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Resumo com pontos mais

importantes para os exames PMP® e


CAPM®

Conquiste uma das certificações mais cobiçadas


pelos profissionais de gerenciamento de projetos
no mundo todo. CAPM PMP

com
certificado
de
40 horas

Apresentação

O objetivo deste guia é revisar os pontos-chave para os exames do PMP ® e CAPM®.


Considere que somente a leitura deste material não garantirá a aprovação nos exames.
Recomendamos seguir à risca o plano de estudos sugerido no final módulo 1.

Versão 1.10
Autor: Flávio R. Pinheiro
Data de atualização: 06/03/2014

Proibida a redistribuição
Para que continuemos desenvolvendo novos materiais com preços acessíveis, contamos
com a sua colaboração. Este material não pode ser redistribuído de qualquer forma ou por
qualquer meio. Somente o aluno inscrito em nosso site pode fazer uso deste resumo!

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Características do exame PMP
 É composto por 200 questões de múltipla escolha e 25 qu estões não pontuam
(questões pré-teste).
 O PMI não divulga o score mínimo para aprovação desde 2006. O último score
divulgado no handbook desta certificação foi em 2005 e era de 61%. No exame
atual não existe nenhuma informação oficial do PMI sobre o score mínimo para
passar. Baseado em informações não oficiais, é estimado que o score para
aprovação seja algo entre 61% a 69%. O PMI utiliza um método psicométrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuação mínima varia em cada exame e é
baseada no nível de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questões fáceis, então o percentual
para passar será mais alto que se você tivesse realizado um exame com questões
mais difíceis. Isto também significa que um candidato pode passar no exame com
score de apenas 61% e outros podem reprovar porque tiveram um score menor que
65%.
 Questões não respondidas são contabilizadas como questões que você errou,
portanto não deixe de responder a nenhuma questão. Você tem 25% de chance de
acertar uma questão “chutando” qualquer opção.
 O exame deve ser realizado em até 4 horas. Haverá questões fáceis, de dificuldade
média e algumas difíceis.
 As questões estão misturadas, não serão sequenciadas em ordem alguma.
 Não precisa levar calculadora. Se o exame for realizado no computador haverá uma
calculadora embutida no software da PROMETRIC. No exame em papel o
administrador local fornecerá a calculadora.
 Todas as questões terão 4 alternativas (A, B, C, D). Não haverá questões do tipo
“nenhuma das alternativas acima” ou “todas acima”.
 Pode haver questões com mais de uma alternativa verdadeira, mas você deverá
selecionar a melhor opção de resposta que responde ao desafio proposto.
 Esteja preparado para questões com enunciado extenso, mas haverá também
muitas questões curtas e bem objetivas.
 O PMBOK é apenas das fontes utilizadas pelo PMI para elaborar as questões. O
PMI não divulga quais são as outras fontes, mas acredita-se que sejam baseadas
em artigos e publicações disponíveis em seu website.

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Características do exame CAPM
 É composto por 150 questões de múltipla escolha e 15 questões não pontuam
(questões pré-teste).
 O PMI não divulga o score mínimo para aprovação desde 2006. O último score
divulgado no handbook desta certificação foi em 2005 e era de 65%. No exame
atual não existe nenhuma informação oficial do PMI sobre o score mínimo para
passar. Baseado em informações não oficiais, é estimado que o score para
aprovação seja em torno de 65% ainda. O PMI utiliza um método psicométrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuação mínima varia em cada exame e é
baseada no nível de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questões fáceis, então o percentual
para passar será mais alto que se você tivesse realizado um exame com questões
mais difíceis.
 Questões não respondidas são contabilizadas como questões que você errou,
portanto não deixe de responder a nenhuma questão.
 O exame deve ser realizado em até 3 horas.
 Todas as questões terão 4 alternativas (A, B, C, D). Não haverá questões do tipo
“nenhuma das alternativas acima” ou “todas acima”.
 As questões são baseadas apenas no PMBOK 5ª edição. Não haverá questões de
cenário. O objetivo deste exame é testar o conhecimento sobre a estrutura do
PMBOK. A maioria das questões é bem objetiva, com enunciado curto. Haverá
muitas questões relacionadas às entradas, ferramentas & técnicas e saídas dos
processos. Caem poucas questões de cálculo, mas esteja preparado para elas. A
maioria das questões não exigirá conhecimento na aplicação das técnicas, as
questões procuram se limitar ao entendimento teórico do propósito das técnicas.

Sugestões para estudos


 Estabeleça um ritmo de estudos, mas não estude muito em um único dia. Estudar
mais de 8 horas por dia, por exemplo, não é algo aconselhável.
 Também não são aconselháveis intervalos longos durante seus estudos, por
exemplo, uma vez por semana. O ideal é que você consiga estudar todos os dias
um pouco. Quanto mais tempo você levar para completar seus estudos, com mais
facilidade você esquecerá o que aprendeu no início.
 Este resumo é um ótimo material de revisão, mas utilizar um resumo pronto não é
eficaz para o aprendizado. Procure fazer o seu próprio resumo ao realizar as
leituras complementares.
 Não decore o Guia PMBOK. Em vez disto, procure entender a aplicação dos 47
processos e o uso das entradas, ferramentas e técnicas e saídas associadas a
cada processo.
 Desenhe à mão a tabela dos 47 processos do PMBOK e reflita sobre a provável
ordem de execução dos processos considerando a interdependência entre eles.
 No exame PMP caem poucas questões sobre entradas e saídas (em torno de 10
questões). Já o exame CAPM terá muitas questões relacionadas a estes itens. E é
humanamente impossível decorar os mais de 600 itens relacionados as estruturas
dos processos. Recomendo durante a revisão do PMBOK entender o PORQUE

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uma entrada é importante no processo, que informação ela traz que seria útil para
gerar as saídas. Na sequência, analise de que forma as informações de entrada
serão manipuladas pelas ferramentas e técnicas. Procurar obter este entendimento
para responder as questões do exame será mais efetivo que tentar a memorização.
 Memorize as principais fórmulas de tempo, custos, comunicação, riscos e
aquisições. Procure exercitar transcrevendo as fórmulas para uma folha de
rascunho (brain dump) para testar sua memorização. Como montar um braindump
é explicado no módulo 15.
 No exame PMP costuma cair algumas questões com cálculo e, geralmente são
cálculos simples que não exigem o uso de mais de uma fórmula. Esteja preparado:
no exame PMP certamente haverá uma questão sobre canais de comunicação,
pelo menos 6 a 8 questões sobre valor agregado e alguma questão sobre PERT
em que você terá que calcular a média ponderada das estimativas. Pode haver
eventualmente questões sobre VME de risco, Ponto de Premissa Total (PPT) da
área de aquisições ou que exijam fórmulas adicionais da área de tempo. Algumas
questões sobre valor agregado podem ser resolvidas sem o uso de fórmulas desde
que você saiba o que significa cada indicador (IDP, IDC, por exemplo).
 É necessário conhecer alguns acrônimos, pois nos exames eles poderão não
aparecer por extenso. Os mais comuns são: Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
Método de Diagrama de Precedência ( MDP), Estrutura Analítica Organizacional
(EAO), Valor Agregado (VA), Custo Realizado (CR), Valor Planejado (VP), Índice
de Desempenho de Custos (IDC), Índice de Desempenho de Prazos ( IDP),
Orçamento no Término (ONT), Estimativa no Término (ENT), Estimativa para
Terminar (EPT) e Variação de Prazo (VPR).
 Faça nossos exercícios sobre caminho crítico e gerenciamento do valor agregado.
Estas duas técnicas precisam ser completamente dominadas para o exame PMP.
 Praticar simulados por área de conhecimento com intenção de eliminar lacunas de
conhecimento pode ser mais eficaz do que praticar simulados completos no formato
do exame. Quando você tiver completado a revisão de todas as áreas de
conhecimento, pratique pelo menos 2 simulados completos no formato do exame. A
TIEXAMES oferece 3 simulados PMP e 2 simulados para o CAPM. Se você
comprar um livro, como o da Rita, questões extras o acompanharão. Somente vá
para o exame quando você obtiver pontuação acima de 85% na primeira tentativa.
Se você tiver uma baixa pontuação em algum simulado (por exemplo, abaixo de
60%), não insista em praticar novos simulados, é necessário rever seus materiais
de estudo. Na lista de material extra do ambiente de ensino há lin ks para simulados
pagos e gratuitos.

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Gestão do tempo durante o exame
 Antes de ingressar na cabine do exame CBT (baseado em computador) você
receberá algumas folhas de rascunho (2 a 8 folhas – depende do centro de testes),
lápis e borracha. Utilize-os para passar as fórmulas mais importantes antes de
iniciar o exame. Considere que antes de iniciar o exame CBT haverá um tutorial de
uso do software da PROMETRIC no qual você pode ficar até 15 minutos. Utilize
parte deste tempo para repassar para o rascunho as fórmulas do tempo, do
gerenciamento do valor agregado, canais de comunicação e valor monetário do
risco. De form a alguma utilize o tempo de realização do exame para escrever no
rascunho. O tempo de realização do exame não pode ser desperdiçado.
 Tenha calma durante realização do exame, isto é fundamental. Muitas pessoas
reprovam devido ao nervosismo. Faça o exame como se fosse um simulado em
que você está testando seu conhecimento.
 Não use muito tempo em uma única questão, mesmo que seja confusa. Se você
não souber o que responder, escolha qualquer opção e marque a questão para
revisão e avance no exame. No final do exame CBT você será informado das
questões marcadas para revisão ou que não foram respondidas e terá uma tela
para voltar para estas questões. A interface do software da PROMETRIC é bem
simples e muito fácil de navegar pelas questões marcadas para revisão.
 Você terá 72 segundos para responder a cada questão. Adote a meta de usar no
máximo 1 minuto por questão. Os 12 segundos que sobram deixe como reserva
para intervalos de descanso, ir ao banheiro ou revisar as questões mais
complicadas.
 A maioria dos candidatos reclama que não teve tempo suficiente para responder a
todas as questões ou que não sobrou tempo algum para revisão de questões.
Utilize as práticas de controle que você aprendeu durante o curso. Faça medições
do seu desempenho pelo menos em 4 momentos durante o se exame. Estabeleça
como meta responder a 50 questões por hora. Se você perceber que na primeira
hora não teve um bom desempenho, procure responder mais rápido e marcar as
questões difíceis para o final. Muitos candidatos não fazem este controle do tempo
durante o exame e deixam de responder a várias questões, e por isto são
reprovados. Para ajudar neste controle há um mostr ador de tempo restante no
canto da tela do software da PROMETRIC.
 Se você mentalizar que o exame tem 4 seções de 50 questões em vez de 1 seção
de 200, isto causará uma sensação de que a cada 50 questões respondidas uma
etapa foi completada com sucesso. Adapte esta regra para o exame CAPM: 3
seções de 50 questões.
 Os exames são extremamente exaustivos. Se você conseguir fazer 50 questões em
menos de uma hora, faça um intervalo. Levante da cadeira, tome água, vá ao
banheiro, se possível. Você pode planejar intervalos de 1 a 2 minutos a cada hora e
um intervalo maior na metade do exame. Isto fará muita diferença durante o exame!
 Para quem for fazer o exame baseado em papel (PBT) considere o tempo
necessário para repassar as respostas para uma folha de gabarito. Normalmente
se gasta 15 minutos para isto e este tempo será descontado do tempo total para
realização do exame. Então, quem fizer o exame em papel tem 15 minutos a
menos para responder as questões por conta disto.

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Técnicas-chave para responder a questões do exame
 Ao responder a uma questão procure sempre eliminar as opções totalmente
erradas. Este processo de eliminação é uma das melhores técnicas.
 Evite escolher uma opção que tenha palavras como apenas, o tempo todo, sempre,
nunca. Foque em alternativas que tenham palavras como pelo menos, mais e
melhor. Isto porque o PMBOK não é uma norma com regras rígidas, ele é um
conjunto de boas práticas que geralmente são aplicáveis na maioria dos projetos.
 No exame PMP não se distraia com informações irrelevantes no enunciado das
questões. Existirão muitas questões contendo informações que não se aplicam
para responder o que está sendo perguntado, são informações colocadas
propositalmente para distrair o candidato. Fique atento a estas questões e lembre-
se que nem sempre é necessário usar toda a informação fornecida no enunciado
para responder à questão.
 Leia todas as opções de resposta antes de marcar a sua escolha, pois apesar de a
primeira opção ser verdadeira ainda poderá haver outras opções melhores. Lembre
que no exame PMP pode haver mais de uma afirmativa verdadeira e você deve
escolher a melhor opção – aquela que é mais completa.
 Você precisa responder às questões a partir da visão do PMI – não a partir da sua
própria perspectiva, a qual você adquiriu em sua experiência. Considere que o PMI
está tentando repres entar no PMBOK um ambiente ideal para o gerente de projeto,
que pode ser diferente da sua experiência. Assuma que você está em um ambiente
onde as melhores práticas são aplicadas e que os projetos são complexos, de
longa duração e com um orçamento considerável. Deixe para discordar dos pontos
de vista do PMI depois que você passar no exame. Durante o exame, responda de
acordo com o que o PMI pensa!
 Se a questão não especificar o tipo de estrutura funcional, considere que você está
trabalhando em uma estrutura matricial balanceada.
 No exame PMP, s empre considere os PMI-ismos quando for confirmar suas
respostas. Se uma resposta estiver contrária a um PMI-ismo, então ela
provavelmente não é a opção correta. Os PMI-ismos serão apresentados mais
adiante neste resumo.
 Se você identificar que o enunciado de uma questão tiver uma afirmativa que pode
ajudar a responder a outras questões para frente, marque esta questão para
revisão. Ela pode ser útil no final do exame para confrontar os enunciados de
algumas questões com as opções de resposta que você deu em outras.
 Gaste o tempo que restar no final do exame para revisar as questões. Procure não
alterar as respostas de questões que você não tinha marcado para revisão, pois
geralmente a primeira resposta que damos é a correta e ao final do exame você
provavelmente estará exausto e inseguro. Portanto, foque em alterar as questões
que de fato você marcou para revisão.
 Algumas questões podem ter termos estranhos em português ou estarem
gramaticalmente incorretas. Para estas recomenda-se ler a questão em inglês para
confirm ar se a tradução em português faz sentido. Considere ainda que a opção
correta pode estar gramaticamente incorreta. Lembre que mesmo que você agende
o exame com o idioma de auxílio português, sempre haverá uma parte da tela com
a questão original em inglês e outra com a questão traduzida. A resposta será dada
sempre na questão em inglês.
 Para evitar o cansaço, não realize cálculos de cabeça. Prefira realizar os cálculos
nas folhas de rascunho e usando a calculadora disponível na tela do sistema da
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PROMETRIC. As questões de cálculo normalmente são as mais fáceis. Sabendo a
fórmula não há como errar a questão.
 A mesma regra anterior se aplica par a as questões relacionadas ao caminho crítico.
Utilize a folha de rascunho para desenhar o diagrama de rede, coloque as durações
nas atividades e depois identifique a sequência de atividades que indica o caminho
crítico (caminho mais longo e normalmente com folga zero entre as atividades).

Orientações para o dia do exame


 Use roupas confortáveis, esteja preparado para ambientes quentes ou frios.
 Não realize nenhuma atividade de trabalho antes do exame. Durma bem na noite
que antecede o exame.
 Não se esqueça de levar a sua carta de elegibilidade do PMI e documentos de
identificação. Um documento com foto e um com assinatura são obrigatórios (RG,
carteira de motorista ou passaporte são aceitos). Verifique se seu nome nestes
documentos é idêntico ao da carta de elegibilidade do PMI, pois havendo qualquer
diferença no nome você não conseguirá realizar o exame e terá que pagar a taxa
de reexame para remarcação.
 Programe-se para chegar com 1 hora de antecedência, isto evitará qualquer
contratempo no caminho. Se sobrar tempo, aproveite para rever as fórmulas mais
importantes e depois o seu resumo.
 A maioria dos centros de testes possui armários para que você possa deixar seus
pertences, como carteira, celular, livros, resumos, alimentos. Normalmente não é
permitido levar comida ou bebida para cabine de exame. Mas se puder leve uma
garrafinha de água. Considere que você ficará de 3 a 4 horas sentado na frente de
um computador, portanto, fazer uma hidratação é importante.
 Antes de entrar na cabine de provas, o proctor (fiscal) irá solicitar que você verifique
se o seu nome está no correto na inscrição e em seguida irá passar as instruções
para uso do software da PROMETRIC. Qualquer dúvida que você tiver na operação
do software poderá ser tirada diretamente com o pr octor.
 Nem pense em levar “lembretes” de fórmulas para dentro da cabine de exames,
pois a sala terá várias filmadoras. Se você for pego fazendo consulta a materiais,
seu exame será anulado e seu caso será reportado ao PMI.

PMI-ismos

PMI-ismos são pontos de vista do PMI sobre um assunto nas questões do exame PMP.
Convém considerar PMI-imos ao responder às questões. Se existirem duas opções de
resposta e apenas uma satisfaz um PMI-ismo, então esta é a resposta correta. De 20% a
40% de todas as questões do exame PMP são baseadas em algum PMI-ismo. Conhecer
estes PMI-ismos pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso no exame PMP.

PMI-ismos gerais:
 Deve existir um business case para todo projeto. Todo ideia/necessidade antes de
virar um projeto deve ter um business case.
 Nenhum projeto deve iniciar sem um termo de abertura. É importante que o gerente
de projetos seja designado antes do início do projeto.

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 É importante que os projetos estejam vinculados aos objeti vos estratégicos da
organização, pois a falta de vinculo pode levar ao cancelamento do projeto.
 Confronte as situações, seja proativo e não reativo. O gerente de projetos não pode
esperar que riscos se materializem e se tornem problemas. Este é um conceito
extremamente importante que pode influenciar as respostas de algumas questões.
O gerente de projetos não escala problemas para sua gerência superior ou para o
cliente antes de analisar completamente a situação e identificar opções. Quando for
responder a alguma questão no exame que esteja relacionada ao que o gerente de
projeto deve fazer em uma situação específica, pense no seguinte: qual é a
primeira coisa que o gerente de projeto deveria fazer nesta situação para que ele
fosse considerado proativo?
 Resolva os problemas em definitivo – não os ignore. Utilize esta regra para resolver
questões relacionadas a gerenciamento de conflitos.
 Pense sobre o que é melhor para o projeto e para a comunidade, acima dos seus
interesses pessoais. Lembre-se que você trabalha para atender aos interesses das
partes interessadas e não aos seus interesses.
 Tenha uma atitude focando primeiro o cliente. A satisfação do cliente, apesar de
não estar explícita como uma das 6 restrições típicas, deve sempre ser levada em
consideração durante todo o projeto.
 Mantenha a equipe e o cliente informados sobre o progresso do projeto. Mantenha
transparência completa e honestidade. Faça o cliente parte da solução e não parte
do problema.
 Evite pular processos do PMBOK, mas considere que nem todos os processos e
técnicas serão aplicáveis a todos os projetos.
 O gerente de projetos deve ser um líder de equipe. Portanto, não força a sua
equipe e é um apoiador/orientador.
 A c omunicação precisa estar sempre presente. Pelo menos 90% do tempo o
gerente de projetos é utilizado realizando alguma atividade de comunicação.
 As mudanças não são ruins, apenas precisam ser gerenciadas corretamente.
 O gerente de projetos é o responsável pelo fracasso do projeto.
 O gerente de projetos impõe o profissionalismo e a responsabilidade social no
projeto. Tenha sempre em mente o código de conduta do PMI.
 O PMI não aprova adicionar funcionalidades extras sem que estas sejam
devidamente aprovadas (o que é conhecido como gold plating).
 O gerente de projetos precisa saber desenvolver a sua equipe e delegar atividades
para que não precise fazer o microgerenciamento de tudo.
 As partes interessadas devem ser identificadas o mais cedo possível e devem ser
envolvidas durante todo projeto.
 Ativos de processos organizacionais são entradas em muitos proc essos de
gerenciamento de projetos. Eles se referem a processos, procedimentos e
informações históricas da organização que podem ser utilizados ou influenciar o
gerenciamento do seu projeto. Sempre os considere em seus processos.
 Da mesma forma que os ativos de processos, os fatores ambientais da empresa
também são um PMI-ismo. Cultura da organização, sistemas existentes que o
projeto tem que lidar ou fazer uso devem ser considerados nos processos.

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PMI-ismos no planejame nto:
 Em conjunto com a sua equipe o gerente de projetos deve selecionar quais
processos do PMBOK serão aplicados no projeto atual. Esta decisão deve ocorrer
logo no inicio do planejamento.
 Todo projeto precisa ser planejado. O PMI defende que todo o tempo gasto no
planejamento é bem gasto.
 Sempre considere os fatores ambientais da empresa. Muitos deles podem ser
restrições para o projeto, como por exemplo, políticas de qualidade da empresa.
 Use sempre inform ações históricas (ativos de processos organizacionais) como
referência para fazer o planejamento do projeto.
 É importante envolver a equipe do projeto e outras partes interessadas durante o
planejamento. O comprometimento da equipe com o plano de gerenciamento do
projeto é proporcionado pelo seu envolvimento no planejamento.
 A EAP é uma das ferramentas mais maravilhosas na visão do PMI e deve ser
utilizada em todos os projetos. Ela servirá como base para muitos processos de
planejamento.
 Convém que as linhas de base de escopo, cronograma e custos sejam
completadas após completar os processos de gerenciamento de riscos. Riscos
devem ser considerados nas estimativas de tempo e custos.
 É importante que o plano de gerenciamento do projeto seja realista e todas as
restrições sejam endereçadas antes de finalizar este plano.
 Uma reunião de kick-off convém ser realizada no final do planejamento para
apresentar às partes interessadas como o plano de gerenciamento do projeto será
executado.

PMI-ismos na execução do trabalho do projeto:


 O plano de gerenciamento do projeto é a principal referência para orientar o
trabalho da equipe.
 Todas as medições de desempenho serão feitas com base no plano de
gerenciamento do projeto.
 É fundamental que todas as mudanças durante a execução do projeto passem pelo
processo de controle integrado de mudanças.
 Nenhuma mudança solicitada pelo cliente e outras partes interessadas -chave deve
ser negada pelo gerente de projeto sem que antes seja avaliada e o cliente esteja
ciente dos impactos de sua solicitação.
 A resolução de conflitos deve procurar soluções ganha-ganha entre as partes.

PMI-ismos no encerramento do projeto:


 O encerramento do projeto deve ser realizado em todos os projetos, independente
de o projeto terminar prematuramente devido ao seu cancelamento.
 O projeto somente pode ser considerado completo quando o cliente/patrocinador
emitir o aceite final.
 É importante que todos os registros do projeto sejam arquivados.

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Revisão de fundamentos em gerenciamento de projetos
Tanto o exame PMP como o CAPM poderá conter questões sobre os conceitos a se guir.

Projeto: Operações:
 Temporário (início e fim)  Resultados repetitivos
 Produto, serviço,  Operação continuada
resultado único (indústria/manufatura)
 Deve satisfazer
objetivos específicos (o Visão
projeto termina quando Missão
os objetivos são
atendidos – se os
objetivos não podem Estratégia
ser mais atendidos, o
projeto pode ser Objetivos estratégicos
cancelado)

 Pode ser elaborado


progressivamente Projetos Operações

 Os projetos são norm almente autorizados como resultado de uma ou mais das
seguintes considerações estratégicas: demanda de mercado, necessidades dos
clientes, requisitos organizacionais, avanços tecnológicos e requisitos legais.
 Um projeto termina quando:
o Os seus objetivos são atingidos
o Descobre-se que os objetivos não podem ser mais atingidos e o projeto é
abortado

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Gerente de projetos
 Conhecimento, desempenho e habilidades interpessoais são três características
essenciais para um gerente de projetos.
 O conhecimento técnico precisa ser balanceado com o conhecimento gerencial.
 Ser um bom comunicador é necessário
 Seu papel é balancear as restrições conflitantes.

A satisfação do cliente pode ser vista também como


uma restrição.

Portfólio, programa e subprojeto

Programa
• grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado (ex:
lançamento de um satélite)

Portfólio
• Conjunto de projetos ou programas
relacionados a um objetivo estratégico
(ex: aumentar faturamento)
• Projetos podem não estar relacionados
(projetos da área industria e de
marketing , por exemplo).

Subprojeto
• Unidades de trabalho independentes de
um projeto
• Podem ser gerenciados como projetos,
mas estão vinculados ao cronograma,
orçamento do projeto pai.

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Escritório de gerenciamento de projetos
 É uma unidade/departamento.
 É mais comum em organizações matriciais fortes e organizadas por projeto
(projetizadas).

 Em cada organização o PMO pode PMO pode:


ter papéis e responsabilidades
 Ajudar a gerenciar interfaces entre projetos.
diferentes, entretanto é importante
que elas estejam claramente  Fornecer recursos (materiais, software).
definidas.  Recomendar o cancelamento de um
 É sempre uma área de apoio. projeto.
 Fornece políticas, metodologia e  Fazer auditorias de conformidade com
templates. políticas/regulamentos (quality assurance).
 É uma parte interessada  Coletar lições aprendidas.
importante.  Fornecer comunicação centralizada.
 Fazer parte do comitê de controle de
mudanças.
 Priorizar projetos durante a seleção.

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A figura abaixo apresenta as
principais preocupações de
cada disciplina/área.

Estruturas organizacionais
É importante conhecer as diferenças entre as estruturas organizacionais e quais são os
desafios para o gerente de projetos em cada uma.

Membros têm dois chefes

Funcional Matricial Matricial Matricial


fraca balanceada Projetizada
forte

• Pessoal agrupado
por especialidade • Figura do • Figura do gerente • Presença de um • Empresa
coordenador de de projetos PMO organizada por
• Projeto controlado projetos
• Poder/autoridade • Gerente de
projetos.
pelos gerentes
funcionais • O poder fica mais compartilhado projetos com • Gerente de
com o gerente com o gerente mais autoridade e projetos com

• Normalmente o funcional funcional poder que o


gerente funcional
plena autonomia
e com
projeto ocorre respon sabilidade
dentro de um único
departamento • Pessoal continua
por toda a
administração
fazendo parte

• Figura do dos
departamentos • Pessoal não tem
expedidor de carreira (sem lar)
projetos

Um expedidor de projetos só coordena as comunicações entre as áreas envolvidas no


projeto, não tem poder para tomar decisão. Já um coordenador tem algum poder, pode
tomar algumas decisões, mas se reportando ao seu gerente superior. Expedidores são mais
comuns em organizações funcionais. Quando a questão do exame não definir qual é o tipo
de organização a que se refere o cenário, assuma que é uma matricial balanceada .

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Ciclos de vida

 Ciclo de vida do projeto: contém as fases de construção do produto/serviço/resultado,


tais como análise de viabilidade, planejamento, desenho, testes, instalação e transição
para operações.
 Ciclo de vida do produto: compreende desde o momento em que um produto é
concebido, passando pelo crescimento, maturidade, declínio e descontinuidade. Dentro
do ciclo de vida do projeto podem ocorr er vários projetos de melhorias do produto.

Influência das partes interessadas


Alto
Grau

Custos das
mudanças
Baixo
Início Fim
Tempo do projeto

 Os níveis de custos e de pessoal tende m a aumentar no início do projeto, atingem


o pico máximo durante o projeto e tendem a diminuir rapidamente mais próximo ao
término do projeto.
 Os riscos são mais elevados no início do projeto. Ao longo do tempo gradativamente
diminui a probabilidade de alguma coisa sair errada.
 O nível de influência das partes interessadas sobre o projeto e suas entregas é
maior no inicio do projeto e diminui conforme o projeto avança, pois os custos das
mudanças aumentam durante o ciclo de vida. De qualquer forma, lembre-se que as
partes interessadas devem ser envolvidas durante todo o projeto ( isso é tratado pelo
plano de comunicações e pelo processo Gerenciar o engajamento das partes
interessadas).

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Antes de um projeto ser aprovado
 Convém que exista um business case (elaborado por alguém da área de negócio) .
 Pode existir na organização um processo formal para seleção de projetos:
 Existe um comitê executivo
 O GP pode participar/auxiliar
 Há duas categorias de métodos para seleção:
 Métodos de mensuração de benefícios (fazem comparação)
• Modelos econômicos mais utilizados:
– Tempo de retorno (payback period)
– Valor futuro (VF)
– Valor presente (VP)
– Valor presente líquido (VPL)
– Taxa interna de retorno (TIR)
• Análise de custo benefício
 Modelos matemáticos
• Algoritmos de programação linear, não-linear, dinâmica, integral e
multiobjetivos
A tabela seguinte apresenta as métricas financeiras mais utilizadas para seleção de
projetos.

Métrica Sigla Projeto a Exemplo


selecionar
Retorno sobre o ROI Maior valor Projeto A custa $100.000 e o benefício de fazê-
investimento ou percentual lo é de $150.000 no primeiro ano, logo o seu
ROI é 50% (se um projeto B tiver um ROI
menor, então o projeto A deve ser selecionado)
Taxa interna de TIR Maior Projeto A = TIR de 15%
retorno percentual Projeto B = TIR de 7%
Valor presente VPL Maior número Projeto A = VPL de $ 450.000
líquido Projeto B = VPL de $ 400.000
Relação custo- RCB Maior taxa Um projeto de construção de uma casa custará
benefício (benefit ou $ 100.000 e ela será vendida por $ 120.000.
cost ratio) BCR Então, seu BCR =120/100= 1,2
Custo da - É o valor do Projeto A = VPL de $ 40.000
oportunidade projeto não Projeto B = VPL de $ 60.000
selecionado O custo da oportunidade de selecionar o projeto
B é de $40.000
Período de - Menor Projeto A tem paypack de 3 anos
payback duração Projeto B tem payback de 5 anos

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Grupos de processos de gerenciame nto de projetos

Processos de Monitoramento e Controle

Processos
de Planejamento

Entrar em fase/ Processos Sair de fase/


Início do projeto Processos de
de Iniciação Encerramento Fim do projeto

Processos de
Execução

 O grupo de iniciação inclui os processos realizados para definir um novo projeto ou


fase.
o Pode ser executado parcialmente fora da equipe do projeto (o termo de
abertura é criado por alguém de fora do projeto).
o O escopo e um orçamento inicial podem ser estabelecidos.
 O grupo de planejamento inclui processos realizados para identificar o escopo do
esforço total, definir e refinar objetivos e desenvolver o curso da aç ão requerido para
completar os objetivos do projeto.
o O principal documento gerado é o plano de gerenciamento do projeto , que
reúne as 3 linhas de base e os planos auxiliares de cada área.
o Antes de entrar na execução do trabalho é necessário fazer o planejamento.
Isto evita desperdícios de tempo, agiliza o trabalho da equipe e minimiza os
riscos.
 O grupo de monitoramento e controle inclui os processos realizados para
acompanhar, revisar e orquestrar os processos e medir o desempenho do projeto.
o As atividades de monitoramento ocorrem durante todo o projeto contra o
plano de gerenciamento do projeto e as linhas de base.
 O grupo de encerramento inclui os processos realizados para completar formalmente
o projeto ou fase ou ainda obrigações contratuais (com fornecedores e com clientes).
 Os grupos de processos não representam as fases de um projeto.

Ciclo de vida do projeto

FASE A FASE B FASE C FASE D


Estudo de Desenho Desenvolvimento Construção
viabilidade de protótipo
Pr ocessos de Monitor am ento e Contr ole
Pr ocessos de Monitor am ento e Contr ole
Pr ocessos de Monitor am ento e Contr ole Pr ocessos de Monitor am ento e Contr ole Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Pla ne jame nto
Proc e s s os Proc e s s os
de Pla ne jame nto de Pla ne jame nto
Proc e s s os
de Inic iaç ão Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os
de Inic iaç ão Proc e s s os de
Enc e rra m e nto
Proc e s s os Proc e s s os
de Inic iaç ão Proc e s s os de de Inic iaç ão Proc e s s os de
Enc e rra me nto Enc e rra m e nto

Proc e s s os de
Ex e c uç ã o
Proc e s s os de
Ex e c uç ã o
Proc e s s os de Proc e s s os de
Ex e c uç ã o Ex e c uç ã o

16
Os grupos de processos não são completamente lineares. Na prática ele se sobrepõem e
interagem entre si através das suas entradas e saídas. Alterações em um processo
requererem atualizações em outro processo

Execução Monitoramento e
Iniciação Planejamento Controle
Nível de Encerramento
interação
do
processo

Início TEMPO Fim

17
Mapa dos 47 processos do Guia PMBOK® 5ª edição
INICIAÇÃO (2) PLANEJAMENTO (24) EXECUÇÃO (8)
Escopo Tempo Qualidade Recursos Humanos
Integração Planejar o gerenc. Def inir as Planejar o Estimar as Custos
durações das Realizar a garantia Mobilizar a
do escopo atividades gerenc. do Planejar o gerenc.
Desenvolver o atividades da qualidade equipe do projeto
cronograma dos custos
termo de abertura Coletar os
do projeto Sequenciar Estimar os Desenvolver a
requisitos
atividades recursos das Estimar os custos equipe do projeto
atividades
Def inir o escopo Gerenciar a equipe
Desenvolver o Determinar o Integração
cronograma orçamento do projeto
Partes Orientar e gerenciar
Criar a EAP
interessadas o trabalho do
Integração Qualidade projeto Comunicações
Identif icar as
partes Aquisições Desenvolver o plano Planejar o gerenc. Gerenciar as
interessadas de gerenc. do projeto da qualidade comunicações
Planejar o gerenc.
das aquisições
RH
Aquisições Partes interessadas
Riscos Planejar gerenc. Planejar o
dos riscos gerenc. dos RH Conduzir as Gerenc. o engajamento
Identif icar Realizar a
análise aquisições das partes interessadas
os riscos
quantitativa Partes interessadas Comunicações
Realizar a Planejar o gerenc. Planejar o gerenc.
análise Planejar as das partes das comunicações
qualitativa respostas interessadas
Áreas de
Conhecimento
MONITORAMENTO E CONTROLE (11) ENCERRAMENTO (2)
Integração Custos
Escopo Tempo
Escopo Controlar o Controlar os custos
Validar o escopo Integração Aquisições
cronograma
Tempo
Qualidade Encerrar o projeto Encerrar as
Custos Controlar o escopo
Controlar a qualidade ou f ase aquisições
Qualidade Integração
Aquisições
Recurso Humanos Monitorar e controlar Comunicações
Controlar as
Comunicações o trabalho do projeto
aquisições Controlar as comunicações
Mapa de processos do
Riscos Riscos
Realizar o controle
Aquisições
integrado de
mudanças
Partes interessadas Guia PMBOK® 5ª edição
Controlar os riscos Controlar o engajamento
Partes interessadas das partes interessadas www.tiexames.com.br

18
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
4.4 Monitorar e controlar o
4.1 Desenvolver o termo 4.2 Desenvolver o plano de 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 4.6 Encerrar o
4. Integração de abertura do projeto gerenciamento do projeto trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle projeto ou fase
integrado de mudanças
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
5.2 Coletar os requisitos 5.5 Validar o escopo
5. Escopo 5.3 Definir o escopo 5.6 Controlar o escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2 Definir as atividades
6. Tempo 6.3 Sequenciar as atividades 6.7 Controlar o cronograma
6.4 Estimar recursos das atividades
6.5 Estimar as durações das atividades
6.6 Desenvolver o cronograma
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
7.4 Controlar os custos
7. Custos 7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o orçamento
8.2 Realizar a garantia da
8. Qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
qualidade
8.3 Controlar a qualidade

9.2 Mobilizar a equipe do


projeto
9. RH 9.1 Planejar o gerenciamento dos 9.3 Desenvolver a equipe do
recursos humanos projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto

10. Comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das 10.2 Gerenciar as


10.3 Controlar as comunicações
comunicações comunicações
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11. Riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.6 Controlar os riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos

12. Aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2 Conduzir as aquisições 12.3 Controlar as aquisições
12.4 Encerrar as
aquisições
13. Partes 13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o nível de
13.1 Identificar as 13.2 Planejar o gerenciamento das
interessadas partes interessadas partes interessadas
engajamento das partes engajamento das partes
interessadas interessadas

Estes números se referem ao capítulo dentro do PMBOK 5ª edição.


19
Mapa de processos de planejamento
Iniciação Processos de planejamento
Desenvolver
o termo de Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
abertura

Identif icar as Planejar o


Planejar o gerenciamento Planejar o Planejar o Planejar o Planejar o Planejar o
partes gerenciamento de partes gerenciamento gerenciamento gerenciamento gerenciamento gerenciamento
interessadas de comunicações interessadas do escopo do cronograma dos custos dos RH de qualidade

Coletar os Def inir as Sequenciar Estimar os


requisitos atividades as custos
atividades

Def inir o Estimar os Estimar as Determinar


escopo recursos durações
atividades o orçamento
atividades

Criar a EAP
Desenvolver
cronograma
Planejar o
gerenciamento
das aquisições

Planejar o Realizar a Realizar a


Identif icar os análise análise Planejar
gerenciamento qualitativa dos
riscos quantitativa respostas aos
dos riscos riscos dos riscos riscos

20
4 Gerenciamento da integração

Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar,


unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento.

Os 6 processos da área gerenciamento da integração são:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento


e controle
4.1 Desenvolver 4.2 Desenvolver 4.3 Orientar e 4.4 Monitorar e 4.6 Encerrar o
o termo de o plano de gerenciar o controlar o projeto ou fase
abertura do gerenciamento trabalho do trabalho do
projeto do projeto projeto projeto
4.5 Realizar o
controle
integrado de
mudanças

Mapa mental dos processos:


Processos de
planejamento
Plano do Entregas
4.2 Desenvolver o
projeto
plano de
Termo de gerenciamento do
abertura projeto
4.3 Orientar e
Contrato
gerenciar a
execução do
trabalho
Business
case

4.1 Desenvolver o 4.4 Monitorar e


termo de abertura Gerenciamento da
controlar o trabalho
integração do projeto

Transição do Solicitação de
produto, serviço mudança
ou resultado aprovada
Solicitação de
mudança

4.6 Encerrar o
projeto ou fase 4.5 Realizar o
controle integrado
Entregas de mudanças
aceitas

21
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação

Propósito: Criar o termo de abertura.


Principais características do termo de abertura:
1. Reconhece e admite oficialmente que um projeto existe na organização.
2. Aloca um gerente de projetos e o autoriza a usar o dinheiro e alocar os
recursos no projeto.
3. Conecta o projeto à estratégia e às operações da empresa.
4. Deve ser aprovado e emitido por alguém externo ao projeto:
 Patrocinador, PMO, gerente de programa, comitê diretivo de portfólio
5. O gerente de projetos não assina o termo de abertura, mas pode participar da
sua elaboração.
6. É um dos poucos documentos que não deve mudar ao longo do projeto.
7. É importante que seja um documento.
8. Pode ser usado para iniciar cada fase em um projeto de longa duração.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

1. Declaração do 1.Opinião especializada 1. Termo de abertura do


trabalho do projeto 2.Técnicas de facilitação projeto
2. Business case
3. Acordos
4. FatoresENTRADAS
ambientais da
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Declaração do trabalho do projeto – descrição narrativa dos produtos/serviços a


serem entregues pelo projeto. Pode ser criada internamente ou externamente (fazer
parte de um contrato com o cliente).
2. Business case – descreve por que é válido investir no projeto, do ponto de vista do
negócio. Criado devido:
• À demanda de mercado
• À necessidade organizacional
• À solicitação do cliente
• A avanço tecnológico
• A um requisito legal
Entradas • A impactos ecológicos
• À necessidade social
3. Acordos – usados para definir intenções do projeto. Podem inclui contratos, Acordos
de Nível de Serviço, etc.
4. Fatores ambientais da empresa – podem ser externos ou internos à organização,
exercem alguma influência sobre o projeto. Os principais aqui são: cultura,
infraestrutura disponível para realiar o projeto e condições de mercado.
5. Ativos de processos organizacionais – são coisas ligadas à processos da
organização. Existem duas categorias: Processos e procedimentos e base de
conhecimento (inclui lições aprendidas de projetos anteriores).
1. Opinião especializada – partes externas ao projeto que podem colaborar com o
conteúdo do termo de abertura.
Ferramentas 2. Técnicas de facilitação – brainstorming, resolução de conflitos, resolução de
& técnicas
problemas e gerenciamento de reuniões.

22
1. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que autoriza o projeto e
define o gerente do projeto. Principais elementos:
 Propósito do projeto
 Objetivos (usando o critério SMART)
 Premissas e restrições
 Descrição do projeto e riscos em alto nível

Saídas  Orçamento disponível


 Principais marcos (eventos importantes, data de entregas maiores)
 Principais partes interessadas
 Recursos prometidos e/ou desejados
 Requisitos para aprovação do projeto
 Gerente do projeto, quais suas responsabilidades e nível de autoridade
 Patrocinador e outras pessoas que autorizaram o projeto

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento

Propósito: Estabelecer as definições iniciais do planejamento e integrar todos os


planos auxiliares produzidos pelas demais áreas de conhecimento.

O plano de gerenciamento do projeto:


1. Define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.
2. É também conhecido como plano do projeto.
3. Define quais processos de gerenciamento serão usados para realizar o projeto.
4. Pode ser elaborado progressivamente.
5. Seu nível de detalhes depende do projeto.
6. É criado pelo gerente do projeto com apoio de partes interessadas.
7. Convém ser aprovado pelo patrocinador e por partes interessadas-chave.
8. Uma vez aprovado, alterações vão requerer aprovação pelo processo Realizar
o controle integrado de mudanças.
9. Deve ser distribuído conforme o que foi definido no plano de gerenciamento de
comunicações.
10. Convém que seja realizada uma reunião de kick- off com as partes
interessadas antes do início da execução do trabalho.

23
Componentes do plano de gerenciamento do projeto
São produzidos em Linhas de base Produzidos neste
outros processos processo

Linha de base Linha de base Plano de


Linha de base
do escopo do cronograma gerenciamento
dos custos
de escopo

Plano de Plano de
gerenciamento gerenciamento
de configuração de cronograma
Plano de gerenciamento
Plano de
Plano de do projeto gerenciamento
gerenciamento
de mudanças dos custos

Plano de
16 componentes principais Plano de
gerenciamento
de partes gerenciamento
interessadas da qualidade

Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
gerenciamento gerenciamento
gerenciamento gerenciamento gerenciamento de melhorias no
das aquisições dos riscos de comunicações de RH processo

 Plano de gerenciamento de configuração: documenta como serão controladas as


alterações nos documentos do projeto e especificação técnica do produto.
 Plano de gerenciamento de mudanças: documenta como as mudanças serão
monitoradas e controladas.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

1. Termo de abertura do 1.Opinião especializada 1. Plano de


projeto 2.Técnicas de facilitação gerenciamento do
projeto
2. Saídas dos processos
de planejamento
3. Fatores ambientais da
ENTRADAS
empresa
4. Ativos de processos
organizacionais Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que autoriza o projeto e


define/autoriza o gerente do projeto.
2. Saídas de outros processos – inclui planos auxiliares e linhas de base geradas pelos
outros processos de planejamento.
Entradas
3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
Ferramentas qualificado.
& técnicas 2. Técnicas de facilitação – usadas para guiar o desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto.
1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos de
Saídas gerenciamento auxiliares e linhas de base.

24
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Execução

Propósito: Executar o plano de gerenciamento do projeto e produzir as entregas do


projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

1. Plano de 1. Opinião especializada 1. Entregas


gerenciamento do 2. Sistema de 2. Dados do
projeto informações do desempenho do
2. Solicitações de gerenciamento de trabalho
mudança aprovadas projetos 3. Solicitações de
ENTRADAS
3. Fatores ambientais da 3. Reuniões mudança
empresa 4. Atualizações do plano
4. Ativos de processos de gerenciamento do
organizacionais projeto
5. Atualizações dos
documentos do
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição projeto

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos de


gerenciamento auxiliares e linhas de base.
2. Requisições de mudança aprovadas – mudanças documentadas e autorizadas que
aumentam ou reduzem o escopo.
Entradas
3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
2. Sistema de informações de gerenciamento de projetos – sistema para ajudar a
equipe de projeto a executar as atividades planejadas. Pode incluir:
 Softwares para gerenciamento de cronograma
Ferramentas
& técnicas  Sistema de autorização de trabalho – para autorizar o início das atividades
 Sistema de gerenciamento de configuração – para controlar versões de
documentação técnica e itens que compõem o produto
 Software para gerar relatórios
3. Reuniões – reuniões requeridas para dirigir e gerenciar o trabalho do projeto.
1. Entrega – capacidades, resultados e/ou produtos (únicos e verificáveis) das atividades
realizadas.
2. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
3. Solicitações – requisições para mudanças em escopo, custo, orçamento, políticas ou
Saídas procedimentos.
4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo. Podem requerer aprovação
da mudança antes de serem realizadas.
5. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

25
Monitoramento
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto e controle
Propósito: Comparar as linhas de base com situação atual para saber se o projeto
está andando conform e o previsto, está atrasado ou adiantado, acima ou abaixo do
orçamento. Ajustes podem ser feitos conforme necessários. A partir do monitoramento
integrado relatórios de desempenho são gerados.

Relacionamento com outros processos de integração:


Gera dados de
Implementa mudanças desempenho e
aprovadas emite solicitações
de mudança
Dados de desempenho
4.3 Orientar são analisados no
e gerenciar contexto pelos
o trabalho processos de controle

Informações de
desempenho

Revisa, analisa, 4.4 Monitorar e Interpreta as


4.5 Realizar o
aprova e controlar o informações de
coordena controle integrado
de mudanças trabalho desempenho e
mudanças solicita mudanças,
se necessárias

Este processo inclui os aspectos de:


Monitoramento: inclui a coleta das informações de desempenho, medição, avaliação
das medições e tendências para efetuar melhorias no projeto.
Controle: inclui a recomendação de ações corretivas ou preventivas ou o
replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para definir se as ações
tomadas resolveram a questão de desempenho.

Monitoramento

Coleta Analisa Dentro dos Prossegue


informações desempenho limites com o
de do projeto aceitáveis? trabalho
desempenho

Realiza o
controle Toma ações
integrado de corretivas
mudanças

Controle

26
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

1. Plano de 1.Opinião especializada 1.Solicitações de


gerenciamento do mudança
2.Técnicas analíticas
projeto 2.Relatórios de
3.Sistema de desempenho do
2. Previsões de informações de
cronograma trabalho
ENTRADAS gerenciamento de
3. Previsões de custos projeto 3. Atualizações do plano
de gerenciamento do
4. Mudanças validadas 4.Reuniões projeto
5. Informações sobre o 4. Atualizações dos
desempenho do documentos do
trabalho projeto
6. Fatores ambientais da
empresa Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
7. Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado de planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Previsões de cronograma – estimativas ou previsões de condições ou eventos
futuros com base em informação disponível.
3. Previsão de custos – um valor calculado de estimativa no término ou um valor de
estimativa bottom-up no término é documentado e comunicado às partes interessadas.
4. Mudanças validadas – validação das mudanças implementadas vinda do processo
Entradas
8.3 Controlar a qualidade.
5. Informações sobre o desempenho do trabalho – coletânea de informações do
status do projeto, medidas de desempenho técnico, etc.
6. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
padrões da indústria.
7. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
2. Técnicas analíticas – técnicas usadas para monitorar e controlar o trabalho do
Ferramentas projeto.
& técnicas
3. Sistema de informações de gerenciamento de projeto – sistema para ajudar a
equipe de projeto a executar as atividades planejadas.
4. Reuniões – reuniões requeridas para monitorar e controlar o trabalho do projeto.
1. Solicitações de mudança – requisições para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
2. Relatórios de desempenho do trabalho – gráficos, tabelas, histogramas, etc. que
Saídas documentam informações de desempenho do trabalho realizado.
3. Atualizações no plano de gerenciamento de projeto – atualiza o plano de
gerenciamento do projeto como resultado desse processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

27
Monitoramento
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças e controle
Propósito: Revisar as solicitações de mudança e avaliar o impacto em todas as áreas
de conhecimento, assim como o impacto em quaisquer componentes do projeto ou na
empresa.

Pontos importantes:
 Este processo é conduzido do início ao término do projeto.
 Mudanças em planos e documentos não finalizados não precisam passar por
este processo – isso é facultativo.
 É de responsabilidade final do gerente de projetos assegurar que as mudanças
necessárias passem por este processo.

Fluxo do controle de mudanças

Insere a solicitação Analisa Documenta


Mudança no registro das necessidade/ impactos/
solicitada mudança benefícios alternativas

Atualiza registro das Sim CCM: Revisa a


mudanças Aprovada? mudança

Não
Notifica partes
interessadas

Integra a mudança no
plano do projeto e Atualiza registro
demais documentos das mudanças

Via processo 4.3


Orientar e
Implementa a Notifica partes
gerenciar o mudança interessadas
trabalho do projeto

Via processo 8.3 Verifica a


Controlar a mudança Encerra o processo
qualidade

28
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

1. Plano de 1. Opinião especializada 1.Solicitações de


gerenciamento do mudança aprovadas
2. Reuniões
projeto 2. Registro das mudanças
3. Ferramentas de
2. Relatórios de controle de mudanças 3. Atualizações do plano
desempenho do de gerenciamento do
ENTRADAS
trabalho projeto
3. Solicitações de 4. Atualizações dos
mudança documentos do
4. Fatores ambientais da projeto
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado de planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Relatórios de desempenho do trabalho – para ajudar na avaliação de impactos
3. Solicitações de mudança – que podem vir de partes interessadas ou de outros
Entradas processos de gerenciamento do projeto
4. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
padrões da indústria.
5. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
Ferramentas 2. Reuniões – normalmente chamadas de reuniões de controle de mudança, usadas
& técnicas para controle e priorização de solicitações de mudança.
3. Ferramentas de controle de mudança – ferramentas manuais e automatizadas
usadas para gerenciar requisições de mudança e decisões resultantes.
1. Solicitações de mudanças aprovadas – requisições de mudanças aprovadas no
escopo, cronograma, custos, processos ou outras documentações do projeto.
2. Registro de mudanças – documentação de mudanças que ocorrem durante um
Saídas projeto.
3. Atualizações no plano de gerenciamento de projeto – atualiza o plano de
gerenciamento do projeto como resultado desse processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

SIGP
Siste mas de apoio:
Sistema de gerenciamento da configuração

 Siste ma de gerenciamento da
Sistema de controle
de mudanças configuração: ferramentas, processos e
Sistema de
controle de
Sistema de
controle de
procedimentos para lidar com a configuração
mudanças de
mudanças de
escopo cronograma do produto e do projeto.
Sistema de Sistema de
 Siste ma de controle de mudanças:
controle de controle de
mudanças de
contrato
mudanças de
custos
formulários, relatórios, processos,
procedimentos e software para acompanhar
e controlar mudanças no projeto.

29
4.6 Encerrar o projeto ou fase Encerramento

Propósito: Encerrar um projeto ou fase conforme o trabalho é completado ou quando


o projeto ou fase não são mais necessários (foram cancelados). Isto pode incluir o
encerramento administrativo, coleta de lições aprendidas e liberação de recursos.
Este processo é necessário mesmo que o projeto seja cancelado ou terminado
prematuramente.
Apesar de o Guia PMBOK não estabelecer a ordem das atividades para o
encerramento de um projeto ou fase, utilize a sequência abaixo para responder a
questões do exame PMP.
1. Conduzir revisão de projeto para confirmar que todo o trabalho planejado foi
completado.
2. Encerrar contratos e assegurar que todos os acordos foram encerrados
formalmente.
3. Obter aceitação do cliente ou patrocinador para o produto do projeto.
4. Transferir para o cliente o produto completado.
5. Completar relatórios finais de desempenho.
6. Documentar lições aprendidas.
7. Atualizar inform ações históricas e ativos de processos organizacionais.
8. Arquivar informações do projeto.
9. Liberar recursos (equipe e outros) para outros projetos da organização ou para
as áreas funcionais.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

1. Plano de 1.Opinião especializada 1. Transição do produto,


gerenciamento do serviço ou resultado
2.Técnicas analíticas final
projeto
3.Reuniões 2. Atualizações dos
2. Entregas aceitas
ativos de processos
3. Ativos de processos
ENTRADAS organizacionais
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Entregas aceitas – documentação das entregas aceitas do processo 5.5 Validar o
Entradas
escopo.
3. Ativos de processos organizacionais – informações históricas, base de
conhecimento e lições aprendidas.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
Ferramentas
& técnicas 2. Técnicas analíticas – técnicas usadas para fechar um projeto ou fase.
3. Reuniões – reuniões para concluir um projeto ou fase.
1. Transição do produto, serviço ou resultado final – representa o aceite e a
transferência do controle de propriedade para a parte que vai receber a entrega final
Saídas do projeto.
2. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

30
5 Gerenciamento do escopo
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Os
processos desta área estão focados primariamente em definir e controlar o que está e
não está incluso no projeto.

Os 6 processos da área gerenciamento do escopo são:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento


controle
5.1 Planejar o 5.5 Validar o
gerenciamento escopo
do escopo
5.2 Coletar os 5.6 Controlar o
requisitos escopo

5.3 Definir o
escopo

5.4 Criar a EAP

Mapa mental dos processos:

Registro de
partes Documentação 5.3 Definir o
interessadas de requisitos escopo Declaração do
escopo do
Matriz de projeto
rastreabilidade
de requisitos
5.2 Coletar os 5.4 Criar a
requisitos EAP

Termo de
Gerenciamento do Entregas
Plano de abertura escopo verificadas
gerenciamento
dos requisitos
Linha de base
Plano de do escopo
5.1 Planejar o 5.5 Validar o
gerenciamento
do escopo gerenciamento do escopo
escopo
Análise de
variação

Entregas
aceitas
5.6 Controlar
Solicitações de
o escopo mudança

Escopo do produto: refere-se às características e funções que descrevem um


produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto: refere-se ao trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

31
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo Planejamento

Propósito: Criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta


como o escopo será definido, validado e controlado.

Considerar que toda área de conhecimento tem um processo de planejamento dos


processos da área!

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Opinião especializada .1 Plano de gerenciamento


gerenciamento do .2 Reuniões do escopo
projeto .2 Plano de gerenciamento
.2 Termo de abertura dos requisitos
do projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém as definições iniciais estabelecidas no


processo de integração, como será feito o gerenciamento da configuração,
gerenciamento de mudanças e como será o ciclo de vida do projeto.
2. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que define características
Entradas preliminares do projeto e autoriza o início do projeto.
3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
Ferramentas qualificado.
& técnicas 2. Reuniões – reuniões para determinar e documentar requisitos de gerenciamento de
escopo.
1. Plano de gerenciamento de escopo – documenta estratégias para gerenciar
definição, monitoramento e validação de escopo. Pode orientar como:
 Preparar a declaração de escopo
 Criar a EAP a partir da declaração de escopo
 Manter e aprovar a EAP
 As entregas serão validadas e aprovadas
 Gerenciar mudanças de escopo
2. Plano de gerenciamento de requisitos – descreve como requisitos serão
Saídas
analisados, documentados e gerenciados. Pode orientar como:
 Fazer o planejamento, rastreamento e reporte das atividades de gerenciamento de
requisitos
 Realizar as atividades de gerenciamento de configuração
 Priorizar requisitos
 Determinar métricas de produto
 Criar a matriz de rastreabilidade de requisitos

32
5.2 Coletar os requisitos Planejamento

Propósito: Identificar os requisitos de partes interessadas que são necessários para o


projeto. Pode incluir a criação da documentação de requisitos e uma matriz de
rastreabilidade de requisitos.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Entrevistas .1 Documentação dos


gerenciamento do .2 Dinâmicas de grupo requisitos
escopo .2 Matriz de
.3 Oficinas facilitadas
.2 Plano de rastreabilidade dos
.4 Técnicas de
gerenciamento dos requisitos
criatividade em grupo
requisitos
.5 Técnicas de tomadas
.3 Plano de
de decisão em grupo
gerenciamento das
partes interessadas .6 Questionários e
.4 Termo de abertura pesquisas
do projeto .7 Observações
.5 Registro das partes .8 Protótipos
.9 Benchmarking
interessadas
.10 Diagramas de
contexto
.11 Análise de documentos
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do escopo – plano documentado para definir e gerenciar


requistos e escopo.
2. Plano de gerenciamento de requisitos – plano documentado para gerenciar
requistos declarados.
3. Plano de gerenciamento de partes interessadas – documenta estratégias para
Entradas garantir o engajamento das partes interessadas.
4. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que autoriza o projeto e
define o gerente do projeto.
5. Registro de partes interessadas – documento que identifica informações de todas as
partes interessadas do projeto.
1. Entrevistas – conversas formais e informais para determinar requisitos de informação
e expectativas de partes interessadas.
2. Dinâmicas de grupo – discussões moderadas entre de partes interessadas pré-
selecionadas para determinar expectativas sobre um produto ou serviço.
3. Oficinas facilitadas – sessões focadas com partes interessadas de diversas áreas
para definir requisitos.
4. Técnicas de criatividade de grupo – atividades em grupo organizadas para
identificar requisitos de projetos e produtos. Aplicam-se brainstorming, técnica de
grupo nominal, análise de decisão envolvendo múltiplos critérios, mapas mentais e
Ferramentas diagrama de afinidade.
& técnicas
5. Técnicas de tomada de decisão em grupo – processo de avaliação de múltiplas
alternativas em grupo, cujo resultado esperado são resoluções sobre ações futuras.
Aplicam-se unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
6. Questionários e pesquisas – conjuntos de perguntas escritas para coletar
informações dos respondentes.
7. Observação – maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como
desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos ou usam um
determinado produto.
8. Protótipos – servem para receber feedback com a apresentação do modelo de um

33
produto antes de construí-lo realmente.
9. Benchmarking – para comparar práticas reais ou planejadas com outras
organizações ou processos.
10. Diagramas de contexto – representação visual de um produto mostrando seus
sistemas e interações de negócio.
11. Análise de documentos – para extrair requisitos através da análise de documentos.
1. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
atendem às necessidades de negócio do projeto. Tipos de requisitos geralmente
documentados:
 Requisitos de negócios
 Requisitos das partes interessadas
 Requisitos de solução
 Requisitos do projeto
 Requisitos de transição
Saídas  Premissas, dependências e restrições dos requisitos
2. Matriz de rastreabilidade de requisitos – uma tabela que liga os requisitos a suas
origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
ID Descrição Origem Requisitos Módulo do Código Casos de
relacionados site teste
10.1 Exibição dos Solicitado 2.2, 3.4, 5.6 Catálogo de Catálogo sort. Ver caso de
produtos do pelo produtos teste ID 24
catálogo cliente na
conforme o reunião do
perfil do dia
usuário xx/xx/xx

34
5.3 Definir o escopo Planejamento

Propósito: Definir o que faz e não faz parte do escopo do projeto. Uma declaração de
escopo é criada neste processo a partir dos requisitos coletados. É importante que
esta declaração esclareça os limites do escopo do projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Opinião especializada .1 Declaração do escopo


gerenciamento do do projeto
.2 Análise de produto
escopo .2 Atualizações dos
.3 Identificação de
.2 Termo de abertura do documentos do
alternativas
projeto projeto
.4 Oficinas facilitadas
.3 Documentação dos
requisitos
.4 Ativos de processos
organizacionais Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento de escopo – documento que descreve como o escopo será


definido, gerenciado a validado.
2. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que define características
preliminares do projeto e autoriza o início do projeto.
Entradas
3. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
atendem às necessidades de negócio do projeto.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
2. Análise de produto – métodos aceitáveis para traduzir descrições de alto nível de
produtos para entregas tangíveis. Exemplos: decomposição do produto, análise de
sistemas, análise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e análise
Ferramentas de valor.
& técnicas
3. Identificação de alternativas – técnica usada para gerar abordagens diferentes para
realizar o trabalho do projeto. Exemplos: brainstorming, pensamento lateral,
comparações em pares, etc.
4. Oficinas facilitadas – sessões focadas com partes interessadas interfuncionais para
definir requisitos.
1. Declaração de escopo do projeto – descrição narrativa do que faz e não faz parte do
projeto. Pode conter:
 Descrição do escopo do produto
 Critérios de aceitação do produto

Saídas  Entregas do projeto


 Exclusões do projeto
 Restrições do projeto
 Premissas do projeto
2. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

35
5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) Planejamento

Propósito: Criar uma decomposição do trabalho do projeto. A EAP quebra o projeto


em pedaços até o nível de pacote de trabalho. O dicionário da EAP descrevendo cada
componente da EAP é criado como parte deste processo. Uma saída importante aqui
é a linha de base do escopo que inclui a declaração de escopo, EAP e o dicionário da
EAP.
Benefícios da EAP:
1. Facilita a comunicação e um entendimento comum do escopo do projeto.
2. Fornece uma estrutura para identificação do que deve ser feito.
3. Ajuda a equipe a focar nos objetivos do projeto.
4. Força a decomposição do trabalho em pacotes de trabalho menores que são
mais fáceis de serem atribuídos a uma equipe/pessoa e, consequentemente,
mais fáceis de serem gerenciados.
5. Cria pacotes de trabalho suficientemente menores para facilitar as estimativas.
6. Identifica “buracos” ou áreas fracas no escopo.
7. Facilita a medição de desempenho.
8. Define responsabilidades de forma mais clara.
9. Facilita o reporte de status do projeto, análise de problemas e
acompanhamento de tempo, custo e desempenho.
10. Ajuda a lidar com mudanças no projeto.
11. Pode ser reutilizada em projetos similares com as devidas adaptações.

Onde a EAP é usada:


Quem vai fazer o
trabalho?
O que (Matriz de
precisamos fazer responsabilidade)
Estimar os recursos
para desenvolver
para as atividades
cada pacote de
trabalho?

Quanto vai custar


para construir cada
pacote de trabalho?

EAP
O que
precisamos
comprar/
terceirizar?
Quais são os
requisitos de
qualidade?
Identificar
os riscos
Quais os riscos
envolvidos em
cada pacote de
trabalho?

36
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Decomposição .1 Linha de base do


gerenciamento do escopo
.2 Opinião especializada
escopo .4 Atualizações dos
.2 Declaração do escopo documentos do
do projeto projeto
.3 Documentação dos
requisitos
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento de escopo – descreve a abordagem para a criação da


EAP.
2. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e
do trabalho necessário para criá-las.
3. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
Entradas atendem às necessidades de negócio do projeto.
4. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
5. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Decomposição – o processo de subdividir as entregas em PROJETO
partes menores e mais gerenciáveis chamados de pacotes
de trabalho.

2. Opinião especializada – julgamento/opinião de um ENTREGAS


especialista técnico ou gerencial qualificado.

Ferramentas SUBENTREGAS
& técnicas

GRUPOS DE TRABALHO

PACOTES DE TRABALHO

1. Linha de base de escopo – é a versão aprovada


Linha de base
da declaração do escopo do projeto, da EAP e do do escopo
dicionário da EAP associado.
2. Atualizações nos documentos do projeto – Declaração
EAP
do escopo
atualiza outros documentos do projeto.
Saídas
+
Dicionário
da EAP

37
Monitoramento
5.5 Validar o escopo e controle
Propósito: Revisar entregas completadas para obter o aceite das partes interessadas
apropriadas.
Não confundir com o processo 8.3 Controlar a qualidade que foca em verificar se as
entregas estão corretas a atendem aos requisitos de qualidade. O processo 8.3 é
realizado pela equipe de testes do projeto e o processo 5.5 pode envolver
patrocinadores, clientes e usuários na validação.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Inspeção .1 Entregas aceitas


gerenciamento do .2 Técnicas de tomada .2 Solicitações de
projeto de decisão em grupo mudança
.2 Documentação dos .3 Informações sobre o
requisitos desempenho do trabalho
.3 Matriz de .4 Atualizações dos
rastreabilidade dos documentos do projeto
requisitos
.4 Entregas verificadas
.5 Dados de
desempenho do
trabalho Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado de planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
atendem às necessidades de negócio do projeto.
3. Matriz de rastreabilidade de requisitos – uma tabela que liga os requisitos a suas
Entradas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
4. Entregas verificadas – entregas completadas e verificadas com o uso do processo
8.3 Controlar a qualidade.
5. Dados de desempenho do trabalho – dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
1. Inspeção – medições, exames, testes, revisões, auditorias e inspeções locais
(walkthroughs) para assegurar resultados em conformidade com os requisitos.
Ferramentas
& técnicas 2. Técnicas de tomada de decisão em grupos – um processo que tem múltiplas
alternativas para alcançar uma decisão, tais como unanimidade, maioria, pluralidade
ou ditadura.
1. Entregas aceitas – documentação de entregas aceitadas do processo Validar o
escopo. Isso é um predecessor ao encerramento formal de um projeto ou fase.
2. Solicitações de mudança – se uma entrega não é aceita, uma solicitação de
Saídas mudança é emitida para reparar a situação.
3. Informação sobre o desempenho do trabalho – dados de desempenho associados
à realização do trabalho.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

38
Monitoramento
5.6 Controlar o escopo e controle
Propósito: Monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar
mudanças de escopo em conjunto com o processo Realizar o controle integrado de
mudanças. Pode incluir adição, remoção, expansão ou esclarecimento do escopo e
áreas impactadas (exemplo: tempo e custo)

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Análise de variação .1 Informações sobre o


gerenciamento do desempenho do
projeto trabalho
.2 Dados sobre o .2 Solicitações de
desempenho do mudanças
trabalho .3 Atualizações do plano
.3 Documentação dos de gerenciamento do
requisitos projeto
.4 Matriz de .4 Atualizações dos
rastreabilidade dos documentos do
requisitos projeto
.5 Ativos de processos .5 Atualizações dos
organizacionais ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
atendem às necessidades de negócio do projeto.
3. Matriz de rastreabilidade de requisitos – uma tabela que liga os requisitos a suas
Entradas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
4. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
5. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
Ferramentas 1. Análise de variação – usada para medir as diferenças entre o que foi definido no
& técnicas escopo e o que foi criado.

1. Informações sobre o desempenho do trabalho – coletânea de informações de


status do projeto, medidas de desempenho técnico, etc.
2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
Saídas 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

39
6 Gerenciamento do tempo
Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
Os 7 processos da área gerenciamento do tempo são:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento


controle
6.1 Planejar o 6.7 Controlar o
gerenciamento do cronograma
cronograma
6.2 Definir as atividades
6.3 Sequenciar as
atividades
6.4 Estimar os recursos
das atividades
6.5 Estimar as durações
das atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma

Mapa mental dos processos:

Informações de
desempenho Cronograma do Linha de base do
projeto cronograma
Solicitações de
mudança
6.7 Controlar o
cronograma
6.6 Desenvolver
Gerenciamento do
o cronograma
tempo
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma 6.5 Estimar as
durações das
atividades
6.2 Definir as
atividades 6.4 Estimar os
recursos das
atividades Estimativas de
duração
Lista de 6.3 Sequenciar
atividades
Atributos de as atividades
atividades

EAR
Plano do gerenc.
do cronograma Diagramas Requisitos de
de rede recursos

40
Os primeiros processos desta área podem ser realizados na ordem abaixo:

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma Planejamento

Propósito: Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o


planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma
do projeto. Este processo é semelhante ao Planejar o gerenciamento do escopo.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião especializada .1 Plano de gerenciamento


do projeto do cronograma
.2 Técnicas analíticas
.2 Termo de abertura do .3 Reuniões
projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4. Ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – documenta o plano para gerenciar o projeto.


2. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que define características
preliminares do projeto e autoriza o início do projeto.
Entradas 3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
2. Técnicas analíticas – pode envolver a escolha de opções estratégicas na estimativa
Ferramentas e elaboração do cronograma, tais como: metodologia de elaboração do cronograma,
& técnicas ferramentas e técnicas de cronograma, abordagens e formatos de estimativa e
software de gerenciamento de projetos.
3. Reuniões – reuniões para determinar e documentar requisitos de gerenciamento de
cronograma.
1. Plano de gerenciamento do cronograma – documenta estratégias para gerenciar o
cronograma do projeto. Pode orientar sobre a decomposição dos pacotes de trabalho
Saídas em atividades e marcos, criação do diagrama de rede, determinação de quais
recursos são necessários para o projeto, determinação das durações das atividades,
como lidar com mudanças no cronograma, etc.

41
6.2 Definir as atividades Planejamento

Propósito: Continuar a decomposição dos pacotes de trabalho da EAP para obter


uma lista de atividades e marcos.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Decomposição .1 Lista das atividades


do cronograma .2 Planejamento em .2 Atributos das
.2 Linha de base do ondas sucessivas atividades
escopo .4 Opinião especializada .3 Lista dos marcos
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4. Ativos de processos
organizacionais Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do cronograma – plano documentado para gerenciar o


cronograma do projeto.
2. Linha de base de escopo – declaração de escopo do projeto aprovada + EAP +
dicionário da EAP.
Entradas
3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Decomposição – consiste em decompor os pacotes de trabalho da EAP em
atividades.
Pacote de trabalho 1.1

Atividade 1.1.1

Atividade 1.1.2

Atividade 1.1.3

2. Planejamento em ondas sucessivas – uma forma de elaboração progressiva em


que somente o trabalho a ser realizado em curto prazo é planejado em detalhes.
Ferramentas
& técnicas
Conforme o projeto
avança vão sendo
detalhados os elementos
da EAP e as atividades.

3. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial


qualificado.
1. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades
programadas.
2. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de
Saídas proporcionar mais detalhes.
3. Lista de marcos – lista documentada de marcos obrigatórios (eventos importantes) e
opcionais no cronograma.

42
6.3 Sequenciar as atividades Planejamento

Propósito: Criar os diagramas de rede do projeto. Inclui estabelecer a ordem


(sequência) de execução das atividades.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Método do diagrama .1 Diagramas de rede do


do cronograma de precedência (MDP) cronograma do
projeto
.2 Lista das atividades .2 Determinação de
dependência .2 Atualizações dos
.3 Atributos das
documentos do
atividades .3 Antecipações e
projeto
.4 Lista dos marcos esperas
.5 Declaração do escopo
do projeto
.6 Fatores ambientais da
empresa
.7 Ativos de processos Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do cronograma – plano documentado para gerenciar o


cronograma do projeto.
2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades
programadas.
3. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de
proporcionar mais detalhes, tais como quem vai realizar ou onde será realizada a
atividade.
Entradas 4. Lista de marcos – lista documentada de marcos obrigatórios e opcionais no
cronograma.
5. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e
do trabalho necessário para criá-los.
6. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
7. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Método do diagrama de precedência (MDP) – técnica de diagramação de rede do
cronograma onde as atividades do cronograma são representadas por caixas (ou nós)
e a sequência é representada pelas setas.
Atividade Predecessora
Início

Ferramentas A Início A C
& técnicas B Início
C A Início D Fim
D A
E B
B E
Fim C,D,E

43
TÉRMINO  INÍCIO (TI) B
A
Uma atividade deve terminar antes que a atividade sucessora possa iniciar.
Ex: é necessário terminar o fundamento da casa para erguer as paredes.

INÍCIO  INÍCIO (II)


A
Uma atividade deve iniciar antes que atividade sucessora possa iniciar.
Ex: o desenho do software deve iniciar e uma semana depois pode-se B
iniciar a programação do código fonte.

TÉRMINO  TÉRMINO (TT)


A
Uma atividade deve terminar antes que atividade sucessora possa terminar.
Ex: os testes devem terminar antes da documentação do sistema. B

INÍCIO  TÉRMINO (IT) A


Uma atividade deve iniciar antes que a atividade sucessora possa terminar.
Ex: a instalação da nova central telefônica deve iniciar para que seja terminada a
desativação da antiga. B
2. Determinação de dependências – dependências obrigatórias, arbitradas
(facultativas) e externas (com fornecedores, por exemplo).
3. Antecipações e esperas – uma antecipação (lead) permite antecipar o início da
atividade sucessora.
Término-Início com lead

A
TI - 3d

Uma espera (lag) insere um retardo no início atividade sucessora.


Término-Início com lag

TI + 5d
A B

1. Diagramas de rede do cronograma do projeto – exibição esquemática das


Saídas atividades do projeto e seus relacionamentos lógicos.
2. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

44
6.4 Estimar os recursos das atividades Planejamento

Propósito: Estimar os recursos necessários para realizar as atividades do projeto.


Recursos podem incluir pessoas e equipamentos. Uma Estrutura Analítica de
Recursos (EAR) pode ser criada se necessária.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Opinião especializada .1 Requisitos de


gerenciamento do recursos das atividades
.2 Análise de
cronograma .2 Estrutura analítica
alternativas
.2 Lista das atividades dos recursos (EAR)
.3 Dados publicados
.3 Atributos das para auxílio às .3 Atualizações dos
atividades estimativas documentos do
.4 Calendários dos projeto
.4 Estimativa “bottom-up”
recursos .5 Software de
.5 Registro de riscos gerenciamento de
.6 Estimativas de custos projetos
das atividades
.7 Fatores ambientais da
empresa
.8 Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do cronograma – documenta estratégias para gerenciar o


cronograma do projeto.
2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades
programadas.
3. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de
proporcionar mais detalhes, tais como quem vai realizar ou onde será realizada a
atividade.
4. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos
durante a duração das atividades planejadas.
Entradas
5. Registro de riscos – lista abrangente de incertezas do projeto (pode ser de forma
completa ou preliminar).
6. Estimativas de custos de atividades – estimativas preliminares ou definitivas dos
custos dos recursos.
7. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
8. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
2. Análise de alternativas – para identificar alternativas para várias capacidades,
habilidades e disponibilidades dos recursos.
3. Dados publicados para auxílio às estimativas – informações publicadas disponíveis
Ferramentas sobre taxas e custos de vários fornecedores, materiais, equipamentos e outros
& técnicas recursos.
4. Estimativa bottom-up – cada componente é quebrado em partes menores para
facilitar as estimativas.
5. Software de gerenciamento de projetos – qualquer software que ajude a planejar,
organizar e gerenciar estimativas de recursos.
1. Requisitos de recursos de atividades – tipos e quantidades de recursos necessários
para cada atividade programada.
2. Estrutura analítica dos recursos (EAR) – estrutura hierárquica dos recursos
Saídas identificados (por categoria e tipo).
3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

45
6.5 Estimar as durações das atividades Planejamento

Propósito: Estimar as durações das atividades. Tipicamente envolve vários métodos


de estimativas como as estimativas análoga (top-down), paramétrica e de três pontos.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião especializada .1 Estimativas das


do cronograma durações das atividades
.2 Estimativa análoga
.2 Lista das atividades .2 Atualizações dos
.3 Estimativa paramétrica
documentos do projeto
.3 Atributos das .4 Estimativas de três
atividades pontos
.4 Requisitos de .5 Técnicas de tomada de
recursos das atividades decisão em grupo
.5 Calendários dos .6 Análise de reservas
recursos
.6 Declaração do escopo
do projeto
.7 Registro dos riscos
.8 Estrutura Analítica de
Recursos
.9 Fatores ambientais da
empresa
.10 Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do cronograma – documenta estratégias para gerenciar o


cronograma do projeto.
2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades
programadas.
3. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de
proporcionar mais detalhes.
4. Requisitos de recursos de atividades – tipos e quantidades de recursos necessários
para cada atividade programada.
5. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos
durante a duração das atividades planejadas.
Entradas 6. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e
do trabalho necessário para criá-las.
7. Registro de riscos – lista abrangente de incertezas do projeto (pode ser de forma
completa ou preliminar).
8. Estrutura analítica dos recursos – estrutura hierárquica dos recursos identificados
(por categoria e tipo).
9. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
10. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
2. Estimativa análoga – uso de dados de um projeto anterior para basear novas
estimativas no projeto atual. Exemplo: construímos 2 anos atrás uma casa com 150
Ferramentas m2 e levamos 100 dias. Agora estamos pensando em construir uma casa similar que é
& técnicas 20% maior. Estimamos que a construção desta segunda casa levará 120 dias usando
as mesmas premissas
3. Estimativa paramétrica – uso de parâmetros do projeto para calcular durações
previstas (por exemplo: horas por m2).

46
4. Estimativa de três pontos – consideração de estimativas otimista, mais provável e
pessimista, resultando em uma estimativa esperada.

Distribuição beta Distribuição triangular


Mais provável
Mais provável
Possibilidade
relativa de Média Média
ocorrência ponderada simples

50% das Possibilidades 50% das


ocorrências
ocorrências de duração

Otimista Pessimista Otimista Pessimista

tE = (tO + 4tM + tP) tE = (tO + tM + tP)


6 3
tE = (4 + 4x5 + 7) / 6 tE = (4 + 5 + 7) / 3
tE = 5,16 dias tE = 5,33 dias

Quando há muitas incertezas envolvidas em uma atividade recomenda-se considerar


uma faixa aproximada para a duração.
Fórmula do desvio padrão
P-O
de uma atividade:
6
Cada sigma é um desvio padrão:

68,26% +/- 1 sigma (σ) = 68,26%


+/- 2 sigma (σ) = 95,44%
95,44% +/- 3 sigma (σ) = 99,73%
+/- 6 sigma (σ) = 99,99%
99,73%

-3σ -2σ -1σ o 1σ 2σ 3σ Derivados de teoria


estatística

5. Técnicas de tomada de decisão em grupo – abordagens de equipe para melhorar


comprometimento e exatidão de estimativas.
6. Análise de reservas – determinação da quantia apropriada para a reserva de
contingência para compensar riscos da atividade.
1. Estimativas de duração de atividades – avaliação quantitativa do tempo que
Saídas provavelmente será necessário para completar cada atividade programada.
2. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

47
6.6 Desenvolver o cronograma Planejamento

Propósito: Integrar as atividades, marcos, sequenciamento, recursos, durações em


um cronograma completo e estabelecer a linha de base do cronograma. Pode incluir
ajustes para atender as restrições do projeto como o nivelamento de recursos,
crashing e fast tracking.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Análise de rede do .1 Linha de base do


do cronograma cronograma cronograma
.2 Lista das atividades .2 Método do caminho .2 Cronograma do projeto
.3 Atributos das atividades crítico .3 Dados do cronograma
.4 Diagramas de rede do .3 Método da corrente .4 Calendários do projeto
cronograma do projeto crítica .5 Atualizações do plano
.5 Requisitos de recursos .4 Técnicas de otimização de gerenciamento do
das atividades de recursos projeto
.6 Calendários dos recursos .5 Técnicas de modelagem .6 Atualizações dos
.7 Estimativas de duração .6 Antecipações e esperas documentos do projeto
das atividades .7 Compressão de
.8 Declaração do escopo cronograma
do projeto .8 Ferramenta de
.9 Registro dos riscos elaboração de
.10 Designações do pessoal cronograma
.11 Est. Analítica Recursos
.12 Fatores ambientais da
empresa
.13 Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do cronograma – documenta estratégias para gerenciar o


cronograma do projeto.
2. Lista de atividades – lista e descrição abrangentes de todas as atividades
programadas.
3. Atributos de atividades – extensão da lista de atividades, com a intenção de
proporcionar mais detalhes.
4. Diagramas de rede do cronograma do projeto – exibição esquemática das
atividades do projeto e seus relacionamentos lógicos.
5. Requisitos de recursos de atividades – tipos e quantidades de recursos necessários
para cada atividade programada.
6. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos
durante a duração das atividades planejadas.
7. Estimativas de duração de atividades – avaliação quantitativa do tempo que
Entradas provavelmente será necessário para completar cada atividade programada.
8. Declaração de escopo do projeto – descrição detalhada das entregas do projeto e
do trabalho necessário para criá-las.
9. Registro de riscos – lista abrangente de incertezas do projeto (pode ser de forma
completa ou preliminar).
10. Designações do pessoal do projeto – atribuição de atividades para cada membro
da equipe.
11. Estrutura analítica dos recursos – uma visão gráfica dos recursos organizados por
categoria ou tipo.
12. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
13. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.

48
1. Análise de rede do cronograma – técnica que gera o cronograma do projeto
empregando vários modelos de cronograma.
2. Método do caminho crítico – inclui determinar o caminho mais longo no diagrama de
rede, o início mais cedo e mais tarde que uma atividade pode começar e o término
mais cedo e mais tarde que uma atividade pode ser completada. Não leva em
consideração a disponibilidade dos recursos. Esteja preparado que no exame PMP
pode cair pelo menos 2 questões relacionadas a esta técnica.
0 A 7 7 D 13
1 1
7 dias 6 dias
1 8 8 14
14 H 21
0
7 dias
8 E 14 14 21
0
6 dias
0 B 8
8 14
0 21 J 24
Início 8 dias 0
0 8 3 dias Fim
8 F 16
5 21 24
8 dias
13 21

0 C 6 6 G 10
11 11
6 dias 4 dias
11 17 17 21

O caminho crítico:
 É o que tem a maior duração ou menor tempo no qual o projeto pode ser
completado.
 É o caminho de menor folga (normalmente folga = zero entre atividades).
 Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico compromete a data de entrega
do projeto.
3. Método da corrente crítica – parte da premissa que as estimativas das atividades
foram feitas utilizando contingências e, portanto, muitas atividades podem terminar
antes do tempo previsto. Geralmente a equipe não aproveita a vantagem obtida no
adiantamento de algumas atividades. .
Buffer de
A D alimentação
Ferramentas
& técnicas
B E H
Início
K Buffer do Fim
projeto
C F G

I J

4. Técnicas de otimização de recursos – ajusta as datas de inicio e término das


atividades levando em consideração a limitação de recursos.
5. Técnicas de modelagem – exploração de vários cenários com o uso de ferramentas
de simulação (Monte Carlo).
6. Antecipações e esperas – antecipação (lead) consiste em antecipar o início da
atividade sucessora. Espera (lag) insere um retardo no início da atividade sucessora.
7. Compressão de cronograma – diminuição do cronograma do projeto sem mudar o
escopo (podem ser feitos paralelismo e compressão).

49
Sem paralelismo Com paralelismo
Paralelismo (fast tracking):
• Consiste em realizar Atividade A Atividade A
atividades em paralelo em
Atividade B Atividade B
vez de sequencialmente.

30 dias 15 dias
Compressão (crashing):
• Consiste em adicionar
Sem crashing Com crashing
recursos para realizar as
atividades. Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B
15 dias 15 dias 7,5 dias 7,5 dias
• Pode incluir contratação, 2 recursos 2 recursos 4 recursos 4 recursos

aluguel de recursos
adicionais, pagamento de
horas extras ou pagamento Tempo: 30 dias Tempo: 15 dias
de extras para acelerar as
entregas.

Características
Técnica
Principal Custo Riscos Outras
Crashing Adiciona mais Geralmente Menor Há mais
recursos nas aumenta os exposição ao pessoas
atividades do custos risco alocadas no
caminho crítico (comparada projeto que o
com o fast planejado
tracking) originalmente
Fast tracking Realiza Flexível, mas Exposição Pode requerer
atividades em aumenta o adicional ao atividades de
paralelo onde custo a partir risco por comunicação
geralmente do potencial causa de adicionais
seriam retrabalho possível para
realizadas em retrabalho ou coordenar as
sequência por causa das atividades
dependências
mandatórias

8. Ferramenta de cronograma – ferramenta usada para facilitar a criação da


documentação do cronograma do projeto.
1. Linha de base do cronograma – versão aprovada de um modelo de cronograma.
2. Cronograma do projeto – apresentação de um modelo de cronograma, incluindo a
conexão de atividades com datas, durações, marcos e recursos planejados.
3. Dados do cronograma – incluem marcos, premissas e restrições do cronograma,
Saídas histogramas de recursos e outras informações do cronograma.
4. Calendários do projeto – identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as
atividades agendadas.
5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
6. Atualizações dos documentos do projeto

50
Monitoramento
6.7 Controlar o cronograma e controle
Propósito: Atualizar o cronograma conforme necessário. Inclui atualizar as atividades
que já ocorreram, assim como fazer qualquer modificação em atividades, sequência,
recursos, duração ou uma combinação destes itens. Atividades podem ser
adicionadas ou removidas conforme for necessário.
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Análise de desempenho .1 Informações sobre o


gerenciamento do desempenho do
.2 Software de trabalho
projeto gerenciamento de
.2 Cronograma do projeto projetos .2 Previsões de cronograma
.3 Dados do .3 Técnicas de otimização .3 Solicitações de
desempenho do de recursos mudança
trabalho .4 Técnicas de .4 Atualizações do plano
.4 Calendários do projeto desenvolvimento de de gerenciamento do
modelos projeto
.5 Dados do cronograma
.5 Antecipações e esperas .5 Atualizações dos
.6 Ativos de processos documentos do projeto
organizacionais .6 Compressão de
cronograma .6 Atualizações dos ativos
.7 Ferramenta de de processos
cronograma organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Cronograma do projeto – apresenta as datas planejadas de início e fim de cada
atividade do projeto.
3. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
Entradas 4. Calendários do projeto – documento que descreve dias e períodos de trabalho para
recursos e atividades do projeto.
5. Dados do cronograma – coletânea de informações que descrevem e controlam o
cronograma.
6. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Análise de desempenho – revisões para medir, comparar e analisar desempenho do
cronograma.
2. Software de gerenciamento de projeto – qualquer software que ajude a planejar,
organizar e gerenciar estimativas de recursos.
3. Técnicas de otimização de recursos – para ajustar o cronograma conforme a
disponibilidade de recursos.
Ferramentas 4. Técnicas de desenvolvimento de modelos – explora vários cenários E-se com o uso
& técnicas de ferramentas de simulação (Monte Carlo) para obter previsões.
5. Ajuste e esperas – ajustes das datas de inicio das atividades conforme necessário.
6. Compressão de cronograma – pode ser necessário aplicar paralelismo ou compressão
se atividades atrasarem.
7. Ferramenta de cronograma – ferramenta usada para facilitar a criação de
documentação do cronograma do projeto.
1. Informação sobre o desempenho do trabalho – coletânea de informações de status
do projeto, medidas de desempenho técnico, etc.
2. Previsões de cronograma – estimativas ou previsões de condições e eventos futuros
com base em informações disponíveis.
3. Solicitações de mudança – requisições para mudanças no escopo, cronograma,
Saídas custos, processos ou outras documentações do projeto.
4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
5. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
6. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

51
Fórmulas da área de tempo
Média ponderada (PERT) P+O+(4xM) É usada na distribuição beta
6

Média simples P+O+ M É usada na distribuição triangular


3
Desvio padrão P-O É a medida de variação dentro de uma
6 distribuição

Estimativa pessimista Dado fornecido no enunciado da


questão
Estimativa otimista Dado fornecido no enunciado da
questão
Estimativa mais provável Dado fornecido no enunciado da
(ou realista) questão
+/- 1 sigma = 68,26%
Níveis de confiança Após calcular a média ponderada,
+/- 2 sigma = 95,44% somam-se ou subtraem-se desvios para
+/- 3 sigma = 99,73% obter uma faixa de estimativa conforme
+/- 6 sigma = 99,99%% o nível de confiança (ou de
probabilidade)

Folga livre FL = IMC - TMC Quanto tempo uma atividade pode


atrasar sem atrasar a data de “início
mais cedo” de sua(s) sucessora(s)

Folga total FT = IMT - IMC ou Quanto tempo uma atividade pode


FT = TMT - TMC atrasar o seu inicio sem atrasar a data
de término do projeto
(sempre de uma mesma atividade)

52
7 Gerenciamento dos custos
Inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Os 4 processos da área gerenciamento dos custos são:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento


controle
7.1 Planejar o 7.4 Controlar os
gerenciamento custos
dos custos
7.2 Estimar os
custos

7.3 Determinar o
orçamento

Mapa mental dos processos:

Gerenciamento dos
custos Previsões de
Termo de Informações de
custos (ENT /EPT)
abertura Plano GP desempenho
(VC, VPR, IDC,
IDP, IDPT) Solicitações de
mudança

7.1 Planejar o
gerenciamento dos
custos
Requisitos de
Linha de base de recursos
7.4 Controlar
escopo, Cronograma, financeiros os custos
Plano RH, Registro
de Riscos Linha de base
Plano de dos custos
gerenciamento 7.3 Determinar
dos custos 7.2 Estimar os o orçamento
Bases das
custos estimativas

Estimativas de
custos

53
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos Planejamento

Propósito: Produzir um plano de gerenciamento dos custos que será usado para
estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos do projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião especializada .1 Plano de gerenciamento


do projeto dos custos
.2 Técnicas analíticas
.2 Termo de abertura do .3 Reuniões
do projeto
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém informações usadas para desenvolver


o plano de gerenciamento dos custos, tais como as linhas de base do escopo e do
cronograma.
2. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que autoriza o projeto e
Entradas atribui/autoriza o gerente do projeto.
3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
Ferramentas 2. Técnicas analíticas – compara os níveis atuais de engajamento em relação aos
& técnicas níveis desejados de engajamento.
3. Reuniões – reuniões para determinar e documentar políticas de gerenciamento de
custos.
1. Plano de gerenciamento de custos – documenta estratégias para gerenciar o
orçamento do projeto. Pode incluir:
 Nível de exatidão
Saídas  Unidades de medição (moeda)
 Vínculos com procedimentos administrativos
 Controle de limites
 Tipos de relatórios de desempenho de custos

54
7.2 Estimar os custos Planejamento

Propósito: Desenvolver as estimativas de custos para as atividades do projeto. Deve


ser utilizada a abordagem definida no plano de gerenciamento dos custos. As técnicas
são similares às utilidades para estimar os recursos das atividades (área de tempo).
Em qualquer ambiente, quanto menos se conhece sobre um traba lho maior será a
tolerância em relação à faixa da estimativa. A exatidão da estimativa de um projeto
aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.

Ordem de grandeza (Rough


Order of Magnitude - ROM)
-25% a +75% Top-down – usada no início do
projeto quando não há dados
detalhados. Para decisões em
seleção de projeto – termo de
abertura.

Estimativa definitiva (Definitive estimate)


-5% a +10%
Bottom-up – baseada em dados bem
detalhados (pacotes de trabalho/atividades).

Se um projeto tem uma estimativa inicial de $ 100.000, então devemos assumir que a
tolerância da ordem de grandeza é de $ 75.000 a $175.000. Já a tolerância da estimativa
definida (ou de controle) é de $ 95.000 a $ 110.000.
Tipos de custos:
 Custos variáveis: custos que mudam conforme a quantidade produzida.
 Custos fixos: custos que não mudam conforme a quantidade produzida ou
volume de trabalho.
 Custos diretos: custos que são claramente identificáveis para um pacote de
trabalho.
 Custos indiretos (overhead): custos associados ao projeto, mas que não
estão diretamente relacionados ao trabalho do projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião especializada .1 Estimativas de custos


do projeto .2 Estimativa análoga das atividades
.2 Plano de gerenciamento .3 Estimativa paramétrica .2 Bases das estimativas
dos recursos humanos .4 Estimativa bottom-up .3 Atualizações dos
.3 Linha de base do documentos do
.5 Estimativas de três
escopo projeto
pontos
.4 Cronograma do projeto
.6 Análise de reservas
.5 Registro dos riscos
.7 Custo da qualidade
.6 Fatores ambientais da .8 Software de
empresa gerenciamento de
.7 Ativos de processos projetos
organizacionais .9 Análise de proposta de
fornecedor
.10 Técnicas de tomada Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
de decisão em grupo

55
1. Plano de gerenciamento de custos – documenta as técnicas que serão utilizadas para as
estimativas, assim como o nível de exatidão requerido para as estimativas.
2. Plano de gerenciamento de recursos humanos – é usado para assegurar que os recursos
humanos, incluindo custos de seleção, treinamento, encargos e recompensas, são levados
em consideração ao estimar-se os custos das atividades.
3. Linha de base de escopo – declaração de escopo do projeto aprovada + EAP + dicionário da
Entradas EAP. É usada para assegurar que o escopo do projeto é considerado durante as estimativas.
4. Cronograma do projeto – contém tipos, quantidades de recursos e tempo necessários para
completar as atividades.
5. Registro de riscos – deve ser revisto para considerar os custos das respostas aos riscos.
6. Fatores ambientais da empresa
7. Ativos de processos organizacionais
1. Opinião especializada
2. Estimativa análoga – uso de dados de um projeto anterior para basear novas estimativas.
3. Estimativa paramétrica – uso de parâmetros do projeto para calcular durações previstas (por
exemplo: horas por m2).
4. Estimativa bottom-up – produz uma estimativa para cada atividade do cronograma ou para
cada pacote de trabalho (se as atividades não foram definidas) e depois agrega os valores em
componentes no nível superior.
Up
4 –Projeto 200

3 – Contas de controle 100 100

EAP
50 50 50 50
2 – Pacotes de trabalho

25 25 25 25 25 25 25 25
Ferramentas 1 – Atividades
Bottom
& técnicas
5. Estimativa de três pontos – consideração de estimativas otimista, mais provável e
pessimista, resultando em uma estimativa esperada.
6. Análise de reservas – envolve identificar quais atividades no projeto têm riscos significativos
e determinar quanto de dinheiro será reservado para lidar com estes riscos caso ocorram.
Existem dois tipos de reservas:
 Reservas de contingência para riscos conhecidos (identificados)
 Reservas gerenciais para riscos não conhecidos (que não foram possíveis identificar)
7. Custo da qualidade – total de custos para alcançar a qualidade do projeto.
8. Software de gerenciamento de projetos – aplicativos, planilhas, simuladores e ferramentas
estatísticas de estimativas de custos.
9. Análise de proposta de fornecedor – análise de propostas de fornecedores (em situações
de concorrência) para determinar custos do projeto.
10. Técnicas de tomada de decisão em grupo – abordagens de equipe para melhorar
comprometimento e exatidão de estimativas.
1. Estimativas de custos de atividades – avaliação quantitativa do custo provável requerido
para completar uma atividade.
Saídas 2. Bases de estimativas – documentação que suporta as estimativas de custos mostrando
como elas foram feitas.
3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

56
7.3 Determinar o orçamento Planejamento

Propósito: Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de


trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. A partir deste
processo saberemos o total de dinheiro necessário para o projeto, a distribuição por
área e quando este dinheiro será necessário (distribuição dos gastos ao longo do
tempo)

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Agregação de custos .1 Linha de base dos


dos custos custos
.2 Análise de reservas
.2 Linha de base do .2 Requisitos de
.3 Opinião especializada
escopo recursos financeiros
.4 Relações históricas do projeto
.3 Estimativas de custos
das atividades .5 Reconciliação dos .3 Atualizações dos
.4 Bases das estimativas limites de recursos documentos do
financeiros projeto
.5 Cronograma do projeto
.6 Calendários dos
recursos
.7 Registro dos riscos
.8 Acordos
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
.9 Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento dos custos – documenta estratégias para gerenciar o custo


do projeto.
2. Linha de base de escopo – declaração de escopo do projeto aprovada + EAP +
dicionário da EAP.
3. Estimativas de custos das atividades – avaliação quantitativa do custo provável
requerido para completar uma atividade.
4. Bases de estimativas – documentação que suporta as estimativas de custos
mostrando como elas foram feitas.
Entradas 5. Cronograma do projeto – será usado para alocar as estimativas de custos na linha
de tempo
6. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos
durante a duração das atividades planejadas.
7. Registro de riscos – lista de riscos identificados nos níveis de detalhes disponíveis.
8. Acordos – informações de contratos para produtos e serviços a serem adquiridos de
fontes externas (fornecedores).
9. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Agregação de custos – as estimativas de custos são agregadas por pacotes de
trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de trabalho são
então agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP (como contas de
controle) e finalmente para o projeto todo.
4 – Projeto 200
Ferramentas
& técnicas 3 – Contas de controle 100 100
EAP
50 50 50 50
2 – Pacotes de trabalho

25 25 25 25 25 25 25 25
1 – Atividades

57
2. Análise de reservas – determinação da quantia apropriada para as reservas de
contingência e gerencial para compensar riscos do projeto.
 Para riscos conhecidos: aplicar a reserva de contingência. Esta faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos está pré-autorizado a usar sempre que
riscos ocorrem.
 Para riscos desconhecidos: aplicar a reserva gerencial. Esta não faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos tem que pedir autorização a gerência ou
ao patrocinador para seu uso.

8 – Orçamento final 230


Para lidar com riscos
7 – Reserva gerencial (5%) 10
desconhecidos

6 – Linha de base de custos 220

5 – Reserva de contingência (10%) 20 Para lidar com riscos


conhecidos
4 – Projeto 200

3 – Contas de controle 100 100

50 50 50 50
2 – Pacotes de trabalho

1 – Atividades 25 25 25 25 25 25 25 25

 Importante considerar que a linha de base de custos inclui as reservas de


contingência e as reservas gerenciais são incluídas somente no orçamento.
3. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
4. Relações históricas – as características (parâmetros) do projeto atual e dos projetos
anteriores podem ser usadas para desenvolver modelos para prever o custo total do
projeto. Exemplo: custo por m² (projetos de construção).
5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros – combina a necessidade de
recursos financeiros para o projeto (gastos planejados) com a capacidade da
organização em fornecer estes recursos.
Vão faltar recursos financeiros
Exemplo de fluxo de caixa com as despesas projetadas para o período
EAP Descrição Custos orçados Jan Fev Mar Abr
0 Plano do projeto 36000 7000 6000 18000 5000
1 Pesquisa 5000 5000
2 Desenvolv. de conceito 2000 2000
3 Modelos em laboratório 12000 4000 8000
4 Desenho 15000 10000 5000

1. Linha de base de custos – é um orçamento no término (ONT) autorizado,


sincronizado com o tempo.
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto – os recursos (ou fundos) totais
necessários são aqueles incluídos na linha de base de custos, mais as reservas
gerenciais, se existirem.
Saídas
Fundos Linha de base Reservas
necessários = de custos
+ gerenciais
3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

58
Monitoramento
7.4 Controlar os custos e controle
Propósito: Monitorar o andamento do projeto para atualização do seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.

Este processo envolve:


 Comparar o desempenho do trabalho com os recursos financeiros gastos.
 Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos.
 Gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem.
 Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos relatos de custos
ou façam uso de recursos.
 Entender variações nos custos e gerenciá-las para mantê-las dentro dos limites
aceitáveis.
 Informar às partes interessadas sobre mudanças aprovadas e custos
associados.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Gerenciamento do valor .1 Informações sobre o


gerenciamento do agregado desempenho do
projeto .2 Previsão trabalho
.2 Requisitos de recursos .3 Índice de desempenho .2 Previsões de custos
financeiros do projeto para término (IDPT) .3 Solicitações de
mudança
.3 Dados de desempenho .4 Análise de desempenho .4 Atualizações no plano
do trabalho .5 Software de de gerenciamento do
.4 Ativos de processos gerenciamento de projeto
organizacionais projetos .5 Atualizações nos
.6 Análise de reservas documentos do projeto
.6 Atualizações nos
ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado dos planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto – os recursos necessários e quando
eles serão necessários.
Entradas
3. Dados de desempenho de trabalho – dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Gerenciamento de valor agregado – técnica de valor agregado geralmente usada
para medir desempenho de custos.
2. Previsão de custos – previsão de desempenho futuro do projeto com base em
desempenho real atual.
3. Índice de desempenho para término (DPT) – projeção calculada de desempenho de
Ferramentas custos para atingir metas de gerenciamento.
& técnicas 4. Análise de desempenho – comparações de desempenho de custos em relação ao
tempo, atrasos ou adiantamentos de cronograma e previsões de despesas futuras.
5. Software de gerenciamento de projetos – qualquer software que ajude a obter
dados de desempenho e a fazer as medições do GVA e previsões
6. Análise de reservas – as reservas gerenciais e de contingência são revisadas para
verificar se são ainda necessárias ou se novas são requeridas.

59
1. Informação sobre o desempenho do trabalho – são medidas quantitativas do
desempenho de custos (VC, VPR, IDP, IDC e IDPT).
2. Previsões dos custos – ENTs calculadas e/ou ENT bottom-up, EPT, VNT.
3. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
Saídas
4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
5. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
6. Atualizações em ativos de processos organizacionais – inclui a documentação de
lições aprendidas relacionadas as causas das variações e ações tomadas.

Fórmulas mais importantes do gerenciamento do valor


agregado (GVA)

Abaixo existe um macete para que você possa na folha de rascunho do exame
reproduzir as fórmulas do GVA. Primeiro, desenhe uma pirâmide com os três
componentes chave. Depois, no lado esquerdo escreva as fórmulas relacionadas ao
desempenho de custos e, por fim, no lado direito as fórmulas relacionadas a prazos.
 Note que os índices (IDC e IDP) sempre são a divisão do VA por CR ou VP
 As variações (VC e VPR) sempre são o VA menos CR ou VP

VA
IDC = VA ÷ CR IDP = VA ÷ VP
VC = VA - CR VPR = VA - VP

CR VP

ENT = ONT  Previsão para o novo orçamento. Existem várias fórmulas de


IDC previsão, mas esta é a mais importante.
EPT = ENT – CR  Quanto vamos gastar ainda daqui para frente. Basta pensar que
tendo o ENT terá que subtrair aquilo que já foi gasto (CR).

Índice de dese mpenho para término (IDPT)


IDPT = ONT – VA
Similar a fórmula do IDC, só
ONT – CR
acrescenta o ONT.

60
Fórmulas do gerenciamento do valor agregado
Variação de Custos (VC) VC = VA - CR VC > 0: abaixo do orçamento
VC < 0: acima do orçamento
Variação de Prazos (VPR) VPR =VA - VP VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado

Índice de Dese mpenho de IDC = VA Está sendo obtido um retorno de R$ X para


Custos (IDC) cada R$ 1,00 gasto. Usado para verificar se
CR
os fundos estão sendo usados
eficientemente. IDC > 1: abaixo do
orçamento; IDC < 1: acima do orçamento.
Índice de Dese mpenho de IDP = VA O projeto está progredindo a X % da taxa
Prazos (IDP) VP planejada originalmente. IDP > 1: adiantado;
IDP < 1: atrasado.
Estimativa no Término CR + EPT bottom-up Custo real mais uma nova estimativa manual
(ENT) para o trabalho restante. Utilizada quando a
estimativa original está falha.
Quanto esperamos para o
custo total do projeto?
Nota: há várias formas de ENT = ONT Esta fórmula é usada quando as variações
futuras são projetadas no mesmo nível das
calcular a ENT, dependendo IDC cumulativo
variações atuais.
das premissas.
CR + (ONT - VA) É usada quando se considera que as
variações até o momento são atípicas e não
ocorrerão no futuro.

CR + (ONT - VA) O trabalho EPT será executado numa taxa de


eficiência que considera os índices de
(IDC x IDP )
desempenho de prazos e de custos.
Estimativa para Terminar EPT = ENT - CR Quanto vai custar para terminar o trabalho
(EPT) restante do projeto?

Índice de dese mpenho para IDPT = (ONT - VA) Índice de desempenho a ser atingido para
término (IDPT) (ONT - CR) que o projeto possa terminar dentro do
orçamento estimado (ONT).
IDPT = (ONT - VA) Se o orçamento no término for corrigido pelo
(ENT - CR) cálculo da estimativa no término (ENT), este é
o índice que dever ser mantido até o final do
projeto.
Variação no Término (VNT) VNT = ONT - ENT Quanto acima ou abaixo do orçamento
estaremos ao final do projeto? VNT > 0:
abaixo do orçamento; VNT < 0: acima do
orçamento.

61
8 Gerenciamento da qualidade
Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto
satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

Os 3 processos da área gerenciamento da qualidade do projeto são:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento


controle
8.1 Planejar o 8.2 Realizar a 8.3 Controlar a
gerenciamento garantia da qualidade
qualidade qualidade

Entenda a relação entre os processos do gerenciamento da qualidade e o que


acontece em cada processo. No exame PMP pode cair questões perguntando em qual
processo você está com base nas atividades que estão sendo realizadas no
enunciado da questão.

Garante que o
pessoal está Apoiado
seguindo os padrões pelo depto.
Realizar garantia Auditorias/ de qualidade por de garantia
da qualidade Análise de processos meio de auditoria /auditoria de
qualidade
em processos.
Controlar
a qualidade
Monitora e mede as
Inspeções entregas para Apoiado
pelo depto.
verificar se estas de controle/
Planejar o
estão em equipe de
gerenciamento testes
conformidade com as
qualidade especificações.
Planejamento
Define padrões,
requisitos e métricas Realizado
de qualidade para as pela equipe
do projeto
entregas do projeto e
planeja como isto
será alcançado.

Qualidade: é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos


requisitos.
Grau: é uma categoria atribuída aos produtos ou serviços que têm a mesma utilidade
funcional, mas diferentes características técnicas.

Baixa qualidade é proble mática, baixo grau não necessariamente.

62
Responsabilidades pela qualidade do projeto

 Tem a responsabilidade final pela qualidade do


Gerente do projeto produto do projeto.

Membros da equipe  Tem a responsabilidade primária pela qualidade


do projeto no nível de atividades ou pacotes de trabalho.

 Tem a responsabilidade geral em relação à


Gerência sênior política e aos padrões de qualidade usados em
toda a organização.

Gurus da qualidade
O exame PMP pode conter questões sobre as teorias relacionadas aos principais
gurus da qualidade:
Juran Deming Crosby
Trilogia da Técnicas de Os 4 absolutos
qualidade, amostragem, da qualidade,
princípio 14 pontos, “zero defeitos”.
80/20, apto disseminou o
para uso. PDCA.

Shewhart Ishikawa Feigenbaum


Controle 7 ferramentas
Qualidade
estatístico do da qualidade,
total, custos da
processo. ciclos de
falta de
controle da
qualidade.
qualidade.

Taguchi
Projeto de Shingo
experimentos Poka-yoke ou
(Design of à prova de
Experiments - erros.
DOE), projetos
robustos.

O exame PMP pode eventualmente conter questões sobre a bordagens de


gerenciamento da qualidade e melhoria de processos:
1. Padrões ISO
2. CMM, CMMI
3. Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
4. Seis Sigma
5. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
6. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
7. Abordagem Kaizen
8. Just-in-Time (JIT)

63
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade Planejamento

Propósito: Estabelecer os padrões de qualidade a abordagem para alcançá-los no


projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Análise de custo- .1 Plano de


gerenciamento do benefício gerenciamento da
projeto .2 Custo da qualidade qualidade
.3 Sete ferramentas da .2 Plano de melhorias no
.2 Registro das partes
interessadas básicas da qualidade processo
.4 Benchmarking .3 Métricas da qualidade
.3 Registro dos riscos
.4 Listas de verificação
.4 Documentação dos .5 Projeto de
da qualidade
requisitos experimentos
.5 Atualizações dos
.5 Fatores ambientais da .6 Amostragem estatística documentos do
empresa .7 Ferramentas adicionais projeto
.6 Ativos de processos de planejamento da
organizacionais qualidade
.8 Reuniões
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém as 3 linhas de base que são


importantes para o processo Planejar a qualidade.
2. Registro de partes interessadas – lista as partes que poderiam ter interesse ou
impacto na qualidade.
3. Registro de riscos – lista as áreas de risco relacionadas com a qualidade e que
podem afetar este processo.
Entradas
4. Documentação de requisitos – pode conter requisitos de qualidade relacionados ao
produto e ao projeto.
5. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
6. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Análise de custo-benefício – pesa os benefícios e custos associados com os
esforços para implementar/manter a qualidade nos processos de desenvolvimento do
produto/serviço.
2. Custo da qualidade – considera os custos de conformidade e de não conformidade.

Custos de conformidade Custos da falta de conformidade

Custos de prevenção Custos de falhas internas


Treinamento Retrabalho
Documentar processos Descarte
Ferramentas Equipamentos/ferramentas
& técnicas Tempo para executar o trabalho de modo
correto
Custos de avaliação Custos de falhas externas
Testes Inspeções no site do cliente
Perda de teste destrutivo Produtos retornados
Inspeções Assistência técnica (custos com garantia)

64
3. Sete ferramentas básicas de qualidade

Diagramas de causa e efeito Fluxogramas

Folhas de verificação – para facilitar a coleta Diagrama de Pareto (lembrar da


e análise de dados no controle da qualidade. regra 80/20).
100%

% DE DEFEITOS
80%
60%
40%
20%
0%
A B C D E D
Tipo de defeito

Histogramas – para exibir dados. Gráficos de controle – para


monitorar e avaliar o desempenho
de processos.
90
80 Limite superior
70 (UCL)

Aspecto da qualidade
60
50 Média

40
30
Limite inferior
20
(LCL)
10
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de inspeções

Diagrama de dispersão – para estudar a


possível relação entre duas variáveis.
4. Benchmarking – compara o desempenho a um padrão selecionado, principalmente
para gerar ideias de melhorias.
5. Projeto de experimentos – técnica estatística que identifica variáveis/elementos que
impactam a qualidade do projeto e descobre uma melhor configuração para estas
variáveis/elementos.
6. Amostragem estatística – envolve a escolha de parte de uma população de
interesse para inspeção (por exemplo, selecionar aleatoriamente 10 unidades
produzidas de um lote de 100).
7. Ferramentas adicionais de planejamento de qualidade – diagramas de afinidade,
análise de campo de força, diagramas de matrizes e outras.
8. Reuniões – reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade.
1. Plano de gerenciamento da qualidade – descreve como a equipe vai implementar a
política de qualidade da organização.
2. Plano de melhoria de processos – descreve os passos para analisar processos para
eliminar atividades que causam desperdício.
Saídas 3. Métricas de qualidade – definições operacionais e elementos do projeto, e como eles
serão medidos pelo controle de qualidade.
4. Listas de verificação de qualidade – formulários estruturados usados para verificar
se um conjunto de passos requeridos foi realizado.
5. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

65
8.2 Realizar a garantia da qualidade Execução

Propósito: Realizar auditorias de qualidade para assegurar que os processos estão


funcionando conforme planejados. Este processo inclui avaliar a efic iência e eficácia
dos processos do projeto para identificar oportunidades de melhoria.

Parte deste processo pode ser realizada por um grupo fora do projeto, tal como o
departamento de garantia da qualidade e o PMO.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Ferramentas de .1 Solicitações de


gerenciamento da gerenciamento e mudança
qualidade controle da qualidade .2 Atualizações do plano
.2 Plano de melhorias no .2 Auditorias de qualidade de gerenciamento do
processo .3 Análise de processos projeto
.3 Métricas da qualidade .3 Atualizações dos
.4 Medições de controle documentos do
da qualidade projeto
.5 Documentos do projeto .4 Atualizações dos
ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento da qualidade – o plano que descreve como a qualidade


será gerenciada no projeto.
2. Plano de melhoria de processos – o plano documentado para encorajar constantes
melhorias nos processos.
3. Métricas de qualidade – definições operacionais, elementos do projeto e como eles
Entradas devem ser medidos pelo controle de qualidade.
4. Medidas de controle de qualidade – resultado de todas as atividades de controle de
qualidade. São usadas para analisar a qualidade dos processos.
5. Documentos do projeto – qualquer documento do projeto que define condições do
projeto.
1. Gerenciamento da qualidade e ferramentas de controle – as mesmas ferramentas
e técnicas usadas nos processos Planejar o gerenciamento da qualidade e Controlar a
qualidade.
Ferramentas 2. Auditorias de qualidade – revisões estruturadas e independentes para determinar
& técnicas quais atividades estão sendo realizadas na execução e quais atendem aos padrões de
qualidade
3. Análise de processo s – segue as etapas descritas no plano de melhorias no
processo para identificar as melhorias necessárias
1. Solicitações de mudança – requisições para mudanças em escopo, cronograma,
custos, processos ou outros documentos do projeto.
2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
Saídas gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
4. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

66
Monitoramento
8.3 Controlar a qualidade e controle
Propósito: Testar as saídas dos processos (entregas). Por exemplo, se um projeto
tem como entregas módulos de um software, então aqui serão verificados se estes
módulos foram construídos e funcionam corretamente.

Este é o processo onde as entregas são inspecionadas, medidas e testadas. Pode ser
apoiado por um departamento/equipe de controle de qualidade. Considere o fluxo das
entregas do projeto:

As entregas são completadas


4.3 Orientar e
gerenciar o pelo processo Orientar e
trabalho do Entregas gerenciar o trabalho do
projeto projeto. No processo 8.3
Controlar a qualidade os
testes e inspeções são
8.3 Controlar a Entregas realizados para assegurar
qualidade verificadas que nenhum defeito, bug ou
erro existe e que as entregas
satisfazem todos os
requisitos.
5.5 Validar o Entregas
escopo aceitas Uma vez as entregas foram
verificadas, estas são
enviadas para o processo 5.5
Validar o escopo para a
4.6 Encerrar o obtenção do aceite formal
projeto ou fase pelo cliente.

Lembrar que o processo 8.3 Controla a qualidade gera medições de qualidade que são usadas pelo
processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade e lá são avaliados se os processos precisam de melhorias.

Medições do
controle

Realizar a garantia da qualidade Controlar a


qualidade

Qualidade do processo Qualidade


das entregas

Atividade A Atividade B Atividade C Resultados

67
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Sete ferramentas da .1 Medições do controle


gerenciamento do qualidade básicas da qualidade
projeto .2 Amostragem estatística .2 Mudanças validadas
.2 Métricas da qualidade .3 Inspeção .3 Entregas verificadas
.3 Listas de verificação da .4 Revisão das .4 Informação sobre o
qualidade solicitações de desempenho do trabalho
.4 Dados de mudança aprovadas .5 Solicitações de
desempenho do mudança
trabalho .6 Atualizações do plano
.5 Solicitações de de gerenciamento do
mudança aprovadas projeto
.6 Entregas .7 Atualizações dos
.7 Documentos do projeto documentos do projeto
.8 Ativos de processos .8 Atualizações dos
organizacionais ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – o pacote consolidado de planos auxiliares de


gerenciamento e linhas de base.
2. Métricas de qualidade – são usadas para medir se os resultados do trabalho
atendem ou não às especificações de qualidade.
3. Listas de verificação da qualidade – formulários estruturados usados para verificar
se um conjunto de passos requeridos foi realizado.
4. Dados de desempenho do trabalho – dados relativos ao status das entregas,
Entradas progresso do cronograma e custos incorridos.
5. Entregas – capacidades, resultados e/ou produtos (únicos e verificáveis) das
atividades realizadas.
6. Documentos do projeto – registro de riscos e decisões contratuais relacionadas a
riscos.
7. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Sete ferramentas básicas de qualidade – ferramentas de qualidade como diagramas
de causa e efeito, gráficos de fluxo, folhas de verificação, diagramas de Pareto,
histogramas, gráficos de controle e gráficos de dispersão.
2. Amostragem estatística – análise estatística usando um pequeno grupo de uma
Ferramentas população inteira.
& técnicas 3. Inspeção – medições, exames, testes, revisões, auditorias e inspeções locais
(walkthroughs) para assegurar resultados em conformidade com os requisitos.
4. Revisões de solicitações de mudanças aprovadas – revisão de todas as
requisições de mudanças aprovadas para verificar a implementação.
1. Medidas de controle da qualidade – resultados de todas as atividades de controle
de qualidade.
2. Mudanças validadas – notificações de aceitação ou rejeição de itens modificados ou
reparados.
3. Entregas verificadas – entregas completadas e verificadas.
4. Informação sobre o desempenho do trabalho – dados de desempenho associados
à realização do trabalho, tais como causas das rejeições, retrabalho exigido ou a
Saídas necessidade de ajustes nos processos.
5. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
6. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
7. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
8. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

68
9 Gerenciamento dos recursos humanos
Inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto.
Os 4 processos da área gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento


e controle
9.1 Planejar o 9.2 Mobilizar a
gerenciamento dos equipe do projeto
recursos humanos
9.3 Desenvolver a
equipe do projeto
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto

Mapa mental dos processos:


Registro das
questões
Relatórios de
Solicitações desempenho do
de mudança trabalho

9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
Gerenciamento
Requisitos dos recursos Avaliação
de recursos humanos desempenho
Plano equipe
de GP

9.3 Desenvolver a
Designações equipe do projeto
9.1 Planejar o
gerenciamento
dos recursos 9.2 Mobilizar a
humanos equipe do Calendário de .1 Habilidades
projeto recursos interpessoais
.2 Treinamento
.1 Pré-designação .3 Atividades de
.2 Negociação construção da
.3 Contratação equipe
.4 Equipes virtuais

Plano de
Plano de gerenciamento
gerenciamento de de RH
pessoal

69
9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Planejamento

Propósito: Identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades


necessárias e relações hierárquicas do projeto, além de criar de um plano de
gerenciamento de pessoal.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Organogramas e .1 Plano de recursos


do projeto descrições de cargos humanos
.2 Requisitos de recursos .2 Rede de
das atividades relacionamentos
.3 Fatores ambientais da .3 Teoria organizacional
empresa .4 Opinião especializada
.4 Ativos de processos .5 Reuniões
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – é a base para o desenvolvimento de um plano


de gerenciamento de RH.
2. Requisitos de recursos de atividades – tipos e quantidades de recursos necessários
para cada atividade programada.
Entradas
3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Organogramas e descrições de posições – usados para determinar como a equipe
será organizada, identificar quem irá fazer o trabalho, como os membros da equipe
irão interagir e relacionar um a outro no projeto.
2. Rede de relacionamentos – termo usado para se referir ao processo de comunicação
Ferramentas com outras pessoas dentro da sua “rede” de contatos.
& técnicas 3. Teoria organizacional – o corpo de conhecimento que descreve como pessoas,
equipes e organizações de comportam.
4. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
5. Reuniões – reuniões para avaliar os recursos humanos necessários.
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – descreve como e quando
recursos humanos serão aplicados à equipe do projeto. Basicamente é composto de 3
seções:
 Papéis e responsabilidades dentro do projeto
Saídas  Organogramas do projeto – para mostrar a hierarquia de reporte
 Plano de gerenciamento de pessoal: define como as pessoas serão adquiridas,
estabelece um calendário de recursos, requisitos de treinamento, formas de
reconhecimento e recompensa, requisitos de segurança e regulatórios.

70
9.2 Mobilizar a equipe do projeto Execução

Propósito: Confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe


necessária para realizar as atividades do projeto. Pode incluir negociação com
gerentes funcionais para liberação de pessoas para trabalhar no projeto e contratação
de novas pessoas.

Lembrar que é só no inicio da execução do trabalho que muitas vezes é possível


confirmar os nomes das pessoas que vão realizar cada atividade do cronograma.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Pré-designação .1 Designações do


gerenciamento de pessoal do projeto
.2 Negociação
recursos humanos .2 Calendários dos
.3 Contratação
.2 Fatores ambientais da recursos
.4 Equipes virtuais
empresa .3 Atualizações do plano
.5 Análise de decisão
.3 Ativos de processos de gerenciamento do
multicritério
organizacionais projeto

1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – estabelece a maneira na qual os


recursos humanos devem ser definidos, atribuídos, dirigidos e liberados.
2. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
Entradas normas da indústria.
3. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Pré-designação – atribuição pré-definida de pessoal do projeto. Por exemplo: o
pessoal que já foi identificado no termo de abertura do projeto.
2. Negociação – inclui negociar recursos com gerentes funcionais, outras equipes de
gerenciamento de projetos da organização, organizações, fornecedores, prestadores
de serviços e contratados externos.
Ferramentas 3. Contratação – para obter pessoal para o projeto de fontes externas (se necessário),
& técnicas usando o gerenciamento de aquisições do projeto.
4. Equipes virtuais – equipes com metas compartilhadas trabalhando com pouco ou
nenhum contato face a face.
5. Análise de decisão multicritérios – baseia a seleção de critérios em elementos
como disponibilidade, custo, experiência, habilidade, conhecimento, atitude e fatores
internacionais.
1. Designações do pessoal do projeto – as pessoas apropriadas designadas para
compor o pessoal do projeto.
2. Calendários de recursos – documenta o período de tempo em que cada membro da
Saídas equipe pode trabalhar no projeto.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações em planos
auxiliares, como os de cronograma, custo, qualidade, aquisições ou recursos
humanos. Atualizações em escopo, cronograma e linha de base de custos.

71
9.3 Desenvolver a equipe do projeto Execução

Propósito: Transformar um conjunto de pessoas em uma equipe funcional. O foco


deste processo é fazer com que as pessoas trabalhem em equipe. Atividades de
construção de equipes é a principal técnica.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Habilidades .1 Avaliações do


gerenciamento dos interpessoais desempenho da
recursos humanos equipe
.2 Treinamento
.2 Designações do .3 Atividades de .2 Atualizações dos
pessoal do projeto construção da equipe fatores ambientais da
empresa
.3 Calendários dos .4 Regras básicas
recursos .5 Agrupamento
.6 Reconhecimento e
recompensas
.7 Ferramentas de
avaliação de pessoal Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – identifica as estratégias e os


planos de treinamento para desenvolver a equipe do projeto. Pode também conter
itens como oferta de horário flexível, pagamento de bônus ou opção de teletrabalho.
Entradas 2. Designações do pessoal do projeto – documenta quem está trabalhando no projeto
e onde eles estão trabalhando.
3. Calendários de recursos – documenta o período de tempo em que cada membro da
equipe pode trabalhar no projeto.
1. Habilidades interpessoais – o conjunto abrangente de habilidades não técnicas (soft
skills) importantes para o gerente de projetos no desenvolvimento da equipe.
2. Treinamento – atividades com o objetivo de melhorar as competências de membros
da equipe do projeto.
3. Atividades de construção de equipe – atividades com o objetivo de melhorar as
relações interpessoais entre os membros da equipe. Bruce Tuckman introduziu 5
estágios que descrevem o desenvolvimento de uma equipe:
Nível de conflito

Conflito
Acordo
Ferramentas Formação
Desempenho
& técnicas Dispersão

Ciclo de vida do projeto

4. Regras básicas – regras da equipe documentadas para estabelecer expectativas


claras em relação ao comportamento aceitável.
5. Agrupamento – colocar os membros da equipe no mesmo local físico para melhorar o
desempenho da equipe. Exemplo: sala de guerra.
6. Reconhecimento e recompensas – ações formais da gerência que reconhecem e
recompensam comportamento desejável.
7. Ferramentas de avaliação de pessoal – pesquisas, avaliações, entrevistas, testes de
habilidade e dinâmicas de grupo.
1. Avaliações do desempenho da equipe – avaliações formais e/ou informais da
eficácia da equipe.
Saídas 2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa – atualizações nos registros de
treinamentos de funcionários e avaliações de habilidades.

72
9.4 Gerenciar a equipe do projeto Execução

Propósito: Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback,


resolver problemas e gerenciar mudanças na equipe para otimizar o desempenho do
projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Observação e .1 Solicitações de


Gerenciamento dos conversas mudança
recursos humanos .2 Atualizações do plano
.2 Avaliações de
.2 Designações do de gerenciamento do
desempenho do projeto
pessoal do projeto projeto
.3 Gerenciamento de
.3 Avaliações do .3 Atualizações nos
conflitos
desempenho da equipe documentos do projeto
.4 Habilidades .4 Atualizações dos
.4 Registro das questões interpessoais fatores ambientais da
.5 Relatórios de
empresa
desempenho do trabalho
.5 Atualizações dos
.6 Ativos de processos
ativos de processos
organizacionais
organizacionais

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento de recursos humanos – fornece o plano para gerenciar a


equipe durante cada fase do projeto.
2. Designações do pessoal do projeto – fornecem documentação que inclui a lista de
membros da equipe do projeto.
3. Avaliações de desempenho da equipe – indicam o grau no qual a equipe está
operando efetivamente como um time
Entradas 4. Registro de questões – pode incluir questões específicas, tais como preocupações
técnicas, ou pode ser genérico, como questões relacionadas a conflito de
personalidade entre os membros da equipe.
5. Relatórios de desempenho de trabalho – fornecem documentação sobre a situação
atual do projeto em comparação com as linhas de base.
6. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Observação e conversas – usadas para estar por dentro do trabalho do projeto e das
atitudes dos membros da equipe.
2. Avaliações de desempenho do projeto – avaliações formais e/ou informais para
proporcionar feedback aos membros da equipe.
3. Gerenciamento de conflitos – usado para aumentar a produtividade e criar relações
positivas de trabalho. Esta técnica é importantíssima para o exame PMP, pode cair
vária questões relacionadas.

7 fontes principais de conflito em projetos:


1 2 4 5
Ferramentas Opiniões Procedimentos
& técnicas Cronograma Prioridades técnicas administrativos

3 6 7 Questões de
Custos
Recursos humanos personalidade

+50% dos conflitos no


projeto vem destas 3 fontes

73
As 5 técnicas para resolver conflitos são:
Recuar de uma situação de conflito efetivo ou Não resolve o
1 Recuar/evitar potencial. problema

Suavizar / Enfatizar as áreas de acordo e não as Resolve


2 Acomodar diferenças de opinião. temporariamente

Encontrar soluções que trazem algum grau


Comprometer / Resolve
3 Reconciliar de satisfação para todas as partes. Oferece
temporariamente
uma solução perde-perde.
Forçar um ponto de vista às custas de outro
4 Impor / Oferece uma solução ganha-perde.
Pode ferir as
Direcionar pessoas

5 Colaborar / Tratar o conflito como um problema que deve


ser solucionado com o exame de alternativas Resolve
Resolver o Requer atitude de troca e diálogo aberto. Leva definitivamente
problema a uma solução ganha-ganha.

Lembrar que Colaborar / Resolver o problema é a melhor opção de resposta, Impor /


Direcionar é uma das piores, mas a resposta depende do cenário. Existem situações
em que Recuar / Evitar pode ser a melhor opção.
4. Habilidades interpessoais – o conjunto abrangente de habilidades não técnicas (soft
skills) importantes para o desenvolvimento da equipe. As principais são:
 Liderança
 Influência
 Tipos de poder:
2 3 4 5
Formal Coercivo
Recompensa- Referencial
(Legítimo) (Penalizatório) Especialista
tório

Baseado na Baseado nas Baseado nas Baseado no Baseado no


posição da consequências consequências carisma da conhecimento
pessoa na positivas ou negativas ou pessoa ou seu técnico/habilid
organização. resultados que resultados que exemplo na ade em algum
a pessoa pode pessoa pode organização. tema.
oferecer; isto impor; isto
pode resultar pode resultar
também a também a
partir da partir da
influência influência
pessoal. pessoal.
Ruim Melhor Pior Bom Melhor
1. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças em escopo, cronograma,
custos, processos ou outros documentos do projeto.
2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
Saídas 3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
4. Atualizações nos fatores ambientais da empresa – atualizações nos registros de
treinamentos de funcionários e avaliações de habilidades.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

74
Teorias motivacionais (somente para o exame PMP)
São listadas abaixo apenas as três mais importantes.

Hierarquia das necessidades de Maslow


É uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de
nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.
Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua
autorrealização.

Estágio 5 - Autorealização
Moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de
problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos

Estágio 4 - Estima
Autoestima, confiança, conquista, respeito dos outros,
respeito aos outros

Estágio 3 - Social / Relacionamento


Amizade, família, intimidade sexual

Estágio 2 - Segurança
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da
moralidade, da família, da saúde, da propriedade

Estágio 1 - Fisiológica
Respiração, comida, água, sexo, sono, etc.

Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg


Os fatores que agradavam aos funcionários foram chamados de fatores de motivação.
Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de higiene.

Fatores de Higiene - que


levam à insatisfação

Política da empresa  Crescimento


Condições do  Desenvolvimento
ambiente de trabalho  Responsabilidade
Relacionamento com  Reconhecimento
outros funcionários
 Realização
 Segurança
 Salário Fatores de Motivação -
que levam à satisfação

Teoria X e Teoria Y de McGregor


 Teoria X: assume que os funcionários são preguiçosos e que necessitam de
motivação, pois encaram o trabalho como um mal.
 Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que os funcionários são ambiciosos,
automotivados e exercitam o autocontrole.

75
10 Gerenciamento das comunicações
Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciad as,
controladas, monitoradas e finalmente descartadas de maneira oportuna e apropriada.
Os 3 processos da área gerenciamento das comunicações do projeto são:

Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
10.1 Planejar o 10.2 Gerenciar 10.3 Controlar as
gerenciamento as comunicações
das comunicações comunicações

É estimado que um gerente de projetos efetivo use 90% do seu tempo realizando
alguma atividade de comunicação.

Mapa mental dos processos:


Plano
gerenciamento
Registro das do projeto
partes Registro das
interessadas questões
Gerenciamento
Dados de
das comunicações desempenho do
10.1 Planejar o trabalho
gerenciamento
comunicações • Análise de Tecnologia
requisitos Modelos
• Tecnologia Métodos
• Modelos 10.3 Controlar as
SGI
• Métodos Relatório de comunicações
• Reuniões desempenho
Plano de
gerenciamento
comunicações Informações
Quem?
desempenho
O que?
Quando? 10.2 Gerenciar
Como? comunicações
Solicitações de
mudança

Comunicações
do projeto
Relatórios de
desempenho do
trabalho

76
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações Planejamento

Propósito: Estabelecer o plano de gerenciamento das comunicações para mostrar os


vários requisitos de comunicação das partes interessadas e endereçar outras
questões relacionadas a comunicações (tecnologias necessárias, reuniões, etc.)

Para planejar as comunicações podemos utilizar as seguintes perguntas como apoio:


1. Quem precisa de informação?
2. Qual informação precisa?
3. Quando precisa?
4. Como a informação será fornecida (formato)?
5. Quem irá distribuir a informação

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Análise de requisitos .1 Plano de


gerenciamento do das comunicações gerenciamento das
projeto comunicações
.2 Tecnologia das
.1 Registro das partes comunicações .2 Atualizações dos
interessadas documentos do
.3 Modelos de
.3 Fatores ambientais da projeto
comunicações
empresa .4 Métodos de
.4 Ativos de processos comunicação
organizacionais .5 Reuniões

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição


1. Plano de gerenciamento do projeto – orienta como o projeto será executado,
monitorado, controlado e encerrado.
2. Registro de partes interessadas – identifica todas as possíveis partes interessadas
que requerem comunicação.
Entradas 3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Análise de requisitos de comunicação – determina a necessidade de informações
entre as partes interessadas do projeto. O cálculo dos canais de comunicação ajuda a
avaliar os esforços necessários:
Fórmula:
Decore esta fórmula!
n(n-1)/2
2. Tecnologia de comunicação – podem ser consideradas várias tecnologias para
distribuir informações do projeto (Voip, e-mail, fax, SMS, plataformas online, blogs,
fóruns, web-conferência).
3. Modelo de comunicação – usado para entender como as mensagem são enviadas e
Ferramentas recebidas.
& técnicas Ruído
Transmite a mensagem
Codifica Decodifica
Confirmação
Ruído

MEIO

Ruído
Decodifica Codifica
Feedback Receptor
Emissor

77
Impacto total Palavras Paralingual Não verbal
= + +
da mensagem (7%) (38%) (55%)

Importante para o exame PMP saber quanto utiliza cada tipo de comunicação:
Não é usada tão frequentemente, mas
Formal (relatórios, é
minutas,
Formal escrita essencial para documentos
instruções)usados no projeto. O
plano do projeto é um documento formal escrito.

É usada frequentemente dentro do projeto para


Informal escrita transmitir informações e comunicados entre os
membros da equipe.

Usada para relações públicas, eventos especiais,


Verbal formal
anúncios corporativos, vendas.

É usada para comunicar uma informação de


Verbal informal forma rápida e eficiente.

É importante considerar no modelo de comunicação a presença de possíveis barreiras


à comunicação: idioma, atitudes, linguagem, ideias preconcebidas, etc.
4. Métodos de comunicação – para compartilhar informações.
1
Comunicação interativa: quando há troca multidirecional de
informações. Reuniões, diálogos, telefonemas e videoconferências
são alguns exemplos. Esta é a comunicação mais eficiente.

2
Comunicação ativa (push): a informação é enviada para
usuários específicos. E-mails, cartas e press releases são alguns
exemplos.

3 Comunicação passiva (pull): usada para grandes volumes de


informação ou quando há um grande público. Banco de dados,
intranet e sistemas de procura podem estar disponíveis para o
público pesquisar e obter de alguma informação conforme sua
necessidade.

5. Reuniões – discussão e diálogo com a equipe para determinar as maneiras mais


eficazes de comunicação.
1. Plano de gerenciamento das comunicações – detalha o gerenciamento de todas as
comunicações do projeto:
 Requisitos de comunicações das partes interessadas
 Informação a ser comunicada (formato, conteúdo, nível de detalhe, motivo)
 Frequência e intervalo de tempo
 Pessoa responsável por comunicar
Saídas  Métodos, meio e tecnologias
 Recursos alocados para as atividades de comunicação
 Processo de escalação para resolver questões
 Glossário de termos comuns
 Fluxogramas de comunicação
2. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

78
10.2 Gerenciar as comunicações Execução

Propósito: Criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e descartar as informações


do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. É neste
processo que os relatórios de desempenho são enviados para as partes interessadas
apropriadas.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Tecnologia de .1 Comunicações do


gerenciamento das comunicação projeto
comunicações .2 Modelos de .2 Atualizações no plano
comunicação de gerenciamento do
.2 Relatórios de
.3 Métodos de projeto
desempenho do trabalho
comunicação .3 Atualizações dos
.3 Ativos de processos documentos do projeto
organizacionais .4 Sistemas de
.4 Atualizações dos
gerenciamento de
ativos de processos
informações
organizacionais
.5 Relatórios de
desempenho

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento de comunicações – descreve as necessidades das partes


interessadas referentes à comunicação e que precisam ser atendidas durante este
processo.
2. Relatórios de desempenho de trabalho – uma parte considerável das comunicações
Entradas do projeto se refere a informar o desempenho do projeto. Estas informações vêm do
processo 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
3. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Tecnologia de comunicação
2. Modelos de comunicação
3. Métodos de comunicação
Ferramentas
& técnicas 4. Sistemas de gerenciamento de informações – inclui qualquer método ou ferramenta
usados para gerenciar e distribuição de informações do projeto.
5. Relatórios de desempenho – métodos para reportar status, desempenho ou
previsões.
1. Comunicações do projeto – podem incluir relatórios de desempenho, situação das
entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.
2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
Saídas gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
4. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

79
Monitoramento
10.3 Controlar as comunicações e controle
Propósito: Monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida
do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas
do projeto sejam atendidas. Em outras palavras, este processo verifica se o plano de
gerenciamento das comunicações está sendo efetivo.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Sistemas de .1 Informação sobre


gerenciamento do projeto gerenciamento de desempenho do trabalho
.2 Comunicações do informações .2 Solicitações de mudança
projeto .2 Opinião especializada .3 Atualizações no plano
.3 Registro das questões .3 Reuniões de gerenciamento do
.4 Dados de desempenho projeto
do trabalho .4 Atualizações dos
.5 Ativos de processos documentos do projeto
organizacionais .5 Atualizações dos
ativos de processos
organizacionais

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém o plano de gerenciamento das


comunicações.
2. Comunicações do projeto – as informações comunicadas, como status dos
entregas, progresso e custos incorridos.
3. Registro de questões – um registro de quem é responsável pela resolução de
Entradas questões.
4. Dados de desempenho do trabalho – dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
5. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Sistemas de gerenciamento de informações – ferramentas padronizadas para
arquivar e distribuir informações para partes interessadas.
Ferramentas 2. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
& técnicas qualificado.
3. Reuniões – discussões e diálogo para determinar as melhores maneiras de
comunicar as informações do projeto ou resolver questões.
1. Informação sobre o desempenho do trabalho – gráficos, tabelas, histogramas, etc.
que resumem o desempenho do projeto.
2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
Saídas 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

80
11 Gerenciamento dos riscos
Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Os 6 processos da área gerenciamento dos riscos do projeto são:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento


controle
11.1 Planejar o 11.6 Controlar os
gerenciamento dos riscos
Riscos
11.2 Identificar os riscos
11.3 Realizar a análise
qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as
respostas aos riscos

Mapa mental dos processos:

Solicitações de
mudança 11.6 Controlar os 11.5 Planejar as
riscos respostas aos
Atualizações riscos VME / Árvore
diversas de decisão

Estratégias /
Termo de Registro planos de
contingência
11.4 Realizar a
abertura partes
interessadas
análise quantitativa
Plano de dos riscos
GP
Gerenciamento
dos riscos
11.1 Planejar o
Gerenciamento 11.3 Realizar a
dos Riscos análise qualitativa
Estimativas
dos riscos

11.2 Identificar Plano de


Plano de
os riscos GP
gerenciamento
de riscos
Avaliação de
probabilidade e
impacto
Planos Registro
Docs do Registro de
das áreas partes
projeto riscos
interessadas

Risco: o risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em
pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma,
custo e qualidade.

81
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos Planejamento

Propósito: Identificar uma abordagem para gerenciar riscos do projeto e criar o plano
de gerenciamento dos riscos.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Técnicas analíticas .1 Plano de


gerenciamento do .2 Opinião especializada gerenciamento dos
projeto .3 Reuniões riscos
.2 Termo de abertura do
projeto
.3 Registro das partes
interessadas
.4 Fatores ambientais da Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto – reúne todos os planos auxiliares já


desenvolvidos e as linhas de base (escopo, tempo e custos). Muitos destes podem ser
afetados por riscos (principalmente escopo, cronograma e custos).
2. Termo de abertura do projeto – contém informação sobre tolerância a riscos ou
restrições e premissas que precisam ser consideradas no plano de gerenciamento de
riscos. Este documento também pode ser uma fonte para riscos de alto nível.
Entradas 3. Registro de partes interessadas – lista as partes interessadas que podem fornecer
entradas sobre a abordagem de riscos e quem pode ser afetado pelas decisões deste
processo.
4. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
5. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Técnicas analíticas – fornecem um método para entender o contexto do
gerenciamento de riscos em relação às atitudes de riscos das partes interessadas
(qual é a tolerância a riscos) e a exposição estratégia a riscos do projeto.
Ferramentas
& técnicas 2. Opinião especializada – é usada para identificar as melhores abordagens para o
gerenciamento de riscos do projeto.
3. Reuniões – reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos.
1. Plano de gerenciamento dos riscos – descreve como o gerenciamento de risco do
projeto será estruturado e realizado durante o projeto. Contém as seguintes
informações:
 Metodologia
 Papéis e responsabilidades
 Orçamento para gerenciar riscos
Saídas  Prazos para as atividades de gerenciamento dos riscos
 Categoria dos riscos (EAR de riscos) – facilitará a identificação de riscos
 Definições de probabilidade e impacto
 Matriz de probabilidade e impacto
 Tolerância das partes interessadas
 Formatos dos relatórios

82
11.2 Identificar os riscos Planejamento

Propósito: Identificar riscos que podem afetar o projeto (positivos e negativos) e


documentar suas características.

A identificação de riscos deve começar logo no inicio do projeto. É um processo


iterativo durante todo o projeto porque:
 Alguns riscos se tornam evidentes durante a execução do projeto.
 Mudanças aprovadas introduzem novos riscos.
 Mudanças fora do projeto introduzem fatores de risco.
 Estratégias selecionadas para responder aos riscos podem resultar em novos
riscos (riscos secundários).

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de gerenc. dos .1 Revisões de .1 Registro dos riscos


riscos documentação
.2 Plano de gerenc. dos .2 Técnicas de coleta de
custos informações
.3 Plano de gerenc. do .3 Análise de listas de
cronograma verificação
.4 Plano de gerenc. da .4 Análise de premissas
qualidade
.5 Técnicas de diagramas
.5 Plano de gerenc. de RH
.6 Linha de base do escopo .6 Análise de forças,
.7 Estimativa de custos fraquezas,
das atividades oportunidades
.8 Estimativa de duração e ameaças (SWOT)
das atividades .7 Opinião especializada
.9 Registro das partes Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
interessadas
.10 Documentos do projeto
.11 Documentos de aquisição
.12 Fatores ambientais
.13 Ativos de processos

83
1. Plano de gerenciamento de risco – descreve como o gerenciamento dos riscos do
projeto será estruturado e realizado durante o projeto.
2. Plano de gerenciamento de custos
3. Plano de gerenciamento do cronograma
4. Plano de gerenciamento da qualidade
5. Plano de gerenciamento de recursos humanos. Fontes de riscos
6. Linha de base de escopo
7. Estimativas de custos de atividades
8. Estimativas de duração de atividades
Entradas 9. Registro de partes interessadas – fornece uma lista das pessoas que poderão ser
entrevistadas ou participar da identificação de riscos.
10. Documentos do projeto – documentação adicional que ajuda na identificação de
riscos.
11. Documentos de aquisições – documentos usados para informar fornecedores
sobre necessidades e solicitar orçamentos.
12. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
13. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Revisão de documentação – o primeiro passo na identificação de eventos de risco é
revisar toda a documentação das entradas. Estrutura, nível de detalhes e consistência
podem ser indicadores de riscos.
2. Técnicas de coleta de informações – várias técnicas usadas para ajudar na
identificação de riscos, como entrevistas, brainstorming e técnica Delphi.
3. Análise de listas de verificação – checklists com base em riscos identificados em
projetos anteriores similares. A EAR de riscos pode ser utilizada como apoio.
Ferramentas 4. Análise de premissas – é usada para certificar que todas as premissas estão
& técnicas documentadas, válidas e consistentes em todo o projeto.
5. Técnicas de diagramas – diagramas de causa e efeito, fluxograma de sistema ou de
processo e diagramas de influência podem ser utilizados para mostrar como vários
elementos se relacionam e visualmente exibir informações do projeto para localizar
áreas específicas onde riscos podem ser encontrados.
6. Análise SWOT – análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
7. Opinião especializada – podem ser convidados especialistas em projetos ou áreas
de negócio para ajudar a identificar riscos.
1. Registro de riscos – lista de riscos identificados. Não é necessário incluir
proprietário e resposta neste momento.
# Evento de risco Gatilhos Categoria Causas Proprietário / Possível
Responsável Resposta
1 Longo período de Presença de Condições El Niño Flávio Alocar a equipe
chuvas na primeira padrão El Niño Climáticas para uma
quinzena do mês no oceano atividade interna
Saídas de julho causando pacífico
atraso nas
atividades externas
2 Equipe de infra de Tarefa de Dependências do O equipamento Pedro Utilizar
TI não disponível instalação não projeto para testes equipamento de
para instalar foi completada não entregue desenvolvimento
software atrasando no prazo no prazo para testes
o início dos testes

84
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos Planejamento

Propósito: Atualizar o registro dos riscos para incluir uma prioridade, probabilidade e
impacto para cada risco identificado.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Avaliação de .1 Atualizações nos


gerenciamento dos probabilidade e impacto documentos do projeto
riscos de riscos
.2 Linha de base do .2 Matriz de probabilidade
escopo e impacto
.3 Registro dos riscos .3 Avaliação de qualidade
.4 Fatores ambientais da dos dados sobre riscos
empresa .4 Categorização de riscos
.5 Ativos de processos .5 Avaliação da urgência
organizacionais dos riscos
.6 Opinião especializada

1. Plano de gerenciamento de risco – fornece definições de probabilidade e impacto, a


matriz de probabilidade e impacto, a revisão das tolerâncias a riscos das partes
interessadas e papéis e responsabilidades para este processo.
2. Linha de base de escopo – identifica aspectos do projeto que têm uma nova
tecnologia ou algo que não é familiar para a organização
Entradas 3. Registro de riscos – lista de riscos identificados.
4. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
5. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Avaliação de impacto e probabilidade de riscos – investiga a probabilidade de cada
risco específico ocorrer. Escore do risco = P x .I
2. Matriz de probabilidade e impacto – uma matriz para categorizar e priorizar riscos
combinando probabilidade e impacto.
Proba-
Ameaças Oportunidades
bilidade
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Ferramentas
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
& técnicas
Esta matriz é definida no processo Planejar o gerenciamento dos riscos e aplicada
aqui.

3. Avaliação de qualidade de dados sobre riscos – analisa a confiabilidade dos dados


de entrada neste processo.
4. Categorização de riscos – riscos técnicos, externos, do gerenciamento do projeto e
organizacionais.
5. Avaliação de urgência dos riscos – identificação de riscos que podem requerer
respostas de curto prazo.
6. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
qualificado.
1. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza o registro de riscos do projeto e
Saídas o registro das premissas. Premissas podem ser incluídas em uma declaração de
escopo do projeto atualizada.

85
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejamento

Propósito: Atualizar o registro de riscos para endereçar os riscos que têm alto
impacto e alta probabilidade. Envolve calcular o valor monetário dos riscos, utiliz ar
árvores de decisão, diagramas de tornar e simulações para ajudar na análise de
impactos.
Aqui os efeitos (impactos) são analisados numericamente, frequentemente declarando
os efeitos em termos monetários.
Este processo pode não ser necessário em projetos pequenos, de curta duração ou
menos críticos. As necessidades do projeto irão indicar se a equipe deverá ou não
realizar este processo.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Técnicas de coleta e .1 Atualizações do


gerenciamento dos apresentação de dados registro dos riscos
riscos .2 Técnicas de
.2 Plano de modelagem e análise
gerenciamento dos quantitativa de riscos
custos .3 Opinião especializada
.3 Plano de
gerenciamento do
cronograma
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
.4 Registro dos riscos
.5 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais

1. Plano de gerenciamento dos riscos – define como e sobre quais circunstâncias a


análise quantitativa será realizada.
2. Plano de gerenciamento dos custos – informações de custos são necessárias para
analisar vários cenários para riscos que podem ocorrer em uma atividade e afetar
custos e prazos de atividades vinculadas.
3. Plano de gerenciamento do cronograma – inclui informações do cronograma e
dependências entre as atividades. As restrições apresentadas pelo cronograma e
Entradas seus controles relacionados podem influenciar a abordagem selecionada para este
processo.
4. Registro dos riscos – lista de riscos identificados, incluindo qualquer atualização de
processos anteriores.
5. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
6. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.

86
1. Técnicas de coleta e apresentação de dados – entrevistas, distribuições prováveis e
opinião especializada.
2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos
 Análise de sensibilidade
Mudança no custo do projeto devido a um aumento de 10% nos custos da mão de obra – demais custos sem alterar

Desenvolvimento $13.000
Implementação

Integração

Testes

Treinamento

$ (10.000) $ (5.000) $- $5.000 $10.000 $15.000

 Análise de valor monetário esperado


VME = P x I
 Árvore de decisão
50% Pouco esforço
Opção A É importante que
R$ 50.000,00
a soma das
Modificar probabilidades
Muito esforço seja 100%
50% R$ 75.000,00
Modificar ou
comprar
Opção B 80% Muitas alterações
Ferramentas R$ 70.000,00
& técnicas Comprar
Poucas alterações
20% R$ 67.500,00

Opção A (50% x R$50 mil = R$ 25 mil) + (50% x R$ 75 mil = R$ 37,5 mil) = R$ 62.500,00

Opção B (80% x R$ 70 mil = R$ 56 mil) + (20% x R$ 67,5 mil = R$ 13,5 mil) = R$ 69.500,00

 Simulações – usa-se muito a simulação de Monte Carlo que é baseada em


computador.

3. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial


qualificado.
1. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto e
Saídas suposições, documentação técnica ou requisições de mudança que podem ocorrer.

87
11.5 Planejar as respostas aos riscos Planejamento

Propósito: Atualizar o registro dos riscos para incluir respostas aos riscos e
proprietários dos riscos. Inclui respostas para riscos positivos e negativos.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Estratégias para riscos .1 Atualizações do plano


gerenciamento dos negativos ou ameaças de gerenciamento do
riscos projeto
.2 Estratégias para riscos
.2 Registro dos riscos positivos ou .4 Atualizações dos
oportunidades documentos do
projeto
.3 Estratégias de
respostas de
contingência
.4 Opinião especializada

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento dos riscos – Determina as abordagens para tomar


decisões em relação às respostas aos riscos.
Entradas 2. Registro dos riscos – lista de riscos identificados, incluindo qualquer atualização de
processos anteriores.
1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças – evitar, transferir, mitigar ou aceitar.
2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades – explorar, compartilhar,
melhorar ou aceitar.
3. Estratégias de respostas de contingências – respostas planejadas para
implementação se/quando certo evento de riscos ocorrer. Podem ser utilizadas
também reservas de contingência e gerenciais.
Reservas de Para riscos Para eventos de Alguma coisa pode
contingência conhecidos riscos que você custar ou demorar
teve condições de mais que o
Ferramentas identificar. planejado.
& técnicas Reservas Para riscos Para eventos de Um desastre
gerenciais desconhecidos riscos que você natural ou ataque
não sabe que terrorista são
podem exemplos de
potencialmente eventos que você
ocorrer no projeto pode não ter
previsto.

4. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial


qualificado.
1. Atualizações no plano de gerenciamento de projeto – atualiza qualquer plano
auxiliar, como os planos de gerenciamento de cronograma, custo, qualidade,
aquisições ou recursos humanos. Atualiza a linha de base de escopo, cronograma e
Saídas custo.
2. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto,
suposições, documentação técnica e requisições de mudança que podem ocorrer.

Risco residual: quantidade de risco restante após uma estratégia de resposta ter sido
implementada.
Risco secundário: os novos riscos que resultam da implementação de uma estratégia
de resposta.

88
Monitoramento
11.6 Controlar os riscos e controle
Propósito: Implementar os planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos
identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia
do processo de riscos durante todo o projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Reavaliação de riscos .1 Informações sobre o


gerenciamento do desempenho do
.2 Auditorias de riscos
projeto trabalho
.3 Análises de variação .2 Solicitações de
.2 Registro dos riscos e tendências mudança
.3 Dados sobre o .4 Medição de .3 Atualizações do plano
desempenho do desempenho técnico de gerenciamento do
trabalho .5 Análise de reservas projeto
.4 Relatórios de .6 Reuniões .4 Atualizações dos
desempenho do
documentos do
trabalho
projeto
.5 Atualizações dos
ativos de processos
organizacionais
.
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – descreve como os riscos serão controlados no


projeto.
2. Registro dos riscos – lista de riscos deve ser revisada para assegurar que os riscos
foram identificados de forma adequada e que as respostas que foram antecipadas
Entradas combinam com o que realmente está ocorrendo no projeto.
3. Dados sobre o desempenho do trabalho – dados relativos ao status das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
4. Relatórios de desempenho do trabalho – incluem medições de desempenho que
indicam a saúde do projeto e se variações estão dentro dos limites aceitáveis.
1. Reavaliação de riscos – consiste na identificação contínua de novos riscos, análise
de probabilidade e impacto dos riscos novos e existentes e determinação se as
respostas planejadas ainda são adequadas.
2. Auditorias de riscos – examinam tanto a efetividade dos processos de
gerenciamento dos riscos como as respostas aos riscos.
3. Análises de variação e tendências – analisa o desempenho do projeto como um
todo para determinar se o cronograma e orçamento provavelmente serão atendidos,
Ferramentas ou se variações e tendências indicam que o projeto será completado com atraso ou
& técnicas acima do orçamento.
4. Medição de desempenho técnico – compara as realizações técnicas durante a
execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas do plano de
gerenciamento do projeto.
5. Análise de reservas – compara a quantidade restante de reservas para contingências
com a quantidade de riscos restantes a qualquer momento no projeto, a fim de
determinar se as reservas restantes são adequadas.
6. Reuniões – são usadas para discutir riscos no projeto.
1. Informações sobre o desempenho do trabalho – são usadas para comunicar e
reforçar o processo decisório.
2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
Saídas 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.
Solução de contorno: Resposta a uma ameaça que ocorreu, para a qual uma resposta não foi
planejada, ou não foi eficaz. Estas soluções são identificadas e implementadas neste processo.

89
12 Gerenciamento das aquisições
Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
Há 4 processos na área gerenciamento das aquisições do projeto:

Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
12.1 Planejar o 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as 12.4 Encerrar
gerenciamento das aquisições aquisições as aquisições
aquisições

Mapa mental dos processos:

Decisões de Critérios 12.2 Conduzir as


fazer ou seleção aquisições
comprar fontes
Declaração de
trabalho da Plano de
aquisição gerenciamento
Acordos
Análise de fazer de aquisições
ou comprar
Atualizações
Documentos plano de GP
de aquisição

12.1 Planejar o
gerenciamento 12.3 Controlar as
das aquisições Gerenciamento das aquisições
aquisições

Solicitações de Informações
Auditorias de mudança de
aquisições desempenho
Aquisições
PMP

encerradas
12.4 Encerrar as
aquisições
CAPM

Atualizações
ativos de
processos

90
O risco compartilhado entre o comprador e o fornecedor é determinado pelo tipo do
contrato. No exame PMP podem cair em torno de 4 questões perguntando qual o tipo
de contrato que deve ser escolhido com base nas circunstâncias do seu projeto.
Ainda no exame PMP os tipos de contratos podem ser apresentados pelas siglas em
vez de serem escritos por extenso.
Família Tipos de contratos Vantagens gerais Desvantagens gerais
Preço fixo Preço Fixo O custo total é conhecido Requer que o trabalho que
Garantido (PFG) antes de iniciar o trabalho; será terceirizado seja bem
não haverá surpresas com detalhado (mais esforço
Preço Fixo com as faturas. para preparar a
Remuneração de especificação).
Facilita o gerenciamento
Incentivo (PFRI)
do contrato (entregas Dificulta mudanças no
conhecidas e custos fixos). trabalho contratado
Preço Fixo com (mudanças serão
Ajuste Econômico
cobradas).
do Preço (PFAEP)
Pode custar mais caro
devido ao fornecedor incluir
uma margem de lucro
maior para cobrir os riscos.

Custos Custo Mais Simplifica a contratação Dificulta o orçamento do


reembolsáveis Remuneração Fixa (declaração de escopo projeto (o custo final é
(CMRF) pode ser menos desconhecido).
detalhada).
Requer um gerenciamento
Custo Mais
Adapta-se às mudanças de contrato rigoroso (as
Remuneração de
de escopo. faturas precisam ser
Incentivo (CMRI)
auditadas).
Custo Mais
Remuneração
Concedida (CMRC)
Tempo & Tempo e Material Facilita a aquisição Requer uma supervisão
material (T&M) (apenas emite o pedido de rigorosa dos gastos.
compra).
Pode não necessitar
contrato.
O tipo de contrato escolhido pode trazer mais ou menos riscos para o comprador ou
para o fornecedor. O gráfico abaixo ajuda a ilustrar isto.

Preço fixo Tempo & material Custo reembolsável

Risco do Risco do
fornecedor comprador

PFG PFRI PFAEP T&M CMRI CMRC CMRF

91
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições Planejamento

Propósito: Realizar a análise de Fazer ou Comprar para partes do projeto e


estabelecer critérios e detalhes para conduzir a aquisição na organização.

Visão geral do processo:

Plano de
gerenciamento
Emite declarações
do projeto Comprar de trabalho e 12.2 Conduzir
documentos de as aquisições
aquisição

12.1 Planejar o Avalia as


gerenciamento Fazer ou
necessidades
das aquisições do projeto comprar?
Documenta a
decisão e
prossegue com
o plano de
Fazer gerenciamento
do projeto

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Análise de fazer ou .1 Plano de


comprar gerenciamento das
gerenciamento do
aquisições
projeto .2 Opinião especializada
.2 Declarações do
.2 Documentação dos .3 Pesquisa de mercado
trabalho das
requisitos .4 Reuniões
aquisições
.3 Registro dos riscos .3 Documentos de
.4 Requisitos de recursos aquisição
das atividades .4 Critérios para seleção
.5 Cronograma do projeto de fontes
.6 Estimativas de custos .5 Decisões de fazer ou
das atividades comprar
. 7 Registro das partes .6 Solicitações de
interessadas mudança
.8 Fatores ambientais da .7 Atualizações dos
empresa documentos do projeto
.9 Ativos de processos
organizacionais

92
1. Plano de gerenciamento do projeto – para determinar o que será comprado ou
desenvolvido internamente. Contém a linha de base do escopo.
2. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
atendem às necessidades de negócio do projeto.
3. Registro dos riscos – lista de riscos identificados.
4. Requisitos de recursos das atividades – tipos e quantidades de recursos
necessários para cada atividade programada.
5. Cronograma do projeto – contém informações sobre prazos ou datas estabelecidas
Entradas para entregas.
6. Estimativas de custos das atividades – usadas para comparar com os preços de
potenciais fornecedores.
7. Registro das partes interessadas – documento que identifica informações de todas
as partes interessadas do projeto.
8. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
9. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Análise de fazer ou comprar – técnica gerencial utilizada para determinar se
recursos devem ser obtidos fora da organização.
2. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
Ferramentas qualificado.
& técnicas 3. Pesquisa de mercado – exame de capacidades e informações da indústria ou de um
fornecedor específico.
4. Reuniões – reuniões para determinar aquisições necessárias.
1. Plano de gerenciamento das aquisições – descreve como todos os aspectos de
uma aquisição serão tratados desde o desenvolvimento de uma declaração de
trabalho (DT), identificação de fornecedores, solicitação de propostas, seleção de
fornecedores, e gerenciamento de contratos até o encerramento de contratos.
2. Declaração de trabalho da aquisição – descrição detalhada do item de aquisição
para fornecedores potenciais.
3. Documentos de aquisição – usados para solicitação de propostas e tomada de
preços a partir dos possíveis fornecedores.
Tipo de documento Propósito Exemplo
Solicitação de Usado para solicitar informação Uma empresa solicita a uma
informação (RFI – sobre a empresa que poderia empresa de consultoria
Request For Information) fornecer um serviço ou produto. detalhes sobre a sua
metodologia de trabalho e
clientes já atendidos.
Solicitação de cotação Usado para solicitar orçamento Uma solicitação para um
(RFQ – Request For para compra de produtos padrão fornecedor de hardware para
Quote) que não requerem personalização. obter o preço de um servidor.
Saídas Solicitação de proposta Quando a compra requer algum Uma solicitação de proposta
(RFP – Request For tipo de pesquisa, desenvolvimento para uma empresa
Proposal) ou engenharia por parte do desenvolver um treinamento
fornecedor. específico em determinado
software.
Convite para Usado pelos órgãos públicos para o Um órgão público precisa de
concorrência/licitação processo de licitação. uma proposta para
(IFB – Invitation For Bid) desenvolver um sistema de
informação personalizado.

4. Critérios de seleção de fontes – critérios usados para classificar propostas


submetidas por fornecedores potenciais do projeto.
5. Decisões de fazer ou comprar – decisões documentadas sobre o que será
desenvolvido internamente e o que será comprado.
6. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
7. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto,
tais como o cronograma ou o registro de partes interessadas.

93
12.2 Conduzir as aquisições Execução

Propósito: Obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar


(formalizar) um contrato. Envolver realizar reuniões com licitantes, rever propostas e
outros detalhes até que se tenha um fornecedor adequado para as necessidades do
projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Reuniões com licitantes .1 Fornecedores


gerenciamento das .2 Técnicas de avaliação selecionados
aquisições de propostas .2 Acordos
.2 Documentos de .3 Estimativas .3 Calendários dos
aquisição independentes recursos
.3 Critérios para seleção .4 Opinião especializada .4 Solicitações de
de fontes .5 Publicidade mudança
.4 Propostas dos .6 Técnicas analíticas .5 Atualizações do plano
fornecedores de gerenciamento de
.7 Negociações das
.5 Documentos do projeto projeto
aquisições
.6 Decisões de fazer ou .6 Atualizações dos
comprar documentos do
projeto
.7 Declaração de trabalho
das aquisições
.8 Ativos de processos
organizacionais Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento de aquisições – detalha a maneira que este processo será


realizado.
2. Documentos de aquisições – documentos usados para solicitar propostas de
fornecedores potenciais (RFPs, RFIs, RFQs, etc.).
3. Critérios de seleção de fontes – critérios usados para ajudar a pontuar ou classificar
propostas submetidas por fornecedores potenciais do projeto.
4. Propostas de fornecedores – respostas de fornecedores
Entradas
5. Decisões de fazer ou comprar – decisões documentadas sobre o que será
desenvolvido pela organização e o que será comprado fora.
6. Declaração de trabalho da aquisição – descrição de recursos ou trabalhos a serem
adquiridos. É enviada ao fornecedor e também para confrontar com a resposta
recebida.
7. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.

94
1. Reunião com licitantes – reunião para perguntas e respostas com fornecedores
potenciais do projeto antes da licitação ou preparação de proposta.
2. Técnicas de avaliação de propostas – processo formal de avaliação definido por
políticas de aquisições. Podem ser usados:
 Sistema de ponderação – tabela com pesos e notas
 Sistema de triagem – estabelece requisitos mínimos para eliminação
3. Estimativas independentes – estimativas internas usadas para fazer benchmarking
Ferramentas com propostas recebidas de fornecedores.
& técnicas 4. Opinião especializada – a avaliação de propostas é feita pelas pessoas
competentes.
5. Publicidade – anúncios para solicitar produtos e/ou serviços de fornecedores
potenciais para o projeto.
6. Técnicas analíticas – inclui qualquer técnica adicional para avaliar fornecedores.
7. Negociações de aquisições – usadas para esclarecer a estrutura, os requisitos e
outros termos das aquisições de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes
de assinar o contrato.
1. Fornecedores selecionados – lista de fornecedores selecionados usando
ferramentas e técnicas do processo.
2. Acordos – o pacote de contratos com fornecedores selecionados.
3. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos
durante a duração das atividades planejadas considerando agora o que foi contratado.
Saídas 4. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
6. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.

Monitoramento
12.3 Controlar as aquisições e controle
Propósito: Gerenciar relacionamentos com fornecedores, monitorar o desempenho do
contrato e realizar mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
Este processo envolve:
1. Verificar se comprador ou fornecedor estão cumprindo com a sua parte no
contrato
2. Coordenar interfaces entre múltiplos fornecedores envolvidos
3. Monitorar se os pagamentos aos fornecedores estão sendo feitos
4. Monitorar ações corretivas
5. Monitorar mudanças em contratos
6. Gerenciar cancelamentos de contratos

95
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Sistema de controle de .1 Informações sobre o


gerenciamento do mudanças no contrato desempenho do
projeto .2 Análise de desempenho trabalho
.2. Documento de das aquisições .2 Solicitações de
aquisições .3 Inspeções e auditorias mudança
.3 Acordos .3 Atualizações do plano
.4 Relatórios de de gerenciamento do
.4 Solicitações de desempenho projeto
mudança aprovadas .5 Sistemas de pagamento .4 Atualizações nos
.5 Relatórios de .6 Administração de documentos do projeto
desempenho do trabalho reivindicações .5 Atualizações dos
.6 Dados sobre o .7 Sistema de
desempenho do trabalho ativos de processos
gerenciamento de organizacionais
registros

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém o plano de gerenciamento das


aquisições que descreve como será monitorado o progresso do fornecedor e como
serão feitas a obtenção de relatórios, mudanças contratuais e resolução de disputas.
2. Documentos de aquisição – documentos que descrevem o trabalho e intenções,
usados para solicitar propostas de fornecedores potenciais.
3. Acordos – contratos e informações de aquisições.
4. Solicitações de mudança aprovadas – podem incluir modificações nos termos e
Entradas condições do contrato, na especificação do trabalho da aquisição, na definição de
preços e nas descrições dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos.
5. Relatórios de desempenho do trabalho – engloba a documentação técnica
desenvolvida pelo fornecedor e relatórios de desempenho do fornecedor de acordo
com os termos do contrato.
6. Dados de desempenho do trabalho – padrões de qualidade cumpridos, custos
incorridos, faturas de fornecedores pagas.
1. Sistema de controle de mudanças em contratos – um sistema que define os
procedimentos pelos quais um contrato pode ser modificado.
2. Análise de desempenho das aquisições – revisões de desempenho de aquisições
sobre conformidade do fornecedor com os termos dos contratos.
3. Inspeções e auditorias – requeridas pelo comprador, com suporte do fornecedor,
conduzidas para identificar fraquezas do fornecedor.
Ferramentas 4. Relatórios de desempenho – informações gerenciais para avaliar o desempenho
& técnicas contratual de fornecedores do projeto.
5. Sistemas de pagamento – revisões, aprovações e pagamentos feitos de acordo com
os termos dos contratos.
6. Administração de reivindicações – procedimentos para resolver mudanças
disputadas/contestadas entre comprador e fornecedor.
7. Sistema de gerenciamento de registros – usado pelo gerente de projeto para
gerenciar documentação e registros de contratos.
1. Informação sobre o desempenho do trabalho – dados de desempenho associados
à realização do trabalho do contrato.
2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
Saídas 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

96
12.4 Encerrar as aquisições Encerramento

Propósito: Encerrar contratos para serviços (ou produtos) no projeto conforme o que
foi contratado estiver completo.

As aquisições são encerradas nas duas situações abaixo:

Fornecedor
completou Verifica se o
o trabalho Finaliza Audita
trabalho está
reivindicações aquisição
completo

Término
antecipado Atualiza/arquiva Emite aceite
registros e Coleta lições formal para
arquivos aprendidas fornecedor Contrato
encerrado

O término antecipado de contrato geralmente ocorre quando:


 O fornecedor não cumpre a sua parte no contrato
 O comprador não precisa mais do trabalho contratado.

Quando do se referir a encerramento de aquisições com fornecedores, este processo


deve ocorrer antes do encerramento do projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Auditorias de .1 Aquisições


gerenciamento do aquisições encerradas
projeto .2 Negociações das .2 Atualizações dos
.2 Documentos de aquisições ativos de processos
aquisição organizacionais
.3 Sistema de
gerenciamento de
registros

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém o plano de gerenciamento das


aquisições, que fornece orientação sobre como cada aquisição irá ser encerrada.
Entradas
2. Documentos de aquisição – para encerrar o contrato, todos os documentos de
aquisição são coletados, indexados e arquivados.
1. Auditorias de aquisições – revisão estruturada dos processos de aquisições.
2. Negociações das aquisições – acordos finais equitativos de questões,
Ferramentas
reclamações e disputas pendentes.
& técnicas
3. Sistema de gerenciamento de registros – o sistema de gerenciamento de
registros usado para gerenciar contratos e aquisições.
1. Aquisições encerradas – a notificação formal por escrito ao fornecedor de que a
aquisição foi realizada.
Saídas
2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

97
13 Gerenciamento das partes interessadas
Inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos ou organizações
que possam afetar ou ser afetados pelo projeto, para analisar as expectativas das
partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver estratégias de
gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas
decisões e na execução do projeto.

Há 4 processos na área gerenciamento das partes interessadas do projeto:

Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
13.1 13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o
Identificar as gerenciamento engajamento das engajamento
partes das partes partes das partes
interessadas interessadas interessadas interessadas

Mapa mental dos processos:

Dados de
desempenho
Solicitações do trabalho
de mudança 13.4 Controlar o
engajamento
das partes
interessadas Plano de
Docs. de gerenciamento
aquisições do projeto
Termo de Registro das
abertura questões

Plano de
Gerenciamento das gerenc. de
partes interessadas comunicações
13.1 Identificar 13.3 Gerenciar o
as partes engajamento das
interessadas partes Registro das
interessadas mudanças

13.2 Planejar o -Opinião


gerenciamento das especializada Plano de gerenc.
partes interessadas -Reuniões das partes
-Técnicas interessadas
analíticas
Registro das Estratégias
partes
interessadas

98
13.1 Identificar as partes interessadas Iniciação

Propósito: Criar um registro das partes interessadas com pessoas, grupos ou


organizações que podem ter impacto ou serem impactados pelo projeto, e analisar e
documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de
engajamento, interdependências, influência e seu impacto potencial no sucesso do
projeto.
Partes interessadas típicas: clientes/usuários, patrocinador, gerentes funcionais e de
portfólio, gerentes de programa, fornecedores, PMO, órgão regulatórios.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Termo de abertura do .1 Análise de partes .1 Registro das partes


projeto interessadas interessadas
.2 Documentos de .2 Opinião especializada
aquisição .3 Reuniões
.3 Fatores ambientais da
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição
1. Termo de abertura do projeto – lista algumas partes interessadas-chave para o
projeto, tais como membros da equipe pré-designados, cliente, patrocinador e outros
participantes-chave no projeto
2. Documentos de aquisição – identifica partes interessadas relacionadas aos
Entradas contratos, sejam estes estabelecidos com o cliente ou com fornecedores.
3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Análise de partes interessadas – técnica de coleta e análise sistemática de
informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser
considerados durante o projeto. É composta por 3 etapas:
- Identificar todas as partes interessadas
- Identificar o impacto ou apoio potencial
- Avaliar como estas partes vão realizar ou responder a certas situações

Matrizes/grades de poder x interesse, influência x impacto e poder x influência podem


ser geradas.
Grau de influência/impacto Grau de poder/influência
Alto Alto
Mantenha Gerencie
Bloqueador Entusiasta
Ferramentas satisfeito de perto
& técnicas
Influência Poder

Apenas Mantenha
Opositor Apoiador
monitore informado

Baixo Baixo

Pouco Impacto Muito Pouco Influência Muito

2. Opinião especializada – patrocinador, gerentes seniores, outros gerentes de projetos


e especialistas no assunto são algumas fontes de consulta.
3. Reuniões – reuniões de projeto com o objetivo de desenvolver conhecimento sobre as
partes interessadas, seus papéis, interesses e conhecimento.
1. Registro de partes interessadas – documento que identifica informações de todas as
Saídas partes interessadas do projeto.

99
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Planejamento

Propósito: Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver as


partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto,
com base na análise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no êxito
do projeto.
.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Opinião especializada .1 Plano de


gerenciamento do gerenciamento das
.2 Reuniões
projeto partes interessadas
.3 Técnicas analíticas
.2 Registro das partes .2 Atualizações nos
interessadas documentos do
.3 Fatores ambientais da projetos
empresa
.4 Ativos de processos
organizacionais
Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém informações que podem ser usadas


para a criação do plano de gerenciamento das partes interessadas.
2. Registro de partes interessadas – produzido pelo processo anterior.
Entradas 3. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Opinião especializada – para determinar o nível de envolvimento das partes
interessadas nos vários pontos durante o projeto.
2. Reuniões – reuniões para determinar e documentar níveis de engajamento
requeridos das partes interessadas.
3. Técnicas analíticas – para ajudar a determinar o nível de engajamento (ou atitude)
das partes interessadas podemos utilizar a seguinte classificação:
 Inconsciente / Desinformado
 Resistente
 Neutro
Ferramentas  Apoiador
& técnicas  Entusiasta/Lidera

O resultado desta técnica é uma matriz de avaliação de engajamento.


Parte Inconsciente Resistente Neutro Apoiador Entusiasta
interessada (desinformado) (Lidera)
Pedro A D
João A D
Paulo DA

1. Plano de gerenciamento de partes interessadas – documenta estratégias para


garantir o engajamento das partes interessadas. Este plano pode conter: níveis de
engajamento atuais e desejado para partes interessadas chave, relações entre as
Saídas partes interessadas, requisitos de comunicação, informações a serem fornecidas
para cada parte interessada (relatórios e formatos, por exemplo).
2. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do
projeto.

100
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Execução

Propósito: Comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas


necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem e
promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Métodos de .1 Registro das questões


gerenciamento das comunicação .2 Solicitações de
partes interessadas .2 Habilidades mudança
.2 Plano de interpessoais .3 Atualizações no plano
gerenciamento das .3 Habilidades de de gerenciamento do
comunicações gerenciamento projeto
.3 Registro das mudanças .4 Atualizações nos
.4 Ativos de processos documentos do projeto
organizacionais .5 Atualizações nos ativos
de processos
organizacionais

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento de partes interessadas – define a abordagem para


aumentar o apoio de partes interessadas e reduzir o impacto negativo.
2. Plano de gerenciamento de comunicações – plano acordado para o gerenciamento
de informações do projeto. Considere que o engajamento é feito por meio da
Entradas comunicação.
3. Registro das mudanças – um registro usado para monitorar mudanças que ocorrem
durante o projeto.
4. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Métodos de comunicação – reuniões, vídeo e áudio conferência e outros métodos de
comunicação.
Ferramentas 2. Habilidades interpessoais – o conjunto abrangente de habilidades não técnicas (soft
& técnicas skills) importantes para o desenvolvimento da equipe.
3. Habilidades de gerenciamento – incluem habilidades de facilitação, negociação,
influência e habilidade de modificar comportamento.
1. Registro de questões – é usado para registrar e acompanhar questões relacionadas
ao projeto. Exemplo abaixo:
Cód. Questão Data da Autor Descrição Partes Responsável Resolução Status
inclusão envolvidas

Saídas
2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças em escopo, cronograma,
custos, processos ou outros documentos do projeto.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

101
Monitoramento
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas e controle
Propósito: Monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral
e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas.

Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas

.1 Plano de .1 Sistemas de .1 Informação sobre o


gerenciamento do gerenciamento de desempenho do trabalho
projeto informações .2 Solicitações de
.2 Registro das questões mudança
.2 Opinião especializada
.3 Dados de desempenho .3 Reuniões .3 Atualizações no plano
do trabalho de gerenciamento do
.4 Documentos do projeto projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos
de processos
organizacionais

Fonte: Guia PMBOK, 5ª edição

1. Plano de gerenciamento do projeto – contém informações usadas na criação do


plano de gerenciamento das partes interessadas.
2. Registro das questões – questões documentadas do projeto que requerem
resolução. Este processo faz o acompanhamento do que está pendente.
3. Dados de desempenho do trabalho – são medições durante a realização do trabalho
Entradas
do projeto, tais como percentual de trabalho completo, medições técnicas, datas de
inicio e término das atividades do cronograma, número de solicitações de mudança,
número de defeitos, custos atuais, etc.
4. Documentos do projeto – documentos úteis neste processo são: cronograma,
registro das partes interessadas, registro das mudanças e comunicações do projeto.
1. Sistemas de gerenciamento de informações – ferramentas padronizadas para
arquivar e distribuir informações para partes interessadas.
Ferramentas 2. Opinião especializada – usada para reavaliar as partes interessadas atuais de forma
& técnicas a assegurar que a identificação das partes interessadas foi o suficiente.
3. Reuniões – discussões e diálogo envolvendo atualizações de status e resoluções de
questões.
1. Informação sobre desempenho do trabalho – dados coletados de vários processos
de controle são transformados em informações, tais como status das entregas, status
da implementação de solicitações de mudança e estimativas para completar o projeto.
2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
Saídas 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.

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