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As Escolas da
Administração Estratégica:
resenha de Safari da
Estratégia
Resenha do livro “Safari da Estratégia” de H. Mintzberg – B. Ahlstrand – J. Lampel
, feita por PARIS, Wanderson S.; ZAGONEL, Evaldo
1 – TEMA CENTRAL
Este livro trata da formulação da estratégia nas organizações. Os autores
fizeram uma vasta pesquisa e organizaram os conhecimentos em 10
escolas de pensamento diferentes. O objetivo final é demonstrar aos
leitores os vários caminhos passíveis de serem trilhados e os contextos
em que estão inseridos, de modo a facilitar a decisão sobre a estratégia
a ser adotada por uma organização. É perceptível que nunca um
estrategista encontrará as condições descritas por somente uma escola
de pensamento.
2 – ESTRUTURA
O livro é dividido em doze capítulos: o primeiro versa sobre a sua estrutura
e como foi elaborado; do segundo ao décimo primeiro o autor apresenta
as dez escolas da administração estratégica:
A Escola do Design
A Escola de Planejamento
A Escola de Posicionamento
A Escola Empreendedora
A Escola Cognitiva
A Escola de Aprendizado
A Escola de Poder
A Escola Cultural
A Escola Ambiental
A Escola de Configuração
3 – “E AQUI, SENHORAS E
SENHORES, A FERA DA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA”.
O autor inicia seu discurso apresentando a fábula “OS CEGOS E O
ELEFANTE”, DE John Godfrey Saxe, no intuito de enfatizar que para
compreender o todo, também precisamos compreender as partes. Em
uma breve apresentação das escolas, as divide em três agrupamentos.
As três primeiras são de natureza prescritiva, mais preocupadas em como
as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são
formuladas. A primeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura
básica sobre a qual as duas outras foram construídas, focaliza a
formulação de estratégia como um processo de desenho informal,
essencialmente de concepção. A segunda escola, desenvolvida
paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge em uma onda de
publicações e práticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a
formulação de estratégias como um processo de planejamento formal
separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a
terceira escola prescritiva, menos preocupada com o processo de
formulação de estratégias do que com o conteúdo real das mesmas. Ela
é chamada de escola de posicionamento porque focaliza a seleção de
posições estratégicas no mercado.
Pode ser que não haja uma definição simples de estratégia, mas existem
hoje algumas áreas gerais de concordância a respeito da sua natureza. A
estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, sua
essência é complexa, afeta o bem estar geral da organização, envolve
questões tanto de conteúdo como de processo, não são puramente
deliberadas, existem em níveis diferentes e envolve vários processos de
pensamento.
4 – A ESCOLA DO DESIGN: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO DE
CONCEPÇÃO.
A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que
busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos
desta escola, “A estratégia econômica será vista como a união entre
qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu
ambiente” (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh e Porter no livro-
texto de Harvard, 1982:164). “Estabelecer adequação” é o lema da escola
do design.
Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma
vez acordada uma estratégia, ela é implementada. Embora, o campo da
administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas
direções diferentes, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar
o modelo SWOT como sua peça central.
5 – A ESCOLA DE
PLANEJAMENTO: A FORMAÇÃO
DE ESTRATÉGIA COMO UM
PROCESSO FORMAL
As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam
perfeitamente com toda a tendência em ensino de Administração e com a
prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento
formal, análise formal, muitos números. A estratégia devia ser guiada por
um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um
departamento especializado de planejamento estratégico com acesso
direto ao executivo principal. A aparição da “administração estratégica”
como campo oficial para cursos e conferências coroava toda essa
atividade.
É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase
como se o processo de planejamento tenha repentinamente passado pelo
gargalo da formulação para acelerar, dentro dos espaços aparentemente
abertos da implementação.
CONTROLE ESTRATÉGICO.
Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing
Diversified Corporations, Goold e Campbell (1987) tratam o controle
estratégico como um dos três estilos para criação de estratégias à
disposição da direção central de uma empresa diversificada:
1. Planejamento estratégico;
2. Controle financeiro;
3. Controle estratégico.
A FALÁCIA DO DESLIGAMENTO.
A FALÁCIA DA FORMALIZAÇÃO.
6 – A ESCOLAS DE
POSICIONAMENTO: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
ANALÍTICO
No início dos anos 80, um vento econômico soprou através da área da
administração estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional
literatura prescritiva. O ano divisor de águas foi 1980, quando Michael
Porter publicou Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa
criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte
do desencanto com as escolas do design e de planejamento, bem como
a necessidade por substância. Assim como uma simples perturbação
pode congelar repentinamente um líquido supersaturado. Competitive
Strategy aglutinou os interesses de uma geração de acadêmicos e
consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em
pouco tempo, a escola dominante na área.
Sun Tzu
The Art of War (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em
especial na Ásia Oriental. Assim como esta escola dá ênfase ao estudo
da indústria na qual a empresa opera, também Sun Tzu enfatizava a
importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da
batalha. Ele dedicou muita atenção a posições estratégicas específicas,
por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar
morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Também identificou
uma variedade de condições genéricas, por exemplo dispersiva,
fronteiriça, focal e difícil. E apresentou muitas máximas ligando
estratégias genéricas a cada uma dessas condições genéricas.
Von Clausewitz
O Ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum
alcançou a estatura de von Clausewitz (1780-1831), cuja obra traz a
marca inequívoca da propensão germânica por sistemas grandiosos de
pensamento. Em sua obra prima On War, Clausewitz (1989) procurou
substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de
princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de guerra.
Segundo ele, se faz necessário inovar estrategicamente reconhecendo e
realizando novas combinações. E para isto, é preciso mais força de
vontade para se tomar uma decisão importante em estratégia do que em
tática. Nesta última, a pessoa é levada pelas pressões do momento… Em
estratégia … há amplo espaço para apreensões, da pessoa e dos outros;
para objeções e protestos e, em consequência, arrependimento
prematuro. Numa situação tática, a pessoa consegue ver ao menos
metade do problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de
ser adivinhado e presumido. Portanto, a convicção é mais fraca.
Consequentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica
paralisada por dúvidas desnecessárias.
7 – A ESCOLA
EMPREENDEDORA: A
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
VISIONÁRIO
O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental
de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa
visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que
precisa ser feito, uma idéia guia, se você preferir. Fiel ao seu rótulo, a
visão tende, com frequência, a ser mais uma espécie de imagem do que
um plano plenamente articulado (em palavras e números). Isso o deixa
flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Sugere
que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e
emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção,
emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados
durante o curso.
A PERSONALIDADE EMPREENDEDORA.
Uma visão é um alvo que chama… Note também que uma visão sempre
se refere a um estado futuro, uma condição que não existe presentemente
e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte
do presente para o futuro da organização.
Em 1933, uma das oito lojas da empresa “ia mal”, nas palavras de
Steinberg, incorrendo em prejuízos “inaceitáveis” ($125 por semana). Ele
fechou aquela loja na tarde de uma sexta feira, converteu-a para auto-
serviço (então um novo conceito), mudou seu nome de “Steinberg’s
Service Stores” para “Wholesale Groceteria”, cortou os preços entre 15 e
20%, mandou imprimir folhetos e colocá-los nas caixas de
correspondência das casas da vizinhança e abriu na segunda de manhã.
Isso é mudança estratégica! Mas somente depois que essas mudanças
mostraram ser bem-sucedidas foi que ele converteu as outras sete lojas.
Então, em suas palavras, “Crescemos como capim”.
8 – A ESCOLA COGNITIVA: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO PROCESSO MENTAL
Para compreender a visão estratégica e também de como as estratégias
se formam sob outras circunstâncias, precisamos sondar a mente do
estrategista. Este é o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este
processo significa na esfera da cognição humana, utilizando em especial
o campo da psicologia cognitiva.
2. Ilusão de controle.
3. Aumentar o comprometimento.
9 – ESCOLA DE APRENDIZADO: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
EMERGENTE
Esta escola iniciou num certo sentido com artigo “A Ciência de Alcançar
o Objetivo de Qualquer Maneira”, de Charles Lindblom, em 1959. Neste
artigo Charles sugere que o processo de formulação política do governo
é confuso e que o mundo também o é. Com o livro “Estratégias para a
Mudança: Incrementalismo Lógico”, de Brian Quinn em 1980, a escola de
aprendizado tomou corpo. Ela provocou debates que persistem até hoje:
10 – ESCOLA DE PODER: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO DE
NEGOCIAÇÃO
O poder aqui estudado é o exercício de influencia além da puramente
econômica. A escola de poder caracteriza a formação de estratégia como
um processo aberto de influência para negociar estratégias favoráveis a
determinados interesses.
11 – ESCOLA CULTURAL: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
COLETIVO
O poder enfoca interesses próprios e a cultura, interesses comuns. A
cultura determina como uma organização age e reage aos estímulos. A
cultura é a interpretação do mundo e das atividades e artefatos que as
refletem. A cultura é coletiva; a cultura organizacional é cognição coletiva,
ou seja, a mente da organização (crenças, tradições, hábitos,
manifestações).
12 – ESCOLA AMBIENTAL: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO REATIVO
A geração da estratégia nesta escala se dá por espelhamento, reagindo
a um ambiente que estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao
lado da liderança e da organização (as três forças centrais). O
questionamento que se faz normalmente é, se os lideres realmente
possuem opções estratégicas em relação ao ambiente externo. Outras
escolas também consideram o ambiente externo, porém com abordagens
diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro das escolas
se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa, descendo a
hierarquia e se espalhando pela organização (exemplo: Escola Cultural).
Na Escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o comando e
dita as regras. Entenda-se ambiente como o conjunto de forças externas
à organização.
13 – ESCOLA DE
CONFIGURAÇÃO: A FORMAÇÃO
DE ESTRATÉGIA COMO UM
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
Esta Escola difere de todas as demais, pois possibilita integrar suas
mensagens. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como
“estados de configuração” e a geração da estratégia, como um “processo
de transformação”. Este processo é, na verdade, a transposição de um
estado para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade
relativa da estratégia dentro de determinados estados, somente
interrompidos por saltos para novos estados.
As escolas prescritivas:
1) A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do
ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as
ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a
formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo
deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem
informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a
estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria definida
como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente
estratégias deliberadas.
Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo
como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de
interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma
mais ou menos objetiva e distorcida .
Conclusão
Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos
das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões
descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia
empresarial ao caso concreto.
As 10 escolas da Administração
Estratégica
Este artigo apresenta as dez escolas de estratégia, segundo Mintzberg. A
formação da estratégia de uma empresa é de vital importância, sendo que
a estratégia adotada num determinado momento ou situação deverá ser a
que melhor atende a realidade e necessidade da empresa.
9. Escola de Planejamento
8. Escola de Posicionamento
7. Escola Empreendedora:
Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e criador do
negócio são dependentes das idéias e visões dele para formular estratégias de
concorrência. Por exemplo, um posto de combustível num bairro, para aumentar suas
vendas ou manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto
que é uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e não há
nenhum posto na região oferecendo este produto.
6. Escola Cognitiva
Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como por exemplo, a crise mundial
vivida em conseqüência do não pagamento das hipotecas nos EUA, o estrategista de
uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o
com a percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência financeira
para a empresa.
5. Escola de Aprendizado
4. Escola do Poder
3. Escola Cultural
2. Escola Ambiental
1. Escola da Configuração
Consideraçãoes finais
Sabemos que 2018 será mais do que um ano de grandes mudanças, será
um ano de superação. Ferramentas como o Planejamento Estratégico
serão fundamentais especialmente para os sistemas de saúde, que por
conta de sua complexidade, demandam atenção antecipada aos desafios
do futuro. Para 2018, acredito que esses 7 temas terão forte presença
nessas discussões.