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Apresentação
Versão 1.10
Autor: Flávio R. Pinheiro
Data de atualização: 06/03/2014
Proibida a redistribuição
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com a sua colaboração. Este material não pode ser redistribuído de qualquer forma ou por
qualquer meio. Somente o aluno inscrito em nosso site pode fazer uso deste resumo!
1
Características do exame PMP
É composto por 200 questões de múltipla escolha e 25 qu estões não pontuam
(questões pré-teste).
O PMI não divulga o score mínimo para aprovação desde 2006. O último score
divulgado no handbook desta certificação foi em 2005 e era de 61%. No exame
atual não existe nenhuma informação oficial do PMI sobre o score mínimo para
passar. Baseado em informações não oficiais, é estimado que o score para
aprovação seja algo entre 61% a 69%. O PMI utiliza um método psicométrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuação mínima varia em cada exame e é
baseada no nível de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questões fáceis, então o percentual
para passar será mais alto que se você tivesse realizado um exame com questões
mais difíceis. Isto também significa que um candidato pode passar no exame com
score de apenas 61% e outros podem reprovar porque tiveram um score menor que
65%.
Questões não respondidas são contabilizadas como questões que você errou,
portanto não deixe de responder a nenhuma questão. Você tem 25% de chance de
acertar uma questão “chutando” qualquer opção.
O exame deve ser realizado em até 4 horas. Haverá questões fáceis, de dificuldade
média e algumas difíceis.
As questões estão misturadas, não serão sequenciadas em ordem alguma.
Não precisa levar calculadora. Se o exame for realizado no computador haverá uma
calculadora embutida no software da PROMETRIC. No exame em papel o
administrador local fornecerá a calculadora.
Todas as questões terão 4 alternativas (A, B, C, D). Não haverá questões do tipo
“nenhuma das alternativas acima” ou “todas acima”.
Pode haver questões com mais de uma alternativa verdadeira, mas você deverá
selecionar a melhor opção de resposta que responde ao desafio proposto.
Esteja preparado para questões com enunciado extenso, mas haverá também
muitas questões curtas e bem objetivas.
O PMBOK é apenas das fontes utilizadas pelo PMI para elaborar as questões. O
PMI não divulga quais são as outras fontes, mas acredita-se que sejam baseadas
em artigos e publicações disponíveis em seu website.
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Características do exame CAPM
É composto por 150 questões de múltipla escolha e 15 questões não pontuam
(questões pré-teste).
O PMI não divulga o score mínimo para aprovação desde 2006. O último score
divulgado no handbook desta certificação foi em 2005 e era de 65%. No exame
atual não existe nenhuma informação oficial do PMI sobre o score mínimo para
passar. Baseado em informações não oficiais, é estimado que o score para
aprovação seja em torno de 65% ainda. O PMI utiliza um método psicométrico para
avaliar os candidatos. Desta forma, a pontuação mínima varia em cada exame e é
baseada no nível de dificuldade do exame e nos scores de todos os candidatos.
Isto significa que se o seu exame tiver muitas questões fáceis, então o percentual
para passar será mais alto que se você tivesse realizado um exame com questões
mais difíceis.
Questões não respondidas são contabilizadas como questões que você errou,
portanto não deixe de responder a nenhuma questão.
O exame deve ser realizado em até 3 horas.
Todas as questões terão 4 alternativas (A, B, C, D). Não haverá questões do tipo
“nenhuma das alternativas acima” ou “todas acima”.
As questões são baseadas apenas no PMBOK 5ª edição. Não haverá questões de
cenário. O objetivo deste exame é testar o conhecimento sobre a estrutura do
PMBOK. A maioria das questões é bem objetiva, com enunciado curto. Haverá
muitas questões relacionadas às entradas, ferramentas & técnicas e saídas dos
processos. Caem poucas questões de cálculo, mas esteja preparado para elas. A
maioria das questões não exigirá conhecimento na aplicação das técnicas, as
questões procuram se limitar ao entendimento teórico do propósito das técnicas.
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uma entrada é importante no processo, que informação ela traz que seria útil para
gerar as saídas. Na sequência, analise de que forma as informações de entrada
serão manipuladas pelas ferramentas e técnicas. Procurar obter este entendimento
para responder as questões do exame será mais efetivo que tentar a memorização.
Memorize as principais fórmulas de tempo, custos, comunicação, riscos e
aquisições. Procure exercitar transcrevendo as fórmulas para uma folha de
rascunho (brain dump) para testar sua memorização. Como montar um braindump
é explicado no módulo 15.
No exame PMP costuma cair algumas questões com cálculo e, geralmente são
cálculos simples que não exigem o uso de mais de uma fórmula. Esteja preparado:
no exame PMP certamente haverá uma questão sobre canais de comunicação,
pelo menos 6 a 8 questões sobre valor agregado e alguma questão sobre PERT
em que você terá que calcular a média ponderada das estimativas. Pode haver
eventualmente questões sobre VME de risco, Ponto de Premissa Total (PPT) da
área de aquisições ou que exijam fórmulas adicionais da área de tempo. Algumas
questões sobre valor agregado podem ser resolvidas sem o uso de fórmulas desde
que você saiba o que significa cada indicador (IDP, IDC, por exemplo).
É necessário conhecer alguns acrônimos, pois nos exames eles poderão não
aparecer por extenso. Os mais comuns são: Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
Método de Diagrama de Precedência ( MDP), Estrutura Analítica Organizacional
(EAO), Valor Agregado (VA), Custo Realizado (CR), Valor Planejado (VP), Índice
de Desempenho de Custos (IDC), Índice de Desempenho de Prazos ( IDP),
Orçamento no Término (ONT), Estimativa no Término (ENT), Estimativa para
Terminar (EPT) e Variação de Prazo (VPR).
Faça nossos exercícios sobre caminho crítico e gerenciamento do valor agregado.
Estas duas técnicas precisam ser completamente dominadas para o exame PMP.
Praticar simulados por área de conhecimento com intenção de eliminar lacunas de
conhecimento pode ser mais eficaz do que praticar simulados completos no formato
do exame. Quando você tiver completado a revisão de todas as áreas de
conhecimento, pratique pelo menos 2 simulados completos no formato do exame. A
TIEXAMES oferece 3 simulados PMP e 2 simulados para o CAPM. Se você
comprar um livro, como o da Rita, questões extras o acompanharão. Somente vá
para o exame quando você obtiver pontuação acima de 85% na primeira tentativa.
Se você tiver uma baixa pontuação em algum simulado (por exemplo, abaixo de
60%), não insista em praticar novos simulados, é necessário rever seus materiais
de estudo. Na lista de material extra do ambiente de ensino há lin ks para simulados
pagos e gratuitos.
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Gestão do tempo durante o exame
Antes de ingressar na cabine do exame CBT (baseado em computador) você
receberá algumas folhas de rascunho (2 a 8 folhas – depende do centro de testes),
lápis e borracha. Utilize-os para passar as fórmulas mais importantes antes de
iniciar o exame. Considere que antes de iniciar o exame CBT haverá um tutorial de
uso do software da PROMETRIC no qual você pode ficar até 15 minutos. Utilize
parte deste tempo para repassar para o rascunho as fórmulas do tempo, do
gerenciamento do valor agregado, canais de comunicação e valor monetário do
risco. De form a alguma utilize o tempo de realização do exame para escrever no
rascunho. O tempo de realização do exame não pode ser desperdiçado.
Tenha calma durante realização do exame, isto é fundamental. Muitas pessoas
reprovam devido ao nervosismo. Faça o exame como se fosse um simulado em
que você está testando seu conhecimento.
Não use muito tempo em uma única questão, mesmo que seja confusa. Se você
não souber o que responder, escolha qualquer opção e marque a questão para
revisão e avance no exame. No final do exame CBT você será informado das
questões marcadas para revisão ou que não foram respondidas e terá uma tela
para voltar para estas questões. A interface do software da PROMETRIC é bem
simples e muito fácil de navegar pelas questões marcadas para revisão.
Você terá 72 segundos para responder a cada questão. Adote a meta de usar no
máximo 1 minuto por questão. Os 12 segundos que sobram deixe como reserva
para intervalos de descanso, ir ao banheiro ou revisar as questões mais
complicadas.
A maioria dos candidatos reclama que não teve tempo suficiente para responder a
todas as questões ou que não sobrou tempo algum para revisão de questões.
Utilize as práticas de controle que você aprendeu durante o curso. Faça medições
do seu desempenho pelo menos em 4 momentos durante o se exame. Estabeleça
como meta responder a 50 questões por hora. Se você perceber que na primeira
hora não teve um bom desempenho, procure responder mais rápido e marcar as
questões difíceis para o final. Muitos candidatos não fazem este controle do tempo
durante o exame e deixam de responder a várias questões, e por isto são
reprovados. Para ajudar neste controle há um mostr ador de tempo restante no
canto da tela do software da PROMETRIC.
Se você mentalizar que o exame tem 4 seções de 50 questões em vez de 1 seção
de 200, isto causará uma sensação de que a cada 50 questões respondidas uma
etapa foi completada com sucesso. Adapte esta regra para o exame CAPM: 3
seções de 50 questões.
Os exames são extremamente exaustivos. Se você conseguir fazer 50 questões em
menos de uma hora, faça um intervalo. Levante da cadeira, tome água, vá ao
banheiro, se possível. Você pode planejar intervalos de 1 a 2 minutos a cada hora e
um intervalo maior na metade do exame. Isto fará muita diferença durante o exame!
Para quem for fazer o exame baseado em papel (PBT) considere o tempo
necessário para repassar as respostas para uma folha de gabarito. Normalmente
se gasta 15 minutos para isto e este tempo será descontado do tempo total para
realização do exame. Então, quem fizer o exame em papel tem 15 minutos a
menos para responder as questões por conta disto.
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Técnicas-chave para responder a questões do exame
Ao responder a uma questão procure sempre eliminar as opções totalmente
erradas. Este processo de eliminação é uma das melhores técnicas.
Evite escolher uma opção que tenha palavras como apenas, o tempo todo, sempre,
nunca. Foque em alternativas que tenham palavras como pelo menos, mais e
melhor. Isto porque o PMBOK não é uma norma com regras rígidas, ele é um
conjunto de boas práticas que geralmente são aplicáveis na maioria dos projetos.
No exame PMP não se distraia com informações irrelevantes no enunciado das
questões. Existirão muitas questões contendo informações que não se aplicam
para responder o que está sendo perguntado, são informações colocadas
propositalmente para distrair o candidato. Fique atento a estas questões e lembre-
se que nem sempre é necessário usar toda a informação fornecida no enunciado
para responder à questão.
Leia todas as opções de resposta antes de marcar a sua escolha, pois apesar de a
primeira opção ser verdadeira ainda poderá haver outras opções melhores. Lembre
que no exame PMP pode haver mais de uma afirmativa verdadeira e você deve
escolher a melhor opção – aquela que é mais completa.
Você precisa responder às questões a partir da visão do PMI – não a partir da sua
própria perspectiva, a qual você adquiriu em sua experiência. Considere que o PMI
está tentando repres entar no PMBOK um ambiente ideal para o gerente de projeto,
que pode ser diferente da sua experiência. Assuma que você está em um ambiente
onde as melhores práticas são aplicadas e que os projetos são complexos, de
longa duração e com um orçamento considerável. Deixe para discordar dos pontos
de vista do PMI depois que você passar no exame. Durante o exame, responda de
acordo com o que o PMI pensa!
Se a questão não especificar o tipo de estrutura funcional, considere que você está
trabalhando em uma estrutura matricial balanceada.
No exame PMP, s empre considere os PMI-ismos quando for confirmar suas
respostas. Se uma resposta estiver contrária a um PMI-ismo, então ela
provavelmente não é a opção correta. Os PMI-ismos serão apresentados mais
adiante neste resumo.
Se você identificar que o enunciado de uma questão tiver uma afirmativa que pode
ajudar a responder a outras questões para frente, marque esta questão para
revisão. Ela pode ser útil no final do exame para confrontar os enunciados de
algumas questões com as opções de resposta que você deu em outras.
Gaste o tempo que restar no final do exame para revisar as questões. Procure não
alterar as respostas de questões que você não tinha marcado para revisão, pois
geralmente a primeira resposta que damos é a correta e ao final do exame você
provavelmente estará exausto e inseguro. Portanto, foque em alterar as questões
que de fato você marcou para revisão.
Algumas questões podem ter termos estranhos em português ou estarem
gramaticalmente incorretas. Para estas recomenda-se ler a questão em inglês para
confirm ar se a tradução em português faz sentido. Considere ainda que a opção
correta pode estar gramaticamente incorreta. Lembre que mesmo que você agende
o exame com o idioma de auxílio português, sempre haverá uma parte da tela com
a questão original em inglês e outra com a questão traduzida. A resposta será dada
sempre na questão em inglês.
Para evitar o cansaço, não realize cálculos de cabeça. Prefira realizar os cálculos
nas folhas de rascunho e usando a calculadora disponível na tela do sistema da
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PROMETRIC. As questões de cálculo normalmente são as mais fáceis. Sabendo a
fórmula não há como errar a questão.
A mesma regra anterior se aplica par a as questões relacionadas ao caminho crítico.
Utilize a folha de rascunho para desenhar o diagrama de rede, coloque as durações
nas atividades e depois identifique a sequência de atividades que indica o caminho
crítico (caminho mais longo e normalmente com folga zero entre as atividades).
PMI-ismos
PMI-ismos são pontos de vista do PMI sobre um assunto nas questões do exame PMP.
Convém considerar PMI-imos ao responder às questões. Se existirem duas opções de
resposta e apenas uma satisfaz um PMI-ismo, então esta é a resposta correta. De 20% a
40% de todas as questões do exame PMP são baseadas em algum PMI-ismo. Conhecer
estes PMI-ismos pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso no exame PMP.
PMI-ismos gerais:
Deve existir um business case para todo projeto. Todo ideia/necessidade antes de
virar um projeto deve ter um business case.
Nenhum projeto deve iniciar sem um termo de abertura. É importante que o gerente
de projetos seja designado antes do início do projeto.
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É importante que os projetos estejam vinculados aos objeti vos estratégicos da
organização, pois a falta de vinculo pode levar ao cancelamento do projeto.
Confronte as situações, seja proativo e não reativo. O gerente de projetos não pode
esperar que riscos se materializem e se tornem problemas. Este é um conceito
extremamente importante que pode influenciar as respostas de algumas questões.
O gerente de projetos não escala problemas para sua gerência superior ou para o
cliente antes de analisar completamente a situação e identificar opções. Quando for
responder a alguma questão no exame que esteja relacionada ao que o gerente de
projeto deve fazer em uma situação específica, pense no seguinte: qual é a
primeira coisa que o gerente de projeto deveria fazer nesta situação para que ele
fosse considerado proativo?
Resolva os problemas em definitivo – não os ignore. Utilize esta regra para resolver
questões relacionadas a gerenciamento de conflitos.
Pense sobre o que é melhor para o projeto e para a comunidade, acima dos seus
interesses pessoais. Lembre-se que você trabalha para atender aos interesses das
partes interessadas e não aos seus interesses.
Tenha uma atitude focando primeiro o cliente. A satisfação do cliente, apesar de
não estar explícita como uma das 6 restrições típicas, deve sempre ser levada em
consideração durante todo o projeto.
Mantenha a equipe e o cliente informados sobre o progresso do projeto. Mantenha
transparência completa e honestidade. Faça o cliente parte da solução e não parte
do problema.
Evite pular processos do PMBOK, mas considere que nem todos os processos e
técnicas serão aplicáveis a todos os projetos.
O gerente de projetos deve ser um líder de equipe. Portanto, não força a sua
equipe e é um apoiador/orientador.
A c omunicação precisa estar sempre presente. Pelo menos 90% do tempo o
gerente de projetos é utilizado realizando alguma atividade de comunicação.
As mudanças não são ruins, apenas precisam ser gerenciadas corretamente.
O gerente de projetos é o responsável pelo fracasso do projeto.
O gerente de projetos impõe o profissionalismo e a responsabilidade social no
projeto. Tenha sempre em mente o código de conduta do PMI.
O PMI não aprova adicionar funcionalidades extras sem que estas sejam
devidamente aprovadas (o que é conhecido como gold plating).
O gerente de projetos precisa saber desenvolver a sua equipe e delegar atividades
para que não precise fazer o microgerenciamento de tudo.
As partes interessadas devem ser identificadas o mais cedo possível e devem ser
envolvidas durante todo projeto.
Ativos de processos organizacionais são entradas em muitos proc essos de
gerenciamento de projetos. Eles se referem a processos, procedimentos e
informações históricas da organização que podem ser utilizados ou influenciar o
gerenciamento do seu projeto. Sempre os considere em seus processos.
Da mesma forma que os ativos de processos, os fatores ambientais da empresa
também são um PMI-ismo. Cultura da organização, sistemas existentes que o
projeto tem que lidar ou fazer uso devem ser considerados nos processos.
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PMI-ismos no planejame nto:
Em conjunto com a sua equipe o gerente de projetos deve selecionar quais
processos do PMBOK serão aplicados no projeto atual. Esta decisão deve ocorrer
logo no inicio do planejamento.
Todo projeto precisa ser planejado. O PMI defende que todo o tempo gasto no
planejamento é bem gasto.
Sempre considere os fatores ambientais da empresa. Muitos deles podem ser
restrições para o projeto, como por exemplo, políticas de qualidade da empresa.
Use sempre inform ações históricas (ativos de processos organizacionais) como
referência para fazer o planejamento do projeto.
É importante envolver a equipe do projeto e outras partes interessadas durante o
planejamento. O comprometimento da equipe com o plano de gerenciamento do
projeto é proporcionado pelo seu envolvimento no planejamento.
A EAP é uma das ferramentas mais maravilhosas na visão do PMI e deve ser
utilizada em todos os projetos. Ela servirá como base para muitos processos de
planejamento.
Convém que as linhas de base de escopo, cronograma e custos sejam
completadas após completar os processos de gerenciamento de riscos. Riscos
devem ser considerados nas estimativas de tempo e custos.
É importante que o plano de gerenciamento do projeto seja realista e todas as
restrições sejam endereçadas antes de finalizar este plano.
Uma reunião de kick-off convém ser realizada no final do planejamento para
apresentar às partes interessadas como o plano de gerenciamento do projeto será
executado.
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Revisão de fundamentos em gerenciamento de projetos
Tanto o exame PMP como o CAPM poderá conter questões sobre os conceitos a se guir.
Projeto: Operações:
Temporário (início e fim) Resultados repetitivos
Produto, serviço, Operação continuada
resultado único (indústria/manufatura)
Deve satisfazer
objetivos específicos (o Visão
projeto termina quando Missão
os objetivos são
atendidos – se os
objetivos não podem Estratégia
ser mais atendidos, o
projeto pode ser Objetivos estratégicos
cancelado)
Os projetos são norm almente autorizados como resultado de uma ou mais das
seguintes considerações estratégicas: demanda de mercado, necessidades dos
clientes, requisitos organizacionais, avanços tecnológicos e requisitos legais.
Um projeto termina quando:
o Os seus objetivos são atingidos
o Descobre-se que os objetivos não podem ser mais atingidos e o projeto é
abortado
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Gerente de projetos
Conhecimento, desempenho e habilidades interpessoais são três características
essenciais para um gerente de projetos.
O conhecimento técnico precisa ser balanceado com o conhecimento gerencial.
Ser um bom comunicador é necessário
Seu papel é balancear as restrições conflitantes.
Programa
• grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado (ex:
lançamento de um satélite)
Portfólio
• Conjunto de projetos ou programas
relacionados a um objetivo estratégico
(ex: aumentar faturamento)
• Projetos podem não estar relacionados
(projetos da área industria e de
marketing , por exemplo).
Subprojeto
• Unidades de trabalho independentes de
um projeto
• Podem ser gerenciados como projetos,
mas estão vinculados ao cronograma,
orçamento do projeto pai.
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Escritório de gerenciamento de projetos
É uma unidade/departamento.
É mais comum em organizações matriciais fortes e organizadas por projeto
(projetizadas).
12
A figura abaixo apresenta as
principais preocupações de
cada disciplina/área.
Estruturas organizacionais
É importante conhecer as diferenças entre as estruturas organizacionais e quais são os
desafios para o gerente de projetos em cada uma.
• Pessoal agrupado
por especialidade • Figura do • Figura do gerente • Presença de um • Empresa
coordenador de de projetos PMO organizada por
• Projeto controlado projetos
• Poder/autoridade • Gerente de
projetos.
pelos gerentes
funcionais • O poder fica mais compartilhado projetos com • Gerente de
com o gerente com o gerente mais autoridade e projetos com
• Figura do dos
departamentos • Pessoal não tem
expedidor de carreira (sem lar)
projetos
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Ciclos de vida
Custos das
mudanças
Baixo
Início Fim
Tempo do projeto
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Antes de um projeto ser aprovado
Convém que exista um business case (elaborado por alguém da área de negócio) .
Pode existir na organização um processo formal para seleção de projetos:
Existe um comitê executivo
O GP pode participar/auxiliar
Há duas categorias de métodos para seleção:
Métodos de mensuração de benefícios (fazem comparação)
• Modelos econômicos mais utilizados:
– Tempo de retorno (payback period)
– Valor futuro (VF)
– Valor presente (VP)
– Valor presente líquido (VPL)
– Taxa interna de retorno (TIR)
• Análise de custo benefício
Modelos matemáticos
• Algoritmos de programação linear, não-linear, dinâmica, integral e
multiobjetivos
A tabela seguinte apresenta as métricas financeiras mais utilizadas para seleção de
projetos.
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Grupos de processos de gerenciame nto de projetos
Processos
de Planejamento
Processos de
Execução
Proc e s s os de
Ex e c uç ã o
Proc e s s os de
Ex e c uç ã o
Proc e s s os de Proc e s s os de
Ex e c uç ã o Ex e c uç ã o
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Os grupos de processos não são completamente lineares. Na prática ele se sobrepõem e
interagem entre si através das suas entradas e saídas. Alterações em um processo
requererem atualizações em outro processo
Execução Monitoramento e
Iniciação Planejamento Controle
Nível de Encerramento
interação
do
processo
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Mapa dos 47 processos do Guia PMBOK® 5ª edição
INICIAÇÃO (2) PLANEJAMENTO (24) EXECUÇÃO (8)
Escopo Tempo Qualidade Recursos Humanos
Integração Planejar o gerenc. Def inir as Planejar o Estimar as Custos
durações das Realizar a garantia Mobilizar a
do escopo atividades gerenc. do Planejar o gerenc.
Desenvolver o atividades da qualidade equipe do projeto
cronograma dos custos
termo de abertura Coletar os
do projeto Sequenciar Estimar os Desenvolver a
requisitos
atividades recursos das Estimar os custos equipe do projeto
atividades
Def inir o escopo Gerenciar a equipe
Desenvolver o Determinar o Integração
cronograma orçamento do projeto
Partes Orientar e gerenciar
Criar a EAP
interessadas o trabalho do
Integração Qualidade projeto Comunicações
Identif icar as
partes Aquisições Desenvolver o plano Planejar o gerenc. Gerenciar as
interessadas de gerenc. do projeto da qualidade comunicações
Planejar o gerenc.
das aquisições
RH
Aquisições Partes interessadas
Riscos Planejar gerenc. Planejar o
dos riscos gerenc. dos RH Conduzir as Gerenc. o engajamento
Identif icar Realizar a
análise aquisições das partes interessadas
os riscos
quantitativa Partes interessadas Comunicações
Realizar a Planejar o gerenc. Planejar o gerenc.
análise Planejar as das partes das comunicações
qualitativa respostas interessadas
Áreas de
Conhecimento
MONITORAMENTO E CONTROLE (11) ENCERRAMENTO (2)
Integração Custos
Escopo Tempo
Escopo Controlar o Controlar os custos
Validar o escopo Integração Aquisições
cronograma
Tempo
Qualidade Encerrar o projeto Encerrar as
Custos Controlar o escopo
Controlar a qualidade ou f ase aquisições
Qualidade Integração
Aquisições
Recurso Humanos Monitorar e controlar Comunicações
Controlar as
Comunicações o trabalho do projeto
aquisições Controlar as comunicações
Mapa de processos do
Riscos Riscos
Realizar o controle
Aquisições
integrado de
mudanças
Partes interessadas Guia PMBOK® 5ª edição
Controlar os riscos Controlar o engajamento
Partes interessadas das partes interessadas www.tiexames.com.br
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Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
4.4 Monitorar e controlar o
4.1 Desenvolver o termo 4.2 Desenvolver o plano de 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 4.6 Encerrar o
4. Integração de abertura do projeto gerenciamento do projeto trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle projeto ou fase
integrado de mudanças
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
5.2 Coletar os requisitos 5.5 Validar o escopo
5. Escopo 5.3 Definir o escopo 5.6 Controlar o escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2 Definir as atividades
6. Tempo 6.3 Sequenciar as atividades 6.7 Controlar o cronograma
6.4 Estimar recursos das atividades
6.5 Estimar as durações das atividades
6.6 Desenvolver o cronograma
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
7.4 Controlar os custos
7. Custos 7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o orçamento
8.2 Realizar a garantia da
8. Qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
qualidade
8.3 Controlar a qualidade
12. Aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2 Conduzir as aquisições 12.3 Controlar as aquisições
12.4 Encerrar as
aquisições
13. Partes 13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o nível de
13.1 Identificar as 13.2 Planejar o gerenciamento das
interessadas partes interessadas partes interessadas
engajamento das partes engajamento das partes
interessadas interessadas
Criar a EAP
Desenvolver
cronograma
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
20
4 Gerenciamento da integração
Transição do Solicitação de
produto, serviço mudança
ou resultado aprovada
Solicitação de
mudança
4.6 Encerrar o
projeto ou fase 4.5 Realizar o
controle integrado
Entregas de mudanças
aceitas
21
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação
22
1. Termo de abertura do projeto – documento de alto nível que autoriza o projeto e
define o gerente do projeto. Principais elementos:
Propósito do projeto
Objetivos (usando o critério SMART)
Premissas e restrições
Descrição do projeto e riscos em alto nível
23
Componentes do plano de gerenciamento do projeto
São produzidos em Linhas de base Produzidos neste
outros processos processo
Plano de Plano de
gerenciamento gerenciamento
de configuração de cronograma
Plano de gerenciamento
Plano de
Plano de do projeto gerenciamento
gerenciamento
de mudanças dos custos
Plano de
16 componentes principais Plano de
gerenciamento
de partes gerenciamento
interessadas da qualidade
Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
gerenciamento gerenciamento
gerenciamento gerenciamento gerenciamento de melhorias no
das aquisições dos riscos de comunicações de RH processo
24
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Execução
25
Monitoramento
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto e controle
Propósito: Comparar as linhas de base com situação atual para saber se o projeto
está andando conform e o previsto, está atrasado ou adiantado, acima ou abaixo do
orçamento. Ajustes podem ser feitos conforme necessários. A partir do monitoramento
integrado relatórios de desempenho são gerados.
Informações de
desempenho
Monitoramento
Realiza o
controle Toma ações
integrado de corretivas
mudanças
Controle
26
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas
27
Monitoramento
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças e controle
Propósito: Revisar as solicitações de mudança e avaliar o impacto em todas as áreas
de conhecimento, assim como o impacto em quaisquer componentes do projeto ou na
empresa.
Pontos importantes:
Este processo é conduzido do início ao término do projeto.
Mudanças em planos e documentos não finalizados não precisam passar por
este processo – isso é facultativo.
É de responsabilidade final do gerente de projetos assegurar que as mudanças
necessárias passem por este processo.
Não
Notifica partes
interessadas
Integra a mudança no
plano do projeto e Atualiza registro
demais documentos das mudanças
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Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas
SIGP
Siste mas de apoio:
Sistema de gerenciamento da configuração
Siste ma de gerenciamento da
Sistema de controle
de mudanças configuração: ferramentas, processos e
Sistema de
controle de
Sistema de
controle de
procedimentos para lidar com a configuração
mudanças de
mudanças de
escopo cronograma do produto e do projeto.
Sistema de Sistema de
Siste ma de controle de mudanças:
controle de controle de
mudanças de
contrato
mudanças de
custos
formulários, relatórios, processos,
procedimentos e software para acompanhar
e controlar mudanças no projeto.
29
4.6 Encerrar o projeto ou fase Encerramento
30
5 Gerenciamento do escopo
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Os
processos desta área estão focados primariamente em definir e controlar o que está e
não está incluso no projeto.
5.3 Definir o
escopo
Registro de
partes Documentação 5.3 Definir o
interessadas de requisitos escopo Declaração do
escopo do
Matriz de projeto
rastreabilidade
de requisitos
5.2 Coletar os 5.4 Criar a
requisitos EAP
Termo de
Gerenciamento do Entregas
Plano de abertura escopo verificadas
gerenciamento
dos requisitos
Linha de base
Plano de do escopo
5.1 Planejar o 5.5 Validar o
gerenciamento
do escopo gerenciamento do escopo
escopo
Análise de
variação
Entregas
aceitas
5.6 Controlar
Solicitações de
o escopo mudança
31
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo Planejamento
32
5.2 Coletar os requisitos Planejamento
33
produto antes de construí-lo realmente.
9. Benchmarking – para comparar práticas reais ou planejadas com outras
organizações ou processos.
10. Diagramas de contexto – representação visual de um produto mostrando seus
sistemas e interações de negócio.
11. Análise de documentos – para extrair requisitos através da análise de documentos.
1. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
atendem às necessidades de negócio do projeto. Tipos de requisitos geralmente
documentados:
Requisitos de negócios
Requisitos das partes interessadas
Requisitos de solução
Requisitos do projeto
Requisitos de transição
Saídas Premissas, dependências e restrições dos requisitos
2. Matriz de rastreabilidade de requisitos – uma tabela que liga os requisitos a suas
origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
ID Descrição Origem Requisitos Módulo do Código Casos de
relacionados site teste
10.1 Exibição dos Solicitado 2.2, 3.4, 5.6 Catálogo de Catálogo sort. Ver caso de
produtos do pelo produtos teste ID 24
catálogo cliente na
conforme o reunião do
perfil do dia
usuário xx/xx/xx
34
5.3 Definir o escopo Planejamento
Propósito: Definir o que faz e não faz parte do escopo do projeto. Uma declaração de
escopo é criada neste processo a partir dos requisitos coletados. É importante que
esta declaração esclareça os limites do escopo do projeto.
35
5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) Planejamento
EAP
O que
precisamos
comprar/
terceirizar?
Quais são os
requisitos de
qualidade?
Identificar
os riscos
Quais os riscos
envolvidos em
cada pacote de
trabalho?
36
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas
Ferramentas SUBENTREGAS
& técnicas
GRUPOS DE TRABALHO
PACOTES DE TRABALHO
37
Monitoramento
5.5 Validar o escopo e controle
Propósito: Revisar entregas completadas para obter o aceite das partes interessadas
apropriadas.
Não confundir com o processo 8.3 Controlar a qualidade que foca em verificar se as
entregas estão corretas a atendem aos requisitos de qualidade. O processo 8.3 é
realizado pela equipe de testes do projeto e o processo 5.5 pode envolver
patrocinadores, clientes e usuários na validação.
38
Monitoramento
5.6 Controlar o escopo e controle
Propósito: Monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar
mudanças de escopo em conjunto com o processo Realizar o controle integrado de
mudanças. Pode incluir adição, remoção, expansão ou esclarecimento do escopo e
áreas impactadas (exemplo: tempo e custo)
39
6 Gerenciamento do tempo
Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
Os 7 processos da área gerenciamento do tempo são:
Informações de
desempenho Cronograma do Linha de base do
projeto cronograma
Solicitações de
mudança
6.7 Controlar o
cronograma
6.6 Desenvolver
Gerenciamento do
o cronograma
tempo
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma 6.5 Estimar as
durações das
atividades
6.2 Definir as
atividades 6.4 Estimar os
recursos das
atividades Estimativas de
duração
Lista de 6.3 Sequenciar
atividades
Atributos de as atividades
atividades
EAR
Plano do gerenc.
do cronograma Diagramas Requisitos de
de rede recursos
40
Os primeiros processos desta área podem ser realizados na ordem abaixo:
41
6.2 Definir as atividades Planejamento
Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Atividade 1.1.3
42
6.3 Sequenciar as atividades Planejamento
Ferramentas A Início A C
& técnicas B Início
C A Início D Fim
D A
E B
B E
Fim C,D,E
43
TÉRMINO INÍCIO (TI) B
A
Uma atividade deve terminar antes que a atividade sucessora possa iniciar.
Ex: é necessário terminar o fundamento da casa para erguer as paredes.
A
TI - 3d
TI + 5d
A B
44
6.4 Estimar os recursos das atividades Planejamento
45
6.5 Estimar as durações das atividades Planejamento
46
4. Estimativa de três pontos – consideração de estimativas otimista, mais provável e
pessimista, resultando em uma estimativa esperada.
47
6.6 Desenvolver o cronograma Planejamento
48
1. Análise de rede do cronograma – técnica que gera o cronograma do projeto
empregando vários modelos de cronograma.
2. Método do caminho crítico – inclui determinar o caminho mais longo no diagrama de
rede, o início mais cedo e mais tarde que uma atividade pode começar e o término
mais cedo e mais tarde que uma atividade pode ser completada. Não leva em
consideração a disponibilidade dos recursos. Esteja preparado que no exame PMP
pode cair pelo menos 2 questões relacionadas a esta técnica.
0 A 7 7 D 13
1 1
7 dias 6 dias
1 8 8 14
14 H 21
0
7 dias
8 E 14 14 21
0
6 dias
0 B 8
8 14
0 21 J 24
Início 8 dias 0
0 8 3 dias Fim
8 F 16
5 21 24
8 dias
13 21
0 C 6 6 G 10
11 11
6 dias 4 dias
11 17 17 21
O caminho crítico:
É o que tem a maior duração ou menor tempo no qual o projeto pode ser
completado.
É o caminho de menor folga (normalmente folga = zero entre atividades).
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico compromete a data de entrega
do projeto.
3. Método da corrente crítica – parte da premissa que as estimativas das atividades
foram feitas utilizando contingências e, portanto, muitas atividades podem terminar
antes do tempo previsto. Geralmente a equipe não aproveita a vantagem obtida no
adiantamento de algumas atividades. .
Buffer de
A D alimentação
Ferramentas
& técnicas
B E H
Início
K Buffer do Fim
projeto
C F G
I J
49
Sem paralelismo Com paralelismo
Paralelismo (fast tracking):
• Consiste em realizar Atividade A Atividade A
atividades em paralelo em
Atividade B Atividade B
vez de sequencialmente.
30 dias 15 dias
Compressão (crashing):
• Consiste em adicionar
Sem crashing Com crashing
recursos para realizar as
atividades. Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B
15 dias 15 dias 7,5 dias 7,5 dias
• Pode incluir contratação, 2 recursos 2 recursos 4 recursos 4 recursos
aluguel de recursos
adicionais, pagamento de
horas extras ou pagamento Tempo: 30 dias Tempo: 15 dias
de extras para acelerar as
entregas.
Características
Técnica
Principal Custo Riscos Outras
Crashing Adiciona mais Geralmente Menor Há mais
recursos nas aumenta os exposição ao pessoas
atividades do custos risco alocadas no
caminho crítico (comparada projeto que o
com o fast planejado
tracking) originalmente
Fast tracking Realiza Flexível, mas Exposição Pode requerer
atividades em aumenta o adicional ao atividades de
paralelo onde custo a partir risco por comunicação
geralmente do potencial causa de adicionais
seriam retrabalho possível para
realizadas em retrabalho ou coordenar as
sequência por causa das atividades
dependências
mandatórias
50
Monitoramento
6.7 Controlar o cronograma e controle
Propósito: Atualizar o cronograma conforme necessário. Inclui atualizar as atividades
que já ocorreram, assim como fazer qualquer modificação em atividades, sequência,
recursos, duração ou uma combinação destes itens. Atividades podem ser
adicionadas ou removidas conforme for necessário.
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas
51
Fórmulas da área de tempo
Média ponderada (PERT) P+O+(4xM) É usada na distribuição beta
6
52
7 Gerenciamento dos custos
Inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do orçamento aprovado.
7.3 Determinar o
orçamento
Gerenciamento dos
custos Previsões de
Termo de Informações de
custos (ENT /EPT)
abertura Plano GP desempenho
(VC, VPR, IDC,
IDP, IDPT) Solicitações de
mudança
7.1 Planejar o
gerenciamento dos
custos
Requisitos de
Linha de base de recursos
7.4 Controlar
escopo, Cronograma, financeiros os custos
Plano RH, Registro
de Riscos Linha de base
Plano de dos custos
gerenciamento 7.3 Determinar
dos custos 7.2 Estimar os o orçamento
Bases das
custos estimativas
Estimativas de
custos
53
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos Planejamento
Propósito: Produzir um plano de gerenciamento dos custos que será usado para
estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos do projeto.
54
7.2 Estimar os custos Planejamento
Se um projeto tem uma estimativa inicial de $ 100.000, então devemos assumir que a
tolerância da ordem de grandeza é de $ 75.000 a $175.000. Já a tolerância da estimativa
definida (ou de controle) é de $ 95.000 a $ 110.000.
Tipos de custos:
Custos variáveis: custos que mudam conforme a quantidade produzida.
Custos fixos: custos que não mudam conforme a quantidade produzida ou
volume de trabalho.
Custos diretos: custos que são claramente identificáveis para um pacote de
trabalho.
Custos indiretos (overhead): custos associados ao projeto, mas que não
estão diretamente relacionados ao trabalho do projeto.
55
1. Plano de gerenciamento de custos – documenta as técnicas que serão utilizadas para as
estimativas, assim como o nível de exatidão requerido para as estimativas.
2. Plano de gerenciamento de recursos humanos – é usado para assegurar que os recursos
humanos, incluindo custos de seleção, treinamento, encargos e recompensas, são levados
em consideração ao estimar-se os custos das atividades.
3. Linha de base de escopo – declaração de escopo do projeto aprovada + EAP + dicionário da
Entradas EAP. É usada para assegurar que o escopo do projeto é considerado durante as estimativas.
4. Cronograma do projeto – contém tipos, quantidades de recursos e tempo necessários para
completar as atividades.
5. Registro de riscos – deve ser revisto para considerar os custos das respostas aos riscos.
6. Fatores ambientais da empresa
7. Ativos de processos organizacionais
1. Opinião especializada
2. Estimativa análoga – uso de dados de um projeto anterior para basear novas estimativas.
3. Estimativa paramétrica – uso de parâmetros do projeto para calcular durações previstas (por
exemplo: horas por m2).
4. Estimativa bottom-up – produz uma estimativa para cada atividade do cronograma ou para
cada pacote de trabalho (se as atividades não foram definidas) e depois agrega os valores em
componentes no nível superior.
Up
4 –Projeto 200
EAP
50 50 50 50
2 – Pacotes de trabalho
25 25 25 25 25 25 25 25
Ferramentas 1 – Atividades
Bottom
& técnicas
5. Estimativa de três pontos – consideração de estimativas otimista, mais provável e
pessimista, resultando em uma estimativa esperada.
6. Análise de reservas – envolve identificar quais atividades no projeto têm riscos significativos
e determinar quanto de dinheiro será reservado para lidar com estes riscos caso ocorram.
Existem dois tipos de reservas:
Reservas de contingência para riscos conhecidos (identificados)
Reservas gerenciais para riscos não conhecidos (que não foram possíveis identificar)
7. Custo da qualidade – total de custos para alcançar a qualidade do projeto.
8. Software de gerenciamento de projetos – aplicativos, planilhas, simuladores e ferramentas
estatísticas de estimativas de custos.
9. Análise de proposta de fornecedor – análise de propostas de fornecedores (em situações
de concorrência) para determinar custos do projeto.
10. Técnicas de tomada de decisão em grupo – abordagens de equipe para melhorar
comprometimento e exatidão de estimativas.
1. Estimativas de custos de atividades – avaliação quantitativa do custo provável requerido
para completar uma atividade.
Saídas 2. Bases de estimativas – documentação que suporta as estimativas de custos mostrando
como elas foram feitas.
3. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
56
7.3 Determinar o orçamento Planejamento
25 25 25 25 25 25 25 25
1 – Atividades
57
2. Análise de reservas – determinação da quantia apropriada para as reservas de
contingência e gerencial para compensar riscos do projeto.
Para riscos conhecidos: aplicar a reserva de contingência. Esta faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos está pré-autorizado a usar sempre que
riscos ocorrem.
Para riscos desconhecidos: aplicar a reserva gerencial. Esta não faz parte da linha
de base de custos e o gerente de projetos tem que pedir autorização a gerência ou
ao patrocinador para seu uso.
50 50 50 50
2 – Pacotes de trabalho
1 – Atividades 25 25 25 25 25 25 25 25
58
Monitoramento
7.4 Controlar os custos e controle
Propósito: Monitorar o andamento do projeto para atualização do seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.
59
1. Informação sobre o desempenho do trabalho – são medidas quantitativas do
desempenho de custos (VC, VPR, IDP, IDC e IDPT).
2. Previsões dos custos – ENTs calculadas e/ou ENT bottom-up, EPT, VNT.
3. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
Saídas
4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
5. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
6. Atualizações em ativos de processos organizacionais – inclui a documentação de
lições aprendidas relacionadas as causas das variações e ações tomadas.
Abaixo existe um macete para que você possa na folha de rascunho do exame
reproduzir as fórmulas do GVA. Primeiro, desenhe uma pirâmide com os três
componentes chave. Depois, no lado esquerdo escreva as fórmulas relacionadas ao
desempenho de custos e, por fim, no lado direito as fórmulas relacionadas a prazos.
Note que os índices (IDC e IDP) sempre são a divisão do VA por CR ou VP
As variações (VC e VPR) sempre são o VA menos CR ou VP
VA
IDC = VA ÷ CR IDP = VA ÷ VP
VC = VA - CR VPR = VA - VP
CR VP
60
Fórmulas do gerenciamento do valor agregado
Variação de Custos (VC) VC = VA - CR VC > 0: abaixo do orçamento
VC < 0: acima do orçamento
Variação de Prazos (VPR) VPR =VA - VP VPR > 0: adiantado; VPR < 0: atrasado
Índice de dese mpenho para IDPT = (ONT - VA) Índice de desempenho a ser atingido para
término (IDPT) (ONT - CR) que o projeto possa terminar dentro do
orçamento estimado (ONT).
IDPT = (ONT - VA) Se o orçamento no término for corrigido pelo
(ENT - CR) cálculo da estimativa no término (ENT), este é
o índice que dever ser mantido até o final do
projeto.
Variação no Término (VNT) VNT = ONT - ENT Quanto acima ou abaixo do orçamento
estaremos ao final do projeto? VNT > 0:
abaixo do orçamento; VNT < 0: acima do
orçamento.
61
8 Gerenciamento da qualidade
Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto
satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.
Garante que o
pessoal está Apoiado
seguindo os padrões pelo depto.
Realizar garantia Auditorias/ de qualidade por de garantia
da qualidade Análise de processos meio de auditoria /auditoria de
qualidade
em processos.
Controlar
a qualidade
Monitora e mede as
Inspeções entregas para Apoiado
pelo depto.
verificar se estas de controle/
Planejar o
estão em equipe de
gerenciamento testes
conformidade com as
qualidade especificações.
Planejamento
Define padrões,
requisitos e métricas Realizado
de qualidade para as pela equipe
do projeto
entregas do projeto e
planeja como isto
será alcançado.
62
Responsabilidades pela qualidade do projeto
Gurus da qualidade
O exame PMP pode conter questões sobre as teorias relacionadas aos principais
gurus da qualidade:
Juran Deming Crosby
Trilogia da Técnicas de Os 4 absolutos
qualidade, amostragem, da qualidade,
princípio 14 pontos, “zero defeitos”.
80/20, apto disseminou o
para uso. PDCA.
Taguchi
Projeto de Shingo
experimentos Poka-yoke ou
(Design of à prova de
Experiments - erros.
DOE), projetos
robustos.
63
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade Planejamento
64
3. Sete ferramentas básicas de qualidade
% DE DEFEITOS
80%
60%
40%
20%
0%
A B C D E D
Tipo de defeito
Aspecto da qualidade
60
50 Média
40
30
Limite inferior
20
(LCL)
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de inspeções
65
8.2 Realizar a garantia da qualidade Execução
Parte deste processo pode ser realizada por um grupo fora do projeto, tal como o
departamento de garantia da qualidade e o PMO.
66
Monitoramento
8.3 Controlar a qualidade e controle
Propósito: Testar as saídas dos processos (entregas). Por exemplo, se um projeto
tem como entregas módulos de um software, então aqui serão verificados se estes
módulos foram construídos e funcionam corretamente.
Este é o processo onde as entregas são inspecionadas, medidas e testadas. Pode ser
apoiado por um departamento/equipe de controle de qualidade. Considere o fluxo das
entregas do projeto:
Lembrar que o processo 8.3 Controla a qualidade gera medições de qualidade que são usadas pelo
processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade e lá são avaliados se os processos precisam de melhorias.
Medições do
controle
67
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas
68
9 Gerenciamento dos recursos humanos
Inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto.
Os 4 processos da área gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
Gerenciamento
Requisitos dos recursos Avaliação
de recursos humanos desempenho
Plano equipe
de GP
9.3 Desenvolver a
Designações equipe do projeto
9.1 Planejar o
gerenciamento
dos recursos 9.2 Mobilizar a
humanos equipe do Calendário de .1 Habilidades
projeto recursos interpessoais
.2 Treinamento
.1 Pré-designação .3 Atividades de
.2 Negociação construção da
.3 Contratação equipe
.4 Equipes virtuais
Plano de
Plano de gerenciamento
gerenciamento de de RH
pessoal
69
9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Planejamento
70
9.2 Mobilizar a equipe do projeto Execução
71
9.3 Desenvolver a equipe do projeto Execução
Conflito
Acordo
Ferramentas Formação
Desempenho
& técnicas Dispersão
72
9.4 Gerenciar a equipe do projeto Execução
3 6 7 Questões de
Custos
Recursos humanos personalidade
73
As 5 técnicas para resolver conflitos são:
Recuar de uma situação de conflito efetivo ou Não resolve o
1 Recuar/evitar potencial. problema
74
Teorias motivacionais (somente para o exame PMP)
São listadas abaixo apenas as três mais importantes.
Estágio 5 - Autorealização
Moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de
problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos
Estágio 4 - Estima
Autoestima, confiança, conquista, respeito dos outros,
respeito aos outros
Estágio 2 - Segurança
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da
moralidade, da família, da saúde, da propriedade
Estágio 1 - Fisiológica
Respiração, comida, água, sexo, sono, etc.
75
10 Gerenciamento das comunicações
Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciad as,
controladas, monitoradas e finalmente descartadas de maneira oportuna e apropriada.
Os 3 processos da área gerenciamento das comunicações do projeto são:
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
10.1 Planejar o 10.2 Gerenciar 10.3 Controlar as
gerenciamento as comunicações
das comunicações comunicações
É estimado que um gerente de projetos efetivo use 90% do seu tempo realizando
alguma atividade de comunicação.
Comunicações
do projeto
Relatórios de
desempenho do
trabalho
76
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações Planejamento
MEIO
Ruído
Decodifica Codifica
Feedback Receptor
Emissor
77
Impacto total Palavras Paralingual Não verbal
= + +
da mensagem (7%) (38%) (55%)
Importante para o exame PMP saber quanto utiliza cada tipo de comunicação:
Não é usada tão frequentemente, mas
Formal (relatórios, é
minutas,
Formal escrita essencial para documentos
instruções)usados no projeto. O
plano do projeto é um documento formal escrito.
2
Comunicação ativa (push): a informação é enviada para
usuários específicos. E-mails, cartas e press releases são alguns
exemplos.
78
10.2 Gerenciar as comunicações Execução
79
Monitoramento
10.3 Controlar as comunicações e controle
Propósito: Monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida
do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas
do projeto sejam atendidas. Em outras palavras, este processo verifica se o plano de
gerenciamento das comunicações está sendo efetivo.
80
11 Gerenciamento dos riscos
Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Os 6 processos da área gerenciamento dos riscos do projeto são:
Solicitações de
mudança 11.6 Controlar os 11.5 Planejar as
riscos respostas aos
Atualizações riscos VME / Árvore
diversas de decisão
Estratégias /
Termo de Registro planos de
contingência
11.4 Realizar a
abertura partes
interessadas
análise quantitativa
Plano de dos riscos
GP
Gerenciamento
dos riscos
11.1 Planejar o
Gerenciamento 11.3 Realizar a
dos Riscos análise qualitativa
Estimativas
dos riscos
Risco: o risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em
pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma,
custo e qualidade.
81
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos Planejamento
Propósito: Identificar uma abordagem para gerenciar riscos do projeto e criar o plano
de gerenciamento dos riscos.
82
11.2 Identificar os riscos Planejamento
83
1. Plano de gerenciamento de risco – descreve como o gerenciamento dos riscos do
projeto será estruturado e realizado durante o projeto.
2. Plano de gerenciamento de custos
3. Plano de gerenciamento do cronograma
4. Plano de gerenciamento da qualidade
5. Plano de gerenciamento de recursos humanos. Fontes de riscos
6. Linha de base de escopo
7. Estimativas de custos de atividades
8. Estimativas de duração de atividades
Entradas 9. Registro de partes interessadas – fornece uma lista das pessoas que poderão ser
entrevistadas ou participar da identificação de riscos.
10. Documentos do projeto – documentação adicional que ajuda na identificação de
riscos.
11. Documentos de aquisições – documentos usados para informar fornecedores
sobre necessidades e solicitar orçamentos.
12. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
13. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Revisão de documentação – o primeiro passo na identificação de eventos de risco é
revisar toda a documentação das entradas. Estrutura, nível de detalhes e consistência
podem ser indicadores de riscos.
2. Técnicas de coleta de informações – várias técnicas usadas para ajudar na
identificação de riscos, como entrevistas, brainstorming e técnica Delphi.
3. Análise de listas de verificação – checklists com base em riscos identificados em
projetos anteriores similares. A EAR de riscos pode ser utilizada como apoio.
Ferramentas 4. Análise de premissas – é usada para certificar que todas as premissas estão
& técnicas documentadas, válidas e consistentes em todo o projeto.
5. Técnicas de diagramas – diagramas de causa e efeito, fluxograma de sistema ou de
processo e diagramas de influência podem ser utilizados para mostrar como vários
elementos se relacionam e visualmente exibir informações do projeto para localizar
áreas específicas onde riscos podem ser encontrados.
6. Análise SWOT – análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
7. Opinião especializada – podem ser convidados especialistas em projetos ou áreas
de negócio para ajudar a identificar riscos.
1. Registro de riscos – lista de riscos identificados. Não é necessário incluir
proprietário e resposta neste momento.
# Evento de risco Gatilhos Categoria Causas Proprietário / Possível
Responsável Resposta
1 Longo período de Presença de Condições El Niño Flávio Alocar a equipe
chuvas na primeira padrão El Niño Climáticas para uma
quinzena do mês no oceano atividade interna
Saídas de julho causando pacífico
atraso nas
atividades externas
2 Equipe de infra de Tarefa de Dependências do O equipamento Pedro Utilizar
TI não disponível instalação não projeto para testes equipamento de
para instalar foi completada não entregue desenvolvimento
software atrasando no prazo no prazo para testes
o início dos testes
84
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos Planejamento
Propósito: Atualizar o registro dos riscos para incluir uma prioridade, probabilidade e
impacto para cada risco identificado.
85
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejamento
Propósito: Atualizar o registro de riscos para endereçar os riscos que têm alto
impacto e alta probabilidade. Envolve calcular o valor monetário dos riscos, utiliz ar
árvores de decisão, diagramas de tornar e simulações para ajudar na análise de
impactos.
Aqui os efeitos (impactos) são analisados numericamente, frequentemente declarando
os efeitos em termos monetários.
Este processo pode não ser necessário em projetos pequenos, de curta duração ou
menos críticos. As necessidades do projeto irão indicar se a equipe deverá ou não
realizar este processo.
86
1. Técnicas de coleta e apresentação de dados – entrevistas, distribuições prováveis e
opinião especializada.
2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos
Análise de sensibilidade
Mudança no custo do projeto devido a um aumento de 10% nos custos da mão de obra – demais custos sem alterar
Desenvolvimento $13.000
Implementação
Integração
Testes
Treinamento
Opção A (50% x R$50 mil = R$ 25 mil) + (50% x R$ 75 mil = R$ 37,5 mil) = R$ 62.500,00
Opção B (80% x R$ 70 mil = R$ 56 mil) + (20% x R$ 67,5 mil = R$ 13,5 mil) = R$ 69.500,00
87
11.5 Planejar as respostas aos riscos Planejamento
Propósito: Atualizar o registro dos riscos para incluir respostas aos riscos e
proprietários dos riscos. Inclui respostas para riscos positivos e negativos.
Risco residual: quantidade de risco restante após uma estratégia de resposta ter sido
implementada.
Risco secundário: os novos riscos que resultam da implementação de uma estratégia
de resposta.
88
Monitoramento
11.6 Controlar os riscos e controle
Propósito: Implementar os planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos
identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia
do processo de riscos durante todo o projeto.
89
12 Gerenciamento das aquisições
Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
Há 4 processos na área gerenciamento das aquisições do projeto:
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
12.1 Planejar o 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as 12.4 Encerrar
gerenciamento das aquisições aquisições as aquisições
aquisições
12.1 Planejar o
gerenciamento 12.3 Controlar as
das aquisições Gerenciamento das aquisições
aquisições
Solicitações de Informações
Auditorias de mudança de
aquisições desempenho
Aquisições
PMP
encerradas
12.4 Encerrar as
aquisições
CAPM
Atualizações
ativos de
processos
90
O risco compartilhado entre o comprador e o fornecedor é determinado pelo tipo do
contrato. No exame PMP podem cair em torno de 4 questões perguntando qual o tipo
de contrato que deve ser escolhido com base nas circunstâncias do seu projeto.
Ainda no exame PMP os tipos de contratos podem ser apresentados pelas siglas em
vez de serem escritos por extenso.
Família Tipos de contratos Vantagens gerais Desvantagens gerais
Preço fixo Preço Fixo O custo total é conhecido Requer que o trabalho que
Garantido (PFG) antes de iniciar o trabalho; será terceirizado seja bem
não haverá surpresas com detalhado (mais esforço
Preço Fixo com as faturas. para preparar a
Remuneração de especificação).
Facilita o gerenciamento
Incentivo (PFRI)
do contrato (entregas Dificulta mudanças no
conhecidas e custos fixos). trabalho contratado
Preço Fixo com (mudanças serão
Ajuste Econômico
cobradas).
do Preço (PFAEP)
Pode custar mais caro
devido ao fornecedor incluir
uma margem de lucro
maior para cobrir os riscos.
Risco do Risco do
fornecedor comprador
91
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições Planejamento
Plano de
gerenciamento
Emite declarações
do projeto Comprar de trabalho e 12.2 Conduzir
documentos de as aquisições
aquisição
92
1. Plano de gerenciamento do projeto – para determinar o que será comprado ou
desenvolvido internamente. Contém a linha de base do escopo.
2. Documentação de requisitos – documentos que descrevem como requisitos
atendem às necessidades de negócio do projeto.
3. Registro dos riscos – lista de riscos identificados.
4. Requisitos de recursos das atividades – tipos e quantidades de recursos
necessários para cada atividade programada.
5. Cronograma do projeto – contém informações sobre prazos ou datas estabelecidas
Entradas para entregas.
6. Estimativas de custos das atividades – usadas para comparar com os preços de
potenciais fornecedores.
7. Registro das partes interessadas – documento que identifica informações de todas
as partes interessadas do projeto.
8. Fatores ambientais da empresa – fatores como cultura, sistemas, procedimentos e
normas da indústria.
9. Ativos de processos organizacionais – fatores como processos, procedimentos e
base de conhecimento corporativo.
1. Análise de fazer ou comprar – técnica gerencial utilizada para determinar se
recursos devem ser obtidos fora da organização.
2. Opinião especializada – julgamento/opinião de um especialista técnico ou gerencial
Ferramentas qualificado.
& técnicas 3. Pesquisa de mercado – exame de capacidades e informações da indústria ou de um
fornecedor específico.
4. Reuniões – reuniões para determinar aquisições necessárias.
1. Plano de gerenciamento das aquisições – descreve como todos os aspectos de
uma aquisição serão tratados desde o desenvolvimento de uma declaração de
trabalho (DT), identificação de fornecedores, solicitação de propostas, seleção de
fornecedores, e gerenciamento de contratos até o encerramento de contratos.
2. Declaração de trabalho da aquisição – descrição detalhada do item de aquisição
para fornecedores potenciais.
3. Documentos de aquisição – usados para solicitação de propostas e tomada de
preços a partir dos possíveis fornecedores.
Tipo de documento Propósito Exemplo
Solicitação de Usado para solicitar informação Uma empresa solicita a uma
informação (RFI – sobre a empresa que poderia empresa de consultoria
Request For Information) fornecer um serviço ou produto. detalhes sobre a sua
metodologia de trabalho e
clientes já atendidos.
Solicitação de cotação Usado para solicitar orçamento Uma solicitação para um
(RFQ – Request For para compra de produtos padrão fornecedor de hardware para
Quote) que não requerem personalização. obter o preço de um servidor.
Saídas Solicitação de proposta Quando a compra requer algum Uma solicitação de proposta
(RFP – Request For tipo de pesquisa, desenvolvimento para uma empresa
Proposal) ou engenharia por parte do desenvolver um treinamento
fornecedor. específico em determinado
software.
Convite para Usado pelos órgãos públicos para o Um órgão público precisa de
concorrência/licitação processo de licitação. uma proposta para
(IFB – Invitation For Bid) desenvolver um sistema de
informação personalizado.
93
12.2 Conduzir as aquisições Execução
94
1. Reunião com licitantes – reunião para perguntas e respostas com fornecedores
potenciais do projeto antes da licitação ou preparação de proposta.
2. Técnicas de avaliação de propostas – processo formal de avaliação definido por
políticas de aquisições. Podem ser usados:
Sistema de ponderação – tabela com pesos e notas
Sistema de triagem – estabelece requisitos mínimos para eliminação
3. Estimativas independentes – estimativas internas usadas para fazer benchmarking
Ferramentas com propostas recebidas de fornecedores.
& técnicas 4. Opinião especializada – a avaliação de propostas é feita pelas pessoas
competentes.
5. Publicidade – anúncios para solicitar produtos e/ou serviços de fornecedores
potenciais para o projeto.
6. Técnicas analíticas – inclui qualquer técnica adicional para avaliar fornecedores.
7. Negociações de aquisições – usadas para esclarecer a estrutura, os requisitos e
outros termos das aquisições de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes
de assinar o contrato.
1. Fornecedores selecionados – lista de fornecedores selecionados usando
ferramentas e técnicas do processo.
2. Acordos – o pacote de contratos com fornecedores selecionados.
3. Calendários de recursos – informações sobre as disponibilidades de recursos
durante a duração das atividades planejadas considerando agora o que foi contratado.
Saídas 4. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças no escopo, cronograma,
custos, processos ou outras documentações do projeto.
5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
6. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
Monitoramento
12.3 Controlar as aquisições e controle
Propósito: Gerenciar relacionamentos com fornecedores, monitorar o desempenho do
contrato e realizar mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
Este processo envolve:
1. Verificar se comprador ou fornecedor estão cumprindo com a sua parte no
contrato
2. Coordenar interfaces entre múltiplos fornecedores envolvidos
3. Monitorar se os pagamentos aos fornecedores estão sendo feitos
4. Monitorar ações corretivas
5. Monitorar mudanças em contratos
6. Gerenciar cancelamentos de contratos
95
Entradas Ferramentas & Técnicas Saídas
96
12.4 Encerrar as aquisições Encerramento
Propósito: Encerrar contratos para serviços (ou produtos) no projeto conforme o que
foi contratado estiver completo.
Fornecedor
completou Verifica se o
o trabalho Finaliza Audita
trabalho está
reivindicações aquisição
completo
Término
antecipado Atualiza/arquiva Emite aceite
registros e Coleta lições formal para
arquivos aprendidas fornecedor Contrato
encerrado
97
13 Gerenciamento das partes interessadas
Inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos ou organizações
que possam afetar ou ser afetados pelo projeto, para analisar as expectativas das
partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver estratégias de
gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas
decisões e na execução do projeto.
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
13.1 13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o
Identificar as gerenciamento engajamento das engajamento
partes das partes partes das partes
interessadas interessadas interessadas interessadas
Dados de
desempenho
Solicitações do trabalho
de mudança 13.4 Controlar o
engajamento
das partes
interessadas Plano de
Docs. de gerenciamento
aquisições do projeto
Termo de Registro das
abertura questões
Plano de
Gerenciamento das gerenc. de
partes interessadas comunicações
13.1 Identificar 13.3 Gerenciar o
as partes engajamento das
interessadas partes Registro das
interessadas mudanças
98
13.1 Identificar as partes interessadas Iniciação
Apenas Mantenha
Opositor Apoiador
monitore informado
Baixo Baixo
99
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Planejamento
100
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Execução
Saídas
2. Solicitações de mudança – solicitações para mudanças em escopo, cronograma,
custos, processos ou outros documentos do projeto.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – atualizações no plano de
gerenciamento do projeto como resultado deste processo.
4. Atualizações nos documentos do projeto – atualiza outros documentos do projeto.
5. Atualizações em ativos de processos organizacionais – atualizações em
documentos corporativos, diretrizes, procedimentos, informações históricas, etc.
101
Monitoramento
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas e controle
Propósito: Monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral
e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas.
102