UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

PROGRAMA DE MEDICINA HUMANA

TRABAJO FINAL
ANÁLISIS DE GESTIÓN DEL HOSPITAL NACIONAL EDGARDO REBAGLIATI
MARTINS

CURSO: GESTIÓN PARA PROFESIONALES DE SALUD (AD-177)

SECCIÓN: ME-A7
GRUPO: 6

INTEGRANTES:

BALCAZAR SEBASTIAN, JEFFRY JESUS (u201210981)

MATZUNAGA ANGELUDIS, MELANIE (u201412305)
OSORIO DEZA, ALESSANDRA (u201416924)
ROJAS SEMINARIO, GRECIA FERNANDA (u201415606)
SILVA ATOCHE, ADRIAN ALBERTO (u201314144)

Lima, 21 de noviembre
 1. Breve historia de la organización escogida y características generales.
a. Definición del negocio

El Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins (HNERM) es un establecimiento de

salud que pertenece a la red asistencial Essalud, la cual atiende a la tercera parte de la
población peruana y es considerada como una empresa pública de servicios de salud
más importante del país (1).

Fue fundado el 3 de noviembre de 1958 durante el gobierno del entonces presidente

Manuel Prado. Se creó el Hospital del Empleado, el cual contaba con un personal de
167 médicos y enfermeras. Su primer director fue el doctor Guillermo Kaelin. En 1975 el
Hospital del Empleado cambió de nombre y fue denominado Edgardo Rebagliati Martins,
en reconocimiento al abogado encargado de implementar el Seguro Social del
Empleado en nuestro país (2).

Recientemente, ha salido recategorizado como un hospital nivel III-2 que se equipara a

los institutos especializados por su gran capacidad resolutiva. Es actualmente uno de
los más importantes complejos hospitalarios de la seguridad social del país (3).

El establecimiento de salud cuenta actualmente con 93 servicios médicos

especializados; 115 consultorios externos; 1600 camas en hospitalización, cuidados
intensivos y emergencia. También, realiza más de 60 mil consultas al mes y tiene 1,100
médicos, debidamente capacitados para resolver enfermedades complejas (3).

b. Valores, Visión y Misión (4)

i. Valores:

Solidaridad: Cada cual debe aportar al sistema según su capacidad y recibir según su
necesidad.

Universalidad: Todas las personas deben participar de los beneficios de la seguridad

social, sin distinción ni limitación alguna.

Igualdad: La seguridad social ampara igualitariamente a todas las personas. Se prohíbe

toda forma de discriminación.

Unidad: Todas las prestaciones deben ser suministradas por una sola entidad o por un
sistema de entidades entrelazadas orgánicamente y vinculadas a un sistema único de
financiamiento.
Integralidad: El sistema cubre en forma plena y oportuna las contingencias a las que
están expuestas las personas.

Autonomía: La seguridad social tiene autonomía administrativa, técnica y financiera

(sus fondos no provienen del presupuesto público, sino de las contribuciones de sus
aportantes).

ii. Misión

“Somos una entidad pública de Seguridad Social de Salud que tiene como fin la
protección de la población asegurada brindando prestaciones de salud, económicas y
sociales con calidad, integralidad, eficiencia y buen gobierno corporativo, colaborando
con el Estado Peruano en alcanzar el Aseguramiento Universal en Salud”.

iii. Visión

“Ser líder en Seguridad Social de Salud en América Latina, superando las expectativas
de los asegurados y de los empleadores en la protección de su salud y siendo
reconocida por su buen trato, con una gestión moderna y a la vanguardia de la
innovación”.

2. ¿Cuáles fueron los objetivos que se plantearon en el tiempo, cuáles fueron

las estrategias que desarrollaron y cuáles fueron los métodos alternativos
de desarrollo estratégico que usaron a lo largo de su línea de tiempo?

Objetivos del Plan Estratégico Institucional (2017 – 2021) (5)

1. Brindar servicios preventivos y recuperativos a satisfacción de nuestros

asegurados
a. Acciones estratégicas institucionales
- Mejorar la calidad de las prestaciones y satisfacción del
asegurado
- Alcanzar estándares de excelencia en cuidados y prevención en
salud
Para desarrollar estas estrategias

- Fortalecimiento de telemedicina: expansión mediante sede

macroregionales de telemedicina
- Implementación de tercer turno de consulta externa
- Estandarización de los procesos y procedimientos para el alta
precoz
 - Apertura de salas de operaciones para cirugía ambulatoria
- Historia clínica digital
- Implementación de la aplicación ESSALUD MOBILE para
acceder a citas, control preventivo de enfermedades, de
promoción de la salud y notificaciones de subsidios

2. Desarrollar una gestión con excelencia operativa

a. Mejorar la disponibilidad de recursos estratégicos con soporte
operacional de excelencia.
b. Implementar tecnologías y sistemas de información moderna, adecuada
a las necesidades institucionales.
Para desarrollar estas estrategias

- Cobertura completa de los puestos laborales (staff de médicos,

enfermeras y técnicos)
- Disponibilidad suficiente de equipos médicos para brindar una
mejor atención al paciente
- Modernización de la infraestructura hospitalaria y equipamiento
para la atención de enfermedades complejas

3. Brindar servicios sostenibles financieramente

a. Fortalecer la sostenibilidad financiera de las prestaciones

Para desarrollar estas estrategias

- Evaluar los gastos operativos/ingresos
- Seguimiento del déficit del presupuesto institucional
- Implementar nuevo sistema de costos

4. Promover una gestión con ética y transparencia

a. Contar con colaboradores reconocidos y agentes de cambio.
b. Promover una gestión basada en la transparencia, integridad y lucha
contra la corrupción

Para desarrollar estas estrategias

- Verificar y actuar frente al ausentismo laboral de los
trabajadores del hospital
- Contar un índice de prevención de la corrupción
- Contar con un índice de respuesta frente a la corrupción
 c. Implementación del sistema de gestión antisoborno de acuerdo a la
norma ISO 37001 con el fin de mejorar la capacidad de prevención,
detección y tratamiento del riesgo de soborno y promover una cultura de
integridad, transparencia y cumplimiento de los procesos.

3. Desde la óptica de gobierno corporativo, identifique aquellos aspectos más

resaltantes que a juicio del grupo, permitirían alinear (o no), a la
organización escogida, con los principios de buen gobierno corporativo.
Sustenten su punto de vista.

De acuerdo a un Buen Gobierno Corporativo enfocado en el ámbito de entidades

corporativas de salud del estado, tenemos que para el “Hospital Edgardo Rebagliati
Martins” solo aplicarían 3 de 5 de los Principios de Buen Gobierno Corporativos para
Sociedades Peruanas. Las cuáles serán expuestas en los siguientes párrafos (6).

Respecto a “Delimitación de la función de los grupos de interés (stakeholders) en el

gobierno de la empresa” (7)

Dentro de los “Stakeholders” tenemos a los proveedores de bienes y servicios,

actualmente se presenta contratos con los siguientes: Clínica Universitaria S.A.C,
Clínica San Miguel Arcángel S.A.C, Medical Images S.A.C, Suiza Lab S.A.C, y Gestores
Médicos S.A.C. dentro de los cuales ayuda a la ampliación de la oferta asistencial, cuya
finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes. Así también se
cuenta con otras empresas, CENTRO DE INVESTIGACION CARDIOVASCULAR, M&S
ST SALUD SAC, MACULA D & T EIRL, ONCOLOGIA SAC, SAN MIGUEL ARCANGEL,
entre muchas otras empresas. Cada empresa cuenta con un contrato que detalla el
tiempo de asociación, funciones, entregas, entre otras funciones.

En el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) del Rebagliati, dentro de la Red

Prestacional se cuenta con los siguientes departamentos encargados de la
organización: “Oficina de Control”, “Oficina de Asesoría Jurídica”, “Oficina de Gestión y
Desarrollo”, “Oficina de Gestión de Información”, “Oficina de Calidad”, “Oficina de Apoyo
técnico y Gestión Documentaria”, “Oficina de Investigación y docencia”, “Oficina de
Admisión y Registros Médicos”, “Oficina de Administración”, esta última incluye Oficina
de Recursos Humanos, Oficina de Tesorería y contabilidad, Oficina de Abastecimiento
y Control Patrimonial, Oficina de Ingeniería Hospitalaria y servicios generales y Oficina
de Soporte Informativo, “Oficina de Atención Ambulatoria”, Oficina de Atención de
Hospitalización”, “Oficina de Atención de Emergencias y cuidados Críticos, “Oficina de
Atención Quirúrgica”, “Oficina de Gestión de Servicios de Enfermería”. Así como otros
departamentos y sus divisiones, encargados de la “Gerencia clínica”, “Gerencia
quirúrgica, “Gerencia de ayuda al diagnóstico y tratamiento”, “Departamentos de
enfermería”, “Gerencia de servicios prestacionales de Nivel I y II”.

El Manual de Organización y Funciones incluye los documentos normativos

(resoluciones) que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de
trabajos desarrollados a partir de la estructura orgánica y funciones generales
establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los
requerimientos de cargos considerados en el cuadro para asignación de personal, cada
uno cuenta con su fecha correspondiente de publicación. Además, se cuenta con
información suficiente (calidades personales, idoneidad, trayectoria, experiencia,
integridad, etc.) sobre los candidatos propuestos para integrarla, con la antelación que
permita su adecuada evaluación.

En el ROF de Rebagliati se encuentra el documento técnico normativo de gestión

institucional de la “Red Prestacional Rebagliati” que formaliza la estructura orgánica de
la entidad orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos.
Contiene las funciones generales de la Entidad y las funciones específicas, de los
órganos y unidad orgánicos y establece sus relaciones y responsabilidades, de acuerdo
al Artículo 5 del Decreto Supremo N° 043-2004-PCM. (Resolución de residencia
ejecutiva N°125 –PE-ESSALUD-2018) (8).

Dividido en: Disposiciones generales, la cual incluye naturaleza, dependencia y ámbito

de acción, funciones generales, y base legal; Estructura orgánica y funciones, la cual
incluye estructura orgánica, órgano de dirección, órgano de control, órganos de
asesoramiento, órganos de apoyo, órganos de línea (Gerencia del Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins y Gerencia de Servicios Prestacionales del Nivel 1 y 2) y
unidades operativas desconcentradas; relaciones Interinstitucionales; y disposiciones
complementarias y transitorias, así como un respectivo organigrama estructural de los
Cargos Jefaturales, adjunto en Anexo 1.

Respecto a “La comunicación y transparencia informativa”

Tenemos el Portal de la institución que cuenta con consultas en Línea, las cuales
abarcan la “Solicitud de citas”: el cual incluye un formulario de solicitud de citas,
“Defensoría del Asegurado”, lo cual incluye Ficha de quejas y Reclamos. Asimismo, se
cuenta con un “Libro de reclamaciones”, los cuales no son anónimos, Denuncia de
“Actos de Corrupción”, “Consulta del estado de su trámite” (NIT), Así como una opción
llamada EsSalud EN LÍNEA, dicho servicio está orientado a facilitar el acceso al
asegurado, mediante una llamada telefónica, y “¿Dónde me atiendo?”, en la cual el
paciente podrá consultar el centro asistencial asignado para su atención considerando
la ubicación de su domicilio. En caso que desee actualizar su domicilio podrá acercarse
a la oficina de EsSalud más cercana, portando su documento de identidad personal.

Además, se encuentra más información en el “Portal de transparencia estándar” en la

sección planeamiento y organización, seguido de “Recomendaciones de Auditoría”,
encontramos acceso a información pública donde se especifica que la Junta Directiva
es responsable de supervisar la eficacia e idoneidad del sistema de control interno, que
podrá delegarse en el Comité de Auditoría, sin que por ello la Junta pierda su
responsabilidad de supervisión. La cual puede verse detallada bimestralmente, el último
es “Recomendaciones Implementadas en Mejora de la Gestión Julio-Agosto 2019”, todo
ello debido a la Directiva N° 006-2016-CG/GPROD “Implementación y seguimiento a las
recomendaciones de los informes de auditoría y publicación de los estados en el portal
de transparencia de la entidad”, y Decreto Supremo N° 070-2013-PCM que modifica el
Reglamento de la Ley de transparencia y Acceso a la información Pública por Decreto
Supremo N°072-2003-PCM. (EsSalud. Órgano de Control Institucional. Oficina de
Apoyo a la gestión y seguimiento de medidas correctivas. 2019) (9).

Cabe mencionar que está sujeto a las siguientes normativas: Resolución de Presidencia
Ejecutiva Nº 640-PE-ESSALUD-2016 que designa funcionario responsable del
monitoreo de implementación y seguimiento a las recomendaciones de los informes
emitidos por los órganos conformantes del Sistema Nacional de Control; resolución que
aprueba la conformación de la sub comisión encargada del plan de trabajo control
interno; y acta de compromiso para la implementación del Sistema de Control Interno
Res. N° 376-PE-ESSALUD-2013, este último comité cuenta con 12 funcionarios de los
distintos órganos que conforman la entidad, los cuales contarán con recursos humanos
y materiales necesarios para la adecuada ejecución de sus labores. (Resolución de
presidencia ejecutiva N° 376- PE- ESSALUD-2013 (10).

El “ROF de la Red Prestacional Rebagliati” nos brinda información respecto a un

“ambiente de control” (Artículo 7° Oficina de Control), el cual define roles y
responsabilidades en torno a la gestión de riesgos, control interno y evaluación, con
líneas de reporte claramente establecidas, así como planificar, ejecutar, dirigir,
supervisar, controlar y evaluar la ejecución de los servicios de control de actividades de
servicio relacionado, en el ámbito asignado.

Respecto a “precisión de las responsabilidades del directorio”

Tenemos “Información a los mercados” que nos informa acerca de la página web que
está organizada de forma accesible mediante la opción de “Portal de transparencia
estándar y de acceso a la información pública” para acceder a la información relacionada
con el gobierno corporativo. El portal también cuenta con historia, principales datos,
visión y valores, estructura empresarial. Información financiera como se detalla en las
asambleas generales que se realizan 2 veces por mes (convocatoria, agenda,
propuestas de acuerdo, información de dividendos por acciones pagados, datos de la
oficina de contacto de accionistas, preguntas frecuentes, etc) (11).

Así mismo, cuenta con información financiera (respecto a informe anual como los son
costos y gastos de administración y gastos no prestacionales, informe de gestión como
porcentajes respecto de monedas y papeles de inversión (renta fija y variable), informes
trimestrales, informe de gestión de riesgos y requerimientos excepcionales eventuales
de la institución con base en los antecedentes y previsiones calificadas, noticias
significativas, características de las emisiones de deuda vigente, etc; que se pueden
hallar en los documentos del consejo directivo. Toda esta información está al alcance y
en documentos que se pueden imprimir, descargar y compartir (12).

Respecto a “Informe Anual de Gobierno Corporativo”

En las sesiones del consejo directivo se menciona que, ya sea el consejo directivo de
EsSalud u órgano a quien delegue tal facultad serán detallados con sus sustentos
correspondientes, bajo responsabilidad. Además, muchas de las contrataciones de
plazas, vacantes, así como contratos de suplencia están a cargo de la empresa
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado).
También se cuenta con hojas de vida de los miembros de la junta directiva en el
directorio. En estos documentos se describe cuando un miembro de la junta directiva de
la matriz se integra en las juntas directivas, incluyendo nombre y puesto que ocupa, de
las empresas subordinadas o que ocupan puestos ejecutivos en estas (12).

Asimismo, se detalla las operaciones con las partes vinculadas más relevantes a juicio
de la sociedad, incluidas las operaciones entre empresas del conglomerado, conflictos
de interés presentados y actuación de los miembros de la junta directiva, manejo de la
información de la junta directiva, actividades de los comités de la junta directiva, planes
de respuesta y supervisión para los principales riesgos, detalle de los principales
acuerdos tomados, etc.

4. Analice el mercado en el cual se maneja la organización escogida,

identificando a los competidores principales, la participación de mercado
 de los mismos, el tipo de demanda que se tiene; y todas aquellas variables
de marketing que se manejan en este tipo de instituciones.

SISOL SALUD y clínicas particulares como la Clínica Internacional, Clínica Ricardo

Palma, la Clínica Anglo Americana, Clínica San Felipe y Clínica Delgado, etc, son los
principales competidores del HNERM. Todos estos centros de salud cuentan y brindan
todas las especialidades médicas. Para el 2015, hay más 1,800 millares de personas
adscritas a la red asistencial del Rebagliati, siendo el hospital con mayor número de
asegurados entre los hospitales de ESSALUD. El número de personas aseguradas al
hospital Rebagliati ha ido en aumento en los últimos años, y de igual manera la demanda
de citas de atención médica también ha aumentado, y esto ocasiona que la demora en
la atención al asegurado se prolongue aún más. Por este motivo, muchos asegurados
al hospital, optan por ser atendidos en los establecimientos de salud mencionados
anteriormente debido a que la atención será mucho más rápida que en el mismo hospital
(13,14).

5. Analice los procesos operativos, contables, de calidad y toda aquella

información sobre el quehacer de la organización que contribuyen a la
formación de su ventaja competitiva en el mercado en el cual opera. Base
su análisis en el concepto de la cadena de valor de Michael Porter.

El valor es lo que el usuario de un servicio o producto estaría dispuesto a pagar por el

mismo. El objetivo de cada organización, independientemente del rubro, es generar un
producto o brindar un servicio que el usuario considere de gran valor. En el caso de las
organizaciones sanitarias, la población objetivo son los pacientes y el servicio brindado
es la atención de la salud, idealmente, el restablecimiento de la misma. En este caso,
es difícil establecer el valor de la salud como un precio, pero se puede considerar que
un servicio es de gran valor si logra la satisfacción del usuario, causa menos pérdida de
actividad o menos pérdidas económicas por dejar de hacer actividades cotidianas.

La cadena de valores de Michael Porter es una herramienta que analiza cada una de
las actividades y pasos del proceso que da como producto final el servicio brindado y el
valor que cada paso añade al valor final (15).

El acto sanitario comienza con el ingreso del paciente al centro de salud y puede dar
como producto final: el restablecimiento de la salud (idealmente), control de la
enfermedad o la defunción. Para ello se llevan a cabo actividades primarias y de soporte.

Podemos inferir que un establecimiento de salud va ser mejor que otro si es que logra
restablecer la salud al menor costo, con el menor riesgo asociado y con la mayor
brevedad. Esto reduce la pérdida de actividad del paciente y las pérdidas económicas
por gastos en tratamiento y por días no laborables.

Para hacer el análisis de la ventaja competitiva que tiene el hospital Rebagliati (EsSalud)
sobre otros establecimientos de salud públicos y/o privados, se debe evaluar el valor
añadido que brinda cada parte del proceso de atención sanitaria. Los procesos se
realizan a través de actividades primarias y de apoyo (16).

Las actividades primarias son aquellas que se realizan para obtener de manera directa
el producto final. En el ámbito sanitario es la atención al paciente. Las actividades de
soporte se aplican sobre las actividades primarias, pero son imprescindibles para
obtener el producto final. Son aquellas que no se aplican directamente sobre el paciente.

UPSS DE REGISTRO PREVENCIÓN

UPSS
ACTIVIDADES ATENCIÓN DE LA Y
SOPORTE
PRIMARIAS DIRECTA ATENCIÓN PROMOCIÓN

REGISTRO DE CITAS, REFERENCIAS Y

VENTAJA COMPETITIVA
CONTRARREFERENCIAS

INFRAESTRUCTURA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONTRATO DE

ACTIVIDADES PERSONAL ESPECIALIZADO Y CAPACITACIÓN
DE APOYO
TECNOLOGÍA

GESTIÓN DE ECONOMÍA Y PRESUPUESTO:

ABASTECIMIENTO

INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA

UPSS DE ATENCIÓN DIRECTA (17,18)

 CONSULTA EXTERNA
 HOSPITALIZACIÓN
 EMERGENCIA
 CENTRO OBSTÉTRICO
 CENTRO QUIRÚRGICO
  UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS (UCI)

UPSS DE SOPORTE (17,18)

 FARMACIA
 PATOLOGÍA CLÍNICA
 DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES
 NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
 REHABILITACIÓN
 ESTERILIZACIÓN
 RADIOTERAPIA
 BANCO DE SANGRE
 HEMODIÁLISIS

La ventaja competitiva del HNERM radica básicamente en su gran capacidad resolutiva,

la misma que ha llevado que el hospital sea categorizado como un hospital III-2. Essalud
cubre con la salud de sus asegurados, 10 686 786 personas, que representan un tercio
de la población peruana. El HNERM tiene asignados al 10% del total de asegurados, 1
827 164 asegurados y con respuestas de referencia de a nivel nacional de 3 930 000
asegurados (19).

El hospital está conformado por un conjunto de edificios de 14 pisos y sótano, cuenta

con 93 servicios médicos especializados; 115 consultorios externos; 1600 camas en
hospitalización, cuidados intensivos y emergencia. Estos servicios son respaldados por
las UPSS de soporte. A diferencia de otros establecimientos de menor nivel, cuenta con
centro obstétrico, quirúrgico y UCI. Además, con su propio laboratorio y unidades de
diagnóstico por imágenes que facilitan la atención al paciente, sin que este tenga que
buscar estos servicios fuera del hospital. Asimismo, cuenta con áreas de radioterapia,
banco de sangre y hemodiálisis, servicios que otros hospitales de menor complejidad e
incluso establecimientos privados no brindan.

Además, realiza más de 60 mil consultas al mes y tiene 1,100 médicos, debidamente
capacitados para resolver enfermedades complejas (3).

Con respecto a los recursos humanos, el HNERM cuenta con uno de los mejores
cuerpos médicos a nivel nacional, constituido por médicos Cirujanos, Odontólogos, y
Químico-Farmacéuticos, todos colegiados y capacitados en procedimientos modernos
que minimizan riesgos (20). Además, es un hospital docente que promueve la
investigación y la participación de los alumnos de medicina a través del internado. El
HNERM cumple un rol fundamental en la formación de nuevos médicos especialistas a
quienes capacita constantemente, en investigación e innovación tecnológica, esto lo
hace un referente de la investigación médica a nivel internacional.

El servicio de emergencia de adultos cuenta con una unidad de reanimación o shock

trauma (UST) y 5 tópicos de atención de emergencia (medicina, cirugía, traumatología,
nefrología, y alivio). Las salas de observación de cuidados críticos son: unidad de
cuidados críticos de emergencia (UCE) con 4 camillas, unidad de cuidados intermedios
de emergencia (UCINE) con 24 camillas y unidad de dolor torácico (UDT) con 8 camillas;
además, existen tres salas de observación comunes con 25 camillas cada una, lo que
suma 110 camillas, las que son incrementadas acorde a la demanda diaria existente.

Asimismo, cuenta con una renovada área de hospitalización en oncología y hematología

pediátrica, así como personal especializado y modernos equipos para la atención,
tratamiento y cuidado de niños que padecen de leucemia y otros tipos de cáncer.

El hospital realiza campañas de donación de sangre y cuenta con un banco de sangre,

por ende, las personas pueden donar en el mismo hospital. En el hospital se han
realizado exitosamente trasplante de órganos como pulmón e hígado.

En el área tecnológica, cuenta con equipos de alta resolución y el abastecimiento de

materiales se realiza de manera periódica. Por ejemplo, recientemente se ha adquirido
1303 camas hospitalarias multipropósitos, 126 incubadoras neonatales, 158 monitores
de funciones vitales, 99 equipos oftalmológicos, 67 pulsioxímetros, 66 lámparas
quirúrgicas móviles, 33 equipos de rayos x móviles, 54 ecógrafos doppler y 5 parámetros
para el servicio de Neonatología (21).

Sin embargo, aún hay algunos aspectos que deben mejorarse. Por ejemplo, podemos
observar que el sistema de reserva de citas es deficiente y esto se traduce en la
insatisfacción de los asegurados(22). Según una encuesta realizada por Rodriguez (1),
se observa que el 31,82% de los encuestados manifiestan que los procedimientos
administrativos se encuentran en un nivel eficiente, el 49,09% en un nivel regular y un
19,09% en un nivel deficiente. También se hicieron preguntas para saber el nivel de
satisfacción con la calidad de servicio, de las cuales se encontró que el 31,82% de los
encuestados manifiestan que la calidad de servicio se encuentra en un nivel bueno, el
40,91% en un nivel regular y un 27,27% en un nivel malo.

De igual manera, el sistema de referencias y contrarreferencias es un punto débil de la

organización. Respecto a este indicador. la Red Rebagliati alcanza 47.5 días de
diferimiento de citas del primer nivel a otros niveles de atención. De manera similar,
presenta un prolongado tiempo de espera quirúrgico de 138 días aproximadamente (5).

En un estudio realizado por Vasquez- Alva et al (19), se analizan los ingresos por
consulta externa y emergencia. Los promedios diarios de atendidos, admitidos y
amanecidos en salas de observación se incrementaron en 49%, 8% y 78%,
respectivamente, durante la última década. Se concluye que existe una sobredemanda
de atención médica.

El servicio de emergencia es considerado como el más grande del país. Sin embargo,
según el jefe del departamento de Emergencia, el Dr. Enrique Collazos, de los 600
pacientes que se atienden cada día en la emergencia, solo un 17% son verdaderas
emergencias que requieren resucitación o atención en menos 10 minuto. Por ello, se ha
implementado un nuevo sistema de triaje de emergencia (23). El Dr. Collazos explicó
que el Sistema de Triaje Estructurado o Sistema Manchester, que se implementó en la
Nueva Emergencia, cuya infraestructura y tecnología ha sido recientemente
modernizada, permite clasificar y priorizar la atención en 5 niveles. Este nuevo sistema
facilitará el proceso de ingreso del paciente ante una emergencia, haciendo más
eficiente este proceso, el cual ha sido deficiente, ya que, hasta el 50% de los ingresos
por emergencia en realidad eran urgencias y hasta el 33% podían ser atendidos por
consulta externa o en hospitales de menor complejidad.

6. Plantee por lo menos seis propuestas estratégicas, para que la institución

escogida pueda competir de mejor forma en su mercado; debiendo hacer
especial énfasis en aquellos instrumentos de control que podrían soportar
en el tiempo, que estas propuestas sean sostenibles.

Propuestas estratégicas

 Fortalecer la descentralización y el desarrollo de las redes para la toma de

decisiones de solución a los problemas, especialmente del primer nivel de
atención de salud, el cual es netamente preventivo-promocional con el desarrollo
eficiente de todos los programas.
o Instrumento de control: medición de indicadores, tiempo de paciente en
emergencias.
 Mejorar y fortalecer el sistema de referencia y contrarreferencia, para un
desarrollo óptimo en la evolución de los pacientes de acuerdo a la exigencia de
EsSalud.
 o Instrumentos de control: diferimiento de citas, tiempo de espera
quirúrgico.
 Mejorar la calidad de servicio (atención médica) hacia los pacientes mediante
constantes capacitaciones, asesoramientos y talleres para lograr una buena
relación médico-paciente.
o Instrumentos de control: índice de satisfacción general, rendimiento hora
médico promedio, informe de necesidades de recursos humanos.
 Fortalecer el sistema de citas de atención médica, para el acceso oportuno de la
población a los servicios de la salud de acuerdo con las necesidades, mediante
la implementación de herramientas tecnológicas que disminuyan el tiempo de
realizar esa tarea y tenga toda la información centralizada.
o Instrumentos de control: promedio de tiempo de espera, porcentaje de
pacientes atendidos en consulta externa.
 Implementar un sistema de información eficiente para la integración oportuna
con todos los servicios hospitalarios, para así mejorar la toma de decisiones y
mejorar la información de cada paciente.
o Instrumento de control: Reportes del sistema de información.
 Mejorar la eficiencia del funcionamiento de todos los servicios y lograr la
cobertura y el acceso con equidad de la población a todos los servicios de la
salud gracias a la información obtenida a través de auditorias recurrentes e
implementaciones de mejoras tras realizar un análisis de procesos global.
o Instrumentos de control: Intervenciones costo-efectivas implementadas
para las principales prioridades sanitarias, presentación de informes.

7. Con la información de la pregunta anterior y bajo un análisis de las

iniciativas de gestión de cambio e innovación; replantee una nueva misión,
visión y valores para la organización escogida; de tal forma que se reoriente
el esfuerzo de gestión de los directivos y ejecutivos hacia esas nuevas
metas y objetivos que se pretenderían alcanzar.

Misión

Brindar atención en condiciones óptimas, los servicios necesarios para la recuperación

y rehabilitación de la salud de los asegurados, ofertando los mismos a usuarios terceros,
mediante una atención altamente especializada, cálida, y de calidad en los cuidados del
paciente, en contribución al desarrollo y bienestar de la sociedad peruana.

Visión
 ́ er en la prestación de los servicios de salud, investigación e innovación
Ser el hospital lid
tecnológica en el Perú y América Latina; contando con una organización eficiente,
confiable y altamente calificada.

Valores

Brindar una atención de servicio integral en base a sus valores institucionales de manera
humanitaria, con respeto y dignidad, teniendo en cuenta su interculturalidad, con
cortesía, con equidad, de manera asertiva y una atención de calidad y con calidez.

8. Con la información de la pregunta 5, revise la estructura organizacional de

la institución evaluada y plantee los cambios que, a juicio del grupo,
deberían aplicarse para lograr una mayor eficiencia en sus tareas
administrativas y operativas. Fundamente su propuesta.

1. A los Directivos a cargo del Hospital Rebagliati-EsSalud, proveer al personal de todo

lo necesario como: Útiles de escritorio, equipos de cómputo con programas
actualizados, ambientes cómodos, entre otros, y de esta manera puedan cumplir
correctamente los procedimientos administrativos, funciones y actividades, brindando
un adecuado servicio de calidad a los usuarios (1).

2. A los directivos del Hospital Rebagliati-EsSalud, realizar una adecuada planeación

sobre las estrategias que se debe implementar a fin de unificar criterios que permitan
brindar una información correcta acerca de los procedimientos administrativos
hospitalarios, y determinar el perfil idóneo del personal para brindar el servicio adecuado
a los usuarios.

3. A los directivos del Hospital Rebagliati-EsSalud, capacitación continua del personal

tanto médico como técnico para el óptimo uso de los equipos de ayuda diagnóstico con
el fin de minimizar el tiempo de procedimiento y un más eficaz diagnóstico.

4. A la Dirección general del Hospital Rebagliati-EsSalud, deben actualizar e

Implementar los procedimientos administrativos de acuerdo a la oferta y demanda de
los usuarios, capacitación continua al personal, actualización sobre normativa
institucional, reglamento de organización y funciones del área laboral correspondiente;
formar personal capacitado exclusivamente para brindar información de los
procedimientos administrativos a los usuarios que acuden al centro hospitalario.

5. A la Dirección general del Hospital Rebagliati-EsSalud, se recomienda realizar un

control interno sobre los procesos administrativos y asistenciales, con el fin de encontrar
aquellas deficiencias presentes y tomar medidas correctivas, logrando agilizar la
atención, acceso oportuno a las prestaciones asistenciales con calidad, equidad,
eficiencia y oportunidad, implementando una política de mejora continua y constante
supervisión.

6. La Oficina encargada de la Garantía de la Calidad del Hospital Rebagliati-EsSalud,

debe elaborar guías de procedimientos administrativos orientados a mejorar la calidad
de atención al usuario.

7. A la Dirección general del Hospital Rebagliati-EsSalud: elaborar guías para la

derivación de no emergencias a consultorios externos o a centros de menor nivel con el
fin de evitar el hacinamiento y la atención oportuna de emergencias y concientizar al
paciente sobre cuales son una verdadera emergencia.

8. A la Dirección general del Hospital Rebagliati-EsSalud: hacer enfásis en la prevención

y promoción de enfermedades crónicas promoviendo la importancia del cumplimiento
de sus chequeos mensuales, pues se ha visto que un gran porcentaje de atenciones por
emergencias son producto de pacientes adultos mayores con patologías crónicas
descompensadas (19).

9. Conclusiones y recomendaciones

El hospital Rebagliati cuenta con una transparencia de calidad respecto a todos los
ámbitos referentes a Buen Gobierno Corporativo que aplican para Hospitales del
Estado, por ser una entidad grande, abunda información y detalle en sus documentos
emitidos y a disposición del público.

El hospital Rebagliati tiene la red asistencial con más número de asegurados y por ende,
con más demanda en la atención de citas médicas en los últimos años. Por este motivo,
competidores del hospital como SISOL SALUD y clínicas ven la oportunidad para ofrecer
sus servicios a los asegurados, ya que la atención es mucho más rápida.

El hospital Rebagliati es un referente nacional con respecto a procedimientos médicos

y quirúrgicos debido a sus especialistas y a su formación en investigación. Sin embargo,
existe una desventaja en cuanto a procesos organizacionales, sobre todo de
programación de citas, referencia y contrarreferencia.

El hospital Rebagliati está en continua mejora, al mismo se le asigna un presupuesto

para desarrollo tecnológico, abastecimiento y mejora de la infraestructura, lo cual
representa una ventaja competitiva frente a otros hospitales de menor complejidad y/o
establecimientos de salud privados.
Es importante mejorar la eficiencia en los procesos administrativos y en la calidad de
servicio hacia los pacientes, es por ello que recomendamos impulsar el Sistema de
Gestión de Calidad con intervenciones de programas de salud de corto, mediano y largo
plazo para brindar atenciones integrales de salud a todos sus beneficiarios mejorando
la prestación de los servicios de salud.

Se recomienda que la institución mejore el sistema de referencia y contrarrefenrecia

mediante la oportuna gestión de las redes asistenciales, asi como una actualización de
́ s de atención para el traslado de los pacientes en el momento
los protocolos y guia
oportuno.

De las recomendaciones mencionadas previamente, se debe hacer énfasis en mejorar

la calidad del servicio de emergencia, aumentando la velocidad del proceso de atención
con la finalidad de disminuir la incidencia de mortalidad.

Por otro lado, se debe educar al paciente sobre cómo diferenciar una emergencia,
evitando así la atención en este servicio a personas que podrían pasar por consulta
externa.

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ANEXOS

Anexo 1. Organigrama de la Red Prestacional Rebagliati