Apostila 1 – Guia de Gerenciamento de processos e projetos

(fazer uma capa)

Sumário
1. Elementos Fundamentais ........................................................................................................... 3
1.1 O que é um Projeto? ............................................................................................................... 3
1.2 Ciclo de vida do projeto ................................................................................................................ 4
1.3 Processos ....................................................................................................................................... 4
Entradas....................................................................................................................................... 5
Saídas........................................................................................................................................... 5
1.4 Grupos de processos de gerenciamento de projetos ................................................................... 5
Grupo de processos de iniciação................................................................................................. 6
Grupo de processos de planejamento ........................................................................................ 6
Grupo de processos de execução................................................................................................ 6
Grupos de processos de monitoramento e controle .................................................................. 7
Grupo de processos de encerramento........................................................................................ 7
1.5 Áreas de conhecimento ................................................................................................................ 8
1.6 Partes interessadas (Stakeholders) ............................................................................................. 10
2. INICIAÇÃO .................................................................................................................................. 12
2.1 Fatores Críticos de Sucesso ......................................................................................................... 12
2.2 Termo de abertura do projeto .................................................................................................... 12
2.3 O processo ................................................................................................................................... 13
2.4 Planejamento .............................................................................................................................. 13
2.5 Plano de gerenciamento do projeto ........................................................................................... 14
3. Execução.................................................................................................................................... 17
3.1 Mudanças .................................................................................................................................... 18
Ação corretiva ........................................................................................................................... 19
Ação preventiva......................................................................................................................... 19
Reparos de defeitos .................................................................................................................. 19
3.2 Controle integrado de mudanças ................................................................................................ 19
Solicitações de mudanças ......................................................................................................... 20
4. Monitoramento e controle ....................................................................................................... 22
4.1 Monitoramento x controle .......................................................................................................... 22
4.2 Documentos do projeto .............................................................................................................. 23
4.3 Análise de dados ......................................................................................................................... 24
4.4 O processo de gestão de mudanças............................................................................................ 26
4.5 Processo de controle de mudanças de cronograma ................................................................... 28
Análises de desempenho .......................................................................................................... 40
5. Encerramento............................................................................................................................ 41
5.1 Término de um projeto ............................................................................................................... 41
5.2 Lições aprendidas ........................................................................................................................ 42
5.3 Encerrar o projeto ou fase .......................................................................................................... 43
6. Referências ................................................................................................................................ 44

1. Elementos Fundamentais

1.1 O que é um Projeto?

Segundo o Guia PMBOK®, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.

Entre outras características de um projeto, podemos destacar:

• Um projeto é gerenciado pelo Gerente do Projeto auxiliado pela sua equipe de
gerenciamento;
• Todo projeto possui ao menos um patrocinador;
• Todo projeto afeta um grupo de partes Interessadas;
• Um projeto é composto por entregas parciais ou finais (“deliverables”);
• Os projetos interagem com outros e com as operações rotineiras da organização;
• Os projetos também podem ser elaborados utilizando-se da elaboração
progressiva.

Projetos são temporários porque tem início e fim bem definidos. Observe que
um projeto pode ter a duração de semanas ou até mesmo anos, no entanto
o seu resultado deve ser duradouro.
Projetos são exclusivos porque devem sempre produzir algo novo.

O término de um projeto pode acontecer por diversos motivos, tais como:

• Seu objetivo foi alcançado.

• Seu objetivo NÃO será alcançado.

• Ele não é mais necessário.

 • O cliente não quer mais.

• O dinheiro acabou.

Normalmente um projeto é criado para levar uma pessoa, grupo de pessoas ou

organização de um estado a outro de forma a atingir um objetivo especifico.

Esse objetivo pode ser um benefício tangível (como valores financeiros, instalações,
ferramentas) intangível (reconhecimento da marca, reputação) ou ambos.

1.2 Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases pelo qual o projeto passa, desde
a sua concepção até o seu encerramento. O ciclo de vida de um projeto geralmente
está ligado ao tipo de produto, serviço ou resultado que este projeto irá produzir.

Perceba que para cada tipo de projeto, podemos ter um ciclo de vida diferente.
Na verdade, para um mesmo tipo de projeto (exemplo: criação de um software) é
comum vermos empresas utilizando ciclos de vida de projeto completamente
diferentes.

1.3 Processos
Antes de abordarmos os processos de gerenciamento de projetos, vamos
definir o que é um processo. O conceito usual refere-se ao ato de transformação
que requer uma entrada (o que será transformado), o processamento que irá
transformá-lo e a saída (resultado da transformação).

A saída do processo pode ter diversas naturezas: informação, serviços, peças

etc. O resultado de todo e qualquer processo é o atendimento das necessidades de
um cliente. O objetivo principal de um processo é agregar valor, assegurando que
 Ferramentas
a saída tenha mais valor do que a entrada. Processos que não agregem valor devem
ser eliminados.

Técnicas

Como o Guia PMBOK® não é uma metodologia, os gerentes de projetos e suas

equipes devem abordar com cuidado cada processo descrito, bem como suas
entradas e saídas, adequando-os de acordo com as necessidades do projeto.

Entradas
São quaisquer itens internos ou externos ao projeto, que são exigidos por um
processo antes que ele continue. Pode ser uma saída de um processo anterior.

Saídas
É um produto, resultado ou serviço gerado por um processo. Pode ser um dado
necessário como entrada em um processo posterior.

1.4 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas que recebem entradas e
geram saídas.

De acordo com o Guia PMBOK® , os processos de gerenciamento de projetos

podem ser organizados em cinco grupos que interagem entre si:
 Iniciação Planejamento

Monitoramento
Execução
e controle

Encerramento

Grupo de processos de iniciação

O grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam
a autorização formal para iniciar um novo projeto. Antes de iniciar as atividades do
grupo de processos de iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da
organização são documentados, estabelecendo a viabilidade do novo
empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas a fim de
selecionar a melhor.

São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as

razões pelas quais um projeto específico se constitui na melhor solução alternativa
para satisfazer os requisitos. A documentação dessa decisão também contém uma
descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma
previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização.

Grupo de processos de planejamento

A equipe de gerenciamento de projetos usa este grupo de processos para
planejá-lo de forma bem sucedida para a organização. Ele envolve a determinação
do escopo (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e
responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando
deve ser feito), do orçamento (a que custo), a determinação de padrões e métricas
de qualidade, a identificação de riscos, a determinação do que deve ser comprado
ou elaborado internamente entre outros.

Grupo de processos de execução

É neste grupo onde o trabalho do projeto é realizado. Ele envolve a mobilização
 da equipe de trabalho, a execução do próprio trabalho de acordo com o planejado,
o acompanhamento das especificações e padrões estabelecidos, a implementação
de mudanças aprovadas e reparo de defeitos, o desenvolvimento da equipe e a
seleção e contratação de fornecedores.

A execução é a fase com maior dispêndio de recursos, sejam humanos, materiais ou

financeiros.

Grupos de processos de monitoramento e controle

É neste grupo que o trabalho do projeto que está sendo executado é verificado
para constatação da conformidade com o planejado. Caso ocorram divergências
entre o planejado e o executado são tomadas as medidas corretivas ou preventivas
para realinhar o projeto com o planejado. Essa verificação considera as
linhas de base de escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e quaisquer outros parâmetros
definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Grupo de processos de encerramento

O grupo de processos de Encerramento inclui a confirmação de que o trabalho
está em conformidade com os requisitos, a aceitação formal do produto pelo
cliente, a emissão de relatórios de desempenho finais, a indexação e arquivamento
dos registros, a atualização da base de conhecimento de lições aprendidas, o encer-
ramento do projeto e a liberação dos recursos do projeto.

Resumidamente, um projeto típico apresenta cinco grandes etapas ao longo do seu ciclo
de vida (Trentim, 2013):

 Iniciando o projeto: No início do projeto, deve-se documentar sua justificativa e

objetivos a partir da necessidade identificada. Todo projeto precisa de um
documento formal autorizando o seu começo, tais como Termo de Abertura do
Projeto ou Business Case. As partes interessadas ou stakeholders também são
identificados logo no início do projeto com o objetivo de alinhar as expectativas.

 Planejando o projeto: A partir dos documentos de iniciação, estando projeto

autorizado, encomendado e formalmente iniciado, podemos partir para o
planejamento detalhado. Neste ponto, desejamos refinar e detalhar a solução,
produto ou serviço a ser entregue pelo projeto. Dividindo o trabalho do projeto em
partes menores, definiremos seu escopo completo. Após definir o escopo (O que
fazer?), vamos definir as tarefas, recursos necessários e cronograma (Como fazer?).
Finalmente, poderemos obter o orçamento do projeto (Quanto vai custar?). Além
 dessas três linhas de base essenciais (Escopo, Tempo e Custo), existem outras áreas
do projeto que podem necessitar atenção e planejamento, tais como: qualidade,
recursos humanos, riscos e aquisições.

 Executando o projeto: Colocar o plano em prática é o que fazemos na execução do

projeto, realizando o trabalho e produzindo as entregas especificadas. Neste
momento, devemos obter recursos, realizar aquisições, mobilizar a equipe do
projeto e coordenar todo o trabalho.

 Monitorando e controlando o projeto: Nada garante que o nosso plano vá funcionar

perfeitamente. Afinal, mudanças no contexto do projeto, erros de planejamento e
outros obstáculos levantam a necessidade de um acompanhamento constante do
projeto. O monitoramento do projeto tem como objetivo comprar a execução com
aquilo que foi planejado, identificando desvios. O controle do projeto consiste em
observar as tolerâncias e decidir por ações corretivas e preventivas em relação às
variações observadas.

 Encerrando o projeto: Finalizar o projeto também exige formalidades, tais como

aceitação das entregas, encerramento de contratos e outras. É importante
compilar e salvar a documentação do projeto, histórico e lições aprendidas.

1.5 Áreas de conhecimento

Os projetos são realizados por meio de processos orientados ao produto e
processos de gerenciamento de projetos. Como já vimos, os processos orientados
ao produto são as fases do ciclo de vida do projeto e são específicos de cada área
de aplicação. Já os processos de gerenciamento de projetos são descritos no Guia
PMBOK® em 49 processos, cada um com entradas, ferramentas, técnicas e saídas
especificas. Cada processo pertence a um dos 5 grupos e a uma (apenas uma!) das
dez áreas de conhecimento.

As 10 áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos

em um projeto e no seu gerenciamento:

Área de Objetivo
conhecimento
Integração Garantir que os vários elementos do projeto
estão apropriadamente coordenados.
7 processos

Escopo Garantir que o projeto inclui todo o trabalho

requerido e somente o que for requerido para
encerrar o projeto com sucesso.
6 processos
Cronograma Garantir que o projeto seja realizado no tempo
acordado.
6 processos
Custo Garantir que o projeto seja realizado dentro do
orçamento aprovado.
4 processos
Qualidade Garantir que o projeto atenda às necessidades
que motivaram a sua criação.
3 processos

Recursos Garantir o uso eficiente dos recursos

envolvidos no projeto.
6 processos
Comunicação Garantir a distribuição das informações do
projeto de forma apropriada.
3 processos

Área de Objetivo
conhecimento
Riscos Garantir a identificação, análise e resposta aos
riscos.
7 processos
Aquisições Garantir a correta aquisição de bens/serviços
de fornecedores externos à organização.
3 processos
Partes Interessadas Garantir que as partes interessadas trabalhem
em prol do projeto e não contra ele.
4 processos
 A figura a seguir ilustra a quantidade de processos existentes, relacionando os grupos
de processos com as áreas de conhecimento.

As áreas de conhecimento Escopo, Cronograma, Custo e Qualidade são as

principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de
acordo com o escopo, com o prazo, com o custo e com a qualidade adequada.
Estas áreas de conhecimento respondem às questões: O QUE, QUANDO, QUANTO
e COMO. As áreas de conhecimento Recursos e Aquisições são os insumos para
produzir o trabalho do projeto. As áreas de conhecimento Comunicações, Riscos e
Partes Interessadas devem ser continuamente abordadas para manter as
expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. A
área de conhecimento Integração abrange a orquestração de todos esses aspectos.

1.6 Partes interessadas (Stakeholders)

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações envolvidas
ativamente no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da
sua execução ou do seu término. Eles podem também exercer influência sobre os
objetivos e resultados do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes

interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do
possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um
projeto bem sucedido.

Como exemplo de partes interessadas podemos citar as seguintes:

• Cliente - é a pessoa (ou organização) que recebe o produto (resultado) do

projeto. É dele, geralmente, a responsabilidade por definir requisitos e
verificar se o produto está de acordo com esses requisitos.

• Usuário - é a pessoa (ou grupo de pessoas) que efetivamente usará o

produto do projeto. Por exemplo, a empresa A contrata a empresa Z para
desenvolver e implantar um novo sistema de Contas a Pagar. A empresa A
é cliente e os funcionários do seu departamento Financeiro são os usuários.

• Patrocinador - é a pessoa (ou grupo de pessoas) da alta direção que

disponibiliza os recursos financeiros e apoia integralmente o projeto.
Quando o gerente do projeto se depara com questões que estão fora de
sua alçada é para o patrocinador que ele deve pedir ajuda. O patrocinador
detém o maior grau de autoridade no projeto e são dele as decisões
importantes em caso de divergência. O patrocinador é a parte interessada
mais importante do projeto juntamente com o cliente.
• Organização executora - é a organização responsável pela execução do
trabalho e pelo gerenciamento dos recursos. Observe que não há
obrigatoriedade da empresa executora ser a mesma empresa que gerencia
o projeto.

• Gerente funcional (ou de linha) - o gerente funcional pode disponibilizar

recursos para o projeto, negociando com o gerente do projeto os recursos
envolvidos. Ele também pode estar envolvido no planejamento e no
controle das atividades relativas à sua área. É comum ocorrerem conflitos
de interesse entre o gerente funcional e o gerente do projeto por recursos.

• Equipe do projeto - são todos aqueles envolvidos nas atividades previstas

do projeto. Podem ser especialistas, clientes, usuários, fornecedores,
parceiros e a equipe de gerenciamento do projeto.

• Equipe de gerenciamento do projeto - o gerente do projeto não é

necessariamente o único elemento que gerencia o projeto. Essa
responsabilidade pode ser compartilhada com uma parte da equipe do
projeto.
 As partes interessadas podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre
os membros da equipe do projeto.

2. INICIAÇÃO

2.1 Fatores Críticos de Sucesso

É de extrema importância que os seguintes pontos sejam levados em conta para
garantir o sucesso do
projeto:
• Definir com clareza seu objetivo e abrangência;
• Alinhamento com o plano estratégico da empresa;
• Identificação de um patrocinador;
• Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou
reduzir obstáculos;
• Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto;
• Identificação do gerente de projeto;
• Identificação da data de início e das dependências do projeto;
• Reconhecer oportunidades e ameaças no ambiente externo; e
• Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais partes
interessadas.

2.2 Termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto (TAP), ou project charter, é o documento formal que
declara o projeto como aberto e iniciado.

Segundo Harold Kerzner, um dos gurus do gerenciamento de projetos, o objetivo

inicial do TAP era documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente do projeto,
principalmente quando a implementação do projeto ocorria fora do ambiente de onde
era planejado.

Esse conceito evoluiu para torná-lo no documento que representa uma espécie de
contrato firmado entre a equipe responsável pela condução do projeto e os gestores da
empresa e que tem os seguintes objetivos:
 • Definir o gerente do projeto;
• Apresentar claramente o que é esperado em relação a equipe;
• Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa;
• Formalizar a transição do projeto das mãos dos gestores para a equipe; e
• Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.

2.3 O processo
Este processo é composto pelos seguintes elementos:

2.4 Planejamento

O planejamento apresenta as seguintes características:

• É um processo permanente e contínuo, ou seja, a função de planejar é

realizada a todo momento durante o projeto e não somente nas semanas
iniciais.

• É sempre voltado para o futuro, isto é, o planejamento visa antecipar as

ações que irão ocorrer em um momento futuro, pois as ações e atitudes que
acontecem no presente não necessitam de planejamento, já que estão
sendo executadas. Dessa maneira, o planejamento só é eficaz se
desencadear ações que irão acontecer em um momento futuro, para assim,
 poder antecipar essas ações diminuindo os riscos de erro.

• Preocupa-se com a racionalidade da tomada de decisões – é o aspecto que

torna o planejamento uma ferramenta importante, visto que as atitudes e
tomadas de decisão são feitas de modo racional, sem se basear no
empirismo ou em decisões emocionais.

• Visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso

de ação, em decorrência de suas consequências futuras e das possibilidades
de interferência em sua execução e realização.

• É interativo, isto é, o planejamento deverá ser flexível para poder fazer

ajustes e correções que forem necessárias em função do momento e das
ações que desencadeiam. Dessa forma, se as ações modificarem e
interferirem no planejamento de forma diferente do previsto inicialmente,
este deverá se adaptar a essas alterações.

2.5 Plano de gerenciamento do projeto

O próprio plano de gerenciamento do projeto é a saída deste processo. Ele é
uma coletânea de diversos outros planos de gerenciamento (chamados de auxiliares
ou subsidiários) como mostrado na tabela a seguir:

Planos auxiliares Descrição Área de

conhecimento
Plano de Descreve como o escopo do 5 - escopo
gerenciamento do projeto será definido,
escopo desenvolvido e verificado e
como a estrutura analítica do
projeto será criada e definida.
Fornece ainda orientação sobre
como o escopo do projeto será
gerenciado e controlado pela
equipe de gerenciamento de
projetos.
Plano de Tem como objetivo 5 - escopo
gerenciamento documentar como os
dos requisitos requisitos serão analisados,
documentados e gerenciados
do início ao fim do projeto.
Plano de Descreve como o cronograma 6 - cronograma
gerenciamento do do projeto será desenvolvido,
cronograma gerenciado e controlado pela
equipe de gerenciamento de
projetos.
Plano de Descreve como os custos do 7 - custo
gerenciamento projeto serão estimados,
dos custos gerenciados e controlados pela
equipe de gerenciamento de
projetos.
Plano de Descreve como as políticas de 8 - qualidade
gerenciamento da qualidade da organização serão
qualidade implementadas. Ele também
descreve como a equipe de
gerenciamento do projeto
planeja cumprir os requisitos de
qualidade estabelecidos para o
projeto.
Plano de Fornece orientação sobre como 9 - recursos
gerenciamento os recursos do projeto devem ser
dos recursos definidos, mobilizados,
gerenciados, controlados e, por
fim, liberados.

Planos auxiliares Descrição Área de

conhecimento
Plano de Descreve como as 10 -
gerenciamento comunicações serão realizadas comunicações
das comunicações durante o projeto, bem como
define as necessidades de
comunicação das partes
interessadas.
Plano de Tem como objetivo aumentar a 11 - riscos
gerenciamento probabilidade e o impacto
dos riscos dos eventos positivos, reduzir a
probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto
e orientar a equipe do projeto
sobre como os processos de
riscos serão executados.
Plano de Descreve como os processos de 12 - aquisições
gerenciamento aquisição serão gerenciados
das aquisições desde o desenvolvimento dos
documentos de aquisições até
o fechamento do contrato.
Plano de Identifica as estratégias de 13 - partes
gerenciamento gerenciamento necessárias interessadas
das partes para o engajamento das partes
interessadas interessadas de maneira eficaz.

Plano de É o documento que fornece 4 – integração

gerenciamento orientação para o
das mudanças gerenciamento do processo
de controle de mudanças e
documenta como funcionará
o comitê de controle de
mudanças (CCM).
Plano de É o documento que define 4 - integração
gerenciamento da os itens que podem sofrer
configuração alterações e os que requerem
controle formal de mudança.
Linhas de base A linha de base é uma 5 – escopo
“fotografia congelada” do 6 – cronograma
projeto em determinado
instante. Ou seja, quando uma 7 - custo
linha de base é criada, o
progresso do projeto naquele
momento fica guardado para
comparações futuras.
Podem ser: escopo,
cronograma e custo.

Planos auxiliares Descrição Área de

conhecimento
Linha de base Esta linha de base é usada 5 – escopo
da medição do como comparação para as 6 – cronograma
desempenho demais. Somente a partir de
comparações é que podemos 7 - custo
saber se o desempenho está
dentro do esperado.
 Descritivo do ciclo É um documento que indica as 4 – integração
de vida do projeto fases pelas quais o projeto
deve passar.
Abordagem de É um documento que 4 – integração
desenvolvimento indica qual será o modelo
de desenvolvimento a ser
adotado: preditivo, iterativo,
ágil ou híbrido.

Veremos em detalhes cada um desses planos nos próximos capítulos. Mas

tenha em mente, desde já, que a partir deles e dos documentos auxiliares o plano
de gerenciamento do projeto deve ser capaz de identificar os seguintes itens:
• Quais os processos de gerenciamento de projetos serão usados e qual o
nível de implementação de cada um deles;
• Quais as ferramentas e técnicas serão usadas em cada um dos processos;
• Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto,
incluindo como esses processos irão interagir ao longo do ciclo de vida do
projeto;
• Como o trabalho do projeto será completado;
• Como as mudanças serão controladas;
• Como o gerenciamento da configuração será realizada;
• Como as linhas de base serão utilizadas para melhor gerenciar o projeto;
• Quais serão as demandas de comunicações e quais as estratégias adotadas;
• Como as fases do projeto serão iniciadas e encerradas;
• Quando e como o desempenho do projeto será avaliado.

E à medida que o projeto progride e os processos são executados, os planos

auxiliares e até mesmo o plano do projeto sofrerãor mudanças. Essas mudanças
serão controladas a partir do processo Realizar o controle integrado de mudanças
indicado no plano de gerenciamento de mudanças. Veremos em detalhes este
processo no nos capítulos referentes ao monitoramento e controle.

3. Execução

É por aqui que o grupo de processos de execução é iniciado, ou seja, é aqui que o
projeto começa a ser
efetivamente colocado em ação.
 Dessa forma, o grupo de processos de execução é formado por dez processos que
têm a responsabilidade de integrar recursos e pessoas a fim de terminar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto, cumprir os requisitos acordados e
gerenciar as expectativas das partes interessadas.

Veja na tabela a seguir os processos que compõem esse grupo separados por área de
conhecimento.

Processo Área de conhecimento

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (4.3)
Integração
Gerenciar o conhecimento do projeto (4.4)
Gerenciar a qualidade (8.2) Qualidade
Adquirir recursos (9.3) Desenvolver
Recursos
a equipe (9.4)
Gerenciar a equipe (9.5)
Gerenciar as comunicações (10.2) Comunicação
Implementar as respostas aos riscos (11.6) Riscos
Conduzir as aquisições (12.2) Aquisições
Gerenciar o engajamento das partes interessadas (13.3) Partes interessadas

Este processo tem como objetivo garantir a execução conforme o planejado no plano
de gerenciamento do projeto.

Pode parecer pouco, mas definitivamente não é! É aqui que efetivamente o produto
final do projeto começa a ser elaborado. Os recursos humanos são alocados nas
atividades. Os recursos financeiros são gastos. Os treinamentos são realizados. As
aquisições são realizadas. Os riscos aparecem.

Talvez a maior dificuldade de um gerente de projetos seja o de coordenar e integrar

todos os elementos que foram elencados no plano do projeto. Além disso, é praticamente
impossível prever no plano do projeto tudo que possa acontecer, e o gerente do projeto
acabará coordenando também essas mudanças de rumo.

3.1 Mudanças
De acordo com o Guia PMBOK®, este processo pode requerer a implementação de
medidas corretivas para realinhamento das atividades do projeto com o que foi
planejado, medidas preventivas para reduzir a probabilidade de consequências negativas
e reparo dos defeitos encontrados nos produtos/serviços já entregues.
Ação corretiva
Refere-se às atitudes tomadas para colocar os futuros resultados do projeto de volta
aos trilhos. Ou seja, uma vez que o desempenho atual não esteja de acordo serão
realizadas correções para que o projeto retorne ao planejado.

Por exemplo, o seu projeto necessita que, em determinada data, alguns

equipamentos sejam entregues. Mas o fornecedor avisa que não conseguirá cumprir o
acordado. Neste caso, como ação corretiva, o gerente do projeto, põe em prática seu
plano de contingência que prevê uma verba para aluguel desses equipamentos até a nova
data de entrega por parte do fornecedor (e obviamente aciona o contrato).

Ação preventiva
Aqui ainda não aconteceram e não há previsão de que ocorram problemas, embora
ainda haja a probabilidade disso. Então, tais ações se referem às atitudes tomadas para
reduzir os impactos de eventos de risco, caso eles se concretizem.

No nosso exemplo, o plano de contingência é uma ação preventiva.

Reparos de defeitos
Aqui estamos nos referindo a problemas encontrados nas entregas do projeto
(produtos ou serviços). Ou seja, se durante a execução dos processos da qualidade foram
encontrados problemas com o produto, ele deverá ser corrigido. Veja na tabela a seguir
a comparação entre essas medidas.
Ação corretiva Ação preventiva Reparo de defeito
Corrige desempenho do Previne problemas de Corrige problemas no
projeto. Problema de desempenho a partir da produto/serviço. Produto/
desempenho já aconteceu. redução de riscos. serviço entregue não
funcionando ou fora da
especificação.

3.2 Controle integrado de mudanças

O controle integrado de mudanças é um processo do grupo de processos de
Monitoramento e controle. Mas como muitas das entradas dos processo de Execução
são provenientes do Monitoramente e controle, optamos por abordá-lo junto aos
processos de Execução, para fins didáticos.

O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos

segue com exatidão o plano de gerenciamento do projeto. E as mudanças não são
necessariamente uma coisa ruim. Elas só se tornam problemas se não forem
devidamente controladas.
 Por exemplo, se sua empresa prometeu que o novo site de vendas de uma grande
cadeia de lojas ficará pronto em 01/10, mas o cliente pediu uma alteração de lay-out no
dia 29/09 é bom que fique claro que será necessário replanejamento do projeto (a partir
do controle integrado de mudanças), caso contrário o cliente continuará acreditando
que sua loja virtual será entregue no dia 01/10!

O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo do projeto e outras

entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das
mudanças, rejeitando ou aprovando essas modificações, de forma que as mudanças
aprovadas sejam incorporadas sem prejudicar o projeto como um todo. Em resumo, o
processo de controle de mudanças é composto pelas atividades mostradas na figura a

seguir.
Atividades do processo de controle de mudanças
Solicitações de mudanças
Vamos descrever de forma resumida como funciona o fluxo das solicitações de
mudança entre os grupos de processo de execução e monitoramento e controle,
conforme mostramos na figura a seguir.
Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle

1. Durante a execução do projeto, mudanças serão necessárias, mas elas não podem
ser executadas sem a realização de uma análise do impacto nos objetivos do
projeto. Essa análise só é feita no processo Realizar o controle integrado de
mudanças (que pertence ao grupo de processos de Monitoramento e controle).
Por isso, as solicitações são saídas do processo Orientar e gerenciar o trabalho do
projeto.

2. Nenhuma mudança deve (ou pelo menos não deveria) ser executada sem antes
passar pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças. É por isso que
as mudanças solicitadas são entradas para este processo.

3. Durante o processo Realizar o controle integrado de mudanças as solicitações são

avaliadas e podem ser aprovadas ou rejeitadas.

4. Se a solicitação de mudança foi aprovada, ela se torna entrada do processo Orientar

e gerenciar trabalho do projeto (do grupo de processos Execução) para que seja
efetivamente executada.
 4. Monitoramento e controle

Este grupo de processos é formado por onze processos que tem a

responsabilidade de comparar o desempenho real do projeto com o planejado,
determinando se serão necessárias ações corretivas ou preventivas.

Além disso, outras atividades de controle muito importantes também podem ser
executadas, tais como analisar desvios entre o planejado e o realizado, fazer previsões
de desempenho futuro, recomendar correções, solicitar mudanças nas linhas de base,
usar o sistema de autorização do trabalho, gerar relatórios de desempenho, atualizar o
plano de gerenciamento e os documentos do projeto.

O ciclo de monitoramento e controle é composto basicamente de 4 macro atividades:

1. Elabora-se a linha de base do projeto (escopo, cronograma e custo) durante a fase

de Planejamento;
2. Mede-se o progresso do projeto durante a fase de Execução;
3. De posse das duas informações compara-se o progresso atual com o que havia sido
planejado (que está
indicado na linha de base)
4. Se o desempenho estiver fora do planejado, isto é, o projeto está atrasado ou
está gastando mais do que devia, ações corretivas e preventivas deverão ser
tomadas.

4.1 Monitoramento x controle

Como já sabemos o Monitoramento e controle se refere ao grupo de processos
que é responsável essencialmente pela análise comparativa entre o previsto e o
realizado, ou seja entre o planejamento e a execução. É a oportunidade para
 recolocar o projeto nos trilhos. Para tanto é fundamental entender que
monitoramento e controle são duas coisas distintas:

• Monitorar é observar, atentar aos desvios e perceber os sinais de alerta.

• Controlar é interferir, conduzir o desvio e reassumir o controle.

Em outras palavras o monitoramento não faz sentido se não houver controle, porém
é necessário que se
monitore primeiro para controlar depois.

É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente,

para:

• Avaliar a saúde do projeto durante todo o seu ciclo de vida;

• Identificar as áreas que exigem atenção especial;

• Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;

• Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do seu monitoramento.

É neste processo que são agregadas todas as informações dos demais processos
de monitoramento e controle para gerar os relatórios de desempenho.

4.2 Documentos do projeto

Uma infinidade de documentos podem ser usados como entrada deste processo,
principalmente aqueles que de alguma forma indicam o andamento do projeto. E entre
eles, citamos:

• Registro de premissas: este registro contém informações sobre premissas e

restrições que podem de
alguma forma afetar o projeto.

• Base das estimativas: estas bases indicam como as várias estimativas foram
elaboradas e derivadas e que podem ser usadas para tomar uma decisão
sobre como reagir as variações.

• Previsões de cronograma: As previsões, como o próprio nome sugere, são

estimativas ou prognósticos de eventos futuros realizados com base nas
informações existentes no momento da previsão. Tal informação é utilizada
para determinar se o projeto está dentro das faixas de tolerância
 determinadas e assim permitir que ações sejam tomadas. As previsões de
cronograma são calculadas usando-se o gerenciamento do valor agregado, que
veremos em detalhes quando tratarmos do processo Controlar os custos.
Apenas adiantando o tema, esta previsão se refere ao cálculo do EPT
(Estimativa Para Terminar), ou seja, o custo esperado para finalizar o restante
do projeto. Pode parecer estranho à primeira vista considerar o custo e
relacioná-lo com o cronograma, mas o gerenciamento do valor agregado
utiliza os custos previstos, planejados e realizados para calcular também os
índices de prazo. Importante observar que em projetos que não utilizam o
gerenciamento do valor agregado as previsões de cronograma se referem às
variações entre as datas de término planejadas e realizadas.

• Previsões de custo: Aqui temos praticamente a mesma explicação que a

anterior. A diferença é que a EPT será expressa em termos de variação de
custos (VC) e índice de desempenho de custos (IDC). Se o projeto não utiliza
o gerenciamento do valor agregado, essa previsão se refere às variações entre
as despesas planejadas e as despesas reais.

• Registro das questões: este registro contém todos os problemas e

questionamentos feitos pelas principais partes interessadas. Dele extraimos
quem é o responsável pela resolução das questões ali apresentadas, bem
como o prazo definido para tal.

• Registro das lições aprendidas: estas informações são muito úteis para ajudar
nas possíveis reações às variações encontradas, bem como ideias de como agir
em caso de ações corretivas e preventivas.

• Lista de marcos: esta lista indica as principais datas de entrega e é partir dessa
lista que medições são feitas para checar se os prazos e entregas estipulados
estão sendo cumpridos.

• Relatórios de qualidade: tais relatórios podem conter sugestões de melhorias

no processo, indicações de ações corretivas e preventivas, indicações de
retrabalho bem como os resultados de Controle da qualidade.

4.3 Análise de dados

Já vimos em diferentes pontos deste curso várias técnicas de análise de dados.
Elas se referem a um grupo de ferramentas utilizadas para prever resultados nas
possíveis variações do projeto. Especificamente para o Monitoramento e controle do
projeto o Guia PMBOK® sugere o seguinte conjunto:
Análise de alternativas

Nada mais é que identificação das alternativas para o projeto, análise e seleção da
melhor opção. Em casos mais complexos uma matriz de decisão pode ser utilizada.

Análise do custo-benefício

Análise Custo Benefício (ACB) estuda a relação entre os custos e os benefícios da

mudança, expressos em termos monetários. Ou seja, avaliamos se vale a pena, em
termos monetários, executar a mudança.

Análise do valor agregado

O desempenho indicado pelo valor agregado compara a linha de base de medição

do desempenho com o prazo real e o desempenho atual de custos. Veremos em
detalhes esta ferramenta no capítulo referente ao Monitoramento e Controle dos
Custos.

Análise da causa raiz

Um problema é realmente resolvido e evitado quando a causa raiz é identificada,

entendida e tratada. Tratar apenas sintomas é apenas remediar o problema, e em geral
os custos e esforços envolvidos não compensam os benefícios pontuais relacionados.

Análise de tendências

Em gerenciamento de projetos a análise de tendências é uma técnica matemática

que utiliza resultados históricos para prever o resultado futuro. Isto é obtido através
do rastreamento de variações no desempenho de custo e cronograma. Esta análise
examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o
desempenho está melhorando ou piorando. São valiosas para o entendimento do
desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho
futuros.

Análise de variação

Esta é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de
base e o desempenho real. Assim, podemos ter três variações que devem ser
analisadas: variação de custos, variação de prazos e variação no término. Elas serão
detalhadas no capítulo referente ao Monitoramento e Controle dos Custos.

Outras ferramentas não citadas no Guia PMBOK que podem ser usadas são:
Análise de regressão

A análise de regressão utiliza modelos matemáticos que relacionam o

comportamento de uma variável Y com outra X. A variável X é a variável independente
enquanto a Y depende de uma equação.

Essa análise possui basicamente duas funções:

1. Realizar previsões sobre o comportamento futuro de algum fenômeno da

realidade. Neste caso, extrapola-se para o futuro as relações de causa-efeito já
observadas no passado. Pode-se, por exemplo, prever a data de encerramento
do projeto simulando a tendência de desempenho do projeto no passado.

2. Simular efeitos sobre uma variável Y em decorrência de alterações

introduzidas nos valores de uma variável X também usada nesse modelo. Esta
simulação é normalmente plotada em um gráfico chamado de diagrama de
dispersão que já vimos no capítulo referente ao Planejamento da Qualidade
quando abordamos as sete ferramentas básicas da qualidade.

4.4 O processo de gestão de mudanças

O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo e outras
entregas precisam ser mantidas através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das
mudanças, rejeitando ou aprovando-as, de forma que as aprovadas sejam
incorporadas a uma linha de base revisada e as rejeitadas sejam armazenadas no
histórico do projeto. De forma geral o processo de controle de mudanças é composto
pelas atividades mostradas na figura
a seguir.
• Solicitar mudanças: a necessidade de mudança é identificada por qualquer uma das
partes interessadas
e uma solicitação de mudança é criada.

• Avaliar impacto no projeto: o impacto das mudanças solicitadas é analisado.

São também avaliadas alternativas que possam evitar ou minimizar o impacto
das mudanças.

• Aprovar/rejeitar: a solicitação de mudanças será submetida à avaliação de um

comitê constituído para esse fim e poderá ser aprovada ou rejeitada. Essa
solicitação (rejeitada ou não) deverá ser registrada.

• Replanejar: se a solicitação foi aprovada, o gerente do projeto deve verificar

se alguma linha de base será afetada (escopo, custo e cronograma). Em caso
positivo, uma nova linha de base deverá ser gerada.

• Informar partes interessadas: a mudança é comunicada às partes interessadas,

para promover seu envolvimento e compromisso com o projeto.
 • Executar mudança solicitada: a mudança será executada conforme planejado e
comunicado às partes interessadas.

Caso a solicitação seja rejeitada, ela não deverá ser descartada, pois poderá ser
aproveitada em outro momento do projeto. E mesmo que não seja aproveitada, deve
ser utilizada como lição aprendida. Já se for aprovada, poderá resultar em uma nova
linha de base. Grifamos o termo “poderá”, pois o próprio Guia PMBOK® sugere que
mudanças relativas à ações corretivas e preventivas normalmente não afetam as
linhas de base do projeto, somente o desempenho em relação a elas.

É importante lembrar que o processo de gestão de mudanças deve estar definido no

plano de gerenciamento
de mudanças, que é um componente do plano de gerenciamento do projeto.

4.5 Processo de controle de mudanças de cronograma

Todas as mudanças nos prazos, atrasos e adiantamentos do projeto devem ser
tratadas pelo Controle integrado de mudanças. Assim, apresentamos na figura a
seguir uma sugestão de fluxo de controle:
Análise do valor agregado (AVA)

Da forma como se conhece hoje, o AVA teve sua origem no Departamento de Defesa
Americano em 1967 para controlar e administrar riscos e custos de grandes projetos
e programas.

O gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que mede o desempenho

do projeto combinando e integrando a avaliação do escopo, o cronograma e os custos.
Ele é utilizado para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o
desempenho e progresso do projeto.

A AVA monitora três dimensões chave para cada pacote de trabalho, conta de
controle e/ou atividade:

• Valor planejado (VP): representa o valor do progresso físico planejado até a

data da avaliação. O total do VP algumas vezes é chamado de linha de base de
medição do desempenho.

• Custo real (CR): é o custo efetivamente gasto até a data da avaliação.

• Valor agregado (VA): representa o valor do progresso físico efetivamente

realizado até a data da avaliação. É chamado de agregado, pois o resultado do
trabalho “agregou” valor ao projeto.

Vamos considerar um exemplo bem simples tal como a construção de um muro

ao redor de um terreno. Para esse pequeno projeto temos planejado que a construção
levará quatro semanas, sendo que cada lado do muro custará R$1.000,00 e levará
uma semana para ser erguido. Assim, o orçamento final previsto é de R$ 4.000,00 com
prazo de conclusão em quatro semanas.

Após três semanas de execução, verificou-se que foram construídas duas das
quatro paredes do muro e que para isso foram gastos R$3000,00. Assim, temos as
seguintes informações:

• Valor planejado: segundo o planejamento deveriam ter sido construídas três

paredes e gastos R$3.000,00.

• Custo real: o custo efetivamente gasto após três semanas foi de R$3.000,00.

• Valor agregado: após três semanas agregou-se ao projeto duas paredes, ou

 seja, R$2.000,00 de parede. Por esses valores, podemos concluir que:

O projeto agregou menos que o planejado, já que após três semanas deveríamos ter
três paredes construídas e foram construídas apenas duas. E para piorar, além de
terem sido construídas somente duas paredes, elas custaram R$1.000,00 a mais do
que o planejado!
Análise das variações

A partir das três dimensões chave, a técnica do gerenciamento do valor agregado

calcula indicadores de variação que traduzem desvios positivos ou negativos em relação
à linha de base de medição do desempenho.

• Variação de prazos (VPR): esta é uma medida do desempenho do cronograma

do projeto. É uma métrica útil, pois pode indicar que um projeto está se
atrasando em relação a sua linha de base. Valores negativos indicam que o
projeto está atrasado. Já valores positivos, que o projeto está adiantado. E
valores iguais a zero, que o projeto está progredindo exatamente de acordo
com o planejado. Usamos a seguinte fórmula:
VPR = VA – VP

Onde:

VPR = variação de prazos

(em relação ao planejado)
VA = valor agregado
VP = valor planejado

• Variação de custos (VC): esta é uma medida do desempenho dos custos do

projeto. É uma métrica útil, pois pode indicar que um projeto está gastando
além do previsto em relação à sua linha de base. Valores negativos indicam que
o projeto está gastando mais do que devia. Já valores positivos, que o projeto
está gastando menos que o previsto. E valores iguais a zero, que o projeto está
progredindo exatamente de acordo com o planejado. Usamos a seguinte
fórmula:
VC = VA – CR

Onde:

VC = variação de custo
(em relação ao planejado)
VA = valor agregado
CR = custo real
 Utilizando o exemplo da construção do muro, temos:

VP=3000 VA = 2000 CR = 3000

Então, vamos calcular a variação nos prazos:

VPR = 2000 – 3000

VPR = - 1000,00 (-> projeto atrasado!)

VPR < 0 => indica que o projeto está atrasado; VPR > 0 => indica que o projeto está
adiantado; VPR = 0 =>
indica que o projeto está dentro do planejado;

Agora vamos calcular a variação nos custos:

VC = 2000 – 3000

VC = - 1000,00 (-> orçamento estourado!)

VC < 0 => indica que o projeto está gastando mais do que devia; VC > 0 =>
indica que o projeto está gastando menos do que devia; VC = 0 => indica que
o projeto está dentro do planejado;
Na figura a seguir mostramos o gráfico de andamento do nosso projeto. Veja que
o valor real (= CR – custo real) está acima do VP (valor planejado) e o VA (valor agregado)
está abaixo.
Cálculo dos índices de desempenho

Pode parecer um pouco irreal avaliar a variação de prazos em termos monetários,

além disso um valor negativo para a variação de custos não mostra exatamente a
grandeza do problema. Por exemplo, -1000,00 em um pacote de trabalho orçado
como 100.000,00 não representa uma perda significativa. Já no nosso exemplo, esse
valor afeta em muito o desempenho de custos do projeto.

Por isso, precisamos de indicadores que mostrem as grandezas relativas e assim

surgiram os índices de desempenho do projeto:

• Índice de desempenho de prazos (IDP): é uma medida do progresso alcançado

comparado ao progresso planejado em um projeto. IDP < 1 => indica que
menos trabalho foi executado do que o planejado, ou seja, projeto atrasado;
IDP > 1 => indica que mais trabalho foi executado do que planejado, ou seja,
projeto adiantado; IDP = 1 => indica que o trabalho foi executado dentro do
 planejado, ou seja, projeto dentro do cronograma previsto. Usamos a seguinte
fórmula:

Onde:
IDP = índice de desempenho de prazos VA = valor agregado
VP = valor planejado

• Índice de Desempenho de Custos (IDC): é uma medida do valor do trabalho

executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. O IDC mede
a eficiência de custos do trabalho executado. IDC < 1 => indica um excesso de
custo para o trabalho executado, ou seja, estamos “estourando” o orçamento;
IDC > 1 => indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data
presente, ou seja, estamos gastando menos que o previsto; IDC = 1 => indica
que os custos estão dentro do previsto.

Onde:
IDC = índice de desempenho de custos
VA = valor agregado
CR = custo real
Utilizando o exemplo da construção do muro, temos:

VP=3000 VA = 2000 CR = 3000

Então, vamos calcular o índice de desempenho de prazos:

IDP = 0,66 -> projeto atrasado!

IDP < 1 => indica que menos trabalho foi executado do que o planejado, ou seja,
projeto atrasado; IDP > 1
=> indica que mais trabalho foi executado do que planejado, ou seja, projeto adiantado;
 IDP = 1 => indica que o trabalho foi executado dentro do planejado, ou seja, projeto
dentro do cronograma previsto.
E agora, calcular o índice de desempenho de custos:

IDC = 0,66 -> projeto gastando além do previsto

IDC < 1 => indica um excesso de custo para o trabalho executado, ou seja, estamos
“estourando” o orçamento; IDC > 1 => indica um desempenho de custo abaixo do
limite até a data presente, ou seja, estamos gastando menos que o previsto; IDC = 1
=> indica que os custos estão dentro do previsto.

No gráfico da figura a seguir mostramos os índices IDP e IDC. Ambos estão abaixo
de 1 indicando que estamos com o projeto atrasado e gastando além do previsto.

1,5

1,0

IDC
IDP
0,5

1a semana 3a semana

Previsões

Acompanhar constantemente o projeto é uma prática obrigatória para todo bom

gerente de projeto. Mas o gerenciamento do valor agregado também nos permite
“prever o futuro”, ou seja, a partir do andamento atual do projeto podemos estimar
como irá acabar o projeto.
 Para realizar as previsões utilizaremos mais três conceitos:
• Orçamento no término (ONT): este é o valor total final planejado para o projeto.
Chegamos a este valor a partir do processo “Determinar o orçamento”.
• Estimativa para terminar (EPT): este é o valor necessário para se completar o
projeto. No início do projeto ONT = EPT.
• Estimativa no término (ENT): este é o valor estimado de quanto o projeto vai
custar considerando o
progresso medido até o momento.

Em um mundo ideal o ENT seria exatamente igual ao ONT. Mas, dificilmente isso
acontece. Veja na figura a seguir um exemplo onde por conta de um atraso na entrega
de algumas atividades, o valor agregado ficou abaixo do esperado e o ONT
(Orçamento no término) não corresponde mais ao valor total que será gasto no
projeto. O novo valor é representado pelo ENT = Estimativa no término.
ONT = Orçamento ENT = Estimativa no
no término término

Valor agregado EPT = Estimativa para terminar

A ENT (estimativa no término) normalmente é calculada somando-se os custos

incorridos até a data da avaliação com a estimativa de custos para se terminar o
projeto (EPT = estimativa para terminar). Assim, a fórmula utilizada é a seguinte:

ENT = CR + EPT
Onde:
ENT = estimativa no término CR = custo real
EPT = estimativa para terminar

Como já vimos, o CR (custo real) é obtido diretamente pelo andamento do projeto

a partir da soma dos custos incorridos até a data da avaliação. A estimativa para o
término pode ser calculada de diversas formas, variando de acordo com as
informações disponíveis no momento. Sendo assim, teremos diferentes formas de
calcular a ENT (estimativa no término):

• ENT a partir da EPT bottom-up: a estimativa para terminar (EPT) é calculada

manualmente pelo gerente do projeto e sua equipe e é baseada na
experiência até a presente data. Dessa forma, a partir do progresso atual do
projeto pode-se tentar prever como será o andamento restante do projeto.
Assim a fórmula de cálculo é:
 ENT = CR + EPTbottom-up

• ENT a partir da EPT executada no ritmo orçado: este cálculo assume que o
trabalho restante a ser executado pelo projeto o será em conformidade com
o plano original e que um desvio ocorrido não representa uma tendência de
degeneração do andamento do projeto. Esta estimativa é usualmente
chamada de Otimista, porque considera que o andamento do projeto será
exatamente o que foi planejado, mesmo que o andamento na data da
avaliação tenha sido abaixo do esperado. Deve-se ter muito cuidado em
utilizar esta forma de estimativa, pois pode gerar valores irreais (otimistas
demais). Assim, a fórmula de cálculo será:

EPT = ONT – VA e ENT = CR + ONT – VA

Onde:
ENT = estimativa no término CR = custo real
ONT = orçamento no término VA = valor agregado
A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro,
podemos calcular a estimativa no término a partir da estimativa para terminar (EPT)
executada no ritmo orçado da seguinte forma:

VA = 2000 ONT = 4000 CR = 3000

ENT = 3000 + 4000 – 2000

ENT = 5000

Veja que o valor obtido para a estimativa no término (ENT) ficou acima do
orçamento no término (ONT) em R$1.000,00. Como veremos a partir do exemplo
seguinte, esta estimativa é muito otimista, pois ela considera que o desempenho
futuro será exatamente o que foi planejado, mesmo que o desempenho até o
momento tenha sido sofrível.

• ENT a partir da EPT executada ao IDC presente: este cálculo assume que o
trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho
financeiro obtido até o momento (utilizando- se o IDC = índice de
desempenho de custo). Uma tendência negativa ou positiva do IDC obtido
até o
momento da avaliação projetará a mesma tendência para os custos finais do
projeto. Isso é interessante, pois alerta o gerente do projeto de que se o
andamento se mantiver dessa forma (ou seja, nada for feito), o projeto
 terminará fora do orçamento previsto. Como os projetos normalmente são
executados com IDCs inferiores a um, esta estimativa é chamada de Realista.
Assim, a fórmula de cálculo será:

Onde:
ENT = estimativa no término ONT = orçamento no término
IDC = índice de desempenho de custo
A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro,
podemos calcular a estimativa no término a partir da estimativa para terminar
ONT = 4000 IDC = 0,66
executada ao IDC presente: da seguinte forma:

ENT = 6060, 60

Aqui a estimativa no término (ENT) ultrapassa em mais de R$2.000,00 a estimativa

inicial do orçamento no término (ONT). Esta estimativa considera que o desempenho
de custos futuro do projeto será exatamente igual ao desempenho atual, o que serve
de alerta para o gerente do projeto.

• ENT a partir de EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC: este cálculo
assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a
projeção financeira determinada pelo índice de desempenho de custos (IDC)
quanto a projeção de prazos determinada pelo índice de desempenho de
prazos (IDP). Esta forma de cálculo é a fortemente aplicável na projeção da
estimativa no término no caso de projetos atrasados e com custos
“estourados”, onde a índice composto (IDC x IDP) compõem o mais rigoroso

índice para determinação dessa estimativa. Como nos projetos, o normal é se

trabalhar com IDPs e IDCs inferiores a 1, essa estimativa é chamada de
Pessimista.

Onde:
ENT = estimativa no término CR = custo real
ONT = orçamento no término VA = valor agregado
IDC = índice de desempenho de custos IDP = índice de desempenho de prazos
A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro,
podemos calcular a estimativa
 no término a partir de EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC da seguinte forma:

CR = 3000 ONT = 4000 VA = 2000 IDC = 0,66 IDP = 0,66

Aqui a estimativa no término (ENT) ultrapassa em R$3.591,00 a estimativa inicial

do orçamento no término (ONT). Esta estimativa considera que o desempenho futuro
do projeto, tanto de prazos como custos, será exatamente igual ao desempenho atual,
o que serve de alerta para o gerente do projeto. Veja que esta estimativa retorna o pior
dos cenários para o projeto, no entanto não deve ser desprezada.

• Variação no Término (VNT): Embora não detalhada no Guia PMBOK®, ele é

referenciada ao abordar a análise da variação. Por conta disso, vimos a
necessidade de esclarecermos como é realizado o seu cálculo. A VNT indica a
diferença do valor do orçamento final planejado em relação ao novo
orçamento final calculado a partir do desempenho conhecido do projeto.
Assim, sua fórmula é:
VNT = ONT – ENT

Onde:
VNT = variação no término ONT = orçamento no término ENT = estimativa no término
Obs: o valor de ENT (estimativa no término) poderá ser calculada de acordo com uma
das quatro formas
apresentadas.

Índice de desempenho para término (IDPT)

Uma forma de previsão é a utilização do índice de desempenho para término

(IDPT) como índice de desempenho de custo futuro que deve ser produzido para
recuperar o IDC realizado até o momento, de modo a projetar um índice de
desempenho de custos final igual a 1.
 Em outras palavras o IDPT indica qual deve ser o desempenho do projeto a partir
de agora para que quando ele chegue ao seu final o índice de desempenho de custo
seja igual ao planejado inicialmente, ou seja, IDC igual a 1.

Assim, o IDPT apoia a projeção da viabilidade de se cumprir o orçamento, e um

IDPT excessivamente alto pode inviabilizar o cumprimento do orçamento do projeto.

Existem duas formas de calcular esse índice:

• IDPT baseado no ONT: Neste caso se utiliza o orçamento no término (ONT) para o
cálculo. Deve-se ter
em conta que muitas vezes o ONT não representa mais a verdade, pois o projeto

pode ter acumulado vários desvios de custos. Mesmo assim, sua fórmula é:

A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro,

podemos calcular o índice de desempenho para término baseado no ONT da seguinte
forma:

ONT = 4000 VA = 2000 CR = 3000

O IDPT retornou um valor que é muito pouco provável que o projeto será capaz
de recuperar. Esse índice exige um nível de desempenho muito acima do que foi
executado até o momento e pode ser considerado como otimismo deliberado. Em
outras palavras, a partir de agora o projeto terá que aumentar seu desempenho em
100% (ou seja, dobrar!) para que consiga chegar ao final dentro do planejado.

• IDPT baseado no ENT: se o projeto acumulou desvios significativos de custos,

será improvável que seja possível reverter o mau desempenho para que se
consiga atingir o ONT (orçamento no término) planejado inicialmente. Assim,
deve-se utilizar a nova previsão representada pelo ENT (estimativa no
 término) com a seguinte fórmula:

A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro,

podemos calcular o índice de desempenho para término baseado no ENT da seguinte
forma:

ONT = 4000 VA = 2000 CR = 3000 ENT = 6060 (ENT a partir da EPT executada
ao IDC presente)

Neste exemplo usamos o valor de ENT calculado com o EPT considerando o IDC
presente, ou seja, a previsão também chamada de Realista. Veja que o IDPT agora é de
1,32 o que torna um pouco mais factível alcançar o desempenho esperado.

Análise das reservas

Durante o controle, principalmente de custos, a análise de reservas é usada para

monitorar a situação das reservas gerenciais e de contingência a fim de determinar se
tais reservas ainda são necessárias ou se devem ser solicitadas reservas adicionais. À
medida que projeto progride, essas reservas podem ser usadas, conforme planejado,
ou liberadas no caso de não serem utilizadas. Estas reservas foram detalhadas nos
capítulos referentes ao Planejamento dos Riscos.
Análises de desempenho
As análises de desempenho comparam o desempenho dos custos através do
tempo. O Guia PMBOK® cita que se o gerenciamento do valor agregado estiver em
uso, existem três tipos de análises que podem ser realizadas conforme mostramos a
seguir:

• Análise de variação: esta é uma técnica para determinar a causa e o grau de

diferença entre a linha de base e o desempenho real. Assim, temos três
variações que devem ser analisadas:
VC = (VA – CR) -> Variação de custos VPR = (VA – VP) -> Variação de prazos
VNT = (ONT – ENT) -> Variação no término

É claro que não adianta apenas apresentar a variação encontrada. É necessário

estabelecer as causas, impactos e ações corretivas para reduzir essas variações.

Um item a se destacar é que a faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a

diminuir conforme mais trabalho é concluído.

Caso não seja utilizado o gerenciamento do valor agregado, análises de variação

similares podem ser executadas para comparar custo planejado de uma atividade com
o seu custo real de forma a identificar possíveis variações.

• Análise de tendências: em gerenciamento de projetos a análise de tendências é

 uma técnica matemática que utiliza resultados históricos para prever o
resultado futuro. Isto é conseguido através do rastreamento de variações no
desempenho de custo e cronograma. Esta análise examina o desempenho do
projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está
melhorando ou piorando. São valiosas para o entendimento do desempenho
até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho
futuros.

• Desempenho do valor agregado: o desempenho indicado pelo valor agregado

compara a linha de base de medição do desempenho com o prazo real e o
desempenho de custos. Se o gerenciamento do valor agregado não estiver
sendo usado, deve-se analisar a linha de base dos custos em relação aos
custos reais do trabalho executado para realizar as comparações de
desempenho de custos.

5. Encerramento

5.1 Término de um projeto

Os projetos podem ser encerrados por vários motivos:
• Seu objetivo foi alcançado;
• Seu objetivo NÃO será alcançado;
• Ele não é mais necessário;
• O cliente não quer mais;
• O dinheiro acabou;
• etc.

Existem três formas usuais de se encerrar um projeto, como veremos a seguir.

Extinção
Esta é melhor forma de se encerrar um projeto. Ela indica que o projeto foi concluído
a contento e que as partes interessadas o aceitaram formalmente.

Absorção
A absorção implica em que assim que o projeto se encerre se inicie a operação
contínua do seu produto final. Este é o típico encerramento de projetos de TI, em que,
por exemplo, ao se terminar de implantar um sistema ERP, ele passa a ser operado
rotineiramente pelos usuários. Nestes casos, a transição entre o projeto e a operação
rotineira costuma ser gradual, até que o último módulo do sistema seja definitivamente
entregue.
 Mas nada impede que a transição seja feita em uma única vez, como nos casos de
projetos de construção civil (exemplo: entrega de um edifício comercial).

Esta forma de encerramento considera que o objetivo do projeto foi alcançado com
êxito.

Esgotamento
Neste tipo de encerramento, os recursos vão sendo cortados e o projeto deixa
de ser prioridade para a organização, definhando até “morrer” prematuramente.
Isso pode acontecer por que:

• Surgem outras prioridades e os recursos financeiros são alocados nelas;

• O cliente deixa de pagar;
• O orçamento é cortado;
• Um recurso importante se extingue ou abandona o projeto.

De forma a evitar problemas futuros, o gerente do projeto deve documentar

detalhadamente porque o projeto foi encerrado antes de seu término. Pois, em algum
momento é quase certo que alguém o interrogará por que esse projeto fracassou, sem
lembrar que os recursos foram cortados causando isso.

5.2 Lições aprendidas

Lições aprendidas são informações coletadas e documentadas ao longo do projeto
que podem ser utilizadas para beneficiar o projeto atual, projetos futuros ou outros
projetos que estejam sendo executados pela organização. Essas lições podem ser
positivas ou negativas.

O motivo mais claro e conhecido por qualquer profissional da área é que a correta
documentação das lições aprendidas serve para que a empresa não cometa os mesmos
erros do passado e que possa repetir as práticas que deram certo.

Por isso é que essas lições devem ser registradas durante todo o projeto. Não
podendo ser deixadas apenas para o final, pois muitos detalhes podem se perder ao
longo do tempo.

É dever do gerente do projeto criar um ambiente de confiança, transmitindo a

certeza de que as lições aprendidas não serão motivadoras de punições ou até
demissões; pelo contrário, serão oportunidades de aprendizagem que beneficiarão a
todos. Dessa forma, garante-se que tanto o que deu certo quanto o que deu
 errado será documentado.

As lições aprendidas fazem parte dos ativos de processos organizacionais

presentes nas bases de conhecimento das organizações.

5.3 Encerrar o projeto ou fase

Este processo é composto pelas atividades necessárias para que o projeto ou

fase possa ser encerrado de forma ordenada, evitando que os projetos fiquem
abertos “ad aeternun”.

Encerrar implica em verificar se o produto e o projeto correspondem aos requisitos,

obtendo os aceites
formais das partes interessadas.

Veja que este processo pode ser executado ao final de cada fase, quando um
projeto é assim dividido. Ao ser executado dessa forma é possível que sejam
efetuadas as avaliações se o projeto deve continuar para a fase seguinte ou se deve
ser encerrado prematuramente.

Um projeto não pode ser considerado concluído até que todas as entregas,
incluindo as entregas do gerenciamento do projeto (lições aprendidas, documentos
etc) não tenham sido concluídas.

Entre as atividades previstas para este processo, citamos:

• Verificar se os critérios de aceitação do projeto ou fase foram cumpridos a

contento;

• Obter o aceite formal da fase ou do projeto;

• Decidir se o projeto deve seguir adiante, quando este for dividido em fases;

• Transferir o produto para a fase seguinte ou para a organização;

• Gerenciar o cancelamento do projeto, caso necessário;

• Integrar e organizar as lições aprendidas coletadas durante todo o projeto;

• Atualizar os ativos de processos organizacionais;

• Emitir os relatórios finais mostrando o desempenho global do projeto;

• Arquivar a documentação do projeto;

• Liberar os recursos.
 Observe que mesmo que o projeto seja encerrado prematuramente, este
processo deve ser executado para que sejam documentados os motivos que fizeram
com que isso ocorresse.

A liberação dos recursos deverá ser executada conforme indicado no plano de

gerenciamento de pessoal, que é um componente do plano de gerenciamento dos
recursos humanos.

6. Referências

PMI – Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos . 6ª edição