ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS

SERVICIOS DE SALUD

PROFESOR: DAVID RITCHIE

GRUPO 6:

NOMBRE: SASKIA ARAUCO AGUILAR 1609740

NOMBRE: ANGÉLICA FLORES FUENTES 1708279

NOMBRE: KARINA PEDRAZA MAQUERA 1712620

NOMBRE: JESSICA VARGAS ORE 1712923

 ÍNDICE

CAPITULO 1: Cemex, la empresa ……………………………………………… 3

1.1 Descripción …………………………………………………………………… 3
1.2 Historia. ………………………………………………………………………... 3
1.3 Definición de estrategia. ……………………………………………………... 4
1.4 Modelo de negocio. …………………………………………………………... 6
1.5 Análisis externo ………………………………………………………………. 10
1.6 Análisis FODA ………………………………………………………………... 14
1.7 Ventajas y desventajas competitivas ………………………………………. 14

CAPITULO 2: Patrimonio Hoy …………………………………………………… 16

2.1 Matriz de intercambio de valor ……………………………………………… 18
2.2 Estrategia de crecimiento …………………………………………………… 19

CAPITULO 3: Crisis Financiera de 2008 ……………………………………….. 21

3.1 Crisis hipotecaria en EEUU …………………………………………………. 21
3.2 El impacto de la crisis a nivel global ……………………………………….. 22
3.3 Efectos de la crisis en México ………………………………………………. 23
3.4 Medidas adoptadas por EEUU para contrarrestrar la crisis ……………... 24
3.5 Situación de la vivienda en México ………………………………………… 25
3.6 Contexto Internacional ……………………………………………………….. 26
3.7 Políticas de vivienda adoptadas durante la crisis ………………………… 27
3.8 Efecto de la crisis americana en México …………………………………... 29

CAPITULO 4: Análisis Financiero 2017 ..……………………………………….. 30

4.1 Estados Financieros …………………………………………………………. 31
4.2 Activos y pasivos financieros ……………………………………………….. 36
4.3 Riesgo crediticio ……………………………………………………………… 37

CAPITULO 5: Cemex en el 2021 ………………………………………………... 39

5.1 Misión, visión y cración de valor ……………………………………………. 40
5.2 Recursos Humanos: principal ventaja competitiva ……………………….. 41
5.3 Cemex University ……………………………………………………………. 42
5.4 Cemex Go …………………………………………………………………….. 43
5.5 Enfoque de Sostenibilidad …………………………………………………... 44

BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………………. 47

2
 CAPÍTULO I: CEMEX, LA EMPRESA

1.1 DESCRIPCIÓN

CEMEX es una compañía global de materiales para la industria de la construcción que

ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en
América, Europa, África, Medio Oriente y Asia. Nuestra red de operaciones produce,
distribuye y comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos
relacionados en más de 50 países, a la vez que mantenemos relaciones comerciales en
aproximadamente 108 naciones.

1.2 HISTORIA

El periodo comprendido entre 1890 y 1910 se caracterizó por un desenvolvimiento

industrial asombroso en México. La estabilidad del país y las facilidades otorgadas por
el gobierno local de Monterrey propiciaron un auge de todo tipo de fábricas. En febrero
de 1905, el gobierno de Nuevo León concedió exención de impuestos por diez años a
aquellas industrias que contribuyeran al bienestar público, lo que impulsó a la creación
de la industria cementera, entre otras. (Fuentes-Berain, 2007)

La fundación de CEMEX se remonta al año 1906 con la apertura de la planta Cementos

Hidalgo. Por otro lado, en 1920, Cementos Portland Monterrey inicia sus operaciones
con una capacidad anual de producción de 20,000 toneladas y para los años treinta,
estas dos empresas se unifican para formar Cementos Mexicanos S.A. (CEMEX).

A principios de los años 1920, abre su planta de Cementos Portland Monterrey, con una
capacidad anual de 20,000 toneladas, lo que le permite abastecer la demanda de
cemento del noroeste de la República. Gracias a la instalación del primer horno de un
solo paso y proceso seco del país, la empresa se coloca a la vanguardia en tecnología.
En 1930, Cementos Portland Monterrey instala su segundo horno e incrementa su
capacidad en un 100%. Al año siguiente, Cementos Hidalgo y Cementos Portland
Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos S.A. El nuevo consorcio
comienza la década de los 40 con una producción de 92,000 toneladas al año, y llega
hasta las 124,000 toneladas anuales a finales de 1948, casi cuatro veces más que a sus
inicios en 1906.

A principios de 1963, CEMEX adquiere a Cementos Maya de Mérida para satisfacer la

demanda del sur de México, a través de su marca Cemento Portland Maya. En 1966
abre sus plantas de Valles y Torreón, para satisfacer el mercado de la Huasteca y del
Norte de la República, respectivamente. CEMEX adquiere Cementos Portland del
Bajío en 1973, con la intención de acceder al mercado del centro del país, y en 1976
comienza su cotización en la Bolsa Mexicana de Valores. La compra de Cementos
Guadalajara ese mismo año, convierten a CEMEX en el mayor productor de cemento
de México.

3
1.3 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Misión
La misión de Cemex es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de sus
clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave,
consolidándose como la organización cementera multinacional más eficiente y rentable
del mundo.

Visión
Buscamos ser una empresa competitiva, impulsora del desarrollo la cual brinde
soluciones innovadoras y sustentables para la construcción, orientadas a mejorar la
calidad de vida de las familias

4
Cemex es una empresa que cuenta con la infraestructura necesaria para lograr una gran
integración vertical manteniendo la horizontal en un mínimo por la necesidad de
proveedores de ciertos insumos. La verticalidad del negocio va desde la obtención de
las materias primas en sus propias canteras, el traslado a las plantas, el procesamiento
en sus plantas para la fabricación del cemento y concreto, la embarcación y el
empaquetado del producto hasta la distribución del mismo. Así mismo, cuenta con
canales de distribución directa, en Internet y Construrama (marca creada por iniciativa
de Cemex), los cuales permiten una atención personalizada a clientes finales y
distribuidores y mejor posicionamiento en el mercado.

FIGURA 1 Estrategia de Cemex

Estrategias
Cemex se ha enfocado en construir un portafolio de activos que no sólo mantenga un
crecimiento sino también que sea rentable a largo plazo. Su estrategia de negocio
continuará encaminada a enfocar su negocio en el cemento, concreto premezclado y
agregados y que éstos continúen con un crecimiento sostenible en ventas y utilidades.
Así mismo, ofrecer a sus clientes la mejor propuesta de valor mediante la integración
vertical de sus procesos para hacerlos más eficientes y rentables. Además, busca
asignar eficientemente el capital de la empresa y alinear los intereses de los ejecutivos
con los de los inversionistas mediante un programa de compra de acciones.

Finalmente, seguirá con la estrategia de adquirir capacidad (de recursos y de personal)

y mercado en otros países mediante la compra de compañías menos eficientes y la
implementación del CEMEX-Way, que es un método de estandarización de procesos ya
establecido que se difunde a las subsidiarias y a las nuevas adquisiciones para de esta
manera mejorar sus procesos tecnológicos y administrativos y puedan alcanzar
estándares de operación óptimos que les permitan integrarse a la estructura corporativa.

5
1.4 MODELO DE NEGOCIO

La IDC (International Data Corporation) ha publicado un caso de estudio sobre la

implementación de CEMEX de su nuevo modelo de procesos de negocio integrado
basado en la plataforma SAP. Este logro, que incluyó a 50 países y se completó en
tiempo y costo récord, coloca a Cemex como líder en su industria en temas de evolución
de procesos de negocio. Entre los beneficios de la nueva plataforma está la integración
total de los negocios de cemento, concreto premezclado y agregados de Cemex en una
sola solución para servir mejor a sus clientes.

FIGURA 2 Unidad de negocio y líneas de producto de Cemex

6
Según el modelo de Bartlett y Ghoshal, Cemex se ubica como una empresa
multinacional que tiene como finalidad reconocer y enfatizar las diferencias nacionales
en mercados y ambientes operativos. Las características que clasifican a Cemex como
una multinacional son el hecho de que las subsidiarias identifican necesidades y
oportunidades en los mercados regionales y adecuan los productos, estrategias y
servicios de acuerdo con éstas, haciendo más flexibles sus operaciones internacionales.
En lo que respecta a las prácticas internas de la empresa, Cemex uniforma en todo el
mundo sus operaciones mediante la implementación del CEMEXWay mientras que se
adapta a las externalidades del entorno. Además, la mayoría de los administradores son
oriundos del país donde la subsidiaria se ubica, conociendo el mercado local y
provocando un alto índice de respuesta a las necesidades domésticas.

FIGURA 3 Cadena de Valor de Cemex

7
8
Como compañía, estan conscientes de que los estados financieros reflejan sólo
parcialmente la forma en que las actividades afectan a la sociedad; existen impactos
tanto positivos como negativos que no evalúan los mercados de capital y que, en
consecuencia, no aparecen en los cálculos de ganancias y pérdidas tradicionales.

El crecimiento en volumen para el año fue impulsado primordialmente por la actividad

en la construcción residencial y de infraestructura. En el sector residencial, la
construcción de vivienda nueva creció 3% en términos comparables. En el sector
industrial y comercial, el gasto en construcción aumentó 4% durante el año gracias a
la intensa actividad en los sectores de oficinas, alojamiento y comercial.

9
1.5 ANÁLISIS EXTERNO

Político
• La independencia judicial: en materia de decisiones comerciales las empresas
enfrentan problemas cuando el conflicto es entre el interés público y la tecnología
patentada, similar a la decisión en Sudáfrica, donde el gobierno y el poder judicial
permitieron medicamentos genéricos contra el SIDA, independientemente de las
patentes de las compañías globales.

• El Sistema de gobierno político: para el desarrollo de una empesa se necesita

que exista un ambiente político estable.

• La democracia en el país y otras instituciones, es de importancia para el

fortalecimiento de las empresas, para que puedan crecer y prosperar en un

10
 entorno político abierto, transparente y estable. El fortalecimiento de la institución
democrática fomentará una mayor transparencia y reducirá el nivel de corrupción
en el país.

• Las regulaciones de los gobiernos, se rigen a las rglas qu dan bajo las normas
de la Organización Mundial del Comercio. Deb de haber coherencia tanto en la
formulación de políticas como en la implementación de estas.

• Comercio internacional y otros tratados: la adhesión a tratados internacionales

hace que las empresas puedan diversificarse y buscar nuevos mercados.

• Las transiciones llevadas de forma correcta de gobiernos y cambios en las

políticas, hacen que las políticas impleementadas sean respetadas, lo cual
genea un entorno estable de crecimiento empresarial.

Económico
• El nivel de ingreso del consumidor durante los últimos años se ha ido
incrementando, lo cual debe ser aprovechado para poder realizar una
eexpansión del mercado.

• El nivel de ingresos y la tasa de ahorro de los hogares. Se debe evaluar el nivel

de consumo coonjuntamente con la cantidad de ingreso de los hogares, ya que
en la actualidad la tasa de ahorro es baja, pero el consumo de crédito a
aumentado.

11
 • El tipo de cambio de divisas: durante los años, varias empresas en diferentes
países han sufrido pérdidas debido al riesgo de divisas cuando se ingresa a
mercados nuevos.

• Tasa de empleo: si la tasa de empleo es alta, esto originará que en el mercado

crresca la cantidad de clientes.

• La tasa de inflación: la tasa de inflación puede afectar la demanda de los

productos. Una tasa más alta puede requerir que se aumente continuamente los
precios de los productos, lo que podría conducir a niveles más bajos de lealtad
a la marca y esfuerzos constantes para administrar los costos. El precio basado
en costos podría ser una mala estrategia en tales condiciones.

• Las fluctuaciones de precios en los mercados locales e internacionales, pueden

tener repercusión importante en eel mercado. Los niveles de déficit de un país
fuerte, en una economía emergente pueden conducir a una gran inflación
desenfrenada y serios riesgos de depreciación de la moneda.

Social
• La actitud poblacional debe de ser mapeada por la empresa para determinar las
características de la población hacia ciertas actividades y/o productos.

• La tasa de natalidad es un buen indicador de la demanda futura, se ha visto una

ligea contracción de la tasa de natalidad en diferentes países, lo cual debe ser
evaluada para un proyección futura de productos y ventas. Sin embargo también
se observa quee la tasa de migración a aumentado en ciertos países, lo cual
también generaría un aumento de demanda.

• La composición de género del mercado es necesario conocerlo, para entender

la naturaleza liberal de la sociedad, además de que es un buen indicador de los
ingresos por disposición de los hogares, las prioridades de los hogares y las
necesidades relacionadas.

Tecnológico
• Los derechos de propiedad intelectual y protección de patentes, deben realizarse
al ingresar a un nuevo mercado o cuando se genera una nueva tecnología, para
proteegre el desarrollo futuro de la empresa.

• Los niveles de inversión en investigación y desarrollo, dependiendo del nivel en

el que se encuentre puede determinar el desarrollo de un entorno
autosustentable de inovación.

• La penetración de tecnología en el mercado y/o ámbito a ejercer debe ser

evaluada, para determinar la estrategia de implementación del negocio y/o
mercado de acuerdo a las características, necesidades y realidades locales.

12
 • La probabilidad de interrupción de la tecnología, es importante para medir si la
empresa puedee avanzar al mismo ritmo de estos cambios sin generar perdidas
sustanciales.

• La cuantificación de los costos de producción el nivel de automatización es

importante ya que el área de fabricación y prroducción son las más afectadas
por las innovaciones tecnológicas del mercado.

Ambiental
• Las normas y reglamentos ambientales, tanto a nivel local, nacional y/o
internacional puede ser diferente. Esta realidad pude conllevar a un análisis
mayor para una toma de decisiones en torno a la ubicación de la planta, el
desarrollo de productos y la estrategia de fijación de precios.

• La cantidad dee emisión de carbono per cápita y nacional debe de medirse para
poder predecir la mejor la política ambiental, ya que en los últimos años el
componente ambiental está siendo de gan importancia para la viabilidad de
cualquier proyecto y/o empresa dentro de un área geográfica determinada .
• La gestión de residuos, debe de ser considerada dentro de los estándares del
mercado potencial, ya que esto tendrrá un gran impacto en el área social y
político del país, debido a las acciones ambientales qu estan en auge a nivel
mundial.

Legal
• Los procesos y tiempos legales y judiciales: la empresa debe de conocer los
procesos judiciales deel eentorno donde realiza o realizará la inversión, para
quee como empreesa pueda cumplir con las normas vigentes además de

13
 conocerer los tiempos de cada proceso y los desafíos legales que podría
enfrentar.

• Las leyes de salud y seguridad: se debe terner conocimientos cuales son y que
debe hacere la empresa para cumplir lo requerido, a fin de mantener un entorno
saludable y seguro para los empleados y la población y evitar proceesos por
omisión de funciones en este punto.

• Las leyes de empleo: conocer cuáles son y como se se podría acoplar al modelo
de negocio de la empresa.

1.6 ANÁLISIS FODA

Cemex es una compañía líder en la producción y distribución de cemento y concreto.

Siendo la tercera compañía más importante en la industria cementera mundial y la
primera en concreto, tiene fortalezas y debilidades que moldean su desempeño al
mismo tiempo que es susceptible a amenazas y oportunidades propias del mercado.

FIGURA 4 Matriz FODA de Cemex

1.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS COMPETITIVAS

En el mercado global compiten principalmente cuatro países, México, Francia, Suiza e

Irlanda, cada uno con ventajas comparativas. Entre las ventajas más fuertes de Francia
destaca su participación en la Unión Europea que le permite gozar de los beneficios del
libre movimiento de bienes y servicios dentro de la comunidad favoreciendo tanto a la
inversión como al consumo. Sin embargo, Francia tiene desventajas que inciden en su
operación competitiva entre las que destaca un crecimiento económico más lento
comparado con otros miembros de la Unión Europea, atribuido a una planeación
industrial centralizada, y una disminución en el consumo. Además, la economía francesa

14
esta perdiendo su competitividad en exportaciones por los altos precios de los insumos
y por la apreciación del Euro y sufre de una posición sindicalista muy fuerte que dificulta
la negociación en diversas industrias.

En los tres países europeos arriba mencionados, se presenta la desventaja de tener alto
porcentaje de población adulta la cuál acarreará problemas en el mercado laboral en un
futuro no muy lejano dificultando la disposición de mano de obra requerida dentro de la
industria.

15
 CAPÍTULO II: PATRIMONIO HOY

El programa Patrimonio Hoy (PH) fue desarrollado por CEMEX en México desde 1998
y empezó a ser replicado en Colombia a partir de mar- zo de 2005. Su objetivo es
estimular el ahorro en familias de escasos recursos para la construcción o el
mejoramiento progresivo de su vivienda, y de esta manera alcanzar una mejor calidad
de vida y un mayor nivel de bienestar.

A través de este modelo de negocio CEMEX pretende la vinculación de la población de

bajos ingresos (en adelante PBI) a la cadena de valor de la empresa, al incluirlos como
clientes mediante un esquema adaptado a las posibilidades de compra de este nicho.
Así PH ofrece un esquema mixto entre acceso a financiación, acceso a productos de
primera calidad y acceso a servicios complementarios para el mejoramiento de vivienda
de comunidades de bajos - lita los procesos de recaudo de cartera.

Adicionalmente, PH ha incorporado dentro del esquema elementos que le generan valor

a poblaciones vulnerables, como es el caso de la congelación de precios de los
materiales durante todo el tiempo de afiliación al programa y la financiación de productos
diferentes al cemento que constituyen una oferta integrada y una solución completa a la
demanda de mejoramiento, también se favorece la bancarización de los clientes.

El proyecto se ejecuta en 8 ciudades del país y se adapta al contexto territorial de las

ciudades, Zipaquirá, Bogotá, Ibagué, Bucamaranga, Cúcuta, Medellín, Cali y Cartagena
gracias a lo cual se han beneficiado a más de 6800 habitantes.

16
La oferta de valor está dirigida hacia la superación de restricciones de la demanda,
buscando dar una solución de vivienda que permita el mejoramiento de una habitación
tipo al término de 70 semanas. Para esto, la oferta de valor incluye los siguientes
componentes:

• Acceso a crédito para construcción

• Oferta de servicios y apoyo técnico.
• Integración y oferta de un portafolio de materiales de construcción, no solo
cemento, lo que dinamiza el mercado.
• Depósito de materiales que protege el riesgo de pérdida o daño de los mismos.
• Precios Congelados hasta por 70 semanas
• La incorporación de programas asociados como es el caso del programa
Patrimonio Hoy Escolar
• Posibilidad de suspender el crédito para no perder el buen record acumulado.
• Descripción del modelo financiero

El proceso comienza con la oferta gratuita de una consejería de vivienda que busca
revelar la aspiración del hogar. Una vez que se identifica el objetivo específico de
mejoramiento, el programa provee una consejería sin costo para hacer
recomendaciones prácticas de diseño y construcción. Determinada la cantidad de
material que se necesita, se hace la afiliación al programa de ahorro que dura 70
semanas y que busca por un lado, promover la planeación en el crédito y por el otro la
creación de un registro de cumplimiento por parte del afiliado. Una vez que comienza la
afiliación se hace un compromiso de congelación de precios mediante el cual se
respetan los valores de los materiales al momento en que comienza el pago del micro-
crédito.

Cemex produce materiales para la construcción, pero en el modelo de negocio compra

sus materiales a la cadena de sub distribución (proveedores). Los proveedores a su vez
venden materiales a precios competitivos a los ferreteros del programa de Patrimonio
Hoy quienes están recibiendo un micro-crédito para la construcción o mejoramiento de
capacitaciones técnicas y precios competitivos de los productos.

17
En el modelo de negocio, los costos los cubre en un 100% CEMEX Colombia. En el país
el programa aún no es auto sostenible, sin embargo, se está buscando la manera de
reorientar el modelo de negocio para conseguir ese objetivo y permitir la expansión del
mismo, pues este sólo será rentable cuando se logre una masificación que asegure un
volumen de ventas que permita sufragar los costos de la inversión social que contempla
el programa y deje excedentes. El programa actualmente no cuenta con aportes
externos diferentes al del subsidio de vivienda que otorga el gobierno nacional a los
beneficiarios.

Operativamente los clientes finales se afilian al programa y comienzan a hacer

pequeños aportes semanales a título de compra anticipada de materiales. A la quinta
semana, el programa dobla lo aportado y le entrega al afiliado el monto equivalente a
10 semanas de aportes en material de construcción requerido para el mejoramiento de
su vivienda. Durante las siguientes cinco semanas, las familias amortizan el micro-
crédito y comienzan un nuevo ciclo de aportes y créditos más amplios hasta culminar el
plan básico de 70 semanas o 70 cuotas. Este esquema de entrega de materiales,
incentiva el ahorro familiar y rompe el paradigma de que sólo se le puede vender a quien
tiene bienes para garantizar un crédito. Patrimonio Hoy apoya a la gente con base en
su principal riqueza, que es su palabra y su prestigio dentro de la comunidad.

2.1 MATRIZ DE INTERCAMBIO DE VALOR

En Colombia el ingreso del programa se facilitó gracias al apoyo de la empresa y de los

diferentes gobiernos locales. Para la generación de confianza con la comunidad y evitar
posibles tensiones con otros actores, Cemex ha tenido mucho cuidado en no permitir la
apropiación política de parte de ningún actor, y ha invertido recursos para desarrollar
trabajo en campo, lo que ha fortalecido los lazos con la comunidad. Es el caso de su

18
participación en las Juntas de Acción Comunal, búsqueda de aliados locales, incluyendo
personas e instituciones, y ha generado programas complementarios que benefician a
la población de bajos ingresos.

Las promotoras (mujeres de la PBI que venden los materiales) al ser contratadas por
CEMEX entran en relación directa con los potenciales clientes para integrarlos al
programa y generan ingresos adicionales para su hogar, por lo cual la relación que
tienen ellas con los actores es de tipo transaccional, pues deben sólo vender los
productos o servicios asociados a PH, pero al mismo tiempo de colaboración con la
empresa en el momento en que son contratadas con miras a mejorar su calidad de vida.
Finalmente, con el aumento de los beneficiarios se favorecen tanto Cemex como los
ferreteros y los proveedores. Los beneficiarios a su vez logran mejorar su vivienda, lo
cual repercute en un mejoramiento de su calidad de vida, siempre que las transacciones
por la compra de material sean exitosas.

2.2 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

El trabajo con población de bajos ingresos generalmente encuentra una serie de

restricciones por tratarse de un territorio donde existen condiciones que dificultan la
generación de negocios y de acceso a servicios sociales. Una de esas restricciones es
la falta de información sobre la población objetivo y sus condiciones de vida. Sin
embargo, Cemex ha logrado entender gracias al trabajo de las promotoras, cuáles son
las expectativas para adoptar los diseños y exigencias de estos.

Frente a la información del mercado, una de las mayores dificultades fue habilitar la
demanda ante el sector financiero ya que no se contaba con la experiencia previa que
permitiera determinar el poder adquisitivo de las comunidades en situación de
vulnerabilidad. Hay que tener en cuenta que por ejecutarse en diferentes zonas del país,
se ha encontrado que cada mercado es diferente y el modelo no puede replicarse de
territorio en territorio sino que requiere de la adaptación de ciertos productos y procesos.

19
 FIGURA 5. Modelo Financiero de Patrimonio Hoy

Con este resultado tenemos una idea de la situación de Patrimonio Hoy, evaluando el
margen de utilidad antes de tomar la decisión de cierre:

Aporte 86,65

Materiales Membresía
75,35 11,3
86,96% 13,04%

Otros
Cemento 31,84 43,71
materiales

2,21 10,01 18,83 8,07 3,06 21,2

Acción Distrib Costo MB Acción Gastos

PH Producci Cemex PH Operativos

7% 7% 59,5% 25,5% 7% 28,14%

20
 CAPITULO III: CRISIS FINANCIERA 2008

3.1 CRISIS HIPOTECARIA EN EE.UU

La posibilidad de contratar segundas hipotecas sobrepasó inclusive la capacidad de

pago de los acreditados, ello y los incrementos en los precios de las viviendas en los
últimos años, provocaron una burbuja especulativa que devino en un mayor riesgo para
los otorgantes de crédito. En consecuencia, el precio de la vivienda que respaldaba los
créditos hipotecarios no reflejaba el valor real de la misma. (véanse Gráficas 9 y 10).

FIGURA 6. Precios de la Vivienda en EEUU

De esta forma, los precios de la vivienda en EE.UU mostraron un incremento de 106.5%

entre enero del año 2000 y mayo del 2006, en contraste con el de 20.9% entre enero de
1985 y diciembre de 1999. En México los precios de la vivienda aumentaron 39.6% en
el mismo periodo y todavía se encuentran 8% por debajo de los niveles registrados en
1994.

Los originadores de créditos sub-prime bursatilizaron carteras de créditos hipotecarios

otorgados con criterios laxos de originación, por lo que al extraer dichas carteras del
balance transmitían todo el riesgo a los mercados y, en consecuencia, el incentivo para
reforzar los criterios de originación poco a poco iba debilitándose, creando así un círculo
vicioso.

Los inversionistas de bonos respaldados por créditos sub-prime basaron su decisión de

compra en las calificaciones otorgadas por las agencias, particularmente los AAA, con
muy poco análisis de los créditos contenidos en las carteras.

21
 FIGURA 7. Precios de la Vivienda en México

Durante el 2006 el incumplimiento en créditos sub-prime con tasa de interés variable

comenzó a crecer considerablemente; para finales del 2007 más de una quinta parte de
este tipo de créditos se encontraba con incumplimientos mayores a 90 días o en proceso
judicial.

Los valores que se encontraban en el mercado y que tenían como respaldo créditos
sub-prime, vieron descender su cotización, por lo que inversionistas y diversos
intermediarios financieros que garantizaban la emisión tuvieron que responder a las
llamadas de margen y registrar pérdidas en sus balances, lo que llevó a más de uno a
declararse en quiebra.

3.2 EL IMPACTO DE LA CRISIS A NIVEL GLOBAL

Los inversionistas a nivel mundial pierden la confianza en el mercado hipotecario.

• En EE. UU, se da una pérdida de liquidez en el mercado de deuda y el registro
de cuantiosas pérdidas en los balances de grandes instituciones. En el tercer
trimestre de 2007 las pérdidas en conjunto sumaban más de $8 billones de
dólares y se estimaba que las pérdidas seguirían presentándose durante el 2008.

22
 • Los Bancos centrales de países como EE. UU., Japón y la Unión Europea
comienzan a colocar sumas cuantiosas para mantener la liquidez de sus
sistemas financieros.

• Las principales Bolsas de Valores del mundo registraron variaciones negativas

en sus índices accionarios, derivadas del temor de los inversionistas sobre una
posible recesión en los EE. UU. y en los mercados internacionales.

3.3. EFECTOS DE LA CRISIS EN MÉXICO

El origen de la crisis del 2008 en EUA provino del sector inmobiliario. Desde la caída de
precios que se gestó a finales de 2006, en el 2008 la confianza del consumidor reflejó
una caída de 41% en el capital destinado a financiamiento de vivienda, el promedio de
precios de vivienda disminuyó 27%, las ventas de casas nuevas y vivienda usada
cayeron 70% y 33 %, respectivamente; en esa misma tendencia los proyectos de
remodelación de vivienda cayeron 13%. En el 2009 prevalecían aún los efectos de la
crisis, con una gradual estabilización de las condiciones de los mercados inmobiliarios.

Explicando lo que aconteció en México, la crisis inmobiliaria de EUA tomó algún tiempo
en manifestarse y su impacto fue de menor intensidad. No hubo una burbuja
especulativa en los precios; de hecho, éstos prácticamente no cayeron. Otra diferencia
importante fue el canal de transmisión, pues mientras que en EUA la crisis comenzó en
el sector inmobiliario, de ahí paso al financiero y después se extendió al sector real, en
México ocurrió, al contrario.

Por último, la contracción en las ventas de viviendas en México, aunque importante, no

fue homogénea, sino que tuvo importantes diferencias entre regiones y segmentos. Las
zonas de playa, los desarrollos inmobiliarios para inversionistas extranjeros, o el
mercado de los baby-boomers, fueron los primeros en resentir el impacto de la crisis
inmobiliaria.

Hacia finales de 2008, luego que la crisis inmobiliaria se extendiera a todo el sector
financiero, cuando el deterioro en el mercado inmobiliario en México se hizo más
profundo y generalizado, varios factores concatenaron: una actitud más cautelosa en la
asignación del crédito por parte de las instituciones financieras; la escasez de
financiamiento para construir (créditos puente) proveniente en algunos casos de las
restricciones de financiamiento que enfrentaron las Sofoles; la expectativa de menores
ventas, e incluso el incremento en costos (11%) por encima del alza en precios de las
viviendas (7%), terminaron junto con una menor creación de empleos en la economía y
un gradual deterioro de la producción del país por frenar la edificación de vivienda.
El financiamiento se fue corrigiendo a lo largo de 2009, tanto por la parte de organismos
públicos como de las instituciones financieras del sector privado, con lo cual la
construcción de vivienda comienza a dar muestras de estabilización y todo indica que lo
peor de la crisis gradualmente se había dejado atrás.

23
 FIGURA 8 Número de plantas y personal ocupada en las maquiladoras en México

3.4 MEDIDAS ADOPTADAS EEUU PARA CONTRARRESTAR LA CRISIS

Para evitar los efectos de esta crisis en la economía norteamericana, la Reserva Federal
(FED) tomó, entre otras las siguientes acciones:
• Trabajó en forma conjunta con diversas agencias y bancos hipotecarios y
prestamistas, procedimientos prudentes de crédito y cobranza en materia de
modificación de términos crediticios, diferenciación de pagos o extensión de
vencimiento de los créditos, capitalización de los montos de adeudo y la
conversión de créditos de tasa variable a tasa fija.
• Colaboró con grupos comunitarios para ayudar a propietarios a evitar la
ejecución de hipotecas.
• Con el objeto de evitar situaciones similares y con ayuda de otras instituciones,
se analizaron las raíces de la crisis para mejorar las prácticas de manejo de
riesgos. De esta forma se generaron medidas y procesos para asegurar que los
acreditados obtengan una hipoteca con tipo de interés ajustable que puedan
pagar o refinanciar sin tener que pagar una pena por prepago; reglas para evitar
la coerción de prestamistas y valuadores, así como establecer las comisiones
máximas del agente hipotecario que intervenga (broker hipotecario).

El Departamento del Tesoro del gobierno de los Estados Unidos, realizaró el rescate
financiero de Fannie Mae y Freddie Mac, empresas hipotecarias, miembros del grupo
de Empresas Patrocinadas por el Gobierno (EPG), después de que la falta de confianza
en ellas se tradujera en pérdidas superiores al 50% de su valor bursátil.

24
3.5 SITUACIÓN DE VIVIENDA EN MÉXICO

“El desarrollo del sector vivienda es un factor estratégico para el crecimiento económico
y social de cualquier nación. Un mercado de vivienda eficiente y accesible reduce la
incidencia y el impacto de los asentamientos informales, aumenta la oferta de empleo y
la movilidad social. El adecuado funcionamiento del mercado de vivienda es un vehículo
importante para la canalización del ahorro, la generación de riqueza y la creación de
nuevas empresas”. (El Estado de la Vivienda en México 2005).

En el caso de México, la experiencia de los años de la crisis americana demuestra que

el desarrollo del mercado de vivienda ha sido un motor de crecimiento económico no
dependiente de la demanda externa. En gran medida al sólido desempeño
macroeconómico caracterizado por bajas tasas de inflación y un tipo de cambio estable,
la confianza de los inversionistas se mantuvo y se reflejó en una disminución del riesgo
país. En consecuencia, la promoción de generación de empleos, especialmente en el
sector de la construcción y generación de economías de escala que disminuyeron los
costos de inversión, además de la contribución al desarrollo del mercado de capitales.

En materia de financiamiento a la vivienda, México ofrecía accesibilidad a los créditos

hipotecarios con la reducción del factor de pago, la disminución de las tasas de interés,
la ampliación de los plazos de los contratos y las nuevas garantías. Con la participación
del sector público y privado se logró diversificar la oferta existente en el mercado de
vivienda mediante el desarrollo de nuevos programas tanto para la adquisición como
para el mejoramiento y la construcción. Entre las ONAVIS, OREVIS, entidades
financieras, bancas de desarrollo y otros participantes, se otorgarían cerca de 640 mil
créditos para la adquisición, mejoramiento y construcción de viviendas en el 2005.

FIGURA 9 ONAVIS y OREVIS en los esquemas de crédito en México

25
A pesar de que durante 2004 se hicieron grandes esfuerzos para aumentar el acceso a
la vivienda, sigue existiendo un sector importante de la población que no había sido
atendido, específicamente las familias de los sectores rural e informal, en particular
aquellas con ingresos menores a 5 salarios mínimos. México en esa instancia reconocía
como necesario una mayor participación del sector privado que puede encontrar un
importante nicho de mercado en el otorgamiento de micro financiamientos.

La bursatilización de las hipotecas como fuente de fondeo para bancos y Sofoles, así
como la entrada de las aseguradoras al mercado desarrollarían aún más el mercado de
financiamiento a la vivienda y permitir una mayor competencia. La planificación del uso
del suelo, desarrollo urbano sustentable y la atención de los rezagos en servicios
urbanos básicos, se apuntaba como una prioridad para los gobiernos locales.

Estas cifras significan un cambio en la tendencia y comportamiento de los componentes

considerados en el cálculo de las necesidades de vivienda. Mientras que el promedio
de viviendas nuevas requeridas se reduce respecto al periodo inmediato anterior (2001-
2005), el concepto de mejoramiento de vivienda se incrementa, esto derivado de las
políticas públicas aplicadas en los últimos años, que propiciaron un crecimiento del
parque habitacional en términos absolutos.

3.6 CONTEXTO INTERNACIONAL

En un panorama más global, desde antes de la década de los 90, se observa

gradualmente una preocupación por un desarrollo urbano territorialmente equilibrado y
sostenible lo que ha constituido la base de una reflexión en el contexto internacional y,
particularmente, en el europeo. Se plantea la necesidad de integrar la dimensión del
desarrollo territorial con las políticas sectoriales ambientales. Esta doble perspectiva se
refleja en diversos planes y estrategias a escala nacional. La política de cohesión
territorial-ambiental de la Unión Europea. Se inicia con el lanzamiento en 1999 de la
Estrategia Territorial Europea (ETE) elaborada entre los Estados miembros y la
Comisión Europea, en la que se formulan los objetivos de la política territorial.

En adelante, en el 2004, destaca el lanzamiento de la Agenda Territorial Europea en la

reunión de Ministros de Ordenación del Territorio celebrada en Rotterdam, cuyos
objetivos fueron profundizar en el concepto de la cohesión territorial y lograr una mayor
coherencia de las políticas comunitarias con impacto territorial. En este sentido cuentan
con el Subcomité de Desarrollo Territorial y Urbano (SUD), como órgano de cooperación
e intercambio de información entre los 25 Estados miembros de la Comisión.

Con estos esfuerzos la Comisión Europea desarrolló el programa EPSON 2002-2007

(European Spatial Planning Observatory Network/Observatorio Europeo de
Planificación Territorial en Red). Este proyecto transnacional de cooperación en el seno
de la iniciativa comunitaria Interreg IIIB, en el que participan los 25 estados miembros y
otros países asociados (Noruega y Suiza), es coordinado por Luxemburgo mediante un
acuerdo intergubernamental entre los estados participantes y financiado al 50% por la
Unión Europea.

26
El objetivo, es servir de apoyo científico y técnico a la ETE, reflejado en la toma de
decisiones. Su contenido se articula en tres ejes:
• Estudios temáticos sobre aspectos de interés particular para el desarrollo
territorial europeo (relación urbano-rural);
• Análisis de los efectos de las políticas comunitarias y;
• El establecimiento de metodologías, base de datos e indicadores de desarrollo
territorial.

La estrategia territorial propuso tres directrices fundamentales centradas en el sistema

urbano, que pueden ser aplicadas a cualquier realidad geográfica y a las políticas
sectoriales:
• Fomentar el desarrollo de un sistema urbano policéntrico más equilibrado, con
una nueva relación entre las zonas urbanas y rurales.
• Contar con estrategias integradas de transporte y comunicación que permitan el
acceso de los ciudadanos a los territorios.
• Estimular el desarrollo creativo, innovador e inteligente de la protección de la
naturaleza y del patrimonio cultural.

Estas directrices responden a las principales tendencias de desequilibrio observadas en

el territorio europeo, que se resumen en una fuerte dualidad debido a la creciente
concentración de la actividad y riqueza en determinadas áreas, y el abandono o pérdida
de funciones de otras, especialmente las regiones más débiles. Desde la visión
territorial, las ciudades cobran importancia y mayor protagonismo; por ello, debe crearse
un entorno urbano favorable, combinando en el conjunto de ellas las estructuras físicas,
sociales y productivas. Así, los mayores desafíos para la Unión Europea son el diseño
de políticas urbanas sostenibles, que involucren a la ciudadanía en la regeneración
urbana y territorial.

3.7 POLÍTICAS DE VIVIENDA ADOPTADAS EN MÉXICO DURANTE LA

CRISIS ECONÓMICA AMERICANA

México tenía dentro de sus políticas:

• Contar con una reserva territorial suficiente para atender los requerimientos
anuales para la construcción de 633 mil unidades de vivienda.

• Consolidar una política habitacional con criterios de ordenación territorial

sostenible, que revierta las fuertes tendencias de concentración urbana y
dispersión espacial rural, para que contribuya al desarrollo de ciudades
intermedias, así como dar incentivos para reducir los asentamientos ubicados en
zonas de alto riesgo.

• Asegurar el suministro de servicios básicos en las viviendas. Como agua potable,

drenaje y energía eléctrica. Si bien en los últimos años se han registrado
importantes avances en la atención y cobertura, estos servicios enfrentan retos
relacionados con la calidad.
- En el caso del agua, se requiere incrementar el número de viviendas que
dispongan de este servicio dentro del terreno y de la vivienda. Igualmente,

27
 aumentar el número de viviendas con drenaje conectado a la red pública; y
disminuir la irregularidad en las conexiones de energía eléctrica en las
viviendas.
- En cuanto a las obras de infraestructura y al equipamiento urbano, como son
las de pavimentación y aceras, electrificación de la comunidad o colonia, así
como la instalación de plantas de tratamiento de aguas, construcción de
clínicas, unidades médicas y escuelas, entre otras, éstas se deben vincular
con el contexto urbano a través de los planes de desarrollo urbano local.

• Alcanzar la meta promedio de construir 633 mil viviendas nuevas y realizar 455
mil mejoramientos, lo que requiere de una mayor oferta financiera para invertir
en la edificación habitacional, especialmente en las localidades donde es más
significativo el número de hogares sin vivienda, así como el porcentaje del
inventario habitacional que debe sustituirse o mejorarse.

• Reducir los tiempos y el número de trámites involucrados, mediante la promoción

de políticas de desregulación, que estimulen, faciliten y agilicen el proceso de
edificación habitacional.

• Atención de los segmentos de la población de menores recursos, debido a que

requieren una respuesta acorde con su nivel de ingreso, vinculada con su
capacidad de ahorro. Consideraron como alternativa para estos segmentos, la
vivienda de tipo progresivo y el diseño de esquemas de financiamiento que
contribuyan a satisfacer las necesidades inmediatas, de acuerdo con las
características de los grupos de población del país, como son: vivienda para
hogares unipersonales, adultos en plenitud, créditos familiares, etc.

• Promover una cultura del ahorro, que permita a los demandantes de vivienda la
integración de un enganche para adquirir su casa o para realizar acciones de
mejoramiento de vivienda, a fin de mantener en buen estado el parque
habitacional y, de esta manera, detener el deterioro del inventario.

• Ya consideraban las tendencias de la demanda potencial de vivienda, que

representaba la población que no contaba con vivienda propia y que considerado
como posibles demandantes efectivos de un crédito hipotecario para vivienda
(20-59 años), que ha crecido en un periodo de quince años en casi seis puntos
porcentuales, al pasar del 43 por ciento en 1990 al 48.8 por ciento en el año
2005. Este incremento, era resultado de las altas tasas de crecimiento
registradas durante las décadas de los 70’s y 80’s, las cuales se veían reflejadas
en el aumento de este segmento de la población.

No obstante, a partir de los 90’s se presenta una desaceleración en el ritmo de

crecimiento, estimándose para los años subsecuentes al 2010 que la población mayor
tendría una participación considerable y demandaría viviendas con características que
se adapten a sus necesidades.

En el año 2005, esta proporción equivalía a casi 35 millones de adultos mayores de 59

años. De acuerdo con los resultados obtenidos en el II Conteo de Población y Vivienda

28
2005, en el país mexicano había 2 millones 764 mil viviendas particulares habitadas más
que hace cinco años; 5 millones 303 mil más que hace diez; y 8 millones 671 mil más
que hace quince. El inventario habitacional asciende a 24 millones 706 mil viviendas, de
mantenerse esta tendencia en el crecimiento habitacional, el número de viviendas se
podría duplicar para el año 2030.

El 50% de las viviendas particulares habitadas contaban entre uno y tres cuartos esta
tendencia puede ser por la reducción en el tamaño de los hogares. Asimismo, del total
de viviendas que comprende el inventario habitacional, más de 5 millones (22.3 por
ciento) están ubicadas en localidades rurales y, en el otro extremo, casi 7 millones (28.8
por ciento) están construidas en localidades urbanas con más de 500 mil habitantes; en
conjunto, éstas representan más del 51%. El gobierno mexicano anticipaba con esta
polarización, que los problemas se incrementarían exponencialmente al contar con
megaciudades, y por otro lado, con localidades muy pequeñas, donde la problemática
habitacional sería cada vez más heterogénea y por lo tanto, más difícil de atender con
políticas públicas.

3.8 EFECTO DE LA CRISIS AMERICANA HIPOTECARIA EN MÉXICO

Pese a la gravedad de los problemas que enfrentaba el mercado hipotecario de los EE.
UU, en México la afectación no era directa por la escasa incidencia entre los mercados
hipotecarios de ambos países; sin embargo, en nichos de mercado como el de la
vivienda vacacional en México se presentó impactos indirectos en la medida que en el
periodo de aparente recesión económica los consumidores estadounidenses cautelosos
pospusieron para mejores tiempos sus decisiones de compra e inversión.

Más del 50% de los “baby boomers” (estadounidenses nacidos entre los años 1946 y
1964), adquiría su segunda vivienda turística en efectivo, en virtud de que es una
inversión prevista con mucha anticipación.

Hay otros casos en los que la compra de una vivienda turística residencial era una
inversión de ahorro-patrimonio adquirido a lo largo de su vida laboral. Se estimó que
este segmento del 13% de los compradores, sí afectaría al mercado ya que la
contracción de la economía estadounidense modificaría las decisiones de viaje de los
norteamericanos provocando un escenario a la baja en los márgenes de rentabilidad en
el corto plazo, generando declive en el porcentaje de ocupación de estas viviendas,
como efectivamente se observó con la crisis.

29
 CAPÍTULO IV: ANALISIS FINANCIERO 2017

México tiene una gran tradición en la elaboración del cemento, desde 1906 produce y
comercializa este producto. El total del cemento que se consume es fabricado por seis
empresas, en 32 plantas distribuidas, en todo el territorio nacional. Cemex México,
Holcim Apasco, Cementos Moctezuma, GCC cemento, Lafarge Cementos y la
Cooperativa la Cruz Azul. Osmin Rendón, presidente ejecutivo de la Cámara Nacional
del Cemento (Canacem) señala que las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes)
pueden acercarse a estas seis compañías productoras de cemento para plantearles sus
necesidades y puedan desarrollar negocios.

Las acciones de CEMEX, están listadas en la Bolsa Mexicana de Valores (“BMV”) y se

cotizan en forma de Certificados de Participación Ordinaria (“CPOs”) bajo el símbolo
“CEMEXCPO”. Cada CPO representa dos acciones serie “A” y una acción serie “B”,
representativas del capital social. Asimismo, las acciones de CEMEX, S.A.B. de C.V. se
intercambian en la Bolsa de Valores de Nueva York (“NYSE”) en la forma de American
Depositary Shares (“ADS”) bajo el símbolo “CX”. Cada ADS representa diez CPOs.

30
La economía no pudo evitar los efectos de la crisis financiera internacional y presenció
su cuarta contracción consecutiva en el 2016, la cual fue más severa que las anteriores.
El IGAE cayó en 9.5% anual, desde el -2.4% registrado en diciembre, una cifra que
resultó mucho peor de 6.7% que anunciaba nuestro indicador IBAM. Las cifras indican
un enfriamiento del sector primario al 2.2% anual desde el incremento en 15.8% ocurrido
en diciembre. El sector secundario anotó un desplome de 11.1 %, derivado de los malos
reportes de las industrias automotriz, petrolera y de la construcción, mientras que el de
servicios advirtió un retroceso récord de 9.1 % que derivó del mal comportamiento del
comercio, los servicios inmobiliarios, transporte y de las actividades financieras.

Los datos anteriores confirman que la recesión se agudizó al comenzar el año, y que el
país no puede sustraerse de las condiciones adversas que vive la economía mundial,
particularmente del desplome que presenta la demanda de Estados Unidos. El consumo
privado se ha debilitado a gran velocidad, la inversión ha iniciado un ciclo de lecturas
negativas que reflejan un comportamiento preocupante de la demanda interna.

El mercado laboral continuó con una notable debilidad. La tasa de desempleo se situó
en febrero 2016 en 5.3% luego del 5.0% registrado en enero, cifra que rebasó el 4.98%
estimado por el mercado. Los datos advierten un freno en la actividad económica que
ha significado una pérdida acumulada de 151,616 puestos de trabajo dentro del sector
formal en el primer bimestre del año, y un número de desempleados que se ha elevado
de 2.4 millones de personas.

4.1 Estados Financieros

Las ventas netas consolidadas aumentaron 2% a US$13,672 millones en 2017. En

términos comparables para las operaciones existentes y para fluctuaciones cambiarias
en comparación con 2016, las ventas netas consolidadas aumentaron 3% durante el
año. El incremento, en términos comparables, fue resultado de mayores precios de los
productos, en moneda local, en México y Estados Unidos, así como de mayores
volúmenes de cemento en nuestras regiones de Estados Unidos y Europa.

El costo de ventas como porcentaje de ventas netas aumentó 1.5 puntos porcentuales,
al pasar de 64.2% en 2016 a 65.7% en 2017. El incremento se debió principalmente a
mayores costos de energía. Los gastos de operación como porcentaje de ventas netas
aumentaron 0.1 puntos porcentuales, de 21.6% en 2016 a 21.7% en 2017. El incremento
fue debido principalmente a mayores gastos de distribución.

El flujo de operación disminuyó 7% a US$2,572 millones en 2017. En términos

comparables, el flujo de operación disminuyó 6% durante el año. La disminución en
términos comparables se debió principalmente a menores contribuciones de las
regiones de Centro, Sudamérica y el Caribe, Europa y Asia, Medio Oriente y África, las
cuales fueron parcialmente contrarrestadas por mayores contribuciones de México y
Estados Unidos. El margen de flujo de operación disminuyó 1.8 puntos porcentuales, de
20.6% en 2016 a 18.8% en 2017.

31
FIGURA No10 ESTADO DE RESULTADOS CEMEX SAB
PERIODO 2016 - 2018

32
FIGURA NO11 RESUMEN DE ESTADOS FINANCIEROS DE CEMEX

PERIODO 2015 - 2019

33
Se reportó una ganancia en instrumentos financieros de US$229 millones en 2017,
resultado principalmente de la ganancia en la venta de la participación directa en Grupo
Cementos de Chihuahua, la reevaluación de la participación anterior de CEMEX en TCL
de 39.5% y los derivados de capital relacionados con acciones de CEMEX. Se reportó
una pérdida cambiaria de US$1 millón en 2017, resultado principalmente de la
fluctuación del peso mexicano frente al dólar estadounidense.

Con una utilidad neta de la participación controladora de US$806 millones en 2017,

comparada con una utilidad neta de US$750 millones en 2016. La mayor utilidad refleja
principalmente menores gastos financieros, mejores resultados por instrumentos
financieros, una variación positiva en operaciones discontinuas y menor impuesto a la
utilidad, contrarrestada por un menor resultado de operación, una pérdida por
fluctuación cambiaria, mayor utilidad neta de la participación no controladora y menor
ganancia en participación de asociadas.

La deuda total más perpetuos disminuyó US$1,724 millones a US$11,349 millones al

cierre de 2017. Una de las principales prioridades consiste en lograr una estructura de
capital de grado de inversión tan pronto como sea posible. Durante los últimos tres años,
se ha logrado un avance sustancial y sostenido en el que destacan los siguientes logros
financieros y operativos:

• Venta de activos: por una cifra superior a los US$3,100 millones. Se utilizó los
recursos obtenidos por la venta de activos y la generación de flujo de efectivo libre,
principalmente para reducir deuda.
• Se redujo la deuda total: en cerca de US$5,000 millones durante el periodo.
• Se redujo la razón de apalancamiento: bajo principal acuerdo de deuda bancaria, de
5.19 veces al cierre de 2014 a 3.85 veces al final del 2017.
• Se incremento el factor de conversión: de flujo de operación a flujo de efectivo libre
después de activo fijo de mantenimiento de 15% a 50%.
• Se redujo el capital de trabajo: de 19 días al cierre de año a menos 23 días, lo que
representa una reducción en la inversión de capital de trabajo total de apro-
ximadamente US$1,200 millones.
• Aumento de la utilidad neta: US$806 millones, la más alta en una década, en
comparación con una pérdida neta de US$507 millones hace tres años.
• Mejora de la eficiencia operativa: de nuestros hornos de cemento de 88.9% a 89.3%.

Como resultado del progreso, se va por buen camino para recuperar una estructura de
capital de grado de inversión. La disciplina y consistencia para reducir el
apalancamiento continúa traduciéndose en una mejora en la calificación crediticia.
Durante el 2017 se obtuvo dos mejoras en la calificación crediticia por parte de Standard
& Poor’s, para alcanzar una calificación a escala global de BB. Además, Fitch Ratings
revisó la perspectiva de la calificación actual BB-menos, pasando de estable a positiva.

Los estados de flujo de efectivo de 2016 y 2017 se reformularon para dar efecto a las
operaciones discontinuas mencionadas anteriormente. Los estados de flujos de efectivo
excluyen las siguientes transacciones que no representaron el origen o la aplicación de
efectivo.

34
35
 FIGURA N0 12 Estado De Resultados 2016 - 2017

4.2 ACTIVOS Y PASIVOS FINANCIEROS

El valor en libros del efectivo, clientes, otras cuentas por cobrar, proveedores, otras
cuentas y gastos acumulados por pagar, así como la deuda a corto plazo, se aproxima
a su valor razonable estimado, considerando el vencimiento de corto plazo de estos
activos y pasivos financieros. Los equivalentes de efectivo y ciertas inversiones de largo
plazo se reconocen a su valor razonable, considerando, en la medida que esté
disponible, precios de mercado para estos u otros instrumentos similares. El valor
razonable de la deuda a largo plazo es nivel 2, considera precios estimados de mercado
para dichos instrumentos o similares, utilizando tasas vigentes disponibles a Cemex
para deuda con los mismos plazos, o bien, se determina mediante el descuento de flujos
de efectivo futuros utilizando tasas de mercado vigentes disponibles. Al 31 de diciembre
de 2017 y 2016, el valor en libros de los activos y pasivos financieros y su valor
razonable aproximado son como sigue:

36
Las operaciones de los activos netos vendidos a GCC y a Eagle Materials, no
representaron operaciones discontinuas y se presentan consolidadas renglón por
renglón en los estados de resultados por los años que se reportan. Para concluir esto,
Cemex evaluó: a) sus operaciones remanentes de cemento sobre las UGEs de Texas
y la costa este; y b) el tamaño relativo de los activos netos vendidos y mantenidos para
la venta en relación con las operaciones de cemento remanentes de Cemex en los
Estados Unidos. Asimismo, como medida de razonabilidad, Cemex evaluó la
materialidad de dichos activos netos usando un límite de 5% de las ventas netas, utilidad
de operación antes de otros gastos, neto, utilidad neta y activos totales. En ningún caso
el límite del 5% fue alcanzado.

4.3. RIESGO CREDITICIO

El riesgo de crédito es el riesgo de pérdida financiera al que se enfrenta Cemex si un

cliente o contraparte de un instrumento financiero no cumple con sus obligaciones
contractuales y se origina principalmente de las cuentas por cobrar. Al 31 de diciembre
de 2017 y 2016, la exposición máxima al riesgo crediticio está representada por el saldo
de los activos financieros. La administración ha desarrollado políticas para la
autorización de crédito a los clientes. La exposición al riesgo de crédito es monitoreada
constantemente de acuerdo con el comportamiento de pago de los deudores. El crédito
se asigna sobre la base de cliente por cliente y está sujeto a las evaluaciones de
capacidad de pago de los clientes, así como el historial con respecto a las fechas de
vencimiento, los saldos de cartera vencida y en mora. En los casos en que se consideren
necesarias, la gestión de Cemex exige garantías a sus clientes y contrapartes
financieras en relación con los activos financieros.

En 2017, el incremento en deuda y en otras cuentas por cobrar circulantes por

aproximadamente $148, en relación con una garantía firmada por Cemex Colombia,
S.A. (“Cemex Colombia”) sobre la deuda de un fideicomiso encargado de la promoción
de proyectos de vivienda en Colombia, y la garantía que a su vez tiene Cemex Colombia
sobre los activos de dicho fideicomiso, consistentes en terrenos.

En 2016, la reducción en deuda por $4,517, la reducción neta en otras reservas de

capital por $934, el crecimiento en capital social por $3 y el crecimiento en la prima en
colocación de acciones por $5,982, en relación con la emisión de notas opcionalmente
convertibles subordinadas con vencimiento en 2020, que involucró, entre otros, el

37
intercambio y conversión anticipada de notas opcionalmente convertibles subordinadas
con vencimiento en 2017.

El sector cementero mexicano ha trabajado de forma consistente en tres ejes

estratégicos: compromiso y desarrollo, eficiencia, competitividad y desarrollo
sustentable, así como garantía de abastecimiento. En México, el sector cementero y la
industria de la construcción generan más de 22 mil empleos directos y 120 mil indirectos.
Se estima que cada empleo directo genera 5.5 ocupaciones indirectas (proveedores,
mantenimiento, distribuidores, entre otros), por lo que además se crean casi 120 mil
plazas con estas características. El sector de la construcción representa 5.1 % del total
del Producto Interno Bruto (PBI) nacional.

FIGURA No 13 Ventas Netas Por Segmento Geográfico 2017

38
 CAPÍTULO V: CEMEX EN EL 2021

Cemex es una compañía global de materiales para la industria de la construcción que

ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en más
de 50 países. Tras celebrar su 113 aniversario, Cemex continúa con su notable
trayectoria de beneficiar a quienes sirve a través de la constante búsqueda de
soluciones innovadoras para la industria de la construcción, mejorando su eficiencia y
promoviendo un futuro sostenible.

En Cemex, existe un mundo lleno de oportunidades; un lugar que permite crear valor
para todos los grupos de interés. A pesar de la volatilidad en los mercados financieros
y de la incertidumbre que persiste, se ha avanzado de manera importante en las
prioridades estratégicas y se ha logrado resultados financieros muy sólidos durante el
2018. En términos comparables, las ventas netas aumentaron 4% hasta alcanzar los
$13.4 miles de millones de dólares. El flujo de operación registró un incremento de 15%
y fue el más alto de los últimos ocho años, alcanzando los $2.7 miles de millones de
dólares. El margen del flujo de operación creció 1.7 puntos porcentuales para llegar a
20.5%, y la utilidad neta registró una cifra diez veces superior a la del año pasado, para
alcanzar los $750 millones de dólares. Ambos rubros lograron sus niveles más altos
desde 2007.

FIGURA No 14 Distribución De Recurso Humano En Cemex

Periodo 2018

39
Cemex reconoce que el recurso humano es la piedra angular de su éxito. Son ellos
quienes construyen relaciones de largo plazo con los clientes y desempeñan un rol vital
como representantes de Cemex en las comunidades en las que viven y trabajan. Se
esfuerrzan por ofrecer un ambiente de trabajo de alto desempeño, gratificante y, sobre
todo, seguro. En 2018, se logró reducir el número de incidentes incapacitantes en 16%:
ninguna fatalidad o incidente es aceptable. Los clientes están en el centro de las
decisiones de negocio, y han organizado la compañía y rediseñado los procesos para
asegurar ofrecerles la mejor experiencia.

5.1 Misión, Visión Y Creación De Valor

El origen de un negocio es la creación de valor. En Cemex, la creación de valor se forma

al unir la estrategia de negocio (en qué se enfocan), el modelo operativo (cómo lo
ejecuta) y el modelo de gobierno corporativo (cómo trabaja). Cuando éstos se
entrelazan, se crea valor de corto y largo plazo para los accionistas, clientes y
empleados y para las comunidades, proveedores y organizaciones con las que
interactua.

Desde una perspectiva de generación de ingresos, Cemex trabaja para expandir sus
márgenes y participación en los mercados de cemento, concreto y agregados, que son
los principales mercados; extendiendo la huella geográfica en localidades clave, e
incursionando rápida y selectivamente en nuevos mercados que ofrecen crecimiento.
Para lograrlo, cultivan la lealtad de los clientes actuales y atraen a nuevos clientes.

40
Con el lanzamiento de Cemex Go, estan a la vanguardia para brindar a sus clientes una
experiencia mejor a la que han tenido en el pasado. Con esta plataforma digital
integrada, única en su tipo, contribuyen a que sus clientes aumenten su productividad,
tomen mejores decisiones y tengan un mayor control sobre su negocio en este dinámico
mercado actual. Están convencidos de que Cemex Go les presentará nuevas
oportunidades de negocio en el futuro próximo, las mismas que estan preparados para
aprovechar con sus clientes actuales y potenciales.

Cemex cuenta con un área de Gestión de Riesgos Corporativos (GRC) que gestiona los
riesgos y oportunidades que podrían tener un impacto sobre los objetivos de
la empresa. El GRC se ha transformado en una herramienta esencial para el proceso
de toma de decisiones de la alta dirección, reduciendo así el impacto de eventos
adversos y capitalizando las oportunidades que ofrece un entorno cada vez más
complejo e incierto.

FIGURA No 15 Proceso de Gestión de Riesgos de Cemex

5.2 Recursos humanos: principal ventaja competitiva

Más del 80% del personal en planilla global recibe beneficios de seguros de gastos
médicos y de vida por encima de lo que establece la legislación local. Adicionalmente,
aproximadamente la mitad de la planilla laboral global recibe un fondo de retiro por
encima de los requisitos locales y más del 60% de las operaciones obtienen fondos por
discapacidad e invalidez adicionales a los estipulados por ley. Presentado en 2016,
ENVISION es un programa altamente participativo que reconoce a los líderes que han
tenido un impacto considerable en la organización y abarca dos temas centrales: la
trayectoria personal de los líderes y el papel que juegan en la trayectoria de Cemex.

ACHIEVE permite que se hagan contribuciones excepcionales en tres dimensiones:

creación de valor para la compañía, creación de valor para los clientes de la compañía
y el valor inherente al proceso de aprendizaje y trabajo. En 2018, 67 líderes provenientes
de 17 unidades de negocio a lo ancho de las regiones de CEMEX participaron y
presentaron sus proyectos en la sétima edición de ACHIEVE.

41
Leader-to-Leader es una iniciativa con características únicas que conecta a los líderes
actuales y futuros de CEMEX. Los mentores de este programa trabajan con empleados
a lo largo del año y participan en actividades de ACHIEVE para aportar su apoyo.
Durante 2018, 45 altos ejecutivos se inscribieron en este programa de mentoría.

5.3 Cemex University: mentalidad de crecimiento

En 2017, comenzaron a integrar sus academias institucionales actuales: Comercial,

Salud y Seguridad, Cadena de Suministro, así como Cultura y Valores, bajo el concepto
Cemex University. Su objetivo es que Cemex University se convierta en el asesor
educativo confiable de la compañía y promueva un ecosistema de aprendizaje digital

42
continuo para nuestros empleados, y actúe como un catalizador de alto impacto para
nuestra transformación.

Cemex University trabaja de la mano con las Redes Globales y cuenta con el apoyo de
los Presidentes Regionales como patrocinadores ejecutivos, para poder responder a las
necesidades de aprendizaje de las múltiples regiones y negocios. Con ello apoyan a sus
empleados al proveerles los conceptos, prácticas y herramientas que se requieren para
implementar su estrategia. Cemex University favorece un enfoque de aprendizaje
integrado que incorpora las ventajas de la capacitación presencial con las más
avanzadas plataformas de aprendizaje en línea.

5.4 Cemex Go

Lanzada como una plataforma integrada de servicios digitales, Cemex Go está

ayudando a nuestros clientes a lograr más en menos tiempo al simplificar y agilizar sus
interacciones con Cemex, reducir la carga administrativa y proporcionarles más tiempo
para concentrarse en asun- tos más estratégicos de su negocio. Con esta plataforma,
los clientes pueden trabajar en cualquier momento, desde cualquier lugar, empleando
diversos dispositivos. Con Cemex Go, pueden consultar su historial de transacciones,
dar seguimiento en tiempo real a sus pedidos vía GPS, recibir notificaciones
instantáneas del estatus de sus órdenes, ajustar sus pedidos y tener completa visibilidad
y transparencia de toda la información que necesitan para administrar mejor su negocio.
Cemex Go permite a los clientes hacer en minutos, lo que históricamente les llevaba
horas; todo a un clic de distancia.

Durante 2017, lanzamos Cemex Go en Estados Unidos y México. En el resto de

nuestras geografías la implementación se llevará a cabo a lo largo de 2018. Con ello,
cambiaran la forma en que Cemex hace negocios en el mundo.

43
Cemex Go es un gran hito de la transformación digital para ofrecer la mejor experiencia
para el cliente. Al igual que sucede con el lanzamiento de cualquier tecnología, sus
herramientas y funciones evolucionarán con el tiempo. Incluirá nuevas funcionalidades
para atender las necesidades específicas de cada segmento, como la tienda en línea
Construrama, que permitirá a nuestra red de distriuidores atender a sus clientes a través
de un canal digital.

5.5 Enfoque en la Sostenibilidad

Para CEMEX, la sostenibilidad empieza con su Consejo de Administración y se extiende a

todo lo ancho de la organización. El Comité de Sostenibilidad está conformado por cuatro
miembros del Consejo y reporta directamente al Consejo de Administración, al igual que los
Comités de Auditoría y de Prácticas Societarias y Finanzas. Cuenta con el soporte de
nuestro equipo Corporativo de Sostenibilidad, que reporta al Vicepresidente de
Sostenibilidad y Operaciones, quien es miembro de nuestro Comité Ejecutivo.

Además, para mostrar claramente cómo se alinean los asuntos materiales de Cemex
con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU a los que más contribuimos,
hemos elaborado un mapa que muestra cómo se conectan.

44
Para garantizar que la sostenibilidad esté completamente integrada en la estrategia de
negocio, contamos con coordinadores en cada una de las regiones geográficas en las
que Cemex opera. De forma paralela, nuestra Red Funcional Global de Sostenibilidad
trabaja para implementar nuestras principales iniciativas de sostenibili- dad en todos
nuestros países y líneas de negocio.

Cemex reconoce que la consecución de los ODS no es sólo una responsabilidad;

también es estratégicamente relevante desde el punto de vista del riesgo y el
crecimiento. Los ODS promueven nuevas oportunidades de negocio y construyen
mercados y relaciones, al mismo tiempo que contribuyen a mejorar el medio ambiente
y la calidad de vida de la sociedad.

FIGURA No 16 Metas del desempeño anual de Sostenibilidad 2017 a 2020

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BIBLIOGRAFÍA

• http://www.sc.ehu.es/jiwdocoj/remis/docs/validez/validez.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/37/flujo.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/FlujodeCaja
• Lessard, Donald R. y Reavis, Cate, “Cemex: Globalization “The Cemex Way”,
MIT Sloan Management Case 09-039, 2009.
• CEMEX. Informe Anual 2007. México. 2008.
• CEMEX. Informe Anual 2008. México. 2009.
• CEMEX. Informe Anual 2017. México. 2018.
• CEMEX. Informe Anual 2018. México. 2019.
• CEMEX. Inversionistas. México. Disponible en <www.cemex.com>.
• CEMEX. Prensa. México. Disponible en <www.cemex.com>.
• CEMEX. Estimaciones financieras para el tercer bimestre de 2008. Monterrey,
México. 2008.
• WBCSD. Toward a Sustainable Cement Industry. Ginebra, Suiza. Marzo 2006.
• WBCSD. How Innovation can help the cement industry move toward more
sustainable practices. Ginebra, Suiza. Marzo 2007.

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