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Gestão de Negócios Imobiliários
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3ª Edição - Novembro/2004 pela produção de cópias.
Índice
Apresentação............................................................................................................. 9

Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento Administrativo


Introdução............................................................................................................... 11
1. Origens............................................................................................................ 11
2. Administração Científica ............................................................................. 12
3. Teoria Clássica da Administração............................................................... 13
4. Visão Administrativa de Henry Ford ......................................................... 15
5. Escola de Relações Humanas........................................................................ 16
Exercícios Propostos............................................................................................... 19

Lição 2 - Administração e Organização
Introdução............................................................................................................... 21
1. Definindo a Administração........................................................................... 22
2. Conceito de Organização............................................................................... 21
3. Pirâmide Hierárquica.................................................................................... 22
4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos....................................... 24
Exercícios Propostos...................................................................................................
25
Lição 3 - Empresas
Introdução............................................................................................................... 27
1. Conceito.......................................................................................................... 27
2. Objetivos da Empresa................................................................................... 27
3. Constituição e Forma Jurídica..................................................................... 28
3.1 Pessoa Jurídica......................................................................................... 28
3.2 Sociedades................................................................................................ 28
4. Aspectos Legais para Registro de Empresas............................................... 31
4.1 Contrato Social........................................................................................ 31
4.2 Junta Comercial....................................................................................... 31
5. Classificação das Empresas.......................................................................... 32
5.1 Quanto à Propriedade............................................................................. 32
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica.............................................. 32
5.3 Quanto à Tributação................................................................................ 33
Exercícios Propostos............................................................................................... 35

119/5
Lição 4 - Teoria Geral de Sistemas
Introdução............................................................................................................... 37
1. Conceito.......................................................................................................... 37
2. Componentes de um Sistema........................................................................ 37
2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial ................................................. 38
3. Subsistemas Empresariais........................................................................... 38
3.1 Áreas Funcionais “Fim”.......................................................................... 39
3.2 Áreas Funcionais “Meio”........................................................................ 42
Exercícios Propostos............................................................................................... 53

Lição 5 - Estrutura da Organização


Introdução............................................................................................................... 57
1. Conceito.......................................................................................................... 57
2. Organograma................................................................................................. 57
2.1 Organização Linear................................................................................. 58
2.2 Organização Funcional........................................................................... 59
2.3 Organização de Assessoria e Linha........................................................ 59
3. Estrutura Organizacional............................................................................ 61
3.1 Componentes............................................................................................ 61
3.2 Tipos e Características............................................................................ 61
4. Departamentalização.................................................................................... 62
4.1 Tipos de Departamentalização............................................................... 63
Exercícios Propostos............................................................................................... 66

Lição 6 - Funções Administrativas


Introdução............................................................................................................... 69
1. Planejamento................................................................................................. 69
1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento........................................... 70
1.2 Princípio da Modificação do Rumo de “Navegação”............................ 70
2. Organização................................................................................................... 71
3. Controle.......................................................................................................... 71
4. Direção........................................................................................................... 72
4.1 Princípios de Direção.............................................................................. 72
4.2 Meios de Direção...................................................................................... 73
4.3 Comunicação............................................................................................ 74
4.4 Motivação................................................................................................. 74
4.5 Ordens e Instruções................................................................................. 75
4.6 Coordenação............................................................................................. 75
4.7 Liderança.................................................................................................. 75
Exercícios Propostos............................................................................................... 78

Lição 7 - Empreendedorismo
Introdução............................................................................................................... 85
1. Conceito.......................................................................................................... 85
1.1 Características de Realizações................................................................ 85
1.2 Características de Planejamento............................................................ 85
1.3 Características de Poder......................................................................... 86
Exercícios Propostos............................................................................................... 87

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Lição 8 - Dinâmica Empresarial - Sistema Adaptativo
Introdução............................................................................................................... 89
1. Conceito.......................................................................................................... 89
2. Fatores Controláveis..................................................................................... 89
3. Fatores Incontroláveis.................................................................................. 89
3.1 Fatores Tecnológicos............................................................................... 90
3.2 Fatores Políticos...................................................................................... 90
3.3 Fatores Econômicos................................................................................. 90
3.4 Fatores Legais.......................................................................................... 90
3.5 Fatores Socias.......................................................................................... 90
3.6 Fatores Demográficos.............................................................................. 91
3.7 Fatores Ecológicos................................................................................... 91
4. Mapeamento Perceptivo................................................................................ 91
5. Responsabilidades da Empresa.................................................................... 91
5.1 Função Social........................................................................................... 92
5.2 Função Econômica................................................................................... 92
Exercícios Propostos............................................................................................... 93

Lição 9 - Missão e Objetivos


Introdução............................................................................................................... 95
1. Missão............................................................................................................. 95
1.1 Exemplos de Declarações de Missão...................................................... 96
2. Objetivos........................................................................................................ 96
2.1 Exemplos de Objetivos............................................................................ 97
Exercícios Propostos............................................................................................... 98
Lição 10 - Políticas Organizacionais
Introdução............................................................................................................... 99
1. Conceito.......................................................................................................... 99
2. Características das Políticas....................................................................... 100
Exercícios Propostos............................................................................................. 103
Lição 11 - Qualidade Total
Introdução............................................................................................................. 105
1. Histórico....................................................................................................... 105
2. Conceito........................................................................................................ 106
3. Auditoria da Qualidade ............................................................................. 106
4. Ferramentas da Qualidade......................................................................... 107
4.1 Diagrama de Pareto............................................................................... 107
4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa).............................................. 107
4.3 Gráfico de Tendência............................................................................. 108
4.4 Folha de Verificação.............................................................................. 109
4.5 Histograma............................................................................................. 109
4.6 Diagrama de Dispersão......................................................................... 111
5. Sistemas de Qualidade................................................................................ 111
5.1 Housekeeping - 5 S´s............................................................................. 111
5.2 Série ISO 9000........................................................................................ 112
5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental................................ 114
Exercícios Propostos............................................................................................. 118

119/7
Lição 12 - A Empresa do Século XXI
Introdução............................................................................................................. 121
1. Megafusão.................................................................................................... 121
2. Agilidade...................................................................................................... 122
Exercícios Propostos............................................................................................. 123

Respostas dos Exercícios Propostos.................................................................... 124

Bibliografia............................................................................................................ 132

119/8
Apresentação
Todo trabalhador está vinculado a um sistema organizacional e a diferentes
impactos oriundos de procedimentos e técnicas administrativas.

Líder ou liderado, o homem, não importando sua posição dentro de um


empreendimento, é influenciado e influencia a moderna concepção do que é
administrar.

A sobrevivência de uma empresa vai depender sempre de como seus gestores


desenvolvem suas estratégias, planejando, organizando e avaliando constan-
temente os processos que permeiam a atividade empresarial.

O estudo das estruturas organizacionais e técnicas administrativas não


deve ficar restrito à classe dos dirigentes de empresas e entidades, bem como
ao círculo acadêmico. Todos nós precisamos adquirir uma base sólida sobre
este assunto, para que possamos nos posicionar quanto às influências que estes
processos nos causam.
O fenômeno do crescimento vertiginoso de pequenas empresas
em nosso país torna imprescindível a intensificação do estudo da Ad-
ministração, pois, apesar do aspecto positivo do espírito empreendedor
de nossa sociedade, muitas empresas “falecem” antes de completar um
ano.

Assumir o desafio de empreender seu próprio negócio, constituindo uma


empresa, é decisão que deve estar alicerçada em diversos pilares, que possam
garantir a segurança da operacionalização do empreendimento. Para tanto,
só a composição da empresa em termos de recursos humanos, materiais e téc-
nicos não é suficiente. São necessários conhecimentos de empreendedorismo e
noções básicas das ferramentas da Administração, tais como a constituição e
classificação das empresas, a estrutura da organização, as diferentes funções
administrativas, a dinâmica empresarial, a qualidade total, dentre outras.

Todos estes elementos básicos de Administração de Empresas são abor-


dados neste fascículo.

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Instituto Monitor

Atuando como gestor de empresa própria ou de terceiros, seu sucesso


dependerá sempre da continuidade constante do aprimoramento profissional,
muita dedicação e persistência para enfrentar os obstáculos.

Nossa intenção é a de informar para formar. Temos certeza de que o conte-


údo deste fascículo, bastante diversificado, fornecerá subsídios indispensáveis
para suas futuras conquistas!

Bom estudo!

119/10
lição

Breve Histórico do
1 Pensamento Administrativo
Introdução Essa preocupação ocorreu pelo fato de
que, naquela época, o processo de mecani-
A informatização crescente dos escritórios zação das fábricas fez com que as mesmas se
trouxe muitos benefícios: agilidade, precisão multiplicassem, produzindo em maior quan-
e flexibilidade no trabalho de profissionais tidade e movimentando maiores valores, o
de todas as áreas, tornando-os verdadeiros que tornava as formas de direção e controle,
consultores e analistas da perfor­mance das utilizadas até então, inadequadas para a nova
empresas. situação.

Atualmente, é imprescindível ter uma O aspecto humano, ou seja, a força de


formação que conduza ao conhecimento de trabalho, passou a ganhar maior relevância
diferentes estruturas organizacionais e às em função dos altos índices de desemprego e
respectivas rotinas desenvolvidas quanto à das pressões dos trabalhadores, da Igreja, do
gestão empresarial. Governo, enfim, da sociedade como um todo.
Quem quer que estivesse gerenciando uma
Nesta primeira lição apresentamos as fábrica, não podia deixar de considerar essas
origens da Administração como ciência, e os questões.
primeiros pensadores que se destacaram no
estudo sistemático da aplicação de princípios Na verdade, a história da administração
administrativos. O objetivo aqui é fazer com tem origem na escola clássica da economia,
que você identifique as diferentes abordagens que cresceu em evidência devido às mudanças
e perceba, ao final, que todas as linhas de sociais ocorridas na Revolução Industrial.
pensamento convergem para a otimização da
performance das organizações. Em 1776, Adam Smith, economista inglês,
mencionava o princípio da especialização dos
1. Origens operários na manufatura de agulhas para
salientar a necessidade de racionalização da
A dissociação entre propriedade e admi- produção, sugerindo também alguns conceitos
nistração, ocorrida ainda na Idade Média, de controle e remuneração.
fazendo surgir a figura do administrador, re-
presentou um pequeno avanço para as origens Embora essas questões tenham sido
do pensamento administrativo. Entretanto, debatidas e, mesmo havendo uma série de
foi somente a partir do século XVIII, como propostas para solução de alguns problemas
conseqüência do advento da Revolução In- peculiares das empresas naquela época, foi
dustrial, que passou-se a ter uma maior preo- somente no final do século XIX e início do
cupação com o tema administração, surgindo, século XX que se aprofundaram e sistemati-
então, estudos sistematizados sobre o assunto. zaram os estudos relativos à Administração.

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Instituto Monitor

Novas idéias e teorias administrativas foram princípios e não no processo de tentativa


lançadas e surgiram as primeiras publicações sob risco.
que tratavam desse assunto.
• Divisão do trabalho: determinando, atra-
2. Administração Científica vés de regras básicas, a divisão em dife-
rentes etapas das diversas atividades.
O marco desse avanço acontece com • Divisão de autoridade e responsabilidade:
a Administração Científica de Frederick distinguindo as tarefas de planejamento e
Winslow Taylor (1856-1915). Nascido nos direção daquelas referentes à execução do
Estados Unidos, trabalhou como operário e trabalho.
depois como engenheiro, chegando a ocupar
altos postos administrativos em empresas • Treinamento e seleção do trabalhador: per-
norte-americanas. mitindo a qualificação do trabalhador me-
diante a seleção e aperfeiçoamento técnico.
Reunindo grande experiência de traba-
• Coordenação entre as atividades: articu-
lho na própria linha de produção, foi um dos
lando a atuação dos trabalhadores com a
primeiros a ressaltar a necessidade de racio-
dos supervisores e administradores.
nalizar o trabalho industrial para aumentar
a eficiência nas fábricas.
Os principais elementos a serem aplicados
na Administração Científica de Taylor são:
Em seu livro Os Princípios da Admi-
nistração Científica, publicado em 1911,
• Estudo de tempo e padrões de produção.
Taylor afirma a necessidade de executar o
trabalho administrativo em bases científicas • Supervisão funcional.
e objetivas.
• Padronização de ferramentas e instrumentos.

Pode-se dizer que sua grande contribui- • Planejamento das tarefas e cargos.
ção teórica reside nas diretrizes que fixou • Princípio da exceção: os administradores
para a racionalização do trabalho industrial devem concentrar-se apenas nos desvios
e na divisão da autoridade e supervisão ao dos processos.
nível de linha.
• Fichas de instrução de serviços.
A aplicação dos princípios de Taylor • A idéia de tarefa, associada a prêmios de
criou a base para a formação das grandes produção pela sua execução eficiente.
potências industriais da atualidade. Os • Sistemas para classificação dos produtos
principais impérios industriais no início do e de material utilizado na manufatura.
século XX tiveram sua origem através do
modelo de Taylor. • Sistema de delineamento da rotina de
trabalho.
Os principais pontos da sua teoria são:
A importância de Taylor para o estudo da
• Princípios científicos em substituição Administração reside, sobretudo, no fato de
ao empirismo: objetivando uma prática ter enfatizado o papel da ciência na atividade
administrativa científica, baseada em administrativa.

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3. Teoria Clássica da Administração • Função administrativa: refere-se ao


trabalho de gerência, direção e controle
das atividades para que a empresa possa
Ao contrário de Taylor, que se dedicou
atingir seus objetivos. É esta função, para
mais especificamente aos aspectos relativos
muitos, a mais importante, pois dela de-
à linha de produção, o francês Henry Fayol
pende a obtenção de resultados positivos
(1841-1925), autor do livro Administração
na execução de todas as outras funções.
Industrial e Geral, editado em 1916, elaborou
uma teoria mais global da ação administra-
Para desenvolvimento de cada função,
tiva, a partir de uma visão geral da empresa.
Fayol considera necessário um conjunto de
seis qualidades pessoais, a saber:
Entre Taylor e Fayol, contudo, não exis-
te divergência ou oposição, mas diferentes 1. Físicas: saúde, destreza e vigor.
pontos de vista e âmbitos de abordagem, que
2. Intelectuais: aptidão para compreender e
podem, até certo ponto, se complementar.
aprender, discernimento, força e agilidade
intelectual.
O fundamento da Teoria Clássica de
Fayol está num conjunto de seis funções 3. Morais: energia, firmeza, coragem de acei-
básicas existentes dentro da empresa, esta- tar responsabilidades, iniciativa, decisão,
belecidas por ele da seguinte forma: tato e dignidade.
• Função técnica: corresponde à atividade 4. Cultura geral: conhecimentos variados.
produtiva da empresa.
5. Conhecimentos especiais: relativos à fun-
• Função comercial: abrange as tarefas de ção.
compra de mercadorias (matéria-prima,
materiais de consumo, etc.), necessárias 6. Experiência: conhecimento prático.
ao desenvolvimento das atividades da
empresa, assim como a venda dos bens e Além destas, Fayol enumera quatorze
serviços por ela produzidos. princípios administrativos. O administrador,
ao aplicá-los, deve levar em conta a realidade
• Função financeira: refere-se à atividade de de cada empresa:
obtenção e gerência dos recursos financei-
ros, em termos de dinheiro ou crédito. 1. Divisão de trabalho: tanto no tempo como
no espaço, isto é, abrangendo fases, etapas
• Função contábil: corresponde à tarefa de de um mesmo trabalho e os diversos tra-
classificação e registro dos fatos econômi- balhos de um mesmo conjunto.
co-financeiros ocorridos na empresa, com
a finalidade de apurar seus bens, direitos 2. Autoridade e responsabilidade: tanto do
e obrigações, lucros ou prejuízos. ponto de vista da posição na empresa
como pessoal, ou seja, moral e em termos
• Função de segurança: diz respeito ao con- de qualificação.
trole de um conjunto de normas e mate-
riais, visando a proteção humana (salubri- 3. Disciplina: mediante regras de subordina-
dade do ambiente de trabalho, condições ção aos superiores.
de iluminação, temperatura e cuidados 4. Unidade de comando: um certo número de
contra acidentes) e a proteção material subordinados recebe e acata ordens de um
(segurança de equipamentos, instalações único superior.
e construções).

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5. Unidade de direção: um certo número de dependendo do nível de poder, as habilidades


atividades obedece à supervisão de um técnicas passam a ser cada vez mais admi-
único superior. nistrativas.

6. Subordinação do interesse individual ao 4. Visão Administrativa


coletivo: o interesse de um indivíduo não de Henry Ford
deve prevalecer contra o interesse coletivo.
7. Remuneração: salários justos do ponto de Outros homens de negócios e administra-
vista da empresa e do trabalhador. dores publicaram estudos e reflexões sobre
suas experiências administrativas. Entre eles
8. Centralização: concentrando a maior soma cabe destacar, ainda, o industrial do automo-
de direção possível nas mãos de um único bilismo Henry Ford (1863-1947), mecânico
controle e direção. americano que, após trabalhar para várias
9. Cadeias hierárquicas: definindo uma rigo- oficinas, conseguiu construir um automóvel,
rosa estrutura de autoridade e responsa- montando-o peça por peça.
bilidade.
Dando seqüência a seus empreendimen-
10. Ordem: a perfeita ordenação humana e tos, criou, juntamente com alguns homens de
material. negócios, a Ford Motor Company, empresa
automobilística que veio a se tornar uma das
11. Eqüidade: garantindo a conciliação mais
maiores produtoras de veículos em todos os
justa entre os interesses empresariais e
tempos.
trabalhistas.
12. Estabilidade: contra a rotatividade de Em 1908, ano de lançamento do modelo T
mão-de-obra, julgando mais eficiente sua da Ford, a montagem de um automóvel demo-
permanência. rava doze horas e vinte minutos. Na década
de 20, uma hora e vinte minutos bastavam.
13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo, O modelo vendeu 15 milhões de unidades.
desde o principal executivo até os mais
baixos níveis de autoridade.
Para conseguir isso, Henry Ford agiu,
14. Cooperação: estimulando o espírito de planejou, trabalhou e acabou por fazer uma
equipe e a conjugação dos esforços para decomposição da montagem do Ford T,
a meta final. chegando a 7.882 operações. Nesta análise,
concluiu que 949 tarefas exigiam pessoas
Salientamos como ponto forte do Fayo- robustas e 3.338 homens com força física
lismo a análise na relação capacidade normal. Quanto às demais tarefas, as mesmas
técnica/capacidade administrativa: “A ca- poderiam ser realizadas por “mulheres ou
pacidade técnica domina a base da escala crian­ças grandes”; 2.637 operações poderiam
hierárquica, enquanto a capacidade admi- ser efetuadas por deficientes sem uma perna,
nistrativa domina o topo e, à medida que 715 por pessoas sem um braço, 670 por de-
alguém se eleva na escala hierárquica, a ficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos,
importância relativa da capacidade adminis- 2 por pessoas amputadas dos dois braços.
trativa aumenta, enquanto a da capacidade
técnica diminui”. Decompor o trabalho em gestos elemen-
tares, racionalizar a produção, aumentando
Este princípio dá forma à pirâmide hie- o rendimento, segundo Ford, era plenamente
rárquica e nos leva à compreensão de que, possível, tornando seu empreendimento pro-

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dutivo, dentro de princípios éticos e politi- sibilitando maiores


camente corretos. ganhos ao operário.
Não é mais o ope-
Em seus livros Minha Filosofia de In- rário que vai até as
dústria e Minha Vida e Minha Obra, Ford peças de montagem
reuniu grande parte de suas idéias sobre do automóvel, elas
Administração. Ao contrário de Fayol, que é que vão, através
centra sua análise no aspecto administrativo de esteiras, de forma
da empresa, Ford se ocupa do sistema de pro- ordenada, até cada
dução empresarial como um todo, visando setor de produção.
sua maior eficiência. Cadenciar movimen-
to e padronizar o todo
Ford introduziu conceitos modernos de é a solução.
produção em série e de linhas de montagem,
concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, Henry Ford, industrial inovador, extre-
para poupar tempo e custos. Estabeleceu mamente ousado para a época, defendia a
também três princípios pelos quais deve se idéia de que uma empresa deveria, na medida
orientar a produção: do possível, contemplar todos os estágios do
processo produtivo, chegando, inclusive, a
1. Princípio de Intensificação: consiste na
dominar as fontes de matéria-prima, que no
diminuição do tempo de produção, com
seu caso específico eram a borracha, o ferro
o emprego imediato dos equipamentos e
e o carvão. Assim, Ford foi proprietário de
da matéria-prima e rápida colocação do
várias empresas que eram fornecedoras de
produto no mercado, permitindo o rápido
seu complexo automobilístico.
retorno do capital investido. Busca-se
eliminar a capacidade ociosa tanto de
O que se pode verificar, mesmo com
trabalhadores, quanto de equipamentos.
algumas diferenças de enfoque, é que esses
2. Princípio de Economicidade: consiste em três autores - Taylor, Fayol e Ford - procu-
reduzir ao mínimo o volume do estoque da ravam elaborar e aperfeiçoar a produção em
matéria-prima em transformação. Ford, massa, com ênfase na eficiência produtiva e
por meio deste princípio, conseguia fazer conseqüente diminuição do custo unitário
com que o trator ou automóvel fossem dos produtos.
pagos à sua empresa antes de vencido o
prazo de pagamento da matéria-prima 5. Escola de Relações Humanas
adquirida, bem como do pagamento de
salários. Famosa é a frase : “O minério A partir das décadas de 1920 e 1930,
sai da mina no sábado e é entregue sob novas teorias começaram a ser elaboradas.
a forma de um carro, ao consumidor, na A ênfase não mais residia no aspecto pu-
terça-feira, à tarde”, que aparece em um ramente material do processo (máquinas,
de seus livros, sintetizando sua obsessão equipamentos e métodos de trabalho), mas
pela velocidade de produção. destacava a importância do aspecto humano
(os trabalhadores).
3. Princípio de Produtividade: consiste no
aumento da capacidade produtiva do No final da década de 1920, foi realizada
trabalho. A especialização do homem e a uma experiência numa fábrica da empresa
linha de montagem permitia a obtenção Western Electric Company, na cidade de
deste objetivo, resultando em maior pro- Hawthorne, nas proximidades de Chicago,
dução, beneficiando o empresário e pos- EUA, para verificar a influência das con-

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Instituto Monitor

dições de trabalho na produtividade dos ficações nos processos de trabalho, pode-


trabalhadores. riam se sentir importantes no contexto do
negócio e, assim, produziriam mais.
O primeiro aspecto a ser experimentado
foi a iluminação do ambiente. O experimento • Criar um novo estilo de supervisão, não de
consistia em aumentar a quantidade de luz e forma impositiva, mas com maior partici-
observar se isso proporcionaria aumento da pação dos trabalhadores.
produção. Depois, diminuía-se a ilumina- • Fortalecer as relações com o grupo de
ção e comparavam-se os resultados. Alguns trabalho, em vez de tratar o indivíduo
outros experimentos similares foram rea- isoladamente.
lizados, contudo o resultado das pesquisas
apontou que não havia relação direta entre Elton Mayo constatou que o aumento
os fatores estudados e a produtividade. da produtividade não resultava das modi-
ficações nas condições físicas do trabalho e
Posteriormente, Elton Mayo (1880-1949), nem da concessão de incentivos materiais,
psicólogo australiano radicado nos Estados mas sim do fato de os empregados da fá-
Unidos, fez, juntamente com alguns cola- brica se sentirem parte importante da or-
boradores, uma análise profunda, com pes- ganização, em virtude da atenção recebida
quisas e entrevistas, para tentar decifrar os de seus supervisores e dos condutores das
resultados desse experimento. As conclusões pesquisas.
obtidas criaram uma nova teoria de admi-
nistração, que afirmava que o desempenho As conclusões das experiências realiza-
dos trabalhadores não dependia apenas de das em Hawthorne destacaram a necessidade
um correto método de trabalho para a exe- de a Administração estudar e compreender
cução das tarefas, mas também – e princi- as relações entre as pessoas, enfatizando
palmente – da motivação deles para realizar o trabalho em equipe, o autogoverno e a
tais atividades. Para Mayo, se uma empresa cooperação entre todos. Isso determinou a
realmente quer aumentar o desempenho de continuação dos estudos de Administração
seus trabalhadores, deve se preocupar em: nas décadas seguintes, chegando até os dias
• Demonstrar interesse pelo empregado e de hoje.
não somente por máquinas e produtivi-
dade. Mayo sugeria que, se os empregados Muitas abordagens, com ênfases dife-
fossem consultados sobre possíveis modi- renciadas, podem ser enumeradas quando

Anotações e Dicas

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Instituto Monitor

estudamos os principais pensadores da Administração. De ma-


neira geral, podemos dizer que o principal divisor de enfoque é
uma visão mais mecanicista nos primeiros estudos, passando por
uma abordagem mais voltada para a valorização do elemento
humano e, finalmente, caminhando para abordagens mais con-
tingenciais, todas voltadas para a complexa competitividade
que existe em todos os setores da economia mundial.

No quadro a seguir você terá uma visão de conjunto, resumida,


de como evoluiu o processo administrativo.

Sinopse da Evolução do Processo Administrativo

ênfase
Nas Tarefas Administração Científica (Taylor) Racionalização do trabalho.
Organização formal, princípios gerais e
Clássica (Fayol)/Neoclássica
funções do administrador.
Na Estrutura
Organização formal, racionalidade/
Burocrática (Weber)
previsibilidade e poder.
Organização informal e dimensão humana da
Das Relações Humanas (Mayo)
administração.
Nas Pessoas
Estilos de administração, decisão e aspectos
Comportamental (Simon)
comportamentais.
Organização com unidade social e visão crítica
Estruturalista
da organização.
No Ambiente Desenvolvimento Organizacional Organização como sistema aberto.
Mudança organizacional e análise dos ambientes
Contingência
internos e externos.
A tecnologia determina a estrutura e o
Na Tecnologia Abordagem Tecnológica comportamento organizacional e incrementos
nos sistemas de informações.
Visão do todo organizacional onde as partes
Abordagem Holística
interagem.
Abordagem Ecológica Interação da organização com o meio ambiente.
Na
Competitividade Abordagem Estratégica Administração com foco na ação e vantagem
competitiva.
Abordagem Virtual Faculdade de existência da concepção física.
No Conhecimento Abordagem da Apendizagem Learning organization e visão compartilhada.

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Exercícios Propostos
1 - Assinale a linha de pensamento que abordava a Administração, partindo da
linha de produção para a alta administração, enfatizando a substituição do
empirismo por princípios científicos:
( ) a) Princípios de Weber.
( ) b) Princípios de Ford.
( ) c) Administração Científica de Taylor.
( ) d) Teoria Clássica de Fayol.

2 - Segundo o “Pai da Administração Científica”, qual princípio permite a qua-


lificação do trabalhador mediante a seleção e aperfeiçoamento técnico?
( ) a) Coordenação do trabalhador.
( ) b) Divisão de autoridade e responsabilidade.
( ) c) Divisão do trabalho.
( ) d) Treinamento e seleção do trabalhador.

3 - Henry Fayol estabeleceu seis funções. A função que corresponde à tarefa de


classificação e registro dos fatos econômico-financeiros, para apurar bens,
direitos e obrigações, lucros ou prejuízos é:
( ) a) técnica.
( ) b) financeira.
( ) c) contábil.
( ) d) administrativa.

4 - Definir uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade. Este prin-


cípio de Fayol diz respeito a:
( ) a) cadeias hierárquicas.
( ) b) eqüidade.
( ) c) ordem.
( ) d) estabilidade.

5 - Assinale a alternativa correta. De acordo com o princípio da unidade de di-


reção,
( ) a) o interesse de um indivíduo não deve prevalecer sobre o interesse coletivo.
( ) b) há dinamismo desde os executivos até os mais baixos níveis de autoridade.
( ) c) um certo número de atividades obedece à supervisão de um único superior.
( ) d) há perfeita ordenação humana e material.

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6 - Para Ford, uma empresa devia preocupar-se com três princípios básicos.
Quando mencionava a importância de reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação, referia-se a qual princípio?
( ) a) Princípio de intensificação.
( ) b) Princípio de combate ao empirismo.
( ) c) Princípio da economicidade.
( ) d) Princípio da produtividade.

7 - A formação de uma nova visão da Administração, voltada para o interesse


pelo empregado, novo estilo de supervisão e fortalecimento de relações com
o grupo de trabalho, originou a:
( ) a) Escola de Administração Moderna.
( ) b) Escola de Relações Humanas.
( ) c) Administração Científica.
( ) d) Teoria Clássica.

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lição

2 Administração e Organização
Introdução sua produtividade e eficiência, para se ob-
ter determinado resultado. Prática desses
Nesta lição você analisará as várias defi- princípios, normas e funções.»
nições possíveis para o termo Administração. Gilmar Masiero1
Compreenderá que, apesar da variedade de
conceitos, o fundamental está na atuação do «Administração é a atividade de dirigir,
homem como agente que planeja, decide, ope- comandar e coordenar atividades pró­prias
ra, controla e realiza tantas outras atividades ou alheias, públicas ou privadas.»
dentro de uma organização, em busca de uma Sinclayr Luiz2
meta específica.
«Trabalhar com as pessoas para determinar,
Também a conceituação de Organização interpretar e alcançar os objetivos organi-
será estudada. Após a análise do que é hierar- zacionais, pelo desempenho das funções de
quia, abordaremos as estratificações de níveis planejamento, organização, preenchimento
de poder, de acordo com uma escala de tomada de vagas, direção e controle.»
de decisões. Nesta distribuição de poder, co- Leon C. Megginson3
nheceremos quais diferentes habilidades são
pré-requisitos para as pessoas que estiverem Todas estas formas de conceituar a Ciên­cia
nestes diferentes níveis. da Administração são pertinentes. Sintetiza-
mos estes conceitos, enfatizando a atividade
Diferenciar organizações lucrativas de humana na busca de objetivos, englobando
não-lucrativas encerra a presente lição. Os estas citações “Administração é a atividade
objetivos principais deste tópico são a fixação humana que direciona recursos de um em-
do conceito de Administração e Organização, preendimento, coordenando-os, decidindo,
o entendimento da formatação da pirâmide avaliando e controlando, para que se alcancem
hierárquica das organizações e a compreensão os objetivos propostos.”
de que qualquer tipo de organização prescinde
de administração.
1 Gilmar Masiero: professor de Administração e
Negócios Internacionais, do Departamento de Ad-
1. Definindo Administração ministração da Universidade Estadual de Maringá.
2 Sinclayr Luiz: autor do livro Organização e Técni-
«Gestão de negócios públicos ou particu- cas Comerciais: Introdução à Administração.
lares, governo, regência. Conjunto de prin-
3 Leon Megginson: professor emérito da Universidade
cípios, normas e funções que têm por fim
Estadual de Louisiana - EUA, na qual obteve os
ordenar os fatores de produção e controlar títulos de Pós-graduação, MBA e PhD. Também
pós-graduado pela Universidade de Madri - Espa-
nha, pela Academia Militar dos EUA e pela Escola
de Negócios de Harvard.

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2. Conceito de Organização
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Poderíamos conceituar Organização de
(DIRETORIA)
várias formas. Inicialmente, devemos enten-
der que este conceito aplica-se a qualquer
tipo de estrutura, não importando se visa ADMINISTRAÇÃO INTERMEDIÁRIA
lucro ou não (empresas ou entidades). (GERÊNCIA)

“Organização é um grupo de indivíduos


com uma meta comum, reunidos por um ADMINISTRAÇÃO DE PRIMEIRA LINHA
conjunto de relacionamentos de autorida- (SUPERVISÃO)
de e de responsabilidade.”
OPERACIONAL OU EXECUÇÃO
Organizar significa ordenar “órgãos”,
departamentos, setores, etc., todos com suas
atribuições específicas, com seus funcioná- Representação Piramidal
rios treinados e, de preferência, especiali- Neste modelo observa-se a existência de
zados. Assim, também podemos conceituar quatro níveis, cada qual com incumbência e
Organização como estrutura de um empre- habilidades específicas. Estamos falando de
endimento, em termos de recursos humanos, habilidades:
materiais, tecnológicos e financeiros.
• Habilidade Técnica (HT) – Pode ser en-
Ao estudarmos princípios organizacio- tendida como a capacidade de usar os
nais, concluímos que não existe setor sem conhecimentos específicos de determinada
importância. A responsabilidade do indi- especialidade e de concretizar a mecânica
víduo está presente não só nas atividades do trabalho, pela qual o respectivo admi-
ligadas às decisões estratégicas (executivos nistrador é responsável.
da empresa); as relações de responsabilidade
Profissionais como enfermeiras, opera-
e autoridade ampliam-se por toda a estru-
dores de máquinas, guias de turismo,
tura empresarial, criando o que chamamos
vendedores, auxiliares de escritório, por
de hie­rarquia.
exemplo, para atuarem em seus respecti-
vos cargos, precisam dispor de habilidades
3. Pirâmide Hierárquica técnicas específicas.
Podemos afirmar que todas as estruturas • Habilidade Humana (HH) – É a capacidade
organizacionais têm como base uma estra- de se relacionar com as pessoas.
tificação dos níveis de poder em termos de
Entendendo a Administração como sendo
administração, formando-se assim uma pi-
um processo que passa invariavelmente
râmide hierárquica. Abaixo, representamos
pela condução de pessoas para que ob-
estas esferas de tomada de decisão:
jetivos sejam alcançados, encontramos

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Instituto Monitor

nessa habilidade um dos pontos de destaque para a eficácia


administrativa. Na gestão participativa contemporânea, essa
habilidade é essencial para o administrador, para a equipe e
para a empresa como um todo.
• Habilidade Conceitual (HC) – É aquela desenvolvida pelo ad-
ministrador no sentido de organizar, estruturar, entender sua
organização como um todo e esse todo inserido em uma reali-
dade maior, um macrossistema – o mercado, por exemplo.
Essa habilidade traçará os planos estratégicos e determinará as
diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade
intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organização
como um todo sistêmico.

Este importante modelo, conhecido como piramidal, pode


sofrer algumas modificações, de acordo com as características de
cada empresa e seu relacionamento com o mercado onde atua. Isto
ocorre devido às necessidades impostas atualmente, por uma com-
petitividade cada vez mais acirrada, onde as decisões precisam ser
tomadas rapidamente.

No entanto, a obtenção de resultados positivos pelo desempe-


nho das habilidades e competências do administrador, sempre vai
depender de alguns fatores que influenciam decisivamente no pro-
cesso administrativo: visão empresarial, competência profissional,
existência do fator motivacional (incentivo), disponibilidade de
recursos e, finalmente, um bom plano de ação, que agem como um
conjunto de instrumentos indispensáveis para o êxito administra-
tivo. Veja o modelo a seguir:
Fatores Conseqüência
Falta de Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Confusão
Visão + Incompetência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resistência
Visão + Competência + Desmotivação + Recursos + Plano de Ação = Falta Motivação
Visão + Competência + Incentivo + Ausência de Recursos + Plano de Ação = Frustação
Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Planejamento Deficiente = Fracasso
Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resultado

4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos


O homem, incansável na busca de soluções para todo tipo de
necessidade, atravessa a história da civilização modificando a
natureza, agrupando recursos e, muitas vezes, destruindo para
criar. Cria organismos que possam trazer conforto, bem-estar e
outros tantos resultados que possibilitem melhorias para a socie-
dade onde vive.

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Assim, seu espírito empreendedor é responsável pela geração


de inúmeros empreendimentos que se multiplicam, desaparecem,
reaparecem modificados e demonstram o poder da dinâmica evo-
lutiva das sociedades.

Esses empreendimentos podem ser criados para atendimento


de alguma necessidade da comunidade, sem, no entanto, objetivar
lucros. Neste caso estamos falando das entidades, que são orga-
nizações regidas por estatutos sociais, que não visam lucros e sua
rentabilidade é destinada à ampliação de suas atividades. Exem-
plos: clubes, associações religiosas, sindicatos, cooperativas, etc.

Caso o empreendimento seja criado para a exploração de


qualquer tipo de atividade que objetive lucro para seus empre-
endedores, trata-se de uma empresa, que estudaremos a seguir.

Anotações e Dicas

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Exercícios Propostos
1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Administrar é apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente próprias.
( ) Administrar é direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os,
decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos pro-
postos.
( ) Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por
um conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade.
( ) Hierarquia é criada a partir das relações de responsabilidade e disponibilidade
de recursos humanos.

2 - Habilidade técnica é a capacidade de:


( ) a) usar os conhecimentos específicos de determinada especialidade.
( ) b) se relacionar com as pessoas.
( ) c) organizar, estruturar, entender sua organização como um todo.
( ) d) coordenar.

3 - Quais são os tipos de habilidades que o administrador precisa possuir?


( ) a) Funcional, técnica e psicológica.
( ) b) Técnica, humana e conceitual.
( ) c) Técnica e política.
( ) d) Humana e de negociação.

4 - São organizações regidas por estatutos que não visam lucro:


( ) a) Assistenciais.
( ) b) Filantrópicas.
( ) c) Entidades.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5 - Como é formada a pirâmide hierárquica de uma organização?


( ) a) Níveis de diretoria.
( ) b) Níveis de conhecimento.
( ) c) Níveis de poder administrativo.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

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6 - Quem atua na administração de primeira linha?


( ) a) Diretoria.
( ) b) Supervisores.
( ) c) Gerentes.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

7 - Se faltar um plano de ação, mesmo que haja visão, competência, incentivo e


recursos, um empreendimento terá como conseqüência:
( ) a) Resistência.
( ) b) Frustração.
( ) c) Confusão.
( ) d) Fracasso.

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lição

3 Empresas
Introdução
É um negócio ou organização de negó­cios
É chegada a hora de direcionarmos nossos por pessoa ou grupo de pessoas asso­ciadas,
estudos para o conhecimento do que é uma em- para exploração de uma atividade comercial
presa. Após interpretar seu conceito, você co- ou industrial.
nhecerá quais os objetivos principais que um
empreendimento persegue: lucro, crescimento 2. Objetivos da Empresa
e perpetuação. Na seqüência, com­preen­derá
as diferentes formas de constituição de um Explorar um ramo de atividade comercial
negócio e um roteiro para registro formal da ou industrial, visando lucro, é uma forma
empresa junto a diferentes órgãos públicos. muito sintética de se justificar a formação de
uma empresa. Um empreendimento só evolui
A classificação de empresas pode ser rea­ verdadeiramente se perseguir os objetivos a
lizada de várias formas. Você identificará três que se propõe.
categorias de classificação: quanto à proprie­
dade das quotas de capital social, quanto Os objetivos empresariais básicos preva­
ao tipo de atividade econômica e quanto à lecem com o passar do tempo. Objetivos
incidência de tributação. Dentro destes crité- secun­dários podem ser modificados de confor-
rios, você conhecerá formas interessantes de midade com a realidade da empresa e outras
concepção organizacional. situações específicas, como, por exemplo, a
alteração no quadro de sócios, tecnologia,
Nosso objetivo no desenvolvimento deste influência mercadológica, legislação, etc.
conteúdo é permitir a sua reflexão quanto à
atuação empresarial, seus objetivos, a análise Vamos detalhar melhor os objetivos bá-
da formação do complexo empresarial de nos- sicos da empresa:
so país e a influência da carga tributária na 1. Lucrar: é óbvio que se busca o retorno do
decisão de se criar um organismo econômico. investimento efetuado, trazendo dividendos
para os sócios e demais investidores. Uma
1. Conceito empresa pode até encerrar um exercício fis-
cal com prejuízo (balanço anual deficitário),
Empresa é a unidade produtora através da mas persistindo este problema por alguns
qual são reunidos e combinados os fatores de anos, torna-se inviável a continuidade dos
produção, tendo em vista o desenvolvimento negócios.
de um determinado ramo de atividade eco-
nômica. Este organismo econômico sempre 2. Crescer: empresários éticos, responsáveis
desenvolverá estratégias para a criação de um e idealistas, almejam que sua criação, seu
bem ou serviço, visando a obtenção de lucros, empreendimento, se fortaleça e cresça
crescimento e continuidade. continuamente. O crescimento empresarial

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atende não só aos anseios da cúpula de Toda empresa sempre se apresenta na


diretores, mas também à sociedade como forma de pessoa jurídica e nunca na forma
um todo, pela contribuição no desenvol- de pessoa física, que é o indivíduo possuidor
vimento econômico. de direitos e obrigações.
3. Perpetuar: empresas hoje sólidas trilharam Se a firma possuir um único proprie-
caminhos difíceis, mas sempre direcio­ tário (empresário), será chamada de firma
nados para um objetivo, visando o futuro, individual. É importante lembrar que, para
pretendendo e criando condições para sua fins tributários, a firma individual é pessoa
permanência no mercado, atravessando jurídica.
gerações.
A busca da lucratividade, crescimento e 3.2 Sociedades
perpetuação da empresa sempre dependerá
da maneira como os administradores geren­ São empresas constituídas por dois ou
ciam as diversas influências internas e exter- mais empreendedores. Uma empresa pode
nas, dando tratamento especial às inúmeras pertencer ao quadro social de outra. Isto
relações humanas existentes nas atividades significa que, dentre os sócios de uma pessoa
empresariais. jurídica, poderá constar outra pessoa jurídica.

No entanto, em busca de atingir os obje- No Brasil, as sociedades comerciais


tivos, muitos empresários não assumem res- podem apresentar várias formas de consti-
ponsabilidades sociais e deixam de respeitar: tuição. Capacidade financeira, acordo entre
os sócios, interesses estratégicos, tipo de
• a qualidade e garantia do produto;
negócio e outros fatores influenciam nestas
• a segurança dos consumidores; formas de constituição. Vamos conhecer al-
gumas delas:
• o meio ambiente;
• o recolhimento de impostos; a) Sociedade por Quotas de
Responsabilidade Limitada
• a remuneração dos trabalhadores;
• o preço do produto. Nas sociedades desta natureza, as res­
ponsa­bilidades dos sócios pelas obrigações
3. Constituição e Forma Jurídica sociais, direitos e deveres são limitadas ao
valor do capital social que constar no contra-
3.1 Pessoa Jurídica to social. Essa sociedade pode adotar firma
(nome de algum dos sócios) ou denominação
Quando se constitui um empreendimento social. Será indispensável acrescentar a
através da decisão da associação de duas expressão Limitada ou simplesmente Ltda.
ou mais pessoas ou, como pode acontecer,
b) Sociedade por Firma ou Nome Coletivo
da decisão de uma única pessoa, temos uma
personalidade jurídica.
Regulamentada pelo disposto nos artigos
315 e 316 do Código Comercial, a responsa-
Chama-se Pessoa Jurídica porque a
bilidade dos sócios é ilimitada, solidária e
empresa possui direitos e deveres próprios,
subsidiária. Usará obrigatoriamente firma,
distintos daqueles atribuídos às pessoas fí-
indicando no contrato social quem, dentre
sicas que a compõem.
os sócios, exercerá a gerência. Não havendo
esta identificação, entende-se que todos po-

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dem fazê-lo. Não podem fazer parte da firma em função da natureza de sua atividade, ser
social nomes de pessoas que não sejam sócios civil ou comercial. A sociedade anônima
comerciantes. também pode ser denominada companhia,
adotando-se em sua razão social as expres-
c) Sociedade de Capital e Indústria sões: Sociedade Anônima, S/A ou S.A. ou,
Companhia ou Cia., sendo que esta última
Duas espécies de sócios formam este tipo expressão somente poderá ser utilizada no
de empresa: início ou no meio do nome comercial.
• o sócio capitalista, que contribui para a e) Sociedade em Comandita Simples
formação do capital social com recursos
materiais (dinheiro, bens, créditos) e
responde ilimitadamente pelas obriga- Neste tipo de formação existem alguns
ções da sociedade, além de emprestar sócios denominados “comanditados”, ou
seu nome civil para a formação da firma seja, que têm responsabilidade ilimitada pe-
social (obrigatória); las obrigações sociais, e outros denominados
“comanditários”, com responsabilidade li-
• o sócio de indústria, que contribui para mitada por tais obrigações. Apenas os sócios
a formação da sociedade pelas obriga- comanditados podem exercer a gerência da
ções sociais, não tendo ainda poderes de sociedade e emprestam seus nomes para a
gerência. composição da firma social.

O contrato social desta sociedade deverá Não existe mais a faculdade prevista no
prever, necessariamente, a discriminação artigo 312 do Código Comercial, no sentido
dos serviços com que o sócio de indústria da dispensa dos nomes dos sócios coman­
contribuirá para a sociedade, bem como a ditários do contrato social. Pelo artigo 6o,
parcela dos lucros a que terá direito, sendo- inciso IV, “d”, da Lei nº 6.939/81, o nome de
lhe devida quota igual à do sócio capitalista cada sócio deve constar no contrato social,
em caso de omissão. O sócio de indústria sendo possível, entretanto, a omissão dos
não pode empregar-se em negócio estranho nomes dos sócios comanditários das publi­
à sociedade. cações e das certidões relativas à sociedade.

d) Sociedade Anônima Este tipo de sociedade atende a neces-


sidade de empresários que não possuem
capital suficiente, e querem para si a res-
O capital nesse tipo de sociedade é divi-
ponsabilidade de administração do negócio.
dido em ações (subscrições). Composta por
diversos acionistas, geralmente existe uma
f) Sociedade em Comandita por Ações
variação nas quantidades de ações em posse
dos mesmos. A responsabilidade dos sócios
Também utiliza duas categorias de só­
(acionistas) pelas obrigações, bem como seus
cios: comanditários e comanditados, mas,
direitos, são assumidos em função das ações
a participação é determinada pela posse ou
cujo poder detêm.
subscrição de ações, com a mesma divisão de
direitos e deveres da sociedade em comandita
Qualquer que seja seu objeto, a sociedade simples. Esta formação de empresa no Brasil
anônima será sempre mercantil, o que não é rara, sendo mais freqüente a instituição de
ocorre com as demais sociedades, que podem, sociedades anônimas.

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g) Sociedade em Conta de Participação variável, dependendo da quantidade de


associados.
É regulamentada pelos artigos 325 a 328
do Código Comercial, apresentando caracte­ Quotas-partes são entregues aos sócios
rísticas peculiares, seja por sua desper­ e não podem ser transferidas a terceiros. A
sonalização, seja por seu caráter de sociedade quantidade de sócios é ilimitada, sendo que
secreta. Nela estão presentes duas espé­cies de todo associado pode e deve participar das
sócios, o oculto e o ostensivo. O sócio oculto deliberações tomadas em assembléias gerais,
não tem personalidade jurídica; não assume, através de voto. São as cooperativas habita­
em seu nome, nenhuma obrigação. Os sócios cionais, de consumo, de crédito, etc.
ostensivos assumem, como obrigação pesso-
al, as obrigações da sociedade, respondendo 4. Aspectos Legais para
ilimitadamente pelas obrigações que pes­ Registro de Empresas
soalmente contraíram. Os sócios ocultos não
respondem senão perante os ostensivos e na Dar forma a um empreendimento é uma
forma do contrato firmado entre eles. Os cre- tarefa complexa. Os registros a serem reali-
dores da sociedade têm ação somente contra zados são variados, dependendo da singula-
os sócios ostensivos e estes, pagando as dívi- ridade de cada empresa.
das da sociedade, têm ação regressiva contra
os sócios ocultos. Tal sociedade é constituída Atualmente, atendendo à necessidade
mediante contrato, o qual não admite registro de desburocratização, determinados órgãos
no Registro do Comércio, daí o caráter secre- públicos têm centralizado alguns destes
to. Sendo uma sociedade despersonalizada e registros.
secreta, não adota nenhum nome comercial.
Os contabilistas, profissionais especiali-
zados neste tipo tarefa, costumam dizer que
h) Sociedade Cooperativa se formalizar uma empresa é complexo, para
encerrar é mais difícil ainda. Isto porque ne-
Uma sociedade cooperativa tem a fina- nhuma empresa consegue encerrar definitiva-
lidade de atender às necessidades de seus mente seus registros se estiver inadim-plente
associados. Estas necessidades podem ser com algum encargo social, tributo ou taxa.
de consumo, produção, habitação, traba-
lho, crédito, etc. A formação do capital é

Anotações e Dicas

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Instituto Monitor

4.1 Contrato Social • Ministério da Fazenda (Secretaria da Re-


ceita Federal).
É o documento que certifica o nascimento • Estado (Secretaria da Fazenda Estadual).
de uma empresa. Por ser um contrato, estabe-
lece juridicamente responsabilidades e direi- • Prefeitura (Secretaria das Finanças).
tos entre duas ou mais pessoas, que se unem • Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).
para constituição de um empreendimento.
• Sindicato Patronal, Delegacia Regional do
Trabalho e outros órgãos públicos.
O contrato social de uma sociedade por
quotas de responsabilidade limitada apre-
Destacamos o registro realizado junto à
senta como elementos básicos os seguintes
Secretaria da Receita Federal, para fins de
itens:
cumprimento de suas obrigações tributárias
1. Nome completo e qualificação (naciona- (impostos e taxas) no âmbito federal.
lidade, estado civil, profissão, RG, CPF,
endereço, etc.) dos sócios. Na Secretaria da Receita Federal é que
se expede o CNPJ – Cadastro Nacional das
2. Denominação Social. Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda,
3. Objeto Social (atividade econômica a que antigamente denominado CGC.
se destina a empresa).
Estando realizada a inscrição, o Minis-
4. Capital Social: forma de participação dos
tério da Fazenda fornece à empresa o cartão
sócios na sociedade.
do CNPJ, o qual estará sujeito à reva­lidação.
5. Responsabilidades dos sócios.
6. Responsabilidade pela gerência da empresa. 5. Classificação das Empresas
7. Forma de remuneração dos sócios – pró- 5.1 Quanto à Propriedade
labore.
8. Hipótese de falecimento: destino da quota- Analisando a posse das quotas sociais,
parte do falecido. no que diz respeito a estarem sob domínio
público ou privado, as empresas podem ser
4.2 Junta Comercial classificadas como:

Após o registro do contrato social em • Empresas Públicas: o proprietário é o


cartório específico, é necessário o registro na Estado. Suas atividades, concentradas
Junta Comercial da jurisdição da empresa, no poder público, estão ligadas sempre a
para que a mesma adquira direitos e possa interesse social, segurança ou áreas estra-
ter seus livros legalizados, solicitar falência tégicas de infra-estrutura. Estas empresas
de devedores e demais prerrogativas que têm no Estado a origem das verbas que
uma empresa formalmente legalizada possui, viabilizam sua administração e respectivo
como emissão de notas fiscais, obter emprés- funcionamento.
timos, etc., após a devida complementação de
registros. Em São Paulo, a Junta Comercial • Empresas Privadas: os proprietários pode-
é denominada pela sigla JUCESP. rão ser quaisquer indivíduos, tendo como
objetivo primordial a obtenção do lucro,
O registro na Junta Comercial viabiliza constituindo o setor privado. Empresas
outros registros, como: privadas são administradas por particula-

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Instituto Monitor

res, sob os quais recaem todos os direitos e de empresas. Exatamente por este motivo,
obrigações. Poderão ser firmas individuais subdividem-se em:
ou sociedades, conforme já estudado.
a) Empresas Comerciais: executam a compra
• Empresas de Economia Mista: os pro­ e venda de mercadorias, comercializando
prietários são simultaneamente o Estado, bens, participando da distribuição das
como setor público e particulares do setor riquezas da economia. São lojas, feiras,
privado. Conhecida como sociedade por drogarias, postos de gasolina, lanchonetes,
ações de participação pública e privada, restaurantes, papelarias, supermercados,
geralmente objetiva a realização de ser- etc.
viços de utilidade pública, exploração
de energia e segurança nacional. Nessas b) Empresas de Serviços: abrangem os mais
empresas geralmente o Estado é o sócio diversificados tipos de prestação de servi-
majoritário, tendo assim o controle admi- ços: financeiros, transportes, hospitalares,
nistrativo. turismo, comunicações, educacionais,
profissionais liberais, etc.
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica
5.3 Quanto à Tributação
Quanto ao tipo de atividade econômica
ou produção, relacionadas aos setores da Sob o ponto de vista fiscal, ou seja, a inci-
economia, as empresas podem ser: dência de impostos e taxas, as empresas têm
uma classificação especial que vai depender
• Empresas Primárias: são aquelas que de- de muitos fatores.
senvolvem atividades ligadas à natureza,
seja de extração, cultivo ou criação. São Alguns estados ou municípios, através
subdivididas em: de legislação tributária própria, podem
diferenciar-se de outros. Assim, portarias,
a) Extrativas: praticam a extração ou coleta decretos, instruções normativas e leis mu-
de recursos naturais, que podem ser mi- nicipais, estaduais e do governo federal vão
nerais, vegetais ou animais (mineradoras, determinar e regular esta classificação.
extração vegetal, como da borracha, ou
animal, como a pesca). Em linhas gerais, as empresas, de acordo
b) Agropecuárias: são empreendimentos que com seu volume de faturamento e/ou volume
atuam cultivando e colhendo quaisquer de capital aplicado, podem ser divididas em
produtos agrícolas ou criando, reprodu- dois grandes grupos:
zindo e explorando atividades ligadas a
animais bovinos, caprinos, suínos, gali- • Empresas Multinacionais, de Grande e
náceos, etc. Médio Porte: alta tecnologia, grandes
instalações e quantidade considerável de
• Empresas Secundárias: conhecidas como funcionários caracterizam estes tipos de
empresas de transformação, são aquelas organizações. Estas características reque­
destinadas ao processamento e transfor- rem investimentos elevados, que são pesa­
mação de matérias-primas em produtos damente tributados.
finais. Compõem o parque industrial de
um país. O poder público, principalmente no Bra-
sil, onera estas empresas com uma quantida-
• Empresas Terciárias: prestadoras de servi- de muito grande de impostos, taxas e outras
ços em geral e o comércio (que intermedia o contribuições cobradas pelas três diferentes
produtor e o consumidor) formam este tipo esferas de governo.

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Instituto Monitor

• Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte: a Lei nº


9.317 de 5 de dezembro de 1996, com vigência desde 1997, criou
condições para a proliferação de mais empresas, com menor
carga tributária.

As microempresas (ME) são sociedades ou firmas individuais


que possuem receita bruta anual limitada a R$ 120.000,00.

Já as empresas de pequeno porte (EPP) são sociedades, in-


cluindo firmas individuais, que possuem receita bruta anual entre
R$120.000,00 e R$ 1.200.000,00 (dados de 1997).

Será que A possibilidade do pagamento de tributos unificados,


teremos que estabe­lecido pelo Siste­ma Integrado de Pagamento de Impos-
pagar muitos tos e Contribuições, o Simples e eventuais isenções de tribu-
impostos?
tos favoreceram muito a ampliação de novos negócios
e regu­la­rização de empreen­dimentos não legalmente
constituí­dos.

Apesar de o fatura­mento ser princípio fun­damental


para o en­qua­­dra­­mento nestas modali­dades de empresa,
a na­ture­za de atividade, forma de constituição, regu-
laridade fiscal, legislação local e condição dos sócios são
fatores também levados em consideração.

De qualquer forma, a diminuição da burocracia é muito útil,


pois a contabilidade é simplificada, gerando facilidade de operação
e administração.

A crescente expansão de negócios desenvolvidos por micro-


empresas e empresas de pequeno porte representa um importante
fator social, pois são significativas geradoras de empregos e for-
madoras de mão-de-obra.

Anotações e Dicas

119/33
Exercícios Propostos
1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Empresa é a unidade produtora existente no setor secundário, ou seja, fábricas.
( ) Empresa é a unidade produtora que reúne e combina fatores produtivos.
( ) Uma empresa tem como único objetivo o retorno sobre o investimento efetuado.
( ) Lucrar, crescer e perpetuar-se são objetivos de toda empresa.

2 - A permanência de uma empresa no cenário mercadológico, através das gera-


ções, depende de qual fator?
( ) a) Lucro.
( ) b) Perpetuação.
( ) c) Crescimento.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

3 - A associação de uma ou mais pessoas na formação de um empreendimento


origina uma:
( ) a) pessoa física.
( ) b) pessoa jurídica.
( ) c) empresa lucrativa.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

4 - São empresas constituídas por no mínimo duas pessoas:


( ) a) sociedades.
( ) b) cooperativas.
( ) c) entidades.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5 - O que é Contrato Social?


( ) a) Documento que certifica o nascimento de uma transação comercial.
( ) b) Documento que estabelece, juridicamente, responsabilidades e direitos
entre duas ou mais pessoas, que constituem um empreendimento.
( ) c) Documento que atesta a legalização total de uma empresa.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

119/34
Instituto Monitor

6 - O que faz a Junta Comercial?


( ) a) Registra o contrato social depois de o mesmo ter sido registrado em cartório.
( ) b) Registra apenas contratos de empresas de grande porte.
( ) c) Registra apenas contratos de empresas que efetuam comércio.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

7 - É responsável pelo cadastro nacional das pessoas jurídicas, para efeitos de


tributos federais e demais cadastros para fins tributários municipais e esta-
duais, bem como encargos sobre folha de pagamento:
( ) a) Ministério da Previdência.
( ) b) Ministério do Trabalho.
( ) c) Ministério da Fazenda.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

8 - O que é uma empresa pública?


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__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

9 - Como podem ser as empresas quanto à tributação?


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__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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10 - Quanto à atividade econômica, como se classificam as empresas?


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......................................................................................................................................

119/35
lição

4 Teoria Geral de Sistemas


Introdução O moderno enfoque de sistemas procura
desenvolver:
A absorção de uma idéia extremamen- • uma técnica para lidar com a grande e com-
te abstrata, mas ao mesmo tempo concreta plexa empresa;
na operacionalização dos negócios, é nosso • um enfoque sintético do todo, o qual não
objetivo ao abordarmos a Teoria Geral de permite a análise em separado das partes,
Sistemas. Você entenderá perfeitamente a em virtude das intrincadas inter-relações
importância da análise dos diferentes sistemas das partes entre si e com o todo, as quais
de uma empresa, os quais precisam estar sin- não podem ser tratadas fora do contexto;
cronizados entre si, para melhor performance • estudo das relações entre os elementos com-
da organização. ponentes, em preferência ao estudo dos ele-
mentos em si, destacando-se o processo e as
Veremos que todo sistema tem um objetivo probabilidades de transição, especificados
e uma mecânica que é cíclica, pois depois da em função dos seus arranjos estruturais e
obtenção do resultado do sistema em ação, da sua dinâmica.
existirá uma espécie de “retroali­mentação”
através de novas informações que comporão 2. Componentes de um Sistema
a dinâmica dos sistemas.
Os componentes de um sistema são:
Quando do estudo dos sistemas de uma or- a) Objetivo - É a própria razão de existência
ganização, você saberá diferenciar subsistemas do sistema, ou seja, a finalidade para a qual
mais importantes - subsis­temas principais - de o sistema foi criado; o que se pretende; o
subsistemas complementares e de apoio, nos resultado que se espera alcançar.
quais as áreas funcionais são identificadas
como “áreas fim” e “áreas meio”. E ainda, você b) Entrada do Sistema - É caracterizada pelas
identificará as principais atividades desenvol- forças que fornecem ao sistema o material,
vidas nestas áreas. a informação e a energia para a operação ou
processo, o qual gerará determinadas saídas
do sistema que devem estar em sintonia com
1. Conceito os objetivos estabelecidos.

Sistema é o conjunto de partes integrantes c) Processo de Transformação - É definido


e interdependentes que formam um todo uni- como a função que possibilita a transforma-
tário com determinado objetivo e que exerce ção de um insumo (entrada) em um produto,
determinada função. serviço ou resultado (saída).

119/37
Instituto Monitor

d) Saída do Sistema - Corresponde ao resul- tos, e qualquer alteração nos elementos pode
tado do processo de transformação. As saí­ mudar ou alterar o sistema.
das devem ser coerentes com os objetivos
do sistema; e, tendo em vista o processo de 3. Subsistemas Empresariais
controle e avaliação, as saídas devem ser
quantificáveis, de acordo com parâmetros Quando analisamos a estrutura organiza-
previamente fixados. cional como um todo, estamos analisando o
e) Controle e Avaliação do Sistema - Existe sistema. O grau de complexidade dos elemen-
principalmente para verificar se as saídas tos que integram o processo de transformação
estão coerentes com os objetivos estabele- de um sistema depende da dinâmica de fun-
cidos. Para realizar o controle e avaliação cionamento dos subsistemas que o integram.
de maneira adequada, é necessária uma
medida do desempenho do sistema, cha- Os subsistemas empresariais variam de
mada padrão. empresa para empresa; porém, devem con-
tribuir para o alcance dos objetivos com a
f) Realimentação ou Feedback – É conside- máxima eficiência.
rada uma reintrodução de uma saída sob a
forma de informação. Essa realimentação
Os subsistemas podem ser classificados
é um instrumento de controle, em que as
da seguinte forma:
informações realimentadas são resulta-
dos das divergências verificadas entre as
a) Subsistemas principais:
respostas de um sistema e os parâmetros
previamente estabelecidos. • Técnico de produção.

2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial • Mercadológico.

Define-se ambiente como o conjunto de b) Subsistemas complementares:


todos os fatores que, dentro de um limite • Contábil.
específico, tem alguma influência sobre a
operação do sistema. Desta forma, o ambien- • Financeiro.
te não pertence ao sistema, porém qualquer
alteração pode mudar ou alterar os elemen- • Recursos Humanos.

Anotações e Dicas

119/38
Instituto Monitor

c) Subsistemas de apoio:
• Processamento de Dados.
• Organização e Métodos.
• Jurídico, etc.

Áreas Funcionais “Fim” - Abrangem as funções e atividades en-


volvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em
produtos ou serviços e de sua colocação no mercado. Pertencem
a esta categoria Produção e Marketing.

Áreas Funcionais “Meio” - Englobam as funções e atividades que


proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos
em produtos ou serviços e sua respectiva colocação no mercado.
São elas:
• Administração Financeira.
• Administração de Materiais.
• Administração de Recursos Humanos.
• Administração de Serviços.
• Gestão Empresarial.

A seguir, apresentamos as áreas funcionais e suas respectivas


atividades básicas:

3.1 Áreas Funcionais “Fim”

3.1.1 Produção

O cumprimento de ordens de serviço, alocando recursos pro-


fissionais, técnicos e materiais, bem como coordenação e super-
visão do trabalho executado, são atribuições do Departamento
de Produção.

Embora os processos produtivos sejam enfatizados nas indús-


trias, devemos evidenciar que a administração da produção, obje-
tivando sempre resultados qualitativos, está presente em qualquer
tipo de negócio: bancos, escolas, escritórios diversos, etc.

É óbvio que quantidade crescente com redução de tempo são


objetivos perseguidos, mas o resultado em termos de qualidade é
o objetivo principal para manter a empresa competitiva.

A área de produção apresenta as seguintes atividades básicas,


desde a etapa de planejamento até seu efetivo controle:

119/39
Instituto Monitor

a) Fabricação:
• processo produtivo;
• programação;
• controle.
b) Qualidade:
• programação;
• controle.
c) Manutenção:
• preventiva;
• corretiva.

As atividades básicas propostas para a área funcional de Pro-


dução podem ser visualizadas na figura abaixo:

AT I V I D A D E S

IVA PR
NT PR OCE
E VE OD SS
PR UT O
IVO
O
IVA

ÇÃ
EN
ET

UT
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FUNÇÕES
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FABRICAÇÃO

PROGRAMAÇÃO

PRODUÇÃO
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NT NTR
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Instituto Monitor

3.1.2 Marketing os resultados das metas a serem atingidas


pela equipe de vendas.
O marketing da empresa é o meio pelo
qual ela planeja a colocação de seus produtos Centralizando todas estas atividades e
ou serviços no mercado, objetivando a aqui- outras pertinentes à ação mercadológica, o
sição e consumo por parte do consumidor executivo de Administração de Marketing
final. De nada adiantará um plano em que o da empresa assume sua relevância na gestão
produto ou serviço fique de posse dos inter- de negócios. Profissional muito valorizado
mediários e os mesmos não consigam fazer nas grandes corporações, de suas decisões
fluir as vendas. depende a receita da empresa.

É este departamento que, auxiliado por As atividades básicas propostas para


vários setores, desenvolve estratégias mer- esta importante área funcional são:
cadológicas para assegurar a aceitabilidade
e permanência dos produtos na competição a) Produto:
acirrada que existe em todos os tipos de • Desenvolvimento dos produtos atuais.
mercado. Para isso, são realizados estudos
• Lançamento de novos produtos.
mercadológicos quantitativos e, principal-
mente, qualitativos. Quantificação de clien­ • Estudo de mercado.
tes reais, identificação e estudo de clien­tes • Forma de apresentação.
potenciais e estabelecimento de parâ­metros • Embalagem.
para aumento da clientela é tarefa da área
de marketing. b) Distribuição (Praça/Ponto de Venda):
• Venda direta.
Outras tarefas também realizadas pelo • Venda por atacado.
pessoal de marketing são: desenvolvimen-
• Expedição.
to de estratégias de distribuição/logística,
técnicas de exposição do produto (merchan­ • Estudo dos pontos de venda.
dising) e formas de acelerar o consumo atra- • Análise dos intermediários de venda.
vés de promoções.
• Representantes comerciais.
c) Promoção:
Não podemos ignorar que a comunicação
mercadológica, via propaganda e suas diver- • Material promocional.
sas formas, são de responsabilidade do ma- • Promoção.
rketing. As empresas podem contratar uma
• Publicidade.
agência ou desenvolver internamente estes
trabalhos, constituindo o que comumente • Propaganda.
se denomina house-organ, uma espécie de • Amostra grátis.
agência própria da empresa.
d) Preço:

A formação, coordenação e motivação • Estudos e análises.


constante da equipe de vendas demanda • Estrutura de preços, descontos e prazos.
programas motivacionais, planos de incen-
tivos e outras formas de estimular a equipe As atividades básicas propostas para a
de vendas. Mais uma tarefa para a divisão de área funcional de marketing podem ser vi-
marketing, que planeja, implanta e analisa sualizadas na figura a seguir:

119/41
Instituto Monitor

3.2 Áreas Funcionais “Meio”

3.2.1 Administração Financeira

As atividades da área financeira podem ser resumidas por um


objetivo específico: gestão dos recursos financeiros do empreen-
dimento. Esta gestão deverá estar preparada para dois tipos de
situações.

A primeira situação diz respeito à disponibilidade de recur-


sos financeiros. Neste caso, o Departamento Financeiro tem a
incumbência de, além das rotinas de execução de pagamentos e
recebimentos diversos, providenciar para que o excedente seja
devidamente destinado. Este destino dos recursos financeiros
geralmente é discutido nos altos escalões da empresa, podendo
ser direcionado para aumento da capacidade produtiva ou in-
vestimentos diversos. Por ser decisão estratégica, cabe à área de
executivos decidir qual a melhor combinação de investimentos
que a empresa utilizará.

119/42
Instituto Monitor

A segunda situação que o administrador financeiro pode


enfrentar é a da ausência de recursos financeiros. Desafio com-
plicado é identificar como cumprir as obrigações para com ter-
ceiros, para com os funcionários e outros compromissos, quando
não existe disponibilidade de caixa. Técnicos financeiros devem
providenciar soluções que melhor se enquadrem à necessidade do
mínimo de dispêndio (juros financeiros, por exemplo). Este é um
trabalho muito importante, pois o endividamento descontrolado
de um empreendimento pode causar sua insolvência, levando a
empresa à falência.

Nas atividades do dia-a-dia financeiro de um empreendimento,


localizamos setores que têm a tarefa de controlar pagamentos, re-
cebimentos, aplicações, crédito, cobrança e fluxo de caixa, dentre
outros. Seus principais setores são:

a) Planejamento de Recursos Financeiros:

• Orçamentos.
• Programação das necessidades de recursos financeiros.
• Projeções financeiras.
• Análise do mercado de capitais.

b) Captação de Recursos Financeiros:

• Títulos.
• Empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de
recursos).
• Administração de contratos de empréstimos e financiamentos
(prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização,
correção e encargos financeiros dos contratos).

c) Gestão dos Recursos Disponíveis:

• Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos,


borderôs, reajustes de preços).
• Recebimentos (controle e registros de recebimentos).
• Operações bancárias (abertura e encerramento de contas,
transferências, conciliações).
• Fluxo de caixa.
• Acompanhamento do orçamento financeiro.

119/43
Instituto Monitor

d) Seguros:

• Análise do mercado securitário.


• Contratação de apólices.
• Administração das apólices.
• Liquidação de sinistros.

e) Contabilidade:

• Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial,


correção monetária, depreciação e amortização do ativo fixo).
• Contabilidade de custos (apropriação, rateios e relatórios de
custos).
• Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios
contábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e fi-
nanciamentos e controle de correntistas).

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-


ministração Financeira são visualizadas através da figura abaixo:

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Instituto Monitor

3.2.2 Administração de Recursos Humanos

Esta sensível área das organizações é responsável pela compo-


sição, manutenção e busca da ampliação do “capital intelectual”
empresarial, como já se denominam em muitas organizações os
recursos humanos. Futuramente, deverá ser univer­salizada esta
forma de definição para “potencial humano”, pois, na verdade, é
o intelecto que pesa.

O diferencial de uma empresa, com relação à concorrência, cada


vez mais está na sua capacidade de pensar em soluções para seus
clientes, ou seja, sua inteligência. É simples entender que quanto
mais “inteligente”, mais facilmente a empresa sobrevive.

Pequenas corporações não dispõem de recursos para altos


investimentos em Departamento de Recursos Humanos, mas a
referência do que é moderno serve para que, dentro de suas limi-
tações, se torne menos penosa a busca de soluções de RH.

As principais tarefas propostas para a área são:

a) Planejamento:

• Programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para


onde, quantos).
• Análise do mercado de trabalho.
• Pesquisa de recursos humanos.
• Orçamento de pessoal.

b) Suprimento do Quadro:

• Cadastramento de candidatos a emprego.


• Recrutamento.
• Seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento
profissional).
• Registro e cadastramento.
• Contratação de mão-de-obra de terceiros.

c) Gestão de Recursos Humanos:

• Movimentação de pessoal (transferência, promoções, trans-


formação de vagas, admissões, demissões).
• Cargos e salários.

119/45
Instituto Monitor

• Controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle


de produtividade).
• Acompanhamento de orçamento de pessoal.
• Relações com sindicatos.

d) Desenvolvimento de Recursos Humanos:

• Avaliação de desempenho.
• Acompanhamento de pessoal.
• Treinamento.

e) Pagamentos e Recolhimentos:

• Folha de pagamento.
• Encargos sociais.
• Rescisões dos contratos de trabalho.
• Auxílios.

f) Benefícios:

• Assistência médica.
• Empréstimos e financiamentos.
• Lazer.
• Assistência social.

g) Obrigações Sociais:

• Medicina do trabalho.
• Segurança do trabalho.
• Ações trabalhistas.
• Relatórios fiscais.

As atividades básicas propostas para a área funcional de


Administração de Recursos Humanos podem ser visualizadas na
figura a seguir:

119/46
Instituto Monitor

3.2.3 Administração de Materiais

Diz-se que a matéria-prima é o “oxigênio” das grandes indús-


trias. Sua eventual ausência, por falha no controle de materiais,
pode asfixiar a empresa. Daí a importância da Administração de
Materiais, que se encarrega de toda a gestão de materiais e equi-
pamentos necessários à organização. Suas principais atividades
propostas são:

a) Planejamento de Materiais e Equipamentos:

• Programação das necessidades de materiais e equipamentos.


• Análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, esto-
que de segurança, etc.).
• Normatização e padronização.
• Orçamento de compras.

b) Aquisições:

• Seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de


dados sobre fornecedores, avaliação, etc.).

119/47
Instituto Monitor

• Compra de materiais e equipamentos (licitação, emissão de


encomendas, acompanhamento de entregas).
• Contratação de serviços e obras.

c) Gestão de Materiais e Equipamentos:

• Inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade,


especificação, etc.).
• Movimentação de materiais (transporte).
• Alienação de materiais e equipamentos.
• Controle de estoques (localização física, controle das entradas,
requisições, quantidades em estoque, separação de materiais,
armazenagem, etc.).
• Distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-


ministração de Materiais podem ser visualizadas na figura a seguir:

119/48
Instituto Monitor

3.2.4 Administração de Serviços

Apesar de aparentemente secundárias, as tarefas da Adminis-


tração de Serviços são indispensáveis para qualquer empreendi-
mento. Podemos destacar as seguintes atividades:

a) Transportes:
• Planejamento da frota de veículos e normatização do uso dos
transportes na empresa.
• Administração da frota de veículos (controles, alienações,
programação do uso, relatórios sobre acidentes, etc).

b) Serviços de Apoio:
• Manutenção, conservação e reformas dos locais, instalações
civis, elétricas e hidráulicas.
• Administração de móveis e equipamentos de escritório (nor-
matização, padronização, controle físico, orçamento, inven-
tário).
• Planejamento e operação do sistema de comunicação telefô-
nica.
• Serviço de zeladoria, limpeza e copa.
• Manutenção da correspondência da empresa (recebimento,
expedição e classificação, serviço de malote).
• Administração dos arquivos (normatização, padronização e
organização de arquivos).
• Serviços de gráfica.
• Relações públicas.
• Segurança.
• Serviços jurídicos.
• Informações técnicas e acervo bibliográfico.

c) Patrimônio Imobiliário:

• Cadastro do patrimônio imobiliário.


• Alienação e locação de imóveis.
• Administração do patrimônio imobiliário (reformas, modifi-
cações, construções de edificações, documentação e regulari-
zação).

119/49
Instituto Monitor

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-


ministração de Serviços podem ser visualizadas na figura a seguir:

3.2.5 Gestão Empresarial

As principais atividades desenvolvidas pela área de Gestão


Empresarial são mais estratégicas e de controle do que operacio-
nais:

a) Planejamento e Controle Empresarial:

• Planejamento estratégico.
• Acompanhamento das atividades da empresa.
• Auditoria.

b) Sistema de Informações:

• Planejamento do sistema de informações.


• Desenvolvimento e manutenção de sistema de informações.
• Processamento de dados.

119/50
Instituto Monitor

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ges-


tão Empresarial podem ser visualizadas na figura abaixo:

3.2.6 Sistema de Informações

É o processo de transformação de dados em informações. Se


este processamento estiver diretamente relacionado com a tomada
de decisões gerenciais, diz-se que esse é um sistema de informa-
ções gerenciais.

O sistema de informações é representado pelo conjunto de


subsistemas, de forma integrada, capaz de gerar informações ne-
cessárias ao processo decisório. Um sistema de informações geren-
ciais identifica áreas funcionais “fim” e áreas funcionais “meio”.
É através da execução das funções que se alcança um produto
bem definido. Do intercâmbio entre as funções, formalizam-se as
informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da
empresa. Da análise desse esquema, pode-se identificar as origens
e os destinos das informações, suas características e freqüência.

119/51
Instituto Monitor

3.2.7 Sistema de Informações Gerenciais

Informações confiáveis, plenamente validadas, constituem


preciosa matéria-prima na tomada de decisões, no dia-a-dia dos
gestores organizacionais. Geralmente, um grande volume de dados
são gerados ou obtidos no âmbito organizacional, os quais pre-
cisam ser processados para gerarem informações que permitam
acertos no processo decisório.

Diferencia-se dado de informação da seguinte maneira: dado


é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que não
representa compreensão de determinado fato ou situação. Já a
palavra informação pode ser entendida como resultado da análise
de dados.

Informatizar um empreendimento é torná-lo mais preciso,


mais ágil, mais competitivo. Formas modernas de gerenciamento
de negócios passam, quase que obrigatoriamente, por ferramentas
relacionadas com a informática.

É no Departamento de Informática que analistas de sistemas


e programadores formulam soluções para informatização de todos
os processos desenvolvidos na empresa, seja de produção, finanças,
marketing ou recursos humanos. Na medida do possível, estes
sistemas devem estar totalmente integrados, como acontece em
sistemas em rede, para que esta interação traga fluidez nas tomadas
de decisão e a agilidade que qualquer empreendimento necessita.

Os setores ora propostos são apresentados como figuram em


corporações mais estruturadas; entretanto, renovamos nossa posi-
ção de que cada administrador tem visão própria de suas necessi-
dades, devendo ser flexível à realidade empresarial, organizando
sua estrutura de conformidade com seus recursos.

Anotações e Dicas

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Exercícios Propostos
1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e independentes, que conjun-
tamente formam um todo unitário.
( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes, que con-
juntamente formam um todo unitário.
( ) Reintrodução de informação é feedback.
( ) Um sistema necessita de um procedimento de controle e avaliação.

2 - São subsistemas principais:


( ) a) técnico de produção e mercadológico.
( ) b) marketing e jurídico.
( ) c) contábil e recursos humanos.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

3 - Subsistemas de apoio podem ser os seguintes:


( ) a) processamento de dados e merca-dológico.
( ) b) jurídico e organização e métodos.
( ) c) financeiro e contábil.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

4 - São áreas que têm funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de


transformação de recursos em produtos ou serviços e de sua colocação no
mercado:
( ) a) áreas “fim”.
( ) b) áreas “meio”.
( ) c) recursos humanos e materiais.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Produção.


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Instituto Monitor

6 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Marketing.


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7 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Financeira.


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8 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Recursos Humanos.


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9 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração


de Materiais.
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Instituto Monitor

10 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração


de Serviços.
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11 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Gestão Empresarial.


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lição

5 Estrutura da Organização
Introdução Quando se planeja uma estrutura orga­
nizacional, deve-se levar em conta os seguintes
Esta lição reforça a importância da estru- objetivos:
turação adequada de uma empresa, enfati-
zando os procedimentos que devem ser feitos a) identificar as tarefas físicas e mentais que
durante um planejamento organi­zacional. precisam ser desempenhadas;
Identificaremos o que é um orga­nograma, co- b) agrupar as tarefas em funções que possam
nhecendo suas principais forma­tações. Você ser bem desempenhadas e atribuir sua res-
terá uma visão de como funcionam sistemas de ponsabilidade a pessoas ou grupos, isto é,
responsabilidade, autoridade, comunicação e organizar funções e responsabilidades;
decisão dentro de uma estrutura empresarial.
c) proporcionar aos empregados de todos os
Dedicada especificamente à análise de es- níveis, informações e outros recursos para
truturas organizacionais, esta lição identifica trabalharem de maneira tão eficaz quanto
diferentes formas de departamentalização e possível, incluindo retorno avaliativo sobre
respectivas vantagens e desvantagens. seus desempenhos; medidas de desempenho
devem ser compatíveis com os objetivos e
Nosso objetivo principal, além de trazer metas empresariais;
estas variadas formas de estrutura, é incitar
o aluno à análise comparativa de diferentes d) motivação para o melhor desempenho pos-
empreendimentos. sível.

1. Conceito 2. Organograma
Organograma é a representação gráfica dos
Estrutura organizacional é o conjunto
níveis hierárquicos e departamentais de um
ordenado de responsabilidades, autoridades,
empreendimento. É um gráfico que apresenta o
comunicações e decisões das unidades orga-
“esqueleto” da organização, no qual se procura
nizacionais de uma empresa. A estrutura re-
retratar, sucintamente, como se constitui cada
presenta, na verdade, a forma como a empresa
uma das partes, a hierarquia e as inter-relações
é organizada.
existentes entre essas partes e até mesmo o
limite das atribuições de cada um.
A estrutura organizacional é bastante dinâ-
mica e suas mudanças são os meios mais eficazes
De maneira genérica, os organogramas
de melhorar o desempenho do sistema.
podem ser de três tipos:

119/57
Instituto Monitor

2.1 Organização Linear

É a forma mais simples de organograma, caracterizando-se


exclusivamente na hierarquia e na unidade de comando, ou seja,
entre o superior e o subordinado existe uma linha direta e única
da autoridade e responsabilidade.

Este tipo de organização não é muito utilizado por empresas


mais desenvolvidas, pois limita a tomada de decisão e, por con-
seqüência, a agilidade operacional. Mesmo assim, deste modelo
surgiu o princípio da departamentalização.

Departamentalizar é dividir a organização por departamen-


tos e setores, de acordo com a divisão do trabalho e direção, num
mesmo nível de autoridade.

No desenvolvimento organizacional, procura-se a melhor


forma de departamentalização, alocando-se os recursos de acordo
com as reais necessidades de cada tarefa. Todos os setores se in-
terdependem, não havendo razão para se desprezar uma atividade
menos técnica.

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Instituto Monitor

2.2 Organização Funcional

A autoridade neste tipo de organização é mais ampla no sen-


tido horizontal.

A organização funcional permite, através da divisão da admi-


nistração, direção e demais comandos por funções, que o poder de
determinado superior interfira em qualquer outro departamento
ou setor.

Podemos exemplificar, analisando as decisões de um diretor de


recursos humanos, que, de comum acordo com outros executivos,
decide não mais permitir horas-extras. Esta decisão atingirá todo
o âmbito empresarial.

Observa-se que o comando e direção são limitados à compe-


tência da função pertinente à pessoa investida de autoridade.

Organização Funcional

2.3 Organização de Assessoria e Linha

São organizações que se utilizam do princípio de departamen-


talização adotando a forma funcional, combinada com departa-
mentos ou setores exclusivos de assessoria.

Cabe esclarecer que, quando nos referimos à linha, a autori-


dade é direta de um superior que ordena, comanda e orienta seus
subordinados.

119/59
Instituto Monitor

Assessoria, como o próprio nome diz, representa tarefas de con-


sultoria, pareceres técnicos e auxílio na obtenção de conhecimentos
técnicos com a finalidade de prestar assistência à administração.
No organograma, que representa graficamente a estrutura orga-
nizacional, linhas cheias são utilizadas para autoridade de linha
e pontilhadas para áreas de assessoria.
O profissional de assessoria não comanda, não decide, não
instrui, ou seja, é desprovido de poder. Apenas assessora, emite
parecer para análise e decisão de seus superiores. Temos exem-
plos clássicos de assessoria para assuntos jurídicos, comunicação,
pesquisa, estudos econômicos, etc.
Encontramos esta modalidade de estrutura nas empresas mul-
tinacionais, de grande e médio porte. A divisão departamental e
autoridade do tipo funcional é largamente utilizada, com a exis-
tência, geralmente, de atividades de assessoria muito úteis para
os executivos, que necessitam de soluções rápidas para problemas
fora de seu domínio técnico.

Organização de Assessoria e Linha

* consultores e assessores são representados por linhas pontilhadas.

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Instituto Monitor

3. Estrutura Organizacional  O que deve ser comunicado?


 Como deve ser comunicado?
3.1 Componentes
 Quando deve ser comunicado?
São quatro os componentes da estrutura  De quem deve vir a informação?
organizacional:
 Para quem deve ir a informação?
3.1.1 Sistema de Responsabilidade  Por que deve ser comunicado?
 Quanto deve ser comunicado?
Responsabilidade refere-se à obrigação
que uma pessoa tem para com outra. O sis- 3.1.4 Sistema de Decisão
tema de responsabilidade propõe a alocação
das diferentes atividades inerentes às res-
Este sistema deve ser analisado para se
pectivas obrigações. Portanto, quando um
estabelecer qual a estrutura organizacional
subordinado assume determinada obrigação,
ideal. O sucesso de uma decisão pode depen-
deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu
der da escolha adequada e, desta forma, a
a responsabilidade.
decisão pode ter as seguinte fases:
3.1.2 Sistema de Autoridade
• Identificação do problema.
Autoridade é o direito de fazer alguma • Análise do problema.
coisa, como tomar decisões, dar ordens e • Estabelecimento de soluções alternativas.
requerer obediência, ou simplesmente o di-
reito de desempenhar um trabalho que foi • Análise e comparação das soluções alter-
designado. A autoridade pode ser formal ou nativas (vantagens e desvantagens).
informal. • Seleção de alternativas mais adequadas.

A autoridade formal representa aquela • Implantação da alternativa selecionada.


que foi delegada pelo superior hierárquico • Avaliação da alternativa selecionada.
imediato. Já a autoridade informal é uma
espécie de “autoridade adquirida”, desen- 3.2 Tipos e Características
volvida por meio de relações informais entre
as pessoas da empresa, que o fazem volun- 3.2.1 Estrutura Familiar ou Personalista
tariamente e por deferência à sua posição
ou status. • Poder centralizado em uma única pessoa.
• Desenvolvimento da cultura de lealdade e
3.1.3 Sistema de Comunicação
confiança.
Comunicação é o processo pelo qual uma • O modelo de empresa é condicionado às
mensagem é enviada por um emissor, atra- características do proprietário.
vés de determinado canal e entendida por
um receptor. O sistema de comunicação é a 3.2.2 Estrutura Burocrática
rede por meio da qual fluem as informações
que permitem o funcionamento da estrutura • Empresas de grande porte.
de forma integrada e eficaz. No sistema de
comunicação deve ser considerado: • Ações baseadas em normas e regulamentos.

119/61
Instituto Monitor

• Departamentos distribuídos de forma hie- uma organização, encarregado de um con­


rárquica. junto específico de atividades, tarefas ou
res­ponsabilidades.
• Autonomia dos cargos gerenciais bastante
reduzida.
Uma departamentalização visa oferecer,
• Dificuldade de realizar mudanças (as pes- a uma empresa, os seguintes benefícios:
soas preferem seguir o regulamento).
• Tornar claras a responsabilidade e a au-
• Foco nas operações (maneira como as ta- toridade.
refas devem ser executadas).
• Facilitar a comunicação e o controle.

3.2.3 Estrutura de Controle por Resultados • Melhorar a tomada de decisão.


• Diferenciar as atividades.
• Autonomia de poder gerencial.
• Decisões rápidas e descentralizadas. A abordagem racional para o projeto
organizacional requer que se identifiquem,
• Não há regras pré-estabelecidas de ação. na organização, as condições particulares de
estratégia, tecnologia e ambiente e se selecio-
• Ênfase no mercado e ações de curto prazo. ne o tipo de estrutura associada ao melhor
desempenho nessas condições.
3.2.4 Estrutura de Controle Ad Hoc
4.1 Tipos de Departamentalização
• Ad Hoc, do latim, significa “para isso” ou
“para esse caso”. 4.1.1 Funcional

• Ênfase na especialização (perito). Divide as unidades de acordo com fun-


• Cultura do individualismo. ções específicas. É o modelo mais indicado
para agrupar atividades especializadas. É in-
• Ambientes complexos e dinâmicos. dicado, também, quando a estratégia requer
que se façam produtos de qualidade superior
Exemplos: empresas de alta tecnologia, e quando existe um ambiente estável. Porém,
design, publicidade e propaganda, consul­ não é indicado quando a estratégia requer
toria, etc. cooperação forte entre os departamentos e
o meio ambiente for instável.
4. Departamentalização
Vantagens:
Conforme já mencionado, o termo de-
partamentalização é empregado quando do • Indicado para tarefas especializadas e
processo de estruturação organizacional, seqüenciais (rotineiras).
alo­cando-se recursos de acordo com as reais • Concentra competência de modo eficiente.
necessidades de cada tarefa a ser desenvol-
vida na empresa. • Ideal para ambientes estáveis.

Dependendo do tipo de atividade em- Desvantagens:


presarial, variadas formas de departamen­ • Não é indicado para empresas com diver-
talização são utilizadas. Entende-se por sidade de produtos ou serviços.
departamento a divisão, setor ou órgão de

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Instituto Monitor

• Dá menor ênfase na cooperação inter­ • Há menor lealdade dos funcionários.


departamental.
• Gera deficiência na especialização.
• Gera competição, uma vez que a alta
administração estabelece desempenho e 4.1.3 Territorial
orçamento diferenciados para cada depar-
tamento. Divide as unidades com base em elemen-
tos geográficos. É indicado quando a estra-
4.1.2 Por Produto tégia e circunstâncias indicam que o sucesso
depende particularmente de um ajuste às
Divide as unidades com base nos produ- condições locais. É ideal para organizações
tos, projetos ou programas. É indicado quan- com foco em vendas.
do a estratégia dá ênfase a cronogramas,
custos e outras considerações empresariais; Vantagens:
quando a cooperação entre os especialistas
é ótima e quando há necessidade constante • Fixa responsabilidades por lucro em uma
de inovação de produtos. Não é indicado, única unidade empresarial (por território).
porém, quando se exige especialização ex-
• O administrador se concentra no sucesso
tremamente variada, o ambiente é estável e
de desempenho do seu território/área.
com poucos produtos.
• Há flexibilidade administrativa.
Vantagens:
• Ocorre adaptação às características de
• Orientado para o cumprimento de crono­ cada território.
grama e controle de custos e lucros por
produto. Desvantagens:

• Enfatiza a responsabilidade gerencial de • Por se tratar de ambiente instável, seus


cada departamento, de modo a formar trabalhadores mostram receios e ansieda-
uma espécie de mini-empresa de linha de des com relação aos seus empregos.
produção.
• Há menor lealdade dos funcionários.
• Proporciona facilidade de inovação.
• Gera deficiência na especialização.
• A cooperação de vários grupos é centrada
no produto. 4.1.4 Por Cliente
• Ideal para ambientes instáveis.
As unidades são divididas de modo a
Desvantagens: atender clientes diferenciais e com fatura-
mento significativo. Exemplo típico são as
• Por se tratar de ambiente instável, seus indústrias de material aeronáutico (produtos
trabalhadores mostram receios e ansieda- por encomenda), eletrônicos, algumas auto-
des com relação aos seus empregos. peças, etc.

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Instituto Monitor

Vantagens e Desvantagens: Desvantagens:

• As vantagens e desvantagens são semelhan- • Há tendência para anarquia, gerando con-


tes às do tipo territorial; no entanto, o que fusão sobre quem deve obedecer a quem
predomina é o porte ou potencial do cliente. terminando por se obedecer ninguém.
Uma vez que as unidades são centradas • Provoca excessivas disputas pelo poder.
no atendimento personalizado, a grande
vantagem é a satisfação do cliente. • Gera excesso de reuniões e muitas to-
madas de decisão em grupo, a ponto de
4.1.5 Matriz envolver os participantes em detalhes sem
importância e inúteis, desconhecidos dos
mesmos.
Une as estruturas funcional e por produto.
Ideal para pes­soas com formação e experi-
4.1.6 Estruturas Compostas
ências diferentes, que recebem um projeto
específico para ser realizado em certo período
de tempo. As organizações usam e combinam,
Vantagens: com liberdade, todos os tipos de estruturas
apresentados, tentando ajustar as diferentes
• Fortalece as estruturas (funcional e por pro- partes da organização a condições diferentes.
duto), evitando os pontos fracos das duas. Por exemplo, embora a estrutura da General
Motors seja por produto, os departamentos
• Suporta pressões de ambientes confli­
dentro de cada divisão estão divididos com
tantes.
base na sua função. Do mesmo modo, uma
• Proporciona melhor uso de recursos. companhia de aviação pode estar dividida
geograficamente em três regiões principais;
• Facilidade de comunicação para uma es- em cada região, no entanto, haveria vários
trutura complexa. departamentos funcionais, como operações
de vôo, serviços de terra, serviços de reser-
• Funcionários tornam-se multifuncionais.
vas, etc.
• Há menor rigidez entre os departamentos.
Especialmente nas grandes organizações
• As prioridades seguem os interesses glo- encontram-se praticamente quase todos os
bais da empresa. tipos de estruturas organizacionais.

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Exercícios Propostos
1 - Mencione um dos fatores que deve ser considerado quando se planeja uma
estrutura organizacional.
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2 - O que é um organograma?
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3 - O que significa departamentalizar?


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4 - O que são Organizações de Assessoria e Linha?


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Instituto Monitor

5 - Comente sobre o Sistema de Responsabilidade de uma organização.


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6 - Comente sobre o Sistema de Autoridade de uma organização.


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7 - Comente sobre o Sistema de Comunicação de uma organização.


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8 - Comente sobre o Sistema de Decisão de uma organização.


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9 - Faça uma análise sobre uma das formas de departamentalização estudadas,


explicando quais suas vantagens e desvantagens.
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lição

6 Funções Administrativas
Introdução Entre a maioria dos autores, no entanto,
há um consenso de que o processo de adminis-
Para administrar um empreendimento, trar consiste em tomar decisões que envolvem
os gestores necessitam de várias ferramentas. quatro funções básicas: Planejar, Organizar,
Falamos de instrumentos fundamentais que, Dirigir e Controlar.
no dia-a-dia, possibilitam o gerenciamento
dos negócios, a estruturação, a correção de 1. Planejamento
eventuais problemas, o acompanhamento e
demais tarefas administrativas. O planejamento constitui a primeira etapa
do processo administrativo. É a função da ad-
Nesta lição estudaremos as funções princi- ministração que determina antecipadamente
pais da Administração, que são: Planejamento, quais os objetivos almejados.
Organização, Direção e Controle. Você conhe-
cerá não apenas a importância destas funções, A necessidade do planejamento reside na
mas principalmente como se desenrolam du- racionalidade que ele imprime às decisões. Por
rante a operacionalização dos negócios. racionalidade entendemos a escolha dos meios
mais adequados para atingir os objetivos.
A Administração, em linhas gerais, com-
põe-se de um conjunto de ações para obtenção Partindo da fixação dos objetivos, deter-
de determinados objetivos, sendo desempe- minam-se as prioridades: o que se deve fazer,
nhadas certas funções neste processo. Alguns quando fazer, quem deve fazê-lo e de que
autores, Fayol, por exemplo, identificaram maneira (como).
como funções principais o planejamento, a
organização, a coordenação, o comando e o O planejamento pode ser subdividido em:
controle.
• Plano fim: objetivo global da empresa.
Leon C. Megginson, autor de Adminis- Exemplo: aumentar em 2% as vendas.
tração Conceitos e Aplicações, Ed. Harbra,
1ª edição, menciona: “não importando o tipo • Plano meio: atender objetivos intermediá-
de indústria, o nível organizacional ou a fun- rios. Exemplo: estabelecer novos pontos de
ção organizacional envolvidos, pelo menos vendas.
cinco funções precisam ser desempenhadas
por quem quer que seja o administrador - O sucesso de um bom planejamento de-
planejamento, organização, preenchimento penderá, dentre muitas coisas, da adaptação
de vagas, direção e controle das atividades às condições peculiares do ambiente organi-
organizacionais”. zacional.

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Instituto Monitor

1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento 1.2.1 Planejamento Estratégico

É o planejamento de maior alcance que


• Fator Restritivo: quanto mais forem reco- os gerenciadores fazem para suas empresas,
nhecidos os fatores restritivos ou critérios envolvendo os objetivos organizacionais,
para se atingir uma meta, maior clareza políticas e estrutura para o planejamento
e exatidão haverá para optar por uma operacional.
alternativa mais favorável.
• Compromisso: prazo para concretização São características do planejamento
dos compromissos/tarefas (elaboração de estratégico:
crono­grama).
a) Exige visão do ambiente externo:
• Flexibilidade: adaptação a situações im-
previstas.

1.2 Princípio da Modificação AMEAÇAS OPORTUNIDADES


do Rumo de “Navegação”

Se, por analogia, analisarmos a operacio-


nalização de um empreendimento, poderemos b) Exige que se olhe para dentro da empresa,
concluir que o planejamento é semelhante a um reconhecendo e explorando os recursos
projeto de navegação, em que o administrador internos:
pretende chegar a “algum destino/meta”. Isto
significa que, antes da partida, antes do início
das operações, um plano, um projeto deve ser
FORÇAS FRAQUEZAS
estudado e colocado em prática.

Como em qualquer tipo de viagem, há a


possibilidade de encontrarmos situações que c) Exige uma visão ampla e foco no futuro:
atrapalhem o trajeto. Assim, quando ocor- a vida útil do planejamento estratégico
rem estes problemas, nada mais lógico do que é fator determinante do ciclo de vida da
reavaliar os planos e verificar a necessidade empresa. Muitas vezes este planejamento
de modificação do rumo de navegação, em é refeito, inovado ou totalmente alterado,
face das imprevisibilidades. pois sua flexibilidade deve ser constante.
É exatamente isto o que acontece nas
organizações. O planejamento é fundamen- d) Tende a ser responsabilidade da alta admi-
tal, sob todos os aspectos de gerenciamento nistração, porém reflete uma mentalidade
de negócios, principalmente quando se de- em todos os níveis.
para com as mudanças impostas por fatores
incontroláveis, muitas vezes vindos de fora 1.2.2 Planejamento Operacional
da empresa.

a) Programas: são planos abrangentes que re-


O planejamento pode ser de dois tipos:
únem em si um conjunto integrado de vários
estratégico ou operacional.
planos relacionados com assuntos diferentes

119/68
Instituto Monitor

entre si. Exemplo: programação da produção, suprimentos, ma-


nutenção, etc.
b) Procedimentos: são planos que determinam a seqüência crono-
lógica das tarefas a serem executadas. São mais utilizados para
mostrar a seqüência das rotinas.

2. Organização
O processo de organizar compreende dividir atividades para
a realização de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de
uma visão integrada de administração, a organização está implícita
no processo de planejamento e controle, visto que para se obter
um efetivo controle das atividades planejadas, é preciso que tudo
esteja bem organizado, no lugar certo e na hora certa.

A importância passa a estar no grau de envolvimento das


partes de uma empresa para a busca de seus objetivos gerais.
Neste aspecto, é importante a efetiva participação da gerência
nesse processo.

Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta:


• as metas e os planos propostos em função dos objetivos essenciais
da empresa;
• a melhor distribuição possível das atividades e serviços em ter-
mos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponíveis;
• a distribuição de autoridade e responsabilidade para cada órgão
ou setor da empresa;
• a rede de interação entre esses órgãos, fixando os fluxos de in-
formação e autoridade entre eles.

3. Controle
A monitoração das tarefas operacionais é função que implica
não apenas no controle de qualidade, mas também na revisão de
procedimentos que, porventura, precisem ser modificados.

A função do controle é a verificação dos planos, tarefas, or-


dens dadas e princípios adotados quanto à sua execução e sobre
a existência de imperfeições.

Os principais passos a serem utilizados são:



• Estabelecimento de padrões, que sirvam de referência para o
exercício do controle.

119/69
Instituto Monitor

• Localizar/detectar os desvios em relação aos padrões.


• Executar prontamente as correções.
• Implementar medidas preventivas para que se diminua ou eli-
mine a incidência de erros.

A rigor, todas as áreas e assuntos da empresa devem estar sob


controle. Quando dizemos que algo está sob controle, significa que
esse algo está sendo acompanhado ou sob monitoração.

PRINCIPAIS ÁREAS DE CONTROLE

4. Direção
É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na
execução das atividades planejadas e organizadas.

4.1 Princípios de Direção

4.1.1 Princípio da Unidade de Comando

Cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um,


superior. A recíproca desse princípio é a de que deve haver uma
autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a
duplicidade.

4.1.2 Princípio da Delegação

É preciso que todas as atividades necessárias à realização


dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárqui-
co que possa executá-las adequadamente. A delegação significa
designação de tarefas, transferência de autoridade e exigência
de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é
transferir responsabilidade para alguém.

119/70
Instituto Monitor

4.1.3 Princípio da Amplitude de Controle

Analisando-se o nível de complexidade da organização,


conclui-se que quanto mais complexa, maior será a atividade de
controle. Por conseqüência, sua amplitude também aumentará.

ATIVIDADES
DE CONTROLE
COMPLEXA
Tipo de Empresa

SIMPLES

AMPLITUDE
DE CONTROLE

4.1.4 Princípio da Coordenação

Também chamado de Princípio das Relações Funcionais, sig-


nifica que todas as atividades devem ser coordenadas e integra-
das, tendo em vista um objetivo comum. A coordenação é um dos
maiores desafios das empresas, pois visa sincronizar diferentes
atividades e diferentes especialidades.

Anotações e Dicas

119/71
Instituto Monitor

4.2 Meios de Direção

Para dirigir os subordinados, o administrador, em qualquer


nível da organização onde esteja situado, deve utilizar os meios
de direção.

O talento do bom administrador reside em saber utilizar ade-


quadamente todos estes meios de direção para lidar com as pessoas.

4.3 Comunicação

A comunicação como recurso gerencial possui dois propósitos


fundamentais:

proporcionar a informação e

1 compreensão necessárias habilidade de trabalhar


para realização das tarefas
⇒ em
Trabalho
equipe
proporcionar as atitudes

2 necessárias para motivação, vontade de trabalhar


cooperação e satisfação

4.4 Motivação

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de de-


terminada maneira; é tudo aquilo que origina alguma propensão
a um comportamento específico.

A motivação é um ponto fundamental para o desempenho


individual, mas não é o único. Deve-se sempre observar: esforço
pessoal, capacidade e experiências anteriores.

119/72
Instituto Monitor

As necessidades pessoais e profissionais nas empresas, nos contatos diretos entre


mudam com o passar do tempo e, dessa for- superior e seus subordinados. Entretanto,
ma, compete aos administradores motiva- as ordens verbais precisam ser muito bem
rem os profissionais de diversas maneiras, explicadas a fim de se assegurar a adequa-
propondo metas, estipulando recompensas da compreensão.
salariais, melhores condições de trabalho,
status, responsabilidades e, até mesmo, o b) Escritas: são aquelas transmitidas por
reconhecimento verbal, como: “Isso ficou escrito, mediante alguma correspondência
muito bom! Parabéns!” ou “Você está cada ou documento. Quanto maior o porte da
vez melhor, continue assim e irá longe!”. empresa, maior será a necessidade de se
formalizar e documentar as ordens. Al-
Tudo isso pode parecer muito pouco, gumas empresas desenvolvem formulários
mas o bom profissional trabalha baseado em específicos para transmitir ordens escritas,
expectativas, sejam elas quais forem. como a ordem de serviços de manutenção
de máquinas, ordem de compra, requisição
4.5 Ordens e Instruções de materiais. Com a informatização, as
ordens escritas são recebidas e enviadas
Para dirigir os subordinados, o adminis- via rede interna.
trador deve dar ordens e instruções, para que
eles saibam o que devem manter e quando 4.6 Coordenação
fazer. Tanto a ordem quanto a instrução ser-
vem para fazer iniciar, modificar ou cessar Para dirigir os subordinados, o adminis-
uma tarefa ou atividade. A ordem refere-se trador deve também coordenar as diferentes
a o que fazer e quando fazer, enquanto a ins- atividades. Já no início de nossos estudos,
trução se refere a como fazer alguma tarefa aprendemos que articular a atuação dos traba-
ou atividade. lhadores, principalmente nas diferentes tarefas
exercidas dentro de uma empresa, com a dos
Enquanto a ordem é um imperativo de supervisores e administradores, é fundamen-
fazer algo, a instrução é uma orientação so- tal, sendo um importante meio de direção.
bre a maneira de fazer algo.
4.7 Liderança
Quanto à amplitude, as ordens podem ser:
A liderança do grupo é de fundamental
a) Gerais: são aquelas destinadas a todas as importância, pois o líder exerce influência
pessoas da empresa, indistintamente. As sobre todos os membros do grupo, ajudando-
ordens gerais constituem obrigações de os a atingir suas metas, possibilitando a
todos os funcionários da empresa. satisfação das necessidades dos membros,
assumindo os valores do grupo.
b) Específicas: são aquelas destinadas a de-
terminadas pessoas. As ordens específicas O líder atua, também, como um pacifica-
constituem obrigações de algumas pes­soas dor, sanando os conflitos internos e fazendo
relacionadas com algum serviço ou órgão com que o grupo permaneça unido.
da empresa.
Todo aquele que tem facilidades para
Quanto à forma pela qual são transmi- relacionar-se profissionalmente (não confun-
tidas, as ordens podem ser: dir com relacionamento pessoal), é candidato
a) Verbais (orais): são as ordens transmiti- a exercer cargo de liderança, pois dentre os
das de viva voz. São as mais freqüentes vários atributos necessários a um líder, com

119/73
Instituto Monitor

certeza, esta qualificação é indispensável. casso na resposta às exigências de seu líder


Não se formam líderes da noite para o sofrerá algum tipo de punição, como a repre-
dia. Trata-se de um processo que combina ensão e, em casos mais graves, a elimi­nação
atributos pessoais com conhecimentos espe- do grupo.
cíficos e que são de grande valia para qual-
quer empresa. Um bom comunicador, um
homem que está sempre motivado e motiva Poder Recompensador
o grupo, que comanda sem dificuldades, é
imprescindível para qualquer organização. Apóia-se na esperança do elogio, do
reconhecimento ou no lucro pelo fato de se
O papel do líder, de criar visão e valores, ajustar às exigências do líder.
é tão importante que, às vezes, ignoramos sua
função primordial de criar sistemas que apóiem
e guiem a liberdade dentro da empresa. Poder Legitimado

Gerar economia em rede, organizando O poder legitimado flui do cargo do in-


projetos seqüenciais e sincronizados de vários divíduo no grupo ou na hierarquia organi-
tamanhos e profundidade, com várias combi­ zacional da empresa.
nações de tarefas e pessoas, é outra atribui-
ção que se espera de um líder empresarial.
Poder Apoiado na Especialização
Ser capaz de promover mudanças tam-
Baseia-se na especialidade, nas aptidões
bém é desafio de um verdadeiro líder.
ou no conhecimento do líder.
A capacidade de influenciar, persuadir
e motivar os liderados está ligada ao poder Poder Referencial
que se percebe do líder. As formas de poder
de um líder podem ser: É baseado na atuação e no apelo, ou seja, o
líder é admirado por certos traços que possui, e
Poder Coercitivo

O poder coercitivo baseia-se no temor 4. J. B. Kassarjian é professor de Estratégias no IMD -


Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gestão,
que o liderado tem ao perceber que o fra­ com sede em Lausanne, na Suíça.

Anotações e Dicas

119/74
Instituto Monitor

acaba sendo um referencial para o subordinado. Este tipo de poder é


conhecido popularmente como carisma ou, simplesmente, simpatia.

Liderança segundo J. B. Kassarjian4:

“A liderança é mais necessária, quanto mais instável for a si-


tuação”.

“Cada empresa terá que encontrar sua própria fórmula de lide-


rança, adequada à sua cultura, ao seu negócio e ao seu mercado”.

“Os líderes aptos a dominar tendências da organização farão o


melhor trabalho”.

“O líder do passado costumava erguer barreiras. Agora o líder


tem que destruir essas barreiras e construir pontes”.

“Deve ser um expert (especialista) em insights (discernimentos)


e sutilezas”.

Segundo C. K. Prahalad5, o líder se destaca por:


• Pensamento sistêmico: capacidade de considerar as várias áreas
da empresa e suas relações com as outras.
• Competência intercultural: capacidade de compreender as di-
ferenças.
• Treinamento contínuo e extensivo.
• Padrões pessoais e de comportamento: o líder tem que entender
do negócio para poder dar autonomia aos seus subordinados.

5. C. K. Prahalad é professor de Administração na Escola de pós-gradu-


ação de Administração de Empresas - Universidade de Michigan e con-
sultor de empresas como AT&T, Motorola e Philips.

Anotações e Dicas

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Exercícios Propostos
1 - Faça uma dissertação sobre a função Planejamento.
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2 - Faça uma dissertação sobre a função Organização.


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3 - Faça uma dissertação sobre a função Direção.


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4 - Faça uma dissertação sobre a função Controle.


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5 - Qual a importância do princípio da Delegação na função de Direção?


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6 - Faça uma dissertação sobre um dos meios de direção estudados.


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7 - Faça uma dissertação sobre Liderança.


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lição

7 Funções Administrativas
Introdução 1.1 Características de Realizações

A cultura empreendedora que se instala Busca de oportunidade e iniciativa: ad-


em nosso país é abordada nesta lição. A abor- quirir o hábito de se antecipar aos fatos
dagem é sintética, mas de relevância. Temos e criar novas oportunidades de negócios,
o objetivo de apresentar quais as principais desenvolver novos produtos e serviços,
características possui um empreendedor, propor soluções inovadoras.
separando-as como características específicas
de realização, planejamento e poder. Persistência: enfrentar os obstáculos de-
cididamente, buscando sempre o sucesso,
mantendo ou mudando as estratégias, de
Desta onda de empreendedorismo, ob- acordo com as situações.
servamos a absorção de muita mão-de-obra,
minimizando o impacto dos níveis de de- Correr riscos calculados: dispor-se a
semprego, e visualizamos uma infinidade de assumir desafios ou riscos moderados e
novos negócios que melhoram a performance responder pessoalmente por eles.
econômica de nosso país.
Exigência de qualidade e eficiência:
1. Conceito decidir que fará sempre mais e melhor,
buscando satisfazer ou superar as expec-
tativas de prazos e padrões de qualidade.
Empreendedores são pessoas com capa-
cidade de ver o que os outros não vêem, de Comprometimento: fazer sacrifícios pes­
visualizar o ausente, inovando, identificando soais e despender esforços extras para
e criando novas oportunidades de negócios. completar uma tarefa, colaborar com
os subordinados e até mesmo assumir o
Nas últimas décadas, cientistas estudaram lugar deles para terminar um trabalho,
o empreendedorismo sob o enfoque das ciên- esmerar-se para manter os clientes satis-
cias humanas. O perfil do empreendedor deve feitos e colocar boa vontade a longo prazo
variar segundo os contextos socioeco­nômicos. acima de lucro a curto prazo.

O comportamento empreendedor, confor- 1.2 Características de Planejamento


me pesquisas realizadas para este fim, tem as
seguintes características: ✓ Busca de informações: interessar-se pes-
soalmente por obter informações sobre

119/83
Instituto Monitor

clientes, fornecedores ou concorrentes; Independência e autoconfiança: bus-


investigar pessoalmente como fabricar um car autonomia em relação a normas e
produto ou prestar um serviço; consultar procedimentos, manter seus pontos de
especialistas para obter assessoria técnica vista mesmo diante da oposição ou de
ou comercial. resultados desanima­dores, expressar
confiança na sua própria capacidade
✓ Estabelecimento de metas: assumir metas de complementar tarefa difícil ou de
e objetivos que representem desafios e enfrentar desafios.
tenham significado pessoal, definir com
clareza e objetividade as metas de longo Nossas características pessoais sempre
prazo, estabelecer metas de curto prazo marcam o estilo com que realizamos as
mensuráveis. coisas em nossa vida. O comportamento
empreendedor está presente em todas as
✓ Planejamento e monitoramento sistemá- nossas ações, sejam elas pessoais, familiares
tico: planejar dividindo tarefas de grande e profissionais.
porte em subtarefas com prazos definidos;
revisar constantemente seus planos, con-
siderando resultados obtidos e mudanças Segundo o Sebrae - Serviço de Apoio às
circunstanciais; manter registros finan- Micro e Pequenas Empresas, em seu pro-
ceiros e utilizá-los para tomar decisões. grama Brasil Empreendedor, “Cabe a cada
um de nós descobrir destas características,
1.3 Características de Poder quais são pontos fortes nossos e utilizá-las
em tudo que fizermos. Não menos impor-
Persuasão e rede de contatos: utilizar tante é reconhecer e refletir a respeito de
estratégias para influenciar ou persuadir nossos pontos fracos e desenvolver caracte-
os outros; utilizar pessoas-chave como rísticas que não temos. Como se pode ver, é
agentes para atingir seus objetivos, de- longo o caminho do empreendedor. Longo
senvolver e manter relações de negócios. e gratificante”.

Anotações e Dicas

119/84
Exercícios Propostos
1 - Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados e comprometi-
mento são características do empreendedor de que tipo?
( ) a) De poder.
( ) b) De planejamento.
( ) c) De realizações.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

2 - O que é um empreendedor?
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3 - Como se caracteriza a busca de oportunidades?


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4 - O que fazer para cumprir a exigência de qualidade e eficiência?


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5 - Como se manifesta o atributo de independência e autoconfiança?


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6 - Como se caracteriza a persistência?


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lição

8 Dinâmica Empresarial
Sistema Adaptativo
Introdução questões existentes dentro da empresa, sendo
passíveis de controle.
Nesta etapa de nossos estudos, você tomará
contato com fatores que justificam a dinamici- Para que a administração consiga viabi­
dade de um empreendimento. Entenderá que lizar a continuidade dos negócios, precisa
fatores de múltiplas origens (controláveis e gerir com tato e profissionalismo os processos
incontroláveis) podem interferir na atua­ção de que envolvem o dia-a-dia da empresa. Estas
uma empresa. Partindo desta realidade, com- variáveis dependem do esforço empresarial
preenderá que cabe aos gestores da empresa para solução dos problemas, desde que fatores
suportar estas influências e adaptar-se às externos não interfiram.
imposições que aparecem todos os dias.
Os fatores controláveis estão presentes
Objetivamos que você absorva este impor- nas quatro grandes áreas organizacionais
tante conceito, bem como as responsabilidades já estudadas: Produção, Recursos Humanos,
que um empreendedor assume ao compor um Marketing e Finanças.
negócio.
É necessário salientar a atuação dos siste-
1. Conceito mas informatizados que integram todas estas
áreas, funcionando como verdadeiros elos que
Toda estrutura organizacional é dinâmica, confirmam a interdependência entre setores e
ou seja, pode mudar a qualquer momento, departamentos.
pois uma empresa é como um ser vivo: sofre
e exerce influências, estando suscetível a 3. Fatores Incontroláveis
adaptações.
Estes fatores interferem muitas vezes de
Em administração, chama-se Sistema forma definitiva nas atividades empresa­riais.
Adaptativo à teoria aceita universalmente de Cabe à administração promover os ajustes
que toda e qualquer empresa precisa adaptar- nos processos que envolvem a empresa, no
se aos fatores controláveis e incon­troláveis sentido de melhor adaptá-la a estas variáveis,
que constantemente interferem nos negócios. geralmente externas. Os fatores incontroláveis
Podemos identificar estes fatores como des- apresentam-se, quase sempre, de forma im-
creveremos a seguir. placável, exigindo flexibilidade dos dirigentes
e dinamismo nas decisões. Os mais comuns
2. Fatores Controláveis envolvem os seguintes aspectos:

São as variáveis internas que estão rela- 3.1 Fatores Tecnológicos


cionadas à operacionalização do empreendi-
mento, ou seja, variáveis que dizem respeito às A permanência de qualquer atividade

119/87
Instituto Monitor

empresarial num mercado cada vez mais dem econômica interna ou externa, como,
competitivo exige constante atualização tec- por exemplo, inflação, desemprego, proble-
nológica. A tecnologia há muito tempo não é mas em países com os quais a empresa se
ferramenta exclusiva dos setores indus­triais. relaciona, entrada no país de concorrentes
Ela está presente dentro dos escritórios, nas novos, importação crescente, alta de juros
lojas, supermercados, nos mais variados ti- internos e externos, afetam o desempenho
pos de empreendimentos. no desenvolvimento de negócios.

3.2 Fatores Políticos 3.4 Fatores Legais

Mesmo nas economias de mercado, como As leis, também associadas ao aspecto


a nossa, o Estado sempre acaba interferindo político, podem interferir. O Poder Legislati-
na atividade econômica e, por conseqüência, vo, na esfera municipal, estadual ou federal,
na atividade empresarial. Especialmente no tem participação no conjunto de fatores que
Brasil, alguns governos estaduais buscam podem limitar, controlar e fiscalizar a pro-
atrair grandes investimentos, facilitando a dução de um bem ou serviço.
instalação de empresas, através de incentivos
fiscais. 3.5 Fatores Sociais

O Estado pode também fomentar6 de- As empresas dependem das reações da


terminado tipo de atividade econômica em sociedade. Se a comunidade é afetada po-
detrimento de outra, prejudicando ou benefi­ sitivamente pelo empreendimento, gerando
ciando as partes envolvidas. emprego para a população local, a possibi-
lidade de solidificar sua imagem é maior. Se
3.3 Fatores Econômicos seu produto, aos olhos da sociedade que o
consome, é qualitativo e capaz de suprir uma
Muito próximos das decisões políticas, necessidade, resolve-se um dos problemas-
os aspectos econômicos envolvem também chave de qualquer empresa: conquistar um
situa­ções relacionadas com o que acontece espaço no mercado.
externamente. Quaisquer problemas de or-

6. Fomentar: promover o desenvolvimento ou o pro-


gresso de. Desenvolver, excitar.

Anotações e Dicas

119/88
Instituto Monitor

Também como aspecto social, devemos dependerá dos recursos disponíveis, mas a
lembrar situações de conflitos e carências antecipação do diagnóstico sempre será um
sociais, como o próprio poder aquisitivo diferencial para a busca de superação dos
das pessoas e a questão do desemprego, problemas.
dificultando a penetração de determinados
produtos no mercado. Mas, afinal, o que é um mapeamento
perceptivo?

3.6 Fatores Demográficos Não é um gráfico isolado, evidencian-


do problemas organizacionais. Deve ser
A variável demográfica diz respeito à utilizado como rotina administrativa em
existência de características populacionais que se emprega uma espécie de técnica de
que têm vínculos tanto econômicos, como “moni­toração geral” do empreendimento,
políticos e sociais. Os aspectos demográficos onde são apurados os problemas existentes
incluem o perfil da população com relação e discutidas as melhores soluções. Podemos
a costumes, nível educacional, faixa etária, dizer que em todas as reuniões administra-
qualificação, população economicamente tivas, principalmente do corpo diretivo, este
ativa e população ocupada, ou seja, aquela mapea­mento deve ser realizado.
que realmente está produzindo para o siste-
ma, gerando riqueza e recebendo uma renda. O mapeamento possibilita a antecipação
de medidas para prevenção de interferências
3.7 Fatores Ecológicos negativas de fatores incontroláveis, bem como
a percepção de tendências futuras que possam
É inegável a existência de responsa- significar oportunidades de negócios.
bilidades de toda a sociedade, em especial
da classe empresarial, pela preservação do
ambiente. Assim, este aspecto, atrelado às
questões legais e/ou governamentais, tam-
bém atua de forma importante nas ações do
administrador.

Podemos concluir que todas estas variá-


veis abrangem o relacionamento das empre-
sas com o governo, clientes, fornecedores,
concorrentes, setor externo e a sociedade
como um todo. 5. Responsabilidades da Empresa
Um empreendedor precisa de muitas
4. Mapeamento Perceptivo qualificações, além de ter um espírito sem-
pre aberto a novos desafios. Constituir uma
Embora tenhamos utilizado o termo empresa, antes de significar a possibilidade
“incontroláveis”, é exatamente aqui que o de gerar riqueza econômica e lucratividade,
administrador assume uma função prepon- significa muitas responsabilidades.
derante: através de um mapeamento per-
ceptivo, identifica o impacto destes fatores Sob uma ótica econômica, interpreta-se
e assimila a necessidade de adaptação como a importância das empresas como geradoras
única forma de trazer soluções para cada tipo de riqueza e ao mesmo tempo renda, levando-
de situação. É óbvio que o desafio sempre se em conta o fato de as mesmas produzirem

119/89
Instituto Monitor

bens ou serviços e realizarem a remuneração meio ambiente, e, na medida do possível,


dos fatores produtivos envolvidos (trabalho, promover o desenvolvimento da comuni-
capital e recursos naturais). dade.

Em Administração, analisam-se as 5.2 Função Econômica


responsabilidades empresariais sob dois
ângulos: A responsabilidade de produzir um bem
ou serviço é de extrema importância, sob vá-
5.1 Função Social rios aspectos. Toda nação procura fomentar
o crescimento dos negócios, pois sabe que a
Nesta função, a responsabilidade empre- proliferação de empresas acelera o desen-
sarial relaciona-se com dois públicos distintos: volvimento econômico, contribuindo para
a diminuição da dependência externa, seja
• Público Interno: fornecer satisfação aos de bens e serviços, seja de tecnologia. Esta
participantes do processo produtivo, não função econômica está diretamente ligada
apenas sob a forma de remuneração direta às conseqüências sociais.
(salários), gerando a renda do trabalhador,
mas também através de benefícios sociais, Com o desenvolvimento adequado das
programas motivacionais, etc. funções social e econômica das empresas, o
equilíbrio interno e também o equilíbrio ex-
• Público Externo: operar de forma condi- terno ficam mais fáceis de serem conquista-
zente com a legislação vigente, atender à dos, diminuindo-se os conflitos e dificuldades
necessidade do consumidor, não agredir o operacionais.

Anotações e Dicas

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Exercícios Propostos
1 - Quais são os fatores controláveis no Sistema Adaptativo?
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2 - Explique um dos “fatores incontroláveis”, mencionando como ele afeta o


desenvolvimento de uma organização.
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Instituto Monitor

3 - Qual a importância do Mapeamento Perceptivo?


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4 - Quais são as principais responsabilidades da empresa?


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lição

9 Missão e Objetivos
Introdução ses de quem opera (acionistas, empre­gados,
clientes, etc.) e os critérios pelos quais seu
Toda organização deve estudar, discutir desempenho deve ser julgado.
e chegar a uma conclusão quanto à sua iden-
tidade e caminho a seguir (direção). A missão A principal finalidade de uma declaração
deverá ser declarada a todo público interno, de missão é a comunicação. Na medida em que
para que haja sinergia (cooperação) dentro da uma das principais finalidades da estratégia é
organização; a exterio­rização não deve ser ape- a criação de consenso dentro da organização,
nas na proposta, mas, princi­palmente, nos atos. quanto à orientação geral que ela vai obedecer
e quanto ao que está procurando alcançar, a
Este universo de missão e objetivo é a declaração de missão pode ser vista como uma
matéria-prima desta lição. Pretendemos fazer base para o entendimento comum.
com que você analise e discuta missão e objeti-
vo, desde seu conceito até sua aplica-bilidade Entretanto, a experiência de quase todas
e, se possível, que você possa analisar missões as empresas que têm adotado declarações de
reais de algumas organizações. missão mostrou que seu valor principal, como
veículo de facilitação de consenso, não está
1. Missão na transmissão da decla­ração, mas na sua
elaboração. Para muitas empresas, a tarefa
A missão articula o que a empresa é e o de elaborar uma declara­ção de missão envolve
que procura alcançar. um processo de comunicação e debate aberto
e intenso, que demonstra ser um mecanismo
A missão não é um conceito, mas uma poderoso para se atingir consenso em relação
declaração. A declaração de missão de uma às suas metas, valores e iden­tidade.
empresa fornece a anunciação das metas ge-
rais para temas principais de sua estratégia, A tentação de empreendedores publicarem
assim como representa a declaração mais uma missão extensa e pomposa para suas em-
ampla dessa estratégia. presas é visível em muitas corporações. Apre-
sentar uma missão curta e objetiva não quer
Por ser considerada uma declaração de dizer que o negócio seja simples ou pequeno.
identidade e de direção de longo prazo (senão
permanente) da empresa, é importante que a 1.1 Exemplos de Declarações de Missão
missão proporcione orientação, não restringin-
do a oportunidade e a flexibilidade. American Airlines:
Como característica principal, a decla­
ração da missão inclui a declaração do negó­cio “Seremos o líder do mercado global no
em que a empresa está inserida, os interes- transporte aéreo e nos serviços de infor-

119/93
Instituto Monitor

mação relacionados. Essa liderança será Os objetivos enfocam o desempenho,


alcançada por meio das seguintes ações: especialmente, o mensurável.
• estabelecer padrões de segurança para
Portanto, enquanto a declaração da
o setor;
missão incorpora a filosofia, o conceito e
• fornecer serviço de classe internacional as ambições do negócio, e os objetivos da
para os clientes; organização tendem a ser quantitativos. As
vantagens de estabelecer objetivos específi-
• criar um ambiente de trabalho aberto cos, mensuráveis e relacionados a períodos
e participativo que procure mudanças de tempo específico incluem o seguinte:
positivas, recompense a inovação e
proporcione crescimento, segurança e • Os objetivos atuam como alvos da orga-
oportunidades para todos os emprega- nização. Para que um objetivo aumente
dos; o desempenho, ele deve promover o com-
prometimento de todos os membros da
• proporcionar, de maneira constante, organização, estabelecendo um alvo signi-
retorno financeiro elevado aos seus acio- ficativamente além do nível de desempe-
nistas.” nho atual. O desempenho visado deve ser
sempre exeqüível7.
Metrô:
• Os objetivos podem reduzir conflitos e
facilitar os intercâmbios e compromissos
“A missão da empresa provém da mobili- entre os objetivos secundários. Assim, o
dade, ou seja, disponibilizar recursos para estabelecimento de metas claras de renta-
maior conforto, segurança, facilidade e bilidade, em termos de retorno sobre o pa-
rapidez para seus usuários.” trimônio líquido e retorno sobre o capital
empregado, proporcionam um centro de
atenções para a solução de questões con-
General Motors:
troversas, tais como o mau desempenho de
uma divisão, o nível apropriado dos gastos
“O propósito fundamental da General
com P&D - Pesquisa e Desenvolvimento,
Motors é fornecer produtos e serviços de
a adequação de um empreendimento com
qualidade tal que nossos clientes recebam
grande ampliação da capacidade. De
um valor superior, nossos funcionários
maneira similar, objetivos corporativos
e parceiros partilhem de nosso sucesso
claros podem proporcionar um critério
e nossos acionistas recebam um retorno
de desempenho global, em relação ao qual
sustentado e superior sobre seus investi-
substituições e compromissos podem ser
mentos.”
feitos entre desejos conflitantes de eficiên-
cia e segurança do emprego, entre gastos
2. Objetivos com marketing e contenção de custos, e
entre crescimento por aquisição e índice
Embora a declaração de missão cubra de endividamento.
metas de identidade, direção e desempenho
básico, essas diretrizes são tipicamente Estabelecidos os métodos, os objetivos
qualitativas e sem vínculo com o tempo. O também fornecem uma escala de monitora-
delineamento de objetivos implica a tra- mento de desempenho. Além disso, oferecem
dução da declaração de missão para alvos um elo de comunicação por toda a organiza-
organizacionais mais precisos.
7. Exeqüível: que se pode executar.

119/94
Instituto Monitor

ção. O processo de estabelecimento de objetivos pode provocar um


diálogo que resulta em todos estarem bem-informados a respeito
de várias divisões, de departamentos e funções da companhia e
do potencial para a melhoria do desempenho.

2.1 Exemplos de Objetivos

Boeing:

“A rentabilidade é medida com base em nossa


capacidade de atingir e manter um retorno médio anual de 20%
sobre o valor patrimonial”.

General Electric:

“Administrar negócios que sejam número 1 ou número 2 em


seus mercados globais”.

Anotações e Dicas

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Exercícios Propostos
1 - Qual [e a finalidade de uma missão dentro de uma empresa?
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2 - O que você entende por objetivo organizacional?


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lição

10 Políticas Organizacionais
Introdução Políticas são guias de raciocínio para a
tomada de decisões repetitivas no sentido dos
Política é a ação pública que revela o objetivos. O que está implícito neste conceito?
grau de habilidade com que alguém trata as a) Orientação das ações para os objetivos - A
relações humanas. Dentro de uma instituição, ação é precedida pela decisão. Por mais
seja ela lucrativa ou não, há a necessidade do improvável que possa parecer, podem
estabelecimento de diversas políticas que, de acontecer decisões que não estejam em con-
uma forma ou de outra, estarão vinculadas ao formidade com os objetivos ou até mesmo
relacionamento humano. que sejam antagônicas a eles. Isso para não
falar de decisões descoordenadas entre si
Assim, nesta lição, você estudará o que e, por conseguinte, não orientadas para um
são políticas organizacionais e compreende- objetivo comum. O conceito enfatiza a idéia
rá que elas se subdividem em políticas para de que a política é função do objetivo.
compras, vendas, salários, produção, gestão
de estoques, etc. b) Decisões repetitivas - A maior parte das
decisões que acontecem no dia-a-dia da
Nosso objetivo aqui é permitir que você empresa é aplicável a situações análogas
conheça e raciocine sobre a amplitude das e repetitivas. Alguém precisa decidir a
políticas organizacionais, de acordo com a cada dia, a cada semana ou a cada instante
complexidade de cada empresa. sobre a condição de uma venda, a aprova-
ção do crédito para um cliente, o nível de
1. Conceito manutenção dos equipamentos, o aumento
de salário, a concessão de um benefício, a
Política é um termo mal compreendido na qualidade de um produto, a introdução de
prática da Administração. Além de se tratar de um novo produto, etc. Uma decisão que
uma idéia, de um conceito e, portanto, de algo nunca tinha sido necessária não pode contar
intangível, tem sido tão amplamente empre- com um parâmetro pré-estabelecido numa
gada e com tantos sentidos que talvez tenha política. As políticas são especificamente
acabado por perder seu significado preciso. voltadas para orientar decisões sobre temas
de caráter repetitivo.
Existem vários níveis de políticas. Alguns
são simples regras de trabalho, outras afetam c) Ser um guia de raciocínio planejado - Se
o comportamento da empresa como um todo, inúmeras vezes um gerente decide sobre
mas todos representam um papel na sua ge- uma mesma questão colocada repetidas
rência. vezes por um subordinado, é possível que

119/97
Instituto Monitor

o gerente lhe diga: “Quando surgir esta e descontos “facilmente interpretáveis”,


questão novamente, decida dessa mesma usados cotidianamente pelos vendedores.
forma, sem que seja preciso consultar-
me”. De certa maneira, surgiu uma po- • Não é mérito da política o estabelecimento
lítica. Entretanto, o conceito de política de procedimentos ou definição de funções
implica numa atitude de planejamento, em e responsabilidades.
um estudo das alternativas de definição, e • Elas refletem o desejo da administração:
das condições que as cercam. A partir daí a política “representa” o administrador
devem-se fixar políticas, planejá-las, ou que a concebeu no instante da tomada de
seja, um administrador competente deve decisão. Isso significa que, se ele próprio
encarar as políticas como um instrumento fosse decidir caso a caso, certamente deci-
de grande valia, planejá-las, implantá-las diria de acordo com o raciocínio implícito
para auxiliá-lo na condução consistente na política por ele determinada.
das ações, rumo aos objetivos.
• Elas são aplicadas a todos os casos se-
2. Características das Políticas melhantes e não a um caso específico: se,
por exemplo, for definida uma política de
Por maior que seja o esforço em fixar promoções de funcionários, todos os casos
claramente o conceito de política, em certas de promoção serão tratados de acordo com
situações práticas tornam-se difíceis o diag- essa política.
nóstico e a solução de um problema adminis- As características mencionadas ajudam
trativo, se a causa é a falta ou a inade­quação a discernir, portanto, o que é e o que não é
de políticas, justamente pela não identifica- política. Quando se pretende obter ações
ção de que se trata de uma questão inerente sólidas, as políticas são necessárias em pra-
ao estabelecimento de políticas. ticamente todas as atividades, como: publi-
cidade, vendas, relações públicas, auditoria,
Os pontos seguintes ajudam na caracte- contas bancárias, padrões de qualidade,
rização das políticas: contribuições à comunidade, despesas de
viagem, recursos humanos, utilização de
• Elas definem caminhos até os objetivos. consultores, contabilidade, seguros, avalia-
• Elas permitem arbítrio: por si sós não são ção de inventá­rios, desembolso de capital,
decisão. Alguém tem de julgar cada caso orçamento, treinamento, compras, sistemas,
para decidir, com base na política. Assim, segurança industrial, etc.
embora variando em complexidade con-
forme o nível da política, algum grau de As pessoas não podem trabalhar com
julgamento deve ser exercido por quem eficiência no nível operacional, nem tomar
está decidindo. Por exemplo, uma política uma decisão em harmonia com aquela que
sobre a introdução de novos produtos, que o próprio gerente geral teria tomado, se não
estabelece critérios relacionados à deman- conhecerem as políticas de suas próprias
da prevista para o produto, margens de áreas.
rentabilidade, etc., pode exigir alto grau
de discernimento e até de preparo especia­ Na verdade, pode-se operar uma or-
lizado. Já uma política sobre condições ganização bastante espalhada fisicamente
de venda pode estabelecer parâmetros, com base em políticas enérgicas, sólidas e
por exemplo, sobre prazos de pagamento bem compreendidas. Todavia, isso se torna

119/98
Instituto Monitor

impossível quando se tenta agir numa estrutura organizacional


de um chefe único e sem políticas comunicadas.

São manifestações políticas aquilo que a direção quer que a


organização faça. Se o chefe não define o que a empresa deve fazer,
não haverá oportunidade para identificar, nem haverá limites, e
as pessoas tomarão muitas direções.

Em qualquer empresa são necessárias decisões em questões


como estas:
• Vender através de distribuidores ou diretamente através de
vendedores?
• Aproveitar ou não os descontos nas faturas?
• Oferecer ou não descontos aos clientes?

Uma vez que a empresa tenha chegado a uma orientação


quanto a esses problemas, terá estabelecido políticas que gover-
nem suas ações.

Há outros benefícios relevantes que as políticas introduzem


na prática gerencial:

• Decisões econômicas: as políticas evitam estudos e análises


contínuas e constantes para decidir sobre questões similares.

• Decisões rápidas: estimulam e facilitam a delegação de auto-


ridade, o que leva a uma maior rapidez na tomada de decisões.

119/99
Instituto Monitor

• Comunicação de orientação: políticas escritas são um meio pelo


qual a administração comunica parâmetros para decisões através
da organização. Como podem ser lidas por todos, um funcionário
pode entender que tipo de comportamento é esperado dele e o
que pode esperar da gerência.

• Proteção contra pressões das emergências: podem impedir a to-


mada de decisões mal formuladas, baseadas em circunstâncias do
momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.

• Uniformidade e coerência: as políticas fazem com que casos


análogos sejam tratados de forma semelhante.

• Evitar áreas de atritos: algumas polêmicas entre áreas funcio­


nais, na ausência de políticas, tendem a ser intermináveis. Por
exemplo, é pouco provável que o gerente de controle de qualidade
esteja de acordo com o gerente de produção, para decidir sobre
rejeições, qualidade, etc.

Anotações e Dicas

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Exercícios Propostos
1 - Como você conceitua Política Organizacional?
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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2 - Uma política organizacional é um guia de raciocínio planejado. Justifique


esta afirmação.
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_________________________________________________________________________
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3 - Escreva sobre um dos benefícios relevantes que as políticas introduzem na


prática gerencial.
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

119/101
lição

11 Qualidade Total
Introdução disto é o controle de qualidade. Inicialmen-
te importado como controle estatístico de
A abordagem da questão da qualidade se processo, foi mais tarde desenvolvido como
faz imprescindível para quem estuda Admi- movimento dos círculos de controle de quali-
nistração. Se administrar é cuidar de um ne- dade, como controle de qualidade por toda a
gócio ou empreendimento, espera-se que esta empresa e atualmente como controle e garan-
gestão seja, no mínimo, para mantê-lo com- tia de qualidade total.
petitivo. Não se é competitivo sem qualidade.
Os gurus americanos do controle da qua-
Assim, o estudo aqui é voltado não apenas lidade, W. E. Deming e J. Juran, visitaram o
para o conceito, mas principalmente para o Japão no início dos anos 50 e introduziram
funcionamento de alguns instrumentos que modernas técnicas de controle da qualidade
possibilitam a obtenção de níveis de quali- de produtos e processos nas fábricas. As forças
dade compatíveis com a necessidade de cada armadas americanas, que lutavam na Coréia,
mercado ou cada empresa em seu segmento. necessitavam de produtos de alta qualidade e
boa parte destes era fornecida por empresas
Com este conteúdo, objetivamos que você japonesas.
desenvolva a consciência de que um empreen-
dedor deve, antes de mais nada, primar pela A qualidade dos produtos japoneses é
qualidade daquilo que oferece ao mercado. garantida pelo envolvimento de todos, não
somente gerentes e engenheiros, mas também
1. Histórico de todos os operários, trabalhadores de escri-
tório, representantes de vendas e até mesmo
Durante o período de reconstrução da das empresas subcontratadas. Tecnicamente,
economia japonesa, nos anos 50, foram de- o controle da qualidade começa com a eli-
senvolvidas não só técnicas americanas de minação de produtos defeituosos, passando
racionalização e liderança, nos cursos de TWI pela inclusão de mecanismos e procedimentos
– Training Within Industry (Treinamento den- preventivos e, finalmente, busca-se o desen-
tro da Empresa) e MTP - Management Trai­ volvimento de melhores produtos.
ning Program (Programa de Treinamento da
Gerência), mas também técnicas estatísticas A ênfase na qualidade é fundamental em
de controle de qualidade. todas as atividades da empresa. Na Toyota,
por exemplo, os trabalhadores devem desen-
As indústrias japonesas têm importado e volver suas tarefas com o senso de que são os
adaptado a seus contextos muitas técnicas da maiores responsáveis na prestação de serviços
administração ocidental. O melhor exemplo para o seu cliente interno. Eles consideram

119/103
Instituto Monitor

as operações subseqüentes às suas próprias to, não se pode garantir 100% de qualidade
como clientes e, dessa maneira, não podem dos produtos.
entregar peças defeituosas.
A Qualidade Total somente será uma
Não devem consertar uma anormalida- rea­lidade se existir um padrão de qualidade
de após o término de uma montagem. Ao não apenas em um determinado departamen-
contrário, devem antecipar-se, tomando to ou setor da empresa: toda a organização
providências tão logo surgir o problema, no deve estar integrada para que se alcance o
sentido de corrigi-lo. Agindo de imediato, objetivo da Qualidade Total.
descobrem-se com maior facilidade as causas
dos defeitos e tomam-se as medidas cabíveis O resultado é a satisfação da clientela,
para que não se repitam. assegurando que a empresa se mantenha
competitiva no mercado em que atua.
2. Conceito
3. Auditoria da Qualidade
O sistema de qualidade pode ser definido
como: “Um conjunto de regras mínimas, com A auditoria da qualidade pode ser:
o objetivo de orientar cada parte da empresa
para que execute corretamente, e no tempo
definido, a sua tarefa, em harmonia com a) Auditoria interna: efetuada por equipes
outras, estando direcionadas para o objetivo do quadro de funcionários da própria
comum da empresa”. empresa.
b) Auditoria do comprador: efetuada por
Muito se fala em qualidade, mas o que equipes deste no fornecedor.
entendemos como qualidade?
c) Auditoria de órgãos independentes: efetua­
• Excelência, ou seja, ser o melhor. da por auditores escolhidos pelo cliente e
• Agregação de valor ao produto e ao serviço pelo fornecedor. Trata-se da auditoria de
prestado interna e externamente. certificação ou de revalidação dessa.

• Especificação do padrão: como deve ser A auditoria do sistema envolve:


feito.
• Conformidade: de acordo com o padrão • Organização do sistema da qualidade.
estabelecido. • Controle de materiais recebidos.
• Regularidade: uniformidade. • Controle do processo.
• Adequação ao uso: ausência de deficiên- • Inspeção dos produtos acabados.
cias.
• Embalagem e armazenagem.
A busca do “zero defeito” não se dá • Atitude gerencial.
apenas por meio de controles estatísticos
da produção, mas também pela garantia 4. Ferramentas da Qualidade
da excelência na qualidade de produtos
e serviços. Na busca do controle de qualidade total,
foram desenvolvidas várias ferramentas es-
Garantia da qualidade significa garantia tatísticas, que contribuem para a obtenção
do sistema, mesmo que não se possa garantir daquilo que se conhece como Qualidade
100% de qualidade dos produtos. No entan- Total. Vamos conhecer algumas delas:

119/104
Instituto Monitor

4.1 Diagrama de Pareto se abordá-los corretamente. Outro exemplo


simples de sua utilização é a análise da
É um gráfico de barras verticais, cons­ ocorrência de acidentes de trabalho. Após
truído para determinar quais problemas descobrir quais os casos mais comuns, é pos-
devem ser resolvidos e qual a prioridade. sível identificar as áreas mais perigosas e im-
No eixo horizontal estabelece-se a variável plantar mecanismos que diminuam os riscos
“categoria” que se deseja estudar e no eixo de acidentes em determinadas atividades.
vertical uma freqüência (qualquer unidade),
que podem ser problemas como atraso na 4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
entrega, assistência técnica, etc.
Também conhecido como diagrama “es-
É preciso enumerar e hierarquizar as pinha de peixe” ou de Ishikawa, serve para
principais reclamações. Após a classificação estabelecer corretamente a relação existente
dos problemas, deve-se também ordená-los entre a causa e o efeito de problemas exis-
pelos custos. Nem sempre os problemas mais tentes nas organizações.
freqüentes são os mais caros.
Muitas vezes, ao tentar solucionar um
Diagrama de Pareto
problema, as pessoas focalizam um dos efeitos,
negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) do
FREQÜÊNCIA
problema. Antes de decidir por uma medida
corretiva qualquer, é fundamental identificar
corretamente o problema, conhecer suas ver-
dadeiras causas e somente depois implemen-
tar as mudanças necessárias.

O dono de uma panificadora, por exem-


plo, pode demitir os padeiros responsáveis
por não conseguirem produzir o pão de
CATEGORIA
forma homogênea. Entretanto, o problema
pode estar no forno ou na matéria-prima.
Com o Diagrama de Pareto sabe-se,
Assim, terá demitido os padeiros, mas o
portanto, quais os principais problemas da
problema não terá sido solucionado. Para
empresa e seus respectivos custos, podendo-

Anotações e Dicas

119/105
Instituto Monitor

não incorrer em equívocos dessa natureza, existem seis grandes


causas que sempre devem ser investigadas; são os chamados 6
M’s: mão-de-obra, métodos, materiais, máquinas, medidas e meio
ambiente.

Diagrama de Causa e Efeito (6 M´s)

Em cada M do diagrama pode ser detectada uma ou mais


causas. Em se tratando de mão-de-obra, o problema pode estar no
treinamento; em materiais, a empresa pode estar trabalhando com
um fornecedor que atrasa consideravelmente a entrega dos pro-
dutos; em máquinas, a falta de manutenção preventiva periódica
pode acarretar grandes problemas no andamento das atividades.

O Diagrama de Causa e Efeito é um importante instrumento a


ser utilizado para descobrir efeitos indesejados e aplicar as corre-
ções necessárias. É uma ferramenta simples que possui um efeito
visual de fácil assimilação e que, sem dúvida, sistematiza e separa
corretamente as causas dos efeitos. É um exercício que serve não
somente para a empresa (fábrica e escritórios), mas também para
a sua vida particular.

4.3 Gráfico de Tendência

Mostra o comportamento de uma característica da qualidade


de um produto, serviço ou processo, com a passagem do tempo.
No eixo vertical são registrados os valores da variável em estudo
e, no horizontal, a ordem cronológica. O gráfico permite análise
pela seqüência dos eventos.

119/106
Instituto Monitor

Gráfico de Tendência

CATEGORIA

CATEGORIA

4.4 Folha de Verificação

É uma forma de se acompanhar e verificar a produção a partir


de padrões de qualidade e quantidade desejados. Em primeiro
lugar, é preciso saber exatamente o que deve ser observado, e
não simplesmente olhar o produto, tentando encontrar algo di-
ferente. Depois é preciso estabelecer a periodicidade com que os
dados devem ser coletados. E, finalmente, fazer as anotações de
todos os dados coletados em um formulário padronizado: a Folha
de Verificação. Isto pode ser feito, por exemplo, para analisar a
qualidade de determinado produto. Enumeram-se todos os pon-
tos necessários a serem verificados, marca-se um período para a
coleta, preenche-se a Folha de Verificação e depois se analisam
os resultados obtidos.

SEMANA (incidências)
PROBLEMA

1ª 2ª 3ª 4ª TOTAL

A 12

B 8

C 12

D 6

TOTAL 9 10 9 10 38

4.5 Histograma

É a representação de uma distribuição de seqüência ou série


de distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos.
Nestes retângulos, a largura da barra representa determinado

119/107
Instituto Monitor

intervalo de classe variável e a altura corresponde à freqüência


de ocorrência daquele valor.

Através da organização de muitos dados num histograma, é


possível, num rápido exame, obter informações úteis sobre um
conjunto de dados, amostra, lote ou população, incluindo uma
visão geral da variabilidade dos dados.

Na construção do histograma, são necessários conhecimentos


básicos na área da estatística descritiva, pois compreende passos
que iniciam com a coleta e contagem de dados, cálculo de sua am-
plitude, classes de dados, determinação dos intervalos e limites de
classe, número de elementos em cada classe, tabela de freqüência
e construção do histograma propriamente dito.

Várias são as situações que podem ser representadas em um


histograma: produção ou vendas de determinados produtos, lucra-
tividade no decorrer do ano, quantidade de peças com defeitos, etc.

Observe abaixo uma distribuição de freqüência cujo histo­


grama evidencia, durante um determinado período, incidência de
itens a serem reparados, quando da revisão mecânica/elétrica de
um lote de automóveis realizada em uma concessionária. Note que
existem intervalos (de 0 a 2 defeitos, de 2 a 4, e assim por diante).

Histograma

FREQÜENCIA
(QUANTIDADE DE DEFEI-

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Instituto Monitor

4.6 Diagrama de Dispersão

É um método utilizado para representar graficamente se existe


ou não relação entre duas variáveis estudadas. Pode-se usar o dia-
grama para verificar se existe ou não relação entre o treinamento
de um empregado e o número de defeitos dos produtos, entre a
iluminação e os erros de digitação, ou entre os acidentes de tra-
balho e alimentação e assim por diante.

Diagrama de Dispersão

VARIÁVEL A

VARIÁVEL B

5. Sistemas de Qualidade
5.1 Housekeeping - 5 S’s

A concepção deste programa veio como uma complementação


dos programas de Qualidade Total, pois percebeu-se que tarefas
desenvolvidas em ambientes adequados, arrumados, limpos e em
condições padronizadas e disciplinadas, proporcionavam maior
qualidade e produtividade. Isso ocorre pela influência do ambiente
no comportamento das pessoas.

A implantação exige:

• Perseverança. • Capacidade de reconhecer o
• Determinação. que é importante.
• Esforços constantes. • Atenção aos detalhes.

119/109
Instituto Monitor

Resultados alcançados: A negligência à rotina provoca con­


seqüên­cias como pânico e estresse, porque,
• Formas mais convenientes de trabalho. na verdade, apagamos incêndios tratando
• Diminuição do tempo de manutenção. dos sintomas. As causas dos problemas de-
mandam tempo e dedicação. Para identificá-
• Trabalhadores que se orgulham do que
las, deve-se realizar uma análise do processo
fazem.
e do ambiente.
• Maior produtividade e qualidade.
Para a implantação dos 5 S’s é preciso
Com o Housekeeping obtém-se um efeito mudança de atitude:
sinérgico (cooperativismo), chegando-se à
conclusão de que “O time realmente bom é • Qualidade de comportamento.
mais do que a soma de seus jogadores. Em • Seguir as instruções.
vez de ter uma única estrela, o time inteiro
é uma constelação”. • Fazer a coisa certa na primeira vez.

5.1.1 Quando implantar os 5 S’s? • Rever o processo antes de agir.


As cinco etapas para implantação dos
Quando existirem os seguintes sintomas: 5.S’s são:

• Relações interpessoais ruins. a) Seiri = Organizar (estratificar)


• As pessoas não se cumprimentam. Separar o necessário do inútil, dando um
• Todos parecem cansados. destino final a o que deixou de ser útil.

• Alto índice de absenteísmo (faltas ao tra- Ênfase no Gerenciamento pela Estratificação:


balho).
1º) separar tudo que será organizado;
• Os trabalhadores não se preocupam com 2º) agrupar as coisas pelo grau de impor-
o que fazem. tância.
• A linha de montagem apresenta produtos
defeituosos e alto índice de reprocessos. b) Seiton = Ordenar
• Equipamentos sujos e ferramentas espa- Colocar as coisas nos lugares certos ou
lhadas. dispostas de forma correta, para que possam
• O local é uma bagunça, sujo e desorgani- ser localizadas facilmente.
zado.
Ênfase no Gerenciamento Funcional:
• Pilhas de papel.
1º) o que não usamos, jogamos fora ou ven-
• Não há cronograma/procedimentos defi- demos;
nidos.
2º) o que não usamos, mas queremos ter à
É evidente que nestas situações o básico mão, caso seja preciso, mantemos como
está sendo ignorado, como por exemplo: a en- itens de reserva;
trega, a qualidade dos produtos e/ou serviço, 3º) o que usamos com pouca freqüência,
o relacionamento interpessoal, o desempenho guardamos em locais de acesso mais di-
operacional, o gerenciamento, etc. fícil;

119/110
Instituto Monitor

4º) o que usamos às vezes, guardamos em


local de fácil acesso;
5º) o que usamos com freqüência, deixamos
em locais próximos e acessíveis.

Nessa etapa, é importante responder às


seguintes questões de layout e tempo: o que,
quando, onde, por quê, quem e como para
cada item.

c) Seiso = Limpar

Controlar o ambiente, os equipamentos


e as pessoas. Deve-se identificar e eliminar
as causas da sujeira, ou seja, eliminar tudo
o que é estranho ao processo. Na verdade, o Housekeeping ou 5 S’s é
Ênfase no Gerenciamento de Inspeção: uma tarefa diária que, se for padronizada, fará
automaticamente parte do processo produtivo.
1º) asseio e local de trabalho impecáveis.
Benefícios:
d) Seiketsu = Padronizar
• Motivação, produtividade e segurança.
Manter a organização, arrumação e lim- • Todos sabem onde as coisas estão.
peza contínua e constantemente.
• Todos têm acesso às informações.
Ênfase no Gerenciamento Visual: • Qualidade nas atividades diárias.

1º) criar condições-padrão permitindo a • Conclusão das tarefas.


compreensão e rapidez. Por exemplo,
utilizando cores para identificação. • Eliminação da procrastinação (atrasos nas
programações).
e) Shitsuke = Disciplina • Maior agilidade e menor burocracia.
• Qualidade do ambiente físico.
Ter ética, cumprir as normas e os de-
veres. É uma forma de respeito ao próximo • Harmonia do local de trabalho.
(empatia), ser educado sob todos os pontos
de vista. 5.2 Série ISO 9000

Ênfase no Gerenciamento de Hábitos e Sistemas de qualidade com normas rígi-


Disciplina: das de procedimentos foram amplamente uti-
lizados pelos militares norte-americanos na
1º) trabalhar com os funcionários para que década de 40. Nas décadas seguintes a OTAN
os itens anteriores façam parte da rotina - Organização do Tratado do Atlântico Norte
diária de cada um. - traçava diretrizes e sistemas de qualidade

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Instituto Monitor

e inspeção. Nos anos 70 e 80 empresas euro- • Diretrizes gerais para aplicação das Nor-
péias passaram a utilizar estas prerrogativas mas ISO 9001, 9002, 9003.
para melhorar a qualidade de seus produtos.
• Diretrizes para aplicação da NBR-ISO
9001 em desenvolvimento, fornecimento e
No ano de 1987, um comitê internacional
manutenção de software.
formado a partir da International Organi-
zation for Standardization - Organização • Guia para gestão do programa de qualidade.
Internacional para Padronização (ISO): ela-
borou normas de qualidade que têm inúme- b) ISO 9001
ras aplicações em vários ramos de atividade.
Era um Manual de Avaliação do Sistema da Garantia da qualidade em projeto, de-
Qualidade. senvolvimento, produção, instalação e ser-
viços associados. Garantida pelo fornecedor
Passaram a ser chamadas de ISO 9000 (total).
devido ao fato de serem mais de 9 mil normas
elaboradas até meados de 1993. Empresas
que implantam e seguem essas normas para c) ISO 9002
a Qualidade Total recebem certificados re-
conhecidos internacionalmente. Modelo de garantia da qualidade em
produção, instalação e serviços associados.
A representante no Brasil da entida-
de de normalização internacional ISO é a Garantida pelo fornecedor (total). Esta
ABNT - Associação Brasileira de Normas certificação é composta de 19 itens.
Técnicas.
Acompanhe a seguir uma breve descrição
d) ISO 9003
dos códigos da série:

a) ISO 9000 - Gestão e Garantia da Qualidade Modelo para garantia da qualidade em


inspeção e ensaios finais. Garantida pelo
fornecedor somente em inspeção e ensaios fi-
• Diretrizes para seleção e uso. nais. Esta certificação é composta de 16 itens.

Anotações e Dicas

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Instituto Monitor

Lista de requisitos da série ISO 9000

Nº OBJETIVO 9001 9002 9003

1 Definir a política e os objetivos da qualidade, a organização e as SIM SIM SIM


responsabilidades e auditoria das pessoas que decidem.

2 Definir estrutura normativa pela qual a empresa efetivamente obtém SIM SIM SIM
qualidade.

3 Definir regras para vender corretamente. SIM SIM SIM

4 Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em SIM SIM SIM
produtos desejados.

5 Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na SIM SIM SIM
hora certa.

6 Definir boas regras de compras. SIM SIM SIM

7 Definir regras para situação especial de recebimento de materiais SIM SIM SIM
produtivos.

8 Assegurar a identificação dos produtos e possibilitar a recuperação SIM SIM SIM


da história dos produtos e dos processos.

9 Assegurar que os processos de produção sejam executados sob SIM SIM SIM
condições controladas.

10 Definir regras para inspeção de produtos e ensaios de laboratórios. SIM SIM SIM

11 Assegurar o conhecimento das incertezas dos equipamentos de SIM SIM SIM


medida.

12 Definir se os produtos podem ou não ser usados. SIM SIM SIM

13 Controlar os produtos interditados para uso. SIM SIM NÃO

14 Definir regras para ações corretivas (atuadores). SIM SIM NÃO

15 Definir regras para manuseio e transporte de produtos. SIM SIM NÃO

16 Definir como comprovar (por escrito) a qualidade. SIM SIM NÃO

17 Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes SIM SIM NÃO


atividades da empresa (auditorias).

18 Assegurar a capacitação técnica do pessoal. SIM SIM NÃO

19 Definir critérios para atividades pós-vendas. SIM NÃO NÃO

20 Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas. SIM NÃO NÃO

119/113
Instituto Monitor

e) ISO 9004

Gestão da qualidade e elemento do sistema da qualidade. É


utilizada pelas empresas que desejam implantar voluntariamen-
te um sistema da qualidade. Manual das diretrizes e normas das
séries anteriores.

5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental

Esta série da Qualidade Total é totalmente direcionada à cer-


tificação pertinente ao comprometimento das organizações com
a questão ecológica.

A ISO 14000 teve seu início no ano de 1996, quando cientis-


tas confirmaram que a agressão ambiental motivou um aumento
considerável no aquecimento global.

Demonstrar, através de um certificado, que a empresa não


agride o meio ambiente, que o processo produtivo é referência em
termos de reaproveitamento de energia, ou ainda, que um produto
é totalmente reciclável, em muitos casos, é um diferencial que abre
portas em clima de alta competitividade comercial.

Até o ano de 1999, o Brasil registrou certificações em 20% das


indústrias químicas e de petroquímica e 10% nas indústrias de
eletro-eletrônicos.

Anotações e Dicas

119/114
Instituto Monitor

Lista de requisitos da série ISO 14000

SÉRIE ABORDAGEM

14.000 Guia de orientação do conjunto e normas da série.

14.001 SGA - Sistema de Gestão Ambiental - Especificações como


guia para uso.

14.004 SGA - Diretrizes para princípios, sistemas e técnicas de


suporte.

14.010 Diretrizes para auditoria ambiental – Princípios gerais.

Procedimentos de auditoria:
14.011
1 - Princípios gerais para autorias do SGAs.
2 - Auditoria de Conformidade.

14.012 Critério de qualificação de auditores (14 e 15).

14.020 Rotulagem ambiental – Princípios básicos (21 a 24).

14.031 Avaliação de performance ambiental do SGA.

14.040 Análise do ciclo de vida (41 a 43).

14.050 Vocabulário.

14.060 Guia para inclusão de aspectos ambientais nas


normas de produto.

Produtos com Rótulo Ecológico não significam que a empresa


está certificada pela ISO 14000, apenas que a empresa produz com
consciência ecológica. Este rótulo é denominado Marca Voluntária.

No Brasil, podemos ainda destacar o Programa de Atuação


Responsável, que se trata de um sistema de qualidade ambiental,
que aborda meio ambiente, segurança e saúde.

É um sistema mais completo por se preocupar não só com o


meio, mas com a saúde e segurança das pessoas nele inseridas.

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Exercícios Propostos
1 - O que é um sistema de qualidade?
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

2 - Quais são os 6 M’s do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)?


( ) a) Mão-de-obra, método, materiais, máquinas, morosidade e maximização.
( ) b) Método, máquinas, minimização, mão-de-obra, medidas e meio.
( ) c) Meio ambiente, mão-de-obra, medidas, método, materiais e máquinas.
( ) d) Nenhuma das anteriores.

3 - Explique uma das seis ferramentas da qualidade estudadas.


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

4 - O que você entende por Housekeeping?


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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

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Instituto Monitor

5 - Como surgiram as normas ISO 9000?


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

6 - Qual o principal objetivo da Série ISO 14000?


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

119/117
lição

12 A Empresa do Século XXI


Introdução pessoas, nas exigências dos produtos e nas
condições da economia mundial como um todo.
Tendências e necessidades para sobreviver
em um mundo altamente competitivo são o Os modelos de gestão até então relaciona-
centro da análise desenvolvida neste conteúdo. dos estavam baseados em estudos de autores
americanos ou europeus. Nestas novas concep-
Acreditamos que discutir a intensa mo- ções poderemos acompanhar a “globalização”
dificação do quadro acionário de grandes da administração através da participação de
corporações, através de fusões, joint-ventures, autores vindos dos demais continentes.
absorção, compras, vendas, extin­ção e outras
variedades de negociações entre empresas, 1. Megafusão
é útil para melhor compreensão do caminho
que está se formando para o futuro das orga- Atualmente, o que mais se observa entre
nizações. grandes corporações é a decisão pela junção
de grandes conglomerados, numa verdadeira
Encerraremos falando da grande ne- evolução da “parcerização” (processo de co-
cessidade da agilidade, tanto na tomada de nhecimento mútuo e aceitação, pelo qual duas
decisões, quanto na produção, distribuição, empresas devem passar para estarem realmen-
pesquisas, análises e operações diversas que te integradas), visando os mesmos objetivos.
permeiam a administração.
Há um movimento intenso de unificação
Identificaremos algumas ferramentas mais de organizações de porte. Em alguns casos
utilizadas, quase todas centradas em sistemas são concorrentes que se unem, criando um
sofisticados de informática e de telefonia. ambiente mais do que cooperativo. O que se
procura é a obtenção de novos mercados, além
Nesta lição, temos como objetivo dar uma da manutenção da fidelidade dos existentes,
visão das novas concepções de gestão que economia de escala em recursos humanos, téc-
estão se tornando cada vez mais presentes no nicos e materiais, maior facilidade de obten-
cenário empresarial. Essas concepções, ora ção de crédito para altos investimentos e, sem
metodológicas, ora filosóficas, desenvolvem- dúvida, diminuir o impacto da concorrência
se à medida que se observa uma constante que permanecer no mercado.
mudança nos cenários organizacionais.
Exemplos de destaque neste tipo de pro-
As mudanças ocorrem na realidade em- cesso de gestão encontramos nas Daimler-
presarial, no comportamento do mercado, na Chrysler, Hewlett Packard-Compaq, Grupo
percepção de valor e no comportamento das Time Warner, grandes fusões de instituições

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financeiras e muitas outras unificações empresariais de peso na


economia mundial.

Existem situações em que a administração permanece indepen-


dente, mas duas ou mais empresas concorrentes criam dispositivos
para que possam competir no mercado exterior, por exemplo.

No Brasil, temos o exemplo da Sadia e da Perdigão que, em


nosso território, são fortes concorrentes, mas, para otimizar suas
atividades de exportação, uniram-se para atingir o objetivo comum
de serem mais competitivas internacionalmente.

2. Agilidade
Outro fator preponderante neste novo século é a obstinação
pelo rápido fluxo de informações e decisões no ambiente empre-
sarial. Isto tem se tornado plenamente viável pela ininterrupta
criação de sistemas sofisticados de processamento informatizado,
bem como pela evolução da transmissão de dados, seja por fibra
ótica, seja por ondas ou por outros meios que permitam uma ve-
locidade chamada de tempo real.

Atualmente, são muitos os desafios a serem enfrentados por


uma organização. Seu sucesso dependerá, além da utilização de
todas as metodologias aqui estudadas, de um forte componente
de agilidade em todas as operações desenvolvidas.

As ferramentas já existem. Cabe ao administrador identificar


quais são as mais adequadas e fazer uso das mesmas, utilizando
ao máximo o capital intelectual disponível em seu negócio.

Anotações e Dicas

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Exercícios Propostos
1 - O que significa o conceito de “megafusão”?
( ) a) Trata-se da compra de pequenas empresas por uma grande empresa.
( ) b) É a unificação de organizações de porte.
( ) c) Ocorre quando uma grande empresa domina sozinha o mercado.
( ) d) Trata-se da união de pequenas empresas.
( ) e) Nenhuma das alternativas anteriores.

2 - Exponha brevemente as duas tendências para empresas do novo século, es-


tudadas nesta lição.
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Respostas dos Exercícios Propostos
Lição 1 co, geralmente ligadas ao interesse so­cial,
1) C segurança ou áreas estratégicas de infra-
estrutura.
2) D 9) Multinacionais, de Grande e Médio Porte,
3) C Microempresas e Empresas de Pequeno
Porte.
4) A
10) Primárias, Secundárias e Terciárias.
5) C
6) C Lição 4
1) F; V; V; V
7) B
2) A
Lição 2 3) B
1) F; V; V; F 4) A
2) A 5) Fabricação, qualidade e manutenção.
6) Atividades ligadas ao Produto, Distribui-
3) B ção, Promoção e Preços.
4) C 7) Planejamento, captação e gestão de recur-
sos financeiros, seguros e contabilidade.
5) C
8) Planejamento, suprimento do quadro,
6) B gestão, desenvolvimento, pagamentos e
7) B recolhimento e benefícios.
9) Planejamento de materiais e equipamen-
Lição 3 tos, aquisições e gestão de materiais e
1) F; V; F; V equipamentos.
10) Transporte, serviços de apoio e patrimô-
2) B nio imobiliário.
3) B 11) Planejamento e controle empresarial e
Sistema de informações.
4) A
5) B Lição 5
1) Podem ser mencionados:
6) A
a) identificar as tarefas físicas e mentais
7) C que precisam ser desempenhadas;
b) agrupar as tarefas em funções que
8) É propriedade do estado, portanto, com possam ser bem desempenhadas e
atividades concentradas no poder públi-

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atribuir sua responsabilidade a pesso- ideal. O sucesso de uma decisão pode


as ou grupos, isto é, organizar funções depender da escolha adequada.
e responsabilidades; • Envolve: identificação e análise do
c) proporcionar aos empregados de to- problema, estabelecimento de solu-
dos os níveis, informações e outros ções alternativas, análise e compara-
recursos para trabalharem de maneira ção (vantagens e desvantagens), sele-
tão eficaz quanto possível, incluindo ção de alternativas mais adequadas,
retorno avaliativo sobre seus desem- implantação e avaliação da alternati-
penhos; medidas de desempenho que va selecionada.
sejam compatíveis com os objetivos e 9) Poderão ser abordadas as seguintes formas
metas empresariais; de departamentalização:
d) motivação para desempenhar tão bem
quanto possível. a) Funcional - Modelo mais comum e usual
de se agrupar funções especializadas. In-
2) Duas definições podem ser aceitas: dicada quando a estratégia requer que se
• Representação gráfica dos níveis hie- façam produtos de qualidade superior em
rárquicos e departamentais de um ambiente estável.
empreendimento.
• Gráfico que procura retratar a hie- Vantagens: tarefas especializadas e seqüen­
rarquia e as inter-relações existentes ciais (rotineiras); concentram competência
entre as partes de uma organização. de modo eficiente.
3) Departamentalizar é dividir a organização
Desvantagens: não é ideal para empresas
por departamentos e setores de acordo
com diversidade de produtos ou serviços;
com a divisão do trabalho e direção num
menor ênfase na cooperação interdeparta-
mesmo nível de autoridade.
mental; gera competição.
4) São organizações que se utilizam do prin-
cípio de departamentalização, adotando a b) Por Produto - Divide as unidades com
forma funcional, combinada com departa- base nos produtos, projetos ou programas.
mentos ou setores exclusivos de assessoria. Ênfase em cronogramas, custos e outras
considerações empresariais.
5) O Sistema de Responsabilidade propõe a
Vantagens: orientado para o cumprimento
alocação das diferentes atividades ineren-
de cronograma e controle de custos e lucros
tes às respectivas obrigações.
por produto; responsabilidade gerencial de
6) O Sistema de Autoridade refere-se ao
cada departamento, de modo a formar uma
direito de tomar decisões, de dar ordens
espécie de mini-empresa de linha de pro-
e requerer obediência, ou simplesmente
dução; facilidade de inovação; cooperação
o direito de desempenhar um trabalho
de vários grupos centrada no produto; ideal
que foi designado. A autoridade pode ser
para ambientes instáveis.
formal ou informal.
7) O Sistema de Comunicação é a rede por
Desvantagens: trabalhadores mostram
meio da qual fluem as informações que
receios e ansiedades com relação aos seus
permitem o funcionamento da estrutura
empregos; menor lealdade dos funcionários;
de forma integrada e eficaz.
deficiência na especialização.
8) Pode ser respondido de duas formas:

• Deve ser analisado para se estabele-
c) Territorial - Divide as unidades com base
cer qual a estrutura organizacional
em elementos geográficos.

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Vantagens: fixa responsabilidades por lucro Lição 6


em uma única unidade empresarial (por
território); administrador se concentra no 1) O planejamento constitui a primeira etapa
sucesso de desempenho do seu território/ do processo administrativo. É a função
área; flexibilidade administrativa; adaptação da administração que determina anteci-
às características de cada território. padamente quais os objetivos almejados.
O planejamento permite a racio­nalidade,
Desvantagens: trabalhadores mostram ou seja, a escolha dos meios mais adequa-
receios e ansiedades com relação aos seus dos para atingir os objetivos. Partindo da
empregos; menor lealdade dos funcionários; fixação dos objetivos, determinam-se as
deficiência na especialização. prioridades: o que se deve fazer, quando
fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira
d) Por Cliente - Unidades são divididas de (como).
modo a atender clientes diferenciais e com
faturamento significativo. 2) O processo de organizar compreende divi-
dir atividades para a consecução de uma
Vantagens: satisfação do cliente (unidades tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro
centradas no atendimento personalizado). de uma visão integrada de administração,
a organização está implícita no processo
e) Matriz - Une as estruturas funcionais e de planejamento e controle.
de produtos.
Ao organizar uma empresa, deve-se levar
Vantagens: fortalecimento das estruturas em conta:
(funcional e produto), evitando os pontos • as metas e os planos propostos em
fracos das duas; suporta pressões de am- função dos objetivos essenciais da
bientes conflitantes; melhor uso de recursos; empresa;
facilidade de comunicação para uma estru- • a melhor distribuição possível das
tura complexa; funcionários multifuncio- atividades e serviços em termos de
nais; menor rigidez entre os departamentos; recursos humanos, equipamentos e
prioridades seguem os interesses globais da materiais disponíveis;
empresa. • a distribuição de autoridade e respon-
sabilidade para cada órgão ou setor da
Desvantagens: tendência para anarquia; empresa;
confusão sobre quem deve obedecer a quem • a rede de interação entre esses órgãos,
e um sentimento resultante de não se obe- fixando os fluxos de informação e au-
decer a ninguém; disputas excessivas pelo toridade entre eles.
poder; excesso de reuniões e muitas tomadas
de decisão em grupo, a ponto de envolver os 3) É a função administrativa que conduz e
participantes em detalhes sem importância coordena o pessoal, na execução das ati-
e inúteis, desconhecidos dos mesmos. vidades planejadas e organizadas.

f) Estruturas Compostas - As organizações Princípios de Direção:


usam e combinam, com liberdade, todos os • Princípio da Unidade de Comando:
tipos de estruturas apresentados, na medi- cada subordinado deve subordinar-se
da em que tentam ajustar as diferentes par- a um, e apenas um, superior.
tes da organização a condições diferentes.

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Instituto Monitor

• Princípio da Delegação: todas as • proporcionar as atitudes necessárias


atividades necessárias à realização para motivação, cooperação e satis-
dos objetivos empresariais devem ser fação (vontade de trabalhar).
delegadas ao nível hierárquico que
possa executá-las adequadamente. Seu objetivo final é facilitar o trabalho
Delegar é transferir responsabilidade em equipe.
para alguém.
• Princípio da Amplitude de Controle: b) Motivação - A motivação é um ponto
quanto mais complexa, maior será a fundamental para o desempenho indivi-
atividade de controle. Por conseqüên- dual, mas não é o único. Deve-se sempre
cia, sua amplitude também aumentará. observar o esforço pessoal, a capacidade
• Princípio da Coordenação: significa e experiências anteriores.
que todas as atividades devem ser c) Ordens e Instruções - Para dirigir os subor-
coordenadas e integradas, tendo em dinados, o administrador deve dar ordens
vista um objetivo comum. e instruções, para que estes saibam o que
4) A função controle visa à verificação dos devem fazer e quando fazer. Tanto a or-
planos, tarefas, ordens dadas e princípios dem quanto a instrução servem para fazer
adotados quanto à sua execução e quanto iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou
à existência de imperfeições. atividade. Porém, a ordem refere-se a o
Os principais passos a serem utilizados são: quê e quando fazer, enquanto a instrução
• Estabelecimento de padrões, que sir- se refere a como fazer alguma tarefa ou
vam de referência para o exercício do atividade. Quanto à amplitude, as ordens
controle. podem ser: gerais e específicas. Quanto à
• Localizar/detectar os desvios em re- forma pela qual são transmitidas, as or-
lação aos padrões. dens podem ser: verbais (orais) e escritas.
• Executar prontamente as correções.
• Implementar medidas preventivas d) Coordenação - Coordenar as diferentes
para que se diminua ou elimine a in- atividades. Articular a atuação dos tra-
cidência de erros. balhadores, principalmente nas diferentes
5) É preciso que todas as atividades neces- tarefas exercidas dentro de uma empresa,
sárias à realização dos objetivos empresa- com a dos supervisores e administradores.
riais sejam delegadas ao nível hierárquico
e) Liderança - O líder exerce influência sobre
que possa executá-las adequadamente.
todos os membros do grupo, ajudando-os
A delegação significa a designação de
a atingir suas metas, possibilitando a sa-
tarefas, a transferência de autoridade e a
tisfação das necessidades dos membros,
exigência de responsabilidade pela execu-
assumindo os valores do grupo. O líder
ção daquelas tarefas. Delegar é transferir
atua, também, como um pacificador, sa-
responsabilidade para alguém.
nando os conflitos internos, fazendo com
que o grupo continue unido.
6) Dentre os meios de direção estudados,
poderiam ser citados:
7) A liderança do grupo é de fundamental
a) Comunicação - Como recurso geren­cial, importância, pois o líder exerce influência
a comunicaçao possui dois pro­p ósitos sobre todos os membros do grupo, ajudan-
fundamentais: do-os a atingir suas metas, possibilitando a
• proporcionar a informação e com­ satisfação das necessidades dos membros,
preensão necessárias para a realização assumindo os valores do grupo.
das tarefas (habilidade de trabalhar);

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Instituto Monitor

O líder atua, também, como um pacifica- mantendo ou mudando as estratégias, de


dor, sanando os conflitos internos, fazendo acordo com as situações.
com que o grupo continue unido. Todo aquele
que tem facilidades para relacionar-se pro- Lição 8
fissionalmente - não confundir com rela-
cionamento pessoal - é candidato a exercer 1) Produção, Recursos Humanos, Marketing
cargo de liderança, pois dentre os vários e Finanças.
atributos necessários a um líder, com certeza,
esta qualificação é indispensável. 2) Você poderá optar por um dos seguintes
fatores:
Não se formam líderes da noite para o • Tecnológicos: o mercado competitivo
dia. Trata-se de um processo que combina exige constante atualização tecno­
atributos pessoais com conhecimentos espe- lógica. A tecnologia não é ferramenta
cíficos e que são de grande valia para qual- exclusiva dos setores industriais. Está
quer empresa. Um bom comu­nicador, um presente nos escritórios, lojas, super-
homem que está sempre motivado e motiva mercados, etc.
o grupo, que comanda sem dificuldades, é • Políticos : o Estado interfere na ativi-
imprescindível para qualquer organização. dade econômica e, por conseqüência,
na atividade empresarial. Alguns
Lição 7 governos estaduais buscam atrair
grandes investimentos, facilitando a
1) C instalação de empresas, através de
incentivos fiscais. Pode também fo-
2) Empreendedores são pessoas com capaci- mentar determinado tipo de atividade
dade de ver o que os outros não vêem, de econômica.
visualizar o ausente; inovam, identificam • Econômicos: qualquer problema de
e criam novas oportunidades de negócios. ordem econômica interna ou externa,
como por exemplo inflação, desem-
3) Caracteriza-se pelo hábito de se antecipar prego, problemas com países com os
dos fatos e criar novas oportunidades de quais a empresa se relaciona, entrada
negócios, desenvolver novos produtos e no país de concorrentes novos, impor-
serviços, propor soluções inovadoras. tação crescente, alta de juros internos
e externos, afetam a performance no
4) Decidir que fará sempre mais e melhor, desenvolvimento de negócios.
buscando satisfazer ou superar as expec- • Legais: o Poder Legislativo, na esfera
tativas de prazos e padrões de qualidade. municipal, estadual ou federal, tem
Trata-se de uma característica de reali- participação no conjunto de fatores
zação. que podem limitar, controlar e fiscali-
zar a produção de um bem ou serviço.
5) Buscar autonomia em relação a normas e • Sociais: as empresas dependem das
procedimentos; manter seus pontos de vista rea­ções da sociedade. Se a comuni-
mesmo diante da oposição ou de resultados dade é afetada positivamente pelo
desanimadores; expressar confiança na sua empreen­dimento, gerando emprego
própria capacidade de complementar tare- para a população local, sua possi-
fa difícil ou de enfrentar desafios. bilidade de solidificar sua imagem
é maior. Situações de conflitos e ca-
6) Enfrentar os obstáculos decididamente, rências sociais, como o próprio poder
buscando ininterruptamente o sucesso, aquisitivo das pessoas e a questão do

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Instituto Monitor

desemprego, dificultando a penetra- titivas no sentido de atingir os objetivos.


ção de determinados produtos no mer- Implica orientação das ações para os ob-
cado, são fatos sociais que interferem jetivos, decisões repetitivas e um guia de
nos negócios. raciocínio planejado.
• Demográficos: a existência de caracte-
rísticas populacionais que têm víncu- 2) O conceito de política implica numa ati-
los tanto econômicos, como políticos tude de planejamento, em um estudo das
e sociais. Perfil da população com alternativas, de definição das condições
relação a costumes, nível educacional, que as cercam; a partir daí devem-se fixar
faixa etária, qualificação, população políticas.
economicamente ativa e população
ocupada são itens demográficos. 3) Você poderia escrever sobre um dos se-
• Ecológicos: responsabilidade quanto guintes benefícios:
à preservação ambiental. • Decisões mais econômicas: as políticas
3) O mapeamento perceptivo identifica o evitam estudos e análises contínuas e
impacto dos fatores controláveis e incon- constantes para decidir sobre questões
troláveis, trazendo aos executivos soluções similares.
para cada tipo de situação. • Decisões mais rápidas: estimulam e
4) Analisam-se as responsabilidades empre- facilitam a delegação de autoridade,
sariais sob dois ângulos: Função Social e o que leva à maior rapidez na tomada
Função Econômica. de decisões.
• Comunicação de orientação: políticas
Lição 9 escritas são um meio pelo qual a admi-
nistração comunica parâmetros para
1) Você poderia responder: decisões através da organização.
• Fornece a anunciação das metas gerais • Proteção contra pressões das emergên­
para temas principais da sua estraté- cias: podem impedir a tomada de
gia, assim como representa a declara- decisões mal formuladas, baseadas
ção mais ampla dessa estratégia. em circunstâncias do momento, em
• Declara o negócio em que a empresa detrimento dos melhores interesses de
está inserida, os interesses de quem curto prazo.
opera (acionistas, empregados, clien- • Uniformidade e coerência: as políticas
tes, etc.) e os critérios pelos quais seu fazem com que casos análogos sejam
desempenho deve ser julgado. tratados de forma semelhante.
• A principal finalidade de uma decla- • Evitar áreas de atritos: algumas po-
ração de missão é a comunicação. lêmicas entre áreas funcionais, na
ausência de políticas, tendem a ser
2) Os objetivos organizacionais enfocam o intermináveis.
desempenho, especialmente, o mensurá-
vel. Por isso tendem a ser quantitativos. O Lição 11
delineamento de objetivos implica a tra-
dução da declaração de missão para alvos 1) O sistema de qualidade pode ser definido
organizacionais mais precisos. como um conjunto de regras mínimas, com
o objetivo de orientar cada parte da em-
Lição 10 presa para que execute corretamente, e no
tempo definido, a sua tarefa, em harmonia
1) Políticas organizacionais são guias de com outras, estando direcio­nadas para o
raciocínio para a tomada de decisões repe­ objetivo comum da empresa.

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2) C operação da organização em ambientes


3) As respostas possíveis são: adequados, arrumados, limpos e em con-
• Diagrama de Pareto: é um gráfico dições padronizadas e disciplinadas.
de barras verticais construído para
determinar quais problemas resolver 5) No ano de 1987 um comitê internacional,
e qual a prioridade. Com o Diagrama formado a partir da International Organi­
de Pareto sabe-se, portanto, quais os zation for Standardization - Organização
principais problemas da empresa e Internacional para Normatização (ISO),
seus respectivos custos, podendo-se elaborou normas de qualidade que têm
atacar corretamente os problemas. inúmeras aplicações em vários ramos de
• Diagrama de Causa e Efeito (Ishi­ atividade. Era um Manual de Avaliação
kawa): também conhecido como do Sistema da Qualidade. Passaram a ser
diagrama “espinha de peixe” ou de chamadas de ISO 9000, devido ao fato de
Ishi­kawa, serve para estabelecer cor- serem mais de 9 mil normas.
retamente a relação existente entre 6) Esta série da Qualidade Total é totalmente
a causa e o efeito de problemas exis- direcionada à certificação pertinente ao
tentes nas organizações. Seis grandes comprometimento das organizações com
causas sempre devem ser investigadas, a questão ecológica.
os chamados 6 M’s: mão-de-obra, mé-
todos, materiais, máquinas, medidas Lição 12
e meio ambiente.
• Gráfico de Tendência: gráfico que 1) B
mostra o comportamento de uma ca- 2)
racterística da qualidade de um pro-
duto, serviço ou processo, no tempo. • Megafusões: o que se procura é a obtenção
• Folha de Verificação: é uma forma de de novos mercados, além da manutenção
se acompanhar e verificar a produção da fidelidade dos existentes, economia de
a partir de padrões de qualidade e escala em recursos humanos, técnicos e
quantidade desejados. materiais, maior facilidade de obtenção
de crédito para altos investimentos e, sem
• Histograma: é uma representação de dúvida, diminuir o impacto da concorrên-
uma distribuição de seqüência ou sé- cia que permanecer no mercado.
rie de distribuições quantitativas por
meio de retângulos justapostos. • Agilidade: trata-se da obstinação pelo
• Diagrama de Dispersão: o diagrama rápido fluxo de informações e decisões
de dispersão é um método utilizado no ambiente empresarial. Ocasiona uma
para representar graficamente se exis- ininterrupta criação de sistemas sofisti-
te ou não relação entre duas variáveis cados de processamento informatizado,
estudadas. bem como a evolução da transmissão de
dados, seja por fibra ótica, seja por ondas
ou por outros meios que permitam uma
4) Complementação dos programas de qua- velocidade chamada de tempo real.
lidade total. Programa que viabiliza a

119/128
Bibliografia
HAMPTON, David
Administração Contemporânea
São Paulo: Makron Books, 1992.

LUIZ, Sinclayr
Organização Técnica e Comercial
Introdução à Administração, 3a edição
São Paulo: Saraiva, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto
Administração de Empresas: Uma Abordagem Contingencial,
3a edição
São Paulo: Makron Books, 1994.

Iniciação à Administração Geral, 2a edição


São Paulo: Makron Books, 1994.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru


Teoria Geral da Administração
São Paulo: Atlas, 1997.

UHLMANN, Günter Wilhelm


Administração das Teorias Administrativas à Administração
Aplicada e Contemporânea
São Paulo: FTD, 1997.

HAMPTON, David
Administração Contemporânea
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MEGGINSON, Leon C.
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PIETRI Jr., Paul H.
Administração - Conceitos e Aplicações
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TEXTO
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