Administración de La Producción II PDF

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
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Prefacio:
La asignatura es de naturaleza práctico – teórico,

orientada a introducir al estudiante al quehacer del
gerente de producción. En el curso de
administración de producción II se trata de las
operaciones desde un punto dinámico es decir de
gestión, (enfoque de sistemas), todas las
empresas producen algún bien o servicio porque
para competir en la actual economía mundial hay que entregarle a los clientes
productos: de alta calidad, de manera oportuna, al menor costo posible.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la
función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues,
la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones. Los conceptos que se desarrollarán en el presente curso
ofrecen útiles instrumentos y técnicas cuantitativas para determinar y planear
operaciones de producción dentro de la organización, con mayor eficacia y
productividad para que contribuya con las metas de las mismas.
Se trata de una asignatura instrumental, tanto para la vida universitaria como para
la vida profesional.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: Gestión de operaciones.
Unidad II: Gestión integral de inventarios.
Unidad III: Planificación de recursos empresariales ERP.
Unidad IV: Planeamiento de requerimientos de materiales MRP.
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Estructura de los Contenidos
GESTIÓN PLANIFICACIÓN PLANEAMIENTO DE

GESTIÓN DE INTEGRAL DE DE RECURSOS REQUERIMIENTOS
OPERACIONES INVENTARIOS EMPRESARIALES DE MATERIALES MRP
ERP
Administración de Gestión Definición y Sistemas de

operaciones. eficiente de planeación de la
evolución del ERP.
inventarios. producción.
Toma de Características del

decisiones de Tipos de ERP. Sistemas de
operaciones. inventarios. requerimientos
de materiales
Criterios de MRP.
Pronóstico para la Modelos de elección y
toma de gestión de estructura del
decisiones. stock. ERP. Estructura de un
sistema MRP
Determinante.
Ventajas, desventajas
Técnicas de Costos de y enfoques del ERP.
pronósticos. inventarios. Funcionamiento,
registro y
ejecución del
sistema de
planeación MRP.
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:
“Adquirir conocimientos y habilidades

competitivas especializadas para aplicarla
en la gestión de producción de una
empresa, utilizando los recursos, sistemas
modernos con eficiencia y eficacia
empresarial”.
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Índice del Contenido
I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 141
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: GESTIÓN DE OPERACIONES 05-37
1. Introducción 06
a. Presentación y contextualización 06
b. Competencia 06
c. Capacidades 06
d. Actitudes 06
e. Ideas básicas y contenido 06
2. Desarrollo de los temas 07-33
a. Tema 01: Administración de operaciones. 07
b. Tema 02: Toma de decisiones de Operaciones. 13
c. Tema 03: Pronóstico para la toma de decisiones. 19
d. Tema 04: Técnicas de pronósticos. 27
3. Lecturas recomendadas 34
4. Actividades 34
5. Autoevaluación 35
6. Resumen 37
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GESTIÓN INTEGRAL DE INVENTARIOS 38-72
1. Introducción 39
b. Competencia 39
c. Capacidades 39
d. Actitudes 39
a. Tema 01: Gestión eficiente de inventarios. 40
b. Tema 02: Tipos de inventarios. 47
c. Tema 03: Modelos de gestión de stock. 52
d. Tema 04: Costos de inventarios. 62
4. Actividades 69
6. Resumen 72
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES ERP 73-103
1. Introducción 74
b. Competencia 74
c. Capacidades 74
d. Actitudes 74
a. Tema 01: Definición y evolución del ERP. 75
b. Tema 02: Características del ERP. 82
c. Tema 03: Criterios de elección y estructura del ERP. 87
d. Tema 04: Ventajas , desventajas y enfoques del ERP. 93
4. Actividades 100
6. Resumen 103
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MRP 104-138
1. Introducción 105
b. Competencia 105
c. Capacidades 105
d. Actitudes 105
a. Tema 01: Sistemas de planeación de la producción. 106
b. Tema 02: Sistemas de requerimientos de materiales MRP. 114
c. Tema 03: Estructura de un sistema MRP determinante. 121
d. Tema 04: Funcionamiento, registro y ejecución del sistema de planeación MRP. 128
4. Actividades 135
6. Resumen 138
III. GLOSARIO 139
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 140
V. SOLUCIONARIO 141
4
5
Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice el concepto de operaciones en un enfoque
sistémico y procesos de toma de decisiones con bases de los conceptos de
pronósticos y las diversas técnicas. que sustentan la gestión y aplicaciones que las
diversas empresas están desarrollando así como el conocimiento de los sistemas
de producción como un enfoque integrador.
b) Competencia
Conoce el proceso de la gestión de operaciones para sustentar la gestión
empresarial.
c) Capacidades
1. Conoce la importancia, el concepto y la evolución de la administración de

operaciones.
2. Toma conocimiento del proceso de toma decisiones de operaciones.
3. Analiza y comprende los pronósticos de la toma decisiones.
4. Describe los diferentes tipos de técnicas de pronósticos que involucra la
gestión de operaciones.
d) Actitudes
 Valora la gestión de operaciones para el desarrollo empresarial.

 Muestra actitud positiva para la toma de decisiones en los procesos de
operaciones.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Gestión de operaciones, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Administración de operaciones.

TEMA 02: Toma de decisiones de operaciones.
TEMA 03: Pronósticos para la toma de decisiones.
TEMA 04: Técnicas de pronósticos.
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Administración
de
TEMA 1
Operaciones
Competencia:
Conocer la importancia, el concepto y la
evolución de la administración de
operaciones.
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Desarrollo de los Temas
Tema 01: Administración de Operaciones
La producción comienza a estudiarse desde principios

de la historia hasta nuestros días. El hombre descubrió la
producción sin darse cuenta, guiado por necesidades a
las cuales debía satisfacer, y el hecho de producir se ha
llevado a cabo desde los habitantes autóctonos de una
nación hasta la actualidad con gran importancia, y
seguirá con esa misma tendencia hacia el futuro; pues sin producir se estancaría toda
la economía mundial. Por otro lado, el concepto de producción ha tenido sus cambios
a lo largo de los años. En principio se definió como un proceso que al final del cual se
obtendría algo útil y vendible, pero al analizar dicho concepto la realidad se impone.
Entonces la producción queda definida como un proceso de transformación social de

la naturaleza, mediante el trabajo y el capital en objetos de valor y de uso. Es
importante destacar que los avances tecnológicos que ha tenido el ser humano para
optimizar sus procesos productivos, no se implementaron de la noche a la mañana
sino que fueron sufriendo modificaciones paulatinas a través del tiempo. Para tener
una mejor idea de la evolución histórica de la Administración de la Producción se
presenta a continuación el desarrollo de un conjunto de períodos:
L a administración de operaciones es la actividad mediante la cual

los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son
combinados y transformados en una forma controlada para
agregarles valor en concordancia con los objetivos del a
organización. Básicamente tiene que ver con la producción de
bienes y Servicios. Otras definiciones:
 Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y los sistemas
de transformación que se utilizan (sistemas de producción de bienes y servicios).
 Es el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes y
servicios útiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organización
generadora.
 Es la Administración de los sistemas de transformación que convierten insumos en
bienes y servicios.
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Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir

todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice
efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las
instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo
es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras
tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto,
las instalaciones deben mantenerse a sí mismas. Los objetivos:
Maximización de utilidades.
Proveer el mejor servicio posible
La subsistencia.
La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave
de: Recursos, sistemas, transformación y actividades de valor agregado
Los recursos son las personas, los materiales y el capital

Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son con frecuencia los activos
clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como
energía. El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, y una
fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos
de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro
medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los
cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico
de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema,
contienen funciones de Administración de personal, ingeniería, finanzas, operaciones y
mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas.
La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos

depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas
es un arreglo predeterminado de sus componentes.
Cuanto más estructurado sea el diseño, la toma de
decisiones está menos implicada en su operación. El
control de sistemas es el apego de las actividades a los planes o las metas. Las
actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los recursos
usando alguna forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etc.).
Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los
consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización.
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Operaciones:
Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa
recursos para transformar de manera útil estos insumos. La
función de operaciones abarca básicamente las tareas que
crean valor para alguien y por eso surgen las organizaciones,
estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una sol
apersona; ambas existen para ganar dinero a través del a
creación de valor. Al proceso de conversión para transformar un insumo en un
producto de modo que se le añade un valor se le conoce como un Sistema de
producción. Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un
propósito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta. Administrar y
mantener funcionando un sistema de producción de manera eficiente y efectiva es la
principal responsabilidad de la función de operaciones.
Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles

y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la
función primaria de cualquier organización.
Los insumos. Son las instalaciones para trabajar
en ellas, luz para ver, resguardo del a lluvia, un
puesto de trabajo para desarrollar las activida des
y muchas cosas más. También hace falta tener
equipo y suministros que ayuden en la
transformación de las materias primas. Los
suministros se distinguen del as materias primas porque en general no se incluyen en
el producto final
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Proceso de transformación. Dentro del proceso de producción, la parte de la función

de operaciones es el paso en el que se agrega valor.
Salidas. En un sistema de producción generalmente se obtienen dos tipos de salidas:
Servicio y productos. Los productos son con frecuencia artículos físicos y los
servicios son abstractos o no físicos. El entorno general incluye al político,
organizacional, geográfico, legal, económico, las leyes, los reglamentos, la demandad
e los consumidores, etc. Específicamente el entorno consiste en aquellos elementos
que influyen en la función de operaciones, pero que no se pueden controlar dentro de
ella. El entorno proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de
transformación y los receptores de las salidas. Es muy importante supervisar
continuamente el entorno para darse cuenta de manera inmediata de cualquier cambio
que altere la función de operaciones.
PRINCIPALES ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES:

Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de operaciones para
apoyar la estrategia global de la organización y desarrollar una estrategia funcional
apropiada.
Ejemplo: ¿qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia de
un banco de servicios completos?
Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la
organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?
Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y que tanto del as instalaciones,
equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. ¿Cuántas horas de servicio
a clientes al año es posible ofrecer?
Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos

en proceso y artículos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: ¿qué inventario
de dinero en efectivo será necesario?, ¿qué inventario conviene tener de cada una de
las formas?
Administración del proyecto. Aprender como planear y controlar las actividades
del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa y costo.
Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento del fideicomiso?
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Programación. Determinar cuándo se debe realizar

cada actividad o tarea en el proceso de
transformación y donde deben estar los insumos.
Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos
para cada hora del día?, ¿cuándo se debe ofrecer un
horario ampliado?
Control de calidad. Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los

estándares de calidad. Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar al os cajeros para
minimizar los errores?
En la mayoría de la organizaciones manufactureras o de servicios, la función de
operaciones se caracteriza por responsabilizarse de aproximadamente un 80 % de los
activos físicos del a empresa, como edificios, equipo, partes de repuesto, suministros,
materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados. El área de operaciones
generalmente también es responsable del 60 al 80 % de todos los recursos humanos.
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Toma
de TEMA 2
Decisiones
de
Operaciones
Competencia:
Tomar conocimiento del proceso de toma
decisiones de operaciones.
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Tema 02: Toma de Decisiones de

Operaciones
La toma de decisiones acerca de cómo planear, organizar,

dirigir y controlar las actividades de una empresa es una
de las responsabilidades de un administrador de
operaciones. Los problemas rutinarios pueden ser mejor
manejados tomando decisiones de juicio. Los problemas
complejos, que implican muchas variables interdependientes y un notable flujo de
efectivo o cambio de personal generalmente requieren métodos más complicados. De
manera similar, las decisiones adoptadas bajo condiciones de incertidumbre
frecuentemente requieren de un análisis estadístico.
EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

La resolución de problemas se define como el proceso de identificar una diferencia
entre un estado de cosas actual y uno deseado, y en emprender después una acción
para resolver la diferencia. La toma de decisiones se refiere a la selección de una
alternativa de entre un conjunto de ellas. La resolución de problemas implica el
proceso de seguir los pasos del método científico que se enumeran a continuación:
1. Identificar y definir el problema.

2. Recolección de datos. Recopilar información pasada,
hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas
semejantes.
3. Definir alternativas de solución. El método científico se
basa en la suposición de que las soluciones existen. En
este paso se buscan las soluciones posibles y se
enumeran.
4. Evaluar las alternativas de solución. Una vez enumeradas
todas las alternativas de solución, deberán evaluarse. Esto
puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solución u
objetivos que se deben cumplir.
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5. Seleccionar la mejor alternativa de solución. Aquí se toma la decisión de cuál de las

alternativas cumple mejor con los criterios de solución.
6. Implantar la alternativa de solución. La toma de decisiones en Administración debe
llevar a actuar, por lo tanto, la alternativa de solución seleccionada deberá ponerse
en práctica.
7. Evaluar los resultados y determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria.
La toma de decisiones por lo tanto se encuentra dentro del proceso para la
resolución de problemas y está asociada en aplicar los 5 primeros pasos
enumerados anteriormente.
FUNCIÓN DE LOS ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO EN LA

TOMA DE DECISIONES
El análisis cualitativo se basa primordialmente en el razonamiento y la experiencia del
administrador; incluye la impresión intuitiva que el administrador tiene del problema. Si
el administrador ha tenido experiencia con problemas parecidos, o si el problema es
relativamente simple, el énfasis fuerte se puede hacer en el análisis cualitativo. Sin
embargo, si el administrador ha tenido poca experiencia con problemas similares, o si
el problema es lo suficientemente complejo, entonces un análisis cuantitativo del
problema puede ser una consideración muy importante en la decisión final del
administrador.
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Al mismo tiempo que los administradores tienen

aptitudes para el método cualitativo, las cuales
generalmente aumentan con la experiencia, las
facultades para el método cuantitativo solo
pueden aprenderse estudiando los supuestos y
los métodos de la ciencia de la administración.
Un administrador puede incrementar su
efectividad en la toma de decisiones aprendiendo más sobre la terminología
cuantitativa y comprendiendo mejor cuál es su contribución al proceso de toma de
decisiones. Un administrador que conoce los procedimientos de la toma de decisiones
cuantitativas está en una mucha mejor posición para comparar y evaluar las fuentes
de recomendaciones tanto cualitativas como cuantitativas para, finalmente, combinar
las dos fuentes para tomar la mejor decisión posible.
Las siguientes son algunas de las razones por las que

es posible que se utilice un enfoque cuantitativo en el
proceso de toma de decisiones.
a) El problema es complejo y el administrador no puede
llegar a una buena solución sin la ayuda del análisis
cuantitativo.
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b) El problema es muy importante y el administrador desea un análisis complejo antes

de intentar tomar una decisión.
c) El problema es nuevo y el administrador no tiene ninguna experiencia en la cuál
basarse.
d) El problema es repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo apoyándose
en procedimientos cuantitativos para tomar decisiones rutinarias.
Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo
es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en
una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de

acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas. Las decisiones
programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un
problema es recurrente y si los elementos que
lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de
un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos
datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede
producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar
tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.
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En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por
ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría
muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un
plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas.
Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver
asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son
decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia,
o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento
de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de
decisiones es necesario seguir un modelo de toma
de decisión para generar una solución específica
para este problema en concreto. Las decisiones no
programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o s i
resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,
que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con
la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo
diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
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Pronósticos
para la
TEMA 3
Toma de
Decisiones
Competencia:
Analizar y comprender los pronósticos de la
toma decisiones.
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Tema 03: Pronósticos para la Toma de

Decisiones
Un aspecto importante al administrar una organización,

consiste en planear el futuro. De hecho el éxito a largo plazo
de una organización, está relacionado con la capacidad del
administrador para prever el futuro y para desarrollar
estrategias apropiadas. El buen juicio, la intuición y un
conocimiento del estado de la economía, pueden
proporcionar a los administradores una idea general o sentido de lo que es probable
que suceda en el futuro. El propósito de este tema es presentar diversos métodos que
pueden ayudar a pronosticar muchos aspectos futuros de una operación de negocios.
CONCEPTOS GENERALES
Pronosticar. Es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es emitir un
enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y
en consideraciones de juicio.
Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo
estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y
permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren
situaciones fuera de lo pronosticado. El pronóstico es una estimación anticipada del
valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. El conocimiento de las
técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente
en el proceso de planeación de la organización.
Usos de los pronósticos

Mercadotecnia
 Tamaño del mercado
 Participación en el mercado
 Tendencia de precios
 Desarrollo de nuevos productos
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Producción
 Costo de materia prima
 Costo de mano de obra o Disponibilidad de materia prima
 Disponibilidad de mano de obra
 Requerimientos de mantenimiento
 Capacidad disponible de la planta para la producción
Finanzas
 Tasas de interés
 Cuentas de pagos lentos
Recursos Humanos
 Número de trabajadores
 Rotación de personal
 Tendencias de ausentismo
 Tendencia de llegadas tarde
Planeación Estratégica
 Factores económicos
 Cambios de precios
 Costos
 Crecimiento de líneas de productos
Características de los Pronósticos

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro y
el tiempo que está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un punto
específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronóstico.
Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la
incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán
en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria insignificante.
Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones
descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la información
contenida en datos históricos.
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Selección del Método de Pronósticos Factores:

 La relevancia y disponibilidad de datos
históricos
 El grado de exactitud deseado
 El periodo de tiempo que se va a pronosticar
 El punto del ciclo de vida en que se
encuentra el producto.
Clasificación De Los Modelos De Pronósticos
Métodos Cualitativos
Estos métodos reciben también el nombre de
tecnológicos, porque históricamente se usaron
primero para pronosticar cambios tecnológicos.
La posición central en estos métodos no la tienen
los datos pasados, sino la experiencia de las
personas. Frecuentemente se usa la experiencia y buen juicio de varios expertos.
Estas técnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar
información cualitativa en estimados cuantitativos.
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Usos de estos métodos. Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son
escasos, y son útiles para pronósticos a largo plazo, pronósticos de ventas y desarrollo
de nuevos productos, inversiones de capital, planeación estratégica y pronósticos
tecnológicos.
Dentro de estos métodos tenemos:

El Método Delphi. Este trata de obtener un consenso confiable entre diversos
expertos para usarlo como base para pronosticar.
Esta técnica necesita un grupo de expertos que estén dispuestos a contestar una serie
de preguntas, y exponer sus razones, respecto a algún desarrollo tecnológico, por
ejemplo. El método Delphi funciona por rondas.
El método Delphi tiene las ventajas siguientes:
queda documentado no sólo el resultado sino el proceso que se siguió.
los expertos interactúan en forma anónima.
se evitan divagaciones.
Las dificultades son:
el coordinador debe permanecer ``neutral'' respecto a la discusión.
puede haber dificultad en captar la atención de los expertos.
gracias a la tecnología es posible acelerar la lentitud que va de la mano del correo.
muchas veces las opiniones ``delatan'' al experto, dificultando el anonimato.
Investigación de Mercados. Esta técnica identifica a la población de compradores

prospectivos basados previa selección representativa, de tamaño n, en la recolección
de información mediante cuestionarios, entrevistas o estudios, etc., para obtener
información o probar hipótesis acerca de mercados reales.
Consenso de un Panel. Supone que la organización o empresa tiene expertos que
poseen conocimientos o experiencia que les permite evaluar efectivamente los
eventos inciertos del futuro. Se supone además que cada uno de los expertos
reconoce la capacidad de los otros en su área y suplementando el conocimiento de
cada uno se llega a un consenso acerca del pronóstico apropiado de las ventas de la
empresa.
23
El problema que en un momento puede existir al

hacer uso de éste procedimiento de predicción es
que puede existir al hacer uso de este
procedimiento de predicción es que puede existir
un sesgo en los resultados, debido a las jerarquías
dentro del grupo causando que los expertos con
menor rango se muestren renuentes en sus críticas a sus superiores aunque sientan
que sus opiniones sean de más valor que las emitidas por sus superiores.
Analogía Histórica. Se usa para productos nuevos, basándose en el análisis

comparativo de la introducción y crecimiento de productos similares.
El método supone que pueden usarse la historia de las ventas de un producto
introducido en el pasado para evaluar el posible éxito del producto actual. Una
suposición natural en este enfoque es que los ambientes del mercado son similares
para ambos productos.
Métodos Cuantitativos
Los métodos cuantitativos se basan en datos históricos.
Esta información pasada se encuentra en forma numérica.
Las fuentes usuales son los registros de la propia empresa
o información oficial de diverso origen: gobierno,
asociaciones de empresarios o profesionistas, organismos
internacionales. Se debe tener cuidado, sobre todo
cuando la información proviene de la propia empresa
(aunque en la proveniente de otras fuentes también hay que cuidarse), que haya sido
cuantificada de manera uniforme. Para información sobre costos, por ejemplo, hay que
asegurarse que los costos incluyan los mismos conceptos en todos los años que
vamos a utilizar; de no ser así es preciso tratar previamente los datos. Para aplicar los
métodos cuantitativos es preciso convencernos, razonablemente, de que se cumple la
llamada Hipótesis de Continuidad. Este supuesto es que los factores externos en los
que se dieron los datos históricos no cambiarán en el futuro para el que estamos
pronosticando.
24
Estos factores son, en forma destacada:

Economía en general, Competencia en el mercado (oferta), Estado del mercado
(demanda), Estado tecnológico del producto (``ciclo de vida del producto'').
Esta continuidad del ambiente nunca se da en forma perfecta, sino en forma gradual.
Se requiere buen juicio para suponer que las violaciones a la continuidad no van a
afectar a los resultados de la aplicación del método de pronóstico.
Dentro de los métodos cuantitativos tenemos los siguientes:
Análisis de series de tiempo. Se llama serie de tiempo a cualquier sucesión de

observaciones de un fenómeno que es variable con respecto al tiempo. Estos métodos
suponen que la variable pronosticada tiene información útil para el desarrollo del
pronóstico sobre su comportamiento anterior, considerando probable que lo que
sucedió en el pasado continúe ocurriendo en el futuro.
Es común representar a las series de tiempo por medio de una ecuación matemática
que describa los valores de la variable observada como una función del tiempo o
equivalentemente como una curva en una gráfica en la que la coordenada vertical
representa la variable Y, la coordenada horizontal representa el tiempo.
El análisis consiste en encontrar el patrón del pasado y proyectarlo al futuro.
Patrones o componentes de una serie de tiempo

Cuando se tienen datos para hacer un pronóstico, la herramienta más útil es
¡graficarlos! La gráfica que queremos es la de los datos contra el tiempo. En el eje
horizontal ponemos los tiempos y en el sentido vertical señalamos el punto cuya altura
corresponda a la magnitud de la observación que tengamos para cada tiempo.
Por regla general, los datos se encuentran equis espaciados en el tiempo. Las
diferentes formas que toma el arreglo de los datos en la gráfica nos indican como
debemos proceder en el pronóstico.
Las características que, de manera primordial, buscamos en la gráfica son las
regularidades que permitan la proyección del comportamiento observado en el pasado
hacia el futuro. Los patrones regulares que nos son útiles son de varios tipos.
25
Patrón horizontal o estacionario. Se presentan como

un valor constante (recta horizontal) alrededor del
cual los datos oscilan de forma irregular. Es el patrón
de datos más simple, la mejor manera de pronosticar
en una situación como ésta es estimar la altura de la
línea horizontal y usar ese valor como pronóstico.
Datos con tendencia. Se presentan como una línea lisa (una recta o una curva
suave) que sube o baja monotonamente y los datos oscilan erráticamente
alrededor de ella. La manera de pronosticar que se ocurre primero, en este caso,
es la de calcular una ecuación para la línea y usar ese valor para pronóstico.
Datos estacionales. Muchas series de datos presentan este tipo de

comportamiento repetitivo. La componente estacional refleja cambios hacia arriba
y hacia abajo en puntos fijos en el tiempo. El origen del nombre estacional son,
precisamente las estaciones del año.
26
Técnicas TEMA 4
de
Pronóstico
Competencia:
Describir los diferentes tipos de técnicas de
pronósticos que involucra la gestión de
operaciones.
27
Tema 04: Técnicas de Pronóstico
MÉTODOS PARA SERIES DE DATOS HORIZONTALES
Métodos de suavizamiento o alisamiento.- Son técnicas

de pronósticos que son apropiadas para series de
tiempo más o menos estables y que presentan un
patrón horizontal, es decir, las que no muestran efectos
importantes de tendencia , cíclicos o estaciónales.
Dentro de éstas técnicas de pronósticos tenemos los siguientes métodos.
Promedio Móvil simple

Este consiste en promediar sólo las últimas observaciones. Conforme avanza el
tiempo dejamos fuera del promedio a los datos más viejos y vamos incorporando datos
nuevos. Por eso recibe el nombre de promedio móvil.
Un promedio móvil tiene un parámetro que es la amplitud del promedio, es decir,
cuántos datos ponemos en el promedio. Si el valor de este parámetro es grande, el
suavizado es mayor; si es pequeño el suavizado es menor.
En términos matemáticos, el cálculo de los promedios móviles se realiza de la

siguiente manera:
Se considera que:
Xt=Ft+1
Donde:
X t = Es el promedio móvil de n términos de x calculados hasta el período t
F t + 1 = representa el pronóstico de x en el período t + 1
X i = valor real de x (accidentes, ventas, demanda, etc.) en el período i
n = número de periodos de demanda a ser incluidos (orden

del promedio móvil)
? = Sumatoria
28
El promedio móvil hasta el período t se usa para el pronóstico del período t + 1

El error correspondiente a cualquier pronóstico está representado por la diferencia
entre el valor real observado y el valor pronosticado. Este puede ser positivo o
negativo, dependiendo de si el pronóstico es demasiado bajo o es demasiado alto.
Una consideración importante al utilizar cualquier método de pronóstico es la precisión
del pronóstico. Es evidente que lo que se desea es que los errores de los pronósticos
sean reducidos. Unas de las herramientas estadísticas más usadas como medidas del
error para evaluar la precisión de los métodos de pronósticos son:
 La desviación absoluta de la media (DAM).
 El error medio cuadrático (EMC).
Promedio Móvil Ponderado

En el método anterior de los promedios móviles simples cada observación del cálculo
del promedio móvil recibe la misma ponderación o peso. En la técnica de promedios
móviles ponderados, implica la selección de pesos distintos para cada valor de los
datos para después calcular en calidad de pronóstico un promedio ponderado. En
donde la observación más reciente es la que recibe mayor ponderación y el peso
disminuye para los valores más antiguos.
Alisamiento o suavizamiento exponencial
El alisamiento exponencial es una técnica de pronóstico en la que se utiliza un
promedio ponderado de una serie de valores anteriores o pasados para pronosticar el
valor de la serie de tiempo en el período siguiente. Se usa para pronósticos a corto y
mediano plazo, la expresión matemática aplicada para este modelo es la siguiente:
29
Los valores de la constante de alisamiento o suavizamiento debe de andar entre 0 y 1

0 < a < 1 a mayor produce menor suavizado y a menor, mayor suavizado.
MÉTODOS PARA SERIES DE DATOS CON TENDENCIA

Análisis o proyección de tendencia. El objetivo
del análisis de tendencias es ajustar una línea de
tendencia (curva) a una ecuación matemática y
después se proyecta al futuro por medio de esta
ecuación. Un enfoque matemático para el
análisis de tendencia lineal. Identifica la ecuación
de una línea recta llamada componente lineal de tendencia de la forma Y´ = a + b x, en
donde Y ´ es el valor pronosticado, a es la ordenada en el origen (intercepción de la
recta con el eje vertical) , b es la pendiente de la línea y x es el período para el que se
prepara el pronóstico. Los valores de a y de b se calculan con el método de mínimos
cuadrados. La licación de éste criterio da como resultado una línea recta que minimiza
el cuadrado de las distancias verticales de cada observación a la línea. Los valores
para a y b que minimizan la suma de los cuadrados de todas las distancias verticales
definen la ecuación que mejor se ajusta a los datos.
Los valores de a y b se calculan mediante las siguientes expresiones:
N representa el número de datos reales recopilados

Esta técnica es aplicable cuando los datos históricos del pasado presentan variaciones
irregulares y tienen una tendencia a crecer o a decrecer a través del tiempo.
Proyección de tendencia de una serie de tiempo que presenta

componente de tendencia y componente estacional. En el
tema anterior se mostró la forma que se pueden hacer pronósticos
para una serie de datos que tenían un componente de tendencia.
A continuación se analizará una serie de datos que tiene tanto un
componente de tendencia como una estacional.
30
El método que se considera consiste primero en

eliminar el efecto estacional o el componente
estacional de la serie de tiempo, para ello se
calculan los índices estacionales para cada
semana, mes, bimestre, trimestre, etcétera, A este
paso se le denomina desestacionalización de la
serie de tiempo. Después de tal acción, la serie de
tiempo tendrá solamente un componente de
tendencia. Luego entonces, podemos utilizar el método que se describió en el tema
anterior para determinar la expresión de la componente lineal de tendencia de la serie
de datos. Finalmente para el desarrollo del pronóstico consiste en incorporar el
componente estacional utilizando un índice estacional para ajustar la proyección de
tendencia.
La expresión matemática que se utiliza cuando la serie de tiempo presenta

componente de tendencia y componente estacional es:
Componente de tendencia Componente estacional
ESTACIONALIDAD
La estacionalidad es un patrón que a veces
observamos en una serie de tiempo. Consiste en
subidas y bajadas periódicas que se presentan en
forma regular en la serie de tiempo. Al tiempo
entre un ``pico'' y otro en la gráfica de la serie, se
le llama período estacional. La mayoría de las
series que presentan esta característica tienen
periodicidad anual; en este caso, si la serie consiste de observaciones mensuales, el
período será 12, en cambio, si la serie es trimestral, el período será 4.
El propósito de calcular índices estacionales es eliminar los efectos estacionales de la
serie de tiempo. A este proceso se le llama desestacionalizar la serie de tiempo
Para desestacionalizar la serie de tiempo, se dividen las ventas de cada uno de los
trimestres entre su índice estacional respectivo.
31
MÉTODOS CAUSALES DE PRONÓSTICOS

Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda (exteriorización de
las necesidades y deseos del mercado y está condicionada por los recursos
disponibles) y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuación
matemática los valores de una variable en términos de la otra. Por ejemplo, la
demanda de helados puede relacionarse con la población, un agricultor puede creer
que la cantidad de fertilizante que utilizó influyó en la cosecha lograda, etc.
Uno de los métodos causales mejor conocido es el del Análisis de Regresión, en
donde siempre se trata del uso de dos variables numéricas.
A la variable que queremos explicar le llamamos dependiente (Y ) .
A la variable que usamos para condicionar o para explicar la llamamos independiente
( X1 .X2 , X3 , ... X n)
Para ello es necesario encontrar una fórmula matemática que relacione la variable
dependiente con la o las variables independientes y que permita estimar o predecir los
valores futuros que puede tener una variable (dependiente) cuando se conocen o
suponen los valores de la otra u otras variables independientes Este técnica se
aplicará cuando la variable a pronosticar Y no está en función del tiempo.
Consideraremos el caso en que la curva de regresión de Y sobre X sea lineal.
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE

La regresión lineal simple comprende el intento de desarrollar una línea recta o
ecuación matemática que describe la relación entre dos variables En este modelo la va
riable a predecir Y ´ está en función de una sola variable independiente X que no es de
tiempo y la ecuación matemática que se usará será la siguiente: Y ´ = A + B X
A esta expresión se le conoce como la ecuación de la línea de regresión.
Donde A y B son coeficientes de regresión.
A = a la altura de la recta, a este número se le llama ordenada al origen o intercepción.
B = pendiente o inclinación de la recta de regresión
X = es la variable independiente, que representa el valor o período para el cual se
prepara el pronóstico de Y ´
Y = Valores reales recopilados.
32
Hacer una regresión lineal es encontrar los valores de A y B adecuados. Estos valores
se encuentran por el criterio que se llama de los mínimos cuadrados. Este criterio da
como resultado una línea recta que minimiza el cuadrado de las distancias verticales
de cada observación a la línea. Representa un método para pronosticar demandas
futuras a mediano y largo plazo, en donde la demanda presenta tendencia constante,
ascendente o descendente con variaciones irregulares. Para el cálculo de los valores
de A y de B se usan las siguientes expresiones:
N = número de períodos o datos recopilados.
33
Lecturas Recomendadas
 TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00169/Temario/pdf%20leccion%201/tema_
1_pyme.pdf
 GESTIÓN DE OPERACIONES
http://www.slideshare.net/nearcoscipio/gua-gestin-de-operaciones
Actividades y Ejercicios
1. En un documento en Word realice un cuadro sinóptico sobre la

Administración de operaciones.
Envíalo a través de "Administración de Operaciones".
2. En un documento en Word indique y sustente las responsabilidades

de un administrador de operaciones.
Envíalo a través de "Administrador de Operaciones".
34
Autoevaluación
1) La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su…
a. Entradas y salidas
b. Diseño y control
c. Entrada ,salidas y retroalimentación
d. Entropía y homeostasis
e. Velocidad y evaluación.
2) Un proceso de transformación social de la naturaleza, mediante el trabajo y el

capital en objetos de valor y de uso
a. Gobierno
b. Estado
c. Productividad
d. Producción
e. Economía
3) Es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propósito,

para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta
a. Una empresa
b. Una organización
c. Un proceso
d. Una estrategia
e. .Un sistema
4) Proceso de identificar una diferencia entre un estado de cosas actual y uno

deseado, y en emprender después una acción para resolver la diferencia.
a. Pronostico
b. Diagnostico
c. La resolución de problemas
d. Método
e. Planeamiento
5) Solo pueden aprenderse estudiando los supuestos y los métodos de la

ciencia de la administración.
a. Método cuantitativo.
b. Proceso estratégico.
c. Análisis táctico.
d. Decisiones gerenciales
e. Proceso administrativo.
35
6) Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas.
a. Toma de decisiones
b. Políticas de empresa
c. Planes de empresas
d. Decisiones programadas.
e. Estrategias primarias.
7) Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro,

permitiendo estructurar ___________ y ___________
a. Objetivos y metas
b. Políticas y programas
c. Planes y acciones
d. Ingresos y rentabilidad
e. Costos y presupuestos
8) ¿Cuáles son las características de los pronósticos?

a. Información y datos históricos.
b. Tiempo, incertidumbre, confianza.
c. La población y segmento de clientes
d. Relevancia, ciclo de vida
e. La encuesta, entrevistas.
9) Este consiste en promediar sólo las últimas observaciones

a. Promedio Móvil simple
b. Método de aislamiento
c. Promedio móvil moderado.
d. Aislamiento exponencial
e. Métodos para series de datos con tendencia
10) Es un patrón que a veces observamos en una serie de tiempo. Consiste en

subidas y bajadas periódicas que se presentan en forma regular en la serie
de tiempo.
a. Tendencia lineal
b. Estacionalidad
c. Desviación absoluta de la media.
d. El error medio cuadrado
e. Regresión lineal simple.
36
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE I:
La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos,

fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma
controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organización.
Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios.
Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir
todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente
los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la
empresa productora. Los recursos son las personas, los materiales y el capital.
La toma de decisiones acerca de cómo planear, organizar, dirigir y controlar las

actividades de una empresa es una de las responsabilidades de un administrador de
operaciones. Los problemas rutinarios pueden ser mejor manejados tomando
decisiones de juicio. La resolución de problemas implica el proceso de seguir los
pasos del método científico que se enumeran a continuación:
Identificar y definir el problema.2. Recolección de datos, 3. Definir alternativas de
solución, 4. Evaluar las alternativas de solución. 5. Seleccionar la mejor alternativa de
solución. 6. Implantar la alternativa de solución. 7. Evaluar los resultados y determinar
si se ha obtenido una solución satisfactoria.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es emitir un

enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y
en consideraciones de juicio. Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre
sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los
objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas
y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado. Los modelos de
pronósticos son los métodos cualitativos y cuantitativos.
Métodos de suaviza miento o alisamiento.- Son técnicas de pronósticos que son

apropiadas para series de tiempo más o menos estables y que presentan un patrón
horizontal, tenemos los siguientes métodos: a).Promedio Móvil simple, este consiste
en promediar sólo las últimas observaciones. Unas de las herramientas estadísticas
más usadas como medidas del error para evaluar la precisión de los métodos de
pronósticos son: La desviación absoluta de la media (DAM) y el error medio cuadrático
(EMC). b). Los promedios móviles ponderados, implica la selección de pesos distintos
para cada valor de los datos para después calcular en calidad. C).El alisamiento
exponencial se utiliza un promedio ponderado de una serie de valores anteriores para
pronosticar el valor de la serie de tiempo en el período siguiente.
37
38
Introducción
a) Presentación y contextualización:
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice los conceptos, decisiones del sistema de
inventarios y los tipos de inventarios en diferentes formas empresariales que al
establecer modelos de gestión de stock alcanzan el uso eficaz.
b) Competencia:
Identifica las clases de inventarios y tipos de costos en una empresa.
c) Capacidades:
1. Identifica la gestión eficiente de inventarios para obtener el control.

2. Conoce los efectos de la elección de un tipo de inventario en la empresa.
3. Reconoce los modelos de gestión de stock que presentan los negocios.
4. Define los costos de inventarios en la administración de producción.
d) Actitudes:
 Disposición para estudiar el proceso de los inventarios.

 Desarrolla ideas pragmáticas para la aplicación de los inventarios.
e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 02: Gestión Integral de Inventarios, comprende el

desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Gestión Eficiente de Inventarios.

TEMA 02: Tipos de Inventarios.
TEMA 03: Modelos de Gestión de Stock.
TEMA 04: Costos de Inventarios.
39
Gestión TEMA 1
Eficiente de
Inventarios
Competencia:
Identificar la gestión eficiente de inventarios

para obtener el control.
40
Tema 01: Gestión Eficiente de Inventarios
La empresa moderna, especialmente la de gran tamaño, resulta en lo operativo rehén

de la complejidad. Esta complejidad operativa proviene de la necesidad de articular
cada día multiplicidad de proveedores, plantas, productos, medios de transporte,
puntos de almacenamiento, canales a servir y tipo de consumidores a los que van
dirigidos sus esfuerzos.
Los inventarios o stocks se despliegan a lo largo de este complejo sistema de

relaciones intra e inter-empresa para permitir la operación económica y fluida del
sistema a la vez que para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre
asociadas a su operación.
De estas dos componentes, la técnico-económica y la incertidumbre, en una cadena
logística compleja la incertidumbre producen dos tercios de los inventarios. Cuadro -
Fuentes de variabilidad en los stocks
Estos inventarios, aunque varían de industria a industria y dentro de cada sector según
la ubicación en la cadena de valor, son importantes en magnitud, tanto absoluta como
relativa al compromiso global de recursos que la empresa hace con el negocio.
41
Acorde con este peso relativo las empresas realizan un importante esfuerzo para
gestionarlos apropiadamente una prueba de esta concentración de esfuerzos es la
inversión en sistemas orientados al control de inventarios en tiempo real, que supone
en general una reingeniería.
Un análisis pormenorizado de los enfoques sugiere dos causas principales detrás de

dichos resultados no proporcionales a la magnitud de los esfuerzos: a). un alcance
restringido del enfoque de gestión, b). Herramientas no apropiadas, que no se
corresponden en complejidad a la naturaleza de las decisiones que deben facilitar. Los
conceptos que siguen probarán este diagnóstico de partida y presentarán una
metodología superadora: la Gestión Eficiente de Inventarios (GEI)
El problema de la Gestión de Inventarios

En la mayor parte de las situaciones logísticas reales las decisiones de stock son
tomadas por un decisor que tiene un muy limitado control sobre los procesos que
definen el nivel de inventarios: demanda y reposición. Dos decisiones de la logística
pueden resumir los grados de libertad del decisor para influir sobre el nivel de
inventarios en dicho contexto de control limitado: cuándo y cuánto comprar / reponer /
ordenar / producir. Cuadro: Decisiones de la logística que definen el nivel de stocks.
42
Para enfrentar estas decisiones la logística dispone de la ayuda del análisis

cuantitativo de decisiones que puede aplicar desde distintos enfoques o definiciones
de alcance del problema. Cuadro: Decisiones de stocks: herramientas y enfoques.
Un análisis pormenorizado de la forma en que se aborda el problema sugiere un

alcance restringido del enfoque gerencial. Las razones por las que una definición
incorrecta del alcance del problema conduce a resultados insatisfactorios son dos:
• Decisiones que impactan sobre la cadena en su conjunto son tomadas por cada
parte desde un enfoque independiente, con una definición de objetivos y con
información restringida a lo "local", como si el resto de los eslabones no
existiera.
• Intereses en conflicto aparente entre las
partes: el que produce quiere lotes largos para
absorber mejor los costos de set-up, el
almacén de servicio quiere entregas just-in-
time y el transportista entre ambos camiones
con pallets completos. Lo mismo cabe decirse, aunque de incorporación
reciente, de las herramientas operativas que asisten en el día a día, tales como
los sistemas de direccionamiento de depósito, control de inventarios, etc.
El mismo análisis de procedimientos comentado ha

puesto de manifiesto la debilidad de las herramientas y
aproximaciones usuales, en general basadas en
modelizaciones deterministas, sin incorporar todas las
variables relevantes y asumiendo como controladas las variables reconocidas.
43
Para ponerlo en términos más contundentes, las empresas en general en sus

decisiones de inventarios buscan óptimos locales, en conflicto con los intereses de los
restantes socios en la cadena de aprovisionamiento, con herramientas pensadas para
un contexto estable, simple y limitado en alcance, que conducen a un trade-off propio
de juegos de suma cero, en el cual para que uno gane otro pierde, pervirtiendo la
relación entre las partes.
Revisando el alcance de los esfuerzos

Las tendencias modernas hacia el enfoque y la intra-especialización han conducido a
cadenas de aprovisionamiento cada vez más largas e intrincadas. No obstante dicha
complejidad aparente toda cadena, por compleja que parezca, puede ser entendida
como una combinación de relaciones más simples del tipo proveedor - productor -
cliente, que son las partes que se reparten los costos e inversiones en inventarios en
el sistema, a la vez que representan las fuentes principales de incertidumbre que
conducen a su despliegue. Cuadro: Definiendo una cadena elemental.
En una cadena compleja de aprovisionamiento como la discutida, la variabilidad en los

acontecimientos produce dos tercios de los inventarios desplegados.
A la hora de erradicar incertidumbre, importantes mejoras pueden obtenerse en la
interfase proveedor- productor aplicando los principios de Supply Management
reconocidos en el Puente hacia la Competitividad.
44
Lo mismo puede decirse en el frente productivo por aplicación de técnicas modernas

de gestión de manufactura tales como el Total Quality Management (TQM), el Control
Estadístico de Procesos (SPC), el Minimalismo y otras por el estilo.
Por último, aún en el frente consumidor, se encuentran disponibles técnicas de
presupuestación y seguimiento más modernas y apropiadas para gestionar en forma
más eficiente la logística de servicio al mercado. Es decir, se puede, aún más se
deben aplicar todos los recursos que brinda la técnica moderna de gestión para
aprovechar las sinergias emergentes de la cooperación entre las partes componentes
de la cadena de aprovisionamiento, antes que de la competencia entre ellas.
No obstante ello no toda la incertidumbre puede ser removida económicamente de la

operación de cada parte; ni por ende se puede impedir que se propague por el
sistema. Las decisiones de índole económica y técnica producen el tercio restante de
los stocks. La aplicación de técnicas de análisis cuantitativo de decisiones y de las
herramientas operativas que soportan las decisiones del día a día, ha sido discutida en
el capítulo anterior en cuanto a su diversidad y propósitos.
Sin embargo la aplicación de las mismas admite diverso alcance según la situación de
poder relativo (controlante versus subordinado) de cada parte en la cadena logística.
Las posibles situaciones y enfoques emergentes relevantes para las decisiones de
stocks son tres, como se desarrolla por separado. Cuadro: Enfoques alternativos para
las decisiones de stocks.
45
Análisis de los diferentes enfoques de gestión de stocks

En situaciones empresariales reales existen relaciones muy variadas de poder relativo
entre las partes de la cadena logística. Estas relaciones de poder suelen arrastrar
implícitamente una definición de alcance y una postulación de objetivos para la
decisión, propias del grado de poder relativo percibido por cada parte en la relación.
Así un decisor que se siente controlante de la relación logística suele asumir un
enfoque independiente (como si la parte débil no existiera), restringiendo la
información y alcance a la propia empresa, decidiendo con arreglo a su sólo interés,
en la búsqueda de un óptimo local, y trasladando su decisión acerca de cuándo y
cuánto a los otros integrantes de la cadena.
En el ejemplo de la página opuesta se asume como

controlante a la manufactura, que en base a sus costos de
set-up y de mantener stocks en almacén de producto
terminado para servir oportunamente a la red de servicio, decide
su política de producción (cuánto y cuándo producir con destino a
su propio almacén) y fuerza al escalón siguiente a una determinada condición
operativa. Cuadro: Las decisiones de stock desde el enfoque independiente.
46
Tipos TEMA 2
de
Inventarios
Competencia:
Conocer los efectos de la elección de un tipo
de inventario en la empresa.
47
Tema 02: Tipos de Inventarios
El sistema de inventarios permanente, o también llamado perpetuo, permite un control

constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del
inventario. Este control se lleva mediante tarjetas llamada Kardex, en donde se lleva el
registro de cada unidad, su valor de compra, la fecha de adquisición, el valor de la
salida de cada unidad y la fecha en que se retira del inventario. De esta forma, en todo
momento se puede conocer el saldo exacto de los
inventarios y el valor del costo de venta. Además del
control permanente de los inventarios, este sistema
permite la determinación del costo al momento de
hacer la venta, debido a que en cada salida de un
producto, es registra su cantidad y costo.
SISTEMA PERIÓDICO
El sistema de inventarios periódico, como su nombre lo indica, realiza un control cada
determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo físico. Para
poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una fecha
determinada. Con la utilización de este sistema, la empresa no puede saber en
determinado momento cuantos son sus mercancías, ni cuánto es el costo de los
productos vendidos. La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el
costo de venta en el momento de hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace
al final de un periodo, que puedes ser mensual, semestral o anual.
Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo,

es preciso realizar lo que llamamos juegos de inventarios que
consiste en tomar el inventario inicial, y sumarles las compras,
restarle las devoluciones en compras y el inventario final. El resultado
es el costo de las ventas del periodo. El sistema de inventarios periódico, al no ejercer
un control constante, es un sistema que facilita la pérdida de los inventarios. Solo se
pueden hacer seguimientos y verificaciones al final de un periodo cuando se hacen los
conteos físicos, lo cual permite o facilita posibles fraudes.
48
Contabilización en el inventario periódico.

En el inventario periódico, las compras de mercancía o de Materia prima, no se
contabilizan en el activo (Inventarios), sino que se contabilizan en la cuenta compras
Al finalizar el periodo, con el valor allí acumulado, se realiza el juego de inventarios
para determinar el costo de venta.
TIPOS DE INVENTARIO
Los inventarios nos servirán para evitar los golpes a
nuestra producción debido a las fluctuaciones del mercado
tanto el de compras (insumos) como el de ventas
(productos). A continuación se presentan diferentes tipos
de clasificación de inventarios de acuerdo con diferentes puntos de vista o de acuerdo
con lo que controlan. En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios:
Materias Primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y
que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes de
que puedan vender como producto terminado.
Productos en proceso de Manufacturación: consiste en la producción parcialmente

manufacturada; y su costo comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación (o carga fabril) que les son aplicables. Productos terminados: Lo constituye
todos los artículos fabricados que están aptos y disponibles para su venta. Suministro
de fábrica o fabricación: Este se distingue del inventario de
materiales, porque los materiales pueden asociarse
directamente con el producto terminado y llega a
convertirse en partes del y son utilizados en
cantidades suficientes para que sea practico asignar
su costo al producto.
49
FUNCIÓN DE LOS INVENTARIOS

Inventarios de fluctuación: Estos inventarios se
llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y de
producción no pueden predecirse con exactitud. Los
pedidos pueden promediar 100 unidades por
semana para un artículo dado. Pero ahí semanas en
que las ventas sean elevadas como 300 ó 400 unidades el material puede recibirse en
stock normalmente tres semanas después de que fue solicitado a la fábrica, pero
ocasionalmente puede llevar 6 semanas después de que se solicitó.
Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con los stocks de

reserva o stocks de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuación.
Los inventarios de fluctuación existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo
en estos centros no puede equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuación,
llamados stocks de estabilización pueden incluirse en el plan de producción de manera
que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones
aleatorias de la demanda.
Inventarios de anticipación: Estos son inventarios

hechos con anticipación a las épocas de mayor venta, a
programas de promoción comercial o a un periodo de
cierre de la planta. Básicamente, los inventarios de
anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina
para futuras necesidades y limitan los cambios en las
tasas de producción.
Inventarios de transportación: Estos existen porque el material debe moverse de
un lugar a otro. El inventario depositado en un camión y que se va a entregar a un
almacén puede estar en camino a 10 días. Mientras el inventario se encuentra en
camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes: exclusivamente
por el tiempo de transporte.
50
Inventario de protección o especulativo: Las compañías que utilizan grandes

cantidades de minerales básicos (como el carbono mineral, el petróleo o el cemento) o
mercaderías (como la lana, los granos o productos animales) que se caracterizan por
fluctuar en sus precios pueden obtener ahorros significativos comprando grandes
cantidades de producto llamadas inventarios de protección, cuando los precios están
bajos. La adquisición de productos extras a un precio reducido, esto afecta
directamente los costos de producción, estas transacciones son buenas ya que al no
subir el precio final del producto cuando los precios suben hacen que tengamos un
mayor mercado y esto es algo parecido a lo que pasa cuando los precios fluctúan.
Inventarios de ciclo.- es la porción del inventario total que varía en forma

directamente proporcional al tamaño de lote.
Según su función:
Inventario de seguridad.- es una protección contra la
incertidumbre de la demanda del tiempo de entrega y del
suministro.
Inventarios estacionales.- es el que se genera por una
producción mayor a la demanda debido a que algunos productos presentan más
demanda en algunos meses. Se acumula cuando una empresa produce más de los
requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las
de demanda alta. Con frecuencia, este se acumula cuando la demanda es estacional.
Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere

entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas
tasas de producción no pueden sincronizarse; esto
permite que cada proceso funcione como se planea.
Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de
unidades compradas (o producidas) con el fin de reducir
los costos por unidad de compra (o incrementar la
eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades
inmediatas de la empresa. Puede resultar más económico pedir un gran volumen de
unidades y almacenar algunas de ellas, para utilizarlas más adelante.
51
Los inventarios sirven para cinco propósitos principales:

1. Permite desarrollar y alcanzar economías a escala.
2. Balance del suministro y la demanda.
3. Permite la especialización en la manufactura.
4. Proporciona protección de la incertidumbre.
5. Actúa como amortiguador en interfaces críticas en la cadena de abastecimiento.
Conceptos asociados a inventario

1. Demanda (D): La demanda en economía se define como la cantidad de bienes
que los consumidores están dispuestos a comprar a un precio y cantidad dado
en un momento determinado. La demanda está determinada por factores como
el precio y las preferencias individuales del consumidor.
2. Punto de reorden (PR): Es el nivel de inventario que indica el momento en que
debe hacerse un pedido.
3. Tamaño de lote (Q): el tamaño del lote es un grupo de artículos idénticos que
se reúnen por conveniencia para pedirlos o fabricarlos a un costo mínimo.
4. Inventario de seguridad (SS): Es el inventario que sirve de amortiguador para

satisfacer la demanda si esta aumenta repentinamente.
5. Tiempo de entrega (L): Es el tiempo que transcurre entre la emisión de un
pedido y la recepción del mismo. Este tiempo puede ser determinístico o
probabilístico, cuando la variación en el tiempo de entrega es pequeño en
relación al promedio del mismo, puede ser estrechamente aproximado a un
tiempo de entrega constante.
6. Tiempo promedio entre pedidos (t): es el tiempo que transcurre entre la emisión
de un pedido a otro
7. Nivel de servicio (NS). Es la probabilidad de tener el inventario suficiente como
para responder a un pedido, por ejemplo un NS=0.95 significa que solo el 5%
de los pedidos que se hagan no podrán cubrirse en el momento.
52
Modelos de TEMA 3
Gestión de
Stock
Competencia:
Reconocer los modelos de gestión de stock
que presentan los negocios.
53
Tema 03: Modelos de Gestión de Stock
Con el fin de satisfacer la demanda a tiempo, las empresas suelen

mantener cierto nivel de inventario o stocks en sus almacenes. Esta
previsión resulta especialmente importante cuando un producto
tiene una demanda fuertemente estacional o cuando la
demanda ha de servirse en un período temporal relativamente
corto. El propósito es presentar una serie de modelos, todos
ellos variantes del Modelo EOQ (Economic Order Quantity) que nos pueden ser útiles
a la hora de tomar decisiones sobre inventarios cuando la demanda es conocida.
Básicamente, estos modelos intentarán dar una respuesta a las preguntas que
normalmente se plantea el departamento de gestión de inventarios: (1) ¿Cuándo
lanzar una orden de producción o de compra?, y (2) ¿Cuál debe ser el tamaño óptimo
de dicho pedido?
Incluso en aquellos casos en que deseemos mantener un nivel de

inventarios constante, dicho nivel variará cuando la demanda
solicitada (salidas) difiera de las previsiones o cuando la entrada de
material (entradas) no coincida con lo esperado.
54
De todas formas, no siempre será deseable mantener un nivel de stocks constante.

Así, por ejemplo, el sistema de producción podría abastecerse de forma intermitente
con una cantidad fija Q, la cual se incorporaría a intervalos regulares de T unidades
temporales, mientras que la salida se podría producir según una tasa constante D.
Características de la Demanda:
Continua o Discreta
La unidad de medida de la demanda puede variar según el entorno y la presentación
del artículo concreto (unidades, centenas, litros, kilogramos, etc.)
Determinista o probabilística
Hay casos en que la demanda futura se supone perfectamente conocida; otras veces
se supone que los valores de la demanda son aleatorios
Dependiente o independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de
productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las
decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser
influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a
piezas de recambio. Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones
tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100
coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar
fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes etc
Homogénea o heterogénea
La demanda es homogénea si su valor es constante en el tiempo
Diferida o Perdida
Si no se satisface la demanda (ruptura de stocks), a veces será posible diferir la
entrega.
55
Períodos de entrega y de reaprovisionamiento

Período de entrega (L): es el tiempo que
transcurre entre la detección de la necesidad de
efectuar un pedido y el instante en que el material
correspondiente está a punto para su consumo o
uso. A veces el período de entrega es conocido,
mientras que la demanda no; otras veces ambos
tienen un carácter probabilista. Este desconocimiento puede dar lugar a situaciones no
deseables como las mostradas en la figura: en el instante A se detecta la necesidad de
material y se lanza una orden de pedido.
El material estará disponible para el consumo en el instante C; si la necesidad real de

material se produce en el instante B, se producirá una ruptura de stocks y la demanda
quedará insatisfecha; si, por contra, la necesidad surge en el instante D, entonces se
habrá producido un reaprovisionamiento precipitado que repercutirá sobre los costes
de posesión de stocks.
Período de reaprovisionamiento (R): es el tiempo durante el cual la única protección

de que dispone el sistema productivo para afrontar una posible ruptura de stocks es el
nivel de los inventarios. Cuando se dispone de un sistema de control continuo y, por
tanto, se conoce el nivel de stock en todo momento, el período de reaprovisionamiento
coincide con el período de entrega (R=L). Cuando el sistema de información es de
revisión periódica, el período de reaprovisionamiento es igual al período de revisión (T)
más el de entrega (R=L+T).
56
Políticas de gestión de inventarios y métodos de reaprovisionamiento

Una política de gestión de stocks sirve para definir:
(1) ¿Cuándo se ha de solicitar material?, y (2)
¿Cuánto material se ha de pedir? Para la primera
cuestión se puede recurrir a fijar un nivel de
referencia para el stock (punto de pedido, s), y lanzar
una orden cada vez que la posición del stock sea
inferior a este valor; otra alternativa consiste en fijar un período de revisión, T, y
efectuar un pedido en instantes concretos. Por lo que respecta a la segunda pregunta,
es posible solicitar siempre una cantidad fija predeterminada Q (medida del lote), o la
diferencia entre un valor fijo S (cobertura) y la posición del stock.
Para describir una política de gestión de stocks bastará pues con indicar, mediante un
par ordenado, cuándo y cuánto se pide. Así, una política (s,Q) significará que se lanza
una orden de tamaño fijo Q cada vez que la posición del stock sea inferior a s
unidades. Otras políticas posibles son: (T,S) con la cual se lleva a cabo un pedido
cada T unidades de tiempo, de tamaño igual a la diferencia entre la cobertura S y el
nivel de stock detectado; la política (s,S), la cual implica la solicitud de un pedido de un
tamaño suficiente para abastecer la cobertura S cada vez que la posición del stock sea
inferior al punto de pedido s; y la política (T,Q), en la que se solicitaría un pedido fijo Q
cada T unidades de tiempo.
Método de reaprovisionamiento
Un método de reaprovisionamiento consiste en aplicar
sistemáticamente una política de gestión de stocks con
el apoyo de un sistema de información o de revisión.
Los métodos más usados son: Método del punto de
pedido con revisión continua (s,Q): Se tendrá
conocimiento del nivel del stock en todo momento.
Cuando debido al consumo se llegue a un nivel mínimo (punto de pedido, s), se emitirá
un pedido de medida fija Q (lote económico).
57
El punto de pedido intenta equilibrar los costes opuestos de ruptura y posesión de

stocks, mientras que el tamaño del lote económico se calcula para conseguir el
equilibrio entre los costes de lanzamiento y los de posesión. Este es el método que
siguen los modelos EOQ.
Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura (T, S): se realiza una revisión
en instantes concretos, tras intervalos temporales de igual longitud (período de
revisión, T). Después de la revisión se lanza una orden de pedido, la cantidad de la
cual es determinada a partir de la diferencia entre la cobertura S y el nivel de stock
observado.
EL modelo EOQ básico o modelo de Harris-Wilson

Los supuestos en que se fundamenta este modelo son las siguientes:
a. El horizonte temporal que afecta a la gestión de stocks es ilimitado (i.e.: el
proceso continúa indefinidamente).
b. La demanda es continua, conocida y homogénea en el tiempo (i.e.: si la tasa de
consumo es D unidades/año, la demanda mensual es D/12 unidades/mes, etc.).
58
c. El período de entrega, L, es constante y conocido.

d. No se aceptan rupturas de stock (i.e., debe haber siempre stock suficiente para
satisfacer la demanda).
e. El coste de adquisición, CA u.m./unidad, es constante y no depende del tamaño
del lote (no hay descuentos por grandes volúmenes de compra).
f. La entrada del lote al sistema es instantánea una vez transcurrido el período de
entrega.
g. Se considera un coste de lanzamiento de CL u.m./pedido y un coste de
posesión de stock igual a CP u.m./unidad y año.
Bajo estas hipótesis, lo que resulta más económico

es organizar los pedidos de manera que se
produzca la entrada de un lote al sistema en el
momento en que el nivel de stock sea nulo; por tanto
las órdenes de emisión de los pedidos se han de
realizar en instantes en que el nivel de stock sea el
mínimo imprescindible para satisfacer la demanda
durante el período de entrega.
El punto de pedido S ha de ser: S= D*L.

Además, todos los lotes han de tener el
mismo tamaño, dado que los parámetros del
modelo se mantienen constantes a lo largo
del tiempo, y que el horizonte es ilimitado.
Si cada pedido es de un volumen igual a Q,
para satisfacer la demanda anual D habrá
que ordenar D/Q pedidos/año (frecuencia de
reaprovisionamiento N); la inversa de este
valor representará el tiempo que transcurre entre dos entradas consecutivas al sistema
(tiempo de ciclo de aprovisionamiento TC).
59
Como el coste de lanzar un pedido es CL u.m., tendremos que el coste anual de

lanzamiento KL será:
Este coste está relacionado con el tamaño de lote Q, de

manera que si dicho tamaño crece, el número de lanzamientos se reduce y, por
consiguiente, el coste anual de lanzamiento disminuirá.
El coste anual de adquisición KA depende de las unidades solicitadas; como la

demanda anual D es conocida y se supone que todas las unidades tienen el mismo
valor unitario, CA , independientemente del momento en que se solicita y de las
cantidades que se requieren (no hay descuentos), la adquisición de D unidades
supondrá un coste
KA = CA * D
El coste anual de posesión de stock KP está relacionado con el nivel medio del stock
mantenido a lo largo del año. Bajo los supuestos considerados, el nivel de stock oscila
entre 0 y Q. Dado que la demanda es homogénea y no se permiten rupturas de stock,
el nivel medio del inventario será igual a Q/2; como mantener una unidad de producto
en stock durante un año tiene un coste de posesión de CP u.m., el coste anual de
posesión será:
KP = CP * Q/2
60
Observar que conforme aumenta el tamaño del lote Q, también aumenta el coste anual
de posesión KP.
El coste total anual de stock será la suma los tres costes anteriores. En todo caso, los
costes relevantes en la gestión de stocks (aquellos sobres los cuales nuestras
decisiones pueden influir) son el coste anual de lanzamiento, KL, y el coste anual de
posesión, KP, dado que el coste anual de adquisición no depende ni del tamaño del
lote ni de las fechas en que se ordenen los pedidos.
Por tanto, el coste relevante anual K será: K = KL + KP u.m. Si consideramos K =

K(Q), resulta inmediato comprobar que esta función toma un
valor mínimo K* asociado a un tamaño de lote óptimo (Q*) :
Esta cantidad Q* recibe el nombre de lote económico (Economic Order Quantity).

Además, en este modelo, el lote económico es justamente el valor que iguala los
costes anuales de lanzamiento y posesión.
En la fórmula anterior, el coste unitario de posesión, CP, se expresa a menudo como

el producto de una tasa de coste de mantenimiento i, por el valor unitario del artículo,
CA. La tasa i representa pues el coste (en €) de mantener en stock material por valor
de 1 €, y puede englobar conceptos tales como el tipo de interés que la empresa
podría obtener en una inversión alternativa de riesgo similar, el porcentaje de
pérdidas anuales resultantes del almacenamiento y manipulación de productos, las
pérdidas por robo, el coste del seguro que cubre los stocks, etc.
61
Costos TEMA 4
de
Inventarios
Competencia:
Definir los costos de inventarios en la

administración de producción.
62
Tema 04: Costos de Inventarios
La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos

• Costos asociados a los flujos.
• Costos asociados a los stocks.
• Costos asociados a los procesos.
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la
clásica estructura de Costos por naturaleza, según se
clasifican en los dos siguientes grandes grupos.
• Costos de Operación.
• Costos Asociados a la Inversión.
Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del Fin.
Mientras que los asociados a la Inversión son aquellos financieros relacionados con
depreciaciones y amortizaciones. Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en
cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas
veces serán por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o
CIP, entre otros) y en otros casos estarán incluidos en el propio precio de la mercancía
adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los Costos de operación como los
asociados a la inversión.
Costos asociados a los stocks, en este ámbito

deberán incluirse todos los relacionados con
Inventarios. Estos serían entre otros Costos
de almacenamiento, deterioros, perdidas y
degradación de mercancías almacenadas,
entre ellos también tenemos los de rupturas
de Stock, en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos
financieros de las existencias, todo esto ya serán explicados más adelante.
63
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener
en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular
los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño
óptimo del pedido) solamente habrá que tener en cuenta los costos evitables (que
podrán variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por propia
definición permanecerán a fuera sea cual fuera la decisión tomada.
Por último, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes
conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de
compras, de lanzamiento de pedidos y de gestión de la actividad. Un caso
paradigmatico es el siguiente. En general, los Costos de transporte se incorporan al
precio de compras (¿por qué no incorporar también los Costos de almacenamiento, o
de la gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayoría de los casos
se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera más o menos
tácita o explícita en el precio de adquisición.
Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el comprador se

mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es
directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del
volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte
se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.
La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado

hasta ahora no es la más frecuentemente utilizada en "la profesión".
Ya hemos citado en el párrafo anterior conceptos como "costo de lanzamiento del
pedido" o "costo de adquisición", que no aparecían entre los conceptos inicialmente
expuestos. Pues bien, la clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de
los inventarios es la siguiente:
• Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks.
• Costos de lanzamiento del pedido.
• Costos de adquisición.
• Costos de ruptura de stocks.
64
COSTOS DE ALMACENAMIENTO
Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock, incluyen
todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales
como:
• Costos Financieros de las existencias.
• Gastos del Almacén.
• Seguros.
• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.
Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por

la empresa o no, o de que la mercadería este almacenada en
régimen de depósito por parte del proveedor o de que sean
propiedad del fabricante. Para dejar constancia de esta
complejidad, se incluye seguidamente una relación
pormenorizado de los Costos de almacenamiento,
mantenimiento o posesión de los stocks en el caso más general posible.
No obstante, más adelante se expondrá un método simplificado para calcular estos

costos (la tasa anual "ad valorem") que se utiliza con mucha frecuencia. La
clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los
clasifica por actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidades (fijas y
variables) y por origen directo e indirecto.
COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE
COSTOS FIJOS
• Personal. • Alquileres.
• Vigilancia y Seguridad. • Amortización del Almacén.
• Cargas Fiscales. • Amortización de estanterías y otros
• Mantenimiento del Almacén. equipos de almacenaje.
• Reparaciones del Almacén. • Gastos financieros de inmovilización.
65
COSTOS VARIABLES
• Energía. • Reparaciones (relacionadas con
• Agua. almacenaje)
• Mantenimiento de Estanterías. • Deterioros, pérdidas y
• Materiales de reposición. degradación de mercancías.
• Gastos Financieros de Stock.
COSTOS DIRECTOS DE MANTENCIÓN

Costos fijos
• Personal.
• Seguros.
• Amortización de equipos de manutención.
• Amortización de equipos informáticos.
• Gastos financieros del inmovilizado.
Costos variables
• Energía
• Mantenimiento de equipo de manutención.
• Mantenimiento de equipo informático.
• Reparaciones de equipos de manutención.
• Comunicaciones.
Costos indirectos de almacenaje

• De administración y estructura.
• De formación y entrenamiento del personal.
Existe un método aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como
la tasa Anual Ad valorem.
66
COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO

Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los
Costos en que se incurre cuando se lanza una orden de
compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben
ser independientes de la cantidad que se compra y
exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden.
Sus componentes serían los siguientes:

Costos implícitos del pedido: Costo de preparación de las
máquinas cuando el pedido lo lanza producción, Costo de
conseguir "LUGAR" en el almacén de recepción
(movilización de mercancías o transporte a
otras localizaciones, por ejemplo), costos de
transporte exclusivamente vinculados al pedido
(la factura de un "courier" en el caso de una
reposición urgente, por ejemplo), costos de supervisión y seguimiento de la necesidad
de lanzar un pedido, etc.
Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido.

COSTOS DE ADQUISICIÓN
Es la cantidad total Invertida en la compra de la
mercancía, o el valor contable del producto cuando
se trata de material en curso o productos
terminados. En el primer caso (materias primas o
componentes), el costo de adquisición incorporará
los conceptos no recuperables que el proveedor vaya a
incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por cuenta del proveedor, pero no
el IVA). Se debe tener en cuenta que muchos proveedores aplican descuentos por
volumen, por lo que unas veces el costo de adquisición de un pedido tendrá una
componente de costo evitable y otras veces será en su totalidad un costo no evitable.
67
En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinación del

costo de adquisición es más compleja, dependiendo de las prácticas contables de la
empresa. En principio debe incorporar los siguientes conceptos:
 Costos de Materiales incorporados que, según las prácticas contables de la
empresa pueden ser valorados de acuerdo a los siguientes criterios.
• Método FIFO ( first in, first out ). – (Primero en entrar, primero en salir)
PEPS
• Método LIFO (last in, first out ). – (Ultimo en entrar, primero en salir) UEPS
equivale en cierto modo a un precio de reposición.
• Método MIFO (midle in, first out) es un promedio ponderado.
• Precios estandarte de la empresa.
• Precios estimados de reposición.
 Costos directos de producción (MOD, depreciaciones etc.)
 Costos Indirectos.
COSTOS DE RUPTURA DE STOCK

Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta
de existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino
que irán a parar directamente al estado de resultados.
Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:
 Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de
referencias en un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por
ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como
por la pérdida absoluta de la pérdida.
 Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones
contractuales por retrasos de abastecimiento, paradas en el proceso de
producción, los falsos fletes etc.
La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo es posible si

la empresa esta provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el
gestor de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos
Estándar. En literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4% de
los ingresos por ventas, pero esto es también tentativo.
68
 GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENES
http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/MADE_Inventarios_y_Alm
acenes_Teoria.pdf
 GESTIÓN DE STOCK
http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12050/1/TEMA9-GESTION%20STOCKS.pdf
1. En un documento en Word realice un ejemplo de juegos de

inventarios, obteniendo el costo de las ventas del periodo como
resultado.
Envíalo a través de "Ventas del Periodo".
2. En un documento en Word presente un ejemplo donde aplique

uno de los tres tipos de costos. Explique porque escogió ese tipo
de costo.
Envíalo a través de "Costos".
69
Autoevaluación
1) De los componentes, la técnico-económica y la incertidumbre, en una cadena
logística compleja, la incertidumbre, ¿qué es lo que producen?
a. Bienes y servicios.
b. Deficiencias del inventario.
c. Entregas al cliente.
d. Dos tercios de los inventarios.
e. Entregas al proveedor.
2) Acorde con este peso relativo las empresas realizan un importante esfuerzo
para gestionarlos apropiadamente una prueba de esta concentración de
esfuerzos es:
a. Manejo de los inventarios.
b. Administración de los costos.
c. Gerencia estratégica de inventarios.
d. Decisiones de stock.
e. Inversión en sistemas.
3) ¿Cuántas causas principales sugiere un análisis pormenorizado de los

enfoques?
a. Una causa principal.
b. Dos causas principales.
c. Tres causas principales.
d. Cuatro causas principales.
e. Ninguna causa principal.
4) Permite un control constante de los inventaros, al llevar el registro de cada

unidad que ingresa y sale del inventario.
a. Nivel del servicio.
b. Sistema de Inventario permanente.
c. Tamaño de lote.
d. Tiempo de entrega.
e. Punto de reorden.
5) Consiste en tomar el inventario inicial, y sumarles las compras, restarle las

devoluciones en compras y el inventario final el resultado es:
a. Costo de las ventas del periodo.
b. Juegos de inventarios.
c. El sistema de inventarios periódico.
d. Contabilización en el inventario periódico.
e. Las cuentas compras totales.
70
6) Es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas

tasas de producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada
proceso funcione como se planea.
a. Inventario de ciclo.
b. Inventarios estacionales.
c. Inventario de seguridad.
d. Inventario de protección.
e. Inventario de desacoplamiento.
7) La unidad de medida de la demanda puede variar según el entorno y la

presentación del artículo concreto.
a. Demanda determinista.
b. Demanda dependiente.
c. Demanda diferida.
d. Demanda continua.
e. Demanda independiente.
8) Es el tiempo que transcurre entre la detección de la necesidad de efectuar un

pedido y el instante en que el material correspondiente está a punto para su
consumo o uso
a. Período de reaprovisionamiento.
b. Políticas de gestión de inventarios.
c. Periodo de entrega.
d. Método del punto de pedido con revisión continúa.
e. Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura.
9) Son los costos necesarios para la operación normal en la consecución del

Fin.
a. Costos Asociados a la Inversión.
b. Costos de Operación.
c. Costos asociados a los flujos.
d. Costos asociados a los stocks.
e. Costos asociados a los procesos.
10) Cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones,
(por ejemplo, para decidir tamaño óptimo del pedido) solamente habrá que
tener en cuenta.
a. Costos evitables.
b. Costos financieros de las existencias.
c. Costos de almacenamiento.
d. Costos de lanzamiento del pedido.
e. Costos de ruptura de stocks.
71
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE II:
Los inventarios o stocks se despliegan a lo largo de este complejo sistema de

relaciones intra e inter-empresa para permitir la operación económica y fluida del
sistema a la vez que para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre
asociadas a su operación. De estas dos componentes, la técnico-económica y la
incertidumbre, en una cadena logística compleja la incertidumbre producen dos
tercios de los inventarios. En la mayor parte de las situaciones logísticas reales las
decisiones de stock son tomadas por un decisor que tiene un muy limitado control
sobre los procesos que definen el nivel de inventarios: demanda y reposición.
El sistema de inventarios periódico, como su nombre lo indica, realiza un control

cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo físico.
En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios: Materias Primas:
Productos en proceso de Manufacturación, Productos terminados y Suministro de
fábrica o fabricación. Otros tipos de inventarios por su función son; Inventarios de
fluctuación, Inventarios de anticipación, Inventarios de transportación, Inventario de
protección, Inventarios de ciclo, Inventario de seguridad, Inventarios estacionales,
Inventario de desacoplamiento, Inventario de ciclo.
Existe una serie de modelos, todos ellos variantes del Modelo EOQ (Economic
Order Quantity) como el: Básico, con descuentos, continuo y con rupturas.
Una política de gestión de stocks sirve para definir: (1) ¿Cuándo se ha de solicitar
material?, y (2) ¿Cuánto material se ha de pedir?
Un método de reaprovisionamiento consiste en aplicar sistemáticamente una política
de gestión de stocks con el apoyo de un sistema de información se clasifican los
métodos más usados son: Método del punto de pedido con revisión continua,
Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura, etc.
La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten: Costos asociados a

los flujos, a los stocks, a los procesos. Esta estructura se plantea sin perjuicio de
mantener la clásica estructura de Costos por naturaleza, según se clasifican en los
dos siguientes grandes grupos: Costos de Operación, necesarios para la operación
normal en la consecución del fin y los Costos Asociados son aquellos financieros
relacionados con depreciaciones y amortizaciones. La clasificación habitual de
costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente: Costos de
almacenamiento, de lanzamiento del pedido, de adquisición, de ruptura de stocks.
72
73
Introducción
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice los aspectos generales que el propósito
fundamental de un ERP es otorgar apoyo a las empresas, tiempos rápidos de
respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y una disminución de los costos totales de
operación.
Permite controlar los diferentes procesos de la empresa. Es la forma de ver el
modo en que los departamentos de una empresa se relacionan entre sí.
b) Competencia
Determina adecuadamente los recursos empresariales, identificando las
ventajas y desventajas de su aplicación en el desarrollo empresarial.
c) Capacidades
1. Conoce el entorno funcional de la planificación de recursos empresariales.
2. Describe adecuadamente las características de la planificación de los recursos
empresariales.
3. Reconoce los principales componentes de la estructura del ERP.
4. Identifica adecuadamente los criterios de elección y estructura del ERP.
d) Actitudes
 Muestra interés por la investigación sobre la planificación de los recursos
empresariales.
 Incentiva la adecuada aplicación de los sistemas y recursos empresariales
ERP.

La Unidad de Aprendizaje 03: Planificación de recursos empresariales ERP,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Definición y evolución del ERP.

TEMA 02: Características del ERP.
TEMA 03: Criterios de elección y estructura del ERP.
TEMA 04: Ventajas, desventajas y enfoques del ERP.
74
Definición
TEMA 1
y Evolución del
ERP
Competencia:
Conocer el entorno funcional de la
planificación de recursos empresariales.
75
Tema 01: Definición y Evolución del ERP
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise

resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan
muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de

gestión para la empresa. Se caracterizan por
estar compuestos por diferentes partes integradas
en una única aplicación. Estas partes son de
diferente uso, por ejemplo: producción, ventas,
compras, logística, contabilidad (de varios tipos),
gestión de proyectos, GIS (sistema de información
geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos
definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como
considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de
que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental
entre un ERP y otra aplicación de gestión.
El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio

de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno
o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la
necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el
tiempo".
76
LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LOS SISTEMAS ERP SON:

Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de
datos). La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias

de reingeniería
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a
los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a
sus problemas, así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones
y disminución de los costos totales de operación.
Evolución de los sistemas empresariales ERP :La
evolución de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) se
remonta a la década de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado
MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de
producción dentro de las compañías.
Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de

planificación de recursos empresariales (ERP) surgen
productos que son enfocados específicamente de acuerdo
a los negocios de cada compañía comprometidas ya sean
en la producción de bienes o servicios. Por lo que un
sistema de planificación de recursos empresariales
constituye la base del desarrollo de los sistemas
especializados de gestión.
77
MPR (Material Requirement Planning): Los

sistemas de planeación de los requerimientos
de material (MPR), son sistemas que surgen
de la necesidad de integrar la cantidad de
artículos a fabricar con un correcto almacenaje
de inventario, ya sea de producto terminado,
producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un
Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes:
¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Cuánta cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la
orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra

o fabricación en el momento adecuado según los
resultados del Programa Maestro de
Producción. Su aplicación es útil donde existan
algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios
niveles de sub-ensamble y ensamble.
78
EL PRODUCTO FINAL ES COSTOSO

El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
El ciclo de producción del producto final sea largo.
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y
la fabricación sea intermitente (por lotes).
SCM (Supply Chain Management ) : Los sistemas de

gestión de la configuración de software (SCM,) es el
término utilizado para describir el conjunto de
operaciones de producción y logística cuyo objetivo final
es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere
decir, que la gestión de la configuración de software
(SCM) incluye las actividades asociadas desde la
obtención de materiales para la transformación del
producto, hasta su colocación en el mercado. Los sistemas de gestión de la
configuración de software (SCM) utilizan los conceptos de e-business y tecnologías
Web para coordinar y optimizar los procesos de ámbito empresarial en todas y cada
una de las áreas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente.
Los sistemas de gestión de la configuración de

software (SCM) no dejan de tener sus
inconvenientes. Así, los mercados
electrónicos, que habían sido considerados
como los benefactores de la eficiencia de la
gestión de la configuración de software (SCM),
han resultado menos que productivos.
Asimismo, las incompatibilidades entre
empresas vendedoras complican la búsqueda de una combinación de soluciones
adecuada para integrar de extremo-a-extremo la configuración de software.
79
Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución SCM para alcanzar una
ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio: ofreciendo una mayor visibilidad
en la totalidad de la cadena de suministro, las empresas pueden reducir los gastos,
mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del
cliente. CRM (Customer Realatioship Management): Los sistemas de administración
de la relación con los clientes (CRM), es parte de una estrategia de negocio centrada
en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la
mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la
oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así
poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos

referimos a poder brindarles soluciones a los
clientes que se adecuen perfectamente a sus
necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace
referencia a una estrategia de negocio basada
principalmente en la satisfacción de los clientes,
pero también a los sistemas informáticos que dan
soporte a esta estrategia. HRM (Human Resource Management): Los sistemas de
administración de recursos humanos (HRM), son parte de una estrategia entre la
gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los
recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas con los medios
puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades
de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión.
En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte importante
de tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las organizaciones. Éstas
tienen integradas, de forma más o menos importante, las operaciones de
establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los trabajadores,
evaluaciones, contratación, ascensos... Una gestión eficaz del capital humano se
convierte en una operación necesaria para los profesionales de los recursos humanos.
80
Su función consiste primero en recoger los datos para cada trabajador relativos a su
historial y características personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos
más accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La
cuantificación de estos datos y la sistematización para su tratamiento permite su
manejo posterior por sistemas de administración de recursos humanos (HRM),
reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.
FRM (Finance Resource Management) : Los sistemas de administración de recursos

financieros (FRM), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de
datos contables como son las proyección de ventas, el ingreso y los activos tomando
como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia así como la
determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
81
Características
del TEMA 2
ERP
Competencia:
Describir adecuadamente las características
de la planificación de los recursos
empresariales.
82
Tema 02: Características del ERP
Alfred P. Sloan desarrolló el modelo de organización funcional en los años 30 como

presidente de General Motors.
El modelo tuvo un gran éxito desde hace
décadas, pero la competencia extranjera en
década de 1980 puso al relieve los problemas con
el modelo.
La flexibilidad y la rápida toma de decisiones no
eran posibles
Las organizaciones se han convertido en demasiado complicadas.
La capacidad de responder a cambios se limitaba.
Es un proceso orientado a la empresa, el flujo de información y la actividad de
gerencia son "horizontal"-entre funciones.
El flujo "horizontal" promueve la flexibilidad y la rápida toma de decisiones.
Michael Hammer's, alentó a los gerentes a tomar una vista "horizontal" del proceso del
negocio de sus compañías.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es

que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es
decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en
una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de
venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables.
Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos
los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la
información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre
todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones.
83
Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de

todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares, los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos
que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se
genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como
técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden
instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales,
finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
Adaptables, los ERP están creados para

adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuración o
parametrización de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno.
Por ejemplo, para controlar inventarios, es
posible que una empresa necesite manejar la
partición de lotes pero otra empresa no. Los
ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª
Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el
valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las
necesidades concretas de cada empresa.
Comprensivo El sistema debe estar apto a soportar las diferentes estructuras

organizacionales de las empresas, así como una vasta área negocios.
Conectividad El sistema no se debe confinar al espacio físico de la empresa y permitir
la conexión con otras entidades pertenecientes al mismo grupo empresarial.
Selección de diferentes formas de negocio debe contener una selección de las
mejores prácticas de negocios en todo el planeta.
Simulación de la Realidad debe permitir la simulación de la realidad de la empresa en
el ordenador. De forma alguna el control del sistema debe estar fuera del proceso
negocios y debe ser posible la elaboración de informes para los usuarios que controlan
el sistema.
84
Otras características destacables de los sistemas ERP son:

 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como
Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
 Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según

los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único
programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a
una base de datos centralizada. No debemos confundir en este
punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas
para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones
sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o
preparadas para determinados procesos de negocio de un sector
(los más utilizados).
 Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a
que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la
parametrización inicial de la aplicación que es común.
Proveedores de ERP
A nivel mundial encontramos los siguientes proveedores de software.
 SAP (Alemania) es Software propietario, es uno de los máximos exponentes del
ERP mundial. El de mayor expansión.
 ORACLE (USA) es Software propietario, desde 1987 desarrolla y vende
aplicaciones basadas exclusivamente en su motor de base de datos. Dispone de
varias aplicaciones que podrían ser consideradas dentro de esta categoría. No
obstante no es un software ERP al uso.
85
 El principal cometido de Oracle es la promoción y uso de su sistema de gestión

de base de datos.
 Navision financials de Microsoft es Software propietario, posiblemente uno de los
ás utilizados después de SAP. Obviamente no tan complejo y completo, pero con
una gran campaña de marketing detrás.
 ERPBox (México) Software propietario. Especializado en empresas de
comercialización, mayoristas y distribución.
 IECS (España) Software propietario
 META4 (España) Software propietario
 SIP-G4 (México) Software propietario
 Skynet ERP - Peru Software propietario

 Nauron IT (Argentina) Software propietario
 GACI Group (Argentina) Software propietario.
 E-Flexware ERP (Argentina) Software propietario.
 Ofimática (Colombia-México) Software propietario
 BAAN, es otra multinacional del software especializada en ERP con una cuota de
mercado del 6%.
 SSA Global
Muchos de los proveedores y fabricantes mundiales de ERP han hecho alianzas

estratégicas, fusiones o comprado acciones de las demás empresas participantes en
el mercado ser más competitivas.
Servicios
Cada fabricante tiene sus propias líneas de
productos y soluciones, pero casi todos cubren
las áreas financiera, de recursos humanos, de
manufactura, cadenas de abastecimiento,
servicio al cliente, rendimiento de la empresa,
entre las más relevantes.
86
Criterios
de Elección y TEMA 3
Estructura del
ERP
Competencia:
Reconocer los principales componentes de la
estructura del ERP.
87
Tema 03: Criterios de Elección y Estructura

del ERP
Funcionalidad del ERP: módulos que ofrece el

sistema para dar soporte a las necesidades de las
distintas áreas funcionales de la empresa. Si el
ERP presenta carencias en alguna de estas áreas,
es importante que pueda integrarse con otros
productos que suplan dichas carencias, o bien, que
facilite la realización de desarrollos a medida.
Criterios técnicos: plataformas técnicas soportadas por el ERP, bases de datos
utilizadas, lenguajes de programación incorporados, herramientas de desarrollo,
facilidad de comunicación con otros sistemas y aplicaciones, soporte a los estándares
de las tecnologías Internet (XML, EDI-Web…), etc.
Criterios económicos: coste de las licencias, del proceso de implantación y de los

servicios de consultoría asociados, así como de las posteriores revisiones y
actualizaciones. En este apartado conviene realizar un análisis del retorno de la
inversión, teniendo en cuenta tanto los beneficios tangibles, como los intangibles, que
puede generar para la organización la implantación del sistema ERP.
Criterios organizativos: evaluación del impacto y de los cambios en los procesos y en
las organizaciones necesarias para la correcta implantación del ERP.
Facilidad de uso de las herramientas del sistema.

Proveedores: es necesario conocer tanto al fabricante del ERP como a las empresas
de consultoría encargadas de su implantación
Así mismo, es importante constatar su experiencia real en empresas del mismo sector
y con características similares (volumen de negocio, dispersión geográfica, número de
empleados, etc.). Por otra parte, es conveniente tener en cuenta todos los servicios
ofrecidos para dar soporte a su correcta implantación: formación, desarrollo de
aplicaciones a medida, integración con otros sistemas, actualizaciones futuras, etc.
88
Referencias de implantación, tanto del producto

como de la empresa consultora encargada del
proyecto, siendo de especial importancia el nivel
de referencias en el propio sector de actividad.
Además de considerar los criterios anteriores, es
importante seguir un proceso adecuado a la hora
de seleccionar tanto el producto a implantar como
la empresa que llevará a cabo dicha implantación, es decir, se necesita definir el
binomio producto - proveedor.
En la selección del producto y del proveedor se suele hacer

un análisis de la oferta disponible, siguiendo para ello un
proceso más o menos formalizado. Con frecuencia las
empresas identifican posibles soluciones, a las que
solicitan documentación sobre el producto, referencias,
o cualquiera de los aspectos recogidos anteriormente,
para identificar los posibles candidatos, restringiendo la
selección final a una lista corta (short list), que habitualmente
incluye entre 3 y 5 candidatos.
En el proceso de selección se suele hacer partícipe a

las áreas más implicadas de la organización, ya que la
decisión tendrá una gran repercusión, pues se trata de
un proyecto que además de ser complejo en lo que se
refiere a la implantación, suele orientarse como una
solución a largo plazo o de futuro.
Para reducir la dedicación que supone el análisis de toda la información de los
productos y proveedores del mercado, lo más habitual es establecer una “comisión de
selección del producto” y un responsable de la misma, que habitualmente será el
responsable de Sistemas de Información de la empresa.
89
Esta comisión es la que participa en las reuniones de

presentación de los proveedores, la que debe encargarse
de trasladar todos los requisitos y la que finalmente realiza
la valoración de las alternativas planteadas, elaborando
un informe para la dirección general, que tomará la
decisión final. En el proceso es importante partir de unas
especificaciones o descripción de las necesidades
funcionales a cubrir en los distintos procesos, como base
de trabajo para los proveedores, a la hora de diseñar sus
presentaciones o demostraciones y también para la realización de sus ofertas.
Así mismo también es importante establecer otros requisitos, como el número de
usuarios que accederán a los sistemas, las ubicaciones de estos usuarios (para poder
definir el esquema de comunicaciones necesario), las necesidades de migración de
datos, etc.
Uno de los aspectos que suele ser muy importante en los procesos de selección de
una solución ERP para la empresa es la identificación de los desarrollos a medida que
pueden necesitarse, es decir, aquellas funcionalidades que no puedan realizarse con
el ERP. Los desarrollos a medida suelen ser un elemento de riesgo importante.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo
simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente

trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes
y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función.
Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente
efectuar lo siguiente:
 Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
90
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.

 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
 Benchmarking de la implantación.
Con la implementación de los sistemas ERP, las

compañías muchas veces buscan la ayuda de un
proveedor o vendedor de ERP o de compañías
consultoras. Consultar en el ERP incluye dos
niveles, que son consulta de negocios y consulta
técnica. Una consulta de negocios estudia los
procesos de negocios actuales de las compañías y
muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la
configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La
consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores
de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus
clientes.
El ERP, cuenta con los siguientes módulos:

Producción: Este módulo es el encargado de la gestión de los códigos de los
productos, de los materiales, concretamente de la lista de materiales, llamada BOM
(Bill Of Materials), las órdenes de producción, las compras de materias primas etc.
Este módulo integra todos los procesos que estén relacionados con la producción con
los módulos de inventario y ventas, evitando así la duplicidad de información
Las personas que se ven afectadas por la organización de este módulo son los
proveedores
91
Finanzas: Es uno de los principales en el núcleo de un ERP, ya que todos los

movimientos que se realicen en la empresa se tienen que traducir en un movimiento
financiero. Integra toda la información del resto de los módulos y a la vez proporciona
la información necesaria para una gestión fiscal de la empresa generando así informes
contables y financieros.
Las personas afectadas por este módulo son los clientes de la empresa.
Recursos Humanos: Este módulo es uno de los básicos, ya que se encarga de
gestionar la planificación dentro de la empresa y a las personas que trabajen en ella,
proporcionando así información sobre el empleo y la productividad del empleado en
cuestión.
Las funciones principales que lleva a cabo este

módulo son: la contratación de nuevos
empleados, la planificación de los recursos a
corto y largo plazo, gestionar los gastos etc. Las
personas afectadas por este módulo son los
accionistas de la empresa.
Ventas y Marketing: Este módulo enfoca la
relación clientes-empresa. Tanto los clientes como la empresa utilizan este módulo
para gestionar sus estrategias o modos de venta y su rentabilidad. Las funciones
básicas de este módulo son: recepción y tratamiento de órdenes de venta, organizar
las promociones de la empresa y la mejora de la relación cliente-empresa.
Las personas afectadas por este módulo son la empresa en sí y sus clientes.
Inventario y Logística: Este módulo es el encargado de la gestión de los stocks de la
empresa y se responsabiliza de distribuir los productos que realice la empresa.
Dentro del módulo el área logística es la encargada de las actividades relacionadas
con el flujo de materiales. Este mismo apartado da a conocer información de los
costos del proceso e información importante para tomar decisiones de
abastecimientos.
Las personas o movimientos que se ven afectados por este módulo son los servicios
externos de la empresa.
92
Ventajas,
Desventajas TEMA 4
y Enfoques
del ERP
Competencia:
Identificar adecuadamente los criterios de

elección y estructura del ERP.
93
Tema 04: Ventajas, Desventajas y Enfoques

del ERP
VENTAJAS
Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de
sus necesidades, puede encontrarse con muchas
aplicaciones de software cerradas, que no se pueden
personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño
de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del
cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja
administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos
estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la
mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un
ERP es que todo esto, y más, están integrados.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora
será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio
ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van
encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del
cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de
barras). La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger
en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal
como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar
terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los
productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el
abuso.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación

administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para
satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para
asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de
abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura).
94
Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas
tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que
integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la
manufactura.
Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la
inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo
los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que
afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.
Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo
la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compañías reducen costos reduciendo

entrenamientos. Los propietarios de pequeñas
empresas están menos capacitados, lo que
significa que el manejo del sistema ERP es
operado por personal que no está capacitado
para el manejo del mismo. Cambio de personal,
las compañías pueden emplear administradores
que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía
empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están
sincronizados con el sistema.
La instalación del sistema ERP es muy costosa. Los vendedores del ERP pueden
cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está
relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.
El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de
la estructura corporativa. Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles
de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de
algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
95
Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabón más débil": la ineficiencia en uno
de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para
trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de
un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la
confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los

cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las
estrategias de control).
La mala imagen de unión de la compañía puede causar
problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados
y las líneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la información interna entre
departamentos puede reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de
los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del
consumidor.
Enfoques del ERP

Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el "tono
muscular" de una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a mercados
cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los clientes. Para
comprender el potencial en la economía digital, la empresa necesita una
infraestructura -un sistema nervioso- que una entre sí sus diferentes partes, una
infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que la
competencia.
96
Conductores del negocio

Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:
 Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.
 Expansión de las estrategias de globalización por parte de las compañías.
 Generación de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad.
 Extensión de los procesos de administración de la cadena de suministros.
 Creciente énfasis en un servicio al cliente más eficiente.
 Mayor acceso a la información, requisito cada vez mayor.
 Limitación de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente
cambiante.
 Preparación para la Unidad Monetaria Europea.
 La implementación de un sistema de ERP.
Las ganancias que genera

Cuando los administradores de una compañía se
deciden a invertir una gran cantidad de capital en una
implementación de un sistema de planificación de
recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de
cómo opera la compañía, comparado con la manera
tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse
armoniosamente a un sistema de planificación de
recursos empresariales (ERP) pueden aprovechar al
100% las ventajas y colocarse delante de las demás, creando una ventaja competitiva.
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es que
éstas han ido adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas
transaccionales más pequeños unidos por otro sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP), y en muchos casos diseñado especialmente a las necesidades
de cada compañía, por lo que se tiene que hacer una gran inversión para la
adaptación de éstos sistemas.
97
Adquisición de un ERP
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP), están reduciendo sus precios e incluso, algunas están ofreciendo soluciones
accesibles, mediante financiamiento. Además, ya están enfocados en la renta de
herramientas, lo que hace que la implementación sea casi inmediata con una inversión
mínima y con resultados visibles en muy poco tiempo.
A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser

todavía muy costosas para algunos empresarios,
y al mismo tiempo sienten la implementación muy
dolorosa e infinita.
Existen varias alternativas en la dirección de
conseguir que la adopción de un sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) por
una compañía sea económicamente viable:
 La adquisición a crédito de un sistema planificación de recursos empresariales
(ERP) preconfigurado.
 La utilización de soluciones soportadas en Open Software.
 La subcontratación del servicio de ERP a través de un ASP (Application Server
Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio
de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y además cuenta con la
infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para
la administración de la infraestructura y el soporte técnico. La PYME no
requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantación y en
general sólo requiere invertir en PC’s habilitadas con un browser y una
conexión rápida a Internet.
Además, por el hecho de rentar la aplicación, no se ocupa capacitar por tanto

tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus
recursos, en otros aspectos débiles de la empresa.
98
Las 10 cosas que debe saber una empresa sobre ERP

1. Un ERP está compuesto de distintos módulos que contemplan toda la parte
administrativa, operativa y financiera.
2. Integra todas las áreas de una empresa llevando la información en línea y
evitando la recaptura.
3. Debe poder moldearse a las reglas actuales y futuras del negocio.
4. Facilita y sustenta la toma de decisiones, más no las realiza por el usuario.
5. Facilita el flujo de la información, para que ésta esté disponible cuando sea
requerida.
6. Debe ser sencillo de implantar y adecuar al negocio.
7. Debe respetar las reglas esenciales de tu negocio.
8. Debe acercarte a tus clientes y proveedores
9. Proporciona información clara, oportuna y confiable que le permita a la empresa
la toma de decisiones.
10. Un ERP no reemplaza personal, lo desarrolla profesionalmente.
99
 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
https://sites.google.com/site/wikiactividades/temas/planificacionderecursosempr
esarialeserp
 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

ERP
http://www.angelfire.com/ak6/publicaciones/conferencia_1_oct_2003.pdf
1. En un documento en Word realice mencione y describa las

principales ventajas (V.) y desventajas (D.) de la ERP.
Envíalo a través de "V. y D. de la ERP".
2. En un documento en Word realice un informe académico sobre la

planificación de recursos empresariales ERP
Envíalo a través de "ERP".
100
Autoevaluación
1) Son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por
estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación.
a. Sistema de planificación de recursos de marketing.
b. Sistema de planificación y producción de servicios.
c. Sistemas de planificación y capacitación del personal.
d. Sistemas de procesamiento de las tecnologías de información.
e. Sistemas de planificación de recursos de la empresa.
2) Es el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo objetivo final

es la entrega de un producto a un cliente:
a. HRM.
b. MRP.
c. SCM.
d. CRM.
e. FRM.
3) Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los

conceptos:
a. Comercio electrónico.
b. E-business y merchadishing.
c. E-business y programación web.
d. E-business y tecnologías web
e. E-business y servicios web.
4) El sistema ERP permiten controlar los diferentes procesos de la compañía

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan
entre sí:
a. Integrales.
b. Controladores.
c. Gestionados.
d. Parametrados.
e. Horizontales.
5) Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de:

a. Programación de 3° categoría.
b. Programación de 4ª generación.
c. Programación de 2° categoría.
d. Programación de 1° necesidad.
e. Programación de 5° generación.
101
6) El sistema debe estar apto a soportar las diferentes estructuras

organizacionales de las empresas, así como una vasta área negocios es
características de un ERP.
a. Adaptables.
b. Conectiva.
c. Comprensivo.
d. Simultánea.
e. Progresiva.
7) Cuando hablamos de evaluación del impacto y de los cambios en los

procesos y en las organizaciones necesarias para la correcta implantación
del ERP es:
a. Criterio económico.
b. Criterio de funcionalidad.
c. Criterios técnicos.
d. Criterios estratégicos.
e. Criterio organizativo.
8) Consultar en el ERP incluye dos niveles:

a. Consulta gerencial y académica.
b. Consulta personal y pública.
c. Consulta económica y organizativa.
d. Consulta de negocios y consulta técnica.
e. Consulta judicial y consulta pacífica.
9) Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades,

puede encontrarse con muchas aplicaciones de:
a. Software cerrado.
b. Software abierto.
c. Software personalizado.
d. Software reprogramado.
e. Software estructurado.
10) Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido
a la inversión inadecuada para:
a. La educación personalizada del personal ingresante.
b. La educación continua del personal relevante.
c. La Evaluación del personal especializado.
d. La Compra de hardware apropiado para la empresa.
e. La Evaluación apropiada de las necesidades del sistema.
102
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE iii:
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se

caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única
aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas,
compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema
de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.
Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es

que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es
decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en
una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de
venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables.
Si el ERP presenta carencias en alguna de estas áreas, es importante que pueda

integrarse con otros productos que suplan dichas carencias, o bien, que facilite la
realización de desarrollos a medida.
Criterios técnicos: plataformas técnicas soportadas por el ERP, bases de datos
utilizadas, lenguajes de programación incorporados, herramientas de desarrollo,
facilidad de comunicación con otros sistemas y aplicaciones, soporte a los estándares
de las tecnologías Internet (XML, EDI-Web…), etc.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación

administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para
satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para
asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de
abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede
ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos
comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser
complicado para la administración de la manufactura.
103
104
Introducción
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el
estudiante tome contacto de la importancia del objetivo principal de cualquier
sistema de planeación y control de manufactura es el tener los materiales correctos
en disponibles en las cantidades correctas en el tiempo correcto para suplir la
demanda de los productos de la compañía. La planeación de requerimientos de
materiales tiene dos objetivos principales: determinar los requerimientos y
mantener al corriente las prioridades.
b) Competencia
Analiza y conoce los sistemas de planeación de producción y el proceso de
aplicación del MRP.
c) Capacidades
1. Reconoce los principales sistemas de planeación de la producción.

2. Describe el entorno del sistema de requerimientos de materiales en una
organización empresarial.
3. Conoce la adecuada estructura de un sistema MRP y sus principales
componentes.
4. Explica el proceso de desarrollo y funcionamiento del sistema de planeación
MRP.
d) Actitudes
 Promueve la adecuada aplicación de los sistemas de requerimiento MRP.

 Incentiva el análisis de la estructura operacional de una organización
empresarial.
La Unidad de Aprendizaje 04: Planeamiento de Requerimientos de Materiales

MRP, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Sistemas de planeación de la producción

TEMA 02: Sistemas de requerimiento de materiales MRP.
TEMA 03: Estructura de un sistema MRP determinista.
TEMA 04: Funcionamiento, registro y ejecución del sistema de planeación
MRP.
105
Sistemas
TEMA 1
de Planeación
de la
Producción
Competencia:
Reconocer los principales sistemas de
planeación de la producción.
106
Tema 01: Sistemas de Planeación de la
Producción
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Sistemas de Empuje (Push). Es aquel donde la planeación de la producción se realiza
por adelantado en todos los niveles, y las unidades se promueven al siguiente nivel de
la cadena productiva en cada nivel una vez terminada la producción, un sistema de
empuje da inicio a la producción como anticipación a la demanda futura.
Sistemas de Tracción (Pull). Es aquel donde los artículos se desplazan de un nivel al
siguiente en la cadena productiva sólo cuando se requiere, un sistema de tracción da
inicio a la producción como reacción a la demanda presente.
Plan de producción:
Un plan de producción es una especificación completa de la cantidad de artículos
terminados o productos finales, de los tiempos exactos, de los
tamaños de lote de producción y de un programa final de
terminación. El plan de producción se puede
descomponer en varias partes, las cuales se pueden
representar en subsistemas grandes y complejos:
 Programa Maestro de la Producción (Master
Production Schedule - MPS)
 Sistema de planeación de requerimientos de materiales
(Material Requirement Planning -MRP)
 Programa detallado de trabajos en el piso o taller de producción (Scheduling)
La gestión y control de estos subsistemas presentes dentro del sistema de producción

consta de tres fases principales:
 Reunir y coordinar la información que se requiere para formular el Programa
Maestro de Producción (MPS).
 Determinar las liberaciones de los pedidos planeados utilizando el MRP Crear un
programa detallado de trabajos de piso de producción y de requerimientos de
recursos de acuerdo con las autorizaciones de pedidos planeadas con el MRP.
107
Sistemas de inventarios:
La función que cumple un sistema de inventarios de manufactura es la de trasladar el
plan de producción a unos requerimientos de materiales y ordenes detalladas para los
componentes. El sistema es el que determina articulo por articulo qué es lo que se
debe comprar y cuando, al igual de lo que se debe fabricar y cuándo se debe fabricar.
Debido a esto, las salidas de este sistema son las que dirigen las funciones de
compras y de fabricación. El sistema de inventarios de manufactura determina
igualmente las prioridades de las órdenes y determina la capacidad de producción
requerida para esto, convirtiéndose así en el corazón de la planeación de la logística
de manufactura o logística interna.
El propósito del inventario de manufactura es satisfacer los requerimientos de

producción. La disponibilidad necesaria de materiales se puede ligar a un plan de
producción, por lo cual la demanda puede calcularse o ser predecible. El plan de
producción se convierte así en prácticamente la única fuente de demanda. En este
caso la incertidumbre existe solo al nivel del MPS
El inventario en proceso (WIP – Work in process) representa una parte significativa de
la inversión en inventarios de una empresa, y el nivel de este es función de los tiempos
de entrega o Lead Times. El inventario de manufactura existe solo para convertirse
luego en productos que van a ser distribuidos, por lo cual su siguiente estado es ser un
inventario de distribución.
La existencia de algún tipo de inventario de manufactura significa una disponibilidad

prematura. La meta en un sistema de inventarios siempre será mantener una inversión
mínima en inventarios que sea consistente con los objetivos de producción y
restricciones impuestas por el proceso de fabricación. En cualquiera de los casos, se
puede decir que es más importante tener las cantidades necesarias en el momento
necesario en vez que ordenar las cantidades correctas. Para la manufactura, la regla
general es ordenar tanto como sea necesario para poder cubrir los requerimientos que
se presentan en un determinado periodo de planeación.
108
El reabastecimiento de inventario es un concepto relacionado directamente con el

inventario de manufactura que significa restaurar el estado original de nivel pleno de
inventario. Sin embargo los inventarios en la manufactura deben ser en lo posible
totalmente opuesto a mantener niveles plenos y elevados, pero deben garantizar la
disponibilidad de los artículos todo el tiempo para que estos puedan utilizarse en el
momento en que realmente se necesiten.
Con esto, la idea es tener el inventario

disponible solo en el momento en que se
necesita y no para mantenerlos solo en caso
de que puedan necesitarse. Orlicky, determina
que el problema de controlar inventarios se
había percibido esencialmente matemático en
vez de considerarse un problema de manejo masivo de datos, lo cual implica que los
problemas que actualmente puedan resolverse tienen que ver más con un
mejoramiento en el procesamiento de la información. Debido a esto sustenta al MRP
como la solución más adecuada para controlar un sistema de inventarios.
El MRP (Material Requierements Planning) es

un sistema de requerimiento de materiales que
consiste en un conjunto de procedimientos lógicos
relacionados, reglas de decisión y registros
diseñados para traducir el plan maestro de
producción en unos requerimientos netos
desfasados en el tiempo y para el cubrimiento de
dichos requerimientos para cada componente del inventario que se necesita para
lograr cumplir con dicho plan. El sistema de planeación MRP replantea los
requerimientos netos y su cubrimiento como un resultado de los cambios ya sea en el
MPS, estado del inventario o composición del producto.
Dentro del proceso de planeación, el sistema MRP asigna cantidades de

inventario disponibles a los requerimientos netos y reevalúa la validez de los
tiempos de las órdenes abiertas para determinar los requerimientos netos.
109
Para cubrir requerimientos netos, el sistema establece un programa de órdenes

planeadas para cada ítem, las cuales se calculan según una regla de tamaño de lote
especifica. Toda la información que genera un MRP respecto a requerimiento de ítems
y su cubrimiento se refiere a un Plan de Requerimiento de Materiales. El enfoque del
MRP no confía en un pronóstico de demanda de los componentes, y solo trata con
demanda dependiente, discontinua y no uniforme, la cual es característica en los
ambientes de manufactura.
A diferencia del punto de reorden que se orienta en las

partes de un producto utilizando datos de demanda
histórica para un ítem de forma aislada de los otros
ítems, el MRP se orienta hacia el producto final, ignora
el historial de demanda y mira hacia el futuro que
determina el MPS, trabajando con los datos que
especifican la relación de componentes (lista de
materiales) que conforman un producto final. El punto de
reorden estudia el comportamiento de la demanda de cada artículo
de inventario como si cada uno de estos tuviera un comportamiento independiente o
individual, es decir, como si todos fueran productos terminados.
Cuando se pronostica la demanda y se realizan ordenes de componentes

independientes entre sí, sus inventarios tenderán a no ajustarse a los requerimientos
de ensamble, por lo cual, el nivel de servicio acumulado tenderá a ser mucho menor
que el nivel de servicio individual en cada uno de estos componentes.
El MRP se considera una herramienta altamente efectiva para la gestión de inventarios
de manufactura por las siguientes razones:
 Busca mantener una inversión mínima de inventario
 Es un sistema sensible al cambio, reactivo
 Da una mirada al futuro desde el punto de vista de componentes
 El control de inventario se orienta en acciones
 Las cantidades de las órdenes se relacionan con los requerimientos
110
Se hace énfasis en los tiempos de los requerimientos, su cubrimiento y las

acciones de las órdenes. A continuación se presenta en la Figura un esquema
donde se muestran las relaciones entre el sistema de planeación y los sistemas
de control y ejecución dentro de un ambiente de operaciones de manufactura.
SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La planeación y la programación de la producción incluye diferentes tareas
complicadas relacionadas con una toma de decisiones jerárquica en los entornos de
fabricación, donde se requieren la cooperación entre varias unidades funcionales en
una organización, por ejemplo, la producción, contabilidad y comercialización .
Dentro de un sistema de planeación de la producción se consideran tres tipos de
elementos básicos que son sujetos de ser programados, los cuales son productos
terminados, componentes y materias primas. Un producto terminado o artículo final es
la salida u output de un sistema de producción, o son los productos enviados al cliente
al terminar el sistema de producción.
Los componentes son artículos o productos en etapas intermedias de producción, y la

materia prima consta de los materiales que entran al sistema. Por lo tanto, la
determinación de producto terminado, componente y materia prima dependerá del
sistema que se esté tratando, ya que por ejemplo los productos terminados de un
sistema de producción pueden ser una materia prima o un componente para otro
sistema productivo. Una empresa dedicada al sector de materias primas puede
considera dicha materia prima como su producto terminado, pero para otras empresas
esa materia prima es sólo un insumo de entrada que a través del proceso productivo
se convierte junto con otros elementos en un producto terminado totalmente diferente.
La planificación de la producción es un proceso para desarrollar planes tácticos con

base en establecer el nivel global de la producción de manufactura y otras actividades
para satisfacer mejor los niveles actuales de las ventas previstas (plan de ventas y
pronósticos), mientras que se alcanzan los objetivos generales de rentabilidad,
productividad, tiempos de entrega competitivos hacia el cliente, y así sucesivamente,
tal como se expresa en el plan general de negocios de una compañía.
111
Uno de sus propósitos principales es el de establecer el ritmo de producción que

permitirá alcanzar el objetivo de satisfacer la demanda de los clientes a través del
mantenimiento, aumento o disminución de inventarios o pedidos de los clientes,
mientras que por lo general se trata de mantener la fuerza de trabajo de forma
relativamente estable. Debido a que este plan afecta muchas funciones de la empresa,
se elabora normalmente con información del departamento de mercadeo y se
coordinada con las funciones de manufactura, ventas, ingeniería, finanzas, materiales,
y así sucesivamente. El plan de producción total o planeación agregada especifica
grupos de productos, no especifica los artículos exactos.
El siguiente nivel de planeación es el

MPS, que consiste en un plan de
escalonamiento en el tiempo que
especifica cuando se planea la firma
construir o realizar cada artículo final,
detallando su modelo, características
especiales. El MPS indica periodo por
periodo, generalmente por semana,
cuando y cuantos artículos finales de cada modelo se necesitan. En el siguiente nivel
de planeación se encuentra el programa MRP, que calcula y programa todas las
materias primas, las partes y suministros necesarios para fabricar el artículo final
especificado por el MPS. Planeación Jerárquica de la Producción (HPP - Hierarchical
production planning). La planificación jerárquica de la producción (HPP) es un método
para hacer frente a la complejidad de la planificación de la producción de varios
niveles y los problemas de planificación en casos del mundo real industrial.
Para que exista una coherencia entre las decisiones tomadas en los diferentes niveles
de planificación de la producción y poder obtener de planes viables y coherentes, las
decisiones de nivel superior deben imponer restricciones sobre los niveles inferiores,
mientras que estos últimos proporcionan retroalimentación necesaria para revisar las
decisiones de alto nivel. Este enfoque, que es uno de los importantes avances en el
campo de la planificación y programación de la producción y se le conoce como la
planeación jerárquica de la producción.
112
Planeación Agregada (APP – Aggregate Production

Planning). La planeación agregada de la producción es un
proceso de planificación de capacidad a mediano plazo
que normalmente abarca un horizonte temporal de 3 a 18
meses y se trata de determinar la producción óptima,
fuerza de trabajo y los niveles de inventario para cada
período del horizonte de planificación para un
determinado conjunto de recursos y restricciones de
producción. Este tipo de planificación por lo general
implica un producto o una familia de productos similares con pequeñas diferencias.
Plan Maestro de Producción (MPS - Master Production Schedule). El programa

maestro de producción (MPS) representa lo que la compañía planea producir
expresando configuraciones específicas de productos, cantidades y fechas. El
programa maestro de producción no es un elemento de pronóstico de ventas que
representa una definición de la demanda. El programa maestro de producción debe
tener en cuenta el pronóstico, el plan de producción, y otras consideraciones
importantes, como los pedidos de clientes, la disponibilidad de materiales, la
disponibilidad de capacidad, y las políticas y objetivos de gestión.
113
Sistemas
de TEMA 2
Requerimiento
de Materiales
MRP
Competencia:
Describir el entorno del sistema de
requerimientos de materiales en una
organización empresarial.
114
Tema 02: Sistemas de Requerimientos de

Materiales MRP
El MRP ha evolucionado como un conjunto de técnicas lógicas de planificación que

permiten una mejor gestión para operar en un entorno de fabricación. Se considera
como un concepto de programación de red que integra la información en toda la
empresa para planificar las actividades de manufactura.
Las cuatro preguntas relevantes que giran

alrededor del MRP son:
¿Qué vamos a hacer?
¿Qué se necesita para hacerlo?
¿Qué tenemos o disponemos?
¿Qué tenemos que conseguir?
¿Cuándo realizar órdenes?
¿Cuándo programar entregas?
Esta información permite derivar la ecuación fundamental de escasez de materiales

que brinda la capacidad de identificar los productos que realmente se va a producir y
crear órdenes de compra y de producción para estos. Sin embargo, la validez de la
información del sistema MRP es relativa a los contenidos del MPS.
El objetivo básico de un MRP es traducir el MPS en requerimientos individuales de los
componentes mediante la determinación de los
requerimientos brutos y netos de cada componente
de un producto final (demanda discreta por periodo
para cada componente de inventario) para generar
la información necesaria para una acción correcta
de órdenes de inventario.
115
Esta acción conduce a realizar órdenes de compra y órdenes de producción según el

caso, lo cual lo convierte también en un sistema de planeación y programación, que a
su vez genera salidas que sirven como entradas valiosas para otros sistemas de
manufactura y logística tal como sistemas de despacho, de compras, programación de
producción, sistemas de planeación de requerimientos de capacidad, entre otros.
El MRP identifica para los centros de trabajo o el piso de la fábrica, incluyendo los
proveedores, los requisitos que se tendrán para un período de tiempo designado.
Un sistema MRP se diseña, implementa y funciona en tres niveles separados:

Planeación y control de los inventarios
Planeación de prioridades de órdenes abiertas
Brinda entradas el sistema de requerimientos de capacidad
Se considera al MRP como un sistema de planeación vertical donde las decisiones
sobre las cantidades de producción se deducen de pronósticos de demanda de
artículos terminados y es un método lógico y sensible a la programación de los
tamaños de lote de la producción. Un MRP es un sistema es responsable del control
de los requisitos del producto para que los materiales se pueden proporcionar en el
momento adecuado y en la cantidad correcta, traduciendo el plan de producción en
requerimientos detallados de materiales.
El MRP es un cálculo computacional sofisticado que cuantifica las necesidades de

adquisiciones y de producción basándose en las cuatro preguntas mencionadas
anteriormente. En concreto estas interrelaciones se generan a partir del programa
maestro de producción, el inventario y la lista de materiales.
Una vez que el concepto de planificación de necesidades se incorporó en la
planeación de la producción, el poder y los beneficios del programa maestro fueron
revelados. Se puso de manifiesto que la gestión del programa maestro es el elemento
más importante y desafiante para asegurar datos precisos y confiables.
116
La clave para la generación de datos confiables

se inicia mediante la generación de requisitos de
pronósticos viables, lo cual es una función del
plan estratégico del negocio. Lo interesante del
proceso del MRP reside en su capacidad para
llevar a cabo la planeación de prioridades a
través de una reprogramación de la demanda.
Esto reduce el número de lanzamientos de órdenes de compra al prever cuando va a
existir una escasez de materiales, y permite así un aumento en el rendimiento global
de producción. Para instalar un sistema MRP hay varios requisitos esenciales. Estos
incluyen un pronóstico preciso y realista, una curva de la demanda de unidades
continua, un sistema de control de inventario preciso y una lista de materiales precisa.
Además, con el fin de calcular y distribuir datos útiles en forma oportuna, se requiere
un sistema informático para generar los informes de excepción y reprogramación.
Otro aspecto de los requisitos esenciales para un buen sistema MRP es el elemento
humano, los empleados deben ser adecuadamente educados, receptivos y
comprometidos con el sistema, con el fin de desarrollar plenamente el potencial de la
inversión en un sistema MRP. En resumen, el sistema MRP ha formalizado y e
integrado diversas necesidades de producción y estratégicas, mientras que la
cuantifica la producción a realizar de manera eficiente. Con todas las maravillas y
encantos que presentó la revolución del MRP, este ha sufrido cambios importantes
que han evolucionado con el tiempo llevando a la construcción de sistemas MRP II.
El sistema de planeación de requerimientos de materiales - MRP - es un conjunto de

procedimientos y reglas que convierten los pronósticos de demanda de un producto
final (MPS) en un programa detallado de producción y de requerimientos para cada
componente, ensamble y materia prima que conforman la estructura de dicho producto
o artículo terminado. Los resultados del MRP se convierten en programas específicos
para el piso o taller de producción y en requerimientos para la materia prima como
órdenes de compra, en forma resumida, el fin del MRP es ―Llevar los materiales
correctos en el lugar correcto y en el momento correcto.
117
Los sistemas MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo todas estas
operaciones para lograr los siguientes propósitos principales:
Controlar los niveles de inventario
 Ordenar el componente, parte o material correcto
 Ordenar la cantidad correcta
 Ordenar en el momento correcto
Asignar prioridades operativas para los artículos

 Ordenar con la fecha de vencimiento correcta
 Mantener válidas las fechas de vencimiento
Planear la capacidad para cargar el sistema de
producción
 Planear una carga de trabajo completa
 Planear una carga de trabajo exacta
 Planear un momento adecuado para mirar la
carga futura
Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP II - Manufacturing Resource

Planning). “Es un método para la efectiva planeación de todos los recursos de una
compañía de manufactura. Idealmente, se ocupa de la planificación operativa en
términos de unidades, la planificación financiera en dólares, y tiene una capacidad de
simulación para responder a preguntas tipo Si -Qué. Se compone de una variedad de
procesos, unidos entre sí: la planificación empresarial, planificación de la producción
(planificación de ventas y operaciones), la programación maestra de la producción, la
planificación de necesidades materiales, la planificación de necesidades de capacidad,
y los sistemas de apoyo para la ejecución de la capacidad y los materiales.
Las salidas que entregan estos sistemas están integradas con los informes
financieros, tales como el plan de negocios, informes de compromisos de
compra, el presupuesto de gastos de envío, y las proyecciones de inventario en
dólares. El MRPII es una consecuencia y extensión directa del MRP de ciclo
cerrado.
118
La planeación de recursos de manufactura es una expansión del MRP que incluye

otras partes del sistema productivo, y busca incorporar las demás actividades de la
empresa en el proceso de planeación de la producción como las funciones financieras,
contables, y de mercadeo. El MPS lo considera no como una información de entrada
sino como parte del sistema y por lo tanto una variable de decisión, lo que implica que
todas las áreas de la empresa deben trabajar juntas para determinar un programa de
producción compatible con el plan de negocios y el plan financiero de la empresa.
El intento inicial del MRPII fue planear y monitorear todos los recursos de una empresa
de manufactura (Manufactura, mercadeo, finanzas e ingeniería) a través de un sistema
de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. Luego, un segundo intento fue el de
simular el sistema de fabricación.
Una novedad importante que

revolucionó al MRPII fue la integración
de funciones de toda la empresa. A
través de este enfoque global, el MRPII
se ha convertido en la apuesta de
planeación para la fabricación,
comercialización, soporte técnico y
financiero, y, como tal, toda la compañía
ahora es capaz de generar y utilizar un
solo conjunto de datos. Esto le da a la gerencia mayor capacidad de gestión que
nunca, y elimina la redundancia y la duplicación de esfuerzos dentro de las
organizaciones, por ejemplo, el área financiera ahora puede utilizar las cifras
generadas por el área de la manufactura.
Un sistema MRP II busca responder a la ecuación fundamental de la producción:

 Qué se va a fabricar
 Qué se necesita para fabricarlo
 Qué tenemos disponible
 Qué necesitamos obtener
119
Los sistemas avanzados de MRP (llamados MRP II) incluyen:

 Arquitectura cliente/servidor
 Base de datos relativa con preguntas SQL y generación de informes
 Interfaz para usuarios con gráficas de ventanas
 Soporte de base de datos distribuido
 Sistemas iniciales para soporte de decisión
 EDI automatizado
 Interoperabilidad con múltiples plataformas (Windows NT y Unix)
 Interfaces de programación de aplicaciones estándar
 Intercambio de información en línea con clientes y proveedores
Esquema de un sistema MRPII
120
Estructura
de un Sistema TEMA 3
MRP
Determinista
Competencia:
Conocer la adecuada estructura de un
sistema MRP y sus principales componentes.
121
Tema 03: Estructura de un Sistema MRP

Determinista
Se presenta en la un esquema donde se muestran las principales entradas que
requiere un sistema MRP para su buen funcionamiento.
El MRP no hace suposiciones sobre patrones de demanda y de la forma como se
consume el inventario, y para lograr esto se apoya en unas fases de tiempo que
capturan ó desarrollan la información de los tiempos relacionados a las acciones que
se toman en el sistema MRP.
. Fuentes de entradas de un sistema MRP.
Para el uso efectivo del sistema de inventario dependiente se requiere conocer los
siguientes elementos para el buen funcionamiento del sistema MRP:
 Programa Maestro de la Producción (MPS) (Qué se debe hacer y para cuando)
donde se enuncie cuanta cantidad de productos terminados se requiere
producir y para cuando.
 Especificaciones del producto o lista de materiales (BOM) (Materiales y partes
requeridas para hacer un producto) que liste todos los componentes de un
producto dado de una forma estructurada de tal forma que se refleje la forma
como el producto realmente se fabrica en pasos que comienzan con la materia
prima, pasa por componentes y finalmente por sub ensambles y ensamble del
producto final.
122
 Registros de disponibilidad del inventario (Que hay en inventario) de todos los

ítems que se encuentran en el sistema de control de inventario. Esto requiere
de la integración de los archivos de datos de estado de inventario y lista de
materiales.
 Ordenes de compras pendientes (Qué se ha ordenado, recepciones esperadas
o programadas)
 Lead Times (Cuanto tiempo toma para obtener los diferentes componentes) de
todos los ítems, los cuales deben ser conocidos y deben poderse alimentar al
sistema. Los lead times para propósitos de planeación normalmente deben
tener valores fijos.
 Definición de horizonte de planeación y tamaño de cubeta de tiempo
 Informes de producción
Con las cantidades entregadas por el MPS, el MRP realiza la explosión de

necesidades de los materiales y componentes. Si las necesidades no pueden ser
satisfechas ya sea por falta de inventario o por falta de tiempo, se debe modificar el
MPS, lo cual significa modificar también la explosión de materiales por parte del MRP.
LISTA DE MATERIALES (BOM – BILL OF MATERIALS)

La lista de materiales indica los materiales y componentes
que integran cada producto, su secuencia de montaje y
las cantidades necesarias de cada uno de ellos.
Una lista de materiales define un producto al plasmar
una estructura del producto, mostrando los
requerimientos para cada componente. De esta forma,
la lista de materiales contiene la información necesaria
para realizar el cálculo de requerimientos de componentes,
sub ensambles y materias primas, ya que contiene los tiempos de entrega necesarios
para producir o adquirir un componente específico, y el multiplicador, denominado
factor gozinto, que indica el número de unidades de cada componente que se requiere
para producir un artículo o componente del siguiente nivel superior en la estructura del
producto a tratar. La Figura muestra en forma de esquema los prerrequisitos básicos
para un sistema MRP.
123
Prerrequisitos de un sistema MRP.
Los ítems sobre algún nivel se denominan Padres,

los ítems debajo de algún nivel específico se
llaman Componentes o Hijos, y por convención, el
nivel superior inicial en la estructura del producto
se denomina el nivel 0 (cero).
La lista de materiales se puede presentar en
distintos formatos tales como lista de materiales
de un nivel, lista de materiales multinivel y lista de
materiales identada. También se suele utilizar un
diagrama de estructura de producto, en el cual se
muestra la estructura del producto en forma de diagrama de árbol, donde se identifica
desde el producto final hasta las materias primas cuales son las dependencias de
precedencia y de cantidad entre componentes, partes y materiales.
124
Registros y estado de inventario

Contiene los datos de estado del inventario requeridos
para determinar los requerimientos netos. Se mantiene
actualizado por medio de las transacciones de
inventarios que reflejan los eventos que ocurren, tales
como recepción de stock, salidas, desperdicios y
averías, etc. Reflejan la cantidad almacenada de cada
material, componente, o producto final. Estos registros suelen ser bastantes largos, y
el tamaño varía según el número de artículos que la empresa tenga activos en
inventario y según la complejidad y número de componentes que tenga cada artículo.
El estado del inventario se actualiza en función de

los pedidos emitidos y las recepciones
planificadas una vez se realizan los pedidos a los
centros de trabajo o proveedores. Se debe
mantener un registro de las transacciones de
inventario para mantener los registros de estatus
del inventario actualizados al día.
El conocimiento de lo que se tiene en stock es el
resultado de una buena gestión de inventarios. Una buena gestión de inventarios es
absolutamente necesaria para que un sistema MRP pueda trabajar correctamente.
Si una empresa no ha alcanzado el menos una exactitud de inventario del 99%,

entonces el MRP no trabajará bien. Una exactitud
de inventarios del 99% puede parecer buena, pero
se debe notar que incluso cuando cada
componente tiene una disponibilidad del 99% y un
producto tiene n componentes, la probabilidad de
que un producto sea completado es de 0,99n.
Para n=10, la probabilidad de que un producto se
pueda completar es de 0,9910=0,904=90,4%.
125
Tiempos de entrega, lead times para componentes

Una vez se determinan cuándo se necesitan los productos, se debe determinar
cuándo adquirirlos. El tiempo para adquirir (comprar, producir o ensamblar) un ítem se
conoce como el Lead Time. El Lead time para un ítem de manufactura consiste de
mover, preparar y ensamblar o producir cada componente. Para un ítem comprado
este consiste en el tiempo entre el reconocimiento de la necesidad para una orden
hasta que el ítem se encuentre disponible en producción. Cuando a la lista de
materiales BOM se le agregan los lead times para cada componente, se puede
obtener una estructura de producto despasada en el tiempo.
Esto se puede representar en una gráfica donde el

tiempo compone el eje horizontal. El periodo final en el
eje horizontal corresponde al periodo en el cual se debe
realizar la entrega del producto final, y a partir de allí con
cada lead time y con el orden de la estructura del
producto se comienza a determinar cuándo se debe
comenzar a realizar la compra, ensamble, producción de
cada componente del producto final.
Plazo del horizonte de planeación y Tamaño de la cubeta de tiempo

El horizonte de planeación debe ser al menos igual de largo que el lead time
acumulativo del producto. Si el horizonte de planeación es más corto que esto, el
sistema MRP será incapaz de programar correctamente liberaciones de órdenes
planeadas de ítems en los niveles inferiores, ya que terminarían liberándose muy
tarde. Una de las consecuencias de manejar horizontes de planeación muy cortos a
nivel de ítems de nivel bajo es la incapacidad de aplicar técnicas de tamaño de lote
como el LUC ó LTC debido a la falta de datos suficientes de requerimientos netos , la
experiencia ha mostrado que las cubetas que representan un mes son muy gruesas e
imprecisas.
126
Cuando esto ocurre, las prioridades de trabajos y las secuencias son desarrolladas de
manera muy informal, a través de listas de agotados y listas de expedición. Un tamaño
de cubeta de una semana puede resultar más práctico. Esta división del tiempo es
suficientemente buena para propósitos de liberación de órdenes, terminaciones y
prioridades, y el sistema MRP puede ser complementado con un sistema de
programación y despacho que planee en términos de días ó ratios de prioridad.
Salidas del sistema MRP - informes de los resultados

En ocasiones el MRP indica la cantidad de material definitiva que se va a pedir en
cada periodo de tiempo, siendo el propio sistema el que realice automáticamente los
pedidos sin necesidad de autorización por parte del director de compras o de
fabricación. Se generan también informes como informes de excepción, de
rendimiento y de planificación.
Informes de excepción. Son mensajes que muestran anormalidades en el proceso del
sistema MRP, permitiéndole al planificador centrar su atención en los componentes
donde las condiciones comunes de funcionamiento no se están cumpliendo, por lo
cual requieren de intervención y acción por parte del planificador del MRP.
Informes de rendimiento. Informan sobre la eficiencia del sistema, indican la rotación
de inventarios, porcentaje de pedidos completados a tiempo, etc.
Informes de planificación. Facilitan el proceso de planificación futura, indican
previsiones de inventarios, pedidos comprometidos, etc.
127
Funcionamiento,
Registro y
TEMA 4
Ejecución
del Sistema de
Planeación MRP
Competencia:
Explicar el proceso de desarrollo y
funcionamiento del sistema de planeación
MRP.
128
Tema 04: Funcionamiento, Registro y

Ejecución del Sistema de Planeación MRP
El procedimiento del MRP es sencillo y puede incluso hacerse a mano, pero debido al
volumen y complejidad de artículos finales que pueden existir en una empresa estos
sistemas son por lo general computarizados. Una vez se tiene disponible para cada
artículo final el MPS, la BOM, los registros de disponibilidad del inventario de cada
componente, las órdenes de compras pendientes para cada componente y los Lead
Times para cada componente, se procede a construir el plan de requerimientos brutos.
En el desarrollo de los cálculos de MRP se utiliza una representación universal del
estatus de los planes para los artículos o componentes, ya sean materias primas,
componentes o productos terminados.
Esto se denomina el registro de MRP con fase

de tiempo enuncian unos pasos secuenciales
que debe tener en cuenta un sistema MRP
para su correcta ejecución, y cómo se calculan
los elementos del registro del MRP:
 Proyectar la demanda. Identificar los
clientes regulares que colocan pedidos
en la empresa y los clientes no identificados que hacen las demandas aleatorias.
 Desarrollar un programa maestro de la producción MPS. Se determina el
periodo en el cual se deben tener disponibles los artículos a producir. Determina
cantidades necesarias de cada artículo en cada periodo de tiempo.
 Realizar la explosión de materiales basada en la lista de materiales. La

explosión puede verse como el proceso de determinar para cualquier número de
parte las cantidades de todos los componentes necesarios para satisfacer sus
requerimientos, y luego para todos los números de partes hasta que se hayan
calculado todos los requerimientos de materias primas o materiales comprados.
129
 Calcular los requerimientos brutos. Para calcular estos requerimientos se

toman en cuenta las ordenes especiales, estacionalidades, y periodos sin
demanda tengan lugar Para los sub artículos, partes o sub ensambles que se
venden separadamente para reparación, repuestos u otra razón, se suma a los
requerimientos brutos la cantidad proyectada en determinado periodo .
 Revisar los registros de inventario. Se hace para determinar la cantidad
disponible y los plazos de entrega para cada componente. Cuando existe
inventario disponible o a la mano, se procede a realizar el plan de requerimientos
netos. Si existe inventario a la mano y recepciones programadas para un ítem
Padre, los requerimientos para el ítem padre y sus componentes disminuyen
porque cada ítem Padre contiene los ítems de niveles inferiores.
 Calcular requerimientos o necesidades netas. Se hace en cada periodo

teniendo en cuenta el estado de inventario. Los requerimientos netos se calculan
según el invent ario disponible y las ordenes existentes del componente.
 Necesidades netas = Necesidades brutas + Stock seguridad + Cantidades
comprometidas o asignadas – (Inventario disponible + recepciones
programadas).
 Bajo este cálculo es claro que si el resultado es negativo, los requerimientos
netos serán cero.
 Determinar la fecha de expedición del

pedido planeado. Se realiza para cubrir
los requerimientos netos del artículo.
Esta fecha de expedición y la cantidad
del pedido se convierte en el periodo
donde se tienen los requerimientos
brutos de los sub artículos, y la cantidad
es igual a los requerimientos brutos
multiplicados por el factor de relación entre el artículo y los sub artículos, que se
encuentra en la lista de materiales.
130
DEMANDAS EN UN MRP - GESTIÓN DE INVENTARIOS DE ARTÍCULOS DE

DEMANDA DEPENDIENTE
El termino componente en un MRP cubre todos los ítems de inventario diferentes a
productos finales. Por lo tanto los requerimientos de los componentes y su tiempo de
necesidad se derivan del sistema MRP. Algunos componentes se encuentran sujetos
tanto a demanda dependiente como independiente.
La demanda de un artículo dado se denomina independiente cuando dicha demanda
no se relaciona con la demanda de otros artículos, cuando no es función de la
demanda de otro artículo de inventario, y por tal motivo debe ser pronosticada. Se
debe tener en cuenta que los pronósticos solo tendrán éxito cuando el comportamiento
pasado pueda repetirse.
Los productos finales en un MRP tienen demanda

independiente que sale del MPS como resultado de
pronósticos, órdenes de clientes, requerimientos de
bodega, ordenes entre plantas de producción.
La demanda dependiente se presenta cuando la
demanda de un ítem se relaciona o se deduce de la
demanda de otro artículo del inventario o producto
final y cuando la relación de cantidades y estructura entre los ítems se puede
determinar de forma clara. Para un producto en particular, todos los componentes, sub
ensambles e insumos de dicho producto son ítems de demanda dependiente.
Métodos para determinar tamaños de lote

El problema de tamaño de lote básicamente es convertir los requerimientos a una
serie de órdenes de reabastecimiento. Al solucionar este problema se deben hallar las
cantidades de producción que reducirán al mínimo los costos totales de preparación y
almacenamiento en el horizonte de planeación. Cada plan de producción debe tener
en cuenta la viabilidad en costos totales y en cumplir los requisitos de componentes en
las cantidades y fechas presupuestadas.
Se ha desarrollado un número de procedimientos para determinar el tamaño de lote, y
determinar las cantidades de las órdenes en los sistemas MRP que van desde ordenar
según se requiera (lote por lote) hasta reglas sencillas de decisión y algoritmos de
optimización.
131
La mayoría de técnicas para determinar el tamaño de los lotes se relacionan con

la forma de equilibrar los costos de preparación de los pedidos y los costos de
mantenimiento de inventario para satisfacer los requerimientos netos generados
por el proceso de planeación MRP.
Horizontes progresivos y nerviosismo del sistema

El término de nerviosismo fue asignado y utilizado por primera vez por Danie Steele
(1973) para referirse a los cambios significativos que ocurren en los planes de MRP
aun con cambios menores en los registros de MRP de más alto nivel o en el plan
maestro de la producción. Algunas de las causas de nerviosismo son los cambios en
el MPS como consecuencia de la actualización de los pronósticos, las entregas tardías
de materiales, fallas de equipos de producción, falta de personal clave, y otras
variables impredecibles.
Sin importar la causa de los cambios, el modelo del MRP puede manipularse para
reflejar estos cambios, y de esta forma puede ser posible una programación de los
requerimientos actualizada. Debido a los cambios que ocurren con los datos del MRP,
es común recalcular el MRP alrededor de una vez por semana.
Método de regeneración: Se vuelve a calcular todo el MRP a partir del MPS
actualizado, entregas reales, inventario actualizado, etc. En un sistema MRP
regenerativo no se puede tener una frecuencia mayor a una semana, típicamente se
utilizan ciclos de replaneación de una o dos semanas. Para solucionar este problema
existen sistemas MRP de cambio neto.
Método de cambio neto: Solo se calculan las necesidades de aquellos artículos

afectados por los cambios, es decir, se realiza una explosión parcial obteniendo un
ahorro significativo de tiempo de procesamiento, aunque no permite depurar errores
en el proceso de planificación. La explosión parcial es la clave de la practicidad de
este enfoque, y solo parte del MPS es sujeto a explosión en un momento dado, y el
efecto de las transacciones activadas por las explosiones se limita a los componentes
de niveles inferiores.
132
Métodos para reducir nerviosismo en el MRP: Para reducir el nerviosismo del

sistema, se puede evaluar la necesidad e impacto de los
cambios antes de diseminar solicitudes a otros
departamentos de la empresa.
Herramientas útiles que ayudan a reducir el nerviosismo
del sistema MRP generado en los planes de MRP son:
 Ventanas de tiempo
 Pronóstico para refacciones
 Pegging - Asignación
 Uso selectivo de los procedimientos de cálculo de tamaño de lote
 Órdenes planeadas en firme en los registros del MRP y/o del MPS
Debe quedar claro que las mejoras a un sistema MRP deben hacerse después de que
esté instalado el sistema básico de planeación de producción.
Desventajas y oportunidades de mejora del sistema mrp clásico

 Existen muchos problemas con los sistemas MRP básicos, y se presentan
muchas fallas para instalarlos en las empresas. Desde el punto de vista gerencial
esto se debe en parte a factores organizacionales y de comportamiento como :
 La falta de compromiso de la alta gerencia
 No reconocer que el MRP es una herramienta de software que se debe utilizar
correctamente
 Falta de integración del MRP con el JIT.
 Los sistemas MRP requieren un alto grado de exactitud y actualización
(inventarios, listas de materiales) para su operación.
Desde el punto de vista técnico, algunas desventajas que presenta el sistema

básico MRP son las siguientes:
 No toma en cuenta la incertidumbre de los pronósticos
 Pasa por alto las restricciones de capacidad
 Los tiempos de entrega se consideran fijos, independientes de los tamaños de
lote
 No toma en cuenta pérdidas por artículos defectuosos, tiempos de inactividad de
máquinas.
133
 Cuando hay componentes que se utilizan en

diversos productos, se hace necesario
vincular cada orden a un artículo de nivel
superior.
 Originalmente el MRP no considera a
capacidad de la planta, ni ciclos de
retroalimentación con niveles superiores
Ventajas del sistema MRP

 Algunas de las ventajas principales de implementar sistemas MRP:
 Permiten generar holguras para los tamaños de lote en diversos niveles del
sistema para poder reducir preparaciones y costos relacionados.
 Permiten planear los niveles de producción a todos los niveles de la empresa
para varios periodos futuros.
 Mejora el servicio al cliente reduciendo tiempos de entrega y facilitando el
cumplimiento de los plazos de entrega prometida.
 Reduce los niveles de inventario.
 Mejora la eficiencia operativa.
 Incrementa la flexibilidad en la planificación para adaptarse a cambios de la
demanda.
 Incremento en la utilización de instalaciones y de mano de obra.
Durante su conversión a sistemas MRP, muchas firmas reportaron reducciones de

hasta 40% en las inversiones de inventario debido a:
 Reducción de inventario
 Mejora del Servicio al Cliente
 Mejora de la productividad
 Reducción de los costos de compra
 Reducción de Costos adicionales
 Reducción de obsolescencia
 Reducción de las horas extraordinarias
134
 QUÉ ES LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN?
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/44/planeaprod.
htm
 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS. M.R.P. PLANIFICACIÓN DE

LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/mrp.pdf
1. Ingresa al link "Empresa Conductora" lee atentamente las

indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio.
La perfecta S.A. es una empresa dedicada al montaje y distribución
de puertas macizas de pino. La empresa suele trabajar bajo pedido,
de forma que fabrica los modelos específicos salas características
que le demandan las empresas constructoras que son sus principales
clientes. Hace una semana ha recibido un pedido especial de JC
Ingenieros, S. A. de 750 puertas. Cada una de las puertas consta de
un marco, un bastidor, la plancha de madera o cuerpo de la puerta y
los herrajes. El marco está constituido por el dintel y dos jambas. Por
su parte, el bastidor de la puerta lo constituyen un listón corto y dos
largos. Finalmente, los herrajes de la puerta los forman la cerradura y
cuatro anclajes.
 Diseñe la estructura del producto fabricado por La perfecta, S .A.

 Calcule las necesidades brutas de cada uno de los componentes
para atender las necesidades del pedido de la empresa
constructora.
135
Autoevaluación
1) Es aquel donde los artículos se desplazan de un nivel al siguiente en la
cadena productiva sólo cuando se requiere, un sistema de tracción da inicio
a la producción como reacción a la demanda presente:
a. Sistema de apertura Push.
b. Sistema de producción pady.
c. Sistema de tracción Pull.
d. Sistemas de producción por lotes.
e. Sistemas por servicios serv.
2) Determina igualmente las prioridades de las órdenes y determina la

capacidad de producción requerida para esto, convirtiéndose así en el
corazón de la planeación de la logística de manufactura o logística interna:
a. Sistema de producción.
b. Sistema de inventarios.
c. Programa de organización.
d. Sistema de control.
e. Sistema de restauración.
3) Dentro de un sistema de planeación de la producción se consideran tipos de

elementos básicos que son sujetos de ser programados:
a. Productos terminados, instrumentos y productos primarios.
b. Productos terminados, recursos y servicios secundarios.
c. Productos terminados, servicios y organización empresarial.
d. Productos terminados, presupuestos y mano de obra.
e. Productos terminados, componentes y materias primas.
4) Traducir el MPS en requerimientos individuales de los componentes

mediante la determinación de los requerimientos brutos y netos de cada
componente de un producto final para generar la información necesaria para
una acción correcta de órdenes de inventario.
a. Objetivo fundamental de un MBA.
b. Proceso objetivo de un MRA.
c. Objetivo principal de un ERP.
d. Objetivo básico de un MRP.
e. Meta primordial del WIP.
136
5) Donde las decisiones sobre las cantidades de producción se deducen de

pronósticos de demanda de artículos terminados y es un método lógico y
sensible a la programación de los tamaños de lote de la producción se
considera al MRP como:
a. Sistema de planeación vertical.
b. Sistema de planeación horizontal.
c. Sistema de planeación transversal.
d. Sistema de planeación ascendente.
e. Sistema de planeación descendente.
6) Lo interesante del proceso del MRP reside en su capacidad para llevar a

cabo la planeación de prioridades a través de:
a. Una representación particular de la producción.
b. Una reprogramación de la demanda.
c. Una reprogramación de la oferta.
d. Una representación de la empresa.
e. Una programación de la producción.
7) El estado del inventario se actualiza en función de:

a. Los registros iniciales y las programaciones organizacionales.
b. Los informes primarios y las recepciones estructuradas.
c. Los pedidos emitidos y las recepciones planificadas.
d. Los pedidos orientados y presupuestados.
e. Las órdenes de compras y los formatos empresariales.
8) Son mensajes que muestran anormalidades en el proceso del sistema MRP:

a. Informes de rendimiento.
b. Informes de planificación.
c. Informes de administración.
d. Informes de excepción.
e. Informes de control.
9) Identifica los clientes regulares que colocan pedidos en la empresa y los

clientes no identificados que hacen las demandas aleatorias:
a. Proyección de los gerentes.
b. Proyección de los recursos.
c. Proyección de la empresa.
d. Proyección de la oferta.
e. Proyección de la demanda.
10) Se vuelve a calcular todo el MRP a partir del MPS actualizado, entregas
reales, inventario actualizado:
a. Método de regeneración.
b. Método de cambio.
c. Método de organización.
d. Método de programación.
e. Método de planificación.
137
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:
Sistemas de Empuje (Push). Es aquel donde la planeación de la producción se realiza

por adelantado en todos los niveles, y las unidades se promueven al siguiente nivel de
la cadena productiva en cada nivel una vez terminada la producción, un sistema de
empuje da inicio a la producción como anticipación a la demanda futura.
Sistemas de Tracción (Pull). Es aquel donde los artículos se desplazan de un nivel al
siguiente en la cadena productiva sólo cuando se requiere, un sistema de tracción da
inicio a la producción como reacción a la demanda presente.
El objetivo básico de un MRP es traducir el MPS en requerimientos individuales de los

componentes mediante la determinación de los requerimientos brutos y netos de cada
componente de un producto final (demanda discreta por periodo para cada
componente de inventario) para generar la información necesaria para una acción
correcta de órdenes de inventario. Esta acción conduce a realizar órdenes de compra
y órdenes de producción según el caso, lo cual lo convierte también en un sistema de
planeación y programación, que a su vez genera salidas que sirven como entradas
valiosas para otros sistemas de manufactura y logística tal como sistemas de
despacho, de compras, programación de producción, sistemas de planeación de
requerimientos de capacidad, entre otros.
El MRP no hace suposiciones sobre patrones de demanda y de la forma como se

consume el inventario, y para lograr esto se apoya en unas fases de tiempo que
capturan ó desarrollan la información de los tiempos relacionados a las acciones que
se toman en el sistema MRP. El estado del inventario se actualiza en función de los
pedidos emitidos y las recepciones planificadas una vez se realizan los pedidos a los
centros de trabajo o proveedores. Se debe mantener un registro de las transacciones
de inventario para mantener los registros de estatus del inventario actualizados al día.
En el desarrollo de los cálculos de MRP se utiliza una representación universal del

estatus de los planes para los artículos o componentes, ya sean materias primas,
componentes o productos terminados. Esto se denomina el registro de MRP con fase
de tiempo enuncian unos pasos secuenciales que debe tener en cuenta un sistema
MRP para su correcta ejecución, y cómo se calculan los elementos del registro del
MRP: El termino componente en un MRP cubre todos los ítems de inventario
diferentes a productos finales. Por lo tanto los requerimientos de los componentes y su
tiempo de necesidad se derivan del sistema MRP. Algunos componentes se
encuentran sujetos tanto a demanda dependiente como independiente.
138
Glosario
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (CAPACIDAD INSTALADA): Capacidad de
producción teórica, muestra la máxima tasa de producción que puede obtenerse
de un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo.
 CAPACIDAD OCIOSA: Capacidad de producción que no está siendo utilizada.
 CAPACIDAD UTILIZADA (VOLUMEN DE PRODUCCIÓN): Es la capacidad

práctica, muestra la tasa real de producción durante una unidad de tiempo.
 CAPITAL: Total de recursos físicos y financieros que posee un ente económico,
obtenidos mediante aportaciones de los socios o accionistas destinados a
producir beneficios, utilidades o ganancias.
 COSTO ESTÁNDAR: Costo predeterminado científica o muy cuidadosamente el
cual se constituye en un objetivo a alcanzar.
 DEMANDA: se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que
pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor
(demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de
mercado), en un momento determinado.
 ORDEN DE PRODUCCIÓN: Documento básico utilizado en el sistema de costos
por órdenes de producción para aplicar los costos de un producto. También se
conoce como órdenes de trabajo o como hoja de costos por órdenes de
producción.
 PRECIO: Cantidad de dinero dada a cambio de una mercancía o servicio, es
decir, el valor de una mercancía o servicio en términos monetarios.
 PRODUCCIÓN: Es la actividad económica que aporta valor agregado por

creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de
productos o servicios y al mismo tiempo la creación de valor, más
específicamente es la capacidad de un factor productivo para crear determinados
bienes en un periodo de tiempo determinado.
 PRODUCTO: Es cualquier bien mueble o inmueble, material o inmaterial, de

origen nacional o no.
139
Fuentes de Información
BIBLIOGRÁFICAS:
FERNÁNDEZ ESTEBAN, AVELLA Lucía y Fernández Marta. Estrategia de

producción. Madrid. McGraw-Hill, 2009.
CHASE, AQUILANO Joseph. Administración y Dirección Técnica de la

Producción. McGraw-Hill, 8ta edición, 2008.
GAITHER NORMAN Greg. Administración de la producción y operaciones.

México.Thomson Editores, 4ta edición, 2009.
KRAJEWSKI LEE Larry. Administración de operaciones (estrategia y

análisis).Madrid. McGraw-Hill, 5ta. Edición, 2010.
ELECTRÓNICAS:
 ERP: planificación de recursos empresariales

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/erp-planificacion-de-
recursos-empresariales.htm
 Modelos de gestión de stocks

http://personales.upv.es/jpgarcia/LinkedDocuments/GnStocks.pdf
 Implementación de sistemas ERP, su impacto en la gestión de la empresa e

integración con otras tic
http://www.capic.cl/capic/media/ART3Benvenuto.pdf
 Planificación de requerimiento de materiales

http://ingnovac.files.wordpress.com/2011/04/presentacion-mrp-2011.pdf
 Administración de las operaciones

http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
140
Solucionario
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1 APRENDIZAJE 2:
1. D
1. B
2. E
2. D
3. B
3. E
4. B
4. C
5. A
5. A
6. E
6. D
7. D
7. C
8. C
8. B
9. B
9. A
10. A
10. B
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. E 1. C
2. B
2. C
3. E
3. D
4. D
4. A
5. A
5. B
6. B
6. C
7. C
7. E
8. D
8. D
9. E
9. A
10. A
10. B
141

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La asignatura es de naturaleza práctico – teórico,

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Gestión de operaciones.

Unidad II: Gestión integral de inventarios.

Unidad III: Planificación de recursos empresariales ERP.

Unidad IV: Planeamiento de requerimientos de materiales MRP.

Estructura de los Contenidos

GESTIÓN PLANIFICACIÓN PLANEAMIENTO DE

Administración de Gestión Definición y Sistemas de

Toma de Características del

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Adquirir conocimientos y habilidades

1. Conoce la importancia, el concepto y la evolución de la administración de

 Valora la gestión de operaciones para el desarrollo empresarial.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

TEMA 01: Administración de operaciones.

La producción comienza a estudiarse desde principios

Entonces la producción queda definida como un proceso de transformación social de

L a administración de operaciones es la actividad mediante la cual

Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir

Los recursos son las personas, los materiales y el capital

La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles

Proceso de transformación. Dentro del proceso de producción, la parte de la función

PRINCIPALES ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES:

Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos

Programación. Determinar cuándo se debe realizar

Control de calidad. Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los

Tema 02: Toma de Decisiones de

La toma de decisiones acerca de cómo planear, organizar,

EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

1. Identificar y definir el problema.

5. Seleccionar la mejor alternativa de solución. Aquí se toma la decisión de cuál de las

FUNCIÓN DE LOS ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO EN LA

Al mismo tiempo que los administradores tienen

Las siguientes son algunas de las razones por las que

b) El problema es muy importante y el administrador desea un análisis complejo antes

Las decisiones programadas se toman de

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

Tema 03: Pronósticos para la Toma de

Un aspecto importante al administrar una organización,

Usos de los pronósticos

Características de los Pronósticos

Selección del Método de Pronósticos Factores:

Clasificación De Los Modelos De Pronósticos

Dentro de estos métodos tenemos:

Investigación de Mercados. Esta técnica identifica a la población de compradores

El problema que en un momento puede existir al

Analogía Histórica. Se usa para productos nuevos, basándose en el análisis

Estos factores son, en forma destacada:

Análisis de series de tiempo. Se llama serie de tiempo a cualquier sucesión de

Patrones o componentes de una serie de tiempo

Patrón horizontal o estacionario. Se presentan como

Datos estacionales. Muchas series de datos presentan este tipo de

Tema 04: Técnicas de Pronóstico

MÉTODOS PARA SERIES DE DATOS HORIZONTALES

Métodos de suavizamiento o alisamiento.- Son técnicas

Promedio Móvil simple

En términos matemáticos, el cálculo de los promedios móviles se realiza de la

n = número de periodos de demanda a ser incluidos (orden

El promedio móvil hasta el período t se usa para el pronóstico del período t + 1

Promedio Móvil Ponderado