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Plano de

Negócios

- Manual de Formação –

CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
Ÿ Comércio
Ÿ Contabilidade e fiscalidade
Ÿ Gestão e administração
Ÿ Enquadramento na organização/empresa
INFORMÁTICA
Ÿ Informática na ótica do utilizador
AGRICULTURA, SILVICULTURA E PESCAS
Ÿ Produção agrícola e animal
SERVIÇOS SOCIAIS
Ÿ Serviços de apoio a crianças e jovens
Ÿ Trabalho social e orientação

Gestvelvet | Consultadoria e Formação


Travessa Cândido dos Reis, Nº5 – 2º andar 276 098 411 | www.gestvelvet.com | geral@gestvelvet.com
5400-069 Chaves
A Gestvelvet é uma empresa especialmente
vocacionada para a área da formação profissional e
consultadoria formativa.

Como entidade formadora, pretende direcionar a


oferta formativa para as principais áreas de formação
solicitadas pelo mercado e de acordo com as
necessidades de formação identificadas
regionalmente. Pretende desenvolver formação para 2
a qualificação inicial e contínua de ativos,
contribuindo, assim, para uma melhoria da
QUEM SOMOS empregabilidade e desenvolvimento profissional e a
formação específica para as empresas, apoiando-as
nas estratégias e obrigações legais de formação
contínua dos seus trabalhadores. Neste sentido, a
FICHA TÉCNICA Gestvelvet pretende colaborar com as empresas da
região, de forma a proporcionar uma escolha
Título: adequada de ações e programas de formação.
MANUAL DE FORMAÇÃO
A Gestvelvet tem como objetivos primordiais a
UFCD 7854 Plano de Negócios – criação
elaboração de diagnóstico de necessidades de
de micronegócios
formação; o planeamento de intervenções ou
atividades formativas; a conceção de programas,
Organização de Conteúdos: instrumentos e suportes formativos; a organização e
Patrícia Diniz Gomes
promoção de intervenções ou atividades formativas;
o desenvolvimento / execução de intervenções ou
atividades formativas; o acompanhamento e
avaliação de intervenções ou atividades formativas.

GESTVELVET – CONSULTADORIA E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, LDA.


SEDE: Travessa Cândido dos Reis, nº5 – 2º andar, 5400-069 Chaves - PORTUGAL • Tel (+351) 276 098 411 • @ - geral@gestvelvet.com
Plano de Negócios – criação de
micronegócios / Cuidados com Crianças

ÍNDICE


Introdução ....................................................................................................................... 5 3

Conceitos Gerais.............................................................................................................. 7
Planeamento e organização do trabalho....................................................................... 9
Plano de Negócios .........................................................................................................16
Bibliografia e Fontes ..................................................................................................... 43

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Plano de Negócios – criação de
micronegócios / Cuidados com Crianças

Introdução

O presente Manual diz respeito à UFCD 7854 – PLANO DE NEGÓCIO – CRIAÇÃO DE


MICRONEGÓGIOS.
Nos dias de hoje ser empreendedor é um desafio enorme, pelo que deveremos estar
dotados de competências que nos permitam ser capazes de fazer face aos desafios
que possam surgir.
5
Para o efeito, devemos ter conhecimento das diversas áreas que comportam a
elaboração de um Plano de Negócio.
Assim, o objetivo é que os formandos no final da formação consigam:
ü Identificar os principais métodos e técnicas de gestão de tempo e do trabalho
ü Identificar fatores de êxito, pontos fortes e fracos de um negócio
ü Elaborar um Plano de ação para a apresentação do projeto de negócio a
desenvolver
ü Elaborar um orçamento para apoio à apresentação de um projeto com
viabilidade económica/financeira
ü Elaborar um plano de negócios

Para o efeito serão abordados alguns aspetos essenciais na elaboração de um Plano


de Negócios, como o Planeamento e organização do trabalho, os principais fatores
de êxito e risco nos negócios; a segmentação do mercado, a estratégia empresarial,
o marketing-mix e o planeamento orçamental.

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Conceitos Gerais

Um plano de negócio é um plano base, essencial para estruturar e defender uma nova
ideia de negócio.
“O Plano de Negócios é a face visível de um projeto”.
7
No plano de negócios o nosso principal foco deve-se centrar nas linhas essenciais do
projeto, definindo os recursos a afetar. Deve ser concebido para concretizar a ideia
que se pretende implementar e para solucionar os problemas que possam surgir.

O Plano de Negócio pode ser aplicável:


- Dentro da empresa: ajuda a desenvolver um “road map” a seguir na execução das
estratégias e planos;
- Fora da empresa: apresenta aos potenciais investidores e outros stakeholders.

O Plano de Negócios é uma ferramenta essencial para planear a ideia de negócio e


para prever eventuais dificuldades, identificar e gerir todos os recursos – para gerir a
empresa.

Assim,
um Plano de Negócios é um documento que permite retratar a situação atual e
projetar o desenvolvimento futuro do negócio, diminuindo as possibilidades de
riscos que todos os empreendimentos têm.
O Plano de Negócios indica caminhos para a gestão de forma a planear e decidir o
futuro, tendo como base:
- os recursos disponíveis e potenciais

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- a sua situação financeira atual face ao mercado, aos clientes e à concorrência.

O Plano de Negócios permite:


- Prever os riscos e propor planos para diminuí-los ou evitá-los;
- Identificar pontos fortes e fracos face à concorrência e ao ambiente;
- Conhecer o mercado e definir estratégias de marketing para os seus produtos
e/ou serviços;
8 - Analisar o desempenho financeiro do empreendimento, avaliar
investimentos, retorno sobre o capital investido.

O Plano de Negócios é um guia que norteará todas as ações.


Não é uma ferramenta estática (é uma ferramenta muito dinâmica e deve ser
atualizado e utilizado com regularidade).
“É a principal arma de Gestão que se pode utilizar em busca do sucesso do Negócio”
ü Ferramenta de Comunicação
O plano é utilizado para atrair investimento, funcionários, parceiros empresariais
estratégicos.
ü Ferramenta de Gestão
Ajuda a monitorizar a evolução da empresa, comparando previsões iniciais com dados
efetivos.
ü Ferramenta de Planeamento
Orienta-nos pelas várias fases da empresa. Identifica dificuldades e obstáculos.
Evita erros e cria alternativas.

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Planeamento e organização do trabalho

A estrutura base do plano de negócios é bastante padronizada porque há um


conjunto de elementos que são, necessariamente, sempre importantes.
É importante
v Perceber o seu modelo de negócios.
v Saber qual é o mercado alvo que deseja conquistar.
9
v Conhecer quem são os seus concorrentes.
v Conhecer os montantes do investimento e as fontes de financiamento

No mundo atual assiste-se a:


- Conjuntura económica, social e organizacional cada vez mais complexo em
constante mudança e cada vez mais competitivo;
- Inovação tecnológica;
- Preocupações ambientais;
- Mudanças na legislação;
- Situação Política Nacional e Mundial;
- Incerteza económica (elevada concorrência);
Este fatores, entre outros, têm levado a uma mudança de paradigma.

Desafios à criação de um negócio


ü Mudanças Rápidas
ü Fatores Globais
ü Excesso de informação
ü Foco no essencial
ü Equilíbrio Pessoal e Profissional

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Todos conseguem absorver a mudança e adversidades até um dado ponto, a partir


do qual o indivíduo deixa de ter capacidade de lidar e surgem os problemas.

Desenvolvimento Pessoal

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Autoconhecimento

Visão
“Sem visão não há negócio”
Comunicação
Como articular com stakeholders e comunicar o negócio
Estratégia
De que forma pretendo implementar o meu negócio
Valores
Base do negócio (o que nos define)

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Meta
Onde quero estar daqui a 5 anos?
Recursos
Que recursos possuo?
Ponto fortes
Quais os meus pontos fortes que me podem ajudar?
12 Limitações
Quais as minhas limitações?

Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo

Quem vai elaborar o plano de negócios? Deve-se contratar alguém especializado?


Deve ser o empreendedor a elaborar o Plano de Negócios, embora se possa, e deva,
socorrer do apoio de especialistas para a sua elaboração.

A ajuda de um especialista ou de um consultor é importante mas é essencial a


participação ativa do empreendedor.
Pois, durante este processo vai detetar lacunas, inconsistências, fontes de incerteza

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em que não tinha pensado.

O Plano de Negócios deve ser simples e conciso mas, coerente e completo.

Deve evitar-se
vocabulário complexo, frases longas, erros ortográficos, frases de compreensão
difícil, parágrafos demasiado longos.
Deve focar-se 13

nos aspetos essenciais, incluir figuras e tabelas que facilitem a compreensão dos
dados e informações. A escrita deve ser objetiva e incluir dados e previsões realistas.

Atitude, trabalho e orientação para os resultados

Quais as mensagens que quer transmitir no plano de negócios?


ü Quem é o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competência para
este negócio?
ü Em que consiste o produto ou serviço?
ü O mercado alvo é realista? Atrativo? Atingível?
ü O negócio tem viabilidade económica… viabilidade estratégica… viabilidade
organizacional?
ü As previsões financeiras têm sentido? Estão elaboradas com base em dados
realistas?

Os planos podem falhar por variadas razões e na sua maioria estas prendem-se com
a elaboração imperfeita do plano.
Exemplos de imperfeições:
ü Os objetivos definidos não são realistas demonstrando fraca capacidade de

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análise dos empreendedores.


ü O empreendedor não se compromete suficientemente com o negócio
ü O empreendedor não fez uma análise da concorrência.
ü A análise do mercado alvo não está bem fundamentada em necessidades
identificadas ou a sua dimensão não é realista face à capacidade da nova
empresa.
ü O empreendedor não transmite confiança
14 ü Apresentação deficiente do plano
Todas estas lacunas são ultrapassáveis!

Um plano de negócios poderá ter vários níveis de complexidade, no entanto deverá


ter uma estrutura que respeite, no mínimo, a abaixo descrita.

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Plano de Negócios

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

O Sumário Executivo só pode ser escrito depois do plano de negócios estar


16
completo, pois depende de todas as outras secções – deve permitir uma rápida
compreensão da proposta.
A linguagem deve ser acessível e atrativa.

A principal função desta secção é transmitir a mensagem mais poderosa e persuasiva


de todo o documento de forma a atrair e cativar o leitor para o resto do documento.

Há quem defenda que esta é a principal secção do Plano de Negócios, pois contém a
informação que levará o leitor a decidir se continuará a ler ou não o documento.

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Deve incluir respostas às seguintes questões:


v Qual o negócio que se propõe desenvolver?
v Quais as diferenças relativamente à concorrência?
v Qual o perfil da equipa do futuro negócio?
v Qual o volume de negócios que se espera conseguir num espaço temporal de
um ano?
v Qual é o montante de fundos necessários para implementar o negócio?
17

Pontos essenciais a focar no Sumário Executivo

2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A apresentação da nova empresa é essencial.


Mas o que é importante salientar?

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Nesta secção devemos ser breves mas incluir alguns aspetos relevantes como:
v Nome/denominação social
v Logotipo
v Direção da Empresa (promotores)
v Contactos e página Web (se existir)
v CAE – código de atividade económica
v Forma jurídica
18 v Participações sociais e repartição pelos sócios

Os promotores são um dos aspetos que os investidores analisam atentamente.

Assim, devemos incluir, além das informações básicas:


dados pessoais (nome, naturalidade, residência, etc.), a formação académica
e outra formação complementar, a atividade profissional atual e a experiência
profissional.
Quaisquer outros elementos que permitam demonstrar as competências
individuais.

Nota:
Informação adicional, como o currículo, pode ser remetido para anexo, incluímos
aqui apenas informação objetiva.

3. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE

A análise do meio envolvente descreve e analisa o ambiente em que a empresa vai


operar.

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Objetivo:
identificar os elementos que podem afetar as operações da empresa, afetem ou não
outras empresas a operar no mesmo setor de atividade.

Assim, quando fazemos a análise do ambiente devemos estar a pensar nos diversos
fatores ambientais representados na figura seguinte:

19

Elementos do meio envolvente:


v Demográficos:
evolução da taxa de crescimento populacional, taxa de envelhecimento ou
rejuvenescimento da população, distribuição etária, distribuição por sexo (ou
género), as categorias sócio-profissional, os níveis de formação, etc.
v Culturais:
evolução dos valores e normas dominantes, nos estilos de vida, nas atitudes a
respeito do trabalho, nas crenças e práticas religiosas, etc.

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v Sociais:
evolução e repartição dos rendimentos, as reivindicações, a ocorrência de
instabilidade por virtude de confrontos sociais e laborais, os hábitos e costumes, etc.
v Ambientais:
evolução da legislação e da preocupação da população com a proteção, preservação
e conservação do ambiente natural.
v Tecnológicas:
20 evolução dos conhecimentos científicos, investigação científica e técnica,
desenvolvimentos tecnológicos, difusão nacional e internacional das inovações e
tecnologias.
v Económicas:
evolução das estruturas produtivas e distribuição, da conjuntura geral e sectorial, do
consumo, dos investimentos, do nível de emprego, dos preços, da facilidade de
obtenção de crédito, da despesa pública, etc.
v Políticas:
incidência das políticas económicas, política externa, a atitude perante a empresa
privada.
v Legais (jurídicas e regulatórias):
enquadramento jurídico da atividade da empresa, a existência de legislação que
interfere positiva ou negativamente com o setor de atividade, aspetos específicos da
regulamentação do trabalho e da concorrência.
v Relações Internacionais:
particularmente importantes para empresas que dependam mais fortemente de
importações e exportações ou da prestação de serviços a clientes multinacionais ou
estrangeiros.
É importante analisar a estabilidade económica e política dos países onde
pretendemos operar e potenciais riscos derivados de políticas protecionistas.

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4. ANÁLISE DO MERCADO

Quem são os nossos clientes e concorrentes?

Clientes
Quem são os seus clientes?
21
Como define o mercado alvo?
Que necessidade é que a nova empresa vai procurar satisfazer?
Os potenciais clientes estão dispostos a pagar por esse produto ou serviço?

Assim, torna-se necessário:


Identificar o mercado alvo e qual o critério de segmentação que lhe permite definir
quem são, onde estão, quando compram, porque compram, para que compram e
qual o uso que dão ao que compram.

A análise do mercado exige uma análise da procura existente.


É muito importante a análise dos potenciais clientes, pois permite uma melhor
reflexão sobre a sua oferta. Ou seja, permite ajustar as características físicas do
produto, a embalagem, o preço, os canais de distribuição, as táticas promocionais
(ex.: publicidade).

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22
Concorrentes
Quem são os nossos concorrentes?
Onde estão?
Quais os atributos do seu produto?
Quais os canais de distribuição que utilizam?
Quais as condições de preço que oferecem?
(...)
É importante perceber como é que a nossa nova empresa se posiciona face aos
concorrentes?

É importante perceber porque é que o produto ou serviço tem condições de sucesso


num dado mercado alvo, face às necessidades verificadas, e como a nova empresa se
diferencia dos concorrentes.

Esta diferenciação pode ser conseguida oferecendo maior qualidade, menor preço,
melhor serviço de assistência e serviço pós-venda, maior eficiência (por exemplo:
menor consumo de energia), menor impacto ambiental, horário de abertura mais
alargado, ambiente do estabelecimento mais animado ou acolhedor, entre outros.

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5. A ESTRATÉGIA DA EMPRESA 23

A estratégia da empresa deve especificar os seguintes aspetos:


v Visão
v Missão
v objetivos
v diferenciação do negócio
v análise SWOT (que analisamos à frente)
v estratégia adotada face ao mercado alvo e aos concorrentes.

A estratégia é a continuação da análise da concorrência pois estabelece como a


empresa vai concorrer.

A estratégia da empresa é sempre (ou deve ser) orientada por objetivos e estes são
enquadrados pela visão e pela missão que os empreendedores definem para a nova
empresa.

Visão
Declaração da direção que a empresa pretende seguir. É orientadora do que a
empresa deseja ser e deve ser indicativa do caminho a seguir, da imagem que quer

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dar de si própria e da filosofia que guiam a sua atuação.

Missão
Declaração que deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito, o que
é que faz, indicando o porquê da sua existência.

Objetivos
24 Devem ser específicos e podem ser definidos em termos de múltiplas dimensões.
Podemos definir objetivos em termos de quota de mercado, de penetração no
mercado, de expansão da gama de produtos, da diversificação geográfica das
operações, e em termos de lucros.
Os objetivos indicam as intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar
ao destino pretendido.

Metas
Devem ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes
temporais bem definidos.

É, pois, importante que as metas sejam SMART:


ESpecíficas
Mensuráveis
Atingíveis
Relevantes
Temporais

Análise SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

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Ferramenta utilizada para fazer análise do cenário (ou ambiente), utilizado como
base para gestão e planeamento estratégico de uma empresa.
ü ambiente interno da empresa (Forças e Fraquezas)
ü ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

25

Ø Os fatores internos são aqueles que podem ser controlados pela empresa,
uma vez que este é o resultado das estratégias de atuação definidas pelos
próprios membros da organização.
Ø O ambiente externo está totalmente fora do controlo da organização. Mas
apesar de não poder controlar o mercado, a empresa pode conhecê-lo, de
forma a aproveitar as oportunidades e a evitar as ameaças (ou pelo menos
tentar minimizar os seus efeitos).

FATORES INTERNOS
Ø Existem dentro da empresa ou nas suas principais parcerias e ligações.
Ø São significativos apenas quando orientam ou impedem a organização de

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satisfazer uma necessidade do consumidor.


Ø Devem focar os processos ou as soluções que sejam importantes para atender
às necessidades do consumidor.

26

FATORES EXTERNOS
Ø Envolvem os assuntos que ocorrem no ambiente externo da empresa.
Ø Não devem ser ignorados, na medida em que o mercado tem um conjunto de
características indispensáveis ao desenvolvimento da organização.
Ø Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural,
político/legal, que justifiquem mudanças internas na organização.

Se o objetivo é tornar o plano atrativo, devemos ressaltar qualquer ponto forte da


empresa e procurar minimizar possíveis pontos fracos (idealmente tentar solucioná-

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los).

Embora o ambiente externo não seja controlável, a nova empresa deve conhecê-lo e
monitorizá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaças.
A estratégia tem de estar em sintonia com os objetivos, o marketing e as capacidades
de recursos da empresa.
27

Análise SWOT – Exemplo

Mas que estratégia prosseguir?


Podemos optar por seguir uma das 3 estratégias genéricas definidas pelo professor
Michael Porter, Professor na Universidade de Harvard, nos EUA:
• Liderança pelos custos: a empresa procura simplesmente reduzir ao máximo
os seus custos de produção para oferecer preços mais baixos que qualquer

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outro concorrente;
• Diferenciação: a empresa oferece um produto/serviço diferente do dos
concorrentes. Onde está a diferença? Pode estar no serviço, na qualidade, na
imagem, na habilidade, no design, ... no fundo, em qualquer atributo que seja
valorizado pelo mercado alvo;
• Foco (ou enfoque): a empresa persegue um pequeno segmento de mercado
(ou nicho) e, eventualmente, tenta ser líder nesse segmento.
28

6. O PLANO DE MARKETING

Para que serve o Plano de Marketing?


No plano de marketing descrevemos qual vai ser a estratégia global de marketing nas
suas dimensões de Produto, Preço, Distribuição e Comunicação - marketing-mix.

Devemos definir claramente quais os objetivos de vendas e os pressupostos em que


assentam essas projeções da capacidade de vender, mas fundamental é:

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Como aplicamos o marketing-mix ao mercado em termos de ...?


ü Política de Produto/Serviço
Temos de definir o produto/serviço, incluindo aspetos como a embalagem, design,
marca, quantidade, etc;
ü Política de Preço
Definir o preço e as condições de venda, incluindo condições de pagamento e
comparar o preço face ao cobrado pelos concorrentes e ao rendimento disponível do
mercado alvo. 29

É fundamental decidir se a estratégia de preços é de penetração (preço baixo para


atrair clientes) ou de desnatação (preço elevado que vai baixando à medida que os
progressos permitem reduzir custos e se pretende atrair novas clientelas);
ü Política de Comunicação
Utilizando os vários instrumentos de comunicação, publicidade, promoções, relações
públicas, utilizados para promover o negócio junto do seu público-alvo.
ü Política de Distribuição
Estabelecer qual o melhor canal de distribuição para chegar ao cliente (ex.:
retalhistas, grossistas, venda direta, venda por catálogo, etc.);

7. PLANO DE ORGANIZAÇÃO E DE RECURSOS HUMANOS

As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estrutura organizacional


para funcionarem eficazmente.
É necessário planear as necessidades de recursos humanos, as competências que
estes devem possuir e as suas tarefas.

Pelo que,

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devemos incluir uma descrição breve da estrutura organizativa e da planificação dos


recursos humanos, incluindo:
ü Uma apresentação da equipa de trabalho, número de trabalhadores, funções
e estrutura,
ü Um organograma,
ü As capacidades necessárias e perfil desejado,
ü Um programa de formação dos colaboradores.
30

8. PLANO DE PRODUÇÃO OU DE OPERAÇÕES

Descrição de como se realiza a fabricação dos produtos ou a prestação de serviços.


Dependendo da complexidade da própria produção e tecnologia utilizada,
poderemos ter vantagem em analisar o layout de produção e explicar cada uma das
fases do processo de produção/prestação de serviços.

Em particular, no caso dos serviços, se o modelo de negócio for novo, é necessário


explicar em que consiste. No entanto, na introdução e mesmo no sumário executivo
pode ter sido incluído uma breve descrição.
Devemos evitar demasiada repetição.
Deve ser sucinto, coerente e expor toda a informação relevante.

9. PLANO ECONÓMICO-FINANCEIRO

É no plano económico- financeiro que o empreendedor demonstra as capacidades da


nova empresa quanto à viabilidade financeira e probabilidade de sucesso.

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É aqui que se inclui os aspetos relativos ao plano de investimento e ao plano de


financiamento.

Assim, o plano económico-financeiro inclui as demonstrações financeiras (balanço,


demonstração de resultados, mapas de aplicações e origem de fundos) para análise
histórica, e para a projeção da evolução do negócio nos próximos anos (em regra,
três a cinco anos).
Deve incluir um orçamento de tesouraria (previsão de recebimentos e pagamentos a 31

realizar num determinado período)

NOTA:
A demonstração de resultados reflete os proveitos e os custos ocorridos ao longo de
um determinado período de tempo – trimestre, semestre ou ano.
A diferença entre os proveitos e custos constitui o lucro da empresa durante o
período considerado.
LUCRO = PROVEITOS - CUSTOS

É no plano de investimento que identificamos todos os recursos necessários e em


que serão feitos os investimentos (exemplo: equipamentos fabris e de escritório,
edifícios, patentes, marcas, software, decoração, viaturas, etc.) e quais os montantes
envolvidos
O plano de financiamento vai descriminar quais os recursos financeiros necessários à
empresa e quais as fontes de financiamento.

O empreendedor pode recorrer:


ü Às suas próprias poupanças,
ü Empréstimos de familiares ou amigos,

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ü Financiamentos externos (capitais de risco, empréstimos bancários,


financiamentos ou subsídios de programas de incentivo ao investimento, ao
desenvolvimento tecnológico e à criação de empresas).

O plano económico–financeiro engloba:


Ø Plano de Tesouraria (Orçamento de Tesouraria) – para controlar o dinheiro
disponível na empresa, analisa a evolução global das operações financeiras. –
32 ‘Como estamos a usar os nossos meios líquidos?’
Ø Plano de Exploração (Demonstração de Resultados) – para medir se a
atividade é rentável ou não. –‘Que desempenho estamos a ter ou esperamos
ter?’
Ø Balanço de Situação (Balanço) - para mostrar a situação patrimonial da
empresa - “fotografia” da situação patrimonial da empresa. – ‘Que recursos
temos e como os aplicamos?’
Ø Indicadores de Gestão (Análise de Rácios) – serve para analisar a viabilidade
do negócio
Ø Análise de viabilidade (Construção de Cenários) – para analisar a viabilidade
do negócio, quando alterados determinados fatores do meio que envolve o
negócio. Permite medir os riscos do negócio face a alterações do ambiente
externo, da produção ou do mercado.

10. CALENDÁRIO DE EXECUÇÃO

“As ideias e as estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é a sua execução.”
Percy Barnevick

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Elaborar um cronograma de execução permite definir a duração de cada etapa e


permite ver a evolução do projeto.

O cronograma pode ser representado graficamente usando um diagrama de Gantt


(permite ver quando é que cada uma das etapas começa e termina).

33

COMUNICAR COM O PLANO DE NEGÓCIOS


Regra no 1: Assegurar a facilidade de leitura
É fundamental que o texto esteja bem formatado e seja de fácil compreensão;
ü Não ultrapassar as 15 a 40 páginas, mais anexos;
ü Focar os aspetos essenciais, de forma clara e concisa, e se necessário construir
um glossário com os termos técnicos utilizados no plano.
Regra no 2: Adequar o Plano de Negócio ao tipo de leitor
ü O plano de negócios pode ter diversos objetivo e dirigir-se a diversos tipos de
indivíduos ou instituições;
ü Elaborar diferentes versões do documento, adaptáveis a cada destinatário.
Regra no 3: Dar um aspeto profissional ao documento

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ü Qualidade do papel;
ü O design e material da capa;
ü A qualidade de impressão;
ü Incluir um índice, com subtítulos e números de páginas.
Regra no 4: Evidenciar a qualidade da equipa
ü Provar que a empresa é constituída por colaboradores qualificados e com
legitimidade e credibilidade e que estes colaboradores possuem as
34 capacidades e os conhecimentos necessários para responder aos desafios -
dificuldades e oportunidades - que se deparem à empresa;
ü Demonstrar que se trata de uma empresa coesa e empenhada;
ü Incluir o currículo detalhado dos principais colaboradores da equipa,
destacando as suas realizações e em particular as que são relevantes para a
atividade da nova empresa.
Regra no 5: Apresentar uma abordagem focada no mercado
ü Não fazer uma abordagem demasiadamente focada nas características
intrínsecas do produto, isto é, nas características técnicas, tais como preço,
entre outras.
ü Concentrar o plano na forma como o produto ou serviço vai ser recebido pelo
mercado e como vai satisfazer as necessidades dos seus consumidores atuais
e potenciais.
Regra no 6: Mostrar que o negócio é único
ü Explicar o fator crítico de sucesso do negócio, isto é, aquelas características
únicas e que lhe dão uma vantagem competitiva face aos seus concorrentes
atuais e potenciais.
Regra no 7: Fazer referência aos riscos do negócio
ü O plano deve evidenciar os pontos fortes da empresa e as oportunidades do
mercado, como também os eventuais pontos fracos e ameaças externas;

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ü A referência aos riscos e a forma de os prevenir e minimizar revela que os


responsáveis da empresa são realistas e têm consciência das dificuldades, o
que constitui um fator de credibilização.
Regra no 8: Apresentar projeções realistas
ü O plano deve ser realista quanto à capacidade da empresa e o potencial de
mercado dos seus produtos ou serviços;
ü Não exagerar em questões como a dimensão do mercado, o volume de
vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtiva instalada. 35

ü A questão dos custos de produção, o número e dimensão dos concorrentes.


Regra no 9: Terminar o Plano de forma positiva
ü Enfatizar o que se propõe, um bom negócio;
ü Demonstrar confiança e terminar a apresentação em “alta”, mostrar
claramente que se trata de um negócio irresistível.
Regra no 10: Obter uma revisão crítica
ü Antes de se dar por concluído o plano de negócios, mostrá-lo a outras pessoas
de confiança cujo julgamento se considere relevante e incorporar as suas
sugestões;
ü Uma análise crítica e fundamentada do plano de negócios pode ser o “toque”
extra para um plano de negócios perfeito.

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Modelo de negócios

Um modelo de negócios descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona


e obtém valor.
36
ü Simples
ü Relevante
ü Compreensível
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e retorno de valor por
parte de uma organização.”
Alexandre Osterwalder

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1 – PROPOSTA DE VALOR
Ø Que valor entregamos ao Cliente?
Ø De entre os problemas dos nossos clientes, qual é que estamos a ajudar a
resolver?
Ø Que necessidades dos clientes estamos a satisfazer?
Ø Que pacote de produtos e serviços estamos a oferecer a cada Segmento de
Cliente?
Categorias:
v Novidade
v Desempenho
v Adaptação ao Cliente
v “Fazer o trabalho”
v Design
v Marca/ estatuto social

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v Preço
v Redução de Custos
v Redução de Risco
v Acessibilidade
v Conveniência/ facilidade de uso

2 – SEGMENTO DE CLIENTES
38 Ø Para quem estamos a criar valor?
Ø Quem são os nossos clientes mais importantes?
v Mercado de massas
v Nicho de mercado
v Segmentado
v Diversificados
v Plataformas multifacetadas

3 - CANAIS
Ø Através de que canais é que os nossos Segmentos de clientes querem ser
contactados?
Ø Como é que os estamos a contactar agora?
Ø Como é que os nossos Canais estão integrados?
Ø Quais são os que funcionam melhor?
Ø Quais são os mais eficientes do ponto de vista dos custos?
Ø Como é que os estamos a integrar com as rotinas dos clientes?
Fases do Canal:
1. Consciência (Como aumentar a consciência sobre os produtos e serviços da
nossa empresa?)
2. Avaliação (Como é que ajudamos os clientes a avaliar a Proposta de Valor da

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nossa organização?)
3. Aquisição (Como é que permitimos aos clientes a aquisição de produtos e
serviços específicos?)
4. Entrega (Como é que entregamos uma proposta de valor aos clientes?)
5. Pós-venda (Como é que proporcionam o apoio pós-venda aos clientes?)

4 – RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Ø Que tipo de relação é que cada um dos nossos segmentos de clientes espera que 39

estabeleçamos e mantenhamos com eles?


Ø Quais é que nós estabelecemos?
Ø São muito onerosas?
Ø Como é que se integram com o resto do nosso modelo de negócios?
Exemplos:
v Assistência pessoal
v Assistência Pessoal Dedicada
v Self-Service
v Serviços Automatizados
v Comunidades
v Co-criação

5 – FLUXOS DE RENDIMENTO
Ø Por que valor estão os nossos clientes realmente dispostos a pagar
Ø Estão a pagar pelo quê agora?
Ø Como é que estão a pagar?
Ø Como é que prefeririam pagar?
Ø Quanto é que cada fluxo de rendimento contribui para o rendimento
global?

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Tipos:
v Venda de ativos
v Taxa de utilização
v assinaturas
v Empréstimos / Arrendamento / Leasing
v Licenciamento
v Comissões de intermediação
40 v Publicidade

6 – RECURSOS CHAVES
Ø De que recursos-chave é que as nossas Propostas de Valor necessitam?
Ø Quais os canais de distribuição?
Ø Quais as relações com os Clientes?
Ø Quais os fluxos de rendimento?
Tipos de recursos:
v Físicos
v Intelectuais (Patentes de marcas, direitos autorais, dados privilegiados)
v Humanos
v Financeiros

7 – ATIVIDADES CHAVE
Ø Que atividades-chave são exigidas pela nossa Proposta de Valor?
Ø Quais os Canais de Distribuição?
Ø Quais as relações com os clientes?
Ø Quais os fluxos de rendimento?
Categorias:
v Produção

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v Resolução de problemas
v Plataforma / Rede

8 – PARCERIAS CHAVE
Ø Quem são os nossos parceiros-chave?
Ø Quem são os nossos fornecedores-chave?
Ø Que recursos-chave estamos a adquirir aos nossos parceiros?
Ø Que atividades-chave é que os parceiros levam a cabo? 41

Motivações para criar parcerias:


• Otimização e economias de escala
• Redução de risco e incerteza
• Aquisição de recursos e atividades específicas

9 – ESTRUTURA DE CUSTOS
Ø Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
Ø Quais são os recursos-chave mais caros?
Ø Quais são as atividades-chave mais caras?
Há 2 classes de Estruturas de Custos:
v Movidas pelos custos (estrutura de custo reduzida, proposta de valor de baixo
preço, máxima automação, terceirização extensiva)
v Movidas pelo valor (focada na criação de valor, proposta de valor premium)
Características dos Custos:
v Custos fixos (salários, alugueres, serviços públicos)
v Custos Variáveis
v Economias de escala
v Economias de âmbito

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Bibliografia e Fontes

FERREIRA, Manuel Portugal; SILVA, Patrícia da Costa; SCHON, Michael; BERNAR, José e
ALMEIDA, Nuno; Curso de empreendedorismo online – Plano de Negócios, Instituto
Politécnico de Leiria – Unidade de Ensino à Distância

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