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Lean Manufacturing,

que tanto ajudou as


MATÉRIA DE CAPA

montadoras de
automóveis, a partir da
década de 80, depois
de ter elevado a Toyota
como a grande
montadora mundial,
saiu do chão de fábrica
e começou a ser
implantado por muitas
outras indústrias mundo
afora, seguindo sempre
a ideia de organização,
células, ganhar
eficiência, aumentar
desempenho, cortar
custos e, acima de tudo,
eliminar os desperdícios.
É uma tendência que
aponta crescer nos
próximos anos e nos
mais variados setores.
No mercado
norte-americano, muitos
convertedores
flexográficos já a
adotam e, na flexografia
brasileira, também
começa a ser vista.
6_inforflexo | Jul/Ago 15
A força
portanto, que americanos e japoneses”, como ex-
plica o Especialista em Lean Manufacturing, Gestão
da Qualidade e Administração de Materiais, Diego
GH &DUYDOKR 0RUHWWL TXH p 'LUHWRU &RPHUFLDO H GH

do Lean
Novos Negócios da Nortegubisian Consultoria e
Treinamento, com sede em Campinas, SP.
1D LQG~VWULD GH ÁH[RJUDÀD QRUWHDPHULFDQD GH
acordo com resultados de uma pesquisa (realizada
SHOD )7$ ²  $VVRFLDomR 7pFQLFD GH )OH[RJUDÀD GRV
Estados Unidos, em 2012) sobre as tecnologias e o

(QWHQGDRVLJQLÀFDGR
processos utilizados pelos convertedores e impres-
VRUHVGRV(8$  GR&DQDGi  GD$PpUL-
ca Latina (5%) e restante do mundo (5%), entre os
entrevistados dos Estados Unidos 36,6% das em-
presas de embalagens e rótulos já havia implanta-
deste modelo de gestão do o Lean Manufacturing (ou Lean Production) e
 HVWDYD QD pSRFD GD SHVTXLVD SUHSDUDQGR
focado na eliminação a implantação. Apresentada em primeira mão no
)yUXP$QXDOGH)OH[RJUDÀD)7$HPPDLRGH
de desperdícios nos EUA, e em setembro do mesmo ano, no Brasil,
QD&RQIHUrQFLD,QWHUQDFLRQDOGH)OH[RJUDÀDDSHV-
(de tempo e recursos) e quisa apontou os problemas mais enfrentados no
dia a dia pela maioria dos entrevistados norte-ame-

no aprimoramento ricanos, e estes eram bem parecidos aos das empre-


VDVEUDVLOHLUDVQHFHVVLGDGHGHPDLRUHÀFLrQFLDHGH

contínuo de processos redução de desperdícios. Apesar dessa semelhança


FRPRPHUFDGRQRUWHDPHULFDQRSRUDTXLDÀORVR-
ÀD/HDQ0DQXIDFWXULQJpEHPSRXFRYLVWDQRVHWRU
de embalagens e de rótulos e etiquetas.

Foto Ailton L. Martins / Studio2000

O
Lean Manufacturing chegou ao Brasil pe-
las vias das empresas automotivas. Grandes
multinacionais do setor alavancaram o pro-
cesso, seguindo muitas vezes as orientações de suas
PDWUL]HV/iIRUDDDGRomRGHVWHPRGHORVXSHUHÀ-
FLHQWHGHSURGXomRFRPHoDQRÀQDOGDGpFDGDGH
1980, ampliando-se e incorporando outros tipos
de indústrias (metal mecânica, química, alimentos,
farmacêutica). Hoje, os princípios do Lean já são
DGRWDGRVDWpSRUHPSUHVDVGHVHUYLoRVFRPHoDQGR
a permear organizações públicas, e apontam uma
tendência que só deve crescer nos próximos anos,
no mundo. “Os precursores em termos mundiais fo-
ram os Estados Unidos. Mas grande parte do Lean
VHEDVHLDQDVFKDPDGDV QDpSRFDDQRV ¶WpF-
nicas gerencias modernas’ praticadas pelas indús-
trias japonesas, que adotaram o Sistema Toyota de
Produção – considerado por muitos como sinônimo
da Lean Production. Na Europa, sua aplicação se in-
WHQVLÀFRXQDGpFDGDGH²XPSRXFRPDLVWDUGH

inforflexo | Jul/Ago15_7
Na visão do Especialis- O que é Lean Manufacturing e o termo Lean?
WD HP 3URFHVVRV *UiÀFRV A expressão Lean Manufacturing (fabricação ou pro-
e Consultor, Eudes Scar- dução enxuta) se baseia em princípios que foram estru-
peta, o termo “produção WXUDGRV QD GpFDGD GH  D SDUWLU GH XP HVWXGR GR
HQ[XWDµ p WRWDOPHQWH PDO
Foto Ailton L. Martins / Studio2000

Massachussets Institute of Technology (MIT) liderado


interpretado pelas empre- pelo professor norte-americano James Womack. Confor-
sas de embalagens e rótu- me explica o Lean Institute Brasil (LIB), o termo “Lean”
los no mercado brasileiro. foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que Mu-
“Elas entendem com isso dou o Mundo” (The Machine that Changed the World),
que a fábrica deve ter pou- GH:RPDFN-RQHVH5RRVSXEOLFDGRQRV(8$HP
cos funcionários. Embora – um abrangente estudo sobre a indústria automobilísti-
isso seja interessante, está FDPXQGLDOUHDOL]DGDSHOR0,7´1HVVHWUDEDOKRÀFDUDP
ORQJH GR TXH p R /HDQ $ enormemente evidentes as vantagens do desempenho do
maioria simplesmente des- Sistema Toyota de Produção (TPS), que trazia enorme di-
FRQKHFH D SDODYUD H DWp ferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento
mesmo como esse modelo seria bom para elas”, lamenta de produtos etc., e explicava, em grande medida, o su-
6FDUSHWD1XPDWDUHIDQDGDIiFLOD,QIRUÁH[RHQFRQWURX cesso da indústria japonesa”. A palavra “Lean” (do inglês
WUrVH[HPSORVGHFRQYHUWHGRUHVÁH[RJUiÀFRVTXHMiLQL- magro, sem gordura) sugere a utilização de “apenas o ne-
ciaram a jornada Lean em suas fábricas, são eles: cessário, nem mais cedo, nem mais tarde”, o que se
%DXPJDUWHQ*UiÀFD6$,QSODF,QG~VWULD traduz em menos espaço, menos materiais,
GH3OiVWLFRV6$H,5$1,&HOXORVH menos energia, menos estoques, me-
,UDQL 6$ &RQKHoD VHXV nos desvios e menos pessoas,
cases mais adian- ao mesmo tempo em
te. que se reforça
a qua-

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OLGDGH D ÁH[LELOLGDGH H R e recorriam a processos de fabricação e gestão muito
serviço ao cliente, de acordo FRPSOH[RVHSRXFRÁH[tYHLVTXHOLPLWDYDPDFDSDFLGDGH
com João Paulo Pinto, Espe- em se adaptarem às necessidades do mercado. A Toyota
FLDOLVWD HP /HDQ H WDPEpP Motors Company (TMC) descobriu que a única forma de
CEO da portuguesa CLT Ser- sobreviver era disponibilizar automóveis com algo que os
vices Consultoria e Forma- concorrentes ocidentais não tinham: variedade de pro-
ção. duto, elevada qualidade e baixo custo... E com poucos
Para conhecer melhor recursos, teve de desenvolver um sistema de fabrico total-
VHXVLJQLÀFDGRpQHFHVViULR mente novo para sobreviver. O resultado foi o TPS (Toyota
entender em que cenário Production System), o qual metodicamente elimina o des-
e condições surgiu o Lean. perdício e orienta a atenção para a satisfação do cliente”,
´1RÀQDOGDVHJXQGD*UDQ- conforme João Paulo Pinto em seu artigo “Lean Thinking
de Guerra (1939-1945), o – Introdução ao pensamento magro” (2008).
-DSmR p FRQIURQWDGR FRP
enormes problemas e com Além da Manufacturing, o Lean se expandiu
a necessidade de reconstruir o país. Em particular, sua Inicialmente, muitas empresas enxergavam apenas a
indústria de automóvel teve de enfrentar enormes pro- área de produção. Mas dos anos 1990 para cá, a expres-
blemas associados à reduzida disponibilidade de recursos são “Lean Manufacturing” tem sido gradativamente subs-
(pessoas, espaço, materiais). Por outro lado, as europeias tituída por “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta, Pensa-
e norte-americanas gozavam de enormes capacidades e mento Magro, Enxuto), uma vez que os seus princípios
de recursos e dominavam os mercados. Contudo, as in- podem ser aplicados a ambientes industriais ou adminis-
dústrias ocidentais sofriam de graves problemas. Ofere- trativos, sem restrições. Por isso, explica Moretti, “o Lean
ciam pouca diversidade de produtos, eram muito rígidas pXPDÀORVRÀDFXMDDSOLFDomRDRVDPELHQWHVFRUSRUDWLYRV
se fundamenta nos seus veis e seus fornecedores têm buscado no Lean suporte
princípios e em uma meto- SDUDPHOKRUDUVXDVSUiWLFDV´eRQGHDÀORVRÀDHQ[X-
dologia própria”. ta está mais evoluída no Brasil. As indústrias de mon-
Mentalidade Enxu- WDJHP GH HOHWURGRPpVWLFRV WDPEpP WrP VH DSRLDGR
WD YDL DOpP GD YLVmR GD nela para melhorar seus processos, e as iniciativas no
fabricação (manufactu- agronegócio, em alimentos e, principalmente, em em-
ULQJ  ´e XPD HVWUDWpJLD presas de serviços estão no começo. Já nos Estados
de gerenciamento de ne- Unidos e no Canadá, está muito mais difundida, onde
YHPRVH[HPSORVGDDSOLFDomRDWpHPKRVSLWDLVµFRP-
Foto Edemir Garcia

gócio baseada em como


agregar valor ao cliente pleta Staedele.
e como reduzir desperdí- Luiz Guilherme Sandrini, Consultor e Sócio da Kimia
cios em todas as cadeias Consultoria, que possui mais de 10 anos de experiên-
de valor em que a empre- cia com projetos e implantações de Lean Manufactu-
sa está inserida, abran- ULQJDFUHGLWDTXHRXVRGDPHWRGRORJLDpHFRQWLQX-
gendo desenvolvimento ará crescente entre as empresas, uma vez que a busca
de produto (Lean Design), aquisição, produção por competitividade e forte concorrência de
(Lean Manufacturing), comercialização mercado estarão cada vez mais acir-
e logística (Lean Administration) radas. “Hoje, para as empresas,
DWpDHQWUHJDDR&OLHQWH3HUFH- QmR p SRVVtYHO FRQVLGHUDU D
ERTXHKRMHRWHUPR¶/HDQ manutenção de um pro-
Manufacturing’ no Brasil grama de melhoria
DWp OLPLWD D YLVmR GRV como vantagem com-
empresários sobre o petitiva. Aquela que
TXH p R /HDQ 1R não adotar essa
meu entendimento HVWUDWpJLD ÀFDUi
HODpXPDÀORVRÀD para trás”, prevê.
recheada de tra- Ainda de acor-
balho em equipe, do com Sandrini,
metodologias e a Lean Manu-
ferramentas, em IDFWXULQJ p XP
que o desenvolvi- PpWRGR GH WUD-
mento e a valori- balho, que base-
zação das pessoas ado em conceitos
p IXQGDPHQWDO SDUD e princípios, busca
a criação de uma aumentar a produ-
visão compartilhada tividade da empresa
de como agregar valor por meio da eliminação
ao cliente e como reduzir sistemática de desperdí-
desperdícios, na qual todos cios, apoiado no potencial
os funcionários são agentes de criativo das pessoas e na sua
mudança (do presidente ao operador) capacidade de pensar em melhoria
HVDEHPFRPRLGHQWLÀFDUSroblemas, solucio- continuamente. “Como o Lean se propõe re-
ná-los e sustentar melhorias para satisfazer o que o pensar a formDGHWUDEDOKRWDPEpPSRGHVHUFRQVLGH-
cliente realmente quer, nem mais nem menos”, expli- UDGRXPDÀORVRÀDTXHGiGLUHo}HVSDUDTXHDVSHVVRDV
FD$QGUp(GXDUGR6WDHGHOH&RQVXOWRUHP*HVWmRGH possam enxergar o seu trabalho de um modo diferente,
Processos da SBA Associados, uma empresa de servi- dinâmico e que requer a sua constante participação inte-
ços de consultoria na área de desenvolvimento huma- OHFWXDOµ2/,%UHVVDOWD´7DPEpPpXPDIRUPDGHWRUQDU
no e gestão organizacional, com grande experiência o trabalho mais satisfatório e de eliminar desperdícios, e
em aplicação Lean, com sede em Blumenau, SC. não empregos”.
No mercado brasileiro, o Lean ainda está restrito à De acordo com a Scarpeta Consultoria e Treinamen-
indústria de manufatura. As montadoras de automó- WRV(VSHFLDOL]DGRVTXHDWXDQDLQG~VWULDGHÁH[RJUDÀD

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KiPDLVGHDQRVR/HDQ0DQXIDFWXULQJpXPDÀ-
ORVRÀDGHJHVWmRIRFDGDQDUHGXomRGRVVHWHWLSRVGH Case BAUMGARTEN
$ %DXPJDUWHQ *UiÀFD XPD
desperdícios: aparas, superprodução, tempo de espe-
ra, transporte, excesso de processamento, inventário,
das maiores e mais modernas
GD $PpULFD /DWLQD QR VHJPHQWR
movimento e defeitos. Eliminando esses desperdícios,
a qualidade melhora e o tempo e custo de produção
de rótulos e embalagens termo-
diminuem. As ferramentas “Lean” incluem processos
formadas em cartão, sediada no
contínuos de análise (kaizen), produção “pull” (no
VHQWLGR GH NDQEDQ  HOHPHQWRVSURFHVVRV j SURYD GH
Brasil e com plantas na Argentina
HQR0p[LFRLQWURGX]LXDÀORVRÀD
falhas (Poka-yoke).
Lean Manufacturing (fabricação
As 7 originais fontes de desperdício da enxuta) em sua matriz de Blume-
metodologia Lean nau, SC, em maio de 2014, em
(Em Japonês, desperdício significa “muda”) uma de suas linhas de produção,
a de rótulos termoencolhíveis.

RXFHGRGHPDLVUHVXOWDQGRHPÁX[RVLUUHJXODUHVGH
1. Excessos de produção: produzir excessivamente “Neste primeiro projeto foram
trabalhadas duas metodologias –
60('H'2:17,0(¶WLSRVGHGHVSHUGtFLRV· (VWRTXH
materiais e informação, ou em excesso de estoques.
2. Tempos de espera: longos períodos de paradas de
Superprodução, Espera, Transporte, Processamento,
omRUHVXOWDQGRHPÁX[RVLUUHJXODUHVORQJRVOHDGWL-
pessoas, equipamentos, materiais e peças e informa-
Defeitos, Movimentação e Intelectual)”, como explica
mes (exemplos: avarias do equipamento, atrasos nas Susan Claudia Prochnow Maske,
entregas, burocracia nos processos, pouca autono- Coordenadora de Qualidade da
mia das pessoas). Baumgarten.
3. Transportes: deslocações excessivas de pessoas, Após 14 meses trabalhando
materiais e informação, resultando em capital, tem- com a Lean Manufacturing, a
po e energia desnecessários. Baumgarten avalia positivamen-
4. Processos inadequados: utilização incorreta de te a decisão. “A empresa acredi-
equipamento e ferramentas, aplicação de recursos WDTXHD/HDQQmRpDSHQDVXPD
e processos inadequados às funções, aplicação de metodologia local para gestão
GH SURFHVVR PDV VLP XPD À-
procedimentos complexos ou incorretos ou sem in-
ORVRÀD TXH D PpGLR H ORQJR
formação necessária.
5. Excessos de estoques (inventário): demasiados
tempos e locais de armazenamento, falta de infor- prazo, estará presente em todas
mação ou de produtos, resultando em custos exces- as áreas da companhia. A con-
sivos, baixo desempenho e maus serviços ao cliente. solidação macro vai se dar de
6. Movimentações desnecessárias: desorganização forma gradual e evolutiva, assim
dos locais de trabalho, resultando em mau desem- que cada área e seus respectivos integrantes estiverem
penho, despreocupação por aspectos ergonômicos sendo treinados para agir e pensar de maneira Lean”,
e pouca atenção às questões associadas ao estudo aposta Daniella Macarini Heuer, Analista de Processos,
do trabalho. que integra o time de coordenação da implantação.
7. Defeitos (qualidade): problemas frequentes nas De acordo com Cristiano Duarte Vaz, Coordenador de
fases de processo, problemas de qualidade do pro- 3URFHVVRVH0DQXWHQomRWDPEpPLQWHJUDQWHGRWLPH
Mi p SRVVtYHO HYLGHQFLDU H[SUHVVLYRV UHVXOWDGRV QRV kP-
duto, ou baixo desempenho na entrega.
ELWRVÀQDQFHLURHKXPDQR´PHVPRFRQVLGHUDQGRQRV
Fonte: Artigo “Lean Thinking – Introdução ao pensamento magro”, João Paulo Pinto (2008).

Quem pode se beneficiar e quais os maiores DLQGDLQFLSLHQWHVQDLPSODQWDomRGDÀORVRÀD/HDQ$R


ganhos? WpUPLQRGDSULPHLUDLPSODQWDomRHGHVFULomRGDVQRYDV
Apesar de o Lean ter sido originalmente desen- URWLQDVHÁX[RV GDOLQKDGHUyWXORVWHUPRHQFROKtYHLV 
volvido na indústria automobilística, sua aplicação realizada pelos operadores e áreas de apoio, tornou-se
WHP YLDELOL]DGR JDQKRV GH HÀFLrQFLD H UHGXomR GH possível evidenciar, diariamente, as conquistas em rela-
custo em praticamente todas as indústrias. “O uso ção à disponibilidade, produtividade e qualidade”.
GHVXDVWpFQLFDVTXHVHPSUHUHVXOWDPHPDWLYLGDGHV Algumas melhorias já foram possíveis serem medidas,
de padronização de processos e resolução de proble- como mostra Daniella: “redução de Tempo de Setup

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  UHGXomR GH 'HVSHUGtFLRV GH 0DWpULD 3ULPD
mas da operação, tem se
mostrado bastante ver-
(5,36%) e redução de Parada de Máquina (59,72%)”.
sátil a negócios com di-
ferentes características”,
explica o Consultor Luiz
Guilherme Sandrini. Ele
acrescenta que o traba-
lho da Kimia (Campinas,
SP) junto a fabricantes
de embalagens tem via- A motivação dos tra-
balhadores da linha
WDPEpP IRL SHUFHELGD
bilizado resultados em

R UHÁH[R HVWi SULQFLSDO-


diferentes aspectos: au-
mento de produtividade,
de capacidade de produ- mente no trabalho em
ção e disponibilidade de equipe. “Hoje temos
PiTXLQDPHOKRULDGRDWHQGLPHQWRDRFOLHQWHDOpP um time mais entrosa-
de redução de atrasos nos pedidos, de horas extras, do e alinhado, que tra-
de desperdício de materiais. Considerando ainda a balha por um objetivo
comum: Melhoria contí-
QXDGR5HVXOWDGR*OREDO
crescente demanda por um maior mix de produtos,
R /HDQ SRGH DGLFLRQDU ÁH[LELOLGDGH DR VLVWHPD SUR-
dutivo e administrativo para atender esses clientes do Negócio”, acrescenta
com agilidade e baixos custos. Susan.
Eudes Scarpeta vê um grande potencial de apli- Apesar de ser um tra-
FDomRFRPVXFHVVRGDÀORVRÀD/HDQQDLQG~VWULDGH balho interno, a mudan-
impressão e conversão de embalagens e rótulos, ça foi percebida pelos clientes, pois “ocorreram tro-
cas de experiências com alguns clientes e a adoção
GD ÀORVRÀD /HDQ QRV SHUPLWLX LQLFLDU SURMHWRV HP
conforme explica: “nosso setor trabalha com pe-
GLGRV VRE GHPDQGD LVWR p Vy SURGX] PHGLDQWH R
SHGLGRHVSHFtÀFRGRFOLHQWH´1mRSRGHPRVPDQWHU parceria com nossos clientes, inclusive, em suas plan-
estoque, a não ser que tenhamos um contrato com tas fabris, fomentando a melhoria contínua entre os
R FOLHQWH PDV LVVR QmR p FRPXP $VVLP D SURGX- processos de produção do fornecedor – cliente, con-
ção exata do pedido do cliente costuma ser difícil comitantemente”, diz Cristiano. A Baumgarten con-
H p FRPXP ÀFDU DTXpP GD TXDQWLGDGH PXLWD SHU- tratou consultoria externa para auxiliar a empresa
GDDSDUD GXUDQWH D SURGXomR  RX PDLRU GR TXH R QRGHVHQYROYLPHQWRGDÀORVRÀDHQDFDSDFLWDomRGD
QRUPDO $OpP GLVVR H GR GHVSHUGtFLR R layout não equipe para aplicação contínua das metodologias.
p RUJkQLFR RX IXQFLRQDO SRUTXH D HPSUHVD QmR p
planejada para crescer. Há grandes perdas de tempo
HPPRYLPHQWDomRHHPHVWRTXHGHPDWpULDSULPDµ
Em sua opinião, Scarpeta acha que todos que atuam
neste mercado precisam fazer um esforço para que
as empresas que produzem embalagens ou rótulos
compreendam a importância do Lean para elas. “É
interessante que não só nos EUA, mas bem perto
de nós, em países como Colômbia, Peru, Chile e
DWp PHVPR QR (TXDGRU Ki H[HPSORV GH JUDQGHV H
pequenos convertedores que aplicam o Lean e são
H[WUHPDPHQWH HÀFLHQWHVHÀFD]HV H QyV GHYHUtDPRV
conhecer essas empresas para nos servir como ben-
chmarking”, sugere.
“Embora ainda existam pessoas que consideram A matriz brasileira da Baumgarten, em Blumenau (SC):
que a aplicação de Lean traga benefícios apenas para implantação da Lean Manufacturing na linha de produção
as empresas que utilizam processos discretos e fabri- de termoencolhíveis.

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FDomR HP VpULH ORWHV UHSHWLWLYRV  QD SUiWLFD TXDO-
quer tipo de organização – e não apenas as indústrias Case INPLAC
Com sede em Biguaçu, SC, a brasileira Inplac – Indús-
WULDGH3OiVWLFRV6$ *UXSR0DUFRQGHV TXHDWXDKi
– consegue obter enormes ganhos de produtividade
HTXDOLGDGH$VVLPHPERUDXPDSDUWHGDVWpFQLFDV
anos no segmento de embalagens plásticas e produz sa-
FRVYDOYXODGRVHÀOPHVHVSHFLDLVSDUDXPDPSOROHTXHGH
e ferramentas que compõem a metodologia de apli-
cação tenham sido desenvolvidas originalmente para
processos produtivos discretos, atualmente o Lean indústrias (agronegócio, alimentícia, construção civil, li-
está disseminado em todos os tipos de organização nha branca, química, entre outras), completou no mês de
e sempre com resultados expressivos, acrescenta o agosto quatro anos de sua jornada Lean. O seu ponto de
partida na Lean Manufacturing ocorreu com a implanta-
omRGDVPHWRGRORJLDV75) 7URFD5iSLGDGH)HUUDPHQWDV 
Consultor Luiz Guilherme Sandrini.
(PEDVDGRHPVXDH[SHULrQFLDR&RQVXOWRU$QGUp
QD,PSUHVVmRH2(( VLJODGRLQJOrV(ÀFLrQFLDGlobal de
(TXLSDPHQWR QR&RUWH6ROGD(DWXDOPHQWHDHPSUHVD
Eduardo Staedele, ele que trabalhou em uma com-
panhia global de alimentos e teve a oportunidade de
participar e facilitar diversos eventos Kaizen (no Bra-
sil e Canadá) para melhorar a qualidade e a produ-
tividade dos processos relacionados a produção de
envase de embalagens alimentícias, elenca os maio-
res benefícios que a Lean Manufacturing pode trazer
a um fabricante brasileiro do ramo de embalagens:
“Otimização dos níveis de inventário – estoques (20
D   5HGXomR GH WHPSR GH FLFOR GD DWLYLGDGH
SURFHVVR  D   5HGXomR GH WHPSR GH VHWXS
(40 a 60%); Otimização do trabalho dos funcioná-
ULRV D 5HGXomRGDPRYLPHQWDomRHVIRUoR
GRVIXQFLRQiULRV D 5HGXomRGHGHIHLWRVGD
TXDOLGDGH D 5HGXomRGRWHPSRGHHQWUHJD
(20 a 40%)”.

Qual é a hora ideal para implantar o Lean?


“É difícil achar o momento exato para implanta-
ção completa e de uma só vez da Lean Manufactu- trabalha na eliminação dos 7 desperdícios de produção e
ULQJ0DVDPLQKDRSLQLmRpGHTXHDHPSUHVDGHYH na realização de Kaizens em processos críticos.
FRPHoDULPHGLDWDPHQWHFRPRV¶SULQFtSLRV·GR/HDQ $DYDOLDomRGDHPSUHVDpSRVLWLYDFRPRFRQÀUPDR
Gerente de Melhoria Contínua e Programas de Gestão
GD ,QSODF 'DUODQ 6HUDÀP 0DUWLQV ´D /HDQ 0DQXIDFWX-
isso quer dizer, estudar a metodologia e, em função
dos gargalos da sua produção, passar a usar pontos
HVSHFtÀFRVGDPHVPDµFRPSOHWD6FDUSHWD1RPHV- ring pode perfeitamente elevar empresas e pessoas a um
mo sentido, Sandrini não acha que exista um mo- novo patamar de competitividade”. Ele fala dos prin-
mento correto para adotar o Lean Manufacturing. cipais ganhos obtidos pela Inplac nesses quatro anos.
´,VVRVHMXVWLÀFDSHORIDWRGHDPHWRGRORJLDVHUXWL- “Entre os intangíveis estão a interação dos setores, a
lizada para resolver problemas existentes que impe- elevação do nível de conhecimento das pessoas e a par-
ticipação intensa dos colaboradores do chão de fábrica
QRSURFHVVRGHPHOKRULDFRQWtQXDDQWHVUHVWULWRjPpGLD
çam uma empresa de satisfazer o cliente, de reduzir
custo ou de se manter como uma operação rentável.
Esses objetivos devem ser perseguidos a todo mo- gerência. Entre os ganhos tangíveis se destacam: maior
produtividade, melhor qualidade, redução dos níveis de
HVWRTXH GH PDWpULD SULPD H SURGXWR DFDEDGR H R OHDG
mento. Entendo apenas que algumas poucas condi-
ções internas podem e devem ser criadas para que
um programa de melhoria possa existir com sucesso, time (redução dos tempos de processo)”.
dentre elas: suporte da alta gestão, destinação de Em percentuais, o Gerente revela os principais: redu-
recursos para liderar o processo e o entendimento ção de 86% no tempo de setup de impressão, represen-
tando ganho de 35% de capacidade de produção do
VHWRUHQDHÀFLrQFLDJOREDOGHHTXLSDPHQWRQRVH-
por parte dos colaboradores de que a busca pela me-

tor GH&RUWH6ROGD$OpPGHUHGXomRQDPRYLPHQWDomRGR
lhoria será indispensável e recorrente na rotina de
qualquer empresa”.

16_inforflexo | Jul/Ago 15
Postos-chaves do Lean Manufacturing colaborador durante os setups, melhoria na ergonomia, 5S,
na indústria de flexografia entre outros.
“Como na metodologia kaizen os próprios trabalhadores
A) Construção e manutenção: de uma relação são motivados a promover as melhorias, existe um interesse
em longo prazo com os fornecedores, tomando natural deles no envolvimento aos programas, os quais re-
acordos para compartilhar o risco, os custos e a presentam uma vitrine para os mesmos e, quase sempre, se
informação. FRQÀUPDFRPDUHYHODomRGHSRWHQFLDLVOtGHUHV2RSHUDGRU
B) Flexibilidade: produzir rapidamente diferen- e o auxiliar conhecem muito do seu equipamento, mas ge-
tes lotes de grande variedade de produtos, sem ralmente estão ocupados com a rotina da produção, ou não
FRPSURPHWHUDHÀFLrQFLDGHYLGRDYROXPHVPH- se sentem encorajados a sugerir melhorias no dia a dia. Os
nores de produção. Kaizens não só representam um ambiente propício à criati-
C) Processos “pull”: os produtos são “puxados” vidade e exposição das ideias como seguem equipados com
H QmR ´HPSXUUDGRVµ SDUD R ÀP GD FDGHLD GH recursos materiais, equipes de manutenção e projetistas
produção. para rapidamente materializar as ideias sugeridas, gerando
D) Melhoria contínua: redução de custos, melho- satisfação pelo reconhecimento de conferir os resultados
ria da qualidade, aumento da produtividade e GDVDo}HV$OpPGLVVRWHPRVLPSRUWDQWHVFDVRVGHSURPR-
compartilhamento da informação. ções, por exemplo, dois jovens coordenadores, que dirigem
E) Minimização do desperdício: eliminação de setores com 100 pessoas, e seis supervisores de processo,
todas as atividades que não têm valor agregado, revelados em eventos da Lean Manufacturing.
otimização do uso dos recursos escassos (capi- Aos olhos dos clientes, os pontos observados de ime-
tal, pessoas e espaço). diato por eles nas auditorias são a limpeza e a organização
F) Qualidade total imediata: buscar o “zero defeito”,
e detecção e solução dos problemas em sua origem.
Fonte: www.scarpeta.com

-i6WDHGHOHDFKDTXHRPRPHQWRGHFULVHpRLGHDO6HD
alta administração está comprometida e vai participar ati-
YDPHQWHHQWmRpDKRUDGDVLQLFLDWLYDVIDOKDPSRU
falta de comprometimento da alta administração e alinha-
PHQWRHVWUDWpJLFR6HDDOWDGLUHomRTXHUWRUQDUDHPSUHVD
HQ[XWDHODSUHFLVDOLGHUDUSHORH[HPSOR(VVDpDEDVHSDUD
D WUDQVIRUPDomR FXOWXUDO e LPSRUWDQWH WDPEpP OHPEUDU
que, historicamente, a mentalidade enxuta encontrou ter-
UHQRIpUWLOSDUDSURVSHUDUQDFULVHMDSRQHVDSyV*XHUUD
Parte interna da fábrica Inplac: limpeza e organização são
pontos mais observados pelos clientes.
Mundial. Foi após a Guerra que o povo japonês se rein-
ventou, pois não tinha recursos nem capital para bancar
o modelo de produção em massa baseado no Fordismo.
1R%UDVLOWDPEpPSUHFLVDPRVPXLWRQRVUHLQYHQWDU1RVVD
SURGXWLYLGDGHpPXLWRLQIHULRUDGHSDtVHVGHVHQYROYLGRV
1RVVDIRUoDGHWUDEDOKRpFLQFRYH]HVPHQRVSURGXWLYDTXH
em países como a Alemanha, por exemplo. Nossos custos
de produção e comercialização não são competitivos. Pre-
cisamos melhorar muito”, ressalta Staedele.

Por onde começar a implantação?


A implantação do modelo Lean Manufacturing, portan-
to, não precisa ocorrer de uma só vez. De acordo com San-
drini, a prática de realizar um projeto piloto, envolvendo
DSHQDVDOJXQVLWHQVRXVRPHQWHXPDiUHDGDHPSUHVDp
bastante frequente e lógica: o gestor de uma empresa tem A fábrica da Inplac na cidade de Biguaçu (SC):
a chance de realizar um teste antes de iniciar uma implan- Lean Manufacturing implantada desde agosto de 2011.

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tação mais intensa e abrangente, considerando que não
SRVVXLH[SHULrQFLDDQWHULRUQRXVRGDVWpFQLFDV/HDQQHP na fábrica. “Tem maior destaque, pois visualmente cha-
clareza a respeito das possibilidades de melhoria e resulta- mam mais a atenção, mas o menor lead time e, conse-
quentemente, o menor prazo de entrega são perceptíveis
SHORVFOLHQWHVEHPFRPRDÁH[LELOLGDGHGHSURFHVVRSDUD
dos que serão atingidas. “É um experimento controlado.
Do ponto de vista do custo, muitas melhorias podem ser
UHDOL]DGDV TXDVH VHP LQYHVWLPHQWR DOpP GR WHPSR GDV a produção de lotes menores”, completa Darlan. A Inplac
contou com os serviços de uma consultoria externa na
LPSODQWDomR GD ÀORVRÀD /HDQ 0DQXIDFWXULQJ PDV Mi VH
pessoas), baseando projetos na investigação de causas e
QDGHÀQLomRGHVROXo}HVFULDWLYDVSRUSDUWHGRVHQYROYLGRV
'LÀFLOPHQWHDVVROXo}HVH[LJHPFRPSUDGHPiTXLQDVRX prepara para estruturar equipe própria.
desenvolvimento de sistemas de TI. Ainda que o trabalho
requeira a contratação de uma consultoria especializada, o
gasto não acaba sendo dispendioso para a empresa. Expe-
riência recente da Kimia junto a um grande fabricante de Case IRANI
HPEDODJHQVÁH[tYHLVFRQWDELOL]RXJDQKRVGHDWpYH]HVRV
Fundada em 1941 e controlada desde 1994 pelo
*UXSR +DELWDVXO D ,5$1, p XPD GDV OtGHUHV GR VHWRU GH
valores investidos no projeto”, completa.
O Consultor Moretti explica que existem várias ferra-
embalagens de papelão ondulado no Brasil, produz pa-
SpLVSDUDHPEDODJHQVFKDSDVHHPEDODJHQVGHSDSHOmR
mentas na metodologia Lean para fazer o diagnóstico ini-
FLDOHLGHQWLÀFDUDViUHDVFRPPDLRUSRWHQFLDOGHJDQKRV
ondulado, resinas de pinus, breu e terebintina, atuando
“As mais conhecidas são os Diagramas de Valor Agregado
com seis unidades de negócios no País. Em 2010, com
EDVHHPXPGRVVHXVREMHWLYRVHVWUDWpJLFRVRGHDWLQJLUR
e o Mapeamento do Fluxo do Valor (VSM - Value Stream
0DSSLQJ (VVDVIHUUDPHQWDVVHEDVHLDPQDLGHQWLÀFDomR
mais alto grau de efetividade operacional, a empresa prio-
UL]RXFRPRXPDVGDVSULQFLSDLVLQLFLDWLYDVHVWUDWpJLFDVD
de processos críticos, com desempenho abaixo do planeja-
GR8PDYH]LGHQWLÀFDGRVVmRPDSHDGRVGHWDOKDGDPHQWH
SDUDLGHQWLÀFDomRGDVRSRUWXQLGDGHVGHPHOKRULDVHLP-
implantação do Lean Manufacturing. Iniciou com estudos
conceituais, benchmarkings e ações práticas em caráter
plantação de ações. A implantação deve ser feita por eta-
piloto para testar a efetividade, resultados e aderência à
pas, para gerar o aprendizado organizacional necessário,
empresa.
que permitirá a disseminação do Lean para toda a orga-
“A partir dessa abordagem e com resultados compro-
nização. É evidente que o apoio de uma empresa espe-
FLDOL]DGDpSRVLWLYRHSRGHDFHOHUDURSURFHVVRGHDSUHQGL-
vados, em 2011, iniciou-se a estruturação de uma equipe
especializada para levar os conceitos para toda a empresa.
zado. Mas embora um “programa corporativo” possa ser
Hoje temos um time de 12 pessoas distribuídas por todas
estruturado inicialmente, as ações efetivas sempre devem
as unidades, atuando junto às equipes locais no desen-
ser realizadas paulatinamente e sempre com foco nos pro-
volvimento da cultura Lean e aplicação de suas ferramen-
cessos e áreas críticos em relação ao desempenho. A me-
OKRUPDQHLUDSDUDLQLFLDUpDYDOLDUDVSUiWLFDVGDHPSUHVD
tas”, conta Joviano Mascarello, Coordenador de Melhoria
&RQWtQXDGD,5$1,,QLFLRXVHSRUXPDJUDQGHUHHVWUXWX-
e comparar seus resultados ao padrão Lean (World Class
0DQXIDFWXULQJ $LGHQWLÀFDomRGH¶JDSV·²GLIHUHQoDVHQ-
ração da ferramenta 5S, seguida por forte atuação na es-
tabilidade dos processos: redução de falhas, aumento da
tre as práticas atuais e os resultados potenciais do Lean
– pode formar a base de conhecimento necessário para
TXHDHPSUHVDVHVLQWDVHJXUDHFRQÀDQWHSDUDLQLFLDUVXD
jornada Lean”, completa Moretti.
(QWUHWDQWRLPSODQWDUR/HDQFRPRXPÀPSRUVLVyQmR
tem sentido, “ele precisa ser um meio”, ressalta o Consul-
tor Luiz Guilherme Sandrini, que completa: “É necessário
ter uma percepção clara do problema a ser resolvido ou
XPDPHGLomRVREUHTXDOFULWpULRGHGHVHPSHQKR LQGLFD-
GRU DHPSUHVDHVWiGHL[DQGRDGHVHMDU'HÀQLGRRIRFRGH
atuação, busca-se entender as causas para o desempenho
DEDL[RGRHVSHUDGR,VVRJHUDOPHQWHpUHDOL]DGRFRPDIHU-
UDPHQWDGHGLDJQyVWLFR¶0DSHDPHQWRGH)OX[RGH9DORU·
TXHpXPDUHSUHVHQWDomRVREUHFRPRXPSURFHVVR DPSOR Uma das unidades de fabricação dos produtos de papelão
ou focado) acontece. A partir daí podem se iniciar ativida- ondulado da IRANI, em Indaiatuba (SP).

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GHVGHPHOKRULDRXSURMHWRVFRPREMHWLYRVEHPGHÀQLGRVµ
$QGUp(GXDUGR6WDHGHOHUHIRUoDDLPSRUWkQFLDGDDOWD disponibilidade de equipamentos, solução de problemas,
conforme o Coordenador.
´2WUDEDOKRDLQGDpUHFHQWHHDMRUQDGDpORQJDPDVMi
direção da empresa estar comprometida com a implan-
tação. “Uma vez comprometida, ela deverá seguir estes 5
podemos perceber excelentes resultados. Entendemos que
TXDQGR GDPRV LQtFLR D XPD MRUQDGD /HDQ p LPSRUWDQWH
passos iniciais: 1) contratar uma consultoria para auxiliar
QD LPSODQWDomR GD LQLFLDWLYD   GHÀQLU XPD iUHDIXQomR
que gerencie e promova as iniciativas enxutas (Mapea- compreender que o tema não se resume à simples aplica-
mentos de Fluxo de Valor, Eventos de Melhoria Contínua ção de um conjunto de ferramentas, mas a um trabalho
.DL]HQ HQWUHRXWURV FRPSURÀVVLRQDOGHGLFDGRTXDOLÀ- de capacitação e desenvolvimento para que os colabora-
FDGRHFRPSHUÀODGHTXDGR HVWDEHOHFHUXP&RPLWrGH GRUHV¶HQWHQGDPHWUDGX]DP/HDQ·HPDo}HVGHPHOKRULD
Melhoria formado pelas lideranças de diversas áreas para FRQVWDQWHGRVSURFHVVRVVHPSUHEXVFDQGRDVLPSOLÀFDomR
auxiliar na difusão da mentalidade enxuta e das iniciativas; com mais qualidade e menor custo. “A cada ano o tema
 HVFROKHUXPD&DGHLDGH9DORU(VWUDWpJLFDSDUDLQLFLDUR ganha mais velocidade e maturidade. A implantação ini-
0DSHDPHQWRGR)OX[RGH9DORUHLGHQWLÀFDURSRUWXQLGD- ciou em uma planta piloto e, atualmente, está evoluindo
des de melhoria para desenvolver eventos Kaizen; 5) rea- para todos os negócios da companhia. Temos uma área
lizar os eventos kaizen e iniciar a captura dos ganhos pela chamada de Melhoria Contínua (MEC), dedicada integral-
agregação de valor e eliminação dos desperdícios.” mente ao desenvolvimento do tema, e o apoio de toda a
8PDHPSUHVDTXHMiWHQKDXPDFHUWLÀFDomR,62 diretoria e gestores da empresa”.
teria mais facilidade na aplicação do modelo Lean? Ainda Entre os diversos ganhos, Joviano destaca a redução
conforme Staedele, a mentalidade enxuta ajuda muito a aproximada de 20% dos tempos de setupUHGXomRGHDWp
melhorar o desempenho do sistema da qualidade de ma- 70% do tempo de down timeHPSRQWRVHVSHFtÀFRVHFRQ-
neira geral. “Por experiência pessoal, temos resgatado em sequentemente, aumento da disponibilidade das fábricas
eventos kaizen muitas instruções de trabalho do sistema da para a área comercial. “Alguns projetos desenvolvidos por
Green Belts na metodologia Lean Six Sigma chegam a regis-
WUDUUHWRUQRGH5PLODRDQRµDFUHVFHQWD´$VXVWHQ-
qualidade (ISO9000), que existiam só no papel e foram me-
lhoradas (prática e resultados). Infelizmente muitas empre-
VDVFHUWLÀFDGDVQmRVHJXHPVHXVSDGU}HVGHPDQHLUDFRQ- tação das melhorias depende do engajamento e disciplina
VLVWHQWH²pPDLVXPSDSHOSDUDRDXGLWRUYHU1RPRGHOR das pessoas, e isso só acontece verdadeiramente se conse-
/HDQUHVJDWDPRVDLPSRUWkQFLDHRVLJQLÀFDGRGRWUDEDOKR guirmos motivá-las. Anualmente conseguimos envolver, em
SDGURQL]DGRTXHp¶DPHOKRUIRUPDFRQKHFLGDSHODHTXLSH PpGLDGRTXDGURGHFRODERUDGRUHVHPSURMHWRVµ
de realizar uma determinada atividade considerando a oti- 1DLPSODQWDomRGD/HDQD,5$1,FRQWUDWRXFRQVXOWR-
mização das habilidades, dos materiais, dos equipamentos, res, que deram acompanhamento por aproximadamente
da energia, entre outros, visando a satisfação do cliente’; e oito meses, mas há quase quatro anos ela está com força
própria (constante capacitação externa). “A empresa man-
WpPXPSURJUDPDGHIRUPDomRGHIXWXURVOtGHUHVQRTXDO
já melhoramos muito a condição de produtividade de em-
SUHVDVTXHHUDPFHUWLÀFDGDV(XSHVVRDOPHQWHWUDEDOKHLHP
XQLGDGHV FRP GLYHUVDV FHUWLÀFDo}HV PDV TXH SUHFLVDYDP XPDSDUWHGRFRQWH~GRSURJUDPiWLFRpGHGLFDGDDR/HDQ
PHOKRUDUPXLWRDVXDSURGXWLYLGDGH$WpKRMHQmRFRQKHFL (treinamentos por parceiros externos), com o objetivo de
SDGU}HVFHUWLÀFiYHLVHVLVWHPDVGHFHUWLÀFDomRTXHIRVVHP garantir que as melhorias desenvolvidas no presente te-
focados nesses aspectos”, conclui Staedele. nham perenidade, mesmo com futuras transições de lide-
rança”, conclui Joviano.
Participaram e/ou colaboraram com a matéria de capa
Baumgarten Gráfica S/A - www.baumgarten.com.br
Brandão & Associados - www.jlsbrandao.com.br
CLT Services Consultoria e Formação - www.cltservices.net/pt-pt/
Flexographic Technical Association (FTA) - www.flexography.org
Inplac – Indústria de Plásticos S/A - www.inplac.com.br
IRANI – Celulose Irani S/A - www.irani.com.br
Kimia Consultoria - www.kimia.com.br
Lean Institute Brasil (LIB) - www.lean.org.br
Massachusetts Institute of Technology (MIT) - web.mit.edu
Nortegubisian Consultoria e Treinamento - www.nortegubisian.com.br
SBA Associados - www.sbaassociados.com.br Na IRANI, a implantação da Lean Manufacturing começou em uma
Scarpeta Consultoria e Treinamentos Especializados - www.scarpeta.com planta piloto em 2011. Atualmente evolui para todos os negócios.

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