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Aula 07

Noções de Administração p/ TRF 1ª Região (Analista Judiciário - Área Administrativa)


Com videoaulas

Professor: Rodrigo Rennó


Noções de Administração p/ Analista do TRF-1º Região
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 07

Aula 7: Gestão de Projetos

Olá pessoal, tudo bem?


Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
 Gestão de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida.
Ferramentas. Benefícios.

Espero que gostem da aula!

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Noções de Administração p/ Analista do TRF-1º Região
Teoria e exercícios comentados
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Sumário
Gerência de Projetos. .............................................................................. 3
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4
Projetos X Operações ........................................................................... 8
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 9
Grupos de Processos dos Projetos............................................................ 11
Iniciação .................................................................................... 13
Planejamento ............................................................................... 16
Execução ................................................................................... 17
Monitoramento e Controle ................................................................. 18
Encerramento ............................................................................... 19
Áreas do Conhecimento ...................................................................... 20
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 28
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 29
Escritório de Projetos ...................................................................... 31
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 35
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 36
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 36
PERT-CPM ................................................................................... 40
Restrições aos projetos ....................................................................... 42
Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 44
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 52
Gabarito .......................................................................................... 64
Bibliografia ...................................................................................... 64

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Gerência de Projetos.

Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um


esforço temporário para atingir um objetivo definido. Isto significa que um
projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge),
a definição de projeto é:
“um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não
deveríamos chamar isso de um projeto2.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação,
dependendo da complexidade do projeto. A construção de uma ferrovia ou
de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade?
Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente igual
ao que já foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo3.

Temporariedade Exclusividade

Características
de um Projeto

1
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
2
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
3
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada


no PMBOK4, é:
“a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos”.
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?

Conceitos Iniciais

Mas professor, o que é esse PMBOK?


Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um
conjunto de “boas práticas” relacionadas com a gestão de projetos. A
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito
comum a cobrança da sua quarta versão ou edição.
Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas.
Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute
– PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP.
O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:

4
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Livro com as boas práticas do


PMBOK gerenciamento de projetos

Instituto de Gerenciamento de
PMI Projetos - publica o PMBOK

Profissional com certificação do


PMP PMI em gerenciamento de projetos

Figura 1 - Conceitos do PMI

Vamos ver algumas questões sobre este assunto?


1 – (FGV – FUNARTE – ASSISTENTE – 2014) Roberto foi destacado
em seu departamento para trabalhar em um empreendimento não
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim. Esse empreendimento visa atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos
e qualidade. Roberto foi destacado para trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle orçamentário;
(C) protocolo;
(D) processo;
(E) projeto.

Questão bem “tranquila” da FGV. Vejam que a banca trata de “um


empreendimento não repetitivo”. Ora, um empreendimento que tem
“começo, meio e fim” em uma sequência clara de eventos só pode ser um
projeto.
Um processo é perene, não tem prazo para acabar. Já as demais
alternativas não tem nenhuma relação com o enunciado. O gabarito é
mesmo a letra E.

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2 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Analise as


afirmativas a seguir e selecione a opção correta.
a) Um projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas
em grupo, destinadas a produzir um produto, não se aplicando a
serviços públicos.
b) Um projeto é uma iniciativa temporária no sentido de que tem
um início e fim definidos em um mesmo exercício ou mandato.
c) Um projeto é único no sentido de ser um conjunto de operações
de rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que
algumas vezes são vindas de diferentes organizações e de múltiplas
geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo
empresarial aperfeiçoado, a execução das atividades de produção
em uma organização ou a construção de uma ponte – todos são
projetos.

A primeira frase está errada, pois um projeto pode sim ser utilizado
para criar ou ampliar serviços públicos. Um projeto pode ser criado, por
exemplo, para criar uma central de atendimento a pacientes com câncer
em hospitais públicos.
Já a letra B tem uma “pegadinha” óbvia: um projeto não tem de,
necessariamente, estar delimitado em um mandato ou exercício. Temos
projetos que levam cinco ou até dez anos para serem encerrados.
A letra C está errada porque um projeto não é único por “ser um
conjunto de operações de rotina”. Um projeto é único por criar um produto
ou serviço único ou exclusivo.
A letra D está correta: um projeto pode englobar profissionais de
diversos órgãos e empresas. Finalmente, a letra E está incorreta porque a
execução das atividades de produção não é um projeto, mas um processo
de trabalho. O gabarito é mesmo a letra D.

3 - (FCC – TRT 9°/PR –ANALISTA – 2013) A gestão de projetos na


Administração pública contemporânea, especialmente a partir dos
anos 1990, apresenta como característica distintiva
a) a necessidade de prestação de contas formais aos órgãos
superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders na realização dos projetos.
c) a exigência de alcançar resultados além das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliação de resultados.
e) a forte participação popular na definição das metas e resultados.

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A letra A está incorreta, pois a gestão de projetos no setor público,


antes dos anos 90, não deixava de ter a necessidade de prestar contas
formais aos órgãos superiores.
Já a letra B está correta. Os stakeholders são todos os impactados
diretamente ou indiretamente pelo projeto. A partir da Constituição Federal
de 1988, vários grupos de interesse, associações, sindicatos, dentre outros
atores têm atuado contra ou a favor de projetos propostos pelo setor
público.
A letra C está equivocada, pois não existe esta tendência de alcance
de resultados acima das metas propostas, infelizmente. A letra D também
está errada, pois as metodologias qualitativas (como as pesquisas de
opinião e satisfação) é que têm sido ampliadas na avaliação de resultados.
Finalmente, ainda não vemos uma forte participação popular na
definição das metas e dos resultados, apesar dos esforços nesta área. O
gabarito é mesmo a letra B.

4 - (FCC – TRF 5°REGIÃO – ANALISTA – 2012) Um projeto exige


coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise
crítica e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o
trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que o
projeto é
a) processualmente distinto da tomada de decisão.
b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

Esta questão é bem básica e poderia ser respondida apenas por meio
da eliminação das alternativas incorretas. A letra A é absurda, pois a
tomada de decisão é fundamental em qualquer projeto.
A letra B também não faz sentido, pois não existe projeto sem a
participação de pessoas. A letra C está também equivocada, pois nenhum
projeto é avaliado pelos seus erros de previsão, mas sim pelo alcance dos
seus objetivos propostos.
A letra D está equivocada, pois a gestão de projetos é um processo
de trabalho em equipe, coletivo (e não individual). Finalmente, a letra E
está perfeita. Um projeto é um processo coletivo, que envolvem diversas
pessoas que devem estar interagindo em busca dos objetivos desejados. O
gabarito é mesmo a letra E.

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Projetos X Operações

Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma


operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo “operação”
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definição que é cobrada pelas bancas é um “copiar e colar” do texto
do guia PMBOK. Este diz5,
“As operações são uma função organizacional que
realiza a execução contínua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações de
produção, de fabricação e de contabilidade.”
Assim sendo, as operações seriam as atividades “normais” da
empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
Vamos ver como este assunto pode ser cobrado?
5 – (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) As organizações
realizam diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas
podem ser categorizadas genericamente como projeto ou
operações. Os projetos exigem um gerenciamento específico,
enquanto as operações, usualmente, se baseiam em um processo
padronizado. Projetos e operações diferem por diversas razões.
Uma característica que os diferencia é que cada projeto:
(A) tem um escopo específico;
(B) deve ter um planejamento específico;
(C) deve obedecer a um orçamento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) é limitado pelos recursos disponíveis.

Projetos diferentes podem ter o mesmo escopo (a construção de


casas populares, por exemplo), mas cada um deles lida com um contexto
diferente, ou seja, é único e produz algo exclusivo.
Assim, o planejamento do projeto deve ser feito especificamente para
cada projeto. O gabarito é mesmo a letra B.

5
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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6 – (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre gerenciamento


de projetos e gerenciamento de processos, é correto afirmar:
( ) projetos são esforços temporários e processos são esforços
contínuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definição de um
plano de aquisições de bens e serviços.
( ) os processos são conjuntos de atividades encadeadas,
executadas por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais
objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C – C
e) E - E - E

A primeira afirmativa está correta: projetos são esforços temporários


e processos são esforços contínuos, perenes. Já a segunda frase está
errada. Pense comigo: nenhum projeto pode ser iniciado pela definição do
que vai ser comprado, não é mesmo? Se você ainda nem sabe o que vai
ser feito no projeto, como poderá já comprar bens e serviços para ele?
Finalmente, a terceira frase está certa, pois os processos podem ser
executados tanto por máquinas quanto por pessoas. O gabarito é mesmo
a letra B.

Partes Interessadas - Stakeholders

Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que


são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existência.
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu
salário através deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.

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Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto


também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante
do projeto.
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado.
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não
buscarão alterar o projeto no “meio” de sua execução, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK6:

Gerentes de
Clientes/usuários portfólios/comitê de Gerentes de programas Patrocinador
análise de portfólios

Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;

Gerenciamento de Fornecedores/parceiros
operações; comerciais

Figura 2 Principais stakeholders

Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns


são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais,
as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve

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(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos


eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.

Grupos de Processos dos Projetos

Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos


grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos,
técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com
a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e tarefas
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
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são :

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(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase


Iniciação de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase

Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os


Planejamento objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

Realizados para executar o trabalho definido no plano de


Execução gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações
do mesmo.

Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso


Monitoramento e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas
quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
e controle mudanças correspondentes

executados para finalizar todas as atividades de todos os


Encerramento grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou fase

Figura 3 - Grupo de processos

Uma “pegadinha” comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça


misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do
projeto. Não caia nessa!
Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo?
Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de
vida de um projeto:

8
(Valeriano, 2005)

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Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI

Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no


gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas
vezes e em várias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais são esses grupos de processos?

Iniciação

Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda


por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade, de que algo
seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
serão feitos, não é mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto é mesmo
necessário, se ele é viável, se a empresa têm os recursos necessários para
executá-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condições de fornecer dados e informações para que
o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para começar.
Os processos de iniciação incluem9:

9
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Iniciação

Desenvolver o termo de abertura do projeto


documento que autoriza o início de um projeto;
Identificar as partes interessadas
(stakeholders) estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou é impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.
Vamos ver algumas questões recentes?
7 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, são
stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores.
Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programação. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operações. Entidades
Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores.
Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratégias. Logística. Diretoria. Escritório
de Projetos. Gerentes de Contingência. Fornecedores.
Distribuidores.

De acordo com o PMBOK, a identificação dos Stakeholders se relaciona


10
com :
“O processo de identificação de todas as pessoas ou
organizações que possa ser afetadas pelo projeto e
de documentação das informações relevantes

10
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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relacionadas aos seus interesses, envolvimento e


impacto no sucesso do projeto.”
Para resolvermos esta questão temos então de identificar quais são os
elementos que não são os stakeholders de um projeto. Na letra B, por
exemplo, temos o programa de treinamento. Este não é uma pessoa ou
entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B
está errada.
Na letra C temos o pool (“fila”) de programação, que também não é
um stakeholder, tornando esta questão errada. Entretanto, a letra D é um
pouco polêmica. O termo “coachers” significa alguém que assessora ou
treina os funcionários da empresa.
Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder. Os
outros citados na alternativa também podem ser considerados
stakeholders. Mas o PMBOK não os cita diretamente. Assim, a ESAF
considerou esta questão incorreta. Na letra E, os conceitos de estratégia e
logística tornam a opção incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que
está realmente correta.

8 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Na fase de iniciação


de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do
projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.
(C) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

A banca trouxe uma questão interessante. Veja que a banca trouxe


uma pista do que ela queria: ela disse que “devemos, antes de tudo”. Ora,
o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da fase da
iniciação, é a avaliação da viabilidade ou não do projeto.
Sem isso, ele nem é iniciado. Pode ser que a direção da empresa
decida por outro projeto, ou adie o início do projeto para outro momento.
Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas
entre os projetos disponíveis.
Deverá ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa de
retorno. Desta forma, o gabarito da banca é a letra B.

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9 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) Os indivíduos que


podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto
são os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.

Uma das principais preocupações nos processos de iniciação é a


identificação dos stakeholders, ou seja, de todos os “atores” que são
impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os
legisladores, os fornecedores, entre outros.
A questão apresenta vários nomes em inglês para tentar confundir o
candidato, mas agora você não erra mais essa, não é mesmo? O gabarito
é a letra A.

Planejamento

O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente


de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) serão
necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os produtos
entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores
importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba11:

11
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Planejamento

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações


necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas;
Definir o escopo descrição detalhada do projeto e do produto;
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicações definir as necessidades de informação de cada parte;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos avaliação da probabilidade da
ocorrência e impacto;
Realizar a análise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações;
Planejar aquisições documentar as decisões de compra do projeto

É nesta fase que todo o projeto é “pensado” e mensurado. Sem um


bom planejamento, a chance de sucesso do projeto é muito reduzida. Todo
o processo de execução será difícil.

Execução

Após o planejamento, entramos no processo de execução


propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente. Os
recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.

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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa
parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são
dispendidos nestes processos12.
Dentre os processos envolvidos na execução, temos13:

Execução

Orientar e gerenciar a execução do projeto;


Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informações;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisições

Monitoramento e Controle

Um dos grupos de processo que mais “duram” é o de controle. Estes


processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos
se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade?
Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de
decisões sobre o projeto.
Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessária alguma alteração, como a contratação
de novos funcionários em alguma área.
O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas.

12
(Vargas, 2003)
13
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de


monitoramento e controle, estão14:

Monitoramento e Controle

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;


Realizar o controle integrado de mudanças processo de
avaliação de todas as solicitações de mudanças;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisições

Encerramento

Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus


resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um
relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, estão incluídos a entrega dos produtos e serviços
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
inclui15:

14
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
15
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Encerramento

Encerrar o projeto ou a fase;


Encerrar as aquisições.
Vamos ver agora uma questão que toca neste ponto?
10 - (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na versão 4 do Guia PMBOK,
o grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informações.
e) Verificar o escopo.

Esta questão mede mais a “decoreba” do que o conhecimento. O


grupo de processos de planejamento envolve vinte processos. Um deles é
exatamente a coleta de requisitos ou necessidades das partes interessadas
ou dos stakeholders.
Desta forma, a alternativa correta é a letra B. As demais alternativas
incorretas são:

 A identificação das partes interessadas está contida no grupo


de iniciação;
 A mobilização da equipe do projeto está englobada no grupo de
execução;
 A distribuição das informações também está incluída no grupo
de execução;
 Verificar o escopo está no grupo de monitoramento e controle.
Assim, o gabarito da banca foi mesmo a letra B.

Áreas do Conhecimento

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De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do


conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do
conhecimento16. A última edição incluiu a área de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação,
pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova
versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rápida.
É muito comum vermos até hoje cobranças de temas que estava na
terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja específica
sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito
na 4° edição, quanto o que está na 5° edição como corretos, ok?
Veja no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento:

Integração Escopo Tempo Custos

Recursos
Qualidade Comunicações Riscos
Humanos

Partes
Aquisições Interessadas
(nova)

Figura 5 - Áreas do Conhecimento

16
Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/

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Dando uma olhada em cada área, a de integração, por exemplo, está


ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso17.
A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento
de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto
(exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido e a outra deseja
reduzir os gastos).
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas18.
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá
concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução.
Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada, um
software, etc.).
Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no
gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo é que acontece
o processo de quebra do projeto em “pacotes de trabalho”, para que seu
gerenciamento seja facilitado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do
Projeto (em inglês, work breakdown structure – WBS). Abaixo criamos
uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito:

17
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
18
(Vargas, 2003)

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Projeto
"Festa"

Serviço da
Convites Local da Festa
Festa
entregues Contratado
Contratado

Contrato de
Confecção dos Restaurante
locação
convites contratado
firmado

Entrega dos Pagamento Banda


convites inicial feito contratada

Bebidas
compradas

Figura 6 - EAP simples de uma festa

Uma EAP é, de acordo com o PMBOK19,


“Uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto”
Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierárquica e de modo a não criar “pedaços” muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo.
Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo.
Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento
deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto.
Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do

19
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos


para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos
entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria
pedido isso!
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que
são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter
um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o
projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre,
infelizmente!).
Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos
financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia
patrocinadora.
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou
em área de difícil acesso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar
foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores
mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos
marcaram esta situação.
Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil.
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.

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A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam


como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores.
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam
de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as
análises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários.
Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores
fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das
negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes
contratos.
Vamos ver algumas questões que abordam estes temas?
11 – (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) Um fator que
contribui para um bom planejamento é o nível de detalhamento e
assertividade das informações obtidas das partes interessadas a
respeito dos resultados a ser alcançados. Um levantamento de
necessidades bem elaborado pode redundar em diversas entregas
e centenas de pacotes de trabalho, representando uma
considerável complexidade estrutural. Para desenvolver um
cronograma compatível com essa complexidade estrutural, o
gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para
cumprir as metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionários que estarão
alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo a
definir seu encadeamento lógico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a
participação de todos as partes interessadas no projeto;

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(E) reduzir o escopo ou o nível de detalhamento de modo a conter


a complexidade do projeto.

A questão trata da organização dos pacotes de trabalho. Para que


possamos gerar um cronograma, precisamos antes identificar todos esses
pacotes de trabalho necessários para que o projeto tenha sucesso.
Após identificarmos esses pacotes, devemos encadeá-los de maneira
lógica, ou seja, definir qual deve começar antes, quais são as
interdependências, dentre outros aspectos. O gabarito é, assim, a letra C.

12 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) As áreas


que compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o
agrupamento de processos em função da sua natureza. Entre as
opções abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.

A banca aqui trouxe uma “pegadinha” básica: embaralhar a cabeça


de vocês com uma mistura dos grupos de processos e das áreas do
conhecimento.
Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK20, são os seguintes:
iniciação, planejamento, monitoramento e controle e o encerramento.
Já as áreas do conhecimento são, de acordo com a quarta edição do
PMBOK, as seguintes: integração, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Na quinta edição deste guia, foi incluída a área de partes
interessadas, mas a questão foi feita antes desta edição estar lançada. A
letra A está toda correta e é o gabarito da banca.
Já a letra B está errada, pois todos estes são áreas de conhecimento,
e não grupos de processos. A letra C está também errada porque o escopo

20
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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é uma área e não um grupo de processos. Além disso, não existe o grupo
de processos “implementação”.
A letra D envolve diversas áreas de conhecimento (escopo, custo,
“cronograma”) e está equivocada. Finalmente, a letra E engloba itens que
não são grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o
gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A.

13 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Assinale a


opção verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais áreas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de
processos. As áreas de gerenciamento do custo, do tempo e da
qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente:
a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto; que o projeto seja concluído no prazo previsto e que o
produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto, que as informações do projeto estejam em conformidade
com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade
com o esperado.
c) que as informações do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto e que o projeto seja concluído no prazo previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o
esperado, que as informações do projeto estejam em conformidade
com o esperado e que o projeto seja concluído no prazo previsto.
e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento
previsto, que o projeto seja concluído no prazo previsto e que as
informações do projeto estejam em conformidade com o esperado.

A letra A está correta e é o nosso gabarito. A letra B está incorreta,


pois a descrição do gerenciamento de qualidade está duplicada.
As letras C, D e E também estão erradas, pois não são só as
informações do projeto que devem estar em conformidade e sim o
resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A.

14 - (ESAF – ATRFB – ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-


se afirmar que os projetos possuem as seguintes características,
exceto:
a) têm objetivos definidos.
b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.

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c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.


d) ocasionam mudanças na organização.
e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem
definidos.

A letra A está correta. Todo projeto deve ter um objetivo, ou mais,


que sejam definidos. A letra B também está perfeita. Um projeto busca
realizar um produto exclusivo, não existem dois projetos iguais.
Já a letra C está claramente errada. Nenhum projeto conseguirá
eliminar a incerteza por completo em relação aos resultados (ou qualquer
fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela é uma
característica da vida. Ninguém pode adivinhar o futuro, não é mesmo?
A letra D está certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar
mudanças nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais,
gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanças aparentes.
Finalmente, a letra E mostra uma característica fundamental nos
projetos: o fato de que eles são temporários. O gabarito é, assim, mesmo
a letra C.

Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas


vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo
momento.
Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,
devemos classifica-los e “dividirmos“ de acordo com seu tamanho e
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa21.
De acordo com o guia PMBOK22,
“Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para

21
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
22
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim


de atingir os objetivos de negócios estratégicos.”
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma
área, ou que sejam dependentes um dos outros.
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao
contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos
semelhantes, por exemplo.
Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão
de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito
difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão.
Deste modo, “quebramos” o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divisões:

Portfólio

Programa 1 Projeto C Programa 2

Projeto A Projeto B Subprojetos Projeto D

Subprojeto Subprojetos

Figura 7 - divisão de projetos

O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios

O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu


sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI (já caiu em
provas, acreditem!).

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Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos


necessários para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele será cobrado pelo resultado do projeto. É aquele que responderá
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas23 e que deve assegurar
que os prazos serão cumpridos e que o orçamento não será “estourado”.
Ele deve pesquisar quais são os recursos disponíveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores
contratados, quais são os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas ações, bem como o mapeamento do ambiente
externo e interno são fundamentais para o sucesso de um projeto, bem
como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto.
A gestão de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como
matricial. Esta estrutura é muito flexível, pois busca atrair para o projeto
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto.
Este profissional continua “atrelado” ao seu departamento original
(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam também
responsáveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessários.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que está envolvido. Já o gerente
de um portfólio deverá decidir quais serão os projetos que a sua empresa
deve “tocar” em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organização são escassos. Não temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos
projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
.

Gerente de
Portfólio

Gerente do Gerente do Gerente do


Projeto A Projeto B Projeto C

Figura 8 - Gerencia de Portfólio

23
(Meredith & Mantel Jr., 2003)

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Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado


(financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados24.
De acordo com os objetivos da organização e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele acredita
que sejam os mais interessantes para sua organização.

Escritório de Projetos

Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra


diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou não.
De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO são:

Entreprise Project
Projeto Autônomo Project Support Office
Support Office
Escritório de projeto Escritório de projeto Escritório de projetos
separado das de esfera de esfera
operações da departamental corporativa, atuando
empresa, destinados destinado ao apoio a no gerenciamento
ao gerenciamento de diversos projetos estratégico de todos
um projeto ou simultâneos, os projetos da
programa específico, fornecendo suporte, organização. Suas
onde a ferramentas e principais funções
responsabilidade serviços de são o planejamento
quanto ao sucesso planejamento, estratégico dos
ou fracasso é do controle de prazos, projetos, o
PMO custos, qualidade, gerenciamento dos
dentre outros projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gestão do
conhecimento
empresarial em
projetos, além de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto

24
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Este escritório de projetos (ou Project Management Office – PMO, em


inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos25. A
principal função do escritório é supervisionar a gestão dos projetos e
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorização
e execução26.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento centralizado dos
projetos e responsabilidade pelo sucesso deles27.
Vamos agora ver mais algumas questões?
15 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009)
Considerando a definição de escritório de projetos segundo o
PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção
que corresponde ao resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional
à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a
elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que
variam desde o fornecimento de funções de suporte ao
gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela
emissão dos certificados PMP na organização, em especial a
autorização de documentos de requisitos e demais especificações
de escopo e esforço distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

A primeira assertiva está equivocada. O escritório de projetos pode


sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes
casos, a gestão do projeto é de total responsabilidade do escritório.
No entanto, a segunda assertiva está perfeita. O escritório de
projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem
como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto.

25
(Vargas, 2003)
26
(Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)
27
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Finalmente, a terceira frase não faz nenhum sentido. Esta certificação


PMP é concedida pelo Project Management Institute, e não por um escritório
de projetos. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra E.

16 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) O gerenciamento


do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as
atividades do projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o
escopo do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou
serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua
execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a
base para a fase seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é
delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o
plano estratégico da empresa.
É correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.

Como já vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o


escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si. Desta
maneira, a primeira frase está correta. A frase seguinte descreve
corretamente as características do escopo do produto e do projeto.
Entretanto, a terceira afirmativa está errada, pois após o processo de
iniciação se segue o processo de planejamento do escopo. O processo de
verificação vem após o planejamento e a definição do escopo.
A quarta frase também está incorreta, pois a descrição detalhada dos
requisitos do produto está relacionada ao planejamento do escopo. O
controle das mudanças é a última fase. Nosso gabarito é a letra B.

17 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as


alternativas abaixo em relação ao gerenciamento de projetos.

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I. A gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de


fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo
de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a
presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob
o condicionamento de variáveis, principalmente: tempo, custo e
escopo.
III. A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de
todos os indivíduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos
devem participar diretamente nas atividades que produzem o
resultado final.
IV. As três variáveis que compõem o "triângulo da gerência de
projeto" não podem ser alteradas sem impactar umas às outras.
V. O escopo do projeto são as exigências especificadas para o
resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que não se
pretende realizar.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.

A primeira frase está perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada


a um projeto, maior é a chance de que algo saia errado, não é mesmo? A
segunda frase também está correta. Como veremos abaixo, o “triângulo de
restrições” funciona de modo que cada aspecto não pode ser alterado sem
impactar nos demais.
Entretanto, a terceira frase não está correta, pois a gerência de um
projeto é frequentemente a responsabilidade de um gerente de projetos
– e não de todos os envolvidos.
Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente não fica
envolvido diretamente na execução em si do projeto. As últimas duas frases
também estão perfeitas. Desta forma, nosso gabarito é a letra B.

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Ciclos de Vida dos Projetos

Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final. Este
conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este é composto
das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenciais.
Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos de
finalizar uma fase para podermos “entrar” na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia
PMBOK28, assim:

Encerramento
do projeto
Execução do
trabalho do
Organização e projeto;
Preparação;
Início do
Projeto;

Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto

Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma “entrega”. Este


marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatório.
No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) é identificada. Após isto, o ciclo passa pelo
desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na
implementação desta solução, até a finalização do projeto29.

28
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
29
(Gido & Clements, 2006)

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Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo


de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de
um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para
ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um
produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do
lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK30,
“O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e não
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produção e controle da organização. A última fase
do ciclo de vida de um produto é geralmente a
retirada de circulação do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto está contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. É necessário ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto.”
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto
podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos.
Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode
envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja
de embalagem ou de rótulo) e está ai “vivinho da silva”. Cada mudança de
rótulo envolveu um projeto específico.

Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O


conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores
são os custos acumulados.

30
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Isto é bem intuitivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto


está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto.
O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.

Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (Rennó, 2013)

Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no


projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (às vezes somente uma – o gerente de projeto).
Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e
atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu
encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início
do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de
execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas
e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito
maior.

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Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013)

Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo


encerrada, os empregados são dispensados e o “grosso” dos investimentos
já foi feito, não é verdade?
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer
é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo?
Vamos ver algumas questões?
18 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Segundo o
Guia PMBOK – Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do
projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. A maioria
dos ciclos de vida de um projeto compartilha características
comuns, sendo uma delas:
a) as fases são sempre sequenciais e definidas por algum
formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega
de componentes técnicos.
b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o
valor mínimo durante as fases intermediárias e aumentam
rapidamente quando o projeto é finalizado.
c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir
os objetivos é maior no início do projeto.
d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à
medida em que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
características finais do produto do projeto e o custo final do

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projeto é mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta


conforme o projeto continua.

A primeira opção está equivocada porque as fases podem não ser


sequenciais. Já no caso da letra B, acontece o contrário: os níveis de custo
e pessoal são baixos no início e vão aumentando até cair no final do projeto.
Entretanto, a letra C está certa. Quando estamos no começo do
projeto as incertezas são maiores do que no final. A letra D está dizendo
exatamente o contrário disso e está errada.
Finalmente, a letra E está equivocada. Quanto mais avança o projeto,
mais complicado e cara fica qualquer mudança. Desta maneira, o gabarito
da banca é mesmo a letra C.

19 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) O conjunto de fases


coletivas atravessadas pelo projeto é denominado
(A) análise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estágio.
(E) saída de fase.

Questão bem tranquila esta da banca, não é mesmo? Vejam que esta
questão é bem recente. Como já vimos acima, o conjunto de fases que são
atravessadas em um projeto é o ciclo de vida do projeto. Nosso gabarito é
a letra B.

20 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as


afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida
do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

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Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a utilização


de pessoal são mais fortes. A letra E está incorreta.
Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prédio
está sendo construído, por exemplo, do que na fase de planejamento ou
encerramento do projeto de construção dele, não é mesmo?
As demais alternativas estão correta e o nosso gabarito é mesmo a
letra E.

21 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a


ciclo de vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase
seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de
duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a
conclusão da fase final e serve para definir a aceitação dos produtos
de todas as fases que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial
e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem
gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.

Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases


do projeto. Entretanto, a influência de outras partes – bem como os riscos
– vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A está errada.
O procedimento que contribui para a aceleração de um projeto é o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o início de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa está incorreta.
A letra C está correta e é o gabarito da banca. Entretanto, não
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-a
incorreta. Já a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal são
baixos no início e vão aumentando com o tempo. O gabarito é a letra C.

PERT-CPM

Quando nos referimos ao método PERT-CPM, muitos não sabem que


são, na verdade, duas ferramentas. O método PERT (Program Evaluation

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and Review Tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para
o desenvolvimento de mísseis.
Já o método CPM (Critical Path Method), também conhecido como o
método do caminho crítico foi desenvolvido por James Kelley Jr. e
Morgan Walker.
Um diagrama CPM mostra cada passo de um projeto. Isso engloba
todas as atividades do projeto, com o tempo estimado que cada atividade
levará para ser finalizada, bem como a sequência das atividades e suas
dependências, ou seja, quais são as atividades que devem estar prontas
para que cada atividade possa começar. Com esse diagrama, podemos
identificar qual é o caminho crítico para a entrega do projeto.
Os dois métodos são considerados técnicas de redes e baseados na
Teoria dos Grafos. Abaixo, podemos ter uma ideia de como é um diagrama
PERT-CPM:

Figura 12 - Gráfico PERT-CPM. Fonte: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-


textbook/control-8/financial-and-project-management-tools-of-control-64/cpm-and-pert-charts-324-4024/

A diferença que existe entre PERT e CPM está na maneira como o


tempo é tratado: o CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o PERT
permite utilizar três estimativas de tempo e a distribuição Beta para a
determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo
probabilístico31.
De qualquer forma, esses dois métodos são usualmente tratados
como um só. Por isso, normalmente dizemos “diagrama PERT/CPM".
Essas ferramentas são utilizadas para coordenar as atividades do
projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e
quais devem ser feitas em sequência.
O PERT-CPM possibilitam uma visualização das relações de
interdependência das atividades, por meio da rede, e também a

31
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/pert-cpm/14392/

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determinação do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas


entre as atividades.
Vamos ver uma questão sobre esse tema?
22 – (FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) Um
gerente de operações precisa planejar e programar a sequência de
atividades necessárias para a implantação do projeto de construção
de uma nova fábrica. Para isso, o gerente pode utilizar, como
ferramenta de programação:
(A) kanban;
(B) orçamento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) orçamento base zero.

A ferramenta utilizada para programar a sequência de atividades de


um projeto é o diagrama PERT-CPM. Kanban é uma ferramenta da gestão
da qualidade.
O orçamento (seja o operacional ou o “base zero”) não trata do
sequenciamento das atividades, obviamente. E o fluxo de caixa mostra as
entradas e saídas financeiras da organização. O gabarito é mesmo a letra
C.

Restrições aos projetos

Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos


como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem recorrente
em provas, então veremos com cuidado, ok?
Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do
PMBOK. A terceira edição do PMBOK trazia o que se chamou de tríplice
restrição, ou triângulo de restrições.
De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam:

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O prazo que temos para


Tempo terminar um projeto

Orçamento para executar


Custo terminar o projeto

O que deve ser feito,


Escopo produtos a serem entregues

Figura 13 - Triângulo de Restrições

A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar


uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com
o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito. Não
existe “milagre”.
Mas a quarta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De
acordo com essa edição, as restrições seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrário do que você deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edição. Assim te aconselho a considerar
tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta edição como
corretas.

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Escopo

Risco Qualidade

Recursos Cronograma

Orçamento

Figura 14 - Restrições do PMBOK 4° edição

Técnicas para mudar as restrições

Vamos agora ver rapidamente duas técnicas interessantes no


gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compressão
(crashing)32.
Estas são técnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
“acelerar” um projeto. Na primeira, a compressão, aumentamos a utilização
de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar
o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo
nesta estratégia.
A outra estratégia é o paralelismo, também conhecida como “fast
tracking”. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para começar
a próxima. Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?

32
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

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Vamos ver algumas questões sobre estes temas?


23 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Com Ferramentas de
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definição do trabalho (work definition team).
b) estrutura de apoio ao usuário (user support structure).
c) estrutura de divisão do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de divisão de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentação dos programas (program
segmentation methodology).

Nesta questão, o candidato só deveria lembrar o significado do termo


“work breakdown structure”, que significa Estrutura Analítica do Projeto.
De acordo com o PMBOK, o WBS é
“Uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto”
O objetivo é “quebrar” as diversas entregas em “pacotes” menores
de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito é
a letra C.

24 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo


de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e
Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle.
Encerramento.
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.
Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.

De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gestão de


projetos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle
e encerramento.
A única questão que contém estes processos é a letra C, que é o
gabarito da banca.

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25 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Analise


as seguintes afirmações a respeito de gerência de projetos:
I. Operação é um empreendimento temporário destinado à criação
de um produto ou serviço.
II. Os processos são iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos são restrições típicas com
as quais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opção correta.
a) Apenas as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Apenas as afirmações I e III são verdadeiras.
c) Apenas as afirmações II e III são verdadeiras.
d) As afirmações I, II e III são verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmações é verdadeira.

A primeira frase está errada, pois um projeto é que é um esforço


temporário destinado a criação de um produto ou serviço. Uma operação é
um esforço contínuo, que entrega produtos e serviços rotineiros.
Já a segunda frase está certa. Os grupos de processos do
gerenciamento de projetos são sim iterativos, ou seja, são repetidamente
executados. Finalmente, a terceira frase também está correta e apresenta
algumas restrições que um gerente de projetos deve equilibrar. O gabarito
é, portanto, a letra C.

26 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as


afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida
do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

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A ESAF pediu nesta questão a alternativa incorreta. Assim, as


primeiras quatro frases estão corretas. A única frase que está equivocada
é a letra E.
No gerenciamento de um projeto, o nível de custos e de pessoal são
maiores durante a execução do projeto (ou seja, no “meio” do ciclo do
projeto). No início, os funcionários ainda estão sendo contratados e
treinados, não é mesmo? No final do projeto, muitos colaboradores já
acabaram seu trabalho e foram alocados em outros projetos. Assim, o
gabarito é mesmo a letra E.

27 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) São características


do ciclo de vida do projeto:
I. Início do projeto; organização e preparação; execução do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um
valor máximo na fase de execução e caem na fase de finalização do
projeto.
III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas
são maiores durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo de
sua vida.
IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do término.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.

A primeira afirmativa está correta. Os projetos são compostos das


seguintes fases: início do projeto, organização e preparação, execução e
encerramento.
A segunda frase também está certa. Normalmente, os projetos
começam com poucos profissionais envolvidos e com um investimento
menor de capital. Isto vai aumentando com a execução do projeto.
Finalmente, quando o projeto vai chegando na fase do encerramento as
pessoas vão sendo desligadas e o “grosso” do investimento já foi feito.
A terceira frase também está correta, pois os riscos são maiores
quando o projeto está no seu início. A chance de um stakeholders
influenciar também é maior, pois as mudanças não seriam tão caras.

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Por este mesmo motivo, a última frase está errada. Os custos das
mudanças em um projeto vão aumentando com o passar do tempo, e não
reduzindo. Assim, o gabarito é mesmo a letra C.

28 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Segundo Schaffer


Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste
em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas,
sendo uma de suas características a
A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
D) continuidade.
E) generalidade.

Como vimos acima, uma das características de um projeto é a


exclusividade. O gabarito é a letra A. As alternativas restantes não se
enquadram nas características dos projetos.

29 - (FCC – INFRAERO – ARQUITETO – 2009) À associação com o


planejamento, organização, direção e controle de recursos
organizacionais para objetivos de curto e médio prazo, visando à
complementação de objetivos específicos dentro de um período
determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e técnicas
na elaboração de atividades relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.

Esta questão trouxe uma definição de gerenciamento de projetos que


foi tirada do próprio PMBOK. A gestão de projetos é, portanto, uma
associação de planejamento, organização, direção e controle de recursos
para atingir objetivos de curto e médio prazo. O gabarito é letra C.

30 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Uma técnica adequada


para a redução do cronograma, sem redução do escopo do projeto,
é
(A) o detalhamento do cronograma.

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(B) a parcelização das etapas.


(C) a compressão do projeto.
(D) a elaboração progressiva.
(E) o retrabalho das fases.

Uma técnica aceitável, dentro das alternativas, seria a compressão


do projeto. Como vimos acima, a compressão aumenta o custo para reduzir
o prazo para o término de um projeto. Nosso gabarito é a letra C.

31 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal


produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto
− documento que contempla a estrutura analítica do projeto.

Esta assertiva está equivocada. O termo de abertura de um projeto


está inserido nos processos de iniciação do projeto, e não nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciação,
estão incluídos33:
 Desenvolver o termo de abertura do projeto – documento
que autoriza o início de um projeto;
 Identificar as partes interessadas (stakeholders) – estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa)
pelo projeto34. Assim, incluem, por exemplo, fornecedores,
clientes, força de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs,
autoridades e políticos, etc.;
Além disso, a estrutura analítica está na EAP (Estrutura Analítica do
Projeto), e não no termo de abertura. O gabarito é mesmo questão errada.

32 - (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) Na gerência


de um projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restrições
em três áreas, que são, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratégia, Tática e Operacional
d) Planejamento, Execução e Verificação

33
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
34
(Heerkens, 2002)

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e) Qualidade, Risco e Retorno

Nesta questão, bastante recente, a Cesgranrio ainda utilizou a tríplice


restrição que está inserida na terceira edição do PMBOK. De acordo com
esta versão, as restrições a serem balanceadas por um gerente de projetos
seriam: custo, escopo e tempo. O gabarito é, assim, a letra A.

33 - (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) A preparação


de uma equipe brasileira para as Olimpíadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo
de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o país está investindo continuamente
em um aumento do número de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois é um esforço temporário, com um
resultado único, uma vez que esta equipe não será igual à de outra
Olimpíada.
d) não configura um projeto, pois há muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, turísticos).
e) não configura um projeto, pois é possível que, depois das
Olimpíadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estádios sejam
utilizados para outros fins.

Um projeto é um esforço temporário, que tem data para terminar.


Uma preparação para uma olimpíada é, certamente, um projeto. Por isso,
a letra C está correta e a letra B está errada.
O fato de ser investido muito dinheiro não caracteriza,
necessariamente, um projeto. Isto torna a letra A errada. As alternativas D
e E dizem que a preparação não é um projeto, estando incorretas. O
gabarito é mesmo a letra C.

34 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta


qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo
alguma alteração em um desses fatores, os demais podem alterar.

Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou


o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.

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35 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,


o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que


cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.

36 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser


definido como o esforço temporário empreendido para se criar um
produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado
quando se atingem os objetivos.

O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir


seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.

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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 – (FGV – FUNARTE – ASSISTENTE – 2014) Roberto foi destacado em seu


departamento para trabalhar em um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio
e fim. Esse empreendimento visa atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custos, recursos envolvidos e qualidade. Roberto foi destacado para
trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle orçamentário;
(C) protocolo;
(D) processo;
(E) projeto.

2 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Analise as afirmativas a


seguir e selecione a opção correta.
a) Um projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em
grupo, destinadas a produzir um produto, não se aplicando a serviços
públicos.
b) Um projeto é uma iniciativa temporária no sentido de que tem um início
e fim definidos em um mesmo exercício ou mandato.
c) Um projeto é único no sentido de ser um conjunto de operações de rotina
destinadas a atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que algumas
vezes são vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo empresarial
aperfeiçoado, a execução das atividades de produção em uma organização
ou a construção de uma ponte – todos são projetos.

3 - (FCC – TRT 9°/PR –ANALISTA – 2013) A gestão de projetos na


Administração pública contemporânea, especialmente a partir dos anos
1990, apresenta como característica distintiva
a) a necessidade de prestação de contas formais aos órgãos superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders na realização dos projetos.
c) a exigência de alcançar resultados além das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliação de resultados.
e) a forte participação popular na definição das metas e resultados.

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4 - (FCC – TRF 5°REGIÃO – ANALISTA – 2012) Um projeto exige


coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise crítica
e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o trabalho dos
especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que o projeto é
a) processualmente distinto da tomada de decisão.
b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

5 – (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) As organizações realizam


diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas podem ser
categorizadas genericamente como projeto ou operações. Os projetos
exigem um gerenciamento específico, enquanto as operações, usualmente,
se baseiam em um processo padronizado. Projetos e operações diferem por
diversas razões. Uma característica que os diferencia é que cada projeto:
(A) tem um escopo específico;
(B) deve ter um planejamento específico;
(C) deve obedecer a um orçamento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) é limitado pelos recursos disponíveis.

6 – (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre gerenciamento de


projetos e gerenciamento de processos, é correto afirmar:
( ) projetos são esforços temporários e processos são esforços contínuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definição de um plano de
aquisições de bens e serviços.
( ) os processos são conjuntos de atividades encadeadas, executadas por
pessoas ou máquinas para atingir um ou mais objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C – C
e) E - E - E

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7 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, são stakeholders


de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programação. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operações. Entidades Externas.
Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratégias. Logística. Diretoria. Escritório de
Projetos. Gerentes de Contingência. Fornecedores. Distribuidores.

8 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Na fase de iniciação de um


projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.
(C) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a
ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

9 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) Os indivíduos que podem


influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto são os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.

10 - (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na versão 4 do Guia PMBOK, o grupo


de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.

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d) Distribuir informações.
e) Verificar o escopo.

11 – (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) Um fator que contribui


para um bom planejamento é o nível de detalhamento e assertividade das
informações obtidas das partes interessadas a respeito dos resultados a ser
alcançados. Um levantamento de necessidades bem elaborado pode
redundar em diversas entregas e centenas de pacotes de trabalho,
representando uma considerável complexidade estrutural. Para
desenvolver um cronograma compatível com essa complexidade estrutural,
o gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para cumprir as
metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionários que estarão
alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo a definir
seu encadeamento lógico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a participação de
todos as partes interessadas no projeto;
(E) reduzir o escopo ou o nível de detalhamento de modo a conter a
complexidade do projeto.

12 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) As áreas que


compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos
são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de
processos em função da sua natureza. Entre as opções abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.

13 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Assinale a opção


verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais áreas de gerenciamento
do projeto e as define como subconjuntos de processos. As áreas de
gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que
asseguram, respectivamente:

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a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto; que


o projeto seja concluído no prazo previsto e que o produto do projeto esteja
em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que
as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado e que
o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
c) que as informações do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto
e que o projeto seja concluído no prazo previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que
as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado e que
o projeto seja concluído no prazo previsto.
e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que
o projeto seja concluído no prazo previsto e que as informações do projeto
estejam em conformidade com o esperado.

14 - (ESAF – ATRFB – ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-se


afirmar que os projetos possuem as seguintes características, exceto:
a) têm objetivos definidos.
b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanças na organização.
e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem definidos.

15 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerando a


definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as
alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao
resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual
devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de
contratos, mas não ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos,
até o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão
dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de
documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço
distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E

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c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

16 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) O gerenciamento do


escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividades do
projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço
e o escopo do projeto envolve a administração da sua execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para
a fase seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada
na fase de controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano
estratégico da empresa.
É correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.

17 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as alternativas


abaixo em relação ao gerenciamento de projetos.
I. A gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em
um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O
risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante
todos os estágios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o
condicionamento de variáveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III. A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de todos os
indivíduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar
diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
IV. As três variáveis que compõem o "triângulo da gerência de projeto" não
podem ser alteradas sem impactar umas às outras.

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V. O escopo do projeto são as exigências especificadas para o resultado


esperado, incluindo o que se pretende e o que não se pretende realizar.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.

18 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Segundo o Guia


PMBOK – Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do projeto podem
ser muito genéricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de
um projeto compartilha características comuns, sendo uma delas:
a) as fases são sempre sequenciais e definidas por algum formulário de
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes
técnicos.
b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor
mínimo durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente quando
o projeto é finalizado.
c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os
objetivos é maior no início do projeto.
d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida em
que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais
baixa no início e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

19 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) O conjunto de fases


coletivas atravessadas pelo projeto é denominado
(A) análise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estágio.
(E) saída de fase.

20 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as


afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção
incorreta.

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a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle


gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto
é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.

21 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a ciclo de


vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a conclusão da
fase final e serve para definir a aceitação dos produtos de todas as fases
que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o início de
um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial e outra final,
além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem
gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.

22 – (FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) Um gerente


de operações precisa planejar e programar a sequência de atividades
necessárias para a implantação do projeto de construção de uma nova
fábrica. Para isso, o gerente pode utilizar, como ferramenta de
programação:
(A) kanban;
(B) orçamento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) orçamento base zero.

23 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento


de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma

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a) equipe de definição do trabalho (work definition team).


b) estrutura de apoio ao usuário (user support structure).
c) estrutura de divisão do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de divisão de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentação dos programas (program segmentation
methodology).

24 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de


Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e Monitoramento.
Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle.
Encerramento.
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.
Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.

25 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Analise as


seguintes afirmações a respeito de gerência de projetos:
I. Operação é um empreendimento temporário destinado à criação de um
produto ou serviço.
II. Os processos são iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos são restrições típicas com as quais
o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opção correta.
a) Apenas as afirmações I e II são verdadeiras.
b) Apenas as afirmações I e III são verdadeiras.
c) Apenas as afirmações II e III são verdadeiras.
d) As afirmações I, II e III são verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmações é verdadeira.

26 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as


afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.

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b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do


projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto
é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.

27 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) São características do


ciclo de vida do projeto:
I. Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor
máximo na fase de execução e caem na fase de finalização do projeto.
III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são
maiores durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o
projeto se aproxima do término.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.

28 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Segundo Schaffer Prochonw,


projeto é um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de
atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas
características a
A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
D) continuidade.
E) generalidade.

29 - (FCC – INFRAERO – ARQUITETO – 2009) À associação com o


planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais

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para objetivos de curto e médio prazo, visando à complementação de


objetivos específicos dentro de um período determinado, aplicando-se
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.

30 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Uma técnica adequada para


a redução do cronograma, sem redução do escopo do projeto, é
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelização das etapas.
(C) a compressão do projeto.
(D) a elaboração progressiva.
(E) o retrabalho das fases.

31 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal


produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto −
documento que contempla a estrutura analítica do projeto.

32 - (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) Na gerência de um


projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restrições em três áreas,
que são, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratégia, Tática e Operacional
d) Planejamento, Execução e Verificação
e) Qualidade, Risco e Retorno

33 - (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) A preparação de


uma equipe brasileira para as Olimpíadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o país está investindo continuamente em um
aumento do número de medalhas conquistadas.

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c) configura um projeto, pois é um esforço temporário, com um resultado


único, uma vez que esta equipe não será igual à de outra Olimpíada.
d) não configura um projeto, pois há muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, turísticos).
e) não configura um projeto, pois é possível que, depois das Olimpíadas,
as equipes sejam desmobilizadas e os estádios sejam utilizados para outros
fins.

34 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade


entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração em um
desses fatores, os demais podem alterar.

35 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o


entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.

36 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido


como o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço
ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os
objetivos.

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Gabarito

1. E 13. A 25. C
2. D 14. C 26. E
3. B 15. E 27. C
4. E 16. B 28. A
5. B 17. B 29. C
6. B 18. C 30. C
7. A 19. B 31. E
8. B 20. E 32. A
9. A 21. C 33. C
10. B 22. C 34. C
11. C 23. C 35. C
12. A 24. C 36. E

Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3° Ed.
ed.). Mason: Thomson South-Western.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de projetos
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5° Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4° Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2° ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5° ed.). Rio de Janeiro: Brasport.

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