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Aula 8 – Semana 9 - Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa de Hawthorne e a Teoria das Relações

Humanas

a Administração Científi ca de Taylor implicava o uso de normas, leis e fórmulas e o distanciamento total da
experiência do operário em suas formulações. Ao administrador cabia a organização, sistematização e controle em
local adequado, diferente do espaço da ofi cina onde os operários realizavam o trabalho obediente. Nesse local
desenvolviam-se projetos e planos de atuação dos trabalhos diariamente, com as tarefas e forma de execução
discriminadas passo a passo.

As práticas administrativas de Taylor produziam aumento de produtividade e lucro, mas não levava em consideração
as condições de trabalho dos operários.

AS CONDIÇÕES DE TRABALHO
Em reação a essa situação de pressão sobre os trabalhadores, os sindicatos iniciaram campanhas de greves,
paralisações e operações startaruga (os trabalhadores operavam propositadamente em ritmo lento), gerando
desperdícios, prejuízos e redução da produtividade.

No começo dos anos 1800, surgiram os primeiros sindicatos, para proteger os


salários dos artesãos. Os sindicatos foram cerceados, inicialmente, sendo apenas tolerados na Inglaterra, e sua
aceitação ocorreu lentamente. Em 1875, todas as restrições aos sindicatos haviam sido levantadas na Inglaterra, e
em 1884, na França.

Na Alemanha foram declarados ilegais em 1869, por Bismarck. Em 1890, foram legalizados

Antes da formação dos sindicatos, os empregados das fábricas formavam associações (trade unions), mas os
trabalhadores não chegaram a obter resultados signifi cativos em suas reivindicações, apesar de já utilizarem a greve
como instrumento de pressão.

CAPITAL X TRABALHO
Era o início do primeiro grande choque entre capital e trabalho da era moderna: de um lado, a administração
impregnada dos ideais tayloristas e fordistas em busca de maior produção, maior produtividade e menores custos;
de outro lado, os trabalhadores lutando para atenuar os procedimentos e métodos racionais dos engenheiros de
produção, com o objetivo de humanizar o ambiente de trabalho.

Essa tendência começou a ganhar corpo no século XIX. De início, a reação dos trabalhadores concentrou-se contra o
uso das máquinas e seu poder de eliminar postos de trabalho. Esse movimento se alastrou, a partir da Inglaterra,
para outros países da Europa e recebeu o nome de LUDISMO. LUDISMO, cuja origem vem do nome do manifestante
Ned Ludd, operário têxtil inglês que, quebrando máquinas, protestou contra a dispensa de trabalhadores. Muitos
manifestantes ludistas foram presos e enforcados em 1813

Estamos vivendo um neoludismo?


As novas tecnologias – telecomunicação e informática – simplifi caram o trabalho e diminuíram a participação
humana. Muitos teóricos acreditam que estamos vivendo a terceira Revolução Industrial. O processamento de
dados, a robótica, as telecomunicações e as demais tecnologias aos poucos vão pondo máquinas nas atividades
anteriormente efetuadas por seres humanos. Atualmente, há quem reconheça o surgimento do que poderíamos
chamar de neoludismo.

O PENSAMENTO HUMANISTA
Ainda no século XIX, alguns industriais atentaram para a importância de oferecer condições de trabalho mais
favoráveis aos operários, indo mesmo além, garantindo apoio para uma vida mais saudável aos seus empregados.
Um dos pioneiros desse movimento foi ROBERT OWEN, que, em 1800, adquiriu uma fi ação em New Lanark
(Escócia), perto de Glasgow, e implantou um modelo de administração humanizada.

Seus operários recebiam moradia gratuita, educação para as crianças (primeiro jardim-de-infância) e produtos a
preço de custo em um armazém. Outra grande novidade para a época foi a redução da jornada de trabalho de 14
para 12 horas.
Um outro precursor do movimento humanista foi KARL MARX, que fez críticas à distribuição do poder no sistema
capitalista, nas mãos dos proprietários-empresários, e às conseqüências daí resultantes, e a explicação para que o
trabalhador produza muito e ganhe pouco. Como alternativa de solução, o marxismo propôs um modelo alternativo
degestão baseado na propriedade dos meios de produção.

KARL MARX (1818-1883) Intelectual alemão, nasceu em uma família de classe média. Considerado um dos pais da
Sociologia, infl uenciou a Filosofi a, a Economia e a História. Participou intelectualmente do movimento operário. Em
1867 publicou sua mais importante obra, O Capital, em conjunto com Friedrich Engels. Sua obra O Manifesto
Comunista (1848) era um breve resumo do materialismo histórico, com forte apelo à revolução. Se você quiser saber
mais sobre Karl Marx

Muitos trabalhadores permaneceram desmpregados, aumentando o excedente de mão-deobra. O dono da


indústria, ou seja, o capitalista, ganhou enorme poder para pagar o salário que bem entendesse, quase sempre o
menor possível. Nesse cenário, surgem duas classes sociais: o capitalista e o proletário. O capitalista detém todos os
meios materiais para a produção (fábrica, máquinas, matéria-prima). O proletário participa do processo com sua
força de trabalho, que passa a pertencer ao capitalista que paga seu salário para obtê-la. Para garantir maior lucro
ao dono da fábrica, esses salários eram muito baixos. Para conseguir uma renda maior, a família toda do operário
também trabalhava na fábrica, inclusive as crianças.

ALIENAÇÃO no sentido histórico, ocorre a partir do momento em que o objeto fabricado não passa a fazer parte dos
bens de quem fabrica. As indústrias utilizam a força de trabalho dos empregados, que não necessitam ter o
conhecimento do funcionamento da indústria inteira. A produção é totalmente coletivizada, necessitando de vários
funcionários para a obtenção de um produto, mas nenhum deles domina todo o processo, não há individualização.

Karl Marx fez uma profunda crítica ao capitalismo, que considerava a maior causa da ALIENAÇÃO da humanidade.
Descreveu a economia como sendo de importância central para os demais aspectos da existência humana.
Passou a se dedicar inteiramente a atividades que procuravam melhorar as condições de vida dos trabalhadores.

A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


A Teoria das Relações Humanas, que surgiu como decorrência da pesquisa de Hawthorne – que você vai conhecer
com detalhes mais adiante –, se distanciou dos conceitos de Administração voltados para a tarefa e a estrutura
industrial, aproximando-se mais das pessoas. A partir dessa teoria, novos enfoques passaram a fazer parte do
sistema de gestão das empresas: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. A
partir dessa teoria, os princípios clássicos começaram a ser questionados. As necessidades psicológicas, fi siológicas e
a auto-realização dos funcionários passaram a fazer parte das preocupações dos administradores. Conforme Mayo
demonstrou, o homem (funcionário) é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não-materiais, ao contrário
do que a Teoria Clássica defendia.

O pensamento de Mayo
ELTON MAYO, um antropólogo australiano radicado nos Estados Unidos e professor das Universidades da
Pensilvânia e de Harvard, tornouse o fundador do movimento das relações humanas. Este movimento surgiu como
contraponto à Teoria Clássica de Administração, centrada nas idéias de Taylor, Fayol e seus seguidores, e tornou-se a
base para a Teoria das Relações Humanas. Mayo foi o precursor no estudo dos males da sociedade industrial e dos
efeitos nocivos da vida doentia da fábrica na psique dos trabalhadores. O cansaço físico era apenas um sintoma de
um problema de maior amplitude. Era o que Mayo denominava “males do espírito”.

Os trabalhadores sentiam-se deprimidos porque estavam isolados e sozinhos. Pessoas solitárias tendem à
depressão. Para o antropólogo australiano, o trabalho solitário, alienante e anti-social impedia os indivíduos de
satisfazerem suas necessidades sociais e de terem qualquer grupo social de apoio e de referência.

Mayo identifi cou os seguintes problemas: alienação do trabalhador, perda do sentimento da solidariedade, fadiga
física e depressão.
Além do cansaço físico, devido às condições precárias de trabalho e ao ritmo intenso de produção, o clima
psicológico era ruim. Segundo Mayo, os trabalhadores sofriam de “males do espírito” (medo, ansiedade,
depressão). A linha de produção produzia alienação e solidão nostrabalhadores. E isso os fazia bastante infelizes.

Ao introduzir períodos de descanso nas indústrias têxteis onde pesquisou e prestou serviço de consultoria, Mayo
criou as condições sociais necessárias ao surgimento de afi nidades e vínculos de amizade e solidariedade entre os
trabalhadores. Livres da linha de produção, os trabalhadores aproveitavam seus períodos de descanso para fazer
amizades, construir vínculos e desenvolver o sentimento de pertença a um grupo social. Com isso, Mayo conseguiu
aumentar o nível de satisfação e de produtividade dos trabalhadores nas empresas têxteis por onde passou

Os experimentos de Hawthorne
O movimento em reação à Teoria Clássica da Administração, iniciado por Mayo, resultou na Teoria das Relações
Humanas, que se estabeleceu a partir da necessidade de humanização e democratização da administração. Mayo
realizou pesquisas sobre as condições de trabalho dos operários da Western Electric, uma fábrica de montagem de
relés de telefones localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago (EUA). A fábrica, com 40 mil operários,
era vista como um modelo de administração; de repente, sua produção começou a declinar e surgiram confl itos
com os trabalhadores. Os trabalhadores queixavam-se do autoritarismo dos chefes, das precárias condições físicas
de trabalho e dos baixos salários.

os engenheiros da empresa decidiram melhorar as condições físicas de trabalho, sobretudo a iluminação. Tratava-se,
portanto, de uma premissa clássica adotada por muitas empresas na época, ou seja, a melhoria da iluminação tinha
um efeito imediato na produção e na produtividade dos trabalhadores. A administração, mais precavida, decidiu
iniciar um amplo programa de pesquisas na empresa e, para tal, contratou os serviços de Elton Mayo e sua equipe
de pesquisadores da Universidade de Harvard.

Entenda a pesquisa de Mayo na Western Electric


Os trabalhadores que desejavam participar dos experimentos foram divididos em dois grupos, em salas diferentes: o
grupo experimental (Grupo 1), em que as mudanças seriam introduzidas, e o grupo de controle (Grupo 2), sem
mudanças. O objetivo era comparar os resultados obtidos por ambos os grupos. E, assim, confi rmar ou não as
hipóteses tayloristas incluídas nas mudanças previstas em cada experimento.

1º Experimento:
Hipótese - mais iluminação da sala de trabalho aumenta a produtividade. A experiência - primeiro momento
Grupo 1 - a intensidade da luz da sala foi aumentada. A produção começou a subir.
Grupo 2 - a iluminação da sala permaneceu a mesma. Para surpresa dos pesquisadores, a produção dos membros da
sala de controle também se elevou.
Nos dois grupos a produção começou a subir cada vez mais.
A experiência – segundo momento
Grupo 1 - a intensidade da luz na sala do grupo experimental foi diminuída sem que seus membros soubessem. A
produção não paroude subir.
Grupo 2 – a iluminação da sala também foi diminuída, sem que os empregados fossem informados. A produtividade
não caiu.
Resultado: a hipótese taylorista de melhoria da iluminação e seus efeitos no aumento da produtividade não havia
sido confi rmada. Perplexos com o resultado, os pesquisadores deram início a um novo experimento.
2º Experimento:
Hipótese - a diminuição da fadiga física aumenta a produtividade.
Grupo 1 - foram introduzidas mudanças: aumento do tempo de almoço, criação de intervalos de descanso nos
períodos da manhã e da tarde.
Grupo 2 – nenhuma mudança foi introduzida.
Resultado – nos dois grupos a produção aumentou. A idéia de que a introdução de períodos de descanso diminuiria
o cansaço físico (fadiga física) dos trabalhadores os faria trabalhar mais e aumentar sua produção não foi
confirmada. Mesmo após o retorno do grupo experimental às condições iniciais (tempo normal de almoço e
inexistência de intervalos), a produção, ao contrário do que era de se esperar, não diminuiu. Pelo contrário,
aumentou mais ainda, mesmo no Grupo 2, onde nada ocorria em termos de mudanças.
Algo de muito estranho estava ocorrendo, e os pesquisadores não sabiam o que realmente era.

3º Experimento:
Hipótese - quanto maiores os estímulos econômico-fi nanceiros, maior a produção. Grupo 1 - estabeleceu-se uma
gratifi cação individual e grupal por peça produzida acima do nível mínimo de produção. Quanto mais aumentava a
produção do grupo, maior era o nível mínimo exigido, acima do qual pagava-se uma gratifi cação, até maior que o
salário fi xo.
Grupo 2 – nenhuma gratifi cação.
Resultado - a produção elevou-se em ambos os grupos.
Para surpresa dos pesquisadores, eles observaram certos comportamentos estranhos dos membros dos grupos.
Aqueles mais rápidos, ao atingirem o patamar de produção defi nido pelo próprio grupo, guardavam em suas
gavetas as peças a mais produzidas, para serem computadas apenas na cota do dia seguinte. Mesmo após a oferta
de um aumento das gratificações, os fatores mínimos de produção estabelecidos pelo grupo não sofriam alterações
e o padrão de comportamento permanecia o mesmo. Sem respostas para o fracasso dos três experimentos, os
pesquisadores deram início a um vasto programa de entrevistas em busca das respostas almejadas. O mistério
permaneceu até que as respostas começaram a aparecer a partir das entrevistas com os operários envolvidos na
pesquisa. Eles afi rmaram que sentiam-se reverenciados por terem sido escolhidos para atuar numa pesquisa de
suma importância para os destinos da empresa. Em seguida, cada um deles disse que se sentia muito bem na sala do
seu respectivo grupo, um ambiente mais acolhedor do que a “fria e impessoal linha de produção da fábrica”. Lá,
segundo eles, podiam conhecer melhor seus colegas, chamavam-se por apelidos e construíam relações sociais
duradouras. E, principalmente, sentiam-se membros de um grupo social.

Em primeiro lugar, tomaram ciência de que trabalho é uma atividade grupal e não apenas individual. O trabalhador,
isolado na linha de produção, sentia-se só e desamparado. Ao incorporar-se a um grupo, o funcionário sentia-se
parte dele, o que lhe proporcionava maior segurança, proteção e identidade.
Agora era fácil perceber que, entre a organização e o indivíduo, havia uma entidade importante no ambiente de
trabalho: o GRUPO SOCIAL. - Conjunto de indivíduos associados por relações interativas. Entre os membros do grupo
existe uma circulação de experiências que tende a promover certa homogeneidade de sentimento, pensamento e
ação

Em segundo lugar, descobriu-se que os fatores físicos não eram tão determinantes quanto os teóricos clássicos da
Administração imaginavam. Ao contrário, os fatores sociais e psicológicos mostraram-se mais importantes na busca
de maior motivação para produzir mais.

CONCLUSÕES DA PESQUISA DE HAWTHORNE


• O trabalho é uma atividade de grupo.
• O mundo social adulto é moldado principalmente pela atividadede trabalho.
• As necessidades de reconhecimento, segurança e de ser parte da empresa são mais importantes para a
determinação do estado de espírito e da produtividade do trabalhador do que as condições físicas em que ele
trabalha.
• O trabalhador é um indivíduo cujas atitudes e efi cácia são determinadas por exigências sociais dentro e fora do
local de trabalho.
• Os grupos informais dentro do local de trabalho exercem umforte controle social sobre os hábitos e as atitudes
profi ssionais dotrabalhador individual.

AS PRINCIPAIS CONCLUSÕES DA PESQUISA


• Os grupos informais são importantes.
• O trabalho é um processo coletivo, uma atividade grupal é uma atividade cooperativa.
• Os grupos tendem a desenvolver suas próprias normas, valores e atitudes, que têm particular importância no
desempenho.
 As pessoas têm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurança e adesão ao grupo; elas são
predominantemente infl uenciadas pelo reconhecimento e segurança e muito menos por incentivos econômicos.
• É preferível colaborar com os grupos informais a eliminá-los.
• Os aspectos psicossociais do trabalho têm um grande poder de infl uência sobre a produtividade.
• A empresa possui dois tipos de organização: a formal, constituída de normas, procedimentos, rotinas e chefes, e a
informal, que engloba a cultura organizacional, os grupos e os líderes informais.

Que ocorreu durante a pesquisa fi cou conhecido como “efeito Hawthorne”, e é responsável pelo comportamento
positivo dos participantes da pesquisa, quando lhes é dada a possibilidade de falar. O efeito Hawthorne é a
possibilidade de trabalhadores que recebam atenção especial apresentarem um desempenho melhor simplesmente
por terem recebido essa atenção: uma interpretação dos estudos realizados por Elton Mayo e seus colegas

A VISÃO DE ELTON MAYO


Mayo dedicou-se ao estudo dos problemas da sociedade industrial, que tinha na fábrica o seu modelo de
organização principal. Para ele, a base do confl ito na sociedade industrial era a incompatibilidade entre os objetivos
organizacionais da empresa e os objetivos pessoais dos empregados.

Mayo propôs um novo enfoque, o que ele denominou administração humanizada, baseada nas relações humanas e
na cooperação. Sua visão era, portanto, de uma administração participativa, democrática, centrada no conceito e na
prática da cooperação. Segundo Mayo, a cooperação era a base para a empresa atingir o seu equilíbrio interno. Não
era um sistema desenvolvido por meio de normas e regulamentos, mas o resultado de um desejo coletivo de estar
junto, trabalhar junto, envolvendo todos os empregados.

A organização informal – o conjunto de indivíduos que se fi liam a grupos sociais internos e mantêm com eles
interações freqüentes – é o elemento determinante da cooperação. É nesse aspecto que reside a atualidade do
pensamento de Mayo – o sistema cooperativo como resultante da estrutura e do funcionamento da organização
informal(sistema social da fábrica).

As duas funções da organização industrial


Identifi cou nela duas funções: a função econômica, de produzir bens ou serviços; e a função social, de dar
satisfações a seus participantes. Ao desempenhar ambas as funções, a organização industrial busca o seu equilíbrio
total; desempenhando bem sua função econômica, atinge seu equilíbrio externo; realizando a contento sua função
social, alcança seu equilíbrio interno. Essa visão dualista econômico-social, que se traduz na busca do equilíbrio
externo-interno, é precursora das abordagens contemporâneas do sistema sociotecnico, responsabilidade social
externa e interna e outros.

Mayo, ao identificar a organização técnica (constituída de prédios, máquinas, equipamentos, matérias-primas,


produtos e serviços) e a organização humana e social (formada por pessoas, grupos e suas interações), introduz um
novo enfoque sobre a organização. Coloca o elemento humano como destaque lado a lado dos elementos técnicos.
Consciente da importância dos elementos sociais (indivíduos, grupos, sentimentos, atitudes, comportamentos,
relações sociais) no ambiente de trabalho, Mayo desenvolveu o conceito de “organização social da fábrica”, baseado
na idéia de sistema social. “É mais do que simplesmente a soma dos indivíduos, corresponde à interação diária e
constante desses indivíduos dentro do trabalho.”

UM OLHAR CRÍTICO SOBRE A INDUSTRIALIZAÇÃO


The human problems of an industrial civilization (Problemas humanos de uma civilização industrial), publicado em
1933, Mayo afi rma que “o homem é esmagado pelo desenvolvimento da civilização industrializada” porque:
• “a eficiência material aumentou muito e a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo
ritmo de desenvolvimento;
• o progresso material-industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontâneo de
cooperação;
• os métodos de trabalho tendem todos para a efi ciência, nenhumpara a cooperação;
• as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e de amizade no trabalho; e
• provoca a desintegração dos GRUPOS PRIMÁRIOS da sociedade(família, grupos informais)”.

Mayo afirma que a busca pela maior eficiência produtiva inviabilizava as relações sociais, impedindo a formação de
grupos sociais no ambiente de trabalho A tecnologia também era vista como elemento que difi cultava a
cooperação humana e social no trabalho
Mayo também criticava a industrialização, atribuindo-lhe um papel desintegrador dos grupos primários da
sociedade. Finalmente, foi profético ao afi rmar que as “habilidades técnicas do trabalhador se desenvolvem mais
rapidamente do que as habilidades sociais”. O “fazer o trabalho” ganhou primazia sobre o “construir relações”, o
“fazer amigos” no ambiente de trabalho.

A FÁBRICA COMO SISTEMA SOCIAL


Como um sistema social, a fábrica é constituída de indivíduos trabalhadores que desempenham suas tarefas
individualmente e em grupo e que possuem atitudes frente aos fatos e decisões que ocorrem diariamente no
ambiente de trabalho. Em busca da satisfação de suas necessidades psicológicas e sociais, os indivíduos assumem
atitudes e comportamentos que lhes são favoráveis.

Tais reações são dos seguintes tipos: aprovação, rejeição, neutralidade e resistência.

Podem aprovar ou não as decisões da administração, se estas forem convenientes ou não para atingir seus objetivos
e em conformidade com seus valores pessoais. Algumas dessas decisões e fatos podem ser rejeitados por eles, e,
para tal, contam com o apoio dos demais indivíduos e a mobilização dos grupos.

A depender do grau de relevância de tais fatos e decisões, os indivíduos dentro da fábrica podem mostrar-se
indiferentes, neutros. E há casos em que são geradas resistências contra fatos e decisões que prejudicam seus
interesses. A resistência é a situação de confl ito mais grave, pois compreende um estado de confronto entre a
administração e os trabalhadores.

Para Mayo, as pessoas apóiam, rejeitam, são indiferentes ou resistem a fatos e decisões porque estes são
portadores de valores sociais que têm signifi cados sociais.

Portanto, os confl itos são, sobretudo, de valores, não apenasde pessoas e grupos. Ao afi rmar que “cada fato,
atitude ou decisão é visto como bom ou mau”, Mayo identifi ca dois padrões de conduta daí resultantes: a
cooperação, quando o fato, a atitude ou a decisão são vistos como bons; e a confusão (confl ito que assume as
formas de neutralidade, rejeição e resistência), quando o fato, a atitude ou a decisão são vistos como maus.

Ao proceder à análise da fábrica como um sistema social, Mayo foi um dos precursores dos estudos de Psicologia e
Sociologia Industrial.

A Teoria das Relações Humanas dominou a área de Administração por mais de uma década, mas nos anos 1950
começou a entrar em desuso, debaixo de severas críticas. A seguir, veja algumas dessas críticas:
• oposição cerrada à Teoria Clássica;
• inadequada visualização dos problemas das relações industriais;
• concepção ingênua e romântica do operário;
• limitação do campo experimental;
• parcialidade das conclusões;
• ênfase nos grupos informais;
• manipulação das relações humanas.
A CONTRIBUIÇÃO DE MARY PARKER FOLLETT
Follett dedicou grande atenção ao estudo do exercício do controle nas organizações. Identifi cou três tipos de
controle organizacional: o controle grupal, exercido pelo grupo sobre seus membros; o autocontrole, exercido
individualmente por cada indivíduo; e o controle com poder compartilhado, exercido tanto pelo grupo quanto pelo
indivíduo. Follett, ao criar a Lei da Situação, foi a precursora da liderança situacional. Para ela, os gestores deveriam
considerar a situação total ao exercerem sua liderança e tomarem suas decisões.

Para Follett, a organização é uma força viva, móvel e fl uida; representa pessoas que reagem e respondem a
estímulos que não podem ser defi nidos com precisão. Portanto, a organização se caracteriza pela
existência de pessoas que enfrentam diariamente situações as mais diversas, com um leque variado de
possibilidades e opções para agir e tomar decisões num ambiente em constante mudança.

A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS


Na visão de Follett, os confl itos são inevitáveis porque “dos opostos nasce a harmonia” e “das diferenças surgem as
grandes descobertas”. Para ela, existiam três formas de administrar o conflito: a dominação, a conciliação e a
integração.
A dominação ocorre quando uma das partes impõe sua opinião e desejos sobre as demais partes. Na conciliação,
uma das partes renuncia a seus interesses e opiniões e se submete à outra parte. A integração, segundo Follett, é a
melhor estratégia de solução de confl itos.

A TEORIA DA LIDERANÇA
Segundo ela, “cada membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da combinação de conhecimentos,
habilidades e experiências que possui”.

Follett diferencia o que ela denomina de “poder sobre” e “poder com”. No exercício do “poder sobre”, o gerente
exerce pressão sobre os membros do grupo para fazer cumprir suas ordens e realizar seus objetivos. No “poder
com”, o gerente dialoga com o grupo, promove o debate e busca o consenso.

Também indica a maneira mais efi caz de exercer autoridade – “despersonalizar o ato de dar ordens” –, o que é
obtido através do que ela denomina “exigências da situação”. São as decisões que devem ser tomadas porque as
circunstâncias assim o exigem, e não porque o chefe assim o quer. Essa é a Lei da Situação.

Finalmente, Follett identifi ca o comportamento efi caz de uma liderança positiva:


• prepare o caminho para as ordens, criando antecipadamente as atitudes que garantam que elas serão executadas;
• proporcione alguns estímulos para a adoção dos métodos sugeridos;
• dê oportunidades para que esses métodos se tornem hábitos.
A TEORIA DO CONTROLE
Para Follett, o exercício do controle é inefi caz e desastroso quando “assume uma fi nalidade própria, desvinculada
de objetivos maiores”. É o controle punitivo, cujo objetivo é antes de tudo punir os culpados, identifi car e corrigir
erros. Esse tipo de controle é exercido sobre as pessoas, o que, em sua opinião, é um erro porque o controle deve
ser exercido sobre a situação, e não sobre as pessoas.

Outra função analisada por Follett, além do controle, foi a coordenação. Ela propôs quatro princípios de
coordenação:
- princípio do contato direto (a coordenação exercida através do contato direto com as pessoas);
- princípio do planejamento (a coordenação feita na primeira fase do planejamento);
- princípio das relações recíprocas (a coordenação através do envolvimento de todas as pessoas participantes de
uma situação);
- princípio do processo contínuo de coordenação (a coordenação como um processo continuado).

RESUMO
Teoria das Relações Humanas teve início nos estudos de Elton Mayo e Mary Parker Follett, seus expoentes. As
principais idéias desta escola surgiram a partir das descobertas da pesquisa de Hawthorne. Os resultados dessa
pesquisa de Hawthorne foram sufi cientes para questionar todos os postulados e premissas da teoria clássica. A
descoberta da função dos grupos sociais, da emergência da organização informal e da prevalência das necessidades
sociais e psicológicas sobre as necessidades econômicas possibilitou o surgimento de uma nova concepção do
homem: a idéia do “homem social”, em substituição à concepção então vigente do “homem econômico”.

AULA 03 – SEMANA 10 – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO


O COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO
O comportamento das pessoas apresenta, em síntese, as seguintes características, segundo Chiavenato (1997, p.
107): o homem é proativo, é social, tem diferentes necessidades, percebe e avalia, pensa e escolhe.
De acordo com estas características, verifica-se que o comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de
suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspirações. A participação em organizações é
muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas em grupos.

Motivo é uma palavra usada freqüentemente em histórias de suspense ou mistério. Todos nós temos uma
compreensão intuitiva do significado deste termo nesse contexto.

Segundo um estudioso de administração, Amaru Maximiniano, “a palavra motivação é usada com diferentes
significados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada”.
Experiência concreta (EC)
Todas as pessoas aprendem com a experiência. No entanto, alguns preferem este estilo de aprendizado em
detrimento dos demais. Experiência concreta significa passar por momentos em que os sentidos são acionados para
ver, sentir, ouvir, cheirar, tocar ou qualquer outra coisa que se manifeste de maneira real em relação aos sentidos
das pessoas. Por exemplo: um homem das cavernas pode estar caminhando por uma pradaria e, ao começar a
chover, vê cair um raio dos céus. Isto é o que se chama experiência concreta.

Observação reflexiva (OR)


Muitas pessoas preferem aprender por meio da observação e análise criteriosa dos fatos para conseguir entender por
que algum fenômeno se desenrolou de uma dada maneira num certo momento. No exemplo citado, o homem das
cavernas pode ficar pensando sobre o que significa aquele fenômeno de luz caindo dos céus. Isto é a observação
reflexiva.

Conceitualização abstrata (CA)


Esta é a maneira mais difícil de se aprender. Significa que a pessoa é capaz de explicar um fenômeno qualquer
expondo o seu conceito de forma teórica. O homem das cavernas pode chegar à conclusão de que os deuses, que
habitam os céus, estão irritados e, por isso, estão enviando raios para a Terra. Isto é uma conceitualização abstrata.

Experimentação ativa (EA)


Quando um certo conceito ou teoria é formulado, algumas pessoas, em geral cientistas, precisam verificar a
veracidade do conceito e, para isso, promovem experimentos reais que repitam o fenômeno observado de maneira a
reproduzir seus resultados, com o intuito de demonstrar sua aceitação e validade. Nosso homem
das cavernas, para aplacar a ira dos deuses, pode testar experimentalmente, fazer oferendas e, assim, fazer com que
os raios parem de cair sobre sua cabeça. Isto é a experimentação ativa.

AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA NO TRABALHO


As teorias sobre motivação dividem-se em dois grupos: as chamadas Teorias de Processo, que procuram explicar
como funciona o mecanismo da motivação, e as Teorias de Conteúdo, que procuram
explicar quais são os motivos específicos que levam as pessoas a agir.
Forma de comportamento e as atitudes das pessoas no trabalho influenciam sobremaneira a CULTURA
ORGANIZACIONAL, da qual o alto funcionário faz parte, podendo interferir positiva ou negativamente
para o sucesso da empresa.
ACULTURAORGANIZACIONAL
É o conjunto de valores, crenças e conceitos básicos de uma organização. Este conjunto forma o coração da cultura,
define o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelece os padrões que devem ser alcançados na
organização. Os valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento do sucesso, pois
fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

TEORIAS DE PROCESSO
Procuram explicar como
funciona a motivação- -------------1. Modelo do comportamento
2. Teoria da expectativa
3. Behaviorismo
4. Teoria da equidade

TEORIAS DE CONTEÚDO
Procuram explicar quais
fatores motivam as pessoas--------------------------1. Teorias clássicas
2. Teoria das necessidades
3. Frustração
4. Teoria dos dois fatores

TEORIAS DE PROCESSO
As Teorias de Processo tentam explicar os fatores que ocasionam a motivação e os fatores que geram satisfação nos
funcionários, enquanto estes executam suas tarefas em uma empresa. Vamos comentar cada uma delas para
conhecer um pouco melhor o seu significado.
Modelo do Comportamento
uma das principais teorias que explicam como os motivos determinam o comportamento, ao mesmo tempo que se
configura como o modelo mais simples para as ações individuais
O modelo se baseia em três hipóteses principais:
a) todo comportamento é motivado;
b) o comportamento é orientado para a realização de algum objetivo;
c) o comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito, frustração ou ansiedade

ESTÍMULO- PESSOA – OBJETIVO


Esse modelo compreende as seguintes definições:
– comportamento é qualquer ação ou manifestação observáveldas competências e diferenças individuais, como
falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada;
– o comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio indivíduo (motivos internos) ou alguma
causa externa do ambiente (motivos externos).

Motivação, neste modelo, é sinônimo de causação (termo usado para indicar a relação de causa e efeito no
comportamento das pessoas).

Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada, significa apenas que todo comportamento sempre tem
uma causa;

– objetivo é o resultado que o comportamento procura alcançar. Pode ser encontrar felicidade, a compra de um
carro novo, entrar na universidade, ganhar uma promoção, descansar etc. A realização do objetivo pode ser
impedida ou interrompida por frustração, conflito ou ansiedade.
a. frustração – ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as respostas das questões de uma
prova, não ter as habilidades e conhecimentos necessários para ser aprovado num teste, perder a hora;
b. conflito – provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis (decisões conflitantes, como a escolha
entre a família e o trabalho, ou entre trabalho e estudo);
c. ansiedade – resultante de ameaça ao bem-estar ou tranquilidade pessoal (em geral, resultante de competição,
pressão exercida pelo próprio trabalho ou pelos chefes, más condições de trabalho, baixo salário).

O modelo assume a premissa de que o comportamento de todas as pessoas é similar, no sentido de que o
mecanismo de funcionamento de todas as pessoas tem o mesmo desenho: todos são influenciados por motivos e
perseguem objetivos. No modelo, as diferenças individuais desempenham papel importante, influenciadas pelas
variáveis ambientais, que relativizam tanto os motivos quanto os objetivos, tornando-os mais
ou menos importantes, dependendo de cada pessoa.

As demais Teorias de Processo e de Conteúdo introduzem elementos que explicam a influência das diferenças
individuais sobre os motivos e os objetivos.

TEORIA DA EXPECTATIVA
a teoria da Expectativa procura explicar como as crenças e expectativas que as pessoas têm a respeito de seu
trabalho combinam com a força de seus desejos, para conduzir algum tipo de motivação.

Em essência, a teoria propõe três pontos:


a. o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
b. o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
c. se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande.

A Teoria da Expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos, que vão desde o esforço inicial até a
recompensa final. Os componentes principais dessa teoria são três associações de conceitos: estímulo, o
esforço e a expectativa de receber a recompensa.
De acordo com a Teoria da Expectativa, o esforço depende do valor percebido na futura recompensa, que se
encontra no final da cadeia de causa e conseqüências.

O segundo elemento importante na Teoria da Expectativa é a crença de que o desempenho permite alcançar a
recompensa.

A Teoria da Expectativa propõe a motivação como processo complexo, que liga esforço ao desempenho, e este à
recompensa. De acordo com esta teoria, como tudo depende da importância da recompensa, administrar a
motivação torna-se um processo de administrar recompensas.

TEORIA BEHAVIORISTA
O Behaviorismo - é um ramo do estudo do comportamento que se baseia em experimentações de laboratório com
animais.

Antes de prosseguir, é importante assinalar que o Behaviorismo é uma controversa do enfoque comportamental,
dada a sua associação com o adestramento de animais. No entanto, aborda conceitos que o administrador moderno
deve conhecer.

O primeiro conceito importante do Behaviorismo é o condicionamento operante. Ainda segundo Skinner, o principal
pesquisador do Behaviorismo, o comportamento é reforçado por suas próprias conseqüências, chamadas reforços.
Sempre que o organismo apresentar a necessidade de sobreviver, atender a alguma outra necessidade ou proteger-
se, e o comportamento produzir esse resultado, haverá a tendência de repetição desse mesmo comportamento. O
mecanismo de repetição é chamado condicionamento operante.

O comportamento que se repete chama-se comportamento operante, ou apenas “o operante”. Como o


comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situações de necessidade.

Reforço positivo são estímulos, recompensas ou consequências agradáveis, que fazem o comportamento repetir-se.

Punição ou castigo é a conseqüência desagradável que ocorre após algum comportamento

O castigo é um método ruim de motivação, porque:


1. os resultados do castigo não são tão previsíveis quanto os da recompensa;
2. os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa;
3. os castigos são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em relação
à atividade que os produziu.

TEORIA DA EQÜIDADE
O ponto central da Teoria da Eqüidade (ou teoria do equilíbrio) é a crença de que as recompensas devem ser
proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve
ser igual para ambas.

A Teoria da Eqüidade ajuda a entender a reação das pessoas à distribuição das recompensas
no grupo de trabalho e sua influência sobre a motivação.
As comparações são feitas com base em referências. As referências são os colegas, os profissionais que exercem a
mesma função, ou outras pessoas numa situação diferente. Há quatro tipos principais de referências:
a. A própria pessoa, numa posição ou situação diferente na mesma organização, que pode ser percebida como igual,
melhor ou pior que a situação atual.
b. A própria pessoa, numa posição ou situação diferente em outra organização, que pode ser percebida como igual,
melhor ou pior que a situação atual.
c. Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organização.
d. Outra pessoa ou grupo de pessoas, em organizações diferentes.

Assim, a percepção da falta de eqüidade pode conduzir a uma combinação de seis tipos de comportamentos:
a. alteração no esforço exercido: por exemplo, uma pessoa deixa de se esforçar ou de ser pontual por acreditar que
não produz a recompensa esperada, ou desperdiça recursos propositadamente;
b. alteração nos resultados produzidos: por exemplo, uma pessoa pode aumentar a quantidade de peças produzidas
ou clientes atendidos, mas diminuir a qualidade;
c. distorção da autopercepção: por exemplo, a pessoa pensa que está trabalhando mais do que devia, ou que fez a
escolha errada de carreira;
d. distorção da percepção em relação aos outros: por exemplo, a pessoa pensa que um colega tem um cargo
indesejável ou que não requer tantas qualificações como o seu;
e. escolha de outra referência: por exemplo, a pessoa sente-se inferiorizada comparando-se com o colega que se
tornou presidente e procura pensar em um colega em situação inferior;
f. abandono da situação presente: por exemplo, a pessoa deixa o emprego ou a profissão.

TEORIAS DE CONTEÚDO
As Teorias de Conteúdo procuram explicar quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento e
responder quais são as recompensas eficazes, ou ainda, que fatores podem motivar alguém a desenvolver algo de
forma agradável e voluntária. Vamos comentar mais detalhadamente as mais importantes e apenas citar as demais.

Teorias clássicas
As primeiras hipóteses sobre o conteúdo da motivação foram propostas pelos filósofos gregos, nas discussões sobre
o conceito de felicidade. As mais sofisticadas teorias continuam a se inspirar nessas antigas idéias, que reconhecem
três tipos principais de motivos: a motivação do ganho material, a motivação do reconhecimento social e a
motivação interior da realização profissional. Cada uma dessas hipóteses sobre a motivação corresponde a uma
hipótese sobre a natureza humana. Uma quarta hipótese reconhece que as três primeiras são simplificações e
estabelece que a natureza humana é complexa demais para ser explicada por apenas um motivo.

Teorias das necessidades


A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação estabelece que as pessoas são
motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a
motivação. Uma vez satisfeita a necessidade, extinguese o motivo que movimenta o comportamento e a motivação
cessa. Certas necessidades são instantâneas, como a necessidade de procurar abrigo numa situação de insegurança;
outras têm ciclo de satisfação mais longo e não são atendidas de momento a momento. É o caso da motivação para
o poder, que pode ficar mais intensa a cada momento. Qualquer recompensa ou objetivo do comportamento tem
um valor que é determinado pela capacidade de satisfazer necessidades.

Uma primeira consideração intuitiva diz respeito ao fato de que as necessidades humanas dividem-se em dois
grandes grupos: as necessidades básicas e as necessidades adquiridas, Em plano superior às necessidades de
sobrevivência, encontram-se as necessidades que as pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento,
experiência, pela convivência com outras pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade em que vivem ou por
causa da própria personalidade. As necessidades secundárias também fazem os fatos e objetos do meio ambiente
parecerem mais ou menos atraentes. Assim, uma pessoa pode se interessar por determinada carreira porque ela
corresponde a seus interesses ou pode desejar certos bens materiais, não pelo seu valor intrínseco, mas porque sua
posse é valorizada pelo meio social.

idéia desenvolvida por Maslow é a de que as necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia mais complexa
que a simples divisão em dois grandes grupos, dividindo-se em cinco grupos, retratados:
Necessidades fisiológicas ou básicas: necessidades de alimento, abrigo (proteção contra a natureza), repouso,
exercício, sexo e outras necessidades orgânicas.
– Necessidades de segurança: necessidades de proteção contra ameaças, inclusive a ameaça de perda do emprego.
– Necessidades sociais: necessidades de amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade.
– Necessidades de estima: necessidades de auto-estima e estima.
– Necessidades de auto-realização: necessidade de utilizar o potencial de aptidões e habilidades,
autodesenvolvimento e realização pessoal.

De acordo com a teoria de Maslow, são verdadeiras as seguintes premissas:


• as necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se
preocupar com as de nível mais elevado;
• uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria
seguinte se manifeste;
• uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte
de necessidades;
• quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável é a pessoa;
• o comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima, e o comportamento
negativo é conseqüência de má administração;
• há técnicas de administração que satisfazem as necessidades fisiológicas, as de segurança e as sociais. Os gerentes
podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras necessidades sejam satisfatoriamente atendidas.

Essa visão a respeito da motivação é bastante positiva. De acordo com a Teoria de Maslow, as pessoas estão em
processo de desenvolvimento contínuo e tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando
atendê-as uma de cada vez, orientando-se para a auto-realização.

A auto-realização não está, necessariamente, no topo da hierarquia – não é uma necessidade em si nem é a
necessidade definitiva (aquela que só pode ser satisfeita uma vez que todas as demais tenham sido atendidas). A
auto-realização pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação e com o atendimento de qualquer tipo de
necessidade, dependendo do indivíduo.

Uma necessidade ou um grupo de necessidades pode ser predominante nos motivos internos de uma pessoa, devido
a fatores como idade, meio social ou personalidade.

FRUSTRAÇÃO
frustração que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepção de falta de eqüidade, gera outras manifestações
do comportamento humano. Uma necessidade insatisfeita, cada vez mais intensa, produz crescente sentimento de
frustração e ansiedade.

Como conseqüência dessa frustração, pode ser que uma pessoa adote um dos comportamentos de fuga, tais como:
– a compensação, que consiste em buscar uma forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou buscar a
satisfação de uma necessidade alternativa (usar drogas, por exemplo);
– a resignação, que consiste em se entregar a um estado de desânimo (por exemplo, dizer: “eu desisto”, “não
adianta lutar”, “é o destino”, “é assim que tem de ser”);
– a agressão, que compreende ataques físicos ou verbais, associados a sentimentos de ira e hostilidade (por
exemplo: falar um palavrão, dar um chute na parede etc.);
– a substituição ou deslocamento que ocorre quando não é possível descarregar contra o objetivo ou pessoa que o
provocou. (Nesse caso, o indivíduo frustrado pode procurar outra vítima – Por exemplo: o supervisor repreende o
operário, e este joga uma ferramenta dentro de uma engrenagem delicada).

TEORIA DOS DOIS FATORES


a teoria divide os fatores em dois grupos os situados no conteúdo do trabalho e os situados no ambiente do
trabalho. Os primeiros são os fatores relacionados ao próprio trabalho, chamados fatores motivacionais ou
intrínsecos, como: – conteúdo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e
qualificações da pessoa);
– sentido de realização de algo importante.
– exercício da responsabilidade;
– possibilidade de crescimento;
– orgulho e sentimento de prestígio decorrente da profissão.

O segundo se refere aos fatores relacionados com o ambiente ou as condições de trabalho, chamados fatores
extrínsecos ou higiênicos, tais como:
– estilo de supervisão do chefe;
– relações pessoais com os colegas;
– salário;
– políticas de administração de pessoal;
– condições físicas e segurança do trabalho.
Herzberg chamou esse fator de “higiênicos”, por relacionar sua existência com a limpeza do ambiente de trabalho
em sua pesquisa inicial.

TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND


É, também, uma teoria focada no conteúdo e foi desenvolvida pela equipe do professor David McClelland. De acordo
com esta teoria, existem três motivos ou necessidades básicas da dinâmica do comportamento humano:
1. Necessidade de realização: é a necessidade de êxito competitivo ou de busca pela excelência. Algumas pessoas
têm inclinação natural para o sucesso e buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si.
Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade pessoal de encontrar solução para os problemas.
Porém, não são “jogadores” e não gostam de ganhar pela sorte.
2. Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou de influenciar outras pessoas, de fazer com que elas se
comportem de uma maneira que não fariam naturalmente. Pessoas com esta necessidade preferem situações
competitivas e de status, e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que com o desempenho
eficaz.
3. Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas
e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade
buscam amizade, preferem situações de cooperação às de competição e desejam relacionamentos que envolvam
compreensão mútua.

Essas três necessidades não aparecem isoladamente. Todos os indivíduos apresentam em maior ou menor grau
todas as necessidades, dependendo do ambiente e do seu desenvolvimento pessoal e maturidade emocional. Essas
necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida e variam de intensidade conforme diferentes condições

IMPLICAÇÕES NOS INDIVÍDUOS


Convém, portanto, salientar algumas características genéricas das pessoas para melhor compreensão do
comportamento humano nas organizações. Podemos dizer que no trabalho o homem é proativo, o homem é social, o
homem tem diferentes necessidades, o homem percebe e avalia, o homem pensa e escolhe e o homem tem limitada
capacidade de respostas.

O homem é proativo: o comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas necessidades e para o
alcance de seus objetivos e aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho ou fora da
organização. Podem tanto resistir como colaborar com as políticas e os procedimentos da organização, dependendo
das estratégias de liderança adotadas por algum supervisor.

homem é social: a participação em organizações é muito importante, porque conduz as pessoas ao envolvimento
com outras. Nos grupos ou nas organizações, os indivíduos procuram manter sua identidade e seu bem-estar
psicológico.

O homem tem diferentes necessidades: os seres humanos são motivados por grande diversidade de necessidades.

O homem percebe e avalia: a experiência do indivíduo com seu ambiente é um processo ativo porque seleciona os
dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas próprias experiências

O homem pensa e escolhe: o comportamento é proposital, proativo e cognitivamente ativo e pode ser analisado em
termos de planos comportamentais que escolhe, desenvolve e executa, para lidar com os estímulos com que se
defronta e para alcançar seus objetivos pessoais.

O homem tem limitada capacidade de resposta: o homem tem uma limitada capacidade para desempenhar tarefas
de acordo com o que pretende ou ambiciona. As pessoas não são capazes de se comportar de todas as formas, pois
suas características pessoais são limitadas e restritas.

Pesquisas em muitos níveis e diferentes lugares têm mostrado que:


1. As pessoas com alta necessidade de realização preferem situações com muita responsabilidade, feedback e alto
grau de riscos. Quando essas três características prevalecem, os realizadores se sentem fortemente motivados.
2. Uma grande necessidade de realização não significa necessariamente um grande desempenho como executivo em
grandes empresas.
3. As necessidades de poder e afiliação costumam estar relacionadas ao sucesso gerencial.
4. Em geral, as pessoas são treinadas para estimular suas necessidades de realização. Os programas de treinamento
são mais eficazes em ensinar as pessoas a pensar em termos de conquista, vitória e sucesso.

MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Para Kanaane (1994, p. 45), a qualidade de vida no trabalho pode ter várias interpretações, não representando as
reais condições em que vivem os empregados nas instituições

A qualidade de vida está diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto é, está voltada para
aspectos de satisfação no cargo e no emprego, podendo-se considerar indicativos de qualidade de vida no trabalho:
1. compensação adequada e clara, por meio de salários justos;
2. ambiente seguro e saudável, com o intuito de preservar a saúde e o bem-estar;
3. crescimento e segurança, promovendo a valorização do indivíduo e planos de carreira;
4. autenticidade do indivíduo em dirigir-se plenamente;
5. relevância social, que representa o desempenho da instituição no sentimento de valorizar o trabalho realizado por
diferentes categorias e níveis profissionais;
6. total espaço de vida do indivíduo, possibilitando uma vida extraorganização, tempo de lazer, recreação e
dedicação à família.

RESUMO
O comportamento das pessoas apresenta as seguintes características: o homem é proativo, é social, tem diferentes
necessidades, percebe e avalia, pensa e escolhe e tem limitada capacidade de resposta.
As teorias sobre motivação dividem-se em dois grupos: as chamadas Teorias de Processo, que procuram explicar
como funciona o mecanismo da motivação. E as Teorias de Conteúdo, que procuram explicar quais são os motivos
específicos que levam as pessoas a agir. As principais teorias são:

Teoria da Expectativa
Essa teoria propõe três pontos:
a. o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz.
b. o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa.
c. se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço serágrande.

Teoria Behaviorista
Esse ramo de estudo não focaliza especificamente a motivação humana para o trabalho, mas suas proposições e o
comportamento humano, especialmente, no que diz respeito à recompensa. Punição ou castigo é a conseqüência
desagradável que ocorre após algum comportamento. Enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de
repetição do comportamento, não parece que o castigo aumente a probabilidade de evitá-la.

Teoria da Eqüidade
O ponto central da Teoria da Eqüidade (ou teoria do equilíbrio) é a crença de que as recompensas devem ser
proporcionais ao esforço e iguais para3 todos. As premissas da Teoria da Eqüidade estabelecem que as pessoas
fazem comparações entre seus esforços e recompensas, com esforços e recompensas dos outros, especialmente
quando há algum tipo de proximidade.

Teorias das Necessidades


A idéia desenvolvia por Maslow é de que as necessidades humanas dispõemse numa hierarquia:
- Necessidades fisiológicas ou básicas;
- Necessidades de segurança;
- Necessidades sociais;
- Necessidades de estima;
- Necessidades de auto-realização.

Frustração
A frustração que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepção de falta de eqüidade, gera outras
manifestações do comportamento humano.
Uma necessidade insatisfeita, cada vez mais intensa, produz crescente sentimento de frustração e ansiedade. Como
conseqüência dessa frustração, pode ser que uma pessoa adote um dos comportamentos de fuga, tais como:
- compensação;
- resignação;
- agressão;
- substituição ou deslocamento.

Teoria dos dois Fatores


A teoria divide os fatores em dois grupos: situados no conteúdo do trabalho e no ambiente do trabalho.
Fatores relacionados ao próprio trabalho, chamados fatores motivacionais ou intrínsecos:
Fatores relacionados com o ambiente em condições de trabalho, chamados fatores extrínsecos ou higiênicos.

Teoria da Necessidades adquiridas de McClelland


De acordo com esta teoria existem três motivos ou necessidades básicas da dinâmica do comportamento humano:
1. Necessidade de realização;
2. Necessidade de poder;
3. Necessidade de afiliação.
A interação entre pessoas e organizações exige o desenvolvimento de um clima organizacional que propicie a
satisfação de seus integrantes e direcione seus comportamentos motivados para a realização de objetivos da
instituição, passando a conciliar um clima favorável e um aumento de eficácia.

SEMANA 11 – AULA 04 - Motivação humana e gestão do significado

Charles Chaplin foi um dos críticos mais famosos deste conceito ao produzir um fi lme mudo, na década de 1920, intitulado
Tempos modernos. Neste clássico, onde um trabalhador típico de uma indústria passa o dia em uma linha de montagem e
ao término do expediente continua a executar involuntariamente os mesmos movimentos que fazia em seu trabalho. Trata-
se de uma alegoria bem-humorada e conhecida sobre a “mecanização” das pessoas no trabalho.

ALÉM DO SUCEDÂNEO DA MOTIVAÇÃO


Burkard Sievers, em seu artigo Além do sucedâneo da motivação, apresenta uma abordagem crítica sobre a motivação e a
liderança desenvolvidas pelas organizações, porque não atingem os resultados esperados quando aplicados com as pessoas.

Quando se discute motivação, em geral, as pessoas supõem que:


1. uma pessoa possa motivar a outra;
2. uma pessoa é motivada como resultado da satisfação;
3. aquilo que motiva o comportamento também determina sua direção positiva ou negativamente;
4. a motivação é um catalizador de comportamentos positivos;
5. fatores de motivação e fatores de satisfação são a mesma coisa.

maioria das teorias de motivação está baseada em estudos estatísticos que retratam o pensamento, sentimento ou modelo de uma
parte da população. Por esse motivo, retratam o perfi l da amostra analisada e não necessariamente o conjunto da população.
Ainda que grande parte delas seja irrefutável ao explicar os pressupostos básicos da motivação entre as pessoas, não podemos
deixar de aceitar que cada indivíduo é único e cada situação é particular e especial.

Sievers comenta que a maioria das teorias motivacionais reduz o homem e as organizações, bem como o seu inter-relacionamento,
a decorrências predefi nidas, classifi cando a motivação dos empregados como problema principal das organizações. Para ele, a
aplicação das teorias motivacionais e os argumentos de Maslow ou Alderfer (Aula 3), sob o foco de auto-realização, tornam-se um
alento aos administradores que dedicaram seu trabalho às aplicações científi cas, justifi cando assim um pressuposto empenho pela
busca de resultados

A conclusão de Sievers é de que as teorias motivacionais apresentam as seguintes ressalvas:


– os conceitos de motivo e motivação apóiam-se em aspectos psíquicos e biológicos, ou seja, fazem parte tanto do mundo
interior quanto exterior do ser humano, agindo em seu comportamento;
– num contexto administrativo e teórico-organizacional, a motivação foi transformada em um instrumento de manipulação dos
empregados pelos empregadores, através do qual estes induzem aqueles a determinadas atitudes;
– as teorias motivacionais estão direcionadas para o comportamento organizacional, perdendo a noção do que é o homem, com
sua individualidade, passando a valorizar as organizações. As organizações agem sobre os indivíduos, com o propósito de obter
resultados positivos para a empresa;
– considerando que o objetivo principal das organizações é o aumento de efi ciência no trabalho, será mais facilmente atingido se
os indivíduos estiverem com um alto nível de motivação, e se forem gratificados pelo desempenho. As pessoas são consideradas
como um fator concreto do processo de produção, sendo classifi cadas como recursos humanos.
expressão do individualismo é o enfoque dado à motivação pelas teorias desenvolvidas acerca desse tema.

Neste sentido, os fundamentos da motivação e suas teorias parecem concentrar-se no fato de que os indivíduos são incapazes de
perceber, compreender e relacionar-se com os sistemas sociais em que vivem. Essa perspectiva sombria e incorreta sobre os
indivíduos incluiu também o pressuposto de que suas relações com as empresas devam ser controladas e dirigidas por elas.

As seguintes citações de Ziegler e Hales mostram a realidade da mecanização do conceito do homem no trabalho:
“As pessoas produzem bens e, dessa forma, transformam-se em produtos. As pessoas vêm existindo de forma diretamente
relacionada ao sistema de produção, a troca de bens de consumo

“A sociedade é classicamente representada como um agregado de indivíduos que encontram a sua realidade social somente no
mercado”

Esses conceitos mostram como o trabalhador inserido no ambiente da sociedade capitalista passa a se sentir apenas como um
produto a mais nesta sociedade de consumo.

Por fi m, Sievers apresenta a seguinte consideração: a invenção do tema “motivação” ocorreu numa situação na qual, para um
crescente percentual de trabalhadores, perdeu-se a possibilidade de concretizar qualquer sentido para o trabalho que executavam.
Isso ocorreu em função do processo de divisão e fragmentação do trabalho em cargos e atividades isoladas.

Antes da Revolução Industrial, o trabalhador participava de todo o processo de produção tendo noção exata dos objetos a serem
construídos e sua fi nalidade. Nas indústrias atuais, com a fragmentação do trabalho, os operários podem não saber que apertar um
parafuso é fundamental na produção de um carro de luxo.

O QUE É VER SIGNIFICADO NO TRABALHO?


há um acordo geral de que um motivo é um fator interno que dá início, dirige e integra o comportamento de uma
pessoa. Não é diretamente observado, mas inferido de um comportamento ou, simplesmente, parte-se do princípio
de que existe a fi m de explicar um comportamento. A motivação distingue-se de outros fatores qu também infl uem
no comportamento, tais como a experiência passada do indivíduo, suas capacidades físicas e a situação ambiente em
que se encontra, se bem que esses fatores possam infl uenciar a motivação.

Assim, uma pessoa pode ser motivada, em qualquer momento, por uma variedade de fatores internos e externos.
Os fatores externos são chamados de estímulo, e os internos, de motivo propriamente dito.

Maslow afi rmou que um motivo superior não aparece enquanto os inferiores não forem satisfeitos, ou seja, só as
pessoas bem alimentadas podem-se dar ao luxo de se sentirem seguras e a salvo. Quando os motivos básicos, ou
inferiores, estão satisfeitos, aparece o motivo de estima. Mas ninguém se inclina a um certo objetivo se não vir que
atingir uma determinada meta faz sentido para ele. “Fazer sentido” é o que podemos entender como “ver
significado” ou estar motivado para umcerto comportamento.

O motivo mais significativo ou superior é conhecido como um motivo para a auto-realização. Trata-se de um
conceito difícil de descrever, pois muito pouco se sabe a respeito. Para Maslow, o motivo para a auto-realização
signifi ca o desejo de satisfação própria, de fazer aquilo para o que cada um está habilitado, de realizar
concretamenteaquilo que cada um é, potencialmente.

SIGNIFICADO NO TRABALHO INDUSTRIAL


Cada vez mais a questão da qualidade do trabalho está sendo ampliada e dirigida para a busca da qualidade de vida
no trabalho, com dupla intenção por partedas organizações:
1. a de oferecer um trabalho qualifi cado em vez de um cargo e;
2. a de relacionar, uma vez mais, o trabalho ao indivíduo e sua vida e não somente às muitas horas semanais durante
as quais se acha empregado.

O que não parece ainda fazer sentido, apesar de todas essas buscas tão ambiciosas, é o fato de que o trabalho e a
vida no trabalho não são fi ns em si mesmos, mas aspectos de uma entidade muito mais ampla, ou seja, a própria
vida de um indivíduo.

No entanto, é fato que muitas pessoas encontram e descobrem signifi cado no trabalho em si, mesmo que ele seja
árduo e cansativo. O signifi cado das coisas que nos levam a sentir realização pessoal não se encontra apenas “fora”
do ambiente de trabalho. Pode ser encontrado no sentimento do dever cumprido mesmo em tarefas que exigem
força física ou pouca instrução.
O trabalho industrial, assim como o trabalho mecânico ou “braçal”, pode ser visto como interessante e até agradável
dependendo da pessoa que o executa e dos valores e signifi cados que o trabalhador encontra na sua execução.

Para entender melhor como uma pessoa pode ver signifi cado no trabalho árduo, industrial, ou mecânico,
analisaremos o Enfoque LifoR para uma organização produtiva, criado por Allan Katcher (1985) cujo método permite
fazer um diagnóstico de estilos gerenciais e a ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA. - É a análise do potencial de trabalho do
conjunto de pessoas que compõe uma organização.

Segundo o enfoque Lifo R, a maioria das pessoas supõe que existe uma separação clara entre forças e fraquezas na
personalidade humana. As forças são consideradas qualidades e as fraquezas, defeitos

Pode-se perceber que parece existir relação entre a tensão e o desempenho. Sob condições favoráveis, o
desempenho alcançará o seu nível adequado e desejado. Partindo-se de uma solicitação forte, como um desafi o ou
estímulo, o desempenho pode se elevar a níveis mais altos, até um determinado patamar considerado ótimo ou
máximo. Chega-se, então, a um determinado nível em que as pessoas se esforçam demais gerando grande tensão ou
excesso de atividade. Neste caso, o desempenho começa a se deteriorar e o resultado deixa de ser satisfatório ou
aceitável.

CONCLUSÃO
A teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades tem sido muito criticada desde a época em que foi
inicialmente proposta na década de 1940. No entanto, os estudiosos ainda não encontraram uma alternativa boa o
sufi ciente para ela e ainda no século XXI se estuda o assunto com bastante intensidade.

RESUMO
As teorias motivacionais apresentam as seguintes ressalvas:
– os conceitos de motivo e motivação apóiam-se em aspectos psíquicos e biológicos;
– a motivação foi transformada em um instrumento de manipulação dos empregados pelos empregadores;
– as teorias motivacionais estão direcionadas para o comportamento organizacional, perdendo o conceito do
homem, com sua individualidade, passando a valorizar as organizações;
– o objetivo principal das organizações é o aumento de efi ciência no trabalho, o que será mais facilmente atingido
se os indivíduos estiverem com um alto nível de motivação.

Uma pessoa é motivada por uma variedade de fatores internos e externos. Os fatores externos são chamados de
estímulo e os internos de motivo propriamente dito.

Muitas pessoas entendem que ver signifi cado no trabalho está relacionado à realização pessoal e à transcendência.
Mas é difícil imaginar que se possa encontra signifi cado no trabalho árduo das indústrias. Cada vez mais a questão
da qualidade do trabalho está sendo ampliada e dirigida para a busca da qualidade de vida no trabalho, com
intenção:
1. oferecer um trabalho qualifi cado em vez de um cargo e;
2. relacionar o trabalho ao indivíduo e a sua vida.

SEMANA 12 – AULA 05 - Liderança: conceito e estilos


Estudo das teorias sobre liderança tem por fi nalidade elucidar a natureza singular da fi gura do líder através de
várias abordagens teóricas. A liderança não pode ser ensinada, mas pode ser aprendida. Atualmente, são
atribuídas a essas pessoas que têm a capacidade de aprender o título de líder, por sua efi cácia ao compreender a
complexidade de um ambiente mais amplo em contínua transformação.

O PAPEL DO LÍDER
O principal papel de um líder é combinar habilidades técnicas, humanas e conceituais, que sejam aplicáveis em
diferentes graus e em diversos níveis organizacionais.

Os líderes podem reunir a energia das pessoas através de intervenções diretas ou indiretas, ajustando o sistema para
que elas sejam ativas na ação do que precisa ser feito.

A NECESSIDADE DA EXISTÊNCIA DE LÍDERES


Líderes sempre foram necessários para mostrar às pessoas o que ou como fazer alguma coisa em diversas situações
e contextos.

Liderar, de forma mais ampla, diz respeito a ser capaz de conseguir, com ampla margem de sucesso, que as pessoas
façam o que o líder entenda que precisa ser feito. Para tanto, parece existir uma real necessidade do líder em ser
capaz de lidar adequadamente com fortes emoções e grandes frustrações que surgem quando o ambiente de
trabalho se torna instável.

DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
A liderança geralmente é associada à determinação da direção na qual a organização deve caminhar, à criação de
uma visão de futuro e à capacidade de persuadir funcionários e outras pessoas importantes a aceitar idéias novas e
implementá-las.

Liderança tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas, com traços dignos, infl uenciando seguidores a
fazerem o que é necessário para a realização das metas empresariais e sociais

Os líderes da atualidade são considerados rebeldes da mudança, pois, antes de construir produtos melhores, estão
preocupados em construir organizações melhores
A liderança é quase só inteligência emocional, principalmente quando se trata de discernir o que fazem os gerentes
e o que fazem os líderes, em coisas como assumir uma posição, e de saber o que é importante para si e perseguir
suas metas em parceria com outras pessoas

Boudicht (apud SOTO, 2002) defi ne a liderança como o esforço que se efetua para infl uir no comportamento dos
outros e para ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais.

Liderança é o processo de encorajar os outros entusiasticamente na direção de objetivos. Sem liderança, uma
organização seria apenas uma confusão de máquinas e pessoas,

Para Kotler (2002), liderança é essencialmente o processo de ajudar a mudar alguns aspectos fundamentais para
aproveitar as condições mutantes da economia e do mercado.

Liderar é comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que elas acabem por vê-los em si
mesmas

Liderança pode ser entendida como o fenômeno interpessoal de exercer infl uência numa situação e dirigida, através
de processo de comunicação, para o alcance de objetivos específi cos, comuns a outrem, sendo ação contínua,
universal e atemporal, estruturada no compartilhamento de uma visão de futuro

OUTRAS DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA


O líder dirige as pessoas de sua organização para o cumprimento de uma tarefa ou trabalho concretos. Se o estilo de
liderança foi escolhidocorretamente, as pessoas agirão de bom grado em um ambiente de trabalho efi caz.

Os três tipos de habilidades que os líderes utilizam são: técnicas, humanas e conceituais.

A habilidade técnica se refere a conhecimento e à capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou
técnica. habilidade humana é a capacidade para trabalhar de maneira efi caz com as pessoas para obter resultados
no trabalho em equipe. A habilidade conceitual é a capacidade para pensar e falar em termos teóricos ou genéricos.

A DIFERENÇA ENTRE LIDERANÇA E GERENCIAMENTO


(gerenciar) origina-se do italiano maneggiare, que por sua vez vem do latim vulgar manidare. Parece que
management, em inglês, e manejar, em português, originam-se do radical latino manus, cujo signifi cado é mão, e
podem ser considerados como “parentes” muito próximos. Já o termo lead (liderar) vem do inglês arcaico, leadem,
sendo cognato do holandês e do alemão leiden. O sentido atual de lead é conduzir, guiar, orientar, encaminhar.
Como os termos não querem dizer a mesma coisa, os seus conteúdos parecem ser indicativos de diferentes
expectativas de atuação na prática cotidiana.
Os gerentes adotam atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação a metas, enquanto os líderes têm uma
atitude pessoal e ativa em relação ao alcance de metas

Gardner (1990) afi rma que a maior parte dos administradores ou gerentes exibe algumas habilidades de liderança e
a maior parte dos líderes se vê administrando. Liderança e administração não são a mesma coisa, mas se
sobrepõem.

Covey (2003), liderança não é o mesmo que gerenciamento. Para esse autor, gerenciamento é uma visão dos
métodos, o melhor modo de se conseguir bons resultados. Por outro lado, liderança lida com objetivos e metas,
concentrando-se em conseguir coisas desejadas pelas pessoas e deve vir antes do gerenciamento. Enquanto os
gerentes têm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os líderes estão
orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organização
“Gerenciar é fazer as coisas do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas”.

SUPOSIÇÕES DA TEORIA X E DA TEORIA Y SEGUNDO MCGREGOR


Um dos fatores que mais infl uenciam essas suposições é o grau de instrução dos subordinados. Muitas vezes
acreditamos que os colaboradores tendem mais para o modelo da Teoria X porque são menos
instruídos, e os lideres tendem mais para as suposições da Teoria Y por terem adquirido maior educação formal.

AS COMPETÊNCIAS DOS LÍDERES E DOS GERENTES


Muitas pesquisas e estudos mostram que líderes e administradores perdem a sua efi cácia por terem seu potencial
de ação bloqueado quando os postos que ocupam não lhes permitem o exercício de suas competências

Dessa forma, administradores e líderes não somente devem conviver e se complementar, mas também se
admirarem e se apoiarem mutuamente. O relacionamento equilibrado toma como base a atitude ou predisposição
interior calcada nas diferenças e semelhanças entre eles, levando-os assim a um relacionamento menos defensivo e
mais efi caz. Essa harmonia na convivência dos dois contribui, e muito, para a integração de esforços, requisito
indispensável ao sucesso organizacional.

CARÊNCIA DE LÍDERES EMPRESARIAS E O EXCESSO DE GERENTES


Kotler (2002) identifi cou que o principal motivo de, atualmente, existir carência de líderes empresarias e o excesso
de gerentes é o fato de que a maior ênfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento de aptidões
gerenciais e não de liderança.
A RELAÇÃO ENTRE PODER E LIDERANÇA
conceito de poder e o conceito de liderança estão estreitamente interligados. Galbraith (1999) diz que os
instrumentos pelos quais o poder é exercido estão inter-relacionados de maneira complexa. Alguns usos do poder
dependem de ele estar oculto, de não ser evidente a submissão dos que capitulam a ele. Líderes usam o poder como
um meio de atingir as metas do grupo. Líderes realizam metas, o poder é um meio de facilitar suas realizações. Quais
as diferenças entre os dois termos?

Liderança requer sempre que haja alguma coerência entre as metas do líder daquelas incorporadas pelos que estão
sendo liderados. Segundo esse princípio, a ação do líder se concentra na infl uência sobre os subordinados,
minimizando a importância de padrões de infl uência lateral (entre os colegas de mesmo nível) e de baixo para cima
(dos subordinados para os chefes). O poder, por outro lado, não faz isso, toda a sua ação está relacionada ao
direcionamento de cima para baixo. Os chefes e gerentes têm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo
requerido mesmo que entrem em contradição com seus próprios objetivos pessoais.

Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder: coercitivo, de recompensa, legítimo, de competência e
de referência.
• Poder Coercivo: dependente de medo. Alguém reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam
ocorrer se falhar na concordância.

Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de recompensa as pessoas concordam com
os desejos ou orientações de outrem porque fazer isso produz benefícios positivos.

Poder Legítimo: em grupos e organizações formais, provavelmente o acesso mais freqüente a uma ou mais bases de
poder seja a posição hierárquica, que é chamado de Poder Legítimo. Representa o poder do qual uma pessoa é
investido ao receber um cargo de chefi a na hierarquia de uma organização. Posições de autoridades incluem
poderes de coerção e de recompensa.

O poder coercitivo e o poder de recompensa são na verdade complementos um do outro. Se você pode tirar algo de
valor positivo de outro ou infl igir algo de valor negativo sobre ele, você tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se
você pode dar algo a alguém de valor positivo ou tirar algo de valor negativo, você tem poder de recompensa sobre
essa pessoa. De novo, como o poder coercitivo, você não precisa ser um gerente para ser capaz de exercer infl
uência através de recompensas. Recompensas como amizade, aceitação e elogio estão disponíveis para qualquer um
numa organização. Até onde um indivíduo procura por essa recompensa, sua capacidade de dar ou de tirá-las
confere a você o poder sobre esse indivíduo.

• Poder de Competência: é a infl uência exercida como resultado de especialização, habilidade especial ou
conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais poderosas fontes de infl uência à medida que o mundo se
tornou mais orientado tecnologicamente.

Poder de Referência: refere-se em desenvolver a admiração por alguém e um desejo de ser aquela pessoa. Num
certo sentido, então, é bastante parecido com carisma. Se você admira alguém a ponto de modelar seus
comportamentos e atitudes pelos dela, esta pessoa possui poder de referência sobre você

CONCLUSÃO
O líder do século XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do que características identifi cáveis de coordenador de
equipes.

Ao “novo” líder não basta essa percepção, nesse processo, se destacam, entre outros a:
• abertura ao novo – deve entender e se adaptar às mudanças constantes e saber enfrentar os desafi os decorrentes
disso;
• visão estratégica – o líder precisa ter uma macropercepção das situações e das tendências. Deve exercer o
pensamento global;
• negociação – através da negociação o líder pode obter a participação e cooperação espontâneas;
• avaliar o desempenho – conhecer as competências de cada um e sua influência nos resultados obtidos;
• postura ética – ter compromissos com o bem-comum, a qualidade e os valores da política empresarial, essenciais
para garantir a sua credibilidade;
• ser educador – buscar na equipe que lidera o desenvolvimento pessoal e o gosto pelo conhecimento que agrega
novas qualificações;
• reconhecer outros líderes – como todas as organizações têm líderes em vários níveis e setores, cada um deles
precisa identificar nos demais não concorrência, mas sim oportunidade de associações;
• qualidade dos resultados – os resultados apresentados pela equipe não são apenas parte do dia-a-dia, mas um
reflexo da sua qualidade e importância para o resultado da organização;
• administrar conflitos – o que requer senso de justiça e reconhecimento das partes sobre a imparcialidade daquele
que julga;
• estar acessível – não apenas fisicamente, mas principalmente aberto às necessidades de cada integrante da
equipe;
• saber ser alvo – porque a posição de líder torna a pessoa vulnerável a interesses e disputas políticas por ascensão
profissional de outros grupos da mesma organização;
• favorecer o consenso - saber buscar em cada pessoa da equipe, em momentos de divergência, a maneira
adequada de se sentir valorizado e importante para obter harmonia;
• disseminar o conhecimento – buscando o desenvolvimento de cada integrante da equipe, ao mesmo tempo que
cuida de sua própria evolução;
• servir de exemplo – suas atitudes e comportamentos são exemplos que devem e podem ser seguidos.

Para Bennis (1996), a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer.

Liderança tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas, com traços dignos, infl uenciando seguidores
(BORNSTEIN e SMITH, 2004).

A liderança é quase só inteligência emocional (GOLEMAN, 1995).

Liderança é o processo de encorajar os outros entusiasticamente na direção de objetivos. Sem liderança, uma
organização seria apenas uma confusão de máquinas e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro
seria uma misturaconfusa de instrumentos e de músicos (DAVIS e NEWSTROM, 1989).

Liderar é comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que elas acabem por vê-los em si
mesmas (COVEY, 2005).

SEMANA 13 – AULA 6 - COMPORTAMENTO DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES


Os chefes ou líderes são responsáveis diretos pelas ações que necessitam de supervisão e controle, a fim de que os
objetivos das empresas sejam atingidos com eficiência. Mais do que isso, eles são considerados melhores quando
atingem a eficácia no desempenho de suas atribuições.

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES


Ele complementa dizendo que a respeito desse tipo de liderança na organização, devem ser ressaltados quatro
pontos bastante simples:
1. Uma organização nada mais é do que uma reunião de indivíduos com o mesmo propósito. Esse propósito
visa a atender às necessidades de uma ou mais pessoas.
A organização mais simples pode ser composta de duas pessoas que compartilhem um determinado
propósito, como uma pequena sociedade empresarial ou um matrimônio.
2. Quase todas as pessoas pertencem a uma organização de qualquer tipo.
3. A maioria do trabalho é feita em, ou por meio de, organizações.
4. O maior desafio dentro das organizações, incluindo as famílias, é estabelecê-las e pô-las a funcionar de
modo que permita a cada pessoa sentir interiormente seu valor, o seu potencial de grandeza e de
participação com seus talentos e sua paixão. Em outras palavras, podemos dizer que nas organizações se
permite ouvir cada voz, para atingir o propósito e as mais altas prioridades da empresa, de forma centrada
em princípios.
A decisão de inspirar os outros a encontrar “seu espaço” nos leva diretamente ao centro dos quatro problemas
organizacionais crônicos que decorrem do atual modelo da Era Industrial: existem chefes, regras e há exigência
constante de eficiência e controle. Cada uma das pessoas que galgou o seu espaço e encontrou a própria voz tem poder
para reescrever esses quatro problemas que vigoram nas organizações: “chefe, regras, eficiência e controle” (COVEY,
2005).

Toda empresa, organização ou grupo, precisa desses elementos. No entanto, se o chefe ou líder toma
todas as decisões sem consultar nem ouvir os demais colaboradores, isso pode se tornar um problema
para os integrantes da organização.

As funções administrativas foram primeiramente listadas por Henry Fayol, um dos precursores da
Administração Científica. São elas: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar

“Funções administrativas” também são as diferentes atividades exercidas pelos administradores nas
diversas áreas de uma organização. Atualmente, as principais delas são conhecidas como: Planejamento,
Produção, Finanças, Marketing e Recursos Humanos

A maneira de representar a organização como um círculo aberto se deve ao fato de que as empresas são
sistemas que interagem continuamente com o meio onde estão inseridas. Isto é denominado “sistema
aberto”, significando que as organizações têm permanente necessidade de aprender e se desenvolver,
além de trocar bens e serviços com o exterior.
EMPOWERING
A palavra empowering, do inglês, não tem tradução exata para o português e pode ser usada em várias situações.
Significa permitir que o trabalhador tenha maior autonomia em suas atividades e possa exercer maior liberdade na
escolha dos métodos para a execução de suas tarefas rotineiras.

Os quatro papéis do líder são simplesmente quatro qualidades da liderança pessoal – visão, disciplina, paixão e
consciência – em escala ampliada para toda a organização. Isso pode ser visualizado na figura a seguir em que o
círculo aberto, como já dissemos, significa que se trata de um “sistema aberto” e em desenvolvimento constante.
Cada um dos termos da figura anterior podem ser assim explicados:
• Modelar (consciência): dar um bom exemplo.
• Descobrir caminhos (visão): determinação conjunta do trajeto.
• Alinhar (disciplina): estabelecer e gerenciar sistemas para manter o rumo.
• Fortalecer (Empowering) (paixão): focar o talento nos resultados, não nos métodos, deixando as pessoas livres
para agir por si mesmas e ajudar quando for necessário.
Na verdade, esses quatro papéis cabem a todos, qualquer que seja sua posição. Representam simplesmente o
caminho para aumentar a influência pessoal e da equipe na organização.
A conclusão é que, sem exceção, as empresas que tiveram melhor desempenho que seus pares no mesmo ramo
de atividade se destacavam em quatro práticas gerenciais primárias:
1. Estratégia – formular e manter uma estratégia focada e claramente exposta.
2. Execução – desenvolver e manter uma impecável execução operacional.
3. Cultura – desenvolver e manter uma cultura voltada ao desempenho.
4. Estrutura – construir e manter uma organização ágil, flexível e hierarquicamente enxuta.
O projeto Evergreen concluiu que as empresas mais bem sucedidas adotavam, também, pelo menos duas de quatro
práticas secundárias – denominadas gestão de talento, inovação, liderança e fusões e aquisições. No momento, vamos
nos fixar apenas nas primeiras quatro práticas primárias de gerenciamento identificadas
CAPACIDADE DE AUTONOMIA EM LIDERANÇA
Segundo Pinchot (2004), diferentes modelos de organização conduzem para abordagens distintas a fim de dar
autonomia (empowerment) às pessoas e fazer surgir muitos líderes. Vamos considerar três métodos de aumentar as
oportunidades para liderança: delegação em uma hierarquia tradicional, criação de uma comunidade com propósito
comum e valores compartilhados e estabelecimento de um sistema de livre mercado. Veremos, a seguir, cada um
destes métodos, detalhadamente.
DELEGAÇÃO EM UMA HIERARQUIA TRADICIONAL
delegação é um bom passo inicial para que a liderança seja despertada, mas observou-se que não atende de forma
plena às necessidades das organizações da era da informação, tendo em vista que as pessoas podem ter mais
informações, o que significa ter mais poder, havendo possibilidades de o subordinado superar o chefe.
CRIAÇÃO DE UMA COMUNIDADE
Muitos dos grandes dirigentes empresariais vêem as próprias organizações como comunidades. Por meio do
estabelecimento de metas estimulantes, eles geram espaço para mais líderes e acreditam que empregados, guiados
pelo espírito comunitário, em geral usarão a liberdade para o bem ao invés de para o mal.

LIBERANDO O ESPÍRITO EMPREENDEDOR


No futuro, os líderes precisam encontrar meios de substituir a hierarquia por meio de métodos indiretos de
liderança que permitam maior liberdade aos colaboradores, que levem a uma alocação mais precisa de recursos e
que atribuam maior ênfase ao foco no bem comum (PINCHOT, 2004).

LIDERANÇA COMO FUNÇÃO ATEMPORAL


Conforme diz Kotler (2002), o conceito da verdadeira liderança não muda e não mudará na próxima década e nem
na seguinte. A mudança está acontecendo nas funções de gerência média ou mais elevada. Para ocupá-las, até
pouco tempo atrás, eram chamadas pessoas que tivessem somente aptidões gerenciais.

LÍDERES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES


A capacidade para administrar os relacionamentos é o outro aspecto da competência social e possibilita ao líder
motivar a equipe por meio de uma visão instigante, utilizando-se de variadas técnicas de persuasão.
Os bons líderes destacam e cultivam as capacidades dos subordinados e são capazes de atuar como orientadores
quando o desempenho não é satisfatório.
Líderes emocionalmente inteligentes sabem que precisam agir de acordo com seus próprios valores. Sabem que
transparência e adaptabilidade são condições fundamentais para superar obstáculos e buscar a excelência interna.
Valorizam as pessoas que acompanharão, com ele, a mudança de direção. Essas pessoas estarão dispostas a serem
colaboradores dessa jornada

AS FORÇAS E AS FRAQUEZAS DOS LÍDERES


A gerência das características de liderança é que determinará o uso produtivo das suas competências. Como propõe
Atkins (1981), os “excessos nada mais são do que o uso intenso ou persistente” dos pontos fortes. Assim, “as forças
e fraquezas estão ligadas. Não se pode ter um sem o outro”. Isso significa que uma qualidade qualquer existente na
personalidade de um líder, se for usada em demasia ou exigida com muito esmero, pode se tornar uma fraqueza em
si mesma. Nesse sentido, para controlar os excessos, é necessário, primeiro, entender que eles estão ligados às
forças. Isso não quer dizer que se devam jogar fora os pontos fortes, somente o seu uso excessivo. É necessário
evitar enfatizar demais um ponto forte ou qualidade natural de um líder.
“líderes de verdade conhecem a si mesmos e aprimoram seus pontos fortes”. O verdadeiro líder não é, com certeza,
alguém que esteja preocupado em agradar, mas em ser ele próprio.
TEORIAS DA LIDERANÇA
O estudo das teorias da liderança tem por finalidade elucidar a natureza singular do comportamento e aptidões do
líder e de seus colaboradores, por meio de várias abordagens teóricas da liderança. Um raciocínio lógico evidencia a
importância da origem e da constituição de líderes dentro de uma organização.

Durante o século XX, cinco abordagens principais direcionaram a pesquisa e estabeleceram as teorias de liderança. O
foco dos estudos e das explicações encontrada pelos pesquisadores inclui traços de personalidade que definem os
líderes, ou o seu comportamento, a influência e o poder que eles exercem, a situação geral que permite o
surgimento de novos líderes e a integração de duas ou mais dessas abordagens.

A RELAÇÃO SEGUIDOR/LÍDER
Os seguidores eficazes distinguem-se dos ineficazes por seu entusiasmo e comprometimento com a organização ou
com uma pessoa e seus propósitos, mais do que consigo mesmos

Smith e Peterson (apud BERGAMINI, 2002) examinam com detalhes os diferentes tipos de influência ascendente,
subdivididos em três grupos principais, a seguir caracterizados:
• A persuasão como influência aberta, pela qual o subordinado tenta influenciar o seu superior por sua
competência técnica, seu prestígio pessoal, ou mesmo por meio da sua lealdade para com ele.
• A persuasão manipuladora, em que o agente de influência (neste caso o subordinado) deixa claro que está apenas
tentando convencer o superior, mas se omite quanto aos verdadeiros resultados aos quais pretende chegar. Por
exemplo, dispara ações organizacionais com o intuito de, ao final, beneficiar-se com promoções e aumentos de
salário.
• A persuasão pura e simples, na qual tanto a tentativa de influência como os objetivos almejados não são revelados.
Nesse caso, há retenção de informações, como forma de beneficiar o manipulador

LIDERANÇA COMO UM PROCESSO DE TROCA INTERTEMPORAL


Em uma das teorias de liderança conhecida como “teoria das trocas”, as funções do líder são bastantes diferentes
umas das outras e incluem organizar, dirigir e coordenar esforços. Cabe a ele manter o grupo unido, definir a
situação que está sendo experimentada e fixar objetivos. Também cabe ao líder manter relacionamentos dentro e
fora do grupo. Tudo isso envolve a negociação e a resolução das dificuldades de interação. O exercício dessas
atividades reclama confiança por parte do líder e do seu seguidor, devendo haver, entre ambos, a preocupação com
a justiça de tratamento
Um dos maiores desafios do líder é despertar um nível máximo de comprometimento por parte dos seguidores para
que estes se convençam a tornarem-se embaixadores de seu próprio ideal
A atitude do líder e a resposta do seguidor estão presas entre si por uma ligação de causa e efeito, isto é,
seguem habitualmente um fluxo de influência de sentido duplo. House (apud BERGAMINI, 2002) subdivide esse
processo de influência em quatro tipos de liderança e procura esquematizar possíveis referenciais de adequação dos
seguidores que são assim denominados:
• Líder Diretivo: mostra aos subordinados aquilo que espera deles, programa o trabalho e apresenta as diretrizes de
como realizá-lo. Contudo, esse estilo aumentará a insatisfação do seguidor quando as tarefas não forem bem
definidas, o que causa, com muita freqüência, tensão.
• Líder Apoiador: trata-se de alguém que o seguidor sente como um amigo que demonstra interesse em
atender às suas necessidades. A eficácia deste estilo aparece principalmente quando as tarefas são bem
estruturadas.
• Líder Participativo: consulta com freqüência o seu seguidor, levando em conta as sugestões dele antes de
tomar uma decisão. Com isso, valoriza a contribuição que está sendo feita.

• Líder Orientado para a Realização: é aquele que propõe metas desafiadoras, esperando que o seguidor dê o
melhor de si no desempenho de suas atividades na organização.
SEMANA 14 – AULA 9 - EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES
O comportamento das pessoas em uma empresa caracteriza-se, principalmente, pelo papel que elas
executam (ou acreditam executar) dentro da organização. Algumas pessoas são colocadas na posição de chefes e
outras de colaboradores. Os chefes devem procurar ser líderes para despertar nos colaboradores o desejo de agir
em proveito da organização, ao mesmo tempo que atuam de acordo com seus objetivos pessoais. Quando isso
acontece, todas as pessoas acabam se tornando líderes em sua esfera de responsabilidade nas empresas. Entender
como se processa esse modelo de organização onde todos são orientados por chefes que sabem liderar é o maior
esforço dos pesquisadores do comportamento das pessoas no trabalho.

PESQUISAS CIENTÍFICAS NO AMBIENTE DE TRABALHO


Do ponto de vista teórico e empírico, a pesquisa acadêmica tem feito notáveis esforços, tentando interpretar
e correlacionar o conceito de liderança às mais diferentes variáveis e situações organizacionais. Tais trabalhos foram
desenvolvidos visando rever e reavaliar investigações já levadas a efeito no passado para rediscutir a validade das
suas descobertas. Devido a essa disposição dos pesquisadores em liderança, foi possível perceber que cada trabalho
desenvolvido por eles procurou destacar aspectos diferentes do relacionamento entre o líder e seus seguidores
assim como levantar uma imensa variedade de fatores responsáveis pela eficácia da liderança. Dessa forma,
descobre-se que o assunto é bem mais complexo do que se possa imaginar, fazendo com que sejam descartadas
pequenas regras para bem liderar, improvisadas a partir do senso comum.

TREINAMENTO DE LIDERANÇA
Muitas pesquisas estão sendo elaboradas procurando evitar enganos que assumiram como verdadeiras
certas suposições sobre liderança que, após terem sido colocadas em prática, ressaltaram sua inoperância. Isso
ocorreu porque abordagens nada científicas deram origem a numerosos programas de treinamento e
desenvolvimento de executivos em papéis de liderança.

Os líderes eficazes se preocupam em redefinir culturas para fazer face aos desafios de grande magnitude. Tal
atitude parece estar contribuindo diretamente para o sucesso e o resultado final positivo de grandes organizações.

A liderança verdadeiramente eficaz é, em geral, exercida naturalmente. O seguidor espera que o líder ofereça
as diretrizes a serem assumidas e sinalize a direção a ser seguida. Sem ser passivo tampouco submisso, o associado
disposto a seguir seu líder assume e envolve-se no processo de mudança que está à sua frente.
O líder passou a ser o indivíduo que toma a iniciativa e conduz seus seguidores por meio de sua disposição
quase que natural de descobrir novas formas de fazer as mesmas coisas e novas coisas que devam ser feitas diante
dos desafios que surgem a cada momento.
Essa característica de inovar e estar sempre descobrindo é o que se denomina hoje em dia
“empreendedorismo”.

O CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
A raiz da palavra empreendedor encontra-se há mais de 800 anos, no passado, com o verbo francês entreprendre,
que significa “fazer algo”. Uma das primeiras definições da palavra “empreendedor” foi elaborada no início do século
XIX pelo economista francês J.B. Say, como aquele que “transfere recursos econômicos de um setor de
produtividade mais baixo para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento”. O termo
entrepreneur foi incorporado à língua inglesa, no início do século XIX. Entre os economistas modernos, quem mais se
debruçou sobre o tema foi Joseph Schumpeter, que teve grande influência sobre o desenvolvimento da teoria e
prática do empreendedorismo.

CRIAÇÃO DE UM CONCEITO
O empreendedor passou a ser considerado o principal ator do desenvolvimento econômico, depois que, na década
de 1930, Joseph A. Schumpeter, retomando o pensamento do precursor Jean-Baptiste Say (1767-1832), voltou o
foco de sua teoria para o tripé: “empreendedor, inovação e crescimento econômico”.
por isso que o professor Dolabela (2003) classifica o empreendedorismo como “uma forma de ser”, defendendo a
extrapolação da ação empreendedora para todas as atividades, lucrativas ou não. A percepção de que a geração do
espírito empreendedor tem origem em valores, visão de mundo, práticas e relações sociais de uma dada
comunidade é, talvez, uma das mais significativas conquistas desse campo. A diversidade conceitual possibilitou a
identificação de uma forma de empreender que representa o princípio fundamental de todas as demais
manifestações: o empreendedorismo coletivo, que visa a geração do capital social.

UMA VISÃO ABRANGENTE DE EMPREENDEDORISMO


Embora tenha abordado o tema depois de Richard Cantillon (1680-1734), Say é considerado o precursor de
Schumpeter e o pioneiro do empreendedorismo na história econômica. Say fazia uma distinção entre
empreendedores e capitalistas, associando os empreendedores à inovação e vendo-os como agentes da mudança.
Entretanto, foi Schumpeter quem realmente lançou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente à
inovação. A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no
âmbito dos negócios (FILION, 1999). Outro dos precursores mais afamados, A. Timmons (1994), definiu o
empreendedor como “alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades, buscando e gerenciando
recursos para transformar a oportunidade em negócio de sucesso”.
A essência do empreendedorismo sempre relacionou-se à criação de uma nova forma de uso dos recursos, em
que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações (FILION, 1999).

O canadense Louis Jacques Filion, autor de uma teoria visionária sobre empreendedorismo, ampliou o âmbito
de ação do empreendedor ao perceber que “o empreendedor imagina, desenvolve e realiza visões” (FILION, 1991a e
b). Essas três concepções talvez possam sintetizar as centenas que existem nesse campo de estudo em que,
praticamente, não há consensos estabelecidos. Mas, se existem divergências ou diferentes formas de conceituar,
todas têm em comum a preocupação de estudar alguém que cria uma empresa ou gera riquezas materiais.

A FORMULAÇÃO DO NOVO CONCEITO


Utilizando o pensamento de Timmons e Say e ampliando a perspectiva apresentada pela teoria visionária de
Filion, Dolabella (2002) propôs o seguinte conceito: “É empreendedor, em qualquer área, alguém que sonha e busca
transformar seu sonho em realidade”.

Sonho estruturante é o sonho que se sonha acordado, capaz de conduzir à auto-realização

Sonho coletivo: a inspiração de sonhos individuais


Uma comunidade que sonha, composta por indivíduos cujo sonho é realizar o sonho da comunidade, é uma
ameaça para os que tentam preservar a estrutura de poder e impedir mudanças. Nesse sentido, sonhar é perigoso.
Se o sonho é individual, em sua concepção, é coletivo em sua finalidade, uma vez que deve, necessariamente,
oferecer (e não subtrair) valor para a comunidade.

Conceito de empreendedorismo propõe, em seu âmago, a intencionalidade da geração de melhoria na


qualidade de vida de uma coletividade, e não apenas de valores exclusivamente individuais e econômicos. Nesse
sentido, o que define o empreendedor, um ser, ao mesmo tempo autônomo e cooperante, é a sua capacidade de
identificar e aproveitar oportunidades em seu campo de atuação, gerando valores para a comunidade sob a forma
de conhecimento, bem-estar, liberdade, saúde, democracia, riqueza material, riqueza espiritual etc. É por isso que a
educação empreendedora deve ser incentivada e desenvolvida em toda e qualquer comunidade em busca de
sucesso.

EMPREENDEDORES SÃO APENAS OS CHEFES E LÍDERES?


A natureza dos objetivos ou sonhos individuais é fortemente determinada pelos valores da cultura a que
pertence o trabalhador. Por isso não se concebe um sonho individual, ou objetivo particular, não relacionado ao
sistema social em que ele vive. Cada indivíduo está completamente imerso nos valores culturais da sociedade onde
vive. A fonte de geração de sonhos ou objetivos individuais é a sociedade e suas organizações. Elas trazem em si a
capacidade de formular e procurar realizar os desejos de seus participantes e de configurar aspirações quanto ao seu
futuro.

O sonho coletivo pode ser definido como a imagem que uma comunidade ou empresa faz de si mesma no
futuro. Essa imagem é formada a partir da convergência das múltiplas e diversas imagens dos seus integrantes e
associada a um projeto específico e viável de sua transformação em realidade por meio da dinamização dos
potenciais humanos, sociais e naturais da própria comunidade. O sonho coletivo é o ambiente sociocultural que
inspira os sonhos individuais, definindo as possibilidades de variações quanto à sua natureza, ao grau de diversidade,
à distribuição de poder, às potencialidades de geração e à acumulação de riquezas ou à forma de usar os recursos
naturais disponíveis.

O EMPREENDEDOR COLETIVO E O DESENVOLVIMENTO


Empreendedor coletivo é aquele que tem como sonho promover o bem-estar da coletividade, a melhoria das
condições de vida de todos. Em outras palavras, Dolabella (2000b) chama de empreendedor coletivo o indivíduo
capaz de aumentar a capacidade de conversação de uma comunidade, ampliando ou criando a conectividade entre
seus diversos setores, gerando o capital social, que é insumo básico do desenvolvimento, cujo trabalho consiste em
criar as condições para que a comunidade desenvolva sua capacidade de sonhar

CAPITAL SOCIAL
O capital social pode ser entendido como a capacidade dos membros de uma comunidade de se associar e se
organizar em torno da solução de seus problemas e da construção de sua prosperidade social e econômica. Ele é o
elemento formador do sonho coletivo e supõe cooperação, pois, se existe cooperação, o bem coletivo poderá ser
colocado acima das divergências causadas por vontades individuais conflitantes.

O LÍDER NO SÉCULO XXI


Conforme sugere Covey (2003), o papel do líder no século XXI não é “gerenciar a mudança”, mas sim criar o
próprio futuro dentro do panorama que se está modificando em um conceito que ele determina como “liderar a
mudança”. A outra característica dessa época que estamos vivendo é o que podemos denominar de “universalização
da mudança”, o que significa que, praticamente, ninguém escapará de seus impactos. Os líderes em todos os níveis
hierárquicos precisam estar à frente da mudança e fazê-la acontecer. Espera-se de um líder a capacidade de atuar
em cenários nos quais a convivência da ordem e do caos se faz sentir e, que ainda, possuam múltiplas habilidades,
tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar
adequadamente com ambiguidades

Para Senge (2004), é necessário começar a acreditar que líderes são aquelas pessoas que "caminham na
frente", sinceramente compromissadas com mudanças profundas em si mesmas e em suas organizações. Lideram
através do desenvolvimento de novas habilidades, recursos e empreendimentos. E provêm de várias partes de uma
organização. Existem três tipos essenciais de líderes, na construção das organizações voltadas para o futuro,
correspondendo, de forma aproximada, a três diferentes posições organizacionais:
• Líderes de linha locais, que podem empreender expressivos experimentos organizacionais para testar se
novos recursos de aprendizado conduzem a melhorias nos resultados de negócios.
• Líderes executivos, que apóiam os líderes de linha, desenvolvem infra-estruturas de aprendizado e guiam, pelo
exemplo, no processo gradual de evolução das normas e comportamentos de uma cultura voltada para o
aprendizado.
• "Intercomunicadores" ou construtores das comunidades, ou "semeadores" da nova cultura, que podem mover-se
livremente pela organização para encontrar aqueles que estejam predispostos a efetuar mudanças, colaborar com
experimentos organizacionais e ajudar na difusão de novos aprendizados.
As organizações do futuro serão comunidades de empresários internos. Serão estruturadas a partir de várias
comunidades menores interativas, mais semelhantes a estruturas de mercado de uma nação livre do que àquela do
sistema totalitário.

O papel da alta liderança será muito semelhante ao do melhor tipo de governo de uma nação livre. Ouvindo os
seguidores, estes líderes não serão, basicamente, atores ou mesmos instrutores, mas projetistas do jogo que
proporciona o melhor para os demais.

CONCLUSÃO
Nesta aula, falamos sobre o conceito de empreendedorismo e fomos levados a entendê-lo sob o ponto de vista da
realização de sonhos e do desenvolvimento da sociedade como um todo. Não se trata de uma utopia, mas de um
realidade. As pessoas podem realizar seus sonhos enquanto trabalham nas organizações onde exercem suas
atividades profissionais. O exercício de tais atividades deve combinar com o sonho de cada indivíduo e, assim,
permitir que todos realizem seus objetivos pessoais. A reunião de todos os objetivos e sonhos pessoais será sempre
a formulação de um grande sonho coletivo de desenvolver a sociedade e tornar o mundo mais justo e adequado
para se viver.

RESUMO
As atitudes de inovar e estar sempre descobrindo caracterizam o que se denomina, hoje em dia,
“empreendedorismo”. A palavra “empreendedor” foi, inicialmente, usada pelo francês J.B. Say, como aquele que
“transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixo para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento”. O empreendedor passou a ser considerado o principal ator do desenvolvimento
econômico, quando Joseph A. Schumpeter voltou o foco de sua teoria para o tripé: “empreendedor, inovação e
crescimento econômico”.
A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no
âmbito dos negócios. No Brasil, Dolabella propôs o conceito de que “é empreendedor, alguém que sonha e busca
transformar seu sonho em realidade”. Nada do que envolve o sonho é estático ou permanente. Não importa o
tamanho ou a abrangência de nossa responsabilidade nas organizações, sempre poderemos realizar nossos sonhos
através de nossa atividade profissional. Embora pareça que somente os chefes e líderes de uma organização sejam
capazes de realizar seus sonhos individuais, todo o ambiente de trabalho pode ser propício para um desejo coletivo
se realizar.
Covey sugere que o papel do líder no século XXI não consiste em “gerenciar a mudança”, mas sim criar o
próprio futuro, como um verdadeiro empreendedor. Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam estar à
frente da mudança e fazê-la acontecer. Para Senge, é necessário começar a acreditar que líderes são aquelas
pessoas que ‘caminham na frente’, sinceramente compromissadas com mudanças profundas em si mesmas e em
suas organizações. Lideram através do desenvolvimento de novas habilidades, recursos e empreendimentos.

SEMANA 15 – AULA 11 - CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO


CONCEITOS EM NEGOCIAÇÃO
A negociação é um processo pelo qual duas ou mais partes envolvidas trocam valores entre si e tentam descobrir um
meio de concordar sobre ganhos e perdas na execução dessa troca entre elas. Isso significa que a negociação tem
como foco principal o acordo ou a barganha entre as partes envolvidas.

A negociação é parte integrante de, praticamente, todas as interações das pessoas, dos grupos ou das organizações.
Vendedores negociam com clientes, organizações com fornecedores, gerentes com subordinados. As pessoas estão
continuamente trocando valores, idéias, produtos, serviços ou quaisquer recursos que interessam a indivíduos e
grupos nas mais variadas formas. Os recursos se reportam a quase todos os bens e serviços disponíveis na
sociedade: conhecimento, experiência, talento, competência, valores etc.
Negociar é a maneira de administrar interesses divergentes em um ambiente de interdependência natural nas
organizações com o objetivo de reduzir as discordâncias e aumentar a convergência e a consonância. Os indivíduos
ou os grupos envolvidos em uma negociação são chamados “partes” interessadas, tais como: comprador e
vendedor, organizações em debate com outras organizações, organização e pessoas, gerentes e subordinados,
pessoas e pessoas.

CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas, quando as partes envolvidas têm preferências
diferentes, mas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre os assuntos ou pendências que as
afetam direta e/ou indiretamente.
A negociação apresenta as seguintes características principais:
1. Pelo menos duas partes devem estar envolvidas.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.
3. As partes concordam em se dedicar a algum tipo especial de relacionamento voluntário.
4. A atividade desenvolvida nesse relacionamento avalia a divisão ou troca de um ou mais recursos específicos ou a
resolução de um ou mais assuntos de interesse comum entre as partes ou entre aqueles que elas representam.
5. A atividade é seqüencial e não simultânea. Uma das partes apresenta suas propostas e a outra avalia e, em
seguida, trocam de posição

OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO
A negociação visa ao alcance de uma zona ou área de acordo, que reflete uma amplitude de negociação entre as
partes
Muitos autores comentam as similaridades entre as estratégias de negociação e de gestão de conflitos, que
podem ser de vários tipos:Interativos
a. Organizacionais, que ocorrem entre organizações.
b. Intergrupais, que ocorrem entre grupos, departamentos ou setores nas organizações.
c. Interpessoais, que ocorrem entre indivíduos e pessoas com objetivos divergentes.Intra-individuais
Ocorrem em relação aos sentimentos, desejos e motivações em um mesmo indivíduo, gerando dificuldade na
escolha de alternativas de ação, comportamento, atitude específica ou outra situação semelhante.
Não há dúvida de que a negociação pode resolver certos conflitos e tornar-se uma habilidade gerencial sendo um
indiscutível fator de sucesso organizacional.

OS PRINCIPAIS ATORES NO PROCESSO DECISÓRIO


negociação é um processo social. Serve para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. Uma negociação
acontece quando as partes interessadas desejam estabelecer regras para o relacionamento ou mudar as regras
existentes.
Basicamente, há duas atitudes estratégicas possíveis em uma negociação:
1. a competitiva;
2. a cooperativa.
Os negociadores podem, então, ser divididos em dois grupos: os competitivos, que vêem a negociação como
um jogo a ser vencido; e os cooperativos, que se voltam para os interesses dos outros até conseguir o consenso.
Muitos negociadores deixam de aproveitar uma oportunidade por não avaliarem a estratégia mais adequada
em um processo de negociação. Mantêm seu estilo (competitivo ou cooperativo) sem considerar o objetivo do
negócio e podem errar em dois sentidos:
a. sendo cooperativos, apesar de o outro negociador ser competitivo;
b. sendo competitivo para aproveitar a chance de ter um negociador cooperativo como oponente.
A negociação bem-sucedida deverá levar em conta os objetivos prioritários desejados e prever a inclusão de um
estilo baseado na estratégia a ser adotada, sem, no entanto, descuidar da atitude competitiva, se esta for a opção do
negociador adversário.
HABILIDADES DE UM NEGOCIADOR EFICAZ
Um negociador eficaz deve utilizar certas habilidades como:
1. Estabelecer objetivos bem ordenados.
2. SeParar as pessoas dos problemas.
3. Focalizar os interesses e não as posições.
4. Inventar opções para ganhos mútuos.
5. Utilizar critérios objetivos para a negociação.

a finalidade principal das negociações é conseguir atingir o ponto de “ganhar-ganhar” como resultado possível e
final. As estratégias contemporâneas não partem da suposição de que todos os negócios se alicerçam no modelo dos
recursos fixos

Harvard Negotiation Project é um projeto universitário americano, que desenvolveu um estudo para ajudar a
entender e treinar os executivos nas habilidades necessárias ao bom negociador, chamado negociação sobre
méritos. Essa alternativa baseia-se nos seguintes aspectos:
1. Pessoas: separar pessoas dos problemas.
2. Interesses: focalizar os interesses e não as posições.
3. Opções: gerar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
4. Critérios: o resultado deve ser baseado em algum padrão objetivo.

O mais importante não é vencer a negociação. Isto levaria a um resultado onde uma parte se declara
vencedora e orgulhosa e a outra parte vencida e humilhada. O objetivo principal deve ser criar valor a ambas as
partes envolvidas em todas as disputas.
Quatro abordagens simples mostram como agem os debatedores em qualquer negociação:
1. A abordagem do competidor individual, quando há um ALTO empenho em atingir os “nossos” objetivos sem
se preocupar com os objetivos dos outros negociadores.
2. A abordagem contrária, do traidor, quando o empenho principal se volta para os interesses dos outros em
detrimento dos “nossos” interesses.
3. A abordagem do covarde, quando o empenho para ambos os lados dos interesses é BAIXO.
4. A abordagem racional ou estratégica, que leva ao ganha-ganha, pois é ALTO o empenho em atender aos próprios
interesses bem como os do adversário ou debatedor.

Um bom negociador deverá analisar e definir, de forma clara, os três momentos efetivos de uma negociação. São
eles:
a. preparação;
b. exploração e teste das alternativas, antes da decisão;
c. busca de um acordo que redunde em ganhos mútuos

A preparação de um negociador ou de um grupo de negociação envolve simulações de debates, treinamento


individual e em grupo, estudo das características da outra parte envolvida, análise da cultura, costumes e principais
interesses dos indivíduos representantes da outra parte etc.

Dentre os participantes de um processo de negociação, são relevantes não somente as pessoas, mas os problemas e
as soluções viáveis e possíveis.

INTERESSES E POSIÇÕES NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO


A negociação tende a ser afetada pela visão geral do assunto ou pela forma de apresentação da informação.
Isso pode gerar enganos e dificuldades durante o processo. Observe a seguir o sumário de atitudes que levam a
decisões erradas em uma negociação:
1. Os negociadores tendem a seguir, de maneira não-racional, o compromisso com um determinado curso de
ação que nem sempre constitui a alternativa mais racional.
2. Os negociadores tendem a assumir que devem ganhar às expensas da outra parte e, com isso, perdem
oportunidades para transacionar benefícios mútuos entre ambas as partes.
3. Os julgamentos dos negociadores tendem a ser ancorados sobre informações irrelevantes ou sobre uma
oferta inicial.
4. Os negociadores tendem a se basear apenas em informação prontamente disponível.
5. Os negociadores tendem a deixar de lado toda informação disponível que focalize a perspectiva oponente.
6. Os negociadores tendem a se tornar muito confiantes quanto à obtenção de resultados que os favoreçam
pessoalmente.

NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
Negociar de forma competitiva não quer dizer que os debatedores ou grupos de negociação estarão em
conflito aberto, atrito ou antagonismo, ainda que isso possa vir a acontecer. Significa que eles decidiram negociar
procurando extrair o máximo possível de concessões da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade,
competência, talento, táticas e, principalmente, o poder.
Negociar de forma competitiva não significa mostrar antagonismo, mas uma forma aceita pela sociedade de
encontrar o limite do outro negociador. Na verdade, se houver antagonismo, o objetivo comum pode se perder.
EX. Se um jogador cometer uma falta para tentar beneficiar o seu time, sua atitude não é considerada
negativa, exceto se a falta for muito violenta. Na convivência social diária, não é permitido jogar pessoas no chão,
mas em um jogo de futebol isso é permitido e aceito pelo agredido, dentro de certos limites. Por que isso acontece?
Primeiro, porque o contato físico é parte do futebol e as pessoas esperam ser derrubadas em um jogo. Segundo,
quem participa de um jogo de futebol deve estar preparado para ser derrubado pelo adversário e espera por isso.

NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA
Negociar de forma cooperativa não quer dizer que um dos negociadores seja ingênuo, que deva abrir mão
de suas metas e objetivos e, muito menos, ser “bonzinho”. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcançar
seus objetivos utilizando um processo diferente da negociação competitiva tradicional.

Quando os negociadores optam pela estratégia cooperativa é porque desejam não só obter ganhos
financeiros na negociação, mas também manterem o bom relacionamento entre eles.

A negociação cooperativa, ao contrário da forma competitiva, não envolve barganha de propostas e extração
de concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para que tenha sucesso, é
necessário que todos os negociadores estejam atentos e tomem algumas atitudes essenciais (MELO, 2003).
Essas atitudes são:
• a troca de informações legítima;
• a construção da relação de confiança;
• a percepção correta do outro negociador;
• a atenção às concepções diferentes de justiça.

Segundo Ury (FISCHER, 1994), são sete os estágios para se aceitar um problema (base da negociação
cooperativa). Os estágios citados por ele não são propriamente fases da negociação, mas estágios mentais porque
passamos no processo de aceitação de um problema e no amadurecimento do assunto, necessário para que se
promova uma negociação cooperativa.
1. Evasão.
2. Negação.
3. Ansiedade.
4. Raiva.
5. Depressão.
6. Aceitação.
7. Solução do problema.

Trata-se de uma seqüência para se estabelecer o controle emocional e ser capaz de se comportar
adequadamente em uma negociação cooperativa

O SUCESSO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO


Para que haja integração de interesses em disputa, o processo de negociação deve envolver cinco passos, que
serão listados a seguir. Em cada passo, deve-se estar atento para responder às questões enunciadas.
1. Preparação e planejamento: é a etapa preliminar à negociação. Refere-se a perguntas como: Qual é a
natureza da negociação? Quem está envolvido? Quais são suas percepções da negociação? Quais as metas e
os resultados que deverão ser alcançados? Qual a melhor maneira de desenhar a estratégia para alcançá-los?
2. Definição de regras básicas: é a etapa que serve para definir as regras do jogo com a outra parte sobre a
negociação. Quem fará a negociação? Onde ela vai ocorrer? Quais as restrições que existem (tempo, recursos etc.)?
Qual o procedimento, se houver algum impasse? Essa é a etapa em que as partes trocam suas propostas ou fazem
suas exigências iniciais.
3. Esclarecimentos e justificativas: após a troca das propostas iniciais, cada parte explica, amplia, esclarece,
reforça e justifica suas exigências originais. Em vez de um confronto, é melhor informar e educar a outra parte
sobre as questões mais importantes e sobre as exigências mútuas. Se houver necessidade, deve-se oferecer
documentação ou registros a respeito.
4. Barganha e solução de problemas: essa é a parte essencial do processo de negociação. Concessões terão de
ser feitas por ambas as partes até se chegar a um consenso ou a uma aceitação recíproca.
5. Fechamento e implementação: é a etapa final do processo. Trata-se de formalizar o acordo que foi negociado. Em
muitos casos, essa formalização consiste num simples aperto de mão.

Os três desafios principais e as três atitudes do negociador nos levam a nove momentos distintos no processo de
negociar.
1. Pare e pense. Conte até dez antes de responder. Sugira intervalos e discuta com seus parceiros de
negociação.
2. Descubra os interesses dos oponentes. Identifique os interesses por trás das posições apresentadas.
3. Formule uma estratégia para chegar a um consenso no processo. Qual seria a melhor alternativa para obter
um acordo negociado? Determine um ponto limite e considere as alternativas e as possíveis decisões baseadas
em cada uma delas.
4. Passe para o lado deles. Veja o outro lado da questão. Pense como deve pensar o adversário da negociação.
5. Pergunte e afirme. Faça perguntas capazes de resolver os problemas e que permitam descobrir os
interesses. Afirme seus interesses e não sua posição.
6. Invente opções para haver ganho mútuo. Apure as diferenças e faça perguntas que fomentem opções.
7. Crie confiança mútua. Seja digno de confiança e crie confiança no processo.
8. Use critérios objetivos como âncoras. Ceda a princípios e não a pressões.
9. Construa uma ponte de ligação. Satisfaça necessidades não atendidas. Descubra qual seria o discurso de vitória
para seus debatedores e elabore esse discurso com os seus meios. Elabore um acordo duradouro.

CONCLUSÃO
Numa organização, tudo pode e deve ser negociado. Ataques pessoais não contribuem para a solução dos
problemas existentes, ao contrário, agravam e dificultam o relacionamento. Em princípio, as pessoas precisam e
querem ser ouvidas pelos outros e, para isso, é necessário demonstrar aceitação e estabelecer um relacionamento
amistoso.

A finalidade principal das negociações é conseguir atingir o “ganhar-ganhar” como resultado.

SEMANA 16 – AULA 10 - Criatividade e inovação

Os empreendedores geram novas idéias e as colocam em prática, transformando as atividades rotineiras de um


negócio. No entanto, muitas vezes, a iniciativa e a capacidade empreendedora são mal compreendidas e, sob certas
circunstâncias, até desestimuladas. As pessoas temem perder status e poder nas organizações e custam a admitir
que os colaboradores de qualquer nível sejam capazes de encontrar solução para os problemas enfrentados no dia-
a-dia.
Existem ao menos três tipos de atividades empreendedoras principais que serão tratadas nesta aula: a capacidade
empreendedora independente, sem o benefício do apoio de uma empresa; a capacidade de gerar uma nova unidade
de negócios a partir de uma empresa constituída; e a capacidade de gerar novos negócios para uma organização em
que se está trabalhando.

EMPREENDEDORES INDEPENDENTES
Segundo Dolabella (2003), ser empreendedor é realizar sonhos.
Um empreendedor independente é a pessoa que começa um novo negócio, independentemente das razões que o
levaram a isso. Com o aumento do desemprego no mundo, devido aos mais diversos fatores, é bom que surjam
novos empreendedores e mais pessoas em busca da realização de seus sonhos.

O QUE É MAIS IMPORTANTE NA HORA DE ABRIR UM NEGÓCIO?


Os empreendedores iniciantes devem ficar sempre atentos, conversar com os possíveis consumidores, com
pessoas com conhecimento técnico, com outros empresários do mesmo ramo de seu interesse e assim por diante.
Uma análise cuidadosa do mundo atual pode nos levar a sugerir que os seguintes pontos devem ser
considerados em destaque:
1. Descobertas tecnológicas: biotecnologia, microcompu-tadores etc.
2. Mudanças demográficas: variações de população e faixas etárias devem ser estudadas com atenção.
3. Mudanças no estilo de vida: roupas, alimentos, novas modalidades esportivas etc.
4. Deslocamentos econômicos: o desenvolvimento regional e mundial se move com facilidade, assim como a
liderança comercial e política entre as nações.
5. Calamidades: desastres naturais ou guerras são, infelizmente, uma excelente oportunidade de novos
negócios.
6. Mudanças nas regras pelo governo: legislações ambientais e outras leis (recentemente incluídas na pauta da
maioria dos países) representam um foco emergente de novos negócios.
7. Descoberta de recursos: novos recursos e novas áreas de exploração são diariamente abertos em todo o mundo; o
empreendedor só precisa estar atento a elas.

QUE É NECESSÁRIO PARA SER BEM-SUCEDIDO?


Algumas das características comuns dos empreendedores bem-sucedidos podem ser vistas a seguir:
• Comprometimento e determinação.
• Liderança.
• Obsessão por oportunidades.
• Tolerância ao risco.
• Criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação.
• Motivação para a excelência.
Qualquer pessoa que puder identificar em si mesma essas qualidades provavelmente tem as condições para ser um
empreendedor bem-sucedido.

O QUE É UM PENSAMENTO CRIATIVO?


Uma das idéias mais criativas e mais bem-sucedidas da história humana surgiu quando Joham Gutemberg inventou a
prensa tipográfica e o tipo móvel

Outro grande criador e inventor foi Thomas Alva Edison, que juntou dois princípios muito simples e bem conhecidos
para criar a lâmpada incandescente.

POR QUE AS PESSOAS TÊM DIFICULDADE PARA PENSAR DE MODO DIFERENTE


Uma das razões para as pessoas terem dificuldade em olhar as coisas e pensar diferente é adquirido ainda na escola.

Ao contrário do que possa parecer, a diminuição do pensamento criativo não ocorre simplesmente com o
avançar da idade, mas sim devido aos bloqueios mentais criados ao longo de nossa vida. A família, a escola e as
empresas têm tido sucesso em inibir o pensamento criativo. No entanto, esta mesma pesquisa mostrou que isso
pode ser revertido: para desenvolvermos a criatividade, é preciso abandonar nossa zona de conforto e nos libertar
dos bloqueios que impedem o pleno uso de nossa capacidade mental.

O USO DO TALENTO PARA SER MELHOR EMPREENDEDOR


O talento não deve ser confundido com genialidade ou com aptidões e dons inatos. Atualmente, os
especialistas admitem que os talentos são de vários tipos e podem ser identificados e desenvolvidos pelas pessoas,
por isso “talento” é uma dos atributos mais procurados hoje em dia pelas empresas. No lugar da gestão de pessoas
ou administração de recursos humanos, muitas organizações preferem o título de “gestão de talentos”. As
companhias se preocupam em reter seus talentos, pois eles são considerados o principal capital na “era do
conhecimento”. A maioria dos experts da área de recursos humanos diz que o que determina as promoções, dentro
das empresas, não é mais o currículo, mas o talento de um profissional.

Trainee é um tipo de cargo em uma empresa em que o desenvolvimento profissional do funcionário é


incentivado e extremamente valorizado. O nome vem do inglês training, ou treinamento.
Este tipo de vaga tem como público-alvo jovens executivos recém-formados ou que tenham até dois anos de
formados em um curso de graduação. O cargo costuma ter duração de um a três anos, período em que o funcionário
tem um tutor, recebe treinamentos e participa de cursos voltados à gestão de sua carreira, conhecimento de
processos de uma ou mais áreas da empresa e à gerência de pessoas. Ao término do período, o funcionário terá um
cargo mais alto e, conseqüentemente maior remuneração.

dicionário Aurélio define talento como “aptidão natural ou habilidade adquirida”. No mundo do trabalho, a
segunda definição está se tornando mais apropriada. Como a maioria das tarefas mecânicas e repetitivas foi deixada
para as máquinas e os computadores, a capacidade humana de inovar está se tornando, a cada dia, mais decisiva.
Somente as pessoas podem inventar e fazer o inesperado. Somente os seres humanos são capazes de “pensar
diferente” diante dos problemas organizacionais

PENSAMENTOS AMBÍGUOS E CRIATIVIDADE


Muitas pessoas ficam sem saber como agir quando, no trabalho, recebem ordens ou orientação que
parecem não fazer sentido. Um exemplo curioso disso foi uma anotação escrita por J. Edgar Hoover, ex-diretor do
FBI, nos Estados Unidos, numa carta datilografada por sua secretária na década de 1960. Ele não gostou da estética
dos parágrafos e escreveu a lápis, na carta, "watch the borders", que, traduzido, significa: “Observe as margens.” No
entanto, a palavra borders, em inglês, significa tanto margens quanto fronteiras. O resultado da sua anotação foi que
uma quantidade enorme de agentes do FBI passaram as semanas seguintes vigiando as fronteiras dos Estados
Unidos com o México e o Canadá.
CONCLUSÃO
Uma pessoa realmente criativa não tem medo de parecer bobo ou de “pagar mico” diante dos outros. Os
mágicos são criativos. Os revolucionários, também, assim como os poetas, que inventam metáforas para o que
desejam dizer.
As pessoas mais criativas caçam novas idéias em todos os lugares interessando-se por coisas diferentes e
assuntos variados.

RESUMO
Algumas das características mais comuns dos empreendedores bem-sucedidos são: comprometimento e
determinação; liderança; obsessão por oportunidades; tolerância ao risco; criatividade, autoconfiança e
habilidade de adaptação; e motivação para a excelência.
O maior problema enfrentado pelas pessoas que desejam ou precisam começar um novo negócio está
relacionado à pergunta: “O que fazer?”
Desde os primeiros anos de estudo, somos acostumados a acreditar que existe uma única resposta certa
para todas as coisas, porém, dependendo do ponto de vista, todas as respostas podem ser certas.
talento não deve ser confundido com genialidade ou com aptidões e dons inatos. Algum talento todo mundo
tem. O importante é descobrir qual é o seu e saber usá-lo.
Para sobreviver no século XXI, além de ser empreendedor e ter espírito de liderança, o profissional precisa
conhecer os talentos que o diferenciam e investir neles. A maior parte das pessoas ignora os próprios talentos e
raramente descobre quanto eles podem vir a ser valorizados no mercado de trabalho.
As histórias de sucesso apresentam outro ponto comum: o aproveitamento de uma chance, mesmo que, no
princípio, ela não se apresente como tal.
Muitas pessoas ficam tão presas a normas preestabelecidas que deixam de supor que podem quebrar as
regras de vez em quando. As pessoas mais criativas conseguem encontrar uma nova forma de ver o que se está
perguntando. Conseguem desenvolver uma nova forma de analisar um problema e descobrir soluções.