Gestion Organizacional Medicion de La Ge PDF

GESTIÓN ORGANIZACIONAL
MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

AUTOR: María Gloria González Molina
ÍNDICE
ÍNDICE
1. Gestión organizacional
1.1. Concepto de Gestión
2. Gestión estratégica
Acceso rápido
2.1. Planeación estratégica
2.1.1. Componentes y Fases de la Planeación Estratégica
3. Estructura y organización
GENERALIDADES DESARROLLO
4. Gestión por procesos
5. Enfoque sistémico de gestión

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politécnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende,

son de uso exclusivo de las Instituciones
adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su
reproducción total o parcial.
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INTRODUCCIÓN DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
La presente cartilla corresponde al eje temático número 1 del módulo de Medición de la

Gestión del Talento Humano; en ella encontrará un acercamiento al tema de gestión 1. Gestión organizacional
organizacional contemplando la Planeación estratégica como una herramienta esencial de la
gestión y el enfoque sistémico como un factor integrador de la misma.
Se pretende desarrollar en el estudiante una visión sistémica como elemento básico de la 1.1. Concepto de Gestión
gestión organizacional y ligada al tema principal del módulo, que junto con la base teórica y
metodologías interactivas aportará a la formación gerencial de los estudiantes. Algunos términos administrativos son utilizados sin distinción como lo son administración y
gestión. La administración se relaciona con los procesos administrativos:

La administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de un
grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y competitividad en la
consecución de sus objetivos. Por otra parte, existe otro vocablo que se utiliza con cierta
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS frecuencia en lugar de administración (y como traducción del inglés management): gestión. En
general, administración y gestión significan lo mismo. El diccionario de la Real Academia de la
Apreciados estudiantes, el desarrollo de este espacio virtual facilita la utilización de diferentes Lengua Española define gestión como “el conjunto de diligencias que se realizan para
herramientas como los foros, los chats, el material interactivo, que no sólo facilitarán su desarrollar un proceso o para lograr un fin determinado”. Otra acepción de gestión dice que es
aprendizaje individual sino también compartido. Es importante aprovechar y utilizar estas una función institucional, global e integradora de todos los esfuerzos y conjuntos de una
herramientas así como la conformación de grupos de trabajo a través de la interacción y organización. (Münch, L., 2010, p. 3).
comunicación con el tutor y otros participantes.

Es de gran importancia el trabajo individual, por eso es recomendable establecer ritmos de
trabajo y tiempos de dedicación al aprendizaje, ya que el desarrollo de la clase tiene En este mismo sentido Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), denominan la gestión incluyendo
establecidos tiempos de trabajo y sería conveniente evitar retrasos en sus procesos. un conjunto de dimensiones que involucran una estrategia y unos medios para alcanzar los
objetivos de la empresa con una mirada integral que conduce a considerarla como un sistema,
Los temas de este primer eje temático serán desarrollados en la primera semana, por favor compuesto de partes, con una jerarquía, comunicación y control. (Pp.8-‐9).
revisar el calendario y la guía de actividades para que tengan conocimiento de cómo se va a
desarrollar el módulo en general, incluyendo los criterios de evaluación. Así, la gestión organizacional es equivalente a pensarse como un proceso sistémico que
contempla los procesos administrativos de planeación, organización, dirección y control,
El acceso a la plataforma se da de forma sencilla, sin embargo ante cualquier inquietud por orientado por unos objetivos organizacionales y apoyados en estrategias.
favor comunicarse con el tutor o personal encargado que estará presto a colaborarle.

De esta manera, les damos la bienvenida nuevamente y esperamos que sea una experiencia
enriquecedora, los invitamos a estar en permanente contacto. Dado que se hace referencia a un proceso sistémico, los procesos se refieren a un paso a paso
para el logro de objetivos que articula: recursos, organización y toda una estructura.

3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 4

2. Gestión Estratégica
La gestión estratégica tiene que ver con la “acción y efecto, por parte de la gerencia, de crear las
estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las estrategias
anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo”. (Betancourt, 2002, p. 28).
Estas estrategias se relacionan con las decisiones que toma la gerencia frente a la dinámica
misma de la compañía, se establecen objetivos a largo plazo que tienen que ver con la
supervivencia de la empresa y con los de generación de valor que está directamente
relacionado con la percepción de satisfacción del cliente.
2.1. Planeación estratégica:

Se relaciona con el despliegue de diferentes estrategias que intervienen con el cómo, a través
de planes orientados a garantizar los objetivos organizacionales propuestos. La planeación se da
en los diferentes niveles de la organización, de este modo, la que se da a nivel directivo o Figura 1. Pirámide jerárquica de los niveles de que consta la estrategia empresarial
gerencial corresponde a la Planeación Estratégica que para Armijo, M.(2011), es una
Fuente: Mir. María (2012).
herramienta de gestión que apoya la toma de decisiones en las organizaciones en su quehacer
actual y para adecuarse a los cambios del entorno… Desde un punto metodológico, la
planificación estratégica formula y establece objetivos y cursos de acción para alcanzar
objetivos. (p.15).
A nivel de mandos medios se da la planificación táctica relacionada con las medidas que se
requieren para implementar la planeación estratégica en cuanto a los recursos, personal y
procesos por áreas. La planificación operativa se ubica en la operación del producto o servicio
ofrecido, establece los requisitos para las labores en particular, se da a nivel de las personas, y
se diseñan y ejecutan planes de acción a corto plazo.

2.1.1. Componentes y fases de la Planeación Estratégica Como se puede apreciar en la Figura 1., la planeación estratégica parte de la misión y visión de
la empresa, la primera responde a la pregunta de ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicamos?, es
la razón de ser de la empresa; la segunda es una proyección de un futuro deseado que tiene en
cuenta los valores de la organización y responde a ¿dónde queremos llegar?; de estas preguntas
se hace un estudio DOFA, analizando el entorno interno y externo; luego se establecen los
objetivos estratégicos que son los resultados esperados para cumplir con la misión; se diseñan
las estrategias que tienen que ver con el ¿cómo llegaremos?, donde se determinan los planes
de acción y finalmente se encuentran los indicadores que permiten medir el desempeño
logrado, no sólo sirven para evaluar, también orientan en la toma de decisiones.
3. Organización y estructura
Para que toda empresa pueda funcionar debe tener dos elementos claves que hacen parte de la
gestión: la organización que interviene en la forma en que se coordina el trabajo, la integración
de las personas, procedimiento y recursos; y la estructura que tiene que ver con la división de
trabajo, la autoridad, la centralización o descentralización.
Etapas
Proceso d e
organización
• Estructura • Coordinación
• División del t rabajo • Integración
• Autoridad • Procedimientos
• Toma d e d ecisiones • Recursos

Figura 2. Componentes y fases de la Planeación estratégica

Fuente: Armijo, M. (2011).
Figura 3. Etapas del proceso de organización
Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010).

La división del trabajo contempla la jerarquización, que establece formalmente el ejercicio de − Estructura Lineal- funcional: la autoridad también es vertical pero se agrupa por
autoridad; la departamentalización, que divide por áreas los procesos organizacionales y
áreas funcionales de la empresa:
definen las actividades o funciones a realizar por cargo y por área. En cuanto a la coordinación
existen varios modelos de estructura entre los que encontramos:

− Estructura Lineal: la autoridad se concentra en una sola persona, es quien toma Gerente de Planta
decisiones y es vertical de arriba hacia abajo:
Jefe de producción
Gerente General
Producción Mantenimiento Control
Subgerente
Figura 5. Estructura lineal – funcional
Jefe de Área
Figura 4 Estructura lineal-militar

Estructura funcional-‐ procesos: Se agrupan por áreas funcionales y por los procesos que las Estructura Staff: Se presenta cuando se requiere contratar personal especializado con carácter
componen: de asesores, sin embargo este tipo de estructuras se combinan con otros modelos por la misma
dinámica de las organizaciones. El nivel de autoridad se representa con línea punteada o línea
continua si es lineal:
Marketing
Gerente
General
Investigación de
Políticas de marketing Ventas
mercados
Asesor jurídico
Producto Precio Mercadeo Distribución
Figura 6. Estructura funcional -‐ procesos

Director Director Director
Fuente: Elaboración propia a partir de MacGrawHill (s.f). En: La Organización en la Empresa
financiero comercial de RR.HH
Figura 7. Estructura Staff
Fuente: Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010

Estructura divisional: Usualmente el tipo de estructura divisional es característico de empresas Estructura matricial: Este tipo de estructuras son características también de grandes empresas
grandes que tienen varias operaciones y deben organizarse por unidades de negocio, clientes, que manejan varios proyectos, por lo que combinan la organización por proyectos y por
productos, etc.; dependiendo de lo que más le convenga en su operación: funciones:

Gerente General
Director ejecutivo

Reclutamiento y
Comité de higiene Producción Mercadeo
selección
y seguridad

Director de Ventas Director
de

marketing
Figura 8. Estructura divisional
Fuente: Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010)
Investigación de
Ventas de consumo
mercados

Figura 9. Estructura matricial

Fuente: Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010)


4. Gestión por procesos En la gestión por procesos es básico el control de cada proceso y del proceso del que hace parte,
para garantizar los resultados esperados. Tanto para definir, dirigir y controlar cada proceso se
Para hablar sobre la gestión de procesos, se debe tener claro a qué hace referencia el proceso. debe tener una óptica de particularidad, de relación y de totalidad; esto permitirá gestionar los
Para la ISO 9000:2000 es un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que procesos de una forma integral.
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultado”.
Las áreas funcionales de las empresas tienen asignados procesos y esos procesos pueden ser
transversales, o sea que hay actividades que se relacionan entre sí pero que son competencia de
diferentes áreas. Por ejemplo, compras y producción: si compras no realiza la adquisición a
tiempo de materiales que son insumo para producción, ésta se puede retrasar y tener impacto 5. Enfoque sistémico de la gestión
en las ventas. Es aquí donde cobran importancia los resultados de los procesos al ser la entrada
de otros procesos. La gestión vista desde un enfoque de sistemas involucra según, Pacheco, J., Castañeda, W., y
Caicedo, C. (2002), un conjunto de dimensiones interrelacionadas:

Objetivos y estrategias: Definición de objetivos y estrategias que tienen en cuenta el mercado,
la tecnología, los competidores, el desarrollo de la propia empresa; la estrategia planea el
futuro con base en los objetivos. Tanto los objetivos como las estrategias tienen en cuenta el
entorno y son elementos de punto de partida de la gestión.
Prácticas directivas: Las prácticas directivas se orientan especialmente al control que tiene que
ver con el seguimiento y la evaluación, la toma de decisiones que se relaciona con hacer
elecciones entre varias opciones y el despliegue de la estrategia en la organización, que dispone
a la organización para el logro de la estrategia.
El enfoque sistémico de la gestión requiere comprender a través de una mirada de sistema la
empresa donde sus componentes se interrelacionan y en esa medida deben ser gestionados,
esos componentes pueden ser los resultados financieros y económicos, los clientes, el mercado,
los recursos humanos, los procesos, los directivos, ente otros. Se debe determinar la
interdependencia, las casusas y efectos entre los procesos, esto también permitirá realizar
mejoras, ajustes o cambios en la empresa, que implica que las prácticas directivas mencionadas
Figura 10. Proceso e interrelación de los procesos anteriormente relacionadas con el despliegue de la estrategia, la toma de decisiones y el control
sean pensadas también en forma sistémica, siempre orientadas al cumplimiento de los
Fuente: Ministerio de Fomento, Gobierno de España. (2005).
objetivos organizacionales.

Cuando las organizaciones gestionan de forma sistémica los procesos que realiza, se puede
hablar de gestión por procesos, donde se identifican los procesos y su gestión se hace de forma
inter relacional.

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REFERENCIAS
Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e Indicadores de desempeño en el sector público.

CEPAL -‐ Serie Manuales N° 69. Santiago de Chile. Naciones Unidas, junio de 2011. Recuperado
de:
https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=20&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwijpcWCqJ3MAhWHHx4
KHUYiBwI4ChAWCE0wCQ&url=http%3A%2F%2Fwww.cepal.org%2Filpes%2Fpublicaciones%2Fxml%2F8%2F44008%2FSM_69_M
A.pdf&usg=AFQjCNFQuWwUWOuZiyNIyYJZdg5f99uiiQ&sig2=E4xuNbIq-‐raavz6PJa3I0g
Betancourt, J. (2006). Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto paradigma. Edición

electrónica.
Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.

México. Pearson Educación.
Pacheco, J., Castañeda, W., y Caicedo, C. (2002). Indicadores integrales de gestión. Bogotá, D.C.,
Colombia. Mc Graw Hill.
LISTA DE FIGURAS
Armijo, M. (2011).Componentes y fases de la planeación estratégica [Diagrama] Recuperado de:
Planificación estratégica e Indicadores de desempeño en el sector público. CEPAL -‐ Serie
Manuales N° 69. Santiago de Chile. Naciones Unidas, junio de 2011, p.19.
Ministerio de Fomento, Gobierno de España. (2005). Proceso e interrelación de los procesos

[Diagrama] Recuperado de: Modelos para implementar la mejora continua en la gestión de
empresas de transporte por carretera. Capitulo IV. La gestión por procesos.
Mir, María. (2012). Pirámide jerárquica de los niveles de que consta la estrategia empresarial
[Diagrama] Recuperado de:
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Estrategia_empresarial.jpg


POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016 ©
EL PROCESO DE MEDICIÓN
ÍNDICE
ÍNDICE

1. El proceso de medición
2. Preguntas claves para la medición
2.1. ¿Qué medir?
2.2. ¿Por qué medir?
2.3. ¿Para qué medir?

Acceso rápido
2.4. ¿Qué es medible?
2.5. ¿Cómo medir?
2.6. ¿Dónde medir?
2.7. ¿Qué procesos medir?
2.8. ¿Quién debe hacer las mediciones?

DESARROLLO
3. Objetivos de la medición
4. Visión estructural de la medición
5. Atributos de la medición
6. Hechos y datos: Punto de partida de la medición
7. Estructura del sistema integral de medición GLOSARIO REFERENCIAS

8. Métodos Estadísticos del proceso de medición
9. Factores de éxito de la medición Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende,

02 -------
VISIÓN SISTÉMICA DE LA MEDICIÓN
1. EL PROCESO DE MEDICIÓN
El proceso de medición es el resultado de comparar una cantidad con otra determinada para
desarrollar las oportunidades de mejora a que haya lugar.
Generar una cultura de medición es fundamental para la gestión, en época de crisis ese estilo de
gerencia se fortalece para priorizar en lo importante y no en lo urgente. Bajo este estilo de
dirección el cliente interno y externo es el fin, es la razón de ser de las compañías.
Es importante aclarar que el proceso de medición no es para buscar culpables, es para despertar

el interés de las personas por ser cada día más competitivas, por evaluar sus resultados, por
generar un clima de confianza, sin descuidar que este proceso es un proceso en construcción, Figura 1. Medición.
donde cada colaborador debe dotarse de habilidades para medir y establecer indicadores
Fuente: Delphi234 (2013)
válidos y representativos en su rol o proceso al que pertenece, permitiéndole ver el nivel de
desempeño de dicho proceso y gerenciarlo, de lo contrario no lo podrá medir y controlar.
Con mucha razón escribió Lord Kelvin “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se Ejemplo: Si la rotación de una empresa es del 2% es porque hemos comparado dos variables
mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. con respecto al patrón universal establecido para el índice de rotación.
La medición debe ser objetiva, depende única y exclusivamente del objeto o tema a medir y no
de la persona que lo va a medir, es decir, el sujeto medidor; dicho en otras palabras, si vamos a
medir la rotación de personal, ésta generará el mismo resultado independientemente lo haga
2. PREGUNTAS CLAVES DE LA MEDICIÓN un profesional A, un profesional B o un profesional C.
Es importante resaltar que la medición se diferencia de la calificación, pues ésta se da por el

sujeto y no por el objeto. Por ejemplo, un alimento recibe el calificativo de bueno o malo
2.1. ¿QUÉ ES MEDIR? dependiendo quien lo consuma, la medición es objetiva.
Medir es determinar una cantidad comparándola con otra previamente determinada y La medición tendrá resultados positivos cuando se traduzca a una gestión, a la toma de
aceptada. (Domínguez, 2014). decisiones y no exclusivamente a una recolección de datos y a generar un resultado sino a la
interpretación objetiva del mismo para generar un control en el proceso, un desempeño
personal o una acción de mejora.

2.2. ¿POR QUÉ MEDIR? 2.4. ¿QUÉ ES MEDIBLE?
Los procesos se miden por una oportunidad de mejora dentro de las organizaciones, pero • Lo que construye valor: la gestión del conocimiento y el desarrollo del personal.
algunas empresas miden para encontrar culpables, siendo esta práctica un impedimento para
• Lo que genera valor: lo que afecte el manejo óptimo de los recursos, es decir la
generar una cultura de medición en las personas, exigiendo dar otra mirada, la de corrección y
productividad.
mejoramiento.
• Lo que agrega valor: lo que significa algo para el cliente y afecta su satisfacción.
Se mide porque se requiere un proceso de decisiones acertadas y porque los colaboradores
deben responsabilizarse de las acciones y resultados en el momento oportuno a fin de • Lo que crea valor: lo que da sostenibilidad hacia el futuro y es apreciado por los grupos
empoderarlos y forjar una actitud proactiva y crítica del rol que desempeñan o del proceso que de interés.
gerencian, exigiéndoles identificar oportunidades de mejora, potencializar los resultados,
• Lo que destruye valor: lo que genera riesgo para el negocio.
autoevaluarse y generar un clima de confianza, temas claves del desarrollo organizacional.

2.5. ¿CÓMO MEDIR?

2.3. ¿PARA QUÉ MEDIR?
Generando una cultura de medición.
Los colaboradores comprometidos con la organización exigen que se les evalué y les den
retroalimentación, dichos colaboradores al no existir sistema de medición, idean métricas para
hacer de su trabajo algo retador, ya que esto les permite autoevaluarse y saber dónde están las Acciones:
oportunidades de mejora, implementar los cambios y mejorar su desempeño. Sin embargo,
dichas mediciones deben hacerse en conjunto con la organización de tal forma que estén
orientados a los planes de acción y alineados con la estrategia.
• Hacer una observación y comparación, es decir un monitoreo de los planes de acción.
Medir eleva la motivación y despierta un sentimiento de logro y superación en las personas, por
• Comparar la ejecución de los planes con lo definido previamente.
lo que debe estar acompañado de un plan de beneficios y compensaciones que estimulen al
equipo a esforzarse, a lograr resultados, a que sinérgicamente logren que la compañía tenga • Auto gestionar es decir revisar las acciones realizadas de forma autónoma y responsable.
una ventaja competitiva.

Medirse sistemáticamente y con rigurosidad hace que las actividades de evaluar, planificar,
Para realizar lo anterior debe tener en cuenta tres características: la técnica, es decir, en
diseñar, innovar, prevenir, corregir y mantener sean más acertadas, logrando así el éxito herramientas plenamente aprobadas universalmente por la sociedad; la objetiva, implica al
gerencial. objeto y no al sujeto que mide; e independencia, porque los resultados no dependen del sujeto
sino del objeto e instrumento de la medición.


2.6. ¿DÓNDE MEDIR? 4. VISIÓN ESTRUCTURAL DE LA MEDICIÓN
Se deben establecer puntos de medida en cada una de las etapas del proceso: tareas,
actividades, cargos y subprocesos, de manera tal que las personas que las realizan reciban
retroalimentación oportuna, directa e inmediata. Postergar la medición hace que se cometan
errores, se pierda tiempo y dinero.
2.7. ¿QUÉ PROCESOS MEDIR?
La gerencia debe establecer qué procesos medir de acuerdo con las dimensiones, ejes
estratégicos, misión, visión, teniendo en cuenta lo que es medible.
2.8. ¿QUIÉN DEBE HACER LAS MEDICIONES?
Las mediciones las deben hacer las personas que realizan el proceso y en sí los planes de acción,
porque son ellas a quienes les interesa saber y conocer cuáles son las oportunidades de mejora
de su desempeño, contando de inmediato con la fuente de información que es la base de la
retroalimentación.
3. OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN
• Planear acertadamente
• Identificar las oportunidades de mejora
• Analizar los hechos y datos

• Tomar decisiones Figura 2. Visión estructural de la medición
• Corregir desviaciones Fuente: Elaboración propia
• Analizar la ventaja competitiva de la empresa
• Priorizar planes de acción Medir implica partir del proceso de estructurar, diseñar, analizar hechos, datos e información
contenida en la planeación estratégica de la organización, para así desplegarla en los planes
• Gerenciar acorde con las exigencias del mercado estratégicos, tácticos y operativos.

5. ATRIBUTOS DE LA MEDICIÓN 7. ESTRUCTURA DEL SISTEMA INTEGRAL DE MEDICIÓN
• Pertinencia: Los resultados de la medición deben tenerse en cuenta para la toma de Para estructurar un sistema integral de medición se deben tener en cuenta el sistema
decisiones y por ende ser fuente de información para las oportunidades de mejora. transaccional, el sistema estratégico y el sistema de apoyo a las decisiones (figura 3).
• Precisión: la magnitud de los hechos y datos reflejan lo que se quiere analizar o

corroborar, para ello se requiere definir el objeto a medir y sus características, la • Sistema transaccional: sistemas computarizados que realizan el registro de
escala de medición, las muestras seleccionadas, los cálculos estimados, los márgenes transacciones rutinarias necesarias para conducir el negocio, y que sirven al nivel
permitidos, el instrumento de medición, personal capacitado y los recursos operacional de la organización, es el primer tipo de sistema de información.
adecuados. http://www.piramidedigital.com/Tips/tecnologiasinformacion/glosariodeterminos.htm
• Oportunidad: la medición debe generar hechos y datos para tomar decisiones en el
• Sistemas estratégicos: son sistemas de información que permiten apoyar la estrategia y
momento adecuado, permitiendo hacer los ajustes inmediatamente, de acuerdo a
lograr ventaja competitiva para la empresa. Apoya la innovación de productos y
los patrones de tolerancia establecidos.
procesos.
• Confiablidad: la medición es un hecho que se repite dentro de la organización de
forma periódica, por lo tanto exige seguridad y veracidad en los resultados de lo que • Sistemas de apoyo a las decisiones: es un sistema de información que soporta gestión,
se está midiendo, éste es un insumo base para la toma de decisiones. suministra información de diferentes escenarios para que sean analizadas y visualizadas
desde diferentes ángulos. Es el soporte para estimar, evaluar y comparar diferentes
• Economía: Se deben tener en cuenta los costos exigidos en este proceso debido a alternativas que le servirán de insumo para la toma de decisiones, se implementan luego
que éstos deben ser mesurables respecto a los beneficios recibidos. del sistema transaccional.

6. HECHOS Y DATOS: PUNTO DE PARTIDA DE LA MEDICIÓN
Es un sistema de información estadística, administrativa, financiera, comercial y operativa que
permite a la gerencia medir, tomar decisiones, adoptar medidas correctivas y/o preventivas que
correspondan y ayuden a ver la evolución en el tiempo de las principales variables.
Los hechos son acontecimientos, suceso o eventos que muestran una realidad, son importantes
y se muestran en cifras o palabras exactas, lo que podríamos llamar datos y muestran una
sucesión de caracteres que describen algo sobre la realidad, es la conversión de hechos en cifras
y la cuantificación de los mismos.
La validez de un sistema de medición depende en gran medida de la confiabilidad de sus datos,

sin olvidar los atributos de la medición y así establecer un procedimiento como tal para revisar
los datos, depurarlos, asegurar la consistencia, validar los resultados y evitar cambios no
autorizados.

La cantidad de datos se traduce en información la cual es clave para el análisis, depuración Figura. 3. Sistema integral de medición / Fuente: Elaboración propia
interpretación y ponderación de hechos y procesos objeto de la medición.

8. MÉTODOS ESTADÍSTICOS PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS Análisis Causa efecto:
Análisis de Pareto: Este método fue inventado por el japonés Kauro Ishikawa, conocido por ser el padre de los
círculos de calidad, método conocido también como la espina de pescado, que se debe utilizar
Su creador Vilfredo Pareto, descubrió un principio universal, según el cual un número después de haber aplicado el gráfico de Pareto, ya que por medio de éste se han encontrado las
relativamente pequeño de factores o causas son responsables de un porcentaje alto de la causas del problema que son relevantes para el mejoramiento. Consiste entonces, en establecer
ocurrencia de algunos eventos. cuáles son las posibles causas que están generando un problema, mostrando en un diagrama el
conjunto de posibles causas y sus relaciones mutuas que han generado ese efecto.
Joseph Juran uno de los pioneros de la calidad mundial reconoció que el análisis de Pareto
muestra que alrededor del 80% de las ocurrencias de un evento caen en el 20% de las categorías
que lo generan, se conoce también como el principio 80/20 o los pocos vitales y los muchos
triviales. El análisis permite identificar los pocos factores vitales de los muchos triviales,
permitiendo asignar prioridades o enfocarse en el mejoramiento de los pocos vitales.
Figura 5. Diagrama causa efecto
Fuente: Wikipedia (s.f)
Hoja o lista de chequeo:
Una lista de chequeo permite recolectar de manera estructurada los datos y hechos más
relevantes de un proceso de acuerdo a unos requisitos prestablecidos, facilitando recordar la
lista completa. Un ejemplo práctico es la lista de mercado, más compleja es la lista de chequeo
de los pilotos antes, durante y después del vuelo o la lista de cheque del personal que asistió a
un programa de capacitación.

Figura 4. Diagrama de Pareto


Diagrama de dispersión: o recursos para lograr el objetivo principal, luego se va desglosando para establecer los medios
de segundo y tercer nivel, se ramifica hasta conformar un árbol de posibilidades.
Herramienta estadística que relaciona dos variables para establecer la relación entre una causa
y un efecto o entre dos causas y dos efectos. La información valiosa que provee es la relación
que existe en las dos variables: fuerte, débil o ninguna relación. Ejemplo de éste es la medición
y comparación de salarios en el mercado, donde en un plano cartesiano ubicamos los salarios y
en el otro eje los cargos, para identificar las desviaciones que se presentan con relación a la
curva de salario establecida por la empresa y la curva de salarios encontrada en el mercado.

Figura 8. Diagrama de árbol
9. FACTORES DE ÉXITO DE LA MEDICIÓN
Los factores de éxito de la medición están en la planeación, metodología y equipo de trabajo. La
razón principal está en motivar a las personas al logro de sus planes de acción los cuales están
enmarcados en los ejes estratégicos y a su vez en la misión y la visión de la compañía.
La metodología es un aspecto clave en la definición de indicadores de gestión, asunto del que
nos ocuparemos en la próxima unidad.
Es importante contar con un sistema integral de medición que permita definir la meta
cuantificada de los objetivos de la empresa, formular los indicadores para cada objetivo o meta,
analizar las tendencias y proyecciones de la situación en tiempo real y/o futuro, evaluar dicho
sistema y documentarlo.
Figura 7. Diagrama de dispersión
Contar con un sistema integrado de medición que soporte la toma de decisiones hace que la
gestión sea más fácil y se logren los resultados organizacionales permitiendo que la planeación
se vuelva acción, que las personas de los diferentes niveles de la empresa tengan una visión
compartida, la cual se traduzca en la satisfacción de necesidades de los clientes (internos y
Diagrama de árbol: externos) y de su propia realización personal.
Conocido también como diagrama sistemático, muestra de manera detallada las maneras o
formas más adecuadas y efectivas de lograr los objetivos, el principal y los secundarios. En éste
se toman los aspectos relevantes del problema y se examinan a un nivel de detalle. Se construye
de izquierda a derecha y se interpreta de derecha a izquierda. En el primer nivel van los medios

03 -------
GLOSARIO DE TÉRMINOS BIBLIOGRAFÍA
04 -------
Estrategia: “Constituye un enfoque integrado que relaciona las ventajas de la empresa con los • Domínguez, G. (2014). Indicadores de Gestión y de Resultado. 8 a Edición. Medellín,
desafíos del ambiente, para asegurar la consecución de los objetivos”. Colombia. Biblioteca Jurídica Diké.
Pacheco, J., Castañeda, W., y Caicedo, C. (2002). Indicadores integrales de gestión. Bogotá, D.C., Colombia.
Mc Graw Hill
• Mariño, N. (2003). Gerencia de procesos. Bogotá, Colombia. Alfaomega grupo Editorial.

Gestión: “La gestión empresarial no se limita a la coordinación y administración de una • Pacheco, J., Castañeda, W., y Caicedo, C. (2002). Indicadores integrales de gestión.
empresa según unos objetivos de producción y competencia determinados, sino que involucra Bogotá, D.C., Colombia. McGrawHill.
en un todo dinámico unos objetivos y un direccionamiento estratégico, forma crucial de
adaptación al entorno, una estructura y unas prácticas directivas, y una cultura y la personalidad
• Salgueiro, A. (2005). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Madrid, España.
en que se basa la organización”.
Ediciones Díaz de Santos S.A.
Pacheco, J., Castañeda, W., y Caicedo, C. (2002). Indicadores integrales de gestión. Bogotá, D.C., Colombia.
Mc Graw Hill
• REMISIÓN A FUENTES COMPLEMENTARIAS

Indicador: Según el DANE, “es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite • Cuesta, S., Valencia, R. (2014). Indicadores de Gestión Humana y de la Empresa. Ecoe
describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución Ediciones. ISBN: 9789587710892 ISBN. Ebook. 9789587710892
de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con
periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su
evolución en el tiempo”.
Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de Administración Pública-‐ESAP.

(2012). Cartillas de Administración Pública. Guía para la construcción de indicadores de gestión. Bogotá
D.C., Colombia. Autor. No.8 actualizada por la cartilla No. 22. Recuperado de:
https://www.funcionpublica.gov.co/guias
Medición: Medir es determinar una cantidad comparándola con otra previamente determinada
y aceptada (Domínguez, 2014).
Sistema transaccional: sistemas computarizados que realizan el registro de transacciones

rutinarias necesarias para conducir el negocio, y que sirven al nivel operacional de la
organización, es el primer tipo de sistema de información.
http://www.piramidedigital.com/Tips/tecnologiasinformacion/glosariodeterminos.htm

INDICADORES
ÍNDICE
ÍNDICE
1. Concepto de Indicador
1.1. Características de un indicador
1.2. Objetivos de un indicador

Acceso rápido
1.3. Beneficios de los indicadores
2. Tipos de indicadores
3. Indicadores de gestión

GENERALIDADES DESARROLLO

REFERENCIAS


01 -------
02 -------
INTRODUCCIÓN DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
Esta cartilla corresponde al eje temático número tres de la unidad dos del módulo de Medición
de la Gestión del Talento Humano, en la cual se tratará el tema de indicadores desde su concepto,
características, objetivos y beneficios; además se abordan los tipos de indicadores y los
indicadores de gestión. 1. Concepto de Indicador
Los indicadores son esenciales en los procesos de medición, es por eso que es importante Antes de iniciar a hablar sobre indicadores es pertinente recordar que éstos se enmarcan en la
comprender en qué consisten, para qué sirven y cómo se diseñan e implementan, estas dos medición que realiza comparaciones y hace parte del control de los procesos. El indicador hace
últimas temáticas se desarrollarán en la semana número cuatro. referencia a una característica numérica o no, de un fenómeno o variable establecida, que nos da
información y se correlaciona con objetivos previamente establecidos, tiende a confundirse con
Los estudiantes podrán apropiarse del tema de indicadores a partir de la teoría y de metodologías el índice que se refiere a un dato estadístico.
interactivas que harán que el proceso de aprendizaje sea más fácil y contribuyan a ampliar la
aprehensión de temas que son básicos para una buena gestión de las organizaciones. Los datos, pueden corresponder a cifras porcentuales, numéricas, hechos específicos dejan de ser
sólo datos y se convierten en información, cuando están organizados, relacionados y muestran
un estado de un aspecto en específico que puede tener variaciones y que son de importancia para
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS la empresa.
En la cartilla se desarrollará el concepto y aspectos básicos de los indicadores para ubicar al

estudiante en el tema y específicamente en el de indicadores de gestión; se recomienda al
estudiante, asegurarse de que los temas de éste eje temático queden comprendidos, ya que son

requisito para la continuación de los temas de la semana 4.

Para ello, contarán con el espacio virtual que contempla foros, chat, material interactivo, que no

sólo le facilitará su aprendizaje individual, sino también compartido y la conformación de grupos
de trabajo, a través la interacción y comunicación con el tutor y otros participantes.
Para el trabajo individual, es conveniente establecer ritmos de trabajo y tiempos de dedicación al
aprendizaje, ya que el desarrollo de la clase tiene establecido un cronograma de trabajo y sería
conveniente evitar retrasos en sus procesos.

Por favor, revisar el calendario y la guía de actividades, para que tengan conocimiento de cómo

se va a desarrollar el eje temático, la unidad y el modulo en general, incluyendo los criterios de
evaluación.
Figura 1. Datos convertidos en información

El acceso a la plataforma se da de forma sencilla, sin embargo ante cualquier inquietud por favor
comunicarse con el tutor o personal encargado que estará presto a colaborarle. Fuente: DANE (2013). En: Guía para el diseño, construcción e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2

Existen diferentes definiciones respecto a lo que es un indicador, siguiendo el sentido de la Claros: El indicador debe ser de fácil comprensión para todos, tanto para quienes lo desarrollen,
afirmación anterior, para el DANE (2013) “Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa lo estudien o lo tomen como referencia. Cuando un indicador es de difícil interpretación debe ser
observable, que permite describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad replanteado.
a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la
que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite Explícitos: Se debe definir de forma clara las variables con respecto a las cuales el indicador se
evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo…” (P.13) analizará para evitar distintas interpretaciones.
A nivel organizacional, los indicadores manifiestan aspectos importantes, que se interrelacionan Sensibles: Los indicadores tienen que reflejar los cambios de las variables en el tiempo.
entre si y reflejan la situación actual de la empresa ya sea positiva o negativa, muestran si se logró
o no lo establecido o proyectado en la planeación estratégica que contempla la misión, visión y Transparente/Verificable: El cálculo del indicador debe estar soportado y documentado para
objetivos. Los indicadores cobran valor al suministrar información clave para establecer si se está realizar el seguimiento y trazabilidad correspondiente.
cumpliendo con lo planeado.

Ejemplos de indicadores en una organización podrían ser los resultados financieros en un periodo
Las características garantizan que los indicadores se ajusten a la realidad de la empresa, a sus
determinado, los niveles de producción, el número de ventas y los niveles de rotación de
requerimientos y a su dinámica, facilitan el proceso de control en general pero especialmente en
personal, siempre y cuando estén comparados con estándares establecidos o esperados los
aquellos procesos que son esenciales o de vital importancia para la empresa porque se relacionan
cuales se relacionan con unidades o escalas de medición.
directamente con el core del negocio.

1.1. Características de un Indicador
Los indicadores deben cumplir ciertas características para que aporten a la gestión de la
1.2. Objetivos de un indicador
organización, para Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de
Administración Pública-‐ESAP (2012) éstas son: Todo indicador debe estar orientado a cumplir con una finalidad, con un propósito para el DANE
(2013) entre los objetivos están:
Oportunidad: El indicador debe permitir obtener información en el momento oportuno, en
tiempo real, con un grado precisión con respecto a los objetivos propuestos, que permitan la • Generar información clave, útil para el diseño, implementación y evaluación de
toma de decisiones para corregir, mejorar y/o reorientar la gestión antes de que las actividades, planes, programas y proyectos; mejora el proceso de toma de decisiones.
consecuencias afecten significativamente los resultados.
• Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.
Excluyentes: Cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una dimensión
particular de la gestión. Si bien la realidad en la que se actúa es multidimensional, un indicador • Cuantificar los cambios que se den, especialmente los que pueden afectar negativamente
puede considerar alguna de tales dimensiones (económica, social, cultural, política u otras), pero la empresa.
no puede abarcarlas todas.
• Realizar seguimiento a las diferentes actividades, planes, programas y proyectos
orientado a mejora de la eficacia y la eficiencia de los procesos en general.
Prácticos: Que se de forma fácil la recolección y procesamiento del indicador. Los objetivos orientan al indicador, esto hará que se desarrolle hacia donde se requiera o sea útil,
brindando información clave que contribuirá a la toma de decisiones y por ende a una mejora de

la gestión y de los resultados de la organización.

1.3. Beneficios de los indicadores 2. Tipos de indicadores
Entre los beneficios que tienen los indicadores para las organizaciones de acuerdo con Armijo, M. Existen diferentes tipos de indicadores según, Vos, R., citados por el DANE. 2013, “en muchos
(citada por el Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de casos es difícil hacer una distinción muy exacta y rígida entre los diferentes tipos de indicadores,
Administración Pública-‐ESAP, 2012), están: y es preferible interpretarlos como una cadena de indicadores que permitan relacionar ‘insumos’
con ‘resultados’ en términos de los objetivos inmediatos de los programas y proyectos y con los
• Apoyan el proceso de planificación estratégica, la formulación de políticas de mediano y
largo plazo. ‘efectos últimos’ en términos del impacto sobre un conjunto más amplio de objetivos en el
desarrollo” (p.14)
• Posibilitan la detección de problemas de gestión en los procesos de la organización como:
uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, En éste sentido, se puede afirmar que los indicadores no tienen una clasificación disociada, sino
asignación del personal a las diferentes tareas, etc. que son relacionales mostrando esa relación entre lo planificado, los resultados alcanzados y los
impactos generados. Siguiendo al DANE (2013), existen cuatro tipos de indicadores según
• Posibilitan realizar ajustes en los procesos y readecuar cursos de acción a partir del análisis
medición, nivel de intervención, jerarquía y calidad:
de la información entre el desempeño efectuado y el programado, como la eliminación de
un cargo, de una tarea, de un procedimiento.

• Contribuyen a la asignación más fundamentada de los recursos públicos a partir de los
indicadores de desempeño.
2.1. Indicadores según medición
• Establecen mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos y
generan un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los niveles Indicadores cuantitativos: Están representados por cantidades, que por lo general muestran
medios de la dirección. resultados, pueden ser cifras absolutas como el número trabajadores o número de capacitaciones
• Apoyan la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño, tanto realizadas en un período determinado; porcentajes que son fracciones de una totalidad
institucionales como grupales e individuales. representada por 100, como el porcentaje desempleados del total de la población
económicamente activa; otras medidas estadísticas como el promedio o la media referida a datos
numéricos que se suman y se dividen por la cantidad de números sumados dando así un dato
medio, la moda que tiene que ver con el dato de mayor frecuencia, entre otras.
Otros beneficios que pueden generar los indicadores como van ligados a objetivos y metas, son
la motivación de las personas por alcázar los resultados esperados expresados en indicadores,
Indicadores cualitativos: Son más difíciles de medir porque representan por ejemplo
trabajo en equipo para conseguirlos, información más ajustada a la realidad sobre resultados
alcanzados con respecto a los proyectados que evidencia la efectividad de la gestión percepciones, opiniones, etc.; y que son esenciales en el estudio de un fenómeno, de un proceso,
organizacional, identificando fortalezas y debilidades, lo que contribuye a una nueva orientación de un proyecto, de una situación; porque muestran sobre todo el impacto de una acción y marcan
de las estrategias y a una toma de decisiones ajustadas a las necesidades o requerimientos de la la pauta también para la toma de decisiones. Por lo general, esas manifestaciones de impacto se
dinámica organizacional. convierten de cualitativas a cuantitativas a través de rangos (estandarización) que se establecen
para dar una calificación como por ejemplo totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo,

totalmente en desacuerdo o rangos de sí o no, verdadero o falso, entre otros, que permiten
cuantificar, sacar tendencias y estadísticas.

2.2. Indicadores según nivel de intervención Indicadores estratégicos: Pertenecen a la estrategia, que está orientada al cómo que implica
métodos, técnicas, procedimientos, evalúan los productos, los resultados y los impactos, miden
Estos indicadores están relacionados con el logro de las metas y los recursos implementados para los aspectos que generan mayor impacto, parten de la planeación estratégica. Ejemplo:
alcanzarlos, tienen que ver con los insumos, los resultados y los impactos. porcentaje de personas a las que se les aplicó la evaluación de desempeño

Indicadores de impacto: Hacen referencia a los efectos o consecuencias de acciones y decisiones Es de anotar que hay una interrelación entre indicadores, un ejemplo es la complementariedad
enmarcadas en programas, planes, proyectos, políticas. Ejemplos: tasa de desempleo, proporción entre la tipología de jerarquía y la de intervención para visualizarlo mejor se presenta a
de la población en pobreza extrema, porcentaje de rotación de personal. continuación la siguiente gráfica:
Indicadores de resultado: Se relacionan con el efecto de las acciones a nivel organizacional,

comparan los resultados obtenidos con los resultados proyectados por ejemplo el porcentaje de

personal capacitado/el personal programado para capacitación, número de personal contratado/
número de personal solicitado.
Indicadores de producto: Se refiere a la cantidad y calidad de productos o servicios que ofrece la
organización como el número de productos defectuosos /número de productos totales, número
quejas y reclamos de personas atendidas telefónicamente.
Indicadores de proceso: Tienen que ver con el seguimiento a la realización de las actividades
programadas, en relación con los recursos, refleja esfuerzo administrativo de orientarlos para
obtener los bienes y servicios programados. Ejemplos: tiempo de espera para atención del
servicio prestado, número de personal dispuesto para la atención personal de los clientes,
número de personal entrenado para la atención de emergencias.
Indicadores de insumo: se refiere al seguimiento que se realiza a los recursos disponibles y los
utilizados. Ejemplos: número de kits de primeros auxilios entregados, número de tirillas en
existencia para la toma de muestras de glucosa, cantidad de resmas de papel para las labores de
oficina.

Figura 2. Interrelación entre los indicadores según su jerarquía y el nivel de intervención
2.3. Indicadores según jerarquía
Fuente: DANE (2013). En: Guía para el diseño, construcción e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2
Indicadores de gestión: La función principal de estos indicadores es medir la intervención en los
procesos, esa relación entre los insumos o recursos y los procesos; son concebidos en la etapa de
planeación en donde para las tareas y las actividades se asignan recursos físicos, financieros, de
personal. Éste tipo de indicadores tienen en cuenta los indicadores administrativos y operativos, Se observa la interrelación de indicadores, los estratégicos se relacionan especialmente con los
como los que miden el nivel o cantidad de elementos requeridos para la obtención del producto de impacto y los de gestión con los indicadores de proceso; los indicadores de resultado y
(proceso, productos), los de servicio o resultado. Ejemplos: volumen de producción sobre la productos se relacionan tanto con los indicadores estratégicos como con los de gestión.
capacidad instalada, número de productos desperfectos

2.4. Indicadores según calidad
Indicadores de eficiencia: Muestran la relación entre la productividad y el uso de los recursos.
Los indicadores de calidad miden la eficiencia y la eficacia, durante los procesos permiten
identificar factores críticos y poder hacer los correspondientes correctivos.
Ejemplo: un gobierno departamental quiere establecer cuántos de los subsidios otorgados
de vivienda fueron entregados para vivienda de interés social (VIS) en el año 2004. Se
encontró en el inventario realizado, que se entregaron 6.500 subsidios, de los cuales 5.220
Indicadores de eficacia: Estos indicadores evidencian el logro de los objetivos, metas y resultados fueron para vivienda de interés social VIS. El indicador de eficiencia es:
de un plan, programa, proyecto o política.

Ejemplo: el gobierno departamental tiene proyectado ofrecer 8.000 nuevos subsidios de
vivienda para el año 2004. Al final del año se hizo se encontró que se entregaron 6.500
subsidios. El indicador de cumplimiento es:
Figura 4. Ejemplo de un indicador de eficiencia
Fuente: Elaborado por DANE (2013). En: Guía para el diseño, construcción e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2

Esto quiere decir que el 80,3% de los subsidios otorgados para vivienda, durante el año 2004, se
entregaron para subsidio de vivienda de interés social (VIS).
Figura 3. Ejemplo de un indicador de eficacia

Indicadores de efectividad: Estos indicadores involucran tanto la eficiencia como la eficacia, que
tiene que ver con el cumplimiento de los resultados en el tiempo establecido, con los recursos y
costos más razonables.

Se evidencia entonces, que se cumplió en un 81,25% las metas propuestas de entrega de subsidios
nuevos de vivienda para el año 2004.

Ejemplo: el gobierno de un departamento invirtió parte de su presupuesto en la inclusión Cada organización diseña sus indicadores de gestión de acuerdo a su dinámica y direccionamiento
de niños y niñas a la educación básica. Para saber la efectividad del programa, se busca estratégico, éstos indicadores se organizan por áreas o también llamadas perspectivas que tienen
saber el impacto en la población, para lo cual se mide la tasa de alfabetismo. en cuenta los grupos de interés de las empresas. Uribe y Reinoso (2014) proponen las
perspectivas financiera, clientes y mercado, procesos internos, personas: aprendizaje y
desarrollo, que a continuación se explican:

Perspectiva financiera: Está orientada a la generación de rendimiento y sostenibilidad, del

negocio en especial para los dueños, los indicadores resumen información sobre la rentabilidad,
la liquidez, creación de valor agregado, endeudamiento, rotación, liquidez, entre otros.
Ejemplos:
Activo Corriente
Figura 5. Ejemplo de un indicador de efectividad Activo Corriente = ______________
Pasivo Corriente

Se observa que 91,8% de la población mayor de 15 años en el departamento, sabe leer y escribir.
Hace parte de los indicadores de liquidez llamado Razón corriente, que verifica las
disponibilidades de la empresa a nivel financiero, a corto plazo, para afrontar sus compromisos,
también a corto plazo, (es el activo circulante o líquido al momento de cierre de un ejercicio o
que es convertible en dinero en un plazo inferior a 12 meses), quiere decir que por cada peso que
la empresa/sector debe pagar de su pasivo a corto plazo (obligaciones que la empresa debe pagar
en un plazo igual o inferior a un año), tiene tantos pesos para pagar, cuantas veces haya dado la
razón corriente.
3. Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión están orientados a establecer el nivel de cumplimiento entre lo
planeado y lo esperado o proyectado, permiten identificar si hay una desviación con respecto a Total Pasivos con Terceros
los objetivos que se habían planteado, para realizar los ajustes necesarios.
Nivel de Endeudamiento = ____________________________
Para Dominguez, G. (2004), “un indicador de gestión es una herramienta que permite medir la
gestión, o calcular el logro de objetivos sociales e institucionales…es un indicador de control que Total Activos
sirve para conocer en que partes se presentan algunas dificultades y en donde deben hacerse las
correcciones que nos permita mejorar…son un producto y como tal deben dárseles el
tratamiento, es decir, deben satisfacer las condiciones de logro, de recursos y de calidad”. (p.88)-‐

Establece el porcentaje de participación de los acreedores dentro de la empresa, quiere decir que Ejemplos:
por cada peso que la empresa tiene invertido en activos han sido financiados por los acreedores.

Clientes Desertores
Ventas
Índice de deserción de clientes= ____________________________
Rotación de Cartera = _______________________ (Veces)
Clientes totales
Cuentas por Cobrar

Determina el tiempo en que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes.
Este indicador permite saber cuántos clientes han desertado, dato importante para promover
estrategias de fidelización de clientes.
Otra forma de analizar la rotación de las cuentas por cobrar es a través del Período Promedio de
Cobro:

Clientes nuevos
Cuentas por Cobrar * 360
Índice de clientes nuevos = ______________________________
Período Promedio de Cobro = __________________________ (días)
Clientes totales
Rotación de Cartera (días) Ventas

Indicador que muestra los clientes nuevos, adicionales a los antiguos clientes, ayuda establecer si
Evidencia en promedio, cada cuanto (en número de días) la empresa está cobrando su cartera. las estrategias de atracción de clientes nuevos están siendo efectivas.

Perspectiva de clientes y mercado: Se centra en la satisfacción del cliente, identificando y Perspectiva de procesos internos: En ésta perspectiva es importante establecer los procesos
teniendo en cuenta el segmento y nicho de mercado en el que actúa la empresa. En este sentido, claves del negocio para generar estrategias orientadas a garantizar que los procesos sean eficaces
los indicadores están orientados a la satisfacción del cliente, retención de clientes, cuota de y eficientes, que generen valor, rendimiento financiero y satisfacción del cliente. El control de los
mercado, PQRs, entre otros. procesos contribuirá a un mejoramiento de los mismos.


Ejemplos: Ejemplos:

Índice de cumplimiento de Entrega de proveedores Producción
Aprovisionamiento = ___________________________ Productividad de la mano de obra = ______________________
Pedidos realizados a proveedores Horas-‐ hombre trabajadas

El indicador permite establecer que tan eficaces están siendo los proveedores, esto permitirá
renovar contratos o cambiar proveedores y establecer que tan eficaces se está siendo por
ejemplo en el aprovisionamiento de materia prima, lo cual afectará positiva o negativamente a la El indicador de productividad de mano de obra, muestra los niveles la productividad del personal,
producción. que permitirá tomar decisiones en cuanto a reubicación de cargo de acuerdo a competencias,
estrategias de motivación, eliminación o incorporación nuevos procedimientos, entre otras, en
busca de mejorar esos niveles de productividad.

No. Reclamos respondidos
Índice de reclamos = ____________________________ Total trabajadores retirados
No. De reclamos recibidos Rotación de personal =_____________________________
Número promedio de trabajadores

El indicador puede evidenciar el nivel de satisfacción del cliente, la eficacia con que se atiende las
reclamaciones de los clientes, la calidad del servicio al cliente que ofrece la organización. Además,
permite proyectar mejoras en el servicio de acuerdo a las demandas recibidas. La rotación de personal, permitirá establecer el número de los trabajadores que se retiran y con
qué frecuencia, así se podrá indagar al respecto, pudiendo establecer estrategias de retención de
personal, de motivación, entre otras medidas que contribuyan a disminuir los niveles altos de
rotación de personal, si se presentan.
Perspectiva de personas: aprendizaje y desarrollo: En esta perspectiva es importante la
estructura organizacional, los colaboradores y sus competencias, la tecnología, los Es de anotar, que cada perspectiva desarrolla varios indicadores en éste documento se explicaron
procedimientos. Entonces es importante, el manejo de la información, los usos de la tecnología, algunos sin embargo, la gama es variada como se mencionó anteriormente cada empresa
los conocimientos capacidades y habilidades del talento humano, la retención de personal, el establece sus indicadores y los enmarca en las perspectivas que consideran, teniendo en cuenta
desarrollo de competencias y los procedimientos que se enfatizan en los procesos que son de sus grupos de interés, otros autores los organizan por dueño o propietario, clientes, procesos y
vital importancia para la empresa. proveedores, talento humano y tecnología, responsabilidad social donde se incluye el medio
ambiente.


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REFERENCIAS
Textos:
• DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (2013). Guía para el diseño, construcción
e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2. Colombia. Recuperado de:
http://www.dane.gov.co/files/sen/planificacion/cuadernillos/IntroduccionDisenoConstruccionInterpr
etacionIndicadoresWeb.pdf

• Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de Administración Pública-‐ESAP.
(2012). Cartillas de Administración Pública. Guía para la construcción de indicadores de gestión. Bogotá
D.C., Colombia. Autor. No.8 actualizada por la cartilla No. 22. Recuperado de:

• Domínguez, G. (2004). Indicadores de Gestión y de Resultado. 5 a Edición. Medellín, Colombia.
Biblioteca Jurídica Diké

• Uribe, M., y Reinoso, J. (2014). Sistema de Indicadores de Gestión. Bogotá, Colombia. Ediciones de la U.
Lista de figuras:
Figura 1. Datos convertidos en información. DANE (2013). En: Guía para el diseño, construcción e
interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2.

Figura 2. Interrelación entre los indicadores según su jerarquía y el nivel de intervención). DANE
(2013). En: Guía para el diseño, construcción e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2.

Figura 3. Ejemplo de un indicador de eficacia. DANE (2013). En: Guía para el diseño, construcción
e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2.

Figura 4. Ejemplo de un indicador de eficiencia. DANE (2013). En: Guía para el diseño, construcción
e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2.

Figura 5. Ejemplo de un indicador de efectividad. DANE (2013). En: Guía para el diseño,
construcción e interpretación de indicadores. Cuadernillo No.2.

RESULTADOS
ÍNDICE
ÍNDICE
1. Formulación de los indicadores
1.1. Introducción
2. Proceso de construcción de indicadores
2.1. Identificación y/o revisión de misión, objetivos estratégicos, procesos, clientes, productos
o servicios.
Acceso rápido
3. Identificar las medidas de desempeño clave
3.1. Asignación de responsabilidades
3.2. Definir los referentes comparativos
3.3. Construir fórmulas
3.4. Validar los indicadores DESARROLLO

3.5. Comunicar e informar
4. Principios para la formulación
5. Ficha técnica del indicador
6. Chek List para revisar ficha técnica
7. Presentación gráfica de los indicadores GLOSARIO REFERENCIAS


DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS El modus vivendi, la naturaleza, la estructura, los procesos y funciones de cada empresa es
02 -------
particular y de la misma forma se hace su medición. Las variables, las unidades de medida y los
parámetros o metas frente a los cuales se medirá la gestión se deberá a las razones antes
mencionadas; motivo por el cual cabe aclarar que la metodología indicada en este escrito es una
1. Formulación de indicadores
orientación básica para el diseño y desarrollo de los indicadores.

1.1. Introducción
El logro de los resultados es un asunto crucial en las organizaciones y lo fundamental no es

2. Proceso de construcción de los indicadores
lograrlos correctamente (eficacia) sino lograrlos con el mejor método y más económico
(eficiencia) y esto exige una medición y análisis de resultados, el cual permite controlar la gestión Los siguientes son las etapas para la definición de un Sistema de construcción de
de procesos y monitorear de manera permanente el desempeño de la organización. Para este indicadores:
control es necesario contar con un sistema de información que facilite su análisis y toma de
decisiones, requiriendo diseñar unos indicadores, elemento básico para la gestión.

Son patrones o estándares

para medir la evaluación de
resultados.

INDICADORES

Los indicadores bien definidos son una referencia o estándar para medir o evaluar el logro de los
resultados, los cuales reflejan el proceso de la planeación de una empresa, es allí donde se define
lo que se quiere lograr en el futuro. La definición de la misión y la visión se desagrega en unos
planes estratégicos, los cuales a su vez se despliegan en un conjunto de objetivos medibles que
dan lugar en primera instancia a los indicadores de gestión.
En el primer núcleo temático (semana uno) nos referíamos a la gestión por procesos donde
veíamos que no es más que un enfoque básico para el desarrollo de las organizaciones, el cual
permite identificar y gestionar diferentes actividades, relacionarlas entre sí, establecer vínculos
entre los diversos procesos y de esta forma generar valor para los grupos de interés, razón de ser

de la misión y la visión. Esta gestión de procesos debe estar acompañada de unos indicadores de
los cuales nos ocuparemos en esta semana.

2.1. Identificación y/o revisión de misión, objetivos estratégicos, procesos, clientes, ü El desempeño de los procesos (resultados intermedios) que permiten diseñar
productos o servicios indicadores de calidad para ver la oportunidad del producto o servicios.
Esta etapa responde a los objetivos y productos/servicios que serán evaluados previa
caracterización:
3.1. Asignación de responsabilidades
ü Es el principal producto o servicio que ofrece la organización (empresa) a un
Los indicadores se diseñan a lo largo de toda la organización es decir en los diferentes
cliente externo.
niveles, los cuales están asociados a los productos o servicios de cada nivel y por lo
ü El suministro de un producto o servicio estratégico es responsabilidad de la tanto es importante definir los responsables en el manejo de la información, tanto
empresa ya sea directo o subcontratado (outsourcing). para alimentar el indicador como el análisis y presentación de resultados.
ü Los recursos utilizados en la generación de este producto o servicio estratégico
son considerables, ya sea como porcentaje del presupuesto destinado a
3.2. Definir los referentes comparativos
suministrarlo o bien por el porcentaje de colaboradores asignados.
Esta fase está asociada a la número 1, es decir el referente a lo planeado por la

empresa, donde se establecieron las metas asociadas a los objetivos; adicionalmente
Responde a las metas asociadas a dichos objetivos estratégicos para lo cual debe: se debe incluir un referente respecto a otras empresas similares o a datos históricos,
según las necesidades planteadas desde los objetivos iniciales.
ü Comprender el conjunto de dimensiones de la gestión de desempeño en
cuanto a eficacia, efectividad, calidad y economía.
3.3. Construir fórmulas
ü Definir los compromisos internos.
El cálculo de la fórmula debe obtener información de las variables que se están
ü Ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros disponibles.
tratando de medir. es decir el resultado del indicador. Más adelante, en la ficha técnica
profundizaremos en este tema.
3. Identificar las medidas de desempeño clave
En esta fase se identifica el número de indicadores que se deben construir para lo cual se 3.4. Validar los indicadores
debe:
Es una de las etapas más importantes y consiste en validar los resultados; es decir
ü Apuntar a lo esencial, que permita ser interesante para los usuarios a quienes corroborar la transparencia y confiabilidad del indicador, debido a que es una
va dirigido. herramienta clave para la toma de decisiones y para la rendición de cuentas.
ü Que abarque los diferentes niveles de la organización: Estratégico, táctico y

operativo.
Criterios para analizar la coherencia y finalidad de la construcción de indicadores
ü Que cubran integralmente las dimensiones de los desempeños esperados
ü Pertinencia: determinar los productos y servicios esenciales de la empresa y que
(eficacia, efectividad, calidad y economía)
reflejan el grado de cumplimiento de los objetivos.
ü Estar al tanto del desempeño de los procesos para identificar cuellos de
ü Relevancia: cerciorarse que se están midiendo los objetivos alineados a la estrategia.
botella, debilidades, demoras, desperdicios y demás.

ü Homogeneidad: indagar cual es la unidad de producto o servicio (unidades vendidas, Los informes de los resultados de desempeño deben ser entregados a la Alta Gerencia
clientes atendidos, candidatos seleccionados, personas capacitadas etc), y no con una periodicidad, de tal forma que les permita analizar y tomar una decisión en
descuidar que dichas unidades sean equivalentes entre sí en términos de recursos cuanto al proceso y la actuación.
utilizados (horas hombre, cantidad de recursos utilizados, materiales requeridos,
tiempo utilizado, etc.)
ü Independencia: debe responder a acciones netamente relacionadas con la empresa y

no a variables exógenas que se vean afectadas por el entorno o con actividades
4. Principios para la formulación
conexas de terceros. Ejemplo: situación general del país, aspectos legales, Producto
interno bruto, mercado laboral, competencia entre otros.

ü Costo: El costo de la obtención de información para construir el indicador debe estar

relacionado con los recursos que se invierten en la actividad; el costo del indicador no
debe ser más oneroso que lo que estamos midiendo. Que se pueda medir con los datos.
REALIZACIÓN confiables
ü Confiabilidad: Digno de confianza. Independiente de quien realice la medición. Puede
ser auditada interna o externamente.

ü Simplicidad y comprehensividad: debe incluir aspectos significativos de desempeño,
no puede exceder la capacidad de análisis de los usuarios y deben ser libres de
complejidades.

ü Oportunidad: Debe ser en el momento oportuno acorde con el indicador, a la En lo posible debe estar relacionado
necesidad y a su comunicación. con el atributo del objetivo.
RELACIÓN
ü Único: No hay paso a la redundancia y no debe ser repetible.
ü Focalizado: centrado a las áreas claves del negocio, identificando sus respectivos
responsables.

ü Participación: La elaboración del indicador debe hacerse en consenso con los
involucrados en el proceso; adicionalmente el objetivo y el indicador objeto de
evaluación deben ser consensuados al interior de la organización. Debe responder positivamente a la
siguiente pregunta: ¿Este indicador
ALINEACIÓN mide lo que el objetivo está pidiendo?

3.5. Comunicar e informar

La comunicación de los indicadores debe estar enfocada al segmento o persona al cual
va dirigido, haciéndose necesario un lenguaje sencillo, claro, entendible y acorde con
el nivel educativo de quienes estarán siendo medidos con el fin de cumplir las

expectativas de desempeño.
Su definición y logro implica un
RACIONALIDAD impacto positivo en otros indicadores.

5. Ficha técnica del indicador
Según Guinart I., Joseph María (2003) en su ponencia sobre indicadores de gestión
propusieron la estructura básica de un indicador, la cual se relaciona a continuación:
ü Objetivo: señalar para qué se establece el indicador y qué mide.
ü Definición: debe ser simple y clara e incluir además una sola característica.
ü Responsabilidad: indica el proceso dueño del indicador y por lo tanto responsable
de las acciones que se deriven del mismo.
ü Recursos: de personal, instrumentos, informáticos entre otros.
ü Periodicidad: debe ser la suficiente para informar sobre la gestión
ü Nivel de referencia: pueden ser metas, datos históricos, un estándar establecido,
un requerimiento del cliente o la competencia, o una cifra acordada en consenso
en el grupo de trabajo.
ü Puntos de lectura: debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición;
al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.
Otra mirada tiene el consultor internacional Nestor Díaz Granados sobre la ficha:
1. Propósito
2. Unidad de medida
Razones
3. Glosario
Es la relación entre dos o más datos. Ej. 5. FORMA Y
4. Forma y Cálculo CALCULO
Beneficio por empleado: Beneficio n eto antes d e
impuestos
e intereses / No. de empleados
5. Origen de los datos

6. Responsables
7. Periodicidad Tasa Porcentajes

Relación entre dos datos expresados en unidades Muestran el valor relativo de una parte con

diferentes Ej. relación al todo que es igual a cien. Ej:

No. d e s ervicios realizados / No. de trabajadores Niveles d e e mpleados con n ivel d e desempeño
utilizados óptimo, en relación al número de personas

evaluadas.

Ejemplo: 6. Chek List para revisar ficha técnica
Es importante que el indicador cuente con las herramientas, el personal capacitado para
monitorearlo y con un claro responsable de su gestión. Para lo anterior se puede aplicar
la herramienta S.M.A.R.T para indicadores.

• Specific (Específico): Verificar si el indicador es claro y está alineado con el
objetivo.
Tasas:
• Measurable (Medible): Chequear si el indicador cuenta con fuentes confiables y
completas de información.
Promedios

Se obtiene sumando un conjunto d e Debe establecerse la fuente
valores y s e dividen por el número d e de la Información, cuándo y • Actionable (Accionable): Verificar si el responsable puede incidir en el resultado

valores sumados. Ej. Promedio quien la origina y cuando y del indicador y en las decisiones.
tiempo de cubrimiento puesto quien la entrega.

claves. 6. ORIGEN DE
DATOS • Relevance (Relevancia): Analizar si el indicador brinda información significativa
para el mejoramiento continuo de la gestión.

Cada indicador d ebe tener quien responda por la gestión

• Timely (Oportuno): Revisar si el indicador se puede generar dentro del plazo y la
y la medición; igualmente q uien monitoree la gestión del 7. RESPONSABLES frecuencia requerida.
responsable y p roponga p lanes d e mejoramiento.

8. PERIODICIDAD Debe conocerse cada cuánto s e va a monitorear,
controlar y auto controlar el indicador.

7. Representación gráfica de los indicadores 7.1. Interpretación de los indicadores
En la figura 4. podemos visualizar las gráficas más utilizadas para representar el resultado Una vez evaluados los indicadores es importante relacionar dicho resultado con la tendencia
de un indicador. histórica que se presenta como parámetro para la toma de decisiones y generar las acciones de
tipo preventivo o correctivo a que haya lugar. Ejemplo figura 5. Indicadores con rango de
tolerancia.
El Rango de gestión o llamado también rango de tolerancia permite monitorear la gestión y

determinar cuándo hay variación frente al rango de tolerancia, lo cual permitirá analizar las
variaciones e implementar las acciones correctivas u oportunidades de mejora.
Para una mejor visualización de lo expresado se puede utilizar la metáfora del semáforo
así:
Rojo: Niveles graves del indicador. Situación crítica. Señal de aplicar correctivos
inmediatamente. Desempeño mínimo.
Amarillo: Niveles preocupantes del indicador. Situación de alarma. Revisión de

políticas. Desempeño aceptable
Verde: Se ha alcanzado el estándar del indicador o se está muy cerca. Señal de
cumplimiento. Desempeño satisfactorio.
Figura 4. Representación gráfica de los indicadores.


7.2. Dificultades en el uso de indicadores GLOSARIO DE TÉRMINOS
La dificultad es resultado de la utilización de indicadores pre elaborados sin conocer su verdadera
utilidad y porque se diseñan una serie indiscriminada de indicadores que no aportan o no están
alineados con la estrategia de las compañías. Control: ”Es el proceso que compara lo ejecutado con lo programado para establecer si hay
desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan la acción dentro de los límites
Cuando la evaluación de la gestión se apoye en indicadores se recomienda no tomarse estos como previstos”.
un fin en sí mismo sino que debe partir del hecho de reconocer a las organizaciones como un Pacheco, J., Castañeda, W., y Caicedo, C. (2002). Indicadores integrales de gestión. Bogotá, D.C.,
todo; que están inmersas en un ambiente y microambiente que afecta sus resultados y por esta Colombia. M cGrawHill.
razón el resultado de un indicador no debe basarse únicamente en lo cuantitativo sino que debe
complementarse con el estudio de una serie de condiciones (variables exógenas) que llevaron a
Estructura Organizacional: “Es el conjunto de órganos o dependencias que conforman una
obtener dicho resultado.
organización y las relaciones de autoridad y subordinación que guardan entre sí”.
Colombia. M cGrawHill.

Gestión: “La gestión empresarial no se limita a la coordinación y administración de una empresa según
unos objetivos de producción y competencia determinados, sino que involucra en un todo dinámico
unos objetivos y un direccionamiento estratégico, forma crucial de adaptación al entorno, una
estructura y unas prácticas directivas, y una cultura y la personalidad en que se basa la organización”.
Colombia. M cGrawHill.

Indicador: Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, “es una expresión
cualitativa o cuantitativa observable que permite describir características, comportamientos o
fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación
entre variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo”.
Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de Administración Pública-‐
ESAP. (2012). Cartillas de Administración Pública. Guía para la construcción de indicadores de
gestión. Bogotá D.C., Colombia. Autor. No.8 actualizada por la cartilla No. 22. Recuperado de:

Indicador de gestión: “Es una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos, responsabilidades con los grupos de referencia
Figura 5. Indicadores con rangos de tolerancia. (trabajadores, accionistas, comunidad, clientes, proveedores, gobierno, etc.). En tal sentido es una
relación entre las metas, los objetivos y los resultados, procurando un mejoramiento continuo en la
organización…”
Uribe, M., y Reinoso, J. (2014). Sistema de Indicadores de Gestión. Bogotá, Colombia. Ediciones de la
U.


03 -------
Indicadores de eficacia: “Llevan de forma inherente la definición previa de objetivos y el seguimiento BIBLIOGRAFÍA
04 -------
de estos a través de un sistema mínimo de información que permita informar sobre aspectos básicos
del programa o la gestión a ser evaluada”.
ESAP. (2012). Cartillas de Administración Pública. Guía para la construcción de indicadores de 1. Armijo, M.(2011). Planificación estratégica e Indicadores de desempeño en el sector público.
gestión. Bogotá D.C., Colombia. Autor. No.8 actualizada por la cartilla No. 22. Recuperado de: CEPAL -‐ Serie Manuales N° 69. Santiago de Chile. Naciones Unidas, junio de 2011.
https://www.funcionpublica.gov.co/guias Recuperado de:
https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=20&cad=rja&uact=
8&ved=0ahUKEwijpcWCqJ3MAhWHHx4KHUYiBwI4ChAWCE0wCQ&url=http%3A%2F%2F
Indicadores de eficiencia: “se enfocan en el control de los recursos o las entradas del proceso; evalúan www.cepal.org%2Filpes%2Fpublicaciones%2Fxml%2F8%2F44008%2FSM_69_MA.pdf&us
la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los mismos”. g=AFQjCNFQuWwUWOuZiyNIyYJZdg5f99uiiQ&sig2=E4xuNbIq-‐raavz6PJa3I0g
ESAP. (2012). Cartillas de Administración Pública. Guía para la construcción de indicadores de
gestión. Bogotá D.C., Colombia. Autor. No.8 actualizada por la cartilla No. 22. Recuperado de: 2. Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de Administración
https://www.funcionpublica.gov.co/guias Pública-‐ESAP. (2012). Cartillas de Administración Pública. Guía para la construcción de
indicadores de gestión. Bogotá D.C., Colombia. Autor. No.8 actualizada por la cartilla No.
22. Recuperado de: https://www.funcionpublica.gov.co/guias
Indicadores de efectividad: Involucra la eficacia y eficiencia, “se relaciona con la medición del nivel de
satisfacción del usuario que aspira a recibir un producto o servicio en condiciones favorables de costo
y oportunidad, y con el establecimiento de la cobertura del servicio prestado”.
Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de Administración Pública-‐ 3. Domínguez, G. (2004). Indicadores de Gestión y de Resultado. 5 a Edición. Medellín, Colombia.
ESAP. (2012). Cartillas de Administración Pública. Guía para la construcción de indicadores de Biblioteca Jurídica Diké.
gestión. Bogotá D.C., Colombia. Autor. No.8 actualizada por la cartilla No. 22. Recuperado de:
4. Pacheco, J., Castañeda, W., y Caicedo, C. (2002). Indicadores integrales de gestión. Bogotá, D.C.,
Medición: Medir es determinar una cantidad comparándola con otra previamente determinada y Colombia. McGrawHill.
aceptada (Domínguez, 2014).

REMISIÓN A FUENTES COMPLEMENTARIAS

Cuesta, S., Valencia, R. (2014). Indicadores de Gestión Humana y de la Empresa. Ecoe Ediciones.
ISBN:9789587710892 ISBN. Ebook. 9789587710892

GESTIÓN DE CALIDAD
ÍNDICE
ÍNDICE
1. Gestión de calidad
1.1. La calidad, concepto y clase de calidad
1.2. Características de la calidad
1.3. Gestión de la calidad
1.4. Costo de la calidad
1.5. Sistemas de gestión de la calidad Acceso rápido

1.6. Calidad total y gestión del conocimiento
2. Cuadro de Mando Integral
2.1. Concepto
2.2. Importancia
2.3. Aportes del Cuadro de Mando Integral GENERALIDADES DESARROLLO

2.4. La planeación estratégica como base fundamental del Cuadro de Mando Integral
2.5. Implementación de un cuadro de mando integral
2.6. Errores típicos en la implementación de un cuadro de Mando integral
3. Benchmarking
3.1. Concepto
REFERENCIAS
3.2. Razones para hacer benchmarking
3.3. Críticas del benchmarking Este material pertenece al Politécnico

3.4. Proceso del estudio de benchmarking
3.5. Tipos de benchmarking adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su
01 -------
INTRODUCCIÓN El Control de Gestión implica la adopción de una serie de decisiones que orientan la acción de
los individuos ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el
La gestión de la calidad, el cuadro de mando integral, el benchmarking, la auditoría son logro de objetivos predeterminados.
herramientas que ayudan al control de gestión, que para nuestro módulo “Medición de la Gestión

del Talento Humano”, no es más que asegurar que las acciones y actividades en el área se han
hecho y se están haciendo de acuerdo a lo planeado. La mirada para esta semana está en las tres
primeras herramientas y la auditoría la retomaremos en la última semana del módulo para cerrar
el control de gestión el cual debemos realizar antes, durante y después de los procesos del área El Control de Gestión se da por:
de Talento Humano.
ü Aumento de la complejidad de las organizaciones.

ü Internalización de las economías y globalización de los mercados.
Algunos autores definieron el control así:
ü Efectos del entorno.
Henry Fayol: “El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las ü Necesidad de enfrentar la creciente competencia.
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente”.
ü Requerimientos de modernización de las entidades.
Robert B. Buchele: “El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
ü Insatisfacción por el resultado de las actuales formas de controlar.
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias”.

Buró K. Scanlan: “El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos”. Alcance del Control de Gestión
Robert C. Appleby: “La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin ü El Control de Gestión no se opone a la Empresa Democrática.
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan ü El Control de Gestión es asignable.
económica y eficazmente”.
ü El principal responsable del Control de Gestión es el Gerente General.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: “Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos”. ü El representante máximo del Control de Gestión se denomina "Controller”.
ü El Control de Gestión es eminentemente "participativo".

Harold Koontz y Ciril O´Donell: “Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y
la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el
plan”.
Esta cartilla estará especialmente enfocada a presentar algunas herramientas que permiten
orientar y controlar la gestión, entendiéndose por gestión la acción encaminada a la toma de
decisiones.
Podemos concluir que el control tiene por objetivo asegurar que las cosas se hacen de acuerdo a
lo planeado.

02 -------
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
La unidad está orientada a conocer durante la primera semana las herramientas de medición de
la gestión como son la Gestión de la Calidad, el Cuadro de Mando Integral, el Benchmarking para
continuar en la segunda semana retomando los procesos de Talento Humano: alimentación,
aplicación, mantenimiento, desarrollo y control para concluir con la generación de valor. En la 1. GESTIÓN DE LA CALIDAD
unidad cuatro nos centraremos en formular e implementar indicadores de gestión para medir los
procesos antes mencionados y finalizaremos con la auditoría.
1.1. La calidad, concepto y clases de calidad
Se le recuerda que para el aprendizaje autónomo se requiere dedicación en las lecturas de las
cartillas semanales, las lecturas complementarias, las actividades de refuerzo y las ayudas Hablar de calidad nos obliga a interpretar desde diferentes enfoques el concepto que se ha
multimedia, las teleconferencia, el chat y el trabajo colaborativo en el proyecto de investigación, trabajado en cuanto al producto y al servicio.
el cual reforzará los temas trabajados durante cada semana y servirá de base para las
El Diccionario de la lengua Española (RAE, 2001:401), define la Calidad (del latín qualitas)
evaluaciones parciales y cada una de las entregas.
como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten juzgar su
valor”, esto es en su acepción lingüística pero en la literatura especializada según la
De un trabajo independiente, reflexivo y juicioso dependerá el éxito del módulo, dedique tiempo
Organización Internacional de Normalización en la norma ISO 9000:2000 (AENOR, 2000 a: 16)
a trabajar diariamente, planee su tiempo de tal forma que no se acumulen los temas, las lecturas, es “El grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
las evaluaciones parciales o el proyecto, participe activamente y si tiene dudas recuerde consultar
a su tutor vía email o por el chat. ¡Éxitos en su proceso de aprendizaje autónomo! Según la Sociedad Americana de Control de Calidad, es posible identificar la calidad con la
existencia de unas características en el producto o servicio que lo doten de capacidad para
satisfacer las necesidades de los usuarios.
Con base en lo anterior, concluimos que la calidad inicia cuando el usuario manifiesta
explícita o implícitamente sus necesidades de producto y/o servicios y finaliza cuando estas
expectativas son cumplidas y juzga si estas satisfacen o no sus requerimientos.

Garbin e Invrea (1970:20) expresan tres tipos de calidad:

-‐ Calidad Teórica: responde al grado de satisfacción que ofrecen las características del
producto o servicio determinadas en la fase del proyecto, con relación a las exigencias del
cliente.
-‐ Calidad Técnica: viene fijada por el nivel de conformidad que ofrecen las características
que efectivamente posee el producto o servicio una vez fabricado o prestado en relación con
las características con que fue proyectado.

-‐ Calidad del usuario: es el que realmente importa al consumidor ya que le permite ü La intrínseca al producto: que constituye un requisito mínimo para que el
comparar lo que le han dado con respecto a lo que pidió, determinando su adecuación al uso, producto sea aceptado y pueda competir.
su capacidad para satisfacer sus necesidades.
ü La que magnifica al producto: constituida por todos los servicios
complementarios que distinguen a la empresa de la competencia.
1.2. Características de la calidad La responsabilidad de la calidad corresponde a la alta gerencia y son quienes
pueden propiciar en todos los niveles de la organización. La calidad baja en cascada
Siguiendo el contenido de la norma ISO 9000:2000, las características pueden ser a todo el personal.
Inherentes es decir, permanentes, existentes en el producto o servicio; asignadas, no
son intrínsecas al producto o servicio y por consiguiente no son características de la
calidad, cuantitativas y cualitativas.
1.4. Costo de la calidad

El costo de la calidad son los gastos generados por asegurar que los productos, los
-‐ Físicas: mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas. servicios, los procesos y/o sistemas cumplan con los requerimientos.
-‐ Sensoriales: relacionadas con el olfato, tacto, gusto, vista y oído. El costo de la calidad es la suma del precio del cumplimiento más el precio del
incumplimiento.
-‐ De comportamiento: cortesía, honestidad, veracidad, ética.

-‐ De tiempo: puntualidad, fiabilidad o confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad.
Costo de la calidad= Precio del cumplimiento + precio del incumplimiento.
-‐ Ergonómicas: relacionada con aspectos antropocéntricos, relativas a la seguridad.

-‐ Funcionales: posibilitan el desarrollo de las prestaciones.
El costo del cumplimiento es el costo de hacer las cosas bien desde la primera vez, es
lo que le cuesta a una compañía asegurar que sus productos y servicios cumplan los
requisitos del cliente.

1.3. Gestión de la Calidad
Algunos ejemplos del precio del cumplimiento son:
Todas las empresas buscan generar ingresos para mantenerse, pero, además que
estos ingresos superen a los costos, de lo contrario desaparecerán. Las aplicaciones de ü Capacitación
los principios de calidad total, deberán tener un impacto importante en estos aspectos
o no tendrán valor. En otras palabras, si el negocio no es rentable la estrategia no ü Educación en CALIDAD
funciona.
ü Prevención
La calidad debe construirse en cada fase del proceso desde la recepción de los insumos
hasta el comportamiento del producto en manos del cliente, si se inspecciona al final ü Auditorias
del proceso no se podrá hacer nada para incrementar la calidad, puesto que ya está
incorporada en el producto y/o servicio. ü Revisiones y verificaciones
Desde esta idea puedo concluir que existen dos tipos de calidad: ü Pruebas de los procesos

ü Verificación de procedimientos 1.5. Sistemas de gestión de la calidad
ü Mantenimiento preventivo Sistemas de Gestión de la calidad: es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u
organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la
ü Inspección. búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.
http://www.consulting-sa.com.ar/glossary.html

El costo del incumplimiento: es el elemento distorsionador del costo de la calidad, es el costo de
hacer las cosas mal.
Algunos ejemplos del precio del incumplimiento son:
ü Reprocesar.
ü Cargos mal seleccionados o con premura.
ü Servicio no planteado.
ü Quejas de clientes internos y externos.

ü Servicio después del servicio.
Figura 1. Familia normas ISO
ü Tiempo improductivo. Fuente: ISO

El precio del incumplimiento puede ayudar a una empresa a dar prioridades sobre dónde enfocar
los esfuerzos de calidad, es una medida en términos monetarios que puede atraer la atención de
la Alta Dirección y convencerlos de tomar la calidad en serio. Normas de la familia ISO 9000: 2000

Los costos de la calidad se subdividen en: -‐ISO 9000:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

Costos por prevención: Aquellos valores erogados para prevenir y evitar el
incumplimiento de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o -‐ISO 9001:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Protagonismo especial a
sistema de la empresa. los clientes.

Costo por evaluación: son las erogaciones generadas por la inspección de los productos,
servicios, procesos y/o sistema para asegurar que cumplan con los requerimientos. -‐ISO 9004:2000: Sistemas de Gestión de la calidad: Guía para la mejora del desempeño.

-‐ISO 19011: Directrices para la auditoría de la Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente.

El anterior concepto se materializa cuando:
-‐ISO 14001: Sistema de Gestión Medioambiental ü Todas las acciones de la empresa están orientadas a los productos o servicios que ofrece
la empresa.
-‐ISO 18000: Sistemas de gestión de prevención de Riesgos Laborales. ü La calidad afecta a todos los niveles de la compañía.
ü La calidad no es algo adicional es una ventaja que complementa al producto y aumenta su
valor.
Es importante que cada uno de acuerdo a sus necesidades profundice en cada norma, las cuales
no son objeto de estudio en este módulo. ü Cada cargo y persona en la organización es responsable de la calidad.
ü Las necesidades del cliente son la base de la gestión de la calidad.
ü La relación clientes proveedores internos debe hacerse extensiva a toda la organización.
1.6. Calidad total y gestión del conocimiento
ü Norma universal: ausencia total de defectos.
La calidad total es una herramienta de gestión que Deming utilizó para salir de la crisis y que se
ü Un cliente insatisfecho traerá propaganda negativa en una proporción geométrica en los
puede adaptar a la situación de la empresa, cuyo objeto es optimizar la empresa, sus productos
clientes potenciales.
o servicios y por consiguiente la satisfacción de los clientes, logrando a través de ello la
competitividad en los mercados y que en la Figura 2 se presenta. (Planificar: Plan, Implantar: Do, ü La calidad total debe tener en cuenta las necesidades de los clientes pero también
Verificar: Check, y Actuar: action) evolucionar en la medida que estos evolucionan.
ü El objetivo último de la empresa no es el altruismo sino la generación de una visión

compartida.
ü Satisfacción de los grupos de interés.
ü Sustituir el concepto de maximización del beneficio por la maximización de su valor.
La Calidad Total nos lleva a conceptos fundamentales de la excelencia y para mantener este
principio nos exige diseñar una cultura hacia el aprendizaje, la innovación, mejora continua y la
medición. Lo anterior se puede optimizar mediante el establecimiento de alianzas estratégicas
basadas en la confianza y compromiso (análisis inter-‐empresas y benchmarking) lo que genera
sinergias, explotación y exploración de nuevas ideas y conocimientos.
La gestión de la calidad total, será la base para montar un modelo de gestión basado en el

conocimiento, es clave aquí un liderazgo que propenda por la autodirección de los empleados,
Figura 2. Proceso Deming
por la generación de espacios que favorezcan la creatividad e innovación con ayuda de
Fuente: Buchachon Petthanya (2009) herramientas de desarrollo organizacional tales como el trabajo en equipo y el sistema de gestión

por proceso; adicionalmente se debe incluir en los planes estratégicos de la organización las ü Permite que las operaciones diarias tengan una visión compartida de la
necesidades de conocimiento que permitan alcanzar los objetivos a largo plazo, exigiendo dirección que debe tomar la empresa a largo plazo.
durante el proceso medición del desempeño, investigación, aprendizaje y creatividad, sin
ü El curso de acción de la Empresas será una realidad tangible y comprensible
descuidar, por supuesto, a las personas quienes se deben desarrollar en unas estructuras cada para todos.
vez más flexibles y ágiles que promuevan la innovación, el mantenimiento y desarrollo del
conocimiento y de competencias, para esto se deben diseñar mapas, implementar planes de
formación, aprovechar los equipos de trabajo para fomentar el aprendizaje individual y colectivo
acompañado de un plan de beneficios y compensaciones.
2.3. Aportes del Cuadro de Mando Integral

ü Describe expectativas y resultados.

2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (B.S.C)
ü Permite a cada individuo contribuir a la visión de la empresa.
2.1. Concepto ü Proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos
deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el control
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que permite llevar la de gestión.
misión y visión al plan de acción de forma proactiva en el corto y en el largo plazo, su
eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos. ü Desarrolla una mejor comprensión de la relación entre lo que hacemos y el
éxito que tiene la empresa.

ü La fuerza del modelo radica en que su construcción es participativa.
2.2. Importancia ü Una parte central del trabajo consiste en un análisis más detallado para
identificar las perspectivas estratégicas y los factores de éxito.
ü La función primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la
empresa en función de la estrategia. ü Permite la comprensión de las relaciones causales y las prioridades que
aparecen en la definición de las metas.
ü Al combinar indicadores financieros y no financieros se permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
ü La alta dirección de la empresa debe definir la visión y asegurarse de que su
ü Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que despliegue sea entendido, comprendido y compartido.
implica a la dirección de la Empresa.

ü Permite a los empleados comprender la situación de la empresa.
ü Desarrolla continuamente indicadores de control que permitirán a la empresa

alcanzar sus metas.

2.4. La planeación estratégica como base fundamental del Cuadro de Mando Integral Filosofía
La planeación estratégica es la base para construir el camino que la empresa quiere recorrer, el Establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa,
futuro que la empresa desea con base en el análisis de la situación actual, llamado también es una declaración permanente que normalmente es articulada por la persona que
diagnóstico empresarial y la proyección del escenario ideal que requiere la empresa (filosofía dirige la empresa. Refleja en una manifestación por escrito y/o con el
comportamiento del responsable de la dirección de la organización. Debe ser
empresarial). Para esto, los líderes de la empresa deben tomar una serie de decisiones orientadas
aplicada siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes. A continuación,
a diseñar conjuntamente la misión, visión, ejes estratégicos y perspectivas estratégicas que se revisa cada uno de los conceptos de manera general.
permitan caminar de la planeación a la acción.

Visión

Es una representación de cómo creemos que debe ser el futuro para nuestra
• Filosofía D.O.F.A. empresa ante los ojos de:
• Visión
• Misión ü Los clientes
Mapa Estratégico
Planeación
Estratégica
• Mega
• Valores ü Los proveedores
• Estrategias
• Ejes Estratégicos ü Los empleados
• Perspectivas
ü Los propietarios

• Planes estratégicos
•
•
Planes tácticos
Planes de acción
C.M.I ó B.S.C Misión
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del

negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los
Fuente: Elaboración propia (2016)
principios y valores bajo los que pretende funcionar.

Responde a las preguntas:

2.5. Implementación del Cuadro de Mando Integral

El proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral comienza con la definición de la
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUIÉN?
plataforma estratégica, es decir, la filosofía de la organización y finaliza con el diseño del Sistema
de Indicadores de Gestión.


Mega meta Objetivos estratégicos
Es una Meta grande y ambiciosa, es un indicador aspiracional que impulsa la visión. Logros o resultados que se pretenden alcanzar por cada una de las líneas estratégicas.

Valores
Son pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener Ejes estratégicos
comportamientos consistentes con su sentido de existencia.
Son líneas básicas coherentes con la misión y la visión que orientan y facilitan la
definición de la estrategia.
ü Establecen una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la
empresa.

ü Deben ser aplicados siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes.

ü No son negociables.

Cultura corporativa

Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que
constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.
La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la

gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los
sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento.

Estrategia
Estrategia viene del griego “strategos” que significa “General (mando militar)”.
Significa literalmente: “El arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”. Figura 4. Ejemplo ejes estratégicos
(Münch & García, 2005)
Fuente: Conferencia herramientas gerenciales. Profesor John Bayron Arango Vargas
La estrategia son las acciones o pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus
objetivos y su misión. Es una decisión que se toma entre muchas alternativas
posibles para lograr los objetivos en condiciones más ventajosas. Es la fuerza
impulsora, registra la dirección a la que debe seguir la empresa.

Perspectivas estratégicas Tabla 2. Ejemplo de mapa estratégico
Son los enfoques a partir de los cuales se puede medir el desempeño estratégico de
una empresa. Traducen la visión y la Misión en un conjunto de medidas de actuación NUESTRA VISIÓN:
para la creación de valor, organizadas a partir del Talento Humano, TIC y procesos, NUESTRA MISIÓN:
para satisfacer a Clientes y Dueños. NUESTRA VALOR NUESTRO CLIENTE NUESTRA GENTE
NUESTRAS REDES
COLABORATIVAS
Generar valor s ostenible al
accionista
DUEÑO
Incrementar la riqueza
patrimonial del dueño
Desarrollar productos
Tabla 1. Ejemplo de indicadores innovadores Promover comunicación
CLIENTE constante y s ervicios
Garantizar el crecimiento personalizados con el cliente
nacional e internacional
PERSPECTIVA MEDIDA GENÉRICA Brindar acompañamiento y NUESTROS

Excelencia operacional asesoría integral a l os VALORES:
Garantizar productos de
proveedores
Financiera Retorno sobre la inversión (ROI) y Valor Económico PROCESOS Y
PROVEEDORES
calidad y competitivos, cuya
entrega s e hará con exactitud, Brindar apoyo y
acompañamiento a l os
Agregado (EVA) Ser responsables s ocial y
ambientalmente
seguridad y oportunidad
procesos de agremiación del
sector minero
Incremento sostenible de la riqueza del dueño Generar una cultura que Ser la empresa donde todos
propicie la innovación quieran trabajar
TALENTO Generar espacios de
HUMANO Y comunicación con los
Cliente Vinculación, Satisfacción, retención, participación en el TECNOLOGIA Asesorar y acompañar al Crear políticas de retribución colaboradores
personal en aspectos mutua entre el empleado y la
mercado financieros empresa
NUESTRA MEGA
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costo y nueva
introducción de productos Tabla 2.
Aprendizaje e Innovación Vinculación, Satisfacción, retención, del empleado. Fuente: Elaboración propia (2016)
Disponibilidad de los sistemas de información.

Diagrama causa efecto alineación
Mapa estratégico En este mapa se listaron las estrategias por cada eje estratégico cruzándolo con cada
dimensión, el paso siguiente es alinearlo mediante la herramienta causa efecto vista
Es una representación gráfica de la estrategia de una organización que le permite
en la unidad anterior y que consiste en identificar y explicitar la secuencia de hipótesis
saber a dónde ha de conducirse en el futuro y entender la coherencia entre la Visión,
respecto a las relaciones causa efecto de estas dos variables (ejes estratégicos y las
la Misión y los objetivos estratégicos. Ejemplo:
dimensiones).


Plan táctico
Es el medio a través del cual se implanta el plan estratégico de la organización. En él se
define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el
encargado.
Planes de acción
Describen el medio por el cual se lograrán los objetivos. Incluyen los pasos o Acciones
específicos requeridos, Quién es el responsable, Cuándo se llevarán a cabo los pasos y
Qué Recursos se necesitan. La gestión de los planes de acción se controla con el B.S.C o
C.M.I.
Revisión de los planes
Es el elemento final en el modelo de planeación, está diseñado para cerrar el circuito y
para mantenerse en la dirección correcta para lograr lo que se ha fijado hacer. Es una
herramienta humana y no mecánica.

2.6. Cuadro de Mando integral (CMI) ó Balanced Score Card (BSC)
Figura 5. Alineación mapa estratégico
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
Fuente: Elaboración propia (2016) School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo y corto plazo”.

Planes estratégicos

Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el
logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado. Se definen en infinitivo: AR,
ER, IR. Se asignan a la alta Gerencia.


Tabla 3. Ejemplo de Cuadro de Mando Integral. Tabla 4. Ejemplo de plan de acción con su indicador.
gico
Perspectiva
Eje
Objetivo Estrategico Plan de acción Descripción del Plan Meta
Esquema de Rangos Respon
Frecuencia
de

estratégico valoración sable
medición
BALANCED SCORECARD
Implementar acciones
Talento
Crear políticas de
Diseñar sistema de encaminadas al diseño y
30% mayo Redacción del descriptivo de competencias
Nuestra retribución mutua Cumplimient 2013, 70% PEPITO PLAN DE ACCIÓN
Humano y Compensación por puesta e n marcha de un 100% 0 0% Mensual
Gente entre e l e mpleado y o e ntregable diciembre PEREZ
Tecnología
la e mpresa
Resultados modelo de compensación
2013
Descripción: Redactar el diccionario de competencias específicas y transversales
por resultados
Identificar a nivel de

Perspectiva: Talento Humano
entidad l os riesgos Eje: Desarrollo del Talento Humano
Generar valor Estructurar modelo financieros y de fraude, ROSA Estrategía: Definir el modelo de competencias organizacionales
Nuestro Cumplimient
Dueño sostenible al de riesgos financieros que i ncluya l a 0-‐100% 0% 70% 0% MARQUE Mensual Plan Táctico: Describir y conceptualizar las competencias
Valor o e ntregable
accionista de l a compañía identificacion y Z Responsable: Maria Gloria González Molina
valoracion del i mpacto y Cargo: Director de Talento Humano
probabilidad del riesgo Área: Gestión del Talento Humano
Garantizar productos Teléfono: 7365178394
de calidad y Diseñar e l modelo Meta: Esquema de valoración:Indicador: Seguimiento Ponderación
Definir metodología
Procesos y Nuestro competitivos, cuya conceptual de Cumplimient CARLOS
de documentación de 0-‐100% 0% 10% Mensual 100% = Cumple
proveedores Cliente entrega se hará con documentación de o e ntregable PELAEZ Diccionario de
procesos Objetivo Número de competencias
exactitud, seguridad y procesos
competencias de la Cada 360 días 15%
oportunidad <100% = No Cumple descritas
empresa
Talento Generar una cultura
Definir l os planes de 30% mayo
LUCERO
el Objetivo
Nuestro Estabilización del acción e ncaminados a Cumplimient 2013, 70%
Humano y
Valor
que propicie l a
sistema SAP estabilizar l i nformación o e ntregable diciembre
100% 0% 0% GALIND Mensual Hito 1: Competencias transversales descritas, documentos entregables, 30 días
Tecnología innovación O Hito 2: Competencias específicas descritas, documentos entregables, 60 días
en SAP 2013
Hito 3: Entrega del diccionario de competencias de la empresa,120 dias


Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

2.7. Errores típicos de en la implementación de un cuadro de mando integral
Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los indicadores

se descomponen y aplican a unidades organizativas. Ejemplo de un plan de acción con su
respectivo indicador por unidad. ü Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea de la
Gerencia Media, no liderada por el Gerente General.

ü El CMI se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados en

su desarrollo.

ü Un largo proceso de implantación.

ü Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores).

ü Considerar el proceso como estático y no dinámico.

ü Considerar El CMI como Un Sistema de Información Ejecutivo (EIS).

ü Medir para Controlar y no para Comunicar. 3.3. Críticas del benchmarking
ü El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados. • Espionaje: algunos contradictores consideran que es espionaje industrial y las ideas acerca
de este tema son difíciles de manejar, porque algunos creen que son claramente de
ü Considerar el CMI para imponer acciones de la gerencia y no para motivar la naturaleza ética.
participación de todos en el logro de la estrategia.
• Copia: otra crítica es que muchas veces el benchmarking se queda en copia, restando la
ü Que el Consultor diseñe el CMI.
creatividad e innovación en la empresa y que a lo largo puede ser perjudicial porque se
convertirán los directivos en unos directivos copiones. Pero recordemos que el
benchmarking no se trata de copiar sino de aprender de los mejores.
• No inventado aquí: muchas empresas son celosas de asumir nuevas posiciones y toman
3. EL BENCHMARKING el benchmarking como una excusa e indican que no es inventado en la propia empresa,
olvidando que gran cantidad de saber puede aparecer de fuera de la empresa y que
igualmente se puede aprender de los mejores.
3.1. Concepto
Proceso mediante el cual se identifica, estudia y comprende cómo las empresas
consiguen los mejores resultados y hacen las cosas de la mejor manera. Ejemplo, ser
el mejor de la clase no es simplemente ser el mejor sino conocer el proceso que le 3.4. Proceso de benchmarking
permite llegar a ser el número uno de la clase.

Planeación
3.2. Razones para hacer benchmarking
ü Identifique las actividades que darán valor agregado con el benchmarking:
• Incluir fácilmente proceso de mejora continua: los líderes pueden analizar procesos que actividades importantes que durante el proceso le permitirá al negocio ganar más.
hacen bien otras compañías y quienes han probado su efectividad, analizando dichos
procesos, ajustándolos y arrancando de cero para moldear dichos procesos y adaptarlos a ü Identifique las compañías comparables.
los ya existentes sin descuidar la cultura propia de la organización.
ü Seleccionar los métodos de acumular los datos y recogerlos.
• Ayuda a las empresas a incluir más rápidamente las mejoras: la cultura de la velocidad
exige que las empresas se adapten más rápidamente al entorno, exigiendo encontrar Análisis
medios para hacer las cosas mejor y aceleradamente y que bueno encontrar empresas que
ü Determine la actual brecha de actuación, es decir, compare lo que está haciendo
tengan una cultura de benchmarking madura, que les permitirá implementar más
contra lo que hacen los mejores.
aceleradamente los procesos de benchmarking.
ü Proyecte futuros niveles de actuación sobre las brechas o desfases encontrados.
• Eleva el nivel de las empresas: Supongamos que la mayoría de las empresas colombianas
hicieran los procesos como las mejores empresas a nivel mundial Google, Apple, Microsoft Integración
entre otras, serían empresas mucho más productivas. Si todas hicieran benchmarking
continuamente, se elevarían los procesos hasta el nivel de primera clase mundial y se ü Comunique las conclusiones del benchmarking y obtenga su aceptación.
podría enfrentar los problemas de desempleo. Los que realicen mejor sus procesos darán
grandes pasos hacia adelante y los que no se quedarán rezagados en el mercado. ü Establezca las metas que funcionarán en la empresa.

Acción empresa que hace benchmarking. El conocimiento fluye en una dirección, desde la
empresa objetivo al equipo benchmarking.
ü Desarrolle planes de acción o planes de mejora.
ü Ponga en práctica acciones específicas y supervise los resultados.

Benchmarking colaborativo
ü Vuelva a fijar los hitos del benchmarking.
Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre un tema o una actividad principal
Madurez
o particular, buscando todas ellas mejorar basado en lo que todas van a aprender. A veces
Cuando se ha alcanzado una posición de liderazgo y las prácticas de benchmarking han una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora, analizadora y
sido completamente integradas a los procesos. distribuidora de los datos. Ejemplo: ACRIP (Asociación Colombiana de Relaciones
Industriales y Personal) es la principal asociación de Recursos Humanos en Colombia y

realiza continuamente estudios sobre temas relacionados o de interés que le sirve a
quienes se alíe estratégicamente.
3.5. Tipos de benchmarking
Benchmarking interno
Benchmarking competitivo Grandes empresas utilizan esta forma para identificar las prácticas “el mejor en casa” y
replicar el conocimiento sobre estas prácticas entre otras áreas de la organización. Es el
Es medir funciones, procesos, actividades, productos o servicios y compararlos con los de
comienzo de lo que más adelante será el estudio enfocado al exterior, permite desarrollar
los competidores y mejorar los propios de tal forma que se conviertan en los mejores y
o acrecentar el conocimiento sobre un tema específico en el cual los colegas no tendrán
mejor aún, que el de los competidores.
reserva en compartir información; igualmente prepara a los profesionales para cuando
Es una de las formas más difíciles del benchmarking porque las empresas normalmente sean contactados para cooperar o colaborar en un estudio y lleven a la mesa de
no están interesadas en ayudar al equipo y se hace difícil cuando los objetivos no son los benchmarking algún conocimiento que genere valor agregado.
propios de los competidores. La empresa estudiada no quiere suministrarle datos y hará

lo imposible por desanimarle en los esfuerzos y más cuando sabe que lo están estudiando.
El benchmarking se practica de diferentes maneras, con resultados distintos y ayudará solo a los
Este estudio falla no por la imposibilidad de recoger los datos sino porque los directivos
que quieren mejorar la competitividad de la organización, solo si las cosas se hacen
después de haber gastado grandes cifras de dinero archivan los informes, sin haber
correctamente, la peor práctica contra el benchmarking será presentarse a una visita de
realizado cambios positivos basados en lo que han aprendido.
inspección sin preparación adecuada y haciendo perder el tiempo a la empresa anfitriona. Hacer
que la propia área o la propia empresa sean conocidas por practicar un benchmarking riguroso y
que genera valor es un requisito previo para aprender de los mejores.
Benchmarking cooperativo

El benchmarking cooperativo o colaborativo es una de las formas que más está teniendo
acogida en el mercado y consiste en llamar a la empresa objetivo y plantear la forma de
compartir conocimiento, estas empresas generalmente no son competidoras de la

04 -------
REFERENCIAS Lista de figuras
Textos • ISO (s.f). Recuperado de:

• https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/bf/Iso9000_2000.jpg

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Recuperado de:
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ww.scielo.org.ar%2Fscielo.php%3Fscript%3Dsci_arttext%26pid%3DS1668-‐
87082011000200003&usg=AFQjCNEmYzlyN62P0XI14-‐
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• Salgueiro, A. (2005). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Madrid, España. Ediciones
Díaz de Santos S.A.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ÍNDICE
ÍNDICE
1. Gestión del Talento Humano como proceso
1.1. Funciones de la Gestión del Talento Humano
2. Subprocesos del área de Talento humano
3. El Talento Humano y la Generación de valor

Acceso rápido
• Ejemplificación de la temática
• Glosario de términos
• Bibliografía
o Remisión a fuentes complementarias DESARROLLO

o Lista de Figuras
GLOSARIO REFERENCIAS

02 -------
1. Gestión del Talento Humano como proceso
Utilidad, calidad,
productividad,
Organizacionales
satisfacción del cliente,
Las empresas son visualizadas como un sistema conformado por varias partes que se competitividad.
interrelacionan entre sí, dinámicas y que se alinean estratégicamente para el logro de los
objetivos organizacionales.
Esas partes son organizadas por áreas, con procesos y recursos definidos, necesarios para el Objetivos
funcionamiento de toda la empresa.
Las personas son visualizadas como recursos, parte de los elementos requeridos para dar
Salario, desarrollo
funcionamiento a la empresa, aunque esa visón ha evolucionado a través de la historia, pasa
personal, beneficios
Individuales
de ver a las personas como solo recursos en la era industrial, a considerarse en la actualidad sociales, crecimiento
profesional.
como parte de sus activos, como un socio necesario para lograr los objetivos estratégicos, ya

que son las personas las que hacen las empresas, sin ellas no podrían funcionar, hacen parte
esencial de las organizaciones.
Las empresas articulan sus recursos a través de los procesos administrativos y de áreas Figura 1. Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato (2007, p.78)
funcionales, en el caso de las personas se habla de administración, gerencia o dirección de
recursos humanos o del talento humano, que tiene a su cargo la gestión de las personas a
través de diferentes actividades enmarcadas en subprocesos que buscan relacionar y alinear
a los colaboradores con la empresa. La gestión desde el área de talento humano debe buscar tanto el desarrollo organizacional,
como el desarrollo de las personas, estando los dos aspectos ligados directamente, por un
Inicialmente el área de recursos humanos, orientaba sus esfuerzos a la planificación, lado, si la empresa logra una buena rentabilidad ésta se puede ver reflejada en las condiciones
mantenimiento, coordinación y control del recurso humano, para que la empresa lograra sus laborales que le ofrece a sus empleados y si las personas logran su desarrollo personal pueden
objetivos y en este sentido, según Koontz y Weihrich (citados por Perea, 2006) el papel se ser más productivos y contribuir a elevar esa rentabilidad. Esa expectativa entre la empresa y
orienta a “garantizar que las funciones organizacionales sean desempeñadas por personal las personas, es a lo que se refiere el contrato psicológico, que no se realiza de manera formal,
calificado idóneo y dispuesto a ejercerlas”, todo en busca de un buen desempeño “es un compromiso tácito entre individuo y organización respecto a una vasta gama de
organizacional. (p.110) derechos, privilegios y obligaciones establecidos por la práctica, que serán respetados y
observados por ambas partes”. (Chiavenato, 2007, p.80).
En la actualidad, la gestión del talento humano, dirige sus esfuerzos a lograr la integración
entre los objetivos de la organización y los objetivos de los colaboradores, tiene un carácter En otras palabras, es lo que la empresa espera de los trabajadores y los trabajadores de la
conciliador, como se puede observar en el esquema que se presenta a continuación: compañía, ésta última, por ejemplo, espera que las personas se comprometan a conseguir los
objetivos propuestos, honestidad, buenos niveles de productividad, propuestas innovadoras
y por su parte las personas buscan seguridad económica, desarrollo personal y profesional,
un lugar agradable para trabajar, entre otros factores. Se da entonces, un intercambio de
beneficios mutuos, que posibilita ese desarrollo conjunto.


1.1. Funciones de la Gestión del Talento Humano - Administración de estrategias de recursos humanos: con acciones orientadas a
impulsar la estrategia, alineando las estrategias de RH a la estrategia empresarial, a
Las funciones de la gestión del talento humano han evolucionado de un carácter únicamente través de diagnóstico de la organización identificando sus fortalezas y debilidades
operativo, que enfatiza en la vinculación del personal necesario, cumplir con el aspecto legal
de las prestaciones sociales, asignación al puesto de trabajo basándose en sus competencias
y su desvinculación; a ver a las personas con un carácter más humano, que tienen - Administración de la infraestructura de la empresa: ofrece servicios que ayudarán a la
aspiraciones, sus propios valores, sus propios objetivos y, que como se mencionó empresa a ser más eficiente y eficaz, por ejemplo, con servicios en común para la
anteriormente, puede ser un socio de la empresa para lograr los objetivos organizacionales; mejora continua, en el marco de la reingeniería de procesos.
en esa medida las funciones se orientan también, a contribuir al desarrollo de las personas y

a la estrategia organizacional.
- Administración de la contribución de los trabajadores: ayuda a la participación y
Las funciones de la administración de recursos humanos son variadas, no existe una compromiso de los colaboradores, con acciones orientadas a ver el trabajador como
clasificación específica, depende del tamaño de la empresa, de la actividad económica a la un agente emprendedor, asociado y proveedor de la empresa. Escuchar y responder a
que se dedica, de las políticas y valores institucionales, de sus lineamientos estratégicos, de los trabajadores, proveyéndoles recursos para incentivar sus contribuciones.
las necesidades de la operación. Chiavenato (2007), hace mención de algunas funciones

como:
- Administración de la transformación y el cambio: ayuda a que la empresa sea creativa
- Proveer los recursos humanos que necesita la empresa, que incluye tanto el
e innovadora, asegurando la capacidad para el cambio y la identificación y solución de
reclutamiento como la selección de personal.
problemas (p. 46-‐47).

- Asignación de personas a sus puestos de trabajo, valiéndose de herramientas
Según la clasificación anterior, se está viendo una evolución de las funciones, donde se
como el perfil y la descripción de cargo, la evaluación de desempeño.
evidencia una mayor interacción entre las partes, no sólo se busca un beneficio individual
empresa y trabajador, sino que ese beneficio es mutuo, articulado y el impacto va más allá de
la empresa e involucra al resto de la sociedad; esto implica un despliegue y esfuerzo mayor
- Remunerar a las personas de acuerdo a estándares establecidos, equitativos
de la gestión del talento humano.
y motivadores.
- Implementar prestaciones sociales y beneficios, teniendo en cuenta las

necesidades de cada persona.
A su vez, Chiavenato (2009), reconoce que las funciones, mencionadas anteriormente, se han
transformado de acuerdo a los cambios que ha demandado el entorno y que hace que la
empresa se vaya adaptando a los nuevos requerimientos, orientadas más hacia las personas
y a las estrategias, entre las nuevas funciones están:


2. Subprocesos del área de Talento humano Cada proceso se ejecuta de acuerdo con las políticas establecidas por la empresa para el manejo
o trato de su personal, de acuerdo a los objetivos organizacionales, a las demandas sociales,
La gestión del recurso humano como proceso, visto de forma sistémica está conformado por políticas, económicas y ambientales del entorno, y a los requerimientos para su funcionamiento.
varios subprocesos que se interrelacionan y que buscan vincular y desarrollar tanto al Los procesos están subdivididos en procesos y estos contienen actividades específicas como se
personal como a la empresa. Los procesos se agrupan de diferentes formas dependen de la visualiza en el siguiente esquema:
relación que tengan las actividades entre sí y del criterio de clasificación de los autores,
siguiendo a Chiavenato (2009), plantea seis procesos o subsistemas así:
Procesos de
Administración de
Recursos Humanos
Incorporar a las
personas
Organizar a
las personas Recompensar a las Integrar a Desarrollar Retener a
Organizar a Recompensar Auditar a
personas
las
las personas a las a las las las
personas personas personas personas personas
Retener a las
personas Desarrollar a las
personas - Reclutamiento - Diseño de - Remuneración. - Formación. - Clima - Seguimiento
- Selección puestos de organizacional. y control.
trabajo. - Prestaciones - Desarrollo.
sociales. - Seguridad y - Sistema de
- Evaluación - Sociales. salud en el información.
de - Incentivos. trabajo.
Auditar a las desempeño. - Incentivos. - Banco de
personas - Cultura datos.
- Planes de organizacional.
carrera.
- Calidad de
vida.
Figura 3. Procesos o subsistemas de la administración de recursos humanos y su interacción.
Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato (2009)
Figura 4. Los seis procesos de la administración de recursos humanos.
Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato (2009, p.15)


- Procesos para integrar personas: Tienen que ver con la incorporación de las personas - Procesos para retener a las personas: Son los procesos orientados a propiciar un
a la empresa, con el objetivo de proporcionar el personal necesario e idóneo, incluye ambiente y condiciones satisfactorias para las personas como un clima organizacional
los procesos de reclutamiento y selección de personal. adecuado, seguridad y salud en el trabajo, administración de la cultura organizacional,
calidad de vida para los trabajadores y sus familias.
- Procesos para auditar a las personas: Estos procesos se relacionan con el seguimiento
y control a las actividades del personal y de la verificación de los resultados,
contemplan sistemas de información y bancos de datos.
-
Figura 5. Mano de empresario, reclutamiento conmovedor y selección Reclutamiento y selección
Fuente: kritchanut. (2016)
- Procesos para organizar a las personas: Son los procesos que tienen ver con la Figura 11. Recursos Humanos Auditoría Personal Headhunter Símbolo Diseño con lupa Icono
ubicación o colocación de las personas en su puesto de trabajo, para tal fin Auditoría de personal
previamente se realiza un diseño organizacional, un diseño de puestos de trabajo,
perfil de cargos; las personas son ubicadas de acuerdo a esos parámetros y Fuente: Jozsef Bagota (2016)
posteriormente se evalúa su desempeño.
- Procesos para recompensar a las personas: algunos los reconocen como

compensación y beneficios, estos procesos se orientan a satisfacer las necesidades Los procesos se interrelacionan, si se afecta uno tiene repercusión en el otro, pero no siempre
individuales, contemplan la remuneración y prestaciones sociales e incentivos por entre los mismos procesos, por ejemplo, si hay fallas en el diseño de los puestos de trabajo, donde
desempeño. se determinan los perfiles de cargos, probablemente habrán fallas en el proceso de selección y
no se vincule a la persona adecuada para las necesidades de la operación, depende de la situación
- Procesos para desarrollar a las personas: Son los procesos que explican la contribución de la empresa, de su dinámica.
al desarrollo profesional y personal de los colaboradores, lo que a su vez, aumenta su
productividad, incluye planes de formación y desarrollo, planes de carrera, programas
de comunicación, programas de cambios.


3. El Talento Humano y la Generación de valor El capital intelectual, está conformado según Bueno, E. Del Real H., Fernández, P., longo, M.,
Merino, C., Murcia, C. & Salmador, M. (2011), del Grupo de investigación Intellectus de la
Los cambios que se presentan en el entorno de la compañía, demandan que ésta se vaya Universidad Autónoma de Madrid, en su modelo Intellectus por:
adecuando y en esa medida su dinámica interna, sus procesos también se van ajustando y la
gestión del talento humano no es ajena a ello, como ya se había mencionado.
La administración de recursos humanos, también llamada gestión del talento humano, se ha ido Capital Humano: Se refiere al conocimiento de los individuos o grupos de personas y a su
transformando en sus funciones, procesos y su denominación, en los años 50s y 60s se llamaba capacidad para generarlo. Puede ser explícito (estructurado, registrado y socializado como
administración de personal o de recursos humanos, estaba orientada a la vinculación del personal modelos, manuales, instructivos) o tácito (adquirido de la experiencia, de la reflexión
requerido, al proceso productivo para el crecimiento financiero de la empresa; en los años 70s, como creencias, valores, formas de hacer las cosas) y que son útiles para la misión y visión ∗
con los estudios de la escuela de relaciones humanas, se humanizaron las condiciones laborales de las empresas. Dichos conocimientos se expresan, en valores y actitudes como
en el lugar de trabajo y se le denominó Dirección de personal, en los años 80s con la teoría de sentimientos de pertenencia y compromiso, automotivación, flexibilidad y adaptabilidad,
sistemas y la de calidad total entre otras teorías, se vio el recurso humano como parte creatividad; en aptitudes generadas por su formación profesional, especializada e interna,
fundamental de las empresas y necesariamente en sincronía para lograr los objetivos por su experiencia, para lograr un buen desempeño; en capacidades de aprendizaje,
organizacionales, llamándose Gestión de recursos humanos; de finales de los 80s, a la actualidad colaboración, comunicación, liderazgo, entre otras.
por influencia de la demanda del mercado donde necesariamente las empresas tienen que ser
más competitivas, se reconoce a las personas como parte del capital de la organización que puede
lograr esa ventaja competitiva y se denomina entonces gestión del talento humano, gestión del
capital humano o gestión estratégica del recurso/talento humano. Capital Estructural: Este conocimiento es de propiedad de la empresa, se construye a
través de las personas y se incorporan a la dinámica de la empresa, adoptándola como
Cuando se habla del capital de una empresa se relaciona con el capital tangible e intangible, el formas de ser de la organización. Se encuentra conformado por el capital organizativo que
primero hace referencia a los bienes materiales que son visibles, por ejemplo, edificios, dinero incluye la cultura, la estructura, el aprendizaje y los procesos organizacionales; y por el
en efectivo, materia prima, maquinaria y equipo; el segundo se refiere a los bienes inmateriales capital tecnológico referida a la parte técnica de la empresa que contempla la
que no tienen una forma física pero que son producto del intelecto de las personas, por eso investigación y el desarrollo, la dotación tecnológica, la propiedad intelectual, vigilancia
también se le llama capital intelectual y contempla los conocimientos de las personas, sus tecnológica.
habilidades, sus valores.

Existe variedad de definiciones de lo que es el capital intelectual; según Nevado, D. y López, V.
(citados por Benavides (2012), “es el conjunto de activos de la empresa que, aunque no estén Capital Relacional: Por una parte, es el conocimiento generado a través de las relaciones
reflejados en los estados contables, generan o generarán valor para la misma en el futuro, como que la empresa establece con sus grupos de interés, entre los que se encuentran sus
consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales como la clientes, proveedores, accionistas, instituciones e inversores, aliados, competidores,
capacidad e innovación, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y empleados llamado capital negocio, ya que se enmarcan en la dinámica del negocio de la
servicios, el capital cultural y comunicacional y que permiten a una empresa aprovechar mejor las empresa. Por otra parte, también está conformado por el capital social que son las
oportunidades que otras, dando lugar a la generación de beneficios futuros”. (p.104). relaciones con la administración pública, con los medios de comunicación e imagen
corporativa, con los defensores del medio ambiente, su reputación corporativa, es lo que
la empresa proyecta hacia su entorno.

∗
Para ampliar el tema de conocimiento explícito y tácito, se recomienda leer el libro “La
organización creadora de conocimiento”, en inglés “The Knowledge creating company”
de Ikujiro Nonaka y Hirotaka takeuchi


En la última versión en el 2011, el modelo Intellectus propone como un cuarto componente del EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
capital intangible o intelectual de la organización, el capital de emprendimiento e innovación
donde la innovación posibilita mejoras en los procesos, métodos, productos, servicios y formas A continuación, tenemos un ejemplo para visualizar de forma práctica la importancia del talento
de gestión como la Responsabilidad Social Empresarial; y la actitud y capacidad de humano en las organizaciones, en la creación de valor:
emprendimiento muestra la disposición de emprender ideas o proyectos.
En una empresa de confecciones ubicada en la ciudad de Medellín, dedicada a la elaboración y
Se observa entonces, que las personas y sus potenciales son parte esencial en las empresas,
siendo parte de su principal ventaja competitiva, por eso la dirección de la gestión del talento comercialización en almacenes de cadena, a nivel nacional, de ropa interior para mujeres,
humano está llamada a establecer estrategias orientadas a desarrollar a las personas y alinearlas fundada el año 1998, con una tradición familiar, que contaba con 25 colaboradores
a las estrategias de la organización, porque a través de las personas se crea valor, el cual se administrativos, 112 operativos y 22 comerciales. La entrada al país de otros competidores y la
relaciona con la generación de una mayor rentabilidad para la empresa. crisis económica mundial afectó a la empresa financieramente, se vieron obligados a bajar la
calidad de los productos; a reducir su personal operativo a 83 personas, el comercial en 17 y en
Por otra parte, la gestión del talento humano, en sí, se convierte en un aliado estratégico para la
empresa que potencializa y desarrolla de forma integral a las personas, a su capital intelectual, el área administrativa a 14 colaboradores. Contaba con un área de recursos humanos que se
evidenciando que la destinación económica para este fin, es una inversión económica que se verá dedicaba a realizar funciones operativas referidas a personal como selección, contratación,
reflejada en los resultados financieros de la empresa y en el éxito organizacional. inducción, capacitación, actividades de bienestar, novedades de nómina y desvinculaciones.
Como alternativa a la crisis realizó un préstamo bancario para incorporar otras líneas de
producción, como ropa sport para dama, invirtiendo en una actualización de su maquinaria y
equipo, mejora en sus instalaciones y contratación de nuevo personal.
Para la incorporación de los nuevos cambios, Gestión de Recursos humanos replanteó sus
estrategias como por ejemplo contratar personal con experiencia específicamente en la
elaboración de las prendas de sport para mujeres, pero el número de colaboradores para esa
línea quedaba corto en la reorganización del proceso de producción que necesariamente se
tenía que cubrir con el personal antiguo, entonces se llevaron a cabo sesiones de intercambio
de conocimiento entre el personal nuevo y el antiguo que permitiera el acople de todo el
personal a la cadena productiva; campañas de comunicación previas a la incorporación de los
cambios, beneficios ligados a los niveles de productividad, entre otros.
Los resultados económicos de la empresa para el año 2013 habían mejorado, la mayoría de
estrategias se concentraron en el personal y en generar una cultura organizacional
corporativa acordes a los requerimientos de la empresa; es allí donde se evidencia, en este
caso, la creación de valor a través del talento humano, de su conocimiento y potencialidades.


03 -------
GLOSARIO DE TÉRMINOS BIBLIOGRAFÍA
04 -------
Activo o capital: El activo muestra el conjunto de bienes y derechos que la empresa posee en un - Benavides, L. (2012). Medición, Valoración y Determinación del Impacto del Capital
determinado momento expresado en unidades monetarias. (Rajadell, M., Trullàs, O. & Simo, P. 2014, Intelectual en la Generación de Valor en la Empresa. Revista TENDENCIAS, Facultad de
p.26). Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Nariño. Vol. XIII. No. 1er. Semestre
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Contrato psicológico: “es un compromiso tácito entre individuo y organización respecto a una vasta https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwjKtZzB
gama de derechos, privilegios y obligaciones establecidos por la práctica, que serán respetados y rurMAhVOxGMKHbJrByYQFggkMAE&url=http%3A%2F%2Frevistas.udenar.edu.co%2Findex.p
observados por ambas partes”. (Chiavenato, 2007, p.80). hp%2Frtend%2Farticle%2Fview%2F517&usg=AFQjCNG9TxevljqhrLAcGqI9_dSPZu_QmQ&sig2
=GZq0olg3akEsq9WHPnpkgw&bvm=bv.122448493,d.cGc
Capital tangible: “Bienes que pueden ser contabilizados en sus estados de cuenta, que son tangibles

o palpables y que por ello se toman para el análisis ya que traducen resultados concretos… se puede
- Bueno, E. Del Real H., Fernández, P., longo, M., Merino, C., Murcia, C. & Salmador, M. (2011).
distinguir entre recursos físicos (terrenos, edificios, maquinarias, equipos informáticos, materias pri-‐
Modelo Intellectus de Medición, Gestión e Información del Capital Intelectual. Grupo
mas, productos terminados) y recursos financieros (capital, reservas, derechos de cobro, acciones)”.
Intellectus. Universidad Autónoma de Madrid.
(Riquelme, E & Galeano, J. 2014, p. 6-‐7).

Capital intangible o Capital intelectual: Conjunto de activos de la empresa que, aunque no estén - Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las
reflejados en los estados contables, generan o generarán valor para la misma en el futuro, como organizaciones. Octava Edición. México D.F. MacGrawHill
consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales como la
capacidad e innovación, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, - Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera Edición. México D.F.
el capital cultural y comunicacional y que permiten a una empresa aprovechar mejor las oportunidades MacGrawHill
que otras, dando lugar a la generación de beneficios futuros. (Nevado, D. y López, V. (citados por
Benavides, 2012, p.104). - López, S. y Ruíz, E. (2015). Operaciones Administrativas de Recursos Humanos.
MacGrawHill/Interamericana de España
Capital humano: “hace referencia al conocimiento (explícito o tácito e individual o social) que poseen
las personas y grupos, así como su capacidad para generarlo, que resulta útil para el propósito - Perea, J. (2006). Gestión de Recursos Humanos: Enfoque Sistémico en una Perspectiva
estratégico (misión y visión) de la organización”. (Bueno et al., 2011, p.15). Global. Revista IIPSI, Facultad de Psicología, Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Lima, Perú. Vol. 9, Nº 1. pp. 109 – 122. Recuperado de:
Capital estructural:” Es el conjunto de conocimientos y de activos intangibles derivados de los https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwjY3Yj4
procesos de acción que son propiedad de la organización y que se quedan en ella cuando las personas ztXMAhWF1h4KHYU7CBsQFgghMAE&url=http%3A%2F%2Frevistasinvestigacion.unmsm.edu.
la abandonan” (Bueno et al., 2011, p.17). pe%2Findex.php%2Fpsico%2Farticle%2Fview%2F4032&usg=AFQjCNH6-‐
LT4ZWiXKDvxSjHj_LTHZibIUg&sig2=z9K9XzflwxZldwK5EUhafg&bvm=bv.121658157,d.dmo
Capital relacional: “el conjunto de conocimientos que se incorporan a la organización y a las personas

que la integran como consecuencia del valor derivado del número y calidad de las relaciones que de
forma continuada se mantienen con los diferentes agentes del mercado y con la sociedad en general”.
(Bueno et al., 2011, p.24).


Remisión a fuentes complementarias Lista de Figuras
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2=YW6uUaATxOzBlUNtjFABSA&bvm=bv.123325700,d.dmo


HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
DEL TALENTO HUMANO
ÍNDICE
ÍNDICE
1. Herramientas de medición del Talento Humano
1.1. Evaluación de 360 grados.
1.2. Encuesta de clima organizacional.
1.3. Encuesta de satisfacción de capacitación. Acceso rápido
2. Benchmarking aplicado a la Gestión del talento Humano.
3. Indicadores de Gestión Humana Tangibles e Intangibles.
4. Indicadores por área de medición GENERALIDADES DESARROLLO

REFERENCIAS


01 -------
INTRODUCCIÓN RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Actualmente la alta dirección está asumiendo cambios en el área de Talento Humano para La unidad está orientada durante la semana siete a conocer y/o recordar algunas herramientas
generar responsabilidad y actuación; dentro de estas responsabilidades están la de generar un de medición y evaluación del Talento Humano como son la Evaluación 360 grados, la encuesta de
sistema de Información claro y objetivo que alimente un sistema de medición de la actuación. clima organizacional, encuesta de satisfacción de la capacitación, el Benchmarking aplicado a
Recordemos que en la semana dos, tres y cuatro hablamos de la medición y la plataforma de Talento Humano, algunos indicadores de Gestión Humana tangibles e intangibles para finalizar
medición, la cual exige una serie de hechos y datos que son el punto de partida de dicha medición. en la semana ocho con la última herramienta de gestión como es la Auditoría de Talento Humano.

Existe un mito que se está desvirtuando, que corresponde al valor de RRHH que no se puede Se le recuerda que para el aprendizaje autónomo se requiere dedicación en las lecturas de las
medir, pero como hemos dicho durante todos los núcleos temáticos, las empresas no pueden cartillas semanales, las lecturas complementarias, las actividades de refuerzo y las ayudas
darse el lujo de crear unidades o procesos que no generen valor a la estrategia empresarial, esto multimedia, las teleconferencias, el chat y el trabajo colaborativo en el proyecto de investigación,
le acarrearía sobrecostos a la compañía; por lo tanto, no se tiene más que dos opciones: la el cual reforzará los temas trabajados durante cada semana y servirá de base para las
primera hacer que el área de Talento Humano sea una función que añada valor y la otra es evaluaciones parciales y cada una de las entregas.
subcontratar con terceros (proveedores de servicios) y pagar por los servicios que sean
requeridos: evaluación del desempeño, capacitación, clima organizacional, bienestar del De un trabajo independiente, reflexivo y juicioso dependerá el éxito del módulo, dedique tiempo
personal, entre otros. a trabajar diariamente, planee su tiempo de tal forma que no se acumulen los temas, las lecturas,
las evaluaciones parciales o el proyecto, participe activamente y si tiene dudas recuerde consultar
El éxito se logra mediante la gestión y estas actuaciones deben estar orientadas a generar valor.
a su tutor vía email o por el chat. ¡Éxitos en su proceso de aprendizaje autónomo!.
La mayoría de esos valores deben ser mensurables, es decir medibles como lo hemos mencionado

en la unidad dos, se debe aprender a manejar datos aritméticos y estándares de medición. “Las

empresas se basan en resultados, no en sentimientos”.

Los estándares entonces, se relacionan con criterios de medida establecidos para verificar los
resultados obtenidos y evaluar el desempeño de la administración, ya sean estadísticos,
intangibles como comportamientos esperados o tangibles que son cuantificables como los
resultados que se quieren conseguir de una operación o proceso.

Una herramienta de gestión que ayuda a medir la eficiencia y eficacia de los procesos, es la
auditoría, la cual tiene una visión sistémica e integral, realiza una comparación entre los
resultados y el desempeño de las unidades administrativas, los procesos, las actividades, los

programas, las políticas y en general lo que se quiera medir en la empresa, y los compara con

estándares establecidos, se puede realizar en todos los niveles estratégicos, tácticos y operativos.


02 -------
1. Herramientas de medición y evaluación de la Gestión del Talento Humano (RRHH) • El área de Talento Humano debe declararse como un área que añade valor tangible al prestar
servicios a un costo competitivo, tal como lo expresamos en el núcleo temático anterior.
• La misión de Talento Humano debe ser lograr la productividad y eficiencia de los procesos a
Aspectos básicos de la medición y evaluación través de las personas.
Antes de continuar con las herramientas de medición y evaluación retomemos la teoría de • El equipo de Talento Humano debe ser un equipo profesional orientado al desarrollo de
sistemas y recordemos de forma sencilla que esta teoría toma algo del entorno, llamado una personas que las acciones sean satisfactorias para el individuo y benéficas para la
entrada y lo transforma en la organización por medio de un proceso y luego hace que eso organización.
cambiado regrese al entorno “salida”, que se espera tendrá más valor que las entradas. La clave
está en la palabra “valor”. Este mismo ciclo (proceso) se realiza en los subsistemas de la
La actual declaración de la visión de RRHH deben estar centradas en los objetivos y
organización intercambiando entradas y salidas entre esos subsistemas internos; es decir, las ejemplos típicos de ella, que son:
salidas de un subsistema se convierten en las entradas de otro, por lo tanto, las personas deben
entender lo importante que es su rol o proceso para otros y el impacto que implica si quieren
permanecer y desarrollarse en la compañía. Ejemplo Figura 1. Proceso de Gestión de Selección ü Ser socio estratégico.
de Personal. ü Generar valor para la compañía.
ü Agente de cambio positivo.

ü Creador de un ambiente de cambio.

Talento Humano tiene un impacto sobre la organización por medio de los servicios que
proporciona a los clientes internos, necesita posicionarse como un socio que genera valor y no
como un ayudante, para lograr esto se necesita crear vínculos visibles entre el trabajo de RRHH y
los resultados definitivos de la compañía.
Para que la Alta Dirección conozca la Gestión del talento Humano se necesita mostrar que ha
añadido valor, para lo cual usted como Líder del área o líder de un proceso debe seguir la lógica
de la cadena de valor, encontrar el valor potencial y real de casi todo lo que se hace.
Figura 2.
Figura 1. Proceso de Gestión de Selección de Personal Elemento de la cadena de valor de RRHH
Fuente: Adaptación propia varios autores (2016). Fuente: Elaboración propia


Cuando se emitan informes de gestión del área de RRHH, permita que estos persuadan no 1.1. La evaluación de 360 Grados.
informen, exprese los resultados y el valor que ha añadido a estos procesos.
La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es uno de los procesos más
El área de Talento Humano no puede afirmar que es eficiente y eficaz, si no conoce cuántos son importantes del área de Talento Humano, los cuales determinan la actuación de las personas a
los gastos que está generando cada proceso. Ejemplo, los costos de adquisición de las personas nivel individual y grupal y que está estrechamente ligado, en primera medida a la estrategia de la
son tan y más importante que los costos de adquisición de equipos y maquinarias. Estos costos organización. Para definir estos objetivos y criterios está el Cuadro de Mando Integral o Balanced
son fáciles de obtener y calcular y son herramientas muy eficaces para demostrar que se está Scorecard visto en la unidad anterior.
maximizando el ROI (Rendimiento del patrimonio de los socios o accionistas) con el proceso de
vinculación de las personas. En segunda medida, están los puestos de trabajo, que tendrán un contenido y unas exigencias
para cumplir y sobre los cuales se establecerán los objetivos o indicadores de resultado de sus
ocupantes.
En tercera medida, estarán las personas que ocupan los puestos de trabajo en función de sus
competencias, conocimientos y habilidades y quiénes serán los responsables de cumplir con
Principios de medición de la gestión de Talento Humano
dichos objetivos (indicadores).

Si se entra a analizar el concepto, se puede afirmar que la evaluación del rendimiento es un
ü La productividad y eficacia puede medirse mediante una combinación de costos, “proceso sistemático y periódico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un
tiempo, cantidad, calidad o índices de reacción humana. empleado, o equipo, en su trabajo” (Perea & Berrocal, 2011).
ü Un sistema de medición de RRHH debe centrarse en los objetivos que son importantes

y generan valor para la compañía.
ü Los resultados deben medirse en el nivel individual y de equipo. Ejemplo, Evaluación Para evaluar el desempeño se deben tener en cuenta los siguientes criterios. Ver Figura 3.
de 360 grados.

ü Los directores deben medirse por las unidades o procesos que gestionan.
1. Calidad y cantidad de bienes y servicios producidos por el colaborador, criterios que deben
ü La medición definitiva no es la eficiencia sino la eficacia, es decir, el logro de resultados adecuarse a los estándares definidos por la organización.
que generen valor.
2. El comportamiento del trabajador: verificar si los comportamientos del trabajador
corresponden a los establecidos por el perfil del cargo y que permiten tener un óptimo
Por lo anterior, se debe crear un sistema de medición y evaluación que ayude a las personas a desempeño.
visualizar y sentir lo bien que lo han hecho y esto les permitirá esforzarse continuamente a seguir
3. Medios utilizados: se debe evaluar si los objetivos se lograron utilizando medios y recursos
haciéndolo.
desproporcionados por lo cual la eficiencia sería baja.

4. Integración: Se debe tener en cuenta los valores, cultura y objetivos de la organización.


Los resultados de la evaluación se pueden presentar en función de los comportamientos o de las
competencias y es una herramienta que suministra información de los puntos fuertes o débiles
de los colaboradores y permite establecer planes de capacitación y de desarrollo de carrera o de
evaluación del potencial.
Satisfacción y clima laboral
Actualmente las empresas se preocupan por conocer los intereses, deseos, motivaciones y
necesidades a fin de individualizar las recompensas porque se ha demostrado que los programas
generales no impactan en la satisfacción de una persona en particular.
Concepto:
El clima organizacional es el conjunto de apreciaciones que tienen las personas sobre la
Figura 3. Criterios de evaluación
organización, estas apreciaciones o percepciones difieren del colectivo que se esté analizando,
ejemplo: equipos de trabajo, cargos por nivel, áreas, culturas y subculturas dentro de la
Fuente: Adaptación propia (Perea, Berrocal & Alonso, 2014). organización.

Concepto: La evaluación de 360 grados es una herramienta de evaluación de la gestión que Los estudios de clima permiten:
permite de manera confidencial saber cómo es percibido su comportamiento por el mismo
colaborador, por los compañeros y, de ser posible, por los proveedores y clientes. ü Expresar lo que piensan las personas de la organización, sus líderes, sus políticas y que a
simple vista no lo dicen.
El primer paso es pedir al trabajador que realice una auto descripción de su comportamiento.
Seguido, se pide a personas claves que hagan la descripción del comportamiento del evaluado de ü Conocer aspectos que más les preocupan a los trabajadores sobre la organización y que en
forma anónima, tales personas pueden ser el jefe inmediato, los compañeros, los colaboradores condiciones normales no se atreverían a decir.
a su cargo, clientes y/o proveedores.
ü Establecer planes de mejoras basados en hechos reales y no en suposiciones o creencias sobre
En la técnica de Feedback 360 grados, se debe explicar su procedimiento y finalidad y no debe situaciones que pueden llegar a ser problema.
estar amarrada a fines salariales o similares porque de lo contario se puede contaminar y los
evaluadores pueden distorsionar los puntajes que asignen.
La Dirección de Talento Humano prepara un cuestionario con una escala que incluye los Condiciones de éxito
comportamientos que definen las competencias exigidas en el perfil del cargo.
Un estudio de clima debe estar orientado a conocer lo que piensan los colaboradores respecto a
Todos los evaluadores reciben el mismo cuestionario en el cual se pide que identifiquen si se temas de la organización y establecer planes de acción sobre los hallazgos o situaciones que se
produce o no ese comportamiento y que no se juzgue dicho comportamiento del trabajador. consideren problema, a fin de solucionar insatisfacciones, conflictos, tensiones y así generar
cohesión de equipo.


El estudio de clima debe estar avalado por la alta dirección y empoderada el área de Talento 7. Informe final: este debe llevar lo que es clásico de los informes: introducción,
Humano para llevar a cabo el plan de acción una vez analizada la información y emitidos los procedimiento, resultados, conclusiones y recomendaciones.
resultados, porque no hay mayor frustración y perjuicio para el personal y para el Líder del área
de RRHH el hecho de consultar y solicitar la participación y no hacer nada con esta información.
La información emitida por el personal debe manejarse con la cautela y anonimato, a fin de Una vez las personas han dado respuesta al estudio de clima laboral se debe hacer la intervención
garantizar la confidencialidad y en próximos estudios continuar con la confianza requerida. inmediatamente, para lo cual se sugieren algunas acciones como se muestra en la Figura 4.

Indicadores de Clima laboral
Indicadores directos: Absentismo, rotación externa, quejas de clientes, accidentes

laborales, productividad, falta de participación, conflictos y quejas.
Indicadores directos: Resultados de un estudio de clima laboral.
Procedimiento:
1. Definición de objetivos del estudio: entre algunos ejemplos podrían estar: mejorar la
comunicación, mejorar las relaciones laborales, mejorar la remuneración, entre otros.

2. Elegir las dimensiones que se van a evaluar: relaciones sociales, grado de control sobre
el trabajo, liderazgo del jefe inmediato, motivación, desarrollo.

3. Elegir el método de recogida de los datos: entrevista, cuestionario, focus group.

Figura 4. Planes de intervención
4. Informar a los colaboradores: comunicar el objetivo (transparencia) para lograr
colaboración y esta se logra sí y solo sí los integrantes de la organización responden Fuente: Adaptación propia (Perea, Berrocal & Alonso,2014).
voluntariamente.

5. Selección y formación de los analistas: pude hacerse con personal interno o externo
con previa formación y experiencia. Motivación y satisfacción laboral, se confunden muchas veces conociendo que la motivación es
un impulso a la acción y la satisfacción son emociones que se traducen en un estado de placer al
realizar un trabajo en un momento determinado.
6. Recogida y análisis de los datos: Una vez recogidos los datos se procede a analizar las
dimensiones por colectivos, es decir, áreas, tipos de cargos y niveles a fin de
determinar percepciones comunes.


Satisfacción de la capacitación – Desarrollo del capital humano. ü Impacto: Una vez recopilado los datos de actuación, mida el impacto del cambio antes y
después de la ejecución de la formación. El jefe inmediato es la autoridad y puede
Actualmente el desarrollo del capital humano está orientado hacia equipos de trabajo certificar los efectos causados.
interfuncionales y autogestionados, estructuras planas y por proyecto que atiendan a las
necesidades del entorno, a la competencia mundial y a la necesidad de controlar los gastos. Para ü Valor: Se debe calcular el valor del impacto en términos monetarios para hacer visible sus
hacer frente a esto, los profesionales de RRHH necesitan comprender los procesos de la resultados, de manera contraria se verá como un despilfarro.
organización, desarrollar las aptitudes interpersonales y la capacidad analítica de aprovechar los
datos que se encuentran en la empresa y en la web.
La mayoría de programas de formación en las compañías se alejan de la gran estrategia y distan Todo programa de formación debe medirse y en cualquier nivel, si fuera fácil hacerlo hace
de los planes estratégicos, sin una finalidad tangible, muchos son planes de enseñanza sin una décadas lo hubieran hecho; en consecuencia, las áreas de formación y los capacitadores no serían
trascendencia en el tiempo. La formación tiene un valor estratégico para las personas y para las los primeros en salir durante las reestructuraciones de las empresas y los directivos de las
organizaciones porque genera consecuencias para las partes involucradas así: empresas medianas y pequeñas no continuarían viendo la formación como una actividad
secundaria y no como una área vital para el Desarrollo Organizacional. Por lo anterior, el reto de
los responsables de RRHH es mostrar a la alta dirección cuánto valor ha aportado la capacitación.
Empresas: genera calidad, seguridad, productividad, imagen y cohesión de equipo. La finalidad de estas herramientas es retener al personal bueno y ayudarle a madurar
profesionalmente de tal forma que le ayude a la empresa a lograr los resultados que es, al final
de cuentas, la esencia del área de Talento Humano.
Personas: genera competencia, empleabilidad, satisfacción y salud laboral.
2. Benchmarking aplicado a Talento Humano
Para medir la gestión en la capacitación o formación se debe estar inmerso en las tendencias del Recordemos que el benchmarking es el proceso mediante el cual se identifica, estudia y
desarrollo y conocer que la base del desarrollo de la carrera profesional son las competencias, no comprende cómo las empresas consiguen los mejores resultados y hacen las cosas de la mejor
los trabajos; igualmente, los resultados de los programas de capacitación deben mostrar que los manera, por lo tanto, los líderes del área de Talento Humano deben compararse y compartir
recursos o presupuesto asignado a estos temas generaron un rendimiento favorable de la información con empresas que tienen buenas prácticas en cada uno de los procesos del área, de
inversión y finalmente se debe colocar a la empresa frente a la curva de competencia para tal forma que le permitan evaluar sus procesos, tomar las mejores prácticas y adaptarlas a las
identificar áreas de formación, temas, asesoramiento, acompañamiento, experiencias en el necesidades de la empresa.
trabajo a fin de que las personas actúen mejor y la organización gane ventaja competitiva.
Un ejemplo claro para hacer benchmarking es la Administración de Salarios donde se debe
comparar la política de salarios con el mercado para disminuir la rotación, controlar el
presupuesto de gastos de personal y diseñar un plan de incentivos.
Procedimiento:
La política de salarios está asociada a la gestión, corresponde a los lineamientos que la alta
ü Análisis de la situación: estudie el problema o la necesidad de la empresa indagando gerencia maneja en cuanto a la retribución por los servicios prestados de los colaboradores y la
fuentes, factores y fuerzas que lo impulsan. Cuando no se sabe lo que es causa de algo, no que debemos analizar para saber si con esta política somos capaces de atraer, retener y motivar
se puede planificar eficazmente la solución, aplicar las medidas y establecer la correlación a los trabajadores más valiosos.
entre la posible solución y el resultado final.

ü Intervención: Diseñe el plan de formación que apunte a los objetivos estratégicos y que
visiblemente solucione el problema de la empresa. Acción seguida, controle la actuación Procedimiento:
en el trabajo directamente y las variables que pueden haber afectado los resultados.


Planeación: salario emocional (horarios flexibles, capacitaciones, empleabilidad, días de familia, bonos de
alimentación).
ü Identifique las actividades que darán valor agregado con el benchmarking: análisis de la
situación salarial de la empresa. ü Vuelva a fijar los hitos del benchmarking. Cada año programe dicho proyecto.
ü Identifique las compañías comparables (sector, tamaño y/o interés) y comuníquese con ellas
para compartir información.

ü Seleccionar los métodos de recoger los datos y acopiarlos, diseñar un formato con los
parámetros establecidos y acordados por las partes para compartir y recibir información.
Análisis Madurez
ü Determine la actual brecha de actuación, es decir, compare lo que está haciendo contra lo que hacen Cuando se ha alcanzado una posición de liderazgo y las prácticas de benchmarking han sido
los mejores: establezca un cuadro donde relacione el nivel del cargo, el tipo de cargo, el perfil y la completamente integradas a los procesos, las empresas se vuelven competitivas y otras las buscan
retribución bruta anual indicada para nuestro caso colombiano en pesos, defina el mínimo, la moda para realizarle benchmarkin colaborativo o competitivo.
y el máximo, comparta esta información y permita recibir los salarios de los cargos que son similares
o que se asemejan y compárelos. Igual consulte por los incentivos adicionales que reciben estos
cargos.
3. Indicadores de Talento Humano Tangibles e Intangibles
ü Proyecte futuros niveles de actuación sobre las brechas o desfases encontrados. Una vez compartida
y recolectada la información sobre las empresas, establezca una matriz que le permita visualizar los El área de Talento Humano no podrá demostrar que está haciendo una buena gestión sino
mínimos, la moda y los máximos de los salarios de los cargos que comparó. demuestra con números su actuar. Estudios de productividad demuestran que la autoestima y el
logro del trabajo individual es lo que lleva a las personas a lograr resultados de alto desempeño.

Si los directivos de RRHH miden los procesos que generan valor, los números hablarán por sí
Integración mismos y esto reflejará la gestión, convirtiéndose en pieza clave para lograr los planes
estratégicos y el área será considerada como socio estratégico de la compañía. Ejemplo de los
ü Comunique las conclusiones del benchmarking de salarios y obtenga la aceptación de la alta
gerencia.
objetivos estratégicos clásicos se relacionan en la figura 5.
ü Conociendo los planes estratégicos, establezca las metas que funcionarán en la empresa. Sabiendo
cuál es la situación real de la empresa en cuanto a los salarios, referente a la equidad interna y lo
encontrado en el benchmarking (competitividad), proponga una política de salarios para ser avalada
por la alta gerencia.
Acción
ü Desarrolle planes de acción o planes de mejora. Establezca una política de “Bandas Salariales” en
función de la valoración de puestos de trabajo.
ü Ponga en práctica acciones específicas y supervise los resultados. Defina una estructura y
administración de salarios donde establezca los salarios mínimos o base, relacione los beneficios
adicionales por antigüedad, resultados, experiencia, estudios, entre otros. Tenga en cuenta el


Figura 6. Valor de la empresa
Fuente: Adaptación propia a partir de Diazgranados N.

Figura 5. Objetivos estratégicos clásicos de RRHH

El área de Talento Humano trabaja de muchas maneras para reducir los gastos de la organización
y aumentar la rentabilidad, para lo cual necesita hechos y datos concretos para gestionar y medir
coherentemente los entornos de trabajo en un mundo cambiante.
En el núcleo temático anterior se habló sobre la creación de valor y la gestión del Talento Humano
por lo cual la medición debe estar orientada a generar valor a la empresa y esto se da a través de Los activos intangibles son la fuente primaria del valor de las organizaciones modernas exitosas y
los activos intangibles para lo cual se deben definir indicadores (unidad dos) que apunten a lograr el 80% es derivado de los activos intangibles para lo cual sobre estos objetivos es que se deben
el capital relacional, estructural, humano y financiero. Ver figura 6. diseñar los indicadores ver figura 7.


4. Indicadores por área de medición
Indicadores de Gestión del Talento Humano
Los indicadores de gestión del Talento humano, son unidades de desempeño del área, van ligados
a los objetivos, generando un valor preciso y concreto para su cumplimiento y evaluación.
Los indicadores de gestión apoyan la actividad organizacional e individual, sirviendo como base
de retroalimentación del desempeño para realizar ajustes que conduzcan al logro de los objetivos.
Se debe tener en cuenta que para implementar un Sistema de Medición se requiere crear una
cultura orientada a este propósito y se requiere de inducción, socialización, preparación al cambio
y participación, es un proceso de tiempo donde están involucrados los directivos, los líderes de
procesos y los colaboradores para su formulación, implementación, revisión y análisis.
A continuación, se relacionan algunos ejemplos de indicadores para medir la gestión del área de
Talento Humano.
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Ausentismo

Figura 7. Objetivos de los activos intangibles
Hora personas ausentes
_______________________
Horas personas trabajadas
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐


-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Productividad de la mano de obra Importancia de los salarios
Es cuando se genera más servicios o productos con los mismos recursos (MO).
Este indicador expresa el valor agregado que genera cada persona, determina los niveles Total salarios pagados
de salario y la utilidad de la empresa en un periodo determinado.
____________________

Total costos de producción
Producción

______________________
Horas personas trabajadas -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Horas trabajador
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Rotación de trabajadores Horas persona trabajadas
______________________
Total de trabajadores retirados No. promedio trabajadores

__________________________
No. Promedio de trabajadores
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐

Programas a desarrollar en Talento Humano
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Tipos de trabajo
No. de programas aprobados

________________________
No. de empleados de producción No. de empleados área operaciones
________________________________ _________________________________ No. de programas planeados
No. de empleados administrativos No. de empleados administrativos
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐


-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Inversión en bienestar laboral de Talento Humano Eficiencia atención

Presupuesto ejecutado Días de respuesta de solicitud
___________________ _______________________
Presupuesto asignado a bienestar Días de recibo de la solicitud

-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Personal requerido en el proceso Nivel profesional de la compañía

Personal contratado No. total de profesionales
_________________ _______________________
Personal requerido No. total de funcionarios de la empresa

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Capacitación empleados Índice de ausentismo

No. empleados capacitados Horas hombre ausentes
_______________________ _____________________
No. de empleados de la empresa Horas hombre trabajadas

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04 -------
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Índices de creatividad • Diazgranados, (2016). Memorias módulo de Medición y Evaluación de la Gestión Humana y el
Desarrollo Organizacional. Universidad Externado de Colombia.

• Pereda S & Berrocal F. (2011). Dirección y Gestión de Recursos Humanos por Competencias.
No. de sugerencias implementadas Madrid, Centro de Estudios Ramón Areces.
____________________________
No. de sugerencias Textos

• Fitz-‐enz, J. 2005. Cómo medir la gestión de los recursos humanos. Barcelona, España. Ediciones
Deusto S.A.
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
• Pereda S, Berrocal F & Alonso M (2014). Bases de Psicología del Trabajo para Gestión de Recursos.
Índice de innovación Madrid, España. Editorial Síntesis.
• Uribe ME, Reinoso J (2014), Sistema de Indicadores de Gestión. Bogotá Colombia. Ediciones de la
U.
Total de sugerencias convertidas en productos o servicios
______________________________________________
Lista de figuras
Total sugerencias aceptadas
• Diazgranados S. Néstor, (2016). Proceso de Gestión de Selección de Personal. Memorias módulo
de Medición y Evaluación de la Gestión Humana y el Desarrollo Organizacional. Universidad
Externado de Colombia.
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
• Perea, Berrocal & Alonso, (2014). Adaptación propia. Criterios de evaluación. Bases de Psicología
del Trabajo para Gestión de Recursos. Madrid, España. Editorial Síntesis.
• Perea, Berrocal & Alonso, (2014). Adaptación propia. Planes de intervención. Bases de Psicología
del Trabajo para Gestión de Recursos. Madrid, España. Editorial Síntesis.

• Diazgranados S. Néstor, (2016). Objetivos estratégicos clásicos de RRHH. Memorias módulo de
Medición y Evaluación de la Gestión Humana y el Desarrollo Organizacional. Universidad

• Diazgranados S. Néstor, (2016). Adaptación propia. Valor de la empresa. Memorias módulo de

• Diazgranados S. Néstor, (2016). Objetivos de los activos intangibles. Memorias módulo de


EL CONTROL Y LA AUDITORÍA
ÍNDICE
ÍNDICE
• Índice
1. El control y la auditoría
1.1. El control
1.2. La auditoría
2. Auditoría de la Gestión de Talento Humano y su objetivo

Acceso rápido
3. Funciones y principios de la auditoría de Gestión Humana
4. Tipos de auditoría de la Gestión del Talento Humano
5. Instrumentos para la auditoría de la Gestión del Talento Humano
6. Proceso para la auditoría de Gestión del Talento Humano
7. Beneficios de la auditoría de la gestión del Talento Humano DESARROLLO
8. El auditor
• Ejemplificación de la temática
• Glosario de términos
• Bibliografía
• Remisión a fuentes complementarias

GLOSARIO REFERENCIAS
• Lista de figuras

02 -------
1. EL CONTROL Y LA AUDITORÍA
1.1. El control
En las empresas, el control hace parte de sus procesos administrativos mediante sistemas de
medición (tema abordado en el núcleo temático 2), éste es esencial para verificar su
funcionamiento, identificar sus fortalezas, debilidades y establecer mejoras en busca de su éxito
organizacional.
En este sentido, según Chiavenato (2007) “el control tiene la función de dar seguimiento y
evaluar aquello que se planeó, organizó y dirigió a efecto de observar si han ocurrido desvíos o
variaciones y de efectuar las correcciones necesarias. Esta función de la administración consiste
en medir, evaluar y corregir el desempeño con el propósito de asegurar que se alcancen los
objetivos de la organización” (p.442).
Figura 1. Ejemplos de estándares de control

El control, por lo general, hace énfasis en las posibles desviaciones o variaciones del
desempeño, centrándose en aquellas que son grandes o muy marcadas, hecho referido como el Fuente: (Chiavenato, 2007)
principio de la excepción, aquello que se aleja de los estándares establecidos como normales. Es
así, que el control como proceso sigue cuatro fases, establecimiento de estándares deseados,
monitoreo de desempeño, comparación entre en desempeño y los estándares, y finalmente la 1.2. La auditoría
acción correctiva. (Chiavenato: 2007, p.442).
En este contexto, aparece la auditoría como un instrumento de control que permite llevar a
Los estándares entonces, se relacionan con criterios de medida establecidos para verificar los cabo esa verificación y seguimiento a la gestión, según Ribas y Torras (citados por Calvo, R. &
resultados obtenidos y evaluar el desempeño de la administración, ya sean estadísticos, Rodríguez, J., 2014) es, “la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva que hace
un profesional cualificado del cumplimiento de las normas, los modelos y los procedimientos
intangibles como comportamientos esperados, o tangibles que son cuantificables como los
establecidos en alguna área o actividad de una organización, con objetivo de proporcionar
resultados que se quieren conseguir de una operación o proceso. información y orientaciones a sus grupos de interés para que puedan tomar decisiones”. (p.73).
Inicialmente, en las organizaciones la auditoría se orientaba únicamente al tema financiero, sin
embargo, se evidenció su utilidad en todos los procesos y actividades de las empresas, es por
A continuación, se presentan algunos ejemplos de los estándares de control: eso que en la actualidad es aplicable a todos los ámbitos de la organización.
La auditoría tiene una visión sistémica e integral, realiza una comparación entre los resultados y
el desempeño de las unidades administrativas, los procesos, las actividades, los programas, las
políticas y en general lo que se quiera medir en la empresa; y los compara con estándares
establecidos, se puede realizar en todos los niveles estratégicos, tácticos y operativos. Esto pone


en evidencia la eficacia y la eficiencia de la empresa, por eso se puede considerar la auditoría Ulrich (citado por Nieto, C. 2013) considera que los profesionales de Gestión Humana deben
como una herramienta para la mejora de la gestión organizacional. trabajar principalmente en dos retos básicos para mejorar la efectividad de su proceso. Estos
dos retos son: primero, mejorar los procesos internos del área y, segundo, repensar la creación
El proceso de auditoría se vale del Sistema de Información Administrativa que dispone la de valor de los productos y servicios de Gestión Humana. (p.129).
empresa, el cual hace referencia a un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y
difundir información; y de bancos de datos que contemplan un conjunto de archivos En este sentido, comprender que las personas son el principal capital de cualquier empresa que
relacionados de forma lógica, organizados de tal modo que facilitan el acceso a los datos y la necesita ser gestionado y por ende ser auditado, verificando los resultados y desempeño de la
toma de decisiones. (Chiavenato: 2007, p.450). administración de personal, que con una mirada integral del talento humano busca su eficacia y
eficiencia. La auditoría entonces, juega un papel primordial en la gestión del talento humano y
en el marco del desarrollo organizacional.
2. Auditoría de la Gestión de Talento Humano y su objetivo Existen diferentes definiciones alusivas a la auditoría de Gestión del Talento Humano. Por
ejemplo, para Yoder, D., Heneman, H.G., Jr, Turnbull, J.G. & Stone, C.H. (citados por Chiavenato,
I. 2007) se entiende como “el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una
organización y la evaluación de su funcionamiento actual seguida de sugerencias para
mejorarlas”.
Por otra parte, para Fuentes, F., Veroz, R. & Morales, A. (citados por Calvo, R. & Rodríguez, J.,
2014) “es la evaluación de la gestión y política de recursos humanos, su adecuación estratégica
así como de la revisión de obligaciones legales y contables relacionadas, realizada en un
organización concreta, con el objeto de emitir una opinión y propuestas de mejora utilizando
una serie de procedimientos y pruebas (de auditoría)”.
Como se puede evidenciar en las definiciones anteriores se enfatiza en seguimiento y

evaluación del sistema de gestión y las políticas de personal adoptadas por la empresa y éstos
no sólo están a cargo de la administración de la gestión de personal, sino que se comparte con
las demás áreas o administradores de otras unidades y en general de la organización, por eso se
puede decir que la auditoría de gestión humana también es compartida e involucra a todo el
personal.
De acuerdo a lo anterior, se podría afirmar que el objetivo de la auditoría de la gestión del

talento humano está orientado a medir la efectividad de la gestión del personal y contribuir a su
proceso de mejora alineándolo con la estrategia organizacional.
En el caso de la gestión del talento humano la información que se convierte en un factor clave
para la auditoría es la referida con: reclutamiento, selección y contratación de personal, análisis
y descripción de puestos de trabajo, capacitación y formación, compensación y beneficios,
comunicación, seguridad y salud en el trabajo, calidad de vida, control de personal, evaluación
de desempeño, salarios y convenios colectivos; y en general la información relacionada con
personal que influye directamente en la estrategia organizacional.
Figura 3. Los recursos humanos y los iconos de gestión establecidos
Es de anotar, que no existe una certificación específica para la Gestión del Talento Humano, las
Elementos de la gestión del talento humano a auditar / Fuente: Selman Amer (2016) certificaciones ISO 9001 de gestión de calidad consideran recurso humano en las dimensiones


de evaluación ya que hace parte de la gestión integral de la organización, la OHSAS 18000 el • Trasparencia en el proceso de auditoría.
proceso de seguridad y salud en el trabajo y algunas entidades ofrecen certificaciones que se
relacionan con la gestión del personal como es The Great Workplace referida a un buen lugar • Confidencialidad con la información de la auditoría.
para trabajar, la SA 8000 otorgada por la Social Accountability International – SAI sobre
condiciones de trabajo, la SGE 21 del Sistema de Gestión Ética y Socialmente Responsable • Objetividad, teniendo en cuenta las evidencias.
emitida por Forética.
• Participación e involucramiento y de todos los actores de la empresa.

• Disposición para contribuir a la toma de decisiones.
• Disposición al cambio que le permita aceptar y sugerir acciones creativas e innovadoras.
3. Funciones y principios de la auditoría de Gestión Humana

• La función general y tradicional de la auditoría de evaluar y monitorear se ha venido
transformando hacia un carácter de asesoría, ya que no sólo hace una verificación, sino
que orienta a partir de los hallazgos, rutas o caminos a seguir señalando las opciones o
soluciones más convenientes.
4. Tipos de auditoría de la Gestión del Talento Humano
• Con base en el artículo de Restrepo, F. (s.f) Instrumentos para Auditar la Gestión del
Talento Humano una Propuesta de Competitividad y Productividad, se pueden
contemplar entre otras funciones de la auditoría de la GTH:
• Verificar el cumplimiento de la normatividad vigente en lo relacionado con el talento

humano.
• Evaluar la eficacia y eficiencia del sistema de gestión humana en su parte estratégica,

táctica y operativa, teniendo en cuenta los resultados obtenidos por la organización.
• Evaluar si la rentabilidad obtenida a través del personal, se da de acuerdo con lo

proyectado.
• Verificar si se cumplieron los objetivos establecidos con anterioridad, desde la gestión

del talento humano.
• Establecer si las actividades realizadas desde gestión humana se ajustan a las

necesidades del personal y de los requerimientos de la dinámica organizacional.
• Realizar propuestas de mejora de acuerdo a los hallazgos.

• Por otra parte, la auditoría debería cumplir con ciertos principios que la validan y que se
Figura 5. Nube de la palabra de auditoría
relacionan con su deber ser, como:
Tipos de auditorías
• Imparcialidad con todos los actores de la organización.
Fuente:Mindscanner(2016)


Teniendo en cuenta a la Confederación Granadina de Empresarios (s.f), en su Programa En función de cuándo se audita:
Intersectorial para la Difusión de la Cultura Preventiva, entre los diferentes tipos de auditoría, se
encuentran: Auditoría programada: Usualmente se da cuando se realiza seguimiento y renovación de
certificaciones ya otorgadas a la empresa, o porque empresa programa una auditoría
interna general o parcial como parte de su mejoramiento continuo, ésta se comunica por
escrito con antelación.
En función de quién audita:
Auditoría extraordinaria: Se realiza sin previa programación, se da ante situaciones que
requieren ser monitoreadas como, por ejemplo, quejas o reclamos de parte de clientes
internos o externos, seguimiento a investigaciones o sanciones por parte de una
• Auditoría Interna: Esta auditoría se lleva a cabo al interior de la organización por autoridad competente, accidentes o enfermedades laborales que se presenten con
personal, ya sea externo o que pertenezca a la misma empresa, orientada a realizar frecuencia, cambios en la estructura organizacional que afecten la dinámica de la
una autoevaluación del resultado y desempeño de la gestión del talento humano, organización. Pueden ser solicitadas por las personas implicadas en los procesos al
verifica los procesos y procedimientos para incorporar mejoras. interior de la organización o por las entidades que previamente hayan otorgado alguna
certificación.
• Auditoría Externa: Son las auditorías realizadas por una organización externa,
muestra su gestión ante terceros, los cuales verifican su desempeño en comparación
con la normatividad externa y parámetros internos establecidos por la misma
empresa. Usualmente, se realiza por requerimiento de entidades oficiales o por el
interés de certificarse. Ejemplo de ello están las certificaciones la ISO 9001 de gestión
de calidad y la OHSAS 18000. 5. Instrumentos para la auditoría de la Gestión del Talento Humano
Las auditorías necesitan inicialmente técnicas de investigación que les facilite el manejo de
información, teniendo en cuenta a Guzmán de Miguel, M. (citada Rodríguez, A., 2011) en su
artículo “Auditoría de Gestión a los Recursos Humanos, un proceso vital”, se pueden mencionar:
En función de su alcance:
• Enfoque comparativo: Como su nombre lo indica se realizan comparaciones de la

empresa con otra organización, o de un área o departamento con otra área para
• Auditoría parcial: La auditoría se realiza sólo a un área, proceso, subproceso o identificar la diferenciación de desempeño al que hubiere lugar.
aspecto de la organización o de un sistema de gestión. En el caso de la gestión
humana, por ejemplo, se puede realizar auditoría a los procesos de reclutamiento, • Consultor externo: La auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la
selección y contratación de personal o al de seguridad y salud en el trabajo, al de empresa o en resultados que publicaciones especializadas evidencien algún tipo de
capacitación y formación, etc.; depende de qué se quiere evaluar, si se quiere parámetro a partir del cual puede evaluarse la empresa.
corregir fallas o mejorar un proceso.
• Enfoque por objetivos: La auditoría compara los resultados y el desempeño logrado, con
• Auditoría global: En esta auditoría se audita la gestión de toda la organización o de los objetivos y metas trazados previamente; encontrando desviaciones en las cuales se
un sistema de gestión, como en el caso del sistema de gestión del talento humano. concentra el trabajo y esfuerzo.
• Enfoque estadístico: Se tienen en cuenta los registros estadísticos existentes para

establecer estándares contra los cuales se compararán los resultados de la evaluación,
ya sea de programas, proyectos, actividades, etc.


6. Proceso para la auditoría de Gestión del Talento Humano
• Enfoque retrospectivo de logros: Con base en logros anteriores se determina si se está
cumpliendo con disposiciones establecidas y si se está mejorando el desempeño con
respecto a periodos anteriores evaluados, se puede evidenciar entonces una línea del
tiempo del desempeño.
Como instrumentos frecuentemente utilizados para la recolección de información encontramos

la observación directa, el análisis documental y la entrevista, sin embargo, se pueden identificar
otros como:
• Encuestas para realizar sondeos de opinión.
• Listas de chequeo.
• Auditorías previas, que permiten realizar análisis históricos.

• Información de organizaciones o entidades del sector, considerada como información
externa. Figura 7. Auditoría Contabilidad cita semanal Concept
Programación para la auditoría
Fuente: Rawpixel (2016)

• Investigaciones en el área de recursos humanos, con las cuales se puedan hacer
comparaciones.

• Inspecciones. A nivel general y teniendo en cuenta el proceso de auditorías de la gestión de calidad, se
sugieren los siguientes pasos para la auditoría de la gestión del talento humano:

• Planificación de la auditoría: En la fase inicial se define el equipo auditor teniendo en

cuenta su experiencia y su independencia del auditado. En el caso de las auditorías


internas no debe tener relación con el proceso a auditar, se definen detalles de la 7. Beneficios de la auditoría de la gestión del Talento Humano
auditoría como el tipo de auditoría, el plan de auditoría, preparación de información de
referencia como normatividad legal vigente aplicable a la administración de personal,
disposiciones internas de la empresa con respecto al manejo de su personal,
establecimiento de estándares, formatos de registros, listas de chequeo.
• Realización de la auditoría: Se debe comunicar a toda la organización la realización de la
auditoría y especialmente a las personas que tienen a cargo los procesos a auditar en
caso de que sea parcial, con el ánimo de que haya una mayor disposición de
colaboración para efectuar la auditoría; se llevará a cabo una reunión de inicio con los
implicados directos de la auditoría para dar a conocer la metodología; se realizará una
revisión documental y se recogerán evidencias que se compararán con los estándares
establecidos para la auditoría, resultados que se considerarán como hallazgos con el fin
de establecer su conformidad o no.
• Evaluación de los resultados de la auditoría: Una vez obtenido los resultados, se

concluirá sobre cada hallazgo, dichas conclusiones deben ser claras para que no se
presten a confusiones, se harán observaciones y recomendaciones (acciones preventivas
y correctivas), de acuerdo a los resultados de los hallazgos y a los objetivos de la
auditoría.
• Elaboración del informe de auditoría: Se elabora un informe que contemple a detalle el
proceso de auditoría, los resultados de la evaluación y las recomendaciones. Su
estructura involucra una identificación de la auditoría como tal, quiénes fueron los
auditados, su alcance, los comparativos, énfasis, opiniones y recomendaciones,
Figura 8. Lupa de Beneficios
identificación de la empresa auditora o el auditor incluyendo su firma y la fecha.
Fuente: Alegretgrafic (2016)
• Reunión de cierre: Se debe presentar el informe a los involucrados en la auditoría con el
fin de presentar los hallazgos, las conclusiones y recomendaciones.
Entre los beneficios que se pueden obtener de realizar las auditorías de la gestión del talento
humano se puede considerar:
• Visibiliza la gestión del departamento de talento humano, ya que en ocasiones esa

gestión no es conocida por algunas personas dentro de la organización.

• Garantiza el cumplimiento de la normatividad vigente relacionada con el personal.

• Identifica situaciones críticas y acciones a mejorar de la gestión del talento humano.

• Identifica el aporte del personal a la rentabilidad de la organización.


• Establece la eficiencia y eficacia de la gestión del talento humano. Como características generales, el auditor debe tener experiencia y formación en auditoría. En
el caso de las auditorías internas, el auditor no debe ser parte del proceso auditado, también
• Deja en claro las responsabilidades de gestión de talento humano, si hubiere alguna tener formación en auditoría, conocer bien a la organización y su contexto, estar bien
duda al respecto. informado sobre el proceso auditado, tener destreza en la metodología de auditoría, además de
ciertas competencias referidas en norma ISO 19011 sobre las Directrices para la Auditoría de
• Contribuye a una mejor toma de decisiones, que se ajusten a la realidad. Sistemas de Gestión.

• Contribuye a mejorar del desempeño del personal a cargo de la gestión del talento
humano.

• Contribuye a la alineación de la gestión del talento humano con la estrategia EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
organizacional.
Para complementar el ítem anterior sobre los conocimientos específicos que requiere el
• Ayuda a adaptar la administración del personal a los cambios que demanda el mercado. auditor, a continuación, se presentan apartes de un ejemplo de conocimientos y habilidades
requeridas para una auditoría en seguridad y salud en el trabajo, proceso perteneciente al

sistema de gestión humana:

8. El auditor
A.8 Ejemplo ilustrativo de conocimiento y habilidades de auditor específicas a una disciplina
en gestión de seguridad y salud ocupacional
A.8.1 Conocimiento general y habilidades
El conocimiento y habilidades relacionadas a la disciplina y la aplicación de métodos, técnicas,
procesos y prácticas específicos a esta disciplina, deberían ser suficientes para permitir al
auditor examinar el sistema de gestión y generar hallazgos y conclusiones de auditoría
apropiados.
Algunos ejemplos son:
Identificación de peligros, incluyendo aquellos y otros factores que afectan el

desempeño humano en el lugar de trabajo (tales como los factores físicos, químicos y
biológicos, así como el género, edad, discapacidad u otros factores psicológicos,

psicosociales o de salud);
Figura 9. Resumen de escena que muestra persona que realiza la auditoria
Evaluación de riesgos, determinación de controles y comunicación de riesgos [la
Fuente: JustynaPszczolk (2016) determinación de controles debería estar basada en la “jerarquía de controles” (ver
OHSAS 18001:2007, 4.3.1)];


03 -------
La evaluación de factores de salud y humanos (incluyendo factores psicológicos y GLOSARIO DE TÉRMINOS
psicosociales) y los principios para evaluarlos;
Sistema de gestión: Un sistema de gestión de una organización (3.3.1) podría incluir diferentes
Método para el monitoreo de la exposición y evaluación de riesgos de seguridad y salud
sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad (3.2.3), un sistema de
ocupacional (incluyendo aquellos que surgen de los factores humanos mencionados
arriba o relacionados con la higiene ocupacional) y estrategias relacionadas para eliminar gestión financiera o un sistema de gestión ambiental. (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).
o minimizar dichas exposiciones;
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (3.3.1). (ICONTEC.
Comportamiento humano, interacciones persona a persona y la interacción de humanos
Norma ISO 9000, 2005).
con las máquinas, procesos y el ambiente de trabajo (incluyendo lugar de trabajo,
ergonomía y principios de diseño seguro, información y tecnologías de comunicación;…
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados. (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).
Ejemplo contenido en la norma ISO 19011 sobre Directrices para la Auditoría de Sistemas de
Gestión Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (ICONTEC. Norma ISO
9000, 2005).
ICONTEC. Norma ISO 19011, 2011
Evidencia de la auditoría: Registros (3.7.6), declaraciones de hechos o cualquier otra

información (3.7.1) que son pertinentes para los criterios de auditoría (3.9.3) y que son
verificables. (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).

Hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría (3.9.4)
recopilada frente a los criterios de auditoría (3.9.3). (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).

Conformidad: Cumplimiento de un requisito (3.1.2). (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).

No conformidad: Incumplimiento de un requisito (3.1.2). (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).

Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad (3.6.2)
potencial u otra situación potencial no deseable. (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).

Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad (3.6.2)
detectada u otra situación no deseable. (ICONTEC. Norma ISO 9000, 2005).


04 -------
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GESTIÓN ORGANIZACIONAL

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

1.1. Concepto de Gestión

2.1.1. Componentes y Fases de la Planeación Estratégica

5. Enfoque sistémico de gestión

La presente cartilla corresponde al eje temático número 1 del módulo de Medición de la

3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 4

2.1. Planeación estratégica:

5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 6

Figura 3. Etapas del proceso de organización

Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010).

7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 8

Producción Mantenimiento Control

Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010).

Figura 4 Estructura lineal-militar

Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010).

9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 10

Producto Precio Mercadeo Distribución

Figura 6. Estructura funcional -­‐ procesos

financiero comercial de RR.HH

Figura 7. Estructura Staff

Fuente: Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010

11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 12

Fuente: Fuente: Elaboración propia a partir de Münch, L. (2010)

13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 14

15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 16

Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e Indicadores de desempeño en el sector público.

Betancourt, J. (2006). Gestión Estratégica: Navegando hacia el cuarto paradigma. Edición

Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.

LISTA DE FIGURAS

Ministerio de Fomento, Gobierno de España. (2005). Proceso e interrelación de los procesos

17 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 18

2. Preguntas claves para la medición

2.1. ¿Qué medir?

2.2. ¿Por qué medir?

2.3. ¿Para qué medir?

2.5. ¿Cómo medir?

2.6. ¿Dónde medir?

2.7. ¿Qué procesos medir?

2.8. ¿Quién debe hacer las mediciones?

4. Visión estructural de la medición

5. Atributos de la medición

6. Hechos y datos: Punto de partida de la medición

7. Estructura del sistema integral de medición GLOSARIO REFERENCIAS

1. EL PROCESO DE MEDICIÓN

Es importante resaltar que la medición se diferencia de la calificación, pues ésta se da por el

3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 4

2.2. ¿POR QUÉ MEDIR? 2.4. ¿QUÉ ES MEDIBLE?

2.5. ¿CÓMO MEDIR?

5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 6

2.6. ¿DÓNDE MEDIR? 4. VISIÓN ESTRUCTURAL DE LA MEDICIÓN

2.7. ¿QUÉ PROCESOS MEDIR?

2.8. ¿QUIÉN DEBE HACER LAS MEDICIONES?

3. OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN

• Identificar las oportunidades de mejora

• Analizar los hechos y datos

• Corregir desviaciones Fuente: Elaboración propia

• Analizar la ventaja competitiva de la empresa

7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 8

• Precisión: la magnitud de los hechos y datos reflejan lo que se quiere analizar o

6. HECHOS Y DATOS: PUNTO DE PARTIDA DE LA MEDICIÓN

La validez de un sistema de medición depende en gran medida de la confiabilidad de sus datos,

9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 10

Figura 6. Estructura funcional -‐ procesos

Departamento Administrativo de la Función Pública y Escuela Superior de Administración Pública-‐ESAP.

Aprovisionamiento = _____ Productividad de la mano de obra =

Pedidos realizados a proveedores Horas-‐ hombre trabajadas