PARTE | OS PILARES DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO: AS ESCOLAS DE ADMINISTRAGAOIntrodugao 4.4 0 Pensamento Administrative coma Fruto do Processo de Modernizagao da Sociedade Mostraremos nesta introdugio como o pensamento administrativo surgiu a partir da consolidacdo da estrutura burecrética no processo de moderni- zagio da sociedade, Como veremos a seguir, a burocracia é uma estrutura organizacional que permite a coordenagio da atividade humana para a realizagio de objetivos comuns dentro de uma perspectiva de longo prazo. 0 pensamento administrativo surge com base na consolidagao da légica de mereado ¢ na consolidagao das estruturas burocraticas como forma de organizagao do trabalho humano com o chjetivo inicial de aumentar a produtividade © gerar lucro. Dessa forma, o pensamento administrative evoluin segundo os estudos empfricos sobre 0 funcionamento da burocracia e de suas disfungoes. 1.2 0 Processo de Modernizacao e Consolidagao das Estruturas Burocraticas 1.2.1. As Trés Formas de Autoridade Segundo Weber @ as Bases do Estado Moderno A fim de que possamos compreender o processo de modernizacdo © a con- solidagao da autoridade racional-legal (base da burocraeia), far=mos uma breve sintese dos diversos tipos de autoridade tratados por Max Weber, comparando-os. O processo de modernizacao 6 a progressiva substituigao de estruturas sociais baseadas na autoridade tradicional, como a sociedade medieval, por estruturas sociais baseadas na autoridade racional-legal e pela emergéncia de uma légica de mereado.esr ila mists = Eat Mans TRABICIONAL PROCESO of Cree (MODERNIZAGAO ras oro Sd ro Figura 1 As formas de auloridade segundo Mex Weber. ‘Max Weber, estudando as relagdes entre a economia oa sociedade, trata ‘em sua obra da questiio da legitimidade que fundamenta o exercicio da auto- ridade, Quais sdo as diversas formas de autoridade existentes na soviedade © como elas se Jegitimam? Weber responde a essas questées definindo trés tipos de autoridade: + Autoridade tradicional - A autoridade tradicional é baseada nos cos- tumes e tradighes de uma cultura. A autoridede dos patriareas ¢ anciios nas sociedades antigas ¢ o poder do senhor feudsl, por exemplo, aseiam-se nesse tipo de legitimagao, garantida pela tradigao reli- giosa, pelas crencas e pelos costumes sociais. + Autoridade carismética — A autoridade cariemética 6 baveads nas caracteristieas possoais de um individuo. Os profetas, herdis, guer- reizos e lideres normalmenie sdo reconhecides pelos seus feitos © qualidades pessoais, exemplificando esse tipo de eutoridade. + Autoridade racional-legal ~ © terceiro tipo citado por Weber € = autoridade racional-legal. Refere-se & autoridade baseada nas regras e normas estabelecidas por um regulamento reconhecido ¢ aceite porie = Ate todos os merbros de dada comunidade. O ordenamento juridico esta- bolece competéncias, direitos e deveres atribuidos a cada funcdo ea autoridade se impée pela obediéncia a esses principios. O exercicio da fungdo da autoridade 6 assim limitado pela regra. 4.2.2. A Autoridade Racional-Leyal como Base do Estado Moderno Com base nessas consideracdes sobre os diferentes tipos de autoridade, Weber opie a estrutura e 0 funcionamento da sociedade tradicional a sociedade de ‘massa, formada a partir da industrializagao. O fundamento do Estado medermo 6 a autoridade racional-legal. No Estado moderno, uma lei é eonsiderada legt- tima se foi votada nas eondigios estabelecidas pelos procedimentas legalmente accitos na sociedade em questo, Nesse caso, a lei é valida e reconhecida 10 obrigatéria pelos cidadios dessa comunidado, Dentro dessa mesma ica de raciocinio, em uma empresa, um regulamento ¢ considerado legi- timo se foi elaborado por uma autoridade detentora do direito legal de fazé-lo. Esse 6 um dos prinefpios que embazam a burocracia como forma organizacional. ‘A legitimidade tradicional, 20 contrério, baseia.se na erenga de que @ ordem social estabelecida em mitos e tradig(es sagrada e a justificativa da autoridade se far pelo carter sagrado ¢ religioso do poder, fruto de habitos © costumes jé consolidados ne sociedade em questao. Trata-se do eardter divino que encontramos ne justificativa da autoridade dos nobres na sociedade medieval, Entretanto, na soviedade industrial a legitimidade do oxoreicio da autoridade nao tem mais o carater sagrado, costumeiro e religioso da sociedade tradicionel. Por sua vez, a outra forma de autoridade citada por Weber, # autoridade carismatica, permanece na sociedade industrial na figure do lider. Hsse tipo de autoridade deriva o seu nome da palavra charisma, que em grego sig nifiea “graca”. A expresso ¢ emprestada dos termos usados em histéria da religido, A legitimidade cariamética baseia-se na erenga, nas quelidades excepeionais de um individuo, seja ele um santo, um profeta ou um chefe mi- litar que demonstzou 0 seu heroismo ¢ a sua capacidade tinica no compo de batalha e no qual a multidio projets 2s suas esperancas © anseios. Como veremos, os estudos dos pesquisadores do Instituto Tavistock de Londres mostraram que o exercicio dease tipo de autoridade nas organizagées esta ligado a fonémenos psicansliticos pelos quais 0 grupo social projeta seus Gesejos suas expectativas na pessoa do Iider, que incorpora ¢ personifica ccesas representagics. O exereicio continuo da autoridade carismatiea de- pende do reconhecimento do grupo social das caracterfsticas pessoaisWot Gath Aina sa Thaean do lider, que 0 tornam tinico. Esse tipo de reconhecimento normalmente & temporério, sendo menos estavel que agueles que se baseiam na regra ou no costume. Um profeta que nao mais 6 poreebido pelo grupo como tal, um santo no qual o grupo nao atribui mais milagres, um guerreiro que nao representa mais 03 anseios de vitbria de seus exércitos podem ver o reconhoci- mento © as projegdes que lhes so atribuidos pelo grupo social se extinguirem. [A partir disso, eles perdem a autoridade sobre seus seguidores, 1.2.3 ALégica Impessoal da Burocracia e o Processo de Modernizacao da Sociedade O tipo de autoridade caracterfstico do Estado moderno e da burocracia, no entanto, 6 0 racional-legal, como vimos anteriormente. Esse tipo de autori- dade nao 6 personalista, como no caso da autoridade carismatica ou da autoridade tradicional, O subordinado nao deve a sua lealdade a um indi- vyiduo especifico ou um grupo. Ele obedece a regras e normas emanadas pela autoridade competente. Os individuos que exereem o cargo podem mudar, porém as prerrogativas legais do cargo permanecem. O presidente da repiblica, ao terminar o seu mandato, perde as prerrogativas que lho exam conferidas pelo cargo. 0 individuo torna-se novamente um cidadao comum, e outro passa a exercer a fungdo. A obediéncia é decorrente do cargo edo individuo que o ocupa naquele momento. Quando este para de exer- cer a fung&o, perde as prerrogativas do cargo ¢ a obediéncia nao Ihe é mais devida. ‘Em uma seciedade tradicional (como a medieval, par exemple], de modo oposte a sociedade modema, 0 exercicio do poder baseia.se na sutoridade tradicional, e nao na autoridade racional-legal. A autoridade tradicional é pessoal. Deve-se obedecer a um nobre ou a um patriarea porque eles, por nascimento, por costume ou tradigéo, receberam pessoalmente a inves- tidura divina ou religiosa, de carter sagrado, para exercer 0 poder. A auto- ridade é ligada ao individuo, 4s suas caracteristicas pessoais, ao seu naseimento, a idade ¢ a outras caracteristicas pescosis. Na corte, 0s cargos mais valorizados séo aqueles que aproximam o nobre ou dignatario da con- vivéneia pessoal com o rei, permitindo-lhes tocs-lo ¢ aproximarem-se de sua sagrada pessoa. O poder esta ligado & pessoa especifica do rei, que, por direite divino, dado 0 sou nascimento, exerce pessoalmente o poder. A monarquia constitucional limita esse poder e introduz elementos da autori- dade racional-legal, porém nas monarquias consuetudindrias 0 poder era. exercido diretamente pelo rel. yaranta 0 processo de modernizagao, com 2 emergéncia e consolidacao, truturas burocréticas, 0 cardter pessoal das relagbes humanas norc © tas trabalho (caracteristico, por exemplo, das corporagées de oficio durante Idade Média) foi sendo substituide por uma crescente impessoalizagao das relagSes de trabalho. Na sociedade industrial moderna predominam regras e normas como forma de regulagao social. O carter pessoal das r= lagdes humanes passe a ser visto com desconfianca. O clientelismo, os beneficios e os favores com base em relagées pessoais passam a ser malvistos dentro da l6giea burocrética, em que existe a presungdo legal de jigualdade de todos diante das regras, de acordo com o estatuto ou regula mento em vigor. 1.2.4 A Industrializagao ¢ 2 Burocracia como Forma Estavel de Organizagaio da Producao Max Weber (1969), no seu livro Beonomnia y sociedad, interroga-se a respeito do exercicio dessas diversas formas de autoridade (tradicional, racional-logal carismatiea) na sociedade industrial em vias de consolidacao na qual vivia. De fato, Weber, tendo vivido na segunda metade do século XIX ¢ no infcio do século XX, presenciou uma época mareada por um desenvolvimento eco- ndmico répido ¢ mudancas importantes, tanto na Europa como nos Estados Unidos, com a emergéncia da sociedade de consumo de massa. Em sous estudos, 0 autor mostra que a autoridado racional-logal osté mats adaptada que a autoridade tradicional e a autoridade carismatica as mudangas sociais de sua época e ao surgimento da sociedade industrial. Weber explica que a autoridade tradicional tem mais dificuldades em aceitar inovagies eociais. O chefe cuja autoridade foi investida pelo costume ® pela tradigo tende a preservar os elementos culturais herdados do pas- sado, nao questionando as convengies sociais, que sdo o fundamento mesmo de seu poder. A autoridade tradicional tenderia a desencorajar as mudan- cas € as inovagSes necessdrias para a consolidacéo da sociedade industriel. 0 carditer pessoal do exercicio da autoridade tradicional traz também um ca- iter de incerteza, pois depende das disposigdes afetivas de um individuo ow 2 um grupo de indivfduos. Esse tipo de insegurana e personalizagéo néo ‘rece investimentos econémicos a longo prazo, tendo em vista que o que legftimo, certo au errado pode mudar a cada momento, dependendo da piragio ou do humor da autoridade tradicional ou da carismética, dado seu cardter personalista. ‘Tendo em vista os valores econdmicos eléssicos tipicos da industrializagao, a coridade earismatica ¢ a autoridade tradicional nao eram compativeis com se considerava na época uma conduta econémica “racional” ¢ “calca- que pressupunha certa estabilidade das regras ¢ a sua continuidade. oridade racional-legal, bascada na obediéncia a regras espeeificas“it lca mia « Hive Tomer que tendem a perdurar ou so mudadas de acordo com procedimentos bem estabelecidos, 6 compativel com uma stividade econdmica que propie inves~ timentos de longa duracdo. 1.2.5 Caracteristicas da Burocracia Weber mostra como a burocracia, apesar da forma organizacional predomi- nanto na sociedade industrial, nao é uma forma nova. Jé existiam estruturas burocréticas no antigo Egito, na China e no Império Romano. ‘A burocracta busca organizar, de forms estavel ¢ duradoura, a cooperacéo de um grande mimero de individuos, cade qual detendo uma fungan espect Tigada. Sopara-se a esfera pessoal, privad e familiar da esfera do trabalho, vista como esfera piblica de atuacio do individuo. Nas sociedades tradi- cionais, normalmente a estera familiar e a esfera do trabalho se confundiam, dado 0 earater possoal das relagies. Na sociedade industrial, eomo vimos, hd uma ruptura com esses padrées. “Aestrutura burocritica ¢ baseada nos sezuintes principios: © Aexistencia de fungies definidas e competéncias rigorosamente determi: nadas por leis ou regulamentos. A diviedo de tarefas é feita racional- mente, baseando-se em regras especificas, a fim de permitir 0 exercicio das tarefas necessérias & consecugae dos objetives da organizagio. © Os membros do sistema tém direitos e deveres delimitados por regras fe regulamentos. Fssas regras se aplicam igualmente a todos, de acor- do com seu cargo ou sua Fangio. ‘+ Existe uma hierarquia definida por regras explfcitas, ¢ as prerro- gativas de cada cargo e funcdo so definidas legalmente ¢ regulam 0 exercicio da autoridade e seus limites. # 0 recrutamento 6 feito por regras previamente estabelecidas, garan- tindo-ve a igualdade formal na contratagio. Portadores de diplomas Jegalmente estabelecidos tam a mesmo direito de concorrer ao exer~ cicio de determinado cargo. + A remuneragio deve ser igual para o exercfeto de cargos e fungtes semelhantes. + A promogdo ¢ 0 avango na carreira devem ser regulados por normas fe com base em eritérios objetivos, e nao em favoritismos ou relagies pessoais. ‘+ Hé uma soparagao completa entre # fancao e as caracteristicas pes- soais do individuo que a ocupa.cag Mee ser 82 Represertago de estutura burozrica webeiana, 4.2.6 Fatores Histéricos que Contribuiram para a Consolidagao da Burocracia na Sociedade Industrial ‘A burocracia 6 um fenémeno antigo, Como vimos, ela existia no antigo Egito e em Roma, consolidando-se desde 0 reinado de Diocleciano. A partir do século XIII, a Igreja Catolica romana eonsolidou-se como organizagio burocrética ,na China, encontramos a predomindncia de estruturas burocriticas desde 8 epoca Shi-Hoang-Ti (século XIV). Na Europa, a burocracia moderna se desenvolveti sob a protegdo do bsolutismo real no comego da era modorna, em meados do século XV. A >arveracia tal como a conhecemos atualmente se desenvolveu por meio de iversos elementos: + a racionalizacéo do direito, que passou a ser eserito © organizado de forma hierarquica ¢ logics em ordenamentos jurfdicos, substi- tuindo o antigo direito medieval, com base nos costumes ¢ nas tra- digoes nao escritos; + a centralizacdo do poder estatal devido a erescente facilidade de comunicacio e transporte entre as diversas regiées (antes isoladas e dificeis de serom controladas pelo poder central);Tena Gl amino ters Thansun + o surgimento e a consolidacdo das indistrias ¢ o predominio da racionalidade técnica (grandes invengoes tecnologieas, padro- nizagao de procecimentos); + aconsolidacao da sociedade de massa. A Racionalizagao ‘A Centraizagao do Direito do Poder Estatal \ x BUROCRACIA sa \ { Industriatizagao e Fecionaldade Técnica Sociedade de Massa Figura 8. Elementoshistrios que pertiam a consolidao da estutura buroraica, As vantegens normalmente enunciadas no que se refere & consolidagéo das estruturas burocrétie na sociedade moderna sao as seguintes: * 0 predominio da légica cientifica sobre lgica *mégica’, ‘mistica” ou “intuitive”. + Aconsolidaggo de metodologias de andlise “racionais”, visando ao apri- amoramento dos procescos de produgéo. + A profissionalizacéo das relagdes de trabalho e a consolidagao de uma logica visando garantir a igualdade de todos diante das regras, redu- indo os favoritismos ¢ clientelismos tipicos das eorporagées de oficio. 0Ines Me ven + A farmalizago das competéncias técnicas permitindo evitar as perdas ¢ os desperdicios proprios da tradigao oral das comunidades artesa- ais ¢ sociedades baseadas no costume ¢ na tradigdo. * Isomorfismo: a estrutura buroerética impesscal, dado o seu alto grau de formalizagio, 6 um modolo mais fiteil de ser transposto para outras sociedades e incorporado por culturas diferentes em paises distintos, 0 que permite a expansio dos nogécios, facilita a eomunicagao possi- bilita o comércio global. Fioure 4 Vantagens de buroercis. ‘1.3 Conclusdo: A Modemizagao e o Surgimento do Pensamento Administrativo ‘Ex recumo, « buroeracia ¢ uma solugio organizacional que tenta evitar a sescrariedade, o confronto entre individuos e grupos e os abusos de poder. Ses cbjetivo ¢ o de organizar a atividade humana de modo estavel pera a “apo do Sins organizacionais explicitos. A utilizaglo de regras e a roti- 0 do trabello humane fornecem seguranca, pois estabelecem ctapas = srvcedimentos = serem seguidos, tentando assim minimizar incertezas € .o veremos adianto, as ostruturas burocraticas foram relatadas ‘peculogos industriais como mecanismos de defesa contra a ansiedade © nTenia Gani Adnngeas w Eoine ovsot a inseguranga tipicas do ser humano, Além de fornecerem diretivas claras, as regras, ao formalizarem a interagao entre os individuoe, visam roprimir as relaghes face a face, a espontaneidade e a pessvalidade, evitando a eclosio de conflitos na organizagao, Dadas essas caracteristicas, a burocracia foi a forma organizacional adota- da pelas empresas no seu objetivo de tornarem-se competitivas dentro de uma 6giea de mereado. O pensamento administrativo surge como eonsequiéncia do processo de modernizagao da sociedade e ¢ a expressdo da légica burocrsitics, baseada no controle da atividade humana por meio da regra, objetivando 0 aumento de produtividade e « goragao de lucro na sociedade industrial, Gradualmente, porém, os diversos estudiosos das organizagées vio rela- tando os problemas e as disfungdes produzidos pela estrutura burocratica. Neste livro, relataremos alguns desses estudos e visdes que constituem parte da critica & burocracia e que representam a evolugio do pensamento administrative contemporaneo, 2 Introdugao a Escola Classica de Administragao: Uma Breve Revisdo Hist6rica do Contexto Socioeconémico da Modernidade Como vimos na introdugao deste Livro, o provesso de modernizagao retrata a substituigao progressiva da economia feudal baseada na autoridade tradicional dos nobres, dos senhores feudais ¢ das autoridades religiosas e patriarcais por uma economia industrial baseada na autoridade racional-legal, fundamento das organizagdes burocraticas, Resumiremos e analisaremos aqui alguns dos elementos do processo de modernizacdo que nos ajudaréo a entender melhor a Escola de Administragao Cientifica apresentada neste capftulo. 2.1 AEmergéncia da Sociedade Industrial © processo de consolidagao do eapitalismo tem infeio com 0 que os econo- mistas denominam acumulagéo primitiva do capital, fonte inicial de lucros que levou a acumulacao de capital ulterior, possibilitando a emergéncia da economia capitalista industrial. ‘As quatro prineipais fontos da acuraulagio primitiva de capital sao: '* 0 rapido crescimento do volume do intercémbio © do comércio de mer- ‘cadorias no fim da Idade Média; + o sistema de producgo manufatureiro; ‘+ 2 grande inflagao de pregos nos séculos XVIII ¢ XIX; * 0 regime de cereamento dos campos. ‘Vamos rever rapidamente esses elementos.ot» Menace 2.1.1 0 Declinio das Bases do Sistema Feudal 0 proceaso de modernizagao da sociedade, que se iniciou desde o fim da Tdade Média, foi lento e gradual, O crescimento do comércio, a introdugdo de uma economia monetdria e 0 crescimento das eidades a partir do século XIV enfraqueceram a economia feudal, baseada na terra ¢ na baixa mobilidado social. Reforgou-se nessa época a separagao entre a cidade e o campo. Os habitantes das cidades mediovais passaram a se dedicar mais ao coméreio A inddstria manufatureira, enquanto os habitantes do campo se dedi- ‘cavam a agricultura, visando suprir as cidades com os produtos agricolas de ‘que necessitavai para a subsisténcia de seus habitantes. A légiea que rogia as relagdes sociais durante a Idade Média foi sendo progressivemente substituida, Nesse perfodo, 03 senhores feudais, proprietérios da terra, com 6 exercicio da autoridade tradicional de cunho relixioso, contavam com 0 trabalho gratuito dos servos. No século XIV, porém, ocorreram modificagdes que abalaram a Iégica econémiea baseada na servidio humana e no direito dos senhores foudais, ‘Nessa época, a famosa peste negra, doenca terrivel, mstou mais pessoas na Europa do que, posteriormente, a Primeira Guerra Mundial. A populagéo da Inglaterra, antes da peste negra, era de 4 mifhoes de habitantes. Apés @ epidemia, a populagdo desse pais foi reduzida a 2,5 milhdes de habitantes. Com 2 morte desse enorme contingente humano, sobraram menos bracos para trabalhar a terra, ¢ a escassez de mao-de-obra aumentou o custo do trabalho humano. Leo Huberman analisa a economia da Idade Média mostrando que, no fim do séeulo XIV, teve infcio uma nova fonte de poder © mobilidade social para os camponcees: maior valor era atribuide ao tra- alho dos que continuavam vivos (dada a escassez de méo-de-obra), Conseqiientemente, o trabalho do campanés vatia mais do que nunca. Sur- siram revoltas camponesas contra 0 poder dos senhores feudais © contra a servido que os imobilizava em seus locais de origem. Bssas revoltas foram stroladas. Apesar disso, as bases do sistema feudal estavam abaladas. Em meados do século XV, o trabalho servil j& havia sido substituido em szande parte pelos arrendamentos da terra pagos em dinheiro, ¢ muitos amponescs tinham se emancipado do dominio dos antigos senhores. de Manutaturas e as Con ragbes de Oficio © progresso das cidades, por meio da intensificagéo do comércio, permitiu ees artesdios especializados em um oficio abandonar a agricnitura e viver & ‘a de sua arte. Dessa forma, mestres-arteséos ¢ profissionais, como ourives, carpinteiras, fabrieantes de armas, teceldes, artistas, estre outros, puderam abrir pequenos coméreios om suas cidades, dediean- abastecer © prestar servigos a um mercado interno pequeno em vias 8Toots Golds Ntinckaie » Eton Thonn de crescimento. A moradia servia de oficina de trabalho. © artesio fazia assim a sua clientela e sobrevivia dos frutos de sua habilidade técnica. Pouco a pouco os negécios iam prosperando ¢ ele ia contratando ajudantes © aprendizes, que com ele viviam e aprendiam o oficio. Esses aprendizes permaneciam no oficio durante certo mimero de anos, quando podiam sair e abrir sua pequena oficina, da qual seriam mestros, contratando, por sua vez, outros aprendizes, Tornar-se aprendiz significava ter uma profissio e dominar uma téeniea no futuro. Durante os anos de aprendizado, no entanto, 0 discipulo devia obediéncia total ao mestre de offcio, em troea de habitagdo ¢ do um pequeno saldrio. Tratava-se de uma ética paternalista de lealdade em troca de protegao. Dessa forma, as morcadorias feitas artesanalmente pas- saram a ser vendidas no mercado das cidades ¢ nas feiras e muitas vezes ‘exportadas. Esses artesdos profissionais eram donos da matéria-prima © das ferramentas utilizadas em seu trabalho e clos cuidavamn de todo 0 pro- cosso de produczo, vendendo o produto acabado. A reputacao profissional do artesio era a base dessa economia. Assim, para controlar a concorréncia, 03 arteséos formaram eorporagdes préprias. Conseqiientemente, todos os tra- balhadores dedicados a0 mesmo oficio em uma cidade ou regido formavam ‘uma corporaciio de oficios. ‘Como vimos, no fim da Idade Média, o trabalho artesanal nas oficinas e fa produgao de manufaturas baseavam-se na autoridade tradicional do mestre, que controlava de forma personalista 0 seu negécio e as relagdes com os seus ajudantes e aprendizes. As relacdes eram informais e nio hhavia separacdo entre o ambito privado e o ambito pitblica, uma vez que trabalho e moradia se confundiam. A disténeia entre patrao e trabalhador nao era grande, porém este ficava sujeito as arbitrariedades aos humores de seu empregador. Besa organizacao social baseava-se em uma hierarquia que derivava do conhecimento técnico relacionado ao oficio, Os mestres eram reconhecidos socialmente como iguais @ os aprendizes se submetiam sua tutela, tendo, porém, alguns direitos proprios. A mobilidade social era prevista nesse sistema, uma ves que o aprendiz chezava a mestre depois de certo niimero de anos. As corporagies, apesar de seus diversos nfveis, eram uma comunidade com cardter de irmandade, Os membroe de uma mesma corporacdo se preocupavam com o bem-estar dos outros ‘membros e og estrangeiros ni eram admitidos, Essa é a origem da termo“es- pirito corporativista’, utilizado até hoje para expressar a solidariedade e, fem alguns casos, 0 excesso de protecionismo entre os membros de uma ‘mesma organizacéo. ‘As corporagdes artesanais monopolizavam o trabalho ¢ a indtistria ma- nufaturaira em determinada regio. Conseqiientemente, os membros de aa corporagées ¢ of estrangeiros nao podiam instalar-se e comercializar seus produtos na regido dominada por outra corporacao, sob pena de serem expulsos pelos membros desta, que, multas vezes, faziam amearas e am expodientes violentos para proteger seu territéric.lego wa / sens ‘Uma vez que tinham o direito de controlar o coméreio © a produgao de manufaturas om toda a regido, detendo-se exclusividade nesses negécios, para justificar esse monopélio, as corporagées cuidavam de sua repu- tagao, o que Thes garantia a venda de seus produtos. Tendo em vista que a base desse sistema de trocas derivava da credibilidade dos artesdos, as corporagées evitavam 0 comércio de manufaturas de baixa qualidade. Em prinefpio, esse coméreio nao visava ao Iuero. Referia-se a uma economia baseada em trocas: inicialmente os bens eram vendidos pelo seu “justo progo”, ou seja, pelo seu custo de fabrieacdo, Tratava-se de uma economia que mantinhe ainda valores religiosos e éticos tipicos da Tdade Média ¢ da religido catdlica, predominante na época: o lucro era visto como usure, sinal de desonestidade. Dessa forma, quando as corporagies abusavam ¢ cobravam mais do que era considerado justo — 0 que As vezes ororria, tendo ‘om vista 0 seu monopélio ~, as antoridades locais tinham 0 direito de die- solvé-las ou de impor-lhes penalidades. ssa situagdo, predominente durante a Idade Média, mudou rapida- mento. Com a ampliagao do comércio e 0 crescimento das exportacdes de manufaturas, a partir da organizagio de feiras e mereados regionais, consolidou-se uma economia de mercado que inviabilizou a manutengao do ‘sto prego". Bate foi substituido pelo prego do mercado, fruto de negocia- ‘¢do com o cliente e com a concorréncia. O coméreia passou a visar a0 lucro. 2.1.3 A Emergéncia da Burguesia Mercantil como Classe Hegeménica 6 a Consolidagao do Estatfo Absolutista Com o passar do tempo, a mobilidade social dos artesios foi reduzinde-se. Para manter seu monopélio e controlar a concorréncia, os mestres-artesdos foram limitando a passagem de seus eprendizes ao grau de mestre, reduzindo a abertura de pequienos estahelecimentos autdnomos. Conseqiientemente, 0 mercado concentrou-se em torno de algumas indistrias manufatureiras, que passaram a centralizar o poder e o controle dos recursos produtivos. Os donos dessas indistrias manufatureiras passaram a constituir uma classe social emergente, que concentrava recursos, influéncia e poder com a fabri- cagiio @ o comércio de manufaturas. Com o advento do absolutismo, as eorporactes e as cidades perderam autonomia para o poder central do rei, O objetivo dos reis ora contralizar 0 poder o, para tanto, empreenderam esforgos a firn de derrubar os monopélios corporativos tegionais ¢ 0 poder dos nobres. Nesse esforgo, os reis abso- lutistas muitas vezes buscavam apoio politico na burguesia mereantil ¢ industrial, tendo em vista 0 poder econdmico erescente dessa classe social. Financiados por essas classes emergentes, os reis desenvolviam estratégias para imporem-se aos senhores fetidais e ans nobres, diminuindo a autonomia re- sonal com o objetivo de consolidar o 2ou poder central. Os Estados absolutistas 616 Teta Goal imistazo © Eétoe Monor favorecoram assim o poder da burguesia morcantil ¢ da indiistria manufa- tureira, regulamentando a aprendizagem dos trabalhadores industriais, as condighes de emprego e 2 alocacéo da forga de trahalho nos diversos tipos de ocupacéio. Promulgando leis quo regulamentavam os salérios, a qualidade dos produtos e o comércio, os reis absolutistas visavam proteger os interesses da. burguesia mercantil e manufatureira, aliando-se a ela. Estabeleceu-se 0 con- ceito de inddstria nacional. Uma das tarefas do Estado absolutista pasecu a ser a protegdo da industria nacional, visando ao aumento da producao € das exportagées e, logo, ao ingresso de divisas para a nagao. Luis XIV, expoente do absolutismo francés, ¢ seu ministro Colbert sé0 exemplos dessa politica tipica do Estado absolutista, Mais tarde, porém, a consclidagdo da burguesia mercantil e da burgue- sia industrial como classes sociais hegemdnieas teve como conseqiéncia o questionamento do poder real abscluto, As classes burguesas emergentes queriam maior poder de controle, e o excesso de regulamentacdes do Estado passou a ser visto como um obstaculo, Surgiram as teorias do liberalismo econémico ¢ filosofias que as legitimaram. O pensamento de Thomas Hobbes, que legitimava 0 Absolutismo, passou a dar Ingar ao pensamento de fildsofos liberais, como ‘Thomas Locke, e ao pensamento econémico cléasico de Adam ‘Smith, A Revolugao Francesa, em 1789, e 0 periodo napolednico marcam a consclidagao do poder burgues na Europa ocidental, 2.1.4 A Substituigao Progressiva das Assalariado orporagdes de Oficio pelo Trabalho No que se refere as corporagoes de oficio © & produgao manufatureira e artesanel, constata-se que, do século XVI 20 XVIII, 0s artesdis indepen- dentes tenderam a desaparecer, e em seu lugar surgiram os assalariados, As industries manufatureiras modificaram. cdenes | —> sreniagla f parresagan as ESS wwowbua | —> —cruromronun | —o> SAUZACN Figura 23. A estatgiaadmiritatina de rela homanas 2.8.2 Criticas ao Movimento de Relagdes Humanas 0 interesse da administracao nos problemas de cooperacao ¢ uma conse~ qiéneia da especializagiio, mas a “cidncia” de relagdes humanas que dat resulta tem sido vista por muitos autores como responsdvel pela justifi cago ideolégica da estrutura institucional vigente, desviando a atengio sobre seus problemas para o ajustamento da estrutura individual, Esse ajustamento 6 essencial, pois, em uma organizagao buroerdtiea, 0 conilito ndo pode ser oficialmente reconhecide, uma vez que tal reconheci- mento implicaria a legitimidade da diferenciagao de metas ¢, portento, a aceitacao da negociacao como estratégia administrativa. Ora, qualquer uma dessas implicagdes signifiearia uma reducao do poder hierarquico, o que & ineompativel com a burocracia, 0 movimento de relagdes humanas teria, no entanto, vindo reeolver, no plano te6rico, o problema do conflito por meio de sua simples negacao. ‘Resta referirmo-nos aos estruturalistas, que constituem um grupo dissi- dente da Hscola de Relagoes Humanas, com origem na sua corrente, cha- mada realista. ‘Embora, como jd mencionamos, o estruturalismo seja uma sintese da Escola de Administragao Cientifica e da Escola de Relagdes Humanas © apresenteCiomo2-Aecon defer Hot / sees ‘muitos pontos com base nas cbras de Karl Marx e Max Weber, seu debate mais acirrado € com a escola da qual emergiu. Sua principal critica 6 de netureza analitica. Para o estrutaralismo, a Es- cola de Relagies Humanas tende a centrar-se em um campo muito pequeno de varidveis e a estudé-las sem levar em conta as demais. A concepedo que Escola de Relagdes Humanas tem do homem 6, assim, uma concepedo es- ‘treita. O ser humano continuaria a ser passivel e controlével por meio de estimulos, um sor simples e previsivel. Alm dos estimulos econdmicos, cevem-se evar em conta os estimulos psicossociais © as relagies entre grupos informais, diz a Bscola de Relagies Humanas. Esta, porém, conserva 0 mesmo tipo de Igiea de andlise no que se rofere & organizacao do trabalho que a Escola Classica de Administracéo. Outro limite dessa escola é que ola cria uma dualidade em sua andlise: a organizacao formal e Igica de um ado ¢ a organizagéo informal e afetiva de outro. Outras proposigoes modifi- caram esse tipo de andlise posteriormente, integrando as estruturas formais ‘e informais da organizacso. As andlisas de Chester Barnard, aqui classi- ficadas como fazendo parte de Escola de Relages Humanas, om muitos aspectos sdo andlises precursoras de posteriores, que definem a ago humana como nao tao previsivel, mostrando 0 seu carater indetarminado e incerta. 0s conceitos predominantes sobre a natureza humana vio, dessa maneira, tornando-se mais complexos A medida que se aumenta 0 conhecimento sobre © comportamento humano, rates conc Cewmanas |, 0, | sanee | oHCERBM | Gece | Manama | Saee | wea | ‘j=/=/=1-| ery Siggaisis ae zispels 2 9 g 2|3 & = 1 alt _| J Pipwra 2.8 Caantoisticas ca Escola de Relagbes Humana, a“hate Gal Noninst Eline Thorsen Bibliografia BALCAO, Yolanda F.; CORDEIRO, Laerte L. O comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro: Fundagao Getulio Vargas, 1967, BARNARD, ©. The functions of the executive. Cambridge: Harvard Univer- sity Press, 1938, . Organization and management. Cambridge: Harvard Uni- versity Press, 1948. BERTERO, C. 0. Algumas observagées sobre a obra de G. Elton Mayo. Revista de Administracao de Empresas. Rio de Janeiro: Fundacdo Getulio Vargas, v. 8, 0. 27, 1968. BROWN, J. A. Psicologia social da indiistria. Séo Paulo: Atlas, 1987, p. 63. POLLETT, M. P. The collected papers of Mary Parker Follett. In: Dynamic administration, Nova York: Harper and Brothers Publishers, 1940. The new state-group organization: 'The solution for popular government. Nova York: Longmans Green, 1918. MAYO, Elton. The human problems of an industrial civilization. Nova ‘York: Viking Compass Edition, 1968. ‘MILLER, D. C.; FORM, W. H, Industrial sociology. Nova York: Harper & Brothers, 1951. PARETO, V. The mind and society: A treatise on general sociology. Nova York: Dover, 1963. PEREIRA, L. C. B. Duos escolas em confronto. S80 Carlos: ESC, 1963. ROETHLISBERGER, F. J; DICKSON, W. Management and the worker. Cambridge: Harvard University Press, 1939, SCHEIN, F. H. A psicologia na industria. Lisboa: Classica Lisboa, 1968. SPRANGER, B. Formas de vida. 6. ed. Madri: Revista do Ocidente, 1966.Capitulo 3 Teorias sobre Motivacao e Lideranga: Da Administragao de Recursos Humanos a Gestao de Pessoas O trabalho ndo é pars 9 homam apenas uma nesessidade inevizave B também o seu libertedar em relagéo @ natureza, seu criador como ser sociel« independiente. No processo To trabalho, ist 6, na procexso de tmoldar e mudar a notureza exterior a ele, homer molda ¢ modifica ‘asi mesmo, Fromm, 1944, 3.4. Intradugao Pesquiaas realizadas apés os experimontos de Hawthorne mostraram que a relagao entre as varisvels “satisfagao das necessidades psicossociais dos empregados” ¢ “aumento da produtividade” ndo era tdo direta como preten- am os tedricos da Escola de Relacies Humanas. Muitas vezes, a adogao de am estilo de geréncia participativa nao melhorava neceseariamente a pro- Sutividade dos grupos organizactonais, que dependia de outros fatores mais smplexos que a simples melhoria do clima social. Alguns autores cheza- ‘a questionar a adogao do trabalho em equipe ou da participacao como Srmas de melhorar a produtividade, dependendo do tipo de trabalho e das sondigdes envolvidas em cada caso. A Escola de Relages Humanas tove 0 grande mérito de revelar maior .plexidade relativa ao comportamento humano nas organizacies, que 2 dopende apenas de estimulos econémicos, como diziam os teéricos da IT Figura 8.2. 0s quate tipo de estruurais, 5.3. As Grandes Figuras do Estruturalismo 3.1 Max Weber O esiruturalismo, ao estudar as disfuncdes da burocracia, volta a origem das organizagdes modernas, De fato, o primeito teérico significativo das organi- zagbes foi Max Weber, que as analisou de uma perspectiva estruturalista fenomenolégica, como descrito anteriormente, em uma linha muito se- melhante aquela adotada por Ferdinand Tonnies no nivel macrassociolégico. Weber deixou intimeros eseritos esparsos que, organizados por sua vitiva ¢ por outros eientistas sociais, tém exercido enorme influéncia no desenvolvi- mento das cidncias sociais ¢, em particular, da teoria das organizagdes. Além das varias coleténeas que trazem trabalhos de Weber, como Estru- tura de classes ¢ estratifieagdo social, Sociologia da burocracia ¢ Sociologia politiea, ha aqueles como Keonomia e soviedade, Historia econémica gercl, 4 ética protestante e 0 esptrito do capitalismo, Citncia e politica: duas voca- e8, que se Telacionam com reas de estudo que vao desde a sociologia até o urbanismo, passando pela teoria das organizagées, ciéncia politica, historia e economia. A preocupacao central da obra desse pioneiro da teoria Gas organizagdes ¢ a racionalidade instrumental, entendida em ter- mos de equacéo dindmica entre meios e fins, Seus estudos sobre poder ¢ 128130 Jnr a hing te Posen burocracia séo tentativas de resposta @ perguntas tais como: Quais as condi- ‘fes neceseérias para o sparecimento da racionalidade? Qual anatureza da racionalidade? Quais as suas consequéncias socioeconémicas? (Berlinek, 1970, p. 10), Nessa linha, nos sistemas sociais altamente burocratizados, formalismo, a impessoalidade, bem como o carter profissional de sua administragao, seriam manifestagdes de sua racionalidade instrumental (Pereira, no prelo). Uma excelente anélise dos trabalhos de Weber, que deecreve e compara 0 paradigma weberiano a outros paradigmas tedricos, foi realizada por Burrell e Morgan em seu livro Sociological paradigms and organizational analysis (1994), 5.8.1.1 Weber e 2 Nao-determinarao da Acao Hur No paradigma weberisino, as crengas ¢ valores dos individuos seriam os limi- tes a sua capacidade de aco e A sna escolha, uma vez que pré-estruturariam sua ago. Porém, nesses limites, © homem é eonsiderado um ser, em prin- cépio, livre para decidir sobre o curso de suas ages ou decidir abster-se de agir. Isso vale principalmente no caso de agdes tides como volunté- riag, isto 6, que portencem a esters das relevancias volitivas, e néo das impostas. © significado dessas acies surge exatamente em fungéo de se “comporiar de um modo e nao de outro’. Desea forma, mesmo no dominio das situagées impostas, as agdes do homem nao séo inteiramenta prede- terminadas, Até na situagio mals coercitiva, um homem pode decidir no agir conforme lhe ¢ ordenado, se estiver disposto a aceitar as conseqiténcias da deeobediéncia (Schutz, 1943). A burocracia, segundo definicao weberiana, 6 uma tentativa de formalizar e coordenar o comportamento humano por meio do exercicio da autoridade racionel-legal para o atingimento de obje- tivos organizacionais gerais. 1.2 Weber e a Definigio de Burocracia Como vimos na introdugéo deste livro, de acordo com a andlise de Mex Weber, a burocracia é um sistema que busea organizar, de forma estavel e duradoura, a cooperacéo de um grande mimero de individuos, cada qual devendo uma fungéo especializada. Separa-se a eefora pessoal, privada e fami- liar da esfera do trabalho, visto como esfera publica de atuagao do individuo. Nas sociedades tradicionais, normalmente a esfera familiar c a esfera do tre balho se confiandiam, dado o carter pessoal das relagoes. Na soviedade industrial, ha uma ruptura nesses padres.Conheciment | erent jetivamente 2 signiticagio cas [comnmo} —» | one rece | J—|nemisaeece (eens (hoot de nian anda sis onus i Tipa ideal ca buracrania | ‘Consign de somteads compribaies ios ders sods ‘Sea acon —trstureil oe busca tjenos piciasetomalzans Figura 6.8. O paradigma wobstano. A estrutura burverstica haseit 6 nos seguintes principi + Acxisténcia de funyées definidas e competéncias rigorosamente determi- nadas por leis ou regulamentos, A divisdo de tarefas ¢ feita racional- mente, baseando-se em regras especificas, a fim de permitir 0 exercicio das tarefas necessarias & consecugdo dos objetivos da organizagio. + Os membros do sistema tém direitos ¢ deveres delimitados por regras e regulamentos. Hssas regras se aplicam igualmente a todos, de acordo com seu cargo ou fungao. + Existe uma hierarquia definida por meio de regras explicitas e as prero- gativas de cada cargo e funcao sao estabelecidas legalmente ¢ regulam ‘o exervicio da autoridade e seus limites. O recrutamento € feito por meio de regras previamente estabelecidas, garantindo-se a igualdade formal na contratagao, Portadores de diplo- mas legalmente estabelecidos tém o mesmo direito de concorrer para o exerciclo de um determinado cargo. * A remuneragdo dove ser igual para o exere{cio de cargos ¢ fungies semelhantes. * A promogao ¢ 0 avango na carreira devem ser regulados por normas ¢ deyem se basear em critérios objetivos e ndo em favoritismos ou rela- des pessoais, v6 Ofttevima se ored Bat Nee 11sae a ne fie Toor Ha uma separacdo completa entre a funcdo e as caracteristicas pessoais do individue que a ocupa. «+ Fungbes definides e competences estebolonidas por le. ee eee iad re f ee! Fgh G4 Caracerisicas da extrutua burocrtea ‘Yarios autores interpretaram as definigdes de Weber ¢ ressaltaram as vantagens da estrutura buroeratiea, responséveis pela longevidade dessa forma organizacional: * o prodominio da logica cientifica sobre 2 légica “magica”, “infstica” ou “intuitive”, © a consolidagéio de metodologias de anslise “racionais", visando ao apri- ‘moramento dos processos de producdo; + a profiscionalizagdo das relagdes de trabalho e a consalidacao de uma Jégiea visando garantir a igualdade de todos diante das regras, redu- indo os favoritismos e clientelismos tipieos das corporagbes de oficio; © a formalizagio das competéncias téenicas, permitindo evitar as perdas ¢ desperdicios préprios da tradiedo oral das comunidades artesanais ¢ sociedades baseadas no costume & na tradigéo; + isomorfismo: a estrutura burocrética impessoal, dado o seu alto grau de formalizapao, 6 um modelo mais ficil de ser transposto para outras sociedades e incorporado por culturas diferentes, em paises distintos, 0 que permite a expansao dos negécins, facilita a comunicagao € per- mite o comércio global. 132nmin SC etuanlenaes ea aes w Me aes Dando seqiéneia & andlise da buroeracia dentro de uma perspectiva weberiana, outros estruturalistas de grande importancia na teoria das onganizagdes, como Robert K. Merton, Phillip Selanick, Alvin Gouldner, Michel Crozier e Peter Blau, criticam e analisam essa forma organizacional. ‘De acordo com as conclusdes desses autores pertencentes a corrente do es- truturalismo fenomenolégico, existe uma discrepancia entre o modelo organizacional oficial, burocrético e as préticas informais. A disténcia entre esses dois mundos, 0 mundo da orgenizagio formal, que seria o mundo da racionalidade e do ealculo, ¢ 0 mundo das préticas informais, relacionado aos sentimentos © a ofetividade, produziria efeitos “diefuncionais” do ponto de sta da empresa, que nao seguiriam a ldgica da eficiéncia preserita pela ‘melhor maneira” (one beet way). Os autores a seguir fazem uma anélise do modelo weberiano de acordo com o paradigma funcionalista. 3.2 Merton Para Merton, a cstrutura buroerdtica introduz traneformagces na perso- nalidade dos seus participantes que levam A rigide7, as dificuldades no stendimento aos clientes © a inoficiéncie, transformagios escas responsa- els pelo que chama de disfungdes ou consegténcias imprevistas. Uma de suas obras de grande signifieagao 6 Teoria social ¢ estruttra social. Para Merton, toda aco social produx um paradoxo bésico, tendo conse- queneias contraditorias, pelo fato de que para cada efeito desejado de uma 13134 Tiara a hesae Este Teen ago, existe uma série de efeitos secundérios, nao desejados ou previstos, que se contrapdem aos efeitos buscados pelos individuos av agir. Assim, para cada efeito “positive” (intended conaequence) existe um efeito que contraria as expectativas dos gerentes e administradores (unintendend con- sequence). A existéncia dessas contradigées inerentes A agsio social provoca tensCes nas organizasées, que conduzem a fendmenos como a resisténcia orga- nizacional e a emorgéncia de conifitos. Sogundo Merton, em sen livro The bureaucratic personality, 0 compor- tamento dos individuos nas organiaagées é visto como meio para atingir certos objetivos. Como o comportamento dos individuos nas organizagies produz consogtiéncias inesperadas e indesejévels, pode-se questionar a eficiéncia da racionalidade instrumental (adequario meio-fins) nas orge- nizagdes burocriticas. Merton mostra como a “personalidade burocrética” (o fato de os individuos apogarem-se obsessivamente As regras nas buro- cracias seguindo-as estritamente, uma vez quo estas aparentemente fornecem seguranga e reduzem as incertezas) ¢ um comportamento obses- sivo que produz, disfungbes. De fato, seguir as regras, néo importa quais sejam, torna-se um fim, e no um meio, 0 que atrapalha a eficidncia organizacional. Seguem-se as regras, nesse caso, porque devem-se segui-las, nao importa quais sejam, € esse procedimento torna-se um ritual burcerdtico, desvineulando-se das preoeupagées com eficiéncia ou com consideracées praticas. Perdem-se de vista 0 contetido ¢ a coneretizacao dos objetivos orgenizacionais, uma vez que 0 apego excessivo a rotinas, regras ¢ formalismos nao deixa margem ‘a nenhuma flexibilidade ou questionamento do sistema em questo. Dessa forma, ccorre 0 paradoxo descrito por Merton: 0 fato de observar-se cogamente as regras afasta a organizacio de seus objetivos e néo produ a fieiéneia desejada, bem ao contrério. Merton, em seu estudo “O soldado americano”, realizado no exércite norte-americano, testou a seguinte hipétece: quanto mais os aspirantes = oficiais se conformassem as normas e aos padrdes da corporacéo, mais rapi- damente seriam promovidos nos diversos nfveis hierarquieos do oficialato Os estudos de cardter longitudinal realizados em trés grupos de recrutss do batalhao estudado mostrou que essa hipétese era verdadeira. Os aspi- rantes a oficiais que ce comportavam de forma mais convencional eram inais rapidamente promovidos. Nesse caso, néo se tratava de eanformidade fs normas e regras escritas, formais, mas as formas de comportamento = valores informais dos oficiais da eorporacao. Os aspirantes a oficiais, desejosos de subir rapidamente na hierarquis, ‘dentifieavam-se com os oficiais de nivel superior, seu grupo de referéncia (grepe ‘no qual se inspiravam e ao qual almejavam pertencer), ¢, dessa forma, ism pouco a pouco evoluindo na carreira, conformando-se &s normas informass do grupo ao qual sonhavam pertencer. No caso dos soldados comuns, a asp ago ao oficialato era um sonho impossivel, como mostram os estudas de‘conus CEanlinges rie ork = MO sess Merton. Caso estos tontom incorporar 9s modelos o as formas eomportamen- tais dos oficiais, negando os de seu préprio grupo de referéncia, eles seréo rejeitados pelos dois grupos, uma vez que 0 grupo de referéncia ao qual desejam pertencer ¢ 0 qual “imitam”, inoorporando os modelos e as formas comportamentais, Ihes esta “fechado” por um provesso de pouca mobilidade sorial. Ao mesmo tempo, o grupo ao qual pertencem naturalmente, o grupo de soldados, Ihes rejeitard diante de sua mudanga comportamental diverea a adotarem inadlequadamente as formas comportamentals do grupo superior. Dessa forma, a conformidade As normas informais e aos padrdes comporta- mentais do grupo de referéncia (“socializagéo antecipada”) 6 funcional quando ha perspectivas de mobilidade social, mas é disfuncional pare 0 individuo quando nao hé tal mobilidade social. Em um sistema rigido e de pouca mobilidade social, os individuos ado- ‘tam menos as normas e os valores de outros grupos, estando de acordo com as de seus grupos origindrios, Merton mostra, assim, que incorporar regras © modelos de outros grupos ou seguir as rezras apenas porque se considera que 6 necessérin segui-las, como no caso da “personalidade burocteitica’, s80 estratégias que goram efeitos indesejados tanto para o ator social como para a organizagio. ‘Autores como Gouldner, Peter Blau e Selznick relataram também diver- a8 disfungbes burocrstieas. eee ‘ Azcio socal possui um paradono bisioo ent os efeitos deseiados € os aletos imprevistos. Figata 5.0 0 wabalno de Merton 5.3.3 Gouldner Nos anos 60, Gouldner fez uma série de estudos em uma mina de gesso, Cons- ando que o8 membros de uma organizacao nao tém os mesmos inte- esses objetivos, propés que as regras burvcréticas representavam 08 135136 Ye at irs Fea Tomer interesses de parte dos membros da organizagdo 0 conflitavam com os inte- rasses de outros membros do sistema, levando necessariamente & eclosdo de conflitos no sentido de mudar ¢ reajustar eseas regras. No seu livro Patterns of industrial bureaucracy, relata trés tipos de estrutura burocratiea: + “falsa” burocracia (mock bureaucracy) ~ Estrutara que contém rogras que nao representam 0 interesse de nenhum grupo organi- zacional, Nesse caso, essas regras sao artificiais, existem apenas para “constar” e sio cotidianamente desobedecidas. + burocracia representativa (representative bureaucracy) ~ & ba- seada em regras que representam os interesses concretos de todos os grupos organizacionais. Bssas regras sfo seguidas cuidadosamente, de ‘modo estrito e sempre reforeadas pelos membros da organizacdo. + burocracia autocrdtica (punishment-centered bureaucracy) E 0 caso da estrutura buroeratica baseada em regras que um grupo ‘impoe aos outros grupos. Nesse caso, existem regras claboradas por gerentes cujo objetivo & punir condutas “disfuncionais”. Nesse tipo de estrutura ecladem muitos conifitos, dado o exereicio estrito da autori- dade burocratiea. Segundo Gouldner, esse tipo de estrutura burocratica surge quando nao existe confianga no sistema orgenizacional. O autor relata a importancia do fendmeno da resistencia orgenizacional no processo de buroeratizacio do sistema. gran de burvcratizagao, de acordo com Gouldner, é uma fungéo do nivel de resisténcia a institucionalizagao de regras no sistema. Normalmente ha forgas sociais que demandam maior nfvel de burocratizacgo e outras que resistem A imposigdo de novas regras © normas. Nem sempre as forgas sociais que defendem maior burocratizacao do sistema sto a maioria. Para Gouldner, uma das tensdes primordiais do sistema burocratico, as quais ele chama efeitos primArios, é a divergéncia entre os interesses ‘pessoais dos individuos e os objetivos formais do sistema organizacional, Para coordenar a agéo dos individuos, objetivando a coneretizagdo das metas organizacionais, surgem as regras ¢ os controles burocréticos que, por suz vez, produzem 03 efeitos secundarios. Essas tensdes © conflitos emergom: quando esses subsistemas e ferramentas séo utilizados para supervisionar, monitorar ¢ controlar a conduta dos individuos ¢ os resultados do trabalho ou seja, sfo tipicos da administracao. © autor refere-se a um aspecto freqtientemente denominado problemas d= transagio (agency problems), tratados pela teoria da agéncia. ‘Toda transacse social (relacionamento entre partes envelvendo negociagao) trax. conflitos © tensves inerentes a ela, uma ver que 0s atores sociais possuem interesse=mes fsntemne eo asus w wasn divergentes que devem ser compatibilizados. O conflito é algo inerente ao proceso de negociagao e a administracao. Para tentar evité-lo ou controlé-lo, existe uma tendéncia a aumentar os controles burocréticos ainda mais. Avrogra, porém, permite a negociagao informal entre as partes no interior da organizagao. A regra, na verdade, estabelece um espago de negociacao & ajuste mituo entre as partes. DEO onus ‘e Regras burocraticas representam interesses concretos da ‘calizdo dominante, . Contitos @ resistencias & mudanga s4o Tendmenos tipicos de -estruturas burocraticas, uma vez que nao ha unanimidade. Flow 8.7. © wabalno de Gouldes Gouldner mostra as funcSes “latentes” da regra, que: « permitem o controle a distancia; + restringem as relagdes entre as pessoas, aumentando a impessoali- dade na organizacgao; + restringem a arbitrariedade do superior e legitimam a sanc&o, opdem-se 20 clientelismo; + tornam possivel a apatia, ou seja, 0 comportamento do subordinado que se limita a aplicar as normas ao caso conereto, sem esforgo extra; , + geram um espaco de negociagdo entre o subordinado c a hicrarquia. ( chefa serapre possui a possibilidade de aplicar ou nao a saneao e pode negociar com 0 subordinado. Este pode, por sua vez, reduzir sua ativi- dade a0 minimo, “eseondendo-se” atras da regra e limitando a sua colaboragio de forma legftima. As regras nfo sfo apenas um ins- trumento de controle na mao da hierarquia, mas também um espago de negociacao a servico dos subordinados. Meyer ¢ Rowan, teéricos do \ 137138 Tere el Ana we ene neo-institucionalismo, descrevem ossa estratégia da autoridade buro- crética como “fazer vistas grossas” ao descumprimento da regra (over- looking) (Meyer e Rowan, 1991), Gouldner desereve alguns comportamentos informais que ajadam os gerentes a coordenar as atividades de seus subordinados em burocracias. Um dos mais importantes, ahordedo enteriormente, refere-se & néo-aplicagao proposital das regras, que permite gerar um espago de negociagéo proposi- tal: o supervisor nao aplica a regra desde que o subordinado cumpra a sua fangao dentro de certos padrées minimos, e sempre existe, de forma velada, fa possibilidade de a regra ser aplicada no caso de insatisfagio do chefe com o subordinado, Da mesma forma, os subordinados podem observar a conduta da autoridade burocratica ¢, ao menor erro ou deseumprimento do regulamento por parte do supervisor, utilizar esse dado contra ele, dentro da Jogiea buroenitiea. Dessa forma, os Supervisores devem usar de flexibili- Gade e de certo nivel de tolerdincia com os seus subordinados se eles quiserem {que os subordinados coaperem e também tenham um comportamento flexi- vel. Uma forma de greve, por exemplo, é quando os subordinados cumprem estritamente as regras ao pé-de-lotra, nao fazendo mais que 0 necessario Nesse caso, é claro, 0 sistema néo funciona, como mostram os trabalhos de Gouldner. Permitem o controle a disténoia ‘Aumentam a impessoalidede na organizacéo Restringam a arbitraniedace e legitimam a sangéo ih possivel a comportamento| isla do subordinado Geram espago de negociagao | entre subordinado e hierarquia Fir 6.8. Aa fungee da ogra burotdtia.{-DEalenaes tet Dua m Mit ek 4 Selznick Na mesma linha, Phillip Selanick vé, no nivel da dolegagao de autoridade, orcas geradoras de ineficitncia na burocracia, pela criagSo de condigdes iavordveis & bifurcagtio de interesses. Sua obra mais conhecida ¢ Lideranga 12 addministracdo—uina interpretagéo sociolégica. Selznick analisou, em 1949, ‘Tenmessee Valley Authority (TVA), descrevendo como 0 excessivo apego & regra leva ao nAo-atingimento dos objetivos organizacionais. A TVA foi ama instituigdo criada em 1933 pelo Congreso norte-americano com o obje- sivo de promover a gesto de uma fibrica de fertilizantes & base de nitrato ¢ uma usina elétrica localizada em Muscle Shoals, Alabama, Estados Unidos. ‘A fabriea © a usina forsm inauguradas durante » Primeira Guerra Mundial havia uma discussio se essas iniciativas deviam ser geridas pelo Estado wu pelos particulares. A criagao da TVA foi uma vitéria para os que defen- diam uma gestdo direta pelo Estado desses ativos econdmicos. A partir de 1933, a instituigao redefiniu suas prioridades para desenvolver agdes como planejamento € a administragao da bacia do Tennessee, a melhoria ¢ 2 instalagéo da usina produtora de energia elétrica ¢ a melhoria de condigdes de navegagdo fluvial e producéo de fertilizantes na regido. A direcéo da ‘TVA proocupou-se assim em planejar de forma integrada o uso racional dos recursos naturais disponfveis. Como a estrutura formal da organizagio era pequena, contou-se com o apoio da comunidade local para tomar decisses, sobre a alocagao desses recursos, compra de propriedades, distribuigao de ‘fertilizantes e contratacéo de pessoal. A diregdo da agéncia reeolveu con- sultar a comunidade local de forma democrattica. A idéia do grass roots foi -senvolvida como a politica oficial da TVA, na construcéo desse sistema de esto democratico. ATTVA definiu sua politica grass roofs a partir de trés prinefpios: * Autonomia gerencial ~ A agéncia ou representante de dada locali- dade tinha o poder de tomar decisdes com autonomia em relagéo & hierarquia oficial. * Participacdio - As comunidades locais afetadas pelas decistes da agéncia governamental seriam ouvidas @ manifestariam a sua opinio dentro do processo decissrio, * Associagao entre TVA e governo local - A agéncia tinha um papel de coordenacdo entre as instancias governamentais municipais, es- taduais e federais. Esses trés principios partem do pressuposto de que a regido constitui sma unidade integrada na qual varios niveis decisérios ¢ varias politicas deve ser compatibilizados. 138140 ‘lata adorns 0g ser see estilo de geréncis, inovador para a époes, teve, no entanto, dificul- dades em ser implementado, Os objetivos da TVA, em resume, eram: * objetivos internos ~ comunteacdo eficiente entre as insténcias admi- nistrativas; + objetivos externos — ajuste da agéncia aos problemas locais. ‘A diregdo da TVA criou, na época, expressoes tipicas que passaram a ser aceitas sem critica. A utilizagdo de expressies como “polities do popular”, “instituigao préxima ao povo", “bem comum® etc. foi sendo incorporada & cultura oficial 0 go estilo de lideranga da agancia, que se legitimava a par- tir desse tipo de agéo, tida como democratica. Selznick observou o processo de institucionalizaséo dessas expresses € priticas administrativas relatou alguns dos efeitos “indesejados” © das disfungies desea estratura burvcritica, 03 famosos paradoxos da agio social, conforme desericao anterior de Merton: * O primeiro dilema da agio social é a contradi¢éo entre teorla e pratiea, discurso ¢ agio. Institucionalizam-se conceitos, modelos @ expressdes como “democracia”, “politica do povo" etc., mas, na prética, fa tentative de implementar essas politicas mostra as discrepéncias entre o discurso e a prética, ‘+ Outra contradigao 6 0 dilema entre participacio € escolha seletiva, Trata-se do ideal de participagdo total anunciado, enquanto, na realidade, o processo decisério ¢ um procedimento seletivo de es- colha e eliminagao de possibilidades de agao. Rsse ideal de participagio total tem, pois, uma fungdo ideolégica. * O terceiro dilema é a contradicio entre as dimensdes da pere- nidade e da fluidez das politicas administrativas. Influenciada por governos Iocais, a politica da TVA flutuava de acordo com as mudangas na politica local, o que gerava problemas em termos da con- tinuidade das politicas da agéncia e da busca por cocréneia, + O quarto dilema é, de um lado, o apego as regras © aos padrdes buroeréticos formais e, do outro, a renovacao de politicas admi- nistrativas. A tendéncia dos burocratas da agéncia de se apegarem & normas ¢ 208 procedimentos formais bloqueava a inovagao e o desaiie dos padrées estabelecides para renovagéo administrativa, Além de narrar essas contradigbes inerentes & estrutura burocrétice Selznick descreve a agao dos individuos nas organizacdes como uma ace recaleitrante e indecisa. Segundo o autor, os individuos so uma totalidese que nfo pode ser reduzida # operar em torno de um papel social esr A personalidade 6 um todo que supera a mara execugao cotidiana de az: papéis burocréticos formais. Dessa forma, o ideal burocratico é uma fits mama rae tre = Ho tac 0 individuo ndo deixa a oua porsonalidade “do lado de fora da organizagao” 20 ir trabalhar todo o dia, apesar de este ser um ideal burocréties, Na pré- tica, os indivfduos nao exeluem os outros sspectos de sua personalidade € afetividade da sua agdo ¢ de suas eacelhas na organizagio. A execugio estrita de papéis sociais buroersticos nao tem lugar. Assim, as orzanizagées, como insti- raigGes que sio, devem permitir aos individuos a busca de seus interesses espeeificos, obtendo, a partir disso, 0 seu comprometimento ¢ sua colabo- ragio enquanto for interessante para eles cooperarem. Organizagtes sao sistemas que visam dbter a integracdo de individuos recaleitrantes que lutam para o atingimento de seus objetivos e interesses espectficos. Nota-se aqui a perspectiva weberiana da anélise — organizagdes sao sistemas que in- Suenciam 08 individuos em sua acdo e ao mesmo tempo as organizagies constraidas nesse processo por meio da enacao do grupo organizacional, que interpreta o ambiente e age em sociedade. Adota-se 0 pressuposto sveberiano da “eonstrucao social da realidade” dentro da corrente funcione- lista de andlise. TVA e a Cooptagao: Uma Visio Institucionalista Selznick no estudo TVA and the grass roots também analisa as relagzes tentre o departamento de agriculture da TVA o os fazendeiros da regio, mos- trando que se trata de uma dependéncia miitua que se utiliza do mecanismo de cooptagao. O autor mostra que todas as organizagies sao influenciadas por forgas tangenciais que influenciam nas estruturas formais descas orga- nizagoes, Os atores sociais resistem ao controle social. As organizacdes, por ua vez, estdo inseridas em uma matriz institucional, o que quer dizer que © meio ambiente exerce forgas que fazem as estruturas organizacionais ajustarem continuamente a elas. As estruturas sociais sao assim ana- lisadas dentro de uma ética estratural funcional. ‘Ao definir cooptacdo, Selznick fala que esta pode ser tratada como um processo de absorgao de novos elementos pela coalizio que detém o poder em uma organizacao. ‘A cooptagao informal é provocada pela luta por poder ¢ formagio de aliangas e coalizoes; e a cooptagao formal 6 provocada por um fendmeno de legitimagao das relagies de cooptagio informais, Desse modo, a formacao de regras e da legislacao formal exprime o jogo de poder no meio ambiente das crganizagées, Eesas regras e formas organizacionais criadas pelas organizagbes ‘agentes supra-organizacionais (tais como associagies governamentais, a580- ciagoes de classe, lobbies etc.) passam a influenciar e exercer pressies sobre as estruturas organizacionais dos sistemas inseridos naquele meio smbien- ‘e institucional (matriz institucional). Bssas organizegies se estruturam de acordo com esses modelos ¢ dentro dessas mesmas organizagdes novas tas de poder entre coalizées reagirdo © essas presses ¢ a incorporagao esses modelos. 14112 oluGea ranma: toe Mos Ua g ‘= Definiggo dos cilamas e contracigoes basicas da apo social, responsavels por Figura 5.9 O tabalio de Seanick 5.3.5 Michal Crozier No seu estudo sobre a burocracia francesa, Crozier mostra como as caracte- ristieas das organizagies que ele estuda (as regras impessoais, a centralizagao do poder de decisao, a estratificagao dos individuos em grupos homogéneos ¢ fechados ete.) induzem comportamentos nos grupos que Teforgam cinda mais essas mesmas rezras e estruturas, em um circulo vicioso. Tal fato ocorre independentemente da vontade dos grupos de mudar ou no 0 sis- tema (Crozier, 1964). Crozier selienta ainda outra fungao da burocracia, especialmente mar- cante na Franca: evitar as relagdes pessoais e espontancas, suscetiveis de produzir conflitos. A regra estrutura as relagies entre os grupos, reforcando a impessoalidade na organizacao. Dessa forma, mesmo se a regra provocer “disftungoes”, a despersonalizagao e a estruturacao das relagoes assegurarao © funcionamento do sistema evitando conflitos. Segundo 0 autor, indepen- dentemente dos problemas ¢ disfuncées do sisteme, a burocracia seria um sistema que teria a sua funcionalidade e légica proprias. A burocracia seria ‘uma solugao organizacional que tentaria evitar a arbitrariedade, o confronto entre os individuos e grupos ¢ 0s abusos de poder. Descreveremos melhor o trabalho de Michel Crozier no capitulo dedicado ‘a0 Poder, no qual também retomaremos as andlisee de Merton, Seleniek Gouldner, que tratam do exereicio do poder dentro da estrutura burocrétice. Crozier foca a organizacio como um sistema que estrutira jogos de poder entre 08 atores sociais. Atores sociais ¢ uma expresso utilizada dentro do paradigma weberiano para expressar a concepetio do ser humano como ser analitico, que age estrategicamente de modo politico a partir da andlise das ‘opepes em jogo, podendo sempre escolher mais de uma alternativa de agao, desde que estaja disposto a pagar o preco de suas escolhas dentro da estrutura d=CCouos-Demuvatre catia Borat = How som jogo social. Adota-se o pressuposto da racionalidade limitada de Simon, eserite no capitulo anterior, bem como 0 conceito de que o homer nao ne- cessariamente precisa estar consciente de suas estratégias de a¢do. Alguns elementos da anéilise crozeriana sao os seguintes: a) Ago coletiva Para Crozier, a agao social em grupo (a a¢ao coletiva) ndo é um fenémeno natural. Trata-se de um construto social, A organizacao é uma estru- turagio da agio coletiva que viea oferecer solugies expecificas para a conctetizagio de objetivos do grupo social. As regras burocrétieas corres- pondem a solueSes eriadas por atores sociais relativamente autinomos, que buseam regular e instituir a cooperacao para atingir objetivos © metas comune ao grupo social. As solugdes crganizacionais sao contin- gentes (indeterminadas e arbitrérias), mudam com o tempo e so relatives a cada grupo organizacionel, As generalizagdes e os modelos ado limi- tados, Devem-se sempre observar as regras, caracteristicas culturais € 08 jogos de ator de cada sistema organizacional b) Bfeitos inesperados (effects pervers) Os efeitos inesperads (effects pervers) correspondem & deserigao das dis- fangies burocréticas feitas pelos autores mencionados enteriormente (Merton, Gouldner, Selmick ete.) les devem-se ao fato de que existem, thas organizagSes, individuos com interesses multiplos ¢ divergentes, varias racionalidades e “logicas de ator” igualmente vélidas. No sistema orga- nizacional, cotidianamente, os atores sociais tomam diversas decisées, de aeando com seus interesses espectficos. Cada deciséo, na sua esfera, é per- faitamente racional dentro do pressuposto da racionalidade limitada (o que ndo quer dizer necessariamente consciente, como vimos no Capitulo 4). 0 conjunto de decisies, no entanto, produ incooréneias e incertezas no sistema organizacional. Séo esses 0s efeitos inesperados deseritos neste capitula e que, segundo Hirschmann, sip compensados pelo slack orgari- -zacional ou reserva de recursos de que 2 organizaeao dispoe # pode utilizar para compensar as incoeréneias do sistema. ©) Problemas da acao coletiva Como vimos, para Crozier, as organizagies sao solucdes institucionali- zadas e construfdas por 1m grupo com interesses em comum, Trata~se de eolugies artificiais quo geram problemas de coordenagéo (efeitos inespe- rados ou disfungées). A obtengéo da cooperagio entre diferentes atores sociais € um dos problemas principais da organizacdo. Para 0 autor, a integragao dos individuos e grupos a organizecéo se faz normalmente de tres formas: * A coeredo, quando os atores sociais submetem-se as regras organi- zacionais por serem obrigados a tanto ou por submeter-se as pressoes do sistema organizacional. + A manipulagio afetiva ou ideolégica. * A negociagio entre os grupos organizacionais. 14314 ‘etree Anis w sata nor 4) Conceito de organizacao A onganizagéo 6 um sistoma de jogos estruturados. As regras e estru- turas organizacionais operam de modo indireto e nfo determina 0 comportamento dos atores sociais, mas induzem jogos de poder e com- portamentos. Os atores sociais podem colaborar ou nao, buseando nego- ciar melhores condicdes de insergao no sistema e obter maior controle de recursos, atendendo ans seus objetivos e interesses pessoais. No entanto, a0 lutar pela realizagio de seus interesses pessoais, os atores sociais de- vem jogar a partir das opgées fornecidas pelo sistema e, assim, estardo, mesmo dentro de um nivel mfnimo, eamprindo em parte os objetivos organizacionais. e) As incertezas e 0 poder controle dos recursos organizacionais ¢ distribuido de modo desigual. As organizagdes dependom de recursos materiais, teenologicos e de cer- ‘0s tipos de competéneia técnica para o atingimento de suas metas formais. ‘Alguns desses recursos sao fundamentais para o fuuncionamento do sistema. Os atores sociais que eontrolam esses recursos detém maior poder, Esses recursos constituem “zonas de incerteza pertinentes”. Os atores sociais que controlam essas zonas de incerteza pertinentes, om seja, que possuem as corn- peténcias fandamentais para o funcionamento da organizagdo, competéncias das quais a organizacao depende para o seu funcionamento e lucratividade, podem decidir colaborar ou nao, disponibilizar ow nao esses recursos, competéncias técnicas ¢ conhecimento. Sempre existe a ameaga velada de esses profissionais nao colaborarem e privarem o sistema de seus reeursos fundamentais. 3s stores soviais que controlam os recursos fundamentais para a orga- nizagée poderao se impor aos outros, influenciando o3 rumos do sistema organizacional, ganhando maior poder. No entanto, as situagbes so con- tingentes e mndam. As zonas de incerteza de hoje nao serao as mesmas de amanhi. Quando uma tecnologia 6 substitufda e um novo sistema é implemeniado, quando ocorre a mudanga organizacional, um novo siste- ma de regras e normas é eriado. Novas competéncias tornam-se essenciais, para a organizago © 0 novo sistema de regras deve contemplar o nove sociograma (aliangas politicas ¢ coalizies locais), ou seja, conferir maior poder para os individuos que det@m os recursos essenciais para 0 fun- cionamento da organizagio. ‘A mudanga organizacionel redietribui as zonas de incorteza perti- nentes ¢ o controle de recursos, provocance logicamente resistencias dos que se vaem privados de recursos, uma ver.que a disputa por recursos ne onganizagio 6 um jogo de soma zero: como esses recursos 840 limitados quando alguns ganham, outros necessariamente perdem. A diregéo d= organizacao deve gerir 2 mudanga eom euidado, negociando solugdes com 6a atores organizacionaiss que continuam detendo poder no sistema. Essas solugées so sempre contingentes e especificas, porque 08 cendrios ¢ =distribuigdo de poder mudam. O impacto da resisténcia A mudanga dos atores sociais ser proporcional & sua importancia para o funcionamento do sistema como um tedo. ‘) A mudanea organizacional e a aprendizagem ‘A mudanga, na perspectiva crozeriana, nfo é « implantagao de um mo- elo mais racional, uma vez que todas as racionalidades sao igualmente validas e correspondem a interesses de jogo concretos. Para o autor, @ mudanga é um processo de criagio coletiva pelo qual os membros de dada coletividade inventam e fixam novas maneiras de jogar 0 jogo social da cooperacao ¢ do conflito, negociando interesses e instaurando uma nova estrutura e uma nova ordem social. Néo se trata apenas de uma mudanea técnica, mas da instauragao de novos jogos politicos, novas formas de controle de recursos, hibitos e préticas sociais que favoregam a implementacao efetiva da nova tecnologia, ferramenta ou modelos de gestéo. Refere-se A construgéo de um novo sistema organi- racional. A contradicdo fundamental é que o novo sistema s6 pode ser construido 2 partir do sistema anterior, eom o qual, no entanto, deve romper ao menos parcialmente, para insteurar uma nova distribuigao de recursos e poder. O sistema anterior fornece « maioria das com- peténciae disponiveis para a criagao do novo. Deve-se, pois, coordenar transigéo dos atores sociais para o novo sistema organizacional, nego: ciando solugbes com os diversos grupos de atores sociais, dependendo da importancia dos recursos que detenham, © modelo “politico” de gosto de pessoas descrito no Capitulo 3 busea inspiracdo nesse tipo de anilise, A implementacao de uma nova tecno- logia, por exemplo, implica mudanga de habitos, comportamentos e praticas soeiais anteriores. Em uma organizagdo em que os individuos estratu- ram-se em grupos fechados ¢ “feudos” e nao trocam informacées, néo havendo, de fato, integracao horizontal, a implementacao de um Sistema Integrado de Gostio ~ Enterprise Resource Planning (ERP) -, por oxomplo, pode ser va, caso ndo se estruturem novas regras organizecionais e sistemas de recompensa que fagam ser “um bom negéeio” para os atores organi- zacionais mudarem o seu comportamento ¢ suas eatratégias anteriores, A nova tecnologia pode ser implantada, viebilizando uma comuni- cago eficiente, porém os atores organizacionais podem resistir & sua implantagao, nao tornando disponiveis as informagbes necessérias no sis- tema. Como nao se pode controlar todos o tempo todo, 0 sistema pode, a0 ‘menos em alguns setores, nao ser efetivamente utilizado, existindo ape- nnas para “constar’, “para inglés ver”, como deserevem Caldas e Wood taque dado as relagies entre a organizagio ¢ seu ambiente, que preparox campo para a andlise baseada na teoria geral dos sistemas abertos. pero | ale] cma | SEHR | naman iat | sie| mt | tan EB 5 roti erie eortifas o nrcses ES L L opera] So Figo 5.13. Oestuturasmo ra tera das organiagbes, Bibliogratia ARBGYRIS, C.; SCHON, D. Organizational learning: A theory of action pers- pective. Reading: Addison-Wesley, 1978. ARON, R. Les etapes de la pensée sociologique. Paris: Gallimard, 1967. BAUMGARTEL, H. Too much concern with human relations. In: ETZIONI, A. Reading on modern organizations. New Jersey: Prentice-Hall, 1969. BERLINCK, M. T. In: WEBER, M. Ciéncia e politiea: Duas vocagbes. S30 Paulo: Cultrix, p. 10, 1970.ma Ofte asco Mt eais BLAU, P. The dynamics of bureaueracy. Chicago: University of Chicago Press, 1955. BLAU, P.; SCOTT, W. R. Organizagées formais. So Paulo: Atlas, 1970. BURRELL, G.; MORGAN, G. Sociological paradigms end organizational analysis. Londres: Ashgate, 1994. CALDAS, M. P.; WOOD dr., T. Modas e modismos em gesto: pesquisa explo- ratéria sobre adogao @ implementagso de ERP. In: Anais... For. do Tguagu: Enanpad, 1999. CROZIER, M.; FRIEDBERG, F. Liacteur et le systeme. Paris: Seuil, 1977. Le phénoméne bureaucratique. Paris: Seuil, 1964, On ne change pas la société par décret. Paris: Grasset, 1979. DIMAGGIO, P.; POWELL, W. The iron-cage revisited: Institutional iso- morphism and collective rationality in organization fields. American Sociological Review, v. XXXVILI, p. 147-160, 1983. DUBIN, R. A sociedade e as relagdes entre sindicatos e administragao. In: ETZIONI, A. Organizagdes modernas. Sao Paulo: Atlas, 1967. 7 __. Industrial workers, social problems, p. 149, 1956. In: ETZIONI, ‘A. Organizagses modernas. 2, ed. Sio Paulo: Pioneira, p. 76-77, 1973. EISENHARDT, K. M. Paradox, spirals, ambivalence: the new language of change and pluralism. The Academy of Management Review, 25(4):703-706, 2000. ETZIONI, A. A comparative analysis of organizations. Nova York: The Free Press, 1961. A comparative analysis of complex organizations. Nova York: ‘The Free Press, 1968. Organizagées modernas. Sao Paulo: Atlas, 1967. . The active society. Nova York: The Free Press, p. 104, 1968. FESTINGER, L. A theory of cognitive dissonance. Nova York: Prentice- Hall, 1957. PREUND, J. Sociologia de Max Weber. Paris: Presses Universitaires de France, p. 53, 1968, FRIEDBERG, B. Le pouvoir et la régle. Paris: Seuil, 1999. GOULDNER, A. Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe: Free Press, 1984, HOMANS, G. C. Algumas corregoes as perspectivas de Elton Mayo. In: ETZIONI, A. Organizagdes complexas. Sao Paulo: Atlas, 1971. 158Tet once nian w etre Rare LEACH, B. R. Repensando a antropoiogia. Sao Paulo: Perspectiva, 1974. LEWIS, M. W. Exploring paradox: toward a more comprehensive guide. The Academy of Management Review. Nova York, 25(4):760-778, 2000. MARK, K. Le capital. Reedicao. Paris: Sociales, 1972, . Les manuscrits de 1844. Paris: Sociales, 1972. MERTON, R. The role-set: problems in sociological theory. British Journal of Sociology, v. VILL, p. 106-120, 1950. La théorie du groupe de référence et la mobilité sociale, In: Psychologie sociale, Paris: Dunod, 1965. Bureaucratic structure and personality. Social Forces, v. XVIII, . 560-568, 1949. , Structure eociale et anomie. In: Psychologie sociale. Paris: Dunod, 1965. __.. Estrutura burverstiea e personalidade. In: WEBER, M. ot Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro, p. 108, 1966. MORGAN, G. Imagens da organizagto. S80 Paulo: Atlas, 1996. PEREIRA, L. C. B, Organizagfo. In: BALCAO, Y. F. et al. Organizagdo administrado, Fundacao Getulio Vargas (prelo). POGGY, G. A. A main theme of contemporary sociologieal analysis: Its achievements and limitations. British Journal of Sociology, . 16, p. 288, 1985. POUILLON, J, Uma tentativa de definigao. In: POUILLON, J. et al Problemas do estruturalismo, Rio de Janeiro: Zahar, p. 8-9, 1968, SAINSAULIEU, R. Liidentité au travail. Paris: PFNS, 1977. SCHUTY, A. The probiem of rationality in the social world. Nova York: Economica, 1948. SEEMAN, M. Les conséquences de Yalignation dans le travail. Sociologie du Travail, ¥. 2, p. 113-133, 1967. ‘SEEMAN, M. et al. Psychologies. Paris: Sevil, 1970. SELZNICK, P. TVA and the grass roots. Berkeley: University of California Press, 1955. SEVIGNY, R. Pour une théorie psychosociologique de Valiénation, Sociologye et Sociétés, v. 1, n. 72, p. 193-219, 1970. SEVIGNY, R; GUIMOND, P. Psychosociologie de Tactualisation de sol Sociologie et Sociétés, nov. 1970. p. 250-264, ‘TENNER, E. Why things bite back: Technology and the revenge of unin- tended consequences. Nova York: Alfred A. Knopf, 1986.Dinues-Ozemadaneestera nesta Ubi toe THOMPSON, J. Organizations in action. Nova York: McGraw-Hill, 1967, THOMPSON, V. A moderna organizagao. Rio de Janeiro: Usaid, p. 13, 1987. VASCONCELOS, L; VASCONCELOS, F. The limits of 80 9000 consulting methods: Towards a multidimensional approach. Artigo apresentado na 2001 Academy of Management Conference, Washington D.C., 2001, VASCONCELOS, I, et al, 0 lado humano da tecnologia: um estudo explo- ratério sobre 08 paradoxos organizacionais dos sistemas de informagao. In: Anais... Campinas: XXV Enanpad, 2001, VIET, J, Métodos estruturalistas nas ciéncias sociais. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, p. 13-27, 1967. VOLLMER, R. M. Employer rights and the employment relationship, University of California Press, p. 75, 1960. WALKER, C. R; GUEST, R. H. The man on the assembly line. Cambridge: Harvard University Press, 1962. WEBER, M. A étiea protestante & 0 espirito do capitatismo. Sa0 Paulo: Pioneira, 1967, . The theory of social andl economic organization. Nova York: Oxford, 1947. WHYTE Jr. The organization man. Garden City, NY: Doubleday and Company Inc., p. 435, 1956. ‘ZUBOFF, 8. In the age of the smart machine, Nova York: Basic Books, 1984. 61Capitulo 6 A Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva Sociotécnica das Organizagoes Todos os organisms vivoe reagem aoe estimulos ambientats ans quais do senitela, eescas reagies eB0 consideradas adaptativas se tém 0 jeilo de continuar a gobrevivénoia do indivicuo, ou da especie ox de ambos, Gillin e C:lin, 1842, p. 69. 6.1. Introdugao 0 contexto social ¢ histérico influencia em muito as teorias que surgem € causam impacto em uma determinada época. A teoria geral dos sistemas ungiu o foi popularizada apés o fim da Segunda Guerra Mundial, em 1950, a partir dos trabalhos de Ludwig von Bertalanfly, divulgando o canceito de sistemas abertos em diversas disciplinas. Em 1950, von Bertalanfly publicou “The theory of open eystems in physics and biology", na revista Science. Bm 1956, finalmente, ele publicow o livro General system theory. Bssas publi- cagées influenciaram autores em diversas linhas de estudo, entre elas, & teoria das organizagées. Bums ¢ Stalker (1961), ao proporem o modelo de ‘emprosa mecdnica e empresa organica, Emery e Trist (1965), do Instituto ‘Tavistock de Londres, em seus estudos eoviotéenicos, Joan Woodward (1968) ¢ Lawrenee e Lorsch (1969) vinham trabalhando com 0 pressuposto tebrico de que a organizagéo € um sistema aborto que deve se adaptar ao seu meio ambiente, Apenas para fins didéticos, separaremos 0 trabalho desses autores contempornoos de acordo com a tematica de que tratam. Neste capitulo ex- plicitaremos as caracteristicas gerais da teoria geral dos sistemas ¢ do fancionalismo, apresentando os trabalhos de Fred Emery ¢ Bric Trist, do Insti- tuto Tavistock de Londres, e, no Capitulo 7, apresentaremos os trabalhos de Burns @ Stalker, Woodward, e Lawrence e Lorsch. 163164 Telnet Eton Peon ‘A Segunda Guerra Mundial mostrou a todos como os pafses eram mutase mente dependentes ¢ como estes, na verdade, constitufam partes diferenciadae do um sistema global, no qual modificagoes om uma parte do sistema refle tiam-se nes outras partes que compunham a totalidade. Dessa forma, podic-se considerar que o sistema global (a totalidade de pafses) era composto de partes diferenciadas, mas intordopondentes ¢, em certa medida, integradas por pol- ticas econdmicas mundiais, regras, leis, instituigdes, pelo comércio ¢ por fenomenos sociais de influéncia mutua, Essa conscientizacao provecada pelo conflito mundial refletiu-se nas con copgées de conhecimento ¢ ciéncia. Parece que, repentinamente, todos 08 ramos do conhecimento, tomados estranhos uns aos outros pela especia- lizagao extremada, comegaram a ressentir-se do isolamento em que se encontravam, pasgando a buscar mais ¢ mais suas bases comuns. Talvez, pela necessidade crescente de estados interdisciplinares, capazes de analisar a realidade de angulos diversos e complementares, ou pela comunicagio muito mais répida e facil entre especialistas em campos diferentes, além do contexto historico, 0 fato é que os intelectuais de diversas areas comega~ ram a tomar consciéncia de que uma série de princfpios desenvolvidos nos diversos ramos de conhecimento cientifico nao passava de mera duplicagao de esforgos, pois outras ciéncias ja os haviam desenvolvido. Isso no quer dizer, porém, que sé haja uma citncia ou que a fisica, quimica ® psicologia tratem dos mesmos objetos. Seria tolice imaginar que todos 08 prinefpios ¢ conclustes de uma aplicar-se-iam as demais, O que se foi poree- bendo ¢ que muitos desses prineipios e conclusdes valiam para varies ciéncias, a medida que todas os tratavam como objetos que podiam ser entendidos como sistemas, fosserm cles fisioos, quimicos, psicoldigicoe ete. Havia regras gorais que explicavam as propriedades das partes, o que constitui a propria definigao de sistema, como vimos no capitulo anterior. Os diversos ramos do eonheci- mento constitufam, assim, parte de um sistema maior, podendo ser explicados parcialmente por regras gerais aplicaveis a todos. 6.2 Origens ‘Vamos apresentar os conceitos gerais de Von Bertalanffy e, posteriarmente, © trabalho de outros autores importantes no campo de teoria das organi- zagies citados anteriormente, os quais j4 vinham desenvolvendo estudos com base em alguns desses pressupostos. ‘Basoados na constatagio de quo os diversos ramos do conhecimento cons- titufam parte de um sistema maior, podendo ser explicados parcialmente a partir de regras gerais aplicaveis a todos, alguns clentistas, entre eles Bertalanfly, orientaram suas preocupagées para 0 desenvolvimento de uma teorla geral dos sistemas que desse conta das semelhancas, sem prejuizo(enantio Pia cin rpine w th/s das diferengas. Esse autor concebea 0 modelo do sistema aberto, que entendeu ‘como um complexo de elementos em interacao e em intercambio continuo com ‘ambiente. Em sou livre General system theory (Teoria geral dos sistemas), cle apresenta a teoria e tece consideracdes a respeito de suas potencia- lidades na fisica, na biologia e nas ciéneias sociais. No mesmo livro, Von Bertalanffy langa os pressupostos ¢ as orientagdes basicos de sua teoria geral dos sistemas, como segue: + bé uma tendéncia para e intogragio nas vérias ciéneias naturais ¢ soci * tal integracao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; * essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no do conhecimento cientifico, especialmente nas ciéncias socials; ‘+ desonvolvendo prineipios unificadores que atravessam verticalmente 5 universos particulares das diversas ciéncias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da ciéncia; + isso pode levar a uma integragdo muito necesséria na educagao cien- tifien (Bertalanffy, 1973). ‘Muitos eatudiosos procuraram aplicar a teoria geval dos sistemas a seus diversos campos. No easo particular das ciéncias sociais, 0 modelo do sistema aberto tem revelado onormes potencialidades, quer pela sua abrangéncia, quer pela sua flexibilidade. De grande importncia foram e ainda séo os tra- balhos do psiedlogo Miller, do econcmista Kenneth Boulding, do cientista politico David Easton ¢ do sociélogo Walter Buckley. Embora o impacto da teoria geral dos sistemas tenha sido grande na sociologia, o estdgio em que se encontrava a teoria soviolégica por ocasifio dos primoiros contatos com a nova abordagem fez que se iniciasse um processo simbidtico eujo desenvolvimento era dificil de ser previsto. Invowio recurs } oj ge nate ote J oo } Fina 6-1 Teora gaat dos sistemas, 165108 ‘exaust Eb ars 6.2.1 A Teoria Geral dos Si Nao se pode confundir a teoria geral dos sistemas com a perspectiva fun- cionalista de Taleott Parsons. Apesar das importantes diferencas, no entanto, sem diivida a perspective funcionolista influenciou a teoria goral dos sistemas Portanto, para a compreenséo de uma, devemos apresentar as caracteris- ticas da outra, Com efeito, a predomindneia do funcionalismo de Talcott Parsons na socio- logia contemporanea tem possibilitade a essa ciéneia atingir niveis sempre mais altos de sistematizagao, apesar das limitagies indiscutiveis que tal mé todo apresenta. De qualquer forma, porém, a perspectiva funcionalista também é sistémica, embora bastante diferente daguela da teoria goral dos sistemas, Para o estado da aplicagao do modelo do sistema aberto a teoria geral da administracio, a percepgio deaze processo simbidtico (entre teoria geral dos sistemas ¢ funcionalismo) ¢ fundamental, j& que se apresenta na maior parte dos trabalhos nessa linha. Muito do que dissemos no capitulo ante- rior (Motta, 1970) vale para funcionalismo, uma vaz que este nao deixa de ser uma forma de estruturalismo. mas @ 0 Funcionalismo 6.2.2 Caracteristicas Basicas do Funcionali 0 Algumas consideragies adicionais, porém, so necessdrias: esse método nao nasceu na sociologia, embora tenha atingido, nessa drea do conhecimento, ele- vado nivel de divulgagéo. Essa ciencia sorial recebeu-o da antropologia € mais especialmente de Radeliffe-Brown ¢ Malinoveky, antropélogos ingles do perfodo entre guerras que, por sua vez, o importaram da biologia, Na socio- logia, foi com Talcott Parsons (1902-1979) que o funcionalismo atingiu seu mais alto nivel de desenvolvimento. Socidlogos como Spencer e Durkheim, entretanto, ja apresentavam em suas formulacdes numerosos exemplos de teorizagao funcionalista (Berlinek, 1977, p. 1), 0 que demonstra que ji existiam na sociologia precondicdes para a importagdo do funcionalismo. Foi a obra de Parsons, contudo, que chegou a teoria das organizacdes, mar- cando-a profundamente ¢ determinando seu desenvolvimento futuro. Sera a ela, portanto, que dedicaremos nossa atengao, 0 parsonismo, nome pelo quel vamos nos referir de agora em diante & obra de Talcott Parsons, est4 muito longe de ser simples, e qualquer tentativa de traté-lo em poucas linhas 6 arriscada, senao impossivel. O que procura- remos fazer sera simplesmente seguir @ evolugdo do pensamento parsoniano nos seus aspectos basicos, voltanéo nosso interesse para a passagem de uma ‘visio micro para macro, crucial para a consolidagio da posieao destacada que parsonismo passou a ocupar come método de andlise dos fenémenes socials. Esse método divide-se em dois: * acionismo social ~ alguns estudiosos da teoria sociolégica chamam a microabordagem parseniana de acionismo social. Hsse tipo de andlise(eric Aina Sen tn Prope cto igs w Ute sone ‘std voltado para a explicagéio da aco, como unidade, por meio de © imperativismo funcional ~ 6 uma macroabordagem que eeté vol- tada para a explicagéo do sistema social por meio de imperatives funcionais. Ambas as anélises esto preocupadas com o probleme da selegiio cu esta~ bilizacdo de escolhas, procurando identificar os processos sociais internos externos que por ela se responsabilizam. Para o acionismo social, preocupado com aspectos do microcosmo social, por exemple, a forma como séo realizadas as escolhas ¢ decisdes tomadas pelos atores socieis est na socializagio como proceso interno e na diferenciagao de papéis © no controle social como processos exter- nos. Dessa forma, os atores sociais, ao decidirem, seriam influenciados por processos de socializagao, que influenciariam a formacao de sua identidade e que lhes transmitiriam uma série de papéis cociais a screm desempenhados nas organizacdes de acordo com as expectativas de papel institueioneli- zadas na sociedade, que imporia controles externos formais ¢ informais & néo-observancia desses papéis. Assim, a ordem social seria garantida. 0 imperativismo funcional preocupa-se com uma esfera mais ampla de carter mais geral, ou seja, como as decisves ¢ escolhas sao feitas pelos grupos sociais nas organizagées e na sociedade como um todo. Parsons diz que é a diferenciagdo estrutural dos sistemas sociais, como processo interno, © as especificacies normativas ¢ as transagoes com 0 ambiente, como pro- cosa0s externas, que influenciam as decisdes do grupo organizacional e dos gtupos de atores sociais, As primelras formulagdes do aeionismo social datam dos anos 30, quando ‘Parsons comegou 2 desenvolver sua teoria da ago. Por essa Spoca o teérico afir- mou que néo havia propriedades grupais que nao fossem redutiveis a propriedades de sistemas de agao e que nao havia teoria analitica de ‘grupos que nao fosse traduzivel em termos da tooria da acao. Nossa ocasiao, ele estava especialmente interessado no processo de escolha de meios e fins possfveis para a aco (Parsons, 1949, p. 747), baseando-se na suposi¢ao de que 0 comportamento humano envolve, necessariamente, processos voli- tivos, néo importando que o ator seja individue, coletividade ou sistema cultural. Ha sempre que se investigar 08 processos que embasam as escolhas dos atores eociais, sejam eles individuos ou grupos. Para Parsons, na es- colha de meics alternatives para atingir um fim, a aco obedece a uma orientagao normativa. Desse modo, na esfera de controle do ator (indivi- duo que decide), os meios empregados nao podem, via de regra, ser con- cebidos como escolhidos 20 acaso, ou como completamente dependentes das condigdes da ago, mas sempre como sujeitos a infludncia de um “fator seletivo independente determinado”, que precisa ser conhecido para a com- preenséo de um curso de ago conereto, Assim, a decisto de um individuo 187eat samen) Eto ansin ou grupo social néo pode ser explieada por elementos fortuitos nem total- mente explicada por meio das caracterfsticas “objetivas" da eituagio, He outros elementos que influenciam as escolhas dos individuos ou grupos. Anorma social seria, portanto, o fator seletivo independente determinado que influenciaria a ago humana. Recorrendo a seu artigo “Pattern variable revised” (Parsons, 1960, p. 467-483), vemos que Parsons define a norma como uma deserigao verbal do curso concreto de aco visto como desejdvel, ‘combinado com um reforgo no sentido de que dadas agdes futures estejam em conformidade com esse curso. Ou seja, a norma social corresponde a ‘uma regra formal ou informal que pressiona o individuo ou grupo social a.agir de certa forma se quer receber reforcos positives, conseguir legitima- ‘80 ou reeompensa. Agir de acordo com a norma social coresponde a receber reforgos positives. De modo contrério, a ela corresponde a receber reforyes negatives e “punigdes”. Transgredir a norma tem o ecu prego e chedecer = ala, suas recompensas. As normas formais e informais sio, pois, mecanis mos de controle social para individuos ¢ grupos. Parsons afirma que o sistema social ¢ os sistemas onganizacionais tém quatre fangoes que garantem a sua sobrevivéncia, Dessa definicio de fungées ver o nome “funcionslismo”, de sua teoria. Lembrando rapidamente « definigas de sistema apresentada no Capitulo 5, podemos considerar que sistemas sao totalidades on conjuntos formados por partes diferenciadas, que te fangies diversas, mas que eo interdependentes ~ uma modifieacao em uma parte influencia a outra. As diversas partes de um sistema so inte- gradas pelas leis ¢ regras de funcionamento gerais do sistema. A totalidad= (0 conjunto visto como um todo) tem propriedades e caracteristicas que a= partes néo tém. As propriedades das partes podem ser explicadas a partir das leis e regras do todo. © acrénimo Liga (em inglés Agil) resume o modelo parsoniano e as quatro fungies por ele definidas para cada sistema. As quatro fungies eo: + Laténeia (Jatency) — a forma como o sistema se sustenta e se reproduz continuamente e como transmite os valores ¢ padres culturais que 0 embasam. + Integragio (integration) ~ a fangao que assegura coeréncia @ coorde- rnagio entre os individuos e grupos que compdem o sistema ¢ entre suas partes diferenciadas. * Gerar e atingir objetivos (goal attainment) — 2 funcao que garante 0 estabelecimento de metas ¢ objetivos © a implomentagao de meios visando atingi-los.(Cenc AToReO SekmsROees Sree omen Canales Nos ne * Adaptagao (adaptation) ~ quando a organizagao ou o sistema social buscam recursos para a sua sobrevivéncia, 6.2.2.2 As Quatro Fungdes do Modelo Liga (Agi) ¢ a Oryanizacaa A flngao adaptagao, do ponto de vista organizacicnal, refere.se a busea de recursos pela organizagio, a qual procura no meio ambiente 08 recursos indis- pensdveis ao seu funcionamento, que a ajudam a produzir os bens e servigos necesssrios A sua sobrevivéncia A funcao “gerar e atingir objetivos” corresponde 8 racionslidade ins- ‘trumental, ou seja, adaptacdo meios-fins. O grupo organizacional fixa metas e objetivos que pretende atingir e os explicita. Posteriormente, arga- niza um sistema buroerético composto do regras ¢ normas, com base na diviséo do trabalho e na autoridade racional-legal. Tal sistema € criado visando organizar a cooperacao entre atores sociais com o objetivo de atingir essas metas ¢ objotivos anteriormente explicitados. A funcdio integragdo é fundamental para garantir que as diversas partes do sistema organizacional no fiquem isoladas umas das outras, dado o seu alto grau de diferenciacao e especializagao. Sejam cstraturas formais, como 0 departamentos de uma empresa, por exemplo, que poder transformar-se ‘em feudos, ou ainda individuos ou grupos, que podem evitar comunicar-se ot troear informagées, permanecendo a parte uns dos outros, o sistema onga- nizacional necessita desenvolver politicas de integracéo a fim de buscar um minimo de coeréncia nas préticas sociais para garantir que seus obje- tivos gerais sejam atingidos. Caso contrério, os grupos ficarao isolados uns dos outros perseguindo seus objetivos especificos e os objetivos gerais nao sero atingidos. A funeao laténeia garante o processo de socializacio e a transmissio de padrées culturais de acordo com as expectativas de papel predominantes no sistema organizacional. Dentro de uma organizagéo existem valores que predominam e formas comportamentais tidas como positivas ou negativas, cortae ou erradas. Certos comportamentos sero reprimidos, seja formal ou informalmente, e outros serdo estimulados e recompensados. Essa funcao assegura a transmisséo e preservacao desses valores, que fornecom a “raziio de ser” do sistoma, Essas fungées estéo presentes, dessa forma, em cada sistema orga nizacional. As fungdes do modelo Liga agem da seguinte mancira e na seguinte ordem: 0 sistema social fornece valores (fungao laténcia) que permitem aos individuos integrarem-se na sociedade (fiancao integragao), buscando atingir ‘98 objetivos fornecidos pelo sistema (funcao gerar e atingir objetivos), e, para tanto, contribuindo para a adaptacio dele, produzindo os recursos funda- ‘mentais a sua sobrevivéncia (funcao adaptacgo?. 169170 ii ag w Eb Peo A andlise parsoniana pressupte, assim, que 0 sistema de valores sia anterior aos outros e praticamente determina as escolhas dos individuos © grupos ¢ 2 aco social. As organizagdes, porém, podem ser consideradas atores sociais no tema social mais amplo no qual esto inseridas. ‘Nesso sentido, Parsons concebe as organizagées econémicas de ums sociedade comoas organizagdes responsdveis pela funcdo “adaptacao” desse sis- tema social, ou seja, pela busea de recursos necessarios @ sobrevivencis dease sistema social. A ‘ soe some |<— emia = Goa’ =onjetvos enn — enommas =I |= Integragar coe 1 Integration = negragao t 1} L =Latenee = Latérca (valores) Figera 6.2. O medoo pareonian: extra ago individual, Para o autor, as organizagdes governamentais sio responsaveis pela funsdo “gerar e atingir objetivos" pela fixacao de politicas publicas de ca- rater geral. As organizagdes legais ¢ paralegais (justice, policia, magistratura, ministério puiblico, advogados ete.) sao responsdveis pela fungéo “inte- gragdo”, pois obrigam os grupos sociais, individuos e organizagies a cumprir as politicas de cardter geral ¢ as regras do sistema, As organizagées educacionais (escolas, universidades, instituigses de ensino técnico) séo responséveis pela fungdo “laténcia”, transmitindo os valo- res e padries culturais predominantes na sociedade ¢ reforyando-os, fazendo 08 individuos internalizé-los e agir de acordo com esses padrées.ivr tennant Diag wet Morr ‘Todas essas organizagées seriam responséveis pela manutongio da ordem social. O funcionalismo reforca a ordem e nao analisa 0 conflito. Como vimos, Parsons faz uma afirmagao importante: os valores estao na base da ago social e antecedem as outras fungSes. Assim, necessitando sobreviver, um determinado grupo social desenvolve praticas sociais, formas de agir, estruturas, padroes de comportamento, regras e valores selecionados pelo grupo social como tendo funcionado bem, permitindo aos membros dessa sociedade obter os recursos necesstirios & sua sobrevivéneia e a obtengéio de suas metas. Esaes valores, formas de comportamento, préticas sociais ete. sao transmitidos As novas geracies pelos mais velhos como os padrées culturais e pressupostos basicos a serem seguidos. Conseqtientemente, eles sdo institucionalizados na organizagéo 0 sociedade, ensinados como corretos, a obediencia a esses padrées cul- turais € recompensada, enquanto a desobediéncia normalmente é punida, 0s valores vio sendo mantidos enquanto continuam funcionando bem para a sobrevivancia do sistema, Os valores, eriados e institucionalizados peles geragies mais antigas, sdo internalizados pelos individuos mais jovens em sua socializacao primdria (transmissao de valores pela familia) e secunda- ria (escola, comunidade, treinamento profissional), sendo assim reforcados. ‘Rsses valores oférecem aos individuos expectativas de papéis (como eles devem. comportar-so) 0 objetivos a serom atingidos (0 que eles podem esperar cer como atingir esses objetivos). Ao ingressarem nas organizacdes, os indi- viduos obedecerdo as regras do sistema, dando sustentagao e continuidade 03 valores predominantes no sistema a fim de atingirem suas metas pes- soais. Dessa forma, a ordlem social 6 preservada e mantida. 6.2.2.3 As FungOes Parsonianas, 2 Apdo Individual e o Aprandizado Essas quatro fungdes (cuja aplicagdo 2e faz dentro de uma ordem eibernética de controle denominada Liga pelo autor) devem ser aplicadas a cada um dos quatro subsistemas sociais. A aprendizagem, em teoria, pode ser consi- derada um sistema analiticamente independente, em que a pessoa passa sempre por um proceso de diferenciac#io em relagio ao sistema ante- rior © pelo surgimento de um novo sistema que integra o que foi aprendido no sistema anterior em uma dimensao mais abrangente © complexa. Desenvolvendo seu modelo de quatro funeSes, Liga, Parsons incarporou a Gestalt como elemento de andlise ‘Com base na andlise do comportamento infantil, Parsons desereve 0 pro- cess0 de individualizacdo da crianga em que, a partir dos 7 anos, vivencia varias interagies e identificagies & medida que desenvolve sua personali- dade (Parsons ¢ Bales, 1955). m1m Tore hentia Eta one Como vimos, tendo em vista a sua insergao social e as relagbes de poder as quais esta submetido nas diversas instituigoes que freqtenta (familia, colégio, igreja), o individuo incorpora os valores sociais © 08 meios de ago a ele relacionados por intarmédin dos papéis sociais prescritos e tipificados & da incorporagéo de regras de comportamento. Kesas regras ¢ valores interna- lizados por ele regulargo sua acao e suas tentativas de atingir seus objetivos individuais, que também lhe sdo fornecidos pelos valores do sistema social a0 qual pertenee, A agéo individual se basearia, dessa forma, em valores preexistentes na sociedado, que seriam pereebidos pelo individue como um dado chjetive da realidade por meio de sua socializagio priméria secundéria ¢ incorporados om sua ago, Para Parsons, as atitudes de um individuo so a expresso de uma reagdo e de um “balango psicologico interno” a partir de suas experiéncias passadas; 0s individuos agem com base nessas crengas @ nesses valores cons- truidos em uma historia anterior. Pressupde-se que 0s sistemas de valores estejam na base dos outros, sob uma perspectiva linear da agao humana, 6.2.24 Os Sistemas de Valores-Padrao ‘Essa pressuposicéo parsoniana torna-se ainda mais clara quando o autor sustenta que 08 sistemas de valores-padrao e outros padres culturais, 20 serem institucionalizados em sistemas sociais e internalizados em siste- mas de porsonalidade, lovam o ator A orientagdo para fins e & regulamentacao normativa dos meios ¢ das atividades expressivas, sempre que as necessi- dades do autor possibilitarem escolhas nessas areas. De acordo com Parsons ¢ Shills, cm dada situagdo, o autor confronta-se com uma série de escolhas que precisa fazer antes que a situagdo faa sen- tido para ele. O pressuposto 6 0 do quo os objetos da situagio nio interagem com a estrutura cognitiva do ator de modo a determinar automaticamente 0 significado da situagdo. Antes que ola Ihe faca sentido, 0 ator se defronta com cinco dicotomias que orientam suas escolhas. Tais dicotomias so nada mais, nada menos que as variaveis. Em sma, 0 que Parsons e Shills sugerem 6 que qualquer necessidade de personalidade ou qualquer expecta- tiva de papel da estrutura social envolve uma combinagao de valores das cinco varidveis, Essas dicotomias permite 32 combinacées diferentes de valores-padrao basicos, Internalizados no sistema de personalidade, tais valores servem de ponto de partida pare a classificagao dos tipos possiveis de nocessi- dades. Institucionalizados no sistema social, fornecem uma classificagao dos componentes das definigies de expectativas de papéis. A estabilidade do critério de escolha, por sua ver, fica assegurada pela socializagao, pelos meca- nismos de diferenciagio de papéis © pelos controles sociais (Parsons Shills, 1951, p. 56)‘Cemuc 6-8 rad Suan ers erence Ons wise Resumindo, 0 acionismo social afirma que outra opego em cada par de varidveis é engendrada ¢ mantida no interior dos que desempenham deter- minados papéis e que os sistemas de cinco critérios socialmente gerados servem como guia basico do ator para as escothas das acoes necessarias para © desempenho cotidiano. Assim, o papel do médico com relagdo ao paciente pode ser caracterizado pelo conjunto de universalismo, desempenko, especi- ficidade, noutrelidade ¢ orientagio coletiva. Em contrapartida, o do paciente pode ser caracterizado por um conjunto diverso e complementar. Da ané- lise de padrées individuais, Parsons passa para a andlise de padres de comportamento de grupos sociais, Essas inter-relagdes de duas ou mais pessoas levam a adogao de uma visio macroscépiea, a que se pode chamar imperativismo funcional. A evolugdo do pensamento parsoniano do acionismo social para o impe- rativiemo funeional é paralela ao declinio do voluntarismo nesse mesmo pensamento. A medida que evolui a teoria, 05 elementos socialmente gerados ‘vao dando higar aos impostos. Assim, enquanto 0 acionismo social se coneen- tra no procesco de escolha, o imperativismo enfatiza a selecdo de alternativas. Seu pressuposto ¢ 0 de que todo sistema social enfrenta quatro impers- tivos funcionais, aos quais nao pode deixar de satisfazer. Tais imperativos sfo as quatro fungoes descritas anteriormente (Wallace, 1969). Isso quer dizer que todo e qualquer sistema social dove ser estudado em termos de manuten¢éo, atingimento de metas, adaptabilidade e integracao, ou melhor, em termos dos meios que utilize para satisfazer a esses imperativos funcionais, Essa afirmacéo implica observacdo de que o funcionalisme é alta- mente abrangente, pretendendo explicar por meio de um grande aparato coneeitual toda a enorme variedade de sistemas sociais existentes. No que se refere & andlise organizacional, teorizaghes funcionalistas estao ja pre- sentes nas obras de varios estruturalistas como Merton, Gouldner, Selznick, Crozier, Blau ¢ Etzioni, como vimos no Capitulo 5, que se inspiram no tra- balho de Max Weber para fazer critiea a burocracia dentro, porém, de um viés funcionalista. Além disso, 0 préprio Parsons escreveu um artigo de especial interesse para nds, por abordar exclusivamente a organizagéo, ‘Trata-se de “suggestions for a sociological approach of the theory of orzeni zations" (sugestes para uma abordagem sociolégica da teoria das arganizagoes) (Parsons, 1956). Outras influéncias também tim sido cbeorvidas por muitos dos estudiosos que adotaram 0 modelo do sistema aberto na teoria das onga- nizagdes, Entre elas so bastante significativas as exercidas pela psieologia social, especialmente pela obra de Allport, que desenvolveu suas idéias em uma linha bastante adequada a abordagem sistémica das organizagces. Nessa linha, sua definigéo de estrutura como ciclos de eventos paralelos ou tangenciais que ocorrem em um sistema social nao s6 amplia o eampo da psi- cologia social, antes limitado aos pequenos grupos, como também procura explicar a interacdo dos elementos de um sistema social 1734 tae ange wi Meson 6.3 As Grandes Figuras ean | toc arr gi cotta ‘Acionismo Social [| ——> | somusocanenicnsedoe chloe (pas cetera Chere eve rss Flours 6.3. Aclonismo sociale imperaismo tuncionl Como vimos, na teoria das organizaghes, alguns autores jé vinham desen- volvendo trabalhos considerando as organizagées como sistemas abertos que se adaptam ao ambiente, Burns ¢ Stalker (1961), 0 proporem 0 modelo do ompresa mocanica © empresa argénica, Emory ¢ Trist (1965), do Instituto Tavistock de Londres, em seus estudos sociotéenicos (1965), Joan Woodward (1968) © Lawrence ¢ Lorsch (1969) sao alguns desses exomplos. Apenas para fins didéticos, separaremos o trabalho desses autores de acardo com a temstics de que tratam. Neste capitulo explicitaremos as coracteristicas gerais da teoria geral dos sistemas e do funcionalistmo, apre- sentando os trabalhos de Fred Emery e Brie Trist, do Instituto Tavistock de Londres e, no Capitulo 7, apresentaremos os trabalhos de Burns e Stalker, Woodward Lawrence ¢ Lorseh. A ordem em que tais esquemas seréo apre- sentados parece corresponder, grosso modo, a niveis de complexidade sempre mais altos, Dos pioneiros que desenvolveram uma anélise organizacional sistémiea estdo, indiscutivelmente, os estudiosos do Instituto de Relagdes Humanas de ‘Tavistock, na Inglaterra, entre os quais se destacaram os nomes E. L. Trist, Rice, Wilfred Bion, Harold Bridger, Bliot Jacques e Eric Miller. Suas andli- ses partem de pesquisas realizadas nas minas de carvao de seu pais e na industria téxtil indiana. De especial interesse sio os livros Escolhe. organi- zacional, de Trist, eA empresa e sew ambiente, de Rice. Outro livro de Rice € Produtividade e organizagéo social. Rice preocupa-se mais com as transagies da orgenizagao com seu am- biente, Para esse autor, qualquer empresa considerada um sistema abertoCcrnnob Ao Sr ar ean Sacakneatn Ognagtes = Met Yee pode ser definida por suas importacées ¢ exportagdes, isto é, pela mani- festacao de suas relagdes com o ambiente (Rice, 1968, p. 16). ‘A grande mensagem do modelo de Tavistock parece ser a de que a organi- zagio eficiente precisa levar em conta tanto as importagées quo o subsistema social faz do ambiente, quer dizer, valores ¢ aspiragoes, como também as que faz o subsistema téenico, ou seja, matérias-primas, equipamentos etc. Eric Trist, mais tarde, desenvolveu traballios voltados para o estudos socio- téenicos nos quais snalisa a influéncia do meio ambiente em que as orga~ nizagdes atuem ¢ suas estruturas organizacionais, Bion, Miller, Jacques ¢ outros, a partir dos trebalhos de Melaine Klein, continuam a desenvolver eatudos voltados para a psicandlise organizacional. Trataremos desses estu- dos na Parte II deste livro, ao abordarmos os estudos de psicandlise nas organizagoes. Podo-se dizer que esse grupo desenvolveu estudos sobre o conceito de identidade social, ou seja, individuos que pertencem a um mesmo grapo social e desempenham o mesmo tipo de papel tendem a ter gostos, formas de comportamento, valores e crengas semelhantes. A psicologia social tenta entender, assim, a relacdo entre a personalidade do individuo e 0 grupo. A personalidade nao 6 vista apenas como uma soma de tracos inatos e fixa- dos independentemente do meio ambiente ou do meio social. O papel néo 6 considerado algo intangivel, separado dos individuos. A soma de papéis for- mais ¢ as organizagdee informais estao associadas a0 conceito de ambiente social das organizacies, o qual esta ligado ao ambiente téenico, como vere- mos a seguir. 6.3.1 Erie T te Frod Emory ‘Trist, psicélogo formado em Cambridge, foi influenciado pelo trabalho de Kurt Lewin. Na Segunda Guerra Mundial ele trabalhou em um hospital psi- quidtrico estudando os efeitos psicolégicos do que sofriam o¢ feridos na guerra e as ansiedades dos individuos que sofriam durante as blitz (ataques aéreos) de Londres. Poueo depois, Trist foi trabalhar com um grapo de psiquiatras e ajudou nas pesquisas do Comité de Selecdo de Oficiais do Exér- cito. Mais tarde, ele contribuiu para a realocacao de soldados que tinham sido prisioneiros de guorra ¢ voltavam & Inglaterra. Financiados pela Fun- dacdo Rockefeller, Trist e outros autores fundaram o Tavistock Institute of Human Relations em 1946. 0 autor teve treinamento em psicandlise para trabalhar com grupos nes pesquisas que realizavam nesse periodo. Con- centrar-nos-emos, neste capftulo, no nos estudos de psicandlise desen- volvidos pelo Instituto Tavistock, mas nos estudos sociotéenteos que vaem a organizacdo em suas interacSes com 0 ambiente. Devemos a Trist a identificacdo de dois subsistemas da organizagéo: téenico e social. 7518 ‘wate snide ee ms © subsistema técnico corresponde as demandas da terefa, a implan- tagao fisica © ao equipamento existente, sendo, portanto, responsdvel pela eficiéncia potencial da organizacao. O subsistema social refere-se as relagdes sociais daqueles encarre- gados da execucdo da tarefa, que transformam a eficiéncia potencial em eficiéncia real. Quando teenologia interage com individuos, néo é possivel maximizar a eficiéncia nem da tecnologia tampouco do sistema social. Richard Trahair (apud Warner, 1998), aponta as principais caracteristicas do traballio de Trist. As seguintes idéias séo um resumo da teoria sociotécnica: ‘+ 0 trabalho no pode ser apenas considerado um conjunto de tarefas rotineiras ¢ individuais justapostas, mas sim um sistema de ativi- @ades que tem uma unidade clara, formada por partes diferenciadas que devem ser integradas e reagir. ‘+ O grupo organizacional, ¢ nao 0 individuo, deve ser a unidade de and- lise principal * Deve-se trabalhar a perspectiva de que o préprio grupo de trabalho tem de se ajustar de modo informal e onganizar 0 seu trabalho, e nao a imposigao de regras externas ¢ o controle burocréticn excessivo, que geram reagées do grupo informal e mostram n&o ser efetivos, * Quando o sistema de trabalho nocessita ser modifieado, so as fungdes ¢ tarefas que devem ser vistas como redundantes e modificadas, e nao os indivfduos; dessa forma, cles estarao prontos a readaptar-se e adqui: rir novas habilidades, sem se especializar em demasia, o que é positive ara o sistema organizacional. * Os papéie eociais no ambiente de trabalho nao devem ser prescritivos, uma vez que, tendo autonomia, os atores sociais sentir-se-do mais A von- tade para modificar o seu comportamento e adquirir novos padrdes de conduta no caso de mudanga de tarefas e de estratara organizacional. Os individuos nac pletam. sG0 meras extensdes das méquinas, eles as com- * A padronizagao excessiva das hobilidades dificulta 2 mudanca organi- zacional. Certa ambigiidade e diversidade cultural sao necessérias nesse contexto, * O redesenho das atividades ¢ tarefas em conjunto com os operarios € empregados que as executam aumenta 0 comprometimento desses no trabalho. ‘Veremos melhor esses azpectos no decorrer deste capitulo,ConA Sits fn ened Siri ds Cres w Mees Mais tarde, nos anos 1960, Trist comeca a trabalhar com Fred Emery © eles publicam em 1865 um importante artigo chamado “The causal texture of organizational environments”, Esses sio autores extremamente impor- tantes nesse contexto, Por uma questio de diddtica, apresentaremos seu trabalho no fim deste capttulo, apds as caracteristicas basicas da teoria geral dos sistemas ¢ da concepeao sociotécnica das organizacdes, 6.3.2 George Homans Um esquema conceitual interessante é proposto pelo socislogo George Homans em seu livro The human group. Tal esquema, embora aplicdvel as organi- zagdes complexas, pretende aplicar-se principalmente aos pequienos grupos 2) Sistema externo Para Homens, no ambiente existe um sistema social diferenciado @ essa diferenciagao define atividades e interagdes aos participantes do sis- tema, Ao conjunto dessas atividades e interagies impostas pelo ambiente, quer fisieo, cultural ou teenologice, o autor denomina sistema externo. As varidveis basicas desse esquema conceitual sao atividades, interagdes # sentimentos. Tais varidveis aio apresentadas como interdependentes, ou seja, qualquer modificacéo em qualquer delas produziré transforma. ses nas demais. Assim, é possivel afirmar que quanto mais elevado for o grau de interacdo de duas ou mais pessoas, mais positives serao os sentimentos que nutrirao uma(s) com a(s) outra(s) ¢ vice-versa. ‘Esses sentimentos positives, por sua vez, produzirao novas normas, novas atividades e assim por diante. b) Sistema interno © autor conclu que, além das atividades e interagdes impostas pelo ambiente, ha atividades e interacoes geradas pelo proprio sistema, Ao Conjunto dessas atividades e intcragdo, ele chama sistema interno. ©) Interagio entre sistemas Os sistemas interno ¢ externo, por sua vez, ndo sto apenas dependentes entre si; a interdependéncia inclui também o ambiente. Referindo-se ‘808 cuidados que deve ter a lideranca para ser eficiente, Homans conai- dera a situagao total um comploxo que inclui os seguintes elementos * ambiente fisico ¢ social, incluindo no witimo os grapos maiores, dos uais os participantes do grupo fazem parte ou com os quais mantém contatos; 7178 i Gente et Moc © 08 materiais, as ferramentas e as técnicas com os quais 0 grapo atua. sobre 0 ambiente; + 0 sistema externo, ou seja, as relagées entre os membros do grupo, necessrias A sua agdo no ambiente; «+ o sistema interno, isto 6, as relaghes socials que se desenvolvem a par tir do sistema extemno e reagem a ele ag normas do grupo. Lombra, ainda, que todos esses elementos so interdependentes © que qualquer mudanga em um deles acarretara transformagoes nos demais (Homans, 1950, p. 449). Outro livro interessante de Homans Comporta- ‘mento social. Resta dizer que esse socidlogo 6 uma importante influéncia na sociologia norte-americana contemporanes. A Organizagao como Sistemas 3s trés esquemas conceituais que seréo mostrados a seguir foram desenvol- ‘vidos pelo grupo de ostudiosos do Centro de Pesquisa Social da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, ¢ dirigidos por Rensis Likert. Séo sis- temas que variem em grau de complexidade. Apresentaremos o primeiro modelo, menos complexo, que 6 integrado ao segundo ¢ finalmente absorvido pelo tereeiro modelo, o mais complexo de todos, que integra os conceitos dos anteriores. 6.4.1 0 Modelo de Likert: A Organiza Grupos como Sistema de Intalig Esse autor sugere que a organizagio pode ser vista como um sistema de interli- gaciio de grupos. Sugere, ainda, que os grupos so ligados por individuos em posigdes-chave, que pertencem ao mesmo tempo a dois ou mais grupos. Da mesma forma, a organizagdo relaciona-se com 0 eeu am- biente por meio desses individuos, que desempenham o papel de elos. Esse ambiente, contudo, nao é algo impessoal, mas sim um conjunto de outros sistemas. A essa altura, Likert distingue os varios sistemas que compOem o ambiente de dada organizagio: + os sistemas de larga escala, aos quais correspondem o sistema industrial o a sociedade global; * og sistemas de mesmo nivel, ou seja, organizagées concorrentes, fornecedoras ou consumidoras; + as subestruturas, as quais correspondem grupos formais ¢ informais.Js os ta eatin Sadness # Means Procure Ansa Figura 6.4 O medio de Tavistock Grande atengao é dedicada por Likert & coordenagao. Segundo ele, 0 sucesso de uma organizacao depende do esforco coordenado de seus mem- bros ¢ tal esforgo implica compreensiio das caracteristicas organizacionais fisicas, os quais identifica como estrutura, processo de coleta de infor- maces e mensuracao, de comunicag30 © tomada de decisdes, recursos para a execugSo, além de processos de influéncia, conjanto de atitudes motivasées (Likert, 1961, p. 178). A principal mensagem do autor, porém, parece ser a de que a organizagao eficiente deve estar alerta as relaghes internas ¢ externas, maximizando o desempenho dos clos no sentido de seus interesses, 6.4.2. A Organizapo como Conjunto integrado de Papéis Kahn et al., no livro Organizational stress, consideram 0 esquema de Likert de grande validade, mas sugerem que aquele autor nfo distinguiu claramente 173Teco tanmnstage Ete Tse 08 grupos psicolégicos dos elos. Para eles, é mais interessante a utilizagio do conceito de conjunto de papéis (role set) do quo de grupo. Dessa forma, no so possoas, om sentido absoluto, que esto interligadas, mas sim pes- soas desempenhando determinados papéis. Existem, portanto, conjuntos de papéis que apresentardo determinadas estruturas. “Acorganizagao pode ser pensada em termos de um sistema de conjuntos de papéis que se sobrepdem e se ligam, alguns saindo dos limites da prépria onganizagao. A partir dessas idéias os autores estudam os contlitos de papéis e a ambighidade, dando atengéo especial a interdependéncia de varidveis como posigéo na organizagio, aspiragdes, pereepeao, reaches aos conflitos ¢ eficiéncia (Schein, 1968, p. 212-222), 6.4.3 0 Modelo de Kahn e Katz: A Oryanizagao como Sistema Gomplexo Esse esquuema foi integrado @ outro mais amplo e complexo por Kahn ¢ Katz, em seu livro Psicologia social das organizagées. Essa obra procura apresentar em um nfvel relativamente alto de detalhes a aplicacdo da teoria geral dos sistemas i teoris das organizagbes, partindo de uma eomparagéo das poten- cialidades das principais correntes sociolégicas e psicolégicas para a andlise organizacional. A prineipal proposta dos autores é no sentido de que 2 teoria das organizacbes se liberte do dilema individuo-estrutura, que as aborda- ens de base psicolégiea ¢ sociolégica nao conseguiram resolver. Para eles, ‘a solugao daquele dilema esta na adogo da teoria geral dos sistemas. Seu esquema conceitual, porém, est, mais que todos os outros, repleto de in- fluéncias parsonianas, bem como da psicologia social de Allport, a quem 0 livro 6 dedicado. Para Katz e Kahn, a organizagio ndo tem estrutura no sentido usual do termo, isto 6, de cutonomia fisica identifieavel e permanente, Sua estrutura 56 pode ser identificada no sentido definido por Allport, ou seja, como ciclos de eventos, Assim, cm termos gorais, poderfamos afirmar que a estratura de ‘uma organizagéo difere em natureza daquela dos sistemas fisicos e biclégicos, sendo insepardvel de seu funcionamenta. Outras obras importantes de Kahn sao Poder e conflito nas organizacces, com co-autoria de Elise Boulding, e Lideranga em relagdo & produtividade ¢ moral, com co-autoria de Katz. Desso tltimo, é também importante a obra Pricologia social, co-autoria de R. L.. Schanck. Além disso, ambos esereveram artigos do maior interesse, bem como capituilos esparsos de livros na area da teoria das organizagées. Outros esquemas conceituais interessantes S80 05 desenvolvidos por Jahnsan, Katz e Rosenzweig em seu livro, id eléssico, TeoriaCuomE-ATon a Sia ea oe en ssw M/s © administragéo de sistemas; por Lawrence © Lorsch (Modelo de diferen- ciogéo e integragéo) e por Carzo e Yanouzas em Organizacces formais ~ uma abordagem sistémica (um esforgo em direcao de quantificagio). ( ratores Porsanaldade Te Figura 6.8 A organize core coniuntoinfegrado de paps. 6.5 Idéias Centrais: o Homem Funcional ‘De acordo com a abordagem sistémica, a organizagao 6 vista em termos de comportamentos inter-relacionados. Ha uma tendéncia muito grande a enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as préprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividades associadas a um ponto especffica do espaco organizacional, a que se pode chamar cargo. ‘Como observamos ao citar o e2quema concsitual de Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek e Rosenthal, a organizacao acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papéis, mediante os quais as pessoas se mantém inter-relacionadas. No interior de um conjunto de papéis, um individuo exerce determinadas ‘ages pera relacionar-se com os demais e tals agdes compoem o compor- ‘tamento do papel. Alem disso, cada participante de um conjunto de papéis, mantém determinadas expectativas quanto ao papel dos demais ¢ procura 181stints eee Ftc Ssnes eas Motes Pode ser bem yerdadeiro que os especialistas que compsem o departa- mento de criagao de uma agéncia de propaganda ou o departamento de pesquisa e desenvolvimento de um laboratério necessitem mais de liber- dade do que o pessoal burocratico. Entretanto, se quisermos promover a identificagao com a organizacéo, o interesse pelo trabalho e a iniciative, deve- mos estender a autonomia a todos, embora sempre levando em conta a natureza das atividades 2 serem desempenhadas. ‘Além disso, para que a autonomis aja realmente como fator de malor produtividade, duas outras varidveis, porém, devem ser considerada interagio e o estimulo, Para que o individuo livre seja produtivo, deve fazer parte, de fato, de um sistema social ativo. A interacdo motiva 0 individuo, visto que ele passa a conhever as expectativas que os outros ‘tam de seu papel. O estimulo, por sua vez, Ihe da a medida de como 0 seu comportamento esta atendendo as expectativas & 0 incita a alteré-lo ou a prosseguir. Likert e Willits (1940) fizeram um estudo que demonstrou muito bem a interdependéncia dessas variavels em companhias de seguro (Likert, 1961, p. 20) Se estivermos apresentando liberdade e interagdo como varidveis inter~ dependentes, é evidente que entenderemos liberdade de forma empla. Existe uma concepgdo mais estreita de liberdade, ineampativel com a inte- ragdo social. f verdade que, para interagir, os homens sao obrigados a fazer concesstes. f, porém, do processo de interagéo que retiram suas satisfagbes, inclusive a nogdo de liberdade. O importante 6 que o individuo se sinta livre. Como lembra Homans, citando Durkheim: “Uma sociedade é livre & medida que exige de seus membros um comportamento natural (Homans, 1950, p. 333). Kesa afirmagao pode ser transportada para 0 nfvel organizacional. ‘Veremos que, mais tarde, ficou comprovado que a concessao de maior auto- nomia possibilita aos individues produzir methor e adieionar valor cristivo a0 seu trabalho, © coneeito de organizacao organica, que trabalharemos no Capitulo 7, explicitaré esse aspecto. eerie ‘= Contitos de paps a resolver = Expectativas de panéis Geterminadas por contexto organizacional mais arnplo. we 6.9 Ohomem funcional‘eit cate arnt w Fates rn 6.5.1. Os Conllites de Papéis do Homem Funcion Quando, a propésito da idéia do homem funcional, discorremos sobre o sis- tome de papéis, frisamos que tal sistema é aberto e que é influenciado or trés classes de varisveis: organizacionais, de personalidade ¢ de relagdes interpessoais. Vames, agora, ver quais as varidveis que compoem cada uma descas classes. Em primeiro lugar, as expectativas de papel séo, em grande medida, determinadas pelo contexto organizacional mais amplo. Estrutura organizacional, especializagso funcional, divisio de trabalho ¢ 0 sistema formal de recompensas determinam bastante o que uma pessoa deve fazer. Como regra, as condigbes organizacionais que definem a posigao de uma pessoa determinam sua experiéneia organizacional, suas expectativas © as prossdes que essa experiéncia ¢ tais expectativas Ihe impéem. Em se gundo lugar, as propensdes pessoais a agir de certo modo, 03 motivos, os valores, a sensibilidado, as angtistias ¢ os habitos individuais afetam o siste- ma de papéis de varias formas. Alguns tracos de personaliéade, por exomplo, facilitam a obtengao de resposta dos outros a dado comportamento; além isso, conforme os seus tracos de personalidade, uma pessoa vai percobar presses externas, o que implica o fato de que essas presses sda recebidas e afetam de forma diferente pessoas distintas. Em tereeiro lugar, a forma como ‘uma pessoa se comporta no sistema de papéis vai afetar o sou futuro compor- tamento, no sentido de alter-lo ou reforgé-lo, mas também afetard a sua propria personalidade e as suas relagies com os demais. Assim, relagdes in- terpessoais passadas e presentes afetario rolagdes interpessoais futuras (Kohn et al., 1964, p. 33). Bm funcéo das varidveis internas e externas intervenientes 6 natural 6 surgimento de eonflitos, que podem sor genericamente chamados contlitos de papéis. Esses conflitos podem ser de varios tipos: * 0 conflito interno que ocorre quando a8 expectativas de papel de um participante do conjunto sido incompativeis entre si (inérasender), * o conflito que ocorre quando as expectativas de dois ou mais partici- antes do conjunto sao incompativeis (intersender), * 0 caso de as expectativas de um papel serem incompativeis com as ‘expectativas de outro desempenhado pela mesma pessoa (interrole); ‘© conflito interno que ocorre quando as expectativas de uma pessoa se chocam com as expectatives do conjunto de papéis em quo osté inse- rida (conflito pessoal de papel); * no caso de as expectativas néo serem incompativeis, mas a pessoa nao € capar de satisfazer as expoctativas proprias ¢ dos demais no tempo nos padrées de qualidade exizidos (sobrecarga de papel).‘rnin ATa Sie trovoa Popa en Ogu m Misr so |] om eo ws = meme a v 2 8 a oe os 2 os encoun Figura 6.7 Incetiuose cnt de expecatas As origens ¢ as consegiiéncias dos contlitos de papéis podem ser resumidas na afirmagao de que expectativas contraditérias de papéis provocam pressdes opostas de papéis, que geralmente afetam a experiéncia emocional de uma pessoa, intensificando os conflitos internos, aumentando a tensio associada com varios aspectos do trabalho, reduzindo a satisfagio com o trabalho e dominando a confianga nos superiores e na organiza¢do como um todo. O cunflito de papéis tem um custo muito grande para o individuo em termos emocionais @ interpessoais ¢ também representa um alto custo para a organizacdo, na medida em que esta dependa da coordenagso e colaboracso efetiva in- terna ¢ externa de suas partes (Kahn et al., 1964, p. 70), 6.5.1.1 Incentivos Mistos ‘Uina pesquisa realizada pelo Centro de Pesquisa Social da Universidade de Michigan, em 1951, revelou aspectos muito importantes do problema dos in- centivos. Essa pesquisa foi levada a cabo em uma grande empresa industrial, 185188 ‘we goate Aang = Bava Tome que havia adotado padrdes de tempo para uma parvela substancial de seus cargos. Podemos ver o resumo anteriormente na Figura 6.7. O pagamento, todavia, nao era por peca, mas por dia de trabalho. Aos operdrios foi feita a soguinte pergunta: “Pessoas diferentes desejam coisas diferentes? Quais as coisas que voc’ considera importantes no trabalho?”. Os dades da Figura 6.7 mostram a freqaéncia das escolhas feitas pelos operérios quando Ihes foi pedido que colocassem as trés coisas que consideravam mais importantes em uma lista de dez itens. Avs supervisores foi solicitado que indicassem {gueis as coisas que, na sua opinido, os trebslhadores apontariam e quais as que eles préprios consideravam mais importantes. Aos supervisores gerais (am nivel mais alto) foi feito um pedido ldentico. A lisia de dez itens inclufa tanto varidveis econdmicas quanto varidveis psicossociais, distriburdas aleatoriamente quando apresentadas aos pesquisados, Como se pode observar pela leitura da Figura 6.7, os superiores superes- timaram bastante a importancia que os subordinados davam aos fatores econdmicos e subestimaram a que davam aos fatores psicossociais. Assim, no que diz respeito a altos salaries, 61% dos supervisores estimaram que seus subordinados Ihes dariam grande importdncia, todavia apenss 28% consideravam dessa forma. Likert sugere, porém, que, por varias razées, esses dados nfo déo uma idéia clara da importéncia, indiscutivelmente grande, dos motivos econdmicos na situagdo de trabalho. Embora nfo entre na anélise dessas razdes, 0 fato de a pesquisa ter sido realizada pelo Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan, que ole dirige, deu-lhe credibilidade suficiente, A principal genoralizagao 2 que chegou Rensis Likert a partir dessa e de outras pesquisas relativas & motivacdo & a seguinte: “Os supervisores ¢ admi- nistradores na indiistria e no governo norte-americano, que tém conseguido altos indices de produtividade, custos baixos, menor indice de rotatividade de pessoal e absenteismo, além de altos niveis de motivacdio e satisfacdo de seus subordinados, adotam, em geral, um padrao de lideranga diferente daquele adotado pelos que stingem niveis mais baixos. Tal padréo de lideranga difere muito do pregado peles tecrias tradicionais da administracao” (Likert, 1961, p. 47), Parece que e6 tuma visio sistémica da organizagio pode indicar as linhas-mestras desse padrao. A partir dessa generalizacdo, Likert caminha para o desenvolvimento de seu modelo, de grande importincia para a perspectiva sistémica das organizagdes, como um passo decisivo fem diregdo ao modelo de Katz © Kahn, que serd 0 objeto principal de nossa aterigao. 6.6 A Teoria Geral dos Sistemas @ a Organizagao Quando discorremos sobre as grandes figuras da perspectiva sistémica na teoria das ergenizagies, procuramos dar ao leitor uma répida idéia dosPeselnScooiade ignings = Hit/ ame ‘modelos que propuseram. Nesse item do capitulo, pretendemos detalhar mais o esquema conceitual de Kate ¢ Kahn (1970), que nos parece 0 mais abran- gente e complexo 0 pressuposto bésico desse eaquema ou modelo 6, evidentemente, 0 de que a organizagto 6 um sistama aberto, Como tal, ela apresenta as Se guintes caracteristicas: + Importagiio de energia — A organizagao recebe insumos do ambiente, ou seja, matéria-prima, mao-de-obra etc, * Processamento ~ A organizagdo processa esses insumos com vista em transformé-los em produtos, entendendo-se desse modo: produtos acabados, mao-de-obra treinada ete, * Exportagdo de energia — A organizagéo coloea seus produtos no ambiente. * Ciclos de eventos ~ A enorgia colocada no ambiente retorna & orga- nizagao para a repetigao de seus ciclos de eventos. Sao eventos, mais do que coisas, estruturados de modo que a estrutura venha a ser um conceito mais dinémico que esttico. Dessa forma, 0 método basico para identificar uma estrutura organizacional ¢ seguir a cadeia de ‘eventos desde a importagao até o retorno da energia. + Entropia negativa - Entropia ¢ um processo pelo qual todas as for- mas orgenizadas tendem & homogencizazio o, finalmente, A morte ‘A organizaga, porém, por meio da reposicao qualitativa de energia pode resistir ao processo entropico, A esse processo reativo chamamos ontropia negativa. + Informaco como insumo, controle por retroalimentacao e pro- cesso de codificagiio ~ Os insumos recobidos pola organizagio também podem ser informativos, possibilitando a esta o conhecimento do am- biente e do seu préprio fancionamento em relagdo a ele, O proceseo de collificagio permite & organizacdo reeeber apenas as informagies para as quais est4 adaptada ¢ o controle por retroalimentagdo, a corregdio dos desvies. + Estado estavel e homeostase dinAmica - Para impedir o processo entrépico, a organizagao procura mantor uma relagdo constante entre exportagao © importagao de energia, mantendo dessa forma o seu cardter organizacional. Entretanto, na tentativa de se adaptar, a orga- nizagao procura absorver novas fungoes ou até mesmo subsistemas. Esse processo de expansio faz que ela assuma seqtiencialmente es- tados ostaveis de niveis diferentes. 197188 cain se © Diferenciagao - Em fungao da entropia negativa, a organizacao tende a multiplicagao e a elaboragdo de fungdes, o que determina tam- bém a multiplicagiio de papéie e a diferenciagao interna. ‘* Eqiiifinalidade ~ Nao existe uma tinica maneira certa de organizagao atingir uma situacdo estavel. Critica-se aqui o pres suposto de racionalidede tinica ou superior da economia elassica bem como a one best way de Taylor. Esse estado estavel pode ser atingido pela organizacao a partir de condigdes iniciais e por meio de modos diferentes que esta tem de se adaptar ao ambiente. Como sistema sberto, a organizagio apresenta ainda limites, isto é, bar reiras entre o sistema e o ambiente que definem sua esfera de ago, « um doterminado grau de abertura, que dé uma idéia da sua reeepti- vidade a insumos, Ocorre ainda que, como vimos, para a teoria funcionalista de Parsons, as organizagiee aio uma classe do sistemas sociais, que, por sua ver, cons- tituem uma classe de sistemas abertos. Como sistema social ela apresenta varios subsistemas que cumprem as fungSes descrites no modelo Liga expli- cado no comego deste eapitulo, Diversos subsistemas representam as fungdes. Os subsistemas da organizacao sao: ‘+ Subsistemas de producio, relacionados a transformacao de insu- mos em produtos cujos ciclos de stividades compoem suas prineipais fuungbes (fungao geracdo e fixagao de objetivos ou goal attainment). ‘+ Subsistemas de suporte, que procuram ¢ colocam energia no ambiente ¢ tratam da manutengdo de born relacionamento com outras estru- turas desse ambiente (funcao adaptacao). * Subsistemas de manutenciio, que se responsabilizam pela reali- zagée do processamento, isto 6, que tratam da ligagao das pessoas a0 sisiema, por meio de recompensas & punigdes, mantendo os valores pressupostos bésicos do sistema em uma acdo conservadora (fungio latancia). + Subsistemas adaptativos, que sentem mudancas ambientais rele- vantes e traduzem-nas para a organizagio (fungio adaptagao). + Subsistemas administrativos, que sao compostos por atividades organizadas para o controle, a courdenagao ¢ a ditegio,dos varios sub- sistemas. Os dois principais subsistomas administrativos sio as estru- ‘turas regulares (legislativas) e as de tomada de decisbes (Fungo Laténcia ou manutengao de valores e pratices).Corus AToind Seta foots a Feoncin Sidr spate = Moers Importagao de Energia | —>) acon nsumos ¢omeo anders Provessamenig ce nsumos ara Processamento — §——> |“ trasfornélas em rodutos i | porate | Exportagda de Energia P—> ror analy >| rors tora ergurizagzo Ciclo de Eventos Pararepronssanento | Entropia Negative |» Fuga “more | Iniomarzoe Peat marzo cori o3 Rettoalimentagio |)?” seus desios em ean eo emberie Estado Estével e Homeastase Dinamica Diferenciagao | ie | (nica oa ene dee Eqiltinalidade > ‘bestem averse formas de angi um stad esvel Figura 6.8 Caractritias das organizagbee como stems abertes A organizacéo se distingue, porém, dos demais sistemas sociais, como vimos no Capitulo 5, pelo seu alto nivel de planejamento. Em fun- 80 disso, ela utiliza também um alto nivel de controle, que inclui pres- ses ambientais e valores e expectativas compartilhados, mas especialmente a aplicagao de regras euje violacao implica penalidades. Um dos pontos importantes da perspectiva sistémica da organizagao é a boa compreen- aiio dos conceitos de papéis, normas e valores, principais componentes de um sistema social.190 Twa Noire m Ete Per fa Procassamento ‘ngs runes -—P | cerorees pla Natérias-pimas ‘orrancagao loforragéo Posurses humanes omnatoras borg Puig -Prositoc sigan eelocades ro mele ambiente lta ae Eventos Reveamantago ~ Feedback ut 6.9. Veo sistimiea da organiagio. 6.7 Os Papéis e os Diversos Subsistemas Organizacionais Os papéis descrevem formas especificas de comportamento associa- das com dadas tarefas. Sao padrdes de comportamento exigidos de todas as pessoas que participam de um dado relacionamento fun- ional. Normas sio expectativas gerais de caréter reivindicativo para todos aqueles que desempenham papéis em um sistema. Valores, final- mente, sao justificages ¢ aspiragées ideoldgicas mais gerais. Papéis, normas e valores compdem as bases da integracao do sistema, ‘Uma ver identificados os papéis, as normas e 08 valores como principais componentes de um sistema social, torna-se possivel o entendimento da organizacao em termos de trés subsistemas que abranjam todos os que foram mencionados, néo se bascando em um critério funcional como no primeiro caso, mas no dos principais componentes. Esses subsistemas seriam: téenico, social e cultural. © subsistema téenico compreenderia as tarefas ¢ suas demandas ¢ 03 papéis a ela associados, O subsistema social compreenderia as normas e as relagoes sociais a ela associadas ¢, finalmente, a3 expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos que desempenham papéis no subsistema técnico. Voltando ao eritério funcional, também, coma vimos no comego deste capitulo, as organizagGes podem ser classificadas, levando-se primordial- mente em conta sua fungéo genot{pica, ou seja, a fungio que exerce como subsistema de sociedade global. Segundo esse critério, Katz ¢ Kahn (1970, cap. 5) distinguem quatro tipos de organizacéo: * Organizagdes econdmicas ou produtivas, relacionadas 20 forneci- mento de mereadorias e servicos, entre as quais esto as empresas, inclusive as agricolas.ese espa Sosa w Mots * Organizagdes de manutengdo, relacionadas A socializagio & ao treinamento das pessoas que iréo desempenhar papéis em outras organizagbes e na sociedade global. Entre elas estéo as escolas, qual quer que seja 0 seu nivel, ¢ as igrejas. + Organizacies adaptativas, relacionadas & criagio de conhecimen- tos e ao desenvolvimento de novas solugdes para problemas. Entre elas esto of laboratérios e as organizagSes de pesquisa, inclusive elgumas universidades. * OrganizagSes politico-administrativas, relacionadas i coordenagio ‘ao controle de recursos humanos ¢ materiais. O Estado, os érgaos pui- blicos em geral, os sindicatos e os grupos de pressdo esto nesse grupo. Como vimos, as onganizagoos cumprem as ftingtes do modelo Liga de Parsons, sendo consideradas, nesse sentido, atores soviais que desempenham papéis no ambiente, reagindo a ele, modifieando seus pressupostos basicos e adaptan- do-se, As organizagées contém subsistemas o também so subsistemas inseridos em sistemas maiores: o sistema social. 6.8 O Trabalho de Eric Trist e Fred Emery e a Adaptagao das Organizagies ao Meio Ambiente de Negd« “Aprosentamos o trabalho de Trist no comeco deste capitulo, no item 6.3.1 Daremos seqiiéncia agora aquela andlise, Nos anos 1960, Erie Trist comega a trabalhar com Fred Emery e eles publicam em 1965 um importante artigo chamado “The causal texture of organizational environments’. Nesse artigo, eles propoem a idéia de que cada tipo de meio ambiente sociotéenico © econdmico seria uma “trama causal”, ou seja, um encadeamento de causas ¢ efeitos que teriam como resultante ‘a adogao pelas organizagées de um tipo de estrutura adaptada As exi- géncias e caracteristicas do seu setor. Cada tipo de meio ambiente, ‘entre os quatro definidos pelos autores, condicionaria a empresa & optar por -um tipo de estrutura diferente, Foram identificados setores “estéveis e difusos”, “estéveis ¢ concentrados", “instaveis e reativos” o, finalmente, turbulentos: + Os ambientes estdveis difusos so ambientes onde hé pouca competitividade, um baixo nivel de complexidade, poucas mudangas estruturais, * Os ambientes estsvels ¢ concentrados séo ambientes onde hé poucas mudangas ¢ competitividade, mas oxiste maior numero de organiza- ges disputando espaco no ambiente. 191Tes Boece m Feary + Os ambientes instdveis e Teativos stio ambientes onde ha muitas mudangas organizacionais tecnolégicas e menor grau de diferen- ciacdo das organizacies. * O ambiente turbulento 6 0 mais dificil, pois, além do existirem mu- dangas tecnolégicas © organizacionais répidas, hé um grande nivel de competitividade e diferenciagao. Trata-se de um ambiente complexo. Para cada tipo de ambiente, diferentes estratégias sao adotades pelas organizagies que nele se situam, ‘Vemos assim que os autores consideram que as organizagies sto sis- temas abertos que devem se adaptar ao sistema social mais amploe ao meio ambiente de negdcios no qual estéa inseridas, Em cada tipo de meio ambiente, cabe uma forma de organizagao. Faz-se uma analogia com um “ecossistema”, Em cada tipo de ambiente natural vive um tipo diferente de organismo. Como veremos no decorrer deste capitulo, essas idéias esto perfeitamente alinhadas & teoria geral dos sistemas de Bertalanffy. Gareth Morgan, em seu livro Imagens da organizagéo, descreve esse tipo de pensamento como uma “metéfora organica’, ou seja, a aplicagéo da imagem comparativa das organizagdes como “seres vivos” que se adaptam ao seu ambiente natural e devem ficar atentas ds mudancas destes. Nesse artigo, Emery e Trist abordam o problema da mudanga organi- zacional e adaptagzo 20 ambiente, Para os autores, a compreensao das organizagies ¢ de sua mudanca depende da compreensao de quais so as co-relapies entre as varidveis internas do sistema organizacional e as varid- veis ambientais. Assim so estudados os processos da organizagio e suas partes ~ as relacées de dependéncia ¢ interferéncia miituas de uma parte da organizagao com a outra, em uma perspectiva sistémica. Lembremo-nos de que a organizaedo é um sistema composto de partes interdependentes, mesmo que diferenciadas, em que o todo tem propriedades msiores que a mera soma ou justaposigdo das partes que 0 compiem. Nesea perapectiva, essas relagées de interdependéncia devem ser analisadas. Outra proposi¢ao Slo as trocas entre a organizaedo © 0 seu meio ambionto. Esta ¢ outra dimensio a ser analisada, A organizacao busca recursos no meio ambiente e os coloca no mesmo ambiente, por mefo de um sistema de “entradas” e “saidas’, como vimos anteriormente, ao ver as caracteristicas das organizagées se gundo a teoria geral dos sistemas. Essas relagies de troca da organizacao com 0 seu meio ambiente ou dependéncias transacionsis séo a outra dimen- so analisada pelos autores. Finalmente, a vltima varidvel a ser estudada esté relacionada ao ambiente isolado como sistema, ou meio ambiente de negocios, 0 qual também tem organizagdes que possuem propriedades gerais. O sistema deve ser compreendido e estudado para que se eompreenda sua “trama causal” (causal texture), ou seja, como as suas leis e regras induzem a certas formas organizacionais ou como as organizagées assumem certas caracterfsticas em certos tipos de ambiente para se adaptarem a eleChas Arnett ances Dyin Sia dOnt = Me ie e sobreviverem. Dependendo do tipo de ambiente, diferentes estratégias sd0 adotadas. De modo geral, pode-se resumir assim’ + Quando os ambientes so mais ou menos turbulentos e complexos, significa alto nivel de competicao, grande nivel de diferenciagao no am- Diente, ou seja, varias organizagies lutando por espaco em um mesmo setor, em que existem mudancas répidas, sejam organizacionais ou tecnolégicas. Nesse caso, as organizacdes deve desenvolver uma estratégia de valorizago e manutengao de mio-de-obra alta- mente qualificada ¢ manter certo nivel de redundincia de informagio e ambigiidade. Organizacies que atuam em ambientes ‘turbulentos e comploxos também devem ter alto grau de complexidade (diversidade sistémica, mao-de-obra altamente qualificada, sistemas de captagao, manutengao e difusan da informacao). + Nos ambientes mais ou menos estaveis ¢ simples, o que significa um grau menor de diferenciagao, menos competitividade e mudancas ‘tecnolégicas, outra estratégia deve ser adotada: pode-se ter estrn- turas mais simples de captagio de informagies ¢ formas organizacionais menos eomplexas. Os traballios de Emery o Trist mostram que diferentes meios ambientes oferecem condigies de “uta” por sobrevivéncia diferenciada. Orgenizagies com certas caracteristicas sto assim, em uma perspectiva derwiniane de “Se lecdo natural”, “selecionadas” por terem formas de eomportamento, valores, estruturas e sistemas tecnoldgicos adequados ao seu ambiente, que oferecem regras estruturadas que as induzem a adotar essas formas para garantir sua sobrevivéncia. Essa é uma teoria de base funcionalista, dentro dos pa- radigmas parsonianos que estudamos no comego deste eapftulo. 6.8.1 Estudos Recentes: A Tecnologia e os Sistemas Sociotécnicos ‘Como veremos no Capitulo 7, foram estudadas diversas relagdes entre o sis- tema social e técnico, entre sistema humano ¢ tecnologia, Como mostrado anteriormente, a partir dos estudos de Trist, varios principios sociotécnicos foram langados, entre eles os seguintes + Os indivfduos ndo sao meras extensdes das méquinas; eles as com- pletam, * A padronizagéo exeessiva das habilidades dificulta a mudanea organi- vecional. Certa ambigiidade e a diversidade cultural séo necessarias nesee contexto. A pertir dessas constatagies e daquela da “trama causel” dos ambientes que induzem novas formas organizacionais e tecncligicas, Shoshana 193Trahan ‘Zuboff, professora de Harvard, em seu livro In the age of the smart machine, publieado em 1984, sua tese de doutorado, relata o fato de que, por sua propria natureza, a tecnologia da informagao 6 caractorizada por uma qualidade fundamental: a funcéo automatizacio e a fun¢ao informatizacdo. Em primeiro lugar, a teenologia pode ser utilizada para automatizar ‘operagies. O objetivo 6 substituir o esforgo e a qualificagdo humanos por ‘uma tecnologia que permite que os mesmos process0s sejam executados a um custo menor, com mais controle ¢ continuidade. A robotizacao de fabricas, substituindo a m&o-de-obre humana com mais eficiéncia, é um exemplo dessa fungao da teenologia (Zaboff, 1988). ainformatizagao. Nesse caso, vai-se além da mera automagio, gera-se ¢ incorpora-se uma informagdo nova que aper. feigoa o proprio sistema, Um sistema que compara informagbes de dois bancos de dados, gerando uma nova informagio para o funcionério de um éado setor; um sistema que divulga para diferentes setores de uma empresa as diferentes priiticas organizacionais, comparando-as. Esses sistemas geram informacies novas, que permitem 0 questionamento dos métodos atuais ¢ da reconfiguragao do trabalho. ‘A autora entio relaciona esas fungbes da teenologia com o sistema social mais amplo da sociedade A primeira fina, automatizagao, esta relacionada ao modelo in- dustrial de produgio e permite a melhoria continua dos processos € 0 atingimento de maior eficiéncia nos procedimentos jé conhecidos ¢ es- quematizados. Trata-se da aprendizagem de cireuito simples, como relata Chris Argyris. Nao se questionam os pressupostos bdicos do sistema, a tecno- logia cu ferramenta nfo é redesenhada om modificada. Os sistemas ainda nao atingiram sua maturidade tecnoldgica ou gerencial e véo sendo mantidos ¢ aprimorados pouco a pouco, até uma etapa em que devem ser redesenha- dos a fim de que gerem inovacao e atinjam outros niveis de produtividade (Vasconcelos ¢ Vasconcelos, 2002). A segunda fungo da tecnologia, informatizagao, esta vinculada ao modelo informacional de produgao ou a earacteristica da socie- dade p6s-industrial, descrita por Manuel Castells. O autor também analisou o surgimento de uma nova estrutura social, associada ao infor- macionalismo, fruto da reestruturacdo do modo capitalista de produgao. © autor foca a sua andlise no fato de que a maior circulagio de bens ¢ capi- tais a partir dos anos 80 tomou-se possivel gragas ao modo informacional de desenvolvimento, A tecnologia (internet, intranet, fax, novos modelos de telefonia digital, entre outros) permitiria 0 contato entre os diferentes mereados, entre os diversos paises instantaneamente, em tempo real, ga- rantindo 0 acesso a informagies e o trabelho « distancia. Dessa forma, no atual sistema econémico, o capitalismo informacional, 0 processamento da informagio seria continamente concentrado na melhoria da tecnologiaAan Sete Ae aia eee tc ts do proceesamento da informagio como fonte da produtividade om um efrelo virtuoso. Ou seja, atualmente, novas tecnologias permitiriam processar informagdes melhor e mais rapidamente, sendo fonte de uma maior produ- tividade (Castells, 1999). Assim, a fungao “informatiza¢dic” da tocnologia pormito a comparagio de diferentes sistemas e a geracao de informagao nova, wtil para 0 individuo que trabalha na interface com a méquina, que pode aumentar o conhe- cimento sobre a natureza do préprio trabalho, questionando seus métodos € reconfigurando-os, se necessério, Esse sistema permite a aprendizagem de cirenito duplo, Como coloca Zuboff, essas duas fungies da teenologia podem levar a ca- minhos divergentes. Uma estratégia que enfatiza a automagao concentra-se na maquina inteligente, em volta da qual os recursos humanos trabalham de forma automatizada, exceutando trabalhos rotineiros e mecanicos e limi- tando-se & aprendizagem de circuito simples. ‘Uma estratégia informatizante reeonhece o valor @ a fungio da ma. quina inteligente, mas somente no contexto de sua interdependéncia com pessoas inteligentes. A maquina rotiniza procedimentos gerando informagées novas, Os individuos podem se concentrar em torno dessas infor- magées, gerando novas solugies © idéias, A teoria sociotéenica mostra que, embora redefina o horizonte de possi- bilidades, a teenologia nao pode determinar quais escolhas sao feitas pelos individuos e com que intencdes. E 0 ser humano que atribui sentido a fer- ramenta, de acardo com os seus padrdes cognitivos, seus objetivos pessoais com os elementos de sua identidade social. O tipo de sistema ou tecnologia no define, por si 86, a eriagio de uma organizagso “industrial” ou “infor- macional ou pés-industrial” CT Automatizar operacdes | FungGes da Tecnologia | Infotmatizar operagies | Figura 6.10 Fungées a tenologla sagundo Zubet18 To Sea anno tenors Gideon Gd 1 Mocarizagi de procadinantos « Aerendzagem ce crcito simples += "Modelo indus Forsicmo Figura 6:11 Fungo atomatizadara da tenologia. Girne uekencuos i) «Ali de automatoar ger intormagas na comparando informagbos «+ Apentaao ¢ arco io "Mathie Fossnaustia” Figura 612 Fungo informatizadors de tooncogi 6.8.2 inovagdo Tecnolégica @ Social Na abordagem sociotécnica, para que haja inovacao tecnolégica, deve haver inovacao social. ‘Além da instauragao de uma nova tecnologia, devem-se instaurar regras e normas de trabalho que levem os grupos incorporar efetivamente @ nova tecnologia na prética, adaptando-so a ela, mudando so menos parcial- mente os seus padrées culturais ¢ integrando essas informagbes em seu cotidiano de trabalho. Caso contrario, a resisténcia & mudanga € uma realidade. Muitas teenologias existom ¢ no sto implementadas, como os sistemas ERP (Linterprise Resource Planning), as normas 180 9000 outros exemplos citados no Capitulo 5. Nao se muda o sistema social ~ regras € praticas que induzem certos eomportamentos -, logo, 08 comporta~ mentos anteriores s40 preservados e 0 grupo social nao integra a nova tecnologia na pratica de trabalho,Carman ATi Skea to eo Sires Oe Mots Gere REN UL atic ie lau Scan + 0 movi industrial de orodugéo ince a funcéo automatizadore de tecnologia aanrendizagem de circaito simples. +O modo pbs-industriat ou nfermacional induc @ utlizagao da tungao ‘informational da fonologia va aprondzagem da ccuto duplo @«inovagzo. Figura 6.19. tnovagao tence einovagao soci 6.9 Criticas [A perspectiva sistémica parece estar de acordo com a prescupacdo estru- tural-funcionalista que vem caracterizando as cincias sociais nos tiitimos tempos, o que pode explicar em parte uma propensio a sua aczitacao, ainda que com restrigies, por muitos. De qualquer forma, porém, existem nessa cor- rente de pensamento alguns pontos eriticos. Em primeiro lugar, a teoria xgera] dos sistemas pode ser responsdvel por uma ilusdo cientifica. Com isso, queremos dizer que o elaborado aparato teérico dessa corrente deu aos cien- tistas sociais a oportunidade de realizar uma velha aspiracéo: tornar os objetos de sua ciéncia suscetiveis de uma anélise tdo rigorosa quanto ‘utilizada pelas eiéncias fisicas. Ocorre, porém, que os instrumentos empre- gados por esses tiltimas foram desenvolvidos a partir do ostudo dos seus objetos ¢ nfo imporiados de outras cincias. A primeira linha que vislum- ramos para a critica da teoria geral dos sistemas na teoria das organizagies estd no seu biologismo. Nossa pressuposigdo € de que, ao analiser as organi zagoes usando instrumentos importados da biologia e adaptados & natureza social das organizagbes, o tedrico 6 vitima do que chamamos iltusao cienti- fica, isto é, passa a acreditar que 0 objeto de sua anélise tende a tomnar-se tao previsivel quanto os sistemas bioldgicos e que seu campo do conhecimento se presta ao rigor cientifico que caracte- riza as ciéneias fisicas. ‘Em segundo lugar, na énfase dada as relaghes entre organizagéo e am- biente, a maioria dos teGricos de sistemas na anslise organizacional parece dar uma importancia excessiva ao papel desempenhado pelo ultimo. A or- ganizagao depende, para sua sobravivéncia, do creseimento e eficiéncia de sua adaptabilidade ao ambiente, o que quer dizer quo a organizagao mais propensa a sobreviver, crescer e ser eficiente ¢ aquela na qual os pa- péis, as normas ¢ os valores estiverem mais de acordo com as demandas do ambiente, o que, em tiltima andlise, traduz uma posigio idealista que 197198 ou ening w eo ons pressupde a primazia do sistema cultural com relagao aos sistemas social € técnico e que negligencia o papel dinamico das contradigoes internas das organizagoes. E evidente que as causas externas séo importantes mesmo no dominio cultural. Ocorre, parém, que sua importancia esta relacionada com sua gio por meio das causas internas, que sito primérias, Assim, a tentativa de explicar um papel social a partir das normas ¢ estas a partir dos valores significa uma inverstio do processo. Na verdade, os papéis compoem o sis- tema téenieo que determina as normas componentes do sistema social, que, por sua vez, estabelece os valores ou o sistema cultural. Indiscuti- velmente, ocorrem influéncias no sentido inverso, mas elas constituem uum processo secundério. Em resumo, eritica-se o determinismo parsoniano, 6.10 Criticas ao Determinismo Parsoniano Como vimos no Capitulo 4 ~ “Os Processos Decisérios nas Organizacbes e 0 “Modelo Carnegie (Racionatidade Limitada)”-, alguns autores utilizam 2 tecria da escolha racional dentro do pressuposto da racionalidade limitada de ‘Simon para questionar, a partir dos trabalhos de Festinger, o prineipio parsoniano da anterioridade do sistema de valores sobre 0s outros sistemas sociais, mostrando que os valores nao determinam 0 compor- tamento, bem como 0 comportamento nao determina os valores. Veremos essas argumentagtes mais bem desenvolvidas no Capitulo 10, na Parte IT do livro. Essas duas variéveis — valores e comportamento — nao seriam explicadas por uma logiea linear de causa-efeito, mas constituiriam um sis- tema. Os novos comportamentos de um individuo poderiam originar novos valores, fazendo-o questionar os seus valores antigos ou podariam, 20 con- trério, ter 0 efeito de reforcar ainda mais esses ultimos. Em resumo, pode-se dizer que essas pesquisas, bem como as teorias de Festinger sobre dissonancia cognitiva, permitom libertar o individuo do que Wrong charou uma concepyao “hipersocializada” do ser humano, que busca unicamente no passado dos individuos ¢ cm suas experiéncias de eociali- zagdo marcantes a explicacdo para seus comportamentos presentes (Wrong, 1977). Essa 6 uma importante eritica ao parsonismo. Crozier desenvolve 0 conceito de acdo estratégica do ator social, ou seja, a capacidade de pereeber as oportunidades de agao, prever as conseqiiéneias ¢ os riscos de cada alter- nativa e assumir esses riscos executando a decisdo; tal capacidade varia de pessoa a pessoa, segundo a origem social eo meio cultural e ¢ fundamen- tal para.a construcdo da identidade do individuo a partir de suas interagdes om sua atividade cotidiana de trabalho,Corned ul Stas oeneea eta ica opie Ue/asorae A capacidade de ago ostratégica pode ser methorada e exercitada por ‘meio das interagdes com os outros individuos em diversos tipos de situagao, © que mostra que nao existe o detorminismo dos sistemas de valores na organizagio. A mudanca pode ocorrer primeiro no nfvel das regras do Jogo e em seguida gerar novas formas de comportamento. Os individuos nao seriam paasivos diante da incorporacdo de valores, mas teriam um nivel de controle sobre os seus valores, reajustando-os e optando por novos modelos de conduta (Crozier ¢ Friedberg, 1977). Segundo Sainsaulieu, finalmente, é por meio do processo de afirmagio de sua diferenga que os grupos tornam-se conseientes do valor que lhes ¢ atribuido no sistema social, tendo em vista o reconhecimento que recebem ou 08 recursos que controlam, A mudanga ou invengao de novas regras do jogo gerard conseatientemente novas estratégias de luta € formas de reconhecimento em um sistema, aos quais corresponderao novos valores ‘e modelos de conduta, Sainsaulieu, com base nos estudos sociviécnicos, diz 2 esse respeito que quan- do um reformador pretende modificar as organizagées, ele deve saber que provocaré uma redistribuicao das fontes de poder e recursos, logo uma mudanca ‘nos jogos estratégicos. Os individuos, diante de uma situagdo nova, deverao adaptar-se as novas regras do jogo, criando e aprendendo novas formas de agio ou adaptando as antigas formas relacionais & nova situacio, ou entao investir e criar novas formas de agdo; a mudanga organizacional implica uma seqiténcia de aprendizagem estratégica e relacional A anomia, ou a incapacidade de reconstituir um universo de normas rela- cionais novas, é freqtientemente a conseqiiéncia de uma mudanca brutal nas condigées de acesso 20 poder nas reagies imediatas, Para que a transfe- réncia de um tipo de aprendizado estratégico a outro ocorra de modo @ facilitar a reconstituigao de um conjunto de normas em uma situagao nova, & necessério que os individuos disponham de recursos ¢ de orasides de en- contros que Ihes permitam reconstituir aliangas e relagdes que possam lové-los a situagdes de vitdria, dentro de uma légica de diferenciagéo; caso isso no aconteva, os individuos perpetuardo as aliancas, ndo importa em que situagio nova, resistindo a mudanea. Desea forma, a mudanea de regras nao gerard novos valores ou modos de comportamento estratégico (Vasconcelos e Vasconcelos, 2002). 6.10.1 0 Modelo de Sainsaulieu da “Identidade no Trabalho": Uma Critica ao Determinismo Parsoniano Sainsauliou propde um modelo sobre a construgio da identidade no trabalho utilizando uma perspectiva weberiane da ndo-determinaggo da aco humana ¢ incorporando os pressupostos sociotéenicos, 198Terai aA w Eft sen 0 individuo dispée de um passado cultural, de habitos adquiridos pelos processos de identificagao caracterfsticos de sua socializagao primaria secundaria, mas o universo social do trabalho, em que cle arrisea “aqui agora”, pode representar para ele uma realidade totalmente diferente de sua realidade passada, O perigo do presente obriga-o a confrontar as cara toristicas de percepedo, a andlise ¢ o julgamento que ele desenvolveu no decorrer de sua histéria com as aptiddes necessarias & sua sobrevivencia na situagao presente. Os valores anteriores, adaptados A sua realidade passada, podem nao assegurar mais 9 sucesso nas relagdes presentes, ¢ a aprendizagem de novas capacidades estratégicas por meio das relagdes de trabalho pode levé-lo a tomar consciéncia de outras légicas de ago realidades que nao correspondem necessariamente a sua logica ou 20 sou meio de cocializagao, Os recursos intelectuais, afetivos e cognitivos por ele desenvolvidos no passado, 05 seus valores e a sua visio de mundo podem 1ngo ser mais suficientes para ajudi-lo a compreender, decidir ¢ agir na situagao prosonto, O confronto com eeus préprios valores e caracteristicas de base serd mais forte a medida que o individuo se sinta oprimido pela nova realidade e busque compreendé-la. Ele reverd entdo sua légica de agéo e buscaré uma nova visio de mundo que integre suas experiéncias passadas, mas que explique também suas novas percepgdes ¢ sensagdes, permitindo encontrar novos meios de agéo. Assim, a aptidio de analisar as diversas opg0es e assumir riscos nas relagoes interpessoais @ coletivas (ou soja, a capacidade estratégica de cada individue) 6 fruto de um aprendizado concreto nas relagies de trabalho. Ao ‘menos no que se refere a aprendizagem por heuristics © & experimentagao, a estrutura de trabalho tem uma influéneia desigual no desenvolvimento da capacidade cognitiva ¢ analttica dos individuos, uma vez que alguns tém a oportunidade de experimentar um jogo relacional sutil, enquanto outros veem limitadas as suas oportunidades de desenvolvimento sociopolitico. Independentemente de suas historias individuais e de seu passado, os atores sociais passam muito tempo no ambiento de trabalho. O fato de possuirem ‘as mesmas condigdes de trabalho ¢ os mesmos espagos de interaggo, bem como © acesso e 0 controle do mesino tipo de recursos, oferece aos individuos caminhos similares de acesso a identidade e ao entendimento. Seguindo alguns dos pressupostos da escola sociotécnica, 0 autor pro- pie quatro modelos, a partir de suas pesquisas. Cada modelo reflete tipos de logicas de ator e eritérios de docisdo ditintos, Nao se trata da descricao de quatro tipos de “personalidade coletiva’, mas da descricao de diferentas rocessos de estraturagio da experiéneia e acesso a identidade no trabalho, Por essa razdo, atores ecciais submetides as mesmas condigdes de trabalho durante certo tempo tendem a desenvolver estratégias e modos de diferencia- 20 similares, partilhando também de valores comuns ¢ de uma racionalidade propria ao seu grupo organizacional (Vasconcelos e Vasconcelos, 2002),(rr Ara Sates 2 Print Sonn is sw M/s 6.10.1.1 0 Modelo da Retirada Estratégica Sao os individuos que renunciam a Iuta por sucesso e reconhecimento no ambiente profissional, Eles procuram realizar as suas tarofas de acordo com 0 minimo solicitado na regra e envolver-se 0 minimo possivel com o trabalho. Procuram enyolver-se em outros setores de sua vide ~ familia, clubas, associagdes — e limitar a sua atuacdo profissional ao estritamente ne- cessério. Esse grupo € caracterizado por uma grande fraqueza nas suas relagies de identificagao horizontal entre pares, Eles eostumam, no entanto, se identifiear muito com a figura do chefe. A relagdo de autoridade nao é apenas aceita, mas reivindicada. Esse grupo era composto por operérios estrangeiros, especialmente os africanos, e pelas operdrias. Caracterizava-se pela apatia e pela auséncia de mobilizagdo individual ou coletiva. Para esses individuos, identificar-se com este ou aquele chefe constitui © tinico meio de afirmar a sua diferenga em face de outros oolegas. Eles posstem poucas possibilidades de desenvolver 0 seu lado politico e a sua capacidade de agao ‘estratégica, pois evitam as relagées conflituosas ¢ renunciam de antemao & tentativa de “fazer valer” suas idéias e opinives, ficando prisioneiros de pro- cessos verticais de identificagao e tendo, dessa manefra, pouea autonomia. 6.10.1.2 0 Modelo da Solidariedade Democratica Ao contrério do modelo de “retirada estratégica”, o autor encontrou em suas pesquisas dois grupos que recusam as identificagies verticais, envolven- do-se poueo com os chefes © superiores, mas desenvolvendo uma solidariedade corporativa bastante forte entre pares, Sao os operéirios especializados, profis- sionais ¢ os executivos e diretores. Nesses dois grupos, tanto 0s operérios que deteém uma especializagao ou técnica particular mostram-se satisfaitos com © controle que exercem sobre sous subsrdinados, outros operérios menos qualificados, quanto os executivos € gerentes se mostram satisfeitos com 0 controle que exercam sobre seus subordlinadns. Os operdrios especializados em uma mesma profissio sdo geralmente “companheiros” de corporagao © par- tilham de valores préprias & sua profissdo, No entanto, membros do grupo de gerentes e diretores também sao capazes de manter relagies interpessoais diferenciadas no plano afetivo e cognitivo, liberando-se das identificagies hori- zontaia, sendo capazes de defender @ propria opiniao ou ponto de vista em relagdo aos colegas, recusendo @ autoridade que se pretende exercer sobre eles. Esses grupos tam, assim, a eapacidade de exercer o poder, tendo uma boa capacidade de ago estratégiea. Eeses atores sociais efio autdnomos, endo capazes de vivenciar relacies de afinidade entre colegas, porém nego- ciando, debatendo e discutindo suas diferencas quando necessario. Entre essas duas situaghes extremas descritas anteriormente, um grupo desenvolvendo uma estratégia de evasdo, apatia ¢ recusa de conflites, incapacidade de lidar com situagdes envolvendo o poder, e outro grupo mos- trando familiaridade com posigies de poder e de comando, com autonomia ¢ diferenciagao, o autor encontrou outras estratagies de agao.Feito Adie w tte Porat 6.10.1.3 0 Modelo da Unanimidade Dois grupos enquadram-se nesse modelo: os operdrios que trabalham em linhas de montagem, som nenhuma especializagéo particular, envolvendo-se ‘em um trabalho repetitivo e mecdnico, desenvolvido em conjunto com seus colegas, vivem uma experiencia profissional de identificacao horizontal ‘808 pares e vertical aos Iideres do sistema social operario e, por conseguinte, encontram meios para afirmar a sua diferenga como grapo aos adminis tradores e chefes. Cada individuo se sente assim profundamente ligado ao grupo, pelo qual se diferencia, nao agindo separadamente. Esse modelo da fasdo operdria envolve a identifieagdo do grupo com um lider de seu grupo que interpreta os acontecimentos, defende suas posicdes © orienta suas relagdes com a chefia, propondo mobilizagies quando necessério, Esse tipo de grupo normalmente adota estratégias do tipo “tudo ou nada”, realizando fortes mobilizacées para obter seus objetivos. © outro grupo que desenvolve uma estratégia semelhante, dentro do modelo da unanimidade, s20 0s buroeratas e funciondrios administrativos de escritsrio, que evitam conflitos fortes com seus colegas a fim de respeitar © cédigo burocratico de jgualdade formal no sistema, Essa é uma forma de controlar o favoritismo, evitando amizades estreitas ou identificacdo com #8 chefia, No entanto, as pesquisas mostram que se a igualdade burocrattica formal for ameagada por reformas ou se ae regras que thes asseguram Gireitos forem mudadas, esses individuos, que normalmente evitam con- flitos, sero capazes de iniciar fortes mobilizagoes para defender os meios que garantem suas posigées no sistema. As agdes politicas desso grupo, dada a sua capacidade estratéxica limitada, como © grupo dos operérios supracitados, sdo erraticas ~ 0 grupo emprega muita forga para obter vitérias menores © mostra dificuldades na negociagao e no debate politico. 6.10.1.4 0 Modeto das Afinidades Seletivas Os grupos que dispdem de maior mobilidade na organizacao — jovens execu- tivos e ¢rainees, consultores -, dado o fato de mudarem sempre de ambiente, Ge pretenderem soguir uma carreira répida por meio de sucessivas promo. ‘98es, desenvelvem uma estratégia individual de agao, identificando-se com colegas chefes temporariamente e reconstituindo suas relagies e suas identificagdes tao logo atinjam novas posigdes na organizacto. Esses indi- ‘viduos nao gostam do envolver-se politicamente com grupos, uma vez que pretendem manter sua mobilidade individual ¢ ndo ser limitados em sua _acio pelas imposigoes e restrighes que envolvem a acdo coletiva. Normalmente ‘es308 individuos sao dotados de bos eapacidade estratégica, relacional e polt- tica. Sua recusa de agir em grupo, no entanto, os impede de desenvolver as capacidades cognitivas e relacionais proprias a esse tipo de ac&o. Pode-se observar que a organizagéo, estruturando diferentes vies de acesso A experiéncia, A autonomia e a capacidade de acao estratégica, ofe- rece meios de afirmagio de identidades desiguais aos individuos. Quando oConc Aor Sul amr eaPanoena teenage = Uso individuo nao dispoo de nenhum meio de medir 0 resultado de suas relagoes ¢ 0 seu valor social, visto que praticamente néo tem acesso ao reconheci- mento dado seu tipo de atividade, entzo, o desejo se concentra no imagindrio puro, ¢0 individuo, prisioneiro de identificagoes com os poderosos, reproduz © pensamento daqueles que sic capazes de defender impor suas idéias, Quando os meios de ser reconhecido como o autor de uma ago conereta 86 sao acessiveis pala agao colative, porque cada individuo é muito fraco para veneer gozinho, a fusso entre os desojos, realizada por um processo de iden- tiffcagdo projetiva reciproca entre pares, é reforcada. Quando, finalmente, 0 individuo dispbe de meios suficientes para obter sozinho o reconbecimento de suas agdee pelos outros, ele pode conciliar por si préprio 0 desejo, a reflexao 2 agdo, propondo uma racionelidade prépria e auténoma. Dessa forma, 0 exer- cicio pleno da democracia e da cidedania € um luxo Timitado aos poucos ‘gue conseguem diferenciar-se no sistema organizacional. © desenvolvimento da capacidade cognitiva ¢ politica dos individuor 6 um fator importante no processo de diferenciagio identitaria, Inovarzo ‘Tesnologies Figuia 6.14 A teoa gral ds sistas na tore ds orgarizages, 6.10.2 As Politicas de Gestao de Pessoas e a Identidade Social E possivel relacionarmos os diversos tipoa de identidade social As préticas ce gestfo de pessoas predominantes nas organizacies. Existem modelos de gestdo de recursos humanos (GRH) que propdem o desanvelvimento poli- ‘ico ¢ cognitivo dos atores sociais na organizacdo e incorporam as dimensdes Go conflite e do debata, favorecendo a emergéncia de identidades do tipo “solidariedade demoeréttica” o “afinidades sclotivas” descritas anteriormente. Outros modelos propdem préticas opostas, que, ao reuzirem a autonomia dos stores organizacionals, limitam 0 seu desenvolvimento cognitivo e politizagéo.‘alu eddies Esta Tone (Os estudos sociotéenicos tém uma veia democritica, ao propor conceder-se ‘maior autonomia aos individuos no trabalho. Como vimos no Capitulo 5, do ponto de vista da teoria dos papéis, atual- mente se criticam outras formas de alienagao na organizagao além d= alienago marzista tradicional. Os estudos criticos de autores neomarxistas, como Seeman ¢ Sevigny, relatam uma alienagao identitaria derivada da imposigao de ‘modelos mentais” ¢ formas de comportamonta ‘inicos sos individuos. Assim, esses estudos denunciam o risco de se alienar no trabalho pela adogio de “identidades obrigatorias". Nossa perspectiva, a exploracao cultural consiste na difusdo de formas de alienagao relativas, forgando as pessoas a ze moldarem segundo os modelos impostos pelo sistema como necessérics ao seu funcionamento (Sainsaulieu, 1977; Seeman, 1967; Sevigny, 1970; Sevigny e Guimond, 1970; Walker e Guest, 1962; Vollmer, 1960, p. 75; Dubin, apud Etzioni, 1973, p. 76-77). ‘esas concepgses podem ser representadas a partir dos grafieos das Fi- guras 6.15, 6.16 © 6.17: Modelo da Retirada Estratégica Modelo ¢e Solidariedade ‘Democrética Modelo das Afinidad Modelo da rasa sss ini de horns caress oa pr neces ae tam pofltos nog { meas || Ccssnume | dete tania arate P| | pann ane |Site ‘canine Monee PL es eaten 0a capacaiee ce sao asus 2 Agoaraica ‘parce do poder Figura 8.15. Os modelos de Renaut Sainsautau (Fonte: Sainssubieu, 1977.)uaa eax Sra msec Poses Seotenaa Orage w N/V A G Relacoes Pee, neice ‘onganizecional Paes Fontes de —S ee te poder organizacional c & Valores Vdetogie at Colotiva Aprondizagom . dd capacidedes Logieas x ater —— L emlacinas Figure 0.17 \nterpretagdo do model parsoniano a attr do cancsto de aprendzagem cultura (Sainsauen).Capitulo 7 0 Sistema e a Contingéncia: Teoria das Organizaces e Tecnologia 7.1 Introdugo e Origens ‘A existéncia de fronteiras claras que permitem distinguir o interior da orga nizagéo de seu exterior é uma premissa da Escola Cldesica de Administraca No entanto, somente nos anos 60 0 meio ambiente passou a ser um dos texas contraie em administragio, por meio de uma corrente chamada “contin- géncia estratural” (Lawrence e Lorsch, 1967). Contudo, antes de Lawrence @ Lorsch, em 1961, Burns e Stalker realizaram um estudo pionefro reunindo mais de 20 empresas inglesas que operavam em setores diferentes, com taxas distintas de concorréncia e de mudanca tecnoldgica (Burns e Stalker, 1961). A partir desse estudo, elaboraram dois tipos ideais de organizacao, cada um adaptado a um tipo de setor ou “meio ambiente": a organizagao mecdnica e a organizacao organica. Segundo os autores, a organizacao mecé- nica seria earacterizada pela formalidade, pela existéncia de um orgenograma detalhado e rigido, pela pouca comunicagao entre os diversos setores ex nivel horizontal, privilegiando os niveis vertical e hierérquico ¢ uma forte centralizagdo do poder pela direc, A organizacao orginica opde-se ao primeiro modelo. Os papéis organiza~ cionais ndo so explicitos, ndo se acentuando as diferengas em nivel hierérquico; a comunicacdo se dé tanto em nivel horizontal como vertical ¢ © poder de decisao 6 descentralizado e difuso. Os autores mostram que 020 Tors an tonne fd Poser modelo meeanico é mais freqiiente em um contexto setorial estével (pouea inovacao teenologica, demanda regular e previsivel), O modelo organico seria uma opeio mais freqllente em um meio ambiente “tur- bulento”, oti seja, com alta taxa de inovagao e um mereado caracterizado por uma forte concorréncia. Essas idéias complementam as de Emery ¢ ‘Trist sobre a “trama causal” dos ambientes, como vimos no capftulo anterior. Os trabalhos de Woodward sobre a rolagio existente ontre a tecnologia, os tipos ce estrutura organizacionel das empresas e o desempenho, bem como os trabi hos de Burns e Stalker seguiam essa mesma linha de raciccinio (Woodward, 1968}. Essas pesquisas tém outro ponto em comum: consideram que 0 meio ambiente impoe uma série de exigéncias objetivas a organizagio, das quais elas no podem “escapar” sob pena de terem uma queda de produ- tividade e desempenho. ‘ssas teorias sao complementares & teoria dos sistemas abertos de Berta- anffy (1950) ¢ trabelham com a nocdo de adaptacdo continua da organizacéo ‘20 meio ambiente e de seu ajuste interno (fit) as caracteristicas deste, sob pena de sofrer 0 processo de entropia (morte). Finalmente, estudaremos os tra- halhos de Lawrence e Lorsch sobre integracao e diferenciaczo, Todas essas teorias focam 0 meio ambiente externo ¢ os aspectos estruturais dos siste- mas organizacionais. Vamos analisar esses aspectos a seguir. 7.2 Grandes Figuras 7.2.1 Joan Woodward Os pesquisadores do Tavistock Institute de Londres nao foram 05 tinicos ciontistas sociais britdnicos 2 marear com profundidade o desenvolvimento da teoria organizacional da segunda metade do século XX. Outros trabalhos foram de indiseutivel importineia na consolidagao da chamada visto sis- témica das organizagies e em sua evolucdo para o estdgio da teoria da contingéncia. Entre os trabalhos que mais caracterizam tal contribuigao estdo os de Joan Woodward (1916-1971), profeseora de sociologia industrial na Faculdade Imperial de Ciencia e Tecnologia da Universidade de Londres. Extremamente voltada para a teoria da administragao, Woodward deixou-nos ‘uma bibliografia considerdvel. Seus livros mais conhecidos séo Organizacao industrial: teoria prétiea e Organizagéa industrial: comportamento e con trole, em que eo explorados os dados a que chega em sua ampla pesquisa nna regido do sudeste de Essex. Embora Joan Woodward tenha realizado e publicado outros trabalhos interessantes, suas incursdes pelo campo da teeno- logia ¢ estrutura organizecional sao, com efeito, sua marca distintiva. A propria pesquisadora britaniea nao hesitava em afirmar, nao sem entu- siasmo, que a principal eonclusdo inicial desse projeto de pesquisa foi a existéncia de uma ligacio entre tecnologia e estrutura sociel, algo enunciadoac 7-OSeon Cogs era png Teta w Hata pela primeira vez por Thorstein Vebten (1966) em 1904 ¢ que pode ser empi- rieamente demonstrado pelos trabalhios de Woodward (1968, p. 50). Esses trabalhos foram realizados enquanto oeupava o cargo de diretora da Unidade de Pesquisa em Relacdes Humanas na Faculdade de Teeno- logia da Faculdade do Sudeste de Essex e continuados por seu grupo de pesquisa da Faculdade Imperial. Sem divida, o trabalho de Woodward, em especial pionairo, nao exclui outros igualmente relevantes, como os de Torn Bums e G, Stalker e do grupo de Aston, De inicio, porém, vamos nos deter no trabalho de Woodward. 7.244 APesquisa de Joan Woodward A regio do sudeste de Essex caracteriza-se por uma industrializacdo relati- vamente moderna. Durante quatro anos, Joan Woodward liderou um grupo de pesquisadores que estudon ao todo uma centena da organizacdes indus- triais ali localizadas. Esses trabalhos, iniciados em 1953, coletaram um volume de informagoes que variaram de fébrica para fébrica em termos de amplitude. Assim, os dados publicados em 1958 ¢ 1965 dizem respeito a um nimero menor de organizacies. As fabricas estudadas apresentavam grande variagao em termos de mimero de empregados, encontranda-se desde estabelecimentos de cem empregados até aqueles que trabalhavam com um mimero superior a mil pessoas. Outra variagao importante diz respeito ao fato de que, enquanto algumas fabricas eram apenas filiais de empresa ‘outras constitufam seus estabelecimentos principais. Finalmente, néo se pode deixar de levar em consideracao o fato de que nem todos esses estabele- cimentos foram estudados da mesma forma; co passo que a maicr parte foi estudada extensivamente, uma parcela selecionada foi estudada de maneira intensiva. De um modo geral, trabalho de Woodward e seu grupo tomou ‘como orientagao hasica as investigacdes de aspectos espectficos das organi- zagoes, tais como ntimero de nfveis de autoridade entre topo e a base, amplitude de controle dos supervisores, forma de definigao de deveres, volume de comunicacées escritas e extensio da diviso de fungoes entre especialistas. Tais aspectos revelaram diferencas conside- réveis na prétiea. Com efeito, o grupo encontrou departamentos de produso em que os niveis hierérquicos variavam de dois a oito, bem como supervi- sores que chegavam a ter uma amplitude de controle de 80 2 90 empregados. No que diz respeito ao padrdo de comunicaedo, foram encontrados casos de comunicagao quase totalmente verbais, bem como casos de ampla utilizacéo da comunicagéo escrita. A preseupacao do grupo, com base nesses dados, voltow-se para a tentativa de descoberta de suas razées de ser. Inidalmente, fabricas de diferentes tamanhos foram comparadas e diferen- gas de ordem histéricas, examinadas, Ksse estudo nao fornecen nenhuma resposta que parecesse esclarecedora. Isso leva a procura da origem das diferencas no que diz respeito A tecnologia utilizada. Aqui o grapo percebeu a212 Tea nag fata Pc alguns relacionamentos importantes entre as diferengas tecnolégicas © muitos aspectos orgenizacionais. Em nenhum momento, contudo, 0 grapo entendeu que a tecnologia fosse a tinica varisvel a influenciar a organiza ‘eGo da fébrica ou a excluir a importéncia da aco dos administradores nesse terreno. Coneluiu, porém, que, no que diz respeito aos aspectos organi- zacionais especificos estudados, 2 tecnologia revelava-se como um fator cuja influéncia tinha de ser considerada como de primeira ordem, Para Joan Woodvward, entretanto, essa teenclogia 6 um fator determinado pelos objetivos da fabrica, isto 6, pelo que se deseja produzir © pelo mercado que se pretende atingir. Assim, encontramos sistemas produtivos que variam, em termos de grau de complexidade téenica, de produgao unitaria e de pequenos lotes, pasando pela producdo de grandes lotes e em massa, até sistemas mais complexes, especialmente a produgao por processo. Devido a tal constatacao, Woodward péde subdividir esses trés grandes grupos em termos de um conti- ;nuo de sistemas produtivos menos complexos até os de maior complexidade, Essa subdivisdo, em sua versio final, tomou a seguinte forma: a) Sistemas de produgio unitéria ¢ de pequenos lotes 1. Produgio de unidedes segundo especificagdes dos consumidores. Producto de protétipos. Produgio por etapas de grandes equipamentos. Produgio de pequenos lotes sob encomenda dos consumicores, ‘Trabalho executado do infeio ao fim pelos mesmos trabalhadores, alto grau de envolvimento destes com a organizacéo, baixo indice de complexidade da tecnologia. pees b) Sistemas de produgdo de grandes lotes e em massa 6. Produgdo de grandes lotes. 7, Produgo de grandes lotes om linha de montagem. 8. Produgio em massa, indice de complexidade médio da tecnologia, fabrica. ©) Sistemas de producao por processo 9. Produgo intermitente de produtos quimicos em fibricas multi- funcionais, 10. Produgdo de fluxo continuo de Kquidos, gases ¢ substncias cristalinas, tecnologia com alto grau de complexidade. Evidentemente, nem todas as fébricas podem ser enquadradas em um desses tipos de sistema produtivo. Com efeito, algumas das fabricas pesqui- sadas pelo grupo utilizavam de modo simultdneo sistemas produtivos diversos, precisando ser eolocadas em eategorias adicionais de sistemas produtivos com- ‘inados. De qualquer forma, porém, foi possivel eonstatar que quanto mais17-0 ano ov Uae eTooge « Hin / aera complexo for o sistema produtivo utilizado, maior ser a possibili- dade de exereicio de controle sobre as operagdes de fabricacso, uma vez que 0 processo pode ser predeterminado, Na produgao de fluxo continuo, por exemplo, o equipamento no geral ¢ regulado para um dado resultado, sendo as probabilidades de capacidade, bem como de falhas de ‘operagdo, conhecidas antecipadamente. O mesmo néo ccorre na producao de lotes, caso em que a plena capacidade pode nao ser conhecida © até mesmo 08 procedimentos de controle bem desenvolvidos podem significar uma tentativa continua de estabelecimento de novas tarefas, em face das incertezas didrias observadas na fabrieagdo. J4 na produgao unitaria, é uitas vezes impossivel a previsdo de resultados do trabalho produtivo, como ilustra bem o caso da producdo de protétipos (Pugh et al., 1971, p. 36-38). Produgdio por Projeto | Incvies executndo tabs ou Produgée Unitériae | ~——p> do prhifpio 20 fim om de Pequencs Lotes baixo nivel de complexidede wT Visto geral do procosso de Producdo de Fluxo | Continuo do Processo —_ Translorma materas-prinas em produtos finals. Ex: modelo fordista de produzto, nivel m&dio de comoieddade Produgfo er Massa | Figura 7-1 Sistomas de produgeo. 7.2.4.2 As Relagdes entre Tecnologia e Estrutura Organizacional Hm linhas gerais, Woodward e sous colaboradores observaram relagves interessantes entre tecnologia e estrutura organizacional. Assim, as hierar- quias alongadas nas quais predominam a administragao de comitas, mais do que a autoridade de linha, ou seja, em estruturas “planas” e “achatadas” 218RT 24 “ere enli Ania w Str Rome menos verticalizadas (exemplo: estrutura matricial orgénica), sao realmente caracteristicas da produgao por processo, seja de forma intermitente ou do fluxo continue, ‘Hé, co mesmo tempo, um mimero relativamente pequeno de trabalha~ dores diretos nesse tipo de orgenizacao, o que tem seu contrapeso em uma porcentagem relativamente alta de pessoal administrativo em termos do total de pessoal empregado. Também é significative o mimero de funciondrios com treinamento pés-universitario, em comparagao & maioria das organizagées, que utiliza outros tipos de tecnologia. No caso das organizagies que empregam a produgo em massa ou em grandes Jotes, a estrutura tende a sor mais achatada, com grande mimero de tra- dalhadores diretos e, proporcionalmente, um ntimero menos significativo de administradores e fimncionarios de escritdrio. Todavia, tais empresas exibem com freqiiéncia uma hierarquia administrativa relativamente complexa em termos de érgaos de staff especializado e Grgdos de controle. A hierar- quia 6 ainda mais achatada, com linhes de autoridade mais curtas, nas organizagdes que usam a produedo unitdria ou em pequenos lates. De modo geral, todos os administradores estao de certa forma préximos da process pro- dutivo propriamente dito, sendo 0 controle exercido de modo bastante direto no que diz respeito aos trabalhadores diretos. Os controles administrativos muita extensivos, comuns em outras organizacdes industriais, sao aqui prati- camente inexistentes. Foram observadas caracteristicas organizacionais cuja variago nfo acompanha de modo estrito 0 continuo decrescente ou crescenta de com- plexidade teenolégiea. Ou seja, a variagéo do grau de complexidade da organizacéo néo influencia a varidvel em questao. Ao contrario, tanto a producao unitéria quanto aquela por pro- cesso costumam apresentar com freqiiéncia pequenos grupos de trabalhadores qualificados que mantém um relacionamento mais pessoal com seus supervisores. As andlises de Woodward consideraram uma compatibilidade entre as formas estruturas organizacionais ¢ o tipo de tecnologia empregada pelas em ‘presas, Umas deveriam ser compativeis eom as autras. Indiscutivelmente, tal constatagao est nos fundamentos da chamada teoria da contingéncia, que prega estruturas e préticas admi- nistrativas diversas para organizacoes de unidades organizacionais diversas. De qualquer forma, porém, a sugestao de provavel adequagao de difo- rentes estruturas organizacionais as tecnologias de producao diversas fandamenta-se em consideragées de ordem financeira e mereadolégica Nos estudos de caso levados a cabo pelo grupo liderado por Woodward a titulo de teste para o lovantamento do dados iniciai, ficou claro o fato de que mudancas na tecnologia tendem a forcar mudangas organizacionais,bce ringer oer oque trax & superficie 0s aspectos relacionados aos conceitos de interesses estra- tégicos envolvidos, especialmente nos casos de produgao de lotes, Foram estudadas algumas empresas que passaram da producéo unitéria para a do lotes, bem como os produtos por proceso a do lotes. No primeiro caso, evidenciaram-se as tentativas de racionalizacdo (instauracdo de controles burocréticos) ¢ aumento da escala de produpao, Em ambos, as reagées da geréncia média e dos supervisores, que de repente se viam submetidos a uin rmimero de apelos ¢ contatos interpessoais que desconheciam, produziram o fato de que esses gerentes e supervisores sentiam # maior tensio no trabalho por torem do ascumir novos papéis de geréncia e novo estilo de exercicio de autoridade que desconheciam. ‘De certa forma, grandes mudancas teenoldgieas tém sua correspondén- cia quese necessdrie na estrutura de status de uma empresa, uma vez que determinadas funghes, tais como marketing, produgao pesquisa e desen- volvimento, séo diferentemente organizadas c relacionadas em distintas tecnologias. Assim, no sistema de producao unitérla, a pesquisa e o desen- volvimento sao fungdes no geral consideradas mais importantes que as demais, enquanto na producao em massa ou de grandes lotes a atengao geral- mente 6 dada a produgéo. Por fim, na produgdo por proveseo, 0 marketing 6, via de regra, algo que recebe uma ateng&o especial. ALtltime questido que merece a atenpao do grupo de Woodward como va- ridvel especialmente importante entre tecnologia de fabricacao e estrutura & © comportamento organizacional ¢ sistema de controle administrativo, Essa percepedo surge como um desenvolvimento natural do trabalho do grupo @ pode ser observada como sua fase mais madura. O controle administrati- vo é visto em termos de duas dimens6es, a primeira dizendo respeito a sua impessoalidade relativa © a segunda ao seu grau de fragmentacao, Os posquisadores véem a primeira dimensio como uma gama diferen- ciada que vai de um extremo em que o controle hierérquico seria completamente pessoal, como o exercido por um emprogador proprie- tério, até outro completamente mecénico e impessoal, como o exercido por mecanismos de mensuragio ¢ por controles autométicos de instrumentos. Desnecessério frisar o cardter caricatural desses extremos; fundamental, todavia, 6 a pervepedo da relevaneia da variavel sistema de controle. Entre esses dois extremos surgem os processos de controle impessoal com base em procedimentos administrativos, tais como sistema de custos e planeje- mento da producéo. Observa o grupo que, quanto mais predominarem os sistemas im- pessoais de controle administrativo, maior seré a separagio ontre os estégios de planejamento e execucdo do processo de trabalho. Entretanto, quanto mais predominarem os sistemas pessoais, maior serd a sobreposi¢ao planejamento/execucao. 25216 erase tonne x esto mmr Quanto & segunda dimensao, que diz respoito ao grau da fragmentagio do controle, a conclusio dos pesquisadores é a de que a coexisténcia de uma multiplicidade de sistemas de controle administrative tende a xerar uma situagao na qual a preocupagao com 0 atendimento de um deles geralmente leva ao sacrificio de outros. Em certo sentido, ‘seo significa um tipo de conflito funcional. Contudo, os sistemas integrados ‘implicam grande esforco com mecanicismos de ajustes e desempenho. Isso ‘pode significar um tipo de conflito que poderia ser bem explorade pelos pes- quisadares e que com fregiléncia ¢ analisado pelos estudiosos da organizagio mais voltados para os problemas de poder. De qualquer forma, porém, como afirmam Woodward e Reeves (apud Woodward, 1970, p. 48), na pritica, nenhum tipo de controle pode ser visto como estimulo ou incentive ao trabalho. Para Woodward, as duas dimensdes dos sistemas de controle possibilitam eshogar uma tipologia seqtiencial dos estabelecimentos estu- dados em South Essex. Teriamos, assim: ‘+ Empresas dotadas de controles unitérios predominantemente pessoais, caracteristicas das teenologias de producao unitérin e de pequenos lotes ‘+ Empresas dotadaa de controles fragmentados ¢ predominante- mente pessoais, em que um mimero maior de individuos pode estar envolrido no estabolecimento de critérios de controle. Muitas empresas de producdo em massa ou de grandes lotes podem estar assim caracterizadas. + Empresas dotadas de controles administratives ou mecénicos fragmentados ¢ predominantemente impessoais, 0 que caracteriza também um enorme grupo de empresaz que utilizam tecnologias de produgdo em massa ou de grandes lotes. * For ultimo, teriamos empresas dotadas de eontroles administra. tivos e meciinicos unitdrios ¢ predominantemente impessoais, caracteristicos, evidentemente, da produgdo por processo (Pugh et al., 1971, p. 42). A situagao de trabalho, segundo Woodward, o local onde as diferencas de estrutura @ comportamento organizacional devem ser encontradas. Assim, prinefpios administrativos universalizados podem produzir resultados extre- mamente diferentes em situaghes de trabalho diversas. Ou seja, os modelos conhecem limites em sua aplicagio. Devem-se olhar as caracte- risticas especificas ou a contingéncia de cada situagao conereta A teoria da contingéncia de Burns o Staller caminha nessa dirego, Sua teoria ¢ anterior aos estudes de Woodward. A compreensao dos trebalhos de Joan Woodward facilita a compreensao dos conceitos que fundamentaram os trabalhos de Burns ¢ Stalker.‘coms -OSthnges Co Tr Ox Tesoops = Notes ‘+ Estruturas menos varicazades, mas pleras @ achatadas. ‘*Nior nmero de funcionires quaificados.. + Grande controle sobre ctapas do preozsso alto nivel de compleidade. Produedo por process, ire « Hierarquia administratva reforgaca. « Complexidade média. « Mais operarios dirstos e menos funcionérios de esortéro. iowa 7.3. Produpio em massa Produgéo Unitéria 1s Herarquia mais achataca «+ Operdros préximas do prooasca produtive ‘= Contrale direto do prosessa e beiva comnplexidede. Figura 7.4 Produgéo unit, 7.3 Sistemas Mecénicos ¢ Organicos: Os Trabalhos de Burns ¢ Stalker Poucas idéias tiveram tanta repercusséo na literatura de teoria adminis- trativa contomporanea como as esbogadas por Tom Burns, professor de sociologia da Universidade de Edimburgo. Hm algumas de suas formula- ‘oes, em especial no que diz respeito a sistemas hierdrquicos e orgénicos, observa-se que influéncias de Weber e Durkheim foram prontamente absor- vidas pelos teéricos da metaburocracie e pelos entusiestas do desenvolvimento 2778 Teal tenet wa ema organizacional, inspirando diretamente a abordagem da contingéncia. Antes dessas formulagées, os estudos organizacionais desse autor referiam-se principalmente aos efeitos dos diferentes tipos de organizagao sobre os padrées de comunicagio e sobre as atividades dos adminis tradores. Todavia, sua obra mais importante diz respeito & concepeiio de sistemas mecanicos e orginicos, Trata-so do livro The management of innovation, escrito em colabaragao com G. M. Stalker, psicdlogo que parti- cipou de seus estudos relatives a introdugao de inovacées eletrénicas em empresas escocesas tradicionais, Essa obra, que ndo se baseia apenas nesses estudos, foi publiesda pela Tavistock, em 1961, revelando boa parte do trabalho de pesquisa e anélise orgenizacional desenvolvido na Gra-Bre- tanha nos anos 1950 e augerindo a linha do trabalho norte-americano, especial- mente de anos posteriores. O ultimo pardgrafo do Livro € muito sugestivo nesse sentido: Na verdade, este livro lidow com uma aérie de manifestagées internas das tarefas € problemas externos e das mudangas em su disposigo que afetam a existéncia da ‘empresa como um todo, A administragdo tem a obrigacdo ndo apenas de interpre tar a sitwagio externa para 0s membros da empresa, mas também de apresentar 8 problemas internos segundo o que reaimenie sto: 0 produto das pressdes € ‘mudangas na sitwagao de mereado, nos requisites téenicos e na prépria estrutura da soviedade (Bums e Stalker, 1961, p. 262). ‘A base para essa argumentapao esta presente no retraspecto que Burns e Stalker fazem a respeito da forma pela qual ocorreram inovagées, desde a predomindncia da produgdo artesanal até a década de 1950. Para os autores, as grandes mudangas teriam ororrido no contexto social, afetzndo a producdo de inovagées tecnolégicas. Devem haver condigbes sociais para a eclosio © manutengéo de inovagdes teenolégicas. (Os autores consideram, inicialmente, que as empresas industriais eresce- yam em tamanho, que ume complexidade administrativa cada ver maior provocou aparecimento de grande quantidade de fungées © postos buro- ratios, além de 0 controle haver se deslocado do proprictario para o administrador. Entendem que 2 sobrevivencia da empresa industrial passa a ser um problema que afeta com muito mais intensidade os administraderes ¢ ‘que tal fato ndo apenas Thea diz respoito como também & sociedade. Prossaguem nessa linha de raciocinio, afirmando que suas oportunidades de sobrevi- vencia se tornario melhores se as inovacdes técnieas forem adequadas, desenvolvidas e aproveitadas. Outra mudanga que, para os autores, tem ecorrido esta na esfera do relacionamento institucional, O relacionamento familiar e social tipico do século XVIII teria proporcionado facilidade de(wom? -0Ssinaea Goa eras mings Tendon Meese comunicagio necesssria A formulagio de sinteses de idéias © necessidades, que teriam possibilitado as primetras invengbes revoluciondrias. O ritmo de atividade cientifica teria sobreoujado, por sua vez, as instituigies sociais sob as quais se deu a Revolugio Industrial. No aéculo seguinte, novas for- mas institucionais teriam imposto barveiras entre eiéncia e industria, entre ciéncia “pura” e “aplicada’, bem como entre ramos da ciéncia. ‘Também é de entendimento dos autores que o proceso teenologieo impli- carla diversas etapas. Destacam-se as seguintes condigdes: progresso da descoberta cientifica independentemente da sua aplicagao prética, comuni- cagdo direta entre usuario e cientista, o trabalho principal de inovacao tecnolégica efetuado por pessoas treinadas como cientistas, criagdo de ino- ‘vacdo por uma equipe de pesquisa ¢ desenvolvimento considerado algo natural e inevitavel. Feitas esses consideragdes que deixam pouca margem de diivida quanto a0 posicionamento tedrico dos autores, parece conveniente entrar na carae- ‘terizagao daquilo que chamaram sistemas mecanicos e orgéniens e que apresentam como “tipos ideais” de organizacdo administrativa. A idéia é a da existéneia de um continuo no qual poderia ser colocada a raaioria das onganizagdes cujos extremos seriam, respectivamente, os “tipos ideais” de sistemas mecinico e organico, 7.3.1.0 Modelo Mecdnica Esse tipo de sistema organizacional seria adequado a situagdes rela- tivamente estiveis de mercado e tecnologia. Suas caracteristicas fundamentais sao: * uma divisto administrativa segundo a qual cada individuo desem- pettha a tarefa precisamente definida que Ihe é atribuida; ‘+ uma hierarquia clara de controle, segundo a qual responsabilidade em termos de conhecimento geral e a coordenagao cabem exclusivamente A céipula da hierarquia; ‘ valorizagzo da comuicagao ¢ interagao verticel entre superiores © subordinades; ++ valorizagio da lealdade & empresa ¢ da obediéncia aos superiors; ‘+ em geral, reforgo de controles buroeraticos, gerando um tightly coupled system (Weick), ou seja, um sistema fortemente articulado e burocré- tico, euja dofinigao vimos no Capitulo 4.Tolar eats w Es ems 7.3.2 0 Sistema Organica ‘Esce tipo de sistema seria adequado as condigdes de mercado turbulentas, quan- do existirem grande coneorréncia e mudangas tecnolégieas répides. Suas caracteristicas fundamentais seriam: * um ajuste continuo e uma redefinicéo de tarefas correspondente; * institucionalizago da mudanga como um elemento natural; © avalorizagio da expertise, do técnico de alto nivel que detém 0 eonhe- cimento especializado; ® criagao de um ambiente geroncial que favorega a criatividade e inovagoes; * administracao descentralizada, baseada em ajuste muituo pelas partes e relagbes informais, substituindo a controle burocrstico; © autonomia ecntrolada para os empregados, adminietrayao por objetivos; * possibilidade de interasées e comunicagdes a qualquer nivel, de acordo com as necessidades do processo; * alto grau de envolvimento ¢ compromisso com os fins da organizacéo como um tado, Criagao de um loosely coupled system ou sistema fraea- mente articulado, de acordo com definico de Weick vista no Capitulo 4, Um ponto considerado importante pelos autores é que, enquanto o pri- meiro sistema 6 hierarquico, 0 segundo 6 estratificado de acordo com o nivel de conhecimento especializado, Estd, portanto, exposta a tese do tecnocrata substitute do burocrata, com 0 curioso paradoxo de que no “tipo idesl” de burocracia de Max Weber, que os autores afirmam ter sua correspondéncia no sistema mecanico, 0 tecnoburocrata caracterize-se por seu conhecimento especializado. Essa tese, retomada por muitos, foi especialmente explorada por Vitor Thompson em Moderna organizagdo, em que também desenvolve a idéia de “buropatologia’, assunto tratado por Burns, emhora em termos um tanto quanto diversos. Para esse tiltimo, constituem sintomas patolé- gicos as tentativas feitas pelas organizacdes de tipo mecanico de fazer face 20s problemas novos de mudanga, incerteza e inovagao para os quais a estrutura buroerética ¢ inadequada, A empresa orgénica, ecu tipo ideal, seria mais adequada & inovacdo, dada sua estrutura. De modo geral, as disfungdes funcionais sao vistas como “a imposigao no apropriada de procedimentos mecénicos a uma situagio que xequer procedimentos orgénicos, ou vice-versa” (Burns e Stalker, 1961, p. 154). Deve, pois, haver um fit ou adequacio da estrutura da ‘organizagao ao seu meio ambiente de negécios. Faz-se um diagnés- tico do meio ambiente e ajusta-se a estrutura organizacional a ele. Outros autores, como Lawrence e Lorsch, trabalham com a teoria da eon. ‘ingéncia ostrutural.(urn) -0Ssumee Cong ts tate w Mees MODELO MECANICO «+ Esposaizago do trabalho ~ cada indie clo com ua teeta; 1 Coordonzg« squpes multtuncionis; ‘Papélsdeterminades naaum caiunio | * Mécantmos de integra complesos; de ares esoxcteas, ' Pans compleos edsfrios continua So eeceriart mart endo coespondendo s¢ a uma tat Autordadacortratats; «1 Desceriralzagineastonoml; = Pacrontagie de tae; Orgad informal marcodeporsim- © Oroarzacdobrseada em competnoia ios de situs poder; veonca ene ‘ores, ‘+ Contes buroraios retorqades. ‘s Fouves comrotes turcaticas (gt Coupled Syston). ooset Coeted Syst). Figura 7.5. modelo mecénica ¢ o modelo orprieo. Onganzagiee Movies == Organizagbes Organicas Figu 7.6 Organizagbes e ambiente. 7.4 Lawrence e Lorsch e o Paradoxo a Geri: Integragao e Diferenciagdo dos Sistemas Organizacionais Segundo Lawrence Lorsch, toda organizagéo, para poder trabalhar com ‘um meio ambiente que no ¢ homogéneo nem uno, mas, ao contrério, diverso e segmentado, deve desenvolver setores especializados em determinadasTora atom = coe nem tarefas, setores especificos, acentuando sua diferenciagio interna. Ao mes- ‘mo tempo em que se preocupa em diferenciar-co, tendo em vista seu carter complexo, a empresa deve se preocupar em manter um minimo de inte- ‘gracdo, criando estruturas ¢ procedimentos organizacionais que conirolem as tendéncias “centrifugas’ das diversas partes que a compéem. Com base om um estudo de seis empresas pertencentes a setores diferentes (estdveis, turbulentos ete,), 08 autores chegaram a conclusio de que existe uma relagso fundamental entre os niveis externos da orgenizagao (incerteza, diversi- dade, turbuléneia do meio ambiente e do tipo de pressdes sofridas pela empresa) e os niveis intemos de integragéo, diferenciagiio e os mecanismos de ‘esclugao de conflitos. A questo fundamental encontrada nesse tipo de pes- quisa é compreender a influéneia das caracteristicas do meio ambiente sobre a fentativa de manter-se um equilibrio entre o nivel interno de diferenciacdo e de integragao, tendo em vista a gestiio dos con- flitos ¢ as contradiges que resultam dessa tensao (Lawrence e Lorsch 1969), Segundo esses autores, o nfvel de deseraperho de ume empresa eres: cord & medida que suas estruturas e procedimentos internos levem em conta 0 equilibrio entre diferenciagao ¢ integracio, ou seja, sejam bem adaptado= as exigéncias do meio ambiente sociotécnico e econdmico da empresa. Essa teoria confirma a relativizagdio do one best way de Taylor, mostrando a contin- géncia de cada situacao, Diferenciagao | <1 Imegrapie Doscentralizagéo | <— Contralizagio Contormisme Figura 7.7. O meee co Lawranes¢ Loreche s parades orpanizacionas, 7.5 0 Grupo de Aston e as Diversas Dimensdes da Burocracia grupo de Aston mostra empiricamente como existem diversos tipos de burocracia, eada qual adaptada a uma configuracde do ambiente, Existem varias soluigdes possiveis, e nao apenas um modelo buroeratico tinico ou(Genus? aCnigs orate Ogee eign wat /seresc uma racionalidade possivel. Esses elementos esto de accrdo com o conceite de racionalidade limitada de Simon, apesar de nio se ter explicitado tal anslise, que aqui colocada apenas para esclarecer a questo, como mos- tramos no Capitulo 5, Trata-se do principio sistémico da “eajlifinalidade”: mais do uma solugio possivel, Em termos amplos pode-se dizer que 0 resultado dos trabalhos do grupo de Aston, durante a década passada, pre- tendeu demonstrar empiricamente que burocracia constitui um conceito pluridimensional, ao contrario daquilo que o “tipo ideal” de Max Weber teria sugerido, Para esse empreendimento, escolheu um caminho diffeil que implica tentar empiricamente uma construcdo tedrice. Com um instrumental analitico relativamente sofisticado, pretenderam poder invalidar 0 “tipo ideal” de buroeracia, com base no encontro de uma eorrelagto negativa entre estruturagio de atividades e centralizacdo na tomada de decisdes. Os participantes do grupo de Aston cereditavam que a anélise organi- zacional estava sendo foita em termos muito abstratos e que era preciso buscar comprovacdo empirica para suas assertivas, em especial no que dizin recpeito as tipologias organizacionais construfdas aprioristicamente. projeto, portanto, inclufa necessariamente 0 “descarte” do “tipo ideal” de Weber e a construgio de perfis organizacionais empirieamente derivados, a exemplo do que faz a psieologia diferenciada com suas baterias de testes, no tocante a perfis de personalidade. Seu empreendimento metodolégico, con- ceitual ¢ operacional indiscutivelmente complexo veio oferecer um reforgo adicional para a teoria da eontingéncia, A medida que representou uma ten- tativa adicional na direcdo do encontro de uma “base cientifica sélida” para as diferencas estruturais das organizagbes. O nome do grupo deriva do fato de o trabalho ter sido realizado a partir da Unidade do Posquisa om Administragio Industrial da Universidade de Aston, em Birmingham, Gra-Bretanha, na qual estavam relacionados Pugh, Hickson, Hinings, McDonald, Turner ¢ Lupton. Foi pressuposto para o grupo © fato de que a literatura sobre burocracia leveria a uma andlise da estrutura organizacianal em termos de um conjunto de variéveis tais como especielizacio, padronizagio, formalizagao etc., passiveis de verificagio empirice. Estudos com- parativos estabelaceriam os perfis organizacionais de acordo com essas varidveis em relagGo a outras, como tamenho, tecnologia, propriedade e controle te., Vistas como varidveis de contoxto. Os porfis também seriam acompanhados de estudos comparatives de comportamento individual e grupal para que fossem testados “em relacao clara com os contextos organizacionais’ (Pugh et al,, 1963, p. 289). A seguir, vamos expor com mais detalhes a pesquisa do grupo de Aston.Creat cm Soa aren Pero cho ‘© Conceito pluridimensional de burocracia. ‘» Eqiifinalidade — mais de uma maneira de atingir os. resultados almejados. ‘« Comprovagio empirica de teorias. ‘« Estudos sobre estruturas organizacionais, Figure 7.8. O tabaho de grupo de Aston. 7.5.1 As Pesquisas do Grupo de Aston: Descrigdo do Estudo 7.5.5.1 Varlaveis Estruturais No que s@ refere A coleta de dados, propriamente dita, o grupo entendeu que sous itens deveriam tratar do que devia ser feito na organizagao e nao ao que era realmente feito, como medida preventiva A interveniéneia de pereepedes dos participantes, Pretendeu-se, com isso, chegar A taxonomia empiricamente derivada em oposigéo aquelas de Etzioni, Parsons, Blau ¢ Scott etc. Para tanto, foram selecionadas cerca de 50 organizacies de tipos diversos na regido britanica de Birmingham. Além de questionérios e entre- vistas, 0 grupo apoiou-se na anélise de documentos, a partir da selecdo de seis “dimensdes burocraticas” © do posterior abandono de uma delas, em fangio de dificuldade de mensuragio, que permitiu 0 desenvolvimento de 64 escalas. As cinco “dimensées” consideradas foram formalizagéo, cen tralizagao, especializacao, padronizacio e configuragao. Segundo os ‘peequisadores, todos os conceitos inclufdos nessa lista de varidveis estraturais séo encontrados com freqdéncia na literatura administrativa © organiza~ ional, mas, aparentemente, sao os aspectos normativos que recebem maior atengdo (Pugh etl, 1963, p. 301), Para evitar esse viés, o grupo preferiu defi- rir operacionalmente as 64 escalas, acreditando que dessa forma seria possivel testar de mancira ciontifiea os varios fatores entre si. Interessa-nos, por- tanto, verificar como o grupo entende as cinco “dimensdes”, '* Varidvel especializagaio — Dissertanda a propésito de especializa- 0, o grupo refere-se & divisdo de trabalho no interior da organizagao. Essa divisio implicaria diversos aspecios que poderiam ser desta- cados, Dessa maneira, o ntimero do especialidades poderia ser dado por uma soma das fumgGes desempenhadas por especialistas (pessoas que desempenham apenas uma fungdo e que ndo estéo na linha direta de co- mando). Para o grupo, essa definigdo de especialista é importante, pois‘nas? -DSetem eCatalog Te» Milan nfo € dificil estabelecer a relagdo entre pessoal de linha e pessoal de sioff. Todavia, grupo entende ainda que € possivel distinguir diver- sas categorias de especialistas, como aqueles relacionados com a manutengao do contato da organizaeao com seu meio ambiente, outros voltados para a inovagéo ¢ assim por diante. Além do mtimero de especia- lidades, entende que outro aspecto a ser considerado seria o grau de especializagéio, que se relaciona com a diferenciagao de atividades dentro de cada funcao. Esse aspecto diria respeito a especificidade e a abrangéncia decrescente das tarefas designadas para os diversos pa- péis. Para o grupo, outros aspectos ainda poderiam ser destacados. Seu interesse maior, contudo, parece permanecer no mimero de especia- lidades e no grau de especializagio. ‘Varidvel padronizacio ~ Em termos de padronizagao, o grupo distin- gue dois aspectos: padronizagao de procedimentos e padronizagao de papéis, a)A padronizacao de procedimentos (organizagéo burocrética Weber) revelar-se-ia pela existéncia de regras ou procedimentos suficientemente amplos para cobrir todas as cireunstdncias © por sua utilizacao efetiva e invariavel. Assim, mesmo para 0s casos ndo previstos, deverdo existir regras estabelecendo os procedimentos adequados. A operacionalizacio desse aspecto para os fins da pesquisa Jevariam a listagem de trés categorias de procedimentos: processos de informacéo, processos de transmissdo de procedimentos e processos de operacionalizacao e implementacao de decisies. b)A padronizagdo de papéis (organizagéo informal, autoridade “carismética” Weber) corresponde ao grau em que uma organizagao prescreve a padronizacdo na defini¢ao de papéis e nas qualificagies para o cargo, nos titulos dos earges e simbolos de status, bem como nas recompenses pelo desempenho dos papéis. Na base dessas escalas, 840 considerades as qualificagies aleangadas formalmente, por um lado, ¢ aquelas demonstradas por meio de caracteristicas de personalidade, por outro, Entendem os pesquisadores que a insis- téncia sobre as tltimas caracterizariam organizagées modernas. Variavel formalizacdo ~ A propésito de formalizacio, 0 grupo discorre medida que comunicagdes e provedimentos sao escritos ¢ ardenados, Lembram que esse ponto é fundamental na concepgao weberiana de burocracia, embora pouco tratado na literatura pos-weberiana, Para o grupo, formalizacao abrange tanto a colocagao de pro- cedimentos, regras e papéis, como sua operacao, com vistas & preparagio da decisao ¢ a sua transmissio e implementaco, que geralmente incluem instrugdes sob a forma de planos, minutas, requisigdes etc. Por fim, formalizagéio também diria respeito & transmissio de informacao, até mesmo feedback. 225Ytanisiaetag = sm Mone Como, evidentemente, a investigacao de todos os procedimentos era impra- ticdvel, os pesquisadores optaram por uma solugde de selegao de procedi- ‘mentos om tormos temparais. Essa opcao proveria um quadro de procedimentos formalizados, prestaria informagdes titeis para a compreenstio de propésitos ¢, de modo mais geral, do plano (charter) estrutural-operacional da organizagdo. * Varidvel centralizagio — Ao falar em centralizagéo, 0 grupo pre- tende concentrar-se na localizacéo da autoridade para a tomada de decisdes que afetam s organizapao. Segundo Pugh, Hickson, Hinings, MeDonald, Turner e Lupton, a literatura administrative sugeriria dois tipos diversos de autoridade: a) A autoridade formal ou institucional, derivada essencialmente da propriedade. O primeiro seria visto como passtvel de delegacio maior ou menor; é passivel de centralizacio ou descentralizagio. b) A autoridade “real” ou “pessoal”, proveniente do conhecimento € da experiéncia, Diz respeito ao mimero e ao “grau” de autoridade dos eapecialistas empregados pela organizagao. Essa relagéo seria uma segunda “dimenséo” da centrelizacdo. Em geral, 08 pesquisadores entendem que muitos séo os fatores que influenciam a centralizagao. Entre eles, referem-se: © A localizagdo da fung&o real de tomada de decisdes em posigies par- ticulares da estrutura de autoridade, ou saja, responder & pergunta “quem realmente tomava as decisdes”", ‘* & promulgagdo de regras para as decisées, limitando a osfera deciséria dos subordinados, ou seja, responder A pergunta “como se tomavam as decisves?"; * & disponibilidade permitida do informagées relevantes, ou seja, “qual ‘era o grau de informagies dispontvel para os tomadores de decisao?”. Com base nessa formulacéo e com 0 objetivo de definir conceitos opera- cionais de centralizagio, 0 grupo entendeu que era necessdrio estabelecer a autoridade e responsabilidade do executive principal de cada organizecio. Pretendia com isso conhecer os limites de sua estera de agdo em termos de controle financeiro, de pessoal, de materiais, do tempo e mesmo das idéias, assim como de controle ¢ manutencfo de atividades ¢ do fluxo de trabalho de modo goral, A idéia do grupo era contralizar sua preocupacao na esfera relativa a mudanga e A inovacdo, assim como a avaliagio da eficiéncia em termos de mercado, adaptabilidade, moral, produtividade e lueratividade, Imaginava © grupo que esse procedimento seria vélido para os demaisConaT-0Sisemea ips leds nage Terie © Nk Wa niveis da organizagio, Pensava-se, portanto, em eentralizagio como medida derivada da autoridade alocada a niveis internos de uma dada empresa e nao na comparacao de niveis entre empresas. * Varidvel configuragao - ou seja, sistema de relacionamentos entre posigdes ou cargos, descritos em termos da autoridade dos superiores @ da responsabilidade dos sabordinados. Evidentemente, a estrutura de autoridade assim definida pode assumir formas diversas, compardveis em termos de varias organizagtes. Entenderam os pesquisadores que, do ponto de vista tedrica, a configuracao podia ser percebida sob aspectos distintos, até mesmo em termos de amplitude de con- trole vertical ¢ horizontal, de critérios de departamentalizagio e de mimero de posicdes nos diversos segmentos. Varios desses aspectos, tais como amplitude de controle, sao verifiedveis e compard- veis sem grande dificuldade, como fez Joan Woodward no que se referia a supervisores de primeira linha, mostrando que a amplitude variava de acordo com a complexidade técnica dos métodos de produego. A eompa- ragao de eritérios de departamentalizagao também parecia util & medida que evidenciaria ou ndo sou findamento teenol6gieo. Da mesma forma o grupo entendia que, paralelamente & andlise comparativa das estru- ‘turas de auteridade, seria itil 2 anslise nos mesmos moldes da estrutura de status. Pes Narivelespecilzecao. «= Vartvel padronizarzo de procecimentos 2 paps ‘+ Native tormalizacao + Variavel cantrazagzo, = Variivel configuraedo Figura 7.9 Varies estrutrals, 7.5.1.2 Varldvels de Contexto e de Desempenho Como jé tivemos oportunidade de afirmar, o esquema conceitual do grupo de Aston utiliza como varidveis independentes para o estudo da ostrutura e das atividades organizacionais aquilo que chamam varidveis de contexto, que wa‘eres Aion Espa Manse incluem origem e historia das organizagies, propriedade e controle, tamanho, plano (charter), tecnologia, localizagao, recursos @ interdependéncia, a) Varidveis de contexto ‘A seguir, sdo descritas as varidveis de contexto, que englobam: + Origem e histéria — 0 grupo acreditava encontrar nao apenas efel- tos da estrutura original na estratura presente, como também poder distinguir conseqiéncia, na situagan do momento, da obsoletizacao de ‘um produto, da passegem por uma guerra ou, ainda, do carisma de um fundador. Propriedade @ controle - 0 grupo esperava nao 6 detectar seus efeitos em um grupo de empress, em um reo ptblico, em uma fébrica nacionalizada ete., mes também na responsabilidade do executivo principal da unidade investigada, ou soje, na centralizagao da autori- dade, A ideia basica era a de que as varidveis propriedade e controle forneceriam ampla gama de categorias de unidades organiza- cionais, tais como empresas subsididrias, divisdes, regiées, setores ete., que poderiam ser de algum valor se abordados em termos de centralizacéio de autoridade. + Tamanho da organizacHo — O grupo entendia defrontar-se com uma varidvel que podoria estar entre as determinantes fundamentais da estrutura organizacional, como era sugeride pela Literatura sobre burocracia © burocratizagao. grupo entendia que era ne- cessério considerar dois aspectos relacionados a tamanho em sua Investigagio: mimero de empregados ¢ total de ativos lf quidos, Finalmente, julgava relevante considerar o fator tamanho em relagdo a outras organizacdes do mesmo campo, como concorrentes. * Plano (charter) ~ Os pesquisadores pensavam no propésito da orga nizagéo e no sistema de valores presente e, portanto, na necessidade de examinar os procedimentos operacionais, a definicao de pat literatura organizacional, com vistas anélise da ideologia organiza- cional, identificando eventuais conflitos entre metas oficiais ¢ “caréter da organizacao”, * Tecnologia — Os pesquisadores procuraram nio deixar nenhuma margem a diividas. Definiram esse nivel claramente: “A tecnologia de ‘uma organizagio consiste nas tenicas que utiliza dirctamente em suas atividades na producao de bens ou na prestacao de servicos” (Pugh ot al,, 1963, p. 310). Em seguida, eles fazem referencia as tentativas de definigdo e classificagao de diferentes teenclogias. Em primeiro lugar, referom-se a construcao da escala de complexidade teenoldgica por Joan Woodward e a ebordagem mais goral de Amber e Amber, segundo 08 quais: “Quanto mais atributos humanos forem desempenhados portuna -0Ssien fis Wr eH Hea Me ves ‘uma maquina, maior 0 seu nivel de automa¢tic” (Amber ¢ Amber, apud Pugh ot al., 1963, p. 331), nao deixando de revelar sua preocupac&o em yermos da universidade do conceito de tecnologia para fins de rela- cionamento de organizacoes de natureza diverse. + Localizagao - 0 grupo lembra a possibilidade de descrever organi- zagbes em termos de diferencas nacionais e regionais ou ainda, mais precisamente, em temos urbanos, periféricos ¢ rurais, salientando a possi- bilidade de relacionamento de tais diferencas com redes de transporte e comunicagdes disponiveis. Lembram-so, oittrossim, de que diferengas em termos de produtos, tamanho, tecnologia, tipos de recurso utilizados e mercado atendido por uma organizacio séo fatores que podem afetar a localizacao requerida. Lembram-se, ainda, de que as vantagens de uma determinada localizagéo deverdo variar com o tempo e que um dos aspectos distintivos de uma organizacao é a presteza com que pode ser transferida de um para outro local. # Recursos — 0s autores propuseram um tratamento especial para fluxos operacionais, estabelecondo dois grandes grupos, ¢ idéias e pessoas, por ‘um lado, e recursos materiais e financeiros, por outro. Entenderam que © pessoal empregado por uma organizagao pode ser diferenciado em termos sociais e educacionais, bem como em termos de qualificapio ocupacional. Entenderam, igualmente, que esse pessoal constitufa 0 re- servatorio de idéias da orgenizacdo, podendo ou néo as traduzir em agdo. Os recursos materiais incluiriam terra e instalaghes, fabrica © equipamento, estoque e trabalho em desenvolvimento, Caixa, investi- mentos, liquides ete. constituem os recursos financeiros ou de capital. « Interdepend@nela - Foi definida do seguinte modo pelos autores: em suas palavras, “essa varidvel reflete relacionamento entre uma organizagao com outras organizagées ¢ instituiedes em seu am- biento social”, © grau de interdependéncia em relagdo a fornecedores, eonsumidores, concorrentes, sindicatos, associagbos de classe e instituigbes politicas e sociais seria considerado. Nesse caso, 0 grau de poder monopolistico ¢ uma escala de interdependéncia que vai do monopslio & competicao perfeita também seriam estudados. Levar-se-ia em conta a posigéo de mereado de uma orga- nizagio, com referéncia especial A elasticidade de demanda, as restrigSes ¢ ‘as associagdes com outras organizagSes. ‘Uma segunda escala de interdependéncia (Figura 7.10) diz respeito as presses exercidas cobre uma organizacao por outras organizagées e ins- tituigdes de seu contexto social (Pugh et el., 1963, p. 312), Tratava-se aqui prineipalmonte de grau de controle polities e sindical. De forma secundaria, referia-se as influéncias de ordem religiosa, edueacional ete.Toe eno nears w Soar Ciro Origen «hist, + Propiedad ¢ conta, + Recursos mars @hunanos. + trdependincia eterna Figua 710 Varvels de conten 7.5.1.3 As Varldveis de Desempenho As outras varisiveis do ostudo cram varidveis de desempenho (Figure 7.11), isto é, 0 sucesso relativo de uma organizacéo no atingimento de suas metas explicitas. Os pesquisadores optaram pelo modelo de sistema em oposigio ao modelo de meta, ou seja, a efetividade relativa de uma organizacao em momentos diversos, em oposigao & comparagdo entre metas atingidas @ objetivos preestabelecidos. ‘Eicizncis a organizacao am - er] Figura 7-14 Varévels do doeomponto. Jos do Grupo de Aston 7.5.1.4 Andlisas ¢ Canclusbes dos E Toda a preocupacao do grupo esteve de inicio voltada para a operacion: ligagdo das varidveis, com vista a poder chegar & desejada taxonomia ou classificacdo empiricamente derivada. Assim, no que diz respeito as “dimen- bes” buroeriticas, os pesquisadares chegaram & seguinte assertiva: “Aceitando que existe um mimero de dimensdes componentes da estrutura, quatro delas: estruturayao de atividades, concentracéo de autoridade, controle de linha do luxo de trabalho e tamanho relativo do componente de suporte (pessoal ligado a tarefas de manutengao) forneceram uma base empirica para uma texonomia de estruturas organizacionais” (Pugh et al., 1968). Essas quatroComuct-OStrer Cosi to ts xpress m M/W “dimensoas” foram extraidas pela andlise fatorial de 16 escales seleciona- das entre a2 64 inicialmente desenvolvidas. Foi em funeao dessas quatro Sdimensées? que o grupo elaborou perfis organizavionais que, a seu ver, demons- tavam que burocracia era um conceito multidimensional ¢ que, portanto, o “tipo ideal” de Weber poderia ser rejeitado. Com referéncia as variiiveis de contexto, o grupo concluiu que 0 tax manko era a principal variével de explicacio e previsio da estru- tura organizacional, seguido da tecnologia e da interdependéncia. Foi mais longo tentando mostrar que, dados os escores da organizagao em termos de suas varidveis de contexto, seria possivel, por meio da regressao muiltipla, prever e explicar seu perfil, Entretanto, € preciso lembrar que nao foi possivel ao grupo analisar as varidveis recursos organizacionais da forma inicialmente protendida, O grupo deixou de lado pessoal e idéias ¢ preferiu ver recursos financeiros materiais como aspectos da tecnologia. ‘Cumpre, ainda, lembrar que trés varidvels do contexto parecem evidenciar-se nos estudos de Aston como causais, embora iss0 nao seja explieitado de forma inequivoca, uma vez que 0s pesquicedores estavam ecnscientes da limitagio metodoligica nesse sentido. Todavia, insinuam-se como especialmente importantes o tamanho, a dependéncia e o trindmio tecnologia- plano-localizagio (Pugh ¢t al., 1969, p. 112). De qualquer modo, porém, com base em sua classificago multidimen- sional, 0 grupo de Aston chegou a elaborar sua taxonomia que, no seu proprio antonder, no 6 exaustiva. 7.5.1.5. Os Sete Tipos de Estrutura Burocrética de Grupo de Aston Sete conjuntos de tipos de estrutura organizacional foram identificados: + burocracia plena; + burocracia plena nascente; *# buroeracia de fluxo de trabalho; + buroeracia nasconte de fluxo de trabalho; + buroeracia pré-fluxo de trabalho; + buroeracia de pessoal; * organizagdo implicitamente estruturada Esses sete conjuntos supostamente refletem apenas trés “dimonsies” bburversiticas de modo operacional definidas, a saber: estruturacao de ati- vidades, concentragio de autoridade e controle de linha do fluxo de trabalho (Pugh ct al., 1969, p. 120). A buroeracia plena caracteriza-se pola alta estruturagio de atividades e alta concentragao de autoridade e, também, pela alta dependéncia ¢ inte- gracao do fluxo de trabalho relativamente baixa em termos de tecnologia. 231ai cams m ko Taner No entanto, apresenta alta padronizayao de procedimentos de selegao e pro- magéo, além de alta formalizacao de papéis. Na amostra estudada, apenas um setor industrial de um departamento governamental cabia nesse setor. Posteriormente, um estudo semelhante feito por outro grupo de pesqui- sadoros identificou esse tipo de estrutura em organizagdes estatais ligadas a0 sistema ferrovidrio, i eletricidade ete, Jé a burocracia plena nascente apresenta as mesmas caracteristicas, embora menos pronunciadas. Na amostra estudada, colocaram-se nesse grupo quatro organizagdes: uma empresa de eonstrugaa civil, uma fabrica de abrasivos, um departamento de transportes governamental de nivel Jocal e uma fabrica de papel. ‘Em seguida, a burocracia de fluxo de trabalho caracteriza-se por altos escores na estruturagao de atividades e baixos escores na concentragao de autoridade e no controle de linha do fluxo de trabalho, caracteristieas exata- mente opostas aqueloe da chamada burocracia de pessoal. Na amostra estudada, 0 conjunto earacterizado como burocracia de fluxo de trabalho inclui as empresas maiores, enquanto o segundo conjunto inclui principal- mente drgios governamentais, Ea buroeracia nascente de fluxo de trabalho apresenta as mesmas caracteristicas daquela de fluxo de trabalho, em um nivel menos acentuado, Na amostra so organizacies tidas como maiores em vermos relatives. Jé as pré-buroeracias de fluxo de trabalho sio caracterizadas por uma estru- turagao de atividade consideravelmente mais baixa, mantendo as outras caracteristicas da burocracia de fluxo de trabalho, até mesmo a utilizagdo de mecanismos impessoais de controle. Na amostra, sao menores que as de classe anterior, mas significativamente mais independentes, revelando altos escores de concentragao de propriedade e controle, Por fim, as chamadas organizacées implicitamente estruturadas sa0 as que apresentam alta eentralizagao de deciedee © padronizagao de proce- dimentos de selegdo e promocdo. Os escores de controle de linha do fluxo de trabalho so altos, mas a estruturagdo de atividades ¢ consideravelmente mais, baiza do que aquola da burocracia plena, da burocracia pela nascente da buroeracia de pessoal. Neeea classe ineluir-se-iam uma eadeia de varojo, uma cadeia de sapatarias, uma loja de departamentos, uma companhia de seguros, uma divisao de pesquisa, uma fabrica de componentes industriais, tuma fabrica de brinquedes e uma empresa de construgao (Pugh et al., 1969). A varisivel tecnologia merecou outro estudo do grupo de Aston, que pre- tendeu medir a relagio particular entre teenologia de oporagées e estrutura. Foram analisadas 31 unidades pertencentes & amostra original. Os resultados obtides foram comparados Aqueles 2 que chegou Joan Woodward. De modo geral, chegou-se a conclasao de que “quanto menor a orgenizacao, mais sua estrutura 6 influenciada pelos efeitos imediatos da tecnologia de operagées; quanto maior, mais esses efeitos sdo confiados a varidveis tais como propor- ies empregadas em atividades especificamente ligadas ao fluxo de trabalho, ho estando, nesse caso, a tecnologia relacionada com a estrutura acminis- trativa e hierarquica mais ampla”.-Semae og er a epig oleg w Mate/scs Alguns anos mais tarde, o grupo fez nova pesquisa de contexto, com uma amoetra que inchuia 14 das organizagies anteriormente estudadas, utilizando ‘uma série reduzida de itens e variaveis, devendéncia, tamanho, tecnologia ¢ estruturagio de atividades. Bsca posquisa visava testar a validade e confiabi- Yidade dos instrumentos utilizados, bem como analisar de forma diacrénica as referidas organizagées. Sua importéncia dizia respeito em especial & confirmagao ou nao da alta correlagao antes encontrada entre tamanho ¢ estruturagio de alividades, Todavia, verificou-se que as organizagbes haviam se tornado menores, embora com as atividades mais estruturadas. A justifi- cativa apresentada pelo grupo de Aston foi a de que a correlagio no havia sido desmontida, mas o que havia se tornado claro era que 0 aumento no tamanho leva realmente & maior estruturagao de atividades, porém sua diminuigdo nao implica redugiio na estruturagio de atividades. trabalho, tendo em vista as conclusbes dos pesquisadores de Aston, vem sendo alvo de um ntimero razoavel de criticas de natureza conceitual, ‘metodolégica e operacional. Uma das criticas mais conhecidas a de que houve falha na definigée das varidveis; os resultados cbtidos sao tautol6gicos, ‘uma vez que as variaveis, formalizacdes e padronizacao praticamente mediram a mesma coisa, sendo, assim, evidente a razio dos altos indices de estrutu- ragio de atividades encontrados. Outra erftica conhecida esta relacionada a0 fato de que, existindo 20 empresas filiais na amostra, o surpreendente soria encontrar baixa correlago entre centralizagao na tomada de decisoes e perda de autonomia, ¢ nao contrério, come seria conclufdo de modo tauto- légico pelos pesquisadores. Mais recentemente, Sergio Midlin questionow a varidvel contextual dependéncia, que, embora definida em termos muito amplos, acaba ficando reduzida a dependéncia em relagao a matriz, ou seja, tratando-se de dependéncia intra-organizacional. Para Midlin, tal fato implica um viés nos resultados obtidos (Midlin, 1975). Conjuntos de Esiruturas Organizacionais surocracia pera « Burocraa plea nescane, «= Burocrecia de fo de taba, «= Burotratia de retro de trabino, «= Burocracis 6 pesca + Digartazioinpctaente astrturaa Figure 7.12 Tpos de burosraciaTeeter = et Tans 7.6 Tecnologia e Teoria Organizacional: Estudos ¢ Modelos Recentes # importante salientar que Woodward distinguiu trés modos de producao: + Produgao por projeto ou produtos unitérios (small batch and unit production technologies). Envolve trabalho artesanal, em que 0 individuo fexecuta do principio ao fim a produgio. Baixo nivel de complexidade. + Produgio em massa (large batch and mass production). Fabrica que transforma matérias-primas em produtos finais. Por exemplo, modelo fordista de produgdo, Nivel de complexidade médio. + Produgéio de fluxo continuo ou proceso (contintious process production), Alto nivel de complexidade. Dificil dividir etapas de pro- dugdo. Por oxomplo, fabriea de componentes quimicos que néo se transformam em uma ordem continua, e sim ao mesmo tempo. “Necesséria visio geral e controle amplo sobre processo de producéo. Com base em seus estudos, Woodward co-relacionou formas de produgio © tecnologia com formas de organizagao e estruturas de trabalho (dentro do Pressuposto dos sistemas sociotéenicos), Existiriam, assim, ompresas mais maocdnieas, que teriam certo moda de produglo e certa teenologia que lhe corresponderiam, e empresas mais organieas, que utilizariam outras teeno- Jogias e formas de produgdo, Cusomano é um importante autor que, com base nos trabalhos de Woodward, faz um estudo sobre os modelos de produgdo © as teenologias de produgdo de software © modos de organizacio, permitinde visualizar as ligagdes entre modos de produco, tecnologia e modos de orga- nizagao (Vasconcelos, 1997), ‘Organizagto Pequena | => nonvoaranons | — vena | Figura 7.13. Tamanho de oroanzace ¢tesnolege Organtzagao Grant 7.6.1 As Andlises de Cusomano sobre Tecnologia & 0s Modelos de Producdo e Organizagao da Indiistria da Informatica ‘Como nos mostra Cusomano, no seu estudo Shifting economies: From craft 5 production to floxible systems and “software factories”, de 1992, existiam(rbao? 0 Sees Tata Darts org m et Mss ‘no inicio dos anos 1990 trés modelos de produgéo predominantes no mer- cado de “software e servicos”, variando segundo o tipo de produto oferecido: * Job-shop organizations - Empresas de informatics que desenvolyiam produtos (softwares) inteiramente personalizados (full customized), claborando projetos tinicos adaptados as necessidades de cada cliente, Cada projeto exigia regras, componentes ¢ ferramentas diferentes, ‘As equipes de trabalho mudavam com freqéncia, dependendo de projeto em que atuavam, Ease tipo de organizagao flexivel tinha como tarefa elaborar softwares para um tipo de satélite, projeto espacial, avido ou usina nuclear, entre outros, integrando os diferentes tipos de conhecimento dos membros de suas equipes multidisciplinares. 0 desenvolvimento de software, nosso contexto, era visto como uma atividade tinica, obedecendo a um padréo e a um processo especifico, distinto dos outros, uma vez que se destina a um tipo de cliente ou mercado, 0 que impedia a adogao de sistemas padronizados (plant. automatization systems). Os profissionais, superqualificados, eram espe- cialistas em um tipo de sistema ospecifico. A mao-de-obra nao era facilmente intercambiavel, porque seu conhecimento era tinico, adaptado ‘a esse tipo de atividade. (© volume de produgao era pequeno, logo nao era possivel realizar uma ‘economia de eacala cignificativa, mas os progos de cada projeto eram em ¢geral muito altos, com ampla margem de lucratividade, o que compen- sava os baixos volumes. Trabalhava-se com poucos clientes eo importante ‘era o desempenho dos sistemas ¢ a sua eficiéncia, fatores que diferen- ciavam a empresa no mercado, ¢ nfo o prego baixo dos produtos. + Sistema flexivel de projeto e produgio - flexible design and pro- duction system, empresas que fabricavam produtos semipadronizados (semi-standardized). Esses orgenizagbes eram denominadas fbri- cas flexiveis de software (software flexible factories) ¢ seus produtos semiprontos eram mantidos em estoque e depois eram finalizados, adapta- dos © configurados de acordo com 2s neeessidades especificas dos clientes no momento da instalagéo. Esses iiltimos eram sensfveis a duas va- rrigveis: 20 prego e A eficiéneta dos produtos. Nesse tipo de sistema era possivel trabalhar com altos volumes e obter evonomias de eseala signi- ficativas, além de padronizar-se parcialmente os processos de produgéo. ‘Amaioria das empresas de informatica tradicionais, Hewlett-Packard, IBM, Bull, Packard Bell, Toshiba, Noe ote., adotava esse modo de pro- cugao no inicio dos anos 90. « Fabrica convencional de projeto e produgao — conventional factory production and design, um sistema em que os produtos cram similares a comodities, inteiramente padronizados (full-standardized), tendo componontes intercambisveis. A producdo em massa e os altos ‘volumes eram obtidos gracas a utilizacéo de procedimentos e formas deTail sins fo sn produgio inteiramente padronizados, o que permitia economia de escala significativas, mesmo que a margem de lucro por unidade vendida fosse pequena. Os sistemas operacionais e aplicativos fabricados eram ven~ didos em packages (pacotes) o adaptados pelos proprios eonsumidores a8 ‘suas necessidades. Desenvolviam-se, de acordo com esse modelo, aplica- tivos como Word, Excel e PowerPoint, da Microsoft®, Lotus 128® etc. Podemes, assim, visualizar as relagies entre modo de produgio, teenolo- gia e modos de organizagao de forma concreta na indistria da informatics, see | cere | ines, denente do peje, ‘emir de projet Se" | espeaicas a — ‘A cegatangSe sro sistemas ae ‘epercaneoe te Seas — || somnngeie Ee. | Cer a scareuumeeenae || mame Sane || meecmneee Sheree oa = nears = a Figura 7-14 Progugio de sonwares, = | a en nae cn Gute pease 7.6.2 Outros Modelos Relacionando Organizaeao e Tecnologia a) James Thompson (1967) propds um método para classificar os tipos de tecnologia usados para fabricas e empresas de servicodoe Conor Taxa ras Roo Hons ‘Teenologias longas ¢ lineares (long-linked technologies) s20 mais comuns em fabricas, onde se trabalha com a transformacéo de maté- rias-primas em produtos finais, Nesse caso, a produgao em massa € 0 processo continuo deseritos por Woodward se aplicam. ‘Tocnologias de mediagao (mediating technologies) sto aquelas cujo objetivo é colocar individuos em contato para que se efetuem trocas. Bancos ¢ agéncias de emprego envolvem tecnologia para processar informagdes ¢ troca do informagies. Um exemplo 6 a intemet ¢ seus portais, colocando fornecedores e clientes em contato. Tecnologias intensivas (intensive technologies) séo aquelas formas de conbecimento utilizadas dentro de um processo de criacao e modi- ficagio de estados preexistentes. Exemplo: tecnologie médica para intervir em doengas; teenologia de pesquisa que modifica 0 proprio processo de conhecer e tronar pessoas ete, (Thompson, 1967). 'b) Charles Perrow propos om 1967 um modelo de tecnologia organi- zacional. Ele analisa duas dimensées: a variabilidade das tarefas (task variability), on seja, 0 grau em que o processo de trabalho envolve tarefas rotinciras e padronizadas. A organizagdo pode tor baixo indice de variacdo, ou seja, « maioria das tarefas é padro- nizada, variando muito pouco. Do contrério, poder ter alto grat de variacio, se 0 trabalho envolver tarefas que mudam muito, pouco padronizadas, que exigem inovaghes ou mudangas constantes, A outra dimensdo estudada por Perrow é 0 grau de formalizagao do sistema para lidar com situacdes que ndo estao previstas (‘ask analyzability), Ele pode ser alto, on seja, podem existir muitos proved ‘mentos previstos para lidar-se com situagées imprevistas ou, 20 contrério, ele pode ser haixo, caso nao haja procedimentos previstos para lidar com ‘o desconhecido ¢ o novo, devendo ccorrer, nesse caso, maior improvisacéo. Perrow faz um cruzamento dessas duas dimensdes em uma matriz dois por dois e cheza as seguintes possibilidades. nel patrniagse Peed 8 as Teena ra Se radu area ‘snareinoados iva 7.18 Omodelo de Peron ‘Tl ULTarai Atm w Eee mars Doserevendo o# quatro casos, Perrow anslisa o seguinte: As teenologias para lidar com tarefas rotineiras (tecnologias de rotina) sfo apropriadas para situagies que envolvem tarefas conhe- cidas, situagdes provisiveis, quo se repetom muito e, no caso de excegao, js ha procedimentos altamente formalizados para lidar com o incerto. ‘Uma linha de montagem (por exemplo, montadora de automéveis) caracteriza-se nessa posigio. As teenologias de producao artesanal (craft production) tém maioria de seus procedimontos previstos e padronizados, mas, no caso de excegao, o nivel de improvisacéo 6 alto, devem-se gerar eolugies para se lidar com o incerto com base nas caracterfstieas dos téenicos © experts naquela tecnologia. ‘As teenologias de criacdo/engenharia (engineering production) so apropriadas para o processo de criagio. Nao ha padronizacao, pois, as solugies vao ser inventadas ainda, porém existe procedimentos for- malizados para estruturar 0 processo de criagdo. ‘As tecnologias nao rotineiras/inovadoras so 0 caso extremo, no qual se deve criar tudo, a forma e 0 contetido. Dependendo do tipo, a pes- quisa © o desenvolvimento podem ser exemplos dessa forma de tarefa. 7.7 Consideragoes Finais ‘Podemos ver que tecnologia ¢ arganizagio (sistemas sociotéeniens) sao muta- mente dependentes ¢ esto interligados de modo claro. A teoria dos sistemas nos mostra que os padrdes sociais mais gerais influenciam nas organizacies em sua eonfiguragao técnica. O oposto é verdadeiro: 0 trabalho cotidiano, 2 insergdo constante do individuo em certo tipo de organizacdo e seu trabalho ‘com determinado tipo de tecnologia tém influncias na formagao de sua iden- tidade social e na sua personalidade (Sainsaulieu, 197). ‘Varios estudes do Tavistock concentraram-se em psicandlise das organi- zagdes, estudando a interacgo entre personalidade dos grupos e individuos e organizagées (Trist, Bion, Klein etc). Trataremos disso na segunda parte deste livro. Outros estudos como os de Trist, Woodward, Lawrence ¢ Lorsch ¢ outros tratados neste capitulo e no Capftulo 6 analisam as con- soqiiéncias para as estruturas organizacionais do uso de certa tecnologia. O pressuposto sociotécnico, porém, esta presente na maicria desses estu- dos, como pudemos observer. Finalmente, 2 teoria da contingéneia nos mostra que nao hd one best way, como também demonstra o principio da eqilifinalidade dos sistemas: existe mais de uma maneira de atingir os objetivos propostos. Dependendo do tipo do ambiente o do tipo de objetivo ou problema a ser solucionado, vérios tiposmic? OS «aCvtpie Cranage Teno Mbt Uwe de organizacéo sio possfveis. Ressalta-se aqui o carter miltiplo das organi- zagoes burocréticas, como mostraram os estudos do grupo de Aston. ‘Em outra linha de andlise, Henry Mintzberg elaborou sua teoria das con- figuragdes, classificando varios tipos de orgenizagao dotados de formas ¢ modelos diferentes, cade qual visando resolver determinado problema onganizacional. Além de Mintzherg, outros autores desenvolvem mais tarde ‘um modelo que leva em conta 08 aspectos politicos da organizagio ¢ as suas relagoes com o meio ambiente, Trabalhos como os de Pfeffer e Salancik e os de Grandori refoream o earéter ative dos sistemas organiza cionais, que tam influéneia sobre o curso dos acontecimentos @ sobre as mudangas do seu setor, sendo considerados ontidades que possuem certa autonamia em relagao co meio ambiente e no simplesmente reagem a elas, ‘como propéem as teorias aqui apresentadas (Pfeffer e Salanctk, 1978), Os trabalhos desses autores apdiam-se nas pesquisas realizadas por ‘Thompson e McEwen e mostram que as organizacées deve procurar con- trolar ativamente as incertezas geradas polo seu setor, mais especificamente pelo seu meio ambiente imediato de atuacio (task-environment), a fim de ter ‘bom desempenho. As organizagies s80 vistas como entidades politicas e ativas que tém uma influéncia eonsidervel na construgio do setor em que atuam, ten- tando controlar os recursos disponiveis e limitando sua dependéncia em relagio a eles (Thompson e McEwen, 1958). ‘Voromos isso mothor na Parte II deste livro. Bibliografia AMBER, G. H.; AMBER, P. S. Anatomy of automation. New Jersey: Englewood Cliffs, 1962, In: PUGH, D. 8. et el. A conceptual scheme for organization analysis. Aciministrative Science Quarterly, Ithaca, v. 8, n. 8, dez, 1963. BURNS, 'T; STALKER, G. M. The management of innovation. 3. ed. Tavistock Publications, 1961. CUSOMAND, M. A. Shifting economies: From craft production to flexible systems and software factories. Research Policy, v. 21, p. 453-480, 1992. CUSOMANO, M.; KEMERER, C. F. A quantitative analysis of U.S. and Japanese practice and performance in software development. Management Science, v. 11, p. 1.894-1.406, 1990. JAFFER, D. Organizational theory: Tensions and change. Cambridge: ‘Thomson Learning, 2001 LAWRENCE P.; LORSCH, J. Organization and environment: Managing differentiation and interaction, Boston: Harvard University Press, 1967. . Developing organizations: Disgnosis and action, Reading: ‘Addison-Wesley, 1969.“rare usoneseay w Gr Mx MIDLIN, S. Conferéneia proferida na Escola de Administragao de Empresas de Sao Paulo da Fundacao Getulio Vargas, 1975. PERROW, ©. A framework for the comparative analysis of organizations American Sociological Review, v. 32, p. 194-208, 1967, . Complex organizations: « critical essay, Nova York: Random House, 1986. PFEFFER, J; SALANCIK, G, The external control of organizations: A resource dependence perspective, Nova York: Harper and Row, 1978. PUGH, D. 8. ot al. An empirical taxonomy of structure of work organize: tions, Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 14, n. 1, mar. 1969. . Dimensions of organization structure. Administrative Science Quarterly, Ithsea, v. 13, n. 1, jan. 1968. . The context of organization structure. Administrative Science Quarterly, Itheca, v. 14, n. 1, mar. 1969. . A conceptual scheme for organization analysis. Administra- tive Science Quaterly, Ithaca, v. 8, n. 8, dez. 1963. Writers on structure, functioning, management and people in organization in society. 2. ed. Londres: Penguin Books, p. 36-38, 1971. REEVES, T.; WOODWARD, J. The study of managerial control. In: WOOD- WARD, J. (E4,) Industrial organization, behavior and control. Oxford: Oxford University Press, p. 48, 1970, SAINSAULIBU, R. Liidentité au travai!. Paris: Presses de la FNSP, 1977. THOMPSON, J, Organizations in action. Nova York: McGraw-Hill, 1967. THOMPSON, J.; McEWEN, W. Organizational goals and environment: goal setting as an interaction process, American Sociological Review, XMII, p. 157-167, 1958, . Organizations in action. Nova York: McGraw-Hill, 1967. ‘VASCONCELOS, I. Os processos de formagao e perda da identidade social no trabalho: Um estudo critico sobre a implantacéo da ISO 9001 na Bull Franga. Sto Paulo, 1997. Tese (Administracao de Empresas) - EAESP/FGV. VEBTEN, T. Teoria da empresa industrial. Rio de Janeiro: Globo, 1966. WOODWARD, J. Industrial organizations: Theory and practice, Oxford: Oxford University Press, 1968,PARTE II ENFOQUES EXPLICATIVOS E TRANSVERSAISIntrodugao Na Parte J, vimos as principais idéias conceituats desenvelvidas pelas Fscolas de Administragio, pilares do pensamento administrative. Na Parte IL, proeu- raremos sistematizar dois aspectos: um deles, no Capftulo 8, é 0 cardter preseritivo téenico do desenvolvimento orgenizacional, que nao tenta oferecer explicagées sabre a realidade, como as diversas escolas apresen- tadas anteriormente, mas procura aplicar alguns desses conhecimentos para transformar as organizagdes, tendo logo compromisso com a pré- fica e eficiéncia, bem como com os efeitos das agdes dos consultores que trabalham nessas técnicas. No Capitulo 9, faremos uma recapitulacao das teorias apresentadas, tra- balhendo uma leitura transversal das diversas escolas, mostrando uma visio sistematizada de como essas diversas escolas trataram os conceitos “homem’, “meio ambiente" e “organizagées”. Essa ultima recapitulagao tedries nos ajudard a compreender a Parte ITI, novas proposigies teéricas, pés-contin- genciais (apés teoria da contingéncia, apresentada no Capftulo 7). Bssas teorias pés-contingenciais so formuladas a partir de atualizagdes e reinterpreta- ‘es dos fundamentos apresentados € discutidos pelas diversas escolas de administragao na Parte ICapitulo 8 Enfoque Prescritivo: O Desenvolvimento Organizacional Sempre faco 0 que ndo voneigo fazer para apronder 0 que nfo sei Pablo Picasso 8.1. Introdugao Simon, Smithburg e Thompson, procurando explicar a relagéo entre duas tendéncins no estudo da administragao, sojam elas quais forem, 0 estudo do comportamento humano nas orgenizacdes e das téonieas utilizavois pars torné-las mais oficientes, recorrem 2 uma analogia com a medicina e a bio- logia, afirmando que, da mesma forma que @ prética da medicina s6 pode progredir & medida que progride o conhecimento cientifico da biologia, as técnicas da organizagio eficiente ndo podem desenvolver-se se a teoria do comportamento humeno néo progredir na organizagao. 0 interesse dessa analogia é miltiplo, Em primeiro lugar, porque procura mostrar o cardter simplista da maioria dos manuais de administracao, que apresentam “solugdes de bolso” para todos os problemas adminietratives, sugerindo a necessidade prévia de conhecimento cientifico para a articu- lagdo de uma estratégia de atuacdo sobre a realidade, Em segundo lugar, porque néo se limita ao pressuposto ingénuo de que basta conhecer a real dade para atuar sobre ela, Finalmente, porque tem o dom quase profético de imaginar que no momento em que a teoria das organizagoes atingisse lum nivel aprecidvel de formalizacdo clamaria, ela propria, pela operacio- nalizagao de seus conceitos.Sone Adin = Ete Manse E nesse uiltimo aspecto que concentraremos nossa atengao. Nossa hipstese baisica de trabalho 6 a de que a teoria goral da administragéo vom atingindo niveis cada ver mats alios de formalizagaoe de ques fase das “escolas”, das teses frontalmente eontrarias, da inexisténcia de métodos cientificos ja se esta ‘tornando um capitulo interessante de histéria do pensamento administrativo. Com isso nao queremos afirmar que nao haja lugar para controvérsias no atual estégio da teoria das organizacées. Isso significaria a morte de qualquer e=- foreo cientifico. As controvérsias persistem, mas partem de algumas teses que {j4 880 aceitas pelos estudiosos mais respeitados da érea. Com isso, podemos tracar as linhas fundamentais da teoria aplicada des organizagoes, reeorrendo sempre aqueles que, em fungao da posigan con- quistada na pesquisa, no magistério ¢ na experiencia profissional de consultores, eomecaram a se dedicar de corpo e alma ao desenvolvimento do novo campo. Entre cles eatio Warren G. Bennis, Edgar H. Schein, Richard Beckhard, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Chris Argyris, Rensis Likert, Robert Blake e muitos outros. Todavia, queremos deixar bem claro desde jé que nao pretendemos resumir as obras desses autores. As opinives ‘que manifestarmos no transcurso deste capitulo sio de responsabilidade exclusivamente nossa, ainda que com base no acervo de conhecimentos «que vem sendo sempre sumentado pelos pasqmisadares e estudiosos em geral da teoria das organizagSes. Acreditamos, no entanto, que, antes de prosseguir- ‘mos, 6 ée todo conveniente s Identificacto dos antecedentas do mevimento em que so enquadra este capitulo. A idéia de modificar « realidade ¢ muito antiga na teoria das organizacves. Porém, é com a Escola de Relagies Hu- ‘manas que esse ideal comoea a receber embasamento cientifico. Mesmo assim, entretanto, pensava-se em agdo sobre pequenos grupos, ¢ nao no nivel da onganizagao como um todo. De qualquer forma, porém, a contribuigao dos psiedlogos que se dedicaram aos estudos da dinmica grupal e especial- mente a de Kurt Lewin, em seus estudos sobre a redemocratizacao da soviedade alomé no p6s-guerra, foram vitais. E nossa opinio, contudo, que © desenvolvimento organizacional 86 ganhou o significado que haje apre- senta no momento em que a tooria das organizagies foi submetida ao trata- mento sistémico que reconciliou 0 estrutural com 0 comportamental. Warren Bennis teve, nesse sentido, um papel altamente significativo. Muito do que ease autor previu fez-se teoria em Likert, Lawrence, Lorsch e outros. 8.1.1 0 Conceito de Desenvolvimento Oryanizaciona! Parece incontest vel que estamos em plena era da mudanga. Muda & teeno- logia, muda a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas. Concomi- tantemente, alteragies profundas vao sendo verificadas no sistema cultural ‘A mudanea passa a ser sempre mais valorizade, a estabilidade passa a ser vista como suspeita e se procura imaginar novos tipos de estabilidadeCras tinge ect © Coen pri w/e que atendam a necessidade de mudana. Comega-se a falar em equilforio dindmico (Katz e Kahn, 1970). Seria ingénuo imaginer que, em uma époce de mudangas ¢ de valoriza- ‘do dessas mudangas, as microestruturas que compdem a sociedade néo precisassem mudar, A mudanga nessas estruturas 6, 20 mesmo tempo, condigéo para sua sobrevivéncia e condicéo para o desenvolvimento ‘econémico, social e politico, Nesse aspecto percebe-se, claramente, o carter bilateral das transagées continuas da organizagéo com seu ambiente, Nossa rea de interesse situa-se no nfvel orgenizacional. Ocupar-nos-emos da mudanga como aspeeto das organizagies. Bssa colocacao nos obriga desde logo a uma explicagéo. Parece-nos quo seria inutil prosseguir sem antes expli- citar o que entendemes por mudanga organizacional. 8.1.2. AConcepeao da Mudanca Segundo o Modelo da Engenharia e da Raclonalidade Absoluta Amold S. Judson define “tmudanga” de forma bastante ampla, como qualquer alteragio iniciada pela administragéo na situagao ou no ambiente de tra- balho de um individuo, A partir dessa definigao, o autor relaciona os tipos de mudanea que considera mais comuns, classificados da seguinte forma, coneiderando que todos cles esto orientados para seis objetives a longo prazo, que tm maiores probabilidades de criar'a necessidade de mudanges dentro das ‘empresas, tipo de organizagto em que centraliza sua ateneS0. Tais objetivos se iam: melhorar o produto, melhorar o volume de vendas © 0 servigos, aumentar arentabilidade, melhorar a imagem perante o piblico, melhorar as relagbes humanas dentro da organizagao e melhorar a eapacidade organizacional de resposta a situagies futuras, Os tipos de mudangas seriam: a) Mudangas nos métodos de operacio: + maneiras pelas quais o trabalho 6 realizado; * localizagéo do trabalho; * digposigio das éroas de trabalho; + natureza dos materiais utilizados; + natureza da fibrica © das instalagdes; + maquinaria, ferramentas ¢ equipamentos; * prdticas de seguranca e de manutencdo; + normas operacionais. 1b) Mudangas nos produtos: + especificacao dos produtos; + especificagao de processos; 2a' sumo TIrRT t Tease aaa = Esa TVS + materiais componentes; * padroes de qualidade. ©) Mudangas na organizagio: * ostratura da organizagao e atribuigtio de recponsebilidades; * niveis de supervisio; * extensio de delegacdo de padrées; * tamanho e natureze dos grupos de trabalho; + supervisdo dos grupos de trabalho; * colocagao de individuns em tarefas especificas @) Mudancas no ambiente de trabalho: * condigoes de trabalho; «sistemas de recompensa e punigao; padrées de desempenho; «+ diretrizes e métodos de acdo (Judson, 1969, p. 24-26). ‘Em que pese a aparente praticidade desse tipo de definigao e classifi- cago, cla parece padecer de algumas deficiéncias graves: em primeiro lugar, ela nao se da conta de que mudanca $6 pode ser entendida a partir a compreenséo do comportamento organizacional. Como conseqiiéncia desea falha basica, ela também nao se dé conta de que a mudanga apresenta carac- teristieas semelhantes em qualquer tipo de organizagao, seja uma empresa ‘industrial seja um érgdo publico, e que falar de mudenca em empresas indus- triais 86 tem sentido como especificagao. Com isso queremos afirmar que existe uma drea muito ampla de aspectos comuns & mudanga, qualquer que seja @ organizacao em que ocorrer, e que esse 6 0 filéo a ser explorado inicialmente. Uma inversao dessa atitude significa um risco aumentado de in- corter om erroa ¢ conclusées precipitadas, ‘Como vimos no Capitulo 4 ~ “Os Provessos Decisérios nas Onganizagbes € 0 ‘Modelo Carnegie (Racionatidade Limitaday’— ao tratar do garbage can model, znem sempre as solugbes a0 anteriores & dofinigao do problema; nio existe nor- malmente um modelo “superior” ao qual se deve perseguir depois de haver pesado todas as alternativas em questao de modo “racional”. As mudangas freqiientemente nio so apenas técnicas, nem sempre 80 linearmente planejadas pela geréncia. Muitas vezes, a mudanga 6 induzida por outros setores da organizagao, como veremos a soguir. O modelo de Judson, que colo- camos aqui para utilizar como contrapeso a outras idéias, tem limitagies. Uma dessas limitagios 6 o nac-entendimento de que existe mudangas extre- mamente importantes que nfo advém de alteragdes iniciadas pela adminis- tragdo, mas sim de um proceso dialétieo que ocorre nas organizacoes de forma absolutamente natural, quer a administragao interfira ou nio.8.1.3. Outras Definicbes de Mudanca Organizacional Sobre ease proceso dialético de construgdo da mudanga, Peter M. Blau e W. Richard Scott excrevem com grande discernimento em seu livro Organiza- {¢ces formais, em que tratam dos trés dilemas e paradoxos basicos enfrentados pelas organizagies: + coordenagao versus comunicacao; ** diseiplina burocrétiea versus especializagao profissional; * planejamento administrativo versus iniciativa. Para Blau e Scott, tais dilemas traduzem a inevitabilidade do conflito e da mudanea, ja que, por exemplo, a solugdo de um problema de comunicacio pode implicar o surgimento de um problema de coor- denagao, e assim por diante (Blau e Scott, 1970, cap. 9), Em segundo lugar, a perspectiva que Judson demonstra dos problemas organi- zacionais parece limitada. Uma primeira definigao de mudanga poderia ser: mudanga organiza- cional é um conjunto de alteracdes na situagao ou no ambiente de trabalho de uma organizacdo, entendendo ambiente de trabalho como ambiente téenico, social e cultural. corre, porém, que a conecituagio de mudanga organizacional 6 apenas ‘um passo para nosso objetivo de conceituar o desenvolvimento organiza- ional. Alguns autores ja se preocuparam com essa tarefa, Mudanga > | Ateregdes no ambiente de trabalho Organizacional (visio sociotécnica) 28.1 0 conento de mudange 8.1.4 0 Conceito de Desenvolvimento Organizacional , portanto, de todo conveniente analisar pelo menos uma conceituagao que nos pareca tipica. Para Warren G, Bennis, desenvolvimento organi- zacional 6 uma estratégia educacional adotada para trazer & tona uma mudanga organizacional planejada, exigida pelas demandas is quais a organizacdo tenta responder e que enfatiza 0 comporta- mento com base na experiéncia (Bennis, 1969).Tea canons w eng ren ‘Outras caracteristicas sao as relacionadas com os agentes de mudanca. Assim, esses agentes sao, na maior parte dos casos, externos & organi- zagao, trabalhando em colaboragio com seus participantes. Além disso, eles compartilham de uma filosofia social, ou soja, de um conjunto de valores referentes ao mundo ¢ as organizagdes, que influi nas suas estra- tégias, determina suas intervengies e governa em grande parte suas respostas & organizagio. Finalmente, em decorrencia dessa filosofia social compartilhada, os agentes de mudanca participa também de um conjanto de metas normativas. As metas geralmente procuradas sio: © aprimoramento nas relaghes interpessoais; ‘+ transformagao nos valores para que o fator humano venha a ser con- siderado legitimo; + aprimoramento do entendimento inter e intragrupsl, no sentido de reduzir tensdes, ‘+ desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente; * desenvolvimento de melhores métodos de solugao de conflitos; + substituipio de sistemas mecdnicos por orgiinicos (Bennis, 19689, p. 10-15) | Esteli Edeacorl Mudanga Penejade | Ly omporamerto baszaco ra exneréncia | Desenvolvimento | Organizational Figure 8.2 Conceited deserve to organizcional, Essa conceituagao de desenvolvimento organizacional 6 extremamente interessante, porque relaciona suas carecteristicas basicas. Nessa linha, nosea definigdo do desenvolvimento organizacional seria simples: 0 desen- volvimento organizacional é a mudanga organizacional planejada. tener TCind-emoae eR 9 ENE prc hans Definido o desenvolvimento organizecional como mudanga organizacional planejada e mudanca organizacional como um conjunto de alteragdo no am- biente de trabalho de uma organizacdo, resta citar os prineipais tipos de alteragao que caractorizam o desenvolvimento. 8.1.5 Tipos de Alteragao no Ambiente de Trabalho da Organizacao que Caracterizam 0 Desenvolvimento Organizacional Ha dois tipos fimdamentais de alteragio: estruturais e comportamentais. ‘Tais alteragdes geralmente sio interdependentes, ¢ um trabalho eficiente de deeenvolvimento raramente pode ocupar-se de apenas um de seus tipos. desenvolvimento organizacional, porém, deve ser entendide como um processo essencialmente dinémico que pode ser mais oa menos completo, conforme 0 grau desejado de mudanga. Assim, muitas vezes nao sao utili- zadas toflas as téenieas dispontveis, embora uma combinagio de alteragbes estruturais e comportamentais seje quase sempre desejével, mesmo porque umas suportam a3 outras na busea de determinado objetivo, em geral 0 aumento da oficiéneia ou eficacia organizacionais. Em outras palavras, poderiamos afirmar que 0 desenvolvimento or- ganizacional depende da situagao, que requer e condiciona um determinado tipo de mudanga. Dessa afirmacgéo, podemos deduzir imediatamente que um dos esforgos desse tipo de trabalho é 0 diagnés- tico, ou seja, o levantamento da situacio e, portanto, do tipo de mudanga requerido, Podemoe afirmar, entio, que o diagnéstico ou levantamento da situa- ao é a primeira etapa do proceso de desenvolvimento organizacional. 8.1.6 Etapas do Desenvolvimento Organizacional a) Diagnéstico ~ Essa primeira etapa deve iniciar-se por um levan- tamento das relagées da organizagao com seu ambiente. B, em geral, desse levantamento que as prineipais alteragbes estruturais b) Sociograma — 0 segundo passo é 0 levantamento das relagdes sociais entre grupos de participantes. ©) Definigso das alteragdes a serem perseguidas tendo em vista os objetivos almejados — Desse levantamento anterior nascem tanto alteragies estraturais quanto comportamentais. Finalmente, o tereairo 251’ “ev Gele Atti w Stra Tn asso 6 0 levantamento das relagoes entre os participantes indivi- duais ¢ a organizacdo, Desse, costumam surgir alteragdes de ordem comportamental. 4) Avaliagdo — Esse processo nao ¢ feito de forma Tinear, como & primeira definicao tipica de uma vistio de “engenharia organiza- cional”. A viséo de desenvolvimento organizacional de Lawrence & Lorsch explicita bem esse carster interativo. Esses sutcres propdem, aléin do levantamento da situacao, outras tres etapas: planejamento da mudanca, implementacao e follow-up e avaliagao. Esse pro- 0880, porém, funciona como um cireuito fechado, isto 6, 0 resultado da avaliagéo implica alteracao do diagnéstico e assim por diante, Evidentemente, hé um momento em que o proceso ganha uma dindmiea prépria, com noeessidade de interferéncia externa, Sitvapio Real Diagaéstico ‘Situagio Desejada Pranelamento de Apso (método ¢e mudanca, seqincia) Impiementacao e tolow-sp Flow 8.3.0 processa de dasanvowimeno oegariacionl Lawrence Lorsch ainda consideram os diversos niveis em que a mudanga pode ser planejada e implementada, levando-se em conta as alte- rages comportamentais envolvidas. Essas consideragies G0 apresentadas na Figura §.4. Um ponto interessante nessa figura é a relagao entre alteragées‘enantio Usedereno Denton m Het ee estruturais e expectativas de papel quo nos leva a enfatizar um cui- dado especial para o fato de que alteragies na organizagao formal implicam alteragées na organizacéo informal ou, ainda, de que alteragées estruturais planejadas implicam alteragdes comportamentais, mesmo que nao previ tas. Daf a dificuldade de se trabalhar nessa érea com apenas um tipo de alteragao, Do remanescente, tais relagdes entre aspectos formais ¢ infor- mais das organizacdes tém sido bastante enfatizadas pelos estruturelistas (Etzioni, 1976). Como vimos no Capitulo 4, tal divisdo entre ostrutura for- mal e informal ¢ didatiea, para faeilitar o trabalho intelectual, uma ver que, na prética, tais dimensdes se confundem, Den ees Ce Perea sen Modest Component Directs Paine coinage Cogeitvo Frogaras inensvos Ge rensmeno Ho Dio de aba snuwade Auaraaee — overenes Pe Orestes nos Stor de valor reompenca vos Pues oe Leer —. tereres ows Gtacs de eae ‘Seogto, Subeuche Besos er Crgos Aannsraies, Non Estetiga Adminstatie Figura 8. Omodelo de Laarence @Lorsch‘en ean te Msn 8.2 O Campo das Alteragdes Estruturais Durante muito tempo o mundo conheceu apenas um tipo de estrutura orge~ nizacional, tipo este que Max Weber anallisou, identificando suas principals caracteristicas, Bssa estrutura, que ficou conhecida como burveratica, represen= tou em dado momento historico um grande passo em direcio & racionalidade Representou, em todos os aspectos, uma substituigao de critérias tradicio- nnais por critérios racionais. A Figura 8.5 da uma idéia dessa substituigo. Esse tipo de estrutura tinha no exéreito prussiano o seu exemplo mais tipico. £ basicamente uma estrutura de cargos, na qual prevalece o padréio monocrético de chefia ¢ os ocupantes dos cargos desempenham papéis igorosamonte definidos, Uma representagéo grafica dessa estrutura seria semelhante aquela apresentada na Figura 8.6. [No gréfico exposto na Figura 8.6, 0s circulos representariam os cargos com suas respectivas esferas de competéneia e as linhas, o fluxo de autoridade de cima para baixo. Todavia, a estrutura burocrética logo revelou sue ina- deqaagao para um ntimero muito grande de organizagées, inadequacao esta sentida especialmente no tocante a dificuldade de reunir em um ocu- pante de cargo todo o conhecimento especializado necessério a0 desempenho do seu papel. Esea difieuldade levou ao surgimento de uum segundo tipo de estrutura, que ficou conhecida como “linha staff”, que poderia ser representada da forma expressa na Figura 8.7 “esse tipo de estrutura, os cargos representados por eirculos compoem a linha e detém autoridade, enquanto os representados por retangulos compéem 0 staff e tam como tinica fiungao 0 acenselhamento em matéria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade na execucao Cumpre lembrar que, como a complexidade das tarefas organizacionais pa- rece eumentar continuamente, a nevessidade da existéncia de um numero muito grande de eargoe com papéis extremamente especializados acabou criando a necessidade de agrupé-los de acordo com determinados crité- rios, permitindo dessa forma uma coordenaedo mais eficiente. Entre tais critérios, aquole que se difundiu mais répida e amplamente foi o eritério funcional, isto é, o agrupamento dos cargos relacionados a determi- nadas fungdes, como vendas, produgao, financas etc. Outros critérios, como territério, clientes, produtos ete., também aio importantes e muito co- muns, E facil percsber, porém, que, embora essa estrutura aparentemente solucione o problema da separagéo do conhecimento especializado da auto- ridado, eria a possibilidado de conflito entre linha e stajf. ‘Além disso, essa estrutura implica dificuldade de controle, visto que algamas subfunedes dependem de mais de uma funcdo para seu desem- penho eficiente em termos da orgenizacdo como um todo. Da mesma forma,baa Ebgn Peete Otome iil we / sans © desemponho de uma subfungéo pode comprometer uma fungdo que nao tenha seu controle. Também a duplicago de fungées parece ser estimu- ada nesse tipo de estrutura, com todas as sus Inconveniéneias, inclusive 8 da dificuldade de padronizayao, Uma tentativa de solugio desses pro- blemas ¢ a chamada estrutura funcional, na qual um cargo ou unidade administrativa tem autoridade sobre outro em um campo restrito @ espe- cializado, mesmo que nao haja relacdo de linha, Essa estrutura poderia ser representada pela Figura 8.8. Como bera observa Wickesberg, a estrutura funcional de um individuo ou fungi 6 geralmente entendida como de sta/f, com muito mais poder e in- fuéneia. Observe o caso do diretor de pessoal no exemplo dado (Wiekesberg, 1969, p. 75). Aestratura funcional 6, sem diivida alguma, a forma de organizagéo mais difundida, tanto no setor privado como no publica, Sua utilizagao possibilita elevado nivel de especializacéo, mas provoca ao mesmo tempo grande com- petigao pelos recursos da organizagio. Assim, essa estrutura € a que mais se adapta a determinados tipos de organiza¢o, como teremos oportunidade de demonstrar. Entretanto, tanto a estrutura linhe-séa/f quanto a fimeional so apenas varing’es da estrutura burocrética, no solucionando os seus principais problemas, todos eles relacionados a sua incompatibilidade basica com as condigdes conducentes a criatividade. Na Parte Il, ao tratar- mos da teoria das configuragdes de Mintzberg, mostraremos outras formas de desenho o7ganizacional e estruturas burccréticas mais modernas, desenvolvidas, porém, a partir desses primeiros trabalhos de desenvolvi- mento organizacionel. Estruturas muito burocratizadas ou mecanizadas, como vimos nos Capi ttuloa 6 © 7, néo so compativeis com a inovacéo, Que estruturas promoveriam a inovagao @ a aprondizagem em cireuito duplo (redesenho do processo, a partir do questionamento de suas premissas bésieas), como define Chris Argyris? Que condigées seriam necessérias para a inovacao? Essas condigées foram vistas com grande elarvza por Vietor A. Thompson em Bureaucracy and inno- vation (Thompson, 1969) e poderiam ser relacionadas do seguinte modo: + seguranca psicolégica; * diversidade do ineumos; * compromisso interno ou pessoal em buscar a solo, * alguma estrutura ou limites & situagio de busca de sclugao; * alguma competicdo positiva.aki @ammesraae «Eto Mas Fara 8.7. Estrtua tnkastaft‘rms fas Perit ODkne¥anb oui w Met Resente ‘onsen cx a roa oman ina ae nmin am, nse rene 257258 Tail este Esta Daren 8.2.1 Formas Organizacionals Menos Burocratizadas e Problemas da Estrutura Burocrética Formal Hi vordade que a rigidez burverdtica e a excessive centralizagao de autori- dade podem ser bastante minimizadas pela opgao por uma variagao da estrutura funcional, # que se pode chamar estrutura funcional descen- tralizada, que apresenta uma esséncia aparentemente contraditoria: autoridade amplamente delegada ¢ controle centralizado. Essa é basica- mente a filosofia séministrativa chinesa, 0 seu “centralismo democratico”: uum sistema hienérquico rigido ao Isdo de independéneia, criatividade e autocritica local, E também a filosofia administretiva de algumas grandes empresas do mundo capitalista, entre elas a General Motors. Nesse tipo de estrutura, além das unidades funcionais, existem divisdes terri- toriais ou de produtos. As unidades funcionais cabem a definigao dos objetivos a serem atingidos, o estabelecimento de diretrizes gerais, a coordenagio das atividades das divisdes e 0 seu assesso- ramento. As divisées sio dadas ampla liberdade operacional, res- ponsabilidade pelo éxito ou fracasso e possibilidade de comprar vender fora da organizacéo sempre que tal procedimento signi- ficar economia (Pereira, 1977). 8.2.1.1 Alguns Problemas da Estrutura Burocrética Formal De qualquer forma, em todas as organizagées que adotam estruturas do tipo burocratico puro, linha-staff ou funcional, hé a predomindncia da “ideo- logia da produgao”, baseada na “racionalidade econémica" e no controle & definido em termes de confiabilidade. & evidente que toda a énfase se colo- ca na previsibilidade, e a inovacao s6 pode ser vista como néo-confidvel, uma vez que nao se submete a controles prévios. Ocorre que, no mundo moderno, quando as orgenizacées operam em ambientes cada vez mais tur- bulentos, a criatividade é fundamental. Nesses tipos de estrutura de inspiragéio buroeritica, o desenvolvimento pessoal nao ¢ favorecido, a organi- zacdo informal e 0 surgimento de problemas imprevistos no séo levados em consideracao, os sistemas de controle e autoridade sA0 ultrapassados, nio hé meios adoquades para a solugio de conilites entre niveis hierarquicos ¢ grupos funcionais, a comunicacao 6 dificultada pelas diviades hierérqui- cas, predominam a suspeita e 0 medo, nao existe capacidade de assimilacio do influxo de nova tecnologia ¢ o homem transforma-se em um ser psico- Iogicamente condicionado (Bennis, 1966, p. 1). Talvex todas essas erfticas pudessem ser resumidas na observagdo de que as estruturas de inspiracio burocratiea baseiam-se em uma con- cepgao da organizacio como um sistema fechado, adequada a um ambiente estdvel e nfo diferenciado, o que nao é verdadeiro para um grande numero de organizagoes, que tém em suas transagoes com 0 ambiente a principal fonte de sobrevivéneia o crescimento,fog Pssive aeabinmsCncond Baten Spine specifica Edusagdo Generalizada Cee Oruanizapties pet s ‘Yaramento ns Crganzaca0 Pefisienal Beans raEsvutua do Cemeemecto Autodade Lope, Satara oe Satis Disa: Respite Bessado ro Centecmento era Competnca rages, Tamportce Logaltia, Rigs Basrado na Vie 6 Proto Parmanente om es Unwarsabetie ‘enanraieo Inpassz Univeral Figura 8.9 Organzagnespos-buracrtcas. Vor®, certamente, tera notado que & todo 0 momento estamos nos refe- indo a estruturas adequadas ou néo a determinados tipos de organizagao. Na verdade, essa idéia decorre da evolugdo da teoria das organizagies, que, chamando a atengao para suas semelhancas, evidenciou também suas dife- rengas. A nosso ver, a escolha do tipo certo de estrutura para uma dada organizacao ou unidade é uma das tarefas fundamentais do espe- clalista em desenvolvimento organizacional. Essa é uma tese também esposada por Lawrence e Lorsch, mas que tem merecido pouca ateneao por parte de outros autores. Para Lawrence ¢ Lorsch, o desenvolvimento organizacional no 6 apenas uma estratégia edueacional, mas também uma interven- cio nos aspectos estruturais da organizacio, isto é, na divisao do trabalho, na rede de comunicacdes etc., bem como na estratégia das transagSes com o ambiente (Lawrence ¢ Lorsch, 1969).‘eral inate w faa Moser Antes de apresentarmos aligumas alternativas a estrutura burocrética © fas suas adaptagies, acreditamos ser conveniente a considerago das prin- cipais difereneas entre os diversos tipos de onganizagao, para, em seguida, identificar aquelas que, geralmente, pedem estrutura burocrética e aquelas que pedem outra eolugao, 8.2.1.2 0 Modelo de Thompson @ Bates Entre as intimeras tipologias de organizagdes que tém sido apresentadas ‘por estudiosos da aver, ha uma de Thompson e Bates em Technology, orga- nization and administration (Motta, 1970), que nos parece de especial interesse para o desenvolvimento organizacional. Para esses autores, no 86.0 claboragéo da tecnologia lova a maior complexidade da organizagao que utiliza, como também o tipo de tecnologia dispontvel para o atingimento do determinados objetivos condiciona os tipos de estratura apropriados organizagdo, A formulagao de sua politica administrativa global ¢ & admi- nistragao de seus recursos. Cacao a oy sorinaite cael es" toanee Secon vt eng de van de Spore pare ‘cian. 2 oreo x Pato Be Uae Foites Figura 8.10 Cs medeos de Thompson ¢ Bats -poltica administrative po de orgarzago, ‘Thompson ¢ Bates entendem que existem dois tipos baisieos de tecnologia: flexivel e fixa. Referem-se & flexibilidade da extenso em que as maquinas, © conhecimento técnico ¢ as matérias-primas podem ser utilizados para atingimento de outros objetivos, As influéncias da tecnologia, seja ela flexivel bu fixa, so mais perceptivels quando associadas ao tipo de objetivo ou pro- duto da organizagao, Esses objetivos ou produtos, por sua vez, podem serDefine Penn COs Dustakr m Mts lassificados em concretos e abstratos, entendendo-se par concretos aqueles que podem ser descritos com grande precisio, identificados éom grande especificidade, medidos e avaliados. E com base nessas tipologias binarias de tecnologia e de objetivos-produtos que Thompeon e Bates constroem sua tipologia: * tecnologia fixa ~ produto concreto; ‘= tecnologia fixa ~ produto abstrato; ‘* tecnologia flexivel — produto eonereto; * tecnologia flexivel ~ produto abstrato. Essa tipologia permite, logo do inicio, a identificagao do ponto focal da polf- tica administrativa, em cada uma das classes de organizacdes, como apre- sentado na Figura 8.10. A segunda consideragao diz respeito as estruturas mais adequadas a cada ume dessas classes, Nesse particular, a anélise de Lawrence ¢ Lorach om Organizagao e ambiente é de grande utilidade, 8.2.1.3 ADimensdo “Integragaa ¢ DiferanciagSo” de Lawrence e Lorsch A partir do posquisa realizada com as indtistrias de contéiner, de plisticos de alimentos empacotados, esses autores desenvolveram 0 que chamamos modelo de integragao e diferenciagao, jé estudado no Capitulo 7. Em linhas amplas, esse modelo parte da idéia de que o ambiente em que opera ‘uma organizacéo € diferenciado, Dessa forma, cada subsistema da organi- zacdo corresponde a uma tarofa especializada, que, por sua ver, refere-se a um setor especializado do ambiente. Esses setores ambientais diferenciam-se ‘em grau maior ou menor, exigindo dos subsistemas organizacionais uma dife- renciagao igualmente maior ou menor; paralelamente, quanto maior for a diferenciagao exigida, maior seré a necessidade do utilizar meios de inte- gracéo diferentes daqueles usados tradicionalmente. Contudo, organizacies com baixa diferenciagao exigida geralmente séo bem-sucedidas com ostru- turas altamente burocratizadas. © ambiente, nesses casos, normalmente & muito previsivel e estavel, o que implica pouca necessidade de mudanga: a qualidade do processo decisério é menos importante que sua rapidez ¢ as tare- faa altamonte rotineiras exigem pouca criatividade. Quando as condigées séo inversas, porém, surge a necessidade de estruturas alternativas, 8.2.1.4 Outros Modelos Organizacionais Modelo da estrutura democratica — Katz ¢ Kahn (1970), em Psicologia social das organizagdes, aprosontam a estrutura democratica em oposi¢a0 261eR eel cz ats wore a estrutura buroerstica, A estrutura democrdtica de Katz @ Kahn 6, no en- tanto, um tipo ideal cujas principais caracteristicas sio: * a promulgacéo de regras; * 0 poder de voto 0 2 admissio ¢ demissao de possoal nas maos do con- junto dos participantes. Essas caracteristicas lembram a corrente da “democracia industrial” que estudamos no Capitulo 3 - "Teorias sobre Motivagdo ¢ Lideranga: Da Admi- nistragdo de Recursos Humanos a Gestio de Pessoas”. Outros autores, entretanto, j4 consideram 0 problema imaginando ca- racteristicas adicionais do que chamam organizagbes pés-burocrdtticas, © outros ainda imaginam formas de operacionalizacio que ja vem sendo tes- tadas na pratiea. Veremos melhor esses aspectos adiante. Entre as estruturas imaginadas e criadas para satisfazor as novas neces- sidades, sejam clas: tecnologia muito complexa, especializagao crescente, crlatividade e interdependéncia, # que se difundiu meis rapidamente fol a chamada ostrutura matricial cuja principal caracteristiea é a sobre- posicao de uma estrutura por projetos a uma estrutura funcional, isto 6, os departamentos convencionais continuam a existir, servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em uma base ndo-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamentos, sob a lideranga de um gerente. Terminado o projeto, 0 pessoal retorna aos seus departamentos, onde desempenha atividades preestahelecidas, participa de pro- gramas de treinamento e espera novas designagées (Lodi, 1970) lista de estruturas que aqui apresentamos ¢ que de forma alguma pretende incluir todas as alternativas possiveis dé apenas uma idéia das possibili- dades do especialista em desenvolvimento organizacional no que se refere a alteragées estruturais amplas. Hxistem, porém, intimeras outras altera- ses dessa tipo que cevem ser consideradas. Veremos varias possibilidades no trabalho de Henry Mintzberg ¢ outros autores no docorror deste livro. 8.3. 0 Campo das Alterapdes Comportamentais ‘As alteracdes comportamentais merecem grande destague nos estudos © nos trahalhos de desenvolvimento organizacional. As alteracies comporta- mentais sido dirigidas para 0 desenvolvimento da comunicabilidado © da criatividede pare a formacéo de equipes administrativas coesas © homo- géneas, para a quebra de resisténcia 4 mudanea, para a valorizagtio dos aspectos bumenos do trabalho ¢ assim por diante, De modo geral, quase todas as metas do desenvolvimento organizacional explicitadas por Bennis sfo, na verdade, metas das alteracdes comportamentais.Cam —2tePreothe ODenlvmeta psc m Mae sors epuew amass 1° ely uf ‘euoquetivg | os0ueuy 4 obnpoug ‘weg [ awapisaldTia GaecoAannbae w ftaPemcr Da mesma forma que as opgoes estruturais so limitadas pela natureza do problema que a organizagdo enfrenta, as opedes em termos de alteragies comportamentais também esto limitadas por determinados problemas que se pretende enfrentar. A diferenca, porém, esta no fato de que o problema que condiefona a opcao estrutural 6 permanente e, em stitima anslise, o atin= gimento do objetivo, para o qual se orienta a organizacdo, enquanto aqueles que condicionam as alteragées comportamentais séo, em boa parte, circuns- tanciais. Assim, poderiamos afirmar que as alteragdes comportamentais devem agir no sentido de tornar dinamica dada estrutura, visto que a efi- idneia real de uma organizagao sera doterminada muito mais polas pes- ‘sons que pela prépria estrutura, Existem muitas técnicas de alteragdo comportamental, cada qual com seus objetivos, suas vantazens e desvantagens. Como este capitulo pretende dar uma visto ampla das potencialidades do desenvolvimento organiza- ional, nao haverd possibilidade de analisar minuciosamente todas easas téenices. Podemos, entretanto, a exemplo do que fizemos com o campo das alte- ragies estruturais, tentar uma listagem comentada. a) Suprimento de informagées adicionais ‘Hé, em primeiro lugar, a idéia generalizada de que é possivel promover alte- rages comportamentais por meio do que se convencionou denominar supri- mento de informagoes adicionais. Imagina-se que, quanto mais insumos cognitivos 0 individuo receber, maior seré sua possibilidade de organizar os dados ¢ agir criativamente. Ocorre, porém, que 0 suprimento de informa- ges por si s6 néo garante a acao eriativa, além do que nao favorece a mudanga planejada. b) Terapia e aconselhamento individual Outro grupo de técnica de alteragéo comportamental relaciona-se com a terapia e o aconselhamento individual. A idéia, nesses casos, é a de comple- mentar o suprimento de informagdes com ¢ desenvolvimento da capacidade de insight ¢ com uma mudanca duradoura nas atitudes dos individuos. Essas técnicas nem sempre surtem 0 efeito desejado. Em organizagies muito burvcratizadas, elas podem, inclusive, levar a um desajustamento do individuo. Além disso, toda pessoa participa de um eonjunto de papéis no seu. ambiente de trabalho ¢ uma mudanga muito grande nas suas atitudes tende a romper o equilfbrio do conjumto. ©) Reforgo do grupo de insergio principal: trabalho ‘Ha ainda tgenicas que enfocam a influéneia dos pares sobre o indivi- ‘duo. As principais dificuldades que tal perspectiva enfrenta relacionam-se ‘com 0 fato de que cada componente de um grupo de pares pertence a um segmento organizacional especifico e é relativamente ficil o surgimento de conflitos entre as influéncias do grupo de pares ¢ os insights que o individno desenvolve a partir de sua experiéneia no seu segmento organizacional. 8 “pares” e eolegas de(rnin €-oua Pes euneinin rine Wht ‘Todavia, é possivel imaginar que em muitos casos esses contlitos ee resolvam tno préprio grupo de pares. Mais uma vez conyém lembrer que 0 conflito pode ser, ele préprio, um agente de mudanca. ‘Edgar H. Schein, em seu livro Process consultation: its role in organiza- tion development, descreve situagées em que técnicas semelhantes sa0 utilizadas. Nesses casos, porém, o ponto principal é a tarefa, néo sendo 0 grupo chamado a participar de uma situacao “semidesestruturad2” antes que 0 instrutor esteja consciente de seu amadurecimento e da absoluta necessidade da experiéncia. Na verdade, descrevendo sua propria experién- cia em desenvolvimento organizacional, o referido autor sistematiza sua atuagao em um continuo que s¢ inicia com o simples acompanhamento de ‘uma reunido com agonda, Esse acompanhamento permite algumas inter- vengdes que poderdo ser utilizadas & medida que se fizerem necossérias: + calocagao de questdes que dirigem a atencdo do grupo para aspectos interpossoais; + eriagio de periodos para a andlige do processo utilizado; + revisto da agenda e teste de procedimentos; « criagao de reunives dedicadias aos processos interpessoais; + aprosentagdo 0 discusso de aspectos tebricos relevantes para a tarefa do grupo. De modo geral, todavia, a medida que essa estratégia é implementada ‘com sucesso, o grupo vai tendendo 2 tornar-se sensivel a seus process0s in- ternos e interessado na anilise deles, Assim, sfio colocadas questées do tipo: a decistio X, da forma como foi tomada, satisfez a todes?”, As respostas a tais perguntas poderso lever an estabelecimento de periodos para andlise de problemas de adequaeao do tipo de comunicagao, da utilizagao dos reeur- 503 dos participantes etc. Finalmente, podo-se percober que uma simples modificagao de agenda ou de procedimentos nao venha a melhorar substen- cialmente os problemas analisados. Nesses casos, tratando-se de um grupo maduro ¢ bastante interessado no aperfeicoamento de seus processos inter- pessoais, pode-se pensar em reuniges fora do local de trabalho, sem uma tarefa administrativa a ser desempenhada etc. (Schein, 1969, p. 103-110), Pode-se mesmo pensar nos “laboratsrios de sensibilidade”, técnica muito difundida nos tltimos anos. 4) Técnica dos laboratérios de sensibilidade 0 laboratério de sensibilidade 6 uma comunidade residencial tempordria, ‘estruturada de acordo com os requisitos de aprendizagem dos participantes. O terme laboraiério ¢ intencional e significa que o treimamento € a insergéio do individuo em comunidades dedicadas a apoiar a mudanca ¢ a aprendi- zagem experimental. Novos padroes de comportamento sao inventados testados em um clima que favorece a mudanga e onde os participantes esto protegidos das conseatiéncias préticas da ago inovadora.Tora ents aia w Eos ans A parte contral dessa espécie do trcinamonto foi uma inovagio educa cional chamada, na época, de T-Group, grupo relativamente ndo estrutu- rado, no qual os individuos participam eomo aprendizes. Os dados para cada aprendizagem estdo dentro dos individuos © decorrem de sua expe- rigncia imediata no T-Group: sao as transacbes entre os participantes, seu proprio comportamento no grupo, & medida que se esforcem em criar uma organizacao produtiva © viével, uma sociedade em miniatura, ¢ & medida que eles procuram estimular e epoiar a aprendizagem recfproca dentro dessa sociedade. Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investiga- Ho no qual os dados acerca de seu proprio comportamento sejam coletados © analisados simultaneamente com sua experiéncia geradora, A aprendiza- gem assim conseguida e testada é generalizada para uso continuo (Azevedo, 1969, p. 45-46). s objetivos principais do Iaboratsria sao 0 desenvolvimento do auto- conhecimento, do conhecimento do impacto que o individuo exerce sobre as outras pessoas ¢ 0 aperfeicoamento da comunicacéo em geral, em decorréncia da eliminagao de suas barreiras. Essos labo- ratérios, como vimos, pressupdem o afastamento da situacdo organizacional ¢ a inexisténcia de relagoes prévias entre os participantes. Uma série de adapta- gfes desea técnica vem sendo realizada, para que sua aplicagéo néo fique limitade & area interorganizacional. Assim, laboratérios j4 tém sido desen- volvidos com participantes da mesma organizagao, apesar das relacoes preexistentes, Geralmente, esses laboratérios comegam pelos niveis hierér- quicos mais altos, sendo depois levados a toda a administracao. Em outros casos também so selecionadas diagonais compostas de individuos de va- rios nfveis hierdrquicos, sem que participem do mesmo grupo de individuos que mantenham relacan de comando ¢ subordinacao. A grande dificuldade do laboratério 6 a volta do individuo a situagdo de trabalho, quando a autenti. cidade da comunicacao atingida pode trazer problemas, mormente se os demais nao passaram pelo mesmo tipo de treinamento. ©) Outras técnicas terapéuticas Na linha das alteraghes grupais também tem sido realizadas algumas expe- riénelas terapéuticas. A terapia grupal nes organizagées tem sido bem-suce- dida em varios casos. Seu maior limite esta no pressuposto de que os conflitos organizacionais so exprossio de caractoristicas © nouroses individuais, Finalmente, outra téenica de alteragéo comportamental so as “fami- lias organizacionais’. A técnica ¢ simples: cada superior retine-se com seus subordinados para receber o feedback de sua gest ao. Como quase todos os par- ticipantes da organizagdo sao, ao mesmo tempo, superiores ¢ subordinados, o feedback atravessa toda a hierarquia. E facil verificar que todas essas téo- nicas esto relacionadas com a incapacidade que a organizagao de estrutura burocrtica tem de lidar com a mudanga, Poderiamos até mesmo afirmarComo 8 Pest Dismal Orin Hoe crs que sua utilizagio 6 to mais adequada quanto mais mutavel foro ambiente em que a organizagio opera, menos rotinizadas forem as tarefas, mais com- plexa for a tecnologia © mais importante for a qualidade do processo decis6rio, Em suma, embora tais téenicas possam eer titeis para organiza~ ‘goes que funcionam eficientemente com estruturas burceraticas, sua adocao € mais necesséria quando as caracteristicas da organizagéo pedem tipos alternatives de estrutura 8.4 ConsideracGes Finais 0 desenvolvimento organizacional é uma subérea da teoria das organizagdes que procurs estudar a operacionalizagao dos seus conceitos. O deseavolvi- mento organizacional é também a propria aplicagdo desses conceitos. Para muitos autores, desenvolvimento e mudanga so sindnimos; para outros, desenvolvimento é to-somente um processo de aplicacdo sistemaética de téenicas de dindmica grupal nas organizagées. De modo geral, a maioria dos autores segue essa linha, Para nés, desenvolvimento e mudanga sao conceitos bastante diversos. Armudanga é um procosso mais amplo, que pode indopender dos objetivos da administragao e de seus assessores, ums vex. que a organizagéo tem condi- 5608 do mudar por si s6, Ja 0 desenvolvimento pode ser entendido como algo bastante dirigido em conformidade com um plano, Também no que se refere 4 énfase na mudangs de comportamento, encontrada na maior parte dos trebalhos sobre desenvolvimento organizacionel, acreditamos que é exage- ada, que nao leva em consideragao os problemas de inadequacao estrutural de uma organizagao e que, pelo contrério, desvia nossa atengio desaes pro- blemas, tratando precipuamente de desajustes individuais ou grupais. Esse tratamento tem sido inclusive responsével pela generalizagao da idéia de que desenvolvimento organizacional é sinénimo de labora- t6rio de sensibilidade. Essa idéia 6 errénea, visto que, como tivemos oportunidade de observar, o laboratério é apenas uma das téenieas de alteracio comportamental & disposicao do especialista em desen- volvimento organizacional para aplicacdo em determinadas situa- ‘ges, 0 processo de desenvolvimento das organizagies envolve tanto alteragies estruturais quanto comportamentais, Finalmente, cumpre cbservar que no Brasil pouco tem sido feito nese ‘campo. Os trabalhos séo em geral parciais e muitas empresas de assessoria parecem ter algumas solucdes que procuram aplicar a toda e qualquer s tuagéo. Acreditamos, de qualquer forma, quo ha muito por fazer e somos otimistas quanto & potencielidade do novo campo, que parece contribuir ‘para tomar os instrumentos de administragao mais adaptavais a situagies © condigses diversas, 27Toe tenis m Eee Bibliografia AZEVEDO, C. B. Os laboratérios de sensibilidade ¢ o desenvolvimento das organizagies. Revisia de Administracao de Empresas. Fundacao Getulio Vargas, v. 9, n. 3, p. 45-46, 1969. BENNIS, W. G. Organizational development: Its nature, origins and pres- pects. Reading: Addison Wesley, p. 10-15, 1969. Changing organizations, Nova York: McGraw-Hill, p. 1, 1966. BLAU, P. W.; SCOTT, W. R. Organizagdes formais. Cap. 9. So Paulo: Ailas, 1970. BURNS, T.; STALKER, G. M. The management of innovation. Tavistock Publications, 1968, ETZIONI, A. Organizagdes modernas. 5. ed. Sao Paulo: Pioneira, 1976, JUDSON, AS. Relagées humanas ¢ mudangas organizacionais. S80 Paulo: Atlas, p. 24-26, 1969. KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizagdes. Sto Paulo: Atlas, 1970. LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. Developing organizations: Diagnosis and action. Massachusetts: Addison Wesley Publishing, 1969. LODI, J. B.A estrutura matricial ¢ a estrutura sistémica: Dots novos tipos de organizacao, Fundagso Getulio Vargas, v. 10, n. 4, 1970, MOTTA, F.C. P, Projeto ADML-289, Material com base em Thompson e Bates. Technology, organization and administration. $40 Paulo: EAESP, 1970. PEREIRA, L.. C. B. O processo de descentralizacao. Sao Paulo: Fundagao Gotulio Vargas, 197. (Mimoografado) PUGH, D. 8. et al, A conceptual scheme for organization analysis. Admi- nisirative Science Quarterly, Ithaca, v. 8, n. 3, dez. 1963. An empirical taxonomy of structure of work organizations. ASQ, Ithaca, v. 14, n, 1, mar. 1969. PUGH, D. 8.; REEVES, T. Industrial organization, behavior and control, Oxford: Oxford University Press, 1970. SCHEIN, E. H, Process consultation: Ita role in organization development. Rea- ding, Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company, p. 105-110, 1969. THOMPSON, A. Bureaucracy and innovation. Alabama: University of Alabama-Press, 1969, WICKESBERG, A. K. Administracao organizada. Sé0 Paulo: Brasiliense, p. 75, 1969. WOODWARD, J. Industrial organizations: theory and practice, Oxford: Oxford University Press, 1968.Capitulo 9 Uma Visao Transversal da Teoria Geral da Administragao: A Evolugao dos Conceitos Relacionados ao “Homem”, 4 “Organizagao” e ao “Meio Ambiente” 9.1 A Evolugao do Conceito do Homem 9.1.2. 0 Homo Economicus eo nas Estrutu O ser humano, no comeco, era visto como um ser simples e previsivel cujo ‘comportamento nfo variava muito, Incentivos fmanceiros adequades, cons- tante vigilancia e treinamento eram ages consideradas suficientes para gerantir boa produtividade. Dessa forma, para os principais autores clissicos Ge administracao, sejam anglo-saxdes como Taylor © Gulick sojam franceses como Fayol, o comportamento humano néo constituia wn problema er si. Ou melhor, os comportamentas percebirdos como inadequados pelos gerentes n€o eram vistos como o resultado de uma irracionalidade no comportamento dos individuos no trabalho, mas sim como decorrentes de defeitos na estrutura da organizacao ou de problemas na sua implementacao (Taylor, 1911; Fayol, 1949). Oe problemas comportamentais ¢ organizacio- nais, de acordo com a Escola Classica de Administragio, eram fruto da diffeil ‘operacionalizago dos principios de ums eiéncia da administragao que estava sendo progressivamente construfda. O importante era aperfeigoar regras € estruturas. A partir disso, os problemas se resolveriam. Como vimos no capf- tualo dedicado & Escola Classica de Administragdo, T. 8. Eliot possui uma frase que exemplifica bem a visio predominante nessa época: “os sonhadores organizacionais imaginam sistemas funcionalmente tao perfeitos que o ser‘rt enor wan eon hhumano nio precisa mais ser (moralmente) bom" (Eliot, 1981). Nao se tentava estudar as motivagdes intrinseces dos individuos ou seus elementos identi- tuérios, O aporfeigoamento dos sistemas garantiria por si sé os resultados desejados. Era importante, no entento, determinar quais eram os melho- res sistemas, 03 mais adaptados a dad tarefe: (Motta, 1973; Vasconcelos, 1997; Friedberg, 1993), Conseqiientemente, o ser humano era considerado um ser que analisava racionalmente as diversas possibilidades de decisdo, optando por aquela que ‘maximizasse os seus ganhos financeiros. Trabalhava-se com o pressuposta de racionalidade absoluta. 9.1.3 Foco Intarno e Relacional: A Importancia da Organizagao Informal € 0 Homo Socialis As experiéncias de Elton Mayo a Hawthorne, na Western Electric (Mayo, 1938), tiveram o grande mérito de permitir a recusa desses postulados por meio dos resultados empfricos dessa experiéncia, que, reconhecendo a complexidade do eomportamento humano nas organizagbes, o transformou em um dos principais assuntos debatidos no campo da administragao. Os resultados dessa pesquisa mostraram que 9 aumento da produtividade ‘ou 08 bons resultados nio dependem apenas da melhoria das regras, dos sistemas de trabalho e das estruturas formais. O cumento da produ- tividade depende de elementos relacionados & afetividade ¢ @ melhoria do ambiente de trabalho. De fato, constatou-ce nesses estudos que 2 me- Thora do ambiente de trabalho gerou o aumento de produtividade dos grupos organizacionais. Hssos resultados nao podiam ser explicados pela teoria cléssica, O aumento da produtividade foi, entdo, explicado por diversos fatores: 0 estilo de geréncia participativo do atelié onde a expe- riéncia foi realizada, oposto onganizagdo autoritria do atelié principal, a possibilidade que foi dada as operdries de conversar ¢ interagit, trabalhando ‘em grupo, ao contririo do setor principal, em que o trabalho era realizado indi- ‘vidualmente ete. Apds essa experiéneia, os tedricos passaram a valorizar mais a compreen- io dos fatores afetivos psicalogicos no ambiente de trabalho formando a Escola das Relagies Humanas. Alguns pesquisadores dessa escola desenvol- veram praticas e modelos destinads a melhorar o clima social eo ambiente de trabalho nas empresas, a fim de melhorar a produtividade dos grupos organizacionais. Com treinamentos € cursos, tentou-se formar gerentes de nivel medio © eapatazes no que seria um estilo de relagdes humanas mais ‘participative e menos autoritério, argumentando-se que esse estilo de geréncia e controle aumentaria a produtividade e a eficiéncia dos emprezados, As pesquisas realizadas nesse perfodo mostram que a relagao entre esses dois fatores nao era tao direta, como protendiam esses teéricos, Muitas vezes amus ise a cae Ane ABOMaC ESAs. Hass adogto de um estilo de goréneia participative nao methorava necessa- riamente a produtividade dos grupos organizacionais, que dependia de outros fatores mais complexos que a simplos melhoria do clima social Algune autores chegaram a questionar a adogdo do trabalho em equipe ou da partieipagao como formas de melhorar @ produtividade, dependendo da tipo de trabalho o das condigGes envolvidas em cada caso. A Escola de Relagies Humanas teve 0 grande mérito de revelar @ complexidade do comporta- ‘mento humano nas organizacdes, que nao depende apenas de estimulos econdmicos como diziam os tedricos da escola classica, sendo influenciado também por outros fatores de ordem social e afetiva. Introduziu-se 0 eon- ceito de homo socialis. Os autores da Escola de Relagdes Humanas, no entanto, tém um ponto em comum com os autores cléssicos: consideram o ser humano um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estimulos aos quais eles sfio subm tidos na orgenizacéo. A Escola Cléssica de Administragao considerava apenas os fatores econdmicos. A Kseola de Relagses Humanas revelou a im- portneia dos fatores afetivos ¢ sociais, além dos econdmicos, mas manteve 0 mesmo tipo de andlise, Essa escola negou também 0 problema dos eonilitos nha organizagdo considerados disfuncionais. 9.1.4 As Teorias de Motivagao e Lideranga ¢ 0 Conceito de Home Complexus 0 conceito do homo complexus vai além do conceito do homo socialis da Ks cola de Relagdes Humanas, Outros autores, em trabalhos posteriores Escola de Relagdes Humanas, utilizaram argumentos ligados a psicologia para tratar de conceitos como motivagao ¢ lideranga. Os primeiros trabalhos do autores como Argyris, McGregor, Likert e Bennis sao representantes desse perfodo (Argyris, 1964; McGregor, 1960; Likert, 1961; Bennis, 1966). Alguns traba- Ihos utilizam a pirémide de motivagies cde Maslow para atribuir aos membros de uma organizacéo uma série de necessidades psicologicas que eles tentam satistazer com a adocao de um estilo mais participative de administragio, As necessidades psicolégieas humanas eeriam hierarquizadas (Maslow, 1954) e mudariam de acordo com es diferentes etapas do desenvolvimento individual e social do ser humano. Em dado momento poder-se-ia, no entan- to, definir quais as necessidades psicossociais predominantes em certa organizacéo, ¢ a diregao da empresa deveria considerar esses fatores como relovantes no que se refere & produtividade da mao-de-obra @ a efieiéncia do sistema. Segundo essa corrente, as necessidades sociais e afetivas de grupos organizacionais sao tao importantes quanto os fatores téenicos e eco- ndmicos (Friedberg, 1993), Estes estudos, no entanto, propdem solucdes que yao além dos conceitos propostos pela Escola de Relages Humanas. A mudanga do estilo de ge- réncia tradicional por um estilo participativo ¢ a permissao do trabalhoare wer Gee kas = Hoa one om grupo nao eram medidas suficientes para satisfazer as necessidades humanas na organizaedo, que tinham um caréter mais complexo que o modelo do homo socialis. Aperfeigoando esse modelo, esses autores propuseram 0 ‘modelo do homo complecus que busca ativamente a reelizagéo © 0 autodesen: volyimento no ambiente de trabalho, tendo direito 2 mais autonomia, 20 desenvolvimento de sua criatividade e & aprendizagem organizacional, Heraberg, por exemplo, propunha @ desburocratizacao dos sistemas, dizendo que as regras e as estruturas rigidas Himitavam a autenomia ¢ @ expresso dos grupos, comprometendo a sta realiza¢ao no trabalho, Ble propunha & criacao de estruturas organizacionais mais flexiveis, nas quais, 03 individuos tiveseem a possibilidade de investir no trabalho, desenvol- vendo-se e realizando-se (Herzberg, 1966). Essas idéias, desenvolvidas pela correnta da “democracia industrial” (sur- gida nos anos 1960 nos peises escandinaves), bem como pelos estudos socio: ‘t6enicos do Instituto Tavistock de Londres, forneceram a base tedrica que inspirou diversas teorias de administragdo, Os programas de melhoria das condigées de trabalho, o movimento da humanizaczo do trabalho e a reestru- turagdo das tarefas (enriquecimento e ampliagdo!, assim como a criagéo dos grupos semi-auténomos de produgao sao algumas das correntes ins- piradas nessas teorias. 0 movimento da humanizagéo do trabalho, por ‘exemplo, teve o seu spoget na Franga no meio dos anos 1970, mas com um caréter tempordiio, sofrendo um efeito de moda, como ocorreu também com a implementagao dos circulos de qualidade nos anos 1980. © conceito do homo complexus quo embasou 0 movimento de humanizagao éo trabalho foi criticado por postular um modelo ideal e tinico em termos de “sauide psicolégica ¢ moral’, representado pelo modelo unidimensional do “homem que se atualiza”. Ele pressupunha que o ser humano buscasse a sua realizagio ¢ construisee a sua identidade necessariamonte nas relagdes Ge trabalho. Os eritions de Argyris ¢ Bennis dizem que eles propuseram nogées prescritivas ambiguas, como os conceitos de “maturidade, normali- dade, sande”, 20 defenderem os direitos da pessoa diante dos imperativos funcionais ¢ das estruturae organizacionais, acontuando a dicotomia entre as estruturas formal e informal na organizacao. De fato, esses estudos continuam contrapondo 0 eoneeito de organizagan formal ao conceito de organizacdo informal em suas anélises. Eles critieam ‘og autores que propdem um estilo de geréncia controlador, com base nas regras, e defendem sua reducdo para permitir maior expresatio dos indi ‘viduos, Aposar dessas critieas, costuma-se reconhecer que Vroom, Schein & Bennis possuem o mérito de terem sido os primeiros a introduzir a nogdo de homo complezus, ser que nao é passivo em suas reaches e possul motive- ses miiltiplas nas situagdes cotidianas de trabalho (Vroom, 1064; Schein, 1965; Bennis, 1966; Sainsaulieu, 1977)sro 4a i Yom eee onc & ei Ce in. t/a rleigoa-se: A Construgae Soci Os estudos sociotécnicos desenvolvem o conceito de identidade social e mostram como o ser humano constréi ativamente a sua identidade a partir do sentido que atribui a sua acaio no ambiente de trabalho. Esses estudos mostram que no € possivel motivar ninguém. A motivacao depende de fatores intrinsecos € identitérios dos atores cociais. A partir de suas escolhas e do sentido que atri- bbuem & sua acdo, os individuos agem em sociedade, interagindo eam os outros € construindo o mundo social no qual vivem com base nessas interagios, Assim sio formuladas ¢ institucionalizadas as regras que constituem 0 sistema social onde vivem. Mais tarde, essas regras influenciarao as mecanis- mos de decisao, os padrées culturais e as escolhas dos individuos. Mas néo existe necessariamente uma dicotomia entre regras e estruturas informais o paradigma cognitivista e o interacionismo simbolico descrevem ums visio baseada no conceito de construcio social da realidade e retinem em uma mesma andlise as estruturas formais, os artefatos humanos e os fatores rela- ionais informais. Eles nio sio mais vietos como elementos opostos, mas como elementos que se influenciam mutuamente na eonstrucéo do mundo social no qual vivemos (Berger e Luckmann, 1966; Goffman, 1959). 9.1.6 Os Fatores Inconscien Em outra linha de argumentacdo, antecipando o movimento de esquerda no sistema educacional francés (1968), autores como Pagés e Enriquez basearam seus estudos em psicanélise, a partir dos estudos classicos desenvolvidos pelos pesquisadores do Instituto Tavistock de Londres, para denunciar os efei- tos represcores das estruturas organizacionais sobre a psique ¢ as repre- sentagdes humanas (Pag?s, 1979; Enriquez, 1991). Enriquez propbe a “estilo isfuncional de intervengao” eujo objetivo 6 conscientizar os individuos do ea- réter repressivo do trabalho nas empresas e da possibilidade de criar estru- ‘turas organizacionais que liberem o potencial humano. Esses estudos foram ‘importantes para desvendar ¢ analisar os procedimentos que conduziam a ins- trumentalizacéo do comportamento humano nas organizaches. 9.1.7 0 Homo Ce Comp ymplexus ® uma Visio Nao-Determinista As andllises descritas anteriormente a respeito da identidade social e sobre os diversos sentidos atribuidos pelo homem a sua experiéncia (logo 0 cardter miiltiplo ¢ complexo das motivacdes humanas) so baseadas no conceito de racionalidade limitada, que se contrapde ao conceito de racionalidade abso- luta, tipico da Escola Cliseiea de Administragio.24 ‘ced anand # toa ons Herbert Simon e o grupo que ele coordenou no Carnegie Institute of ‘Technology propuserem o concoito de que a racionelidade € sempre relativs ao sujeito que decide, nao existindo uma inica racionalidade superior (one best way), como tinham proposto os tedricos da Escola Classien de Admi- nistragao (Simon, 1955; 1958; 1957). A racionalidade ou logica de decisao de um individuo seria influenciada pelo seu presente pelo seu passado, dentro do que Boudon chamou um ofeito de posigao (ela depende da posicao que o individuo ou o ator social ‘ocupa em um contexto de agéio especifico ¢ que condiciona o seu acesso aS informagoes pertinentes) e de um efeito de disposicao (a decisio depende das caracteristicas mentais, eognitivas e afetivas do individuo que decide, carac- teristicas estas que so em parte pré-formadas por sua socializacdo passada) (Boudon, 1991). © modelo da racionalidade limitada gerou estudos sobre as condigées onganizacionais e sociais do processo decisério, Pesquisas realizadas por autores como Allison, Gremion, Cohen, March ¢ Oleen tentaram compreen- dor uma decisio a partir da estruturagao do campo engnitivo dos atores sociais, ou seja, querendo ver como essa estruturacdo condiciona a per- cepgdo dor problemas pelos individuos, a emergéncia de solugbes possiveis ea adoco de uma dessas solugdes por meio de uma decisao efetiva (Allison, 1971; Gromion, 1979; Cohen et al., 1972; Friedberg, 1993). Esses autores teniam explicar a origem dos critérios de satisfacdo utilizados por um indi- viduo ao decidir a formagao de sua racionalidade. Fles estudam, assim, @ constituigdo da légica de decisiio dos atores sociais. ‘Acessa teoria deu-se o nome de “teoria da escotha racional”. Ao contrério do que o nome desea teoria sugere, ela propde uma visdo menos intencional e linear da ago humana. De acordo com essa teoria, a acéio humana nao se resuimiria nos objetivos que um individuo acredita possuir e com os quais ele acredita fundamentar a sua e¢do cotidiana, A acéo humana seria influen- ciada por elementos incertos e novos, que vio além dos principios e ideais, nos quais as pessoas imaginam basear sua aco. O contato com novas cul- ‘taras, normas de comportamento e sistemas modifiea os critérios de decisdo anteriores das pessoas. ‘Segundo Hirschmann, a nao-previsibilidade de nossas agdes e 0 desconhe- cimento relativo dos riscos de muitas de nossas deeisdes nos levam a adotar novos eomportamentos. March reforea essa visio, afirmando que toda decisio é uma aposta em relagio a um futuro incerto € que os individuos correm os rriscos inerentes a cada ado. A redugdo dessa incerteza seria negativa, pois, segundo o autor, é ela que permite a inovagao ¢ o surgimento de novas solu- ches e da mudanga. ssa teoria mostra como a formago dos eritérios de decisao de um indi- viduo é contingente e varidvel de acordo com o tipo de personalidade, comaoa Yar ae Anes Ml Cen ar Ut ic 6 tipo de situacdo e opgbes a ele oferecidas, o que destaca 0 carter ineerto ¢ dinamico do comportamento humano (Crozier e Friedberg, 1977). Como vyimos, a agio humana é o produto do um ofeito de posigde 0 disposigae que nao permite separar a racionalidade que embasa uma decisio de seu contexto do individuo que decide. A existéneia de uma racionalidade superior ¢ abstrata, acima dos atores sociais que decidem, ou a otimizagio de uma decisao seriam contestadas por essa teoria. Tanto essa corrente quanto os estudos sobre dissonincia cognitiva conduzidos por Festinger possibilitam libertar o individuo do que Wrong chamou uma concepcéo “hipersocializada” do ser humano, que busca unicamente no passado dos individuos ¢ em suas experiéncias de socializagéo marcantes a explicagéo ‘para seus comportamentos presentes, adotando essa perspectiva de forma determinista (Wrong, 197). De acordo com Wrong, a agdo dos individuos nao é determinada por seus comportamentos passados, nfo sendo unica- mente 0 reflexo de sua socielizacdo. Os elementos formados em nossa socializacao primaria, bem como nossos elementos inconscientes, seriam tum limite & nossa a¢do (a disposigao da qual fala Boudon). Esses elementos influenciariam nossa deciséo, mas néo a doterminariam. Nosso aeesso limitado a informagoes pertinentes, dade nossa posi estrutura cocial, assim como a capacidade limitada do ser humano om processar informacies seriam o outro limite ao processo decisério humano, Noseas escolhas também seriam influenciadas pela nossa necessidade de sobrevivéncia ‘aqui e agora”, ou seja, pelos fatores ligados ao préprio con- texto social em que a decisao ¢ tomada. Cyort, March e Festinger, em seus trabalhos, revelam que, tratando-se de sua esfera de decisio, as pessoas tém um minimo de distancia e de auto- nomia em relacio As atitndes, As normas e aos valores que as experiéncias passadas lhes tranemitiram, apesar do serom afotadas por fatores afetivos inconscientes desenvolvidos em seu proceso de socializacio. Esses tltimos ‘io analisados por autores como Enriquez, Pages, Eliot Jacques, que esti dau a influéneia do imagindrio organizacional scbre a atividade pulsional interna do individuo e sobre sua aga. 9.1.8 A Faisa Dicotomia entre as Estruturas Formals @ a Organizagéo Informal Cyert © Mareh, analisando a estrutura organizacional, dizem que se é ver- dade que as regras formais regulam em parte o comportamento de um grupo organizacional, servindo de referéneia para os seus membros basearem sua ago, esse fato nfo comprove a oxisténcia do uma racionalidade superior 1a organizacéo, representada por essas meemas regras. Segundo esses auto- 19s, 0 reconhecimento Ga racionalidade limitada da acao humana impede 2 formulagio de argumentos que contrapiem a racionalidade da diregao a 2528 Tol Gale reg w Floor irracionalidade dos membros da organizacio pertencentes aos niveis opera- cionais inferiores. Ocorre, na verdade, 0 confronto entre os varios tipos de racionalidade (“légicas de ator”) presentes em um mesmo sistema politico, nao existindo 0 conflito entre uma posi¢ao “racional” defendida por um ‘grupo e a “irracionalidade” dos outros grupos. Argumentos com base na com- paragio da “irracionalidade” do comportamento humano a “racionalidade” da organizagto, de sua estratura e de seus objetivos nfo tém sentido den- ‘tro desse contexto de andlise, As estruturas organizacionais e os artefatos criados pelo ser humano sao reflexos de cua racionalidade limitada e contingente. A racionalidade humana é formada por eritérios considerados satisfatérios pelos atores que decidem, 08 quais néo otimizam as suas eccolhas. Dessacralizam-se, dessa forma, as estruturas organizacionais ¢ as regras, que so fruto da racio- nulidade predominante na organizagdo, correspondendo a visto de mundo e ‘aos valores dos grupos que detém o poder. Conseqtentemente, as soluctes propostas pelo grupo dirigente podem ser contestadas come algumas alter- nativas entre outras escoihas possiveis, possindo defeitos e limites, como toda Idgica humana. O conceito de ac4o humana, no comego limitado a pouces opséea (homo economicus), torna-se complexe. Homo Economicus | Homo sects | Hero Conpleas Nor scl | | Homem que cide: Racionaidade tac | ~~ Ohta a ons pole | | Homem Funcional: Os conflitos de papéis | Figur 9.) As dlverss visies do homem nas orgariapéosConant tras el aad Gs os Cm Mw Mees 9.2 A Evolugao dos Conceitos sobre a “Organizagao” 9.2.1 As Organizactes Vistas como "Maquinas” ¢ 0 Fooo Interna strutur Gareth Morgan, em seu livro Images of organization (Morgan, 1986), oforece-no3s varias imagons das organizagées, por meio de metaforas, recapitulando diversos estudos da teoria das organizagies ¢ agrupando-os de acordo com 08 diversos paradigmas que os sustentam, © modelo cléssico vé a empresa como tim todo coerante e estruturade por objetivos em fungao dos quais toda a organizagio seria administrada, Essa iiltima é vista como uma verdadeira “maquina” cujas diversas engrenagens S80 planejadas para funcionar harmonicsamente a fim de atingir os mesmos objetivos, obedecendo uma légica comum de funcionamento. De acordo com essa visdo, o planejamento estratégicn 6 fruto de uma racionalidade superior & a organizacdo é considerada um instrumento para o atingimento das metas ‘eds objetivos propostos (Taylor, 1911), Nao se consideram os elementos exter- nos & organizagao. Trata-se apenas de suas varidveis internas, 8.2.2 A Organizagao como Estera Cultural, Simbélica ¢ Politic: ‘Uma visio bem posterior opde-se & metfora da maquina, apresentando & organizagao como uma esfera cultural e politica. Segundo 0 interacioniemo imbélico e outros trabalhos que seguem essa linha de andlise, a organiza- do é fruto de uma constragio social baseada nas diversas interagoes dos grupos que a compoem. Ela constitui uma microssociedade que reproduz a estratificagao social por classes da sociedade global na qual esta inserida. Os diversos grupos organizacionais tém culturas particulares ¢ interesses proprios, Existe uma série de conflitos entre os interesses politicos de cada grupo, e a organizagdo é considerada um espago politico e cultural de confronto continuo. Os objetivos, as estruturas, as regras ¢ a cultura organizacional sito 0s produtos sociais des trocas simbélicas ¢ das interagées cotidianas entre ‘8 diversos grupos. Ease modelo nfo considera que a organizacao seja estru- turada de forma instrumental a partir de objetivos previamente definidos e de uma racionalidade superior, como propie a administracdo classica. De acordo com essa visio, os cbjetivos ¢ a estrutura organizacional so os produtos das interagies do sistema humano com base no confronto de varias logicas de agao, valores ¢ interesses politicos (Strauss, 1959; Berger e Luckmann, 1967; Pondy, 1989; Goffman, 1959). Entre essas duas visdes, a da administragdo ddssiea ¢ a da orgenizagio vista, como uma esfera cultural ¢ politica, encontramos importantes estudos sobre a burocracia iniciados a partir da Escola de Relagdes Humanas, trabalhos 2‘we Sone w eae React que permitiram alargar a yisdo clissica das organizagées incorporando novos conceites ¢ trilhando-se o caminho descrito anteriormente até chegar a definigdo baseada na organizagao como esfora cultural, simbélica e politica. 9.2.3 As Distungdes da Burocracia — A Transi para as Organizagoes Vistas com Politicas da Metétora da “Maquina” Esteras Culturais, Simb6licas e ‘Segundo os trabalhos de autores como Merton, Selznick, Blau e McGregor, a8 resisténcias dos atores sociais &s estruturas burocréticas se manifestam por meio de fenmenos como a “frenagem” ea eriagao de normas informais, de rituais de trabalho e da solidariedade entre diversos grupos que desobedecem as normas e préticas oficiais (Merton, 1949; Blau, 1955; MeGregor, 1966), De acordo com as conclusdes desses autores, existe uma discrepancia entre o modelo oficial e as préticas informais. A disténcia entre esses dois mundos - 0 mundo da organizacao formal, que seria o mundo da racio- nalidade ¢ do eéleulo, ¢ © mundo das prétieas informais, relacionado aos sentimentos ¢ & afetividade ~ produziria efeitos “disfumncionais” do ponto de vista da empresa, que ndo seguiriam a légica de eficiéncia prescrita pela one best way. Baseando-se nestes estudos, Gouldner disse que a organiza- so ndo 6 um instrumento transparente a servigo de objetivos previamente definidos pela diregio (os “imperatives funcionais"), como propunham 08 autores da Escola Classica de Administragao (Gouldner, 1954) Segundo esse autor, a dicctomia entre os objetivos “racionaia”, de um lado, € 08 sentimentos ‘irracionais’, do outro, no existe. Conseqientemente, no exista também a oposieao entre a ergenizagio “oficial” e *racional” © a organizacdo “informal” e “irracional”. Com base nessas propostas, outros autores mostram como, na verdade, a partir do processo de institucionali- ‘agdo e da construgio social da realidade, os diversos objetivos e estruturas sociais sao frutos de escolhas feitas por individuos © grupos em dado momento (Berger ¢ Luckmann, 1981), Uma ver institucionalizados, poréin, as regras ¢ o8 valores oficiais estruturam em parte as interagoes humanas, ‘mas nao as determinam, Os primeiros trabalhos empiricos de Merton ¢ Selznick jé mostravem as conseqiiéncias “disfuncionais” da estrutura burocréttica, resseltando 0 eireulo vicioso de burocratizagao ¢ a ineficiéncia do sistema. No seu livro Patterns of industrial bureaucracy, Gouldner mostra que as fungées ‘latentes” da regra: © permitem o controle a distancia. * restringem as relacdes entre as pessoas, aumentando a impessoalidade na organizagao, 78(entra Vs Tans Til arise A hg os ee orm. «Hac + restringem a arbitrariedade do superior e legitima a sangSo. * tornam possivel a apatia, ou seja, o comportamento do subordinado quo se limita a aplicar as normas 20 caso concveto, sem esforgo extra. + geram um espago de negociacio entre o subordinado e a hierarquia. chefe sempre tem a possibilidade de aplicar ou ndo a saneao e pode negociar com o subordinado. Este pode, por sua vez, reduzir sua ativi- dade ao minimo, “escondendo-se” atrés da regra ¢ limitando a sua colaboragéo de forma legitima. As regras nao so apenas um instru- mento de controle na méo da hierarquia, mas também um espaco de negociagdo a servigo dos subordinados (Gouliner, 1954). De acordo com o autor, independentemente dos problemas e disfunghes do sistema, a burocracia seria um sistema que teria a sua funcionelidade e sua 6giea préprias. Segundo a analise de Gouldner sobre a funcdo das regras, a burocracia seria uma solugo organizacional que tentaria eviter a arbitra- riedade, o confronto entre os individuos € grupos € 0s abusos de poder. AOrgenizagio comosstema ‘echado: a metafora ca maquina | Organizagao como sistema aberto e adaptative | ~0.Grupo Organzacional comic ator social | (que constr o ambiente onde atua Figure $.2. As dversas vstes da organlagio. 9.3 Uma Evolugao dos Conceitos sobre o Meio Ambiente A existincia de fronteiras claras permitindo distinguir o interior da organi- zacdo de seu exterior é uma premissa da Escola Classica de Administracao. No entanto, somente nos anos 1980 0 meio ambiente passou a ser um dos temas centreis em administragéo, por uma corrente chamada *contingéncia estrutural” (Lawrence ¢ Lorsch, 1969). 9.3.1 A Organizagao que se Adapta a0 Ambiente Antes de Lawrence e Lorsch, porém, em 1961, Burns e Stalker realizaram um cestudo pioneiro reunindo mais de 20 empresas inglesas que operavam em setoresTene Ming = Ee ome diferentes, com taxas distintas de concorréncia ¢ de mudanga tecnolégice (Burns e Stalker, 1961). A partir desse estudo, eles elaboraram dois tipos ‘deais de organizagio, cada um adaptado a um tipo de setor ou “meio ambiente" as organizagies mecénica ¢ orgénica, Segundo os autores, a organizacéo mecnica seria caracterizada pela formalidade, pela existéncia de um organograma detalhado e rigido, pela pouca comunicagio entre o3 diversos setores em nivel horizontal, privilegiando-se os nfvels vertical e hierérquico uma forte centralizagao do poder pela direcdo. A organizagdo organica se opée ao primeiro modelo. Os papéis orgeniza- ‘Gonais nao sao explicitos, nao se acentuando as diferengas em nivel hierarquico, 2 comunicagao se dé tanto em nfvol horizontal eco no vortical ¢ o poder de decisio é descentralizado ¢ difuso. Os autores mostram que 0 modelo amecanico ¢ mais frequente em um contexto setorial estavel (pouca ino- vagdo tecnolégica, demanda regular e previstvel). O modelo orgdnico seria uma opeao mais freqtiente em um meio ambiente “turbulento’, ou seja, com alta taxa de inovagéo ¢ um mercado caracterizado por forte eoncorrénci Posteriormente, Emery e Trist propdem a idéia de que cada tipo de meio ambiente sociotéenico ¢ econémico seria uma “trama causal”, ou seje, um enca- doamento de causas € efeitos que teriam como resultante a adogao pelas organizagées de um tipo de estrutura adaptada de exigéneias ¢ caracte- risticas do seu setor. Cada tipo de melo ambiente, entre os quatro definidos pelos autores, condicionaria a empresa a optar por um tipo de estrutura diferente. Eles identificaram setores “estdveis ¢ difusos", “estaveis e concen- trados”, “instéveis e reativos” e finalmente “turbulentos” (Emery e Trist, 1965). ‘As andlises de Lawrence e Lorech soguem esea meema linha de argu- mentos. De acordo com os autores, toda organizacéo, para poder trebalher com um meio ambiente que no € homogéneo nem uno, mas ao contriirio, diverso e segmentado, deve desenvolver setores especializados em determi- nadas tarefas, setores especificos, acentuando sua diferenciagao interna. Ao mesmo tempo em que se preocapa em diferenciar-se, tendo em vista seu carter complexo, a empresa deve se preocupar em manter um minimo de integragdo, criando estruturas © procodimentos organizacionais que con- trolem 2s tendéncias “centrifugas” das diversas partes que a compiem. A partir de um estudo com hase em seis empresas pertencentes a setores diferentes (estaveis, turbulentos etc.), os autores chogam a eonelusao de que existe uma relacao fundamental entre os niveis externos da organizacéo (incorteza, diversidade, turbuléncia do meio ambiente e dos tipos de pressoes sofridas pela empresa) e os niveis internos de integracéo, a diferenciagio ¢ 03 mecanismos do resohugao de conflitos. ‘A questo fandamental encontrada nesse tipo de pesquisa ¢ compreen- der a influencia das caracteristicas do meio ambiente sobre a tentativa de manter um oquilibrio entre o nivel interno de diferenciacao e de integra- Ao, tendoem visia a gestdo dos conflitos e as contradigbes que reaultam dessaGirasole Rg AE CASRN. Un SNe tens#o (Lawrence @ Lorsch, 1969), Conforme os autores, a nivel de desempenho de uma empresa crescerd a medida que suas estruturas ¢ seus procedimen- tos internos levem em conta 0 equilibrio entre diferenciagao e integracao, ow eeja, sejam bem-adaptados as exigéncias do meio ambiente sociotéenica € econdmico da empresa Essa teoria confirma a relativizaeao do one best way de Taylor, mostrando a contingéncia de cada situacéo. Os trabalhos anteriores de Woodward sobre a relagao existente entre a teenologia, os tipos de estrutura organiza- cional das empresas e o desempenho e os trabalhos de Burns ¢ Stalker seguiam essa mesma linha de raciocinio (Woodward, 1968). Essas pesquisas tém outro ponto em comum: elas consideram que © meio ambiente impae uma série de exigencias objetivas & organizagao, das quais elas nao podem “escapar”, sob pena de terem uma queda de produtividade e desempenho. Bim uma analogia com a biologia, o modelo dos sistemas abertos (Bertalantly, 1968) trabalha com a nogéo de adaptagao continua da organizagdo ao meio ambiente e de seu ajuste (fit) interno as caracterfsticas deste sob pena de sofrer 0 processo de entropia (morte). A eapacidade de reaeao do sistema ds mudaneas ¢ a yelocidade de sua resposta adaptativa sao vistas como van- tagens competitivas nesse modelo, 9.3.2 A Oroanizazao “Ativa” que Constrdi e Infiuencia o seu Meio de Negécios Outros autores desenvolveram, mais tarde, um modelo que leva em conta 0s aspectos politicos da organizaeao e as suas relagdes com o meio ambiente. Trabalhos como os de Pfeffer e Salancik e os de Grandori reforgam 0 carater ativo dos sistemas organizacionais, que tom influén- cia sobre o curso dos acontecimentos e sobre as mudancas do seu setor, sendo considerados entidades que tam certa autonomia em relagdo aa meio ambiente e simplesmente nao reagem a eles (Pfeffer e Selancik 1978; Grandori, 1987 Os trabalhos desses autores so apdiam nas pesquises realizadas por ‘Thompson e McEwen e mostram que as orgenizagies devem procurar contro- lar ativamente as incertezas goradas pelo seu setor, mais especificamente pelo seu meio ambiente imediato de atuayao (iask-environment),a fim de terem ‘um bom desempenho. Os autares tentam compreender as estratégias desen- yolvidas no interior das organizagdes pare controlar essas incertezas, causadas pela depandéncia das empresas em relacao aos recursos do meio ambiente. Essas tltimas efetuam acordos e aliancas estratégicas com outras organi- zagoes, influenciando nas mudangas de seu setor ¢ constituindo um sistema politico, ou seja, um “meio ambiente negociado’. Esses autores contes- ‘tam, dessa forma, o prineipio de “adaptacao organizacional” caraeterfstico dawie nid Ait tre Mans “teoria dos sistemas abertos”. As organizagies sao vistas como entidades politicas e ativas que tém uma influéncia considerével na construedo do setor em que atuam, tentando controlar os recursos dispontveis ¢ limi- tando a sua dependéneia em relagdo a eles (Thompson ¢ McEwen, 1958). ‘Em outra perspectiva, Cyert e March tratam também do carter politice da organizagao, distinguindo intemamente os niveis politico e organizacional (Cyert e March, 1963). Segundo esses autores, 0 primeiro mundo é o das relagdes estratégieas, conflado aos executivos que tomam as decistes tanto do ponto de vista interno como externo, constituindo uma “coliséo domi- nante”. O segundo mundo é 0 nivel das rotinas organizacionais reservadas 208, empregados. O primeiro nfvel estruturaria o trabalho do segundo com a criagéo de procedimentos e rotinas de agao. Karl Weick, eombinando essas duas teorias e desenvolvendo essa ques- to, mostra que nao se pode considerar a forma com a qual a organizacao administra e “negocia” o seu meio ambiente e determina suas agdes como uma resultante das avaliagdes e estratégias determinadas somente pelos executivos que constituiriam o grupo ou “coalizao” dominante (Weick, 1976). De acordo com esse autor, a administragio rotineira das relagdes ¢ interfaces com 0 meio ambiente € o resultado do modo com o qual todos os indivi- duos © grupos que compoem a organizagio, em todos os nfveis, percebem e analisem as oportunidades “objetivas” e os limites no setor e interagem com 08 outros atores sociais. Weick diz ainda que os dados do meio ambiente no sao nem estavels nem objetivos uma vez que eles nfo podem ser conside- rados separadamente das econdigdes que regulam a agdo dos membros da organizaggo e que so construfdas interativamente om enacted. Baseando-se nos trabalhos de Peter Berger, Thomas Luckmann e Goffman (interacionisino simbélico), bem como nos trabalhos de etnélogos como Garfinkel e na psicologia cognitiva de Piaget, Weick argumenta que as organizagies 36 podem reagir aos dados ou aos problemas que foram previa mente percebidos, reconhecidos ¢ compreendidos pelos seus membros, que 08 integram como elementos de andlise nas representagies, nos grgficos e hos mapas causais que fazem da organizacso e de seus problemas (Piaget, 1962; Garfinkel, 1967). Desse modo, as organizagées 36 podem reagir aos dados ¢ avs elementos que seus membros institusram (enacted) por meio de sua atividade cognitiva (Weick, 1969). A partir dessa anilise, os autores do neo-institucionalisimo dizem que o processo de institucionalizagao considera as interagoes dos individuos e as relagdes de poder dae quais eles participam (DiMaggio e Powell, 1983). 5 autores doneo-institucionalismo, reinterpretando 0 processo de institu cionalizagao e objetivacao da realidade descrito no interacionismo simbélico, propdem a andlise estratégica das interagdes entre os diferentes grupos orgenizacionais que pertencem aos diversos niveis hierérquicos da empresa,‘on tie one aah ir AEC eco, Wot Dees para reconstituir as suas relaghes e compreender as formas de funcionamento ‘0.8 jogos de poder préprios ao sistema organizacional am questao. A partir desse método, busca-se revelar as estruturas que norteiam a comunicagéio © 0 processo de cognicao na empresa, ou seja, a forma de enactement ou de institucionalizagao da realidade caracteristica desse grupo organizacional (Crozier e Friedberg, 1977). Segundo essa corrente, as relagées da organizagao com o meio ambiente ‘se concretizam por meio de certos “interlocutores privilegiados” ~ membros da organizagdo que a roprosentam em encontros, reunices, debates, con- feréncias ¢ acordos realizados com outras empresas, clientes, associagdes € organizacoes em geral. Essas pessoas se tornam os “porta-vores” do sea segmento ou empresa nas outres organizagbes © negociam com seus re- presentantes as decisoes e condigdes da agao, tendo em vista cada caso conereto, Dessa mancira, constréi-se 0 ‘meio ambiente negociado’, por meio de interagies cotidianas ¢ de negociaghes feitas pelos diversos membros da. organizagao que interagem com diversos interlocutores de outros seg- mentos do mercado e de outras empresas, em sas relaghes rotineiras de trabalho. O impacto das decisdes para o sistema variard conforme o nivel de poder de cada interlocutor ¢ da abrangéncia da decisto envolvida, 6 claro, mas nos seus diversos niveis a organizagéo constitui um sistema po- Iitico (Scott, 1987). Dessa forma, ao buscarem adaptar-se 20 seu contexto de ago, procu- rando solugées para os problemas que percebem ¢ representam em suas interagies cotidianas de trabalho, os membros da organizacao instituem solugies ¢ mecanismos de negociago que passam a influenciar o seu stor de atuacdo. Trata-se de um processo de interestruturacdo entre as diversas empresas e instituigbes caracteristicas de um setor econémico (Powell © DiMaggio, 1991). objeto da pesquisa em termos de meio ambiente orgenizacional nao & mais a influéncia deste obre a organizacéio, mas quais so os mecanismos {nstitufdos em um setor industrial que regulam a percepeao que os atares (indi- ‘vidios, grupos e empresas) tm dos problemas desse sotor, ¢ que influenciam em sua acdo € na reestruturago desse mesmo setor (Powell e DiMaggio, 1991; Friedberg, 1993), O meio ambiente como | O meio ambiente como frto ‘iad da renidade ao qual ep | _dainteasic« negcciagio dos | diversos grupos oraanicacionass «@ organizacéo se adente ious 8.3 Omelo ambienteetuseuerAanatoa w cove tomo Bibliogratia ALLISON, G, 'T. Essence of deeision: Explaining the Cuban missile crises. Boston: Little Brown, 1871. ATKINSON, A. The economies of inequality. Nova York: Oxford University Press, 1988, BENNIS, W. Changing organizations. Nova York: MeGraw-Hill, 1966. BERGER, P.; LUCKMANN, T. The social construction of reality. Nova York: Doubleday, 1966, A construgdo social da realidade, Petrépolis: Vozes, 1981. BERTALANFFY, L. V. General systems theory: Foundations, development and applications. Nova York: Brazilier, 1968. BLAU, P. The dynamics of bureaucracy. Chicago: The University of Chicago Press, 1955. BOUDON, R, L'idéologie. Paris: Seuil, 1991. BURNS. T; STALKER, G. M. The management of innovation, 3. ed, Londres: ‘Tavistock, 1961. BURRELL, G; MORGAN, G. Sociological paradigms and organisational anaiysis. Londres: Ashgate Publishing, 1994, COHEN, M; MARCH, J. Leadership and ambiguity: The American college president, Nova York: McGraw-Hill, 1974, COHEN, M. et al. A garbage can model of organization choice, Adminis- trative Science Quarterly, v.17, p. 1-25, 1972, CROZIER, M. Le phénoméne bureaucratique. Paris: Seuil, 1964. One change pas la société par décret, Paris: Grasset, 1979, CROZIER, M.; FRIEDBERG, E, Liacteur et le sysieme. Paris: Seuil, 197. CYERT, R.; MARCH, J. A behavioral theory of the firm. Englewood Clifis: Prentice-Hall, 1963. DiMAGGIO, P. State expansion and organizational fields. In: HALL, R. H.; QUINN, R. E. (Eds,) Stato expansion and organizational fields, v. XXXVI, Beverly Hills: Sage, 1983. DiMAGGIO, P.; POWELL, W. The iron-eage revisited: Institutional isomor- phism and collective rationality in organization fields. American Sociological Review, v. XXXVIIL, p. 147-160, 1983. ELIOT, T. 8. apud VOEGELIN, E. Wisdom and the magic of the extreme: A meditation. The Southern Reviow, v. 17, n. 2, p. 235-287, abr. 1981.ln ir i Tae ald eg Autos Cts el. = Mate ELSTER, J. Sour grapes: Studies in the subversion of rationality. Cambridge, MA; Cambridge University Press, 1983 EMERY, F.; TRIST, E. Tho causal texture of organizational environments, Human Relations, v. XVIIL, p. 21-83, 1965. ENRIQUEZ, E, Liorganisation en analyse. Paris: PUF, 1991, FAYOL, H. General and industrial management. Londres: Pitman, 1949. FESTINGER, L.A theory of cognitive diesonance. Nova York: Harper, 1957. FRIEDBERG, E. Le pouvoir et la régle. Paris: Seuil, 1993. GARFINKEL, H. Studies in ethnomethodology. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1967. GOFFMAN, E. The presentation of self in everyday life. Nova York: Doubleday, 1959. GOULDNER, A. Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe: Free Press, 1954. GREMION, C. Profession: Décideurs. Pouvoir des hauts fonctionnaires et réforme de Yetat. Paris: Gauthier-Villars, 1979. HERZBERG, F, Managerial choice: To be efficient and to be human. Nova ‘York: Dow-Jones Irwin, 1958. Work and the nature of man. Cleveland: The World Publishing Company, 1966. HIRSCHMANN, A. Exit voive and loyalty. Cambridge: Harvard University Press, 1970, LAWRENCE, P; LORSCH, J. Developing organizations: Diagnosis and action. Reading: Addison Wesley, 1969, LIKERT, R. New patterns of management. Nova York: McGraw-Hill, 1961. LINDBLOM, C. The écience of muddling through. Public Administration Review, v. XIX, p. 79-88, 1978. MASLOW, A. H. Motivation and personality. Nova York: Harper, 1954. MAYO, E. The human problems of en indusirial civilization, Nova York: MacMillan, 1933. McGREGOR, D. The human side of enterprise. Nova York: McGraw-Hill, 1966. MERTON, R. K. Bureaucratic structure and personelity. Social Forces, v. XVIII, p. 560-568, 1949. MEYER, J. W; SCOTT, R. W. Organizational environments: Ritual and rationality. Boverly Hills: Sage, 1981,Trt Giedotmnniioae « ea rset MORGAN, G. Images of organization. Thousand Oaks: Sage, 1986. MOTTA, F. P. Teoria geral de administracdo. Sao Paulo: Pioneira, 1973. PAGES, M. et al. Lemprise de Forganisation. Paris: PUF, 1979 PFEFFER, J; SALANCIK, G. The external control of organizations: A resource dependence perspective. Nova York: Harper & Row, 1978 PIAGET, J. La construction du réol chez enfant. Neuchétel: Delachaux et Niestlé, 1962. PONDY, L. Organizational symbolism. Geenwwich: JAI, 1983. POWELL, W.; DiMAGGIO, P. The new institutionalism in organizational analyses, Chieago: Chicago University Pross, 1991. SAINSAULIEU, R. Lidentité au travail, Paris: Presses de la FNSP, 1977. SCHEIN, E. H. Organisational poychology. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1965. SCOTT, W. The adolescence of institutional theory, Administrative Science Quarterly, vy. XXXIL, p, 493-511, 1987. SIMON, H. Administrative behavior. Nova York: MacMillan, 1947. A behavioral model of rational choices. Quarterly Journal of Hoonomies, v. LXTX, p. 99-118, 1955. Rational choice and structure of the environment. Psycholo- gical Review, v. LXIL, p. 129-138, 1956. ___. From substantive to procedural rationality, In: LATSIS, S. (Ea.) Method and oppraisal in economics. Cambridge: Cambridge University Press, 1957. SMIRCICH, L. Studing organizations as cultures. In: MORGAN, G. (Ed.) Beyond method: Strategies for social research. Beverly Hills: Sage, 1983b. STRAUSS, A. Mirrors and masks: The search for identity, Glenona: Free Press, 1959, TAYLOR, F. Principles of scientific management. Nova York: Harpar & Row, 1911. ‘THOMPSON, J.; McEWEN, W. Organizational goals and environment: Goal setting as an interaction process. American Sociological Review, v. XMII, p. 187-167, 1958. VASCONCELOS, I. Os processos de formagao e perda de identidade social no trabalho: Um estudo critico sobre a implantacéo da ISO 9001 na Bull Franga, Sao Paulo, 1997. Tese (Administragao de Empresas) - EAESP/FGV.‘mY Tn Ti on Aa ce rw Me a VROOM, V. H. Work and motivation, Nova York: John Wiley, 1964. WEICK, K. The social psychology of organizing, Reading: Addison Wesley, 1969. . Educational organizations as loosely coupled systems. Admi- nistrative Science Quarterly, ¥. 21, p. 1-19, 1976. WEICK, K; ORTON, J. Loosely coupled systems: A reconceptialization. Academy of Management Review, v. 15, n. 2, p. 203-23, 1990. WOODWARD, J. Industrial organizations: Theory and practice. Oxford: Oxford University Press, 1968. WRONG, D. The oversocialized conception of man in modern sociology. In: DEMERATH, N. J.; PETERSON, R. A. (Eds.) System, change and conflict. Nova York: The Free Press, 1977.PARTE III ENFOQUES TEORICOS POS-CONTINGENCIAISCapitulo 10 A Cultura Organizacional Arealidate ‘Sempre é mais ou menos Do que nos queremos. ‘Se nds somos sempre Tauais a nds proprios. Pernando Pessoa‘otal Ais w Fa nen 10.1. Introdugao O tema cultura organizacional foi, desde o3 anos 80, cbjeto de importantes estudos académicos.! Linda Smircich, uma pesquisadora norte-americana, publicou em 1983 um importante artigo sobre cultura organizacional, ajudando aadefinir esse conceito, Segundo este artigo cldssico, o conceito de cultura orga- nizacional normalmenta é tratado de duas formas. Alguns autores consideram que a organizagao ~ empresas, entidades publices ete. - tem uma cultura que muda com o pasar do tempo. A cultura seria, assim, uma caracteristica da organizagao. Outros consideram que a organizacao nao tem uma cultura, ela é uma cultura, ou scja, cle seria a expressio cultural dos membros de orga- nizagao. A organizagio é visia assim como uma esfera cultural ¢ simbélica ¢ eultura ¢ utilizada como uma metsfora— uma imagem que nos ajuda a com- preender melhor 0 sistema (Smircich, 1983; Morgan, 1996). Veremos essas duas abordagens a seguir. De qualquer forma, a abordagem cultura organi- zacional foca o aspecto interno e relacional das organizacées. ((ronsnecioom sacawa ) ‘Ware rancid a ultra Organizecional } ~ | Aero ue cate Fowa 10.1 Cultura rganizeciona: dues vides 10.1.1. A.Cultura Orpanizacional como Variével - “A Organizagao Tem uma Cultura ‘Accultura pode ser uma variével ~ podemos considerar que a organizagao tem uma cultura, que muda com 0 tempo. De acordo com essa viséo, define-se \ Um artige da esta norte americana Busémss Wook, publcado em 1960 intitalado Corporate culture ‘The hard ce ebange values Uat spell sucesso fllure Cultura cupunsiva ~ A difluldede de mvdae ‘lores poe eo sense ou frecaen | geralmente¢recenbosio como um dee arigee que mais fund ‘Tam sence de cultara onginimcions! naz emprosas © no grande pico. Fre setembro de 1985 fo feteads uma odleao especial do Admnnisretive Scice Quarterly, iapartante publicasso norte ame ‘ean da area do wminisogao de empress ao tes cultura orgznizacona.O tema tornowe-, sim, ‘jlo le ostadeo ecudéniiean os Estados Unidos «om onto paise: Na Franga, wna efipé cepecial {ia Revue Fronaine de Getian dire se ter era 1984. No Brasil 1m os prieosectuéos sobre b assanto fo olabotedo pela Prof. Maria Esther de Felis, que defeadeu dstertacio de mestrado na BABSPIPGY, publicando em 1991 0 liv Culture orgenisacional ~ Porronie, tiplogian « impacto, Aivulgendo enue toma no melo seadémic brasileiraerwo0-AGiRA Bema! Noe ans que @ organizacio & um sistema, composto de subsistemas (um conjunto quo tem partee diferentes, porém que funciona de forma integrada). Vimos essa definicdo na Parte I, ao tratar da teoria dos sistemas. Um dos subsistemas organizacionais ¢ o subsistema humano e cultural, formado por dois elementos: * Um elemento informal, ou seja, pelo conjunto de individuos que com- poem a organizagao @ pelas suss respectivas subculturas ou “visbes de mundo’, + Um elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa ~ as regras, os padrdes, os valores ¢ as formas de comportamento pro- pagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicagao oficiais O subsistema humano e caltural, por sua vez, relaciona-se aos outros subsis temas da empresa — 0 subsistema gerencial, 0 subsistema estrutural, 0 subsistema estratégico © 0 subsistema técnieo. Trata-se, assim, de compreen- der como os subsistemas humano ¢ cultural se transformam e interagem com 6s outros subsistemas (Morgan, 1996). Outro importante autor, Edgar Schein, referiuse & cultura organiza cional como varidvel E importante ressaltar, no entanto, que a defini¢do entre as erganizacdes formal ¢ informal, nesse caso, é apenas didstiea. Veremos que regras, nor- mas e valores “oficiais” edo institueionalizados na organizagdo com base nas relagdes informais dos atores sociais, que constroem em conjunto, a partir de suas interagies, # organizagao onde convivem diariamente, sendo tam- bem influenciados por essas regras ¢ normas. Uma via de méo dupla, néo podendo separar de fato esses elementos, que esto intimamente interli- gados, como vimos no Capftulo 4 ao abordarmos a racionalidade limitada. A organizagao integra elementos formais e informeis ea dualidade entre esses clementos é artificial, mas ajuda a compreender melhor esses con- ceitos e apenas com esse fim é aqui utilizada. — | Subeuiturase visées do mundo | Elemento Informal dos membros de orgarizagio Elemento Formal —> | Cultura oficial da organizagzo | Figura 10.2. Varivols do subsistara humane cultural,asad annem » Ko Tans 10.2 Conceitualizando a Cultura Organizacional Segundo Schein ‘A.cultura de uma organizagio, segundo Schein, é pereebida por meto da I guagem, dos simbolos ¢ das imagens, das histérias e dos mitos, dos rituais ¢ das ceriménias, dos habitos e dos valores que permeiam essa organizacéo, além dos seus objetos visiveis ¢ fisicos, tais como a arquitetura, os moveis, © espago fisico, a decorayao etc. Para esse autor, a origem dos elementos que compéem a cultura de uma organizagdo estd na lute pela sua sobrevivéncia. De acordo com a visao sis- temica, como vimos na Parte I, uma organizacéo, tal qual um organismo, uta para fugir da “morto” (entropia), Dessa forma, para desenvolver-se © sobreviver, o grupo organizacionel tem dois grandes problemas a colucio- nar: adaptar-se ao meio ambiente e manter sua coeréncia interna, Tratan- do-ce de empresas, por exemplo, seus membros buscam adaptar-se a0 seu meio ambiente de negdcios, desenvolvendo novas estratégias empresariais, conquistando novos mercados, relacionando-se com clientes e fornecedores etc, No que ee refere & cua cosréncia interna, o grupo organizacional busca manter 0 seu equilfbrio interno como sistema ~ 0 equilibrio entre a diferen- cingdo ¢ a integragao de seus subsistemas, ‘Como as diversas partes que compiem um organismo, cada subsistema organizacional deve ser capaz de executar com eficiéncia as fungbes que 0 caraeterizam, porém deve integrar-se com os outros subsistemas organiza- cionais, uma vez que eles sdo interdependentes e funcionam em conjunto. Uma empresa, assim, tem diferentes departamentos capazes de elaborar suas fangdes com éxito - 03 departamentos de marketing, finangas, recursos ‘humanos etc. Eles devem executar com sucesso as fungées que Ihe aio espe- cifieas, porém deve haver uma preocupacao dos dirigentes em integré-los, desenvolvendo uma cultura, valores ¢ padrées om comum, a fim de que o3 mam ‘bros da organizacao passam trabalhar em conjunto ¢ comunicar-se, integrando as estratégias e os objetivos gerais da organizacao, possuindo uma visio global do sistema. De acordo com essa linha de argumentagdo, essa integragio é impor- tante, pois evita a consolidagao de feudos e & falta de comunicagao e coeréncia entre as diversas partes do sistema Em suma, buscando solucionar os seus problemas de adaptagao externa ao meio ambiente e de equilfbrio e coeréncia internos, o grupo orgenizacio- nal (conjunto de individuos que compoem a organizacao) descobre, a partir de suas experiéncias positivas, estratézias © padrdes de comportamento que do certo e funeionam e, por meio de seus fracassos e experiéncias negativas, outros comportamentos e solugdes que nao funcionam e néo trazem o5 resul- tados desejados. A partir desse aprendizado heuristico, por ensaio ¢ exo, 0 grupo organizacional seleciona e conserva as formas de comportamento, os valores ¢ as regras que foram perecbidos como responsaveis por seu sucesso ¢ desenvolvimento. Esses padrdes culturais sao um conjunto de premissas basieas (on seja, conceitos, principios, sohughes, formas de comportamento)omue9 Abundant que foram estabelecidas ¢ descobertas nesse processo de aprendizagem de solugdo de problemas de adaptacao externa e de integracéo interna, sees premissas, tendo funcionado suflcientemente bem, foram consi- deradas vilidas, devendo ser ensinadas aos outros membros da organizagao como a forma correta de perveber, pensar e sentir em relacio aqueles proble- ‘mas, Escas premissas - conceitos, principios, regras, formes de compartamento ¢ solugdo de problemas ~ compSem a cultura da organizagdo, eogundo Schein, las passam a sor institucionalizadas como a maneira eerta de agir em rela- 40 a certos tipos de problemas (Schein, 1984), Desde que uma organizacao tenha uma cultura forte © a sua lideranga (gropo de dirigentes no poder) permanega esiavel, a cultura conseguir’ sobre- viver mosmo quo oxistam elevadas taxas do substituicao nos ascaldes inferiores ou entre membros de pouca influéncia na estrutara. Por exemplo, ‘uma empresa, que conserva 8 mesma diretoria e grupos de gerentes no poder durante muitos anos, tem mais possibilidades de consolidar certos padroes culturais que outras em que os dirigentes vive sendo substituidos. A IBM ‘6 um bom exemplo. Fundada por Thomas Watson, a empresa continuow ser dirigida por seu filho Thomas Watson Jr. e por outros diretores alinhados com a visto dos fundadores durante muitos anos ~ 0 suficiente para con- solidar uma cultura forte, composta de valores fortemente influenciados pelo fundador, Nos anos 90, diante da crise no setor de informatica, a IBM substituiu sue diretoria, ¢ o nove diretor-prosidente, Louis Gestner, rompeu com diversos pa- drdes culturais estabelecidos anteriormente, desde ¢ 6poca dos fundadores. Tendo sido diretor-presidente de uma grande empresa do setor alimenticio, 1 Nabisco, ¢ tendo ocupado altos postos de geréneia em empresas como American Express, entre outras, ele trouxe uma nova visdo de mercado ¢ ‘outros valores para uma empresa que antes haseava a sua estratégia em pré- ticas consolidadas ha anos na organizagGo, voltadas primordialmente para oaprimoramento do produto e da tecnologia, em que baseava a sua imagem do marca, mas sem incorporar outras praticas de mereado. Nao é facil, no entanto, mudar rapidamente os padres culturais ¢ as prétieas estabele. ceidas ha anos e consolidadas no sistema crganizacional, Desde a entrada de Gostner, a IBM procedeu um programa de demissio em masea (downsizing) no qual mais de 30% de eeus empregados sairam da empresa, Substituindo gerentes em posicées importantes, diminuindo 0 sou tamanho, trazendo um executive de outra area para presidi-la, a IBM conseguits romper com alguns padres culturaic fortemente implantados ‘em seu sistema, constru‘dos e consolidados durante anos a fio e, mesmo assim, conatruiu a nova cultura a partir de elementos do antigo sistema. A mu- danca cultural implica ruptura em valores ¢ formas de comportamento - em certezas adquiridas. Muitos resistem em mudar. Contudo, 0 novo sis- ‘toma, mesmo rompendo com os padres do primairo, «6 pode ser construfdo com base na experiéneia anterior. Os individuos e as organizagées 86 podemverre Trae ng Ei ers evoluir a partir do que sio, mesmo que o aprendizade implique rupturas. A gestao da mudanga e dos padres culturais ¢ um dos maiores desafios do grupo organizacional atualmente. Cutura Organizacional iz Varvl que muda com o tempo | Pereebida por meio de arteatos, [| ingsagem, rita, vars, acoietra, is Resultado daluta por adapta [— _avambientee inteoracdo Interna do grupo organizacional Conjunto de premisses bisivas insttuconatzades na organizagho ‘cultura organizeconal segundo Shei 10.3 A Cultura Oficial e as Subculturas da Organizagao ‘Além das dificuldades trazidas pelas situagdes de mudanea, existem outros desafios no que se refere a gestao do subsistema humano e cultural: 2 cul- tura de uma organizagéo nao é um todo sélido © bem-acabado, facil de compreender, Isso se traduz por um conceito complexo, que apresenta Giversas facetas, Como vimos anteriormente, 0 subsistema humano e cul- tural ¢ composto pela cultura oficial da organizacéo ¢ pela cultura dos ‘eubgrupos organizacionais — diferentes conjuntos de individuos e atores sociais (membros da organizagéo que interagem e constroem om conjunto 0 smabiente ‘em qua vivem ea propria organizagao). Pode haver em uma organizacio relativamente descentralizada uma caltura em comum e subculturas dasen- valvidas em diferentes dreas ou departamentos. Ex um hospital, por exemplo, cexister elementos culturais e valores eomuns a tordos, que fornecem @ misssio € os objetives da organizacio — busear 0 atendimento efetivo aos doentes,ems 0-A ce ana = ese salvando suas vidas, atender & comunidade por meio de cortos servigos bis cos etc, Cada grupo que compie esta organizagio, no entanto, tem seus padres e sua visto de mundo particular. Em nosso exemplo, o hospital, podemas const derar que médicos, enfermeiras ¢ funcionsrios administrativos possuem ‘uma linguagem, valores e maneiras de ver o mundo de forma diferente — uma ‘vez que suas exporiéncias de trabalho sio diferentes umas das outras. Indivi- Guos que possuem experiéncias de trabalho similares tendem a desenvolver valores @ visdes de mundo semelhantes no que se refere a sua pratica profissin- nal. Isso se refere ao conceito de identidade social, desenvolvido pelos estudos dos pesquisadores do Instituto Tavistock de Londres nos anos 50. Indi- ‘viduos que ocupam posigdes compardveis em organizagées similares, que executam 0 mesmo tipo de tarefa ¢ tém acesso a experiéncias parecidas tendem a desenvolver valores, comportamentos, padroes e uma linguagem similar. Determinados profissionais, dada a sua formacéo, compartilham, por exemplo, certo tipo de conhecimentn e de vocabulério e jargao profissional espe- cffico que 86 eles entendem. Assim o grupo define suas fronteiras ¢ sua posigao na sociedade. Utilizando os médicos como exemplo, 0 dominio de certas técnicas © de um voeabulirio especializado earacteriza a profissao médica. Esse conceito — identidade social - nao ¢ simples. Na maioria das vezes encontramos subgrupos dentro de outros subgrupes, até chegarmos ea indivi- duo como unidade de andlise. Por exemplo, os médicos possuem um voeabukirio em comum. Mas, do acordo com sua espocialidade, grupos diferentes de médicos tm maneiras diversas de tratar cerios problemas e anslisé-los. Na mesma especialidade médica, encontramos ainda correntes e posigdes politicas diferenciadas. Isso ocorre também com outros profissionais: enfer- meiras e funciondrios administrativos, em um hospital, dependendo de seu trabalho espectfico © do departamento no qual estejam inseridos, possuem diferentes visdes de mundo. As organizagies, assim, sdo complexas: tem diversos subgrupos de indi- viduos que possuem seus préprios padroee culturais, formados a partir de suas experiéncias, Os membros de uma mesma organizagéo, porém, possuem acesso a alguns padrées culturais comuns ~ que s6 0s membros daquela onganizagao tém — e que estabelecem as fronteiras do sistema organi- zacional. Podemos adotar outro exemplo: uma universidade pode ser conhecida por sta exceléncia e sua importancia em dada comunidade. ‘No interior dessa universidade, existem diferentes faculdades, cada qual com suas caracteristicas proprias. No interior de cada faculdade. dife- rentes professores, alunos e funcionérios formam grupos com seus proprios padrées culturais. Trata-se de um sistema complexo, No entanto, pode- mos observar elementos culturais comuns aos membros dessa universidade, que a diferenciam de outra universidade, O mesmo raciocinio pode ser uti- lizado para empresas privadas, organizagdes sem fins lucrativos, hospitais, empresas publicas, clubes, escolas, enfim, para os diversos tipos de organiza 40. possivel encontrar padrées culturais préprios em cada tipo de sistema.‘ois Goal aaa etn ra Ientidate Social | Matargas te ements corals adidas durante svoallapdo secuntiia Eloroios cule 0 erttrios cerurs aindividues ]__ sve ecrcom a mesma prefista0 urs 10.4 dentidade soda 10.4 As Diferencas entre a Cultura Oficial e a Cultura Informal ‘As solugées, os principios, as formas de comportamento oe padres repre- sentativos da visio de mundo dos dirigentes sao difundidos oficialmente na oxganizagéo por meio de troinamentos, publicagdos (revistas e jornais internos, comunicados, regulamentos), discursos oficiais do diretor-presi- dente e dos gerentes ote. Porém, cada subgrupo orgenizacional tem sua propria visdo de mundo, sua forma de pensar e solucionar problemas, seu ‘mecanismo de decisio. Existem diferencas entre a cultura oficial — o que 08 dirigentes comunicam e propagam na organizagao — ¢ 0 que realmente se pratica. Serd que uma organizagéo que propaga oficialmente valores como aprendizagem ¢ autonomia realmento pratiea ceses valores? Ao observarmos © trabalho cotidiano dos individuos, eles realmente dispdem de possibili dades concrotas de aprendizagem ¢ autonomia de decisao? ‘A autonomia © 8 aprendizagem podem ser valores incorporados nas comunicagoes oficiais como elementos desejaveis para todos os membros da organiaagao. Todavia, na realidade, quais grupos realmente tém a possibi- lidade de aprender e decidir por si proprios? Na prética, a organizagao que propaga oficialmente valores democraticos nao pode ter uma estrutura burocratizada c centralizada? H interessante, entio, observar o8 valores pro- fessados ~ 08 que so oficialimente propagados como os melhores pelos dirigentes — o o8 valores ofetivamente praticados — 0 que realmente se faz. Eissas so diferencas tipicas das estruturas formal e informal ~ 0 que consta dos documentos oficiais e orgenogramas — e as praticas coneretas e reais dos atores sociais, como vimos na Parte I, ao tratar da Escola de Relagdes Hu- manas (Argyris, 1998), Quando estudarmos o capitulo dedicado As teorias ambientais, veremos que a teoria neo-institucionalista nos explica por que as organizagbes ado- ‘tam oficialmente certos padroes ¢ formas de comportamento que “esto na moda” o, muitas vezes, na verdade, no seguem esses padrées. Por exemplo,cumas'D-ACune rpm! Meese existe, atualmente, o conceito de que estamos na era do conhecimento, em que todos devem aprender, desenvolver, saber operar a tecnologia atual — Internet, telofonia digital ote. Difuunde-se o eonceite da “nova economia’, da in- corporagao de novos padrées de conhecimento. O processamento rapido de ‘nformagées 6 visto como fonte de vantagem competitiva e diftunde-se o eomceito de que todos deve saber lidar com informagoes, processé-las, interpre. -las e decidir rapidamente. Uma arganizagao com individuos que saibam Spensar” e apronder teria, de accrdo com essa viedo, vantagons sobre as outras (Senge, 1990), Seguindo esses conceitos, a maioris das organizagdes, em suas comuni- cagées oficiais, diz estar atualizeda e adaptada a esse novo mundo, tendo incorporado praticas que favorecam o aprendizado ¢ o desenvolvimento dos seus empregados. importante, para conquistar novos elientes e ter boa imagem no mercado, que essas organizagées mostrem, em sua culture oficial, ‘que ineorporaram a tecnologia e que promovem a aprendizagem, enfim, que esto em dis com as transformagdes que ocorrem em nosso mundo. Como ‘vimos anteriormente, porém, na prética, independentemente do que falam ou ‘comunicam por meio de seus dirigentes, as organizagies incorparam em maior ‘ou menor grat. esens mudangas. Mesmo que a maioria dae organizagies comunigue oficialmente o fato de que promove 0 aprendizado € incorpora préticas que favorecam a autonomia de decisao e 2 deseentralizacao, depen- dendo do setor, do mercado, do tipo de trabalho, essas praticas sdo incorporadas ‘oun, como veremos no Capftulo 11 Valores efetivamerte Valores professados ‘rabeades da pela cultura oficial cultura informal qua 10.5 As ambighadss dscurs.pritea, 10.5 O Papel da Lideranga na Mudanga Cultural Dentro desea visio que considera a cultura como uma caracterfstica da onga- nizagéo, uma varidvel, as organizagies tém culturas que mudam com 0 tempo, dependendo dos problemas que elas tém de enfrentar, relativos & sua adapta ‘0 a0 ambiente ¢ & sua hermonia interna, Como, porém, ocorre a mudanga dessa cultura? A mudanga nao gera confusao e conflitos entre as diferentes eulturas ¢ subculturas da organizagao? Segundo Schein, os dirigentes e lideres da organizacao desempenham um papel fundamental durante aqueles momentos em que o grupo se defrontasain Geli binge Se The com novos problemas ¢ deve dasonvolver novas respostas, solugbes e estra- tégias para as situagées. Assim, uma das fumedes cruciais da lideranga 6 provor dirctrizes ~ regras e estratégias — quando 0 modo habitual de fazer as coisas no funcione mais ou quando mudangas drasticas no ambiente exijam novas respostas. Nesse momento, a lideranca deve néo 96 garantir ‘a descoberta de novas e melhores solugoes, mas também proporcionar algu- ‘ma seguranea que ajude o grupo a tolerar as dificuldades do abandono das antigas maneiras estaveis de agir, enquanto as novas séo aprendidas experimentadas. ‘A cultura organizacional, para Schein, vai além das normas e dos valores e um grupo especifico, no aspecto de que ela é um ultimo resultado de xepetidos éxitos e acertos © um proceso de gradual aquisigiio de certe- aa das coisas. O que faz algo se tornar “cultural” é a qualidade de “ser tomado ‘por certo”, que torna as premissas basicas imunes ao questionamento, Quan- Go encontramos a sclucéo para um problema e ela funciona na msioria das vvezes, incorporamos-ns com parte de nosso acervo de conhecimentos ¢, quan- do nos deparamos com esse problema, implementamos-ha. Adquirimos, dessa maneira, a convieedo de sua validade nesse tipo de situagtio. Mudar essas con- ‘vicgdes @ valores adquiridos com a experiéncia no ¢ tarefa simples. ‘Normalmente os individuos e grupos de individuos resistem em mudar padres ja estabelecides por meio de sua experiéneia, No entanto, Schein nos mostra que a cultura é algo em perpétua forma- 40, pois sempre ha, em andamento, algum tipo de aprendizado sobre como se relacionar com o ambiente e administrar as queeties internas. A organiza- G40 @ os individuos esto sempre submetidos a um process de aprendizado, no qual madar 6 questionar os valores anteriormente adquiridos faz parte do processo, como veremos no préximo capitulo (0 preeasso evolucionério nfo muda, porém, alguns elementos identitérios profundos da organizagao ~ aqueles princtpios e conceitos que se encontram assimilados téo profundamente que tenham se tornado elemento de esta- bilidade da existéncia do grapo (Schein, 1985). Individuos também possuem elementos profundos de sua identidade que esto bastante incorporados e dificilmente se transformam. ‘A cultura orgenizacional oficial tende a refletir as solugSes que 0 grupo de dirigontes da organizagao e os membros que detém maior poder perce- beram ¢ institufram como as melhores, de acordo com seus interesses objetivos especificos. Nesse sentido, a cultura organizacionl oficial tem uma fangdo ideoldgica: explicar ¢ provar a validade das regras, das estruturas, dos valores e dos modos de funcionamento predominantos no sistema. Justifica-se porque as coisas devem ser assim, funcionar dessa forma e nao de outra, de acordo com a visdo dos grupos que detém o poder. A cultura organizacional oficial oferece uma viséo de mundo ¢ explicagies que devem ser razoaveis, claras ¢ logicas a fim de serem aceitas pelos outros membros da organizagio, para quo esses aceitem 0 modo de funcionamentoomuott-+ mi once o/s do sistema e niio © contostem, encontrando centido em seu trabalho coti- diano, algo no qual possam acreditar. no qual possam fundamentar as suas agies ¢ justificd-las para si proprios. Assim, diz-se que a cultura ofi- cial, em sua funeéo ideolégica, mascara as relagdes de poder ~ ao fornecer uma explicagao da reslidade que leva os membros da organizacdo a acei- tar certa estrutura o eolaborar para preservé-la, Em geral, a estrutura a ser preservada, no entanto, beneficia mais a elguns grapos de individuos © ‘menos a outros ao formular e difndir a cultura organizacional, sua visio de mundo. O grupo de dirigentes, na realidade, estaria lutando pela preser- vacao de suas posigdes de controle, prestigio e de poder no sistema, De acordo com essst vis8o, prophem-se 0s individuos estarem conscien- tes da fungao ideologiea da culture organizacional oficial e das posigses de poder que ela representa e tenta preservar. Procura-se observar a prstica orga- nizaeional e ver quem ganha e quem perde no sistema, quem € beneficiado ‘e quem nao é. Trata-se de um jogo de soma zoro, om que ha ganhadores © perdedores: hi os que controlam os recursos e tém acesso a posigées de presti- gio e poder e os que realizam tarefas repetitivas e nfo encontram possibilidades de desenvolvimento e aprendizado. Tendo consciéncia das possibilidades restrighes oferecidas pelo sistema, os individuos podem reiaterpretar, em sous niveis, a cultura organizacional oficial, questionande-a e formalando suas préprias interpretacées da realidade. Esse questionamento, na verdade, contribuiria para a evolugao do sistema, uma vez que ele nao se estagna~ ria. © questionamento dos proseupostos do sistema ¢ visto como necessério para a sua evolucio e seu aprimoramento dentro de uma visio dialética da cultura ¢ do aprendizado. Fungo ideolégica |_| Fungi de jsticaras riagoes | a Cultra | ee per no ame organizer Preservagao ca corde social vigenta Flgura 10.6 Afunglo deodglee da cutura organizaciral, Pode-se observar a cultura de uma organizacao por meio dos seguintes elementos: © A prética de ritos coletivos,- por exemplo, a forma como novos mem- bbros efio admitidos na organizagio (o trote sos calouros, na faculdade, 301E Grae ais Kaus ana ‘6 um rito de iniciagao nesse sentido); a forma como os individuos sen- tam para almogar~ quem senta com quem, como se comportam, o que conversam, se existem restaurantes separados para executivos © operdrios ou ndo, a decoragao do ambiente etc. -, esses elementos per- mitem pereeber os valores predominantes no sistema ~ diferenclagso hierarquica ou aparente democracia nas relagdes, formalidade ou informalidade ete. ‘A perpetuago de mitos ou de historias na organizagio — boatos, anedotas ¢ histérias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes de ‘uma organizagio revelam muito sobre sua cultura. Normalmente nao se sabe o autor dessas histérias — elas circulam livremente entre os ‘membros da organizagao. Aexisténcia de tabus ou assuntos proibidos ~ assuntos ou acon: tecimentos que néo devem sor comentados ou sao proibidos refletem 2 cultura predominante no sistema, Normas de comportamento — que forma de comportamento se espora dos individuos em cada ocasiao; como cada um, dependendo de seu trabalho e de sua posicao hierdrauica, deve agir. Que tipo de roupa deve ser usada e por quem? Deve-se tratar o superior de forma mais ou menos formal? A organizacao € autoritéria ou € possivel tomar iniciativas? Valores emergentes do grupo organizacional ~ existem os valo- res oficiais, propagados pelos executivos ¢ gerentes em seu discurso oficial — om suas comunicagoes verbais ou escritas, em revistas, cartazes, regulamentos ¢ publicagies da organizagdo, Existem, no entanto, 08 valores reais e as formas de comportamento realmente praticadas na orgenizagio. Como os membros da organizagio (atores, sociais) realmente se comportam? Existem diferengas signifieati- vas entre o que se fala e 0 que se faz? Propagam-se oficialmente a participagdo, a iniciativa e a autonomia come valores importantes ds organizagao, mas, na pratica, age-se de modo autoritario? Esses & outros elementos constituem a cultura organizacional ou empresarial, no caso de uma empresa. A linguagem — que expressdes s80 utilizadas mais freqtientemente nos diseursos ¢ comunicagzes oficisis dos dirigentes? Como cada grupo, em particular, expressa-se? Em um hospital, por exemplo, médiecs, enfer- meiras c administradores possuem formas diferenciadas de falar? Em uma fabriea, engenheiros e operdrios comunicam-se de forma dife- rente? Quais sio essas formas de expresso ¢ como elas revelam a cultura de cada grupo?