FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Autores:
❖ ADRIANZEN MONTOYA, MICHAEL

❖ PRADO DIAZ, CRISTINA

❖ VINCES CHUMPITAZ, YORELLY

Asesor(a):

FARFAN MARTINEZ, ROBERTO

Lima – Perú
2019-II
 I
Introducción

El siguiente libro se basa en el estudio resumido de la información de las notas utilizadas

en la dirección estratégica del año 2001 al año 2007 en los siguientes programas de la
MBA de CENTRUM CATÓLICA que en poca palabras significa centro de negocios de
la Pontifica Universidad Católica del Perú.

En la actualidad se encuentran muchos libros de este tema ya que es muy importante en

los países más importantes como Estados Unidos de América, ya que facilita el proceso
o el desarrollo secuencial en una forma colegiada es decir ayuda a las organizaciones o
proyectarse a un mejor futuro y poder así elaborar un proceso secuencial mediante un
direccionamiento estratégico adecuado.

En este libro planear significa desarrollar una estrategia para así poder diseñar un futuro
en una organización, industria o empresa inclusive para micro y pequeñas empresas, entre
otras. Este planeamiento se desarrolla tanto para empresas públicas como para empresas
privadas. La integración del planeamiento en una empresa u organización tiene distinta
metodología pero llega a un mismo objeto, de no seguir este sin ningún esquema
preestablecido este proceso sería riguroso y los planeadores deberán desarrollar un
cuidadoso trabajo de analogías con una metodología rigurosa y haciendo uso de los
conceptos y modelos bases.

La escuela de diseño de Harvard fue el resultado óptimo considerado como un modelo

pionera, ya que fue planeado para ayudar con una secuencia de actividades lógicas
desarrollando un proceso coherente disciplinado y muy útil, para que las organizaciones
puedan proyectarse saludablemente a largo plazo y tener un mejor futuro.
 II

HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

Cada empresa requiere de un determinado plan de negocio. Muchos gerentes o dueños

de empresa se atreven a enfrentar a la sociedad sin realizaron estudio previo se limitan a
esperar los resultados los mejores resultados cayendo en una incertidumbre. Y podría
ser que sí, pero lo más probable es que no. Lo ideal es llevar a cabo un análisis previo
pormenorizado del sector y el mercado en el que pensamos adentrarnos. Hay numerosas
herramientas de análisis estratégico gratuitas que nos pueden servir para para identificar
qué distingue nuestra marca del resto y elaborar un buen plan de negocio para nuestra
futura empresa. Estas son algunas de ellas.

1. Análisis PEST

Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno en el que

queremos crear o establecer nuestra empresa, negocio o proyecto. Nos permite identificar
posibles cambios de escenario en nuestro sector o en la región para detectar y aprovechar
posibles oportunidades de crecimiento. El nombre es un acrónimo de cuatro factores:

● Políticos: estabilidad política, la posibilidad de un cambio de gobierno que de lugar a

cambios en las políticas fiscales o en materia de subvenciones, posibles cambios en los
tratados comerciales, existencia o no de grupos de presión…
● Económicos: economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación
de confianza o de inestabilidad, los tipos de cambio, el nivel de inflación…
● Socioculturales: hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente,
formas de comunicación habitual, demografía, salud, valores…
● Tecnológicos: tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos,
inversión en I+D, información…
Debemos analizar en qué medida cada uno de estos factores macro ambiéntales podría
influir positiva o negativamente en nuestra empresa.

EJEMPLO:
 2. Análisis PESTEL

Es una variación del anterior que añade dos factores más a los cuatro del análisis PEST.
Además de tener en cuenta los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, se
analizarán también los factores:
● Ecológicos: por ejemplo, el cambio climático puede tener consecuencias en diversos
sectores como el turístico o el de las aseguradoras. Las leyes de protección
medioambiental o las regulaciones en materia de gestión de residuos o de energías
también pueden influir en una empresa.
● Legales: leyes contra la discriminación, leyes de defensa del consumidor, leyes
antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes de protección de la salud, sectores con
una protección especial…
La Henley Business School del Reino Unido ha desarrollado un método gráfico para esta
herramienta de análisis estratégico, denominado “PESTLEWeb” y que, según las
opiniones de los usuarios, resulta mucho más fácil de entender.
EJEMPLO:
 3. Análisis FODA

Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la situación interna y
externa de una empresa o proyecto. Es como hacer una fotografía de la situación de
nuestra empresa. Por eso, dado que esta situación no es estático, sino que evoluciona
continuamente a lo largo del tiempo, además de utilizarlo para elaborar el plan de negocio
de nuestra empresa, es bueno repetirlo posteriormente cada cierto tiempo. El objetivo es
conocer la situación real en la que se encuentra la organización, empresa o proyecto en
cada momento y, en función de ello, planear la estrategia de futuro más adecuada. El
nombre de esta herramienta de análisis es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidades forman parte del análisis interno,
es decir, de las cosas que podemos controlar, mientras que las oportunidades y las
amenazas forman parte del análisis externo, es decir, cosas que externas a nuestra empresa
que no podemos controlar porque no dependen de nosotros. Para analizar los datos se
elabora una matriz:
Análisis interno
FORTALEZAS
Identificar en qué destaca nuestra
empresa, cuáles son nuestros puntos
fuertes. Por ejemplo, habilidades
profesionales y personales:
Conocimientos, información,
experiencia, etc.; que nos diferencian de
la competencia…
Análisis externo
OPORTUNIDADES
Identificar elementos externos que nos
puedan beneficiar o que podamos
aprovechar a nuestro favor en un
momento determinado. Salarios del
mercado, oferta / demanda de la
profesión, crecimiento de la economía,
tendencia del negocio… No podemos
controlar estos elementos externos, pero
si los identificamos y somos previsores
podremos aprovecharlos y sacarles el
mayor partido.
EJEMPLO:
DEBILIDADES
Reconocer en qué estamos fallando o
que nos hace vulnerables con respecto
a la competencia. Son factores críticos
que debemos eliminar o, al menos,
tratar de reducir. Por ejemplo, tener
pocos conocimientos o experiencia
sobre algo que necesitamos para
mejorar nuestra situación como
empresa. En ese caso debemos
adquirirlos cuanto antes o contratar a
alguien que los tenga.
AMENAZAS
Identificar posibles amenazas que
escapan a nuestro control, pero que
podrían darse. Una vez más, se trata
de elementos externos que no
podemos controlar, pero el hecho de
identificar estos riesgos o amenazas
antes de que se produzcan nos
permitirá estar preparados y podremos
defendernos mejor si llegan a
producirse. Por ejemplo, problemas
legales o una elevada competencia.
 4. Modelo de las 7 S

A diferencia de la mayoría de las herramientas de análisis estratégico que suelen centrarse

en el análisis externo, el Modelo de las 7 S, desarrollado a principios de los años 80 por
Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company,
apunta directamente al interior de nuestra compañía. El modelo analiza, concretamente,
7 factores, cuyos nombres en inglés empiezan por S (de ahí el nombre de la herramienta,
las 7 S) y que, según sus autores, son los 7 factores fundamentales de cualquier estructura
organizativa:

▪ Estrategia (Strategy)
▪

▪ Estructura (Structure)

▪ Sistemas (Systems)

▪ Estilo (Style)
 ▪ Valores compartidos (Shared values)

▪ Personal (Staff)

▪ Habilidades (Skills)

La idea del modelo es que las organizaciones no operan como un conjunto de silos
estancos, sino más bien como una red de piezas interconectadas. Por eso es fundamental
que los siete factores recogidos en el modelo estén alineados para que nuestra empresa
tenga éxito. En este sentido, a la hora de implementar cualquier nueva estrategia, se
deberá comprobar previamente todos ellos mantendrían su alineación, una vez
implementada. Si la respuesta es que no para todos o parte de los factores, será necesario
replantearse parte o la totalidad de la estrategia antes de proceder a su implementación.
Para verlo más claro, lo mejor es dibujar un octógono y colocar cada una de las S en uno
de sus vértices. Excepto los valores compartidos que, como son compartidos, los
Situaremos en el centro del octógono. Después, trazaremos líneas que vayan desde cada
vértice hasta los demás.

EJEMPLO :
 5. Las 5 fuerzas de Porter

Esta herramienta de análisis estratégico, ideada por el ingeniero y profesor Michael Porter
en 1979, todavía sigue vigente. El modelo delimita un marco que nos permite analizar el
nivel de competencia dentro de un sector para poder idear, así, una estrategia de negocio
que haga rentable nuestra empresa. En este sentido, es ideal para elaborar un plan de
negocio, dado que es fundamental analizar la competencia antes de crear una empresa,
por lo que este modelo es especialmente interesante para emprendedores. Las cinco
fuerzas de Porter son las siguientes:

● Poder de negociación de los compradores o clientes

● Poder de negociación de los proveedores o vendedores

● Amenaza de nuevos competidores

● Amenaza de productos sustitutos

● Rivalidad entre los competidores

EJEMPLO:

III

COMO GENERAR ESTRATEGIAS

Para generar una estrategia debemos tener muy bien desarrollado estos puntos , primero
debemos organizar una reunión ya que así todos los miembros de la organización tendrán
lluvias de ideas y esa será nuestra base para poder empezar nuestra estrategia, en segundo
lugar debemos identificar los objetivos y los agentes de cambio, en tercer lugar debemos
trabajar juntos para pensar en las mejores estrategias y por último debemos revisar las
estrategias propuestas para poder asegurarnos de que están completas y son precisas para
el desarrollo y lo más importante debemos tener en cuenta que cumplan con las
necesidades que contribuyen a la misión a la visión y los objetivos de una empresa.
 ❏ ORGANICE UNA REUNIÓN DE LLUVIA DE IDEAS CON LOS MIEMBROS
DE SU ORGANIZACIÓN Y MIEMBROS DE LA COMUNIDAD.

Para que los trabajadores se sientan más relajados y tengan mejores ideas es bueno crear
un ambiente acogedor y esto se logra:

1. Realizando las reuniones en un lugar donde todos los miembros sientan que sus
ideas son escuchadas y valoradas y donde la crítica constructiva pueda ser
expresada abiertamente. Para ayudar a conseguir estas metas, podría colocar
algunas “reglas básicas” de manera que la gente se sienta libre de expresarse. Una
muestra de reglas básicas podría incluir:
● Una persona habla a la vez;
● No interrumpir a la otra persona;
● Las ideas de todos son respetadas.
2. Llevar ventiladores o calentadores (si es necesario) de manera que la gente esté
cómoda.
3. Pedir a los miembros acompañarse unos a otros a las casas, coches, metro, o la
parada del autobús en caso de que la reunión termine tarde.
4. Dar un refrigerio. Nunca hay que subestimar el poder de la comida hecha en casa,
bebidas y otras invitaciones.

❏ IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Y AGENTES DE CAMBIO PARA SU

INICIATIVA.

Los objetivos se identifican a través del problema por el cual se dirige la iniciativa, esto
incluye a todos los que son afectados por el problema o asunto, cuya acción contribuye
con el problema.
Los agentes de cambio son los que incluyen a todos los que están dispuestos a apoyar o
contribuir con la solución del problema, es decir, ellos se encargan de ayudarnos a generar
nuevas estrategias de acuerdo al problema, claro está que la estrategia debe estar enlazada
con la misión, visión y el objetivo de la empresa de no ser así deberán buscar otra
estrategia la cual se adapte a la empresa.

❏ TRABAJEN JUNTOS PARA PENSAR EN LAS MEJORES ESTRATEGIAS

Para que los Colaboradores de una empresa desarrollen una estrategia beneficiosa para su
empresa deben tener en cuenta una serie de preguntas para que su plan sea exitoso, una
de esas preguntas pueden ser :

¿Qué recursos o bienes existen que pueden ser usados para ayudar a alcanzar la visión y
misión?

¿Cómo pueden ser usados de la mejor manera?

¿Qué obstáculos o resistencia existen que pudieran hacer difícil alcanzar su visión y
misión?

¿Cómo pueden minimizarse o evitarse?

¿Cuáles son los agentes de cambio potenciales que quisieran servir a la misión?

¿Quiere reducir el problema existente, o tiene más sentido intentar prevenir o reducir
riesgos de los problemas antes de que empiecen?

¿Cómo sus estrategias potenciales disminuirán el riesgo de experimentar el problema?

¿Qué estrategias potenciales afectarán a toda la población y problema?

¿Qué estrategias potenciales alcanzan a aquellos en riesgo particular de un problema?

Una vez que ya tengan las respuestas a todas sus preguntas o dudas podrán comenzar a
generar su propia estrategia para que así puedan generar solución a sus problemáticas y
optimicen recursos y generen más ingresos de una forma inteligente y sin afectar a nadie.

❏ REVISAR SI SUS ESTRATEGIAS PROPUESTAS ESTÁN COMPLETA,

PRECISAS, Y DEBEN SABER SI SUS PROPUESTAS CONTRIBUYEN A LA
VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS.

Para finalizar debemos de estar seguros que la estrategia que creamos estén completas y
que contribuyan con nuestros objetivos.
 IV

TIPOS DE ESTRATEGIA

● Estrategia de Enfoque

Es una modalidad de estrategia que está claramente diseñada para aprovechar las
oportunidades que se pueden encontrar dentro del mercado ante la competencia, de
acuerdo a los productos o servicios que ofrece.

Una vez que logra detectar esas oportunidades, tratará de aprovecharlas al máximo
mediante una penetración de mercado que le permita ganarle a la competencia en los
niveles de venta. Además de que se puede presentar la oportunidad de encontrar nuevos
mercados en los que existe la posibilidad de no encontrar competencia, lo cual genera una
mayor rentabilidad para la propia organización.

● Estrategia de Estabilidad
El objetivo principal de este tipo de estrategia es detener la tendencia negativa que se
manifiesta en los niveles de venta de una organización. Para revertir esa tendencia se
recurre a la técnica de la mejora de las condiciones de las ventas y mejora de los propios
activos de la empresa. Entre las diversas acciones que se pueden llevar a cabo está la
reducción de costos, reorganización de la empresa o ampliación de la línea de productos.

● Estrategia de Liderazgo en Costos

El enfoque está en la optimización de los costos de los productos tratando de reducirlo lo

más que se pueda sin afectar la calidad del mismo producto o servicio. Esta es una
estrategia que puede generar resultados sobre todo en un mercado en el que el consumidor
sigue mucho la estrategia de precios.

● Estrategia de Diferenciación

Lo que se busca lograr por este medio es marcar una diferencia dentro del mercado
ante los propios consumidores. Para esto es necesario que se implementen una serie
de acciones específicas que van desde la aplicación de un valor agregado a los
productos o servicios que ofrece u otras estrategias que van desde técnicas
publicitarias a la mercadotecnia.

INTERESES ORGANIZACIONALES

Los intereses organizacionales se refieren a resultados que el grupo en conjunto desea

alcanzar para tener éxito al momento de entrar al mercado y en la misma industria, donde
es participe de una innumerable competencia. Los objetivos específicos que tiene como
principal base la organización emprendida y también para el futuro de esta.

“Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera
alcanzar luego de implementar las estrategias externas escogidas, las cuales conducen
hacia la visión establecida” (D’Alessio, 2008, p. 219). Por esta razón, es necesario realizar
un análisis exhaustivo de los intereses y potenciales, con el fin de determinar el grado de
intensidad de los competidores que tienen intereses opuestos y comunes.

Se podría relacionar también como la visión, debido a que ambos se refieren con la
organización en un plazo determinado. Este interés organizacional se emplea para su
expresarse mediante la matriz llamada “matriz de intereses organizacionales” también
conocida como MIO.

En esta tabla se debe indicar a los competidores tanto actual como a los sustitutos así
como también a los entrantes con los cuales debido a los intereses opuestos se analice si
estos son vitales, tienen un grado de importancia y adyacentes según sea el grado de
afectación de la competencia. Sin embargo, la consideración de los aliados, si existiesen,
es importante, estos aliados generalmente son debidos a que se relacionan por sus
intereses comunes.

Los intereses organizacionales se clasifican en base a su proyección en el tiempo, es decir,

en la historia de la organización. Así, existen tres tipos diferentes:

⮚ De largo plazo. Aquellos objetivos de cumplimiento en un tiempo venidero

remoto. También se les conoce como objetivos estratégicos, pues guían los de
mediano y corto plazo al definir el futuro de la empresa.
⮚ De mediano plazo. Conocidos como objetivos tácticos, son una instancia
intermedia entre los de largo y corto plazo, sirviendo como una adaptación por
áreas de la empresa de los planes necesarios para cumplir con el objetivo general.
⮚ De corto plazo. Estos objetivos de cumplimiento inmediato (en un rango menor a
un año) se diseñan para atender a situaciones puntuales cercanas en el tiempo, y
suelen desglosarse por unidad productiva o incluso empleado. Del cumplimiento
diario de estos objetivos dependen los de mediano y corto plazo, en el marco de
los cuales deben éstos enfocarse.

Para establecer los intereses organizacionales de una empresa hace falta

una metodología lógica que tenga en cuenta lo siguiente:

❖ Misión y visión de la empresa. Todo lo contenido en la misión y la visión es clave

para determinar el objetivo general de la empresa, y de allí la serie de objetivos
específicos que se desprenden. A fin de cuentas, en ellos está el cometido de la
organización.
 ❖ Las prioridades empresariales y su escala. Se debe planificar la escala de prioridad
de la empresa, es decir, cuáles son los cometidos urgentes y cuáles no, cuáles son
los más importantes y los superfluos. Sólo así pueden tenerse objetivos certeros y
aplicables.
❖ La identificación de los estándares empresariales. Es necesario definir el costo,
factibilidad y tiempo de cada objetivo, de acuerdo a las capacidades y
conveniencia de la empresa, ya que estas medidas servirán de control y contraloría
para el cumplimiento de las metas y su eventual modificación o adaptación.

Ejemplos de intereses organizacionales

Algunos ejemplos posibles de intereses organizacionales pueden ser:

❖ Maximizar las ganancias anuales.

❖ Crecer hasta duplicar la nómina de personal.
❖ Expandirse a un nuevo mercado.
❖ Recuperar el capital perdido durante una crisis.
❖ Minimizar los riesgos de inversión.
❖ Incrementar la participación en el mercado.
❖ Alcanzar las ganancias proyectadas.
❖ Sobrevivir a la depresión del sector comercial.

VI

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Para la mayoría de la gente, un objetivo a largo plazo, por lo general, implica una enorme
compra equivalente a unos cuantos años de salario completo. Un ejemplo clásico, una
vivienda.

Estos objetivos suelen tener un plazo de 10 años o más y para muchas personas el tamaño
del objetivo lo hace demasiado grande para comprenderlo con todo detalle y no lo
planifica lo suficiente.

Características que todo objetivo debe cumplir:

Los objetivos deben ser alcanzables; prácticos, realistas y comunicados con claridad para
garantizar el éxito, ya que ayudan a las partes que están interesadas en su logro a
comprender su papel dentro del futuro de la organización, estableciendo las prioridades
de esta. Además, en gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una
base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y
actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la
empresa. En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes características:

- Debe ser un objetivo Específico. Es importante que el objetivo sea concreto para
cualquier profesional que trabaja en la empresa. Si no somos capaces de
concretar nuestra meta, difícilmente podremos llegar a alcanzarla.
- Debe de ser un objetivo Medible. Los objetivos tienen que ser medibles y
debemos establecer dichos objetivos desde una visión realista de nuestro
negocio para que podamos ver cómo nos vamos acercando a la consecución del
mismo.
- Debe de ser un objetivo Alcanzable. No hay cosa más absurda que un objetivo
sea inalcanzable, por ejemplo hace poco vi un lema de una Universidad que decía
algo así “la perfección es imposible, por eso tu próximo objetivo es la
perfección”, ciertamente es un lema que no tiene mucho sentido porque en sí
mismo se contradice y pierde todo su valor y fuerza.
- Debe alcanzarse en un determinado Tiempo. Cualquier profesional de la
organización tiene que saber cómo estamos de cerca de conseguir ese objetivo,
así que el objetivo tiene que ser claro y conciso, y debería alcanzarse en un
tiempo concreto.

Debe ser un objetivo Realista. Esto parece algo lógico, pero a veces con nuestro afán de
perfección o simplemente porque nos marcamos una meta muy alta, nuestro objetivo
en lugar de ser realista se convierta en una auténtica pesadilla, así que no pierdas esa
visión realista de tu negocio y márcate un objetivo siempre con los “pies en el suelo”.

-Un objetivo no es otra cosa que un reto ambicioso que busca conseguir un logro a través
de una estrategia definida
Los objetivos tienen que ser medibles y debemos establecer dichos objetivos desde una
visión realista de nuestro negocio para que podamos ver cómo nos vamos acercando a
la consecución del mismo.

- Alcanzables.
- Comprensibles.
- Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
- Están ubicados en un horizonte temporal

Cómo definir los objetivos y ejemplos de objetivos a largo plazo

Los objetivos, en general, son los valores y los propósitos o finalidades de una
organización expresado en las expectativas futuras. Los objetivos formales son parte de
la misión de la empresa y determinan el tipo de estrategia, procesos y estructura que
está adoptará. Por lo general, se presentan claramente para el conocimiento de los
empleados y clientes.

Se denomina objetivos estratégicos a los objetivos planteados por una organización para
lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un mercado
específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo
mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados
en la visión

Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus
objetivos, siendo las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la
misión de la organización, por lo que se establece el curso que ésta debe seguir para
llegar al éxito, a través de estrategias que representan el medio a través del cual lo
lograran.

Según Thompson y Strickland:

“Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar
una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son
esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la
evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio
para alcanzar los objetivos a largo plazo
-Según estos autores nos señalan que los objetivos deben ser muy excéntrico en una
empresa, ya que las estrategias es un camino para poder alcanzar los objetivos a largo
plazo.

El objetivo se denomina el fin al que se desea llegar o la meta que se pretende lograr. Es
lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o a perseguir sus aspiraciones. Es
sinónimo de destino, fin, meta.

EJEMPLOS A LARGO PLAZO DE LA EMPRESA AJE PERU

1. Posicionarnos como la empresa más importante del sector.

2. Superar a la competencia en visibilidad y ventas.
3. Establecerse en el mercado internacional y abrir sucursales en las principales
ciudades del mundo.
4. Construir una firma comercial exportable a otras regiones del país, fácilmente
reproducible y que cuente con un modelo de negocio expansivo.
5. Convertirnos en una marca conocida, reconocida y querida.
6. Expandir la marca aje a todas las regiones del mundo.
7. Certificar la calidad de todos nuestros productos.
8. Desarrollar una cultura corporativa de clase mundial al interior del grupo.
9. Consolidar nuestra presencia en los países donde manejamos operaciones.
10. Prepararnos para la difícil competencia dentro del sector.
11. Mantener nuestras expectativas de crecimiento.
 IV

Estrategias de acción

Estrategias de acción

Los objetivos deben ser cuantitativos, conmensurable, realistas, claras, retadoras,

ordenados, asequibles, diseñada entre las áreas y tenga como plazo con su propia de
tiempo entre 2 a 5 años. Según el tipo de organización o empresa se tiene presente dos
clases de objetivos en específico siguientes:

Los financieros:

Se refiere aumento de ingresos, utilidades, también respecto al márgen de utilidad,

rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por acción, flujo de efectivo

Los estratégicos :

En este caso se refiere a la mayor participación de mercado, un mínimo lapso de entrega

que la competencia, y la máxima rapidez para el lanzamiento de productos al mercado,
optimización de costos, mejora de la calidad del producto, , logro del liderazgo
tecnológico, anticipación en materia de mejora o innovación.

Generalmente se aplican los objetivos estratégicos sobre los financieros, y viceversa.

Probablemente una empresa aplique cartas en el asunto para maximizar los objetivos
financieros a un pequeño plazo, a base de los objetivos estratégicos analizados a largo
plazo. Consideremos que perfeccionar un cierto porcentaje a corto plazo la posición
financiera introduciendo precios más costosos, pondría en riesgo la cooperación de
mercado a largo plazo.

Tener objetivos claros proporciona dirección, sinergia, prioridades, contribuye a la

evaluación, minimiza los conflictos, estimula esfuerzo y ayuda a gestionar recursos y a la
toma de decisiones. Los estrategas deben prescindir la administración sin objetivos, en
otras palabras el estratega no debe administrarse por extrapolación ,hacer lo mismo de
la misma forma,, ni por crisis ,reaccionar dejando que los acontecimientos dicten el qué
y el cuándo de las decisiones , ni por factores subjetivos (dejar que los subordinados
descifren qué está sucediendo y por qué, ni por esperanza (pensar: el futuro es incierto y
el éxito se logrará eventualmente, sin importar cuántos fracasos lo preceden).

El cuadro de mando integral (Balaced ScoreCard), desarrollado por RobertKaplan y

David Norton en 1993 es usado para la evaluación y control de estrategias, debe contener
una combinación de objetivos financieros y estratégicos elegidos y ajustados al negocio,
con el fin de equilibrar los objetivos de los accionistas con los objetivos operacionales y
los objetivos del cliente, los cuales se relacionan entre sí, y muchos de ellos entran en
conflicto.

Los consumidores quieren bajos precios y buen servicio, esto se contrapone al deseo de
los accionistas, en obtener un alto rendimiento sobre su inversión. Se deben establecer
objetivos y evaluar estrategias con otros criterios además de los financieros (medidas y
las razones), como son el servicio al cliente, la moral de los empleados, la calidad del
producto, el abatimiento de la contaminación, ética de los negocios, la responsabilidad
social y la participación comunitaria

Estrategias genéricas competitivas

La estrategia competitiva se refiere en considerar medidas ofensivas y/o defensivas para

encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco
fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones.
Aunque Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder
conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante
las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas.
Las estrategias genéricas competitivas son los siguientes:

Liderazgo absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos.

Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la
estrategia de estas compañías es mantener los costos bajos en relación con sus
competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas
competitivas en varios aspectos.

El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores
puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores
hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos
defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo
pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más
eficiente.

El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los
factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación
de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo.

Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía

favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello,
una posición competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas
competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes hasta
que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores menos
eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.

Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las

compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una
participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener
algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.
Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una
compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa
gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la línea
de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.
Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia
cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del
mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser
capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos
beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de
conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías
que han seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments,
Black Decker y Du Pont.

Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados
al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción
de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en
costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los
ahorros prometidos.

Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de
invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de
costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor límite
la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera
posición. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas,
pero no hay nada seguro.

Liderazgo absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos.

Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la
estrategia de estas compañías es mantener los costos bajos en relación con sus
competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas
competitivas en varios aspectos.
El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores
puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores
hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos
defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo
pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más
eficiente. El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al
proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos.
Generalmente, los factores que conducen hacia una posición de costos bajos también
conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de
ventajas de costo. Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente
posiciona a la compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los
competidores en el sector. Por ello, una posición competitiva en costos protege a la
empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará
erosionando los márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente,
y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las
presiones competitivas.

Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las

compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una
participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener
algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.

Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una
compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa
gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la línea
de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.
Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia
cartera de clientes.

No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una
vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar
márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios
adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar
su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías que han
seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black
Decker y Du Pont.

Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados
al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción
de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en
costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los
ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar
activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre
presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un
viejo competidor imite la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga
ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las
fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.

Especialización

La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una compañía

se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. “Mientras
que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretenden conseguir sus
objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especialización pretende servir a
un determinado público”. Por ejemplo, Porter Paint se especializa en servir al pintor
profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de pintura. La diferencia
fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una
compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente está decidiendo
competir sólo en un pequeño segmento del mercado.

En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien
productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un
tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una
compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las
mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

El peligro de quedar atrapado en el medio

Una compañía tiene tres opciones estratégicas: liderazgo en costos, diferenciación o
especialización Esta última se divide en otras dos su opciones: especialización en costos
y especialización en diferenciación. Según Porter, las tres opciones son muy viables para
afrontar la cuestión de las fuerzas competitivas, y advirtió a todos los directivos que lo
mejor que podían hacer era optar por una y sólo una de las opciones.

De no hacerlo, su compañía y ellos mismos quedarían “atrapados en el medio” y no

tendrían ninguna estrategia para defenderse. Una empresa de este tipo no tendría
“participación de mercado, ni capacidad de inversión ni decisión para competir por
costos, no tendría la diferenciación necesaria dentro de su sector para obviar una posición
competitiva en costo, o la especialización necesaria para crear diferenciación, o una
posición de nivel de costo bajo en una esfera más limitada”.

Una empresa de este tipo perdería clientes de gran volumen que quieren precios bajos y
perdería clientes de márgenes elevados que quieren productos y servicios únicos. La
empresa que está atrapada en el medio tendría entre otras cosas pocos beneficios, una
cultura corporativa poco definida, acuerdos organizativos conflictivos, un sistema de
motivación pobre, etc.

Estrategias externas, alternativas y específicas

Las estrategias externas alternativas y específicas se denominan así por referirse a

aquellas que debe desarrollar a la organización para intentar alcanzar la visión establecida
y son opciones, debido a la consideración de su cantidad de ejemplos de estos ayudará al
proceso estratégico.

Planificación estratégica

son aquellas estrategias que elabora una organización para alcanzar su situación futura,
teniendo la facultad de seleccionar aquellas que le sean más idóneas para alcanzar sus
objetivos de largo y corto plazo. Se clasifican en:

1. Integración: su objetivo es tener un mayor control o propiedad sobre la cadena de

suministros o los competidores.
 2. Concentración o intensivas: buscan centrarse en productos en los que se cuenta
con experiencia.
3. Diversificación: permite ampliar productos y/o servicios. Se debe contar con una
buena situación financiera.
4. Defensivas: Acciones correctivas para revertir operaciones financieras u
operativas deficientes.

Estrategias internas específicas

El crecimiento interno es una estrategia para desarrollar la base o capacidades del negocio
por sí mismo. En otras palabras, muchas empresas reinvertirán en el desarrollo de los
empleados, reestructuración de los departamentos, o en la oferta de productos mejorados
con la esperanza de proporcionar una base más amplia en la prestación de servicios o
productos a los clientes. El crecimiento interno no produce un aumento inmediato de los
ingresos y en realidad puede requerir una inyección de ingresos que serán retribuidos con
el tiempo, pero el crecimiento interno promete la posibilidad de futuros rendimientos de
la inversión. Las estrategias de crecimiento interno no aumentan necesariamente el
tamaño de la empresa.
 ● Gerencia de procesos:

Usualmente la gerencia maneja funciones, las cuales son verticales y con poca
comunicación horizontal. La gerencia de procesos cambia el paradigma gerencial al
contar con un ente medible, el cual se diseña, se mejora, y se rediseña si las mejoras no
incrementan la productividad.

La productividad es un ratio que compara los resultados obtenidos con relación a

los recursos usados.

● Calidad total o Mejoramiento Continuo de Procesos:

La calidad total está en el mejoramiento continuo de los procesos. Las gerencias deben
buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones pues
manejan recursos cada vez más escasos.

● Reingeniería de procesos de negocios (BPR):

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Champy (1993), es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio, y rapidez.

● Touraround /Downsizing/Rightsizing:

Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamaño de la organización, muchas

veces, como resultado de haber crecido circunstancialmente, o de tratar de alcanzar un
tamaño adecuado, o finalmente, de hacer una reconversión o una reestructuración general
para comenzar de nuevo.

● Referenciación (Benchmarking):
“El Benchmarking es un proceso sistemático continuo para evaluar productos, servicios
y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas como representantes de
las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”. Esta
referenciación se puede hacer solos, vía alianzas (joint ventures), o vía terceros
(outsourcing).

Las ventajas del benchmarking son:

➔ Aprender de los mejores del mundo.

➔ Tener referencias altas de comparación para mejorar.
➔ Es un proceso de investigación permanente.
➔ Una herramienta que proporciona información útil.

● Tercerización

La tercerización es conseguir recursos de una fuente externa, es traer alguien de afuera,

traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer bien, o aquello que no es la razón de ser
del negocio
 VII

CONCLUSIÓN

En conclusión se puede decir que el enfoque administrativo es la proyección como expectativa

el cual se debe mejorar cada área de la organización para lograr el mejor desempeño. Por medio

de la participación en actividades de administración estratégica, los gerentes y empleados

logran comprender mejor las prioridades y operaciones de una organización. La administración
estratégica permite a las organizaciones ser eficientes, pero también algo más importante: les
permite ser eficaces. Si bien la administración estratégica no garantiza el éxito de una
organización, el proceso permite una toma de decisiones proactiva en vez de una reactiva. Para
algunas organizaciones, la administración estratégica representa un cambio radical en la
filosofía, porque es necesario capacitar a los estrategas para que se anticipen y respondan de
manera constructiva a las cuestiones y preguntas que surjan. Las estrategias que se analizan en
este capítulo representan un nuevo comienzo para muchas empresas, en especial si los gerentes
y empleados de la organizaci6n comprenden y apoyan el plan de acción.

VII

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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