libroELS2014 - v2libroELS2014 - v2 A LEAN STARTUP 2019 Noviembre PDF

EDICIÓN AMPLIADA
ELS 2014
El estado del arte del

emprendimiento lean en
España
Editado por:
Mario López de Ávila Muñoz
José A. de Miguel Visa
“Ideas are easy.
Implementation
is hard.”
Guy Kawasaki
2ª Edición, febrero de 2014
Editado por:
Mario López de Ávila Muñoz (@nodosenlared)
Jose Antonio de Miguel (@yoemprendo)
Diseño y maquetación:
José López Gonzálvez (@jofralogo)
‘Lean Startup®’ es una marca registrada por Eric Ries.
© de las fotografías:
Ben Spark, flickr.com: p1
Lee Cullivan, flickr.com: p28
Jacinta Lluch Valero, flickr.com: p112
Katherine Lim, flickr.com: p142
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons

Reconocimiento - NoComercial - Sin Obra Derivada 4.0 Internacional.
ÍNDICE
#TrueLeanEntrepreneurs 4
Prefacio por Manuel Caño 5
#EVENTO
Sobre el evento 7
Enlaces 9
#CONTENIDOS
1 Introducción por Jose A. de Miguel y Mario López de Ávila 10
2 Hipótesis por Jesús Candón 14
3 Entrevistas por Jose A. de Miguel 28
4 Prototipado por Nestor Guerra 53
5 Métricas por Justo Hidalgo 84
6 Tracción por Marta Domínguez 109
7 Crecimiento por Javier Megías 125
8 Design Thinking por Juan Gasca 143
9 Customer Experience por Consuelo Verdú 173
10 Investor Discovery Mario López de Ávila 194
#COMUNIDAD
Reconocimientos 216
#EVENTO - #TrueLeanEntrepreneurs
#TrueLeanEntrepreneurs
Jose A. De Miguel Mario López de Ávila Javier Megías Nestor Guerra

@yoemprendo @nodosenlared @jmegias @nestor_guerra
Justo Hidalgo Juan Gasca Consuelo Verdú Alexis Roqué

@justohidalgo @juangasca @consueloverdu @alexisroque
Marc Florit Marta Domínguez Jesús Candón Javier García

@CramTirolf @marta_dominguez @jesus_candon @javiCIES
Álvaro Cuesta May Escobar Masa K. Maeda Guillermo Marqueta

@emprendercuesta @mayescobar @masaKmaeda @guillemarqueta
4
#ELS2014 – Prefacio
PREFACIO
por Manuel Caño
Me ha pedido Mario López de Ávila que escriba el prefacio del libro colaborativo España
Lean Startup 2014. Se lo agradezco de corazón, y de forma breve voy a tratar de comentar que
significado tiene para mí este libro colaborativo en el contexto del emprendimiento en español.
Creo que un emprendedor tiene, en síntesis, tres medios propios con los que tiene que
conseguir sus objetivos:
nn Su personalidad (energías, inteligencias, principios, valores, cualidades...).
nn Sus competencias profesionales (conocimientos, habilidades, actitud y aptitud).
nn Su red de relaciones (contactos, conocidos, amigos, familiares, etc.) y su capacidad

para relacionarse (comunicar, dialogar, conversar, exponer, difundir, compartir, etc.).
Estas tres características no tienen el mismo peso. Las dos últimas (competencias y
relaciones) son acumulables, y con el tiempo pueden llegar a ser considerables. Sin embargo es
la primera la que moviliza el resto. La primera, con matices, viene “de fábrica”, aunque se puede
mejorar. Pero los conocimientos y las relaciones necesarios para emprender requieren tiempo y
esfuerzo. No son inmediatos y el emprendimiento y la innovación requieren velocidad... mucha.
Un emprendedor, suele iniciar su emprendimiento en algún área que conoce o con la que
está familiarizado. Pero pronto descubre que necesita nuevos conocimientos en otras áreas.
Un proceso de descubrimientos continuos que deben ser rápidos y seguros. Equivocarse tiene
consecuencias. Siempre. El conocimiento validado y conocer las etapas de su “viaje”, son aspectos
críticos, y casi nunca disponibles al inicio.
Además de descubrir que necesita conocer mucho más de lo que ya conoce, se da cuenta
que necesita generar relaciones nuevas (clientes, inversores, equipo, etc.), y todo ello igual de
rápido.
Pero la rapidez produce errores, desequilibrios. Hay que saber que tengo que conocer y hay
que saber cuales son y como se hacen las buenas relaciones. Y eso en parte, lo proporcionan los
libros colaborativos de España Lean Startup.
Los capítulos del libro ELS2014 forman un cuerpo de conocimiento considerable y más que
5
#ELS2014 – Prefacio
suficiente con intención de mejorase año tras año, y además me permiten establecer relaciones
óptimas en cada una de las áreas de interés o capítulos, con las personas más representativas e
interesadas en esos temas.
Así pues, este libro representa una buena herramienta para adquirir conocimiento y
buscar y conseguir relaciones en las áreas que un emprendedor no sabe aún que necesita. Para
ser honestos, probablemente lo primero que un emprendedor hará seguramente es conseguir
identificar que áreas son las que necesita tener en cuenta, y cuales son las personas relevantes en
ese área, que le van a llevar “a toda velocidad” en la adquisición (sin riesgos) del conocimiento
previo necesario antes de pasar a la acción.
Y todo ello con la velocidad que cada uno quiera imprimir al proceso.
Otro elemento, más sutil, que se ha conseguido en este libro colaborativo, es su estructura
emergente. Los capítulos son el resultado de un proceso en el que nadie ha forzado los contenidos
sino que han surgido en función de las necesidades detectadas por personas que aportan valor
de forma continua a este mundo del emprendimiento. Por tanto, no ha sido una estructura creada
a partir de un único sesgo individual, ha sido un sesgo colectivo.
Espero que Mario López de Ávila, desde la Asociación “Agile Entrepreneurship Spain”,
siga utilizando su personalidad para ofrecer conocimiento y relaciones a las personas de habla
hispana que quieran emprender. Algunos vamos a seguir ayudándole a ello en lo que podamos...
y muchas gracias a los que, a pesar de todo, seguís intentándolo.
Espero de todo corazón que haya una nueva edición en ELS2015, mejorada y aumentada,
tanto en contenidos útiles como en lectores.
Manuel Caño
Madrid, enero de 2015
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#EVENTO - Sobre el evento
SOBRE EL EVENTO
por Mario López de Ávila Muñoz
Fue un caos, lo reconozco. Pero mejor empiezo por el principio…
El 3 de octubre de 2014 se reunieron, en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros

Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid, 131 #TrueLeanEntrepreneurs para participar
en un experimento editorial sin precedentes. Algunos de los mejores profesionales de nuestro
país en el ámbito del Emprendimiento Lean compartirían con los asistentes a lo largo del día las
ideas, opiniones y experiencias sobre los que luego escribirían durante dos meses y medio, en un
proceso abierto, participativo, iterativo e incremental, para crear entre todos la segunda edición
del libro España Lean Startup.
El evento fue diseñado con el mismo espíritu, valores y metodologías que aplicamos en el
desarrollo de nuestras iniciativas emprendedoras. Sabíamos que trabajábamos en un prototipo
[“de mierda”, añadiría Néstor Guerra] y que tendríamos que estar preparados para responder
sobre la marcha a los problemas, previstos o imprevistos, que intuíamos se nos iban a presentar.
Tendríamos que ser flexibles. También teníamos muy claro que no queríamos hacer “otro evento
más de emprendedores”. Queríamos que los asistentes no se limitaran a consumir de manera
pasiva el conocimiento experto aportado por los ponentes, como ocurre en la mayoría de foros
y congresos. De hecho, teníamos claro que más bien sería al revés: los ponentes traerían las
preguntas y los asistentes aportarían las respuestas. Diseñamos un evento en que todos los
asistentes trabajarían en los temas de su elección junto con los autores de los capítulos, todavía
por escribir, de la nueva edición del libro ELS. Queríamos que la comunidad propusiera y
ayudara a seleccionar las ideas clave que se desarrollarían en cada uno de ellos. La palabra
más repetida durante el diseño fue “Co-Creación”.
Para ayudar a los asistentes a la hora de decidir en qué temas participar, acordamos que los
ponentes haríamos un pitch de 4 minutos a manera de resumen de lo que queríamos trabajar en la
sesión de Co-Creación. Fue durante los pitches que Murphy nos recordó que el Universo obedece
puntualmente sus leyes y que todo lo que pueda salir mal, saldrá mal en algún momento. Los
retrasos en que incurrimos, a pesar de estar preparados, descalabraron la agenda hasta el punto
que algunos autores nos vimos obligados a renunciar a nuestro pitch. Los trasiegos entre aulas
situadas en diferentes edificios de la Escuela nos hicieron perder un tiempo precioso e irritaron
a más de un asistente. Pero fue en esos momentos en el que el verdadero espíritu del evento y
de los participantes brilló con luz propia. Rediseñamos el evento, comunicamos los cambios y
se implantaron sobre la marcha, al más puro estilo #TrueLeanEntrepreneur. Como resultado, el
evento cumplió con el horario previsto y con el 95% de los contenidos programados. Pivotamos,
7
#EVENTO - Sobre el evento
sí - y lo hicimos, entre todos, con éxito..
En perspectiva, creo que el diseño es básicamente acertado. Me gusta mucho el formato

“Pitch (4 min.) – Sesión de Co-Creación (40 min.) – Talleres (4 horas)” y voto por mantenerlo. Creo
que hemos creado una variación de ‘unconference’ con personalidad propia, que merece la pena
seguir explorando en futuras ediciones.
En un evento como este hay muchas anécdotas que compartir. Por ejemplo, conseguimos
que #ELS2014 fuera ‘trending topic’ en nuestro país durante 6 horas consecutivas. Tuvimos la
oportunidad de reconocer públicamente la inventiva y el esfuerzo de los #TrueLeanEntrepreneurs
de este país en las personas de Enrique Mendoza, Antonio Huerta y Santiago Casado. Hubo
también un reconocimiento a la labor que Carmen Bermejo está desarrollando al frente de Tetuán
Valley. Y anunciamos los resultados preliminares del Estudio de Ecosistemas Emprendedores
Urbanos en nuestro país [y sí, Oviedo nos dio la sorpresa].
Algunos de los asistentes relataron en sus blogs o páginas personales su experiencia.

Por ejemplo, Juan Luis Jimeno hizo una ‘Crónica de España Lean Startup’ bien estructurada
y detallada, cuya lectura os recomiendo. Como recomendable es también el artículo de Javier
Lázaro Gaspar, ‘ELS2014 El Estado del Emprendimiento Lean’. Sé que hay más testimonios como
estos y pido disculpas de antemano por no citarlos a todos. Lo que quiero destacar de cualquier
modo es la generosidad de los participantes en el evento, de la comunidad del Emprendimiento
Lean española, que aparece tan bien reflejado en esos artículos.
En efecto, el evento fue un Caos. Pero fue NUESTRO Caos. Y eso supuso un mundo de
diferencia.
Gracias a todos los que hicisteis posible una experiencia maravillosa. Nos vemos en
#ELS2015.
Mario López de Ávila Muñoz

Madrid, enero de 2015
8
#EVENTO – Enlaces
ENLACES
PRESENTACIONES
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
VÍDEOS
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
9
1
Introducción
#ELS2014: El experimento continúa
Jose Antonio Mario

de Miguel López de Ávila
10
1. Introducción - Jose A. De Miguel & Mario López de Ávila
Hace aproximadamente un año y como cierre de la Introducción del primer España Lean
Startup 20131 anunciábamos que:
“En septiembre de 2014 los mejores profesionales de nuestro país en el ámbito del
emprendimiento Lean se reunirán para compartir con todos los interesados, en un evento sin
precedentes en España, las lecciones aprendidas en la aplicación de los conceptos, metodologías
y herramientas de las Lean Startups. Estos mismos profesionales participarán después en la
creación de la edición 2014 de España Lean Startup en un proceso iterativo, incremental,
transparente y abierto. Esto sólo ha sido el principio”.
Quedaba por tanto un largo camino desde ese compromiso hasta su ejecución en el que
hemos aprendido algunas cosas que nos van a servir de hilo conductor de esta introducción.
Partíamos de la hipótesis de que existía un interés real por participar en un evento de

este tipo tanto por parte de los autores como por parte de los emprendedores. Del lado de los
emprendedores estas hipótesis se sustentaban en el número de descargas de las iteraciones del
libro y en el feedback que recibíamos cuando hablábamos del proyecto. Aunque no hubo como
tal una gira de presentación del libro sí que se celebraron sesiones de difusión entre las que
destacamos las celebradas en el Area 31 del Instituto de Empresa, la aceleradora Plug & Play
o el Talud Eria de Oviedo Emprende y en cada una de ellas podíamos testar el interés por la
propuesta contenida en España Lean Startup.
Del lado de los autores teníamos dos grandes retos. El primero, identificar temas de interés
en el emprendimiento lean que no hubiesen sido abordados en el primer libro o que diesen pie
a una ampliación de contenidos y el segundo identificar a profesionales que dominasen esos
temas y tuviesen la generosidad necesaria como para compartirlos con la comunidad y luego
trabajar en iteraciones quincenales con entregas de sus capítulos.
Nos pusimos en marcha y conseguimos involucrar a dieciséis profesionales que encajaban

con el perfil propuesto en nuestro diseño.2
El lector de esta edición de enero de 2015 podrá comprobar que no contiene dieciséis
capítulos sino siete. Aquí es donde nos gustaría hablar de algunas lecciones aprendidas.
Y comenzamos esta reflexión agradeciendo a todos los autores su esfuerzo, compromiso

y entusiasmo hayan llegado o no con sus capítulos finales a tiempo para ser publicados en esta
1
Puedes descargar el libro España Lean Startup 2013 en https://app.box.com/s/4go0lk4zi1eb6kgxp7y4/
2
Puedes ver el listado inicial de autores en http://els2014.com/
11
edición.
La primera lección aprendida es la dificultad de conseguir que los deseos, las buenas
intenciones y compromiso por seguir el proceso de construcción iterativa del libro chocan de
frente con la realidad de los autores es decir, con su agenda.
En el diseño del calendario del libro asumimos como un hecho cierto que el último trimestre
del año era el mejor momento para que los autores tuviesen tiempo para escribir. Sin embargo no
tuvimos en cuenta la estacionalidad de su agenda. La mayoría de los autores son profesionales y
los tres últimos meses del año su agenda está sometida a la tensión del cierre de proyectos.
La segunda lección aprendida está relacionada con el propio proceso de construcción de

los capítulos. ¿Es óptimo un proceso de iteraciones quincenales?. Creemos que sí. Sabemos que
exige un mayor esfuerzo por parte de los autores pero a cambio se obtienen unos contenidos
enriquecidos por los puntos de vista, experiencia y conocimiento de los lectores. Además, se
trata de una seña de identidad del propio proyecto España Lean Startup donde creemos en la
construcción colaborativa de los contenidos.
La tercera lección aprendida es que hace falta un presupuesto mínimo para editar un libro
como este. La primera edición se hizo con presupuesto cero que suplimos con entusiasmo y
muchas ganas pero con manifiesta falta de pericia en algunas áreas como el diseño o maquetación
que se vieron reflejadas en el resultado final.
Con respecto a los contenidos que vas a poder encontrar en esta edición son los siguientes:
Hipótesis: en el que Jesús Candón revisa las diferentes técnicas y herramientas que nos
ayudan a identificar las hipótesis clave y a priorizarlas.
Entrevistas: en el que José Antonio de Miguel habla de la evolución natural de una

entrevista de problema en el proceso de Customer Development hacia una conversación y de
cómo gestionar los insights que obtengamos para transformalos en aprendizaje
Métricas en el que Justo Hidalgo va más allá de la analítica web e introduce algunos de
los conceptos básicos de la “Ciencia de Datos”, y sobre todo, intenta exponer los desafíos y
oportunidades que ellos conlleva.
Tracción: en el que Marta Domínguez nos habla de los signos que nos indican que
existe tracción real en nuestra startup (ingresos, usuarios, clientes, etc.) aportando interesantes
reflexiones y alguna herramienta.
12
Crecimiento: en el que Javier Megías aborda el desafío a preguntas como: ¿Qué sucede
tras las fases iniciales de nuestro proyecto? ¿Cómo aceleramos y hacemos más escalable el
crecimiento? Javier identifica, clasifica y comparte las diferentes estrategias y técnicas que
ayudan a potenciar al máximo el crecimiento de una startup.
Customer Experience: en el que Consuelo Verdú bajo el lema “No es el producto. Es la

experiencia” nos va a mostrar cómo crear un proceso sistemático que nos permita diseñar la
estrategia de experiencia en nuestra startup.
Investor Discovery: en el que Mario López de Avila desarrolla metodológicamente,

ilustrando el proceso con casos prácticos, el “eslabón perdido” entre el Bootstrapping y la
financiación de una iniciativa emprendedora por parte de un inversor profesional.
Todos ellos ya incluidos en la primera edición de enero de 2015 y a los que debemos añadir
dos capítulos nuevos que completan los contenidos y dan origen a la “versión ampliada” de
España Lean Startup 2014.
Construir para descubrir: el prototipado rápido en el que Néstor Guerra profundiza en

diversas herramientas de prototipado, procesos y recomendaciones que nos permitan no sólo
prototipar productos sino servicios y aplicaciones con el apoyo de útiles ejemplos de casos reales.
Desgin Thinking vs. Lean Startup: el diseño como generar y catalizador de ideas de
negocio en el que Juan Gasca nos habla del diseño como elemento clave en la generación de
modelos de negocio.
Y para finalizar, esto no habría sido posible sin vosotros, los asistentes al evento y aquellas
personas que no asistiendo han participado activamente en las iteraciones aportando sus
reflexiones, y sin vosotros los autores que habéis dedicado vuestro tiempo y conocimiento y a los
trueleansupporters del evento. Gracias a todos por acompañarnos en este proyecto.
Y ya estamos diseñando el futuro España Lean Startup 2015 en el que esperamos poner en
prácticas las lecciones aprendidas.
José Antonio de Miguel & Mario López de Ávila Muñoz

Madrid, Zaragoza, 31 de enero 2015
13
2
Hipótesis
Soy una hipótesis ¡pruébame!
Jesús Candón
@jesus_candon
jesuscandon.com
Emprendedor. apasionado. Su faceta profesional gira íntimamente en

torno a la innovación y al entrenamiento y facilitación en métodos ágiles.
14
2. Hipótesis - Jesús Candón
ABSTRACT DEL CAPÍTULO
Cualquier proyecto innovador que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre se

platea en base a una serie de asunciones que creemos ciertas y hacen que el planteamiento inicial
que tenemos del negocio tenga sentido.
Estas asunciones no son hechos probados, sino meras hipótesis. Y puesto que el éxito de
nuestro negocio depende de ellas, sería bueno poder identificarlas de cara a descubrir si son
ciertas o no, antes de invertir tiempo y recursos en lanzar el negocio a ciegas.
Durante este capítulo revisaremos diferentes técnicas y herramientas que nos ayudan
a definir estas hipótesis y a priorizarlas. Identificar bien nuestras hipótesis es un paso
indispensable para acelerar el ciclo de aprendizaje en el que se basa Lean Startup, ya que permite
que posteriormente podamos diseñar de manera adecuada nuestros experimentos, extraer
valiosas conclusiones y en consecuencia aumentar la probabilidad de tomar buenas decisiones
fundamentadas en datos.
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EL MOMENTO 0
Con Lean Startup surge como con otras metodologías (sean ágiles o no): hay una fase inicial
y especial de enamoramiento en la que oyes y lees hablar maravillas del enfoque, te encuentras
con gente que lo aplica y está encantada, te presentan resultados abrumadores, y se comienza
a divisar una luz al final de ese oscuro túnel que a veces parece nuestro proyecto de negocio
innovador. Y en un momento dado la evangelización da sus frutos, la decisión se produce y te
planteas comenzar a aplicar Lean Startup.
Eso le pasa a Alex. Pero entonces llega el momento de la verdad. Se sienta a trabajar y
aparece un enorme signo de interrogación sobre su cabeza. ¿Por dónde empiezo?
Vamos a poner sobre la mesa algunas premisas de partida que Alex conoce:
nn El objetivo de Lean Startup es aprender lo más rápido posible

nn Lean Startup trata de recorrer su loop de aprendizaje de forma rápida y sistemática
nn El loop comienza por plantear sus IDEAS
nn Las ideas al inicio no son hechos probados sino que se basan en asunciones que
tomamos por ciertas pero que realmente desconocemos si lo son. Dicho de otro modo:
las ideas son meras HIPÓTESIS.
Ahora bien, al inicio Alex tiene una idea de negocio y las cosas que imagina sobre ella
tienen diferentes niveles de abstracción y están relacionadas con diferentes áreas del negocio:
nn Tiene en mente un producto maravilloso que quiere crear

nn Tiene una lista de partners que podrían fabricarlo
nn Ha dibujado la posible cadena de distribución para ponerlo en el mercado.
La cuestión es que:
nn Tenemos muchas hipótesis diferentes

nn Nuestros recursos son limitados
nn Queremos que el negocio funcione
nn Queremos palmar la mínima pasta indispensable para que esto suceda
Entonces, tenemos que usar de manera eficiente nuestros recursos (de los que el más crítico
suele ser el tiempo) para aprender lo máximo posible y crear un negocio que funcione antes que
nos quedemos sin ellos.
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LA “VERDADERA” OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Tendemos a pensar que existe negocio si tenemos una buena idea de producto. Sin embargo,
sólo existe negocio si existe oportunidad y esto es cierto antes, durante y después de que ese
producto exista.
Podemos definir la oportunidad de una forma sencilla:
nn Hay un grupo de clientes al que puedes llegar y es lo suficientemente grande

nn Estos clientes tiene un problema / necesidad que es relevante para ellos
nn Actualmente pueden resolver o reducir este problema / necesidad a través de alternativas
que tienen a su disposición pero no les satisfacen completamente porque tienen una
serie de problemas y/o deficiencias.
Entonces tiene sentido que Alex plantee una SOLUCIÓN que resuelva el PROBLEMA
/ NECESIDAD a su CLIENTE y que necesariamente ha de aportar un valor añadido a las
ALTERNATIVAS que actualmente tienen a su disposición.
Ojito con esto porque, aunque parece evidente, esconde un matiz que se suele pasar por
alto. Imagínate que Alex tiene una tecnología que permite diagnosticar la causa del llanto de un
bebé procesando el sonido. En su mente tiene crear una app para Android y iPhone que con un
clic pueda captar unos segundos de llanto y dar una respuesta con la causa de forma inmediata.
Planea llamar a su producto TransBabyX9000. Suena bien, ¿verdad?
Vale, ahora vamos a tratar de abstraernos de las dulces mieles del enamoramiento del
producto para analizar la oportunidad un poco más en detalle:
¿Quién podría ser su cliente? Bien, él piensa que los padres primerizos (son relativamente
fáciles de identificar y el tamaño de este mercado parece considerable y creciente).
¿Cuál es el problema / necesidad? Esos padres primerizos tienen que cuidar y procurar
bienestar al bebé y lo cierto es que en muchas ocasiones el bebé llora y no saben qué le ocurre.
Esto les lleva a la frustración y a veces hasta a la desesperación. Responder a la necesidad del
bebé y que esté feliz es algo de primera prioridad para ellos.
Hasta aquí todo perfecto. Y verdaderamente podría ser una oportunidad de negocio
estupenda… siempre que no nos olvidemos de pensar en las alternativas.
Siempre habrá quién le diga: “¡Ey, Alex! ¡¡Este proyecto es estupendo!! ¡¡No tiene
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competencia!! No hay ninguna app que haga esto…” Vamos a suponer que efectivamente no
hay ninguna app que haga lo que pretende hacer la de Alex. ¿Significa esto que va a tener un
éxito abrumador? No, no y mil veces no. Este tipo de conclusiones precipitadas y sin ningún
fundamento se suelen hacer sin tener en cuenta el verdadero espíritu del concepto de alternativa.
Las alternativas no está relacionadas con la solución que queremos darle al problema, las
alternativas están íntimamente ligadas al problema y son formas que actualmente tienen los
clientes de resolver o reducir el problema/necesidad que queremos atacar. Y estas alternativas
no tienen por qué ser análogas tecnológicamente a nuestra solución.
Piensa esto: ¿qué alternativas tienen los padres actualmente (sin que exista la app de Álex)
para resolver la necesidad de saber dar una respuesta adecuada al llanto del bebé…? A mí se me
ocurren algunas:
nn Las abuelas
nn Amigos y familiares con niños
nn Foros de padres en internet
nn Grupos de lactancia / maternidad
nn Libros especializados
nn Consultar a un profesional
Si por un solo instante pensamos que competimos sólo con otras apps, estamos perdidos.
¡Competimos contra todas las alternativas! Por tanto, nuestra solución, además de resolver el
problema, tiene que ofrecer un VALOR DIFERENCIAL respecto a todas estas alternativas,
que hagan que nuestra solución sea sustancialmente más valiosa a ojos del cliente (esto no
necesariamente implica ser técnicamente mejor).
Es importante también que la solución que proponemos NO GENERE NUEVOS

PROBLEMAS. Mientras escribo estas líneas estoy en casa de mis suegros en Santander. Les
acaban de instalar una caldera y un termostato nuevo para la calefacción de casa. El termostato
tiene un único botón que es a la vez una rueda y dispone de un display donde se muestra toda la
información acerca del funcionamiento de la caldera. Muy sencillo de usar, les dijo el instalador.
Mis suegros ya le han llamado para cambiarlo.
El termostato que tenía antes era sencilla una rueda con los grados pintados en ella. Cuando
se encendía y apagaba hacía clic (como la rueda de volumen de un transistor) y lo colocabas a la
temperatura que querías que la calefacción saltara.
La nueva solución tiene un montón de presuntos valores diferenciales: una pantalla en la
18
que te muestra información sobre el estado de la caldera, un centro de mando desde el salón
para encenderla y apagarla, regular la temperatura del ACS (agua caliente sanitaria) y de la
calefacción, etc. Valores que son diferenciales para el fabricante y para el instalador. Para mis
suegros (los clientes) no lo son en absoluto. La nueva solución les genera un problema muy
grande y es que han cambiado la extrema sencillez del termostato antiguo por una cosa que no
saben ni por dónde meterle mano.
En general, una buena oportunidad de negocio se basa en estas premisas, aprendidas con
dolor por muchos emprendedores (entre los que me incluyo):
nn Nuestra solución debe dar respuesta a un problema / necesidad del cliente.

nn El cliente dispone actualmente de diferentes alternativas para reducir / solucionar el
problema que no tienen por qué ser análogas tecnológicamente a nuestra solución.
nn Nuestra solución debe tener un valor diferencial sustancial respecto a estas alternativas
que hagan que sea la mejor solución posible para el cliente.
nn El valor diferencial lo tiene que percibir el cliente, no nosotros. Si no lo percibe el cliente,
ese supuesto valor diferencial no existe.
nn Nuestra solución no debe generar nuevos problemas.
Todo lo demás que tengamos en mente acerca de nuestro negocio es absolutamente

accesorio (en este punto inicial). No deberíamos invertir nuestros limitados recursos en pensar
nada que no esté relacionado con la oportunidad, por una razón bien sencilla: el resto de elementos
del negocio lo construimos alrededor de la oportunidad. Si finalmente la oportunidad se invalida,
todo lo que hayamos invertido en pensar en lo accesorio lo habremos tirado directamente al
sumidero.
Así que seamos realmente “Lean” y ocupémonos de las cosas que verdaderamente tienen
valor en cada momento. Prioricemos con criterio y seamos rigurosos con este principio. Nuestro
foco en ese momento 0 está en testear la oportunidad de negocio. Si no hay oportunidad, no hay
negocio. Si hay oportunidad, puede haber negocio si aprendemos rápido cómo aprovecharla.
Cito a Ash Maurya (autor de Running Lean): “La vida es demasiado corta para construir algo
que nadie quiere”. Nuestra misión principal es asegurarnos que alguien quiere lo que estamos
dispuestos a construir.
DEFINICIÓN DE HIPÓTESIS
Hemos pensado en clientes, en problemas / necesidades, en alternativas y en soluciones. Y

aunque consigamos que todo encaje en nuestra cabeza, siguen siendo sólo hipótesis y tenemos
19
que salir a la calle para probar si son ciertas o no.
La forma en la que definamos estas hipótesis impacta directamente en la capacidad para

sacar buenas conclusiones de nuestros experimentos. Hay muchas formas, técnicas y herramientas
para identificarlas. Tantas como opiniones acerca de cuál es la mejor.
Desde mi punto de vista, lo realmente importante no es qué opción elijas para definirlas,
sino que las definas y las testees.
Formato de una hipótesis
Las hipótesis son asunciones, cosas que creemos pero que no están probadas. La forma más
sencilla de formularlas es la siguiente:
Nosotros creemos que [asunción]
Podrás encontrar muchos más formatos, plantilla para hipótesis de problemas, para
hipótesis de solución, para hipótesis relacionadas con el crecimiento de nuestra base de clientes,
etc. pero esta es la más simple, la más potente y la más usada.
nn Nosotros: hace referencia al equipo directivo de la Startup, quien debe tomar decisiones
las estratégicas.
nn Creemos: hay una diferencia psicológica abismal entre “creemos” y “sabemos”. Explicitar
que una asunción es algo que creemos es aceptar la incertidumbre y predisponerse a
hacer algo para probar o descartar esa creencia.
nn Asunción: es el cuerpo de la hipótesis, ese supuesto hecho que debemos probar.
Cuando te habitúas a trabajar con hipótesis, generalmente obvias escribir la parte de

“Nosotros creemos que” y pasas directamente a la asunción. Pero yo suelo aconsejar en los
primeros compases de uso de Lean Startup que se escriba explícitamente, porque de forma
inconsciente nos mueve al mindset crítico necesario (en el que diferenciar hecho de hipótesis es
vital) para que Lean Startup funcione.
Voy a repetir uno de los mantras LeanStartupero: nuestras ideas son hipótesis y por tanto
tenemos que probarlas. Esto tiene dos derivadas muy simples y exageradamente importantes
que sin embargo se pasan por alto de forma sistemática y que tiene un impacto brutal en la
eficacia y eficiencia del resto del proceso:
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»» Debe ser posible demostrar que una hipótesis es falsa (o cierta).
Esto está relacionado con El GRADO DE CONCRECIÓN con la que la definimos.

Piensa en Alex, emprendedor del proyecto TransBabyX9000. Fíjate en la gran diferencia
entre estas dos definiciones de hipótesis de problema y cliente:
nn Creo que los padres aman a sus hijos y quieren procurarles bienestar.
nn Creo que los padres con hijos de 0 a 3 años tienen el problema de que se frustran cuando
el bebé llora y no saben qué le pasa.
Podemos hacer 4000 entrevistas para probar la primera de las hipótesis y las conclusiones
que sacáramos no nos servirían para nada.
Sin embargo, en la segunda de las definiciones, conocer la certeza de esta información

es fundamental para que el negocio tenga éxito. Su secreto es que es concreta respecto a los
elementos que debemos probar.
Es normal que al inicio del proyecto no tengamos ni conocimiento ni capacidad para llegar
a esta concreción, pero a raíz de las primeras entrevistas se obtiene información relevante para
afinar mucho más nuestras hipótesis y conseguir un mayor rendimiento de nuestros experimentos.
»» Debe ser necesario demostrar que una hipótesis es falsa (o cierta).
Esto está relacionado con:
nn CRITICIDAD: Impacto de la hipótesis en el negocio. Es crítica si es una asunción que

en el caso de ser falsa, peligraría el negocio.
nn INCERTIDUMBRE: Grado de desconocimiento acerca de si la hipótesis es falsa o cierta

Tiene una alta incertidumbre cuando no disponemos de datos ni evidencias empíricas
que nos hagan siquiera tener una idea.
Pongamos sobre la mesa la idea de Alex y esta suposición: “Creo que los padres aman a
sus hijos y quieren procurar bienestar”. Esta hipótesis es crítica, porque si fuera falsa, el negocio
dejaría de tener sentido. Sin embargo, ¿crees que es necesario demostrar que los padres aman a
sus hijos? ¿No tienes suficientes evidencias reales de personas dentro de ese segmento de clientes
como para considerar que esto no es necesario probarlo? ¿Puedes continuar con tu planteamiento
de negocio y el riesgo asociado a que esta hipótesis pueda ser falsa? Evidentemente disponemos
de muchas evidencias empíricas en nuestro entorno, el mínimo riesgo de que sea falsa hace que
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no sea necesario hacer esta demostración.
Otro ejemplo extraordinariamente usual que se da muchísimo en momentos iniciales en

aquellas startups que ya han iniciado la construcción de su producto: quiero probar que mi cliente
prefiere una esta característica nueva antes que esta otra, cuando ni siquiera hemos validado
quién es el cliente. ¿Es crítico probar esa característica del producto en este momento? ¿No será
más crítico en este punto descubrir quién es mi cliente?
Hablaremos de nuevo de estos temas en el apartado de priorización de las hipótesis.
Herramientas Visuales
Cuando asumimos ese “Nosotros creemos qué”, inherente en la definición de las hipótesis
y no es necesario escribirlo para entender y asumir que son asunciones, podemos utilizar
herramientas visuales que nos permitan ir definiendo y desgranando nuestras hipótesis.
Estas herramientas tienen el gran reto y la enorme capacidad de hacer fácil lo difícil, es decir,
de ayudarnos a pensar, a cuestionar y a evolucionar nuestras hipótesis, y sobre ellas podemos
ir viendo cómo van cambiando a medida que vamos haciendo experimentos y adquiriendo
conocimiento y aprendizaje del mercado.
Son herramientas muy potentes, pero hay muchas y a veces el emprendedor novel (y el no
tan novel) se pierden en el mar de lienzos, en las arenas movedizas de querer comenzar a trabajar
con mucha energía y quedarse embarrado con la decisión de con cuál trabajar y por qué.
Estas herramientas visuales se pueden clasificar en base al grado de abstracción de las

hipótesis que pueden albergar. Podemos distinguir tres ámbitos principales:
1. Caracterización del cliente

2. Oportunidad
3. Modelo de Negocio
He preferido ordenarlos de lo particular a lo general, atendiendo al proceso de aprendizaje

humano, aunque particularmente me gusta comenzar por el ámbito de la Oportunidad e ir
haciendo zoom-in y zoom-out en los otros dos ámbitos según lo voy requiriendo en el proyecto.
Voy a hablar un poco de cada uno de estos ámbitos y presentar algunas de las herramientas
principales. No es objeto de este capítulo explicar al detalle cada una de ellas (puedes encontrar
en Internet y en tu librería favorita muchísimas referencias excelentes: entradas de blogs (algunos
de ellos de los autores de este libro), artículos y obras completas dedicados a tal fin). El verdadero
objetivo es ayudarte a no bloquearte y darte el conocimiento necesario para que puedas decidir
22
cuál/cuáles te aportan valor.
»» Caracterización de clientes
En este ámbito, las hipótesis hacen referencia a las asunciones que hacemos respecto a las
características y comportamiento de nuestros clientes.
nn El Mapa de Empatía es la herramienta visual por excelencia para meternos en la piel

de nuestro cliente. Es extraordinariamente útil para tratar de comprender su contexto,
entender qué le influye, qué le frustra, qué le motiva y cuál es su comportamiento.
nn Con una filosofía parecida, también con la idea de conocer sus motivaciones, problemas
y comportamientos, podemos encontrar otras herramientas visuales cuyo uso está
mucho menos extendido, como Personas Canvas o Persona Development.
»» Oportunidad de Negocio
La función principal de estos diagramas es ayudarnos a conseguir el encaje adecuado entre

nuestro producto y el mercado.
nn Product/Market Fit Canvas: Se trata de un diagrama diseñado por la comunidad

internacional de emprendedores Lean Startup que tiene por objeto crear una herramienta
de uso libre que ayudara a los innovadores a gestionar el proceso de búsqueda del encaje
producto / mercado. Se trata de un diagrama de 8 bloques dispuestos en dos columnas
donde se trata de definir las hipótesis de la oportunidad de negocio y confronta los
bloques relacionados con el producto con los relacionados con el mercado con la idea
de ilustrar el encaje entre ambos.
nn Value Proposition Canvas: Una herramienta creada por Alex Osterwalder y su

equipo, inspirada en el Mapa de Empatía, que sirve para encontrar el encaje entre
los componentes de nuestra propuesta de valor con las necesidades, frustraciones y
motivaciones del cliente.
»» Modelo de Negocio
Las herramientas en este ámbito te ayudan a definir y a explicar los mecanismo que harán
que tu negocio cree, entregue y capture valor (gane dinero).
23
nn Business Model Canvas: Creado por Alex Osterwalder y su equipo, explicado en la obra
Business Model Generation, es el precursor de todos estos lienzos y prácticamente se ha
convertido en un estándar a la hora de diseñar, evolucionar y comunicar los mecanismos
de cualquier negocio. Es una herramienta de uso libre. Está compuesta por 9 bloques
que se corresponden con las 9 áreas claves del negocio.
nn Lean Canvas: Con la idea de adaptar el Business Model Canvas al enfoque Lean Startup,
Ash Maurya, autor de Running Lean, creó un lienzo inspirado en el Business Model
Canvas, cambiando y añadiendo algunos bloques. Lean Canvas lo podemos situar a
caballo entre el ámbito del Modelo de Negocio y de la Oportunidad de Negocio. El
proceso de construcción de este canvas es muy metódico y ayuda a seguir un camino
lógico a la hora de definir las hipótesis de tu modelo.
ALGUNAS CLAVES SOBRE LAS HIPÓTESIS DE PARTIDA
Estas claves que vamos a ver a continuación a modo de checklist son cuestiones relevantes
que se repiten independientemente del tipo y del sector de la startup. Me centro en el ámbito de
la oportunidad de negocio como eje central e inicial del trabajo con hipótesis y que a buen seguro
forman parte de cualquier buen conjunto de hipótesis de partida.
Sobre los clientes
nn ¿Puedo identificar a mis clientes?

nn ¿Puedo llegar a ellos?
nn ¿El tamaño del mercado es suficiente para el crecimiento que quiero para mi negocio?
nn ¿Tienen disponibilidad para pagar lo que pretendo pedirles?
Sobre el problema
nn ¿El problema que quiero resolver es importante para mis clientes?

nn ¿El problema que quiero resolver es algo que ocurre o se da de forma muy puntual? ¿Se
trata de un problema recurrente, con el que el cliente se enfrente todos los días de su
vida?
nn ¿El cliente está invirtiendo actualmente recursos (tiempo, esfuerzo, dinero, curva de
aprendizaje) en resolver el problema? [Este hecho generalmente es un indicativo
objetivo del grado de importancia del problema].
24
Sobre las alternativas
nn ¿Cómo está resolviendo actualmente el cliente el problema?

nn ¿Qué valor le aporta cada una de estas alternativas?
nn ¿Qué está pagando el cliente por esas alternativas?
nn ¿Qué nuevos problemas generan esas alternativas para el cliente?
nn ¿Qué echa en falta en la solución que estas alternativas no cubren?
Sobre la solución
nn ¿Cuál es el conjunto de características mínimas que aportaría valor al cliente y por las
que estría dispuesto a pagar?
nn ¿Cuál es el valor diferencial que el cliente quiere percibir de mi solución respecto a las
alternativas?
PRIORIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
Ya tenemos materia prima para comenzar un ciclo de aprendizaje. Seguramente tenemos

una buena lista de hipótesis que representan todo lo que debemos aprender para evolucionar
nuestro negocio. Pero nuestros recursos son limitados y probablemente no podremos probarlas
todas a la vez. En este punto nos encontramos en uno de los problemas más recurrentes a la hora
de usar Lean Startup: ¿cómo priorizo mis hipótesis?
La realidad es que no hay recetas mágicas, al final esta es una decisión personal, pero sí que
disponemos de algunos criterios importantes que nos ayudan a tomar mejores decisiones. Para
priorizar nuestras hipótesis, debemos tener en cuenta los siguientes parámetros:
nn CRITICIDAD: Es el grado por el que una hipótesis es esencial para el negocio. Si una
hipótesis es crítica, si se demostrara que es falsa, peligraría nuestro negocio.
nn INCERTIDUMBRE: El grado de ausencia de datos y evidencias empíricas respecto a si

la hipótesis es cierta o falsa.
En una aproximación inicial, las hipótesis más prioritarias serían aquellas de mayor
criticidad e incertidumbre.
Permíteme hacer algunas consideraciones extraídas de la experiencia:
nn Respecto a las hipótesis CRÍTICAS con una ALTA INCERTIDUMBRE: En este caso, no
25
hay duda posible, hay que atacarlas, tratando de plantear experimentos que nos permita
obtener la información necesaria para probarlas o descartarlas.
nn Respecto a las hipótesis CRÍTICAS de BAJA INCERTIDUMBRE: El mayor problema

que existe en este caso está relacionado con cómo valoramos la incertidumbre. Si somos
capaces de afirmar que existe una baja incertidumbre, debería ser fácil referenciar
evidencias empíricas que así lo demuestren. Decir que una hipótesis es de baja
incertidumbre puede ser utilizado de forma consciente o inconsciente para evitar hacer
el trabajo de campo, costoso y difícil de probar y descartar una hipótesis, pero si nos
equivocamos en esta percepción, pondremos en peligro muchos más recursos (tiempo,
esfuerzo, dinero, salud, contactos, familia, etc.) sobre unos cimientos mal asentados. Por
esta razón, en caso de duda: ALTA INCERTIDUMBRE.
nn Respecto a las hipótesis NO CRÍTICAS, no es necesario (ni conveniente) atacarlas

mientras no probemos o descartemos las otras.
Cuando se están planificando y diseñando experimentos, existe un elemento más que

conviene meter a la ecuación a la hora de priorizar, y es el coste (o esfuerzo) necesario para
testear esa hipótesis. Esta consideración está heredada de la forma de priorizar el trabajo de las
metodologías ágiles, dirigida por el concepto de Retorno de la Inversión (ROI) definido como la
relación entre el Valor y Esfuerzo:
ROI = VALOR / ESFUERZO
En este caso el VALOR hace referencia al valor de aprendizaje. De forma intuitiva podemos
definirlo como CRITICIDAD * INCERTIDUMBRE.
El ESFUERZO podemos medirlo en cualquiera de nuestros recursos críticos (como tiempo

y coste).
La idea subyacente de priorizar de este modo es obtener el máximo valor de aprendizaje

con el menor esfuerzo y coste, de modo que podamos avanzar lo máximo posible en la evolución
de nuestro negocio haciendo un uso inteligente de nuestros limitados recursos.
Priorización de las hipótesis de clientes
Quiero hacer mención especial a las hipótesis que tienen que ver con la segmentación de
26
clientes. A continuación te planteo algunos criterios que te ayudarán a priorizar entre varios
segmentos:
nn ACCESIBILIDAD: Da igual que aspires a un mercado grande con gran potencial de

crecimiento si no puedes o si te es muy complejo acceder a este mercado. Este parámetro
es de todos el que mayor impacto tiene en el desarrollo del negocio.
nn TAMAÑO: Puede que el segmento elegido haga referencia a un grupo de clientes

reducido, que te dé para que el negocio sea viable, rentable y sostenible, pero es posible
que el crecimiento esté limitado y no te permita ser escalable. Por tanto, es importante
que pienses qué tipo de negocio quieres que tu proyecto sea. El tamaño del mercado
tiene que posibilitar el potencial de crecimiento que esperas de tu negocio.
nn DISPOSICIÓN PARA PAGAR: Es importante que el mercado al que te diriges tenga

posibilidad y disponibilidad para pagar por tu solución. No tiene sentido vender piezas
exclusivas de oro y diamantes con precios muy altos a un sector de la población con
pocos recursos económicos, a pesar de su tamaño o su accesibilidad. De aquí no se
infiere que debas dirigir tu negocio a gente con pasta, sino que debe haber un encaje
entre capacidad adquisitiva de tu cliente, el valor percibido, su disponibilidad y el
posible precio de tu producto.
COLOFÓN
Creo que es extraordinariamente sano cuestionar las asunciones que damos por ciertas,
preguntarnos por qué y tratar de testearlas, y lo creo firmemente aplicable a todos los ámbitos
de la vida.
El espíritu crítico, la capacidad empática y la facultad de escuchar son factores determinantes

a la hora de trabajar con hipótesis. Asumir que una hipótesis tuya puede no ser cierta parece fácil
sobre el papel pero somos consciente e inconscientemente reacios a admitir que nos hemos
equivocado de planteamiento. Curiosamente en un ámbito de alta incertidumbre poca cosas
tienes seguras excepto que te que vas a equivocar. Tuya es la elección de cuándo hacerlo y con
qué consecuencias.
Permíteme terminar el capítulo con un mantra propio:
“No creo en nada que no pueda cuestionar”
27
#
3
Entrevistas
Título
Conversando con los
Subtítulo
clientes. Más allá de las
entrevistas en Customer Development
ANEXO:
Una aproximación al enfoque antropológico en
el proceso de entrevistas
por Álvaro M. Rodríguez Rodríguez
Jose Antonio de Miguel

@yoemprendo
yoemprendo.es
Responsable de la revisión al español de The Startup Owner´s Manual.
Ayudo a emprendedores a validar su modelo de negocio. Leanstartup
mentor. Premio INTEF 2012.
28
3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
ABSTRACT
Las entrevistas se conforman como una de las herramientas más potentes para validar o
rechazar las hipótesis de problema y solución de nuestros proyectos.
Nos permiten salir rápido del edificio y tener esos primeros contactos con los que suponemos
que van a ser nuestros clientes.
En el texto del año pasado hablé de algunas de sus características y de mi enfoque particular
que se basa en que las entrevistas son un tipo especial de experimentos.

Traté aspectos relacionados con su diseño y ejecución mediante ejemplos de casos reales.
Este año, en Lean Start-up 2014 voy a hablar de la evolución natural de una entrevista que para
mí no es sino la conversación y de cómo vamos a gestionar los insights que obtengamos de ellas
para transformarlo en aprendizaje.
29
LA IMPORTANCIA DEL CUESTIONARIO
Si nuestro objetivo es llegar a transformar las entrevistas en conversaciones de donde

extraigamos revelaciones importantes para nuestro proyecto el punto de partida no puede
ser más que un cuestionario de preguntas. Alguno de vosotros podéis pensar que esto es una
contradicción ya que no queremos hacer una batería de preguntas pero os voy a contar cómo lo
hago con los proyectos con los que trabajo.1
El proceso de construcción y depuración del cuestionario
El primer paso consiste en diseñar un primer cuestionario en un formato como el que

muestro a continuación:
Nº Pregunta Qué quiero aprender
Saber cuántas veces le hacen

¿Cuántas veces al año te regalos, y por qué eventos y cuál
1
regalan cosas? es el perfil de las personas que le
regalan
… … …
Descripción de las cosas que

n Texto de la pregunta n quiero aprender con la pregunta
n
Me gusta trabajar en un formato de tres columnas para poder visualizar toda la información
de una manera cómoda.
nn El número de la pregunta. Un dato importante para poder gestionar bien la información

que vayamos obteniendo en el proceso de entrevistas.
nn El texto de la pregunta
nn La descripción a la derecha de cada pregunta de las cosas que quiero aprender con ella.
1
Mario Murillo me ha planteado un comentario en post de la primera iteración de este capítulo que dice:
“creo que sería interesante que el emprendedor intentase, a la hora de plantearse una entrevista, llevarla a
cabo a través de una conversación guiada y no de una batería de preguntas ¿no crees?”
30
El segundo paso es someter este primer cuestionario a la revisión de personas que no hayan
participado en su diseño para comprobar dos cosas:
nn Que las preguntas se entienden. Tienen una formulación fácil de contar y de entender
por el entrevistado
nn Que las preguntas nos van a permitir aprender lo que hemos puesto en la columna de
la derecha. En muchas ocasiones me encuentro con desajustes entre las preguntas y lo
que queremos aprender.
El resultado es un nuevo cuestionario como el que muestro a continuación:
Nº Pregunta Qué quiero aprender
Saber cuántas veces le hacen regalos, y

¿Cuántas veces al año te
por qué eventos y cuál es el perfil de las
regalan cosas?
personas que le regalan
1 ¿Cuántas veces sueles recibir
Con la redacción original no somos
regalos?, ¿con qué motivo? ,
capaces de recoger toda la información
¿quién te hace los regalos?
prevista
… … …
Descripción de las cosas que quiero

n Texto de la pregunta n
aprender con la pregunta n
Revisión de la versión inicial del cuestionario de entrevista
Como podéis ver en el cuadro anterior – basado en un cuestionario real – había

incongruencias entre las preguntas y lo que queríamos aprender. Con esta primera revisión las
detectamos y conseguimos un cuestionario mucho mejor.
Las preguntas de confirmación y frecuencia
Es fundamental que nuestro cuestionario contenga preguntas de confirmación para ver si

realmente el problema existe y es importante para las personas con las que hablamos.
Estas preguntas siempre van orientadas a conocer si ha puesto medios para solucionar el
problema.
31
Por otro lado, siempre debemos intentar averiguar la frecuencia con la que se presenta el
problema. Este dato es clave a la hora de definir nuestro modelo de negocio. Por norma general
buscamos solucionar problemas importantes y frecuentes de nuestros clientes.
Un ejemplo:
PP: ¿Tienes un problema X?

RR: Sí, padezco este problema
PP: ¿Cómo lo has solucionado?
RR: Pues la verdad es que de ninguna manera. No lo hago por pereza.
La última vez que te ocurrió
En los últimos proyectos con lo que he colaborado hemos introducido una pregunta o más
bien abierto la conversación hacia la rememoración del entrevistado hacia el último momento en
el que sufrió el problema.
Intentar ponerlo en un momento concreto – ya sea hace unas horas, días o meses- ayuda
a que el entrevistado con cuente su experiencia y nos da pie a ir preguntando y obteniendo
información que puede ser muy valiosa para nuestros proyecto.
PP: ¿Cuándo has tenido tu última lesión importante?

RR: Fue aproximadamente hace un mes. Estaba tirando bolas en el campo y me lesioné un
abdominal oblicuo. Sentí que me hacía daño… pero seguí jugando… a las pocas horas
tenía bastante dolor en el costado… busqué información por Internet y vi que tenía una
recuperación larga… acudí al médico para su diagnóstico y me mandó reposo y algún
calmante… fui a un fisioterapeuta y me compré una faja especial… estaba hecho polvo
porque iba a estar mucho tiempo sin poder practicar y para mí, practicar es sinónimo de
desconectar de mi trabajo… me ayuda a ser más productivo.
Estas conversaciones existen en la realidad. Podemos extraer mucha información de ellas y

además, confirma la regla de que a las personas les gusta hablar de sus problemas. Por cierto, el
entrevistado era la persona que escribe estas líneas.
Veamos qué hacemos cuando tenemos nuestras primeras versiones de cuestionarios.
32
DEL CUESTIONARIO A LA CONVERSACIÓN

Mi recomendación para conseguir pasar de un cuestionario a una conversación fluida es
aplicar la regla de las 3Ps, es decir: Preparación, Preparación y Preparación. Siento no poder
ofreceros un atajo pero no lo conozco.
Probando el cuestionario y la toma de notas: role playing
Con el cuestionario revisado en la siguiente fase asignamos a cada miembro del equipo
un rol. A continuación os planteo la estructura de un equipo ideal pero soy consciente de que
no siempre somos cuatro o más personas. Por tanto, tendremos que adaptar esta estructura a
nuestra realidad.
nn Entrevistador
nn Entrevistado
nn Tomador de notas
nn Un observador
No os voy a explicar aquí cómo funciona un role play 2 pero sí que os quiero recalcar la
importancia de hacer bien este trabajo. Sé que es divertido o incómodo según los casos pero sobre
todo debemos hacerlo de manera seria. Si no, no vamos a aprender nada y no conseguiremos
transformar nuestro cuestionario en una conversación.
En muchas ocasiones veo una asignación del rol de entrevistador a la persona que los
miembros del equipo consideran más comunicativa o abierta y la de tomador de notas a aquella
que no quiere estar en primera línea. Probad varias configuraciones y recordad que el trabajo de
tomar notas es tan importante y difícil como el de entrevistador.
Es muy recomendable que registremos en audio o mejor incluso si es posible en vídeo cada
una de las sesiones de rol play para ir puliendo detalles. Tenemos que automatizar la entrevista
para que:
nn No parezca una entrevista

nn Fluya como una conversación
nn Guiemos a los entrevistados hacia las cuestiones importantes para nosotros
nn Seamos capaces de reconducir la conversación si perdemos el foco
2
Remito al lector que quiera saber más sobre las técnicas de role playing a esta entrada de la Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Role-playing
33
En definitiva, estamos hablando de una secuencia como la de la siguiente imagen en la que

vamos mejorando tanto la fluidez de la entrevista como su contenido y toma de notas.
Para crear un ambiente de conversación debemos evitar en la medida de lo posible (si

tenemos otra persona para tomar las notas ) estar hablando con un guión delante o
cualquier aparato (tablet, ordenador, etc.) estos elementos dificultan el contacto visual con
el entrevistado y crean interrupciones y distracciones.
¡Debemos recrear la acción con la mayor fidelidad posible!.
LA TOMA DE NOTAS
La toma de notas de las entrevistas en Customer Development, que yo enmarco en la fase

de ejecución3 – es crucial para la correcta toma de decisiones posterior. Sin unas buenas notas,
sin una buena información de partida es imposible tomar buenas decisiones.
En las siguientes líneas voy a intentar compartir con el lector algunas lecciones aprendidas
durante los últimos años de mi experiencia con startups.
La primera de ellas tiene que ver con la actitud y es el leitmotiv de este capítulo; debemos
pensar más en modo conversación que en modo entrevista.
Este enfoque tiene una relación directa con el modo en el que vamos a plantearla, de hecho
siempre mi recomendación es que vamos a escuchar más que a hablar y de ahí surgen algunas
3
Para mí, las entrevistas son un tipo especial de experimentos y, por tanto, constan de las siguientes fases:
diseño, ejecución, medición y toma de decisiones.
34
pautas de las que hablé ya el año pasado entre las que destaco que; en una entrevista nunca
hacemos un interrogatorio o lanzamos un pitch.
Una entrevista tiene que ser fluida, tiene o debería converger hacia una conversación en la
que dos personas hablan de un tema concreto – que les preocupa en el caso de las entrevistas de
problema – y en la que el emprendedor toma el rol de conductor de la conversación.
Esto no es fácil, nada fácil y mi único consejo es aplicar la reglas de las 3Ps (practicar,
practicar y practicar).
Y qué pasa con las notas, ¿cómo las tomo si estoy conversando con la otra persona?. Si por
cada insight que recibo me paro y tomo nota rompo el flujo de la conversación, si introduzco
elementos como una grabadora o cámara de vídeo, entonces coarto la libertad de mi interlocutor.
Mi consejo es claro, no vayas solo a hacer las entrevistas. Ve con un miembro de tu equipo y si no
lo tienes “engaña” a alguien para que te acompañe.
Para mí, la estructura ideal es: una persona conversa y la otra va tomando las notas.
Tomar notas en una entrevista de Customer Development NO es hacer un resumen de

lo que nos han contado.
Habitualmente NO sabemos tomar notas en el proceso de entrevistas. No estamos

entrenados – salvo que seamos periodistas o antropólogos – lo único que sabemos hacer, para lo
que se nos ha entrenado es para hacer resúmenes.
Pues, aunque te parezca raro, cambia el chip porque hacer resúmenes significa hacer
elecciones de lo que es más importante y lo que no y esto está asociado a un sesgo de percepción
y tú, como emprendedor ansioso por validar tus hipótesis eres un serio candidato a tener sesgos
de percepción.
Como digo siempre, una de las reglas de oro de las entrevistas es salir a la calle a escuchar
cosas que no nos van a gustar sobre el problema que creemos que hemos identificado o sobre
nuestra propuesta de solución. Esto es fácil de decir pero muy difícil de hacer correctamente y si
no lo hacemos bien no vamos a escuchar bien, escucharemos sólo lo que queramos y buscaremos
inconscientemente reafirmar nuestras hipótesis de partida. Un error muy grave en el proceso de
entrevistas.
Enfréntate a una toma de notas de una entrevista con la mente en blanco sin tener ninguna
35
prioridad de lo que va a ser importante.
No sabes que algo es importante para tus clientes hasta que ese algo sale a la luz una y
otra vez en tus conversaciones con ellos.
Por tanto y derivada de la reflexión anterior debemos capturar cuanta más información
mejor ya que nunca sabemos dónde están las revelaciones que nos van a dar las claves para
continuar o pivotar.
Pero como no vamos a grabar ni a hacer un curso de taquigrafía para transcribir todo lo que
nos cuentan entonces tenemos que tener un buen diseño de la conversación y unos objetivos muy
claros prestando atención a aquellas cosas que validan o invalidan nuestras hipótesis, aquellas
cosas que nos sorprenden – nosotros no habíamos pensado desde ese enfoque – y, por último en
las partes emocionales de la entrevista –cambios de entonación, palabras desde el sentimiento,
etc.
La emoción sea positiva o negativa es una de las claves para saber que eso es
importante y tiene que estar en nuestras notas.
Y toda las notas las vamos a pasar a un formato estructurado que nos permita trabajar de
una forma cómoda en la siguiente fase, en la de toma de decisiones. Si no tengo la información
estructurada me va a costar mucho recopilarla y, además seguro que pierdo insights clave por el
camino.
Si vas solo a la entrevista practica para no romper el flujo de la conversación en la

toma de notas. Si decides tomarlas al final hazlo nada más acabar con la entrevista.
Recuerda que la memoria es frágil y selectiva.
El conversation timeline
Recientemente estoy probando lo que yo llamo el conversation timeline con el cual intento
reflejar de manera gráfica la evolución de la conversación.
En el eje y del conversation timeline ponemos la intensidad del problema o frecuencia y en

el eje x cada una de las preguntas que vamos haciendo4.
4
Contestando a la pregunta realizada en el proceso de iteración 02 por parte de José Javier Puga.
36
Os muestro un fragmento de un conversation timeline real. El fragmento corresponde a

cuatro preguntas:
nn P1 Pregunta sobre la frecuencia del problema

nn P2 Pregunta sobre la importancia del problema
nn P3 y P4 Preguntas de control sobre las soluciones que está buscando.
Como podemos observar este es un caso típico en el que el entrevistado nos dice que tiene
un problema (manifiesta que lo tiene con mucha frecuencia y que además no le gusta y se repite
con las mismas personas) pero, sin embargo no hace nada para solucionarlo porque le da pereza.
Las preguntas de control 3 y 4 nos permiten descartarlo como persona que realmente tiene
el problema que queremos solucionar.
Aunque lo uso en fase experimental creo que trazar gráficas a partir de las conversaciones
puede ser de gran ayuda a la hora de identificar arquetipos de comportamientos y de tomar
decisiones.
37
En la siguiente imagen os muestro como a lo largo del transcurso de la conversación sí que

se detectaron algunos problemas que el entrevistado nos puso de manifiesto y que para él eran
importantes.
Las preguntas 6 (problema) , 7 (control) y 8 (control/solución) nos sirvieron para confirmar

algunas de las hipótesis de partida del proyecto.
¿Puede externalizarse este proceso?
José Luis Tascón @digitalbourne me preguntaba en su comentario al post que recogía la

primera iteración de este capítulo si el proceso de entrevistas puede externalizarse. Mi respuesta
es contundente: NO.
Los insights del proceso de entrevistas deben ser recogidos por el equipo emprendedor
de primera mano ya que esta es la única forma de construir el aprendizaje validado – una de las
palancas del enfoque leanstartup -.
Las cinco primera entrevistas
Cuando trabajo con emprendedores siempre les pido que hagamos un análisis previo del
proceso tras las cinco primeras entrevistas e incluso, si alguna de ellas va a ser realizada con una
persona de confianza pedirle autorización para grabar el audio. Soy consciente de que con la
entrevista grabada en audio vamos a perder espontaneidad pero la uso para otras cuestiones que
os voy a contar a continuación.
¿Por qué las cinco primeras entrevistas? Porque considero que es un número suficiente para
que los emprendedores puedan darse cuenta de las preguntas que funcionan, de aquellas que
no son bien entendidas por los entrevistados y de otros aspectos relacionados con el desarrollo
de la conversación. De hecho, lo más habitual es que tras estas primeras entrevistas hagamos
38
una revisión del cuestionario y obtengamos un salto cualitativo tanto en el fondo del mismo
(preguntas que queremos hacer), como en los objetivos (hipótesis que queremos validar) y en la
forma (flujo de la conversación).
¿Por qué pido que graben una entrevista en audio? Porque escuchar una entrevista grabada
mientras tenemos las notas delante nos permite dos cosas importantes en este momento: ver la
fidelidad de las mismas y comprobar el flujo de la conversación.
Cuando hacemos una escucha detallada de la grabación – me refiero a escuchar un

fragmento, parar, ir hacia atrás y volver a escuchar – y lo comparamos con las notas nos damos
cuenta en la mayoría de los casos que nos hemos saltado insights importantes. Esto suele causar
una cierta frustración en el encargado de tomar las notas pero es normal y el ejercicio se hace
para eso, para pulir estos pequeños defectos y obtener la destreza suficiente para detectar los
cambios de tono, de lenguaje, etc,.. que nos permitan decir “ahí hay algo importante”. Por otro
lado, con esta escucha detallada comprobamos si la conversación fluye o va a tirones. Buscamos
lo primero, de lo contrario estamos haciendo una batería de preguntas y también algo importante:
el nivel de conducción del entrevistador. Me refiero a si es capaz de conducir una conversación
hasta llegar a esa fluidez y en ello tiene mucho que ver el grado de preparación y conocimiento
tanto del cuestionario como de los objetivos de la entrevista como el nivel de intromisión o sesgo
del entrevistador. Para mí, lo ideal es que hable poco, que lance cuestiones al entrevistado
pero que no argumente. Si hacéis el ejercicio comprobaréis lo difícil que es. Me encuentro con
entrevistas en las que el entrevistador habla tanto como el entrevistado. Esto es un error que hay
que pulir con la práctica. Paralelamente en este fluir y conducción las escuchas detalladas nos
permiten comprobar si perdemos el foco de la conversación y nos vamos a temas colaterales que
no nos interesan para nuestros objetivos y cómo somos capaces de reconducir estas situaciones.
Hace poco escuchaba una grabación de este tipo en el que en un momento el entrevistado “se
fue” de la pregunta durante unos minutos perdiendo el flujo y el entrevistador no fue capaz de
reconducirlo.
Cuando se nos de este caso, con mucha educación volvemos a encarrilar la conversación
hacia donde nos interesa. No hay que ser brusco, hay que hacerlo con suavidad, como si
condujésemos sobre una pista de hielo, suave pero hacia nuestra dirección.
39
ANALIZANDO LA INFORMACIÓN
Para mí, uno de los momentos claves del proceso de entrevistas es cuando tenemos que
empezar a analizar la información que hemos recopilado en la fase de ejecución.
Esta situación en la que tenemos un gran número de fichas de entrevistas y no sabemos

por dónde empezar es más habitual de lo que me gustaría. Por tanto, os voy a dar una pautas que
a mí, me funcionan.
La primera es ser conscientes de que trabajamos en mucho casos con información cualitativa
y ésta no es susceptible en muchas ocasiones de ser tabulada y tratada como una hoja de cálculo.
Por tanto, debemos buscar otras soluciones.
Me gusta trabajar con tableros o pizarras que permitan ver a todo el equipo la información
a un golpe de vista para poder reflexionar de manera grupal.
40
En la siguiente imagen muestro la secuencia que uso y que explico con detalle en los
siguientes párrafos. Para simplificar trabajo sólo con dos arquetipos de clientes.
En el paso 1 vamos a leer cada una de las fichas y a darles un número o referencia para poder
trazar si hace falta de dónde vino la información. En la lectura vamos a ir extrayendo los insights
y los vamos a escribir en postits que colocaremos alrededor del arquetipo al que correspondan.
Podemos usar postits de diversos colores para distinguir tipos de hipótesis, etc,..
El paso 2 muestra el hecho de que algunos de los insights se van a repetir. Para no tener que
poner muchos postits que digan lo mismo o casi lo mismo yo uso puntos de los que se pegan que
pongo en los postits iniciales.
Me gusta que este trabajo se haga en equipo. Que haya consenso al considerar que una
respuesta es muy similar o asimilable a otras. Recordad que los matices son muy importantes!!
Y en el paso 3 dejamos únicamente los insights que se han revelado como más frecuentes
o importantes para trabajar con ellos.
Una recomendación práctica es hacer fotos de todos estos tableros y guardarlas para poder
recuperarlas en un momento dado.
No nos quedemos con la anécdota de los postits o pizarras. Para mí, lo realmente
importante es que el equipo visualice toda la información y ésta desencadene un
proceso de reflexión sobre la información recolectada en el proceso de entrevistas que
nos permita descubrir insights importantes para nuestro modelo de negocio
41
Bloqueo mental: sobreinformación
El bloqueo mental debido a la sobreinformación en esta

parte del proceso de entrevistas es algo normal y me atrevería
decir que recomendable. Todavía no me he encontrado con un
equipo emprendedor que no lo sufra las primeras veces que
aborda el análisis de toda la información recogida en la fase de
ejecución de las entrevistas.
Para mí, lejos de ser algo negativo nos permite aprender

a afilar el instinto y a separar lo importante de lo accesorio.
Usando la metáfora de la imagen es como si tuviéramos

un tremendo atasco de ideas, insights, notas, etc,.. que
colapsaran nuestras autopistas de la toma de decisiones.
Hay técnicas para priorizar como las vistas en la sección anterior pero esto, como digo en
algunas ocasiones, es más arte que técnica, es más experiencia que algo que podamos leer en un
libro.
Mi recomendación básica –insisto de nuevo- es hacerlo siempre que sea posible de manera
guiada y en grupo de tal manera que podamos ir aprendiendo en cada iteración cuáles son esas
escapatorias, esos atajos que nos van a permitir evitar el atasco de la información.
Pero, podemos hacer algo más en la fase de diseño que nos ayude a evitar el exceso de
información desde la fase de diseño. En el texto de España Lean Startup de 2013 hablaba de una
serie de reglas de oro para conseguir buenas entrevistas y una de ellas es la necesidad de poner
foco y priorizar la conversación en lo que realmente es importante y sobre lo que queremos
aprender. Si somos capaces de hacer esto, priorizar y poner foco, de entrada vamos a filtrar una
gran cantidad de información. Sé que no es fácil. Es un error común de muchos de los equipos
con los que trabajo. Pasad una y otra vez la regla básica de que menos es más por vuestros
cuestionarios. Mi experiencia me dice que en la simplicidad tanto de forma como de objetivos
está la primera piedra para conseguir aprender de los clientes.
Mi recomendación de nuevo es practicad una y otra vez, someted a estrés a esos primeros
cuestionarios, priorizad desde el principio aquellos aspectos clave para vuestro modelo de
negocio para evitar esa congestión derivada de la sobreinformación.
42
LA TOMA DE DECISIONES
“Somos más propensos a minimizar los hechos que a contradecir nuestras creencias” (Cindy
Alvarez) y debemos ser conscientes de que esto es así. Es lo que se llama confirmation bias o
sesgo de la confirmación.
Hemos puesto nuestro corazón, nuestra ilusión, en algunos casos tiempo y dinero en
esas hipótesis que vamos a someter a juicio. Mezclamos así aspectos emocionales con hechos
objetivos como los costes hundidos y nos resulta difícil contradecir nuestras propias creencias.
Es normal, somos humanos!!
Siempre les digo a los emprendedores que piensen en un viejo proverbio “jinete, no
confundas el latir de tu corazón con el cabalgar de tu caballo”. Intenta objetivizar, compartir,
debatir, racionalizar las decisiones que vas a tomar con la información que has obtenido hasta
este momento.
Es duro ver cómo aquellas hipótesis que creíamos que iban a cambiar el mundo no salen
bien paradas de un proceso de entrevistas pero es más duro malgastar nuestra vida en cosas que
no le interesan a nadie.
Tomad vuestro tiempo en el proceso de toma de decisiones, si no lo tenéis claro – o sea

con pruebas inequívocas – volved hacia a atrás, volved a preguntar, preguntad a más gente,
buscad nuevos enfoques, pedid ayuda. Recordad que cuanto más avanzamos en el proceso más
costes emocionales y económicos vamos hundiendo y, por tanto, más difícil será reconocer que
estábamos equivocados.
43
ANTES DE ACABAR
Soy consciente de que me dejo muchas cosas por contar y de que las cosas que he
compartido no son siempre fáciles de ejecutar. Hablar desde la distancia, desde la asepsia al
hablar de procesos genéricos en los que no tengo una implicación personal es mucho más fácil
que cuando estamos involucrados en ellos.
Para mí es un placer poder compartir con todos vosotros algunas de las experiencias que
he vivido estos años con el objetivo de que os puedan ayudar a ser más eficientes en la búsqueda
de vuestro modelo de negocio.
Ya sabéis dónde encontrarme para seguir la conversación. Gracias a todos por participar
en este proyecto.
44
ANEXO
UNA APROXIMACIÓN AL ENFOQUE ANTROPOLÓGICO EN EL
PROCESO DE ENTREVISTAS
por Alvaro Manuel Rodríguez Rodríguez
Ingeniero Superior Industrial con 9 años de experiencia en sectores industriales. Doctorando en Organización de
Empresas y también licenciado en Antropología Social y Cultural. CEO de Tip Tea (tiptea.com).
En teoría Antropológica, la estructura social es el conjunto de personas que están

relacionadas y cuyas relaciones obedecen a ciertas regularidades estando el comportamiento
de sus integrantes regulados por la propia estructura social. Estas regularidades son las que
permitirán definir rasgos generales característicos del grupo social. Un segmento es una parte
de la estructura que presenta unos rasgos comunes en las personas que lo forman siendo la
organización social la acción real entre las personas, el estudio de la dinámica de la acción
humana que explica cómo funciona el esqueleto de la estructura social cuando los individuos
ocupan sus posiciones o roles dentro de la misma.
Así, los conceptos de Estructura Social y Organización Social son distintos pero se
entremezclan de forma continua. La Organización forma parte de la Estructura Social y, a través
del comportamiento en la Estructura Social, se puede llegar a conocer mejor el perfil psico-social
del individuo y su respeto y adscripción al comportamiento que de él se espera como miembro
de ese grupo que es.
El cliente, objetivo final de toda empresa y/o StartUp, es aquella persona física o jurídica
a la que están orientados todos los esfuerzos con el fin de lograr vender algún tipo de producto
o servicio. Así, el conocimiento del cliente es más que básico y primordial debido a la gran
importancia que éste adquiere en el diseño de todo el entramado de la empresa.
Por todo lo anterior, el cliente ha de pertenecer y pertenece a un grupo social con unas reglas
marcadas de comportamiento esperables para cada individuo del grupo asociadas a un status
dentro del mismo. Salvo que el cliente de una empresa sea único, situación estadísticamente
inusual, el objetivo pasa por definir las características del grupo que componen los clientes de
la empresa para así, poder llegar a ellos y ofrecerles aquello que realmente están buscando y
necesitando, aunque aún no lo sepan. Así, la definición del grupo puede ser, tal vez, más compleja
de lo que pueda aparentar en un inicio pues, en no pocas ocasiones, un cliente pertenece a un
grupo social sin saberlo. Esto es, aquellas personas que son usuarios de un determinado software,
de un determinado medio de transporte o de una especial app de sus teléfonos o tablets adquieren,
todos ellos, unas características comunes por el mero hecho de sus usos y costumbres cotidianas
45
que logran una integración en un grupo social sin hacerlo de forma consciente. ¿Cuántas veces
has entablado una conversación con alguna persona que le gusta tu mismo equipo de fútbol,
utiliza tu mismo teléfono móvil, tiene tu misma marca de coche, es originario de tu mismo
pueblo o le gusta practicar tu deporte favorito y, consecuentemente, surge una cierta sensación
de agrupamiento con esa persona que no sucede con otras? Cada ser humano es parte de un
tejido de relaciones interpersonales. Estas pueden ser categorizadas de acuerdo con los tipos de
organizaciones a las que pertenece. (Pelto, 1978).
Así, se generan diferentes tipos de culturas dentro de una misma sociedad. Es importante
no confundir la cultura con la sociedad pues una “sociedad” se refiere a un grupo de personas
que actúan entre sí en mayor grado que con otros individuos y que cooperan unas con otras
para alcanzar determinados fines. Una “cultura” se refiere a los modos de vida de ese grupo de
personas. Una cultura es un almacén de los conocimientos reunidos de un grupo (Kluckhohn,
1949).
Consecuentemente, el trabajo del emprendedor, consistirá en la observación y descripción,

durante un cierto período de tiempo, de estas unidades sociales. El procedimiento de obtención
de la información (en realidad, una metodología que utiliza un conjunto de técnicas ( Rossi, I., &
O’Higgins, E.,1980), se denomina Trabajo de Campo. El proceso de la vida social que se observa
y describe en este trabajo de campo es “una inmensa multitud de acciones e interacciones de
seres humanos, actuando individualmente o en combinaciones o grupos: influencias mutuas y de
acciones combinadas” (Radcliffe-Brown, 1940). De manera genérica, se denomina esta descripción
como una Etnografía. Asimismo, Marc Augé (1979) formula que la antropología tiene como objeto
de investigación “unidades sociales de amplitud reducida a partir de las cuales intenta elaborar
un análisis de alcance más general, aprehendiendo desde un cierto punto de vista la totalidad de
la sociedad donde estas unidades se insertan”.
Existen muchas formas de clasificar y analizar a los diferentes grupos según diferentes
rasgos que los caracterizan (función, identidad, reclutamiento, admisión, cohesión, duración,
formalidad, identificación, grado de integración, orden interno, orden externo, subgrupos,
segmentos y sectores, acciones, tradiciones, rituales, comportamientos, grupidad o groupness,
componentes simbólicos, etc.) pero para lograrlo se ha de llegar a establecer una relación con
ellos con el objetivo de extraer la mayor y más fiable información posible de los mismos.
Esta obtención de la información directamente de los integrantes del grupo, clientes al

fin y al cabo si la definición se ha realizado correctamente, se realizará a través de diferentes
entrevistas con algunos de ellos que, elegidos al azar, han de ser una muestra representativa del
grupo y de cada segmento del grupo de clientes. Así, se puede definir la entrevista como “una
conversación con un propósito” (Kahn y Cannell, 1957), el cual no es otro que la obtención de esa
46
tan preciada información para nuestra empresa.
No obstante, se ha de diferenciar entre la entrevista y la conversación común en que la

entrevista es una conversación con una finalidad fijada a partir de unos objetivos de investigación,
en la entrevista, la participación del entrevistador y el entrevistado es asimétrica: el entrevistador
hace las preguntas y el entrevistado habla sobre sus experiencias, y, finalmente, el entrevistador
es el encargado de organizar y mantener a la conversación hasta conseguir toda la información
necesaria.
Desde la perspectiva de la investigación social, existen dos puntos de vista de la misma

realidad sociocultural que han de ser contempladas a la hora de realizar las entrevistas que
permitan la obtención de la esperada información que tan útil va a ser para nuestro proyecto de
empresa. Así, se ha de recurrir al uso de la técnica denominada “observación participante” en donde
el investigador comparte con los investigados (objetos de estudio según el cánon positivista)
su contexto, experiencia y vida cotidiana, para conocer directamente toda la información que
poseen los sujetos de estudio sobre su propia realidad, o sea, pretender conocer la vida cotidiana
de un grupo desde el interior del mismo. Así, toda la información recogida en este sentido se
ha de evaluar desde dos perspectivas totalmente diferenciadas: la perspectiva del participante
y la perspectiva del observador. Para diferenciar estas dos visiones de un mismo hecho social,
Marvin Harris (1996) se apoya en la diferenciación lingüística realizada por Kenneth Pike entre
los aspectos emic y etic. Así, Harris considera como emic las descripciones y explicaciones que
son razonables y significativas para el participante, mientras que etic son las descripciones y
explicaciones consideradas apropidadas por la comunidad de observadores científicos. Así, se
ha de mantener esa diferenciación clara debido a que un mismo hecho o comportamiento puede
tener y tiene explicaciones y justificaciones diametralmente opuestas según la perspectiva
con la que se observe sea la del participante o la del observador externo. Ambas perspectivas
son necesarias para obtener una explicación de los aspectos mentales y del comportamiento
humano del grupo que se está analizando. Cada uno tiene una serie de influencias, justificaciones
y perspectivas que hacen que su entendimiento del mismo hecho sea muy diferente al del otro.
Con esto, se ha de mantener la clara visión doble de las perspectivas emic-etic con el fin de
obtener un nivel más profesional, más a fondo y más real de la información que los clientes
entrevistados van a ofrecernos en las entrevistas que con ellos se mantengan.
Las entrevistas pueden ser de muchos tipos y características siendo la clasificación más
habitual aquella que diferencia cada tipología de entrevista por su Estructura (pudiendo ser
entrevistas no estructuradas, entrevistas estructuradas y entrevistas totalmente estructuradas),
por su Dirección (entrevista no directiva, entrevista directiva y entrevista estandarizada) o por su
Tipología (entrevista abierta, entrevista focalizada y encuesta).
47
Al margen de las diferentes tipologías de entrevistas más apropiadas a cada momento

o estadio de la recogida de información acerca del cliente tipo de cada empresa (que sería
suficiente para escribir varios tomos) se ha de hacer hincapié en determinados aspectos muy
importantes y muchas veces olvidados a la hora de llevar a cabo una excelente entrevista. Dado
que una entrevista es una interacción social entre dos personas gracias a la cual se va a generar
una comunicación de significados, los aspectos más destacados de la interrelación social que
tienen lugar entre el entrevistador y el entrevistado son la relación interpersonal entrevistador-
entrevistado y el proceso técnico de recogida de la información.
En la entrevista se efectúa un intercambio de comunicación, a través de la cual el

entrevistador ha de transmitir confianza e interés, y el entrevistado ha de corresponder con
información personal. Sin embargo, tal y como recuerdan Taylor y Bogdan, la relación que se
establece entre entrevistador y entrevistado es en gran medida unilateral. Es evidente que el
entrevistador obtiene alguna recompensa por la realización de la entrevista: obtener una valiosa
información para su empresa. Pero, no está claro qué recompensa es la que obtiene el informante,
salvo la satisfacción de que alguien piense que sus vidas y sus modos de ver tienen interés. Aunque
las recompensas tangibles son muy pocas, se les pide que dediquen un tiempo más o menos
largo, energía y esfuerzo. Esta es la razón por la cual el entrevistador debe trabajar intensamente
para mantener durante el transcurso de la entrevista la motivación de los informantes (Taylor y
Bogdan, 1990).
La primera norma que ha de seguir el entrevistador es iniciar su trabajo explicando los

objetivos de su trabajo y la forma en la que éste se va a desarrollar. Si quiere conseguir la entrevista,
ha de motivar al entrevistado y hacerle comprender la importancia que su información tiene para
el trabajo. Sólo cuando el entrevistado acepte participar en la investigación es posible comenzar
la entrevista.
Los primeros momentos de la entrevista suelen ser los más complicados y, como suele
leerse con frecuencia, están caracterizados por una cierta dosis de angustia que hay que resolver,
aunque la forma de hacerlo no está pautada. La estrategia que ofrece mejores resultados en estos
momentos conflictivos es la de procurar que el entrevistado hable y perciba que lo que está
diciendo es interesante y responde a lo que el entrevistador está buscando.
La realización de la entrevista requiere de un adiestramiento técnico que incremente el

volumen de información significativa, así como la calidad de ésta, y reduzca los efectos de la
presencia del entrevistador sobre el entrevistado. Previamente a la realización de la entrevista
el investigador tiene que realizar los preparativos que faciliten la recogida efectiva de los datos.
Estos preparativos incluyen la selección de los entrevistados más capaces y dispuestos a dar
información relevante de acuerdo con los objetivos de la investigación, la elaboración de una guía
48
para realizar las entrevistas y la elección del tiempo y el lugar más apropiado para la realización
de la entrevista.
De manera especial, se ha de tener gran cuidado a la hora de seleccionar a los entrevistados

de modo que éstos sean representativos del grupo que se pretende analizar. Así, se clasifican a
los potenciales entrevistados en:
nn Claves: Son informantes más que entrevistados; esto es, no aportan información sobre
los objetivos de la entrevistas sino que dan información sobre la situación local donde
se realiza el estudio.
nn Especiales: cualquier persona que da información relevante sobre los objetivos del
estudio y que es seleccionado porque ocupa una posición única dentro de la comunidad,
grupo de estudio o institución.
nn Representativos: gente común, distintos grupos de edad, profesión. También dan

información relevante para los objetivos de la entrevista (Gorden, 1975).
Otro aspecto realmente importante es el propio desarrollo de la entrevista ya que puede

considerarse que está estructurada en tres fases:
nn Fase inicial.- Para empezar la entrevista, lo más adecuado es formular preguntas que no
se presten a controversia y que se refieran a comportamientos, opiniones, actividades o
experiencias del presente. Lo más recomendable es un tipo de pregunta que sea general
y abierta, de este modo, tiene lugar un primer intercambio de información, que sirve
para conocerse, para centrar el tema y orientar la conversación. En la medida de lo
posible deben evitarse las preguntas que puedan ser contestadas con un sí o un no.
nn Fase intermedia.- Se puede centrar la entrevista en opiniones, interpretaciones y

comportamientos manifestados por el sujeto. El objetivo es conseguir información y, para
ello, una buena estrategia es la que se conoce con el nombre de lanzadera-embudo. Esto
es una pregunta general que se va concretando en pasos sucesivos. Más concretamente
consiste en pasar de lo más amplio a lo más concreto; de lo más superficial a lo más
profundo; de lo más impersonal a lo más personalizado; de lo más informativo a lo
más interpretativo; de datos a la interpretación de los mismos (Ruiz e Ispizua 1989:
138). A medida que la entrevista avanza es conveniente ir efectuando resúmenes de
la información, relacionando unas partes con otras, sistematizando la información de
manera que vaya surgiendo una interpretación de todo lo dicho.
49
nn Fase final.- Se recomienda dejar para esta parte las preguntas más concretas que se
puedan contestar con un sí o un no, que permitan obtener información adicional o
contrastar datos ya mencionados. También en esta parte final de la entrevista se pueden
hacer preguntas de control sobre fechas, y sobre aquellos otros aspectos que aunque
sean coherentes, no hayan sido explicados con suficiente claridad y precisión.
Una vez finalizada la entrevista formal resulta conveniente mantener una conversación
informal con el entrevistado. Esta conversación resulta útil por varias razones: para agradecer
su colaboración y comunicar al entrevistado que la entrevista se ha desarrollado de forma
conveniente y que su información ha sido de gran utilidad, para explicarle, si así lo desea el
entrevistado, más detalladamente los propósitos y el alcance de la investigación, para recoger
algún tipo de información adicional que el entrevistado no haya mencionado durante la entrevista
y para que el entrevistado se sienta satisfecho con su participación en la investigación y facilite
el acceso si es necesario a otros posibles entrevistados.
Obvia añadir que la actitud del entrevistador es de vital importancia para lograr los
objetivos marcados en la entrevista de modo que ha de crear un clima en el cual las personas se
sientan cómodas para expresar libremente sus opiniones. Su actitud durante toda la entrevista
podría ser calificada como de escucha-comprensiva. Aunque no hay ninguna fórmula simple que
garantice el éxito de la entrevista, sí que hay una serie de actitudes que el entrevistador debe
atender. Siguiendo el esquema propuesto por Taylor y Bogdan, se pueden resumir del modo
siguiente: Permitir que la gente hable libremente, no emitir juicios sobre el entrevistado ni sobre
sus comentarios, prestar atención y transmitir al entrevistado la sensación de que lo que está
diciendo es muy interesante (pues realmente lo es) y ser sensible, amable, atento pero sin tratar
al entrevistado con condescendencia (Taylor y Bogdan, 1990).
Una vez finalizada la entrevista, se ha de proceder a la transcripción de la misma. La

transcripción de la entrevista es un trabajo de vital importancia para el análisis posterior de la
información. No debe pasar mucho tiempo entre la realización de la entrevista y la transcripción,
puesto que en la investigación cualitativa las tareas de recogida y análisis de datos han de
realizarse de forma casi simultánea. El análisis de la entrevista persigue un fin específico: la
compresión del mundo tal como el propio entrevistado lo construye. Y es tan importante porque
nuestro objetivo es lograr introducir nuestro producto o servicio en su mundo y vida cotidianos.
El empleo de esta técnica presupone que el objeto temático de la investigación, sea cual
fuere, será analizado a través de la experiencia que de él poseen un cierto número de individuos
(Blanchet et al, 1989). Con respecto a otras técnicas de investigación, la entrevista presenta
algunas ventajas y también algunas limitaciones que es preciso conocer y tener en cuenta:
50
Potencialidades
nn La entrevista comparte con otras técnicas cualitativas la posibilidad de captar mucha

información en profundidad y también en detalle, en las palabras y con los enfoques de
las personas que comparten un mismo escenario social. Puede desvelar aspectos que
subyacen en las acciones humanas, y al mismo tiempo permite una comprehensión
global de los puntos de vista del entrevistado.
nn Se puede utilizar como complemento de la técnica de observación, en la medida en

que permite describir y sobre todo interpretar aspectos de la realidad que no son
directamente observables: sentimientos, impresiones, pensamientos, así como aquellos
acontecimientos que han ocurrido en el pasado y que lógicamente no se pueden
observar.
nn Es una técnica que resulta muy útil en los momentos iniciales de cualquier investigación
porque permite recoger información válida para formular hipótesis y plantear el diseño
de la investigación.
nn También se puede emplear en la fase final de una investigación cuantitativa, con la

finalidad de facilitar la comprensión de los datos obtenidos mediante encuesta.
Limitaciones
nn El inconveniente que se cita con más frecuencia es el tiempo. Sobre todo cuando se
compara con la encuesta, y de modo especial con la encuesta telefónica, es evidente que
la aplicación de esta técnica requiere más tiempo por entrevistado, tanto en la recogida
de datos como en el análisis de la misma.
nn Junto con otras técnicas cualitativas, la entrevista comparte los problemas de la

reactividad, fiabilidad y validez.
nn Frente a la observación, la entrevista presenta el inconveniente de la falta de observación

directa de los escenarios en los que se desarrolla la acción social. El punto de partida
es el informe del propio sujeto. Así, el investigador ordinariamente puede conseguir
solamente la información que el entrevistado puede o quiere aportar.
En ciencias sociales, los estudios cualitativos poseen características que los hacen
especialmente susceptibles de ser abordados desde una mirada ética. El desafío del abordaje ético
51
en la investigación cualitativa está dado por la manera en que puedan establecerse puentes entre
la ética procedural (determinada por los grandes problemas éticos o bioéticos) y la microética
de la práctica investigativa considerando los códigos y valores del investigador. Por lo tanto, la
dimensión ética de la investigación cualitativa no debiera considerarse sólo como un elemento
externo –dependiente de las opiniones de un comité y ajeno al proceso mismo–, sino más bien
como un factor constitutivo del diseño, es decir: la ética entendida también como parte esencial
de la metodología. Consecuentemente, se han de tener en cuenta siempre los aspectos éticos
mínimos en el diseño de la investigación acerca de nuestros clientes por su propia situación
éticamente pragmática.
BIBLIOGRAFÍA
nn Augé, M. (1979). Symbole, fonction, histoire. Les interrogations de l’anthropologie.

nn Blanchet, A, Ghiglione, R. y otros,(1989) Técnicas de investigación en ciencias sociales,
Madrid: Narcea.
nn Fontana, A. & Frey, J.H. (1994) “Interviewing: The Art of Science” en Denzin, N.K.&
Lincoln, Y.S. (eds.) HandBook of Qualitative Research, Sage, Thousand Oaks, California.
nn Gorden, Raymond L.( 1975) Interviewing: Strategy, Techniques, and Tactics. Homewood,
IL: Dorsey Press.
nn Harris, M. (1996). El desarrollo de las teoria de la teoria antropologica. Historia de las
teorias de la cultura. Siglo veintiuno.
nn Kahn, R. L., & Cannell, C. F. (1957). The dynamics of interviewing; theory, technique, and
cases. New York: Wiley.
nn Kluckhohn, C. K. (1949). Mirror for man: the relation of anthropology to modern life.
Berkeley, CA: Whittlesey House.
nn Kluckhohn, C. K. (1951). Values and value orientations in the theory of action. In T.
Parsons and E. A. Shils (Eds.), Toward a general theory of action. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
nn Pelto, G. H. (1978). Anthropological research: The structure of inquiry. Cambridge
University Press.
nn Radcliffe-Brown, A. R. (1940). On social structure. Journal of the Anthropological
Institute of Great Britain and Ireland, 1-12.
nn Ramírez, J.P. (2012) “Métodos y Técnicas de Investigación en Antropología” Universidad
Católica San Antonio de Murcia, UCAM. Murcia.
nn Rossi, I., & O’Higgins, E. (1980). Theories of culture and anthropological methods. People
in culture: A survey of cultural anthropology, JF Bergin, New York.
nn Taylor, S. J. & Bogdan, R.(1990): Introducción a los métodos cualitativos de investigación.
Barcelona, Editorial Paidós.
52
#
4
Prototipado
Título
Construir
Subtítulo
para descubrir
Nestor Guerra
@nestor_guerra
nestorguerra.com
Entrepreneur & business school professor, creative and proactive.

impulsive communicator of customer development
53
4. Prototipado - Nestor Guerra
ABSTRACT
Los emprendedores llevábamos años trabajando en construir productos perfectos.

Pensábamos que solo así los clientes percibirían el valor real de lo que queríamos entregarles.
Nos dedicábamos a añadir funcionalidades, a trabajar detalles e intentar por todos los medios
dar la sensación de que éramos fabricantes de un producto consolidado. Nada más lejos del
enfoque Lean Startup.
Hoy sabemos que era camino equivocado. La clave es descubrir de la manera más rápida
qué es lo que realmente resuelve el problema del cliente.
El prototipado no es nada nuevo, pero es ahora cuando los emprendedores tenemos

al alcance un gran número de herramientas que nos permiten materializar nuestras ideas en
diferentes niveles de fiabilidad. Hoy podemos llevar a la máxima el construir para descubrir.
En #ELS2013 profundice en el concepto de prototipado en papel. Vimos lo poderosa y

sencilla que puede ser esta forma de aproximar nuestras soluciones al cliente. En esta edición,
pretendo profundizar en otras herramientas de prototipado, procesos y recomendaciones que nos
van a permitir no solo prototipar productos sino servicios e incluso aplicaciones. Además sobre
cada técnica mostraré ejemplos donde la creatividad, la rapidez y el coraje han permitido ya a
muchos emprendedores desarrollar los MVP para encontrar, su siempre añorado, aprendizaje
validado.
54
QUÉ DEBEMOS TENER EN LA CABEZA ANTES DE PROTOTIPAR:

PRINCIPIOS DEL PROTOTIPADO
El mayor reto que tenemos como emprendedores en este punto es no confundir el prototipado
con el camino para validar técnicamente nuestro producto. Prototipar es una herramienta o grupo
de herramientas que forma parte del proceso de aprendizaje. El objetivo del prototipo es acabar
construyendo un experimento para validar nuestras hipótesis o supuesto.
En cada paso que damos para buscar nuestro modelo de negocio es importante no perder
este foco. Si esto ocurre pasaremos de buscar un modelo a ejecutarlo. Pasaremos de realizar
experimentos con prototipos a desarrollar un producto. Entender esto es importante para no
confundir prototipar con empezar a construir nuestra visión del producto. En ocasiones puede
serlo, en otras no, depende de nuestras hipótesis.
Prototipar es un proceso para descubrir. Esto es fácil decir, pero en el día a día perdemos
este foco con mucha facilidad y hablamos de prototipos, de MVP o de versión beta como si fuera
un producto y no un experimento.
Si entendemos esto como nuestro camino para buscar el modelo de negocio de nuestra
idea, prototipar tienen sentido.
Los prototipos nos puede ayudar mucho en el proceso de experimentación y búsqueda de

nuestro modelo de negocio. Podemos tener prototipos para:
nn Entender el problema del cliente.

nn Validar si nuestra visión resuelve el problema.
nn Aprender el proceso de venta.
nn Descubrir el canal y los costes que tienen el canal.
nn Testar con nuestros primeros clientes (earlyvangelists) que están dispuestos a pagar.
nn Enseñar a nuestros socios clave y que te den presupuestos de costes de desarrollo.
En definitivas los prototipos podemos englobarlos dentro de las piezas que necesitamos
para experimentar. Así que para concretar qué es lo que pretendemos en este capítulo vamos
a plantear primero la definición que más nos puede ayudar en este contexto. Se que existen
muchas otra definiciones, y la nuestra no se escapa mucho del resto, pero tiene matices que dan
sentido dentro del enfoque Lean Startup.
“Un prototipo es un artefacto o grupo de artefactos construido sobre iteraciones

rápidas que nos ayudan a realizar los experimentos para descubrir puntos clave en
55
nuestro modelo de negocio”

Cuando digo puntos clave de nuestro modelo de negocio no solo me refiero al encaje
problema-solución, sino como hemos visto al canal, a la captación, a los recursos y socios clave y
por supuesto al modelo de ingresos.
Así que con esta definición en la cabeza, vamos a proponer algunos puntos que nos marcan
el contexto del prototipado, algunas reglas que nos ayudarán a desarrollar nuestro primeros
prototipos.
1. Hazlo todo visible y tangible: El objetivo del prototipado es tangibilizar haciéndolo

simple y claro, así que sea lo que sea que tengas en la cabeza como solución, nuestra
misión ahora es materializarlo.
2. Entiende el problema del cliente antes de ponerte a prototipar: Es importante

realizar entrevistas del problema para tener una base, para descubrir sobre los “job to
be done”, los dolores y las ganancias. En ocasiones aprenderemos sobre el problema
cuando mostremos la solución, pero es mucho más eficiente realizar entrevistas para
entender el problema antes.
3. No te enamores de tus prototipos: Y esto es difícil, ya que será la primera vez que veas
tu idea tangible. Sentirás que en poco tiempo has avanzado mucho, pero esta es una falsa
sensación. Si no aprendes, no avanzas. Tener pasión por tu idea pero al mismo tiempo
no enamorarte de ella es una paradoja en sí misma. Yo no he encontrado la solución, así
que mi recomendación es: “se aséptico”, usa tu prototipo para hacer experimentos con
el fin de aprender, pero no, repito, no para engañarte a ti mismo con tu primera versión
del producto. Lo más probable es que entre manos tengas algo que no quiera nadie.
4. Ten una mentalidad abierta y adaptativa: Existen infinidad de posibilidades de

prototipar productos, servicios, infraestructuras, procesos hasta sistemas. Usando
creatividad serás capaz de llegar donde no pensabas que era posible. Parte de vuestro
trabajo consiste en explorar estas técnicas, hibridar las o inventar soluciones nuevas
para el prototipo que quieres construir. Este proceso es mucho más abierto de lo que
os podais imaginar. El objetivo es tener una mente abierta para descubrir y adaptativa
para avanzar.
5. Empieza con prototipos de baja fidelidad, después mejorarlos: Pero mejorarlos de

manera iterativa e incremental basado en el feedback constante con clientes. Empieza
rápido, no pierdas mucho tiempo en el primer prototipo, mi recomendación es que no
tardes más de 1-2 dias y nos gastes más de 100€. Sea lo que sea que tengas en la cabeza.
56
6. Prototipa solo lo que necesites: No seas perfeccionista, pero tampoco cutre. No quiero
decir con esto que tenga que ser bonito o feo el prototipo. Un prototipo cutre es aquel
del cual no he aprendido nada. Ser cutre es una actitud que impregna todo, ser barato
es una opción, así que elige ser barato. Pero aunque pueda parecer raro, con barato
no quiero decir gastar poco dinero, sino aprender rapido. Si para aprender rápido
necesitamos gastar más dinero tendremos que hacerlo, la buena noticia es que no lo
tenemos. Si tardamos mucho en aprender el gasto será infinitamente mayor. Aprender
pronto y rápido da como consecuencia eliminar desperdicios y reducir nuestros costes.
7. Se ordenado en los prototipos: Es fácil caer en el caos, sobre todo en las primeras fases,
no te vengas abajo por que salgan mal los primeros, es normal. Esto es una curva de
aprendizaje en sí mismo. Se metódico para aprender y contabilizar ese aprendizaje para
utilizarlo en tu modelo.
57
FASES DEL DESARROLLO DE UN PROTOTIPO: PASO A PASO.
Prototipar no es ponerse a hacer prototipos sin ton ni son. Es necesario un orden, unos pasos
que ayuden a obtener el máximo aprendizaje. Bajo mi experiencia realizando prototipos en mis
startup y en otras siendo mentor, he podido resumir el proceso de prototipado en siete pasos :
1. Entendimiento del problema: Tenemos que tener hechos con respecto al problema del
cliente, ya sea por observación, inversión o entrevistas en profundidad. Este es el punto
de partida. Entendiendo el problema podremos pivotar o iterar a la solución. Salir sin
haber hablado antes con los posibles clientes acaba siendo, generalmente, una pérdida
de tiempo.
2. Definición de la solución: Tenemos que definir o más bien, redefinir nuestra solución.
Todos partimos de una visión que estamos poniendo a prueba. Con las entrevistas
quizás hemos tenido que tomar decisiones difíciles, como pivotar en el segmento de
clientes, en el problema a resolver en primera instancia o incluso en parte la solución
original. El objetivo en este paso es que todos estos hechos nos ayuden a ajustar nuestra
solución original. Esta parte puede ser muy compleja porque tenemos que buscar la
solución mínima para nosotros, pero que sea viable e importante para nuestros clientes.
Verás que es muy difícil pensar en una solución mínima cuando en nuestra cabeza
tenemos la visión de un producto final.
3. Desarrollar el prototipo:
(a) Sabiendo que solución mínima vamos a prototipar elegimos una técnica de prototipado,
o como vamos a construir el prototipo.
(b) Reunimos material, recursos, herramientas y personas que necesitamos para desarrollar
el prototipo. Empieza primero contigo y con tu equipo de fundadores, después si quieres
busca gente que te pueda ayudar, mentores, desarrolladores de interacción, UX...
(c) Planificamos que vamos a realizar en una tabla Excel, donde pongamos qué recursos
necesitamos para desarrollarlo en un plazo máximo de 2 dias y con un presupuesto
máximo de 100 euros.
(d) Cada técnica tiene sus pasos, aprender sobre cada una te dará mayor capacidad para
prototipar.
5. Preparar entrevistas con tus prototipos: Una vez que tengas acabado el prototipo,
úsalo en el experimento diseñado en función de las hipótesis a validar. Haz un listado
de clientes o personas que requieras para interactuar con el prototipo. Prepara la agenda
y el espacio donde será mostrado el prototipo: en vuestras oficinas, online, en casa del
cliente, en su oficina… deja lo menos posible al azar. Después, eso sí, veremos que salen
58
cientos de problemas y situaciones que no teníamos contempladas. No te preocupes, a

esto se le llama descubrimiento.
6. Recoger y analiza el feedback: Esto lo repetimos cientos de veces pero le hacemos

poco caso. Define muy bien qué estructura y acciones necesitas para recoger el
feedback: grabando, anotando, midiendo… esto no se hace solo y en muchas ocasiones
es más compleja la recogida de feedback que el propio desarrollo del prototipo. Así que
no dudes en dedicar tiempo y recursos a esto. Pero después analízalo con tu equipo y
comparte conocimiento validado. Piensalo bien, sin feedback y sin lecciones aprendidas
no tiene sentido nada de lo que hemos hecho.
7. Intera sobre el prototipo basado en el feedback: siempre que el experimento lo

requiera. El objetivo es que lo aprendido me lleve hacia lo que el cliente quiere. Prioriza
los feedbacks y realizar mejoras en el prototipo.
8. Volver al punto 3 y mantener este proceso hasta que validemos o invalidemos las
hipótesis requeridas. Pero recuerdo que hay un momento en el cual tenemos que
empezar a dar funcionalidades al prototipo y moverlo en fidelidad. Es el momento de
empezar a conocer las tecnologías que requerimos para seguir iterando. En este ejemplo
podemos ver como evoluciona el famoso prototipo de las Google Glass
Evolución de los prototipos de las Google Glass.

(http://www.blogcdn.com/www.engadget.com/media/2013/05/googleglass-prototyping.jpg)
59
OBJETIVOS DEL PROTOTIPADO: PROTOTIPAR PARA PENSAR.

PROTOTIPAR PARA COMUNICAR. PROTOTIPAR PARA VALIDAR
Un prototipo nos ayuda a pensar, comunicar y validar, lo cual se vuelve indispensable para
ser certero con nuestro producto y resolver un problema real del cliente.
Prototipar nos ayuda a pensar sobre nosotros mismos, nuestro producto, qué queremos
conseguir, cómo lo queremos conseguir y con quién. Un prototipo nos ayudará a cuestionarnos
cada paso pero también nos ayudará a obtener respuestas que posteriormente validaremos.
Prototipar para pensar es algo que podemos hacer solos o con nuestro equipo. Nos surgirán
dudas acerca de nuestro producto, descubriremos cuales son nuestros puntos fuertes, nuestras
flaquezas, e incluso descubriremos lo que no sabemos hacer, qué debemos aprender y cómo nos
organizaremos.
Otro objetivo del prototipado es comunicar, mostrar nuestra idea a los clientes, contarles
nuestro fín, los beneficios, el funcionamiento, las ventajas que obtendrán y cómo les resolverá
su problema. Es aquí donde comprobaremos ciertas hipótesis, escucharemos al cliente y nos
ayudará a mejorar nuestro producto, adaptarlo y ajustarlo a las necesidades reales, y no supuestas,
planteadas por el cliente. El objetivo principal es obtener un diálogo con el cliente que nos ayudará
a tener feedbacks sobre nuestro producto, aunque debemos tener claro que este diálogo está
basado principalmente en percepciones, por eso es importante tener una comunicación fluida y
mantenida en el tiempo con el fin de convertir las percepciones en hechos.
Un prototipo nos tiene que ayudar a pensar, comunicar y validar nuestra solución
60
Prototipar también nos ayudará a validar hipótesis que han surgido tras pensar y comunicar
nuestra idea. La validación debe centrarse no tanto en palabras como en hechos. Debemos
centrarnos en los comportamientos del cliente en relación con nuestro producto y no tanto en
las promesas y propósitos. Iremos observando según vayamos recibiendo feedbacks y métricas,
y modificando nuestro prototipo al cliente según su comportamiento se acerca a sus promesas,
hasta unificar las dos en un hecho: la venta. En caso de no ser así, quizá debamos iterar o incluso
plantearnos pivotaje en nuestro modelo de negocio.
Es importante que cuando estemos prototipando, entendamos cual es el fin último que
planteamos. El objetivo es descubrir, aprender, pero en este camino el enfoque que queramos dar
al prototipo va a mostrarnos la validez o no de nuestros supuestos.
61
TRIÁNGULO DEL AMOR: PROTOTIPANTE, PROTOTIPO,

PROTOTIPADOR
Las tres piezas claves durante cualquier proceso de pensamiento, conversación o validación
para prototipar son:
1. El prototipador: persona o equipo que desarrolla y construye el prototipo. En este caso

seremos nosotros mismos, los encargados de desarrollar de forma rápida, sencilla y
económica un prototipo de nuestro producto, con el fin de validar su impacto ante el
cliente y de modificarlo fácil y rápidamente ante los feedbacks del mismo.
2. El prototipo: no tiene porque ser la representación barata de nuestro producto, el fín

del prototipo es mostrar una solución lo antes posible a un cliente y recibir los feedback
oportunos y necesarios para aprender, descubrir y convertir nuestro prototipo en un
producto final que resuelva de manera real un problema y realicen una demanda del
mismo.
3. Prototipante: persona que hemos identificado que tiene el problema, que nuestra
solución pensamos que resuelve y vamos a interactuar con él para buscar los hechos
que nos guíe hacia la construcción de nuestra siguiente iteración. Generalmente los
prototipantes son clientes, usuarios o consumidores, pero en otras ocasiones pueden
ser parte del equipo, socios, inversores, canales, etc.
Vigila, coordina y acuerda quien es quien durante tus validaciones. En ocasiones esta parte
nos llevará tiempo para preparar los escenarios donde queremos validar nuestros prototipos.
—— ¿Quien desarrollará el prototipo? ¿Cómo y con qué técnicas?

—— ¿Qué recursos?
—— ¿Qué prototipo nos ayudará a validar nuestros supuestos en el modelo de negocio?
—— ¿Quienes serán los primeros clientes que vamos a poner delante del prototipo?
¿Qué esperamos validar con ellos? ¿Cómo serán la sesiones con el cliente?
Estas preguntas deben estar resueltas antes de empezar el proceso de prototipado.
62
En este workshop donde se pretende validar un prototipo de aplicación móvil, tenemos

en la foto las tres piezas claves: el prototipador: que esta presentando el prototipo, el
prototipo: que se encuentra en la pantalla y el prototipante: que esta de espaldas
viendo el prototipo que nos dará feedback.
63
APRENDE A HACERLO TÚ: TÉCNICAS DE PROTOTIPADO.
Construir nuestro primer prototipo no es algo que debamos externalizar, o por lo menos
en la primeras iteraciones. Por eso todas las técnicas de prototipado de este capítulo son lo
suficientemente sencillas como para que cualquier emprendedor, sea cual sea su producto o
servicio, pueda prototipar sin conocimiento a priori de las tecnologías de construcción finales.
El objetivo es aprender nosotros mismos. Ver como responde el cliente ante nuestra solución.
Pero mucho ojo, con eso no quiero decir que el prototipo sea suficiente. No sólo es clave
el proceso de Desarrollo de Clientes sino también el proceso de Desarrollo Ágil. Es importante
para esto que el equipo fundador dedique tiempo en conocer la tecnología sobre la cual se quiere
basar la construcción de su solución, ya sean productos o servicios. Steve Blank1 aconseja a los
fundadores que sean capaces de evolucionar los primeros prototipos de MVPs de baja fidelidad
en MVPs de alta fidelidad.
Es un problema que he podido ver en varias ocasiones en startups: construir una solución
usando técnicas de prototipado pero no ser capaz de evolucionar ágilmente en un MVP por no
conocer la tecnología que necesitan.
Con esto no quiero decir que no podamos empezar a validar cosas, lo que digo es que es
importante conocer algo más que la propias técnicas de prototipado que vamos a presentar.
Además, éstas no son todas la técnicas de prototipado que existen, ni mucho menos,
pero son las que me han mostrado mejores resultados en mi experiencia para validar el encaje
problema-solución.
He tenido la oportunidad de iterar durante decenas de talleres de prototipado estas técnicas

y esto me ha permitido plantear un orden que, por ahora, mejor ayuda en el aprendizaje de estas
herramientas. No es que siga una lógica específica, de hecho lo normal es acabar hibridando las
diferentes técnicas, pero seguro que te será sencillo cagorizalas y recordarlas en tu cabeza. Están
divididas en tres grandes bloques: técnicas para prototipar productos, técnicas para prototipar
servicios (también procesos) y técnicas para prototipar aplicaciones.
Voy a realizar descripciones de cada una de ellas, con ejemplos y enlaces.
1
http://steveblank.com/2014/09/03/should-founders-know-how-to-code/
64
1. Prototipado de productos físicos
En esta sección mostraremos algunas de la técnicas para prototipar productos físicos, fuera
del entorno online. Esta técnicas vienen muy influidas por el prototipado industrial, pero caben
otras posibilidades muy interesantes:
(a) Prototipado en servilletas, papel o cartón:
Técnica muy utilizada, sencilla y rápida que consiste en usar papel para prototipar. Sobre esto
no voy a hablar mucho ya que en la edición #ELS2013 escribí un capítulo entero de prototipado
en papel. Te recomiendo que hagas click y lo leas. Para mí, sin lugar a duda, una de las técnicas
de prototipado más flexibles y útiles.
Pero aquí no hay nada nuevo, todo lo que es el dibujo o sketching esta dentro de esta técnica
de prototipado y hay mucho escrito. Un libro que me ayudó mucho en el tema del dibujo fue La
Clave es la Servilleta de Dan Roan2. Pero sectores como el del software o el de la arquitectura lo
llevan usando desde hace mucho tiempo.
Un ejemplo que ya comenté en la edición de ELS anterior es el de prototipado de una smart

city usando cajas de carton. En una de las startups donde trabajo, pude aprender de manera
excepcional gracias a esta técnica. En muy poco tiempo diseñamos una ciudad y pudimos
mostrar soluciones al personal de ayuntamientos para que nos dieran feedback. Esto nos ayudó
a encontrar lo que realmente era importante para ellos en muy poco tiempo. No habíamos escrito
una sola línea de código aún.
Con los técnicos nos tirábamos, literalmente, por el suelo y entre los edificios de cartón
proponíamos soluciones usando figuras. En el mismo momento nos daban ideas sobre los
problemas que debíamos resolver.
Ejemplo de soluciones de Smart Cities usando prototipado en papel.
2
http://www.amazon.es/clave-servilleta-The-Back-Napkin/dp/9584520210
65
(b) Prototipado en impresora 3D:
La democratización de la manufactura es un movimiento sin vuelta atrás. En unos años todos

tendremos impresoras 3D en nuestra casa como uno objeto más. Las habrá de tinta compactando
polvo, por deposición con polímeros, estereolitografía, por láser, por laminado hasta por haz de
electrones, las posibilidades se muestran casi infinitas. Ya somos capaces no sólo de imprimir
en plásticos, sino además, metales, textiles, cerámicas y empezamos a explorar la impresión de
componentes electrónicos, alimentos y material orgánico, como piel y vasos sanguíneos.
El futuro es prometedor, pero el presente es una gran solución para prototipar. Hoy ya existen
impresoras 3D por menos de 400€, dentro de poco podremos comprar cualquier impresora 3D
en una gran superficie. Pero si no quieres gastar dinero en tu impresora 3D existen empresas3 y
startup que te lo hacen a un precio muy razonable.
Impresora 3D modelo PRUSA I3 / P3STEE por 399€
3
http://www.fablabbcn.org/
http://makerspace.com/
66
El pasos para realizar un prototipo usando una impresora en 3D son:
1. Dibuja tu producto en papel

2. Usa herramientas de modelado en 3D, como SketchUp14, FreeCAD15, Blender16,
AutodeskTM Inventor Fusion17 y ejemplos de aplicaciones web para el modelado 3D:
3Dtin22, ShapeSmith23, si no sabes usarlos puede recurrir a un diseñador.
3. Genera un archivo en el formato correcto (por lo general “ STL “)
4. Si nuestro modelo no ha sido diseñado cuidadosamente, puede salir con algunos
defectos: debemos tratar de corregirlos con software (corrección de malla).
5. Envía el modelo a la empresa de impresión en 3D.
6. Intenta no gastar más de 100€ en el primer prototipo.
Recuerda que el objetivo de todo prototipo es realizar un experimento para validar hipótesis.
Antes de ponerse a imprimir en 3D hazte la pregunta de qué quieres aprender con todo esto. Se
que queda molón tener en nuestro mesa un modelo 3D de nuestra visión del producto, pero esto
amigos, sin aprendizajes se llama desperdicio.
En función del experimento a realizar y lo que queramos aprender, realizaremos un prototipo
más realista, más funcional, más a escala o lo que corresponda.
Un buen ejemplo de como el prototipado en 3D nos puede ayudar a aprender sin que sea
la visión del producto final el prototipo, es el caso de Vinofarma, una startup del sector de la
salud, los cuales estaban sintetizando en laboratorio algunos de los principios activos del vino
muy beneficiosos para la salud. No era un medicamento sino un complemento nutricional
que protegía de posible dolencias cardiacas. Dentro del programa de aceleración de Lazarus
estuvimos validando el modelo de negocio.
Prototipo de caja de presentación del producto Vinofarma
67
El equipo de emprendedoras Margot Roig y Almudena Zamorano realizaron un buen

volumen de entrevistas de problemas. En uno de los experimentos que diseñaron para entender
el problema realizaron un prototipo en 3D de una caja donde presentaban su producto (el cual
aún no estaba desarrollado) para realizar entrevistas de solución con personas hospitalizadas
con patologías cardiacas. En este caso la caja tenía forma de corazón, para transmitir los valores
que detectaron que eran importantes en las entrevistas de problema.
Durante esta entrevista recibieron un feedback negativo con respecto a la caja y la frivolidad
de que fuera un corazón. El cliente esperaba una caja en formato clásico, a la hora de entender
que era importante.
El prototipo les ayudó a entender mejor el problema y les dió pie a realizar más entrevistas
con respecto a la solución, ya que tenían tangibilizado parte de su idea. Además de aprender que
esperaban los clientes con respecto al formato del producto, lo hicieron en una semana. Un buen
ejemplo de aprendizaje rápido y barato.
(c) Prototipado con Lego Serious Play:
Lego Serious Play es una las técnicas más de moda últimamente. LSP es una herramienta
diseñada para desarrollar productos o servicios basada en el uso de las piezas de Lego. Las piezas
que tienen LSP no son las típicas de juegos convencionales, se dispone de piezas muy especificas
que ayudan al prototipado. Pero LSP no solo se usa para el prototipado, también se usa para la
mejora de trabajo en equipo, la resolución de problemas, la definición de estrategia, etc…
Para prototipar productos o servicios lo que hacemos son los siguientes pasos:
1. Haz grupos de 3 a 5 personas.

2. Calienta durante 30 min: construir cada uno una torre, por ejemplo y después explicar
porque esa torre. Esto nos ayuda a empezar a pensar con las manos.
3. Una vez calentado, que cada uno diseñe una parte del servicio o del producto (o
versiones). Acordarlo al principio.
4. Explica cada uno su aproximación y porque esta forma de resolver el problema. Busca
las metáforas durante el proceso.
5. Integra con el resto de la soluciones para construir una única solución. Comparte, co-
68
crea4 y se generoso...
6. Explica en grupo el producto o el servicio.
7. Busca clientes y muestra la solución para recoger feedback.

Prototipo de servicios y productos desarrollado en el Master de Emprendimiento de

CISE
Técnica muy divertida que nos permite explorar de una manera radicalmente diferente al
resto: jugando. Nos sentimos niños durante una horas y siempre aparece grandes reflexiones en
los prototipos.
Recomiendo la pagina oficial de LSP5 donde podrás ver más ejemplos. Además los dos libros
que más me gustan para estas técnicas de prototipado son LEGO® SERIOUS PLAY OpenSource
y Building a better business using the LEGO® SERIOUS PLAY method.
4
Es también una opción muy recomendable tener un cliente en la fase de creación con LSP, no porque
tengamos que hacer caso de lo que dice que le gustaría sino porque podemos aprender mucho de su
visión del problema.
5
http://www.lego.com/es-es/seriousplay/
69
2. Prototipado de servicios
En esta sección mostraremos algunas de la técnicas para prototipar servicios físicos o

online. Aunque parezca raro, es posible prototipar servicios e incluso validar muchas hipótesis
de startup basadas en servicios de manera sencilla. Voy a exponer algunas de las técnicas que
nos permite construir soluciones en dos días y con menos de 100€.
(a) Customer Journey Maps:
Se trata de un diagrama o esquema que muestra los puntos de contacto que existen entre el
cliente y nuestra startup antes del servicio, durante el servicio y después del servicio. El objetivo
es visualizar la percepción de la entrega de valor, así como las necesidades del servicio con las
expectativas del cliente en un único lienzo.
Es quizás una las herramientas más usada en los entregables de diseños de servicios y es
un prototipo para pensar y comunicar.
Es una técnica perfecta para visualizar por primera vez nuestro servicio, los pasos son lo
siguientes:
1. Identifica quienes son tus clientes. Realiza entrevistas y ten ya validado el problema
que pretendes resolver con tu servicio.
2. Categoriza las diferentes fases de la relación con el cliente. La fase del antes del
servicio, la fase del durante el servicio y la fase de después del servicio.
3. Identifica los puntos de contacto donde tu startup (ya sea a través de una app, web, o
personal) toca al cliente, por ejemplo llamadas, correos, atención cara a cara, delivery
del servicio…
4. Marca los “momentos de la verdad” durante el servicio. Puntos de contacto donde
te lo juegas todo con respecto al valor entregado al cliente, por ejemplo los primeros 30
segundos que el cliente usa mi app.
5. Describe el backend del servicio. Qué tienes que hacer de puertas para adentro para
entregar el valor al cliente.
6. Distingue y monitoriza los pains y los gains del cliente durante el servicios
La primera vez que lo hagas te recomiendo coger un gran lienzo o flipchart y añade los
puntos con post-its, te resultará infinitamente más cómodo mover post its que llenar de borrones
el flipchart.
También podemos usar los Service Blueprint, que son una variable también muy útil donde
70
cruzamos en este caso el eje de los puntos de contacto con el frontend (lo que hacemos de cara
al cliente) y el backend (lo que hacemos internamente para realizar el servicio). En ocasiones
podemos trabajar con ambos enfoques en el mismo lienzo.
Ejemplo de una adaptación de un Customer Journey Map para entender cómo el cliente
resuelve el problema en una startup de sector de la alimentación
Un ejemplo de esto es el caso que usamos para analizar los hábitos a la hora de comer del
segmento de cliente que queríamos entregar una propuesta de valor completamente disruptiva.
Una de las herramientas que usamos mucho para realizar Customer Journey Maps es
TouchPoint Dashboard6 herramienta sencilla que te ayudará a cuadrar tu mapa y además permite
un entregable bastante presentable.
6
http://www.touchpointdashboard.com/
71
(b) Prototipado en storyboards:
Esta técnica consiste en realizar un conjunto de ilustraciones o viñetas a modo de cómic

donde representamos la secuencia de cómo será el servicio o producto que queremos diseñar.
En definitivas es una forma de previsualizar la vida del cliente con nuestra solución a modo de
dibujos.
El storyboard no es nada nuevo, se viene usando desde los años 30 en la industria del cine,
Walt Disney de hecho fue uno de los primeros en usarlo.
Esta técnica es rápida y sencilla y además nos puede ayudar como guia para la mejora de
muestra soluciones.
A la hora de que construyas tu primer prototipo usando storyboards tienes que tener en
cuenta los siguientes puntos claves:
nn La narrativa: ¿Qué historia quieres contar? Lo mejor siempre es describir un dia en la

vida del cliente: El problema que tiene y quieres resolver, como vive con ese problema
y como cambia su vida después con nuestra solución. Es importante que los gains y los
pains queden bien reflejados y resueltos.
nn Escena: lo que dibujamos, es la acción que sucede en el dibujo con los objetos que
estamos animando. que se verán en cada viñeta.
nn Secuencia: es la relación que hay entre una viñeta y la siguiente, es lo que da la lógica a
la historia, muestra el ritmo y el tiempo de cómo queremos que vaya la narrativa.
nn Comentarios: lo que cada personaje (o voz en off) dice durante las viñetas para explicar
la narrativa.
Es posible que muchos de los que estáis leyendo este capítulo penséis: “esto esta muy bien
pero a mi se me da falta dibujar”.
Bueno para aquellos que no se animen a dibujar les será muy útil: https://www.storyboardthat.
com/
StoryBoardThat es una herramienta para realizar storyboards desde un navegador de

manera sencilla y rápida. En cuestión de un día y la versión free puedes tener tu prototipo hecho.
72
Construcción de prototipo usando StoryBoardThat
No hace falta saber dibujar para poder prototipar con esta herramienta ya que los
escenarios, personajes y objetos están prediseñados, lo único que tenemos que hacer es
arrastrarlos e ir construyendo escena a escena.
Sin lugar a duda una herramienta de prototipado muy usada en diferentes contextos.
Un buen ejemplo de esto es el caso de Zeus Eyes una startup de Wayra (y que también ha
pasado por Lazarus) que se dedica al diseño de impresoras 3D.
Explorando su modelo de negocio y nuevas propuestas de valor decidieron validar

un supuesto sobre servicios de prototipado rápido en 3D. Para esto el equipo de José
Manuel González diseñaron en cuestión de horas una landing page y describieron un
storyboard sobre cómo era los servicios de prototipado.
Lanzaron los servicios para testar en su entorno cercano, principalmente

emprendedores. El aprendizaje fue muy util y rapido, pero nosotros vamos a quedarnos
con el diseño de su prototipo y el storyboard que en una secuencia de 4 pasos diseñaron.
Prototipo de Zeus Eye para validar servicios de impresión 3D
73
(c) Prototipado en video:
Es también una de las técnicas de prototipado más usadas, consiste básicamente en

realizar un video de nuestros servicios. Quizás el caso más famoso fuera el de Dropbox,
pero existen innumerables prototipos realizados con esta técnica que han permitido a sus
emprendedores aprender rápido.
La base teórica es la misma que storyboard, y de hecho te recomiendo que si vas a

usar esta técnica realices un previo storyboard de guía.
Pero es posible que no tengas ni conocimientos ni recursos para coger una cámara
al hombro y ponerte a grabar tu video, para esta situación te presento dos herramientas
muy interesantes:
»» Powtoon (http://www.powtoon.com/)
Un aplicación online que te permitirá diseñar tu video en dibujos animados en cuestión de

horas. Sencillo de usar, aunque limitado, en cuestión de ver dos video tutoriales vas a ser capaz de
montar tu video sin ningún problema. Si eres capaz de montar un powerpoint eres capaz de usar
powtoon. El entorno de trabajo es muy amigable y consiste en coger personajes y arrastrarlos
para ir montando las secuencias. La línea inferior te ayuda a encontrar cada escena y personaje.
Es muy útil para empezar que elijas alguna de las plantillas ya creadas, aprenderás más rápido y
tendrás tu vídeo en una tarde. Es una aplicación que engancha enseguida.
Te doy una recomendación, primero graba el audio y despues monta el video, te vas a
ahorra horas para cuadrar las secuencias.
Zona de trabajo de Powtoon
74
»» GoAnimate (http://www.goanimate.com/)
Competencia de Powtoon, es más potente y más posibilidades, pero solo tiene una versión
trial de 15 dias, asi que si quieres hacer un video bootstrapping tienes dos semanas, en caso
contrario deberás pasarte a la versión de pago.
Zona de trabajo de Goanimate
Un buen ejemplo de como usar un video como prototipo e iterar con el es el caso de billeta.
co una herramienta que permite poner alarmas en los vuelos para saber cuando bajan de precio.
Prototipo en vídeo de billeta.co
El objetivo que se pretendia con el prototipo en vídeo era validar si las personas estaban
dispuestas a incluir alarmas de sus vuelos para seguir sus precios. Para el experimento, que se
basó en un Mago de Oz, se diseñó una landing page y un video explicando el servicio. Se lanzó
con un poco de publicidad en Google Ads. El resultado fue razonablemente bueno, con un CTR
por encima de la métrica que estimamos para dar por válida la hipótesis. Pero en el experimento
se descubrió algo insólito, muchos usuarios también incluian alarmas de otros productos y no
75
solo de vuelo de avión tales como televisores, ordenadores, electrodomésticos, zapatos, bolsos…
Lo que realizamos en en el segundo experimento fue una iteración muy sencilla sobre el
video, incluimos “y ahora también para… Amazon”.
Volvimos a lanzar el experimento. El CTR se duplico.
3. Prototipado de aplicaciones.
(a) Prototipado de software, aplicaciones web/servicios online:
Existen un gran volumen de herramientas de prototipado para webs y aplicaciones. Una de

las cosas que he aprendido es que cada una tiene sus cosas buenas y cosas malas. Así que no voy
a profundizar en ninguna en especial, mi recomendación es que te lances a usarlas y elige la que
más te encaje y te guste.
Te recomiendo que empieces por algunas con las que he trabajado y me han gustado mucho,
como Axure RP, Proto.io, Justinmind, Fluid software, Protoshare, Balsamiq o Prototyper.
Si me preguntaras cuales suelo usar o me gustan más serían: Balsamiq, porque es muy
rápido y sencillo, da un look muy de prototipo y nos permite validar funcionalidades del producto
y Axure RP, con un look muy realista que en ocasiones nos permite validar hipótesis relacionadas
con el precio o el canal.
Pero en cualquier caso lo dicho, usalas y busca la que más te encaje.
(b) Prototipado de apps:
Aquí también dispones de una gran oferta de aplicaciones para prototipar app pero en este
caso voy a profundizar en dos que me gustan especialmente y son radicalmente diferentes.
La primera es Como7 una herramienta online que te permite diseñar tu propia app sin
necesidad de saber programar nada, y encima soporta iOS y Android. Es de una extrema simpleza
y en cuestión de tres pasos puede tener una app funcionando. Pero como puedes imaginar tiene
inmensas limitaciones y no es posible hacer de todo.
7
http://www.como.com/
76
Esta muy orientada a pequeños negocios que quieran tener presencia en móviles
como restaurantes, e-commerces, peluquerías.... Dispone de diferentes estilos y
navegaciones que puedes probar y ver como quedan en el emulador de movil. También
tienen funcionalidades como, acceso a redes sociales, agenda, acceso a amazon, incluir
menús, cupones, formularios, m-commerce, fotos, videos, documentos, mapas… y así un
largo etcétera.
Menú principal de Como, herramienta para prototipar apps
Pero, ¿para qué nos puede ser útil una herramienta como esta? pues,dentro de sus
limitaciones es posible tener un app sin tener ni idea de programar en muy poco tiempo, aunque
solo sea para mostrar lo que quieres hacer. Con paciencia, imaginación y destreza se pueden
conseguir alguna cosas muy útiles para testar el interés de tu posible cliente.
Te recomiendo que veas la versión gratuita e intentes probar las diferentes opciones.
Lo bueno que tiene, es que acabas teniendo una app operativa en muy poco tiempo y la
puedes subir al app store y al google play.
Un buen ejemplo de lo útil de esta herramienta es el experimento de Lean Startup Toobox:

Una herramienta para ayudar a los emprendedores Lean Startup con un set de herramientas.
Nos permitió en muy poco tiempo testar muchos de los supuestos que teníamos con
respecto a los problemas que tienen los emprendedores cuando aplicaban Lean Startup, que
77
herramientas eran de su interés y que funcionalidades realmente apreciaban los emprendedores.
Después de varias interacciones hicimos despliegues continuos sin escribir una sola línea
de código.
Escanea el código y mira por ti mismo lo que fuimos capaces de hacer en un par de días. Se
que no es gran cosa, pero nos ayudó a validar muchos de los supuestos antes de empezar:
Lean Startup Toobox
Otra herramienta de gran interés es POP8. Ya hablé de ella en ELS2013 y es una de la

herramientas de prototipado que siempre uso cuando existen móviles o tablets por medio. POP
sorprende tambien por su simpleza, consiste en simular el uso desde el propio dispositivo móvil
de nuestra app simplemente dibujando y dando funcionalidad de movimiento entre ventanas

La mecánica es bien simple:

1. Dibujamos las diferentes ventanas y menús en papeles, vamos, como siempre.
2. Realizamos fotos desde la aplicación a todas las ventanas.
3. Una vez tomadas estas fotos se tratan desde la aplicación pudiendo seleccionar algunas
zonas (en color verde) para que si el usuario hace clic sobre ella le lleve a otra ventana
dibujada.
4. Una vez realizados todos los links usamos nuestro prototipo desde el móvil teniendo
una experiencia de uso más realista que solo con el papel en la mano.
5. Sobre la marcha y con el cliente podemos ir cambiando menús, realizando nuevos links
o incluso nuevas funcionalidades y probarlas desde el móvil.
6. Sin duda una herramienta a probar antes de escribir ni una sola línea de código.
POP está pensado para prototipar en papel y es verdad que en muy poco tiempo puedes tener
algo para enseñar a tus clientes, pero si le dedicas un poco más podrás tener un prototipo más
8
https://popapp.in/
78
realista. Lo único que tienes que hacer es coger el Photoshop, algunas capturas de pantalla de
otras app móviles y puedes montar tu apps con un nivel de realismo como en este ejemplo:
Se trata de Sapiens un proyecto de Alberto Gil García y María Calero Acuña donde
quieren usar la proximidad para encontrar gente con gustos afines. Su prototipo en POP era de
tal realismo que en ocasiones resultaba difícil de diferenciar, según para quien, si es un prototipo
o un producto final. En este caso hibridaron con otra técnica de prototipado: Videos.
El resultado merece la pena verse: http://vimeo.com/115919308

79
RECOMENDACIONES (O LECCIONES APRENDIDAS) PARA

PROTOTIPAR CON ÉXITO [LOS TUITEABLES].
He tenido la suerte de poder trabajar9 con decenas de startups diseñando prototipos y

experimentos. En la mayor parte de los primeros prototipos cometimos errores garrafales, obvios
al final, ocultos al principio. Con el tiempo hemos ido mejorando la forma con la que aprendemos
a validar la soluciones y cómo encontrar hechos de manera rápida y sencilla. No todo vale para
todo.
Pretendo con esto mostrar algunas lecciones aprendidas. Estas me sirvieron a mi mucho,
pero eso no significa que sean inmutables, más bien todo lo contrario. Lo que para mi ha sido un
aprendizaje quizás no lo sea para ti. En cualquier caso estas son algunas de las que más me han
ayudado:
1. “Antes de empezar con el #prototipo identifica cual es el problema más importante

para el cliente #ELS2014”. diseña tu valor viable. Céntrate en tu valor más diferencial, y
descarta por el momento los detalles, tu producto debe resolver el problema del cliente.
2. Recuerda que tu trabajo es este, diseñar un prototipo que evolucionara en tu MVP, y es

posible que tu MVP poco tenga que ver con tu primer prototipo, pero “cuantas más
iteraciones realices tras los feedback del cliente más probabilidades tendrás de
tener un producto de éxito en tus manos #ELS2014”.
3. “Es difícil encontrar el #MVP cuando lo que tienes en la cabeza es tu producto final
#ELS2014”. Debes aprender a desmitificar tu idea sobre el producto final, ¿tienes una
idea? pues demuestra su validez con el método científico. Crear un producto final sin
validar la idea es como tirarse de un avión sin comprobar si llevas el paracaídas puesto.
4. Mira a otros e inspirate. ”Copia de otros prototipos y así no perderás mucho tiempo
en el tuyo #ELS2014”, busca, observa y saca lo que te pueda orientar, es posible que tu
primer prototipo nada tenga que ver con el último.
5. “El buen prototipo es rápido, barato y fácil de aprender #ELS2014”. Haz un prototipo
sencillo, que recoja de forma clara la solución principal que propones y no intentes
plasmar toda tu idea con detalles, lo importante es mostrar lo principal y relevante para
9
También he tenido la suerte de impartir taller de prototipado en aceleradoras, MBA y compañías donde
he aprendido mucho sobre que técnicas funcionan mejor para trabajar en el encaje problema-solución.
Por si te puede servir de complemento al capítulo, esta es la presentación que uso durante estos talleres:
https://prezi.com/ftmtlosumi3u/taller-de-prototipado-y-diseno-de-mvp/
80
poder aprender con el feedback de los clientes. No debes olvidar que tu idea es una
hipótesis que tienes que validar.
6. “No siempre tu prototipo es una versión barata de un producto final #ELS2014”.
7. “No pierdas el tiempo con prototipos cuando puedes hacer en el mismo tiempo el
producto final #ELS2014”, por ejemplo en servicios.
8. “Todo es testable mientras tengamos un cliente y un prototipo #ELS2014”. Da igual

lo compleja que sea tu ideas, es cuestión de imaginación y trabajo.
9. “Cuando muestres tu prototipo no ayudes al cliente ni lo orientes, no estas

vendiendo, estamos aprendiendo #ELS2014” si nuestra solución resuelve el problema
o entendiendo el problema de cliente. Estamos en el momento de escuchar y no de
hablar, tenemos que tener clara nuestro papel en las entrevistas, muestras tu prototipo y
observa y escucha la reacción de tu cliente, si realizas las preguntas adecuadas tendrás
las respuestas adecuadas.
10. “Siempre, siempre, siempre entrevista en profundidad durante y después de

mostrar el prototipo #ELS2014”. Conoce la opinión del cliente de cada punto de tu
prototipo, e investiga cómo le resuelve los problemas que tiene.
11. Pidele al cliente que sea sincero, incluso más brusco y directo de lo normal. No deben
asustarte las críticas, de hecho debes buscarlas, es la mejor forma de afinar con tu
producto, de tener la solución que resuelve el problema del clientes. Para eso, “necesitas
que el cliente sea sincero, sácale toda la información que puedas y no dejes que sea
condescendiente contigo #ELS2014”.
12. “Siempre hazlo con cliente reales, no con tu madre o hermanos, cliente real es cliente
real #ELS2014”. Si existe una implicación emocional con tu cliente, lo más probable es
que se distorsionen los feedbacks, obteniendo unos resultados mucho más positivos de
lo que debieran, que agradecerán nuestros oídos y nos alejará de la realidad.
13. “Que el prototipo no funcione o no se entienda nunca es culpa de cliente #ELS2014”

o del usuario. Los errores, los malentendidos, los fallos, son siempre, culpa tuya y de
nadie más. Lo bueno, es que con todo aprendes, mejoras y perfeccionas.
14. “Itera de cada grupo de feedbacks que se repitan, si no iteras no tienen sentido lo que
haces #ELS2014”. Si te obcecas con tu idea y no eres capaz de iterar tras un feedback,
81
no conseguirás el objetivo final y seguirás anclado en el pensamiento tradicional.
15. “Durante el uso del prototipo con el cliente mide, apunta y observa todo todo
todo #ELS2014”. Con tu prototipo te has convertido en un investigador, y toda
buena investigación parte de una hipótesis, sigue con un experimento y acaba con
la observación y medición de los resultados. Y no se te olvide documentar todo este
aprendizaje, esto es lo que Eric Ries llama la contabilidad de la innovación ;-)
16. “No confundas tus prototipos con campañas de marketing, son cosas diferente con
fines diferentes #ELS2014”. Tu papel con un prototipo es aprender, en una campaña
de marketing es vender. Ten claro cuál es tu fin en cada momento.
82
Y PARA FINALIZAR: LA BIBLIOGRAFÍA. TODO LO IMPORTANTE

ESTÁ EN LOS LIBROS :-)
Un resumen de algunos de los libros que me inspiran y me ayudan, aunque ya sabes que no
hay nada como la vida misma para aprender ;-)
1. Snyder, C. (2003). Paper Prototyping: The Fast and Easy Way to Design and Refine User
Interface. Morgan Kaufnann Publishers.
2. Ginsburg, S. (2010). Designing the iPhone User Experience: A User-Centered Approach

to Sketching and Prototyping iPhone Apps. Addison-Wesley.
3. Stickdorn, M. , Schneider, J (2010). This is Service Design Thinking: Basics Tools Cases.

Bis B.V., Uitgeverij(BIS Publishers)
4. Gothelf J. , Seiden J. (2013). Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User
Experience. The Lean Series. CA: O’Reilly.ç
5. Savoia, A. (2011). Pretotype It. Alberto Savoia.
6. Sibbet, D. (2012). Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can
Transform Group Productivity. John Wiley & Sons, Inc.
7. Dan, R. (2009). The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with
Pictures. KWF Printing PTE Ltd.
8. Dan, R. (2011). Blah Blah Blah: What To Do When Words Don’t Work. KWF Printing PTE
Ltd.
9. Osterwalder, A. Value Proposition Design. How to Create Product and Services

Customer Want. John Wiley & Sons, Inc.
83
#
5
Métricas
Título
Pon un CientificoSubtítulo
de Datos en tu vida, o vete
cerrando tu startup
Justo Hidalgo
@justohidalgo
24symbols.com
Socio fundador de @24symbols. Antes en @denodo (Data Science).
Product Manager, Doctor en Informática, profesor universitario. De
tecnología a estrategia de negocio. Le encantan los libros ;)
84
5. Métricas - Justo Hidalgo
ABSTRACT
Has creado una startup con una gran idea. Y sabes que los datos son cruciales, así que ya
has llenado tus páginas web de etiquetas de Google Analytics, y has creado un precioso cuadro
de mandos desde el que controlas las visitas, el ratio de rebote, las conversiones macro y micro, ...
eres un crack, con esto ya lo tienes todo controlado. Hasta que te das cuenta de que eso ya lo hace
todo el mundo, y por tanto no te da ninguna ventaja competitiva. Hasta que observas que hay
un nuevo concepto-palabro, el “Científico de Datos”, del que habla todo el mundo, y con muchas
startups empezando a meterse en ello.
Los datos no acaban con la analítica web; los fundamentos de estadística, matemática
discreta o aprendizaje automático se utilizan más y más en los negocios digitales para comprender
al detalle el comportamiento explícito e implícito de los usuarios, optimizar los procesos internos
de la compañía, y, en definitiva, tomar mejores decisiones a partir de la información y análisis
producidos a partir de los miles o millones de eventos que se realizan sobre nuestros servicios
cada día. Lo que hasta hace poco solo era posible por parte de grandes corporaciones, se convierte
en una realidad -y por tanto en una obligación-, para las pequeñas startups del mundo. Este
artículo introduce algunos de los conceptos y procesos básicos de la “Ciencia de Datos”, y, sobre
todo, intenta exponer los desafíos y oportunidades que ello conlleva.
CO-AUTORES
Han colaborado con sus comentarios y crítica constructiva al artículo, y por tanto son co-
autores (en orden alfabético por apellido):
nn Henry Hernández
nn Diego Semprún
nn Juliett Suárez
85
LA ANALÍTICA WEB NO ES SUFICIENTE
En el artículo “Mide o Sé Irrelevante” publicado en el España Lean Startup del 2013 [1],
resumía algunas metodologías y definiciones comúnmente aceptadas por la comunidad de
empresas de base tecnológicas. Qué es una métrica, o cómo medirlas utilizando metodologías
iterativas e incrementales tales como la definida por Dave McClure, AARRR [2] son temas que
poco a poco se han convertido en lenguaje estándar. Mientras que hace dos o tres años hablar de
AARRR era abrir una puerta a lo desconocido para muchas startups, me alegra ver cómo en la
actualidad cuando comienzo a definir cada uno de los puntos veo muchas caras de asentimiento,
y escucho muchos comentarios acerca de las experiencias de muchos de los asistentes.
Esto nos tendría que hacer sentir orgullo y satisfacción. Pero lo cierto es que el mundo de
los negocios digitales va a toda velocidad. Y lo que ayer era innovador, hoy es algo obsoleto.
El marco AARRR no exige centrarse en servicios web. Y sin embargo, fue concebido casi
exclusivamente para este tipo de negocios, lo cuál ha provocado que prácticamente todos los
ejemplos que uno puede encontrar (a menos que indague un poco) son sobre cómo medir datos
procedentes de las herramientas de analítica web más típicas, como Google Analytics, MixPanel,
o KissMetrics.
¿Es esto malo? En absoluto. ¿Es necesario? Claro que sí. ¿Y suficiente? Pues no, amiguito,
pues no. No lo era en el 2012, mucho menos en el 2013, y en el 2014 hay muchas empresas para
las cuáles la analítica web es tan solo una pequeña parte de todo el procesamiento analítico
realizado.
En mi opinión, hay dos vías principales que se están empezando a abrir:
1. Existe una gran cantidad de datos “web” (es decir, piezas de datos obtenidas de
la interacción web entre usuarios, proveedores y la propia empresa) que no se ha
considerado de manera habitual como parte de la “analítica web”. Es decir, aunque nada
en la analítica web teórica impedía tener en cuenta esta información, el conocimiento
compartido y las herramientas disponibles restrigían implícita o explícitamente su
acceso. Por ejemplo, la creación de cohortes (organizando usuarios a partir de su fecha
de registro) no suele ser una tarea fácil en muchas herramientas de analítica, por lo que
muchos usuarios se veían obligados a crear sus propias hojas de cálculo para obtener
esta información. Hasta hace poco, muy pocas herramientas ofrecían capacidades de
marketing de atribución, que permite asignar pesos a cada canal comercial para así
entender mejor la utilidad y éxito de cada uno de ellos a la hora de captar potenciales
clientes. La medición de KPIs no estándar como, en el caso de mi startup 24symbols,
86
el número de páginas de libros leídas por lector activo y mes se antojaba en muchos
casos demasiado compleja como para realizarlo en una herramienta al uso, por lo que la
decisión final fue procesar esta información directamente desde nuestros sistemas de
data warehousing.
2. Hay muchísima más información disponible que la existente en tu propia página

web. Y las infraestructuras y herramientas disponibles para poder “sacar jugo” a esta
información, son cada vez más sencillas y baratas. Estamos hablando de productos de
computación en la nube [3][4], gestión de esa nube [5], herramientas de web scraping
[6], etc. Muchísimos servicios web ofrecen desde hace años “APIs” (interfaces de acceso
programático) que los desarrolladores pueden utilizar para integrar sus propios datos
con información meteorológica, de geolocalización, fotográfica o de lo que sea. Existe a
su vez desde hace mucho tiempo un directorio de APIs [7] que simplifica la búsqueda
e ingestión de estas capacidades. Pero lo más importante es que, poco a poco, casi sin
darnos cuenta, nuestros competidores están haciendo uso cada vez más rápidamente
y de manera masiva de estas posibilidades. Con precios más bajos y más ancho de
banda y memoria, es posible para una pequeña compañía tecnológica de 4 o 5 personas
realizar procesamientos de datos que hasta hace unos pocos años solo eran imaginables
en departamentos de grandes corporaciones, con millones de euros de presupuesto.
Y así nos enteramos de que no solo Amazon utiliza algoritmos propietarios de recomendación
de productos, sino que Netflix (una startup en su momento) dedicó gran parte de su presupuesto
de I+D a mejorar algoritmos de recomendación para optimizar su capacidad de “enganche” con
sus usuarios cuando no contaban con suficiente catálogo de calidad: no busques cosas que no
vas a encontrar, sino que yo te enseño películas de mi catálogo que te van a interesar. Poco a
poco, empresas cada vez más pequeñas hacen uso de estas capacidades de procesamiento de
datos. La aparición del concepto de servicio permite que empresas como Colbenson o Strands
puedan ofrecer capacidades de búsqueda y recomendación de alta calidad a coste económico.
Empresas como Denodo1 [8], centrada durante años en medianas y grandes empresas, ya ofrece
una versión gratuita de su suite de virtualización de datos.
En resumen, ya no hay excusa para no aprovechar la explosión de datos disponibles y

procesarlos para nuestro beneficio.
Pero además, ya no hay otra posibilidad. Todos tus competidores están haciéndolo ya. Los
que no lo hagan, dejarán de competir en breve.
1
Descargo de responsabilidad: el autor principal de este artículo trabajó en Denodo durante bastantes
años (1996-2002, 2004-2011). Ya no lo hace, pero aún así cree que tienen un gran producto.
87
EL NUEVO SEMIDIÓS DE LA JERGA “STARTUP”: EL CIENTÍFICO

DE DATOS
Durante muchos años (creo que desde que existe la humanidad ;) ), si decías en una fiesta
que eras estadístico o matemático, tus posibilidades de ligar o de convertirte en el centro de la
fiesta eran nulas, o negativas. Sin embargo, desde hace apenas unos pocos años, el “Científico de
Datos” (“Data Scientist” en inglés) se ha convertido en el trabajo más sexy del siglo XXI [9]. Más
allá de las modas (las empresas tecnológicas tienden a caer en esto), la Ciencia de Datos se ha
convertido en una oportunidad enorme para gran cantidad de expertos que pueden proveer un
valor inusitado a los nuevos negocios digitales2.
Pero ¿qué es un científico de datos? Si nos atenemos a lo que leemos en la prensa y en

algunos artículos, no podemos menos que asemejarlo a un semidiós. Como podemos ver en este
famoso diagrama de Swami Chandrasekaran [10], existen decenas de elementos a conocer e
incluso dominar: desde temas de estadística y matemáticas a aprendizaje automático, Big Data,
o Minería de Textos3.
¿Existe alguien que domine todas estas áreas? Lo dudo. Pero de la misma manera que un
Arquitecto Software ha de conocer multitud de disciplinas aunque no las domine todas, la idea es
que un científico de datos sea consciente de las diferentes formas en las que un conjunto de datos
puede ser adquirido, procesado, analizado y visualizado. Y contar con un equipo de “científicos
de datos” que tengan conocimientos específicos de las áreas de interés para nuestra empresa, y
puedan “sacar jugo” de esos datos.
2
Hasta cierto punto, me recuerda a cómo la aparición del Design Thinking hacia 2004-2005 motivó un
interés inusitado por parte de la industria de internet y tecnológica hacia los antropólogos de profesión.
3
Hay otro artículo muy interesante, de Vincent Granville, que enlaza la Ciencia de Datos con las disciplinas
académicas y tecnológicas más comunes: http://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/17-analytic-
disciplines-compared
88
Ilustración 1 - La omnisciencia del Científico de Datos perfecto

(http://nirvacana.com/thoughts/becoming-a-data-scientist/)
CAPACIDADES BÁSICAS: TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN, NEGOCIO
Desgraciadamente tengo malas noticias para vosotros, queridos lectores. Y es que ni

siquiera lo que describen Chandrasekaran o William Cleveland [11] es suficiente, pues nos falta
un tema fundamental: su enfoque con respecto al negocio.
Y es, en mi opinión, lo que diferencia a un científico de datos de lo que siempre se ha

denominado “analista de negocio” (“business analyst”). En “business analytics”, el experto
es capaz de recibir una encomienda de marketing, ventas o del equipo ejecutivo y aplicar las
técnicas estadísticas y de gestión de datos adecuadas para devolver un informe o un resultado.
Pero ahora se espera aún más de un experto en datos, ya que es necesario que no solo entienda
las necesidades de negocio, sino que se adelante a ellas a partir de los propios datos y su propio
conocimiento del sector.
89
Una vez más, se confirma que no es posible que una única persona reúna todas estas
características. Por ello, en el 2013, Harlan Harris, Sean Murphy y Marck Vaisman tras un análisis
y entrevistas a diversos roles relacionados [12], llegaron a la conclusión de que existían cuatro
categorías principales de profesionales de datos:
1. “Data businesspeople”. Profesionales de datos centrados en producto y negocio. No

es un perfil técnico, pero sí un conjunto de profesionales sin miedo a tratar y lidiar con
datos, y con una alta comprensión de su utilidad.
2. “Data creatives”. Un perfil técnico pero híbrido que son capaces de “cacharrear” con
diferentes herramientas y técnicas.
3. “Data developer”. Es el ingeniero de software que sabe más estadística que un ingeniero
típico, y más de desarrollo que un estadístico medio.
4. “Data researcher”. El rol más académico, centrado en los algoritmos y utilización

profunda y avanzada de las herramientas disponibles.
La imagen que aparece a continuación, proveniente del artículo de O’Reilly previamente

mencionado [12], describe someramente las capacidades que ha de tener cada uno de estos
perfiles, dividiéndolo en:
nn Business: capacidad de pensar en qué problemas de negocio resuelve la manipulación,

procesamiento y visualización de datos.
nn ML/Big Data: conocimientos técnicos de Aprendizaje Automático (ML, “Machine

Learning”) y “Big Data”.
nn Math/OR: conocimientos técnicos de matemáticas y “Operations Research”

(investigación operativa).
nn Programming: conocimientos de programación.
nn Statistics: y, por supuesto, conocimientos de la rama de las matemáticas más utilizada

en estos temas, la estadística.
90
Ilustración 2 - Organización de la “Data Science”

(http://radar.oreilly.com/2013/06/theres-more-than-one-kind-of-data-scientist.html)
De una manera un poco más elaborada, esto significa que un Científico de Datos ha de
tener capacidades en las siguientes áreas:
nn Comprensión del problema de negocio. Ha de conocer el idioma de negocio, las razones

por las que el proyecto en cuestion es necesario. Es decir, ha de poder comprender,
analizar y, si es necesario, discutir, el problema en cuestión y si merece la pena ser
resuelto (con o sin la ayuda de los datos).
nn Trabajo en equipo y metodología. Porque, como creo que ya ha quedado claro, un

Científico de Datos por sí solo, poco puede hacer, y es necesario trabajar en un equipo
que aglutine diferentes perfiles técnicos y de negocio. Por tanto, el poder formar parte
de un equipo, y seguir adecuadamente metodologías ágiles de trabajo (como Lean
Analytics [13] en el caso concreto de Lean Startups) se convierte en algo fundamental.
91
nn Programación. La adquisición y procesamiento de datos exige un nivel mínimo de

programación en diferentes lenguajes. Desde lenguajes declarativos como R, hasta de
alto nivel como Ruby on Rails. No es normal que a un científico de datos se le obligue a
crear aplicaciones profesionales para el usuario final, pero ha de ser capaz de crear un
“back end” de buen nivel, y un frontal suficientemente atractivo como para demostrar la
utilidad del trabajo realizado.
nn Estadística y Matemáticas. Del científico de datos se dice que sabe programar mejor
que un matemático, y sabe más estadística que un ingeniero. Pues eso. Saber adquirir
datos y proponer modelos a partir del conjunto estándar de distribuciones existentes,
evaluar falsos positivos, o realizar inferencias estadísticas, son elementos mínimos
de la caja de herramientas de un científico de datos en la actualidad. Para modelos
estadísticos complejos se podrá tirar de expertos en estadística. Para todo lo demás...
nn Técnicas de Aprendizaje Automático y Minería de Datos. Porque un científico de

datos no solo realiza consultas complejas a bases de datos para entender bien el pasado,
sino que tiene que elaborar experimentos y actuaciones que nos dejen apostar por
posibilidades futuras.
nn Visualización de Datos. Lo peor que puede hacer un científico de datos es entregar

como resultado de su trabajo un lápiz USB con un archivo CSV con 10 millones de
resultados, y una conclusión en un párrafo de un fichero de texto. Vivimos en una época
de sobrecarga informativa [14] y por tanto hemos de minimizar el esfuerzo requerido
para, al menos, entender el alcance de lo que se ha realizado. Afortunadamente, la
importancia de la visualización de datos, gracias a expertos como Hans Rosling [15] o
David McCandless [16].
Ilustración 3 - Information is Beautiful, o cómo la visualización lo es todo para mejorar
92
la comprensión de los datos.

nn Presentación de las conclusiones. Aunque esto es válido para cualquier profesión,
cuando tu trabajo es escarbar en millones de piezas de información para sacar algo
relevante, el cómo se presentan los resultados es la diferencia entre una más de las
miles de presentaciones académicas, aburridas y sin acciones posteriores o conseguir
que la audiencia abra los ojos y reaccione. El ejemplo más conocido de esto, y sin entrar
en consideraciones políticas o de recursos económicos, es el documental de Al Gore,
“Una verdad incómoda”. Otro ejemplo menos conocido pero igualmente impactante
para un servidor es este vídeo del anteriormente mencionado Hans Rosling en el que
explica el crecimiento poblacional global... con cajas de plástico [17].
Ilustración 4 - Fotograma del vídeo de Hans Rosling sobre crecimiento poblacional
93
HERRAMIENTAS PARA LA NUEVA ANALÍTICA DE DATOS
Hasta hace pocos años, si teníamos una web y pensábamos en analítica, el resultado era
Analítica Web :) Buscaríamos un Google Analytics, un Coremetrics, un Omniture o un WebTrends,
nos iríamos a la Web Analytics Association (ahora Digital Analytics Association [18]) para
ver cuáles de las métricas estándar necesitamos, y a trabajar. Esto era un avance con respecto
a años anteriores en los que la mayor parte de las empresas web se veían obligadas a medir
comportamientos y tomar decisiones mirando las trazas de sus servidores. Pero ahora mismo
esto es insuficiente. La analítica web sigue siendo crucial, pero es parte de un todo mucho más
grande, complejo, pero también emocionante y con un potencial no visto hasta ahora. Tal y como
se ha comentado anteriormente, los datos son cruciales a la hora de tomar decisiones de negocio
informadas.
¿El problema? Pues que hacen falta muchas más herramientas para sacar jugo a los datos
que nos llegan. Desde herramientas muy tecnológicas, hasta herramientas que habrán de ser
utilizadas por los ejecutivos de las empresas. Tras haber buscado infructuosamente un listado
con estas características, este apartado pretende, de manera humilde, mostrar algunas de las
herramientas de análisis de datos que puede necesitar una startup en sus primeros años de vida.
Aunque mencionaré herramientas comerciales “de calado”, también incluyo otras herramientas
de empresas más pequeñas, SaaS o de bajo coste de licencia, o herramientas gratuitas. Para saber
más sobre las grandes herramientas corporativas siempre es posible irse a consultoras o analistas
como Gartner y echar un vistazo a algunos de sus cuadrantes mágicos [19]. La organización,
siguiendo los comentarios de los asistentes al evento España Lean Startup 2014, y haciendo
uso de la tipología de expertos en datos descrita en el apartado interior, será de menor a mayor
dificultad de uso... es decir: desde herramientas para el CEO, hasta herramientas para el friki de
datos... perdón, el “Data Researcher” ;)
He tenido que dejar muchas herramientas en el tintero. El razonamiento ha sido muy simple:
he intentado añadir siempre las herramientas, comerciales o de código abierto, o gratuitas, más
utilizadas. Para ello me he basado en mi propia experiencia en algunas de las áreas, y en la
investigación a través de firmas de analistas (p.e. Gartner, IDC o Forrester), listas de sitios web de
prestigio, etc. Como me he podido equivocar, se me han podido pasar herramientas importantes,
y como además aparecen nuevos productos constantemente, que el lector no dude en ponerse en
contacto conmigo si tiene información de utilidad para siguientes ediciones.
Por último, pero no por ello menos importante, un Científico de Datos no ha de ser evaluado
por su conocimiento de herramientas sino, por encima de todo, por su conocimiento de las bases
académicas y técnicas que le permiten poder seleccionar y utilizar aquellas herramientas y
productos que mejor se amolden a las necesidades de cada proyecto o investigación.
94
Tipos de usuarios
nn Herramientas para el CEO. Poco nivel tecnológico, interés por los datos. Que ningún
CEO/Director General se sienta herido en su orgullo :)
nn Data Businessperson. Nivel tecnológico algo más alto, capacidad para utilizar
herramientas de alto nivel
nn Data Creative. Nivel tecnológico alto, capacidad para utilizar herramientas de alto
nivel y “cacharrear” con herramientas de complejidad media.
nn Data Developer. Nivel tecnológico alto/muy alto, sin miedo a utilizar cualquier tipo de
herramienta.
nn Para el friki de datos: Data Developer avanzado/ Data Researcher. Utilización de

APIs, paquetes de programación específicos, alto nivel de especialización.
¿Dónde coloco cada herramienta? En el nivel más alto que considero que se puede utilizar.
Por ejemplo, Excel es una herramienta con un potencial enorme, y que el más friki puede
aprovechar. Pero también un CEO puede abrirla y tocar cuatro cosas. Por ello, va en el apartado
de Herramientas para el CEO. Sin embargo, el conjunto de paquetes SciPy para Python exigen
saber programar Python, conocer bien temas de aprendizaje automático, ... así que decidí meterlo
directamente en “Para el friki de datos”. Evidentemente todo es discutible, así que... ¡“feedback”,
por favor! ;)
Tipos de herramientas
Esta es la parte más difícil. No existe (o no conozco al menos, y he buscado bastante) una
organización relativamente estándar de todas las capacidades necesarias para un científico de
datos. Así que, basándome en mi experiencia y tomando otros intentos como el arriba mencionado
en [10], he realizado la siguiente estructura básica:
nn Adquisición de Datos
nn Procesamiento y Análisis de Datos
nn Visualización de Datos
Creo que en esto todos estaremos de acuerdo. Como salía una cantidad ingente de
95
herramientas en cada elemento de la estructura, he ido añadiendo otras:
nn Adquisición de Datos
—— ETL y Virtualización de Datos

—— Web Scraping
nn Procesamiento y Análisis de Datos
—— Análisis y Modelado de Datos

—— Herramientas de “workbench”
—— Aprendizaje Automático
—— Procesamiento de Lenguaje Natural
—— “Interactive Analytics”
—— “Business Analytics”
—— Analítica Web/Digital
—— Personalización/Recomendación
—— “Social Media Monitoring / Marketing”
nn Visualización de Datos
—— Reporting (informes)
—— Cuadros de Mando
Y además he añadido la categoría “Gestión de Proyectos de Datos” que tan importante es

para cualquier tipo de proyecto.
Como podeis observar, no menciono ninguna “solución”, sino herramientas que permiten
la creación de servicios y productos que aprovechan los datos. Existen miles de empresas,
pequeñas y grandes, que ofrecen soluciones utilizando estas y otras tecnologías y herramientas
internamente (Siri es un buen ejemplo de asistencia personal). Si ya es mucha pretensión por mi
parte elaborar la tabla de herramientas que tenéis a continuación, pretender mostrar soluciones
verticales sería ya una locura ;)
96
Rol objetivo / Tipo Data Friki de

CEO Data Creative Data Developer
de herramienta Businessperson datos
Adquisición de LabView,
Datos MATLAB
Denodo, Ab Initio,
ETL y
Composite, Apache Flume,
Virtualización de Pentaho Kettle
Microstrategy, Amazon Kinesis,
Datos
Talend Datastage, IBM
Denodo, import.io,
Web Scraping
Kapow Scrapy
Procesamiento de Microsoft IBM Watson

R Hive Numenta
Datos Excel Analytics
Apache Tika Apache

Azure Data
Berkeley Data UIMA,
Análisis y Factory,
Analytics Stack SciPy
Modelado de Datos Denodo
(Spark, Shark, para
Express, Weka
MLbase) Python,
Herramientas de Matlab,
“Workbench” Octave, R
IBM DB2 Azure

Apache Mahout,
Intelligent Machine
Aprendizaje H20.ai, Mallet,
Miner, Oracle Learning,
Automático/ MLBase, ScalaNLP
DataMining, Context
Minería de Datos Prediction.io,
RapidMiner, Relevant,
Spark MLLib
DataRPM Orange, Weka
Cortical.io, HP
AlchemyAPI, NLTK,
Procesamiento de Autonomy, Bitext,
Apache Stanford
Lenguaje Natural Oracle Endeca, Luminoso
OpenNLP CoreNLP
Smartlogic
Apache Chukwa,
Apache Storm,
BigQuery,
CitusDB,
Azure Stream
Interactive ELK stack
Analytics,
Analytics (Elasticsearch,
Intercom.io
Logstash,
Kibana),
HortonWorks,
Impala
97
Rol objetivo / Tipo Data Friki de

CEO Data Creative Data Developer
de herramienta Businessperson datos
Microstrategy, IBM SPSS,

Pentaho,
Business Analytics SAP Business QlikTech,
Platfora
Objects, SAS Tableau
Adobe Analytics
(Omniture),
Google IBM Digital
Piwik,
Analítica Web/ Analytics, Analytics Segment.
WebTrekk,
Digital KISSMetrics, (Coremetrics), io
Webtrends
MixPanel OpenText Web
and Social
Analytics1
Liftigniter,
Personalización/
Colbenson,
Recomendación
Strands
Hootsuite,
Nielsen
BuzzMetrics,
Social Media Salesforce
Monitoring / Marketing
Marketing Cloud,
SocialBro,
Spredfast,
SproutSocial
Google
Charts, D3.js,
Visualización de Microsoft InfoVis Toolkit,
Wolfram Alpha CartoDB, jQuery
Datos Excel OpenLayers
Kibana, R, Visualize
Weka
Eclipse BIRT,
Pentaho
Reporting
Visualization, Jasper Reports
(informes)
QlikView, SAP
Crystal Reports
Chartbeat,
Cuadros de Geckoboard,
Mandos Leftronic,
WebTrekk
Gestión de Loom, Mercurial,

Git, GitHub
Proyectos de Datos Wakari,
98
¿TIENE SENTIDO UN CIENTÍFICO DE DATOS LEAN?

PLANTEAMIENTOS
El sentido de esta pregunta está relacionado con la reflexión acerca de las diferencias
fundamentales entre el negocio y la tecnología. Un diagrama del informe de Gartner “Integrating
the Transformation of Business and IT”, de Mayo de 2009 [20] desmuestra de una manera muy
gráfica el problema inherente que existen entre estas dos grandes áreas en cualquier industria.
El ritmo de cambio que exige el negocio a los departamentos tecnológicos es mucho más rápido
que el que esos departamentos pueden proveer. Aunque las nuevas metodologías y procesos
“ligeros” han ayudado, lo cierto es que las dinámicas externas siguen siendo caóticas: nuevos
proyectos, necesidades cambiantes, modelos de negocio que hay que probar de un día para otro...
Ilustración 5 - Dinámicas de IT, Negocio y Externas (Gartner [20])
Ahí se encuentra la disyuntiva existente entre los Científicos de Datos y las necesidades
de negocio dependientes de esos datos. ¿Se puede ser un Científico de Datos ligero, capaz de
acomodarse a las necesidades cambiantes de los negocios actuales? O, por el contrario, ¿la
naturaleza de la gestión, el procesamiento y el análisis de datos requiere unos tiempos y una
metodología más pausada?
Hay cierto interés en resolver este problema [21] y parece que el dilema fundamental es
hacer la pregunta correcta. Incluso durante el evento ELS 2014, y aunque solo sirva de anécdota
no significativa estadísticamente, los científicos de datos allí presentes apuntaban que durante
99
su trabajo diario sí consideraban que, dada una pregunta correctamente planteada, ellos podían
ofrecer soluciones rápidas que iterativamente fuesen mejorando su calidad. De esa forma, se
podían tomar decisiones en cualquier momento aunque, obviamente, con cada vez menores
posibilidades de error. Mi propia experiencia en proyectos de integración y análisis de datos
apoyan esta postura.
Sin embargo, es aquí donde la formación previa del Científico de Datos se antoja crucial.
Tal y como se describe acertadamente en el post de Cheng-Tao Chu, “Why Building a Data
Science Team is Deceptively Hard” [22], un científico de datos ha de (1) comprender y saber cómo
interactuar con complejos sistemas software ya existentes; (2) evitar errores de malinterpretación
de los datos y de erróneas asunciones a la hora de aplicar los cientos o miles de algoritmos
existentes en áreas como Procesamiento de Lenguaje Natural, Aprendizaje Automático, etc. y
(3) comprender lo suficiente de la naturaleza del producto que se está creando, y de su negocio
asociado, como para tomar las decisiones adecuadas. Es decir, volvemos al primer apartado de
este artículo: los científicos de datos completos son UNICORNIOS. ¿Habeis visto alguno? Yo
tampoco.
Por ello, no se puede hablar de “Científico de Datos”, sino de “Equipo de Científicos de

Datos”, que trabajen conjuntamente y aprovechando sus características y fortalezas para entender
el producto, obtener la mejor información de los datos, tomar las mejores decisiones técnicas e
“ingenieriles” y, todo ello, de manera ligera, iterativa e incremental. Si el responsable de negocio
de datos es capaz de encontrar ese problema, sí parece factible que su equipo técnico sea capaz
de elaborar hipótesis inicialmente “sencillas” para ir obteniendo resultados que puedan guiar al
proyecto.
Aún así, creo que existen unos cuantos desafíos que no son siempre fáciles de resolver:
nn Adquisición y estandarización de datos. Los datos suelen provenir de lugares muy

complejos y en formatos muy heterogéneos. Un alto porcentaje de todo proyecto de
datos se destina a esta primera fase de acceso y procesamiento básico. En un proyecto
“Lean”, aunque se pueda limitar el conjunto de datos a una muestra estadística fiable,
no podremos evitar este tratamiento. En Denodo, una empresa en la que trabajé durante
bastantes años, era el responsable de ingeniería de preventa y, por tanto, de la creación
de pruebas de concepto y demostraciones de las capacidades de los productos que
vendíamos. Sin duda alguna, la creación, adquisición y procesamiento de conjuntos de
datos reales/realistas para su utilización estos desarrollos era siempre lo que llevaba
más tiempo.
nn Tiempo de ejecución. En algunas ocasiones la complejidad de la gestión de los datos
100
(debido a la heterogeneidad de sus fuentes y formatos, o de los algoritmos a ejecutar

sobre ellos en la fase de análisis) es alta y se requieren horas y horas de ejecución. El
planteamiento “prueba y error” no es tan válido aquí, cuando un “error” puede requerir
horas, o días, de re-procesamiento.
nn Los errores ya mencionados de malinterpretación de datos. Concretamente aquí me

interesan los errores causados por las prisas. Aunque toda Lean Startup ha de estar
constantemente en fase beta, tomar malas decisiones debido a una falta de comprensión
de los datos en los que se basaron, no es la mejor opción.
No hay duda de que el concepto “Científico de Datos” es un “palabro” o “buzzword”. Pero

tiene una base mucho más sólida que la mayor parte de esas palabras de moda: un fondo académico
de decenas de años (cientos en el caso de la estadística); una necesidad existente y corroborada
por decenas de revistas de alto impacto académico; con la aparición de tecnologías de bajo coste
que permiten a gran cantidad de empresas e instituciones ofrecer soluciones basadas en datos,
o tomar decisiones informadas a partir de estos; y, por supuesto, internet y la web, que abren
la posibilidad de acceder a grandes cantidades de información fácilmente procesable vía APIs,
conjuntos de datos y servicios.
Así que, si no quieres cerrar tu startup en breve, vete poniendo a un científico de datos a tu
lado, querido lector.
101
REFERENCIAS
[1] http://nodosenlared.com/espana-lean-startup-2013/
[2] http://500hats.typepad.com/500blogs/2007/06/internet-market.html
[3] http://aws.amazon.com/es/
[4] https://gigas.com/
[5] http://newrelic.com/
[6] http://scrapy.org/
[7] http://www.programmableweb.com/
[8] http://www.denodo.com
[9] http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century/
[10] http://nirvacana.com/thoughts/becoming-a-data-scientist/
[11] Cleveland, W. S. (2001). Data science: an action plan for expanding the technical areas of
the field of statistics. International Statistical Review / Revue Internationale de Statistique, 21-
26
[12] http://www.oreilly.com/data/free/analyzing-the-analyzers.csp
[13] http://www.leanalyticsbook.com
[14] http://www.informationdiet.com
[15] http://www.gapminder.org
[16] http://www.informationisbeautiful.net
[17] http://www.ted.com/talks/hans_rosling_on_global_population_growth
[18] http://www.digitalanalyticsassociation.org/
[19] http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrant-for-bi-
and-analytics-platforms/
[20] Gartner. Integrating the Transformation of Business and IT. John Mahoney, Ellen Kitzis.
ID#G00167927. 15 Mayo 2009
[21] M. Shcherbakov et al. “Lean Data Science Research Life Cycle: A Concept for Data Analysis
Software Development”. 11th Joint Conference, JCKBSE 2014 Volgograd, Russia, September 17-
20 2014 Proceedings, pp. 708-716.
[22] http://www.codecademy.com/blog/142-why-building-a-data-science-team-is-deceptively-
hard
102
ANEXO I: RECURSOS UTILIZADOS PARA EL ARTÍCULO
nn http://www.allenai.org/Content/Publications/Etzioni--Data_Scientists_Guide_to_
Start-Ups.pdf
nn http://blog.gnip.com/data-scientist-vs-data-tools/
nn http://cds.nyu.edu/wp-content/uploads/2014/05/What-I-Learned-As-
Pandora%E2%80%99s-First-Data-Scientist.pdf
nn http://www.codecademy.com/blog/142-why-building-a-data-science-team-is-
deceptively-hard
nn Coursera /Johns Hopkins Specialization Track on Data Science: https://www.coursera.
org/specialization/jhudatascience/1
nn http://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/17-analytic-disciplines-compared
nn https://www.dynamicyield.com/2014/07/startup-data-science/
nn https://gigaom.com/2013/09/28/notice-to-startups-you-are-doing-data-science-wrong/
nn http://mlwave.com/ycombinator-2014-data-science-start-ups/
Principales recursos utilizados para la elaboración de la tabla de herramientas
nn http://www.creativebloq.com/design-tools/data-visualization-712402
nn http://www.datasciencetoolkit.org/
nn https://github.com/okulbilisim/awesome-datascience
nn http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrant-
for-bi-and-analytics-platforms/
nn http://www.kdnuggets.com/faq/learning-data-mining-data-science.html
nn https://medium.com/@shivon/the-current-state-of-machine-intelligence-f76c20db2fe1
nn http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-15-free-data-mining-software/
nn http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-data-mining-software/
nn http://www.quora.com/What-tools-do-you-find-the-most-useful-for-data-mining-data-
analysis-i-e-data-science
nn http://radar.oreilly.com/2013/03/fast-easy-to-use-scalable-data-science-tools.html
nn http://techcrunch.com/2013/01/25/yc-backed-segment-io-lets-developers-integrate-
with-multiple-analytics-providers-in-hours-not-weeks/
103
ANEXO II: GLOSARIO DE HERRAMIENTAS
nn Ab Initio (http://www.abinitio.com/). Procesamiento de datos e integración de

aplicaciones. Comercial.
nn Adobe Analytics (Omniture) (http://www.adobe.com/solutions/digital-analytics.
html). Analítica web y digital. Comercial.
nn AlchemyAPI (http://www.alchemyapi.com/). Aprendizaje Automático. SaaS.
nn Amazon Kinesis (http://aws.amazon.com/es/kinesis/). Procesamiento de datos en
streaming. Comercial.
nn Apache Chukwa (https://chukwa.apache.org/). Monitorización de sistemas distribuidos.
Gratuito.
nn Apache Flume (http://flume.apache.org/). ETL de grandes datos. Gratuito.
nn Apache Mahout (http://mahout.apache.org/). Biblioteca software de aprendizaje
automático. Gratuito.
nn Apache OpenNLP (https://opennlp.apache.org/). Biblioteca software de procesamiento
de lenguaje natural. Gratuito.
nn Apache Storm (https://storm.apache.org/). Procesamiento de eventos en tiempo real.
Gratuito.
nn Apache Tika (http://tika.apache.org/). Extracción y gestión de metadatos. Gratuito.
nn Apache UIMA (https://uima.apache.org/). Marco de gestión de analítica de contenidos.
Gratuito.
nn Azure DataFactory (http://azure.microsoft.com/en-us/services/data-factory/).
Composición y orquestación de servicios de datos. SaaS.
nn Azure Machine Learning (http://azure.microsoft.com/en-us/services/machine-
learning/). Servicio de aprendizaje automático en la nube. SaaS.
nn Azure Stream Analytics (http://azure.microsoft.com/en-us/services/stream-
analytics/). Gestión de eventos en la nube. SaaS.
nn Berkeley Data Analytics Stack (https://amplab.cs.berkeley.edu/software/). “Stack” de
código abierto que integra diferentes tecnologías creadas por AMPLab (p.e. Mesos,
Tachyon, Spark, SparkSQL, MLib, ...). Gratuito.
nn BigQuery (https://cloud.google.com/bigquery/). Análisis de datos en la nube. SaaS.
nn Bitext (http://www.bitext.com/). Análisis textual, procesamiento del lenguaje natural.
Comercial.
nn CartoDB (http://cartodb.com/). Mapas. SaaS.
nn Chartbeat (https://chartbeat.com/). Cuadro de mandos y analítica web. SaaS.
nn CitusDB (http://www.citusdata.com/). Base de datos para analítica interactiva. Gratuito.
nn Colbenson (http://www.colbenson.com/). Búsqueda y recomendación. SaaS.
nn Composite SW (http://www.compositesw.com). Virtualización de Datos. Comercial.
104
nn Context Relevant (http://www.contextrelevant.com/). Aprendizaje automático.

Comercial y SaaS.
nn Cortical.io (http://www.cortical.io/). Procesamiento del Lenguaje Natural. SaaS.
nn D3.js (http://d3js.org/). Biblioteca javascript de manipulación de documentos. Gratuito.
nn DataRPM (http://datarpm.com/). Aprendizaje automático y procesamiento de lenguaje
natural. Comercial.
nn Denodo (http://www.denodo.com). Virtualización de Datos y Automatización Web.
Comercial.
nn Denodo Express (http://www.denodo.com/denodo-platform/denodo-express).
Virtualización de Datos y Automatización Web. Versión gratuita.
nn Eclipse BIRT (http://eclipse.org/birt/, http://www.actuate.com/). Informes. Código
abierto, versión comercial de Actuate.
nn ELK Stack (http://www.elasticsearch.org/overview/). Stack de ElasticSearch, plataforma
de analítica (logtash, kibana, marvel). Gratuito.
nn Geckoboard (https://www.geckoboard.com/). Cuadro de mandos e integración de
fuentes. SaaS.
nn Git (http://git-scm.com/). Sistema de control de versiones. Gratuito.
nn GitHub (https://github.com/). Servicio web de repositorio para Git. SaaS.
nn Google Analytics (http://www.google.com/analytics/). Analítica Web/Digital. Versión
gratuita y “enterprise”.
nn Google Charts (https://developers.google.com/chart/). Informes. Gratuito.
nn H20 (http://0xdata.com/). Aprendizaje automático. Gratuito.
nn Hive (https://hive.apache.org/). Data warehouse para grandes conjuntos de datos.
Gratuito.
nn Hootsuite (https://www.hootsuite.com). Gestión de social media. SaaS.
nn HortonWorks (http://hortonworks.com/). Distribución de Hadoop. Comercial.
nn HP Autonomy (http://www.autonomy.com/). Procesamiento de lenguaje natural.
Comercial.
nn IBM Datastage (http://www-03.ibm.com/software/products/en/ibminfodata). ETL,
parte de IBM Infosphere. Comercial.
nn IBM DB2 Intelligent Miner (http://www-01.ibm.com/software/analytics/solutions/
data-mining/). Minería de datos. Comercial.
nn IBM Digital Analytics (Coremetrics) (http://www-03.ibm.com/software/products/en/
digital-analytics). Analítica web y digital. Comercial.
nn IBM Analytics (http://www.ibm.com/analytics/watson-analytics/). Procesamiento de
lenguaje natural y analítica de datos. Comercial.
nn Impala (http://www.cloudera.com/content/cloudera/en/products-and-services/cdh/
impala.html). Motor SQL para Hadoop, código abierto. Gratuito.
nn import.io (https://import.io/). Web scraping. Comercial.
105
nn InfoVis Toolkit (http://philogb.github.io/jit/). Toolkit de generación de gráficos.

Gratuito.
nn Intercom.io (https://www.intercom.io/). Análisis de soporte online. SaaS.
nn JasperReports (https://community.jaspersoft.com/project/jasperreports-library).
Reporting de código abierto. Gratuito.
nn jQuery Visualize (https://github.com/filamentgroup/jQuery-Visualize). Plugin de
jQuery para reporting. Gratuito.
nn Kapow (http://www.kapowsoftware.com/). Automatización web. Comercial.
nn Kibana (http://www.elasticsearch.org/overview/kibana/). Visualización de trazas.
Gratuito.
nn KISSMetrics (https://www.kissmetrics.com/). Analítica web y digital. SaaS.
nn LabView (http://www.ni.com/labview/). Adquisición y visualización de datos.
Comercial.
nn Leftronic (https://www.leftronic.com/). Cuadros de mando. SaaS.
nn Liftigniter (http://www.liftigniter.com/). Aprendizaje automático para gestión de
clientes. Comercial.
nn Loom (http://www.revelytix.com/?q=content/loom). Gestión de proyectos de datos.
Comercial.
nn Luminoso (http://www.luminoso.com/). Procesamiento de lenguaje natural. SaaS.
nn Mallet (http://mallet.cs.umass.edu/). Paquete Java de procesamiento de lenguaje
natural y aprendizaje automático. Gratuito.
nn MATLAB (http://es.mathworks.com/products/matlab/). Paquete software de
computación numérica. Comercial.
nn Mercurial (http://mercurial.selenic.com/). Herramienta de control de versiones.
Gratuita.
nn Microsoft Excel (http://www.microsoft.com/excel). Hoja de cálculo multipropósito.
Comercial.
nn Microstrategy (http://www.microstrategy.com/). Suite de inteligencia de negocio.
Comercial.
nn MixPanel (https://mixpanel.com/). Analítica web y digital. SaaS.
nn MLBase (http://www.mlbase.org/). Aprendizaje automático. Gratuito.
nn Nielsen BuzzMetrics (http://www.nielsen-online.com/products_buzz.jsp). Social Media
Marketing. Comercial.
nn NLTK (http://www.nltk.org/). Paquete Python de Procesamiento de Lenguaje Natural.
Gratuito.
nn Numenta (http://numenta.com/). Plataforma de Aprendizaje Automático e Inteligencia
Artificial. Comercial.
nn Octave (https://www.gnu.org/software/octave/). Lenguaje de computación numérica,
GNU. Gratuito.
106
nn OpenLayers (http://openlayers.org/). Mapas, código abierto. Gratuito.

nn OpenText Web and Social Analytics (http://www.opentext.com/what-we-do/products/
customer-experience-management/web-content-management/opentext-web-&-social-
analytics). Analítica web y digital. Comercial.
nn Oracle DataMining (http://www.oracle.com/technetwork/database/options/advanced-
analytics/odm/index.html). Minería de datos. Comercial.
nn Oracle Endeca (http://www.oracle.com/us/solutions/business-analytics/business-
intelligence/endeca/overview/index.html). Procesamiento de lenguaje natural.
Comercial.
nn Orange (http://orange.biolab.si/). Minería de datos y aprendizaje automático, código
abierto. Gratuito.
nn Pentaho (http://www.pentaho.com/). Suite de inteligencia de negocio. Comercial.
nn Pentaho Visualization (http://www.pentaho.com/product/business-visualization-
analytics). Visualización de datos. Comercial.
nn Pentaho Kettle (http://community.pentaho.com/projects/data-integration/).
Integración de datos. Comercial.
nn Piwik (http://piwik.org/). Analítica web y digital, en código abierto. Gratuito.
nn Platfora (http://www.platfora.com/). Analítica y visualización de datos sobre Hadoop.
Comercial.
nn Prediction.io (http://prediction.io/). Aprendizaje automático en código abierto.
Gratuito.
nn QlikTech (http://www.qlik.com/). Suite de inteligencia de negocio. Comercial.
nn QlikView (http://www.qlik.com/us/explore/products/qlikview). Reporting y
visualización de datos. Comercial.
nn R (http://www.r-project.org/). Lenguaje de computación numérica. Gratuito.
nn RapidMiner (https://rapidminer.com/). Aprendizaje automático. Comercial.
nn Salesforce Marketing Cloud (Radian6) (http://www.salesforce.com/marketing-cloud/
overview/). Social Media Marketing. Comercial.
nn SAP Business Objects (http://www.sap.com/pc/analytics/business-intelligence.html).
Suite de Inteligencia de Negocios. Comercial.
nn SAP Crystal Reports (http://www.crystalreports.com/). Informes. Comercial.
nn SAS (http://www.sas.com). Paquete de software estadístico. Comercial.
nn ScalaNLP (http://www.scalanlp.org/). Procesamiento de lenguaje natural y aprendizaje
nn Segment.io (https://segment.com/). Integración de herramientas de analítica web y
digital. SaaS.
nn SmartLogic (http://www.smartlogic.com/). Procesamiento de lenguaje natural.
Comercial.
nn SocialBro (http://www.socialbro.com) . Gestión de comunidad twitter. SaaS.
107
nn Spark MLLib (https://spark.apache.org/mllib/). Biblioteca para Spark de aprendizaje

nn SPSS (http://www-01.ibm.com/software/analytics/spss/). Paquete de software
estadístico. Comercial.
nn Spredfast (https://www.spredfast.com). Social Media Management. SaaS.
nn SproutSocial (http://www.sproutsocial.com). Social Media Management. SaaS.
nn Stanford CoreNLP (http://nlp.stanford.edu/software/corenlp.shtml). Procesamiento de
lenguaje natural. Gratuito.
nn Strands (http://recommender.strands.com/). Recomendación. SaaS.
nn Tableau (http://www.tableausoftware.com/). Suite de inteligencia de negocio. Comercial.
nn Talend (https://www.talend.com/). Suite de código abierto de inteligencia de negocios
e integración de datos. Gratuito.
nn SciPy para Python (http://www.scipy.org/). Biblioteca de código abierto en Python
para computación numérica. Gratuito.
nn Scrapy (http://scrapy.org/). Web scraping. Gratuito.
nn Wakari (https://wakari.io/). Procesamiento de datos para Python en la nube. SaaS.
nn WebTrekk (https://www.webtrekk.com). Analítica web y digital. Comercial.
nn Webtrends (http://webtrends.com/). Analítica web y digital. Comercial.
nn Weka (http://www.cs.waikato.ac.nz/ml/weka/). Aprendizaje automático. Gratuito.
nn Wolfram Alpha (http://www.wolframalpha.com/). Motor de computación numérica.
Gratuito.
108
#
6
Tracción
Título
All you need is Traction
Subtítulo
Marta Domínguez
@marta_dominguez
the-i-thread.com
Asesora de estrategia e innovación, experta en el desarrollo de negocios

digitales, profesora de escuela de negocios para startups y empresas.
109
6. Tracción - Marta Domínguez
TODO LO QUE NECESITAS ES… ¡TRACCIÓN!
La tracción es un estado sobrevenido. Un día viene un inversor y te dice de forma

dramática que no tienes tracción. No te explicará nada, pero sabrás que tu proyecto ha quedado
automáticamente rechazado.
Existen diferentes signos que destapan la existencia de tracción, incluidos la presencia de

ingresos, de usuarios o clientes, la firma de importantes acuerdos de distribución o la atención
hacia tu producto en titulares de prensa. Aunque en alguna medida todos son ciertos, he escrito
este capítulo asumiendo una idea superior de la tracción, la que explica esta frase: “Casi cada
startup muerta tiene un producto, lo que no tiene son suficientes clientes”1.
Así, la tracción, en sentido amplio significa que la cosa se mueve, y en sentido concreto
que hay pruebas de que tu producto está siendo capaz (gerundio) de atraer “suficientes clientes”.
¡Ojo! no hablo de atisbos en tendencias (MVP), sino de evidencias cuantitativas de la existencia
de demanda de clientes.
El periplo de la tracción consta de varias etapas. En todas ellas hay un sinfín de subidas
engañosas y otro tanto de caídas descorazonadoras, algunas con peligro real de muerte de la
startup.
RESPUESTAS SIN IMPACTO

Esos comportamientos de los que nadie se jacta en público: Acciones que consumen tu
tiempo y recursos, por no hablar de tu buen ánimo, pero que dan un impacto cero. Son lo
que llamo acciones o,0.
¿DEBE IMPORTARTE LA TRACCIÓN?
Hay varios lugares en los que pensaría para entender la tracción. Cualquier situación creativa
en la empresa o de puesta en marcha de algo, en la que se pase de cero (comienzo de la nada) a
uno (funciona y además ¡se mueve!), te llevará, más tarde o más temprano, a cuestionarte por la
tracción. En las startups ese ciclo es extremadamente corto. Imagínate qué ocurre si además la
idea de negocio se somete a una criba de experimentación y validación en una aceleradora.
1
La existencia de frases hechas acerca de la tracción es escasa. Considero que esta es una interesante
peculiaridad. Me topé con ella en un libro de herramientas de tracción, “Traction: A startup guide to
getting customers”.
110
En el último año me he adentrado con varias de las startups de SonarVentures, un nuevo

concepto de lanzadera en la que participo como inversora y asesora, en las primeras etapas de
la tracción (sí, la fase de tracción en una startup tiene varias etapas). También he podido
avanzar con ellas en los siguientes tramos de crecimiento. Incluso ha habido un “pivotaje” del
negocio inicial, tras varios trechos.
Si tuviera que ofrecer un sinónimo del término tracción me acogería a la sabiduría popular
del sector de Internet. Que dice: tracción es tirar para adelante. Y que uso, por ejemplo diciendo,
“espero que mi marketplace de cursos formativos consiga situarse a la altura de Lynda.com en el
próximo trimestre”.
Si atiendo a aspectos clave de negocio, los dos sinónimos de tracción que elegiría serían:
crecimiento y escala bien.
ENCUESTA: ¿PARA QUÉ LA TRACCIÓN?
Algunos emprendedores han pensado antes sobre la importancia que la tracción tiene o ha
tenido en sus proyectos de nueva creación. Puedes analizar esta lista con tu co-fundador o hacer
que tu equipo obtenga la suya. ¿Coinciden las respuestas?
1. Para tener crecimiento y escalabilidad

2. Porque la recurrencia es clave
3. Para conseguir ventas: Sin ingresos, no hay negocio
4. Ser sostenible
5. Encontrar el “momentum” (en forma de oportunidad)
6. La acción es tu mejor profesor
7. Porque hay una idea de negocio que funciona en experimento / MVP y pudiera funcionar
más allá.
8. Porque no la tengo, ya que vendo muy poco, tengo muy pocos clientes,…
9. Para seguir aprendiendo (sobre mi producto, nuevo mercado o idea de negocio)
10. Para poder preguntarte, ¿qué significa realmente que mi idea no esté creciendo?
Fuente: Respuestas a una encuesta informal que realicé a los participantes a una de
mis conferencias –una sesión colectiva de co-creación- sobre el tema de tracción en el
marco de las herramientas lean. La encuesta tuvo lugar en Madrid, el 3 de octubre.
111
HERRAMIENTAS DE TRACCIÓN
Parece ilógico aplicar acciones que no van a tener impacto. Si sirve de consuelo diré que el
sentido común más fuerte sucumbe ante el ingente número de herramientas de tracción.
Evita las aventuras inútiles
Algunas veces aparecen englobadas en la categoría de “growth hacking”, pero el caso es

que las herramientas de tracción que se ponen a tu disposición con sus cantos de sirenas forman
un amplio catálogo. La razón principal es que hoy en día estamos hablando de instrumentos web
muy atractivos y fáciles de conseguir –gratis o con precios muy asequibles.
Por eso es importante pensar en términos de rendimiento. Estas son algunas claves para
mejorar tu efectividad en el uso de herramientas de tracción:
»» Saca mejor rendimiento al A/B Testing
nn Opción o,0: CAMBIOS IRRELEVANTES. A/B testing para probar el efecto del cambio
de un botón de azul a verde.
nn Alternativa: PON EN PRÁCTICA. No todos los cambios en tu página web, supuesto

que ese es el canal principal de entrada de tus clientes, son significativos. Obviamente
el color de un botón no es significativo para traer más clientes a tu puerta. Sí lo es, por
ejemplo, variar el pack de precios y oferta de productos incluídos.
»» Echa un vistazo primero a tu cifra de usuarios
nn Opción o,0: HACER CAMBIOS SIN USUARIOS. Estoy empleando el trabajo intenso
de dos semanas en hacer un A/B testing cuando tengo sólo 60 clientes insuficientes
para mi negocio B2B. Hacer el equivalente con 300 o 400 usuarios para un producto de
consumo y usuarios en el rango de varios cientos de miles.
nn Alternativa: PRUEBA CON CIFRAS DECENTES DE USUARIOS. Uno de los proyectos

marketplace de SonarVentures, por ejemplo, probó una versión de esta opción en
una “landing page” de producto para probar entre dos modalidades de precios (con
descuento vs gratis). El problema es que un modelo marketplace hay dos variables:
necesita una cifra decente de usuarios, y una tasa de usuarios que traigan a otros
usuarios, igualmente decente, para empezar a probar.
112
»» Decide si es el momento de hacer SEO o de contratar PR
nn Opción o,0: DEMASIADO PRONTO. Hacer SEO o contratar un publicista demasiado

pronto.
nn Alternativa: CREA TU MARCA PASO A PASO. Es importante distinguir entre

estrategias para principiar vs estrategias escalables. SEO tiene sentido en el trecho de la
fase de tracción donde ya cuentas al menos con un nicho donde tu marca es reconocida.
[El momento más oportuno para SEO o SEM es un debate abierto incluso entre los
expertos del marketing online]
MÁS HERRAMIENTAS
Hay otras herramientas de marketing que los emprendedores utilizan habitualmente. A

modo de ejemplo, la lista que aparece a continuación incluye nueve de las más comunes para
pymes y negocios web.
La herramienta en sí es lo de menos. La primera experiencia que tengamos para atraer

usuarios con cualquiera de ellas, casi con toda seguridad, nos devolverá a los famosos cantos de
sirena. La promesa de éxito –fácil e infalible- no se cumple.
nn Campaña de Street Marketing

nn Acuerdo de colaboración en web de partner reconocido
nn Mailing a base segmentada de datos (2.500 usuarios)
nn Folleto en farola
nn Marketing online: Twitter
nn Incentivo de ventas a red de comerciales
nn Eventos
nn Plan de medios
nn App en Facebook
ESTA MÉTRICA SÍ. ESTA MÉTRICA NO
Hay una pregunta que marca de forma inequívoca el paso de una startup del laboratorio de
las hipótesis y los prototipos al siguiente nivel, la fase de tracción.
Es esta: ¿Cuánto debería de crecer mi startup semanalmente?
La pregunta es idéntica sea cual sea el producto que quieras comercializar, siempre que
113
sea una startup. La permanencia en la división, por usar un símil deportivo, se demuestra siendo
capaz de ir llevando a la puerta de tu innovador producto, de forma rápida, grupos de gente cada
vez mayores. Dejo aparte, por el momento, el grado de compromiso que estas personas pueden
tener con tu producto, para comprarlo o recomendarlo.
PORCENTAJE AL QUE DEBE CRECER UNA STARTUP

Esta cifra es universalmente conocida y está disponible para todo el mundo. Toda startup
debe crecer a un ritmo del 5-7% semanalmente2.
Sin embargo, el porcentaje es sólo una respuesta parcial. Te habrás dado cuenta que falta
el numerador al que aplicarlo.
Al principio, tu producto no es conocido y es difícil que la gente asome por tu página web
en número superior al que forman el puñado de curiosos espontáneos y ese pequeño grupo de
gente, los “early adopters”, a los que con el producto mínimo viable y otros experimentos tu
novedosa idea ha conseguido interesar.
Entonces es cuando empiezas a probar diversas formas de aproximarte a más gente.
CASO: ACTIVO LECTOR DE NEWSLETTER
En SonarVentures, por ejemplo, he conocido una idea para un negocio B2B2C, que ofrece a
proveedores un canal de distribución (marketplace) con el que llegar a un segmento de clientes
interesado en startups y tecnología. Esta startup ha trabajado el contacto a través de la bandeja
del correo, con newsletter periódicas y publicaciones en blog que usan para promocionar las
funciones más interesantes del producto. Tales como servicios de hosting en la nube o kits de
creatividad.
El equipo de esta startup medía las estadísticas de apertura y lectura de la newsletter. Cada
semana sabía así: la evolución del compromiso de la cohorte de lectores, el incremento semanal
de nuevos lectores, la tasa de abandono de la suscripción, etc. También podían ver si las visitas
a la página web –su canal principal- crecían o no.
2
Como tantas otras cosas sobre el sector de las startups de Internet, este dato se ha convertido en una
especie de axioma. Su autor es Paul Graham, de YCombinator. Ubicada en Silicon Valley es quizá la mayor
y mejor aceleradora del mundo.
114
El marketplace es un caso especial. Conseguir muchas visitas a la página web es la mitad

del éxito del modelo de negocio. Se trata de garantizar a los proveedores un lugar donde se
congregará mucha gente. En la mayoría de los casos -a no ser que te vayas a dedicar al negocio
de la publicidad- el número de usuarios no importa. O lo hace muy poco. Tampoco importan los
usuarios que parecen pasar más tiempo leyendo la newsletter o navegando en tu página.
ELIGE BIEN LAS MÉTRICAS DE TU NEGOCIO EMPRENDEDOR
Medimos lo que podemos y no lo que debemos. Justificamos esta solución por su

pragmatismo pensando que es mejor una mal estrategia que ninguna estrategia. El problema
es que con una mal estrategia tendremos muchas probabilidades de caer en trampas que nos
retrasen de manera forzosa. Las alternativas están ahí y tampoco requieren esfuerzos importantes.
Son estas:
»» Identifica los usuarios que más se involucran
nn Opción o,0: QUE HAGAN LO QUE YO QUIERO. Quién no se ha preguntado (cada día),
¿cómo consigo que mis clientes hagan lo que yo quiero en esta página? El problema es
que la pregunta está equivocada. Por eso la poca actividad que puedas recoger en tu
página web.
nn Alternativa: LO QUE LES PIDES. Esto no va de cuántos usuarios tienes. Ni siquiera de

saber el número de usuarios activos. La clave es otra diferente: ¿Sabrías decir cuántos
usuarios se involucran en hacer algo que les has pedido?
»» Recupera del cajón tu modelo de negocio
nn Opción o,0: LO QUE HACEN TODOS. Si has decidido seguir la corriente y medir
los mismos parámetros de actividad que recoge cualquier otra startup -ahora mismo
usuarios; ya iré viendo después- el resultado de las métricas dirá poco de la salud de tu
idea.
nn Alternativa: ACTIVIDAD PRIORITARIA. El modelo de negocio es una variable

importante. El tipo de audiencia, de masas o temática; el factor que más predomina en tu
modelo de negocio, si el número de visitas (modelo publicitario), el número de usuarios
(modelo Premium, modelo larga cola) o el núm de clientes (modelo de suscripción); y
otros condicionantes específicos de tu modelo de negocio definen de forma unívoca el
tipo de métrCicas y la actividad que debe ser tu prioridad.
115
»» Selecciona tus usuarios más importantes
nn Opción o,0: TODO USUARIO SUMA. Cualquier nuevo usuario me interesa.
nn Alternativa: UNOS MÁS QUE OTROS. Es cierto que cada usuario cuenta, pero no
de igual forma. Al arrancar, cada negocio tiene una pequeña cohorte de usuarios más
interesante que las demás. Han hecho algo especial por ti. Le has pedido que te traiga
otras personas a ver lo magnífico que es tu nuevo producto y lo han hecho. Puede que
estén usando determinadas funciones de tu producto, que ni siquiera estaban en tu
prioridad promocionar. No esperes que este grupo sea muy numeroso inicialmente:
dentro del conjunto de todos tus usuarios es probable que apenas representen el 5%3.
CÉNTRATE EN TU 5%
Encontrar el 5% de tus usuarios que importan es relativamente fácil. Puedes empezar

identificando aquellos usuarios que han tenido una interacción seria con tu producto. Esto
incluye, aunque no está limitado, aquellos usuarios que te han traído un nuevo usuario a través de
la página de fans o de una promoción; los usuarios que se han decantado por una funcionalidad
particular de tu producto.
En los siguientes pasos se trata de proponer nuevas interacciones, cosas que hagan que
el usuario pase cada vez más tiempo disfrutando en tu proyecto. Es importante que los puedas
marcar de algún modo, como se hace con las aves durante su migración, para ver qué han hecho
pasados tres o cuatro meses.
ENTRE INTROSPECTIVAS Y RETROSPECTIVAS
En las reuniones que mantengo con emprendedores sobre el futuro de las ideas de nuevos
productos que usan Internet y que prometen beneficios incontestables para el cliente, ya sea
cliente particular o empresa, detecto la tendencia que todo este talento tiene al “productismo”.
Una corriente de personas que veneran el producto que han creado con sus manos, que confían
3
La estimación del 5 % se la escuché primero a Jean-Denis Greze, director de estrategias de
crecimiento en Dropbox. Esta cifra confirma los datos - sin objeto estadístico - que he podido reunir
de mis experiencias en la construcción de diversos tipos de proyectos startup, algunos similares
en su concepto a Dropbox, otros con modelos de ingresos radicalmente diferentes. En esta
conferencia en video grabada para la red de inversión 500Startups se explican algunos ejemplos
de la estrategia del 5% de usuarios que son aplicables a cualquier negocio freemium: Choosing
Metrics, Running Experiments & Deciding When To Charge (http://youtu.be/8p6pXtLSqn0)
116
en que una solución tan magnífica se venderá sola.

Hay incursiones en modelos de suscripción Premium en la distribución de servicios de todo
tipo, de los juegos digitales a la popularización de pedidos sorpresa de artículos de conveniencia.
Cuando me preguntan a cerca del primer paso que habrían de tomar para encarar la fase de
tracción, y les respondo que todo comienzo pasa por encontrar tu particular 5% de usuarios,
la mayoría piensa en que existen fórmulas estándar que aplicar a un servicio Premium, a un
Marketplace u otros tipos de modelos de producto. Les llama mucho la atención que les cuente
que la respuesta está en otros temas que sólo ellos, como creadores de la idea, deberían conocer:
saber cuál es el problema al que corresponde su producto “solucionador”.
Este paso es complicado porque este ingeniero talentoso o ese innovador magnífico pierden
pie. Que te digan que debes aparcar el producto para conocer lo que tienes, la esencia del
negocio que has creado, es más difícil de lo que se pueda pensar. Es como quitarse la ropa.
Y tiene un momento de temor: descubrir que tu idea es un fiasco; constatar que no es tan
buena como pensabais.
¿CRISIS DE IDENTIDAD?
Alex Grijelmo cuenta dos magníficos ejemplos acerca de la importancia de dar el nombre
preciso a las cosas; porque las consecuencias de vender un nombre u otro en la reacción del
cliente usuario de los servicios ofrecidos por ese negocio no pueden tomarse a la ligera.
“Si alquilamos un cuarto en una pensión y lo llamamos hotel, tarde o temprano (los clientes)
pediremos el desayuno en la cama; y si alquilamos una habitación de hotel y la denominamos
pensión, en algún momento (como clientes) nos parecerá excesivo el precio por noche” (Alex
Grijelmo, La punta de la lengua, El País Domingo, 2.11.14, pág 12).
Lo relevante de estas situaciones no está en destacar la mayor o menor creatividad del

responsable de producto, el elemento que verdaderamente destapan es una de las causas que
más he conocido que pueden estropear el arranque de cualquier producto novedoso: la falta de
correspondencia entre lo que dices solucionar y la realidad.
CASO: LAS COSAS QUE HACEN FUNCIONAR LA IDEA
“Soy una startup que ha llegado a varios miles de usuarios utilizando el servicio pre-
configurado para tiendas online de Shopify. Mi CTO todavía no ha tenido que escribir línea de
código alguna. Cuando nos preguntan decimos que somos una tienda. Distribuimos productos
en varias secciones. Desde contratos de suministros a artículos de papelería para creativos. El
número de referencias en catálogo aumenta al ritmo que lo hace nuestra lista de proveedores.”
117
Exacto, ¡hemos ido a la misma escuela!: el producto es el instrumento más importante.
Pregúntate: ¿Conoces las cosas que hacen funcionar la idea? La startup de esta historia, la
conozco muy bien, experimentó con todo tipo de bases de usuarios (las conseguió a través de
acuerdos con diversas entidades). Pensó que el selecto segmento de personas se interesaría por
los productos. Pero los resultados no dijeron lo mismo.
A pesar de la preocupación que les causaba se lanzó a simplificar la idea. Volver a la

esencia. Entonces se dieron cuenta que lo que hacían tenía como destinatario primordial un tipo
particular de proveedores. Y que era a ellos a los que debían llegar primero. No a los usuarios
finales. Habían montado otra cosa diferente a lo que hacía funcionar su negocio.
¿EL MOMENTO DE PIVOTAR?
La pivotación es un trance por la que no todas las ideas deben pasar. La pivotación es
un instrumento que guarda una estrecha relación con la fase de tracción. Es el proceso de
crecimiento el que nos dará las pistas que necesitamos para saber si la mejor salida es pivotar o
cerrar. Aunque antes deberíamos aprender cómo hacerlo. Una de mis escritoras favoritas acerca
de Internet y la actualidad de sus startups (algo que hace diariamente desde Silicon Valley),
Sarah Lacy, nos advierte sobre algunos aspectos menos conocidos: “Critico eufemismos como
pivotar, por el hecho de que muy pocos líderes (de startups) son capaces de reconocer los errores
y decir que lo sienten”.
CASO: SESIÓN RETROSPECTIVA
En el año largo que he colaborado estrechamente en SonarVentures con las startups que
ha acogido, vi mutar, de forma radical, el concepto de empresa aceleradora. En los comienzos,
SonarVentures se definió lanzadera de proyectos Internet. Ponía en marcha startups a partir de
ideas conocidas y probadas en otros mercados que no fueran el español. Su objetivo principal fue
la máxima rentabilidad para inversores privados.
Pasados algunos meses, el encaje entre el producto de SonarVentures y el mercado español

de aceleradoras reforzó más el concepto de pre-aceleración sobre el de aceleración de ideas de
negocio. Ideas nuevas e ideas adaptadas. Además descubrió que tenía mucho sentido ofrecerse
a financiar las primeras cantidades que necesita una idea para producirse de forma rápida
(entre diez y veinte mil euros). Entonces SonarVentures pasó a autodenominarse “productora de
startups”. Este valiente cambio fue el culmen de un intenso periodo de sesiones retrospectivas
118
RESUELVE LAS DUDAS DE IDENTIDAD
Para finalizar esta sección he resumido dos situaciones relacionadas con la tracción y las
dudas de identidad. En primer lugar aparece la forma en la que inconscientemente actuamos, a
continuación te indico una alternativa para que logres un mayor impacto:
»» Comienza haciendo una sola cosa
nn Opción 0,0: PRODUCTO FRANKESTEIN. Si añades alternativas dispares -a modo de

parches- con el objetivo de alcanzar el éxito de un producto a toda costa, sólo obtendrás
una suerte de producto Frankestein –muchas piezas, poca consistencia.
nn Alternativa: SÓLO UNA COSA. La diversificación de líneas de producto es una

estrategia de crecimiento en compañías establecidas. Pero su uso es contraproducente
cuando se hace durante el proceso de creación de una nueva idea. Para ver algunos
ejemplos es interesante echar la vista atrás: las hoy grandes empresas de Internet
comenzaron haciendo sólo una cosa: Google fue hacer posible las mejores búsquedas;
Amazon fueron los libros; y Facebook tuvo al hecho de hacer amigos sus foco empresarial.
»» Dedica tiempo a revisar tu idea
nn Opción 0,0: GANAR TIEMPO. Si piensas que ya has dedicado suficiente tiempo a tu
idea y consideras que revisar la idea en marcha -en la fase de crecimiento- sólo sirve
para despistarte del objetivo de crecer.
nn Alternativa: INTROSPECCIÓN. La introspección para alcanzar la esencia

de eso que hemos creado es una herramienta muy valiosa. Conocer la lista
de cosas que nunca formarían parte de lo que quieres que sea tu producto.
La declaración de WhatsApp de no incluir publicidad en sus servicios de
mensajería (aunque a los consumidores nos parezca una decisión cuestionable
en cuanto a su aplicación real) responde a una estrategia muy bien definida.
Además es interesante saber que la estrategia que describe lo que no es, y no va a

ser, el producto en el proceso de su desarrollo es un instrumento que ayuda en la
comunicación con nuestro equipo de trabajo. Con ello el talento suma esfuerzo en una
misma dirección.
119
ESCALAR: CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Llega un momento en el proceso de tracción donde dar a conocer el producto no es

suficiente. Es necesario escalar los canales de distribución. Piensa, ¿dónde debe aparecer una
startup con un producto novedoso?
Veamos los lugares: Búsquedas de pago, SEM. Marketing de contenidos, sin duda. Mailing
y newsletters, van con lo anterior. También blogs. White papers, ebooks gratuitos, guías útiles:
sin dudarlo, todo el mundo las ofrece. Redes sociales: sí, qué otra herramienta amplifica mejor los
mensajes… Estas cosas engrosan el tiempo de nuestras acciones sin impacto.
ENCUENTRA TU MEJOR CANAL DE DISTRIBUCIÓN
La fórmula de ir probando y añadiendo canales según van apareciendo en la lista de

herramientas, sección novedades, es como la lotería. No es imposible ganar, basta con jugar
todos los números.
Es también una solución automática. Después de todo, pensamos, la mayor parte de

nuestros usuarios no se han dado de alta todavía. La conclusión lógica es que no es el momento
de ser quisquillosos. Sacando toda la artillería a la calle, entre tanto ruido, algún usuario caerá.
»» Ve adonde están tus clientes
nn Opción 0,0: BOCA A OREJA GLOBAL. Si confías en el boca a oreja mejor asegúrate
que el canal que elijas tiene oídos para el producto.
nn Alternativa: BOCA A OREJA DENTRO DE TU CANAL. Un ejemplo es la cafetería

de la plaza de una pequeña ciudad. El mejor reclamo es una pizarra a la puerta del
establecimiento. La pizarra es el primer canal que verá la gente que pasea por allí.
CASO: CAMBIO EL CANAL
El mismo Marketplace del caso anterior utilizó envíos periódicos de descuentos y ofertas
para los profesionales de su segmento. La tasa de apertura de los correos fue alta y las visitas a
la página aumentaron. Para convertir el interés en las noticias de ofertas en interés de compra,
su equipo de marketing creó en primer lugar packs de productos con cierta marca, que ofrecía
como oferta. El canal principal era su web y todavía no tenían mucha marca, así que los packs de
ofertas pasaron sin pena ni gloria. Después optaron por seleccionar contenidos. De esta manera,
120
ahora sí, podían colocar el producto en los canales donde se movía su segmento de interés.
»» Sintoniza modelo de negocio con el canal
nn Opción 0,0: CAFÉ PARA TODOS. Piensas que en Internet existe una fórmula global de
distribuir productos.
nn Alternativa: AJUSTA TU CANAL. El modelo de negocio (audiencia, cualquier

consumidor vs concreta; número de visitas vs. Número de usuarios vs. Núm de clientes)
es una variable importante.
Una startup cuyo modelo de negocio está basado en publicidad probablemente encuentre
en Facebook un lugar apropiado para amplificar acciones, en las que congrega a fans,
promete regalos por hacer clic o mostrar a otro amigo, etc. Si este modelo vira hacia un
negocio de pago, las visitas de usuarios no son tan importantes, y, en cambio, sí lo es
comprar clientes o trabajar los socios.
Airbnb y Dropbox
AirBnb comenzó su servicio de alojamiento alternativo con cierta popularidad en San

Francisco. Pero el conocimiento que tenía la gente de su marca fuera de ciertos ambientes tekis
era todavía limitado. ¿Dónde estaba la comunidad mayor, y más activa, de gente en busca de una
habitación, entre los cuales muchos eran asiduos comentaristas de los lugares que alquilaban?
La respuesta fue la sección de alquiler de una web concurrida, y muy conocida, Craiglist.
Por su parte Dropbox tenía sus propios retos. Su producto no era el primero. Tampoco
el que más número de funciones tenía. Para distribuir el producto pensó lo siguiente: la forma
de crecer era que cualquier usuario, aquél que no iba a comparar listas de especificaciones con
su competencia, usara el producto, viera lo que hacía y fuera éste y la curiosidad de su red de
conocidos por ver qué era eso que había usado para mandarle las fotos del último fin de semana,
lo que harían el resto.
En esos ejemplos, está claro que la herramienta del boca a oreja (digital o en persona)
es algo que funciona. Siempre funciona. Pero lo que muestran es que la recomendación social
funciona siempre dentro del canal de distribución adecuado.
El canal que funcionó para Dropbox (mailing), no es el mismo que funcionó para AirBnb
(Craiglist). Todas las startups que han conseguido tracción han encontrado su propio canal de
distribución. ¿Cuál es el tuyo?
121
CONCLUSIÓN Y CONSEJOS
En este capítulo no he pretendido exponer nuevas teorías que llenen el hueco que existe
en la tracción. La gestión de una etapa tan importante para la creación de nuevas empresas. Es
una verdad incontestable la carencia de teorías y metodologías que hablan de tracción. Nuevas
técnicas de las que el “growthhacking”, por ejemplo, es sólo un recién llegado a una lista que está
por construir.
Lo que sí sé -por experiencia- es que el proceso de tracción trasciende más allá del uso de
una u otra herramienta que sirva para que aumente el número de clientes que abrazan felices tu
idea de producto. Dar luz a lo que hay detrás del proceso de tracción ha sido mi objetivo principal.
El resultado ha sido un texto eminentemente práctico.
Por un lado, una guía de viaje con las experiencias y los obstáculos que puedes encontrar,
para ayudarte a ti y a tu equipo en la fase no de preparación. Aunque estoy de acuerde con que
el crecimiento es una tarea en la que nunca acabas, el proceso de tracción es algo con un inicio
y un fin.
Así está la etapa principiante, donde lo que importa es dar a conocer el producto entre
los clientes y por eso hay acciones de marketing. No tienes una marca pero empiezas a registrar
los primeros resultados. Lo que te conduce a la etapa de elección de métricas: significa que
debes quedarte con unos y desechar otros porque no son relevantes con el tipo de actividad de
la idea. Luego viene una tercera etapa, que es la de la etapa de crisis de identidad. Quizá la idea
no sea tan buena. O tan original. La cuarta, y –para mí- última etapa, la etapa de escalar, donde
aparecen muchas tareas propias de canal de distribución.
Y por otro lado, el texto incluye una lista de consejos que puedes utilizar durante el desarrollo
del proceso de tracción para ser más eficaz.
122
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Evalúa tus peores acciones de tracción
Utiliza esta lista durante la etapa de tracción e identifica cuántas de las acciones que
realizas son en realidad acciones que no reportan resultado positivo alguno o tan escaso que este
es despreciable, y por tanto, no traen nuevos usuarios.
¿Qué porcentaje del tiempo dedica tu equipo a estas acciones 0,o?
Utiliza las filas en blanco de la lista para mejorar el resultado de tu proceso de crecimiento
anotando otras acciones o,0 -específicas a tu actividad, por ejemplo- que encuentres.
SI/NO
Sobre aventuras con herramientas inútiles

¿Utilizas A/B testing para cambios irrelevantes?
¿Haces cambios y pruebas cuando todavía no hay usuarios?
¿Inviertes en SEO demasiado pronto?
Sobre la elección de métricas

¿Te empeñas en que los usuarios hagan lo que quieres?
¿Utilizas las métricas que otros hacen?
¿Cuentas todos los usuarios igual?
Sobre crisis de identidad

¿Construyes productos “Frankestein”?
¿Piensas que revisar no revisar ideas equivale a ganar tiempo?
Sobre el canal de distribución

¿Esperas el boca a oreja incluso donde no están tus clientes?
¿Piensas que hay una forma global de distribuir?
123
Resumen de consejos para crecer más eficazmente
Utiliza esta lista para preparar el inminente proceso de tracción de tu negocio emprendedor.
Compártela con tu equipo en reuniones de estrategia conjunta.
Consulta esta información también durante el proceso de crecimiento y anota en la columna

si ha sido efectiva o no.
Utiliza las filas en blanco de la lista para completar la lista de consejos que puedas encontrar.
SÍ/NO
Evita aventuras con herramientas inútiles

Pon en práctica A/B testing para probar rendimientos
Consigue un número de usuarios decentes antes de probar nuevos cambios
Crea tu marca paso a paso
Elige bien las métricas

Identifica aquellos usuarios que hacen los que les pides
Selecciona la métrica que marca la actividad prioritaria en tu negocio
Quédate con tus usuarios más importantes: usa la regla del 5%
Resuelve crisis de identidad

Crea productos que hagan sólo una cosa
Usa la introspección para revisar ideas
Encuentra tu mejor canal de distribución

Una vez tengas tu canal, fomenta el boca a oreja
Ajusta tu canal a tu modelo de negocio. Resintoniza si es necesario
124
7
Crecimiento
Aquí hay dragones
Javier Megías
@javiermegias
javiermegias.com
Experto en estrategia y modelos de negocio empeñado en cambiar el
mundo. Consejero de varias startups y fondos de inversión. Asesor de
empresas y organismos. Business angel. CEO de Startupxplore.
125
7. Crecimiento - Javier Megías
ABSTRACT
Mucho se ha escrito sobre las fases iniciales de una startup: cómo descubrir a los clientes
apropiados e identificar sus problemas, cómo diseñar el mejor modelo de negocio para resolverlos...
etc. pero…. ¿qué sucede después? ¿Cómo aceleramos y hacemos más escalable el crecimiento de
nuestra startup?
El ELS2013 hicimos una introducción a los diferentes motores de crecimiento que existían
y cómo funcionaban cada una de ellos… pero este año queremos ir un paso más allá: queremos
identificar, clasificar y compartir diferentes estrategias y técnicas que ayudan a potenciar
el elemento más importante en una startup cuyo modelo de negocio ya ha sido validado: el
CRECIMIENTO.
En este capítulo vamos a adentrarnos en tierra desconocida (donde, según los mapas
antiguos “había dragones” - hic sunt dracones) y vamos a tratar de explorar técnicas de crecimiento
evaluando diversas ideas para aplicar en cada una de las áreas “afectadas” en la startup: producto
/ marketing / métricas / analítica / trabajo offline / creatividad, etc.
COLABORADORES
nn Anahí Carmody
nn Pedro Pérez
nn Elena Benito Ruiz
nn Justo Hidalgo
nn Pedro Rincón
nn Manuel Agudo
126
1. ¿QUÉ SON (Y QUE NO) LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN

STARTUPS?
A menudo leemos sobre startups que, aplicando una técnica creativa consiguen multiplicar
varias órdenes de magnitud su crecimiento… y creemos que esto va de recetas mágicas. De
“trucos, cuando nada más alejado de la realidad:
“Growth is a mindset not a toolkit”

Aaron GINN
Enfocarse al crecimiento en una startup no trata de encontrar una bala de plata, sino de una
forma de pensar con algunas características clave:
nn Decisiones basadas en datos, ya que para poder adoptar una u otra estrategia debemos
utilizar criterios cuantitativos… es decir, necesitamos MEDIR.
nn Escalabilidad embebida, dado que cualquier decisión de producto debe tener en cuenta
el crecimiento, tanto para acelerarlo (referencia de usuarios, mejora de la velocidad de
crecimiento) como para eliminar aspectos que lo empeoran (procesos manuales o que
generan fricción).
nn Creatividad, ya que estamos en un espacio en el que existe una increíble competencia

por la atención de los usuarios, por lo que tácticas de “más de lo mismo” no van a
funcionar.
nn Cuestionar reglas establecidas, muy de la mano del punto anterior. Si queremos

conseguir crecimientos explosivos sí o sí tenemos que dar un paso atrás y preguntarnos
el porqué de la forma en la que hacen ahora mismo las cosas…. y si es necesario,
saltárnoslas.
Estos principios evidencian que el crecimiento no es una responsabilidad de marketing,

sino que requiere una aproximación completa desde TODA la startup y con foco especial en 3
aspectos:
127
Este esquema evidencia algo que es la base para generar crecimiento en una startup: es
imprescindible que producto y marketing trabajen de la mano e integrados, y que todas las
decisiones relacionadas con estos ámbitos estén soportados en números medibles y comparables.
2. ¿CUÁNDO ENFOCARSE EN EL CRECIMIENTO?
Una de las causas principales de muerte de una startup es enfocarse en el crecimiento

demasiado pronto, empeñarse en optimizar un producto que realmente no cubre las necesidades
de los clientes… y como sabemos, el peor pecado que podemos cometer en una startup es
desperdiciar recursos en algo que no sirve de nada.
El ciclo correcto que deberíamos abordar en nuestra startup es:
VALOR à RETENCIÓN à CRECIMIENTO à GROWTH HACKING
“El objetivo no es conseguir usuarios, sino usuarios retenidos… que acabarán trayendo a mas
usuarios”
Valor
El objetivo es identificar qué es lo que más valor aporta a los usuarios y poner el foco en ser
capaz de entregarlo de la forma que ellos quieren.
Retención
El objetivo es identificar estrategias que mejoren el uso, valor y monetización mientras los
128
usuarios utilizan y obtienen cada vez más.
Crecimiento
El objetivo es identificar los mejores canales y estrategias de crecimiento de la base de

usuarios y generar crecimiento orgánico, lo que a menudo implica adoptar estrategias que al
principio no son escalables… y no pasa nada. Se dice que los 1000 primeros usuarios no tienen
por qué ser escalables. Es una fase de descubrimiento.
“Do things that don’t scale”

Paul GRAHAM
Growth Hacking
El objetivo es identificar las palancas de crecimiento más escalables con una aproximación
analítica y creativa… pero sólo una vez hemos identificado qué produce crecimiento orgánico.
Aquí ya sí debemos enfocarnos a la optimización y en las decisiones basadas en métricas:
“I prefer the discipline of knowledge to the anarchy of ignorance. We pursue knowledge the way a
pig pursues truffles”
David OGILVY
Es fácil entender el porqué de todo esto con dos sencillos

gráficos, que nos muestran el embudo de conversión en
una startup que esta en la fase “Valor” o “Retención”… y que
más bien deberíamos llamar el plato de conversión (mucho
desperdicio).
Sin embargo, una vez hemos pasado por todas las fases
deberíamos haber conseguido crear una estrategia de captación
de usuarios/clientes correctamente segmentados, y un producto
“pegajoso” que hace que cada vez quieran más, de forma
que nuestro embudo de conversión casi parezca un tubo de
conversión:
129
Es importante comprender que, a pesar de que el crecimiento siempre es importante en una

startup, la aproximación que a él hagamos dependerá del motor de crecimiento de la startup…
algo que analizamos en ELS2013 pero que recordamos brevemente. Hay 3 tipos de motores de
crecimiento en una startup.
nn PAGADO: Es el que tienen el 95% de los negocios, y se basa en utilizar técnicas de

captación de usuarios que cuestan dinero. Nuestro objetivo es que el coste de atraer
usuarios sea menor que el margen que sacamos de cada cliente.
nn PEGAJOSO: En este caso, aunque desde luego hay que atraer usuarios, el objetivo no es
tener muchos, sino un producto tan bien enfocado que haga que cada vez lo usen más…
hasta que se quemen y dejen de usarlo (churn) o se conviertan en usuarios de pago (es
el más habitual en modelos freemium).
nn VIRAL: El objetivo es diseñar un producto que haga que sean los propios usuarios los
que nos traigan más usuarios, lo que implica un coste de captación que debe tender a
cero, y donde debemos poner el foco en las métricas relacionadas con el coeficiente y la
velocidad viral
Entonces… ¿cuando nos deberíamos empezar a centrar en serio en el crecimiento?. En mi

opinión, cuando empecemos a tener usuarios de pago y empecemos a percibir un crecimiento
orgánico de nuestra base de usuarios.
3. GROWTH FUNNEL Y CANALES DE ADQUISICIÓN
Tradicionalmente en el mundo de las startups existen dos formas de modelar y medir cómo
los usuarios se relacionan con nuestro producto
1. MÉTRICAS PARA PIRATAS (AARRR)

Un embudo en 5 pasos que contempla desde que Adquirimos usuarios, los Activamos,
los Retenemos, los monetizamos (Revenue) y conseguimos Referencias.
2. EMBUDO DOBLE (Marketing Funnel)

Se trata de un embudo con 3 fases principales: Conseguir clientes, Mantener clientes y
Crecer clientes.
Ambos enfoques son estupendos para modelar el crecimiento, en mi opinión dan pesos
similares a fases diferentes en cuanto a importancia… por eso en mi opinión cuando hablamos de
130
growth realmente sólo nos deben preocupar 3 grandes bloques… y sobre todo, preocuparnos de
cómo innovar en ese embudo:
Foco en hacer crecer el número de usuarios que

descubren nuestro producto, ya sean traídos por
nosotros o por otros usuarios
Foco en conseguir que los usuarios empiecen a usar el

producto, que lo prueben o hagan una acción significativa
para nosotros
Foco en hacer que los usuarios se “enganchen” a nuestro producto,

cada vez lo usen más y sean más proclives a pagar.
A expensas de que más adelante nos centraremos en ideas para trabajar cada una de estas
fases, es importante entender que el crecimiento suele empezar por una elección correcta de
canales: al principio, en lugar de focalizarnos en probar los máximos posibles deberíamos buscar
unos pocos canales mínimos viables (MVC) que nos permitan medir e identificar los canales en
los que debemos invertir más agresivamente (es decir, canales donde el ratio entre el valor del
ciclo de vida del cliente y el coste de adquisición es mayor).
Para poder valorar un canal debemos considerar un número de aspectos importantes:
nn Volumen: El número de usuarios que podemos adquirir por un canal es clave, y se

relaciona con el tamaño máximo de mercado que podemos conseguir.
nn Segmentación: Cuanto mejor segmentados y más acorde al perfil de cliente que

buscamos, mejor será la conversión. Por tanto la clave no es sólo buscar volumen, sino
saber segmentarlo lo mejor posible (la clásica discusión si es mejor Adwords o blogs
temáticos).
nn Tiempo: Es clave comprender cuánto tiempo tardan en atravesar todo el proceso de

conversión los usuarios según el canal del que vienen… ya que impacta, y mucho, en la
velocidad de crecimiento.
nn Atribución: Cuanto mejor podamos trazar a los usuarios y más información tengamos
de ellos, mejor será nuestra toma de decisiones y más podremos ajustar el crecimiento.
131
También es clave conocer el tiempo que tardaremos en conseguir datos de cada canal,
lo que tiene implicaciones en nuestra toma de decisiones.
nn Coste: Aunque la clave realmente no es el coste sino el valor de los usuarios adquiridos
a través de un canal, cuanto más bajo, mejor.
nn Escalabilidad: Cada canal tiene un punto de saturación a partir del cual aunque te
gastes más el número de usuarios nuevos no crece igual, o simplemente crece el coste de
adquisición con el tiempo. Es clave medir este tipo de efectos e intentar contrarrestarlos
con técnicas de crecimiento, efectos de red o viralidad.
Además, es importante comprender que existen diferentes tipos de canales que debemos
balancear… ya que aunque algunos produzcan resultados rápidos debemos balancearlos con
estrategias de más largo plazo:
CANALES DE SALIDA: Canales donde somos nosotros los que hacemos el esfuerzo de
ir a por los clientes, y que suelen implicar un coste superior. Son canales más intrusivos, pero
también de respuesta más directa y rápida.
nn Publicidad + SEM
nn Relaciones públicas PR
nn Afiliados/embajadores
nn E-Mail
nn Venta directa / fuerza comercial
nn Eventos, Ferias
CANALES DE ENTRADA: Canales en los que trabajamos en que sean los clientes quienes
se vean atraídos hacia nosotros. Son canales que funcionan a medio/largo plazo mediante la
entrega masiva de valor…. pero que a cambio de este periodo de “espera” permiten bajar de forma
importante el coste de adquisición.
nn SEO
nn Estrategias de contenidos
nn Blog
nn Social Media
132
CANALES INTERNOS: Aquellos que han sido integrados dentro de nuestra aplicación o
producto y que ayudan a que los usuarios actuales atraigan nuevos usuarios
nn Referencia
nn Generación de leads.
La elección del canal no sólo debe venir motivada por el coste de adquisición “puro” o por
la tasa de activación sino por el valor de ese cliente a lo largo de su ciclo de vida y su conversión
en bloques posteriores del embudo (por ejemplo monetización, lo que implica trazarlo a lo largo
de todo el embudo y en múltiples sesiones).
Esto supone que no sólo nos tenemos que preocupar de la famosa conversión en cada
fase, sino de la velocidad a la que atraviesan el embudo (o la fricción que se produce) y otros
aspectos importantes como la rentabilidad de cada segmento y canal.
¿Cuáles son las métricas claves en cada fase?
Aunque la elección de las métricas clave en cada fase es algo que depende absolutamente
del modelo de negocio (no se comportan igual un marketplace que un ecommerce o un freemium),
he intentado incluir algunas que suelen ser habituales en varios modelos de negocio:
1. ADQUISICIÓN (Y REFERENCIA)
nn # Visitas sin rebote

nn % visitas de calidad (por tipo de usuario o por origen)
nn Visitas a la página de registro
nn Coeficiente viral
nn # invitaciones enviadas de media
nn % gente que invita a otros usuarios
nn % gente aceptan invitación
nn Duración ciclo viral
2. ACTIVACIÓN
nn Se registran / dejan sus datos

nn Están x tiempo
nn Hacen click en x productos
nn Ven más de x páginas en cada visita
133
3. RETENCIÓN (Y MONETIZACIÓN)
nn Visitas repetidas (diferentes periodos) – Análisis de cohortes

nn usuarios activos por periodo (DAU,WAU,MAU..)
nn % apertura y click de mails
nn Uso de características clave / interacción con la plataforma
nn Coste adquisición – CAC / Valor del ciclo de vida del cliente CLTV
nn ARPU (Ingreso medio por usuario)
nn MRR (Ingreso recurrente mensual)
4. CLASIFICACIÓN DE LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO... Y ALGUNAS TÉCNICAS
Aunque es cierto que la mayoría de las estrategias orientadas al crecimiento pasan por
hacer foco en la adquisición de usuarios, la realidad es que no siempre esa es la respuesta: por
ejemplo, con motores de crecimiento pegajosos, suele ser más interesante focalizarse en crear un
producto con una gran activación y una retención altísima (pegajoso) antes que poner el foco en
traer más usuarios (que implica invertir en usuarios a corto plazo que al final puede que no se
conviertan en usuarios de pago).
Adquisición (y referencia)
1. SEGMENTACIÓN
Identificar a los usuarios activos (y también idealmente a los PAUs -Powerful Active
Users- es decir, aquellos usuarios activos que utilizan mucho y a menudo la plataforma),
evaluar qué tiene en común, qué pasos dieron antes de convertirse en usuarios activos…
y potenciarlo.
También implica adaptar la oferta/copy y navegación al segmento de usuarios.
EJEMPLO: Pipedrive ajusta no sólo el idioma sino también los testimonios que muestra
en su página en función del país del que proviene el usuario de forma absolutamente
transparente, utilizando georeferenciamiento por IP.
En el caso del sitio de citas OKCupid el precio que se ofrece del algunos de sus productos
depende de la edad declarada por el usuario.
134
2. FOCO EN CANALES
Identificar los porcentajes % de activación en función los canales por los que vienen
los usuarios, pero no sólo quedándonos con el primer nivel del embudo sino evaluando
el % de conversión en los niveles internos, sobre todo en retención y monetización.
Una vez hecho el análisis de rendimiento de cada canal a lo largo del embudo, tomar
decisiones para fortalecer los mejores y abandonar o disminuir el esfuerzo en los que
peor convierten.
EJEMPLO: Imaginemos que tenemos una plataforma donde los lectores de libros de
misterio pueden registrarse, utilizarla para discutir sobre sus libros favoritos (gratis)y,
los usuarios Premium pueden subir su biblioteca.
Ahora vamos a hacer un experimento de adquisición en dos canales diferentes, por un

lado con anuncios segmentados en Facebook a amantes de los libros y por el otro, con
un post patrocinado y banner en uno de los principales blogs de libros de misterio, y
vamos a imaginarnos que el coste de ambos es el mismo.
Con Facebook hemos atraído 1.000 visitas, de las cuales se han registrado 200. Con
el blog hemos atraído sólo 300, de las cuales se han registrado 60. A priori si sólo
tuviéramos en cuenta este dato nos decantaríamos por Facebook, pero si tenemos
correctamente etiquetados a los usuarios, descubrimos que de los 200 que ha traído
Facebook sólo 35 son usuarios activos y 10 se han hecho Premium, mientras que de los
60 usuarios del blog, 40 son usuarios activos y 16 son Premium.
Conclusión: donde realmente debemos poner el foco (mientras siga siendo escalable) es
en el canal blog, ya que convierte mucho mejor en donde nos importa, en la monetización.
3. CROSS-CHANNELS
Una de las mejores estrategias para crecer es utilizar el tráfico de un tercero que ya tiene
suficiente volumen de usuarios y visibilidad, e integrar nuestro producto en su ciclo de
crecimiento.
Esta estrategia de “vampirizar” tráfico ha sido usada en algunas de las tácticas de

crecimiento más conocidas de la historia, y aunque tiene detractores que la denominan
spam, la realidad es que resulta muy efectiva.
135
EJEMPLO: AirBnB utilizó esta estrategia en una de las tácticas de crecimiento más
conocidas de los últimos tiempos. AirBnB necesitaba más tráfico y visibilidad, y
Craiglist era uno de los sitios número uno del mundo en anuncios clasificados, así que
sus fundadores decidieron utilizar esto parar su provecho.
Para ello, crearon una funcionalidad “Enviar a Craiglist” en su producto, de forma que
cualquiera que quisiera alquilar su apartamento podía ponerlo también en Craiglist de
forma muy sencilla, incluyendo una URL que llevaba a los visitantes a AirBnB. Para ello
crearon una integración a base de ingeniería inversa del proceso de inclusión de un
nuevo anuncio en Craiglist, ya que la plataforma no tenía ninguna API ni método que
permitiese hacer este proceso.
4. REFERENCIA
Implementar por defecto el proceso de invitar, a ser posible como parte del proceso de
activación o de uso de la herramienta. Es una de las técnicas más habituales, y suele
tener dos enfoques, dependiendo del producto:
nn Para plataformas transaccionales, se basa habitual en ofrecer mejores condiciones o

descuentos a cambio de invitar a amigos.
nn
nn En plataformas de comunicación o sociales en descubrir quién utiliza ya la
herramienta, e invitar a los que todavía no la usan.
EJEMPLO: LinkedIn es un ejemplo de obligada mención en este punto, dado que tiene
un ciclo viral muy interesante: por un lado cuando un usuario se da de alta en LinkedIn
en uno de los pasos se le ofrece la posibilidad de conectar e invitar a todos los contactos
de su agenda, y por otro lado a los usuarios existentes se les avisa cada vez que un
nuevo contacto de su agenda entra en la red (lo que potencia la retención).
En el primer caso, el mejor ejemplo al que podemos acudir es el de Dropbox, que desde
sus primeros días ofrece espacio adicional de almacenamiento si un usuario invita a
otro y consigue que éste se registre.
5. CRECER SOBRE USUARIOS ACTUALES
En casos donde el producto que desarrollamos permite a otros usuarios o negocios

desarrollar su actividad online, podemos utilizar una estrategia para crecer con ellos.
136
Esto implica subvencionar o incluso regalar el producto si el usuario mantiene una

referencia al mismo (desde el habitual powered by hasta aplicaciones que nos bonifican
si las mencionamos).
EJEMPLO: La aplicación para la gestión de métricas en aplicaciones Mixpanel utiliza

como forma de medir su uso “data points”, y por defecto en la versión gratuita se incluyen
25.000 al mes. Si optamos por convertirnos gratuitamente en “partners” y poner un
badge de Mixpanel en el pie de nuestra página, nos regalan 200.000 adicionales.
Esta técnica también la utilizan sitios como Wordpress, Mailchimp, etc.
6. EMBEDS / PLUGINS
Una excelente forma de optimizar visitas y conseguir tráfico es mediante el uso de

widgets, plugins, badges o elementos embebibles. La idea es que el usuario se pueda
llevar parte de su contenido a otros sitios (su blog, páginas de empresa, agregadores…)
pero manteniendo el enlace al sitio original.
EJEMPLO: Aunque ahora nos parece de lo más normal, la explosión de tráfico de

Youtube tuvo mucho que ver con su capacidad para llevarse de forma muy cómoda sus
videos, y poder integrarlos en cualquier parte (de hecho, muchas bandas utilizaron esta
estrategia para incluir sus videos en MySpace).
Otro ejemplo muy interesante es el de Optimizely, que cuando alguien busca “ab
testing” en Google es capaz de mostrar embebido en los resultados un anuncio de
Adwords donde el usuario puede probar la su servicio metiendo la dirección a analizar.
7. AFILIACIÓN / ACUERDOS
Conseguir atraer a usuarios convenientemente segmentados es a menudo complicado,

dado que implica invertir mucho en captación y generar estrategias de contenido a largo
plazo. Sin embargo, existen redes de afiliación donde podemos conseguir rápidamente
y de forma escalable tráfico bien segmentado… siempre que estemos dispuestos a ceder
un % de los ingresos generados (CPA, Coste por Adquisición) o pagar por cada potencial
cliente (CPL, Coste por Lead).
Otra lectura de esta estrategia puede ser generar acuerdos con sitios con productos
complementarios y diseñar campañas cruzadas de forma que a los usuarios de ambos
sitios se les planteen paquetes conjuntos.
137
Activación
1. ONBOARDING
Una de las mejores formas de potenciar la activación (extremo a extremo) y hacer

que los usuarios se conviertan en usuarios activos es realizar procesos guiados que
simplifiquen el alta, expliquen el valor del producto y den pasos claros para comenzar
a utilizarla.
EJEMPLO: Tras analizar en detalle los datos de nuevos registros en Twitter y el

comportamiento posterior que tenían los usuarios, se dieron cuenta de que el factor
clave que hacía que un usuario comenzara a utilizar activamente Twitter y se convirtiese
en usuario era que tenía que seguir al menos a 5-10 usuarios.
Una vez identificado el elemento, se introdujo como paso clave en el proceso de

onboarding el ofrecer al usuario seguir a cuentas que pueden ser de su interés, ya sea por
ámbito geográfico o sectorial… y se trata de un onboarding obligatorio, es decir, aunque
el usuario quiera no puede dejarlo a medias, debe acabarlo (ya sea saltándose pasos o
completándolos, pero debe llegar hasta el final).
Pinterest hace algo similar, pero a través de seguir a algunos usuarios escogidos por la
plataforma automáticamente.
2. BONIFICACIÓN
Una de las estrategias más clásicas para conseguir que un usuario potencial se registre
pasa por establecer algún tipo de recompensa que para conseguirla es necesario
registrarse (desde muestras de producto hasta descuentos, infoproductos tales como
guías, ebooks, informes…etc).
Un enfoque similar pasa por ofrecer información parcial si el usuario no está registrado
o no ha pagado (no mostrar enlaces como hacen algunos foros o mostrar sólo parte de
la información de un perfil, como hacen redes sociales).
EJEMPLO: Varios sitios de información empresarial como Infocif, Axesor…etc.

muestran información parcial de las empresas en su base de datos, pero si el usuario
quiere información adicional habitualmente debe registrarse y luego pagar.
138
3. EXCLUSIVIDAD
Pocas cosas hay que generen más ganas de registrarse a un usuario que la exclusividad,
ya sea ésta generada artificialmente o se base en la necesidad de que el aporte de nuevos
usuarios sea gradual y controlado.
EJEMPLO: Muchísimos productos han conseguido aprovechar de forma exitosa esta

técnica, sea mediante procesos de uso sólo por invitación, (como hizo Pinterest en
sus primeros tiempos), mediante colas de espera (aprovechado magistralmente por
Mailbox), o incluso mezclando las “colas” con la posibilidad de saltarse puestos en la
cola si se traen nuevos usuarios o se realizan tweets promocionales.
4. FOCO
A menudo una de las mejores formas de atraer usuarios de calidad es con una estrategia
de contenido… pero desgraciadamente es complicado mantener la atención del usuario
si el contenido no está perfectamente ajustado a lo que está buscando en ese momento.
Por ello, una estupenda estrategia es generar un gran número de landing pages sobre
el mismo producto pero que resuelvan una única duda cada una, y al final incentiven
el alta/uso del producto… lo que combinado con una buena estrategia SEO mejora de
forma muy importante la activación.
EJEMPLO: Una de las compañías que mejor han sabido aprovechar esta técnica es
Mint, el software de gestión financiera, que crearon varias landing, cada una enfocada
a una funcionalidad o problema que podrían tener sus potenciales usuarios… y una
llamada a la acción para resolverlo mediante el uso de su software clara y bien diseñada.
5. FACILIDAD
Todo lo que suponga eliminar fricción en el uso de un producto es algo absolutamente

recomendable, sobre todo si tiene que ver con uno de los pasos más complejos: el de
la activación/registro. Por ello es clave identificar (midiendo) y probar (mediante tests
A/B) distintas estrategias para hacer más sencillo el proceso de registro.
EJEMPLO: El uso de redes sociales para el acceso y registro a los sitios tiene como
principal motivo éste: el número de campos a rellenar disminuye de forma dramática, lo
que mejora mucho la conversión (se habla de que cada campo adicional en un formulario
de registro degrada la conversión entre un 3% y 5%).
139
6. CONFIANZA Y PRUEBA SOCIAL

Es un hecho probado que la activación mejora de forma importante (¡se habla de más
de 12x!) cuando el uso del producto o plataforma ha sido recomendado por alguien
de confianza. Con esta idea en mente, se han diseñado diversas estrategias enfocadas
en generar confianza en el usuario durante el proceso de alta: testimonios, opiniones,
prueba social o widgets.
EJEMPLO: La forma tradicional de generar confianza es a través de uso de testimonios,

a ser posible de personas cercanas a nuestra red o de influenciadores, así como de
aprovechar la “prueba social” (cuanta más gente utiliza el producto o habla de el, mayor
confianza).
Sin embargo, últimamente se están utilizando cada vez más widgets, como facepile
de Facebook, que permite ver qué amigos de tu red (con sus fotografías, si estamos
conectados a Facebook) junto al botón de registro… lo que mejora de forma importante
la activación.
Retención (+ Monetización)
1. PATRONES DE USO BASADOS EN DATOS
Para poder potenciar de forma importante la retención es absolutamente clave

comprender primero qué sucede con los usuarios antes y después de darse de alta
y cómo usan el producto, e identificar patrones que permitan analizar qué tienen en
común los usuarios que se convierten en usuarios más activos.
EJEMPLO: Uno de los mejores ejemplos de esto es lo que hicieron en Groove con las
“métricas de bandera roja”. Aunque conseguían que los usuarios se dieran de alta, se
encontraron con un problema importante: tenían unas tasas de abandono de usuarios
al mes que no paraban de crecer (churn >4,5%), pero no sabían por qué… y tras analizar
el comportamiento de sus usuarios activos, descubrieron que los usuarios que NO
se daban de baja durante el primer mes tenían dos factores en común: un tiempo de
primera sesión mucho más largo que los que sí se daban de baja (3:18 vs. 0:35) y el
número de login al día era muy superior (4.4 veces vs 0.3).
Cuando descubrieron que el motivo era que no tenían muy claro el uso del producto,
mejoraron sus procesos de onboarding y flujo de la aplicación… y sus métricas mejoraron
de forma importante.
140
2. ELIMINAR FRICCIÓN EN USO
Para potenciar la retención, uno de los aspectos clave es identificar todos los puntos
donde se genera fricción en el ciclo de vida de usuario, y mejorarlos. Es un proceso
clave y continuo, pero si conseguirnos diseñar una UX/experiencia de uso optimizada
al flujo que considera natural el usuario veremos mejoras importante en las métricas de
uso.
Otra posible estrategia, no tanto desde un punto de vista de soporte sino de gestión
de usuarios es diseñar una serie de reglas proactivas de forma que, antes que el propio
usuario tenga el problema la aplicación le preste ayuda, incluso mediante la intervención
de una persona de soporte (por ejemplo, si tarda un 50% más de lo habitual en el proceso
de incorporar una compañía a su ficha, se le muestran indicaciones en su propia ficha
sobre cómo y por qué se hace el proceso).
3. PERSONALIZACIÓN MASIVA POR USO
Una de las mejores formas de generar retención es hacer que los clientes no deseen
dejar de utilizar nuestro producto. Para conseguirlo, nada como hacer que el uso del
producto se adapte/personalice cada vez más al usuario, de forma que cuanto más
tiempo invierte en él, más valor recibe. Otra forma de enfocarlo es que cuanto más
contenido y tiempo compromete, más difícil será dejar de usar el producto (es decir, el
usuario se autogenera barreras de salida)
EJEMPLO: A pesar de que técnicamente Google + es un producto más sólido que

Facebook, no ha tenido el éxito que se esperaba… algo fácil de entender en clave de lo
anteriormente descrito: cuanto más se usa Facebook mayor es la barrera de salida (ya
que implica crear de nuevo la red, personalizar el perfil, aprender cómo funciona y sobre
todo, crear una nueva reputación).
Además de todos los ejemplos anteriores existen múltiples recursos en los que conocer
y estudiar las principales tácticas para generar crecimiento explosivo, como:
nn GrowthHackers
nn Petithacks
nn Growth.digital
141
5. PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDAR A ENFOCAR EL

CRECIMIENTO
A menudo para identificar las mejores estrategias de crecimiento es buena idea tomar
cierta distancia de la actividad diaria de la startup y cuestionarse algunos aspectos:
nn ¿Cuál es la funcionalidad base de mi producto?

nn ¿Cuál es la que atrae el crecimiento?
nn ¿Cómo puedo embeber el crecimiento en el uso del producto?
nn ¿Dónde están mis usuarios y dónde me puedo integrar para escalar?
nn ¿Cuál es el mejor sitio para atraer usuarios y conseguir crecimiento exponencial
gastando lo menos posible?
nn ¿Qué está haciendo que mis usuarios se resistan a registrarse?
nn ¿Qué puedo hacer para que mis usuarios me encuentren por sí mismos?
nn ¿Qué funcionalidad es la que más se usa?
nn ¿Qué tipos de usuarios tengo según cómo usan mi producto?
nn ¿Por qué cada tipo lo usa de esa forma? ¿qué espera conseguir?
nn ¿Qué hicieron los usuarios de mejor calidad al registrarse? ¿qué los diferencia de los
demás en cuanto a cómo usan el producto?
142
#
8
Design
Thinking
Título
Design Thinking vs Lean Startup:
Primeros pasos de un encuentro afortunado
Subtítulo
Juan Gasca
@JuanGascaTC
thinkersco.com
Designpreneurship expert and Creativity Angel. Beyond design thinking,
focus on Agile and Customer Development management. Forever a
curious boy.
143
8. Design Thinking - Juan Gasca
ABSTRACT:
El auge del modelo Lean Startup ha llevado muchas startups a cometer el error común
de confundir emprender con crear, sobre todo, experimentos con métricas y la búsqueda de la
validación. Un ansia por validar que finalmente hace que el modelo Lean Startups se convierta
paradójicamente en la metodología menos Lean. La principal causa, no haber pensado y fijado
la base de un buen producto-servicio, así como enfrentarse a experimentos con variables más
cualitativas que KPIs claros.
Al respecto, mi apuesta, es que el Design Thinking (DT) debe primar en el estadio más temprano
del proyecto como perspectiva que nos ayude a conceptualizar con cierta propiedad. A tal efecto
pensar también que el Diseño de Producto-Servicio no equivale per se a un Diseño de Modelo
de Negocio, a la par que su validación y concepción tampoco.
1. PROLOGO: PRIMEROS APRENDIZAJES Y REFLEXIONES DESDE

LA EXPERIENCIA
Pasado el periodo dulce que viví tras fundar La Mamba Studio (www.lamamba.es) fui
encorsetado por mi entorno bajo la categoría de diseñador de producto. Hace tres años empezó
una aventura que bautizamos como Thinkers Co., con la que constantemente me veo obligado
a responder a la pregunta “¿A qué te dedicas?” Y no es fácil contestarla. Cada día me descubro
haciendo una cosa diferente: desde conceptualizar un servicio, pasando por consultoría de
negocios y estrategia, tareas de formación o incluso el diseño de comunicación corporativa. Sin
embargo, todas estas actividades tienen una base común: aportamos soluciones mediante el uso
del Design Thinking o Pensamiento de Diseño.
El Design Thinking (DT) es, en pocas palabras, la aplicación del proceso de diseño
como enfoque holístico para la resolución de problemas, afrontando los desafíos de gestión,
comunicación, de desarrollo de negocio, desarrollo de servicios, etc, desde la misma perspectiva
y sistemática con la que un diseñador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante
entender el diseño como el proceso de proyectar, y no meramente como la definición de la belleza
y la funcionalidad. Steve Jobs lo define magistralmente en su frase “Design is not just what it
looks like and feels like. Design is how it works“ [Diseño no es solo cómo parecen y se sienten las
cosas. Diseño es cómo funcionan].
El diseño puede aportar al mundo algo más que sillas y mesas; esta es la hipótesis que he
intentado validar desde los inicios de Thinkers Co. Con este propósito me he forzado desde el
principio a hacer cosas diferentes y sobre todo a desarrollar nuevos negocios.
144
En los primeros momentos mis armas para crear eran fuertes. Tanto que generamos
grandes ideas que ganaron incluso premios (véase Bikini Tour https://vimeo.com/25022520),
pero llegó un punto en el que necesité de nuevas herramientas y me vi inmerso en el mundo de
Lean Startup y Customer Discovery. Lo curioso de todo, es que volví a retomar o profundizar en
la forma en cómo desarrollaba los muebles en mi estudio: prototipo a prototipo, con fases e hitos
de validación,… El entorno era diferente y, aunque ya no hablaba de productos sino de negocios
o “empresas”, la praxis me era bien conocida.
Finalmente, un “cameo” en el mundo agile me ayudó a mejorar mi Project Management

y sirvió para crear (o por lo menos intentarlo) unas cuantas startups (vease www.bydsea.com o
www.dovase.com) y comenzar a experimentar con decenas de Startups, a las que he contribuido
en la mayoría de ocasiones desinteresadamente a poner foco o levantar. Toda esta vivencia ha
forjado mi forma de pensar, que fui desarrollando y volcando en Thinkers Co y orientándola
a PYMES y corporaciones, moldeándola con mis socios y compañeros. Pero para ser sinceros,
el camino ha sido arduo, y en no pocas ocasiones he sentido que todo se me escapaba, que no
conseguía entender cómo hilar con cierto sentido todo lo comentado.
Juntar las piezas del puzzle que suponen Design Thinking y Lean Startup (LS) es complejo.
Divergen y se oponen en algunos puntos, pero también comparten nomenclaturas, muchas con
significados diferentes. A lo que hay que sumar que en primer término ambas perspectivas surgen
alrededor de practitioners con backgrounds diferentes y crean divergencias que enriquecen el
diálogo pero que a la vez entorpecen la comunicación o conexión entre ambas.
De eso va este capítulo, de cómo puede ser un diálogo estable entre los aportes que ofrece
de un lado DT y del otro el LS. Un mindset que he desplegado y despliego cada día cuando
me enfrento a un reto o nuevo proyecto y que aunque es fruto de una reflexión personal se ha
materializado en una perspectiva aplicable/replicable condensada en nuestra Designpedia y
nuestra forma de poner en marcha nuevas soluciones.
No obstante, quede claro, que no pretendo postular ni establecer dogmas sobre cuál es
la forma correcta de montar o desarrollar un nuevo negocio. Tan sólo voy a trasladar al lector
algunos aprendizajes que he podido obtener de mi experiencia como emprendedor, consultor en
innovación para diferentes compañías (grandes, medianas y pequeñas) y de mi propia aventura
personal por levantar productos o servicios dentro del contexto de Thinkers Co., agencia de
diseño e innovación.
145
2. CLAVES PARA ENTENDER EL NUEVO CONTEXTO
2.1 Situación actual
Pese a la ‘apariencia’ conceptualmente novedosa del DT, ya a mediados del siglo XX Charles
Eames, uno de los iconos del diseño de mobiliario de la historia, definía “los límites del diseño
como los límites de los problemas” (“The boundaries of design are the limits of the problems”).
Hablo de un pensamiento sistemático centrado en el usuario cuya inclusión en entidades de
primer nivel académico internacional es una realidad en los inicios de este siglo con Stanford
como precursora junto a la consultora IDEO o la Rotman School of Management y su decano
Roger Martin.
Pero, ¿por qué no es hasta el s.XXI que el DT da el salto a la primera línea? Por una razón
sencilla y compleja a la par. La principal ventaja del DT es que es una herramienta válida (no
exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones alcanzando puntos óptimos para la toma
de decisiones. Idónea en contextos complejos como los actuales, con demasiada información
que tratar y digerir, junto a una situación de incertidumbre. Pero lo es, además, porque une el
pensamiento racional y lógico con la intuición, y da lugar a un marco de trabajo que va más allá
del pensamiento deductivo tradicional (soluciones válidas a escoger) y explora el pensamiento
abductivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente). Bajo diferentes
modelizaciones o representaciones, de las que el modelo Stanford es el más famoso, ofrece tal
permeabilidad que su entrada en el mundo de los negocios ha desembocado en el Business
Design. Una nueva disciplina abanderada por Osterwalder y su Business Model Canvas y que
está orientada a la creación de empresas o a la definición de nuevas líneas de negocio.
En base a lo comentado arriba, podemos afirmar que el principal desarrollo del DT se ha

producido en el seno de grandes corporaciones como SAP, P&G, entre otras, con una fuerte
orientación o énfasis en la innovación adoptándola desde inicios de siglo. La entrada en el
entorno emprendedor ha sido más tardía, principalmente por su propia naturaleza exploradora
o inquieta que lo lleva a la búsqueda de nuevas soluciones ya de por sí. Nuevas perspectivas que
han dado pie a soluciones iniciales que han constituido las grandes compañías de nuestra era
como Google, Facebook, Youtube, etc., con un crecimiento enorme en los últimos 15 años.
Lo que ha cambiado en esencia es que antes todo era complejo a la vez que sencillo, y en la
fase de generación de la idea se partía de una visión o posibilidad inicial, lo que dejaba mucho
margen por hacer dentro del entorno empresarial. Hoy hay que sumar a la incertidumbre de
partida, la presencia de usuarios más complejos de entender y empoderados (prosumidores) o
curvas de construcción de productos decrecientes y curvas de adopción tecnológica más cortas.
Demandamos mejor y más tecnología, de forma más rápida, más económica y eficiente, pero
146
también más personal.
Por ello el emprendimiento cada vez se está volviendo menos tecnológico y más centrado
en las personas. Y lo hace, por ejemplo, con la incorporación de empresas de diseño y de
perfiles humanistas en las grandes empresas de Silicon Valley. Capacidades necesarias y que se
reclaman en fases iniciales a un emprendedor: empatía y habilidades etnográficas, más allá de
sus conocimientos tecnológicos.
Hace tiempo, además, que sabemos que en muchas ocasiones las empresas fallan porque
en lugar de preocuparse por BUSCAR se obcecan en EJECUTAR. Es decir, se centran en la parte
de construcción funcional pero no en la de identificación y de construcción de mercado. Así, por
ejemplo, el UX o las metodologías agile están centrados en el usuario pero que apuestan sobre
todo por su presencia activa o directa en el proceso de desarrollo del producto o del servicio
(hablamos de Project Management), razón por la que, sin embargo, carecen de un enfoque
centrado a la conversión de usuarios en clientes. Es decir, a la indefectible necesidad de monetizar
(vender, al fin y al cabo).
Para entenderlo mejor, tomemos como marco de referencia la curva de ciclo de adopción de
innovaciones de Roger Bell. Un buen desarrollo realizado con una metodología finalista orientada
a la construcción/gestión de proyectos termina en la mayoría de ocasiones satisfaciendo a
los innovadores o early adopters, pero adolece de una capacidad de entrada en los siguientes
estamentos de usuarios. No por un fallo en desarrollo de producto o servicio sino por no haber
dispuesto de los mecanismos y ajustes necesarios para su correcto asentamiento entre nuevos
segmentos de clientes o usuarios.
Básicamente hablamos de una situación en la que definido un primer modelo de negocio

(Business Model Canvas) nos enfrentamos ante la construcción de un cúmulo de hipótesis que
deben ser testadas y comprendidas, con objeto de asegurar la viabilidad del proyecto. Porque
además del desarrollo de producto/servicio, existen mucha más variables como son los canales,
relación con el cliente, mala identificación de los segmentos, etc.
Fuente: Rogers’ bell curve, Innovation Adoption LifeCycle
147
Es en este contexto es donde emergen las metodologías o procesos de desarrollo de cliente

ágiles englobadas en la filosofía Lean Startup, donde por encima de la implementación de un
producto de forma satisfactoria prima la construcción de un ecosistema o nicho claro y conciso.
Su función es facilitarnos y proveer la capacidad de que nuestro producto vaya más allá de una
primera adquisición por parte de los early adopters y facilitar su asentamiento en el mercado.
Por otro lado, el concepto “Startup” tiene un claro arraigo y asociación a entornos y proyectos
de emprendedores tecnológicos, con un claro foco hacia la innovación. En este sentido empieza
incluso a haber una cierta intoxicación semántica por la que en algunos sectores se utiliza de
forma indistinta “emprendedor”, “startup” o “innovación”.
Las grandes compañías, por su parte, también están “amoldando” el concepto para
acomodarlo en sus propias culturas pesadas en un momento en el que la innovación es un factor
clave para la competitividad empresarial. Así se habla de intraemprendimiento, o en su defecto
Lean Corporate Innovation abstrayendo incluso más allá el movimiento al denominado Lean
Thinking.
Con lo expuesto líneas arriba, podemos decir que puestas la una al lado de la otra (DT/LS),
se ven puntos comunes de aplicación (innovación - emprendimiento) y de discurso o cercanía
(enfoque en personas no en producto, carácter exploratorio). Pero también divergencias al estar
una más enfocada a la creación (DT) frente a la construcción-validación (LS).
Quizás la mejor definición para entender el tipo de relación que mantienen ambas
perspectivas es la que me dio un día mi amigo Mario López Ávila: “Design Thinking te ayuda
a encontrar la meta, Lean a encontrar el camino”. Es decir, ambas ayudan al emprendedor o la
empresa a llegar a su destino (punto convergencia), pero mientras que LS te ayuda a trotar DT te
guía/indica por dónde es mejor hacerlo.
148
Por ello, la suma y complementariedad de ambas lleva un tiempo siendo explorada y

reflexionada por profesionales individuales y compañías en base a los diferentes aspectos
que aportan en el desarrollo de la innovación y su impacto en nuevos negocios. De todo ello
se empiezan a ver primeros encuentros del que quizás el más relevante fue el del pasado julio
(Google mediante) entre Tim Brown, CEO de IDEO, y Eric Ries, autor de Lean Startup.
Sin embargo, lo más enriquecedor es sin duda las nuevas lecturas que sobre estas dos
disciplinas o áreas ya emergen y que postulan sobre procesos integradores. Sirva de ejemplo, el
caso de NORDSTROM Innovation Labs, que nos ayuda a visualizar cómo introducirnos en ciclos
concretos y concisos que nos lleven a desarrollar nuestros proyectos.
149
Parece pues, que estamos ante un diálogo prometedor entre DT y LS que apunta a compartir
por momentos ciertos territorios como comunes, por momentos cierta convergencia o por
momentos incluso una cercanía que no vaya más allá de ciertas incursiones esporádicas a ambos
lados y con una convivencia orgánica.
En este punto que parece estar todo más o menos claro, no obstante, reto al lector a volver
a abrir el foco:
nn ¿Existe una proximidad y conjugación real?

nn ¿Existe novedad en todo ello?
nn ¿Estamos reinventando la rueda en busca de una excelencia en el proceso?
Quizás un poco de memoria nos sirva para responder a los interrogantes planteados.
Los principios del movimiento Lean se establecen en los 70s-80s por Toyota para optimizar
sus procesos en sus plantas de producción, se trata del “lean manufacturing”. En síntesis, su
valor era reducir cualquier tipo de mermas o desperdicio a lo largo del proceso, ya se tratase de
recursos o de actividades que no aportaran ningún valor.
El Design Thinking, por su parte, tiene sus orígenes en los estudios de las interacciones
hombre-máquina, que empiezan su andadura con la BauHaus y la industrialización y alcanza
notoriedad y madurez con el desarrollo de los ordenadores a finales de los años sesenta. Hoy está
presente en empresas de diversa índole y se imparte como disciplina en diferentes universidades
y escuelas de negocio.
No hablamos, por lo tanto, de dos jovenzuelos alocados o de una moda pasajera, sino que
estamos ante disciplinas que atesoran años de praxis y de reflexiones sobre sus contenidos
con una cierta crianza como la de cualquier buen caldo. Así pues, debemos comprender que
la novedad no está en las metodologías en sí mismas, si no en la madurez o músculo que ya
disponen para desplegarlas.
Sin embargo, lo que lastra la dificultad de diálogo entre ambas no es nada más que el hecho
de haber emergido y haber sido desarrolladas de manera aislada y por diferentes principios. El
haber estado de espaldas, la una con la otra, durante demasiado tiempo. De ahí que estemos en
los estados iniciales de lo que podría ser una buena convergencia ya que aún quedan demasiadas
zonas oscuras para entender hasta qué punto son conjugables o no. O bien si al hacerlo el
resultado es mayor que la suma de las partes dando lugar a algo con mayor entidad.
Por otro lado, al hacerlo corremos también en el riesgo de que en esa búsqueda de la excelencia
150
no generemos una nueva entidad si no de nuevo recaigamos en procesos y procedimientos que

entendamos como irrompibles.
2.2 Puntos de fricción Design Thinking vs. Lean Startup
Dicen que viajar es aprender a soportar al otro. En el caso concreto de DT y Lean Startup
hay tics que pueden punto de fricción o de desesperación entre ambos compañeros de viaje. A mi
juicio los puntos de conflicto pueden aparecer en cuatro áreas específicas:
1. Personas vs Clientes. Por tener diferente concepción o comprensión sobre quién está al
otro lado.
2. Experimentos. Por disponer de acepciones diferentes para un mismo término en un
lado y otro.
3. Test/Prueba. Por la divergencia de enfoques de acercamiento/validación
4. Prototipo. Por un uso diferente de un mismo concepto.
Veámoslo con algo más de detalle:
El Design Thinking se centra en entender a la persona como entidad que tiene unas necesidades,
se mueve y vive en un contexto en búsqueda de necesidades que yo puedo satisfacer mediante
una solución aún no contemplada. El Lean Startup, por su parte, tiene como objetivo el mercado
y pese hablar en algunos momentos personas, sobre todo lo recoge siempre desde la perspectiva
de cliente.
Así el , LS se orienta a probar si un modelo de negocio es válido y sostenible y busca adaptarlo a

las necesidades del mercado. Mientras que el DT se enmarca en un paso anterior y pone foco en
levantar necesidades incipientes, sin preocuparse en un momento en la rentabilidad o en la fase
final del embudo de innovación.
Ambos, trabajan en la complejidad y en la incertidumbre, pero su divergencia en la concepción del usuario

tiene un gran potencial porque una buena convergencia de ambas concepciones construye un modelo más potente.
151
Con marcado carácter experiencial y orientados a la acción, es la propia concepción de la

palabra aquello que las separa y difiere en gran medida. El LS se aplica sobre un idea y busca
validar hipótesis; ser eficaces, en definitiva. Para el DT, en cambio, experimentar es un proceso
puro de aprendizaje secuencial. Uno busca la confirmación (LS), otro la consideración (DT).
La prueba emerge como otro punto de cierta divergencia. El DT toma decisiones en base a
evaluaciones cualitativas y pocas veces se apoya en métricas, ya que cuando eso sucede hablamos
ya de implementación de Diseño, no de Design Thinking. El LS , por su parte, se orienta desde
sus fases más tempranas a la evaluación cuantitativa. Un enfoque que marca una gran distancia
en cómo se gestiona la incertidumbre:
nn DT es una mezcla de pensamiento racional e intuición, y su poder radica en la inferencia

y en evaluaciones para, mediante la reflexión, tomar una decisión que asume sin
ambages y de forma explícita que no es contrastable al 100%.
nn LS se mueve como en en el vals. Se base en pivotaciones en las que el experimento se

puede repetir, replicar, y el alcance es una constatación de evidencias discutibles, pero
sí totalmente enmarcadas.
Si nos referimos a innovación y nuevas soluciones, lo dicho arriba remarca el potencial

de cada uno en diferentes fases: DT trata de creación, y en ella nos movemos fluyendo por
convicciones inciertas; LS de validación de evidencias que nos guían en el camino.
152
Una metáfora quizás lo explique mejor. Si leemos o tomamos cualquier entrevista a un gran
cocinero, los platos o creaciones surgen primero en el back de la cocina o en casa con la familia.
Ese momento es la típica prueba del “está salado?”, etc., y se da entrada a la interpretación libre
o subjetiva. De ahí, una nueva creación entra en la carta porque unos pocos dan su aprobación,
lo que da pie al test de ver si la gente la prueba. Una verificación que se hace mediante modelo
LEAN antes de meter en carta…, con un añadido a la misma antes de tocar nada…, o bien con un
“tapa del dia…, ¿Os suena?
Lo explicado es un experimento de métricas bajo modelo LS. Cocinar y tomar la decisión de

presentar el nuevo plato al cliente es puro DT.
Pese a diferencias, lo importante es que ambos, no obstante, consideran importante las

“pruebas o experimentos”, pero también su medición.
En ese contexto de experimentación, emerge un concepto común a ambos modelos : el

prototipo. La principal diferencia que existe es, por un lado, que en LS se trata de la herramienta
que pone en valor el concepto con objeto de recoger métricas. En cambio, en DT no es nada más
que un elemento de partida sobre el que volcar la conversación y poder generar co-creación e
incluso una primera imagen mental.
Es cierto, que en ciertas fases en LS se parte con un primer prototipo básico (shit prototype).
La diferencia es que DT no suele ir más allá, en ocasiones ante evidencias cualitativas fuertes ya
da por validado, se arriesga y salta antes, o evoluciona hacia un estadio donde LS puede recoger
el testigo.
153
3. SÍNTOMAS DE CARENCIAS DEL DESIGN THINKING
Mapeadas las diferencias, similitudes y bonanzas de un posible sinergias entre DT y LS, y

cómo la adopción de este matrimonio puede inseminar de forma positiva al mundo emprendedor
e intraemprendedor.
Sin embargo, como en la vida misma, más allá de un noviazgo lo importante es saber cómo
es la convivencia diaria. Desde mi experiencia, hay fricciones ya que en ocasiones la orientación
a la acción del emprendedor hace que se lance hacia delante, eso si con métodos cada vez mas
ágiles sin la pausa previa que requiere el DT. No obstante, en ocasiones, una reflexión inicial
de mayor profundidad que la que en ocasiones LS permitiría en la mayoría de los casos una
mejor toma de decisiones, de orientación de objetivos y de desarrollo del trabajo. A su vez cabe
mencionar que procesos pesados de DT tampoco disponen de un enfoque adecuado siendo
mucho peso el que le otorgamos cuando las cuestiones no son tan profundas.
En esa línea me gustaría compartir con vosotros una breve reflexión sobre algunos proyectos
en los que tomé parte con objeto de mostrar tres situaciones en las que la aplicación del DT en
etapas tempranas hubieran aportado un gran valor. En los casos que os voy a exponer tuvimos
que volver atrás o aplicar de una manera “demasiado ágil” con objeto de fortalecer o mejorar las
soluciones y las posteriores vías de desarrollo.
3.1. - What was the PLAN?; - PLAN? Which Plan? (el caso de Nerion)
Con una experiencia y vida madura como PYME, Nerion constituye una referencia en el
sector español como empresa de hosting y dominios. Basada en productos cloud, su modelo de
negocio se construía bajo un canal 1.0, es decir, la presencia de su equipo comercial en cliente.
Por ello, más all Durante 1 mes como actividad colateral a la actividad diaria de Nerion, es decir,
con recursos limita–os.lexiremisa inicial, uná de la mejora de su canal online, se plantearon el
154
desarrollar figuras comerciales de despliegue 1.0 las cuales pudieran cubrir todo el territorio
español. La idea era desarrollar una red Activa que pudiera atraer nuevos clientes. Como premisa
inicial, un cliente de Barcelona fue convertido en un primer nodo, con objeto de aprender de la
experiencia.
Pese haber tenido una buena entrada inicial así como conversaciones interesante, el
nodo no terminaba de arrancar. Por ello comenzamos un proyecto de reflexión retomando la
conceptualización de este despliegue comercial. La conclusión fue rápida: no había un plan. Es
decir, no se había reflexionado sobre la figura del embajador o nodo Nerion, sobre sus posibles
necesidades de formación y material de la compañía, sobre la relación de diálogo deseada con
el núcleo duro de la compañía, por ejemplo. La reflexión tuvo lugar ante la oportunidad vista,
pero previo a un despliegue de recursos, lo que tuvo lugar en el momento adecuado para poder
reorientar las cosas.
Durante dos meses, y de manera no intrusiva en la actividad diaria de Nerion, el trabajo

se centró en la identificación de Stakeholders, la recategorización de los mismos estipulando
clientes tipo, la definición de necesidades y objetivos de negocio y la necesidades de los nodos
para atacarlos y darles un servicio homogéneo.
Todo este análisis desembocó en diferentes miniproyectos de reestructuración y cierto

empaquetamiento de la oferta, cambios en las presentaciones comerciales, desarrollo de
brouchures y la definición de acciones de capacitación y apoyo al nodo. En su conjunto, se
comprendió la oportunidad y se definió una meta así como los pasos iniciales para alcanzarlo: se
dispuso un roadmap y los medios para avanzar.
Primera moraleja:
Sin meta es difícil evaluar la verdadera adecuación de las acciones que desarrollamos,
dejando faltos de contextos los experimentos. DT ayuda a desgranar las necesidades,
definir objetivos concretos y escenarios donde comenzar la parte de actuación y validación.
3.2 WAIT, WAIT, WAIT…, I NEED BREATHE!! (el caso StartupsMansion)
Cuando me sumé al proyecto de enviar treinta emprendedores tres meses a Nueva York,
todo era validación, oportunidad e interés de considerables dimensiones. El proyecto recogía una
inquietud que bebía de la fascinación por emprender en Nova York, como marco mítico, y que se
alimentaba del incipiente auge de la cultura emprendedora en España. Una simple landing page
155
sirvió para validar que una propuesta como StartupMansion tenía clientes/usuarios.
Sin embargo lo que comenzó como una validación inicial cogió quizás demasiado rápido
la velocidad de crucero. La respuesta al interés, la organización de los mínimos requerimientos,
el filtrado de la inmensidad de solicitudes…, había relegado a un segundo plano algo claro y
sencillo: ¿qué se iba hacer allí?¿Cómo llenar el día a día de treinta emprendedores con perfiles
variopintos y con expectativas diferentes sobre la experiencia en la que se habían enrolado?
El trabajo que se realizó fue el de la comprensión de las inquietudes, la identificación de

posibles perfiles y la conjunción de un primer borrador de programa que diera respuesta, de
forma equilibrada, a las expectativas de todos los participantes.
Sin embargo, la rapidez con la que se tubo que poner en marcha no pudo evitar los vacíos
experienciales y de programa, y que fueron solucionados con relativa agilidad pero con una
evidente imposibilidad parar a pensar en las mejores opciones, y no sólo en las más rápidas.
Era, no obstante, los momentos en los que se daban pequeños huecos, en los que la empatía
y la escucha de los participantes eran las mejores armas para rediseñar respuesta.
Segunda moraleja:
Utilizar el DT y pararse a reflexionar en profundidad al inicio permite una definición
de escenarios que nos ayuda en la gestión inicial y posterior. Si conozco o vislumbro el
terreno desde un punto elevado, podré estar al menos algo más preparado para actuar en
consecuencia. Buscar huecos de reflexión en puntos concretos supone a su vez la capacidad
de reacción en momentos críticos.
3.3 Who is MY Fucking USER? Stop & RESET (el caso de Yupaipi)
Yupaipi es una Startup que desarrolla un editor de video para entrenadores amateur; una
definición inicial que fue perdiéndose por el camino.
Tras meses de desarrollo de producto, sobre todo en la parte back, y del concepto hasta una
fase cercana al alcance del último sprint, Yupaipi no solo no tenía claro el modelo de negocio,
sino que tampoco veía con claridad cuál era el producto final.
Al atacar el reto, pronto vi que el problema era tan profundo como sencillo y difícil: no
estaba claro el usuario. Tomando como segmento al entrenador, se desarrolló un concepto que
156
fue evolucionando donde al entrar en contacto con posibles stakeholders (como el jugador, por
ejemplo) derivó en un ente extraño que no respondía a ningún fin ni usuario. Al querer abrazar
también las necesidades (deseos/oportunidad) del jugador de acceder a los videos y compartir
sus jugadas (por ejemplo), se generaba una herramienta totalmente distanciada de la búsqueda
de lo sencillo en herramientas de alto coste y complejidad destinadas al entrenador.
El caos inicial era evidente, y por ello se diagnosticó un mes de parón y reseteo, para intentar
recuperar la visión inicial del proyecto: ser una herramienta indispensable para el entrenador.
Lo que les hice ver era que el jugador jugaba un rol secundario, y que agentes como las
asociaciones, en cambio, eran claves en la comercialización. Reflexión que se pudo hacer con una
sencilla herramienta: stakeholders map. ¿Cuál fue el problema? Se dio por hecho, y no se definió,
cuál era el mapa de actores principales y qué papel jugaban. El resultado ya lo he comentado:
caos por no jerarquizar a los mismos y establecer sus iteraciones, entre ellos y con el producto.
El mero hecho de volcarlo en la pared permitió explicitar/emerger oportunidades y

entender los roles de todos los players implicados. En base a ello se reestructuró el producto,
se eliminó el ruido de la inserción de funcionalidades que no aportaban valor y se definió un
modelo de negocio claro y conciso. Ahora era cuestión de retomar el desarrollo y de validar el
Modelo de Negocio de forma cuantitativa, pues las hipótesis planteadas, rápidamente de una
forma cualitativa se dieron por óptimas.
Tercera moraleja:
Fijar mi cliente, su escenario y su contexto es fundamental para no perder el rumbo.
Hablamos de principios etnográficos en los que el DT se perfila y erige con potencial mayor
que las breves incorporaciones de métodos y modelos que posee Lean. Antes de validar,
necesitamos crear, un proceso activo pero reflexivo previo a la acción. Con buen punto de
partida y una correcta preparación, alcanzar la cima es más sencillo.
157
4. CREACIÓN VS. VALIDACIÓN – PUNTOS DE INTERSECCIÓN

ENTRE DT Y LEAN STARTUP (UNA VISIÓN BY THINKERS CO)
Ahora sí, espero que el lector comparta conmigo las características de ambas metodologías
y que pueda apreciar puntos comunes y divergencias. Sin embargo, en mi opinión lo crucial es
entender la intersección y la relación que pueden mantener y el potencial del conjunto derivado
de su buen entendimiento.
Desde la perspectiva que aplicamos en Thinkers Co. (mi compañía) la resolución a la

incógnita de cómo coexistir es clara: delimitando con claridad los momentos de aplicación de las
mismas y en su base ser capaces de responder con claridad a la pregunta previa sencilla de si
estamos creando o validando.
Cualquier actividad de desarrollo de una nueva iniciativa Startup así como de un proyecto
con alto contenido innovador en el seno de una compañia, dispone por definición de dos fases
claras y diferenciadas:
nn Creación: para germinar y levantar la idea y el concepto. Es en esta fase en la que

fijamos qué queremos, cómo debería ser, o qué esperamos. Definimos escenarios, y lo
importante es que al definir uno, dejamos otros de lado pero que podrán ser retomados
más tarde si los estimamos necesario.
nn Validación: centrado en ver que nuestro escenario es posible y viable, primero por
interés y ajuste Problema-Solución de manera final. Pero también por el Ajuste real
Solución –Mercado.
Esta distinción matiza y enmarca las áreas de acción donde ambas emergen con fuerza,
Design Thinking nace con una perspectiva con vocación de crear y Lean Startup con la necesidad
de desarrollar algo con sentido y el objetivo de que sea exitoso.
Si lo representamos gráficamente, el inicio del proceso es caótico y el DT nos ayuda a

coger perspectiva y definir una visión y objetivo claros. No obstante, en la puesta en marcha de
la idea de nuevo se generan muchas dudas. No se trata, pues, de un proceso lineal, si no con idas
y venidas en las va ajustándose en cada pivot o iteración.
158
Generalmente el caos al que me refiero parte de una pequeña necesidad u oportunidad que
nos motiva a investigar, la técnica y las personas. Debemos recordar a menudo quién es nuestro
usuario y porque hacemos esto. La más de las veces la única manera de tenerlo siempre presente
es una buena fijación inicial del problema y el perfilado del mismo donde el DT juega un rol
fundamental.
Antes de comenzar a pensar en Modelo de Negocio (final del encaje problema - solución
e inicio del encaje solución con el mercado) debemos tomarnos tiempo para diseñar la solución
en si misma, es decir el producto o servicio per se. Una vez fijado, es momento de crear modelos
de negocio y ver cómo llevarlos a cabo mediante validación y LS, para convertir tu modelo de
negocio en tu producto. El riesgo de no hacer buen uso del DT en los momentos iniciales implica
grandes turbulencias y caminos mal seleccionados al iterar o pivotar. Pues la fijación de mi cliente
y su contexto determinará el foco o cristal sobre el que mirar el feedback de fases posteriores.
Si modelamos en fases secuenciales concretas encontramos que un proceso tiene cuatro

macro-fases con sus derivadas y procesos internos:
1. La generación de la idea, es decir, cómo identificar problemas y darles una solución.

2. El desarrollo de la idea, su prototipado y cocreación con el cliente.
3. La definición de un modelo de negocio que enmarque la idea en un contexto de mercado.
4. La implantación de un roadmap de validación que nos guie en su puesta en marcha.
Las cuatro fases se pueden ordenar de manera lineal, aunque en realidad no sean secuenciales,
pero al fallar en una fase se puede o debe volver atrás y replantear lo realizado. Es cierto que
los límites fronterizos son confusos, no obstante, desde mi perspectiva tengo claro cómo se
estructuran o priman el uso de ambas metodologías en el contexto de un flujo establecido.
159
En el gráfico de arriba, las fases de en medio constituyen las fronteras difusas en las que
ambas se solapan. La separación tiene sentido, en el momento que asumimos que hablar del
Modelo de Negocio es un primer estadio del proceso de la validación. Sin embargo, es en los
extremos donde apreciamos los límites de cada metodología así como su máximo potencial.
LS ayuda a construir proyectos, pero encuentra grandes limitaciones por no decir que no es
útil en absoluto si lo que se necesita es generar ideas. De hecho el LS parte de una primera idea,
lo introduce rápidamente en la lógica del embudo de validación.
El DT, en cambio, tiene serios problemas en la puesta en marcha de las ideas, al estar muy
centra en lo deseable, carente de herramientas de validación de mercado.
No obstante, pese a estas premisas siempre habrá que atender a las particularidades de
cada proyecto. Por ello, desde hace tiempo, más allá de modelos y métodos hablamos de un bucle
infinito, es decir, un proceso iterativo de creación-validación constante. El mismo se articula
siempre en torno al modelo de negocio (intra-emprendedores) o en base a la definición de nuevos
modelos (startups – spinoff).
160
Ahora bien, ¿Cómo se ponderan o apoyan en la práctica? Depende, sinceramente la magia

de su combinación es que no hay una regla establecida, si no un marco sobre el que construir
diferentes realidades. Me explico.
La naturaleza del proyecto, el contexto y su sector así como la posibilidad a explorar son
los factores que determinarán la aplicación concreta y real de metodologías y herramientas. En
contextos empresariales o departamentos, se puede identificar un esbozo modelo de actuación
básico en base a determinar proyectos semejantes. Mejor lo ilustro con un par de ejemplos.
4.1 El caso de Alzhup ( http://www.alzhup.com/)
En el año 2012 ayudamos a arrancar un proyecto que a día de hoy ha recibido financiación
pública y está en fase de construcción. Cuando comenzamos, en sí mismo no era más que una
aproximación muy tentativa de lo que las nuevas tecnologías podían hacer por los enfermos de
Alzheimer.
Empezamos con un concepto básico “cuidar+ Ipad+ Enfermo “ (1+1+1). Tras ocho meses de
trabajo se perfiló la solución definitiva, hoy en desarrollo: una herramienta de entrenamiento
a través de la reminiscencia basada en modelo de actuación validado (PACID) e integrando a
familiares en el proceso.
En este caso, nos encontramos ante un proyecto de Ideación Sólida y pesada previa
validación ágil, en el cual primó el DT para el descubrimiento de las necesidades y la definición
de la solución. Una vez delimitada, validar fue realmente sencillo así como seguir construyendo
y validando. El reto actual es el desarrollo final del software y su puesta en el mercado.
4.2 El caso Bydsea (www.bydsea.com)
En el año 2013 ante la necesidad de vender su velero, Max Neira CEO y fundador de
ByDsea comenzó a ver lo doloroso que era la utilización del recurso, que pasaba la mayoría de su
tiempo útil de vida amarrado en el puerto. Partimos del reto inicial de cómo maximizar el recurso
orientada hacia lo que podríamos decir un “Airbnb de los barcos”. Sin embargo, una pequeña
profundización mediante un conocimiento usuario básico y reflexión en equipo dio lugar a una
mejor comprensión de la realidad: el problema es que en la mayoría de ocasiones no dispones
con quién navegar.
Con estas premisas nos orientamos a validar el concepto y el modelo de negocio, navegando
4.500 millas bajo el modelo peer to peer sin plataforma. En la actualidad tenemos construida una
161
herramienta que está en proceso de lanzamiento y validación final.
En este caso hablamos de ideación ágil y puesta rápida en validación/construcción con

ciclos y avances variados.
5. CONCLUSIONES
Las similitudes y diferencias entre ambos procesos y metodologías ofrecen la posibilidad

de aprender de ambos métodos, crear un marco común de acción en la definición y desarrollo de
ideas innovadoras (ya sea contexto startup o corporate). Sin embargo, es importante comprender
que ambos métodos tienen su propio público objetivo o practitioners con diferentes capacidades,
y que maximizan su potencial en proyectos concretos más afines a la naturaleza de cada uno.
Así, por ejemplo, con mucha creación mejor DT y para escenarios de mucha incertidumbre en la
solución mejor LS.
No se trata, pues, de combinarlos de manera arbitraria, si no de comprender la idiosincrasia

del proyecto. Visto desde otra perspectiva, si alguien parte de una idea de negocio, el Lean Startup
será en principio más adecuado, mientras que si el punto de partida es un problema o necesidad
de mercado a descubrir se recomienda utilizar el Design Thinking como palanca de arranque.
Ello tiene, por otro lado, un impacto principal en cómo construir equipos y liderarlos, ya
que el perfil creador y el de validación no tiene por qué ser el mismo. Desde mi perspectiva lo
mejor es mezclar personas afines con caracteres marcados, y el liderazgo demanda un nuevo
practititoner más plural y acostumbrado a saber balancear en base a necesidades del proyecto, y
no de su propia capacidad.
Pero más allá de mis propias creencias y vivencias, analizando clientes, compartiendo con
amigos, etc., estamos seguros (mi equipo y yo mismo) de que sí o sí en el seno de los negocios
más allá de los procesos y metodologías tendremos que acabar hablando, en líneas generales, de
cambiar:
1. Pensar en previsiones en lugar de provisiones. Es decir, cuánto puedo aguantar en

lugar de cuánto espero ganar.
2. Ser flexibles total o parcialmente, en función de la situación en lugar de rígidos a la

hora de enfrentarse en todos los ámbitos que afecten a nuestro producto/servicio.
3. Proactividad tangible por la que soy yo quien mueve ficha, no espero a clientes,
proveedores y agentes varios, en lugar de una actitud reactiva por la que espero que me
162
busquen.
4. Probar cosas nuevas, abrazar la incertidumbre como variable del ecosistema y vivir
en beta constante, en lugar de la parálisis/incapacidad o la negación por experimentar.
5. Covertirnos en compañeros de viaje de nuestros clientes en lugar de un mero

proveedor de servicios de producto. Acortar la distancia con nuestros clientes con un
trato más cercano y un conocimiento más profundo de los mismos.
6. Utilizar procesos iterativos, aquellos que nos permiten vivir en el contexto de

incertidumbre en lugar de los procesos y métodos lineales.
Sólo si se asume de forma natural el cambio de perspectiva propuesto estaremos en

la disposición necesaria para poder desplegar el mindset con el que nos provee el Design
Thinking y Lean Startup, siendo indistinto en ocasiones cual de ellas es la filosofía que estamos
desarrollando o aplicando. El abrazar este contexto y modelos de actuación nos llevará en su
desarrollo a abrazar ambas, desdibujando las fronteras y realizando una integración total.
163
9
Customer
Experience
It’s not the product, It’s the experience
Consuelo Verdú
@consueloverdu
consueloverdu.com
Apasionada del mundo del cliente, de los negocios y de la vida. Buscando
siempre maneras de innovar y reinventar. En estado de aprendizaje
continuo en Customer Experience. Docente y emprendedora incansable.
164
9. Customer Experience - Consuelo Verdú
“S implificando, mi visión es más o menos de ‘Customer Experience’

equals ‘User Experience’ Meets Service Design y cada vez más,
todo eso multiplicado por [a lot of] DataCX = ƒ(UX,SD) * Data.
Algunas personas tratan de igualar UX con CX pero en mi opinión lo

primero es un subconjunto del segundo. Y la importancia de los datos [a lot
of] en el diseño y, sobre todo, en la mejora de la experiencia de usuario está
creciendo, como se dice vulgarmente, “de manera exponencial”, especialmente
en el entorno Mobile. El apellido ‘Lean’ en CX debería reforzar el carácter
adaptativo del manejo de la experiencia de cliente, así como recomendar el
uso de Customer Discovery [hipótesis, entrevistas, prototipos de baja fidelidad,
experimentos, pivots y vuelta a empezar] como marco metodológico para el
diseño.”
Posdata escrita en Meetup AES por Mario Lopez de Ávila Muñoz.
165
LEAN CUSTOMER EXPERIENCE FOR STARTUPS – CX4STARTUPS
Cómo mapear, diseñar y validar la estrategia de la experiencia de cliente en tu

startup.
“To really win their loyalty, forget the bells and whistles and just solve.”
Stop trying to delight your customers – Mathiew Dixon
Diseñar una experiencia de cliente es una de las claves estratégicas de nuestra startup.
Las empresas que “ enamoran” a sus clientes tienen tres aspectos en común: una, hacer que
parezca sencillo para el cliente conseguir lo que necesitan, dos , a los clientes les gusta lo que las
marcas les hacen sentir y tres, consiguen que sus clientes sean sus verdaderos earlyadopters ó
evangelistas de su marca
Customer experience es una disciplina que se está empezando a implantar en las empresas
ya consolidadas con el compromiso de involucrar más a los clientes en la marca, haciendo que
éstos pasen de clientes satisfechos, a clientes promotores y finalmente se conviertan en clientes
fans. En el caso de las startups lo que hacemos es diseñar y validar cómo queremos que sea la
experiencia del cliente con nuestra marca.
Encuentra en los clientes lo que verdaderamente quieren.
“…El pasado 6 de julio, doce mil admiradores de Harley-Davison de todo el mundo tomaron
las calles de Barcelona con sus potentes y atronadoras monturas. Los informativos se hicieron
eco de la noticia y mostraron a algunos de los participantes diciendo frases como “Es mucho más
que una moto”. Sin duda, cualquier empresa estaría dispuesta a pagar mucho por una publicidad
así. Semejante grado de afinidad entre marca y cliente es el sueño de cualquier profesional que
busque diferenciar su compañía del resto y fidelizar -más aún, enamorar- a sus clientes. Alcanzar
ese vínculo, en un entorno como el actual en el que manda la libertad y la capacidad de elección
de los clientes, es el gran reto de las startups que aspiran al éxito.”
La estrategia de negocio recoge la visión top-line de toda compañía. Es el por qué de la

existencia de las empresas y lo que asegura el crecimiento a largo plazo. La estrategia identifica
cuales son los principios que guían el crecimiento de la empresa y cómo esto permitirá
posicionarla para conseguir sus objetivos. Para que esto ocurra, la estrategia de negocio deberá
continuamente identificar cual es su ventaja competitiva y apalancarse en ella.
En el libro Competitive Advantage de Michael E. Porter, expone las dos formas más comunes
166
para lograr una ventaja competitiva: el liderazgo en costes y la diferenciación. La ventaja del
liderazgo en costes consiste en ofrecer el precio más bajo para productos ó servicios en una
industria en particular, ya sea el coche más barato, la televisión ó la hamburguesa esta es la
forma tradicional por la que ciertas empresas dominaron el mercado. Pero , que ocurre cuando los
precios tocan fondo ¿? Pues que la batalla entonces se centra en quien puede hacer el producto
mejor (bienes ó servicios).
Esto nos lleva al segundo tipo de ventaja competitiva: la diferenciación. Con la diferenciación
, la ventaja se basa en un nuevo ó único producto por el que los clientes están dispuestos a pagar
una prima por el valor percibido. Ese valor percibido es lo que permite transformar una pequeña
tienda de café en la historia de éxito de Starbucks.
Hoy en día , la diferenciación es el factor de cambio y cambia la forma de comunicarse con

el mundo. Recordamos como el micro-blogging y twitter fue ridiculizado por el límite de 140
caracteres que imponía a los usuarios en los tweets. Esta limitación de escoger las cosas con
cuidado se ha convertido en una ventaja valiosa sobre todo en lo relativo a la actualización de
titulares de noticias. Por ejemplo la boda real entre Will y Kate ó la noticia de la muerte de Bin
Laden fue dada por twitter.
167
Otra de las herramientas que utiliza la diferenciación como ventaja competitiva era la
aplicación Waze en el que se combinaba el tráfico real con la navegación GPS. Si los usuarios
conducían con la aplicación Waze abierta, contribuían de forma pasiva a informar sobre datos
de tráfico. Si los usuarios querían tomar un papel más activo podían informar sobre accidentes
, radares ó cualquier otro peligro en el camino. En junio del 2013 Waze (una startup israelí) fue
adquirida por Google por $1,1 B. Waze sigue ofreciendo esta experiencia a sus clientes pero sus
datos se canalizan por Google maps.
Tradicionalmente el propósito de la ventaja competitiva es hacer que el producto ó servicio

de tu startup sea capaz de generar un ingreso recurrente que permita validar el modelo de
negocio. En el mundo de las startups , la estrategia de negocio gira entorno a lograr el product-
market fit para conseguir financiación. En una compañía madura , la estrategia de negocio pasa
por poner el foco en el core de la propuesta de valor mientras la infraestructura y los procesos se
mantienen controlados.
Entonces, por qué es tan importante diseñar un framework estratégico en nuestra startup?
Lo primero de todo es que la estrategia es una manera de pensar, no consiste en formular ó
ejecutar el plan perfecto, pero sí nos permite buscar qué es lo que hay ahí fuera , analizar las
oportunidades, probar experimentos, fallar, aprender e iterar hasta que puedas divisar algo de
valor en lo que la gente realmente quiere.
¡Valor! ¡Valor! ¡Valor!
El valor se puede crear por ejemplo consolidando funcionalidades dentro de una solución
ya existente ( e.j. Meetup y Evite) y resolviendo un problema de los usuarios de una forma más
intuitiva ( e.j. eventbrite) , el valor puede ser creado uniendo posibilidades ( e.j Google Maps +
Crowdsourcing= Waze) y por supuesto puede ser creado a través de la experiencia.
168
En definitiva, no nos resignemos a ser commodity, si abrimos los ojos, en cualquier sector
veremos que hay empresas que despuntan por su experiencia, consiguiendo mejores precios y
atrayendo a los mejores clientes. Y la Experiencia de Cliente es sin duda una de las claves del
éxito.
Bien diseñada, la experiencia de cliente nos permitirá potenciar nuestra propuesta de valor
y buscar aliados del lado del cliente, convirtiéndolo en nuestro mejor vendedor .
2. ¿POR QUÉ LEAN CX?
Diseñaremos la experiencia a través del customer journey map y luego haremos investigación
y entrevistas con clientes para poder validar la hipótesis del diseño de experiencias y saber si
teníamos razón ó no.
Como todo proceso lean, necesitamos minimizar el tiempo total de aprendizaje.
Lean Cx está centrado en el cliente y sitúa a éste en el centro del diseño de la experiencia
3. COMO NOS PUEDE LEAN CX AYUDAR A CONSEGUIR NUESTRO

OBJETIVO: ATRIBUTOS DE KANO Y CUSTOMER EFFORT.
Starbucks te hace sentir que estás en “tu tercer sitio” (tu casa, tu oficina y Starbucks); Steve
Jobs tenía el sueño de hacernos sentir que la tecnología es una parte natural en nuestras vidas;
Nike nos impulsa para que nos sintamos unos atletas… ¿Y nosotros, en nuestras startup, cuáles
son las emociones y el recuerdo que queremos transmitir? ¿Son relevantes y diferenciales? ¿Está
nuestro equipo formado para transmitirlas? ¿Están los productos, servicios e interacciones
revisados para ser totalmente consistentes?
Para satisfacer las necesidades de los clientes, en muchas ocasiones nos esforzamos
demasiado en intentar superar sus expectativas, cuando en el fondo quizás el cliente lo único
que quiere es encontrar una solución satisfactoria al problema que tiene.
Para satisfacer las expectativas del cliente, debemos anticipar y diseñar la experiencia
funcional y emocional que nuestro cliente va a tener a través de todas las interacciones que tenga
con nuestro producto / servicio en nuestra startup.
169
Existen 3 tipos de expectativas del usuario:
nn Expectativas implícitas (adecuado): son las que se suponen cubiertas por el producto/
servicio, por lo que el consumidor no las expresa y su presencia pasa inadvertida, pero
su ausencia genera decepción y frustración y el cliente , no volvería. (ej. los aseos de un
restaurante deben estar limpios.)
nn Expectativas explícitas (deseado): son las buscadas por el cliente, en un producto

ó servicio es lo que se espera de él. Su presencia o ausencia genera satisfacción o
insatisfacción en función de lo que el cliente busque (ej. Una educación en valores para
sus hijos, un solomillo al punto en un restaurante) y posiblemente es lo que motive la
decisión final de compra.
nn Expectativas latentes ( inesperado): no son expresadas por el cliente, ni siquiera sabe

que existen, por lo que si no se cubren no le va a generar insatisfacción, pero si se le
cubriesen, su satisfacción generaría el ‘encantamiento’ del cliente por el atractivo de la
prestación (es el famoso Wow!).
Kano describió estas expectativas en tres tipos

diferentes de atributos.
Atribuos BÁSICOS : No se notan si están pero

si no están… la satisfacción decrece .
Ej: Limpieza en los baños de un restaurante.
Atributos de DESEMPEÑO: Es un plus que

estén y es lo correcto. Por ejemplo que tu
solomillo del restaurante esté “ apunto “ como
lo has pedido.
http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Kano
Atributos WOW: Elementos sorprendentes y que causen experiencias. (ej: que te inviten a una
botella de Champan si los camareros saben que es una cena romántica).
Otro aspecto muy ligado a las expectativas es el concepto de “ customer effort”. Que no es
otra cosa que facilitarle la vida al cliente y ser capaces de reducir el esfuerzo que tiene que hacer
el cliente para incrementar la probabilidad de que nos compren, vuelvan a comprar y que además
nos recomienden.
170
En periodos posteriores, escuchar, aprender de los clientes descontentos y tener una

sistemática viva en la resolución de los problemas será también la clave.
Los clientes solo se acordarán de cómo les hemos hecho sentir y por eso queremos que
sean nuestros mejores vendedores, ejemplos como Harvey davinson o Apple son sin duda un
gran ejemplo.
Foto extraida de “Adaptative Paths Guide to Experience Mapping”
171
4. DIFERENCIAS ENTRE CX Y UX
¿Qué es UX ? ¿Qué es CX?
nn Customer experience ó experiencia de

cliente , describe la experiencia que
un cliente tiene a lo largo de todos los
nn User experience ó experiencia de usuario puntos de contacto con nuestra marca.
se relaciona con la búsqueda, el diseño y
el desarrollo de un producto.
nn Estos puntos de contactos son teléfono,
nn El objetivo pasa por hacer que el producto email, tiendas, web…
sea más fácil y amigable en su uso.
nn Puede ser on line y offline.
nn No solo se limita al ámbito digital como
diseño de apps, sites… sino que también
puede ser off line- papelería, elementos nn Lo importante es diseñar los atributos que
de marketing… queremos para nuestra marca: básicos,
de desempeño o Wows y elaborar una
estrategia diseñando la experiencia del
cliente en cada uno de los momentos de
la verdad
El profesional de CX diseña
El profesional de UX se asegura
estrategia que alinea las decisiones
que un usuario/ cliente es capaz de
de negocio con las experiencias de
completar la tarea deseada.
cliente.
En ambos casos los profesionales de CX y de UX utilizan la misma

herramienta de “ customer journey´s”. Esto es el motivo por el que quizás
existe cierta superposición y confusión en los términos. El customer
journey nos da el contexto en el que nosotros entendemos cómo y por qué
el usuario interactua con nuestro producto ó servicio.
Fuente :uxmas.com
172
5. CÓMO DISEÑAR CX EN NUESTRA STARTUP: CUSTOMER

JOURNEY MAP.
5.1 Customer circlelife: Captar momentos a lo largo del “Customer Journey”
El concepto de journey mapping es simple: identificar y diagramar cada momento de la

vida del cliente, identificar las interacciones que mantendremos con ellos a través de los puntos
de contacto y cómo queremos que se sienta. Al final del día intentaremos cultivar la empatía
hacia el cliente “ andar una milla en sus zapatos” como decía Brian Curran , vicepresidente de
estrategia de cliente de Oracle.
Ayudaremos a los lectores a descubrir los momentos que “ importan” ,dentro del diseño de
la experiencia en tu startup, sentir como el cliente se siente, y determinar exactamente cuales son
las necesidades , tanto funcionales como emocionales, justo en el momento correcto.
Si no estás familiarizado con esta herramienta, quiero compartir contigo que el Customer
Journey que, es un poderoso ejercicio para ayudar a tu startup a ilustrar los procesos, necesidades
y percepciones a través de la interacción y la relación del cliente con nuestra startup.
El uso de gráficos y otros elementos visuales, nos van a dar pistas para diseñar todas las
interacciones que vamos a tener con nuestro cliente en el antes, durante y después de “ su viaje”
con nosotros.
173
Así pues, el Customer Journey Map es una herramienta que permite mejorar la experiencia
de tu cliente a través de :
nn Comprensión y diagnóstico de las experiencias.

nn Diseño de experiencias ( nuevas ó rediseño)
nn Comunicación ( alineamiento, formación y orientación)
Documentamos la experiencia desde el punto de vista del cliente ( siempre en primera

persona) y de su perspectiva, ayudando así a un mejor entendimiento de cómo estos interactúan
con nosotros y así, identificar las áreas de mejora.
174
5.2 ¿Cómo empezar?
»» Pasos del Customer Journey Map
CX Tips: Antes de empezar...
nn Indetifica un arquetipo de cliente de tu segmento de clientes.

nn Traba del punto A al B: mapea el camino del cliente.
nn Hazlo colaborativo: usa post-its, lienzos...
nn Enfocate en los momentos que importan.
nn Redacta hipótesis para luego validar y tener más datos
Algunos puntos importantes
nn Mapea para entender y diagnosticar los problemas.

nn Usa los mapas para diseñar e imaginar experiencias.
nn Rediseña experiencias para influir en actitudes.
nn Apaláncate en el mapa para conectar, colaborar & alinear.
175
5.3 OBJETIVOS DEL JOURNEY CUSTOMER MAP: PROCESO DE

IDENTIFICACIÓN DE LAS 4 I´S
A lo largo del diseño de la estrategia de experiencia de cliente, vamos a tener en cuenta lo

que denominamos las 4 i´s, que tienen dos perspectivas:
Desde el punto de vista del cliente:
nn Problemas/Oportunidades – Qué ocurre en el camino o en la vida del cliente , ó que

puede ser mejorado para conocer cuales son las necesidades del cliente.
nn Insights – Entendimiento de las necesidades del cliente.
Desde el punto de vista de la startup:
nn Impacto – Focus claro en los resultados de negocio

nn Innovación – Diseño de soluciones que entregan valor al cliente y a la startup.
176
6. FASES DEL DISEÑO DE LA EXPERIENCIA. EJEMPLO: DISEÑO DE

SERVICIOS.
El cliente siempre está en el centro y diseñaremos la experiencia de cliente teniendo este

punto siempre presente.
Las fases son las siguientes :
1. Observar : entender al cliente y empatizar.
2. Diseñar y enfocar nuestra ecuación de valor.
3. Prototipar , identificar e innovar
4. Testar y pivotar.
5. Validar y seguir.
6.1 Observar, entender al cliente y empatizar
Planteamos la observación del cliente siempre en primera persona la interpretación de

un proceso holístico a través del ciclo de vida de un cliente, entendiendo que hay 8 puntos
distribuidos en el antes, el durante y el después de la vida de ese cliente.
Para hacer este primer caso, nos inventaremos posibles escenarios en el viaje del
cliente.
»» El ciclo del vida del Cliente
177
»» Ejemplo de CX para una empresa de servicios.
Parte 1: Compra
Escenario 1: The Storytelling
Buscando un coche
NUESTRA CLIENTE, BETTY
178
EL PROBLEMA DE BETTY
179
SU BÚSQUEDA
180
... Y LA COMPRA
181
Parte 2: Compra
El día de la boda
EL USO
182
SU RECEPCIÓN
183
184
185
Parte 3: Compra
Servicio post-venta
MANTENIMIENTO: RECLAMACIÓN
186
nn Dibuja el customer journey del cliente incluyendo :

nn Las acciones/ comportamientos que hace el cliente ( siempre en primera persona)
nn Las personas y cosas con las que SI interactúa el cliente en el lo que hemos llamado
“escenario”
nn las personas y cosas con las que NO interactúa directamente en el “backstage”.
nn Las emociones que ha sentido el cliente.
187
»» Líneas de comportamiento y acciones
nn Qué: qué es lo que el cliente piensa y siente durante el viaje en sus propias palabras
nn Por qué: comienza a entender las necesidades satisfechas a través de sus emociones.
188
6.2 Observar, entender al cliente y empatizar
»» Evalúa y prioriza el foco y los momentos de la verdad
El momento de la verdad* es el preciso instante en que el cliente se pone en contacto con

nosotros y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo.
¡Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano. Cuando

el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa
(infraestructura, señalamientos, oficinas, etc.), es también un momento de la verdad.
Para poder ofrecer un experiencias, se requiere controlar cada momento de la verdad.
189
Calcula el impacto que ese momento tendría en tu startup (coste económico personal,
relevancia, recomendación…). Qué ocurriría si ese momento de la verdad fuese una experiencia
negativa.
»» Determinar el impacto
nn Qué: Elige métricas financieras que puedan influir en este momento.

nn Por qué: Determina el impacto de entregar aquí una nueva experiencia.
190
6.3.- Prototipa : Explora, identifica e innova
»» Pirámide de Maslow
NECESIDAD EMOCIONAL
Bety necesita tener confianza de que ella es la invitada a la fiesta más guapa.
»» Brainstorming: Innovación
nn Qué: Brainstorming, diseño de nuevas experiencias que encajan con las necesidades de
los clientes, considerando los posibles problemas y oportunidades que pueden surgir.
nn Por qué: Necesitamos tener un volumen amplio de ideas con las que plantear la
hipótesis.
191
»» Checklist real
nn Qué: Las innovaciones tiene que pasar el test de ser factibles, deseables y viables.
nn Por qué: Elimina las innovaciones que no aporten ninguna experiencia al cliente.
192
Diseña nuevas experiencias: CX Hipótesis
7. BIBLIOGRAFÍA
nn Does Your Customer Engagement Create an Ah Feeling?

—— 7.1.1.1 By Christina McKeon on Aug 08, 2014
nn http://www.asociaciondec.org/
nn Experiencia de usuario para lean startup de Laura Klein.
nn http://blogs.forrester.com/kerry_bodine/13-10-04-how_does_service_design_relate_
to_cx_and_ux
nn https://www.youtube.com/watch?v=pogDFIhBY34
nn https://www.youtube.com/watch?v=HHc04o4d5vg
nn http://www.callcentreclinic.com/MyFiles/Files/misc/Harvard%20Business%20
Review%20-%20Stop%20Trying%20to%20Delight%20%20Your%20Customers.pdf
193
#
10
Investor
Discovery
Título
'Never' is the rightSubtítulo
time to take on VC money
Mario López de Ávila

@nodosenlared
nodosenlared.com
Consultor, emprendedor e inversor. Co-fundador de UEIA, Porfesor

asociado de IE Business School. Fundador AES Meetup.
194
10. 194 - Mario López de Ávila
INTRODUCCIÓN
Este capítulo desarrolla metodológicamente, ilustrando el proceso con casos prácticos, el

‘eslabón perdido’ entre el Bootstrapping y la financiación de una iniciativa emprendedora por
parte de un inversor profesional. Llamo a este proceso Investor Discovery, porque nace como una
adaptación del Customer Discovery de Steve Blank para ayudar al emprendedor en sus inicios a
identificar, acceder y establecer una relación profesional con el tipo de inversor que necesita – y
que, a su vez, necesita de proyectos como el suyo. Investor Discovery trata de cómo establecer
unas bases sólidas para una asociación eficaz entre emprendedor e inversor.
195
“NEVER IS THE RIGHT MOMENT TO TAKE ON VC FUNDING”
En el transcurso de los cafés que tomo con emprendedores cada lunes por la tarde del año
en la Plaza de Chamberí, una de las preguntas que escucho con más frecuencia es:
“¿Cuándo es el mejor momento para pedir dinero a inversores profesionales?”
...y mi primera respuesta suele ser:
“Para la mayor parte de nosotros, el mejor momento es nunca”.
Es un hecho que la mayoría de las Startups jamás reciben inversión profesional. La buena
noticia al respecto es que la mayoría de las que consiguen sobrevivir no llegan a echarlo en
falta. Sospecho que hay muchos más casos de iniciativas que llegan a convertirse en negocios
millonarios sin llegar a tomar dinero de inversores que al contrario, pero es evidente que las que
sí lo hacen, ¡hacen más ruido!
Soy un convencido de la necesidad y de la conveniencia del ‘trampeo’ [boostrapping] como

‘estrategia’ de financiación [o supervivencia] hasta alcanzar el ‘Santo Grial’ del Product - Market
[PM] Fit. Siempre que el equipo promotor tenga un techo bajo el que dormir, dinero para comer,
sangre fría y disciplina, mi opinión es que deben evitar distraerse con la búsqueda de financiación
externa, especialmente si todavía no han cerrado ninguna venta. Especialmente en ese caso.
Dicho esto, si los promotores tienen claro que, una vez cruzada la frontera del PM Fit, van
a necesitar financiación externa para conseguir sus objetivos de negocio [en la forma y plazo
deseados], lo que sí les recomiendo es que comiencen a construir relaciones profesionales en la
comunidad de inversores con antelación suficiente.
Y de eso va todo esto, más o menos.
DINERO, ¿ES SÓLO DINERO?
A veces, cuando escucho hablar a emprendedores de su búsqueda de financiación, me

sorprende hasta qué punto operan desde la creencia inconsciente de que el dinero es algo así
como una ‘commodity’, esto es, ‘tan sólo dinero’, sin que su procedencia importe lo más mínimo.
Pero el hecho es que sí que importa, porque en realidad no es tanto el dinero el que ayuda al
emprendedor inteligente, sino la elección que hace del inversor del que toma el dinero. Pensad
por un momento en eso.
196
El dinero no es sólo dinero, implica la incorporación de un socio de pleno derecho al proyecto.

Otro agente, persona física o jurídica, con su propia agenda, entendimiento del negocio y formas
de hacer. Un socio que no sólo trae dinero, sino conocimiento, experiencia y contactos. Al dar
entrada en el capital a un inversor, el emprendedor entra a su vez a formar parte del entorno de
relaciones y negocios de aquel.
Los emprendedores inteligentes valoran todos estos aspectos.
Los emprendedores inteligentes buscan dinero inteligente.
RE-ENCUADRANDO LA RELACIÓN CON INVERSORES
El emprendedor opera casi siempre desde una posición de desventaja psicológica frente
a los inversores. Después de todo, es el que “pide”. Esa es la percepción más habitual de la
relación [no sólo entre los emprendedores, sino de muchos inversores], aun cuando se trata de
un intercambio bastante más compensado de lo que parece. Sí, es cierto que el inversor arriesga
[cuando juega con su dinero] una parte [pequeña] de su patrimonio, pero accede a cambio a una
oportunidad de ganar mucho [muchísimo] más. Si bien la probabilidad es muy baja, dista de ser
cero. Hay datos fiables que corroboran esta afirmación.
Por ejemplo, un estudio1 financiado por la Kauffman Foundation en 2007 concluía que los
inversores ‘ángel’ consiguen un retorno medio sobre su inversión de 2.6 veces la cantidad invertida
en un plazo medio de 3.5 años. Otro estudio2 publicado en 2012, partiendo de una muestra
mucho más amplia, confirmaba que el retorno medio de inversión estaba en 2.5 múltiplos de la
inversión. En otras palabras, el inversor no ‘regala’ su dinero, sino que lo invierte, como también
es cierto que el emprendedor no lo ‘pide’ [y mucho menos lo ‘mendiga’], sino que ofrece en buena
fe una oportunidad de inversión [de negocio]. Y cuando el emprendedor es un emprendedor
‘lean’, está ofreciendo una oportunidad bien fundamentada, construida a través de un proceso
de aprendizaje validado, soportado con multitud de evidencias recogidas a través de entrevistas,
experimentos – y ventas.
El emprendedor, en su acercamiento al inversor, debe organizar su discurso alrededor de

lo que ofrece, esto es, de su Proposición de Valor como producto de inversión. Y cualquier
emprendedor ‘lean’ sabe que la proposición de valor no tiene que ver con el producto [o, en
este caso, idea o proyecto], sino con el problema del cliente. Por lo tanto, el emprendedor ‘lean’
1
Ver: wwww.kauffman.org/pdf/angel_groups_111207.pdf
2
Este es un buen resumen de ese trabajo, hecho por el director del estudio: http://techcrunch.
com/2012/10/13/angel-investors-make-2-5x-returns-overall/
197
en su búsqueda de financiación se centra en el Problema del Inversor, en el ‘Pain’, en el ‘Job To

Be Done’, y en averiguar si su Startup es realmente una Solución mejor para dicho problema.
PRESENTANDO INVESTOR DISCOVERY
Investor Discovery es una metodología para la minimización de los riesgos derivados de

la búsqueda de financiación procedente de inversores profesionales en las etapas iniciales de una
‘Startup’.
Investor Discovery parte de la base de que una Startup determinada [por ejemplo, la
vuestra] puede ser, para un segmento específico de inversores, una solución mejor a su Problema
concreto de inversión [que otras Startups ‘competidoras’]. Para descubrir [literalmente] a ese
segmento de inversores, utiliza la misma mecánica ideada por Steve Blank en el proceso de
Customer Discovery: establecimiento de hipótesis; testeo de las hipótesis de Problema; testeo de
las hipótesis de Solución y, en función de los resultados, Pivotar o seguir avanzando en el proceso.
Investor Discovery ayuda al emprendedor a diferenciar, de entre el universo potencial de

inversores, aquellos que:
(a) están realmente dispuestos a invertir,

(b) buscan proyectos como el suyo y
(c) son, al menos a priori, buenos compañeros de viaje,
Con el objetivo de conseguir el mejor encaje posible entre Startup e Inversor.
Sí, hablamos de un Startup - Investor Fit.
Investor Discovery es un proceso de aprendizaje [iterativo e incremental] que busca sentar

las bases para una asociación entre emprendedor e inversor en la que ambas partes encuentren
lo que necesitan. Es decir, asegura no sólo que la Startup sea el activo que resuelve el Problema
de inversión del inversor, sino que también garantiza que el emprendedor obtendrá algo más que
dinero en el canje: orientación, contactos y soporte.
Investor Discovery, por último, es un proceso que continua más allá del primer hito de
inversión. Pero de eso hablaremos otro día.
198
APRENDIENDO A VER TU STARTUP COMO UN PRODUCTO DE

INVERSIÓN
Una Startup determinada puede ser una Solución a un Problema de Inversión concreto para
un segmento específico de inversores en un momento dado. De ahí que las primeras preguntas
que se plantea el emprendedor lean que inicia un proceso de Investor Discovery son
“¿Para qué Segmento?” y, lo que está íntimamente relacionado, “¿Para qué Problema?”
Para responder a estas preguntas considero muy conveniente que el emprendedor aprenda
en primer lugar a ver su Startup como un producto de inversión.
Una Startup no es un producto de inversión al uso como puedan serlo acciones de una
empresa del IBEX 35, bonos del Tesoro o un plan de pensiones. Cae dentro de la [amplia]
categoría de “activos alternativos”, que es un gran cajón de sastre donde se coloca todo lo que
tradicionalmente se considera parte de un portafolio de inversión. Históricamente se han
considerado activos alternativos desde la inversión inmobiliaria a los metales preciosos como
el oro o la plata u objetos de colección como sellos, monedas, arte, coches clásicos o caballos
de carreras [verídico]. Más recientemente, el término se adoptó para referirse también a otros
activos institucionales como ‘private equity’, capital riesgo o ‘hedge funds’.
Por supuesto, una Startup es un ‘activo alternativo’ donde los haya.
La principal ventaja que ofrecen es la de diversificar el portafolio de inversiones.

Diversificar reduce el riesgo del conjunto, que es algo que cualquier inversor busca siempre, en
este caso porque estos activos generalmente se ‘mueven’ en ‘una onda’ distinta de los activos
más tradicionales [ej., acciones de empresas cotizadas en bolsa]. Así, aunque las cosas vayan
mal en los mercados financieros, pueden ir bien, por ejemplo, en los mercados del arte y una cosa
compensa a la otra. Se da la paradoja de que un activo puede ser de alto riesgo y al mismo tiempo
contribuir a disminuir el riesgo global de la cartera de inversiones.
Por otro lado, debido a la naturaleza de estos activos, una valoración precisa es, por lo
general, difícil de conseguir. Es fácil equivocarse al fijar un precio, tanto a la hora de comprar
como a la de vender. Es imprescindible hacer un trabajo riguroso [y caro] de ‘due dilligence’
[una especie de examen de la calidad del activo] antes de adquirirlo. Trabajar con ellos requiere
estar en posesión de un conocimiento especializado [y caro]. Y no suele disponerse de datos
históricos relativos a la rentabilidad o el riesgo, así que no es fácil determinar a priori si estás
frente a la oportunidad de tu vida o vas a perder hasta la camisa en el empeño.
199
Pero el principal problema que tienen estos activos desde el punto de vista de la inversión
es, en mi opinión, su falta de liquidez. En su mayoría son ‘ilíquidos’, es decir, su compra-venta no
es fácil, o al menos no lo es comparada con vender en bolsa acciones de, por ejemplo, Telefónica,
que es algo que puedes hacer en fracciones de segundo. Vender tu colección de sellos sin tener
que asumir grandes pérdidas puede llevarte meses. En otras palabras, este tipo de activos se
convierten a menudo en una auténtica trampa para el dinero [casi, casi como las ‘preferentes’ de
Bankia]. En efecto: uno de los activos más ‘ilíquidos’ del mundo son las participaciones en una
Startup.
Puesto que un inversor no puede ganar dinero a través del cobro de dividendos3, sólo le queda
esperar a que alguien compre su parte, preferentemente por una cantidad escandalosamente
mayor de la que pagó en el momento de la compra. Es decir, un inversor en una Startup sólo
gana dinero cuando se marcha [en inglés, cuando se produce el ‘Exit’ o salida] y eso siempre
y cuando se haya producido un crecimiento alucinado [y rentable]. De ahí la @#%& insistencia
en la “escalabilidad” de la que seguramente estáis al tanto.
En resumen, vuestra Startup es un producto de inversión alternativo. Siempre seréis una

parte muy pequeña del portafolio de inversión del inversor [inteligente]. Sois un producto
‘ilíquido’, de muy alto riesgo, que considerado individualmente tiene más probabilidades de
dar pérdidas [un 52% de las veces] que otra cosa4. Lo lógico es que seáis parte de una cartera
formada por al menos una docena de Startups, idealmente medio centenar de ellas. El inversor
sólo ganará dinero si consigue que otro [un inversor con los bolsillos más grandes, un fondo
de Capital Riesgo, una gran empresa tipo Google o, incluso, el propio fundador] le compre su
parte. Le pagarán más cuanto más haya crecido [rentablemente] la empresa. Cuanto mayor sea
el potencial para ‘escalar’ [de forma rentable], más atractiva será vuestra Startup. Eso requiere
de una combinación de elementos muy diversa - por ejemplo, una plantilla [proporcionalmente]
pequeña, mínima inversión en infraestructuras, un alto grado de automatización de procesos
y/o presencia comercial en mercados globales. Y antes de que llegue el momento de hacer caja
pasarán varios años, por lo que el inversor querrá asegurarse de que está trabajando con el equipo
mejor capacitado para pilotar ese crecimiento.
Escalabilidad. Equipo. That’s it and that’s why.
3 ¿Cómo vais a dar dividendos, piltrafillas? En primer lugar, antes tendríais que dar beneficios, que no será el caso, y, en segundo lugar, es una locura
distraer dinero que siempre tendrá un mejor uso financiando el crecimiento.
4 Ver nuevamente http://techcrunch.com/2012/10/13/angel-investors-make-2-5x-returns-overall/
200
OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Redactad un Tweet Pitch5 como si vuestra Startup fuera [que lo es] una solución para un
problema concreto de inversión. Luego tuiteadlo. Si tenéis espacio, ponedme en copia. Si
tenéis más espacio, utilizad el hashtag #ELS2014. Aviso: no es fácil.
CUÁNDO INICIAR EL PROCESO DE INVESTOR DISCOVERY
Todo lo que tiene que ver con emprender es complejo y enfrentados a lo complejo no hay
“mejor práctica” que valga. Pero sí podemos hablar de algunas pocas reglas simples que son
aplicables en muchos casos.
1. Empieza mucho antes de necesitar el dinero.

2. Empieza lo más cerca posible del PM Fit.
De acuerdo, vuelvo a empezar: ¿Cuándo iniciar el proceso de Investor Discovery?

Bien, ¿Recordáis cómo iba el tema éste de los ‘ajustes’ en el emprendimiento Lean6? El
primero es el Problem - Solution [PS] Fit, que puede resumirse más o menos así:
“Hay un problema que merece la pena resolver y nosotros tenemos una

solución mejor para hacerlo”
El segundo, es el ya mencionado Product - Market Fit, que a mí me gusta resumir con la

nada técnica frase
“Hemos aprendido a ganar dinero [ahora y en el futuro] con nuestra idea”
Pues bien, Investor Discovery nunca debería comenzar antes de haber conseguido un
primer PS Fit y, a ser posible, preferentemente después de tener un prototipo funcional validado
con usuarios [activos].
5
Usa la fórmula ya clásica: “We help X to do Y through Z”
6
Para el que no los recuerde, un post del pasado: http://nodosenlared.com/blog/2011/05/02/los-
ajustes-v1_0/
201
REFLEXIONAD UNOS INSTANTES

Del 1 al 10, ¿Cómo de cerca o lejos estáis de iniciar un proceso de Investor Discovery?
INICIANDO EL PROCESO: HIPÓTESIS EN INVESTOR DISCOVERY
Ya sabéis muchas cosas sobre el papel que juegan las hipótesis en Customer Development,
Lean Startup, Hypothesis-Driven Entrepreneurship o como queráis llamar a esto que hacemos.
Hay mucha información sobre cómo documentar correctamente una hipótesis, así como sobre el
empleo de herramientas como el artefacto Persona [también llamado Arquetipo de Cliente] o el
Business Model Canvas, por citar sólo algunos, para facilitar la explicitación7 de hipótesis. Todo
eso es aplicable al Investor Discovery, así que no me extenderé sobre ello.
En todo caso, recordad que en este proceso debemos centrarnos en las hipótesis relacionadas
fundamentalmente con el Inversor, su Problema de inversión y nuestra Startup como Solución a
dicho problema. En otras palabras, en el Segmento de ‘Cliente’ y nuestra Proposición de Valor.
Trataremos de ‘dibujar’ a aquellos inversores que, ‘a priori’, puedan estar interesados en nuestra
Startup.
Por supuesto, es cierto que también deberéis establecer hipótesis sobre la mejor forma de
conectar con los potenciales Inversores, cómo darles a conocer la existencia de vuestro proyecto,
cómo establecer contacto, conseguir una primera cita, despertar [aún más] su interés en ese
encuentro, conseguir una segunda, tercera o cuarta [etc.] citas, lograr que os recomiende a otros
potenciales inversores y, en definitiva, mantener el contacto e ir construyendo poco a poco una
relación profesional satisfactoria para ambas partes. Si esto os trae a la memoria expresiones
como “Get, Keep and Growth” o “Acquisition - Activation - Retention - Referral - Revenue” es porque,
efectivamente, estoy hablando de algo que podríamos llamar ‘Investor Relationship’.
De la misma manera, estableceréis hipótesis sobre cuáles son vuestros aliados o partners
naturales en la búsqueda del inversor ‘ideal’, de los hábitos [rutinas, actividades] que necesitáis
desarrollar para tener éxito en este proceso [hay que ser tan disciplinado en Investor Discovery
como en cualquier otra cosa que hagáis como emprendedores], os preguntaréis por los recursos
con los que contáis para ello o cuánto os costará esta búsqueda. Sí, todo esto es cierto.
Pero como digo, empezad por el principio.
7
¿Existe esta palabra en español? Ahora sí.
202
Todos los inversores tienen sus criterios de inversión, que es lo mismo que decir que
tienen una idea [más o menos] clara del tipo de proyecto que da respuesta a sus necesidades y/o
capacidades inversoras. Si estudiáis las inversiones que ya han realizado, podéis deducir qué es
lo que buscan y, en consecuencia, qué es lo que le “duele”. Algunos inversores desarrollan una
actividad pública considerable. Algunas de sus intervenciones están disponibles en sitios como
Youtube. Seguidlos en Twitter, estudiad a quienes siguen, estudiad sus perfiles en Linkedin o
Facebook. Linkedin en particular es, en mi opinión, una herramienta invaluable en un proceso
de Investor Discovery, tanto que para mí justifica la inversión en una cuenta premium, al menos
por algunos meses. También deberíais registraros y utilizad sitios como Angel.co, Gust o
Startupxplore.com [éste especialmente, claro].
A modo de ejemplo, si visitáis la página de Linkedin de uno de los más reputados

inversores de nuestro país en el ámbito web mobile como es Jose Martin Gtz de Cabiedes8,
encontraréis mucha información de utilidad de cara a iniciar un proceso de Investor
Discovery. En el perfil de José aparecen, por ejemplo, todas las empresas en las que su
fondo participa. En la esquina superior derecha, Linkedin nos presenta una selección
de ‘People similar to José’, personas que como él se presentan como inversores, angel
investors, gerentes de redes de business angels o managers de fondos de inversión, por
citar sólo algunos ejemplos. Inmediatamente debajo, el módulo ‘People also viewed’ nos
muestra una selección de personas relacionadas con el ámbito del emprendimiento y
la inversión. Por ejemplo, en este caso aparece en primera posición Francois Derbaix,
que es probablemente el “SuperAngel” en el ámbito del emprendimiento en internet
en nuestro país. Aparecen también Yago Arbeloa o Aquilino Peña, por citar alguno
más de los más reputados profesionales españoles. Además la página nos dice cómo
estamos conectados con José [a través de qué personas] y en qué grupos coincidimos,
información en ambos casos muy valiosa de cara a plantearnos un posible contacto.
Es verdad que no todos los inversores son tan transparentes como José pero
desde luego Linkedin es una buena herramienta para empezar.
Haced los deberes, preocuparos por conocer a vuestro target.
La
primera hipótesis que te haces con respecto de alguien [persona física u organización]
que has identificado como potencial inversor es, precisamente, que dicho ‘alguien’ invierte.
Lo pongo en negrita para recalcarlo, porque como ocurre con frecuencia cuando hablamos
de hipótesis o supuestos, ésta es a menudo una creencia firmemente asentada en ninguna
evidencia real. No es inversor todo el que dice o parece serlo – es inversor el que invierte.
8
es.linkedin.com/pub/jose-martin-gtz-de-cabiedes/17/4b0/33
203
En el proceso de Investor Discovery, probablemente la pregunta más importante que debes

hacer es esa, si la persona con la que estás hablando, suponiendo que se haya presentado como
inversor, invierte o no. Un inversor profesional no tendrá reparos en contestar a una pregunta
directa con una respuesta igualmente directa, pero es cierto que no todo el que invierte es un
inversor profesional. Un acercamiento indirecto, como por ejemplo preguntar en el momento
oportuno, cuando la conversación os dé pie a ello, o preparando con habilidad el terreno
¿Cuándo hizo Ud. su última operación?
Seguramente funcione mejor, en más ocasiones, que muchas otras preguntas.
De acuerdo con todo lo anterior, algunos tipos de hipótesis a plantearse en los primeros
momentos de un proceso de Investor Discovery podrían ser:
nn “Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES es un inversor activo

[y seguirá siéndolo en un futuro, dentro de X SEMANAS / MESES, cuando NOMBRE
DE MI STARTUP sea un proyecto invertible9]”
nn “Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES invierte [y seguirá

invirtiendo en el futuro] en proyectos de características muy similares a NOMBRE DE
MI STARTUP, en lo referente a MADUREZ DE LA INICIATIVA / EQUIPO / MERCADO
/ TECNOLOGÍA / CATEGORÍA DE PRODUCTO o SERVICIO / VALORACIÓN
aproximada”
nn “Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES puede liderar a un

grupo de co-inversores en la primera toma de participaciones que se produzca por parte
de inversores profesionales en NOMBRE DE MI STARTUP” o, dicho de otra manera,
“Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES puede atraer a otros
inversores para que inviertan en NOMBRE DE MI STARTUP”
nn “Creo que NOMBRE DE MI STARTUP añade valor al portfolio de NOMBRE DEL

INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES a través de la DIVERSIFICACIÓN /
ESTABLECIMIENTO DE SINERGIAS CON OTRAS PARTICIPADAS / OTROS”
nn “Creo que NOMBRE DE MI STARTUP ofrece a NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO

DE INVERSORES unas posibilidades de salida [Exit] atractivas [p.ej., vía adquisición
por parte de un socio industrial con el que ya hemos contactado / OTROS]”
9
Sí, esto son, en realidad, dos hipótesis distintas.
204
nn “Creo que NOMBRE DE MI STARTUP ofrece, con respecto de proyectos competidores

como NOMBRE(S) DE COMPETIDOR(ES) a NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE
INVERSORES las siguientes VENTAJAS: V1, V2, V3…”
nn “Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES encontrará que

su EXPERIENCIA / CONOCIMIENTOS / CONTACTOS pueden contribuir de
forma decisiva al éxito de NOMBRE DE MI STARTUP, aumentando así su interés por
participar en ella”
nn “Creo que la mejor forma de acceder a NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE

INVERSORES es a través de SOCIO / CEO participada / MENTOR / asistencia a
ESPACIO o EVENTO”
nn “Creo que la mejor manera de enfocar el primer encuentro con NOMBRE DEL
INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES es…”
...etc.
Preparad una lista de 6 o 7 inversores que, en vuestra opinión, encajen mejor, ‘a priori’,
con vuestro proyecto. Preparad una lista de las 3 razones principales por las que vuestra
Startup es una solución a sus problemas de inversión.
Haced los deberes, aprended todo lo que podáis sobre ellos.

Decidid por cuál queréis empezar.
205
TESTEA EL PROBLEMA
El énfasis que hace Customer Development en las entrevistas a veces nos hace pasar por
alto que las hipótesis son testeadas de otras muchas maneras. Dicho esto, tengo que reconocer
que en el caso de Investors Discovery la herramienta por defecto debe ser la entrevista. Nada
reemplaza a la clásica conversación de café, cara a cara.
Cómo en el caso del Customer Development, cuando toca comenzar con las entrevistas
a clientes, el emprendedor se encuentra con el problema de cómo acceder al inversor que le
interesa. Como en el caso de la búsqueda de earlyvangelists en la búsqueda del PS Fit, casi
siempre hay más de un camino y debemos seleccionar en función del target. De cualquier modo,
creo que10 las mejores formas de llegar a un inversor siguen siendo, ordenadas de “mejor” a “no
tan buena”, las siguientes:
nn Otro inversor [un socio, alguien con el que participe en alguna otra empresa];
nn El o la CEO de una de las empresas en las que haya invertido [con éxito, a ser posible];
nn Mentores y advisors de empresas participadas;
nn Un programa de pre-aceleración o de aceleración con el que colabore;
nn Espacios online como Angel.co, Gust o, mejor aún, Startupxplore.com;
nn Eventos ‘para emprendedores’ tipo ‘demo days’ o similares y
nn ‘Puerta fría’ [muy cerca del anterior].
Tratad, siempre que sea posible, que os introduzca alguien de confianza del inversor - y en
quien podáis confiar.
Nunca paguéis ni con dinero ni con ninguna otra especie un contacto con un inversor.
Recordad que no estáis mendigando dinero - ofrecéis una oportunidad de inversión. Además,
ninguna persona tiene acceso exclusivo a otra en el ámbito de la inversión de Startups. Al igual
que un emprendedor, un inversor profesional necesita de un montón de [buenos] amigos11.
Localizadlos y tratad de construir buenas, sólidas relaciones, con algunos de ellos.
10
Sí, esto parece una hipótesis, pero puesto que acumulo algunas evidencias objetivas a favor en estos
últimos años, podríamos elevarla a la categoría de “Teoría”.
11
Sin duda habréis reconocido una de mis frases más repetida: “Un emprendedor necesita de un montón
de amigos”
206
Uno de los emprendedores que colabora en la redacción de este capítulo, David

Navarro, de Wiquot, me comentó una anécdota que tiene su gracia con relación a este
tema de ‘cómo acceder a un inversor’. Una noche que había salido con unos amigos,
ocurrió que a uno de ellos se le antojó un perrito caliente al pasar por delante de un
local que tenía fama de servir los mejores de Valencia - y, en efecto, había una larga
cola de personas esperando a ser atendidas. David decidió acompañar a su amigo
en la espera. Cuál no sería su sorpresa al descubrir que delante de él estaba uno de
los inversores, residente en Madrid, con el que llevaba tiempo tratando de hablar.
Pensando en la mejor manera de iniciar una conversación con él, se le ocurrió enviarle
un tweet en abierto haciendo un comentario divertido sobre la situación. La jugada le
salió bien y consiguió cerrar su primera entrevista.
Como en Customer Discovery, el emprendedor no se limita a entrevistar a su potencial

‘cliente’ [inversor, en este caso], sino que debe realizar entrevistas a representantes de los agentes
más destacados del entorno de negocio. En Investor Discovery, además de los Inversores es
imprescindible realizar entrevistas a los CEOs de empresas participadas y no sólo porque sean
una magnífica entrada al inversor que nos interesa, sino porque a menudo nos proporcionarán
una información más precisa sobre el proceso de decisión de inversión [y, por supuesto, sobre el
Problema real de inversión de nuestro target].
Otra consideración importante es que, por lo general, hablaréis con inversores que trabajan
habitualmente a través de operaciones sindicadas, esto es, en compañía de otros inversores o
desde vehículos de inversión colectiva como fondos. A mí me gusta decir que, en realidad, hoy
en día los únicos que invierten en solitario son los fools. Sí, fools como en ‘Friends, Family and
Fools’. Eso no significa que no os interese hablar con un inversor de este tipo, pero la relación
será completamente distinta. Cuando trabajáis con una red de Angels Investors o con un fondo
semilla [‘seed’] debéis tener siempre presente que no habláis con una persona, sino con un grupo
en el que se desarrollan dinámicas particulares. Por ejemplo, vuestro interlocutor probablemente
deberá consultar a sus jefes o partners cualquier decisión importante.
Las entrevistas de Problema a inversores potenciales en Investor Discovery deben ayudaros

a descubrir si vuestro interlocutor:
(a) Invierte;
(b) Invierte o está dispuesto [o al menos no se niega] a invertir en Startups de características
similares a la vuestra;
(c) Tiene previsto seguir invirtiendo en los próximos 18 meses [que puede ser el tiempo
que necesites para estar “Investment Ready”].
...y, en definitiva, si ‘padece’ o no el ‘problema’ o ‘necesidad’ que vuestra Startup ‘resuelve’
207
y está buscando activamente una ‘solución’ al mismo.
¿Qué queréis aprender en la entrevista a un inversor? En pocas palabras, todo lo posible.
Utilizad la siguiente lista de preguntas - tipo para establecer vuestros objetivos de

aprendizaje de cara a la entrevista y como orientación general en la preparación del guión12.
nn ¿Cuándo hizo su última operación?

nn ¿En qué empresas ha invertido últimamente?
nn ¿Qué le llevó a invertir en ellas?
nn ¿Dónde concentra el grueso de su inversión?
nn ¿Cómo le llegan o cómo encuentra esas oportunidades de inversión?
nn ¿En quién confía a la hora de decidirse a estudiar una oportunidad de inversión?
nn ¿Invierte sólo o en grupo?
nn Si invierte en grupo, ¿Cómo se toman las decisiones de inversión? ¿Quién las toma?
¿Estás hablando con un decisor [‘partner’], un analista - prescriptor o con algo
enteramente distinto?
nn Si invierte desde un fondo, ¿En qué momento del ciclo de vida del fondo se encuentran
en estos momentos? ¿Y cómo prevé que evolucione en los próximos 6, 9, 12 meses?
nn ¿Cuáles son [al menos en teoría] las claves que utiliza para decidir si un proyecto es
‘invertible’?
nn ¿A qué da más importancia?
nn ¿De qué operaciones está más satisfecho hoy en día? ¿Por qué?
nn Cuando ha dicho que ‘no’ a algún emprendedor en el pasado, ¿Por qué lo hizo? ¿Cuáles
fueron las razones por las que descartó tal o cual proyecto?
nn ¿Cuánto tiempo le lleva, de media, tomar una decisión de inversión?
nn ¿Tiene capacidad inversora para dar respuesta a vuestras necesidades en los próximos
años? ¿Tiene los bolsillos suficientemente grandes para acompañaros en sucesivas
rondas de inversión?
nn ¿Es capaz de atraer, en el futuro, a más inversores?
nn Son muy interesantes preguntas relacionadas con sus fortalezas o capacidades. Por
ejemplo, ¿Cómo cree que contribuye al éxito de sus empresas participadas? ¿Contactos?
¿Apertura de mercados? ¿Proyección internacional? ¿Búsqueda de talento? ¿Búsqueda
de otros inversores? ¿Orientación o consejo?
Desconfiad de aquellos que durante la entrevista den respuestas vagas, no sean capaces o
12
Sí, debéis preparar un guión de entrevista y sí, luego debéis dejarlo en casa y tratar de mantener una
conversación relajada con vuestro interlocutor, sin olvidar vuestros objetivos de aprendizaje.
208
no quieran poner ejemplos concretos, no deseen hablar de las operaciones realizadas en el pasado,
no aporten anécdotas personales [corroborables], pongan pegas a que habléis con empresas
participadas u os hagan sentir confusos o traten de situaros en una posición de desventaja o
inferioridad psicológica.
Como anécdota, hace años viví como emprendedor una situación surrealista con
un inversor de bastante renombre en nuestro país. Este despreciable individuo nos
amenazó a mi socia y a mí en nuestro primer encuentro, durante una comida [que
pagué yo, en un restaurante de su elección] con copiarnos la idea y lanzarla al mercado
para competir con nosotros y ‘machacarnos’ si no accedíamos a sus pretensiones.
Sobra decir que alguien que se comporta de esta manera no es el tipo de compañía
que queréis a vuestro lado durante los siguientes 7 u 8 años.
Lo que sigue son unas pocas reglas que os ayudarán en el desarrollo de las entrevistas de
problema:
nn Estableced claramente el contexto en el que se desarrolla la entrevista: aprendizaje.
nn Nunca, nunca, nunca se os ocurra decir que estáis buscando financiación. Para
empezar, no es cierto - estáis inmersos en un proceso de Investor Discovery, que no es
lo mismo. Y para continuar, no es el momento.
nn No se trata de vosotros, ni de vuestro proyecto. Se trata de vuestro interlocutor y su

Problema de inversión. Responded abiertamente y con sinceridad si os preguntan, pero
volved cortésmente al tema que os interesa: su actividad como inversor profesional.
nn Plantead la entrevista como una conversación relajada, pero no informal. Mostrad

respeto, sed corteses, no abuséis del tiempo ni de la confianza de vuestro interlocutor.
nn Plantead preguntas que inviten a la otra persona elaborar su respuesta [preguntas

‘abiertas’]. Huid de preguntas cuyas únicas respuestas posibles sean un sí o un no.
nn Lo más importante [lo más difícil] es escuchar. Escuchad para conectar [escucha
empática], escuchad para comprender, escuchad el doble de tiempo de lo que habléis,
como mínimo.
nn No toméis notas durante la entrevista - hacedlo al final, una vez os hayáis despedido.
Durante la entrevista vuestro interlocutor debe sentir que cuenta con vuestra atención
individida. Además, debe sentirse cómodo y en libertad de hablar. En la misma línea,
209
no grabéis la entrevista - ni siquiera se os ocurra plantearlo.
nn No juguéis con el teléfono, no comprobéis el email, ni respondáis al whatsapp ni

nada de nada… aunque vuestro interlocutor sí lo haga. Si es un maleducado, es su
problema - no lo imitéis para hacerlo también vuestro.
nn Tratad de aprender todo lo posible, que será mucho, sobre el por qué, el cómo, el
cuándo, cuánto, dónde y con quién de su actividad como inversor.
nn No contéis cotilleos de otros inversores, no critiquéis, no habléis mal de nadie. Si

no porque es de mal gusto al menos hacedlo por vuestro propio interés. El ‘mercado’
de los inversores profesionales es muy pequeño en España. Dicho de otra manera, se
conocen todos. Partid de la base de que todo lo que digáis a vuestro interlocutor sobre
otro inversor se lo estáis diciendo al interesado a la cara en ese mismo instante.
nn No deis por concluida la entrevista sin solicitarle permiso para volver a contactarle
más adelante.
nn No deis por concluida la entrevista sin haberle solicitado a vuestro interlocutor que
os recomiende a o facilite el contacto con uno o dos [o tres] inversores con los que
podáis continuar el proceso.
nn Dad las gracias.
Antonio Huerta, CEO de Origo.by, fue uno de los primeros emprendedores

en adoptar un enfoque Investor Discovery en la práctica. Después de una serie de
entrevistas con inversores, compartió conmigo sus reflexiones sobre la experiencia.
Con su permiso, publiqué esas ‘lecciones aprendidas’ en mi blog, donde podréis
encontrarlas todavía siguiendo el enlace que aparece en la nota a pie de página13. Os
recomiendo su lectura, pero si no tenéis oportunidad de hacerlo ahora mismo, os dejo
una muestra de su testimonio a continuación que me parece muy reveladora:
“El simple hecho de estar realizando un ejercicio, sin el objetivo de conseguir

inversión, en el que el emprendedor no tiene que vender su proyecto ni el inversor tiene
que valorarlo, fomenta enormemente la comunicación. Esto en el fondo provoca un
mayor entendimiento entre las partes, lo que a la larga estamos seguros de que va a
13
http://nodosenlared.com/blog/2013/07/24/investors-discovery-testimonio-de-un-emprendedor-con-
antonio-huerta-origo/
210
ser muy positivo.”
Nuff’ said.
Sí, os lo habéis imaginado bien. Haced una entrevista de Problema a un potencial inversor.
TESTEA LA SOLUCIÓN
Suelo decir que para las entrevistas de solución sólo necesitas dos cosas: algo que contar y
algo que enseñar.
El ‘algo que contar’, evidentemente, es el pitch. O tal vez debería decir los ‘pitches’, en
plural. Hay mucha información en el dominio público sobre este punto, así que os remito a…
Google. Ok, también podéis echar un vistazo al libro ‘Vender es Humano’ de Daniel H. Pink,
que incluye un fabuloso capítulo sobre el tema. Trabajad bien vuestros ‘pitches’ más cortos: One
Word Pitch; High Concept Pitch; Twitter Pitch; Elevator Pitch [versión de Moore].
El ‘algo que enseñar’, depende de lo que se trate, del momento en el que se encuentre tu
iniciativa, de lo que necesites aprender. En el caso de un Investor Discovery suele ser un montón
de diapositivas [‘slide deck’] y un resumen ejecutivo [‘executive summary’]. Lo normal es que
si hay interés por parte del inversor, se solicite un Business Plan o al menos unas proyecciones
financieras bien trabajadas. Recordad que todavía no estáis buscando financiación, estáis
aprendiendo sobre el proceso de financiación vía inversores profesionales, así que es muy posible
que todavía no tengáis ventas o que estas sean circunstanciales - algún piloto pagado por un
earlyadopter, por ejemplo. Eso descarta presentar proyecciones financieras bien fundamentadas.
¿Qué podéis enseñar a un Inversor para validar que vuestra Startup es la respuesta a su
Problema de Inversión si todavía no habéis alcanzado el PM Fit?
nn En primer lugar, deberíais presentar evidencias de que habéis encontrado un problema

que merece la pena atacar y que tenéis una solución mejor que las actuales para
resolverlo.. Y, ya puestos, de que sois capaces de construir esa solución, lo que implica
justificar por qué sois el equipo idóneo para sacar ese proyecto adelante.
211
nn Deberíais (de)mostrar que el mercado es atractivo - suficientemente grande para

conseguir vuestros objetivos de negocio y creciendo a buen ritmo.
nn Deberíais ser capaces de presentar un prototipo de alta fidelidad de vuestro producto,

algo que funcione [más o menos bien] y que reúna el conjunto mínimo de funcionalidades
por las que vuestro cliente esté dispuesto a pagar14.
nn Deberíais ser capaces de presentar un conjunto coherente de hipótesis, muchas de las

cuales estarán en proceso de ser (in)validadas, sobre como mínimo la parte derecha
de vuestro Business Model Canvas, especialmente sobre vuestro modelo de ingresos,
canales y relaciones con los clientes.
nn Deberíais presentar usuarios registrados [y creciendo a una tasa de dos dígitos

semanales], usuarios activos y, si por casualidad los tenéis, ingresos, algunos ingresos,
por pocos que sean. Pero repito, no os obsesionéis con esto porque estáis en Investor
Discovery, no levantando fondos [todavía] de inversores profesionales.
nn En cuanto a métricas, si bien “Traction is King” [y debería ser vuestra obsesión], hay
otras que habitualmente despiertan el interés de los inversores profesionales, como
son: Coste de Adquisición de [Nuevos] Clientes [Customer Acquisition Cost]; Valor
obtenido del Cliente a lo largo de su Vida Útil [Customer LifeTime Value] o Tasa de
Gasto Mensual [Monthly Cash burn-rate], por citar las más generales.
Si es necesario, pedid ayuda: abogados, financieros, mentores... ya sabíais que un

emprendedor necesita de un montón de amigos, ¿no? ¡Ahora empezáis a saber por qué!
Exactamente. Una vez hechas al menos tres o cuatro entrevistas de Problema, haced una
entrevista de Solución.
14
Es decir, un Minimal Marketable Feature Set.
212
PIVOTA O SIGUE ADELANTE… COMO UN

#TRUELEANENTREPRENEUR
Quiero abrir esta última sección con otra de las ‘lecciones aprendidas’ de Antonio Huerta,
CEO de Origo.by:
El emprendedor con el objetivo de conseguir más fácilmente la inversión pude

sentirse tentado de modificar su discurso para adaptarlo a las necesidades del fondo
inversor. Desde nuestro punto de vista esto es un claro error que hará perder tiempo
y foco en lo que realmente es necesario [encontrar el perfil inversor que realmente
encaja con tu proyecto].
En otras palabras, lo que nunca, nunca debes hacer es cambiar tu modelo de negocio
para adaptarlo al gusto de un inversor… si no hay buenas razones de negocio para hacerlo.
Dicho esto, también es cierto que el proceso de Investor Discovery, correctamente ejecutado,
proporciona información de retorno útil a la hora de introducir ajustes en el Modelo de Negocio
de vuestra Startup que, sin desvirtuar su esencia, pueden llevarla a ser más rentable, más escalable
y/o más competitiva. Los inversores profesionales, especialmente los de la talla de José Martín
Cabiedes, Francois Derbaix o Aquilino Peña, que he citado anteriormente, interactúan a lo largo
de un año con literalmente centenares de emprendedores. Analizan decenas de iniciativas
emprendedoras y acumulan experiencia y conocimientos bien fundamentados sobre lo que
funciona y lo que no en buena parte de los casos. Siempre conviene escucharles cuando ofrezcan,
por lo general de forma desinteresada, algún consejo o avisen sobre algún riesgo que no hayamos
identificado.
Entonces, ¿Qué es pivotar en Investor Discovery? Como en Customer Discovery, la

invalidación de una hipótesis crítica en nuestro modelo [de negocio en ese caso, de partnership
con Inversores en el que nos ocupa] nos obligará a introducir cambios significativos en el mismo.
Estos cambios atañerán, en primer lugar, al ‘segmento de Inversor’ y al ‘Problema’ de inversión.
Es de esperar que no acertemos a la primera [ni a la segunda] con el tipo de inversor para el que
nuestra Startup es “una solución a su problema”. Ir refinando, profundizando en el detalle del
arquetipo de inversor, conocer mejor a quién y por qué debemos presentar nuestra Startup como
una oportunidad de inversión, es el primer resultado de un proceso de Investor Discovery bien
ejecutado y la primera causa de ‘pivots’.
En segundo lugar, las hipótesis invalidadas con respecto de nuestra ‘proposición de

valor’, nuestra Startup como oportunidad de inversión, nos llevarán a replantearnos cambios en
aquellos componentes de nuestra Estrategia, Modelo de Negocio o Equipo que afecten en mayor
213
medida a las métricas clave por las que nuestro proyecto será evaluado por parte de los inversores
profesionales. Lo importante es que estos cambios obedezcan no ya al capricho particular de un
inversor, sino a una lógica de negocio bien fundamentada.
Cambios que contribuyan a mejorar la Competitividad del proyecto, que favorezcan

la Escalabilidad [rentable] o mejoren el rendimiento del Equipo, una vez considerados
cuidadosamente, deberían ser implantados con rapidez y reflejados puntualmente en la
documentación y el resto de materiales que utilicemos para mostrar nuestra iniciativa. En este
caso es de utilidad contar con un procedimiento o protocolo de control de la documentación
y materiales colaterales correctamente implantado. Algunas herramientas utilizadas por
desarrolladores para el control de la configuración, como GitHub pueden ser de utilidad en este
punto.
Para terminar, las hipótesis invalidadas con respecto de las mejores formas de acceder a los
Inversores [Investor Relationship] o con respecto de otros aspectos que cobran progresivamente
más y más importancia, como el proceso [y resultado] de Valoración de la Startup, la Due
Dilligence o las cláusulas del Pacto de Socios, nos llevarán a introducir sucesivos cambios en
nuestra iniciativa y/o, más frecuentemente, en la descripción que hagamos de la misma a través
del ‘slide deck’, ‘executive summary’ y otros materiales.
Tened en cuenta que un ‘pivot’ deseable, en un momento dado, puede consistir en

buscar inversores más allá de nuestras fronteras – Reino Unido, Israel o USA, por poner
algunos ejemplos. Otro ‘pivot’ posible es el de pasar de un modelo puro de inversión profesional
a un modelo mixto, por ejemplo con participación de Crowdequity. Por último, no he hablado en
ningún momento de la financiación pública, pero hasta cierto punto el acceso en condiciones
ventajosas a la misma conlleva también un proceso de descubrimiento que debería ser ejecutado
con el mismo rigor y disciplina metodológica. Y ninguna de las anteriores excluye a las demás.
Lo mejor es buscar el ‘financial mix’ adecuado.
En resumen, el proceso de Investor Discovery no pretende que hagas todo lo que los inversores
te digan que hagas, sino proporcionarte información de calidad que te ayude en la selección del
partner más adecuado para tu proyecto. Pero también te ayudará a ganar perspectiva sobre el
mismo y a pensar sobre él de manera más objetiva.
214
UNA REFLEXIÓN FINAL
¿Recordáis cuando os pedí que calificarais del 1 al 10 cómo de cerca o lejos estáis de iniciar
un proceso de Investor Discovery?
Pues bien, ahora la pregunta es:
¿Por qué no disteis un número más bajo?
COLABORARON EN ESTE CAPÍTULO, EN ORDEN ALFABÉTICO DE

NOMBRE
nn Antonio Huerta, Origo

nn David Navarro Arnao, Wiquot
nn Jon Pittaluga, Imagine Through Software
nn Raúl Ballester, PeopleArtFactory
nn Santiago Casado, RiderState
215
11
Comunidad
Agradecimientos
216
#COMUNIDAD
#GRACIAS
Los autores desean expresar su agradecimiento a todos los asistentes al evento y a las
sesiones de co-creación (ordenados alfabéticamente por apellido):
nn Manuel Agudo Blanquer

nn Jordi Agustí
nn Daniel Almodóvar Herraiz
nn Pablo Almunia Sanz
nn Aurora Barrero Lopez
nn Eduardo Basterrechea
nn Jose Manuel Beas
nn Carmen Bermejo Hernandez
nn Enrique Blanco
nn Fernando Burgos de la Fuente
nn Manuel Caño Gómez
nn Anahí Carmody
nn José Manuel Castellano Delgado
nn Valvanera Castro Fernandez
nn Nicola Cerantola
nn Javier Criado Nesofsky
nn Juan Ignacio Cueva
nn Gerald Degrelle García
nn Juan José Díaz
nn Francisco Javier Dominguez Palao
nn Marcos Eguillor Fernández
nn Javier Escudero
nn Vicente Esteve Pascual
nn Anselmo Felipe Colado
nn Marina Fornes Méndez
nn Julio Fresno Torrado
nn Maria Soledad García Ruiz
nn José María Giménez Vázquez
nn Ettore Giuliani
nn Juan Manuel Gómez Ramos
nn Alberto Gómez-Chacón Villalba
nn Jose Luis González Pernia
nn Jorge Gutierrez
nn Israel Gutiérrez Rojas
217
#COMUNIDAD
nn Carlos Hernando Carasol

nn Antonio Huerta
nn José Ibáñez Martín
nn Juan Luis Jimeno Esteo
nn Dhruv Kumar
nn Alberto Lavandeira Corcho
nn José Antonio Leiva Izquierdo
nn Antonio López
nn Marta López
nn Luz López
nn Ramiro López Fernández
nn Yeneko Lozano Arbea
nn Rubén Martín Pozo
nn Beatriz Martín Valcárcel
nn Ignacio Más Casado
nn Celso Luis Masid Diéguez
nn Enrique Mendoza Robaina
nn Javier Montaner
nn Guillermo Montoya Fanegas
nn Alejandro Morán Fernández
nn Vicente Muñoz Almagro
nn David Navarro Arnao
nn Daniel Ordax del Castillo
nn Daniel Ortube García
nn Manuel Pais
nn Omar Pérez Castán
nn Pedro Pérez Grande
nn Javier Pérez Olivares
nn Jon Pittaluga Padovani
nn Sergio Pompa
nn José Javier Puga Martínez
nn Peter Quinlan
nn Félix Quintana Ortega
nn Luz Ramón
nn Jose Ramón Díaz
nn Pedro Rincón
nn Jose Enrique Rodriguez Huerta
nn Ana Belén Rodríguez Manzaneque Escribano
nn Daniel Rodriguez Marco
218
#COMUNIDAD
nn Rafael Rovira
nn Santiago Salas Romero
nn Miguel Santiago
nn Julio Segundo Gallardo
nn Samuel Seguro Florido
nn Dorothy Silva San Roman
nn Jose Luis Tascón Reoyo
nn Alberto Terol
nn Maria Esperanza Valdés Lias
nn Flavio Veroli
nn Jones Lan Lasalle
nn ALANTIS SEED CAPITAL
nn ASESORAMIENTO LEGAL E INNOVACION S.L.L.
nn EMOZIONA FACTORY
219
11. Comunidad -
220

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EDICIÓN AMPLIADA

El estado del arte del

‘Lean Startup®’ es una marca registrada por Eric Ries.

Este obra está bajo una licencia de Creative Commons

Prefacio por Manuel Caño 5

2 Hipótesis por Jesús Candón 14

3 Entrevistas por Jose A. de Miguel 28

4 Prototipado por Nestor Guerra 53

5 Métricas por Justo Hidalgo 84

6 Tracción por Marta Domínguez 109

7 Crecimiento por Javier Megías 125

8 Design Thinking por Juan Gasca 143

9 Customer Experience por Consuelo Verdú 173

10 Investor Discovery Mario López de Ávila 194

Jose A. De Miguel Mario López de Ávila Javier Megías Nestor Guerra

Justo Hidalgo Juan Gasca Consuelo Verdú Alexis Roqué

Marc Florit Marta Domínguez Jesús Candón Javier García

Álvaro Cuesta May Escobar Masa K. Maeda Guillermo Marqueta

nn Su personalidad (energías, inteligencias, principios, valores, cualidades...).

nn Sus competencias profesionales (conocimientos, habilidades, actitud y aptitud).

nn Su red de relaciones (contactos, conocidos, amigos, familiares, etc.) y su capacidad

Fue un caos, lo reconozco. Pero mejor empiezo por el principio…

El 3 de octubre de 2014 se reunieron, en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros

sí - y lo hicimos, entre todos, con éxito..

En perspectiva, creo que el diseño es básicamente acertado. Me gusta mucho el formato

Algunos de los asistentes relataron en sus blogs o páginas personales su experiencia.

Mario López de Ávila Muñoz

Jose Antonio Mario

Partíamos de la hipótesis de que existía un interés real por participar en un evento de

Nos pusimos en marcha y conseguimos involucrar a dieciséis profesionales que encajaban

Y comenzamos esta reflexión agradeciendo a todos los autores su esfuerzo, compromiso

La segunda lección aprendida está relacionada con el propio proceso de construcción de

Entrevistas: en el que José Antonio de Miguel habla de la evolución natural de una

Customer Experience: en el que Consuelo Verdú bajo el lema “No es el producto. Es la

Investor Discovery: en el que Mario López de Avila desarrolla metodológicamente,

Construir para descubrir: el prototipado rápido en el que Néstor Guerra profundiza en

José Antonio de Miguel & Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor. apasionado. Su faceta profesional gira íntimamente en

ABSTRACT DEL CAPÍTULO

Cualquier proyecto innovador que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre se

nn El objetivo de Lean Startup es aprender lo más rápido posible

nn Tiene en mente un producto maravilloso que quiere crear

nn Tenemos muchas hipótesis diferentes

LA “VERDADERA” OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Podemos definir la oportunidad de una forma sencilla:

nn Hay un grupo de clientes al que puedes llegar y es lo suficientemente grande

Es importante también que la solución que proponemos NO GENERE NUEVOS

La nueva solución tiene un montón de presuntos valores diferenciales: una pantalla en la

nn Nuestra solución debe dar respuesta a un problema / necesidad del cliente.

Todo lo demás que tengamos en mente acerca de nuestro negocio es absolutamente

Hemos pensado en clientes, en problemas / necesidades, en alternativas y en soluciones. Y

que salir a la calle para probar si son ciertas o no.

La forma en la que definamos estas hipótesis impacta directamente en la capacidad para

Formato de una hipótesis

Nosotros creemos que [asunción]

Cuando te habitúas a trabajar con hipótesis, generalmente obvias escribir la parte de

»» Debe ser posible demostrar que una hipótesis es falsa (o cierta).

Esto está relacionado con El GRADO DE CONCRECIÓN con la que la definimos.

Sin embargo, en la segunda de las definiciones, conocer la certeza de esta información

»» Debe ser necesario demostrar que una hipótesis es falsa (o cierta).

Esto está relacionado con:

nn CRITICIDAD: Impacto de la hipótesis en el negocio. Es crítica si es una asunción que

nn INCERTIDUMBRE: Grado de desconocimiento acerca de si la hipótesis es falsa o cierta