La competencia y los competidores

Contenido:

Análisis de la competencia y de los competidores

Anuncio importante

“Se trata de analizar las necesi-

dades de nuestros clientes, de
descubrirlas antes que ellos se
den cuenta y sean conscientes
de las mismas”.

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 Análisis de la competencia y de los competidores

Un producto-mercado puede ser muy atractivo en sí mismo, pero no serlo,

para una empresa determinada porque tal empresa no tiene capacidad
para hacer frente a los competidores más peligrosos de ese mercado. Por
ello, antes de elegir en qué mercado se va a competir o de iniciar un mo-
vimiento en un mercado en el que ya se compite, es fundamental evaluar
la naturaleza y la fuerza de la ventaja competitiva que los participantes
ostentan en tal mercado. Con este objetivo, damos comienzo a varios los
aspectos que vamos a abordar relacionados con el análisis de los compe-
tidores. El primer lugar, y tras una aproximación al concepto de compe-
tencia, comentaremos las principales variables para el análisis global el
grado de rivalidad competitiva. Posteriormente reparemos algunos de los
principales métodos de identificación de los competidores. A continuación,
propondremos un esquema para el análisis particular de cada uno de
ellos. Finalmente, abordaremos las alternativas de comportamiento frene
a los competidores.

1. Noción de competencia

Es obvia la transcendencia que ha adquirido el análisis de la competencia

en las condiciones actuales del entorno: mercados en lento crecimiento,
ciclos de vida paulatinamente acotados por el rápido cambio tecnológico,
globalización de los mercados, cambios frecuentes en los gustos de los
consumidores. Más allá del comentario general, cabe señalar que son mu-
chos los que consideran como determinante de la elevada competitividad
de las empresas japonesas la importancia que éstas atribuyen a la reco-
gida de información permanente sobre sus competidores (Kotler et al.,
2000). Por ejemplo, como señalan Lehmann y Winer (1994), la unidad de
inteligencia de Mitsubishi en los Estados Unidos ocupa dos plantas com-
pletas de su edificio de oficinas en Nueva York.

Así las cosas, ha sido ineludible un proceso de atención creciente al com-

petidor, iniciado en la década de los ochenta y caracterizado por la cre-
ciente estima de la orientación a la competencia. Y es que satisfacer al
consumidor no es suficiente, es necesario satisfacerlo más eficientemente
que la competencia. Con base a este argumento, algunos autores han
propuesto un cambio de enfoque en la empresa: demandan que éste más
orientada hacia los competidores que hacia los clientes (Oxenfelt y Moore,
1978). En todo caso, desde nuestra óptica, entendemos que un análisis
de los competidores es inexcusable y completa la orientación al consumi-
dor, pero en ningún caso la sustituye.

1.1. Perspectiva en el análisis de la competencia

Son múltiples las perspectivas desde las que se puede estudiar la competencia. Lehmann y Winer
(1994) apuntan a tres enfoques principales (figura 4.1): competidores desde la óptica del con-
sumidor, competidores en recursos y competidores en las actividades de marketing. En

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este capítulo nos centraremos exclusivamente en la competencia basada en la perspectiva del
consumidor; en otras palabras, un competidor lo será de otro si el consumidor estima que sus
productos ofrecen los mismos atributos específicos, satisfacen el mismo beneficio básico, o, in-
cluso, si compiten por el mismo presupuesto o por el tiempo libre del consumidor.

Figura 4.1

PERSPECTIVA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Consumidor (beneficios buscados, presupuesto,

tiempo…)
PERSPECTIVA EN
EL ANÁLISIS DE LA
Recursos (materias primas, mano de obra…)
COMPETENCIA

Actividades de Marketing (distribución, promocio-

nes de ventas, medios publicitarios…)

Sin embargo, no sólo se compite desde la óptica del consumidor, son también competidoras
empresas que precisan los mismos recursos, esto es los mismos inputs productivos o la misma
fuerza laboral. Por ejemplo, IBM y Emerson Electric compiten en ingeniería eléctrica; Kodak y la
industria de la joyería comercializan productos muy dispares, pero ambos comparten la utiliza-
ción de la plata como una de las materias primas clave de sus respetivas industrias; Sun Mi-
crosystems y Amazon luchan por tener en su plantilla los mejores programadores.

Además, las empresas compiten en las actividades de marketing cuando rivalizan en distribución,
promociones de ventas o medios publicitarios. Avon y Tupperware luchan en el canal de distri-
bución por la prioridad en las demostraciones para la venta directa en el hogar (son competidores
en las actividades de venta domiciliaria) todos los fabricantes que comercializan sus productos
a través de hipermercados compiten por el espacio o lineal de venta (competidores en distribu-
ción).

1.2. Niveles en la definición de la competencia desde la perspectiva del consumidor

En la definición de la competencia desde la perspectiva del consumidor pueden establecerse

cuatro niveles: competencia en la forma de producto, competencia en la categoría de producto,
competencia genérica y competencia a nivel de presupuesto. La figura 4.2 ofrece un ejemplo real
de estos cuatro niveles.

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 Figura 4.2

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

Mediante una representación gráfica en círculos concéntricos con la marca para la que se trata
de definir la competencia- Pepsi Cola light- en el centro del primer círculo.

Antes de abordar el estudio de los niveles de competencia, tengamos presente que hemos defi-
nido el producto como un conjunto de atributos sobre los que se puede cuantificar su grado de
presencia o ausencia y que son éstos los que marcan las similitudes y diferencias entre aquéllos.

El nivel estrecho de análisis de la competencia que una empresa puede adoptar es el de la

competencia en la forma de producto. Consideramos que una forma de producto agrupa a todas
aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y con niveles similares de cada uno de ellos;
generalmente se trata de marcas dirigidas al mismo segmento de mercado. Por ejemplo, Pepsi
light compite con otras bebidas carbonatadas, con sabor a cola, bajas en calorías y endulzadas
artificialmente. Esta es una visión muy restrictiva de la competencia, puesto que no es represen-
tativa en un sentido amplio de la dinámica competitiva que subyace en un mercado dadas las
similitudes entre los competidores, en este nivel es donde se genera la competencia más severa.

En la definición del segundo nivel de competencia se agrupan todos aquellos productos y marcas
que comparten una buena parte de los atributos, algunos de ellos con diferentes niveles de pre-
sencia, lo que se ha dado en denominar la competencia en la categoría de producto. Es una
definición estrechamente relacionada con el concepto tradicional de industria o sector.

El tercero nivel, ya propio de los análisis a medio y largo plazo, se enfoca sobre las categorías
de productos sustituibles. Denominado competencia genérica, incluye todos aquellos productos
y marcas que resuelven la misma necesidad básica del consumidor. Esta perspectiva, bien des-
crita en el seminal artículo de Levitt(1965) sobre la miopía en marketing, es esencial cuando la
dirección desea prevenir las amenazas del entorno, a la vez que aprovechar las oportunidades
que les ofrece. La competencia genérica se define más allá de la empresa, tomando como prin-
cipal referencia los beneficios aportados al consumidor. Incluiría a todos aquellos oferentes que

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 operan en un mismo mercado de referencia. Se puede asimilar al concepto de competencia in-
traindustria de Porter, incluyendo en tal categoría todos los productos sustitutivos.

También cabe definir la rivalidad en el mercado en función de la lucha que se establece por el
presupuesto, esto es, se pueden considerar como competidores a todos aquellos productos o
servicios que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor. La competencia a nivel del pre-
supuesto constituye el cuarto nivel de análisis. Por ejemplo, si la dirección ha fijado para la dota-
ción de una oficina un presupuesto bastante ajustado, los implicados tendrán que elegir si pre-
fieren el más moderno software, las más sofisticadas fotocopiadoras o un sistema de aire acon-
dicionado de última generación. Es probable que tengan que hacer algunas renuncias en favor
de otras. Hay que matizar que, de alguna forma, toda empresa compite con cualquier otra, por
ello, aunque conceptualmente válidos es difícil utilizar este nivel de competencia estratégica-
mente porque implica una enorme cantidad de competidores, en todo caso, considérese que a
veces es difícil delimitar en qué nivel compite una empresa con otra (¿en la forma de producto,
en la categoría…?), lo que sí parece claro es que no todas las empresas compiten entre sí en el
mismo grado.

La elección de uno u otro nivel de análisis tiene significativas y diferentes implicaciones para el
desarrollo de la estrategia de marketing y para la gestión del producto. El cuadro 4.1 recoge de
forma escueta la tarea específica de la empresa para cada nivel de competencia. Es innegable
que el examen de los competidores a todos los niveles es interesante para el correcto diseño de
una estrategia de marketing. Ahora bien, esto no siempre es posible, ni siquiera es necesario.
Dadas las restricciones temporales y presupuestarias a veces es necesario escoger un determi-
nado nivel de análisis. Puestos a citar algunos de los criterios inexcusables a la hora de delimitar
qué competidores van a ser objeto de investigación, haremos hincapié en dos de ellos: el hori-
zonte temporal de la estrategia de marketing y la tasa de cambio en la tecnología del producto.

Cuadro 4.1

NIVELES DE COMPETENCIA E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN

Nivel de competencia Tareas de la dirección

Convencer el segmento de mercado de que la marca propia es mejor que
Forma de producto cualquier otra de las que constituyen la misma forma de producto.
Persuadir los consumidores de que la forma de producto elegida por la em-
Categoría de producto presa es la mejor en sus categorías.
Convencer al mercado de que la categoría de producto que fabrica la em-
Genérica presa es la más deseable para satisfacer la necesidad genérica.
Informar a los consumidores de que invertir en ese producto genérico es el
Presupuesto modo más satisfactorio de gastar el presupuesto disponible.

Fuente: Lehmann y Winer (1994)

Si se están tomando algunas decisiones de carácter anual, la competencia debe definirse priorita-
riamente basándose en la forma de producto, y sólo secundariamente utilizando otros niveles.
Claramente, las marcas que compiten entre sí en el día a día responden el concepto de forma de
producto o de alguna subcategoría. Para esas marcas, el director de producto debe tener un co-
rrecto conocimiento sobre los consumidores, los competidores y el entorno. La atención ocasional

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a competidores en la categoría de producto o producto genérico debe sustentarse en la fundada
sospecha de un ataque probable es la forma de producto. Sin embargo, puesto que la modificación
de las preferencias de los consumidores puede destrozar categorías enteras de productos, el aná-
lisis de la competencia genérica requiere especial atención en las decisiones con repercusión a
medio y largo plazo.

Finalmente, si la acelerada tasa de cambio tecnológico es la circunstancia dominante, la compe-

tencia se concebirá lo más ampliamente posible; tal es el caso, por ejemplo, del sector de las
telecomunicaciones. Por otro lado, las definiciones estrechas son suficientes para campos en los
cuales los avances técnicos ocurren con menos frecuencia.

Los anteriores niveles de análisis de la competencia se han establecido desde la óptica del con-
sumidor la terminología tradicional desde la perspectiva de la empresa consiste en graduar la
competencia en una sucesión que va desde los competidores que persiguen la misma estrategia
o grupo estratégico, los competidores en la industria y los oferentes de productos sustitutivos, en
la figuras 4.3 se ofrecen ambas visiones comparadas. Repárese en que en este capítulo vamos a
considerar como <<competencia directa>> o <<intramercado>> a los tres niveles que se estable-
cen desde la óptica de la empresa.

Figura 4.3

NIVELES COMPARADOS EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

1.3. Noción de rivalidad ampliada

No es nuestra intención exponer toda una teoría sobre la competencia; para un estudio más
amplio nos remitimos a los conocidos trabajos de Porter (1980 - 1987). No obstante, considera-
mos relevantes detenernos en su noción de rivalidad ampliada (véase la figura 4.4).

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 En la propuesta de este concepto subyace la idea de que el grado de lucha competitiva en un
mercado y, por ende, la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su
mercado, depende del papel ejercido por cinco fuerzas: el grado de rivalidad entre los competi-
dores actuales, la amenaza de los productos sustitutivos, la entrada de nuevos competidores, el
poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Nuestra
intención al traer a colación el esquema de Porter es manifestar la no estricta coincidencia que
existe con lo que, desde la óptica del consumidor, se entiende como competencia intramercado
frente al concepto de rivalidad intraindustria de Porter (o competencia directa).

Figura 4.4

RIVALIDAD AMPLIADA

Fuente: Porter (1985)

Desde la perspectiva del consumidor obviamente se incluye en la noción de competencia directa

aquel grupo de oferentes que operan en la misma industria, pero también aquellos otros fabrican-
tes que comercializan productos sustitutivos. Más allá de Porter, para nosotros los productos sus-
titutivos no son una amenaza competitiva, sino que se configuran como parte de la competencia
ya existente en ese mercado (competencia directa). Y esto es así dado que, según su propia
definición, los productos sustitutivos – aquellos que aun basándose en una tecnología diferente
desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores-, entran en la definición de
mercado- conjunto de tecnologías que satisfacen una misma función-. Repárese en que Porter
realiza su análisis para una industria y no para un mercado.

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La situación vivida en la industria del café nos sirve para ilustrar el peligro que recae sobre una
identificación excesivamente miope de los competidores. Los fabricantes de café – producto apa-
rentemente sin sustitutivos – tradicionalmente se habían sentido libres de trasladar al consumidor
el incremento en el coste de la materia prima. Sin embargo, durante 1977 y 1978 las ventas de
café disminuyeron un 20 por 100 debido a la subida de los precios, a la vez que se incrementaba
el consumo de zumos; incluso Pepsi AM, claro sustitutivo del café en el desayuno de los consu-
midores norteamericanos. Otro ejemplo, es el de la aparición del escáner, producto que sucedió
de forma eficiente a determinada máquinas de rayos X en el diagnóstico médico. Además, las
empresas (como el caso del escáner) que consiguen crear un producto que relega a otro anterior
por su superioridad, suelen ser ávidos competidores deseosos de trasladar al consumidor las ven-
tajas que pueden obtener en términos de satisfacción de sus necesidades si cambia un producto
por otro.

En suma, reiteramos la idea central de los dos párrafos anteriores: es peligrosa una definición
miope de la competencia, miopía que en cierta forma se ahuyenta cuando los productos sustituti-
vos consideran como parte de la competencia actual de la empresa. Ahora bien, la inclusión de
los productos sustitutivos entre los competidores actuales pueden ser una solución para superar
un enfoque miope, pero no ayuda en nada a precisar y concretar cuál debe ser el grado de susti-
tución desde el que debe plantearse el análisis – recordemos que el grado de sustitutivos es una
variable continua-. Es así que la delimitación de la competencia por parte de la empresa requiere
de un equilibrio entre la identificación de demasiados competidores y, el reverso, una definición
excesivamente estrecha y, con ello, el probable olvido de algún competidor clave.

Por lo tanto, si sólo consideramos como parte de la rivalidad ampliada aquellas fuerzas que desde
la perspectiva del consumidor no constituyen una competencia directa, convendremos en carac-
terizarla a partir de tres fuerzas principales: la amenaza de entrada de nuevos competidores, el
poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Como ya
hemos señalado, los productos sustitutivos forman parte de la competencia directa.

2. Determinantes del grado de rivalidad competitiva

Enjuiciar la rivalidad o nivel dentro de un mercado es crítico para decidir sobre la colocación
de recurso. Para la empresa, la rivalidad o competencia que sufre en un determinado mo-
mento es un indicador de los recursos que requiere para conseguir sus objetivos en ese
mercado. A continuación, vamos a analizar los factores más importantes que influyen en el
grado de rivalidad distinguiendo entre rivalidad intramercado (amenaza de nuevos entrantes,
poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los clientes) (véase un
resumen en la figura 4.6).

Cabe señalar que, aunque de forma genérica hablemos de empresas (para simplificar), el
nivel de análisis más adecuados de las fuerzas competitivas es el producto-mercado. Una
empresa suele competir en varios productos-mercado, en algunos de los cuales las fuerzas
que influyen en la rivalidad pueden tener sentido opuesto. En estos casos, si el análisis se
hace agregado la utilidad se verá mermada.

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2.2. Rivalidad intramercado

Presentamos, seguidamente, un panorama global sobre los factores que la empresa debe
considerar para proceder a un diagnóstico de la rivalidad del mercado. Tales factores vamos
a mostrarlos ordenados en tres bloques: la estructura de costes, la estructura del mercado y
la estructura de preferencias de los consumidores (Sudharshan, 1995).

La estructura de costes se refiere a las barreras a la movilidad (de entrada y de salida), las
economías de escala y de alcance y la especificación de los activos. En mercados con altos
costes de entrada es probable que la rivalidad sea más elevada que en mercados que en
barreras más débiles. Cuando los costes de entrada son altos, se necesita un volumen de
actividad importante para la recuperación de las inversiones, lo que acentúa la rivalidad del
mercado. Esto es especialmente de activos específicos, ya que actuaran como barreras de
salida. De forma análoga, cabe señalar que un mercado en el que se observan economías
de escala es un buen candidato a ser un mercado competido. Los efectos de las economías
de escala y de los costes de entrada se reflejan en lo que se ha dado en denominar <<escala
eficiente mínima>>, que representa el volumen de producción mínimo para operar en el mer-
cado con unos costes competitivos. Las economías de alcance o reducciones en costes de-
rivadas de la variedad o diversidad de operaciones o negocios de la empresa se reflejan en
sinergias (de producción, marketing u de otras actividades) que incrementan la rentabilidad
mediante un proceso de reducción de costes; en consecuencia, el atractivo de permanecer
en mercados con economías de alcances será mayor y, por lo tanto, también lo será la riva-
lidad competitiva.

La estructura de un mercado se puede definir a partir del número de empresas que compi-
ten en ese mercado, la sustituibilidad o grado de diferenciación entre los productos (que se
puede medir mediante la elasticidad cruzada), en grado de crecimiento, la distribución más o
menos equilibrada de las cuotas y el exceso de capacidad productiva (o capacidad productiva
ociosa). La clasificación más conocida de situaciones competitivas, la que se realiza a partir
de los dos primeros criterios, nos lleva a hablar de monopolio, oligopolio diferenciado, oligo-
polio diferenciado, competencia monopolística y competencia perfecta (Figura 4.5).

Figura 4.5
SITUACIONES COMPETITIVAS

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En competencia perfecta el grado de rivalidad es elevada, y, como consecuencia, el poder
de mercado de cada uno de los participantes es prácticamente nulo. Ello es debido al elevado
número de competidores y a la ausencia de diferenciación (o total sustituibilidad entre pro-
ductos). El juego de la oferta y la demanda es el principal determinante del precio. La única
maniobra posible para la empresa que busca mejorar su rendimiento es modificar sus entre-
gas al mercado o cambiar su capacidad de producción, aumentándola o disminuyéndola se-
gún lo atractivo que sea el precio de mercado. A corto plazo, la vigilancia de los niveles de
producción de la competencia y de la entrada de nuevos competidores es esencial ya que
permite anticipar la evolución de los precios. A largo plazo, la empresa está interesada en
salir del anonimato de la competencia pura buscando diferenciar su producto para reducir su
grado de sustitución, o intentando crear un coste de transferencia para el comprador. Este
resultado puede lograrse, como, por ejemplo, mediante un control severo de la calidad, acom-
pañado de una política de marca (Lambin, 1995). Es lo que se ha tratado de hacer con el
café de Colombia a los plátanos de Canarias.

La situación de competencia monopolística o imperfecta se caracteriza porque los competi-

dores son numerosos y los productos están diferenciados, lo que equilibra las fuerzas del
mercado. La competencia monopolística se fundamenta en la estrategia de diferenciación, lo
que otorga a la empresa un cierto poder de mercado como consecuencia de la fidelidad de
los clientes y de la débil sensibilidad al precio que de ello resulta. La diferenciación protege
igualmente a la empresa de los ataques de la competencia, ganando así una relativa inde-
pendencia de acción frente a sus rivales.

El oligopolio es una situación en la que el número de competidores es reducido. En estos

mercados (concentrados) las fuerzas asistentes son conocidas y las acciones entendidas por
un competidor son advertidas por los demás. El resultado de tales acciones dependerá en
última instancia, de la actitud más o menos reactiva del resto de competidores. Cuanto más
indiferenciados estén los productos, mayor será la interdependencia entre los competidores.
Esta es la situación competitiva conocida como oligopolio indiferenciado por oposición al oli-
gopolio diferenciado. En un oligopolio indiferenciado los productos son percibidos como mer-
cancías básicas y la elección del comprador se basará en el precio y en el servicio prestado.
Estas condiciones favorecen una competencia intensa en precios, salvo si una empresa do-
mina al mercado y puede imponer su criterio en la fijación de precios, criterio que el resto
sigue. Si, por el contrario, se desata una competencia, en precios de guerra o guerra de
precios, generalmente se acabará reduciendo la rentabilidad de todos los competidores, so-
bre todo si la demanda no es expansible. El oligopolio diferenciado es una situación similar a
la anterior en cuanto al número de competidores, pero en este caso los productos tienen
cualidades distintivas para los compradores. Tal circunstancia reduce notablemente el grado
de rivalidad del mercado.

En situación de monopolio (no estatal), el mercado está dominado por un único fabricante,
generalmente por un tiempo limitado. El monopolio del innovador es una situación que se
observa en la fase de introducción de un producto. En tal circunstancia la empresa mantiene
un poder de mercado elevado, en realidad amenazado por los nuevos competidores que
llegan atraídos por el potencial de crecimiento y beneficio. La duración previsible del mono-
polio es, por tanto, es, un dato esencial, el cual dependerá de la fuerza de la innovación, y
de la existencia de barreras indefendibles en el tiempo. Las situaciones de monopolio son,

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en realidad, efímeras, debido a la difusión cada vez más rápida de las innovaciones tecnoló-
gicas.

Generalmente, se espera que el nivel de rivalidad entre competidores varíe en sentido inverso
al crecimiento del mercado. Cuando el mercado está incrementándose, una organización
puede conseguir sus objetivos de crecimiento sin dañar las ventas de sus consumidores,
mientras que cuando los mercados están en la etapa de madurez, la organización tendrá que
crecer reduciendo las ventas de sus competidores. Respecto al grado de equilibrio de las
cuotas, hay que señalar que cuando los competidores tienen aproximadamente el mismo
tamaño, existe el peligro de que se desate una gran rivalidad si algunos de ellos tratan de
hacerse con una mayor cuota. Pero si esto no ocurre, pueden ser mercados con un menor
nivel de rivalidad (aunque también con mayor riesgo de colusión) que la de aquellos en los
que existen organizaciones dominantes. Finalmente, la existencia de un considerable exceso
de capacidad es un signo del grado de rivalidad entre las empresas, especialmente si estas
situaciones vienen acompañadas por unos altos costes de salida.

Tomando como criterio de análisis la estructura de referencias de los consumidores, po-

demos señalar que la rivalidad de los mercados difiere en cuanto al tamaño total de la de-
manda, la distribución de las preferencias de los compradores y el nivel de información que
posee esos compradores. Una dimensión elevada de la demanda, lleva generalmente aso-
ciada la existencia de gran número de productos y empresas, en consecuencia, la concen-
tración tendera a ser baja y, por extensión, la rivalidad. Un mercado altamente segmentado,
es decir, un mercado en el que las preferencias están dispersas, o son variadas, ofrecen
mayor número de oportunidades para encontrar nichos de mercado no atendidos, lo que
contribuye a reducir la rivalidad. Aunque este menor tamaño de cada segmento y, por lo
tanto, de las empresas que las atiende, puede hacerlas más vulnerables a la entrada de
competidores fuertes, finalmente, si los compradores de un mercado no tienen acceso (a un
coste razonable) a información comparativa sobre la oferta de los competidores entonces las
reacciones a un movimiento de la competencia pueden perder importancia, por lo que el
grado de rivalidad percibida serán menor.

2.2. Amenaza de nuevo entrantes

El grado de amenaza que suponen los nuevos entrantes depende de la existencia de barreras
a la entrada (figura 4.6). Cuanto mayor sean estas barreras menores amenaza y, por tanto,
más segura será la posición de la empresa. Porter considera que existen seis barreras de
entrada principales: las economías de escala, la diferenciación de los productos, los requeri-
mientos de capital, la dificultad de acceso a los canales distribución, las desventajas en cos-
tes (no relacionadas con la escala) y la regularización gubernamental.

La presencia de economías de escala en un mercado obliga a los nuevos competidores a

iniciar su actividad con un alto volumen de producción para minimizar el impacto de incurrir
en desventajas en costes. Por su parte, la diferenciación de productos (incluida la existencia
de potentes marcas) se acompaña de la existencia de compradores de un alto nivel de fide-
lidad, pocos sensibles a los argumentos de venta de los recién llegados. Los requerimientos
de capital, para financiar instalaciones, comprar stocks, conceder créditos a los clientes o
hacer frente a los gastos de publicidad condicionan también la decisión de entrada.

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 Figura 4.6
PRINCIPALES VARIABLES PARA EL DIAGNOSTICO DEL GRADO DE RIVALIDAD COM-
PETITIVA EN EL MERCADO

En ocasiones los canales de distribución están copados por los competidores existentes y
estos se muestran reacios a referenciar nuevos productos, bien por su compromiso con otras
empresas bien por los riesgos que esto puede suponer. Además de la desventaja en costes
que suponen las economías de escala, hay otras desventajas generalmente asociadas con
la entrada temprana en el mercado y con la experiencia, conocimientos y relaciones que
detentan ya esa empresa en el mercado. Por último, también legalmente cabe establecer
restricciones a la entrada de nuevos competidores.

Además de las barreras las entradas, otro factor que va influir en el grado determinación de
competidor potencial a la hora de entrar en un mercado es el nivel de expectativas que man-
tiene sobre el vigor de las reacciones de los competidores establecidos y el carácter disua-
sorio de las represalias que puedan organizar. La fuerza disuasoria de la respuesta depen-
derá principalmente de los siguientes factores:

 Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos competidores.

 El grado de compromiso de la empresa establecida con ese producto-mercado.
 La disponibilidad de suficientes recursos financieros para contra atacar.
 La capacidad de represalias en el mercado del nuevo competidor.

En todo caso, con independencia de que se puede y se debe hacer una valoración general del
grado de amenaza de entrada de nuevos competidores en ese producto-mercado, siempre exis-
tieran empresas para la que, por diversas circunstancias, las barreras serán bajas o fácilmente
remontables. Es el caso, por ejemplo, de aquellas que conozcan y dispongan de la tecnología
necesaria, controlen los canales de distribución usuales en esa industria, sean ya proveedoras
de esos de una extensión de marca, o trabajen en el mismo producto-mercado en otro entorno
geográfico.

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 2.3. Poder de negociación de los proveedoes

El poder de negociación de los proveedores frente a los clientes reside básicamente

en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus suministros.
Un grupo de proveedores será poderoso cuando (Porter, 1985):

 Esté dominado por unas pocas empresas y, en general, más concentrado que la in-
dustria a la que venden.
 No existen productos susceptibles de sustituir a aquellos que suministran.
 Los clientes en cuestión no sean importantes consumidores de ese grupo proveedo-
res.
 El producto del proveedor sea un input importante del negocio del comprador.
 Los costes de cambio de un proveedor a otro sean muy elevados.
 El grupo de proveedores constituye una amenaza creíble de integración sino obtienen
los precios (y, por tanto, los márgenes) que desea.

Entre los proveedores de inputs hay que considerar la mano de obra utilizada por la em-
presa. Su grado de organización o sindicación les puede dotar de un poder de negocia-
ción que condicione significativamente la rentabilidad de un mercado.

2.4. Poder de negociacion de los clientes

Los clientes pueden influir en la rentabilidad de una actividad obligando a la empresa a

realizar bajadas de precios, exigiendo servicios más amplios, condiciones de pago más
favorables o enfrentado a un competidor contra otro. El poder de los clientes depende de
las siguientes condiciones (Porter, 1985):

 El grupo de compradores está concentrado o compra grandes volúmenes con re-

lación a las ventas del proveedor (es el caso, por ejemplo, de las grandes cadenas
de distribución).
 Los productos comprados por esos clientes representan una fracción significativa
de las compras, por lo que es probable que los compradores busquen el mejor
precio.
 Los productos comprados de esa industria son estándar o están indiferenciados,
es decir, existen muchas fuentes alternativas de suministro.
 Los clientes se enfrentan a pocos costes de cambio de proveedor.
 Sus beneficios son bajos, por lo que buscaran activamente las reducciones de
costes en las compras a los proveedores.
 El producto es poco importante para la calidad de los productos de los comprado-
res.
 Los compradores representan una amenaza creíble de integración.

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