Samenvatting bedrijfsmanagement

Slide 25:

5.1. Mens in organisaties

 Elke vorm van menselijke samenwerking voor gemeenschappelijk doel
o Inzet in activiteiten cruciaal
o Strategisch en tactisch niveau
o Individueel en groepsniveau
o Handelt over volgende onderwerpen
 Motivatie
 Emotie (E.Q.)
5.2. Motivatie
 Latijnse ‘ Movere’ = ‘ in beweging zetten’
 Inwendige bereidheid van persoon om bepaalde handelingen te verrichten
o Werkintrinsieke en werkextrinsieke motivatie
 Werkintrinsieke motivatie:
 Betrekking op werk zelf, mensen die werk als werkintrinsiek
gemotiveerd zien, zien het als een uitdaging
 Erkenning en zelfontplooiing
 langetermijn ‘prikkel’
 Werkextrinsieke motivatie:
 Gaat niet over werk zelf
 Gaat over werkomstandigheden, beloning, status, emolumenten (=
bijkomende verdienste )
 Kortetermijn ‘prikkel’

5.2.1. Theorie van Alderfer (ERG-theorie)

 Maslow gaat uit van 5 behoeften, theorie van Alderfer onderscheidt beperkter aantal
behoeften:
o Existentiële behoeften
 Te maken met materiële zekerheid
 Bij Maslow zijn dit fysiologische behoeften en zekerheid
o Relationele behoeften
 Goede relaties met anderen: sociale acceptatie, waardering en erkenning
 Bij Maslow: acceptatie en erkenning behoeften
o Groeibehoeften
 Persoonlijke groei en zelfontplooiing
 Bij Maslow: hoogste behoefte in piramide ( zelfontplooiing )

 Behoeften zijn niet hiërarchisch

 Behoeften kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn
 Frustratie – regressiehypothese:
o Als hogere behoefte gefrustreerd wordt of niet haalbaar is, wordt behoefte op lager
niveau belangrijker

1
Slide 26
5.4. Attitude
 Houding t.o.v. onderwerp ( persoon, situatie, voorwerp, organisatie, … )
 Iedereen heeft attitude
 Niet erfelijk maar wordt door leven en situaties gevormd
 Attitude heeft dus sterke relatie met gedrag
 Door inzicht hierin kan men mensen coachen of rekening houden met aannemen of
selecteren van medewerkers
 Attitude heeft 3 aspecten:
o Cognitief aspect:
 Op basis van kennis
o Affectief aspect:
 Op basis van gevoelens of emoties
o Gedragsaspect: ( gevolg van attitude)
 Op basis van informatie en emoties zal iemand bepaald gedrag vertonen

Slide 27

5.5. Motiveren van mensen

5.5.1. Motiveren door financiële prikkels

 Leid tot verhoging van motivatie
 Is een korte termijn prikkel
 Uitdagende baan en persoonlijke ontwikkeling belangrijker dan meer inkomen
 Prestatiebeloning: werkextrinsieke motivatie
o Gekoppeld aan bepaalde basissalaris
 Financiële prikkels op allerlei manieren
o Bonussen:
 Eenmalige betaling
 Realiseren van bepaald prestatiedoel
o Winstdeling:
 Percentage van behaalde nettowinst in bepaald jaar
o Aandelenoptieregeling:
 Betaling in vorm van aandelen

Slide 28

5.5.2. Motiveren door taakontwerp

 Intrinsieke motivatie
 3 mogelijkheden:
o Taakverrijking:
 Hoger niveau aan takenpakket toegevoegd, extra
o Taakverruiming:
 Gelijk niveau aan takenpakket toegevoegd
o Taakroulatie:
 Wisselen medewerkers onderling taken uit
 Zie later hoofdstuk 9

2
Slide 29 ( belangrijk)
5.5.3. Motiveren door het stellen van hoge doelstellingen
 Goede manier om mensen te motiveren
 Doelentheorie:
o Motiveren door het stellen van hoge doelstellingen
o Afspreken van specifieke doelstellingen verbeterd prestaties
 SMART-Principe:
o Specifiek (S):
 Doel zo concreet mogelijk omschrijven
 Doel moet niet door verschillende interpretaties vatbaar zijn
o Meetbaar (M):
 Doel moet kwantitatief geformuleerd zijn
o Acceptabel (A):
 Doel moet gedragen worden door persoon die doel moet realiseren
o Realistisch (R):
 Doel moet realiseerbaar zijn met aanvaardbare inspanningen
 Doel moet uitdagend zijn, maar niet onhaalbaar
o Tijdgebonden (T):
 Doel moet binnen bepaalde tijd behaald zijn
Slide 31
5.6. Emotionele intelligentie
 Zie schema slide

Slide 33
5.11. Groepen en teams
 Twee of meer mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te
realiseren

Slide 34
Traditionele Groepen
 Formele groep:
o Als deze een plek heeft binnen de structuur van de organisatie
o Voorbeeld formele permanente groep: managementteam
o Taskforce: formele tijdelijke groep
 Informele groep:
o Buiten de structuur van de organisatie
o Gebaseerd op vriendschap of gemeenschappelijke interesses
 Horizontale groep:
o Groepsleden zijn afkomstig uit zelfde hiërarchische niveau uit organisatie
o Doel is het komen tot afstemming en coördinatie van bepaalde activiteiten
 Verticale groep:
o Groepsleden afkomstig uit verschillende hiërarchische niveaus uit organisatie
o Doel ligt op het gebied van communicatieoverdracht
 Gemengde groep:
o Combinatie tussen verticale en horizontale groep

3
 o Zowel formeel als informeel binnen organisatie
Slide 35
Groepen met meer specifieke kenmerken
 Virtuele groep
o In organisaties zijn meer medewerkers werkzaam in verschillende landen
o Naast technische problemen ook andere problemen
 Veelheid aan culturen kunnen samenwerking bemoeilijken

 Hofstede-model ( belangrijk )
o Model om inzicht te krijgen in cultuurverschillen
o Vijf verschillende dimmensies
 Machtsafstand:
 Afstand tussen ondergeschikte en baas
 Per samenleving is deze acceptatie verschillend
 Hierdoor kijkt men verschillend naar de relatie tussen
leidinggevende en werknemer

 Vermijding van onzekerheid:

 Een veranderlijk karakter is in de ene samenleving een uitdaging
terwijl in de andere samenleving men dit wil vermijden
 Samenleving met hoge vermijding van onzekerheden, vind het
nemen van risico lastig

 Individuele of collectieve houding:

 Collectieve houding:
o Samenleving met hechte sociale cultuur hecht veel waarde
aan loyaliteit en elkaar helpen
 Individuele houding:
o Een samenleving waar het sterk om het individu gaat, is er
een minder hechte sociale structuur

 Mannelijke of vrouwelijke houding:

 Mannelijke houding:
o Vastberadenheid, stoerheid, bezit van dingen en welvaart
 Vrouwelijke houding:
o Relaties en welzijn van mensen

 Langetermijn of kortetermijn gerichtheid

Slide 36
Omgevingsfactoren:
 Kleine machtsafstand individualistisch
 Kleine machtsafstand collectivistisch
 Grote machtsafstand individualistisch
 Grote machtsafstand collectivistisch

4
Slide 37
Zelfsturende teams
 Groep werknemers tot op zekere hoogte zelf verantwoordelijkheid draagt voor activiteiten
 Kenmerken: (belangrijk)
o Cohesie:
 voor een geheel van samenhangende activiteiten
o Performance:
 Verantwoordelijk voor het managen van zichzelf
o Tools:
 Beschikking over relevante informatie

Slide 38

Zelfsturende teams
 Verschillende doelen:
o Bedrijfsvoering:
 Doel is een efficiëntere of effectievere bedrijfsvoering
 Bijvoorbeeld: door inzet van zelfsturende teams wordt de productiviteit
verhoogd
o Kwaliteit van de arbeid:
 Werkzaam zijn in een team verhoogt de betrokkenheid bij teamleden
o Lerende organisatie:
 Door inzetten van zelfsturende teams ontstaat een situatie waar meer
creativiteit en leervermogen is dan bij medewerkers van functionele teams,
waar iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen taak

Slide 39

5.12. Kenmerken van groepen

 Caple ziet in ontwikkeling van groepen vijftal fasen: ( enkel eerste 3 kennen )
o 1. Vorming van groep:
 Verzameling individuen:
 Groepsleden kennen elkaar net
 Onzekerheid in groep
o 2. Verzet in groep: ( antithese)
 Kliekvorming:
 Binnen groep vorming van kleine groepen die tegen elkaar opbotsen
 Basis voor bepaalde mate van groepcohesie
o 3. Normering in de groep: ( synthese)
 Gevorderde groep:
 Men kan alleen doel bereiken als er een vorm van eenheid is
 Zoeken naar overeenkomsten in groep en aangaan van
compromissen

5
  Groepscohesie:
o Gevoel voor samenhorigheid en teamgeest
o In praktijk: relatie tussen cohesie en productiviteit van groep
o Groupthink:
 Komt voor in teams met hoge cohesie: neiging om beoordelingsvermogen te
verliezen

 Groepsnormen:
o Grote mate van cohesie binnen groep
o Beeld van groepsnorm:
 Elkaar aanspreken met U
 Elkaar een hand geven bij ontmoeting
o Ongeschreven regels die bepalend zijn voor groepsgedrag binnen groep

Slide 40

5.13. en kenmerken van succesvolle teams

 Groepen zodanig samenstellen en taken binnen een team afbakenen verdelen dat de
resultaten optimaal zijn
 Mensen vervullen buiten functionele en vakinhoudelijke rol ook een teamrol
 Vakinhoudelijke rol:
o Professionele bekwaamheid en hangt samen met functie
 Organisatorische rol:
o Op basis van positie, plek en hiërarchie
 Kort: in elk team moeten doeners, denkers, willers en voelers zijn

Teamrollen:
 Coördinator
 Vormgever
 Innovator
 Evaluator
 Contactpersoon
 Teamwerker
 Organisator
 Kwaliteitsbewaker

Sommige rollen kunnen ook door één persoon in het team vervuld worden

Teamcondities:
 Duidelijke doelstellingen
 Een resultaatgerichte communicatiestructuur
 Competente teamleden
 Identificatie met en betrokkenheid bij het team

6
5.14. Organisatorische conflicten
 Wanneer individuele medewerkers of groepen hun eigen doelstelling niet kunnen behalen
 Typen organisatorische conflicten
o Intermenselijke conflicten ( bijv. conflicten tussen individuele medewerkers)
o Conflicten binnen groepen ( bijv. binnen een afdeling)
o Conflicten tussen groepen ( bijv. tussen afdeling marketing en productie)
o Conflicten tussen organisatorische eenheden ( bijv. divisies)

Slide 41
9.1. Organiseren van activiteiten
 Externe afstemming:
o Moet rekening mee worden gehouden bij organiseren van activiteiten van de
organisatie
 Interne organisatie:
o Moet rekening mee worden gehouden bij organiseren van activiteiten van
individuele werknemers, machines, hulpmiddelen
 Structurering:
o Betrekking op probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur waarin
mensen en middelen worden afgestemd op de doelstelling van de organisatie
o Men probeert een optimale oplossing te vinden voor de externe als interne
afstemming
 Organische structuur:
o Werkzaamheden eerst over verschillende functies verdelen
o Vervolgens organen vormen waarbinnen groepen functies vervullen  opdelen in
afdelingen
 Personele structuur:
o Heeft betrekking op mensen in de organisatie
o Personen in vakken zetten

Slide 42
9.2. Arbeidsverdeling en coördinatie
 Verdelen van werkzaamheden in deeltaken, deze toewijzen aan personen of andere
werkverbanden in een organisatie, zoals afdelingen
 Belangrijke reden is bereiken van hoge productiviteit
o Hierdoor kunnen kostprijzen van producten dalen
o Mogelijkheid van mechanisatie en later robotisering ( Bijv. Ford)
 Dit proces heeft een verticale en een horizontale dimensie

9.2.1. Arbeidsverdeling in verticale richting

 In geheel van werkzaamheden wordt aantal niveaus onderscheiden
 Verticale differentiatie:
o Uit kostenoverweging worden bepaalde werkzaamheden overgedragen aan een
lager hiërarchisch niveau. ( Bijv. Directeur typt geen brieven want dit kost teveel)
o Hierbij moet speciale aandacht worden besteed aan het feit dat het ontstane
takenpakket een volledige en volwaardige dagtaak omvat
o Gevolg verticale differentiatie
 Binnen organisatie ontstaat hiërarchie in verschillende werkzaamheden

7
  Bij overdragen werkzaamheden aan lager niveau zal hoger niveau deze
willen sturen
Werkstructurering:
 Rekening houden met technische, economische en sociale aspecten van het werken in een
organisatie of afdeling
 Werkstructurering heeft de volgende fase doorgemaakt:
o A. eerst is gedacht aan werkextrinsieke factoren en veranderingen in werkomgeving
 Uiterlijkheden van werk zoals: lawaai, temperatuur, licht, muziek,
vochtigheid, inrichting, en aankleding van werkruimten
o B. Vervolgens ging het om de opbouw van het werk zelf
 Vooral aandacht aan werkintrinsieke factoren:
 1. Taakverruiming:
o Elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak
toegevoegd voor completer takenpakket
 2. Taakverrijking:
o Elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan taak
toegevoegd
 3. Taakroulatie:
o Medewerkers wisselen onderling taken uit
o Grotere werkvoldoening

Slide 43
9.2.2. Arbeidsverdeling in horizontale richting
 Verschillende taken moeten op elkaar afgestemd zijn, coördinatie is noodzakelijk
 Wanneer bij taken een bepaalde samenhang heeft ontstaan er functies
 2 hoofdvormen van functies:
o Interne differentiatie
o Interne specialisatie
 Interne differentiatie:
o Men zoekt naar gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden
o Functionele-indeling (F-indeling):
 Een arbeidsverdeling die gericht is op opeenvolging van
bewerkingsprocessen, onafhankelijk van het product dat gemaakt word
o Probleem interne differentiatie:
 Samenhang tussen verschillende bewerkingsprocessen kunnen uit het oog
verloren worden

 Interne specialisatie:
o De te verrichten werkzaamheden worden gegroepeerd op basis van het
eindresultaat
o Niet alleen betrekking op producten, ook op markten of afnemers en geografische
gebieden:
 Product-indeling (P-indeling)
 Markt-indeling ( M-indeling)
 Geografische indeling (G-indeling)

 Verschillen:
o Interne differentiatie: toegepast in kleine organisaties

8
 o Interne specialisatie: wanneer bedrijf bepaalde omvang en daarnaast verschillende
producten maakt en verkoopt, ontstaat een basis voor interne specialisatie

 Voordelen interne differentiatie ( F-indeling):

o Hoge bezettingsgraad: efficiënt gebruik van werkkracht
o Bereiken van grote vaardigheid en routine
o Goede mogelijkheden tot automatisering

 Nadelen interne differentiatie (F-indeling):

o Coördinatieproblemen door het doorbreken van de samenhang van
bewerkingsprocessen
o Eentonigheid van werk
o Geringe flexibiliteit van personen

 Voordelen interne specialisatie ( = nadelen van interne differentiatie):

o Beter gewaarborgde coördinatie
o Minder eentonig werk

 Nadelen interne specialisatie (= voordelen van interne differentiatie):

o Doublures: mensen of machines die niet voldoende functioneren
o Minder functionele deskundigheid

Beide methoden hebben als doel taken tot functies te herleden: groeperen
Volgende functiebeschrijvingen opgesteld:
 Taakinhoud
 Bevoegdheden
 Verantwoordelijkheden
 Niveau in de organisatie

Slide 48

9.2.3. Bevoegdheid, verantwoordelijkheid of delegeren (belangrijk)

 Bevoegdheid:
o Het recht om beslissingen te nemen die voor het uivoeren van een taak nodig is
 Verantwoordelijkheid afleggen:
o Zowel morele verplichting om de taak zo goed mogelijk uit te voeren als plicht om
uitvoering van de taak te rapporteren
 Arbeidsverdeling in horizontale en verticale richting / delegeren:
o In horizontale richting:
 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden opgesplitst binnen
eenzelfde hiërarchisch niveau
o In verticale richting:
 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden opgesplitst binnen
verschillende hiërarchische niveaus
 Centralisatie:
o Beslissingsbevoegdheid die op één plaats geconcentreerd is, meestal de top
 Decentralisatie:
o Beslissingsbevoegdheid die op meerdere plaats verdeeld is, ook lager in de
organisatie

9
Slide 49
9.2.4. Omspanningsvermogen
 Aan hoeveel ondergeschikten een leider effectief leiding kan geven
 Oplossing:
o Aanstellen van extra leiding
 Ontstaat nieuwe hiërarchische laag waardoor organisatiestructuur wordt
steiler
 Groot omspanningsvermogen leider heeft als gevolg dat er een plattere organisatiestructuur
ontstaat
 Klein omspanningsvermogen leider heeft als gevolg een steilere organisatiestructuur
 Altijd twee dimensies in omspanningsvermogen:
o Horizontale dimensies
o Verticale dimensies
 Horizontale dimensie:
 Aantal directe ondergeschikte aan wie leider leiding geeft =
Spanwijdte, spanbreedte of ‘span of control’
 Verticale dimensie:
 Aantal niveaus waaraan indirect of direct leiding wordt gegeven
 Mate waarin de wil van leider tot laagste organisatieniveaus
doordringt = spandiepte, ‘depth of control’
 Grootte omspanningsvermogen bepaald door volgende factoren:
o Aard van leider (= vakkennis)
o Aard van medewerkers ( = vakkennis)
o Aard van het werk ( = verkoop, onderwijs, …)
 Oplossing wanneer leider aan te veel onderschikten leidinggeeft of anders geformuleerd :
Wat als de spanwijdte groter is dan het ontspanningsvermogen ( belangrijk) :
o Meer delegatie van taken met daarbij horende verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
o Toevoegen van assistent-manager:
 Staat hiërarchisch onder leider
 Is volledig bevoegd tegenover ondergeschikten van uitvoerings-en/of
beleidsmatige taken
o Toevoegen van persoonlijk assistent aan leider:
 overnemen aantal routinematige werkzaamheden
 assistent-to of secretaresse
o Inschakelen van andere organen in organisatie zoals stafdiensten
 Gevolg: bepaald denkwerk kan overgedragen worden aan ander orgaan

Slide 52
9.2.5. Organisatieschema (organogram)
 Vereenvoudigde schematische voorstelling van de manier waarop formele taken verdeeld
zijn over personeel en afdelingen en hoe gezagsverhouding ligt tussen personen en/of
afdelingen

10
  Plattegrond van gezagsverhoudingen en taken
 Formele organisatie:
o Betrekking op organisatie zoals deze beschreven staat
Informele organisatie:
o Alle niet tot formele organisatie behorende taakverdelingen en relaties

Slide 53
9.3. Organisatiestelsels
 Twee organisatiestelsels:
o Mechanistisch organisatiestelsel
o Organistisch organisatiestelsel

 Mechanisch organisatiestelsel:
o In opbouw en functioneren veel weg van machine
o Vooral technische en economische efficiency staan centraal
o Word uitgegaan van stabiele organisatieomgeving
o Organisaties van dit type alleen effectief in stabiele omgeving

 Organistisch organisatiestelsel:
o Veel weg van levend orgaan
o Sprake van een dynamische omgeving

 Kenmerken Mechanistisch en organistisch organisatiestelsel

o Mechanistisch organisatiestelsel:
 Organisatiestructuur: hiërarchisch van aard
 Gezag: ontleend aan hiërarchische verhoudingen (= legitieme macht)

o Organistische organisatiestelsel:
 Organisatiestructuur: geen echte hiërarchische structuur maar horizontaal
werken groepen ( platte organisatiestructuur)
 Gezag: Ontleend aan kennis en vaardigheden van individu (= expertise
macht)

Slide 54
9.3.1. Lijnorganisatie
 Henry Fayol
 Langst bekende organisatiestructuur en de basisvorm waarvan de meeste in praktijk
voorkomende organisatiestructuren zijn afgeleid
 Belangrijkskte kenmerk:
o Bevelvoering uitsluitend langs verticale weg
o Strikt hiërarchische verhouding tussen leider en ondergeschikte
 Principe ‘eenheid van bevel’:
o Ieder organisatielid heeft slechts één leidinggevende boven hem die hem opdrachten
geeft
 Leider beschikt over veelzijdige kennis
 Ontstaat doordat taken worden overgedragen naar lagere niveaus in organisatie ten gevolge
van organisatiegroei of overbelasting van de top
 Voordelen:

11
 o Eenvoudige en duidelijke organisatiestructuur
o Duidelijke gezagsverhoudingen tussen organisatieleden
 Nadelen;
o Alle communicatie loopt via de lijn, hierdoor kan deze overbelast worden
o Deskundigheid van de leiding kan tekortschieten om de juiste beslissing op alle
terreinen te nemen (= gebrek aan polyvalente kennis baas)
 Lijnorganisatie vooral aangetroffen bij KMO’s, in het verleden bij kerk en leger
9.3.2. Lijn-staforganisatie
 Emmerson
 Staffunctionarissen: medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid
o Worden ondergebracht in stafafdelingen
 Indien leidinggevend in een lijnorganisatie wordt bijgestaan door staffunctionarissen spreken
we van een lijn-staforganisatie
 Stafafdelingen: Taak:
o Lijnmanagement gevraagd en ongevraagd adviseren en informeren
o Mag geen opdrachten geven aan organisatieleden of afdelingen
o Beslissingsbevoegdheid blijft liggen bij lijnfunctionaris
 Voordelen:
o Gebruik maken van meer deskundigheid
o Het omspanningsvermogen van de leider kan worden vergroot
o Principe van ‘eenheid van bevel’ blijft gehandhaafd
 Nadelen:
o Gevaar bestaat dat stafafdelingen te veel theoretisch georiënteerd zijn en te weinig
oog hebben voor de praktische uitvoering
o Kans dat lijnfunctionaris te afhankelijk wordt van stafafdeling

9.3.3. Lijn- en functionele staforganisatie

 Stafrelatie heeft functioneel karakter:
o Adviezen krijgen karakter van dwingende aanwijzingen of opdracht ( bijv. juridisch
advies)
 Als dit gebeurt spreekt men van een functionele stafafdeling
 Lijnmanagers of afdelingen verplicht functionele stafafdeling te raadplegen als een beslissing
genomen moet worden waarbij deskundigheid van functionele stafafdelingen van belang is
 Voordelen:
o Inbreng van deskundigheid
o Betrokkenheid van medewerkers van functionele stafafdeling bij resultaat
 Nadelen:
o Uitvoerende medewerkers hebben te maken met verschillende leidinggevenden
 Voorbeelden functionele stafafdelingen:
o Administratie
o Personeelszaken
o Financiën
o Automatisering

Slide 58
9.3.4. Lijn-staf –commissieorganisatie
 In voorgaande vormen gaat alle communicatie via ‘de lijn’. Dus geen overleg tussen
medewerkers van verschillende afdelingen
 Coördinatie van activiteiten kan bevorderd worden door het instellen van commissies

12
 o Dienen uitsluitend voor overleg en hebben geen bevoegdheden om besluiten te
nemen
 Lijn-staf- commissieorganisatie komt vooral voor in grote organisaties, vooral in
dienstverlening zoals banken

 Voordelen:
o Inbreng van knowhow van verschillende deskundigen
o Grotere acceptatie van beslissingen waarbij een groep mensen betrokken is geweest
 Nadelen:
o Groepsbeslissingen kunnen tijdrovend en besluitvorming vertragen
o Functionarissen (= persoon die gezaghebbende of vertrouwende positie heeft)
kunnen zich verschuilen achter een groepsbesluit waardoor de individuele
verantwoordelijkheid afneemt

9.3.5. Matrixorganisaties
 Organisatievorm waarbij mensen van verschillende afdelingen tijdelijk op een specifiek
project worden ingezet
o Deel van werktijd wordt besteed aan het project, resterende tijd aan normale
afdelingsgerichte taken
o Wanneer project afgelopen is keren de medewerkers weer terug op hun afdeling
 Naast afdelingshoofden ook projectleiders die verantwoordelijk zijn voor projectuitvoering
o Medewerkers hebben twee leiders aan wie ze verantwoording moeten afleggen
 In matrixorganisatie is sprake van meerhoofdige zeggenschap

 Voordelen:
o Door instellen van projectgroepen kunnen afdelingsoverschrijdende taken worden
gerealiseerd
o Kortere organisatielijnen
 Nadelen:
o Kunnen spanningen en conflicten optreden tussen projectleider en afdelingshoofd
(Bijv. Afdelingschefs staan niet altijd even graag mensen af voor andere projecten)

Slide 60

9.4. Divisieorganisatie
 Bedrijfsactiviteiten worden gegroepeerd rond aantal aanverwante producten/markten en
ondergebracht in divisies
 Word aangetroffen bij multinationale ondernemingen die verschillende producten en
afzetmarkten kennen en vestigingen hebben op verschillende locaties
 Divisiemanager:
o Hoofd van een divisie
 Concernleiding: ( belangrijk)
o Verantwoordelijk voor algemene strategische planning en het beheren en bewaken
van resultaten van divisies
o Maakt hierbij gebruik van diensten van specialistische stafafdelingen 
Concerndiensten
 Divisies met grote zelfstandigheid en omvang trekken eigen stafdiensten aan

13
  (belangrijk) Divisies worden verantwoordelijk gesteld voor het genereren van winst, maar ze
hebben nauwelijks invloed op de bestemming van bijgedragen winst
o Concernleiding kan besluiten mogelijke winsten over te brengen naar slecht
draaiende divisies

 Voordelen:
o Divisie kan sneller, slagvaardiger inspelen op wensen van klanten
 Nadelen:
o Eigen belang boven concernbelangen prevaleren
o Door zelfstandigheid van divisies wordt niet optimaal gebruikgemaakt van kennis en
ervaring binnen andere divisies

Slide 62

9.5. Mintzberg en organisatiestructuren

9.5.1. Organisatie-eigenschappen
 Door het met elkaar in overeenstemming te brengen van een aantal eigenschappen van
organisaties komt volgens Mintzberg een organisatiestructuur tot stand
 Mintzberg spreekt niet over organisatiestructuren maar configuraties
 Eigenschappen die bepalend zijn voor een organisatiestructuur
o Organisatieleden
o Coördinatiemechanismen
o Ontwerpparameters
o Contingentiefactoren ( situationele factoren )

Organisatiedelen:
 Aan basis organisatie wordt werk verricht dat direct gerelateerd is aan de productie van
goederen en diensten  primaire bedrijfsprocessen: aankoop, productie, verkoop
 Strategische top:
o Bij grotere bedrijven is dit de directie, Raad van Bestuur en raad van Commissarissen
 Tussengelegen of middenniveau (= middenmanagement):
o Als organisatie in omvang toeneemt, is er meer behoefte aan management. Hier gaat
niet alleen om managers die leidinggeven aan medewerkers maar ook managers die
andere managers leidinggeven
 Technische staf:
o Als organisatie complexer wordt ontstaat nood aan medewerkers die primaire
processen analyseren en ondersteunen:
 Bijv. controllers, werkvoorbereiders
 Ondersteunende staf:
o Het verlenen van diensten aan organisatie wordt in veel organisaties nog een
ondersteunende staf onderscheiden
 Bijv. Juridische staf, Research & Development …

Coördinatiemechanismen
 1. Onderlinge afstemming:
o Sprake van formele en informele communicatie tussen medewerkers

14
  2. Standaardisatie van werkzaamheden:
o Hier worden werkzaamheden gespecificeerd en genormeerd ( meestal door
technische staf)
o Dit is mogelijk door het ontwikkelen van procedures
 3. Standaardisatie van normen:
o Organisatieleden handelen overeenkomstig, aangezien ze eenzelfde stelsel van
overtuiging delen

Contingentiefactoren ( situationele factoren)

 Contingentiebenadering:
o Aanname dat er niet één beste organisatiestructuur bestaat, maar dat de
geschiktheid van een organisatiestructuur afhangt van de situatie waarin de
organisatie zich bevindt
 De organisatiestructuur is volgens Mintzberg afhankelijk van de volgende situationele
factoren (belangrijk):
o 1. Het technische systeem van een organisatie
 Het instrumentarium (= verzameling instrumenten of toestellen) dat door de
operationele kern gebruikt wordt
o 2. De omgevingskenmerken van de organisatie
o 3. De leeftijd en omvang van de organisatie
 De hierboven besproken organisatie-eigenschappen: Organisatieleden, coördinatie-
mechanismen, ontwerpparameters en situationele factoren zullen zodanig in elkaar moeten
passen, dat er samenhang ontstaat
 Configuratiebenadering:
o Het ‘in elkaar schuiven van organisatie-eigenschappen’

Slide 63
9.5.2. Organisatievormen
 Mintzberg heeft zeven verschillende configuraties of organisatievormen gevonden, we
bespreken er twee:
o Ondernemingsorganisatie
o Machineorganisatie
 Ondernemingsorganisatie:
o Platte organisatiestructuur
o Zonder stafafdelingen
o Geen plaats is voor middenmanagement
o Veel aangetroffen bij kleine, nieuwe organisaties
o Communicatie draagt informeel karakter
o Werk is niet of nauwelijks gestandaardiseerd

Slide 64
Machineorganisatie:
 Geformaliseerde communicatiekanalen
 Belangrijke rol weggelegd voor technische en ondersteunende stafafdelingen
 Technische staf belast met standaardisatie van werkzaamheden
 Grotere organisaties met stabielere organisatieomgeving
 Machineorganisatie loopt het risico van ‘beheersingsobessie’ ( nadelig)

15
 o Men probeert alles in regels en procedures te vangen wat ten koste kan gaan van de
efficiency en effectiviteit
 Niet echt veranderingsgezind (nadelig )

Slide 65
Professionele organisatie
 Komt voor bij organisaties met hoogopgeleide personeelsleden oftewel professionals
 Bijv: Universiteiten, hogescholen, ziekenhuizen, hulpverleningsinstanties
 Uitvoerende kern en ondersteunende staf van groot belang
 Technische staf beperkt omdat inrichting van het werk in uitvoerende kern tot stand komt
door autonomie van de professionals

Slide 66
Gedivisionaliseerde organisatie
 Komt overeen met divisiestructuur
 Opgebouwd uit aantal semizelfstandige eenheden verbonden door een hoofdkantoor
 Divisies zijn actief in verschillende product -marktcombinaties
 Organisatievorm wordt min of meer aangetroffen bij de 500 grootste bedrijven ter wereld
 Concernstrategie wordt bepaald door hoofdkantoor
 Voordelen:
o Risicospreiding van concernactiviteiten
o Decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar divisies die
dichter bij hun markt staan en hierdoor sneller reageren
 Nadelen:
o Kan kostbaar worden omdat men niet-rendabele divisies in stand houdt

Slide 67
Innovatieve organisatie
 Mintzberg noemde dit ook adhocratie
 Gericht op innovatieve en niet geremd door gevestigde patronen
 Multidisciplinaire teams of projectgroepen waarin functionele deskundigen,
manager/coaches en staffunctionarissen samenwerken voor de realisatie van
innovatieprocessen

Slide 68
Zendingsorganisatie
 Gebaseerd op een sterke ideologie
o Secten:
 Hiervan is sprake wanneer organisatieleden een uitgebreid systeem van
waarden en overtuigingen bestaat dat deze organisatie onderscheidt van
andere.

16
  Charismatisch leiderschap
 Doelstelling is duidelijk en inspirerend
 Heeft amorfe massa ( = zonder vorm )
 Wordt in kleine eenheden door leden in dezelfde richting samengewerkt
 Wordt bijeengehouden door standaardisatie van normen

Slide 69
Politieke organisatie
 Politiek heeft te maken met het gebruik of misbruik van macht
 Organisatieleden gebruiken politiek voor persoonlijke doeleinden
 In alle configuraties speelt politiek in meer of mindere mate een rol
 Intrigues:
o Activiteiten in organisaties komen vaak tot uitdrukking in politieke spelletjes
 Voordeel:
o Door politieke activiteiten mogelijk is om noodzakelijke veranderingen die niet
mogelijk waren binnen de legitieme invloedssystemen
 Nadeel:
o Alle energie van leden wordt aangewend en een aaneenschakeling van
samenzweringen en conflicten ontstaat

Slide 70
7.2. Besluitvorming in organisaties
 Er is een probleem als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie
 1. Routine of specifiek probleem:
o Routineprobleem:
 Aannemen van klachten vergen een procedure
o Specifiek probleem:
 Vaststellen van prijzen , men zoekt hier naar een minder gestructureerde
oplossing
 2. Situatie waarin beslissingen genomen worden:
o Snelle beslissing of zorgvuldige afweging
 Snelle beslissing:
 Bijv. Volgen van een prijsverlaging van de concurrentie
 Zorgvuldige afwegingen:
 Bijv. keuze van nieuwe locatie voor een kantoor
 3. Beslissingen kunnen het resultaat zijn van individuen of een groep
 Voorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen speelt grote rol in
besluitvormingssituaties
o Dit kan in een schaal worden weergeven waarbij we de volgende situaties
onderscheiden:
 1. Volkomen zekerheid:
 De doelstellingen en de uitkomsten van alle alternatieven zijn exact
bekend
 2. Beperkte zekerheid:

17
  Exacte uitkomst van alternatieven is niet bekend. Men kan wel de
kansen voorspellen
 3. Beperkte onzekerheid:
 De resultaten van alternatieven nauwelijks worden voorspeld maar
de doelstelling zijn duidelijk
 4. Volkomen onzekerheid:
 Sprake van absolute onvoorspelbaarheid en doelstellingen zijn niet
duidelijk

Slide 71
7.3. Rationeel besluitvormingsproces
 Eisen aan informatie:
o Als informatie een bijdrage wil hebben binnen een besluitingsproces
 Informatie moet voor beslissing relevant zijn
 Informatie moet betrouwbaar zijn
 Men moet tijdig over de informatie kunnen beschikken
 Er moet een afweging plaatsvinden tussen de kosten en waarde van
informatie
 In rationele besluitvormingsproces worden de volgende fasen onderscheiden:
o Probleemonderzoek
o Ontwikkelen van alternatieven
o Evaluatie van alternatieven

7.3.1. Probleemonderzoek
 Bestaat uit twee onderdelen:
o Probleemidentificatie en probleemanalyse
o Probleemidentificatie:
 Probleem moet worden opgespoord en vastgesteld
o Probleemanalyse:
 Nadat vastgesteld is dat een probleem zich voortdoet, dient het probleem
geanalyseerd worden

7.3.2. Ontwikkelen van alternatieven

 Reële alternatieven ontwikkelen die een oplossing kunnen zijn voor het probleem dat in de
vorige fase vastgesteld en geanalyseerd is
 In sommige situaties kot het probleem van zelf naar voren door analysatie
 In andere situaties is dit niet het geval
 Bij volledig nieuwe problemen zal men oplossingen moet zoeken of ontwikkelen
o Belangrijk om zoveel mogelijk alternatieven te zoeken en niet met het eerste de
beste aan de slag te gaan
 Voor dit groot aantal alternatieven te komen, zal een beroep worden gedaan op creativiteit
van organisatieleden

7.3.3. Evaluatie van alternatieven

 Om een goede keuze te maken, moet men over criteria beschikken waartegen de
alternatieven gewogen worden:
o Criteria moet zoveel mogelijk meetbaar zijn:
 Criteria moet te kwantificeren zijn
o Criteria moet haalbaar zijn

18
  Elk alternatief heeft positieve en negatieve gevolgen. Het in kaart brengen van deze is van
groot belang bij de uiteindelijke keuze tussen alternatieven

7.3.4. Maken van een keuze

 Na evaluatie en de criteria wordt het alternatief gekozen.
 Factor die meegenomen moet worden bij de keuze tussen alternatieven is mate van
onvoorspelbaarheid bij de uitkomst

7.3.5. Invoeren en bewaken van de beslissing (implentatie)

 Nadat het alternatief gekozen is zal de beslissing omgezet moeten worden in plannen en
acties
 Belang hierbij is dat de beslissingen worden ‘gedragen’ in de organisatie
 In organisaties kan een grote weerstand bestaan tegen beslissingen die veranderingen met
zich meebrengen
 Oorzaken(belangrijk):
o Perceptueel: Men kan zich niet verplaatsen in iets nieuws
o Emotioneel: Men is angstig en onzeker voor het onbekende
o Cultureel: Men wil vasthouden aan bestaande normen, waarden en overtuigingen
o Omgeving: men is bang voor gebrek aan informatie en ondersteuning door het
management

Slide 72
7.4. Niet-rationele besluitvormingsprocessen
 Het besproken rationele besluitvormingsproces kan worden opgevat als ideaal model
 In werkelijkheid ziet het er anders uit omdat:
o Er onvoldoende informatie beschikbaar is
o Sprake is van gebrek aan tijd voor het doorlopen van rationele
besluitvormingsprocessen
o Beslissers ook beperkt zijn in hun capaciteiten ( ze kunnen niet alles overzien)
o Er belangentegenstellingen tussen beslissers bestaan
o Soms onvoldoende ruimte bestaat voor afwijkende meningen

Slide 73
7.4.1. Neorationeel besluitvormingsproces
 Kenmerk hiervan is dat één persoon de beslissingen neemt
 ‘neo’ rationeel:
o Men onderkent dat niet alleen rationele aspecten maar ook emotionele en intuitieve
aspecten een rol spelen in de besluitvorming

7.4.2. Bureaucratisch besluitvormingsproces

 Kenmerk is dat beslissingen voortkomen uit regelgeving en niet het gevolg van bewust
gemaakte keuzen, zoals bij neorationele besluitvorming
 Besluitvormingsproces krijgt een geformaliseerd karakter door middel van regels, planning
en controle

7.4.3. Politiek besluitvormingsproces

19
  Een geformaliseerd en gedecentraliseerd karakter
 Besluitvorming is het resultaat van onderhandelingen en wisselwerking tussen groepen
 Nadeel:
o Veel energie gaat zitten in interne politieke spelletjes

7.4.4. Openeindbesluitvormingsproces
 Zowel gedecentraliseerd als informeel karakter
 Doelstellingen onduidelijk en beslissingen lijken een ad-hockarakter ( = direct beslissen
karakter) te hebben waarbij toeval een grote rol speelt
 Wordt gepleit om steeds op onderdelen beslissingen te nemen en in afwachting van nieuwe
ontwikkelingen en informatie, vervolgbeslissingen te nemen
 Voordeel:
o Je blijft flexibel en behoudt mogelijkheden om bij te sturen

Edward De Bono: Six Thinking Hats

 Voordeel van model:
o Helpt om het denkproces te verduidelijken
o Leidt tot meer creatief denken
o Leidt tot een betere communicatie en besluitvorming

Slide 74
7.5. Aspecten van besluitvorming
 Creativiteit
 Medezeggenschap
 Vergaderingtechnieken onderhandelen

7.5.1. Creativiteit
 Creativiteit van mensen binnen besluitvormingsproces zoveel mogelijk benutten
o Levert uiteindelijk een concurrentievoordeel op
 Brainstorming:
o In korte tijd zo veel mogelijk ideeën opdoen
o Hier mag geen kritiek geuit worden

7.5.2. Medezeggenschap
 Een uitdagende baan is voor veel medewerkers belangrijk en heeft een positief gevolg op
hun motivatie
 Één aspect aan een uitdagende baan is mogelijkheid die medewerkers hebben om
beslissingen te beïnvloeden aangaande hun werk en werksituatie

7.5.3. Vergadertechnieken
 Vergaderingen kunnen verschillende functies hebben:
o Samen zijn:
 Een vergadering heeft een sociale functie
o Samen weten:
 Binnen een groep is een grote hoeveelheid kennis en inzichten
o Samen werken:
 Een groep heeft een groter creatief vermogen dan een individu
o Samen uitvoeren:
 Wie betrokken is geweest voelt zich meer betrokken bij de uitvoering

20
  Vergadering in een bepaalde structuur:
o Fuikmodel van vergaderen pagina 309

 Belangrijk punt bij vergaderingen is wijze waarop besluit genomen wordt:

o Democratische besluitvorming:
 De heft plus één van het aantal stemmen
o Meerderheidsbesluit:
 Twee derde van het aantal stemmen beslissen
o Unanimiteitsbeginsel:
 Iedereen voor of tegen
o Consensusbeginsel:
 Niemand principieel bezwaar
o Besluiten met recht van veto:
 Één tegenstem geldt al als een afstemming
o Delegatie:
 Het nemen van het besluit wordt gedelegeerd naar één persoon
o Autoriteit:
 Nemen van een besluit ligt bij één persoon

7.5.4. Onderhandelen
 Via overleg een compromis vinden waarmee alle partijen kunnen instemmen
 Is niet hetzelfde als samenwerking waarbij verschillende partijen overeenkomstige belangen
en doelen hebben
 Twee kenmerken in onderhandelingssituaties:
o Partijen zijn wederzijds afhankelijk
o Partijen hebben tegelijk verschillende belangen

7.6. Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming

7.6.1. balanced scorecard:

 Van strategie naar concrete actie ( belangrijk)
 Kijkt niet alleen naar financiële, maar ook naar niet-financiële prestaties.
 Management krijgt hierdoor vollediger ‘ meer balanced’ beeld van de behaalde resultaten
 Managementrapportage is bijna volledig gebaseerd op financiële informatie, hier kan alleen
maar op teruggekeken worden terwijl organisaties juist voorruit moeten.
 Gedachte achter balanced scorecard:
o Prestaties van een organisatie worden vanuit 4 verschillende invalshoeken bekeken:
 Het financiële perspectief
 Het interne perspectief
 Het perspectief van de klant
 Het innovatieve perspectief
 Kritische succesfactor:
o Bedrijfsvariabele die van belang is voor het behalen van de bedrijfsstrategie of van
een cruciale bedrijfsactiviteit

21
 o Geeft kwalitatieve omschrijving van een element uit de strategie of bedrijfsactiviteit
waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn
 Prestatie-indicator:
o Meeteenheid voor kritische succesfactor

 Value Based Management:

o Heeft betrekking op het vergroten van de waarde van de onderneming en het
creëren van aandeelhouderswaarde
o Strategieën en beslissingen moeten op voorhand worden beoordeeld op hun
waardescheppend vermogen
o Managers dienen bewust te zijn van de langetermijneffecten van hun acties

7.6.2. Beslissingsmatrix
 M.b.v. een beslissingsmatrix is het mogelijk verschillende oplossingen met elkaar te
vergelijken door het toekennen van punten aan opgesteld beoordelingscriteria
 Voordelen ( belangrijk):
o Snel en eenvoudig verschillende alternatieven kwantitatief met elkaar vergelijken
 Nadelen:
o Objectief bepalen van wegingsfactoren
o Vaststellen van de vergelijkingscriteria
o Toekenning van punten aan de beoordelingcriteria

7.6.3. Beslissingsboom
 Komt tot stand door de beantwoording van een aantal vragen waarbij na bevestiging of
ontkenning wordt doorgegaan met een volgende vraag tot er een eindkeuze is.
 Methode wordt meer en meer door medici en technici toegepast voor het stellen van
diagnose of het bepalen van een storing aan een auto

7.6.4. Beslissingsondersteuenende systemen

 Een op computer gebaseerd systeem dat besluitvormers help om ongestructureerde
problemen aan te pakken door middel van een directe interactie met gegevens
 Enkele vormen hiervan zijn expertsystemen en simulatiemodellen
o Expertsystemen:
 Systeem dat kennis heeft op bepaald gebied waarbij het systeem problemen
op het gebied kan oplossen:
 1. Kennis- en ervaringsbanken:
o Eerste deel bestaat uit feiten en ervaringen van de expert
 2. Gevolgtrekkingsysteem:
o Tweede deel is een redeneermechanisme dat gebruikmaakt
van ingevoerde gegevens om een analyse te maken of een
diagnose te stellen
 3. Besturingssysteem:
o Derde deel is koppeling tussen het rendeermechanisme en
de gebruiker
 Artificial Intelligence:

22
  Expert- en kennissystemen zijn hier basistoepassingen van
 Voordeel ( belangrijk):
 ‘niet-experts’ kunnen zich laten ondersteunen bij besluitvorming met
de kennis en ervaring van een expert

o Simulatiemodellen:
 Invoeren van nog onbekende grootheden in een gegeven situatie en daaruit
voorvloeiende gevolgen
 Bedrijfssimulatiemodellen:
 Softwaremodel waarbij een bedrijfseconomische situatie in een
bepaalde branche wordt nagebootst
 Gebruikt als hulpmiddel bij besluitvorming en beleidsontwikkeling
 Kan worden gedacht aan de gevolgen van inkrimping of groei van de markt
 Onzekerheden bij belangrijke investeringenbeslissingen kunnen worden
gereduceerd
 Voordeel:
 Ver kan veilig worden geëxperimenteerd in de toekomst

Slide 75
3.5.Planning en implentatie

3.5.1. Planningscyclus
 Kunnen volgende stappen onderscheiden:
o Strategische planning
o Operationele planning
o Functiegerichte werkplanning

 Strategische planning:
o Hierbij komen de volgende vragen aan de orde:
 Welke doelstelling in toekomst bereikt hebben ten aanzien van product
-marktcombinaties, groei, omezet, winst en marktaandeel?
 Hoe dit te realiseren qua tijdpad, benodigde investeringen, finaciering,
organisatie, personeel en informatiesystemen

 Operationele planning

 Functiegerichte werkplanning:
o Dagelijkse werkzaamheden:
 Roosterplanning
 Planning van werving- en selectieprocedures

3.5.2. Van planning naar invoering

 Problemen:
o A. onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers:

23
  Indien strategie slechts door het topmanagement wordt vastgesteld zonder
andere medewerkers uit de organisatie te betrekken
o B. Onvoldoende kennis van en voorbereiding op het proces van strategisch
management
o C. Onvoldoende expliciet maken van de strategie
o D. Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen
o E. Invloed van snel veranderende omgeving

SLide 77
8.1. Besturing van organisaties
 Het leiden van een organisatie naar gestelde doelen. Deze doelen kunnen slechts worden
bereikt indien er een aantal bedrijfsprocessen, dus menselijke activiteiten, in een organisatie
op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd
 Onder een bedrijfsproces wordt een geordende bundeling van menselijke activiteiten
verstaan in relatie tot de productie van goederen en/of diensten
 Procesbeheersing (belangrijk):
o Het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen door middel van planning,
coördinatie en bijsturing

8.2. Bedrijfsprocessen
 Iedere organisatie verwerft productiefactoren en transformeert deze naar producten en/of
diensten
 Dit transformatieproces bestaat uit een aantal bedrijfsprocessen
 Hierna zal allereerst worden ingegaan op de invoer en uitvoer. Vervolgens zal het
transformatieproces worden toegelicht
 Productiefactoren:
o Arbeid
o Natuur
o Kapitaal
o Informatie

Slide 78
 Er bestaan markten voor productiefactoren zoals de arbeidsmarkt, markten voor informatie
( marktonderzoekbureaus)
 De uitvoerkant bestaat dus uit ‘markten’
 Het voortbestaan van organisaties is afhankelijk van de continuïteit van de invoer,
transformatie en uitvoerprocessen

Slide 81
8.2.1. Type bedrijfsprocessen
 Primaire processen, secundaire processen en bestuurlijke processen
 Primaire processen:
o Alle activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen van
het product en of dienst
 Bijv. inkomen, produceren, verkopen, leveren,…

24
  Secundaire processen:
o Vormen geen doel op zich, maar dienen om de primaire processen goed en
ongestoord te laten functioneren
 Bijv. Personeelsbeheer, financiënbeheer, …
 Bestuurlijke processen:
o Richting geven aan de primaire en secundaire processen

 Activiteiten die tot bestuurlijke taken binnen bestuurlijke processen worden gerekend:
o Strategievorming:
 Proces waarbij een toekomstbeeld wordt vastgesteld en een strategie wordt
gekozen
o Planning:
 Dit is het op een zodanige wijze afstemmen van primaire en secundaire
processen dat de gestelde doelen worden behaald
o Structurering:
 Het ontwikkelen van een raamwerk waarbinnen mensen en middelen in een
organisatie worden ingezet
o Procesbeheersing:
 Het doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen door
middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen

Slide 82 - 85
8.2.2. Beheersing van bedrijfsprocessen
 Drie voorwaarden voor het beheersen van bedrijfsprocessen:
o Sprake zijn van eenduidige doelstellingen die men wil bereiken
 Bij voorkeur in kwantitatieve vorm geformuleerd
o De gestelde organisatiedoelen moeten uitvoerbaar zijn
o Er moeten mogelijkheden zijn om het bedrijfsproces te beïnvloeden
 Plannen
 Meten en vergelijken
 Bijsturen
 Indien er sprake is van afwijking van de geplande norm moet er ingegrepen worden, de
bijsturing kan invloed hebben op:
o De doelstellingen
o De strategie
o De planning
 Benutting van tijd effectief en efficiënt geweest?
o De structurering

25
Slide 86
Business Re-engineering of Business Process Re-engineering
 Het ondernemingsproces wordt niet gezien als een stelsel van georganiseerde functies, maar
als een verzameling van elkaar gerelateerde kernbedrijfprocessen
 Kernbedrijfproces (belangrijk):
o Een groep aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde toevoegen voor de
afnemer
 Waardetoevoeging:
o Vier maatstaven:
 Kwaliteit
 Dienstverlening
 Kosten
 Cyclustijd

Slide 87
o Afnemers vergelijken producten/diensten van verschillende organisaties op hiervoor
genoemde maatstaven en maken vervolgens een keuze
o Kernbedrijfsprocessen dienen opgebouwd te zijn vanuit een afnemeroriëntatie
 Definitie Business Re-engineering:
o Een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en waarbij gestreefd
wordt scheidingen in een organisatie, die ontstaan zijn door het instellen van
functies en afdelingen, op te heffen
o Doel:
 Realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de afnemer door
middel van procesoriëntatie
o Just In Time en Total Quality Management ontstonden
o Vijf basisprincipes waarlangs Business Re-engineeringsproces in een organisatie
ingevoerd worden:
 De afnemer staat centraal
 Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen
 Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid:
 Schuif het dus niet af op toeleverancier, maar betrek hem er wel bij
 Het Business Re-engineeringsproces moet een duidelijke verbetering
opleveren voor de markt
o Bussiness Re-engineering verloopt in een aantal fasen
 1. Kernbedrijfsprocessen moeten worden gekozen en de doelen
geformuleerd

26
  2. Daarna dient een plan gemaakt te worden om de gekozen kernprocessen
aan te passen
 3. Laatste fase bestaat uit de implementatie in de organisatie

Slide 88
Consequenties voor de manier waarop leidinggegeven wordt aan medewerkers
 Medewerkers worden niet meer ingezet voor kleine afgeronde taken, maar voor grotere
gehelen en dragen daarvoor verantwoordelijkheid
 Medewerkers worden ‘afgerekend’ op hun bijdrage in het creëren van toegevoegde waarde
en niet zozeer of ze een bepaalde taak naar behoren hebben verricht
 Manager is coach

Slide 90
8.5. Methoden bij het besturen van organisaties ( belangrijk)
 Bij behandeling van verschillende methoden gaan we uit van de volgende indeling:
o 1. Individugericht:
 Management by objectives
 Management by exception
 Timemanagement
o 2. Organisatiegericht:
 Risicomanagement
 Unitmanagement
o 3. Procesgericht:
 Projectplanning
 Netwerkplanning

Slide 91

8.5.1. Individugerichte methoden

 Management by objectives:
o Bedoeld als wijze van leidinggeven waarbij de chef met zijn ondergeschikten in
onderling overleg de doelstelling voor de komende periode vastlegt en formuleert
welke resultaten aan het einde van de periode gehaald moeten zijn
o Men gaat binnen deze periode ervan uit dat mensen beter en met meer plezier
werken wanneer ze:
 Duidelijk weten wat ven hen verwacht wordt
 Betrokken zijn bij het formuleren van deze verwachtingen
o Valkuilen:
 De papieren tijger:

27
  Een risico dat MBO leidt tot een papierwinkel van bijstellingen en
verfraaiingen
 De ‘activity-trap’
 Iedereen gaat hard aan de slag. Na een periode leidt dit alleen maar
tot overbelasting

Slide 92

 Management by exception
o Periodiek bekijken of gestelde doelen gehaald zijn of gaan worden
o Indien afwijkingen of uitzonderingen geconstateerd worden, zal de uitvoering
bijgesteld worden of de norm aangepast
o Wanneer alle afwijkingen alleen door leidinggevende functionarissen gecorrigeerd
worden, is er al gauw sprake van overbelasting.
o Management by exception:
 Methode om overbelasting terug te dringen
o In organisaties worden taken gedelegeerd:
 Aan uitvoerende functionaris zijn beslissingsbevoegdheden overdragen, die
hem toelaten het proces aan te passen of bij te sturen
 Dit kan alleen plaatsvinden binnen afgesproken grenzen
 Situatie waarbij de afgesproken grens overschreden wordt en er een
uitzonderingssituatie ontstaat, wordt de hogere functionarisen van het
probleem op de hoogte gebracht.
 Deze gaat vervolgens tot actie over, het inschakelen van de hoge functionaris
wordt in deze opzet tot minimum beperkt

 Timemanagement:
o Paretoprincipe:
 20 % van de tijdsbesteding levert 80 % van het resultaat op
o Prioriteit:
 Werkzaamheden met een hoge mate van prioriteit hebben dient aan
gewerkte te worden
 aan de hand van twee criteria kan men erachter komen welke
werkzaamheden prioriteit hebben:
 1. Zijn de werkzaamheden belangrijk / niet belangrijk?
 2. Zijn de werkzaamheden urgent / niet urgent?
o Tijdverspilling:
 Ligt in de meeste situaties verscholen in de volgende oorzaken:
 Te veel storingen en onderbrekingen tijdens het werken
 Aan twee of meer werkzaamheden wordt tegelijkertijd gewerkt

Slide 93

28
8.5.2. Organisatiegerichte methoden

Risicomanagement
 Dynamische risico’s:
o Wanneer het risico zowel tot winst als verlies kan leiden.
 Bijv. introductie van een nieuw product, investeringen in een nieuwe
onderneming, …
 Statische risico’s:
o Uitsluitend negatieve consequenties
 Bijv. brand, overstroming, criminaliteit, …
 Risicomanagement:
o Statische risico’s die door organisaties in mindere of meerdere mate beheerst
worden
o Systematisch en regelmatig onderzoek naar risico’s die mensen, goederen,
activiteiten en belangen bedreigen en de formulering en implementatie van een
beleid waarmee deze risico’s tegemoet worden getreden

Slide 94
Unitmanagement:
 Organisatiestructuur moet het vermogen hebben om snel te kunnen reageren op
veranderingen in de omgeving en moet dus beschikken over bepaalde mate van
slagvaardigheid
 Organisaties zijn deze slagvaardigheid gestalte krijgen in het verzelfstandigen van bepaalde
organisatie-eenheden
 Over een grote mate van zelfstandigheid kunnen beschikken
 Semi-autonome organisatie-eenheden
 Unit-management:
o Staat hierbij sterk in de belangstelling
o Gericht op het decentraliseren van de ondernemerschap binnen organisaties
Slide 95
8.5.3. Procesgerichte methoden
 Projectplanning:
o In situaties waarin getracht wordt nieuwe activiteiten te ontplooien een moet een
projectmatige aanpak zijn.
 Bijv. Het ontwikkelen vaan een nieuwe informatiesysteem, het ontwikkelen
van een nieuw product
o Kenmerk:
 De oplossingen kunnen niet aangedragen worden door één afdeling of één
specialisme
o Om bij deze problemen tot coördinatie te komen, wordt naast de bestaande
organisatiestructuur een specifiek orgaan ingesteld dat zich met de specifieke zaak
bezighoud
 In deze projectgroep vertegenwoordigers van alle afdelingen /
kennisgebieden opgenomen die betrokken moeten worden in het vraagstuk
Slide 96
Netwerkplanning
 Wordt toegepast bij het beheersten van projecten
 Wordt vooral toegepast bij grote, eenmalige activiteiten

29
  Kan worden toegepast voor elk project waarbij een combinatie van taken verricht moeten
worden en waarbij een begin- en eindpunt aanwezig zijn
 Doel:
o Het verkrijgen van inzicht in de doorlooptijd van het project. Hierdoor is een betere
beheersing van het project mogelijk
 Kritieke pad:
o Het pad waarop activiteiten liggen die in totaal het langst zijn
o Geeft aan wat de minimale uitvoeringsperiode van het gehele project is
o Wanneer vertraging in volgorde van activiteiten optreedt, zal het gehele project
vertragen
Extra bladzijden:

2.3.2. PERT ( netwerkplanning)

30