Ferramentas da Qualidade

1 Descrição das ferramentas básicas e gerenciais da qualidade

As ferramentas básicas da qualidade são: Fluxograma; Folha de Verificação; Diagrama de Pareto; Histograma;
Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Dispersão; Gráfico de Controle.
Existem ainda diversas outras ferramentas relevantes, como o FMEA (Failure mode effect analysis),
brainstorming e Análise da Satisfação do Cliente.

A tabela 1 mostra os tipos de gráficos e ferramentas analíticas da qualidade que podem ser empregadas em
cada situação, dependendo dos objetivos a serem apresentados.

TABELA 1 - Objetivos e tipos de gráficos adequados para uso

Objetivo do gráfico Tipo de gráfico adequado
Divisão de um todo por componentes Setorial, barras

Comparação de itens Setorial, barras, linhas ou curvas

Variação de tempo Barras, seqüencial, carta de controle

Freqüência de classes de variação Histograma, Pareto

Estabelecimento de prioridades Pareto

Correlação entre variáveis Dispersão

FONTE: TAKASHINA (1996, p. 55)

CICLO PDCA
Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcançadas para garantir a
satisfação das necessidades das pessoas).
Para a manutenção da qualidade, o ciclo é chamado de SDCA, sendo composto pelas seguintes ases:
-S (standard): manter a meta-padrão e o
procedimento operacional padrão (POP)

-D (do): execução, relacionada ao cumprimento do

POP.

-C (Check): verificação, relacionada à confirmação da

efetividade do POP

-A (Action): Ação corretiva, que deve atuar na

remoção do sintoma, com ação na causa/

FIGURA 9: Ciclo PDCA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Os processos são formados por um conjunto de recursos e atividades, que transformam insumos em produtos.
Uma vez que para haver um efeito (produto) são necessárias causas, podemos entender o processo como um
conjunto de causas, conforme mostra o Diagrama de Ishikawa (figura 10):

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 Matéria- Máquina Medida
prima

PRODUTO

Meio Mão-de- Método

ambiente obra

FONTE: TAKASHINA (1996, p. 7)

FIGURA 10: Diagrama de Ishikawa aplicado ao processo

Ao se fazer a análise dos dados obtidos, é importante conhecer as possíveis causas de variação dos
processos para que sejam definidas ações efetivas. Exemplos são mostrados no quadro 1.

QUADRO 1- Causas de variação dos processos

Causa de variação
Máquina  Origem no equipamento
Matéria Prima  Origem no armazenamento
 Origem no Transporte
 Origem no fornecedor
Medida  Origem no instrumento
 Origem no método
 Origem nas condições locais
Mão de Obra  Origem na condição mental
 Origem na condição emocional
 Origem na condição física
Método  Origem no procedimento de operação
 Origem na especificação ou desenho
Meio Ambiente  Origem nas condições de trabalho
 Origem no clima
Exemplos
-Deficiência na manutenção
-Deterioração por deslizamento
-Deterioração por rotação
-Temperatura de armazenamento
-Umidade no armazém
-Prazo de validade vencido
-Carregamento
-Embalagem
-Controle de qualidade
-Calibração
-Manutenção
-Treinamento das pessoas
-Doença, desconforto
-Documento inexistente ou confuso
-Desatualizado
-Limpeza, umidade, temperatura, iluminação
-Chuva, verão , inverno

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A figura 11 apresenta os possíveis pontos de medição no processo, relacionados às categorias de Ishikawa.

SISTEMA DE MEDIÇÃO

PESSOAL MEDIDAS AMBIENTE

A B E F
PRODUTO
INSUMO
C D
S PROCESSO

MATERIAIS EQUIPAMENTOS MÉTODOS

SISTEMA DE MEDIÇÃO

FIGURA 11: Pontos de controle do processo

BENCHMARKING
Atividade de comparar um processo com líderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as
oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode também ser definido como a busca das melhorias práticas na
indústria que conduzem ao desempenho superior.
Essa ferramenta contribui para a organização fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do cliente,
reprojetar o processo e recupear o atraso tecnológico. O resultado deve ser comparado com a meta e com
resultados de períodos passados, além de referências de comparação como a média do ramo, o melhor
concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelêcia.
Uma das maneiras de se coletarem as informações externas é realizando visitas a organizações consideradas
líderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomações são:
-pesquisa em publicações especializadas
-entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;
-informativos técnicos e comerciais;
-propagandas;
-ensaios e avaliações desenvolvidos pela organização ou por organizações independentes;
-parcerias com compartilhamento de informações;
-teste de laboratório;
-estudos de comparação.

BRAINSTORMING
Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a geração de idéias da sua avaliação e
organização. A técnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idéias que possam ajudar no
desenvolvimento do tema, por meio da geração de idéias sem nenhum tipo de censura ou crítica. O
brainstorming é recomendado para:
-geração de um grande número de idéias;
-exploração de alternativas melhores;
-identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais próximos da atividade.

As aplicações mais comuns se referem à busca de:

-problemas, por meio da análise de áreas problemáticas;

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-fatos que levem à definição de um problema;
-idéias que auxiliem a solução de problemas;
-critérios para avaliação de soluções de problemas;
-aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua implementação.

Um brainstorming pode ser constituído das seguintes etapas:

-preparação: consiste na seleção de participantes que possam contribuir para o tema desenvolvido;
circulação do enunciado, da forma mais geral possível, evitando canalizar as respostas;
-condução da sessão: envolve a apresentação das regras que conduzirão a reunião; treinamento, por meio
de exercícios simples, de modo a testar a absorção das regras; apresentação do problema, que deve ficar
sempre visível para todos; geração de idéias, segundo uma seqüência ou de forma espontânea; e registro das
idéias;
-registro final: análise dos dados quanto à pertinência do tema, eliminado idéias alheias ao mesmo.

DIAGRAMA DE PARETO
FINALIDADE: Mostrar as contribuições relativas das falhas que produzem um problema. Separar as poucas
causas críticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrências de um problema devem-se a 20% das
causas). Identificar onde os esforços devem ser priorizados.

PASSOS PARA CONSTRUÇÃO:

- Determine as possíveis causas de um problema.
- Usando uma Folha de Verificação, determine o número de
vezes em que o problema ocorreu, em dado intervalo de
tempo, devido a cada causa.
- Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras verticais
cujas alturas reflitam o número de ocorrências de cada
causa. No lado esquerdo ficam as causas com maior
freqüência, com barras sucessivamente menores à direita,
segundo a freqüência de ocorrência.
- Desenhe a linha de freqüência acumulada.

FIGURA 12: Diagrama de Pareto

HISTOGRAMA
FINALIDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Ilustrar a variabilidade de um
processo.

PASSOS PARA CONSTRUÇÃO:

- Conte a quantidade de valores coletados na distribuição.
- Determine a amplitude da tabulação (Maior valor – Menor
valor)
- Determine o número de classes (k): < 50: k = 5 - 7; 50-100:
k = 6-10; 100 – 250: k= 7-12; > 250: k= 10-20
- Determine o intervalo de classe (H). H = R/K (pode ser
conveniente arredondar H).
- Determine os limites de cada classe. Inicie pela menor
medida individual da tabulação, que pode ser arredondado
para um valor apropriadamente menor.

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- Construa uma tabela de frequências, contendo os campos Classe – Limites de Classe – Freqüência.

FIGURA 13: Histograma

2.2 Diagramas e fluxogramas de análise de processos

Um processo é uma série de atividades, envolvendo pessoas e outros recursos, com o objetivo de produzir
algo de valor. Sua análise é essencial para reduzir desperdícios de recursos.
A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como um sistema. Existem diversas atividades inter-
relacionadas, com grandes possibilidade de melhoria de desempenho nas interfaces entre as áreas.

Definição: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos

(entradas) em produtos (saídas) (NBR ISO 9000:2000, 3.4.1).

O sistema de produção constitui um macro processo de transformação. As entradas são os recursos aos quais
será agregado valor durante o processo de transformação. Os principais insumos são:
- recursos materiais: matérias-primas, componentes pré-fabricados, etc;
- recursos humanos: funcionários, serviços de terceiros, etc;
- recursos de capital: máquinas, instalações, etc;
- recursos de informações: bancos de dados, relatórios, etc.

As empresas implementam uma cadeia de processos internos, chamada cadeia cliente-fornecedor. Os

produtos que fluem entre os vários processos podem ser: matérias-primas, serviços, informações e materiais
processados.
Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa. Portanto, cada processo deve ser medido
em relação aos seus objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem nos objetivos da empresa, requisitos dos clientes e informações de
benchmarking.
A figura 14 mostra os elementos de entrada e saída do processo. A relação entre os vários processos da
empresa é ilustrada na figura 15. A influência do ambiente externo é mostrada na figura 16.
Recursos
transformados
Input

Materiais
Informações
Consumidores

PROCESSO Bens
INPUT DE OUTPUT e
TRANSFORMAÇÃO serviços

Instalações
Pessoal

Recursos de
transformação
Input

FONTE: SLACK (1999, p. 32)

FIGURA 14: Sistema de produção

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 FIGURA 15: Inter-relacionamento de processos

FIGURA 16: Relação entre o processo e o ambiente empresarial

Eficácia significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A
eficácia está na saída do processo. A sua medida pode ser expressa como:
Eficácia = Output obtido / output esperado
 Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?

Definição: Eficácia é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados,
alcançados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.14).

Eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.

 Quantos recursos consumimos, em relação ao que nos propusemos a consumir?

Definição: Eficiência é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados (NBR ISO 9000:2000,
3.2.15).

Será agora avaliada uma importante ferramenta para a análise e melhoria de processos.

PROGRAMA 5 S
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira das
fábricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da
família na administração e organização do lar.

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 SENSO DE
UTILIZAÇÃO

ORDENAÇÃO
SENSO DE

SENSO DE
SAÚDE
AUTO-
DISCIPLINA

SENSO DE
LIMPEZA

FIGURA 17: Elementos do Programa 5S

O 5S foi formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni. Ele é constituído por
cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho adequado ao controle visual
e à produção enxuta.

Tabela 4 – Significado dos termos do Programa 5S

5S
Seiri (seleção, classificação)
Seiton (ordenação)
Seiso (limpeza, zelo)
Seiketsu (asseio, higiene)
Shitsuke (autodisciplina)
Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e VOCABULÁRIO LEAN
Produção
Identificação de equipamentos,
ferramentas e materiais
necessários e desnecessários na
oficinas e postos de trabalho.
Determinação de local específico
ou layout para os equipamentos
serem localizados e utilizados a
qualquer momento.
Eliminação de pó, sujeira e
objetos desnecessários,
mantendo a limpeza nos postos
de trabalho.
Ações consistentes e repetitivas,
visando arrumação, ordem e
limpeza, tendo o cuidado para
evitar que os estágios anteriores
não retrocedam.
Hábito para cumprimento de
normas e procedimentos
estabelecidos, para atendimento
às especificações cliente.
Administração
Identificação de dados e
informações necessários e
desnecessários para as decisões.
Determinação de lopcal de
arquivo para pesquisa e utilização
de dados a qualquer momento.
Atualização contínua e renovação
de dados para tomar as decisões
corretas.
Estabelecimento, preparação e
implementação e informações e
dados, de fácil entendimento, que
serão úteis e práticos para as
decisões.
Hábito para cumprimento de
normas e procedimentos
determinados pelas empresas.

Em japonês, chama-se “muda” qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor.
Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdícios (muda) encontrados comumente na produção física.
São eles:
− excesso de produção antes da demanda;
− tempo de espera pela próxima etapa de processamento;
− Transporte desnecessário de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou fábricas);
− Excesso de processamento de peças devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos;
− Estoques acima do mínimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques através da eliminação de
suas causas);
− Movimentação desnecessário dos funcionários durante o curso do trabalho (em busca de peças,
ferramentas, ajuda etc.);
− Produção de peça defeituosas.

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