ENSAYO: CASO CORIMON

Elaborado por: Juan Isturiz

El desarrollo del presente ensayo tiene como finalidad dar a conocer el desarrollo
evolutivo del grupo Corimon desde su fundación hasta el cierre del ejercicio en el
año 1996, El grupo Corimon es un conglomerado industrial venezolano cuyas
operaciones inician en el año 1949 y que sigue la siguiente cronología:
 1949: Se funda Montana Fabrica de Pintura
 1959: Se constituye Montana Grafica y Resimon
 1970: Se incorpora al grupo de industrias Grafic y
Cerdex
 1993: Grupo Corimon incursiona en el mundo de
Capitales en la bolsa de valores de
Caracas, Maracaibo y New York.
 1994: Corimon está constituida por Montana,
Pinco Pittsburgh, Wantzelus, Construcentro,
Cerdex, Colorín, Sissons Paint, General Paint
Company y Standard Band.
Dentro del enfoque filosófico y estratégico del Grupo
Corimon, encontramos una visión y misión orientada al liderazgo de participación y
a la satisfacción del cliente, tal como se muestra a continuación:
Visión: Liderazgo en participación de mercado de América con sustentabilidad.

Misión: Somos una corporación orientada a contribuir con el éxito y satisfacción

de los clientes, disponiendo del mejor talento humano y tecnología, generando
valor a los accionistas y cuidando el medio ambiente.
Todo ello aplica al conjunto de empresas que constituyen al Grupo Corimon y
entre las que se encuentran:
 Corimon Pinturas: es la industria dedicada a la producción de pinturas
para mercados arquitectónicos, mantenimiento industrial, maderero, marino
y automotriz. primera en fundarse por la fusión entre Montana y Pinco
Pittsburg, relacionada al diseño, fabricación y comercialización de
recubrimientos con altos niveles de calidad y certificación de productos, a
través de las normas ISO 9000 y QSS 9000.
 Resimon: es una empresa química productora de resinas sintéticas,
formaldehidos y otros derivados químicos, destinados a la industria de los
recubrimientos, poliésteres, productos aglomerados, revestimientos
plásticos y químicos en general. Nace en 1959, con el propósito de producir
resinas para la pujante y joven industria nacional.
 Montana Gráfica: es una empresa litográfica que en 1961, se inició en el
campo de los empaques flexibles y hasta 1999, elaboró empaques
plegadizos en base de cartón, especializada en grabación de cilindros e
impresión de retrograbados para bienes de consumo masivo e industrial y
servicios de diseño y pre prensa para la industria y artes gráficas.
  Cerdex: Es la industria dedicada a la fabricación y comercialización de
herramientas para el pintor, brochas, rodillos, cepillos de acero y diferentes
especialidades de ferreterías y pinturería, única con certificación de calidad
en Venezuela.
 Tiendas Montana: Es una red de tiendas del pintor y accesorios para
decoraciones que comercializa las marcas Montana y Pinco, brindando
asesoría técnica y la calidad del servicio para obtener lo mejor de cada uno
de los productos. Fue reconocida como la franquicia de mayor crecimiento
teniendo 155 comercios afiliados.
Cada una de las mencionadas empresas, fabricaban una gama de productos que
nos da a conocer la diversidad y capacidad productiva, con la que contaba el
Grupo Corimon para el intervalo del análisis del presente ensayo, así como el
potencial mercado que podía cubrir a nivel nacional. Dentro de los productos se
pueden mencionar:

Empresas Productos

Pintura de caucho, esmalte, acondicionadores, súper

protector, fondo anticorrosivo, aluminio, negro chasiss,
pinco vial, barniz y sellador

Abrasivos, adhesivos, agroquímica y química, aislantes,

cauchos y gomas, construcción, frenos, fundición, madera,
pinturas, recubrimientos y plásticos reforzados

Brochas para uso profesional y domésticos, mangas y

fundas para rodillos, cepillos de alambre, circulares y
manuales, productos para acabado.

Empaques flexibles, estuches plegadizos y etiquetas,

impresiones por rotrogado.

El mercado cubierto por el Grupo Corimon estaba constituído por clientes de

diferentes sectores industriales y comerciales, que requerían productos con altos
estándares de calidad y que les garantizaran ofrecer, productos con altos niveles
de aceptación, dentro del mercado competitivo. La cartera de clientes que
manejaban era: Industria Polar, Alimentos Kellog´s, PDVSA Marina, Distribuidora
IPA, Ferreterías EPA, Makro, Coca Cola Femsa, CANTV, Jugos Frica,
Recubrimientos EDIL, Químicos Victoria, Cables Venezolanos, y por los siguientes
sectores productivos que utilizaban productos de Corimon: sector arquitectónico
(pinturas, resinas y plásticos), manufactura de artefactos eléctricos (resinas y
plásticos), manufacturas de laminados decorativos, industrias de plásticos
vinílicos, manufactura de aglomerados, industrias textiles, industrias petroquímicas
y manufacturas de fertilizantes.
Para poder cumplir con las exigencias de los clientes el Grupo Corimon, debía
garantizar materia prima y políticas de inventario, para cubrir la estacionalidad del
mercado.
Sin embargo parte de los proveedores de Corimon se encontraban en el
extranjero, por lo que este hecho, era susceptible, a las políticas cambiarias de la
época.
A pesar del posicionamiento del Grupo Corimon como líder del mercado
venezolano, existía una fuerte presencia de rivales que competían en los
segmentos de usuarios masivos con niveles adquisitivos medios o bajos y que
además intentaban entrar en nichos de mercados minoritarios, pero que
generaban una gran rentabilidad. Entre los rivales se pueden mencionar,
Venezolana de Pinturas (VP), Solintex de Venezuela, Colortex, Pinturas Pintuco,
Quimicolor, Pinnaca, BASF, Pinturas Flamuko, Sensacolor, Coloreal, entre otros.
Por la creciente presencia de competidores, Corimon debía realizar una constante
evaluación del posicionamiento estratégico de la compañía y revisar los factores
internos que sirvieran de base para las futuras tomas de decisiones y
redefiniciones de estrategias.

FORTALEZAS
 Liderazgo en los mercados en que
participa.
 Reconocimiento en calidad de
productos Premium.
 Amplia red de distribución, tanto de
canal propio como en distribuidores
y terceros.
 Trayectoria en el mercado y
reconocimiento de marcas
 Industrias capital intensivo.
DEBILIDADES
 Dependencia de materias primas
esencialmente de origen importado.
 Fallas eventuales en ciertas
vacantes de personal como
consecuencia de la fuga de talentos,
que pudiera retrasar procesos.
OPORTUNIDADES
 Crecimiento e innovación en
portafolios, reforzando presencia en
los mercados arquitectónicos e
industriales.
 Integración vertical con otras
empresas del grupo que facilitan el
suministro de insumos.
 Expansión del canal de distribución.
AMENAZAS
 Marco regulatorio cambiante y
escenario cambiario restrictivo.
 Caída de la actividad económica.
 Profundización en fiscalizaciones.
 Competencias fuertes y agresivas.
 Disminución de consumo por
pérdida del poder adquisitivo.
 Incertidumbre política.
La continua revisión de los factores internos le permitía consolidarse como líder
del mercado por marca, servicio, innovación, posicionamiento, experiencia, entre
otros. Todo esto sustentado en una estructura organizativa, con una integración
vertical, donde cada una de las unidades estratégicas de negocios tenía su propia
autonomía y esquema de operaciones, pero con evaluaciones y aportes de ventas
desde el punto de vista corporativo.

Año 1992: Inicio del proceso de Internacionalización de Corimon.

Corimon siendo una empresa con un gran auge de crecimiento y con un
posicionamiento fuerte en el mercado venezolano en cuanto a productos y
servicios ofrecidos, para el año 1990, las exportaciones representaban menos del
10% de sus ganancias. Este hecho llevo al presidente ejecutivo de Corimon
Philippe Erard quien era de origen suizo y el yerno del fundador Hans Neumann,
a pensar en expandir sus operaciones a nivel internacional con la visión de crear
una compañía multinacional de productos de pinturas, con puntos de ventas
minoristas, apalancado en el reconocimiento internacional por su participación en
el mundo de capitales, en las bolsas de valores de Caracas, Maracaibo y New
york.
Philippe Erard, al igual que el Sr. Hans Neumann, eran personalidades
reconocidas en las altas esferas del mundo empresarial, social, cultural y político
nacional e internacional, que ocupaban gran parte de su tiempo a cultivar
relaciones públicas, asistir a conferencias de gerencia, a participar en actos de
beneficencia, educativos, entre otros, dejando a un lado el manejo del consorcio,
delegando gran parte de las responsabilidades ejecutivas al Sr Arthur Broslat de
origen estadounidense, quien fue representante en Venezuela de Bank of
América, antes de iniciar en el grupo Corimon como un gran ejecutor de directrices
empresariales.
Ahora bien, entre 1992-1994 Philippe Erard y Arthur Broslat, consideraron que era
el momento oportuno de iniciar su proceso de internacionalización, aplicando
estrategias como adquisición de empresas en toda América, adquiriendo
participaciones de otras empresas, así como fábricas de pinturas en el Caribe,
México, Venezuela y Argentina y creando además una cadena de centros de
productos para el hogar.
Para lograr estas estrategias el grupo Corimon realizó las siguientes inversiones:
 Actividades Solicitud de Financiamiento por
Adquisición de empresas en toda US$40 millones en emisiones de
América eurobonos
Emisión de ADR en EE.UU. US$53 millones
Adquirió participación en Grow Group, Alrededor de un 25%
Inc., compañía de pintura de Nueva
York
Iniciaron un proceso de venta de
activos no fundamentales

Para Marzo de 1994 la deuda de Corimon alcanzó los US$170 millones, que para
1993 se encontraba en US$64 millones e incurrió en pérdidas de créditos por valor
de US$140 millones debido a los controles cambiarios. Para 1995 adquirió
participaciones mayoritarias en Standard Brands Paint. El CEO pensaba que
podría recaudar más dinero con emisiones de acciones o deuda.

Ahora bien, qué estaba sucediendo en el macro entorno internacional?, el grupo

Corimon no midió los riesgos dentro del proceso de expansión de una fuerte
recesión del peso mexicano, afectando los mercados de Argentina, donde se
había ejecutado cuantiosas inversiones, México donde se sintió más el impacto
del fenómeno financiero y Venezuela. Otro elemento importante que afectó el
plan, fue la adquisición de Standard Brands Paint, que todos sabían que estaba
quebrada, pero que por capricho se compró y que necesitaba más dinero de lo
estimado por el grupo Corimon. Se pensó desde allí, establecer operaciones
gerenciales desde los Estados Unidos. Un informe de auditoría reveló que la
corporación, con ventas netas de 113 millones de dólares en el ejercicio marzo
1995-marzo 1996, registró pérdidas por 128,7 millones de dólares, tras ganar sólo
un millón de dólares el año precedente. Las pincipales causas de las pérdidas fueron
desinversiones en el exterior, por 60 millones de dólares, y costos originados en las
devaluaciones que efectuó Venezuela, 63 millones.

El patrimonio se redujo 4,5 veces, de 143 millones a 31 millones de dólares, y los

activos cayeron de 412 millones a 223 millones de dólares, usando como base de
conversión la tasa cambiaria actual.

Año 1996: Resultados del proceso de internacionalización de Corimon.

La Hipótesis del CEO de poder recaudar más dinero con emisiones de acciones o
bonos, se derrumba ya que había pocos inversionistas interesados en ello y cada
vez era más difícil conseguir créditos a largo plazo por la falta de liquidez de
Corimon. A finales de 1995 se refinanciaba mes a mes una deuda de US$60
millones, sólo para mantenerse en operaciones, lo que llevo a la compañía a
cancelar sus planes de expansión, Colorín de Argentina y Standard Brand en los
Estados Unidos estaban en medio de la banca rota y además el grupo había
incurrido en mora de pago de eurobonos.
Ahora bien, ¿qué estaba sucediendo en el medio político venezolano?, Philippe
Erard gozaba de un fuerte apoyo político heredado por las relaciones de su suegro
el fundador del grupo Corimon, principalmente con el encargado de la Dirección de
Cordiplan (Oficina Central de Coordinación y Planificación), que para 1996 bajo la
presidencia del Dr Rafael Caldera, la presidia el Sr.Teodoro Petkoff, quien era
íntimo amigo de Hans Neumann, lo que apaciguó la crisis de Corimon en
Venezuela a nivel mediático y tuvo influencia para lograr el apoyo de las entidades
financieras, en la recuperación del grupo Corimon, tomando las riendas de la
admistracion y haciéndose cargo de las ventas internacionales.

Para el tema específico del Grupo Corimon, se evidencia que a pesar de tener una
Junta Directiva constituida por grandes y reconocidas personalidades, esto no nos
garantizan el éxito de los objetivos, quizás por falta de interés o identificación con
la empresa. Pero aun es peor, la posición tomada por el CEO en cuanto a
decisiones de internacionalización, sin realizar un minucioso análisis de los
factores externos de los países donde se pensaba realizar las inversiones y medir
los riesgos, a fin de determinar cuando era el momento más adecuado para este
proceso. Además este caso nos deja ver, que las relaciones entre poder político y
económico, pueden garantizar la sustentabilidad de cualquier organización e
influenciar, como sucedió en este caso, en las entidades bancarias para que
prestaran su apoyo, a pesar de que la banca estaban consiente de la alta posición
acreedora del grupo Corimon y que algunos bancos, como el Banco Venezolano
de Crédito, había vendido su posición accionaria, por considerarla de alto riesgo.

La actitud personal tanto del CEO como de la junta directiva, ante la

administración de la empresa, donde se puede ver, se confiaron en el
posicionamiento del conglomerado y tenían una excesiva ambición, que los llevo
a embarcarse en una internacionalización sin medir las consecuencias y el entorno
macro económico, que para el momento no eran las adecuadas.

Corimon no midió los riesgos externos de manera en general hacia el futuro,

donde en México, ya era una realidad anunciada, el llamado “tequilazo” donde
dicha crisis financiera impacto al país en el año 1.994, afectando así la empresa
adquirida por Corimon General Paint. Y en Argentina donde el grupo había
ejecutado inversiones y donde los efectos del tequilazo, después de México, se
sintieron con más crudeza. En este país le tocaría la mala suerte a la empresa
Colorín. A su vez su paso por el mal endeudamiento y el comprar una empresa en
EEUU (Stándar Brands) que para todo el mundo ya era conocido que era una
compañía en bancarrota, pero Corimon se empeño en llevar a cabo esta
adquisición para rescatarla. El programa fallo, las operaciones internacionales no
arrojaron los resultados positivos inmediatos y la tesorería local prácticamente fue
saqueada para cumplir compromisos externos. Cabe mencionar que para el año
de 1.996 la prensa tradicional venezolana (siempre atrasadas con las noticias de
los negocios) se ocupó del caso de Corimon; ya el banco Venezolano de Crédito
había vendido sus acciones por considerarla una inversión de alto riesgo. Algunos
banco, como el internacional (hoy InterBank) se consideraron en peligro por su
alta posición acreedora. Corimon, deterioro aun más la imagen del banquero, los
empresarios y el gobierno venezolano, ya que, como se sabe el consorcio había
sido el primero en llegarse a cotizar en Wall Street, el centro mundial del dinero.

Otro aspecto, fue que el CEO Philippe Erard, se dedico más a las conferencia
sobre gerencia que al día día de las operaciones de la empresa; trabajo del que se
encargaba Broslat, quien antes fue representante en Venezuela del Bank Of
America, si bien Broslat era el ejecutor, era la junta directiva quien aprobada los
planes presentados. Así lo dijo Broslat, cuando le toco defenderse. Y en la junta
participaba; Luis Benedetti, quien no pudo con su propia empresa que tuvo que
venderla; Francisco Aguerrevere, a quien algunos accionista en la Electricidad
Caracas habían cuestionado su gestión (los integrante del grupo Capriles
señalaban, que este no entregaba cuentas claras.); Henrique Zuloaga más
preocupado por su empresa Sivensa; Moisés Naim, metido mas en el banco
mundial; Ramon Piñango, un teórico del IESA y el propio Erard a quien sus
colaboradores más cercanos un día comenzaron a llamarlo Príncipe. Era una junta
directiva de mucho prestigio pero no operativa.