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Processo organizacional: planejamento, dire��o, comunica��o, controle e avalia��o

PLANEJAMENTO:
As empresas n�o funcionam na base da pura improvisa��o. A estrat�gia empresarial �
basicamente uma atividade racional que envolve a identifica��o das oportunidades e
das amea�as do ambiente onde opera a empresa, bem como a avalia��o das for�as e
fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar �s
necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condi��es de risco com os
concorrentes. Assim, a estrat�gia deve ser capaz de combinar as oportunidades
ambientais com a capacidade empresarial em um n�vel de equil�brio �timo entre o que
a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

A estrat�gia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da


empresa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos
objetivos b�sicos da empresa. Todavia, a estrat�gia se preocupa com o �o que fazer�
e n�o com �como fazer�. Em outros termos, a estrat�gia exige toda uma implementa��o
dos meios necess�rios para a sua execu��o. Como esses meios envolvem a empresa como
um todo, trata-se aqui de atribuir incumb�ncias a todos os n�veis (ou subsistemas)
da empresa: o n�vel institucional, o n�vel intermedi�rio e o n�vel operacional. E a
implementa��o exige planejamento. Isto �, a estrat�gia empresarial precisa de um
plano b�sico � o planejamento estrat�gico- para a empresa poder lidar com todas
estas for�as em conjunto. E o planejamento estrat�gico precisa apoiar-se em uma
multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da
organiza��o. Para levar adiante o planejamento estrat�gico requer planos t�ticos e
cada um deles requer planos operacionais, combinando esfor�os para obter efeitos
sinerg�ticos.

Em outros termos, o planejamento estrat�gico � definido no n�vel institucional da


empresa e exige a participa��o integrada dos demais n�veis empresariais: do n�vel
intermedi�rio por meio dos planos t�ticos e do n�vel operacional por interm�dio dos
planos operacionais.

DIRE��O:
DIRE��O DA A��O EMPRESARIAL
Ap�s o planejamento e a organiza��o da a��o empresarial, o pr�ximo passo � a fun��o
de dire��o. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos,
doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como
elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para
alcan�arem os resultados que delas se espera.

PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZA��O


a) Empregados: S�o as pessoas que contribuem com seu tempo e esfor�o para a
organiza��o, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de sal�rios e de
outros incentivos que a organiza��o proporciona.

b) Investidores: s�o as pessoas ou institui��es que contribuem com os investimentos


financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento
das opera��es da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.

c) Fornecedores: s�o as pessoas ou institui��es que contribuem com recursos para a


produ��o, sejam mat�rias primas, tecnologia, servi�os (como consultorias,
assessoria, propaganda, manuten��o etc.), energia el�trica, componentes etc, em
troca da remunera��o de seus produtos/servi�os e condi��es de continuidade de suas
opera��es.

d) Distribuidores: s�o as pessoas ou institui��es que adquirem os produtos ou


servi�os produzidos pela organiza��o e os distribuem para o mercado de clientes ou
consumidores em troca da remunera��o de suas atividades e continuidade de suas
opera��es.
e) Consumidores: s�o as pessoas ou institui��es que adquirem os produtos ou
servi�os produzidos pela organiza��o para utiliz�-los e consumi-los na expectativa
de satisfa��o de suas necessidades.

COMUNICA��O:
COMUNICA��O ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso � essencial para ser um bom administrador e l�der de
equipe. Mas a comunica��o tamb�m deve ser administrada em toda a organiza��o. A
cada minuto de cada dia, incont�veis bits de informa��o s�o transmitidos em uma
organiza��o. Ser�o discutidas as comunica��es de cima para baixo, de baixo para
cima, horizontal e informal nas organiza��es.

COMUNICA��O DE CIMA PARA BAIXO


A comunica��o de cima para baixo refere-se ao fluxo de informa��o que parte dos
n�veis mais altos da hierarquia da organiza��o, chegando aos mais baixos. Entre os
exemplos est�o um gerente passando umas atribui��es a sua secret�ria, um supervisor
fazendo um an�ncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma
palestra para sua equipe de administra��o. Os funcion�rios devem receber a
informa��o de que precisam para desempenhar suas fun��es e se tornar (e permanecer)
membros leais da organiza��o.

Muitas vezes, os funcion�rios ficam sem a informa��o adequada. Um problema � a


sobrecarga de informa��o: os funcion�rios s�o bombardeados com tanta informa��o que
n�o conseguem absorver tudo. Grande parte da informa��o n�o � muito importante, mas
seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.

Quanto menor o n�mero de n�veis de autoridade atrav�s dos quais as comunica��es


devem passar, tanto menor ser� a perda ou distor��o da informa��o.

Administra��o da comunica��o de cima para baixo

Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunica��o de cima


para baixo. Em primeiro lugar, a administra��o deve desenvolver procedimentos e
pol�ticas de comunica��o. Em segundo lugar, a informa��o deve estar dispon�vel
�queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informa��o deve ser comunicada de
forma adequada e eficiente. As linhas de comunica��o devem ser t�o diretas, breves
e pessoais quanto poss�vel. A informa��o deve ser clara, consistente e pontual �
nem muito precoce nem (o que � um problema mais comum) muito atrasada.

COMUNICA��O DE BAIXO PARA CIMA


A comunica��o de baixo para cima vai dos n�veis mais baixos da hierarquia para os
mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunica��o de baixo para cima.
Mas os administradores devem tamb�m motivar as pessoas a fornecer informa��es
valiosas.

COMUNICA��O HORIZONTAL
Muita informa��o precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo n�vel hier�rquico.
Essa comunica��o horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho.
Outro tipo de comunica��o importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos
diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro
de produ��o, ou uma for�a-tarefa de chefes de departamento se re�ne para discutir
uma preocupa��o particular.

Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decis�es de uma unidade afetam a


outra, a informa��o deve ser partilhada horizontalmente.

As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente.


Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos t�cnicos, pessoas,
informa��o, id�ias e dinheiro. A GE atinge esse alto n�vel de comunica��o e
coopera��o atrav�s de um f�cil acesso entre as divis�es e ao CEO; uma cultura de
abertura, honestidade, confian�a e obriga��o m�tua; e reuni�es trimestrais em que
todos os altos executivos se re�nem informalmente para partilhar informa��es e
id�ias. Os mesmos tipos de coisas s�o feitas tamb�m nos n�veis inferiores.

COMUNICA��O FORMAL E INFORMAL


As comunica��es organizacionais diferem em sua formalidade. As comunica��es formais
s�o oficiais, epis�dios de transmiss�o de informa��o sancionados pela organiza��o.
Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas
vezes envolvendo papel.

A comunica��o informal � menos oficial.