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7844 GESTÃO DE EQUIPAS


ufcd 7844 - Gestão de equipas

Índice

Introdução............................................................................................................................................ 3

Âmbito do manual........................................................................................................................... 3

Objetivos .......................................................................................................................................... 3

Conteúdos programáticos .............................................................................................................. 3

Carga horária ................................................................................................................................... 4

1.Organização do trabalho de equipa .............................................................................................. 5

2.Comunicar eficazmente com a equipa ......................................................................................... 8

3.Gestão orientada para os resultados e para as pessoas ......................................................... 14

4.Técnicas de motivação e dinamização da equipa ..................................................................... 17

5.Gestão de conflitos ........................................................................................................................ 20

6.Orientação da equipa para a mudança ...................................................................................... 25

7.Liderança ........................................................................................................................................ 28

7.1.Liderança de equipas: fenómenos e dinâmicas próprias, desafios e problemas


específicos ...................................................................................................................................... 29

7.2.Diferentes preferências pessoais e o seu impacto em funções de liderança ................ 31

7.3.Diferentes estilos de Liderança ............................................................................................ 34

7.4.Competências necessárias à coordenação de equipas ..................................................... 38

7.5.Estratégias de mobilização da sua equipa para um desempenho de excelência ......... 43

7.6.Gestão de impasses de desenvolvimento ou problemas na equipa ............................... 46

8.Trabalho em equipa ...................................................................................................................... 48

8.1.Trabalho em equipa – implicações e especificidades ....................................................... 49

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8.2.Excelência no trabalho em equipa ....................................................................................... 52

8.3.Diferenças interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa ................................. 55

8.4.Mobilização de recursos pessoais em função da equipa .................................................. 59

8.5.Como ultrapassar impasses e obstáculos no trabalho em equipa .................................. 62

Bibliografia ......................................................................................................................................... 65

Termos e condições de utilização ................................................................................................... 66

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Introdução

Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta
duração nº 7844 – Gestão de equipas, de acordo com o Catálogo Nacional de
Qualificações.

Objetivos

 Aplicar técnicas de apresentação, argumentação e de resposta às objeções para


fechar a venda com sucesso

Conteúdos programáticos

 Organização do trabalho de equipa


 Comunicar eficazmente com a equipa
 Gestão orientada para os resultados e para as pessoas
 Técnicas de motivação e dinamização da equipa
 Gestão de conflitos
 Orientação da equipa para a mudança
 Liderança
o Liderança de equipas: fenómenos e dinâmicas próprias, desafios e
problemas específicos
o Diferentes preferências pessoais e o seu impacto em funções de liderança
o Diferentes estilos de Liderança
o Competências necessárias à coordenação de equipas

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o Estratégias de mobilização da equipa para um desempenho de excelência


o Gestão de situações problemáticas na equipa
 Trabalho em equipa
o Trabalho em equipa – implicações e especificidades
o Excelência no trabalho em equipa
o Diferenças interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa
o Mobilização de recursos pessoais em função da equipa
o Como ultrapassar impasses e obstáculos no trabalho em equipa

Carga horária

 25 horas

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1.Organização do trabalho de equipa

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Os grupos têm um papel muito importante na vida dos indivíduos, nomeadamente no facto
de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivíduos precisam de se
integrar em grupos na medida em que os grupos podem contribuir para ajudar a definir a
sua identidade.

As organizações apresentam na sua composição um conjunto de pessoas que se encontram


organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de pertença e de unidade.

Mas do ponto de vista das organizações existem vários motivos para poder constituir um
grupo:
 Organização do trabalho: através da constituição de grupos é possível à organização
melhor estruturar o trabalho em termos de objetivos a atingir e de competências a
reunir para que o desempenho seja potenciado.
 Resolução de problemas: nomeadamente em situações de maior complexidade e em
que seja necessário encontrar soluções, modos de operar mais adequados à
organização e ao seu desempenho eficaz, a criação de grupos com este fim pode ser
uma mais-valia organizacional.
 Desenvolvimento de novas formas de operar: os grupos podem também ser criados
porquanto a organização pode necessitar de desenvolver novas formas de abordar o
negócio, seja por exemplo através de criação de novos processos, desenvolvimento
de novas estruturas, novas ideias no sentido de melhorar a qualidade de serviço.

Muitas mais são as funções dos grupos e disso temos vários exemplos no dia-a-dia como
seja o trabalho de uma equipa desportiva, o desempenho de uma orquestra, o trabalho de
uma equipa de cirurgiões, a organização de trabalho de um departamento ou unidade de
produção.

Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estímulo ao


desenvolvimento de um trabalho com maior motivação, com maior empenhamento e que
pode ter o seu “output” organizativo na qualidade dos resultados de negócio quer do ponto
de vista de desempenho estratégico como operacional.

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Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem estes
dois termos de forma indiscriminada. As equipas são casos particulares de grupos.

As equipas tendem a apresentar muitas das características de um grupo mas com maiores
níveis de profundidade. Assim as principais características de uma equipa são:
 Níveis de interdependência elevados.
 Funções diferenciadas mas fortemente complementares.
 Relações afetivas fortes.
 Papéis diferenciados.
 Modelos mentais partilhados.

Algumas das vantagens do Trabalho em Equipa:


 Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa sozinha não pode;
 Uma Equipa utiliza as capacidades de todos os seus Membros para chegar às
melhores respostas;
 Cada decisão envolve todos os Membros – eles participam no Processo - estarão, por
isso, mais empenhados na implementação das soluções;
 O Trabalho em Equipa torna as Pessoas responsáveis pela melhoria da Organização;
 O Trabalho em Equipa é divertido.

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2.Comunicar eficazmente com a equipa

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A comunicação organizacional envolve a transferência de informações através de hierarquia.


Em muitos casos é informal e em outros assume carácter formal e escrito.

Este é um processo através do qual a informação é transmitida numa organização e também


do qual surgem as relações entre os indivíduos que dela fazem parte. A comunicação entre
os diferentes elementos de uma organização faz com que a informação circule e as relações
sejam criadas.

A comunicação está na base da vida organizacional, mas o seu significado não pode ser
separado da comunicação pessoal uma vez que, cada pessoa troca informações baseadas na
sua cultura, formação escolar, experiências, necessidades, expectativas, crenças, valores,
atitudes, saberes que traz consigo.

Na vida organizacional estão subjacentes sistemas, redes, fluxos comunicacionais que


favorecem o processo de gestão e consequentemente os sistemas de planeamento,
organização, controlo e liderança que aquele processo pressupõe e que por outro lado vai
favorecer todo o processo de tomada de decisão e as interações que organizacionalmente
ocorrem entre clientes internos e clientes externos.

O âmbito do trabalho envolve a informação descritiva e avaliativa sobre a tarefa a realizar.

A influência dos padrões de comunicação nos grupos o seu desempenho na tomada de


decisões não é consensual:
 A qualidade do desempenho de um grupo depende sobretudo dos conhecimentos,
capacidades, aptidões e inteligência dos seus membros;
 O potencial que os membros de um grupo têm para resolver um problema só pode
ser posto em ação através da comunicação que ocorre no grupo, dependendo a sua
eficácia, em último caso, da qualidade da comunicação;
 A comunicação do grupo tem influência sobre o seu desempenho apenas em
determinadas circunstâncias. O desempenho dos grupos não esta relacionado com os

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seus padrões de comunicação quando o potencial do grupo é muito elevado ou muito


baixo, apenas existe relação quando o potencial é médio.
 É através desta perspetiva contingencial da relação entre comunicação e desempenho
do grupo, que vamos identificar possíveis fatores que tenham influência na relação
entre padrões comunicacionais dos grupos e o seu desempenho.
 A comunicação dentro do grupo pode ser um tipo de processo de interação. É este
aspeto dinâmico que permite transformar o potencial de realização de um grupo em
resultados de sucesso, seja eles a produção, inovação, a tomada de decisões e o
desenvolvimento do próprio grupo. Os grupos podem então ser vistos como sistema
de transformação de informação, em que a comunicação desempenha um papel
fundamental.

Os grupos têm sido preferencialmente conceptualizados como um modelo de inputs-


processo-outputs.
 Os inputs incluem os conhecimentos e competências dos membros do grupo, a
composição do grupo e aspetos do contexto organizacional como tipo de tarefa, o
sistema de recompensas, os sistemas de informação e de formação e os recursos.
 Os outputs incluem os resultados do desempenho do grupo, mas podem também
incluir a viabilidade do grupo e o bem-estar, crescimento e satisfação dos seus
membros.

As características dos grupos que mais influências têm sobre o processo de comunicação dos
grupos, destacam-se:

Coesão:

Os grupos mais coesos tendem a ter maior controlo sobre as atitudes e comportamentos dos
seus membros, incluindo os comportamentos de comunicação.

Como o aumento da coesão conduz a mais e melhores comunicações, assim aumenta a


conformidade das atitudes. Mais e melhor comunicação tornam mais salientes os

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comportamentos desejados e indesejados, permitindo aos membros do grupo chegarem mais


facilmente a acordo quanto aos mesmos.

Familiaridade:

Verifica-se que os grupos onde os membros trabalham juntos há muito tempo são menos
sensíveis ao feedback, à avaliação e a informação.

Quanto maior é a familiaridade num grupo, menos os seus membros comunicam com fontes
de informação importantes fora do grupo, monitorizam o meio com menos frequência e
menos comunicação dentro de um grupo e com outros elementos da organização.

Diversidade:

A diversidade num grupo influencia os padrões de comunicação relacionados com a tarefa,


bem como a comunicação informal. Comunicações entre homens e mulheres são menos
frequentes em grupos com maior diversidade em relação ao sexo. Reuniões formais e
informais com colegas e supervisores diretos são menos frequentes em grupos com maior
diversidade racional.

Estatuto:

No estatuto dos membros do grupo verifica-se que os indivíduos com estatuto mais elevado
mostram comportamentos não-verbais mais assertivos durante a comunicação, falam com
mais frequência, criticam mas dão mais ordens, interrompem os outros mais frequência,
tentam exercer maior influência e com estatuto mais baixo.

Por outro lado, os membros que mais participam nas discussões tendem a ser vistos pelos
outros como tendo maior influência sobre as decisões.

Tipo de tarefas:

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No tipo de tarefas é necessário um elevado nível de competências sociais e de comunicação


para trabalhar em grupo, sobretudo em grupos com auto-coordenação e que lidam com
problemas de complexidade crescente.

O grau de complexidade das tarefas que os grupos têm que realizar, tem sido a variável mais
estudada em relação à influência da tarefa na comunicação dos grupos.

Certos estudos concluiriam que em tarefas pouco complexas, a comunicação parece não
fazer aumentar o desempenho, mas quando a complexidade da tarefa aumenta um nível
mais elevado de comunicação está positivamente relacionado com o desempenho dos
grupos.

Ao nível do relacionamento de pessoas e a sua comunicação organizacional podem ocorrer


diversas barreiras e consideramos mais importantes as que se relacionam com o processo,
com as características pessoais, com as condições físicas e o discurso semântico.

No que respeita ao processo, do qual faz parte o emissor, a codificação, a mensagem, o


meio, a descodificação, o recetor, o feedback e o ruído, podemos dizer que este último
constitui a maior barreira de processo e pode ocorrer em qualquer ponto do mesmo.

Isto acontece porque o ruído se interpõe tanto na transmissão como na receção da


mensagem, podendo enviesá-la e, consequentemente, reduzir a sua fiabilidade e
credibilidade.

O ruído pode ser originado de diferentes formas, nomeadamente fracas ligações telefónicas,
vírus nos sistemas de computação, barulho que rodeia uma conversa ou reunião, erros de
ortografia, dificuldade de oralidade, audição ou visão.

Relativamente às barreiras pessoais compreendem a (in) capacidade de comunicar


efetivamente, o modo como as pessoas processam e interpretam a informação, o nível de

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confiança interpessoal, estereótipos e preconceitos, fraca capacidade de escuta, julgamentos


e a incapacidade de ouvir empaticamente.

A personalidade de cada um, o estado de espírito, as emoções, os valores, são fatores


influenciadores. Uma vez ultrapassadas estas barreiras a mensagem é transmitida da melhor
forma e entendida de forma mais correta e com o verdadeiro sentido.

Outras barreiras que surgem na comunicação são: a distância entre os funcionários (quando
não é feita cara-a-cara, torna-se mais complicado perceber a mensagem que o outro quer
transmitir, pois não nos permite obter um feedback imediato), o barulho no trabalho, a
qualidade e fiabilidade dos sistemas de informação que compreendem as barreiras físicas e,
tal como as anteriores, devem ser reduzidas ou eliminadas.

Por fim temos as barreiras semânticas que surgem como erros de codificação e
descodificação devido à escolha de palavras que são usadas na comunicação e que podem
ser mal interpretadas, isto é, aquilo que se quer dizer pode não ser interpretado pelo recetor
da maneira como queremos que ele entenda.

Outro exemplo é o caso da própria linguagem, uma vez que uma palavra pode ter diferentes
sentidos mediante a interpretação de cada pessoa. Os gestos também poderão constituir
uma barreira semântica na medida em que podem ajudar (a interpretar e conhecer o que o
outro quer transmitir) ou dificultar (podem ser sinal de distração e/ou equívoco) a chegada
da mensagem ao destinatário e, desta forma, influenciar a sua interpretação.

Perante estas barreiras da comunicação, o resultado da mesma pode tornar-se ineficaz e


muito perigoso para as organizações.

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3.Gestão orientada para os resultados e para as pessoas

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É possível sugerir algumas diretrizes para influenciar mais eficazmente os grupos:


1 Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada membro do
grupo separadamente;
2 Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o grupo, acerca
das vantagens futuras;
3 Justificar as ideias com factos reais;
4 Não tomar as decisões de forma solitária, mas sim solicitando a ajuda ao grupo;
5 Criar um ambiente de participação: é importante relembrar aos membros do grupo
que a sua ajuda é importante e que está sempre disposto a ouvir as ideias de todos;
6 Encorajar a abertura e a colaboração desde o início;
7 Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia numa discussão deve
ser solicitada a participação de quem possa não concordar com o que está a ser
realizado;
8 Não deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte de
riqueza que assertivamente deve ser explorada.

Uma equipa vencedora deverá possuir entre várias características algumas das que a seguir
se específica:
 Concordar na realização de algo em conjunto.
 Todos os membros da equipa percebem o que deles se espera, quais os objetivos da
equipa e as estratégias para alcançar os resultados definidos.
 Transparência na atribuição de responsabilidades.
 Sistemas de comunicação claros e coerentes.
 Níveis de motivação e de empenhamento elevados.
 Orgulho e brio profissional.
 Solidariedades recíprocas.
 Atitude de crítica e de autocrítica construtiva e realista.
 Profissionalismo
 Vontade de vencer
 Ousar ir sempre um pouco mais à frente

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Os elementos até agora referidos são importantes para o bom trabalho em equipa realça-se
a importância de realizar uma muito boa caracterização dos elementos da equipa:
• Quem são?
• Que experiência têm?
• Que necessidades e expectativas referem?
• Que objetivos têm?
• Que estratégias devem ser adotadas para potenciar as competências e capacidades
de cada um?
• Como se percecionam enquanto membros de uma equipa?
• Quais são para si próprios os principais facilitadores do trabalho de equipa e quais
os principais obstáculos?

A resposta a esta e outras questões permitirá certamente ao líder da equipa identificar e


implementar as melhores estratégias para que a equipa funcione em equipa.

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4.Técnicas de motivação e dinamização da equipa

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O termo «motivação» é originário do termo latim movere que significa mover. Indicamos
algumas definições representativas da forma como o termo tem sido utilizado:
 Tudo o que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma e que dá origem a
um comportamento específico;
 Processo psicológico que origina a ativação, a intenção e a persistência de um
comportamento voluntário e dirigido face a um objetivo específico.

De forma geral, podemos considerar que existem algumas características que acabam por
ser comuns a várias definições e perspetivas sobre a motivação:
 É um fenómeno sujeito a variações específicas;
 É um comportamento intencional, que influência comportamentos voluntários;
 É um fenómeno com características multivariadas e que pode ser abordado segundo
diversas perspetivas teóricas;
 A maioria dos modelos teóricos tem algum carácter preditivo sobre os
comportamentos.

De maneira genérica podemos descrever o ato comportamental motivado da seguinte forma:


 Surge uma necessidade que acaba por gerar um impulso ou um motivo;
 Existe uma mobilização de energias no sentido de procurar uma satisfação das
necessidades, atingindo, no final, a satisfação.

A motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. É o


processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta.

As pessoas são diferentes no que toca à motivação:


 As necessidades variam de indivíduo para indivíduo;
 Os valores sociais também são diferentes;
 As capacidades para atingir objetivos, também diferem;
 Os objetivos são distintos de pessoa para pessoa;
 As necessidades, os valores e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme
o tempo.

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Um dos maiores desafios que se coloca às organizações num contexto competitivo e


altamente mutável, consiste em motivar os seus colaboradores a atingir elevados padrões de
desempenho organizacional.

A competitividade das empresas depende em grande parte dos recursos humanos da


organização, da cooperação e da colaboração internas. Neste sentido, torna-se uma questão
de sobrevivência para qualquer organização, motivar as pessoas, fazê-las sentirem-se
confiantes e implicadas para alcançar os objetivos propostos e o sucesso organizacional.

A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas, preocupar‐se


com a motivação dos liderados.

É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades
muito próprias. É, por isso, fulcral, que se trabalhe a motivação da equipa, para que assim
se crie uma estrutura que permita manter um nível de motivação que ajude a ultrapassar as
dificuldades que possam surgir.

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5.Gestão de conflitos

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O conflito é um fenómeno universal. Há conflitos na sala de reuniões do conselho de


administração, na política, na sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais. Mesmo no
local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relacionados com o ego, com questões
pessoais e não necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questões específicas.

As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens, seja porque
possuem competências diversas, ou porque as viveram diferentes experiências. No local de
trabalho, encontramos diferentes pontos de vista, opiniões diferentes e personalidades
diferentes.

Convém não esquecer que diferentes profissionais também têm objetivos específicos a
atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal. Não será realista esperar
uma completa ausência de conflitos num cenário de trabalho, e - na verdade - a ausência de
conflitos pode até não ser desejável.

O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas, evitando focar-
se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussão saudável e a avaliação objetiva de
todos os pontos de vista. O líder também deve procurar criar um ambiente onde os
colaboradores não se sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.

Por exemplo, à criação de uma equipa com indivíduos de personalidades compatíveis deve
juntar-se a inspiração através de uma visão unificadora. Esta combinação chamará a atenção
dos colaboradores para o desempenho e afastará conflitos desnecessários.

Má gestão de conflitos

Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestão, que tendem a promover conflitos


pode ser útil para ajudar os gestores que estão realmente preocupados sobre a gestão de
conflitos nas suas organizações.

Tais comportamentos são:

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Falta de comunicação com os empregados:

 Se os gestores impõem as suas decisões em vez de envolverem os colaboradores na


tomada de decisão, através de explicações e debates, o ambiente de trabalho tende
a deteriorar-se;

Falta de clareza na definição de funções:

 Se os funcionários não têm uma noção clara de quem faz o quê na empresa, o
potencial de conflitos é reforçado. As pessoas irão evitar algumas tarefas essenciais
ou várias pessoas vão tentar fazer a mesma coisa;

Passar a bola:

 Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempenho ou


pelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exatamente o
que falhou e como os problemas devem ser abordados, o comportamento de culpa
(e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os
colaboradores também;

Organização inadequada:

 As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de recursos, incluindo


formação, que desenvolva as suas competências. Se as pessoas são forçadas a fazer
determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos básicos necessários,
normalmente são desencadeados conflitos abertamente ou em frustração secreta;

Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:

 Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no local de trabalho e como


os seus colaboradores estão a trabalhar no dia-a-dia. Se não desempenham esta

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tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem facilmente


tornar-se incontroláveis;

Fatores de Personalidade:

 As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos outros. Se


os gestores criam equipas constituídas por membros que não sabem conviver entre
si, os conflitos são inevitáveis. Na verdade, a construção da equipa e o
desenvolvimento do trabalho em equipa são as principais tarefas dos gestores;

Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos para a
organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos. Permitem
que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no


seio das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é
quebrada”:

Relações de trabalho.

A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a


equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento
subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.

Competição em função de recursos escassos.

Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e
os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade.

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Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem
deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas,
pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta
impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito.

Interdependência.

Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de


determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas
delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se refletir no
desempenho de todas.

Diferenciação.

Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo


podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são
menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a própria organização a
vincar a competitividade intergrupal.

Quando as perspetivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seus valores e


interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de
conflito.

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6.Orientação da equipa para a mudança

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Qualquer processo de mudança por mais necessário e bem preparado que seja enfrenta
resistência seja individual, seja organizacional, uma vez que vai representar uma alteração
da estrutura de poder e dos hábitos da organização e por isso terá que enfrentar o “status
quo”.

No entanto, a empresa tendo como objetivo fundamental assegurar a sua continuidade e


sobrevivência tem de assegurar que produz bens ou presta serviços que correspondem às
necessidades dos clientes e que o faz em condições competitivas.

Assim, a mudança pode ser definida como a alteração da estrutura e da forma de


funcionamento de uma organização, com o objetivo de a tornar mais competitiva e adequada
às realidades do mercado.

Quando uma empresa resolve implementar um novo processo sabe que este estará sujeito
à cultura organizacional e aos julgamentos que essa cultura fará.

Dentro desta cultura existem determinadas formas de comunicação, o que implica que para
que os novos métodos de trabalho consigam obter os resultados esperados seja importante
fazer uma análise às formas já existentes de comunicação e pautar a sua atuação a este
nível utilizando esta variável.

A comunicação assume assim um aspeto importante nas transformações e pode facilitar a


compreensão nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na
socialização do conhecimento, isto é, compartilhar com todos os trabalhadores as metas da
organização, já que quando um trabalhador realmente conhece os planos da organização
poderá colaborar com as mudanças que são propostas.

Desta forma, podemos dizer que acompanhar as inovações é uma necessidade, porém as
organizações obterão maiores resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos
processos de trabalho.

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Para além disso, permite reduzir os custos desse processo de mudança uma vez que, à
medida que o planeamento estratégico analisa a comunicação inserindo-a nas estratégias, a
probabilidade de sucesso da implantação de novas tecnologias aumentará.

A comunicação é um elemento muito importante no processo de mudança organizacional,


mas para produzir os devidos efeitos tem que ser utilizada corretamente e necessita do amplo
entendimento da cultura e clima organizacional.

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7.Liderança

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7.1.Liderança de equipas: fenómenos e dinâmicas próprias, desafios


e problemas específicos

As organizações distinguem-se pela competência dos seus recursos humanos, o


conhecimento tácito que estes possuem e pela capacidade de coordenar/liderar a
organização levando a uma melhoria progressiva dos seus desempenhos.

A liderança está presente em todos os tipos de organização o que pressupõe a existência de


grupos sociais onde os seus elementos interagem, influenciando as decisões e objetivos
agrupais.

Significa, então, que a liderança só existe perante um grupo cujos membros são
diferenciados, ou seja, a influência que exercem sobre os outros é diferente.

O conceito de liderança não é, no entanto, consensual, tendo sido várias as definições


estabelecidas, tais como:

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 Liderança é “capacidade de um indivíduo influenciar outros, motivar e mobilizar a


equipa para o sucesso e eficácia da organização” (House et al., 1999)
 Liderança é “o comportamento de um indivíduo ... na gestão de atividades de um
grupo direcionado à concretização de um objetivo” (Hemphill & Coons, 1957)
 Liderança é “o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado de forma
a alcançar um determinado objetivo.” (Richards & Engle, 1986).

Após a análise das diferentes definições de liderança, encontramos alguns pontos em


comum:
1) Um indivíduo exerce influência sobre um determinado grupo;
2) Os membros e o líder do grupo estão em permanente interação;
3) O grupo tem objetivos e metas a alcançar;
4) O grupo tem uma organização e funcionamento próprio que responde às
necessidades e capacidades dos seus membros;
5) A liderança tem duas dimensões:
• A orientação para a tarefa: preocupação com a eficácia, a produção e
rendimento;
• A orientação para as pessoas: centra-se nas relações interpessoais, nas
diferenças e necessidades individuais.

O conceito de liderança, a influência do superior sobre os subordinados, e qual o melhor


estilo de liderança para alcançar os melhores resultados, são alguns dos temas que as teorias
da liderança se têm debruçado.

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7.2.Diferentes preferências pessoais e o seu impacto em funções de


liderança

Apesar de um gestor ou uma chefia poder ser um líder, isso não se verifica porque lhe foram
atribuídos “direitos formais” para a liderança. Podemos considerar que só quando lhe é
reconhecida essa capacidade, principalmente pelos seus colaboradores, é que estamos
perante um verdadeiro líder.

Consideremos dois conceitos relacionados com a liderança:


• Liderança formal ou estatutária - está relacionada com uma posição particular,
atribuída pela organização, que poderemos considerar a função de gestor ou chefia;
• Liderança informal ou emergente - liderança exercida por um indivíduo que poderá
não ocupar uma posição formal específica, mas que os seus colaboradores percebem
como aquele que mais fomenta o alcance de objetivos.

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Detendo um gestor, uma chefia, a liderança formal, ele elevará o seu potencial para ser bem-
sucedido se conseguir obter o reconhecimento da sua posição de líder, isto é, ocupar o
espaço de influência da liderança emergente.

Note-se que este papel, poderá mais facilmente ser reconhecido a quem foi atribuída a
posição de líder formal, porque este detém condições organizacionais que facilitam o
exercício da liderança.

O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar,


distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc.
Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no direcionar o grupo para metas específicas.

É necessário que o líder da equipa tenha consciência que o trabalho de equipa não pode ser
ordenado ou forçado. O líder deverá possuir as capacidades e competências que lhe
permitem gerir o trabalho da equipa através da liderança e não basear a sua liderança na
sua nomeação como líder da equipa.

Isto implica:
• Uma elevada aceitação pessoal por parte dos outros membros da equipa;
• Uma capacidade para representar a equipa e as suas funções a outras pessoas fora
da equipa;
• Uma autoconfiança e competência social elevadas;
• Uma confiança nas capacidades e competências dos colegas;
• Uma confiança na motivação dos membros da equipa para produzirem o máximo
de resultados;
• Na medida do possível, atividades limitadas a funções de gestão;
• Delegação de tarefas para que os outros as executem;
• Identificar pontos fracos e problemas com a devida antecedência;
• Utilizar técnicas de intervenção adequadas;
• Motivar outros membros da equipa;
• Ser honesto e aberto com os membros da equipa;

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ufcd 7844 - Gestão de equipas

• Mostrar respeito pelos outros membros da equipa;


• Proteger informação sensível sobre os colegas;
• Identificar fatores psicológicos, sociais, organizacionais e económicos que podem
afetar o funcionamento da equipa e tomar medidas para garantir que estes fatores
não prejudicam o cumprimento dos seus objetivos;
• Pensar e atuar de forma global.

Atitudes do Líder emocionalmente inteligente:


 Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.
 Encoraja o crescimento contínuo das pessoas.
 Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
 Inspira entusiasmo.
 Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
 Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.
 Valoriza múltiplas perspetivas.
 Mantém o seu autocontrolo.
 Elogia e dá feedback às pessoas.
 É flexível.

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7.3.Diferentes estilos de Liderança

Na relação com os seus subordinados o líder tem três estilos de comportamento de liderança:

1) Estilo autocrático

• Apenas o líder fixa as diretrizes;


• O grupo não participa nas decisões;
• O líder determina as técnicas e as tarefas a realizar;
• Demonstra grande rigidez e desconfiança nas relações com os subordinados;
• Não aceita opiniões e é inflexível nas decisões;
• Fornece pouca informação;

2) Estilo democrático

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• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e orientação do


líder;
• O grupo decide as tarefas e técnicas a desenvolver;
• O líder é flexível nas decisões, solicita a participação de todos os membros, partilha
o êxito e assume a responsabilidade nos fracassos;
• Proporciona uma ampla informação e dita poucas ordens;
• Elogia sempre que pode e critica o menos possível, confia nos seus subordinados;

3) Estilo liberal

• Os elementos do grupo têm toda a liberdade na tomada de decisões;


• É o grupo que decide as divisões de tarefas e distribuição de responsabilidades;
• O líder tem receio de tomar decisões, delega funções, deixa-se levar pelas ideias
dos outros, não assume inteiramente a responsabilidade, a sua participação no grupo
é mínima;
• Vigia as atividades de forma superficial;
• Não se preocupa com a ação do grupo, evita dar ordens, não avalia nem orienta as
atividades;
• Não participa nas atividades.

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LÍDER AUTOCRÁTICO LÍDER DEMOCRÁTICO LÍDER LIBERAL

 Grande tensão,  Relações de amizade  Individualismo e


agressividade, e sinceridade agressividade
ausência de  Criatividade e  Falta de organização
criatividade e Espontaneidade nas nas tarefas
iniciativa. ações  Discussões entre os
 Não existe amizade  Clima de satisfação e seus membros
 O grupo só funciona motivação  Falta de coerência
quando o líder está nas ações e decisões
presente, na sua
ausência produz
pouco e não revelam
satisfação na
realização das
tarefas

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se
adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados, bem
como às tarefas e contextos de realização dos objetivos.

Perante o que foi exposto e, sabendo‐se já que a liderança é uma competência a ser
trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos traga,
quer para o líder, quer para os liderados.

Na escolha de estilo é necessário ter em conta:

A força no líder:

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 Os seus valores e crenças, as suas características pessoais,


 A confiança nos subordinados,
 A forma como encara a liderança e a sua segurança na tomada de decisões;

As forças no subordinado:

 As suas capacidades, conhecimentos, experiências e responsabilidade na resolução


de problemas.
 Necessidade de orientação superior ou de independência, expectativa de participação
nas decisões e interesse pelas tarefas que executa;

As forças na situação:

 O tipo de organização, políticas e diretrizes, tradições, valores, infraestruturas e


equipamentos;
 A eficácia dos trabalhadores;

 A complexidade das tarefas ou problemas a resolver.

É, no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos práticos: ninguém
é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos
características de um ou de outro tipo.

Sucede, também, que mediante situações específicas os líderes adotem um estilo mais
adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projeto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.

Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam numa espécie de um


contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor nalguns aspetos.

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7.4.Competências necessárias à coordenação de equipas

Existem, então, alguns aspetos que devemos considerar, no que diz respeito ao
comportamento de liderança eficaz. Estas são algumas das características comportamentais
que deverão ser tomadas em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador:

Justiça:

É fulcral que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos
de descontentamento e desconfiança.

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Ser justo não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações
semelhantes. O importante não é que o líder se considere justo visto que isso é a sua própria
perspetiva, mas antes que o grupo percecione o líder como tal.

Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações forem no sentido de premiar
ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo de fazer com que os critérios
selecionados sejam considerados equitativos ou justos.

Isto torna‐se bastante difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e
compreensivos a analisar as nossas próprias falhas do que as dos outros.

A perceção de justiça é bastante enviesada e para que isto não aconteça, será importante
criar indicadores objetivos que justificam os critérios de decisão.

Honestidade:

É outra característica muito importante que consiste no líder ser considerado uma pessoa de
palavra, que ao prometer, cumpre.

Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas sejam
cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder
certificar‐se de que a possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos.

Modo como lida com as emoções:

O comportamento do líder não deve ser exageradamente racional. Há necessidade de


emoções para que o grupo esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar e
incentivar os subordinados.

Assim, é importante o empolgamento pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas


emoções, sobretudo as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos deve
ser mais ponderada e preparada.

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Há que expressar emoções de um modo doseado, sem permitir que aconteçam excessos que
possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipa.

Assertividade:

A resolução dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo
assertivo. A assertividade consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser
agressivo e sem magoar os sentimentos do recetor, tendo em conta os direitos do próprio e
do outro.

A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra em
contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções.

Na resolução dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilização da


racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situação de conflito com o meio exterior
a utilização das emoções pelo líder será uma estratégia mais eficaz.

Ainda relativamente à assertividade é, então, fundamental demonstrar a opinião de um modo


não agressivo. Mesmo que aconteça a situação de um colaborador ser agressivo com o líder,
este deverá responder assertivamente, centrado na premissa de que comunicação gera
comunicação. Poderão manter‐se assim as fronteiras necessárias.

É importante não esquecer o poder da comunicação, e que o modo como se comunica gera
no recetor, uma resposta consonante com a do emissor.

Se a mensagem for emitida de um modo agressivo, aumenta‐se a probabilidade de que o


recetor reaja no mesmo tom do emissor. Já se o tom da mensagem for assertivo, a resposta
terá poucas probabilidades de ser agressiva.

Autoconhecimento:

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É importante saber‐se quais as mais‐valias, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐
se a estratégias como: autorreflexão: refletir acerca das próprias experiências, analisado
sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interação: interagir com familiares,
amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos percecionam.

É um complemento à autorreflexão, vista por perspetivas que são exteriores a si;


disponibilidade para a aprendizagem: estar recetivo a novas aprendizagens reavaliando
convicções sem perder de vista os próprios objetivos e prioridades; consistência: a liderança
é o assumir o risco de um novo desafio.

Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e


analisar os próprios sentimentos. Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido para
a resolução do problema.

Motivação:

O líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso, a capacidade de
criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive as pessoas a mudar.

Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores
no sentido de construir um projeto com que o grupo se identifique, incentivando‐os a
trabalhar nessa direção.

Confiança:

A confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros,
mostrando um interesse genuíno.

Para isso poderá demonstrar‐se empatia através da transmissão explícita de reações às


propostas dos colaboradores, da reformulação do discurso da equipa à medida que os
elementos vão falando (de modo a certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida),

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completando as sugestões com ideias próprias e, compreendendo profundamente o ponto


de vista dos liderados.

Transformar os desejos em ações concretas e definidas:

A ação é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende
fazer e analisar as capacidades para a concretização.

Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se projetos realistas que possam ser concretizados.
Para isto poderá definir‐se uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando
um pouco o pensamento estratégico.

Partilhar os méritos:

Mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante repartir os méritos com
aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas e isso levará
ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projetos futuros. Se as coisas correm
bem, partilham‐se os méritos.

Contudo, se algo corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as
responsabilidades. Em crise não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra
sem exceção e pode haver situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.

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7.5.Estratégias de mobilização da sua equipa para um desempenho


de excelência

Os líderes exercem a sua atividade num contexto organizacional em que têm colaboradores
que executam tarefas de cariz individual e solitárias, mas que, normalmente fazem parte de
grupos, que, por sua vez, têm objetivos a alcançar.

Por essa razão esta temática é incontornável para as competências do líder. Este deve ser
capaz de gerir as competências e o empenhamento da sua equipa, a sua “maturidade”, da
mesma forma que o faz com os indivíduos.

O líder deve funcionar como um fator motivador. É eficaz quando leva os indivíduos a agir
em benefício do grupo, ao mesmo tempo que satisfaz as suas próprias necessidades. Mesmo
que numa fase inicial o colaborador não aja desta forma, podem ser-lhe criadas condições
para que venha a ter este comportamento.

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As teorias da motivação, desenvolvidas nos últimos 50 anos, mostram um conjunto de


implicações:

Os líderes devem ser sensíveis às diferentes necessidades e desejos dos


colaboradores:

Cada indivíduo é único, o que motiva uma pessoa pode não motivar outra. As organizações,
os gestores, os líderes devem reconhecer essas diferenças individuais e implementar políticas
com o objetivo de influenciar a motivação e a eficácia de todos os colaboradores.

Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa:

Os colaboradores devem sentir que são recompensados com justiça, tendo em conta o seu
trabalho, as suas habilitações e os contributos dados à organização. Além disso, os
colaboradores devem sentir que o processo de atribuição de recompensas é justo;

Os líderes devem clarificar e aumentar a perceção individual do esforço que


conduz ao desempenho eficaz:

A conceção de sistemas de remuneração e de prémios deve ser clara: os colaboradores


devem conhecer a priori que comportamentos serão recompensados;

As organizações devem implementar metas que tenham forte valência positiva


para os seus membros:

Isto é, os objetivos devem ser coadunados com os valores dos indivíduos.

Na busca por melhores resultados as organizações têm testado algumas técnicas de gestão
para a melhoria da qualidade, da competitividade, da motivação dos seus funcionários, e do
alcance de bons resultados financeiros. Esta tentativa ajudou o desenvolvimento de novos
conceitos de gestão, entres eles o Empowerment.

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Empowerment define-se como o estado psicológico, onde os quatro estados do ato individual
(significado, competência, escolha e impacto) promovem uma ação proactiva, positiva,
autoconfiante e orientação para o trabalho.

Para o indivíduo, o empowerment a nível pessoal é vivido com satisfação no trabalho, eficácia
no trabalho desenvolvido, e um comportamento inovador. Em relação ao impacto do
empowerment na performance motivacional, este afeta tanto a iniciativa como a persistência
da realização de uma tarefa individual.

Como tal, este processo permite aos gestores definir objetivos de desempenho mais elevados
para os seus colaboradores, com confiança que serão aceites.

O processo de empowerment também permite aos gestores atenuar o impacto


desmoralizante associado a mudanças organizacionais e mobilizar os colaboradores da
organização a contrair as dificuldades associadas à mudança.

Por último, a experiência de team-building nas organizações sugere que as técnicas de


empowerment podem desempenhar um papel crucial no desenvolvimento do grupo e
desempenho da tarefa.

O empowerment está geralmente associado a um conjunto de técnicas de gestão ou atos de


partilha de poder com os outros. Por exemplo, a ideia de delegação e de descentralização do
processo de decisão há muito que é equiparada com a noção de empowerment.

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7.6.Gestão de impasses de desenvolvimento ou problemas na equipa

Nas organizações e nas equipas, convém que os gestores sejam capazes de reduzir o número
de situações stressantes com as quais os empregados se deparam. Se não as reduzem,
convém que pelo menos consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress.

Todos tipos de conflitos e de ambiguidade são potenciais causadores de stress. É possível


identificar três tipos principais de causas, sendo elas:
 O ambiente físico
 Os conflitos de trabalho
 As ambiguidades de trabalho.

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Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfação que um indivíduo tem
pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um
elevado grau de distração.

Indica-se abaixo alguns dos aspetos mais importantes a que os gestores devem estar atentos
como causas do stress ocupacional.

Fatores de Risco Geradores de Stress:


 Cultura organizacional pouco cooperativa;
 Falhas de informação e comunicação;
 Pouca orientação para a resolução de problemas;
 Subaproveitamento do potencial das pessoas;
 Ambiguidade ou conflito no papel profissional;
 Pobreza de relações profissionais; conflitos e falta de apoio social;
 Excessiva responsabilidade direta por pessoas;
 Falta de controlo pelo trabalho que executa;
 Pouca participação na tomada de decisão;
 Pobreza de relações profissionais; conflitos e falta de apoio social;
 Pouco controlo sobre a pressão do tempo e prazos exigentes;
 Sobrecarga de trabalho e horários imprevisíveis;
 Exigências conflituais no trabalho e em casa.

Deverá ser providenciado um ambiente de trabalho com suporte, em que se garanta relações
interpessoais atenciosas, preocupação com a satisfação e bem-estar das pessoas, promoção
do espírito de equipa, e providenciar formas de suporte para colaboradores com problemas
de stress no trabalho.

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8.Trabalho em equipa

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8.1.Trabalho em equipa – implicações e especificidades

O trabalho de equipa consiste na realização de trabalho, no seio de um grupo de pessoas,


orientadas para atingirem objetivos comuns à equipa.

Quando trabalhamos em equipa, cada membro é responsável pelo resultado final, o que quer
dizer que caso haja ou não sucesso, a responsabilidade é de cada um e de todos.

Algumas das vantagens do Trabalho em Equipa:


 Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa sozinha não pode;
 Uma Equipa utiliza as capacidades de todos os seus Membros para chegar às
melhores respostas;
 Cada decisão envolve todos os Membros – eles participam no Processo - estarão, por
isso, mais empenhados na implementação das soluções;

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 O Trabalho em Equipa torna as Pessoas responsáveis pela melhoria da Organização;


 O Trabalho em Equipa é divertido.

As Equipas devem incluir:


 Pessoas que terão de desenvolver ações corretivas como resultado das decisões
tomadas; Pessoas cujos postos de trabalho ou responsabilidades serão,
provavelmente, afetadas; Só se pode contar com a cooperação na implementação
das melhorias, se estas Pessoas participaram no Trabalho em Equipa.
 Pessoas com aptidões particulares, ou “Know How” útil na identificação e resolução
de problemas. Só se devem incluir aqueles que fazem um trabalho relevante para o
problema em análise.

A dimensão de uma Equipa é um fator que afeta, de forma crítica, as suas probabilidades de
êxito. É necessário cuidado e discrição na seleção de um grupo representativo, que não deixe
de fora bons valores individuais.

As Equipas começam a perder coesão e eficácia, a partir de um máximo de 10 a 12 Membros.


O tamanho ideal é, normalmente, entre 5 e 8 Membros.

Uma Equipa completa, pode ser muito eficaz nas seguintes situações:
 Identificar problemas potenciais;
 Enumerar as causas possíveis de um problema;
 Apresentar as diferentes alternativas de solução;
 Ponderar os efeitos causados pelas soluções adotadas;
 Decidir qual a solução a adotar;
 Desenvolver Planos de Implementação.

Por outras palavras, o Trabalho em Equipa é, sobretudo, útil, sempre que são necessárias
ideias, visões alternativas ou o empenhamento dum Grupo de trabalho.

A participação máxima de todos os Membros da Equipa, será favorecida se todos souberem


o que deles se espera e o que podem esperar dos outros.

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Estabelecer regras de orientação pode ajudar:


 Regras escritas para que não haja dúvidas quanto aos objetivos do grupo;
 Apresente-as em cada reunião;
 Afixe-as;
 Trabalhe de acordo com elas.

Sugestões para algumas regras:


 Seja honesto e sincero. Se as pessoas não dizem o que pensam, os outros Membros
terão de recorrer à especulação;
 Se estiver especialmente interessado na opinião de outra pessoa, peça-a diretamente.
A resposta deve ser honesta e direta;
 Se considerar a sessão pouco produtiva, diga-o na altura ao líder da Equipa. Depois,
será tarde para o fazer;
 Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada assunto;
 As decisões tomadas, devem reunir o consenso de todas as pessoas afetadas.

Estas regras não são obrigatórias. Pode optar-se por outras - o que se pretende é que todos
fiquem esclarecidos sobre os objetivos da Equipa.

Em algumas Empresas, juntar três Pessoas implica logo uma discussão. A chave para um
Trabalho em Equipa eficaz é o empenhamento na cooperação: - o acordo entre todos, para
se desligarem dos seus preconceitos pessoais. O esforço deve ser feito no sentido de se
procurarem soluções práticas para os problemas em consideração.

Nada prejudica tanto o Trabalho em Equipa como as “distrações” exteriores. “Políticas de


Gabinete”, lutas entre Departamentos, conflitos entre Gestores e Colaboradores - tudo
dificulta o Trabalho em Equipa, quando os Membros utilizam as reuniões para “ganhar pontos
uns aos outros”.

Não há vencedores nem vencidos num Processo de Grupo. As Equipas eficazes são aqueles
em que todos vencem – onde a Colaboração, em vez de Competição, é a força orientadora.

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8.2.Excelência no trabalho em equipa

As instituições, em especial as que desejam atingir um referencial de qualidade, precisam de


pessoas que sejam flexíveis no desempenho das atribuições que lhes são pertinentes e que
superem as expectativas de tal desempenho.

Os gestores assumem um papel de relevância nesse contexto, na medida em que devem ser
capazes de perceber as necessidades e acompanhar o desenvolvimento dos funcionários
quanto às suas competências técnicas e às habilidades pessoais e comportamentais.

Os sistemas de avaliação de desempenho visam medir e diferenciar o desempenho individual;


dar a conhecer a opinião dos superiores hierárquicos sobre o desempenho de cada
colaborador; ajudar a tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos e
identificar as deficiências no desempenho individual e coletivo e tentar corrigi-las.

A fixação clara dos objetivos de desempenho de cada departamento é o requisito base para
um sistema de avaliação de desempenho eficaz. Esses objetivos devem ser quantificados,
através de indicadores simples e fáceis de medir, e devidamente calendarizados.

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Como detetar pessoas de elevado desempenho no seio de uma equipa:

1. Procura permanente de oportunidades de desenvolvimento?


2. É tecnicamente mais brilhante do que a média?
3. Aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal?
4. Sente-se à vontade noutras culturas e cargos?
5. Dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função?
6. Consegue criar um ambiente de trabalho agradável?
7. É particularmente dotado para relações humanas?
8. Procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros?
9 Enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?
10. É ambicioso. Quer melhorar continuamente os resultados?
11. Retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?
12. Possui um temperamento orientado para a ação?
13. Tem a coragem de assumir uma posição, ainda que critica, e mantê-la?
14. Procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua diferença?
15. Reage bem às críticas dos outros e às adversidades?

A Avaliação de Desempenho pretende avaliar competências em Três distinções:

1. Competências Cognitivas – Domínio do Saber-Saber, que são os conhecimentos


que se possui;
2. Competências Relacionais – Domínio do Saber-Estar, que são as atitudes e o
relacionamento interpessoal;
3. Competências Técnicas – Domínio do Saber-Fazer, que são as aptidões e as
habilidades técnicas.

Uma função poderá ter em si, tarefas que reúnam as três competências referenciadas, sendo
assim importante a destrinça de cada uma delas nas diversas funções a serem
desempenhadas pelos colaboradores.

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Podemos ainda considerar outras estratégias a utilizar pela liderança no processo de


avaliação do desempenho em equipa:
• Possibilitar a participação;
• Fornecer feedback sobre o desempenho (em situações de mau desempenho deve
evitar-se o feedback destrutivo, fornecendo indicações claras sobre o que deve fazer
para conseguir melhorar o desempenho, procurando apresentar essa situação como
um desafio);
• Recompensar os comportamentos desejados com recompensas desejadas;
• Definir objetivos específicos, desafiadores, mas alcançáveis.

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8.3.Diferenças interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa

Em cada momento da sua vida, o indivíduo tenta dar sentido ao mundo com que se depara
e a si próprio, como ser integrado nesse mundo. É, pois, importante reconhecer que cada
pessoa “vê” o mundo de maneira diferente.

Reconhecer que existem diferenças individuais, é importante em dois sentidos:


 O aumento do autoconhecimento: conhecendo melhor as suas características
próprias poderá melhor entender as suas tendências comportamentais,
inclinações, aptidões.
 O reconhecimento de que os outros têm formas diferentes de sentir, pensar
e agir aumentará a sua tolerância e procura de formas de lidar produtivamente
com estas diferenças, tornando-as úteis no trabalho.

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ufcd 7844 - Gestão de equipas

Para obter sucesso é necessária a atenção para três atributos:


 Relacionamento
 Conhecimento
 Motivação

Esses atributos não sobrevivem individualmente. Eles são como células interdependentes e
interligadas que não podem falhar no sistema de relacionamento organizacional.

CONHECIMENTO

RELACIONAMENTO MOTIVAÇÃO

Como criar um clima agradável dentro da organização para que este tenha um reflexo
positivo para o público externo? A resposta a esta pergunta será a de conhecer-se a si próprio
e àqueles que o rodeiam.

Desta forma, cada colaborador deverá fazer uma autoanálise relativamente à sua forma de
ser e estar, através de algumas perguntas, as quais devem ser respondidas com sinceridade,
pois só assim poderá melhor aperceber-se de quais serão os seus aspetos positivos e
negativos.

Exemplos de questões a colocar:

 Sou pontual e assíduo?


 Tenho autoconfiança?

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ufcd 7844 - Gestão de equipas

 Cumpro as regras e normas da organização?


 Tenho interesse pelo trabalho e sinto-me motivado?
 Sei organizar o meu trabalho?
 Desempenho a minha atividade de forma empenada e consciente?
 Sei interagir e tenho uma boa comunicação interpessoal?
 Sei trabalhar em equipa?
 Trato os outros com consideração?
 Não provoco situações conflituosas?
 Desenvolvo o meu trabalho com autonomia?
 Aplico uma sequência lógica na resolução de problemas?
 Falo com calma e pausadamente?
 Falo muito, ou muito pouco?
 Sei expressar-me de forma clara?
 Sei escutar os outros e não os interrompo?
 Respeito a opinião dos outros?
 Tenho empatia para com os outros?
 Sou simpático com os outros?
 Sou prestável?
 Sei superar as dificuldades, ou perco rapidamente o controlo da situação?
 Perco rapidamente a paciência?
 Sei identificar as situações de forma clara?
 Sei aplicar os meus conhecimentos para o desenvolvimento de tarefas?
 Sei aceitar as mudanças?
 Procuro soluções para os problemas existentes?
 Tenho coragem para expressar a minha opinião?
 Não quero ter sempre razão?
 Sei quais os meus pontos fracos e fortes?

Para que a interação pessoal seja realmente eficaz no ambiente organizacional, será
necessário que cada colaborador que integra a organização consiga ter o controlo sobre as
suas emoções e atitudes, conhecendo-se a si próprio, nomeadamente no que diz respeito ao

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seu comportamento, atitudes e postura e como estes poderão afetar o ambiente de trabalho,
a imagem da organização e do próprio profissional.

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8.4.Mobilização de recursos pessoais em função da equipa

Um dos elementos-chave do trabalho de equipa é a cooperação eficiente. Todavia, é muito


fácil falar de cooperação e muito difícil realizá-la. A maioria dos problemas está relacionada
com aspetos de relações (problemas de conjunto) e aspetos de tarefas (problemas de
trabalho).

Para que uma equipa seja bem-sucedida e eficaz estes quatro pólos devem estar em
equilíbrio. O que não é uma tarefa fácil numa equipa com pessoas diferentes que têm
diferentes necessidades, expectativas, capacidades, habilitações sociais e por vezes, até
diferentes passados e culturas.

Estar consciente dessas diferenças e discuti-las é, sem dúvida, uma boa ajuda. Pode levar o
seu tempo, mas a longo prazo ajudará a equipa a progredir.

O triângulo dos 3 “Ps”: produto – procedimento – pessoas

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O triângulo dos 3 “Ps” simboliza que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilíbrio entre
o produto, o procedimento e as pessoas que trabalham na equipa.

O triângulo implica assim que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilíbrio entre estes
três pólos:
• Se for dada demasiada atenção ao procedimento, se existirem regras demasiados
rígidas, a criatividade e a espontaneidade das pessoas podem morrer. As pessoas não
se sentirão tão bem e isso implicará efeitos no produto (resultados);
• Se for dada demasiada atenção ao lado das pessoas, se falarmos demais sobre
como nos sentimos, se gostamos ou não uns dos outros, deixaremos de concentrar-
nos no resultado; uma equipa de um projeto não é um grupo terapêutico;
• Se for dada demasiada atenção ao produto (resultado), impediremos a equipa de
encontrar bons procedimentos de trabalho o que produzirá um efeito negativo no
lado das pessoas (há menos tempo para ouvirmos as ideias uns dos outros, para
avaliar o trabalho e o processo).

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ufcd 7844 - Gestão de equipas

Muitas equipas concentram-se apenas no produto (resultado). Não aproveitam para se


ficarem a conhecer melhor, para pensar nos procedimentos ou em qual a melhor forma de
trabalhar em conjunto, de avaliarem os sentimentos das pessoas, principalmente porque não
têm tempo. “Nós só temos dois dias para esta reunião de preparação…”

À primeira vista, parece mais eficaz concentrarmos toda a nossa atenção na tarefa, no
produto; se não perder tempo a ouvir as diferentes ideias, terá mais tempo para executar a
tarefa.

Contudo, a longo prazo, é mais eficaz se pararmos um pouco para ouvir os outros, para
conhecer os outros. Por exemplo, podemos facilmente descobrir a causa de um problema ou
se ouvirmos realmente as pessoas podemos estar a motivar essa pessoa (ouvir = dar atenção
= reconhecer a pessoa, você é importante para esta equipa = motivação para trabalhar
melhor).

Um equilíbrio dinâmico entre produto – procedimento – pessoas ajudará uma equipa a


funcionar melhor a longo prazo.

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8.5.Como ultrapassar impasses e obstáculos no trabalho em equipa

Efeitos positivos e negativos dos conflitos

Os conflitos podem gerar efeitos positivos para a organização, mas também efeitos
negativos.

Efeitos positivos:
• Mobilização para a ação;
• Estimulação de mudanças, criatividade, e inovação;
• Melhoria da qualidade das decisões;
• Aumento da coesão interna.

Efeitos negativos:
• Redução da coesão;

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• Informação insuficiente e atrasada de forma intencional;


• Diminuição das interações positivas;
• Baixa qualidade das decisões;
• Primazia de lutas entre os membros;
• Perda de recursos, energia e tempo.

Não havendo receitas para gerir conflitos, podemos apresentar algumas sugestões que
poderão ajudar a minimizar os efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos.

Escolher um local e uma altura – Quando e Onde?

Muitas das vezes não é aconselhável resolver um conflito imediatamente quando este ocorre,
mas sim permitir um pequeno intervalo, para que as emoções fortes que aparecem na altura
da sua ocorrência não façam com que digas coisas das quais te irás arrepender.

Para além disso, este intervalo também dá um tempo de preparação, para os intervenientes
pensarem no que queres e como queres dizer as coisas

Dar voz a cada um dos envolvidos

É importante ouvir a versão e os argumentos de cada um dos envolvidos no conflito e resolver


o problema em conjunto.

Para tal, cada um dos intervenientes deverá:


 Identificar claramente o problema, formulando-o em frases simples e concretas;
 Preparar os pontos essenciais que quer expor ao outro;
 Manter-se restrito às coisas importantes/essenciais;
 Evitar generalizações (expressões como “Sempre” e “Nunca”);
 Respeitar o outro (não ridicularizar, não utilizar o sarcasmo, ou utilizar comentários
pouco adequados);
 Expor um problema de cada vez;
 Assegurar-se de que foi compreendido;

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 Ouvir o outro, com atenção;


 Propor e deixar que o outro sugira soluções podem resolver o problema;
 Negociar a solução para o conflito;
 Empenhar-se na solução do problema.

As soluções para os conflitos podem ser obtidas de 4 formas:

1. Evitação: um lado não manifesta a existência de conflito, o outro lado desconhece


a existência do conflito, é a forma mais passiva.
2. Acomodação: o conflito é expresso e conhecido, mas um lado se acomoda,
demonstrando uma resignação externa e, frequentemente, uma revolta latente
interna.
3. Competição: o conflito é expresso e conhecido, mas verifica-se uma disputa, onde
os dois lados querem ganhar, e quando um ganha o outro perde.
4. Acordo: o conflito também é expresso e conhecido, mas é formada uma parceria
para buscar soluções que contemplem os pontos de vista diferentes, só há um lado
que na busca de soluções únicas, aumenta a autoestima e fortalece o grupo para
assumir novos desafios.

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Bibliografia

Almeida, F., O Gestor: a arte de liderar, Ed. Presença, 1996

Leite, A., Relações interpessoais e comunicação, Ed. CECOA, 2008

Rego, A., Liderança nas organizações: teoria e prática, Ed. Universidade de Aveiro, 1998

Tralhão, A., Gestão e motivação de equipas, Ed. CECOA, s/d

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