Lean Construction PDF

• TEMA: LEAN CONSTRUCTION
INDICE TEMÁTICO
• 1.-RESUMEN.
• 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.
• 3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA.
• 4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.
4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4Características del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES.
• 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de Gestión de Producción).
• 6.1 La Producción como Generación de Valor
• 6.2 La Nueva Filosofía de Producción
• 6.3 Principios de generación de Valor.
• 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento
• 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.
wrcastillejo@terra.com.pe
• 6.2 La Nueva Filosofía de Producción
• 6.3 Principios de generación de Valor.
• 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento
• 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.
7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION.
10.-CONSTRUCTABILIDAD.
11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN
PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS
(PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ).
• 11.1 Objetivos Generales
• 11.2 Objetivos Específicos
• 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación
• 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación
• 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores
12.-CONCLUSIONES
13.-BIBLIOGRAFÍA
2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
2.-PRODUCCIÓN
1.-PRODUCCIÓN 3.-PRODUCCIÓN
EN MASA
ARTESANAL
Comienzo siglo XX LEAN
Finales del siglo XIX
Creado por Henry Ford Japón ( 1950)
1.1Fuerza laboral altamente 3.1 Equipos de trabajo multidisc

2.1.-Mano de obra especia ciplinarios.
Calificada en: DISEÑO-
OPERACIONES MANU-
lizada, rea-liza una sola ope 3.2 Organización basada en
FACTURERAS-ENSAMBLE. ración. Fuerza laboral no ne procesos y no en funciones.
1.2 Organización descentra cesita capacitación. 3.3 Máquinas y herramientas
lizada ( partes y diseños 2.2.-Organización centrali- Flexibles y automatizadas.
provenían de peq. Talleres) zada(fabri-car todo en un 3.4 Productos estandarizados y
1.3 Empleo de máquinas-herr mismo lugar). variados.
p/perforar-esmerilar-otras oper 2.3.-Herramientas producían 3.5 Usa justo lo necesario para
1.4 Volumen de prod. Reducido partes intercambiables. Producir ( menos esfuerzo, me
(mil autos año, s/ diseño común) 2.4 Producto.-Pocas variacio- nos espacio, menos inversión
1.5 Costos de prod. Elevado. nes y modelos( poca flexibili- en herramientas, , menos inven
1.6 Nula invest.desarrollo e inno dad). tario, menos defectos.
vación tecnológica. 2.5 No había control de cali- 3.6 Control Total de la Calidad.
dad.
3.-LEAN PRODUCTION
• Es la filosofía de producción manufacturera actual y

tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeño productivo.
• Desarrollado por la Toyota en la década del 50, basada
en su política de Justo a Tiempo o cero inventario.
• Producción en lotes pequeños.
• El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran)
El LEAN PRODUCTION (Cont.)
• Ha servido de base para la elaboración de las

Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y
Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico
israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La
Meta, Teoría de las Restricciones, Las Cadenas
Críticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta),
que ha revolucionado la administración de los
negocios y por extensión la construcción.
3.1.-Características del sistema de Producción TOYOTA
• ESTRATEGIA COMERCIAL
• Sistema Tradicional:
Precio= Costo + Margen
El precio se estima. Este sistema no motiva la
reducción de los costos de fabricación.
Sistema de Producción TOYOTA (SPT)
Precio – Costo =Beneficio
El precio es una variable dada por el mercado. Para
lograr mayores beneficios se debe reducir los
costos de fabricación eliminando o reduciendo los
costos improductivos existentes en los procesos
desarrollando mejoramiento continuo apoyada en
la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)
4.-LEAN CONSTRUCTION
• En la década del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clásicos de programar y
control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).
4.1.-OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION
• Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con

holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en críticas(
holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la
disposición en planta( layout plant) que repercute en una mejora en
la producción y por ende en la Productividad.
4.2.-ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Es una herramienta de mejoramiento de la

Productividad y calidad de las construcciones.
• 2.-Es un método manufacturero o de fabricación
con políticas como el Justo a tiempo ( entregas
oportunas de los subcontratistas y proveedores).
• 3.-Es una filosofía de administración general
4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
Producción
Compuesta CONCEPTOS
De Flujos y
Conversiones
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad. PRINCIPIOS
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificación( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia METODOLOGÍAS
de cuadrillas
4.-Ingeniería concurrente
4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Trabajo en equipo.
• 2.-Comunicación permanente.
• 3.-Eficiente uso de recursos.
• 4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
• 5.-Constructabilidad
• 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.
• 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
• 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado).
• 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
• 10.-Reducción de los costos de construcción.
• 11.-Reducción de la duración de la obra.
• 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y
tiempo.
4.5 Productividad
• Productividad = Producción/ Insumos

• Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo
raso compuesto por 2 operarios más un peón, que producen en una
jornada de 8 horas 24 m2:
• Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
• Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes
•Justo a tiempo (JAT)
Resultados en la Industria
•Reingeniería Automovilística:
•Calidad total (CT) 50% reducción de esfuerzo humano
•Mejoramiento Continuo 50% reducción de espacio de plantas
•Competición basada en el 50% reducción de inversión en
herramientas
tiempo
50% reducción en horas de ingeniería
•Producción sin pérdidas para producir un nuevo producto
•Ingeniería concurrente 50 % de reducción en plazo de
•Benchmarking desarrollo
•Manufactura de clase
mundial
Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de Producción,
1989.
78.7
90 Mejor Peor
80 Promedio
57.6
Desempeño (hrs/vehículo)
55.7
70 ponderado
60
35.3
35.5
41
50
30.7
25.9
25.5
24.9
25.7
40
22.8
22.8
20.9
18.8
18.6
16.8
30 13.2
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989. Mejor
Promedio
190.5
220 ponderado
168.6
200
Calidad (defectos/100 180 Peor
123.8
160
140
vehículos
88.4
120
78.4
76.4
72.3
63.9
100
59.8
52.1
54.7
80
35.1
37.6
36.4
27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Resumen de las Características de laJapón
Planta de Montaje,
EEUU Volumen EEUUde Producción,
Europa 1989
Ejecución:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamaño Área de Reparación (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
6.-Conceptualización de la Construcción:
Principios de Gestión de Producción
• La producción como Transformación

• La Producción como flujo
• La Producción como Generación de
Valor
• Principios de Lean Production
¿Qué proporción constituyen las actividades
que agregan valor en la Construcción?
Proporción de Tiempo Proporción de Pasos
Agrega Valor
No agrega Valor
6.1 La Producción como Generación de
Valor
• El modelo de Shewhart (caja negra)
Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a través de
productos y servicios
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
DISTRIBUIDOR CLIENTE
1
DISEÑO REQUERIMIENTOS FORMULACION

DEL 1. Captura de DE
PRODUCTO 2 requerimientos REQUERIMIENTOS
3
2. Propagación de
requerimientos
ORDEN 3. Completitud de
PEDIDO Y
DE 4 requerimientos
COMPRA
PEDIDO 4. Capacidad de
subsistemas de
producción
5. Medición de valor
PRODUCCION
COSTO USO DEL
PRODUCTO
5
6.3 La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujos
de materiales e información
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su
eficiencia mediante la implementación de nuevas
tecnologías
• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las
pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas
actividades que no agregan valor.
PROGRAMACIÓN
CLÁSICA
CONVERSIÓN
MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

PRIMA O CONVERSIÓN
INSUMOS
Mano de Materiales Equipo y Estructuras,

Trabajo en Trabajo en
acabados,
Obra herramientas subproceso A o subproceso B o
tarea o activ. tarea o activ. etc
6.5 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN
DESCRIP Producción Producción Lean

CIÓN tradicional
Conceptualizaci La producción consiste en La producción consiste en conversiones y

ón de la conversiones (actividades o flujos. Sólo las primeras agregan valor al
Producción tareas) y todas añaden valor producto.
al producto.
Enfoque de Dirigido hacia el costo de las Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de
control actividades ( formado por los flujos ( ciclo de los procesos) y
conjunto de operaciones, minimizar variabilidad.
funciones o tareas).
Enfoque de Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio y

mejoramiento por medio de la adopción de valor y periódicamente respecto a la
nueva tecnología. eficiencia a través de la implementación
de nuevas tecnologías.
MÉTODO CLÁSICO DE
PROGRAMACIÓN
RUTA
CRÍTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN B CONVERSIÓN E
PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIÓN A CONVERSIÓN C CONVERSIÓN F CONVERSIÓN H
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN D CONVERSIÓN G
7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION
• En todo sistema de producción hay dos aspectos:

• 1.- Conversiones ( Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales
utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto)
• 2.- Flujos( inspección, transportes, esperas, etc).
• Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la
mejora en la conversión.
INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL DE
PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PÉRDIDA
1.1 Problemas de Planificación
2.-CLASIFICACIÓN
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organización GENERAL
1.4 Problemas de Burocracia. 2.1Pérdidas por sobre-
1.5 Problemas de Capacitación Producción. 3.-INSUMO PERDIDO
1.6 P. de Motivación de la M.O. 2.2 Pérdi. por Esperas 3.1 Pérdidas de M. de O.
1.7 Problemas de Materiales. 2.3 P. por Transporte 3.2 P. de Materiales
1.8 Problemas de Equipo 2.4 P. p/ Movimientos 3.3 P. de Tiempo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 2.5 P. por Inventarios 3.4 P. de equipo
1.10 Problemas de Información 2.6 P. por Operaciones 3.5 P. Directas de dinero
1.11 Problemas de Diseño 3.6 P. Calidad
2.7 P. por Defectos
1.12 Problemas de Mercado
2.8 P. por Tiempo 3.7 P. en Administración
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
Todo trabajo se divide en:
• 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversión del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del
cemento, arena y agua en mortero(proceso del material
por el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en
producto ( tarrajeo).
• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al

producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de
materiales a batea de albañil).
• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida de

tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades
fisiológicas en plena Producción, etc).
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN
Desecho
INSPECCIÓN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE
Desecho
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS
PROCESO DE INSPECCIÓN
CONVERSIÓN
NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)
TRABAJO PRODUCTO
REHECHO
Estructuras,
RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK) acabados,
etc
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN
Visión Visión de Nueva Filosofía

Clásica Calidad de Construcción
Costo Total del Costo de fallas Costo de

Proceso en calidad Actividades que
no dan
valor(pérdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
Reducir el costo Reducir/eliminar

Incrementar la
de las fallas en actividades que no
eficiencia de los
calidad e agregan valor e
procesos incrementar la incrementar
eficiencia de los eficiencia de las
procesos actividades que sía
gregan valor
FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE
NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.
• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y

generan pérdidas.
• Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez
que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas
por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades
que no añaden valor se incrementa; inspección,
movimiento y espera.
• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La
cantidad de actividades generadas que no añaden valor no
es medido y por tanto es imposible controlarlas.
• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en
proceso tiene que ser movido de una conversión a otra,
aparecen los defectos y ocurren accidentes.
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE
NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
• APLICACIÓN.-Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo

actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama,
luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para
aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el
sistema en forma continua hasta obtener el óptimo.
• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de

bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de
la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la
manguera.
2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A
TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos

del cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada
actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(el
cliente de la act. Colocación fierro columna es el encofrado de dicha
columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final(columna
de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de
calidad y a satisfacción del cliente o usuario final).
• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso

identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.
• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los

clientes finales, obtenido por investigación de mercado o evaluaciones
post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones
deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el
Proyecto.
3.-Reduccion de la variabilidad
• Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente
un producto uniforme es mejor. 2.-La variabilidad
de la duración de la actividad incrementa el
volumen de actividades ( aumento del ciclo del
proceso) que no agregan valor.
3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)
• APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en función del carácter único
del producto y de las condiciones locales que caracterizan a
una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
través de la variación de los procesos. Se debe estandarizar
las actividades implementando procedimientos estándares
para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.
• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo

proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del
proveedor. La estandarización de los procesos, lo que
facilita la programación y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque
puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo
se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo( cliclo es el
tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer
el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +

tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del

ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmula
anterior).
Beneficios de la reducción del tiempo:
1.-Entrega más rápida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda.
3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambios
de órdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)
ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout1990
1.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el
tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reducción de los tamaños de lote.
3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se
minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.
APLICACIÓN
•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.
•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.
•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias,
para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistema sanitario y

eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por grúa a su
lugar de origen.
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE
PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el número de componentes de un producto.
2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.
La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no añaden valor del
flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no añaden valor. La
división vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor,
las cuales pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas (
multifuncionales y equipos autónomos).
Enfoques prácticos de simplificación
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en el diseño o partes
prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE
PASOS, PARTES Y RELACIONES (Continuación)
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.

-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar
que forman una unidad monolítica de producción como columnas
de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando
son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de

instalaciones sanitarias y eléctricas.
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO
TERMINADO)
• Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño de
productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro
principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la
transparencia.
• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD

• 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la
demanda.
• 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
• 3.-Personalizar el producto al final del proceso.
• 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción

de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso de mano de
obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra.

Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS
PROCESOS
• La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores y
disminuye la motivación para la mejora.
• OBJETIVO
• 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable
para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo
principal de las operaciones deben ser visibles desde el
inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto.
Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente
observable a través de medios organizacionales o físicos,
mediciones y con la publicación de información
pertinente.
PROCESOS (Continuación).
• ENFOQUES PRÁCTICOS
• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de
un apropiado layout o señalización.
• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a través de mediciones.
• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y
sitemas de información.
• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estándares y
desviaciones de ellos.
• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
producción (fábricas enfocadas).
PROCESOS (Continuación).
• ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación)
• 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para
eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986) para
mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el
trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la
mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo
separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas).
2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área de trabajo completamente).
4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores).
5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hábito de mantener los
procedimientos establecidos.
• Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control Total
de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total(MPT o
TPM).
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS
(Continuación).
• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales

como cercos y divisiones o compartimientos. Utilización
de dispositivos visuales tales como carteles, señalizaciones
luminosas, demarcación de áreas, etc.
• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de

comunicaciones. Señalización de los servicios que están
siendo ejecutados.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS
PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
• Hay dos causas para un control de flujo segmentado:
• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización
jerárquica.
• 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En
ambos casos hay riesgo de suboptimización.
• REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL
PROCESO
• 1.-El Proceso completo debe ser medido.
• 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el
proceso.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS
PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuación)
• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de los

involucrados en la producción, tratando de
entender el proceso como conformante de un
todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede

reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir
parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo
o inventario cero.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA
(KAIZEN)EN EL PROCESO.
• La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e
incrementar el valor del producto a través de una
actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y
debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)
Organizarse Comprender el Modernización Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovación Controles continuo
Mejoramiento tecnológica)
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL
PROCESO (Cont.)
• MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.
• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.
• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación de
inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales
se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y
recompensada.
• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de
la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raíz
de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analítico de
Mejoramiento de la Productividad
Colección de datos
Cálculo de los cambios de produc

tividad total y elaboración de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigación sobre la efectividad Selección de las técnicas candidatas para

de las técnicas con coeficientes negativos. el mejoramiento de la Productividad
Formulación de la Programación entera
Última técnica de
Instalación Análisis de sensibilidad
instalación
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS
N3
Innovación 3
Nivel de
Calidad Kaizen 3
N2
Innovación 2
Kaizen 2
N1
Innovación 1
Kaizen 1
No
T3
T1 T2 Tiempo
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,
etc.
APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en

los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del
proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e
implementación de acciones correctivas.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
• 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del

mejoramiento del flujo.
• 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es el
provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión.
• En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversión.
• El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados.
• -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto
menor inversión de equipamiento.
• -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas
tecnologías de conversión.
• -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más
pequeñas, y así flujos más beneficiosos.
• -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que
invertir en en nuevas tecnologías de conversión.
• Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencial
antes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías para
el mejoramiento o rediseño del flujo.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS
EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont.).
• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta

nueva filosofía, ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones).
La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones
internas. La mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad e
innovar los procesos actuales y obtener resultados más satisfactorios.
• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar

desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock. A partir del momento
en que el proceso llega a niveles elevados de racionalización, se pasa a la
posibilidad de introducir una innovación tecnológica en las tareas o actividades de
conversión; por ejemplo a través de paneles prefabricados, en lugar de la
albañilería clásica. Una vez introducida la innovación tecnológica se busaca la
mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(
transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
11.-HACER BENCHMARKING
• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a
partir de él otros niveles del terreno.
• Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en que se
desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrollado por la Xerox a
inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini: “Benchmarking”)
• ETAPAS
• 1.-Selección del problema a estudiar..
• 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las
fortalezas y debilidades de los subprocesos.
• 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es
decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria, descubriendo,
comprendiendo y comparando las mejores prácticas.
• 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando, modificando o
incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos.
• 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a través de la
combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticas externas.
11.-HACER BENCHMARKING (Benchmark).
• Existen 4 tipos de Benchmarking:
• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con

Proyecto similar de mejores indicadores( índice de
Productividad, índice de rendimiento, etc).
• 2.-Competitivo(Externo)
• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,
Benchmarking
• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa

debe ser resultado de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS)
con buenas prácticas observadas ( externas) en otras
empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES
externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las
AMENAZAS externas ( es decir debe realizar análisis
FODA, de acuerdo a lo señalado por Michael Porter).
Benchmarking
• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar

las buenas prácticas en otras empresas similares. Entender los
principios de estas buenas prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la
realidad de la Empresa.
• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar
losas de concreto( contrapiso cero). Introducción de sistema de
formas con con estructura metálica o de aluminio fundido.
Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
Ejemplo de Benchmarking interno
• Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-Cuadrilla de
trabajo: 2Operarios+1Peón
• Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas. D Produc Pr IP Rr IR
• Resultados reales ía ción
• Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe
• Pr=Productividad Real 1 32 .67 .81 1.50 1.25
• IP=Indice de Productividad
• Rr=Rendimiento Real 2 36 .75 .90 1.33 1.11
• IR=Indice de Rendimiento
• Pb=Productividad Base(Producción / Jornada*NºHombres 3 40 .83 1.00 1.20 1.00
• Pb=20m2/8Horas*3Hombres
• Pb= 0.83 m2/HH
4 42 .88 1.06 1.14 0.95
• Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción)
• Rb=8Horasx3Hombres/20m2
• Rb=1.20HH/m2
5 44 .92 1.11 1.09 0.91
• Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres
• Pr= 0.67m2/HH 6 44 .92 1.11 1.09 0.91
• Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2
• IP(1día)=0.67/0.83 IP(1día)=0.81
• IR(1día)=1.50/1.20 IR(1día)=1.25
BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD
1.3
Productividad)
1.2
IP(Indices de
1.1
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
Línea base IP
BENCHMARKING: INDICES DE
RENDIMIENTO
1.3
Rendimiento)
IR(Indices de
1.2
1.1
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
Línea base IR
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL
LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde se
definen las políticas y objetivos), táctico( donde se
establecen las herramientas de planificación a utilizar) y
operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una
obra utilizando técnicas como la Estructura de
Descomposición del Trabajo)
• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de

Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en un
método de producción. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableció una política de cooperación con sus
proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el
tamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de la
fábrica y reducir los tiempos de preparación para los
procesos.
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL
LEAN CONSTRUCTION
• JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación.
• El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo
el término común de pérdida. Aplicado a la construcción
significa que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento
en que se necesitan. Excepción para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un año para su
fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de
vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se
fabrican a pedido.
• 3.-Administración de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las
herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru
Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar
estadísticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que
las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y específicamente el proceso.
• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo.
• 5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo

de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas específicos de diseño y
construcción.
• 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign( or
reingineering). Es decir innovación tecnológica en busca de la
excelencia.
• 7.-Administración basado en el Valor( Value based management) . Se

debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen
mayores costos.
• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive

maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la
Productividad.
• 9.-Administración visual( Visual management).
• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement) Desarrollar políticas de

Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser
asumidas por personal de menor jerarquía.
• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track. donde la Ingeniería, la

procura)(logística especializada) y la construcción se realizan simultáneamente,
con los lógicos desfases.
• 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.
• 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de inducción y posteriormente
charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas.
• 14.-Programación basada en los flujos y conversiones. empleando las redes

operacionales o flujogramas y los métodos heurísticos como el ritmo constante,
método de las cadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o método
ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no tienen holgura.
• 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado o Costo Presupuestado del
Trabajo Realizado(CPTR).
• 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción

en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construcción”.
CONSTRUCTABILIDAD
• El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e innovación de
los procesos, logrando una reducción del tiempo de respuesta de las
transacciones) y eficacia( optimización e innovación del producto: la
obra, logrando satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las
siguientes pautas para una estrecha cooperación entre clientes,
proyectistas y constructores:
• 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades deben
coordinar y realizar planos integrados)
• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del personal dirigente.
• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia
probada.
• 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de
grupo.
• 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
• 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades).
• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento
Genérico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y
Planeamiento del ültimo Programador( Last Planner).
• 13.8 Métodos constructivos adecuados.
• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y ejecución.
• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.
• 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la
retroalimentación es el desayuno de los ganadores.
CONSTRUCTABILIDAD
• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS
TAREAS DE OBRA
• 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado por
una ó más tareas) o tarea a evaluar.
• 2.-Actividades anteriores( proveedores)
• 3.-Actividades posteriores( clientes)
• 4.-Documentos necesarios para su ejecución
• 5.-Red operacional( Flujograma)
• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.
• Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
• 1.-Descripción.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo
de encofrados en el piso típico de un edificio, desde el desencofrado
en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de
encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los
dos sentidos( losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera, con puntales
metálicos. Los encofrados de las columnas son metálicos y de las
vigas son de triplay y puntales metálicos.
EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:
• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.
• 3.-Actividades posteriores(clientes):
• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y losas.
• 4.-Documentos necesarios:
• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz
y tomacorrientes).
• Plano de estructura
• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estén compatibilizados.
COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnas
Aplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,

Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificación de alineamiento
Encofrado colocado
VIGAS LOSAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho

dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-

vigas. tálicos.
Colocación de tablero y
Colocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.
Colocación de sargentos entre es-
cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado
12.-CONCLUSIONES
• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras
peruanas se deberá mejorar la Productividad a través del Lean
Construction, desarrollando previamente un Planeamiento
Estratégico e implementar la Gerencia o Administración de
Proyectos Empresariales en el Planeamiento Táctico.
• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial
énfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el
humano.
• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del Valor
Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos
permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos
físicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo
Realizado) y establecer ganancias o pérdidas económicas (curva
del Valor Ganado vs curva Real).
Conclusiones (Continuación)
• 4.-Definitivamente el método holístico LEAN
CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA, es la
nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas las
empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del PMBOK,
porque es una filosofía basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con éxito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en
planta, con una optimización de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operación) que redunda en una
mayor Producción de éstas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades
para la Empresa.
Conclusiones (Continuación)
• 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la
dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de esta
nueva metodología.
• 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:

PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional, que
trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El Primavera Project
Planner Enterprise.
• 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo
permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y
buscando su identificación plena con su Empresa.
• 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuación)
• 9.-Debo hacer un comentario referente a la polémica suscitada
entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los seguidores
de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo del
Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del Project
Management Institute(PMI):
• 9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto,
fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como:
• Benchmarking
• Justo a Tiempo (JAT)
• Outsourcing (Subcontratos)
• Control Total de la Calidad
• Mejoramiento continuo (KAIZEN)
• Ingeniería concurrente
9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado en
flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboración de redes o grafos
de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura
genera pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto,
por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costo-
tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerza
con la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por
Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de
amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación
para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticas
es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un
análisis apropiado de la minimización del costo y la optimización del
tiempo. wrcastillejo@terra.com.pe
• 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción que minimiza

los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza los tiempos
productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando las
herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia
de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9 áreas del
Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tres nombradas: G. de
Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G. de RRHH, G. de Logística, Gerencia
de Riesgos).
• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en combinación
con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la teoría LEAN de flujos y
conversiones se puede adaptar.
• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganado para el
control económico y de tiempos simultáneamente, que aunado al aseguramiento de la
calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos
es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias:
• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que
signifique un compromiso de los involucrados( dueños, promotores, constructores,
supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el éxito de un Proyecto.
13.-BIBLIOGRAFÍA
• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield.
1997. Holanda.
• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa”
McGrawHill. 1988.
• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.
• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la construcción”.
CIFE Technical Report Nº 72. Stanford Universitu. USA. 1992.
• 5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.
• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción” Ediciones
Universidad Católica de Chile. 1993.
• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”. McGrawHill. 1990.
• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación, Reprogramación,
Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Perú.
• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:
• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de Obras”.
• 10.-EN INTERNET:
• http://www.pmi.org
• http:/leanconstruction.org wrcastillejo@terra.com.pe

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• TEMA: LEAN CONSTRUCTION

1.1Fuerza laboral altamente 3.1 Equipos de trabajo multidisc

• Es la filosofía de producción manufacturera actual y

• Ha servido de base para la elaboración de las

• Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con

• 1.-Es una herramienta de mejoramiento de la

• Productividad = Producción/ Insumos

• La producción como Transformación

DISEÑO REQUERIMIENTOS FORMULACION

MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

Mano de Materiales Equipo y Estructuras,

DESCRIP Producción Producción Lean

Conceptualizaci La producción consiste en La producción consiste en conversiones y

Enfoque de Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio y

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

• En todo sistema de producción hay dos aspectos:

• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al

• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida de

INSPECCIÓN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE

Visión Visión de Nueva Filosofía

Costo Total del Costo de fallas Costo de

Reducir el costo Reducir/eliminar

• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y

• APLICACIÓN.-Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo

• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de

• El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos

• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso

• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los

• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +

Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del

EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistema sanitario y

APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.

EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de

• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD

• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción

• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra.

• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales

• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de

• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de los

• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede

Organizarse Comprender el Modernización Medidas y Mejoramiento

Cálculo de los cambios de produc

Investigación sobre la efectividad Selección de las técnicas candidatas para

Formulación de la Programación entera

MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA

APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en

• 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del

• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta

• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar

• Existen 4 tipos de Benchmarking:

• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con

• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,

• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa

• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar

• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de

• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo.

• 5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo

• 7.-Administración basado en el Valor( Value based management) . Se

• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive

• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement) Desarrollar políticas de

• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track. donde la Ingeniería, la