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Não, a administração não é uma profissão

Richard Barker - 8 de dezembro de 2011 (Harvard Business Review – Brasil)

Não há como ensinar certas habilidades de gestão em sala de aula. É preciso aprender com a experiência.
É natural encarar a administração como uma profissão. Afinal, o status do administrador — bem como sua
obrigação de contribuir para o bem-estar da sociedade — é semelhante ao de médicos ou advogados. E o
administrador também pode ser formalmente treinado e qualificado — sobretudo com a obtenção de um MBA. Se
a gestão é uma profissão, a escola de negócios é uma escola profissional.
Essa tese deu combustível a críticas contra a escola de negócios durante a recente crise econômica — escola
que, supostamente, não cumpriu a obrigação de formar dirigentes empresariais socialmente responsáveis. Em
certos países, essa mesma ideia norteou a resposta — buscar um maior profissionalismo — das instituições de
ensino. Na edição de junho de 2009 da Harvard Business Review, Joel Podolny, ex-reitor da americana Yale School
of Management, sustentou que “Uma ocupação conquista o direito de ser uma profissão somente quando certos
ideais — dar assessoria imparcial, jamais causar dano ou malefício ou servir o bem maior — permeiam a conduta
dos que exercem a ocupação. Na mesma veia, uma faculdade só se torna profissional quando incute esses ideais
naqueles que forma.”
Podolny está de acordo com Rakesh Khurana e Nitin Nohria, dois professores da Harvard Business School
(HBS) que, em novembro de 2008, sustentaram nestas mesmas páginas que era hora de tornar a administração
uma profissão de verdade. Na opinião da dupla, “Uma profissão de verdade tem um código de conduta cujo
significado e cujas consequências são transmitidos no processo de educação formal do futuro profissional.” Só que,
“ao contrário de médicos e advogados, o administrador não (…) adere a um código de conduta universal,
fiscalizável”.
Esse chamado ao profissionalismo não é novidade. Em 1922, já no primeiro número da HBR, outro professor
da HBS, John Gurney, dizia que “A administração (…) pode ser vista como uma profissão [e] seria útil passarmos
um bom tempo considerando qual a melhor formação profissional para [aqueles] que assumirão importantes
postos executivos na próxima geração”.
A. Lawrence Lowell, presidente da Harvard University, foi ainda mais incisivo num ensaio de 1923 na HBR
intitulado “The Profession of Business” (adaptado de seu discurso à turma admitida à HBS em setembro do ano
anterior). Lowell atribuiu a própria criação da HBS à visão da administração de empresas como uma profissão
distinta.
Em contraste com essas vozes, irei argumentar que a administração não é — e nunca será — uma profissão. E
que a escola de negócios não é, portanto, uma escola profissional. Além disso, por mais louvável e instigante que
seja a ideia de um código de ética e de conduta profissional, e por mais atraente que seja o status de profissional,
atribuir o manto “profissional” à educação administrativa desvirtua a análise e produz soluções equivocadas.
Para começar, vejamos o que realmente constitui uma profissão.

O que é uma profissão?


Uma profissão é constituída de uma categoria específica de indivíduos a quem recorremos em busca de
assessoria e serviços por possuírem conhecimentos e habilidades que não temos. Um médico, por exemplo, pode
recomendar um tratamento para uma doença; um advogado pode mostrar um caminho jurídico a seguir. São coisas
que não podemos decidir sozinhos — e em geral não podemos sequer julgar a qualidade da assessoria que
recebemos. Discutindo a profissão médica, o prêmio Nobel Kenneth Arrow escreveu: “Com frequência, o
comprador desconhece (…) o valor da informação; aliás, se soubesse o suficiente para calcular o valor da
informação, estaria de posse da informação em si. Mas é justamente essa informação, sob a forma de atendimento
especializado, o que está sendo comprado da maioria dos médicos — e, com efeito, da maioria dos profissionais”.
É verdade, naturalmente, que a maioria dos provedores não profissionais de bens e serviços também possui
um conhecimento que não temos. Não podemos, por exemplo, fabricar um computador ou operar um serviço de
trens. Podemos, no entanto, julgar se nossa necessidade foi satisfeita ou não: sabemos o que esperar de um
computador, sabemos se o trem está atrasado. A diferença é que podemos seguir a orientação de um advogado e
não saber se é boa ou não, mesmo depois de encerrado o processo. Talvez a orientação tenha sido boa, mas
perdemos a ação — e vice-versa. O resultado poderia ter sido mais ou menos favorável se a orientação tivesse sido
distinta. Não temos como saber, pois o profissional é o especialista, não nós. Há uma assimetria de informação.
Em certos casos, essa assimetria é relativamente passageira. Valendo-se do conhecimento que possui da
geografia local, um motorista de táxi numa cidade estrangeira nos presta um serviço. Ao chegarmos ao destino,
contudo, podemos perguntar a alguém dali se a rota feita pelo taxista era a mais direta e, portanto, reduzir a
assimetria. Mas quem avalia uma orientação jurídica para nós? Embora pudéssemos consultar outro advogado,
para obter essa segunda opinião seria preciso dar os detalhes do caso — o que equivaleria a contratar dois
advogados para fazer o trabalho de um. Além disso, cada advogado pode dar uma orientação diferente, e seríamos
incapazes de determinar qual a melhor delas.

Na prática, o próprio advogado implicitamente garante que podemos confiar na assessoria jurídica que está
dando. Essa assimetria de informação relativamente permanente é a marca da verdadeira profissão; como
consumidores, não temos saída senão acreditar no profissional do outro lado da transação. É possível, no entanto,
que não aceitemos entrar na transação sem alguma garantia de que os serviços prestados obedecerão a um padrão
mínimo de qualidade. Para isso deve haver ordens profissionais — ordens cujo papel regulatório permite ao
consumidor confiar no profissional que o assessora, viabilizando assim um mercado para serviços profissionais.

Em qualquer área, para que uma ordem profissional funcione é preciso que se defina um corpo de
conhecimento específico a esse campo e que os limites da área sejam estabelecidos: quando, por exemplo, uma
questão é médica ou legal, e quando não o é? Também é preciso haver razoável consenso sobre o conhecimento
que a profissão engloba: se não houver acordo entre médicos sobre o funcionamento do corpo humano ou entre
advogados sobre a natureza de um contrato, não há como dizer que exista um corpo específico de conhecimento.
Em qualquer profissão, tanto os limites quanto o consenso evoluirão com o tempo, mas a qualquer momento é
possível defini-los — o que permite a educação formal e a certificação. A certificação indica competência para
consumidores que se beneficiariam disso.
Uma ordem profissional ocupa uma posição de confiança. Tem, na prática, um contrato com a sociedade em
geral: controla a admissão à profissão com exames e certificação, assegura a qualidade de membros certificados
com a contínua formação e a fiscalização de normas éticas, e pode excluir quem não cumprir essas normas. Para a
sociedade, a recompensa por essa confiança é uma qualidade profissional que, sem isso, não haveria como garantir.
Esse é o modelo seguido no direito, na medicina e em outras profissões, entre elas a contabilidade, a arquitetura e
a engenharia.
Como irei sustentar, não há, na disciplina da administração, nem fronteiras nem um consenso sobre o corpo de
conhecimento exigido. Não há uma ordem profissional com poder de controle, nenhuma admissão ou certificação
formal é exigida, não há a aplicação de padrões éticos, não há nenhum mecanismo para excluir alguém da prática.
Em suma, a administração não é uma profissão. Além disso, jamais poderá ser uma profissão — e políticas
fundadas na tese de que poderá são inerentemente falhas.

E por que não a administração?


Se a medicina pode chegar a um consenso sobre o corpo de conhecimento exigido para que alguém vire médico,
por que a administração não poderia, perguntariam alguns? Afinal, o MBA forma administradores com qualificação
geral e há, sim, consenso razoável sobre a grade curricular do curso. Todo mundo aceita que ninguém deveria ser
autorizado a exercer a medicina sem educação formal e certificação; por acaso um administrador sem autorização
para praticar também não traria risco para a sociedade? Além disso, organismos como o Graduate Management
Admission Council e a Association to Advance Collegiate Schools of Business não exerceriam papel semelhante ao
de ordens profissionais estabelecidas? E por que não instituir e fiscalizar o cumprimento de normas éticas?
Perguntar se é possível chegar a um consenso sobre o corpo de conhecimento que qualificaria alguém a ser um
administrador — e pelo qual a sociedade se pautaria para delegar a uma ordem profissional o controle da formação
e da certificação para o exercício da administração — não é o mesmo que perguntar se é possível estabelecer um
consenso sobre o currículo do MBA. Saber se as escolas de negócios podem chegar a um acordo sobre o que ensinar
é uma questão mais estreita. A verdadeira dúvida é se aquilo que o curso ensina qualifica o aluno a administrar,
assim como o diploma de médico qualifica alguém a praticar a medicina. Vou argumentar que a resposta é não e
que, portanto, a administração não pode se tornar uma profissão.
Consideremos a natureza de um contrato de negócios, que em sua forma mais estreita é um documento
detalhado, redigido em linguagem precisa, elaborado por um profissional da advocacia para especificar os termos
de um acordo, incluindo medidas a serem tomadas no caso de certos desdobramentos. O contrato é resultado de
um serviço profissional prestado a administradores. O administrador também contrata serviços de firmas de
contabilidade para a auditoria interna, de consultoria em engenharia para projetos de capital, e por aí vai. Cada
operação dessas requer o conhecimento especializado de um profissional. E cada uma é, da perspectiva do
profissional, um “produto” oferecido e, da perspectiva do administrador, um “subsídio” recebido.
Só que o administrador é responsável por aglutinar muitos subsídios. Enquanto o advogado está sempre
debruçado sobre questões de direito, o foco do administrador pode mudar de forma considerável e imprevisível
de um dia para o outro. Em geral, o profissional é um especialista. Já o administrador é alguém que faz de tudo e
não se especializa em nada — a antítese do profissional.
É possível estender ainda mais o argumento. O advogado redige um contrato e cobra pelo tempo gasto; seu
trabalho é finito. Até quando tem um relacionamento permanente com uma empresa cliente, sua contribuição é
sempre um produto especializado, mensurável em termos do valor cobrado. Já o administrador é responsável pelo
valor total produzido por todos os subsídios que a empresa colhe. Esses subsídios são geridos em distintas fases
do ciclo de vida de um produto e cada produto está sempre num estágio distinto desse ciclo de vida — ou seja, o
trabalho do administrador nunca termina. A contribuição do administrador é inerentemente difícil de medir e tem
impacto indeterminável sobre uma série de resultados. A diferença entre o mundo do advogado e o do
administrador é parecida à diferença entre o valor de uma única transação de receita e o valor da empresa como
um todo. Por ser uma contribuição fechada, com um valor monetário, a transação de receita é relativamente
objetiva. Já a cotação das ações da empresa é subjetiva — depende de premissas imprecisas sobre uma série de
subsídios e é, em última análise, um palpite sobre o futuro.
Tudo isso corresponde, naturalmente, com o fato de que não há nenhuma ordem profissional de verdade no
campo da gestão. Vejamos outra analogia com a medicina: embora ninguém espere que uma pessoa sem
qualificação realize com sucesso uma cirurgia no cérebro, é comum ver empresas bem-sucedidas sendo tocadas
por gente sem MBA. Seria impensável até que a sociedade permitisse a alguém não qualificado tentar operar um
cérebro — mas ninguém sugeriria a sério que o MBA seja exigido para quem quer ir trabalhar com gestão.
Podemos, naturalmente, oferecer essa educação formal, incluindo a certificação sob a forma de MBAs e outros
títulos, e seria razoável supor que tal formação produziria administradores melhores. Mas a diferença entre a
formação administrativa e a formação profissional é gritante e fundamental: a primeira pode ajudar o indivíduo a
melhorar seu desempenho, mas não certifica sua tarimba. O papel do administrador é inerentemente geral,
variável e indefinível.

A educação administrativa
A inerente diferença entre profissões de verdade e a administração tem implicações diretas para a concepção
da formação em cada uma. A educação profissional permite que o indivíduo domine o corpo de conhecimento
considerado necessário para o exercício da profissão. É composta de três fases: a admissão, durante a qual se avalia
a capacidade intelectual e a aptidão de candidatos; o programa de ensino, durante o qual educadores ministram
conhecimentos sobre a matéria; e a avaliação formal, que conduz à certificação. Na educação administrativa
também há admissão, programa de ensino e avaliação, mas a semelhança é apenas superficial. Se os responsáveis
por essa educação, imbuídos de noções de profissionalismo, não reconhecerem as diferenças fundamentais,
inevitavelmente haverá falhas no modelo de formação administrativa.
Admissão. Formar um profissional significa transformar um indivíduo cujo conhecimento ou experiência no
campo é mínimo ou nulo em alguém qualificado a exercer a profissão. Já a educação administrativa em geral é pós-
experiência. Ou seja, o aluno não chega cru ao curso. Um programa de MBA é uma oportunidade para que
compartilhe, conceitualize e compreenda melhor sua experiência de trabalho; para aumentar sua capacidade de
trabalhar com outros; e para abrir novas oportunidades de trabalho. Admitir apenas candidatos com pouca ou
nenhuma experiência de trabalho, como normalmente faz uma profissão, seria entender mal a natureza e o
propósito da experiência de aprendizado.
Uma segunda diferença é que, embora a educação profissional se atenha exclusivamente ao indivíduo, uma
formação de qualidade na administração depende de forma especial dos pares no aprendizado. Logo, não há como
avaliar a contento um aluno de forma isolada, sem considerar todos os demais.
Suponhamos que alguém queira criar um curso sobre gestão internacional. A maioria das pessoas
provavelmente concordaria que o aprendizado, nesse caso, não se daria pela aquisição de conhecimentos técnicos
contidos num livro, mas pela exposição concentrada a toda a gama de experiências e ideias que ajudam alguém a
ser um executivo global melhor. Um pré-requisito para o aprendizado é, portanto, diversidade na sala de aula — o
que exige que se repense a natureza do processo de admissão.
É, particularmente, um problema para o ensino da administração nos EUA. Uma turma típica de uma
universidade de elite no país talvez seja composta por 70% de alunos americanos, 20% de estudantes
internacionais com laços estreitos com os EUA e 10% de gente realmente de fora. O ensino da gestão internacional
se dá por estudos de caso, o que permite aos alunos discutir desde relações comerciais com a China à gestão
intercultural no Leste Europeu à terceirização na Índia. Tal processo é, infeliz mas inevitavelmente, superficial. É
irreal achar que um aluno americano, com sua experiência americana — ainda que com o benefício de um bom
livro e um excelente professor —, possa chegar a um bom entendimento da gestão internacional por meio da
discussão em sala de aula, por mais academicamente dotado que seja.
Já que na escola de negócios cada aluno exerce impacto direto no aprendizado dos outros, a turma mais forte
provavelmente será aquela com a melhor mescla de indivíduos. Muita gente já formada está de acordo com isso.
Jacklyn Sing, que estudou na faculdade de administração do MIT (a Sloan School of Management), dá uma opinião
muito comum: “Certas aulas tiveram utilidade para [o] trabalho atual, [mas] a informação vai sendo esquecida. É
o pessoal no curso que determina a experiência e faz toda a diferença”.

Qualquer um que tenha estudado ou trabalhado numa escola de negócios saberá disso. No caso de um médico,
seria alarmante que seu conhecimento técnico fosse caindo no esquecimento. Já para quem fez administração, é
compreensível. De novo, a explicação é que a educação administrativa não significa dominar um corpo de
conhecimento específico.
Programa. Consideremos a seguinte conclusão de uma avaliação formal do programa de MBA da London
Business School (LBS): “Os dirigentes empresariais que entrevistamos citavam, sim, uma longa lista de qualidades
que buscavam na hora de contratar, mas quase nenhuma envolvia conhecimento funcional ou técnico. Na prática,
esses requisitos todos podiam ser resumidos da seguinte forma: a necessidade de gestores mais criteriosos, mais
atentos, mais sensíveis, mais flexíveis, com maior capacidade de adaptação, que pudessem ser moldados e
transformados em executivos globais”. A LBS resume esses requisitos como atributos, não como habilidades. São
intrinsecamente intangíveis e indefiníveis. É provável que possam ser adquiridos, sobretudo no entorno de uma
escola de negócios, mas não é óbvio que possam ser ensinados, o que se esperaria de um curso profissional.
O quadro “O valor do MBA” traz certas conclusões de uma sondagem com cerca de 600 indivíduos que fizeram
MBA na Cambridge University. Em termos de utilidade para a carreira, esse pessoal deu nota maior ao ambiente
de aprendizado do que ao currículo do curso. Em sua avaliação, o aprendizado mais útil foi o ocorrido fora da sala
de aula do MBA, e dentro da universidade de modo geral. Em seguida vieram projetos de consultoria em empresas,
que não fazem parte do currículo formal, mas são um componente do aprendizado em pequenos grupos. No
currículo propriamente dito, coisas menos tangíveis como estratégia e liderança eram as mais valorizadas. Fica
patente que o ambiente no qual o indivíduo aprende pode ser mais importante do que o conteúdo específico
lecionado.
Isso não significa dizer que áreas funcionais não são importantes. Em vez disso, precisamos ampliar nossa
perspectiva sobre a educação administrativa. Qualquer empresa precisa de execução eficaz em áreas funcionais,
mas esse não é o papel do gerente-geral, do líder empresarial. O gerente-geral precisa ter uma compreensão dessas
áreas, e a mescla do conhecimento obtido em livros e em discussão em sala de aula é uma forma eficaz de alcançá-
la. Mas seria um erro achar que a formação administrativa termina aí. O administrador também precisa adquirir a
capacidade central de integrar áreas funcionais, grupos de indivíduos e circunstâncias distintas — e de tomar
decisões computando tudo isso.
A capacidade de integração distingue o administrador e está no cerne da tese de que a educação administrativa
deve ser distinta da educação profissional. Apesar disso, a escola de negócios ainda pena para achar a melhor
forma de ajudar o aluno a adquirir essa habilidade. A dificuldade é, em parte, estrutural. Um professor, quase que
universalmente, se especializa em certa área funcional e, em geral, não tem conhecimento para ensinar (e às vezes
nem empregar) o material de outras áreas. Estudos de caso, normalmente redigidos de uma perspectiva funcional,
reforçam a limitação. A Yale School of Management foi a primeira a criar um currículo baseado no coensino de
disciplinas integradas. Mas é um modelo complicado, que dificilmente será adotado por outras.
O segredo, aqui, é reconhecer que integração é algo que se aprende, mas não que se ensina. É algo que se dá na
mente do aluno, e não no conteúdo de módulos do programa. É o próprio aluno quem aglutina os diversos
elementos do programa. É vital, portanto, que a escola de negócios se veja primordialmente como um ambiente de
aprendizado, no qual o indivíduo desenvolve atributos — e não como um ambiente de ensino, no qual o aluno
recebe um cabedal de conteúdo funcional e técnico.
Em primeiro lugar, a educação administrativa deveria ser colaborativa. Vejamos o caso do programa de MBA
da Oxford University, cuja turma tem cerca de 240 alunos, cada qual com uns seis anos de experiência de trabalho.
É gente que representa cerca de 50 países e quase todo setor da economia. Somando, são aproximadamente 1.500
anos de experiência. As oportunidades pedagógicas de sua partilha são evidentes — e exigem um ambiente no qual
os alunos estejam sempre trabalhando juntos e aprendendo uns com os outros. Isso vai muito além do networking,
o tão citado benefício da escola de negócios. Essa rede de contatos também é importante em profissões, e médicos
e advogados são igualmente inclinados a lembrar com carinho dos colegas de curso. Mas, num ambiente de
aprendizado colaborativo, as pessoas ao seu redor são mais do que meros colegas e amigos; são parte explícita e
importante de sua experiência educacional. Disso se depreende que uma eficaz educação administrativa não pode
se dar exclusivamente online, pois o meio internet é um mecanismo de ensino, não um ambiente de aprendizagem.
Dick Schmalensee, ex-reitor da faculdade de administração do MIT, reconheceu: “Estamos buscando maximizar a
qualidade daquilo que oferecemos, não achamos que a internet nos ajudará nesse sentido”. Implícito está o
reconhecimento de que a educação administrativa é mais do que a aquisição de conhecimentos contidos num livro.
Além disso, a educação administrativa é, explicitamente, não genérica. A maioria dos alunos de MBA, por
exemplo, já tem alguma experiência; cada um está fortalecendo, de forma singular, uma base singular — e vai viver
o programa de forma distinta, aprender coisas distintas e sair dali para investir numa carreira distinta. Uma
importante implicação é que as necessidades de aprendizado variam de acordo com o estágio da carreira do aluno.
Uma pessoa mais jovem, por exemplo, talvez não ganhe muito estudando as responsabilidades e funções de um
conselho de administração, mas pode precisar desse exato conhecimento 15 ou 20 anos mais tarde. Ou seja, é
melhor administrar essa educação em doses ao longo de uma carreira, e não de uma tacada só lá no começo.
Nesse sentido, o modelo do Insead é exemplar. O MBA de um ano de duração, uma ideia da instituição, emplacou
em parte porque alguns dos principais benefícios da imersão no ambiente de uma escola de negócios podem ser
obtidos no intervalo de um ano; o segundo é dedicado basicamente à transmissão de conhecimento técnico ou
funcional. A exposição ao ambiente de aprendizado ao longo do tempo, no entanto, continua a trazer benefícios —
daí o Insead também ter um dos maiores programas de formação executiva do mundo. É um parceiro de
aprendizado para toda a vida, não um mercadão de diplomas. É justamente o que a educação administrativa
deveria ser.
Avaliação. Em áreas técnicas e funcionais, a avaliação não é nem problemática nem polêmica. É perfeitamente
possível — e adequado — medir a capacidade de alguém em finanças ou contabilidade, e que os alunos compitam
pela nota mais alta. Vimos, contudo, que a educação administrativa engloba mais do que subconjuntos bem
definidos de conhecimento como esses; sua essência está em atributos e experiências mais intangíveis e
indefiníveis de relevância em contextos interpessoais. Logo, não deveria ser surpresa que um sistema de avaliação
acadêmica não possa prever satisfatoriamente a capacidade gerencial.
A avaliação nessas áreas menos concretas é problemática por duas razões: é difícil e, portanto, talvez arbitrária,
e corre o risco de ser contraproducente, pois pode abalar o ambiente de aprendizado. Se uma escola de negócios é
um ambiente competitivo, no qual o mito diz que os melhores líderes empresariais do futuro tirarão as melhores
notas, inevitavelmente se instalará um comportamento disfuncional. Por que aprender de forma colaborativa se
isso ajuda seus adversários a tirar nota mais alta? Por que desenvolver atributos de liderança, de impacto
interpessoal, se estiver sendo avaliado pelo desempenho individual em disciplinas funcionais? Por que mergulhar
no ambiente de aprendizado se for possível tirar melhores notas mergulhando em livros? Como abraçar a
diversidade de experiências prévias e oportunidades de aprendizado dos alunos se tudo se resume ao desempenho
num sistema homogeneizado de classificação?
Dar notas é importante em áreas técnicas e funcionais, mas o caráter singular e a vitalidade da educação
administrativa exigem que a cultura da classificação seja atenuada. Os alunos estão ali para contribuir e se
beneficiar de um rico ambiente de aprendizado; estão ali para serem emancipados, não classificados.
QUEM TRABALHA com a educação administrativa precisa resistir ao canto da sereia do profissionalismo. O
conhecimento funcional e técnico é parte importante do currículo do curso de administração, mas não é a essência
da administração nem a substância da liderança empresarial. Tampouco é o que faz a grandeza de uma escola de
negócios como Harvard ou Stanford. Uma escola dessas não serve apenas para certificar administradores,
capacitando-os para a prática. Tampouco regula a conduta desses gestores à luz de um código de prática
profissional. O que faz é oferecer um ambiente de aprendizado que consolida, partilha e fortalece a experiência
administrativa, que acelera o desenvolvimento e o crescimento pessoal e que ajuda a equipar o administrador para
lidar com seus diversos ambientes de trabalho. A escola de negócios não é uma escola profissional. É uma
incubadora de líderes empresariais.

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Richard Barker (r.barker@jbs.cam.ac.uk) é professor da Judge Business School (Cambridge University), na
Inglaterra. De 2003 a 2008, dirigiu o programa de MBA da instituição.
É hora de fazer da administração uma profissão de verdade
Rakesh Khurana, Nitin Nohria - 29 de dezembro de 2011 (Harvard Business Review – Brasil)

RESUMO
Diante do colapso institucional da confiança em empresas, observado nos últimos tempos em certos países, o
administrador está perdendo legitimidade. Para reconquistar essa confiança, a gestão terá de virar uma profissão
de verdade — assim como ocorreu com a medicina e o direito, sustentam os autores, ambos da Harvard Business
School.
Uma profissão de verdade tem códigos — cujo significado e cujas conseqüências fazem parte do currículo formal
do ensino daqueles que a exercem. É por meio desses códigos que instituições profissionais firmam um contrato
social implícito com a sociedade — contrato que lhes permite controlar e exercer jurisdição sobre a categoria
ocupacional. Em troca, a profissão promete garantir que aqueles que a exerçam sejam dignos da confiança da
sociedade — que seus membros não só tenham competência para exercer a tarefa da qual foram incumbidos, mas
que se pautem por padrões elevados e se portem com integridade.
Para os autores, submeter o ensino da administração a certos padrões e instituir um código de ética para a
profissão não vai inibir a criatividade empreendedora. Na elaboração de um código, o desafio está em obter um
consenso amplo o bastante sobre as metas e o propósito social da administração. Há duas correntes de
pensamento: uma defende que a meta da administração deve ser, simplesmente, maximizar a riqueza do acionista;
a outra sustenta que o propósito da administração é equilibrar reivindicações de todas as partes interessadas. Para
emplacar, um código de administração terá de buscar um meio-termo entre esses dois extremos, de modo que não
percamos nem o ímpeto da geração de valor do conceito do acionista nem a prestação de contas inerente à
abordagem do stakeholder.

Um código de ética rigoroso faria de você um administrador melhor. E a sociedade também ganharia.
O administrador perdeu legitimidade na última década devido ao generalizado colapso institucional da
confiança e da auto-regulamentação em empresas de certas partes do mundo. A nosso ver, para reconquistar a
confiança da sociedade, o dirigente empresarial terá de adotar uma forma de encarar seu papel que vá além da
responsabilidade para com acionistas da empresa — e inclua um compromisso cívico e pessoal com seu papel de
guardião institucional. Em outras palavras, é hora de, por fim, converter a administração em uma profissão.
Uma profissão de verdade tem um código de ética cujo significado e cujas conseqüências são transmitidos no
processo de educação formal do futuro profissional. Um órgão diretor, composto de membros respeitados da
profissão, fiscaliza a obediência a esses preceitos. É por meio desses códigos que instituições profissionais firmam
um contrato social implícito com outros integrantes da sociedade — contrato que lhes permite controlar e exercer
jurisdição sobre a categoria ocupacional. Em troca, a profissão promete garantir que aqueles que a exerçam sejam
dignos da confiança da sociedade — que seus membros não só tenham competência para exercer a tarefa da qual
foram incumbidos, mas que se pautem por padrões elevados e se portem com integridade. Via de regra,
acreditamos que uma profissão — com instituições disciplinares eficazes — inibirá desvios de conduta porque o
comportamento moral é parte integral da identidade do profissional, uma auto-imagem que a maioria deseja
preservar.
A idéia da administração como profissão não é nova. Foi lançada nos Estados Unidos com grande esperança
quando da fundação de faculdades de administração nas universidades do país, um século atrás. Uma vanguarda
de empreendedores institucionais, tanto acadêmicos como dirigentes empresariais esclarecidos, via a ascensão da
grande corporação como um profundo desafio à ordem social existente. Quando grandes empresas passaram a
vender frações de seu capital ao público, pulverizando assim a propriedade e o controle, uma série de partes
interessadas (acionistas, entidades trabalhistas, membros do governo) veio reivindicar o direito de guiar as novas
— e poderosas — entidades.
Já a faculdade de administração foi concebida como uma maneira de legitimar o direito de outro grupo a
controlar a empresa de capital aberto: uma nova categoria, a de administradores. Para defender a reivindicação
do administrador, a estratégia foi aliar os líderes do movimento da escola de administração a três instituições tidas
como pilares da Era Progressista: a ciência, as profissões e a nova universidade de pesquisa americana. Os líderes
do movimento da escola de administração propunham garantir que a grande empresa fosse administrada com os
interesses da sociedade em mente ao converter a ocupação do administrador em uma autêntica profissão —
provida da base educacional, da certificação e do código de conduta que isso implica.
Até aqui, a meta não foi atingida. A tese de que o administrador é um profissional vai por terra quando a
administração é comparada a profissões de verdade como a medicina e o direito. Ao contrário de médicos e
advogados, o administrador não precisa de educação formal, muito menos de uma licença, para exercer a atividade.
Tampouco adere a um código de conduta universal, fiscalizável. Embora cada empresa possa redigir e aplicar
códigos ou declarações de valores próprios, não há um conjunto de valores profissionais universalmente aceito e
respaldado por um órgão diretor com poder para censurar o administrador que descumprir as normas.
Em princípio, nada impede que a administração tente virar uma profissão. O arcabouço institucional é
conhecido e suficientemente fácil de erigir. Mais difícil, no entanto, é determinar se isso vale a pena. Formalizar a
educação administrativa tornaria mais eficaz um administrador? Em termos mais gerais, que impacto teria a
criação de um exército de profissionais de formação uniforme sobre a atividade empreendedora por trás do
crescimento econômico? Chegaríamos a um acordo sobre um conjunto de normas comuns? Seria possível fiscalizar
seu cumprimento? A existência desse código teria algum impacto sobre a conduta de indivíduos? Nas páginas
seguintes, exploramos a diferença entre a administração e profissões de verdade, mostramos como um sistema de
administração profissional poderia funcionar e vemos se tal sistema seria mesmo desejável.

Educação formal agrega valor?


Graças a programas de TV, a filmes e a livros, a formação de médicos e advogados adquiriu contornos de lenda.
Em geral, um profissional de verdade passa por uma intensa formação — no caso americano, por uma pós-
graduação de três a quatro anos de duração. Concluído o curso, a pessoa deve obter a habilitação formal para
exercer a atividade, o que só ocorre se for aprovada em um exame (estadual ou nacional) exaustivo que testa seu
domínio do conhecimento supostamente conferido pelo título acadêmico. Depois de aprovada, precisa investir em
formação clínica ou em cursos de especialização para se manter atualizada. Em certos campos, o profissional
precisa se submeter periodicamente a novos exames para renovar a habilitação.
Um administrador não enfrenta esses desafios. Ainda que nos EUA a pós-graduação em administração — o
MBA — tenha sido o curso que mais cresceu nas duas últimas décadas, o título não é obrigatório para o exercício
da atividade. Nem ao fim do MBA o administrador precisa passar por um exame formal para demonstrar seu
conhecimento — muito menos manter-se atualizado sobre a área. Não há obrigação para que saiba como investir
em derivativos financeiros novos, arrojados, ou em entidades instrumentais (as tais special purpose vehicles), por
exemplo — nem mesmo se pertencer a um conselho de administração que deva aprovar transações com esse grau
de risco. É o contrário: dados sobre a inscrição em cursos de formação executiva de faculdades de administração
sugerem que quem já tem um MBA é menos inclinado do que um indivíduo sem o título a investir na ampliação do
próprio conhecimento ao longo da carreira.
Hoje, a administração poderia facilmente adotar os padrões mais estritos de conhecimento e qualificação
exigidos por profissões de verdade. A Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) já estabelece
requisitos modestos para o credenciamento de cursos de faculdades de administração. O Graduate Management
Admission Council aplica a prova GMAT para medir a capacidade intelectual de candidatos ao MBA. Além disso, o
conselho examina e credencia o currículo do MBA da maioria das faculdades que concedem o título. A AACSB ou
um organismo similar poderiam conceber e aplicar uma prova na qual todo formando de MBA teria de ser
aprovado para poder exercer a profissão. Além do MBA, o profissional teria de ter essa credencial — teria de ser
habilitado como profissional de administração certificado, ou coisa parecida. O mesmo organismo poderia definir
critérios de cursos de educação continuada que o profissional teria de concluir para manter a habilitação com o
passar do tempo. Essa profissionalização da administração teria o benefício adicional de facilitar, para a empresa
e o empregado, o investimento na educação continuada e no desenvolvimento. O custo deixaria de ser coberto pelo
punhado de empresas que dão esse treinamento — só para, mais tarde, ver seus funcionários rumando para outras
empresas.
O maior desafio é fazer com que seja aceita a idéia de que padrões educacionais melhorarão a prática da gestão.
Muitos estudiosos e praticantes da área crêem que a administração está mais para arte ou ofício do que para
ciência — que para dominá-la vale mais a experiência do que o ensino formal. É difícil aprender, com um curso, o
lado menos concreto da administração (traquejo interpessoal, comunicação, liderança) — e mais difícil ainda
testar essas habilidades com um exame padronizado. Há quem chegue a sustentar — como Jeffrey Pfeffer, da
Graduate School of Business da Stanford — que só a experiência é capaz de ensinar. Em outras palavras, quem
estudou administração não seria mais eficaz do que quem não estudou. Ainda que poucos cheguem a esse extremo,
muitos concordam com A. Michael Spence, prêmio Nobel de economia, para o qual o curso superior é,
simplesmente, um indicador: cursar a faculdade de administração permite ao indivíduo sinalizar seu compromisso
maior com uma carreira na gestão (informação útil para o empregador, vale dizer). E muitos estudantes de
administração têm ainda outra opinião: para eles, o curso é, simplesmente, uma oportunidade para desenvolverem
uma rede robusta de colegas e de ex-alunos.
Na falta de evidência empírica, a tese de que alguém possa melhorar a prática da administração com o domínio
de um corpo de conhecimento repousa na fé. Se o leitor achar que o único valor do estudo da administração é
indicar a dedicação ao campo ou fazer contatos, não faz sentido defender a profissionalização da gestão. Essa
opinião também põe em questão a legitimidade de todo o ensino universitário da administração, que implica, sim,
a oferta de um currículo bastante similar em todas as faculdades que oferecem o título. Já se acreditar, como nós,
que a prática da administração pode se beneficiar do discernimento fundado em um corpo coerente de
conhecimento formal, faz muito sentido batalhar para que a administração se converta em uma verdadeira
profissão. Isso não significa ignorar ou subestimar a importância da experiência ou de coisas nada fáceis de
ensinar, como a capacidade de julgar bem e de se tornar um gestor mais eficaz. Aliás, experiência e habilidades
menos concretas são muito valorizadas em profissões como medicina e direito. Acreditar no valor da
profissionalização da administração não obriga ninguém a endossar o currículo atual de cursos de administração,
nem métodos de ensino. Uma profissão saudável sempre desafiará o paradigma vigente e estará aberta a
mudanças. Na medicina, por exemplo, o corpo de conhecimento e os métodos de ensino aceitos evoluíram
continuamente — e, aqui e ali, mudaram radicalmente.
Profissionalização asfixiaria criatividade?
Ainda que aceitemos que o administrador profissional médio viesse a ser melhor do que o não-profissional, o
verdadeiro motor da economia capitalista não está no meio da distribuição da competência, mas nos extremos.
Como talvez diriam os partidários do economista político Joseph Schumpeter, o verdadeiro herói do sistema
capitalista é o empreendedor rebelde, que desafia convenções e, por um processo de destruição criativa, as
reinventa. Se apenas gestores profissionais fossem incumbidos da administração de empreendimentos
econômicos, poderíamos asfixiar o gênio criativo de gente como Bill Gates e Sam Walton, que não tinham formação
administrativa, mas exerceram mais impacto sobre o progresso econômico do que a vasta maioria dos gestores
profissionais.
Será, porém, que Bill Gates e Sam Walton realmente teriam saído prejudicados se tivessem complementado seu
talento empreendedor com uma capacitação formal na administração? Ou, para pegar outro exemplo, a medicina
teria feito mais progresso criativo se não tivesse virado uma profissão? O que, sim, sabemos é que o ritmo de
descoberta e progresso criativo na medicina rapidamente cresceu com sua profissionalização. A necessidade de
dominar um corpo de conhecimento não conteve gente pioneira, ousada. Aliás, a existência desse conhecimento
comum pode ter acelerado e impulsionado a inovação. Além disso, a profissionalização da medicina reduziu muito
o dano que poderia ser causado por médicos desqualificados. O dano que um administrador sem formação poderia
causar à sociedade — sobretudo em um mundo globalizado, mais complexo — não pode ser subestimado.
Aqui, o cético renitente poderia argumentar que a profissionalização da medicina teve o efeito de atrofiar
formas alternativas de tratamento e cura. Um sistema desses teria o mesmo impacto sobre a próxima leva de
revolucionários nos negócios? Em resposta, apontamos para o crescente sucesso da medicina alternativa — prova
da oportunidade que o empreendedor tem de desafiar a ordem vigente em uma sociedade aberta, democrática.
Ainda que toda ocupação da gestão fosse profissionalizada, a destruição criativa sempre seria uma opção para
qualquer empreendedor, habilitado ou não, que pudesse mobilizar recursos para criar um negócio. Também é
questão de escolha até que ponto restringir a atuação na administração. Na medicina e no direito, o ingresso na
profissão é totalmente controlado. No caso da medicina, hospitais só contratam médicos formados, enquanto
seguradoras só pagam pelo tratamento administrado por profissionais devidamente habilitados. O sistema,
contudo, não é fechado do ponto de vista da escolha do usuário. Uma pessoa pode ir ao médico que quiser,
habilitado ou não, se estiver disposta a pagar do próprio bolso pelos serviços e assumir os riscos de sua escolha
(vale lembrar que em certos lugares o Estado protege o menor, que deve ser tratado por um médico habilitado por
não estar qualificado para decidir, por conta própria, o que é melhor para si).
Na administração, seria possível imaginar um sistema fechado para certos setores. O poder público poderia,
por exemplo, restringir o investimento de fundos de pensão públicos e estatais, ou de planos de previdência isentos
de impostos, a empresas de capital aberto de gestão “profissional”. Mesmo nesse sistema fechado, qualquer um
poderia investir o próprio dinheiro na empresa que quisesse (de gestão profissional ou não). Também seria
possível conceber um sistema muito mais aberto no qual postos de gestão seriam ocupados por indivíduos de
habilitação distinta, dependendo da responsabilidade do cargo: nenhuma; somente experiência; experiência mais
formação universitária; somente MBA; MBA mais certificação; somente certificação (que poderia ser outorgada a
um gestor experiente aprovado no exame de certificação sem ter feito o MBA, como em certos estados americanos
uma pessoa sem o diploma de direito pode, se aprovada no exame da ordem, exercer a atividade). Nesse sistema,
o mercado definiria o valor de um administrador profissionalmente certificado em relação àqueles com outra
qualificação, como faz hoje com quem tem um MBA. A nosso ver, a confiança maior na capacidade intelectual do
profissional certificado (que dominaria um conjunto de disciplinas e teria um conhecimento atualizado de novas
idéias na gestão) valorizaria o passe desse indivíduo.

Administração poderia ter um código?


A maioria dos códigos que emplacaram — como o antigo Juramento de Hipócrates, dos médicos — estabelece
ideais e propósitos sociais observados pelos membros da profissão. Como sustentou o sociólogo Robert K. Merton,
um código desses tem enorme influência, pois define como o ocupante de um determinado papel deveria se portar.
Pode provocar fortes emoções positivas, como o orgulho (quando a conduta da pessoa exemplifica o código) e
emoções negativas igualmente fortes, como a culpa ou a vergonha (quando a pessoa transgride o código com sua
conduta). A influência dessas emoções em determinar o comportamento pode ser tão importante quanto as
possíveis conseqüências — materiais ou reputacionais — da conduta do profissional.
Um código, e as instituições que o sustentam, também pode ajudar a estabelecer um contrato social implícito
entre os integrantes da profissão. Ao definir critérios para a inclusão, cria e sustenta um sentimento de
comunidade e obrigação mútua de um membro para com o outro e para com a profissão. Esses laços definem o
capital social da profissão — capital que gera confiança e reduz enormemente custos de transação entre
integrantes da profissão e entre a profissão e a sociedade.
O processo de estabelecer um código profissional para a administração não tem mistérios. É questão de
articular o código (como tantas outras profissões já fizeram), transmiti-lo ao aluno durante o processo de educação
formal, exigir a adesão de todo aluno ao código como parte da habilitação ou certificação para exercer a profissão
e criar organismos de avaliação por pares para monitorar a adesão, estabelecer protocolos para um devido
processo no exame de infrações e administrar sanções conforme necessário.
Na elaboração de um código, o desafio está em obter um consenso amplo o bastante sobre as metas e o
propósito social corretos da administração e normas para que tais metas sejam atingidas. Aqui, parece haver duas
correntes de pensamento profundamente divididas. Uma delas é ancorada pelo economista Milton Friedman e
sustenta que a meta da administração devia ser, simples e exclusivamente, maximizar a riqueza de acionistas por
meio de expedientes condizentes com a legislação e os costumes vigentes. O mercado e o Estado se e
ncarregariam do resto. Já a outra corrente defende que a empresa, tal como há muito escreveu o teórico
organizacional Chester Barnard, deveria ser encarada como uma instituição social que permite a reunião de
cidadãos com o intuito de gerar um valor que, individualmente, não teriam como criar. Dessa perspectiva, o papel
correto da administração seria buscar um equilíbrio judicioso de reivindicações legítimas, e potencialmente
conflitantes, de todas as partes envolvidas (os chamados stakeholders) — cujo esforço conjunto gera o valor.
É patente que abordagens extremas não surtirão efeito. Hoje, é muito evidente o problema da adesão dogmática
à doutrina da “maximização do valor ao acionista até onde é permitido por lei”. Por outro lado, a abordagem do
stakeholder também tem suas desvantagens. Pode haver enorme divergência entre os interesses de todas as partes
envolvidas — e o gestor que tenta agradar a todo mundo quando na ausência de um meio-termo razoável pode
causar mais estragos do que aquele que coloca o acionista em primeiro lugar. Certas empresas japonesas ilustram
com perfeição o problema. Durante a década de 1990, por exemplo, para tentar evitar demissões ou mesmo o
colapso de instituições insolventes, muitos bancos japoneses se recusaram a assumir o prejuízo com empréstimos
imobiliários que jamais seriam quitados. Essa recusa em tomar decisões difíceis no curto prazo significou a
destruição de um volume tremendo de valor econômico. Para emplacar, um código de administração terá de
buscar um meio-termo entre esses dois extremos, de modo que não percamos nem o ímpeto da geração de valor
do conceito do acionista nem a prestação de contas inerente à abordagem do stakeholder.
Seja qual for a abordagem, sem o compromisso coletivo com um código que entronize os deveres e obrigações
da administração como guardiã dos recursos econômicos da sociedade, o administrador já não pode se declarar
uma força social positiva, independentemente de quão farta seja a recompensa financeira de alguns ou de quantas
fundações filantrópicas outros erigem. Sem esse compromisso, o público deixa de encarar o trabalho gerencial
como aquilo que o educador Howard Gardner classifica de “bom trabalho”.

Como deveria ser o código?


Com esse espírito, redigimos um código que poderia reger a profissão formalizada da administração. A
resolução desse código foi inspirada no modo como médicos e advogados, membros de profissões de verdade,
definem seu propósito. Um médico se propõe a velar pela saúde do paciente. Com isso, não só honra a santidade
de cada vida, como também satisfaz a necessidade da sociedade de cidadãos sadios. Uma sociedade de gente com
saúde precária, doente, inevitavelmente seria uma sociedade fraca. Na mesma veia, o advogado busca garantir que
seja feita justiça para seus clientes. Com isso, não só honra o direito de cada indivíduo a um devido processo legal,
mas também atende à necessidade da sociedade de evitar a desordem.
Qual o paralelo para o administrador? É enorme o interesse da sociedade moderna em criar organizações que
gozem da confiança pública e sejam capazes de mobilizar recursos para gerar um valor econômico superior ao
custo de oportunidade dos recursos utilizados. Nessa empreitada, o administrador deve ser, a nosso ver, um agente
dos interesses da sociedade. Sustentamos, ainda, que a sociedade confere à empresa o caráter de pessoa jurídica
para poder responsabilizá-la por sua conduta, assim como faria com qualquer outro cidadão.
Esperamos que nossa formulação exerça apelo sobre partidários da perspectiva do acionista por afirmar
expressamente a importância de garantir que o empreendimento gere valor. A empresa que destrói valor abala
não só os acionistas, mas também a crença da sociedade como um todo na capacidade de empresas de gerar valor.
Nosso código deve atrair também defensores da perspectiva do stakeholder, pois reconhece explicitamente que,
para sustentar sua legitimidade, toda empresa deve atender a reivindicações legítimas de que é alvo. Além disso,
nossa definição de geração de valor leva em conta o custo de oportunidade de todos os recursos consumidos pela
empresa, incluindo recursos públicos como o meio ambiente. Ao converter o administrador em agente do interesse
da sociedade em empreendimentos econômicos prósperos, escapamos do dilema de encará-lo como agente de um
senhor estreitamente definido (acionistas) ou de muitos senhores (stakeholders). Com efeito, na maioria das
empresas modernas os interesses desses distintos públicos estão inextricavelmente interligados. O trabalhador,
por exemplo, também é acionista (graças ao investimento em seu fundo de pensão). Diante desses múltiplos
interesses, um princípio simples de maximização de pouco serve, pois não é prontamente implementável. Se o
gestor enxugar a organização achando que isso irá maximizar os interesses de acionistas da empresa, o mesmo
gesto pode facilmente ferir acionistas que calham de ser consumidores ou empregados. Logo, é melhor que tenha
um propósito de ordem superior — encarando a sociedade como seu cliente final e o interesse da sociedade em
empresas vibrantes, sustentáveis e geradoras de valor como seu principal objetivo.
Os detalhes do código que propomos para a administração deveriam ser menos polêmicos do que sua resolução
básica. É difícil sustentar que o administrador não deva abraçar o espírito, em vez da letra, das leis que regem sua
empresa. Como lembrou Warren Buffett aos funcionários da Salomon Brothers ao assumir o controle da atribulada
firma, há dinheiro de sobra a ganhar jogando de acordo com as regras. E a importância que o gestor devia atribuir
à maior transparência e à divulgação de informações para todos os stakeholders ficou tristemente evidente com o
colapso de empresas como Enron e WorldCom. É como disse o juiz da Suprema Corte americana Louis D. Brandeis:
“A luz do sol é o melhor desinfetante”. O valor econômico dessa luz é evidente no custo de capital maior registrado
em economias carentes dela.
E quem se oporia a nossa exigência de que o administrador dê oportunidades justas a todos, sem preconceitos,
como indicador de seu respeito pela igualdade básica de todo ser humano? A liberdade de oportunidades é mais
que um emblema de uma sociedade justa — está no cerne de uma sociedade economicamente vibrante. Todo
administrador deve exercer seu poder com humildade e respeito, garantindo que o interesse de quem não tem
poder seja protegido e que a voz de quem não tem direitos de decisão seja ouvida.
Nosso código sublinha a expectativa da sociedade de que o administrador tomará decisões do modo mais
criterioso e embasado possível. Esse juízo embasado, essencial para uma ética profissional, só pode ser exercido
mediante a disciplina do aprendizado constante e a disposição a ouvir os outros e aprender com eles. Embora
incentivemos o administrador a honrar as lições aprendidas com quem veio antes, também pedimos que seja
inovador — para que o processo de destruição criativa, visto por Schumpeter como a força vital que sustenta uma
sociedade capitalista dinâmica, siga vivo.
Por último, nosso código recorda o administrador da obrigação de honrar e acentuar a reputação da profissão
de forma geral por meio de seus atos como gestor, bem como por seu compromisso em desenvolver e fazer valer
o código. Hoje, em certas sociedades, o administrador é uma das figuras em que menos se confia. Restituir a
confiança na profissão da administração deve ser considerada uma atribuição importante de todo administrador.

Código faria diferença?


Ainda que um código como o que propomos angariasse suficiente apoio para ser adotado pela profissão, alguns
diriam que um código não passa de uma declaração de boas intenções sem nenhuma força moral credível para
realmente influenciar o comportamento. Basta recordar o caso da Enron, diriam — seu código de ética, então
louvadíssimo, hoje é símbolo do engodo praticado pela empresa. Se uma empresa, grupo social relativamente
pequeno e coeso, não consegue fazer valer um código desses, como achar que uma coletividade maior, como uma
profissão, conseguiria?
É possível encontrar a resposta na obra do cientista político Robert Axelrod, cujo trabalho sugere que um norte
ético compartilhado e um repertório de ideais comuns no plano da profissão podem ser cruciais para guiar a
conduta do indivíduo no âmbito da empresa. Esses ideais, ou metanormas, na definição de Axelrod, nascem em
parte de um sentimento íntimo de vocação — a convicção de que o trabalho que se faz tem sentido —, mas são
fundados também no compromisso com sanções e monitoramento pelos pares. Cadetes das forças armadas
americanas, por exemplo, prometem “não mentir, enganar ou roubar” — e prometem também “não aceitar que
outros o façam”. Com isso, sustenta Axelrod, metanormas contribuem para a capacidade de autogoverno de uma
profissão: o administrador que jura respeitar um código profissional comum, sabendo que se violá-lo estará sujeito
a sanções administrativas pelos pares, é mais inclinado a respeitar os códigos de cada empresa.
Com a instituição de um código, aumentaria a probabilidade de que episódios sérios de prevaricação na gestão
viessem à tona? Muita gente diria que não. Denunciar ou chamar a atenção para a má conduta de um colega de
atividade é, poder-se-ia dizer, mais raro em um ambiente de fato profissional do que em um não-profissional. Em
certas profissões, como a polícia, expor um colega é quase tabu. Tal argumento tem seus méritos, mas o fato de as
pessoas não monitorarem a própria conduta não invalida a tese de que deveriam. Com efeito, quando o
autopoliciamento perde força, em geral é hora de a profissão e seus praticantes renovarem o compromisso com o
contrato social — sob o risco de perderem a confiança da sociedade, como descobriu a profissão da contabilidade
e como descobre, agora, a indústria de serviços financeiros.
A nosso ver, a profissionalização da administração reduziria muito o mau comportamento, pois a conduta
moral é parte integral da identidade do profissional — auto-imagem que a maioria deseja muito preservar. Embora
volta e meia fiquemos chocados ao ver médicos e advogados se portando mal ou tolerando a má conduta de colegas
de profissão, pelo menos há o choque. Não é algo que se espere deles. No caso de prevaricação equiparável na
gestão, já nem nos chocamos que ocorra ou que não venha à tona com mais freqüência. Embora nem sempre seja
respeitado, o contrato implícito que a sociedade tem com uma profissão de verdade — lhe concedemos esses
privilégios, pois cremos em seu poder de se autogovernar — estabelece, sim, uma expectativa maior de
autogoverno do que em um ambiente não-profissional e, logo, um grau maior de censura quando da violação das
expectativas. Aprendemos com as ciências sociais que o comportamento do ser humano é fortemente influenciado
pelas expectativas sobre ele depositadas. Se a administração passasse a ser vista como uma profissão de verdade,
nossas expectativas sobre a conduta moral do administrador, e suas expectativas sobre si mesmo, aumentariam.
•••
Não temos a pretensão de que este ensaio ou o código aqui sugerido sejam a última palavra sobre o tema. Longe
disso. A discussão sobre o ensino da administração e a regulamentação de empresas nunca terá fim — e em um
mundo em constante evolução não há solução perfeita. A Constituição americana é, para muitos, a melhor e mais
duradoura já redigida. Sua aprovação, porém, foi resultado de muita disputa e muito debate entre duas filosofias
de governo marcadamente opostas. No decorrer dos anos, a Carta foi evoluindo graças à diligente aprovação de
emendas e à interpretação dos tribunais. Aprovar e adaptar um código de administração profissional dificilmente
seria um processo tão contencioso, mas em um mundo globalizado poderia ser ainda mais difícil.