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Gestão de Projetos

Ana Carolina Greef


Elcio Cadene
Ricardo Niehues Buss
Presidente da Divisão de Ensino Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitor Prof. Carlos Longo
Coordenação Geral de EAD Prof. Everton Renaud
Coordenação de Metodologia e Tecnologia Profa. Roberta Galon Silva
Autoria Profa. Ana Carolina Greef
Prof. Elcio Cadene
Prof. Ricardo Niehues Buss
Parecer Técnico Profa. Ana Carolina Greef
Prof. Ricardo Niehues Buss
Supervisão Editorial Aline Scaliante Coelho Baggetti
Projeto Gráfico e Capa Regiane Rosa

DTCOM – DIRECT TO COMPANY S/A


Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional,
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR

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Curitiba-PR – CEP 81280-330
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COMPREENDA SEU LIVRO
Metodologia

Caro aluno,
A metodologia da Universidade Positivo apresenta materiais e tecnologias apropriadas
que permitem o desenvolvimento e a interação entre alunos, docentes e recursos didáticos e
tem por objetivo a comunicação bidirecional entre os atores educacionais.
O seu livro, que faz parte dessa metodologia, está inserido em um percurso de aprendi-
zagem que busca direcionar a construção de seu conhecimento por meio da leitura, da con-
textualização teórica-prática e das atividades individuais e colaborativas; e fundamentado
nos seguintes propósitos:

valorizar suas incentivar a estimular a oportunizar a reflexão


experiências; construção e a pesquisa; teórica e aplicação
reconstrução do consciente dos temas
conhecimento; abordados.

Gestão de Projetos 3
COMPREENDA SEU LIVRO
Percurso

Com base nessa metodologia, o livro apresenta a seguinte estrutura:

Objetivos do capítulo
Indicam o que se espera que você
aprenda ao final do estudo do Tópicos que serão estudados

capítulo, baseados nas necessida- Descrição dos conteúdos que serão

des de aprendizagem do seu curso. estudados no capítulo.

Contextualizando o cenário
Contextualização do tema que será Pergunta norteadora

estudado no capítulo, como um Ao final do Contextualizando o cenário,

cenário que o oriente a respeito do consta uma pergunta que estimulará sua

assunto, relacionando teoria e prática. reflexão sobre o cenário apresentado,


com foco no desenvolvimento da sua
Pausa para refletir capacidade de análise crítica.
São perguntas que o instigam a
refletir sobre algum ponto Boxes

estudado no capítulo. São caixas em destaque que podem


apresentar uma citação, indicações de
leitura, de filme, apresentação de um
Proposta de atividade contexto, dicas, curiosidades etc.
Sugestão de atividade para que você
desenvolva sua autonomia e siste­
matize o que aprendeu no capítulo. Recapitulando
É o fechamento do capítulo. Visa sinte-
tizar o que foi abordado, reto­mando os
Referências bibliográficas
objetivos do capítulo, a pergunta nortea-
São todas as fontes utilizadas no
dora e fornecendo um direcionamento
capítulo, incluindo as fontes mencio­
sobre os questionamentos feitos no
nadas nos boxes, adequadas
decorrer do conteúdo.
ao Projeto Pedagógico do curso.

4 Gestão de Projetos
BOXES

Afirmação
Citações e afirmativas pronunciadas por teóricos de relevância
na área de estudo.

Assista
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações
complementares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.

Biografia
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada
pessoa relevante para o estudo do conteúdo abordado.

Contexto
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstram a situação histórica, social e cultural do assunto.

Curiosidade
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre
o assunto tratado.

Dica
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta,
uma informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.

Esclarecimento
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica
da área de conhecimento trabalhada.

Exemplo
Informação que retrata de forma obje­tiva determinado assunto
abordando a relação teoria-prática.

Gestão de Projetos 5
SUMÁRIO

Apresentação 13

CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Projetos 17
Contextualizando o cenário 18
1.1.Conceitos Básicos 19
1.1.1. Definindo a gestão de projetos 19
1.1.2. Preparando a organização para projetos 20
1.1.3. O gerente de projetos e suas interfaces 21
1.1.4. O modelo geral para gestão de projetos 21

1.2. Classificação e ciclo de vida dos projetos 22


1.2.1. Tipos de projetos 23
1.2.2. Ciclo de vida dos projetos 24

1.3. Motivos para implementar projetos 26


1.3.1. Vantagem competitiva das organizações 26
1.3.2. Planejamento estratégico 27
1.3.3. Desdobramento do planejamento estratégico em planos 28
1.3.4. Desdobramento dos planos em projetos 28

1.4. Associação para profissionais de gerenciamento de projetos 29


1.4.1. O Project Management Institute (PMI) 29
1.4.2. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 30
1.4.3. As certificações profissionais 30

Proposta de Atividade 32
Recapitulando 32
Referências 34

Gestão de Projetos 7
CAPÍTULO 2
Gestão do escopo e da integração 35
Contextualizando o cenário 36
2.1.O projeto e os stakeholders 37
2.1.1. Quem são os stakeholders 37
2.1.2. Como identificar os stakeholders 38
2.1.3. As responsabilidades dos stakeholders 38

2.2. Escopo: as “fronteiras” do projeto 40


2.2.1. Definição do escopo 41
2.2.2. Verificação do escopo 41
2.2.3. Controle do escopo 42

2.3. Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 44


2.3.1. EAP: entradas 44
2.3.2. EAP: ferramentas e técnicas 46
2.3.3. EAP: saídas 46

2.4. Documentando o projeto 46


2.4.1. Eficiência documental 47
2.4.2. Importância dos registros 47
2.4.3. A relevância das aprovações 47
2.4.4. Arquivamento e resgate 48

Proposta de Atividade 48
Recapitulando 49
Referências 50

CAPÍTULO 3
Gestão do Tempo 51
Contextualizando o cenário 52
3.1. Determinação do Cronograma do Projeto 53
3.1.1. Planejamento e Controle do Tempo 53
3.1.2. Gestão de Cronogramas 54
3.1.3. Planejamento do Cronograma 55
3.1.4. Controle do Cronograma 56

3.2. Diagrama Program Evaluation and Review Technique (PERT) 57


3.2.1. A Análise PERT 57
3.2.2. Cálculos PERT 58

8 Gestão de Projetos
3.2.3. PERT e Probabilidades 60
3.2.4. PERT e Instrumentos Estatísticos 61

3.3. Diagrama Critical Path Method (CPM) 62


3.3.1. Início e término 62
3.3.2. Caminho crítico e folga 63

3.4. Informações Complementares com Vistas à Racionalização de Tempo 65


3.4.1. O Uso de Softwares 65
3.4.2. Como Conduzir Reuniões 66
3.4.3. Como Lidar com Conflitos de Prioridades 67
3.4.4. Como Estabelecer Planos de Entregas 67

Proposta de Atividade 68
Recapitulando 69
Referências 71

CAPÍTULO 4
Gestão dos Custos 73
Contextualizando o cenário 74
4.1. Orçando o Projeto 75
4.1.1. Determinação das entradas e saídas 75
4.1.2. Determinar o Orçamento: Ferramentas e Técnicas 77

4.2. Os Custos do Projeto 78


4.2.1. Estimar Custos 78
4.2.2. Controlar Custos 79
4.2.3. Recomendações para Redução de Custos 80

4.3. Variáveis Econômicas e Financeiras 81


4.3.1. Controle Financeiro do Projeto 82
4.3.2. Previsão de Variação de Custo e Orçamento 83
4.3.3. Índices e Oscilações 83

4.4. Viabilidade Econômica de Projetos 85


4.4.1. Estudo de Viabilidade 87
4.4.2. Viabilidade de Mudança 90
4.4.3. Recomendações para Viabilização do Projeto 91

Proposta de Atividade 92
Recapitulando 92
Referências 94

Gestão de Projetos 9
CAPÍTULO 5
Gestão da Qualidade 95
Contextualizando o cenário 96
5.1. Garantia da Qualidade 97
5.1.1. Certificações de Qualidade 97
5.1.2. Gerenciamento da Qualidade 98
5.1.3. Planos para Qualidade 99
5.1.4. Indicadores da Qualidade 100

5.2. Enfoques da Qualidade 101


5.2.1. Qualidade pela Perspectiva do Cliente 102
5.2.2. Modelos Mentais 103
5.2.3. Fatores Críticos do Sucesso 103
5.2.4. Métodos e Técnicas Ágeis 104

5.3. Dimensões da Qualidade 105


5.3.1. As 9 dimensões da qualidade 105
5.3.2. Ferramentas de planejamento da qualidade 106
5.3.3. Ferramentas de organização da qualidade 107

5.4. Monitoramento da Qualidade do Projeto 108


5.4.1. Qualidade no Projeto 108
5.4.2. Controle da Qualidade no Projeto 109
5.4.3. A Gestão de Ativos que Propiciam Qualidade 110
5.4.4. Informação e Qualidade nos Projetos 110

Proposta de Atividade 111


Recapitulando 111
Referências 113

CAPÍTULO 6
Gestão de Recursos Humanos e de Comunicações 115
Contextualizando o cenário 116
6.1. Formação de Equipes em projetos 117
6.1.1. Identificação e Documentação de Funções 117
6.1.2. Responsabilidades 119
6.1.3. Habilidades 119
6.1.4. Relações hierárquicas 120

10 Gestão de Projetos
6.2. Desenvolvimento e Controle do Desempenho da Equipe 120
6.2.1. Disponibilidade do Recurso 121
6.2.2. Designações do Projeto 122
6.2.3. Recomendações à Equipe de Projetos 122

6.3. Liderança em Projetos 122


6.3.1. Acompanhamento do Desempenho 123
6.3.2. Feedbacks 123
6.3.3. Gestão de Conflitos 124
6.3.4. Necessidades de Mudanças 125

6.4. A Gestão da Comunicação em Projetos 126


6.4.1. Fluxo de Comunicação 126
6.4.2. Governança da Veracidade 128
6.4.3. Registro e Controle de Versão 128
6.4.4. Recomendações sobre a Comunicação 128

Proposta de Atividade 129


Recapitulando 129
Referências 131

CAPÍTULO 7
Gestão de Riscos 133
Contextualizando o cenário 134
7.1. Conceituação e Identificação de Riscos 135
7.1.1. Riscos em projetos 135
7.1.2. Risco 1: Probabilidade de Ocorrência 136
7.1.3. Risco 2: Gravidade da Consequência 137
7.1.4. Risco 1 e Risco 2 Comparados 138

7.2. Impactos dos Riscos 139


7.2.1. Riscos Iniciais de Projetos 139
7.2.2. Riscos Provenientes de Restrições 140
7.2.3. Riscos Provenientes de Armadilhas 142
7.2.4. Riscos Provenientes da Falta de Ética 143

7.3. Resposta aos Riscos 143


7.3.1. Como Lidar com os Riscos Iniciais 143
7.3.2. Como Lidar com Riscos de Restrições 145
7.3.3. Como Lidar com Riscos de Armadilhas 145
7.3.4. Como Lidar com Riscos Éticos 146

Gestão de Projetos 11
7.4. Controle dos Riscos 146
7.4.1. Planos para Lidar com Riscos 147
7.4.2. Monitoramento de Riscos 147
7.4.3. Como Evitar Riscos de Implementação 148
7.4.4. Modalidades Contratuais de Projetos e Riscos 149

Proposta de Atividade 150


Recapitulando 150
Referências 152

CAPÍTULO 8
Gestão de Aquisições e Suprimentos 153
Contextualizando o cenário 154
8.1. Papel Estratégico e o Processo das Aquisições 155
8.1.1. Decisões de compra 155
8.1.2. Documentação e Controle de Necessidades 156
8.1.3. Recomendações para Compras 157

8.2. Seleção de Fornecedores 158


8.2.1. Identificação de Fornecedores 158
8.2.2. Adjudicação de um Contrato 160
8.2.3. Recomendações de Gestão de Fornecimento 160

8.3. Execução das aquisições 161


8.3.1. Gerenciamento das Relações de Aquisição 162
8.3.2. Monitoramento do Desempenho do Contrato 163
8.3.3. Avaliação de Necessidades de Mudança 164
8.3.4. Avaliação das necessidades de correção 165

8.4. Encerramento das Aquisições e Avaliação de Fornecedores 165


8.4.1. Encerramento das Aquisições 166
8.4.2. Atualização dos Ativos dos Processos Organizacionais 166
8.4.3. Recomendações para Aquisição de Ativos 167

Proposta de Atividade 168


Recapitulando 168
Referências 170

12 Gestão de Projetos
APRESENTAÇÃO

Caro(a) estudante, seja bem-vindo à disciplina Gestão de Projetos. Os Projetos são


iniciativas que têm como objetivo atender à situação ou demanda específicas, como criar
ou melhorar um produto, adquirir ou construir uma instalação, desenvolver um aplicativo
ou sistema, disponibilizar um serviço ao mercado. É claro que esses são alguns exemplos,
importantes para que você entenda cada projeto como um esforço único, que tem objeti-
vos e resultados muito bem definidos. E, para que estes sejam alcançados, é necessário ter
um planejamento bem estruturado das etapas que serão executadas para realizar o pro-
jeto, de como ele será acompanhado, como serão conduzidas mudanças que, por ventura,
ocorram ao longo do processo.
E fique certo disso, as mudanças fazem parte de qualquer projeto, e será preciso
estar preparado para administrar um contexto como esse. Sempre que estiver envolvido
com o planejamento, a execução e o monitoramento de um projeto, será necessário condu-
zir a gestão de fatores como: o tempo, os custos, a equipe envolvida, os clientes e usuários,
os riscos de erro, a qualidade dos resultados, os objetivos que de fato serão alcançados,
entre outros. É importante conhecer tais aspectos, estar atento a eles ao longo do projeto,
e manter o foco nos resultados esperados, que são o caminho para trilhar e entregar um
projeto conforme as expectativas de todos os envolvidos.
Vamos lá? Bons estudos!

Gestão de Projetos 13
A AUTORIA

A professora Ana Carolina Greef é Mestre em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informa-


ção pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), e graduada em Gestão da Informação pela
mesma instituição.

Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/7991579451050534>

À minha família pela companhia,


dedicação e educação que me
proporcionaram; a meus colegas de
trabalho nas instituições em que já atuei
e nas quais atuo, pelas experiências
compartilhadas; ao corpo docente
e colegas da Universidade na qual
obtive minha formação, pelo exemplo e
incentivo sempre proporcionados

14 Gestão de Projetos
A AUTORIA

O Professor Elcio Cadene é Pós-Graduado em Engenharia de Produção com ênfase em


Controle de Processos pela Sociedade Educacional de Santa Catarina (SOSIESC) e tem Cer-
tificado Lean Six Sigma Green Belt pela CAE Treinamentos em Engenharia. É Graduado em
Gestão de Projetos de Tecnologia de Informação pela Universidade do Sul de Santa Catarina
(UNISUL).

Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8140929303529427>

A Deus, por me dar a vida; a Antonio e


Araci, por me trazer à vida; a Aleixo e
Cida, por me ensinar a dar valor à vida;
a Tânia e Kaue por me impulsionar na
vida; a Richard Bach, por me inspirar
a voar e amar uma maravilhosa parte
da vida; a todos os homens de boa
vontade, que transformam a vida.

Gestão de Projetos 15
A AUTORIA

O Professor Ricardo Niehues Buss é doutor em Biotecnologia e Biodiversidade, con-


cluído em 2017 pela Universidade Federal do Maranhão - UFMA, mestre em Administração,
concluído em 2006, pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, especialista em
Engenharia da Produção, concluído em 2013, pelo Centro Universitário Leonardo Da Vinci -
UNIASSELVI e graduado em Administração, no ano de 2002 pela Faculdade de Administra-
ção do Alto Vale do Rio Tubarão - FAAVART. É Professor universitário há mais de 13 anos na
área de administração, com experiência na área da gestão, planejamento, gestão de proje-
tos, orçamento, planos de negócio, logística e recursos humanos.

Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/7938173766890734>

Dedico este trabalho aos meus pais,


exemplos de força, caráter, trabalho,
simplicidade, amor e amizade. Que
sempre me inspiraram e incentivaram na
busca pelos meus sonhos.

16 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 1

Introdução à Gestão de Projetos


Ana Carolina Greef
Elcio Cadene

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• E xercer domínio sobre o jargão de gestão de projetos.
• Classificar e identificar os diferentes tipos de projetos.
• Identificar a necessidade de implementação de projetos.
• Estabelecer as atividades que devem ser desenvolvidas em cada uma das fases do
ciclo de vida de um projeto.

TÓPICOS DE ESTUDO

1 Conceitos básicos 3 Motivos para implementar projetos

• Definindo a gestão de projetos. • Vantagem competitiva das


• Preparando a organização para organizações.
projetos. • Planejamento estratégico.
• O gerente de projetos e suas • Desdobramento do planejamento
interfaces. estratégico em planos.
• O modelo geral para gestão de • Desdobramento dos planos em
projetos. projetos.

2 Classificação e ciclo de vida dos 4 Associação para profissionais de


projetos gerenciamento de projetos

• Tipos de projetos. • Project Management Institute


• Ciclo de vida dos projetos. (PMI).
• Project Management Body of
Knowledge (PMBOK).
• As certificações profissionais

Gestão de Projetos 17
Contextualizando o cenário

Como todo ecossistema diferenciado, o universo da gestão de projetos envolve terminolo-


gias próprias, de difícil entendimento para quem não estiver inserido neste ambiente e domi-
nar todos jargões e técnicas relativas aos tipos de projetos em que está envolvido. Isto faz
parte da construção profissional de um Gerente de Projetos ou GP, como é mais conhecido.

Assim, aqueles que decidirem trilhar pelo caminho da gestão de projetos, verão que, por
mais similares que possam ser, nenhum projeto é realmente igual ao outro em sua totali-
dade, pois, apesar dos objetos de entregas serem parecidos, as corporações adotam proces-
sos diferentes, os quais requerem esforços distintos de seus gestores.

Desta forma, o GP deve identificar a necessidade de implementação de cada tipo projeto e


estabelecer as atividades que precisam ser desenvolvidas em cada uma das fases deles.

Também é uma atividade de um GP, apresentar às partes interessadas, quais os motivos para
implementação de um projeto e quais serão as vantagens dele, no final de seu ciclo de vida.
Com tantas nuances e técnicas diferentes nos diferentes tipos de projetos, questiona-se:
como empregar a correta metodologia e conceitos dentro da gestão de projetos e, ainda,
incorporar ganho às organizações por meio das implementações de projetos gerenciados?

18 Gestão de Projetos
1.1. Conceitos Básicos

Por analogia geral, definimos um projeto como uma atividade com início e fim deter-
minado, que terá como objetivo final uma entrega a qual deverá agregar valor às partes
interessadas que o contrataram.

Afirmação
“[...] Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término”
(PMI, 2013, p. 5).

Segundo Kerzner (2006), para entender a gestão de projetos, em primeiro lugar, é


preciso saber reconhecer o que é um projeto. Este se trata de um empreendimento com
objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade.
Indiferente do seu tipo de entrega, um projeto deverá obedecer às boas práticas de
mercado e estar de acordo com as diretrizes dos órgãos certificadores especializados em
gestão de projetos.

1.1.1. Definindo a gestão de projetos

Vamos começar conhecendo os aspectos gerais que envolvem a “gestão” como um


todo: “[...] é um processo dinâmico, que consiste em tomar decisões sobre o uso de recursos,
para realizar objetivos.” Para isso, são conduzi-
dos os processos: planejamento para o futuro,
organização dos recursos para uso no presente
e alcance do planejamento, liderança e outros
© Oleksiy Mark / / Shutterstock.

processos que envolvem gerenciar pessoas, exe-


cução das atividades planejadas por meio dos
recursos, e controle dessa execução em relação
ao planejamento. (MAXIMIANO, 2009, p. 8).
Como um projeto é um esforço único voltado a desenvolver um resultado específico,
esse esforço precisar ser administrado segundo esses princípios. Falando especificamente
sobre projetos, podemos então definir a gestão de projetos como o conjunto de ações, recur-
sos e técnicas para conduzir as atividades elencadas no escopo e no cronograma, controlando

Gestão de Projetos 19
os recursos e todo o esforço, conforme determinado no documento denominado termo de
abertura do projeto (KERZNER, 2006).
Basicamente, a gestão de um projeto precisa equilibrar os seus recursos, seus custos,
tempos de entrega e a qualidade do que está sendo desenvolvido para obter sucesso. Essa
gestão tem como linhas de base: o escopo (detalhamento do que será desenvolvido), o cro-
nograma (tempo) e o orçamento (dinheiro), e quando uma empresa decide criar um projeto,
sabe que, se estes três norteadores não forem conduzidos corretamente, eles poderão fugir
do controle e levar o projeto ao fracasso, além de colocar a instituição em risco.
Desta forma, para garantir o sucesso de um projeto, adotam-se técnicas específicas
de gerenciamento, que englobam uma cadeia de processos predefinidos, e adaptáveis ao
tipo de projeto em questão.

1.1.2. Preparando a organização para projetos

Geralmente, um projeto é organizado conforme o perfil da instituição ou da empresa


em que ele está sendo desenvolvido, sendo que, em algumas delas, o GP tem autonomia
total para organizar o projeto conforme suas habilidades. Já em outras, o GP deverá seguir
uma metodologia própria e funcional previa-
mente definida pela corporação contratante.
Essa preparação, seja para a organização
© Rawpixel.com / / Shutterstock.

que já domina projetos, ou para aquela que está


iniciando nesse processo, envolve momentos de
informação e comunicação entre a equipe, para
alinhar o que precisará ser feito, como podemos
visualizar na figura acima.
Conforme o Project Management Institute (PMI, 2013), as organizações que já têm em
sua rotina a execução de projetos com gerenciamento, em geral, já absorveram os conceitos
e as necessidades de um projeto. Por outro lado, as que nunca tiveram um projeto ou não
possuem um entendimento de seus conceitos, necessitam ser preparadas sobre a necessi-
dade de conviver com uma rotina diferente do seu dia a dia e que competirá, por vezes, com
os recursos humanos da corporação.

20 Gestão de Projetos
1.1.3. O gerente de projetos e suas interfaces

Um gerente de projetos deve definir as interfaces de cada processo do projeto de


maneira clara, apresentando distintamente cada elemento de cada processo.
Segundo PMI (2013), podemos identificar os seguintes processos e interfaces de pla-
nejamento, definição, documentação, verificação e controle de:
• escopo;
• tempo;
• custo;
• qualidade;
• comunicação;
• recursos humanos;
• riscos;
• aquisições;
• integrações.
Embora os processos relacionados acima estejam apresentados como componen-
tes distintos com interfaces bem definidas, na prática, eles podem se sobrepor e interagir
entre eles.

1.1.4. O modelo geral para gestão de projetos

Comumente, um projeto é organizado seguindo-se uma ordem de processos os quais


serão executados sequencialmente, conforme as definições no cronograma. Cada um des-
tes processos ainda incluirá fases que poderão ser segmentadas em atividades menores,
facilitando seu gerenciamento.
Assim, os processos dividem-se em:
• processos de entrada: direcionadores das tarefas a serem executadas (definições
de cadastros, por exemplo);
• processos de execução: rotinas a serem implementadas (ação dos cadastros);
• processos de encerramento: homologam a finalização das tarefas (ex.: homolo-
gação dos cadastros executados).
Todos estes processos interagem entre si e podem em algum momento se sobrepor.

Gestão de Projetos 21
1.2. Classificação e ciclo de vida dos projetos

Sendo o projeto uma tarefa única com início e fim, devemos, então, ter em mente
que o ciclo de vida do projeto é regido pelo documento de controle chamado cronograma,
no qual se definem as datas de início e fim de todas as tarefas individuais e de todo o pro-
jeto como um todo.
O PMI (2013), classifica os projetos de acordo com tipos de entrega sendo:
• produto: como um livro, um carro, uma peça para determinado equipamento, uma
peça de vestuário, entre outros;
• serviço: ou a capacidade de entregar determinado serviço, como um buffet gas-
tronômico, um tran sporte de alguma carga específica, um evento social;
• melhoria: uma modificação em algum processo ou produto buscando a melhoria
em seus resultados, como uma consultoria para redução de tempo de produção;
• resultado: como um documento, processo ou outro projeto, por exemplo uma
pesquisa científica, um novo modelo de processo produtivo.
Obrigatoriamente, um projeto deverá ter um ciclo de vida que, resumidamente, parta
de uma etapa de lançamento (inicial), seguida de uma a de produção (intermediária), e
termine com a de finalização.
Na representação gráfica do ciclo de vida de um projeto, é possível perceber que o
tempo representa o eixo X, o qual avança desde a fase inicial até a final. Já o volume de
trabalho, o custo e o esforço da equipe representam o eixo Y, o qual aumenta conforme
as fases intermediárias do projeto são executadas, e reduz, gradativamente, na medida em
que o projeto chega ao fim.

Representação gráfica do ciclo de vida de um projeto

Fase(s) intermediárias(s)

Fase inicial Fase final


© DTCOM

Tempo

Fonte: PMI, 2013, p. 21.

22 Gestão de Projetos
Na fase inicial do projeto, apresentada no gráfico, são estabelecidos os objetivos,
resultados esperados, além de se iniciar o planejamento de quais atividades serão
necessárias, como serão executadas, o custo delas, o tempo, os riscos, entre outros fatores.
Esse planejamento é possível mediante o levantamento dos requisitos do projeto junto ao
cliente, patrocinador e outras partes que tenham interesse no resultado, identificando
também suas necessidades, expectativas e até mesmo preocupações (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Já nas fases intermediárias do projeto, esse planejamento é subdividido em tarefas
distribuídas entre os membros da equipe de projeto para execução delas. O volume de tra-
balho aumenta significativamente nessas etapas, pois, uma vez que é nesse momento, que
ocorrem mudanças de objetivos, resultados ou necessidades de ajuste no cronograma e/ou
orçamento do projeto.
Por fim, na fase final, as tarefas do projeto são aos poucos encerradas, uma vez que
as entregas começam a ser feitas e os resultados e objetivos do projeto, originais ou as que
sofreram mudanças, são entregues aos clientes e usuários.
Também no encerramento do projeto é realizada a análise das lições aprendidas, a
avaliação dos resultados em relação ao planejamento e são conferidos os critérios de
entrega desses resultados. Os recursos que foram alocados ao projeto em questão (desde
recursos físicos, financeiros e até mesmo a equipe) são então reorganizados para atuar em
outras iniciativas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).

1.2.1. Tipos de projetos

Considerando que falar em projeto se trata de um conceito muito amplo, existem


alguns tipos específicos de projetos, que levam a áreas também particulares de atuação da
gestão de projetos. Isto ocorre porque existem boas práticas relacionadas a essas áreas,
permitindo maximizar a eficiência dos projetos por elas conduzidos.
O PMI (2013), identifica os tipos específicos de projetos, os quais podemos relacionar
às seguintes áreas:
• projetos de sistemas: na área de tecnologia da informação;
• mapeamento de processos: na área de gestão;
• infraestrutura: na área de engenharia;
• estratégia de produtos, serviços, legislação ou mercado: na área de desenvolvi-
mento de produto;

Gestão de Projetos 23
• gerência de mudanças: na área de gestão;
• melhoria contínua: de área multidisciplinar.
Ainda com as constantes evoluções tecnológicas, temos também vertentes de proje-
tos específicos relacionados à Internet das Coisas (Internet of Things) (IoT) e Indústria 4.0.

Esclarecimento
Indústria 4.0 e Internet das Coisas são inovações da 4ª Revolução Industrial: a
primeira voltada à eficiência e melhoria da produtividade na indústria, e a segunda, à conve-
niência e praticidade para as pessoas no seu dia a dia (SANTOS, 2018).

Pausa para Refletir

Um projeto, hoje, é pensado para ser executado quase somente por recursos humanos. Com
os adventos da IOT e da Indústria 4.0 e a interação das máquinas cada vez mais presentes no
mundo colaborativo, você já parou para pensar como será a gestão de projetos no futuro?

Apesar da forma de gerenciamento de projetos ser padronizada, cada tipo de projeto


traz consigo peculiaridades distintas, podendo exigir do gestor de projetos (GP) um maior
conhecimento técnico do negócio, além da gestão.

1.2.2. Ciclo de vida dos projetos

Durante a sua execução e independentemente de seu tipo, todos os projetos passam


por cinco processos durante seu ciclo de vida.

Afirmação
“O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu iní-
cio até a conclusão. [...]” (MAXIMIANO, 2014. p. 16).

24 Gestão de Projetos
O PMI (2013) elenca as seguintes fases no ciclo de vida do projeto:
• processos de iniciação: autoriza o projeto e define o seu escopo ou o escopo de
cada uma de suas fases;
• processos de planejamento: publica, de forma clara, quais os objetivos do projeto
e as formas de realizá-lo;
• processos de execução: alinha todos os recursos em direção às entregas;
• processos de controle e monitoramento: mede e controla o processo do projeto;
• processos de finalização: formaliza o fim do projeto e o aceite das entregas.
É possível controlar o projeto em fases, defi-
nindo, desta forma, uma série encadeada de sub-
conjuntos facilitadores do próprio gerenciamento

© canbedone / / Shutterstock.
do projeto. Essas fases precisam estar relaciona-
das entre si, ou seja, os resultados ou entregas de
uma fase precisam alimentar a fase seguinte, e essa
organização precisa estar clara no projeto, como
ilustra a figura ao lado.
As fases do ciclo de vida de um projeto
podem variar conforme o tipo de resultado que ele se propõe a entregar, mas de uma
forma geral, (KERZNER, 2002), podemos dizer que os projetos têm as seguintes etapas:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho do projeto;
• encerramento do projeto.
Na figura acima, o encerramento alimenta o início, pois, em parte dos projetos, a
conclusão de um esforço gera a necessidade de iniciar um outro esforço ou projeto, tor-
nando esse trabalho encadeado. Observemos na figura a demonstração da sequência típica
de fases e eventos, as fases e as atividades adjuntas de cada etapa.

Gestão de Projetos 25
Representação gráfica do ciclo de vida de um projeto

Ideia
Entradas Equipe de gerenciamento de projeto

Fases INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL

Saídas Termo de Plano Aceitação


do gerenciamento abertura Declaração Linha Aprovação
de projetos do escopo de base
Progresso Entrega

Entrega
do projeto Produto

© DTCOM
Fonte: PMI, 2013, p. 23.

O acompanhamento documental de cada fase do ciclo de vida de um projeto ajuda


a definir melhores estratégias em projetos futuros, além de dar um panorama geral do
projeto.

1.3. Motivos para implementar projetos

Veja que existem vários motivos para se implementar um projeto, sendo que depende
de cada corporação a definição do objeto de entrega.
Necessidade de atualização tecnológica, melhoria de desempenho de processos,
aumento da competitividade, melhoria organizacional, ou seja, os projetos sempre surgem
para que exista algum ganho para as partes interessadas e compreender este motivo e con-
catenar com os anseios do stakeholder (público estratégico), é uma das chaves que o GP
deverá descobrir para levar o projeto ao sucesso.

1.3.1. Vantagem competitiva das organizações

Com a globalização, independentemente do porte, as empresas ficaram expostas a


um mercado competitivo e extremamente volátil, que exige estratégias ágeis e tomadas de
decisões rápidas e precisas.

26 Gestão de Projetos
A tecnologia atual, mais precisamente a internet, encurtou distância e nos expôs a
fatores que antes não eram tão próximos e que, agora, mudam de modo quase impercep-
tível, aumentando em escala global nossas oportunidades, mas também nosso universo de
competição por negócios.
Diante desse cenário, as organizações estão buscando cada vez mais a gestão de pro-
jetos como instrumento de economia de recursos e otimização de ganhos, reduzindo os
desvios nas linhas bases e definindo métricas confiáveis, que antecipam necessidades de
mudanças com maior assertividade.

1.3.2. Planejamento estratégico

A competividade global força as corpora-


ções a serem cada vez mais assertivas no seu pla-
nejamento, criando uma crescente pressão sobre
as metas a serem alcançadas e os rumos a serem
tomados no mercado.

© Thampapon / / Shutterstock.
Segundo o PMI (2013), os projetos são mui-
tas vezes utilizados para colocar em prática ini-
ciativas alinhadas ao planejamento estratégico
das organizações, por suas características de
resultado específico, escopo, tempo e orçamento definidos. Nesse sentido, os projetos
são conduzidos dentro do contexto do planejamento estratégico que, por sua vez, normal-
mente busca aspectos como:
• atendimento de uma necessidade de mercado: por exemplo, uma empresa de
produtos farmacêuticos amplia uma linha de repelentes de insetos devido a um
surto de febre amarela;
• oportunidade de negócios: uma empresa de fast food, resolve pulverizar seu
atendimento em food trucks para driblar o deslocamento dos clientes no trânsito;
• apelo do mercado: realização de um investimento em parque eólico devido ao
timing ecológico do mercado;
• avanço tecnológico: empresa investe em barramentos de comunicação focados
em robótica.

Gestão de Projetos 27
Em geral, todos os projetos com objetivos de melhorar o desempenho da empresa
estão ligados ao planejamento estratégico das corporações, que hoje já se estendem
ao contexto mundial, pois é comum a fusão de organizações ao redor do planeta, for-
mando conglomerados econômicos de alto desempenho, os quais rompem com tradicional
modelo de planejamento e gestão.

Pausa para Refletir

Levando-se em consideração que, com o advento da internet, quase já não temos barreiras,
você já parou para imaginar que alguns projetos hoje podem ser executados a títulos mundiais
e quais seriam os requisitos para um gestor de projetos para comandar um dessa magnitude?

Desta forma, os projetos inclusos no planejamento estratégico dão uma visão mais
clara aos rumos da corporação.

1.3.3. Desdobramento do planejamento estratégico em planos

O desdobramento do planejamento estratégico em planos, nada mais é do que trans-


formar o que foi planejado em ação, ou seja, fazer acontecer.
Quando uma corporação define aonde quer chegar por meio do planejamento estra-
tégico, torna-se necessário transformá-lo em planos.
Para exemplificar os planos, imagine que o planejamento estratégico da empresa é
um grande quebra-cabeça e os planos são as peças que o compõe. Outro exemplo seria um
motor de carro, este pode ser exemplificado como o planejamento estratégico e as peças
são os planos.
Os planos devem estar alinhados com os objetivos gerais do planejamento e devem
manter a mesma linearidade de raciocínio quanto ao atendimento das expectativas das
partes interessadas.

1.3.4. Desdobramento dos planos em projetos

Ainda dentro do mesmo contexto, os planos necessitam ser transformados em projeto.


Se pegarmos o exemplo do carro, imaginemos que um dos planos do motor seja o pistão.

28 Gestão de Projetos
Para se fabricar o pistão, teremos que fazer um projeto detalhado, com todos os con-
troles e requisitos necessários para atender ao plano, que, por sua vez, vai se encaixar no
planejamento estratégico.
Assim como o planejamento estratégico, os projetos também exigem uma série de
estudos antes de sua execução e, desta forma, sempre é comum que as corporações gas-
tem muito tempo em análises de viabilidade e reformulações, antes de realmente autorizar
a execução de qualquer projeto derivado de um plano.

1.4. Associação para profissionais de gerenciamento de projetos

Como a gestão de projetos é uma ciência em constante evolução, os profissionais


dessa área devem sempre buscar atualização, e a criação de associações de profissionais ao
redor do mundo contribui para as necessidades de aprimoramento na carreira de GP.
O primeiro registro de uma associação de profissionais de gestão de projetos ocorreu
em 1954, quando o IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers – Associação Mun-
dial de Engenheiros Eletrônicos e Eletricistas), criou a revista Transactions on Engineering
Management, cujo foco é exclusivo em assuntos sobre a gerência de projetos. Assim, a pro-
dução em engenharia teve forte influência na área.
Hoje, existem centenas de associações ao redor do mundo, unindo os profissionais
conforme a ênfase de cada necessidade.

1.4.1. O Project Management Institute (PMI)

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute – PMI), é a


uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos existente
atualmente.

Afirmação
O PMI “[...] conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo
mundo. Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram
que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certifi-
cações” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL, 2018b).

Gestão de Projetos 29
Conforme dados do próprio Project Management Institute Brasil (2018b), existem mais
de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os
países do mundo.
Desta forma, obtém-se padrões de atuação, documentação e conduta únicos por
todos os profissionais, garantindo entregas alinhadas as melhores práticas mundiais.

1.4.2. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Os profissionais certificados pelo PMI seguem criteriosamente um manual que se


denomina Project Management Body of Knowledge que, traduzido para o português, torna-
-se Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos do PMI, mais conhecido pelos
GPs como PMBOK, o qual já está em sua sexta edição.
O PMBOK reúne todos os processos de gerenciamento de projetos alinhado às boas
práticas executadas na área, por meio de habilidades, ferramentas e técnicas que podem
incrementar as chances de sucesso em um amplo universo de projetos, além de reforçar a
linguagem dentro de um vocabulário específico, com jargões essenciais da profissão.

1.4.3. As certificações profissionais

Conforme Vargas (2009), a certificação PMP


habilita o profissional quanto à teoria, à prática e
às orientações para o gerenciamento de projetos
formuladas pelo PMI, assim como o habilita (no
Brasil e no exterior) para o gerenciamento de pro-
jetos, conforme as recomendações do PMI.
© SvetaZi / / Shutterstock.

Segundo o Project Management Institute


Brasil (2018b), existem vários fatores para que
um profissional se certifique em alguma área do
gerenciamento de projetos do PMI, tais como:
• reconhecimento pelo mercado como um profissional especializado e diferenciado;
• melhores níveis de salário;
• valorização profissional;
• constância de agenda.

30 Gestão de Projetos
O interessado pode escolher em quais certificações se credenciará (PROJECT MANA-
GEMENT INSTITUTE BRASIL, 2018a), sendo:
• Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®;
• Certificação CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de
Projetos®;
• Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®;
• Certificação PMI-PBASM - Profissional em Análise de Negócios do PMI®
• Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®;
• Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®;
• Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®;
• Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®.
Cabe ressaltar que o fluxo de certificação deve ocorrer conforme grau de escolari-
dade, como pode ser observado no Fluxograma da certificação PMP/PMI.

Fluxograma (workflow) da certificação PMP/PMI

Candidato PMP : Escolha o caminho

Grau universitário Segundo grau ou


Educação
ou equivalente diploma equivalente

36 meses de experiência em 60 meses de experiência em


gerenciamento de projetos gerenciamento de projeto
Experiência 4500 horas de tarefas de liderança 7500 horas de tarefas de liderança
em projetos em projetos
tudo nos último oito anos Tudo nos últimos oito anos

Educação
35 horas de educação em gerenciamento de projetos
adicional

Exame Índice para aprovação: 61% (106 de 175 questões)


© DTCOM

Gestão de Projetos 31
O Project Management Institute Brasil (2018a), indica aos interessados em obter as
certificações que analisem as características de cada uma, e considerem o seu objetivo pes-
soal com a certificação, para optar pela modalidade correta entre as opções disponíveis.

Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é a hora de aplicar tudo o que você aprendeu nesse capítulo. Elabore um projeto pes-
soal e escreva, detalhadamente, todas as fases dele, em até cinco linhas, definindo o início
(planejamento), a execução e o fim (encerramento). Aplique os seus conhecimentos, para
entender que, um projeto, quando organizado em fases, não é tão complexo como parece.

Recapitulando

Por analogia geral, definimos um projeto como uma iniciativa com início e fim deter-
minados, que terá como objetivo final uma entrega a agregar valor às partes interessa-
das que o contrataram. Também vimos que um projeto deve ser conduzido com definições
de cronograma (tempo), orçamento (dinheiro), escopo (resultados esperados) e qualidade
(atendimento aos requisitos dos interessados) que evoluem ao longo de sua condução.
Em geral, um projeto é organizado conforme o perfil da organização que o está
desenvolvendo, sendo que em algumas delas o gerente de projetos (GP) possui autonomia
total para organizá-lo, conforme as habilidades dele.
Vimos ainda que um gerente de projetos precisa definir as interfaces de cada pro-
cesso de maneira clara, apresentando distintamente os seus elementos.
Também conhecemos que qualquer projeto precisa estar organizado em etapas dis-
tribuídas pelas fases de seu ciclo de vida, as quais precisam ser executadas em sequência e
relacionadas entre si, dentro do cronograma planejado.
Obrigatoriamente, um projeto deverá ter um ciclo de vida que parte de uma etapa de
lançamento, seguida de outras de produção, e terminando com a de finalização e que ele
prevê diferentes tipos de entrega: resultado, produto, serviço ou melhorial Também conhe-
cemos que é possível controlá-lo em fases, definindo uma série encadeada de subconjuntos
que facilitam o gerenciamento dele.

32 Gestão de Projetos
Ao longo dos nossos estudos, discutimos que existem vários motivos para se imple-
mentar um projeto, mas que isso depende de cada organização, além da definição do
objeto de entrega.
Percebemos também que com as novas tecnologias, com especial destaque para a
internet, houve a exposição tanto das empresas quanto das pessoas a fatores que antes
não eram tão perceptíveis, e isto aumentou, em uma escala global, nossas oportunidades,
mas também nosso universo de competição por negócios.
Tivemos a oportunidade de saber que o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Pro-
ject Management Institute – PMI) é a uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos da atualidade e que ele reforça a importância da obtenção da
certificação de gerenciamento de projetos para o futuro da carreira do gerente de projetos.

Gestão de Projetos 33
Referências

DANTAS, F. S. Gestão de Projetos. Brasília: MBA em Engenharia de Software da Escola de


Gestão Universal, 2013.
DUARTE, G. Dicionário de Administração e Negócios. Fortaleza: Realce, 2009.
ISNMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos: como Gerenciar seu
Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora
Qualitymark, 2007.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução.: Marco Antonio Viana
Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Ideias em Resulta-
dos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
______. Fundamentos de Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body of know-
ledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, Estados Unidos 5. ed. 2013.
______. Certificações 2018. Disponível em: <brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAnd
Credentials.aspx>. Acesso em: 09 jul. 2018a.
______. O que é o PMI? 2018. Disponível em: <brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.
aspx>. Acesso em: 09/07/2018b.
SANTOS, S. Introdução à IoT: desvendando a internet das coisas. Createspace Indepen-
dent Publishing Platform, 2018.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos 7.
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
VALLE, A. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Edi-
tora, 2010.

34 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 2

Gestão do escopo e da integração


Elcio Cadene

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Identificar os stakeholders de um projeto.
• Determinar a interface entre os stakeholders de um projeto.
• Estabelecer o escopo de um projeto.
• Conceber o termo de abertura de um projeto (Project Charter).
• Estabelecer a Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
• Estabelecer o mecanismo de controle da documentação de um projeto..

TÓPICOS DE ESTUDO

1 O projeto e os stakeholders 3 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

• Quem são os stakeholders. • EAP: entradas.


• Como identificar os stakeholders. • EAP: ferramentas e técnicas.
• As responsabilidades dos • EAP: saídas.
stakeholders.

2 Escopo: as “fronteiras” do projeto 4 Documentando o projeto

• Definição do escopo. • Eficiência documental.


• Verificação do escopo. • Importância dos registros.
• Controle do escopo. • A relevância das aprovações.
• Arquivamento e resgate.

Gestão de Projetos 35
Contextualizando o cenário

Um projeto deve manter a cadência entre escopo, cronograma, orçamento, recursos e fato-
res influenciadores em sua linha de desenvolvimento. Existe, ainda, outro fator, que não é
citado diretamente nos manuais técnicos de gerenciamento de projetos: dar percepção de
valor de entrega aos stakeholders.

Em geral, a função dos gerentes de projeto (GPs) é manter um controle preciso do escopo,
respeitando os termos citados no termo de abertura do projeto (TAP), organizados pela
cadência das atividades da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), garantido as entregas den-
tro das especificações necessárias. Eles também devem identificar os stakeholders e suas
expectativas, o que exige experiência e uma percepção aguçada. Diante disso, como agir
para que os projetos fluam dentro das definições do escopo, garantindo as entregas, e
identificar os principais stakeholders e suas demandas?

36 Gestão de Projetos
2.1. O projeto e os stakeholders

Stakeholder é uma palavra de origem inglesa, na qual stake significa risco, participação
ou interesse, e holder é o mesmo que aquele que detém, que se traduziu para língua portu-
guesa como parte interessada.
Sendo assim, pode-se afirmar que os stakeholders são os personagens que têm o
poder absoluto da decisão nos projetos. Por isso, os GPs devem estar atentos às suas
expectativas e anseios, além das entregas definidas para cada fase do escopo. Caso con-
trário, podem cair na armadilha do descrédito, gerado pela frustração, levando os projetos
ao fracasso.

Dica
Estar alinhado com os principais desejos dos stakeholders é primordial para o
sucesso, pois muitos projetos fracassam pela frustração gerada pelo excesso de expectativas
das partes interessadas.

É essencial, portanto, conhecer os stakeholders e aprender a identifica-los.

2.1.1. Quem são os stakeholders

Os stakeholders são as partes interessadas no projeto. Segundo o PMBOK (Project


Management Institute, 2013), são pessoas e empresas, o que inclui clientes, patrocinado-
res, organizações executoras e o público, sejam ativamente envolvidos no projeto ou cujos
interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa por sua execução. Além
disso, os stakeholders influenciam o projeto e suas entregas.
As pessoas têm anseios e, normalmente, almejam receber mais do que o prometido
em suas aquisições. Entretanto, em projetos com escopo definido com o aceite das partes
interessadas, nem sempre é possível incluir melhorias para atender a certos anseios pes-
soais, pois incidem diretamente no custo ou na modificação da linha de base do projeto,
também conhecida por baseline, é o retrato do projeto com todas as mudanças aprovadas
(PMBOK, 2017) , influenciando as entregas.
Considerando que os stakeholders são fortes formadores de opinião, estar sempre
alinhado com suas expectativas é uma boa maneira de não se incorrer em mudanças no
escopo em momentos críticos. Nesse sentido, deixar o mais claro possível para as partes
interessadas o objetivo do projeto e quais e como serão suas entregas ajuda a diminuir o
excesso de expectativa e a manter com elas um relacionamento positivo e sadio.

Gestão de Projetos 37
Dica
Revisar semanalmente o escopo e as entregas, lançando as atenções sobre
as entregas realizadas e as próximas mais recentes, ajuda a conter a ansiedade das partes
interessadas.

Os stakeholders nem sempre estão presentes no início do projeto, e somente no


decorrer de sua execução é que se torna possível identificá-los com clareza.

2.1.2. Como identificar os stakeholders

Para identificar os stakeholders, é essencial fazer uma lista de todos os envolvidos no


projeto e atribuir-lhes graus de importância quanto ao poder de decisão, dentro e fora do
projeto. Esse poder é relativo e pode ser alterado conforme a evolução do projeto.
Segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), não existe um
padrão para identificar os stakeholders, mas, com base nas boas práticas e na experiência,
é recomendado listar as principais informações sobre eles, listadas a seguir.
• Qual seu grau de influência no projeto?
• Por que está participando?
• Como poderá contribuir com o projeto?
• Seu comportamento indica que está a favor ou contra?
• Em outros projetos, contribuiu ou atrapalhou?
Essas informações devem ser documentadas e homologadas por todos os envolvidos,
para que não exista sobreposição de funções ou decisões. Quando dois ou mais stakeholders
tiverem o mesmo grau de relevância, deve-se pedir que a corporação decida qual terá mais
peso nas decisões e, em caso de sua falta, quem responderá por ela.

2.1.3. As responsabilidades dos stakeholders

Devido a seu poder de decisão, os stakeholders são os principais influenciadores nos


projetos e podem tomar ações que, positivas ou negativas, podem afetar o desenvolvi-
mento das atividades.

38 Gestão de Projetos
Pausa para Refletir

Geralmente, os projetos custam cifras elevadas, e a pressão sobre o GP é grande. Qual é a


função do GP? A quem pertence o projeto?

Certificar-se do interesse e do desinte-


resse de cada um dos stakeholders ajuda os
GPs a criarem uma linha de tendência e com-
portamento para cada um deles. Essa linha

© SFIO CRACHO / / Shutterstock.


de tendências auxilia a criar um espírito crí-
tico e de imparcialidade que norteará os pro-
fissionais nas negociações com as partes
interessadas no projeto, evitando situações
de conflito e minimizando os riscos.
Os stakeholders são facilitadores, aprovadores e responsáveis pela homologação
das entregas, tomando decisões sobre situações que podem afetar seus resultados. Além
disso, quando aparecem necessidades extras em um projeto, geralmente, são eles que via-
bilizam sua incorporação. Assim, a aprovação de alterações no escopo, cronograma e orça-
mento do projeto são responsabilidades exclusivas dos stakeholders.
As principais partes interessadas em
um projeto e suas responsabilidades especí-

© Shawn Hempel / / Shutterstock. (Adaptado).


ficas estão listadas a seguir, de acordo com o
PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTI-
TUTE, 2017).
• Clientes/usuários
Podem ser internos ou externos e
usufruirão das entregas do projeto.
• Patrocinadores
É quem paga a conta, ou seja, os responsáveis por agilizar os recursos necessários
para a condução do projeto.
• Administradores de portfolios
Fazem a gestão de alto nível de projetos.
• Gerentes de programas
São coordenadores de projetos que interagem com os GPs, oferecendo apoio téc-
nico de forma individual a cada projeto.

Gestão de Projetos 39
• Escritório de projetos
Um escritório de projetos (Project Management Office, ou PMO) é um corpo ou
entidade organizacional que administra políticas e metodologias relativas à gestão
do projeto.
• Gerentes de projeto (GP)
São designados pela organização contratante do projeto e pela parte executora
para garantir que o projeto seja executado dentro de seu escopo, cronograma e
orçamento. Devem, também, controlar minuciosamente toda a documentação do
projeto e dar apoio total aos recursos, fazendo intermediações com as partes inte-
ressadas e outros membros do projeto.
• Equipe do projeto
São todos os que diretamente atuam no projeto, como GP, equipe de gerencia-
mento e outros membros que executam o trabalho.
• Fornecedores/parceiros comerciais
São todos aqueles que estão ligados à cadeia de suprimentos de bens e serviços
que serão consumidos no projeto.
Todos aqueles que se envolvem em um projeto têm algum interesse em seu sucesso.

2.2. Escopo: as “fronteiras” do projeto

Independentemente da natureza do
projeto, antes de sua execução, é necessá-
rio planejamento sobre quais itens serão
utilizados em sua composição e qual será
seu resultado, que, na linguagem da gestão
© rudall30 / / Shutterstock.

de projetos, denomina-se entrega.


Uma das grandes chaves para o
sucesso de um projeto é ter o total enten-
dimento do que os clientes desejam. Para
alinhar a percepção da equipe com a do cliente e compreender na totalidade suas expecta-
tivas, deve-se, primeiramente, registrar de forma clara qual será a entrega.

40 Gestão de Projetos
2.2.1. Definição do escopo

Definir o que vai ser entregue, quantas fases o projeto terá e quais recursos serão uti-
lizados pode parecer uma tarefa simples, mas, nem sempre, o cliente sabe o que realmente
quer. Charan (2013) explica que ele somente sabe que quer algo e, em seu pensamento, sua
ideia parece nítida e inteligível por todos a quem detalha seu desejo, mas pode não estar
tão clara para os ouvintes.
Por essa razão, é necessário um escopo, que registra tanto o que deve quanto o que
não deve ser entregue, bem como possíveis variações da entrega. Como exemplo, supo-
nhamos o projeto de um carro. Em seu escopo, definimos que ele deve ter tração dianteira,
motor de quatro cilindros, espaço para quatro ocupantes, ser movido a etanol e gasolina e
na cor azul pantone PMS286, sem restrições e atendendo a todos os demais requisitos téc-
nicos. Desta forma, sabemos que o cliente deseja um carro de passeio azul, e não um cami-
nhão vermelho, movido a óleo diesel.

Curiosidade
A homologação dos documentos do projeto com as assinaturas das par-
tes interessadas é um fator de pressão positiva ao gerenciamento de projetos. O fato de o
cliente ter que validar suas decisões é uma boa forma de evitar mudanças no escopo.

Diante disso, escopo é a soma de todos os produtos do projeto e seus requisitos ou


características, e tem dois usos distintos, segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2017). Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entre-
gar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas, como
o projeto do encanamento de uma casa que vai ser construída. O encanamento não é a
entrega, mas faz parte dela. O escopo do produto envolve as características e funções que
caracterizam o produto, serviço ou resultado. Em nosso exemplo, é a própria casa.

2.2.2. Verificação do escopo

Após cada entrega, é necessário verificar com o cliente ou patrocinador se o que rece-
beu está conforme descrito no escopo, e se suas expectativas foram atendidas.
Conforme o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013) diferentemente
do controle da qualidade do projeto, a verificação do escopo se concentra somente na
aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se interessa por sua acuracidade

Gestão de Projetos 41
e pelos requisitos da qualidade definidos no escopo. Desse modo, o controle da qualidade
(inspeção) deve ser feito antes da verificação do escopo, mas ambos podem ser efetuados
paralelamente.
A verificação do escopo segue a linha de base registrada no plano de gerenciamento
de projetos, no qual se incluem a descrição do produto, as entregas e as especificações a
serem aceitas ou rejeitadas. Ainda durante a verificação do escopo do projeto, verifica-se a
documentação dos requisitos que devem ser entregues junto com os critérios de aceitação.
Se as estregas estiverem em acordo com os critérios definidos no escopo e cumpri-
rem os requisitos do projeto, então faz-se seu aceite e homologação, sempre validada com
a assinatura do cliente. Caso contrário, se as entregas não forem aceitas pelo cliente, deve-
rão ser documentadas, juntamente com o motivo da rejeição. Também pode ocorrer um
possível aceite com restrições.

2.2.3. Controle do escopo

Mesmo com um escopo definido de forma cuidadosa, pode acontecer que ele não
seja cumprido em sua totalidade e de forma correta, ainda que a entrega tenha sido acei-
tável. Portanto, deve-se efetuar o controle do escopo, monitorando seu andamento, as
mudanças solicitadas e as ações tomadas para correção ou prevenção de anomalias que
influenciem sua alteração e que, dependendo do projeto, são inevitáveis.
Segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013), para identificar
as necessidades de mudança de escopo, é preciso comparar os resultados reais do projeto
com a linha de base e avaliar a ação a ser tomada. Se, durante as medições de desempenho
do projeto, a amplitude da variação com relação à linha de base for muito grande, torna-se
necessário tomar ações para evitar um resultado ruim, mesmo que forcem a parada do pro-
jeto. Nesses casos, é possível solicitar alterações no escopo e redefinições da linha de base
do projeto.
Todas as alterações deverão ser homologadas com a assinatura das partes interessa-
das e registradas em versão do documento.

Pausa para Refletir

Como responsáveis pelos projetos, os GPs estão em constante monitoramento do escopo, e


se algo fugir de seu controle, os projetos não terão o sucesso esperado. Que documentos um
GP deve manter atualizados?

42 Gestão de Projetos
Todos os papéis do projeto e, principalmente, do GP, devem ser definidos preferen-
cialmente antes de seu início. O documento que autoriza formalmente o projeto e nomina
e outorga poder ao GP é o Termo de Abertura do Projeto (TAP), ou Project Charter, por
meio do qual o projeto alinha sua aderência ao modus operandi do cliente. Deve sempre ser
formulado na fase de planejamento do projeto, permitindo a visão clara do produto e de
seus limites (fronteiras), e seu modelo pode variar conforme cada empresa.
Segundo Kerzner (2006), o TAP deve conter uma série de elementos em sua estru-
tura, como: declaração de trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos de
processos organizacionais e contrato de entrega e riscos, entre outros.
O quadro a seguir apresenta um exemplo de roteiro a ser preenchido para a criação
de um TAP.

Nome do Projeto Justificativa do projeto

Objetivos do projeto

Descrição do projeto

Características do produto/serviço

Resumo do cronograma

Orçamento

Requisitos de aprovação

Gerente do projeto
Atribuições

Aprovação do termo de Abertura do projeto

Nome/responsáveis Assinatura Local/Data

É o TAP que formaliza a documentação das necessidades de negócios, da justificativa


do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço
ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. Ele deve ser norteado pelo GP, mas não
elaborado por ele. Na realidade, o TAP é criado pelas partes interessadas no projeto que
conhecem o produto e os processos e que tenham condições de bancá-lo.

Gestão de Projetos 43
Existem muitas técnicas para se criar o TAP. A mais comum é a tomada de opiniões
especializadas ou entrevistas que podem ser feitas, inclusive, em outras unidades da
corporação.

2.3. Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

É possível detalhar um projeto de muitas formas, empregando desde simples listas


de anotações em blocos de rascunhos até poderosos programas computacionais. Uma téc-
nica simples e eficiente para tanto é a Estrutura Analítica de Projetos (EAP), que vem do
inglês, Work Breakdown Structure (WBS).
A EAP é totalmente visual e similar a um fluxograma vertical de processo, dando uma
ideia clara do projeto, suas fases e a linha base de sua construção. Ela possibilita identificar
quais as entregas de cada fase e entender qual o papel de cada envolvido.

2.3.1. EAP: entradas

Entradas de uma EAP são o agrupamento de todos os dados (informações) que


serão relevantes para estruturação visual das funções de trabalho.
Como a EAP é um documento totalmente visual, e sua composição (diagramação)
será inspirada no que foi definido no documento de declaração de escopo do projeto, que
é criado em sua etapa inicial, segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
2017), deve ter as seguintes características:
• o fim do fluxo tem o número mais alto e representa a última entrega do projeto;
• os níveis menores da EAP são dissecados em pacotes de trabalho e sub- entregas,
que facilitam o controle do fluxo do projeto;
• o tempo máximo de um pacote de trabalho deve ter 10 dias de duração, ser únicos
(não replicáveis) e independentes uns dos outros.
A figura a seguir exemplifica uma EAP, mostrando toda a hierarquia das divisões das
tarefas.

44 Gestão de Projetos
Projeto

Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle

Desenvolver o Coletar os Planejar Mobilizar a equipe Verificar o Encerrar o projeto


termo de requisitos (5.1) qualidade (8.1) do projeto (5.2) escopo (5.4) ou fase (4.6)
abertura do
projeto (4.1) Desenvolver o Desenvolver a
Definir o Controlar o Encerrar as
piano de recursos equipe do
escopo (5.2) escopo (5.5) aquisições (12.4)
humanos (5.1) projeto (5.5)
Identificar as
partes Planejar as
Gerenciar a equipe Controlar o
interessadas (10.1) Criar a EAP (5.3) comunicações
do projeto (5.4) cronograma (6.6)
(10.1)
Planejar o
Definir as Realizar a garantia Controlar os
gerenciamento
atividades (6.1) de qualidade (8.2) custos (7.5)
dos riscos (11.1)

Sequenciar as Identificar os Distribuir as Realizar o controle


atividades (6.2) riscos (11.2) informações (10.5) de qualidade (8.3)

Gerenciar as
Estimar os recursos Realizar a análise expectativas das Reportar o
das atividades (6.3) qualitativa (11.5) partes interessada desempenho (10.5)
(10.4)
Estimar as Monitorar e
Realizar a análise Conduzir as controlar os
durações das
quantitativa (11.4) aquisições (12.2) riscos (11.6)
atividades (6.4)

Planejar as Orientar e
Desenvolver o Administrar as
respostas aos executar a
cronograma (6.5) aquisições (12.3)
riscos (11.5) execução(4.5)

Estimar os custos Planejar as Monitorar e


(7.1) aquisições (12.1) controlar o
trabalho (4.4)

Desenvolver o Realizar o controle


Determinar o plano de integrado de
orçamento (7.2) gerenciamento mudanças (4.5)
© DTCOM
(4.2)

Fonte: PMI, 2013, p. 119.

Como entradas, recebe-se um documento em forma de texto com o nome do projeto,


a definição das fases etc., e, com base nele, a EAP é construída conforme a figura.
O pacote de trabalho contém atividades que são agrupadas conforme a necessidade
do projeto e é o nível mais baixo da EAP. Seu custo, duração, critérios de aceitação e ativi-
dades devem ser documentados no dicionário da EAP. Como exemplo dos pacotes, pode-
mos pensar no motor de um carro. O próprio motor é o projeto a ser executado, e cada
parafuso, peça ou componente a ser incluído nele é um pacote de trabalho, que tem carac-
terísticas próprias e peculiares.

Gestão de Projetos 45
2.3.2. EAP: ferramentas e técnicas

A principal técnica de criação de uma


EAP é a decomposição, que significa pegar
cada tarefa de subdividi-la em pequenas
partes, que podem ser produtos, serviços
ou qualquer resultado que possa ser medido
e validado como uma entrega.
© Dusit / / Shutterstock.

Quanto às ferramentas, é possível


empregar métodos manuais, com folhas
quadriculadas, até softwares, planilhas ele-
trônicas e editores de texto.

2.3.3. EAP: saídas

O processo de saídas da EAP é a própria EAP, ou seja, o mapa de fluxo vertical que
orienta o projeto.
Uma EAP também pode identificar sub-entregas de um projeto. Por exemplo, se o
objeto de entrega é uma casa, a EAP pode identificar fases menores, mas vitais para o pro-
jeto, como conclusão da fundação, a finalização da rede de esgoto e elétrica, disponibiliza-
ção de água potável, etc.
Para facilitar a interpretação da EAP, é necessário um dicionário, que é um docu-
mento que identifica as informações contidas nela, como descrição do trabalho, recurso
principal e atividades correlatas, entre outras.

2.4. Documentando o projeto

Para garantir o controle e, portanto, o cumprimento do cronograma, devem-se


desenvolver documentos que referenciem as entrada e saídas e as atualizações de cada
processo. Tais documentos precisam ser abrangentes quanto à qualidade das informações,
mas simples na forma de apresentação dos dados, de modo que qualquer pessoa que os
acesse possa compreender suas informações.

46 Gestão de Projetos
2.4.1. Eficiência documental

Nenhum documento terá sentido se não for compreendido pelas pessoas. Portanto,
para serem eficientes, os documentos precisam ser claros, limpos e objetivos, abordando
os pontos essenciais dos projetos.
Entre os principais documentos de um projeto, estão o TAP, as listas de atividades,
o relatório de desempenho, o calendário de recursos e o registro das partes interessadas,
que variam conforme a característica de cada projeto e o entendimento das partes interes-
sadas quanto a seu uso.
O PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013) aponta os principais itens
necessários para a eficiência documental: facilidade de interpretação, disponibilidade e fácil
acesso a todos os membros do projeto e o fato de os documentos serem únicos e centralizados.

2.4.2. Importância dos registros

Manter os registros do projeto atualizados visa assegurar que as entregas foram fei-
tas com sucesso e conforme as definições do escopo.
É comum que membros, gestores e outros stakeholders sejam alterados nas diversas
fases de um projeto. Diante disso, se todos os registros estiverem claros, é possível ter um
histórico eficiente e que facilita a delegação de tarefas aos novos membros, quando ocor-
rerem as substituições.
Além disso, os registros podem ser uma ferramenta eficiente nas tomadas de deci-
sões e alterações do projeto, pois sempre será necessário evidenciar para as partes interes-
sadas qualquer justificativa de atraso ou desacoplamento com a linha base.

2.4.3. A relevância das aprovações

Para que um projeto seja desenvol-


vido, precisa ser aprovado pelas partes inte-
ressadas, mediante um acordo formal por
escrito, para que não ocorram tomadas de
decisões unilaterais ou de interesse indi-
© Kzenon / / Shutterstock. .

vidual, que não colaboram com o desem-


penho e as entregas. As aprovações, ou
homologações, devem se estender para
todos os documentos do projeto.

Gestão de Projetos 47
Além disso, é importante lembrar que documentos assinados têm caráter legal,
sendo fundamentais em casos de ações judiciais impetradas pelas partes interessadas.
Sempre que houver uma alteração de um documento já homologado pelas partes
interessadas, deve-se incluir uma revisão no documento alterado e requerer uma nova ver-
são dele, que também receberá outra aprovação. O foco do processo de revisão é garantir
que as disposições do contrato descrevam os produtos, serviços ou resultados que atende-
rão aos requisitos do projeto.

2.4.4. Arquivamento e resgate

Sempre que necessário, alguma das partes interessadas pode buscar as informações
de uma versão antiga de algum documento utilizado no projeto, o que consiste em seu res-
gate do local em que está arquivado para as confrontações necessárias.
Todo documento resgatado deve ter uma marcação, como um carimbo ou marca
d’água, explicando que é uma cópia desatualizada, evitando sua utilização no projeto.
Os documentos do projeto, seja de forma eletrônica ou convencional, devem estar
arquivados em lugar seguro, de fácil acesso a todos. Cópias devem ser devidamente regis-
tradas e atualizadas na mesma velocidade dos documentos originais. Somente os originais
são assinados e devem ter a clara indicação de sua veracidade por qualquer meio identificável
como original, seja em forma de carimbo ou outro dispositivo que comprove a sua unicidade.
Com a evolução dos arquivos armazenados on-line, isto é, na nuvem (ou cloud), é
comum a utilização de cópias digitais não editáveis, como arquivos em formato PDF. Esse
compartilhamento de originais não editáveis é um aliado para evitar versões desatualiza-
das dos documentos do projeto.

Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo. Elabore uma EAP,
detalhando cada subtítulo como uma tarefa do projeto. Inclua, se necessário, mais compo-
nentes interessantes para seu desenvolvimento. Ao produzir sua EAP, considere as leituras
básicas e complementares realizadas.

48 Gestão de Projetos
Recapitulando

Os stakeholders são os personagens que têm o poder absoluto da decisão nos proje-
tos, e identificá-los por seu grau de importância é fundamental para seu sucesso. Devido
a seu poder de decisão, certificar-se do interesse e do desinteresse de cada um auxilia nas
negociações com eles.
É aos stakeholders que os projetos pertencem. O GP não é o dono do projeto, mas
cabe a ele mantê-lo sob controle, pois ele será cobrado como se fosse o único responsável.
Um dos requisitos para o sucesso de um projeto é compreender totalmente o que
o cliente deseja. O escopo define o que vai ser entregue, durante e no final do projeto e
pode sofrer modificações, desde que devidamente registradas e homologadas. Após cada
entrega, é preciso verificar com o cliente ou patrocinador se o que recebeu está conforme
descrito no escopo e se suas expectativas foram atendidas. Nesse sentido, monitorar o
escopo visa assegurar entrega aceitável de forma correta.
Para guiar as equipes, a EAP é um documento similar a um fluxo vertical de processo
e é eficiente porque é visual e de fácil entendimento por todos no projeto, representando
todas as atividades e entregas desde seu início até seu fim. Além disso, os registros do pro-
jeto auxiliam garantir que as entregas foram feitas com sucesso e conforme as definições
do escopo.

Gestão de Projetos 49
Referências

CHARAN, R. O que o Cliente Quer que Você Saiba. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2008.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.

50 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 3

Gestão do Tempo
Ana Carolina Greef

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Determinar o cronograma de um projeto.
• Estabelecer a linha de base do cronograma de um projeto.
• Estabelecer o diagrama PERT/CPM de um projeto.

TÓPICOS DE ESTUDO
Determinação do Cronograma do Diagrama Program Evaluation and
1 3
Projeto Review Technique (PERT)

• Planejamento e Controle do Tempo. • A Análise PERT.


• Gestão de Cronogramas. • Cálculos PERT.
• Planejamento do Cronograma. • PERT e Probabilidades.
• Controle do Cronograma. • PERT e Instrumentos Estatísticos.

Informações Complementares com


2 Diagrama Critical Path Method (CPM) 4 Vistas à Racionalização de Tempo

• Início e término. • O Uso de Softwares.


• Caminho crítico e folga. • Como Conduzir Reuniões.
• Como Lidar com Conflitos de
Prioridades.
• Como Estabelecer Planos de
Entregas.

Gestão de Projetos 51
Contextualizando o cenário

Coloque-se numa situação na qual você atua como gerente de projetos de uma empresa que
desenvolve produtos colecionáveis, a partir de personagens famosos. Cada linha de produtos
é tratada como um novo projeto, gerenciado com metodologia padrão. A empresa segue a
política de que quando um livro, filme ou série do personagem é lançado, a linha de produtos
relacionados precisa estar disponível nas lojas.

Nesse cenário, administrar o tempo das etapas do projeto é essencial, pois você não pode
antecipar lançamentos, nem atrasar a disponibilidade dos produtos. Para isso, você precisa
de atenção constante às datas de lançamento e de um conjunto de ferramentas que permita
o planejamento correto das entregas, acompanhamento, administração do cronograma de
todo o projeto, além de informar e orientar a equipe durante o desenvolvimento. Conside-
rando esse cenário, surge uma questão importante: qual o papel da gestão de tempo em
um projeto e como utilizar ferramentas para formalizar essa gestão?

52 Gestão de Projetos
3.1. Determinação do Cronograma do Projeto

O cronograma de um projeto é o principal instrumento utilizado para gerenciar o


tempo desde a fase de planejamento, durante toda a execução e monitoramento, até
a última entrega realizada. Para isso, o cronograma é um recurso visual, que permite ao
Gerente de Projetos (GP) visualizar todas as tarefas do projeto, previstas e/ou realizadas, e
a relação entre elas ao longo do tempo.
Para determinar o cronograma de um projeto, é necessário conhecer os resultados
esperados dele, pois dessa forma é possível desdobrar a meta final em tarefas específicas.
Após ordenar as tarefas em sequência e identificar quais delas dependem de outras,
é possível atribuir prazos para cada entrega, o que resulta no cronograma do projeto
(CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015; MAXIMIANO, 2014).

3.1.1. Planejamento e Controle do Tempo

A metodologia do Project Management Institute para gestão de projetos, descrita no


Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2013) define que o planejamento e con-
trole do tempo de um projeto é realizado por meio de processos-chave apresentados na
ilustração a seguir:

Etapas do planejamento e controle do tempo no projeto

Planejar o gerenciamento do tempo

Planejar o gerenciamento do cronograma

Definir as atividades

Sequenciar as atividades

Estimar os recursos necessários para cada atividade

Estimar as durações das atividades

Desenvolver o cronograma

Controlar o cronograma
© DTCOM

Fonte: CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 98; adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013.

Gestão de Projetos 53
Como podemos visualizar na figura, o processo de planejar e controlar o tempo em
um projeto começa com o planejamento sobre como será feito o gerenciamento, ou seja,
como o GP vai agir em relação ao tempo e ao cronograma do projeto. Por exemplo: se hou-
ver uma mudança nas características do produto que está sendo desenvolvido, o gerente
deve autorizar a mudança e, se for necessário, estender o cronograma, ou deve priorizar o
tempo previsto para entrega e não autorizar a mudança?
As demais etapas do planejamento e controle são voltadas a definir, ordenar e atri-
buir prazos a cada atividade necessária no projeto.

3.1.2. Gestão de Cronogramas

A gestão do cronograma de um projeto envolve basicamente definir como o GP vai


tratar as questões do dia a dia do trabalho, como atrasos, faltas de membros da equipe,
mudanças nas características das entregas, novas exigências dos clientes e usuários do pro-
jeto, limitações de orçamento, necessidade de adquirir equipamento ou contratar mão de
obra. Até mesmo as mudanças de clima entram na gestão do cronograma no caso de proje-
tos de engenharia civil.

Gestão de cronograma e do projeto

© Sentavio / / Shutterstock.

Para isso, o GP precisa manter comunicação constante com todos os envolvidos no


projeto, sejam clientes, sejam membros da equipe que está executando o projeto (MAXI-
MIANO, 2014).

54 Gestão de Projetos
Além disso, como aponta Maximiano (2014), ele precisa saber desenvolver as evolu-
ções do cronograma ao longo do tempo, inserindo novas atividades, controlando os prazos
e relações entre elas e revisando constantemente o cronograma em si.

3.1.3. Planejamento do Cronograma

Quanto melhor for o planejamento de um cronograma, mais correto será o seu con-
trole e a sua execução.

Pausa para refletir

Você precisa desenvolver o projeto de desenvolvimento de um produto que é uma caneta


recarregável com material sustentável. De início, você consegue visualizar claramente todas
as tarefas necessárias para criar esse produto (a caneta), desde o design e material até o seu
formato final para uso?

Dificilmente é possível estabelecer, no início de um projeto, quais serão todas as ati-


vidades necessárias para executá-lo, especialmente quando se trata de um projeto total-
mente novo.
O planejamento do cronograma facilita esse processo, pois é uma tarefa constante
dentro de um projeto. É recomendado que esse planejamento seja realizado da seguinte
maneira (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015; MAXIMIANO, 2014) e por escrito, em
uma tabela, quadro ou software:
1. identificar qual é o escopo do projeto; ou seja, quais as características da entrega
que precisa ser feita ao final;

Afirmação
“[...] o escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e con-
trole do que está e do que não está incluso no projeto.” (PROJECT MANAGEMENT INSTI-
TUTE, 2013, p. 104).

2. listar todas as atividades previstas para o projeto, tanto de seu planejamento,


sua execução e monitoramento, quanto as entregas. Essa relação de atividades
constitui a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que permite analisar o projeto na
forma de uma lista com suas entregas e a relação entre elas ;

Gestão de Projetos 55
3. prever a sequência na qual as atividades serão realizadas;
4. identificar quais atividades dependem de outras, e indicar essa relação;
5. prever quais recursos (equipe, equipamentos, insumos, recurso financeiro) serão
necessários a cada atividade;
6. prever o tempo de duração de cada atividade.
Assim, é possível planejar a duração total do projeto e realizar ajustes ainda no plane-
jamento do cronograma e, especialmente, durante sua execução.

3.1.4. Controle do Cronograma

O controle do cronograma do projeto começa assim que as atividades são iniciadas,


buscando garantir que não haja atrasos ou mudanças desnecessárias que afetem o prazo
de entrega final.
Esse controle é realizado utilizando a chamada linha de base: “[...] a versão aprovada
de um modelo de cronograma [...] com datas de início e datas de término.” (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 180).
Ou seja, uma versão do cronograma previsto é estabelecida e aprovada, constituindo
a linha de base para comparação com os dados reais do projeto. Então o andamento das
tarefas precisa ser utilizado para alimentar uma nova versão do cronograma, aquele que de
fato foi realizado, para que o GP possa obser-
vá-lo e comparar os prazos e atividades previs-
tos ao andamento real do projeto. Na imagem
que segue há um modelo de projeto no qual © Peter Nadolski / / Shutterstock.

as linhas em azul representam a linha de base


do cronograma (o que foi planejado enquanto
prazo para cada atividade), e as linhas em
vermelho se referem à execução do mesmo,
sendo comparadas com essa linha de base:
Quanto mais eficiente for o controle desse cronograma, melhor será a capacidade do GP
em medir o progresso do projeto em relação ao que foi planejado, aplicando ajustes na dura-
ção, sequência e recursos usados nas atividades, se necessário (BRUCE; LANGDON, 2008).

56 Gestão de Projetos
3.2. Diagrama Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Uma das ferramentas mais comuns para realizar o planejamento, elaboração e atua-
lização de cronograma em projetos é o Diagrama Program Evaluation and Review Technique
(PERT), que significa em tradução literal Programa de Técnicas de Avaliação e Revisão. Esse
recurso trata as atividades de um projeto como uma rede.
Nessa rede de atividades são estabelecidos claramente qual o início e qual o término
de cada atividade ao longo do tempo, sendo que cumprir os prazos planejados no projeto
é essencial para que o encadeamento entre as atividades seja respeitado e executado con-
forme o plano (MONTEIRO; RAMIRES, 2013).

3.2.1. A Análise PERT

Para realizar a análise PERT e elaborar o diagrama correspondente, é necessário ter


a lista de atividades previstas para o projeto, a relação ou dependência entre elas, e uma
duração prevista.
Veja um exemplo de tabela que contém esses dados, em um projeto da área de enge-
nharia civil, referente à construção de uma casa:

Exemplo de tabela de atividades do projeto para elaborar diagrama PERT.

Duração da atividade
Atividade Nome da atividade Dependências
(semanas)

A Canteiro - 2

B Fundação A 4

C Estrutura do térreo B 4

D Alvenaria do térreo C 3

E Estrutura do piso superior D 3

F Alvenaria do piso superior E 3

G Cobertura F 4

H Instalação hidráulica B 2

Fonte: Adaptado de VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017, p. 83.

Gestão de Projetos 57
Ao visualizar toda a lista de atividades, dependências e duração, o Gerente do Projeto
precisa fazer as seguintes perguntas para realizar a análise PERT (BRUCE, LANGDON, 2008):
• quais são as atividades essenciais para o projeto, sem as quais ele não pode ser
entregue?
• em quais atividades não pode haver atraso, pois, caso ocorra, todo o projeto sofrerá
atraso?
• quais atividades podem ser realizadas simultaneamente, pois não têm dependên-
cia entre si?
A partir da tabela de atividades e das respostas a esses questionamentos, o GP pode
elaborar o diagrama de precedência e conduzir a etapa de cálculos da análise PERT, identi-
ficando as atividades e durações críticas ao sucesso do projeto.

3.2.2. Cálculos PERT

Após a etapa de listagem de atividades e seus dados correspondentes, a análise PERT


prevê o cálculo dos diferentes caminhos existentes no projeto, buscando identificar, a partir da
duração das atividades, tanto o caminho mais curto, quanto o caminho mais longo e complexo.
Para realizar os cálculos PERT, é necessário desenvolver o diagrama de precedência
das atividades do projeto no qual constam as atividades enumeradas, sua duração e depen-
dência (VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017).

Esclarecimento
“[o diagrama de precedência ...] representa as atividades nos nós [...] por retân-
gulos, e as relações de precedência são estabelecidas nas setas.” (CARVALHO; RABECHINI
JUNIOR, 2015. p. 103).

Observe um exemplo de diagrama de precedência na imagem abaixo:

58 Gestão de Projetos
Exemplo de diagrama de precedência.

Início

A 2

B 4

C 4

D 3

E 3

F 3

H 2 G 4

© DTCOM
Fim

Fonte: Adaptado de VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017, p. 83.

O diagrama contém os seguintes elementos:


• os retângulos representam nós do diagrama;
• os números ou letras dentro dos retângulos representam as atividades do projeto;
• as setas que ligam os nós representam os arcos que conectam as atividades a par-
tir das relações de dependência entre elas;
• os números fora dos círculos representam a duração estimada de cada atividade;
• atividades que ocorrem simultaneamente são apresentadas umas sobre as outras,
como no caso das atividades H e G no exemplo.
É possível, então, calcular os diferentes caminhos possíveis para a execução do pro-
jeto. Veja no exemplo simulado:

Gestão de Projetos 59
Exemplo de cálculo PERT de projeto.

Caminho Comprimento Duração do caminho (semanas)

Início-A-B-H-Fim 2+4+2 8

Início-A-B-C-D-E-F-G-Fim 2+4+4+3+3+3+4 23

Fonte: Adaptado de VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017, p. 83.

Somando as durações das atividades individuais em sequência, no caso de ativida-


des simultâneas, considera-se a duração da atividade mais longa entre elas, desde que não
exista dependência dessa com outras no diagrama.
Sendo assim, o caminho que não pode gerar atrasos no cálculo PERT é o caminho
mais longo.

3.2.3. PERT e Probabilidades

Toda a metodologia de análise e cálculo PERT atua com base na duração provável das
atividades. No início do projeto nem sempre é possível prever sua duração de fato.

Pausa para refletir

E se a previsão de duração de atividades estiver muito abaixo do que realmente se observa


no projeto? E se a duração prevista estiver muito acima da realidade e o projeto terminar
antes do tempo?

Por isso, a análise PERT trabalha com três


probabilidades de duração de atividades: a mais
provável (m), a otimista (o), e a pessimista (p)
(VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017).
Observe na imagem o gráfico que repre-
© Jirsak / / Shutterstock

senta um projeto, sendo que o eixo X (horizon-


tal) se refere ao tempo, e o eixo Y (vertical) se
refere ao esforço:
No gráfico, a probabilidade otimista (o) é aquela na qual o projeto transcorre perfei-
tamente, sem atrasos ou erros. A probabilidade mais provável (m) é aquela na qual as ati-
vidades do projeto são entregues de forma normal, com intercorrências. Já a probabilidade
pessimista (p) é aquela na qual ocorrem muitas intercorrências no projeto, atrasando-o.

60 Gestão de Projetos
Os prazos o, m e p de duração das atividades podem ser estimados pela equipe do
projeto ou identificados a partir de projetos anteriores, similares.

3.2.4. PERT e Instrumentos Estatísticos

A partir da estimativa de duração das atividades nas perspectivas otimista, mais provável
e pessimista, a análise PERT deve ser realizada considerando os dados no seguinte formato:

Análise probabilística PERT.

Duração prevista
Nome da Duração Duração Duração calculada ((otimista +
Atividade Dependências
atividade o m p (4 x mais provável) +
pessimista)/6)

A Canteiro - 2 2 3 2,17

B Fundação A 4 4 6 4,33

Estrutura do
C B 3 4 6 4,17
térreo

Alvenaria do
D C 2 3 4 3,00
térreo

Estrutura do
E D 3 3 6 3,50
piso superior

Alvenaria do
F E 2 3 5 3,17
piso superior

G Cobertura F 2 4 5 3,83

Instalação
H B 2 2 4 2,33
hidráulica

Fonte: Adaptado de VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017, p. 83.

A partir desses dados é possível realizar cálculos estatísticos do PERT nos quais o GP
pode calcular a duração média estimada de cada atividade com a seguinte equação:

Duração =
( otimista + ( 4 × mais provável) + pessimista)
6
Fonte: VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017, p. 84.

Gestão de Projetos 61
O resultado dessa equação é a probabilidade de duração da atividade calculada. O
papel do GP é realizar essa análise e, a partir da duração média prevista para cada ativi-
dade, calcular o provável prazo de entrega do projeto.
Esse acompanhamento deve ser atualizado ao longo de todo o projeto, de modo que
o GP tenha em mãos dados fidedignos sobre a sua execução e possa acompanhar e ajustar
o cronograma, se necessário.

3.3. Diagrama Critical Path Method (CPM)

Outro recurso para realizar o planejamento e a gestão do cronograma em projetos é


o chamado Método do Caminho Crítico, ou Critical Path Method (CPM). Muitas vezes o pla-
nejamento de projetos é realizado combinando esse método ao PERT, resultando no cha-
mado plano PERT/CPM, ou diagrama PERT/CPM.
O caminho crítico em um projeto é o melhor caminho que pode existir no conjunto de
atividades a serem realizadas, considerando a duração provável, dependências e atividades
simultâneas em sua execução (BRUZZI, 2014). Ele também é chamado crítico, pois erros ou
atrasos nas atividades que compõem esse caminho impactam em atraso ou erro no projeto
como um todo.

3.3.1. Início e término

O método ou diagrama CPM parte da premissa de que, em vez de a duração das ati-
vidades de um projeto poder ser calculada por meio de probabilidade na fase de planeja-
mento, ela precisa ser determinada.
Para isso, no método CPM são definidas, para cada atividade, as seguintes datas
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013; MONTEIRO; RAMIRES, 2013):
• data mais cedo na qual a atividade pode começar (PDI – Primeira Data de Início);
• data mais cedo na qual a atividade pode terminar, considerando que não ocorram
atrasos, imprevistos, mudanças e afins (PDT – Primeira Data de Término);
• data mais tarde na qual a atividade pode começar, considerando toda a possibi-
lidade de atrasos, dependências entre tarefas, modificações e intercorrências no
projeto (UDI – Última Data de Início);
• data mais tarde na qual a atividade pode terminar (UDT – Última Data de Término).

62 Gestão de Projetos
Conforme indicam Carvalho e Rabechini Junior (2015), as determinações dessas pos-
síveis datas são estabelecidas pela equipe a partir de especialistas, de projetos ou expe-
riências anteriores, entre outros fatores.
Para identificar o prazo de entrega do projeto como um todo ou de um grupo de ativi-
dades, conforme esse método, o GP precisa realizar o seguinte cálculo (MONTEIRO; RAMI-
RES, 2013):

Para todas as atividades = (PDI n + (PDT n – PDI n))

Ao obter o resultado dessa verificação para todas as atividades, é possível verificar a


entrega mais cedo do projeto como um todo:

Entrega mais cedo = Máximo entre (PDI n + (PDT n – PDI n))


Fonte: CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015.

Da mesma forma, é possível identificar o maior prazo possível de entrega do projeto


como um todo ou de um grupo de atividades, realizando o seguinte cálculo (MONTEIRO;
RAMIRES, 2013):
Para todas as atividades = (UDI n + (UDT n – UDI n))

Com o resultado dessa verificação para todas as atividades, é possível verificar a


entrega mais tarde do projeto como um todo:

Entrega mais tarde = Máximo entre (UDI n + (UDT n – UDI n))


Fonte: (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015).

Por meio da análise das datas mais cedo e mais tarde das atividades e do projeto
como um todo, é possível chegar ao caminho crítico com o método CPM.

3.3.2. Caminho crítico e folga

O cálculo por meio do método CPM pode gerar datas diferentes daquelas do cronograma
do projeto em si, em casos nos quais o projeto já tem data de início e de término definidas.

Exemplo
O cliente solicitou a realização do projeto de um scanner portátil e definiu que
o início do projeto precisaria ser até 10 dias após a solicitação, e a entrega não deveria ultra-
passar 40 dias do início das atividades.

Gestão de Projetos 63
Nesses casos é ainda mais importante obter a análise CPM para identificar qual o cami-
nho crítico do projeto e se existem folgas ao longo de sua execução para alcançar os resul-
tados esperados. Na figura abaixo temos um exemplo de caminho crítico em um projeto. As
letras de A até E são as atividades do projeto e os números junto de cada letra são as estima-
tivas de duração da atividade e a respectiva primeira e última data (mais cedo e mais tarde).
As atividades com menor possibilidade de folga estão sinalizadas com a cor vermelha:

Atividades em sequência no caminho crítico de um projeto.

© astephan / / Shutterstock. (Adaptada).


A chamada Folga Total de um projeto, conforme o Project Management Institute
(2013), é definida pela diferença entre as datas de término mais tarde e as datas de término
mais cedo das atividades, se essa diferença for positiva.
Ou seja, para cada atividade, essa folga pode ser verificada com a equação:

Folga Total = UDT da última atividade – PDT da primeira atividade


Fonte: MONTEIRO; RAMIRES, 2013, p. 7.

E comparada com a equação referente à mesma atividade:

Folga Total = UDI da última atividade – PDI da primeira atividade


Fonte: MONTEIRO; RAMIRES, 2013, p. 7.

O cálculo dessa folga deve resultar em um valor positivo para que exista realmente
uma margem para atrasos e intercorrências no projeto.

64 Gestão de Projetos
Já a Folga Livre de cada atividade é aquela que, conforme indicam Monteiro e Rami-
res (2013), é a folga da atividade em questão que não compromete as Primeiras Datas de
Início (PDIs) das atividades que a sucedem.
O caminho crítico, portanto, é aquele com o maior comprimento no projeto e no qual
a Folga Total será negativa ou nula, indicando que não podem ocorrer atrasos nas ativida-
des que compõem esse caminho.

3.4. Informações Complementares com Vistas


à Racionalização de Tempo

O tempo em um projeto costuma ser um dos fatores cruciais de sucesso ou fracasso,


junto com os custos e o escopo. Por isso, o GP precisa estar constantemente atento a se os
clientes ou usuários do projeto realmente sabem que resultado esperam desse esforço e se
a equipe de execução está informada e orientada sobre isso.
Por isso, o cronograma e a gestão do tempo de um projeto não são realizados pelo GP
sozinho. Quem exerce essa função precisa estar em constante comunicação com as outras
partes envolvidas no projeto, tanto para conhecer o que está acontecendo, quanto para deci-
dir sobre mudanças e melhorias a serem feitas. Um bom cronograma é reflexo desse cenário.

3.4.1. O Uso de Softwares

Utilizar ferramentas de tecnologia para gerenciar o tempo em projetos é bastante


prático para aqueles que dominam essas ferramentas. Como indica Trentim (2015), uma
das vantagens de se utilizar softwares no gerenciamento de projetos é que esse recurso
agiliza as atualizações de dados, as simulações e a geração de relatórios.

Pausa para refletir

Existe uma ferramenta ideal ou universal para gerenciar o tempo em projetos?

Tradicionalmente os softwares de gerenciamento de projetos permitem cadastrar ati-


vidades, sequenciá-las, atribuir recursos a elas, estimar datas de início e término para cada
atividade. E assim, é possível fazer o gerenciamento das atividades, dos custos e do tempo
de um projeto.

Gestão de Projetos 65
Esclarecimento
Os recursos podem ser custos, remuneração de pessoas, equipamentos, infraes-
trutura, entre outros.

Ao optar por utilizar uma dessas ferramentas, lembre-se sempre que “[...] o software
não pode e não irá gerenciar o projeto por você” (TRENTIM, 2015, p. 41). Existem diversas
opções de softwares para gerenciar projetos, sendo que a opção pelo software ideal deve
ser feita a partir da necessidade do projeto ou do GP.

3.4.2. Como Conduzir Reuniões

Ao longo de todo o projeto, a comunicação com os envolvidos, tanto clientes, for-


necedores, quanto a equipe desse projeto, precisa ser constante. Para isso, reuniões bem
estruturadas são uma das melhores ferramentas.
Para evitar que as reuniões se dispersem do foco no projeto, gerando atraso por parte
da equipe, existe um roteiro que o GP pode seguir como base para planejá-las e executá-las
(BRUCE; LANGDON, 2008):
• organizar reuniões regulares, que ocorrem com datas predefinidas; e eventuais,
que ocorrem quando existe alguma intercorrência no projeto;
• definir quem serão os participantes de cada reunião;
• convidar os participantes com antecedência e envio de pauta;
• ao conduzir a reunião, manter o foco na pauta e até mesmo controlar o tempo;
• ao finalizar a reunião, formalizar o que foi debatido em um registro ou ata, com-
partilhado com todos.
Como indicam Bruce e Langdon (2008), o
importante nas reuniões é evitar que as pessoas
percam tempo, mas ainda assim, buscar tomar
© Dragon Images / / Shutterstock

decisões sobre os temas tratados e debatê-los o


suficiente para evitar a repetição do mesmo tema
outras vezes.
Com o registro formalizado e compartilhado
após cada reunião, o GP também permite que a
responsabilidade pelas decisões e resultados seja distribuída entre todos os participantes
(BRUZZI, 2008) e pode lembrar a todos dessa responsabilidade em momentos de entregas.

66 Gestão de Projetos
3.4.3. Como Lidar com Conflitos de Prioridades

Ao assumir o papel de Gerente de Projetos, ou mesmo de um membro da equipe, cer-


tamente você irá perceber que o esforço para minimizar conflitos nesse contexto é cons-
tante. O GP precisa lidar praticamente todo o tempo com conflitos que ocorrem entre
membros da equipe, com fornecedores, com clientes e usuários, com outros projetos con-
correntes ou simultâneos ao projeto em questão.
Nesse contexto surgem os conflitos de prioridades. Por exemplo: o cliente de um pro-
jeto de elaboração de um veículo adaptado para idosos define, durante o andamento do
projeto, que espera incluir ainda espaço para armazenamento de bagagens maiores, vidros
controlados via controle remoto e sensores de estacionamento.
Mudanças como essas impactam o projeto como um todo, pois interferem na quantidade
de atividades, na carga horária de trabalho da equipe, no orçamento disponível, nos recursos
físicos e equipamentos alocados para o projeto, e, especialmente, nos prazos de entrega.
Nesse sentido, como estabelecer a prioridade: de acordo com a necessidade e as expec-
tativas do cliente, ou em função do orçamento, tempo e definições do projeto, alinhados
anteriormente? Frente a esse cenário, a função do GP é identificar esses conflitos e estabele-
cer um limite de até que ponto eles beneficiam ou prejudicam o projeto (VARGAS, 2009).
Apesar de parecerem prejudiciais, os conflitos podem beneficiar o projeto das seguin-
tes maneiras (VARGAS, 2009):
• indicar mudanças a serem feitas;
• estimular a criatividade;
• melhorar a comunicação entre todos;
• favorecer a integração da equipe;
• equilibrar poderes e influências sobre o projeto, recursos e equipe;
• definir melhor as metas e resultados esperados.
Assim, é importante que o GP identifique as fontes desses conflitos, preferencial-
mente antes que ocorram, e utilize principalmente a comunicação entre os envolvidos para
solucioná-los.

3.4.4. Como Estabelecer Planos de Entregas

Toda a gestão do tempo em um projeto pode ser ineficaz quando os resultados espe-
rados dele, ou seja, as entregas, não estão bem definidos. Quanto mais experiência em
gerenciar projetos o GP tiver, melhor ele conseguirá conduzir a definição dessas entregas e,
por consequência, melhor conseguirá realizar o planejamento de como alcançá-las.

Gestão de Projetos 67
Nesse processo, é recomendado que o GP realize os seguintes questionamentos aos
clientes, usuários e outras partes envolvidas no projeto (MAXIMIANO, 2014):
• qual será ou quais serão os resultados entregues ao final e durante o projeto?
• o que não será elaborado ou entregue por esse projeto?
• quais características os resultados esse projeto não deve apresentar?
As respostas a esses questionamentos devem gerar uma descrição breve, objetiva e
clara dos resultados esperados como um todo ou em suas etapas. Por exemplo: ao final
do projeto de um livro sobre técnicas de culinária italiana deve ser entregue um livro texto
com as técnicas e receitas completas no idioma português, com fotografias de antes e
depois do preparo de todas as receitas e de todos os equipamentos utilizados. O livro não
deve ultrapassar 200 páginas, não deve conter receitas de outra cultura que não seja a ita-
liana, não deve trazer imagens capturadas da internet. O projeto não irá entregar a tiragem
completa do livro, mas sim a primeira versão, a ser reproduzida em gráfica.
Os planos para entregar esses elementos estabelecidos devem permitir ao GP adminis-
trar a execução do projeto: quais as etapas necessárias para obter cada entrega; quantas horas
de trabalho e recursos cada etapa irá consumir; quem estará envolvido em cada etapa; qual a
relação entre essas etapas; e quais são os processos essenciais para a entrega do projeto.
Esses aspectos precisam ser elaborados pelo GP em conjunto com especialistas e até
mesmo com a equipe do projeto, uma vez que esse esforço precisa ser participativo.

Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore o cronograma
de um projeto de construção da maquete de uma casa destacando as principais ideias abor-
dadas ao longo do capítulo. Ao produzir o cronograma, siga o método PERT e identifique o
caminho crítico do projeto, considerando as leituras básicas e complementares realizadas.

Dica: utilize os modelos de tabelas e diagrama PERT que foram apresentados no capítulo
como fundamento para seu cronograma. Você pode imaginar que a maquete será construída
com materiais que você tem em casa. Lembre-se de que a coleta dos materiais e a elabora-
ção do desenho da maquete fazem parte do cronograma.

68 Gestão de Projetos
Recapitulando

Após o estudo deste capítulo, certamente você compreende qual o papel da gestão
do tempo em projetos, que consiste em nada mais do que estabelecer um plano para o pro-
jeto ao longo do tempo, organizar as atividades nesse período, e permitir ao GP acompa-
nhar e controlar a execução do projeto dentro dos prazos estabelecidos. A formalização
dessa gestão é realizada via de regra por meio do cronograma do projeto, que deve conter
todo esse desdobramento das atividades desde o início até o prazo de entrega do mesmo.
A determinação desse cronograma se dá mediante a verificação de qual será ou quais
serão os resultados obtidos, que atividades serão necessárias, quanto tempo cada ativi-
dade deverá levar para ser executada e quais atividades dependem de outras.
Esse planejamento do cronograma precisa ser aprovado pelos participantes e interes-
sados no projeto, estabelecendo, assim, a linha de base que será utilizada para o controle
da realização das tarefas. Você lembra da reflexão sobre como visualizar claramente todas
as tarefas necessárias à criação do projeto de uma caneta? Desenvolver e aprovar o cro-
nograma de um projeto é essencial para esse tipo de definição. De início não é fácil deter-
minar todas as tarefas necessárias ao projeto, por isso é importante que a estrutura que
lista essas tarefas e as relaciona entre si (a Estrutura Analítica do Projeto) seja elaborada o
mais detalhadamente possível e que seja atualizada, assim como o cronograma, ao longo
da realização do projeto.
O diagrama PERT e o método ou diagrama CPM são utilizados para estimar a duração
de atividades a partir de cenários, indicações de especialistas ou experiências anteriores.
Esses recursos permitem também definir, no cronograma do projeto, qual o caminho crí-
tico, ou seja, a sequência de tarefas mais longa, relacionadas entre si, e na qual não podem
ocorrer atrasos já que eles comprometem a entrega de todo o projeto.
Tanto o PERT quanto o CPM preveem a análise das atividades dos projetos, a reali-
zação de cálculos para estimativas de duração das atividades e a formalização do crono-
grama do projeto em tabelas e diagramas. O PERT analisa atividades essenciais no projeto,
aquelas que não podem atrasar e aquelas que podem ser realizadas simultaneamente. Já
o CPM é um método de cálculo do caminho crítico, indicando as datas mais cedo e mais
tarde nas quais as atividades podem iniciar e terminar. Esses métodos auxiliam a ter uma
previsão mais assertiva das atividades, de sua duração e do projeto em si, evitando que
esteja muito abaixo ou muito acima da realidade para sua realização.
O caminho crítico do projeto, então, precisa ser o foco do GP no sentido de evitar qual-
quer atraso ou intercorrência no projeto, minimizando o risco de falhas nas entregas finais.

Gestão de Projetos 69
Refletimos sobre a existência de uma ferramenta universal para administrar o tempo
em um projeto. Na realidade, não há uma regra, pois existem diversos softwares que pode
ser aplicados para gerenciar o projeto e o cronograma em si , que permite formalizar e
atualizar mais facilmente os dados do projeto. Para escolher e utilizar o software, se for o
caso, é importante saber antes, exatamente, quais as características, expectativas e como
o projeto será gerenciado.
A comunicação do GP com a equipe, fornecedores, clientes e outros interessados pre-
cisa ser constante durante todo esse processo. As reuniões são essenciais e recomendadas
para facilitar essa comunicação, desde que realizadas com foco e formalizadas ao final.
Os conflitos também são uma constante na gestão de projetos e para abordá-los é impor-
tante que o GP estabeleça claramente os planos do projeto e consiga equilibrar as expectativas
dos interessados com as definições de objetivos, custos e cronograma das atividades.

70 Gestão de Projetos
Referências

BRUCE, A.; LANGDON, K. Você sabe gerenciar projetos? Cumpra seus prazos finais e
atinja suas metas. São Paulo: Editora Senac, 2008.
BRUZZI, D. G. Gerência de Projetos. 2. Ed. São Paulo: Editora Senac, 2014.
CARVALHO, M. M. de.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em Gestão de Projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resulta-
dos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
MONTEIRO, N. J.; RAMIRES, V. R. M. Aplicação das técnicas de PERT/CPM para determi-
nação do tempo total de fabricação e do caminho crítico do produto cadeira diretor em
uma empresa de móveis em Belém do Pará. Salvador, 2013. In: XXXIII Encontro Nacional
de Engenharia de Produção. Salvador, 08 a 11 out. 2013. Disponível em: <www.abepro.org.
br/biblioteca/enegep2013_TN_STP_177_007_22015.pdf>. Acesso em: 10/07/2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body of
knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania – EUA 5. ed. 2013.
TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2013 e melhores práticas do PMI. São Paulo:
Atlas, 2015.
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
VERGARA, W. R. H.; TEIXEIRA, R. T.; YAMANARI, J. S. Análise de risco em projetos de enge-
nharia: uso do PERT/CPM com simulação. Exacta, v. 15, n. 1, 2017, p. 75-88. Universidade
Nove de Julho. São Paulo. Disponível em: <www.redalyc.org/articulo.oa?id=81050129006> .
Acesso em: 10/07/2018.

Gestão de Projetos 71
CAPÍTULO 4

Gestão dos Custos


Elcio Cadene
Ricardo Niehues Buss

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Elaborar o orçamento de um projeto.
• Determinar os custos fixos, variáveis, diretos e indiretos de um projeto.
• Determinar o custo total de um projeto.
• Avaliar a viabilidade econômica de um projeto.

TÓPICOS DE ESTUDO

1 Orçando o Projeto 3 Variáveis Econômicas e Financeiras

• Determinação das entradas e saídas. • Controle Financeiro do Projeto.


• Determinar o orçamento: Ferramen- • Previsão de Variação de Custo e
tas e Técnicas. Orçamento.
• Índices e Oscilações.

2 Os Custos do Projeto 4 Viabilidade Econômica de Projetos

• Estimar Custos. • Estudo de Viabilidade.


• Controlar Custos. • Viabilidade de Mudança.
• Recomendações para Redução de • Recomendações para Viabilização do
Custo. Projeto.

Gestão de Projetos 73
Contextualizando o cenário

No dia a dia estamos envoltos em processos que requerem nossa capacidade de tomar deci-
sões dentro e fora das empresas. Essas decisões só serão acertadas se possuirmos informa-
ções suficientes para entender as possíveis consequências de nossas escolhas. Quanto mais
estruturado o objetivo que queremos atingir, mais fácil e seguro será percorrer o caminho
para sua conquista.

Nesse contexto, o projeto é um plano que descreve, detalha e ordena as atividades e a utili-
zação dos recursos ao longo de sua execução. Porém, para serem realizadas, estas ativida-
des necessitam de recursos financeiros que sustentarão o projeto tanto por meio de recursos
humanos, quanto de equipamentos, matéria prima, entre todos outros subsídios necessários.

Assim, os custos envolvidos no projeto devem ser primeiramente incorporados ao planeja-


mento e devem ser estimados, orçados e controlados ao longo de todo o processo, evitando
surpresas que possam prejudicar ou até mesmo suspender o empreendimento.

Portanto, apesar de muitas vezes negligenciada, a gestão de custos ganha status de sobre-
vivência para o projeto. A estimativa dos custos, seu orçamento e controle promovem segu-
rança financeira e garantia de execução para a iniciativa.

Diante deste cenário: como as etapas da gestão de custos se complementam para formar
um processo conciso e seguro para a execução do projeto? Como a gestão de custos se
adapta às possíveis mudanças?

74 Gestão de Projetos
4.1. Orçando o Projeto

O início de um projeto, indiferentemente da área a que se propõe, necessita de um


orçamento bem estruturado. Ou seja, deve indicar os recursos financeiros destinados
para a execução de cada etapa. Esses indicadores financeiros não são fáceis de projetar,
pois estamos lidando com algo que ainda não aconteceu e que está sujeito a alterações.
Por isso, é fundamental detalhar o projeto e possíveis custos envolvidos em cada atividade,
para assim atingir a máxima precisão orçamentária.

© wutzkohphoto / / Shutterstock.
Quando as partes interessadas destinam recursos monetários para um projeto de
seu interesse, devem sempre ter em mente que seus anseios e perspectivas serão atendi-
das pelas entregas realizadas em casa fase. Confirmar uma entrega significa dar um pare-
cer positivo sobre a execução e a destinação financeira empreendida no projeto.

4.1.1. Determinação das entradas e saídas

Processos de determinação de orçamento são os métodos encarregados de consoli-


dar as estimativas de custo alocadas em cada etapa do projeto, estabelecendo, assim, um
horizonte de custos necessários.
Esse horizonte de custos, também conhecido como linha de base de custos, auxilia os
envolvidos no gerenciamento do projeto na verificação, controle e fiscalização do desem-
penho financeiro de cada etapa, permitindo, assim, ajustes e correções, quando necessário.

Gestão de Projetos 75
Para determinar os custos, estimados em cada atividade do cronograma, é necessá-
rio determinar o orçamento, sendo este realizado por meio de entradas, ferramentas e téc-
nicas, e das saídas. A seguir veremos as entradas e saídas do processo para determinar o
orçamento do projeto.
As entradas são compostas por:
• linha de base do escopo: este componente descreve a finalidade do produto, as
entregas e critérios de anuência do usuário em relação ao produto;
• cronograma do projeto: vem a ser o espelho do planejamento que indica atividades
expressas em datas previstas, durações, metas e recursos;
• plano de gerenciamento de custo do projeto: este componente detalha como os
custos do projeto serão gerenciados e inspecionados;
• estimativa do custo das atividades: estas estimativas são análises quantitativas
dos possíveis custos essenciais para realizar o trabalho do projeto;
• bases de estimativas: são as documentações detalhadas que fornecem um enten-
dimento correto e completo dos custos por atividade;
• registro de riscos: descrevem os possíveis riscos que podem ocorrer com o projeto,
seus custos, bem como respostas para mitigar estes riscos;
• calendário dos recursos: expressa documentalmente a quantidade e a disponibili-
dade de recursos estabelecidos e as datas em que estes estarão disponíveis;
• acordos: são as intenções iniciais de um projeto, podendo ser expressos de várias
formas, como contratos, acordos de serviço, memorandos, entre outros;
• ativos de processo organizacionais: são todos os ativos utilizados no processo, que
podem ser utilizados para o sucesso do projeto.

Já as saídas são compostas por:


• linha de base de custo: é uma versão validada do orçamento do projeto em fases.
Importante para comparação entre o executado e o realizado;
• requisitos dos recursos financeiros do projeto: são os recursos financeiros totais
provenientes do horizonte de custos (linha de base de custos);
• atualização dos documentos do projeto: são as atualizações periódicas dos docu-
mentos envolvidos em cada fase do projeto.

Quanto mais minucioso for o registro das entradas e das saídas dos processos, mais
preciso será o orçamento, diminuindo as margens de erros.

76 Gestão de Projetos
4.1.2. Determinar o Orçamento: Ferramentas e Técnicas

As ferramentas e as técnicas que auxiliam na determinação do orçamento, são estra-


tégias empregadas que abrangem os procedimentos relativos aos processos. Para determi-
nar o orçamento podemos utilizar as seguintes técnicas:
• agregação de custos: os recursos utilizados, são divididos por pacotes de trabalho
de acordo com a atividades descritas do cronograma aprovado, conforme seu grau
de relevância no projeto.
• opinião especializada: é baseada na experiências de pessoas com formação
focada em gestão orçamentaria, que podem ser:
• colaboradores da organização;
• partes interessadas, inclusive clientes;
• consultores contratados entre outros;
• histórico de projetos anteriores: uma boa forma de determinar quanto gastaremos
em cada projeto é equipará-lo a algum projeto já realizado. Em geral, a preparação
inicial orçamentária não muda muito dependendo da similaridade entre os projetos,
pois geralmente os artefatos utilizados para construção de um bem, ideia ou serviço,
sempre serão os mesmos quando replicados em entregas semelhantes. Neste caso,
a realização de benchmarking interno entre os orçamentos dos projetos torna-se
uma poderosa técnica de melhoria e atualização do orçamento.

Esclarecimento
Benchmarking é uma derivação da palavra inglesa benchmark, que quer dizer
referência. O benchmarking é um processo de comparação que pesquisa as melhores refe-
rências e práticas efetivadas por empresas de áreas similares e/ou processos que obtiveram
bons resultados (DIEL e BAMPI, 2016).

• conformidade dos limites de recursos financeiros: todo capital destinado ao pro-


jeto deve estar de acordo com as formas de entrega de cada fase, sendo admissí-
vel uma variação dos valores orçados caso haja ajustes no decorrer da execução do
projeto, como alteração de datas de entrega, por exemplo.
Em termos gerais, podemos dizer que o orçamento será definido por marcos que
serão estabelecidos conforme o valor inicial previsto para o projeto.

Gestão de Projetos 77
4.2. Os Custos do Projeto

Para podermos definir o orçamento de um projeto, seja qual for a sua característica
principal, precisamos levantar os recursos financeiros que serão necessários para executar
cada uma das suas atividades.
Para que o projeto possa ser terminado
dentro do cronograma proposto, processos
como planejamento, estimativa, controle dos
custos e gerenciamento são fundamentais. Os
custos encontram-se entre os principais fato-
© HelloRF Zcool / / Shutterstock

res de restrição de um projeto, de modo que


custos elevados, atrasos e recursos orçados
insuficientes podem gerar graves problemas
para a execução do projeto.

4.2.1. Estimar Custos

A estimativa de custos nada mais é do que a otimização das projeções de recursos


financeiros necessários para concretizar as atividades indicadas no projeto. Entre os princi-
pais elementos de custo que serão utilizados no projeto estão a mão de obra, materiais, equi-
pamentos, serviços comprados, instalações, reserva de contingência, entre outros custos.
Devido a uma enorme gama de variáveis, a estimativa de custos não pode ter uma
precisão absoluta. O controle de custos é uma ciência imprecisa por natureza e, desta
forma, podemos sempre prever que o orçamento original de um projeto será sempre ajus-
tado durante sua evolução. Por isso, o nome estimativa de custos, já que a previsão é reali-
zada com base em informações coletadas em um determinado período.
Nesse sentido, o tempo é fator determinante para a previsão, sendo um dos elemen-
tos que mais impacta o custo de um projeto.

Para refletir

Imagine controlar o projeto da construção de uma rodovia e os possíveis ajustes ao longo do


tempo. Que imprevistos poderiam impactar os custos da obra?

Independentemente dos outros elementos de um projeto, os custos devem seguir


a premissa de que, após sua definição, dificilmente serão alterados ou modificados. Por

78 Gestão de Projetos
notórios motivos, torna-se muito difícil convencer os patrocinadores de um projeto a desti-
nar mais recursos para sua execução, pois, de certa forma, isto despertará dúvidas quanto
à capacidade de execução e gerenciamento do mesmo.
Assim, para que possamos definir o orçamento, temos que entender como eles são
qualificados dentro do projeto. Podemos trabalhar com os conceitos de custos e despesas.
• custos: são todos os gastos no desenvolvimento de um projeto ou produto que
podem ser vinculados ao produto final, como matéria prima e mão de obra.
• despesas: são todos os gastos que não se transformam em produtos ou resultados
no projeto, ou seja, tipo de desembolso de difícil vinculação ao produto obtido,
como área comercial, marketing, serviço de limpeza e café.

Curiosidade
Custo não é só o que se gasta diretamente no projeto. Vale lembrar que um
projeto, em sua fase de execução, raramente gera lucro. Somente após iniciar o processo de
produção dará retorno financeiro à empresa.

Os custos também são classificados em:


• custos diretos: são custos atribuídos diretamente às atividades do projeto;
• custos indiretos: são custos que não estão vinculados diretamente às atividades do
projeto, mas pela sua influência nas atividade podem ser atribuídos por algum cri-
tério de rateio;
• custos fixos: são custos que não variam em função do volume produzido;
• custos variáveis: são custos que variam em função do volume produzido.
Em linhas gerais, podemos dizer que os custos são os desembolsos que podem ser
atribuídos à entrega final do projeto. Já as despesas têm caráter geral, de difícil vinculação
aos produtos obtidos e são geralmente vinculadas aos processos para se chegar na entrega.

4.2.2. Controlar Custos

O controle de custos tem como finalidade acompanhar o andamento do projeto como


meio de incrementar e retificar o orçamento, bem como gerenciar alterações no horizonte
de custos (linha de base dos custos). O processo de atualização e mudança de status do
orçamento necessita do registro de custos efetivos utilizados até o momento da verificação.

Gestão de Projetos 79
Qualquer mudança no orçamento deve ser documentada e avaliada com o que foi
planejado. O monitoramento dos custos, frente aos trabalhos executados e etapas cum-
pridas do projeto, é que proporcionam a análise e a tomada das melhores decisões sobre as
adequações dos custos no orçamento. O controle de custos compreende:
• gerir as alterações em tempo hábil;
• garantir a adequação das solicitações de alterações de modo pertinente;
• atuar para conter os custos não previstos dentro de patamares aceitáveis;
• intervir nos aspectos que geram mudanças no horizonte de custos aprovada;
• impedir que alterações não autorizadas estejam relacionadas junto aos custos e
recursos;
• acompanhar e comparar o desempenho da atividade em relação aos recursos
financeiros utilizados;
• acompanhar o desempenho de custos analisando as mudanças ao longo do hori-
zonte de custos;
• certificar que os custos não ultrapassem os recursos financeiros aprovados por ati-
vidade, período e projeto total;
• comunicar as alterações aprovadas e custos relacionados às partes integrantes e
interessadas do processo.
Para a efetivação do controle dos custos é necessário que todos os registros sejam atua-
lizados periodicamente, de modo seja possível sua verificação e possíveis correções em tempo
hábil. Erros neste processo podem prejudicar o orçamento e a concretização do próprio projeto.

4.2.3. Recomendações para Redução de Custos

Parece fácil o processo de redução de custos e despesas nos projetos. Este proce-
dimento não pode ser realizado de qualquer forma, necessita de muita atenção, planeja-
mento, gerenciamento e, principalmente, de uma visão holística das atividades. Isso tudo
para evitar que se perca tempo, dinheiro e trabalho com ações que proporcionarão mais
serviço e estresse, além de poucos resultados efetivos.
Assim, é fundamental que seja realizada uma administração segura dos custos por
meio de um bom gerenciamento do projeto, com pessoas capacitadas, empenhadas e dis-
postas a controlar os orçamentos acuradamente para que o planejado não saia dos limites
estipulados e acabe prejudicando os resultados finais esperados.

80 Gestão de Projetos
Diversas estratégias para a redução de custos podem ser encontradas em livros e na
internet, porém nenhuma delas irá substituir o papel do gerente de projetos, sua equipe e
sua capacidade gerencial. De acordo com Vargas (2009), o gerente de projeto empenha-se
integralmente à implantação, execução e gerenciamento do projeto, com autonomia e res-
ponsabilidade em todas as atividades.
Nesse contexto, algumas táticas podem contribuir na economia dos projetos e conse-
cutiva redução de custos; entre elas, estão:
• aumentar o desempenho e cooperação dos funcionários;
• utilização responsável e consciente de máquinas, equipamentos e materiais;
• confecção de um planejamento acurado, preciso em termos de cronograma e
orçamento;
• emprego de tecnologias;
• desenvolvimento de parcerias com fornecedores.
Assim, cabe ao gerente de projetos a execução destas táticas, bem como a sensibili-
zação e capacitação da equipe para a sua importância na redução dos custos.

4.3. Variáveis Econômicas e Financeiras

As variações econômicas e financeiras


estão entre os principais fatores externos que
mais afetam os projetos, principalmente em

© Rawpixel.com / / Shutterstock.
economias não estáveis. A regra é simples:
se temos dinheiro, tendemos a gastar mais;
se não temos dinheiro, ou se as tendências de
mercado são ruins, restringimos os gastos e,
desta forma, toda cadeia é afetada.
O controle financeiro do projeto é o processo de monitoramento durante sua linha de
evolução e tem como finalidade manter o orçamento atualizado levando em conta o que
foi previsto e o realizado até a data de medição dos gastos, ou então considerando os pon-
tos de entrega do cronograma.

Gestão de Projetos 81
4.3.1. Controle Financeiro do Projeto

Controlar as finanças de um projeto é imprescindível para manter o orçamento den-


tro do planejado. O controle financeiro auxilia na maximização da utilização dos recursos.
Cabe ao gerente do projeto acompanhar possíveis mudanças geradas pelas variáveis eco-
nômicas, que podem afetar o orçamento do projeto.
Entende-se por variáveis econômicas os fatores mesuráveis que influenciam positiva
ou negativamente o comportamento econômico do mercado e nas organizações. Conse-
quentemente, eles impactam fortemente em todos os projetos.
Las Casas (2008, p. 110) diz que as “[...] oscilações econômicas afetam principalmente
os hábitos de consumo e o rendimento dos consumidores, com reflexos imediatos para os
diferentes setores. [...]” e Boone e Kurtz (2009, p. 93) afirmam que “a saúde geral da eco-
nomia influencia a quantia que os consumidores gastam e aquilo que eles compram. Essa
relação também funciona ao contrário. A compra do consumidor desempenha um papel
importante na saúde da economia [...]”.
É primordial que qualquer variação de gastos acima do determinado no orçamento
seja evidenciada, para que, em caso de necessidade, possa ser negociado com as partes
interessadas um reajuste do orçamento. Um controle eficiente de custo deve garantir:

assegurar que os
visões positivas das possibilitar que gastos não
partes interessadas todas as solicitações extrapolem os
para permitir de mudança sejam recursos financeiros
alterações no feitas de maneira destinados a cada
orçamento; propicia; fase do projeto;

garantir que o
monitoramento do verificar se a
orçamento esteja qualidade da entrega
dentro do permitido e o desembolso
com relação à linha estão dentro do
base do custo do esperado e previsto.
© DTCOM

projeto;

Medir somente os recursos e limitá-los, sem que se tenha a satisfação dos envolvi-
dos, não tem grande impacto positivos quando se trata das entregas. Muito pelo contrário,
pode gerar uma força de oposição ao projeto por parte dos recursos humanos envolvidos.

82 Gestão de Projetos
4.3.2. Previsão de Variação de Custo e Orçamento

Uma tarefa mais difícil ainda do que prever o orçamento é prever o quanto o mesmo
poderá variar durante a sua linha de execução do projeto. Desta forma, quanto mais o pro-
jeto progride, mais a equipe deve se empenhar para revisar sua estimativa de gastos
Se no decorrer do projeto o GP verificar que o desempenho do trabalho está aquém do
esperado, deve-se recorrer a técnicas específicas para avaliação da previsão dos gastos como:

Gerenciamento
do valor
agregado.

Índice do
Previsão desempenho
para término.

Análise de Análise do
variação. desempenho.

© DTCOM
Todas as variações devem ser analisadas e registradas nos documentos do projeto,
a fim de gerar um histórico orçamentário. Dessa forma, torna-se possível a comparação
entre o orçado e o realizado.

4.3.3. Índices e Oscilações

Atualmente, os impactos gerados por oscilações causadas por mercados externos são
presentes e marcantes em nossas vidas. É inevitável que, devido a vários fatores influen-
ciadores, os gastos tenham variações, de modo que é fundamental o desenvolvimento de
métodos para mensurar estas variações, que possibilitem diagnosticar o que fazer para
mantê-las dentro de um patamar seguro para o projeto.

Gestão de Projetos 83
Pausa para refletir

Analise a dificuldade que as empresas encontram para manter um projeto dentro do plane-
jado, respeitando o orçamento e cronograma com tantas oscilações que ocorrem na econo-
mia. Quais índices podem lhe auxiliar a acompanhar as mudanças, e como os utilizaria para
manter o projeto atualizado?

Devido às variáveis como custos, datas, cronogramas, entre outras informações,


muitos gestores recorrem a complexas sistemáticas de análise, as quais consomem muito
tempo, com um resultado nem sempre satisfatório.

© Sittipong Phokawattana / / Shutterstock.

Um dos métodos de se avaliar as oscilações com base no seu índice é a Curva S, que
devido à sua representação gráfica permite facilmente perceber os desvios daquilo que foi
planejado com relação ao realizado.

Esclarecimento
A Curva S é a representação gráfica da evolução do projeto que pode descrever
uma série de informações importantes como o consumo dos recursos, custos, o avanço alcan-
çado pelo trabalho já realizado, entre outras informações importantes (VASCONCELOS, 2012).

84 Gestão de Projetos
Como ela é visualmente interpretável, todo o ciclo de vida, histórico e a saúde do pro-
jeto podem ser analisadas ali, o que permite traçar tendências, para então definir uma inter-
venção em casos de comprometimento dos custos que poderão levar ao fracasso do projeto.
A figura a seguir apresenta um exemplo da curva S em conjunto com a linha de base.

Necessidade de financiamento
Valores cumulativos

Linha de base
dos custos Fluxo de caixa esperado

A diferença entre o financiamento


máximo e o final da linha de base

© DTCOM
dos custos é a reserva para gerenciamento.
Tempo

Independentemente de como tratamos as variações e oscilações, o gestor de proje-


tos deve sempre estar atento a todos índices de mercados e suas variáveis na tentativa de
antever as distorções que possam ocorrer no orçamento do projeto.

4.4. Viabilidade Econômica de Projetos

Um estudo de viabilidade econômica financeira visa analisar a aplicabilidade do pro-


jeto e, assim, obter uma perspectiva do seu desempenho em relação ao mercado. Dessa
forma, é possível apresentar uma maior segurança quanto aos investimentos a serem reali-
zados no projeto ou comparar e apoiar uma decisão quando se tem mais de uma opção.
Para compreendermos melhor os métodos de avaliação econômica, precisamos saber
o que é um fluxo de caixa. Trata-se de entradas(+) e saídas(-) de valores em um caixa em um
determinado período.

Receitas / Entradas VF

4 5 7
n
0 1 2 3 6
(período de tempo)

VP Despesas / Saídas

Gestão de Projetos 85
Sendo:
PMT: entradas (receitas) e saídas (despesas).
n: período de tempo (exemplo: dias, meses ou anos).
i: taxa de juros.
VP: valor presente, que é o investimento inicial (que é negativo).
VF: valor final (que é positivo).
Os métodos de avaliação econômica fornecem informações importantes para a
tomada de decisão relativas a fatores econômicos que possam interferir no projeto. A seguir
serão apresentados quatro métodos essenciais de avaliação (SILVA; PARIZZI, 2016).
• Payback: consiste no tempo necessário para que a empresa obtenha o retorno da
aplicação financeira realizada no projeto. Pode ser encontrado por meio da fór-
Investimento inicial
mula: Payback: ;
Entrada de caixa no período

• Valor Presente Líquido (VPL): é uma métrica que calcula o valor presente de uma
progressão de pagamentos futuros, descontando uma taxa de custo de capital. É
n
FC t
encontrado utilizando a seguinte fórmula: VPL = ∑ , onde:
(1 + i)
t
t=0

FCt: fluxo de caixa do período t


i: taxa de desconto
t: período;

• Taxa Interna de Retorno (TIR): é uma taxa necessária de retorno que assegura a
reposição precisa de um investimento efetivado. A TIR pode ser obtida por meio
n
FC t
da fórmula: TIR = ( VPL = 0 ) ∑ , onde:
(1 + TIR)
t
t=0

FCt: fluxo de caixa do período t


VPL = 0
t: período;
• Índice de Retorno Sobre o Investimento (ROI): corresponde ao percentual de ren-
tabilidade que se espera conseguir a partir do capital inicial investido no projeto. O
ROI pode ser obtido por meio da seguinte fórmula:

Lucro líquido do período


ROI : × 100 .
Investimento incial total

86 Gestão de Projetos
Estes métodos de avaliação propiciam informações e projeções futuras importantes
para análise da viabilidade do projeto. A utilização destes métodos em conjunto proporcio-
nam melhores resultados e maior segurança nas tomadas de decisões.

© anaken2012 / / Shutterstock
Todo estudo de viabilidade financeira tem como objetivo principal estimar o total
de investimento necessário para colocar um projeto em prática. São considerados vários
fatores como o capital necessário para o investimento, despesas, receitas, rendimentos e
desembolsos das partes interessadas, caso contrário o projeto será descartado.

4.4.1. Estudo de Viabilidade

A abrangência de um projeto poderá ter a amplitude definida por seu modelo de


entrega e ser focado em um projeto particular, uma determinada área ou em um grupo de
projetos. Durante o estudo de viabilidade econômica é preciso, inicialmente, avaliar a via-
bilidade do projeto e entender o grau de aceitação dos patrocinadores. Por isso, é impres-
cindível uma análise do mercado para o qual o projeto se destina. Só então os fatores que
influenciarão a viabilidade serão exteriorizados.
A viabilidade de um projeto tem direta correlação com seu objeto de entrega final, sendo
que cada corporação deverá definir sua entrega conforme seu segmento ou necessidade.
Dentro do estudo de viabilidade devemos observar os seguintes pontos:
• se o projeto sugerido irá resultar na entrega almejada pelas partes interessadas;
• se o orçamento definido garante a viabilidade do projeto;
• se os recursos envolvidos são suficientes para cobrir os custos assumidos no orça-
mento e as entregas.

Gestão de Projetos 87
Além disso, o estudo de viabilidade deverá verificar os impactos externos do projeto
como:

condição
impacto social situação legal
técnica de sua
do projeto do projeto
execução

resposta de retorno estudo


mercado econômico ambiental

© DTCOM
Para apoiar na decisão, vamos utilizar os métodos de avaliação econômica e, para
isso, aplicar é preciso considerar a aplicação de cada um deles, analisar e decidir quanto a
aceitar ou rejeitar o investimento. Vamos considerar que temos três caminhos para execu-
ção de um projeto e utilizar calculadora financeira:

Investimento Inicial Retorno Anual

Escolha A 200.000 100.000

Escolha B 100.000 60.000

Escolha C 500.000 320.000

VP (valor presente) e VPL (valor presente líquido): Vão trazer para o valor presente
todos os valores do fluxo de caixa aplicando uma taxa de juros (i).
VPL = VP – investimento inicial.

Variável Escolha A Escolha B Escolha C

PMT 100.000 60.000 320,000

i 12% 12% 12%

n 5 5 5

Investimento inicial 200.000 100.000 500.000

VP –473.962,99 –273.029,26 –1.437.241,81

VPL –273.962,99 –173.029,26 –937.241,81

Neste exemplo a escolha C seria a melhor opção, pois tem maior VPL.

88 Gestão de Projetos
Payback: demostra qual o tempo em que o valor retornará para o investidor. Para se
ter este valor, é necessário dividir o investimento inicial pelo valor de retorno no tempo.

Investimento Inicial Retorno Anual Payback

Escolha A 200.000 100.000 2,00

Escolha B 100.000 60.000 1,67

Escolha C 500.000 320.000 1,56

Neste exemplo a escolha C seria a melhor opção, pois tem um tempo de retorno do
investimento menor.
Payback descontado: se utiliza da taxa uma taxa (i) no PMT considerando o valor no
tempo. No exemplo vamos considerar 12% a taxa ao ano. Neste caso, vamos é preciso cal-
cular o (n) na calculadora financeira.

Variável Escolha A Escolha B Escolha C

PMT 100.000 60.000 320,000

Investimento inicial 200.000 100.000 500.000

i 12% 12% 12%

n 3,00 2,00 2,00

Neste exemplo, a escolha B ou C seriam a melhor opção, pois tem um tempo de


retorno do investimento menor.
TIR: é utilizado para comparação. O maior TIR é a melhor escolha. Pode ser usado
como complemento à TMA (taxa mínima de atratividade), que seria a taxa mínima acei-
tável pelo investidor para aceitar o projeto (por exemplo: ser aceito se form maior do que
a taxa da poupança). Vamos considerar que queremos saber a TIR que tem maior retorno
para um período de 5 anos com uma taxa de mercado de 12% (mínimo aceitável TMA).

Variável Escolha A Escolha B Escolha C

PMT 100.000 60.000 320,000

Investimento inicial 200.000 100.000 500.000

n 5 5 5

TIR (i) 41,04% 52,80% 57,37%

Neste exemplo, a escolha C seria a melhor opção, pois tem o maior TIR, além de TIR >
TMA (57,37%> 12%), ou seja, tem uma taxa de retorno maior para o investidor.

Gestão de Projetos 89
Regras para aceitar ou rejeitar um projeto – métodos de avaliação econômica
Conforme aplicação, deve-se considerar:
a) VPL > VP: para que se tenha retorno e não prejuízo ao final do projeto, tendo um
gasto menor que o investimento inicial.
b) TIR > TMA: ter uma taxa de retorno maior, caso contrário, valeria mais aplicar o
dinheiro em um banco, por exemplo, ao invés de fazer o projeto.
c) Payback descontado < vida útil: neste caso, não se terá o tempo necessário para
retorno do investimento.
Considerando os pontos acima, quando analisar os resultados e tiver que tomar uma
decisão, se tiver dúvidas, a melhor opção é o maior VPL mesmo que o TIR ou Payback
sejam melhores em alguma situação específica. O melhor VPL e escolha seria, neste exem-
plo apresentado, o projeto C.
Somente com todos os itens ponderados é que poderemos ter uma perspectiva mais asser-
tiva sobre a viabilidade geral do projeto que se propõe.

4.4.2. Viabilidade de Mudança

Apesar de todo esforço para definir um orçamento com precisão e para fazer com que
o mesmo contemple boa parte do cenário do projeto, alguns fatores devem ser levados em
consideração, principalmente pela sua imprevisibilidade, como os atrasos nas entregas, faltas
não programadas dos recursos humanos, conflitos entre recursos, retrabalhos, entre outros.
Alterações no escopo do projeto podem ser solicitadas a qualquer momento pelas
partes interessadas. Mas será que vale a pena realizar esta mudança?
Vamos criar uma analogia com o projeto de uma casa. Se você fosse o engenheiro
chefe do projeto e, na hora de entregar as chaves para os residentes, as partes interessadas
quisessem mudar o piso do banheiro, qual seria sua reação?
Um dos melhores indicadores para atestar se uma mudança vale a pena é o custo da
mudança. Geralmente, muitas das alterações solicitadas impactam diretamente no orça-
mento, por isso é necessário ter controle absoluto sobre elas.
Antes de realizar as mudanças deve-se:
• avaliar todos os fatores que possam evitar as mudanças, inibindo, desta forma,
esforços desnecessários em ações de pouco resultado;

90 Gestão de Projetos
• se aprovada a mudança, esta deve ser implementar rapidamente, devido ao fato
de que ações lentas podem onerar ou inviabilizar a mudança ou até o projeto como
um todo.
Muitas vezes as mudanças em projetos podem ocorrer por causa de um determi-
nado imprevisto, demandando alterações no projeto e, consecutivamente, em seu orça-
mento. Assim, quanto mais cedo as mudanças forem necessárias, mais fácil será de
implementá-las.
Em todas as fases do projeto, toda solicitação documentada de mudança deve ser
aprovada por todas as partes interessadas, homologadas pelo gerente do projeto e pela
equipe executora.
Finalmente, se a viabilidade da mudança for considerada plausível, mas demanda
alteração do escopo e do orçamento do projeto, a sua aprovação será condicionada à alte-
ração na linha de base do projeto. Caso contrário, ela será rejeitada.

Pausa para refletir.

Agora pense em um projeto aprovado e em execução, porém mudanças na economia sugerem


alterações no mesmo, principalmente no seu orçamento. Em termos de critérios de viabilidade
de mudança, o que você levaria em consideração para tomar a decisão de mudar o projeto?

4.4.3. Recomendações para Viabilização do Projeto

O gestor de projetos deve sempre estar atento ao fato de que um projeto não é idea-
lizado por uma só pessoa. Existem várias partes interessadas que devem sempre estar em
comum acordo nas decisões.
Para que o projeto seja viável, é importante tomar decisões sempre perante um
comitê gestor e garantir que os papeis dos integrantes deste comitê estejam claramente
definidos pelas partes interessadas no projeto. Todas as decisões do comitê deverão ser
documentadas e comunicadas às partes interessadas para atualização das informações e
para acompanhamento da evolução do projeto.
Qualquer decisão relativa ao projeto e sua viabilidade deve estar muito bem emba-
sada por dados e informações, levando em conta todos os aspectos do projeto, como mer-
cado, etapas de trabalho, orçamento, recursos e suprimentos, entre tantos outros fatores
chaves para o seu sucesso.

Gestão de Projetos 91
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Crie um orçamento
baseado nos seus gastos ou de sua família. Em uma planilha, identifique seus custos e des-
pesas diretas e indiretas. Inclua no orçamento um investimento pessoal com um objetivo
e esboce um projeto para chegar a este objetivo. Na internet existem várias planilhas com
modelos de orçamentos domésticos que podem servir de modelo.

Ao produzir seu orçamento, considere as leituras básicas e complementares realizadas.

Recapitulando

Previsão não é adivinhação, portanto, precisamos entender muito bem a finalidade


do projeto para determinar seu orçamento com precisão. Seja qual for a característica prin-
cipal do projeto, precisamos levantar quanto, monetariamente, será necessário para exe-
cutar suas atividades. Também precisamos entender como os recursos são qualificados
dentro do projeto e o tempo estimado de execução. Estes fatores se complementam para
compor o orçamento e o cronograma, indispensáveis para a gestão do projeto.
Todo projeto está sujeito a imprevistos que podem comprometer seu bom anda-
mento. Ausência de pessoal, a falta de um colaborador-chave do projeto, atraso no supri-
mento, redução de custos por ajustes orçamentários, problemas climáticos. Estes são
alguns dos fatores que podem impactar no cronograma e no orçamento planejado.
O comportamento econômico e político do mercado afeta as organizações e, conse-
quentemente, pode impactar positiva ou negativamente os projetos, indiferente da etapa
em que se encontram. Assim, é necessário adaptar-se à nova realidade, buscando viabilizar
as mudanças necessárias ao projeto.
Para alterar um projeto, devemos levar em consideração o impacto que a mudança
vai gerar, se existe flexibilidade no orçamento para viabilizar esta mudança e quais recur-
sos serão essenciais (mão de obra, suprimentos, etc.). Com estas informações mensuradas,
é possível tomar a decisão mais correta que viabilize a mudança necessária.
É primordial que qualquer variação de gastos acima do determinado no orçamento
seja evidenciada para que, em caso de necessidade, um reajuste possa ser negociado com
as partes interessadas. Medir somente os recursos e limitá-los, sem levar em conta a satis-
fação dos envolvidos, não tem grande impacto positivo nas entregas. Muito pelo contrário,
pode causar força de oposição ao projeto por parte dos recursos humanos envolvidos.
Uma tarefa mais difícil ainda do que prever o orçamento é prever o quanto o mesmo
poderá variar na sua linha de execução. Quanto mais o projeto progride, mais a equipe
deve se empenhar em revisar sua estimativa de gastos. Indicadores podem auxiliar no
acompanhamento e atualização dos projetos, índices econômicos como o Índice Geral de
Preços do Mercado (IGPM), Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), Sis-
tema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), são alguns dos vários indicadores que
auxiliam a manter o projeto atualizado conforme oscilações do mercado.
É inevitável que, devido a vários fatores influenciadores, os gastos venham a ter
variações. Mas é fundamental que desenvolvamos métodos para medir estas variações
e diagnosticar o que deve ser feito para mantê-las dentro de um patamar seguro para o
projeto. A avaliação econômica de investimentos é um estudo realizado para examinar se
compensa investir no projeto ou não. Para isso, podemos avaliar a taxa de retorno do ativo,
o período de retorno do investimento e se o projeto é compensatório economicamente.
Alterações no escopo do projeto podem ser solicitadas a qualquer momento pelas
partes interessadas, mas as consequências das mudanças devem ser muito bem analisa-
das para verificar se estas compensam o trabalho. Geralmente muitas das alterações soli-
citadas impactam diretamente no orçamento. Por isso, é necessário ter controle absoluto
sobre elas. Coordenar e controlar holisticamente as mudanças no projeto é fator chave
para o sucesso do mesmo.

Gestão de Projetos 93
Referências

BOONE, L. E.; KURTZ, D. L. Marketing Contemporâneo. Tradução Roberta Schneider.


São Paulo: Cengage Learning, 2009.
DIEL, J. O.; BAMPI, A.C. Benchmarking e balanced scorecard combinados: ferramentas para
tomada de decisão na gestão pública. Espacios. v. 37, n. 6, 2016, p.15.
LAS CASAS, A. L. Marketing educacional: da educação infantil ao ensino superior no con-
texto brasileiro. São Paulo: Saint Paul Ed.,2008.
SILVA, D. F.; PARIZZI, C. Análise da viabilidade econômico-financeira do projeto de aber-
tura de uma empresa de alimentação coletiva. Ling. Acadêmica. Batatais. v. 6, n. 1, 2016,
jan./jun. P. 9-26.
VASCONCELOS, H. Curva S no Microsoft Project. Microsoft TechNet, 2012. Disponível
em: <social.technet.microsoft.com/wiki/contents/articles/10185.curva-s-no-microsoft-pro-
ject-pt-br.aspx >. Acesso em 15/07/2018.
VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

94 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 5

Gestão da Qualidade
Ana Carolina Greef

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Determinar os requisitos da qualidade de um projeto.
• Definir as ferramentas que são necessárias para a verificação da qualidade reque-
rida do projeto.

TÓPICOS DE ESTUDO

1 Garantia da Qualidade 3 Dimensões da Qualidade

• Certificações de Qualidade. • As 9 dimensões da qualidade.


• Gerenciamento da Qualidade. • Ferramentas de planejamento da
• Planos para Qualidade. qualidade.
• Indicadores da Qualidade. • Ferramentas de organização da
qualidade.

Monitoramento da Qualidade
2 Enfoques da Qualidade 4
do Projeto

• Qualidade pela Perspectiva do • Qualidade no Projeto.


Cliente. • Controle da Qualidade no Projeto.
• Modelos Mentais. • A Gestão de Ativos que Propiciam
• Fatores Críticos do Sucesso. Qualidade.
• Métodos e Técnicas Ágeis. • Informação e Qualidade nos Projetos.

Gestão de Projetos 95
Contextualizando o cenário

Ao desenvolver um projeto, o Gerente de Projetos precisa administrar o desenvolvimento do


resultado do projeto em si, e o andamento do próprio projeto.

Imagine que você gerencia um projeto de desenvolvimento de um aplicativo para celular que
está na fase de testes com usuários e validação com o cliente. Você precisa identificar se o
aplicativo atende às expectativas que seu cliente estabeleceu e se atende às necessidades
dos usuários. Para essas verificações, você deve estabelecer com antecedência quais seriam
os critérios definidos pelo cliente e pelos usuários, ou seja, quais seriam os aspectos que o
aplicativo deveria ter para ser considerado um produto de qualidade. Além disso, você pre-
cisa garantir que a equipe atue de acordo com o esperado, que o cronograma seja seguido,
que o prazo e custos sejam respeitados.

Todos esses aspectos se referem à gestão da qualidade em um projeto e levam à seguinte


questão: como definir e garantir resultados e qualidade em um projeto e quais ferramen-
tas podem ser utilizadas para isso?

96 Gestão de Projetos
5.1. Garantia da Qualidade

Para garantir a qualidade em um projeto, você precisa ter o significado de qualidade


muito claro, tanto na condição de gerente de projetos quanto na condição de membro da
equipe. Vamos utilizar aqui a definição apresentada pelo Project Management Institute
(2013, p. 228) segundo a qual qualidade é um determinado “grau em que um conjunto de
características inerentes atende aos requisitos”.
Os requisitos são estabelecidos tanto pelos clientes, patrocinadores e usuários dos
resultados do projeto quanto pela própria equipe executora e seu gerente.

Exemplo
Startups podem ser patrocinadas por investidores, para iniciar sua atividade
no mercado. Nesses casos, a startup é tem o papel de cliente dessa iniciativa de patrocínio,
os consumidores têm o papel de usuários do projeto, e os investidores, assumem o papel de
patrocinadores.

Essas características são atributos dos resultados de um projeto, e dele próprio, que
devem ser atendidos durante e ao final de sua realização.

5.1.1. Certificações de Qualidade

Existem padrões de qualidade reconhecidos que se aplicam a projetos de maneira


geral. As normas ISO são o principal exemplo dessas certificações, a começar pelo fato de
que a sigla ISO significa International Organization for Standardization, ou seja, Organiza-
ção Internacional para Padronização (TEIXEIRA; BRAZ, 2014). Aqui no Brasil, a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), é a instituição que representa essa entidade.

Curiosidade
Acesse o Portal de publicações da ABNT (2018b) para verificar as normas
disponibilizadas.

Certamente você já ouviu falar das normas ISO 9000. Elas são o principal conjunto de
certificações de gerenciamento e garantia da qualidade nas empresas. A norma ISO 9001
atesta a qualidade do processo de desenvolvimento, do projeto à entrega, gerando produ-
tos sem falhas (TEIXEIRA; BRAZ, 2014).

Gestão de Projetos 97
Certificações de qualidade.

© Digital Saint / / Shutterstock.


Existem também: a norma ISO 14001, de gestão ambiental; a norma ISO 16001 de
responsabilidade social, que trata do impacto das atividades da empresa no meio ambiente
e na sociedade (INMETRO, 2018); e a norma OHSAS 18001, de saúde e segurança do traba-
lho. Essas normas fornecem especificações aceitas em âmbito internacional, em sua maio-
ria alinhadas com a legislação local.

5.1.2. Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade é uma das áreas de conhecimento em gestão de proje-


tos estabelecidas pelo Project Management Institute (2013). Na ilustração que segue, você
pode verificar as etapas e respectivos objetivos desse gerenciamento:

Etapas do gerenciamento da qualidade em projetos.

Estabelecer quais serão os padrões


Planejamento
de qualidade do projeto e definir
da qualidade
como serão atendidos.

Aplicar ações específicas para


Realização da
garantir que o projeto está
garantia da
atendendo todos os padrões de
qualidade
qualidade estabelecidos.

Realização do Acompanhar os resultados do projeto


controle da verificando se atendem aos padrões de
qualidade qualidade estabelecidos para o projeto e,
© DTCOM

caso não atendam, promover ações corretivas.

Fonte: Adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 227.

98 Gestão de Projetos
O Gerente de Projetos (GP) precisa aplicar as etapas apresentadas na ilustração e pro-
mover o equilíbrio entre o que é esperado do projeto, as normas que precisam ser segui-
das em sua realização, e o foco no cliente, suas necessidades e expectativas (CARVALHO;
RABECHINI JUNIOR, 2015).

Exemplo
Para projetos de engenharia, existem normas de segurança; para projetos de
tecnologia da informação, existem normas de desenvolvimento e infraestrutura.

Sendo assim, durante todo o projeto, o GP precisa estar atento às atividades e às en-
tregas, verificando se atendem aos requisitos e estão de acordo com o previsto.

5.1.3. Planos para Qualidade

Os planos de qualidade de um projeto devem levar em conta as expectativas e neces-


sidades do cliente. Existem projetos nos quais aquele que fornece o recurso (patrocinador),
aquele que encomenda o produto (cliente) e aquele que irá utilizar o produto de fato (usuá-
rio), são sujeitos diferentes. Para formalizar quais são as necessidades dessas partes e veri-
ficar se estão sendo atendidas, o GP precisa criar o plano de gerenciamento da qualidade,
como ilustrado no exemplo a seguir:

Modelo de plano de gerenciamento da qualidade.

Projeto: Camiseta tecnológica.

Produto e subprodutos Camiseta com tecido tecnológico para praticar esportes.


do projeto: Subprodutos: manga longa removível.

Gerente: Nome do gerente do projeto.

Patrocinador: Empresa Tecelar.

Cliente: Lojas do varejo.

Usuário(s): Praticantes de esportes ao ar livre.

Gestão de Projetos 99
Patrocinador: produto com baixo custo de produção e alta
rentabilidade.
Clientes: produto inovador, com uso claro para o consumidor, com
Critérios de aceitação características diferenciadas e fácil de armazenar.
por cada parte
interessada: Usuários: produto leve, com preço acessível, durável e fácil de lavar.
Equipe do projeto: ter orçamento disponível para testes, realizar
reuniões de acompanhamento periódicas, obter feedback sobre
cada etapa de desenvolvimento.

Patrocinador: acompanhar e validar investimento mensal.


Responsabilidades Clientes: validar entregas, quando solicitado.
para garantir a Usuários: fornecer feedback aos testes, quando solicitado.
qualidade: Equipe do projeto: adequar características do projeto às necessida-
des das demais partes interessadas e da empresa desenvolvedora.

Patrocinador: fornecer feedback.


Responsabilidades para
controlar a qualidade: Equipe do projeto: promover reuniões periódicas de
acompanhamento.

Assinaturas:

Data:

Fonte: Adaptado de TRENTIM, 2015, p. 303-304.

A cada momento do acompanhamento, o Gerente precisa retomar esse plano e,


quando envolver as partes interessadas, orientá-las sobre seu papel e lembrar dos requisi-
tos de aceitação apresentados no planejamento.

5.1.4. Indicadores da Qualidade

A qualidade do produto e do projeto precisa ser


verificada a partir da aprovação do planejamento. Essa
verificação se dá por meio dos indicadores, das carac-
terísticas do produto e do projeto a serem atendidas
(TRENTIM, 2015).
© iQoncept / / Shutterstock

Os critérios de aceitação das partes interessadas


e os indicadores da qualidade do projeto precisam ser
traduzidos em fatores verificáveis.

100 Gestão de Projetos


Pausa para refletir:

Como sintetizar o que significa a qualidade em um projeto específico?

Veja exemplos de indicadores da qualidade de um projeto (PROJECT MANAGEMENT


INSTITUTE, 2013):
• volume de recursos destinados ao projeto, sem ultrapassar o limite;
• custos do projeto, sem ultrapassar o orçamento;
• prazos das atividades do projeto, atendidos individualmente;
• produtividade e retrabalho;
• satisfação das partes interessadas;
• comunicação eficaz, de modo a nivelar o entendimento sobre as informações por
parte de todos, aprimorar o relacionamento interno da equipe e gerar confiança
entre seus membros.

Conheça agora alguns exemplos de indicadores da qualidade de um produto (PRO-


JECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013):
• quantidade de defeitos identificados;
• atendimento aos critérios de aceitação de cada parte interessada;
• volume de mudanças em relação aos requisitos iniciais.

Os indicadores relacionados ao produto ou resultado variam a cada projeto.

5.2. Enfoques da Qualidade

Em um projeto, a qualidade assume duas vertentes: a do projeto em si e a do pro-


duto ou resultado. Todo projeto precisa ter uma definição clara de qual é o resultado que
irá gerar. Esse resultado somente poderá ser entregue com a qualidade esperada se o pro-
jeto for gerenciado adequadamente.
Gerenciar a qualidade é uma ação comum a todos os projetos. O foco é garantir os maio-
res índices de produtividade, de satisfação e de integração da equipe e outros interessados.
Já a qualidade do resultado gerado no projeto varia a cada esforço, pois depende
muito da atenção atribuída pelo cliente ao longo de seu desenvolvimento para avaliar e
validar se os seus critérios de qualidade estão sendo atendidos. Ela depende também da
influência das partes interessadas e de se a qualidade foi acompanhada durante a execução
do projeto como um todo.

Gestão de Projetos 101


5.2.1. Qualidade pela Perspectiva do Cliente

Ao longo de todo o projeto, o GP e a equipe de desenvolvimento devem estar infor-


mados e manter como foco o atendimento aos requisitos de qualidade por parte do cliente
do projeto. Para isso, é preciso identificar quem são esses clientes. Isso pode ser feito, por
exemplo, em um documento como o da ilustração:

Modelo de registro de clientes do projeto.

Projeto:

Gerente:

Cliente: Contatos: Forma de entrar em contato: Observações:

Fonte: Adaptado de CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 228.

Após identificar os clientes, é necessário mapear os requisitos da qualidade para o


projeto considerando as abordagens de qualidade propostas por Garvin (2002) citado por
Sousa et al (2016, p. 213):
• “Abordagem transcendental”: características de excelência já embutidas no pro-
duto do projeto;
• “Abordagem baseada na manufatura”: iniciativa de agregar qualidade e ser fiel
aos requisitos e especificações do produto do projeto, em todas as etapas de sua
realização;
• “Abordagem baseada no usuário”: iniciativa de analisar se o(s) resultado(s) do pro-
jeto está ou estão de acordo com as expectativas do usuário, atendendo à sua
necessidade;
• “Abordagem baseada em produto”: conjunto de aspectos ou características do
produto do projeto que precisam estar presentes para atender seu demandante;
• “Abordagem baseada em valor”: iniciativa de fundamentar o nível de qualidade do
projeto e seu produto na relação entre os custos e o preço final.
Qual ou quais abordagens serão seguidas no projeto é uma definição que deve ser
realizada pelo Gestor do Projeto em conjunto com os clientes, em consenso.

102 Gestão de Projetos


5.2.2. Modelos Mentais

Atuar com projetos é atuar com pessoas, seja com membros da equipe, seja com clien-
tes, fornecedores, parceiros, financiadores, entre outras partes interessadas. Para identificar
os requisitos da qualidade, com foco no projeto e seus resultados, o GP precisa identificar e
lidar com diferentes modelos mentais.

Pausa para refletir:

Como identificar e tratar os diferentes modelos mentais existentes em um projeto?

Conforme Senge (2009, p. 33), “modelos mentais são pressupostos profundamente


arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o
mundo e de agir”. Um modelo mental é uma estrutura de conhecimento individual de cada
pessoa, que ela utiliza para compreender e para explicar suas experiências.
Os modelos mentais têm influência sobre a qualidade em projetos, pois cada cliente
e demais partes interessadas em seus resultados têm formas diferentes de expressar e
entender as suas expectativas sobre essa qualidade.
Por exemplo: o cliente do projeto de uma revista sobre locais turísticos inusitados
define como qualidade que a revista apresente a exposição dos locais que estão sendo
divulgados pela empresa para turismo. Já a equipe da revista entende qualidade como a
formatação do modelo da revista, com padrões de conteúdo, imagens, etc.

5.2.3. Fatores Críticos do Sucesso

Os fatores críticos de sucesso de um projeto precisam estar presentes em seu desen-


volvimento e resultados para que ele seja considerado bem-sucedido. Para o Project Mana-
gement Institute (2013), esses fatores são:
• satisfazer às necessidades do cliente;
• prevenir erros em vez de corrigi-los;
• estabelecer a responsabilidade da gerência do projeto; e
• realizar a melhoria contínua nas atividades do projeto.
Esses fatores são genéricos, como podemos observar. Para especificar melhor os
aspectos que são críticos para o sucesso de projetos, Morioka e Carvalho (2014) realizaram
um estudo que aborda os seguintes aspectos:

Gestão de Projetos 103


Dimensões e fatores críticos de sucesso em projetos.

Grupo Dimensão Esclarecimento Fatores Críticos de Sucesso

Planejamento
Como o gerente de Envolvimento dos clientes.
e controle do
projetos atua diretamente. Definição e controle do escopo,
projeto
Projeto e orçamento e cronograma.
gestão do
Características do projeto, Desempenho dos fornecedores.
projeto
Natureza do singularidade, rigor, metas, Metodologia e ferramenta de
projeto impacto, características gestão.
inovadoras, entre outros.

Recursos Preocupação com a


humanos equipe do projeto. Motivação da equipe.
Pessoas Comunicação entre todos os
Partes Identificação e envolvidos.
interessadas envolvimento.

Empresa Ambiente Aspectos do contexto Valor do projeto.


desenvolvedora externo externo ao projeto. Apoio da alta direção.

Fonte: Adaptado de MORIOKA; CARVALHO, 2014, p. 134-138.

Esses fatores podem ser utilizados pelo GP como uma lista de verificação ao longo de
todo o desenvolvimento do projeto para acompanhamento da qualidade.

5.2.4. Métodos e Técnicas Ágeis

Conforme o resultado ao qual um projeto se propõe a desenvolver, metodologias


muito complexas de gerenciamento podem representar um atraso para a realização das
atividades. Por isso, estão sendo desenvolvidas metodologias e técnicas ágeis, gerando o
chamado Gerenciamento Ágil de Projetos (GAP) (EDER et al, 2015, p. 482).

Dica
Conheça mais detalhes sobre o Gerenciamento Ágil de Projetos realizando a lei-
tura do artigo Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos
(EDER et al, 2015).

O desenvolvimento de um projeto que utiliza metodologias ágeis pode ser baseado


em ciclos, também chamados sprints. Na imagem que segue, você visualiza um exemplo de
ciclo de desenvolvimento desse tipo de metodologia:

104 Gestão de Projetos


No modelo apresentado, cada etapa do projeto segue a sequência:
• levantamento de requisitos,

© astephan / / Shutterstock. (Adaptado).


• modelagem e desenvolvimento,
• fase de testes.
Melhorias são aplicadas ao resultado ainda
durante o desenvolvimento, que é então lançado e
revisado a partir de novo levantamento de requisitos.

5.3. Dimensões da Qualidade

A qualidade pode ser mais facilmente mensurada se estiver classificada em dimen-


sões, que podem ser identificadas individualmente ao longo do projeto. No caso dos resul-
tados do projeto, normalmente essas dimensões se referem às expectativas do cliente,
características técnicas e funções que esses resultados devem viabilizar.
Para avaliar essas dimensões, existem ferramentas específicas que o GP pode utilizar
desde o planejamento do projeto, formalizando os aspectos a serem avaliados em instru-
mentos de acompanhamento como checklists, diagramas, tabelas e outros recursos. Assim
como no mapeamento dos requisitos de qualidade, o uso dessas ferramentas é facilitado
quando a comunicação é constante entre os envolvidos.

5.3.1. As 9 dimensões da qualidade

Até este momento você certamente percebeu que o termo qualidade se refere a mui-
tos aspectos ao mesmo tempo.
Estudiosos como Garvin e Barçante identificaram as chamadas dimensões da quali-
dade, que, combinadas, permitem atribuir qualidade a algo (PRESSMAN; MAXIM, 2016;
MENDONÇA, SILVA, SPANHOL, LUCENA, 2011):
• desempenho que o elemento proporciona; - está relacionado às características
básicas de funcionamento de um produto ou serviço
• características secundárias do elemento; - são características que suplementam o
funcionamento básico de um produto ou serviço.
• confiabilidade do elemento; - está ligada à probabilidade de quebra ou falha de um
determinado produto ou serviço.
• durabilidade; - está ligada à vida útil de um determinado produto ou serviço.

Gestão de Projetos 105


• possibilidade de aplicar assistência técnica ao elemento; - está ligada ao atendi-
mento ao cliente em suas reclamações, bem como na orientação ao cliente para
que ele extraia o maior desempenho do produto ou serviço.
• conformidade com normas e padrões; - está ligada à obediência às especificações.
• estética; - está ligada às questões sensoriais, tais como som, cheiro, gosto, aconchego,
aparência, etc.
• percepção de qualidade; - está ligada à imagem e reputação da organização no
mercado.
• resposta – relativa às situações de relação entre quem fornece o produto do pro-
jeto e seu cliente (ex: pontualidade, profissionalismo, moral, cortesia, etc.).

Pausa para refletir:

Como definir quais desses aspectos ou dimensões se aplicam ao projeto que está sendo
desenvolvido?

5.3.2. Ferramentas de planejamento da qualidade

Para avaliar a qualidade é necessário que esse processo tenha sido planejado. Para
isso, existem ferramentas específicas que podem ser utilizadas. A primeira é o manual para
administração da qualidade, que define: procedimentos de avaliação de qualidade, padrões
ou requisitos esperados do projeto e produto, responsáveis pela avaliação, entre outros
aspectos (MAXIMIANO, 2014).
O Project Management Institute (2013) estabelece ainda outras ferramentas:

Ferramentas para planejamento da qualidade.

Ferramenta Objetivos

Análise Obter o equilíbrio entre custo e benefícios do projeto, reduzindo o


custo-benefício retrabalho e, por conseguinte, as despesas.

Comparar o projeto em questão com boas práticas já realizadas ou pla-


Benchmarking
nejadas na mesma empresa executora ou em outras, evitando erros.

Desenho de Identificar fatores que influenciam aspectos específicos de determi-


experimentos nado produto ou processo por meio de cálculos.

Calcular o custo do investimento para prevenir erros no atendimento


Custo da qualidade
aos requisitos e calcular os custos de falhas.

Fonte: Adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 235-240.

106 Gestão de Projetos


Como tratam-se de ferramentas do planejamento da qualidade, elas devem ser apli-
cadas no início do desenvolvimento do projeto e validadas junto aos clientes e outras par-
tes interessadas para que compreendam a sua importância e utilidade.

5.3.3. Ferramentas de organização da qualidade

Ao longo da realização das atividades do projeto, a qualidade precisa ser acompa-


nhada constantemente. A principal ferramenta para isso é a Estrutura Analítica da Qua-
lidade, que relaciona requisitos e entregas do projeto (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR,
2015, p. 171). Acompanhe na ilustração:

Estrutura Analítica da Qualidade.

Objetivo geral
de qualidade

Atributo 1 Atributo 2 Atributo n

Critério Critério Critério Critério Critério Critério Critério Critério Critério


1 2 3 4 5 6 7 8 n

Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega


1 2 3 4 5 6 7 n

Fase 1 Fase 2 Fase n


© DTCOM

Projeto

Fonte: Adaptado de CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 171.

Na Estrutura Analítica da Qualidade os atributos são as características de qualidade


do resultado do projeto desdobradas em critérios. Cada critério é relacionado a entregas
em cada fase do projeto.

Gestão de Projetos 107


Outra ferramenta de organização da qualidade é o relatório de desempenho (CARVA-
LHO; RABECHINI JUNIOR, 2015), contendo o que foi feito, o que está sendo feito e o que
não foi feito no período. É ideal que esse relatório seja preenchido em conjunto pelo GP,
membros da equipe e partes interessadas.

5.4. Monitoramento da Qualidade do Projeto

Monitorar a qualidade é uma ação que deve ser parte da rotina de toda a equipe de
execução do projeto, pois todos os envolvidos devem conhecer os requisitos de qualidade a
serem entregues como meta de seu próprio trabalho individual e coletivo.
Por isso, o monitoramento ou o controle da qualidade no projeto precisa ser realizado
constantemente, para verificar se os resultados que estão sendo elaborados de acordo com
os requisitos. Essa iniciativa também serve para verificar se o projeto em si está atendendo
aos aspectos de qualidade que foram inicialmente traçados para ele.

5.4.1. Qualidade no Projeto

O Project Management Institute (2013) orienta que sejam coletadas constantemente


informações a respeito do andamento das atividades. Essas informações precisam estar
disponíveis e claras a todos os envolvidos para que o GP possa analisar os resultados do
projeto de acordo com as expectativas.
Na imagem abaixo você verifica aspectos que, quando gerenciados nas organizações,
levam ao alcance do objetivo final “qualidade” em seus projetos:

Aspectos que levam à qualidade em projetos.


© SkyPics Studio / / Shutterstock. (Adaptada).

Operações Resultados Avaliação Procedimentos Qualidade

108 Gestão de Projetos


É necessário que a melhoria seja uma constante durante todo o esforço. Dessa forma,
o GP evita que a qualidade no projeto seja apenas mais um componente, mas sim, consista
em um desafio constante.

5.4.2. Controle da Qualidade no Projeto

O controle da qualidade ao longo de um projeto envolve verificar se o que está sendo


desenvolvido está de acordo com as definições da fase de planejamento. Dessa forma,
pode-se prevenir erros, verificar causas esperadas e não esperadas de problemas e deter-
minar o nível de tolerância a eles (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Algumas ferramentas para controle de qualidade são gráficos de andamento, fluxo-
gramas de atividades, diagramas de ocorrência de erros por tipo de causa, e diagramas
de causa e efeito (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013). Na imagem a seguir você
visualiza um exemplo simplificado desse tipo de diagrama:

Legenda: Exemplo de diagrama de causa-efeito.

© Dusit / / Shutterstock.

No diagrama de causa e efeito é possível verificar causas que podem levar a um efeito
ou problema. É possível elaborar vários diagramas como esse para um projeto, cada qual
voltado a um problema previsto e suas possíveis causas.
Assim, os problemas identificados durante o controle de qualidade têm suas causas
rapidamente identificadas e tratadas.

Gestão de Projetos 109


5.4.3. A Gestão de Ativos que Propiciam Qualidade

A gestão de ativos é importante para o bom desenvolvimento de projetos, uma vez


que esses recursos, de que a empresa desenvolvedora dispõe, podem fazer com que o pro-
jeto tenha ou não sucesso e, portanto, qualidade.

Esclarecimento
Ativos são recursos que a organização possui que permitem com que realize suas
atividades. Isso se aplica desde infraestrutura até contatos e parcerias.

Existe uma coletânea de normas ISO voltada especialmente a essa gestão de ativos.
Essa coletânea foi publicada no Brasil pela ABNT. De acordo com a Associação Brasileira de
Normas Técnicas (2018a), essa coletânea de normas com código 55000, 55001 e 55002 tem
como foco auxiliar as organizações a obter valor a partir de seus ativos e a estabelecer o
chamado sistema de gestão de ativos.
Caso a empresa que desenvolve o projeto aplique normas como essas, poderá utili-
zar os recursos a seu favor; ou seja, para maximizar a eficiência, reduzir erros e gerar maior
qualidade em seus processos e projetos.

5.4.4. Informação e Qualidade nos Projetos

Ao identificar os requisitos de qualidade das partes interessadas, é possível identifi-


car também as expectativas ou requisitos de qualidade da informação desses integrantes
do projeto.
Conforme analisamos no modelo de registro de clientes, esse documento contém um
campo “Forma de entrar em contato”. Esse campo estabelece a base para promover uma
comunicação de qualidade com o cliente e, por consequência, obter qualidade nas informa-
ções comunicadas.
Para Carvalho e Rabechini Junior (2015), aspectos essenciais de qualidade relaciona-
dos à informação em projetos, são: fontes de informação, maneira como as informações
são comunicadas, canais utilizados, eliminação de barreiras.
Portanto, quanto mais clara, organizada e melhor estruturada for a comunicação no
projeto, melhor será a qualidade dessa informação.

110 Gestão de Projetos


Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um plano
de gerenciamento da qualidade de um projeto à sua escolha destacando as principais ideias
abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir seu plano, considere as leituras básicas e com-
plementares realizadas.

Dica: utilize o modelo de plano de gerenciamento indicado no início deste capítulo e inclua no
plano quais as ferramentas que você irá utilizar para planejar e organizar a qualidade do pro-
duto e do projeto. Você pode fazer isso inserindo mais linhas na tabela referente ao plano.

Recapitulando

Com o estudo deste capítulo você teve a oportunidade de conhecer os aspectos que
envolvem a qualidade em um projeto e seus resultados. Nesse contexto, a qualidade é sinte-
tizada nas expectativas, requisitos, necessidades de clientes, equipe do projeto e outras par-
tes interessadas e, por isso, deve ser acompanhada e verificada constantemente no projeto.
A definição da qualidade em um projeto começa com o planejamento de como ela
será identificada, gerenciada e de quais serão seus indicadores de avaliação. Ao longo da
leitura você se deparou com a questão “como sintetizar o que significa a qualidade em um
projeto?”. Por meio desse planejamento, identificação e gestão da qualidade, é possível
definir os indicadores que serão utilizados para avaliá-la. Eles representam a síntese do que
a qualidade significa para o projeto.
Considerar a perspectiva do cliente e outras partes interessadas no projeto é uma
ação de praxe para que a qualidade seja percebida. Isso envolve identificar os diferentes
modelos mentais e alinhar a comunicação entre todos. Ao longo do texto, você se deparou
com a reflexão “Como identificar e tratar os diferentes modelos mentais existentes em um
projeto?”. O Gerente do Projeto deve promover essa identificação ao dialogar com as par-
tes interessadas para definir os requisitos de qualidade e outros aspectos do projeto, bus-
cando chegar a um consenso quanto a essas definições.
Os fatores críticos de sucesso e as dimensões da qualidade em projetos são aspec-
tos que estarão presentes a cada esforço e permitem determinar os requisitos de quali-
dade. Durante o estudo do capítulo você também refletiu sobre como é possível definir as

Gestão de Projetos 111


dimensões que se aplicam a cada projeto. Na realidade, todas as dimensões se aplicam ao
projeto de alguma forma; o importante é que a equipe esteja consciente a respeito delas e
consiga identificá-las em seu trabalho.
Existem ferramentas que podem ser utilizadas para gerenciamento da qualidade do
projeto desde a fase de planejamento até a fase de controle. Entre elas estão o plano de
projeto, o relatório de desempenho, a Estrutura Analítica da Qualidade, checklists, fluxo-
gramas, diagramas.
O importante ao selecionar e utilizar essas ferramentas é que, ao longo de todo o
projeto, a qualidade precisa ser um objetivo comum a todos envolvidos. Ela também pre-
cisa ser acompanhada de perto para que se tenha certeza que os resultados que estão
sendo entregues e que o próprio projeto, como um todo, atende aos requisitos que foram
inicialmente estabelecidos.
A qualidade das informações sobre o projeto é parte desse cenário e, por isso, tam-
bém deve ser observada e agregada à comunicação ao longo de todo o processo.

112 Gestão de Projetos


Referências

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sua empresa. Disponível em: <www.abnt.org.br/noticias/5478-implemente-a-gestao-de-a-
tivos-na-sua-empresa>. Acesso em: 18/07/2018a.
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MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resulta-
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NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXXI, Belo Horizonte, out. 2011. Disponível
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8. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2016.
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edge (PMBOK Guide). Pennsylvania, EUA. 5. ed. 2013.
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de Janeiro: BestSeller, 2009.

Gestão de Projetos 113


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TEIXEIRA, K. V.; BRAZ, E. M. Q. O reflexo das certificações no fortalecimento da marca
empresarial. Revista Ceciliana, v. 6, n. 1, p. 21-26, jun. 2014. Disponível em: <sites.uni-
santa.br/revistaceciliana/edicao_13/5.pdf>. Acesso em: 17/07/2018.
TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2013 e melhores práticas do PMI. São Paulo:
Atlas, 2015.

114 Gestão de Projetos


CAPÍTULO 6

Gestão de Recursos Humanos e de Comunicações


Elcio Cadene
Ricardo Niehues Buss

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Entender os conhecimentos, habilidades e os traços de perfil dos profissionais
necessários para efetiva implementação de um projeto.
• Conhecer as funções, habilidades e traços de perfil requeridos dos próprios geren-
tes de projetos.
• Conhecer os diversos estilos de gestão dos líderes.
• Determinar a matriz de comunicação de um projeto.

TÓPICOS DE ESTUDO

1 Formação de Equipes em Projetos 3 Liderança em Projetos

• Identificação e Documentação de • Acompanhamento do Desempenho.


Funções. • Feedbacks.
• Responsabilidades. • Gestão de Conflitos.
• Habilidades. • Necessidades de Mudanças.
• Relações hierárquicas.

Desenvolvimento e Controle do
4
A Gestão da Comunicação em
2 Desempenho da Equipe Projetos

• Disponibilidade do Recurso. • Fluxo de Comunicação.


• Designações do Projeto. • Governança da Veracidade.
• Recomendações à Equipe de • Registro e Controle de Versão.
Projetos. • Recomendações sobre a
Comunicação.

Gestão de Projetos 115


Contextualizando o cenário

Talvez o maior e mais desafiador trabalho para o gerente de projetos – GP dentro de um pro-
jeto é fazer a gestão dos recursos humanos. Identificar habilidades, determinar responsabili-
dades e manter a ordem hierárquica necessária para a evolução de um projeto é desafiador e
exaustivo. Para entender isto, basta observar nossa vida cotidiana.

Devemos considerar que, quando estivermos imersos no projeto, estaremos vivendo em uma
grande equipe. Como toda equipe, teremos sempre arestas a serem aparadas nas relações
do dia a dia.

Trabalhar em equipe com forte pressão externa, controlando entregas e conduzindo indivi-
dualmente cada recurso é primordial para a o sucesso em cada fase do projeto.

O GP deve ter em mente o seu compromisso com as partes interessadas, mas também
deverá considerar que estará trabalhando com um grupo de pessoas, que precisará conduzir
para efetivar as entregas dentro dos quesitos especificados no termo de abertura do projeto
e no tempo determinado pelo cronograma. Para isto, deverá estabelecer e garantir padrões
de comportamento alinhados à cultura local, que podem sofrer influências externas ou inter-
nas e de interesse individual dos próprios membros da equipe.

Outro importante papel do GP é o de efetuar os registros, definir tarefas e responsabilida-


des, criar o cronograma e o histograma da distribuição dos recursos, evidenciando também a
necessidade de capacitação da equipe quanto às funções designadas para o projeto.

Sempre é bom lembrar que a disponibilidade de recursos humanos é escassa ou limitada


dentro de um projeto quando este utiliza membros da própria corporação. Além das tare-
fas do projeto, os recursos humanos terão também que dar conta das suas demais atividades
diárias dentro da corporação.

Então, dentro deste cenário questiona-se: Como controlar os recursos humanos de um


projeto e ainda manter a hierarquia e o desempenho pessoal de cada membro da equipe?

116 Gestão de Projetos


6.1. Formação de Equipes em projetos

Para o sucesso de um projeto, é


importante a constituição, organização e o
gerenciamento da equipe executora. Assim,

© Lipik Stock Media / / Shutterstock.


é essencial que esta equipe esteja bem
estruturada, capaz de trabalhar em grupo
com disciplina e responsabilidade, capaz de
aprender e desenvolver novos conhecimento
e habilidades necessárias para o projeto.
O planejamento da gestão de recursos humanos, juntamente com o cronograma e
orçamento, irá identificar e documentar os papéis e as responsabilidades de cada membro
das equipes de trabalho, assim como as habilidades necessárias para cada função e as rela-
ções hierárquicas do projeto.
Entender a aptidão das pessoas envolvidas é identificar o potencial que cada uma
delas tem para a realização de determinadas tarefas ou atividades (MAXIMIANO, 2014).
Essa seleção é fundamental para descobrir possíveis lacunas que possam prejudicar a evo-
lução do projeto.

6.1.1. Identificação e Documentação de Funções

Dependendo do projeto e de sua amplitude, torna-se impossível controlar sozinho


todos os recursos e, desta forma, aconselha-se a criar pequenas equipes e nominar um líder
dentro de cada uma delas que deverá acompanhar o desempenho de cada célula.
Para auxiliar este processo, devemos utilizar uma Estrutura Analítica de Projetos
(EAP) como base para a definição das funções e responsabilidades dos membros da equipe.

Esclarecimento
A EAP é um método que subdivide o trabalho e as atividades do projeto em par-
tes menores e mais simples para serem gerenciadas. Sua estrutura é similar a de um organo-
grama, porém focada nas entregas, nas fases de ciclo de vida ou nas etapas do projeto.

Além da EAP, podem ser utilizados gráficos organizacionais hierárquicos, organogra-


mas funcionais, gráficos matriciais de responsabilidades e a descrição dos papéis em for-
mato de texto como ferramentas auxiliares na formação das equipes.

Gestão de Projetos 117


O organograma tradicional mostra as posições de cada função de cima para baixo. O
posto mais elevado tem funções mais relevantes que os dos níveis inferiores.

Exemplo de Organograma Tradicional

<Comite interno do produto>


Representante do comitê

<Nome GP>
Gerente de projeto

<Equipe 1> <Equipe 2> <Equipe 3> <Equipe 4>

<Membro 1> <Membro 1> <Membro 1> <Membro 1>

<Membro 2> <Membro 2> <Membro 2> <Membro 2>

<Membro 3>
© DTCOM

Podemos observar no organograma acima um exemplo de distribuição de funções no


projeto. Estas funções podem ser complementadas com as devidas responsabilidades ou
tarefas a serem executadas. O organograma pode ser adaptado conforme a necessidade
do projeto.

Pausa para refletir

Todo projeto possue um organograma com a definição de suas funções, mesmo que não
esteja estruturado graficamente. Agora pense na divisão hierárquica e funcional de um pro-
jeto, analisando como as funções estão interligadas entre si, auxiliando na execução, respon-
sabilidade e no controle de cada atividade.

118 Gestão de Projetos


6.1.2. Responsabilidades

Para definir as responsabilidades de cada indivíduo no projeto devemos utilizar uma


matriz de responsabilidade, que serve para relacionar as tarefas com cada um dos indiví-
duos. Um exemplo de matriz de responsabilidade (MR) é a matriz Responsible, Accountable,
Consult and Inform (RACI), que significa: “Responsável pela execução, responsável pela apro-
vação, é Consultado e Informado”. A imagem a seguir mostra um exemplo de matriz RACI:

Exemplo de Matriz RACI

Gráfico RACI Indivíduo

Atividade Ana João Carlos Cláudia Sueli

Definir A R I I I

Projetar I A R C C

Desenvolver I A R C C

Teste A I I R I

R = Responsável pela execução A = Responsável pela aprovação C = Consultado I = Informado


Fonte: PMBOK, 2013, p. 221.

A matriz RACI, conforme exemplificado, apresenta o trabalho a ser realizado na


coluna da esquerda, como atividades. Os recursos designados para cada uma das ações são
distribuídos nas células da direita. A matriz RACI é apenas um dos vários tipos de matriz
de responsabilidade. “O RACI é especialmente importante quando a equipe tem recursos
internos e externos para garantir divisões claras de papéis e expectativas” (PMBOK, 2013).
Cabe ao GP escolher qual ferramenta lhe dá a melhor visão da distribuição das fun-
ções, assim também como das hierarquias dentro do projeto.

6.1.3. Habilidades

Habilidade pode ser definida como a capacidade necessária de um recurso humano para
executar determinada atividade. Desse modo, o entendimento de habilidade está relacionado
a competência para efetivar determinada atividade com bom nível de prática e técnica.
Segundo Vargas (2009) o conjunto de ferramentas gerenciais possibilita o desenvol-
vimento do conjunto de habilidades, conhecimento e capacidades individuais necessárias
para executar as atividades essenciais de um projeto.

Gestão de Projetos 119


Quando os membros da equipe não tiverem as competências necessárias para o desem-
penho de sua atividade, a evolução do projeto pode ser prejudicada, sendo que, desta forma,
quando for identificada a falta de capacitação para a realização das tarefas, deve-se ime-
diatamente tomar uma ação corretiva, como treinamento, contratação, troca de recurso ou
alterações no escopo do projeto.
É importante que as habilidades dos membros da equipe sejam detalhadamente relacio-
nadas. Elas podem ser descritas em formatos de texto, na forma de lista ou planilha com o
registro de todas as informações sobre responsabilidades, autoridade, competências e qualifi-
cações. Este processo auxilia na escolha e divisão das tarefas para cada participante do projeto.

6.1.4. Relações hierárquicas

É comum encontrar conflitos hierárquicos entre líderes e liderados durante a execução


de um projeto. Geralmente isto ocorre na busca pela satisfação da entrega, pois nem sem-
pre os envolvidos têm autonomia para viabilizar condições e garantir uma entrega perfeita.
Os recursos humanos atuantes diretamente
nas tarefas de execução nem sempre possuem
autonomia para tomar decisões ou solucionar
problemas que possam surgir sem consultar o seu
superior hierárquico. Isso pode acarretar atrasos,
© Rawpixel.com / / Shutterstock

bem como a efetiva entrega da atividade com


bons índices de aceitação.
É necessário que o gerente de projetos esta-
beleça claramente os padrões hierárquicos e faci-
lite toda ou qualquer necessidade dos recursos humanos envolvidos para que não haja
degradação no relacionamento entre os membros da equipe. Bons resultados requerem
companheirismo e trabalho em conjunto. Assim, o GP deve agir como mediador de confli-
tos, pois o sucesso do projeto exige, muitas vezes, que participantes abandonem suas dife-
renças, superando as barreiras que dificultam a execução da atividade.

6.2. Desenvolvimento e Controle do Desempenho da Equipe

A formação e o desenvolvimento da equipe de projeto possibilitam conhecer as capa-


cidades e habilidades de cada integrante, de modo que o GP possa alocar e controlar estes
recursos em atividades que extraiam o seu melhor desempenho. Para tanto, são necessá-
rias contratações e investimentos em capacitação de pessoas em áreas importantes para a
implantação e execução do projeto.

120 Gestão de Projetos


Para que os recursos humanos saibam como e quando atuar dentro do projeto, tor-
na-se necessária a criação de um plano de gerenciamento de pessoal, no qual devem ser
registradas as escalas de atuação de cada membro da equipe individual ou coletivamente.
Também é preciso registrar quando as atividades de mobilização (como o recrutamento)
devem começar.

6.2.1. Disponibilidade do Recurso

Uma forma fácil e visual de gerir os recursos é o histograma, que nada mais é do
que um gráfico de barras diagramado especialmente para demonstrar a alocação de cada
recurso humano dentro do projeto.
A linha horizontal (eixo de x) do gráfico demonstra o número de semanas ou horas de
que cada recurso irá trabalhar no projeto. Já a linha vertical (eixo de y) aponta a quantidade
de recursos humanos necessários para cada semana do projeto, demonstrando de forma
holística a necessidade de pessoas para cada período em determinada atividade.

Exemplo de Histograma: Disponibilidade de Recursos Humanos por Semana de Projeto

16
14
Recursos humanos

12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6
Semanas do projeto
© DTCOM

Conforme apresentado no histograma acima, identificamos quantos recursos serão


utilizados a cada semana do projeto. Esta conjectura pode ser ampliada e adaptada a cada
projeto, conforme a necessidade de cada gestor. O importante é que ela demonstre uma
visão ampla, com informações necessárias para auxiliar na tomada de decisão, escolha e
alocação das pessoas corretas dentro do projeto.

Gestão de Projetos 121


6.2.2. Designações do Projeto

Com o plano de gerenciamento de recursos em mãos, cabe ao GP a criação da equipe e


uma apresentação sucinta, informando qual o papel e função designada para cada membro,
qual o objetivo das atividades e sua correlação com as tarefas sucessoras e predecessoras.
No caso de os membros desenvolverem trabalho de forma remota, torna-se necessá-
ria uma boa estratégia de comunicação, a fim de que não se perca o alinhamento com os
fundamentos do projeto. Além da apresentação, a reunião de abertura do projeto também
pode ser utilizada para ilustrar os principais anseios das partes interessadas e também rele-
var a importância de cada membro da equipe.

6.2.3. Recomendações à Equipe de Projetos

Diante dos desafios de gerir pessoas e trabalhar em equipe, algumas recomendações


são necessárias para o bom desempenho do gerente de projetos e, principalmente, de sua
equipe. Entre essas recomendações estão:
• dar e receber feedback de todos os participantes;
• acompanhar as atividades da equipe com ferramentas adequadas, como planilhas,
planos e cronogramas;
• após o monitoramento e coleta de informações, controlar as exceções, ajustando
os recursos humanos conforme necessário;
• documentar todas as mudanças realizadas. Este processo auxilia a eliminação de
qualquer mal-entendido que possa surgir;
• reconhecer e destacar as boas práticas e resultados das pessoas que executaram
atividades com excelência.
Estas recomendações geram maior entrosamento, valorização e comunicação entre
os participantes, devendo ser incentivada em todos os níveis hierárquicos.

6.3. Liderança em Projetos

Cabe ao líder do projeto extrair os resultados esperados da sua equipe e mantê-los


sempre motivados pela razão das entregas. Um líder nato não usa métodos opressores
nem punitivos para alcançar seus resultados, e, sim, motiva e impulsiona a equipe para que
todos trabalhem de forma síncrona e voluntariosa, sem prejudicar o desempenho global.

122 Gestão de Projetos


© ASDF_MEDIA / / Shutterstock.
Desta forma, o GP tem a função de liderar toda equipe, gerindo as pessoas para
alcançarem os melhores resultados possíveis. Ele deverá ter habilidades de comunicação
e delegação, bem como a de resolução de problemas e conflitos, focado nos motivos das
partes interessadas.

6.3.1. Acompanhamento do Desempenho

Uma tarefa constante do GP é avaliar o desempenho da equipe. Quando for percebida


alguma queda de performance além do esperado, o GP deve identificar suas causas e
elaborar imediatamente um plano de ação para reverter o distúrbio, fornecendo as ferra-
mentas e a capacitação necessárias para manter o espírito de equipe e a moral elevada, bem
como para garantir as entregas dentro do que foi determinado no cronograma do projeto.
O desempenho da equipe deve ser medido pelas entregas com relação às datas deter-
minadas no cronograma, que servirão de linha base para acompanhamento do desempe-
nho das equipes.

6.3.2. Feedbacks

O termo feedback, é um termo inglês que significa realimentar, dar resposta e, em alguns
contextos, pode significar reação e pode ser positivo ou negativo. Ele é um dos elementos pre-
sentes no processo de comunicação no qual um emissor envia uma mensagem a um receptor,
que processa a informação e reage a esta, também de forma positiva ou negativa.

Gestão de Projetos 123


Pausa para refletir

Você já parou para pensar como é difícil realizar, bem como receber um feedback? Agora
reflita sobre uma situação em que você teve que dar o retorno sobre determinado resultado
de uma atividade; como você se comportou? Como a outra pessoa recebeu a informação?

Dentro deste universo, dar um feedback


para um colaborador dentro do projeto requer
© PORTRAIT IMAGES ASIA BY NONWARIT / / Shutterstock

uma grande habilidade por parte do GP, pois,


movidos por sentimentos, nem sempre conse-
guimos entender uma crítica que deveria moti-
var uma ação corretiva sobre nossa conduta.
O objetivo do feedback é o alinhamento
entre as expectativas das partes interessadas
e o recurso, estimulando, desta forma, ações
que visem maior correlação entre as tarefas e
os resultados esperados. Assim, é importante que o feedback seja um canal de dupla comu-
nicação, no qual o recurso também possa expressar seus sentimentos sobre sua avaliação.
O feedback não deve ser utilizado para efetuar juízo de valor, mas, sim, um depoi-
mento sobre as ações, fatos ou ocorrências dentro do projeto. Todo feedback deve forne-
cer alternativas de melhoria. Caso isso não aconteça, a aplicação terá sido realizada de
maneira equivocada, prejudicando ainda mais o relacionamento entre os envolvidos e afe-
tando negativamente os resultados.

6.3.3. Gestão de Conflitos

Geralmente os conflitos surgem em uma equipe devido às divergências de interesse


entre os membros da equipe, discordância de opiniões e disputas internas. Muitas vezes
imperceptíveis, os conflitos movem-se silenciosamente junto ao fluxo de evolução do pro-
jeto até eclodirem em situações de desentendimento, causando danos e perda de eficiência.
Dependendo de sua magnitude, podem até levar à perda de recursos humanos altamente
capacitados, o que resultaria em uma elevação de custo e paralisia temporária do projeto.

124 Gestão de Projetos


Curiosidade
Você sabia que a construção do Burj Khalifa, o prédio mais alto do mundo, com
828 metros, custou 1,5 bilhão de dólares e empregou 12.000 trabalhadores para a sua cons-
trução? Você já imaginou o quanto foi difícil controlar os recursos humanos e gerir os confli-
tos de um projeto deste (LUCENA, 2018)?

É fundamental que o gerente de projetos monitore continuamente a atuação e o


desempenho da equipe, a fim de identificar se são necessárias ações preventivas ou corre-
tivas das equipes. Já prevista no processo de monitoramento, a avaliação do desempenho
das equipes poderá servir de indicador da existência de conflitos, pois equipes conflituosas
tendem a perder eficiência no desempenho de suas tarefas.

6.3.4. Necessidades de Mudanças

Assim como ocorrem mudanças no escopo, orçamento e cronograma do projeto,


também podem ocorrer mudanças na equipe executora. As mudanças de recursos huma-
nos de um projeto ocorrem de dois modos:
• por opção: o membro do projeto decide sair do mesmo por fatores externos;
• por eventos incontroláveis: que muitas vezes são gerados por conflitos dentro do
projeto, por um desempenho muito abaixo do esperado ou não aculturamento do
indivíduo à função designada.
De qualquer forma, deve-se avaliar cautelosamente a mudança de um recurso
humano, pois dependendo da fase em que o projeto se encontra, a alteração pode com-
prometer as entregas, cronograma e orçamento. Cabe ao gerente de projetos ter a sensibi-
lidade de avaliar as necessidades de mudança e atuar para que as mesmas sejam evitadas.
Quanto mais o projeto evolui na linha do tempo, mais danoso será o impacto da eva-
são de qualquer recurso humano do projeto. No intuito de evitar as mudanças, desde o iní-
cio do projeto deve-se trabalhar para que os recursos criem as habilidades necessárias para
o desempenho de suas funções, seja por meio de treinamento ou de acesso a informações
que facilitem a realização das atividades.
É importante que se publique de forma clara os motivos das mudanças dos membros
das equipes do projeto, pois a transparência das informações evita rumores, que, se ali-
mentados, podem levar à geração de conflitos ou outras situações de estresse, que podem
afetar o desempenho da equipe.

Gestão de Projetos 125


O GP tem o dever de manter a fluidez e a transparência das informações para todos
os elementos do projeto, a fim de que não ocorram erros de interpretação e distorções dos
fatos ocorridos.

Pausa para refletir


Qualquer mudança relativa à equipe de execução deve ser muito bem analisada. Modifica-
ções em momentos críticos podem gerar impactos profundos e irreversíveis. Então, qual o
momento ideal para mudar? O que devemos levar em consideração ao tomar esta decisão?

6.4. A Gestão da Comunicação em Projetos

Durante todo o ciclo de vida do projeto, muitas informações são geradas, e necessitam
ser processadas, administradas e distribuídas. A gestão da comunicação torna-se necessá-
ria para manter os envolvidos informados sobre todos os aspectos que envolvam o projeto,
como eventos e mudanças no projeto. Esse processo é fundamental para que o GP consiga
alcançar toda a equipe com segurança de entendimento do que se objetiva comunicar.
O gerenciamento da comunicação do projeto deve garantir que não exista distor-
ção no fluxo de informações entre o emissor e o receptor, impedindo, deste modo, que a
má interpretação leve à perda de sincronismos com as definições da linha de base. Uma
informação distorcida pode causar inúmeros problemas com as entregas, administração de
recursos e custo do projeto.

6.4.1. Fluxo de Comunicação

A comunicação é o principal elemento de ligação e explicação dos processos de um


projeto. O GP deve assegurar que a comunicação seguirá sem distorções entre o emissor e
o receptor e deverá utilizar métodos, processos, tecnologia e ferramentas adequadas para
que isto ocorra com segurança para garantir as atividades, manter a produtividade e garan-
tir o bem-estar dos membros do projeto.

Afirmação
“Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, em diferen-
tes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resulta-
dos do projeto” (PMBOK, 2013, p. 243).

126 Gestão de Projetos


Dentro de um projeto, a comunicação se dá de diversas formas, sendo ela interna
e externa, formal, informal, oficial, escrita, gráfica, oral, verbal e não verbal. Cabe ao
gerente de projeto identificar o melhor meio de transmitir a informação necessária para
alcançar a equipe executora com amplo entendimento.

© Mopic / / Shutterstock.
As falhas de comunicação são uma das principais causas da origem de problemas e
conflitos, bem como da dificuldade de resolver os mesmos. Assim, cabe ao GP desenvol-
ver técnicas e implantar práticas de comunicação que gerem os melhores resultados. Para
tanto, é essencial desenvolver habilidades relativas a (ao):
• interpretação eficaz das emissões;
• questionamentos e argumentação de ideias e situações para garantir um melhor
entendimento;
• exemplificar da forma correta o que se espera;
• definir e administrar as expectativas dos usuários;
• ser persuasivo;
• resolver conflitos para evitar impactos negativos; e
• resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Desta forma, com os elementos acima descritos, poderemos promover a excelência
na comunicação dentro do projeto, eliminando erros e ruídos prejudiciais.

Gestão de Projetos 127


6.4.2. Governança da Veracidade

A governança de um projeto é o conjunto de normas, regras e processos estipula-


dos com a finalidade de direcionar o gerenciamento e o controle do todo. É por meio da
governança que são determinadas as ferramentas e a metodologia a serem empregadas
para evitar falhas.
Por meio da governança é que poderemos assegurar a condução das atividades con-
forme os objetivos propostos, ou seja, garantir a veracidade do processo, comprovando
tudo aquilo que se definiu como verdadeiro ou confiável.
Além de manter o fluxo de informações, é imprescindível que o GP mantenha a vera-
cidade dos registros das informações por meio da avaliação dos fatos, certificando-se da
comprovação da verdade, sem contradições ou dúvidas.
Toda e qualquer suspeita quanto a falsas informações nos registros deve ser acareada e
confrontada entre as matrizes geradoras dos fatos para descoberta da falha nos registros.

6.4.3. Registro e Controle de Versão

Todos os documentos que registrem o desempenho devem ser organizados de forma


clara e resumida durante toda a evolução do projeto. Isso se aplica tanto para o planeja-
mento quanto para cronograma e orçamento. Os registros, de acordo com a norma ABNT
NBR ISO 9001:2008, são documentos necessários para desenvolver comprovações quanto
à conformidade do requisito pretendido.
A atualização das informações dos documentos não implica na criação de uma nova
versão. Se acontecerem alterações de escopo, troca de recursos, alterações do cronograma
ou qualquer alteração que modifique a linha de base do projeto, deverá receber um novo
registro de versão. As versões anteriores deverão, obrigatoriamente, ser arquivadas para
consultas, assim como todas as cópias deverão ser substituídas para que se evite distorções
no andamento do projeto.

6.4.4. Recomendações sobre a Comunicação

Toda comunicação realizada no projeto deve assegurar o entendimento da infor-


mação repassada. Desse modo, este processo deve garantir que os objetivos do projeto
estejam claros e alinhados a todas a linhas de execução, e que a equipe esteja alinhada e
comprometida com o projeto.

128 Gestão de Projetos


Outros fatores que a comunicação proporciona aos usuários são os registros corretos, que
auxiliam nos processos de tomada de decisão, autorização e direção das etapas do projeto.

Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Para revisar seu
conhecimento sobre os assuntos deste capítulo, imagine que você irá gerenciar um projeto
de implantação de um sistema computacional. Crie um organograma, uma matriz RACI e um
histograma com as seguintes fases: instalação, implantação, treinamento e testes. Crie uma
equipe com todos os personagens necessários para a execução do projeto.

Recapitulando

O desenvolvimento de pessoas e a formação das equipes são primordiais para o pla-


nejamento, implantação e execução das atividades de um projeto. O primeiro passo para
a formação da equipe é determinar a hierarquia por meio do plano de gestão de recursos
humanos e do organograma. É importante que o gerente de projetos estabeleça clara-
mente os padrões hierárquicos e facilite toda ou qualquer necessidade dos recursos huma-
nos envolvidos em cada etapa do projeto. O planejamento correto possibilita prever as
habilidades necessárias nas atividades ao longo do projeto.
Com o plano de gerenciamento de recursos humanos em mãos, cabe ao GP a cons-
trução da equipe e a realização de uma apresentação informando qual o papel de cada
elemento e qual a função designada para cada um, qual o objetivo das atividades e sua cor-
relação com as tarefas sucessoras e percussoras.
Assim, o organograma auxilia na alocação de cada indivíduo dentro do projeto, defi-
nindo as funções e responsabilidades de toda a equipe, assim como a hierarquia. Esta fer-
ramenta proporciona uma visão holística, permitindo o controle e a realocação de pessoas
em outras funções conforme for necessário.
Para auxiliar este processo devemos utilizar a EAP como base para definição das fun-
ções e responsabilidades dos membros da equipe. Um exemplo de matriz de responsabili-
dade (MR) é a matriz RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).

Gestão de Projetos 129


O desempenho da equipe deve ser medido pelas entregas com relação às datas deter-
minadas no cronograma, que servirão de linha base. Dentro deste universo, fornecer um
feedback para os participantes requer grande habilidade por parte do GP, para evitar confli-
tos e motivar melhorias.
Caso o desempenho esteja abaixo do desejado, recomenda-se pensar na possibi-
lidade de mudança da equipe. Esta decisão deve ser tomada com muito cuidado, pois
pode prejudicar a execução e atrasar o cronograma do projeto. Antes de alterar a equipe,
é importante analisar as causas do baixo desempenho, adequar as funções e, se preciso,
desenvolver treinamentos. Se estas alternativas não surtirem o efeito esperado, substitui-
ções na equipe devem ser realizadas.
Sendo um elemento de vital importância, o GP deve assegurar que a comunicação
seguirá sem distorções entre o emissor e o receptor. A governança da veracidade da comuni-
cação do projeto alinha os objetivos para o entendimento de todos os envolvidos, prevenindo
dúvidas quanto à confiabilidade da informação transmitida e requerida no ciclo do projeto.
Para finalizar o processo, existe a necessidade de atualização das informações dos
documentos, registrando cada alteração realizada no projeto, cronograma e equipe, a fim
de gerar uma nova versão. Dessa forma, são arquivadas as versões passadas para consultas
posteriores.

130 Gestão de Projetos


Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 900: Sistemas de gestão da


qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
LUCENA, M. Veja os recordes atingidos na construção do maior prédio do mundo. Revista
Galileu. Disponível em: <revistagalileu.globo.com/Revista/Common/0,,EMI117569-17579,-
00 -VEJA+OS+RECORDES+ATINGIDOS+NA+CONSTRUCAO+DO+MAIOR+PREDIO+-
DO+MUNDO.html>. Acesso em: 18/08/2018.
MAXIMIANO, A. C. A administração de projetos: como transformar ideias em resultados.
5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body
of knowledge (PMBOK Guide) Pennsylvania, Estados Unidos. 5. ed. PMI - 2013.
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Gestão de Projetos 131


CAPÍTULO 7

Gestão de Riscos
Ana Carolina Greef

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Identificar os diversos riscos de um projeto.
• Identificar os impactos (qualitativos e quantitativos) dos riscos de um projeto.
• Estabelecer ações para mitigar os riscos de um projeto.

TÓPICOS DE ESTUDO

Conceituação e Identificação de
1 3 Resposta aos Riscos
Riscos

• Riscos em projetos. • Como Lidar com os Riscos Iniciais.


• Risco 1: Probabilidade de Ocorrência. • Como Lidar com Riscos de Restrições.
• Risco 2: Gravidade da Consequência. • Como Lidar com Riscos de
• Risco 1 e Risco 2 Comparados. Armadilhas.
• Como Lidar com Riscos Éticos.

2 Impactos dos Riscos 4 Controle dos Riscos

• Riscos Iniciais de Projetos. • Planos para Lidar com Riscos.


• Riscos Provenientes de Restrições. • Monitoramento de Riscos.
• Riscos Provenientes de Armadilhas. • Como Evitar Riscos de
• Riscos Provenientes da Falta de Ética. Implementação.
• Modalidades Contratuais de Projetos
e Riscos.

Gestão de Projetos 133


Contextualizando o cenário

No cotidiano do trabalho, ao desenvolver uma tarefa, as possibilidades de erros ou interfe-


rências são chamadas de riscos. Considera-se que os riscos são uma previsão de falhas que
podem ocorrer. Em projetos, como cada esforço tem objetivos e resultados únicos, os riscos
são uma área que tem bastante importância e precisa ser tratada com atenção.

Coloque-se no lugar do membro de uma equipe de um projeto de sistema de informação


cujo gerente foi recentemente alocado devido a um remanejamento interno de pessoal. Os
riscos de erros na organização desse sistema, e os riscos de falhas no projeto em si, como
atrasos, comunicação, acompanhamento de necessidades, entre outros, são altos. Para tra-
tar essas questões, é preciso que o gerente realize, em conjunto com a equipe, a gestão des-
ses riscos. Gerenciá-los significa identificar um a um antes que ocorram, definir o respectivo
impacto no projeto, estabelecer e implementar ações para mitigá-los, bem como traçar pla-
nos de ação para caso esses riscos se tornem realidade.

Nesse sentido, surge uma pergunta essencial: como identificar, classificar e gerenciar ris-
cos em um projeto?

134 Gestão de Projetos


7.1. Conceituação e Identificação de Riscos

Toda proposta de gestão de risco em projetos é evitar que ele ocorra de fato, pois
cada risco somente pode ser denominado dessa forma enquanto ainda não ocorreu. Para
isso, é preciso ter uma certa atitude pessimista ao mapear riscos, identificando as possíveis
falhas, interferências e erros que podem ocorrer.
A identificação dos riscos pode ser realizada com a participação do Gerente de Pro-
jetos (GP) e da equipe do projeto, de fornecedores, parceiros, patrocinadores, clientes e
outras partes interessadas. Esse processo também é constante em um projeto, pois sem-
pre podem ser mapeados novos riscos e, caso algum deles ocorra, as consequências disso
podem gerar ainda outros riscos.

7.1.1. Riscos em projetos

Os riscos são situações ou condições incertas, supostas ou previstas que, caso acon-
teçam, irão impactar no projeto, seu prazo, custo, equipe, entre outros fatores. Conforme
o Project Management Institute (2013), esse impacto pode ter várias intensidades, e pode
até mesmo ser positivo. Todo risco tem causas associadas a ele, e um ou mais impactos que
podem ser gerados. Quanto mais rapidamente o risco for identificado, melhor será a reação.
Existem riscos clássicos, pois ocorrem independentemente do tipo de projeto. Algu-
mas causas desse tipo são (KANABAR; WARBURTON, 2012, p. 156-157): “Escalada do
escopo; recursos insuficientes; baixa qualidade; pressão excessiva do cronograma; estouro
dos custos; controle inadequado [...]; excesso de burocracia [...]; conflitos [...]; apoio inade-
quado da gerência; comunicação ruim.”

Esclarecimento
A escalada do escopo acontece quando os requisitos e resultados esperados do
projeto aumentam ao longo de sua execução, gerando, consequente, aumento de tempo,
recursos, custos, esforço.

Vamos ver um exemplo: em um projeto de lançamento de uma nova linha de produ-


tos de higiene pessoal alguns riscos são: os produtos não serem aceitos pelos consumidores;
os produtos causarem uma reação inesperada em consumidores, gerando a necessidade de
remoção do mercado; a concorrência lançar produtos similares com antecedência.

Gestão de Projetos 135


Um recurso para a formalização de riscos em projetos é a Estrutura Analítica de Ris-
cos (EAR), que é uma estrutura que organiza os riscos por categorias. Alguns exemplo dos
tipos de riscos são: técnicos do produto, internos da empresa, externos à empresa, da ges-
tão do projeto. “Dentro” de cada categoria, são listados os riscos que a ela estão associa-
dos (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015).

7.1.2. Risco 1: Probabilidade de Ocorrência

A probabilidade de um risco tornar-se realidade é um fator que precisa ser identifi-


cado para cada risco individualmente por meio de análise de projetos anteriores, conversa
com a equipe, clientes, fornecedores e partes interessadas, até mesmo por especialistas
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
A probabilidade qualitativa de concretização de um risco é estabelecida pela escala:
“Alta, Média ou Baixa” (BRUCE; LANGDON, 2008, p. 69). Já a definição quantitativa de
probabilidade de concretização de um risco e seu impacto é definida pela Matriz de Proba-
bilidade e Impacto (MPI). Veja um exemplo:

Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto

Para cada risco específico, determinar

Probabilidade

Entre 0,7 e 1,0


Aceitar Resolver Resolver Resolver
(70 a 100% de chance de ocorrer)

Entre 0,4 e 0,7


Aceitar Monitorar Administrar Resolver
(40 a 70% de chance de ocorrer)

Entre 0,05 e 0,4


Aceitar Monitorar Administrar Administrar
(5 a 40% de chance de ocorrer)

Próximo a 0
Aceitar Aceitar Administrar Administrar
(Praticamente nula chance de ocorrer)

Possível Impacto Impacto Impacto


ignorar baixo crítico catastrófico

Impacto no projeto

Fonte: Adaptado de CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 253-254.

A escala de probabilidade utilizada na MPI pode ser definida para o projeto específico
de acordo com a sua complexidade e quantidade de riscos envolvidos. Na sequência verifi-
caremos como especificar as consequências ou impactos no projeto.

136 Gestão de Projetos


7.1.3. Risco 2: Gravidade da Consequência

As consequências ou impactos da ocor-


rência de um risco em um projeto podem
levar à identificação de outros riscos e da sua
concretização, gerando o chamado efeito
dominó. Por isso, além de identificar a proba-
bilidade de que um risco aconteça, é necessá-

© Gajus / / Shutterstock.
rio medir seu impacto sobre o projeto.
A definição de impacto de um risco,
tanto qualitativa como quantitativa, pode ser
realizada seguindo a escala estabelecida pelo Project Management Institute, que já rela-
ciona cada impacto mapeado às respectivas consequências em termos de custos, tempo,
qualidade e escopo do projeto.

Exemplo
Em um projeto de criação de revista eletrônica, uma redução do escopo seria a
retirada de espaço para artigos ou publicidade.

Conheça essa escala na Ilustração:

Escala de impactos de riscos em projetos

Impacto Escala de impacto da ocorrência dos riscos

Objetivos Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito alto


do projeto (5%) (10%) (20%) (40%) (80%)

Entre 20 Mais que


Menos de 10% Entre 10 e 20%
Custo e 40% de 40% de
de aumento de aumento
aumento aumento
Aumento
insignificante
Entre 10 Mais que
Menos de 5% de Entre 5 e 10% de
Tempo e 20% de 20% de
aumento aumento
aumento aumento

Áreas secundá- Áreas principais


Escopo
rias afetadas afetadas Redução
Resultado
Redução inaceitável
do projeto
pouco notável Aplicações Patrocinador pre- para o
inútil
Qualidade muito exigentes cisa aprovar redu- patrocinador
afetadas ção de qualidade

Fonte: Adaptado de Project Management Institute, 2013, p. 318.

Gestão de Projetos 137


Na tabela os impactos nos Objetivos se referem ao percentual de mudanças necessá-
rias nos objetivos do projeto, caso o risco se concretize. Dependendo do projeto, acrescen-
tar ou modificar um objetivo pode ter um impacto alto na continuidade do trabalho.
Os impactos referentes a Custos e Tempo são classificados de acordo com o percen-
tual de aumento no orçamento e no prazo do projeto, caso o risco se concretize. Esses são
os impactos mais claros que se pode mensurar. Já os impactos no Escopo e na Qualidade
são classificados de acordo com quanto o risco pode interferir no que foi planejado para
o projeto. Caso ocorram, esses riscos podem afetar atividades previstas e até interferir na
qualidade dos resultados entregues.
Quanto maior o impacto de um risco sobre o projeto, mais ele deve ser controlado
para se evitar que ocorra de fato.

7.1.4. Risco 1 e Risco 2 Comparados

A probabilidade da ocorrência de um
risco em um projeto e seu impacto ou conse-
quência sobre ele precisam ser acompanha-
dos constantemente. Caso algum deles ocorra
é necessário que novos riscos consequentes
© Rawpixel.com / / Shutterstock

sejam mapeados e acompanhados.


Como você identificou na Matriz de Proba-
bilidade e Impacto, a relação entre esses fatores
precisa ser administrada da seguinte maneira:
• riscos com baixa probabilidade de ocorrência e baixo impacto: podem ser aceitos
no projeto;
• riscos com média probabilidade de ocorrência e baixo impacto: precisam ser
monitorados;
• riscos com baixa ou média probabilidade de ocorrência, mas com alto impacto: pre-
cisam ser administrados;
• riscos com alta probabilidade de ocorrência e alto impacto: precisam ser resolvidos.
Com essa análise é possível monitorar e gerenciar os riscos de um projeto de forma
constante para evitar que ocorram.

138 Gestão de Projetos


Uma maneira de quantificar os riscos que devem ser administrados e resolvidos no
projeto é realizar o seguinte cálculo (BRUZZI, 2014, p. 94):

Risco = Probabilidade de ocorrer X Magnitude do Impacto

Para isso, os fatores multiplicados precisam ter uma escala numérica atribuída no
projeto e os maiores resultados indicam os riscos mais críticos para a sua continuidade.
Veja um exemplo desse cálculo seguindo a escala sugerida na ilustração anterior:
Risco de troca de membros da equipe em um projeto de desenvolvimento de um apli-
cativo para tecnologia móvel:
• probabilidade de ocorrer: média (0,5)
• impacto: crítico (0,7)
Risco = 0,5 x 0,7
Risco = 0,35 (médio)
Os valores para probabilidade e impacto foram definidos em uma escala de 0 (menor
valor) a 1 (maior valor) com base na experiência da equipe em situações anteriores. Com o
resultado de 0,35 na escala, esse risco é considerado de médio impacto para o projeto.

7.2. Impactos dos Riscos

Tenha em mente o seguinte: o impacto de um risco sobre um projeto é o que deter-


mina a importância que esse mesmo risco irá receber ao longo do planejamento e da exe-
cução do trabalho. Por isso, a identificação de qual será a consequência caso o risco que foi
mapeado se concretize é essencial para que o projeto sobreviva.
Analisar o impacto dos riscos no projeto exige quase que uma postura pessimista,
buscando evitar que, ao ocorrer, essa situação acabe influenciando a realização das ativida-
des. Existem impactos clássicos de riscos em projetos e também algumas situações especí-
ficas que vamos tratar na sequência.

7.2.1. Riscos Iniciais de Projetos

Como cada projeto representa um esforço único, a maioria dos riscos que podem
ocorrer ao longo de sua execução é identificada a partir dos próprios resultados previs-
tos para esse projeto. Ainda assim, existem alguns riscos clássicos em projetos que podem
ocorrer no início de sua realização (BRUZZI, 2014):

Gestão de Projetos 139


• dificuldade em determinar de fato os resultados que o projeto irá gerar;
• alterações nas características dos resultados do projeto;
• problemas no começo da realização das atividades;
• falhas de comunicação, que levam ao não entendimento de requisitos, à falta de
integração da equipe, à realização de atividades que fogem ao escopo do projeto,
entre outras questões.
Esses riscos iniciais podem ter baixo ou alto impacto sobre o projeto, dependendo de
quanta incerteza é gerada a partir deles. Para minimizar esse impacto, Carvalho e Rabe-
chini Junior (2015) recomendam que sejam definidas ações prioritárias e de resposta aos
riscos desde o início.

O que envolve o impacto dos riscos em projetos

© Trueffelpix / / Shutterstock.

Essa reação ao impacto dos riscos envolve: conhecer bem os processos de execução
do projeto para saber onde realizar mudanças; determinar estratégias e planos para tratar
os riscos de problemas nesses processos;; promover avaliação e mapeamento constantes
de novos riscos; revisar os riscos mapeados e o plano para controlá-los.

7.2.2. Riscos Provenientes de Restrições

Ao longo de um projeto, conforme seu escopo e resultados são mais claramente defi-
nidos, surgem restrições para sua realização e continuidade. Essas restrições também
originam alguns riscos que precisam ser controlados para evitar falhas ou até mesmo o
encerramento do projeto.

140 Gestão de Projetos


Bruzzi (2014) indica algumas dessas restrições:
• limitações de fornecedores;
• limitações e erros no processo produtivo dos resultados do projeto;
• limitações e erros em ferramentas e/ou equipamentos utilizados;
• equipe não qualificada ou contratada erroneamente;
• impactos ambientais do projeto.
Para lidar com esse tipo de risco é essencial ter uma boa comunicação com a equipe,
clientes, fornecedores, parceiros e outras partes interessadas, para que as restrições exis-
tentes fiquem claras a todos os envolvidos.
E ainda, para minimizar os impactos das restrições, é preciso equilibrar o nível de
aceitação desse tipo de risco no projeto, e o nível do sofrimento que ele pode trazer, como
no gráfico que segue:

Equilíbrio entre aceitação do risco e dimensão do sofrimento


Aceitação do risco

© DTCOM
Dimensão do sofrimento

Fonte: BRUZZI, 2014, p. 91

O gráfico mostra a relação entre o nível de aceitação de um risco e a dimensão de


sofrimento que ele geraria caso ocorresse, , ou seja, a dimensão dos problemas e impactos
que seriam causados pela ocorrência desse risco. A curva apresentada no gráfico mostra o
equilíbrio ideal entre o nível de aceitação e de sofrimento em relação ao risco, pois nem um
nem o outro devem ser muito elevados.
Essa decisão é específica de cada projeto e cabe especialmente ao Gerente do
mesmo e à sua equipe.

Gestão de Projetos 141


Pausa para refletir

E como fazer com que todos saibam que existem restrições no projeto, evitando o impacto
desse risco no projeto?

7.2.3. Riscos Provenientes de Armadilhas

Ao se tratar de riscos em projetos, existem algumas armadilhas que podem ocorrer


perante o GP e, caso se concretizem, comprometer seu trabalho. Por exemplo: em um pro-
jeto de desenvolvimento de um novo equipamento mais eficiente para determinada indús-
tria, que já está no final da execução, os patrocinadores analisam o resultado e propõem
aplicar ajustes, criando uma versão mais compacta desse mesmo equipamento. Porém, o
projeto previa o início imediato da fase de teste do produto. O GP precisa optar por: dispo-
nibilizar o equipamento recém criado para testes, encaminhar o encerramento do projeto
em questão e iniciar um novo projeto de melhoria, ou continuar utilizando o equipamento
antigo, enquanto as mudanças propostas pelos patrocinadores são implantadas no equipa-
mento novo, sem implementá-lo.
A armadilha está no fato de que, para ambas soluções possíveis, existem riscos como
maior volume de gastos, falhas nas mudanças do equipamento, até mesmo desmotivação
da equipe. Como indica Bruzzi (2014), todas as decisões em projetos envolvem determi-
nado grau de risco, e a armadilha está em avaliar a situação de forma inadequada. Essa
situação é um tipo de trade-off.

Esclarecimento
Trade-off é uma situação que é popularmente chamada no Brasil de sinuca de
bico, ou seja, é uma situação na qual é preciso escolher um caminho, sabendo que se está
deixando para trás outra opção.

O ideal para escolher um caminho, nesse caso, é ponderar as alternativas em cada


situação e selecionar aquela com menores riscos de erro ou desvantagem. Outra armadi-
lha que pode surgir é a falta de tempo para tomar uma decisão de qualidade frente ao risco
(BRUZZI, 2014).

142 Gestão de Projetos


7.2.4. Riscos Provenientes da Falta de Ética

Atuar com projetos significa atuar com pessoas. A responsabilidade sobre as ativida-
des e sobre a condução do projeto recai sobre as pessoas e, por isso, precisa ser muito bem
delimitada e formalizada com todos os envolvidos.
Kerzner (2002) afirma, por exemplo, que chega a ser mais importante saber o nível
hierárquico do responsável pelas tarefas em um projeto do que a quem o GP precisa pres-
tar contas. O GP é o responsável por resolver problemas e ter critérios para tomar decisões
em projetos; por isso, precisa deixar clara a sua postura ética perante os demais.

Pausa para refletir:

Qual é a forma ideal de identificar riscos relacionados à falta de ética em projetos?

A comunicação clara, transparência nas atitudes e o equilíbrio nas decisões são


reflexo de uma postura ética. Ações do GP ou de qualquer outro membro do processo que
não aparentem essas características representam riscos éticos para o projeto.

7.3. Resposta aos Riscos

Tão importante quanto identificar e classificar os riscos em um projeto de acordo


com sua provável ocorrência e impacto é a ação de criar um plano de resposta a esses ris-
cos. Esse plano também pode ser chamado de plano de contingência, e consiste na formali-
zação de como agir caso algum risco mapeado ocorra de fato.
É ideal que a resposta aos riscos seja estruturada com antecedência, na fase de pla-
nejamento, e nos momentos de acompanhamento do projeto, evitando a precipitação para
solucionar um problema quando ele acontece. O GP precisa ser responsável por esse movi-
mento, compartilhando-o com o restante da equipe.

7.3.1. Como Lidar com os Riscos Iniciais

Para tratar riscos em projetos, em geral, é necessário ponderar e identificar qual a


melhor estratégia de resposta, até mesmo disponibilizando reserva de tempo e orçamento
no projeto para isso (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).

Gestão de Projetos 143


Existem estratégias tradicionais para tratar riscos iniciais em projetos, conforme seu
impacto positivo ou negativo. Acompanhe na tabela:

Estratégias para lidar com riscos em projetos

Riscos com impacto negativo – ameaçam o projeto

Estratégia Aplicação

Aplicada ao se evitar a ocorrência de um risco previamente conhecido, até


Prevenir
mesmo modificando objetivos, cronograma ou escopo do projeto.

Aplicada ao transferir a outras partes interessadas do projeto a responsabi-


Transferir lidade sobre o risco, por exemplo, a fornecedores ou parceiros diretamente
envolvidos com a atividade que pode gerar essa situação.

Aplicada para reduzir a probabilidade de que o risco ocorra de fato e seu


Mitigar impacto, como aumentar controles, testes, alterar equipe, fornecedores,
modificar especificações do projeto, entre outros.

Aplicada quando se assume a provável ocorrência do risco, aguardando até


Aceitar que ocorra, para então agir. Essa estratégia é uma alternativa caso não tenha
sido possível aplicar alguma outra ação em resposta ao risco.

Riscos com impacto positivo – favorecem o projeto

Estratégia Aplicação

Aplicada para garantir que a oportunidade de ocorrer o risco se concretize,


Explorar beneficiando o projeto. Por exemplo, alocando mais pessoas para finalizar o
projeto mais cedo, apesar do custo elevado.

Aplicada ao se incentivar ou maximizar os fatores que poderão gerar os riscos


Melhorar positivos e que favoreçam o projeto, até que eles ocorram. Por exemplo, alo-
cando mais recursos ao projeto, para que seja finalizado.

Aplicada ao compartilhar a responsabilidade sobre o projeto com terceiros,


Compartilhar
engajando as partes interessadas para obter melhores resultados.

Aplicada quando se identifica uma oportunidade de benefício ao projeto, mas


Aceitar
ela não é buscada diretamente.

Fonte: Adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 344-346.

A estratégia ideal para cada situação deve ser definida pelo GP e essa decisão pode
ser compartilhada com outras partes interessadas, se necessário.

144 Gestão de Projetos


7.3.2. Como Lidar com Riscos de Restrições

As restrições em projetos tradicionalmente se apresentam como fatores que pouco


podem ser modificados. Sendo assim, lidar com esse tipo de risco exige algumas iniciati-
vas específicas por parte do GP. Caso as restrições ocorram no início do projeto, o ideal é
assumir a estratégia de aceitar esses riscos e controlar a sua ocorrência ao longo da realiza-
ção do projeto (BRUZZI, 2014), pois, dessa forma, essas situações, quando ocorrem, geram
menos impacto do que caso não estivessem previstas.
Além disso, Bruzzi (2014) também recomenda que essas restrições sejam identifica-
das e que o planejamento da resposta a elas seja realizado o mais cedo possível no projeto.
Isso porque a identificação ou ocorrência de restrições em momentos avançados do cro-
nograma do projeto geram impactos financeiros, aumentando o tempo de execução, exi-
gindo mais esforço da equipe e a necessidade de alocação dos recursos por mais tempo.
Para isso, é ideal que o plano de resposta contemple a comparação entre o cená-
rio futuro (no qual a restrição impactou no projeto sem ser prevista), e o cenário no qual a
mesma foi identificada e controlada antecipadamente (BRUZZI, 2014).

7.3.3. Como Lidar com Riscos de Armadilhas

Como já verificamos anteriormente neste capítulo, as armadilhas na gestão de risco


envolvem a tomada de decisão sem a devida ponderação e a noção de que apenas um
caminho da decisão irá beneficiar o projeto.
Para tratar desse tipo de risco, que envolve armadilhas em projetos, é necessário pon-
derar constantemente as opções a serem seguidas frente a esse risco. Bruzzi (2014) reco-
menda não tomar atitudes com base em pressão ou emoção, evitando, assim, que esses
fatores prejudiquem a qualidade da decisão.
Na tratativa dos riscos que envolvem armadilhas em um projeto, decidir de forma
racional é o melhor caminho: considerar os aspectos envolvidos como possibilidade de
sucesso do projeto ao combater o risco ou ao incorporá-lo, listar os fatores positivos e
negativos da decisão por evitar ou aceitar o risco, calcular prazos e custos envolvidos nessa
decisão, entre outros (BRUZZI, 2014).

Gestão de Projetos 145


7.3.4. Como Lidar com Riscos Éticos

Como afirma o próprio Project Management Institute do Brasil (2018), o comporta-


mento ético torna-se um aspecto cada vez mais relevante e determinante para o sucesso
em projetos.

Pausa para refletir

Como tratar questões éticas em projetos, sendo que cada esforço é único e pode ter diferen-
tes pessoas envolvidas?

Carvalho e Rabechini Junior (2015) reforçam que a comunicação clara entre todos os
envolvidos no projeto é o melhor recurso para lidar com diferentes entendimentos de dife-
rentes situações.
Estabelecer um Código de Conduta Ética entre os envolvidos no projeto é uma das reco-
mendações do Project Management Institute do Brasil (2018) para tratar esse tipo de questão.
Para compartilhar a responsabilidade sobre os riscos existentes, é recomendada
ainda a definição do dono do risco (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 264) que é
o responsável por acompanhar e aplicar o plano de resposta a determinado risco.

7.4. Controle dos Riscos

Situações adversas sempre podem ocorrer ao longo de todo o projeto, desde proble-
mas com fornecimento de insumos ou materiais, perda de integrantes da equipe, quebra
de contratos e parcerias, mudança de opinião por parte do cliente, até situações climáticas
que interfiram nas atividades.
Por isso, o controle de riscos é uma iniciativa que ocorre de forma ininterrupta desde
a fase de planejamento até as entregas finais do projeto como um todo. Caso sejam defini-
dos responsáveis por riscos específicos, esse controle é realizado por cada um, facilitando,
assim, a identificação da situação, quando ela ocorre.

146 Gestão de Projetos


7.4.1. Planos para Lidar com Riscos

O plano para responder e tratar riscos em projetos precisa ser formalizado em um


documento constantemente atualizado ao longo de todo o esforço. Esse plano pode ser
elaborado conforme a necessidade do projeto, e deve conter algumas informações especí-
ficas reunidas no modelo que segue:

Plano de controle de risco em projeto

CONTROLE DE RISCO

Identificação do
A-101 Data:
risco:

Gravidade: A Risco de: Cronograma: X Técnico: Custo: X

Descrição do risco: Risco de os computadores não serem entregues para atualização.

• Comunicar situação ao setor de TI.


Plano de resposta:
• Comunicar datas de disponibilidade da equipe de atualização.

Data de início do Data de término do


01/02 15/02
acompanhamento: acompanhamento:

Responsável pelo
risco:

Status do plano de
Em desenvolvimento
resposta:

Fonte: Adaptado de KANABAR; WARBURTON, 2012, p. 170.

Conforme o Project Management Institute (2013), riscos com maior probabilidade


de ocorrência e o mais alto nível de impacto precisam ser inseridos nesse plano de forma
mais detalhada. Já riscos com menor impacto no projeto e menor probabilidade de ocorrer
podem ser inseridos no plano de forma mais resumida.

7.4.2. Monitoramento de Riscos

Monitorar os riscos envolve a iniciativa de avaliar constantemente a existência de novos


riscos, classificar e reclassificar seu impacto no projeto como um todo. Em um mapa de riscos
com classificação por nível de impacto e de probabilidade de ocorrência, os riscos nos maiores
níveis de ambas as vertentes são aqueles mais críticos. Utilizando cores atribuídas a esse mapa,
como na imagem, o nível vermelho representa o crítico para a sobrevivência do projeto:

Gestão de Projetos 147


Avaliação de impacto dos riscos

© Casper1774 Studio / / Shutterstock.


Esse processo também envolve monitorar e controlar os planos de resposta aos ris-
cos, verificando, caso tenham sido utilizados, se foram eficazes ou necessitam ainda de
ajuste (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015).
Fique atento ainda ao fato de que todas as ações de um projeto, desde seu plane-
jamento até sua entrega, precisam ser documentadas, inclusive as ações que envolvem a
gestão de riscos.
Por isso, caso algum dos riscos mapeados realmente ocorra no projeto, uma das
ações de controle e monitoramento desses riscos é providenciar as atualizações pertinen-
tes na documentação do projeto, seus objetivos, cronograma, orçamento e outros planos
relacionados (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).

7.4.3. Como Evitar Riscos de Implementação

Os resultados de um projeto precisam ser testados ao longo de seu desenvolvimento


e antes de sua entrega, buscando garantir a qualidade requerida. Um veículo recém pro-
jetado, por exemplo, passa por testes de resistência, aerodinâmica, segurança, consumo,
entre outros, antes de seu lançamento.
Os riscos de implementação são aqueles referentes ao produto final do projeto, e
podem se concretizar como consequência de outras adversidades, como os testes não
terem sido aplicados a contento.

148 Gestão de Projetos


Maximiano (2014) apresenta recomendações para minimizar riscos de implementação
em projetos, a começar por garantir que as necessidades e especificações que geraram o
projeto e seu resultado esperado sejam entendidas de fato, por todos.
Nesse processo é necessário ouvir todos
aqueles que precisam ser ouvidos, é preciso
prever cuidadosamente as entregas do pro-
jeto. Sendo assim, é ideal que o início da exe-
cução do projeto e de suas atividades em si

© tomertu / / Shutterstock.
aguarde a definição clara das intenções e
objetivos. Quando as atividades já estão em
andamento, uma maneira de minimizar riscos
na implementação do resultado do projeto é
promover testes no que está sendo desenvolvido com o objetivo de identificar eventuais
falhas, que ainda possam ser corrigidas (MAXIMIANO, 2014).

7.4.4. Modalidades Contratuais de Projetos e Riscos

Em um projeto, o contrato é o instrumento pelo qual se registra e formaliza o com-


promisso tratado. As principais modalidades de contratação utilizadas em projetos são
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013):
1. contrato de preço fixo, no qual é definido o preço fixo total para determinada
entrega ou para todo o projeto. Nessa modalidade, existe risco de prejuízo para
o fornecedor do projeto, caso não realize a entrega dentro do valor acordado.
Existe também risco para o contratante, pois, caso a situação anterior ocorra,
poderá ter o projeto entregue em parte ou até mesmo cancelado;
2. contrato de custos reembolsáveis, no qual o fornecedor do projeto recebe
o reembolso pelas despesas decorrentes do trabalho e mais o lucro, incluindo
incentivos para entregas que vão além do esperado. Nessa modalidade, existe
risco para o contratante de ultrapassar o orçamento do projeto e de desviar as
entregas de seus objetivos, exigindo ajustes no escopo junto ao fornecedor;
3. contrato por tempo e material, integra elementos dos dois tipos de contratos
anteriores e é utilizado, normalmente, para acrescentar recursos a projetos que
já estão em andamento. Nessa modalidade de contrato existe o risco de se exce-
der (em muito) os custos do projeto devido ao tipo de aquisição. Também existe o
risco de não delimitar corretamente o objetivo do contrato em si.

Gestão de Projetos 149


Existem casos em que mais de uma modalidade de contrato é aplicada a um único
projeto, especialmente em esforços de alta complexidade e com várias especialidades
envolvidas, como nas áreas de construção civil, engenharia de produto e até mesmo na
área da educação.

Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma Matriz
de Probabilidade e Impacto dos riscos de um projeto à sua escolha, mencionando pelo
menos 5 riscos diferentes. Elabore também um plano de resposta para cada um desses ris-
cos, destacando as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir sua Matriz e
o plano de resposta, considere as leituras básicas e complementares realizadas.

Dica: utilize os modelos de matriz e plano que utilizados neste capítulo e procure trabalhar com
riscos de impacto e probabilidade distintos para praticar a elaboração dessa documentação.

Recapitulando

Começamos este capítulo abordando como identificar, classificar e gerenciar riscos


em um projeto. Finalizando a leitura do capítulo, você certamente percebeu a importância
da gestão de riscos em projetos, pois adversidades e intercorrências sempre podem ocor-
rer. Considerando que o risco é toda incerteza e possibilidade de desviar o projeto de seu
plano, identificamos que existem riscos relacionados ao projeto e a seus resultados em si.
Como forma de estruturar esses riscos, você conheceu a Estrutura Analítica de Riscos, na
qual eles são organizados por categorias.
Ao longo do projeto, identificar um risco não é suficiente para gerenciá-lo, pois é
necessário mapear a probabilidade dele ocorrer e o impacto que poderá causar no projeto.
Dessa forma, seja quantitativa ou qualitativamente, é possível direcionar a atenção para
evitar os riscos de maior impacto, controlar riscos médios e identificar aqueles de menor
importância. Todos esses fatores – se um risco pode ocorrer, qual é o impacto de sua ocor-
rência, qual a chance de que aconteça de fato, e também as restrições existentes no projeto
– precisam ser comunicados a todos os envolvidos. Isso pode ser realizado disponibilizando
as matrizes de mapeamento e memórias de reunião a toda a equipe e partes interessadas.

150 Gestão de Projetos


Recursos como a Matriz de Probabilidade e Impacto, a escala de impacto de riscos e o
plano de controle de riscos auxiliam na gestão das situações adversas e sua comunicação com
todos. Essa documentação é essencial para formalizar a existência dos riscos, orientar a equipe
sobre como agir caso ocorram, e até mesmo definir a responsabilidade sobre essas ações.
Manter a boa comunicação e atitude ética na gestão de riscos é essencial para o
sucesso do projeto, além de estabelecer contratos adequados com as partes interessadas.
Durante a leitura você se deparou com a reflexão sobre como tratar as questões éti-
cas em projetos. É ideal que essas questões sejam identificadas e gerenciadas com trans-
parência, até mesmo por meio de reuniões no início do projeto e por documentos que
formalizem o que foi acordado. Como essas questões envolvem diferentes pessoas e equi-
pes, conhecê-las e manter um diálogo transparente sobre os planos, tarefas, dificuldades e
decisões, é essencial para tratar os aspectos éticos nos projetos.
O monitoramento e o controle dos riscos de um projeto são ações constantes, pois a
ocorrência de um risco pode gerar novas possíveis situações e, mesmo que isso não acon-
teça, é necessário acompanhar as atividades e evitar ao máximo que intercorrências e
adversidades interfiram no sucesso do projeto.

Gestão de Projetos 151


Referências

BRUCE, A.; LANGDON, K. Você sabe gerenciar projetos? Cumpra seus prazos finais e
atinja suas metas. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2008.
BRUZZI, D. G. <Gerência de Projetos. 2. Ed. São Paulo: Editora Senac, 2014.
CARVALHO, M. M. de.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em Gestão de Projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
KANABER, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resulta-
dos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body of
knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, Estados Unidos. 5. edição. 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL. Ética no gerenciamento de projetos. Dis-
ponível em: <brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagement.aspx>. Acesso em:
25/07/2018.

152 Gestão de Projetos


CAPÍTULO 8

Gestão de Aquisições e Suprimentos


Elcio Cadene
Ricardo Niehues Buss

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer o processo de aquisições e suprimento em projetos.
• Determinar mecanismos de seleção de fornecedores.
• Estabelecer metodologias para execução e controle das aquisições.

TÓPICOS DE ESTUDO

Papel Estratégico e o Processo das


1 3 Execução das Aquisições
Aquisições

• Decisões de Compra. • Gerenciamento das Relações de


• Documentação e Controle de Aquisição.
Necessidades. • Monitoramento do Desempenho do
• Recomendações para Compras. Contrato.
• Avaliação de Necessidades de
Mudança.
• Avaliação das Necessidades de
Correção.

Encerramento das Aquisições e


2 Seleção de Fornecedores 4
Avaliação de Fornecedores

• Identificação de Fornecedores. • Encerramento das Aquisições.


• Adjudicação de um Contrato. • Atualização dos Ativos dos Processos
• Recomendações de Gestão de Organizacionais.
Fornecimento. • Recomendações para Aquisições de
Ativos.

Gestão de Projetos 153


Contextualizando o cenário

Normalmente quando vamos a um supermercado, levamos uma lista de compras baseada


em nossas necessidades de consumo e, claro, elaborada em função de nosso orçamento.

Em um projeto existe uma necessidade semelhante que é atribuída à equipe de gerenciamento


do projeto. Toda estratégia de compras deve ser cuidadosamente elaborada, pois são decisões
que impactam diretamente no orçamento do projeto. Além disso, devemos evitar ao máximo
ter que redefinir qualquer planejamento já documentado e aprovado pelas partes interessadas.

As aquisições em um projeto variam muito em função da natureza da corporação aonde o


mesmo está sendo realizado. O projeto de uma nave espacial é bem diferente do projeto da
construção de uma ponte. Assim, podemos afirmar que ambos são complexos, mas reque-
rem materiais e tecnologias que tem custos bem diferenciados e requerem controles especí-
ficos de acordo com sua natureza de operação.

Diante de cenários tão diferentes e específicos questiona-se: Como podemos desenvolver


estratégias dentro do processo de aquisições para selecionar materiais e fornecedores
sem perder o desempenho dos contratos ou incorrer em mudanças nas definições apro-
vadas pelas partes interessadas?

154 Gestão de Projetos


8.1. Papel Estratégico e o Processo das Aquisições

O plano de gerenciamento de aqui-


sições é um dos processos mais importan-
tes do gerenciamento de projetos, pois com

© William Potter / / Shutterstock..


a constante evolução tecnológica, as cor-
porações passaram a focar cada vez mais
na necessidade de sobrevivência e atendi-
mento do mercado, terceirizando boa parte
das necessidades em seus projetos.
Uma estratégia de aquisição de suprimentos bem elaborada e gerenciada pode pro-
porcionar uma redução de custos relevantes no projeto. Além disso, a atividade é essencial
para garantir o fornecimento adequado dos suprimentos necessários para a execução das
atividades propostas.

8.1.1. Decisões de compra

A decisão de compra em um projeto deve estar atrelada ao seu planejamento. É no


planejamento que se verificam as demandas para o período em que o projeto será execu-
tado e os suprimentos necessários para cada etapa.
O processo de compras pode ser decisivo para o sucesso ou fracasso de um projeto. A
eficiência neste processo promove vantagens competitivas e parcerias que garantem o for-
necimento correto de suprimentos e custos de acordo com o orçamento estipulado.
Um processo de aquisição eficiente deve conter:
• definição de critérios de seleção de fornecedores;
• seleção e cadastramento de fornecedores qualificados;
• identificação da necessidade de aquisição;
• emissão da solicitação interna de aquisição;
• cotação em fornecedores previamente qualificados;
• decisão da fonte fornecedora (fornecedor efetivamente escolhido para o
fornecimento);
• emissão da ordem de compra/contrato;
• aquisição propriamente dita;
• verificação do produto/serviço adquirido;
• atualização do histórico de fornecimento do fornecedor.

Gestão de Projetos 155


O processo de decisão de compra divide-se em 4 etapas distintas:
• identificação: fase na qual o usuário ou recurso identifica a necessidade de aquisi-
ção de algo que seja essencial ou venha a facilitar as tarefas a ele designadas;
• avaliação: o gerente de projetos (GP) ou partes interessadas avaliam se realmente
existe a necessidade evidenciada, analisando os custos e a possibilidade de resolver
a demanda internamente ou se é preciso realizar nova aquisição, observando-se o
que terá menor impacto para o orçamento do projeto;
• aprovação: dependendo do projeto e do valor da aquisição, são necessários crité-
rios de aprovação, ou seja, o gerente de projetos pode solicitar a compra de um
produto ou serviço até um certo limite de valor. Solicitações de compra com valo-
res acima do limite estipulado para o GP devem ser aprovadas pelas partes inte-
ressadas, pois podem afetar diretamente o desempenho da corporação e, desta
forma, comprometer o projeto. Os limites de compra de cada membro do projeto
devem estar definidos nos termos de abertura do projeto e devem ser homologa-
dos pelas partes interessadas;
• aquisição: é a fase final do processo, na qual se adquire o bem ou serviço. Funda-
mentadas nas necessidades do projeto, estas decisões devem ser documentadas
pelo GP, juntamente com documentações que venham a proteger as aquisições,
como termos de garantia, apólices de seguros ou contratos de risco.
Ao seguir as etapas do processo de decisão de compras, o Gerente de Projetos
garante maior controle sobre as aquisições, sejam elas realizadas pelo próprio GP ou por
um responsável por compras subordinado a ele. Este controle auxilia no acompanhamento
das entregas, conforme o cronograma, e dos preços, conforme o orçamento aprovado, de
modo que qualquer inconsistência é identificada e solucionada com maior rapidez.

8.1.2. Documentação e Controle de Necessidades

A documentação relacionada à aquisi-


ção deve ser compatível com o valor do bem
ou serviço comprado/contratado, levando
© smolaw / / Shutterstock.

em consideração sua complexidade técnica.


Geralmente os processos de aquisição
estão registrados em três documentos bási-
cos que são:

156 Gestão de Projetos


Curiosidade
A barragem da usina hidrelétrica de Três Gargantas, na China, é a maior do
mundo, com mais de 2,2 km de extensão e 181 metros de altura. A usina tem capacidade de
geração de 22.500 MW, energia elétrica suficiente para 60 milhões de chineses. Seu projeto
envolveu aquisições superiores a US$ 6 bilhões (RAMOS, 2016).

• solicitação de compra: requisição interna preenchida pelo próprio recurso ou usuá-


rio e que será o primeiro filtro para avaliar a real necessidade de aquisição;
• cotação ou licitação: documento que irá filtrar fornecedores que atendem os requi-
sitos de compra. Estes devem estar aptos a fornecer o bem ou serviço, sendo esco-
lhido o que mais se enquadrar nos critérios de preço, qualidade e prazo de entrega;
• ordem de compra: documento no qual se registra a aquisição e autoriza-se o forne-
cedor a entregar a mercadoria.
Itens comerciais ou padrão de mercado podem ser adquiridos sem a necessidade de
cotação, pois geralmente têm um alto volume de consumo e preços de impacto inexpres-
sivo no projeto. Fica a critério do GP qual documento o comprador deverá utilizar para estas
aquisições.

8.1.3. Recomendações para Compras

O setor de compras é responsável por grande parte dos gastos gerados por um pro-
jeto. Por isso, quanto mais eficiente ele for, melhores serão os resultados com a redução de
custos e o cumprimento do orçamento. Além da necessidade de pessoas capacitadas e com
habilidade em negociação, é importante observar algumas recomendações para não errar
neste processo, como:
• buscar eficiência na aprovação das compras: desenvolver um processo estruturado
para aprovação das compras, que tenha critério e não seja moroso a ponto de cau-
sar atrasos;
• comprar suprimentos na quantidade necessária: falta de produtos pode gerar atra-
sos e prejudicar a execução da atividade. Já os excessos geram estoques, perda de
capital de giro e elevação de custos de manutenção;

Gestão de Projetos 157


• controles precisos de estoques: a exatidão do estoque evita erros e desperdícios.
Inventários regulares são fundamentais para o correto controle do estoque. Dessa
forma, é realizada a conferência entre o estoque físico e a descrição do estoque
presente no sistema;
• utilizar indicadores de performance nas compras: possibilitam analisar a situação
e desempenho dos processos envolvidos em estoques, tornando-se importante
fonte de informações para a tomada de decisão;
• analisar constantemente os fornecedores: os fornecedores são peça chave no processo
de suprimento de um projeto. Eles devem ser periodicamente analisados quanto à sua
capacidade de entrega, qualidade dos suprimentos e preços justos de mercado.
Ao contrário do que muitos pensam, o setor de compras é complexo e pode ser o
diferencial no desempenho e redução de custos de um projeto.

8.2. Seleção de Fornecedores

Para conduzir as aquisições, torna-se


necessário uma seleção criteriosa dos for-
necedores, que devem ser escolhidos con-
© StanislauV / / Shutterstock. (Adaptado).

forme os critérios técnicos dos bens ou


serviços que serão adquiridos.
O processo de selecionar fornecedo-
res promove impacto direto no orçamento
de um projeto, assim como no fornecimento
de suprimentos para sua execução. Segundo
Kerzner (2006), devem ser construídas parcerias sólidas entre a empresa e seus fornecedo-
res, que tenham capacidade de adaptação e garantam respostas rápidas a possíveis altera-
ções do projeto.

8.2.1. Identificação de Fornecedores

Os fornecedores selecionados devem estar aptos a fornecer respostas em tempo


hábil, dentro das necessidades do projeto e dentro dos critérios definidos de preço, quali-
dade e prazo de entrega descritos nos termos de abertura do projeto.
Ainda devemos observar outros critérios para a seleção de fornecedores como:

158 Gestão de Projetos


• capacidade técnica: se além dos critérios estabelecidos, o fornecedor tem a capa-
cidade de produzir determinado bem ou serviço;
• logística: verifica se o fornecedor está em uma área que possibilite a entrega den-
tro dos prazos estipulados, e se os equipamentos logísticos atendem às demandas
da entrega;
• comprometimento: define qual o grau de comprometimento do fornecedor para
com o projeto e com as entregas envolvidas com seu fornecimento;
• risco financeiro e legal: analisa a capacidade de ressarcimento do fornecedor em
caso de descumprimento dos acordos descritos nos contratos, assim como asse-
gura à empresa compradora o direito do recebimento dos produtos e serviços
adquiridos para o projeto.
O processo de seleção de fornecedores envolve diversos fatores importantes. Cada
um deles deve ser analisado e elencado de acordo com a maior necessidade do projeto/
empresa. Todos os fatores apontados têm seu grau de importância; por isso, a empresa
deve entender os que geram maior e menor impacto para a execução do seu projeto.
É importante a construção de um banco de dados de fornecedores, de modo a regis-
trar o relacionamento entre a empresa e o fornecedor. Desse modo, podemos dividir as
informações sobre os fornecedores em potenciais e habituais.

Distinção entre Fornecedores Potenciais e Habituais

Fornecedores Potenciais Fornecedores Habituais

• Geram certo grau de insegurança por


• Garantem maior segurança de forneci-
nunca terem negociado com a empresa.
mento por já atuarem junto à empresa.
• É importante serem preparados para
• Estão adequados às normas e regras da
atenderem futuras necessidades de for-
empresa.
necimento exigidas pela empresa.

O gerente de projetos deve ter conhecimento dos documentos e histórico dos forne-
cedores, sua capacidade de entrega, prazos, preços e, principalmente, verificar se a quali-
dade do produto se adequa às exigências do projeto.

Pausa para refletir

Você já parou para pensar na complexidade de selecionar um ou mais fornecedores para a


execução de um grande projeto? Liste fornecedores necessários para a construção de um
prédio, por exemplo.

Gestão de Projetos 159


8.2.2. Adjudicação de um Contrato

Para itens que tenham valor expres-


sivo ou venham a impactar fortemente nos
projetos, sugere-se que sejam realizados
contratos de fornecimento registrados judi-
cialmente, nos quais se declare e se estabe-
leçam regras e penalidades previstas em lei
© Andrei_R / / Shutterstock

para o não cumprimento dos termos regi-


dos no contrato. Isso se refere tanto aos
termos das entregas quanto para à violação
dos direitos das partes interessadas.
Devemos observar que a função do contrato é preservar o bom relacionamento entre
as partes envolvidas, e não criar dispositivos punitivos ou coercitivos, que visem a obtenção
de lucro. Todos os contratos de fornecimento devem ser analisados por peritos designados
pelas partes interessadas do projeto antes da adjudicação.

Esclarecimento
Adjudicação é um ato judicial com efeito de transferência da propriedade de
uma determinada coisa de uma pessoa para outra (BORTOLINI, 2015).

Após este processo, o contrato ainda poderá ser analisado pelos peritos do fornece-
dor, que pode concordar ou solicitar emendas no contrato que lhe respalde de problemas
jurídicos.

8.2.3. Recomendações de Gestão de Fornecimento

A gestão para o fornecimento deve ser muito bem estruturada dentro de um plane-
jamento que compreenda toda a capacidade do fornecedor de atender com excelência ao
projeto da empresa. Fatores primordiais devem ser levados em consideração, tanto no pro-
cesso de seleção quanto no de contratação e acompanhamento do fornecedor.
Para tanto, pode-se criar um quadro, tabela, ou qualquer outro meio que se considere
adequado. Nele devem ser elencados os parâmetros necessários para a tomada de decisão
junto ao fornecedor.

160 Gestão de Projetos


Modelo de parâmetros de seleção/acompanhamento de fornecedores

Avaliação
Parâmetros
-acompanhamento de
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
fornecedores
1 2 3 4

Histórico

Qualidade

Preço

Serviço

Entrega

Estabilidade

O modelo apresentado pode ser adaptado e ampliado para qualquer empresa. Ele possi-
bilita um acompanhamento simples por meio de um quadro de checagem. Para cada parâme-
tro de análise do fornecedor, emprega-se uma nota de 1 a 5, sendo 1 (um) pouca capacidade
de fornecimento e 5 (muita capacidade). O fornecedor que obtiver o melhor índice de notas
nos parâmetros desejados estará mais apto a fornecer para o projeto em questão.

8.3. Execução das aquisições

A execução das aquisições objetiva colocar em prática o processo de compras de pro-


dutos ou serviços necessários para efetivação das atividades do projeto. Nem sempre será
possível desenvolver dentro do projeto os artefatos necessários para efetivar suas entregas
e, desta forma, torna-se necessário gerenciar toda a cadeia de relacionamentos que liga o
fornecimento dos produtos e serviços comprados.
Os principais objetivos do GP dentro do processo de gerenciamento de relações de
aquisição são:
• promover a eficiência das compras;
• garantir o bom uso dos recursos destinados ao projeto;
• garantir as datas de entrega;
• controlar os custos;
• controlar os riscos envolvidos nas aquisições.

Gestão de Projetos 161


De forma geral, para obter todas as garantias acima, o GP deverá ainda ter uma visão
holística sobre o fluxo de fornecimento.

8.3.1. Gerenciamento das Relações de Aquisição

Para que a relação entre o comprador e o fornecedor ocorra com a melhor fluidez
possível, é importante conhecer as informações externas necessárias para compras. Esta
visão deverá abranger:
• um plano de gerenciamento de aquisições: no qual sejam registrados os trâmites
entre as partes interessadas e os fornecedores, assim como também os motivos
das aquisições;
• registros da condução das aquisições: é o processo por meio do qual são registra-
das as informações dos fornecedores selecionados para o projeto e a adjudicação
dos contratos;
• controle de aquisições: monitora o desempenho do contrato e as relações de
aquisição junto a necessidades de alterações contratuais, quando estas existirem;
• finalização do processo de aquisição: registra a finalização das aquisições após a
incorporação dos itens ao projeto.
Essas informações devem se adequar ao processo de compras para o projeto, auxi-
liando o gerente de projetos e o setor encarregado.

Informações e processos importantes para área de compras

Compras

Informações externas Processos internos

Condições gerais de mercado Verificação de requisições

Fontes de suprimentos Análise de orçamentos

Taxa de produção dos fornecedores Planejamento e Controle da Produção

Capacidade de produção dos fornecedores Política de estoques

Condições de mão de obra Banco de talentos

Impostos de venda e de uso Controle de estoques

Informações sobre produtos Padronização e simplificação

162 Gestão de Projetos


Compras

Informações externas Processos internos

Informações sobre novos produtos Prazos de ressuprimento

Disponibilidade de transporte Estimativa de custos

Tarifas de transporte Processos Logísticos

Preço e descontos Registros das informações de compras

Fonte: Adaptado de DIAS, 2010.

Dessa forma, serão tomadas as melhores decisões diante do panorama econômico


em que a empresa se encontra.

8.3.2. Monitoramento do Desempenho do Contrato

Sempre que um contrato está em fase de execução existe a necessidade da verifi-


cação do cumprimento de suas cláusulas, que nada mais é do que a verificação de que o
acordo mútuo dos fornecimentos dos produtos, serviços ou resultados especificados estão
sendo cumpridos conforme a obrigatoriedade do comprador em fornecer uma contrapres-
tação monetária ou de outro tipo.
Convencionalmente, o GP não tem autoridade para assinar contratos, mas tem toda
a obrigação de monitorá-los quando da execução dos mesmos. Quando incorre-se em pro-
cessos de compras ou aquisições significativas, é elaborado um plano para administrar o
contrato com base nos itens requisitados ao comprador. Esse plano deve conter a docu-
mentação e especificações de entrega, além do desempenho que o comprador e o fornece-
dor devem cumprir.
O conjunto de documentos relacionados ao desempenho do fornecedor deve conter:
• documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor ou parceiro atestando a capa-
cidade de fornecimento;
• relatórios de desempenho do fornecedor que demonstrem as entregas concluídas
e as que ainda não foram efetivadas.
Vale ressaltar que o plano monitora as tarefas de administração de contrato durante
toda a vigência do mesmo, sendo que todo plano de gerenciamento de contratos é um sub-
projeto do plano de gerenciamento do projeto.

Gestão de Projetos 163


8.3.3. Avaliação de Necessidades de Mudança

Todos os processos de monitoramento, controle e execução criam solicitações de


mudança como resultado, que, por sua vez, geram ações corretivas, preventivas e verifica-
ções de falhas. Contudo, ações corretivas e preventivas normalmente não afetam as linhas
de base do projeto, apesar de influenciarem diretamente seu desempenho.
No caso dos processos de aquisições regidas por contratos, as mudanças inci-
dem diretamente sobre o orçamento e o custo, podendo causar impacto nas entregas
e no desempenho final do projeto, além de sansões legais impostas pela legislação. Se a
mudança de uma aquisição ocorrer em uma fase crítica do projeto, podemos ter mudanças
no próprio cronograma ou na linha de base do projeto.
Desta forma, o gerente de projetos deve ter uma visão crítica sobre as mudan-
ças solicitadas no projeto, seus impactos e sua incidência sobre o orçamento. Qualquer
mudança nas aquisições do projeto deve estar em acordo com o sistema de monitora-
mento de mudanças realizado pelo GP ou por qualquer membro do projeto que tenha auto-
rização para sua efetivação.

Afirmação
É no controle das mudanças que o gerente do projeto é exigido em seu limite,
uma vez que o nível de esforço do projeto está em sua plenitude e é necessária uma avalia-
ção global de todos os fatos e suas consequências para que o projeto não entre em um pro-
cesso rápido de colapso (VARGAS, 2009, p. 203).

Independentemente de sua aprovação, qualquer solicitação de mudança deve ser


registrada em documento próprio, denominado registro de solicitação, e incorporado à
documentação do projeto.
O controle das solicitações de mudanças também necessita de controle finan-
ceiro, que envolve o monitoramento dos pagamentos aos fornecedores. Isso porque se a
mudança incidir sobre produtos já solicitados por compras, o custo das devoluções deve ser
registrado e incluído no orçamento do projeto.

164 Gestão de Projetos


Pausa para refletir

Você já parou para pensar nas consequências que as alterações no projeto podem gerar para a
área de compras? E se essa mudança gerar alterações no fornecimento dos suprimentos pelo for-
necedor? Quais alternativas e decisões serão necessárias para que o projeto não seja prejudicado?

8.3.4. Avaliação das necessidades de correção

As decisões sobre a correção de um processo, tais como mudança de escopo e pra-


zos, tarefas, recursos e equipe, devem ser cuidadosamente estudadas para que não criem
impacto negativo nas outras áreas do projeto. Em grandes projetos, nos quais são empe-
nhados grandes investimentos monetários, quase nunca se cogita a correção de algum pro-
cesso. Busca-se um contorno para a situação sem propriamente incorrer em uma correção.
Mas quando esta é inevitável, o GP deve procurar uma forma rápida para corrigir o desvio,
tendo sempre a transparência de comunicar as partes interessadas.
Mesmo que exista um contrato de cobertura jurídica para a fluidez do projeto, pode
acontecer de o mesmo atravancar o andamento das atividades pela lentidão no julgamento
pelas autoridades. Desta forma, um acordo entre as partes pode originar uma correção no
contrato de fornecimento. Mesmo sendo um documento extra oficial, o acordo procura
viabilizar as condições de aquisição mediante o consenso entre o credor e o devedor.
Por meio do acordo, o credor normalmente abre mão de direitos legais que lhe per-
tencem, ou estende o prazo de entrega das aquisições. Já o devedor se compromete a rea-
lizar as entregas dentro dos prazos determinados pelo acordo. É importante que o acordo
seja devidamente formalizado e homologado por todas as partes interessadas, para que
esta forma de correção tenha valor jurídico.

8.4. Encerramento das Aquisições e Avaliação de Fornecedores

O processo de encerramento das aqui-


sições está associado ao processo de encer-
ramento de um projeto ou determinada
atividade. Neste momento, devem ser veri-
© Bacho/ / Shutterstock.

ficados os cronogramas para analisar se


todo o processo entre a empresa e o for-
necedor foram cumpridos, ou se ainda há
alguma pendência que deve ser atendida.

Gestão de Projetos 165


Após as devidas conferências e controle do processo, encerra-se esta etapa. Ao fim,
são documentados todos os processos, bem como a avaliação final do fornecedor. Esta
informação é preciosa e necessária para futuros projetos.
O encerramento do processo das aquisições deve contemplar a análise de todas as
cláusulas de cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. Caso apareçam
divergências, as mesmas devem ser estudadas, solucionadas e, por fim, documentadas e
arquivadas.

8.4.1. Encerramento das Aquisições

Diante de um projeto, o mesmo pode ser subdividido em várias etapas de execução.


Dependendo do contrato firmado entre a empresa e o fornecedor, este pode ter caracterís-
ticas que cobrem todo o projeto ou cada fase isoladamente. Caso o processo de aquisição
esteja vinculado às etapas do projeto, este se finda juntamente com o encerramento de
cada etapa. Em geral, os contratos apontam termos específicos, tais como conformidade e
prazos, que auxiliam no encerramento do mesmo, evitando vias judiciais.
Em caso de cancelamento do contrato, deverá ser verificada a possibilidade de um
acordo entre as partes, conforme os termos previstos na rescisão de contrato. Esta deve
ser sempre a primeira opção, já que a resolução de problemas em tribunais pode ser one-
rosa, demorada e desgastante para ambas as partes.
Antes do encerramento do contrato, deve-se fazer uma auditoria em todos os itens
adquiridos para validar que o contrato foi cumprido sem restrições ou, no caso de haver
restrições, devem ser realizados os registros relativos a estas nos documentos de acompa-
nhamento do projeto.

8.4.2. Atualização dos Ativos dos Processos Organizacionais

Podemos incluir, dentro dos ativos de processos organizacionais, qualquer fonte de


informações ou ferramentas que auxiliem no planejamento, implementação e execução do
projeto. Os documentos que auxiliam na execução de um projeto também podem ser con-
siderados um poderoso ativo organizacional devido ao seu teor técnico e balizador das ati-
vidades e das entregas. Para manter seu valor, os documentos devem ser atualizados pelos
GP no decorrer do projeto.

166 Gestão de Projetos


De acordo com o PMI (2017), os ativos de processos relativos a aquisição são:
• tipos de contrato;
• políticas, procedimento e normas referentes à contratação e à concepção do plano
de aquisições;
• relação de potenciais fornecedores;
• acordos prévios;
• documentação do desempenho do fornecedor.
Um documento que pode reforçar fortemente os ativos dos processos organizacio-
nais é o registro de lições aprendidas, que nada mais é do que um registro dos erros e acer-
tos cometidos nos projetos.
Geralmente estes registros são realizados no final do projeto, junto com toda a
equipe, que juntos repassam as lições aprendidas para que em outros projetos os modelos
positivos possam ser replicados e os negativos (erros) sejam evitados.

Para refletir

Você já parou para pensar que as suas experiências de vida são na maioria das vezes basea-
das nos erros que cometeu? O mesmo acontece nos projetos e empresas; cada erro de exe-
cução é motivo de aprendizagem e melhoria. Mas como podemos minimizar essa margem de
erro para que não gere prejuízos ao projeto?

8.4.3. Recomendações para Aquisição de Ativos

O processo de aquisição para um projeto precisa ser muito bem planejado, já que
envolve capital de giro da empresa. Este capital, que antes estava disponível para investimen-
tos e para financiar as operações da empresa ou projetos, agora está investido em ativos.
Por isso é tão importante o cuidado com o processo de aquisição. Muitas perguntas
devem ser respondidas e bem estudas antes de utilizar este recurso em algo que pode não
gerar o retorno esperado. Por exemplo:
• a compra de uma máquina nova para determinada atividade vai auxiliar a agilizar
determinado processo. Porém, após encerrar a etapa em questão, a máquina con-
tinuará sendo utilizada em sua capacidade ideal?

Gestão de Projetos 167


• uma compra de suprimentos maior do que a quantidade necessária pode gerar um
desconto considerável. Esse desconto é vantajoso? Muitas vezes, o desconto não
compensa o custo de armazenagem, custo de estoque parado, entre outros fatores
que podem colocar em risco o produto pela sua não utilização.
Assim, o planejamento adequado do projeto e de suas etapas, além da construção de
um orçamento e cronograma preciso, auxilia na previsão dos ativos necessários, sem gerar
custos extras ou aquisição de ativos que serão subutilizados.

Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.

Agora é hora de recapitular tudo o que você aprendeu neste capítulo! Elabore uma sín-
tese destacando o que você espera de um bom fornecedor e quais as principais caracterís-
ticas que ele deve ter. Depois, pense em algum produto, pode ser para sua casa mesmo, e
visualize todos os possíveis fornecedores que podem lhe atender. Aplique as características
que você elencou na síntese e descubra qual a melhor opção para realizar a aquisição. Você
poderá se surpreender com o resultado.

Recapitulando

O plano de gerenciamento de aquisições é um dos processos mais importantes do


gerenciamento de projetos. Os fornecedores selecionados devem estar aptos a dar respos-
tas em tempo hábil, dentro das necessidades do projeto e dos critérios definidos de preço,
qualidade e prazo de entrega.
Todos os itens necessários para o projeto devem estar discriminados no planejamento
do mesmo. Esta etapa é fundamental, primeiramente para elaborar com a maior precisão
o orçamento do projeto, e, em um segundo momento, minimizar erros de execução. O pla-
nejamento possibilita antecipar possíveis problemas e servir como um guia, aliado ao cro-
nograma e orçamento, de forma que o GP e sua equipe sigam o que foi preestabelecido e
aprovado, evitando prejuízos devido a desvios do projeto e possíveis falhas não previstas.
Porém, todo projeto está sujeito a mudanças, que podem ocorrer por diversos fato-
res, sejam eles econômicos, políticos, naturais, entre outros. As alterações podem atrasar
o cronograma ou exigir modificações no orçamento, principalmente quanto aos suprimen-
tos, que demandam grande parte dos recursos financeiros de um projeto.

168 Gestão de Projetos


Diante deste panorama a área responsável por compras deve agir rapidamente, iden-
tificando a capacidade que o atual fornecedor tem de atender as novas exigências do pro-
jeto. Caso o fornecedor não consiga se adaptar, o responsável por compras deve então
buscar em seu banco de fornecedores o que melhor se adequa à nova realidade, nego-
ciando novos preços e prazos, a fim evitar danos ou de minimizar o impacto na execução
do projeto.
Criar um banco de fornecedores é muito importante, já que, se acontecer um impre-
visto com o fornecimento do contratado, pode-se acionar outro, que já esteja cadastrado
e seja familiar ao responsável por compras e ao GP. Por exemplo, em uma construção, são
necessários vários fornecedores de várias áreas, como engenheiros, arquitetos, materiais
de construção, ferragistas, madeireiras, aluguel de equipamentos, entre outros. Formar
uma parceria com um único fornecedor pode ser um risco, pois qualquer problema pode
afetar diretamente o abastecimento do projeto. Por isso, o ideal seria, para cada setor,
contar com mais de dois fornecedores capacitados e certificados às exigências necessárias
ao projeto.
Nesse contexto, a área de aquisições é parte fundamental e estratégica para a redu-
ção de custos em todas as etapas de execução de um projeto. Não adianta apenas comprar,
deve-se comprar bem, com qualidade, preços justos, entregas seguras e no prazo. Desse
modo, o GP, juntamente com o responsável por compras, deve selecionar fornecedores que
atendam todas os requisitos necessários ao projeto em quantidade e qualidade.

Gestão de Projetos 169


Referências

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DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. Ed. São Paulo:
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PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body
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RAMOS, A. Hidrelétrica das Três Gargantas: obra-prima ou desastre iminente? 2016. Dis-
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VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed.
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UNIVERSIDADE

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