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FACULDADES INTEGRADAS APARÍCIO CARVALHO – FIMCA

Especialização Lato Sensu – Saúde Pública e Estratégias de Saúde da


Família com Ênfase em Gestão de Serviços de Saúde.

Planejamento e Gerência em Saúde

Professor: Rujany Barros

Porto Velho/RO
2019
Gestão em serviços da Saúde e Sistemas de
Informação
EMENTA

Planejamento e Gerência em Saúde. Atribuições do


Enfermeiro Responsável, Coordenação; Liderança;
Planejamento; Organização; Seleção do pessoal de
enfermagem; Elaborar plano de assistência; Supervisionar o
serviço; Elaborar escalas de atividades.
Perfil do Gestor no serviço de saúde

 O gestor pode ser um supervisor ou o presidente – o


líder máximo da organização. As organizações são
diversificadas e diferenciadas.
Perfil do gestor no serviço de saúde

 Em cada organização, o Gestor define estratégias,


efetua diagnósticos de situações, dimensiona
recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas,
gera inovação e competitividade.
Habilidades do Gestor

 Habilidades técnicas(Manuseio de coisas físicas):


usar o conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos
para a realização de tarefas por meio da experiência.
 Habilidades humanas( Relacionamento
interpessoal): consistem na capacidade e discernimento
para trabalhar com pessoas em equipe. Envolvem
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolução de
conflitos.
 Habilidades conceituais (Ideias e conceitos
abstratos): Capacidade de lidar com ideias e conceitos
abstratos e estão relacionadas a pensar, raciocinar,
diagnosticar situações e formular alternativas de solução
dos problemas.
Competências duráveis para o Gestor

 Conhecimento: acervo de informações, conceitos, ideias,


experiências e aprendizagens do gestor. O gestor deve
buscar a atualização e renovação continuamente. Deve ler,
fazer contatos com outros profissionais e reciclar-se.
 Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em
ação. Transformar a teoria em prática, aplicando o
conhecimento na análise de situações, na solução de
problemas e na condução do negócio.
 Atitude: comportamento pessoal do gestor frente às
situações com que se defronta no cotidiano. Estilo pessoal
de fazer as coisas acontecerem, maneira de liderar, motivar,
comunicar e levar as coisas adiante.
Papeis gerenciais

 Os papéis gerenciais, ou seja, as atribuições, as


tarefas, o modo de proceder para realizar a ação de
gerir ou administrar organizações, vêm sendo
estudado há décadas por inúmeros historiadores,
filósofos e cientistas, com o intuito de entender e
fazer proposições para a atuação dos dirigentes.
Teorias da Administração: ideias fundamentais e
contribuições

 A Escola Clássica
- O trabalho gerencial é um elemento funcional das organizações,
sendo os gerentes responsáveis pela apropriação das habilidades
(¨expertise¨) dos trabalhadores, traduzindo-as e padronizando-as,
expandindo o seu papel de controle e o seu poder. (TAYLOR, 1976).
- A capacidade técnica domina na base da escala hierárquica, e a
capacidade administrativa no ápice ¨ (FAYOL, 1981).
- O papel do dirigente deve ser o de propiciar o seguimento formal
e impessoal das leis, normas e regulamentos da organização,
fazendo uso, para tanto, da autoridade e responsabilidade
demandada pela investidura no cargo.(WEBER apud
CHIAVENATO,2000).
O enfoque comportamental e a Teoria das Relações
Humanas

 A abordagem comportamental humanística traz uma


revolução conceitual para a Teoria da Administração,
transferindo a ênfase antes colocada na tarefa
(Administração Científica) e na estrutura
organizacional (Teoria Clássica) para aquela
direcionada nas pessoas que trabalham ou
participam das organizações (grupos sociais).
O enfoque comportamental e a Teoria das Relações
Humanas

 As conclusões da experiência de Hawthorne trouxeram


os princípios dessa teoria para a administração: a
integração e o comportamento social (do grupo) são os
principais determinantes da eficiência da organização.
 Neste sentido, as necessidades psicológicas e sociais, as
formas de recompensas e sanções não materiais, o estudo
dos grupos ou organizações informais, as relações humanas
dentro das organizações, os aspectos emocionais, o
comportamento das pessoas e a importância do conteúdo
do cargo para as pessoas que os ocupam são aspectos da
organização, para os quais os gerentes devem estar bastante
atentos.
Algumas contribuições contemporâneas

 Mintzberg (1992) apresenta as seguintes características sobre o perfil


do Gestor: exige o manejo de muitas informações; assim como um
perfil, simultaneamente, de generalista e de
especialista, pois o gerente tem que lidar com informações diversas e
incertezas generalizadas, bem como é forçado a dominar determinados
papéis e habilidades específicas.
 O poder do gerente é originado na
capacidade de acesso e domínio das informações. Finalmente, o
trabalho gerencial baseia-se mais em intuições e em informações
verbais do que em processos formalizados de decisão.
Algumas contribuições contemporâneas

 Diante do dinamismo e da complexidade da empresa


moderna que carrega uma alta dose de contradições,
paradoxos, desordens e irracionalidades, o dirigente precisa
ser eficaz.(MOTA, 1997).
 Eficaz: visão dinâmica; o agir na complexidade e no
dinamismo; avaliar situações e indivíduos,
reconhecendo suas qualidades e fraquezas; reaprender a
escutar as pessoas; entender que o caos e a desordem
são formas de produzir ajustes e harmonização, em
um ambiente de intensas variações; procurar um
equilíbrio entre o racional e o intuitivo, o lógico e o
ilógico, a ordem e o caos.
O papel de direção nas organizações de saúde

 Campos (2000), por sua vez, concebe o papel de direção


nas organizações democráticas de saúde, em
múltiplas dimensões: voltada para a gestão de
modelos de atenção, em administrar pessoal, de
administração financeira e de representação
política nos Sistemas públicos, governos e
sociedade em geral.
 O dirigente seria mais um maestro do que um general,
mais um coordenador do que um ordenador. O papel
do dirigente envolveria um misto de racionalidade e
capacidade de liderança. Dos dirigentes espera-se
inovação, dinamismo e liderança.
Perfil do gestor no serviço de saúde

 Os autores mencionados apontam para as tarefas e


habilidades que os gerentes devem ter,
principalmente, de relações humanas. Antes
de comandar, dirigir, controlar, planejar e
organizar devem saber lidar com as pessoas.
Funções gestoras do SUS

 Para o SUS,“gestão”refere-se à responsabilidade de comandar um


sistema de saúde (municipal, estadual ou nacional), exercendo as
funções de coordenação, articulação, negociação,
planejamento, acompanhamento, controle, avaliação e
auditoria (BRASIL, 2003).

 Teixeira e Molesini (2002, p.33) são mais específicas. Entendem a


gestão do sistema como o “conjunto de atividades políticas, técnicas
e administrativas, desenvolvidas com o propósito de assegurar a
condução, o planejamento, a programação, a direção, organização e
controle do sistema de serviços de saúde em sua totalidade”.
Funções gestoras do SUS

 Segundo a legislação e atos normativos do SUS,


identificam-se quatro grupos de funções (macro-
funções) gestoras na saúde:
(1) formulação de políticas e planejamento;
(2) financiamento;
(3) coordenação, regulação, controle e avaliação (do
sistema e dos prestadores públicos ou privados); e
(4) prestação direta de serviços de saúde (BRASIL,
2003, p. 39).
Funções da Administração
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Funções da Administração
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PLANEJAMENTO Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função


administrativa que determina antecipadamente o que se deve
fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar
condições racionais para que se organize e dirija a empresa
ou seus departamentos ou divisões a partir de certas
hipóteses a respeito da realidade atual e futura.

ORGANIZAÇÃO Chiavenato (1995) define a organização como uma função


administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus
recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los,
estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona
os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante
DIREÇÃO A direção se preocupa com a execução das operações
propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos
objetivos
CONTROLE A função administrativa que consiste em medir e
corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar
que os objetivos da empresa e os planos delineados
para
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Planejamento
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 Planejar é pensar e agir em relação ao futuro


 É tomar decisões sobre o futuro
 É, acima de tudo, um processo de reflexão

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Planejamento
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Planejamento Público
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Planejamento Público
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Planejamento Financeiro
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Simplesmente Planejando
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Planejamento Urbano
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Planejamento e as empresas
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Planejamento e futuro
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Planejamento Estratégico
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 É um processo organizado de visualização e


definição de objetivos, e da escolha ou
decisão de quais caminhos serão seguidos
para atingir tais objetivos a partir da
situação atual da empresa

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Planejamento Estratégico
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Conceituação de Planejamento
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 Existe certa dificuldade para se conceituar


planejamento nas empresas, saber qual sua real
amplitude e abrangência. Neste sentido,
Steiner(1969:12), estabelece cinco dimensões do
planejamento:
 1. Assunto abordado: produção, pesquisa, novos
produtos, finanças, marketing, instalações, recursos
humanos etc.
 2. Elementos do planejamento: propósitos,
objetivos, estratégias, políticas, programas,
orçamentos, normas e procedimentos;
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Conceituação do Planejamento
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 3. dimensão de tempo: longo, médio e curto


prazo;
 4.unidades organizacionais: planejamento
corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de
divisões, de departamentos, de produtos etc;
 5.características do planejamento:
complexidade ou simplicidade, qualidade ou
quantidade, planejamento estratégico ou tático,
confidencial ou público, formal ou informal,
econômico ou caro.

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Conceituação de Planejamento
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“O planejamento pode ser conceituado como um


processo, considerando os aspectos abordados pelas
dimensões anteriormente apresentadas,
desenvolvido para o alcance de uma situação
desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo,
com a melhor concentração de esforços e recursos
pela empresa”(STEINER 1969).

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Propósito do planejamento
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Pode ser definido como o desenvolvimento


de processos, técnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras
de decisões presentes em função dos objetivos
empresariais, que facilitarão a tomada de decisão no
futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e
eficaz.

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O Planejamento
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 Possibilita a redução de incertezas no processo
administrativo;
 Aumenta a probabilidade de alcance dos objetivos,
desafios e metas;
 Antecede à decisão e à ação;
 É afetado por muitos condicionantes organizacionais;
 É um pensamento contínuo de pensamento sobre o
futuro(complexo);
 Avalia cursos de ação alternativos a serem seguidos;
 Não é linear devido a variabilidade das
empresas(pressões do ambiente e internas);

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Algumas características do Planejamento
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 a) O planejamento não diz respeito a decisões


futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes(Drucker, 1962:131);

 b) O planejamento não é um ato isolado;

 c) O processo de planejamento é muito mais


importante que seu produto final.

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Princípios do 38Planejamento

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar


alguns princípios para que os resultados de sua
operacionalização sejam esperados. Estes princípios
dividem-se em gerais e específicos.

Princípios gerais de planejamento:


a) princípio da contribuição aos objetivos;
b) princípio da precedência do planejamento;
c) princípio da maior penetração e abrangência;
d) princípio da maior eficiência, eficácia e
efetividade
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Princípios do Planejamento
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 Princípios específicos do planejamento,


Ackoff(1974:28):
 a) planejamento participativo(envolvimento,
papel do responsável);
 b) planejamento coordenado;
 c) planejamento integrado (escalões da empresa,
fluxo);
 d) planejamento permanente (modificações com
o tempo)

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Tipos de Planejamento
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Tipos de Planejamento
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 1. Planejamento estratégico: processo administrativo que


proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada.
É de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa,
formula objetivos e caminhos a serem seguidos. Considera as
premissas básicas que a empresa, como um todo, deve
respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e
sutentação decisória.
 2. Planejamento tático: tem por objetivo otimizar
determinada área de resultado e não a empresa como um
todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

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Tipos de Planejamento
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 3. Planejamento operacional: é a formalização


através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas.

 São um conjunto de partes homogêneas do


planejamento tático. Representam este
planejamento, os planos de ação ou planos
operacionais.

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Tipos e níveis de planejamento
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Tipo Nível
Planejamento estratégico Estratégic
o
Planejament Planejament Planejament Planejamen Planejamento Tático
o o financeiro o da to de organizaciona
mercadológic produção recursos l
o humanos
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
promoção investimento controle de treinament estrutura
s qualidade o organizaciona Operacional
l
Plano de Plano de Plano da Plano de Plano diretor
preços e despesas capacidade recrutamen de sistemas
produtos de produção to e seleção

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Missão
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Para Kotler(1980:83), missão ,


“deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo, e não em termos
de oferecer algum produto ou serviço”.

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Missão da empresa
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Dentro da missão o executivo deve


estabelecer os propósitos da empresa. Os
Propósitos correspondem a tarefa de deixar bem
explícitos os setores que a empresa atua. Devem ser
vistos todos os propósitos atuais e futuros.

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Visão
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Expectativas e desejos dos acionistas,
conselheiros e elementos da alta administração da
empresa. Aspectos estes que irão delinear o
planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado.

A visão pode ser considerada como os limites


que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

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Companhia Vale
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do Rio Doce
Missão
Transformar recursos naturais em prosperidade e
desenvolvimento sustentável.

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Companhia Vale do Rio Doce

Visão
Ser a empresa de recursos naturais global número
um em criação de valor de longo prazo, com
excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta
Hospital Sírio Libanês

 Missão
 A Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-
Libanês é uma instituição brasileira que desenvolve
ações integradas de assistência social, de saúde, de
ensino e de pesquisa.
Hospital Sírio Libanês

 Visão
 Ser reconhecida internacionalmente pela excelência,
liderança e pioneirismo em assistência à saúde e na
geração de conhecimento, com responsabilidade
social, ambiental e autossustentabilidade, atraindo e
retendo talentos.
Hospital das Clínicas de Rondônia

 Missão
 Tratar os doentes da sua área de influência com
eficiência, em tempo útil, promovendo a satisfação,
respeitando a respectiva dignidade, encorajando as
boas práticas e favorecendo a melhoria contínua da
qualidade.
Hospital das Clínicas de Rondônia

 Visão
 Serreferência em atendimento hospitalar e
promoção da saúde, gerando rentabilidade
compatível com o investimento realizado.
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

 A liderança é pois um fenómeno de influência pessoal


exercida em determinada situação através do processo de
comunicação humana, com vista á transmissão de
determinados objetivos.
 O comportamento de liderar envolve múltiplas funções,
tais como: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar,
recuperar, punir, etc. Contudo, liderar é essencialmente,
orientar o grupo, as pessoas em direção a determinados
objectivos ou metas.
 Sendo a liderança um processo de influência, é necessário
que o líder modifique intencionalmente o comportamento
de outras pessoas, o que é possível através do modo como
usa o seu poder ou autoridade.
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
 Traços pessoais versus situação
Durante bastante tempo, os estudos sobre
liderança aceitavam o fato de que os líderes
tinham certas características, tais como a
amabilidade, a força física, a inteligência, etc. que
se consideravam fundamentais para o exercício
da liderança.
Deste modo considerava-se que as qualidades
inerentes aos líderes eram pessoais, o que
pressupunha que, desde muito cedo seria possível
determinar os potenciais líderes.
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
 Traços pessoais versus situação
A teoria dos traços de personalidade, considerava
que o líder possuía traços e características que o
identificavam e que o tornavam o “grande homem”, tal
como acentuou, em 1910, Carlyle.
Sendo assim, parecia estar em causa o papel do treino e
da formação na aprendizagem da liderança.

Lindzey (1940), através de vários estudos sobre líderes


em situação, verificou que não era possível, dada a sua
divergência, encontrar qualquer traço de personalidade
que pudesse distinguir os líderes dos não líderes.
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
Parece não existir uma habilidade especial, própria
Traços pessoais
do líder que o caracterize, porque o seu
versus situação
comportamento difere com a situação e com os
liderados
Acentuando a importância do comportamento e da
situação de liderança é possível admitir a
possibilidade do treino e da adaptação do líder às
funções de liderança.
Se a teoria dos traços se confirmasse, então, o líder
sê-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas as
situações e em relação a qualquer indivíduo ou
grupo. O que a realidade organizacional e grupal
revela, é que existem características diferentes nos
líderes. Um líder pode ter muito sucesso numa
situação e insucesso noutro contexto situacional.
A TEORIA DOS TRÊS ESTILOS
DE LIDERANÇA
White e Lippitt (1939) estudaram a liderança em
termos de estilo de comportamento do líder, na
relação com o subordinado.
O estilo de comportamento do líder refere-se ao
que ele faz e como o faz. Estes autores consideram
que existem três estilos de liderança:
 Autoritária
 Democrática
 Liberal
A TEORIA DOS TRÊS ESTILOS
DE LIDERANÇA
 O estudo foi feito com crianças de 10 anos que foram
distribuídas em 4 grupos e que, de 6 em 6 semanas,
eram submetidas a um estilo - um destes três estilos
tem características próprias e provoca reações
diferentes no seio de um grupo.

-Vejamos as características de cada um dos estilos


de liderança e as consequências da mesma num
grupo.
ESTILO AUTOCRÁTICO (autoritário)

 O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do


grupo.
 O líder determina as providências e as técnicas para a
execução da tarefa (o que fazer, como, quando, etc.)
 O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar
e qual o seu companheiro de trabalho.
 O líder é dominador e é «pessoal» nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada subordinado (aponta as críticas
diretamente à pessoa sem qualquer cuidado na utilização
das palavras para não ofender)
ESTILO AUTÓCRÁTICO

CONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:
 O grupo revela uma grande tensão, frustração,
agressividade, ausência de espontaneidade e iniciativa.
Não existe amizade, apenas trabalho e execução de
tarefas;
 Os elementos do grupo não revelam qualquer satisfação
em relação a tarefa, embora aparentemente gostem do
que fazem;
 O trabalho de grupo só se desenvolve na presença física
do líder. Quando este se ausenta, o grupo pouco produz
e há uma tendência a se tornarem indisciplinados.
ESTILO DEMOCRÁTICO

 As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O papel do


líder é o de assistir e estimular e não o de impor . É o grupo
que define as técnicas para a tingir os objetivos, solicitar
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, sugerindo
este, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As
tarefas ganham uma nova dimensão à medida que se sucedem
os debates. O líder é um apoio.
 É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e cada
membro do grupo tem a liberdade para escolher o seu
companheiro de trabalho;
 O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e
não ser superior, não se encarregando muito de tarefas. O líder
é objetivo e quando critica e elogia limita-se aos fatos.
DEMOCRÁTICO

CONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:
 Há o desenvolvimento da amizade e do bom
relacionamento entre os membros do grupo;
 O líder e os subordinados desenvolvem comunicações
espontâneas e cordiais;
 Desenvolve-se um ritmo de trabalho progressivo e seguro
mesmo que o líder se ausente;
 Os elementos do grupo revelam um clima geral de
satisfação.
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

 Os elementos do grupo têm liberdade completa para


tomar decisões;
 A participação do líder é limitada, esclarecendo
apenas quem pode fornecer informações ao grupo;
 É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e
escolhe os companheiros sem a participação do líder;
 O líder não regula nem avalia o que se passa no
grupo. O líder apenas faz alguns comentários
irregulares sobre a actividade do grupo, quando
questionado;
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

CONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:
 A produtividade do grupo não é satisfatória apesar dos
membros terem uma atividade intensa;
 As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilações e
ocorrem muitas discussões pessoais que resultam numa
perda de tempo. Abordam mais os problemas pessoais do
que os assuntos relativos ao trabalho;
 Verifica-se um certo individualismo e pouco respeito pelo
líder.
ÊNFASE

 Estilo autocrático – líder –


subordinado – ênfase no líder

 Estilo democrático – líder –


subordinado – ênfase no líder
e no subordinado

 Estilo liberal – líder –


subordinado – ênfase no
subordinado
EM CONCLUSÃO…
A liderança numa organização tem sido foco de atenção
desde há longos anos. Pode ter várias definições mas em
todas elas há ênfase no influenciar o outro, em
conseguir levar o outro a fazer algo de forma
empenhada e satisfatória. Houve tempos em que se
acreditava que um líder já nascia líder; hoje em dia, está
mais que comprovado que isso não acontece, pois não há
uma relação direta entre um traço de personalidade e o ser
líder. O processo de liderança varia consoante a situação
fazendo com que um bom líder o seja numa determinada
situação mas possa não o ser numa outra situação
diferente.
ANÁLISE SWOT
Análise SWOT

 A técnica é creditada à Albert Humphrey


 Pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de
1960 e 1970, usando dados de 500 maiores
corporações
 Trata-se de um instrumento utilizado para fazer
análise de cenário ou ambiente
 Pode ser adaptada para diversos tipos de organizações,
desde as mais simples às mais complexas
Análise SWOT – Alguns conceitos

Porque SWOT?
 S – STRENGTHS
 W – WEAKNESSES
 O – OPPORTUNITIES
 T – THREATS
Também é conhecida como:
 F – FORÇA
 O – OPORTUNIDADE
 F – FRAQUEZA
 A – AMEAÇAS
Análise SWOT

FORÇAS

EMPRESA

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS
Análise SWOT – Alguns conceitos

 Consiste em uma ferramenta de planejamento.


 É uma metodologia que estuda as forças competitivas
que atuam sobre a organização.
 A análise ou Matriz SWOT é um inventário das forças e
fraquezas da organização (seu ambiente interno) e das
oportunidades e ameaças existentes no seu ambiente
externo, e do grau de adequação entre elas.
 O uso da ferramenta no atual cenário competitivo que
temos é imprescindível e determinante para a
elaboração do Planejamento Estratégico de uma
organização.
Exemplo de Análise SWOT - Saúde
INTERNO EXTERNO
F •Ausência de Planejamento O •Melhora nos índices de qualidade
R estratégico; P de vida
O •Comissões intergestoras e
A •Medo do Novo
R Conselho
Q •Grande demanda populacional T
U reprimida •Orçamento MS
U
•Políticas Públicas de Saúde
E •Cobertura deficiente N
•Ênfase das políticas pelo governo
Z •Insistência do modelo tradicional I
D •Incentivo do MS para as Redes de
A (curativo) Atenção
A
•Falha no acolhimento ao usuário •PET – Saúde
D
E •Educação Continuada
F •COAP A •Conflitos entre equipes e usuários
O •Vontade de mudanças M •Baixa cobertura de Saneamento
•Diagnóstico Situacional Básico
R E •Falta de articulação entre os
•Iniciativa na busca de melhoria
Ç A serviços
•Gestão local capacitada
A •Trabalho em conjunto Ç •Aumento do crescimento
(intersetorial) A populacional
•Dificuldade de acesso a
•Realização de reuniões avaliativas especialistas e exames
•Formação de grupos de trabalho •Retenção de leitos
•Aumento das taxas de
morbimortalidade
Análise SWOT
 AMBIENTE EXTERNO:
 OPORTUNIDADES – forças ambientais incontroláveis pela
organização (fora do seu domínio), que podem favorecer a
sua ação estratégica, desde que reconhecidos e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perdurem.
 AMEAÇAS – forças ambientais incontroláveis pela
organização que criam obstáculos à sua estratégia, mas que
poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em
tempo hábil. Podem ser passageiras o ideal é corrigir
antecipadamente evitando a sua existência.
Análise SWOT

 AMBIENTE INTERNO
 FRAQUEZAS – desvantagens estruturais controláveis pela
organização que desfavorecem perante as oportunidades e
ameaças do ambiente.
 FORÇAS – vantagens estruturais controláveis pela
organização que a favorecem perante as oportunidades e
ameaças do ambiente.
Referências Bibliográficas
 O que é SWOT? Conceito e definição de análise SWOT. Disponível em:
<http://marketingfuturo.com/o-que-e-swot-conceito-e-definicao-fofa/> Acesso em 29 jun 2014.
 JESUS, Antonio. O que é a matriz SWOT? Disponível em: < http://www.portal-gestao.com/item/6198-
o-que-%C3%A9-a-matriz-swot.html > Acesso em 29 Jun 2014.