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Fundamentos
de Gestão
Rio de Janeiro
UVA
2016
Juarez Jonas Thives Jr.
Fundamentos
de Gestão
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2016
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-22-3
Autoria do Conteúdo
Juarez Jonas Thives Jr.
Design Instrucional
Diana Ferreira de Melo
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Janaína Senna
Lydianna Lima
T448 Thives Jr., Juarez Jonas
Fundamentos de gestão [livro eletrônico] / Juarez

Jonas Thives Jr. – Rio de Janeiro : UVA, 2016.
609 KB.
ISBN 978-85-69287-22-3
Disponível também impresso.
1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento

organizacional. I. Universidade Veiga de Almeida. II.
Título.
CDD – 658.001
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre o autor................................................................................................................8
Capítulo 1 - Organizações, administração e o ambiente..9

As organizações............................................................................................10
Administração.......................................................................................22
Funções do administrador: origem dos estudos............................27
Sociedade da informação: conhecimento e tendências................37
Referências.....................................................................................................43
Capítulo 2 - Conhecendo as áreas de uma organização...47

Níveis organizacionais................................................................................48
Funções organizacionais ou funções empresariais....................52
Competências: conceitos...........................................................................90
Referências.....................................................................................................93
Capítulo 3 - Estruturas organizacionais.....................97

Aspectos gerais da estrutura organizacional...................................98
Organograma.......................................................................................101
Função organização..................................................................................109
Processos organizacionais......................................................................125
Referências....................................................................................................135
Capítulo 4 - Mudança organizacional.....................139

Mudança organizacional.........................................................................140
Cultura organizacional.............................................................................149
Liderança.................................................................................................156
Tomada de decisão...................................................................................170
Referências...................................................................................................177
Considerações finais.....................................................181
7
APRESENTAÇÃO
Este livro, Fundamentos de Gestão, apresenta importantes conceitos in-

trodutórios para todos os estudantes das áreas relacionadas à adminis-
tração e aos negócios. A leitura deste material é uma importante etapa
de complemento e enriquecimento dos seus estudos na área de gestão.
Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a leitu-

ra desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conteú-
dos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento
cultural e acadêmico.
8
SOBRE O AUTOR
Juarez Jonas Thives Jr. é doutor em Engenharia de Produção e mestre
em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.
Autor de vários livros na área de administração, atua como professor
de ensino superior na graduação e pós-graduação em diversas institui-
ções de ensino no Brasil, nas áreas de administração e tecnologia da
informação.
.........................................................................................................
As organizações 9
CAPÍTULO 1
ORGANIZAÇÕES,
ADMINISTRAÇÃO E O AMBIENTE
Neste capítulo, vamos compreender o que são organiza-

ções e suas principais características, assim como sua re-
lação com a administração. Também aprenderemos sobre
as funções do processo administrativo e os papéis geren-
ciais. Por fim, veremos a importância do ambiente no qual
as organizações estão inseridas, as características da atual
sociedade da informação e do conhecimento, bem como as
megatendências globais.
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10 Organizações, administração e o ambiente
AS ORGANIZAÇÕES
O protótipo da organização moderna é a orquestra sinfônica.

Cada um dos seus duzentos músicos é um especialista de alto
nível. Contudo, sozinha a tuba não faz a música: só a orquestra
pode fazê-lo. E isso só acontece porque todos os músicos têm a
mesma partitura. E todos tocam uma peça musical de cada vez.
Peter Ferdinand Drucker1
As organizações são inerentes à natureza humana, pois,

quando temos duas ou mais pessoas que desempenham
atividades para atingir um objetivo ou propósito especí-
fico, podemos afirmar que existe uma organização. Os
seres humanos, mesmo antes do início da civilização, for-
mavam organizações para o desempenho de diferentes
atividades com o objetivo principal de garantir a sobre-
vivência do grupo. De uma forma bem simples, Amitai
Etzioni2 observa que:
1 Nascido em 1908, Peter Ferdinand Drucker lecionou na Universidade de

Nova Iorque e foi professor da Claremont Graduate School, na Califórnia,
desde 1971. É o autor com mais livros publicados sobre gestão, economia
e análise social. Nascido em Viena, trabalhou como economista em Lon-
dres antes de emigrar para os Estados Unidos. Está por trás das principais
teorias de gestão dos últimos 50 anos, tais como: gestão por objetivos;
privatização; cliente em primeiro lugar; papel do líder; descentralização; e
era da informação. Faleceu em 11 de outubro de 2005, aos 95 anos.
2 Amitai Etzioni nasceu no dia 4 de janeiro de 1929, em Colônia, Alema-
nha, e tem se destacado como um dos autores mais importantes da abor-
dagem estruturalista, mais precisamente da teoria estruturalista da ad-
ministração. Em seu livro Organizações Modernas (1964), Etzioni relata
as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações.
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As organizações 11
Nascemos em organizações, somos educados por

organizações e quase todos nós passamos a vida a
trabalhar em organizações. Passamos muitas horas
de lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizações.
Quase todos nós morremos numa organização e,
quando chega o momento do funeral, a maior de to-
das as organizações — o Estado — precisa dar uma
licença especial. (ETZIONI, 1980, p. 70)
Hoje, as organizações compreendem um sistema comple-

xo, formado de partes ou elementos que interagem para
realizar um objetivo explícito, ou seja, uma organização é
um sistema que transforma recursos em produtos e ser-
viços por meio da divisão do trabalho e dos processos de
transformação.
O quadro abaixo apresenta o conceito de organização se-

gundo alguns dos principais autores da área:
Quadro 1 – Definições de organização.
Autores Definição de organização
Uma organização é uma unida-

de coordenada, composta por, no
Gibson
mínimo, duas pessoas que traba-
(2006)
lham para atingir uma meta co-
mum ou um conjunto de metas.
Decenzo e Robbins Agrupamento sistemático de pessoas
(2014) reunidas para um propósito específico.
São unidades sociais (ou agrupa-
Chiavenato mentos humanos) intencionalmente
(2014) construídas e reconstruídas a fim
de atingir objetivos específicos.
Organização é a forma que assu-
Mooney
me toda a associação humana para
(apud LACOMBE, 2011)
atingir um objetivo comum.
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Sistema cooperativo entre pes-

Chester Barnard soas, com atividades consciente-
(apud COLTRE, 2014) mente coordenadas e delibera-
das com propósitos comuns.
Coletividades com fronteiras, regras,
Richard Hall hierarquia, sistemas de comunicação
(apud COLTRE, 2014) e coordenação dos membros e ações
técnicas inseridas em um contexto.
Fonte: Elaborada pelo autor.
É possível perceber que, independentemente da complexi-

dade da organização ou do fato de esta ser formal ou in-
formal, existem três características que podemos afirmar
serem comuns a todas elas:
1. Possuem um objetivo a ser alcançado, um pro-

pósito, uma finalidade, ou seja, a razão de ser da
organização3.
2. Todas são compostas de duas ou mais pessoas.
3. Todas devem possuir uma estrutura mínima para
definir as funções de cada uma das pessoas.
Vamos identificar no exemplo abaixo as características co-

muns a todas as organizações:
Um grupo de crianças vai jogar uma pelada no campinho do bairro.
1. Existe um objetivo a ser alcançado?

Sim, fazer gols, ganhar o jogo.
3 Em um sentido mais amplo: a razão de ser da organização é sua missão,

que especifica o que ela deve fazer: para quem, onde, como e com que
finalidade?
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2. Temos duas ou mais pessoas?

Sim, para jogar a pelada serão necessárias pelo me-
nos duas crianças.
3. Existe a definição das funções de cada uma das
crianças?
Certamente haverá a definição da posição de cada
jogador com suas respectivas funções: defesa, ataque.
Concluindo, o time da pelada pode ser considerado uma

organização. Dessa forma, percebemos que o conceito de
organização é generalista, ou seja, pode ser utilizado em
várias situações. No entanto, a partir de agora, quando fa-
larmos em organização, estaremos nos referindo ao seu
conceito para a administração.
Nessa vertente, Maximiano (2015, p. 4) define que “uma

organização é um sistema de trabalho que transforma re-
cursos em produtos e serviços”, conforme a figura abaixo:
Figura 1 – Principais componentes das organizações.
Recursos ORGANIZAÇÃO Objetivos
Humanos
Materiais Processos de
Financeiros transformação Produtos
Informação Divisão do Serviços
Espaço trabalho
Tempo
Fonte: Adaptado de Maximiano (2015).
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O mesmo autor também observa que, com o aumento da

quantidade de recursos (humanos, materiais, financeiros,
informação, espaço e tempo), o processo de administrar
uma organização torna-se cada vez mais complexo, con-
forme visualizado na Figura 2.
Figura 2 – Complexidade do processo de administrar.
Administração social: cidade,

Aumento da complexidade
estado, sociedade global
Administração de
organizações formais
Administração de
pequenos grupos sociais
Administração familiar
Administração pessoal
Aumento da quantidade de recursos utilizados
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).
As organizações podem ser classificadas por diferentes

critérios. Apresentaremos a seguir as mais comuns.
Organizações não governamentais – ONGs

De acordo como a Associação Brasileira de Organizações
Não Governamentais – ABONG, são consideradas orga-
nizações não governamentais – ONGs, as entidades que,
juridicamente constituídas sob a forma de fundação ou
associação, todas sem fins lucrativos, notadamente autô-
nomas e pluralistas, tenham compromisso com a constru-
ção de uma sociedade democrática, participativa e com o
.........................................................................................................
fortalecimento dos movimentos sociais de caráter demo-

crático, condições essas atestadas pelas suas trajetórias
institucionais e pelos termos dos seus estatutos.
Organizações governamentais
Organizações governamentais são aquelas ligadas à admi-
nistração pública. São órgãos, agentes e pessoas jurídicas
que têm como objetivo exercer a função administrativa
do Estado. A Constituição determina que a administração
pública compreende:
• Administração federal.
• Administração estadual.
• Administração do Distrito Federal.
• Administração municipal.
Para cada divisão, podemos, ainda, destacar a adminis-

tração direta e a administração indireta. A administração
direta representa todos os serviços ligados e integrados
à estrutura administrativa do Presidência da República e
seus ministérios, com equivalência nos estados, Distrito
Federal e municípios, que são chamados de órgãos públi-
cos. Da administração indireta, fazem parte as entidades
com personalidade jurídica própria, compreendendo as
autarquias, empresas públicas, sociedades de economia
mista e fundações públicas em geral (VENERAL, 2011).
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Organizações empresariais: tipos de empresas

As organizações empresarias também são classificadas
em função do seu tamanho: micro, pequena, média ou
grande empresa. Essa classificação dá-se principalmente
em função do número de empregados e do faturamento
anual da empresa.
No quadro a seguir, temos a classificação do Serviço Brasi-

leiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae em
função do número de empregados.
Quadro 2 – Classificação segundo número de empregados.
Classificação Número de empregados

da empresa
Indústria Comércio e Serviços
Micro Até 19 Até nove
Pequena De 20 a 99 De 10 a 49
Média De 100 a 499 De 50 a 99
Grande Mais de 500 Mais de 100
Fonte: Adaptado de Padoveze (2014).
Na perspectiva de sua categoria jurídica e para fins tribu-

tários, elas são classificadas com base na estrutura que a
empresa (pessoa jurídica) terá, principalmente em termos
de sócios e funcionários, bem como da sua finalidade (ati-
vidade principal).
Os tipos possíveis no Brasil são os seguintes:
• Sociedade Ltda. (lê-se: limitada).

• Sociedade anônima (S.A.).
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• Microempreendedor Individual – MEI.

• Sociedade individual (Empresa Individual de Res-
ponsabilidade Limitada – Eireli).
• Empresário individual.
Vamos entender quais são as características de cada um

desses tipos.
Sociedade Ltda.
A abertura de uma empresa como sociedade limitada é
uma forma simples de constituir uma empresa e também
é a mais utilizada pela maioria dos empresários.
Uma grande vantagem de uma sociedade limitada é divi-

dir com terceiros o desejo de abrir um negócio e ter sua
relação documentada por um contrato, chamado contrato
social, que regula a conduta entre os sócios, o valor inves-
tido por cada um para iniciar o negócio, sob qual nome
a empresa irá operar e como se dá sua responsabilidade
perante terceiros. Uma sociedade limitada permite vários
mecanismos facilitadores:
• A responsabilidade da empresa é limitada (por

isso tem esse nome) ao valor do capital social da
empresa.
• Não tem um prazo de duração, e os sócios po-

dem sair ou entrar na sociedade por meio de altera-
ções de contrato. No contrato social, é determinado
como isso será feito e como os sócios serão remune-
rados pelas suas quotas.
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• Permite estabelecer os sócios que serão adminis-

tradores da empresa e como será realizada a pres-
tação de contas para os outros sócios.
A sociedade limitada é o formato recomendado para quem

pretende abrir uma empresa de qualquer atividade, com
sócios, de uma maneira simplificada.
Sociedade anônima – S.A.

A sociedade anônima é uma das formas mais flexíveis de
constituição de uma empresa, pois possibilita vários tipos
de operações societárias e de planejamento tributário. Na
sociedade anônima, os sócios são chamados de acionistas
e não possuem cargos específicos na empresa, e sim ações
delas, que podem ser comercializadas livremente. E isso
sem a necessidade de que seja alterado o documento de
constituição da sociedade, que, no caso, é o estatuto.
Existem dois tipos de sociedade anônima: as abertas, que

possuem suas ações negociadas em bolsas de valores, que,
por sua vez, são reguladas por um órgão governamental
(aqui no Brasil é a Comissão de Valores Mobiliários – CVM)
e as fechadas, que obtêm seus recursos de acionistas e são
controladas por eles ou por terceiros. Algumas caracterís-
ticas da sociedade anônima:
• Os sócios possuem sua responsabilidade limita-

da ao valor ou porcentagem das suas ações.
• Possibilidade de ser administrada por um pro-

fissional externo ao quadro de acionistas. Esse pro-
fissional deverá ser escolhido em uma reunião de
conselho de administração por meio de eleição.
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• Possui mecanismos para captação de recursos

externos, tanto pela venda de ações da empresa
para possíveis investidores ou opções de compra de
ações quanto pela venda de títulos de dívida ou de-
bêntures4, por exemplo.
• Deve ser tributada pelo regime do lucro real, o que

faz com que a empresa tenha procedimentos e con-
troles internos bastante rígidos e em conformidade
com padrões estabelecidos pelos órgãos reguladores.
O formato S.A. é indicado para empresas já consolida-

das, com forte crescimento e possibilidade de entrada de
investidores ou outras formas de captação de recursos,
como debêntures.
Microempreendedor Individual – MEI

O MEI é uma opção societária bastante simplificada e vol-
tada para pequenos negócios, pois tem como pré-requisito
o faturamento limitado a R$ 60 mil por ano ou, proporcio-
nalmente, R$ 5 mil por mês (valor-base de 2015). Esse for-
mato possibilitou que muitos negócios, que antes existiam
na informalidade, pudessem regularizar sua situação. Al-
gumas características do MEI:
• É possível que a empresa tenha seu número de

registro de CNPJ e emita nota fiscal pelo serviço
prestado ou produto vendido.
• Nem todos os tipos de empresas podem optar

pelo MEI, pois existem atividades que são restritas a
esse tipo societário.
4 Debênture é um título de dívida, de médio e longo prazos, que confe-

re ao seu detentor um direito de crédito contra a companhia emissora.
Quem investe em debêntures se torna credor dessas companhias.
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• O MEI não pode ter sócio, pois o nome da empre-

sa é o próprio nome da pessoa acompanhada do seu
número de CPF, por exemplo: “João José Francisco
999.999.999-99”.
Esse é o formato indicado para micronegócios (até R$ 60

mil/ano) interessados em sair da ilegalidade, com baixís-
simo custo de manutenção (dispensando, inclusive, a ne-
cessidade de um contador).
Empresa Individual de Responsabilidade

Limitada – Eireli
A Eireli é uma empresa de um único sócio, ou seja, é uma
empresa sob a forma de uma sociedade, porém uma única
pessoa detém 100% da empresa. Esse tipo de natureza ju-
rídica foi criado no Brasil por lei em julho de 2010 e pode
ser constituída desde o dia 9 de janeiro de 2012. Algumas
características da Eireli:
• A responsabilidade do sócio é limitada à partici-

pação do seu capital social, que deve ser, no míni-
mo, de 100 vezes o salário mínimo.
• Cada empresário pode ter apenas uma Eireli.

• É regulada pelas regras ou normas aplicadas à
sociedade limitada, como, por exemplo, a adoção de
nome fantasia e denominação social.
A Eireli é indicada para empresários que desejam empre-

ender sem a necessidade de sócios e sem limitar sua par-
ticipação ativa no mercado, já que possui um “respaldo
financeiro” ou “garantia” em seus negócios.
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Empresário individual
Empresário individual é a pessoa física que desenvolve
uma atividade empresarial, por isso, nesse formato, a em-
presa leva o nome do próprio empresário, por exemplo:
“João José Francisco – ME”. Algumas características do
empresário individual:
• Pode ser utilizado um nome fantasia (ex.: “Sorve-

tes do João”).
• Os empresários individuais assumem o risco dos

negócios de forma pessoal e ilimitada, uma vez que
não há diferenciação patrimonial para atribuição de
responsabilidade. O empresário individual respon-
de pelas dívidas da empresa de forma direta e com
seus bens pessoais como garantia.
Esse formato é indicado para pequenos negócios, espe-

cialmente para atividades que não tragam grandes riscos
operacionais, ou para pessoas que desejam gerir suas em-
presas sozinhas e com baixo risco, por exemplo.
As organizações podem, ainda, ser classificadas em for-

mais ou informais. As formais são juridicamente consti-
tuídas e estão representadas pelo seu organograma, e as
informais podem ser aquelas constituídas informalmente,
como o exemplo do time de futebol, ou as que existem
dentro das organizações formais, o que, de acordo com
Chiavenato (2014), é consequência do conjunto de inte-
rações e relacionamentos espontâneos entre as pessoas.
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ADMINISTRAÇÃO
Nós já falamos muito sobre administração, mas você sabe

o que exatamente essa palavra significa?
O executivo mais bem-sucedido em toda a história certamen-

te foi aquele egípcio que, há 4.500 anos, concebeu a pirâmi-
de sem qualquer precedente, projetou-a e construiu-a, e o
fez num período de tempo surpreendentemente curto.
Peter Ferdinand Drucker
A palavra administração vem do latim administratio. O

prefixo ad- significa “junto de”, e o radical -ministratio,
“obediência, subordinação, aquele que presta serviço”. As-
sim, administração significa de forma ampla, “aquele que
presta serviço junto de”.
A administração é o resultado histórico e integrado da

contribuição cumulativa de numerosos precursores, uti-
lizando conceitos e princípios de várias ciências como a
psicologia, a sociologia, a engenharia, a economia, a filo-
sofia, a matemática e a estatística, entre outras.
Podemos citar também duas contribuições importantes

para o estudo da administração: a Igreja Católica e as or-
ganizações militares.
A Igreja Católica tem uma organização hierárquica sim-

ples e eficiente, pois opera sob o comando central de um
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Administração 23
só cargo: o papa. A hierarquia de autoridade, estado-maior

(assessoria) e coordenação funcional estão entre as con-
tribuições mais relevantes da Igreja Católica para a admi-
nistração.
As organizações militares também influenciaram o desen-

volvimento das teorias da administração ao longo do tem-
po, com contribuições como:
• A organização linear — originada nos exércitos-

da Antiguidade —, staff e linha de comando.
• Princípio da unidade de comando: cada subordi-

nado só pode ter um superior.
• Escala hierárquica: níveis de comando de acordo

com o grau de autoridade e responsabilidade.
• Centralização de comando e descentralização da

ação: planejamento pelo alto comando e execução
pelas bases.
• Princípio da direção: todo soldado deve saber

exatamente o que se espera dele.
Conceito de administração tradicional

As bibliografias da área de administração nos fornecem
dezenas de definições acerca do conceito de administra-
ção. Vamos avaliar as definições a seguir:
Administração é um processo que consiste na coordenação

do trabalho dos membros da organização e na alocação
dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
SOBRAL (2008)
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Administração é o processo de trabalhar com pessoas

e recursos a fim de cumprir metas organizacionais.
BATEMAN (2007)
Administração é o ato de trabalhar com e por

intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos
da organização, bem como de seus membros.
MONTANA (2006); LACOMBE (2011)
Administração é o atingimento dos objetivos organizacionais

de modo eficiente e eficaz por meio de planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.
DAFT (2010)
Nesses conceitos, podemos observar elementos recorren-

tes que nos levam às seguintes conclusões:
• A administração é um processo, ou seja, um con-

junto de atividades que devem ser realizadas!
• A administração envolve pessoas!

• A administração utiliza recursos!
• A administração está relacionada a algum objetivo!
Podemos dizer que a administração é o processo de atin-

gimento dos objetivos organizacionais por meio de plane-
jamento, organização, direção (liderança) e controle. Esse
processo envolve a utilização dos recursos organizacionais
e a liderança das pessoas para o alcance dos objetivos.
A reconceituação da palavra “administração”, proposta

por Chiavenato (2014), entende que a tarefa atual da ad-
ministração passa a ser
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Administração 25
interpretar os objetivos propostos pela organização

e transformá-los em ação organizacional por meio
do planejamento, organização, direção e controle
de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização.
A tarefa da administração consiste em interpretar os ob-

jetivos propostos e estabelecer as maneiras de alcançá-los
por meio de ação administrativa, planejamento, organiza-
ção, direção (liderança) e controle. Veja Figura 3.
Figura 3 – Ação administrativa.
Administração
Interpreta
Objetivos
Transforma
Ação
organizacional
Desempenha
Planejamento Organização Direção Controle
Fonte: Adaptado de Pereira (2004).
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Eficácia, eficiência e efetividade

Além de eficiente e eficaz, o administrador dever ser efeti-
vo. Observe as complementações no quadro abaixo:
Quadro 3 – Eficácia, eficiência e efetividade.
Eficácia Eficiência
• Relacionada aos objetivos

e resultados esperados.
• Capacidade de rea- • Relacionada ao uso dos
lizar resultados. meios e recursos.
• Grau de realização • Ausência de desperdícios.
dos objetivos. • Menor quantidade de recursos
• Capacidade de re- para produzir mais resultados.
solver problemas. • Fazer as coisas da maneira certa.
• Fazer as coisas cer-
tas; fazer bem-feito.
Efetividade
• Ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo.

• Atingir os objetivos (resultados) esperados utilizando
corretamente os recursos disponíveis, sem desperdícios.
• Obtenção de resultados que tragam benefícios
para a sociedade como um todo.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014); Pereira (2004);

Andrade (2009) e Sobral (2008).
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Funções do administrador: origem dos estudos 27
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR: ORIGEM

DOS ESTUDOS
Com as mudanças produzidas pela Revolução Industrial

nos contextos industrial, tecnológico, social, político e
econômico, surgiram novos problemas e novas variáveis
no tocante ao entendimento do fenômeno organizacio-
nal. Com o crescimento acelerado e desorganizado das
empresas, a necessidade de maior eficiência e produtivi-
dade provocou desenvolvimento de ideias e teorias sobre
a administração que, embora bastante lento até o século
XIX, ganhou força a partir do início do século XX. Nes-
sa época, dois engenheiros, Frederick Winslow Taylor5 e
Henri Fayol6, desenvolveram pesquisas e publicaram vá-
rias obras sobre o que hoje se conhece como a abordagem
clássica da administração.
5 Nascido em 1856 e falecido em 1917, Frederick Winslow Taylor foi o

pai da gestão científica do trabalho e o precursor do estudo do tempo e
do movimento. Iniciou a sua carreira na companhia de aço Midvale Steel
Works como operário, tornando-se mais tarde engenheiro-chefe. Depois
foi consultor na Bethlehem Steel Works de Pittsburgh, onde realizou as
suas famosas experiências. Fanático da medição dos tempos, acredita-
va que desse modo podia melhorar a eficiência produtiva. A máxima de
Taylor era que só havia uma melhor maneira de desempenhar uma tarefa,
pelo que cabe aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompen-
sando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho.
6 Nascido em 29 de julho de 1841, em Istambul, e falecido a 19 de novem-
bro de 1925, em Paris, Jules Henri Fayol começou a trabalhar aos 19 anos
como engenheiro de minas na Compagnie de Commentry-Fourchambeau-
-Decazeville em Commentry, que se encontrava à beira da falência. Em de-
corrência de seu trabalho como gestor, levou a empresa a um novo patamar
de resultados. Foi promovido a diretor em 1888, quando a empresa já con-
tava com cerca de 1.000 funcionários, e manteve-se na posição até 1918.
..........................................................................................................
O foco de Taylor estava em aumentar a produtividade por

meio da racionalização do trabalho do operário. Já Fayol,
na mesma época, preocupou-se em aumentar a eficiência
da empresa por meio de sua organização e da aplicação
dos princípios gerais da administração.
Fayol via a organização como um corpo — e todo o “corpo

empresarial” desempenhava seis funções (CHIAVENATO,
2013; MAXIMIANO, 2015; ANDRADE, 2009; LACOMBE, 2012):
1. Funções técnicas: representam a produção de

bens ou serviços.
2. Funções comerciais: compra, venda e troca.
3. Funções financeiras: procurar e aplicar capital.
4. Funções de segurança: proteção da propriedade
e das pessoas.
5. Funções contábeis: referentes aos registros con-
tábeis, obrigatórios para as empresas, inclusive es-
tatísticas.
6. Funções administrativas: planejamento, organi-
zação, comando, coordenação e controle.
Fayol destacou que “nenhuma das cinco funções prece-

dentes tem o encargo de formular o programa geral de
ações da empresa, de constituir o seu corpo social, de co-
ordenar os esforços e harmonizar os atos”, essas atribui-
ções compreendem uma função denominada administra-
ção (CHIAVENATO, 2014; MAXIMIANO, 2015).
Essas cinco atividades, planejamento, organização, co-

mando, coordenação e controle, ficaram conhecidas como
o processo administrativo.
.........................................................................................................
Atualmente tais atividades foram condensadas em plane-

jamento, organização, direção (liderança7) e controle. De-
cenzo e Robbins (2007, p. 7) observam que
embora visualizemos cada um deles como uma ta-

refa independente, os gerentes precisam ser capa-
zes de desempenhar todas as quatro atividades si-
multaneamente e perceber que cada uma delas tem
um efeito sobre as outras; ou seja, esses processos
são inter-relacionados e interdependentes.
O quadro a seguir apresenta, de maneira geral, exemplos

das funções do processo administrativo, distribuídos pe-
los níveis organizacionais.
Quadro 4 – Funções do processo administrativo

e níveis organizacionais.
Níveis Tático/
Estratégico Operacional
Funções gerencial
Alocação Desdobramento
Determinação de recursos. dos planos táti-
Planejamento
de objetivos. Elaboração de cos em planos
planos táticos. operacionais.
Determinação
Determinação
Desenho da da estrutura de
dos métodos
Organização estrutura órgãos e car-
e processos
organizacional. gos, rotinas e
de operação.
procedimentos.
Determinação Implementa-
de políticas e ção das políti- Supervisão di-
Direção
diretrizes de cas de recursos reta das tarefas.
recursos humanos. humanos.
Avaliação do Verificação do Avaliação do
Controle desempenho desempenho desempenho
da empresa. organizacional. pessoal.
Fonte: Adaptado de Pereira (2004); Chiavenato (2013).
7 Muitos autores utilizam “liderança” em vez de “direção”.
..........................................................................................................
É importante destacar também os 14 princípios gerais da

administração de Fayol (CHIAVENATO, 2013; MAXIMIA-
NO, 2015; ANDRADE, 2009; PEREIRA, 2004):
1. Divisão de trabalho: executando somente uma

parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais
e melhor com o mesmo esforço. A especialização é
a maneira mais eficiente de usar o esforço humano.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o
direito de dar ordens e conseguir obediência; res-
ponsabilidade é um corolário da autoridade.
3. Disciplina: é necessário haver obediência às re-
gras da organização. A melhor maneira de ter bons
chefes e regras justas e claras, e bons acordos, é
aplicar as sanções e penalidades com justiça.
4. Unidade de comando: deve haver somente um
chefe para cada empregado.
5. Unidade de direção: todas as unidades da organi-
zação devem seguir em direção aos mesmos objeti-
vos por meio de um esforço coordenado.
6. Subordinação do interesse individual ao inte-
resse geral: os interesses da organização devem ter
prioridade sobre os dos empregados.
7. Remuneração do pessoal: o salário e a compen-
sação para o pessoal devem ser justos, tanto para o
pessoal como para a organização.
8. Centralização: deve haver um equilíbrio entre o
envolvimento do pessoal, por intermédio da descen-
tralização, e a autoridade final do administrador,
pela centralização.
9. Cadeia de comando (linha de autoridade) ou
hierárquica: as organizações devem ter uma via de
.........................................................................................................
autoridade e comunicação, que vem do alto até os

níveis mais baixos e deve ser seguida pelos adminis-
tradores e pelos subordinados.
10. Ordem: pessoas e materiais devem estar em lu-
gares adequados e no tempo certo para o máximo
de eficiência — isto é, um lugar para cada coisa, e
cada coisa em seu lugar.
11. Equidade: é necessário bom senso e experiência
para assegurar um tratamento justo a todo o pesso-
al; todos devem ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade da mão
de obra deve ser diminuída para manter a eficiência
da organização.
13. Iniciativa: os empregados devem ser encoraja-
dos a desenvolver e a implementar planos de me-
lhorias.
14. Espírito de equipe: a administração deve pro-
mover um espírito de unidade e harmonia entre o
seu pessoal, para um trabalho em grupo.
Os seguidores de Fayol inicialmente priorizaram esforços

em desenvolver condições administrativas padronizadas
— por meio de planos, estruturas organizacionais, lide-
rança e controles — que pudessem promover uma inte-
gração global entre pessoas e tarefas. Posteriormente, o
foco deslocou-se dos cargos e grupos individuais para o
projeto e a estruturação da organização como um todo.
Esses princípios, porém, não são limitados; qualquer prin-

cípio administrativo para aprimorar o funcionamento das
organizações e fortalecer o corpo social pode ser alinhado
no decorrer do tempo.
..........................................................................................................
Papéis gerenciais – Mintzberg

Além das funções administrativas, os administradores de-
vem desempenhar outros papéis nas organizações, conhe-
cidos por “papéis gerenciais” de Mintzberg, que realizou
uma minuciosa pesquisa com diretores executivos no tra-
balho. O resultado dessa pesquisa foi a identificação de
10 papéis gerenciais agrupados em três categorias. Veja o
quadro abaixo:
Quadro5 – Papéis gerenciais de Mintzberg.
Papel do
Categoria Atividade
administrador
Assume deveres cerimoniais e
simbólicos, representa a orga-
Representação nização, acompanha visitantes,
desempenha tarefas rotineiras
de natureza legal ou social.
Responsável pela motivação
Interpessoal dos funcionários, orientação,
Liderança
direção e comunicação. Deve ser
a referência dos funcionários.
Mantém redes de comunicação
dentro e fora da organização,
Ligação
transmite informações e man-
tém a ligação entre as equipes.
Recebe e acompanha uma gran-
de variedade de informações
Monitoração internas e externas à empresa.
Deve estar constantemente son-
dando e buscando informações.
Envia informação para os mem-
Informacional
bros de outras organizações,
Disseminação
envia memorandos e relatórios,
faz telefonemas e contatos.
Responsável pela transmissão
Porta-voz da informação para dentro
e fora da organização.
.........................................................................................................
Identifica oportunidades,
inicia projetos, apresenta novas
Empreendimento ideias, assume riscos, delega
responsabilidades e super-
visiona projetos de outros.
Toma ação corretiva em disputas
Resolução de ou crises, resolve conflitos
conflitos entre subordinados, adapta o
Decisorial grupo a crises e a mudanças.
Decide a quem atribuir recursos.
Alocação de Programa, orça e estabelece
recursos prioridades. Toma ou apro-
va decisões significativas.
Representa os interesses da
organização em negociações
Negociação
(fornecedores, sindicatos,
entre outros stakeholders).
Fonte: Adaptado de Decenzo e Robbins (2007), Pereira (2004),

Andrade (2009) e Sobral (2008).
A pesquisa de Mintzberg revelou, ainda, que os gestores ge-

ralmente estão envolvidos em muitas atividades e também
de natureza variada, sem qualquer padronização e de curta
duração, além de serem constantemente interrompidos.
A organização e seus ambientes

Inicialmente, entendiam-se as organizações como siste-
mas relativamente fechados. O desempenho das opera-
ções internas deveria ser suficiente para a eficácia dos
objetivos organizacionais. Nesse pensamento, a análise
contínua das interações da organização com as mudanças
no ambiente externo não era um fator importante.
Atualmente, o ambiente no qual as organizações operam é

caracterizado por mudanças rápidas e constantes, provo-
cadas por inovações tecnológicas, mudanças de compor-
..........................................................................................................
tamento dos consumidores ou em políticas econômicas

e muitos outros fatores que caracterizam a organização
empresarial como um sistema8 aberto. Isso significa que
ela está em contínua interação com o ambiente, sofrendo
influência e influenciando.
A visão da administração baseada nos sistemas procura

ver a organização como um sistema unificado, cujas ca-
racterísticas são apresentadas a seguir (PEREIRA, 2004;
ANDRADE, 2009; SOBRAL, 2008):
• Comportamento probabilístico e não deter-

minístico das organizações: as organizações são
afetadas por mudanças e não se pode esperar que
o ambiente e/ou as pessoas tenham um comporta-
mento previsível.
• As organizações como parte de uma sociedade

maior e constituída de partes menores: a interação
entre os elementos produz um todo que não pode
ser compreendido pela simples investigação das vá-
rias partes isoladamente.
• Interdependência das partes: a organização é

um sistema social com partes independentes e in-
ter-relacionadas.
• Homeostase ou “Estado firme”: o estado firme

só é alcançado por meio de uma constância de dire-
ção (os sistemas, apesar das mudanças, continuam
orientados para o mesmo fim).
8 Um sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes

que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo
e efetua determinada função. Um sistema pode ser composto por diversos
subsistemas para facilitar seu entendimento e gerenciamento.
.........................................................................................................
• Fronteiras ou limites: marca o que está dentro

e o que está fora do sistema, não sendo necessaria-
mente físico.
• Morfogênese: o sistema organizacional tem a ca-

pacidade de modificar a si próprio.
• Entropia: partes do sistema perdem sua integra-

ção e comunicação, fazendo com que ele se decom-
ponha, perca energia e informação e degenere, le-
vando-o à morte.
• Entropia negativa: consiste em negar a entropia.

A organização deve ser considerada perene.
Em uma organização, todos os componentes (ver Figura

4) da administração são interdependentes; uma mudança
em uma das partes certamente afeta as outras, pois, como
vimos na definição, as partes de um sistema são intera-
gentes e interdependentes.
As organizações operam dentro de um contexto do qual

dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvol-
ver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos
e informações necessários ao seu funcionamento e é no
ambiente que colocam o resultado de suas operações. Na
medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as opera-
ções das organizações são influenciadas por elas.
É recorrente na literatura dessa área a divisão do ambien-

te externo da empresa em ambiente geral, constituído de
elementos que atuam de forma indireta na organização, e
ambiente operacional ou ambiente de tarefa, constituído
de empresas, instituições, indivíduos, que interagem de
forma direta com a empresa.
..........................................................................................................
O ambiente geral é normalmente definido como o ambien-

te em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais,
políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socio-
culturais.
A figura abaixo apresenta os ambientes das organizações
Figura 4 – Ambientes das organizações.
Ambiente geral
Organização
(Ambiente interno)
Ambiente
de tarefa
ou ambiente
operacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2013), Sobral (2008),

Lacombe (2012) e Pereira (2004).
O conhecimento do ambiente externo assume tal impor-

tância tendo em vista a intensidade das mudanças que ca-
racterizam a sociedade nesse início de século. Essas mu-
danças são frequentes, dinâmicas, inesperadas e muitas
vezes profundas, desafiando praticamente todas as orga-
nizações, pois estão inseridas nesse contexto de mudan-
ças, muitas delas inesperadas ou imprevisíveis, desafian-
do seus administradores.
.........................................................................................................
Sociedade da informação: conhecimento e tendências 37
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO:
CONHECIMENTO E TENDÊNCIAS
Até a década de 1970, as grandes mudanças eram indicadas

por sinais fortes. A partir de então, elas começaram a ser anun-
ciadas por um número muito maior de sinais, cada vez mais
fracos, perdidos no meio de tanta informação disponível.
Alexandre Reis Graeml
O advento da sociedade da informação, ocorrido há algu-

mas décadas, e a mudança da economia industrial basea-
da em linhas de montagem e controles hierárquicos para
uma economia global, descentralizada e alicerçada na in-
formação tornaram obsoletos muitos paradigmas funda-
mentais da era industrial. Drucker (1992) ressalta que, na
sociedade do conhecimento, não mais o capital, os recur-
sos naturais ou a mão de obra podem ser considerados
como o recurso econômico básico, mas, sim, o conheci-
mento — e serão os trabalhadores do conhecimento os
que desempenharão o papel central nas organizações.
Na nova economia, a geração de valor deixou gradativa-

mente de estar fundamentada primordialmente em ativos
físicos ou tangíveis, tais como máquinas, instalações, ma-
téria-prima etc., e passou a se apoiar em novos ativos, de
natureza não física, denominados ativos intangíveis.
O deslocamento da vantagem competitiva para ativos in-

tangíveis vai de encontro aos postulados básicos da ide-
..........................................................................................................
ologia marxista e da economia clássica e podem ser com-

preendidos pela finitude dos ativos físicos, como a terra
ou as máquinas, uma vez que eles só podem ser utilizados
por uma pessoa ou empresa de cada vez. Drucker (1992)
observa que:
Nem novas tecnologias por si só podem gerar mais

produtividade. Na produção e na movimentação de
bens, o capital e a tecnologia são fatores de produ-
ção, para usar um termo comum aos economistas.
Nas áreas de serviços e de conhecimento intensivo
eles são ferramentas de produção.
Por serem ferramentas de produção, a informação e o co-

nhecimento podem ser utilizados ao mesmo tempo por
diferentes usuários. Thives Jr. (2000) corrobora ao afirmar
que o conhecimento pode ser distribuído pela organiza-
ção, e sua essência está em ser compartilhado, adquiri-
do e trocado para gerar novos conhecimentos, tornando
virtualmente ilimitada a sua utilização. Prahalad e Hamel
(1990) atribuem ao conhecimento e ao aprendizado de
uma organização a qualidade de serem as principais fon-
tes de recursos para a criação da vantagem competitiva.
As organizações devem desenvolver as competências que

sustentarão a vantagem competitiva atual e futura. Para
isso, é imperativo, além de investir em competências, cul-
tivar as relações com seus clientes e criar bases de dados
informacionais. Atualmente, a manutenção da vantagem
competitiva não pode ser obtida somente com a alocação
de novas tecnologias aos ativos físicos e a gestão de ativos
e passivos financeiros. São necessários o investimento,
a gestão e o monitoramento de ativos intangíveis como
relacionamento com clientes, concepção de novos produ-
tos e serviços, melhoria contínua de processos, tecnologia

da informação, banco de dados e sistemas de informação
(KAPLAN; NORTON, 2004).
A base das competências é o capital humano, pois uma

grande parte do conhecimento organizacional é aquele
que está profundamente enraizado em ações, experiên-
cias, emoções, valores ou ideais de um indivíduo, ou seja,
difere de um indivíduo para outro. Para Drucker (1992),
existe uma transferência cada vez maior do trabalho bra-
çal para o intelectual, e isso significa dizer que o trabalha-
dor, em vez de trabalhar com as mãos, passa agora a tra-
balhar com ideias, abstrações e teorias; ele não produz
mais apenas objetos físicos, mas principalmente informa-
ções e conhecimento.
MEGATENDÊNCIAS
“São as grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e
tecnológicas de desenvolvimento lento que, após implantadas,
exercem influências durante algum tempo sobre a vida das
pessoas — entre sete a 10 anos, ou mais.” (John Naisbitt)
Como vimos anteriormente, o ambiente no qual as orga-

nizações operam é caracterizado por mudanças rápidas e
constantes, relacionadas a todas as variáveis do ambiente
geral. Essas mudanças provocam mudanças e transforma-
ções nos paradigmas9 vigentes, tornando a tarefa do ad-
ministrador desafiadora, na medida que trata diretamente
com questões de incerteza em relação a um ambiente de
mudanças, inovações e transformações rápidas.
9 Paradigma é um conjunto de normas e tradições dentro do qual a ciência

se move, durante um determinado período e em certo contexto cultural.
A Fundação Nacional da Qualidade10 — FNQ apresenta no-

vos paradigmas e megatendências globais — para agora e
para os próximos anos, que deverão fazer parte da agenda
de todos os administradores.
A FNQ (2015) apresenta, conforme o quadro abaixo, as me-

gatendências globais para os próximos anos, fundamen-
tais para análise do ambiente externo das organizações:
Quadro 6 – Megatendências globais.
Dimensão Megatendência
Alta expectativa de vida e baixo índice

Perfil
de natalidade desafiam os sistemas
demográfico
de trabalho e de previdência social.
Avanços na educação e no
Ascenção
conhecimento estão levando os
do indivíduo
indivíduos a exigir melhores serviços.
Inclusão, inovação, rapidez e
Tecnologia e
atuação em redes, com aumento
conectividade
da insegurança cibernética.
Competitividade para enfrentar o
Interligação
aumento do comércio internacional
econômica
e os fluxos de capital.
Eficiência e eficácia na prestação
Serviços
de serviços públicos para manter
públicos
a dívida pública sob controle.
10 É uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo é disseminar os

fundamentos da excelência da gestão para organizações de todos os seto-
res e portes. É também responsável pela organização, promoção e avalia-
ção do Prêmio Nacional da Qualidade® – PNQ, que reconhece, anualmente,
as organizações que possuem as melhores práticas de gestão no Brasil.
Os critérios de excelência em gestão da FNQ estão alicerçados sobre um
conjunto de conceitos reconhecidos internacionalmente e que se tradu-
zem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações
líderes, de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e
se adaptar às mudanças globais.
Economias emergentes influenciam

Mudanças no
fortemente o centro geográfico e o
poder econômico
reequilíbrio da economia global.
Políticas proativas e efetivas de
Mudanças
sustentabilidade para mitigar as
climáticas
consequências das mudanças climáticas.
Novo modelo de crescimento
Pressão sobre os
econômico para um uso mais eficiente
recursos naturais
e consequente dos recursos naturais.
Concentração nas cidades desafiam
Urbanização a infraestrutura, a mobilidade, o
abastecimento e a segurança.
Entender as megatendências e buscar o
Lideranças
alinhamento econômico com as escolhas
transformadoras
políticas de governo e de Estado.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2015).
A análise de cenários é um procedimento de aprendizado

sobre o futuro. Cenários são narrativas plausíveis sobre
o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em
torno de ideias, com propósitos de sua comunicação e de
sua utilidade (por exemplo, em planejamento).
A administração é o processo ativo de determinação e

orientação do caminho seguido por uma organização para
a realização dos seus objetivos. Por ser um processo, está
apoiada em um conjunto muito amplo de atividades, com-
preendendo análises, decisões, comunicação, liderança,
motivação, avaliação e controle. Dentre essas atividades, a
tomada de decisão destaca-se como sendo de fundamen-
tal importância para uma administração bem-sucedida
(ANSOFF, 1965).
Neste capítulo, você estudou o conceito de organização

e suas principais classificações. Vimos que nossas vidas
estão intimamente ligadas às organizações, uma vez que

tudo é feito dentro delas. Nascemos, crescemos, apren-
demos, trabalhamos, alimentamo-nos e nos divertimos
nelas. O homem moderno é incapaz de viver fora das or-
ganizações.
Também apresentamos os conceitos fundamentais sobre

a administração como o instrumento para o alcance dos
objetivos da organização por meio da utilização eficiente,
eficaz e efetiva do uso dos recursos organizacionais, do
planejamento, da organização, da direção e do controle.
Por fim, apresentamos o ambiente em que as organizações

operam, o momento atual da sociedade da informação e
as tendências globais para o futuro.
43
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VENERAL, Débora. Direito aplicado. Curitiba: Intersaberes,

2011.
46
CAPÍTULO 2
CONHECENDO AS ÁREAS DE
UMA ORGANIZAÇÃO
Neste capítulo, vamos compreender a divisão e as funções

de cada nível organizacional, operacional, gerencial e es-
tratégico. Veremos, ainda, as áreas existentes em qualquer
tipo de empresa ou organização, também chamadas de
funções organizacionais ou funções empresariais. Cada
área — produção, finanças, marketing e recursos huma-
nos — exerce sua função específica de forma integrada
com outras áreas para permitir que a organização atinja
seus objetivos com eficiência, eficácia e efetividade.
48 Conhecendo as áreas de uma organização
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Moisés, escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico.

Forme grupos de dez assistentes para falar diretamente com o povo.
Para cada dez grupos de dez assistentes, defina um feitor. Ele será
responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberam
resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que
os chefes de mil não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo
para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
Êxodo, 18.
No capítulo anterior, aprendemos que todas as organiza-

ções devem possuir uma estrutura mínima para definir as
responsabilidades e funções de cada uma das pessoas.
Embora possa assumir quase que infinitos formatos, de um

modo geral, encontramos, para essa estrutura, uma divi-
são tradicional em três níveis, que pode ser observada na
grande maioria das organizações. Esses níveis são repre-
sentados geralmente por meio de uma pirâmide, conforme
a figura a seguir.
Figura 1 – A organização e seus níveis.
Estratégico
Tático
(gerencial)
Operacional
Fonte: Decenzo e Robbins (2007), Chiavenato (2014) e Sobral (2013).
.........................................................................................................
Níveis organizacionais 49
É muito comum considerar que “nível organizacional” e

“estrutura organizacional” sejam sinônimos, e não o são.
Estrutura organizacional é a forma como uma organização
agrupa pessoas, define os escalões hierárquicos e nomeia
os cargos. Os cargos relacionados com a gestão têm dife-
rentes nomenclaturas de acordo com o nível hierárquico
em que se situam, por exemplo, supervisor, gerente, chefe
de departamento, chefe de divisão, administrador, diretor,
superintendente, líder, entre centenas de denominações
que podem variar de organização para organização.
O nível organizacional, independentemente da nomencla-

tura do cargo, determina o nível de autoridade, a natureza
dos problemas a serem resolvidos pelo gestor, o tipo de
decisão a ser tomada e sua abrangência na organização.
No nível estratégico, as decisões geram efeitos de longo

prazo em toda a organização. Decisões como construção
de uma nova fábrica, aprovação de um orçamento de ca-
pital, definição de uma nova linha de produtos, definição
por atuação em novos mercados, desenvolvimento de no-
vos produtos, descontinuidade de algum produto — ou
seja, a maioria delas — são tomadas com base em infor-
mações do ambiente externo. Para Chiavenato (2014a), o
nível estratégico trata de problemas empresariais amplos
e complexos relacionados à adequação ao ambiente. Nesse
nível, é exigida do administrador a habilidade conceitual,
ou uma visão sistêmica, que significa a capacidade de en-
xergar o todo, ver as inter-relações em lugar de apenas as
coisas isoladamente, olhar toda a organização como um
conjunto integrado.
..........................................................................................................
No nível tático ou gerencial, as decisões estão relaciona-

das às operações regulares da organização, geralmente a
uma unidade departamental, um negócio ou uma ativida-
de específica da organização, como, por exemplo, deci-
sões sobre o planejamento da produção de um determina-
do produto para a semana. Essas decisões geram efeitos
de curto prazo e abrangem uma determinada área, e não
a organização como um todo. Para Chiavenato (2014a),
o nível tático ou gerencial lida com problemas adminis-
trativos intermediários e internos relacionados ao alinha-
mento interno de cada área da organização (por exemplo:
operações, marketing, finanças, recursos humanos). Nesse
nível, são exigidas do administrador, principalmente, as
habilidades humanas, pois é necessário trabalhar com as
pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
O nível operacional é a base da pirâmide, é o primeiro ní-

vel de supervisão das atividades de produção de bens e
serviços nas organizações. Para Chiavenato (2014a), o ní-
vel operacional lida com problemas operacionais bem de-
finidos e limitados à operação de tarefas cotidianas. Nele,
o administrador utiliza muito suas habilidades técnicas e
deve possuir o conhecimento necessário sobre a operação
da área da organização que está sob sua reponsabilidade,
de forma que possa orientar os trabalhadores operacio-
nais em suas tarefas.
A Figura 2 apresenta a relação entre a atuação dos níveis

estratégico, tático ou gerencial e operacional.
.........................................................................................................
Níveis organizacionais 51
Figura 2 – Relação entre a atuação dos níveis

estratégico, tático ou gerencial e operacional.
Nível estratégico
• Estabelece objetivos empresariais.

• Verifica e analisa alternativas estratégicas.
• Toma decisões globais.
• Elabora planejamento estratégico
Compara com
e políticas.
os objetivos
• Avalia resultados globais.
empresariais.
Nível gerencial
• Estabelece objetivos departamentais.
• Verifica e analisa alternativas táticas.
• Toma decisões departamentais.
• Elabora e implementa planejamento
Compara com
tático.
os objetivos
• Avalia resultados táticos.
departamentais.
Nível operacional
• Estabelece objetivos operacionais.
• Verifica e analisa alternativas
operacionais.
• Toma decisões operacionais.
• Avalia, planeja e replaneja a operação
Compara com
do dia-a-dia.
os objetivos
• Avalia resultados globais.
operacionais.
Fonte: Chiavenato (2014a, p. 56).
..........................................................................................................
FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS OU
FUNÇÕES EMPRESARIAIS
Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, precisa

desempenhar quatro funções para ter sucesso. Precisa produzir o
produto ou serviço; fazer o marketing desse produto e vendê-lo; mo-
nitorar as transações financeiras e contábeis; e executar tarefas bá-
sicas de recursos humanos, tais como contratar e reter funcionários.
Kenneth Laudon (2011)
No capítulo anterior, aprendemos que, para Fayol, além

das funções administrativas atribuídas às organizações,
existem as funções técnicas: comerciais, financeiras, de
segurança e contábeis. Chiavenato (2014a) observa que a
nomenclatura dessas funções básicas apresentadas por
Fayol não está mais adequada à realidade das organiza-
ções atuais. Hoje elas podem ser resumidas em funções
de operações, marketing, finanças, recursos humanos e
funções de pesquisa e desenvolvimento. Geralmente en-
contramos nas organizações a designação das funções
organizacionais a partir do nome das áreas da empresa,
como, por exemplo, departamento de vendas.
Independentemente da nomenclatura utilizada para des-

crever essas funções em cada organização, sabemos que
“uma organização é um sistema de trabalho que transfor-
ma recursos em produtos e serviços” (MAXIMIANO, 2015,
p. 4). Esse sistema de trabalho, por mais simples que seja
a operação da organização, desempenhará quatro funções
básicas, conforme se vê na Figura 3:
.........................................................................................................
Funções organizacionais ou funções empresariais 53
Figura 3 – Funções empresariais básicas.
Produção Vendas e
e logística marketing
Produto
ou serviço
Recursos Finanças e
humanos contabilidade
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2011).
Vamos exemplificar: um pequeno negócio, como um car-

rinho de venda de cachorros-quentes, desempenha todas
essas funções?
Marketing: uma decisão estratégica de marketing refere-se à

localização do carrinho de cachorro-quente.
Recursos Humanos: é necessária, pelo menos, uma pessoa
para preparar e vender os cachorros-quentes.
Logística: são necessários o transporte e o armazenamento
dos insumos para a preparação do cachorro-quente — pão,
salsicha, mostarda, entre outros.
Produção: o cachorro-quente deve ser produzido (preparado).
Vendas: os cachorros-quentes são vendidos aos clientes.
Finanças e Contabilidade: cada venda gera uma
movimentação financeira e suas respectivas contabilizações.
Agora vamos aprofundar as atividades desenvolvidas em

cada uma dessa funções.
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Administração da produção e operações ou

administração de serviços
A produção em sua complexidade operacional — devido a muitas va-

riáveis que agem em conjunto — necessita ser gerida com base na lógi-
ca, para proporcionar decisões racionais, e não emotivas ou intuitivas.
Moacyr Paranhos Filho
As funções técnicas descritas por Fayol representavam a

produção de bens ou serviços, que é o objetivo final de
uma organização, como vimos anteriormente. Hoje, essas
funções nas organizações são normalmente descritas na
literatura da área por administração da produção e opera-
ções ou administração de serviços. No Quadro 1, algumas
definições são apresentadas:
Quadro 1 – Conceituação de administração

da produção e operações.
Autores Conceituação
O termo “gestão da produção” pode ser

trocado por gestão de operações, e muitas
vezes os consideramos como sinônimos.
PENOF Os gestores de produção ou operações
(2013) efetuam as mesmas atividades e exercem
responsabilidade da administração dos
recursos escassos envolvidos na função da
produção.
A gestão de operações é a principal função

MARCOUSE
empresarial, que cria um produto ou serviço
(2013)
e posteriormente entrega ao cliente.
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A expressão administração de operações se

refere ao projeto, à operação e ao controle do
DECENZO e
processo de transformação, que convertem
ROBBINS
recursos como mão de obra e matéria-prima
(2014)
em produtos e serviços que serão vendidos
aos consumidores.
A administração de operações pode

ser definida como a área ou o campo
da administração responsável pelo
SOBRAL planejamento, a operação e o controle do
(2013) processo de transformação que converte
insumos e recursos (mão de obra, capital,
suprimentos, informação ou equipamentos)
em produtos (bens e serviços).
A gestão de operações é a área da

administração que utiliza recursos físicos e
materiais da empresa e realiza o processo
CHIAVENATO produtivo por meio de competências
(2014b) essenciais. É por ela que a empresa extrai
as matérias-primas e as modifica para
produzir o produto acabado ou presta o
serviço especializado no mercado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Todas as definições apresentam os processos de transfor-

mação que utilizam os recursos organizacionais para pro-
duzir produtos e serviços. Podemos afirmar que se trata de
uma área muito diversificada, que também apresenta mui-
tas e muitas diferenças de uma organização para outra.
Por exemplo, os processos de produção e operação de uma
organização industrial são completamente diferentes dos
processos de uma organização de prestação de serviços.
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Uma organização industrial produz bens físicos e tangí-

veis11, enquanto uma organização de prestação de servi-
ços produz bens intangíveis12, ou seja, os serviços.
O quadro a seguir compara as principais características de

produtos e serviços, destacando as diferenças entre eles.
Quadro 2 – Principais características dos produtos e serviços.
Características
Produtos Serviços
São físicos e tangíveis. São intangíveis.
Podem ser Não podem ser estocados — são criados

estocados. e consumidos simultaneamente.
Permitem alta São difíceis de padronizar.

padronização. Resultado personalizado.
Qualidade medida
Qualidade percebida e difícil de medir.
diretamente.
Perecibilidade: os serviços são perdidos

Têm alta participação se não forem usados; por exemplo,
de máquinas. não é possível vender o assento de
um voo de uma data passada.
11 Que se consegue tocar; que pode ser apalpado; tocável. Que se pode
perceber pelo tato; corpóreo. Figurado. Diz-se das propriedades (bens)
que existem concretamente. (TANGÍVEL [significado]. In: Dicionário On-
line de Português. Matosinhos: 7Graus, c2016. Disponível em: <http://
www.dicio.com.br/tangivel/>.).
12 Que não se consegue tanger; que não pode ser tocado; intocável. Que
não pode ser percebido pelo tato; impalpável. (INTANGÍVEL [significado].
In: Dicionário Online de Português. Matosinhos: 7Graus, c2016. Disponí-
vel em: <http://www.dicio.com.br/intangivel/>.).
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Geralmente não
permitem o contato
Participação do cliente no processo
com o cliente.
de prestação do serviço.
Processo de produção
afastado do cliente.
Muito uso de capital
Muito uso de mão de obra (ex.:
(ex.: fábricas de auto-
companhias aéreas, hotéis).
móveis, usinas de aço).
Fonte: Adaptado de Moreira (2012); Fitzsimmons (2014).
Além dessas características, Chiavenato (2014b) apresenta

uma classificação que distingue bens (ou mercadorias) e
serviços.
• Bens ou mercadorias
São os produtos físicos tangíveis, como uma ca-
deira, um automóvel, um livro. Podem ser desti-
nados ao consumo ou à produção de outros bens
ou serviços.
◊ Bens de consumo: são destinados direta ou

indiretamente ao consumidor final. São as rou-
pas, os produtos higiênicos, os eletrodomésti-
cos, os alimentos, entre outros. São subdividi-
dos em duráveis, perecíveis (ou não duráveis)
e semiduráveis.
• Bens de consumo duráveis: podem ser

consumidos durante um período de tempo
mais longo, podendo ser usados durante
anos. São os automóveis, eletrodomésticos,
móveis, entre outros.
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• Bens de consumo perecíveis ou não du-

ráveis: têm um prazo definido de vida útil,
findo o qual não podem mais ser utilizados.
É o caso dos alimentos que devem ser con-
sumidos rapidamente (frutas, carnes, peixes
etc.) e produtos com prazo de validade (re-
médios, enlatados, lacticínios etc.).
• Bens de consumo semiduráveis: possuem

um prazo menor que os duráveis, pois o seu
uso acarreta desgaste do produto. É o caso
do vestuário e dos calçados.
◊ Bens de produção ou bens de capital: são

bens destinados à produção de outros bens ou
serviços, também chamados de bens industriais.
É o caso de máquinas e equipamentos utilizados
em uma indústria de roupas, por exemplo. Al-
guns bens, como os computadores, podem ter
um uso pessoal ou empresarial. O que define a
sua natureza é o tipo de uso.
• Serviços
“Atividade ou série de atividades de natureza mais
ou menos intangível que, normalmente, mas não
necessariamente, ocorre nas interações entre con-
sumidores e empregados e/ou recursos físicos ou
bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que
são oferecidos como soluções para os problemas
do consumidor” (GRONROOS apud FITZSIMMONS,
2014, p. 4). Possuem muitas características distin-
tas e especializações; é caso de hospitais, bancos,
universidades, energia elétrica, rádio, televisão,
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propaganda, profissionais liberais (dentistas, ad-

vogados, psicólogos), entre outros.
Na produção de um bem ou na prestação de um serviço,

os administradores devem buscar a eficiência e a eficácia,
logo é necessário planejar as operações da organização
para o alcance de seus objetivos. Esse planejamento envol-
ve responder a algumas questões importantes:
• Quais serão os produtos ou serviços da empresa?

• Qual a capacidade da empresa na produção de
seus produtos ou na prestação dos serviços?
• Onde serão produzidos?

• Como serão produzidos e qual o layout (arranjo
físico) das instalações da empresa? (SOBRAL, 2013;
MOREIRA, 2012, CHIAVENATO, 2014b).
Definição do produto ou serviço: é necessária uma defini-

ção de que produtos a empresa produzirá ou que serviços
serão oferecidos. Essas decisões devem estar alinhadas
com as outras áreas funcionais da empresa; por exemplo,
a área de marketing deve analisar se existe mercado para
o produto ou serviço, a área de finanças deve avaliar se
a empresa tem capacidade financeira para o desenvolvi-
mento desse novo produto ou serviço, e a área de recursos
humanos deve avaliar que novas competências devem ser
desenvolvidas. A própria área de produção e operações
também deve avaliar se a empresa está preparada opera-
cionalmente para a produção de um novo produto. Para
Sobral (2013, p. 417), essa análise a ser realizada pelos
gestores de operações chama-se produtibilidade: “avalia-
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ção da capacidade da empresa para produzir um determi-

nado produto ou serviço com um custo razoável em níveis
aceitáveis de qualidade e confiabilidade”.
Definição da capacidade: a capacidade representa a quan-

tidade que a empresa tem condições de produzir de um
determinado produto ou quantos clientes poderão ser
atendidos. A estimativa da capacidade está relacionada à
expectativa de demanda futura pelo produto ou serviço;
não é uma tarefa trivial, pois um erro pode comprometer
a imagem da empresa, bem como sua sustentabilidade fi-
nanceira. No setor de serviços, um erro na definição da
capacidade é imediatamente percebido de forma negati-
va pelo cliente. O gestor deve buscar sempre o equilíbrio
entre a sua capacidade-limite e a demanda de mercado, o
que reforça a obrigatoriedade do alinhamento com a área
de marketing. Por exemplo, se a empresa tem a expecta-
tiva de aumento de demanda do seu produto em um de-
terminado período, o planejamento da capacidade deve
garantir que ela consiga produzir os produtos ou serviços
para atender à demanda dos clientes.
Definição da localização: a escolha da localização geográ-

fica da organização e/ou de onde estará localizada a área
de produção é, em muitos casos, considerada um fator
crítico de sucesso para o negócio. É uma decisão de alta
complexidade, pois muitas questões devem ser analisa-
das. Essas questões envolvem a disponibilidade de mão de
obra no local, a proximidade de fontes de matéria-prima
e dos fornecedores, a proximidade dos mercados consu-
midores, a estrutura logística, a infraestrutura da região
(serviços de água, luz, gás, energia elétrica), custos de
construção e possiblidades de expansão, incentivos fis-
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cais, localização dos concorrentes, entre outros (SOBRAL,

2013; CHIAVENATO, 2014b).
A decisão sobre quais desses aspectos serão mais impor-

tantes é diferente para cada empresa, pois o peso de cada
um deles está intimamente ligado com o negócio13 da or-
ganização.
Definição dos processos de produção: as muitas varia-

ções e diferenças dos processos de produção são obser-
vadas tanto em empresas industriais e de serviços quanto
entre empresas industriais e empresas de serviços. Nas
empresas industriais, as definições geralmente tomam por
base duas importantes variáveis: a quantidade de unida-
des a ser produzida e o grau de padronização entre elas.
Moreira (2012) observa que essa regra não é universal; a
tecnologia avançada de produção flexível (ou programá-
vel) permite grandes volumes de produção com grandes
variedades de produtos.
De acordo com Sobral (2013), os principais processos de

produção industrial são:
• Sistema de produção por projeto.

• Sistema de produção artesanal.
• Sistema de produção por lotes.
• Sistema de produção em massa.
• Sistema de produção contínua.
13 Por negócio, entende-se o campo de atuação da organização, compre-
endendo o conjunto de seus produtos, serviços e segmentos de clientela
a serem atendidos, explicitando o foco prioritário de suas atividades.
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E nas empresas de serviços:
• Serviços profissionais: empresas de consulto-

ria, de advocacia, escritórios de contabilidade, en-
tre outros.
• Lojas de serviços: escolas, hotéis, restaurantes,

entre outros.
• Serviços de massa: serviços de energia, água, te-

lecomunicações, entre outros.
Definição do layout ou arranjo físico: compreendem as

decisões referentes à disposição dos equipamentos, das
pessoas e das máquinas que serão utilizados no proces-
so produtivo ou de prestação do serviço. Essa definição
está diretamente relacionada com a definição dos pro-
cessos de produção, podendo até ser considerada uma
extensão destes.
Logística e gerenciamento da cadeia de

suprimentos
Nas últimas oito décadas, a logística empresarial avan-

çou do depósito e das docas de transportes para a
sala do conselho de empresas líderes mundiais.
Donald J. Bowersox
Um dos fatores considerados pelo general chinês Sun

Tzu14, há aproximadamente 2.500 anos, ao realizar a análi-
14 Sun Tzu (544-496 a. C.) foi um estrategista de guerra, general e filósofo

chinês. Escreveu um tratado militar no século IV a. C. com o título A Arte
da Guerra.
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se ambiental do cenário, era o que ele chamava de doutrina

e diz respeito à organização eficiente, à existência de uma
cadeia de comando rígida e a uma estrutura logística. Ao
longo da história, a vitória ou a derrota de muitos exércitos
foi determinada pelas capacidades logísticas que possuí-
am, e o conceito de logística estava associado às atividades
de movimentação, de suprimento (armas, munição e comi-
da) e de manutenção das forças militares em campo.
Os “generais do passado” entenderam a importância da

logística na obtenção da vantagem competitiva, mas so-
mente a partir dos anos 1940 é que a logística começa a
se desenvolver nas organizações empresariais. No início, a
logística era entendida como o simples ato de entregar o
produto certo, no lugar solicitado, dentro de um determi-
nado intervalo de tempo, e as atividades logísticas princi-
pais tinham suas responsabilidades divididas em diferen-
tes áreas (produção, marketing, finanças) da empresa. A
partir de então, outros fatores foram fundamentais para a
evolução da logística e de sua importância na forma como
hoje a compreendemos. Podemos citar, entre outros:
• As alterações nos padrões de comportamento e

demandas dos consumidores, que resultou em uma
preocupação das empresas com a satisfação dos
clientes.
• Os períodos de crescimento econômico e de re-

cessão após a Segunda Guerra, responsáveis pelas
fortes pressões por redução de custos nas empre-
sas, que viram na logística uma oportunidade de re-
dução e otimização de custos.
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• A globalização da economia, o aumento da com-

petição, a falta de matérias-primas, a revolução da
informação, a sustentabilidade empresarial.
Atualmente, o Council of Logistics Management Professio-

nals15 define administração da logística como
o processo de planejamento, implementação e con-

trole do fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas,
estoques de produtos acabados e semiacabados e
do fluxo de informação a eles relativos, desde a ori-
gem até o consumo, com o propósito de atender aos
requisitos dos clientes.
Bowersox (2014) observa que a logística é o processo que

cria valor pela gestão e pelo posicionamento do estoque
e combina o gerenciamento de pedidos, do estoque, do
transporte, do depósito, do manuseio de materiais e da
embalagem de forma integrada.
Christopher (2015, p. 3) acrescenta que a logística é
o gerenciamento estratégico da compra, do trans-

porte e da armazenagem de matérias-primas, par-
tes e produtos acabados por parte da organização
e seus canais de marketing, de tal modo que a lu-
cratividade atual e futura sejam maximizadas me-
diante a entrega de encomendas com o menor custo
associado.
Assim, as organizações assumem hoje uma visão estra-

tégica da área de logística. Essa visão ressalta que as ati-
vidades logísticas não são independentes; é necessária a
15 Fundada em 1963, é uma associação internacional que tem como obje-

tivo o desenvolvimento de profissionais na área de Gestão de Cadeias de
Suprimentos. Disponível em: https://cscmp.org/, acesso em: 20 jan. 2016.
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integração com processos externos à organização. Nessa

visão integrada da logística, surge o conceito de Gerencia-
mento da Cadeia de Suprimentos, que, para Daft (2010),
designa o gerenciamento da sequência entre fornecedores
e compradores em todas as etapas do processo, que vai da
obtenção de matérias-primas até a distribuição dos bens e
serviços aos consumidores finais.
Sobral (2013, p. 438) acrescenta que o Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos refere-se “ao processo de admi-
nistração do fluxo de informações, funções e atividades
que entram na organização, bem como a relação com os
fornecedores”.
Bertaglia (2009) destaca que se trata de um processo ex-

tenso, com diferentes modelos, que variam de acordo com
as peculiaridades de cada tipo de negócio, do produto e
das estratégias da empresa para fazer com que os produ-
tos ou serviços cheguem até os clientes.
Marketing
O marketing é a função única na empresa. É tão essencial que

não basta ter um grande departamento e entregar a ele to-
dos os assuntos do mercado. O marketing compreende todo o
negócio. É o negócio inteiro olhado do ponto de vista de seus
resultados finais, isto é, sob a ótica do consumidor. Assim, a pre-
ocupação e a responsabilidade com o marketing devem pene-
trar e permanecer presentes em todos os setores da empresa.
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O conceito de marketing não é muito bem entendido pe-

las pessoas, e é geralmente associado à publicidade ou à
propaganda, embora a maioria também não diferencie pu-
blicidade de propaganda. Essa situação decorre do fato
de que, quando se iniciou o processo de urbanização no
Brasil, as grandes empresas, para consolidação de suas
marcas, utilizaram maciçamente essas ferramentas de co-
municação, que, na realidade, são apenas uma parte do
marketing, como veremos a seguir.
Segundo a Associação Americana de Marketing (American

Marketing Association), o marketing é o processo de planejar
e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a dis-
tribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que sa-
tisfaçam objetivos de indivíduos e organizações (KOTLER16,
2012; CHURCHILL, 2013; SOBRAL, 2013; DIAS, 2011).
Na literatura técnica da área, podemos encontrar dezenas

de definições para o marketing, mas,como observa Sobral
(2013), todas as definições descrevem o conjunto de ativi-
dades desenvolvidas pela organização com o objetivo de
criar e trocar valor com os clientes, e com isso atingir os
objetivos organizacionais.
16 Philip Kotler, considerado um dos pais do marketing, é um autor pro-

fícuo, e os seus textos tornaram-se referências acadêmicas para o estudo
da área. Livros como o clássico Marketing Management são verdadeiras
bíblias sobre a disciplina. Foi o principal inspirador e divulgador de con-
ceitos de marketing estratégico como ciclo de vida do produto, segmen-
tação do mercado, posicionamento e aferição das atitudes de compra do
consumidor. É atualmente professor de Marketing Internacional na Nor-
thwestern University, em Chicago. Foi presidente, entre outras institui-
ções, da American Marketing Association.
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Pela definição, envolve a gestão das chamadas variáveis

controláveis (aquelas em que a empresa pode atuar) do
marketing: produto (product), preço (price), comunicação
(promotion) e distribuição (placement). Esse conjunto de
quatro elementos é chamado de mix de marketing (4 Ps
de marketing).
As variáveis incontroláveis são aquelas referentes ao am-

biente externo da empresa (variáveis tecnológicas, legais,
políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socio-
culturais), como também do ambiente operacional, no
caso, os concorrentes.
A administração de marketing, segundo Kotler (2012),

envolve a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e
captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, en-
trega e comunicação de um valor superior para eles.
Inicialmente, mercado era um local físico onde compra-

dores e vendedores se reuniam para comprar e vender
produtos, fato que originou a grande maioria das cidades,
que surgiram em volta da chamada “praça do mercado”.
Segundo Kotler (2012), o mercado hoje é um conjunto de
compradores e vendedores que efetuam transações rela-
tivas a determinado produto ou classe de produtos. Isso
significa que não existe mais a obrigatoriedade de um lo-
cal físico, como antigamente, para que essas transações
ocorram. É comum também o termo “mercado” ser utili-
zado para designar um conjunto específico de clientes, a
partir de um critério específico, como por exemplo:
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• Gênero: mercado masculino, mercado feminino.

• Geografia: mercado europeu, mercado asiático.
• Idade: mercado infantil, mercado jovem, merca-
do adulto.
• Renda: mercado classe A, mercado classe B etc.
Essa divisão do mercado por alguma característica é

chamada de segmentação. Isso é importante para que a
empresa identifique quais segmentos apresentam maior
oportunidade, direcionando as decisões de marketing
(mix) para seu mercado particular.
No Quadro 3, Sobral (2013) detalha conceitos específicos

de marketing.
Quadro 3 – Conceitos específicos de marketing.
Conjunto de técnicas e ferramentas de

Marketing marketing cujo objetivo é direcionar um pro-
de massa duto ou serviço para o maior número possí-
vel de compradores. Ex.: bens de consumo.
Estratégia de marketing que segmenta o
mercado com a finalidade de oferecer pro-
Marketing
dutos e serviços sob medida para cada seg-
diferenciado
mento significativo do mercado. Ex.: monta-
doras de automóveis.
Estratégia de marketing que procura estabe-
lecer com o consumidor uma relação direta,
Marketing
sem intermediários, por meio de ferramen-
direto
tas como internet, telemarketing, mala dire-
ta ou divulgação de porta em porta.
Atividades de marketing que têm por obje-

Marketing tivo promover a imagem de uma instituição
institucional perante a opinião pública. Ex.: campanhas
institucionais da Natura.
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Atividades de marketing que têm por obje-

Marketing tivo minimizar os efeitos negativos de uma
verde ação de uma organização sobre o meio am-
biente. Ex.: Projeto Tamar.
Atividades de marketing que se destinam a

Marketing promover melhorias das condições sociais
social de uma determinada comunidade ou seg-
mento social. Ex.: Instituto Ayrton Senna.
Modalidade de marketing institucional que
se desenvolve por meio do patrocínio de ati-
Marketing
vidades artísticas, culturais, científicas, edu-
cultural
cacionais ou esportivas. Ex.: Festival do Rio
de Cinema.
Conjunto de estratégias e ações de marke-

Marketing
ting voltadas para o seu público interno
interno
(empregados, revendedores, acionistas etc.).
Conjunto de atividades de marketing desti-

nadas a influenciar a opinião pública quan-
Marketing
to a ideias relacionadas à atividade política,
político
ações governamentais, campanhas eleito-
rais etc.
Atividades de marketing voltadas à retenção
de clientes, com o propósito de estender o
Marketing de
volume de transações com um mesmo clien-
relacionamento
te, a fim de que a empresa alcance maior lu-
cratividade.
Fonte: Sobral (2013, p. 458).
Composto mercadológico
O composto mercadológico, também chamado de com-
posto de marketing, mix de marketing ou, ainda, 4 Ps,
compreende as decisões e atividades específicas da área
de marketing. O gestor na área de marketing deve tomar
as decisões sobre estas quatro variáveis controláveis pela
empresa: produto (product), preço (price), comunicação
(promotion) e distribuição (placement).
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A seguir detalharemos as principais características de

cada uma delas (KOTLER, 2012; CHURCHILL, 2013; SO-
BRAL, 2013; DIAS, 2011; SANTOS, 2007).
Produto: combinação de bens e serviços que a empresa oferta ao

mercado-alvo.
Quem é o cliente?
Qual o problema e o que ele busca?
São decisões que envolvem a variedade dos produtos (linhas

de produtos), o nível de qualidade pretendido, o design, as
características, o nome da marca, a embalagem, o tamanho, os
serviços, as garantias associadas e as formas de uso.
Preço: quantia de dinheiro que o cliente tem de pagar para obter

um produto ou serviço.
Qual o valor percebido?
Com quais recursos e prioridades?
São decisões referentes ao preço final do produto para o

consumidor, ao preço de lista, aos descontos oferecidos, às
condições de pagamento (à vista, a prazo, com cartão etc.) e aos
tipos de financiamento disponíveis (próprio, de terceiros).
Promoção: atividade que comunica os pontos fortes do produto

ou serviço para estimular a sua compra.
Como compra?
Quem consome ou usa?
Como usa e consome?
São decisões referentes às estratégias que serão utilizadas

para promover a comunicação com os clientes e envolve
propaganda, publicidade, venda pessoal, promoção de vendas,
merchandising, marketing direto, relações públicas.
Propaganda: comunicação paga, por um patrocinador

identificável, e impessoal, transmitida pela mídia de massa,
como rádio, televisão, jornal, revista, outdoor etc.
Publicidade: é qualquer forma não paga de divulgação de
produtos.
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Distribuição: atividades da empresa que tornam o produto ou

serviço disponível ao consumidor.
Quem compra e como decide?
Quem participa da compra? Onde compra?
Quando, quanto e como compra?
São decisões referentes ao processo e à estrutura que permitirá

que os produtos e serviços estejam disponíveis ao cliente
quando ele assim o desejar e compreende a definição dos canais
de distribuição. Um canal de distribuição “é uma rede (sistema)
organizada de órgãos e instituições que executam as funções
necessárias para ligar produtores aos usuários finais, a fim de
realizar a tarefa de marketing” (CHURCHILL, 2013, p. 368).
Para Kotler (2012), em função da abrangência das ativida-

des de marketing por toda a organização, os 4 Ps são atua-
lizados com a inclusão de mais 4 Ps: pessoas, processos,
programas e performance.
• Pessoas referem-se aos funcionários, que são

fundamentais para o sucesso do marketing, bem
como os consumidores, que devem ser vistos não só
como aqueles que compram e consomem produtos.
• Os processos de tomada de decisão e planeja-

mento não podem mais ser realizados ao acaso; é
necessária disciplina para garantir que ideias e con-
ceitos avançados de marketing desempenhem seu
devido papel na organização.
• Os programas compreendem todas as atividades

da empresa em relação a seus consumidores; de-
vem, além dos 4 Ps, incluir muitas outras atividades
de marketing que não se encaixem totalmente na
antiga visão do marketing.
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• Performance ou desempenho representa o

acompanhamento de indicadores de resultados fi-
nanceiros e não financeiros, inclusive questões que
transcendem a empresa (responsabilidade social,
nos contextos jurídico, ético e comunitário).
As atividades de marketing não devem ser isoladas, pois a

função marketing se relaciona com as demais funções orga-
nizacionais, conforme nos mostra Dias (2011) no Quadro 4.
Quadro 4 – Relacionamento da função marketing

com as demais funções organizacionais.
Função Relacionamento com

organizacional a função marketing
As decisões referentes a custo do produto
ou serviço, orçamento, margem de
lucro, definição do preço, projeção de
Finanças vendas, comissões sobre vendas, tipos
de financiamento a serem ofertados,
investimentos em produção, tecnologia e
em marketing devem ser compartilhadas.
Decisões a respeito das características e
benefícios para os clientes de um novo
Pesquisa e produto ou serviço, design, nível de
desenvolvimento personalização, embalagem, tecnologia
de produção e materiais envolvidos, custos
do produto, testes, protótipos etc.
Planejamento e execução dos processos
de seleção, treinamento e avaliação
Recursos humanos
das equipes operacionais e equipes de
marketing e nível salarial.
Decisões sobre custos, período de
produção, maior ou menor padronização
Produção dos produtos, qualidade, plano de
produção, níveis de estoque, logística de
distribuição etc.
Fonte: Adaptado de Dias (2011); Churchill (2013).
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A filosofia ou orientação de marketing adotada nas em-

presas define como serão conduzidas as atividades de
marketing. Tradicionalmente orienta-se para a produção,
para o produto, para as vendas e para o marketing.
Quando a empresa tem uma orientação para a produção,

o foco central está em produzir os produtos com a maior
eficiência possível, que possuem alta padronização para
permitir economias de escala na produção e distribuição e
consequente custo mais baixo. Na orientação para o pro-
duto, parte-se da premissa de que os consumidores pre-
ferem produtos com qualidade e desempenho superiores,
com características inovadoras, que, em muitos casos, são
diferentes opções do mesmo produto. Na orientação para
vendas, a empresa entende que somente a disponibilida-
de dos produtos não é suficiente, e os consumidores não
vão espontaneamente comprar os produtos da empresa.
É necessário que ela invista em ampliar a capacidade da
força de vendas e do uso intensivo de propaganda e pro-
moção de vendas. A orientação para o marketing significa
descobrir o que os clientes precisam e desejam, produzir
produtos e/ou serviços que eles dizem precisar ou desejar
e ser mais eficiente que os concorrentes na entrega e na
comunicação do valor superior de seu produto ao mer-
cado. Levitt (apud KOTLER, 2012, p. 17) apresenta uma
comparação entre as orientações de venda e de marketing:
A venda está voltada para as necessidades do ven-

dedor; o marketing, para as necessidades do com-
prador. A venda se preocupa com a necessidade do
vendedor de converter seu produto em dinheiro; o
marketing, com a ideia de satisfazer as necessida-
des do cliente por meio do produto e de todo um
conjunto de fatores associado a sua criação, entre-
ga, e, finalmente, consumo.
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Tradicionalmente, essas orientações foram adotadas por

grande parte das empresas, e muitas utilizam até hoje
algumas delas em seu marketing (KOTLER, 2012; CHUR-
CHILL, 2013; SOBRAL, 2013; DIAS, 2011).
Estamos na segunda década do século XXI, o que leva as

empresas a abandonarem antigas crenças e práticas na
orientação do marketing. Para tanto, Kotler (2012) apre-
senta a orientação para o marketing holístico, que se ba-
seia em desenvolvimento, estruturação e implementação
de programas, processos e atividades de marketing. Em
“marketing tudo é importante”, e isso significa ter uma
visão única de todos os elementos do processo em uma
perspectiva única e abrangente. São quatro componentes
que caracterizam o marketing holístico:
• Marketing de relacionamento (clientes, canais e

parceiros): desenvolver relacionamentos profundos
e duradouros.
• Marketing integrado (comunicações, produtos e

serviços, canais): conceber cada atividade de marke-
ting com todas as demais em mente, abordagem sis-
têmica.
• Marketing interno (departamento de marketing,

gerência sênior e outros departamentos): contratar,
treinar e motivar funcionários que queiram atender
bem os clientes.
• Marketing de desempenho (receita de vendas,

marca, ética, ambiente, legislação, comunidade):
entender os retornos financeiros e não financeiros
para a empresa e para a sociedade.
.........................................................................................................
Outras tendências são apontadas por Sobral (2013):
• Marketing um a um: modalidade que busca, por

meio da tecnologia da informação, informações cada
vez mais detalhadas que viabilizem produtos e ser-
viços personalizados. Ex.: a Nike permite, nos EUA,
que os consumidores criem quase qualquer tipo de
produto, que é fabricado na Ásia e entregue em terri-
tório norte-americano no prazo de 4 semanas.
• Consumo consciente: os clientes buscam o maior

número de informações sobre os produtos, e, a par-
tir dessas informações, decidem ou não consumi-
-los. Ex.: produtos que foram produzidos com sé-
rios prejuízos ao meio ambiente.
• Marketing social: atividades de marketing que

se destinam a promover melhorias das condições
sociais de determinada comunidade ou segmento
social. Ex.: Instituto Ayrton Senna.
• Marketing digital: utilização da internet e de ou-

tras redes digitais para o desenvolvimento das ativi-
dades de marketing.
O marketing assume uma importância crucial e relevante

nas organizações em face a um cenário competitivo e em
constante transformação. O gestor na área de marketing
deve utilizar todo o ferramental da área à sua disposição
para a fidelização dos clientes a longo prazo, manutenção
e satisfação do cliente para a conquista de novos clientes
e principalmente lembrar que as atividades de marketing
sempre devem ser desenvolvidas de forma sistêmica e in-
tegrada.
..........................................................................................................
Finanças
Em 10 de março de 2000, o índice Nasdaq Composite relacionado

às empresas de tecnologia marcou 5.132,52 pontos, seu atual topo
histórico. Esse patamar foi o marco inicial do estouro da bolha
ponto.com. O resultado foi que, no início de 2001, muitas dessas
empresas foram vendidas, fundiram-se com outras e algumas
simplesmente faliram e desapareceram do cenário financeiro.
Uma parte do modelo de negócios é o modelo de receitas da firma:

como ela planeja gerar receitas para cobrir seus custos e torná-la
rentável. Durante os dias tempestuosos do crescimento das empresas
ponto.com, os investidores não pareciam preocupados com o fato de
todos os novos empreendimentos estarem fornecendo serviços gratui-
tos e pareciam não ter ideia concreta de onde encontrariam receitas.
Ao ver uma nova oportunidade de negócio, não se esqueça de

perguntar quais são os modelos de negócio e de receita.
Henry C. Lucas17
A área de finanças é responsável pelo gerenciamento dos

recursos financeiros da organização, independentemente
de ser uma empresa ou outro tipo de organização não vol-
tada para lucros. Os objetivos da administração financeira
são a preservação e a ampliação do valor das organizações.
Para as empresas especificamente, a administração finan-

ceira é a arte e a ciência de administrar os recursos fi-
nanceiros para maximizar a riqueza dos acionistas (LEMES
JÚNIOR, 2015). No Quadro 5, outros autores corroboram
os objetivos da administração financeira.
17 Universidade de Maryland.
.........................................................................................................
Quadro 5 – Objetivos da administração financeira.
Autores Objetivo
O objetivo da administração financeira é

ROSS
maximizar o valor unitário corrente das ações
(2013)
existentes.
O objetivo da gestão financeira é a
CHIAVENATO maximização do lucro, ou seja, incrementar o
(2014c) valor de mercado do capital dos proprietários
ou acionistas de uma empresa.
O objetivo econômico e financeiro de uma
empresa é a maximização de seu valor de
HOJI
mercado, por meio de geração contínua de
(2011)
lucro e caixa no longo prazo, executando as
atividades inerentes ao seu objetivo social.
Para a administração financeira contemporânea,
o objetivo da empresa é a maximização da
SOBRAL
riqueza dos proprietários do capital, ou, em
(2013)
outras palavras, a maximização do valor de
mercado da empresa.
Para um melhor entendimento do conceito de valor, Lemes

Júnior (2010, p. 12) nos apresenta o seguinte exemplo:
Para uma pessoa míope, suas lentes de contato têm

um valor enorme. Por elas paga qualquer preço e
faz muitos sacrifícios para adquiri-las e mantê-las.
Porém, se encontradas por outra pessoa, essas len-
tes não representariam valor algum; pois mesmo
que míope fosse, dificilmente as lentes estariam no
grau adequado e quase impossível seria vendê-las.
Podemos extrair dois conceitos de valor: o valor de
uso, que é o valor atribuído à capacidade de bens e
serviços de satisfazerem às necessidades daqueles
que os possuem, e valor de troca, que é a quantia
de recursos que, de comum acordo entre as partes,
permite a troca da posse de um bem ou serviço.
..........................................................................................................
Todas as definições apresentam em comum o aumento do

valor da empresa e, como consequência, o aumento do ca-
pital destinado aos acionistas e proprietários. As finanças
preocupam-se com o valor de troca.
O gestor financeiro, independentemente do ramo de ativi-

dade da empresa, deve responder a três perguntas básicas
(ROSS, 2013; LEMES JÚNIOR, 2015; CHIAVENATO, 2014c).
1. Quais investimentos a longo prazo deverão ser

realizados? Onde alocar o dinheiro, considerando
rentabilidade, segurança e liquidez18?
2. Onde será conseguido o financiamento de longo
prazo para pagar os investimentos? O dinheiro será
obtido por capital próprio ou de terceiros?
3. Como serão administradas as atividades finan-
ceiras diárias? Como garantir que a empresa tenha
sempre recursos suficientes para suas operações
diárias?
Mesmo no nível introdutório, a área de finanças requer al-

guns conceitos técnicos financeiros e contábeis que apre-
sentamos no Quadro 6.
18 Liquidez corresponde ao grau de facilidade (tempo e esforço) com que

os ativos possam ser convertidos em caixa a um preço justo.
.........................................................................................................
Quadro 6 – Conceitos técnicos financeiros e contábeis.
Termo Conceito Autor

O capital é um fundo de valores ou
conjunto de bens, créditos e débitos
colocados à disposição da empresa
Capital
com a finalidade de gerar resultados
econômicos. É o valor líquido dos
ativos de uma empresa.
Capital É o capital pertencente aos proprie-
próprio tários ou acionistas da empresa. Chiavenato,
(2014c)
Capital de É o capital externo, pois não perten-
terceiros ce à empresa.
Uma sucessão de recebimentos e
Fluxo
pagamentos previstos para deter-
de caixa
minados períodos de tempo.
Corresponde a todos os bens e di-
Ativo
reitos da empresa (o que ela possui).
Conjunto de bens ou direitos de cur-
Ativo
to prazo e com elevada liquidez (ex.:
circulante
depósitos bancários e estoques).
Conjunto de bens ou direitos de lon-
Ativo go prazo que são utilizados na gera-
permanente ção de receita e lucros (ex.: móveis e
equipamentos).
Conjunto de obrigações e dívidas de Sobral
Passivo
uma empresa perante terceiros. (2013)
Conjunto de obrigações e dívidas
Passivo exigíveis à empresa no longo prazo
circulante (ex.: empréstimo bancário em cinco
anos).
Conjunto de obrigações que devem
Passivo
ser liquidadas em um prazo inferior a
permanente
um ano (ex.: dívidas a fornecedores).
Possibilidade de prejuízos advindos
Risco
das decisões financeiras. Santos
Ganhos originados de investimen- (2007)
Retorno
tos em certo período de tempo.
..........................................................................................................
A primeira pergunta se refere ao planejamento e à ges-

tão dos investimentos a longo prazo da empresa; um in-
vestimento é toda a aplicação de capital em algum ativo,
tangível ou não, para obter um retorno futuro, incluindo
também os ativos existentes, que deverão ser modifica-
dos, substituídos ou liquidados. Um investimento, por
exemplo, pode ser a abertura de uma filial da empresa, a
compra de um novo equipamento, uma nova máquina, no-
vas tecnologias ou o desenvolvimento de um programa de
treinamento e capacitação para os funcionários. Esse pro-
cesso é denominado orçamento de capital. No orçamen-
to de capital, o gestor financeiro deve avaliar se o fluxo
de caixa gerado pelo investimento no ativo é maior que
o custo de aquisição e manutenção. A criação da riqueza
depende diretamente desse aspecto — buscar oportuni-
dades que aumentem o valor do negócio. Para auxiliar a
decisão sobre quais investimentos devem ser realizados,
vários procedimentos podem ser utilizados. Resumimos
alguns deles a seguir (CORNETT, 2013, ROSS, 2013; LEMES
JÚNIOR, 2010; CHIAVENATO, 2014c):
Valor presente líquido: técnica que gera uma regra de de-

cisão e métrica associadas para escolha de investimentos
com base no valor total descontado dos seus fluxos de
caixa. Indica qual a diferença entre o valor de mercado de
um investimento e o seu custo no momento zero, ou seja,
hoje. Um investimento deve ser aceito se o valor presente
líquido for positivo, e recusado se for negativo.
Payback: é o período necessário para recuperar o inves-

timento inicial, isto é, quanto tempo é necessário para re-
cuperar os custos. É uma técnica de orçamento de capital
que gera regras de decisão e métricas associadas para es-
.........................................................................................................
colher entre investimentos em função do tempo que cada

um levará para retornar o investimento inicial.
Taxa interna de retorno: é o procedimento mais popular

utilizado no orçamento de capital. É uma técnica de or-
çamento de capital que gera regras de decisão e métricas
para a escolha de um investimento comparando a taxa de
retorno do investimento com a taxa de retorno esperada
pela empresa. Resumidamente, o investimento deve ser
realizado se a retorno do investimento for maior que a
taxa de retorno esperada pela empresa.
O Quadro 7 apresenta questões adicionais ao gestor finan-

ceiro perante uma decisão de investimentos.
Quadro 7 – Decisão de investimento.
Ativo Perguntas a serem respondidas
ATIVO CIRCULANTE • Onde estão aplicados os recursos

Caixa e bancos financeiros?
Contas a receber • Quanto está aplicado em ativos
Estoques circulantes?
Outros • E quanto em ativos permanentes? Quais?
• Qual a melhor composição dos ativos?
ATIVO NÃO
• Qual o risco do investimento?
CIRCULANTE
• Qual o retorno do investimento?
Realizável a • Quais as novas alternativas de
longo prazo investimentos?
Investimentos • Em quais novos ativos investir?
a longo prazo • Como maximizar a rentabilidade dos
Imobilizado investimentos existentes?
Intangível • O que deve ser descartado, reduzido ou
TOTAL eliminado por não acrescentar valor?
Fonte: Lemes Júnior (2010, p. 8).
..........................................................................................................
Certamente, existem outros fatores intervenientes em

qualquer decisão; os procedimentos apresentados pos-
suem vantagens e desvantagens para cada tipo de projeto
de investimento. O importante é que o gestor financeiro
utilize os métodos racionais disponíveis para subsidiar
seu processo de tomada de decisão.
A segunda pergunta se refere às fontes de financiamen-

to a longo prazo que a empresa precisa para sustentar
seus investimentos. A combinação de capital em termos
de capital próprio e de terceiros é chamada de estrutura
de capital. Tecnicamente, a estrutura de capital (ou estru-
tura financeira) é a combinação específica entre o exigí-
vel a longo prazo e o patrimônio que a empresa usa para
financiar suas operações. As decisões de financiamento
compreendem a combinação mais apropriada entre finan-
ciamentos de curto e longo prazo e determinação das fon-
tes de financiamento. Além disso, o gestor financeiro deve
definir como conseguir o dinheiro, qual o custo desse ca-
pital e que fontes serão utilizadas (CORNETT, 2013, ROSS,
2013; LEMES JÚNIOR, 2010; CHIAVENATO, 2014c).
O Quadro 8 apresenta questões adicionais ao gestor finan-

ceiro perante uma decisão de financiamento.
.........................................................................................................
Quadro 8 – Decisão de financiamento.
Passivo Perguntas a serem respondidas
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Empréstimos e • Qual a estrutura de capital?
financiamentos • De onde vêm os recursos?
• Qual a participação do capital próprio?
Debêntures
• Qual a participação do capital de
Outros
terceiros?
PASSIVO NÃO • Qual o perfil do endividamento?
CIRCULANTE • Qual o custo do capital? Como reduzi-lo?
Exigível a longo prazo • Quais as fontes de financiamento
PATRIMÔNIO LÍQUIDO utilizadas e seus respectivos custos?
Capital social • Quais fontes deveriam ser substituídas
Reservas de capital ou eliminadas?
• Qual o risco financeiro?
Ajustes de avaliação
• Qual o sincronismo entre os vencimentos
Reservas de lucros
das dívidas e a geração de meios de
Ações em tesouraria pagamento?
Prejuízos acumulados
TOTAL
Fonte: Lemes Júnior (2010, p. 9).
A terceira pergunta se refere à administração do capital

circulante, que também tem a denominação de adminis-
tração do capital de giro e compreende a gestão do ativo
circulante de uma empresa, como estoques, e do seu pas-
sivo circulante, como recursos devidos a fornecedores. A
administração do capital circulante ou capital de giro é
uma atividade diária, para garantir que a empresa tenha
recursos suficientes para manter suas operações e evitar
interrupções em suas operações cotidianas (ROSS, 2013;
LEMES JÚNIOR, 2010; CHIAVENATO, 2014c).
..........................................................................................................
Ross (2013) observa que as seguintes perguntas devem ser

respondidas sobre a administração do capital circulante
ou capital de giro:
• Quanto de caixa e estoques devem ser mantidos?

• Devemos vender a crédito? Nesse caso, quais con-
dições devemos oferecer e para quem serão conce-
didas?
• Como obteremos o financiamento de curto prazo

necessário? Compraremos a crédito ou tomaremos
empréstimos de curto prazo e pagaremos as com-
pras em dinheiro? Se fizermos empréstimos de cur-
to prazo, como e onde devemos fazê-lo?
Muitas outras perguntas surgem na administração do ca-

pital circulante ou capital de giro, e muitas outras ativi-
dades envolvem esse aspecto, como, por exemplo, a ad-
ministração de caixa, a administração de crédito e contas
a receber, a administração de estoques, entre outros que
serão tratados em outras disciplinas do curso.
Recursos humanos – Gestão de pessoas
Levem meu pessoal embora, mas deixem minha fábrica, e logo

crescerá grama no piso da fábrica. Levem minha fábrica embora,
mas deixem meu pessoal e logo teremos uma fábrica nova e melhor.
Andrew Carnegie19
19 Andrew Carnegie: o homem do aço, como também era conhecido, nasceu

na Escócia, em 1835. Vindo de uma família pobre que se mudara para os
Estados Unidos à procura de oportunidades, sem tempo para estudar, co-
meçou a trabalhar aos 13 anos como ajudante de tecelão por 12 horas a um
real por semana. Aos 30 anos, fundou sua própria empresa, a Carnegie Steel
Company. É considerado o segundo homem mais rico de todos os tempos.
.........................................................................................................
Pagarei mais pela capacidade de lidar com pesso-

as do que qualquer outro talento sob o sol.
John Davison Rockefeller20
A busca por indivíduos capacitados não é recente; na épo-

ca em que se utilizava o princípio taylorista, já se procura-
va selecionar indivíduos preparados e/ou treiná-los, ape-
sar de haver apenas uma preocupação com as habilidades
técnicas relacionadas ao trabalho.
O advento da sociedade da informação, ocorrido há al-

gumas décadas, e a mudança da economia industrial, ba-
seada em linhas de montagem e controles hierárquicos,
para uma economia global, descentralizada e baseada na
informação, tornaram obsoletos muitos paradigmas fun-
damentais da era industrial. Drucker (1992) ressalta que,
na sociedade do conhecimento, não mais o capital, os re-
cursos naturais ou a mão de obra podem ser considerados
como o recurso econômico básico, mas, sim, o conheci-
mento — e serão os trabalhadores do conhecimento os
que desempenharão o papel central nas organizações.
No Brasil, até 1930, a área de recursos humanos nas or-

ganizações ocupava-se basicamente com os registros de
entrada e saída, necessários para o pagamento dos traba-
lhadores e respetivos controles financeiros e contábeis. Na
década de 1930, com a criação da Consolidação das Leis do
Trabalho – CLT, que introduziu profundas modificações
20 John Davison Rockefeller: o homem mais rico de todos os tempos, tem

seu legado dividido entre os negócios e a filantropia. Fundou a Standard
Oil Company, a maior companhia de petróleo do século XIX. Rockefeller
também foi o primeiro americano a acumular um bilhão de dólares.
..........................................................................................................
nas relações de trabalho, como a carteira profissional, a

regulamentação do horário de trabalho, as férias, entre ou-
tras questões, a área de recursos humanos passa a ter a
responsabilidade de gerenciar as questões legais relativas
aos trabalhadores. Assim, a função, que até então era exer-
cida por capatazes, começa a ser desempenhada por uma
área específica, a seção de pessoal, gerenciada pelo chefe
de pessoal. Na década de 1950, a expansão industrial ace-
lera no Brasil, e, consequentemente, o aumento da qualifi-
cação profissional e as novas necessidades elevaram, em
muitas empresas, a seção de pessoal à categoria de depar-
tamento de relações industriais, incluindo funções como
recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salário, en-
tre outras. No período de 1968 a 1973, o Brasil passou por
uma fase de crescimento econômico inigualável; até 1985,
o país também passou por uma época de mudanças polí-
ticas, econômicas e sociais (abertura política, movimentos
das Diretas Já, fundação da Central Única dos Trabalha-
dores), e o departamento de relações industriais se trans-
formou, então, em gerência/departamento de recursos hu-
manos, comandado pelo administrador de empresas, que
teve a profissão regulamentada pela Lei nº 4.769, de 9 de
setembro de 1965. A partir de 1985, inicia-se uma nova
fase para a área de recursos humanos, agora tratada como
uma função estratégica da organização (MARRAS, 2011a).
Para Fleury (2000, p. 64), finalmente, os anos 1990, com

os novos desafios,
levaram ao alinhamento definitivo das políticas

de gestão de recursos humanos às estratégias em-
presariais, incorporando à prática organizacional
o conceito de competência, como base do modelo
para gerenciar pessoas.
.........................................................................................................
A função desempenhada pela área de recursos humanos

apresenta variações de empresa para empresa. Essas va-
riações ocorrem em função do número de empregados, do
tipo de negócio, do porte da empresa, da cultura interna,
entre dezenas de outros fatores. De um modo geral, as fun-
ções de recrutamento e seleção, remuneração, capacitação
e avaliação de desempenho são desenvolvidas em todos
os portes de empresa. É comum hoje, tanto nas empresas
quanto na literatura, a área receber a denominação de ges-
tão de pessoas. Para Chiavenato (2014d), as várias deno-
minações utilizadas nas empresas refletem a forma como
elas tratam a questão, sendo a formulação administração
de recursos humanos a mais comum. O quadro a seguir
apresenta alguns conceitos encontrados na literatura so-
bre esta função.
Quadro 9 – Conceitos de recursos humanos

e gestão de pessoas.
Autores Objetivo
A função de gestão de pessoas opera o

macroprocesso que tem a finalidade de atrair,
MAXIMIANO
reter, desenvolver e manter um contingente
(2014, p. 4)
ou quadro de pessoas qualificadas, motivadas,
integradas e produtivas.
Gestão de pessoas é a função que permite
a colaboração eficaz das pessoas —
colaboradores, empregados, funcionários,
CHIAVENATO
recursos humanos, talentos ou qualquer
(2014d, p. 11)
denominação que seja utilizada — para
alcançar os objetivos organizacionais e
individuais.
O termo administração de recursos
humanos compreende o projeto e a aplicação
DAFT
de sistemas formais em uma organização para
(2010, p. 433)
assegurar o uso eficiente do talento humano a
fim de alcançar as metas organizacionais.
..........................................................................................................
O processo de administração de recursos

humanos consiste em um conjunto de
SOBRAL atividades que tem por objetivo atrair pessoas
(2013, p. 511) competentes, desenvolver seu potencial e
mantê-las comprometidas com a organização
durante muito tempo.
A área de recursos humanos foi estruturada para tratar

da questões operacionais internas na organização, e os
desenhos organizacionais apresentam os seguintes sub-
sistemas tradicionais, apresentados no Quadro 10, abai-
xo (MARRAS, 2011b; SOBRAL, 2013; MAXIMIANO, 2014;
CHIAVENATO, 2014d).
Quadro 10 – Atividades em administração

de recursos humanos.
Função Atividades
Recrutamento, seleção, admissão, ambientação,

Recrutamento
integração e avaliação do período de experiência,
e seleção
desligamento (demissão).
Administração do plano de cargos, pesquisa
Remuneração,
do mercado de trabalho, administração
cargos e salários
salarial e dos planos de benefícios, incentivos.
Planejamento Avaliação do desempenho e das qualificações
de recursos do pessoal, planejamento de carreira e
humanos planejamento do pessoal na estrutura.
Identificação das necessidades de treinamento,
Treinamento e
educação continuada, universidade corporativa,
desenvolvimento
planejamento de sucessão.
Cadastros e registros, estatísticas de pessoal,
Departamento folha de pagamento, controle de pagamento
de pessoal de férias, controle de pagamento de rescisões
e pagamento de serviços prestados.
.........................................................................................................
Higiene e segurança no trabalho, medicina

Outras do trabalho, relações trabalhistas e sindicais,
serviços gerais.
A administração de recursos humanos ou gestão de pes-

soas está relacionada ao maior ativo de qualquer organi-
zação: as pessoas. São elas que produzem os produtos ou
serviços da organização, que desenvolvem as atividades
de marketing para que os produtos e serviços cheguem
aos consumidores e clientes. Por fim, são as pessoas que
gerenciam as finanças das organizações. Assim, encontrar
os melhores talentos para a organização, contratá-los e
criar condições de trabalho que permitam o desenvolvi-
mento e a manutenção deles na organização são os princi-
pais objetivos estratégicos da área de recursos humanos.
..........................................................................................................
COMPETÊNCIAS: CONCEITOS
As organizações devem desenvolver as competências que

sustentarão a vantagem competitiva atual e futura. Para
isso, é imperativo, além de investir em competências, cul-
tivar as relações com seus clientes e criar bases de dados
informacionais. Atualmente, a manutenção da vantagem
competitiva não pode ser obtida somente com a alocação
de novas tecnologias aos ativos físicos e a gestão de ativos
e passivos financeiros. São necessários o investimento,
a gestão e o monitoramento de ativos intangíveis como
relacionamento com clientes, concepção de novos produ-
tos e serviços, melhoria contínua de processos, tecnologia
da informação, banco de dados e sistemas de informação
(KAPLAN; NORTON, 2004; OLIVE; ROY; WETTER, 2001).
Para Stewart (1998), dentre os ativos intangíveis, o geren-

ciamento de ativos intelectuais ou competências organi-
zacionais é a mais importante tarefa na gestão das orga-
nizações, em virtude de o conhecimento ter se tornado o
principal fator de produção.
A noção de competência tem aparecido nos últimos anos

como uma forma de repensar as interações entre, de um
lado, as pessoas, seus saberes e capacidades e, de outro,
as organizações e suas demandas no campo dos processos
de trabalho essenciais e processos relacionais (relações
com clientes, fornecedores e os próprios trabalhadores),
as quais sofreram profundas modificações qualitativas
nos últimos anos. É nesse espaço relativamente indefini-
.........................................................................................................
Competências: conceitos 91
do, de difícil contextualização, que se passa a tratar mais

particularmente da questão das competências (RUAS; AN-
TONELLO; BOFF, 2005).
Um dos primeiros pontos de controvérsia da noção de com-

petência é o que trata do tênue limite entre as expressões
“capacidade” e “competência”. Um exemplo elucidativo
dessas posições pode ser apropriado da área de educação.
Ruas, Antonello e Boff (2005) observam que os fundamen-
tos da competência “expressar-se por escrito” junto a alu-
nos do ensino fundamental é resultado de um processo de
desenvolvimento de capacidades sob a forma de conheci-
mentos, como a representação de cada uma das letras, de
seus sons, dos sons resultantes da combinação entre elas,
sobre a formação das palavras etc. Ao mesmo tempo, o de-
senvolvimento da competência “expressar-se por escrito”
vai depender de certas habilidades, como desenhar a letra,
memorizar seus sons, a capacidade de concentração etc.
Finalmente, esses fundamentos ainda vão depender de ca-
pacidades do tipo atitudinais, como disponibilidade para
aprender, disposição para relacionamento etc.
A aptidão e a mobilização dessas capacidades com a fina-

lidade de cumprir uma atividade solicitada pelo profes-
sor — como, por exemplo, escrever dez linhas sobre as
atividades do último fim de semana — que permitirão o
exercício da competência “expressar-se por escrito”. E, as-
sim, poder-se-á dizer que, para um determinado aluno, tal
competência sustentou-se em uma determinada combina-
ção de capacidades associadas a conhecimentos, habilida-
des e atitudes, combinação essa que foi específica para o
tema e para as condições de redação propostas (estrutura,
número de páginas, tempo para realizá-la etc.).
..........................................................................................................
Enfim, as referências apresentadas nos permitem estabe-

lecer adequadamente a relação entre as noções de com-
petência e capacidade e observar que a mobilização das
capacidades no exercício da competência pode associar-se
a outros tipos de recursos (instrumentos, sistemas, equi-
pamentos etc.) e que a efetividade da competência está
sujeita aos resultados desejados, bem como aos critérios
de reconhecimento e legitimidade.
O conceito de competência é ampliado na década 1980,

associado a um conjunto de traços e características que
determinariam um desempenho superior no trabalho, de
forma que a competência passa a ser entendida como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou
seja, além do conhecimento da tarefa, as habilidades ne-
cessárias e as atitudes favoráveis. Atualmente, a aborda-
gem mais utilizada está relacionada com o agrupamento
de conhecimentos, habilidades, atitudes e outras caracte-
rísticas (knowledges, abilities, skills and others characteri-
sitcs – KASO), que possui uma variação enfocada apenas
em conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA.
.........................................................................................................
93
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que. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem orga-
nizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
SANTOS, Rubens da Costa. Manual de gestão empresarial.

São Paulo: Atlas, 2007.
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to brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
STEWART, Thomas. Capital intelectual. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.
.........................................................................................................
97
CAPÍTULO 3
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Neste capítulo, vamos estudar com detalhes os principais

elementos que compõem a estrutura organizacional. Ve-
remos a função administrativa e sua organização para
entendermos as formas de compor, estruturar e integrar
os recursos e as áreas da organização a fim de estabele-
cer as relações entre eles e suas respectivas atribuições.
Isso é importante pois, para que os objetivos possam ser
atingidos, as atividades precisam ser agrupadas de ma-
neira lógica, e a autoridade distribuída de forma a evitar
conflitos. Quantas pessoas um gestor pode supervisionar
com eficácia? Quanta autoridade cada gestor possui para
tomar uma decisão? Sua área na organização está estru-
turada de que forma? Para atender um cliente, uma re-
gião, uma função operacional? Também vamos aprender
como dividir as unidades organizacionais de acordo com
os principais critérios utilizados pelas organizações atu-
almente. Por fim, vamos entender o que são os processos
organizacionais na perspectiva da sequência de ativida-
des desenvolvidas dentro da organização.
..........................................................................................................
98 Estruturas organizacionais
ASPECTOS GERAIS DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Não existe a organização certa, apenas organizações, cada uma

das quais com forças e limitações distintas e aplicações especí-
ficas. Organização não é um item absoluto, é um instrumento
para tornar as pessoas mais produtivas num trabalho conjunto.
Assim, um determinado tipo e formato de organização é ade-
quado para algumas tarefas e determinadas circunstâncias e
ocasiões. Já para outras, outro tipo e formato de organização.
A estrutura organizacional é o processo de distribuição de

autoridade, especificação de atividades em todos os níveis
hierárquicos e delineamento do sistema de comunicação.
A estrutura organizacional é um mecanismo que auxilia as
pessoas dentro das organizações a caminharem em busca
dos objetivos organizacionais. No processo administrativo,
essas atividades representam a função organização.
Andrade (2011) observa que a definição da estrutura orga-

nizacional deve considerar fatores como a estratégia da or-
ganização, os objetivos, o porte, as pessoas, as tecnologias
utilizadas, os recursos disponíveis, a legislação, bem como
aspectos gerais do ambiente interno (por exemplo, cultura,
processos existentes, estrutura de poder), entre outros. O
mesmo autor ainda destaca que em qualquer organização en-
contramos uma estrutura formal e uma estrutura informal.
.........................................................................................................
Aspectos gerais da estrutura organizacional 99
A estrutura formal é aquela planejada, e sua estrutura or-

ganizacional é definida pela direção da empresa, expressa
formalmente por meio do organograma e dos manuais de
organização da empresa.
A estrutura informal é aquela que surge espontânea e natu-

ralmente entre as pessoas que ocupam posições na organi-
zação formal. As pessoas formam entre si relações de ami-
zades ou de antagonismos, criando grupos sociais que não
aparecem no organograma nem no manual da organização.
Vasconcellos e Hemsley (1997) comentam que a estrutura

é constituída de três componentes básicos:
• Subsistema de atividades
É o resultado da alocação de tarefas entre os mem-
bros da organização para que cada indivíduo ou
grupo de indivíduos seja responsável por uma par-
cela das atividades. No desenho do subsistema de
atividades, três aspectos devem ser considerados:
departamentalização; linha e assessoria; especiali-
zação do trabalho.
• Subsistema de autoridade
É o resultado da distribuição da autoridade (poder
de decisão) pelos membros da organização. Nesse
subsistema, também três aspectos devem ser con-
siderados: amplitude administrativa e níveis hierár-
quicos; delegação da autoridade; descentralização.
• Subsistema de comunicações
A comunicação deve ser entendida como o pro-
cesso por meio do qual uma mensagem é enviada
..........................................................................................................
por um emissor, por meio de determinado canal e

entendida por um receptor. Esse subsistema prevê
quais canais realizarão a comunicação. É importan-
te ressaltar que a comunicação envolve interações
humanas em que aparecem também questões de
origem emocional.
O desenho da estrutura organizacional envolve a tomada

de decisão sobre dois processos, diferenciação e especia-
lização, a partir dos quais desdobram-se as demais deci-
sões da função organização.
A diferenciação é horizontal e vertical. A diferenciação

horizontal compreende a divisão do trabalho e o agrupa-
mento das pessoas, atividades e recursos em diferentes
áreas dentro da organização. Por sua vez, a diferenciação
vertical representa a definição dos níveis hierárquicos da
organização. A integração define como se dará o processo
de coordenação das atividades entre as diferentes áreas
da organização, uma vez que o atingimento dos objetivos
organizacionais depende da ação conjunta e integrada en-
tre as diversas unidades organizacionais (CHIAVENATO,
2014a; SOBRAL, 2013).
.........................................................................................................
Organograma 101
ORGANOGRAMA
O administrador que não souber trabalhar com este instrumento,

seguramente não terá sucesso na sua vida profissional. É o mesmo
caso de um médico que não conhece a anatomia do corpo humano.
Dorival Carreira (2009)
O organograma é uma ferramenta utilizada para represen-

tar graficamente a estrutura formal de uma organização.
Segundo Oliveira (2012), os organogramas já eram utili-
zados oficialmente nos Estados Unidos da América por
volta de 1856 e até hoje são largamente empregados nas
organizações. A Figura 1 ilustra a representação gráfica de
um organograma genérico.
Figura 1 – Modelo geral de organograma.
Diferenciação
vertical
(níveis hierárquicos)
Diferenciação
horizontal
(departamentos e divisões)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 223).
..........................................................................................................
Sobral (2013, p. 254) explica que
cada retângulo de um organograma representa a for-

ma de dividir o trabalho e os critérios de departamen-
talização usados pela organização. Esses retângulos
são dispostos em níveis que representam a hierarquia
da organização. As linhas que ligam os retângulos re-
ferem-se à distribuição de autoridade ou à cadeia de
comando, indicando quem está subordinado a quem.
O organograma permite uma rápida identificação de quem

é quem na estrutura organizacional e a visualização dos
cargos e de suas responsabilidades e apresenta os fluxos
de autoridade e o caminho da comunicação formal. Por
fim, o desenho do organograma deve estar sempre atuali-
zado, retratando o momento atual da empresa, caso con-
trário a representação será de pouca utilidade. Por isso
deve ser atualizado sempre que houver qualquer modifi-
cação da estrutura da organização.
Representação gráfica do organograma

Ao desenharmos um organograma, podemos optar por
um grande número de técnicas de representação, sendo as
mais comuns a estrutural, a circular ou radial, a funcional,
a estrutural-funcional e a matricial. De acordo com Araújo
(2011), foram encontradas 25 técnicas diferentes para a
elaboração de organogramas em apenas cinco obras pes-
quisadas sobre o assunto.
Algumas regras devem ser observadas para que o orga-

nograma represente de forma mais fidedigna possível a
estrutura atual da organização, identificando o nome da
organização, o autor e a data de realização. Caso não seja
o primeiro, deve conter referência aos anteriores por meio
de numeração. É importante observar que os retângulos
.........................................................................................................
Organograma 103
devem apresentar as funções e os títulos dos cargos, e

nunca o nome dos ocupantes deles; tal informação, se for
considerada importante, deve aparecer do lado de fora.
Conforme já destacado acima, cada componente da repre-

sentação gráfica tem um significado específico, ou seja, as
linhas representam a hierarquia e os níveis de cada orga-
nização, e os retângulos representam as áreas e funções.
Para Carreira (2009), não há exatamente uma regra fixa
para o tamanho dos retângulos, mas o nível mais alto deve
ser representado por retângulos maiores, e os níveis infe-
riores, com retângulos menores. No nível horizontal, os
retângulos devem ser do mesmo tamanho, uma vez que
representam órgãos com o mesmo nível hierárquico.
Também é possível representar apenas uma parte da or-

ganização, mas é importante, nesse caso, que sejam acres-
centadas linhas abertas que demonstrem continuidade. Se
a organização tem perspectivas de crescimento, esse plane-
jamento pode ser incluído no organograma atual por meio
de linhas tracejadas, que representam uma área ou depar-
tamento a ser criado no futuro ou uma área provisória. Em
qualquer dos casos, a representação gráfica deve destacar,
na parte inferior, uma legenda identificando a situação.
Veremos a seguir as representações gráficas mais comuns

de organogramas (estrutural, circular ou radial e funcio-
nal) utilizadas pelas organizações e as principais caracte-
rísticas utilizadas em todas as técnicas de elaboração.
Organograma estrutural, clássico ou vertical

Representa a organização por meio de uma estrutura pira-
midal e certamente é o mais utilizado pelas organizações,
dada a sua simplicidade e facilidade de visualização rápi-
..........................................................................................................
da da estrutura organizacional. A Figura 2 apresenta um

exemplo dessa representação.
Figura 2 – Organograma estrutural, clássico ou vertical.

Organização ABC.
Gerência
Geral
Assessoria Auditoria
Jurídica
Gerência de Gerência de Gerência de Gerência de

Pessoal Produção Marketing Finanças
Comitê de
Seleção
Fonte: Adaptado de Carreira (2009).
Características (CARREIRA, 2009; ARAÚJO, 2011):
• Sempre deve constar o nome da organização no

alto da folha.
• Os retângulos representam as áreas (órgãos) da

organização, e não as pessoas. Em alguns casos,
podem representar um cargo em função da impor-
tância ou por ser um cargo isolado, por exemplo:
presidente, auditor.
• Se forem utilizadas siglas para designar uma deter-

minada área, elas devem ser explicitadas na legenda.
• As linhas tracejadas e pontilhadas variam de em-

presa para empresa e também devem ser explicita-
das na legenda.
.........................................................................................................
Organograma 105
Autoridade de linha ou hierárquica.

Autoridade funcional (ou normativa ou técnica).
Autoridade de fiscalização.
• É comum também tracejar o retângulo quando a

área é de duração provisória, ou seja, não faz parte
da estrutura permanente da organização.
• Unidades com a mesma nomenclatura devem es-

tar sempre na mesma linha horizontal.
Organograma circular ou radial

Nessa representação, os níveis superiores são mostrados
no centro da circunferência, e os inferiores, na periferia.
Esse modelo não permite representar as relações formais
da estrutura. Embora pouco utilizado, tem por objetivo
ressaltar a importância do trabalho em grupo. A Figura 3
apresenta um exemplo dessa representação.
Figura 3 – Organograma Circular.
Fonte: Lacombe (2008, p. 115).
..........................................................................................................
Características (CARREIRA, 2009; ARAÚJO, 2011):
• A representação estética é uma das melhores en-

tre as formas de representação. Devem ser utiliza-
das cores mais suaves.
• As linhas de autoridade são difíceis de serem

identificadas, o que reduz a possibilidade de confli-
tos entre superiores e subordinados. Indicado para
organizações em que a explicitação da hierarquia
formal não é um dos fatores mais importantes.
• Para estruturas organizacionais mais complexas,

esse modelo pode não ser o mais indicado.
Organograma funcional
Esse modelo, embora semelhante à representação estru-
tural ou vertical, demostra a forma como a autoridade é
distribuída na organização, baseada na especialização e
no conhecimento, conforme apresentado na Figura 4.
Figura 4 – Organograma funcional.
Presidente
Marketing Produção Finanças
.........................................................................................................
Organograma 107
Características (CHIAVENATO, 2014; ARAÚJO, 2011):
• Cada subordinado se reporta a vários superiores

em função da atividade desenvolvida em determina-
do momento, de forma que não há autoridade hie-
rárquica direta.
• Predominância da subordinação múltipla.

• A comunicação é direta, sem intermediação hie-
rárquica.
• Existe uma separação entre as funções de con-

trole e as funções de execução. Cada área realiza
a sua atividade sem acompanhar as atividades das
demais áreas.
• As decisões são descentralizadas e atribuídas às

áreas com conhecimento especializado no assunto
em questão.
Segundo Lacombe (2008), os organogramas permitem a

identificação e análise de deficiências da estrutura organi-
zacional, como, por exemplo:
• Superposições e duplicações de atividades.

• Atividades que deveriam ser executadas e não es-
tão sendo executadas.
• Subordinações múltiplas (um funcionário subor-

dinado a vários superiores diferentes).
• Excesso de níveis hierárquicos ou níveis hierár-

quicos insuficientes.
..........................................................................................................
Essas situações, uma vez identificadas, possibilitam sua

correção. Os organogramas também explicitam o caráter
formal da organização, a definição de responsabilidades,
entre outros aspectos que contribuem para facilitar a co-
ordenação das atividades e os processos de comunicação
na organização.
.........................................................................................................
Função organização 109
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO
A função organização compreende as decisões sobre seis

elementos básicos: especialização do trabalho, cadeia de
comando, amplitude de controle, autoridade e responsa-
bilidade, centralização ou descentralização e departamen-
talização (CHIAVENATO, 2014; SOBRAL, 2013; DECENZO;
ROBBINS, 2007; BATEMAN, 2007), os quais veremos deta-
lhadamente a seguir.
Especialização do trabalho
Processo de dividir um trabalho em uma série de etapas, com

cada etapa sendo concluída por diferentes indivíduos.
Robbins (2014)
A especialização do trabalho refere-se à divisão das ativi-

dades da organização e à definição da quantidade de ní-
veis hierárquicos que a organização terá em sua estrutura.
Na especialização horizontal do trabalho, as tarefas são
divididas em uma série de etapas, cada uma completada
por um funcionário individualmente. Quanto maior a divi-
são do trabalho, maior será o grau de especialização.
Um exemplo simples sobre a especialização horizontal pode

ser facilmente observado em uma loja. Para comprarmos
um produto, primeiro falamos com o vendedor, pagamos
no caixa e retiramos a compra com o embalador, ou seja,
cada tarefa é desempenhada por um setor ou uma pessoa
..........................................................................................................
diferente. Em alguns comércios de pequeno porte, essas ta-

refas podem ser desempenhadas por uma única pessoa.
A especialização relaciona-se com os conceitos de produ-

tividade e custos; a baixa especialização tem custos altos,
a média especialização tem custos baixos, e a alta especia-
lização também tem custos altos.
É importante observar que a baixa especialização compro-

mete o processo porque pessoas não preparadas para a
execução das atividades apresentarão baixa produtividade.
Já a alta especialização compromete o processo porque

pessoas com qualificação superior à necessária para a re-
alização da tarefa apresentam pouca motivação e aumen-
tam a rotatividade, pois tendem a sair da empresa.
Portanto, a média especialização é a mais adequada, já

que privilegia a contratação de pessoas com formação e
conhecimento para a realização das tarefas.
Cadeia de comando
Linha contínua de autoridade em uma organização.
Robbins (2014)
Esse é um princípio herdado das organizações militares e

define que cada funcionário deve responder a apenas um
superior (unidade de comando). Ela estabelece, segundo
Sobral (2013), uma linha de autoridade formal que define
a estrutura hierárquica das relações entre os membros e
as unidades organizacionais. Ou seja, a cadeia de comando
.........................................................................................................
estabelece quem se reporta a quem, distribuindo a autori-

dade e a responsabilidade pelos membros da organização.
Com a crescente complexidade das atividades desenvolvi-
das pelas organizações, muitas vezes o princípio da cadeia
de comando não é integralmente observado; é comum, por
exemplo, um funcionário participar de diferentes projetos
na empresa e, em cada projeto, ter um superior diferente.
Amplitude de controle
Número de funcionários que um gestor pode su-

pervisionar com eficiência e eficácia.
Robbins (2014)
É o número de subordinados sob a responsabilidade de

cada gestor. Quanto maior o número de subordinados,
maior a amplitude de controle. Não existe uma fórmula
matemática para estabelecer qual a amplitude de controle
ideal em cada caso. Fatores como a tecnologia utilizada,
interdependência dos funcionários, qualificação, proximi-
dade física entre eles, cultura da empresa, entre outros,
podem determinar a necessidade de uma maior ou menor
amplitude de controle. Quanto maior o número de subor-
dinados, maior será o congestionamento da decisão e co-
municação. Geralmente, quanto maior a posição na hierar-
quia da organização, menor a amplitude.
Autoridade, responsabilidade e delegação
Autoridade – direitos inerentes a uma posição de supervisão

para dar ordens e esperar que essas ordens sejam obedecidas.
Robbins (2014)
..........................................................................................................
A autoridade é o direito legítimo de tomar decisões e dizer

a outras pessoas o que fazer. A posição na hierarquia21 da
empresa confere ao funcionário o direto de decidir sobre
os recursos e atribuir responsabilidade aos subordina-
dos. Responsabilidade aqui entendida como a atribuição
de uma tarefa que o funcionário deverá executar. O exer-
cício da autoridade na organização tem como finalidade o
alcance dos objetivos organizacionais e distingue-se por
três características (DAFT, 2010; SOBRAL, 2013):
• A autoridade está relacionada ao cargo na estru-

tura. Qualquer pessoa que ocupe um determinado
cargo está investida da autoridade a ele conferida.
• A autoridade é aceita pelos subordinados, que a
aceitam, em condições normais, porque sabem que ela
é legítima por ser concedida pela organização.
• A autoridade vem de cima; quanto maior o nível
hierárquico, maior a autoridade formal.
A responsabilidade significa o dever que o funcionário tem

de executar as tarefas que lhe são atribuídas ou as ativida-
des organizacionais pelas quais responde. A delegação é o
instrumento por meio do qual a chefia imediata concede
a autoridade necessária para a tomada de decisão, com
vistas à consecução dos objetivos predeterminados.
Centralização ou descentralização
Centralização – reponsabilidade de tomada de decisão nas mãos

da gerência. Descentralização – delegar para baixo a autoridade
na tomada de decisão aos que estão mais próximos do problema.
Robbins (2014)
21 Quantidade de níveis de autoridade em cada nível organizacional.
.........................................................................................................
A centralização está relacionada à distribuição da autori-

dade no processo de tomada de decisão. Quando o poder
de decisão está concentrado nos níveis estratégicos da
organização, diz-se que a mesma é centralizada. Quanto
maior a distribuição do poder de decisão nos níveis inter-
mediários e inferiores, mais descentralizado o processo
de tomada de decisão na organização. Geralmente, a des-
centralização aumenta a velocidade do processo decisório.
Departamentalização
A departamentalização é o processo de subdividir a or-
ganização em unidades menores. São o agrupamento e a
integração de acordo com um critério de homogeneidade
das atividades, das tarefas e dos recursos em unidades or-
ganizacionais. Podem ser atribuídos quaisquer nomes para
as divisões das unidades organizacionais. Não é necessá-
rio chamarem-se de departamento. Também é importante
destacar que geralmente uma mesma empresa utiliza mais
de um critério de departamentalização, pois não há obri-
gatoriedade de um critério único para toda a organização.
Os principais critérios utilizados para departamentaliza-

ção são (ANDRADE, 2011; DECENZO; ROBBINS, 2007; MA-
XIMIANO, 2011; SOBRAL, 2013; LACOMBE, 2008):
• Departamentalização funcional.
• Departamentalização por produto ou serviço.
• Departamentalização por cliente.
• Departamentalização geográfica ou territorial.
• Departamentalização por processo.
..........................................................................................................
Veremos a seguir os conceitos e as características de cada

um desses critérios.
Departamentalização funcional
A departamentalização funcional, por função ou por pro-
pósito, é o critério mais comum utilizado pelas empresas.
O Quadro 1 apresenta os conceitos que caracterizam esse
modelo de departamentalização.
Quadro 1 – Departamentalização funcional.
Consiste no agrupamento das atividades

Andrade
e tarefas de acordo com as funções prin-
(2011)
cipais desenvolvidas dentro da empresa.
Consiste em atribuir a cada uma das uni-
dades de trabalho a responsabilidade por
Maximiano
uma função organizacional — operações,
(2011)
marketing, finanças, recursos humanos e
FUNCIONAL
assim por diante.

Agrupamentos de atividades em unidades
Robbins
independentes com base em funções de-
(2002)
sempenhadas.
Método de agrupamento baseado na si-
milaridade e proximidade de tarefas, habi-
Sobral
lidades, uso de recursos e conhecimentos
(2013)
necessários para o desempenho de uma
determinada função.
Fonte: Eloborado pelo autor.
A Figura 5 apresenta um exemplo da representação gráfi-

ca de determinados aspectos da estrutura organizacional,
subdividida pelo critério da departamentalização funcional.
.........................................................................................................
Figura 5 – Departamentalização funcional.
Direção
Geral
Gerência de Gerência de
Gerência de Gerência de
Produção e Recursos
Marketing Finanças
Logística Humanos
Departamentalização por produto ou serviço

A departamentalização por produto é muito utilizada quan-
do a empresa possui uma diversificação de produtos ou ser-
viços. O Quadro 2 caracteriza com detalhes esse modelo de
departamentalização, e a Figura 6 mostra um exemplo de
sua representação gráfica.
Quadro 2 – Departamentalização por produto ou serviço.
São agrupadas na mesma unidade pesso-

Andrade
as que estão relacionadas com o mesmo
(2011)
produto ou linha de produtos.
A responsabilidade é dividida usando-se
o produto ou serviço como critério. Cada
POR PRODUTO OU SERVIÇO
Maximiano unidade de trabalho tem responsabilida-

(2011) de e autoridade sobre um grupo de opera-
ções ou sobre todas as operações relativas
a um produto ou serviço.
Agrupamento de atividades em unidades
Robbins
independentes com base em problemas
(2002)
ou questões relativas a um produto.
Critério de agrupamento das tarefas em
Sobral unidades organizacionais responsáveis
(2013) por tipos de produtos ou serviços da orga-
nização.
..........................................................................................................
Figura 6 – Departamentalização por produto.
Setor de
Assistência Técnica
Impressoras Notebooks Desktops
Departamentalização por cliente

A departamentalização por cliente tem por objetivo tornar
os funcionários mais especializados nos problemas e ne-
cessidades de um tipo específico de cliente, muito comum
em áreas da empresa que tenham relacionamento externo.
O Quadro 3 detalha as características desse modelo de de-
partamentalização.
Quadro 3 – Departamentalização por cliente.
São agrupadas na mesma unidade pesso-

Andrade
as que estão relacionadas com o mesmo
(2011)
tipo de cliente.
O critério do cliente é apropriado quando
a organização atende a diferentes tipos de
Maximiano
clientes, com necessidades distintas, ou
(2011)
quando os clientes são iguais, mas têm ne-
POR CLIENTE
cessidades diferentes.
Robbins Agrupamento de atividades em torno de

(2002) clientes comuns.
Critério de agrupamento de tarefas, ativi-

Sobral dades e recursos pelo tipo de cliente ou
(2013) segmento de mercado que a organização
busca servir.
.........................................................................................................
Maximiano (2011) observa, ainda, que esse modelo é mui-

to encontrado em lojas de departamento (masculino, fe-
minino, adulto, infantil), que também utilizam em conjun-
to o critério de produto, além de empresas que possuem
como clientes o mercado industrial, bancos, agências de
propaganda, entre outros.
A Figura 7 ilustra a representação do organograma de uma

agência de publicidade.
Figura 7 – Departamentalização por cliente.
Departamento
de Contas
Grandes Pequenas
Governo
Empresas Empresas
Departamentalização geográfica ou territorial

Em empresas cujas atividades estão dispersas geografi-
camente, esse critério é bastante utilizado, pois permite
aumentar a descentralização e maior autonomia e rapi-
dez nas decisões. O Quadro 4 destaca alguns conceitos
que caracterizam esse modelo de departamentalização,
e a Figura 8 apresenta um exemplo de sua representação
gráfica.
..........................................................................................................
Quadro 4 – Departamentalização geográfica ou territorial.
Baseia-se no princípio de que todas as ati-

vidades que se realizam em determinado
Andrade
território devem ser agrupadas e coloca-
(2011)
das sob as ordens de um mesmo adminis-
GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL
trador.
Maximiano Cada unidade de trabalho corresponde a

(2011) um território (ou pedaço do mapa).
Agrupamento de atividades em unidades

Robbins
independentes com base na geografia ou
(2002)
no território.
Método de agrupamento de tarefas, ati-

Sobral vidades e recursos organizacionais com
(2013) base nos territórios geográficos onde a
empresa atua.
Figura 8 – Departamentalização geográfica ou territorial.
Subprefeitura
Barra e
Jacarepaguá
Subprefeitura
Grande Tijuca
Subprefeitura
Zona Norte
Prefeitura Municipal
do Rio de Janeiro
Subprefeitura
Zona Oeste
Subprefeitura
Zona Sul
Subprefeitura
Centro e Centro
Histórico
.........................................................................................................
Departamentalização por processo

O critério de departamentalização por processo sempre
foi muito utilizado no setor industrial em seus processos
produtivos. Atualmente é amplamente utilizado em todos
os tipos de empresas que buscam organizar-se em função
de seus processos de negócio. O Quadro 5 apresenta o
conceito desse modelo de departamentalização, e a Figura
9, um exemplo de sua representação gráfica.
Quadro 5 – Departamentalização por processo.
É frequentemente utilizada nas empresas

industriais nos níveis mais baixos da estru-
Andrade
tura organizacional das áreas produtivas ou
(2011)
de operações, criando unidades relativas às
distintas fases do processo de produção.
Concentra em uma mesma unidade organi-

POR PROCESSO
Lacombe zacional todas as pessoas que utilizam um

(2008) mesmo tipo de equipamento ou técnica ou
que operam em um mesmo processo.
Grupo de atividades em torno de um proces-

Robbins
so; esse método proporciona uma base para
(2002)
categorização homogênea de atividades.
Método de agrupamento de tarefas, ati-

Sobral
vidades e recursos organizacionais com
(2013)
base nos processos-chave da organização.
..........................................................................................................
Figura 9 – Departamentalização por processo.
Departamento
de Produção
Setor de Setor de Setor de

Montagem Afiação Embalagem
É comum a utilização de vários critérios de departamen-

talização em uma mesma empresa. A Figura 10 apresenta
um exemplo desse modelo misto.
Figura 10 – Departamentalização funcional,

por produto e por processo.
Presidente
Diretor Diretor Diretor

Administrativo Industrial Comercial Funcional
Superintendente Superintendente Superintendente Por produtos

Câmbio Motores Ferramentaria
Gerente Gerente Gerente

Fabricação Manutenção Abastecimento Funcional
Por processo
Supervisor Supervisor Supervisor
Usinagem Montagem Acabamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 280).
.........................................................................................................
Nesse sentido, o modelo de organização, independente-

mente do tipo de departamentalização, esclarece para os
seus integrantes as relações de autoridade e subordina-
ção, as alçadas de poder e de autonomia para a tomada
de decisões, as atividades e o sistema de comunicação da
organização, a fim de permitir a realização das atividades
e o exercício da autoridade competente por todos na bus-
ca do objetivo organizacional.
Estrutura matricial
Em organizações cujas atividades apresentam um nível
de complexidade elevado, encontramos um desenho que
combina dois ou mais critérios de departamentalização.
Geralmente é uma combinação da departamentalização
funcional no nível hierárquico mais alto com, por exem-
plo, uma departamentalização por processo ou produto
nos níveis hierárquicos intermediários e/ou inferiores.
Sobral (2013, p. 275) indica que a estrutura matricial é um

“modelo híbrido que procura conjugar a lógica funcional
e vertical com a lógica divisional, de forma a conseguir
uma melhor adaptação ao ambiente”. Um dos objetivos
desse modelo, a otimização de recursos, com a utilização
de equipe multidisciplinares, aproveita as vantagens da
especialização característica da estrutura funcional com
o foco no negócio e no cliente proporcionado pelos de-
mais modelos.
Para obter essas vantagens, Chiavenato (2014) observa

que o princípio da unidade de comando é sacrificado, uma
vez que os membros das equipes se reportam a dois su-
periores, verticalmente na estrutura funcional e vertical-
..........................................................................................................
mente na atividade de um processo ou produto que esteja

alocado no momento. A Figura 11 apresenta um exemplo
dessa configuração.
Figura 11 – Estrutura matricial.
Presidente
Recursos
Produção Marketing Finanças
Humanos
Produto A
Produto B
Produto C
Autoridade
Dual
Produto D
Estrutura em redes
O modelo em redes se configura em novo arranjo, no qual
as unidades organizacionais são constituídas por equipes
multifuncionais e interdisciplinares, que podem ser per-
manentes ou temporárias. Temos em Souza (2003, p. 16)
que as
redes são sistemas organizacionais capazes de reu-

nir indivíduos e instituições, de forma democrática
e participativa, em torno de causas afins. Estruturas
flexíveis e estabelecidas horizontalmente, as dinâ-
micas de trabalho das redes supõem atuações cola-
borativas e se sustentam pela vontade e afinidade
de seus integrantes, caracterizando-se como um
.........................................................................................................
significativo recurso organizacional para a estrutu-

ração social.
Chiavenato (2014) destaca que as estruturas em redes

apresentam características incomuns, como se pode ob-
servar no Quadro 6.
Quadro 6 – Características da estrutura em redes.22
Certamente são as estruturas mais maleáveis

e adaptáveis, sendo indicadas para empresas
que operam mercados extremamente com-
Flexibilidade
petitivos e com tecnologia de ponta. A fle-
xibilidade aumenta a rapidez de resposta às
demandas ambientais.
Como são flexíveis, as estruturas podem ope-

rar em qualquer lugar em termos de tempo e
Mobilidade
espaço; por esse motivo, esse modelo de es-
trutura é comum nas organizações virtuais22.
É uma estrutura quase que totalmente horizon-

Horizontalidade tal, com foco nos processos, e não nas funções
ou hierarquias.
A utilização massiva da tecnologia da infor-
mação e da internet permite o funcionamen-
Conectibilidade to e a integração das várias unidades e equi-
pes, muitas vezes separadas no tempo e no
espaço.
Cada unidade organizacional ou equipe de
trabalho funciona com autonomia para o
Coordenação
cumprimento dos objetivos. Cada unida-
própria
de também é autossuficiente em recursos e
competências.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
22 É uma estrutura com um núcleo centralizado e que terceiriza as fun-

ções empresariais menores. Geralmente é uma estrutura em redes ao re-
dor de um núcleo central, que funciona como elemento integrador, mas
essencialmente virtual.
..........................................................................................................
Para Sobral (2013, p. 278), a estrutura em rede compreen-

de um “desenho estrutural contemporâneo, caracterizado
por uma estrutura mais horizontal e com menos níveis
hierárquicos, que promove uma rede de parcerias fora de
suas fronteiras”. A Figura 12 ilustra esse modelo.
Figura 12 – Estrutura em rede.
Aliança com Aliança com

o principal o principal
fornecedor cliente
Centro de
competência
de manufatura
Unidade de
Equipe distribuição
de projeto
Centro de
Equipe competência
multifuncional de treinamento
Fronteira da
Aliança com organização
concorrente que
forneça um serviço
complementar
Podemos observar na Figura 12 que a divisão do trabalho

é realizada em função do conhecimento da equipe na fun-
ção para a qual se destina naquele momento. É importante
destacar que muitas vezes essas unidades organizacionais
são outras empresas independentes, cada uma com com-
petências distintas dentro da rede.
.........................................................................................................
Processos organizacionais 125
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
De nada adiantam esforços no sentido de inovar processos

que nada podem acrescentar à competitividade da empresa/
organização, à melhoria no relacionamento com os clientes/
usuários, à entrada de novos nichos de mercado, etc.
Michael Porter23
A representação gráfica da estrutura organizacional por

meio do organograma nos mostra os critérios de departa-
mentalização, ou seja, a forma de dividir o trabalho, além
da hierarquia da organização e da distribuição de autori-
dade. Além desses elementos, é necessário entender como
as atividades são desenvolvidas nas organizações.
No primeiro capítulo, estudamos que “uma organização é

um sistema de trabalho que transforma recursos em pro-
dutos e serviços” (MAXIMIANO, 2015, p. 4). Esse sistema
de trabalho é representado pelos processos organizacio-
nais conceituados no Quadro 7, elaborado a partir da visão
de diversos autores da área de administração. A adminis-
tração é uma área interdisciplinar, e a palavra processo é
utilizada também na sociologia, na psicologia, no direito,
na biologia, na arquitetura, na engenharia e na política, ge-
ralmente com significados semelhantes, contudo, referin-
do-se a assuntos diferentes.
23 Nascido em 1947, Porter é considerado o mais acadêmico dos gurus e

um dos maiores especialistas mundiais em estratégia. Professor da Har-
vard Business School e líder da Monitor Consulting, entre as suas con-
tribuições para a gestão salientam-se o modelo de análise estrutural de
indústrias, a noção de cadeia de valor e a teoria da vantagem competitiva
(para as empresas e para as nações).
..........................................................................................................
Quadro 7 – Definições de processo.
Autores Conceituação
Processos são constituídos pelo conjunto das
atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em pro-
dutos (saídas). Ou, em uma abordagem mais
FNQ técnica, é um conjunto de atividades prees-
(2015) tabelecidas que, executadas em uma sequên-
cia determinada, conduzirão a um resultado
esperado, o qual assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e de
outras partes interessadas.
Processo é qualquer atividade ou conjunto de
Harrington
atividades que toma um input, adiciona valor
(apud GON-
a ele e fornece um output a um cliente especí-
ÇALVES, 2000)
fico.
Hammer e Processo é um grupo de atividades realizadas
Champy (apud em uma sequência lógica com o objetivo de
GANÇALVES, produzir um bem ou um serviço que tem valor
2000) para um grupo específico de clientes.
Um conjunto de atividades que tem por fina-
Cruz lidade transformar, manipular e processar ma-
(1998) téria-prima para produzir bens e serviços que
serão disponibilizados para clientes.
Qualquer atividade ou conjunto de ativida-

Gonçalves
des que toma uma entrada, adiciona valor a ela
(2000)
e fornece uma saída a um cliente específico.
Conjunto de recursos e atividades inter-rela-

cionadas que transformam insumos em pro-
dutos.
Nota I: os insumos (entradas) para um proces-
NBR ISO 9000
so são geralmente produtos (saídas) para outro
(ABNT, 2000)
processo.
Nota II: processos de uma organização são
geralmente planejados e realizados sob condi-
ções controladas para agregar valor.

Constatamos que todas as definições apresentadas fazem

referência a atividades, recursos, transformação, objeti-
vos e clientes. Como observa Gonçalves (2000, p. 7), “as
empresas são grandes coleções de processos”, sendo que
não existe um produto ou serviço oferecido por uma em-
presa sem um processo empresarial, de forma que uma
organização será tão efetiva quanto forem seus processos
de negócio.
São os processos de negócio que transformam estratégia

em ações, que resultam em produtos ou serviços capazes
de atender a necessidades e agregar valor para as pessoas
(clientes, funcionários, acionistas e sociedade), justifican-
do a existência e a sobrevivência da organização.
Porter (2005) descreve a empresa como uma reunião de

atividades que são executadas para projetar, produzir, co-
mercializar, entregar e sustentar seu produto. A Figura 13
apresenta um diagrama geral de um processo.
Figura 13 – Diagrama geral de um processo.
FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE
Inputs Atividade
Entradas
Saídas
Recursos Atividade Bens e serviços
Insumos
Informações
Informações
Atividade
Matéria-prima
Equipamentos
Bens tangíveis Atividade

Historicamente, os processos só eram abordados por gru-

pos restritos de especialistas da área de manufatura. A
partir da reengenharia, os processos passaram a ser discu-
tidos em todos os âmbitos da organização (CRUZ, 1998).
Reengenharia é um termo criado por Michael Hammer24

e significa “o repensar fundamental e o reprojeto radical
dos processos empresariais para produzir melhorias drás-
ticas em desempenho” (HAMMER apud GONÇALVES, p. 3).
A reengenharia clássica proposta por Hammer foi, na rea-
lidade, uma nova abordagem com o objetivo de questionar
as formas como eram operados os processos dentro das
empresas, para torná-las mais produtivas e competitivas.
Essa visão de processo ligada à produção evoluiu para a

visão de processo no âmbito da administração. O proces-
so passou a ser visto como uma ou mais atividades in-
terligadas entre si por um fluxo de dados e informações.
Esse fluxo especifica as entradas, o tempo de operação,
instruções para execução da atividade, qual o destino do
resultado da atividade etc. (THIVES JR., 2000).
Para a FNQ (2015), a orientação por processos significa a

compreensão e a segmentação do conjunto de atividades e
processos da organização que agreguem valor para as par-
tes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execu-
ção de ações devem ter como bases a medição e a análise
24 Em 1990, Hammer escreveu um artigo na Harvard Business Review in-

titulado “Don’t automate, obliterate” (Não automatize, elimine). Na época,
poucos levaram a sério o autor; apenas um professor do MIT chamado
Michael Hammer. Três anos depois, o best-seller Reengineering the corpo-
ration, escrito com James Champy, trouxe-lhe notoriedade internacional,
e ele passou a ser conhecido como o profeta da reengenharia.
do desempenho, levando-se em consideração as informa-

ções disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Os processos na área industrial são facilmente visualiza-

dos por tratarem de atividades de transformação de ob-
jetos tangíveis, enquanto na área administrativa os pro-
cessos não são facilmente identificáveis e muitas vezes
seguem pelos cabos “azuis” das redes de computadores
ou até mesmo sem os cabos, no caso das redes sem fio.
Assim, para termos a visão da empresa em torno de seus
processos, é imperativo o entendimento do significado
e da estrutura de um processo empresarial. A Figura 14
apresenta o processo e suas divisões, que serão descritas
em seguida.
Figura 14 – O processo e suas divisões.
PROCESSO
SUBPROCESSO SUBPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
PROCEDIMENTOS
TAREFAS
Fonte: Cruz (1998, p. 37).
Muitos dos autores subdividem o processo em subproces-

sos. Os subprocessos são o conjunto de atividades que
formam uma parte importante do processo e têm o objeti-
vo de facilitar o seu entendimento, no caso de o processo
possuir um elevado número de atividades.
As atividades são um conjunto de procedimentos que de-

vem ser executados para produzir um resultado desejado.
A atividade tem basicamente o significado da responsabi-
lidade para execução do trabalho.
No entender de Cruz (1998, p. 46), procedimentos são um

“conjunto de informações que indicam, para o responsá-
vel por uma atividade, como, quando e com o que ela deve
ser executada”. Os procedimentos são divididos em tare-
fas — essas são a menor parte realizável de uma atividade
—, que representam o detalhamento dos procedimentos
próprios de cada atividade.
Gonçalves (2000) observa que o fluxo de trabalho é apenas

um dos tipos de processos empresariais, e nem sempre os
processos empresariais são formados de atividades clara-
mente delineadas em termos de conteúdo, duração e con-
sumo de recursos definidos, nem precisam ser consisten-
tes ou realizados em uma sequência particular. O Quadro 8
resume cinco modelos básicos de processos empresariais.
Quadro 8 – Principais modelos de processos.
Processo Exemplo Características
• Inputs e outputs claros.

• Atividades discretas.
Fluxo de Processos de fabricação
• Fluxo observável.
material industrial.
• Desenvolvimento linear.
• Sequência de atividades.
Desenvolvimento
• Início e final claros.
Fluxo de de produto.
• Atividades discretas.
trabalho Recrutamento e
• Sequência de atividades.
contratação de pessoal.
Modernização do parque
industrial da empresa. • Caminhos alternativos para
Série de Redesenho de o resultado.
etapas um processo. • Nenhum fluxo perceptível.
Aquisição de outra • Conexão entre atividades.
empresa.
Desenvolvimento
Atividades • Sem sequência obrigatória.
gerencial.
coordenadas • Nenhum fluxo perceptível.
Negociação salarial.
• Evolução perceptível por

meio de indícios.
Diversificação de negócios. • Fraca conexão entre
Mudança
Mudança cultural atividades.
de estados
da empresa. • Durações apenas previstas.
• Baixo nível de controle
possível.
Fonte: Gonçalves (2000, p. 7).
Uma outra perspectiva para visualizar as atividades de-

senvolvidas na organização é o modelo da cadeia de valor
proposto por Michael Porter. A cadeia de valor represen-
ta todas as atividades que acontecem dentro da empresa
com a finalidade de criar valor para os clientes. O modelo
da cadeia de valor é dividido em atividades primárias (lo-
gística interna, operações, logística externa, marketing e
vendas, serviço) e atividades de suporte (infraestrutura da
empresa, administração de recursos humanos, desenvol-
vimento da tecnologia, aquisição).
As atividades primárias compreendem aquelas que estão

diretamente relacionadas com a produção e a distribuição
dos produtos e serviços da empresa que criam valor para
o cliente, também chamadas de processos de negócios. As
atividades de suporte possibilitam que a empresa realize
as atividades primárias e consistem na infraestrutura da
organização. A Figura 15 ilustra esse modelo.
Figura 15 – Cadeia de valor de uma empresa.
Infraestrutura da empresa
Administração de recursos humanos

Atividades
de apoio
Desenvolvimento da tecnologia
Aquisição
Margem
Logística Logística Marketing

interna Operações externa e vendas Serviço
Atividades principais
Fonte: Adaptado de Porter (2005).
A logística interna (de entrada) são as atividades associa-

das ao recebimento, ao armazenamento e à distribuição
dos insumos do produto, como manuseio de material, ar-
mazenagem, controle de estoques, programação de frotas,
veículos e devolução para fornecedores.
As operações são atividades associadas à transformação

dos insumos no produto final, como trabalho com máqui-
nas, embalagens, montagem, manutenção de equipamen-
tos, testes, impressão e operações de produção.
A logística externa (de saída) são atividades associadas

à coleta, ao armazenamento e à distribuição física do
produto final para compradores, como armazenamento
de produtos acabados, manuseio de materiais, opera-
ções de veículos de entrega, processamento de pedidos
e programação.
As atividades de marketing e vendas são aquelas associa-

das a oferecer um meio pelo qual os compradores possam
comprar produtos e a induzi-los a fazer isso, como propa-
ganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de ca-
nal, relação com canais e fixação de preços, entre outras.
Serviço (pós-vendas) compreende as atividades associa-

das ao fornecimento de serviço para intensificar ou man-
ter o valor do produto, como instalação, conserto, trei-
namento, fornecimento de peças e ajuste do produto e
assistência técnica.
A infraestrutura da empresa compreende a administração

geral da organização, envolvendo o planejamento e áreas
como finanças, contabilidade, jurídica, entre outras.
A administração de recursos humanos envolve o recruta-

mento e seleção, treinamento e desenvolvimento e outras
áreas relativas à gestão de pessoas.
O desenvolvimento da tecnologia ou pesquisa e desen-

volvimento compreende as atividades de inovação e me-
lhoria dos produtos e processos de produção. A aquisição
compreende as atividades de seleção de fornecedores e
compras de insumos em todos os âmbitos da empresa.
A estruturação da empresa em torno de seus processos

de negócio significa, antes de tudo, uma mudança na pos-
tura administrativa tradicional, cujo enfoque estava no
gerenciamento de como as atividades são executadas in-
dividualmente, o que representa deslocar-se de uma visão
fragmentária e estanque de responsabilidades e de rela-
ções de subordinação para uma visão global e dinâmica de

toda a empresa. Essa visão global objetiva a compreensão
de como as atividades são executadas conjuntamente na
produção dos bens ou serviços ofertados. Tais atividades
executadas pela empresa são, na realidade, os seus pro-
cessos, permitindo uma visão holística da empresa, visan-
do a uma melhor compreensão do todo organizacional.
135
REFERÊNCIAS
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ção e estrutura matricial. São Paulo: Thomson Pioneira, 1997.
138
.........................................................................................................
Mudança organizacional 139
CAPÍTULO 4
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A principal característica do ambiente externo é o fato

de haver mudanças frequentes, dinâmicas, inesperadas
e muitas vezes profundas, desafiando praticamente to-
das as organizações e seus administradores. É necessário
que as organizações desenvolvam uma maior capacida-
de de resposta às demandas externas como forma de so-
breviver a um ambiente tão competitivo e de profundas
transformações. Assim, este capítulo apresenta como as
organizações devem conduzir o processo de mudança
organizacional, considerando os aspectos externo e in-
ternos, principalmente a cultura organizacional, o clima
organizacional, a liderança, o poder, a motivação e, por
fim, o processo de tomada de decisão.
..........................................................................................................
140 Mudança organizacional
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem
processo mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que
iniciar uma nova ordem de coisas. A nova ordem terá por inimigos
todos aqueles a quem a ordem antiga beneficiava e terá tímidos
defensores nos que forem beneficiados pelo novo estado de coisas.
Maquiavel25
No pensamento da administração clássica, as organizações

eram vistas como sistemas relativamente fechados. A efi-
cácia e o sucesso dependiam da eficiência das operações
internas. As organizações e políticas administrativas eram
criadas para realizar um conjunto estável de tarefas e me-
tas organizacionais. Para os estudiosos do pensamento
clássico, não era relevante verificar a adaptação da orga-
nização às mudanças no ambiente externo (CHAMPION,
1979; PERROW, 1981). Circunstâncias de mudanças pedem
diferentes tipos de ação e de resposta. Flexibilidade e capa-
cidade de ação criativa, assim, tornam-se mais importantes
do que a simples eficiência. É mais importante fazer a coisa
certa no tempo preciso e de maneira suficientemente certa
do que fazer bem a coisa errada ou aquilo que é certo tarde
demais.
Segundo Robbins (2014), a mudança é uma certeza na re-

alidade das organizações e é uma alteração de ambiente,
25 Maquiavel (1469-1527) foi um escritor, político, diplomata, historiador e

pensador italiano. Autor da obra-prima O Príncipe, é considerado o pai da
ciência política.
.........................................................................................................
da estrutura, da tecnologia ou das pessoas. O autor ainda

observa que
se não houvesse mudança, o cargo de gerente seria

relativamente fácil. O planejamento não teria proble-
mas, porque o amanhã não seria diferente do hoje.
Dado que o ambiente seria livre de incertezas, não
haveria nenhuma necessidade de se adaptar. A toma-
da de decisão seria livre de incertezas, não haveria
nenhuma necessidade de se adaptar. A tomada de
decisão seria dramaticamente simplificada porque
o resultado de cada alternativa poderia ser previs-
to com certeza quase absoluta. Isso seria, de fato,
simplificar o trabalho do gerente, se, por exemplo,
nenhum dos novos produtos fossem modificados, a
tecnologia nunca mudasse, nem as necessidades dos
funcionários se alterassem. (ROBBINS, 2014, p. 475)
Daft (2010, p. 397) descreve a mudança organizacional

como “a adoção de uma nova ideia ou comportamento por
uma organização”, destacando as mudanças de produto,
tecnológica, nas pessoas e cultural. A mudança de produto
refere-se à mudança no resultado (tipo ou volume) do pro-
duto ou serviço da organização. A mudança na tecnologia
está relacionada a modificações no processo produtivo, ou
seja, na forma como a organização desenvolve suas ativi-
dades. A mudança nas pessoas significa a mudança nas
atitudes e nos comportamentos de alguns funcionários
da organização. A mudança cultural representa mudanças
fundamentais nas normas, nos valores, nas atitudes de
toda a organização.
Para Chiavenato (2014a), a mudança organizacional tam-

bém assume quatro tipos: mudanças na estrutura orga-
nizacional, mudanças na tecnologia, mudanças nos pro-
dutos e serviços e mudanças nas pessoas e na cultura da
organização.
..........................................................................................................
A necessidade da mudança organizacional é determina-

da por diversas forças ou pressões de natureza externa e
interna à organização, como as mudanças constantes na
tecnologia, sobretudo na tecnologia da informação, que
têm provocado profundas mudanças nos hábitos dos con-
sumidores, mudanças em valores da sociedade, como, por
exemplo, assuntos referentes a questões ambientais, mu-
danças constantes nas regulamentações governamentais,
mudanças demográficas, principalmente na idade média
da população, globalização e seus efeitos, como o aumen-
to da competitividade e crescente interdependência inter-
nacional, ou seja, conforme assevera Chiavenato (2014b,
p. 342) “a era da estabilidade e da previsibilidade pertence
ao passado e não volta mais. Estamos na era da ruptura”.
O Quadro 1 apresenta alguns fatores que tornam necessá-
ria a mudança organizacional.
Quadro 1 – Fatores que tornam necessária a

mudança organizacional.
Mudança no tamanho da organização devido a crescimento,

consolidação ou redução.
Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, no segmento de

mercado ou nos fornecedores.
Mudança de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais,

interesses e habilidades.
Dificuldade em atingir objetivos, aproveitar oportunidades ou ser

inovadora.
Incapacidade em executar tarefas e operações em seu devido tempo.
Excesso de centralização, o que prejudica as atividades nos níveis

superiores.
Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos.
.........................................................................................................
Problemas éticos e morais.
Hierarquia que impede a agilidade e a liberdade no trabalho e no

controle estratégico.
Processo de planejamento que exige muito esforço e dissociado dos

gerentes e suas equipes.
Detalhamento excessivo em controles e monitoramento,

impedindo a inovação.
Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes.
Conflitos e dificuldades de relacionamento entre unidades, divisões

ou subsidiárias.
Duplicidade de atividades ou cargos.
Subutilização de recursos materiais e financeiros.
Aumento das reclamações de clientes e parceiros da organização.
Fonte: Chiavenato (2014b, p. 343-344).
O processo de mudança organizacional deve ser visualiza-

do de forma ampla em toda a organização. Shirley (1976)
aponta a existência de cinco tipos básicos de objetivos de
mudança a serem considerados:
Estratégicos: aqueles que alteram a relação entre a orga-

nização como um todo e seu ambiente; por exemplo, obje-
tivos revisados, novo mix de produtos ou de segmento de
mercado, expansão geográfica, uma mudança na estraté-
gia competitiva, entre outros.
Tecnológicos: aqueles relacionados diretamente com mu-

danças na tecnologia de produção, fábrica, equipamento e
outras partes físicas de uma organização.
..........................................................................................................
Estruturais: aqueles relacionados a alterações nas relações

de subordinação; processos de comunicação/decisão, re-
lações de autoridades e aspectos similares da estrutura
organizacional cabem nessa categoria.
Comportamentais: aqueles relacionados à mudança de

crenças, valores, atitudes, relações interpessoais, compor-
tamento grupal, comportamento intergrupal, e fenômenos
humanos similares.
Programa: aqueles que buscam alterar a estrutura ou os

aspectos dos planos de implementação técnica na produ-
ção, marketing, pesquisa e desenvolvimento e outras áre-
as, como, por exemplo, mudanças nos canais de distribui-
ção, requisitos e procedimentos do controle de qualidade
e territórios de vendas.
Para que a mudança organizacional ocorra, é necessário

que as pessoas também mudem, pois, como já vimos no
primeiro capítulo, todas as organizações são compostas
por pessoas. Entretanto, elas resistem porque não querem
mudar seus hábitos, por medo do desconhecido, já que as
mudanças geram novas situações; mudanças podem ser
uma ameaça ao seu emprego e ao seu salário, à sua ex-
periência no cargo, às relações de poder estabelecidas, às
relações interpessoais, entre outros fatores (CHIAVENATO,
2014b; DAFT, 2010; ROBBINS, 2014; GIBSON, 2006).
O Quadro 2 apresenta uma coleção de desculpas para re-

cusar a mudança.
.........................................................................................................
Quadro 2 – Coleção de desculpas para recusar a mudança.
1. Já experimentamos isso em outra ocasião.
2. Custa muito caro.
3. Na nossa empresa é diferente.
4. Isso está acima da nossa responsabilidade.
5. Isso não é problema meu.
6. É uma mudança muito radical.
7. Isso não muda nada.
8. Não temos tempo.
9. Isso tornará obsoleto nosso equipamento
10. Nossa fábrica (empresa) é muito pequena para isso.
11. Nossa fábrica (empresa) é muito grande para isso.
12. Voltemos à realidade.
13. Em princípio, você está certo, mas...
14. Não estamos ainda preparados para isso.
15. Não temos dinheiro suficiente.
16. Bem “bolado”, mas impraticável.
17. Vamos pensar um pouco mais a respeito.
18. Ponha isso primeiro por escrito.
19. Tudo andou bem até agora, por que mudar?
20. Vamos formar uma comissão.
21. Não pode ser feito. Caso encerrado.
22. É possível, mas...
23. Vai dar muito trabalho para mudar.
24. Conheço alguém que já experimentou isso.
..........................................................................................................
25. Conhece alguém que tenha experimentado isso?
26. Isso pode funcionar na sua unidade, não na minha.
27. Alguém já experimentou essa solução?
28. Alguém já experimentou essa solução...
29. É só isso que os assessores sabem fazer.
30. Não está no orçamento.
31. Isso vai contra as políticas da empresa.
32. Vamos deixar arquivado durante algum tempo.
33. Nós sempre fizemos dessa maneira...
34. Nós nunca fizemos isso dessa maneira...
35. Isso é bom para o primeiro mundo.
36. Você está cinco anos avançado.
37. Você está cinco anos atrasado.
38. Foge à tradição da casa.
39. O presidente jamais concordará.
40. Se isso fosse bom, alguém já o teria feito.
41. O sindicato vai reclamar.
42. Que autoridade você tem para isso?
43. Está melhor do jeito atual.
44. Não abrimos exceções.

Não estamos preparados para assumir
45.
essa responsabilidade.
Fonte: Lacombe (2008, p. 420-421).
Assim, são necessárias estratégias para conduzir o proces-

so de mudança organizacional. O Quadro 3 apresenta seis
estratégias para minimizar a resistência às mudanças or-
ganizacionais.
.........................................................................................................
Quadro 3 – Estratégias para minimizar a

resistência às mudanças.
Abordagem Conteúdo Quando utilizar
Explicar a necessidade
Mudanças de natureza técnica.
lógica da mudança
Educação e Os funcionários necessitam de
aos funcionários,
comunicação informações precisas e análise
aos grupos e a toda
para entender a mudança.
a organização.
Os funcionários precisam
Solicitar que as
sentir-se envolvidos.
pessoas ajudem
Participação e O projeto requer informações
no projeto e na
envolvimento de outros.
implementação
Os funcionários têm o poder de
da mudança.
resistir.
A mudança envolve várias

áreas e realocação de recursos.
Oferecer novos
As pessoas resistem em função
treinamentos,
de problemas psicológicos,
Facilitação apoio emocional e
emocionais e de ajustamento
e suporte compreensão aos
pessoal, ou seja, problemas de
funcionários afetados
adaptação.
pela mudança.
Existem dúvidas sobre a
legitimidade da mudança.
Uma pessoa ou um grupo tem

Negociar, barganhar
Negociação poder para resistir à mudança.
com os resistentes e
e acordo Esse mesmo grupo perde com
aceitar sugestões.
a mudança.
Oferecer às pessoas- A pessoa tem poder e força

chave uma função para resistir à mudança.
Manipulação
importante no projeto As outras estratégias de
e cooptação
e na implementação mudança não funcionam bem
da mudança. ou têm um custo elevado.
Existe uma crise, e é necessária

Ameaçar com
rapidez para enfrentá-la.
demissão, perda de
Coerção Os iniciadores têm claramente
cargo, transferência ou
poder sobre as pessoas.
perda de promoção.
As outras técnicas falharam.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014b),

Daft (2010), Gibson (2006) e McShane (2013).
..........................................................................................................
Para a compreensão do significado de mudança organi-

zacional, é necessário, antes de mais nada, uma definição
do contexto cultural (AMADO apud CHANLAT, 1993, p.
76), pois, até então, procedimentos ou técnicas adminis-
trativas têm sido tratadas como universais, aplicáveis em
qualquer organização; assim:
se se considera a realidade social um produto cons-

tantemente reconstruído pelos atores com base em
sua cultura e história, pode-se então melhor com-
preender que toda a mudança organizacional im-
plica uma transformação das mentalidades, ou, em
outros termos, uma inovação cultural. A inovação
cultural supõe, inicialmente, um mínimo de tomada
de consciência e de reconhecimento de sua própria
identidade cultural.
As organizações operam dentro de um contexto do qual

dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvol-
ver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos
e informações necessários ao seu funcionamento, e é nele
que colocam o resultado de suas operações. Na medida
em que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das
organizações são influenciadas por essas mudanças (BE-
THLEM, 2003; MINTZBERG, 1983).
.........................................................................................................
Cultura organizacional 149
CULTURA ORGANIZACIONAL
As organizações modernas devem estar sintonizadas com

a constante evolução do ambiente. No entanto, é necessá-
rio que o processo de mudança seja conduzido de forma a
reduzir os conflitos gerados.
Dessa forma, percebe-se a importância fundamental de as

organizações voltarem-se para a construção de uma cultu-
ra que privilegie a preparação de profissionais habilitados
e com conhecimentos específicos, que agreguem valores,
permitindo potencializar os recursos humanos, tornando-
-os aptos a enfrentar essa nova realidade, buscando atin-
gir os objetivos e metas tanto da organização quanto pes-
soais, criando, assim, um clima que conduza à motivação
para o trabalho.
A identificação da cultura organizacional, embora comple-

xa e subjetiva, permite uma adequação entre os objetivos
da organização e seus recursos humanos.
Identificar a cultura organizacional possibilita ter uma

clara visão de como as pessoas se comportam, o que as
motiva no trabalho, como elas aprendem e como o proces-
so de mudança deve ser conduzido de forma a atingir os
objetivos almejados.
Estudar e fortalecer a cultura interna é uma das formas

encontradas para manter a estabilidade do ambiente in-
terno e também para entender como o grupo reage a essas
..........................................................................................................
mudanças, de forma a permitir a interpretação dos fatos

ocorridos, além de prognósticos mais claros e precisos.
Cultura organizacional pode ser definida como um con-

junto de hábitos, comportamentos, valores, técnicas, po-
líticas e tudo o mais que faz a “realidade” da organiza-
ção. Por isso, quando se fala em programas ou projetos
de motivação (motivar para a ação), fala-se em mudança
de comportamento e, portanto, mudança cultural. Não se
pode promover uma efetiva mudança organizacional sem
antes delinear com clareza a cultura existente.
Para uma melhor compreensão, é importante delinear o

conceito de cultura, conforme destacado no Quadro 4.
Quadro 4 – Conceitos de cultura organizacional.
Autor Conceito
Um conjunto de hábitos e uma socialização
geral criados pelo jogo de ajustamento recí-
proco entre os membros da organização, entre
Aktouf
membros e direção e entre membros-direção e
(1993)
sistemas técnicos administrativos da empresa,
podendo, então, ser considerada como “a reu-
nião” de tudo o que faz a vida da organização.
A cultura da empresa é o modo habitual de
Chanlat pensar e de agir, que deve ser aprendido e acei-
(1993) to e que é mais ou menos compartilhado por
todos os empregados da empresa.
As culturas organizacionais são baseadas em
Hitt valores que são compartilhados pela maioria
(2012) dos funcionários e dos gerentes e fazem com
que as normas norteiem o comportamento.
Sistema de valores e significados comparti-
lhados pelos membros da organização, trans-
Sobral
mitidos por meio de histórias, símbolos, lin-
(2013)
guagem, entre outros, que diferenciam uma
organização da outra.
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Conjunto de valores em vigor em uma empre-

sa, suas relações e sua hierarquia, definindo os
Lacombe
padrões de comportamento e de atitudes que
(2008)
governam as ações e decisões mais importan-
tes da organização.
Representa as normas informais e não escritas
que orientam o comportamento dos membros
de uma organização no dia a dia e que direcio-
nam suas ações para o alcance dos objetivos
Chiavenato
organizacionais. A cultura organizacional é o
(2014a)
conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
por meio de normas, valores, atitudes e ex-
pectativas, que é compartilhado por todos os
membros da organização.
Para Katz e Kahn (1987, p. 113),
toda a organização cria a sua própria cultura ou clima,

com seus próprios tabus, costumes e usos, refletindo
tanto as normas e valores do sistema formal como
sua reinterpretação no sistema informal, bem como
reflete as disputas internas e externas dos tipos de
pessoas que a organização atrai, de seus processos
de trabalho e distribuição física, das modalidades de
comunicação e do exercício da autoridade dentro do
sistema. Assim como a sociedade tem uma herança
cultural, as organizações sociais possuem padrões
distintos de sentimentos e crenças coletivos, que são
transmitidos aos novos membros do grupo.
Considerando esses conceitos, percebe-se que a cultura

organizacional é um conjunto de variáveis no qual a or-
ganização e seus participantes buscam os preceitos de
aprendizagem e de interação, seja com o ambiente exter-
no ou interno, estabelecendo relações e normas que resul-
tem na personificação da organização.
Sabe-se que para mudar uma organização não basta tão

somente alterar sua estrutura organizacional, mas, im-
..........................................................................................................
prescindivelmente, os sistemas nos quais as pessoas vi-

vem e trabalham, ou seja, a sua cultura.
Existem três variáveis que identificam os componentes da

cultura organizacional:
Tecnologia, que designa, concomitantemente: os

resultados obtidos (bens ou serviços prestados), os
processos utilizados (manuais, mecânicos, automa-
tizados, etc.) e os insumos necessários (máquinas,
mão de obra, conhecimentos, habilidades dos exe-
cutores, dinheiro e até o tempo).
As diferenças do conteúdo da variável tecnologia
explicam as diversidades de culturas entre as orga-
nizações diferentes, como hospitais, escolas ou em-
presas, enquanto as diferenças de intensidade des-
tas variáveis mostram a diversidade cultural entre
organizações similares, como uma escola pública e
uma particular.
A segunda variável seriam os preceitos, que ‘desig-
nam o conjunto de normas e procedimentos, de or-
ganização e relacionamentos; as posições ocupadas
pelos participantes nos vários agrupamentos; e as
crenças e valores partilhados pelos membros dos
grupos sociais’.
Nesse sentido, a cultura de um seminário religioso
difere da cultura de um corpo militar pelo conteúdo
da variável preceitos, e a intensidade desta variável
faz com que a cultura de um clube recreativo seja
diferente de ambas.
Por fim aparecem os sentimentos como terceira
variável cultural, que ‘designam a manifestação de
emoções decorrentes de: execução de atividades
(causadoras de satisfação, alienação, etc.); obedi-
ência a normas de procedimentos e organização
(que determina posições hierárquicas e consequen-
temente medo, inveja e raiva); relacionamentos so-
ciais (geradores de simpatias, admiração, desprezo,
etc.). (BERNARDO, 1995, p. 86)
.........................................................................................................
Segundo Luz (2003, p. 18), a cultura se materializa ou se tor-

na tangível por meio de diversos instrumentos, tais como:
Código de Ética, Carta de Princípios, Filosofia, De-

claração da Missão, Declaração da Visão e dos Valo-
res da empresa, por meio de seus slogans, de suas
figuras folclóricas e, finalmente, a partir do com-
portamento da organização e das pessoas que nela
trabalham.
Lacombe (2011) destaca alguns métodos a serem utilizados

para transmitir ou ensinar a cultura da organização para os
profissionais que nela trabalham; dentre eles destacam-se:
• Documentos escritos, nos quais a cultura estará

explícita.
• Reuniões, seminários e palestras para os empre-

gados.
• Ações e decisões administrativas.
Transformar organizações estáticas, sem consciência da

sua potencialidade em organismos dinâmicos, adaptáveis
e direcionadas para o cumprimento de uma missão social
é uma forte razão para pesquisar a cultura organizacio-
nal, de forma a aumentar as possibilidades de sucesso na
implementação das mudanças exigidas pela complexidade
do ambiente.
É importante observar, ainda, que, segundo Hitt (2012), a

cultura está relacionada aos demais conceitos do compor-
tamento organizacional, tais como: estrutura, liderança,
motivação, tomada de decisão, entre outros, o que reforça
a importância do estudo da cultura organizacional como
importante ferramenta na gestão das organizações.
..........................................................................................................
Clima organizacional
O clima organizacional reflete o ambiente de trabalho em
que estão situados os colaboradores e de que forma esse
ambiente pode favorecer a produtividade organizacional.
Os conceitos de clima organizacional, conforme pode-se
verificar no Quadro 5, destacam a sua relação com a iden-
tificação do momento atual da organização e com a forma
como as pessoas que nela trabalham o percebem.
Quadro 5 – Conceitos de clima organizacional.
Autor Conceito
Bergamini O clima organizacional nada mais é do que o in-

e Coda dicador do nível de satisfação (ou insatisfação)
(1997) experimentando pelos colegas de trabalho.
Clima organizacional é o reflexo do estado de

Luz
ânimo ou do grau de satisfação dos funcioná-
(2003)
rios de uma empresa, em um dado momento.
Conceitos e sentimentos que as pessoas parti-
Maximiano lham a respeito da organização e que afetam
(2011) de maneira positiva ou negativa sua satisfação
e motivação para o trabalho.
Reflete o grau de satisfação do pessoal com o
ambiente interno da empresa. Está vinculado
à motivação, à lealdade e à identificação com
Lacombe a empresa, à colocação entre as pessoas, ao
(2011) interesse no trabalho, à facilidade das comuni-
cações internas, aos relacionamentos entre as
pessoas, aos sentimentos e emoções, à integra-
ção da equipe e outras variáveis intervenientes.
De acordo com esses conceitos, observa-se que uma das

características do clima organizacional é refletir a quali-
dade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da
.........................................................................................................
empresa. Além disso, também é possível observar que o

clima é fortemente influenciado pela cultura da organiza-
ção, visto que refere-se à forma como as pessoas se com-
portam em seus ambientes de trabalho e que esse com-
portamento é reflexo de seus hábitos e costumes.
Além disso, se o clima interno é a representação de como

a empresa se encontra em um determinado momento, ele
pode ser alterado por ações externas e também internas,
por meio de decisões tomadas de maneira assertiva ou
incorreta, falta de compreensão da chefia em relação aos
colaboradores, entre outros.
A identificação do clima organizacional é muito importan-

te na medida em que fornece os elementos necessários
para que os gestores possam identificar a satisfação dos
empregados com relação a alguns indicadores específicos,
tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com a
chefia, comunicação, motivação, imagem da empresa, en-
tre outros.
A identificação do clima organizacional é feita por meio

da aplicação de uma pesquisa que utiliza formulários com
perguntas específicas para cada indicador e da análise e
interpretação dos dados levantados. Com os resultados
obtidos, é possível melhorá-lo constantemente, usufruin-
do dos benefícios que um bom clima organizacional pro-
porciona, tanto para as empresas quanto para seus funcio-
nários e para a comunidade.
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LIDERANÇA
Ninguém será um grande líder se quiser fazer tudo sozi-

nho e receber todo o crédito pelo o que está sendo feito.
Andrew Carnegie
A liderança, como atributo pessoal, demonstra que o ges-

tor deve atuar no sentido de motivar as pessoas a obter
resultados que garantam a sobrevivência da organização,
que, por sua vez, precisa de líderes com coragem para mu-
dar e aperfeiçoar o que não está correto. O líder deve ser
uma referência para as pessoas, para os clientes e forne-
cedores e para a sociedade como um todo. O Quadro 6
apresenta alguns conceitos de liderança.
Quadro 6 – Conceitos de liderança.
Autor Conceito
Processo social de dirigir e influenciar o compor-

Sobral
tamento dos membros da organização, levan-
(2013)
do-os à realização de determinados objetivos.
Liderar é conduzir um grupo de pessoas, in-

fluenciando seus comportamentos e ações,
Lacombe para atingir objetivos e metas de interesse co-
(2008) mum desse grupo, de acordo com uma visão
de futuro baseada em um conjunto coerente
de ideias e princípios.
Influenciar, motivar e capacitar as outras pes-

McShane
soas a contribuírem com a eficácia e o sucesso
(2013)
das organizações e seus membros.
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Liderança 157
Processo de prover direcionamento e influen-

Hitt
ciar indivíduos ou grupos para que os objetivos
(2012)
sejam alcançados.
É a capacidade de influenciar pessoas ao alcan-

Daft ce das metas organizacionais. Os líderes estão
(2010) envolvidos com outras pessoas na consecução
das metas.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), em essência, a lide-

rança envolve a realização de objetivos com e por meio
das pessoas; consequentemente, um líder precisa preocu-
par-se com tarefas e relações humanas (relacionamento).
Comportamento de tarefa
É aquele que os líderes adotam para organizar e definir fun-
ções dos membros do seu grupo (subordinados), explicar as
atividades de cada um, como-quando-onde as tarefas devem
ser realizadas. Caracteriza-se pelo esforço para estabelecer
padrões bem definidos de organização, canais de comunica-
ção e meios de conseguir que as coisas sejam feitas.
Comportamento de relacionamento
É aquele que os líderes adotam para manter relações pes-
soais entre si e os membros do seu grupo (subordinados),
abrindo canais de comunicação, providenciando apoio so-
cioemocional e sendo flexíveis com os comportamentos.
Kurt Lewin, da Universidade de Iowa, identificou três es-

tilos básicos de liderança (SOBRAL, 2013; CHIAVENATO,
2014b; BATEMAN, 2007):
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Líderes autocráticos: tomam a maioria das decisões, em

vez de permitir que seus subordinados as tomem.
Líderes democráticos ou participativos: envolvem bas-

tante seus seguidores no processo decisório.
Líderes laissez-faire (permissivos): deixam os seguidores

fazerem o que quiserem, sem direção ou disciplina.
Mary Parker Follet26 desenvolveu a lei da situação, afir-

mando que as três variáveis críticas que afetam o estilo
do líder são:
• O líder.
• Os seguidores.
• A situação.
A partir de então, utiliza-se a liderança situacional, isto é,

a liderança é exercida em situações específicas. Assim, esse
modelo preconiza que a sabedoria está em saber “quando”
usar “tal” e “qual” método. O líder precisa aprender a va-
riar de técnica de acordo com as diferentes condições e
pessoas com as quais se defronta em seu trabalho.
26 Mary Parker Follet participou de conferências e aconselhou líderes pre-

ocupados com as relações da força de trabalho no mundo inteiro. Descre-
veu a importância do trabalho em equipe como forma de descentralização
das instituições. Suas ideias foram seguidas a partir de conceitos como
os círculos de qualidade, o empowerment e as estruturas organizacionais
horizontais baseadas em teias de relações. Por isso, é conhecida como
profetiza da gestão.
.........................................................................................................
Liderança 159
Segundo Hunter (apud THIVES JR., 2007), liderança —

influenciar os outros — é “uma habilidade que pode ser
aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo
e pratique as ações adequadas”. Então se faz necessária
a troca de conhecimento entre as partes, primeiramente
destacando-se a humildade em saber ouvir o outro, valori-
zando a ideia de ambos, pois
ouvir com empatia — ‘entar primeiro compreender’

— implica mudança profunda no paradigma. Tipica-
mente, nós procuramos primeiro que nos compre-
endam. A maior parte das pessoas não consegue es-
cutar com a intenção de compreender. Elas ouvem
com a intenção de responder. Elas estão sempre
falando ou se preparando para falar. Elas filtram
todos por meio de seus próprios paradigmas, leem
sua autobiografia na vida das outras pessoas. (CO-
VEY, 1994, p. 264)
O líder deve ser um exemplo para os demais, pois sua ca-

pacidade de decisão será sempre avaliada. Sua integridade
ética, sua firmeza, franqueza, sinceridade e honestidade
consigo mesmo e com relação aos demais, bem como o
seu comportamento na hora de decidir, serão fatores pre-
ponderantes no modo de agir dos membros da equipe.
McGregor27 apresentou as teorias X e Y de liderança. Se-

gundo o autor, o princípio geral da Teoria X é o da direção
e controle do comportamento humano por meio do exercí-
cio da autoridade, e o da Y é o da criação de condições tais
que levem os membros da organização a conquistar seus
27 Douglas McGregor – Detroit (1906-1964). Partilhou as suas ideias so-

bre as necessidades do indivíduo com Maslow e Likert. Psicólogo social
especialista em comportamento humano, professor do MIT e de Harvard,
tornou-se famoso pelas teorias X (gestão autoritária) e Y (gestão partici-
pativa), criadas em 1960.
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objetivos, dirigindo seus esforços no sucesso da empresa.
Outro aspecto importante da liderança é a capacidade que

o líder tem de coordenar as equipes de trabalho.
As equipes altamente efetivas são compostas por grupos

de indivíduos comprometidos que confiam uns nos ou-
tros, possuem um claro senso de propósito do seu tra-
balho, são comunicadores dentro e fora da equipe, cer-
tificam-se de que todos estejam envolvidos nas decisões
que afetam o grupo e seguem um processo que os ajuda a
planejar as decisões e garantir qualidade do trabalho.
Poder
Poder é o recurso que permite a um líder influenciar os
outros ou conseguir a sua submissão. Para Russell (1979),
poder é a produção de efeitos desejados, e Bateman (2007)
observa que o poder é a capacidade de influenciar outras
pessoas.
O poder pode ser pessoal (deriva de influência pessoal,

vem de baixo para cima, subordinados) ou de posição (de-
riva de uma função organizacional, vem de cima para bai-
xo, é delegado).
Essa divisão de poder foi considerada muita simplista,

por isso os autores French e Raven propõem cinco bases
diferentes de poder (DAFT, 2010; BATEMAN, 2007; HITT,
2012):
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Liderança 161
1. Poder de coerção (baseado no temor): é o poder

que advém da autoridade para punir ou recomendar
punição.
2. Poder de legitimidade (baseia-se na posição ocu-
pada): é o poder que advém de uma posição geren-
cial formal em uma organização e a autoridade con-
cedida a ela.
3. Poder de competência (baseia-se em habilidade,
experiência e conhecimento): é o poder que advém
do conhecimento especial ou da habilidade em tare-
fa desempenhada pelos subordinados.
4. Poder de referência (características pessoais do
líder): é o poder que resulta das características que
fazem com que os subordinados se identifiquem,
respeitem, admirem e desejem emular o líder.
5. Poder de recompensa (recompensar os outros): é
o poder que resulta da autoridade para dar recom-
pensa às outras pessoas.
Posteriormente outros autores identificaram uma sexta

base: o poder de informação (posse ou acesso a infor-
mações importantes); e Hersey (1986) e Goldsmith (2012)
acrescentaram, ainda, uma sétima: poder de conexão (li-
gações com pessoas importantes ou influentes).
Machiavel, em sua obra O Príncipe, questiona se é melhor

ter um relacionamento baseado no amor (poder pessoal)
ou no temor (poder de posição), para em seguida susten-
tar que o melhor é ser amado e temido ao mesmo tempo.
Se não for possível conseguir ambas as coisas, um rela-
cionamento baseado só no amor tende a ser volátil, pas-
sageiro e facilmente rompido, quando não há o temor da
..........................................................................................................
represália. O autor destaca que um relacionamento base-

ado no temor tende a ser mais duradouro, porque, para
rompê-lo, a pessoa precisa estar disposta a incorrer na
sanção (pagar o preço).
Sabemos que não é possível aplicar essa visão e que a base

de poder adequada depende de muitas variáveis situacio-
nais e do nível de maturidade dos indivíduos e dos gru-
pos. Hersey e Blanchard (1986) sugerem que a relevância
apresente a seguinte ordem:
3 - Poder de competência.
6 - Poder de informação.
4 - Poder de referência.
2 - Poder de legitimidade.
5 - Poder de recompensa.
7 - Poder de conexão.
1 - E, por último, poder de coerção.
Mintzberg (1983) afirma que ter uma base de poder não é

suficiente; o indivíduo precisa agir no sentido de tornar-se
um influenciador, precisa gastar energia, usar a base de
poder. Além disso, precisa fazê-lo de maneira inteligente,
com habilidade política, o que significa usar as bases de
poder efetivamente, organizando as alianças necessárias.
Relacionado à habilidade política está um conjunto de ca-
racterísticas intrínsecas da liderança, tais como: carisma,
charme, atratividade.
É importante destacar, ainda, que o poder é conferido a

determinada pessoa e não depende da vontade do indi-
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Liderança 163
víduo, ou seja, um líder somente terá poder sobre seus

subordinados por meio do reconhecimento deles.
O líder deve possuir coragem, desprendimento, disciplina

e entusiasmo. Deve ter e estimular o espírito de coopera-
ção em sua equipe, motivando a participação de todos.
Deve ter a capacidade de julgar baseando-se em dados
objetivos sem se envolver, de acordo com o mérito e o
desempenho de cada um, sem se deixar influenciar pelas
características pessoais e pelos relacionamentos. Quanto
mais fortes a relação e a ligação entre as pessoas, maior
será a probabilidade de se querer ajudar o líder. Deve-se
utilizar a emoção como fator de estímulo à ação e ao com-
prometimento. O líder deve ser discreto e se manifestar
comedidamente em atitudes, maneiras e linguagem. Saber
relatar e comentar fatos ou situações, ou mesmo ficar ca-
lado, levando em conta os interesses do serviço e da con-
vivência social (THIVES JR., 2007).
Autoridade
Com um significado mais restrito, representa o poder ins-
titucionalizado e refere-se ao poder que é inerente ao pa-
pel de uma posição dentro da organização, representando
o poder legal, ou o direito de comandar. É o poder legiti-
mado em virtude da função formal de um indivíduo em
uma organização social.
A autoridade pode ser comparada ao sistema nervoso do

corpo humano. Sem o cérebro e os nervos, o corpo não
pode funcionar. Sem um sistema de autoridade, uma or-
ganização não pode funcionar.
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Fontes de autoridade
• Visão da autoridade formal: a autoridade existe

porque alguém a concedeu; está definida no organo-
grama da organização.
• Visão da aceitação da realidade: a autoridade

não existe enquanto não for aceita e sob ela não
se agir.
Segundo Chiavenato (2014c), a teoria da aceitação da au-

toridade advoga que a aceitação de uma ordem autoritária
depende de quatro condições, que devem ocorrer simul-
taneamente:
1. Quando o subordinado pode entender ou com-

preender a ordem.
2. Quando não julga compatível com os objetivos da
organização.
3. Quando não julga incompatível com seus objeti-
vos pessoais.
4. Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
Portanto, a autoridade não depende do superior, mas da

decisão do subordinado de aceitá-la ou não.
Um princípio importante de organização é que os indiví-

duos devem ter suficiente autoridade atribuída ou delega-
da para a execução de suas responsabilidades.
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Liderança 165
Motivação
Dê-me medalhas suficientes e eu ganha-

rei qualquer guerra para você.
Napoleão Bonaparte
Sempre sonhe e procure atingir algo mais alto do que

você sabe que pode fazer. Não se preocupe apenas em
ser melhor do que seus contemporâneos ou predeces-
sores. Procure ser melhor do que você mesmo.
William Faulkner28
O termo motivo vem do latim motivus, que significa “mo-

ver”, “que leva à ação de mover”, ou seja, “agir em direção
a um objetivo”.
Motivar é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada

qual com suas próprias necessidades e personalidades
distintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organi-
zação, ao mesmo tempo em que trabalha para alcançar os
seus próprios objetivos.
A motivação das pessoas depende da intensidade de seus

motivos, provocando e mantendo as atividades e determi-
nando a orientação geral do comportamento. A Figura 7
apresenta um exemplo dessa definição.
28 Um dos maiores escritores do século XX. Recebeu o Nobel de Literatura

de 1949.
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Figura 7 – Orientação do comportamento.
Atividade dirigida
Motivo para o objetivo
(fome) (preparação do
alimento)
Comportamento
Atividade no
Objetivo
objetivo
(alimento)
(ingestão do
alimento)
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986).
É importante ressaltar que motivação é um assunto al-

tamente subjetivo, pois é a essência do comportamento
humano e também a essência da administração. Para as
organizações, no entanto, é um aspecto muito importante
na gestão de pessoas, e alguns dos principais aspectos da
motivação gerencial, segundo Chiavenato (2014c) são:
• Encorajar os empregados potenciais a entrarem

na organização.
• Estimular os atuais empregados a produzirem ou

desempenharem mais efetivamente.
• Encorajar os atuais empregados a permanecerem

na organização.
O problema central é: que tipo de motivação os gestores

devem utilizar para estimular um melhor desempenho?
Alguns pesquisadores se dedicaram a responder a essa
pergunta, com estudos que apresentamos a seguir.
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Liderança 167
Hierarquia de necessidades de Maslow29

Maslow criou uma teoria sobre as necessidades que são
satisfeitas em função do atendimento de determinadas ca-
rências pelo indivíduo.
A palavra necessidade vem da associação do prefixo nec-,

que significa “negação”, “ausência”, e o sufixo -esse, verbo
latino que significa “ser” ou “estar”. Portanto, necessidade
é uma força (que ainda não é ou não está) em busca de um
objetivo, algo dentro do indivíduo que o predispõe a agir.
As necessidades principais do indivíduo, destacadas por
Maslow, são:
1. Necessidades fisiológicas: fome, sede, vestuário.

2. Necessidades de segurança: ordem, habitação,
integridade física.
3. Necessidades sociais: afeição, amor, amizade,
aceitação.
4. Necessidade de autoestima: prestígio, status, êxito.
5. Necessidades de autorrealização: desejo de au-
tossatisfação.
A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, deve-se

ao fato de que uma necessidade inferior deve ser satisfeita
antes que possa surgir a necessidade superior. Assim, o
indivíduo somente irá se preocupar com as necessidades
sociais se estiverem atendidas as suas necessidades fisio-
lógicas e de segurança.
29 Abraham Harold Maslow (1908-1970): psicólogo famoso pela obra

Teoria a respeito da hierarquia das necessidades humanas. Foi presi-
dente da Associação Americana de Psicologia, tendo recebido o título de
humanista do ano no final da década de 1960.
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Teoria da manutenção de motivação de

Herzberg30 (teoria dos dois fatores)
A teoria proposta por Herzberg apresenta dois fatores

denominados fatores de motivação (satisfacientes) e fato-
res de manutenção (insatisfacientes), conforme se vê no
Quadro 7.
Quadro 7 – Teoria dos dois fatores.
Fatores de motivação Fatores de manutenção

(satisfacientes) (insatisfacientes)
Política e administração da empresa.

Qualidade da supervisão técnica.
Realização
Relacionamentos interpessoais.
Responsabilidade.
Salário.
Reconhecimento.
Segurança no cargo.
Progresso.
Condições de trabalho.
Trabalho criativo e desafiador.
Benefícios dos empregados.
Possibilidade de crescimento.
Posição do cargo.
Vida pessoal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014c).
Herzberg destaca que, ao serem atendidos os fatores de

manutenção, eles não se transformarão em fatores moti-
vacionais, ou seja, o contrário de insatisfação é não insa-
tisfação. Por exemplo, se um funcionário está insatisfeito
com o seu salário, ao obter um aumento, o salário não
passará a ser um fator de motivação, mas deixará de ser
um fator de insatisfação.
30 Frederick Herzberg (1923-2000) foi um psicólogo americano que se

tornou um dos nomes mais influentes na gestão empresarial. Ele é famo-
so por introduzir o enriquecimento do trabalho e a teoria dos fatores de
motivação (teoria dos dois fatores). Em 1995, sua obra O trabalho e a na-
tureza do homem foi listada como um dos dez livros mais importantes,
afetando a teoria e a prática de gestão no século XX.
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Liderança 169
Segundo esse autor, os fatores de manutenção estão vol-

tados às necessidades primárias do ser humano, e os de
motivação estão voltados à autorrealização. Portanto, es-
tes são os mais importantes, porque levam à satisfação
profissional.
Teorias X e Y de McGregor
Outro autor que contribuiu sobremaneira para a pesquisa
do comportamento humano nas organizações foi Douglas
McGregor, criador das teorias X e Y, que procuram traçar
um perfil dos funcionários. Uma vez delineado, esse perfil
mostraria aos dirigentes como lidar com eles. Segundo a
teoria X, todo trabalhador é preguiçoso, evita o trabalho
e as responsabilidades, não possui iniciativa e precisa ser
controlado e dirigido. O resultado é a centralização, o in-
dividualismo, o autoritarismo e a insatisfação.
Já para a Teoria Y, o trabalhador é esforçado e gosta de

trabalhar, procura e aceita responsabilidades, sendo cria-
tivo e competente, podendo ser automotivado e autodiri-
gido. O resultado é a descentralização, delegação, partici-
pação, integração e motivação.
..........................................................................................................
TOMADA DE DECISÃO
Nada é mais difícil e, portanto, mais precio-

so, do que ser capaz de decidir.
Napoleão Bonaparte
A administração é o processo ativo de determinação e

orientação do caminho seguido por uma organização para
a realização dos seus objetivos. Por ser um processo, está
apoiada em um conjunto muito amplo de atividades, com-
preendendo análises, decisões, comunicação, liderança,
motivação, avaliação e controle. Dentre essas atividades, a
tomada de decisão destaca-se como sendo de fundamen-
tal importância para uma administração bem-sucedida
(ANSOFF, 1965).
A decisão é uma escolha, ou seja, significa escolher entre

duas ou mais alternativas quando estamos diante de al-
gum problema. Compreende o processo para identificar
o problema ou as oportunidades e depois resolvê-los. Até
mesmo quando estamos diante de apenas uma alternati-
va, existe a decisão de segui-la ou não.
Na perspectiva organizacional, o processo administrativo

(planejamento, organização, direção e controle) é essen-
cialmente um processo de tomada de decisão, que implica
uma opção: escolher dentre dois ou mais cursos alternati-
vos de ação. Se não tiver de ser feita uma escolha para re-
solver um problema, na verdade não estamos em situação
de tomar decisão. O gestor também deve tomar decisões
.........................................................................................................
Tomada de decisão 171
em cada área funcional da organização (finanças, marke-

ting, recursos humanos, produção e operações). O Quadro
8 exemplifica algumas delas.
Quadro 8 – Exemplos de decisões por área funcional.
• Quais são os objetivos financeiros da organização?

• Que investimentos devem ser priorizados?
Finanças • Como devemos financiar a atividade da organiza-
ção?
• Qual a política de distribuição de dividendos?
• Qual a estratégia de distribuição mais adequada

aos objetivos da organização?
• Que tipo de incentivos devemos usar com a equi-
pe de vendedores?
Marketing
• Que tipo de campanha publicitária é a mais ade-
quada para esse produto?
• Como podemos avaliar e controlar o desempenho
da equipe de vendedores?
• Qual política salarial deve ser instituída na orga-

nização?
• Devemos ter um processo de recrutamento inter-
Recursos
no ou externo?
humanos
• Qual o estilo de liderança mais eficaz?
• Que ações de treinamento são necessárias para
aumentar a produtividade?
• Que fornecedores devemos utilizar?
• Qual o volume de produção que devemos planejar
para o próximo mês?
Produção e • Como podemos organizar o layout de produção
operações para otimizar o processo?
• Qual sistema de controle do processo produtivo é
mais adequado para garantir a qualidade dos pro-
dutos?
..........................................................................................................
As decisões podem ser programadas e não programadas,

operacionais, gerenciais e estratégicas, sendo que seus
efeitos podem ser imediatos, de curto prazo, de longo pra-
zo ou combinados (impacto multidimensional) (ANDRA-
DE, 2011; SOBRAL, 2013; LACOMBE, 2008; MAXIMIANO,
2015; DAFT, 2010).
As decisões programadas ou padronizadas são aquelas

que ocorrem rotineiramente e podem ser consideradas
simples, uma vez que são repetitivas; entretanto, elas
ocorrem em grande quantidade. São mais simples porque
geralmente o problema está bem estruturado e existem
regras predefinidas para os tomadores de decisão, por
exemplo: o que fazer quando o estoque de um determina-
do produto fica abaixo do estoque mínimo desejado? Em
alguns casos, essas decisões são tomadas diretamente por
sistemas de informação, não havendo a necessidade de
interferência de um funcionário no processo.
As decisões não programadas são aquelas que, embora

ocorrendo com determinada frequência, são novas, im-
portantes e requerem um tratamento especial, pois não
existem regras predefinidas para a situação em questão.
Os problemas que exigem esse tipo de decisão são ge-
ralmente mal estruturados, e as informações disponíveis
sobre ele são ambíguas ou incompletas.
O Quadro 9 apresenta um exemplo de decisões referentes

à função planejamento, em que não existem regras prede-
finidas.
Quadro 9 – Exemplo de decisões sobre a função planejamento.
• Quais são os objetivos de longo prazo da organização?
• Quais são as melhores estratégias para atingir esses objetivos?
• Quais deveriam ser os objetivos de curto prazo da organização?
• Qual o meio mais eficiente de completar as tarefas?
• O que a concorrência pode estar considerando?
• Quais os orçamentos necessários para completar as tarefas de-

partamentais?
• Quão difíceis deveriam ser as metas individuais?
Fonte: Decenzo e Robbins (2007, p. 78).
As decisões estratégicas compreendem a definição de obje-

tivos, políticas e regras gerais para planejar a organização
como um todo. Essas decisões geram atos cujos efeitos são
duradouros e mais difíceis de reverter. São decisões que
consideram a estrutura organizacional de toda a organi-
zação e a melhor interação desta com o ambiente externo.
As decisões gerenciais ou táticas referem-se à estrutura-

ção dos recursos da organização no desenvolvimento de
suas atividades funcionais. Envolvem também a formula-
ção das regras de decisão que serão utilizadas no nível
operacional e na alocação dos recursos. Os efeitos dessas
decisões são de curto prazo.
As decisões operacionais são efetivadas por meio de re-

gras preestabelecidas e são geralmente decisões progra-
madas. Nas decisões operacionais, os efeitos são imedia-
tos (ANDRADE, 2011).
A tomada de decisão descrita apenas como uma escolha

entre alternativas é uma visão muito simplista do proces-
so; na realidade, temos um processo de tomada de decisão
composto de várias etapas apresentadas a seguir (ANDRA-
DE, 2011; SOBRAL, 2013; LACOMBE, 2008; MAXIMIANO,
2015; DECENZO; ROBBINS, 2007; BAZERMAN, 2010):

1. Identificação do problema
Identificar exatamente qual o problema real e/ou
a oportunidade a ser aproveitada. Embora pareça
trivial, é comum a análise do problema apenas em
função de seus sintomas. Verificar a situação como
um todo, e não apenas uma parte dela.
2. Identificação dos critérios de decisão

Significa estabelecer os objetivos (fatores relevan-
tes) que se pretende alcançar com a decisão. Por
exemplo, na compra de um automóvel, os objeti-
vos/critérios podem ser economizar combustível,
maior conforto, minimizar custos, entre outros.
Nessa etapa também podem ser atribuídos pesos a
cada um dos critérios.
3. Desenvolvimento de alternativas
Identificar as possibilidades de ação para resolução
do problema. Verificar as informações pertinentes
para cada alternativa de solução. Na pesquisa de in-
formações para cada alternativa é importante lem-
brar que o custo da informação não pode ser maior
que o benefício gerado por ela. Uma técnica muito
utilizada para estimular a criatividade no desenvol-

vimento de alternativas é o brainstorm31.
4. Avaliação das alternativas

Analisar e avaliar o impacto das alternativas em
termos de eficiência, eficácia e efetividade. Desta-
cam-se os seguintes fatores: impacto financeiro,
benefícios, impacto nos ativos intangíveis, tempo
para implementação, recursos necessários e riscos
associados a cada alternativa.
5. Seleção e implementação da melhor alternativa

Escolher o curso de ação/alternativa e comunicar de
maneira eficaz a todos que devem participar do pla-
no de implementação: definição de metas, recursos,
etapas, responsáveis e, se necessário, cronogramas.
Informar sobre as vantagens da escolha para buscar
o comprometimento das pessoas envolvidas.
6. Monitoramento e feedback
Estabelecer mecanismos de controle e avaliação da
ação implementada. É necessário avaliar a eficácia
no alcance das metas estabelecidas e a tomada de
ações corretivas, se necessário.
O reconhecimento por parte do gestor das principais eta-

pas que balizam o processo de tomada de decisão é fun-
31 Um grupo de pessoas reunidas gera tantas alternativas quantas forem

possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma alternativa fora da
realidade pode fazer com que outras pessoas do grupo se lembrem de
alternativas que não teriam vindo à tona.
damental para que ele tenha consciência de que as etapas

apresentadas anteriormente não são estanques e nem con-
clusivas. Pelo contrário, por detrás de cada etapa, pode-se
visualizar diferentes jogos de poder, tentando influenciar
a escolha do curso de ação.
177
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ção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2007.
181
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste livro, aprendemos que as organizações são ineren-

tes à natureza humana, pois, quando temos duas ou mais
pessoas que desempenham atividades para atingir um ob-
jetivo ou propósito específico, podemos afirmar que existe
uma organização.
Hoje, as organizações compreendem um sistema comple-

xo, formado de partes ou elementos que interagem para
realizar um objetivo explícito, ou seja, uma organização é
um sistema que transforma recursos em produtos e ser-
viços por meio da divisão do trabalho e dos processos de
transformação. Esse entendimento é a base para o estudo
da gestão.
Existem organizações empresariais, ONGs, organizações go-

vernamentais e diversos outros tipos de empresas, que tam-
bém podem ser classificadas em formais ou informais. A
administração é o processo de atingimento dos objetivos or-
ganizacionais por meio de planejamento, organização, dire-
ção (liderança) e controle. Esse processo envolve a utilização
dos recursos organizacionais e a liderança das pessoas para
o alcance dos objetivos. Vimos também que as organizações
devem desenvolver as competências que sustentarão a van-
tagem competitiva atual e futura. Para isso, é imperativo,
além de investir em competências, cultivar as relações com
os clientes e criar bases de dados informacionais, tendo
em vista o ambiente caracterizado por mudanças rápidas e
constantes, que provocam transformações nos paradigmas
vigentes, tornando a tarefa do administrador desafiadora,
182
na medida em que trata diretamente com questões de incer-

teza em relação a um ambiente de mudanças e inovações.
As organizações podem assumir quase que infinitos for-

matos. De um modo geral, encontramos uma divisão tra-
dicional, que pode ser observada na grande maioria das
organizações, em três níveis, representados geralmente
por meio de uma pirâmide: estratégicos, tático (gerencial)
e operacional. Esses níveis, independentemente da nomen-
clatura do cargo, determinam o nível de autoridade, a natu-
reza dos problemas a serem resolvidos pelo gestor, o tipo
de decisão a ser tomada e sua abrangência na organização.
Foi exposto, ainda, que existem quatro funções básicas em

qualquer organização: operações, marketing, finanças e
recursos humanos, que podem diferir em termos de desig-
nação, de acordo com a natureza do negócio. Geralmente
encontramos nas organizações a designação das funções
organizacionais a partir do nome das áreas da empresa,
como, por exemplo, departamento de vendas.
Na sequência, detalhou-se cada uma dessas funções: a ad-

ministração da produção, operações e serviços refere-se
aos processos de transformação que utilizam os recursos
organizacionais para produzir produtos e serviços; o mar-
keting é o processo de planejar e executar o desenvolvi-
mento, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens
e serviços para criar trocas que satisfaçam a objetivos de
indivíduos e organizações, envolvendo a arte e a ciência de
selecionar mercados-alvo e captar, manter e fidelizar clien-
tes por meio da criação, entrega e comunicação de um valor
superior para o cliente; a área de finanças é responsável
pelo gerenciamento dos recursos financeiros, independen-
temente de ser uma empresa ou outro tipo de organização
183
não voltada para lucro; e a função de recursos humanos,

também chamada gestão de pessoas, é a área relacionada
ao maior ativo de qualquer organização, as pessoas, e tem
como principais objetivos estratégicos encontrar os melho-
res talentos para a organização, contratar esses talentos
e criar condições de trabalho que permitam o desenvol-
vimento e a manutenção desses talentos na organização.
Inclui também as funções de recrutamento e seleção, remu-
neração, capacitação e avaliação de desempenho, que são
desenvolvidas em todos os portes de empresa.
É importante destacar a estrutura organizacional como um

processo de distribuição de autoridade, especificação de
atividades em todos os níveis hierárquicos e delineamento
do sistema de comunicação. No processo administrativo,
essas atividades representam a função organização, que
compreende as decisões sobre seis elementos básicos: es-
pecialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de
controle, autoridade e responsabilidade, centralização ou
descentralização e departamentalização.
Destacamos, ainda, a representação gráfica da estrutura

formal de uma organização por meio do organograma.
Além disso, estudamos os processos organizacionais e o
modelo da cadeia de valor proposto por Michael Porter.
Constatamos que as frequentes mudanças no ambiente
externo determinam também a necessidade de mudanças
nas organizações, e, para que a mudança organizacional
ocorra, é necessário que as pessoas também mudem. As
pessoas, no entanto, resistem à mudança, porque não
querem alterar seus hábitos, por medo do desconhecido,
porque as mudanças geram novas situações, porque elas
podem ser uma ameaça ao seu emprego e ao seu salário,
à sua experiência no cargo, e uma ameaça também às re-
184
lações de poder estabelecidas, às relações interpessoais,

entre outros fatores. Nesse processo, a identificação da
cultura organizacional, embora complexa e subjetiva, per-
mite uma adequação entre os objetivos da organização e
seus recursos humanos. A cultura organizacional pode ser
definida como um conjunto de hábitos, comportamentos,
valores, técnicas, políticas e tudo o mais que faz a “realida-
de” da organização. Por isso, quando se fala em programas
ou projetos de motivação (motivar para a ação), fala-se em
mudança de comportamento e, portanto, mudança cultu-
ral. Não se pode promover uma efetiva mudança organiza-
cional sem antes delinear com clareza a cultura existente.
Outro aspecto importante a se considerar com relação ao

ambiente interno das organizações é o clima organizacio-
nal, que reflete o ambiente de trabalho em que estão situa-
dos os colaboradores e de que forma esse ambiente pode
favorecer a produtividade organizacional. A identificação
do clima organizacional é muito importante, na medida em
que fornece os elementos necessários para que os gestores
possam identificar a satisfação dos empregados com rela-
ção a alguns indicadores específicos, tais como: ambiente
de trabalho, relacionamento com a chefia, comunicação,
motivação, imagem da empresa, entre outros.
A liderança como atributo pessoal demonstra que o gestor

deve atuar como um líder no sentido de motivar as pes-
soas para obter resultados que garantam a sobrevivência
da organização, que precisa de líderes com coragem para
mudar e aperfeiçoar o que não está correto. Ele deve ser
uma referência para as pessoas, para os clientes e fornece-
dores e para a sociedade como um todo. A liderança está
relacionada aos conceitos de poder e autoridade, que é o
recurso que permite a um líder influenciar os outros ou
185
conseguir a sua submissão. É importante destacar, ainda,

que o poder é conferido a determinada pessoa, e não de-
pende da vontade do indivíduo, ou seja, um líder somente
terá poder sobre seus subordinados por meio do reconhe-
cimento deles. A autoridade é o poder legitimado em virtu-
de da função formal de um indivíduo em uma organização
social.
Estudamos também os conceitos de motivação e vimos que

motivar é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada
qual com suas próprias necessidades e personalidades dis-
tintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organização,
ao mesmo tempo em que alcança os seus próprios objeti-
vos. Alguns dos principais aspectos da motivação geren-
cial são: encorajar os empregados potenciais a entrarem na
organização; estimular os atuais empregados a produzir
ou ter um desempenho mais efetivo; e encorajar os atuais
empregados a permanecerem na organização.
Por fim, apresentamos a administração como um processo

ativo de determinação e orientação do caminho seguido
por uma organização para a realização dos seus objetivos.
Por ser um processo, ela está apoiada em um conjunto
muito amplo de atividades, compreendendo análises, deci-
sões, comunicação, liderança, motivação, avaliação e con-
trole. Dentre essas atividades, a tomada de decisão desta-
ca-se como sendo de fundamental importância para uma
gestão bem-sucedida. A tomada de decisão descrita apenas
como uma escolha entre alternativas é uma visão muito
simplista do processo. Na realidade, temos um processo
de tomada de decisão composto de várias etapas: identifi-
cação do problema; identificação dos critérios de decisão;
desenvolvimento de alternativas; avaliação das alternati-
vas; seleção e implementação da melhor; monitoramento e
186
feedback. O reconhecimento por parte do gestor das prin-

cipais etapas que balizam o processo de tomada de deci-
são é fundamental para que ele tenha consciência de que
as etapas apresentadas anteriormente não são estanques e
nem conclusivas. Pelo contrário, por detrás de cada etapa,
pode-se visualizar diferentes jogos de poder, tentando in-
fluenciar a escolha do curso de ação.
Dessa forma, compreender e analisar todo este conteúdo

sobre gestão não é uma simples atividade para uma única
disciplina, mas, sim, uma referência de conceitos e teorias
elaborados por grandes pensadores da área de gestão de
negócios, que tem por objetivo contribuir para uma prática
empresarial justa e ética, contribuindo, ao mesmo tempo,
para o desenvolvimento da sociedade.
Bem-vindos ao mundo da GESTÃO!

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Fundamentos

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

T448 Thives Jr., Juarez Jonas

Fundamentos de gestão [livro eletrônico] / Juarez

1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Capítulo 1 - Organizações, administração e o ambiente..9

Capítulo 2 - Conhecendo as áreas de uma organização...47

Capítulo 3 - Estruturas organizacionais.....................97

Capítulo 4 - Mudança organizacional.....................139

Este livro, Fundamentos de Gestão, apresenta importantes conceitos in-

Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a leitu-

Neste capítulo, vamos compreender o que são organiza-

O protótipo da organização moderna é a orquestra sinfônica.

Peter Ferdinand Drucker1

As organizações são inerentes à natureza humana, pois,

1 Nascido em 1908, Peter Ferdinand Drucker lecionou na Universidade de

Nascemos em organizações, somos educados por

Hoje, as organizações compreendem um sistema comple-

O quadro abaixo apresenta o conceito de organização se-

Quadro 1 – Definições de organização.

Autores Definição de organização

Uma organização é uma unida-

Sistema cooperativo entre pes-

É possível perceber que, independentemente da complexi-

1. Possuem um objetivo a ser alcançado, um pro-

Vamos identificar no exemplo abaixo as características co-

Um grupo de crianças vai jogar uma pelada no campinho do bairro.

1. Existe um objetivo a ser alcançado?

3 Em um sentido mais amplo: a razão de ser da organização é sua missão,

2. Temos duas ou mais pessoas?

Concluindo, o time da pelada pode ser considerado uma

Nessa vertente, Maximiano (2015, p. 4) define que “uma

Figura 1 – Principais componentes das organizações.

Recursos ORGANIZAÇÃO Objetivos

Fonte: Adaptado de Maximiano (2015).

O mesmo autor também observa que, com o aumento da

Figura 2 – Complexidade do processo de administrar.

Administração social: cidade,

estado, sociedade global

Aumento da quantidade de recursos utilizados

Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).

As organizações podem ser classificadas por diferentes

Organizações não governamentais – ONGs

fortalecimento dos movimentos sociais de caráter demo-

Para cada divisão, podemos, ainda, destacar a adminis-

Organizações empresariais: tipos de empresas

No quadro a seguir, temos a classificação do Serviço Brasi-

Quadro 2 – Classificação segundo número de empregados.

Classificação Número de empregados

Fonte: Adaptado de Padoveze (2014).

Na perspectiva de sua categoria jurídica e para fins tribu-

Os tipos possíveis no Brasil são os seguintes:

• Sociedade Ltda. (lê-se: limitada).

• Microempreendedor Individual – MEI.

Vamos entender quais são as características de cada um

Uma grande vantagem de uma sociedade limitada é divi-

• A responsabilidade da empresa é limitada (por

• Não tem um prazo de duração, e os sócios po-

• Permite estabelecer os sócios que serão adminis-

A sociedade limitada é o formato recomendado para quem

Sociedade anônima – S.A.

Existem dois tipos de sociedade anônima: as abertas, que