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ADMINISTRAÇÃO DA
QUALIDADE
► Administração da Qualidade

Educação a Distância
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Apresentamos a você o nosso material de estudo, que tem como objeti-


vo auxiliá-lo na busca, desenvolvimento e aprimoramento de seu conhecimento.
Os temas foram organizados em capítulos/atividades, e os conteúdos
amplamente abordados por meio de textos básicos e de leituras complementares
sugeridas pelos autores. Ao longo de cada capítulo/atividade você encontrará ques-
tões para reflexão e indicações de fontes de pesquisa e leitura para aprofundar seus
estudos.
Em um curso de educação a distância, você é o principal protagonista,
criando, juntamente com os tutores e colegas de sua rede educacional, possibilidades
de ser investigador do seu próprio conhecimento e aprendizagem. Por isso, todo o
material foi elaborado com o intuito de contribuir para a construção, ampliação e apli-
cação de seu conhecimento.
Assim, faça um planejamento de seus estudos, organize seu tempo e
fique atento à data-limite de cada atividade que você deve cumprir. Recorra, sempre,
ao seu professor tutor e participe das atividades propostas, interagindo com seus
colegas.
Desejamos que, ao final da disciplina, você tenha aproveitado ao máxi-
mo cada item abordado e que seus estudos possam refletir diretamente na busca de
novos mercados e desenvolvimento pessoal.

Tenha um ótimo estudo!


SUMÁRIO

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

1. QUALIDADE - UMA BREVE ABORDAGEM.................................ADQ 7


2. OS GURUS DA QUALIDADE.........................................................ADQ 15
3. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE................................ ADQ 27
4. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS................................................ ADQ 35
5. TÉCNICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO...... ADQ 43
6. SISTEMA INTERNACIONAL DE NORMALIZAÇÃO ISO 9000... ADQ 57
7. FERRAMENTAS DA QUALIDADE................................................ ADQ 63
REFERÊNCIA CRUZADA

Administração da Qualidade

APOSTILA INTERNET
CAPÍTULO ASSUNTO ATIVIDADE ASSUNTO

QUALIDADE - UMA BREVE


1 ABORDAGEM 1 VIDEOAULA 1

2 OS GURUS DA QUALIDADE 2 VIDEOAULA 2

PRINCÍPIOS DA GESTÃO
3 DA QUALIDADE 3 VIDEOAULA 3

TEORIA GERAL DOS


4 SISTEMAS 4 VIDEOAULA 4

TÉCNICAS DE GESTÃO
5 DA QUALIDADE NA 5 VIDEOAULA 5
PRODUÇÃO
SISTEMA INTERNACIONAL
6 DE NORMALIZAÇÃO 6 VIDEOAULA 6
ISO 9000

FERRAMENTAS DA
7 QUALIDADE 7 VIDEOAULA 7
Administração da Qualidade
QUALIDADE - UMA BREVE ABORDAGEM CAPÍTULO 1

OBJETIVO

Entender a qualidade e sua administração na atualidade requer um olhar para


o passado e para conceitos, principalmente a qualidade aplicada às organizações. Assim, vi-
samos compreender neste capítulo a filosofia da qualidade como método de trabalho e seus
aspectos com relação aos processos e as necessidades das organizações.

TEXTO

Introdução
A palavra qualidade vem impregnada de um conceito subjetivo, sendo que
está ligada diretamente à percepção de cada um. Falamos sobre qualidade em seus vários
aspectos, qualidade de vida (ar, água, terra, trânsito etc.), qualidade dos produtos e serviços
(empresas).
Qualquer que seja o tipo de organização, a competição será um fato, seja por
clientes, estudantes, pacientes, por recursos, por fundos - tratando-se de uma empresa -,
escola, hospital, banco, uma administração municipal, loja, companhia de seguros ou uma
fábrica. A competição estará sempre rondando, e todos têm a noção de que a qualidade é a
chave da vantagem competitiva.
De uma maneira ou de outra, todas as pessoas estão envolvidas no que diz
respeito à qualidade, uma vez que se tornou uma questão fundamental às organizações. E é
esse aspecto organizacional que será objeto de estudo.

Abordagem histórica
A preocupação com a qualidade não é recente. Desde o Código de Hamurabi,
há 2.150 a.C., já era demonstrada a preocupação com durabilidade e funcionabilidade das
habitações oferecidas na época. Se um construtor negociasse um imóvel que não atendesse
sua finalidade, ele arcaria com as penalidades.
Os romanos desenvolveram padrões de qualidade para as técnicas de pes-
quisas, sofisticadas para a época, métodos de medição e ferramentas para mapear, contro-
lar e dividir as terras que eram incorporadas pelo império.
Os fabricantes fenícios, que não atendiam as determinações governamentais
de qualidade para produção de determinados produtos, tinham como pena a mão decepada.
A questão da qualidade vai ganhando corpo quando os artesões começaram
a produzir. O artesão era um especialista que tinha o domínio de todo ciclo produtivo, aqui-
sição de matéria-prima, confecção e venda do produto. Com a proximidade com o cliente,

ADQ – 7
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 1

era mais fácil entender os seus desejos. Toda a reputação do seu trabalho dependia desses
clientes, que satisfeitos com o produto e sua qualidade propagariam seu trabalho.
Para o artesão, os conceitos como são hoje conhecidos não se aplicavam.
Tinha em mente apenas o bom atendimento aos clientes, a produção com matéria-prima
selecionada em conformidade com o solicitado pelo cliente, atendendo suas necessidades.
O artesão faz parte da primeira fase que passou a qualidade, a era da inspe-
ção. Produtor e cliente inspecionam o produto final, até que a Revolução Industrial atingiu seu
auge. Nessa época o principal era a detecção de eventuais defeitos de fabricação, porém,
não havia uma metodologia previamente estabelecida.
Na segunda fase já não era possível a execução da inspeção produto por
produto, em função da crescente demanda por produtos manufaturados em grande escala.
Começa a ser utilizado o controle estatístico, fazendo o controle da inspeção por técnicas
estatísticas utilizando a amostragem, produtos selecionados aleatoriamente para inspeção.
Ainda nessa fase como na anterior, o foco era o produto e não o processo.
Com o passar do tempo, esse enfoque foi deslocado do produto para o con-
trole do processo de produção, surgindo, assim, condições para o início da terceira fase, a
era da qualidade total.
Essa fase coincide com o momento atual, o cliente é o foco, o centro das
atenções das organizações. Todo esforço centra-se na satisfação às suas necessidades e
expectativas.
E, ainda nessa fase da qualidade total, a principal característica é a de que
todos (funcionários e setores) são envolvidos e responsáveis pela garantia da qualidade dos
produtos e serviços. Sendo, neste caso, a utilização da abordagem sistêmica um fato, visto
que os processos ligados à qualidade total devem ser feitos inter-relacionados e interdepen-
dentes.

Figura 1 - Eras da qualidade.


Fonte: OLIVEIRA, 2003, p. 4.

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Administração da Qualidade
CAPÍTULO 1

Para David Garvin o conceito de qualidade evoluiu para quatro fases, sendo:
inspeção; controle estatístico da qualidade; garantia da qualidade; e por fim, a gestão estra-
tégica da qualidade (GEQ). Afirma que as organizações, na sua existência, podem ter várias
delas num mesmo período, sendo que uma nova fase não exclui as outras que as precedem,
ao contrário, incorpora elementos delas.
E sua proposta de definição para a qualidade é mais complexa que as dos
outros gurus. Para Garvin, a qualidade se define considerando cinco abordagens, sendo:

1. transcendental – a qualidade é inata ao produto e está relacionada ao seu funciona-


mento. Só pode ser percebida pelo cliente ao ter contato com o produto;
2. centrada no produto – neste caso é possível medir a qualidade de alguns atributos do
produto. Uma melhor qualidade, sob este aspecto, seria sinônimo de maiores e melho-
res características de um produto, porém, com maiores custos para atingir um alto nível
de qualidade;
3. centrada no valor – o produto terá uma boa qualidade tendo um alto grau de confor-
mação a um custo aceitável. O preço envolve uma questão de adequação do produto à
sua finalidade;
4. centrada na fabricação – a qualidade de acordo com o projeto. As melhorias de qua-
lidade serão alcançadas com a redução do número de desvios e consequentemente,
reduzindo custos;
5. centrada no cliente – a qualidade tem o foco no atendimento das necessidades do
cliente. O padrão qualidade é dado segundo a avaliação do cliente, sendo esta sub-
jetiva, pois a definição do produto com qualidade será o que melhor atender as suas
preferências, o que varia de pessoa para pessoa.

Garvin percebeu que a qualidade deveria ser pensada como uma combina-
ção de várias categorias, o que ele chamou de “dimensões de qualidade”. Uma organiza-
ção, dependendo de sua natureza e atividade, pode ter em seu ambiente várias delas, num
mesmo período de sua existência. A coexistência destes conceitos serve de estímulo para o
relacionamento entre clientes e fornecedores.

Definição de qualidade
A definição de qualidade é ampla, porém, a abordagem se dará sobre os
seguintes aspectos, segundo Juran e Gryna (1991):
1. a qualidade é o que o cliente espera do produto ou serviço, ou seja, as
características do produto ou serviço que atendam suas necessidades e
satisfaçam o maior número de desejos diferenciados, de acordo com o
grau de importância em relação a eles, para cada pessoa. A qualidade é
definida pelo cliente;

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Administração da Qualidade
CAPÍTULO 1

2. a qualidade consiste em falhas zero. As empresas buscam uma definição


porque é importante estabelecer uma que sirva de referência para os
valores e práticas concernentes à qualidade. De maneira geral, os produ-
tos têm características funcionais que definem a qualidade e os aspectos
relacionados ao processo.

Há que considerar também as seguintes observações no tocante ao significa-


do de qualidade, visto que, existe um consenso:
1. qualidade está relacionada a um serviço que é prestado atendendo as
expectativas dos usuários;
2. qualidade está relacionada a um produto que funciona corretamente;
3. qualidade está relacionada a aquilo que satisfaz as necessidades e expec-
tativas;
4. qualidade está relacionada a um preço justo.

Outras definições
Para alguns gurus a qualidade se define como segue
• Deming (W. Edwards Deming): a qualidade é chamada de “melhoria contí-
nua”.
• Juran (Joseph M, Juran): como de “próprio para uso”;
• Crosby (Philip Crosby), é “em conformidade com os requisitos”,
• Ishikawa (Kaoru Ishikawa), é “o mais econômico, mais útil e que sempre
satisfaça o consumidor”.
• Kanri (Hoshin Kanri): enfoque no “gerenciamento de mudanças e na im-
portância da liderança”.
• Feigenbaum (Armand V. Feigenbaum), “atendimento às expectativas do
cliente”.
• Garvin (David A. Garvin): “se a qualidade deve ser gerenciada, precisa ser
primeiro entendida”.

Pontos de vista e cadeia de qualidade


Considera-se também a qualidade sob o ponto de vista do envolvido com o
processo, produto ou serviço. Como exemplo: o cliente entra em um estabelecimento e en-
contra um ambiente limpo, com informações precisas, com o produto disponível, num preço
acessível. O funcionário deste mesmo lugar, ao chegar ao trabalho precisa igualmente de um
lugar limpo, ambiente harmonioso, com uma estrutura que facilite o trabalho. São todas as
condições de qualidade sob aspectos: cliente, funcionário.

ADQ – 10
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 1

Uma aeromoça quando vai fazer o serviço de bordo, serve aos passageiros
uma bandeja contendo alimentos e também oferece bebidas. Quando as entrega aos passa-
geiros, tudo deve estar dentro de padrões, porque naquele momento não dá pra ficar pen-
sando sobre problemas de qualidade, como no exemplo dado por Oakland (1994), que em
um curto voo doméstico, quando a aeromoça começou a distribuir as primeiras bandejas, na
terceira entrega já estavam devolvendo e reclamando que faltavam o pão e a geleia, o que
a fez prontamente começar a procurar por bandejas completas, verificando que uma gran-
de parte estava sem esses itens. Com a procura, demorou muito a entrega das refeições,
resultando em grande reclamação da prestação daquele serviço por parte dos passageiros.
A aparente tranquilidade da aeromoça desapareceu durante o percurso. Já estavam quase
chegando ao destino e não tinha terminado de servir. Muitos atribuíram a falha à aeromo-
ça. Uma clara falta de qualidade - os passageiros e a aeromoça sofreram com a prestação
insatisfatória. Mas, onde estava a falha? Certamente estava na preparação da refeição, era
falha do encarregado de preparar as bandejas do café para reabastecer a aeronave. Como
se tratava de um aeroporto pequeno, talvez não se preocupou com as quantidades de pães
e geleias suficientes para suprir a demanda.

Palavras-chaves
Para conhecimento dos aspectos acima mencionados é preciso a definição
de palavras-chaves:
1. excelência é a diferença entre coisas superiores de outras que não são,
ou seja, o mais alto nível possível observado sob um aspecto, utilizando os
melhores talentos e recursos para produzir os melhores e elevados resul-
tados;
2. produto é o resultado de um processo, qualquer que seja ele;
3. características do produto são as propriedades que um produto possui
e que visa à atender a certas necessidades dos clientes. Pode ser tec-
nológica (bi combustível, consumo de combustível) ou ter características
de assumir outras formas, rapidez na entrega, facilidade de manutenção,
cortesia de algum serviço não incluso;
4. cliente é quem sofre o impacto do produto, seja ele interno ou externo;
5. confiabilidade com o mesmo grau de importância que a qualidade.

David Garvin propôs oito dimensões para conceituar qualidade, segundo as


seguintes categorias:
• desempenho;
• características secundárias;
• confiabilidade;

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Administração da Qualidade
CAPÍTULO 1

• conformidade;
• durabilidade;
• capacidade de receber assistência técnica;
• estética; e
• qualidade percebida.
Desempenho é a capacidade de um produto atender as expectativas e
solicitações de seu projeto. Medir o desempenho de um produto é mais fácil do que a de um
serviço. Até o referencial de desempenho não é único, deve ser levado em conta o tipo de
tarefa desempenhada. Como pontua Queiros (1995), na aquisição de um carro observa-se
a velocidade, os consumidores compraram o desempenho do produto. E no que diz respeito
à prestação de serviço, a de um hospital, por exemplo, leva-se em conta o custo, o tempo de
recuperação do paciente, eficiência do tratamento médico.
Características secundárias são as que são adicionais às características
básicas dos produtos. É o plus. Com o exemplo do carro, um esportivo, uma qualidade se-
cundária, é a qualidade do equipamento de som que já vem de fábrica.
Confiabilidade é a probabilidade de não ocorrer falhas por um lapso tempo-
ral, estando em condições normais de operação. Podendo essas falhas ser medidas pela
taxa de falhas e pelo tempo médio entre as falhas (mean time between failures, MTBF) ou
pelo tempo médio até que ocorra a primeira falha (mean time to first failure, MTFF).
Conforme pontua Queiros (1995), esta dimensão da qualidade é muito impor-
tante quando:
99 a utilização do produto ou serviço envolve grandes somas de dinheiro,
como o caso do sistema informatizado do sistema bancário;
99 tempo de reparo longo envolvendo lucros cessantes, como em colheita-
deiras na época da colheita e equipamentos industriais indispensáveis
para a produção;
99 a manutenção é cara;
99 ocorre o envolvimento de vidas humanas, como em transporte aéreo (mo-
tores de aviões) e equipamentos de mergulho.

Conformidade é o grau com que um produto atende aos padrões previamen-


te estabelecidos, seja em relação às dimensões nominais especificadas, ou quanto às carac-
terísticas de operação, sendo esta dimensão facilmente reconhecida por técnicos, engenhei-
ros e operários, pois está associada à uniformidade da produção e controle da variabilidade.
Segundo David Garvin, neste caso, são verificadas duas abordagens dife-
rentes: a americana e a japonesa. A primeira está mais voltada para a questão de manter a

ADQ – 12
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 1

produção dentro dos limites especificados, sendo que o problema da dispersão dentro des-
tes limites é ignorado. Na segunda, a preocupação gira em torno do problema da produção
atender exatamente o alvo no ponto médio dos limites de tolerância. A ideia da “função da
perda”, do japonês Genichi Taguchi, inclui a insatisfação dos clientes, o custo que é gerado
por garantias e falhas de desempenho. A conformidade é uma dimensão baseada na produ-
ção e esta mantém uma relação próxima com a confiabilidade, por se tratar de dimensões
muito tecnicistas.
Durabilidade pode ser em termos de uma medida definida em tempo (dias,
meses, anos), porém, depende muito das condições de uso. A durabilidade de um produto
possui conotações econômicas e tecnológicas. Quanto maior a durabilidade de um bem,
maior poderá ser o seu valor de revenda, sendo atraente do ponto de vista do consumidor.
Com relação à tecnologia, representa a vida útil, o quanto é possível utilizar um produto.
Capacidade de receber assistência técnica pode ser medida pelo tempo
médio em que são gastos para reparar um produto e a competência destes reparos, ainda se
são recorrentes ou não. É possível verificar o nível de seriedade e honestidade da empresa
pela prestação do serviço, mesmo que demande tempo após a venda. Primam pela satis-
fação do cliente, entendem que é importante o grau de satisfação e a disposição de passar
pela experiência de compra novamente. A preocupação com a qualidade é uma constante,
mesmo no pós-venda.
Estética como estética está baseado inteiramente no “gosto do freguês”, é
uma dimensão subjetiva e deve ser bem cuidada, visto que em alguns segmentos a compra é
induzida justamente por essa dimensão. Sendo subjetiva deve ser observada quando se ven-
de para mais de um país, pois o gosto vai ser variável de acordo com a cultura de cada povo.
Qualidade percebida está ligada ao nome da empresa e a propaganda. Diz
respeito à qualidade que é percebida, induzida ou influenciada - é o que a empresa exerce
sobre o cliente.
A história da empresa, sua reputação em ofertar bons produtos e sua preocu-
pação com o cliente faz com que ele aumente sua credibilidade em relação a esta organiza-
ção. A conquista destes valores não é fácil, mas, uma vez consolidados, tornará decisiva a
influência desta dimensão da qualidade percebida sobre o cliente. Ele não vai querer arriscar
facilmente adquirindo um produto ou serviço de marca desconhecida.

Conclusão

A palavra qualidade vem impregnada de um conceito subjetivo, sendo que


está ligada diretamente à percepção de cada um. Não é recente a preocupação com a qua-
lidade, visto que temos registros desde o Código de Hamurabi, de 2.150 a.C. até os dias de
hoje.

ADQ – 13
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 1

A definição é ampla, porém, observa-se a qualidade a partir dos aspectos: a


qualidade definida pelo cliente e falhas zero. Considera-se também a qualidade sob o ponto
vista do envolvido com o processo, produto ou serviço.
A qualidade está relacionada a um produto e serviço que é prestado correta-
mente, atendendo as expectativas dos clientes e usuários, satisfazendo suas necessidades
a um preço justo.

REFERÊNCIAS

CARAVANTES, G. R. Teoria geral da administração: pensando e fazendo. 4. ed. Porto Alegre : Age,
1998.

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. revisada e
ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012.

CORTADA, J. W.; QUINTELA, H. M. TQM Gerência da qualidade total. Tradução de Eliane Kanner.
São Paulo: Makron Books, 1994.

JURAN, J. M., GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbooks: conceitos, políticas e filosofia da


qualidade. Tradução de Maria Cláudia de Oliveira Santos; revisão técnica TQS Engenharia. São Paulo:
Makron, McGraw-Hill, 1991.

LUCINDA, M. A. Qualidade, fundamentos e práticas. Rio de Janeiro : Brasport, 2010.

OAKLAND, J. Gerenciamento da qualidade total. Tradução de Adalberto Guedes Pereira. São Paulo:
Nobel, 1994.

OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. Thompson Pioneira, 2003. 243 p.

QUEIROS, E. K. R. de. Qualidade segundo Garvin. São Paulo: Annablume, 1995.

ANOTAÇÕES

ADQ – 14
Administração da Qualidade
OS GURUS DA QUALIDADE CAPÍTULO 2

OBJETIVO

Apresentar alguns dos gurus da qualidade. As mudanças fundamentais na


forma de operar as empresas aconteceram a partir de seus paradigmas.

TEXTO

Introdução
Muitos foram os teóricos que contribuíram para a construção da área de qua-
lidade. Uns mais expressivos que desempenharam um papel especial, que justificam serem
chamados de “gurus”, pois muito contribuíram teoricamente e pela intervenção em empresas.
Entender esse ou aquele é importante justamente porque os princípios de
cada perito influenciam com propriedade a aplicação da qualidade. Os consultores que
trabalham com os programas de qualidade podem seguir uma ou outra escola, qualquer que
seja afetará o seu desempenho.
Muito embora a qualidade seja medida basicamente da mesma forma, nos
dizeres de Cortada e Quintella (1994, p. 12), em qualquer negócio, isso ocorre “através de
margens de lucro, produtividade, parcela do mercado, aumento da receita, satisfação do
cliente (fidelidade), rentabilidade e assim por diante”.

Histórico – Uma breve abordagem


No período que antecedeu a Revolução Industrial, eram os artesãos quem
exerciam o controle da qualidade, visto que eram eles que desenvolviam todas as atividades
e mantinham o contato direto com os clientes.
O controle de qualidade passa a ser atividade externa à produção, realizada
pelo inspetor de qualidade. Eram separados os produtos bons dos com defeitos, antes que
fossem despachados - isto a partir do século XX -, com a produção em massa e as teorias
administrativas desenvolvidas por Taylor, que apresentou as teorias de administração científi-
ca da produção.
Já em 1922, com a publicação da obra The control of quality in manufacturing,
de Radford (G.S.Radford), as atividades de inspeção passam a ter um relacionamento mais
formal com o controle de qualidade.
As cartas de controle de processos, que foram desenvolvidas por W.
Shewhart (Laboratório Bell) no final da década de 20, eram utilizadas ferramentas estatís-

ADQ – 15
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

ticas, que demonstravam ser possível estabelecer um modelo estatístico de variabilidade


máxima da resposta do processo produtivo e, a partir desse modelo, controlar a qualidade do
processo produtivo, o que levou a mais tarde se difundirem como ferramentas do controle de
qualidade.
No final da década de 30, desenvolveram-se técnicas para a inspeção de
lotes de produtos por amostragem, que foram baseadas na abordagem probabilística para a
previsão da qualidade de lote a partir da qualidade da amostra. As técnicas se consolidaram
como ferramentas de controle de qualidade mais rapidamente do que as cartas de controle
de processos, porque não se chocavam com a filosofia de inspeção final da qualidade dos
produtos. Essa técnica foi desenvolvida por H.F. Dodge e H.G. Romig, que também eram do
Laboratório Bell no final da década de 30.
Até meados do século XX, o controle da qualidade era voltado para a inspe-
ção e controle dos resultados dos processos de fabricação, garantindo a conformidade dos
resultados com o que foi especificado.
Na segunda metade do século XX, a prática da gestão da qualidade ganha
outros contornos envolvendo os ciclos de produção e toda a organização.
Contribuíram para este cenário os gurus da qualidade, dos quais será feita
uma abordagem sucinta a seguir: Juran, Deming, Feigenbaun e Ishikawa.
Uma abordagem histórica para descrever uma trajetória da evolução da quali-
dade ao longo do século XX será representada na Figura 1.

Figura 1 - Ondas da gestão da qualidade.


Fonte: CARVALHO, PALADINI, 2012, p. 7.

ADQ – 16
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

A integração de sistemas ISO 9000, Seis Sigma, são novas abordagens da


qualidade, direcionadas para a apuração dos ganhos de projetos de melhoria, e será tratada
em capítulo posterior.

SHEWHART (Walter Andrew Shewhart)


PhD. em Física, foi professor e trabalhou como engenheiro na Western Eletric,
nos laboratórios da Bell Telefones e como consultor do departamento de guerra americano.
Ficou conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade, pois foi por
ele desenvolvido; estabeleceu o uso de ferramentas estatísticas, os gráficos de controle,
para verificar e determinar em que momento era necessário de ser aplicada a ação correti-
va em um processo. Estabeleceu que os dados apresentados dos resultados de pesquisa
deveriam apresentar toda a evidência. Sobre a variabilidade, reconheceu ser um fato da vida
industrial de um processo e a possibilidade de explicá-lo por meio dos princípios de probabili-
dade e estatística.
O método PDCA – plan, do, check, act – que também se baseava no controle
de processos, divulgados por Deming, foram desenvolvidos por Shewhart nos anos 30.
Shewhart observou a improbabilidade de que duas peças fossem fabricadas
precisamente com as mesmas especificações, pois haveria variabilidade das matérias-
-primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. Seria possível revelar alguma
variação com o tempo se a peça fosse executada por um único operador, na mesma má-
quina. Diante disto, ele questionou como seria possível distinguir as variações que poderiam
ser aceitas das que indicasse algum problema. Surgiram assim após a formulação de técni-
cas estatísticas simples para indicação dos limites das variações, dos métodos gráficos de
representação de valores de produção que indicariam se estavam dentro da faixa aceitável e
das cartas de controle estatístico do processo que ainda hoje são adaptadas em todo tipo de
indústria.
Com as cartas de controle estatístico do processo foi possível identificar as
causas anormais de variação, sendo estas as que resultam de problemas reais e aquelas
as que são inerentes ao próprio processo de produção. Havia o controle da qualidade por
amostragem durante todo o processo de fabricação, evitando assim a verificação somente
no final, o que onerariam os custos.
Porém, Shewhart não considerou a importância da alteração no processo, o
que impossibilitaria rapidamente encontrar grandes mudanças dentro de pequenas amos-
tras, sendo que a magnitude da alteração é proporcional à magnitude encontrada. Mais
tarde, na década de 1940 e na seguinte, outros estatísticos trabalharam o problema. Grant foi
um deles.

ADQ – 17
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

DEMING (William Edwards Deming)


Professor e consultor, é o homem que, para os japoneses, ensinou como
trilhar a qualidade no setor de produção, disseminou e valorizou os princípios e práticas da
gestão da qualidade. Ele tornou-se um dos mais reconhecidos e influentes pioneiros da
qualidade, primeiro no Japão e depois, mais tarde, nos EUA. Sua importância é reconheci-
da, visto que é dele o nome do primeiro prêmio nacional de qualidade que foi instituído pela
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) em 1951 por sua contribuição para o
desenvolvimento da gestão da qualidade. Foi discípulo de Shewhart.
Para esse guru, deve-se ter alegria no trabalho. Desde a década de 1930,
sustentava que as atividades devem ser avaliadas utilizando-se a análise estatística para
que o progresso seja entendido. Defendia que com profundo conhecimento de tudo que nos
circunda (tarefas, profissões, indústrias, educação, sociedade e nós mesmos) era possível
estabelecer melhorias constantes em tudo o que fazemos.
A melhoria constante é um ciclo interminável de eventos e as decisões deve-
riam ser baseadas em dados. As relações com os clientes e funcionários não são constan-
tes, estão sempre mudando e melhorando.
Para Deming, a teoria do conhecimento é de que nenhum fato é absoluto ou
definitivo. Se mudar o método de contagem de um dado o resultado mudará também.
As indústrias americanas do pós-guerra não perceberam a necessidade de
investir em qualidade, uma vez que não tinham concorrência e viviam uma explosão de
consumo. Já os japoneses estavam destruídos e precisavam reerguer sua indústria. No final
da década de 1940, os japoneses entenderam que a qualidade poderia ser o diferencial dos
seus produtos para que pudessem concorrer no mercado internacional.
Deming foi convidado pelos japoneses para falar sobre os conceitos estatís-
ticos da qualidade. Porém, o público presente precisava mais do que isso, foi então que ele
formulou os 14 pontos. Estes 14 pontos tiveram um impacto considerável na indústria japone-
sa, surgindo, a partir daí, o TQC (total quality control) japonês.
Deming só teve o reconhecimento dos americanos muito tempo depois, quan-
do os japoneses demonstraram para o mundo a sua superioridade em qualidade.
A contribuição mais famosa de Deming, os 14 pontos, serão apresentados a
seguir.
1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e ser-
viços, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se em atividade e
gerar empregos. As empresas devem desenvolver uma visão de futuro e
planejar a manutenção e o crescimento. Deve ter o envolvimento de todos
na empresa.
2. Adotar a nova filosofia. A alta administração deve procurar a melhoria con-
tínua e não aceitar não conformidades. Deve concentrar mais na preven-

ADQ – 18
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

ção do que na detecção dos defeitos e conscientizar-se das suas respon-


sabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.
3. Compreender o propósito da inspeção é a melhoria do processo. Não de-
pender da inspeção para alcançar a qualidade, que deve ser incorporada
desde o começo.
4. Abandonar a prática de aprovar orçamento somente com base nos pre-
ços. Ter uma carteira de fornecedores que se desenvolva com eles lealda-
de e confiança para fornecer produtos e serviços melhores.
5. Melhorar constantemente e continuamente cada processo, detectando
problemas e corrigindo-os para melhorar a qualidade e a produtividade
e, consequentemente, a diminuição dos custos. O objetivo é previnir os
problemas antes que aconteçam.
6. Instituir treinamento no local de trabalho. Todos os trabalhadores devem
receber orientação e treinamento para que se comprometam com a me-
lhoria contínua.
7. Adotar e instituir a liderança. Essa é uma função da alta administração. Os
líderes devem ter treinamento em métodos estatísticos e nestes 14 pontos.
É função do líder a implementação da filosofia da qualidade, propiciando
uma atmosfera positiva no ambiente de trabalho.
8. Eliminar o medo para que todos trabalhem de modo eficaz. O medo é
causado pela insegurança no trabalho, quando todos estão afastados do
objetivo da empresa e ainda desconhecem até o próprio trabalho.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoas
possam trabalhar em equipes, otimizando seu esforço e trabalho da pró-
pria alta adminstração, para alcançar as metas e objetivos da organização.
A barreira se dá pela ineficiência da comunicação da organização, seja
interna (entre os departamentos e entre grupos) ou externamente (entre
clientes e fornecedores).
10. Eliminar metas numéricas, slogans e exortações para os trabalhadores que
causem relações adversárias. Nesse caso, são as que clamam por um au-
mento de produtividade sem que sejam fornecidos métodos específicos de
melhoria. São apenas expressão do desejo da alta administração, porém,
devem estabelecer metas que sejam possíveis de serem alcançadas, que
devem ser estabelecidas para alcançarem um sucesso a longo prazo.
11. Eliminar quotas numéricas e gerenciamento por objetivos. Substituir por
liderança. Em vez de quotas, instituir métodos para a melhoria contínua.
Focar a qualidade em vez de quantidade. Fornecer e implementar uma
estratégia para o aprendizado da melhoria contínua para que a força de
trabalho reflita essas novas políticas.

ADQ – 19
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação e orgulho


pelo trabalho. A missão da empresa deve ser bem destacada, visto que
um dos fatores de perda de orgulho do trabalho é porque o funcionário não
sabe como está relacionado a ela. Alguns outros fatores que levam a per-
da: liderança fraca e punitiva; recursos inadequados ou ineficazes para a
realização da tarefa; treinamentos inadequados. É função da alta adminis-
tração fornecer aos funcionários a descrição de seus cargos operacionais,
fornecer recursos adequados e enfatizar o papel dele dentro do processo.
13. Adotar um forte programa de educação, treinamento e melhoria. A filosofia
da organização e os 14 pontos devem ser o fundamento da educação e
treinamento ofertado pela organização, isso num projeto de longo prazo.
Na medida em que ocorram as mudanças do ambiente, e os requisitos
da organização também mudarem, será necessário um novo treinamento
para acolher essas mudanças.
14. Faça a transformação um trabalho de todos e ponha todos para trabalha-
rem nisso. É da alta administração a responsabilidade de melhorar conti-
nuamente os processos, produtos e serviços. A organização deve estar
comprometida, envolvida e acessível para a implantação da nova filosofia.
É preciso mudanças culturais, deixar de lado o “como sempre se fez”.

Deming se concentrou cada vez mais no papel dos serviços, nestes últimos
anos. Ele passou a articular como esses 14 pontos se aplicam nos ambientes não ligados à
produção.
Foi responsável também pela elaboraçaõ do “Ciclo PDCA” ou Ciclo de De-
ming. Significa que tudo deve ser planejado (plan), executado (do), verificado (check) e se
necessário, melhorado (action).

FEIGENBAUM (Armand Vallin Feigenbaum)


Engenheiro americano e doutor em ciências, pelo MIT (Massachussetts Insti-
tute of Tecnology), trabalhou durante a Segunda Guerra Mundial na General Electric, em que
aprendeu sobre qualidade.
Feigenbaum define qualidade como sendo o que o comprador diz que é. Esta
definição simplista levou a uma discordância dos outros gurus. Segundo eles, nem sempre
se sabe o que pode ser oferecido por uma organização e isso os leva a estar sempre à frente
dos clientes e concorrentes.
Foi ele o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações.
Em 1951, formulou o sistema de controle total da qualidade e lançou o seu livro TQC (Total
Quality Control).

ADQ – 20
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

Para Feigenbaum seria necessário um sistema eficaz para integrar os diver-


sos esforços de diversos grupos em uma organização, para que fosse possível o desenvolvi-
mento, manutenção e melhoria na qualidade.
Nesse sistema que começa e termina no cliente, pois o foco é a satisfação to-
tal dele, necessária à observação de todo o ciclo produtivo. Assim sendo, o sistema consiste
em uma estrutura e procedimentos, tanto gerenciais e técnicos, documentados para que
servissem de um guia referencial para garantir a satisfação dos clientes, porém, com custos
de qualidade mais competitivos, e ainda, obtendo a satisfação dos funcionários.
Na Figura 2 será exposto o ciclo produtivo de Feigenbaum, apresentado por
Carvalho e Paladini (2012).

Figura 2 - Ciclo produtivo – Feigenbaum.


Fonte: CARVALHO, PALADINI, 2012, p. 14

ISHIKAWA (Kaoru Ishikawa)


Apesar de parecer uma predominância de gurus americanos que trabalharam
com a qualidade desde as décadas de 1920, 1930 e ainda hoje, o Japão também apresenta
peritos em qualidade.
Talvez o mais conhecido deles seja o pai dos círculos de controle de qualida-
de, criados pela primeira vez no início da década de 1960, pelo Ishikawa. Ele ficou conhecido
na Europa e Estados Unidos, e os chamaram, neste último, de círculos de qualidade nas
décadas de 1970 e 1980.
Os círculos de controle de qualidade surgem da preocupação dele em tornar o
trabalho mais humano e mais participativo no chão de fábrica. Tinha por objetivo reunir pes-

ADQ – 21
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

soas que trabalhavam diretamente na produção. Eram grupos de funcionários bem informa-
dos que faziam sugestões de melhorias. Ishihawa observa que sendo o ser humano um ser
gregário, a produtividade e o aproveitamento aumentam quando uma pessoa pode contar
com a ajuda e cooperação de outra(s), em uma relação de mútua aprendizagem e cresci-
mento. Todos os níveis se sentem responsáveis pelo resultado final obtido, cada um sabe
sua participação para o alcance do objetivo e sabem igualmente sua quota de contribuição.
Foi ele também o responsável pela divulgação de técnicas de análise, solu-
ções de problemas, gerenciamento da rotina e especialmente das sete ferramentas da qua-
lidade que são utilizadas pelos círculos de controle de qualidade, sendo elas: diagrama de
causa/efeito (espinha de peixe); histograma; análise de Pareto; folhas de controle; diagramas
de escala; gráficos e fluxo de controle.
Trataremos mais especificamente desses assuntos no capítulo referente às
ferramentas de controle da qualidade.

JURAN (Joseph Moses Juran)


Juran nasceu romeno, foi morar nos Estados Unidos com oito anos. Filho
de uma família simples judaica formou-se em Engenharia Elétrica e Direito. No pós-guerra,
Juran deixa a empresa Western Electrical Company e se lança como consultor. Sua mais
importante obra e referência para todo gestor da qualidade foi a clássica Quality Control Han-
dbook, publicada em 1951, pela primeira vez.
Com essa obra, o controle de qualidade ganha outra dimensão, assim como
todas as atividades do ciclo produtivo do desenvolvimento ao pós-venda.
Juran trata a estatística como uma mera ferramenta, enquanto Deming a trata
quase que como um processo de gerência. Ele adota três ideias e acredita na estratégia de
atendimento às expectativas do cliente; era preciso a adequação do produto ao uso; todos os
processos relacionados ao ciclo produtivo deveriam estar direcionados a esse fim.
A seguir, os três componentes mais importantes no programa de qualidade:
1. alta gerência;
2. treinamento de todos os funcionários;
3. melhora rápida da qualidade.

Juran enfatiza o papel da alta gerência na liderança da responsabilidade pela


mudança, e diz que os funcionários devem ser treinados para fazer a mudança e acelerar as
mudanças para se manterem competitivos.
Carpinetti (2010) aponta que o conjunto de atividades que tem por objetivo
incorporar qualidade ao produto, não importa em que parte da organização sejam realizadas,
foi denominada por Juran como função qualidade. Essa função qualidade no ciclo produtivo

ADQ – 22
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

é chamado de espiral do progresso na qualidade, em que é possível verificar o aspecto evo-


lutivo da satisfação do cliente na proporção em que são coletadas as informações por meio
de atendimento ao cliente, ou ainda, pesquisa de mercado, e procedendo com a retroalimen-
tação ao ciclo do produto.

Figura 3 - Espiral do progresso na qualidade de Juran.


Fonte: HEGEDUS, 2004, p. 28.

Um ponto a ser ressaltado é a importância de se estabelecer relações de


cliente-fornecedor entre os processos ao longo de toda a cadeia produtiva, definido por Juran
como o triplo papel dos processos. Cada processo é ao mesmo tempo cliente e fornecedor.
Para Juran, “um cliente é uma pessoa que sofre o impacto do produto e eles
podem ser externos ou internos.”
Clientes externos: são eles que sofrem o impacto do produto, porém não
fazem parte do processo produtivo e não pertencem à organização, sendo eles: consumido-
res (a pessoa externa que efetivamente compra ou usa o produto ou serviço final), órgãos do
governo, e ainda, o público que sofre o impacto da produção, os clientes intermediários da
cadeia de suprimentos etc.
Clientes internos: fazem parte do processo produtivo, pertecem à organização

ADQ – 23
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

para quem se fornece o resultado de um trabalho, os que fornecem produtos uns aos outros.
Aqui incluídos os departamentos às quais são fornecidos peças e componentes intermediá-
rios, para o processo ou montagem como também as divisões/departamentos da administra-
ção, por exemplo.
Foi Juran o primeiro a propor a trilogia da qualidade:
99 planejamento;
99 controle;
99 melhoria.

Planejamento: estabelecer os objetivos de desempenho e plano de ações


para atingir os objetivos.
Controle: promover o controle da qualidade, avaliar o desempenho comparan-
do com os objetivos e atuar no processo, se necessário (quando se afasta do objetivo).
Melhoria: buscar aperfeiçoar o presente patamar de desempenho para novos
níveis, consequentemente levando a empresa a ser mais competitiva. Esta seria a principal
prioridade do gestor, e o planejamento, a segunda.
Para Juran várias definições de qualidade têm sido propostas pelos profissio-
nais, muito embora nenhuma delas atingiu aceitação universal.
Seria injusto atribuir o movimento apenas aos que foram aqui citados. Outros
gurus também contribuíram, como exemplo do lado americano, Philip Crosby, que contribuiu
com a sua teoria do zero defeito, e do lado japonês, que deu forte impulso ao design indus-
trial, marcando a segunda onda do movimento da qualidade japonesa, após a primeira fase,
que foi assentada no controle estatístico, o Genichi Taguchi.

REFERÊNCIAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010.

CARAVANTES, G. R. Teoria geral da administração: pensando e fazendo. 4. ed. Porto Alegre: Age,
1998.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

CARVALHO, M. M. PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. revisada e


ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier; ABEPRO, 2012.

CORTADA, J. W. QUINTELA, H. M. TQM Gerência da qualidade total. Tradução de Eliane Kanner.


São Paulo: Makron Books, 1994.

ADQ – 24
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

HEGEDUS, C. E. Gerenciamento da qualidade total. Disponível em: <http://www.ifba.edu.br/


professores/antonioclodoaldo/02%20HIST%C3%93RIA%20E%20PRINC%C3%8DPIOS%20GQT/
Gurus01.pdf >. Acesso em: 18 ago. 2013.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em


produtos e serviços. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2004.

JURAN, J. M., GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbooks: conceitos, políticas e filosofia da


qualidade. Tradução de Maria Cláudia de Oliveira Santos; revisão técnica TQS Engenharia. São Paulo:
Makron, McGraw-Hill, 1991.

MARSHALL JÚNIOR, I. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

OAKLAND, J. Gerenciamento da qualidade total. Tradução de Adalberto Guedes Pereira. São Paulo:
Nobel, 1994.

PEIXOTO, M. O. C. Uma proposta de aplicação da metodologia desdobramento da função qualidade


(QFD) que sintetiza as versões QFD-estendido e QFD das quatro ênfases. 1998. 148 f. Dissertação
- Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos.

ANOTAÇÕES

ADQ – 25
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 2

ANOTAÇÕES

ADQ – 26
Administração da Qualidade
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE CAPÍTULO 3

OBJETIVO

Apresentar os princípios da gestão da qualidade como uma estratégia compe-


titiva.

TEXTO

Introdução
A qualidade é a chave, na atualidade, como uma estratégia competitiva. A
diferença principal entre a abordagem nos primórdios do século XX e nos dias de hoje é que
atualmente ela está ligada às necessidades e anseios dos clientes. Faz parte da conquista
e manutenção dos mercados, que dependem diretamente do foco nesse cliente, que leva a
uma contínua identificação de novos requisitos e necessidades.
Como pontua Carpinetti (2010), a gestão da melhoria contínua requer um es-
forço de análise da atualidade, visando ao planejamento de implementação de melhorias.
O envolvimento e comprometimento de todos pela busca da melhoria requer
um esforço de liderança. Sendo que envolvimento, comprometimento e liderança fazem par-
te dos princípios fundamentais da gestão da qualidade (CARPINETTI, 2010).

Figura 1 - Relacionamento entre os princípios de gestão da qualidade.


Fonte: CARPINETTI, 2010, p. 33.

Foco no cliente
Conforme conceituação de qualidade com foco no cliente de Kotler (1998, p.
65), a definição de qualidade (adotada em nível mundial) da American Society for Quality
Control, “é a totalidade de aspectos que proporcionam a satisfação de necessidades declara-
das e implícitas”.

ADQ – 27
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 3

Atender as expectativas e necessidade dos clientes é uma preocupação da


qualidade, porém, resta conhecer, identificar e focar as ações da organização no atendimento
destes requisitos. Num ambiente em que a concorrência é intensa, a corrida por clientes só terá
sucesso para quem conseguir atender as expectativas presentes e futuras destes clientes.
Como pontua Carpinetti (2010, p. 33), existem duas questões fundamentais:

Trazer a visão do mercado sobre requisitos de produtos e serviços para


dentro da empresa (market in) e garantir que toda a organização esteja fo-
cada no atendimento desses requisitos. Isso implica em práticas de gestão
voltadas para as seguintes questões:
• Quem são os clientes?
• Como identificar requisitos dos clientes e avaliar grau de atendimento
desses requisitos?
• Como focar a organização no atendimento dos requisitos?

Os clientes podem ser vários e de diferentes tipos (externos), diretos, indiretos.


Os consumidores finais não são os únicos. A posição da empresa na cadeia de suprimentos
é que irá identificá-los.
Para conquistar e encantar o cliente é preciso conhecê-lo, quanto mais in-
formação sobre estes clientes, melhores serão as condições de atendê-los de uma forma
eficiente e eficaz.
Uma vez identificados no contexto da cadeia em que se insere, é possível a
empresa se utilizar de recursos e métodos para conhecer os requisitos e avaliar o grau de
satisfação.
O SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) é um importante canal de comuni-
cação da empresa com os clientes.
A seguir um exemplo de clientes e a cadeia de suprimentos, conforme Carpi-
netti (2010):

Figura 2 - Clientes e a cadeia de suprimentos.


Fonte: Adaptado pela autora (CARPINETTI, 2010).

ADQ – 28
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 3

No que diz respeito à última questão, a empresa deve focar no atendimento


dos requisitos, de como serão atendidas as expectativas. Numa visão sistêmica, em que
todos são clientes de todos, para completar a etapa de entrega do produto, as atividades
devem acontecer de forma integrada:

[...] seleção de fornecedores, cotações, compras, programa de entregas,


transporte e movimentação, acompanhamento de estoques e armazena-
mento, planejamento, programação e controle da produção, captação de
clientes, atendimento a clientes e as demais atividades desenvolvidas pelas
empresas (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 13).

É o desenvolvimento do “triplo papel das funções” apresentado por Juran. São


as relações internas cliente-fornecedor e o envolvimento de todos na empresa para o atendi-
mento das expectativas e necessidades do cliente final.

Liderança
A liderança é um fenômeno social em que uma pessoa exerce a capacidade
de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito de boa vontade.
É necessário para implantação da qualidade que, além do foco no cliente e a
melhoria contínua, seja incorporada à cultura organizacional da empresa se houver uma lide-
rança com esse objetivo, pois cabe ao líder, como função, a autoridade de tomar decisões den-
tro da empresa. São eles quem definem os objetivos, a unidade de propósitos e as diretrizes.
Ballestero-Alvarez (2010) menciona em seu livro sobre a afirmação de Ishika-
wa (1993):
os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar
tanta autoridade quanto for possível. Esta é a forma de estabelecer o
respeito pela humanidade como filosofia de administração. É um sistema
de administração do qual todos os funcionários participam, de cima para
baixo e de baixo para cima, e onde a humanidade é plenamente respeitada
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 110).

A liderança em todos os níveis exerce um papel fundamental no desenvolvi-


mento da qualidade na empresa.
Quadro 1 - Questões importantes para liderança.
Questões importantes sobre liderança para a qualidade:

►► Está claro quem são os responsáveis pela condução dos processos na organização?
►► Os objetivos da qualidade na organização estão claramente definidos?
►► Os planos são difundidos e conhecidos pelos que devem conhecê-los?
►► Todos os integrantes estão alinhados com os objetivos da organização?
►► Os líderes, nos diferentes níveis, são tomados como exemplos a serem seguidos?

Fonte: Lucinda, 2010, p. 21.

ADQ – 29
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 3

Envolvimento e comprometimento
Considerando o conceito de administração: “a administração procura fazer
alguma coisa com e por meio de pessoas, em grupos formalmente organizados”, está claro
que são as pessoas a essência de qualquer organização. O produto ou serviço com qualida-
de é o resultado do envolvimento e comprometimento de todos na organização.
O envolvimento e comprometimento envolve uma série de outros fatores que
podem ser elencados, como exemplo:
99 motivação - remuneração, clima organizacional, atendimento as necessi-
dades etc.;
99 capacitação - treinamento;
99 conhecimento e reconhecimento do seu papel dentro da empresa;
99 políticas bem definidas;
99 outros.

A liderança faz toda a diferença no que diz respeito à sinalização e importância


do envolvimento e comprometimento dos seus subordinados. São os responsáveis pelo su-
cesso da aplicação da qualidade, auxiliando-os a melhor cumprir suas respectivas funções.
Lucinda (2010) faz uma abordagem sobre a questão, como segue:

Quadro 2 - Questões sobre envolvimento das pessoas.


Questões importantes sobre o envolvimento das pessoas:
►► Na sua organização, as pessoas participam das decisões? Envolvem-se? Comprometem-se?
►► As pessoas da sua organização estão satisfeitas e motivadas?
►► Possuem as habilidades necessárias para o desempenho de suas funções?
►► São designadas para as tarefas de acordo com suas habilidades?
►► Recebem o reconhecimento pelo bom desempenho demonstrado?

Fonte: Adaptado de Lucinda, 2010, p. 22.

Visão sistêmica
Sendo a empresa um sistema aberto, ela funciona como um todo organizado
logicamente. Seu funcionamento geral acontece de forma total e integrada, em que o todo é
maior que a soma de suas partes.
De acordo com um diagrama básico de sistemas, temos as entradas - inputs -,
mão de obra, material, capital e informação. O processo é a transformação das entradas num
produto/serviço que são as saídas – outputs -, com o objetivo de assegurar que o resultado
satisfaça as expectativas e necessidades dos clientes.

ADQ – 30
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 3

Figura 3 - Diagrama básico de sistemas.


Fonte: Oliveira, 2003.

Todas as atividades da empresa são necessárias para o atendimento do mer-


cado e essas atividades podem ser agrupadas em processos. A visão sistêmica se intensifi-
ca para a gestão da produtividade, principalmente no que diz respeito ao controle e feedback
(retroalimentação). Ainda no que tange os conceitos de interdependência, inter-relação e
interação nos processos. Sendo os processos uma sequência estruturada e predefinida de
ações, de modo geral, na transformação dos inputs em outputs.

Visão de processo

Entende-se por processos uma série de atividades, que são racionalmente


sequenciadas, inter-relacionadas e executadas para o alcance dos objetivos pré-definidos.
Inicia-se com base nas necessidades de mercado e termina na efetiva entrega do produto ou
serviço ao cliente.
Podem ser classificados em primários ou de suporte à cadeia interna de valor.
Conforme esquema adaptado do Carpinetti (2010):

Processos primários:

Figura 4 - Processos primários.


Fonte: Adaptado pela autora (CARPINETTI, 2010).

ADQ – 31
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 3

Processos de suporte:

Desenvolver e gerenciar RH
Gerenciar informações
Gerenciar recursos financeiros e físicos
Executar gerenciamento ambiental
Gerenciar relações externas
Gerenciar melhoria e mudança
Figura 5 - Processos de suporte.
Fonte: Adaptado pela autora (CARPINETTI, 2010).

Estes dois tipos de classificação foram propostos pela APQC – American


Productivity and Quality Center.
Existe ainda a hierarquia dos processos – o macroprocesso se divide em
subprocessos; o subprocesso em atividades e as atividades se dividem em tarefas.
A qualidade dos produtos e serviços está vinculada à qualidade dos proces-
sos. E o foco do processo está no atendimento das necessidades dos clientes e stakehol-
ders1.

Melhoria contínua
As empresas como sistemas abertos sofrem constante influência do meio
em que estão inseridas, portanto, o sucesso destas empresas deve-se ao fato, inclusive, de
acompanhamento das mudanças do mercado e da sociedade como um todo.
Este acompanhamento possibilita um monitoramento das tendências, do com-
portamento dos consumidores, sendo este consumidor o foco de sua atenção e para onde
são centradas as ações da organização, no atendimento das necessidades dos clientes,
tanto externos como internos.
Como o próprio nome sugere, melhoria contínua é uma abordagem sobre
aperfeiçoamento de processos, bens e serviços com o foco na melhoria de desempenho
continuamente, com a participação, envolvimento e comprometimento de todos os envolvi-
dos no processo, tanto gerentes como operários.
A filosofia de melhoramento contínuo é chamada pelos japoneses de Kai-
sen, que significa melhoramento. Conforme Ballestero-Alvarez (2010, p. 87), “mais que isso,
significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida
do trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, kaisen significa contínuo melhoramento
envolvendo todos [...]”.

1
São os stakeholders: clientes, funcionários, cadeia de suprimentos, acionistas e agências reguladoras.

ADQ – 32
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 3

O método utilizado para o processo de melhoria contínua é o PDCA ou tam-


bém conhecido como Ciclo de Deming.

Figura 6 - Ciclo PDCA.


Fonte: Duplo Foco, 2012.

A sigla PDCA tem origem do inglês e quer dizer plan (planejar), do (execu-
tar), check (verificar) e action (agir). É um método que é aplicado para o controle eficaz das
atividades de uma organização, aquelas relacionadas às melhorias, para que se possa ter
uma padronização das informações para o controle da qualidade e a menor probabilidade de
erros nas análises.

Quadro 3 - Etapas do PDCA.


As quatro etapas do ciclo PDCA são:

(P) – panejamento: em um ciclo completo, inclui: identificação do problema; investigação de cau-


sas raízes; proposição e planejamento de soluções;
(D) – execução: preparação (incluindo treinamento) e execução das tarefas de acordo com o
planejado;
(C) – verificação: coleta de dados e comparação do resultado alcançado com a meta planejada;
(A) – ação corretiva: atuação sobre os desvios observados para corrigi-los. Se necessário, repla-
nejamento das ações de melhoria e reinício do PDCA.
Fonte: Carpinetti, 2010, p. 40.

Este ciclo PDCA é aplicável em qualquer área, desde a gerência da empre-


sa como em cada um dos processos existentes na organização. E sendo este método de

ADQ – 33
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 3

melhoria contínua um processo de aprendizagem organizacional, foram apresentados outros


métodos de melhoria contínua, por exemplo, o MASP, que é um método de análise e solução
de problemas mais detalhado que o PDCA.

REFERÊNCIAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. revisada e
ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier; ABEPRO, 2012.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna


administração das organizações. 3. ed. rev. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DUPLO FOCO Consultoria. A importância da melhoria contínua para a empresa. 23 nov. 2012.
Disponível em: <http://www.duplofoco.com.br/ciclo-pdca/melhoria-continua-para-empresas/>. Acesso
em: 3 set. 2013.

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle. 5. ed. São


Paulo: Atlas, 1998.

LUCINDA, M. A. Qualidade fundamentos e práticas: para cursos de graduação. Rio de Janeiro:


Brasport, 2010.

MARSHALL JÚNIOR, I. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

OAKLAND, J. Gerenciamento da qualidade total. Tradução de Adalberto Guedes Pereira. São Paulo:
Nobel, 1994. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial.
19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage Learning
Editores, 2003.

ANOTAÇÕES

ADQ – 34
Administração da Qualidade
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS CAPÍTULO 4

OBJETIVO

Apresentar os principais aspectos da teoria de sistemas como base para estu-


dos administrativos, desde o histórico até elementos essenciais e sua contribuição.

TEXTO

Introdução
Não tem como falar de gestão, principalmente sobre gestão da qualidade,
sem fazer uma abordagem da teoria geral dos sistemas, uma das mais importantes teorias
da administração.
Muitos estudiosos, cientistas e teóricos, a partir da segunda metade do século
XX, deram uma cuidadosa atenção à teoria sistêmica.
A intenção é apresentar neste capítulo os principais aspectos da teoria sis-
têmica que dará sustentação para os estudos que são inerentes a sistemas, organização e
métodos nas empresas, como pontua Oliveira (2010).

Teoria geral dos sistemas


De acordo com Oliveira (2010), o avanço da física, da mecânica e da mate-
mática no século XVII levaram as pessoas a interpretar a si próprias e a sociedade à luz dos
métodos, conceitos e suposições que estas ciências se utilizavam. A partir daí começaram
a serem refratárias, pelo menos em parte, da teologia e o misticismo de sua leitura sobre as
pessoas e a sociedade.
A teoria geral dos sistemas foi apresentada pela primeira vez no pós-guerra.
Entretanto, já em 1912, Bogdanov, médico, filósofo, economista e pesquisador, publicou
Tectologia. Sua obra propunha “generalizar os princípios de organização de todas as estrutu-
ras vivas e não vivas” (VASCONCELOS, 2008, p. 194). O que já antecipava várias das ideias
desenvolvidas por Bertalanffy.
A TGS é apresentada por volta de 1950 como um reflexo da tendência que
assinalava a unificação das ciências. Cada uma das ciências do “conhecimento humano
apresentava características, estudos e pesquisas peculiares, particulares e exclusivas, a
partir dessa década passaram a apresentar tendência contrária: buscar uma base comum”
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 3). Não se trata aqui de uma redução da ciência, sendo
único princípio e abordagem, mas que a maioria dos princípios e das conclusões obtidos
pelo conhecimento humano é válido para várias ciências.

ADQ – 35
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 4

Os primórdios da teoria dos sistemas


Se fizermos uma análise retrospectiva da teoria da administração, encontraremos a refe-
rência à ideia de sistemas, embora eventualmente primária, em obras de vários estudio-
sos. Taylor preconizava a sistematização da seleção dos trabalhadores e das condições
de trabalho. Fayol via a administração como a integração de várias tarefas, integradas
para o cumprimento de objetivos comuns. Mayo defendia a empresa como um sistema
social, composto por seres humanos. Follet propunha a unidade integrativa e Barnard de-
fendia o equilíbrio entre as comunicações formal e informal, na empresa e fora dela. O que
essas noções tinham em comum?

• Havia sempre um objetivo que guiava a empresa, uma razão para sua existência.
• Para atingir esse objetivo, havia um input na empresa, uma combinação de fatores
humanos, equipamentos e materiais utilizados em um processo de trabalho, que
gerava um output, isto é, o resultado final da atividade organizacional, materializado
em um bem ou serviço.
• O controle e as medidas de desempenho eram necessários para comparar o de-
sempenho real com o planejado e propiciar informações de feedback, realimento do
sistema para a avaliação das passadas e a tomada de decisões futuras.
• O processo de transformação já era visto como sendo influenciado pelas interações
entre funcionários e equipamentos.

Fonte: Ferreira; Reis; Pereira, 2006, p. 60.

Já na segunda metade do século passado, muitos cientistas e teóricos passa-


ram a dar uma atenção especial a essa abordagem na ciência. E quem se destaca é o Karl
Ludwig Von Bertalanffy. Austríaco, biólogo e filósofo que já tinha apresentado as bases da
teoria geral dos sistemas em 1937.
Em 1954, o austríaco, juntamente com outros cientistas que comungavam das
mesmas ideias, cria a Society for General Systems Research.
Bertalanffy enfatiza a consideração do organismo como um todo ou sistema, e
vê o objetivo principal das ciências biológicas na descoberta do princípio da organização em
seus diversos níveis (BERTALANFFY, 1973, p. 10). Os principais aspectos desta definição
são a importância de todo o sistema e a ideia de que a distinção entre um sistema e um con-
junto de peças é que os sistemas têm alguma forma de organização. A biologia organicista
ficou contra o consenso mecanicista prevalecente na biologia - o tratamento de fenômenos
biológicos como inteiramente explicável por meio da física e da química.

ADQ – 36
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 4

Bertalanffy’s organismic biology, on which he first published in the mid-1920s, “emphasi-


zes consideration of the organism as a whole or system, and sees the main objective of
biological sciences in the discovery of the principle of organization at its various levels”. The
key aspects of this definition – the importance of the whole system, and the idea that the
distinction between a system and a collection of parts is that e systems has some form of
organization at its parts – would recur many times in his work. Organismic biology stood
against the prevailing mechanistic consensus in biology – treating biological phenomena
as entirely explainable through physics and chemistry. It also rejected the major alternative
view of biology, vitalism, which argued that there was some mysterious underlying force to
explain the complexity of life, which Bertalanffy argued was insufficiently powerful and still
grounded in a reductionist worldview. Bertalanffy did however draw upon some concepts
developed by the vitalist Hans Driesch, notably equifinality which observes that the same
end point (in the development of an organism) may be reached in various different ways
from different starting points.

Fonte: Ramage, Shipp, 2009, p. 59.

Conforme Ramage e Shipp (2009), ele também rejeitou a grande visão alter-
nativa da biologia, o vitalismo, a que havia alguma força subjacente misteriosa para explicar
a complexidade da vida. Bertalanffy argumentou que essa visão não foi suficientemente
poderosa e que era ainda baseada em uma visão de mundo reducionista. Bertalanffy recor-
reu a alguns conceitos desenvolvidos pelo vitalista Hans Driesch, especialmente a equifinali-
dade, que observa que o mesmo desfecho (no desenvolvimento de um organismo) pode ser
alcançado de várias maneiras diferentes de diferentes pontos de partida.
O que propõe a teoria geral dos sistemas não são novos conceitos às ciên-
cias, mas sim, uma nova forma de análise, e, no momento em que ocorre a análise sob a
ótica da TGS, não há modificação, apenas observa-se sob o mesmo prisma.

Conceito
De acordo com Schoderbek, Schoderbek e Kefalas (1990), “sistema é o
conjunto de objetos com relações entre os objetos e os atributos relacionados com cada um
deles e com o ambiente, de maneira a formar um todo”.
Para Oliveira (2010), o “sistema é um conjunto de partes interagentes e in-
terdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam função específica.”
Sistemas como um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto
de finalidades - a maioria dos estudiosos da TGS estão em consonância com esta definição.
Para Carvalho e Paladini (2012), o conceito de sistemas está presente no

ADQ – 37
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 4

nosso cotidiano, pois um ser humano, por exemplo, é um complexo sistema, constituído de
diversas partes que visam à subsistência, reprodução e outras atividades.
A finalidade de um sistema deve ser identificada como a principal, ou princi-
pais, para que se possa fazer uma boa administração. O objetivo do sistema está ligado à
finalidade. Nem sempre o objetivo declarado coincide com o real. Um bom exemplo é o da
administração pública, que declara que o objetivo é melhorar a prestação de serviços aos
cidadãos, porém, aumentam consideravelmente o número de funcionários para que possam
aumentar seu poder.
Não adianta uma empresa ter um departamento interno funcionando perfei-
tamente quando o seu cliente não é bem atendido por ineficiência de outros departamentos.
Isso ocorre quando um ótimo subsistema às vezes não coincide com o ótimo do sistema.
Identificando os objetivos reais, devem-se escolher os indicadores de desem-
penho.

Tipos de sistemas
Os sistemas se apresentam em dois grandes tipos: os sistemas abertos e os
sistemas fechados.
Sistemas abertos são todos aqueles que trocam matéria e energia com o am-
biente, que sofrem as suas influências, e que por suas ações também o influenciam.
Sistemas fechados são todos aqueles que estão isolados de seu ambiente,
não sofrem influências e nem influenciam. Não fazem intercâmbio com o meio. Não rece-
bem e nem produzem recursos externos.
Um sistema apresenta as seguintes partes constituintes, os seguintes parâme-
tros:

• objetivos – do próprio sistema ou de seus usuários. É a finalidade para a


qual o sistema foi criado;
• entradas (inputs) – as forças que fornecem material, informação e energia
para o sistema;
• processo de transformação – é a função que possibilita o tratamento de
energias e matérias a fim de produzir as saídas desejadas. Esse processo
deve considerar a entropia positiva, que aborda o desgaste dos elementos
utilizados, quanto a negativa, que considera o incremento tecnológico no
referido processo;
• saídas (outputs) – são os resultados esperados do processo de transfor-
mação. As saídas devem ser coerentes com os objetivos do sistema e,

ADQ – 38
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 4

tendo o processo de controle e avaliação, devem ser quantificadas de


acordo com o previamente fixado;
• controles e avaliações – é a verificação de que os objetivos foram alcan-
çados de acordo com os objetivos previamente fixados. Sendo necessá-
ria uma medida do desempenho do sistema, chamada de indicador ou
padrão;
• retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema – é a reintrodu-
ção de uma saída sob a forma de informação, é um processo de comuni-
cação que reage a cada entrada de informação. A retroalimentação é um
instrumento de regulação retroativa, ou de controle. Isso ocorre quando
há uma divergência entre as respostas de um sistema e os parâmetros
previamente objetivados;

Figura 1 - Componentes de um sistema.


Fonte: OLIVEIRA, 2010, p. 8.

• ambiente – o ambiente de um sistema é um limite especifico, são as fron-


teiras e diz respeito a tudo o que não pertence ao sistema. Estas fronteiras
não são barreiras, mas sim o lugar de relações e trocas, entre o sistema
e o ambiente. É também conhecido como meio ambiente, meio externo
ou entorno. É dinâmico. Consiste em um conjunto de fatores que podem
influenciar as operações do sistema considerado. Ao planejar o funcio-
namento de uma organização, devem ser consideradas as exigências e
limitações impostas por esse ambiente. Qualquer alteração no sistema
pode mudar ou alterar os fatores externos; qualquer alteração nos fatores
externos pode mudar ou alterar o sistema. São os elementos externos
influenciando o sistema, os que limitam ou direcionam o desempenho do
sistema;

ADQ – 39
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 4

Figura 2 - Ambiente de um sistema empresarial.


Fonte: adaptado de OLIVEIRA, 2010.

• subsistemas – são as subdivisões de um sistema. Qualquer sistema pode


ser dividido em partes menores das que o constituem. São os desdobra-
mentos dos objetivos gerais e que levam a um conjunto de tarefas. São
interdependentes, o que acontece dentro de um subsistema tem reflexo no
andamento dos outros subsistemas. Exemplo: subsistema de produção,
subsistema contábil, financeiro;
• entropia – do grego entrope que significa transformação, entre outros,
refere-se a perda de energia em sistemas isolados, levando à degradação,
à desintegração e ao desaparecimento. O processo entrópico decorre de
uma lei universal, e todas as formas de organização se movem para a de-
sorganização e a morte. Para tanto o sistema precisa de uma importação
de energia para sua sobrevivência. A essa importação de energia de inter-
rompimento do processo entrópico, dá-se o nome de entropia negativa;
• homeostase – é o estado de equilíbrio dos sistemas complexos e é obtida
pela realimentação, ou feedback, pela manutenção do equilíbrio interno
nos organismos vivos. A homeostase procura manter os valores das vari-
áveis dentro de um padrão estabelecido, mesmo que ocorram estímulos
para ultrapassar os limites objetivados;
• equifinalidade – uma mesma condição final pode ser alcançada partindo
de diferentes condições iniciais e ainda, por maneiras diferentes.

Com relação aos sistemas, entende-se que não é possível somar-se o com-
portamento do todo partindo das partes isoladas, porém, deve-se levar em consideração as

ADQ – 40
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 4

relações entre os vários sistemas subordinados e os sistemas superpostos aos primeiros,


o que leva a afirmar que o todo resultante é maior do que a soma absoluta de suas partes,
conforme pontua Ballestero-Alvarez (2010).
O estudo da teoria geral dos sistemas é importante uma vez que a produção
de produtos e serviços com qualidade não é uma tarefa fácil. É necessário o desenvolvimen-
to e implantação de sistemas de gestão da qualidade, para que tenha-se o comprometimen-
to de todos envolvidos na organização no alcance dos objetivos preestabelecidos, buscando
a excelência nos processos e produtos na empresa e, possibilitando assim, sua melhoria
contínua.

REFERÊNCIAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010.

BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. 2. ed. Petrópolis: Vozes; Brasília: MEC, 1975.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

CARVALHO, M. M. PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. revisada e


ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier; ABEPRO, 2012.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna


administração das organizações. 3. ed. rev. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

FERREIRA, A. A; REIS, A. C. F; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias


– evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Cengage Learning
Editores, 2006.

MARSHALL JÚNIOR, I. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

OLIVEIRA, D. de. P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 19. ed. São
Paulo: Atlas, 2010.

OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage Learning
Editores, 2003.

RAMAGE, M. SHIPP, K. Systems thinkers. United Kingdom: Springer London, 2009.

SCHODERBEK, P. P.; SCHODERBEK, C. G.; KEFALAS, A. G. Management systems: conceptual


considerations. 4th. ed. EUA: Hardcover, 1990.

VASCONCELLOS, M. J. E. de. Pensamento sistêmico: o novo paradigma da ciência. Campinas:


Papirus, 2008.

ADQ – 41
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 4

ANOTAÇÕES

ADQ – 42
Administração da Qualidade
TÉCNICAS DE GESTÃO DA CAPÍTULO 5
QUALIDADE NA PRODUÇÃO

OBJETIVO

Apresentar algumas das ferramentas da qualidade e como são utilizadas a


maior parte dessas ferramentas.

TEXTO

Introdução
O final do século XX foi marcado pela preocupação com a qualidade, o que
levou ao surgimento de várias técnicas para gerenciar a qualidade de produto e processos.
As primeiras ações neste sentido surgem nos Estados Unidos, em 1922, com
a publicação do The control of quality in manufacturing, que já abordava alguns dos princí-
pios da qualidade, mas se centra, principalmente, na inspeção. Outro fator importante foi a
criação, anos mais tarde, do Departamento de Garantia da Qualidade dos Laboratórios Bell.
E Shewhart publica o Economic control of quality of manufactured product, resultando em
contribuições para a visão da qualidade do produto, inclusive atualmente.
A técnica QFD, Quality Function Deployment, ou desdobramento da função
qualidade, surgiu no Japão nos anos 1960. Nesse ano muda-se o foco para o uso, diferente
da década anterior em que o foco era o padrão. Acontece então que sendo o consumidor o
foco, é ele quem ditará as regras da qualidade. Nos Estados Unidos, a NASA lança a estru-
tura matricial.
Na década de 1970, com a crise do petróleo o dinheiro se torna escasso e as
empresas passam a se preocupar com os custos dos produtos, surgindo o movimento pelo
controle, em que aparecem então os círculos de controle da qualidade.
Os anos de 1980 são marcados pelas transformações globais, surgimento de
blocos econômicos e de consumidores mais exigentes. A concorrência está acentuada, as
empresas se preocupam mais em conquistar o consumidor. As ferramentas existentes já não
são suficientes, o interesse pelo controle do produto dá espaço para o interesse pelo proces-
so em suas menores partes e oferece um resultado que é o produto.
Ainda nos anos 1980, o programa de qualidade desenvolvido pela Motorola
deu forma, a partir dos anos 1990, a um novo programa de gestão: o Seis Sigma, que apre-
senta uma nova abordagem.
O anos 1990 ficam marcados como a era da mudança - adaptações e modi-
ficações surgem como características necessárias. Os stakeholders (clientes, fornecedores,

ADQ – 43
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

acionistas, consumidores e investidores) funcionam como um parceiro e não mais como


ameaças, o que leva a uma ruptura com os modelos administrativos anteriores. A administra-
ção tem outro enfoque, como gestão de políticas, estabelecimento de alianças estratégicas.

Qualidade: ferramentas para o controle e melhoria


O processo para melhoria contínua de produtos e processos envolve as se-
guintes etapas:
99 identificação dos problemas prioritários;
99 observação e coletas de dados;
99 análise e busca de causas-raízes;
99 planejamento e implementação das ações;
99 verificação dos resultados.

As ferramentas podem ser genericamente classificadas quanto à utilização. A


seguir uma ilustração das principais finalidades das ferramentas da qualidade.

Quadro 1 - Principais finalidades das ferramentas da qualidade.

Finalidade Ferramenta

Amostragem e estratificação

Folha de verificação

Histograma, medidas de locação e variância

Gráfico de Pareto

Identificação e priorização de problemas Gráfico de tendências, gráfico de controle

Mapeamento de processo

Brainstorming

Matriz de priorização

Brainstorming
Estratificação
Diagrama espinha de peixe (diagrama de Ishikawa)
Análise e busca de causas-raízes Diagrama de afinidades

Diagrama de relações

Relatório das três gerações (passado, presente,


futuro)

ADQ – 44
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

Diagrama de árvore
Diagrama de processo decisório
Elaboração e implantação de soluções
5W1H

5S

Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Verificação de resultados
Gráfico de Pareto

Gráfico de tendência, gráfico de controle

Fonte: Carpinetti, 2010.

A utilização da maior parte dessas ferramentas é feita por meio de levanta-


mento de ideias e opiniões em um trabalho de equipe conhecido como brainstorming.

Brainstorming
O brainstorming - tempestade de ideias ou tempestade cerebral - é um mé-
todo criado nos Estados Unidos, usado para explorar a capacidade criativa de indivíduos. A
técnica consiste em propor que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos
e ideias para que possam chegar a um denominador comum, com o intuito de gerar ideias
inovadoras. Os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendada a participa-
ção voluntária com regras básicas e claras com tempo determinado. É necessária a figura
de facilitadores, adequadamente treinados para lidar com o grupo.
Pode ser usado em qualquer etapa do processo de soluções de problemas.
É necessária a identificação e seleção das questões a serem tratadas para a geração de
possíveis soluções.
Regras do brainstorming:

99 enfatizar a quantidade de ideias;


99 não fazer julgamentos sobre as ideias;
99 as ideias são apresentadas como surgem;
99 estimular todas as ideias;
99 liberar a criatividade;
99 registrar as ideias como surgem;
99 não ter hierarquia durante o processo;

ADQ – 45
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

99 aceitar e conviver com diferenças conceituais ;


99 aceitar as diferenças multidisciplinares.

Etapas do braimstorming:

Quadro 2 - Quadro retirado do Programa SEBRAE de Qualidade Total.

Fonte: SEBRAE, 2005.

Tipos
Podem-se considerar dois os tipos de braimstorming:

1. estruturado: todas as pessoas do grupo dão uma ideia a cada rodada ou


passam a vez até que chegue a sua próxima vez. Nesse todos participam;
2. não estruturado: as ideias são dadas à medida que vão surgindo. Tem que
ter o cuidado de não ter dominação por parte de alguns dos membros do
grupo.

As sete ferramentas

São recursos a serem utilizados na aplicação da metodologia de solução de


problemas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os proble-
mas.

ADQ – 46
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

Estratificação
Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em categorias
ou grupos que representem fatores críticos para compreensão e interpretação da situação-
-problema.
Processo que permite separar criteriosamente o conjunto de dados em ca-
tegorias, dividir um grupo em diversos subgrupos com base em características distintas. As
causas de variação que atuam nos processos produtivos constituem possíveis fatores de
estratificação de um conjunto de dados. Os fatores naturais para estratificação dos dados
são: insumos, pessoas, equipamentos, métodos, medidas e condições ambientais.
Alguns exemplos de fatores de estratificação mais utilizados:
• tempo: há uma variação dos resultados indesejáveis em função do perío-
do, manhã, tarde ou noite?
• Turno de produção: os efeitos são diferentes dependendo do turno?
• Local: os efeitos são diferentes nas indústrias dependendo das linhas de
produção ou da região em que é comercializado?
• Matéria-prima: os resultados são obtidos de acordo com o fornecedor?
• Operador: agregação segundo idade, sexo, experiência, tempo de empre-
sa?
• Máquina e tecnologia: os resultados são diferentes dependo do modelo,
tipo e anos de utilização?

Para análise da estratificação é preciso a identificação da origem dos dados.


Este recurso é bastante útil na fase de análise e observação destes. É importante anotar to-
dos os fatores que sofrem alterações durante o período de coleta dos dados, pois possibilita
a visualização da composição real dos dados por seus estratos.
Exemplo: verificação dos acidentes em uma empresa. Pode-se imaginar
como informação global o número de acidentes ocorridos, porém, com essa informação, não
há elementos suficientes para compreender o problema.

Folha de verificação
Esta é uma ferramenta utilizada para determinar com que frequência ocorre
um evento em um tempo determinado. É também utilizada para planejar a coleta de dados a
partir da necessidade de futura análise e, ainda, detectar e exibir um padrão de tendência.
A folha de verificação é um formulário impresso dos itens que serão exami-
nados. Podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo e dos que já
aconteceram.

ADQ – 47
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

Sua finalidade é o acompanhamento de dados a partir de necessidades de


análise de dados futuros; indica qual é o problema e permite observar, coletar, registrar infor-
mações sobre o desempenho de um processo e acompanhar os defeitos. Permite observar
os seguintes aspectos:
• número de vezes em que ocorre;
• o tempo necessário para a produção;
• custo da operação ao longo de um tempo determinado;
• o impacto de uma ação ao longo do tempo.

Outros aspectos:
Pode ser aplicada em qualquer área, cria dados fáceis de se entender num pro-
cesso simples e eficaz. A partir das observações, fornece uma imagem mais nítida dos fatos.
No exemplo que se segue é possível identificar se houve alguma avaria nos
lotes de fabricação e qual o tipo.

Quadro 3 - Folha de verificação para classificação de defeitos.


Características Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6
Manchada x x
Quebrada x x x
Incompleta x

Fonte: Adaptada pela autora.

Neste outro exemplo que se segue é possível tipificar e quantificar a avaria


nos lotes de fabricação.

Quadro 4 - Folha de verificação para classificação de defeitos.


Características Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6
Manchada 4
Quebrada 2 5 5 4 3
Incompleta 3

Fonte: Adaptada pela autora.

Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto consiste na construção de gráficos de barras verticais

ADQ – 48
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

que dispõe informação de forma a torná-la visual, de estabelecer uma ordenação nas cau-
sas de perdas que devem ser sanadas. Baseia-se no princípio de que a maioria das perdas
tem poucas causas, ou, que poucas causas são vitais e a maioria é trivial.
O objetivo é a compreensão da relação ação x benefício, ou seja, prioriza a
ação que trará o melhor resultado.
A adaptação do princípio de Pareto aos problemas da qualidade foi feito por
Juran, a partir do princípio idealizado pelo italiano Vilfredo Pareto, economista do século XIX.
Este princípio foi desenvolvido com base no estudo sobre desigualdade na
distribuição de riquezas, que resultou na seguinte conclusão: 80% da riqueza estavam nas
mãos de 20% da população, enquanto o restante do povo detinha 20% desta riqueza. Ficou
também conhecido como 80/20.

Etapas para construção de um gráfico de Pareto

1. Selecione os tipos de problemas ou causas que se deseje comparar, e.g., frequ-


ência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um processo, ou
causas para ocorrência de um problema. Essa seleção é feita através de dados
coletados ou através de discussão em grupo (brainstorming);
2. Selecione a unidade de comparação, por exemplo, número de ocorrências, custo
etc.;
3. Defina o período de tempo sobre o qual dados serão coletados, e.g. oito horas, cin-
co dias ou quatro semanas;
4. Colete os dados no local, e.g., defeito A ocorreu 55 vezes, defeito B, 75 vezes, defei-
to C, 30 vezes etc.;
5. Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal na ordem de frequ-
ência de ocorrência, custo etc. decrescente;
6. Acima de cada categoria, desenhe um retângulo cuja altura represente a frequência
ou custo para aquela categoria;
7. Do topo do mais alto triângulo, uma linha pode ser adicionada para representar a
frequência cumulativa das categorias.
Fonte: Carpinetti, 2010, p. 84-85.

Este diagrama de Pareto é uma das ferramentas da qualidade muito importan-


te, sendo que é possível identificar pequenos, porém, críticos problemas que causam gran-
des perdas.

ADQ – 49
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

Figura 1 - Diagrama de Pareto - devolução por falta de qualidade.


Fonte: Serrano, 2003.

Tabela 1 - Tabela de devoluções por falta de qualidade.


Fonte: Serrano, 2003.

Diagrama de causa e efeito


O diagrama de causa-efeito ou Isikawa (também conhecida por outros nomes,
como espinha de peixe ou árvore de falhas) é uma representação gráfica das relações lógi-
cas entre as causas e efeitos definidos, entre um problema ou o efeito desejável do resultado
de um processo e todas as possíveis causas de um determinado problema. Permite visu-
alizar em uma figura todas as causas associadas à disfunção e suas possíveis relações e
analisar a sequência de eventos (SERRANO, 2003; CARPINETTI, 2010).
Ele mostra a relação entre uma característica de qualidade (efeito) e os fatores
que a influenciam (causas). Serve para identificar, explorar, ressaltar, mapear fatores que se
julgam afetar um problema.

ADQ – 50
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

Entre outras razões, é utilizada para: estabelecer um processo, pela primeira


vez, aumentando a eficiência do processo, aumentar um produto ou serviço, reduzir ou elimi-
nar as deficiências, modificar processos ou métodos de trabalho, identificar os pontos fracos,
guiar as discussões (SERRANO, 2003).
A seguir, as etapas de elaboração do diagrama de causa e efeito.

Etapas de um diagrama de causa e efeito

1. Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo,


como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
2. Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;
3. Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagra-
ma;
4. Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de
ocorrência das diferentes causas.
Fonte: Marshall Júnior, 2006, p. 101.

Figura 2 - Estrutura básica de um diagrama de causa e efeito.


Fonte: Carpinetti, 2010.

Conforme pontua Marshall Júnior (2006), conforme a complexidade do dia-


grama pode-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito, mais
aprofundado e detalhado, para que se tenha uma abordagem mais apurada.

Histogramas
O histograma é utilizado como uma das ferramentas da qualidade. Trata-se
de um gráfico de barras verticais, no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos

ADQ – 51
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

intervalos, representa a frequência das ocorrências individuais que são subdivididas em clas-
ses. Apresenta as informações de uma maneira que seja possível a visualização de como
foram distribuídos um conjunto de dados, a localização do valor central e da dispersão dos
dados em torno deste valor central (CARPINETTI, 2010).
Conforme Carpinetti (2010), o histograma segue basicamente os seguintes
passos:

Quadro 5 - Passos para construção de um histograma.

Fonte: Carpinetti, 2010.

Figura 3 – Histograma.
Fonte: Adaptado pela autora.

ADQ – 52
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

Mostra a variação de uma medida em um grupo de dados através da distri-


buição de frequência, sendo seu principal uso, estimar a distribuição de uma característica
na população por meio de amostras. Demonstra visualmente a variabilidade das medidas do
processo em torno da média.

Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é um gráfico que ajuda a visualização da alteração


sofrida por duas variáveis. São usados para relacionar a existência ou não da causa e efeito,
ou ainda, para facilitar o entendimento da intensidade de relações existentes entre variáveis
associadas a um processo, ajuda ainda a aumentar a eficiência dos métodos de controle do
processo, viabilizando assim a detecção de possíveis problemas para o planejamento das
ações de melhoria a serem adotadas.
É um instrumento ideal para estudar a natureza, correlação positiva ou negati-
va, o grau de intensidade, forte, fraca ou inexistente, da relação entre uma variável explicativa
(x), pode ser chamado também de variável independente, e uma variável resposta (y), deno-
minada variável dependente. Devem ser coletados pelo menos 30 pares de observação (x,
y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será objeto de estudo.

Figura 4 - Diagrama de dispersão.


Fonte: Mobilizar, 2012.

Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, é possível a identifica-


ção de diferentes níveis de correlação: poderá ocorrer a positiva, negativa ou ainda não ter
correlação.

ADQ – 53
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

Gráfico de controle
É uma das ferramentas da qualidade que é utilizada para avaliar a estabilidade
do processo, distinguindo suas variáveis. É usado no controle da qualidade de produtos e
serviços, cujo objetivo é garantir que o processo opere na sua melhor condição. É conhecido
também por cartas de controle.
Foi Shewhart quem propôs o uso desses gráficos na década de 1930.

O gráfico de controle padrão é formado a partir de três linhas paralelas:

• Uma central que representa o valor médio ou limite médio – LM


• O limite superior de controle que define o valor máximo da variável de um processo
que se encontra sob controle – LSC
• O limite inferior de controle que define o valor mínimo da variável de um processo
que se encontra sob controle poderia ter – LIC
Fonte: elaborado pela autora.

Os limites são baseados em controles estatísticos, que são calculados por


fórmulas, a partir de dados que são coletados no processo. O conceito de teste de hipóteses
é o modelo estatístico utilizado na construção de gráficos.

Figura 5 - Gráfico de controle.


Fonte: Mobilizar, 2012.

Os gráficos de controle permitem a distinção entre variações inerentes a um


processo – “causas comuns” e “causas especiais”.

ADQ – 54
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

• Causas comuns: os pontos que ficam dentro dos limites de controle indi-
cam que a maior parte das variações deve-se a essas causas, variações
comuns.
• Causas especiais: os pontos que ocorrem fora dos limites de controle são
indicações de causas especiais de verificação, variações imprevisíveis.
• Ficando todos os pontos dentro dos limites de controle, a maneira de fazer
melhorias é mudando fundamentalmente alguns dos aspectos de proces-
so (como exemplo: materiais, procedimentos, equipamentos, treinamen-
tos, etc.).

REFERÊNCIAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

FERREIRA, A. A; REIS, A. C. F; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias


– evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Cengage Learning
Editores, 2006.

MARSHALL JÚNIOR, I. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

MOBILIZAR. Chão de fábrica, ferramentas da qualidade. Disponível em: <http://pt.scribd.com/


doc/3566801/As-7-ferramentas-da-Qualidade set 2012>. Acesso em: 1º set. 2013.

SEBRAE. Manual de ferramentas da qualidade. 2005. Disponível em: <http://www.dequi.eel.usp.


br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2013.

SERRANO, S. C. Los costes de calidad como estratégia empresarial em lãs empresas certificadas
em La norma ISO 9000 de La CV. Profesor asociado Del departamento de Análisis Econômico de
La Facultad de Economía de La Universitat de València. Valencia, septiembre 2003. Disponível em:
<http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/tabla_contenidos/tabla_contenidos.htm>.
Acesso em: 30 ago. 2013.

ANOTAÇÕES

ADQ – 55
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 5

ANOTAÇÕES

ADQ – 56
Administração da Qualidade
SISTEMA INTERNACIONAL DE CAPÍTULO 6
NORMALIZAÇÃO ISO 9000

OBJETIVO

Mostrar a importância da adoção de instrumentos normativos num mundo


de relações comerciais globalizadas e, ainda, que essas normas apresentam um consenso
mundial no que diz respeito à qualidade.

TEXTO

Introdução
Conforme Marshall Júnior (2006), em 1946, na cidade de Londres, 25 países
decidiram criar uma organização internacional com o objetivo de facilitar, mundialmente, a
coordenação e a unificação de normas para industriais, empresas, instituições e afins. Essa
organização é a International Organization for Standardization (ISO), a Organização Inter-
nacional de Normalização. Começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947.
Sua sede é em Genebra, Suíça. É uma instituição sem vínculos governamentais que atua na
área de qualificação dos produtos, processos, materiais e serviços.
As normas gerais são baseadas em conhecimentos científicos, técnicos e das
experiências anteriores. São abrangentes, ou seja, diz respeito a todos os ramos do conheci-
mento humano, inclusive os sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.
A ISO é uma norma internacional; há também as normas regionais, como no
caso do bloco econômico Mercosul, as nacionais como a ABNT. Não contempla as áreas da
engenharia eletrônica e elétrica, que têm suas normas pela IEC – International Eletrotechni-
cal Commission.
Ballestero-Alvarez (2010) pontua:

Em janeiro de 2010, a ISO contava com 162 países-membros ao redor do


mundo inteiro, com 18 conselhos internacionais. Um desses conselhos é a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), responsável pela tradu-
ção e edição no Brasil das normas publicadas pela ISO. Em dezembro de
2009, a ISO mantinha 208 comitês técnicos de estudo. Um deles é o Comitê
de Administração da Qualidade e de Garantia de Qualidade, que editou a
série 9000 que trata esta parte (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 172).

Os mais atentos poderão indagar que a sigla ISO não combina com Interna-
tional Organization for Standardization. Não foi escrito erroneamente, porém, é simples a
explicação. ISO diz respeito ao prefixo grego “ISOS” que significa igual, que combina com os

ADQ – 57
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 6

objetivos da organização, que é o de promover a padronização de procedimentos, mundial-


mente, e assim, promover o intercâmbio econômico, científico e tecnológico.
Os objetivos da normalização são:

Objetivos da normalização:

• Economia – proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedi-


mentos;
• Comunicação – proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o
fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais;
• Segurança - proteger a vida e a saúde;
• Proteção do consumidor – prover a sociedade de meios eficazes para aferir a quali-
dade dos bens e serviços;
• Eliminação de barreiras técnicas e comerciais – evitar a existência de regulamentos
conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o inter-
câmbio comercial.
Fonte: Marshall Júnior, 2006, p. 63.

ISO SÉRIE 9000

A ISO série 9000 traz um conjunto de padrões internacionais no que tange à


administração da qualidade e sua garantia. Fornece diretrizes e/ou requisitos de característi-
cas a serem consideradas no sistema de gestão de uma organização. Apesar de a norma ter
caráter genérico é de ampla aplicabilidade. A norma estabelece as características, mas não
como devem ser desenvolvidas e adotadas.
No Brasil a ABNT é a que faz a tradução e adaptação das normas da ISO.
Aplica-se a sigla NBR, que significa norma brasileira e que foi adaptada, exemplo: NBR ISO
9000:2005: NBR (brasileira) ISO (a organização que se refere à norma) 9000 (a série da
norma) 2005 (o ano da edição/revisão).
As normas passam periodicamente por revisões, pois são normas dinâmicas,
alteram-se à medida que vão desenvolvendo os sistemas de modo geral. Por exemplo, as
normas da série 9000 foram revistas no final de 2008, sendo o seu maior foco a melhoria
contínua, a visão de processo na gestão da qualidade.

ADQ – 58
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 6

Quadro 1 - Quadro das normas da série ISO 9000.


Fonte: Belarmino, 2013.

Conforme Lucinda (2010, p. 19), a seguir, os princípios da qualidade – ISO


9000 que apresentam oito princípios para implantação de um sistema de gestão da qualidade:

1. foco no cliente.
2. Liderança.
3. Envolvimento das pessoas.
4. Abordagem dos processos.
5. Abordagem sistêmica de gestão.
6. Melhoria contínua.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão.
8. Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.

As razões que levam as empresas a implementar um sistema de qualidade


é a conscientização da alta direção e exigências externas. A primeira questão é o caminho
mais eficaz, sendo que, neste caso, há uma maior participação e comprometimento, e para
conseguir a certificação é necessário o envolvimento e comprometimento de todos. No
segundo caso, a obrigação de implantar, seja qual for o motivo, é um processo mais compli-
cado. E se não for, por nenhum dos dois casos, mas por modismo, é ainda mais difícil, como
pontua Marshall Júnior (2006). O processo para implantação da norma requer constância
de propósito na longa e dificultosa jornada na obtenção da certificação.

ADQ – 59
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 6

ISO 14000
Sendo a questão ambiental uma preocupação mundial, foi desenvolvida uma
norma, as ferramentas e os sistemas de gestão ambiental. A norma ISO 14000 contempla
duas grandes abordagens:

1. padronização da organização;
2. padronização do produto.

Ela abrange seis grandes áreas e cada uma delas se divide em subcomitês,
sendo que cada uma dessas áreas são coordenadas por um país, conforme figura abaixo
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).

Quadro 2 - Áreas de atuação dos subcomitês da ISO 14000.

Fonte: Ballestero-Alvarez, 2010, p. 187.

Essa norma é bastante extensa e detalhada, determina os elementos para um


Sistema de Gestão Ambiental (SGA), e é um conjunto formado pela estrutura organizacional,
por práticas, procedimentos, e processos necessários para adotar e consequentemente,
manter o gerenciamento ambiental, por qualquer tamanho e tipos de organizações.

ISO 26000
Acompanhando as tendências internacionais, a ISO reconhece a importância
que o conceito responsabilidade social vem adquirindo mundialmente e promove um esforço
para produzir uma norma internacional de responsabilidade social.
O Brasil, por ter criado a sua própria norma de responsabilidade social passa

ADQ – 60
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 6

a liderar o comitê internacional. A norma foi publicada em 1º de novembro de 2010 na Suíça


e no Brasil, no dia 8 de dezembro de 2010.
Conforme o Inmetro,

Segundo a ISO 26000, a responsabilidade social se expressa pelo desejo


e pelo propósito das organizações em incorporarem considerações so-
cioambientais em seus processos decisórios e a responsabilizar-se pelos
impactos de suas decisões e atividades na sociedade e meio ambiente.
Isso implica um comportamento ético e transparente que contribua para o
desenvolvimento sustentável, que esteja em conformidade com as leis apli-
cáveis e seja consistente com as normas internacionais de comportamento.
Também implica que a responsabilidade social esteja integrada em toda a
organização, seja praticada em suas relações e leve em conta os interesses
das partes interessadas (INMETRO, 2013).

A ISO utilizou um processo de elaboração inovador por ter como premissa a


construção do conhecimento e participação de multistakeholder (consumidores, governos,
empresas, trabalhadores, organizações não governamentais, e organismos de normalização
e entidades de pesquisa), destacando a ampliação da participação de partes interessadas,
como trabalhadores, consumidores e ONGs.

OHSAS 18000
Esta norma OHSAS integra-se no mesmo modelo das normas ISO 9000 e
ISO 14000, que apresenta uma abordagem por processo. São baseadas na utilização do
ciclo de Deming, que permitem uma melhoria contínua dos processos.
OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series 18001:2000,
série de avaliação da segurança e saúde no trabalho – entrou em vigor em 1999.
O objetivo desta norma é auxiliar as empresas a controlar os riscos de aciden-
tes no local de trabalho. A OHSAS 18001:2000 é uma norma para sistemas de gestão da
segurança e da saúde no trabalho (SST). A certificação garante o compromisso da empresa
com a redução dos riscos ambientais e ainda com a melhoria contínua do desempenho em
saúde ocupacional e segurança de seus colaboradores.

Sistemas de certificação
Segundo Ferreira (2012, p. 183), os fatores importantes dos sistemas de ges-
tão são, dentro do contexto internacional:

ADQ – 61
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 6

• O fenômeno da globalização, facilitando o comércio internacional de o tráfego de


produtos pelo planeta
• O fortalecimento da OMC, Organização Mundial do Comércio, que dificultou a utili-
zação de barreiras tarifárias no comércio internacional
• O surgimento do conceito do fornecedor classe mundial, no qual um fornecedor pas-
sa a fornecer para seu cliente em todos os países onde ele tem subsidiárias
• A necessidade de coerência na gestão de múltiplas filiais de uma mesma empresa
ao redor do mundo
• O conceito de parceria de longo prazo entre cliente e fornecedor, demandando uma
confiança na qualidade do fornecimento em termos de qualidade, prazo de entrega,
quantidade e preço por muitos anos
• O aumento da concorrência entre os fornecedores potenciais, tornando mais difíceis
e arriscadas as decisões de compra com base apenas no preço
Fonte: Ferreira, 2012.

Quando as empresas, de modo geral, adotam um sistema de gestão da quali-


dade baseado em normas internacionais, há mais segurança e confiança nas negociações.

REFERÊNCIAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010.

BELARMINO, F. Fundamentos, benefícios e princípios da gestão da qualidade.

<http://www.dualtec.com.br/blog/2013/04/16/fundamentos-beneficios-e-principios-da-gestao-da-
qualidade/>. Acesso em: 1º set. 2013.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

FERREIRA, J. J. A. Modelos normalizados de sistemas. p. 153-186. In: CARVALHO, M. M. PALADINI,


E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier:
ABEPRO, 2012.

INMETRO. Responsabilidade social. Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade/


responsabilidade_social/iso26000.asp>. Acesso em: 3 set. 2013.

LUCINDA, M. A. Qualidade, fundamentos e práticas. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.

MARSHALL JÚNIOR, I. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

ADQ – 62
Administração da Qualidade
FERRAMENTAS DA QUALIDADE CAPÍTULO 7

OBJETIVO

Apresentar algumas das ferramentas da qualidade como um instrumento para


a conquista da qualidade.

TEXTO

Introdução
Do ano 2000 em diante, o termo gestão da qualidade total foi perdendo espa-
ço e sendo substituído pela gestão da qualidade. Programas de qualidade total amplamente
difundidos e implementados nas empresas nos anos 1980 e 1990 deixaram igualmente de
serem adotados.
Apesar da mudança de terminologia e abordagem, não acabou sua importân-
cia, visto que consumidores estão cada vez mais exigentes. O foco no cliente, envolvimento
e comprometimento são referências da gestão de desempenho. A certificação da ISO 9001
vem sendo cada vez mais exigida e adotada. Várias outras técnicas vêm sendo desenvolvidas
a partir de iniciativas da qualidade total. 5S, ferramentas estatísticas e gerenciais são empre-
gadas. Ainda que a onda do “total” tenha passado, deixou profundas raízes (Carpinetti, 2010).

5S
Desorganização em fábricas japonesas parece lenda para os dias atuais, po-
rém, num passado não muito distante, precisamente no Japão derrotado do pós-guerra,
isso era uma realidade e fez surgir com este fato, no final da década de 1960, o 5S, com o
intuito de promover um ambiente de trabalho adequado, para incrementar a produtividade.
O 5S no Brasil só surgiu em 1991 pelas mãos do Prof. Vicente Falconi, pela
Fundação Christiano Ottoni.
O 5S dá uma base física e comportamental para que as outras ferramentas
(just-in-time, círculos de controle de qualidade, Kaisen, Kanban, etc.) tenham sucesso.
Este sistema constitui um processo educacional para a promoção da mudan-
ça comportamental, sendo uma filosofia voltada à mobilização das pessoas, implementando
mudanças no ambiente de trabalho, um apoio filosófico à qualidade de maneira geral e à
melhoria contínua em todos os âmbitos da vida humana.

ADQ – 63
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 7

O método é chamado de 5S, por estar associado aos ideogramas japoneses,


como seguem:

SEIRI – desenvolvimento do senso de utilização.


SEITON – desenvolvimento do senso de ordenação.
SEISO – desenvolvimento do senso de limpeza.
SEIKTSU – desenvolvimento do senso de asseio.
SEITSUKE – desenvolvimento do senso de disciplina.

Para Marshall Junior (2006, p 119), os resultados esperados no programa são:

• eliminação de estoques intermediários;


• eliminação de documentos sem utilização;
• melhoria nas comunicações internas;
• melhoria nos controles e na organização de documentos;
• maior aproveitamento dos espaços;
• melhoria do layout;
• maior conforto e comodidade;
• melhoria do aspecto visual das áreas;
• mais limpeza em todos os ambientes;
• padronização dos procedimentos;
• maior envolvimento e empowerment;
• economia de tempo e de esforço;
• melhoria geral do ambiente de trabalho.

Benchmarking
Para Spendolini (1993 apud BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 246):

“é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de


trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das
melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional”.

É um método de observação (não de espionagem) e comparação de desem-


penho de processo, produto ou serviços, da organização com o de processo, produto ou
serviços similares que estejam sendo executados de maneira mais eficiente, com a própria

ADQ – 64
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 7

ou outra organização do mercado, para avaliar o desempenho superior e com isso trazer
para a sua própria organização melhorias que poderão ser significativas.
Classifica-se em três categorias:
• interna: comparam-se atividades semelhantes dentro da própria empresa;
• competitivo: comparam-se atividades de outras empresas no mesmo seg-
mento atuantes do mercado;
• genérico: comparam-se atividades de empresas de qualquer segmento.

Marshall Júnior (2006) aponta os objetivos do benchmarking:


• busca de melhores processos e práticas inovadoras;
• aceleração dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo;
• redução de prazos e custos;
• formação de consenso interno sobre as limitações da organização e suas
deficiências;
• estabelecimento de referências quantitativas para a melhoria dos resulta-
dos (MARSHAL JÚNIOR, 2006, p. 146).

A metodologia do benchmarking é bem variada e suas atividades são regidas


por um código de conduta em que as organizações são submetidas ao iniciarem as ativida-
des e devem observar seus princípios. No Brasil esses princípios estão instituídos pelo Códi-
go Brasileiro de Ética e Conduta desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento e
Excelência. É importante esse código de conduta para que se estabeleça um compromisso
entre as partes, visando à reciprocidade.
Uma observação é que uma das dificuldades da realização do benchmarking
é ultrapassar os limites éticos.

6 Sigma
Bill Smith, engenheiro da Motorola, em 1985, comprovou que:

quando um produto apresentava defeitos durante o processo de produção,


muito provavelmente outras falhas passavam despercebidas e acabavam
descobertas pelo consumidor nos primeiros momentos de uso. Mas quase
nunca ocorriam falhas posteriores quando o produto era fabricado sem erros
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 307).

Este trabalho rendeu à Motorola o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm


Baldrige em 1988. O programa utilizado foi o 6 Sigma, responsável pelo sucesso.

ADQ – 65
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 7

As origens dos princípios do 6 Sigma está fundamentada nas ideias dos gu-
rus, aqui já apresentados, como Shewhart, Deming e Juran. “O 6 Sigma traduz os esforços
de melhoria das organizações na meta específica de reduzir defeitos para próximo de zero”
(MARSHALL JÚNIOR, 2006, p. 121).
O programa 6 Sigma usa o ciclo Shewhart modificado (PDCA).
Rotondaro (2002, p. 18 apud BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 308), define
o 6 Sigma como um “processo que permite às organizações incrementar seus lucros por
meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e
erros”.
O 6 Sigma é uma forma mais quantitativa de medir esforços de qualidade.
Consiste em quatro fases, sendo: medir, analisar, aprimorar e controlar, usando ferramentas
estatísticas em um ciclo único e dinâmico, levando à melhoria do processo. Quanto maior o
nível sigma, menor será a possibilidade de defeitos, seja em um processo, produto ou servi-
ço. O objetivo é reduzir a variação nos processos e chegar a 3,4 defeitos por milhão.
O “sigma” é em referência à letra grega (σ) sigma, que representa a medida do
desvio-padrão em notação estatística. Usa métodos estatísticos como alicerce para a toma-
da de decisões, o que garante uma base científica, e ainda, muda a forma de gerenciamento,
porque as decisões são abalizadas em dados.
Quanto mais próximas as empresas ficam em alcançar “zero” defeitos, mais
competitivas elas ficam no mercado.
Os objetivos do 6 Sigma, entre os principais, identificam-se em:

• Reduzir o número de defeitos, falhas e erros;


• Reduzir a variabilidade dos processos;
• Melhorar os produtos;
• Diminuir o tempo de ciclo;
• Otimizar os estoques;
• Obter custos mais baixos;
• Melhorar a qualidade;
• Satisfazer os clientes;
• Aumentar a lucratividade.
Fonte: Adaptado pela autora (MARSHALL JÚNIOR, 2006, p. 122).

O sucesso da aplicação do 6 Sigma está em: “conhecimentos técnicos que


usa” e “as pessoas que desempenham o trabalho”. Devem estar em conformidade, pois o

ADQ – 66
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 7

desenvolvimento tem que ser concomitante. O treinamento deve ser intensivo a todos os
envolvidos no processo.

Tabela 1 - Escala Sigma.

Fonte: Piva Júnior, 2010, p. 1.

Quanto maior for o “nível sigma” menor será a possibilidade de defeitos em um


processo, produto ou serviço. O 6 Sigma traz melhorias de processo, ganhos de produtivida-
de, redução de custos e maior rentabilidade.

REFERÊNCIAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010.

BELARMINO, F. Fundamentos, benefícios e princípios da gestão da qualidade.

Disponível em: <http://www.dualtec.com.br/blog/2013/04/16/fundamentos-beneficios-e-principios-da-


gestao-da-qualidade/>. Acesso em: 1º set. 2013.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

MARSHALL JÚNIOR, I. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

PIVA JÚNIOR, D. O que é 6 Sigma? Portal EDigital: potencializando pessoas e organizações.


2010. Disponível em: Disponível em: <http://www.edigital.com.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=88:o-que-e-seis-sigma&catid=32:estrategia&Itemid=47>. Acesso em: 29
ago. 2013.

RONTONDARO, R. G. (Coord.). Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos,


produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

SPENDOLINI, J. M. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993.

VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.

ADQ – 67
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 7
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