Liderança e Equipes FGV

Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
2. TEXTO PARA ESTUDO 4
2.1 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 4

2.1.1 GRUPOS VERSUS EQUIPES: VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE 4
2.1.2 MONTAGEM DA EQUIPE: CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO 5
2.1.3 ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DE EQUIPES 5
2.1.4 O PROCESSO DE GRUPO E SUA COMUNICAÇÃO 6
2.1.4.1 TEORIA DAS NECESSIDADES INTERPESSOAIS-WILLIAM SCHUTZ 6
2.1.4.2 ESTILOS DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6
2.1.4.3 ICA NO DESENVOLVIMENTO DE GRUPO 7
2.2 LIDERANÇA: TEORIA E PRÁTICA 7
2.2.1 ALGUNS CONCEITOS 8
2.2.2 LIDERANÇA VERSUS GERÊNCIA 8
2.2.3 DIFERENTES TEORIAS E ABORDAGENS DE LIDERANÇA 8
2.2.4 LIDERANÇA COMPARTILHADA 11
2.3 COMPETÊNCIAS E CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES NO DESENVOLVIMENTO DA
LIDERANÇA 15
2.3.1 HABILIDADES DO LÍDER 15
2.3.2 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES 15
2.4 MOTIVAÇÃO 23
2.4.1. ASPECTOS IMPORTANTES DA MOTIVAÇÃO 23
2.4.2 TEORIAS MOTIVACIONAIS – SÉCULO XX 24
2.5 CONCLUSÃO 26
2.6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 26
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 28
3.1 QUESTIONÁRIO ICA 28

3.2 OS DESAFIOS DA LIDERANÇA EMPRESARIAL 29
3.3 TEXTOS DIVERSOS 30
3.4 Testes diversos 53
i
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Liderança e equipes. Liderança x gerência. Características dos líderes. Estilos de
liderança. Liderança Situacional e Transformacional. Liderança compartilhada.
Habilidades de liderança. A teoria do coaching. Teorias de motivação. Flexibilidade
e adaptabilidade. Estágios de evolução de equipes. Características de equipes de
alto desempenho.
1.2 Carga horária total

12 horas/aula.
1.3 Objetivos
Levar o aluno/profissional a:
 Perceber a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo

de liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas.
 Refletir sobre a importância da diversificação de papéis em equipes de
sucesso.
 Desenvolver sua atuação como líder de sua equipe de modo que cada
profissional possa absorver novos paradigmas e participar ativamente do
processo de mudança.
 Entender que Liderança e Trabalho em Equipe são fatores críticos para o
sucesso da Gerência de Projetos.
 Conhecer e discutir os principais modelos de liderança e sua implementação.
1.4 Conteúdo programático

Introdução Texto de Richard Bach
1- FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA GRUPOS VERSUS EQUIPES: VANTAGENS DO
EQUIPE TRABALHO EM EQUIPE
FOUND NOT FOUND
MONTAGEM DA EQUIPE: CARACTERÍSTICAS DE
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
REFERENCE SOURCE NOT FOUND
ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DE EQUIPES
O PROCESSO DE GRUPO E SUA COMUNICAÇÃO
ESTILOS DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Liderança e Trabalho em Equipe

2
ICA NO DESENVOLVIMENTO DE GRUPO
ICA NO DESENVOLVIMENTO PESSOAL
2-LIDERANÇA: TEORIA E PRÁTICA ALGUNS CONCEITOS

LIDERANÇA VERSUS GERÊNCIA
DIFERENTES TEORIAS E ABORDAGENS DE
LIDERANÇA
LIDERANÇA COMPARTILHADA
3- COMPETÊNCIAS E CARACTERÍSTICAS DOS COMPETÊNCIAS E CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES
LÍDERES NO DESENVOLVIMENTO DA HABILIDADES DO LÍDER
LIDERANÇA DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
FOUND HORIZONTES PARA O LÍDER
4-MOTIVAÇÃO ASPECTOS IMPORTANTES DA MOTIVAÇÃO

NOT FOUND TEORIAS MOTIVACIONAIS – SÉCULO XX
5-CONCLUSÃO
NOT FOUND
1.5 Metodologia
O programa a seguir:
 utiliza a exposição dialogada de slides que contêm conceitos e técnicas;
 baseia-se fortemente na realização de dinâmicas e apresentação de vídeos
que propiciam a discussão e vivência dos conceitos, contextualizando-os
para a realidade de cada participante;
 apresenta artigos e estudos de caso para análise da aplicação dos conceitos
em situações reais.
1.6 Critérios de avaliação

O participante será avaliado pelo docente, segundo os seguintes critérios:
1. 30% referentes às seguintes atividades:
a) Realização das tarefas propostas;

b) Qualidade da participação nos debates levados a efeito nos momentos
presenciais;
c) Engajamento durante a disciplina.
2. 70% referentes à avaliação individual, mediante prova a ser realizada após o
término da disciplina.

3
1.7 Bibliografia recomendada
FISHER, R. SHARP, A. Em ação! Como Liderar sem Estar no Comando. Rio de
Janeiro: Campus.
HOGAN, Kevin. Você pode influenciar pessoas. São Paulo: Futura.
KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro:
Campus.
QUICK, L. Thomas. Como desenvolver equipes bem-sucedidas - Série trabalho
Eficaz: Editora Campus.
RODRIGUES, D.; JOHANN, M. E.; CUNHA, N. M.; MACÊDO, I. Aspectos
Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV.
VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas.
1.8 Currículo da professora

Neisa Cunha é Doutora em Administração. Mestre em Psicologia Social. Psicóloga.
Terapeuta com formação em Psicodrama. Didata em Dinâmica de Grupo. Autora do
Método Integrador para Gestão de Grupo. Qualificou-se em Educação para Adultos,
na University of Central Florida. Foi psicóloga e gestora na área de RH da White
Martins S.A. A partir de 1977, atuou como docente em Universidades Federais e
Particulares, situadas no Rio de Janeiro. Desde 1990, é diretora e consultora da
SIRH - Sociedade Interdisciplinar de Recursos Humanos Ltda. Professora do IDE -
FGV Management desde 1998. Tutora de Cursos do FGV Online. Coautora dos livros
“Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas”; “Gestão de Pessoas” e
“Construção de Equipes de Alto Desempenho” editados pela FGV.

4
2. Texto para Estudo
Aprender é descobrir aquilo que você já sabe.

Fazer é demonstrar que você o sabe.
Ensinar é lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto você.
Somos todos aprendizes, fazedores, professores.
Ilusões
Richard Bach
Em nosso mundo negociante e competitivo, mostrar afeto é um ... mau

negócio? O outro vai aproveitar, explorar, cobrar? Falar de si e dos próprios
sentimentos também é percebido como fraqueza?
No entanto, o outro só terá o saber de mim, na justa medida da minha
exposição. Se não houver franqueza e transparência de ambas as partes, as
pessoas estarão sempre se relacionando com os papéis que desempenham. A
tarefa não é das mais simples, pois fomos condicionados a nos defender,
encobrindo nosso verdadeiro eu atrás desses papéis, o que com certeza dificulta
nossa comunicação interpessoal e nossas relações verdadeiras.
Ao desempenharmos o papel de comunicador, estratégias e táticas são
vistas como imprescindíveis para o alcance de um resultado satisfatório, pois nessa
devem ser expressas as características desse papel, que também precisa levar em
consideração valores, crenças morais e ética.
Nessa disciplina, estaremos voltados para as relações intrapessoal e
interpessoal, e como elas permeiam nossos relacionamentos, em todas as
dimensões.
2.1 Formação e Desenvolvimento da Equipe
2.1.1 Grupos versus Equipes: vantagens do trabalho

em equipe
Moscovici (1994, p. 5) afirma que:
um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção

à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que
afetam o seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como
equipe, necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de
diagnose e de resolução de problemas.
Entende-se por equipe um conjunto de pessoas, com habilidades

complementares, atuando juntas numa mesma atividade, com propósitos e
objetivos comuns, comprometidas umas com as outras, e com a qualidade dos
relacionamentos e dos resultados. Nessa linha, Katzenbach (2000, p. 16) considera
uma equipe como “um pequeno número de pessoas com habilidades
complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as mesmas metas de

5
desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas se consideram mutuamente
responsáveis”.
2.1.2 Montagem da Equipe: características de equipes

de alto desempenho
Um trabalho em equipe é um permanente processo de experimentação,
troca e aprendizagem. Dentre os principais atributos necessários ao seu adequado
funcionamento, destacam-se como primordiais:
a) Consciência dos objetivos - deve haver uma idéia clara sobre o
propósito da atividade a ser desenvolvida pela equipe;
b) Conhecimento das condições - é preciso dar a conhecer a todos, os
prazos, recursos disponíveis, normas e valores que nortearão as
atividades;
c) Comunicação aberta - toda informação deve estar disponível e
acessível aos integrantes, que terão liberdade de expressão de
suas emoções e de suas idéias;
d) Aceitação das diferenças individuais - é fundamental saber
conviver com os traços e valores de cada um, aproveitando esse
diferencial para o desenvolvimento de habilidades e a aquisição de
competências;
e) Capacidade de negociar e de fazer concessões - é necessário um
entendimento de que deve imperar uma filosofia de ganha-ganha,
entre os integrantes;
f) Disponibilidade para aprender, dividir e compartilhar - na equipe
se aprende junto, dividem-se tarefas e responsabilidades e se
adota cumplicidade nas ações. Dar e receber feedback também faz
parte desse processo de aprendizagem;
g) Entusiasmo - seus integrantes precisam ser otimistas e confiantes,
para que possam aceitar desafios e superar obstáculos;
h) Comportamento ético - os relacionamentos devem estar apoiados
no senso de comprometimento mútuo, confiança e respeito;
i) Flexibilidade - a troca de papéis, e até mesmo o compartilhamento
da liderança são incentivados. Os pontos fortes de cada um são
identificados e aproveitados oportunamente.
Apesar dos seus integrantes poderem estar, ou não, fisicamente próximos,
perceba, leitor, que trabalhar em equipe é uma competência coletiva.
2.1.3 Estágios de Evolução de Equipes

Um trabalho, um objetivo, uma situação não prevista, podem ensejar uma
reunião de pessoas, a formação de um grupo, ou o desenvolvimento de uma
equipe, e por que isso? Porque a abertura à participação, o estímulo à criatividade,
e o envolvimento de todos os que atuam em determinada situação, acabam
transformando reunião de pessoas em grupos, e grupos, em equipes. A seguir lhe é
mostrado, leitor, como ocorrem e de que maneira evoluem essas interações:
a) Reunião de pessoas - Algumas pessoas se reúnem para definir e
dividir um trabalho. Cada pessoa faz uma parte, sem preocupação
com o desempenho dos demais;
b) Processo de formação do grupo - Inicia-se, também, quando
algumas pessoas se reúnem para definir e dividir um trabalho. São
atribuídos papéis e cada integrante do grupo faz a sua parte. Pode
ocorrer a divisão e a otimização de recursos e informações. Os
ganhos, normalmente individuais, podem ser distribuídos, contudo,
ainda não há preocupação com o desempenho coletivo;
6
c) Transformação do grupo em equipe - As pessoas estão
comprometidas entre si. Enxergam a missão e os objetivos como
sendo comuns. Cooperam mutuamente nas ações que demandam
habilidades gerais, e também específicas. Existe uma ampla
relação de confiança e parceria;
d) Evolução para equipe de alto desempenho - É um estágio de
fortalecimento da equipe. A equipe de alto desempenho alia a
todas as características até aqui citadas, o interesse de cada um
pelo seu desenvolvimento e pelo crescimento de todos os demais.
O ponto alto dessa equipe é o seu empenho pela superação dos
resultados da equipe como um todo.
É importante relevar que não há um momento de término, em que se pode
considerar a equipe pronta, já que pessoas atuando juntas geram sinergia e
aprendizado continuamente, ou seja, quanto mais evoluírem no processo,
contribuírem com novos conhecimentos, valores e idéias, mais vai potencializar-se
a competência coletiva.
2.1.4 O Processo de Grupo e sua Comunicação
2.1.4.1 Teoria das Necessidades Interpessoais-William Schutz
INCLUSÃO
Querer, ou não, pertencer ao grupo. Não envolve fortes ligações emocionais.
O gosto pela inclusão caracteriza-se pela busca de interação com as
pessoas, desejo de atenção, de reconhecimento, de preeminência, apreciação e
prestígio.
CONTROLE
Diz respeito às relações já iniciadas.
Refere-se, primordialmente, à relações de poder, processo de tomada de
decisão, áreas de poder, influência, competição e autoridade.
ABERTURA
Em grupos, caracteriza-se por demonstração de amizade e diferenciação
entre os membros, expressão de sentimentos positivos, formação de pares,
intensificação de emoções e honestidade direta.
2.1.4.2 Estilos de Relacionamento Interpessoal
As relações que as pessoas estabelecem entre si são múltiplas e variadas.

Schutz, no entanto, estabelece uma tipologia para classificar as diversas formas de
relacionamento interpessoal. Segundo ele, a maneira como nos dirigimos aos
outros pode ser enquadrada em um dos seguintes tipos:
 Inclusão (I)
 Controle (C)
 Abertura (A)
Todos nós usamos as três formas de interação; ora uma, ora outra. Mas, a grosso
modo, uma delas predomina em nosso estilo geral.
A Inclusão (I) se refere ao estabelecimento de interação com os outros, iniciar e

manter contatos, travar conhecimento, comunicar-se, participar de encontros,
cultivar o companheirismo. As pessoas que têm alto nível de inclusão se dão
facilmente com todos e têm grande círculo de relações, gozam de prestígio,
valorizam a fama e a popularidade.
7
As pessoas que têm inclusão negativa são retraídas, se desligam das funções
sociais, apreciam o isolamento.
O Controle (C) se refere ao estabelecimento de relações de mando e autoridade;

refere-se ao domínio e ao processo decisório entre pessoas.
Os indivíduos que têm alto índice de controle gostam de influir, liderar, persuadir,
chefiar.
As pessoas que expressam controle negativo não dominam; ao contrário, são
submissas e seguidoras ou são rebeldes e resistentes, isto é, ou se submetem ao
controle dos outros ou a ele se opõem, mas não assumem o controle elas próprias.
A Abertura (A) se refere ao estabelecimento de relações afetivas, sentimentos

íntimos e particulares, contatos amistosos, não indiscriminados, mas eletivos;
refere-se à aproximação emocional, é mais profunda e menos extensa.
As pessoas com abertura negativa são mais frias, mais distantes, menos amorosas,
menos íntimas, fazem menos confidências.
Como já dissemos anteriormente, os três tipos de relação são usados por todos,
embora haja o predomínio de um estilo preferencial.
2.1.4.3 ICA no Desenvolvimento de Grupo
O modelo de Schutz se aplica à vida grupal. Observa-se que os grupos

iniciam suas atividades num clima de Inclusão (I). Os componentes procuram
conhecer-se mutuamente, as relações são mais intelectuais do que afetivas, cada
qual se revela em graus diversos. A duração do período de Inclusão é variada,
podendo durar de algumas horas a vários dias.
Na segunda fase, a de Controle (C), começam a despontar os líderes, há
uma competição pelo poder, definem-se os rebeldes e os seguidores. É um período
mais agitado, competitivo, muitas vezes agressivo. Sua duração também é
variável.
Definidos os papéis na escala de mando, as hostilidades decrescem e o
grupo entra numa fase de Abertura (A), de “enamoramento” coletivo, de
solidariedade, de pertencimento recíproco, de “todos por um e um por todos”. É
uma fase muito gratificante para os participantes, que se ligam por laços de
amizade, às vezes bastante profundos e duradouros.
Schutz observou que essa seqüência de fases se repete ciclicamente:
ICA....ICA...ICA.... quando o grupo tem existência mais longa. E quando a
existência desse grupo se aproxima do fim há uma inversão das fases: ICA...ICA...
ACI. Isto é, há um período de abertura mais longo, seguido de erupções de controle
e finalmente a fase final de desligamento (Inclusão negativa).
Muitas vezes, o grupo é dissolvido formalmente, antes de esgotar a
seqüência das fases, isto é, antes de atingir a fase final da Inclusão. Quando a
interrupção se dá no estágio de Controle, via de regra os participantes se separam
mais ou menos desgostosos com as competições em andamento. E quando a
dissolução se dá no estágio de Abertura, os membros continuam se encontrando
depois do grupo terminado oficialmente, para se reverem, bater papo, tomar chope
etc, até que a afetividade se dissolve, na fase Inclusão negativa.
2.2 Liderança: Teoria e Prática

A liderança é a habilidade gerencial sobre a qual mais se escreve, mais se
publica e menos se estabelece, com clareza, metodologias para o seu
desenvolvimento. Questões como “todo mundo pode ser líder?” ou “todo mundo
deveria desejar ser líder?” povoam e revisitam reflexões de autores de todas as
correntes.
8
O traço comum é que o líder de uma equipe hoje pode vir a ser o liderado
amanhã, as relações interpessoais, cada vez mais, passam a depender da
confiança, e a confiança, bem, essa se conquista e se amplia a cada dia.
2.2.1 Alguns Conceitos

Liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e grupais,
no estabelecimento e atingimento de metas.
VERGARA (1999) cita Warren Bennis, quando este afirma: “liderança é como
a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer”.
Em nossa visão, liderança é a arte de educar, conduzir e estimular pessoas,
para que num ambiente de desafios, riscos e incertezas, persistam na busca da
superação.
2.2.2 Liderança versus Gerência
2.2.2.1 Identificação dos Atores
Os atores a seguir descritos, ora se mesclam, ora se confundem. O

desempenho de um desses papéis pode implicar a aquisição de traços de algum
outro:
a) Chefe – alguém investido de autoridade formal, que ocupa cargo
preconizado na estrutura orgânica, e que tem autonomia para representar,
comandar e decidir, no âmbito da sua função.
b) Gerente – é a figura do Chefe, reforçada pelos conhecimentos e pelo
exercício pleno da administração.
c) Líder – alguém que, mesmo não sendo investido de autoridade formal,
é capaz de influenciar, ser aceito e seguido por um grupo.
d) Gestor – alguém que, no exercício da função de Chefe, Gerente,
Diretor, ou qualquer outra denominação que caracterize a função de
comando, é capaz de influenciar, a equipe, ser aceito e respeitado por ela
e, a partir daí, representá-la e educá-la, no âmbito de determinada
situação.
2.2.3 Diferentes Teorias e Abordagens de Liderança

Ao longo da história da Administração, verificou-se que a Liderança foi
concentrada em três grandes grupos, como veremos a seguir.
2.2.3.1 Teoria das Características ou Traços
Tal abordagem partia do princípio de que os líderes eram elementos que

possuiam traços peculiares, que os distinguiam das outras pessoas. O pressuposto
era de que o exercício da influência sobre os outros dependia de traços físicos
(aparência, estatura, força física), traços intelectuais (QI, autoconfiança,
conhecimentos) e traços sociais e profissionais (espírito de cooperação, habilidades
para o trabalho).
Essas características intrínsecas eram imutáveis e transferíveis de uma para
outra situação, sem sofrer as pressões ambientais. Com o passar do tempo, as
teorias baseadas em características foram sendo abandonadas, na medida em que
muitas pessoas que não reuniam as características previstas, revelaram-se líderes
em potencial. Essa abordagem é centrada na figura do líder.

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2.2.3.2 Teoria dos Estilos de Liderança
Surgiu do confronto entre a Escola Clássica e o Movimento Humanista de

Administração; a primeira concentrava-se no desempenho das tarefas, enquanto a
segunda focava as relações interpessoais.
Tal conflito deu origem a dois diferentes estilos de liderança: o líder
autocrático, orientado para a produção, e o líder democrático, caracterizado por sua
preocupação com as relações humanas.
O líder autocrático se baseia no poder que lhe confere a posição de líder,
seja para exercer sozinho a autoridade e tomar as decisões, ou para recompensar e
punir os liderados, de acordo com o seu comportamento.
No caso do líder democrático, ele e sua equipe, em conjunto, irão discutir os
programas de ação e tomar decisões.
Esse tipo de abordagem admite ainda um terceiro estilo, o liberal, que por
identificar aquele líder que parece não exercer o seu papel, representa, na ótica de
alguns autores mais clássicos, muito mais uma “não-presença” do que,
propriamente, um estilo de liderança.
Essa abordagem se ocupa de líderes e liderados.
2.2.3.3 Teoria Situacional ou Contingencial
Por volta de 1950, os cientistas do comportamento começaram a direcionar

sua atenção para um campo mais amplo do exercício da liderança - a situação.
No caso da liderança situacional, a autoridade formal ajuda, mas não é
imperativa. As características pessoais podem ajudar ou dificultar, dependendo da
situação.
As expectativas dos liderados precisam ser consideradas, para que o líder
possa despertar a motivação, ante a pressão das variáveis situacionais.
Os autores adeptos da abordagem situacional (ou contingencial) não
postulam um melhor ou pior estilo de liderança, ou um estilo permanente, mas sim
o mais eficiente para uma dada situação. A partir daí, somam-se outros estilos de
liderança, tais como o orientador (líder que emerge em determinada situação, cujas
variáveis são de seu conhecimento), o facilitador (líder postulado pelo movimento
Holístico, que se traduz como um facilitador de mudanças, dado à sua visão de
todo) e, mais recentemente o líder conectivo (aquele que “lidera” ou cataliza
energia de outros líderes). Essa abordagem considera líder, liderados e situação.
Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt estão entre os primeiros teóricos
a descrever os vários fatores que, como já se pensava, influenciam um líder na
escolha de seu estilo. Estes autores sugeriram que um gestor considerasse três
conjuntos de “forças”, antes de escolher um estilo de liderança: forças presentes no
líder, forças presentes nos colaboradores e forças presentes na situação.
Essa proposta, adequada à nossa era globalizada, ressalta a necessidade de
flexibilização do papel de líder. A escolha de um padrão de liderança não mais
deverá estar centrada na personalidade do líder, e sim na maturidade do
colaborador ou colaboradores, do grupo ou da equipe. Além disso, o líder deverá
focar as situações internas da organização, ou a ela externas, ligadas a questões
micro e macroeconômicas do momento. Em outras palavras, de um líder, poderá
ser exigida uma conduta autocrática em determinado momento, e em outro uma
conduta democrática. Dependendo da maturidade da equipe à qual já podem ser
delegadas determinadas tarefas, esse mesmo líder assumirá uma postura liberal.
Do líder da modernidade, espera-se flexibilidade, inovação e adequação.

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Os autores citados ilustram essas idéias no quadro abaixo:

Liderança centrada Liderança
no administrador centrada no
grupo
Uso de autoridade
pelo gestor
Área de liberdade dos colaboradores
O gestor O gestor O gestor O gestor O gestor O gestor O gestor

toma a “vende” a apresenta apresenta apresenta define os permite
decisão e a decisão a ideia e uma o limites; que os
anuncia pede decisão problema, pede ao colaborado-
questiona- provisória, recebe grupo que res atuem
mentos. sujeita a sugestões tome a dentro dos
mudança. e toma a decisão. limites
decisão. definidos
pelos
superiores.
Fonte: MOSCOVICI, Fela – Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 1991
Outra expressiva contribuição à abordagem situacional vem de Hersey e

Blanchard (apud Chiavenato, 1999, p. 572), que evidenciam a liderança como um
processo dinâmico de influenciar pessoas, onde o estilo do líder deve-se ajustar à
situação que está sendo vivenciada, muito especialmente, o nível de maturidade do
seu grupo de trabalho. Para esta adequação, o líder deve colocar maior ou menor
ênfase sobre as duas dimensões comportamentais, a saber:
a) Comportamento voltado às tarefas: o líder trata, enfaticamente, de todos
os aspectos de orientação e estruturação dos meios dirigidos à realização do
trabalho. Ele define quem vai fazer – o que – quando - como.
b) Comportamento voltado ao relacionamento humano: intensidade dos
relacionamentos pessoais entre o líder e seu grupo, considerando-se os canais de
comunicação, delegação, amizade, mútuo envolvimento e suporte sócio emocional.
Portanto, segundo Hersey e Blanchard (1986), a teoria de liderança

situacional nos contempla com uma ideia que difere das demais teorias quanto à
postura de um líder de equipe, pois enfatiza a relevância de o líder ser capaz de
mudar o seu estilo de acordo com a maturidade das pessoas com quem trabalha e
com as situações que o cotidiano empresarial impõe. A maturidade para a tarefa e
a maturidade psicológica são dois componentes que estão intimamente
relacionados.
De acordo com essa teoria, a relação entre líder e liderados se desenvolve

em quatro fases. Essas fases devem ser observadas simultaneamente, de maneira
que facilite ao líder explorar o potencial de trabalho de seus empregados,
ajudando-os a desenvolver a maturidade em relação ao trabalho que realizam.
A seguir, as quatro fases, nas quais são identificados os estilos de liderança

associados às ações específicas de acordo com o grau de desenvolvimento do
liderado.
 Determinar – O líder diz ao empregado “o que fazer“, fornecendo instruções

claras e específicas e supervisionando se a tarefa está sendo cumprida. Ele

11
pode usar este estilo em três tipos de situações: quando se admite um
empregado numa nova função, quando ocorre uma situação de crise e quando
surge uma mudança repentina, percebida negativamente.
 Persuadir - O líder continua a orientar o empregado, dizendo o quê e por que,

mas também busca sua contribuição, ouvindo suas opiniões, colocando-se à
disposição para dirimir dúvidas, estabelecendo um diálogo autêntico quanto ao
desenvolvimento e implementação das tarefas.
 Compartilhar – O líder dá autonomia aos empregados para execução de suas

tarefas. Orienta o que precisam fazer e por que, mas confia que determinem
como farão. Caso surjam dificuldades, o líder estará à disposição para apoiá-los.
 Delegar – O líder transfere poder decisório, autoridade para desenvolver

tarefas de sua responsabilidade. Para tal, o líder deve saber que tarefa será
delegada, se o empregado tem conhecimento e maturidade para desenvolvê-la.
O líder deve conhecer bem o desempenho do empregado, para não precisar
perder muito tempo em orientá-lo e apoiá-lo.
2.2.4 Liderança Compartilhada

12
Segundo Goldsmith, “Liderança compartilhada envolve maximizar todos os
recursos humanos numa organização por permitir mais poder aos indivíduos e dá-
los uma oportunidade de tomar posições de liderança nas suas áreas de
proficiência”. Com o constante aumento das demandas por liderança em mercados
cada vez mais complexos, na maioria dos casos a quantidade de trabalho é
simplesmente muito grande para uma pessoa só.
“Compartilhar a liderança não é fácil, mas definitivamente é possível e, em muitos
casos, uma decisão altamente bem sucedida”, diz Goldsmith.
Regras e metas têm de valer para todos. A responsabilidade pelo sucesso

deve ser de todos.
Talvez você se pergunte de que maneira uma equipe imbatível, que sempre
cumpre metas, supera as marcas e produz os melhores resultados funciona no dia
a dia.
O grande segredo para uma equipe desse nível é a liderança compartilhada.
Quanto mais dependente das decisões de um líder, mais vulnerável um grupo
se torna. Quanto mais responsabilidade decisória for atribuída a cada membro da
equipe, mais forte e eficiente ela fica.
Nas equipes de alto desempenho todas as pessoas se sentem responsáveis pelo
êxito ou pelo fracasso do projeto. Os membros da equipe têm consciência de que
precisam fazer acontecer e de que o poder está dividido entre todos.
Isso quer dizer que, quanto mais evoluído for o grupo, maior consciência seus
participantes terão de sua importância, de sua capacidade e, portanto, de que a
equipe reúne condições de atingir o objetivo proposto.
Não é preciso ninguém mandar para as coisas acontecerem. Não é preciso
policiar porque as pessoas se esforçam para obter resultados, têm noção da
importância de seu trabalho e não precisam ser cobradas para cumprir o que
prometeram.
 Sugestões de Goldsmith para compartilhar melhor a liderança e maximizar os

talentos:
1. Dê poder aos indivíduos mais qualificados para reforçar suas capacidades;
2. Defina os limites do poder de tomada de decisões;
3. Cultive um clima em que as pessoas se sintam livres para tomar iniciativa

nas tarefas solicitadas a elas;
4. Dê às pessoas qualificadas discrição e autonomia sobre suas tarefas e

recursos, e encoraje-as a usar essas ferramentas;
5. Não sobreponha às decisões daqueles que você deu poder para tanto;
6. Considere-se um recurso, mais do que simplesmente um gerente e
7. Marque reuniões apropriadas de acompanhamento para rever o progresso e

tomar ações corretivas se necessário for.
2.2.4.1 Liderança Integrativa e a Aprendizagem Contínua

13
Estrutura conceitual de “learning organization”, de Peter Senge, uma

“tecnologia humana” que poderá ajudar os líderes a fazerem com que o sonho de
organizações mais integradas se torne realidade.
Demonstrando autenticidade, através de consistente dedicação a metas
acima de qualquer egoísmo.
Exigindo sacrifícios, primeiro de si próprio e, somente então, de outros.
MAESTRIA PESSOAL
VISÃO COMPARTILHADA Aspirações e sonhos
Aspiração grupal; sonho pessoais potencializando a
coletivo; a razão de ser da capacidade criativa de cada
organização indivíduo.
LIDERANÇA
INTEGRATIVA
Forma sistêmica de
pensar/competência
coletiva em lidar com
complexidade.
TRANSPARÊNCIA DAS
APRENDIZAGEM FORMAS DE PENSAR
COLETIVA Profundidade e verdade nos
Grupal; potencialização da diálogos e no
inteligência coletiva; ajuda relacionamento entre
mútua e evolução em pessoas.
conjunto.
2.2.4.2 LIDERANÇA SERVIDORA
Muitas das teorias tradicionais de liderança focalizaram aspectos

relacionados com a personalidade e o comportamento do líder como fatores que
iriam determinar o sucesso da liderança e deixaram de explorar o líder e seus
seguidores como pessoas com seus valores, necessidades e interesses.
A teoria da liderança servidora veio preencher essa lacuna e se apoia nos
valores da dignidade humana. O modelo de liderança proposto inicialmente por
Robert Greenleaf (2002) examina a liderança em termos dos seus aspectos
relacionais, procurando identificar os valores que estão presentes na interatividade
entre as pessoas.

14
No paradigma do líder servidor, o líder é aquele que está mais preocupado
em propiciar bem estar para sua equipe e liderados do que com seu sucesso ou
projeção pessoal. Ele busca a opinião e a experiência de todos na empresa e leva a
equipe a aprender com seus erros, de forma que todos se sintam parte de um todo,
buscando atingir um resultado comum.
O líder servidor não depende de uma posição formal para exercer a
liderança, apesar de grandes líderes terem se destacado por sua posição e pelo
poder formal que detinham para provocar mudanças no destino de seus liderados e
se tornarem grandes benfeitores da humanidade, como foi o caso de Abraham
Lincoln, Winston Churchil e Mikhail Gorbatchev.
O líder servidor provoca mudanças por meio de sua autoridade moral,
independentemente do poder formal que tenha. O Dalai Lama e madre Teresa de
Calcutá jamais tiveram um cargo público, mas, por meio de sua autoridade moral
incontestável, exerceram a liderança no serviço aos seres humanos.
Segundo Covey (2005), a autoridade moral está ligada à força de caráter e é
a grandeza principal, enquanto a autoridade formal é uma grandeza, como fama e
popularidade.
O domínio moral pode ser alcançado quando servimos às pessoas e
contribuímos com elas (Covey, 2005), procurando ter um comportamento
respeitoso, amoroso e atencioso. A supremacia moral emerge da humildade, pois é
ela que nos ensina a viver de acordo com os princípios que vão reger as
consequências de nossas ações.
Ser líder servidor, portanto, significa estar a serviço das pessoas e estar
preocupado com o seu bem-estar e com o seu desenvolvimento pessoal, pois ao
agir assim, o líder experimenta a intensa alegria. No líder servidor a visão de servir
cresce à medida que faz com que seus liderados se desenvolvam e também
cresçam (Oliveira e Marinho, 2005).
Segundo Hunter (2006), não precisamos ser iguais a nenhuma dessas
pessoas que são exemplos históricos para podermos servir. Basta encontrarmos
um pouco de tempo para podermos ouvir as pessoas, tratando-as com a
importância que elas merecem ter, por meio de um coração generoso e uma alma
movida pelo amor.
Mcgee-Cooper e Trammaell (2002), citados em Spears e Lawrence (2002),
destacam cinco atitudes básicas da liderança servidora:
 Ouvir sem julgar – O líder precisa ouvir com atenção as preocupações dos
seus empregados antes de dar conselhos ou soluções;
 Ser autêntico – Quando o líder é aberto e transparente, admitindo inclusive

seus próprios erros, as pessoas aprendem a confiar nele e a respeitá-lo como
um ser humano coerente e verdadeiro;
 Construir Comunidade – É preciso que o líder aprecie as pessoas com quem

trabalha, criando e fortalecendo um vínculo em que se partilham preocupações,
alegrias e necessidades construindo um clima agradável e familiar;
 Partilhar Poder – O líder deve delegar funções e partilhar com a equipe o

poder decisório, mesmo correndo o risco de cometer erros;
 Desenvolver Pessoas – O líder deve desenvolver sua equipe e a si mesmo,

propondo atividades e eventos que desafiem o potencial individual. O líder com
a visão de servir cresce ao fazer os outros crescerem.

15
O despertar da consciência vai capacitar o líder servidor a compreender mais as
pessoas, principalmente, em questões que envolvem ética e valores e vai levá-lo a
buscar o autoconhecimento.
Como comentamos, as teorias apresentadas não são únicas nem encerram

verdades absolutas. Todas, entretanto, buscam acompanhar a evolução dos
tempos e suas contribuições pretendem ampliar a compreensão da natureza
humana dentro de uma perspectiva cada vez mais holística, que considera tanto as
necessidades das pessoas quanto as das organizações, nas dimensões físicas,
mentais, emocionais e espirituais. Para que o líder atue dentro das abordagens
contemporâneas, necessita buscar autodesenvolvimento e autoconhecimento.
2.3 Competências e Características dos Líderes no

Desenvolvimento da Liderança
Tradicionalmente, um líder deveria reunir qualidades como integridade,
honestidade, iniciativa, responsabilidade, espírito de equipe, senso de justiça.
Na atualidade, quando todas as variáveis, endógena e exógena se integram
à Organização, quando mudanças ocorrem de forma imprevisível e turbulenta,
muito mais do que dirigir a situação, um líder é aquele que mobiliza recursos para
que a Organização possa ser mantida no mercado.
A liderança não é o objeto de um, mas o fortalecimento de todos. Sendo
assim, destacamos algumas das características mais recentemente sugeridas para
o líder, através dos preceitos do movimento holístico, que refletem, principalmente,
a flexibilidade e o humanismo.
2.3.1 Habilidades do Líder

Abertura - permitir aos liderados assumir responsabilidades; participar e
tomar decisões; propor em vez de impor.
Atenção - reconhecer o valor das pessoas; ouvir; expressar satisfação por
esforços, demonstrações de competência e realizações.
Coaching - preparar continuamente a equipe, quanto a conhecimentos,
habilidades e competências.
Humildade - usar de autocrítica; mostrar capacidade de aprender e de
reconhecer falhas.
Humor - ser descontraído, alegre, otimista e carismático.
Inclusividade - usar de empatia; inserir-se na equipe; compartilhar os
conhecimentos.
Intuição - aguçar a sensibilidade e a espiritualidade.
Mentoring - orientar, educar e aconselhar pessoas, para o desenvolvimento
de aptidões, do potencial e da manutenção da empregabilidade.
Versatilidade - saber atuar em ambiente mutante; ser capaz de sair dos
“trilhos” para as “trilhas”.
Visão do todo - conhecer a si mesmo, os outros, a Organização e o mundo.
De um modo geral, conhece-se o verdadeiro líder pelo comportamento dos
integrantes da sua equipe, através de demonstrações de comprometimento,
iniciativa e satisfação.
2.3.2 Desenvolvimento de Líderes

16
Historicamente, autores, pesquisadores e organizações vêm procurando
construir modelos de liderança, que possam se adequar às suas estratégias.
Geralmente, o desenvolvimento de líderes envolve três aspectos:
perfil do líder - características pessoais, valores
conhecimentos do líder - formação; habilidades; padrão de cultura geral
atitudes do líder - hábitos; competências; padrão de comportamento
Independentemente de programas voltados para o desenvolvimento e
fortalecimento de líderes, as habilidades e destrezas que eles possuem ou possam
vir a desenvolver, poderão ser fortemente afetadas por características pessoais
inatas,
experiências de vida pessoal, profissional, no papel de líder e na condição de
liderado.
Outra questão merece destaque: mesmo que um indivíduo reúna todos os
atributos desejáveis a um bom líder, haverá ainda a influência das variáveis
situacionais, da adequação do grupo e da oportunidade.
2.3.3 Evolução de Equipes Potenciais para Alto

Desempenho
Entendemos por equipes de alto desempenho aquelas que, além dos fatores
que compõem as equipes, também interagem de acordo com o lema “um por todos
e todos por um“, pois há uma preocupação mútua e genuína em relação ao
desenvolvimento pessoal e profissional de cada membro, possibilitando a troca de
conhecimentos e maior flexibilidade. Os componentes também compartilham as
funções de liderança e costumam ter um bom senso de humor. Esses elementos
são poderosos motivadores para o alcance de seus propósitos. Katzenbach define
equipe de alto desempenho como uma equipe verdadeira cujos níveis de
comprometimento com seus objetivos e metas excedem os de todos os outros
grupos semelhantes, e cujos membros também estão comprometidos uns com os
outros como indivíduos. (...) seus membros mantêm o compromisso mútuo muito
depois da experiência formal da equipe ( Katzenback, 2001:227-228).
Raramente encontramos equipes de alto desempenho, pois elas ultrapassam
todas as expectativas que garantam resultados de alto desempenho, especialmente
porque é muito difícil realizar e manter o compromisso interpessoal. Porém,
quando temos a oportunidade de conhecer equipes de alto desempenho, podemos
utilizá-las como modelo e aprender para investir em equipes potenciais.
Sugerimos àqueles que querem transformar suas equipes em equipes de
alto desempenho que conheçam e utilizem, os pontos fortes e fracos dos membros
de sua equipe, ajudando-os na solução de seus problemas e a desenvolver a
confiança mútua, enfocando o que podem realizar em conjunto de acordo com a
natureza do trabalho.
Lembramos que o papel formal do líder. Segundo Katzenback (1994),
assume uma função protocolar, pois a liderança é compartilhada. A influência do
líder é essencial na probabilidade de uma equipe tornar-se uma equipe de alto
desempenho. Assim, além dos atributos indispensáveis ao líder, ele deve
apresentar uma atitude flexível, de acordo com a abordagem da equipe.

17
SENSO DE PROPÓSITO
Os membros das equipes de alto desempenho são seguros sobre a razão da sua
existência. Eles sabem o que estão fazendo e porque isto é importante.
A equipe possui uma visão compartilhada, que é traduzida em objetivos específicos.

Os seus membros estão voltados para estes objetivos.
Há uma forte concentração em resultados.
A visão comum e os objetivos propiciam um contexto para a definição de

prioridades e a tomada de decisões
COMUNICAÇÃO ABERTA
A comunicação é a base do trabalho de equipe. Quando as pessoas não expressam

seus pensamentos e sentimentos, as decisões são baseadas em informações
incompletas.
Quando os problemas não são trazidos à tona e resolvidos, as equipes não

aprendem e não se aperfeiçoam.
Sem um “feedback” cuidadoso e honesto, os indivíduos e a equipe não aprendem e

não se aperfeiçoam.
Os membros das equipes reais são abertos e sinceros uns com os outros. Eles
participam inteiramente nas discussões das equipes.
Eles dizem o que pensam e respeitam o direito dos outros membros de terem
opiniões diferentes.
Eles são bons ouvintes. Não interrompem. Ouvem até o fim. Eles estão dispostos
a se desafiarem, se confrontarem. Tudo é exposto, nada é feito às escondidas.

18
CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO
A comunicação aberta e confiança estão inter-relacionadas. A confiança é

estabelecida a partir da comunicação aberta e a comunicação aberta exige
confiança.
Os membros de equipes altamente eficientes valorizam e oferecem apoio uns aos

outros. Eles dizem a verdade uns aos outros, oferecendo um “feedback” sincero e
autêntico. Eles têm orgulho de fazer parte da equipe.
Eles aceitam e estimulam as ideias dos outros e não tentam controlar ou

“manipular” os outros.
LIDERANÇA COMPARTILHADA
Nas equipes reais a liderança não é imposta por “status” ou posição. O líder atua como
facilitador para a equipe.
Diferentes membros da equipe assumem a liderança dependendo da tarefa a ser

desempenhada e das necessidades da equipe. Todos os membros são responsáveis de uma
forma ampla pela eficácia da equipe.
PROCEDIMENTOS EFICAZES DE TRABALHOS
As equipes de alto desempenho possuem procedimentos eficazes para reunir,

organizar e avaliar informações.
Elas encorajam a criatividade, a inovação e a exposição aos riscos, encarando-os

como oportunidade.
A eficácia das equipes é aprimorada (e não dificultada) por políticas, regras e

procedimentos.
As equipes eficazes são capazes de obter os recursos necessários para alcançar

seus objetivos.
CRIAÇÃO A PARTIR DAS DIFERENÇAS
As Equipes são eficazes quanto elevam ao máximo a sinergia das diferentes

habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais dos seus membros.
Os membros destas equipes buscam pontos de vista diferentes e aprendem uns

com os outros valorizando as diferenças.
As equipes altamente eficazes selecionam novos membros a fim de preencher as

“lacunas” nos estilos e habilidades das mesmas. Elas buscam “pessoas que não
fazem parte da equipe” para obter informações e óticas diferentes.
Quando uma equipe é composta por pessoas de diferentes idades, informações e

vivências, ela é rica em recursos.
Diferentes percepções enriquecem uma equipe.

19
FLEXIBILIDADE E ADAPTABILIDADE
Para serem altamente eficazes, as equipes devem reagir com rapidez a um

ambiente em constante mudança como algo desejável e como uma oportunidade
para reavaliar e reestruturar suas posições.
Os membros das equipes de alto desempenho compartilham responsabilidades e

desempenham diferentes funções quando necessário.
Eles “desafiam o processo” e aperfeiçoam de forma contínua o método de ação da

equipe.
APRENDIZAGEM CONTÍNUA
As equipes altamente eficazes encorajam seus membros a correr riscos e tomar

decisões e aprender com isso.
Elas encorajam o desenvolvimento de seus membros e aceitam as questões difíceis

e críticas (desafios).
Elas concentram-se nas interações com outras equipes e aprendem a partir dessas
experiências.
Os membros de equipes altamente eficazes seguem um processo de Mudança de

Atitude que requer algum tempo para pensar, concordar, agir e avaliar.
Elas aprendem com suas ações e estão em constante processo de aperfeiçoamento.
Os membros das equipes altamente eficazes são caracterizados por buscarem o

autodesenvolvimento permanente, pois sabem que o indivíduo também fica
obsoleto.
2.3.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
A necessidade de administrar construtivamente os conflitos se impõe como

um dos aspectos mais importantes na agenda das lideranças contemporâneas.
Desde a formação das primeiras sociedades humanas, os indivíduos vivem o
dilema de conciliar suas necessidades pessoais com os interesses coletivos. O
conflito faz parte da vida humana e é gerado pelas diferentes formas de pensar,
sentir e reagir. Essas diferenças de pontos de vista e de valores podem ser
canalizadas para fins construtivos ou destrutivos, dependendo do modo como são
administradas na busca de satisfação das expectativas e interesses envolvidos. Em
todas as relações humanas existem diferenças, divergências ou conflitos. Da
mesma forma, os conflitos aparecem nas empresas, onde as pessoas precisam se
relacionar a todo momento.
Causas do conflito
As transformações ocorridas ao longo da história consolidaram direitos como

liberdade, justiça, educação, saúde, habitação, trabalho e outros, gerando
expectativas que nem sempre podem ser satisfeitas. A não satisfação dessas
expectativas cria atitudes e reações desfavoráveis que ficam ampliadas quando
pessoas desprivilegiadas não só deixam de ter acesso a novos empregos, salários e

20
moradias, como também se percebem incapazes de exercer qualquer influência nas
decisões referentes ao cumprimento desses direitos reconhecidos por lei, porém
não garantidos na prática. Essa situação de exclusão leva a frustrações, agressões
e angústias que produzem conflitos e efeitos destruidores. Entretanto, podemos
observar outras causas para desacordos e conflitos de diversas naturezas entre
indivíduos e grupos sociais, como afirmam Likert e Likert (1979:5):
Existem, certamente, muitas outras fontes de conflito. Além das causas mais novas, geradas
Pela sociedade moderna, continuam inabaladas todas as causas antigas: Lutas pelo poder, o
desejo de êxito econômico, a necessidade de status e a exploração de terceiros.
Consequentemente, por muitas razões, a sociedade atual pode estar sujeita a experimentar um
aumento e não uma diminuição de conflitos. A necessidade de administrar construtivamente
conflitos aumentará de importância a cada ano.
O conflito aparece sempre que há divergência de interesses e é visto como a

luta de cada um dos lados por um resultado desejável para si, que, quando
alcançado, impede o outro de obter um resultado favorável, produzindo, na maior
parte das vezes, um sentimento de hostilidade.
Podemos diferenciar dois tipos de conflito na vida das organizações: o
conflito decorrente dos aspectos emocionais e afetivos das relações interpessoais e
o conflito relacionado à dinâmica das relações interpessoais na execução da tarefa.
Os dois tipos de conflitos dependem das características dos processos de interação.
É a forma do relacionamento entre as pessoas que possibilita alianças ou
rivalidades na busca de satisfação dos objetivos organizacionais e dos interesses
pessoais. Um conflito é tido como solucionado quando as partes oponentes ficam
satisfeitas com o resultado. Um conflito permanece sem solução enquanto uma das
partes estiver insatisfeita com o resultado, comprometendo o bem-estar das
pessoas e a solução dos problemas.
2.3.4.1 - PODER E CONFLITO
O poder é a capacidade potencial de um indivíduo de influenciar o

comportamento de uma ou mais pessoas para agir em determinada direção ou para
mudar a direção da ação.
Uma análise da organização a partir da relação entre poder o conflito busca
compreender como a diversidade de interesses e a luta pelo poder dão origem a
manobras diversas, à negociação e a outros processos de coalizão, construindo
uma influência interpessoal que afeta a dinâmica das organizações.
Atualmente, o culto ao dinheiro, a ansiedade pela busca de promoções, a
obtenção do sucesso a qualquer custo são elementos que podem levar a manobras
maquiavélicas, num interminável jogo de competição e disputa que perturba a vida
pessoal e profissional e o bom funcionamento das organizações.
Os conflitos e os jogos de poder ocupam muitas vezes o centro das
atenções, dando origem a incontáveis intrigas interpessoais que impedem a
canalização da energia humana para a execução das tarefas. Como as
organizações têm tentado solucionar essa questão?
French e Raven (1959; ver Likert e Likert, 1979) desenvolveram
importantes estudos sobre as várias possíveis bases de poder que nos auxiliam a
compreender as alternativas utilizadas pelas empresas para resolver conflitos.
Destacaremos cinco delas que parecem ser especialmente comuns às organizações
em geral.
 Poder de recompensa: baseado na percepção que a pessoa (sobre quem o

poder é exercido) tem da capacidade de outra (quem exerce o poder) para
conseguir recompensas para ela.

21
 Poder de coerção: baseado na percepção de que uma determinada pessoa
pode aplicar punições.
 Poder legítimo: baseado na percepção de que uma pessoa tem o direito
legítimo de determinar o comportamento de outra, ou seja, o reconhecimento
de que alguém tem o direito de mandar e que os demais têm a obrigação de
obedecer.
 Poder de referência (ou poder de especialista): baseado na percepção e no
reconhecimento de que uma pessoa possui conhecimentos ou perícia especial
dentro de uma determinada área. Contudo, se o indivíduo tentar impor seus
conhecimentos para exercer influência sobre o outro, pode gerar ressentimentos
e perder o poder de influenciar o comportamento do outro.
BASES DE PODER PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Poder de recompensa Baseado na percepção que a pessoa ( sobre

quem o poder é exercido) tem da capacidade
de outra (quem exerce o poder) para conseguir
recompensas para ela.
Poder de coerção Baseado na percepção de que uma

determinada pessoa pode aplicar punições.
Poder legítimo Baseado na percepção de que uma pessoa

tem o direito legítimo de determinar o
comportamento de outra, ou seja, o
reconhecimento de que alguém tem o direito
de mandar e que os demais têm a obrigação
de obedecer.
Poder de referência Baseado na identificação de uma pessoa com

(ou poder de atração) a outra.
Poder de perícia Baseado na percepção e reconhecimento de

(ou poder de especialista) que uma pessoa possui conhecimentos ou
perícia especial dentro de uma determinada
área.
A resolução de conflitos pode ocorrer por meio de processos tais como os

descritos a seguir:
 Ganhar/perder - cada parte em disputa busca coagir a outra a buscar sua

solução preferida. Essa situação é uma resolução radical e total (ganhar tudo
ou perder tudo). É a tradicional atitude “ou tudo ou nada”, típica da colisão
frontal de interesses, como as guerras, as greves, as demissões e afins.
 Ganhar/ganhar - Cada parte tenta compreender os pontos de vista e as

necessidades da outra pessoa e está disposta a fazer concessões para que
ambas as partes atinjam os objetivos desejados. Embora esse procedimento

22
não constitua uma vitória total, o resultado beneficia ambas as partes. É a
inovadora atitude “bom pra todos“.
2.3.4.2 - LIDERANÇA E CONFLITO
Ao aceitarmos o desafio de uma sociedade competitiva em constante

mudança, em que a liberdade individual está cada vez mais condicionada às
pressões econômicas, políticas e culturais, exige-se de cada um de nós que assuma
o controle sobre a própria vida pessoal e profissional, tornando-se capaz de
resolver problemas e conflitos internos e externos.
No mundo empresarial dinâmico e complexo de hoje, onde as organizações
só sobrevivem se conquistarem novos mercados, as pessoas que ocupam funções
de liderança sofrem cada vez mais a pressão por resultados e deparam-se com um
grave dilema: de um lado, atender às metas das organizações, e de outro, às
necessidades dos empregados.
Para sobreviver, as organizações precisam cortar custos, aumentar a
produtividade e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. A fim de
alcançar esses objetivos, elas necessitam contar com o elemento mais significativo
do sistema: as pessoas. Por sua vez, a maioria das pessoas, para garantir sua
sobrevivência, alcançar suas metas e realizar seus projetos de vida, precisa das
organizações. Ainda que em muitos países boa parte da força de trabalho se
encontre desempregada ou trabalhando na economia informal, essa situação não é
desejável, nem para o país nem para as pessoas.
Nesse sentido, organizações e pessoas dependem uma das outras, e
precisam aprender o modo de viver e trabalhar de forma produtiva e construtiva
para ambas as partes. Taylor, no início do século passado, afirmava não ser
possível haver conciliação entre a pressão pelos resultados (interesse pela
produção) e as necessidades e aspirações pessoais e profissionais (interesse pelas
pessoas). Não há, portanto, uma postura de busca de entendimento e de
negociação, mas apenas uma confrontação. Os conflitos consequentes entre o
capital e o trabalho são inevitáveis e são administrados segundo o processo
ganhar/perder.
Douglas McGregor e os teóricos do movimento de relações humanas, que
sucederam a Taylor, acreditam que as pessoas buscam realização e que são
capazes de se empenhar positivamente no trabalho, comprometendo-se com as
metas organizacionais, tornando-se, assim, parceiras das organizações. Para tanto,
há necessidade de serem instituídas novas relações de poder que estabeleçam uma
nova concepção de mando e subordinação, a fim de que as organizações venham a
adaptar-se às pressões para a democratização do poder.
2.3.4.2.1 POSSÍVEIS SOLUÇÕES PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS:
 Desativação do conflito por meio de atitudes cooperadoras: procurar

identificar e estimular atitudes de colaboração existentes, que podem provocar
reações cooperativas, desarmando o conflito e predispondo as partes a um
entendimento harmônico e duradouro.
 Confrontação direta: procura auxiliar o grupo a expressar sentimentos e

emoções, discutir e identificar as áreas de conflito antes da busca de solução.
Ocorre quando a possibilidade de desativação já foi ultrapassada. Nesse ponto,
é preciso resolver primeiramente as questões da área afetiva, sem o que
dificilmente as pessoas se integrarão no plano racional.

23
 Colaboração: procura solucionar os problemas colocando as pessoas para
trabalhar juntas e identificar soluções favoráveis às partes envolvidas, o que
exige que se façam concessões na busca do acordo. É utilizada após
ultrapassar a oportunidade de desativação e quando não há clima favorável à
confrontação.
2.4 Motivação
Como o próprio nome indica, motivação tem muito a ver com a possibilidade
de descobrir e explicitar o motivo ou incentivo, capaz de gerar uma ação, num
indivíduo ou num grupo. O motivo está sempre cavalgando um desejo. Os motivos
que podem desencadear ações humanas são de dois tipos; decisões racionais e
decisões emocionais. Para enevoar mais ainda esse território, os desejos são
infinitos em tamanho e variedade.
Todo comportamento humano é gerado por algo, um motivo, por um

IMPULSO que motiva-a-ação. Esse impulso pode ser externo – proveniente do
ambiente – ou interno - proveniente do arcabouço de percepções, crenças, valores,
processos fisiológicos, processos psicológicos, etc. Todo esse arcabouço cria, amplia
e/ou limita os DESEJOS de cada ser humano.
A cada momento, um desejo parece mais urgente ou mais necessário.

Muitos desejos são simultâneos e apontam em direções conflitantes. Algumas
vezes, o desejo é grande, porém o motivo que o cavalga é pequeno e vice versa.
Vê-se que, para utilizar esta característica humana, de sorte a conseguir

resultados efetivos na direção de metas determinadas, há que haver cuidado,
habilidade, compreensão, e boa percepção das pessoas, de suas relações recíprocas
e com o ambiente.
2.4.1. Aspectos Importantes da Motivação
Os gestores são os responsáveis pela motivação dos colaboradores no sentido

da execução de seu trabalho, de forma eficiente e eficaz. Por isso, eles precisam se
conscientizar, basicamente, de aspectos primordiais da motivação. Alguns deles
são:
 Gestão de sentido: trata-se da percepção individual de cada um em relação às

tarefas que executam. Algumas pessoas têm percepção apenas operacional e
não percebem o quanto seu trabalho é significativo para os clientes externos e
internos. Se não se tem a dimensão da importância de seu trabalho para os
outros, será mais difícil que se envolvam com as tarefas.
 Envolvimento com a tarefa: A motivação do colaborador depende, também, das

habilidades, limitações e desafios em relação ao trabalho que realiza. Por
exemplo: se o colaborador detém o conhecimento técnico necessário e/ou a
capacidade intelectual e/ou fisiológica para a realização de cada detalhe de suas
tarefas, sua tendência será estar mais motivado do que se não os detiver.
 Profecia autorrealizadora: consiste no fato de um acontecimento tornar-se

realidade porque se espera que ele aconteça. P.ex.: se alguém diz que um
24
banco está mal, todos correm para tirar seu dinheiro de lá e, mesmo que ele
não estivesse mal, ele passa a estar. Também, se corre um boato de que vai
faltar determinado gênero alimentício básico nos supermercados, todos vão
correr para comprá-lo e o boato se torna realidade. Isso é o que chamamos de
efeito Pigmaleão;
 Diversidade e subjetividade: enquanto líderes, precisamos saber aceitar e lidar

bem com as diferenças humanas. Assim, não podemos querer que as pessoas
reajam da mesma forma a estímulos iguais. Nossas diferenças incluem 5
grandes atributos: geográficos (idade, orientação sexual, religião, educação);
Conhecimentos, habilidades e capacidades; valores e crenças; personalidade e
status no trabalho (cargo, especialidade, etc.).
2.4.2 Teorias Motivacionais – Século XX
Com o advento da revolução industrial, cedo se verificou a dificuldade de

conseguir eficácia e eficiência lidando apenas com esse dois fatores. Já na fase
madura da revolução Industrial estava claro, para gerentes e executivos, o enorme
potencial da motivação como multiplicador da produtividade. Datam desta época as
teorias e estudos que desenvolveram novos conceitos e estratégias de motivação.
Atualmente, aconselha-se a utilização de um misto das Teorias existentes, das
quais mencionaremos as mais utilizadas, como segue:
a) Teorias de Conteúdo (focalizam as necessidades humanas):

1. Teoria de Hierarquia de Necessidades, de Maslow,
2. Teoria da Motivação-Higiene, de Herzberg,
3. Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas, de McClelland.
b) Teorias de Processo (focalizam o pensamento interior ou os processos

cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no
trabalho):
1. Teoria do Estabelecimento de Metas / Objetivos, de Locke,
2. Teoria da Equidade, de Adams,
3. Teoria da Expectativa, de Vromm.
a.1) Teoria de Hierarquia de Necessidades, de Abraham Maslow - 1943
Segundo Maslow as necessidades humanas se organizam, em termos de

prioridade, seguindo uma hierarquia. A representação gráfica dessa proposição é
uma pirâmide, na qual as necessidades vão se sobrepondo da base para o vértice,
ou seja, as necessidades imediatamente superiores (na pirâmide) somente são
sentidas e servem de motivação, quando aquela imediatamente anterior já estiver
satisfeita. Da base da pirâmide para cima, as necessidades são: Fisiológicas e de
Segurança (necessidades de sobrevivência), Sociais, de Estima e de Autor-
realização.
Como as necessidades estão priorizadas, é possível estabelecer um plano de

motivação baseado na satisfação dessas necessidades, atendendo sua ordenação
hierárquica.

25
Em empresas com muitos níveis hierárquicos, cada um dos funcionários,
desde o mais baixo até o mais alto salário, encontra-se em uma faixa de
necessidade que precisa ser atendida. Essa diferenciação deve ser considerada em
qualquer movimento de gestão que envolva a totalidade dos funcionários.
Uma importante colocação de Maslow é, ainda, o fato de que ao serem

atendidas as necessidades já não mais motivam, exceção apenas para o último
degrau da pirâmide – a autorrealização – que se constitui, sempre, em elemento
motivador crescente.
a.2) Teoria da Motivação-Higiene, de Frederick Herzberg – 1950
Para o desenvolvimento desta Teoria, Herzberg realizou pesquisas

perguntando aos funcionários quais eventos ocorridos no trabalho os levavam à
extrema satisfação ou à extrema insatisfação. A partir das respostas, verificou que
os primeiros – satisfação – que ele chamou de Fatores Motivacionais são fatores de
crescimento e relacionam-se ao trabalho em si, como:
Execução da atividade,
Reconhecimento percebido,
Conteúdo do trabalho,
Responsabilidade, e
Desenvolvimento.
Os fatores ligados à insatisfação, que Herzberg chamou de Fatores

Higiênicos são externos à atividade. Uma importante implicação dessa Teoria é que
a concentração para eliminação desses fatores não motiva, apenas impede a
insatisfação. Alguns Fatores Higiênicos são:
Política e administração da empresa,
Supervisão,
Relacionamentos interpessoais,
Condições de Trabalho,
Salário,
Segurança
Quanto aos fatores que motivam, Herzberg concorda com Maslow no que se
refere às duas últimas necessidades, ou seja, para ele os fatores motivacionais
estariam ligados às necessidades de estima e de autorrealização.
a.3) Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas, de David McClelland

– 1961
McClelland pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos e chegou a

três tipos de necessidades:
Realização: refere-se à necessidade de superar desafios e atingir metas;
Afiliação: refere-se às necessidades sociais de relacionamento, de sentir-se
estimado e da sensação de pertencer a um grupo; e
Poder: refere-se à necessidade de influenciar pessoas e situações.
b.1) Teoria do Estabelecimento de Metas / Objetivos, de Edwin Locke –

1960
“Ter um objetivo energiza”. Deve-se levar essa afirmação em consideração

quando se pretende motivar seres humanos. No caso, sugere as seguintes
características para o estabelecimento de metas / objetivos motivadores:

26
O envolvimento do funcionário no estabelecimento de tais objetivos, a fim de que
se comprometa efetivamente;
Os objetivos devem ser desafiadores. Naturalmente, há que se ter cuidado na
compatibilização dos objetivos com as capacidades e habilidades do
funcionário;
Devem ser específicos, qualificáveis e mensuráveis, a fim de que a expectativa de
alcance se configure.
b.2) Teoria da Equidade, de J. Stacy Adams – 1960
Para Adams as pessoas não são apenas motivadas pelo que recebem em
termos absolutos, mas também fazem comparações entre o que recebe e contribui
(tarefas, habilidades, talentos, etc.) e os mesmos aspectos relativos a seus pares,
parceiros ou colegas de trabalho. Se, em suas percepções, houver desequilíbrio
entre os benefícios que recebem da empresa e suas tarefas, comparadas com as de
seus companheiros de trabalho, sentir-se-ão desmotivados e tenderão a 3 tipos de
ações básicas:
Pedir que sejam incorporados acréscimos ao que recebem; ou
Reduzir o volume de contribuições (trabalho, empenho, etc.); ou, ainda,
Pedir demissão.
b.3) Teoria da Expectativa ou Teoria Contingencial da Motivação, de Victor

Vroom – 1964
De acordo com essa Teoria, a Motivação advém da seguinte fórmula matemática:
Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valência, sendo:

Expectativa: crença de que um esforço maior trará um bom desempenho;
Instrumentalidade: percepção de que um bom desempenho trará certa
recompensa;
Valência: valor ou atração da recompensa para aquela pessoa.
2.5 Conclusão
Ao abordarmos esta disciplina sob variados enfoques fica evidente, na
liderança, a relevância da percepção, da comunicação base das relações humanas.
Isto porque minha comunicação se estabelece a partir do que eu percebi no outro,
em mim, na relação, no conteúdo que quero transmitir ao liderado.
Paralelamente a esses aspectos, vimos que a personalidade está também
intrinsecamente ligada à comunicação interpessoal. Vale ressaltar que, não só na
realidade organizacional, mas também no cotidiano familiar e social, temos com
frequência necessidade de usar estratégias de comunicação, buscando atitudes
assertivas a fim de gerenciar as críticas nos relacionamentos. Tais procedimentos
são úteis também na liderança e na motivação de nossos colaboradores.
2.6 Referências Bibliográficas

BATEMAN, Thomas; SNELL, Scott. Administração: construindo vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas.

27
BENNIS, Warren. A Invenção de uma vida. Rio de Janeiro: Campus.
______; SPREITZER, Gretchen M.; CUMMINGS, Thomas G. O futuro da
liderança: uma coletânea com as idéias dos maiores líderes da atualidade. São
Paulo: Futura.
BYHAM, William C. Zapp! O Poder da Energização. Rio de Janeiro: Campus.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira.
DRÜCKER, Peter. As novas realidades. 2a. ed. São Paulo: Pioneira.
______. Administração em tempos turbulentos. 2a. ed. São Paulo:Pioneira.
FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática
educativa. 3a. ed. São Paulo: Paz e Terra.
GALBRAITH, Jay R.; LAWLER III, et al. Organizando para competir no futuro.
São Paulo: Makron Books.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier.
______________. Inteligência Social: o poder das relações humanas. Rio de

Janeiro: Campus/Elsevier.
KATZENBACH, John R. Equipes campeãs: desenvolvendo o verdadeiro potencial
de equipes e líderes. Rio de Janeiro: Campus.
MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas – Psicologia das Relações
Interpessoais. São Paulo: Atlas.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Atlas.
PARKER, Glenn M. O poder das equipes. Rio de Janeiro: Campus.
ROBBINS, H.; FINLEY, M. Por que equipes não funcionam: o que não deu certo
e como torná-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus.
SCHUTZ, William C. Profunda Simplicidade. São Paulo: Atlas.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller.
VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas.
WELLINS; BYHAM; WILSON. Equipes Zapp! Rio de Janeiro: Campus.

28
3. Material Complementar
3.1 Questionário ICA

Em cada grupo de 3 afirmações, escolha aquela que você prefere:
1. a) bater um papo com pessoas conhecidas

b) supervisionar o trabalho de outros
c) fazer confidências
2. a) ter um grande círculo de relações

b) ter pessoas que precisam de mim
c) ter poucas amizades, mas profundas
3. a) receber visitas
b) dar conselhos
c) ouvir confidências
4. a) estabelecer contato com pessoas diversas

b) decidir o que deve ser feito
c) harmonizar conflito
5. a) contar com a companhia de outros

b) contar com a orientação de outros
c) contar com a intimidade de outros
6. a) ser conhecido
b) ser respeitado
c) ser amado
7. a) fazer parte de uma equipe anônima

b) fazer parte de uma elite reconhecida
c) fazer parte de um grupo de terapia
8. Quando estou num grupo novo, procuro:

a) saber quem são os outros, de um modo geral
b) saber quem vai dirigir os trabalhos e quais serão as normas
c) estabelecer amizade com um ou dois membros simpáticos
9. O mais importante num grupo é:

a) comunicação com todos
b) supervisão competente
c) clima de amizade
10. Numa discussão de grupo, minha inclinação é:

a) não me envolver
b) dar apoio ao líder
c) estimular os mais tímidos
29
Fonte: Edela Lanzer – Treinando Gerentes para o Futuro
CORREÇÃO:
Somar as respostas a, as respostas b e as respostas c.
As respostas a são condutas de Inclusão.
As respostas b são condutas de Controle.
As respostas c são condutas de Abertua.
3.2 Os Desafios da Liderança Empresarial

Para um líder ser extraordinário, aumentar a produtividade e a lucratividade,
desenvolver a qualidade e contribuir com um mundo melhor, é preciso que ele
supere alguns desafios:
Desenvolver a visão de curto, médio e longo prazo.
O líder precisa ter uma visão de futuro atraente, realista, com parâmetro de tempo
e de número. Assim, ele poderá inspirar e mobilizar a equipe através da
apresentação desta visão com um direcionamento. Mas para isso, é preciso que o
líder mantenha uma comunicação freqüente e constante com a equipe, como por
exemplo, reuniões constantes.
Orientar-se para resultados através das pessoas
Além de ter uma visão, é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas
para o alcance de resultados extraordinários. Muitos profissionais em cargo de
liderança falham com a equipe por dedicarem a sua atenção apenas com
metodologias e números, esquecendo-se que as pessoas possuem desejos e
necessidades.
Ter um senso de realidade.
O líder deve perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o

mercado nunca são e nem serão como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a
realidade e fazer não só o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso
nos negócios são características fundamentais de um líder extraordinário e
orientado para resultados.
Manter-se flexível
A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for preciso para alcançar os resultados
esperados. Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma
diferenciada, ou até mesmo, colocar a mão na massa para solucionar um problema,
ele terá que fazer. Estar preparado para modificar o caminho até o destino é
essencial.
Reconhecer a equipe
Percebe-se que grande parte das reuniões realizadas no ambiente de negócios tem
como finalidade tratar de problemas ou apresentar uma direção. O verdadeiro

30
segredo de uma equipe de sucesso é a freqüência e a forma como um líder fornece
feedbacks positivos. Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe está
em agendar reuniões para parabenizar a equipe e comemorar os resultados.
Mapear a equipe e a si mesmo
Muitos líderes se frustram por falta de conhecimento do perfil comportamental dos

profissionais de sua equipe e de si mesmo. Antes de um líder cobrar um profissional
para desenvolver um ponto fraco, ele deve apoiá-lo no fortalecimento do seu
talento para extrair o máximo das suas potencialidades. Aconselho a todo líder
passar por um processo de autoconhecimento seja através de programas de
coaching, terapias, treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto
fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço
direito. O grande desafio é que muitos líderes não se permitem enxergar estes
pontos a serem trabalhados.
Contratar com qualidade
Infelizmente, muitos profissionais têm a tendência de contratar um profissional

para a sua equipe por afinidade com a expectativa de que ele será o profissional
certo para o cargo, porém, nem sempre é isso o que acontece. O ponto essencial
da contratação é ter muito claro que tipo de profissional é necessário e qual é o
perfil comportamental ideal deste futuro profissional. Para isso, aconselho utilizar
instrumentos que vão mapear realmente o perfil dos profissionais.
Assumir a responsabilidade
Aconteça o que acontecer, o líder tem que assumir a responsabilidade pelos

resultados. No momento de sucesso o líder deve parabenizar a equipe por esta
conquista e no momento de eventual fracasso o líder deve perguntar para todos: O
que podemos aprender com isso? E assim, orientar a equipe para os resultados
com um novo plano de ação.
Ter uma liderança situacional
Existem momentos em que o líder tem que dizer o que fazer e existem outros
momentos que o líder tem que apoiar seus liderados a fazerem da forma deles,
inclusive muitas vezes melhor do que a forma como foi ensinada.
O verdadeiro líder é aquele que apóia os profissionais da sua equipe a brilharem, se

desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância
para o sistema onde estão inseridos.
Para o Brasil aumentar a sua competitividade a nível global é preciso perceber a

importância de desenvolver pessoas chaves, ou seja, os profissionais em cargos de
liderança que são e/ou serão os líderes empresarias deste país.
*Carlos Cruz - Diretor da UP Treinamentos.
3.3 Textos diversos

31
3.3.1 A Suprema Tarefa da Liderança

Richard J. Leider, Guia RH, disponível em:
http://liderdofuturo.blogspot.com/2007/06/suprema-tarefa-da-liderana.html
A Auto liderança
Vivemos em uma época de reengenharia organizacional. Para se tornarem

ou permanecerem competitivos os líderes, muitas vezes, precisam realizar
melhorias através da mudança radical, ou reengenharia. No contexto da mudança
radical, que responsabilidade de carreira os líderes têm com seus seguidores?
Como podem obter energia ilimitada e agilidade no desempenho, sem que também
tenham desenvolvido um novo tipo de relacionamento com os empregados? E como
podem construir relacionamentos eficazes, sem que se relacionem de forma eficaz
consigo mesmos por meio da auto liderança?
As pessoas são a parte difícil
Pessoas não podem ser reestruturadas. Organizações não podem forçar as

pessoas a ter mais autonomia (empowerment) e os líderes não podem dar essa
autonomia às pessoas no intuito de se tornarem inovadoras ou corajosas, ou de
escolherem cursos de ação desconhecidos ou desconfortáveis. As pessoas devem
dar autonomia a si mesmas. Somente elas podem escolher uma nova direção a
tomar ou arriscar a reputação de suas carreiras para realizar uma nova visão, pois
toda mudança é uma mudança de si mesmo. Toda reengenharia exige grandes
escolhas relativas à auto liderança.
Por estas razões, e porque os seres humanos são humanos, eles têm
dificuldade de alcançar o domínio da mudança. Muitas organizações e seus
dirigentes descobriram que “as pessoas são a parte difícil” ao desenvolverem a
mudança radical. Frequentemente, os líderes costumam fugir do lado humano no
gerenciamento da mudança, pois o aspecto pessoal da empresa não é o forte deles.
Eles se sentem mais à vontade com tarefas técnicas ou financeiras do que com as
questões humanas. Costumam dizer: “Não quero entrar nessas questões humanas.
Só quero obter resultados”.
Eu concordo. Mas duas décadas de trabalho com dirigentes durante

situações de mudança convenceram-me de três coisas:
1. Toda mudança é uma mudança de si mesmo. Você não pode obter os

resultados que precisa hoje sem entrar neste ‘tema humano’. Toda mudança
é uma escolha. Não existe uma maneira refinada e caprichosa de fazer
mudanças.
2. Com a mudança de si mesmo você se emociona. Não é necessário ser

formado em psicologia para ajudar as pessoas a se ajudarem. Isto requer a
arte da liderança de pessoas para fazê-las se sentirem ouvidas. Isto requer
‘aquela questão humana’ — seu coração (heart). A palavra heart é formada
por duas palavras: ouvir (hear) e arte (art). A essência do processo de
mudança reside na arte de ouvir. Isto é absolutamente indispensável a
mudança.
3. Mudança requer auto liderança. A tendência é que todos tenhamos mais

responsabilidade, assumindo mais controle de nossas vidas. Os líderes
devem olhar constantemente para dentro de si mesmos a fim de decidir o
que querem, o que valorizam e o que estão dispostos a enfrentar.

32
A verdadeira mudança depende da motivação e da auto liderança tanto dos
líderes quanto dos seguidores. Um elemento crítico para sustentar qualquer
iniciativa de mudança é deixar predominar a motivação e os talentos de todos e
oferecer apoio para que sejam utilizados de modo eficaz na organização. Mesmo no
novo mundo das equipes, a escolha individual permanece a chave para desenvolver
equipes de alto desempenho. Você não pode formar uma grande equipe tendo
como base um amontoado de componentes passivos.
A realidade da nova carreira: VOCÊ Ltda.
Diante da mudança radical, o trabalho hoje não é mais trabalhar para muitas
pessoas. Empregados em todos os níveis, em grandes e pequenas empresas, não
sabem mais a quem pertencem, ou mesmo se pertencem. Pessoas que sempre
presumiram que suas organizações ‘cuidariam delas’, não estão preparadas para
quando as novas realidades empresariais transformarem a segurança no emprego
em uma nova realidade de carreira – VOCÊ Ltda. Elas agora trabalham primeiro
para si mesmas e, depois, para suas organizações.
Frequentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes

adoravam, tornou-se enfadonho. Ou que estão fazendo o dobro do que faziam
antes, embora gostando muito menos. Contudo, estão relutando em externar estas
queixas para os dirigentes de suas organizações porque se sentem vulneráveis. Os
novos ‘intra-empresários’ questionam o significado do que estão fazendo e se
sentem pouco fiéis à autoridade empresarial, embora queiram colaborar com seus
talentos. Eles estão naturalmente oprimidos, frustrados e cansados de viver no
‘pós-choque’ da mudança. São céticos com relação aos novos dirigentes, que são
adotados como panaceia universal para todas as moléstias da organização.
Trocar a dependência da carreira pela auto liderança na carreira não é

apenas imperativo, mas também inevitável nas organizações reestruturadas de
hoje. O líder que consegue admitir esta troca essencial para VOCÊ Ltda., e constrói
a partir dela, possui uma imensa vantagem estratégica no recrutamento de talentos
para um local de trabalho que seja preferido por muitos. E locais de trabalho
prediletos atrairão profissionais que se auto lideram, imprescindíveis para o
sucesso.
A auto liderança é a essência da liderança
A realidade da VOCÊ Ltda. requer um novo ‘contrato profissional’, sob o qual

os líderes ajudam os seguidores a adquirir e desenvolver o perfeito domínio de
habilidades profissionais ‘portáteis’, necessárias no século XXI, e os empregados
adotam um espírito de urgência e aprendizado de desempenho competitivo. A auto
liderança é o núcleo em torno do qual um novo contrato profissional é elaborado.
Ele consiste em objetivo, valores, visão e coragem pessoais. É o caráter que cada
pessoa trás para o papel de liderança.
A auto liderança é a essência da liderança. Ela se baseia no

autoconhecimento e na busca de conselhos confiáveis. Os líderes de um mundo
mutável precisam preparar um inventário de atributos pessoais que abracem ou
detenham a mudança. A menos que compreendam a visão que os motiva a liderar,
o objetivo que os entusiasma e os valores que os investem de poder, como podem
fazer escolhas corajosas em um mundo caótico?
A auto liderança é a essência de toda pessoa, equipe e mudança

organizacional. A liderança visionária requer coragem. A unidade de uma equipe
requer engajamento. A mudança organizacional requer mudança individual. Por
conseguinte, os líderes precisam trançar, do início ao fim, o fio dourado da auto
liderança através de todas as filosofias, processos, programas e ferramentas da
mudança. Este conceito tão simples evoca de muitos líderes falsos acordos, que

33
muito contrastam com tempo e os recursos que realmente dedicam a ele. Muitos
líderes são vistos com muita aparência e nenhum conteúdo, ou seja, não agem de
acordo com o que dizem. Os líderes devem recorrer constantemente a seus
objetivos pessoais, valores, visão e coragem. Devem lidar não apenas com a
ameaça externa do fracasso competitivo, mas também com a ameaça interna cada
vez maior da falta de integridade da liderança pois, no século XXI, a auto liderança
constituirá o desafio fundamental da liderança: a habilidade da sobrevivência.
Para tornar a questão ainda mais interessante, atualmente as coisas em

casa também não estão fáceis para os líderes. Famílias e relações pessoais estão
repletas de novos desafios para os quais os líderes não estão preparados. Grande
parte deles está se dedicando mais ainda ao trabalho. Casamentos que outrora
lutavam contra a ‘destruição íntima’, embora permanecendo inalterados durante
anos, se romperam. (A destruição íntima é a arte de morrer sem demonstrar; o
casamento parece bom por fora, mas está morto por dentro — sem vitalidade.) Os
ganhos são frequentes em uma corrida com as despesas, e as despesas parecem
estar vencendo. Hoje em dia, os desafios dos líderes, em casa e no trabalho,
consistem em constantes e árduos desgastes. Não é a toa que muitos deles se
perguntam se tudo isto vale a pena e nem imaginam como manejá-los.
Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (“Conhece-te a ti mesmo”) a

William Shakespeare (“Para teu próprio proveito, sê verdadeiro”) e a Mahatma
Gandhi (“Você deve ser a mudança que deseja ver no mundo”), nos persuadiram a
olhar para dentro de nós mesmos em busca de orientação de liderança. Hoje em
dia, muitos líderes estão levando a sério o conselho deles, e por justa razão.
Vinte dicas para desfrutar da auto liderança
A seguir, vinte dicas para desfrutar da auto liderança hoje:
1. A qualidade e a profundidade de nossa liderança se refletem em nossos

relacionamentos com nossos colegas e seguidores; devemos ser claros sobre
nosso valores pois eles revelam os líderes que realmente somos.
Dica
Identifique seu nível de estresse. Procure seus sintomas — falta de

memória; fadiga crônica; insônia; alterações do apetite; frequentes
resfriados, dores de cabeça ou dores lombares; retraimento das relações ou
frequentes mudanças de humor. Se você não está certo de ter um
problema, pergunte à família ou aos amigos se eles notaram mudanças em
você.
2. Não somos impotentes para escolher nossas condições de vida e de

trabalho; temos realmente escolhas e elas representam o segredo de nossa
força; a disposição para praticar nossas escolhas constitui a fonte da energia
de liderança.
Dica
Obtenha controle onde puder. A função de um líder inclui forças

desgastantes fora de seu controle. Procure áreas pessoais nas quais você
assume o controle. Programe tempo para conciliar sua necessidade de
praticar exercícios ou para atender a eventos familiares.
3. Precisamos reconhecer nossos vícios para descobrir se estamos sendo

verdadeiros com nossa essência ou vivendo em uma prisão auto imposta,
comandados pelas expectativas dos outros ou de nosso trabalho.

34
Dica
Equilibre seu estilo de vida. Líderes que se sentem vítimas são quase
sempre perfeccionistas, idealistas ou obcecados pelo trabalho, pessoas que
jamais podem realmente satisfazer-se a si mesmos. Pense em um outro
campo de sua vida que gostaria de desenvolver além do trabalho — sua
mente? Corpo? Espirito?
4. Mudanças verdadeiras provêm de mudanças em nossos mapas mentais,

uma grande energia surge de uma visão pessoal clara e apaixonada.
Dica
Procure ficar um pouco a sós todos os dias. Para esclarecer as ideias é

absolutamente essencial se permitir pelo menos 15 minutos ao dia para
refletir sobre a situação global, definir ou rever prioridades.
5. Uma boa avaliação da liderança é obtida quando feita com base em nossos
próprios e completos registros de nossas ações, em vez de nos registros
parciais e incompletos de qualquer outra pessoa.
Dica
Faca o que gosta, ou procure um aconselhamento de carreira. Podemos nos

esgotar fazendo o que gostamos, mas não nos queimamos nem
enferrujamos. Se você estiver se queimando, talvez não goste realmente do
que faz e tenha de reinventar seu trabalho.
6. Precisamos preparar um inventário de nossos talentos de liderança se

pretendemos nos beneficiar no futuro com as lições do passado.
Dica
Examine sua função. Durante uma semana, utilize um bloquinho no qual

anotará tudo que naturalmente gosta de fazer e tudo que você detesta no
trabalho. Pergunte-se honestamente, “quanto tempo gasto fazendo o que
gosto naturalmente de fazer?” Depois se concentre em suas potencialidades
e gerencie as fragilidades.
7. Precisamos decidir pessoalmente com quais critérios queremos que nosso

legado de liderança seja medido.
Dica
Retome um relacionamento com um mentor ou instrutor. Um bom instrutor

pode ajudar a perceber obstáculos no seu trabalho ou na vida pessoal e
oferecer uma nova perspectiva de seus valores e critérios de sucesso.
Pergunte-se, “Quem são meus mestres hoje?” “Quem é a primeira pessoa
que procuro em busca de orientação?”
8. Reinventar-nos é um longo e contínuo processo de aprendizado; precisamos

nos acostumar com a realidade de que a satisfação sempre leva à
insatisfação.
Dica
Desafie-se a sair de sua zona de conforto. Busque uma posição que não seja
de liderança em uma organização comunitária ou profissional. Ou submeta-

35
se a uma experiência de aprendizado fora de seu ambiente. Risco e desafio
podem recarregar suas baterias.
9. Devemos estabelecer sólidos sistemas de apoio — um conselho

administrativo pessoal — que possa nos levar pelos caprichos da mudança.
Dica
Eleja seu conselho administrativo. Quem são as pessoas com sabedoria e

conselho pessoal que você admira? Quem você nomearia para presidir a
equipe consultiva de sua vida pessoal, profissional e de liderança?
10. Precisamos assumir riscos para dar inicio a corajosas conversações que nos
manterão em diálogo direto, honesto e criativo com nossos colegas e
seguidores.
Dica
Desista de alguma coisa. Líderes ocupados costumam sobrecarregar-se.

Dizer ‘não’ e cumpri-lo reduzirão o estresse e trarão você de volta ao senso
de controle. Examine sua agenda e escolha um compromisso ou tarefa do
qual deixará de participar.
11. Mesmo antes de realizarmos com sucesso o Plano A, devemos estar

desenvolvendo um Plano B pessoal.
Dica
Prepare um Plano B por escrito. O que você faria se fosse demitido amanhã
e tivesse de procurar clientes, não um emprego? O que exatamente você faz
que as pessoas o remunerariam por isso?
12. Não devemos ser ‘vítimas’ de influências externas; precisamos ter controle
de nossas programações.
Dica
Imagine sua semana ideal. Recentemente, o The Wall Street Journal

escreveu sobre uma pesquisa de opinião dos americanos em relação ao
tempo. Uma das perguntas mais interessantes era a seguinte: “Você
sacrificaria o salário de um dia por um dia extra fora do trabalho a cada
semana?” O resultado mostrou que muitas pessoas o fariam. E você? Como
seria a sua semana ideal? Faça um rascunho.
13. Devemos primeiro tomar importantes decisões de vida que são a matéria-
prima das decisões profissionais.
Dica
Programe um check-up do coração. Qual foi a última vez que você teve uma
verdadeira conversa sobre ‘prioridades de vida’? Ou um encontro coração a
coração com alguém próximo? Pense nas suas amizades. Qual foi a última
vez que você perguntou como ele ou ela estava passando e parou para
realmente ouvir a resposta? Está preocupado com por que você e seu (sua)
parceiro (a) não conversam mais? Marque um check-up do seu coração com
alguém íntimo esta semana.

36
14. Devemos combinar prioridades e compensações em nossa vida pessoal e no
trabalho, ou nos arriscarmos a gastar nossa moeda mais valiosa: o tempo.
Dica
Anteveja-se no ano 2020. Onde você estará quando o relógio bater meia-
noite em 31 de dezembro de 2020? Converse sobre seu ideal de carreira e
cenário de vida com um amigo.
15. Trabalhar com uma clara noção de objetivo pessoal gera sucesso com
realização; uma declaração por escrito do objetivo pessoal reduz a
ansiedade em tempos de mudança.
Dica
Faça a grande pergunta. O fato é que muitos de nós estamos adiando um

objetivo. Se nos pedirem para explicar nosso propósito de vida, presumimos
que tem de ser algo para se colocar em uma lápide, algo inspirador, como
nos dedicarmos à paz mundial. Apesar de alguns líderes realmente
possuírem um esmagador senso de propósito, muitos não o possuem.
Contudo, é importante fazer constantemente a grande pergunta, “por que
acordei esta manhã?” Como você responderia a esta pergunta hoje?
16. Devemos possuir um claro significado de vida e fazer contato consistente

com a energia superior acima de nós.
Dica
Encontre um ponto de escuta. Passamos grande parte do tempo dando

voltas, tentando imaginar o que fazer, mas precisamos primeiro imaginar o
que queremos ser. Faça disto um motivo para fazer pausas regulares do
espírito. Imagine-se em seu lugar predileto e tranquilo — um ponto de
escuta. Alguns minutos lá renovarão sua essência espiritual. Respire
profundamente várias vezes, inspirando e expirando lentamente, para
aumentar sua concentração. Dê espaço para sua essência espiritual se
expandir.
17. Guiar a partir de uma clara noção de objetivo pessoal gera coragem; a
verdadeira coragem atrai seguidores autênticos.
Dica
Reveja a agenda desta semana. Os compromissos em calendários refletem o

que somos. O modo como gastamos nosso tempo define como vivemos e
lideramos. Você está dedicando tempo aos corajosos ‘campeões da
mudança’ em sua organização? Suas agendas de reunião concedem tempo
para ‘conversas francas’?
18. A chave para o alto desempenho é a integridade — fazer pequenas coisas

consistentemente. A integridade da liderança é construída ou destruída pelas
pequenas coisas do dia-a-dia que se transformam em um padrão.
Dica
Pratique de fato as técnicas de administração do estresse que você conhece.

Você certamente conhece muitas. Uma técnica simples é sair 15 minutos

37
antes para os compromissos para que você não precise correr. Qual a
técnica de administração do estresse que você conhece e precisa retomar?
19. A estafa provém principalmente de um modo de viver reativo; o estresse

pode nos levar ao colapso ou pode nos energizar; a diferença está em como
o percebemos.
Dica
Auto liderança é cuidar de si mesmo. A maneira de dar início à autonomia é

sendo honesto consigo mesmo. Como está sua saúde? Você têm a energia e
a vitalidade necessárias para continuar a corrida? Marque logo um check-up
clínico.
20. As pessoas são atraídas pelo que é célebre; celebre as várias faces da
celebração.
Dica
Relaxe. A celebração é um processo gradativo; observe os ‘passos do bebê’

a caminho da mudança telefonando, escrevendo notas e afirmando seu
progresso durante todo o ano. E reencontre o sorriso, se você o perdeu!
Richard J. Leider é fundador e sócio do The Inventure Group, uma empresa de treinamento em
Mineápolis, Minnesota. Ele é autor de Repacking your bags (Refazendo suas malas), The power of
purpose (A força do propósito), The inventurer (O inventor). Leider é conferencista, escritor e diretor de
seminários, além de líder nacionalmente reconhecido no campo do desenvolvimento de carreira.

38
3.3.2 Liderança, Equipe e Comunicações fazem a

Diferença
Gustavo G. Boog, Guia RH, disponível em: http://www.guiarh.com.br/p83.htm
Andando por este Brasil afora em tantas e diferentes empresas, encontro um

denominador comum: um enorme potencial de melhoras no tripé liderança, equipe
e comunicações. E quando há carências numa das "pernas" do tripé, usualmente as
outras dimensões também se apresentam como área de dificuldade,
comprometendo o processo de gerenciamento de pessoas.
A chave do sucesso e competência das empresas, hoje mais do que nunca,

está nesta nova fronteira, que é o comportamento humano. Tecnologia, patrimônio,
informações, tudo isto pode ser adquirido; mas uma equipe competente, alinhada e
motivada leva seu tempo para ser formada. As empresas que sabem lidar bem com
pessoas e equipes, que resgatam esta dimensão de "pessoalidade" nas suas
relações conseguem atingir excelentes resultados de negócio, integrados com um
clima interno onde as pessoas curtem trabalhar, onde a motivação, o trabalho em
equipe, a flexibilidade, a inovação, o "ousar" estão presentes em alto grau. A
Revista Exame, agora com a relação das 100 melhores empresas para se trabalhar,
demonstra que tratar bem as pessoas é um inteligente negócio. Basta folhear a
revista para se perceber que são empresas bem sucedidas, e não apenas gigantes
multinacionais. Isto quer dizer que um clima saudável pode e deve ser buscado em
qualquer empresa, independentemente do tamanho ou setor de atividades.
E aí é que o tripé liderança, equipe e comunicações se manifesta com toda a

força! É aí que as empresas devem focar a sua atenção.
O que encontro em muitas empresas são pessoas que exercem sua liderança
mais como chefes que como líderes. No seu histórico de carreira, são excelentes
técnicos, que sabem resolver bem questões técnicas, que foram conduzidos a
papéis de chefia, ocupando "caixinhas" nos organogramas e progredindo em suas
trajetórias profissionais sem buscarem um embasamento para lidar com pessoas e
com equipes. Nem sempre o bom técnico é um bom líder. Aí usualmente vêm as
consequências de autoritarismo ou de omissão. É o chefe que é "linha dura" em
excesso e que com isto massacra seu pessoal, ou o chefe que "deixa rolar solto",
não tendo uma contribuição efetiva a fazer pelo seu grupo.
Quando falta uma visão mais convergente nas diversas áreas da empresa,
quando falta a conexão da minha identidade com a identidade coletiva da empresa,
ocorrem as dificuldades de trabalhar em equipe. O que prevalece é o "cada macaco
em seu galho", o "não é de meu departamento" e os feudos acabam prevalecendo
na organização. O primeiro a se prejudicar com a falta de visão de equipe é o
cliente, que fica invariavelmente mal atendido (e não retorna mais). Como próximo
(e imediato) passo, isto se reverte contra a empresa, que rapidamente perde seu
lugar no mercado.
A carência nas comunicações é quase endêmica nas empresas. O medo de

falar em público (mesmo que seja apenas meu pequeno grupo de subordinados), o
temor de represálias se "eu falar a verdade", as dificuldades nas relações entre
áreas ou ainda as reuniões improdutivas onde nada se decide são apenas alguns
dos exemplos práticos desta dificuldade.
Se você identificou alguma destas situações na realidade de sua empresa,

está na hora de agir. O capital humano pode se desgastar, e é muito importante
fazer algo antes que os prejuízos se tornem irreparáveis.

39
Se você ocupa um cargo de liderança na empresa, e há pouco investimento
nas áreas de liderança, equipe e comunicação, está na hora de sugerir e de
influenciar a Direção e as áreas de RH para que isto aconteça. Comece a prestar
atenção nos seus comportamentos e no das pessoas ao seu redor. Como está a sua
qualidade de vida, profissional e pessoal?
No mínimo há muitos livros que podem ajudá-lo a crescer e se desenvolver,

pois assim com certeza seus papéis de liderança serão melhor desempenhados.
Procure apoio profissional se você achar que não pode lidar sozinho com certas
situações. Serviços de aconselhamento ou até de apoio terapêutico são
possibilidades a serem exploradas.
Se você tem cargo de direção de empresas ou é responsável pelo

desenvolvimento de competências em sua empresa, tenha conta que esta área
comportamental apresenta elevadas taxas de retorno dos investimentos. A
experiência mostra que melhorar a liderança, a equipe e as comunicações é um
caminho mais curto para o desenvolvimento da empresa, de seus negócios e das
pessoas que partilham o mesmo caminho.
3.3.3 O momento e a maneira certa de dar o feedback

Administradores, disponível em: http://www.administra
dores.com.br/informe-se/informativo/o-momento-e-a-maneira-certa-de-dar-o-
feedback/6011/
É importante refletir sobre o que deve ser dito e oferecer exemplos objetivos
e concretos. Em muitas empresas, janeiro é o mês em que se oferece aos
funcionários o retorno da avaliação de desempenho. O famoso "feedback" é
encarado como um momento desagradável tanto por chefes quanto por
funcionários. E isso acontece porque, na maioria das vezes, os executivos acabam
sendo ofensivos em situações nas quais deveriam procurar estimular a correção de
um comportamento. Em contrapartida, os colaboradores não costumam prestar
atenção nas críticas e adotam um comportamento defensivo.
No livro "Preciso Saber se Estou Indo Bem", editado no Brasil pela Sextante,
o consultor norte-americano Richard L. Williams estabelece dez dimensões que
devem ser observadas antes de apresentar um feedback:
Elaboração de um plano - refletir sobre o que deve dizer e oferecer

exemplos objetivos.
Abordagem específica - saber o que de fato aconteceu para apresentar

exemplos claros e compreensíveis.
Foco em comportamento - o feedback eficiente não lida com

personalidades, atitudes ou preconceitos. Concentra-se em comportamentos
específicos, que podem ser analisados e mensurados.
Escolha de local e hora - o retorno deve ser dado com agilidade e em local
apropriado. As críticas nunca devem ser feitas em público.
Feedback equilibrado - deve haver um equilíbrio entre o retorno positivo e

corretivo.
Feedback relevante - expressar uma opinião sem perder a cabeça ou

exagerar. É fundamental ser objetivo e permanecer calmo.
Técnicas eficientes - ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e

focar as questões essenciais.

40
Estilo eficaz - criar uma abordagem pessoal. Um estilo eficaz requer algum
tempo para ser desenvolvido e inclui a prática de não dar conselhos a menos que a
pessoa solicite.
Descrição de sentimentos - pode ser complicado para quem tem

dificuldade de demonstrar o que sente, mas é impactante no momento do
feedback.
Capacidade de ouvir - encorajar a pessoa a expressar seu ponto de vista e

escutar atentamente o que ela diz.
Williams alerta para o fato de que a cordialidade é um tipo de feedback. "Dar

bom-dia a um funcionário e perguntar como foi o fim de semana é um feedback
importante", escreve em um trecho do livro. O contato visual também é
considerado um tipo de retorno. Se não o fizer dará a impressão de que a pessoa
não é importante. O autor alerta ainda que algumas pessoas demandam mais
feedback do que outras e é necessário dar mais atenção a elas.
De acordo com o consultor, o feedback pode ser: positivo, corretivo,

insignificante ou ofensivo. O positivo, aparentemente mais simples, necessita de
uma certa ciência para ser dado corretamente. Em quatro passos seria o seguinte:
1) descrever um comportamento específico; 2) as consequências dele; 3) como se
sente em relação ao comportamento e 4) por que se sente dessa forma.
Este é um exemplo prático de retorno positivo usado por Williams no livro:

"como minha assistente administrativa, sei que você relutou em formatar meus
relatórios da maneira que eu gosto. Mas estes últimos relatórios estão muito bons!
Quando recorro a eles durante uma reunião, esta formatação facilita as coisas para
mim. Quero que saiba que estou muito feliz pelo que fez, pois acho que isso vai
facilitar tanto o meu quanto o seu trabalho."
O feedback corretivo é o mais difícil de ser dado porque implica em uma

mudança de comportamento. E, sem orientação, o executivo acaba sendo ofensivo.
Para evitar isso, Williams recomenda, como primeira medida, tentar um feedback
positivo. Muitas vezes, apenas essa iniciativa estimula o profissional a melhorar.
Mas, se isso não acontecer, é indicado fazer perguntas cuidadosamente orientadas.
Nesse caso, o executivo chamaria o profissional para conversar de maneira

amistosa, exporia sua preocupação com uma determinada situação e faria
perguntas orientadas, que levaria o próprio colaborador a sugerir uma boa maneira
de resolver seu problema. Forçar uma solução ou tentar persuadir o funcionário a
tomar determinada decisão não funciona.
Se nem o feedback positivo, nem as perguntas direcionadas funcionarem, é

possível tentar dar explicações claras e diretas para mudar um comportamento. É
um método semelhante ao do retorno positivo. O primeiro passo é descrever um
comportamento específico; o segundo é falar sobre as consequências desse
comportamento; o terceiro é dizer como se sente em relação a ele; o quarto é
explicar por que se sente dessa forma e o quinto é enumerar o que precisa ser
mudado.
Em situações específicas, nas quais nenhuma das atitudes anteriores

funcionaram, Williams afirma que "é necessário e apropriado aplicar uma dose de
disciplina. Do contrário pode gerar um clima permissivo". Em último caso, o
consultor recomenda estabelecer um limite. Esse é o momento de dizer ao
colaborador que você está num beco sem saída e que, se ele não corrigir o
problema imediatamente só restará uma opção. Segundo ele, deixar o profissional
refletir sobre qual seria essa opção é melhor do que falar em demissão.

41
Sérgio Averdach, presidente da Korn/Ferry International, empresa
especializada em soluções de capital humano, dá uma dica valiosa para quem está
do outro lado, recebendo o retorno. "No momento da conversa não se deve dar
explicações ou contestar o que está sendo dito", afirma. Apesar de a reação mais
comum ser concentrar-se nas críticas negativas e adotar uma postura defensiva, a
maneira mais adequada de se portar é não manifestar indignação.
"Ao final da conversa, o profissional pode fazer perguntas para esclarecer

eventuais dúvidas, entre elas, pode perguntar quais os comportamentos deve
manter, quais deve abandonar, caso isso não tenha sido dito e pedir sugestões
para melhorar", explica Averdach. Depois de refletir sobre o que ouviu, se quiser
demonstrar comprometimento, o colaborador pode chamar o chefe para um nova
conversa e apresentar ações específicas de curto prazo.
3.3.4 Fui promovido. E agora?
Site FGV Management disponível em:

http://management.fgv.br/node/536 (matéria original da Época Negócios)
Pergunte a qualquer executivo sobre a sua primeira promoção, e como foi ascender
à chefia. Você provavelmente vai ouvir relatos de noites em claro, suores frios e
desorientação. De acordo com especialistas em gestão, o novo chefe até então não
sabia o quão diferente a chefia era do trabalho individual.
Acostumados com alto desempenho, eficiência e atitude proativa pessoal, os

executivos novatos custam a se adaptar à nova realidade: a de que, dali em diante,
vão ter de lidar e trabalhar com pessoas de desempenhos e atitudes diversas. A
carreira-solo corria na velocidade de uma Ferrari. Dali em diante, a chefia em
muitas horas lembrará um pesado caminhão de carga.
É um rito de passagem, marcante à carreira. “Executivos são irrevogavelmente

moldados pelas primeiras posições de gerência que ocupam. Décadas depois, ainda
lembram dos primeiros meses como uma experiência transformadora”, escreve
Linda A. Hill em "Aprender a Ser Gestor – O Que Precisa para Construir uma
Carreira de Sucesso na Área da Gestão". Linda salienta que não faltam armadilhas
no novo caminho. A primeira descoberta do gestor recém-promovido é a de que
“autoridade” emana de qualquer coisa, menos do novo crachá. “Não existe
autoridade formal, ela tem de ser construída”, diz Linda, professora da Harvard
Business School. Porém, como garante a especialista em RH Roberta Matuson, é
deste desafio que nasce a grande oportunidade da liderança carismática e
benquista. “Quanto mais talentoso o funcionário, mais chance ele tem de ser
insubordinado. Porém, quando o novo gestor sintoniza com o talento, surge uma
poderosa sinergia”, diz Roberta, que em janeiro lançará um livro dedicado ao tema.
“Você vive numa teia de relacionamentos com outras pessoas, cujas demandas
muitas vezes podem estar em conflito com as suas. Aprenda a lidar com isso”,
acrescenta Linda.
Um perigo ao novato é a tentação ao controle. “A pior coisa que o gestor pode fazer
é tentar microgerenciar”, diz Roberta. Em vez de tentar controlar a equipe, melhor
induzi-la ao comprometimento. Para isso, deve-se aprender a delegar. “Não tente
fazer com que a equipe aja do seu jeito particular. O melhor é insistir na clareza de
objetivos, e em que todos sejam corresponsáveis”, diz Linda Hill.
“O gestor deve medir o seu pessoal por resultados, e não por presença na sala”,
acrescenta Roberta. Muitos gestores gostam de ter a equipe sempre à sua volta,
42
pronta para servi-los. Mas isso não é sinônimo de bom desempenho. Aliás, pode
criar um vício de cultura. “Em pouco tempo, os subordinados sacam essa
característica do chefe. Cria-se um ambiente ruim com isso”, diz Roberta.
Responsabilidade pessoal não é o mesmo que subserviência.
A outra “casca de banana” surge no caminho do novo gestor quando ele busca
apoio entre os antigos colegas preferidos. É um erro. “O gestor não deve fazer
diferença entre os membros da equipe”, nota Linda Hill. Fazer distinção entre os
profissionais do time pode gerar animosidades, e acabar envenenando o clima no
escritório. Por fim, deve-se fazer distinção entre amizade e profissionalismo. Um
exemplo construtivo é o do CEO Kasper Rorsted, da alemã Henkel. “A primeira
coisa que eu aprendi como chefe é que tinha de ser amigável com todos, mas não
mais ‘amigo’”, disse Rorsted ao jornal New York Times. “Eu tive de demitir um
subordinado, até então meu colega de sala. Foi assim que terminou, quando eu era
jovem, a minha lua de mel com a promoção”, diz ele. A vida é mais solitária no
topo. É um fato com o qual os novos gestores vão ter de lidar, mais cedo ou mais
tarde.
3.3.5 Artigo de Neisa Cunha
Reflexão sobre o tema: funcionamento e desenvolvimento do

grupo
na formação de educadores
Neisa Maria Martins da Cunha (SIRH) sirh@centroin.com.br
Resumo:
Na busca de um fórum de discussão sobre a importância do estudo e a aplicação dos conteúdos

relacionados aos fatores que influenciam o processo e desenvolvimento do grupo, dentro do
contexto de disciplinas da Formação de Educadores, apresentamos, como um recorte deste
assunto, a Teoria das Necessidades Interpessoais, de William Schutz, objetivando a
justificação deste tema para o currículo dos futuros profissionais da área educacional.
43
Palavras-chave: Formação de Educadores, Processo de Grupo e Teoria das Necessidades

Interpessoais.
Reflection on the theme: operation and development of a group in

teachers training
Abstract
In search of a forum for discussion on the importance of studying and implementing the
contents related to the factors that influence the process and development of the group, within
the context of disciplines of the Teachers Training, presented as a clip of this matter, the Theory
of Interpersonal Needs, by William Schutz, aiming at the justification of this topic to the
curriculum for future educational professionals.
Key-words: Teacher Training, Group Process and Theory of Interpersonal Needs.
1 Introdução
Apresenta-se, inicialmente, como referência ao campo do desenvolvimento dos

grupos, alguns temas relevantes, tais como processo de grupo, fenômenos da dinâmica
dos grupos e desenvolvimento de equipe, constantes do trabalho de muitos autores, na
sua maioria, pesquisadores da área da Psicologia Social (MOSCOVICI, 1985). Existem,
portanto, diversas teorias sobre o referido campo.
Segundo Joseph Luft (1970), a dinâmica de grupo surgiu na decáda de 50, na

França, com férteis aplicações em diversas áreas, alternando-se conclusões satisfatórias
com, por vezes, aparentes, porém duvidosas soluções, caso sigamos o rigor científico
esperado em investigações experimentais. Desde então, vêm ocorrendo mudanças, como
aponta Luft (1970, p. 74):
O volume das investigações e das publicações cresceu enormemente desde

então, mas nem por isso o professor encontrou grande quantidade de
conhecimentos de que se possa servir. A sua situação permanece semelhante
ao que era então: independente e solitária.
O objectivo das observações que faremos acerca dele não é para lhe mostrar
como ensinar, mas de preferência para chamar a sua atenção sobre certas
características do seu trabalho referentes aos fenômenos de grupo. Insistindo
sobre a função dos processos de grupo no ensino e na aprendizagem, o

44
professor pode tirar proveito de um novo exame de alguns problemas
fundamentais que tem de enfrentar quotidianamente.
É importante relembrar que Kurt Lewin, nos Estados Unidos, foi o fundador da
moderna dinâmica de grupo, ao elaborar a Teoria do Campo na psicologia
contemporânea, tendo sido um dos precursores dessas pesquisas sobre os processos de
grupo e as relações humanas, por volta dos anos 30 (LUFT, 1970, p. 16). Contudo,
Lewin faleceu muito cedo e foram os seus colaboradores que deram continuidade aos
estudos dessa área.
William Schutz, um dos colaboradores de Lewin, por meio de observação e

experimentação, postula sua teoria da dinâmica de grupo, demonstrando que o processo
de grupo tem sempre um desenvolvimento natural, observável e previsível. Nessa ótica,
ele objetivava pesquisar os fenômenos que ocorriam nos processos intra-grupais. A
Teoria das Necessidades Interpessoais de Schutz (1974, p.101), portanto, será a
norteadora deste artigo.
Com essa Teoria, Schutz postula fases e fenômenos previsíveis para o

desenvolvimento dos grupos, durante o seu processo de amadurecimento, com o
objetivo de atingir, no futuro, o status de equipe.
No contexto da Dinâmica dos Grupos, teorias com base em observações

científicas relatam haver uma previsibilidade dos fenômenos grupais no processo e
desenvolvimento dos grupos. Assim sendo, pergunta-se: quando planejamos um
treinamento ou ministramos uma aula, podemos esperar que os fenômenos teorizados
por Schutz ocorrerão? Este conteúdo teórico pode dar respaldo à prática dos
responsáveis pelos planejamentos de treinamentos ou de aulas? E como utilizá-la? Em
que condições a Teoria das Necessidades Interpessoais pode dar suporte teórico às
práticas didáticas, no âmbito organizacional na área de treinamento ou no âmbito
educacional na área escolar? Tais questões levantaram posições teóricas e práticas, que
proponho refletir neste artigo.
O Princípio das Dimensões Básicas de William Schutz (1989, p.103) foi por
mim eleito por sua logicidade, no período em que tive a oportunidade de coordenar e
supervisionar, desde seu processo de divulgação, doze Cursos de Formação para
Profissionais da área de Treinamento e Desenvolvimento de Empresas, de grande e de
médio porte. Esta vivência reafirmou minha crença na relevância do conhecimento e da

45
prática dessa Teoria, auxiliada pelos demais arcabouços teóricos referentes ao
funcionamento e desenvolvimento do grupo e, portanto, a seu processo.
No meu entendimento, um educador ou um instrutor precisam adquirir

conhecimento sobre o caminho percorrido por um grupo, para que possa melhor lidar
com os fenômenos que dele surgem, com base em seus inter-relacionamentos e em sua
sinergia, decorrentes da dinâmica relacional que se estabelece e pode encontrar este
apoio na Psicologia Social.
Um profissional consciente do processo grupal e, portanto, desejoso do melhor

funcionamento e desenvolvimento de seu grupo só terá vantagens em sua prática e
desempenho. Deste modo, ele poderá, com mais clareza, apoiar os participantes em suas
necessidades e, assim, suscitar reflexões que os encaminharão a exercer as habilidades
de diagnosticar suas dificuldades e, para elas, buscar soluções. Ao reforçar este
pensamento, postula Fela Moscovici (1985, p.73): "Quando se deseja estudar um grupo
em funcionamento e compreender a sequência de eventos, as modalidades de interação
e suas consequências, faz-se mister identificar os componentes relevantes dos processos
de grupo."
Ainda, citando Moscovici (1985), há a possibilidade de se analisar um grupo

através de sua composição, estrutura e ambiente. Neste caso, analisam-se as pessoas que
o compõem, as posições relativas que elas ali ocupam, suas relações entre si e o espaço
físico e psicossocial desse ambiente. Pode-se, também, estudar um grupo considerando-
se sua dinâmica e os componentes que constituem forças em ação e que determinam os
processos dessa estrutura.
Desde o momento em que é constituído, e ao longo de toda a sua existência, um

grupo sofre a influência de três tipos de fatores: o ambiente, o próprio grupo e o
indivíduo, o que explica de que forma alguns grupos conseguem transformar-se em
equipes, e outros não.
Um grupo é influenciado, em primeiro lugar, pelo ambiente em que foi formado

e vive, o tipo de organização na qual se encontra inserido, as definições estratégicas e
operacionais que recebe ou deixa de receber da administração a que está subordinado, as
facilidades ou dificuldades materiais e psicológicas para trabalhar ou estudar, e muitos
outros fatores irão afetar esse grupo positiva ou negativamente.

46
Uma das principais influências sobre essa categoria são as decisões
administrativas que determinam a formação, a modificação ou a supressão de grupos
dentro de qualquer estrutura formal. De outro lado, qualquer ambiente sempre oferece
ameaças e oportunidades, que podem ser reais ou percebidas pelo grupo, afetando sua
coesão e sentimentos.
Em segundo lugar, o grupo recebe influências de si próprio. Os grupos

distinguem-se uns dos outros por suas propriedades intrínsecas. Entre estas, destacam-se
tamanho, idade, ideologia peculiar, tipo de missão e o efeito sinérgico que o conjunto de
indivíduos produz, como resultante de sua agregação. Grupos recém-formados, por
exemplo, tendem a ter um comportamento diferente daqueles cujos membros coexistem
há um certo tempo.
A experiência e a pesquisa demonstram também que o tamanho afeta o

desempenho: é muito mais provável que uma equipe de cinco pessoas chegue a algum
tipo de resultado prático ou consenso, do que uma comissão de quarenta.
Em terceiro lugar, estão indivíduo, com seu conjunto característico de fatores de

personalidade, treinamento, interesses e experiências que, combinados com outros
fatores dos demais membros do grupo, contribuem para que este tenha uma identidade e
um desempenho específicos.
Portanto, aqui, são ressaltadas as diferenças individuais, pois cada pessoa é

única e possui uma personalidade distinta dos outros participantes, pois estes receberam
influência de meios os mais diversos e, sob a luz de seus sentidos e de sua percepção,
foram construindo a sua própria história de vida, repleta de valores, crenças morais,
tradições, sentimentos, emoções, racionalidade, constituídos de profunda subjetividade.
São três os fatores que afetam o grupo:
O AMBIENTE
- Organização;
- Administração;
- Imagem Externa;
- Condições materiais.

47
O GRUPO PROPRIAMENTE DITO
- Tamanho;
- Idade dos participantes;
- Missão;
- Percepções mútuas;
- Efeitos sinérgicos.
O INDIVÍDUO
- Personalidade;
- Formação;
- Valores;
- Interesses;
- Aptidões;
- Experiência.
Proponho-me, portanto, com base nas idéias acima, discutir os principais

componentes do funcionamento do grupo e as respectivas fases do processo grupal, à
luz da Teoria das Necessidades Interpessoais, de William Schutz (1989) e, desta
maneira, trazer à reflexão a importância deste tema na Formação de Educadores.
2 Teoria das Necessidades Interpessoais, de William Schutz
O modelo de Schutz se aplica à vida grupal. Observa-se que os grupos iniciam

suas atividades num clima de Inclusão (I). Os componentes procuram conhecer-se
mutuamente, as relações são mais intelectuais do que afetivas, cada qual se revela em
graus diversos. Em termos de tempo, o período de Inclusão é variado, podendo durar de
algumas horas a dias ou meses. Na segunda fase, a de Controle (C), começam a
despontar os líderes, há uma competição pelo poder, definem-se os rebeldes e os
seguidores. É um período mais agitado, competitivo, muitas vezes agressivo. Sua
duração também é variável.

48
Definidos os papéis na escala de mando, as hostilidades decrescem e o grupo
entra numa fase de Abertura (A) (SCHUTZ, 1994, p.49) de “enamoramento” coletivo,
de solidariedade, de pertencimento recíproco, de “todos por um e um por todos”. É uma
fase muito gratificante para os participantes, que se ligam por laços de amizade, às
vezes bastante profundos e duradouros.
Schutz observou que essa sequência de fases se repete ciclicamente: (ICA)....

(ICA)...(ICA).... É o período em que o grupo tem existência mais longa. E quando a
existência desse grupo se aproxima do fim, há uma inversão da última fase: (ICA)...
(ICA)... (ACI). Isto é, há um período de abertura mais longo, seguido de erupções de
controle e da fase final, então, denominada de inclusão negativa.
Muitas vezes, o grupo é dissolvido formalmente, antes de esgotar a sequência

das fases, isto é, antes de atingir a fase final da Inclusão. Quando a interrupção se dá no
estágio de Controle, via de regra os participantes se separam mais ou menos
desgostosos com as competições em andamento. E quando a dissolução se dá no estágio
de Abertura, os membros continuam se encontrando, depois de o grupo ter terminado
oficialmente, para se reverem, bater papo, tomar chope etc, até que a afetividade se
dissolve.
2.1 Fenômenos das Fases do Processo de Grupo
Ainda segundo Shutz (1989, p. 110):
Estas três dimensões – inclusão, controle e abertura – ocorrem, nessa ordem,

no desenvolvimento dos grupos. As questões da inclusão, a decisão de quem
está dentro ou fora do grupo, são as primeiras a surgir, seguidas pelas
questões de controle (estar por cima ou por baixo) e, finalmente, pelas
questões da abertura (estar próximo ou distante). Esta ordem não é rígida,
mas a natureza da vida em grupo é tal que as pessoas tendem primeiro a
determinar se querem ou não ficar num grupo, depois a determinar que grau
de influência irão exercer e, finalmente, a decidir quão pessoalmente
próximas irão se tornar.
2.1.1 Fase de Inclusão
Querer ou não pertencer ao grupo não envolve fortes ligações emocionais. O

gosto pela inclusão caracteriza-se pela busca de interação com as pessoas, pelo desejo
de atenção, de reconhecimento, de prioridade, de apreciação e prestígio. Citando Schutz
(1989, p. 105),
49
O comportamento de inclusão se refere à associação entre as pessoas:
exclusão, inclusão, pertinência, proximidade. O desejo de ser incluído
manifesta-se como desejo de atenção, de interação, de ser distinto dos
demais. Ser completamente identificável implica que alguém está tão
interessado em mim que descobre minhas características singulares.
2.1.2 Fase de Controle
Diz respeito às relações já iniciadas.
Refere-se, primordialmente, às relações de poder, processo de tomada de

decisão, áreas de liderança, influência, competição e autoridade. Ainda citando Schutz
(1989, p. 107):
O comportamento de controle se refere ao processo de tomada de decisão

entre pessoas na área do poder, da influência e da autoridade. O desejo de
controlar varia segundo um continuum, desde meu desejo de ter autoridade
sobre os outros (e de, portanto, controlar o meu futuro), até meu desejo de ser
controlado e isentado de toda responsabilidade. (...)
(...) O comportamento de controle também é manifestado em relação a

pessoas que tentam controlar. A demonstração de independência e de revolta
exemplifica uma falta de propensão a ser controlada, ao passo que a
anuência, a submissão e o cumprimento de ordens indicam os graus variáveis
da aceitação do controle.
2.1.3 Fase de Abertura
Em grupos, caracteriza-se por demonstrações de amizade e diferenciação entre

os membros, expressão de sentimentos positivos, formação de pares, intensificação de
emoções e honestidade direta. E Schutz (1989, p. 108) complementa:
O comportamento de afeto (abertura) descreve sentimentos de proximidade,

pessoais e emocionais, entre duas pessoas. O afeto é uma relação diádica
(dual), quer dizer, ocorre entre pares de pessoas, ao passo que tanto a
inclusão quanto o controle são relações que podem ocorrer ou em díades
(duplas), ou entre uma pessoa e um grupo.
2.2 Inclusão, Controle e Abertura (ICA) como Descrição de Perfis de

Comportamento
As relações que as pessoas estabelecem entre si são múltiplas e variadas. Schutz,

no entanto, define uma tipologia para classificar as diversas formas de relacionamento

50
interpessoal. Segundo ele, a maneira como nos dirigimos aos outros pode ser
enquadrada em um dos seguintes tipos:
- Inclusão (I);
- Controle (C);
- Abertura (A).
Todos nós usamos as três formas de interação; ora uma, ora outra. Mas, grosso
modo, uma delas predomina em nosso estilo geral.
A Inclusão (I) se refere a estabelecer interação com os outros, a iniciar e manter

contatos, a travar conhecimento, a comunicar-se, a participar de encontros, a cultivar o
companheirismo. As pessoas que têm alto nível de inclusão se dão facilmente com todos
e têm grande círculo de relações, gozam de prestígio, valorizam a fama e a
popularidade. As pessoas que têm inclusão negativa são retraídas, se desligam das
funções sociais, apreciam o isolamento.
O Controle (C) se refere ao estabelecimento de relações de mando e autoridade;

ao domínio e ao processo decisório entre pessoas. Os indivíduos que têm alto índice de
controle gostam de influir, liderar, persuadir, chefiar. As pessoas que expressam controle
negativo não dominam; ao contrário, são submissas e seguidoras, ou são rebeldes e
resistentes. Em outras palavras, ou se submetem ao controle dos outros, ou a ele se
opõem, mas não assumem o controle elas próprias.
A abertura (A) se refere ao estabelecimento de relações afetivas, sentimentos

íntimos e particulares, contatos amistosos, não indiscriminados, mas eletivos. A fase (A)
tem a ver com a aproximação emocional, sendo mais profunda e menos extensa. As
pessoas com Abertura Negativa são mais frias e distantes, menos amorosas, menos
íntimas, fazem menos confidências.
Como dissemos anteriormente, os três tipos de relação são usados por todos,
embora haja o predomínio de um estilo preferencial.
Sob outro enfoque, o modelo de Schutz também pode ser aplicado à evolução do
indivíduo. Em grandes pinceladas, podemos dizer que a infância é uma fase de Inclusão
(outras pessoas vão sendo incorporadas, no relacionamento social); a adolescência é
uma fase de Controle (há rebeldias e conflitos com as figuras de autoridade); e a idade

51
adulta é uma fase de Abertura (estabelecem-se vínculos afetivos profundos e
duradouros).
3 Contribuições da Teoria das Necessidades Interpessoais a situações escolares
3.1 A relação professor e aluno
A interação entre as pessoas ocorre em função da percepção que temos de nós

mesmos e dos outros, principalmente, com relação às características que lhes
atribuímos, portanto, se os alunos são observados e, com segurança, podemos percebê-
los como pessoas com mais necessidades de inclusão ou de controle ou de abertura,
seguramente, ao respeitarmos essas condições inerentes a cada indivíduo, obteremos um
melhor relacionamento interpessoal e, conseqüentemente, melhores rendimentos e
aproveitamento escolar. Desta maneira, evitam-se rótulos tão nocivos ao
desenvolvimento humano, pois o que está sendo privilegiado é o essencial ou a essência
de cada ser, a partir da diversidade já esperada e com a possibilidade de ser notada.
3.2 A cooperação social
Sem dúvida, a cooperação social na sala de aula pode ter reflexos extremamente
positivos, até mesmo para a aprendizagem. Contudo, segundo Schutz, este fenômeno
social só ocorrerá depois da integração e da competição, ou seja, o que deve ser
esperado dentro do processo grupal, inicialmente, são situações de identificação, de
necessidade de apoio, suporte e reconhecimento do ser como indivíduo. Após a
superação desses fatores, surgirá a necessidade de confronto, de liderança, de poder,
redundando na descoberta do espaço vital de cada indivíduo dentro da turma. Então, só
a partir da resolução dessas necessidades citadas anteriormente o aluno estará pronto
para, de fato, trabalhar cooperativamente, com cumplicidade e trocas verdadeiras. Este
processo natural e previsível pode e deve ser acompanhado e trabalhado, através da
administração das dificuldades e conflitos que por ventura surgirem, objetivando o
crescimento da turma como equipe.
3.3 O professor como influenciador social
Creio que a Teoria das Necessidades Interpessoais nos oferece um “roteiro” que
facilita o desempenho do papel de influenciador social para o professor. As seis razões
pelas quais respondemos positivamente à influência de outra pessoa foram assim
descritas por French e Raven (apud RODRIGUES, 1981, p. 74):

52
[...] quando alguém nos influencia a fazer algo e nós o fazemos, isto se dá por
uma das seguintes seis razões: a) porque assim fazendo, receberemos uma
recompensa (poder de recompensa); b) porque assim evitaremos uma punição
(poder de coerção); c) porque reconhecemos naquela pessoa legitimidade
para determinar que façamos o que disse (poder legítimo); d) porque nos
identificamos com aquela pessoa e gostamos de fazer o que ela solicita
(poder de referência); e) porque reconhecemos conhecimento especializado
naquela pessoa e seguimos suas determinações no assunto em que é
especialista (poder de perícia); f) porque entendemos a razão de ser do que
nos foi solicitado e achamos que devemos, de fato, proceder como nos foi
sugerido por aquela pessoa (poder de informação).
O professor exerce todos esses tipos de poder; contudo, ao tomar ciência das
fases de um processo grupal, acreditamos que cabe a ele, de forma consciente, adequar
sua conduta na busca de melhores resultados de aprendizagem. Num primeiro momento
do processo de grupo, o aluno apresenta-se dependente e necessita de estímulos e de
reconhecimentos. Talvez mais adiante, necessite de limite, de rever determinada conduta
e refletir sobre ela. Mais adiante, encontra-se pronto para colaborar e servir de apoio
para tarefas de rotina da turma. Creio que cabe reforçar esse ponto, os caminhos exigem
atenção e todos eles são distintos, pois cada turma é composta de pessoas únicas.
Finalizando, declaro que essas considerações não se esgotam, pois creio que a
proposta de Schutz, através da Teoria das Necessidades Interpessoais, nos possibilita
planejar e executar os conteúdos a serem transmitidos e debatidos pelas classes com
mais certeza e confiança de estarmos propiciando o crescimento não apenas do saber e
do conhecimento dos alunos, como também, o desenvolvimento das relações e dos
papéis sociais dos mesmos.
4 Conclusão
Defendo a ideia de que é relevante para os educadores, em suas disciplinas de

Formação, obter conhecimento sobre o processo do grupo, na medida em que são
profissionais que trabalham com grupos, cotidianamente, atuando em seu interior e para
esses grupos. É minha crença pessoal que pequenos grupos que se formam e se reúnem
para atingir um objetivo viverão um processo, um desenvolvimento, um caminho
observável e previsível.
No meu entender, um professor, terapeuta de grupos, palestrante, enfim,

qualquer profissional que atue com grupos deve conhecer, estudar e aplicar os saberes
53
que advêm de propostas teóricas, como a de Schutz, através da Teoria das Necessidades
Interpessoais.
Refletir a respeito da dinâmica do grupo passa a ser um conhecimento e uma

aplicação que fará toda a diferença no cotidiano profissional dos educadores. Para eles,
os fenômenos grupais como: rejeição, agressão, competição, cumplicidade e outros, não
serão mais uma surpresa, e sim, comportamentos esperados e entendidos como comuns
e inerentes à maioria dos processos grupais estudados pelos diversos pesquisadores
desta área.
Enfim, meu objetivo, neste artigo, é chamar a atenção para essa área da
Psicologia Social que muito pode ser útil a outros profissionais responsáveis por
influenciar pessoas em um contexto de grupo.
Influenciar ou liderar pessoas individualmente exige competências distintas das

que são exigidas quando temos à frente um grupo de pessoas com necessidades
interpessoais que geram uma sinergia grupal.
Enfatizo, em conclusão, que é imensa a importância de pesquisar e refletir sobre

os estudos existentes em relação ao processo do grupo. Eles são ferramentas
indispensáveis ao educador, em sua tarefa de mentor e treinador da aprendizagem e de
estimulador do desenvolvimento de seus alunos, que deverão se tornar um grupo
integrado, que o educador conhece e, por isso, prevê seu caminhar.
4 Referências
LUFT, Joseph. Introdução à Dinâmica de Grupos. Lisboa: Moraes Editores, 1970.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Atlas, 1985.
RODRIGUES, Aroldo. Aplicações da Psicologia Social: à escola, à clínica, às organizações, à ação
comunitária. Petrópolis: Vozes, 1981.
SCHUTZ, William C. O Prazer – expansão da consciência humana. Rio de Janeiro: Imago Editora Ltda,
1974.
______, William C. Profunda simplicidade. Trad: Maria Sílvia Mourão Netto. São Paulo:
Ágora, 1989.
______, William C. The Human Element: Productivity, Self-Esteem and the Bottom Line, San
Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers, 1994.

54
3.4 Testes diversos
3.4.1 Liderança Situacional – Encontre seu estilo preferencial
De Profª Me. Gislaine Targa Neves - INBRAPE – Londrina – PR
Estilos de Liderança ( Kenneth Blanchard )
Esta é sem dúvida uma das mais famosas das teorias sobre liderança. A Liderança
Situacional, estruturada por Blanchard e Hersey em 1986, se mantém intacta pela
sua lógica.
Os autores afirmam que não há uma única maneira de liderar, mas sim que o estilo
de liderança a ser adotado por uma pessoa deve levar em consideração a
maturidade de seus liderados.
Juntamente com Carrey, em 1990, Blanchard aperfeiçoa a teoria quando consegue

demonstrá-la em um gráfico de fácil entendimento.
TESTE SEU ESTILO DE LIDERANÇA

ATENÇÃO: neste teste assinale apenas uma alternativa que demonstre exatamente
o que você faria na situação descrita. Para marcar sua resposta, sublinhe a
alternativa desejada ou marque em negrito.
Você vinha manifestando preocupação para com o bem estar dos seus
subordinados, os quais vinham retribuindo com um alto nível de produtividade. De
repente, por motivos ainda desconhecidos por você, a produtividade começa a cair.
Você:
A - insistiria na padronização das rotinas e necessidade de execução de tarefas.
B - colocar-se-ia à disposição para discutir informalmente com o grupo, mas não
insistiria.
C - conversaria com os subordinados e depois estabeleceria as metas.
D - Decidiria não intervir, acreditando que o próprio grupo tem condições de
superar a situação.
Você vem tomando as precauções necessárias para que todos os subordinados

mantenham-se constantemente a par de seus deveres e responsabilidades. Os
resultados alcançados pela equipe estão em franco crescimento. Você:
A - estabeleceria um relacionamento cordial com os subordinados, mas procuraria
se certificar de que eles continuam conscientes de seus deveres e
responsabilidades.
B - não alteraria as atitudes no que diz respeito às precauções.
C - faria com que os subordinados percebessem que os valoriza e conta com eles.
D - insistiria na importância dos prazos e das tarefas.
Você costuma deixar seus subordinados à vontade para resolver os problemas, pois
o desempenho e as relações interpessoais do grupo têm sido bastante satisfatórias.
Todavia, no momento, eles não conseguem solucionar um problema. Você:

55
A - conversaria com o grupo a respeito do problema e em seguida decidiria o que
fosse necessário.
B - deixaria por conta dos subordinados.
C - agiria com rapidez e firmeza para ajudar o curso dos acontecimentos.
D - envolveria os subordinados no problema e participaria da solução com eles.
Os subordinados vêm pensando em introduzir uma mudança na rotina. Eles vêm

mantendo bons padrões de eficiência e são sensíveis às necessidades de mudança.
Você:
A - discutiria com o grupo a introdução da mudança, e não exerceria pressão.
B - diria se haveria mudança ou não, e a forma como seria executada.
C - daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos.
D - aproveitaria a sugestão do grupo, mas seria você quem autorizaria a mudança.
Os subordinados vêm reduzindo a produtividade já há algum tempo. Ninguém tem

se esforçado muito para cumprir as metas. Há algum tempo atrás, uma definição
de função foi útil para o grupo. Você:
A - daria autonomia ao grupo para decidir seus próprios rumos.
B - aproveitaria as sugestões do grupo, mas me certificaria de que as metas seriam
atingidas.
C - estabeleceria as metas dos subordinados e depois acompanharia a execução.
D - participaria com o grupo na fixação das metas, não exercendo pressão.
O gerente que você tem é excessivamente rígido e autoritário. Seus subordinados

vinham mantendo bons padrões de desempenho. Você deseja preservar o mesmo
nível de produtividade, mas também deseja tornar o ambiente mais humano.Você:
A - faria com que os subordinados percebessem que os valoriza e que deseja
discutir os problemas com eles.
B - insistiria na importância dos prazos e tarefas.
C - faria com que os subordinados percebessem que podem atuar com autonomia.
D - faria o grupo participar dos problemas, mas me certificaria de que as tarefas e
os prazos seriam cumpridos.
Você está planejando mudanças de grande profundidade. Os seus subordinados

têm feito sugestões quanto às mudanças necessárias. Eles vêm demonstrando
versatilidade na atuação do dia-a-dia. Você:
A - determinaria a mudança e supervisiona criteriosamente a sua execução.
B - sentaria com os subordinados e discutiria com eles o planejamento e execução
da mudança.
C - seria receptivo às sugestões de mudança, nas manteria o controle de sua
execução.
D - comunicaria ao grupo os objetivos, deixando a critério do mesmo a sua
organização e execução.
Você sente certa insegurança em relação aos seus subordinados e acha que o que
está faltando é uma atitude mais diretiva de sua parte. Entretanto, a produtividade
dos seus subordinados é bastante boa e o relacionamento entre eles é satisfatório.
Você:
A - não interferiria, visando não prejudicar o bom relacionamento existente e a
produtividade.
B - discutiria a situação com eles e providenciaria as mudanças necessárias.
C - tomaria providências para que os subordinados se mantivessem dentro das
normas bem definidas.
D - tomaria cuidado para não exercer pressão, pois poderia prejudicar o
relacionamento com os subordinados.

56
Você deve coordenar um grupo de trabalho incumbido de apresentar
recomendações para mudança. Esse trabalho, entretanto, está atrasado, mas você
sabe que o grupo possui as qualificações necessárias para elaborar o projeto. Você:
A - deixaria por conta do grupo de trabalho.
B - aproveitaria as sugestões do grupo, mas exerceria pressão para que os prazos
fossem cumpridos.
C - estabeleceria as metas dos seus subordinados e depois supervisionaria a
execução.
D - envolveria o grupo de trabalho no problema e participaria da solução com eles.
Os seus subordinados, em geral aptos a assumir responsabilidades, não estão

reagindo bem às novas metas que você recebeu recentemente. Você:
A - deixaria a cargo do grupo atingir as metas, segundo seus próprios padrões de
desempenho.
B - insistiria nas novas metas já estabelecidas e supervisionaria o desempenho do
grupo.
C - discutiria com o grupo os padrões de desempenho para atingir metas.
D - aproveitaria as sugestões do grupo, desde que as novas metas fossem
atingidas.
Se você tivesse sido promovido a um novo cargo e o seu antecessor tivesse sido
um gerente que procurava não se envolver nos assuntos dos seus subordinados,
dos quais vinham se desempenhando de forma bastante adequada, você:
A - tomaria as providências para que os subordinados se mantivessem dentro de
normas definidas.
B - faria o grupo participar das decisões e estimularia as boas contribuições.
C - discutiria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a necessidade de
adotar novos procedimentos.
D - continuaria deixando o grupo à vontade.
Os seus subordinados apresentam as qualificações adequadas para as funções que

exercem. Contudo, informações recentes revelam a existência de certas
dificuldades entre eles. Trata-se de um grupo com uma boa folha de serviços que
vem atingindo suas metas a curto e longo prazo. Durante o ano passado, a equipe
trabalhou em harmonia. Você:
A - tentaria resolver junto com os subordinados, adotando a alternativa mais
viável.
B - daria autonomia ao grupo para resolver, sem interferir,
C - agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos.
D - discutiria as dificuldades com o grupo mas tomaria cuidado para não melindrar
as relações existentes.
Teste de Liderança – Meu estilo predominante é...
Folha de respostas: transporte para o quadro abaixo as respostas que você deu no
questionário, assinalando ou circunscrevendo as alternativas escolhidas:
ALTERNATIVA
SITUAÇÃO S
E1 E2 E3 E4
1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
57
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
Teste de Liderança – A caracterização de meu estilo predominante é

_________
Teste de Liderança – Meu estilo predominante é mais aconselhável ao tipo de

maturidade dos funcionários...
M1 - funcionários despreparados e não desejosos de assumir responsabilidades

em relação à tarefa.
M2 - funcionários não capazes de realizar a tarefa por não terem as habilidades
necessárias, porém dispostos e motivados a fazer o que o líder pedir.
M3 - funcionários capazes de realizar a tarefa, mas que não estão dispostos nem
motivados a fazer o que o líder quer.
M4 - funcionários capazes e motivados para realizar a tarefa.
3.4.2 Questionário de Avaliação de Feedback
Esse questionário contém 30 afirmações referentes à maneira como você dá

feedback positivo e/ou corretivo às pessoas. Antes de começar, reflita sobre seu
relacionamento com seus colaboradores, amigos e familiares. Partindo dessa
58
perspectiva, considere cada afirmativa. Marque a letra apropriada em cada item,
usando o seguinte código:
M= Muito próximo ao meu estilo
Q= Quase o meu estilo
P= Pouco a ver com o meu estilo
N= Nada a ver com meu estilo
Questionário de Avaliação de Feedback
Situações M Q P N
1 Antes de dar feedback, listo exemplos específicos como base

para minha abordagem.
2 Busco não adivinhar por que a pessoa agiu de determinada
maneira. Prefiro me concentrar no que realmente foi feito.
3 Quando dou feedback, coloco foco em como a pessoa agiu,
no que a pessoa fez, não em sua personalidade.
4 Sempre que possível, dou feedback imediatamente após ter
percebido o fato.
5 Digo às pessoas o que elas fizeram corretamente e também
aquilo que elas fizeram de modo inadequado.
6 Faço o possível para manter-me calmo, sem me exceder ou
exagerar ao dar feedback corretivo.
7 Quando dou feedback, vou direto ao ponto, sem rodeios.
8 Não fico aguardando uma oportunidade para “surpreender”

um colaborador fazendo algo errado.
9 Quando dou feedback, descrevo como me sinto a respeito do
que aconteceu.
10 Quando busco corrigir um comportamento de alguém, tenho
a preocupação de deixá-lo relatar sua própria versão da
história.
11 Quando dou feedback corretivo, penso em algumas
sugestões/ soluções possíveis, antes do encontro.
12 Utilizo exemplos específicos ao dar feedback, para garantir a
clareza de minha comunicação.
13 Ao dar feedback, tomo como base os comportamentos da
pessoa.
14 Dou feedback em momentos mais tranquilos, quando
nenhuma das partes está pressionada pelo tempo.
15 Acredito que a pessoa mereça saber o que está fazendo
corretamente e o que deve ser melhorado.
16 Busco dar feedback corretivo quando posso manter a calma e
agir de maneira objetiva.
17 Ao dar feedback, faço questão de manter o olhar na direção
da outra pessoa, reforçando o contato visual.
18 Entendo o feedback como uma oportunidade de ajudar
alguém e, não de me livrar de algo que estava “entalado na
minha garganta”.
19 Fico atento para comunicar meus sentimentos, em vez de
julgar e culpar a outra pessoa.
20 Ao buscar corrigir um comportamento, uso perguntas
abertas, explicando o que estou pensando para garantir a
plena compreensão da situação.
21 Elaboro cada feedback de acordo com a necessidade da
59
pessoa que o receberá.
22 Busco saber o que aconteceu, sem ficar fazendo deduções
sobre o que aconteceu.
23 Ao dar feedback, evito qualificar o comportamento da pessoa
com rótulos do tipo “irresponsável” ou “ruim”.
24 Evito dar feedback corretivo na frente de outras pessoas.
25 Busco ser justo, equilibrando o uso de feedback positivo e
corretivo.
26 Ao corrigir um comportamento específico, preocupo-me em
evitar um clima de tensão e controlo minhas emoções.
27 Quando dou feedback, concentro-me em uma ou duas
questões de alta prioridade.
28 Ao oferecer feedback, evito dar conselhos, a menos que a
pessoa os solicite.
29 Quando dou feedback, descrevo como me sinto para que a
pessoa entenda o impacto do comportamento em discussão.
30 Quando dou feedback a alguém, faço muitas perguntas e
ouço atentamente suas respostas, para que possa analisar a
situação sob o seu ponto de vista.
Pontuação - Parte 1
Para fins de avaliação, cada uma das respostas corresponde a um determinado

valor, descrito abaixo:
M= Muito próximo ao meu estilo =3

Q= Quase o meu estilo =2
P= Pouco a ver com o meu estilo =1
N= Nada a ver com meu estilo =0

60
Para obter a pontuação em cada uma das dez dimensões, deve-se somar os valores
numéricos de três dos 30 itens do questionário, conforme indicado no quadro a
seguir.
Veja como funciona. Se você marcou “P” no primeiro item, coloque 1 no espaço
em branco ao lado do número 1. Se você marcou “P” nos itens 11 e 21, acrescente
o número 1 a esses itens também. A seguir some os pontos dos 3 itens para obter
a pontuação total.
Agora, complete o quadro abaixo e descubra a pontuação:
Dimensões Itens Total
1. Elaboração de um plano 1 11 21
+ + =
2. Abordagem específica 2 12 22
+ + =
3. Foco em comportamentos 3 13 23
+ + =
4. Escolha de hora e local 4 14 24

+ + =
5. Feedback equilibrado 5 15 25
+ + =
6. Controle emocional 6 16 26
+ + =
7. Técnicas eficientes 7 17 27
+ + =
8. Estilo eficaz 8 18 28
+ + =
9. Descrição de sentimentos 9 19 29
+ + =
10. Capacidade de ouvir 10 20 30

+ + =
Pontuação - Parte 2
O próximo passo é transferir as pontuações obtidas nas 10 dimensões para o

gráfico. Exemplo: pegue o total obtido na dimensão 1, “Elaboração de um plano”, e
transfira, marcando um pontinho na escala vertical que representa a dimensão 1.
Repita o mesmo procedimento para cada uma das nove dimensões restantes.
Depois que tiver marcado cada dimensão com um pontinho representando sua
pontuação total, trace uma linha reta de um pontinho ao outro, criando um gráfico
demonstrativo do resultado final do Questionário de Avaliação de Feedback.

61
Interpretação
Sempre que um instrumento de avaliação é aplicado e pontuado existe a

possibilidade de imprecisão. Isso acontece, especialmente, se a pessoa não
responder com sinceridade ao questionário. Mas há situações em que o método
usado não gera dados confiáveis. Esse fenômeno é raro, mas pode ocorrer quando
a pessoa não compreende os itens da forma como foram colocados ou quando
confunde os valores de pontuação. Uma terceira possibilidade é a apuração
incorreta dos pontos. De qualquer maneira, é fato
que o Questionário de Avaliação de Feedback oferece dados confiáveis para mais de

90% das pessoas que respondem às questões.
O gráfico contém uma faixa sombreada em seu topo que representa a pontuação
ideal para cada dimensão. Quem marca pontos nessa área, geralmente já possui
grande habilidade na prática de dar feedback nesse determinado quesito. Caso os
resultados fiquem abaixo desse campo, isso significa que é preciso fazer ajustes e
melhorias nas dimensões em que isso acontece.
O importante é o seu compromisso de aprimorar suas habilidades.
Gráfico de Avaliação de Feedback *
9 9
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
Dimensões: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(*) Exercício adaptado do livro Preciso Saber Se Estou Indo Bem, Richard L.
Williams, Ed. Sextante.

62
3.4.3 Avaliação de práticas de liderança (LPI)
Este questionário (Leadership Practice Inventory, LPI) criado por Kouzes & Posner,
se baseia em experiências reais de pessoas que responderam ao apelo da
liderança.
Baseado na sua experiência como líder dentro da sua organização, por favor,
indique-nos até que ponto você considera que realiza estas práticas de
liderança descritas em cada declaração, fazendo um círculo ao redor da opção que
melhor represente suas convicções, conforme o código.
1. MUITO RARAMENTE OU NUNCA

2. RARAMENTE
3. ÀS VEZES
4. FREQUENTEMENTE
5. MUITO FREQUENTEMENTE OU SEMPRE
Não há respostas certas ou erradas. O que interessa é o número que reflete com
precisão sua prática de liderança dentro da sua organização.
Muito Muito frequen-

Frequente-
VOCÊ raramente Raramente Às Vezes temente ou
mente
ou nunca sempre
L01 Procura desafios e oportunidades que testem as
1 2 3 4 5
habilidades e o talento de cada um.
L02 Descreve um futuro que todos desejam criar. 1 2 3 4 5
L03 Envolve todos no planejamento, decisões e ações
1 2 3 4 5
que estão ocorrendo ou são necessárias.
L04 É claro quanto à forma de pensar sobre liderança. 1 2 3 4 5
L05 Dedica um tempo para comemorar e recompensar
as vitórias (objetivos atingidos) com toda a equipe 1 2 3 4 5
envolvida.
L06 Mantém a equipe atualizada com as principais e
1 2 3 4 5
mais recentes mudanças da organização.
L07 Envolve a equipe, tornando único entre líder e os
1 2 3 4 5
liderados os sonhos de futuro.
L08 Trata todos com dignidade e respeito. 1 2 3 4 5
L09 Mantém os projetos orientados dentro dos prazos
1 2 3 4 5
previstos e as metas planejadas.
L10 Assegura que a equipe é reconhecida por suas
1 2 3 4 5
contribuições para o sucesso dos projetos.
L11 Desafia (questiona) os caminhos existentes para a
1 2 3 4 5
realização do trabalho.
L12 Possui comunicação clara, positiva e promissora,
1 2 3 4 5
quanto ao futuro da organização.
L13 Dá à equipe autoridade para tomar suas próprias
1 2 3 4 5
decisões.
L14 Dedica tempo e energia para disseminar valores e
1 2 3 4 5
crenças referentes à organização.
L15 Elogia a equipe quando um trabalho é bem feito. 1 2 3 4 5
L16 Está atento para inovações que podem melhorar a
1 2 3 4 5
organização e o projeto.
L17 Mostra à equipe os objetivos de longo prazo que
podem ser alcançados através de uma visão de 1 2 3 4 5
futuro comum.
L18 Desenvolve um ambiente de equipe com relações
1 2 3 4 5
de cooperação entre os participantes.
L19 Permite que a equipe conheça seus valores e suas 1 2 3 4 5

63
crenças para a melhor forma de conduzir os
projetos e a organização.
L20 Valoriza os esforços e as contribuições da equipe,
1 2 3 4 5
dando suporte às atividades.
L21 Pergunta "o que nós podemos aprender?",
1 2 3 4 5
quando as coisas não saem conforme o planejado.
L22 Olha à frente e para as previsões quanto ao futuro
1 2 3 4 5
da organização e dos acontecimentos do projeto.
L23 Cria uma atmosfera de confiança mútua entre os
1 2 3 4 5
participantes da equipe.
L24 Apresenta coerência entre a prática e o discurso. 1 2 3 4 5
L25 Procura formas de celebrar o sucesso dos projetos. 1 2 3 4 5
L26 Avalia os riscos de novos procedimentos e
1 2 3 4 5
abordagens quando existe chance de falha.
L27 É motivador e entusiasta sobre as possibilidades
1 2 3 4 5
futuras.
L28 Possibilita à equipe uma sensação de donos do
1 2 3 4 5
projeto em que estão trabalhando.
L29 Assegura que o trabalho de equipe tem objetivos
claros, com etapas e metas bem definidas que 1 2 3 4 5
sejam do conhecimento de todos.
L30 Divulga para o resto da organização os resultados
obtidos e a importância da participação de cada 1 2 3 4 5
membro da equipe.
Tabulação
Princípio Somar Pontuação das seguintes declarações Pontuação

Desafiar o Estabelecido 1, 6, 11, 16, 21, 26
Inspirar uma Visão Compartilhada 2, 7, 12, 17, 22, 27
Permitir que os Outros Ajam 3, 8, 13, 18, 23, 28
Apontar o Caminho 4, 9, 14, 19, 24, 29
Encorajar o Coração 5, 10, 15, 20, 25, 30

64
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Sumário

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

2.1 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 4

3.1 QUESTIONÁRIO ICA 28

1.2 Carga horária total

 Perceber a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo

1.4 Conteúdo programático

ESTILOS DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Liderança e Trabalho em Equipe

2-LIDERANÇA: TEORIA E PRÁTICA ALGUNS CONCEITOS

4-MOTIVAÇÃO ASPECTOS IMPORTANTES DA MOTIVAÇÃO

1.6 Critérios de avaliação

1. 30% referentes às seguintes atividades:

a) Realização das tarefas propostas;

2. 70% referentes à avaliação individual, mediante prova a ser realizada após o

Liderança e Trabalho em Equipe

1.8 Currículo da professora

Terapeuta com formação em Psicodrama. Didata em Dinâmica de Grupo. Autora do

Método Integrador para Gestão de Grupo. Qualificou-se em Educação para Adultos,

na University of Central Florida. Foi psicóloga e gestora na área de RH da White

Martins S.A. A partir de 1977, atuou como docente em Universidades Federais e

Particulares, situadas no Rio de Janeiro. Desde 1990, é diretora e consultora da

SIRH - Sociedade Interdisciplinar de Recursos Humanos Ltda. Professora do IDE -

“Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas”; “Gestão de Pessoas” e

“Construção de Equipes de Alto Desempenho” editados pela FGV.

Liderança e Trabalho em Equipe

2. Texto para Estudo

Aprender é descobrir aquilo que você já sabe.

Em nosso mundo negociante e competitivo, mostrar afeto é um ... mau

2.1 Formação e Desenvolvimento da Equipe

2.1.1 Grupos versus Equipes: vantagens do trabalho

um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas, com habilidades

Liderança e Trabalho em Equipe

2.1.2 Montagem da Equipe: características de equipes

2.1.3 Estágios de Evolução de Equipes

2.1.4 O Processo de Grupo e sua Comunicação

2.1.4.1 Teoria das Necessidades Interpessoais-William Schutz

2.1.4.2 Estilos de Relacionamento Interpessoal

As relações que as pessoas estabelecem entre si são múltiplas e variadas.

A Inclusão (I) se refere ao estabelecimento de interação com os outros, iniciar e

O Controle (C) se refere ao estabelecimento de relações de mando e autoridade;

A Abertura (A) se refere ao estabelecimento de relações afetivas, sentimentos

2.1.4.3 ICA no Desenvolvimento de Grupo

O modelo de Schutz se aplica à vida grupal. Observa-se que os grupos

2.2 Liderança: Teoria e Prática

2.2.1 Alguns Conceitos

2.2.2 Liderança versus Gerência

2.2.2.1 Identificação dos Atores

Os atores a seguir descritos, ora se mesclam, ora se confundem. O

2.2.3 Diferentes Teorias e Abordagens de Liderança

2.2.3.1 Teoria das Características ou Traços

Tal abordagem partia do princípio de que os líderes eram elementos que

Liderança e Trabalho em Equipe

Surgiu do confronto entre a Escola Clássica e o Movimento Humanista de

2.2.3.3 Teoria Situacional ou Contingencial

Por volta de 1950, os cientistas do comportamento começaram a direcionar

Liderança e Trabalho em Equipe