito foi introduzido por Michael Porter, dicadores mensurados com a aplicação de
em 1985. práticas e estratégias, objetivando o au-
mento do desempenho da companhia.
139/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
Glossário
Despontar: começar a aparecer, surgir, tornar-se visível.
Fundamentado: que tem fundamento; que assenta em bases ou razões sólidas, bem embasa-
das.
Aprumado: correto nas formas de proceder.

140/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


?
Questão
para
reflexão
Como você viu, foi-se o tempo em que mensurar o êxito
de uma companhia por seu desempenho financeiro bas-
tava. Com a evolução da administração, percebeu-se que
mensurar a performance de uma organização apenas pe-
los seus dados financeiros gerava resultados incompletos
e ineficientes para auxiliar na tomada de decisão. Reflita,
na empresa em que atua, sobre as quatro questões estra-
tégicas que o BSC contempla:
• Para sua empresa alcançar os objetivos pretendidos,
como deveria ser percebida pelos clientes?
• Para satisfazer os clientes e colaboradores, quais pro-
cessos deveriam ser aprimorados?
141/247
?
Questão
para
reflexão

• Para alcançar a visão, o que deveria ser feito para sus-


tentar as habilidades, conhecimentos e atitudes das
equipes, a fim de que prossigam em um caminho de
inovação e aprendizado?
• Para obter sucesso financeiro, como deveriam aparecer
para os investidores?
142/247
Considerações Finais (1/2)

• O Balanced Scorecard (BSC), uma metodologia de gestão criada nos anos 90,
por Kaplan e Norton, visa integrar e balancear os indicadores de desempe-
nho mais importantes de uma empresa;
• O alinhamento empresarial com a visão e missão da companhia é facilitado
por meio de quatro perspectivas estratégicas: perspectiva do cliente, pers-
pectiva interna, perspectiva de aprendizado e crescimento e perspectiva fi-
nanceira;
• Para cada perspectiva, devem ser observados os seguintes itens: objetivos,
indicadores, ativos e iniciativas;
• Para mensurar o desempenho organizacional, o BSC baseia-se em indica-
dores financeiros e não financeiros;

143/247
Considerações Finais (2/2)
• O BSC tem como finalidade também administrar processos gerenciais críti-
cos, tais como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e asso-
ciar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratégicas; e aperfeiçoar o feedback;
• Utiliza-se de mapas estratégicos para mostrar como e onde a empresa cria
valor e o impacto das várias áreas organizacionais no processo como um
todo.

144/247
Referências

BECKER, B. E.; HUSELID M. A; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com scorecard: interli-
gando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GUSMAO, S. S.; BATISTA, I. V. C. Balanced Scorecard (BSC): Análise de sua implementação e uti-
lização em uma empresa farmacêutica no norte de Minas Gerais. 18º Congresso de Brasileiro de
Contabilidade, 2008.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégica em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
________________________________. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
________________________________. Kaplan & Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REZENDE, J. F. Balanced scorecard e a gestão do capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
RUGGIERO, Alberto. Desmistificando o Balanced Scorecard. 2016. Disponível em: <https://al-
bertopruggiero.blogspot.com.br/2016/12/desmistificando-o-balanced-scorecard.html>. Acesso
em: 25 abr. 2017.

145/247 Unidade 5 • Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual


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146/247
Questão 1
1. A criação de um mapa estratégico é importante porque:

a) integra a área de RH na implementação da estratégia.


b) nivela o chão de fábrica ao topo da companhia.
c) possibilita à organização aperfeiçoar seus processos.
d) define unicamente a estratégia de negócios.
e) mostra como e onde a empresa cria valor e o impacto de suas áreas no processo.

147/247
Questão 2
2. Para mensurar o desempenho organizacional, o BSC se baseia em:

a) indicadores não financeiros e de qualidade.


b) indicadores não financeiros e de RH.
c) indicadores financeiros e de marketing.
d) indicadores financeiros e não financeiros.
e) indicadores financeiros e de processos.

148/247
Questão 3
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas diz res-
peito a:

a) um dos processos de criação de valor.


b) um dos processos de esclarecimento e tradução da visão e da estratégia.
c) um dos quatro processos gerenciais críticos.
d) um dos processos de visualização do desempenho organizacional.
e) um dos processos de comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas.

149/247
Questão 4
4. O Balanced Scorecard permite que os gestores tenham condições de vi-
sualizar o desempenho da organização sob as perspectivas:

a) dos clientes, do feedback e aprendizado estratégico, financeira e inovação e aprendizado.


b) financeira, dos clientes, interna da empresa e inovação e aprendizado.
c) interna da empresa, dos clientes, do feedback e aprendizado estratégico e financeira.
d) inovação e aprendizado, financeira, interna da empresa e do feedback e aprendizado estra-
tégico.
e) do feedback e aprendizado estratégico, dos clientes, interna da empresa e inovação e apren-
dizado.

150/247
Questão 5
5. O objetivo do Balanced Scorecard é o de:

a) integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma empresa.


b) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da companhia.
c) traduzir e disseminar a missão e a visão a todos os funcionários da organização.
d) definir com clareza a estratégia de negócios da companhia.
e) estabelecer uma visão sistêmica da empresa.

151/247
Gabarito
1. Resposta: E. cebida e a agenda estratégica da compa-
nhia, agindo como um modelo de avaliação,
A criação de um mapa estratégico, segun- uma organização gerencial e um sistema de
do Kaplan e Norton (1997), denota como e gestão.
onde a companhia cria valor, bem como o
Ainda de acordo com o autor, uma das filo-
impacto das suas várias áreas no proces-
sofias do BSC tem como finalidade possibili-
so, podendo ser considerado um modelo de
tar a administração de processos gerenciais
diagnóstico organizacional.
críticos, tais como:
2. Resposta: D. • Esclarecer e traduzir a visão e a estra-
tégia: partindo da alta administração,
Para mensurar o desempenho organizacio- tem início o processo que objetiva
nal, o BSC baseia-se em indicadores finan- traduzir a estratégia organizacional
ceiros e não financeiros. em objetivos estratégicos específicos
para cada setor dentro da companhia;
3. Resposta: C.
• Comunicar e associar objetivos e me-
Para Rezende (2003), essa metodologia de- didas estratégicas: estes devem ser
termina uma ligação entre a estratégia con- comunicados a toda companhia por
152/247
Gabarito
meio de mecanismos internos mos- 4. Resposta: B.
trando aos colaboradores os objetivos
críticos que devem ser obtidos para Para Kaplan e Norton (2004), a complexida-
que a estratégia tenha sucesso; de do gerenciamento das companhias atu-
• Planejar, estabelecer metas e alinhar almente demanda que os gestores tenham
iniciativas estratégicas: o BSC pro- condições de visualizar o desempenho da
duz impacto maior ao ser usado para organização sob quatro importantes pon-
inspirar a mudança empresarial com tos de vista:
o estabelecimento de metas para os Perspectiva financeira (como parecemos
objetivos do scorecard; aos acionistas?); perspectiva dos clientes
• Melhorar o feedback e o aprendizado (como os clientes nos enxergam?); perspec-
estratégico: talvez seja o processo ge- tiva interna da empresa (em que precisa-
rencial mais inovador e de maior im- mos ser excelentes?); e perspectiva de ino-
portância do BSC, pois concebe instru- vação e aprendizado (teremos condição de
mentos para o aprendizado organiza- melhorar e criar valor?).
cional em nível executivo, permitindo
que a estratégia possa ser monitorada
e ajustada, se for o caso.

153/247
Gabarito
5. Resposta: A.

O conceito de Balanced Scorecard (BSC),


concebido por Robert S. Kaplan e David P.
Norton, é uma metodologia de gestão que
tem como objetivo integrar e balancear os
indicadores de desempenho mais impor-
tantes de uma companhia, com o estabele-
cimento de objetivos.

154/247
Unidade 6
Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento

Objetivos

1. Compreender a importância e o impac-


to da perspectiva de aprendizagem e
crescimento sobre outras perspectivas
2. Estar ciente acerca da estrutura dos
indicadores da perspectiva de apren-
dizagem e crescimento
3. Perceber o efeito dos indicadores cha-
ve da perspectiva da aprendizagem e
crescimento sobre os outros indicado-
res.
4. Ter conhecimento do que é uma orga-
nização de aprendizagem.
155/247
Introdução

Levando em conta a velocidade e a com- abrangendo crescimento pessoal e profis-


plexidade das transformações sociais, eco- sional dos colaboradores, ambiente ajusta-
nômicas, políticas, culturais e tecnológicas do, engajamento e segurança.
bem como considerando a maior competi- As companhias aumentaram sua sensibili-
tividade reinante no mundo organizacional dade em relação às suas próprias exigências
e a consequente necessidade de se desta- resultantes dessa preocupação, elevando a
car diante dos concorrentes, as companhias percepção sobre como estes tópicos cola-
têm modificado seu foco, fruto não apenas boram na motivação dos empregados para
da evolução tecnológica, mas principal- alcançar os objetivos organizacionais.
mente do aumento dos padrões de exigên-
cia dos consumidores atuais e clientes po- É desta forma que se torna indispensável a
tenciais. utilização de um sistema de medição do de-
sempenho dos recursos humanos.
Mudanças de paradigmas e reflexão dos
modelos organizacionais, conceitos e técni- Ao contrário de alguns anos, as formas tra-
cas adotadas pelas empresas levam a essa dicionais de avaliação de desempenho fun-
reflexão e transformação. Isso implica, por damentadas em custo e eficiência não pre-
parte das companhias, numa preocupação enchem as necessidades da gestão em re-
maior acerca de seus recursos humanos, lação ao alcance dos objetivos estratégicos.

156/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
O ponto central passa a ser a criação de va- 1. Análise da perspectiva apren-
lor por meio dos colaboradores, que neces- dizado e crescimento
sitam estar preparados para atender às de-
mandas específicas dos clientes. As vanta- Os objetivos estipulados nas perspectivas
gens competitivas até então utilizadas que financeira, do cliente e dos processos inter-
se assentam em ativos tangíveis têm sido nos mostram em quê a companhia precisa
gradualmente substituídas por novas van- se destacar para alcançar alto desempenho.
tagens conectadas a recursos baseados no
A perspectiva de aprendizado e crescimen-
conhecimento.
to é a que possibilita a integração dos ati-
Isso significa que a perspectiva de apren- vos intangíveis da companhia com os ativos
dizado e crescimento é aspecto-chave por financeiros que, unidos, manifestam o valor
formar a base do aperfeiçoamento da qua- da empresa. Por isso, várias organizações
lidade e da inovação. Mesmo porque não têm dado ênfase aos projetos de gestão do
adianta a companhia funcionar muito bem conhecimento valorizando, com isso, seu
no aspecto financeiro, possuir boas relações capital intelectual.
com os clientes e ser dotada de excelentes
Nesta perspectiva, averigua-se o gerencia-
processos se não se alterarem e se aperfei-
mento da companhia, se com êxito no de-
çoarem continuamente.
senvolvimento e retenção das pessoas, no
157/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
conhecimento e nos sistemas. Isso supõe mais próximos dos processos internos
recrutamento mais rígido, a fim de incorpo- e dos clientes da companhia. Isso sig-
rar empregados com maior capacidade de nifica que o processo de desenvolvi-
análise. mento dos empregados deve ser con-
Kaplan e Norton (1997) classificam a pers- tínuo, tendo em vista o alinhamento
pectiva do aprendizado e crescimento em das competências dos colaboradores
três categorias: com a estratégia empresarial, o que
permite à organização realizar seus
1. Capacidade dos funcionários: efetuar objetivos.
o mesmo trabalho, da mesma forma,
2. Capacidade dos sistemas de informa-
com o mesmo nível de eficiência não
ção: esse indicador determina a situ-
é mais o bastante para o sucesso em-
ação atual das informações frente às
presarial. Mesmo para manter a posi-
necessidades previstas e às tecnolo-
ção atual as companhias se veem ins-
gias à disposição para o desempenho
tigadas a melhorar continuamente. As
da função com eficiência e eficácia.
ideias que possibilitam aperfeiçoar os
procedimentos e a performance, cada Para assegurar um desempenho ade-
vez mais, originam-se dos colabo- quado às necessidades dos clientes,
radores da linha de frente, que estão as companhias necessitam prover os
158/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
colaboradores de informações que
os possibilitem atuar com eficácia, Link
fazendo com que fiquem informados Veja: A perspectiva de aprendizado e crescimen-
que suas ações poderão ter impacto to do balanced scorecard como elemento nortea-
direto sobre os clientes, os processos dor das ações de endomarketing. Disponível em:
internos e, como consequência, para <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/
as finanças da companhia. anais_13/artigos/753.pdf>. Acesso em: 30 nov.
3. Motivação, empowerment e alinha- 2016.
mento: até para colaboradores habi-
litados, que contam com adequado De forma diferente do que ocorre com as
acesso às informações, não contribui- outras perspectivas, a quantidade de me-
rão para o êxito empresarial se não fo- didas para a perspectiva do aprendizado e
rem estimulados a atuar no melhor in- crescimento é menor. Para Kaplan e Norton
teresse da companhia, ou se não pos- (1997) isso é um indicador de que ainda não
suírem liberdade de decisão ou ação. estão unidos de forma adequada os objeti-
Por isso, esta categoria contempla o vos estratégicos ligados às pessoas e os ob-
clima organizacional para motivação jetivos de longo prazo da organização.
e iniciativa dos empregados.
159/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
Kaplan e Norton (2001) salientam que or- dem conquistar a satisfação dos clientes e
ganizações precisam investir em formação a produtividade almejada pela companhia.
para os empregados, com o objetivo de ali- A área de RH das companhias que desen-
nhar as suas mentes às estratégias da com- volvem o BSC pode aprofundar sua impor-
panhia, assim como investir no desenvolvi- tância dentro do contexto organizacional
mento dos novos produtos e serviços, nas se aplicar as medidas indispensáveis desta
estruturas organizacionais e na gestão dos perspectiva. A satisfação, retenção e pro-
processos operacionais. dutividade dos empregados precisam ser as
Para estes autores, isso supõe a apreciação dimensões mais trabalhadas para a formu-
de um novo papel do empregado, ou seja, lação de estratégias.
antecipar-se às necessidades dos clientes, Na perspectiva de aprendizado e cresci-
oferecendo-lhes produtos e serviços que mento, o ator principal é o próprio funcio-
excedam suas expectativas. São os empre- nário, que por meio de seu valor aprenderá,
gados que fornecem as ideias com o intuito criará e compartilhará conhecimento, cola-
de aperfeiçoar os processos da companhia. borando com suas competências para a ge-
Isso dá origem a uma forte necessidade de ração de valor de forma integrada, em todas
conceder formação para que venham a ser as outras perspectivas do BSC.
mais produtivos e criativos. Com isso, po-
160/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
2. Definição de indicadores A estrutura dos indicadores da perspectiva
de aprendizagem e crescimento é represen-
Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria tada na figura a seguir.
das companhias estabelece objetivos para
os colaboradores retirados de uma base co-
mum de três mensurações de resultados:
satisfação dos colaboradores; retenção
dos colaboradores; e produtividade dos co-
laboradores.

Link
Veja: A relação entre a satisfação dos funcioná-
rios e a satisfação dos clientes: estudo nas em-
presas de software do município de Belo Horizon-
te. Disponível em: <http://scielo.br/pdf/rausp/
v50n1/0080-2107-rausp-50-01-0056.pdf>.
Acesso em: 30 nov. 2016.

161/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
Figura 9: Estrutura dos indicadores da perspectiva aprendizagem e crescimento

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001).

Kaplan e Norton (2001) consideram a retenção, a produtividade e a satisfação dos emprega-


dos como indicadores-chave. Ainda segundo os autores, esses três fatores são os impulsiona-
162/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
dores dos resultados da companhia, sendo
auxiliados por: competência das pessoas, Para saber mais
infraestrutura tecnológica e clima laboral.
“A satisfação dos funcionários é um fator funda-
Daí ser necessário refletir sobre a forma de
mental para que os níveis de motivação e de pro-
mensurar cada uma dessas dimensões.
dutividade de uma companhia estejam sempre
• Mensuração da satisfação dos em- em alta tendo em vista que, quanto maior a satis-
pregados: de acordo com Ulrich fação de um funcionário em relação ao seu tra-
(2003), as companhias que obtêm su- balho, maior será o seu empenho e, consequen-
cesso na compreensão da motivação temente, as suas conquistas (tanto para si como
de seus colaboradores têm obtido êxi- para a organização como um todo).” (A relação da
to, pois esse fato resulta em práticas motivação para o trabalho com as metas do tra-
e políticas de recursos humanos mais balhador. Disponível em: <http://www.scielo.
alinhadas para a promoção e manu-
br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf>. Acesso em: 13
tenção do engajamento dos funcio-
abr. 2017)
nários. Kaplan e Norton (2001) sus-
tentam que para o atingimento de um • Mensuração da retenção dos empre-
elevado grau de satisfação dos clien- gados: para Kaplan e Norton (2001),
tes, estes precisam ser atendidos por a rotatividade das pessoas pode ser
empregados satisfeitos.
163/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
uma das formas mais apropriadas de mensurar a retenção das pessoas na companhia. Os
autores salientam que pessoas leais e com ligação de longo prazo na companhia garantem
o conhecimento dos processos e a sensibilidade necessária diante dos clientes.

Para saber mais


“A rotatividade dos funcionários, também conhecida como turnover, é a frequência com que emprega-
dos entram e saem de uma empresa. O que mais preocupa as companhias é quando essa rotatividade
torna-se alta, pois, além de gerar custos de demissões e contratações, o trabalho acaba não evoluindo,
uma vez que diversos profissionais passam pelo mesmo cargo sem que haja progresso significativo para
a companhia.” (Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/cau-
sas-rotatividade-de-funcionarios/>. Acesso em 13 abr. 2017)

• Mensuração da produtividade dos empregados: os ganhos por colaborador compõem um


indicador simples que permite mensurar a produtividade dos mesmos. Entretanto, a estru-
tura interna da companhia não pode ser alterada com base somente nesse indicador uma
vez que o mesmo apresenta limitações. A mensuração da motivação individual dos colabo-
radores deverá sem complementada com outros indicadores econômicos.

164/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
Em se tratando das três categorias já apre- • Capacidade dos funcionários:
sentadas (capacidade dos funcionários, • Satisfação dos colaboradores (nú-
capacidade dos sistemas de informação e mero de colaboradores satisfeitos/
motivação, empowerment e alinhamento), número total de colaboradores)
os indicadores e suas respectivas fórmu- x100;
las mais utilizados por categoria são relata-
dos a seguir: • Retenção dos colaboradores (nú-
mero de colaboradores-chave de-
mitidos/número total de funcioná-
rios-chave) x100;
Link • Produtividade por colaborador
Veja: Análise dos indicadores de desempenho
(produtividade/número de colabo-
sob a ótica da perspectiva aprendizado e cresci-
radores);
mento: estudo de caso no ramo de embalagens
plásticas. Disponível em: <http://www.seer. • Lucratividade por colaborador (lu-
ufrgs.br/ProdutoProducao/article/viewFi- cro líquido antes dos impostos/nú-
le/47018/33656>. Acesso em 30 nov. 2016. mero de colaboradores);
• Tempo necessário para que os co-

165/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
laboradores atinjam os patamares radores desligados no mês/núme-
de competência exigidos (valor do ro de colaboradores no fim do mês)
investimento no desenvolvimento x100;
na competência dos colaboradores • Idade média dos colaboradores
x número de colaboradores); (somatório das idades dos colabo-
• Qualidade do serviço prestado (va- radores/número total de colabora-
lor agregado x número de colabo- dores);
radores); • Evolução do número de colabo-
• Percentual de licenciados (número radores (número total de colabo-
de colaboradores licenciados/nú- radores no início do ano/número
mero total de colaboradores) x100; total de colaboradores no final do
• Taxa de absenteísmo (total de fal- ano) x100;
tas injustificadas/total de dias úteis • Quantia total de prêmios e incenti-
trabalhados x número de colabora- vos (quantia total de prêmios e in-
dores) x100; centivos em $).
• Rotatividade média por colabora- • Capacidade dos sistemas de informa-
dor (turnover) (número de colabo- ção:
166/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
• Investimento em tecnologia da in- • Número de PC’s por colaborador
formação por colaborador (investi- (número de PC’s/número de cola-
mentos em tecnologia da informa- boradores);
ção/número de colaboradores); • Percentual de processos que ofere-
• Novos equipamentos adquiridos cem feedback em tempo real sobre
(valor dos novos equipamentos ad- qualidade, tempo e custo (número
quiridos/número de colaborado- de processos que oferecem fee-
res); dback em tempo real sobre quali-
• Valor dos sistemas de informação dade, tempo e custo/número total
da companhia (valor dos sistemas de processos) x100;
de informação gerenciais da com- • Percentual de colaboradores que
panhia em $); lidam diretamente com clientes e
• Contratos por colaborador na área têm acesso online às informações
de tecnologia da informação (nú- relacionadas a eles (número de co-
mero de contratos/número de co- laboradores que lidam diretamente
laboradores na área de tecnologia com o cliente e têm acesso online
da informação); às informações do cliente/número

167/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
de colaboradores que lidam com sugestões implementadas/número
cliente) x 100; de sugestões) x100;
• Número de postos de trabalho in- • Promoção baseada no mérito (nú-
formatizados (número de postos mero de promoções baseadas em
de trabalho informatizados/núme- mérito/número de promoções to-
ro de postos de trabalho total). tais) x100;
• Motivação, empowerment e alinha- • Número de horas de formação/ano
mento: por colaborador; (número de horas
• Motivação dos colaboradores (nú- de formação/ano por colaborador x
mero de colaboradores motivados/ número de colaboradores);
número de colaboradores) x100; • Determinação dos colaboradores
• Número de sugestões por colabo- para alcançar os objetivos (núme-
rador (sugestões/número de cola- ro de colaboradores determinados/
boradores) x100; número de colaboradores) x100;

• Número de sugestões por colabo- • Despesas de formação por número


rador implementadas (número de de colaboradores ($) (despesas de

168/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
formação por número de colabora- dizado e crescimento somadas à modifi-
dores em $); cação do papel dos colaboradores, foi uma
• Tempo de formação (dias/ano); das modificações mais fundamentais do
pensamento gerencial dos últimos anos.
• Envolvimento nas decisões (núme-
ro de colaboradores envolvidos nas O pensamento gerencial que era o da força
decisões); física passa a ser o de analista de dados ab-
stratos, extraídos de ambientes automa-
• Índice de alinhamento das pessoas tizados. São os trabalhadores do conhec-
com o BSC (índice de colaborado- imento.
res alinhados com o BSC/número
de colaboradores) x100.

3. Impactos na produção e pro-


dutividade

Segundo Kaplan e Norton (1997), a gestão


do conhecimento e a perspectiva de apren-

169/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
As ideias que possibilitam incrementar o
Para saber mais desempenho para os clientes externos são
oriundas dos colaboradores operacionais,
O trabalhador do conhecimento é aquele que uti-
aqueles com atuação direta nos processos
liza suas capacidades intelectuais no desempenho
internos da companhia e junto aos clientes
de uma atividade profissional, permitindo agregar
dos outros setores.
valor ao resultado do seu trabalho. Peter Drucker, o
famoso guru da administração, cunhou este termo Um processo mais criterioso de recruta-
há mais de 50 anos, prevendo que o trabalhador mento de colaboradores, com mais capaci-
do conhecimento aplicaria seus recursos intelec- dade de análise e alinhado aos objetivos
tuais e não sua capacidade física no desempenho empresariais é demandado devido a esta
das atividades, produzindo muito mais riqueza do mudança de patamar, na qual é cada vez
que os trabalhadores manuais. (O trabalhador do mais exigida análise crítica de dados e in-
conhecimento e o aproveitador de oportunidades. formações por parte dos empregados, in-
Disponível em: <https://www.portal-gestao. dependente do cargo ou nível de atuação.
com/artigos/6227-o-trabalhador-do-co- Dessa forma, a escolha de colaboradores
nhecimento-e-o-aproveitador-de-oportuni- representa uma importante decisão de in-
dades.html.>. Acesso em: 13 abr. 2017) vestimento por parte da alta administração.

170/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
O efeito da perspectiva de aprendizado e disciplinas da organização de aprendizagem,
crescimento é o de elevar o nível agregado que têm como proposta tornar claro como
de conhecimento das demais perspectivas, o aprendizado ocorre em uma companhia.
objetivando não só a melhoria dos resulta- Seguem as cinco disciplinas referentes ao
dos financeiros como também o aumento pensamento do autor:
da produção e da produtividade.
Para que as companhias possam ser vistas
como organizações de contínua aprendiza-
Link
Organizações de aprendizagem ou aprendizagem
gem, é imprescindível alterar a forma frag-
organizacional. (Disponível em: <http://www.
mentada de enxergar as coisas e permitir
scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a08>. Acesso
que as pessoas ampliem sua capacidade de
em: 30 nov. 2016)
criação, de liberação das aspirações coleti-
vas e as equipes a aprenderem em conjunto
1. O domínio pessoal aprimora a paciên-
(SENGE, 2001).
cia, você aprende, aprofunda e enxer-
Levando em conta que as mudanças ne- ga com mais nitidez a realidade dos
cessitam de um determinado tempo para fatos. Auxilia-o a esclarecer o que é
serem aperfeiçoadas e depois integradas realmente importante para você, per-
pelas companhias, Senge apresenta cinco
171/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
mitindo que foque suas energias em
seus objetivos. Para saber mais
2. Os modelos mentais são ideias enrai- modelo mental é o conjunto de sentidos, pres-
zadas e generalizações que impac- supostos, regras de raciocínio, inferências etc.
tam sua atitude e como você enxerga que nos leva a fazer determinada interpretação e
o mundo. O modelo que você retém julgamento das coisas. Os modelos mentais de-
muitas vezes é o que causa o impedi- finem como percebemos, sentimos, pensamos e
mento da sua modificação. Você ne- interagimos. Os modelos mentais são condicio-
cessita submergir seus modelos men- nados pela biologia, linguagem, cultura e expe-
tais e analisá-los, consentido que so- riência pessoal. Modelo mental é o modo como
fram questionamentos e influências uma pessoa percebe, compreende e interpreta o
dos outros. mundo ao seu redor, levando-o a efetuar inferên-
cias e julgamentos sobre coisas e pessoas.

3. O objetivo comum é a imagem do fu-


turo que você pretende conceber.
Possuir um objetivo compartilhado
possibilitará a participação conjunta
172/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
com outros dos valores e compromis- o raciocínio sistêmico porque os atos
sos com toda a companhia. Quando o estão interligados e exercem impacto
objetivo é concreto e legítimo, as pes- uns sobre os outros. Quando os colab-
soas o trazem para si fazendo desta oradores de uma companhia preocu-
sua imagem de futuro. pam-se apenas com sua função, não
4. O aprendizado em grupo é consequên- se sentem responsáveis pelo resul-
cia do diálogo, da troca, da capacidade tado e fica mais difícil reconhecer a
de ações organizadas, de reconhecer razão do erro. Como não se sentem
o que dificulta a interação e o apren- responsáveis, a culpa será sempre do
dizado do grupo. Quando as equipes outro e não se conseguirá perceber os
aprendem, os resultados são excep- efeitos de suas ações.
cionais o crescimento individual tam-
bém se pronuncia.
5. A compreensão do raciocínio sistêmi-
co: para compreender um sistema é
preciso entender o conjunto como um
todo e não somente as partes isoladas.
Nos negócios, na vida, você precisa ter
173/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
Glossário
Paradigma: algo que serve de exemplo geral ou modelo, ou seja, um padrão.
Instigado: aquele que é estimulado.
Agregado: que está associado, reunido; anexo.
Generalização: extensão de um princípio, conceito, bem como de resultados ou de observações
de ocorrências particulares a todos os casos a que se pode aplicá-los.

174/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
?
Questão
para
reflexão

Como você viu, o termo “aprendizado e crescimento” é uma das


perspectivas do Balanced Scorecard que se baseia nas pessoas e na
infraestrutura de RH necessárias ao sucesso da companhia, con-
siderando vários indicadores para mensurar o desempenho. Uti-
lizando os componentes dessa perspectiva (capacidade dos fun-
cionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação,
empowerment e alinhamento), reflita sobre quaisquer três indica-
dores de cada categoria (visto nas páginas anteriores), conforme
sua percepção e análise, verificando se os mesmos estão alinhados
aos objetivos da sua empresa.
175/247
Considerações Finais

• A perspectiva de aprendizado e crescimento é a que possibilita a integração


dos ativos intangíveis com os ativos tangíveis de uma empresa;
• A perspectiva de aprendizado e crescimento é classificada em três catego-
rias: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação
e motivação, empowerment e alinhamento;
• Grande parte das organizações estabelece objetivos para os funcionários,
extraídos de uma base comum das medidas: satisfação dos colaboradores;
retenção dos colaboradores e produtividade dos colaboradores;
• As cinco disciplinas de uma organização de aprendizagem consistem em:
domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo
e raciocínio sistêmico.

176/247
Referências

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
________________________________. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Sell-
er, 2001.
ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São
Paulo: Futura, 2003.

177/247 Unidade 6 • Análise das perspectivas do Balanced Scorecard com foco na aprendizagem e crescimento
Assista a suas aulas

Aula 6 - Tema: Análise das Perspectivas do Ba- Aula 6 - Tema: Análise das Perspectivas do Ba-
lanced Scorecard com Foco na Aprendizagem e lanced Scorecard com Foco na Aprendizagem e
Crescimento. Bloco I Crescimento. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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d47a/23be1bcf25699f586d9c38b21e5dd481>. d47a/c81b36805aa1974d2d4d5afd8ce86a2b>.

178/247
Questão 1
1. A consequência da perspectiva de aprendizado e crescimento é o de:

a) transformar a empresa numa organização que aprende.


b) elevar o nível agregado de conhecimento das demais perspectivas.
c) aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
d) aumentar o nível de produtividade dos funcionários.
e) aperfeiçoar o processo de retenção dos funcionários.

179/247
Questão 2
2. O item mais importante da perspectiva de aprendizado e crescimento é:

a) o clima organizacional.
b) o número de sugestões.
c) o número de equipamentos informatizados disponíveis.
d) o feedback.
e) o funcionário.

180/247
Questão 3
3. A perspectiva da aprendizagem e crescimento é constituída por:

a) capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, em-


powerment e alinhamento.
b) capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e aprendizado em
grupo.
c) motivação, empowerment e alinhamento, retenção dos funcionários e capacidade dos fun-
cionários.
d) motivação, empowerment e alinhamento, capacidade dos sistemas de informação e raciocí-
nio sistêmico.
e) capacidade dos sistemas de informação, capacidade dos funcionários e modelos mentais.

181/247
Questão 4
4. As cinco disciplinas da organização que aprende compreendem:

a) domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e motivação,


empowerment e alinhamento.
b) modelos mentais, objetivo comum, capacidade dos funcionários, aprendizado em grupo e
raciocínio sistêmico.
c) capacidade dos sistemas de informação, aprendizado em grupo, raciocínio sistêmico, mo-
delos mentais e domínio pessoal.
d) domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sis-
têmico.
e) objetivo comum, aprendizado em grupo, modelos mentais, satisfação dos empregados e
raciocínio sistêmico.

182/247
Questão 5
5. Os indicadores chave da perspectiva da aprendizagem e crescimento
são:

a) o empowerment, a produtividade e a retenção dos funcionários.


b) o alinhamento, o domínio pessoal e a produtividade dos funcionários.
c) a retenção, a produtividade e a satisfação dos funcionários.
d) a produtividade, a satisfação e a capacidade dos funcionários.
e) a satisfação, o alinhamento e a retenção dos funcionários.

183/247
Gabarito
1. Resposta: B. 3. Resposta: A.

O efeito da perspectiva de aprendizado e Kaplan e Norton (1997) classificam a pers-


crescimento é o de elevar o nível agregado pectiva do aprendizado e crescimento em
de conhecimento das demais perspectivas, três categorias: capacidade dos funcioná-
objetivando não só a melhoria dos resulta- rios, capacidade dos sistemas de informa-
dos financeiros como também o aumento ção e motivação, empowerment e alinha-
da produção e da produtividade. mento.

2. Resposta: E. 4. Resposta: D.

Na perspectiva de aprendizado e cresci- Senge (2001) apresenta cinco disciplinas da


mento, o ator principal é o próprio funcio- organização de aprendizagem. São elas: do-
nário, que por meio de seu valor aprenderá, mínio pessoal, modelos mentais, objetivo
criará e compartilhará conhecimento, cola- comum, aprendizado em grupo e raciocínio
borando com suas competências para a ge- sistêmico.
ração de valor de forma integrada, em todas
as outras perspectivas do BSC.

184/247
Gabarito
5. Resposta: C.

Kaplan e Norton (2001) consideram a re-


tenção, a produtividade e satisfação dos
empregados como indicadores-chave.

185/247
Unidade 7
Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem

Objetivos

1. Entender o que são práticas de gestão


do conhecimento, para que servem e
os tipos mais utilizados pelas organi-
zações.
2. Compreender a finalidade das comuni-
dades de aprendizagem e sua diferen-
ciação dentre outros arranjos grupais.
3. Ter conhecimento sobre a importân-
cia da formação dos multiplicadores
de gestão do conhecimento e sua con-
tribuição para o desenvolvimento das
equipes.
186/247
Introdução
Apesar de toda a discussão que tem gerado
nos últimos anos, no que diz respeito ao acú-
mulo de saberes, a gestão do conhecimento Para saber mais
vem se tornando uma forma de inovação “A inovação organizacional diferencia uma com-
organizacional, à medida que requer um panhia da outra, por meio da qualidade e produti-
novo modo de ver e pensar a companhia. A vidade. É por meio da reorganização de processos
questão que tem gerado embate é a de que, e métodos de trabalho que é possível potencia-
por se tratar de um valioso recurso estraté- lizar as inovações com as tecnologias. As altera-
gico para as empresas, acumular cada vez ções permitem mudanças no processo de gestão,
mais conhecimento sobre algo, como de- modificando a natureza das tomadas de decisões,
sejam alguns, não possibilita à companhia aplicação dos recursos, definições dos processos
maior poder de competição, se o conheci- gerenciais e de responsabilidades, incluindo ain-
mento acumulado não estiver alinhado à da a sistemática de relacionamentos e avaliação
estratégia empresarial. Como já menciona- do desempenho dos colaboradores.” (Gestão da
do anteriormente, a criação e implantação inovação. Disponível em: <http://www.amc-
de processos que coordenem, armazenem e consult.com.br/gestao-da-inovacao-6-ino-
propaguem o conhecimento são encaradas vacao-organizacional/>. Acesso em: 18 abr.
como desafio por parte das organizações. 2017.

187/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


Nesse contexto, a gestão do conhecimento cimento para criação de valor por meio de
tem sido uma das principais formas utiliza- resultados de desempenho, aprendizagem
das pelas organizações para se manterem e inovação.
em patamar competitivo, pois é a Gestão
do Conhecimento (GC) que possibilita ala-
vancar práticas de gestão capazes de criar
Para saber mais
e compartilhar conhecimentos por toda a nova economia é uma expressão criada no final
companhia, incentivando inovações e ten- da década de 1990, para descrever o resultado da
do como efeito resultados positivos. transição de uma economia baseada na indústria
para uma economia baseada nos serviços. O uso
Na nova economia a gestão do conheci-
dessa expressão foi bastante popular no final dos
mento tornou-se um método de uso cor-
anos 1990, quando ocorreu a chamada bolha das
riqueiro na maior parte das empresas, seja
empresas ponto com. Fonte: Wikipedia
formal ou informalmente, de forma sistêmi-
ca. A GC vem sendo empregada em alguns
A disponibilidade das ferramentas tecno-
níveis e áreas da companhia e como apoio
lógicas e de comunicação tem promovido
da utilização das tecnologias de informa-
acesso a uma quantidade enorme de infor-
ção, como apoio aos processos de criar,
mações que passam a ser incorporadas pelo
coletar, compartilhar e empregar conhe-
188/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
dia a dia das companhias. Para que essas uma forma lógica para a obtenção de seus
informações possam ser empregadas ade- objetivos de criar, coletar, compartilhar e
quadamente é necessário que os envolvidos empregar o conhecimento nas companhias.
no processo estejam habilitados a geri-las Ela contém funções ou atividades que se
de forma eficaz. inter-relacionam, objetivando o alcance de
O êxito das companhias na economia do resultados positivos, melhorias e inovações.
conhecimento encontra-se nos resultados Em seu conjunto, essas atividades são co-
da mobilização dos ativos de conhecimen- nhecidas como práticas de gestão de co-
to e do investimento na capacitação de seus nhecimento e incluem: a identificação, cria-
funcionários para lidar com um novo am- ção, armazenamento, compartilhamento e
biente de trabalho, no qual o conhecimento aplicação do conhecimento, considerando
torna-se fator categórico para o sucesso. o ciclo de vida da GC.
Segundo Batista (2004), práticas de gestão
1. Práticas de gestão do conhe- do conhecimento são definidas como mé-
cimento todos de gestão empresarial dirigidos para
a produção, retenção, disseminação, com-
Como qualquer outro modelo, a gestão do
partilhamento e aplicação do conhecimen-
conhecimento requer a determinação de
to no interior das companhias bem como a
189/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
relação desses itens com o mundo externo. Para Batista (2004), podem ser considera-
Isso abrange a captura, absorção e feedback das como prática de gestão do conhecimen-
de todo o repertório de conhecimento que to as atividades que agrupam as seguintes
incentive a aprendizagem organizacional. condições: são realizadas regularmente;
Isso ocorre, ainda de acordo com o autor, se têm como objetivo administrar a compa-
as práticas de GC estão alinhadas à missão, nhia; são fundamentadas em padrões de
visão e estratégias organizacionais. trabalho; e dirigidas para a produção, re-
tenção, disseminação e compartilhamento
ou aplicação do conhecimento no interior
Link das companhias.

Veja: Análise das práticas de gestão do conhe- Pesquisas mostram que várias companhias
cimento de empresas do setor farmacêutico no vêm se ajustando e progredindo na aplica-
Brasil. Disponível em: <http://www.spell.org. ção de práticas de gestão do conhecimento.
br/documentos/ver/24556/analise-das-pra- As práticas mais empregadas pelas organi-
ticas-de-gestão-do-conhecimento-de-em- zações são:
presas-do-setor-farmaceutico-no-brasil>.
Acesso em: 6 dez. 2016.

190/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


• Aprendizagem organizacional: baseia-se em alterações na base de conhecimento da
companhia e no crescimento da competência da empresa para agir e solucionar problemas;

Para saber mais


“Aprendizagem organizacional é o alcance de novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as di-
nâmicas e demandas corporativas, de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da companhia. Embora
busque uma formalização do conhecimento, muito do que aprendemos no ambiente de trabalho é in-
formalmente, ou seja, por meio dos exemplos dos líderes, colegas, do aprendizado com os erros e, em
especial, pela troca e acúmulo de experiências. A aprendizagem organizacional é uma junção de conheci-
mentos formais e informais.” (O que é aprendizagem organizacional. Disponível em: <https://www.ibc-
coaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-aprendizagem-organizacional/.> Acesso
em: 18 abr. 2017.

• Benchmarking: processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos


de trabalho de companhias identificadas como representantes das melhores práticas, ten-
do como objetivo a melhoria empresarial;

191/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


• Coaching: processo por meio do qual • Comunicação institucional: consiste
o gestor ajuda seu liderado a compre- em um conjunto de atividades, ações,
ender a finalidade de seu trabalho e estratégias, produtos e processos ela-
a identificar forças e fraquezas. Além borados para criar e manter a imagem
disso, orienta o liderado, auxiliando- de uma companhia junto a seus públi-
-o a analisar as situações do cotidiano cos de interesse: consumidores, fun-
e a achar soluções para os problemas cionários, fornecedores, formadores
do dia a dia; de opinião, acionistas etc.;
• Comunidades de prática: é compos- • Educação corporativa: compreende
to por pessoas conectadas informal- processos de educação continuada,
mente devido a um interesse comum objetivando a atualização profissional
no aprendizado, essencialmente na de forma idêntica a todos os setores
aplicação prática; da companhia;

192/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


• Gestão de marcas e patentes: tem
Para saber mais como finalidade a criação de uma
identidade que seja reconhecida pelo
Educação continuada representa os cursos de
público-alvo a atingir; a gestão de pa-
curta duração e contínuos, nos quais os profis-
tentes tem como objetivo proteger a
sionais fazem reciclagem de seus conhecimentos
propriedade intelectual da compa-
ou conhecem uma nova área ou atividade pro-
nhia;
fissional. Tem como objetivo reciclar e renovar os
conhecimentos. Eleva a empregabilidade do co- • Gestão de relacionamento com clien-
laborador e aumenta o engajamento profissional tes: estratégia cuja intenção é trans-
para com o trabalho por meio do incremento da formar os processos de negócios para
performance no trabalho. conservar e obter mais clientes;
• Inteligência competitiva: “processo
• Gestão de competências: a forma constante e ético de prospecção de
como a companhia planeja, organi- informações das atividades desenvol-
za, desenvolve, acompanha e avalia as vidas pelos concorrentes e das ten-
competências necessárias ao negó- dências gerais dos ambientes de ne-
cio; gócio” (CAVALCANTI, M.; GOMES, E.;
PEREIRA NETO, 2001, p. 59);
193/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
• Lições aprendidas: denotam a ideia • Melhores práticas: são aquelas que
principal da experiência adquirida em produziram resultados excepcionais
um projeto. As companhias as utili- em determinada situação e que pode-
zam para criticar e incorporar ativi- riam ser adaptadas para outra situa-
dades passadas e para aprender com ção;
seus êxitos e fracassos; • Memória organizacional: sistema de
• Mapeamento de conhecimentos: é conhecimento e habilidades que con-
o retrato do que existe no interior da serva e mantém percepções e experi-
companhia. Revela quem sabe o quê ências, após o momento em que apa-
na empresa; receram, para que possam ser recupe-
• Mapeamento de processos: meio ge- radas posteriormente;
rencial que tem como propósito a me- • Mentoring: compreende em reunir uma
lhoria dos processos existentes ou a pessoa com mais experiência e habi-
implantação de uma nova estrutura lidade em uma área específica, com
dirigida para os processos dentro da outra menos experiente e tem como
companhia; objetivo fazer com que esta última
progrida e desenvolva habilidades es-
pecíficas;
194/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
• Normalização e padronização: A nor- • Data mining: garimpar dados com dis-
malização procura alcançar a defi- positivos de elevada capacidade de
nição, unificação e simplificação, de associação de termos, no sentido de
modo racional, dos produtos acaba- prospectar assuntos ou temas especí-
dos. A padronização é uma atividade ficos (BATISTA et al., 2005).
sistêmica de estabelecer e utilizar pa-
drões; 2. Formação de comunidades de
• Portal corporativo: sistema de infor- aprendizagem
mação direcionado ao usuário interno,
Toda reunião de indivíduos, por mais sim-
que integra e revela conhecimentos e
ples que seja, é capaz de originar o fenôme-
experiências de pessoas e equipes;
no conhecido como comunidades de apren-
• Data Warehouse: monitoração de da- dizagem. As comunidades estão, dessa for-
dos com arquitetura hierarquizada, ma, no centro dos processos de criação e
ordenado em bases relacionais, pro- compartilhamento do conhecimento.
porcionando flexibilidade no manu-
Comunidade de aprendizagem está rigoro-
seio de grandes massas de dados (BA-
samente associada ao conceito de “comuni-
TISTA et al., 2005);
dades de prática” – CdP, criado por Etienne

195/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


Wenger, e pode ser definida como um grupo nas companhias, contribuiu para o surgi-
de indivíduos que interagem regularmente mento de comunidades virtuais de prática.
para compartilhar as mesmas práticas, in- No ambiente de trabalho cujo foco é o apren-
teresses ou objetivos de trabalho, de forma dizado contínuo, a colaboração e a troca de
presencial ou virtual (WENGER, 1998). informações são muito mais informais do
que formais. Apoiadas formalmente ou não
Link pelas companhias, o fato é que propiciam
uma extensa fonte de aprendizagem e ino-
Veja: O processo de gestão do conhecimento em vação para seus integrantes.
comunidades virtuais de aprendizagem. Disponí-
Segundo Wenger e Snyder (2000), a CdP
vel em: <http://www.spell.org.br/documen-
distingue-se de outros arranjos de grupos
tos/ver/9263/o-processo-de-gestao-do-
de trabalho devido à razão que liga seus in-
-conhecimento-em-comunidades-virtuais-
tegrantes, pelo modo como se comunicam
-de-aprendizagem>. Acesso em: 29 mar. 2017.
e pela forma como utilizam os conhecimen-
tos compartilhados. O quadro a seguir mos-
Em relação ao formato virtual, o surgimen-
tra um comparativo entre CdP e outras es-
to da internet como forma de comunicação
truturas de grupo:
rápida, flexível e barata, e sua propagação
196/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
Quadro 2: Comparação entre CdP e outras estruturas de grupo

Objetivo Participantes O que os une Duração


Comunidade de Desenvolver as Integrantes se au- Paixão, compro- Enquanto houver
Prática competências dos to-selecionam misso e identifica- interesse em man-
integrantes; gerar ção com os conhe- ter o grupo
e compartilhar co- cimentos especiali-
nhecimentos zados do grupo
Grupo de trabalho Desenvolver um Qualquer um que Requisitos do tra- Até a próxima reor-
formal produto ou prestar se apresente ao balho e metas co- ganização
um serviço gestor do grupo muns

Equipe Realizar determi- Os membros são As metas e pon- Até o final do pro-
nada atividade escolhidos pelos tos importantes do jeto
gestores projeto
Rede informal Coletar e transmitir Amigos e conheci- Necessidades mú- Enquanto houver
informações em- dos do ambiente de tuas um motivo para
presariais trabalho manterem contato
Fonte: Adaptado de Wenger e Snyder (2000).

197/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


No interior das companhias, a comunidade uma característica comum entre eles. Essa
de prática possibilita a realização de dois identificação contribui para o compartilha-
elementos importantes na formação do mento de informações e construção de re-
capital humano: transferência do conheci- lacionamentos que possibilita aprender uns
mento e inovação. De acordo com Wenger, com os outros.
Snyder e McDermott (2002), para que uma Em termos de prática, os integrantes ne-
comunidade seja apreciada como “de prá- cessitam desenvolver um conjunto com-
tica”, ela deve possuir as seguintes caracte- partilhado de recursos (documentos, infor-
rísticas: domínio, comunidade e prática. mações, vocabulário comum, experiências,
Em relação a domínio, os membros da co- histórias, soluções de problemas etc.) que
munidade devem ter um interesse comum, formem o compartilhamento das práticas
sobre o qual discutem e que instiga a parti- individuais e coletivas.
cipação e o comprometimento de seus in- Ao socializar e exteriorizar o conhecimento,
tegrantes. os indivíduos empregam símbolos, lingua-
Sobre comunidade, deve haver a percepção gem, imagens e outras formas para com-
de fazer parte de um conjunto de pessoas partilhar até mesmo o que não é dito, ou
que possuem algo em comum. Há identi- seja, o conhecimento tácito.
ficação quando os integrantes percebem
198/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
Identificar as comunidades de prática e de- O conhecimento de uma organização é a
senvolvê-las é um desafio para as compa- soma dos conhecimentos individuais de
nhias que desejam manusear o conheci- cada colaborador. Logo, o desenvolvimen-
mento que possuem como ativo intangível to de comunidades de prática poderá ser
valioso e fonte de vantagem competitiva essencial para a obtenção de uma posição
sustentável. Esse diferencial possibilita- mais sólida, já que o conhecimento se eleva
-lhes conhecerem-se mais profundamen- à medida que é passado adiante (WENGER;
te, determinando objetivos de uma forma McDERMOTT; SNYDER, 2002).
mais coerente com os recursos à disposição
e fornecendo sustentação para a tomada de 3. Desenvolvimento de equipes
decisão. e multiplicadores em GC
As salas de bate papo, as salas do cafezinho, Mesmo nos dicionários atuais ainda não
e mesmo nos restaurantes ou lanchonetes consta uma identificação para a palavra
para os empregados podem vir a se tornar multiplicador com o sentido de multiplicar
locais que favorecem o desenvolvimento do o conhecimento. Todavia, o que multiplica,
conhecimento, sendo espaços importantes enquanto definição, possibilita a compre-
para a concretização das comunidades de ensão do que se espera de alguém que te-
prática. nha o desafio de multiplicar.
199/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
Para saber mais
O multiplicador é a pessoa que detém um conhecimento específico sobre um processo, modelo, ferra-
menta, forma de gerir pessoas e mudanças ou qualquer conhecimento que seja importante para a compa-
nhia, e que tem condições de replicar esse conhecimento a outras pessoas por meio de cursos e reuniões
internas. O multiplicador promove mudanças para agilizar a aprendizagem organizacional, propagando
os conhecimentos necessários para essa continuidade e os conhecimentos necessários para promover a
mudança. Fonte: KÄFER, Paulo R.; MIKULSKI, Jaqueline C.. Multiplicadores de Treinamento: Os jardineiros
da mudança. 2013. Disponível em: <http://www.mkaplus.com.br/blog/multiplicadores-e-facilita-
dores-de-treinamento/multiplicadores-de-treinamento-os-jardineiros-da-mudanca>. Acesso
em: 2 maio 2017.

Há alguns anos, a preocupação com a propagação do conhecimento deixou de pertencer apenas


às escolas e universidades. Dentro das companhias, o conceito tem sido cada vez mais dissemi-
nado, seja por meio de programas de capacitação formal, seja pela criação de um clima organi-
zacional que possibilite um ambiente de constante aprendizado.
Inúmeras companhias têm investido na formação de multiplicadores, sejam eles funcionários
que atuem exclusivamente com esse papel, o de multiplicador interno, sejam eles funcionários
200/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
de diversos setores que possuem dentre seu trar em sala para transmitir algo ou parte de
rol de responsabilidades difundir o conheci- algo que executam, ou no que são especia-
mento. listas. O desafio, neste caso, está em ajustar
No caso dos profissionais que praticam a linguagem ao público para que haja ali-
a função de multiplicador interno e têm nhamento da informação.
como responsabilidade desenvolver ou- As companhias começaram a enxergar a
tros, os desafios estão ligados à sua prepa- necessidade de deslocar o ponto central
ração para treinar funcionários de diversos dos esforços de treinamento e educação
níveis e áreas. O multiplicador necessita ter em sala, no qual o objetivo é desenvolver
visão sistêmica do negócio e muita clareza questões isoladas, para conceber uma cul-
do seu papel, ou seja, absorver a informa- tura de aprendizagem contínua, na qual os
ção, atuando unicamente em sua difusão, funcionários aprendem uns com os outros
preparando outros para a utilização da in- e compartilham melhores práticas e inova-
formação. ções com o intuito de resolver questões em-
Por outro lado, há funcionários que têm presariais.
como parte de suas responsabilidades mul-
tiplicar conhecimento. Exercem as mais di-
versas funções e necessitam, às vezes, en-
201/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
Link
Veja: cultura de aprendizagem contínua, atitudes e desempenho no trabalho: uma comparação entre
empresas do setor público e privado. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v49n6/0034-
7612-rap-49-06-01555.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2017.

O ponto central do treinamento vai além do funcionário de forma isolada e se direciona ao de-
senvolvimento da capacidade de aprendizado da companhia, gerando soluções que possibilitem
o debate de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Segundo Meister (1999, p. 23),

os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tor-


narem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado
desejado é o “aprender fazendo”, com o desenvolvimento da capacidade de
aprender e dar continuidade a esse processo no retorno às atividades.
”uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem
sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes”. (MEISTER, 1999 p. 23)
202/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem
Quadro 3: Elementos de mudanças da empresa fundamentada na performance

Dept. de Treinamento Educação Corporativa


Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnolo-
gias
Responsável Chefia de treinamento Gestores
Audiência Profundidade limitada, público Eventos personalizados por famí-
alvo amplo lias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Elevação das qualificações profis- Elevação do desempenho de tra-
sionais balho
Fonte: adaptado de Meister (1999)

203/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


Glossário
Corriqueiro: que é bastante comum; habitual.
Instigar: levar uma ou mais pessoas a praticar uma ação; incitar, induzir.
Patente: registro de uma invenção ou descoberta.

204/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


?
Questão
para
reflexão
Você viu que as organizações têm adotado a aplicação de práticas
de gestão do conhecimento para alavancar a aprendizagem orga-
nizacional e, consequentemente, elevar seu conhecimento.
Você viu também que, dentre as várias práticas utilizadas pelas
empresas, as mais comuns são: aprendizagem organizacional, ben-
chmarking, coaching, comunidades de prática, comunicação insti-
tucional, educação corporativa, gestão de competências, gestão
de marcas e patentes, gestão de relacionamento com clientes, in-
teligência competitiva, lições aprendidas, mapeamento de conhe-
cimentos, mapeamento de processos, melhores práticas, memória
organizacional, mentoring, normalização e padronização e portal
corporativo.
205/247
?
Questão
para
reflexão

Reflita sobre a companhia na qual trabalha, analisando


quais das práticas mencionadas ela utiliza com o intuito
de aumentar seu aprendizado.

206/247
Considerações Finais (1/2)

• A GC tornou-se um método corriqueiro nas empresas, seja formal ou infor-


malmente, sistêmico ou utilizado apenas em alguns níveis e áreas da com-
panhia e com diversas intensidades do uso das tecnologias de informação
como apoio aos processos de GC;
• Práticas de gestão do conhecimento são métodos de gestão empresarial di-
rigidos para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e apli-
cação do conhecimento;
• As práticas mais empregadas pelas organizações são: Aprendizagem or-
ganizacional, benchmarking, coaching, comunidades de prática, comunica-
ção institucional, educação corporativa, gestão de competências, gestão
de marcas e patentes, gestão de relacionamento com clientes, inteligência
competitiva, lições aprendidas, mapeamento de conhecimentos, mapea-
mento de processos, melhores práticas, memória organizacional, mento-
ring, normalização e padronização e portal corporativo;

207/247
Considerações Finais (2/2)
• Comunidade de aprendizagem está rigorosamente associada ao conceito
de “comunidades de prática” – CdP, criado por Etienne Wenger e pode ser
definida como um grupo de indivíduos que interagem regularmente para
compartilhar as mesmas práticas, interesses ou objetivos de trabalho, de
forma presencial ou virtual;
• A comunidade de prática possibilita a realização de duas coisas muito im-
portantes na formação do capital humano: transferência do conhecimento
e inovação;
• A responsabilidade pela ação de aprendizagem desloca-se da área de trei-
namento e transfere-se aos gestores.

208/247
Referências

BATISTA, F. F. Governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do executivo fe-


deral. IPEA: Brasília, 2004.
BATISTA, F. F.; QUANDT, C. O.; PACHECO, F. F.; TERRA, J. C. C.; Gestão do conhecimento na admi-
nistração pública. Brasília: IPEA, 2005.
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA NETO, A. Gestão de empresas na sociedade do conheci-
mento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades
corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning and identity. Cambridge: Cambridge
University Press, 1998.
WENGER, E.; SNYDER, W. M. Communities of practice: the organizational frontier. Cambridge:
Harvard Business School Press, Jan/feb. p. 139-145, 2000.
WENGER E.; McDERMOTT, R.; SNYDER, W. M. Cultivating communities of practice. Boston: Har-
vard Business School, 2002.

209/247 Unidade 7 • Práticas de gestão do conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem


Assista a suas aulas

Aula 7 - Tema: Práticas de Gestão do Conheci- Aula 7 - Tema: Práticas de Gestão do Conheci-
mento e Formação de Comunidades de Apren- mento e Formação de Comunidades de Aprendi-
dizagem. Bloco I zagem. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf- piv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cfd47a/
d47a/9fdb1e02136e928d00ba22712d8c5e5f>. 3c4bcf8a88eb3c97e62659e55448c6dc>.

210/247
Questão 1
1. As práticas de gestão do conhecimento são constituídas por:

a) coleta, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento.


b) identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e disseminação do conhecimen-
to.
c) identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento.
d) identificação, desenvolvimento, armazenamento, compartilhamento e disseminação do co-
nhecimento.
e) identificação, criação, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento.

211/247
Questão 2
2. São consideradas práticas de gestão do conhecimento:

a) Benchmarking, coaching, educação corporativa, mapeamento de conhecimentos e mento-


ring.
b) Aprendizagem organizacional, comunidades de prática, educação corporativa, mapeamen-
to de conhecimentos e transmissão de informações empresariais.
c) Comunicação institucional, gestão de competências, gestão de marcas e patentes, trans-
missão de informações empresariais e coaching.
d) Memória organizacional, normalização e padronização, recrutamento e seleção, aprendiza-
gem organizacional e benchmarking.
e) Recrutamento e seleção, mapeamento de conhecimentos, comunidades de prática, gestão
de competências e memória organizacional.

212/247
Questão 3
3. Comunidade de prática ou comunidade de aprendizagem é definida
como:

a) agrupamento de pessoas que interagem regularmente durante certo período de tempo com
o intuito de executar determinado projeto.
b) agrupamento de pessoas que interagem e trabalham juntas formando uma equipe de tra-
balho.
c) agrupamento de pessoas de diversas áreas da empresa que se reúnem para solucionar um
problema por meio da técnica de brainstorming.
d) agrupamento de pessoas de diversas áreas da empresa que se reúnem para trocar informa-
ções acerca da condição econômico-financeira da organização.
e) agrupamento de pessoas que interagem regularmente no sentido de compartilhar as mes-
mas práticas, interesses ou objetivos de trabalho.

213/247
Questão 4
4. A responsabilidade pela ação da aprendizagem vem sendo transferida
nas organizações:

a) da área de RH para cada uma das outras áreas da organização.


b) da área de treinamento para cada uma das outras áreas da organização
c) da área de treinamento para a área de RH corporativo.
d) da área de RH para as lideranças.
e) da área de treinamento para as lideranças.

214/247
Questão 5
5. A comunidade de prática torna possível na formação do capital huma-
no da organização:

a) desenvolvimento de um produto e a prestação de um serviço.


b) transferência do conhecimento e inovação.
c) transferência do conhecimento e o desenvolvimento de um produto.
d) desenvolvimento de um produto e inovação.
e) inovação e a prestação de um serviço.

215/247
Gabarito
1. Resposta: C. As práticas mais empregadas pelas organi-
zações são: Aprendizagem organizacional,
A prática de gestão do conhecimento con- benchmarking, coaching, comunidades de
tém funções ou atividades que se inter-re- prática, comunicação institucional, educa-
lacionam, objetivando o alcance de resulta- ção corporativa, gestão de competências,
dos positivos, melhorias e inovações. Em seu gestão de marcas e patentes, gestão de rela-
conjunto, essas atividades são conhecidas cionamento com clientes, inteligência com-
como práticas de gestão de conhecimento petitiva, lições aprendidas, mapeamento de
e incluem: a identificação, criação, armaze- conhecimentos, mapeamento de processos,
namento, compartilhamento e aplicação do melhores práticas, memória organizacional,
conhecimento, considerados o ciclo de vida mentoring, normalização e padronização e
da GC. portal corporativo.

2. Resposta: A. 3. Resposta: E.
Pesquisas mostram que várias companhias Comunidade de aprendizagem está rigor-
vêm se ajustando e progredindo na aplica- osamente associada ao conceito de “co-
ção de práticas de gestão do conhecimento. munidades de prática” – CdP, criado por

216/247
Gabarito
Etienne Wenger, e pode ser definida como 5. Resposta: B.
um grupo de indivíduos que interagem
regularmente para compartilhar as mes- A comunidade de prática possibilita a reali-
mas práticas, interesses ou objetivos de zação de duas coisas muito importantes na
trabalho, de forma presencial ou virtual. formação do capital humano: transferência
do conhecimento e inovação.
4. Resposta: E.
De acordo com Meister (1999), uma alte-
ração importante é que a responsabilida-
de pela ação de aprendizagem desloca-se
da área de treinamento e transfere-se aos
gestores.

217/247
Unidade 8
Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento

Objetivos

1. Compreender as etapas de execução


de um plano de gestão do conheci-
mento.
2. Saber o que distingue e diferencia
cada etapa do plano.
3. Ter conhecimento dos exemplos de
utilização da gestão de conhecimento
bem como de caso prático de sucesso.

218/247
Introdução

O conceito de gestão do conhecimento, em atitudes, além de demandar capacidade in-


sua concepção original, destinava-se so- telectual com senso crítico e sistêmico, fa-
mente em agregar valor às informações e zendo com que cada profissional reconheça
distribui-las. Inclusive, houve muita discus- o valor de seu comportamento para o su-
são acerca da utilização dessa metodologia cesso da organização.
porque para muitos estudiosos a ideia era a Ainda buscando embasar que o processo
de que seria mais uma abordagem de mo- de gestão do conhecimento é fundamental
mento, passageira, no âmbito empresarial. para o planejamento estratégico empresa-
Atualmente, com as mudanças do mundo rial, as novas ferramentas que são concebi-
globalizado e com o conhecimento tendo das, com o intuito de administrar informa-
se tornado o principal ativo interno às com- ções gerenciais, tornam evidente como o
panhias em termos de diferencial compe- conhecimento passa a fundamentar e de-
titivo, a gestão do conhecimento tem sido marcar decisões empresariais.
apontada como parte essencial da estraté- Muitas companhias têm tido sucesso na im-
gia empresarial. plantação de programas de gestão do co-
Dessa forma, a gestão do conhecimento nhecimento, assim como Xerox e Embraer,
tem concebido um novo tipo de profissio- que é utilizado neste tema como exemplo
nal, com novas competências, habilidades e prático.
219/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
1. Etapas de execução do Plano
de Gestão do Conhecimento Link
Veja: O desenvolvimento de uma prática de Ges-
A execução do Plano de Gestão do Conhe- tão do Conhecimento em um hospital geral de
cimento envolve quatro etapas: diagnósti- Belo Horizonte. Disponível em: <http://www.
co, planejamento, desenvolvimento e im- scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttex-
plementação. Ressaltamos que este plano t&pid=S1645-44642010000200007>. Aces-
de Gestão do Conhecimento tem como base so em: 29 mar. 2017.
as apresentações de Fábio Ferreira Batista,
professor doutor do Instituto de Pesquisa Cada uma das quatro etapas é subdivida
Econômica Aplicada (IPEA) e da Universida- em itens que apoiam o desenvolvimento de
de Católica de Brasília (UCB). cada uma delas.
Na primeira etapa (diagnóstico), determi-
na-se o grau de utilização da gestão do co-
nhecimento na companhia bem como se a
empresa possui condições adequadas para
implementar e manter de forma sistemática
os processos de GC.
220/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
• realização da autoavaliação;
Link • elaboração do caso de negócios para
Veja: A utilização do diagnóstico de gestão do co- justificar a importância da GC.
nhecimento (DCG): um estudo exploratório em A segunda etapa (planejamento) é onde
empresas incubadas. Disponível em: <http:// a companhia define a visão, os objetivos
pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2010/ e estratégias de GC, identificando e prio-
CONGRESSOS/ENEGEP/43.pdf>. Acesso em: rizando os projetos de GC a serem imple-
29 mar. 2017. mentados (individual, em equipe, intraor-
ganizacional e interorganizacional). Nesta
Dessa forma, há que se identificar, nesta etapa também é definida a estrutura de
etapa, os pontos fortes e as oportunidades governança de GC e as práticas de GC, bem
de melhoria da GC e, com base na autoava- como a sensibilização das pessoas e elabo-
liação, se procede à elaboração de um caso ração do plano de Gestão do Conhecimento
de negócios justificando a importância da (PGC).
GC para a companhia.
Resumindo, a etapa de diagnóstico é cons-
tituída por:

221/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


Resumindo, a etapa de planejamento é
Para saber mais constituída por:
“O foco da gestão do conhecimento é o de apro- • definir a visão de GC;
veitar os recursos que já existem na empresa para
• definir os objetivos da GC;
que as pessoas procurem, encontrem e empre-
guem as melhores práticas, ao invés de tentar criar • definir as estratégias de GC;
algo que já havia sido criado. Trata-se de uma ges-
• identificar e priorizar os projetos de
tão que tem como finalidade agregar valor à infor-
GC a serem implementados (individu-
mação existente, filtrando e resumindo os dados
al, em equipe, intraorganizacional e
dispersos, as informações e o conhecimento, para
interorganizacional);
que assim se desenvolva numa característica de
utilização pessoal e organizacional, auxiliando no • definir a estrutura de governança de
alcance da informação necessária para a execução GC: comitê estratégico, unidade cen-
de determinada ação.” (Gestão do Conhecimento – tral e equipes de GC;
Conceito e objetivo. Disponível em: <http://www.
• definir as práticas de GC;
portal-administracao.com/2014/03/gestao-
-do-conhecimento-nas-organizacoes.html>. • sensibilizar as pessoas na organiza-
Acesso em: 20 abr. 2017. ção;

222/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


• elaborar o Plano de Gestão do Conhe- • escolha e implementação de um pro-
cimento (PGC). jeto piloto;
Na terceira etapa (desenvolvimento), a • avaliação dos resultados do projeto
companhia escolhe um projeto piloto para piloto;
ser testado, implementando o projeto pilo-
• utilização das lições aprendidas para
to, bem como avaliando seus resultados. E
implementar o projeto em toda a com-
utiliza as lições aprendidas para implemen-
panhia.
tar o projeto em toda a companhia.
A quarta e última fase (implementação) é a
A utilização de projetos piloto nessa fase que a companhia discute os fatores críti-
tem como objetivo testar a eficácia e efe- cos de sucesso na implementação do PGC,
tividade do processo de implementação do definindo formas de lidar com a resistência
projeto, gerando informações para melho- à implementação da GC, bem como desen-
ria e convencer as partes interessadas dos volvendo o plano de comunicação do PGC.
benefícios da mudança ou inovação bem Ainda nesta fase, elabora-se a estratégia
como minimizar os riscos do projeto. de avaliação contínua na implementação
Resumindo, a etapa de desenvolvimento é do PGC.
constituída por:

223/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


• definir os meios para manter os resul-
Para saber mais tados a serem obtidos com a imple-
mentação da GC;
“Fatores críticos de sucesso são pontos-chaves
que, quando bem executados, definem e garan- • definir as formas de lidar com a resis-
tem o desenvolvimento e o crescimento de uma tência à implementação da GC;
empresa e seu negócio, atingindo seus objetivos. • desenvolver o plano de comunicação
Em contrapartida, quando estes mesmos fato- do PGC;
res são negligenciados ou ignorados, contribuem
e muito para o fracasso da organização.” (Pla- • elaborar estratégia de avaliação con-
nejamento e gestão estratégica. Disponível em: tínua na implementação do PGC.
<http://www.academia.edu/24030978/Pla-
nejamento_e_gestao_Estrategica>. Acesso
2. Exemplo de utilização da GC –
em: 20 abr. 2017. Embraer

Resumindo, a etapa de implementação con- Este exemplo foi extraído do case “Gestão do
siste em: Conhecimento”, apresentado na 14ª edição
do Fórum de Boas Práticas da Fundação Na-
• discutir os fatores críticos de sucesso cional da Qualidade (FNQ), realizado em 2014.
na implementação da GC;
224/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
No ano de 2014, a Embraer contava com processos tendo como foco a disseminação
mais de 19 mil funcionários, dentre os quais do conhecimento:
89% estão localizados no Brasil. A empresa
• Identificar;
atua em três segmentos: aviação comercial,
executiva e defesa e segurança. • Desenvolver;
Para José Eduardo Carara Júnior (2014), Ge- • Reter/proteger;
rente de Sistemas de Gestão da Embraer, o • Disseminar e utilizar.
conhecimento é um ativo que deve ser tra-
A empresa trabalha com processos em duas
balhado nas organizações devido ao seu
linhas de atuação: práticas estimuladas e
caráter intangível. Ainda segundo o enge-
práticas gerenciadas. Para José Eduardo,
nheiro, se o conhecimento não for dissemi-
se fossem trabalhados somente os proces-
nado, não basta tê-lo porque é essencial ter
sos, a Embraer não conseguiria evoluir com
foco para executar as atividades. Além dis-
a questão do conhecimento. Isso significa
so, trabalhar com pessoas e processo, para
que ambos precisam ser trabalhados juntos.
o engenheiro, é o que produz o diferencial
da organização. Nas práticas estimuladas, não há a obriga-
toriedade da participação do funcionário,
Dessa forma, a Embraer concebeu quatro
ela é espontânea. O foco desse item é a ge-
fases, com o intuito de trabalhar pessoas e
225/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
ração e a disseminação do conhecimento e
do aprendizado. Para saber mais
Já as práticas gerenciadas têm como base “A mentoria tem como foco ajudar a alcançar ob-
início e fim definidos. Seu foco é direciona- jetivos, aprimorando o resultado obtido porque
do à aplicação e ao registro do conhecimen- seu propósito é o de auxiliar uma pessoa a encon-
to, ou seja, na incorporação do mesmo. São trar um caminho mais promissor, tendo como alvo
práticas que estabelecem aonde a empresa o progresso e o crescimento pessoal e profissio-
deseja chegar. nal do mentorado (a pessoa que passa pelo pro-
cesso de mentoria). O mentorado receberá con-
A empresa conta também com a mentoria,
selhos de um mentor mais experiente para chegar
que é a transferência de conhecimento de
a um patamar mais elevado na carreira e até na
indivíduo para indivíduo; o storytelling, do
própria vida.”(O que é mentoria e como ela pode
qual se capta o conhecimento através de ví-
ajudar você a atingir seus objetivos. Disponível
deos com grande know-how para que o co- em: <http://www.administradores.com.br/
nhecimento fique registrado na companhia; artigos/empreendedorismo/o-que-e-men-
e a gestão documental, que é a dissemina- toria-e-como-ela-pode-ajudar-voce-a-a-
ção da informação certa com a qualidade tingir-seus-objetivos/94864/>. Acesso em: 20
certa. abr. 2017).

226/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


A Embraer zela pela segurança da informa-
Para saber mais ção e propriedade intelectual. Devido a isso,
concebeu as comunidades de práticas, que
Storytelling é uma palavra em inglês, que está re-
são grupos que compartilham conhecimen-
lacionada com uma narrativa, e significa a capa-
to. Elas têm como objetivo aperfeiçoar deter-
cidade de contar histórias relevantes. Em inglês,
minado assunto no âmbito interno da com-
a expressão “tell a story” significa “contar uma
panhia, integrando as pessoas conforme os
história” e storyteller é um contador de histórias.
assuntos, porque assim há a geração de di-
Consiste em um método que utiliza palavras ou
versos pontos de vista, fazendo com que haja
recursos audiovisuais para transmitir uma his-
riqueza e diversidade de informações.
tória. Esta história pode ser contada de improvi-
so ou pode ser uma história polida e trabalhada.
Também é muito usado no contexto da aprendiza-
gem, sendo uma importante forma de transmis-
Link
são de elementos culturais como regras e valores Veja: Comunidades de prática enquanto viabili-
éticos. (Guia completo do storytelling. Disponível zadoras de projetos comuns em ambientes tur-
em: <http://www.atocomunicacional.com. bulentos: uma abordagem crítica. Disponível
br/2016/07/guia-completo-do-storytelling. em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v16n6/
html>. Acesso em: 20 abr. 2017). a04v16n6.pdf>. Acesso em 16 dez. 016.

227/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


A comunidade, segundo o gerente, não é Um exemplo do conhecimento que foi pos-
uma prática gerencial que caminha sozinha to em prática é o manual de práticas aero-
porque há na empresa uma ação que ele de- náuticas, no qual tudo o que foi aprendido
nominou lições aprendidas, prática segundo é nele registrado, formando-se um know-
a qual o conhecimento é reutilizado e disse- -how de aprendizagem. É também realizado
minado para a companhia. Acrescentou que o SETI (Seminário Embraer de Tecnologia e
em todas as comunidades há um ambiente Inovação), que tem por finalidade reconhe-
aberto para as outras comunidades e as reu- cer e prestigiar trabalhos inovadores, tendo
niões são presenciais, ocorrendo pelo menos como objetivo instigar, mobilizar e compar-
uma vez ao mês para gerar confiança. tilhar trabalhos inovadores.
Segundo José Eduardo, as premissas das
comunidades são: voluntárias; criadas por 3. Projeto Eureka (Xerox) – exem-
assunto; o número de membros varia de 20 plo de GC bem-sucedido
a 40 para facilitar o conhecimento e a inte-
No final dos anos 90, a Xerox elaborou um
gração de pessoas; o coordenador necessi-
projeto nomeado Eureka, cujo objetivo era
ta ser referência técnica; e as comunidades
tornar a companhia mais competitiva, com
devem ser integradas aos processos do dia
a contribuição de seus funcionários. Como a
a dia.
228/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
Xerox é uma companhia que presta serviços é realizada uma revisão formal que confir-
de assistência técnica aos clientes, era deci- ma as dicas.
sivo alavancar o know-how dos empregados. O programa se autossustenta porque, uma
O Eureka é um sistema baseado nos repre- vez que um determinado representante co-
sentantes de campo com o uso de laptops labora com uma dica, seu nome aparece no
e internet, com a utilização de um sistema sistema em uma estratégia de reconheci-
comum a todos os representantes, facili- mento que engaja os técnicos a assumirem
tando a comunicação entre eles. Dessa for- a responsabilidade da formação dessa base
ma, o projeto oferece suporte aos técnicos de conhecimento comum.
da Xerox, compartilhando suas histórias no A justificativa para a concepção desse pro-
formato de dicas eletrônicas. jeto era a de que havia necessidade de cap-
Os próprios representantes de campo ti- turar e codificar o conhecimento dos empre-
nham a responsabilidade de gerar e man- gados da assistência técnica que estavam
ter a base de conhecimentos, com a utiliza- informalmente compartilhando suas expe-
ção de uma plataforma padronizada para o riências bem como disponibilizar o conheci-
compartilhamento de conhecimentos nos mento para toda a companhia com o intuito
cinco continentes, contribuindo com novas de estimular soluções e estratégias criativas
dicas sobre como reparar máquinas; depois, e garantir a satisfação dos consumidores.
229/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
Os objetivos delineados para o projeto fo- Os pesquisadores compartilharam os resul-
ram: tados com outros colegas que também par-
1. Descobrir os meios mais adequados ticiparam do estudo. A Xerox entregou um
para compartilhar o conhecimento laptop com acesso à internet (em qualquer
codificado em toda a organização; lugar do planeta) para 25 mil funcionários
da área de assistência técnica. Para motivar
2. Permitir acesso fácil e rápido ao co-
e engajar os funcionários, ao invés de con-
nhecimento e;
ceder incentivos monetários, os emprega-
3. Engajar os empregados a facilitarem o dos sugeriram que fosse realizado um reco-
compartilhamento de conhecimento nhecimento pessoal. A ideia, dica ou expe-
e estimular a criatividade e a inovação. riência aprovada por um comitê de seleção
Como se deu a concepção do projeto? recebia o nome do empregado.
Um grupo de antropólogos do Centro de A intervenção, em termos de gestão do co-
Pesquisa de Palo Alto da Xerox recebeu a in- nhecimento, foi a concepção desse projeto
cumbência de estudar e analisar o compor- com a criação de um banco de dados eletrô-
tamento dos empregados da área de assis- nico no qual eram armazenadas as melho-
tência técnica. res práticas, ideias e soluções. Foi disponibi-
lizado também o intranet para os profissio-
230/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento
nais disponibilizarem o conhecimento para foi o conhecimento tácito dos profissionais
toda a companhia e também para facilitar o da área de assistência técnica sobre como
compartilhamento da informação. resolver problemas de equipamentos dani-
Os fatores críticos de sucesso do Projeto ficados que não estavam armazenados nem
Eureka foram a habilidade de reconhecer documentados.
a necessidade de um método de gestão do O objetivo, então, foi o de capacitar os em-
conhecimento para resolver os problemas pregados da área de assistência técnica a
da empresa, ligados aos funcionários da as- resolver de forma efetiva os problemas dos
sistência técnica e também a criação de um consumidores no uso dos equipamentos. E
sistema de incentivos. a estratégia utilizada foi a de documentar
Em termos de análise custo-benefício, esse de forma sistemática o conhecimento pro-
projeto contribuiu para que a Xerox econo- duzido e compartilhado nas comunidades
mizasse US$ 10 milhões aproximadamente de prática locais por profissionais das áreas
em componentes e substituição de equipa- de assistência técnica.
mentos. Em termos de suporte tecnológico ao proje-
Dessa forma, o principal gap de conhecimen- to, são destacados:
to estratégico que o projeto Eureka abordou

231/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


• Captura e disseminação de conhe- • Ferramentas de colaboração: tornar
cimento com a utilização de ferra- disponível aos empregados acesso
mentas de TI, compartilhamento de ao conhecimento útil para solucionar
conhecimento e transferência de in- problemas de assistência técnica.
formação e foco geral na atuação da
organização;
• Base de conhecimento: criação de um
sistema de repositório para capturar
ideias, soluções, melhores práticas e
lições aprendidas dos empregados da
área de assistência técnica;
• Intranet/internet: possibilitar a cone-
xão dos profissionais com redes onde
poderão compartilhar seu conheci-
mento tácito;

232/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


Glossário
Efetividade: que produz ou é capaz de produzir o efeito pretendido; eficaz, eficiente.
Know-how: saber adquirido com a experiência e a prática.
Projeto piloto: esforço temporário empreendido para testar a viabilidade de novas ideias e
chegar a uma solução para sua posterior implantação, definitiva ou não.

233/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


?
Questão
para
reflexão
Como você viu, este tema se baseou no diagnóstico e na elabora-
ção de planos de GC, sendo acrescentados casos de empresas que
têm utilizado a metodologia. Como processo de diagnóstico inicial,
reflita sobre algumas questões da sua empresa relacionadas aos
tópicos abordados:
• a sua empresa estabelece alguma forma para que as pessoas
possam documentar e compartilhar informação?
• na sua organização as pessoas podem utilizar a informação que
obtêm para melhorar o desempenho de seu trabalho?
• na companhia onde você trabalha o fracasso é considerado uma
oportunidade para aprender?

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?
Questão
para
reflexão

• a sua empresa procura formas de remover as barreiras impostas


ao compartilhamento do conhecimento?
• as pessoas conhecem qual medida é utilizada para monitorar o
processo de gestão do conhecimento e os seus resultados?
• geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram
nos sistemas de TI da empresa?
• antes de demitir alguém, a empresa tenta determinar se as ha-
bilidades daquele profissional podem ser aproveitadas em outro
setor?
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Considerações Finais (1/2)
• A execução do Plano de Gestão do Conhecimento envolve quatro etapas:
diagnóstico, planejamento, desenvolvimento e implementação;
• A etapa do diagnóstico consiste em: realização da autoavaliação e elabora-
ção do caso de negócios para justificar a importância da GC;
• A etapa do planejamento é constituída por: definição da visão, objetivos e
estratégias de GC; identificação e priorização dos projetos de GC a serem
implementados; definição da estrutura de governança e das práticas de GC;
sensibilização das pessoas na organização e elaboração do plano de gestão
do conhecimento (PGC);
• A etapa do desenvolvimento consiste em: escolha e implementação de um
projeto piloto; avaliação dos resultados do projeto piloto e utilização das
lições aprendidas para implementar o projeto em toda a companhia;

236/247
Considerações Finais (2/2)
• A etapa da implementação é constituída por: discussão dos fatores críticos
de sucesso na implementação da GC; definição dos meios para manter os
resultados a serem obtidos com a implementação da GC; definição das for-
mas de lidar com a resistência à implementação da GC; desenvolvimento
do plano de comunicação do PGC e elaboração da estratégia de avaliação
contínua na implementação do PGC.

237/247
Referências

BATISTA, F. F. Governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do executivo


federal. IPEA: Brasília, 2004.

238/247 Unidade 8 • Elaboração de planos de ação e projetos em gestão do conhecimento


Assista a suas aulas

Aula 8 - Tema: Elaboração de Planos de Ação e Aula 8 - Tema: Elaboração de Planos de Ação e
Projetos em Gestão do Conhecimento. Bloco I Projetos em Gestão do Conhecimento. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf- pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/e3781d503856645f421b5eb106db9665>. d47a/5e08ba573f66690fb286650bc59049ce>.

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Questão 1
1. A Gestão do Conhecimento tem demandado um novo tipo de profissio-
nal, embasado em:

a) gestão da estratégia empresarial.


b) identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria.
c) engajar os empregados e facilitar o compartilhamento de conhecimento.
d) capacidade intelectual, com senso crítico e sistêmico.
e) disponibilizar o conhecimento tácito para toda a companhia.

240/247
Questão 2
2. A definição da estrutura de governança de GC, bem como as práticas de
GC, são trabalhadas na etapa:

a) de desenvolvimento.
b) de planejamento
c) de diagnóstico.
d) de implementação.
e) de disseminação.

241/247
Questão 3
3. O conceito de gestão do conhecimento originalmente foi concebido
para:

a) agregar valor às informações e distribuí-las.


b) permitir acesso fácil e rápido ao conhecimento.
c) identificar, desenvolver, reter/proteger e disseminar/utilizar o conhecimento.
d) elaboração do manual de práticas.
e) elaborar estratégias de avaliação contínua da GC.

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Questão 4
4. A etapa de diagnóstico do PGC diz respeito a:

a) a escolha, pela companhia, de um projeto piloto para ser testado, implementando-o bem
como avaliando seus resultados. E utiliza as lições aprendidas para implementar o projeto
em toda a companhia.
b) determinação do grau de utilização da GC na organização, bem como se a mesma possui
condições adequadas para implementar e manter de forma sistemática os processos de GC.
c) descoberta dos meios mais adequados para compartilhar o conhecimento codificado em
toda a organização.
d) engajamento dos empregados para facilitar o compartilhamento de conhecimento e esti-
mular a criatividade e a inovação.
e) permitir acesso fácil e rápido ao conhecimento.

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Questão 5
5. A fase da implementação:

a) é onde ocorre a descoberta dos meios mais adequados para compartilhar o conhecimento
codificado em toda a organização.
b) é onde ocorre a captura e disseminação de conhecimento com a utilização de ferramentas
de TI, compartilhamento de conhecimento e transferência de informação e foco geral na
atuação da organização.
c) é onde há disponibilização do conhecimento para toda a companhia com o intuito de esti-
mular soluções e estratégias criativas e garantir a satisfação dos consumidores.
d) é onde a companhia define a visão, os objetivos e estratégias de GC, identificando e priori-
zando os projetos de GC a serem implementados.
e) é onde a companhia discute os fatores críticos de sucesso na implementação do PGC, defi-
nindo formas de lidar com a resistência à implementação da GC bem como desenvolvendo o
plano de comunicação do PGC.

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Gabarito
1. Resposta: D. e interorganizacional). Nesta etapa também
é definida a estrutura de governança de GC
A gestão do conhecimento tem concebi- e as práticas de GC, bem como a sensibili-
do um novo tipo de profissional, com novas zação das pessoas e elaboração do plano de
competências, habilidades e atitudes, além Gestão do Conhecimento (PGC).
de demandar capacidade intelectual com
senso crítico e sistêmico, fazendo com que 3. Resposta: A.
cada profissional reconheça o valor de seu
O conceito de gestão do conhecimento, em
comportamento para o sucesso da organi-
sua concepção original, destinava-se so-
zação.
mente em agregar valor às informações e
distribuí-las.
2. Resposta: C.

A segunda etapa (planejamento) é onde a 4. Resposta: B.


companhia define a visão, os objetivos e es-
Na etapa do diagnóstico, determina-se o
tratégias de GC, identificando e priorizando
grau de utilização da gestão do conheci-
os projetos de GC a serem implementados
mento na companhia bem como se a em-
(individual, em equipe, intraorganizacional
presa possui condições adequadas para im-
245/247
Gabarito
plementar e manter de forma sistemática
os processos de GC.

5. Resposta: E.

A fase da implementação é onde a organi-


zação discute os fatores críticos de sucesso
na implementação do PGC, definindo for-
mas de lidar com a resistência à implemen-
tação da GC, bem como desenvolvendo o
plano de comunicação do PGC. Ainda nesta
fase, elabora-se a estratégia de avaliação
contínua na implementação do PGC.

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