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Na preparação do planejamento estratégico é necessária a análise dos cenários


e tendências para compreendermos o ambiente no qual a empresa está inserida
e quais as grandes influências potenciais que podem afetar o negócio. O mundo
está cada vez mais em transformações rápidas com inovações incrementais,
muitas vezes não percebidas pelos profissionais e gestores, sendo potencial
risco pelo não acompanhamento das tendências. Por exemplo, estabelecer
estratégias empresariais sem considerar a internet e as mídias sociais
integradas nas ações pode representar perda de espaço no mercado futuro ou
mesmo fechamento do negócio, dependendo do segmento de atuação. As
tecnologias estão cada vez mais convergentes com comunicação on line,
independente do lugar. Assim, a análise do cenário macroeconômico, do cenário
no setor de atuação, das tendências mundiais e regionais, bem como as
tendências do setor, é essencial para a compreensão do ambiente, efetuando a
leitura das informações e fatos, ampliando a visão sistêmica e de conjunto. Qual
o cenário macroeconômico para o ano e os próximos? É questão de difícil
resposta, porém a investigação de diversas fontes apontará informações sobre
o crescimento econômico, renda, investimentos, inflação, juros, câmbio,
mercado nacional e internacional, além de outras informações. A análise não
será perfeita, pois sempre há variações no mercado em função dos aspectos
políticos e sociais que podem interferir no curso normal da economia. No entanto,
teremos a percepção mais clara quanto a tendência da economia e as chances
de acerto nas decisões estratégicas serão maiores. Qual o cenário e as
tendências no setor econômico de atuação da empresa? Outra questão
importante que exige pesquisa e também fornece um conjunto de informações,
indicando o caminho a ser percorrido. São informações relativas ao crescimento
do setor, nichos de mercado, tecnologia, novos produtos e serviços,
investimentos, concorrência, aspectos legais, inovações e outras informações
relevantes de cada segmento econômico. Não teremos o panorama completo e
definitivo, porém com o mapeamento das informações será mais fácil
estabelecer diretrizes e formular objetivos consistentes. A análise de cenários e
tendências não garante o sucesso do planejamento, porém diminuiu o risco e a
incerteza nas escolhas que deverão ser feitas.
http://murilosampaio.com/html/as-escolas-da-administracao-estrategica/

As Escolas da
Administração Estratégica:
resenha de Safari da
Estratégia
Resenha do livro “Safari da Estratégia” de H. Mintzberg – B. Ahlstrand – J. Lampel
, feita por PARIS, Wanderson S.; ZAGONEL, Evaldo

1 – TEMA CENTRAL
Este livro trata da formulação da estratégia nas organizações. Os autores
fizeram uma vasta pesquisa e organizaram os conhecimentos em 10
escolas de pensamento diferentes. O objetivo final é demonstrar aos
leitores os vários caminhos passíveis de serem trilhados e os contextos
em que estão inseridos, de modo a facilitar a decisão sobre a estratégia
a ser adotada por uma organização. É perceptível que nunca um
estrategista encontrará as condições descritas por somente uma escola
de pensamento.

Na realidade elas se fundem parcialmente em determinados momentos e


também se modificam ao longo do tempo e com a evolução da
organização. O mais importante é a percepção das opções existentes e a
tomada de decisão estratégica fincada em uma base segura e consciente
das possibilidades e manobras necessárias, conforme as condições
vigentes naquele momento e contexto.

2 – ESTRUTURA
O livro é dividido em doze capítulos: o primeiro versa sobre a sua estrutura
e como foi elaborado; do segundo ao décimo primeiro o autor apresenta
as dez escolas da administração estratégica:
A Escola do Design
A Escola de Planejamento
A Escola de Posicionamento
A Escola Empreendedora
A Escola Cognitiva
A Escola de Aprendizado
A Escola de Poder
A Escola Cultural
A Escola Ambiental
A Escola de Configuração

No último capítulo, o autor promove uma visão comparativa de todas as


escolas e procura apresentar ao leitor as suas interfaces no intuito de
promover uma visão geral da formação da estratégia nas organizações.

3 – “E AQUI, SENHORAS E
SENHORES, A FERA DA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA”.
O autor inicia seu discurso apresentando a fábula “OS CEGOS E O
ELEFANTE”, DE John Godfrey Saxe, no intuito de enfatizar que para
compreender o todo, também precisamos compreender as partes. Em
uma breve apresentação das escolas, as divide em três agrupamentos.
As três primeiras são de natureza prescritiva, mais preocupadas em como
as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são
formuladas. A primeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura
básica sobre a qual as duas outras foram construídas, focaliza a
formulação de estratégia como um processo de desenho informal,
essencialmente de concepção. A segunda escola, desenvolvida
paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge em uma onda de
publicações e práticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a
formulação de estratégias como um processo de planejamento formal
separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a
terceira escola prescritiva, menos preocupada com o processo de
formulação de estratégias do que com o conteúdo real das mesmas. Ela
é chamada de escola de posicionamento porque focaliza a seleção de
posições estratégicas no mercado.

As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo


de formulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a
prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição
de como as estratégias são, de fato, formuladas.

Alguns autores proeminentes associam, há muito, estratégia com espírito


empreendedor e descrevem o processo em termos da criação da visão
pelo grande líder. Mas se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então
sua formulação também precisa ser entendida como o processo de
obtenção do conceito na mente de um indivíduo. Analogamente, foi
também desenvolvida uma escola cognitiva, pequena, mas importante,
que busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na
mente do estrategista.

Cada uma das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de


formulação de estratégia. Além do indivíduo, para outras forças e outros
agentes. Para a escola de aprendizado o mundo é demasiado complexo
para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos
ou visões claras.

Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a


organização se adapta, ou “aprende”. Semelhante a esta, mas com um
ângulo diferente, há a escola do poder, que trata a formulação de
estratégia como um processo de negociação, seja por grupos conflitantes
dentro de uma organização ou pelas próprias organizações, enquanto
confrontam seus ambientes externos. Em comparação com esta, há uma
outra escola de pensamento que considera a formulação de estratégia
como estando enraizada na cultura da organização.

Portanto, ela vê o processo como sendo fundamentalmente coletivo e


cooperativo. E também há os proponentes de uma escola ambiental,
teóricos de organizações que acreditam que a formulação de estratégias
é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização,
mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram compreender
as pressões impostas sobre as organizações.

Nosso grupo final contém apenas uma escola, embora se possa


argumentar que esta escola, na realidade, combina as outras. é a escola
de configuração. As pessoas desta escola, em busca da integração,
agrupam os vários elementos do processo de formulação de estratégias,
o conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos em
estágios ou episódios distintos, por exemplo, de crescimento
empreendedor ou maturidade estável, às vezes sequenciada ao longo do
tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se as
organizações se acomodam em quadros estáveis, então a formulação de
estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. E assim, um
outro lado desta escola descreve o processo como sendo de
transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da
prática prescritiva sobre “mudanças estratégicas”.

Na revisão do campo foi utilizada uma vasta literatura proveniente tanto


do campo da Administração como de outros campos. A formulação de
estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de
capacidades, mas também de militares e de religiosos de crise e de
empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de
organização industrial e de revolução social.
Em seguida o autor coloca uma série de fatores que contribuem para uma
ampla gama de variados conceitos a respeito da ESTRATÉGIA. Faz parte
da natureza humana buscar uma definição para cada conceito. Peça a
alguém uma definição de estratégia e provavelmente lhe dirão que
estratégia é um plano, ou algo equivalente. A estratégia é uma dessas
palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas
frequentemente usamos de outra. é um padrão, uma consistência em
comportamento ao longo do tempo. As organizações desenvolvem planos
para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos
chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada.
Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas
devem sempre ter sido pretendidas?

As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias


deliberadas. As não-realizadas podem ser chamadas de estratégias
irrealizadas. A escola de planejamento, por exemplo, reconhece ambas,
com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que
chamamos de estratégia emergente, na qual um padrão realizado não era
expressamente pretendido. Foram tomadas providências, uma a uma,
que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão.

Poucas (ou nenhuma) estratégias são puramente deliberadas, assim


como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado
zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real
precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando
o aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar bem
como ser formuladas.

Pode ser que não haja uma definição simples de estratégia, mas existem
hoje algumas áreas gerais de concordância a respeito da sua natureza. A
estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, sua
essência é complexa, afeta o bem estar geral da organização, envolve
questões tanto de conteúdo como de processo, não são puramente
deliberadas, existem em níveis diferentes e envolve vários processos de
pensamento.

Referência os pontos positivos e negativos da estratégia nas


organizações:

1. “A estratégia fixa a direção”.


Vantagem: O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma
organização para que ela navegue coesa através do seu ambiente.
Desvantagem: A direção estratégica também pode constituir um
conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial.
2. “A estratégia focaliza o esforço”.
Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades.
Desvantagem: Pode não haver visão periférica para abrir outras
possibilidades.
3. “A estratégia define a organização”.
Vantagem: A estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica
para entender sua organização e distingui-la das outras.
Desvantagem: Definir a organização com excesso de exatidão
também pode significar defini-la com excesso de simplicidade.
4. “A estratégia prova consistência”.
Vantagem: A estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e
prover ordem.
Desvantagem: A criatividade floresce na inconsistência, descobrindo
novas combinações de fenômenos até então separados.

Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como


certas, ao menos por algum tempo. E este é um papel importante da
estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que
as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes como se voltar para os
clientes e atendê-las, ao invés de debater quais mercados são os
melhores.

A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso


organizacional e a criação deliberada da ausência de estratégia pode
promover flexibilidade em uma organização.

4 – A ESCOLA DO DESIGN: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO DE
CONCEPÇÃO.
A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que
busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos
desta escola, “A estratégia econômica será vista como a união entre
qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu
ambiente” (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh e Porter no livro-
texto de Harvard, 1982:164). “Estabelecer adequação” é o lema da escola
do design.

4.1 Origens da escola do design


As origens da escola do design podem ser atribuídas a dois influentes
livros escritos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in
Administration, de Philip Selznick, em 1957, e Strategy and Structure, de
Alfred D. Chandler, em 1962. Selznick, em particular, introduziu a noção
de “competência distintiva” (1957:42-56), discutindo a necessidade de se
reunir o “estado interno” da organização com suas “expectativas externas”
(67-74), e argumentou que se deve embutir “política na estrutura social da
organização” (1957:91-107), a qual veio a ser mais tarde chamada de
“implementação”. Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de
estratégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura.
Mas o verdadeiro ímpeto para a escola do design veio do grupo de
Administração Geral da Harvard Business School, começando
especialmente com a publicação do seu livro-texto básico, Business
Policy: Text and Cases, em 1965 (por Learned, Christensen, Andrews e
Guth). O livro tornou-se rapidamente o mais popular na área, bem como
a voz dominante para esta escola de pensamento. Certamente, seu texto,
atribuído nas várias edições ao co-autor Kenneth Andrews, destaca-se
como o mais franco e uma das declarações mais claras desta escola. Nos
anos 80, este livro era um dos poucos que representavam as ideias da
escola do design em sua forma pura; a maior parte dos outros passara a
favorecer as escolas de planejamento e de posicionamento.

4.2 O modelo básico da escola do design


A descrição do modelo básico da escola do design é semelhante à do
próprio Andrews, mas com outros elementos acrescentados. Em
conformidade com a atenção dada no texto de Andrews, o modelo dá mais
ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira
revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando
forças e fraquezas da organização. Sobre avaliação externa, são
abordados os aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos do
ambiente de uma empresa e considerações às questões de prever e
esquadrinhar. Andrews concluiu sua discussão com perguntas como
“Qual a estrutura subjacente da indústria da qual a empresa participa?” e
“Como poderão as mudanças previsíveis no contexto social, político e
macroeconômico afetar a indústria ou a empresa?”.

Sobre avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, tais


como a dificuldade “para as organizações, bem como para os indivíduos,
de conhecerem a si mesmos” e a ideia de que “lampejos de força
individuais e sem suporte não são tão confiáveis quanto os gradualmente
acumulados frutos da experiência, relativos a produto e mercado”.

A figura, a seguir, mostra dois outros fatores considerados importantes na


formação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais, as crenças
e preferências daqueles que lideram formalmente a organização, e o outro
é o das responsabilidades sociais – especificamente a ética da sociedade
na qual a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus
executivos. Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo
passo no modelo é avaliá-las e escolher a melhor.
Richard Rumelt (1997), doutor em Administração do grupo de
Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura
para se fazer essa avaliação, em termos de uma série de testes:

Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas


mutuamente inconsistentes.

Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao


ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo.
Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma
vantagem competitiva na área de atividade selecionada.

Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis,


nem criar subproblemas insuperáveis.

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma
vez acordada uma estratégia, ela é implementada. Embora, o campo da
administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas
direções diferentes, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar
o modelo SWOT como sua peça central.

As diretrizes típicas sobre abordagens internas e externas podem ser


evidenciadas através do Checklist de variáveis ambientais e do Checklist
dos pontos fortes e fracos.

4.3 Premissas da escola do design


Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas
plenamente evidentes, outras implícitas:
1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente. A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes
derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado.

2. A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do


executivo principal: essa pessoa é o estrategista.

3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e


informal.

4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo


de design individual.

5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem


plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco
espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, as quais
permitem que a “formulação” continue durante e depois da
“implementação”.

6. Essas estratégias devem ser explícitas.

7. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas,


explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser
implementadas.

4.4 Crítica da escola do design


Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar
sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos
importantes da formação de estratégia, inclusive o desenvolvimento
incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente
sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, Além do
executivo principal.

Essas hipóteses dizem respeito ao papel central do pensamento


consciente na formação da estratégia, que esse pensamento deve
necessariamente receber a ação e, portanto, que a organização deve
separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores.

AVALIAÇÃO DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS: PASSANDO


AO LARGO DO APRENDIZADO.

A promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação,


da formação da estratégia ser, acima de tudo, um processo de concepção,
ao invés de aprendizado. Como uma organização conhece seus pontos
fortes e fracos? A este respeito, a escola do design foi bastante clara: por
consideração, avaliação, julgamento suportado pela análise. Tem-se a
imagem de executivos concentrados em torno de uma mesa, discutindo
os pontos fortes, pontos fracos e competências distintivas de uma
organização, como estudantes em uma aula de estudo de casos.
Existem competências distintas até mesmo para uma organização? Não
poderiam elas ser, também, distintas para o contexto, o tempo, a
aplicação? Uma organização pode realmente estar segura de suas forças,
antes de testá-las?

A ESTRUTURA SEGUE A ESTRATÉGIA … COMO O PÉ ESQUERDO


SEGUE O DIREITO.

A escola do design promove a máxima de que a estrutura deve seguir a


estratégia e ser por ela determinada. Contudo, a organização em
funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratégia?
Sentar-se e planejar estratégias no escritório, ao invés de lidar com
produtos e clientes reais pode ser um negócio perigoso!

TORNAR A ESTRATÉGIA EXPLÍCITA: PROMOVER A INFLEXIBILIDADE.

Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. A


incapacidade para faze-lo é considerada evidência de pensamento vago
ou de motivos políticos. As organizações precisam funcionar, não só com
a estratégia, mas também durante os períodos de formação da mesma,
os quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Quinn, “é
praticamente impossível, para um executivo, orquestrar todas as decisões
internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos
comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e informacionais
e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no
momento preciso”, é certo que as estratégias quase sempre precisam ser
tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. As
perguntas São: quando? Como? Quando não? Tais perguntas são
descartadas na escola do design.

SEPARAÇÃO ENTRE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO: SEPARAR


PENSAMENTO DE AÇÃO.

A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design,


quer ela seja tomada como um modelo rígido ou uma estrutura mais solta.
O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para
trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins
descritivos. Mas ele pode tornar-se terrivelmente perigoso. Será que
“pense, depois faça” é realmente a melhor maneira, em especial quando
os pensadores ficam no topo de uma “hierarquia” imaginada ou, pior
ainda, ficam fora, em uma firma de consultoria, enquanto os executores
devem arrumar-se com a implementação lá embaixo? Até que ponto esta
visão da organização, o poderoso líder, educado na escola certa,
resolvendo tudo em seu escritório, corresponde à necessidade real?

4.5 A escola do design: contextos e


contribuições
Condições em particular que devem encorajar uma organização a tender
para o modelo da escola do design:

1. Um cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações


relevantes para a formação da estratégia.

2. Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo


da situação

3. O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova


estratégia pretendida tenha de ser implementada – em outras palavras, a
situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo,
previsível.

4. A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma


estratégia centralmente articulada.

Tais condições sugerem alguns contextos claros nos quais o modelo da


escola do design parece aplicar-se melhor: seu nicho particular. Acima de
tudo, está a organização que necessita de uma reorientação importante,
um período de reconcepção da sua estratégia, ao menos sob duas
condições.

Em primeiro lugar, é preciso haver uma grande mudança na situação, de


forma que a estratégia existente esteja seriamente abalada. Segundo, é
preciso que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade, que
irá apoiar uma nova concepção de estratégia.

5 – A ESCOLA DE
PLANEJAMENTO: A FORMAÇÃO
DE ESTRATÉGIA COMO UM
PROCESSO FORMAL
As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam
perfeitamente com toda a tendência em ensino de Administração e com a
prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento
formal, análise formal, muitos números. A estratégia devia ser guiada por
um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um
departamento especializado de planejamento estratégico com acesso
direto ao executivo principal. A aparição da “administração estratégica”
como campo oficial para cursos e conferências coroava toda essa
atividade.

5.1 O modelo básico de planejamento


estratégico
As principais etapas do planejamento estratégico são:
O ESTÁGIO DE FIXAÇÃO DE OBJETIVOS.

Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos


procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as metas
da organização (geralmente colocadas, em forma numérica, como
objetivos).

O ESTÁGIO DA AUDITORIA EXTERNA.

Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no


modelo da escola do design, são para avaliar as condições externas e
internas da organização.

O ESTÁGIO DE AUDITORIA INTERNA.

Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças


e fraquezas também foi sujeito a uma extensa decomposição.

O ESTAGIO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA.

Neste estágio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido


no anterior. Como o processo de avaliação se presta para elaboração e
qualificação, as tecnologias abundam, variando do simples cálculo de
retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como avaliação
da “estratégia competitiva”, “análise de riscos”, “curva do valor” e os vários
métodos associados ao cálculo do “valor para o acionista”.

O ESTÁGIO DE OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase
como se o processo de planejamento tenha repentinamente passado pelo
gargalo da formulação para acelerar, dentro dos espaços aparentemente
abertos da implementação.

Afirmou Steiner: “Todas as estratégias precisam ser divididas em sub


estratégias para o sucesso da implementação”. Assim, a
operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de
hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo.
PROGRAMANDO TODO O PROCESSO.

É preciso programar não só as etapas do processo, mas também o


cronograma pelo qual elas são executadas.

5.2 Premissas da escola de planejamento


As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por técnicas. A responsabilidade por
todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática,
a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As
estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas
para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a
objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

5.3 Alguns progressos recentes


PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS.

O cenário baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro,


especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e,
com sorte, chegar ao futuro correto. Eles também abrem perspectivas, de
forma que o exercício inteiro também pode ser visto como um estimulante
da criatividade, mesmo que nenhum cenário se aplique perfeitamente. A
este respeito, o objetivo da construção de cenários pode ser descrito, na
melhor das hipóteses, como o desenvolvimento de planejadores e não o
planejamento em si, porque a intenção não é de formalizar a criação de
estratégia s , mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes a fazem.

CONTROLE ESTRATÉGICO.

Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing
Diversified Corporations, Goold e Campbell (1987) tratam o controle
estratégico como um dos três estilos para criação de estratégias à
disposição da direção central de uma empresa diversificada:

1. Planejamento estratégico;
2. Controle financeiro;
3. Controle estratégico.

Em um estudo de 30 empresas americanas de produtos, Simons


identificou cinco desses sistemas: sistemas de gerenciamento de
projetos, sistemas de planejamento de lucros, orçamentos de receita
demarcas, sistemas de inteligência (para colher e disseminar informações
a respeito do ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano
(ligados a planejamento de carreiras ou gerência por objetivos, etc.).
Esses sistemas “facilitam e moldam a emergência de novas estratégias”:

5.4 Problemas não-planejados do


planejamento
O planejamento estratégico enfrentou problemas no início dos anos 80,
quando a atividade foi reduzida em muitas empresas. Os sinais de
problemas na área de planejamento já existiam antes. Na verdade, Igor
Ansoff, o mais entusiasta dos proponentes do planejamento estratégico,
escreveu em 1977, 12 anos depois da publicação do seu importante livro
Corporate Strategy, que “a despeito de quase 20 anos de existência da
tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas,
hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo
prazo por extrapolação”. E os problemas não diminuíram depois de 1984.
Os “sete pecados capitais do planejamento estratégico” de Wilson,
resumem alguns dos problemas que haviam solapado o processo.
Os sete pecados capitais do planejamento estratégico

1. A assessoria assumiu o processo.


2. O processo dominou a assessoria.
3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para
não produzir resultados…
4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões,
aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio
básico.
5. Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções
estratégicas verdadeiras…
6. O planejamento negligenciava os requisites organizacionais e culturais
da estratégia…
7. A previsão de ponto único era uma base inadequada para o
planejamento em uma era de reestruturação e incerteza…

Contudo, nenhuma técnica recebeu mais atenção gerencial que o


planejamento estratégico. Além disso, não seria igualmente justo
perguntar se um clima hostil ao planejamento podia ser correto para
certos outros tipos de criação de estratégias? E quanto aos climas
apropriados ao planejamento? Eles são necessariamente eficazes para a
geração de estratégias?

5.5 As falácias do planejamento estratégico


A FALÁCIA DA PREDETERMINAÇÃO.

Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser


capaz de prever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente
assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de
ação inflexível que constitui um plano estratégico.

Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que “vamos nos


referir ao período para o qual a empresa é capaz de fazer previsões com
uma precisão de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de
planejamento”. Uma afirmação extraordinária em um livro tão famoso!
Como a previsibilidade pode ser prevista?

A FALÁCIA DO DESLIGAMENTO.

A verdadeira administração por exceção e a verdadeira direção política


são possíveis, exclusivamente porque a gerência não está inteiramente
imersa nos detalhes da própria tarefa. A criação eficaz de estratégias liga
a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à
formulação. E certo que pensamos para agir, mas também agimos para
pensar.

A FALÁCIA DA FORMALIZAÇÃO.

O planejamento estratégico não foi apresentado como um auxílio à


formação de estratégias, como um tipo de suporte para processos
gerenciais naturais (inclusive a intuição), mas como geração de
estratégias e no lugar da intuição. Os proponentes desta escola afirmam
há muito que esta é a “melhor maneira” de se criar estratégias. Contudo,
contrariamente a F. Taylor, que cunhou a frase, os planejadores nunca
estudaram o processo que buscavam mudar. Eles simplesmente
assumiam que a melhor prática era a deles.

A GRANDE FALACIA DO “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”.

Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi


geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese,
provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e
elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas
a análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará
com que procedimentos formais possam prever descontinuidades,
informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim o
planejamento, ao contrário de prover novas estratégias, não pode
prosseguir sem sua existência prévia.

5.6 Contexto e contribuição da escola de


planejamento
Os planejadores têm papéis importantes a desempenhar em torno da
caixa preta da formação de estratégias, ou mesmo dentro dela. Eles
podem atuar como analistas, provendo dados na entrada, em particular
aqueles que os gerentes são propensos a negligenciar. Eles também
podem examinar as estratégias que saíram, para avaliar sua viabilidade.
Os planejadores também podem atuar como catalisadores, não para
promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas
para encorajar qualquer forma de comportamento estratégico que faça
sentido para uma determinada organização em determinada ocasião.

O lado superior do instrumentalismo: (de Rigby, 1993:15)

1.Todo instrumento possui um conjunto de forças e de fraquezas.


2.Os instrumentos devem ser julgados por sua utilidade, não por serem
novidades.
3.Os instrumentos existem para o benefício das pessoas, e não vice-
versa.

6 – A ESCOLAS DE
POSICIONAMENTO: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
ANALÍTICO
No início dos anos 80, um vento econômico soprou através da área da
administração estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional
literatura prescritiva. O ano divisor de águas foi 1980, quando Michael
Porter publicou Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa
criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte
do desencanto com as escolas do design e de planejamento, bem como
a necessidade por substância. Assim como uma simples perturbação
pode congelar repentinamente um líquido supersaturado. Competitive
Strategy aglutinou os interesses de uma geração de acadêmicos e
consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em
pouco tempo, a escola dominante na área.

6.1 Premissas da escola de posicionamento


Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das
premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do
design, com uma exceção-chave. Mas até mesmo as diferenças sutis
também serviram para reorientar a literatura. Pode-se citar que:

Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e


identificáveis no mercado.

O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.

O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas


posições genéricas com base em cálculos analíticos.

Os analistas desempenham um papel importante neste processo,


passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente
controlam as opções. • Assim, as estratégias saem deste processo
totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de
fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as
quais dirigem a estrutura organizacional.

6.2 A PRIMEIRA ONDA: Origens nas Máximas


Militares
Para que a escola de posicionamento focalize, de fato, a seleção de
estratégias específicas como posições tangíveis em contextos
competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga
que outra forma se poderia supor. Os autores mais antigos fizeram o que
os atuais desta escola fazem: delinearam tipos de estratégias e os
adaptaram às condições que pareciam mais convenientes.

Sun Tzu
The Art of War (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em
especial na Ásia Oriental. Assim como esta escola dá ênfase ao estudo
da indústria na qual a empresa opera, também Sun Tzu enfatizava a
importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da
batalha. Ele dedicou muita atenção a posições estratégicas específicas,
por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar
morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Também identificou
uma variedade de condições genéricas, por exemplo dispersiva,
fronteiriça, focal e difícil. E apresentou muitas máximas ligando
estratégias genéricas a cada uma dessas condições genéricas.

Von Clausewitz
O Ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum
alcançou a estatura de von Clausewitz (1780-1831), cuja obra traz a
marca inequívoca da propensão germânica por sistemas grandiosos de
pensamento. Em sua obra prima On War, Clausewitz (1989) procurou
substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de
princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de guerra.
Segundo ele, se faz necessário inovar estrategicamente reconhecendo e
realizando novas combinações. E para isto, é preciso mais força de
vontade para se tomar uma decisão importante em estratégia do que em
tática. Nesta última, a pessoa é levada pelas pressões do momento… Em
estratégia … há amplo espaço para apreensões, da pessoa e dos outros;
para objeções e protestos e, em consequência, arrependimento
prematuro. Numa situação tática, a pessoa consegue ver ao menos
metade do problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de
ser adivinhado e presumido. Portanto, a convicção é mais fraca.
Consequentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica
paralisada por dúvidas desnecessárias.

6.3 A SEGUNDA ONDA: A Busca por


Imperativos de Consultoria
A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. Eles
podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de um
negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias
genéricas (os blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar
uma fatura e sair. A matriz de crescimento-participação (BCG) fazia parte
do “planejamento de portfólio”, o qual tratava da questão de como alocar
fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes
de seu surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de
capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de
diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação procurava
embutir essas opções em uma estrutura sistemática. A seguir e na Figura
4-1, apresentamos esta técnica, nas palavras do homem que construiu o
BCG, Bruce Henderson. A curva de experiência data de pesquisas feitas
em 1936 (ver Yelle, 1979) que sugeriam que quando dobra a produção
acumulada de um produto, o custo da sua produção parece cair uma
percentagem constante (em geral de 10 a 30%). Em outras palavras, se
a primeira unidade fabricada custou $10 para ser produzida, então a
segunda (assumindo 20% de queda) deveria custa cerca de $8, a quarta
$6,40, etc., e a décima milionésima, 20% menos que a quinta milionésima.

Em resumo, as empresas aprendem com a experiência, a uma taxa


constante.

PIMS é a sigla de Profit Impact of Market Strategies [Impacto das


estratégias de mercado nos Lucros]. Sidney Sehoeffler, seu fundador,
afirmou que “todas as situações de empresas são basicamente
semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado”, de forma que
“um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio”
(1980:2,5). A intensidade de investimento “geralmente produz um impacto
negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido
de caixa” (ela “deprime o retorno sobre o investimento”), ao passo que a
participação de mercado “tem um impacto positivo”. Porém, encontrar
uma correlação entre variáveis é uma coisa; assumir a causa e
transformá-la em imperativo é outra. Dados não são ditados. A alta
participação de mercado gera lucro, ou será que o alto lucro gera a alta
participação de mercado.

6.4 A TERCEIRA ONDA: O Desenvolvimento de


Proposições Empíricas
Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância depois de
1980, dominando toda a literatura e prática da administração estratégica.
Esta onda consistiu na busca empírica sistemática por relações entre
condições externas e estratégias internas. O livro Competitive Strategy,
de Michael Porter, publicado em 1980, colocou realmente este trabalho
em seu curso. Ele alcançou um doutorado no departamento de Economia
de Harvard entre um mestrado em Administração e uma carreira como
professor na escola de Administração da mesma universidade. Partindo
daí, aproveitou o ramo da economia denominado organização industrial,
“uma abordagem sistemática e relativamente rigorosa à análise de
indústrias, apoiada por testes empíricos” (1981:611) e reformulou-o para
estender suas implicações para o estrategista corporativo. Na visão de
Porter, a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do
mercado no qual as empresas operam. Porter tomou a abordagem básica
da escola do design, aplicou-a ao ambiente externo da empresa e
conseguiu aproveitar a aceitação já generalizada da estratégia como
design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais
no espírito da escola de planejamento. Para isso, ele acrescentou o corpo
de conhecimento da organização industrial. A combinação era poderosa
e foi um sucesso instantâneo, tanto nos meios acadêmicos como nos
empresariais.

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma


organização que influenciam a concorrência

• Ameaça de Novos Entrantes.

• Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa.

• Poder de Barganha dos Clientes da Empresa.

• Ameaça de Produtos Substitutos.

• Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.


As peculiaridades de cada uma dessas forças podem explicar por que as
empresas adotam uma determinada estratégia. Porter afirmou que
existem apenas dois “tipos básicos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação” (1985:11). Estas
combinam com o “escopo” de uma determinada empresa, a gama de
segmentos de mercado visados para produzir “três estratégias genéricas
para alcançar um desempenho acima da média numa Indústria: liderança
em custo, diferenciação e foco”. Em Competitive Advantage de 1985,
Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor. Ela
sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias
e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no
fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada
(recebimento, armazenagem, etc.), operações (ou transformações),
logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.),
marketing e vendas e serviços (instalação, reparos, etc.). As atividades
de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem
suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos
humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (inclusive finanças,
contabilidade, administração geral, etc.).

A partir de Porter, como vimos anteriormente, a literatura de


posicionamento estratégico floresceu. Não temos aqui espaço para uma
revisão completa. Ao contrário, procuramos oferecer uma síntese,
apresentando uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e
como ele se desenvolveu, aumentando em sofisticação. Na escola de
posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa:

• Pesquisa estática única;

• Pesquisa de agrupamentos estáticos;

• Pesquisa dinâmica única;

• Pesquisa dinâmica de agrupamentos.

6.5 Crítica Da Escola De Posicionamento


A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que
as escolas do design e de planejamentos uma vez que leva ainda mais
longe a predisposição das mesmas. Como as outras escolas prescritivas,
a abordagem da escola de posicionamento é menos errada que estreita.
Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o econômico e,
em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo
ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a seleção de
estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em
custo geralmente contam, com mais dados factuais para corroborá-las do
que, digamos, as estratégias de diferenciação pela qualidade.

Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de


posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas
tradicionais, nas quais, o poder de mercado é maior, a concorrência
menos eficaz e o potencial para manipulação política mais pronunciada.
Tem havido estudos de estratégias de nicho e indústrias fragmentadas,
mas eles são de longe superados por estudos de estratégias tradicionais
em indústrias maduras.

A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola


de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e
calcular. “Massagear os números” é o que se espera nos escritórios de
gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração.
Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do
mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas. Os cálculos podem
impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o empenho
pessoal. Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na
escola de posicionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não
uma perspectiva única. No limite, o processo pode reduzir-se a uma
fórmula, na qual a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de
condições.

As categorias se baseiam em comportamentos existentes, logo,


executivos e pesquisadores são tentados a se tornar codificadores do
passado, em vez de inventores do futuro. A escola de posicionamento
pode ter uma categoria denominada “vantagem do primeiro a se mover”.
Mas sua própria orientação para a análise estratégica de dados tangíveis
em categorias existentes desencoraja o aproveitamento dessa vantagem.
Quando a empresa termina a análise, os primeiros que se moveram
podem estar fora de vista.

Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado “O que é


Estratégia?”, Michael Porter respondeu aos seus críticos. Ele enfatizou a
Importância da estratégia, citando-se, em comparação ao
“aperfeiçoamento constante da eficácia operacional”, como uma
“condição necessária.., mas usualmente insuficiente” para uma
“lucratividade superior”.

O modelo básico de Porter indica aquilo que os autores de estratégia


militar chamam de abordagem “venha como estiver” a estratégia: uma vez
iniciado o confronto estratégico, você fica preso àquilo que tem.
Mudanças, só antes ou depois. Criação da organização e
desenvolvimento de pessoal, atividades que algumas pessoas
consideram intrinsecamente ligadas à estratégia, exigem processos
permanentes e não movimentos distintos. Isto parece incluir os
japoneses, que tendem a não ver o tempo como uma sucessão linear
dividida em antes, durante e depois. Porter levanta muitas coisas certas
em seu artigo, mas o que ele sugere fazer a respeito das mesmas está
errado ou, no mínimo, demasiado restrito, porque o que ele realmente fez
em seu artigo foi recolher-se à escola de posicionamento, desprezando
ou ignorando outros pontos de vista importantes.

6.6 Contribuição E Contexto Da Escola De


Posicionamento
A formulação de estratégias é um processo muito mais rico, confuso e
dinâmico que aquele, ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim,
o papel do posicionamento é de apoiar o processo, não de sê-lo. Esta
escola acrescentou conteúdo à escola de planejamento, uma realização
nada desprezível, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador
para aquele de analista. Se as condições fossem suficientemente
estabelecidas e estáveis para oferecer dados adequados que pudessem
ser analisados em um único centro, a análise da estratégia seria
apropriada para a formulação de estratégias.

Essa análise nunca deveria dominar o processo. Sempre é preciso levar


em conta uma série de fatores intangíveis ao lado dos tangíveis. Por outro
lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma
importante contribuição à administração estratégica ao abrir uma enorme
avenida às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à
prática. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base não
para restringir a visão estratégica, mas para ampliá-la.

7 – A ESCOLA
EMPREENDEDORA: A
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
VISIONÁRIO
O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental
de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa
visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que
precisa ser feito, uma idéia guia, se você preferir. Fiel ao seu rótulo, a
visão tende, com frequência, a ser mais uma espécie de imagem do que
um plano plenamente articulado (em palavras e números). Isso o deixa
flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Sugere
que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e
emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção,
emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados
durante o curso.

Em certo sentido a escola empreendedora, como a de posicionamento


nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria
econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais
quantidades produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava do
resto.
Existiam economistas que consideravam esta visão estreita do
empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx,
estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como
agentes de mudanças econômicas e tecnológicas, mas criticava
fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral.
Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight (1967) via o
espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da
incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma
organização, o gerente da sua própria empresa, ou o líder inovativo de
uma organização de propriedade de outros. Cole (1959), outro
economista, que popularizou a expressão “golpe ousado” para captar o
ato do espírito empreendedor, mencionou quatro tipos de
empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor
superotimista e o construtor de um empreendimento forte.

7.1 A literatura da escola empreendedora


E assim coube à área gerencial desenvolver a escola empreendedora,
embora este trabalho nunca tenha representado mais que algumas gotas
de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de atenção. Os
defensores desta escola viam a “liderança personalizada” baseada na
visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Embora
o “espírito empreendedor” fosse originalmente associado com os
criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada
para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e
determinada em organizações. Outro termo cunhado mais recentemente,
descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de
grandes organizações, empreendedores internos, se você preferir.

O GRANDE LÍDER NA IMPRENSA POPULAR.

De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande


maioria tem sido popular – no espírito da visão de gerência do “grande
líder” – e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e
autobiografias de famosos figurões da Indústria e outros líderes notáveis.
O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada
duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos
negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heroico.

A PERSONALIDADE EMPREENDEDORA.

Um segundo corpo de literatura sobre espírito empreendedor,


provavelmente o maior em termos de conteúdo empírico, focaliza a
personalidade empreendedora. Se o espírito empreendedor engloba
realmente as decisões, visões e intuições do Indivíduo Isolado, então
Além de pesquisar a cognição individual do ponto de vista psicológico (o
assunto da pró-escola), é razoável pensar que as coisas mais óbvias a
estudar são os traços dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro
intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram
um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no
estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a
infância, através da educação formal e Informal, até os passos que eles
deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos
reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de pessoas duras
e pragmáticas, levadas desde a Infância por poderosas necessidades de
realização e independência. Entre as várias características atribuídas à
personalidade empreendedora, estão fortes necessidades de controle, de
independência e de realização, ressentimento em relação à autoridade e
a tendência a aceitar riscos moderados.

Quais, então, as principais características da abordagem dessas


personalidades na geração de estratégias?

1. No critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela


busca ativa de novas oportunidades. A organização empreendedora
focaliza oportunidades;

2. Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do


executivo principal.

3. A geração de estratégia na empresa empreendedora é caracterizada


por grandes saltos para a frente, face à incerteza.

4. O crescimento é a meta dominante da organização empreendedora.

Objetivando um estudo do relacionamento entre Empreendedorismo e


planejamento, Amar Bhide, entrevistou os fundadores de 100 companhias
incluídas na lista da mc. das 500 companhias de crescimento mais rápido
nos Estados Unidos, em 1989, que revelaram que os empreendedores
dedicavam poucos esforços a seu plano de negócios inicial:

41% simplesmente não tinham um plano de negócios;


26% tinham apenas um esboço rudimentar de plano;
05% elaboraram projeções financeiras para investidores;
28% redigiram um plano completo.

7.2 Liderança visionária


Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma
imagem mental de um futuro estado, possível e desejável, da
organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como
um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O
ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa de um futuro
realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição
melhor, em alguns aspectos Importantes, que aquela atualmente
existente.

Uma visão é um alvo que chama… Note também que uma visão sempre
se refere a um estado futuro, uma condição que não existe presentemente
e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte
do presente para o futuro da organização.

Focalizando atenção sobre uma visão, o líder opera sobre os recursos


emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu
compromisso e suas aspirações. Em comparação, o executivo opera
sobre os recursos físicos da organização: capital, habilidades humanas,
matérias-primas e tecnologia.
Se existe uma centelha de generalidade na função de líder, ela deve estar
em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar,
a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alternativas, uma
visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples,
facilmente entendida, claramente desejável e energizante (1985:89, 90,
92, 103).

VISÃO COMO DRAMA.

É claro que administração não é teatro. O líder que se torna ator,


desempenhando um papel que não vive, está destinado a cair em
desgraça. E o sentimento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz
que torna a liderança visionária, e é o que torna impossível traduzir essa
liderança em uma fórmula. Assim, liderança visionária é estilo e estratégia
associados, é drama, mas não representação. Essa liderança nasce e é
feita, é o produto de um momento histórico.

FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPREENDEDORA EM UMA CADEIA DE


SUPERMERCADOS.

Em termos do “golpe ousado” do empreendedor de Cole, na Steinberg’s


vimos somente duas reorientações importantes de estratégia nos
sessenta anos: a entrada em auto-serviço nos anos 30 e em shopping
centers nos anos 50. Mas esses golpes foram menos ousados do que
testados. A história da entrada em auto-serviço é indicativa.E

Em 1933, uma das oito lojas da empresa “ia mal”, nas palavras de
Steinberg, incorrendo em prejuízos “inaceitáveis” ($125 por semana). Ele
fechou aquela loja na tarde de uma sexta feira, converteu-a para auto-
serviço (então um novo conceito), mudou seu nome de “Steinberg’s
Service Stores” para “Wholesale Groceteria”, cortou os preços entre 15 e
20%, mandou imprimir folhetos e colocá-los nas caixas de
correspondência das casas da vizinhança e abriu na segunda de manhã.
Isso é mudança estratégica! Mas somente depois que essas mudanças
mostraram ser bem-sucedidas foi que ele converteu as outras sete lojas.
Então, em suas palavras, “Crescemos como capim”.

CONCEBENDO UMA NOVA VISÃO EM UMA EMPRESA DE


CONFECÇÕES.

De onde vem a visão? Como os líderes empreendedores captam sinais


no ambiente que lhes permitem provocar grandes mudanças na
perspectiva estratégica? Nem todos aceitam uma nova visão. As pessoas
imersas nas antigas estratégias podem resistir. Então, o recongelamento
da mente do líder precisa ser seguido pelo descongelamento, mudança e
recongelamento da organização. Mas quando a estrutura é simples, como
é normalmente na organização empreendedora, esse problema é
relativamente pequeno.
7.3 Premissas da escola empreendedora
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva,
especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro
da organização.

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses,


semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele
conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio
comportamento.

3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva,


mantendo controle pessoal da Implementação para ser capaz de
reformular aspectos específicos, caso necessário.

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia


empreendedora tende a ser deliberada e emergente Ñ deliberada na
visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se
desdobram.

5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível


às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa
de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma
organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e
relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder
visionário uma ampla liberdade de manobra.

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou


mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de
concorrência direta.

7.4 Contribuição, crítica e contexto da escola


empreendedora.
A escola empreendedora enfatizou aspectos críticos da formação de
estratégia, em especial sua natureza pró-ativa e o papel da liderança
personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros
anos que as organizações se beneficiam com esse senso de direção e
integração, ou “gestalt”.

Ela mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no


comportamento de um único indivíduo; contudo, não pode dizer muito a
respeito de qual é o processo. Além disso, a escola empreendedora não
apresenta uma solução para o fato de comportamentos descritos como
gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como
patológicos e desmotivadores por outros.

Sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às


operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa
centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno
conhecimento das operações. Ela também encoraja a flexibilidade e a
adaptabilidade: apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa Como
sugerem este e outros comentários, a abordagem empreendedora é
arriscada, baseando-se na saúde e nos caprichos de uma pessoa. Um
ataque cardíaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da
organização. E em parte por esta razão que Collins e Porras, em seu
conhecido livro Butlt to Last, sugerem que é melhor construir uma
organização visionária do que se basear em um líder com visão. Sugerem,
com seu estudo, que o papel do carisma no estabelecimento da visão é
muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez
costumam ser destrutivas (1991:51). O papel do líder para catalisar uma
clara visão comum para a organização pode ser realizado por meio de
uma ampla variedade de estilos gerenciais.

Muitas pequenas organizações já em operação também requerem esta


liderança personalizada forte perpetuamente. O varejo pode ser o melhor
exemplo. Na verdade, é provável que a estratégia de ocorrência mais
comum seja uma quase totalmente ignorada em administração
estratégica: a do “produtor local”, a organização que persegue uma
receita-padrão da indústria em um nicho geográfico nitidamente definido.

8 – A ESCOLA COGNITIVA: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO PROCESSO MENTAL
Para compreender a visão estratégica e também de como as estratégias
se formam sob outras circunstâncias, precisamos sondar a mente do
estrategista. Este é o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este
processo significa na esfera da cognição humana, utilizando em especial
o campo da psicologia cognitiva.

Esta escola tem atraído grande número de pesquisadores proeminentes


nos últimos dez a quinze anos, trabalhando algumas vezes em
associação a outras escolas. A pesquisa de Lyle em 1990 sugeriu que
esta era uma das áreas mais populares de pesquisa em administração
estratégica. Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos
executivos era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores
estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e não com o
pensamento em si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber.

Assim, os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles


desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de
pensamento principalmente através de experiência direta.

8.1 Cognição como confusão


Os estudiosos há muito são fascinados pelas peculiaridades de como
indivíduos processam informações para tomar decisões, em especial as
inclinações e distorções que eles apresentam. Todos têm consequências
óbvias para a geração de estratégias. Estas incluem a busca por
evidências que apoiem as crenças, em vez denegá-las, o favorecimento
de informações recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações
anteriores, a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que
podem simplesmente ser correlatas, o poder do pensamento otimista e
assim por diante. Analogias e metáforas que podem abrir o pensamento,
também podem fazer o contrário, simplificando em excesso e, com isso,
estreitando a gama de soluções consideradas (Schwenk, 1988 e
Stembruner, 1974). Duhaime e Schwenk (1985) estudaram como estas e
outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alienação:

1. Raciocínio por analogia.

2. Ilusão de controle.

3. Aumentar o comprometimento.

4. Cálculo de resultado único.

Não existe falta de evidências a respeito de organizações que ficaram


presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas
de vê-las e, a seguir, desceram em espiral à medida que o mundo à sua
volta mudava.

8.2 Cognição como processamento de


informações
Os altos executivos dispõem de tempo limitado para supervisionar vastos
números de atividades. Por isso, grande parte das informações que
recebem deve estar agregada, o que pode acumular distorções sobre
distorções. Não é de se admirar que tantos altos gerentes se tornem
prisioneiros de suas organizações de processamento de informações. O
processamento de informações começa com atenção, prossegue com
codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha
e conclui pela avaliação de resultados.

8.3 Cognição como mapeamento


Um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a existência de
estruturas mentais para organizar o conhecimento. Mapa é um rótulo
atualmente popular, talvez devido ao valor metafórico. Ele significa a
navegação através de terreno confuso com algum tipo de modelo
representativo. Com o mapa na mão, não importa o quanto ele seja
grosseiro, as pessoas codificam aquilo que vêem para que e conforme o
máximo possível com o que está no mapa. Este prefixa as percepções
delas, que vêem aquilo que esperam ver. Porém, à medida que se
acumulam as discrepâncias, elas prestam mais atenção ao que está em
sua experiência imediata, procuram padrões e prestam menos atenção
ao mapa.

Os responsáveis pela decisão têm certas expectativas associadas a um


determinado esquema. Aquilo que eles vêem acrescenta detalhes a essas
expectativas e produz novas perguntas. Qual a evolução provável dos
preços? As pessoas irão recorrer à eletricidade para aquecer suas casas?
Observe que essas perguntas podem emergir quase que
automaticamente do esquema. Isto é que os torna eficientes do ponto de
vista de processamento das informações.

Todos os executivos experimentados carregam em suas mentes todos os


tipos desses mapas causais ou modelos mentais, como eles são às vezes
chamados. E seu impacto sobre o comportamento pode ser profundo.

8.4 Cognição como realização de conceito


A maneira pela qual os gerentes criam seus mapas cognitivos é vital para
nossa compreensão da formação de estratégia. De fato, no sentido mais
fundamental, isso é formação de estratégia. Uma estratégia é um
conceito; assim, utilizando uma antiga expressão da psicologia cognitiva,
a geração de estratégia é “realização de conceito”.

A essência da intuição está na organização do conhecimento para a


rápida identificação (“arranjo de termos em partes reconhecíveis”) e não
na apresentação desse conhecimento para um desígnio inspirado. A fonte
de inspirações pode ser misteriosa. Assim, a escola cognitiva, embora
seja potencialmente a mais importante das dez, em termos práticos pode
ser agora a de menor importância.

8.5 Cognição como construção


Para a visão interpretativa e construcionista, aquilo que está dentro da
mente humana não é uma reprodução do mundo externo. Todas as
informações que fluem através daqueles filtros, supostamente para serem
decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com
a cognição e são por ela moldadas.

Esta visão tem implicações radicais. Os pesquisadores que as defendem


totalmente, chamados “construcionistas sociais”, rompem decisivamente
com a tendência generalizada de aceitar-se aquilo que as pessoas vêem
como um dado, de atribuir-se ao status quo uma inevitabilidade lógica.
Para eles, a realidade existe em nossa cabeça. Um estudo aponta uma
distinção entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivíduo, e
as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que
o indivíduo vê e em que acredita. A moldura, por outro lado, depende de
dinâmicas grupais, das relações dos indivíduos entre si e com o grupo.

8.6 Premissas da escola cognitiva


A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre
formação de estratégia. Suas premissas são:

1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na


mente do estrategista.

2. As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos,


mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira pela qual as
pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
3. Essas informações fluem através de todos os tipos de filtros
deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos.

4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar.


Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo
e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis .

8.7 Crítica contribuição e contexto da escola


cognitiva
Esta escola é caracterizada mais por seu potencial do que por sua
contribuição. A ideia central é válida, pois o processo de formação de
estratégia também é fundamentalmente de cognição, particularmente na
realização das estratégias como conceitos. Mas a administração
estratégica, na prática, se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente
da psicologia cognitiva.

A despeito de todos os comportamentos estratégicos estranhos que


ocorrem, inclusive a “letargia estratégica” de gerentes sobrecarregados,
que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratégias, alguns
gerentes conseguem dar notáveis saltos de cognição. Essa escola
também chama a atenção para determinados estágios do processo de
formação de estratégia em especial períodos de concepção original de
estratégia, períodos de reconcepção das estratégias existentes e
períodos de apego, pelas organizações, às estratégias existentes, devido
a fixações cognitivas.

É preciso compreender a mente humana, assim como o cérebro humano,


para compreender a formação de estratégia. Mas isso pode ter
implicações mais importantes para a psicologia cognitiva como
fornecedora de teoria do que para a administração estratégica como sua
consumidora.

9 – ESCOLA DE APRENDIZADO: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
EMERGENTE
Esta escola iniciou num certo sentido com artigo “A Ciência de Alcançar
o Objetivo de Qualquer Maneira”, de Charles Lindblom, em 1959. Neste
artigo Charles sugere que o processo de formulação política do governo
é confuso e que o mundo também o é. Com o livro “Estratégias para a
Mudança: Incrementalismo Lógico”, de Brian Quinn em 1980, a escola de
aprendizado tomou corpo. Ela provocou debates que persistem até hoje:

Quem realmente formula a estratégia


Onde isso ocorre dentro da organização?
Até que ponto o processo é deliberado e consciente?
A separação entre formulação e implementação é importante?

Ela sugere que a formulação tradicional da estratégia não corresponde à


realidade das organizações. A pergunta chave é: como as estratégias se
formam nas organizações, não como são formulados. Walter Kiechel
(1984) sugeriu que apenas 10% da estratégia formulada é implementada.
A culpa sempre recaiu sobre os executantes e não na estratégia em si,
porém o problema poderia estar exatamente na separação entre
formulação e execução. Quando ocorre um redimensionamento
estratégico numa organização, nem sempre o responsável é a alta
administração, porém é resultado de várias decisões em diversos níveis
ao longo do tempo, redirecionando automaticamente a estratégia.

9.1 Emergência da Escola de Aprendizado


Incrementalismo desarticulado – processo serial, terapêutico e
fragmentado como resultado de uma tentativa de resolver problemas, ao
invés de explorar oportunidades.

Incrementalismo lógico – Segundo Quinn (1980) o processo é


incremental, porém não desarticulado. As decisões tomadas em cada
sub-sistema de uma organização vêm de um padrão consistente, que
deve ser desenvolvido na mente dos estrategistas. Ele formulou doze
prescrições para o incrementalismo
lógico:

1- Liberar o sistema formal de informação


2- Criar atenção organizacional
3- Gerar credibilidade, mudar símbolos
4- Legitimar novos pontos de vista
5- Buscar mudanças táticas e soluções parciais
6- Ampliar o apoio político
7- Superar a oposição
8- Estruturar conscientemente a flexibilidade
9- Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento
10- Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento
11- Empenhar-se em mudanças constantes
12- Reconhecer que a estratégia não é um processo linear

Empreendimento estratégico – Baseado nas iniciativas estratégicas que


nascem no fundo da hierarquia e sobem via os gerentes de nível médio
até os altos executivos. O papel dos gerentes de nível médio é crucial,
pois eles precisam convencer a alta administração de que a ação
empreendedora é de fato relevante e que vale a pena investir.

Estratégia emergente – A estratégia planejada e traduzida em ações


chama -se estratégia deliberada. A estratégia emergente, que é parte da
efetivamente realizada, focaliza o aprendizado estratégico. Ela emerge de
indivíduos ou de grupos e sobe pela organização até tornar-se uma
estratégica. As árias espécies de estratégias são:
planejada
empreendedora
ideológica
guarda-chuva
processo
desarticuladora
consenso
imposta

Conforme Mintzberg, o modelo básico de estratégia é o seguinte:

As estratégias crescem como ervas daninhas.


As estratégias lançam suas raízes para todos os lados
As estratégias tornam-se organizacionais, quando passam a ser coletivas.
Os processos de proliferação podem ser conscientes, ou não e
gerenciados, ou não.
Novas estratégias emergentes permeiam a organização durante os
períodos de mudança
Gerenciar este processo é reconhecer e intervir quando necessário.

O modelo estufa de formação de estratégia:

Somente um estrategista (CEO) formula as estratégias


Elas saem do processo prontas
Elas devem ser implementados
Gerenciamento do processo

Na escola do design deve-se descobrir os pontos fortes e fracos, porém


isso não é possível sem experimentação. É aqui que a escola do
aprendizado entra, pregando que é através da experimentação prática
que se aprende e se descobre os pontos fortes e fracos. E este é um
processo contínuo. Quatro processos básicos participam das mudanças
comportamentais e cognitivas. O quadro abaixo ilustra esta afirmação:
A organização aprendiz é a plena expressão da escola de aprendizado. A
maior vantagem está na capacidade de lidar com o inesperado e com
situações em rápida mudança, conferindo flexibilidade à organização.

A abordagem de “capacidades dinâmicas”, introduzido por Prahalad e


Hamel considera a administração estratégica como um aprendizado
coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas,
difíceis de serem imitadas. Essa abordagem é, na verdade, em híbrido
entre a escola de design e a de aprendizado.

A escola de aprendizado apresenta o que as empresas fazem, ao invés


de informar o que elas deveriam fazer sob condições complexas e
dinâmicas.

10 – ESCOLA DE PODER: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO DE
NEGOCIAÇÃO
O poder aqui estudado é o exercício de influencia além da puramente
econômica. A escola de poder caracteriza a formação de estratégia como
um processo aberto de influência para negociar estratégias favoráveis a
determinados interesses.

10.1 Poder Micro


O jogo político está em todas as organizações e influencia a estratégia
adotada. A formulação da estratégia é um processo que além de cognitivo
e de aprendizagem, também é fruto de negociação e concessões. A
escola de poder defende a maior compreensão do papel de indivíduos
organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos.
Ela demonstra que a estratégia oriunda deste processo não é “ótima” e,
sim, reflete os interesses dos grupos mais poderosos da organização.
Macmillan e Guth sugerem usar a política para obter aceitação das
estratégias:

A. Reconhecer as realidades políticas e administrá-las


B. Reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária.
C. Aprender a usar instrumentos políticos clássicos
D. Administrar o comportamento das coalizões
E. Tomar providencias diretas contra a coalizão oponente

10.2 Poder Macro


O poder macro trata da interdependência de uma organização com seu
ambiente externo: clientes, fornecedores, sindicatos, governo, etc.
Soluções mais populares aplicados ao poder macro:
– Análise dos interessados (comportamento e coalizões)
– Manobras estratégicas
– Formulação cooperativa de estratégica (Redes, estratégia coletiva,
alianças estratégicas, terceirização estratégica).

10.3 Premissas da escola do poder


– A formação da estratégia é moldada por poder e política
– As estratégias são emergentes e assumem a forma de posições ou
meios de iludir.
– Poder micro – persuasão, barganha e confronto direto.
– Poder macro – manobras estratégicas, redes, alianças, terceirizações.

10.4 Crítica, contexto e contribuição


A formação da estratégia envolver poder, porém envolve também
liderança e cultura (desprezadas por esta escola). A política tem seu lado
positivo no processo de mudança, porém pode gerar desperdício e
distorção. Ela está presente em especial durante mudanças importantes,
em organizações grandes e maduras, em organizações de experts
complexas e descentralizadas e durante períodos de bloqueio. Ela
mostra-se útil em promover mudanças estratégicas para combater
agentes que querem manter o status quo.

11 – ESCOLA CULTURAL: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO
COLETIVO
O poder enfoca interesses próprios e a cultura, interesses comuns. A
cultura determina como uma organização age e reage aos estímulos. A
cultura é a interpretação do mundo e das atividades e artefatos que as
refletem. A cultura é coletiva; a cultura organizacional é cognição coletiva,
ou seja, a mente da organização (crenças, tradições, hábitos,
manifestações).

11.1 Premissas da escola cultural


A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas
crenças e interpretações comuns.
Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de
aculturação ou socialização.
As crenças que sustentam a cultura organizacional não podem ser
totalmente descritas.
A estratégia torna-se uma intenção coletiva e reflete-se nos padrões de
uso dos recursos e capacidade.
A cultura é um agente de perpetuação da estratégia existente e
dificilmente propõe soluções arrojadas.
11.2 Ligações entre cultura e estratégia
Estilo de tomada de decisões – a cultura serve como filtro que influencia
a análise e tomada de decisão.
Resistência à mudanças estratégicas.
Superar a resistência às mudanças estratégicas.
Valores dominantes.
Choque de culturas.

11.3 Recursos como base de vantagem


competitiva
Cultura material – são os recursos tangíveis e intangíveis de uma
organização. Não são os produtos que competem no mercado, e sim os
sistemas de
produção de seus fabricantes.
Diversificação
Teoria baseada em recursos
Cultura como recurso-chave – é difícil copiá-las, portanto também não é
possível reproduzir seus efeitos. Um dos maiores recursos de uma
organização são as pessoas e seus conhecimentos e experiências.
Direção

11.4 Crítica, contribuição e contexto


Esta escola apresenta a ameaça de desencorajar mudanças muitas vezes
críticas e necessárias, e levar à estagnação e a arrogância. Ela explica
com muita felicidade o que já existe, mas não cuida do que está por vir. A
contribuição desta escola está na dimensão coletivista de processo social,
que assegura um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo
pessoal. A formação da estratégia torna-se a administração da cognição
coletiva. Esta escola se aplica mais a organizações com culturas mais
ricas, às grandes organizações e a períodos específicos da maior parte
das organizações, como períodos de reforço, de resistência às mudanças,
de recomposição e de revolução cultural.

12 – ESCOLA AMBIENTAL: A
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
COMO UM PROCESSO REATIVO
A geração da estratégia nesta escala se dá por espelhamento, reagindo
a um ambiente que estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao
lado da liderança e da organização (as três forças centrais). O
questionamento que se faz normalmente é, se os lideres realmente
possuem opções estratégicas em relação ao ambiente externo. Outras
escolas também consideram o ambiente externo, porém com abordagens
diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro das escolas
se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa, descendo a
hierarquia e se espalhando pela organização (exemplo: Escola Cultural).
Na Escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o comando e
dita as regras. Entenda-se ambiente como o conjunto de forças externas
à organização.

12.1 As Premissas da Escola Ambiental são:


1. O agente central é o ambiente
2. A organização deve reagir ou é eliminada do jogo
3. A liderança é passiva e serve de ponte entre a organização e o
ambiente
4. As organizações formam nichos

12.2 A Visão de Contingência


A Escola Ambiental se baseia na teoria da contingência. Conforme
Mintzberg, há quatro grupos de ambiente quanto a:

1. Estabilidade – pode variar de estável a dinâmico, sem regras e com


desfechos inesperados.
2. Complexidade – pode variar de simples a complexo. Cabe ressaltar que
um ambiente complexo pode ser transformado num ambiente simples
através de
racionalização.
3. Diversidade de mercado – Pode variar de integrados a diversificados.
4. Hostilidade – pode variar de favorável a hostil.

A maior expressão da Escola Ambiental é a chamada “ecologia da


população”. Seus seguidores olham as organizações a distância, em
termos de comportamento coletivo.

Ao contrario da Escola de Posicionamento, aqui as organizações não se


confrontam diretamente. É o ambiente que estabelece os critérios de
permanência no mercado. Segundo Hannan, as organizações que tiram
o máximo do ambiente são chamadas “especialistas” e enfatizam a
eficiência. Aquelas que mantém reservas estratégicas são chamadas
“generalistas” e enfatizam a flexibilidade. A visão dos ecologistas da
população é sempre direcionada para as deficiências que ameaçam as
organizações: deficiência de ser novo, do envelhecimento, da pequenez
e da adolescência (transição entre a infância e a maturidade de uma
organização). As organizações deveriam considerar as condições que
aumentam ou restringem suas opções estratégicas. Hage (1976) afirmou
que as organizações escolhem suas restrições e, assim, restringem suas
opções.

13 – ESCOLA DE
CONFIGURAÇÃO: A FORMAÇÃO
DE ESTRATÉGIA COMO UM
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
Esta Escola difere de todas as demais, pois possibilita integrar suas
mensagens. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como
“estados de configuração” e a geração da estratégia, como um “processo
de transformação”. Este processo é, na verdade, a transposição de um
estado para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade
relativa da estratégia dentro de determinados estados, somente
interrompidos por saltos para novos estados.

A configuração de uma organização é pesquisada e descrita por


acadêmicos, por ser conceitual, enquanto que a transformação (mudança
de estado ou de configuração) é praticada por executivos e prescrita por
consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os “separadores”,
que isolam variáveis
para estudá-los aos pares, na Escola de Configuração prevalecem
“agrupadores”, quem vê o mundo em categorias claras e precisas.

13.1 As Premissas da escola de configuração


são:
1. As organizações podem ser descritas na forma de uma configuração
estável num determinado contexto.
2. Saltos quânticos periódicos (transformação).
3. Os itens 1 e 2 descrevem o ciclo de vida da organizações.
4. A função da administração estratégica é gerir a configuração e a
transformação sem destruir a organização.
5. As escolas de pensamento da formação da estratégia são
configurações particulares.
6. As estratégias resultantes dependem do momento e da situação
vigente.

O livro pioneiro da Administração Estratégica e da Escola de


Configuração foi escrito em 1962 por Alfred Chandler e chama -se
“Estratégia e Estrutura: Capítulos na Historia do Empreendimento
Industrial”. Segundo Mintzberg uma organização pode ser descrita como
sendo:

1. Empreendedora – simples, pequena, jovem, com estrutura informal e


flexível, num ambiente dinâmico. Máquina – do tipo Taylorista e é
encontrada em empresas maduras com produção em massa.
2. Profissional – gerenciamento por profissionais e altamente
descentralizado.
3. Diversificada – várias unidades relativamente independentes com
administração liberal (frouxa).
4. Adhocracia – reúnem especialistas de várias modalidades em equipes
criativas, onde o poder está no conhecimento.
5. Missionária – de cultura forte, com cooperação mútua de seus
membros, pouca especialização e crenças comuns.
6. Política – não possuindo elementos dominantes, a tendência é de
ruptura, originando forças políticas. Podem ser temporárias ou
relativamente
permanentes.

Miller introduziu o conceito de arquéticos, e os estados de estratégias,


estrutura, situação, processo e transições entre arquéticos. As mudanças
aqui são consideradas quânticas, não incrementais, quando muitas coisas
mudam radicalmente e ao mesmo tempo (revolução estratégica). Ele
também alerta que configurações construtivas podem se tornar
destrutivas e isso faz parte do jogo. O importante é fazer as necessárias
correções de estratégia. A característica mais importante desta escola é
a mudança, ou o salto de um estado para outro, adaptando-se à uma nova
estratégia. A escola de configuração contribui na administração
estratégica, na medida que traz ordem para o mundo da formação da
estratégia.
https://www.provalore.com.br/resumo-das-10-escolas-de-pensamento-estrategico-uma-
visao-mais-larga-de-estrategia-empresarial/

Resumo das 10 escolas de pensamento


estratégico: uma visão mais larga de
estratégia empresarial

por Lucas Cassiano em http://insightestrategico.blogspot.com.br/

Abertura criativa das concepções estratégicas


A proposta de abertura criativa das concepções estratégicas dos
estrategistas, por meio do entendimento do processo de formação da
estratégia empresarial, demanda o entendimento das dez escolas de
pensamento estratégico. Assim, elaborei um breve resumo sobre estas
escolas.

Embora este “post” seja teórico, acredito que entender um pouco do


funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas contribui para abrir
a visão gerencial para além dos processos formais de formulação de
estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e
gerencial. Talvez a mente criativa transite pelas dez escolas estratégicas para
conectá-las em uma síntese chamada estratégia. Usei os livros Safári de
Estratégia e O Processo da Estratégia do Mintzberg.

Ao longo do tempo os acadêmicos desenvolveram e estudaram diversos


processos relacionados à formulação da estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel conseguiram sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas
de pensamento.
Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da
formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada
uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar
estratégias. Ademais, desvendar a formação da estratégia necessariamente
implica abordar o processo estratégico inteiro, visto que este é separado em
etapas apenas para sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o
aprendizado.

As escolas prescritivas e as escolas descritivas


As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes
grupos: as escolas prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos
enfoca o processo estratégico de maneira diferente.

As escolas prescritivos preocupam-se quanto ao modo como as


estratégias devem ser formuladas , descrevendo fórmulas gerais para a
criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas direcionam sua
análise para o modo como as estratégias são formuladas , centrando suas
observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as
estratégias empresariais.

As escolas prescritivas:
1) A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do
ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as
ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a
formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo
deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem
informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a
estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria definida
como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente
estratégias deliberadas.

2) A escola de planejamento, iniciado por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a


maior parte das idéias da escola de design, acrescentando a concepção de que
o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A
formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em
passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por
técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais. A estratégia
e sua formação nessa escola são definidas como um processo formal. Nessa
escola está incluída a técnica de planejamento estratégico.

3) Escola de posicionamento, principalmente impulsionada por Michael Porter,


que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas
selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria ,
tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças
competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve
ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do
ambiente externo e interno da empresa. As “ameaças e oportunidades” do
ambiente e “as forças e fraquezas” da organização devem ser avaliadas
conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela empresa. A
idéia central de estratégia e formulação resume-se a um processo analítico.
As escolas descritivas:
4) A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de prescrição,
como centrar o processo estratégico no presidente da empresa, contrariou as
escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a
estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições precisas
para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de
metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a
implementação de sua visão formulada , sendo o detentor de todo o processo
estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do
líder.

5) A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao estudar os processos


mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se
desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos
mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a
pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação,
mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos,
focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.

Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo
como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de
interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma
mais ou menos objetiva e distorcida .

Esta escola pretende desvelar o processo mental de criação das estratégias


ao analisar a sua formação na cabeça do estrategista.

6) A próxima doutrina descritiva chama-se escola de aprendizado por


entender a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a
organização através de seus membros individualmente ou coletivamente.
Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela
organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da
estratégia. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge
por intermédio do fluxo das ações organizacionais.

7) Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo é a escola de


poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que
é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o
desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno
essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve
barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na
empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macropoder, esta
visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros
e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de
relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse.

8) Em posição antagônica a escola de poder, observa-se a escola cultural que


entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o
poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se
para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura
organizacional está ligada à idéia de cognição coletiva caracterizada pela
“mente da organização” expressada em crenças comuns que se refletem nas
tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à
história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa.
Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma
desencorajadora das mudanças estratégicas.

9) Outra corrente descritiva é a escola ambiental que coloca a estratégia


como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo
que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a
ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau
de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões
institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.

10) A última visão estratégica a ser apontada é a da escola da configuração que


entende estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as
organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos
coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma
organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que
nesse instante ocorreria uma mudança estratégica. Ademais, cada uma das
configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de
estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração
organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia
corporativa.

Avaliação crítica das 10 escolas


Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de
que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá
incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico. Assim,
as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas
por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas,
tornando a formação da estratégica uma entidade híbrida que poderá ser
dotada tanto de processos cognitivos conscientes, deliberados e analítico-
formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais. Pode-se
afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional
e refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como existiria um
conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos menos formais
ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do meio externo
e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação
da estratégia.

Conclusão
Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos
das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões
descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia
empresarial ao caso concreto.

Assim, foram estudadas 10 (dez) formas diferentes de fazer e compreender


a estratégia, bem além do planejamento estratégico.
Agora você possui mais espaço para entender e criar suas estratégias
empresarias e buscar sua “solução única” para o sucesso de seu negócio.
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/as-dez-escolas-da-administracao-
estrategica/58015/

As 10 escolas da Administração
Estratégica
Este artigo apresenta as dez escolas de estratégia, segundo Mintzberg. A
formação da estratégia de uma empresa é de vital importância, sendo que
a estratégia adotada num determinado momento ou situação deverá ser a
que melhor atende a realidade e necessidade da empresa.

Na perspectiva de apresentar as escolas da Administração Estratégica relatadas por


Mintzberg no livro "Safári de Estratégia", foi realizado um estudo da filosofia de cada
uma das dez escolas de estratégia, a fim de perceber as principais contribuições destas
na administração das empresas e organizações.

As dez escolas da administração Estratégica

A estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de uma empresa ou


negócio. Muitos pensadores debatem sobre como é o processo de formulação de uma
estratégia. As conclusões são divergentes, porém, consoante a cada realidade, tornam-se
complementares.

Mintzberg compilou as diferentes vertentes e pensadores num único livro, dividindo as


dez escolas de estratégia em três categorias:

Escolas Prescritivas: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do


Posicionamento;
Escolas Descritivas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendizado,
Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental;
Escola Configurativa: Escola da Configuração.

Apresentamos a seguir, a filosofia de cada escola em relação à formação de estratégia,


bem como alguns exemplos concretos de como esta formação pode ser visualizada no
cotidiano das empresas e organizações.

10. Escola do Design

A formação de estratégia é vista como um processo de concepção. Busca uma


adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, a fim de
posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabilidade pela percepção e controle da
concepção estratégica é do executivo principal da organização, o que é criticado, pois a
plena participação de outros atores enriquece a análise e escolha da melhor estratégia.

Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz SWOT, a fim de


avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da
situação externa, para criar/gerar a base da estratégia da empresa.

9. Escola de Planejamento

A formação da estratégia é vista como um processo formal, sustentado por técnicas,


programas, planos. É feito um estudo formal para "pensar a estratégia". Deriva da escola
de Design, mas é mais elaborada, com planos mais complexos e controles específicos.

Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planejamento e


Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A partir de uma análise delas é possível
verificar os pontos a melhorar na empresa, como por exemplo, melhorar a programação
da produção de um setor químico com produção em bateladas.

8. Escola de Posicionamento

A formação de estratégia é vista como um processo analítico. O administrador é mais


analista, faz uma análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o
futuro. Michael Porter foi o impulsionador desta escola, contribuindo com ferramentas
como as "cinco forças de Porter", que influenciam a concorrência, e as "estratégias
genéricas de Porter" que busca alcançar um desempenho acima da média numa
indústria. O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de estratégia, e não
criar estratégias, pois a análise de dados é um processo estático e ordenado e não
dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia.

Exemplo: Fazer análise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5


forças de Porter referente ao negócio, a fim de analisar a rivalidade dos concorrentes, as
ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos
fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos resultados, é possível pensar numa
estratégia competitiva para entrar ou manter-se no mercado.

7. Escola Empreendedora:

A formação de estratégia é vista como um processo visionário. Este processo está na


mente do líder, o empreendedor que tem uma visão de futuro da organização e um senso
de direção a longo prazo. Assim, a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no
controle) e emergente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são pró-ativas,
com liderança personalizada, o que possibilita inovações e diferenciação para a
organização. Contudo, por ser dependente de um único indivíduo – o líder – a estratégia
possui um processo obscuro, enterrado na cognição humana.

Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e criador do
negócio são dependentes das idéias e visões dele para formular estratégias de
concorrência. Por exemplo, um posto de combustível num bairro, para aumentar suas
vendas ou manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto
que é uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e não há
nenhum posto na região oferecendo este produto.

6. Escola Cognitiva

A formação de estratégia é vista como um processo mental. É o estudo de como os


indivíduos processam as informações vindas do ambiente e formulam uma estratégia na
mente, a fim de categorizar o processo em mapas, modelos, conceitos e esquemas.
Assim, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído. Compreender a
mente humana e como as várias áreas de conhecimento interage na mente do
estrategista é uma grande contribuição para psicologia cognitiva. Apesar deste
mapeamento ainda não ser possível, esta escola reconhece o processo criativo mental do
estrategista e o quanto esta subjetividade cognitiva é uma incógnita interessante a ser
desvendada.

Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como por exemplo, a crise mundial
vivida em conseqüência do não pagamento das hipotecas nos EUA, o estrategista de
uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o
com a percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência financeira
para a empresa.

5. Escola de Aprendizado

A formação da estratégia é vista como um processo emergente, que procede do


comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ação. A estratégia realiza-se ao longo do tempo, através de seus
membros, individualmente ou coletivamente. Assim, o papel da liderança passa a ser de
não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado
estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir. A contribuição desta escola é
importante, pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionário e elas
precisam construir estratégias levando em conta os diferentes conhecimentos
individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.

Exemplo: O conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas ocultas e


formular idéias e estratégias que só pelo conhecimento explícito não seria possível. Por
exemplo, os operários que trabalhavam no processo de fabricação de creme dental
possuíam uma solução mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de
caixas de creme dental vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo.

4. Escola do Poder

A formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utilizando a


influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser emergentes e assumem
mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. É subdividida em
micropoder (formação de estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto entre
os atores que dividem o poder na empresa) e macropoder (utiliza seu poder sobre os
outros e parceiros de alianças para negociar estratégias coletivas de seu interesse). A
dimensão política pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita mudanças
necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência. Por
outro lado, também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção, pois as forças
integradoras de liderança e cultura são desprezadas pela escola.

Exemplo: Vários municípios solicitam recursos federias para financiar obras de


saneamento para a população. Todos se enquadram nos pré-requisitos definidos pelo
governo, porém os recursos são limitados e não será possível atender a todos. Os
prefeitos que possuem influência política com os governantes, geralmente por serem do
mesmo partido, terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município.

3. Escola Cultural

A formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de interação social,


baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização, as
quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização. Assim, a
estratégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e de interação social. Nesta
visão, é difícil criar novas estratégias, pois dependem da aceitação cultural e consenso
de expectativas.

Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em confronto de


diferentes culturas. As diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer
a união.

2. Escola Ambiental

A formação da estratégia é vista como um processo reativo. A organização é passiva,


reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o ambiente apresenta. As
organizações não visam umas as outras diretamente; em vez disso, é o ambiente que
estabelece os critérios de adequação. Nesta escola, ambiente significa tudo o que não é a
organização. Assim, os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que
se tem do ambiente.

Exemplo: Um pequeno mercado num determinado bairro trabalha a anos no mesmo


ritmo e forma. Não se preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e serviços.
Num determinado momento, abre um novo empreendimento no bairro: outro mercado
concorrente, com maior diversidade de produtos e promoções atraentes. Ao perceber
que o ambiente mudou e que está perdendo clientes, o mercadinho antigo reage com
lançamento de promoções e busca adequar-se a nova realidade, melhorando seu
empreendimento.

1. Escola da Configuração

A estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças


estruturais e inovações. As organizações são percebidas como configurações, ou seja,
agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Para haver uma mudança
estratégica, a organização tem que mudar de configuração, ocorrendo assim, uma
transformação da organização.
Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou radicalmente sua
estratégia a fim de adaptar-se às novas tecnologias do mercado fotográfico: passou a
comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes fotográficos.

Consideraçãoes finais

Segundo Mintzberg, qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá


incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, dependendo da atual conjuntura
em que vive a empresa. Assim, as dez escolas de estratégia contribuem para a formação
da estratégia de uma empresa, pois elas se misturam e se complementam, sendo que a
estratégia adotada num determinado momento ou situação deverá ser a que melhor
atende a realidade da empresa.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre:


Bookman, 1999.

MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.3.


https://saudebusiness.com/apostas-para-2018-7-tendencias-em-planejamento-estrategico/

Sabemos que 2018 será mais do que um ano de grandes mudanças, será
um ano de superação. Ferramentas como o Planejamento Estratégico
serão fundamentais especialmente para os sistemas de saúde, que por
conta de sua complexidade, demandam atenção antecipada aos desafios
do futuro. Para 2018, acredito que esses 7 temas terão forte presença
nessas discussões.

Composição Sistemica – Temos acompanhado o crescimento


exponencial de importantes instituições de saúde do nosso país. E com
esse crescimento, novas estratégias tem sido desenvolvidas. Estamos
evoluindo do conceito que enxerga o hospital como uma única grande
célula, capaz de crescer apenas em torno de si mesma. Hoje vemos a
formação de diferentes núcleos, que se interligam e se complementam,
compondo um grande organismo.

Além de mitigar desafios como o alto custo do m² e baixo estoque de área


física e potencial construtivo, essa composição favorece o aumento da
capilaridade do sistema, criação de centros especializados, melhoria da
experiencia do paciente e maior eficiencia.

Realidade Virtual – o uso de ferramentas de realidade virtual no


contexto hospitalar não significa apenas um incremento tecnológico. Mas
o entendimento de que um tema de tamanha complexidade como o
planejamento hospitalar, demanda ambientes colaborativos e
multidisciplinares e o uso de ferramentas que aproximem as práticas
projetuais dos mais diversos profissionais e usuários do ambiente de saúde.

Parcerias Estratégicas – diante deste panorama de transformações


intrínsecas ao modelo do sistema de saúde, veremos o surgimento de
alianças importantes entre instituições. Essas parcerias podem trazer
inúmeros benefícios de mercado e operacionais, mas podem também
prover maior estabilidade, capital político e capacidade de ação, que serão
diferenciais durante o cenário de transição.

Verticalização – como resposta ao contexto de transformação, pode


haver um crescimento de sistemas verticalizados. Sistemas que não são
apenas provedores de saúde, mas também os fornecedores de saúde
suplementar, criando maior autonomia em meio às incertezas deste
cenário.
Auto-Conhecimento – com o avanço tecnológico e incremento do
volume de dados gerados, que chamamos de Big Data, novas análises e
resultados fizeram com que muitas instituições notassem grandes lacunas
de conhecimento sobre sua própria operação e resultados. Esse
aprofundamento sobre si mesmo será ferramenta importante para planejar
e direcionar o crescimento dos próximos anos.

Medicina Personalizada – a consciência da essência única de cada


indivíduo aliada aos avanços científicos no campo da genética e maior foco
na experiencia do paciente indicam para a evolução do cuidado
personalizado. Não só para o tratamento, como também para prevenção.

Varejo da Saúde – disseminação da oferta de serviços de saúde sob


demanda fora do ambiente hospitalar a custos reduzidos.