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Sistema de Planificación y Control de producción.

Estrategia de producción:
De acuerdo a Sandra C. (2007), diversos autores coinciden en que la estructura de
producción es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial,
siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias funcionales y emitir
como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, la misión, las
competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de esta
estrategia, para lo cual se usa la planeación estratégica, que define la estrategia
empresarial.
Pronósticos:
Buffa & Sarin (1995) citado en Sandra C. (2007) , afirman que los pronósticos son el
primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como
punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además,
para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones,
visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la
incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de
precisión.
Domínguez Machuca et alii (1995) citado en Sandra C. (2007), los pronósticos según el
horizonte de tiempo pueden ser de largo, mediano o corto plazo y su empleo va desde la
elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.
Panificación y Control de la producción:
Las actividades de planificación y control de la producción, deben seguir un enfoque
jerárquico que permita la coordinación entre los objetivos, planes y actividades e los
niveles estratégicos, táctico y operativo. Ello requiere decir que cada uno perseguirá sus
propias metas, pero teniendo siempre en cuenta el nivel superior, de las que dependen, y
de las de nivel inferior, a las que restringen.
Planificación agregada
Render (p.490) citado en gestiopolis (2003), explica que la planeación agregada busca
determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de producción para un futuro
intermedio, a menudo con una anticipación de 3 a 18 meses. Los administradores de
operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada
ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de
inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación y otras variables
controlables.
Plan maestro de producción.
De acuerdo a Esther G. (2018), el plan maestro de producción se utiliza para planificar
partes o productos que
tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos
críticos y que, por tanto, deben planificarse con
especial atención. El plan maestro de producción debe indicar qué productos deben
fabricarse y sobre todo cuándo deben de estar disponibles.
El P.M.P fija la cantidad de cada uno de los artículos que se producirán, para ser
completada cada semana en un horizonte corto de planeación de la gama de artículos,
para que al terminar los artículos puedan ser enviados al cliente o al almacén de producto
terminado.
MRP.
La planificación de requerimientos de materiales, cuya sigla (MRP) del inglés significa
Material RequirementsPlanning, clasifica como una técnica de planificación de la
producción y de gestión de stock más utilizada en la actualidad; se fundamenta en un
soporte matemático y se utiliza cuando el método de gestión del flujo material, es
programado y se parte de una demanda conocida. Su creador, Joseph Orlicky de IBM dirigió
los primeros experimentos de lo que bautizó como planeación de requerimientos de
materiales. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and
Inventory Control Society(APICS) adoptó la metodología y la promovió por medio de la
llamada "cruzada del MRP", la cual se mantiene hasta nuestros días.
Requerimientos básicos MRP

Programa maestro de producción (Master productionschedule MPS):


Es el documento que refleja para cada artículo final, las unidades comprometidas, así
como los períodos de tiempo para los cuales han de tenerse terminados. Usualmente los
períodos se corresponden con los períodos calendarios (mes, semana días) con un
horizonte temporal que debe ser lo suficientemente amplio 212 como para que abarque al
menos todos los pasos de fabricación o la duración del ciclo tecnológico.
Lista de materiales (Bill of materials (BOM).
Es necesario conocer para cada artículo su estructura de fabricación, en donde quedan
reflejados los diferentes elementos que lo componen, así como el número necesario de
cada uno de esos elementos para fabricar una unidad de este artículo, obtenida de los
documentos del diseño del producto, del análisis del flujo de trabajo y de otra
documentación estándar de manufactura y de ingeniería, la que debe ser continuamente
actualizada para que refleje la estructura del producto, sus normas e índices de consumo,
los cuales deben de corresponderse con los datos presentes en las fichas de costo.
Fichero de registro de inventarios (Stocks).
Si se dispone en almacén de unidades suficiente de alguno de los componentes
necesarios, no tendría sentido volver a pedirlos o fabricarlos. Por ello es necesario
conocer de cada componente y artículo su nivel actual de existencias en almacén,
inventarios de producciones en proceso y terminada, así como los pedidos ya realizados
pendientes de recibir, la política de pedido para cada uno (stock de seguridad, tipo de
lote), y el lead time determinado.
Planificación de los requerimientos de capacidad:
Es la técnica que según Domínguez et alii (1994:10)”, Planifica las necesidades de
capacidad de los pedidos planificados emitidos por MRP, bajo la consideración de la
disponibilidad ilimitada de capacidad…”. El CRP requiere mucha información, ya que
considera los pedidos planificados, es decir todos lo recursos necesarios para cada ítem,
pues no es solo por producto. El desarrollo de esta técnica se basa en los siguientes
pasos: • Determinación de las cargas generadas por los pedidos planificados en cada
centro de trabajo. • Periodificación de las mismas a lo largo del tiempo suministrado. •
Inclusión de la carga generada por las recepciones programadas. • Determinación de la
capacidad necesaria por periodo en cada centro de trabajo. • Comparación con la
Capacidad Disponible y determinación de desviaciones.
Sandra C. (2007). EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE UN SISTEMA DE
IMPLEMENTACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA DEDICADA A LA
FABRICA DE PERFUMES (Tesis pregrado). Pontificia Universidad Católica del Perú.
Recuperado de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/313/CONDORI_SANDRA
_EVALUACI%C3%93N_Y_PROPUESTA_DE_UN_SISTEMA_DE_PLANIFICACI%C3%93
N_DE_LA_PRODUCCI%C3%93N_EN_UNA_EMPRESA_DEDICADA_A_LA_F%C3%81B
RICA_DE_PERFUMES.pdf?sequence=1

Jose D., Santiago G., Miguel D., Antonio R. y Marial A. (2003). DIRECCION DE
OPERACIONES: Aspectos tácticos y operativos de la producción y los servicios.
Recuperado de https://es.scribd.com/doc/189698976/DIRECCION-DE-OPERACIONES-
aspectos-tacticos-y-operativos-JAD-Machuca

Geistiopolis. (2003). ¿Qué es la planeación agregada? www.gestiopolis.com.


https://www.gestiopolis.com/que-es-la-planeacion-agregada/

Esther G. (2018). PLAN MAESTRI DE PRODUCCION. Recuperado de


https://docplayer.es/73031477-Plan-maestro-de-produccion.html

Gloria M., Elena S., Antonio T., Amilcar R. y Roberto R. (2015), Planeación de
requerimientos de materiales por el sistema MRP. Caso Laboratorio Farmacéutico Oriente.
Cuba. Recuperado de http://scielo.sld.cu/pdf/rtq/v35n2/rtq07215.pdf