CONTENIDO

1. BALANCED SCOREDCARD (BSC)..................................................................................... 3

1.1. Historia ............................................................................................................................... 3
1.2. ¿Qué es el BSC? .............................................................................................................. 4
1.3. ¿Para qué sirve? .............................................................................................................. 6
1.4. Objetivos Principales........................................................................................................ 6
1.5. Beneficios de Implementar el BSC ................................................................................ 6
1.6. Componentes Básicos de un BSC ................................................................................ 7
1.7. Implementación del BSC. ................................................................................................ 7
2. PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD ........................................................... 11
2.1. Perspectiva Financiera. ................................................................................................. 12
2.2. Perspectiva del Cliente. ................................................................................................. 13
2.3. Perspectiva de Procesos Internos. .............................................................................. 14
2.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento................................................................. 15
3. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD. ......................... 17
4. CONCLUSIONES................................................................................................................... 22
INTRODUCCIÓN

En la actualidad, todas las empresas y organizaciones deben ser productivas, vigilar

y evaluar constantemente todas sus dependencias, tanto en la parte financiera
como en la operativa. De esta manera, es más probable ser más fuertes y tener
menos puntos débiles, frente a la competencia, ya que es importante conocer cómo
se están llevando a cabo todos los procesos y las estrategias gerenciales.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que le permite, a los líderes

empresariales, actualizarse continuamente y mantenerse a la vanguardia, en el
manejo de las organizaciones. Por ello se debe prestar especial atención a los
cambios continuos, producidos en el mundo de los negocios, y atenderlos
evaluando periódicamente el desempeño. Se espera así aumentar las utilidades,
ingresos, ventas, participación en el mercado, satisfacción del cliente, mejorar la
calidad del producto(s) o servicio(s) ofrecido(s), la eficiencia, y el clima
organizacional entre otros aspectos. Esto con el fin de posicionar a la organización
en los primeros lugares de competitividad, alcanzando así que en las empresas
exista una completa coherencia entre su propósito, misión, visión y objetivos de
cada una de las áreas, con los objetivos estratégicos de la empresa; es decir, una
completa sincronización con su direccionamiento estratégico. Es por esto que
contar con la herramienta del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard1), se
considera una excelente opción para que la estrategia sea realmente un medio de
creación de valor, debido a que con la ayuda del BSC se permite medir a las
unidades de negocio para crear valor a los clientes, aliados estratégicos y
colaboradores actuales y futuros.

Por todo lo mencionado anteriormente, es importante reconocer el Cuadro de

Mando, como una herramienta de tipo gerencial, a la vanguardia de las nuevas
estrategias empleadas, para la dirección de las organizaciones. Esta herramienta
puede contribuir, de manera coherente, con el mejoramiento de la productividad y
la rentabilidad empresarial. Éstas se enfrentan hoy en día al nuevo reto de la
globalización de los mercados, en donde aparecen nuevos competidores, más
eficientes y de mayor tamaño. La actitud de los gerentes y de los responsables de
la gestión en las empresas, se debe traducir en mejor calidad de vida para los
trabajadores y, de esta manera, puede convertirse en un valor agregado para la
organización que se representa.

1
El cuadro de mando integral (CMI) tiene su origen en la labor investigadora iniciada en 1990 y llevada a cabo por Kaplan, R
y Norton, D (1992, 1993 y 1997). El concepto de cuadro de mando integral, como antecedente del CMI de Norton y Kaplan,
es un instrumento de gestión que ha sido empleado durante décadas, basados en la presentación de una serie de indicadores
que a modo de señales permite el control y diagnóstico de la actividad de la empresa.
1. BALANCED SCOREDCARD (BSC)

1.1. Historia

Para la década de los 80, Robert Kaplan, profesor emérito de Desarrollo de

Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, inició una investigación
sobre el desempeño de las compañías. Descubrió que las mediciones
basadas únicamente en una perspectiva financiera eran insuficientes a la
hora de hacer un análisis del estado real de las compañías y por lo tanto eran
insuficientes a la hora de buscar herramientas que permitieran una
optimización del desempeño.

¿Por qué eran insuficientes las mediciones financieras? Porque se centraban

específicamente en cifras del estado pasado y presente de las compañías
sin hacer proyecciones a futuro. Sin mediciones que permitieran proyectar a
las compañías hacia el comportamiento futuro, no había forma alguna de
conocer las posibilidades reales de creación de valor por lo que eso se
traducía en un estancamiento a la hora de optimizar procesos.

Todo este contexto finalmente estaba deviniendo en que las compañías no

tenían un método que condujera todos los esfuerzos organizacionales hacia
la consecución de las metas planteadas inicialmente. Las compañías no
contaban con una visión del panorama integral del modo de organización de
la compañía y, por lo tanto, no había claridad de la manera en que cada
miembro debía actuar con el fin de cumplir los objetivos que llevarían al éxito.

Bajo estos presupuestos, en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto

a su colega, el profesor David P. Norton crean la metodología que hoy se
conoce como el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI) en su traducción al español. El método BSC se presentó ese mismo
año en la edición de enero/febrero de la revista Harvard Business Review
basándose en un trabajo hecho para una empresa de semiconductores.
Posteriormente, para el año 1996, Kaplan y Norton publican el libro “The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” en el que desarrollan
a profundidad el método Balanced Scorecard y su funcionamiento.
Enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
 Robert Kaplan David Norton

“En el Balanced Scorecard, la comunicación se hace a través de una estructura lógica, basada en la
gestión de los objetivos establecidos, permitiendo que los gerentes reasignen los recursos físicos,
financieros y humanos con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos. Más que una herramienta de
medición del desempeño, el Balanced Scorecard es un traductor de la estrategia y un comunicador del
desempeño”.

1.2. ¿Qué es el BSC?

Balanced Scorecard (en español Cuadro de Mando Integral) se define como

un sistema de supervisión y control empresarial que facilita la implementación
de la estrategia de una manera eficiente, permitiendo monitorizar el
cumplimiento de los objetivos a través de indicadores de gestión y ayudar a
mejorar la actuación y el desempeño de la empresa desde cuatro
perspectivas: 1) Financiera, 2) Clientes, 3) Procesos Internos, y 4) Desarrollo
y aprendizaje.

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de

las organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de
las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están
alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose
esos resultados.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,

Harvard Business School Press, Boston, 1996: 1"El BSC es una herramienta
revolucionaria

para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través

de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

El Balanced Scorecard (BSC) es por lo tanto un sistema de gestión

estratégica de la empresa, que consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
1.3. ¿Para qué sirve?

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a

transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la
guía para la obtención de resultados de negocio estratégicamente alineados
con la misión de la compañía.

Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el

personal. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar
los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un
balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados
en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía será
exitosa y cumplirá su Visión.

1.4. Objetivos Principales

 Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
 Desarrollar liderazgo.
 Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica.

1.5. Beneficios de Implementar el BSC

 Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la

organización.
 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del
negocio.
 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía
en todos los niveles de la organización.
 Convierte la estrategia en acción.
 Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
 Permite tomar decisiones oportunas.
 1.6. Componentes Básicos de un BSC

Cadena de Relaciones de Causa Efecto2: Que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño.

Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Se requiere

un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer
bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, es importante definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente
y acelerado cambio.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los

Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores.

1.7. Implementación del BSC.

Los actuales modelos empresariales y de gestión de forma constante están

acentuando esa necesidad de obtener una visión global de ella misma por
parte de los directivos y por tal es recomendable el establecimiento de unos
informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto del
Balanced Scorecard.

Entre los tantos propósitos del Balanced Scorecard está el detectar todas
aquellas deficiencias que la gestión está llevando a cabo o aquellos aspectos
que están siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser
reforzados. Un Balanced Scorecard preciso y fundamental para cada nivel
de responsabilidad permite la adaptación constante a la situación de cada
momento, teniendo presente aquellos aspectos que prácticamente no eran

2
Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.
apreciados, como por ejemplo nuevas tecnologías y filosofías empresariales,
además de la inclusión de la medición y las variables de carácter cualitativo.

Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico

Las estrategias reflejadas por el BSC, son el resultado de la traducción

de la visión en esos objetivos estratégicos organizacionales
entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratégicos
de la organización son comprendidos en esta fase y tienen una
vinculación directa a las cuatro perspectivas definidas. Se debe tener
presente que en cada perspectiva deben generarse acciones que
desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de la
organización, en tal sentido que éstas sean base para el futuro y el
trabajo en equipo y que respondan a los objetivos organizacionales.
(CASTAÑO, MONTOYA, & DUQUE, 2006)

Para algunos expertos, esta fase es la más ardua de todo el proceso,

puesto que ello significa inicio de aquellas actividades vistas de
manera diferente a la forma tradicional. Hay quienes consideran que
el reto exige la profundización en los conceptos de índole financiera,
de servicio al cliente y de aprendizaje o gestión del conocimiento
organizacional; concepto que no es usado con propiedad por muchas
organizaciones.

la finalización de esta fase se da con la preparación del informe

modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su validación.
Tal informe debe tener como resultado los siguientes elementos:
[Sánchez Arias, 2006, p. 24]

 Misión
 Visión
 Retos
 Oportunidades
 Temas de orientaciones estratégicas
 Cadena de valor
 Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard
 Plan del proyecto

Fase 2: Los objetivos estratégicos

 Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidación del equipo
ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos
estratégicos y los indicadores claves presentados en el Balanced
Scorecard, según cada perspectiva. (Kaplan & Norton, 1996, págs. 59-
79).

En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se

deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes
elementos:

 Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo; lo

que se desea alcanzar a través del mismo.

 Medidas estratégicas: Construcción del mapa del indicador con

detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de
medición, fuentes de datos, mecanismos de medición,
mecanismos para establecer las metas responsables de definición,
logro y reporte de ellas.

 Identificación de vectores estratégicos: un vector estratégico es un

grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un
elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector
estratégico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber
cosas en las que la cadena causa-efecto lleve a omitir algunas de
las perspectivas para un vector específico. La perspectiva de
aprendizaje organizacional y la financiera siempre están presentes
en los vectores.

Los resultados que se esperan obtener en esta fase son:

 Objetivos estratégicos
 Modelo causa-efecto preliminar
 Medidas (indicadores) estratégicos y responsables
 Vectores estratégicos y palancas de valor

Fase 3: Mapa estratégico y metas.

En esta fase se concluye el diseño del Balanced Scorecard y se

establecen todos los parámetros preliminares para ser usados en la
organización. Es importante establecer que con el acuerdo establecido
entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratégicos
 organizacionales y sobre la definición de los indicadores esenciales, se
identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el
éxito organizacional. (Robert S. Kaplan & Norton,1993)

Como elemento final se tiene la preparación del material necesario para

la validación de los elementos definidos en esta fase. Un aspecto a tener
en cuenta es que en esta fase el equipo guía debe seleccionar
mecanismos, como por ejemplo un software, para la implementación del
Balanced Scorecard.

En esta fase se espera que los resultados sean:

 Objetivos estratégicos detallados
 Modelo causa efecto con vectores y palancas
 Medidas (indicadores) estratégicos y responsables
 Metas por indicador
 Iniciativas estratégicas

Fase 4: Comunicación, implantación, despliegue y automatización

De nada sirve que la organización haga uso de la herramienta del

Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que ésta
sea incluida en la agenda estratégica de la organización, lo que se traduce
en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de
gerencia, logrando con ello tener claridad del estado de desempeño del
negocio. (Castaño B., Arias Montoya, & Lanzas Duque, 2006)

Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen

impacto en la organización, es por ello que tales resultados deben estar
enfocados en:

 En la divulgación
 La automatización
 Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard
 Definición del plan de acción para los detalles pendientes
 Plan de alineación de las iniciativas y los objetivos estratégicos
 Plan de despliegue a toda la organización
2. PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

El Cuadro de Mando Integral introduce las siguientes cuatro perspectivas

para evaluar el desempeño de una organización:

 Financiera
 Clientes
 Procesos Internos
 Aprendizaje y Crecimiento

La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria

para el mundo de la gestión empresarial. Durante el siglo pasado, las
organizaciones sólo tenían en cuenta los indicadores financieros para la
evaluación de su desempeño, eso quiere decir que basaban el análisis de su
rendimiento con base en el comportamiento presupuestal y financiero de la
compañía. La introducción de nuevas perspectivas amplió el espectro de
análisis.

El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre

los indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la
metodología BSC estas cuatro perspectivas y sus componentes deben estar
alineadas y trabajar como un engranaje para lograr un funcionamiento óptimo
 de la organización. Esto soluciona, en gran medida, el conflicto en el que se
encontraban las organizaciones en el siglo XX, en tanto mantiene un
equilibrio entre una perspectiva y otra.

Antes de introducirnos en los detalles de cada una de las perspectivas vale

la pena hacer una breve introducción sobre el Balanced Scorecard.

2.1. Perspectiva Financiera.

Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una

prioridad. Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva más importante
involucra los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo
estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la
organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las
 utilidades son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva.

La perspectiva financiera en el BSC refleja la meta final de todas las

organizaciones con fines de lucro: Generar utilidades.

Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están

satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se
construya la perspectiva del cliente ya que esta refleja el mercado en el cual
se está compitiendo.

Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:

 Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al
20%).
 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los
costos de producción en un 15% para 2030).
 Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de
ingresos).
 Flujo de caja.
 Valor agregado.

Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué queremos cómo dueños
o accionistas?

2.2. Perspectiva del Cliente.

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de

cliente (caracterización) hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de
la compañía. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se está compitiendo.

Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
 En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para
la fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales
permitan a la organización generar utilidades. De esta perspectiva depende
gran parte de la generación de ingresos que se pueden evidenciar en la
perspectiva financiera.

Su principal objetivo es suministrar información importante para generar,

adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc.

La satisfacción del cliente estará condicionada a la propuesta de valor que la

organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio,
relaciones, imagen.

En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a

responder a las expectativas del mismo, por ejemplo:
 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de
participación en un determinado segmento o país).
 Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el puntaje neto
del promotor o reducir los tiempos de espera del call-center).
 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el compromiso en
las redes sociales).
 Pedidos devueltos.
 Número de quejas.

Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente qué

necesita lograr en términos de sus clientes y mercado(s)?

2.3. Perspectiva de Procesos Internos.

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los

procesos clave de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y
 expectativas de los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes
(indicadores de clientes).

Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido

los anteriores, ya que éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los
accionistas, como de los clientes con los procesos clave dentro de la
compañía, esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.

La perspectiva de procesos analiza la adecuación de los procesos internos

(reducir los tiempos de manufactura, mejorar la calidad, ser más productivos)
de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de
altos niveles de rendimiento financiero.

Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de

negocio particular de cada empresa, de manera que los indicadores son
específicos a cada organización. Sin embargo, estos son algunos de los
indicadores que con frecuencia se usan en esta perspectiva:
 Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un
proceso de aprobación interno).
 Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos
de fabricación).
 Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una
tecnología particular para aumentar la eficiencia).
 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Cumplimiento de garantías.
 Tiempos de fabricación.
 Tiempo de respuesta al cliente.

Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos

financieros, ¿En qué procesos debe sobresalir?

2.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

En esta perspectiva se identifican la infraestructura necesaria para crear valor
a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo,

evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de
la capacitación).

 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que

la empresa ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus
actividades de manera más efectiva.

 Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que

indica cómo se sienten los trabajadores de su empresa
desempeñando sus labores, si se sienten involucrados y con voz
dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en el
desempeño y la productividad de los trabajadores.

Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué

tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué
entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la
creación de valor no se producirá. Por lo tanto, tampoco se cumplirán los
objetivos financieros.

Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la

habilidad de cambiar y progresar?

Ejemplo de las Perspectivas del Balanced Scorecard

En los inicios del Cuadro de Mando Integral, cada una de las cuatro
perspectivas se presentaba de forma independiente de las otras. Con el
tiempo, sin embargo, las personas comenzaron a evidenciar la forma
sorprendente en que unas perspectivas impactan y se ven impactadas por
las otras. De manera, que el orden de las perspectivas en la planeación
estratégica si importa. Un Balanced Scorecard moderno, como el ejemplo
que se muestra a continuación, muestra cómo cada perspectiva se apoya en
la anterior. Se debe tener en cuenta que en este ejemplo se ha hecho uso
de un mapa estratégico para representar los objetivos estratégicos en cada
perspectiva y sus relaciones causa-efecto.
 El orden de las perspectivas del BSC presentado arriba se podría leer de la
siguiente manera: Si capacita a sus empleados y crea una cultura de
intercambio de información (Aprendizaje y Crecimiento), harán que su
empresa funcione de manera más fluida (Procesos Internos). Un negocio en
mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente), y los clientes
felices compran más de lo que usted está vendiendo (Financiero).

3. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD.

NOMBRE DE LA EMPRESA: ABC CENTRAL DE SALES.

Es una empresa dedicada venta de sales para la industria y la ganadería y

alimentos concentrados para animales.

Visión: Ser una empresa de reconocido prestigio nacional e internacional,

con autonomía administrativa, con excelencia en ventas de materias primas
y alimentos para animales, donde se ofrezca un producto de excelente
calidad y en donde el mejoramiento continuo en todas las áreas sea de
agrado a nuestros clientes.

Misión: Ofrecer servicio profesional en la venta de materias primas y

alimentos para animales de alta calidad a través de un excelente equipo de
trabajo con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes.
 Dirección General

Administración
Contabilidad
Operaciones

Dpto. Compras Dpto. Publicidad Dpto. Ventas

Objetivo comercial:

Vender productos y materias primas de excelente calidad para satisfacer

las necesidades o requerimientos de nuestros clientes.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Calidad de los productos Precios de algunas materias

Buena relación calidad VS precio
ANALISIS
Excelente atención al cliente.
INTERNO Clientes identificados con la
empresa.
primas en relación con otras de
menos calidad.
Precios de algunos alimentos
concentrados en relación a otras
marcas del mercado.

Credibilidad por parte de Variación de precios por parte de

ANALISIS nuestros cliente y proveedores proveedores

FOTO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Marco ámplio debido a los Variación de precios por

múltiples usos de las materias
ANÁLISIS primas ofrecidas por la
compañía.
EXTERNO
Punto estratégico en Bogotá
óptimo para la distribución
dentro del territorio nacional
concepto de fletes.
Desabastecimiento por causa
o hechos naturales a de clima.
Productos de menor calidad a
precios muy económicos.
 Justificación e Importancia

ABC Central de Sales es una empresa mediana ofrece productos y materias

primas al sector agroindustrial del país. Para crecer en el mercado requiere
optimizar su gestión, es imprescindible un sistema de control de gestión para
tomar decisiones acertadas en cada una de sus áreas de acción.

La importancia del trabajo propuesto, radica en que permitirá a la empresa

contar con un sistema de indicadores de gestión alineados a la Visión, Misión
y estrategias de la organización basado en las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.

Plan del proyecto

Mediante la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes posicionar

la compañía como la mejor opción del mercado nacional y una de las mejores
opciones en el mercado internacional, generando bienestar para todo el
personal de la empresa, rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo.

Objetivos estratégicos:

 Crecimiento de ingresos: Mediante la satisfacción de clientes, servicio

ágil y efectivo, soporte virtual y precios razonables.

 Mayor productividad y posicionamiento en el mercado: A partir del

crecimiento mejorar el servicio, perfeccionamiento los procesos
existentes, y lograr así obtener mayor presencia en el mercado
Nacional e internacional (países vecinos).

Metas estratégicas:

FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE

La meta es
La meta es
La meta es crecimiento
desarrollar políticas
posicionamiento en profesional,
La meta es la de marketing, tener
el mercado, desarrollo de
rentabilidad, soporte de
atención rápida, competencias,
menores costos, información veloz,
virtual, amable, retención de
una adecuada procesos
atraer nuevos personal clave,
liquidez y mayor documentados en
clientes, satisfacer captura y
volumen operativo continua mejora,
las necesidades de aplicación de
servicio cada vez
todos los clientes tecnologías y valor
mejor.
agregado.
Diagrama causa y efecto

Mapa estratégico

La suma de los objetivos propuestos en el mapa estratégico para cada una de las
perspectivas nos permitirá lograr el éxito de la organización.
Implementación – Cuadro de Mando Integral

Indicadores Estratégicos

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MEDICIÓN BSC

Sostenibilidad a largo plazo
Generar Mayores utilidades % de incremento de
FINANCIERA Crear Valor en la empresa utilidad respecto del Cada 6 meses Rentabilidad
Disminución de costos de periodo anterior
operación
Atraer nuevos clientes
Ofrecerles calidad y servicio
óptimos % de clientes Satisfacción
CLIENTES Fidelización de clientes satisfechos
Mensual
de los clientes
Ganar una mayor cuota del
mercado
Menores tiempos de procesos
Mejor calidad en los procesos % de mejoramiento en
PROCESOS Calidad y
Ser más productivos procesos y % de Mensual
INTERNOS eficiencia
reducción de tiempos
Mejorar políticas de marketing en procesos
Mejorar las habilidades
Motivación hacia los objetivos % de motivación del
Servicio diferenciado equipo de trabajo y %
APRENDIZAJE de beneficios Constante Rentabilidad
obtenidos por metas y
Desarrollo de competencias logros.
4. CONCLUSIONES.

El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación del desempeño

empresarial que se ha convertido en pieza fundamental de para el desarrollo
de la
estrategia empresarial.

Es una herramienta, para traducir, formular e implantar una estrategia y

comunicarla de manera más comprensiva a toda la organización.

El primer paso para la implementación del Balanced Scorecard es la

construcción del mapa estratégico, el cual proporciona el marco visual para
integrar todos los objetivos de la empresa en función de lo que la
organización piensa hoy y espera conseguir en el futuro.

El Balanced Scorecard nos ayuda a establecer y enfocar las estrategias de

la empresa hacia el futuro; todo con el fin de poder convertir en realidad la
visión empresarial, esto se logra a través de la suma de los objetivos de cada
una de las
cuatro perspectivas que nos propone mejorar el BSC.

La razón principal de toda empresa es generar utilidades y ser rentables,

¿cómo se logra esto? Con clientes satisfechos ¿Cómo podemos satisfacer a
nuestros clientes?, Mejorando nuestros procesos internos, ofreciendo calidad
en lo que el cliente quiere y necesita. ¿Cómo logramos esto? A través del
aprendizaje constante, la retroalimentación y la corrección de nuestros
errores para conseguir la excelencia.