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A importância dos aspectos de motivação e de liderança na implantação de

programas de gestão da qualidade

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2. Os princípios de Deming para a gestão da qualidade

Baseado nas diferenças encontradas entre a indústria americana e a japonesa,


Deming estruturou sua filosofia sobre a importância da Qualidade como fator de
aumento da competitividade de uma empresa. As diferenças mais marcantes
foram:

 a falta de envolvimento da administração com os problemas da produção;


 a Qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente da
produção;
 o treinamento de pessoal completamente inadequado para tratar com os
problemas relacionados com a Qualidade;
 a total dependência da inspeção para a garantia da qualidade.

Com base nessas diferenças, Deming (1990) propôs um conjunto de 14 pontos,


que servem de base para um Programa da Qualidade:

1°- Mantenha a constância de propósito no sentido de uma contínua melhoria de


produtos e serviços, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como gerar empregos.
2°- Adote uma filosofia de trabalho moderna. Estamos em uma nova era
econômica. A gerência ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.
3°- Termine com a dependência da inspeção em massa. Elimine a necessidade de
inspeção em massa introduzindo a qualidade desde o primeiro estágio do produto.
4°- Acabe com a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em vez disso,
minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança
5°- Melhore constante e perenemente o sistema de produção e de prestação de
serviços para melhorar a qualidade e a produtividade, e, conseqüentemente,
reduzir de forma sistemática os custos.
6°- Institua métodos atualizados de treinamento no trabalho. O treinamento é um
processo pelo qual cada supervisor é responsável e como tal deve ser tratado.
7°- Introduza modernos métodos de supervisão. Crie condições para a realização
adequada do trabalho. O objetivo da supervisão deve ser o de ajudar as pessoas e
as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A supervisão
gerencial precisa de uma revisão geral tanto quanto a supervisão dos trabalhadores
de produção.
8°- Elimine o medo de tal forma que todos trabalhem eficazmente pela empresa.
9°- Elimine as barreiras entre departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem
problemas de produção e de utilização do produto ou serviço. Descubra e conheça
seus clientes e identifique e atenda às suas necessidades.
10°- Elimine metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores níveis
de produtividade para os trabalhadores sem indicar métodos ou idéias para atingi-
los. Só estabeleça metas com a clara indicação de como atingi-las.
11°- Não imponha padrões de trabalho inconsistentes. Use os padrões numéricos
apenas como instrumentos para que todos tenham consciência de sua situação e do
resultado de seus esforços.
a) elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção.

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b) elimine o processo de gerência por objetivos. Elimine o processo de gerência por
cifras, por objetivos numéricos; substitua-os pelo gerenciamento sobre processos
através do exemplo dos líderes.
12°- Institua um programa de educação e treinamento para todos, a fim de afastar
o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo
seu trabalho.
a) remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de se orgulhar
de seu desempenho. A responsabilidade dos supervisores deve ser mudada de
números absolutos para a qualidade.
b) remova as barreiras que privam as pessoas da gerência e da engenharia de seu
trabalho de se orgulharem de seu desempenho. Isso significa abolir a avaliação
anual de desempenho ou de mérito, bem como a gerência por objetivos.
13°- Mantenha sua equipe atualizada. Faça com que todos estejam em dia com as
mudanças de modelo, estilo, materiais, métodos e, quando necessário, novas
máquinas.
a) institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14°- Organize-se para garantir que os princípios operacionais passem a orientar as
decisões no dia a dia. Engaje todos da empresa no processo de realizar a
transformação. A transformação é responsabilidade de todos.

Acredita-se que uma vez atingido o autocontrole, por meio destes pontos, em cada
setor da organização, toda a empresa estará sob controle (estatístico). Um
processo estável permite previsões que tornam eficientes tanto a programação de
recursos como a programação da mão-de-obra, possibilitando, também, a análise
de possíveis melhorias.

3. Conceitos de motivação e liderança

Neste tópico, será abordado, de forma sucinta, os conceitos de motivação e


liderança e traçado um paralelo entre estes conceitos e os princípios de Deming.

3.1. Motivação

A Motivação é um tema muito importante para a gestão das organizações.


Profissionais de diferentes áreas de uma empresa necessitam compreender o seu
real significado. No entanto, conforme destaca Bergamini (1993), “não existem
fórmulas infalíveis na resolução dos problemas motivacionais, o homem na sua
maneira natural de ser, não se deixa reger pelas leis das ciências exatas, não se
submete a padrões preestabelecidos e não pode ser entendido por modelos
abstratos.”

Assim, não é possível construir qualquer modelo que tente explicar o


comportamento de todas as pessoas ao mesmo tempo. Para entender motivação
talvez seja interessante saber primeiro o que não é motivação.

De acordo com Bergamini (1993), “a configuração mais nítida do comportamento


motivacional começa, antes de mais nada, quando se consegue diferenciar dois
tipos distintos de ação dos seres humanos: as primeiras são as ações empreendidas
pelos indivíduos a partir de condicionantes que estão fora dele (fator extrínseco), as
segundas são levadas a efeito de maneira espontânea, isto é, são os resultados de
forças impulsoras internas (fator intrínseco). As primeiras atitudes devem ser
classificadas como condicionamentos e as segundas como ações ou atos realmente
motivacionais.”

A maioria das empresas tem algum tipo de programa que visa motivar os
empregados. Nesses programas, em geral, espera-se que as pessoas trabalhem
melhor a partir de algum tipo de incentivo. A prática tem mostrado resultados

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contrários a expectativa. De acordo com Kohn (1993), o fracasso dos programas de
incentivo devem ser menos atribuído a um contratempo no programa, do que a
uma inadequação das suposições que em psicologia fundamentam todos esses tipos
de planos.

Programas como pagamento por peça para trabalhadores das fábricas, comissões
para o pessoal de vendas, condições ambientais de trabalho, salário e outros
fatores extrínsecos na verdade não motivam o trabalhador apenas fazem com que
as pessoas se movimentem para buscá-lo.

3.2. Liderança

O conceito de liderança tem sido muito discutido na literatura e também nas


organizações. Assim, percebe-se a sua importância nos dias de hoje.

Para Smiircich e Morgan (1982), ”a liderança acontece no processo por meio qual
um ou mais indivíduos têm sucesso ao retratar e definir a realidade dos outros.
Esse processo é mais evidente em situações grupais não estruturadas onde a
liderança emerge de maneira natural e espontânea.”

A liderança em um grupo vai se configurando a partir da interação entre os


indivíduos, isto é, líderes e seguidores. Para que existam líderes necessariamente
devem existir seguidores, isto é, deve haver indivíduos que estão dispostos a abrir
mão dos poderes de delinear ou definir a própria realidade.

Em situações estruturadas a emergência de líderes, segundo Smiircich e Morgan


(1982), aponta para quatro aspectos importantes:

a) a liderança é um fenômeno social definido através da interação;


b) envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o
liderado;
c) envolve uma relação de dependência no qual indivíduos abdicam do seu
poder de interpretar e definir a realidade dos outros;
d) a emergência de papeis formais de liderança representa um estágio
adicional no qual direitos e obrigações em definir a natureza da experiência
e da atividade são reconhecidos e formalizados.

Já a organização formal, elimina todo o processo natural de formação de uma


liderança. Os relacionamentos de autoridade é que legitimam o padrão das relações
de dependência que caracterizam o processo de liderança, determinando que é que
deve definir a realidade organizacional e em que circunstâncias.

Existe uma tendência dos indivíduos neste tipo de organização de reagirem contra a
estrutura definida, resultando no desenvolvimento de um tipo de liderança de
mediação que liga a estrutura as inclinações dos agentes humanos.

3.3. Motivação e Liderança

A dinâmica motivacional e a eficácia da liderança estão unidos na teoria e na


prática por uma relação de causa e efeito. O verdadeiro líder dá uma atenção
especial a motivação intrínseca. A valorização de fatores intrínsecos e extrínsecos
determinam estilos de liderança diferentes.

O tipo de ação do líder dentro da visão comportamentalista é denominada liderança


transacional. Nesta visão o líder eficaz é aquele que transaciona recompensas e
punições externas para conseguir que seus subordinados atinjam aquilo que é

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esperado deles. Esta característica de comportamento é atribuída ao que se
concebe como chefe e não líder.

A visão contrária a comportamentalista tem como princípio que motivação é


sinônimo de necessidade. Assim só se conseguira trabalhar com pessoas motivadas
caso se tenha a sensibilidade de conhecer as necessidades que estão organizando o
comportamento das pessoas e, com isso, poder oferecer fatores complementares
de satisfação. Se isso for possível estará propiciando aquilo que é reconhecido
como ato motivacional.

Desta forma de acordo com Bergamini (1994), “o líder eficaz seria, portanto,
aquele que atua junto a seu liderado no sentido de facilitar-lhe o conhecimento de
suas próprias necessidades e viabiliza o caminho do ser em estado de carência até
os fatores de satisfação que complementem suas necessidades.” Para que isso seja
possível o líder deve ser uma pessoa sensível, que possua um auto-conhecimento,
para poder conhecer os objetivos e expectativas dos subordinados e assim, planejar
estratégias que facilitem atingir as expectativas de auto-estima e autoidentidade de
cada um.

Para conseguir que a motivação não desapareça é necessário fazer com que as
pessoas continuem vendo sentido naquilo que se está fazendo. De acordo com
Sievers (1990), “a falta de sintonia entre as expectativas interiores e os fatores de
satisfação pode comprometer o sentido que se atribui ao mundo exterior. A perda
do sentido do trabalho fragmenta o mundo interior do trabalhador e com isso os
indivíduos não são capazes de reunir os fragmentos do mundo exterior, do seu
posto de trabalho e da organização, então, torna-se necessário modelos
mecanicistas para suplantar essa fragmentação.”

De acordo com Bergamini (1994), a realidade das organizações brasileiras mostra a


falta de líderes, assim como um desconhecimento do que venha a ser um líder.
Raramente encontram-se em uma organização verdadeiros líderes.

3.4. O paralelo entre os princípios de Deming e a teoria da motivação e


liderança

Os princípios de Deming têm o mérito, em relação as teorias desenvolvidas por


outros pesquisadores que trabalham com o tema Gestão da Qualidade, de
incorporar aspectos comportamentais fundamentais para a melhoria da Qualidade
de uma empresa.

Os aspectos comportamentais desenvolvidos por Deming e as proposições que faz


estão de acordo com o que a teoria da motivação apresentada. Este argumento
pode ser comprovado a partir da análise de seus princípios como mostrado a
seguir:
 no sexto princípio quando institui treinamento para os trabalhadores;
 no oitavo princípio quando elimina o medo causado pela existência de cotas
de produção, pela falta de conhecimento dos objetivos da empresa e pela
existência de uma supervisão insuficiente;
 no nono quando estabelece o intercâmbio entre departamentos e incentiva o
trabalho em equipe;
 no décimo, em que recomenda a eliminação de metas numéricas e a
utilização de cartazes que apenas pedem aumento de produtividade para os
trabalhadores;
 no décimo primeiro sugere a eliminação de cotas no setor de produção e o
gerenciamento por objetivo;
 no décimo segundo quando recomenda o fim da avaliação por desempenho;

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 no décimo quarto quando defende que todos devem estar envolvidos no
processo de melhoria da qualidade.

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Fonte
MARTINS, Manoel Fernando; NOGUEIRA, Edemilson. A importância dos aspectos de
motivação e de liderança na implantação de programas de gestão da qualidade.
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4205.PDF>.
Acesso em: 01 jul. 2008.