Capitulo 4 Missao e Estrutura da Controladoria 4.1 Missdo da Controladoria Controladoria € a unidade administrativa dentro da empresa que, por meio da Ciéncia Contsbil e do Sistema de Informacao de Controladoria, ¢ responsivel pela coor- denagao da gestio econémica do sistema empresa Conforme Catelli, a miss3o da Controladoria assegurar a eficacia da empresa por meio da otimizacao de seus resultados. Avisao de Controladoria, segundo Heckert & Willson, parece-nos extremamente esclarecedora. Segundo esses autores, a Controladoria ndo compete 0 comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; represen ta, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de nave- gacdo. E sua finalidade manter informado o comandante quanto & distancia percorrida, ao local em que se encon- tra, velocidade da embarcacao, a resistencia encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos aos caminhos tragados nos mapas, para que © navio chegue a0 destino. Dessa forma, podemos explicitar a missio da Controladoria: dar suporte 4 gestio de negécios da empresa, de modo que assegure que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missio (Peleias’ p. 65). FE interessante ressaltar aqui a grande proximidade da visao de Heckert & Willson e de Fayol. Os primeiros ‘compararam o controlador com o navegador, que man- tem o capitao permanentemente informado sobre 0 navio e a viagem. Fayol disse que a Contabilidade “... deve permitir que se saiba a todo instante onde estamos e para onde vamos.” ‘Ao mesmo tempo, é a visio do controle e do alerta permanentes. Controlar, informer, influenciar, para assegurar a eficdcia empresarial, nunca é uma posicao passiva, mas ativa, sabendo da responsabilidade que tem a Controladoria de fazer acontecer 0 planejado. " PELEIAS, Ivan Ricardo; e outros. O proces *HORNGREN, Charles T. Introducé : * HECKERT, J. Brooks ¢ WILSON, James D. Controlership. 2 4 contabilidade gerencial. 5 ed. ‘ed,, Nova York: Ronald Press, 1963. e o Papel do Controller Controller e suas Funcdes Introduzindo, adotamos a posigao de Horngren’ (p. 9) sobre controler. “O Controller. O titulo de controller se apli- ca a diversos cargos na drea de contabilidade, cujo nivel e cujas responsabilidades variam de uma empresa para outra (..) Neste livro, 0 termo controller (as vezes escrito com p, comp- troller, derivado do francés, compte, que quer dizer conta) significa o principal executivo da Grea de contabilidade administrativa. J4 vimos que 0 controller moderno néo faz. controle ‘algum em termos de autoridade de linha, exce- to em seu proprio departamento. Contudo, 0 conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido especial, © controller real- ‘mente controla: fazendo relatérios e interpre- tando dados pertinentes, 0 controller exerce uma forga ou influéncia ou projeta uma atitude que impele a administragao rumo a decisies ogicas e compativeis com os objetivos.” A esséncia da fungi de controller, para Heckert & Willson’ (p. 9), 6 uma visao proativa, permanentemente voltada para 0 futuro. “Bssencial para a compreensio apropriada da fungio de controladoria & uma atitude men- tal que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicd-los ao futuro das atividades da com- panhia. £ um conceito de olhar para a frente ~ ‘um enfoque analiticamente treinado, que traz balango entre o planejamento administrativo ¢ o sistema de controle.” Conforme os mesmos autores (p. 13-17), as fungdes do controller so as seguintes: * planejamento; + controle; 0 de planejamento a controladoria, RBC n*77, out. /dez./1991 Rio de Janeiro: Prentice/Hall, 1985. 334 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL aque deem suport #0 PRESS de plane. roe controle jament + reporte: * contabil, Homegren e outros (p. 14) entendem que as fungSes rolador do controller incluem: 42 A con ria na Organizacco a com Franciat (P- 27), * planejamento e controle; De aconto ev relatorios internos; 2 oController é uma posigae de apoio inclu * avaliagio e consultoria; dda na alta admunistragio da empresa O con- * relate Bane onsivel por todo © processament atorios externas; tere msponssel porte 0 processes * protegio dos ativos; da informagso contabil da orgs * avaliagio econsmica. avaliagao econdmica. “Ainda segundo Francia (P-9)- Peleias assim procura resumir as fungies do controller: we +... o Controller deve responder ao diretor ou vie presidente administrative € financeiro, ¢ Jom suas fungdes diferenciadas do responsive Ia aplicagao e captagao de recursos, que “Podemos dizer que hoje éa Contoladoria a grande responsdvel pela coontenacto de esfor Gos com Vista 3 otimizasio da gestio de megs ; clos das empresas e pela cragio,implantaio, Pel vonina de tesoureit0 Operagdo e manutencdo de sistemas de infor- denomina de tes — VicePresidente Vice Presidente (Diretor) (Diretor) de Produgéo Administrativo/ Finenceiro Controller Figura 41 A Controladaria na organizagio Controladoria ¢ Tesouraria basicamente, tem como fungao 0 suprimento de rect s0s para as demais atividad Wvidas intern: Concondamos com a posiglo do controller separada do mente na companhia,atividede ween a responsével pela tesourara. A funcio de Tesouraria ou liada igualmente as demais pelo Covvaleuia con Finangas é uma atividade de linha e operacional, que, podemos ver na Figura 4.2, miroir Pesquisa € Desenvolvimento Compras Estocagem Recursos para as Atividades Figura 42 A atidade de fran ome supose curs finance ii is atividades Pperacionais da empre Produgdo | d “FRANCIA, Arthur J; € outros. Managerial accounting. 9*ed., Houston: Dame PuaAs principais atividades ou fungdes de Tesouraria, também denominada de Diretoria ou Geréncia Finan. ‘issdo e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller 35 ceira, so as seguintes, conforme evidenciado na Figura 4.3: [* Planejomento Financeiro de Longo Prazo I+ Banco Interno |* Coptocio de Recursos Financiamentos Debéntures Acionistos '* Planejamento © Controle Financeiro de Curto Prazo Figura 4.3 Estrutura da Tesouraria ou atividade de finangas Note-se que, dentro dessa estrutura, 0 responsivel pela Tesouraria tem uma fungao operacional, que, inclusive, deve gerar resultado positivo para a empresa e ser avaliado pelo seu desempenho por meio dos resul- tados aleangados. Missao da Controladoria Com relacao a questo de a Controladoria ser um 6rgio de staff ou de linha, concordamos com a posi¢o de Horngren e outros (p. 12) quando dizem: as organizagées esto enfatizando a impor- tancia de equipes para alcangar seus objetivos. Sistema de Informaséo de Tesouraria J¢ Administracdo de Excedentes | de Caixa Js Gestio de Risco Financeiro Essas equipés podem incluir tanto administra- sao de staff como de linha, resultando que as tradicionais distingdes entre staff e linha sio ‘menos claras do que foram a décadas atrés.” Assim, a Controladoria, que tem uma missdo especi- fica, e, por conseguinte, objetivos a serem alcancados, nao pode ser entendida como um érgio de staff. A unidade administrativa de Controladoria caracteriza-se como uma atividade operacional, e, portanto, de linha. Dentro do conjunto de suas responsabilidades, esté a atividade de apoio a todos os gestores internos da orga- nizagao, mas isso nao significa staff nem assessoria, nem consultoria. A miso Controladoria, como asseguradora Missio, Crencos 'e Valores ‘A Empresa Produtos/Servicas] 1 Processos E AREAS DE RESPONSABILIDADE I —I I I Desenvolvimento : in [am] Peo] (RE |] eee] Tee Co Ssomos de Iformaci Si erics de hiomeago de Apoto 8 de Apoio 8s Operacées st50 CONTROLADORIA Asseguradora da Eficécia Empresarial Figura 44 Missio da Controladoria e as demais areas da empresa‘36 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL da efi \cia empresarial, é uma atividade absolutamente comprometida com os resultados da entidade, e, PO tanto, sua atuagdo € operacional. Apresentamos na Figura 4.4 um quadro que resume 2 Controladoria na organizagao, sua missao e suas rela~ oes com as demais areas empresariais. A empresa tem uma misao, que 6 satisfazer as necessidades da sociedade; e ela a explicita por meio dos produtos ou servigos oferecidos aos clientes. A sua missao decorre de suas crengas e valores. Para o processo de produgao e entrega de bens e ser vigos, a empresa é segmentada em dreas de responsabi- lidade, em que sao agrupadas as principais especialida- des do conhecimento humano necessérias para produ- ir e comercializar esses bens e servigos. A segmentagso em diversas reas € decorrente da especializagao huma- a, que permite a otimizagio dos diversos processos necessérios para desenvolver, produzir e entregar 0s Produtos e servigos a comunidade. Para desenvolver as intimeras atividades, ela neces- sita de informagdes que, em termos de enfoque sistémi- 0, 6 0 subsistema de informacao, qual, por sua vez, Pode ser classificado em duas grandes éreas: * Os sistemas de informacao de apoio as operacdes, que privilegiam as informagées necessérias ao pla- nejamento, execugao e controle das atividades ope- racionais. * Os sistemas de informacdes de apoio a gestio, que tem por objetivo o controle econdmico da empresa. A Controladoria tem como missio suportar todo 0 Processo de gestéo empresarial por intermédio de seu sistema de informagio, que é um sistema de apoio gestdo. O sistema de informacio de Controladoria & integrado com os sistemas operacionais e tem como caracteristica essencial a mensuracio econdmica das ‘operagdes para planejamento, controle e avaliac3o dos resultados e desempenho dos gestores das éreas de res- ponsabilidade. Cabe & Controladoria 0 processo de assegurar a eficd- cia da empresa, mediante 0 controle das operacdes ¢ seus resultados planejados. Quando do planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados objetivos econémicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, ¢ esses objetivos sto o Ponto central de atuacao da Controladoria, Influéncia e Persuasdo: A Forma de Atuagéo do Controller A terminologia “controle” adquire frequentemente conotagao indesejével dentro das empresas, Muitos 9 entenclem como um elemento punitivo,coertitivo ate > Adaplado de STICKNEY, Clyde B. e WEIL, Roman L. em esta a forma de 0 controler exer, eao deve Set NO SENtidO de inj” fluenciar € persuadit, mune, todos ajam coordenadameng, or. Nioé agregador. : desnaye, A sua atuacie oe formar, educat, mn de tal forma que impor, de 1 tos da empresa &, POT CONSeRUNte, ob, ‘com 08 Propo eficdcia nas suas dreas de responsapj, riham eficiéncia © €' apres sera lucrativa e eficaz a lidades; com i880, ve exercer influéncia 1, y pode e deve 05 © controller P' eo faz pelo conhecimento da ciénca demais gestores, ©° “Em outras palavtas, 0 conhec, da gestdo econd go um todo € 0 Conjunto dos pia mento da emprest SrFos ao conhecimento cientifica gy nos de a0, Seen permitem ao profissional de aciministragao eXpcer um papel influenciador. A per. con adi emontal para a influéncia e é uma carat. suas é fundare eve er desenwolvida pelo conta, ree ressvonkecimento da Ciéncia Contabil, da culty, ne missio da empresa sio elementos que permitem exercer a persuiasio e o convencimento (© papel do controller é o de monitoramento do plano de agio da empresa, fazendo a avaliagao coordenada da atuagdo de todos os gestores, sempre com foco no desempenho e resultados, global e setorial. £ importan- te ressaltar que ele nao € o responsdvel pelo alcance dos resultados planejados. Os gestores € que o sio pela geragao dos resultados de cada uma de suas reas, A Controladoria cabe 0 monitoramento desses resultados em relagao aos ntimeros planejados. A sua fungio é de apoio, mas nao da responsabilidade final pela obtencio dos resultados setoriais. Podemos dizer, entio, que ela nao toma decisées operacionais, exceto as necessirias ara conducio de sua érea de atividades, Assim, 0 papel do controller pode ser resumido em: *Monitoramento dos. sist gerenciais, * Apoio aos demais gestores, * Influéncia, * Persuasao, + Nao toma di rea. temas de informagies “cis0es operacionais, exceto as da sta Qualidade dos Lucros’ © conceito remete a tentativa a; Walicdade dos Iucros”, em linhas gerais, evidenciada na deme ouar ‘que a informagao do luct Tey te O maxi tASA0 do resultado do period? 0 lucro. Nesta vice POSStVel a exatidio da mensuraciO afetada,e, portango, 2 MePSUraGz0 do lucro pode Varlveis, ais come, Walidade, em razao de algur™ Praticas contabeis, qu2™D)célculo das estimativas, na aplicacdo des préticas.e Principios contabeis, tais como ajustes a valor tusto ou de mercado, cdlculo da depreciach culo das provisies ete.; meena Slescolha da época da realizacao de algumas transa- ses, tanto de despesas quanto de palmente para itens nao recorrent Periodo ete receitas, princi- les, no lucro do Aexpressao qualidade dos lucros ta quando se vislumbra a possibilidade racio do lucro possa ser afet: trativas, tais como: smbém é aplicada de que a mensu- tada por decisies adminis- 2) postergacio de gastos com manutengdo indispen- saveis ao bom funcionamento futuro da empresa, b) postergagao de gastos com treinamento ete Também a qualidade dos lucros pode ser vista, por alguns, apenas do angulo do tipo do negicio, tis camer a) distancia de tempo entre a venda ¢ recebimento da venda; by distancia de tempo entre a compra e 0 pagamento da compra; ©) Felevancia de certos tipos de investimentos (leas- ing, compras alavancadas, aquisigao de empresas com expressive goodwill etc.) ete. As préticas © principios contdbeis existentes, aplica- das corretamente, permitem um grau forte de acuracia da mensuracao do lucro. Contudo, reconhece-se que aspectos subjetives podem induzir a mensuracies menos confiveis, a que diversas praticas dependem de julgamentos especificos, tais como: a) utilizar 0 fluxo de caixa descontado para calcular 0 valor justo; b) falta de acurdcia na determinagao da vida util dos bens para calculo da taxa de depreciagao; ©)falta de acurdcia na determinacéo do valor resi- dual dos bens para determinagao do valor depre- cisvel; d) atribuigao de custo incorreto no ativamento de bens etc. Nesse sentido, é fundamental o papel do contador, como responsavel final pela elaboracao das demonstra~ ‘goes contébeis, bem como do analista contébil no papel de entendimento das demonstragoes contSbeis bisicas, uma vez. que da andlise das demonstragdes contabeis € gue decorre a maior parte das decisies fundamentais para a administracao da empresa. Compromisso com a Mensuracao Correta do Lucro Temos conviegio que este compromisso ¢ fundamen- tal para que o controller exerca seu papel dentro das ‘Missdoe Esrutura da Controladoriae o Popel do Controller 37 onganizagies. A Contabilidade, por meio da Controla doria, Gum sistema de informagao de prestagio de contas, tanto para usudrios internos como externos. Assim, uma vez que a Controladoria tem como foco a eficdcia da empresa por meio da otimizagao de seus resultados, toma-se imperative que esse resultado (Iucto ou prejuizo) s¢ja corretamente medido, Além dos aspectos técnicos citados no tépico “Qualidade dos Lucros”, surgem os aspectos dos con flitos das diversas necessidades da empresa ao longo do tempo, bem como os conflitos decorrentes das possiveis diferencas de inves econdmicas ¢ financeiras dos ges tores internos, O conflito de agéncia, ou teoria da agen- cia (agency theory), hd muito estudado na teoria de finangas empresariais, 6 um dos exemplos cléssicos, Os objetivos dos administradores podem, em determina- dos momentos, divergir dos objetivos dos acionistas ¢ sécios, provocando presses na mensuragao do lucro. Cabe ao controller administrar essas pressées e nio permitir que determinadas situagdes momentineas ou interesses especificos prejudiquem a mensuragio corre- ta do lucro, Portanto, 0 controller tem este papel central de preservar a mensuragio correta do resultado, uti zando os critérios téenicos e agindo com sabedoria, integridade e equilibrio, para que sua missio seja cum- prida adequadamente. 4.3 Estrutura da Controladoria A Controladoria basicamente @ responsivel pelo Sistema de Informagao Contabil Gerencial da empresa e sua fungio é assegurar o resultado da companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do Processo de gestio da empresa, sob pena de nao exercer adequadamente sua fungao de controle e reporte na cor- regio do planejamento. Ela ndo pode se furtar das suas fungées de execucdo das tarefas regulamentares. Assim, além das fungdes gerenciais, deve assumir as fungies regulatérias, nor- malmente vinculadas aos aspectos contabeis societérios € de legislagao fiscal. Além disso, a sua estruturagao deve estar ligada aos sistemas de informagies necessé- Tios & gestao. Assim, podemos, primariamente, estruturar a Con- troladoria em duas grandes areas: * A rea contabil e fiscal: que é responsével pelas informagGes societérias, fiscais e fungdes de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publi- cados, controle patrimonial e seguros, gestio de impostes, controle de inventérios ete. * A rea de planejamento e controle: que incorpora a questéo orgamentéria, projegses e simulagdes, cus- tos,e a contabilidade por responsabilidade. Dentro da Controladoria, é imprescindivel um setor que se40 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL Controles Complementares No Capitulo 7 apresentamos as principais gestdes com plementares da érea de Controladoria relacionadas @ impostos e controle patrimonial. 4.4 Estrutura Administrative Na Figura 4.1 colocamos as unidades administrativas da Controladoria e da Tesouraria sob um responsavel pela érea administrativa e financeira, que é a estrutura mais usada e aceita. Como na introdugao do tema 0 objetivo era a questio das responsabilidades pela ges- ‘80 econdmica das empresas, deixamos de mencionar outras éreas administrativas que nelas existem, jé que, na sua esséncia, nao sao responsaveis pela gestdo e€co- némica ou financeira da companhia, As outras atividades administrativas que existem dentro das empresas e que, normalmente, também es- to subordinadas ao responsavel geral pela administra- ‘io da companhia sio as seguintes: ** Gestdo de Recursos Humanos. * Gestio da Tecnologia de Informasio. * Gestao de Suprimentos ou Compras. = Gestio de Logistica. + Administragao Geral. Apenas raramente, algumas dessas dreas podem ser geridas cumulativamente pelo controller juntamente com as suas fungdes essencialmente econdmicas. ‘Mesmo as atividades de Tesouraria podem ser de res- ponsabilidade do profissional denominado controller. importante ndo exatamente distribui-las por unidades administrativas especificas, mas sim saber que so fun- ‘Ses que existem dentro das empresas e que devem ser executadas por profissionais. Dependendo do tamanho ou da estrutura da empre- sa, € possivel que seja suficiente que uma s6 pessoa assuma todas as funcdes. Dependendo da complexida- de ou do tamanho da empresa, talvez seja necessério redistribuir essas fungoes. Gestao de Recursos Humanos E bastante distinta da atividade de Controladoria, As vezes, em uma empresa de menor porte, pode também ser desenvolvida por esse profissional, £ Sbvio que a gestdo dos recursos humanos de cada rea é de exclusi- va responsabilidade do gestor responsavel pela érea, Mas o plano geral dos recursos humanos, os conceic tos da empresa sobre esses recursos, decorrente de sua culturas e valores, deve ser monitorado de forma cen. tralizada, sob pena de se criarem privilégios dentro das empresas. Além disso, as catacteristcas especiticas desta atividade exigem que sejam desenvolvidas por especialistas nas éreas, mn o conceito de Capital Intelectyy com eo ainda maior COM a Controja’ Fre ncia da empresa, contida nos se, hoje considerada © maior dos ag, “Atualmente, havers uma inteet doria, ja que a inteli yuman wos empresaritn, presentames uma proposta de mo, delo de mensur Gesempenho dos recursos humanos tio da Tecnologia de Informacio ia de informacio esté se s © comet de tre anteriores igados 8 informa Pond hoje 203 ore de Processamento de Dados, de eo (Depatamentos de sim conjunter maior de ferramentas tecnol6gias, que 6 teavologia de informacso. A associagao de sistemas de intormayoes com as novas tecnologias de transmissg “Tedados e novos conceitos de comunicacao (telecom- hicagbes,satélites, internet etc.) gerou a necessidade de lim executive responsdvel pela gestao dessa atividade, {ue chega a ser uma das mais relevantes dentro de algumas empresas “Muitas vezes, 0 controller também € 0 responsével pela gestio da Tecnologia de Informagio da empresa Novamente, insistimos que essa funcio tem caracters ticas proprias e nada impede de ela ser gerida pelo cor troller dentro de empresas de menor porte e menos com plexidade; porém, no é necessariamente uma funcio dele. Sob sua responsabilidade especifica esto Sistema de Informacao de Controladoria. Gest Gestiio de Suprimentos ou Compras E comum que a atividade de compras esteja subordine da 20 responsével geral pela rea de producio. Algumas Sarr com ina Patticipasio de materiais compr do este a Wevancia no produto final, tém posiciont coment no — nivel das areas de produgio, Em outhas gn Mass, considerando-a estratég? a brea do can P FESS, esta atividade, juntamente com “stoques de materiais, fica subordinada a0 f° Ponsavel pela administraca é 40 Seja desempenhada pelea, E posstvel que esta fun Gestiio de Logistica A lopistica a lesen ManUseio de matenn eee a i rte © mateiais¢ pagel do tans Xdutos, Entretanto, com *possibilidades de informagao e comunicagéo abertas pela tecnologia e a necessidade constante de reducdes de custos, a atividade inicial de transporte e manuscio, principalmente em empreendimentos de grande com. plexidade, desenvolveu-se extraordinariamente, che- gando ao que hoje ¢ conceituado como logistica, conceito de logistica baseia-se na procura dos melhores processos de transporte, manuseio e distri. buisto € no encadeamento logico desses processos, objetivando a otimizacio de seus custos. A logistica hoje integra diversas areas e responde por todo o con- junto de procedimentos, atividades e processos de * transporte de matérias-primas e componentes; * transporte interno de materiais e produtos; * distribuigio dos produtos finais; ‘+ integragio da cadeia de suprimentos; * integracio da cadeia de distribuicio; * integracdo das cadeias de suprimentos, transporte interno e distribuigao; * escolha dos meios e processos adequados s inte- graces; * monitoramento informético dos processos de transporte e manuseio de entradas e safdas de materiais e produtos. Portanto, a logistica hoje pode ser entendida como uma fungao independente, que busca a otimizagio dos custos de transporte, manuseio e distribuigdo e que per- meia as atividades de compras, estocagem, producio, comercializacio, marketing e finangas, usando pesada- mente a Tecnologia de Informagio. Administragao Geral ‘Uma das figuras mais significativas no passado era a do administrador-geral. Sua fungao era coordenar e imple- ‘mentar sistemas, normas e procedimentos para utiliza- ‘0 em toda a empresa, normalmente por intermédio das atividades de O&M — Organizacio e Métodos. A Tecnologia de Informacao e os novos sistemas inte- grados de informacées tém internado dentro dos siste- mas a maior parte dos procedimentos e métodos que devem ser adotados e utilizados para atender os princi- pais ciclos administrativos, que sao: * Compra ao pagamento (purchase to pay): Compre- ende as cotacdes, pedidos de compras, recebimento fisico, recebimento fiscal, qualidade no recebimen- to, estocagem, custo médio de estoque, contabiliza- «ao das entradas, contas a pagar e pagamento. * Fedido ao recebimento (order to cash): Compreende Mise Esrtura do Controloderia« Popel do Conrllr 41 © pedido do cliente, configurador de pedido, apro- riacao do pedido as ordens de producao ou estoque de produtos acabados, expedigio, emissio de nota fiscal escita fiscal de saidas, faturamento, contabili- zacio das saidas, contas a receber e recebimento. + Produgao a venda (make to demand): Compreende estrutura de produto, roteiros de fabricacao, pro- grama mestre de produsao, planejamento da capa- Cidade, planejamento e controle de produsio, MRP, emissao de ordens de producao, estoque de produtos em processo, chao de fabrica, fechamen- to das ordens de produgao e estoque de produtos acabados. * Recursos humanos: Compreende desde o recru- tamento e selecao de pessoal, treinamento e de- senvolvimento, gestio dos recursos humanos, beneficios e folha de pagamento. Alm desses grandes ciclos, existem outros menores, como: contabilizagao, servigos pés-venda, qualidade, controle patrimonial etc. Desta manera, as fungdes de administracéo geral, no formato tradicional, foram reduzidas significativamente, Ainda restam atividades administrativas de coordenagao © organizacao, tais como: seguranca patrimonial, gesto de tréfego empresarial e coordenacao de atividades even- tuais, como eventos, projetos etc. Essas atividades poderiam tanto ser desenvolvidas por um especialista subordinado a Controladoria, como pelo proprio control- ler, depenciendo da magnitude dentro da empresa. 4.5 Fundamentos para Implementacao de uma Controladoria - Os conceitos e a estrutura apresentados neste capitulo ‘20 0s elementos basicos e suficientes para a implemen- {agdo de uma Controladoriaeficaz. Mas podemos apre- sentar o tema de implementacao de uma Controladoria Partindo do pressuposto de que esse setor nao esteja totalmente organizado na empresa, ao mesmo tempo que sugerimos uma metodologia minima do proceso de implementacao. Diagnéstico sobre a Empresa A primeira etapa consiste em uma anslise de toda a empresa, tendo como referéncia sua organizacao e os sistemas de informacdo existentes, para que o controller Possa fazer um diagnéstico das necessidades de infor- ‘mages para os modelos decis6rios, de forma que estru- ture seus sistemas de informagées de apoio a gestio. Os Seguintes elementos minimos devem ser analisados, identificados e classificados.42 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL Estrutura organizacional Analisar e entender a estrutura hierdrquica da empresa lassificando basicamente as éreas de produgao, adminis” tracao e comercializagao, verificando eventual necessida~ de de alteracao da sua representatividade nos sistemas de acumulagao de informagées contabeis e gerenciais. Unidades de negécios e/ou processes operacionais Identificar as unidades de negécios existentes jé defini- das. Identificar ¢ classificar os principais processos ope racionais de cada unidade de negécio. Este t6pico € muito importante, pois consiste em entender as opera- ‘Ges da empresa e os macroprocessos geradores de resultados, que vao fundamentar a Contabilidade por atividades e unidades de negécio. Dependendo da organizagio, ela esté dividida em unidades de negécios, dentro das quais existem 08 pro- ccessos operacionais, que, por sua vez, podem ser carac- terizados como subunidades de negécios e, consequen- temente, ter responsdveis e necessidade de apuracdo de resultados. Outras empresas so organizadas em plan- tas, assim, consolidando o resultado de todas esas plantas, teremos 0 conceito de unidades de negécios. Produtos e servicos; linhas de produtos Identificar os produtos e servigos e ~ provavelmente serd necessdrio classificé-los em linhas de produtos. Este t6pico € muito importante, pois, apesar de parecer Sbvio, nao é facil identificar e classificar produtos e ser- vigos, objetivando sua codificagao e inser¢ao no Sistema de Informacao Contébil Vejamos, por exemplo, uma usina de agticar e 4l- cool. Aparentemente, teriamos apenas dois produtos: acticar e Alcool. Mas podemos ter lcool de varias gra- duagées, dlcool vendido a granel ou em diversos tipos de embalagens etc. Podemos ter 0 mesmo com 0 aci- car: a granel, granulado, bruto, refinado, em sacarias, para exportacao, em pacotes etc. Além disso, a empre- sa pode ter outros produtos e servigos, como: venda de bagaco, aproveitamento de borras, venda de cana in natura, outros produtos agricolas plantados para des- canso da terra etc. Desta maneira, 0 processo de identificacdo e classi- ficagéo do produto € sumamente importante, pois, dentro do sistema de informacao, ser elemento fun. damental para anélise de rentabilidade por produto, dentro das unidades de negécio. Eventos econémicos © passo seguinte € identificar e caracterizar os princi- pais eventos econdmicos da empresa. Cada uma delas tem um modo de caracterizar seus eventos econdmicos, que so adequados as necessidades de informacies dos dade impoe-S€ PAT QUE 05 lang, cores. a een ages ds EVES tora mentos contaels te necessidades gerencisi, conforme a5 dvET empresa, POF EXEMPIO, 0 evens Para determine ie de caracteristicas que devem so, venda tem ume jstemas de informagdes. Uma vend, realgadas N05 PY ondria de veiculos exige, provaye, comeeeteriZa30 muita ampla no langamenty le produtos de massa, como alien, ‘cesita de muitos elementos earac ‘mente, enquanto a vend fool rdpide, m0 terizadores- 3s deiformasio 1 informacao empregada e os sist vreoes € comunicacdes existentes, Isty incl 8 compre aguitetura do sistema de infor ee val da empresa. A Tecnologia de Informacao é um sreneento condutor de estratégias de Controladoria, uma vez que por intemédio dela poderdo ser identificados os métodos, relatérios e praticas gerenciais existentes. Tecnologia e sistemé ‘Avaliar a tecnologia d Areas a Serem Atendidas O sistema de informacao de Controladoria devers ser estruturado para atender, basicamente: « a empresa: informacdes para o gerenciamento glo- bal e consolidado da organizagao; + as divisdes ou unidades de negécios: informagies para o gerenciamento do resultado setorial e ava liagdo de desempenho dos gestores divisionais; + 0s departamentos: informacées para o gerencia- mento de cada responsavel por custos e /ou receitas controlaveis, bem como para conduzir o proceso orcamentario; * 0s produtos e servicos: informagées para o custeio, Bestdo de precos e anélise de rentabilidade dos pr- dutos e linhas de produtos e servigos; : i atividades: informagées para o gerenciamento oe ae dades principals das divisdes ou unidades ae a termos de custos, seja em ter "as transagGes: informagées para 0 process 4 wecuca0 das transagdes e auxilio aos gestore? Operacionai: ter eationais responsiveis pelos principais eve" condmicos da empresa Estruturacio do Sistema Contabil TradicionalRelatérios bdsicos foco em gestio econémica naturalmente implica a avaliacdo da empresa e que suas partes estejam funda- mentadas nos principais relatérios contébeis, que sio: 0 Balanco Patrimonial, a Demonstracao de Resultados, 0 Fluxo de Caixa e Origens e Aplicagdes de Recursos. Assim, toda a estruturacao do sistema deve ser canali- zada para que esses relatérios apresentem o resultado geral e consolidado da empresa. Plano de contas fiscal e gerencial Para que 0s relatérios basicos tenham sua aplicagio estendida aos demais subsistemas de Controladoria, 6 mister que 0 plano de contas, além de atender as neces- sidades fiscais e legais, atenda, em primeira mao, as necessidades gerenciais. Em outras palavras, a estrutu- ragio deste plano deve privilegiar a parte gerencial, acoplando as necessidades legais. O outro fundamento € que deve atender as estruturas, atividades e produtos da empresa. Conta contdbil fiscal e gerencial ‘A construgao do banco de dados de informacies, por meio do plano de contas, se dé pela estruturagio da conta contabil, que deve ser integrada & organizagao, as atividades e aos produtos da empresa. Desta maneira, a estrutura da conta deve privilegiar a parte gerencial, acoplando a parte legal, uma vez que os lancamentos devero conter todas as informagées para os modelos decisbrios dos gestores dos diversos eventos econdmi- cos da empresa. Flexibilidade O fundamento de atender a condigio de estrutura fiscal e gerencial ao mesmo tempo centra-se na necessidade de que a estrutura bésica de informacoes contabeis seja flexivel, integra e precisa, providenciando, além da agi- lidade, a ndo-redundancia de dados. isso e Fstrutura da Controladora eo Popel do Controller 43 Anilse e orcomento E necessério que o sistema faa uma andlise periddica. Uma outra caracteristica € que as contas contébeis devem ser totalmente integradas e acopladas ao sistema orgamentério. Estruturacdo do Sistema Contabil Gerencial Uma adequada estruturacao do sistema contébil tradi- ional permitiré facilidades e leveza dos sistemas geren- ciais. Assim, a proxima etapa é estruturar os demais subsistemas contabeis gerenciais, que séo: * Sistema de Custos, Inflagao da Empresa, Pregos de Venda, * Contabilidade por Responsabilidade e Unidades de Negécio. * Orcamentos e Projegies. * Informagées para a Estratégia. * Gestao Tributaria,